Kapittel - Issuu

from Forhandling og påvirkning. Oppgavesamling med teori og løsningsforslag

10.3 Forhandlinger om kursavtale (Senter for erfaringsbasert ledelse – leverandør)................................................................................................... 112 10.4 Kim og reklamebyrået (Kim)....................................................................... 113 10.5 Destinasjonsutvikling i Guinea Bissau (forhandlingsteam Guinea Bissau)............................................................. 115 10.6 Saktistan (HR-direktør) ................................................................................ 117 10.7 Mekling i Aleris – Jørgen Krogstad (konsulent)....................................... 118 10.8 Saktistan (ekspert på kunstig intelligens fra Saktistan) ......................... 119 10.9 Forhandlinger om kursavtale (HRM Nettverk – kunde) ......................... 121 10.10 Destinasjonsutvikling i Guinea Bissau (Drømmereisen AS) ................. 122 10.11 Kim og reklamebyrået (Haren & Skilpadda)............................................. 124 10.12 Mekling i Aleris – Karin Andersen (personalsjef) ................................... 126 10.13 Kjøp og salg av en jakke (selger) ................................................................ 127 10.14 Pally skrivebord (kjøper) .............................................................................. 128 10.15 Mekling i Aleris – Anne Jensen (tredjepart og HR-direktør)................. 128

Kapittel 11

Løsningsforslag ...................................................................................................... 131 11.1 Hva er de fire hovedtypene av avtalemuligheter som kan komme ut av interesseanalysen? (oppgave 4.2.3) ................................................ 131 11.2 Internasjonale flerpartsforhandlinger (oppgave 4.3.1) ........................... 132 11.3 Helhetlig oppgave om forhandlinger (oppgave 4.6.1)............................. 135 11.4 Endre menyen i kantina – kun vegetar (oppgave 6.11.2)......................... 143 11.5 Helhetlig oppgave om påvirkning (oppgave 6.11.6)................................. 146 11.6 Luftens Agenter (case 8.4).......................................................................... 157 11.7 Spark Cosmetics del 1 (case 9.2)................................................................ 159

Kapittel 12

Lærerveiledninger ................................................................................................. 176 12.1 Kjøp og salg av en jakke................................................................................ 176 12.2 Gourmetmat av rester .................................................................................. 176 12.3 Maktspråk for økt gjennomslag .................................................................. 176 12.4 Kim og reklamebyrået................................................................................... 177 12.5 Utsikten borettslag........................................................................................ 178 12.6 Saktistan.......................................................................................................... 180 12.7 Destinasjonsutvikling i Guinea Bissau....................................................... 181

Kapittel 13

Klasseromsøvelser ................................................................................................ 183 13.1 Speed-dating .................................................................................................. 183

Kapittel 14

Skjema og verktøy ................................................................................................. 188 14.1 Verktøy for interesseanalyse ....................................................................... 188 14.2 Verktøy for fordelingsanalyse...................................................................... 190

Litteraturliste ......................................................................................................... 193

Innledning

Vi er alle forhandlere og påvirkere

Annonsen på Finn.no viste en lekker veske. Akkurat en sånn Liza hadde ønsket seg. «Kun kr 15 000, kjøpt på spesialvisning i Milano», stod det i overskriften. Merket var kjent, kvaliteten god, bildene viste sømmene og innsiden. Vesken var ekte, ingen tvil om det. Og i går fikk hun lønn. Javel, tenkte hun, jeg slår til. Hun sendte følgende melding til selgeren: «Jeg tar den, kan jeg vippse deg femten tusen?» Hun fikk svar, overførte penger, og veska kom i posten. Hvorfor følte Liza likevel ingen stor glede over forhandlingsresultatet?

Marco trenger cash. Han skylder «kompiser» både her og der. Noen av gutta kan bli hardhendte om de ikke får pengene sine. Marco eier en svart Audi Quattro. Han må selge den, det er det han må. Han kjøpte den brukt for kr 300 000, men med nye spoilere og sidespeil, legger han den ut for kr 400 000. Hvorfor er det ingen som byr? Han biter negler og banner, hvorfor er kjøperne så dumme?

Lønnsbudsjettet er sprengt, så svaret er nei, sier sjefen. Trine er skuffet. Hun har bedt om høyere lønn, noe hun synes hun fortjener – og fordi hun trenger penger til å betjene huslånet sitt. Det er slitsomt med to små barn og lang reisevei til jobben. Kanskje jeg må se meg om etter en ny jobb nærmere der jeg bor, tenker hun.

Den norske forhandlingsdelegasjonen er godt i gang i Wien. Hele uken har de forhandlet med østerrikske myndigheter om en stor leveranse kunstgjødsel. De håper å være ferdige på fredag. Onsdag ettermiddag spør plutselig lederen fra Østerrike om ikke den norske gruppen vil være med i operaen i kveld? Figaros bryllup i Wiener Staatsoper! Nei takk, sier Reidar som er leder for delegasjonen,

han synes opera er noe bråk. Torsdag morgen stanser forhandlingene opp, det går så trått at det til slutt ikke blir noe avtale. Hva skjedde her? tenker Reidar, jeg har da ikke gjort noe galt?

