uadernos profesionales de logística
Director de logística en Elogia
Cristian Ferreyra
“La Logística puede ser un driver de éxito o de fracaso para un e-commerce”
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Cristian Ferreyra
CONTENIDOS
Junio 2026
En este número...
6 Radiografía de la logística de e-commerce
La revolución inmologística frente al reto de la obsolescencia
20 Cristian Ferreyra, director de logística en Elogia
La web de un e-commerce puede ser excelente, pero la realidad es lo que el cliente recibe”
28 Incremental.es
Vender suministro industrial sin mostrador
Además...
5 I El e-commerce, motor de una metamorfosis obligada
14 I Logística inversa: el nuevo campo de batalla del e-commerce
36 I ARIS: el “anticongreso” de la automatización intralogística
46 I Tribuna CEL. La logística entra en su mayoría de edad en el e-commerce
48 I Tribuna ICIL. Guía completa de e-commerce y logística
50 I De qué se habla en C de Comunicación
La distribución de Cuadernos de Logística es discrecional. Si quiere asegurarse la recepción de todos los números, los ordinarios que aparecen cada dos meses, los especiales y disfrutar además de otros servicios exclusivos, suscríbase llamando al 913884777. No se hacen envíos de números sueltos.
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El e-commerce, motor de una metamorfosis obligada
Fieles a nuestra cita de junio, presentamos un nuevo número especial de Cuadernos de Logística dedicado al comercio electrónico. Los datos de la CNMC confirman que nos encontramos ante uno de los motores estructurales de la logística, con una facturación que roza los 30.000 millones de euros trimestrales.
Sin embargo, este extraordinario volumen –que inyecta más de 4.400 millones de euros directamente al negocio logístico– expone al sector a una presión sin precedentes. El consumidor ha dictado sus propias reglas: entregas en menos de 24 horas, envíos gratuitos como estándar innegociable (para más del 83 % de los usuarios) y una gestión de devoluciones que penaliza con dureza cualquier fricción.
Esta realidad plantea importantes desafíos operativos:
◗ La encrucijada de la última milla o cómo responder a la inmediatez en núcleos urbanos con restricciones ambientales y de tráfico y cómo lidiar con la ineficiencia del aviso de ausencia incorrecto.
◗ El laberinto de la logística inversa. La avalancha de devoluciones (el 45 % de los compradores realizó alguna el último año) exige espacios con áreas específicas de clasificación y automatización masiva para absorber picos estacionales.
El consumidor dicta sus reglas, con entregas en menos de 24 horas y envíos gratuitos
◗ El nuevo estándar de los activos inmologísticos. Más allá de la antigüedad de las naves, el mercado urge proyectos llave en mano con alta capacidad energética para flotas eléctricas y diseños optimizados de cross-docking
Para dar respuesta a un mercado concentrado en grandes plataformas, entre las que Amazon destaca por encima de todas ellas, y con la disponibilidad al límite en las zonas prime, la descentralización geográfica hacia nuevos ejes y el despliegue de redes de taquillas inteligentes se configuran como urgencias del presente. La logística del e-commerce requiere agilidad, innovación y un marco institucional que libere suelo y garantice potencia eléctrica para consolidar esta revolución
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Depósito Legal: M-13210-2011
ISSN: 2173-903X
Radiografía de la logística de e-commerce en España
La revolución inmologística frente al reto de la obsolescencia
El comercio electrónico en España hace tiempo que dejó de ser un canal de crecimiento coyuntural para consolidarse como un motor estructural del sector inmologístico. Con una facturación que roza los 30.000 millones de euros trimestrales y una aportación de más de 4.400 millones al negocio puramente logístico, el e-commerce exige infraestructuras hiperconectadas, automatizadas y sostenibles. Sin embargo, el sector choca con una realidad crítica: más del 55 % de las naves en España supera los 20 años de antigüedad en un mercado caracterizado por la escasez de suelo prime
Los últimos datos publicados por la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) confirman una aceleración sin precedentes en el consumo digital en España durante el ejercicio 2025. El comercio electrónico no solo mantiene su tendencia expansiva, sino que incrementa la frecuencia y el volumen de gasto de los usuarios.
Durante el primer trimestre de 2025, la facturación superó los 25.700 millones de euros, lo que significa un aumento del 14,9 % en el número de transacciones interanuales (más de 474 millones de operaciones). Esta inercia se consolidó en el segundo trimes-
tre de 2025, con 28.300 millones de euros (incremento del 22,6 % respecto al año anterior) y más de 493 millones de compraventas. Finalmente, los datos del tercer trimestre de 2025 marcaron un hito histórico al alcanzar los 29.296 millones de euros (un 19,3 % más que en el mismo periodo de 2024) y los 508 millones de transacciones trimestrales.
Esta efervescencia comercial se traslada directamente al eslabón operativo. Según el informe Logística para el Comercio Electrónico del Observatorio Sectorial DBK de Informa, el negocio del transporte, almacenamiento y distribución vinculado exclusivamente al e-commerce alcanzó en España
EVOLUCIÓN TRIMESTRAL DE LAS TRANSACCIONES DEL COMERCIO ELECTRÓNICO
Elaborado por C de Comunicación, con datos de la CNMC.
La necesidad de dar respuesta a entregas cada vez más rápidas y de gestionar inventarios de alta rotación está reconfigurando las especificaciones constructivas de las instalaciones. (Imagen: Tipsa).
una facturación de 4.435 millones de euros en 2025, lo que representa un crecimiento del 6 % respecto al año anterior.
Este volumen queda respaldado por una base de consumidores online que ya supera los 26 millones (un 4 % más que en 2024), lo que significa que el 60 % de la población del país realiza compras habituales por internet. Las categorías de moda, calzado, complementos, seguidas de la restauración y la cosmética, lideran las compras, que se concentran geográficamente en Cataluña, Andalucía y la Comunidad de Madrid (más de la mitad de la demanda).
La paradoja inmologística
A pesar de lo espectacular de las cifras, España aún se sitúa en una fase intermedia de madurez en comparación con las economías líderes europeas. De acuerdo con el Índice e-retail España 2025 de Savills, la penetración del comercio electrónico en nuestro país se sitúa actualmente en torno al 11-12 % de las ventas minoristas totales. Esta tasa contrasta con mercados
más consolidados como el de Reino Unido, donde las ventas digitales superan con holgura el 25 % del comercio total, según datos de la Office for National Statistics (ONS). Esta diferencia demuestra el enorme potencial de crecimiento y el recorrido que tiene por delante el mercado español.
No obstante, este horizonte de expansión se enfrenta a un cuello de botella físico: las infraestructuras de almacenamiento y distribución existentes no dan abasto ni técnica ni espacialmente.
Informes recientes de consultoras como JLL y CBRE arrojan un dato alarmante para la competitividad del sector: más del 55 % de las naves logísticas en España tiene una antigüedad superior a los 20 años. Este desfase técnico implica que la mayoría del parque inmologístico nacional fue construido antes del estallido del e-commerce y, por tanto, carece de las características estructurales imprescindibles para operar con la agilidad y las exigencias que el mercado digital demanda hoy en día.
USUARIOS QUE HAN PAGADO POR EL ENVÍO DE SU ÚLTIMO PAQUETE
Aprobado alto para el transporte y la distribución
Para comprender el impacto real de esta infraestructura en el mercado, es preciso observar la experiencia del eslabón final: el comprador. El informe Consumo España 2025 del Observatorio Cetelem revela que el sector del transporte ha hecho los deberes en lo que a percepción externa se refiere. El 66 % de los consumidores españoles afirma haber notado una mejoría en los procesos de logística y transporte en las compras online durante los últimos años.
Al analizar las variables donde el cliente percibe una mayor optimización, destacan dos elementos:
◗ Plazos de entrega. Identificados como la mayor mejora por el 37 % de los encuestados.
◗ Seguimiento digital del envío. Valoración clave para el 35 % de los usuarios, que exigen visibilidad total sobre su ruta.
A mucha mayor distancia se sitúan la facilidad en la devolución (17 %) y los gastos de envío (11 %). Estos datos conviven con las exigencias del entorno urbano, donde el 60 % de los consumidores españoles espera recibir sus compras en un plazo máximo de 24 horas, según datos de Sendcloud. Esta presión obliga a reforzar centros logísticos en radios de 20 a 30 kilómetros de los grandes núcleos urbanos y a desarrollar parques híbridos que combinen la distribución regional y la última milla.
La “cara B” de las devoluciones Sin embargo, el comercio electrónico tiene una “cara B” que impacta de manera directa en los metros cuadrados que necesitan los operadores logísticos: la gestión de los
Elaborado por C de Comunicación, con datos del Panel de Hogares de CNMC.
TIPOS DE PROBLEMAS CON LA ENTREGA DEL PAQUETE
Se indicó incorrectamente que no había nadie en el domicilio
Se perdió el paquete
Otros
Se dejó aviso para recoger en otro lugar
La mercancía llegó dañada
Se entregó el paquete a otra persona sin consentimiento
productos devueltos. El Observatorio Cetelem apunta que el 41 % de los compradores destaca la dificultad para realizar devoluciones como el principal aspecto negativo de las tiendas online. Le siguen de cerca el tiempo de espera para recibir el producto (37 %), la dificultad para contactar con atención al cliente (36 %) y los problemas de recepción en el hogar (28 %).
El volumen de este flujo inverso es colosal. El 45 % de los consumidores españoles admite haber tenido que realizar alguna devolución o cancelación de un producto adquirido online en el último año. Geográficamente, la moda, el calzado y los complementos lideran con diferencia este fenómeno y llegan a acaparar el 46 % de todas las devoluciones del país. El motivo principal detrás de esta avalancha de retornos es el cambio de talla, color o modelo (45 %).
Para el comprador, el proceso de devolución sigue estando plagado de fricciones logísticas:
◗ El 34 % señala como el mayor inconveniente tener que desplazarse físicamente a una oficina de correos o punto de recogida.
◗ El 26 % critica los costes asociados a la devolución.
◗ El 21 % lamenta la tardanza en recibir el reembolso del dinero.
Esta realidad del consumidor explica por qué el sector coincide de manera unánime en que la logística asociada al comercio electrónico requiere más espacio que el retail tradicional. No basta con almacenar y enviar; los operadores necesitan naves preparadas con extensas áreas específicas
Elaborado por C de Comunicación, con datos del Panel de Hogares de CNMC.
para la logística inversa, capaces de absorber picos estacionales de stock devuelto y procesar clasificaciones automatizadas en tiempo récord.
