Les actes du Forum

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9 et 10 avril 2013 À RENNES

Les Actes du Forum Réflexions // Exposés // Débats

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Éditorial

Deux jours mémorables Pendant plusieurs mois, des collectivités de toute la Bretagne se sont activées pour faire du Forum des Élus et de l'Emploi Territorial une réussite. Les considérations stratégiques sur la Décentralisation, la Réforme de l'Action Publique et l'évolution de l'intercommunalité, ainsi que les questions d'actualité comme la réforme des rythmes scolaires ont été abordées sous l'angle des ressources humaines. Chacun se félicite de voir pris en compte les enjeux relatifs aux personnels en amont plutôt qu'après coup comme c'est malheureusement trop souvent le cas.

Surtout, ce Forum territorial, ouvert à tous types de publics, a permis de brasser les idées et les rôles. Renseigner un candidat, débattre avec un élu, orienter un lauréat, outiller un formateur en charge de l'orientation de demandeurs d'emploi (…) amène à traiter de la fonction publique territoriale comme d'un secteur économique à part entière. L'image de nos métiers et nos services qui constituent un « maillage à découvrir » mérite d'être renouvelée dans un contexte où les injonctions d'efficience et de solidarité semblent parfois contradictoires.

Les efforts devront se poursuivre dans plusieurs directions, citons : - Mieux coordonner encore les actions entre les organismes de la FPT et les collectivités employeurs, celles affiliées aux CDG et les plus grandes qui s'en rapprochent, pour aboutir optimiser les moyens humains du service public local, - Sensibiliser davantage les acteurs de l'emploi, de l'orientation et de la formation sur la réalité des débouchés territoriaux et leurs conditions d'emploi.

Le partenariat entamé avec la marque Bretagne constitue une reconnaissance de notre contribution à une région dynamique, solidaire et innovante. C'est aussi une piste d'intégration de nos enjeux dans les préoccupations des décideurs régionaux.

Les Actes de ce Forum permettent à chacun de s'emparer des enjeux humains du service public local en Bretagne et de contribuer à leur meilleure prise en compte.

Bonne lecture à tous !

Jean-Claude HAIGRON, Président du CDG 35 Coordonnateur du Forum

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SOMMAIRE : 1ère partie : Le cadrage du Forum (fiches issues des dossiers de presse du forum) .................. P.

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Fiche 1 : Les « enjeux personnels » de la décentralisation en Bretagne ............................. P.

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Fiche 2 : L'attractivité de la Bretagne par et pour l'action des territoriaux ............................ P.

7

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Fiche 3 : Les institutions de la FPT impliquées pour l'amélioration du service public .......... P.

8

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Fiche 4 : Les grandes collectivités de Bretagne se penchent sur l'Acte 3 de la décentralisation ..................................................................................................................... P.

9

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Fiche 5 : Les ressources humaines territoriales en questionnement .................................

P. 10

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Fiche 6 : Les collectivités, gisement d'emplois pendant la crise ? ........................................ P. 11

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Fiche 7 : Les élus locaux, employeurs exemplaires ? .......................................................... P. 12

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Fiche 8 : Nouvelles technologies, développement durable, compétences transférées : trois axes d'évolution des métiers des collectivités ............................................................... P. 13

2ème partie : La Conférence institutionnelle du 9 avril 2013 (propos condensés) ........... P. 15 –

Accueil et Ouverture par 4 personnalités .............................................................................. P. 16

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Exposé introductif de Laurent Davezies, professeur au CNAM : En quoi les formes nouvelles de la « crise » questionnent l'importance du service public ? ................................ P. 18

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Table ronde avec 4 élus locaux : Demain, quels services publics locaux en Bretagne ? .... P. 20

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Débat avec la salle : Comment rationaliser l'intervention des collectivités sans pressurer les personnels ou réduire les services aux usagers ? ............................................ P. 22

3ème partie : Les tables rondes du 10 avril 2013 ................................................................... P. 27 –

1. Les recrutements des rencontres à concrétiser ............................................................... P. 28

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2. Nouvelles compétences, nouveaux métiers ..................................................................... P. 31

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3. Les technologies de l'information, facteurs de mieux-être au travail ? ............................ P. 33

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4. Les seniors, un capital à valoriser ...................................................................................... P. 38

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5. Agir ensemble contre l'illettrisme, tout le monde y gagne ................................................ P. 40

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6. Combiner alternance et concours pour intégrer une collectivité .................................... P. 42

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7. Diversité : la fonction publique montre-t-elle l'exemple ? ................................................. P. 46

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8. Accompagner l'évolution professionnelle par la mobilité et la formation ......................... P. 48

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9. Mutualisation , mode d'emploi ........................................................................................... P. 50

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10. La variété des statuts du personnel, quelle tendance ? .................................................. P. 53

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ère

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PARTIE

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Fiche 1 : Les « enjeux personnels » de la décentralisation en Bretagne La terre d'origine de Marylise Lebranchu attend beaucoup de la réforme des institutions locales.

Les personnels des collectivités et des services de l'État susceptibles d'être « transférés » s'interrogent sur leur avenir. La réussite de la relance de la décentralisation doit s'accompagner de mesures associant les agents publics et leurs employeurs aux processus. En Bretagne, plusieurs dossiers concrets sont en jeu.

La Bretagne, région solidaire mais singulière, réclame depuis longtemps un pouvoir d'expérimentation. L'Acte 3 de la décentralisation pourrait lui en donner le droit, mais cette capacité d'initiative s'appliquera-t-elle aux schémas d'organisation administrative et aux relations sociales internes ? L'Acte 2 et la RGPP, portés par les gouvernement Raffarin et Fillon avaient souvent négligé les aspects de GRH. Sans la prise en compte des réalités humaines, de nombreuses questions comme la gestion du personnel des Maisons du Handicap, la mobilité des agents techniques des collèges et des lycées, l'accès aux services d'ingénierie de l'État ont été compliquées. Les retards et les surcoûts impactent alors les conditions de travail, mais aussi la qualité de service aux usagers.

Pour commencer, l'information claire de toutes les parties est nécessaire pour que les dialogues s'engagent sereinement. Des fonctionnaires d'État de la Direction Régionale des Affaires Culturelles comme ceux des Centres d'Information et d'Orientation semblent se baser sur des représentations erronées du fonctionnement des collectivités : Certaines catégories de personnel ont semblé s'interroger sur ces projets et ont fait valoir qu'ils entendent continuer à exercer « leur expertise et leur impartialité ». Quelle image se font-ils des élus locaux et de leurs responsabilités d'employeurs ?

Au moment où plusieurs procédures secouent d'importants parquets et services de police judiciaire, il y a un paradoxe à s'inquiéter de la neutralité et des compétences des fonctionnaires territoriaux. Les habitants ont depuis longtemps fait leur choix, plébiscitant les accueils en mairie et évitant au maximum d'aller « faire la queue » en Préfecture. Les personnels qui ont intégré les administrations locales suite aux précédents transferts de compétence se félicitent d'un dialogue social de proximité, de mutations choisies et d'un service de santé au travail à leurs côtés. Les services RH des collectivités disposent d'un suivi individuel de chaque parcours professionnel avec des droits à la carrière maintenus et des possibilités de formation renforcées.

La Bretagne est la région de France qui connaît le meilleur niveau de scolarisation et les plus faibles inégalités sociales, pourtant il reste beaucoup à faire concernant l'orientation scolaire et professionnelle, ainsi que dans l'aide au parcours des personnes handicapées. Le renforcement des compétences de la région d'une part, des départements d'autre part est une opportunité pour améliorer le service public en Bretagne, sous réserve d'organiser les changements dans une véritable concertation.

Les associations d'élus locaux, les centres de gestion de la fonction publique territoriale et la délégation régionale du CNFPT se saisissent des projets débattus au Parlement pour aborder les questions managériales. En pilotant en ce début 2013 plusieurs consultations, ils préparent la tenue d'un Forum des élus et de l'Emploi Territorial sur Rennes les 9 et 10 avril prochain. Par cette démarche, ils veillent à ce que les questions humaines ne soient pas oubliées par le législateur et insistent sur la caractère nécessairement participatif de la « décentralisation ».

Littéralement, ce mot désigne un processus toujours en devenir et non un stade définitif idéal.

Cette « dévolution », comme disent nos voisins britanniques avec un terme français désuet, ne peut s'accomplir qu'avec une pleine considération de toutes les parties. Les employeurs territoriaux et les agents des collectivités ne veulent jouer ni aux « patates chaudes » ni au « marchés de dupes ». Ils invitent le grand public le 10 avril au Triangle pour montrer la modernité du service public local et pour échanger sur des solutions pratiques de gestion du personnel mobilisatrices et respectueuses.

Idées essentielles : La Bretagne est attachée à la qualité du service public par la décentralisation.

L'implication des élus et des agents s'avère indispensable pour les améliorations à venir.

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Fiche 2 : L'attractivité de la Bretagne par et pour l'action des territoriaux La région Bretagne attire chaque année un nombre croissant d'habitants et d'entreprises. Cela s'explique par un cadre de vie apprécié, des infrastructures de qualité et de forts investissements en matière d'urbanisme et d'aménagements économiques. Les collectivités territoriales, en charge des services de proximité, des politiques de logement et de développement local sont à l'origine d'une part essentielle de cette dynamique.

La mobilisation collective pour le développement régional remonte à loin. Depuis près d'un siècle, les recrutements de fonctionnaires en Bretagne se distinguent par deux éléments : •

le niveau scolaire élevé en fin d'études des jeunes entrant sur le marché de l'emploi

•

l'attrait des carrières publiques pour les Bretons, très enclins à « travailler sous l'État » puis pour l'amélioration du cadre de vie local

Les deux facteurs cumulés aboutissent à une surreprésentation des Bretons parmi les lauréats de concours. Plus nombreux à postuler aux missions d'intérêt général, ils constituent une part importante des effectifs des institutions comme la Marine nationale, les Douanes, la Poste, l'enseignement … et plus récemment l'administration territoriale. Les statistiques nationales des concours montrent que ce phénomène sociologique se reproduit de génération en génération.

Dans la fonction publique de l'État, le retour dans l'Ouest reste soumis à des critères d'ancienneté, qui expliquent la moyenne d'âge élevée de ces fonctionnaires. Dans la fonction publique territoriale, les mutations peuvent s'effectuer plus rapidement, mais ces caractéristiques induisent un niveau de sélectivité très élevé, se traduisant par l'excellence des profils retenus par les collectivités bretonnes.

Dès les années 1960, les élus de la région se sont investis pour la modernisation du territoire, alors enclavé et mal équipé. Plus tard, l'esprit coopératif et entreprenant de la région a contribué à une mise en œuvre précoce du « vivre, travailler et décider au Pays ». La décentralisation est donc chez elle en Bretagne. La modernisation des centres-bourgs comme la création de multiples sites universitaires connectés aux centres de recherche privés ont accéléré la diffusion de cette croissance sur l'ensemble du territoire régional.

Il apparaît donc maladroit d'opposer les emplois publics à ceux du secteur privé. Pour leurs implantations, les entreprises sont plus sensibles que jamais, non seulement aux infrastructures de transport, mais aussi aux établissements de formations comme aux équipements culturels et sportifs susceptibles d'attirer leurs salariés. Par ailleurs, en temps de crise, il importe que chaque bassin de vie puisse diversifier ces natures d'activités.

La part d'emplois publics assure une certaine stabilité économique et sociale d'une portion des ménages. Cela contribue à une consommation endogène vertueuse pour l'ensemble des secteurs d'activités. A ces mécanismes redistributifs, viennent s'ajouter les flux financiers liés aux retraites et à l'action sociale qui bénéficient au littoral et aux campagnes de l'intérieur.

Les élus locaux doivent intégrer dans les réflexions prospectives ces considérations qui combinent leurs postures d'employeurs avec celles d'aménageurs. Les problématiques sont nombreuses. Par exemple : •

Les agents territoriaux des communes littorales sont-ils encore en mesure d'habiter sur place ? Sinon, quels choix de société peuvent être induits par une ségrégation spatiale écartant les agents du service public ?

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Par ailleurs, la cartographie du vieillissement des bassins de vie est-elle corrélée avec celles des résidences de personnes âgées ? Dispose-t-on en nombre et qualité des personnels nécessaires au maintien à domicile ?

Chaque collectivité a mis en place un « agenda 21 ». Mais combien disposent de personnel compétent en électricité et en génie thermique pour planifier l'isolation des équipements et leur couverture par des panneaux solaires afin d'en faire des « bâtiments positifs » ? Ne peut-on imaginer un plan collectif de recrutement et de formation pour amorcer une filière régionale ?

Ces enjeux feront notamment l'objet du débat dans l'hémicycle de la Région le 9 avril. L'exposé introductif par l'expert international, Laurent Davezies, devrait permettre d'aborder les problématiques sous un angle à la fois stratégique et humain...

•

Idées essentielles : La Bretagne bénéficie d'une forte mobilisation de ses agents publics.

L'avenir dépend du maintien de recrutements de qualité sur tout le territoire régional.

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Fiche 3 : Les institutions de la Fonction Publique Territoriale impliquées pour l'amélioration du service public Les Français ont une relation paradoxale avec leurs fonctionnaires. Ils déplorent le retrait des services publics avec la fermeture de gares et de bureau de poste, pensent que les fonctionnaires sont des privilégiés et ne voient pas que massivement les agents publics sont des professionnels du cadre de vie à leurs côtés du matin au soir. Les organisations de gestion et de formation des fonctionnaires territoriaux se mobilisent cependant pour la modernisation des services des collectivités locales.

Depuis longtemps, les grandes entreprises nationales n'embauchent plus de fonctionnaires. Le transport ferroviaire et le courrier sont encore perçus comme des services publics au vu de leur situation de monopole … en voie de disparition. Le véritable service public est exercé par les 5,3 millions d'agents des 3 fonctions publiques dont les trois-quarts sont fonctionnaires : il s'agit du personnel de l'enseignement (1,4 million d'agents), des autres ministères (1 million d'agents), des hôpitaux (1,1) et des collectivités territoriales (1,8). Ces derniers relèvent de la fonction publique territoriale (FPT). Ils sont affectés aux services de proximité (voirie, espaces verts, eau et assainissement, urbanisme, restauration scolaire, crèches, état civil, action sociale, bibliothèques, police municipale...) et forment à eux-seuls 8 % de la population active.

En Bretagne, on dénombre ainsi 90 000 agents territoriaux dans 2 400 collectivités. Ces quelques chiffres montrent la forte présence de ces emplois dans l'économie locale et leur dispersion dans de multiples petites structures publiques. Pour compenser cet émiettement, deux catégories d'organismes aident les collectivités à assumer leur rôle d'employeurs et assurent la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences du secteur public local : • Les Centres de gestion de la Fonction Publique Territoriale organisent les concours, publient les offres d'emploi, assurent des services de missions temporaires. Ils permettent, dans chaque département, la mise en œuvre du statut de la FPT (carrière, dialogue social) et proposent de nombreux services de soutien à la gestion des ressources humaines (rémunération, couverture sociale, santé au travail, conseil en organisation et recrutement...)

• Le Centre National de la Fonction Publique Territoriale est l'organisme en charge de la formation continue et des préparations aux concours. Il permet aux collectivités et à leurs agents de développer les compétences nécessaires à l’exercice de leur métier, participe à la promotion sociale, accompagne la mobilité et les reconversions, lutte contre l'illettrisme .

En Bretagne, grâce à ses antennes notamment, il est présent au plus près des territoires.

Le CNFPT et les 4 CDG de Bretagne mobilisent collectivement les élus locaux et les représentants du personnel lors de manifestations régionales qui permettent de dégager des priorités d'actions communes. Le Forum des Élus et de l'Emploi Territorial qui est organisé par ces institutions les 9 et 10 avril prochain est l'occasion d'élargir la concertation, stimuler et faire connaître des innovations.

Les 5 organismes de la FPT en Bretagne n'ont pas attendu 2013 pour innover. Ainsi, ils ont été jusqu'à créer des cursus universitaires pour mieux répondre aux besoins des collectivités de la région. En partenariat avec l'Université de Rennes 2, les licences professionnelles des métiers de l'administration et des métiers techniques des collectivités forment chaque année plus de 100 personnes en alternance. Tous les diplômés s'insèrent d'autant mieux dans les collectivités qu'ils sont déjà intégrés aux Services Missions Temporaires des CDG durant leurs formation.

Autre particularité locale, les 5 institutions coordonnent leurs suivis des agents en situation délicate pour faciliter les mobilités pour raisons de santé en particulier. Des dispositifs spécifiques d'accompagnement des parcours avec des accès prioritaires à des stages de formation sont mis en place. Plus largement, les échanges d'information réguliers permettent d'effectuer une certaine prospective des emplois et des compétences et d'ajuster les besoins en matière de concours et d'anticiper les préparations des personnels.

A l'avenir, ces acteurs de la décentralisation souhaitent élargir leurs partenariats avec les associations d'élus et divers organismes pour faciliter les évolutions technologiques et organisationnelles. A titre d'exemple, un partenariat sera signé le 10 avril avec e-Mégalis Bretagne pour encourager l'usage raisonné d'internet et faciliter la dématérialisation des actes.

Une aide méthodologique aux petites collectivités et des plans de formation adaptés permettront de réduire la fracture numérique dans le monde territorial.

Idées essentielles : Le service public local est assuré par les fonctionnaires territoriaux.

Les organismes de cette fonction publique encouragent le partage des expériences innovantes

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Fiche 4 : Les grandes collectivités de Bretagne se penchent sur l'Acte 3 de la décentralisation En vue de la Conférence institutionnelle programmée le 9 avril dans l'hémicycle René Pléven, les grandes villes et agglomérations de Bretagne, les Conseils généraux et la Région se préoccupent des évolutions institutionnelles à venir. Comment optimiser la répartition des compétences entre les collectivités bretonnes ? Quelles conséquences sur leurs moyens humains ?

A l'issue d'un long processus de concertation, les intentions du gouvernement se précisent.

Porté par Marylise Lebranchu, l'ancienne vice-présidente du Conseil régional, ce projet de loi dit de « décentralisation et de réforme de l'action publique » a une portée globale. Il affiche la volonté de confiance et de lisibilité dans l'action des pouvoirs publics.

De nouvelles compétences à exercer Parmi les principales mesures envisagées, citons : • le rôle de chef de file de la région en matière d'emploi, d'orientation et de formation professionnelle qui conforte ses missions de développement économique.

• Le transfert de responsabilités au départements en matière d'énergie, d'ingénierie territoriale, de développement durable et de gestion du handicap renforce son rôle d'entraide et de solidarité entre les bassins de vie.

• L'une des innovations majeures est de confier la planification urbaine aux intercommunalités : l'instruction des permis de construire s'effectuera en cohérence avec la gestion des transports collectifs et des plans locaux de l'habitat.

•

Plusieurs services de l'État seront transférés aux collectivités. Celles-ci seront encouragées à développer entre elles des « services communs ».

En Bretagne, terre pionnière en matière de coopération et de mutualisation, les décideurs locaux ont l'habitude de se coordonner au sein du « B16 », assemblée informelle des communautés d'agglomération , des départements et de la région. Le rayonnement du réseau des villes bretonnes et l'équilibre territorial entre les « pays » constitue une ambition partagée par tous les élus. La relance de la décentralisation est une opportunité pour aller plus loin.

Concilier les contraintes financières et les enjeux humains Toutefois la conjoncture économique et sociale ébranle le « modèle breton » sur ses bases agro-alimentaires, comme ses industries informatiques et automobiles. Le tissu diversifié et complémentaire de grandes métropoles et de petites villes a jusqu'alors permis d'amortir les crises. Mais les restrictions financières affectant les institutions publiques limitent leurs capacités d'intervention à un moment où elles seraient nécessaires. La répartition des rôles entre collectivités et la rationalisation administrative devient donc une nécessité.

La conférence initiée par les organismes de la fonction publique territoriale sera l'une des premières occasions d'aborder les enjeux en termes de gestion des services publics. Les questions sont de registres variés : • Quelles priorités de formation professionnelle sur les métiers de maintenance et de service à la personne, y compris pour les besoins des collectivités ?

• Comment vont s'organiser les nouveaux transferts de personnels de l'État ?

• Comment vont être mis en commun les services d'urbanisme ?

• Comment faciliter la mobilité des personnels vers de nouveaux métiers ?

• Quelles méthodes adopter pour réussir les réorganisations administratives en conservant la motivation des personnels ?

• Qui va aider les petites collectivités à réduire la fracture numérique et à mieux utiliser les technologies de l'information ?

Les Centres de gestion, par leur longue pratique de mise en commun de service et de compétences, ainsi que le Centre National de la Fonction Publique Territoriale, par son réseau de formateurs, disposent de réponses pragmatiques adaptées à la diversité des besoins des collectivités bretonnes.

