100 dagerskoden pdf bla i bok

100-dagerskoden

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 1

11.12.15 15.29

Agnethe Ellingsen

100-dagerskoden Hvordan mestre ny ­lederrolle og unngå fallgruver

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 3

11.12.15 15.29

© CAPPELEN DAMM AS 2014 ISBN 978-82-02-51534-8 2. utgave, 1. opplag 2016 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser.

Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk.

Omslagsdesign: Cappelen Damm AS, Torill Gaarder Figurer: David Keeping Sats: Laboremus Oslo AS Trykk: Livonia Print SIA, Latvia www.cda.no akademisk@cappelendamm.no

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 4

11.12.15 15.29

Til mamma som br책tt ble revet bort under arbeidet med boken Du elsket ideen og ga meg mot

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 5

11.12.15 15.29

Forord

Denne boken er skrevet for deg som er mellomleder eller toppleder, som vurderer ny lederjobb, eller som skal starte i en. I en slik jobbskifteprosess er det noen fallgruver, og hensikten med denne boken er å gi deg noen tips på veien som øker sannsynligheten for at overgangen blir en suksess.

I min rolle som karriererådgiver og ledertrener har jeg bistått ledere som har gått fra stillingen, enten frivillig eller ufrivillig. Flere av disse lederne har hatt kort fartstid i jobben, noen av dem fikk under ett år. I disse prosessene har jeg blitt mer og mer interessert i årsakene til at enkelte ledere blir så kort tid i en ny og tilsynelatende spennende stilling. Nysgjerrigheten medførte at jeg satte i gang et lite «privat» forskningsprosjekt hvor jeg intervjuet ledere på alle nivåer på tvers av bransjer og virksomheter for å finne eventuelle fellesnevnere. Jeg har diskutert årsaksforhold med disse lederne, og sammen har vi funnet ut at det er noen faktorer som går igjen, og noen feller det er lett å gå i.

Min hensikt har hele veien vært å forstå mest mulig av utfordringene knyttet til denne overgangen, slik at jeg kan hjelpe ledere best mulig når de skal inn i nye stillinger. Responsen fra ledere jeg har intervjuet og bistått, har vært at dette temaet er så viktig at noen burde skrive om det. Dermed kom ideen til å formidle noen av historiene og de viktige faktorene som ledere på vei inn i ny jobb må være observante på.

I 2008 hadde Dagens Næringsliv et førstesideoppslag om at én av tre ledere slutter allerede etter 18–24 måneder i ny jobb (13.10.2008).1 Hvis dette stemmer, burde denne fasen definitivt få mer oppmerksomhet. En annen analyse viser at opptil halvparten av alle nytilsatte ledere ikke oppnår målene som er satt for rollen.2 Disse tallene er høye, og årsakene er selvsagt mange. Det kan skyldes rekrutteringsprosessen, endrede markedsforhold eller andre uforutsette hendelser internt eller eksternt, men også at forholdene i virksomheten ikke legges til rette slik at lederen får gode nok forutsetninger for å lykkes.

Det er også slik at del nytilsatte ledere selv snubler i oppstartsfasen, noe som kan resultere i en tøff start hvor lederen får problemer med å etablere tillit og kanskje må fratre stillingen etter kort tid. Det medfører skuffelse hos 7

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 7

11.12.15 15.29

Forord

nye kollegaer, medarbeidere og ledelse. Slike prosesser er kostbare for virksomheten, men også lederen selv kan lide økonomiske tap. Det tar seg heller ikke bra ut på lederens CV. Disse snubletrådene er fokuset for denne boken og presenteres gjennom en praktisk tilnærming. Ledelsesfaget er stort, og det er mange områder som kunne vært berørt. Jeg presenterer hovedsakelig de områder som har blitt bragt til bordet av lederne som jeg har intervjuet og vært rådgiver for. Eksemplene er anonymisert, men jeg håper de vil være til hjelp og kan gi deg det kompasset du trenger for det terrenget du nå skal bevege deg inn i.

Takk til Prosessen fra idé til bok har vært lang og preget av møysommelig arbeid som har vært mer krevende enn jeg trodde da jeg optimistisk satte i gang. Men jeg har hatt et stort støtteapparat som har fulgt meg og gitt meg motivasjon underveis. Først og fremst vil jeg takke alle de ledere som har ønsket å bidra med sine historier med åpenhet og ærlighet uten tanke på prestisje. Uten dere hadde boken aldri blitt til. Deres historier og erfaringer har gitt innblikk i den praktiske lederhverdagen.

Så takk til Maya og Marius, mine to flotte tenåringer som har holdt ut med en mor som har brukt det meste av fritiden til å sitte med Mac-en i fanget og med bøker i hele sofaen. Det har tatt lengre tid enn vi trodde, men dere har oppmuntret, støttet og heiet underveis. Dere har gitt meg det rommet dere selv skulle fått. Og takk til Morten, min kjære som har vært min beste sparringpartner. Med stor tro på prosjektet har du støttet og utfordret meg.

Vi har diskutert inn i de sene nattetimer, og du har gitt meg rom når jeg har vært nødt til å fokusere og bruke tid på research og skriving.

Takk også til Jon Erik Engeset, Cathrine Mostue, Aksel Inge Sinding, Mats Lillesund, Tom Karp, Bjørn Godsveen og Svein Olsen for gode innspill underveis. Dere har tatt dere tid til gjennomlesning, møter, samtaler og diskusjoner. Dere har vært uvurderlige når det gjelder troen på prosjektet og det faglige fundamentet.

Sist, men ikke minst vil jeg takke Cappelen Damm Akademisk som trodde på ideen og antok manuset fra en praktiker uten tidligere meritter på skrive­ fronten eller fra akademia. Tor Paulson, likte konseptet og trodde på min formidlingsevne, og har gitt gode innspill underveis, samtidig som han har levd med min utålmodighet. Erlend Aas Gulbrandsen, din faglige og skrivetekniske kompetanse er uvurderlig. Det har vært en fryd å få deg med på laget.

8

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 8

11.12.15 15.29

Forord

Du forsto hvordan jeg ønsket å formidle og løftet boken med dine herlige tilbakemeldinger. Takk også til Wegard Kyoo Bergli for god prosjektledelse og styring av den røde tråden i boken.

9

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 9

11.12.15 15.29

Forfasen

1

Forfasen

Forfasen dreier seg om perioden før du starter i lederjobben. I denne fasen vurderer du å takke ja til en ny lederjobb, eller du har kanskje allerede gjort det.

Uavhengig av hvor du befinner deg i løpet, må du foreta en kritisk analyse.

Først og fremst dreier analysen seg om å avklare om dette er riktig virksomhet og rolle for deg, og deretter hvordan du best forbereder deg for en ny rolle.

I dette kapittelet finner du noen råd og innspill som kan hjelpe deg på veien. Først skal vi se nærmere på virksomhetsanalyse, gjerne kalt due diligence, som innebærer å se nærmere på aspekter ved virksomheten. Deretter tar vi for oss rolleanalyse, som sikrer at du kan levere på oppgavene som ligger til stillingen. Videre ser vi nærmere på deg som leder, som blant annet innebærer en vurdering av din egen lederkompetanse i form av personlighet og suksessoppskrift. I tillegg vil du i dette kapittelet finne noen råd om ting du må huske på før aksepterer et jobbtilbud, og hva du må gjøre fra du signerer til du starter i jobben.

Siden du sitter med denne boken i fanget, antar jeg at du nettopp har takket ja til en ny lederjobb eller vurderer å gjøre det. Har du allerede signert ansettelsesavtalen, vil jeg først og fremst gratulere deg. Du vant konkurransen på oppløpet, og foruten kompensasjonspakken er premien nye utfordringer, ny kultur, ny sjef, nye medarbeidere og en drøss med nye forventninger. Har du ennå ikke tatt en beslutning, vil dette kapittelet være spesielt nyttig for deg, nettopp fordi det er kritisk å virkelig sjekke ut om dette er en stilling og en virksomhet du vil trives og lykkes i. Likevel skal du ikke fortvile om du allerede har signert, siden du uansett vil ha nytte av mange av rådene.

Det å være i en rekrutteringsprosess er spennende. Det er fint å være ettertraktet; vi fylles med energi, og de fleste ledere har dessuten et sterk ­konkurranseinstinkt. De vil så gjerne være først over målstreken, kanskje uten å være helt sikker på om de ønsker et jobbskifte. Etter at vi har investert mye tid og innsats i en rekrutteringsprosess, kan vi føle en forpliktelse til å takke ja, noe psykologiprofessor Cialdini kaller indre konsistens.6 Vi ønsker å stå for 21

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 21

11.12.15 15.29

Kapit tel 1

og være konsistente med det vi tidligere har sagt i prosessen. Det kan også medføre at vi velger feil.

Et stillingsbytte innebærer høye skiftekostnader. Du går fra det trygge til det utrygge, noe som kan utvikle seg til å bli en skjebnesvanger avgjørelse, særlig om du takker ja på ufullstendig grunnlag. Denne beslutningen er en av de viktigste du tar, og du må leve med den i lang tid. Du må derfor løfte blikket og gjøre grundige forberedelser, helst før du søker en stilling, eventuelt takker ja til den, og også etter du har signert. Du skal vite at dette er riktig organisasjon, med riktig rolle og oppgaver, hvor du får brukt dine styrker, og hvor det er rom for dine svakheter. Din kompetanseprofil må samsvare med de oppgavene, personene og kulturen du skal møte. Hvis ikke vil du få utfordringer med å utøve rollen. Hvis du tviler på om dette er riktig, kan det være bedre å takke nei enn å angre i ettertid.

Hvis det er slik at én av tre ledere slutter innen to år, og halvparten ikke når de målene som er satt, hva er den viktigste årsaken som lederne selv står for? De funnene jeg har gjort, tyder på at altfor få gjør en grundig undersøkelse av de interne og eksterne rammebetingelsene i forkant. De vet rett og slett ikke hva de går til, men er tiltrukket av rolle, status, posisjon, lønn og utfordringer. Det finnes mange historier om ledere som har fått en tilsynelatende spennende mulighet, men hvor virkeligheten viste seg å være ganske så annerledes enn hva man fikk inntrykk av ved innsalget. Suksessfulle ledere blir hentet inn til virksomheter for å bruke sin trylleformel, men så viser det seg at formelen ikke virker. God ledelse i én situasjon på ett tidspunkt betyr ikke nødvendigvis god ledelse i en annen situasjon på et annet tidspunkt. Det er å spille etter andre regler, og da kan det gå galt. Hvis det er dårlig tilpasning mellom organisasjonens behov, forretningssituasjon og kultur på den ene siden og din kompetanse og lederstil på den andre siden, kan det dessuten resultere i motstand. Det handler blant annet om å forstå hvilke normer og regler som definerer samspillet. En av de største risikoene er dessuten å skifte bransje eller sektor, eksempelvis fra produksjonsbedrift til en kunnskapsintensiv virksomhet.