La mayor complejidad en la gestión del inventario, la enorme variedad de referencias (SKUs), la necesidad de habilitar áreas específicas para la logística inversa (devoluciones) y la absorción de los picos estacionales de demanda (como el Black Friday o las campañas navideñas) multiplican la superficie de almacenamiento requerida por cada millón de euros facturado.
El envío gratis, como estándar Los datos más recientes del Panel de Hogares de la CNMC, publicados este mismo mes de junio de 2026 con series correspondientes al cierre del ejercicio anterior, confirman que el ecosistema logístico del e-commerce se ha adentrado en una fase de nueva normalidad comercial y operativa. Recibir los paquetes sin costes de transporte ya hace tiempo que se trata de una exigencia estructural del mercado.
◗ El nuevo estándar del coste cero. El 83,2 % de los compradores online en España no pagó absolutamente nada por los gastos de envío en su última adquisición. Esta tendencia viene apuntalada por las agresivas estrategias de las marcas (fijación de importes mínimos de compra, promociones temporales o programas de suscripción premium) que han educado al consumidor en la idea de que el transporte debe ser gratuito por defecto. Por el contrario, las entregas con coste directo son minoritarias: solo un 8,9 % pagó menos de 5 euros, un 3,2 % abonó entre 5 y 10 euros, y un 2,6 % asumió tasas superiores a los 10 euros.
◗ Concentración absoluta en grandes plataformas. El volumen físico de paquetería que inunda las redes de distribución capilar está monopolizado por un puñado de gigantes digitales. Amazon mantiene un dominio incontestable al concentrar el 47,8 % de las compras online del país. El segundo gran bloque de tracción logís-
tica lo protagonizan los marketplaces de importación internacional sin base física –como AliExpress, Temu, Shein o Miravia–, que ya aglutinan en su conjunto el 24,7 % del mercado (prácticamente una de cada cuatro entregas en hogares españoles). A mucha distancia quedan las plataformas de comercio electrónico ligadas a marcas con red de tiendas físicas tradicional (como Zara o El Corte Inglés), que representan el 13 %, y el pequeño comercio junto al sector artesanal, relegados a un discreto 2,1 %.
◗ El aviso de ausencia incorrecto, el gran lastre operativo. Esta masificación de envíos directos a los hogares ha tensionado la fiabilidad de la última milla. El Panel de Hogares de la CNMC pone cifras al descontento de los usuarios que sufrieron incidencias en la entrega. El problema principal, con diferencia, es el aviso de ausencia incorrecto (45,2 % de las menciones), es decir, situaciones en las que el transportista notifica que no había nadie en la vivienda cuando el usuario estaba esperando el paquete. Este fallo de servicio supera a otras incidencias graves del transporte como la pérdida definitiva de la mercancía (26,9 %), la entrega del paquete a un tercero sin consentimiento explícito (13,2 %) o la recepción de productos con daños materiales directos (15,3 %).
Los requisitos de los proyectos llave en mano
La necesidad de dar respuesta a entregas cada vez más rápidas y de gestionar inventarios de alta rotación (especialmente en sectores críticos como alimentación, farmacia, electrónica y moda rápida) está reconfigurando las especificaciones constructivas de los parques industriales. La logística actual exige la transición hacia los denominados activos de nueva generación o proyectos llave en mano, adaptados a operativas 100 % digitales. Los nuevos estándares demandados por los operadores incluyen de forma prioritaria:
◗ Automatización avanzada y sistemas inteligentes. Instalaciones preparadas estruc-
Las taquillas inteligentes se configuran como una de las principales tendencias para intentar resolver una de las mayores preocupaciones de la logística del e-commerce : las devoluciones.
turalmente para albergar sistemas de clasificación robotizados, almacenamiento vertical masivo y software de gestión SGA de última generación.
◗ Mayor capacidad energética. La robotización de las naves y la implantación de flotas de transporte eléctricas exigen acometidas eléctricas con potencias muy superiores a las convencionales.
◗ Logística del frío. Zonas de temperatura controlada y almacenamiento avanzado para absorber el fuerte incremento del e-commerce de alimentación y farmacia.
◗ Instalaciones de Cross-Docking. Diseños específicos con alta densidad de muelles de carga rápidos que optimicen el flujo de entrada y salida de mercancía sin almacenamiento intermedio prolongado.
◗ Eficiencia ESG integrada. La sostenibilidad no es un elemento accesorio, sino un requisito de inversión obligatorio.
Las certificaciones internacionales como BREEAM o LEED, las cubiertas preparadas para la generación fotovoltaica masiva, los
sistemas de monitorización inteligente y las estrategias activas de descarbonización definen los proyectos que demanda el capital institucional.
La reconfiguración territorial del mapa logístico
Según datos de la plataforma Sendcloud, el 60 % de los consumidores españoles espera recibir sus compras online en un plazo máximo de 24 horas. Esta exigencia operativa ha transformado la distribución en los entornos metropolitanos y ha obligado a los operadores a reforzar centros de distribución en radios de entre 20 y 30 kilómetros de los grandes núcleos urbanos, así como a concebir parques híbridos que funcionen a la vez como hubs regionales y centros de última milla.
Sin embargo, la falta de suelo disponible y los elevados precios en las zonas prime tradicionales (con tasas de disponibilidad que, en mercados como Madrid y Barcelona, rondan niveles mínimos, y sitúan el precio en las zonas prime en el entorno de los 7,25 €/m² al mes, según datos de cierre de CBRE) están forzando una descentralización geográfica del mercado inmologístico.
Ante esta situación de escasez, regiones tradicionalmente secundarias o de tránsito están emergiendo como los nuevos ejes de desarrollo logístico a gran escala. Comunidades como Aragón, Castilla-La Mancha, Andalucía y la Comunidad Valenciana están absorbiendo un volumen creciente de inversión gracias a una mayor disponibilidad de suelo, plazos administrativos más ágiles y una excelente conectividad con los principales corredores de distribución nacional e internacional.
Los retos del “Logistics 4.0” desde el plano institucional
Para consolidar el crecimiento del e-commerce en España, el sector logístico se enfrenta a retos que competen directamente a la administración pública y a las directrices de ordenación urbana. El análisis cruzado entre las necesidades técnicas de las naves de nueva generación y los hábitos de consumo detectados por entidades institucionales como el INE y las patronales sectoriales del transporte (como UNO Logística o CEL), dibuja dos grandes frentes de actuación inmediata: la transformación sostenible de la última milla y la desburocratización del suelo industrial.
La encrucijada de la última milla
El deseo del 60 % de los consumidores de recibir sus paquetes en un plazo máximo de 24 horas choca frontalmente con las normativas de bajas emisiones en los núcleos urbanos. La transición hacia flotas comerciales 100 % eléctricas no es solo un compromiso corporativo ESG, sino una necesidad legal. Sin embargo, los operadores se encuentran con un obstáculo físico dentro de las ciudades: la falta de potencia de carga.
La robotización intensiva de los almacenes urbanos híbridos y el requerimiento de conectar simultáneamente cientos de vehículos de reparto nocturno exigen redes eléctricas de gran capacidad. El sector reclama la creación de hubs logísticos urbanos ocultos y la flexibilización para instalar infraestructuras de recarga rápida que impidan la parálisis de la distribución capilar.
En paralelo, los datos del Observatorio
Cetelem abren una disyuntiva que la micrologística debe resolver: el 34 % de los españoles considera un grave problema tener que desplazarse a oficinas de mensajería para devolver sus compras. Ante esta incomodidad del usuario, la tendencia sectorial apunta de forma directa al despliegue masivo de redes de taquillas inteligentes (lockers) y puntos de conveniencia integrados en el tejido comercial de los barrios. Automatizar la recogida inversa mediante estos sistemas no solo reduce las emisiones al consolidar rutas de transporte, sino que elimina la fricción de la última milla, ya que acerca el punto de entrega y retorno a un radio peatonal de menos de 15 minutos para el ciudadano.
Las reclamaciones de la patronal
Desde el punto de vista empresarial, las patronales logísticas insisten en que España corre el riesgo de perder competitividad frente a otros mercados europeos, si no se ataja el envejecimiento estructural del stock (con ese 55 % de naves obsoletas que superan las dos décadas de vida). La escasez de suelo en las ubicaciones críticas de la primera corona obliga a actuar de manera urgente sobre dos palancas:
◗ Regeneración de zonas industriales obsoletas. El sector demanda incentivos públicos para transformar antiguos polígonos industriales en desuso situados a las afueras de las grandes urbes en complejos inmologísticos modernos aptos para el cross-docking y el almacenamiento automatizado vertical.
El 60 % de los consumidores españoles espera recibir sus compras en un plazo máximo de 24 horas
◗ Desburocratización y plazos administrativos. El desarrollo de proyectos llave en mano requiere una velocidad de ejecución pareja a la volatilidad de la demanda digital. En la actualidad, la concesión de licencias de obra, las autorizaciones ambientales y, sobre todo, las aprobaciones de acometidas eléctricas y accesos viales se prolongan durante meses, lo que ralentiza las inversiones
Logística inversa: el nuevo campo de batalla del e-commerce
La inteligencia artificial ha dejado de ser una promesa para convertirse en el cerebro silencioso de la automatización logística. Desde la planificación hasta la robótica, su impacto ya se deja notar en la operativa diaria, aunque el verdadero cambio no está solo en la tecnología, sino en cómo se integra en procesos, datos y personas.
Eleazar Ramos
La logística inversa ha dejado de ser un proceso secundario en el e-commerce : cerca del 79% de las empresas ya la gestiona de forma estructural y no reactiva, según el V Estudio de la logística del e-commerce de CEL y NTT DATA.
La devolución ha dejado de ser un trámite incómodo para convertirse en una pieza estratégica del comercio electrónico. Su gestión condiciona la experiencia del cliente, la rentabilidad del negocio, la eficiencia operativa y la sostenibilidad de toda la cadena de suministro.
Desde el Centro Español de Logística (CEL), su director general, Ramón García, resume esta evolución al señalar que las empresas “ya no miran la devolución solo como el final fallido de una venta, sino
como una parte más de la relación con el consumidor”. De hecho, según el V Estudio de la logística del e-commerce elaborado por CEL junto a NTT DATA, cerca del 79% de las empresas ya gestiona procesos de logística inversa de manera estructural y no reactiva.