Idées essentielles : Les collectivités de Bretagne sont confrontées au défi de la modernisation de la région dans un contexte financièrement contraint. Solidaires et responsables, elles envisagent d'accroître leurs coopérations en particulier dans le domaine des ressources humaines.

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Fiche 5 : Les Ressources Humaines territoriales en questionnement Face à la baisse des moyens financiers des collectivités publiques, les ressources humaines constituent le levier principal à mobiliser. Néanmoins il n'est souvent possible ni d'accroître la pression sur les services, déjà pris en étau entre les volumes d'activités et les exigences des usagers, ni de comprimer la masse salariale. En effet, les effectifs sont constitués à 80 % d'agents de catégorie C en perte de pouvoir d'achat. Ces personnels, mêmes titulaires de la fonction publique, sont exposés à des risques élevés de dégradation de leur santé et de précarité sociale.

Pendant longtemps, les services du personnel ont été assez peu pris en compte par les dirigeants des collectivités. Il est vrai que la gestion de la paie et des carrières reste une affaire statutaire complexe, laissant peu de marges de manœuvre si l'on reproduit d'année en année les usages établis dans la collectivité. Les élus et les directions générales accordaient plus d'attention aux services d'urbanisme et de développement économique pour préparer l'avenir de leur commune. Les régions, et dans un certaine mesure les départements, étaient concentrés sur des fonctions stratégiques d'aménagement du territoire.

L'Acte 2 de la décentralisation et les évolutions sociétales récentes viennent modifier les problématiques internes aux grandes collectivités. Désormais toutes dotées d'effectifs conséquents, elles sont principalement des « entreprises de main d'œuvre » concentrées sur des services à la personne essentiels à la cohésion de la société, particulièrement en temps de crise. Des crèches aux lycées, des maisons du handicap aux résidences de personnes âgées, la majorité des agents territoriaux sont quotidiennement aux côtés des habitants pris en charge par les dispositifs éducatifs ou d'action sociale. Dans ces services, les considérations qualitatives l'emportent sur les critères quantitatifs. Les valeurs des agents et des collectivités, l'engagement au travail compte davantage que la simple application des procédures.

L'injonction actuelle faite aux responsables locaux de maîtriser leurs dépenses est délicate. Les budgets sont par nature toujours équilibrés. L'endettement des collectivités, en particulier en Bretagne est faible. Il n'est consacré qu'à des investissements, réalisations neuves générant des travaux publics et accroissant le patrimoine collectif. S'il s'agit de couper dans les budgets, cela revient à questionner les moyens humains des services publics locaux.

Voici quelques unes des interrogations auxquelles sont actuellement confrontées les directions des ressources humaines des collectivités de Bretagne : •

Quelle exemplarité peuvent afficher les employeurs publics ? La prise en compte de la protection sociale complémentaire contribue-t-elle à réduire les disparités entre collectivités ou tend-elle à accroître la précarité de certaines catégories d'agents ?

•

Quels supports prévoir pour davantage de mutualisation des compétences ?

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Comment remédier aux difficultés récurrentes de recrutement dans certains secteurs professionnels ? Des mesures collectives peuvent-elles être mises en place en s'appuyant sur les pépinières et les dispositifs de portage de contrat des CDG ?

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Quelle prise en compte des risques psycho-sociaux dans la prévention des risques professionnels ? Quelle approche de ce sujet sur un plan départemental et régional ?

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Comment approcher et quantifier l'illettrisme dans les collectivités ? Quelles mesures envisager pour aider les agents sans les stigmatiser ?

•

Face au vieillissement de certains services, faut-il développer des parcours de mobilité pour anticiper l'érosion des motivations et les difficultés de santé ? Comment inciter et accompagner les mutations inter-collectivités dans ces dynamiques de reconversion ?

Chacune de ces questions, et d'autres encore, seront abordées lors des 10 conférences et tables rondes programmées le 10 avril. Les thématiques ont été retenues après plusieurs niveaux de consultation des réseaux de professionnels des RH territoriales en Bretagne, ainsi qu'en concertation avec les associations départementales des Maires. Rendez-vous au Triangle pour en savoir plus et partager les témoignages...

Idées essentielles : La prise en charge de nouvelles compétences à budget constant est un défi.

L'optimisation des services supposent d'intégrer les aspects humains à tous les changements.

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Fiche 6 : Les collectivités, gisement d'emplois pendant la crise ?

A l'heure où l'austérité s'affiche durement dans tous les comptes publics, on peut s'interroger sur le bien-fondé d'un grand Forum consacré aux fonctionnaires territoriaux. Les collectivités locales ne sont-elles pas suspectées d'avoir trop recruté depuis 20 ans ? C'est pourtant le moment choisi par les organismes de la Fonction Publique Territoriale pour clarifier la nature des besoins du service public local.

Les effectifs de fonctionnaires font généralement l'objet de réactions ambivalentes : trop nombreux au regard des nécessaires économies budgétaires et de la pression fiscale, ils sont parfois insuffisants au vu des plages horaires d'ouverture des équipements ou des temps accordés aux services individuels aux personnes. Un certain tassement des recrutements est apparu en 2012, mais en matière de marché de l'emploi, les tendances s'inscrivent dans la durée et les indicateurs sont surtout démographiques.

La Fonction Publique Territoriale représente 8 % de la population active soit 90 000 agents en Bretagne. Trente ans après sa création, elle n'est plus majoritairement constituée de jeunes agents. Le simple renouvellement des effectifs occasionne ainsi la plus grande part des presque 5 000 annonces publiées chaque année par les collectivités locales. La forte croissance démographique de la région explique aussi le renforcement des effectifs : Rien qu'en Ille et Vilaine, c'est l'équivalent d'une ville de 10 000 habitants qui est accueillie chaque année avec nécessairement de nouveaux agents pour les écoles, les espaces verts,la restauration collective, la voirie et la sécurité...

Au fil des ans, un véritable secteur de l'emploi, présentant des débouchés méconnus, s'est constitué progressivement, sans que l'on y prête toujours attention. Contrairement aux idées reçues confortées par l'appellation fourre-tout de « concours administratifs », les collectivités emploient majoritairement des agents techniques pour entretenir les équipements collectifs et préparer la ville de demain. Les difficultés de recrutement sont chroniques dans le domaine du bâtiment, des travaux publics et dans certaines spécialités de l'environnement.

De même, de nombreux postes sont difficilement pourvus dans les secteurs de la santé et de l'action sociale (soins aux personnes âgées, familles d'accueil...) entraînant une dégradation du service auprès de publics sensibles. Globalement le déficit de reconnaissance de la fonction publique territoriale entraîne des surcoûts pour les usagers du fait de la longueur des procédures de recrutements et de l'appel à des solutions externes plus onéreuses.

Par ailleurs, les collectivités territoriales sont invitées à s'impliquer dans les nouvelles mesures pour l'emploi en créant un nombre conséquent de contrats d'avenir. Cette nécessaire contribution à la solidarité nationale et à l'insertion de publics éloignés de l'emploi doit être intégrée dans des démarches ambitieuses de formation pour ne pas recréer des catégories d'emploi sous-considérées et peu professionnalisées.

Répartition des offres d'emploi 2012 775 1458 Côtes d'Armor Finistère Ille et Vilaine Morbihan

1327 762

Le Forum des Élus et de l'Emploi Territorial organisé à Rennes les 9 et 10 avril est l'occasion de sensibiliser les décideurs publics sur les capacités d'action collective et la nécessaire concertation des politiques de recrutements. Il convient d'éviter d'accroître les difficultés par une surenchère entre les collectivités et une mobilité trop rapide des agents. Des partenariats envisagés avec les établissements de formation professionnelle peuvent orienter des jeunes et des personnes en reconversion vers les métiers spécifiques des collectivités.

Le 10 avril au Triangle, le Forum ouvre grand ses portes vers le public avec des démonstrations de métiers, des rencontres de professionnels et de nombreux stands d'orientation. Différentes conférences donneront les clés d'entrée dans ce marché de l'emploi spécifique aux candidats.

Idées essentielles : Les collectivités de Bretagne ont de forts besoins de candidatures en matière de services à la personne et pour la maintenance des équipements publics.

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Fiche 7 : Les élus locaux, employeurs exemplaires ?

Le gel du point d'indice de rémunération dans la fonction publique et l'autonomie de chaque collectivité territoriale renvoient les exécutifs locaux vers leurs responsabilités d'employeurs. Le Maire ou le Président d'établissement public doit définir sa politique salariale et veiller aux conditions de travail pour faire en sorte que le traitement de chaque collaborateur soit équitable.

Longtemps, le seul fait d'être fonctionnaire ou assimilé valait forme de reconnaissance et devait couper court aux négociations, les décisions étant prises ailleurs. Aujourd'hui, la fonction publique territoriale, entrée dans une phase de maturité, doit mieux assumer ses spécificités et organiser un dialogue constructif au sein de chaque collectivité.

La garantie d'emploi ne suffit pas à définir une politique de reconnaissance des collaborateurs.

Plusieurs types d'enjeux doivent être pris en compte par les employeurs locaux pour entretenir l'engagement des personnels aux politiques territoriales.

La prévention des multiples risques professionnels Les enjeux de santé sont primordiaux d'abord d'un point de vue humain, mais aussi sous un angle de gestion en lien avec les coûts engendrés par l'absentéisme : •

80 % des territoriaux relèvent la catégorie C. Une majorité d'agents sont employés sur des fonctions à risques sur le domaine public ou sur des services aux personnes.

Une formation et des équipements particuliers sont nécessaires pour prévenir à la source les risques d'accidents ou de maladies professionnelles.

•

Le vieillissement des équipes dans de nombreuses collectivités qui ont créé leurs services, il y a une vingtaine d'années et l'allongement des carrières posent des questions délicates de maintien dans l'emploi ou de reconversion vers d'autres fonctions.

•

La complexité des rôles des agents publics de terrain en charge de la cohésion sociale et du cadre de vie, au croisement des enjeux financiers et des exigences des usagers leur font assumer au quotidien des consignes souvent contradictoires avec le sentiment du travail bien fait. Cela est alors source de risques psychosociaux à prendre en compte si l'on veut éviter des pathologies néfastes aux salariés et au service rendu.

Une fraction importante des personnels cumule précarité juridique, économique et sociale Plusieurs études récentes révèlent la forte proportion de fonctionnaires territoriaux parmi les ménages sur-endettés. Cela s'explique par le croisement de plusieurs facteurs de précarité : •

Selon les collectivités entre un quart et un tiers d'agents sont contractuels, soit sur des missions momentanées, soit sur des activités fluctuantes (aide à la personne). Ces personnes s'accrochent souvent à des fonctions locales de renfort plutôt que de mettre en œuvre un véritable projet professionnel qui suppose qualification et mobilité.

•

Une part importante des emplois titulaires ou non sont « à temps non complet » dotés d'une moindre protection sociale. Souvent féminins, ces postes nuisent aux possibilités d'intégration et de vie familiale à cause des horaires discontinus.

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Le taux de couverture des agents territoriaux en matière de mutuelle-santé et de régime de prévoyance assurant un maintien de revenu en cas d'arrêt maladie est très inégal. Les personnels aux revenus les plus modestes sont souvent les moins assurés.

Des moyens inégaux pour soutenir les agents fragilisés Des dispositifs récents autorisent les employeurs territoriaux à s'engager davantage dans la protection sociale de leurs agents. Les collectivités s'y engagent de manière diverse : •

Les collectivités qui mettent en place une « protection sociale complémentaire » disposaient déjà d'une politique de ressources humaines avancée. Les autres plus petites ont souvent des marges de manœuvre financière réduites.

•

Il est difficile de mener de front tous ces « chantiers » liés aux fractures de la société.

Concilier une approche attentive aux situations individuelles et le maintien d'une gestion collective équitable suppose un dialogue constructif avec les organisations syndicales.

•

Au niveau départemental, la mutualisation des politiques sociales et de santé au travail mise en œuvre par les CDG est essentielle pour faire évoluer les pratiques.

Idées essentielles : L'idée de ne plus se reposer entièrement sur la politique de l'État en matière de rémunération et de protection sociale fait son chemin chez les employeurs territoriaux. L'action des Centres de Gestion contribue à réduire les inégalités entre les collectivités et leurs agents.

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Fiche 8 : Nouvelles technologies, développement durable, compétences transférées : 3 axes d'évolution des métiers des collectivités Les collectivités territoriales répondent sur le terrain aux préoccupations des habitants. Elles sont au premier rang pour accompagner les évolutions de la société. Les missions du service public local étant en perpétuelle évolution, des débouchés professionnels nouveaux apparaissent.

Avec 8 % de la population active, les collectivités territoriales représentent un gisement d'emplois de proximité important. Leurs missions administratives, éducatives et sociales assez bien cernées suscitent un flux régulier de candidatures aux concours et aux postes à pourvoir dans ces domaines. Cependant, des modifications importantes dans l'organisation du travail et dans les priorités d'action du service public local génèrent de nouveaux besoins de compétences encore trop peu identifiés. Si les collectivités peinent à recruter, alors la modernisation des services sera retardée et des besoins sociétaux peu pris en compte.

L'observation des collectivités fait apparaître au moins trois facteurs importants d'évolution : La dématérialisation des procédures administratives Les nouvelles technologies de l'information se répandent dans tous les processus administratifs. Transformant les modes de communication entre services et avec les usagers, ils nécessitent l'internalisation de compétences en informatique.

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Les échanges de données entre les collectivités et les services de l'État s'effectuent désormais par voie numérique. Cela suppose une évolution des infrastructures et des logiciels ainsi qu'une sécurisation des réseaux et de l'archivage électronique.

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L'e-administration se développe entre les collectivités et leurs habitants. Cela permet d'effectuer des démarches à distance et encourage le règlement des factures par internet. Cela demande également une maintenance de haut niveau des sites web et une veille sur l'authentification des signatures.

Les démarches de maîtrise des énergies et des déplacements De nombreuses collectivités ont adopté des « Agenda 21 » leur fixant des objectifs ambitieux de développement durable. Toutes sont chargées d'appliquer une réglementation qui prévoit la densification de l'habitat et des économies d'énergie. Cela suppose pour chacune de s'adjoindre des compétences dans le domaine de l'environnement au sens large.

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Les schémas d'urbanisme et de déplacements nécessitent des capacités d'étude et de conseils en matière d'habitat, de transports pour limiter les consommations énergétiques.

La conception des nouveaux quartiers intègre de plus en plus souvent la production locale d'électricité, la récupération des eaux pluviales et le traitement des déchets verts.

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Les normes environnementales exigent des modifications des pratiques quotidiennes des services espaces verts, mais aussi des investissements en matière de traitement des déchets ménagers et des eaux usées. De l'ingénierie, jusqu'aux fonctions des agents de voirie et des jardiniers, l'ensemble des métiers techniques représentant la moitié des effectifs territoriaux sont en forte évolution.

La mise en commun et le transfert de compétences La complexité des enjeux et les contraintes financières incitent à rationaliser la mise en œuvre des services publics locaux. Des services communs entre collectivités se mettent en place.

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Dans le domaine de l'urbanisme, des transports et de la maîtrise des énergies l'intercommunalité est souvent considéré comme l'échelon pertinent.

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Des groupements de commande incitent aussi à spécialiser des communes sur certaines prestations qu'elles suivent pour le compte de leurs voisines.

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En matière de Ressources humaines, les organismes de la FPT assurent depuis longtemps un rôle de mutualisation portant sur la promotion des métiers, la préparation des débutants, la formation et les remplacements notamment. Les nouvelles compétences attribuées aux CDG renforcent leur mission de régulation départementale pour toutes les collectivités.

Idées essentielles : Les collectivités locales continuent d'avoir des besoins significatifs de recrutement.

Cependant elles recherchent surtout des profils techniques dans l'informatique, le génie thermique et les métiers de l'environnement.

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ème

2

PARTIE

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Ouverture de la Conférence Thierry Burlot, Vice Président du Conseil Régional, en charge de l'aménagement du territoire : –

Accueil au nom du Président Massiot retenu à Brest, pour l'inauguration d'un centre de recherche dédié aux énergies marines.

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La Conférence est consacrée aux enjeux humains de la décentralisation pour les collectivités territoriales. Ce thème est d'actualité, en particulier dans cet hémicycle car lors de la dernière session du Conseil Régional, l'assemblée régionale a adopté une contribution au projet de décentralisation. Le contexte est difficile avec la crise économique et la réduction du déficit des comptes publics. L’État sollicite un effort de la part des collectivités territoriales. Avec un nouveau pacte, il souhaite remettre à plat dans la confiance les relations avec les organes décentralisés de la République.

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On peut aborder le sujet sous l'angle de la simplification du « mille-feuille administratif », mais l'expérience alsacienne invite à la prudence et à la modestie. La faible participation au scrutin, indépendamment du rejet de fusion des départements et de la région, montre que les citoyens se sentent peu concernés par l'optimisation des structures. Ce qui importe c'est la proximité et l'utilité concrète.

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Pour la Bretagne, franchir une nouvelle étape de décentralisation, signifie mobilisation et responsabilité collective. Notre diversité est une richesse. Pour l'efficacité et la lisibilité de nos actions, il faut l'engagement de chacun : « C'est ensemble, élus de toutes collectivités, fonctionnaires territoriaux, qu'il nous faut réfléchir et engager l'adaptation du service public. On peut attendre beaucoup de l'État mais nous devons construire notre décentralisation pour demain. Cela démarre avec ce Forum Territorial.»

Pour Stéphane Besnier, Directeur de l'information de TVR et animateur de la Conférence : la devise de la manifestation « Collectivités de Bretagne : un maillage de métiers et de services à découvrir » exprime bien cette complémentarité pour une satisfaction globale des besoins des habitants.

François Deluga, Président du Centre National de la Fonction Publique Territoriale : –

Les Conférences Régionales de l'Emploi et de la Formation ont été créées, il y a environ 12 ans, pour associer toutes les collectivités aux travaux des CDG et du CNFPT. Il s'agit notamment d'acter de démarches concernant les concours, la formation, la mobilité, de cursus de préparation aux métiers territoriaux.

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Dans tous ces domaines, la Bretagne témoigne d'une avance remarquable (Conférences à Pacé en 2003, Lorient en 2005, Pontivy en 2007, Ploufragan en 2009, Arradon en 2011; Forums à Brest en 2010 et Rennes ces 9 et 10 avril 2013) aux résultats probants (licences professionnelles, portail commun sur l'emploi, prestation régionale sur la mobilité...).

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Ma présence parmi vous, souligne mon attachement à ces formes de coopérations. Au niveau national, les relations renforcées entre le CNFPT et la FNCDG augurent d'un travail efficace, avec pour chacun des champs de compétences clairs.

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De même, le Programme de ce Forum est très intéressant car au cœur de la notion de « compétences » : emploi, recrutement, statuts, métiers, formation avec des publics ciblés.

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Notre rôle : contribuer à améliorer les textes relatifs à la décentralisation, avoir un discours clair et des dispositifs pratiques sur les évolutions de compétences pour éviter les inquiétudes des personnels, notamment sur les mutualisations. Le service public local anime le développement d'un territoire (ex: Parc naturel régional des landes de Gascogne).

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Souhaitant encourager toutes formes de coopération, je souligne que « La réussite vient lorsqu'il y a une volonté politique et le portage des projets par des agents investis et bien formés, des coopérations pour l'intelligence collective de la FPT, la vision régionale apportant une dynamique décisive. »

Stéphane Besnier : Le travail étroit entre la FNCDG et le CNFPT se ressent aujourd'hui dans le cadre de ce forum par la cohésion des organismes au service des agents et des élus locaux.

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Loïc Cauret, vice Président de la Fédération Nationale des CDG : –

L'expression « acte III de la décentralisation » pourrait évoquer le « sang sur les murs » des grandes tragédies du théâtre classique. Au-delà des rebondissements qui semblent retarder et scinder la réforme, il nous revient de continuer à travailler pour faire évoluer positivement le statut de la FPT dans l'intérêt de tous. La relance du processus de décentralisation aura des effets collatéraux sur le rôle d'élus employeurs et l'organisation du service public.

–

La FNCDG s'est mise dans cette perspective : En signant une charte avec les différentes associations représentant les grandes collectivités, les CDG démontrent leur capacité à mettre des services en communs pour l'ensemble des collectivités.

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Les CDG constituent en effet le 1er lieu de mutualisation des RH depuis 1984. Les contraintes actuelles amènent à renforcer l'unité de la fonction publique et rechercher une plus grande solidarité entre les petites et les grandes collectivités. Les CDG sont des lieux de ressources et de travail sur l'adaptation des statuts. La raréfaction des ressources génère un besoin de gestion collective et anticipée des emplois et des compétences.