Harvard-professor John Kotter sa klokelig at «det største hinderet til suksess er ikke mangel på motivasjon eller talent, men det faktum at de var på feil sted».7 Det er typiske tilfeller der selskapet har prøvd å gjøre seg mer attraktivt enn det det er, og du kan ha blitt betatt. Eller kanskje du har forført dem?

22

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 22

11.12.15 15.29

Forfasen

Virksomhetsanalyse (due diligence) Jeg møtte Andreas til lunsj en kald oktoberdag. Det var lenge siden vi hadde sett hverandre, og det var på tide med en oppdatering. Andreas er kjent innen sin s­ ektor som toppleder i større virksomheter, og han hadde hatt to roller av kort varighet siden sist. Etter at den innledende praten var overstått, var jeg interessert i å høre om hans erfaringer og årsaker til hyppige jobbskifter. Vi har alltid hatt en veldig åpen dialog, men jeg kunne fornemme at han samtidig var ukomfortabel. Han trakk ­pusten dypt og ristet på hodet.

«Du vet, jeg har hatt en fin stigende karriere gjennom årene med spennende og utviklende roller. Mulig jeg gikk i suksessfellen, men i mine to forrige stillinger burde jeg gjort bedre undersøkelser i forkant før jeg takket ja. I begge prosesser stolte jeg på det min nye leder og styreleder fortalte om virksomheten: Omstillingen var gjennom­ført, resultatene positive, og min oppgave var å ‘bygge virksomheten videre’.

Du kjenner jo meg, det er jo der jeg er i mitt ess! Men etter oppstart ser jeg at det var langt fra sannheten. Det var vel mer symptombehandling som var gjennom­ført, mens ‘rotårsaken’ fortsatt levde i beste velgående. Jeg stolte så blindt på at det som ble fremstilt, var riktig. Selvsagt sjekket jeg ut det mest elementære, men det holder ikke. Det verste er at jeg ikke lærte første gang, men har gjort samme feil to ganger.

Resultatet er at jeg har blitt sittende med krevende stillinger som innbefatter om­ strukturering, nedbemanning og store kostnadskutt. Slettes ingen popularitets­øvelse for meg som ny leder.»

Problemet til Andreas var at han ikke hadde skaffet seg nok konkret informasjon om virksomheten han skulle starte i. For å øke sjansen for å lykkes i en ny rolle, er det av avgjørende betydning at du foretar en grundig virksomhets­ analyse, gjerne kalt due diligence.

Begrepet due diligence,8 som kan oversettes som tilbørlig aktsomhet, blir i forretningsverdenen vanligvis brukt om den prosessen man gjennomfører ved fusjoner, kapitalutvidelser og børsintroduksjoner for å analysere forretningsmessige, finansielle og juridiske forhold. Formålet med en due diligence er blant annet å bekrefte opplysninger, avdekke ukjente forhold, undersøke virksomhetens kommersielle muligheter og vurdere om oppkjøp skal eller bør gjennomføres.9 Enklere sagt handler en due diligence om å begrense risikoen for negative overraskelser når transaksjonen er gjennomført. Det å foreta en due diligence er en tidkrevende prosess, men er viktig for å avdekke en eventuelt bevisst tilsløring.

23

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 23

11.12.15 15.29

Kapit tel 1

Hvis du vurderer å takke ja til en stilling, rådes du som enkeltperson til å foreta en tilpasset personlig due diligence for å sikre at det er godt samsvar mellom bedriften og deg som person. En slik personlig virksomhetsanalyse vil da ha to aspekter. For det første må du finne ut hvilken forretningssituasjon bedriften befinner seg i. For det andre må du identifisere organisasjonens kultur og dine betingelser for ledelse.

Virksomhetens forretningssituasjon og utviklingsstadier En virksomhet går gjennom forskjellige stadier, noe som gir ulike betingelser for å lede. Det er derfor viktig for deg å sjekke ut på hvilket utviklingsstadium virksomheten befinner seg, og hvilke grep det vil kreve av deg som leder. Det er større sjanse for å lykkes om du kan bruke din erfaring og en stil du har hatt suksess med tidligere, enn om du må tre inn i helt ukjent terreng.

I tråd med Harvard-professor Michael Watkins forskning kan vi tenke oss at livet til en bedrift er delt inn i fire utviklingsstadier: oppstart, stø kurs, kursendring og snuoperasjon.10 De forskjellige stadiene beskriver forskjellige forretningssituasjoner som forståelig nok krever forskjellig strategi, taktikk, lederegenskaper og initiativer: Oppstart. Dette stadiet handler om å få en forretning, et produkt eller prosjekt opp og stå. Det kan være gründervirksomhet, etablering av en ny divisjon i et større selskap eller oppstart av et nytt selskap etter salg, eller utskilling fra et større konsern, som eksempelvis ABBs salg av olje- og gassdivisjon som ble til Aibel. Uansett forhold er det på dette stadiet viktig å etablere strategisk fokus og rett kompetanse for å løse oppgavene. Strukturer og prosesser må på plass, og ikke minst må ledelsen bestemme hva man ikke skal gjøre. Virksomheten er ofte preget av energisk forvirring i en positiv og mulighetsorientert kultur hvor de ansattes energi må kanaliseres i riktig retning. En tidlig fase er sjelden lønnsom, og man kan «brenne» penger fort. God oversikt og vekt på kostnader er derfor kritisk. En leder her må kunne utvikle team, være initiativrik med vekt på innovasjon og nytenkning, samtidig som han eller hun evner å inspirere andre. Det å organisere og strukturere oppgaver og gjøremål blir viktig. Delegering og myndiggjøring gjennom autonomi er også sentralt.

Stø kurs. Dette stadiet handler om å opprettholde livskraften og ta den videre til neste nivå. Det krever at du er forsiktig med endringer og beslutninger. Det er etablerte forventninger til din rolle, og du kan oppleve å leve i skyggen av din forgjenger. De ansatte er stolte over måten de jobber på og hva de har 24

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 24

11.12.15 15.29

Forfasen

skapt. Utfordringen er å bevare det som er bra og finne de områdene som kan bli enda bedre. DNB, Norges største bank er et eksempel på en markeds­leder med 17,5 milliarder kroner i årlig resultat etter skatt.11 Banken må forsvare markedsposisjonen ved å være tilpasset markedets krav og muligheter til enhver tid, herunder være god på produktutvikling, kundeservice og sikre rett kompetanse i dag og for fremtiden. I tillegg må DNB som største bank ofte gå foran andre banker når det gjelder å påvirke regulerende myndigheter og p ­ olitikere, for å oppnå best mulige rammebetingelser for sektoren, noe som krever sterk ledelse og god kommunikasjon. På dette stadiet er det viktig for lederen å ha overblikket, med oversikt over konkurrenter, kostnader, ­prising og markedsutvikling.

Nye inntektsmodeller må vurderes og effektivitets­forbedring må skje basert på inkrementell og deltakende utvikling. Man må passe seg for ikke å bli for komfortabel, tilbakelent og tilfreds, men legge vekt på å bevare effektiviteten og produktiviteten, skape entusiasme og holde organisasjonen opptatt av målsettingen.

Kursendring. Her skal man revitalisere en enhet, et produkt eller en prosess som er på vei til å få problemer. Denne situasjonen medfører å jobbe med kulturendring og utfordre den eksisterende praksisen gjennom en gradvis tilnærming til endring. De ansatte er gjerne engasjerte og stolte over måten ting gjøres på, og du må overbevise dem om at endring er nødvendig. Fordelen er at du har forholdsvis god tid og kan bygge videre på styrkene til virksomheten. Sentralt er å forsvare eksisterende markeder og samtidig lage en offensiv plan. Orkla kan brukes som et eksempel, med sin nye strategi som skal gjøre selskapet til et mer rendyrket merkevareselskap. Orkla selger derfor ut deler av virksomheten og kjøper andre virksomheter for å synliggjøre økte markedsandeler, vekstmuligheter og derved forventet økt av­kastning til aksjonærene. Her må lederen gjennomføre en deltakende utvikling med å involvere medarbeidere og viktige interessenter, hvor man identifiserer ramme­betingelser, ny markedssituasjon, tydeliggjør konkurransebildet og identifiserer kannibaliserings­effekter. Her er lederen relasjonsbygger som er i stand til å bygge nettverk og gode relasjoner.

Snuoperasjon. På dette stadiet har virksomheten, avdelingen eller prosjektet problemer som må endevendes for å snu en negativ utvikling. Lederen må håndtere frustrerte medarbeidere og skape ny optimisme. Dilemmaet er å effektivisere og bruke ressurser på å få virksomheten lønnsom samtidig som kostnadene sannsynligvis svekker virksomhetens økonomi. Som leder kan du bli møtt med skepsis og motstand. Ting må skje raskt, og du står overfor krevende tidsfrister og beslutningskrav. Fordelen er at alle er innforstått med 25

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 25

11.12.15 15.29

Kapit tel 1

behovet for endring, samtidig som det er kritisk å identifisere gjenværende styrker og få rett team på plass. Et eksempel på en virksomhet med en krevende snuoperasjon er Norske Skog. Papirmarkedet har vært i svekkelse, og Norske Skog har måttet selge fabrikker og eiendom for å få ned gjeldsgrad og gjeldskostnader, samtidig som selskapet restrukturerer hele fabrikkvirksom­heten for å lykkes i et stadig mindre marked. Som leder her blir oppgaven å utarbeide nye mål og identifisere risikofaktorer ved ny strategi, noe som b­ etinger gode analyseferdigheter. Denne nye strategien må nedfelles i ­konkrete mål, kommuniseres og tydeliggjøres. Vi snakker om en tvungen utvikling, og som leder bør du helst ha hatt erfaring med tilsvarende fra ­tidligere. Prosjektledelses­ erfaring kan også være nyttig. Essensielle leder­egenskaper er blant annet beslutningsevne og evne til å motivere andre til ny kurs.