En la misma línea, Francisco Aranda Manzano, presidente de UNO Logística, sitúa la logística inversa entre los grandes desafíos del sector por su impacto económico, operativo y medioambiental. Según UNO, cerca del 40% de los compradores online realiza alguna devolución, especialmente en periodos de rebajas, y categorías como moda, calzado y complementos concentran en torno al 60% de los retornos.
La devolución como parte de la experiencia
La primera gran transformación está en el consumidor. Devolver ya no se percibe como una excepción, sino como una fase integrada en el proceso de compra. Para Álvaro Gómez Martín, CEO de Elogia y docente en IE Business School, Universidad Carlos III y UNIR, el consumidor actual percibe el derecho a una devolución sin costes y sin fricciones “casi como un derecho adquirido”. Esa facilidad, explica, reduce la barrera psicológica de la compra online y actúa como un potente impulsor de la conversión.
No obstante, esta comodidad encierra una contradicción. El consumidor declara estar cada vez más preocupado por la sostenibilidad, pero en la práctica le cuesta renunciar a la devolución gratuita. Gómez lo define como una brecha entre “el dicho y el hecho”: las marcas se enfrentan al reto de educar al cliente y diseñar incentivos para que la preocupación ambiental se traduzca en comportamientos reales.
Desde la operativa de transporte, Diego Calvo, responsable de distribución, llegadas y estacionados en CTT Express, confirma ese cambio de expectativas. A su juicio, el cliente ya exige “cero fricción”: devoluciones de un clic, códigos QR, puntos de conveniencia, lockers y visibilidad total
sobre el proceso para saber cuándo recibirá el reembolso. La devolución, por tanto, no se mide solo por si llega, sino por la sensación de control que ofrece al usuario.
Costes, márgenes y el fin del gratis total El segundo gran debate es la rentabilidad. Una política de devoluciones atractiva puede mejorar la conversión, fidelizar y reforzar la confianza en la marca, pero también puede erosionar de forma directa la cuenta de resultados. Gómez advierte de que el impacto de la logística inversa en el e-commerce es “brutal” y desproporcionado respecto al tiempo que muchas organizaciones le dedican.
El coste no se limita al transporte de vuelta. Incluye manipulación, almacenamiento, reacondicionamiento, depreciación del producto y, en ocasiones, la imposibilidad de reincorporarlo al circuito comercial en las mismas condiciones. Para el CEO de Elogia, las compañías deben abandonar la política de “café para todos” y empezar a segmentar. No se trata de eliminar la devolución gratuita, sino de usarla con inteligencia: premiar a los clientes de
mayor valor y aplicar fricción allí donde el retorno destruye margen.
Ramón García también pone el foco en el impacto operativo y ambiental. Una devolución mal gestionada implica más transporte, más embalaje, más manipulación, más emisiones y más coste. Sin embargo, desde CEL apuntan a una mejora relevante: en el último año, los costes asociados a las devoluciones se han reducido casi un 18%, con un ahorro estimado superior a 150 millones de euros para las empresas.
Aranda, por su parte, advierte de comportamientos como el “compro tres y devuelvo dos”, que tensionan la cadena de suministro y obligan a repensar los modelos actuales. La logística inversa, en este sentido, ya no puede analizarse únicamente desde la satisfacción inmediata del cliente, sino desde su sostenibilidad económica y operativa a medio plazo.
La complejidad de la milla de vuelta
Para los operadores de transporte, la devolución plantea una dificultad añadida: el flujo inverso es menos previsible, más disper-
Los lockers y puntos de conveniencia ganan peso como infraestructura clave para consolidar devoluciones: según UNO Logística, el uso del out of home alcanza ya alrededor del 40% en los retornos, frente al 17% en los envíos.
Álvaro Gómez Martín, Elogia:
“La logística inversa será un centro de costes o un centro de ingresos en función del tiempo que las empresas le dediquen”.
“La sostenibilidad no consiste solo en mover menos, sino en mover mejor”. Ramón García, CEL:
Diego Calvo, CTT Express:
“La tecnología es la única palanca capaz de transformar la logística inversa de un centro de costes en una ventaja competitiva”.
so y más irregular que la entrega. Calvo lo resume con claridad: para una compañía de transporte urgente, la logística inversa es más compleja que la entrega por la “asimetría” del flujo.
En una entrega convencional, el operador parte de una red organizada y optimizada para repartir volumen. En la devolución, en cambio, debe recoger paquetes dispersos, muchas veces con embalajes deteriorados, heterogéneos o poco preparados para pasar por cintas de clasificación. Esa falta de control en origen genera fricciones, incidencias y mayores necesidades de manipulación.
Además, el coste de la milla de vuelta puede ser muy superior. Según Calvo, recoger un paquete puede llegar a costar hasta el doble que entregarlo. De ahí la importan-
cia de los puntos de conveniencia y lockers, que permiten consolidar varias devoluciones en una sola parada y reducir kilómetros, tiempos y recursos.
Este modelo gana peso en todo el sector. Según UNO Logística, mientras el uso del out of home se sitúa en torno al 17% en los envíos, en las devoluciones alcanza aproximadamente el 40%. Los puntos de conveniencia y lockers, que ya superan los 100.000 en España, se consolidan así como una infraestructura estratégica para reducir desplazamientos innecesarios y mejorar la eficiencia del sistema.
Prevenir antes que devolver La logística inversa no empieza cuando el cliente solicita una devolución. En muchos casos, empieza mucho antes: en la ficha de
La llamada “milla de vuelta” añade una complejidad extra al transporte urgente “recoger un paquete puede llegar a costar hasta el doble que entregarlo si no se consolidan flujos y rutas”.
producto, en la información disponible, en la calidad de las imágenes, en la claridad de las tallas o en la capacidad de acompañar al usuario durante la compra.
Desde su experiencia en estrategia digital y análisis del recorrido del cliente, Gómez insiste en que “no puedes mejorar lo que no estás midiendo”. Analizar los motivos de devolución permite detectar patrones y actuar sobre el origen del problema. Si un modelo de calzado se devuelve porque “talla pequeño”, la solución no es mejorar la devolución, sino corregir la información de producto, recomendar una talla más o enriquecer la ficha con datos útiles para el comprador.
Esta idea conecta con la experiencia de Eduardo Sánchez, director de operaciones de RegaloOriginal.com. En un e-commerce de regalos personalizados, la logística inversa tiene menos volumen que en otros secto-
res, pero cada incidencia exige más atención. Al tratarse de productos vinculados a fechas concretas –cumpleaños, aniversarios o celebraciones–, resolver tarde puede equivaler a no resolver.
Por eso, Sánchez defiende que la prevención es clave. Fotografías reales, guías de medidas, textos detallados, controles de calidad y seguimiento constante del pedido reducen incidencias antes de que ocurran. En su visión, la logística inversa “no empieza cuando ha ocurrido la incidencia; empieza al principio”.
También cambia la forma de medir el coste. RegaloOriginal no analiza cada incidencia solo por el margen de ese pedido, sino por el valor de la relación con el cliente. “Una incidencia bien resuelta hace que tu cliente se convierta en embajador de la marca”, sostiene Sánchez. En un mercado donde muchos productos son similares, la
respuesta ante el problema puede ser la verdadera diferencia competitiva.
Datos, tecnología y nuevos modelos
La tecnología aparece como una de las grandes palancas para ordenar este nuevo escenario. Big Data, inteligencia artificial, automatización y trazabilidad avanzada permiten analizar patrones de devolución, anticipar picos, segmentar clientes y ajustar políticas comerciales de forma más precisa.
Desde CEL, Ramón García apunta a tres grandes vectores de futuro: datos, inteligencia artificial y modelos out of home. La IA tendrá impacto no solo en la operación logística, sino antes incluso de la compra, mediante herramientas capaces de mejorar la elección de talla, visualizar productos o anticipar comportamientos de devolución.
CTT Express también sitúa la tecnología en el centro de la transformación. Para Calvo, es “la única palanca capaz de transformar la logística inversa de un centro de costes en una ventaja competitiva”. La automatización en hubs, la visión artificial, la integración entre WMS, TMS y plataformas de e-commerce, y la digitalización de los puntos de entrega permiten anticipar información del paquete antes de que llegue físicamente al almacén y planificar mejor recursos, espacio y personal.
Aranda coincide en que el futuro estará marcado por tecnología, eficiencia y cambio de comportamiento del consumidor. La segmentación de clientes según sus patrones de devolución, la trazabilidad avanzada y la consolidación del OOH permitirán diseñar modelos más sostenibles, personalizados y rentables.
En paralelo, se abre un campo de crecimiento para servicios de mayor valor añadido. Calvo apunta a que los operadores de paquetería deberán evolucionar hacia funciones más logísticas, como almacenaje, triaje, reacondicionamiento, retiquetado o gestión de retornos. A ello se suma el auge de la economía circular, con modelos que facilitan la reventa, reciclaje o reinserción de productos devueltos.
La devolución online se ha integrado en la experiencia de compra: cerca del 40% de los compradores online realiza alguna devolución, especialmente en periodos de rebajas, lo que obliga a revisar políticas, costes y procesos.
Hacia una logística inversa más inteligente
El futuro de la logística inversa no pasa por eliminar las devoluciones, sino por gestionarlas mejor. Reducir las innecesarias, consolidar flujos, usar datos para anticipar comportamientos, profesionalizar el reacondicionamiento y educar al consumidor serán algunas de las claves de los próximos años.
Como resume Ramón García, “la sostenibilidad no consiste solo en mover menos, sino en mover mejor”. En ese equilibrio entre experiencia, eficiencia y responsabilidad se jugará buena parte de la competitividad del e-commerce
La devolución gratuita e indiscriminada empieza a mostrar sus límites. Álvaro Gómez anticipa el fin del “gratis total” y el crecimiento de modelos más segmentados, donde las condiciones dependerán del tipo de cliente, el valor de la relación y el impacto real de cada retorno. En paralelo, los puntos de conveniencia, la inteligencia artificial y la economía circular ganarán peso como herramientas para hacer viable el sistema.