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Il revient aux organismes de la FPT de donner un espoir aux maires et aux fonctionnaires. Grâce à nos organisations mutualisées, la mise en œuvre du service public doit se trouver facilitée. Pour finir, il faut compter sur l'implication de chacun : « l'agent territorial, présent sur la moindre parcelle de la plus petite commune à la très grande ville, l'élu local, employeur et modernisateur du service public ».

Pour Stéphane Besnier, le moment est venu d'aborder le programme des 2 jours du Forum des Élus et de l'Emploi Territorial. Il invite Jean-Claude Haigron, en tant que coordonnateur de la manifestation, à présenter le contenu des rencontres.

Jean-Claude Haigron, Président du CDG 35 : – Remerciements pour la mise à disposition de « l'hémicycle René Pléven », du nom du pilier du CELIB. Cette conférence portera sur des Études et la liaison des Intérêts Bretons...

– La Bretagne se distingue régulièrement : par l'excellence des résultats bretons scolaires, par les moindres inégalités sociales … et par ses propositions concernant la décentralisation(seule région a l'avoir fait).

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Concernant le besoin d'optimiser l'organisation des collectivités territoriales, 3 démarches sont possibles pour questionner le mille-feuille : 1/ 1ère approche, financière : comment faire mieux en dépensant moins ?

2/ 2ème approche, par l'aménagement du De gauche à droite : Thierry Burlot, territoire : Quelle priorité de services aux Jean-Claude Haigron, François Deluga habitants 3/ 3ème approche, par l'implication dans les RH territoriales = Mettre en œuvre une meilleure gouvernance en reconnaissant davantage les compétences du personnel : recrutement, perspectives de carrière, possibilités de formation => redonner du sens au service public de qualité.

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Éviter la politique du chiffre pour préférer un dialogue social approfondi à l'image des travaux du CSFPT et des propositions des CDG à l'ensemble des collectivités pour une FPT unie et dynamique : Trois décennies d'initiatives et de concrétisation reconnues par les candidats, les agents et les collectivités, avec notamment le portail commun de l'emploi, les licences professionnelles, les plans de formations intercommunaux, les services de mise à disposition de compétences, tremplins vers l'emploi pérenne pour des centaines de débutants chaque année à l'échelle de la région.

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Honneur d'ouvrir ces 2 journées qui s'inscrivent dans un esprit de rencontres et d'expertise partagée.

Le pari du forum, c'est convier simultanément au même endroit les décideurs, les gestionnaires, les agents, les candidats, les lauréats ainsi que les formateurs et les conseillers d'orientations:

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Annonce du programme des 2 journées

Stéphane Besnier annonce que la Conférence se terminera par la projection d'une vidéo de Marylise Lebranchu, ministre de la Réforme de l'État, de la Décentralisation et de la Fonction publique. qui a eu un empêchement mais qui a souhaité adresser un message personnalisé aux participants à la Conférence.

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Exposé introductif Stéphane Besnier présente l'expert invité pour poser le cadre de la Conférence puis l'interpelle : En quoi les formes nouvelles de la « crise » questionnent l'importance du service public ?

Comment cela peut impacter son rôle de soutien aux populations et aux territoires ?

En quoi cela ébranle les moyens financiers et humains des collectivités publiques ?

Laurent Davezies, professeur d'économie au Conservatoire National des Arts et Métiers, titulaire de la chaire « économie et développement des territoires » Avant d'approfondir les questions relatives au développement local, je tiens à souligner que c'est par Rennes que commencera la formation délocalisée du CNAM dans laquelle je m'investis en raison de la nécessité d'aider les débutants et les moins jeunes à s'adapter au marché du travail.

Stéphane Besnier : N'est-il pas périlleux de faire le lien entre l'emploi public et aménagement du territoire ?

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La difficulté pour répondre vient de la méconnaissance statistique et conceptuelle sur l'emploi public local. Les économistes disposent de données anciennes et incomplètes (les chiffres les plus récents de l'INSEE datent de 2004), la recherche dans ce domaine est très parcellaire.

Après ceux d'Henri Fréville (nouveau clin d'œil à Rennes) mes travaux servent de base aux prévisions de la Commission européenne, mais ils mériteraient d'être confrontés à ceux d'autres experts.

Pourtant si l'on cumule les budgets publics et sociaux, on parvient à un total représentant 57% du PIB. Les dépenses du secteur privé (les 43 %restant) sont finement disséquées, mais nous sommes très peu équipés pour aborder l'impact d'une réduction des dépenses publiques...

–

La crise actuelle est nouvelle dans sa forme, car elle conduit à diminuer les mécanismes de redistribution (masse salariale publique, retraites, indemnisation du chômage, action sociale...).

Jusqu'alors les budgets publics jouaient un rôle d'amortisseur des adaptations des crises qui touchaient certains pans du secteur privé (bulle immobilière, industrie automobile...). Ces effets redistributifs ont une forte dimension territoriale (localisation des emplois publics et des retraités) mais ils sont assez mal connus. Cette question d'équilibre des territoires nous concerne tous.

–

Il est question de rebattre les cartes de la décentralisation mais le dispositif actuel qui a 30 ans est peu ou pas évalué sur le plan économique. Les questions de la répartition des compétences entre collectivités est débattue par des « spécialistes » qui représentent plutôt des porteurs d'intérêts et non des observateurs indépendants. Peu d'universitaires se sont penchés sur l'efficience administrative de telle ou telle organisation. On s'apprête donc à modifier la donne en aveugle et sans intéresser les citoyens (cf Référendum en Alsace).

–

Pour redresser les comptes publics, il est envisagé de ramener les dépenses publiques à 49 % du PIB. La RGPP (révision générale des politiques publiques) menée ces dernières années a été critiquée en raison de son caractère « comptable » (non remplacement d'un fonctionnaire sur 2 partant à la retraite), alors qu'elle a eu le mérite d'enclencher le processus. Il s'avère difficile de concevoir une « RGPP qualitative ».

Stéphane Besnier : Malgré le manque d'évaluation de l'action publique sur les bassins de vie, comment envisager les conséquences de la crise actuelle sur les territoires ?

–

Nous disposons certes désormais d'un ministère à l'égalité des territoires, mais dans la pratique les phénomènes qui tendaient à répartir les richesses tendent à s'inverser. Les territoires les plus dépendants à la solidarité nationale (avec beaucoup d'emplois publics ainsi que des habitants vieux et pauvres) risquent d'être les plus pénalisés. Une RGPP massive leur serait très néfaste. La diminution des dépenses publiques va remettre en cause les mesures d'égalité territoriale.

L'ajustement des comptes va donc être coûteux pour les territoires qui en ont le plus besoin, si diminution des aides publiques.

–

Exemples : en France en 2004, l'emploi public local 78 000 (90 000 en 2012). On note de grands écarts par départements (moyenne 3% et Bretagne 2.5% ; Sud de la France 4% ;Nord 2%-2.5%).

On pourrait penser que les départements chefs-lieux concentrent plus d'emplois publics or les 2 scores les plus faibles sont en Loire-Atlantique et Bas-Rhin. Les chiffres d'Ille-et-Vilaine sont proches, or nul ne dit que ces départements sont mal administrés...

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–

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Une vision économique préconiserait donc d'aligner le niveau d'administration de tous les territoires sur ces départements vertueux (Si partout 2.2% alors économie de 500 millions €). L'adaptation de la France à la confrontation avec les pays émergents demande un sursaut rapide, c'est à dire que nous disposons d'un horizon de 12 à 15 ans, or le projet de loi de Décentralisation ne fait aucune mention de ce type d'ajustements.

L'étude que j'ai publié en 2012 présente, dans l'hypothèse d'une baisse de 10 % des dépenses publiques et sociales, l'impact inévitable sur les territoires, accentué sur les départements dépendants. Ainsi la Bretagne, relativement peu exposée, serait assez peu touchée hormis dans le Centre et le Sud-Ouest de la région (fort taux d'emploi public et population âgée). Notons aussi la dépendance à l'emploi de la Fonction Publique de l'État sur le secteur de Brest (armée), et à l'emploi de la FPT dans celui de Saint Brieuc.

Stéphane Besnier : Quels sont cependant les points forts du système français ? Est-il possible de s'appuyer sur ses atouts à mieux valoriser pour sortir de la crise par le haut ?

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L'organisation territoriale et la décentralisation ont renforcé des savoir faire séculaires en matière d'urbanisme et d'aménagement (de Colbert au TGV en passant par les préfets Poubelle et Haussman) : La France est une référence mondiale sur la production de biens et services collectifs (ex santé, traitement des eaux, transports publics, gestion des déchets, infrastructures, logiciels...), mais pas sur les biens individuels (équipements des ménages et des entreprises). Le contexte mondial de soucis environnementaux et d'urbanisation frénétique constitue une opportunité pour exporter nos techniques (ex : métro Mexico).

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Les villes françaises ont donc aussi des techniques à cultiver. La logique d'économie mixte peut être une réponse aux questions complexes de développement durable. Plutôt que détruire notre système en s'alignant sur une logique purement libérale, ne pourrait-on pas vendre ce « colbertisme rénové à la française » ?.

Pour conclure, comment expliquer que le thème de la décentralisation soit si peu intégré par la population ? Faute à qui ou à quoi ?

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Cette question renvoie au « désert intellectuel » sur l'analyse et la prospective en matière d'administration locale. Nous ne voyons jamais de spécialiste compétent sur ces questions dans les médias car il y a un manque criant d'expertise. Les rares universitaires qui ont étudié les finances locales (des rennais) partent en retraite prochainement sans avoir passé le relais.

–

Dans un 2ème temps, les citoyens ne peuvent pas s'approprier les thèmes du service public local et de l'organisation territoriale car il n'existe ni observateurs qualifiés, ni porteurs de l'intérêt général sur ces questions de société. En conséquence, le débat démocratique, non alimenté, ne peut pas s'exercer.

Pour en savoir plus : se référer aux deux derniers ouvrages de Laurent Davezies : La Crise qui vient, nouvelle fracture territoriale Octobre 2012 - Coédition Le Seuil / La République des idées Pour comprendre la crise qui frappe la France depuis 2008, on ne peut pas se contenter des agrégats économiques globaux. Il faut, au contraire, mener une analyse fine, à l’échelle des territoires, des bassins d’emploi, des villes. Par le passé, la France a réussi à maintenir une certaine égalité entre régions « riches » et « pauvres », grâce à de coûteux transferts financiers. Mais, avec la crise des finances publiques et sociales, cette époque s’achève.

Peut-on soutenir les régions en difficulté sans freiner le développement des grandes métropoles ? Devra-t-on bientôt choisir entre l’égalité territoriale et l’efficacité économique ?

Ce livre propose un triple point de vue sur les difficultés que la France rencontre aujourd’hui : infranational, en ce qu’il révèle le morcellement territorial à l’œuvre ; politique, parce que la déstabilisation de certains territoires provoque la montée des populismes ; prospectif, car le sevrage de la dépense publique et l’énergie chère laissent prévoir un ébranlement des territoires suburbains. Au milieu de ces bouleversements, nous voyons se dessiner une nouvelle carte : la France en crise des années 2010-2020.

La République et ses territoires. La circulation invisible des richesses (Coédition Le Seuil / La République des Idées, 2008).

Le territoire français est le lieu de tous les paradoxes: c'est dans les régions les plus riches que la pauvreté augmente le plus ; et certaines des régions les moins productives sont aussi celles où le bien-être social semble le mieux réparti. A l'écart des idées simples qui circulent aujourd'hui en boucle, Laurent Davezies explore les ressorts d'un divorce inaperçu: la séparation dans l'espace des logiques de croissance et des logiques de développement.

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Table ronde Demain, quels services publics locaux en Bretagne ?

Participants

Fonction

Loïc CAURET

Maire de Lamballe, Président du CDG 22

Bernadette ABIVEN

Maire adjointe de Brest, VP Brest Métropole Océane

Jacques LE NAY

Maire de Plouay, Président de l'AMF 56

Michel PENHOUET

Maire de Saint Lunaire, Conseiller général, Trésorier de l'AMF 35

Animation : Stéphane BESNIER

Directeur de l'information TV Rennes

Stéphane Besnier : en matière de mutualisation, il semble que Brest ait un temps d'avance ?

Bernadette Abiven : –

Le statut de communauté urbaine obtenu en 1974 a donné une culture collective précoce à l'agglomération brestoise. Au départ cela ne reflétait pas une volonté d'économie financière, mais plutôt une opportunité d'intégration de certains services. La CUB a ainsi permis de dégager plus de disponibilité aux actions de terrain, à la présence auprès des usagers.

Depuis 2008, on parle davantage de mutualisation. Cette forte intégration est devenue un vecteur et un outil de management. Le projet de Brest 2025 a donné un sens partagé à l'engagement des 3500 agents des services communautaires, communs et ville. Les directions (DG et DGA) sont unifiées.

Néanmoins, il faudra encore du temps pour décliner cette démarche auprès de l'ensemble des cadres intermédiaires.

Stéphane Besnier : Quelle valeur ajoutée pour les habitants ?

Bernadette Abiven : –

Le gain de valeur ajoutée est réel mais pas tant par rapport à l'organisation des services que du point de vue du sens commun donné aux agents selon 3 mots clés qui résument les objectifs de la mutualisation : 1/ équité : même entité avec les mêmes droits et devoirs pour tous les agents 2/ transparence : capacité d'évolution de carrière, mobilité (163 métiers). Les agents parlent de leur métier avant leur collectivité d'appartenance.

3/ efficience : sens à l'action publique selon les axes du conseil de développement

Stéphane Besnier : Ces objectifs de gestion ne donnent-ils pas une lourde responsabilité à l'élu qui se retrouve à piloter une grande organisation ?

Loïc Cauret : – Quand un candidat se présente aux suffrages, c'est sur la base d'un projet et d'une ambition pour son territoire.

Ce n'est qu'une fois élu, que l'on découvre que cela passe par un pouvoir d'autorité hiérarchique sur des dizaines, centaines ou milliers d'agents.

–

Cette prise de conscience doit alors se traduire par une vision et des responsabilités d'employeurs, trop peu prises en considération. Souvent ces fonctions sont trop déléguées auprès du Directeur Général des Services, ou alors trop peu partagées, en exerçant un pouvoir direct sur le personnel.

La position équilibrée consiste à exercer une véritable gestion des ressources humaines. Il n'est pas possible pour le Maire de s'exonérer de ses droits et devoirs d'employeurs, y compris en matière de sécurité. De plus, il doit s'impliquer personnellement car le personnel représente le premier investissement de la collectivité pour mettre en œuvre les projets. C'est aussi un levier de redistribution sur le territoire.

Stéphane Besnier : L'élu local doit alors faire face à une inflation des demandes ?

Michel Penhouët : – La plupart des nouveaux besoins relève d'un périmètre intercommunal. La RGPP a dissuadé les maires à augmenter leurs effectifs. Pendant ce temps, des besoins croissants de la population n'étaient pas pris en considération (personnes âgées, petite enfance...). La solution mutualisée est apportée par l'intercommunalité qui peut rationnellement créer des services aux habitants sur une aire plus large.

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–

D'accord avec Loïc Cauret sur l'importance du volet RH pour l'élu. Il faut savoir dépasser l'approche paternaliste. Il ne suffit pas d'appeler les agents par leur nom, de serrer des mains et de venir à l'arbre de Noël. Il nous revient d'aider nos collaborateurs dans leur carrière avec l'aide du CDG, de leur permettre de faire un parcours dans la FPT. Cette dimension n'est malheureusement souvent comprise qu'en fin de mandat...

De gauche à droite : Stéphane Besnier, Michel Penhouët, Jacques Le Nay, Bernadette Abiven, Loïc Cauret Stéphane Besnier : Comment associer la population aux enjeux du service public local ?

Jacques Le Nay : –

Le grand public est loin de la question de la décentralisation. Le résultat du référendum alsacien nous interpelle. Les élus ont-ils commis des erreurs dans leurs explications ?

L'échelon communal est celui de la proximité. Au delà, c'est beaucoup plus obscur pour les citoyens.

D'autant que le nouveau découpage de la carte intercommunale, se décide sans consultation des habitants.

Dans Acte III, le dernier acte devrait porter sur la répartition des la compétence : Cela modifiera le rôle des élus. Si la mutualisation de services passe par la création de grandes technostructures, on peut s'interroger sur le coût de la réforme. Comment mener l'évaluation financière du projet de loi ?

L'idée même de mutualisation n'est pas nouvelle, car c'est l'objet des anciens SIVU. Prudence à l'avenir sur les apparentes simplifications...

Loïc Cauret : – L'association des habitants relève de la responsabilité de l'élu mais suppose de disposer d'outils particuliers. Quelle intelligence sur le territoire et quels lieux ressources ? Les CDG et l'intercommunalité. Besoin de regrouper car les compétences sont chères = Mettre à disposition et mutualisation des connaissances. La GPEEC va avoir de plus en plus d'importance pour anticiper les besoins humains du service public. Savoir se projeter et s'adapter avec l'intégration du dialogue social pour l'écoute, la connaissance et l'acceptation réciproque.

Bernadette Abiven : –

Il est important d'optimiser l'action publique grâce des dynamiques collectives. A Brest, on s'est demandé comment créer des synergies au service de tous ? La réponse coordonnée par Brest Métropole Océane avec l'aide du CDG 29 a été : un projet commun pour avancer sur un sujet commun.

Michel Penhouët : –

Souvent dans les petites structures, la gestion du personnel est un peu paternaliste. Lorsqu'on s'aperçoit que cela est insuffisant pour animer et structurer des équipes efficaces de spécialistes, on se tourne vers les Centres de Gestion, d'autant que les ressources humaines ne sont pas la préoccupation principale des élus.

Cela va s'accentuer à l'avenir : les perspectives de mutualisation qui s'annoncent (ex : les autorisations du droit du sol vont être confiées aux intercommunalités). L'exercice même de GRH suppose d'aller vers une plus grande mutualisation pour organiser la formation, la prévention des risques, la couverture sociale ...

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Débat avec la salle Comment rationaliser l’intervention des collectivités sans pressurer les personnels ou réduire les services aux usagers ?

Questions de Gilles Suignard, Directeur Général des Services de la ville de Rennes : 1. Le statut de communauté urbaine a imposé des transfert de compétences sur l'agglomération brestoise qui ne résultent pas de choix politiques progressifs des élus locaux. Cela simplifie-t-il les choses en réduisant les problèmes d'identité ?

2. Laurent Davezies indique que les dépenses publiques devraient passer 57% à 49 % du PIB. Loïc Cauret insiste sur l'importance du dialogue social à tous les niveaux. Comment voyez-vous la synthèse ?

Bernadette Abiven : –

La loi créant la Communauté Urbaine de Brest a été une opportunité saisie localement de manière sereine. Pour autant, elle n'a pas tout résolu. Aujourd'hui, les personnels des 7 autres communes (représentant 25 % des habitants) s'interrogent sur leur situation si différente des agents de BMO qui exercent dans une structure très intégrée. La réponse est venue naturellement par le désir politique des élus brestois d'aller vers davantage de mutualisation. La mise en œuvre devra être attentionnée en prenant garde au fonctionnement prochain (avec les nouvelles règles, la ville de Brest ne sera plus majoritaire en 2014).

Loïc Cauret : –

La contrainte imposée par la baisse globale de la dépense publique représente effectivement un défi pour le dialogue social. Mais il faut commencer par interroger les modalités actuelles de concertation, par exemple au sein des instances des CDG. Il y a besoin d'aller plus loin dans l'organisation des discussions. Il est nécessaire de parler davantage qu'auparavant de métiers, de formations entre les salariés et les employeurs. Par exemple, on pourrait envisager un certain glissement du budget consacré aux avancements à l'ancienneté vers ceux de la formation et de la prévention plutôt que de regarder qui progresse ou pas dans la carrière. Le pacte « Glissement Vieillesse Technicité - paix sociale » est-il soutenable ?

–

Ne pourrait-on pas travailler de façon différente en s'inspirant des meilleurs accords du secteurs privé ? Pour cela, il faudrait commencer par bien informer tous les acteurs (élus, agents, habitants) des contraintes financières et des options budgétaires. En effet, tout se tient : l'agent et sa famille sont souvent usagers des services publics locaux. Dans les grandes entreprises privées, les représentants du personnel disposent d'un expert comptable pour avoir accès à l'information stratégique. Il s'agirait de construire de véritables accords sociaux pour 3 ou 4 ans dans une collectivité. A nous de savoir nous organiser collectivement : « On a les représentants du personnel que l'on mérite »...

–

Une telle posture conduirait à des pratiques différentes : les CDG doivent aussi s'interroger sur leur rôle dans l'évolution du dialogue social. De même, le Conseil Supérieur de la FPT doit pouvoir contribuer plus significativement aux avancées, sans se contenter de donner des avis techniques sur les évolutions statutaires...