Ingen av personene over gjør kanskje noe direkte galt i og for seg, men de snubler. Forhandlingsteorier og påvirkningsstrategier kunne ha hjulpet dem alle. Hva hvis Liza hadde begynt med et bud for veska et stykke under kr 15 000? Hvis hun hadde foreslått kr 10 000, ville hun gitt selger anledning til å komme med et mottilbud. Kanskje ville budene vært sånn: Liza kr 10 000, selger kr 14 000, Liza igjen kr 12 000, og selger kr 13 000, Liza kr 12 500, og selger: OK, solgt, veska er din for kr 12 500! Hadde det gjort noe med tilfredsheten til Liza? Motstand, små seire og følelsen av «gi og ta» i forhandlinger, skaper ofte en bedre følelse enn umiddelbar aksept. Forhandlingsteori lærer deg hva som er lurt å gjøre i forkant av en forhandling, blant annet å lage deg en makspris for hva du kan kjøpe for, slik at du ikke ser deg blind på spillet. Psykologi er viktig i forhandlinger, og det viser seg at både kjøper OG selger blir mer fornøyde hvis de har vært gjennom en budrunde. Liza satt igjen med en rar følelse da hun betalte kr 15 000 uten å prute. Selv selger, ved å få utsalgsprisen, kan ha tenkt: Hmm … kunne jeg ha fått mer? Gleden ved å gi og ta heter i teorien «gjensidighetsprinsippet», og selv om det er hypotetisk, er det grunn til å tro at selv selger ville ha vært mer fornøyd etter en budrunde – uansett sluttsum.

Marco har overdreven tro på sitt produkt og sin evne til å selge. Teorien derimot advarer mot å overdrive prutingen. Marco har rett og slett gått så hardt ut at ingen tar ham seriøst. Vær forsiktig med å fornærme dine forhandlingspartnere, med andre ord! I denne boken skal du øve på å finne et optimistisk aspirasjonsnivå og et realistisk reservasjonspunkt.

Trine må ikke gi seg med et nei om høyere lønn! Ved å tenke kreativt, kan Trine og sjefen finne midler på andre budsjetter, for eksempel ved å la arbeidsgiver betale for bil og mobil, samt gi en dag med hjemmekontor. Det vil bety mye for Trine, økonomisk og på andre måter. Hvis de får til dette, har de gjort en fordelingsforhandling om til en integrasjonsforhandling.

Internasjonale forhandlinger må ta høyde for visse kulturelle utfordringer. Kanskje liker heller ikke du opera, men hva hvis din gjest i Norge takket nei til kongelosjen i Holmenkollen under hoppuka? Ville du blitt skuf-

fet, irritert eller hva? Uansett, denne boken gir deg øvelser som illustrerer hvordan kulturelle utfordringer kan oppleves, og råd om hvordan man kan forberede og gjennomføre internasjonale forhandlinger.

Hva er vitsen med å øve på caser og oppgaver?

Teorier er forenklinger av virkeligheten. Virkeligheten er med andre ord mer kompleks enn teorien. Det er det mange som glemmer. For å bli en god forhandler og påvirker er det derfor lurt å øve seg på noe som er litt mer komplekst enn bare å pugge teorier. For erfaringens del er det lurt å sette seg inn i så mange virkelighetsnære situasjoner som mulig: Jo flere caser du har vært med på å diskutere, desto bedre rustet er du til å skape gode resultater i lignende situasjoner i det virkelige (arbeids-)livet. Denne boken hjelper deg med å få et større erfaringsgrunnlag. Kanskje vil en fremtidig forhandling minne om noe du har gjort i denne boken. Da vil du føle deg tryggere, og du vil bruke mindre krefter på å gjøre de riktige tingene. Vi har derfor fylt oppgavene og casene med tilstrekkelig mye innhold og tilstrekkelig mange faktorer til å gjøre det det mulig, interessant, lærerikt og litt krevende for deg å prøve deg frem.

Samtidig må vi også huske at ingen situasjoner er hundre prosent like. Det er ikke fullt ut mulig å generalisere fra hva du gjør i ett tilfelle til hva du bør gjøre i alle tilfeller som ligner. Ved å løse casene i denne boken og samle verdifull erfaring i hverdagen, vil du kunne utvikle din egen stil og din egen «teori» for hvordan du skal forhandle. Kanskje er det nettopp kjennskap til grunnoppskriftene som gjør at du våger å være enda mer kreativ og oppfinnsom?

Første gang på sykkel var du ganske ustø. Sånn er det med forhandlinger også. Alle kan bli bedre forhandlere og påvirkere. Ved gjentakelser blir man flinkere til å huske forberedelsene og gjenkjenne mulighetene. På samme måte som ved sykling vil du etter hvert mestre balansekunsten. Da kan du gi deg i kast med mer krevende traseer, eller rett og slett nyte reisen.

I samlingen har vi formulert øvingsoppgaver og caser som vi har erfaring med, og som vi har fått til å fungere godt i praksis. Samtidig har vi stor tro på at arbeidet kan bli både mer interessant og lærerikt hvis oppgavene tilpasses spesifikke studentgrupper, utdanningsløp, dagsaktuelle saker, tid,

klasserom og så videre. Vi vil derfor både tillate og oppfordre til at du som lærer og veileder eller dere som studenter gjør fornuftige tilpasninger for å øke relevansen og læringsutbyttet.

Oppbygging og tips til hvordan du kan bruke boken

I del I presenterer vi sammendrag av relevante begreper og teorier innen forhandling og påvirkning. Vi viser også til en rekke kilder for videre lesning og fordypning. Hensikten med teoridelen er å gi en kortfattet oversikt over sentrale teorier om forhandling og påvirkning. Den kan gjerne brukes for å få oversikt før man leser teoribøker og forskningsartikler. En slik oversikt vil gjøre det lettere å lese tyngre fagbøker. Den kan også brukes som repetisjon av stoff man har lest tidligere, for eksempel før man skal løse oppgaver eller før eksamen.

Del II består av øvingsoppgaver. Oppgavene er nokså korte og konsise spørsmål eller problemstillinger som skal besvares eller diskuteres. Noen er mer teoretiske, mens de fleste er satt inn i en praktisk kontekst. De vil derfor appellere til kreativ problemløsning og kreve at du bruker kunnskap om forhandling og påvirkning og gjør helhetsvurderinger i en enkel praktisk situasjon. Øvingsoppgavene er gruppert etter temaene forhandlinger, påvirkningspsykologi og strategisk påvirkning.