Jo mer analyse av strategi, verdidrivere, konkurranseforhold og finansiell situasjon du klarer å gjøre i forkant, desto bedre blir ditt beslutningsgrunnlag. Spør i intervjuer, sjekk det du kan på nettet. Få tak i årsrapporter, eksterne analyser, presseomtaler med mer. Styrets beretning, resultatregnskap og balanse gir verdifull informasjon om bedriftens finansielle situasjon og utvikling, samt markedsforhold og konkurrentsituasjon. Det vil kreve en innsats fra deg, men det kan være den beste investeringen du gjør på en stund.

Til sammen kan dette gi deg en oversikt over virksomheten. Selv om man kan snakke om ulike stadier, er det i praksis ikke like enkelt bestandig å avgjøre hvilket stadium virksomheten befinner seg på. Men basert på din vurdering, på hvilket utviklingsstadium vil du definere denne virksomheten å være, og hvilke utfordringer og muligheter tror du at du vil møte? Vil det passe deg og den typen leder du er? Andreas trodde han var på vei til en virksomhet på stadiet «stø kurs», men som i virkeligheten var inne i «snuoperasjon».

Organisasjonskultur og ledelsesbetingelser Etter at du har funnet ut hvilken forretningssituasjon bedriften befinner seg i, har du kommet halvveis i virksomhetsanalysen. Det neste du må gjøre, er å identifisere organisasjonskulturen og dine betingelser for ledelse. Selv om du opplever at virksomheten er på et stadium hvor du kommer til din rett og kan bruke erfaring og kompetanse, kan du likevel risikere å støte på uventede utfordringer fordi organisasjonskulturen gir føringer for forskjellig typer ledelse. Du kan oppleve at selv om du prøver å tilpasse deg, så later det til at suksessformelen din har sluttet å virke, du møter motgang, og du forstår ikke hvorfor.

26

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 26

11.12.15 15.29

Forfasen

Som nevnt tidligere er kanskje det vanskeligste å skifte sektor eller ­bransje, eksempelvis fra kunnskapsintensiv virksomhet til industri med ufaglærte, men også det å skifte fra en mindre virksomhet til et større konsern eller institusjon gjør overgangen stor. Det politiske maktspillet vil være ganske annerledes i byråkratiske og hierarkiske virksomheter hvor man typisk ønsker å redusere risiko og usikkerhet, noe som minsker muligheten for makt og innflytelse.

Det motsatte kan også forekomme; at du går fra en større virksomhet til en mindre virksomhet, gjerne et gründerselskap, hvor du kanskje skal jobbe sammen med eier som også er arbeidende styreformann. I en slik situasjon kan de ansatte oppleve lojalitetskonflikt mellom eieren og deg som leder, fordi de kan være usikre på hvem av dere de skal forholde seg til. Det er dermed rom for spenninger og konflikter. Jeg har hørt ledere referere til slike situasjoner som at «det er som å jobbe midt i en stor privatøkonomi».

En mye brukt og anerkjent modell for å identifisere organisasjonskultur og hvilke føringer den gir for ledelse, er Competing Values Framework-modellen (CVF) av Quinn og Rohrbaugh (1983).12 Modellen er forankret i empirisk forskning og presenterer fire dominerende organisasjonskulturer: adhockratikultur, klankultur, hierarkisk kultur og markedsorientert kultur.13

KLAN • Samarbeid og team • Omsorg • Personlig vekst • Åpenhet

• • • •

ADHOCKRATI Innovasjon Risiko Forbedringer Synergier

HIERARKISK • Problemløsing

MARKED • Bunnlinje

• Måling • Kvalitetssikring • Regler og prosedyrer

• Konkurranse • Kundefokus • Produktivitet

Eksternt fokus og differensiering

Internt fokus og integrering

Fleksibilitet og dømmekraft

Stabilitet og kontroll

Figur 1.2 The Competing Values Framework (konkurrerende verdier) (basert på Cameron og Quinn 2013)

27

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 27

11.12.15 15.29

The ing ramnkurdier)

Kapit tel 1

Kulturformene kategoriseres ut fra to dimensjoner som hver viser hvordan en virksomhet organiserer seg. Den første dimensjonen skiller mellom fleksibilitet og kontroll. Fleksibilitet handler om tilpasnings- og endringsevne, i motsetning til kontroll som står for stabilitet og forutsigbarhet. Den andre dimensjonen skiller mellom internt eller eksternt fokus. Internt fokus er rettet mot virksomheten, de ansatte og samhandling, mens eksternt fokus er rettet mot markedet og konkurransebildet. I de forskjellige kulturene vil det utvikle seg ulike organisasjonsverdier og verdinormer som blir til kulturer, som igjen krever ulik type lederskap.

Adhockratikultur Brage er en leder som er vant til å administrere og å ha kontroll etter mange år i store virksomheter med høye rapporteringskrav. Han ble salgsleder i en mindre, ny­ startet virksomhet, hvor de ansatte var vant til tillit og frihet under ansvar, og iverk­ satte strenge styringssystemer. Han ønsket å gi alle god styring og oversikt, men de ­ansatte følte seg mikroledet. Han holdt under ett år i stillingen.

Adhockrati-virksomheter har søkelyset eksternt mot markedet og på innovasjon med utvikling av nye produkter og tjenester. Kulturen er preget av entreprenørskap, kreativitet, tenkning utenfor boksen, fleksibilitet og risikovilje.

Styrken ligger i tilpasning til nye muligheter og etablering av støtte eksternt.14 Limet som holder organisasjonen sammen er forpliktelsen til å eksperimentere og skape noe nytt. Suksess kjennetegnes av å produsere unike og originale produkter og tjenester.

En slik organisering kan være midlertidig satt opp, hvor formålet er å forske på og utvikle et produkt eller tjeneste, og kan derfor være en subkultur i en større organisasjon. Dette er ikke ulikt oppstartsfasen til Watkins. Organiseringen er ofte i form av flat struktur uten organisasjonskart, og titler og ansvar endres raskt og hyppig. Eksempler kan være oppstartsselskaper, innovasjonssentre, konsulentselskaper, IT-utvikling, film og reklame.

Som leder i denne typen organisasjon må du ta rollen som innovatør og endringsagent. Oppmerksomheten rettes mot omgivelser i endring, og identifikasjon av viktige trender hvor lederen skal forfekte og selge nye ideer.

Innovatøren er visjonær og fremtidsorientert og legger vekt på strategisk retning og muligheter. Her er det stort armslag for ledelse fordi løse og fleksible organisasjoner er avhengig av ledelse. Som leder kreves det at man er kreativ, og innflytelsen skapes basert på fremtidsbilder og håp. En innovatør er god til 28

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 28

11.12.15 15.29

Forfasen

å tenke fremover, se sammenhenger, muligheter og fostre innovasjon. Innovatører trives med endringer og skaper rom for prøving og feiling og er ikke redde for å ta risiko. De inspirerer gjennom å vise vei og utvikle høyt presterende team ved å gi gode rammevilkår for utvikling og innovasjon.

Klankultur Ole Christian var leder for en mindre norsk avdeling i et svensk konsern. I en utfordrer­ situasjon i det norske markedet ble han svært frustrert over å bli ledet av personer som til enhver tid skulle skape konsensus i virksomheten, noe som førte til at det tok lang tid å ta en beslutning. Ole Christian mente å vite hva som var best i det norske markedet og ville handle raskt for ikke å miste momentum. Han ga til slutt opp og forlot stillingen før det var gått to år.

I en organisasjon med klankultur er søkelyset internt på mennesker og samarbeidsprosesser.15 De ansatte deler felles verdier og mål og jobber mye i team fordi fellesskap er viktig, noe som understrekes gjennom teamincentiver mer enn individuelle bonuser. En sterk forpliktelse og lojalitet preger virksom­ heten, og det er som regel lite gjennomtrekk («turnover»). Teamene virker mer som utvidede familier enn økonomiske enheter. Grunnsteiner er fellesskap, involvering, samhandling, bemyndigelse, moral og ivaretakelse. Det er lov å feile og samtidig lære av det, og de ansatte tar godt vare på hverandre. Kunder ses på som partnere, og man behandler ikke kundene bedre enn man behandler de ansatte. Organisasjonen holdes sammen av lojalitet eller tradisjon, og suksess defineres gjennom sensibilitet overfor kundene og å være opptatt av mennesker. Denne organisasjonsformen anses å være ganske utbredt i Norge.

I en klankultur må du som leder være tilrettelegger, det vil si en teamleder, mentor og støttespiller som legger til rette for og utvikler det beste i medarbeiderne. Rollen som tilrettelegger innebærer at du binder gruppen sammen og skaper konsensus gjennom å involvere og inkludere de ansatte i målarbeid, beslutninger og problemløsing. Du må oppmuntre til åpen og respektfull kommunikasjon fra alle som krever en dyp forståelse og omsorg for andre og seg selv. Du tar rollen som foreldrefigur og er god på konflikthåndtering. For å få til dette må du være empatisk, ivaretakende, lyttende og ha evnen til å gi tilbake­meldinger. Innflytelse skapes gjennom å etablere tillit og respekt, og du som leder vil være avhengig av å få aksept i gruppen – hvis ikke kan du bli motarbeidet.

29

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 29

11.12.15 15.29

Kapit tel 1

Hierarkisk kultur Anne kom fra en rolle som markedssjef i et innovativt selskap med stor suksess og ble headhuntet til en byråkratisk virksomhet som var fascinert av deres og hennes suksess. Kulturen i det nye selskapet var imidlertid preget av stabilitet og hadde lite endringsvilje, en «if it’s not broken, don’t fix it»-holdning. Hennes innspill til for­ bedring og endring ble kjølig mottatt, og de gjennomslagene hun fikk, krevde møy­ sommelig arbeid og påvirkning.

Jo større en organisasjon er, desto mer formalisert, sentralisert og kontrollert er den.16 I virksomheter med hierarkisk eller byråkratisk kultur ønsker man stabilitet og forutsigbarhet. Klare og tydelige regler og prosedyrer bestemmer hva folk gjør, holder organisasjonen sammen og skal minimere personlig skjønn. Kulturen preges av kontroll, overvåking, administrasjon og koordinering, og rommet for ledelse er meget smalt. Jobbene er ofte spesialiserte og beslutningene sentraliserte. I slike tunge organisasjoner er det ofte bare en krisesituasjon som kan virkeliggjøre store endringer. Suksess blir definert gjennom pålitelige leveranser, god planlegging og lave kostnader. Eksempler på denne organisasjonsformen kan være utdanningsinstitusjoner, offentlig sektor og store konsern.