Michel Penhouët : –

Dans les petites collectivités, il sera difficile d'échapper à ce sujet car la rémunération est au centre de la revendication. Les revenus d'un cadre de grande collectivité sont très différents de ceux d'un responsable en petite commune. Esquisser l'idée de gagner moins, pour plus de formation ou de meilleures conditions de travail ne sera pas facile. Seule la négociation dégagera des compromis qui passeront aussi par des évolutions concernant les avantages sociaux.

Jacques Le Nay : –

Les élus investis dans l'intercommunalité ont un devoir d'explication pour convaincre les autres élus et le personnel territorial de l'intérêt de mutualiser nos politiques. Cette pédagogie sur les priorités collectives, sur les investissements possibles et les économies de fonctionnement pourra améliorer le dialogue social.

Témoignage de Jeannine Huon, vice présidente du Conseil Général d'Ille et Vilaine : –

Le Conseil Général 35 s'est engagé dans un dialogue social ambitieux. Cela permet de gérer la question du blocage du traitement indiciaire car différentes mesures ont été prises précédemment.

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Des glissements de certains budgets RH sont affectés vers des secteurs en progression grâce à des relations fréquentes avec les organisations syndicales.

–

Dès 2004, une démarche a été menée pour accueillir les agents de l'État issus des transferts. Nous avons opéré une répartition sur le territoire en déconcentrant les services avec des agences de pays au lieu de centraliser. Avec 200 métiers et des expertises proposées aux communes qui n'en disposent pas, le département s'efforce de lutter de contre les inégalités territoriales.

– Question de Jean-Jacques Bernard, vice président de Rennes Métropole, Maire de Thorigné-Fouillard : Je crois que l'on a souvent une vision réductrice de la notion de proximité en l'associant uniquement à l'échelon communal. Sur cette question, les habitants ont évolué plus vite que les élus. Ils sont mobiles au quotidien (enfants scolarisés dans une commune, travail dans une autre, achats dans une 3ème...), mais aussi dans le temps (par exemple dans ma commune entre deux recensements, 40 % de nouveaux habitants).

Il ne faut donc pas opposer les différentes formes de proximité. Ainsi des services concrets comme le transport urbain, la gestion des déchets, l'accueil de la petite enfance, souvent intercommunal, sont perçus comme des services de proximité Les citoyens ne seraient-ils pas plus volontaristes que les élus sur les périmètres pertinents pour l'organisation territoriale ?

Loïc Cauret : Un sondage sur la répartition des compétences a été mené récemment sur le territoire de la Communauté de communes de Lamballe pour évaluer l'image des services rendus. Deux résultats résument cette enquête : 1. Sur votre territoire, qui rend les services ? : la communauté passe avant la commune, le département et la région 2. En quoi vous reconnaissez-vous ? d'abord dans la commune...

Cela montre l'intuition des habitants qui dissocient l'efficacité attendue des services publics, de leur attachement à leur localité. La mutualisation n'est pas un problème pour la population mais une question interne d'organisation tant que le service est rendu. Cela exige en revanche le maintien d'une proximité communale sur la qualité de vie, le tissu associatif et le débat démocratique.

L'exemple de la réforme des rythmes scolaires qui peut être optimisée au niveau de l'intercommunalité avec un accueil au sein de chaque commune illustre la logique de la décentralisation. Concilier l'organisation efficiente sur le plan économique et des équipements dans lequel chacun se reconnaît est un enjeu de société.

Jacques Le Nay : Ne pas confondre proximité du service et proximité de la décision. Les habitants ne vont pas voir le président de la communauté pour un problème de poubelles. Ils viennent à la mairie. D'où l'importance des explications.

Bernadette Abiven : Le terme de proximité est souvent dévoyé. Pour le citoyen peut importe qui fait quoi ? Que la voirie soit communale ou communautaire, ce qui compte, c'est la capacité à intervenir rapidement partout.

Il faut éviter la concurrence sur la proximité entre les services municipaux et ceux de l'agglomération, de même entre les élus de quartier et les élus communautaires. Nous sommes tous élus et agents de la proximité, même si certains sont davantage dans la relation au quotidien.

D'autre part de plus en plus souvent, le service de proximité est aussi numérique. Proposer une formalité sur internet, c'est simplifier l'accès aux guichets pour certaines catégories d'usagers.

La question principale devient : Comment définir le niveau de prestation attendu par la population ?

Jusqu'où aller dans l'adaptation aux besoins locaux ? Car les habitants semblent vouloir toujours plus de services et moins d'impôts.

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Michel Penhouët : Les territoires ne sont pas anodins : « mobilité et proximité des villes, mobilité et proximité des champs ». Ainsi, la sociologie varie selon les territoires et suggère plusieurs organisations de la proximité. Dans certains secteurs ruraux ou côtiers, la population, plus âgée, moins mobile, s'accroche davantage au Maire, identifié comme porteur des services même s'ils sont intercommunaux. Dans tous les cas, il importe que les services publics soient incarnés.

Loïc Cauret : Dans cette logique, il faut effectivement que le Maire porte la politique intercommunale et s'entende avec le Président sinon cela ne marche pas. S'il y a conflit, l'organisation des services ne sera pas comprise et les critiques seront préjudiciables à tous.

Témoignage et question de Bernard Serrand, vice président Coglais communauté, maire adjoint de St Brice en Cogles : La ruralité pose une problématique particulière en matière de mutualisation. Sur notre territoire, nous avons pris de nombreuses compétences et créé des services de qualité aux habitants avec un centre aquatique, une écolde de musique intercommunale et un service petite enfance... Cela aboutit à presque 50 agents.

Pourtant, on demande aux petites collectivités d'être exemplaires en matière de dépenses publiques. Comment tenir une ambition pour un territoire loin des centres urbains, sans investir par des services performants ? A notre dimension, nous devons aussi procéder à une mutualisation alors que chaque commune tient à ses quelques postes. Nous avons donc sollicité le CDG 35 qui nous accompagne pour optimiser les moyens et rechercher des économies d'échelle.

Stéphane Besnier : Quelle méthodologie adopter pour la mutualisation ? Quels sont les outils de la modernisation des services publics ?

Jean-Claude Haigron : Nous avons beaucoup évoqué la mutualisation, sous forme de mises en commun intercommunales.

Il y a aussi des regroupements de moyens et des ressources humaines mutualisées au niveau départemental : c'est le rôle des centres de gestion avec des missions facultatives développées selon les demandes des collectivités.

Les CDG mettent au service des collectivités différentes expertises, notamment en matière d'organisation et de gestion des services publics. Ces prestations sont appréciées car elles sont exercées avec neutralité tout en connaissant bien les procédures et le terrain. Nous avons souligné le besoin d'associer tous les acteurs et de renforcer le dialogue social renforcé. Dans ces domaines, comme sur d'autres pistes, la mise en commun des préoccupations auprès des CDG permet de dégager des solutions adaptées et pragmatiques en matière de ressources humaines.

Stéphane Besnier : Il semble cependant que les élus ont des difficultés à appréhender les aspects de gestion de personnel. Les missions de l'élu-employeur et le statut de la fonction publique ne sont-ils pas victimes de leur complexité ?

Jean-Claude Haigron : Nous avons déjà expérimenté différentes formules de formation des élus avec l'Association des Maires et l'ARIC. Avec ces mêmes partenaires, nous préparons actuellement des démarches pour que les nouveaux Maires, désignés par le scrutin de mars 2014, puissent avoir les outils de base de gestion du personnel. Il s'agit en priorité d'éviter les maladresses de début de mandat.

Dans le même esprit, nous intervenons sur le terrain pour rapprocher les élus et les personnels à l'occasion des évolutions de la carte intercommunale. Il faut prendre en compte les appréhensions des agents et les orientations des élus.

Question de Louis Le Coz, Maire-Adjoint et vice Président de la Communauté de communes de Redon : Concernant l'approche de la proximité comme les responsabilité d'employeur, n'est-ce pas surtout un problème de communication ? L'exemple alsacien montre la nécessaire solidarité entre les élus des différents niveaux de collectivités. La population ne sait pas toujours qui fait quoi.

Loïc Cauret : Effectivement, des choses importantes ne sont pas assimilées : Par exemple, selon le sondage réalisé dans le Pays de Lamballe, les élus pensent majoritairement que les affaires scolaires sont une compétence intercommunale. La communication, ce n'est pas seulement de la transmission d'information technique, mais aussi l'association à une dynamique collective...

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Bernadette Abiven : Nous sommes parfois déçu des résultats de la communication, d'où l'importance de la pédagogie qui est l'art de la répétition. A Brest Métropole Océane, nous considérons que nos relais d'opinion sont les agents. Nous soignons donc la communication interne, y compris sur les temps forts externes comme l'inauguration du tramway ou les Fêtes maritimes. Ce sont les agents qui sont sur l'espace public, au contact des habitants. Ils ont donc besoin de connaître les projets de la collectivité pour faire passer les messages.

Question de Véronique Robitaillie, Directrice Générale des services du Conseil Général des Côtes d'Armor : Ces propos sur la cohésion des équipes sont à relativiser : Selon une étude menée par la SOFCAP, on note une déconnexion de plus en plus courante entre les agents, investis d’une qualité de service exprimée par métier, et les cadres supérieurs, en charge de la gouvernance par territoire. Comment faire en sorte que les évolutions en cours ne soient pas perçues par les personnels comme des menaces pour le « travail bien fait » ?

Jean-Claude Haigron : Le CDG 35 a mené une enquête sur les risques psychosociaux auprès de 9000 agents. Le taux élevé de participation et la teneur des réponses attestent d'un malaise ressenti par beaucoup d'agents coincés entre leur hiérarchie, l'élu de terrain et la population pouvant juger la manière de travailler. Il faut être conscient de la difficulté des postures demandées aux agents, par exemple avec la politique de « zéro phyto ». Cela doit être accompagné d'explications et de moyens d'actions concrets.

Loïc Cauret : Le stress au travail prend des proportions inquiétantes. La protection par le statut n'est plus suffisante. Nous constatons une multiplication des demandes de médiation. Cela résulte aussi de l'impact des difficultés de la société. Les personnels qui sont en contact avec la population sont davantage exposés à des violences directes ou indirectes. Puis la souffrance au travail remonte aux cadres intermédiaires. La pression intervient ensuite à tous les étages soumis à des pressions contradictoires.

Nous devons nous en occuper à la source lorsque c'est possible car il est difficile de restaurer la qualité de service et les conditions de travail quand une dégradation de cette nature est intervenue.

Bernadette Abiven : Ce malaise a aussi été repéré dans les services brestois. Nous avons donc institué une Direction du Bien-être au travail. Une enquête sur le sujet a donné des résultats plutôt positifs sauf sur la rémunération. Toutefois nous mettons l'accent sur la prévention et sur les procédures, par exemple en cas d'agression d'un agent.

Vue d'ensemble de l'Hémicycle du Conseil Régional, le 9 avril 2013

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Stéphane Besnier introduit l'intervention vidéo projetée de : Marylise LEBRANCHU, Ministre de la Réforme de l’État, de la Décentralisation et de la Fonction Publique Retenue à Paris, j'ai tenu néanmoins à encourager ce forum des élus et de l'emploi territorial.

Tous ensemble,nous devons soutenir localement les entreprises et les innovations ainsi que renforcer la solidarité et la cohésion sociale en améliorant partout l'accès aux services publics. Il nous faut aussi redresser les finances publiques en dégageant les marges de manœuvre nécessaires sans renoncer au modèle français.

Cela passe une démarche de simplification qui doit permettre une meilleure articulation entre l'État et les politiques locales. Il faut aussi remédier au sentiment de défiance qui s'est installé entre l'État, les élus locaux et les citoyens. Cette simplification doit aboutir à une logique de guichet unique, par exemple pour les entrepreneurs et pour les jeunes en situation d'orientation et de formation.

La loi qui se prépare, n'est pas un grand soir de la décentralisation, mais la reconnaissance de l'importance de chaque acteur dans la mise en œuvre de l'action publique. Chaque niveau de collectivité sera responsabilisé par la clarification et le renforcement de son rôle spécifique. Ce sera des « chefs de file ». En parallèle, une « Conférence territoriale de l'action publique » débouchera dans chaque région sur un pacte de gouvernance entre les collectivités territoriales et les services de l'État.

La loi traitera aussi de la manière dont il convient de procéder pour les transferts de personnels lorsqu'ils sont nécessaires. Plus que jamais notre pays a besoin d'une action publique efficace et moderne.

Dans cette perspective, plus sieurs chantiers sont ouverts avec les représentants des personnels : exemplarité des employeurs publics, égalité professionnelle, conditions de vie au travail, parcours professionnels, mobilité, carrière, rémunération...

Sur le territoire de Bretagne, le travail, engagé lors de ce forum, contribuera lui aussi à la modernisation de l'action publique.

En conclusion, Jean-Claude Haigron remercie les participants aussi bien pour la pertinence des propos des intervenants que pour la qualité des échanges initiés par les témoignages et les interpellations de la salle. Toutes les questions de ressources humaines n'ont pas été pas pu être abordées. Le débat n'est pas clos. C'est donc une invitation à poursuivre le lendemain 10 avril avec des 10 tables rondes complémentaires.

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ème

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PARTIE

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1. Les recrutements, des rencontres à concrétiser Mercredi 10 avril 2013 Conférence préparée par le CDG 29 Auditorium, environ 180 participants Animateur : Jean-Jacques BERNARD, Maire de Thorigné-Fouillard, Vice-Président du CDG 35 Intervenants : Bernard BREUILLER , Directeur Général des Services du CDG 29 François COUTEUX, Adjoint Responsable service recrutement du Conseil Régional Antoine CHAUDRON, Consultant Thomas International System Patrice LANDOIS, Responsable régional de l'APEC Contexte : Convergence des problématiques de recrutement entre le secteur privé et le secteur public.

Une région , la Bretagne : La fonction publique territoriale (F.P.T.), bien que méconnue du grand public, emploie 1,7 million d’agents répartis dans environ 250 métiers (1,5 million d’agents dans la fonction publique d’Etat et 0,9 million dans la fonction publique hospitalière).

Quelques chiffres : - sur 90 000 agents en Bretagne, 20 % travaillent dans 5 collectivités territoriales (le Conseil régional et les 4 Conseils généraux) - la FPT représente 8 % de la population active bretonne, autant que le secteur de l’agro-alimentaire -

48 % des agents travaillent de la filière technique

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2012 : 4321 offres d’emplois dont 30 % de création de postes

Les interventions : Bernard BREUILLER, Directeur général des services du CDG 29 Déficit d’attractivité de la F.P.T. ? Méconnaissance de l’emploi public ?... L’utilisation d’un langage abscons (le statut de la fonction publique est l’équivalant du code du travail) rend probablement les modalités de recrutement peu lisible. Et pourtant, si le concours est la règle pour entrer dans la fonction publique, il représente seulement 30 % des recrutements.

La particularité de la F.P.T. réside dans ses modalités de recrutement. Contrairement à la F.P.E., la réussite au concours ne vaut pas recrutement. En effet, pour être recruté, il est non seulement nécessaire d’avoir des qualifications, d’être lauréat d’un concours (dispense possible pour les travailleurs handicapés sous conditions) mais également de réussir un entretien d’embauche.

Lorsque l’on recrute, qu’attendons-nous, en tant qu’employeurs publics, d’un candidat ? Quel sera son comportement dans le poste ? Comment va-t-il s’intégrer dans le poste ? Vais-je m’entendre avec lui ?

Pour réduire les risques d’erreur de recrutement, il est nécessaire de professionnaliser le recrutement. Il est essentiel de bien définir le profil du candidat attendu sur le poste. Certains outils sont d’une aide précieuse, mais en aucun cas ils ne remplacent l’entretien d’embauche.

François COUTEUX, Responsable du service recrutement de la Région Bretagne La région Bretagne recrute environ 300 personnes par an (dont 200 dans les lycées, compétence transférée de l’Etat) et compte entre 300 et 400 mouvements internes de son personnel.

Les méthodes de recrutement sont en effet de plus en plus semblables à celle du secteur privé. Pour une collectivité-employeur, l’étape liminaire est la définition du besoin en recrutement (le profil du poste).

En fonction des emplois, la diffusion des offres est différente et différentes ressources existent : portail de l'emploi territorial (www.emploi-territorial), site de la Région (www.region-bretagne.fr) et autres sites spécialisés. 6 à 8 000 candidatures sont reçues par an. Ceci nécessite une analyse et une procédure rigoureuse, applicable à l’ensemble des services : critères statutaires, compétences, expériences, profil du candidat.

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Les jurys de recrutement sont composés de 3 personnes (2 personnes du service recruteur et 1 agent du service des ressources humaines). 6 à 7 candidatures sont retenues pour se présenter à un entretien.

L’entretien est accompagné d’un test THOMAS, pour connaître le profil et la personnalité du candidat, et parfois même de test pratique (ex : cuisinier).

Une fois le choix et le recrutement effectués, il est important de suivre l’intégration de l’agent dans son poste.

Patrice LANDOIS, Responsable régional de l’APEC (Agence pour l’emploi des cadres) La diversité des métiers et la recherche de compétences spécifiques conduisent les collectivités locales à utiliser les nouvelles technologies de l'information et de la communication d’où la montée en puissance de l’utilisation des réseaux sociaux pour le recrutement (Facebook, twitter, Viadéo,…).

De plus en plus d’employeurs (privés et publics) qui recrutent sur des métiers en tension utilisent le « sourcing » pour trouver des candidats (un processus qui a pour objectif d'identifier des candidats correspondant aux profils recherché au sein de viviers de candidats - bases de données, annuaires des Écoles, des candidathèques et à des cvthèques...).

Antoine CHAUDRON, Consultant THOMAS INTERNATIONAL SYSTEM Les problématiques du recrutement sont les mêmes dans le secteur privé et dans le public. Choisir le bon candidat nécessite au préalable d’établir un profil adapté au poste proposé.

Les outils d’aide au recrutement (tests de personnalité) réduisent les risques de « mauvais casting ».

Jean-Jacques BERNARD, Maire de Thorigné-Fouillard et vice-président du CDG 35 Savoir-faire, savoir être, des conseils aux candidats ?

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M. BREUILLER : « Venez dans la F.P.T., parce que vous pourrez bouger ! » : la F.P.T. c’est sécurité certifiée et il est possible de changer de métiers et d’employeur. « C’est la sécurité pour bouger : la mobilité. » M. LANDOIS : N’hésitez pas à prendre contact avec les agents des collectivités qui sont sur les réseaux sociaux.

M. BERNARD : un maître mot la M O B I L I T E. Elle peut être un formidable ascenseur social. Qui n’a pas commencé en catégorie C et a gravi les divers échelons, passer des concours…

M. COUTEUX : Avant de se rendre à un entretien, prendre la peine de se renseigner sur la collectivité (ne pas se tromper sur les compétences de la collectivité dans laquelle on postule, le métier (consulter la fiche de poste).

M. BERNARD : il est nécessaire d’être curieux au moment où l’on candidate : faire le tour de la collectivité (équipements municipaux, zones industrielles,…)

M. CHAUDRON : lorsque vous passez des tests de recrutement, soyez sincère et naturel !

Questions / Échanges : 1 – Quelle chance a un lauréat de concours face à des recrutements statutaires (des fonctionnaires) et des non-titulaires ?

La loi met finalement en concurrence divers candidats : fonctionnaires recherchant une mutation, lauréats de concours ou de promotion interne, non titulaires,… Un employeur public recherche avant tout le bon candidat. La loi autorise le recrutement d’un non titulaire si aucune candidature dite « statutaire » ne convient pas.

Un non-titulaire en C.D.I. (6 ans d’ancienneté pour l’obtenir) n’a pas de carrière, mais il doit bénéficier réglementairement, au minimum tous les 3 ans, d’un entretien où la revalorisation de la Environ 150 personnes assistaient à cette conférence rémunération peut être évoquée.

Ne pas oublier que la durée de vie d’une liste d’aptitude est de 3 ans maximum. Cette durée doit permettre au lauréat de trouver un poste.

2 – Quels sont les avantages à travailler dans la F.P.T. ?

Travailler pour le service public local, l’intérêt général, des métiers divers et variés.

Finalement cette question est importante, les notions de service public, d’intérêt général trop peu souvent abordés lors des entretiens d’embauche or ils sont primordiaux.

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3 – Existe-t-il des formations classiques pour entrer dans la F.P.T. ?

Non. Les cœurs de métiers sont les mêmes. Les compétences sont très souvent transférables du secteur privé au secteur public.

D’ailleurs, de plus en plus de formations intègrent des modules orientés vers le secteur public (ex : comptabilité publique, les bases de la commande publiques,…).