Del III består av caser. En case er en mer omfattende beskrivelse av en kompleks situasjon som ligger nær noe du sannsynligvis har opplevd eller vil komme til å oppleve når du skal praktisere forhandling og påvirkning i arbeidslivet. Casene i boken har forskjellig opprinnelse: Noen er hentet fra virkeligheten, noen er oppdiktede, og andre er en kombinasjon. Du vil se at casene er hentet fra mange forskjellige fagområder og bransjer, blant annet HR, ledelse, salg, markedsføring, reiseliv og innkjøp. Felles for casene er at de gjør det mulig for deg å bruke det du kan om forhandling og påvirkning i en kontekst. En case er derfor en beskrivelse av en konkret situasjon, hvor du skal bruke teori for å komme frem til ideer for hvordan du kan håndtere situasjonen best mulig. Casene er gruppert som rene forhandlingscaser, rene påvirkningscaser og caser som kombinerer forhandlinger og påvirkning.

I del IV presenterer vi en rekke ressurser. Eksempler på dette er rollekort til caseøvelsene, løsningsforslag til noen av oppgavene med kommentarer fra faglærere, komplette studentbesvarelser, utdrag fra studentbesvarelser, sensorveiledninger (som inneholder hva en sensor skal legge vekt på) og oversikt over hva en caseløsning kan inneholde. Det finnes også en del lærerveiledninger, klasseromsøvelser og verktøy til bruk i forhandling og påvirkning.

Den detaljerte innholdsfortegnelsen gjør det lett å bruke boken som et oppslagsverk eller til å gå målrettet til oppgaver innen spesifikke temaer.

[start del]

DEL I

SAMMENDRAG AV TEORI

I denne delen skal vi presentere sammendrag av relevante begreper og teorier innen forhandling og påvirkning. Vi starter med begreper og teorier om forhandlinger. Det går et sentralt skille mellom konkurranseorienterte og samarbeidsorienterte tilnærminger. Vi skal også gjøre rede for hva som er spesielt når det er flere parter i en forhandling, hva du bør tenke på når du skal mekle mellom andre som er i en forhandling, og hva som lurt å ta hensyn til ved internasjonale forhandlinger. Vi ser deretter nærmere på hva sosialpsykologien kan bidra med av innsikt og verktøy om påvirkning. Vi oppsummerer først noen generelle betraktninger og går deretter inn i spesifikke påvirkningsprinsipper som vi kan observere og bruke ved påvirkning av andre. Til slutt løfter vi blikket og belyser strategisk påvirkning som innebærer utvikling av helhetlige og langsiktige strategier for forhandling og påvirkning. Her handler det om å sette mange små og konkrete teknikker og handlinger sammen til en totalplan for å nå mål gjennom påvirkning av andre.

Kapittel 1 Forhandlinger

1.1 Definisjon

En vellykket forhandling er gjerne beskrevet som en balansekunst, der begge parter søker å oppnå best mulig resultat for seg selv og samtidig ivareta en god relasjon (Fisher og Ury 2011). Rognes definerer en forhandling på følgende måte: «Når to eller flere parter med delvis motstridende interesser prøver å komme frem til en felles beslutning, forhandler de» (Rognes 2015, 13). En forutsetning for at en forhandling kan finne sted, er altså at partene har et felles mål – man ønsker å komme til enighet – men man er uenige om innholdet i avtalen. Forhandlinger innebærer derfor både konkurranse og samarbeid.

Vi forhandler både i private og i profesjonelle sammenhenger, og måten vi forhandler på, påvirker resultatet. Et viktig premiss i denne boken er at forhandlinger kan læres. For å lykkes, må du både ha kunnskap om forhandlinger og øve deg.

I denne introduksjonen omtaler vi fire forhandlingstyper som ligger til grunn for øvingsoppgavene og casene i boken. Disse er fordelingsforhandlinger, integrasjonsforhandlinger, flerpartsforhandlinger og mekling. Denne inndelingen gjør det lettere å lære forhandlinger du mener er relevante for deg.

Forhandlingslitteratur skiller imidlertid mellom to hovedtyper forhandlinger: Fordelingsforhandlinger, som på engelsk kalles enten distributive negotiations eller positional bargaining, og integrasjonshandlinger, som på engelsk kalles integrative negotiations eller principled bargaining (Fisher og Ury 2011; Luecke 2003; Rognes 2015). Om det er flere enn to forhandlingsparter eller en mekler som er til stede, vil forhandlingene like-

vel gjennomføres som enten fordelings- eller integrasjonsforhandlinger. Benevnelsene flerpartsforhandlinger og mekling sier med andre ord noe om form og antall aktører, men ikke noe om hvilken forhandlingslogikk som brukes.

1.2 Fordelingsforhandlinger

Mye forhandlingslitteratur (Fisher og Ury 2011; Rognes 2015) er negativ til fordelingsforhandlinger, fordi de lett blir konfliktorienterte. Likevel er det mange situasjoner der fordelingsforhandlinger er godt egnet for å komme til enighet. Dette gjelder særlig når partene forhandler om kun én sak (typisk pris) eller når de ikke har interesse av en langsiktig relasjon. Fordelingsforhandlinger er mer konkurranse- og saksorienterte enn integrasjonsforhandliger. Likevel er det viktig å ivareta en god tone og vise respekt for motparten. Hvis man blir provosert eller identifiserer seg for mye med egne argumenter og posisjoner, er det fare for at man går glipp av gode muligheter. Derfor er det viktig å være godt forberedt. Det grunnleggende analyseverktøyet i en fordelingsforhandling kalles fordelingsanalysen (Rognes 2015, 43–44). Fordelingsanalysen består av fire sentrale begreper: reservasjonspunkt, aspirasjonsnivå, starttilbud og forhandlingssone. I tillegg bør du vurdere alternativer til forhandlet løsning (Rognes 2015, 31).