Som leder i en hierarkisk kultur må du være en administrator eller administrativ spesialist som er opptatt av å sikre stabilitet og kontinuitet basert på god oversikt og ekspertise innenfor ditt felt. Administratoren utøver ledelse gjennom å gjennomføre forventningsavklaringer med interessenter og sette tydelige mål som følges opp gjennom kontroll og målstyringsmetoder. Det blir videre lagt vekt på å følge opp rutiner, prosedyrer og regler for å minimere feil, hvor flaskehalser skal identifiseres, samtidig som det er viktig å skape forutsigbarhet. Utvikling skjer langsomt og inkrementelt, og målet er å opprettholde eller forbedre effektiviteten og produktiviteten. Administratoren vet hva kulturen står for og hva den krever av lederen og teamet. En annen viktig oppgave er å koordinere informasjon på tvers av organisatoriske grenser.

Markedskultur Torleif var direktør på nivå to og ledet en divisjon i en virksomhet i vekst. Torleif h ­ adde en fasiliterende (tilretteleggende) lederstil med sterk involvering av de a­nsatte. ­Kulturen i den nye virksomheten var preget av et lederskap som hadde en mer

30

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 30

11.12.15 15.29

Forfasen

konkurrerende og styrende stil. Gründeren av selskapet hadde fulgt opp og målt de an­ satte daglig. Torleif ble i sammenligningen oppfattet som svak. Dessuten gikk selskapet dårlig og måtte gjennom noen solide endringer for å bedre resultatet. Han hadde ingen erfaring med å være kaospilot. Det ble en total kollisjon.

Virksomheter som har en markedskultur, opererer i det åpne markedet i en sterk konkurransesituasjon. Målet til virksomhetene er økt produktivitet, effektivitet, lønnsomhet og resultater, og de fokuserer på transaksjoner mot kunder, leverandører, samarbeidspartnere osv. Markedet fungerer først og fremst gjennom markedsøkonomiske mekanismer, konkurrerende dynamikk og pengeutveksling. Virksomheten må kunne svare på hva som er dens unike konkurransefordeler, og hvordan den skal evne å ta markedsandeler fra konkurrenten. Kjerneverdiene er konkurranseevne og produktivitet. Én situasjon kan være at eksisterende tjenester, inntekter og forretningsmodeller må erstattes av nye.17 Limet som holder organisasjonen sammen, er vektlegging på å vinne.

Suksess blir definert gjennom markedsandeler og markedsgjennomtrenging.

Som leder i en virksomhet med markedskultur må du være en konkurrent og strategisk forretningspartner med sterkt vinnerinstinkt. Konkurrenten er markedsorientert og legger vekt på prestasjonsledelse, resultater, avkastning og gode kundeopplevelser.

Som konkurrent må du følge observant med på hvordan marked, fag eller annet utvikler seg, med et ønske om å være ledende. Konkurrenten må kommunisere visjonen, men også tydeliggjøre forventninger til de ansatte gjennom planer, tydelige målsettinger og arbeidsprosesser. Stadige effektivitets- og produksjonsforbedringer krever gode analyseegenskaper og evne til å ta raske beslutninger. Andre kjennetegn ved konkurrenten er at vedkommende har høy gjennomføringsevne, er oppgaveorientert, engasjert, motivert, energisk, og ansvarsbevisst med personlig driv.

Om organisasjonskulturer generelt Det er ikke slik at en virksomhet bare passer inn i én av disse rutene. Faktisk vil de fleste virksomheter kunne ha elementer av alle fire. Tyngdepunktet vil likevel være i én av dem, og dermed kan én og samme virksomhet ha motstridende kulturer basert på konkurrerende verdier. Et forsikringsselskap har for eksempel krav om langsiktighet og stabilitet samtidig som det skal forvalte midler i kapitalmarkeder.

31

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 31

11.12.15 15.29

Kapit tel 1

Virksomheter bør og må derfor kunne utvikle evnen til å endre seg når det er nødvendig. I dagens marked vil de fleste trenge både endring og stabilitet, og legger man ikke vekt på innovasjon, kan man miste markedsandeler. Nokia tjener som eksempel på et selskap som etter en strategisk endring ble verdens ledende leverandør av mobiltelefoner, men som ble for tilbakelent og tilfreds og mistet innovasjonskraften. Selskapet har blitt parkert av konkurrenter som Samsung, Apple og Sony.

Et annet eksempel er SAS, som har vært et ledende skandinavisk fly­selskap med en forretningsmodell som tar utgangspunkt i å tilby reiser over hele verden.

De senere årene har SAS imidlertid fått sterk konkurranse fra lavpris­aktører som Norwegian, Ryanair og EasyJet. Dette er en kapitalkrevende bransje men med god tilgang på fly, personell og baser, hvor barrierene for å etablere nye selskaper er overkommelige. Lavprisaktørene tilbyr direkteflyvinger som krever mindre administrasjon av komplekst rutenett, og dermed har de en helt annen forretningsmodell. SAS har holdt på sin modell og har ikke ønsket å etablere en tilsvarende forretningsmodell som lavprisaktørene, med de utfordringer det har medført. Et eksempel i motsatt retning er Schibsted, som så at Internett ville utfordre annonsemarkedet, og derfor etablerte Finn.no. Schibsted visste at hvis de ikke prøvde å ta det markedet selv, ville noen andre gjøre det. Annonseinntektene fra aviser, som Schibsted drev med, ville uansett synke.

Nye og små organisasjoner har en tendens til å utvikle seg i et forutsigbart mønster i organisasjonskulturendringer. En oppstartsvirksomhet klarer å etablere seg, og vokser til en samlende samarbeidskultur med sterk involvering av de ansatte. Etter hvert kommer behovet for mer struktur og styring, og kulturen vil preges mer av kontroll og hierarki. Noe som ofte skjer i denne fasen, er at litt av «gnisten» fra oppstarten blir borte, og tilfredsheten synker.

Byråkratiseringen medfører ofte en mistilpasning med gründeren, som derfor ofte skyves ut. Til sist kan det være at man kommer inn i en helt annen konkurransesituasjon enn det virksomheten var forberedt på. Et godt eksempel på dette er Apple, der Steve Jobs og Steven Wozniak var entreprenører. Den karismatiske lederen Steve Jobs sto ved roret og hadde fullstendig styring på retning og utvikling i en fleksibel organisasjon. Egne team ble satt opp for å utvikle det som ble kjent som Macintosh-produkter. Det ble en suksess, og Apple skapte en klan­kultur for hele virksomheten. De ansatte gikk med Apple-logoen på klær, hadde Apple-klistremerker på bilene sine og snakket om «Apple-familien». Med den enorme suksessen kom behovet for kontroll, og standardiserte prosedyrer og hierarkisk orientering ble utviklet. I den nye organisasjonen var det ikke lenger samsvar mellom tidligere «familieverdier» og nye regler 32

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 32

11.12.15 15.29

Forfasen

og prosedyrer. Jobs ble derfor bedt om å forlate skuta. Han gjorde imidlertid et imponerende comeback senere da Apple fikk problemer i en stadig tøffere konkurransesituasjon hvor de hadde mistet deler av innovasjonskraften.18 Organisasjonskulturens konsekvenser for lederskapet Jo større samsvar det er mellom den dominerende organisasjonskulturen og dine lederegenskaper, desto større suksess vil du ha som leder. En innovatør vil oppleve vanskeligheter i byråkratiet fordi han er vant til å bryte regler, mens en administrator skal håndheve regler. Tilretteleggerne er empatiske og støttende og kan slite i en markedsorganisasjon hvor konkurrentene er mer krevende og tøffe. Quinn og Cameron påpeker imidlertid at må man kunne praktisere og balansere flere ferdigheter etter behov, siden alle virksomheter befinner seg i en eller annen form for utvikling. De mest effektive lederne har fleksibilitet, tilpasningsevne og tydelige løsningsforslag når nye utfordringer dukker opp. Med andre ord har de kulturell intelligens.

Som leder skal du konsentrere deg om både fremtid og nåtid, møte med­ arbeideres behov, og samtidig få dem til å yte mer med færre ressurser for å møte et stadig mer krevende marked. På samme tid må du altså oppmuntre til innovasjon og risiko, sikre stabilitet og kontinuitet, være deltakende, omsorgsfull og resultatstyrende. Videre må du håndtere utvikling og endring, men gi de ansatte nødvendig grad av trygghet, opprettholde standarder og kontroll og være fleksibel og kreativ. Det å lede endringer og sørge for stabilitet, etablere en visjon og nå mål, bryte regler og overvåke prestasjoner er paradoksalt, men nødvendig. Det forventes gjerne at du leder, men også forvalter regler, rutiner og prosedyrer. Det krever paradoksale ferdigheter.

Høres det lett ut? Neppe. Som leder har du tilbøyelighet til én eller to av lederstilene som det er naturlig for deg å lede fra, mens de andre overses og gjerne er blinde felter. Du må balansere disse lederstilene, noe som kalles for «orkestrering». Skal du klare det, må du være åpen for personlig endring, selvforståelse og lære å lede på nye måter. Du må evne å diagnostisere situasjoner og personer og variere din mentale og operative kapasitet for å finne rett verktøy og respons.

Rolleanalyse Når du har foretatt en analyse av hvilket stadium og forretningssituasjon bedriften befinner seg i, og har identifisert organisasjonskulturen og dine ledelsesbetingelser, må du se på hva selve lederrollen innebærer, og hva mandatet for den vil være. Vi starter med en bevisstgjøring knyttet til hvilke fer33

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 33

11.12.15 15.29

Kapit tel 1

digheter det kreves på forskjellige ledelsesnivåer. Det er nemlig stor forskjell på mellomlederstillinger og topplederstillinger, og du må tilpasse lederferdigheter etter det nivået du skal lede. Deretter ser vi på hva selve rollemandatet er, og hva du bør undersøke for å sikre at du kan levere på forventningene.

Mellomledelse eller toppledelse?

Mange ledere tar for lett på hva som kreves på forskjellige ledernivåer, og tenker at det de har hatt suksess med tidligere, også vil fungere på nytt nivå.

Charan, Drotter og Noel skriver i The Leadership Pipeline (2001)19 at mange ikke er klar over hvilke ferdigheter, holdninger og nye rolleoppfatninger som kreves på forskjellige ledernivåer i en virksomhet. Det gjelder både når du rykker opp internt i virksomheten og når du kommer utenfra. Forfatterne deler ledernivåene inn i seks forskjellige nivåer, men for enkelhets skyld skiller vi her mellom å lede medarbeidere, lede ledere, lede en funksjon og toppledelse. Vi ser nærmere på hva som forventes på de forskjellige nivåene.