En última instancia, la logística inversa se ha convertido en una prueba de madurez para el comercio electrónico. Entregar rápido abrió la primera etapa del e-commerce. Gestionar bien lo que vuelve marcará la siguiente
“La web de un e-commerce puede ser excelente, pero la realidad es lo que el cliente recibe”
El crecimiento del e-commerce ha estado asociado principalmente al marketing, la captación de clientes y la expansión de los canales digitales. Sin embargo, a medida que el mercado ha madurado, los márgenes se han estrechado y las exigencias del consumidor se han elevado, la logística ha pasado de ser una función operativa a convertirse en un factor decisivo para la rentabilidad del negocio…
Hoy, vender online implica mucho más que generar tráfico o convertir visitas en pedidos. La gestión del stock, el fulfillment, la última milla, las devoluciones, la omnicanalidad y la integración tecnológica forman parte de una misma ecuación.
En este contexto, Cristian Ferreyra, director de logística en Elogia, profesor especializado en supply chain y autor del libro Growth Logistics, analiza el momento que vive el e-commerce y explica por qué las operaciones deben ocupar un lugar central en cualquier estrategia de crecimiento.
Tras el impulso de la pandemia, el sector ha entrado en una etapa más madura, marcada por una mayor competencia, un aumento de los costes del canal digital y una presión creciente sobre la rentabilidad de las marcas. En ese nuevo escenario, la logística se ha convertido en uno de los grandes elementos de diferenciación.
Para Ferreyra, esta transformación obliga a mirar el comercio electrónico desde una perspectiva más amplia. Ya no se trata solo de vender más, sino de entender si la estructura operativa que sostiene esas ventas es capaz de acompañar el
crecimiento, mantener el nivel de servicio y proteger el margen.
(Pregunta) Desde tu experiencia en fulfillment, marketplaces, formación y asesoramiento a empresas, ¿en qué momento dirías que se encuentra hoy el e-commerce desde el punto de vista logístico?
(Respuesta) Estamos en una etapa de transformación. Si miramos hacia atrás, el mercado ha cambiado muchísimo en los últimos años. Antes de la pandemia había una realidad, unos jugadores y una forma concreta de vender online. Después llegó un crecimiento muy fuerte, aparecieron nuevos operadores y muchas empresas tuvieron que madurar a la fuerza.
Los operadores logísticos tradicionales mejoraron su portfolio porque tuvieron que entender mejor el e-commerce. Al mismo tiempo, surgieron players más digitales, orientados a dar servicio a marcas nativas online. Pero ahora la realidad es distinta: el canal ha madurado, los costes han crecido y los márgenes se han reducido.
Hoy vender online es más caro. La publicidad cuesta más, hay más competencia y la rentabilidad se aprieta. Eso también presio-
Eleazar Ramos
na a la logística, porque las marcas esperan servicios de mucha calidad a costes cada vez más bajos. El problema es que muchas veces esa expectativa no es realista. La logística tiene un coste y no siempre se puede prestar el mismo servicio por debajo del precio real de mercado.
(P) Se habla mucho de tecnología, marketing o captación de clientes, pero quizá menos de logística. ¿Hasta qué punto puede determinar el éxito o el fracaso de un negocio online?
(R) Totalmente. La logística puede ser un driver de éxito o de fracaso. En las primeras etapas, muchas marcas están muy centradas
en estrategias de growth, captación, retención y monetización. Es lógico, porque necesitan crecer. Pero cuando el negocio empieza a escalar, hay que pensar en otras cosas.
Ahí entran la logística y la cadena de suministro: tener el producto adecuado, en la posición correcta, con el proveedor correcto, con tiempos de entrega razonables y ratios de devolución controlados. Todo eso impacta directamente en la rentabilidad de la operación.
Si lo haces mal, el problema se te puede ir muy rápido de las manos. Puedes tener ratios de devolución tan altos que hagan inviable el
Cristian Ferreyra, director de logística en Elogia.
producto. Por eso la logística no puede verse solo como una función secundaria. Es una parte esencial del modelo de negocio.
(P) El consumidor se ha acostumbrado a entregas rápidas, trazabilidad y flexibilidad. ¿Se ha vuelto demasiado exigente o simplemente el mercado ha elevado el estándar?
(R) El mercado ha elevado el estándar. Amazon levantó la vara para todos. Si Amazon entrega en dos días, tú no puedes permitirte entregar en siete, porque te quedas fuera del mercado. Hace algo muy complejo y lo hace parecer fácil, y el resto de jugadores tienen que adaptarse.
En la mente del consumidor, todas las marcas deberían ser Prime, en el sentido de recibir el producto en 24 o 48 horas. El problema es que no todos tienen la tecnología, los medios, los recursos o los costes de Amazon. Aun así, hay que estar en la pelea. Si entregas en tres días todavía puedes competir. Lo que no puedes hacer es entregar en siete cuando el mercado ya se ha acostumbrado a otra velocidad.
(P) En esa promesa de entrega, ¿qué errores cometen con más frecuencia las empresas?
(R) El error más común es elegir proveedores únicamente por precio. Cuando un
servicio es estratégico para ti, definir la logística solo como un centro de costes es un problema. Lo barato puede salir caro, porque después tienes que corregir errores que no previste al diseñar la operación.
Cuanta menos manipulación tenga un pedido, mejor llega al cliente. Cada vez que se toca un producto, incurres en costes y aumentas la posibilidad de dañarlo.
(P) Entrando en la operativa, ¿dónde suele perder más dinero un e-commerce: en el almacén, en el transporte, en el packaging o en las devoluciones?
(R) La gran preocupación está en la última milla. Puedes traer un contenedor lleno de producto desde China y que el coste por pieza sea de céntimos. En cambio, cuando haces una entrega dentro de la península, un paquete de menos de un kilo puede costar alrededor de tres euros.
Si el ticket medio de un e-commerce está en 30, 40 o 50 euros, esos tres euros de envío pueden representar cerca del 10% del valor del pedido. En productos de menor importe, el impacto puede ser todavía mayor. Por eso calcular mal la última milla o no optimizarla puede dejarte fuera de la rentabilidad.
La logística se ha convertido en un factor decisivo para proteger la rentabilidad del comercio electrónico en un contexto de márgenes más ajustados.
También hay errores de diseño logístico. A veces se envían productos pequeños en cajas enormes, transportando aire. Muchas marcas no tienen en cuenta que los operadores cobran por volumetría: largo, ancho y alto. No importa solo cuánto pesa el paquete, sino cuánto espacio ocupa. Cuando diseñas un producto o su packaging sin pensar en cómo se va a almacenar, apilar o transportar, puedes estar generando un sobrecoste desde el principio.
(P) La última milla sigue siendo uno de los puntos más críticos del comercio electrónico. ¿Cuál es hoy el principal problema: coste, capilaridad, expectativas del cliente o sostenibilidad?
(R) Están todos muy relacionados, pero en España no diría que el problema sea la capilaridad. La red funciona bastante bien y, hablando de península, la media de entrega suele estar en torno a dos días. Aquí el problema está más en el coste, la rentabilidad y las expectativas.
La sostenibilidad también añade presión. La normativa empuja a utilizar vehículos más sostenibles, packaging reciclado y soluciones con menor impacto ambiental, pero todo eso tiene un coste. Comprar una furgoneta eléctrica o utilizar determinados materiales de embalaje es más caro, y ese incremento acaba entrando en la ecuación logística.
Al final, la operación se sostiene sobre rentabilidad. Si subestimas los costes de una cuenta, los plazos de pago o la estructura real del servicio, puedes tener un problema importante.
(P) ¿Cómo deben gestionarse las devoluciones para que no destruyan el margen? (R) Lo primero es intentar que la devolución no se produzca. Muchas devoluciones son, en realidad, un problema generado por la propia marca. En moda, por ejemplo, una parte importante viene de tallas mal explicadas, fotos poco representativas o fichas de producto incompletas. El cliente compra pensando que una prenda le va a quedar de una forma y, cuando llega, no encaja con sus expectativas.
La última milla, las devoluciones y los nuevos hábitos de entrega siguen concentrando buena parte de los retos económicos del e-commerce
Ahí la devolución nace dentro de la propia empresa. Se podría haber evitado con mejores descripciones, mejores imágenes, una guía de tallas más precisa o información más clara. Por eso hay que medir las devoluciones por categorías y entender dónde están los focos principales.
Después está la realidad del mercado. El consumidor tiene derecho a devolver y las marcas tienen que convivir con ello.
Lo que se puede hacer es buscar modelos más eficientes: devoluciones en puntos de recogida, procesos más automatizados o estrategias híbridas que reduzcan el coste operativo. Pero lo fundamental es no asumir la devolución como algo inevitable sin analizar por qué se está produciendo.
(P) Desde tu experiencia en marketplaces, ¿qué implicaciones logísticas tiene vender en un marketplace frente a hacerlo desde un canal propio?
(R) No es una estrategia sana poner todos los huevos en la misma cesta. Muchas marcas son muy partidarias de vender en Amazon porque tiene mucha tracción, pero también hay un riesgo: en cierto modo, le estás dando la llave de tu negocio online al marketplace
La mayor parte del comercio mundial se mueve por vía marítima, un eslabón esencial para abastecer las cadenas de suministro que alimentan el crecimiento del e-commerce
El canal propio permite conversar directamente con el cliente, entender qué le gusta, probar lanzamientos y construir relación con los consumidores más fieles. Además, cada canal tiene una función distinta. Puede haber producto para marketplace, producto para e-commerce propio, venta B2B, retail o tienda física. La clave está en analizar bien el portfolio y decidir qué papel juega cada canal dentro de la estrategia.
Antes muchos logísticos gestionaban un solo canal. Ahora hay que responder a las condiciones de Amazon, de otros marketplaces, del e-commerce propio, de la tienda física, del canal B2B o de retailers. Cada uno tiene sus requisitos de preparación, etiquetado, plazos, documentación, niveles de servicio o condiciones de devolución. Eso obliga a ser mucho más ágil y mucho más preciso con los números.
(P) La omnicanalidad lleva años siendo una palabra clave en el sector. ¿Está realmente integrada en las empresas o sigue siendo más un objetivo que una realidad?
(R) Hay que diferenciar entre multicanalidad y omnicanalidad. Multicanalidad es vender
en varios canales. Omnicanalidad es hacerlo con una estrategia unificada y centrada en el cliente. Muchas empresas venden en múltiples canales, pero no todas trabajan de forma verdaderamente omnicanal.
Cuando una compañía funciona solo de forma multicanal, cada canal puede tener sus propios responsables, sus propios KPIs y sus propios objetivos. Pero para tener una visión transversal del portfolio, de la rentabilidad, del stock y de los costes, necesitas pensar de manera omnicanal.