La oss si at du har fått tilbud om deltidsjobb i sykkelbutikken Sykkelgutta, og skal møte arbeidsgiver for å forhandle om lønn. Du har allerede en deltidsjobb på en kaffebar der du trives godt, så for å bytte jobb må lønnen være vesentlig bedre enn den du har nå. Du tjener 170 kroner i timen på kaffebaren. I den nye jobben håper du å få rundt 200 kroner i timen; dette er dermed ditt aspirasjonsnivå. Hvis arbeidsgiver spør deg hva du forventer i lønn, tenker du at det er lurt å starte litt høyere – du vil foreslå 230 kroner i timen; dette er ditt starttilbud. Hvis det ikke blir mulig å oppnå minst 200 kroner i timen, er det laveste du kan strekke deg til 180 kroner. Dette er ditt reservasjonspunkt. Må du lavere enn dette vil du heller fortsette i jobben på kaffebaren. Å fortsette i nåværende jobb for 170 kr i timen er derfor ditt beste alternativ til forhandlet løsning, eller ditt BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement) (Fisher og Ury 2011, 99–107). Du bør vurdere tilbudene du får opp mot dette alternativet.

Når du har forberedt disse størrelsene, bør du også gjøre deg antakelser om motpartens nivåer. Har du allerede undersøkt hva lønnsnivået i bedriften eller for denne stillingen ligger på? Jo mer kunnskap du har på forhånd, desto riktigere vil antakelsene dine være. La oss si at arbeidsgiver er villig til å gi maksimalt 200 kroner i timen – dette er dermed deres reservasjonspunkt. De vil spare så mye penger som mulig, så deres aspirasjonsnivå er på 170 kroner. Hvis de starter med å legge en sum på bordet, vil de kanskje begynne med 150 kroner – dette er litt lavt, men et akseptabelt lønnsnivå for stillingen. I dette tenkte tilfellet er derfor 150 kroner starttilbudet fra arbeidsgiver.

Når du skal fastsette et rimelig starttilbud i en forhandling krever det altså at du har satt deg inn i både egne og motpartens kritiske størrelser, og at du kjenner bransjen eller kulturen du skal forhandle i. Det kan lønne seg å være den som kommer med starttilbudet i en forhandling, fordi det forankrer motpartens forventninger til hvor en avtale vil lande (Rognes 2015, 46). Motpartens oppgave er så å balansere forhandlingen med et tilpasset motbud, som gjør at partene havner et sted på midten etter en serie med gradvise innrømmelser. Men det tas sjelden tilstrekkelig i når motbudet legges på bordet.

Om det er mye ukjent farvann, kan det være greit å la motparten komme med starttilbudet. Å være klar over forankrings- og tilpasningseffektene kan uansett hjelpe deg å finne riktig nivå i forhandlingens første budrunde.

Fordelingsanalysen vil se slik ut:

Starttilbud: 230 kr Arbeidsgiver

Aspirasjonsnivå: 200 kr

Reservasjonspunkt: 180 kr Forhandlingssone: 20 kr

Figur 1 Fordelingsanalyse for lønnsforhandling 200 kr: Reservasjonspunkt

170 kr: Aspirasjonsnivå

150 kr: Starttilbud

Forhandlingssonen, også kalt ZOPA, eller Zone of Possible Agreement (Fisher og Ury 2011; Luecke 2003) ligger mellom partenes reservasjonspunkter. Når det er overlapp slik som her, er forhandlingssonen positiv. Det betyr at partene bør komme til enighet siden det er 20 kroner å gå på mellom deres reservasjonspunkter. Siden arbeidsgivers reservasjonspunkt også er likt som ditt aspirasjonsnivå, vil du ha gode muligheter til å få en avtale du er fornøyd med hvis du spiller kortene dine riktig.

I fordelingsforhandlinger er kompromiss det beste partene kan oppnå. Det vil si at de må bli enige om hvordan de fordeler en gitt verdi, ofte symbolisert som en kake (Fisher og Ury, 2011). Derfor kalles fordelingsforhandlinger ofte for nullsumspill eller vinn-tap-forhandlinger (Rognes 2015, 42, 58). Det betyr ikke at den ene må tape og at den andre må vinne, de kan gjerne møtes på midten i et perfekt kompromiss. Begge parter kan altså bli fornøyd med resultatet, men logikken er slik at hvis den ene parten skal vinne noe i forhandlingen (for eksempel 20 kroner i lønnstillegg), så må den andre nødvendigvis tape tilsvarende. I eksemplet over er det forhandlingssonen som er «kaken» som skal fordeles. Hvis du får 200 kroner timen og arbeidsgiver må strekke seg til sitt reservasjonspunkt, kan vi si at arbeidsgiver har tapt tilsvarende det du har vunnet, nemlig 20 kroner. I fordelingsforhandlinger finnes det ikke muligheter for å skape vinn-vinnløsninger, der begge parter får mer enn sin andel. Det ønsker man kanskje ikke heller hvis man forhandler om å kjøpe en sofa på finn.no. Men i en ansettelsesprosess er det ofte mer enn lønn som betyr noe. Er det mulig å utvide «kaken» og skape bedre løsninger for begge parter i eksemplet over? Og samtidig skape en bedre langsiktig relasjon for arbeidsforholdet?

1.3 Integrasjonsforhandlinger

Sett at du er en ivrig offroadsyklist og håper å få noen gode tilbud på sykkelutstyr gjennom jobben i «Sykkelgutta». Du er ikke proff, men deltar i mange amatørløp på sykkel som får dekning i lokalavisa. Sykkelgutta er en relativt nystartet bedrift som trenger å gjøre seg synlig i miljøet. Det viser seg også at arbeidsgiver trenger mest hjelp på onsdager, fredager og lørdager. Du vil gjerne ha fri på lørdager – da vil du trene og delta i sykkelritt. Under intervjuet kommer det frem at Sykkelgutta også trenger hjelp

i sykkelverkstedet på torsdag kveld. De spør om du kjenner noen som er sertifisert som sykkelreparatør. Det gjør du ikke, men du kunne godt tenke deg å sertifisere deg selv.