Ved rolleskifte skal tidligere rolle avlæres, og ny situasjon og nye ferdigheter skal læres. Én ting er å avlære fagrollen og bli leder for medarbeidere. Vi har alle hørt historien om superselgeren som ble en dårlig salgssjef. Det skjer ofte at man forfremmes til dårlig mestring. Overgangen fra å være en anerkjent fagperson til førstegangsleder med resultatansvar er krevende. Det er attraktivt å bli spurt, men mange ledere opplever ensomhet og sorg over ikke å være en av gjengen lenger. Dessuten er det utfordrende å flytte søkelyset fra egne oppgaver og gjøre det man har hatt suksess med tidligere, til å hjelpe andre med å prestere, korrigere problematferd hos medarbeidere og verdsette lederrollen. Enkelte førstegangsledere synes også det er vanskelig å slippe de mest spennende prosjektene eller kundene og «konkurrerer» derfor med egne medarbeidere. Haaland og Dale påpeker skiftet fra arbeidstaker til arbeidsgiver, som definerer nye relasjoner, ansvar og oppgaver. Førstegangslederen må lære seg å bli talerør og forkjemper for ledelsens strategier og beslutninger, selv når man er uenig.20 Denne avlæringen og læringsprosessen blir ikke nødvendigvis lettere høyere opp på lederstigen.

Neste stillingsnivå er å lede ledere. Til forskjell fra å lede medarbeidere, vil du ikke ha samme kontakt med den daglige driften, men skal fokusere mer på organisasjonsoppgaver som eksempelvis målstyring, personalpolitikk, økonomi og forhandlinger. Du skal mer lede, det vil si coache førstelinjelederne til å fungere som ledere og være deres mentor. Du skal rekruttere ledere til førstelinjenivå og tildele dem lederoppgaver, samt kommunisere til medarbeidere gjennom dine ledere og ta beslutninger på et mer usikkert grunnlag enn før.

34

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 34

11.12.15 15.29

Forfasen

Det neste stillingsnivået er å lede en funksjon, og her øker det strategiske fokuset som innebærer at du må tenke mer langsiktig. Det å jobbe med forretningen og utvikle en konkurransekraftig strategi er sentralt, sammen med å etablere en velfungerende og sterk ledergruppe. Du må lede områder du ikke kjenner fra tidligere og kanskje ikke har spesielt stor interesse for. Delegering av mer overordnede oppgaver er sentralt. Teknisk kompetanse blir mindre viktig, mens relasjonskompetanse blir viktigere. Kommunikasjonen blir annerledes, og du blir mer synlig for organisasjonen jo høyere opp du kommer.

Ola var økonomidirektør i en divisjon i et større norsk konsern. Han fikk mulig­heten til å bli divisjonsdirektør med ansvar for økonomi, ­marked, HR, salg og produkt. Han startet med iver og lyst, bortsett fra at han gjorde akkurat samme jobben som før, bare under en annen t­ittel. Det var lett for han å vektlegge budsjettering, rapport­ ering, finans og risiko­analyser. Verre var det med ledelse på tvers, kundefokus, produkt­posisjonering, markedsanalyser, relasjoner til leverandører og d ­ istributører, kompetanse­utvikling, strategiske HR-prosesser osv. Resultatet fra lederskaps- og medarbeiderundersøkelsen stupte, og Ola gikk rett ned i kjelleren, noe som ikke var bra for selvfølelsen. Da jeg møtte ham, var han opprørt og full av negative t­ anker. Han vurderte å trekke seg og mente han ikke egnet seg som leder. Ola klarte å ­komme opp av kjelleren, men det tok tid før resultatene var der de skulle. Opp­skriften hans ble å jobbe med mental trening og en utviklingsplan med sin egen ledergruppe, med stor grad av involvering i hverandres funksjoner hvor alle tok et felles ansvar for re­ sultatene.

Ola gikk i fellen med å ikke tilpasse seg ny rolle (og organisasjon) og ledet som før. Man skal selvsagt fortsette med det man er god på, og utvikle det videre, men samtidig må man lære en ny rolle og avlære den tidligere. Det er lett å fortsette å gjøre det vi har hatt suksess med, men den oppskriften vil ikke nødvendigvis virke på et nytt nivå eller i en ny situasjon.

Er du øverst og toppleder, har du ansvar for bunnlinjen og må evaluere konkurransekraften. Det betyr å ha helhetsforståelse og håndtere ulikheter på en god måte, og du skal utvikle og implementere en portefølje av strategier.

Du er også ansvarlig overfor styret, eiere og for virksomhetens samfunnsansvar. Utfordringen er å tenke strategisk og finne en god balanse mellom kort- og langsiktige tiltak.

35

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 35

11.12.15 15.29

Kapit tel 1

På hvilket stillingsnivå er denne rollen sammenliknet med der du kommer fra? Hva blir dine overordnede utfordringer hvis du skal avansere, og hvilke områder ved ditt lederskap må du være særlig observant på?

Stillingens mandat I forrige avsnitt så vi nærmere på hvilket nivå stillingen befinner seg, og hva det betyr for ferdigheter, holdninger og rolleforståelse. Like viktig er det å avdekke stillingens mandat. Hva vil være ansvaret og de mest konkrete oppgavene du skal levere på? Hvilke ressurser vil du få som skal hjelpe deg til å lykkes? Vil det være begrensninger som vil sette stopper for hva du kan gjøre?

Mange ledere aksepterer ofte det uoppnåelige, eller umulige mål, når det i starten er lite klarhet i hva de skal levere på. De tar rollen som «helter» og vil ikke skuffe, noe som kan øke stressnivået. Men om du har umulige mål, kan du ikke opptre med selvtillit, og utfordringer kan komme til overflaten om det er uklart hva som forventes av deg på kort og lang sikt.

Du trenger derfor en tydeliggjøring på hvilket ansvar som tillegges rollen, og hvilke arbeidsoppgaver som er de mest sentrale. Deretter må du skape deg et klart bilde av hva målene vil være på kort og lang sikt. Hvordan er det ønskelig at målene nås, og hvordan vil du bli målt på dem? Hva har du gjort riktig når det om to år sies at dette ble en suksess? Hvis du har overlevert, hva har du gjort da?

Det er kritisk å avdekke hvilket handlingsrom du har, det vil si friheten du har til å gjøre det du ønsker innenfor rammene.21 Det innebærer blant annet å avdekke hvilken ressursbase du har tilgjengelig. Det kan være alt fra kapital, kompetanser og andre ressurser. Det betyr også at du må avdekke hvilke begrensninger du må forholde deg til. Det kan handle om økonomiske hensyn, geografisk lokalisering, teknologi, kultur, markedsbetingelser, kompetanse, prosesser osv.

Det kan også lønne seg å gjøre rede for hvem som er de viktigste interessentene for rollen. Hvem skal du forholde deg til, og er det retningslinjer for rollen, bestemt av for eksempel utenlandske eiere eller myndigheter? Hva kjennetegner din nærmeste leder? Andre spørsmål som kan være nyttige å stille, er hvilke kritiske situasjoner denne rollen kan komme i, og hvilke ferdigheter er det ønskelig å utvise i disse situasjonene, og hvilke ikke? Spør gjerne også hvorfor de ønsker deg i rollen, og hva som skiller deg ut.

Hensikten er å få et så klart og tydelig bilde som mulig av hva som forventes, og hva du skal levere på. Du må tro på at det er mulig å levere på mandatet med hensyn til den tidsaksen som presenteres, og at spesielt du kan klare det. Ved 36

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 36

11.12.15 15.29

Forfasen

å gjøre en grundig rolleanalyse unngår du også rolle­tvetydighet som oppstår når du ikke vet hva som forventes av deg og du ikke kjenner spille­reglene. Du kan også risikere rollekonflikt om rollen oppleves som in­konsistent og motsetningsfylt, eller om dine egne verdier og moral er i konflikt med virksom­hetens.

Andre forhold Etter at du har avdekket rollens mandat, kan det være greit å sjekke ut andre forhold som kan være av betydning.

Sissel takket ja til et forlokkende tilbud som mellomleder i en annen virksomhet, ­etter å ha gjort grundige forundersøkelser. Det var likevel ett essensielt spørsmål hun ikke hadde stilt: Har det vært motstand mot opprettelsen av denne stillingen eller at stil­ lingen besettes? Noen måneder etter at Sissel startet, fikk jeg en telefon fra henne, og hun var opprørt. Hun kunne fortelle at den enheten hun skulle lede, hadde gjort det helt klart i forkant av ansettelsen at de klarte seg fint uten en leder. Medarbei­ derne motarbeidet henne fra første dag. Det var ikke en hyggelig situasjon å komme i, og gjorde det svært vanskelig å lykkes, særlig fordi hun ikke hadde etablert noe nett­ verk på så tidlig stadium. «Jeg blir paranoid av å jobbe her», sa hun. «Jeg føler meg så lite velkommen og tolker derfor alt i verste mening.» Det ble en vond og smertefull erfaring for henne.

Sissel hadde ikke forutsatt motstanden hun ville møte som ny leder. Det er derfor viktig å ta rede på om det er intern motstand mot stillingen, og eventuelt hva som er gjort for å håndtere det, om problemet er løst og eventuelt hva som gjenstår å gjøre noe med.

Avklar om stillingen er nyopprettet, eller om du skal overta etter noen. Er det interne søkere til stillingen? Det er nyttig å vite om du skal jobbe sammen med dem, og hvilket budskap som er gitt til de forsmådde. Om du skal etterfylle en rolle, må du finne ut om forgjengeren har sluttet i virksomheten eller gått over i en annen stilling, og eventuelt hvilken. Hva var årsaken til at lederen sluttet, og hva slags ettermæle har vedkommende? Skal du «hoppe etter Wirkola»? Det kan være at tidligere leder er best i «stø kurs» men at det nå er behov for en leder med endringsprofil.

Hva med ledelsen; hvilken bakgrunn og erfaring har de, og er det hyppige utskiftninger eller stabilt, og eventuelt hvorfor? Det kan også være lurt å høre hvordan arbeidsmiljøet er, og hva som preger organisasjonskulturen. Be om 37

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 37

11.12.15 15.29

Kapit tel 1

innsyn i for eksempel medarbeiderundersøkelser, tall på gjennomtrekk og sykefravær. Dessuten, er det noen konflikter du må kjenne til som vil påvirke din rolle?