La principal dificultad, cuando esto no ocurre, es que el cliente siente que está hablando con dos empresas distintas. Compra online y en tienda le dicen que eso pertenece al canal digital. Va al canal digital y le dicen que lo gestione con la tienda. Para el consumidor es frustrante, porque él percibe una sola marca.
(P) En ese punto, ¿qué importancia tiene la visibilidad del stock?
(R) Es fundamental. Hay marcas que han invertido mucho en tecnologías como la radiofrecuencia precisamente para saber
con mayor precisión qué stock tienen y dónde lo tienen. El código de barras tradicional te da una información teórica: entraron 50 unidades, se vendieron 30 y deberían quedar 20. Pero hasta que no lo verificas, no siempre sabes si realmente están ahí.
Con tecnologías como RFID, el control es mucho más preciso. Eso permite tener una visión casi en tiempo real del stock en cada localización y conectar mejor la tienda física con el canal online
Para el e-commerce, esto es crítico. Si vendes algo que no tienes, generas frustración. Y si además tardas en devolver el dinero o resolver la incidencia, pierdes al cliente. La precisión del stock no es solo un asunto operativo; afecta directamente a la reputación de la marca.
(P) ¿Qué tecnologías están aportando más valor real a la logística del comercio electrónico?
(R) Venimos de una etapa muy centrada en la gestión de datos. El Business Intelligence ha sido clave para parametrizar información de distintas plataformas: ventas, transacciones, stock, pedidos, devoluciones o incidencias. Todo eso permite construir dashboards y tomar mejores decisiones.
Y ahora está entrando con mucha fuerza la inteligencia artificial agéntica. Permite automatizar tareas que antes se hacían de forma manual: responder consultas sobre pedidos, revisar stock en tiempo real, cruzar bases de datos, detectar inconsistencias o lanzar alertas. No se trata de sustituir toda una operación, sino de poner agentes a ejecutar tareas concretas y repetitivas con mucha eficiencia.
(P) Muchas compañías quieren automatizar, pero no siempre tienen claro para qué. ¿Cómo debería tomarse esa decisión?
(R) No puedes automatizar lo que no entiendes. Muchas empresas no tienen responsables que conozcan realmente la operación a detalle. Pueden tener métricas, porque están ligadas a objetivos o bonos, pero no siempre tienen flujogramas claros: por dónde entra el pedido, por dónde pasa,
La trazabilidad del stock depende cada vez más de tecnologías de identificación capaces de conectar almacén, tienda física y canal online en tiempo real.
dónde puede fallar y qué criterios se usan para decidir si el proceso es óptimo.
Yo vengo de la industria farmacéutica, donde todo está muy regulado y se trabaja con flujos, puntos de fallo y acciones correctivas. Evidentemente, no todos los productos pueden tratarse como un medicamento, pero esa forma de pensar ayuda mucho. Antes de automatizar, necesitas mapear la operación, detectar cuellos de botella y entender qué tareas son recurrentes.
Si no conoces el flujo, no sabes qué automatizar. Puedes invertir en tecnología y no resolver el problema real.
(P) Desde tu visión de Growth Logistics, ¿cómo se conecta el crecimiento comercial de un e-commerce con una logística bien diseñada?
(R) No se puede dar por sentado. En las empresas que mejor hacen esto, se sientan en la misma mesa producción, producto, marketing, logística y finanzas. En grandes compañías, esto se trabaja con procesos de
Growth Logistics: crecer sin desbordar la operación
En su libro Growth Logistics, Cristian Ferreyra aborda uno de los grandes dilemas del e-commerce: cómo sostener un crecimiento acelerado sin que la operación se convierta en el principal cuello de botella. La obra parte de una idea sencilla pero clave para cualquier marca digital: vender más no siempre significa crecer mejor si la cadena de suministro, el inventario, el fulfillment y la última milla no están preparados para acompañar ese salto.
Sales and Operations Planning (S&OP). La cuestión es cómo llevar esa buena práctica también a empresas más pequeñas.
Si estás tomando decisiones de producto, catálogo, ventas o forecasting sin un logístico en la mesa, estás cometiendo un error. Puede ser la persona que levante la mano y diga: no tenemos almacén suficiente para recepcionarlo, no tengo transporte para entregar los sábados, esta caja mide el doble de lo previsto o este producto se va a romper porque es de cristal.
No puedes construir una estrategia de crecimiento comercial sin un input operativo. La logística tiene que estar en la conversación desde el principio, porque es la parte que después convierte la promesa de venta en una experiencia real.
(P) Si tuvieras que dar un consejo a una empresa que quiere mejorar su e-commerce desde la logística, ¿cuál sería?
(R) Trabajar mucho la planificación conjunta y mapear la operación. Hay que identificar los puntos críticos donde puede haber fallos y entender cómo se van a resolver. Muchas incidencias son recurrentes. Si analizas las devoluciones, los retrasos o los errores de preparación, normalmente aparecen patrones.
La logística es la carta de presentación de la marca. En el e-commerce, cuando
compras no ves el producto; ves una foto y una promesa. El primer contacto real con el producto llega a través de la logística: el repartidor, la caja, el embalaje, el estado del pedido y el unboxing. La web puede ser excelente, pero la realidad es lo que el cliente recibe.
(P) Mirando a los próximos años, ¿hacia dónde crees que va la logística del e-commerce?
(R) Tenemos que empezar a pensar en márgenes más sostenibles. No podemos subvencionar indefinidamente los costes logísticos ni asumir que se puede prestar un servicio de calidad a precios irreales. La logística tiene un coste y hacerlo por debajo de ese coste es engañarnos. Si sabes que un envío vale alrededor de tres euros y alguien te lo ofrece por mucho menos, algo no cierra.
Y hay otro cambio que será muy relevante: el papel de la inteligencia artificial en la decisión de compra. Hoy todavía compran las personas, pero cada vez será más habitual delegar determinadas compras en asistentes o agentes. En productos básicos, donde el riesgo de equivocarse es bajo, el algoritmo podrá tomar decisiones por precio, eficiencia, disponibilidad o velocidad de entrega. Eso obligará a los e-commerce a prepararse para un escenario en el que no siempre comprará una persona, sino también una máquina
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Incremental.es: vender suministro industrial sin mostrador
Nacida sin tienda física y diseñada desde el primer día como un negocio digital, Incremental.es ha trasladado al canal online una compra tradicionalmente vinculada al mostrador, la visita comercial y la confianza con el distribuidor. Desde Bergondo, a pocos kilómetros de A Coruña, la compañía combina suministro industrial, automatización, datos y atención cercana para construir un modelo propio dentro del e-commerce profesional. Uno de sus fundadores, Alberto Torrón, explica a C de Comunicación cómo se escala un negocio industrial cuando todo empieza en la pantalla.
Eleazar Ramos
El almacén de cerca de 1.000 m 2
Incremental.es concentra una operativa diseñada para preparar pedidos industriales con agilidad y trazabilidad.
La compañía nació con una decisión poco habitual en su sector: no tener tienda física. Ni mostrador, ni escaparate, ni almacén abierto al público como punto de partida. Su objetivo fue crear una estructura digital desde el origen, pensada para vender suministro industrial online y para medir cada parte del proceso. “Nuestro negocio es claramente digital desde nacimiento”, resume Alberto Torrón, cofundador de Incremental.es.
Esa idea marca el tono de toda la empresa. Incremental no se presenta como una ruptura con la distribución tradicional, sino como una adaptación de algunas de sus mejores virtudes –cercanía, asesoramiento, rapidez y conocimiento del producto–a un entorno digital. Como explica Torrón, el reto no es inventar una nueva forma de vender desde cero, sino trasladar al canal online aquello que el sector ya sabía hacer bien.
Un proyecto nacido para vender online Incremental.es surge de la unión de cuatro socios con perfiles complementarios y una misma inquietud: construir una solución avanzada de e-commerce para un sector todavía muy ligado a la venta física. La combinación reunía experiencia previa en proyectos digitales, conocimiento en automatización y cuadros de mando, visión legal y mercantil, y una trayectoria directa en la venta de producto industrial.
La idea empezó a tomar forma en 2020 y, en 2021, el proyecto comenzó a ganar velocidad. Desde entonces, solo a través de su tienda online, la compañía ha gestionado más de 26.000 pedidos, además de las ventas en los diferentes marketplaces europeos con los que colaboran. Asimismo, cuenta con cerca de 7.000 clientes suscritos a una comunicación semanal en la que comparte novedades, cambios y aprendizajes del propio negocio. Esa relación
directa con el cliente forma parte de una estrategia que busca construir comunidad y confianza en un entorno donde la compra profesional todavía conserva muchos hábitos tradicionales.
“Permitir que el cliente elija la agencia de transporte redujo incidencias y mejoró la experiencia de entrega”
“Vimos que había un momento de cambio generacional en el sector”, apunta Torrón. La distribución industrial seguía apoyándose en la visita, el representante y la relación presencial, pero empezaba a abrirse un espacio para modelos capaces de ofrecer una experiencia digital más clara, rápida y medible.
En ese contexto, Incremental.es decidió no partir de una estructura heredada. No se trataba de digitalizar una tienda física, sino de diseñar un negocio online desde cero. Por eso, la compañía ha construido
una web conectada con distintas integraciones que vinculan facturación, logística, atención al cliente, seguimiento de pedidos y análisis operativo. “Como hemos nacido así, todo lo que hacemos está pensado para escalar desde el minuto cero”, señala.
Medir la logística para reducir incidencias La logística es uno de los puntos donde mejor se aprecia esa mentalidad digital. Incremental.es cuenta con un almacén propio de cerca de 1.000 m2 en Bergondo, desde donde gestiona parte de su stock, y trabaja además con proveedores capaces de servir en plazos muy cortos. Según Torrón, lo habitual es que los pedidos salgan en menos de 24 horas y que la entrega se produzca, en la mayoría de los casos, entre 24 y 72 horas, salvo productos especialmente voluminosos.
Sin embargo, la rapidez no es el único indicador que la compañía observa. Desde el
La experiencia móvil es uno de los puntos clave en la estrategia digital de Incremental.es.
principio, el equipo midió la calidad percibida por el cliente y detectó que hacer bien el pedido no siempre garantizaba una buena experiencia. Los paquetes podían sufrir golpes, retrasos, pérdidas o problemas derivados de la cobertura real de cada operador en determinadas zonas.