Når det er mer enn én sak i en forhandling, slik som her, er det muligheter for integrasjon. Målet med integrasjonsavtaler er å kombinere partenes ulike ønsker og interesser på en måte som gjør at begge parter vinner mer enn de ville gjort i en ren fordeling. Dette kan de få til ved å bytte saker. For å finne ut av integrasjonsmuligheter må partene snakke sammen. De må bruke tid på å utforske felles interesser, separate interesser og konfliktinteresser (Rognes 2015, 64–65). Felles interesser kan danne grunnlag for samarbeid. Separate interesser er noe som kun er viktig for den ene parten. Separate interesser leder ofte til verdifulle forhandlingskort, for eksempel hvis du kan tilby motparten noe som for ham er verdifullt, men for deg nøytralt, enkelt eller gratis. Konfliktinteressene er de sakene man må forhandle om. Interesseanalysen danner grunnlaget for utforsking av integrasjonsmuligheter. En interesseanalyse av casen over kunne se slik ut:

Du Arbeidsgiver

Felles interesser

Komme til enighet, utvikle en god relasjon, støtte sykkelsporten

Separate interesser

Tid til å trene Utvikle kompetanse Separate interesser

PR/markedsføring av Sykkelgutta Ansette sykkelreparatør

Konfliktinteresser

Lønn Arbeidsdager Rabatter på utstyr

Figur 2 Interesseanalyse ved forhandlinger om lønns- og arbeidsvilkår

En god interesseanalyse er altså et godt utgangspunkt for videre arbeid, enten alene i forkant av forhandlingen eller sammen med motparten som en del av forhandlingen. Partene kan utforske ulike avtale og løsningsforslag 25

ved å utnytte ulikheter, utnytte likheter, øke kompleksiteten eller hvis nødvendig, minske kompleksiteten (Rognes 2015, 67–74).

Hvilke av konfliktinteressene er viktigst for partene: lønn, arbeidsdager eller rabatter på utstyr? Hvis man finner ut at prioriteringene er ulike, kan man utnytte disse ulikhetene, rett og slett bytte saker; for eksempel får arbeidsgiver sitt aspirasjonsnivå på lønn, mens du får bestemme arbeidsdagene. En annen mulighet er at en lavere timelønn kompenseres med høy rabatt på utstyr.

Kan dere skape noen felles prosjekter som promoterer sykkelsporten og styrker arbeidsforholdet? Ved å utforske likhetene mellom partene, kan det også dukke opp muligheter. Kanskje kan du tilby å kjøre sykkelritt med reklame for Sykkelgutta i bytte mot noe som er viktig for deg (for eksempel fri på lørdager)? Kan Sykkelgutta finansiere kurs for deg slik at du også kan jobbe i verkstedet? I noen tilfeller kan denne øvelsen dessuten avstedkomme helt nye prosjekter. Hva om dere sammen utvikler Sykkelgutta fra butikk og verksted til å inkludere kurs og trening i terrengsykling?

Å øke kompleksiteten handler om å tilføre forhandlingen ressurser eller en tredjepart. Med utgangspunkt i planer om sykkelkurs: Er det mulig å finne en sponsor, søke stipend eller få inn en lokal aktør til å drive eller kjøpe et kurs for å sikre tilbudet? I vanskelige forhandlinger kan det være aktuelt å få inn en mekler. Hva hvis dere som forhandlet om lønn og rabatter, bestemte dere for å dekke hverandres krav med å øke utsalgsprisen på sykler? Da skyves belastningen over på en ufrivillig eller uvitende tredjepart, nemlig kunden. I forhandlingsfaget kalles dette for parasitt-integrativitet (Rognes 2015, 70–71). Tredjeparten i løsningen av en integrasjonsforhandling bør være medvitende, nøytral og/eller ha interesse av prosjektet.

I visse situasjoner som komplekse klimaforhandlinger for eksempel, hender det at partene blir enige om å ta ut eller skyve på en sak. Ved å redusere kompleksiteten på denne måten, oppnår man å komme i mål med en helhetlig avtale.

Når partene klarer å skape vinn-vinn-løsninger gjennom helhetlige pakker istedenfor å søke kompromiss på enkeltsaker, er det større sannsynlighet for at de blir fornøyde. Saker som ikke lar seg løse ved hjelp av integrasjon, og selve størrelsen på noen av konfliktsakene, løses ved fordelingsforhandling til slutt.

Integrasjonsforhandlinger fokuserer mer på samarbeid og relasjon enn konkurranse og sak. Det stiller krav til at begge parter er interessert i å utforske løsningsmuligheter og legger til rette for en åpen og positiv kommunikasjonsform. Vellykkete integrasjonsforhandlinger er tidkrevende, men siden de er tuftet på tillit og delaktighet, øker ofte partenes motivasjon til å etterfølge avtalen og sjansene for fremtidig samarbeid.

1.4 Flerpartsforhandlinger

Når det er mer enn to parter i en forhandling, kan det være ekstra utfordrende å finne frem til vinn-vinn-løsninger fordi det er flere interesser involvert. Prosessen kan være både kompleks og vanskelig hvis ikke den blir ledet på en effektiv måte. Paris-avtalen som ble fremforhandlet i 2015, krevde at 195 land sluttet seg til et felles sett av klimamål. For å lykkes implementerte de en strategi der alle parter åpent fikk uttrykke sine egne harde grenser i små grupper, samtidig som de ble bedt om å foreslå løsninger som ivaretok alles interesser. Observatører var til stede og sørget for at prosessene ble riktig gjennomført, og samlet inn skisser for videre samtaler. En av disse skissene førte til slutt frem til en avtale (Rathi 2015).