Professor Jeffrey Pfeffer fra Stanford University påpeker at det er tre steg som er viktige når du skal finne riktig rolle. Først må du være brutalt ærlig om dine styrker, svakheter og preferanser. Videre må du ikke gå i fellen med å følge massene og gjøre valg fordi alle andre gjør det. Til sist må du ta et objektivt blikk ikke bare på deg selv, men også på stillingen og hvilke muligheter og risikoer den består av. Vi lurer ofte oss selv når stillingen er attraktiv, og vi kan overse hvilke ferdigheter og kvalifikasjoner som faktisk kreves i rollen.22 Her er det fort gjort å gå i bekreftelsesfellen under intervjuene, hvor vi etterspør opplysninger som bekrefter det vi ønsker å vite eller tror. Bekreftelsesfellen innebærer å bare se og høre det som bekrefter egne oppfatninger, og empirisk forskning viser at dette er et utbredt fenomen.23

Deg som leder Når du har foretatt en virksomhets- og rolleanalyse har du kommet langt med den kritiske analysen du må gjøre i forfasen. Nå gjenstår det å vurdere hvordan du med din lederstil kan passe inn, og om du er motivert for utford­ ringen.

Basert på din selvinnsikt, erfaring og tilbakemeldinger: Vet du hvilke lederroller og oppgaver du egner deg best for? Er du bevisst hvilken stil du er mest fortrolig med, hvilke som er dine blinde felter, og hvem du leder best? Alle ledere har mønstre og tendenser som har gitt dem suksess eller det motsatte.

Det å ha innsikt i hva som er din suksessoppskrift for å lykkes, er derfor en fin bevisstgjøring for deg. Avslutningsvis i dette delkapittelet ser vi på hvilke motiver du har for et jobbskifte nå.

Lederroller og personlighet Du har nå opparbeidet deg kunnskap om virksomhetens forretningssituasjon, kultur og rollens mandat. Hvordan vil din personlige lederstil og personlighet passe med denne utfordringen?

Hvilke organisasjonskulturer og utviklingsstadier kjennetegner de ­stillingene du har hatt mest suksess i? Vi kan igjen ta utgangspunkt i lederrollene i Competing Values Framework-modellen:24 Hva er du god på, og hva krever denne rollen? Det er nødvendig å finne balansen mellom hva du kan overføre og hva du må lære og tilpasse deg.

38

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 38

11.12.15 15.29

Forfasen

TILRETTELEGGER

INNOVATØR

Lede team, lede mellommenneskelige forhold.

Lede utviklingen av andre

Lede innovasjon, lede fremtiden, lede den kontinuerlige forbedringen

ADMINISTRATOR

KONKURRENT

Lede kulturelle endringer, lede kontrollsystemer, lede koordinering

Lede konkurranse, stimulere de ansatte, lede kundeservice

Eksternt fokus og differensiering

Internt fokus og integrering

Fleksibilitet og dømmekraft

Stabilitet og kontroll

Figur 1.3 Lederkompetanser Competing Values Framework (basert på Cameron og Quinn 2013)

Innovatøren leder gjennom innovasjon og entreprenørskap, som vil si å sponse andres ideer og fremme et kreativt og eksperimenterende miljø. En innovatør skal være tydelig på visjon og utvikle en klar strategi, og det er samtidig viktig å være opptatt av forbedringer og legge til rette for et klima for nye initiativer og kontinuerlige oppdateringer. Du må evne å fostre kreative prosesser med oppmuntring av nye ideer og tillate læring gjennom prøving og feiling.

Ansvaret innebærer å sørge for at enheten forblir tilpasningsdyktig, fleksibel og smidig med hensyn til endringer og muligheter.

Tilretteleggeren leder gjennom å legge til rette for samordnede, effektive og høyt presterende team. Her må du fremme tillit og åpenhet og utvikle sterke forhold. Du må like å ha fokus på menneskene og bringe frem det beste i dem gjennom personlig utvikling og vekst. Du må vise empati, følsomhet og medlidenhet, og gi støtte og ærlige tilbakemeldinger.

Administratoren leder gjennom rasjonell analyse og beslutningstaking med informasjonsavklaring for å sikre forventningsavklaring og mål. I denne rollen må du være opptatt av nøyaktighet og presisjon i arbeidsdetaljer. Du finner motivasjon gjennom å lede prosesser og sørge for utjevning i kvalitet, tjenes39

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 39

11.12.15 15.29

Kapit tel 1

ter og kostnader. Du bør like å måle effektivitet og produktivitet gjennom å overvåke prosesser og resultater, samt levere jevnlige rapporteringer.

Konkurrenten leder gjennom å etablere ambisiøse mål og legge til rette for konkurranseevne. I denne rollen liker du å fokusere på kundene og sørge for at deres behov ivaretas. Tempo med raske leveranser og høy intensitet trives du godt med. Du må være forberedt på å jobbe hardt og sikre resultater gjennom å motivere andre til høye ytelsesnivåer og sørge for direktiver som sikrer god gjennomføring.

Hvilken rolle du sannsynligvis tar lettest, er basert på din personlighet og motivasjon, dine ferdigheter, begavelse og kompetanse. Alle disse faktorene kommer til uttrykk gjennom din lederatferd, altså det du faktisk gjør, gjennom mønstre, tendenser, responser og perspektiver.

Din personlighet vil prege alle rollene du tar og sette fotavtrykk etter deg på din ferd gjennom virksomheten. Dine grunnleggende personlighetstrekk påvirker i sterk grad hvor effektivt du vil lede.25 Innsikt i personlighet og personlighetstrekk er derfor et av de viktigste verktøyene i verktøykassen din, ifølge BI-professor Øyvind L. Martinsen.26 Personlighet kan defineres som et «individs relativt stabile og varige egenskaper, som skiller ham eller henne fra andre individer, og som danner grunnlaget for våre prediksjoner om vedkommendes fremtidige atferd».27 Det handler om de personlighetstrekk som gjør deg unik. Disse trekkene og egenskapene er relativt stabile og påvirker atferd og lederutøvelse.

Vi mennesker har alltid vært nysgjerrige på hvorfor vi er så ulike, og man har prøvd å finne gode svar basert på forskjellige metoder og teorier. Alt fra astrologi, hodeskallens form og blanding av kroppsvæsker er blitt benyttet i håp om å forklare vår ulikhet. I moderne tid kan vi benytte oss av mer forsk­ ningsbaserte verktøy og modeller for å forstå hverandre bedre. Det finnes utallige personlighetstester og preferanse-verktøy, og forskningen har prøvd å samle og skape orden i alle disse metodene og finne ett pålitelig rammeverk for personlighet. Femfaktormodellen er i denne sammenheng blitt fremhevet som den mest pålitelige. Som alle andre verktøy gir heller ikke denne modellen en fullstendig sannhet, men kan presentere deler av personligheten. Ideen bak denne normative modellen er at det er fem dimensjoner som alle personligheter har variasjoner av.28 Disse fem dimensjonene (eller faktorene) er forbundet med mer spesifikke trekk og disposisjoner som er relativt stabile, så som høyden din. Vi har alle en høyde og en vekt, men målene varierer fra person til person. Jo høyere score man har på dimensjonene, desto mer

40

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 40

11.12.15 15.29

Forfasen

fremtredende vil atferdstrekkene være.29 Vi skal se kort på hva dimensjonene er og hvordan de kan påvirke lederatferd.

Ekstroversjon sier noe om hvor aktivt interessert du er i andre mennesker og hendelser rundt deg. Du kan være mer sosial, utadvendt, vennlig, aktiv og selvsikker, eller introvert med trekk som reservert, reflekterende, stille og noen ganger tilbaketrukket. Ifølge Martinsen er ekstroversjon forbundet med endrings- og relasjonsorientert ledelse, mens introversjon på motsatt side er mindre opptatt av dette.

Omgjengelighet sier noe om i hvilken grad du kommer overens med andre mennesker. Høy score på denne faktoren tilsier at du har egenskaper som høflig, tillitsfull, fleksibel og samarbeidsvillig. Omgjengelige personer er tilbøyelige til å hjelpe andre, er omsorgsfulle og empatiske av natur. Denne typen egenskaper er ofte forbundet med relasjonsorientert ledelse, og gjerne med rollen som tilrettelegger, mens lav score på denne faktoren vil si at vedkommende heller mer mot kynisme, egennyttighet og konkurranseorientering, noe som i større grad karakteriserer konkurrentrollen. I ekstreme tilfeller kan det inkludere mistenksomhet og fiendtlighet.

Samvittighetsfullhet eller planmessighet sier noe om evnen til å planlegge, være grundig, pliktoppfyllende, ansvarsfull, metodisk og ha selvdisiplin. Disse egenskapene er ofte forbundet med oppgaveorientert ledelse, gjerne administratorrollen, i motsetning til den andre delen av skalaen som er mer impulsiv, uavhengig og ustrukturert.

Emosjonell stabilitet eller nevrotisme sier noe om stresstoleranse og evnen til å tåle usikkerhet uten å bli for engstelig og bekymret. Lederne som scorer høyt på denne faktoren, fremstår gjerne som rolige, avslappet og selvsikre. I andre enden finner vi de som opplever mer negative følelser og usikkerhet uten at det nødvendigvis stemmer med det som har skjedd i situasjonen. Åpenhet handler om viljen til å ta inn nye erfaringer. Nysgjerrighet, åpenhet for nye stimuli, originalitet, fantasirikdom og kreativitet er kritiske egenskaper for en innovatør og er mer forbundet med endringsorientert ledelse.

I motsatt ende finner vi de mer tradisjonelle som er praktiske, konkrete og konservative og foretrekker regler, systemer og prosedyrer, trekk som er viktige for administratorrollen.

Alle disse trekkene i kombinasjon vil påvirke hvordan du tenker, føler og fremstår. Hva som egner seg best, er som nevnt avhengig av rolle og situasjon.

Det finnes ingen fasit, og mennesker kommer i alle mulige varianter. For deg

41

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 41

11.12.15 15.29

Kapit tel 1

er det viktig å kjenne til hva din unike kombinasjon av trekkene er, og hva denne kombinasjonen gir av styrker og begrensninger.

For å få et fyldigere bilde av din lederstil og personlighet vil din egenvurdering, 360-gradersanalyser og tilbakemeldinger fra kollegaer og andre også kunne gi deg større selvinnsikt. Det å ha innsikt i hvordan personlighet påvirker væremåte og hva du foretrekker, er verdifullt, ikke bare for deg selv, men også for å forstå andres personlighet. Det kan gjøre det enklere å skape det samspillet som du som leder må kunne håndtere. Det handler om å forstå, verdsette og anerkjenne ulikheter og få alle til å spille sammen på best mulig måte.