4 – La F.P.T. recherche-t-elle des compétences en matière commerciale ?

C’est une compétence recherchée mais pas un métier en tant que tel.

Les collectivités ont de plus en plus de prestations à vendre des idées (ex : relations commerciales au sein des intercommunalités pour attirer des entreprises).

5 – Y a-t-il des compétences partagées entre les collectivités ? Une spécialisation des compétences et des métiers ?

La réforme de la décentralisation est en cours. Ce projet encourage fortement la mutualisation.

Cette nouvelle étape de la décentralisation renforce l’intercommunalité : la métropole. Ceci se traduit par un glissement de la commune vers la métropole.

6 – Est-il possible d’obtenir une E.M.T. (Évaluation en milieu du travail) dans une collectivité ?

Oui, ce stage d’observation est très utile voire indispensable pour intégrer l’un des dispositions proposés par les Centres de gestion bretons (licences professionnelles,…).

De nombreuses collectivités accueillent des personnes en E.M.T. : elles ont un intérêt gagnant / gagnant même si cela nécessite de l’investissement pour accompagner et encadrer le demandeur.

7 – On est seniors à partir de quel âge dans la fonction publique ?

Il n’y a plus d’âge limite pour entrer dans la fonction publique.

L’âge n’est pas un handicap pour entrer dans la fonction publique. L’expérience professionnelle est valorisée, en partie, lors de la nomination stagiaire.

Avancer ce critère lors d’un recrutement pourrait cacher autre chose.

Dans le privé, le terme de « seniors » n’est qu’un concept de marketing et de statistique.

L’important est d’être en adéquation avec ce que l’on peut offrir : la compétence est l’unité de mesure d’un bon recrutement.

8 – Lors d’un recrutement les fonctionnaires sont recrutés en priorité ? Les lauréats de concours sans expérience ont-ils réellement une chance d’être recrutés ?

Comme il a été déjà dit une collectivité recherche le meilleur candidat pour le poste qu’elle propose. Un lauréat de concours est en compétition au même titre que les fonctionnaires, les non-titulaires.

Il faut garder à l’esprit que recruter un fonctionnaire titulaire n’est pas toujours une réussite. Que fait-on quand ça se passe mal ? Si la collectivité choisit un lauréat de concours, le stagiaire a un an pour faire ses preuves Reprocher à un candidat son manque d’expérience peut parfois cacher les vrais critères de recrutement. Il ne faut pas se satisfaire des motifs donnés. En effet, si le candidat est sélectionné à l’entretien, c’est que sa candidature est ressortie du lot lors de la sélection ! Ce sont des éléments moins mesurables et sans doute plus difficiles à expliquer aux candidats qui ont été retenus.

Ne pas perdre de vue qu’il n’y a qu’une place.

Il est possible d’acquérir de l’expérience de différentes façons : une suite de petites expériences acquises au fil du temps en intérim (C.D.G.) est reconnue auprès des employeurs publics locaux.

9 – Quelle importance donnez-vous au CV et à la lettre de motivation ?

Le CV est une réponse à un appel d’offre. C’est un outil qu’il convient d’adapter au poste convoité. Il doit mettre en valeur les compétences du candidat. Il comprend les critères impératifs et secondaires.

La lettre de motivation quant à elle est souvent mal utilisée par le candidat. Il convient d’y expliquer pourquoi on postule sur cet emploi et dans cette collectivité.

Synthèse / Réflexions : -

La fonction publique territoriale offre de nombreuses opportunités : 250 métiers.

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Un employeur public recherche avant tout le bon candidat.

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La compétence est l’unité de mesure d’un bon recrutement : les employeurs publics locaux ne se focalisent pas sur le statut de l’agent (titulaire, non-titulaire, lauréat de concours) ni sur son âge.

Hormis le statut de la fonction publique, les modalités et conditions de recrutement se rapprochent de celles du privé notamment par l’utilisation d’outils et de tests de personnalité.

Un entretien d’embauche se prépare sérieusement : lecture de la fiche de poste, recherches sur la collectivité, rédaction d’un bon CV et d’une lettre de motivation. Être naturel.

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2. Nouvelles compétences, nouveaux métiers Mercredi 10 avril 2013 Table ronde préparée par le CDG 22 Salle Océane, environ 140 participants.

Animateur : Thierry BURLOT, Vice-Président du Conseil Régional Intervenants : Michel LE MAGOAROU, Responsable du Pôle métiers et emplois territoriaux du CDG 22 Arnaud WILLAIME, Directeur de l' Organisation de Brest Métropole Océane Marie DERRIENNIC, Ingénieur au SMITRED Ouest d'Armor (Syndicat Mixte pour le Tri, le Recyclage et l'Élimination des Déchets) Lauriane CLOSIER, Ergonome au CDG 22 Grégory ARNAUD, Conseiller en organisation au CDG 22 Contexte : Les évolutions de l’administration territoriale, les évolutions sociétales (développement durable...) et légales (multiplication des normes...) font émerger de nouveaux besoins dans les collectivités. Comment s'y adapter ? Quels sont ces métiers ? Comment attirer ces nouvelles compétences ? Existe-t-il des gisements d'emplois dans ces nouveaux domaines ?

Les interventions : Thierry BURLOT, Vice-Président du Conseil Régional (introduction) La décentralisation attribue de nouvelles compétences aux collectivités qui nécessitent qu’elles s’adaptent.

Elles se spécialisent, se modernisent. Les métiers existants s’adaptent, des nouveaux métiers apparaissent.

Michel LE MAGOAROU, Responsable du Pôle métiers et emplois territoriaux du CDG 22 (introduction) Pour répondre à de nouveaux besoins des usagers, les collectivités connaissent une modification de leurs activités. Des services nouveaux apparaissent et avec eux, des métiers nouveaux ou en évolution. Quatre exemples sont présentés Arnaud WILLAIME, Directeur de l' Organisation de Brest Métropole Océane Retour d’expérience sur la dématérialisation et la mise en place de e-services La dématérialisation est un mouvement de fond entamé depuis 1983, elle se développe dans nos organisations quotidiennes et requiert une modification des schémas de communication et des choix de gestion.

La collecte des informations est améliorée, automatisée, et la réduction des temps de traitement est mise à profit pour régler les cas complexes ce qui valorise les vrais savoir-faire.

Plus réactive, l’administration permet aussi de désengorger les services en permettant de rendre un meilleur service au citoyen.

Parallèlement, elle fait évoluer les métiers en les enrichissant de nouvelles compétences, elle crée de nouveaux métiers où sont requises des capacités d’analyse et de traitement de l’information. Des nouvelles organisations sont à Cette thématique a attiré plus de 140 personnes imaginer allant vers une logique de transversalité et de pluridisciplinarité.

Marie DERRIENNIC, Ingénieur au SMITRED Cette usine, basée à Pluzunet (Côtes-d'Armor), se charge de valoriser les déchets des communes autour de Lannion. Le projet de mutualisation de moyens des collectivités a été développé dans un souci d’amélioration du service aux usagers tout en assurant des conditions de travail de qualité à ses agents.

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Ainsi, les métiers du SMITRED sont spécifiques et spécialisés : Un directeur non administratif, ingénieur spécialisé issu du secteur de la construction d’installations de traitement de fumées, une directrice administrative, un secrétariat de direction, un service comptabilité, n service financier avec une section dédiée aux marchés publics, un ingénieur en charge de la mission de prévention hygiène et sécurité et du développement de projets pour la structure, un technicien chargé de mission en génie climatique, un développeur économique chargé de valoriser les produits du SMITRED et de développer de nouvelles filières, un service communication et deux services exploitation spécialisés dans le transport et le bon fonctionnement du centre de tri.

La mise en œuvre de ce projet permet à l’ensemble des agents de travailler à une échelle de territoire cohérente et pertinente, d’adapter les moyens humains et matériels, de disposer d’une structure réactive et évolutive tout en répondant à un besoin de la population et au développement de services homogènes aux usagers.

Lauriane CLOSIER, ergonome au CDG 22 La mission ergonomie du CDG22 En 2008, le Centre de Gestion des Côtes d’Armor a signé une convention avec le Fonds pour l’Insertion des Personnes Handicapées dans la Fonction Publique (FIPHFP).

Pour réaliser ses missions relatives au maintien dans l’emploi des agents, une mission d’ergonomie de correction a été développée avec pour objectif de modifier, corriger des situations existantes et d’améliorer ainsi la situation de travail des agents.

Depuis 2008, plusieurs intervenants du service santé au travail du CDG 22 (médecins, inspecteurs, conseillers hygiène et sécurité, ergonome) constatent que la prévention des risques n’a pas été (ou très peu) intégrée à la conception ou restructuration de bâtiments.

Face à ce constat, le CDG a décidé de proposer un accompagnement des collectivités dans leurs projets de construction et d’aménagement. Il s’agit alors de passer d’une ergonomie de correction à une ergonomie de conception, ce qui constitue un apport spécifique dans la prise en compte de l’activité future des agents.

L’ergonome aide le maître d’ouvrage à l’instruction de ses choix et permet de supprimer des incohérences dans un projet. Le travail se base sur une démarche participative de chacun et vise à améliorer la sécurité et le confort des agents et usagers, de diminuer les coûts.

Grégory ARNAUD, Conseiller en organisation au CDG 22 Exemple des rythmes scolaires La réforme des temps scolaires sera mise en œuvre dans un délai restreint avec la participation d’une multiplicité d’acteurs.

Le temps de prise en charge des enfants est modifié et les communes doivent être en mesure de gérer ces changements en mettant en place les moyens et en disposant d’équipes susceptibles d’animer des activités de qualité.

Les différents services du Centre de Gestion ont été rapidement interpellés par les collectivités concernées par la réforme sur des questions juridiques ou organisationnelles, il a alors été décidé de mettre en place une réflexion globale à l’échelle départementale. Un référent a été missionné pour accompagner les collectivités à la mise en œuvre de cette réforme.

Le rôle de ce référent est de travailler de manière à faciliter la mise en place de la réforme dans un temps contraint, tout en respectant les particularités de chaque collectivité, en termes de gestion des ressources humaines et de gestion des compétences.

Synthèse / Réflexions : En conclusion, Thierry BURLOT rappelle que les élus doivent faire des choix : faire appel à des compétences extérieures ou développer des projets pouvant générer des emplois faisant appel à des compétences spécifiques : le SMITRED en est un exemple et résulte d’une volonté politique.

Il note cependant que le risque de fracture pourrait s’accentuer face à la réactivité de certaines collectivités qui développent des projets et permettent à leurs agents de monter en compétences et des collectivités qui ne peuvent se le permettre. Il souhaite que la coopération entre collectivités permette la compétitivité, le travail de qualité et la qualité des conditions de travail. Pour cela, les petites collectivités doivent être accompagnées.

Un deuxième risque de fracture est mis en avant : la fracture sociale en lien avec les nouvelles technologies de l'information. Le développement de la dématérialisation peut être un frein pour les populations qui n’utilisent pas l’outil informatique.

La Fonction Publique Territoriale et les collectivités territoriales disposent d’une expertise pour développer les projets, tout dépendra des élus et de leur volonté de travailler ensemble en mode projet avec ces nouveaux métiers et ces nouvelles compétences.

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3. Les technologies de l'information, facteurs de mieux-être au travail ?

Mercredi 10 avril 2013 Table ronde préparée par le CDG 35 Salle Bretagne, environ 30 personnes Animateur : Jean-Michel PAVIOT, Secrétaire Général du CDG 35 Intervenants : Céline FAIVRE, Directrice Générale du Syndicat mixte E-Mégalis Bretagne David MERCIER, Directeur des Systèmes d'Information au Conseil Général d'Ille et Vilaine Maryse CARMES, Maître de conférences au CNAM (Centre National des Arts et Métiers) de Rennes, cofondatrice du GRICO (Réseau de recherche sur les devenirs numériques) Roger MELLOUET, Vice-président du Conseil Général du Finistère, Maire de Pont-de-Buis-lès-Quimerch Contexte : Les technologies de l'information et de la communication (internet, messagerie, visio-conférence, smartphone...) posent la question des nouvelles formes de travail. Il est désormais possible de travailler à distance (éventuellement chez soi) et à tout heure sur certaines tâches...comme il est possible d'être joignable à tout moment. Ces souplesses organisationnelles posent de nombreuses questions de méthodes et de risques psychosociaux auxquelles cet atelier tentera d'apporter des réponses.

Les interventions : Jean-Michel PAVIOT, Secrétaire Général du CDG 35 (introduction) A l'origine du développement des projets de « E-administration » ou administration numérique, la demande des usagers : ceux-ci, de plus en plus utilisateurs de smartphones ou tablettes, souhaitent communiquer avec les collectivités de manière différente.

De leur côté les collectivités ont bien intégré l'intérêt de ces nouvelles technologies d'information et de communication : rapidité des échanges, enjeux économique, en particulier en région Bretagne, permettant de développer l'attractivité du territoire.

Dans ce contexte de dématérialisation, les agents territoriaux doivent s'adapter à de nombreuses évolutions, voulues tant par les élus que par les usagers.

Comment les agents vivent-ils ces changements ? C'est cette question qui sera approfondie lors de cette conférence.

Céline FAIVRE, Directrice Générale du Syndicat mixte e-mégalis Bretagne Le Syndicat mixte de coopération territoriale e-mégalis Bretagne, créé en 1999, a pour vocation l'accompagnement des collectivités dans les évolutions du domaines des technologies de l'information, par la mise en place de services variés et évolutifs (plate-forme des marchés publics en ligne, télétransmission des actes au contrôle de légalité, télétransmission des pièces au comptable, fourniture de certificats électroniques, archivage électronique à valeur probatoire.) e-mégalis est ainsi un acteur majeur du développement de l'administration numérique en Bretagne.

Définition de l'administration numérique: L'administration électronique est souvent présentée comme un moyen de supprimer le papier et faire des économies, mais en la matière, les résultats ne sont pas toujours à la hauteur des attentes.

Voici une proposition de définition : « l'utilisation des NTIC par des services public pour les rendre plus accessibles aux usagers (partenaires, entreprises, associations), mais aussi pour améliorer le fonctionnement interne et entre administrations. » Voici plus de 15 ans que l'on parle de l'administration électronique : le terme est apparu pour la première fois dans un discours de Lionel Jospin en 1997. Plusieurs plans numériques gouvernementaux se sont succédés, rattachés à divers ministères ou au premier ministre. Aujourd'hui, le secrétariat d'État chargé de la prospective et du développement de l'économie numérique porte ce chantier (Plan France Numérique 2012 : Plan de développement de l’économie numérique) Quelques évènements marquants sont rappelés : - 2000 : ouverture du site « service-public.fr », et déclaration des revenus en ligne depuis quelques années.

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Aujourd'hui, le site « mon.service-public.fr » atteint les 4,5 millions d'utilisateurs réguliers.

Néanmoins, il est constaté un manque de visibilité sur l'utilisation de ces e-services et sur l'appropriation de ces services par les usagers.

Quelques chiffres spécifiques à la Bretagne sont fournis par les études Marsouin : En 2012, 86% des bretons internautes utilisent quotidiennement internet. 69% achètent en ligne. 1 sur 2 est inscrit sur un réseau social. Concernant les démarches administratives en ligne, 78% des bretons réalisent des démarches administratives en ligne, ce qui est un chiffre très important comparé au national. Cependant peu de collectivités proposent des formulaires en ligne (30%).

Les citoyens bretons peuvent donc être déçus par rapport à ce qui est fourni en ligne par l'administration.

Existe-t-il un fossé géographique, générationnel, social en matière d'usage des NTIC ?

L'écart géographique est le moins important. L'écart social est important, l'écart générationnel, prégnant, même si personnes âgées commencent à utiliser les NTIC. Le niveau d'étude joue beaucoup : ceux qui ont le niveau le plus bas, sont ceux qui utilisent le moins les NTIC. Une partie de la population n' a pas envie d'utiliser ces outils et conserve une préférence pour le contact physique. Il est nécessaire de tenir compte de ces facteurs pour proposer des services en ligne à la population.

Sur quoi faut-il mettre l'accent pour favoriser le développement de l'administration numérique ?

Il y a la nécessité de de développer les compétences, par la formation professionnelle notamment. En effet les les agents territoriaux sont souvent démunis, alors qu'ils ont le sentiment que leur métier évolue du fait des changements technologiques. Il est essentiel de former les directeurs et les élus : ces décideurs ont un niveau d'appropriation faible alors que ce sont eux qui mettent en place l'administration électronique.

Par ailleurs, le SI n'est pas que technique mais stratégique, la question à se poser est celle-ci : « comment gérer les données et l'information pour proposer des services ? » Le cadre juridique doit aussi être appréhendé, au travers de sujets tels que la signature électronique, la protection des données personnelles. C'est pour cela que E-Mégalis a créé un club des correspondants CNIL. Les clés pour réussir : • Le maillage territorial : de nombreux acteurs sont présents, il faut profiter de leurs compétences (le CNFPT, Les CDG, par exemple) • La constitution de réseaux d'expertise dans des secteurs donnés : visioconférence, intranet collaboratif... Ils permettent d'envisager le résultat par l'exemple et affirment le droit à l'expérimentation.

• Le travail avec des panels de collectivités représentatives.

Cependant, au vu des sujets investis actuellement (dématérialisation par exemple), on se rend compte que la réglementation, très prégnante, est vécue comme une contrainte et non comme un levier.

Enfin, une des particularités du Syndicat Mixte E-Megalis est de se différencier des acteurs du secteur privé et de rester garant de la confiance des usagers.

David MERCIER, directeur des Systèmes d'Information au Conseil Général d'Ille et Vilaine Les espaces collaboratifs et la « territorialisation » des services publics du CG 35 Le Conseil Général d'Ille et Vilaine (4000 agents), assure des services très importants pour les collèges, les transports, l'action sociale (CDAS).

Une restructuration matricielle, en agences départementales, a été menée en 2010 afin d'améliorer la proximité des services et des usagers, en permettant de gérer l'ensemble des prestations sur un même territoire. La déconcentration des fonctions et des ressources a entrainé la mobilité de 1800 agents, tous informatisés. Il a été nécessaire de trouver les moyens de les réunir via des outils : télé-réunions, téléphonie, communication instantanée, partage de fichiers en ligne. La mise à disposition de ces outils a pour vocation de masquer l'éclatement territorial, de conserver cohérence et homogénéité.

La pratique de ces outils a été accompagnée de formations et de conseils, en matière de plans de classement par exemple.

Constats après 2 ans de pratique: • Un essor de la communication instantanée (messagerie instantanée), sans entrainer pour autant une diminution des e-mails. Cet outil est notamment très apprécié comme support aux utilisateurs, lors de la mise en place de nouveaux outils informatique.

• Une diminution de l'usage du téléphone.

• Une augmentation progressive des télé-réunions.

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Ces changements de pratiques nécessitent un temps 'appropriation et un accompagnement : les moyens mis en place sont des formations et parfois des « piqures de rappel ».

Une stratégie d'accompagnement du changement doit être définie.

Concernant la mise en place de nouveaux outils mis à disposition des usagers (services en ligne comme le paiement en ligne, la gestion des recrutements), il faut bien comprendre qu'elle s'accompagne de la refonte des processus internes.

L'organisation de la collectivité doit souvent être repensée dès le départ, au lieu de se contenter d'empiler des outils. On a là Roger Mellouet, Maryse Carmes, une vision stratégique du SI, qui n'est pas toujours comprise et David Mercier, Céline Faivre intégrée.

En conclusion, ces évolutions nécessitent expérimentation, accompagnement et acculturation. Et ce sont souvent les maîtrises d'ouvrage qui nous aiguillonnent et nous font avancer parfois plus vite que prévu.

Roger MELLOUET, Vice-Président du Conseil Général du Finistère, en charge des finances et de l'évaluation du service public départemental Retour sur l'expérience du télétravail au Conseil Général du Finistère Le Conseil Général du Finistère emploie 4000 agents, de 100 métiers différents. Une expérimentation de télétravail a été lancée en 2009.

Pourquoi avoir lancé cette expérience ?

Suite à la mise en place de l'agenda 21, le Conseil Général a mené une politique d'économie d'énergies. Par ailleurs, c'est le bien-être des agents qui a été visé, la portée sociale de ce mode d' organisation.

Il existe cependant peu d'expérimentations en France, et en conséquence, peu de statistiques fiables et de mesures.

Pour l'expérimentation au CG 35, des critères ont du être définis, ainsi qu'un panel pour l'expérimentation.

Les critères retenus sont l'éloignement, la possibilité de travailler au domicile. Un premier groupe de 27 personnes a été défini, puis une montée en charge a permis d'arriver aujourd'hui à un groupe de 330 personnes pratiquant le télétravail. Un seul a fait marche arrière. 1700 personnes sont susceptibles de télétravailler, 100 métiers sont concernés.