I møter der viktige beslutninger skal fattes, kan god møteledelse være avgjørende. Møtelederen skal styre prosessen på en konstruktiv måte; hun bør sørge for å dempe konflikter og få frem deltakernes ulike perspektiver. God møteledelse innebærer blant annet å bli enige om hvordan man skal snakke sammen (spillereglene), klargjøre sakene (agendaen), og kartlegge fakta og interesser (Rognes 2015, 82–84). Møtelederen oppsummerer diskusjoner underveis og leder prosessen med å utvikle skisser og pakker basert på interessene.

Viktigst er det kanskje å styre kommunikasjonsprosessen effektivt og forebygge destruktive konflikter. Det er møtelederens ansvar å håndtere deltakernes ulike individuelle strategier (Rognes 2015, 87–96), slik at samarbeid blir mulig. Har du noen gang vært i et møte der noen forsøkte å sabotere prosessen? Kanskje var dette en som benyttet byråkratstrategien. Byråkraten er han som bare fokuserer på problemer, og som motsetter seg all form for endring. Har du vært utsatt for individualiststrategien? Individualisten er hun som nekter å samarbeide og argumenterer sterkt for sine egne interesser.

Hva med han som alltid er enig med siste taler og unngår konflikt for enhver pris, hvordan skal du få ham på banen? Han benytter enighetsstrategien.

Tenk deg at du er styreleder i Syklistenes Landsforenings lokallag Lofoten. Et hovedmål for lokallaget er å jobbe for å få flere til å bruke sykkel som fremkomstmiddel. Styret skal i dag beslutte om dere vil bidra til å arrangere konkurranse i stisykling sammen med Lofoten Ekstremsportklubb. Tore, en av møtedeltakerne, benytter byråkratstrategien: Han er imot ethvert samarbeid med ekstremsportklubben, som han mener bare ødelegger skogsstiene og er en trussel mot syklistforeningens bærekraftige visjon. Det blir for mye kaos! Lise er individualisten: Hun er kun villig til å inngå samarbeid med ekstremsportklubben hvis de inngår en utstyrsavtale med Sykkelgutta, der hun er medeier. Anders sier ikke stort – men du vet at han har erfaring fra stisykling og antakelig har verdifulle innspill hvis du får ham på banen. Som møteleder i en slik situasjon bør du håndtere de ulike deltakerne på ulike måter for å skape balanse. Det kan hende du må innta en mer dominerende rolle overfor Lise, overse de gjentakende argumentene til Tore og aktivt oppmuntre til innspill fra Anders. Hvilke beslutningsregler dere har vedtatt for møtet, er også av betydning. Hvis beslutningen krever enstemmighet eller konsensus, vil Lise og Tore kunne få mer innflytelse enn om det kreves enkelt flertall.

1.5 Mekling

Hvis partene i en forhandling ikke selv klarer å komme til enighet, kan det være nødvendig å engasjere en mekler. Mekleren skal være en nøytral tredjepart som hjelper partene til å finne frem til en løsning. Mekling er lovpålagt ved samlivsbrudd der partene har felles barn. Riksmekleren involveres når partene i arbeidslivet ikke kommer til enighet i sentrale lønnsforhandlinger. Men mekling er effektivt også i mindre formelle situasjoner, både privat og i arbeidslivet. Når konfliktnivået mellom partene er høyt, kan en mekler bidra til å dempe følelsene og hjelpe partene til å finne fornuftige løsninger som de kan akseptere.

Mekleren må først og fremst vinne partenes tillit. Det er viktig å motivere partene til å delta i prosessen, og være åpen om hvordan informasjon blir innhentet, hva som er målet med meklingen og hvordan prosessen

skal foregå. Hvis det er høyt konfliktnivå mellom partene, kan det være fornuftig å ha hyppige særmøter med hver part. Mekleren skal bidra til å synliggjøre felles interesser av å komme til enighet, og motivere til å gjøre innrømmelser for å nærme seg en løsning. Små symbolske innrømmelser kan være viktige for å bygge tillit mellom partene. Meklerens mål er primært å avdekke om det finnes en positiv forhandlingssone. Finnes ikke det, er det ikke grunnlag for noen avtale. Gjennom prosessen med å avdekke partenes interesser kan mekleren utvikle skisser som partene så diskuterer sammen. Mekleren er også møteleder – veksling mellom saksfaser og oppsummeringer er viktig. Likeledes bør avtalens deler testes og bekreftes av partene for å sikre felles forståelse og etterlevelse.

Når du hjelper andre med å håndtere en konflikt og komme frem til en løsning, må du tenke på hvordan du skal gå frem. Rognes (2015, 111–115) beskriver fire roller for mekling: Inkvisitor, dommer, delegator og mekler. For å forklare rollene, skal vi bruke et eksempel der du kan tenke deg at du er leder for to personer som har en konflikt som gjør at de ikke samarbeider. De kommer til deg og ber om hjelp. Hvis du velger fremgangsmåte som en inkvisitor, tar du kontroll på både prosessen og beslutningen. Vi kan tenke oss at du undersøker hva som er problemet ved å spørre litt rundt i avdelingen og observere de to i arbeid sammen. Etter kort tid kaller du medarbeiderne inn på kontoret ditt og sier noe slikt som: «Jeg ser at dere ikke jobber godt sammen. For å løse dette, har jeg bestemt at fra og med neste uke så skal dere jobbe på hvert deres skift». Noen kaller dette en litt diktatorisk stil, fordi ledere verken involverer partene noe særlig i prosessen og/eller løsningen. Hvis du velger fremgangsmåten som dommer, vil du la partene legge frem sin sak på en skikkelig måte, før du tar en beslutning. Altså litt mer medvirkning og involvering i prosessen, men det er fortsatt du som bestemmer hva som skal bli løsningen. Du kaller dem kanskje inn til en samtale én og én, for å være sikker på at begge får sagt det de ønsker om saken. Når du har skaffet deg denne informasjonen, tar du en beslutning om hvordan konflikten skal løses. Hvis du går frem som en delegator, vil du kanskje sette litt press på partene til å ordne opp seg imellom, men du vil i liten grad bidra verken i prosessen eller med å lage løsningen. Du sier for eksempel: «Ærlig talt, dere er voksne mennesker. Dette klarer dere å finne ut av. Sett dere ned og ta en prat, og informer meg når dere har løst proble-