Din suksessoppskrift I tillegg til å erkjenne hvilke forretningssituasjoner og organisasjonskulturer du har lykkes i og roller du tar, er det nyttig for deg å vurdere hvilke andre faktorer som har bidratt til din suksess. Det kan være mange forskjellige områder, og her er noen forslag til spørsmål du kan reflektere over: • Hvilket utgangspunkt har/hadde virksomheten(e)? Har du oppnådd suksess grunnet en positiv markedsutvikling eller på grunn av ditt spesifikke bidrag?

• Var/er virksomheten(e) i et marked preget av sterk konkurranse eller preget av lav konkurranse og høye inngangsbarrierer?

• Hva kjennetegner eierstrukturen til virksomheten(e)?

• Hvis du har vært omgitt av medarbeidere som har komplementert deg godt, vil du ha tilgang på samme type ressurser der du eventuelt skal begynne? Hva kjennetegner disse medarbeiderne?

• Har du hatt suksess grunnet sterk involvering av ansatte og konsensusbeslutninger, eller har du selv måttet utarbeide beslutningsunderlaget og ta beslutningene?

• Har du hatt systemer og prosesser som har gitt betydelig støtte til ditt arbeid?

• Er det noen fellestrekk ved de lederne og kollegaene du jobber bra sammen med? Er det eventuelt ledertyper eller medarbeidere med spesielle egenskaper du erfaringsmessig vil ha problemer med å samarbeide med?

Det er mange spørsmål du kan stille. Essensen er å finne ut hva som er ­likhetstrekk, hva du kan overføre til en ny stilling, og hva du må lære og til­

42

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 42

11.12.15 15.29

Forfasen

passe deg. Det gir ingen fasit, men er en kvalitativ vurdering av om du får overført nok til at det er sannsynlig at du vil lykkes.

Reflektér derfor ærlig og prestisjeløst over dine styrker og svakheter og hva som har bidratt til suksess hittil i din karriere. Hva vil ditt viktigste bidrag i ny rolle være, og hvilke resultater vil kunne oppnås på grunn av deg? Kan du lykkes i denne rollen bare på bakgrunn av dine styrker? Hvis ikke, hvilke viktige nye ferdigheter og kompetanser trenger du å utvikle? Kan du trekke på andre ressurser?

Din motivasjon Hvis du konkluderer med at det stort sett er godt samsvar på alle punkter i analysen, kan det være på sin plass å sjekke om motivasjonen er til stede. Du må kjenne etter om dette virkelig er det rette for deg.

Jeg intervjuet Mats til en stilling som markedsdirektør i et anerkjent selskap. Han hadde flere års erfaring fra et tilsvarende selskap på samme nivå, men de siste årene hadde han jobbet i helt andre bransjer. De to siste jobbene var også av kort varighet.

Det var tydelig at han ønsket seg tilbake til denne bransjen, og under samtalen kom det frem at han angret seg veldig over at han forlot selskapet den gangen. Grunnen var at han hadde vært der i mange år og tenkte at han skulle prøve noe nytt. Han stor­ trivdes egentlig, men ønsket bare litt forandring. Det ble en reise på godt og vondt.

Når du har opparbeidet deg en posisjon og innflytelse, er det som nevnt ikke gitt at den følger deg videre. Mats opplevde at den nye virksomheten ikke satte pris på hans kreative styrke: «Slik vi gjør det her, fungerer godt for oss.» Det medførte etter kort tid nok et bytte til en annen bransje hvor dette selskapet var i en utfordrerposisjon, men hvor de ikke klarte å etablere seg i markedet, og til slutt ble nedlagt.

«Hadde jeg visst det jeg vet nå, hadde jeg aldri sluttet. Jeg hadde en drømmejobb i et fantastisk selskap».

Drar du fra noe eller går du til noe, og er gresset grønnere på den andre siden?

Hvis det er slik at du ønsker deg bort fra noe, er det å skifte jobb ofte en permanent løsning på et midlertidig problem. De fleste som slutter, gjør det på grunn av en dårlig leder. Om du flykter fra en dårlig leder, er det likevel ikke god nok grunn og motivasjon om du ikke passer til denne nye stillingen.

Noen ganger kan det selvsagt være den eneste muligheten å komme unna en vanskelig jobbrelasjon, men det er også en fare for at du ofte vil støte på 43

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 43

11.12.15 15.29

Kapit tel 1

samme type problemer i den nye jobben hvis du slutter i den gamle i ren frustrasjon.

Jeg har truffet mange som har angret seg i ettertid. Budskapet er derfor at du må gjøre en god analyse av hvor du er, før du bestemmer deg. Hva er det som faktisk er bra der du er? Hva setter du mest pris på? Lag deg en T-konto med plusser og minuser. Veldig ofte glemmer vi hvilke muligheter som ligger der man befinner seg: Venner og kollegaer, den daglige mestringen og frynsegoder vi ikke tenker på. Hvis det er en ny leder du søker, vil det alltid være en risiko for at han eller hun slutter etter kort tid. Hva om den lederen du ikke kommer overens med, slutter? Hvilke muligheter åpner seg for deg der du er? Be dessuten om ærlige tilbakemeldinger i den gamle (eksisterende) jobben før du finner en ny. Hvilke kvaliteter mener de at du besitter, og hvor kan du utvikle deg?

Ikke alle tenker over hvor de vil, og hva de vil oppnå, men er ytrestyrte og følger i sporene til andre. Vi blir gjerne styrt av relasjonene våre, det vi tror andre mener, tenker og synes om oss. Vi søker etter bekreftelse og anerkjennelse utenfra og gjør det vi tror andre forventer av oss. Vi får en egenverdi gjennom «riktige» valg, noe Cialdini kaller sosiale bevis – når alle andre gjør det, så må det være rett?30 De indrestyrte, derimot, styrer etter sitt indre kompass og tar valg basert på egne verdier og bekrefter seg selv.

Så hva ønsker du selv, og hva ønsker du ikke? Hva driver deg, og hva vil du? Vi kan gjøre en liten øvelse for å prøve å tydeliggjøre målene dine for deg.

Hvor er du karrieremessig om ti år om du kan velge fritt fra øverste hylle?

Hvordan er det å nå det målet, og hva gir det deg? Hvis du klarer å finne de svarene, hvordan rimer det med det du gjør i dag? Er du på rett spor? Vil denne aktuelle jobben føre deg dit, eller vil den ta deg med på en omvei?

Av og til kan kanskje en omvei også være bra, bare du er bevisst på det. Har du evner, mot og lyst til å ta denne jobben? Hvis ja, hva vil det kreve av deg profesjonelt og privat?

Petter ønsket å bli coachet på fremtidig jobb. Vi gjennomførte en mental reise hvor han visualiserte den absolutte drømmejobben. Det var en ledende stilling innen hans fagfelt som var lokalisert i Østen. Han så for seg at han mestret den nye rollen, og at familien koste seg i nye omgivelser. Etter øvelsen skulle vi lage en målsetting for når dette kunne være realistisk å få til. «Det må bli om to–tre år», sa han. «Hvorfor ikke om ett år eller et halvt år?», utfordret jeg. «Vel, det er umulig», svarte han. «Det ­passer jo ikke med jobben og situasjonen nå. Jeg har sikkert ikke riktig kompetanse og

44

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 44

11.12.15 15.29

Forfasen

erfaring ennå.» Argumentene var mange, og han hadde mange mentale barrierer.

«Men hvis det er mulig, hva skal da til?» spurte jeg. Så gikk vi gjennom alle mulig­ heter og hindringer og endte opp med en handlingsplan. Han så at hindringene ikke nødvendigvis var så uoverkommelige som han trodde i utgangspunktet. Med sterk motivasjon for å skape denne endringen tok han fatt på planen. Det tok faktisk bare tre måneder før kontrakten til drømmejobben var signert og han og familien kunne pakke koffertene.

Fra signering til oppstart Om du nå har bestemt deg for at dette er noe du ønsker og takker ja til stillingen, er det bare å gratulere! Nå kommer siste delen av forfasen, nemlig forberedelsene til oppstart, og sikringen av en god utgang av nåværende jobb. Det betyr å ha jevnlig kontakt med virksomheten i venteperioden, lage en plan for hvordan du skal introdusere deg, sørge for at du har et støtteapparat etter oppstarten og ikke minst levere der du er, slik at ditt ettermæle blir bra.

Mange ledere har forbausende lite kontakt med den nye arbeidsgiveren før første arbeidsdag, noe som kan få konsekvenser siden endringer skjer kontinuerlig.

Kristian fikk jobb på nivå tre som prosjektdirektør i et stort norsk industri­konsern med ansvar for alle store prosjekter og 300 ansatte. For ham var dette drømmejob­ ben, og han var overlykkelig over å ha vunnet løpet på oppløpssiden. Da han startet, fikk han imidlertid vite at hans nærmeste leder skulle slutte måneden etter. Mentalt hadde lederen allerede sluttet.

Dette ble starten på en nedtur for Kristian. Ingen kunne fortelle hva hans rolle var, og hans påtroppende leder hadde en annen visjon og strategi­plan for divisjo­ nen. Denne nye lederen var imot nåværende ­organisering, ønsket prosjektansvaret selv og gjennomførte organisa­toriske endringer raskt. Kristian ble plutselig en «mann uten land» og fikk tildelt helt andre oppgaver. Drømmejobben smuldret bort foran øynene hans, og han så ingen annen utvei enn å gå.

Det kan være måneder siden stillingen først ble utlyst, og rammebetingelsene for stillingen kan ha endret seg siden den gang, også etter kontraktsignering.

45

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 45

11.12.15 15.29

Kapit tel 1

Du står på utsiden mens spillet fortsetter på innsiden. Det kan resultere i et rollesjokk, der rollen viser seg å kollidere fullstendig med forventningene.

Hold derfor kontakt med virksomheten frem til oppstart, og hold deg oppdatert på det som skjer i så stor grad som mulig. Da øker du sjansen for å ha bedre kontroll over situasjonen, når noe uforutsett skulle hende. Hvis du har mulighet bør du i oppsigelsestiden møte så mange du kan, så som styret, ledergruppen, de du skal lede, og andre interessenter. Gjør deg best mulig kjent med organisasjonen i forkant og engasjer deg om mulig i strategiske diskusjoner. Forbered deg på hva det vil kreve av deg, og hva du må gjøre for å lykkes. Selv om du har suksess der du er nå, skal du inn i fremmed terreng.