Cette mise en œuvre oblige à avoir une réflexion sur l'organisation générale du service : quand est-il nécessaire que tous les agents se rencontrent ? Pour quelle raison ? Quels sont les messages à faire passer à ces occasions ? Quel est le type de travail qu'il est possible de réaliser au domicile ?

Comment contrôler et évaluer le travail dans ce contexte ?

Un système d'évaluation est défini dans un contrat. Des outils d'évaluation sont aussi mis en place pour déterminer s'il y a surcharge ou sous-charge de travail.

Enfin, cette mise en place a bien sur nécessité un dialogue social.

Maryse CARMES, Maître de conférences au CNAM (Centre National des Arts et Métiers) de Rennes, cofondatrice du GRICO (Réseau de recherche sur les devenirs numériques) Synthèse de l'étude « Les collectivités numériques vues par les agents » - Février 2013 Cette enquête a réuni 14 collectivités territoriales, elle a permis d'interroger 1300 agents.

Elle visait à comprendre et appréhender les perceptions et pratiques des agents vis-à-vis des NTIC (Nouvelles Technologies d'Information et de Communication) dans le cadre professionnel. L'étude posait également des questions relatives à l'organisation : comment les NTIC peuvent être associées à des problématiques organisationnelles, de management, de transformation de l'organisation.

• Évolution de l'organisation et des compétences : Les « tension organisationnelles » peuvent être différentes entre collectivités. Les NTIC obligent en effet à repenser des routines de travail, des compétences et apprentissages, des professionnalismes (par exemple, savoir utiliser un espace partagé, sa messagerie...).

• Pression et manque de recul : Il ressort le sentiment d'une pression constante et croissante, d'une contraction et accélération du temps. Les agents se trouvent face à la gestion de flux d'information importants, sans avoir le temps de prendre du recul.

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• Limitation de l'autonomie : Un thème récurrent est la gestion des droits d'accès à internet : cet accès, lorsqu'il est limité, pose la question de la confiance. Cela remet en cause l'autonomie des personnes, un discours de responsabilisation étant développé par ailleurs par les dirigeants. Ainsi, Internet n'est pas toujours vu comme une ressource pour le travail des agents, alors que c'en est une.

• Attente d'innovations dans la conception de plate-formes collaboratives : Les agents restent en attente d'une approche collaborative plus ambitieuse : ils expriment le souhait d'un espace où l'on pourrait interagir entre collègues hors hiérarchie.

Il ne s'agit pas du « modèle Facebook », au contraire ce modèle est refusé. Ainsi, certaines entreprises ont connu un échec avec leur RSE (Réseau Social d'Entreprise), en parlant de « Facebook interne ». La crainte associée à Facebook se reporte sur ce type d outil. On ne souhaite pas rendre public au sein de l'entreprise ce capital constitué.

La moitie des agents considère que l'intranet n'est pas un lieu d'expression des agents, du dialogue social.

Il y a en revanche le souhait de faciliter les échanges d'expériences, d'entraide auto-organisée, mais sans pour autant parler de « Knowledge Management » (KM). Par exemple, l'enrichissement d'annuaires à partir de compétences et expériences (qui a travaille sur quoi ? Quel est l'interlocuteur adéquat ?).

De manière générale, on constate une remise en cause de la notion de transversalité : les plate-formes proposées cohabitent souvent avec des serveurs de fichiers par service, par direction, elles restent ainsi très cloisonnées.

Il est enfin nécessaire de penser en terme de rapports de substitution dans les liens interpersonnels, en conservant un équilibre entre interactions orale et écrites, échanges présentiels et immatériels.

• Une chronocratie dévorante : Une évolution est constatée dans la gestion des flux et la temporalité : 2/3 des cadres consultent leur messagerie plusieurs fois par semaine hors du temps de travail et pendant les congés. Dorénavant ce systématisme est remis en cause. Certains dirigeants interdisent à leurs équipes d' envoyer des mails le week-end. Ils mettent également en place des méthodes pour réduire les volumes de mails échangés. Sans l'impulsion de ce type de management « coercitif », il devient impossible de se déconnecter une journée sans accumuler 70 messages, impossibles a rattraper par la suite. Ces situation apparaissent comme anxiogène et posent la question de l'efficacité des organisations.

Peu d'intéressement de la part des agents envers les moyens numériques mis à disposition par leur propre collectivité : Une grande partie des agents connait peu ce qui est mis en place sur le site internet de la collectivité. Moins de 20% sont capables de citer une application d'administration numérique existante. Pourtant, ces agents ne se désintéressent pas de l'administration électronique en ce qui les concerne.

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Quelques constats ressortent de l'étude en ce qui concerne la perception des agents : • Des agents qui ne connaissent pas le site de leur collectivité • Un processus d'intéressement à peine initié • Des agents qui ne sont pas mis en position de s'intéresser • Une acculturation qui a du mal à dépasser le cercle de réflexion autour de l'équipe projet

Questions / échanges : Tenir compte des inégalités, acculturer l'ensemble des acteurs Au sein de la population, comme entre collectivités, il existe des formes de discriminations : cognitives, économiques. Concernant les collectivités, la mise en ouvre de changements technologiques vient surtout de la volonté des élus et des dirigeants d'évoluer.

C'est pour cela que l'accompagnement des collectivités n'est pas qu'un accompagnement technique, mais passe tout d'abord par un apport de connaissances, aux dirigeants notamment, et par un effort de pédagogie. C'est aussi dans cette optique que le travail mené par le CNFPT prend tout son sens : il s'agit bien d'intégrer le numérique au sein des cursus avec le CNFPT : intégrer le numérique Faire évoluer le front office et le back office Alors qu'il est primordial de garder en esprit l'intérêt du citoyen, certaines évolutions relèvent de l'évolution des outils en interne. Améliorer le « Front Office » (outils destinés au public) nécessite de mettre à niveau le « Back Office » : il faut être en capacité de traiter les demandes en amont, le classement et la protection des données personnelles, le suivi de la demande.

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Cela demande parfois une réorganisation des processus administratifs, des routines, de repenser les circuits de décision. Ce travail de fond qui peut s'avérer indispensable à la mise en place de tout « E-service » est un exercice très complexe Maîtriser les volumes de mails échangés Qu'il s'agisse du Conseil Général, du CDG 35 ou du CDG 22, des réflexions sont menées pour apporter des conseils et des exemples de bonnes pratiques en matière de gestion des mails. Un guide (« adopter les bonnes pratiques de gestion des mails en collectivité ») édité par le CDG 35, est disponible sur le site www.cdg35.fr (recherche documentaire / « gestion des mails ») L'objectif est de rendre l'utilisation de ce media plus efficace et de réduire le nombre de mails échangés.

On constate notamment que l'échange direct ou par téléphone redevient le moyen le plus rapide d'atteindre sa cible, pour un message urgent par exemple. Car avec un mail, vu les volumes reçus, le destinataire risque de ne pas traiter le message dans l'immédiat...

Certains cherchent à proposer des moyens de couper ce « fil à la patte », générant stress et addictions : ils suggèrent à leurs équipes de couper leur smartphone le soir et le week-end.

A l'issue de cette table ronde, le Président d'e-megalis et les Présidents du CNFPT et des CDG bretons ont procédé à la signature d'une convention.

Ce partenariat vise à mutualiser les ressources pour le développement de l'administration numérique en Bretagne : « mutualiser les intelligences pour plus d'efficacité » (M. Berroche, Président d'e-mégalis Bretagne) Cette signature est une nouvelle étape, un cap pour mettre en commun nos compétences et les développer. Le CDG 22 sera le chef de file de ce partenariat, pour accompagner les collectivités dans leurs projets d'E-administration, d'archivage numérique et pour l'ensemble des changements d'usages qui se profilent.

Dans cette charte, les partenaires s'engagent à ce travail commun, pour toutes les collectivités, de la plus petite à la plus grande. C'est ainsi que, encore une fois, la Bretagne est pionnière dans la mise en place de tels outils, et s'engage dans un travail au long cours.

Signature de la convention de partenariat entre e-mégalis et les 5 institutions de la FPT en Bretagne

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4. Les seniors : un capital à valoriser Mercredi 10 avril 2013 Table ronde préparée par le CDG 56 Salle Pléiades, environ 60 personnes Animateur : Corinne HERVÉ , Secrétaire Générale de l'Institut d'Aménagement de la Vilaine Intervenants : Charles GAUTHIER, Responsable des études financières, CA de Plaine Commune Cécile BIZOT, Directrice du développement des publics à la ville de Rennes Michel RETHO, DRH du SDIS 56 Hervé PETTON, DRH de Quimper Contexte : Dans un contexte économique, social, politique et démographique particulier, les collectivités territoriales sont directement concernées par le vieillissement de la population et l'allongement des carrières. Comment la FPT peut-elle mieux tirer parti de l'ancienneté de ces collaborateurs en fin de carrière ? Quels choix d'organisation peuvent contribuer à la performance des seniors ?

Les interventions : Corinne HERVÉ , Secrétaire Générale de l'IAV (introduction) Même si les sondages utilisent le terme sénior à partir de 45 ans, c'est plutôt à partir de la cinquantaine. 1/3 des agents ont plus de 50 ans dans les Collectivités.

Quelles stratégies pour valoriser les seniors dans l’organisation ? Quelles démarches, outils, bonne pratiques pour favoriser l’employabilité des seniors, le management intergénérationnel, la transmission des savoirs ; pour lutter contre la démotivation ?

Charles GAUTHIER, Responsable des études financières, Communautéd'Agglomération de Plaine Commune (co-rédacteur de l'étude) Présentation de l’étude : "gérer les fins de carrières : les séniors dans la FPT "INET-MNT Principaux éléments du diagnostic / Enjeux de la valorisation des séniors Diagnostic : l'âge augmente la pénibilité au travail, l'usure physique et psychologique. Avec l'augmentation de l'âge, la répétition des gestes devient difficile.

Coût en matière d'absentéisme, difficultés d'ordre organisationnel pour l'agent.

Outils possibles et bonnes pratiques : - Un outil préventif existe : le document unique de prévention ; - Il existe également un outil curatif : le reclassement en relation avec la DRH ; - La mise en place de formations ; de séminaires pour les grosses collectivités ; - Positionner différemment les agents : sur des postes d'expertise, d'accompagnants; - Prévenir contre le risque de repli générationnel : en favorisant une identité collective (exemple autour d’un projet politique rassemblant les agents, autour d’un territoire, de valeurs du service public) ; tuilage ou tutorat pour transmettre des compétences ; - Anticiper la fin d’activité liée au départ en retraite, en adaptant et aménageant le temps de travail (transition avec du télétravail ; une proposition de loi relative à un temps partiel de droit pour l'agent avant son départ à la retraite.)

Cécile BIZOT, Directrice du développement des publics à la ville de Rennes (co-rédactrice de l'étude) La valorisation des séniors doit être portée politiquement avec une stratégie globale reposant sur l’ensemble des acteurs. Il est nécessaire de faire, une fois par an, un rapport réalisé en CHS ou en lien avec le bilan social. Ce travail de valorisation des séniors peut être fait avec l'appui du CNFPT, des centres de gestion et des associations des maires.

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La Direction des Ressources Humaines doit prévoir un système de veille et anticiper avec la mise en œuvre d’une GPEC;

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Il est important d'analyser les compétences transversales des agents.

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Nécessiter de former les managers de proximité (ils ont un rôle important)

Les agents doivent s’impliquer car il est difficile de changer de métier. Il appartient à chacun de se former et de se positionner sur des missions transversales.

Un projet de loi propose un entretien professionnel de seconde partie de carrière. La mise en place de mobilités obligatoires pourrait être également une piste.

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Hervé PETTON, DRH de Quimper Nécessité de changer le regard des personnes mais, également, de réaliser un accompagnement individualisé sur les parcours en fonction de la pénibilité.

• Un cadre DGA de 53 ans avait perdu la confiance du maire et ses fonctions avaient été revues. Il a été fait appel à un cabinet extérieur pour accompagner cette personne, afin de lui permettre de faire le deuil de son positionnement dans sa collectivité actuelle et de postuler dans une autre collectivité. (Outplacement). Coût : 15000€ d’outplacement contre 81 000€ de masse salariale.

• Deux autres outils mobilisables : le coaching et le bilan professionnel adapté avec intervention du psychologue du travail. Il faut accompagner l’agent pour l’aider à se remettre en question et montrer son envie d’évoluer (CV, lettre de motivation, réflexion sur le projet professionnel…) ; nécessité d’écoute et de dialogue pour trouver des solutions ( pour des cas de fermeture de services, de restrictions d’aptitudes…)

Michel RETHO, DRH su SDIS 56 L’âge de départ à la retraite est 55 ans chez les sapeurs-pompiers professionnels. Le Congé de Reclassement Opérationnel (attente de la retraite sans travailler) est très peu utilisé.

Un accompagnement des agents ayant une inaptitude professionnelle doit être réalisé. Un reclassement en interne est à trouver dans la prévention/prévision, la formation ou la logistique. (nécessité de former ces agents : informatique...)

- Sans reclassement : risque d’inaptitude plus importante - Rôle de l’évaluation annuelle avec entretien pour détecter des problèmes Les difficultés : changer les mentalités ; passage à une fonction administrative.

Corinne HERVÉ , Secrétaire Générale de l'IAV La perte de fonction d’un DGS peut être un choc psychologique. Un travail de deuil est donc nécessaire ainsi qu'une remise en question de soi. L'agent doit apprendre à se vendre. Expérience de tutorat bénévole : les DGS retraités accompagnent de jeunes DGS. Une transmission à double sens est observée.

De gauche à droite : Michel Retho, Hervé Petton, Corinne Hervé, Charles Gauthier, Cécile Bizot

Questions / échanges : -

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Témoignage d’un maire senior sur le tutorat : c'est une pratique souple si c'est bien formalisé, mais cela a un coût. Commentaire des intervenants : la durée devrait être inférieure à un an car il est attendu un regard neuf du successeur. Le tuilage est à privilégier uniquement sur les fonctions stratégiques.

Témoignage d’une syndicaliste : de plus en plus d'agents sont inaptes à l'emploi. Il faut travailler sur le reclassement ou la réorientation professionnelle. Cependant, les petites collectivités sont en difficulté pour ces réorientations. Des outils : VAE, DIF / Des pistes : mutualisation, EPCI Nécessité de valoriser l’agent : accompagnement et reconnaissance de l'agent lors de son départ à la retraite. Mise en place de moments d'échanges.

Synthèse / Réflexions : Importance de la mixité des équipes, de la richesse humaine et de la non-discrimination par rapport à l'âge.

Rôle des collectivités : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ; accompagnement au reclassement (formation, coaching) ; aménagement des postes de travail ; favoriser des relations, des transmissions de savoir (tutorat – contrats de génération) et une culture communes entres les générations.

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5. Agir contre l'illettrisme : tout le monde y gagne Mercredi 10 avril 2013 Table ronde préparée par le CNFPT Salle Boréale, environ 20 participants Animateurs : Catherine RASSE et Ehouarn AUFFRET, CNFPT Bretagne Intervenants : Charline REMOUÉ, DRH de la communauté de communes du pays d'Ancenis Céline GRUER, conseillère formation au CNFPT Contexte : Une personne sur 10 en France n’arrive pas à communiquer par écrit. Or les savoirs et compétences de base entrent en jeu dans toutes les activités de la vie courante : écouter, parler, lire, appréhender le temps et l’espace, calculer et opérer sur des quantités et des grandeurs. Décrété par le premier ministre « cause nationale en 2013 », l’illettrisme concerne 2,5 millions d’adultes qui ont été scolarisés en France, et dont plus de la moitié a un emploi. Le CNFPT est l’un des 64 partenaires nationaux signataires de cette cause nationale et travaille depuis plusieurs années en partenariat avec l’ANLCI (agence nationale de lutte contre l’illettrisme), notamment en Bretagne.

Gagner du terrain dans la lutte contre l’illettrisme, c’est améliorer l’efficacité du service public. Lire, écrire, calculer, de manière à résoudre les problèmes du quotidien, se repérer dans l’espace et dans le temps, autant de compétences indispensables pour comprendre et être compris : envers les usagers, mais aussi les collègues, les responsables de service : notes d’information, consignes, bons de commande, messages divers, dosages,…Rappelons que 7 % des accidents du travail seraient directement liés à ce problème.

Les interventions : Catherine RASSE, conseillère formation au CNFPT (Introduction) L’enquête INSEE –source des chiffres annoncés, depuis plusieurs années- a été présentée en introduction de l’atelier. Dans une enquête précédente ciblée sur la fonction publique, on dénombrait, parmi ceux qui occupent des emplois d’exécution, 14 % d’agents concernés. On retrouvera les résultats INSEE dans leur intégralité sur le site de l’ANLCI (publication ANLCI mise à disposition des participants).

Charline REMOUÉ, DRH de la communauté de communes du pays d'Ancenis (COMPA) Le témoignage de la communauté de communes du pays d’Ancenis démontre l’importance d’une approche stratégique de la question afin de resituer les agents concernés au cœur des projets même de la collectivité : il s’agit à la fois de sécuriser la réussite du projet pour la collectivité et de redonner du sens pour ces agents aux réapprentissages des savoirs de base. Les élus de la COMPA ont en effet, au cœur du projet de la communauté de communes, décidé de moderniser la collecte et le traitement des déchets. Le témoignage de la DRH montre pourquoi et comment a été construit et mené le développement des compétences aux savoirs de base, à partir d’une approche métier et d’une réflexion approfondie sur l’intégration de ces agents au fonctionnement général de l’établissement. Il montre aussi l’importance de l’accompagnement de tous, notamment les n+1 et le management, conditions indispensables à la réussite du projet global.

L’investissement personnel, les réussites et les progressions ultérieures de certains de ces agents attestent aujourd’hui de la pertinence de l’approche.

De gauche à droite: Céline Gruer, Charline Remoué, Ehouarn Auffret, Catherine Rasse

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Céline GRUER, conseillère formation au CNFPT Autour d’une des sessions de formation mises en place par le CNFPT, le témoignage de Mme Céline GRUER, montre la nécessité, du côté de la collectivité comme du côté de l’organisme de formation, du soutien et de l’accompagnement « en alerte » des agents dans ces parcours longs car les risques de découragement sont multiples. Le témoignage insiste, en citant nombre de situations concrètes, d’ailleurs enrichies par des témoignages de participants, sur la vigilance à avoir en particulier concernant l’appui du management de proximité, et les questions logistiques. Car les personnes en situation d’illettrisme sont très conscientes de leurs difficultés, mais ce qui fait problème est le regard des autres.

Ehouarn AUFFRET, conseiller formation au CNFPT Le CNFPT Bretagne déploie depuis 3 ans une offre de services complète concernant les savoirs de base, qui s’enrichira en 2014 d’une offre en remises à niveau. Cette offre consiste en une possibilité de conseil sur mesure aux collectivités, un positionnement initial personnalisé pour les agents qui le souhaitent, en lien avec la collectivité, la préconisation d’un parcours de formation adapté aux besoins de l’agent (modules de 45 ou de 25 jours). Un support de communication général a été conçu spécialement et diffusé à l’occasion de ce forum territorial sur l’ensemble de ce dispositif. En fin de séance, une mallette conçue en 2009 par le CNFPT en partenariat avec l’ANLCI, a été proposée aux collectivités qui le souhaitaient, leur permettant d’y trouver de nombreux argumentaires directement utilisables en interne pour convaincre de l’importance et de la nécessité d’agir au sein de leur collectivité.

Échanges / Synthèse / Réflexions : Les témoignages apportés, tant en tribune que dans la salle, confirment qu’un fort accompagnement (dont la dimension sociale relevée par un participant) est une condition majeure de réussite, l’opiniâtreté de l’agent pouvant même ne pas suffire. Ainsi de ces agents qu’il convient d’inscrire ensemble sur les mêmes dates malgré les difficultés d’organisation que cela pose au service ; de la recherche d’un restaurant tout proche de la salle de formation pour éviter les problèmes liés au repérage dans l’espace ; de l’accompagnement des agents pour trouver le lieu de la formation…

A chacune de ces étapes, il y a le risque que l’agent abandonne la formation. Le point essentiel est de s’intéresser à ces agents, de les écouter, d’accorder crédit aux propositions d’amélioration dans le travail qu’ils peuvent formuler. La réussite de ce type de formations s’avère être facteur de cohésion dans les équipes. Enfin les formateurs attestent de la forte motivation à réapprendre dans ces groupes en formation, et des résultats positifs obtenus dès lors que le dispositif reste à leur écoute.