Prosesskontroll Ja

Nei Inkvisitor Mekler

Dommer Delegator

Ja Nei

Beslutningskontroll

Figur 3 Roller ved assistert forhandling (fritt etter Rognes 2015)

met.» Den siste rollen er megler. Her vil du som leder bruke tid og ressurser på å støtte partene i prosessen, men du vil ikke blande deg inn i løsningen. Du opptrer som en fasilitator, en som legger til rette og leder møter mellom dem. Du sørger for at begge får komme til orde, du utfordrer kanskje deres perspektiver og bidrar med forslag til hvordan konflikten kan løses.

1.6 Internasjonale forhandlinger

I første møte mellom et norsk og et japansk forhandlingsteam ble det utvekslet visittkort. Forhandlingene drøyde ut, og en av nordmennene kjedet seg. Uten å tenke over det satt han og rullet visittkortet til den japanske forhandlingslederen i hånden. Plutselig reiste japanerne seg og gikk. Den norske delegasjonen hørte aldri fra dem igjen og ingen henvendelser fra nordmennene ble besvart. Hva hadde de gjort galt?

Når du skal forhandle med mennesker med en annen kulturell bakgrunn enn din egen, er det enda viktigere enn ellers å være godt forbe-

redt. Siden vi har ulike kulturelle «koder» er det lett å misforstå hverandre. For eksempel har visittkort stor betydning i Asia: Ved å utveksle visittkort utveksler partene ikke bare kontaktinformasjon, men de deltar også i et hilseritual (meishi) som skal bidra til å bli kjent og bygge tillit. Visittkortet er et symbol på innehaverens status og bør behandles med respekt. Du bør gi og ta imot visittkortet med begge hender, bukke og presentere deg. Så bør du studere kortet før du legger det ved siden av deg på bordet eller i en kortholder (Gesteland 2012). I tillegg er det lurt å vite hvem som har høyest status. De med høyest status i et team skal nemlig utveksle visittkort først. Norsk kultur er svært uformell sammenlignet med japansk kultur. Når vår statsminister inviterer mediene til sitt rotete hjem for å bygge tillit, er det et symbol på at norske verdier er egalitære – nordmenn liker at statsministeren er «folkelig» (Hompland 2013). I en mer formell kultur kunne imidlertid en slik eksponering av statsministerens private sfære være svært upassende.

Når nordmenn skal delta i krysskulturelle forhandlinger, bør de være oppmerksomme på kulturforskjeller. Det er lurt å forberede seg godt på hvilke verdier, tradisjoner og skikker som preger kulturen til de menneskene man skal møte. Samtidig er det like viktig å reflektere rundt hvordan ens egen kulturelle ballast preger ens verdier og oppfatninger i en forhandling. Hvis du tar for gitt at din kommunikasjonsstil, atferd og forhandlingsteknikk er den beste og mest effektive, vil du sannsynligvis bli en lite tilpasningsdyktig forhandler. For å meste krysskulturelle forhandlinger bør du derfor tilstrebe å ha en kulturrelativistisk holdning. Det innebærer at du må forstå andre menneskers normer og atferd ut fra deres egen kultur, verdier og normer (Lunheim 2011). Du må prøve å sette deg inn i deres perspektiv.

Den nederlandske forskeren Geert Hofstede (1928–2020) har utarbeidet et sett med kulturelle dimensjoner som kan benyttes til å forstå kulturforskjeller og underliggende verdier. Han utviklet et verktøy for å måle en gitt kulturs skår langs disse dimensjonene. I denne gjennomgangen skal vi forklare de fire første av Hofstedes totalt seks dimensjoner: individualisme (Individualism), maktdistanse (Power Distance), maskulinitet (Masculinity) og usikkerhetsunnvikelse (Uncertainty Avoidance) (Hofstede 2003).

Den første dimensjonen vi skal ta for oss, er individualisme. I sterkt individualistiske kulturer verdsettes selvstendighet høyt. Man er sin egen lykkes smed, og enkeltpersoner forventes å ta initiativ for å oppnå egen

suksess i arbeidslivet. Kulturer som skårer lavere på denne dimensjonen er mer gruppeorienterte, såkalt kollektivistiske. Sosiale nettverk er tettere, og det er viktigere å bevare harmoni og lojalitet i relasjoner enn å stikke seg frem. Kommunikasjonen i kollektivistiske kulturer er gjerne mer indirekte enn den er i individualistiske kulturer. Fordi direkte kritikk og åpne diskusjoner i forhandlinger kan fornærme motparten og skade relasjonen, vil kommunikasjonsstilen i kollektivistiske kulturer som regel innebære at man må lese mer mellom linjene. Konteksten for et budskap er gjerne viktigere enn selve innholdet. Vesteuropeiske land, Nord-Amerika og Australia/New Zealand skårer høyt på individualisme, mens østasiatiske land, som Japan, vanligvis er mer kollektivistiske. Hvis du skal møte en japansk motpart i forhandlinger, er det derfor viktig å være klar over at konteksten for kommunikasjonen kan være vel så viktig som innholdet.