Du kan også sette deg noen mål for hva du ønsker å oppnå i den nye stillingen. En øvelse kan være å se noen år frem i tid. La oss si at din leder skal være referanse for deg i forbindelse med neste jobbskifte. Hva vil du da at han skal si? Hvilke resultater vil han referere til, og hva vil dine kollegaer si om deg? Dette vil gi deg innspill til det du ønsker å utrette, og gjøre deg mer mentalt forberedt, selv om du er vel vitende om at ting vil endre seg underveis. Du bør lage deg en plan for hvordan du ønsker å presentere deg, hvem du er, hva du står for, hva du vil, og hvor mye du vil – også gjerne referert til som din ledelsesplattform, den du ønsker å lede fra og som er forankret i dine personlige verdier.

For deg som nyansatt kan det også være en stor fordel å sette deg inn i virksomhetens side av ansettelsen, deres bekymringer og ansvarsområder. For virksomheten har også et ansvar når de ansetter deg. Ifølge artikkelen «It’s all about day one» i Harvard Business Review bør utvelgelseskomiteen kunne svare på fire viktige spørsmål:31 • • • •

Hva er budskapet med hensyn til denne utvelgelsen?

Hvorfor er du rett for denne rollen?

Hvem i virksomheten må informeres?

Hva skal formidles, og når skal det formidles?

Den vanskelige overgangen Det å være mellom to jobber er krevende. I denne tiden er man hverken her eller der. Det er vanskelig å konsentrere seg om oppgavene fordi man mentalt har sluttet i nåværende stilling, samtidig skal man levere godt arbeid også i oppsigelsesperioden. Det er naturlig at man begynner å distansere seg fra relasjoner og oppgaver og orienterer seg mot det nye. Denne overgangen er en ambivalent fase hvor man svinger mellom å holde fast og gi slipp på det 46

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 46

11.12.15 15.29

Forfasen

gamle32. Lederen står i spagaten med en fot i den gamle rollen, mens den andre foten prøver å finne fotfeste i en ny og ukjent verden.

Sverre, en toppleder i overgangsperioden, beskrev det som en sjokkartet opplevelse.

Fra å være en betrodd leder som har vært engasjert og tett på virksomheten 24 timer i døgnet, 365 dager i året, over flere år, ble han nå forbigått og ikke inkludert i strate­ giske diskusjoner. «Jeg kan forstå det rasjonelt, men emosjonelt var det vanskelig,» kunne han fortelle. «Jeg hadde jo tanker om selskapets videre vekst, og da er det vanskelig å ikke lengre bli rådført. Du hopper av toget i fart og blir stående alene på perrongen mens toget går videre for andre. Må innrømme at jeg synes det var vondt å kjenne på at jeg er erstattelig, og at de klarer seg videre uten meg, også. Jeg er ganske stolt av natur, og synes det var vanskelig å klippe snoren, samtidig som jeg engasjerte meg mer og mer i den nye jobben. Noe som også medførte en voksende likegyldighet til hva som skjedde med den gamle virksomheten. Jeg ble på en måte identitetsløs i den perioden, en mr. Nobody.»

Hermina Ibarra er professor i organisasjonsatferd ved INSEAD og har skrevet flere bøker og artikler som behandler jobbidentitet (working identity). «Det å gjøre et karriereskifte innebærer en redefinering av vår jobbidentitet, altså hvordan vi ser oss selv i våre profesjonelle roller, hva vi viser for andre og hvordan vi lever våre yrkesroller.»33 Vi har flere jobbidentiteter, og gjennom en transisjon kan vi rekonfigurere nye identiteter. Men denne endringen tar lengre tid enn vi tror, fordi hvis vi skal gjøre plass til den nye, må vi slippe deler av det gamle vi sleper rundt på og som vi har investert så mye tid, trening og innsats i. Ibarra viser til overgangsmodellen til William Bridges som beskriver transisjonen som en psykologisk prosess bestående av tre faser: først «gi slippfasen», deretter en nøytral sone hvor man ennå ikke har trådt inn i det nye, og til sist den nye starten.34 Tiden det tar å gå gjennom stadiene vil variere fra person til person. Det første stadiet kan medføre vanskelige følelser, som vi så Sverre slet med. Her må man akseptere at noe tar slutt, før man kan starte på en ny reise. Den nøytrale sonen kan oppleves forvirrende, med en blanding av følelser som usikkerhet, frykt, kreativitet og utålmodighet, fordi man mister sin gamle rolleidentitet før man har etablert en ny. Produktiviteten synker gjerne i denne perioden, samtidig som man kan ha dobbel arbeidsbelastning. Den siste fasen innebærer aksept og ny energi som man tar med seg inn i det nye.

Ibarra påpeker at transisjonen er mer krevende enn vi tror. Det skjer gjerne en gradvis tilbaketrekking sosialt og psykologisk som gjerne innebærer et sakte 47

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 47

11.12.15 15.29

Kapit tel 1

skifte av referansegrupper, der man identifiserer seg med verdier, normer, holdninger og forventninger i andre miljøer. Men denne perioden medfører også en gjensidig tilbaketrekking. Når personen som skal slutte, blir mer og mer opptatt av sine nye aktiviteter og relasjoner, begynner disse å erstatte de gamle. Og relasjoner knyttet til den gamle arbeidsplassen responderer ved å avvikle forholdet til personen som skal slutte. De spør mindre, og forventer mindre. Den som slutter har sin personlige agenda med mindre forpliktelse enn tidligere, noe som gir en psykologisk distanse.

Det er i tillegg noen kontekstuelle variabler som vil påvirke prosessen med å slutte i den gamle stillingen. Går du for eksempel til en konkurrent, kan det være at du får en rask sorti. Det kan også oppleves som brudd på psykologiske kontrakter at man slutter, og noen opplever derfor å bli frosset ut og ekskludert. For den som skal gå, kan det også være vanskelig å forlate gode kollegaer og ikke minst tanken på den ekstra arbeidsbelastningen det kan medføre for dem. Så er det beveggrunnen for at du slutter: Hvis det handler om en dårlig relasjon til kollegaer eller nærmeste leder, kan det være vanskelig å være mentalt tilstede og «levere» til siste dag. I dette samspillet er det en ujevn maktbalanse, hvor man kan være redd for dårlige referanser i ettertid.

Hvordan du håndterer disse omstendighetene vil avhenge av din personlighet. Eksempelvis vil et personlighetstrekk som emosjonell stabilitet si noe om evnen til å tåle usikkerhet uten å oppleve for mange negative følelser knyttet til situasjonen. Har du imidlertid et sterkt behov for kontroll, kan det å ikke lenger være i førersetet oppleves som vanskelig. Høy grad av åpenhet vil gjerne være en styrke som er koblet til en vilje til å utforske nye muligheter, mens enn introvert person kanskje bør være bevisst på å ikke isolere seg for mye i denne overgangen.

Det å lede seg selv gjennom denne fasen er viktig og utfordrende. Hvis du må stå i stillingen over tid, er det i de aller fleste tilfeller viktig å gjøre en god jobb frem til siste dag. Selv om man kan tenke at den gamle jobben er et tilbakelagt kapittel, er det meget sannsynlig at man kan støte på sine gamle kollegaer på en fremtidig arbeidsplass, og da er det fint om man har sikret sitt ettermæle. Det kan jo også skje at du ønsker deg tilbake, og da er det hyggelig om du ønskes velkommen. Så da kan du like gjerne gjøre den mentale referanseøvelsen som du gjorde i kapittelet over, også her. Hva vil du at din nåværende arbeidsgiver skal si om deg? Hvilke styrker skal fremheves, og hvordan vil du at arbeidsgiveren og dine tidligere kollegaer skal beskrive din utgang av rollen?

48

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 48

11.12.15 15.29

Forfasen

Råd og støtte underveis Det kan være nyttig å alliere seg med noen som kan gi deg råd og støtte i overgangsperioden. Du vil erfare emosjonelle svingninger, en pendel som svinger mellom trygghet og utrygghet, mellom klarhet og uklarhet. Det å ha et nettverk eller en sparringpartner som kan gi deg råd, utfordre, støtte og kanskje gi et annet perspektiv på situasjoner, vil være svært nyttig for deg. Det kan eksempelvis være tidligere studiekamerater eller kollegaer som kjenner faget og området ditt, eller en ekstern mentor, coach eller rådgiver.

Fordelen med en ekstern sparringpartner er at denne har søkelyset på deg og ønsker å bidra til at du lykkes. Samtalene vil derfor fokusere på dette og ikke på dem selv. De har helst profesjonell kommunikasjonstrening i bunnen, noe som vil gjøre prosessen mer effektiv for din del. Det er ikke alltid så lett å forstå forskjellen på disse rollene, men noen hovedforskjeller er: Coaching stammer fra ordet coach, altså en vogn med hestespann som fremkomstmiddel. Coaching har blitt brukt til å beskrive prosessen som skjer ved å bevege noen fra hvor de er, til hvor de ønsker å være. Begrepet ble først brukt innen idretten og har senere blitt populært i næringslivet, også i form av mental trening. En coach vil ha søkelyset på deg som person og dine mål. Han vil hjelpe deg med prestasjon, atferd, å se ting i perspektiv, støtte deg i prosessen og legge vekt på læring hele veien. Strukturer, modeller og metoder skal fasilitere flytting av tankemønstre og læring av ny atferd. Coachen skal i utgangspunktet ikke gi deg råd, men utfordre deg til å finne svarene selv og holde deg ansvarlig for de aktiviteter dere blir enige om. På den måten finner du svar basert på dine egne verdier, preferanser og unike perspektiver. Sammen vil dere jobbe regelmessig over en avtalt tidsperiode.

Mentoren er gjerne en erfaren leder med mye kunnskap og kompetanse, som har forpliktet seg til å bidra til å skape karrieremuligheter og karrierestøtte. Mentoren antas å ha større ansiennitet, makt og erfaring som lederen kan ha nytte av. Selve læringen har du som leder selv ansvar for, mens mentoren skal gi deg gode råd eller veiledning i din utvikling. Det er en person du kan støtte deg til, og som kanskje har vært i samme situasjon. Prosessen består av uformell kommunikasjon i «ansikt til ansikt»-møter over en definert periode.

En rådgiver er en fagperson innen eksempelvis ledelse, som tilbyr ekspertise gjennom rådgivning eller veiledning. Prosessen kan være styrt eller ad hoc.

49

105974 GRMAT 100-dagerskoden 160201_justert.indd 49

11.12.15 15.29