L'estime de soi retrouvée et le dialogue entretenu avec la hiérarchie et le service RH sont des investissements pour l'accompagnement de ces agents durant la suite de leur carrière. Cela se traduira en engagement professionnel, en présentéisme et au final en qualité de service reconnue par les usagers.

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6. Combiner alternance et concours pour intégrer une collectivité Mercredi 10 avril 2013 Conférence préparée par le CDG 35 Auditorium, environ 150 participants Animateur : François PAPE, adjoint au directeur des ressources humaines et responsable GPEC du Conseil Régional de Bretagne Intervenants : Nathalie PRIGENT, Responsable service mobilité du CDG 29 Frédéric THOMAS, Responsable du service Aides individuelles aux projets des apprenants du Conseil Régional Louis LE COZ, vice-président du CDG35, délégué aux Concours et Examens Contexte : Les accès aux emplois des collectivités territoriales sont multiples, alors même que le concours apparaît être aux yeux du grand public comme un obstacle. Il est tout à fait courant d'intégrer une collectivité sans concours ou par un contrat avec une collectivité, par les missions temporaires des centres de gestion ou par la voie de l'apprentissage. Différents dispositifs permettent aujourd'hui à des personnes intéressées par le service public local de construire leur projet professionnel de manière empirique et concrète et cela dans de nombreux métiers.

Les interventions : Nathalie PRIGENT, Responsable service mobilité du CDG 29 Les CDG bretons ont développé différents dispositifs de formation en alternance afin de mettre à disposition des collectivités, du personnel formé et opérationnel.

En partenariat avec Pôle Emploi, les CDG bretons ont initié des formations courtes en alternance à destination d'un public de demandeur d'emplois, de lauréats de concours et de jeunes diplômés. L'objectif est de les intégrer dans les meilleures conditions au service des missions temporaires du CDG dans des postes d'agents d'accueil polyvalents et de secrétaires de mairie. En 2012 en Bretagne, 110 agents ont ainsi été formés et parmi eux 80 % ont trouvé un emploi temporaire ou permanent. Dans le Finistère, 1/3 des personnes issues de ce dispositif sont recrutées au bout de 2 ans sur des emplois permanents.

Autre voie par alternance, les licences « Métiers de l'administration » et « Métiers techniques des collectivités territoriales » issues d'un partenariat entre les quatre universités bretonnes, les CDG bretons et le CNFPT. L'objectif est de professionnaliser les emplois territoriaux et de répondre aux besoins de recrutement des collectivités . Ces deux cursus intègrent une préparation aux concours.

La licence « Métiers de l'administration » crée en 2002, prépare aux emplois qualifiés de l'administration territoriale. Alternant cours assurés pour moitié par des universitaires et des professionnels et stages (80 jours en collectivité sur une année). A ce jour, elle a formé 650 étudiants. La licence « Métiers techniques des collectivités territoriales » créée depuis 2008 prépare au métier de responsable des services techniques, l'enseignement est assuré par des professionnels et des universitaires. Les étudiants sont 80 jours en collectivité. A ce jour, elle a formée 108 étudiants.

En Conclusion : Les 2/3 des personnes issues de ces différents dispositifs occupent actuellement un poste dans une collectivité territoriale. Ils remplissent bien leur mission en contribuant à former du personnel qualifié et opérationnel pour pourvoir aux emplois variés et nombreux des collectivités territoriales. Mais face aux difficultés des collectivités territoriales à recruter notamment sur des profils techniques, la licence professionnelle des métiers techniques ne formant pas suffisamment de candidats, certains centres de gestion mènent une étude afin d'initier un dispositif de formation en alternance sur le modèle de celui existant pour les métiers administratifs.

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Questions/ Échanges : 1- Quels sont les critères de sélection de PREMICOL ? Le fait d'être surdiplômé constitue-t-il un handicap ?

Le dispositif PREMICOL est offert aux personnes possédant une qualification d' un niveau minimum BAC +2 ou équivalent selon le parcours du candidat. Ce dispositif est tout à fait ouvert à des candidats possédant une formation de type master qui n'aurait pas conduit à une expérience professionnelle. En fait, tous les profils sont admis, néanmoins la sélection est sévère car à chaque session on enregistre 250 à 300 candidatures pour 20 places. Un conseil à retenir : soigner sa lettre de motivation.

2- Quel est intérêt pour les collectivités d'accueillir un stagiaire de licence professionnelle ?

Monsieur Joseph SÉITÉ, Maire de Roscoff, témoigne: sa commune accueille régulièrement des étudiants de licence professionnelle et il constate que la présence de stagiaires dans sa collectivité est moteur de motivation pour son personnel. Autre point positif, la satisfaction partagée de l'étudiant et de la collectivité à l'obtention du diplôme. Il note que des liens étroits se tissent entre le tuteur et l'étudiant. Et enfin les élus apprécient le fait de contribuer à l'apprentissage des métiers des collectivités territoriales.

Frédéric THOMAS, Responsable du service Aides individuelles aux projets des apprenants du Conseil Régional L'apprentissage est une formation en alternance qui associe une période chez un employeur et des enseignements dispensés dans un centre de formation d'apprentis (CFA). Les centres de formation d'apprentis (CFA) dispensent une formation générale, technologique et pratique. En contact étroit avec le monde professionnel, ils sont le lieu privilégié d'une pédagogie spécifique à l'apprentissage de chaque métier.

Fondé sur le transfert de compétences par les tuteurs et les maîtres d'apprentissage, le dispositif offre aux jeunes un itinéraire concret pour acquérir à la fois connaissance théorique et aptitude pratique pour maîtriser un métier, pour comprendre l'entreprise, acquérir les savoir-faire indispensables et ainsi accroître leurs aptitudes à être plus rapidement intégrés dans le monde du travail. C'est déjà un contrat de travail, d'une durée de 1 an à 3 ans, couvrant la période de formation. Il est assorti d'une rémunération allant de 25 à 85 % du SMIC selon l’âge du jeune et le niveau de formation.

En Bretagne des efforts ont été engagés pour adapter l’apprentissage et valoriser cette formation gagnante.

Cette volonté a été réaffirmée le 1er août 2011, avec la signature du Contrat d’objectif et de moyens (COM) pour le développement de l’Apprentissage de 2ème génération, pour les cinq années à venir.

Sur cette période, l’engagement financier de l’État et du Conseil régional s’élève à 65 M€, pour chacune des parties, soit un budget global de 130 M€. L’objectif quantitatif retenu porte sur une augmentation de 3 500 apprentis qui s’ajouteront aux 18 338 apprentis que compte la Bretagne actuellement.

Le Contrat d’objectifs et de moyens Apprentissage vise à développer un apprentissage de qualité, en complémentarité avec les autres voies de formation, et ainsi permettre : • d’offrir aux jeunes une véritable filière de qualification et d’insertion professionnelle leur permettant d’évoluer tout au long de leur vie professionnelle ; • de répondre aux mutations économiques, sociétale et environnementale de la Bretagne.

Quelques chiffres en Bretagne : • 18 338 apprentis • 39 CFA conventionnés pour 111 sites de formation, préparant des diplômes et titre professionnels depuis le CAP jusqu’aux formations supérieures (ingénieurs, masters professionnels • plus de 280 diplômes préparés dans la quasi-totalité des secteurs professionnels Dans les collectivités locales, l'apprentissage est encore peu répandu, seulement 150 apprentis sont actuellement employés dans les collectivités bretonnes. Les collectivités sont sans doute insuffisamment informées. Pourtant, ce mode de recrutement pourrait constituer une solution adaptée aux problématiques d'emplois des collectivités et cela pour de nombreux métiers y compris qualifiés. L'apprentissage a beaucoup évolué et s'est ouvert à une diversité et une variété de formations quant aux niveaux de diplômes et aux métiers possibles.

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Ludivine Launay, Louis Le Coz, Nathalie Prigent, Frédéric Thomas, François Pape

Échanges : Une responsable pédagogique au lycée Jeanne d'Arc de Rennes présente la formation d'aide-soignante en alternance : 45 jeunes sont actuellement en préparation de ce diplôme en apprentissage, 15 d'entre eux sont employés par le secteur public. Les Ehpad pourraient être intéressés par ce mode de recrutement, bien que l'obtention du diplôme d'aide-soignante ne permettra pas au jeune diplômé d'intégrer immédiatement un emploi territorial en tant que fonctionnaire. L'étape du concours reste obligatoire.

Monsieur Joseph SÉITÉ, Maire de Roscoff, constate que les collectivités ne s'impliquent pas beaucoup dans ce dispositif. Elles ne sont pas toujours prêtes à organiser l'apprentissage à travers le tutorat que celuici implique en terme de formation des tuteurs (pédagogie, mise à jour des connaissances théoriques) et de disponibilité.

Monsieur Louis LE COZ, vice-président du CDG35, délégué aux Concours et Examens, évoque les freins d'ordre culturel. L’apprentissage constitue pourtant une réponse adaptée aux besoins futurs des collectivités.

Dans ce but, certains centres de gestion bretons se sont donnés pour mission de favoriser le recrutement d'apprentis par les collectivités. Cette démarche en phase d'étude devra se traduire par des actions de promotion du dispositif, par un accompagnement des collectivités engagées dans le recrutement d'apprentis et par l'organisation et le suivi de la formation au tutorat des maîtres d'apprentissage des employeurs.

Questions : 1- Où trouve t-on des informations sur l'apprentissage : filières, diplômes et centres de formation ?

L'ensemble des informations relatives aux CFA et aux diplômes possibles par la voie de l'apprentissage sont disponibles sur le site de la Région Bretagne.

2- Quelles sont les démarches à entreprendre pour trouver un apprentissage ?

La première démarche est de trouver un employeur, c'est lui qui inscrit la personne au CFA. En pratique, le CFA peut assurer un premier accueil du jeune et lui apporter une aide dans les recherches d'un employeur.

Louis LE COZ, vice-président du CDG35, délégué aux Concours et Examens Pour beaucoup, le concours constitue un obstacle à l'accès aux emplois de la fonction publique territoriale.

Cette idée est partiellement vraie, car les modalités d'accès à la fonction publique territoriale sont multiples.

La réussite au concours ne constitue pas la voie unique d'accès à la fonction publique territoriale. En Bretagne, 50 % des recrutements sont des recrutements directs sans condition de concours au 1 er grade de chaque filière (exemple adjoint administratif de 2ème classe, adjoint technique de 2ème classe...). Par ailleurs, un certain nombre de lauréats de concours connaissent des difficultés à être recrutés par manque d'expérience professionnelle. L'obtention du concours, passage obligatoire en cours de carrière, n'est pas

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suffisant pour accéder à un emploi territorial. C'est là que se peut se trouver l'intérêt d'effectuer des missions temporaires dans différents environnements professionnels pour acquérir de l'expérience, mieux connaître ses préférences : travailler dans une grande structure ou au contraire une petite, dans le milieu urbain ou rural, dans un poste de contact, polyvalent ou expert....Les différentes expériences formeront un parcours propre et unique à chacun. Celui ci ne s'arrêtera pas à la première entrée dans un emploi statutaire territorial car la fonction publique territoriale offre de nombreuses possibilités de mobilité que le statut favorise par la mutation, le détachement, la possibilité de passer les concours internes.

Les conditions d'organisation des concours ont beaucoup évolué ces trois dernières années avec le transfert des concours du CNFPT vers les CDG le 1er janvier 2010 et l'organisation des nouvelles opérations issues de la réforme de la catégorie B (technicien et éducateur des activités physiques et sportives). Par ailleurs, la réforme progressive des concours a conduit à une simplification et une professionnalisation des épreuves (pour les concours d'attaché et d'ATSEM par exemple).

En effet, les épreuves de concours ont évolué dans le sens d'une plus grande valorisation de l'expérience professionnelle : de plus en plus de candidats se présentent en interne ou comme de «faux» externes (ils possèdent une expérience en collectivité mais ils ne remplissent pas les conditions pour se présenter en interne), et plusieurs épreuves ont été remaniées pour permettre aux candidats possédant une expérience territoriale de la mettre en valeur au cours de l'épreuve. Être lauréat de concours et passer par un dispositif d'intégration en collectivité n'est pas antinomique.

Questions : 1- Comment peut-on préparer le concours d'auxiliaire de soins lorsqu'on est aide-soignante en remplacement ?

Une collectivité peut permettre à certains de ses agents non titulaires de préparer des concours, des préparations à distance sont notamment possibles. Le règlement interne de la collectivité peut avoir défini les conditions de cette préparation et ses bénéficiaires.

Témoignages : 1- Un agent issu d'un service des missions temporaires de CDG témoigne : son expérience en collectivité lui a apporté une aide certaine pour passer les concours surtout à l'oral. L'agent a poursuivi des missions au centre de gestion après son admission au concours. Il donne un conseil aux nouveaux lauréats de concours : s'adresser le plus rapidement possible à leur Centre de gestion.

2- Un ancien étudiant de licence professionnelle précise qu'il a passé le concours dès la fin de la formation.

Il constate qu'il est dommage que les étudiants au cours de cette année universitaire ne font pas du concours une priorité. Aujourd'hui agent d'une collectivité territoriale, il trouve que la licence professionnelle constitue une bonne préparation aux concours territoriaux.

Synthèse / Réflexions : L'accès à la FPT peut être relativement classique par la validation d'un concours à l'issue des études mais il est de plus en plus lié à une approche pragmatique et professionnalisante. Le concours reste une étape importante de validation d'un déroulement de carrière. L'expérience, qu'elle soit acquise par des stages longs (alternance, apprentissage) ou des engagements de non-titulaire (missions temporaires, contrats), est de plus en plus plébiscitée et soutenue par les dispositifs performants portés par les collectivités, les Universités et les Centres de Gestion.

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7. Diversité : la Fonction Publique Territoriale montre-t-elle l'exemple ?

Mercredi 10 avril 2013 Table ronde préparée par le CDG 56 Salle Bretagne, environ 15 personnes Animateur : Paul MAISONNEUVE, CNFPT du Morbihan Intervenants : Céline ZIWES, chargée de mission sur la lutte contre les discriminations de Rennes Métropole Laurence BILLABERT, DRH de Cesson-Sévigné Yvon LE MOIGNE, Vice-Président du CDG 22 Contexte : Dans la fonction publique territoriale (malgré ses processus propres : recrutement par concours, évolution réglementée des rémunérations…), la prise en compte de la diversité se limite souvent à de bonnes intentions. La FPT reflète-t-elle suffisamment les composantes de la population qu'elle a vocation à servir ?

Les questions de mixité, de brassage social, de handicap sont des enjeux de société au cœur des politiques RH.

Les interventions : Paul MAISONNEUVE, CNFPT du Morbihan (introduction) Le terme "Diversité" est à entendre dans un sens large : égalité des chances, égalité de traitement, égalité hommes/femmes, travailleurs handicapés, jeunes et séniors, qualification, niveaux d'études…

La FPT constitue une part importante de la population active (1,8 million d’agents). Pourtant, on constate un écart entre les réalités sociétales de la France et les réalités socio-professionnelles de la FPT : panne de l'ascenseur social et obligation de recherche de diversification de la FPT afin d'y remédier.

Céline ZIWES, chargée de mission sur la lutte contre les discriminations de Rennes Métropole Contexte normatif / historique et principaux constats : Présence d’une égalité de droit mais absence d'égalité de fait : volonté d'un statut de la fonction publique porteur de diversité et de lutte contre les inégalités de traitement (refonte des voies d'accès à la FPT : favoriser l’expérience, lutte contre les limites d'âge) Double légitimité à l'action des collectivités dans l'intégration de la diversité : - promoteurs locaux des politiques publiques - employeurs : recrutement et management (enjeu d'exemplarité des collectivités) Leviers d'actions possibles (exemple de la ville de Rennes) : - label égalité professionnelle hommes-femmes (en 2008) ; plan de lutte contre la discrimination ; nouveau cadre légal FIPHFP ; formation des agents aux cadres légaux ; - nécessité de valoriser les métiers de la FPT (actions de promotions ciblées vers des publics sous représentés dans la FPT) Yvon LE MOIGNE, Vice-Président du CDG 22 Discrimination : un égal accès à la FPT En théorie, le concours est le moyen le plus égalitaire d’accès de tous à l’emploi public. (en assurant une équité de traitement par la garantie de l’anonymat) Pourtant, il existe des situations pouvant compromettre le principe d’égalité : - La non présence de niveaux de diplômes plafonds favorise une inadéquation entre le profil du candidat et le niveau de concours passé, avec perte de chance d'être retenus des candidats au profil adéquat au profit de candidats surqualifiés.

- Difficile adéquation avec la libre administration des collectivités (recrutement par les employeurs ; l'obtention d'un concours ne donne pas droit à recrutement ni à emploi ; rupture de l'anonymat porté par les concours dans le cadre des recrutements) - Institution progressive du management relevant de l'emploi privé concurrentiel (CDIsation de l'emploi, contractuels privilégiés.)

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Laurence BILLABERT, DRH de Cesson-Sévigné Charte européenne pour l’égalité des hommes et des femmes à Cesson-Sévigné Objectif de la Charte : inviter les collectivités locales à prendre position sur le principe d'égalité des femmes et des hommes et à, concrètement, mettre en œuvre leurs engagements en la matière. Adhésion de Cesson-Sévigné à la Charte en mars 2011, avec mise en place d’actions.

Focus sur l’égalité professionnelle dans la politique des ressources humaines de la Ville Constats : faible mixité des métiers ; écart de rémunération ; surreprésentation des femmes sur les postes moins qualifiés ; précarité des postes occupés par les femmes (temps partiels, non complets) Outils mis en place : - Mixité des métiers : revoir l’appellation des métiers (exemple : électricien/ électricienne) ; favoriser le repositionnement hommes/femmes sur des métiers, en principe, axés sur le genre opposé (recrutement, mobilité interne, reclassement) - Carrière : modification des temps de travail des emplois précaires (regroupement des temps non complets pour augmenter les quotités) ; réflexion sur une logique de genre dans le fléchage des nominations (promotion interne et avancement de grade).

- Aménagement du travail : réflexion sur les postes à forte amplitude et coupures (déféminisation) ; information du public masculin des modalités d'aménagement du travail au regard de la vie personnelle (congés parentaux, temps partiel)

Céline Ziwes, Yvon Le Moigne, Laurence Billabert

Questions / échanges : Comment utiliser le levier de la composition des jurys de concours ?

Un cadre légal permettant de favoriser la diversité durant les concours (recherche d'une diversité de profils dans le jury : élu, personnalités qualifiées à expertise reconnues…)

Informer et former les membres du jury (posture spécifique à appréhender).

Problème du recrutement montant des contractuels Mutation profonde du système : la notion d'emploi prévaut sur la notion de carrière et la notion de métier prévaut sur la notion de statut . Professionnalisation des recrutements, aujourd'hui, conduisant à la limite du recrutement statutaire classique.

Des métiers émergent, à l'égard desquels l’absence actuelle d'adaptation du statut de la FPT conduit à l'augmentation des contractuels.

Synthèse / Réflexions : L’égalité de fait n’est pas encore atteinte dans la FPT, mais les collectivités ont leur rôle à jouer.

(Recrutements, déroulement de carrière, rémunérations, aménagement des postes…)

La promotion et le management de la diversité ouvrent de nouvelles perspectives : mieux comprendre les attentes des usagers ; mobilisation de compétences plus larges et différentes ; adhésion sociale aux projets de la collectivité.

Nécessité de repenser la FPT et de faire évoluer le statut et les règles de recrutement : maintenir les concours mais les moderniser pour en faire un outil de recrutement et non plus un outil de sélection (concours à rénover dans un contexte de professionnalisation de la FPT) Les mesures adoptées pour favoriser le maintien dans l'emploi et l'insertion des personnes en situation de handicap font évoluer les mentalités. Chacun perçoit qu'il pourrait y avoir recours en cas d'aléa de la vie. Au final les actions d'accessibilité au sens large profitent à tous en rendant les modes de gestion plus humains.

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8. Accompagner l’évolution professionnelle par la mobilité et la formation Mercredi 10 avril 2013 Table ronde préparée par le CNFPT Salle Océane, environ 40 participants Animateur : Christelle CHAUVIN, conseillère formation au CNFPT Intervenants : Hervé PETTON, DRH de la ville de Quimper Samuel DUBOIS, Responsable du pôle Emploi et compétences de Rennes Métropole Dominique RIVAL, conseillère formation au CNFPT Delphine LEGUERSON, Responsable du pôle Emploi territorial du CDG 29 Contexte : La nécessité de contenir les dépenses budgétaires des collectivités imposent des réorganisations à effectifs constants. Ainsi les besoins de redéploiement rejoignent les fréquentes aspirations individuelles à un second souffle dans la carrière. Différents dispositifs contribuent à révéler les potentiels des agents, à développer leurs compétences et à faciliter des reconversions. Cela permet alors de concilier la création de nouveaux services, le bien- être au travail, l'emploi des personnes handicapées, l'allongement de la durée du travail...