Betydningen av visittkortet for å bygge tillit mellom partene er et eksempel på dette (Gesteland 2012). Ikke bare er det en måte å vise hverandre respekt på, men det er også viktig for å gi og få informasjon om deltakernes status, og hvilken rolle de vil ha i forhandlingen. Hvis du er uenig i et forhandlingsutspill, er det antakelig ikke lurt å komme med høylytte protester eller vise at du er irritert. Da er det bedre å be om en pause, slik at ingen taper ansikt.

Den neste dimensjonen vi skal ta for oss er maktdistanse. Denne dimensjonen måler i hvilken grad folk flest aksepterer og forventer at makt er fordelt ulikt i samfunnet. Japan skårer høyt på denne dimensjonen, mens Norge skårer lavt. I en kultur med høy maktdistanse vil ansatte i en organisasjon forvente at sjefen bestemmer, og at arbeidsoppgaver er tydelig kommunisert og definert i henhold til stilling og rolle. I kulturer med lavere maktdistanse vil ledere og ansatte i større grad forvente og akseptere innspill og forslag fra underordnede. Det er lov til, og kanskje til og med forventet, at du sier imot sjefen hvis du er uenig. Forhandler du med et japansk team, bør du være forsiktig med å utfordre dem med høyere rang direkte. Det vil være viktig å finne ut av hvem som har beslutningsmyndighet, og ofte vil reelle beslutningstakere holde seg i bakgrunnen under forhandlingene. For et japansk team er det antakelig viktig å stadfeste maktfordelingen innad i det norske teamet også. Tydelige stillingstitler på visittkortene er en måte å kommunisere dette på.

Den neste dimensjonen er maskulinitet. I såkalt maskuline kulturer verdsettes resultatoppnåelse, ambisjoner, selvsikkerhet og materiell suksess høyt, og samfunnet er relativt konkurranseorientert. I såkalt feminine kulturer vektlegges verdier som samarbeid, beskjedenhet, livskvalitet og det å ta vare på de svake i samfunnet høyere enn i maskuline kulturer. Selv om disse merkelappene i seg selv fremstår som litt gammeldagse (de ble utarbeidet i 1980-årene), er de fortsatt nyttige. Japansk kultur har for eksempel mange maskuline trekk, mens Norge karakteriseres som en typisk feminin kultur. Norge er også kjent for gode velferdsordninger som skal utjevne forskjeller og bidra til økt likestilling mellom kjønnene, mens suksess i Japan gjerne er forbundet med hardt arbeid og lite fritid. Tradisjonelt er det også større kjønnsdeling i det japanske samfunnet, og det vil som regel være færre kvinner i ledende posisjoner. Basert på den ulike skåren i maskulinitet, kan vi anta at den typiske japaner vil være mer fordelingsorientert i en forhandling, mens nordmenn vil være mer orientert mot integrasjonsløsninger. Imidlertid er det nok ikke så enkelt. Japanere vil vanligvis søke å unngå konflikter i en forhandling, og bruker gjerne mer tid enn nordmenn på å bygge tillit gjennom småprat. Høflighet og respekt er sentralt for å ivareta harmoni og ansikt. Dette kan for eksempel komme til uttrykk i at japanere forsøker å unngå å si «nei», men heller bruker vagere uttrykksformer som «kanskje» eller «vi skal tenke på det» (Gesteland 2012). Den siste dimensjonen vi skal presentere her er usikkerhetsunnvikelse. Denne dimensjonen måler i hvilken grad medlemmene i et samfunn er komfortable med usikkerhet og tvetydighet. Kulturer med høy usikkerhetsunnvikelse, som for eksempel Japan, vil forsøke å unngå at usikre situasjoner oppstår ved å følge tydelige regler for atferd. Kulturer med høy usikkerhetsunnvikelse er ofte tradisjonsbundne, og det er lav toleranse for avvikende atferd. Generelt kan folk være skeptiske til nye ideer, produkter og løsninger som er forbundet med utprøving og en viss risiko. Langsiktig planlegging og kvalitet er verdsatt. Japans høye skår på usikkerhetsunnvikelse kommer også til uttrykk i vektleggingen av seremonier og ritualer, for eksempel når barna starter på skolen, i ulike sosiale sammenhenger og i forretningslivet. Skal du spise sushi på riktig vis, bør du sette deg inn i riktig spisepinne-etikette. I møter og i forhandlinger må du forvente at det brukes mye tid på å gå gjennom detaljene og å foreta risikovurderinger. Hil-

seritualet med utveksling av visittkort er i seg selv et ritual som minimerer risiko for å opptre upassende, fordi deltakernes status og rolle presenteres. Statusforskjeller uttrykkes også tydelig ved hjelp av ulike tiltaleformer i det japanske språket. Norge skårer lavere på usikkerhetsunnvikelse. Det betyr for eksempel at vi kan være mer risikovillige, ha større toleranse for å gjøre feil og være mer uformelle i måten vi snakker til hverandre på. Det er det selvsagt både fordeler og ulemper med, avhengig av situasjonen og hvem du spør!

Ved å gå inn på nettstedet Hofstede-Insights.com kan du plotte inn ulike nasjonale kulturer for sammenligning langs disse dimensjonene, og du kan lese om flere dimensjoner og verktøy. Du kan også måle deg selv eller din organisasjon. Dette er ganske artig, men husk at disse dimensjonene ikke er noen eksakt vitenskap. Ikke la dem bli stereotypier som du stempler motparten med! Enkeltmennesker er, som alle vet, forskjellige, og personlighet kan bety mye mer enn nasjonal kulturtilhørighet. Det finnes også mange andre verktøy for å forstå og beskrive kulturforskjeller (se for eksempel (Triandis 1995; Trompenaars og Hampden-Turner 2012; Hall 1976). Hvorvidt kulturforskjeller blir betydningsfulle i en forhandling, kommer an på både situasjonen og menneskene som deltar. Erfaring, åpenhet og evne til å tilpasse seg situasjonen og de menneskene man møter er derfor kanskje det aller viktigste når man skal gjennomføre internasjonale forhandlinger.