A partir de esos datos, la empresa tomó una decisión poco habitual: permitir que el cliente elija con qué agencia quiere recibir su pedido. “Llegamos a la conclusión de que una buena idea era dejar que el cliente, que conoce qué agencia funciona bien en su municipio o en su barrio, pudiese elegir”, explica Torrón. El resultado, asegura, fue una reducción de incidencias y gestiones posteriores.
La reflexión va más allá del transporte. Para Incremental.es, negociar un precio razonable con un operador logístico es relativamente sencillo cuando existe volumen. Lo verdaderamente complejo es asegurar que ese operador mantenga un buen servicio en todos los territorios, especialmente en zonas con coberturas irregulares o picos estacionales. La solución no llegó por intuición, sino por acumulación de datos. “Medir, medir y medir todo el rato”, resume Torrón.
La atención al cliente como ventaja competitiva
En un sector técnico, la atención al cliente no es un complemento, sino una parte central de la experiencia de compra. Incremental.es ha intentado reducir las fricciones previas, durante y después del pedido mediante herramientas digitales que permiten responder con rapidez y contexto. Cuando un cliente contacta, el equipo puede ver si está registrado, si ha comprado antes, en qué estado se encuentra su pedido o si existe alguna incidencia.
La lógica es sencilla: cuanto más claro sea el proceso, menos llamadas, menos dudas y menos devoluciones. Pero, cuando el cliente necesita ayuda, la respuesta debe ser inmediata y útil. Esa combinación de automatización y cercanía es uno de los rasgos que Torrón más destaca.
Uno de los ejemplos más gráficos es la posibilidad de preparar un presupuesto durante la propia conversación con el cliente. Si alguien llama preguntando por un producto, el equipo puede generar una propuesta y enviarla por correo para que el usuario complete la compra con un solo clic. La operación convierte una consulta en un pedido prácticamente preparado, reduciendo pasos y facilitando la decisión.
Además, la compañía ha incorporado una posibilidad poco frecuente: en sus comunicaciones de pedido, el cliente puede abrir un ticket, dejar comentarios o incluso reservar una videollamada con alguno de los socios disponibles. La idea no es multiplicar reuniones, sino transmitir una sensación de accesibilidad poco común en un entorno online. “Al final trasladas muchísima cercanía y muchísima seguridad”, apunta Torrón.
Vender antes de que llegue la duda Buena parte del trabajo de Incremental.es no ocurre después de la venta, sino antes. La compañía ha puesto el foco en mejorar fichas de producto, categorizar información técnica y crear herramientas que ayuden al cliente a elegir correctamente. En productos industriales, una descripción incompleta puede acabar en una llamada, una devolución o una mala experiencia. Por eso, la información previa se convierte en una herramienta logística y comercial.
La web incorpora fichas detalladas, documentos en PDF, aplicaciones recomendadas y casos en los que determinados productos no deben utilizarse. Ese nivel de detalle no busca únicamente mejorar la presentación del catálogo, sino evitar errores de compra. “En lo que somos diferentes es en que utilizamos la información para reducir la fricción comercial” resume Torrón.
“En suministro industrial, explicar bien el producto antes de la compra también es una forma de reducir llamadas, errores y devoluciones”
La compañía también ha empezado a desarrollar herramientas orientadas al uso profesional. Una de ellas organiza produc-
tos por profesiones y casos de uso, de forma que un cliente pueda localizar soluciones vinculadas a actividades concretas, como logística y almacén. Otra permite configurar EPIs según sector, puesto de trabajo y condiciones de riesgo. El usuario introduce parámetros básicos y el sistema genera una propuesta adaptada.
Aunque algunas de estas funcionalidades todavía están en fases iniciales, reflejan bien la dirección del proyecto. Incremental.es no quiere limitarse a mostrar un catálogo, sino acompañar al cliente en la decisión. En palabras de Torrón, muchas veces “el que compra no tiene ni idea de qué tiene que comprar”. El valor, por tanto, está en convertir una necesidad poco definida en una selección clara, documentada y fácil de adquirir.
Datos para apretar “mini tuercas”
La tecnología también aparece en la parte menos visible del negocio: el análi-
sis constante de lo que ocurre dentro de la web. Incremental.es revisa qué productos despiertan interés pero no terminan en compra, cuánto tiempo pasan los usuarios en cada categoría, cómo navegan por el catálogo, cómo evoluciona la demanda y qué rendimiento ofrece cada referencia. La inteligencia artificial se utiliza principalmente como apoyo analítico y de contenido: ayuda a cualificar reseñas, detectar cambios de tendencia y generar fórmulas o informes que después se integran en sus cuadros de mando.
No se trata, por tanto, de delegar la operación en una herramienta automática, sino de usar la tecnología para trabajar con más criterio. “Al final lo que perseguimos es tener en un vistazo las cinco cosas que hay que hacer cada día”, señala Torrón.
Ese método tiene una consecuencia directa: el crecimiento se apoya en pequeñas
Alberto Torrón, cofundador de Incremental.es, durante su participación en el Summind 2024, congreso de referencia para el sector del suministro industrial.
Las fichas de producto incorporan información técnica detallada para facilitar la decisión de compra y reducir errores.
correcciones constantes. Mejorar una ficha, ajustar una categoría, detectar un problema de conversión, cambiar un proveedor, revisar un proceso de atención o reducir una incidencia logística. “Estamos todo el día apretando mini tuercas”, afirma el cofundador.
La filosofía también se refleja en su forma de entender la infraestructura digital. Igual que un negocio físico busca una buena ubicación, Incremental.es busca que su entorno online sea lo más sólido posible. “Ahí es donde hemos invertido. En asegurar que la infraestructura sea la mejor”, apunta Torrón.
Del marketplace a la marca propia Como muchos proyectos digitales, Incremental.es utilizó los marketplaces para ganar volumen en sus primeros años. Al principio, explica Torrón, el objetivo era construir masa crítica en un contexto en el que no siempre resulta sencillo convencer a fabricantes y proveedores de la
importancia del canal online. Vender en marketplaces permitió acelerar, probar mercado y ganar visibilidad mientras la tienda propia iba consolidándose.
Cinco años después, la situación ha cambiado. La tienda de Incremental.es ya vende más que el conjunto de otros canales y representa el principal activo digital de la compañía. “Primero vendes como puedes y después vendes en lo tuyo, que es la manera”, resume Torrón.
No estamos inventando la rueda. Estamos adaptando al canal online lo que el sector ya hacía bien”
Ese cambio ha sido progresivo y se ha reforzado especialmente en los últimos dos años y medio, cuando la empresa decidió poner más foco en el crecimiento del canal propio. Para la compañía, construir marca directa supone ganar margen de maniobra, relación con el cliente y control sobre la experiencia de compra.
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El aprendizaje también ha llegado por la vía de las devoluciones. Según Torrón, la tasa de incidencias y devoluciones es mucho más baja en la tienda propia que en determinados pedidos procedentes de marketplaces, especialmente cuando se trata de productos pequeños o de perfil menos profesional. Por eso, la compañía ha ido orientando su estrategia hacia productos más profesionales y hacia una relación más directa con sus clientes.
Escalar sin perder cercanía
Incremental.es mira ahora hacia una nueva fase de crecimiento. La compañía quiere convertirse en una marca de referencia en la venta online de suministro industrial en España, especialmente para pymes y particulares profesionales. No pretende competir en todos los segmentos ni disputar el espacio de los grandes jugadores digitales, sino ocupar un territorio propio basado en agilidad, especialización y confianza.
El momento acompaña. La compra industrial online sigue ganando terreno y la
propia compañía asegura que su tienda está creciendo cerca de un 20% este año. Para Torrón, la evolución es coherente con los hábitos actuales: cada vez más usuarios compran desde el móvil y esperan una experiencia clara, rápida y adaptada a sus necesidades.
La empresa se considera preparada para escalar porque esa capacidad formaba parte del diseño inicial. Cuenta con sistemas automatizados, margen para ampliar equipo y procesos pensados para trabajar en paralelo sin romper la operativa. “Por diseño ya nos hicimos así”, afirma Torrón.
El reto, sin embargo, seguirá siendo el mismo que en los inicios: crecer de forma rentable, construir relaciones sólidas con marcas y proveedores, y mantener la cercanía en un entorno cada vez más digital. Porque, en el fondo, Incremental.es no solo vende productos industriales por internet. Su apuesta consiste en demostrar que el asesoramiento, la confianza y la buena atención también pueden tener forma de e-commerce
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ARIS: el “anticongreso” de la automatización intralogística
La cuarta edición del Congreso ARIS, celebrada el 16 de abril en el Espacio Rastro de Madrid, volvió a reunir al sector logístico en torno a la automatización, la robótica y la digitalización, pero lo hizo reforzando un formato cada vez más práctico, participativo y orientado a la toma de decisiones.
Eleazar Ramos
Asistentes a ARIS 2026 durante una jornada marcada por la automatización, la robótica, los casos reales y el contacto directo entre profesionales del sector logístico.
El encuentro volvió a reunir al sector logístico en torno a la automatización, la robótica y la digitalización, pero esta edición dejó una idea especialmente clara: el debate ya no está en si automatizar o no, sino en cómo hacerlo, por dónde empezar y qué soluciones encajan realmente en cada operativa. Organizado por C de Comunicación, el evento reforzó su carácter de “anticongreso”, combinando datos, entrevistas, casos reales, grupos de trabajo, networking y un Circuito de la Automatización que permitió a los asistentes com-
parar soluciones de forma directa, dinámica y en grupos reducidos. Este formato se convirtió en la novedad estrella de esta edición, tanto para los asistentes como para los patrocinadores, que destacaron el valor de poder contrastar soluciones en un entorno más directo, dinámico y orientado al intercambio técnico.
El punto de partida de la jornada fue la presentación en primicia del informe “Automatización y Robótica 2026”, elaborado en conjunto con la patronal UNO Logística, que ofreció una radiografía del grado
de madurez tecnológica del sector. Entre sus principales conclusiones, destaca que el 95% de las compañías logísticas prevé invertir en herramientas digitales este 2026, mientras que el 72% plantea destinar menos de un millón de euros a sus planes de automatización y digitalización en los próximos tres años. La inteligencia artificial (IA), la automatización y robótica, el big data, la ciberseguridad y el IoT aparecen como las principales áreas de inversión, en un contexto en el que el 74% de las empresas prevé incorporar perfiles TIC y donde la eficiencia operativa, la reducción de costes y la mejora de la competitividad se consolidan como los grandes motores del cambio.