Synthèse des interventions : 1) Les enjeux de l’accompagnement à la mobilité pour les employeurs et les agents : C’est un enjeu majeur pour les collectivités d’autant plus aujourd’hui sous l’effet de plusieurs facteurs : • C’est une obligation pour l’employeur quand survient un problème de santé ou de handicap, ou une mutualisation ou une réorganisation • C’est une réponse à la nécessaire adaptation à l’évolution des métiers • C’est aussi une nécessité compte tenu des contraintes pesant sur la masse salariale • Cela participe de la promotion de la qualité de vie au travail • C’est aussi un moyen de remotiver les agents qui souhaitent parfois retrouver un second souffle en cours de carrière, d’autant plus que celles-ci s’allongent • C’est aussi un moyen de reconnaissance (on accompagne l’évolution), notamment quand la mobilité s’accompagne d’une évolution professionnelle

De gauche à droite : Samuel Dubois, Delphine Le Guerson, Hervé Petton, Dominique Rival, Christelle Chauvin

Pour l’employeur : Il va falloir articuler la politique de mobilité aux orientations stratégiques définies en matière de politique RH. La question principale pour l’employeur est celle du maintien des compétences des agents, ou l’acquisition de nouvelles compétences, ou de compétences complémentaires pour la structure. La mobilité n’est qu’un des moyens pour y parvenir. Néanmoins en ces périodes de réduction des moyens financiers, ce moyen ne doit pas être négligé.

Pour l’agent : C’est un moyen de redynamiser la carrière à un moment où elle s’essouffle parfois, c’est reconnaitre et valoriser le potentiel que constitue les hommes et les femmes qui constituent les équipes, c’est parfois tout simplement une obligation (santé, réorganisation) qu’il faut arriver à vivre au mieux.

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2) Les démarches à engager et les freins à lever : •

•

Objectiver la situation dans la collectivité : > Se baser sur plusieurs indicateurs: le taux de mobilité, le rapport entre recrutements internes et externes, l’ancienneté sur les postes, les souhaits de mobilité exprimés par les agents, la pyramide des âges et l’évolution des effectifs par métiers, le nombre de reclassements pour raisons de santé > Cibler le type de mobilité sur lequel on va agir prioritairement Mobilité intra, interservices, horizontale, verticale, avec ou sans changement de métier, subie, choisie ou « préventive » Proposer un appui tout au long de la démarche, c'est proposer d'accompagner l'agent dans

l’élaboration et la mise en œuvre d’un nouveau projet professionnel en :

•

> Apportant de l’aide pour lever les freins au changement : Perte du métier, difficulté à reprendre une activité après un arrêt de longue durée, doute sur ses capacités d’apprentissage, manque de confiance en soi, crainte de l’inconnu….. > Nommer un référent identifié qui sera l’interlocuteur de l’agent dans toute la durée de l’accompagnement > Savoir donner du temps au processus : le changement de métier est un processus long.

Favoriser des temps de « ressourcement » en fonction des nécessités : recours à un psychologue, échanges entre pairs, possibilité de tester des projets….

Le projet professionnel va prendre appui sur : les centres d’intérêt de l’agent, sa motivation, sa situation personnelle, sa situation administrative et financière, son état de santé et les possibilités de compensation, son profil professionnel, ses compétences transférables, ses capacités, son potentiel…..et les possibilités de débouchés au sein de la collectivité ou ailleurs. Chaque personne étant différente, les moyens d’action vont s’adapter et le suivi sera forcément individualisé.

•

Les outils mobilisables > Le bilan de compétences ou bilan professionnel : ce dernier est un outil plus facile à utiliser dans la mesure ou le contenu, les modalités et l’utilisation du travail et la suite à donner peuvent être réalisés en lien avec l’employeur. Il a l’avantage de mettre l’agent face à un tiers neutre, nécessite qu’on y mette quelques moyens. > Le tutorat : Il peut être utilisé lors de stages d’expérimentation, et pour l’arrivée de l’agent dans son nouveau service. Il sécurise l’agent accueilli, il garantit une meilleure intégration ainsi qu’un suivi par un agent qui a une fonction de relais.

Pour le tuteur c’est une marque de reconnaissance, et pour l’employeur, une façon de s’assurer de la transmission des savoirs > L’accès à la formation : que ce soient des formations liées aux savoirs fondamentaux, aux préparations aux concours ou au recours à des formations de professionnalisation, elle constitue une étape souvent nécessaire.

Proposer aux agents des formations sur les techniques de candidatures (lettre de motivation, CV et entretiens….)

On peut avoir recours au DIF, au Congé de Formation Professionnelle même si le cadre juridique est peu favorable dans la FPT, utiliser la VAE ou la REP en tant que de besoin. > Les outils sont aussi statutaires : avancement de grade, promotion interne, détachement (d'une filière à une autre) et intégration directe.

•

Mettre en place un cadre favorable à la mobilité > Ne pas hésiter à formaliser l’accompagnement dans le cadre d’un contrat tripartite (agent, service, DRH) qui permet de mettre chaque acteur face à ses responsabilités. > Adapter l’organisation des recrutements pour permettre des mobilités : ouverture des postes à l’interne au préalable, bourse de mobilité, autoriser les mises à l’essai, flécher des postes « réservés », anticiper les départs à la retraite, se mettre en lien avec l’intercommunalité, le CDG pour des débouchés à l’externe, stages d’observation…

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Informer et sensibiliser les agents et les encadrants sur la mobilité Informer des possibilités, Valoriser les accompagnements réussis et les services d’accueil.

3) Présentation par le CDG 29 et le CNFPT du dispositif d’accompagnement à la mobilité proposé par les institutions de la F.P.T. en Bretagne.

Dispositif ouvert à toutes les collectivités, qui permet un diagnostic de la situation, un inventaire des outils à mobiliser pour la définition d’un nouveau projet, un accès prioritaire aux formations du CNFPT, et des stages d’immersion en collectivité pour tester son projet. La mobilité et le droit à la carrière sont à concevoir à l'échelle de la FPT et non seulement dans une collectivité, fut-elle grande.

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9. Mutualisation, mode d'emploi Mercredi 10 avril 2013 Table ronde préparée par le CDG 22 Salle Boréale, environ 70 participants Animateur : Loïc CAURET, Maire de Lamballe, Président de Lamballe Communauté, Président du CDG 22.

Intervenants : Gilles GUIHEUX, directeur de l’IPAG, Pierre Jean JOYEUX, DGRH de Rennes / Rennes Métropole Claude RIBIERAS, DGA de Saint Brieuc / SBABA (Saint-Brieuc Agglomération Baie d'Armor) Laëtitia LAURGEAU, référente médico-social du CDG 22 Contexte : Suite à la réforme territoriale, la mutualisation apparaît comme un processus inévitable dans un contexte économique et financier contraint. Ce processus n'est pas neutre et soulève des points tant sur un plan juridique que culturel et humain. Les retours sur expérience éclairent sur les pistes les plus adaptées à chaque contexte, sur la manière d'engager les processus et de bien associer tous les acteurs.

Les interventions : Loïc CAURET, Maire de Lamballe, Président de Lamballe Communauté, Président du CDG 22 (introduction) La mutualisation, contrairement aux idées reçues ne génère pas des économies d’échelle.

En réalité, la mutualisation c’est : • Un projet politique • Du temps • Un travail sur l’acceptabilité des agents, des élus et de la population • Des prises de risques : « nous ne sommes jamais sûr que cela marche » Gilles GUIHEUX, directeur de l'IPAG A la base de toutes mutualisations, il faut un projet commun sur la finalité et les modalités de gestion.

Les modalités de gestion : Il existe plusieurs modalités de gestion dont la convention de gestion et la mise à disposition. La loi du 16 décembre 2010 vient préciser ces différentes possibilités et met en place un nouveau mode de gestion le « Service commun ». Elle distingue la mutualisation subie et la mutualisation voulue.

Lorsqu’une mutualisation est mise en place, il est nécessaire de distinguer l’autorité fonctionnelle et l’autorité hiérarchique.

La mutualisation vue comme substitution à l’État : La mutualisation est annonciatrice de changement, elle anticipe ce changement.

L’Etat confie de plus en plus de missions aux collectivités locales, la modification des lignes est lente mais la tendance est au transfert des compétences.

Les élections de 2014 avec la mise en place du fléchage constituent une transition vers une démocratie locale au niveau des intercommunalités. Celles-ci vont devenir la règle.

M. GUIHEUX voit le passage d’une mutualisation à une intégration complète des compétences à l’horizon 2020.

Pierre Jean JOYEUX, DGRH de Rennes / Rennes Métropole La mutualisation n’est pas une uniformisation.

La mutualisation est complexe à mettre en œuvre : complexité des normes, pluralité des métiers et des cultures professionnelles, identification des possibilités de doublon…

Quelques remarques / recommandations • Mettre en place une mutualisation par le haut • Ne pas sous-estimer le plan de charge des RH • Communiquer • Ne pas minimiser les différences de culture • Rendre lisible le projet de service • Accepter de travailler momentanément sur un mode dégradé • Accepter le principe selon lequel tout n’est pas harmonisable • Dégager des moyens humains RH dédiés à ce processus • Construire un dialogue social

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Claude RIBIERAS, DGA de Saint Brieuc / SBABA La mutualisation entre Saint Brieuc ville et la SBABA s’est construite petit à petit et uniquement sur des compétences nouvelles pas de transfert de compétences.

Difficultés : l’agglomération recouvre 14 communes et une commune est égale à une voix.

Le principe est la CO-CONSTRUCTION, l’acquisition des compétences s’est toujours faite à l’unanimité. La collectivité se fait accompagner sur la méthode par un cabinet Conseils.

3 grands chantiers en cours : aménagement urbanisme, informatique et parcs de véhicule.

L’une des mutualisations : un poste de DGA (70 % sur l’agglomération et 30 % sur la ville) Objectifs : mettre en place une cohérence dans la gestion des projets et avoir un interlocuteur unique dans la direction générale.

Méthodologie : mise à disposition de 3 ans, mise en place de comités de pilotage, travail en mode projet, confiance des deux exécutifs Difficultés : travailler avec 2 DGS, 2 élus, 2 mentalités différentes, un projet qui demande du temps et une nécessité de prioriser les dossiers.

Conclusion : Penser global agir local, questions sur le territoire pertinent, le service répond-t-il aux besoins des usagers ?

De gauche à droite : Claude Ribieras, Pierre-Jean Joyeux, Loïc Cauret, Laëtitia Laurgeau, Michel Le Magouarou

Laëtitia LAURGEAU, référente médico-social au CDG 22 Problématique des emplois partagés dans les EHPAD. Objectif : Apporter des solutions concrètes aux établissements à la recherche de professionnels spécifiques (médecins, psychologues, kinésithérapeutes etc.) en fonction de leur localisation Méthodologie utilisée : • Travail de recensement sur le terrain afin d’identifier : o les besoins des établissements sur des métiers spécifiques o les ressources disponibles sur ces mêmes métiers • Mise en place d’une expérimentation sur 2 territoires • Extension de l’expérimentation à d’autres territoires Intervention auprès des établissements : • •

Prise de contact o Présentation de la démarche du CDG o Retour sur les résultats de l’étude Travail et échanges sur les spécificités des territoires o La situation particulière de chaque EHPAD o Les habitudes de travail entre établissements territoriaux

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•

Mise en place de solutions concrètes o Travail sur les temps de mise à disposition du personnel sur chaque établissement o Rédaction des profils de postes o Mise en place de jurys de recrutements Les difficultés rencontrées • Une expérimentation « précoce » en raison du contexte o Un manque d’habitudes de travail en commun o Une solution en décalage avec les problématiques du moment Les points forts de cette démarche : • Un intérêt important des EHPAD pour la démarche • Une expérimentation riche en enseignements o Nécessité de prendre appui sur les habitudes de travail existantes o Nécessité d’adapter la démarche aux calendriers des établissements

Questions / Échanges : Une disparition totale des communes est-elle envisagée ? Pourquoi les concitoyens n’ont-ils pas été interrogés ?

- il ne s’agit pas de la disparition des communes, elles ont 2000 ans d’histoire, le législateur ne l’a jamais fait et ne le fera pas. C’est la « richesse de la France ». Elle représente des compétences basées sur la démocratie et la proximité.

- il ne faut pas confondre transfert de compétences et transfert de souveraineté.

Synthèse / Réflexions : La mutualisation n’est pas un transfert de souveraineté. Durant les premières années, les collectivités ne feront pas d’économies.

Il est nécessaire d’avoir une articulation entre les établissements ressources et les collectivités en lien direct avec les usagers.

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10. Variété des statuts: une nouvelle tendance ?

Mercredi 10 avril 2013 Table ronde préparée par le CDG 29 Salle Pléiades, environ 40 participants Animateur : Isabelle HADDAD, Conseillère formation au CNFPT Intervenants : Annie LETTY KERIBIN, DGA du CDG29 Jim BOSSARD, DRH du Conseil Régional de Bretagne Benoît BELLEC, DGS de Concarneau Cornouaille Agglomération Franck PICHON, Maire de PLOMELIN et Vice-Président de Quimper Communauté.

Contexte : D'un côté le recours fréquent aux non-titulaires, les CDI, les procédures de titularisation, de l'autre les fonctionnaires: la pluralité des règles applicables aux agents est aujourd'hui plus que jamais d'actualité.

Comment concilier l'existence de plusieurs statuts ? Ces différences posent-elles des problèmes aux collectivités ? Existe-t-il un statut à plusieurs vitesses ?

Les interventions : Mme Annie KERIBIN, DGA du CDG 29 La variété des statuts est une réalité en effet Le service public local est exercé par différents types d’agents (des fonctionnaires mais aussi des agents non titulaires de droit public, des agents en contrats aidés, des salariés de droit privé).

Au sein de collectivités territoriales bien entendu, d’établissements publics de coopération intercommunale, mais aussi de nouvelles formes de structures comme les GIP (groupements d'intérêt public), les SPL (sociétés publiques locales) par exemple.

Pourquoi cette diversité ?

Les motivations sont sans doute diverses (contourner une rigidité, lourdeur, protection excessive) prêtées au statut de fonctionnaire.

Les notions de performance, efficience, sont des valeurs émergentes du service public associées dans les esprits à une relation contractuelle.

Adaptation Pourtant le statut s’adapte continuellement aux réalités : il légalise d’ailleurs souvent les pratiques et les expérimentations : le terrain s’adapte, ose et la pratique devient le droit. Il n’est pas gravé dans le marbre même si ses principes de base , concours et carrières sont ébranlés.

Mais des convergences existent en droit du travail et statut : les CHSCT, le dialogue social, la notion de carrière présente aussi dans le privé via les conventions collectives, le répertoire des métiers du CNFPT et le ROM du privé, …

Cette variété de statut est-elle une nouvelle tendance ?

Il y a toujours eu des non titulaires et des mesures de résorption d’emploi précaire. Nous avons aussi des besoins que nous ne pouvons gérer qu’en temporaire (emploi non pérenne) : mais l’emploi est différent du statut.

On peut avoir des fonctionnaires détachés sur une mission de 3 ans au regard de leurs compétences.

Nouvelle ouverture pour les agents publics (vous voyez statut=outil et non une fin en soi) Par ailleurs, si un socle commun existe pour les 3 Fonctions Publiques, l’application n’est pas uniforme : exemple des avancements d’échelon (avancement au minimum systématique en FPT, exception en FPE et FPH).

De plus, la spécificité de la FPT est vite apparue avec le principe de libre administration des collectivités territoriales et la proximité des élus.

Le statut de 1983/1984 a tenté l’uniformisation des 3 FP : droits et obligations similaires mais modalités de recrutement et de gestion adaptées au principe de libre administration de multitude d’employeurs.

Celles- ci ont conduit petit à petit à une adaptation locale de règles contraignantes au regard des intérêts, il faut le noter, pas forcément individuels, quoi qu’on en dise.

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Le statut s’est adapté et les dérogations se sont multipliées : l'utilisation de la voie contractuelle avant une nomination comme fonctionnaire se généralise.

En FPT, on constate aujourd’hui que le concours est devenu un mode d’accès au statut de fonctionnaire mais plus une voie de recrutement : les offres d’emploi parlent métiers et compétences. La tendance est au recrutement en priorité sur des compétences, expériences ou potentiel et presque accessoirement sur un statut.

Nos modes de sélection en recrutement sont identiques à celles du secteur privé : tests, entretiens, périodes d’essai, …

A côté, les cadres d’emplois se sont spécialisés pour devenir des métiers (filière sociale, culturelle,…) avec des épreuves aux concours spécialisées : le principe de la séparation du grade et de l’emploi ne subsiste aujourd’hui que dans les filières technique et administrative.

La FPE semble aussi attirée par cette évolution et entendre aujourd’hui les agents se présenter par leur métier et non leur grade est le signe d’une révolution en marche.

Pour conclure, c’est la cohabitation et surtout le « mélange » dans les équipes qui se sont accélérés ces dernières années. Cette porosité et son accélération suscitent des pertes de repères et donc des inquiétudes pour les agents : le choc des cultures.

La fin des carrières linéaires, public- privé, la loi mobilité de 2009 initiée par la RGPP, les transferts de compétences ont accéléré les détachements et intégrations de la FPE vers la FPT. Un exemple : les TOS ; il a fallu créer un cadre d’emplois spécifique d’agent technique d’établissement d’enseignement pour créer un sas entre les 2 mondes.

Sans doute, pour concilier et faire travailler ensemble ces différents statuts, il convient de se rassembler sur les valeurs, les fondamentaux dans un objectif commun de service public.

D’ailleurs, on le voit dans le quotidien : le trophée de la restauration en est un exemple J’ai vu des compétences, de la qualité, l’envie de donner son maximum, un métier, une recherche de qualité au meilleur coût, un engagement personnel : à aucun moment la question du statut des lauréats n’a été posée.

Le meilleur service public est à valoriser à chaque occasion : au- delà du statut qui bien entendu doit garantir les droits des agents publics, pensons à reconnaître le travail de tous les agents publics locaux dont l’objectif partagé est de rendre le meilleur service à leurs concitoyens

De gauche à droite : Annie Letty Keribin, Franck Pichon, Isabelle Haddad, Jim Bossard et Benoît Bellec

M. Jim BOSSARD, DRH du Conseil Régional de Bretagne Transfert des TOS de la FPE vers la FPT La Région Bretagne compte à ce jour environ 4000 agents en majorité de catégorie C. Avant 2004 et ce transfert, la Région employait 400 agents essentiellement en catégorie A. Cette absorption s’est déroulée de manière progressive (SAS).

- Rémunération : (différence entre la grille indiciaire de la FPE et celle de la FPT).

Dialogue social (comment organiser ce changement). Auparavant, il y avait un syndicat, à ce jour, il y en a 6 (vraie identité syndicale des TOS).

Appartenance : « même métier mais désormais la Région Bretagne est votre employeur ».

- Droit d’option : mise à disposition ou détachement sans limitation de durée ; à ce jour, 96% des TOS ont intégré le FPT. Depuis 2008, la Région Bretagne compte un seul CTP. Suite à intégration, des plans d’action ont été menés : formation, action sociale, régime indemnitaire (2009).

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M. Benoît BELLEC, DGS de Concarneau Cornouaille Agglomération Concarneau Cornouaille Agglomération représente 13% des effectifs des agents territoriaux du territoire communautaire.

Intercommunalité créée en 1994 et comprend à ce jour, environ 55 000 habitants.

Etat des lieux à la création : Statuts très divers Difficultés d’intégrer les droits acquis (RI…) Construction du dialogue social Intégrer des agents en CDI (qu’ils soient de droit privé ou droit public).

Mobilité inter Fonctions Publiques (rémunération…)

Les métiers de la FPT évoluent considérablement et sont de plus en plus diverses.

Il est parfois difficile de recruter sur des profils très techniques : la personne a le concours mais pas d’expérience ou à l’inverse, elle a l’expérience mais pas le concours (contrat=précarité).

CCA développe une culture commune du management (donner du sens à l’action) et renforce le dialogue social.

Pour ce faire, elle dispose d’outils RH (entretiens professionnels…)

M. Franck PICHON, Maire de PLOMELIN et Vice-Président de Quimper Communauté.

Les Maires et Présidents doivent être des managers.

La collectivité recherche des compétences, de l’expérience ; elle n’hésite pas à recruter des agents contractuels à défaut de trouver des agents titulaires correspondants aux profils recherchés.

Quimper Communauté rassemble 75% de titulaires pour 25% de contractuels.

Il faut faire preuve de communication et de pédagogie.

L’emploi d’agents contractuels ne met pas en péril le dialogue social. On parle de métiers, de compétences et d’appartenance.