Esta lectura conectó directamente con el enfoque general del Congreso. ARIS 2026 no presentó la automatización como una carrera hacia grandes instalaciones robotizadas, sino como un camino gradual, medible y adaptado a la realidad de cada empresa. A partir de esa fotografía inicial, la jornada fue aterrizando el dato en experiencias reales…
Automatizar bajo cero: el salto logístico de Clavo Food Factory con Mecalux
En sectores como el de los productos refrigerados y congelados, la automatización no responde solo a una búsqueda de eficiencia, sino a una necesidad operativa:
Marta Jiménez, directora general de C de Comunicación, durante la inauguración del Congreso.
Alejandro Díez (Mecalux), durante la presentación del caso de éxito de Clavo Food Factory: “El reto era gestionar el presente y, sobre todo, anticiparse al crecimiento futuro”.
Francisco Aranda, presidente de UNO, durante ARIS 2026.
ganar capacidad, aprovechar cada metro cúbico y mantener la agilidad en entornos donde la temperatura, el espacio y la variedad de referencias condicionan toda la logística. Ese fue el contexto del caso de éxito de Clavo Food Factory, presentado por Mecalux
Alejandro Díez, responsable de proyectos de automatización de la Mecalux, explicó cómo la compañía abordó la transformación logística de una empresa en crecimiento, con más stock, más referencias y una mayor complejidad operativa. “El reto era gestionar el presente y, sobre todo, anticiparse al crecimiento futuro”, resumió.
La solución elegida fue el Pallet Shuttle automático 3D de Mecalux, implantado en la planta de Tordesillas. El sistema permitió duplicar la capacidad de almacenaje y reducir en torno a un 20% los tiempos operativos, mediante una solución de compactación con carros eléctricos multidireccionales capaces de depositar y extraer palés de forma autónoma.
La clave estuvo en combinar compactación y accesibilidad en un almacén de congelados donde el espacio tiene un coste especialmente elevado. “El frío es caro, por lo tanto, siempre hay que intentar aprovechar el volumen al máximo posible”, explicó
Sebastien Colledani (GXO), junto a Eleazar Ramos (C de Comunicación). El directivo aportó la visión del operador logístico sobre cómo integrar tecnología, personas y procesos en proyectos reales de automatización.
Rafael Aguilera, director general de UNO Logística, durante la presentación en primicia del informe “Automatización y Robótica 2026”.
Raquel Perea (Hikrobot) durante su entrevista en directo en ARIS 2026: “Automatizar un proceso que ya es erróneo lo único que hace es replicar ese caos”.
Los seis puestos del Circuito de la Automatización, en el que TGW, Hikrobot, STILL, Smartlog, ABB y Singular Logistics mostraron sus soluciones en un formato dinámico y participativo.
Eduardo Sánchez, director de operaciones de RegaloOriginal.com, durante su intervención como usuario final, centrada en la automatización aplicada a un e-commerce de regalos personalizados.
Asistentes al grupo de trabajo de Körber, centrado en la preparación de pedidos mixtos.
Díez. A ello se sumó el software Easy WMS, que coordina entradas, salidas y movimientos internos en comunicación con el ERP de Clavo Food Factory.
Los asistentes quisieron conocer cómo se gestionan la inspección de palés, las cargas irregulares o la preparación anticipada de pedidos. Díez concluyó que el sistema analiza las condiciones de cada palé en la entrada, asigna ubicaciones de forma dinámica y permite reorganizar la mercancía en momentos de menor actividad para agilizar la expedición.
Automatizar sin replicar el caos: la visión de Hikrobot
La entrevista con Raquel Perea, Senior Regional Sales Manager de Hikrobot, puso
el foco en una fase previa a cualquier implantación: el momento en el que una empresa decide que quiere automatizar, pero todavía no siempre sabe por dónde empezar. En la conversación Perea defendió que la tecnología solo aporta valor cuando responde a un problema real de la operativa.
“Hay empresas que dicen ‘quiero robots’ porque es lo que se lleva ahora, pero no se trata de automatizar todo ni de hacerlo por moda”, señaló. Para la directiva, el punto de partida debe estar en tareas repetitivas, cuellos de botella o procesos con alta dependencia de personas. “No hace falta automatizar toda la planta. Hay que empezar por algo que realmente te duela”, insistió.
Uno de los riesgos más habituales, apuntó, es incorporar tecnología sobre procesos que ya están mal definidos. En ese caso, la automatización no corrige el problema, sino que lo reproduce con mayor velocidad. “Automatizar un proceso que ya es erróneo lo único que hace es replicar ese caos”, resumió Perea durante su intervención.
La responsable de Hikrobot destacó aplicaciones concretas como los movimientos de mercancía entre puntos, el suministro a líneas de producción, el picking to person o la robótica móvil aplicada a tareas repetitivas. También subrayó el papel de la visión artificial para reforzar la trazabilidad y reducir errores en procesos donde antes dependía todo de comprobaciones manuales.
Durante la ronda de preguntas, Perea defendió que no siempre hacen falta grandes inversiones para empezar. Ante la cuestión de si es posible automatizar con presupuestos inferiores al millón de euros, explicó que un proceso sencillo y repetitivo, como un movimiento entre dos puntos mediante robótica móvil, puede abordarse con inversiones mucho más contenidas. La clave, de nuevo, está en elegir bien el primer paso.
Seis paradas para comparar soluciones al detalle
Una de las grandes novedades de ARIS 2026 fue el Circuito de la Automatiza-
ción, un formato diseñado para que los asistentes pudieran acercarse a distintas soluciones tecnológicas sin perderse en presentaciones largas ni discursos excesivamente generales. La dinámica propuso un recorrido por estaciones técnicas en grupos reducidos, con tiempos acotados y contacto directo con los especialistas.
Durante la jornada TGW, Hikrobot, STILL, Smartlog, ABB y Singular Logistics participaron en el recorrido, en el que los asistentes pudieron comparar enfoques, resolver dudas y entender qué tipo de solución podía encajar mejor en función de su operativa. La clave del formato residía precisamente en esa cercanía: menos distancia entre proveedor y usuario, y más conversación sobre problemas concretos de almacén.
El circuito permitió tratar cuestiones como robótica móvil, automatización de flujos, visión artificial, sistemas de preparación, integración tecnológica o soluciones escalables para distintos tipos de almacén. En lugar de recibir la información desde el auditorio, los participantes se desplazaron por los diferentes puestos, generando una dinámica más ágil, visual y participativa.
Tanto asistentes como patrocinadores destacaron este formato como una de las novedades estrella de la edición. Para los primeros, supuso una forma rápida de contrastar alternativas en un mismo espacio; para los segundos, una oportunidad de presentar sus soluciones en un contexto más directo, donde las preguntas surgían desde la realidad operativa de cada profesional.
Tecnología, personas y procesos: la mirada de GXO
Durante el transcurso del ‘anticongreso’ también hubo espacio para mirar la automatización desde el lado del operador logístico. Sebastien Colledani, responsable de innovación de GXO, participó en una entrevista en directo junto a Eleazar Ramos, responsable de contenidos del área de Logística de C de Comunicación, para abordar una de las cuestiones que más se repitió durante la jornada: la tecnología no funciona sola
Su intervención aterrizó el debate en una realidad muy concreta. En un entorno con cada vez más soluciones, proveedores y promesas de eficiencia, el reto no está solo en elegir una herramienta, sino en integrarla en una operativa viva, con personas, procesos y necesidades cambiantes. Automatizar, en este sentido, no es colocar una máquina en un almacén, sino rediseñar una parte del funcionamiento de la compañía.
Desde esa perspectiva, Colledani defendió una innovación conectada con el día a día. “La robótica, la inteligencia artificial o el análisis de datos pueden aportar valor, pero solo si responden a una necesidad real y se acompañan de gestión del cambio, preparación de los equipos y medición de resultados”, apuntó.
Participantes del grupo de trabajo de ABB Robotics durante la sesión sobre robótica e inteligencia artificial.
Grupo de trabajo de Mecalux sobre automatización integral del almacén.
Asistentes al grupo de trabajo de AGILOX, dedicado a los robots móviles en plantas nuevas y existente.
La conversación también permitió abordar el papel del operador logístico como banco de pruebas de muchas de estas soluciones. Compañías como GXO trabajan con clientes muy distintos, lo que obliga a combinar escalabilidad y adaptación: una tecnología puede funcionar en una operación concreta, pero no encajar igual si cambian los volúmenes, los pedidos, los productos o los tiempos de servicio.
En un congreso marcado por robots, software y soluciones de última generación, la intervención de Colledani recordó que la diferencia entre un proyecto que funciona y otro que se queda a medias rara vez depende solo de la tecnología. Depende, sobre todo, de cómo se prepara la organización para convivir con ella.
Automatizar desde la realidad del e-commerce
La visión del usuario final llegó con Eduardo Sánchez, director de operaciones de RegaloOriginal.com, que aportó una mirada especialmente vinculada al e-commerce. En un negocio de regalos personalizados, automatizar no significa solo preparar más pedidos en menos tiempo, sino hacerlo manteniendo la trazabilidad, la singularidad de cada encargo y la fiabilidad en campañas de alta presión.
Su intervención permitió aterrizar la automatización en una operativa donde los picos de demanda, la personalización y el margen de error condicionan directamente la experiencia del cliente. Frente a la idea de automatizar por tendencia, Sánchez situó el foco en detectar primero dónde se producen las fricciones reales: tareas repetitivas, errores, tiempos improductivos o puntos de tensión durante campañas como Navidad, San Valentín u otras fechas señaladas.
En ese contexto, RegaloOriginal.com reforzó una idea especialmente útil para el sector e-commerce: la tecnología no sustituye la propuesta de valor, pero sí puede convertirse en la base que permite absorber crecimiento, reducir errores y llegar al cliente final con mayor fiabilidad.
La automatización baja al ‘terreno de juego’ Además de las entrevistas y el circuito, ARIS 2026 volvió a reservar un espacio destacado a los grupos de trabajo, una dinámica pensada para que los profesionales del sector pudieran compartir dudas, experiencias y retos concretos en torno a la automatización. Lejos de funcionar como sesiones comerciales, estos encuentros permitieron contrastar tecnologías desde la realidad diaria de quienes gestionan almacenes, plantas productivas, centros de distribución u operaciones 3PL.
Cada grupo abordó un ángulo distinto del mismo debate. Körber centró su sesión en el futuro de la preparación de pedidos mixtos de cajas de palé a palé, un proceso donde la robótica y la inteligencia artificial empiezan a ofrecer respuestas ante la presión de los pedidos más pequeños, la explosión de referencias y la necesidad de construir palés estables y eficientes. La conversación giró en torno a cómo combinar automatización, reglas de priorización e IA para mejorar una operativa que tradicionalmente ha dependido en gran medida del trabajo manual.
Por su parte, ABB Robotics abrió el debate sobre la aplicación real de la inteligencia artificial en el almacén. El grupo permitió dife-
renciar entre automatización avanzada e IA aplicada, con especial atención a la visión artificial, el reconocimiento de productos, el paletizado, el despaletizado o la inducción a sorter. También aparecieron dos de los grandes frenos que condicionan su desarrollo: la calidad del dato y la ciberseguridad.
El grupo de Mecalux puso el foco en la integración. Bajo la idea de evitar “islas de tecnología”, la sesión abordó la necesidad de coordinar robots, software, sistemas de almacenaje y procesos manuales bajo una misma lógica operativa. En este punto, el SGA apareció como el cerebro de la instalación, capaz de ordenar flujos automáticos y no automáticos para que la tecnología no funcione como una suma de piezas desconectadas.
AGILOX, en cambio, llevó el debate al terreno de los robots móviles en plantas nuevas y existentes. La conversación giró en torno a los proyectos brownfield, donde la automatización debe convivir con pasillos estrechos, personas, carretillas, suelos irregulares o limitaciones de conectividad. El grupo dejó claro que el éxito de los AMRs no depende solo del robot, sino de validar el entorno, analizar los flujos y prever cómo escalar la flota.
Finalmente, TGW Logistics abordó la automatización a medida frente a las soluciones estandarizadas. La sesión planteó cuán-
do tiene sentido adaptar la tecnología a una operativa concreta y cuándo una solución estándar puede ser suficiente. El debate permitió aterrizar cuestiones como la modularidad, la visión a largo plazo, el retorno de la inversión y el riesgo de convertir una implantación tecnológica en un parche si no responde a una estrategia clara.
En conjunto, los grupos de trabajo reforzaron una de las ideas centrales de ARIS 2026: automatizar no consiste en elegir una tecnología aislada, sino en entender primero el problema, el entorno y la evolución prevista de cada operación. En esas conversaciones, muchas veces más técnicas y directas que una ponencia convencional, apareció buena parte del valor diferencial del encuentro.
¡Nos vemos en ARIS 2027!
Con el cóctel final y los últimos intercambios entre asistentes, patrocinadores y ponentes, ARIS 2026 cerró una edición marcada por el dinamismo, los casos reales y el contacto directo entre profesionales. Más que una jornada sobre automatización, el encuentro volvió a funcionar como un espacio para comparar, preguntar y decidir con criterio.
La próxima parada ya mira a ARIS 2027, con el reto de seguir acompañando a un sector que no solo quiere conocer nuevas tecnologías, sino entender cómo aplicarlas en su operativa diaria
Grupo de trabajo de TGW Logistics sobre automatización a medida.
La logística entra en su mayoría de edad en el e-commerce
El comercio electrónico sigue creciendo con fuerza en España, pero el gran cambio que vive actualmente el e-commerce no está únicamente en el aumento de las ventas o en el volumen de pedidos. La verdadera transformación se está produciendo en la forma en la que las compañías gestionan su cadena de suministro y convierten la logística en una herramienta de competitividad, eficiencia y rentabilidad.
Ramón García, director general del Centro Español de Logística.
Durante años, el foco estuvo puesto en la velocidad de entrega, la capacidad de absorber campañas masivas de consumo o la expansión del canal online. Hoy las empresas empiezan a medir su evolución de otra manera, por su capacidad para operar con mayor inteligencia, flexibilidad y sostenibilidad en un entorno de presión constante sobre los costes.
La V edición del Estudio sobre la Logística del e-commerce, elaborado por el Centro Español de Logística junto a NTT DATA, refleja precisamente ese cambio de mentalidad. Y lo hace con un dato especialmente significativo, las empresas han conseguido reducir un 17,9% los costes asociados a las devoluciones, generando un ahorro estimado superior a los 150 millones de euros.
La relevancia de esta cifra va mucho más allá del impacto económico. La logística inversa ha sido históricamente uno de los puntos más complejos del comercio electrónico, las devoluciones suponían una fuente constante de ineficiencias operativas, dificultades de planificación y presión sobre la rentabilidad. Sin embargo, las compañías han aprendido a gestionar mejor esta complejidad y a transformar un área tradicionalmente crítica en una palanca real de optimización.
Detrás de esta evolución hay una combinación de tecnología, profesionalización y nuevas dinámicas operativas que están redefiniendo el funcionamiento del e-commerce. El crecimiento de los lockers y puntos de conveniencia es uno de los ejemplos más evidentes. Actualmente, el 32% de los consumidores utiliza ya estos modelos
de entrega o devolución de forma habitual y más de la mitad de las empresas ha incorporado lockers a su operativa logística.
Esta tendencia aporta eficiencia, pero también refleja un consumidor más maduro, con hábitos de compra más planificados y una relación diferente con la entrega y devolución de productos. El e-commerce empieza a abandonar parte de la lógica de urgencia permanente que marcó sus primeros años y evoluciona hacia modelos más racionales, sostenibles y mejor integrados en la operativa de las compañías.
En paralelo, la inteligencia artificial comienza a consolidarse como uno de los grandes aceleradores de transformación de la cadena de suministro. Más del 76% de las empresas considera que tendrá un papel clave en los próximos años, especialmente en ámbitos como la predicción de demanda, la optimización de rutas o la atención al cliente.
Pero la tecnología, por sí sola, no resuelve los desafíos del e-commerce. La diferencia competitiva empieza a estar en la capacidad de las organizaciones para integrar conocimiento operativo, análisis de datos y talento especializado dentro de estrategias logísticas cada vez más especializadas. Precisamente por eso, resulta cada vez más importante contar con espacios capaces de generar conocimiento aplicado, identificar tendencias y acelerar la profesionalización de la cadena de suministro en un momento de transformación especialmente intenso para las compañías.
El estudio pone de relieve que uno de los principales retos continúa siendo la disponibilidad de perfiles cualificados, especialmente en momentos de alta exigencia operativa como Black Friday o Navidad. La necesidad ya no se centra únicamente en incorporar mano de obra, sino en disponer de profesionales capaces de tomar decisiones rápidas, gestionar operaciones complejas y adaptarse a entornos altamente digitalizados.
La eficiencia operativa se ha convertido en uno de los principales factores diferenciales del e-commerce. Las compañías que mejor
están evolucionando son aquellas capaces de integrar tecnología, capacidad de adaptación y visión logística dentro de una operativa preparada para responder a un consumidor cada vez más exigente.
Y esa evolución está teniendo lugar en un contexto especialmente complejo. El estudio muestra que el coste medio de envío en la última milla se ha incrementado un 7,6%, situándose en 7,64 euros por operación. Aun así, las empresas están consiguiendo contener el impacto gracias a mejoras en automatización, optimización de rutas, análisis de datos y reducción de embalajes.
Todo ello dibuja un entorno mucho más exigente para el comercio electrónico donde la logística condiciona directamente su capacidad de crecimiento, su rentabilidad y su experiencia de cliente.
Desde el Centro Español de Logística seguimos observando esta evolución muy de cerca, impulsando iniciativas que permitan a las empresas anticiparse a los nuevos retos operativos, tecnológicos y de talento que marcarán el futuro del e-commerce
Tribuna de Conocimiento es una sección publicada en colaboración con el Centro Español de Logística. Tel.: 91 781 14 70; www.cel-logistica.org
www.icil.org
Guía completa de e-commerce y logística
Texto elaborado por el departamento de Estudios y Publicaciones de ICIL.
El e-commerce ha transformado la forma en que compramos, vendemos y distribuimos productos. En pocos años ha pasado de ser un canal complementario a convertirse en uno de los motores del comercio mundial. Actualmente, millones de personas compran desde su móvil, comparan precios en segundos y esperan recibir sus pedidos en menos de 24 horas.
Sin embargo, detrás de esta experiencia existe una compleja infraestructura tecnológica y logística. El comercio electrónico no consiste únicamente en tener una tienda online, sino en coordinar plataformas digitales, sistemas de gestión y redes de distribución.
Qué es el e-commerce y cómo funciona El e-commerce se refiere a la compra y venta de productos o servicios a través de Internet. El proceso de compra se realiza mediante páginas web, aplicaciones móviles o marketplaces
Para que funcione correctamente intervienen tres elementos principales: (i) una plataforma digital donde el cliente consulta productos y realiza pedidos, (ii) un sistema de gestión de pedidos (OMS), encargado de procesar pagos y coordinar la preparación del pedido y (iii) una infraestructura logística formada por almacenes, transporte y distribución final.
La integración de estos elementos permite ofrecer una experiencia de compra rápida y eficiente.
El crecimiento del comercio electrónico y la transformación del retail y la omnicanalidad
El modelo B2C es actualmente el principal impulsor del crecimiento global del e-commerce. Las ventas mundiales de e-commerce B2C superaron los 6,3 billones de dólares en 2024 y continúan creciendo de forma sostenida.
Este avance responde tanto a la digitalización de las empresas como al cambio en los hábitos de consumo. Lejos de sustituir completamente a las tiendas físicas, el e-commerce ha impulsado modelos omnicanal. Muchas empresas combinan canales digitales y físicos para ofrecer una experiencia de compra más flexible.
Las tiendas físicas funcionan ahora también como puntos de recogida, centros de experiencia de marca o pequeños centros logísticos urbanos. La omnicanalidad busca integrar todos los canales de interacción con el cliente. Un consumidor puede descubrir un producto en redes sociales, consultar información en la web, verlo en una tienda física y comprarlo online. Para lograrlo, las empresas necesitan sistemas capaces de coordinar inventarios, pedidos y devoluciones en tiempo real.
La logística: el verdadero motor del e-commerce
El éxito del comercio electrónico depende en gran parte de la logística. A diferencia del comercio tradicional, donde el cliente se desplaza hasta la tienda, en el e-commerce el producto debe llegar hasta el consumidor. Esto implica procesos complejos como: recepción y gestión del pedido, preparación y empaquetado en almacén, transporte y distribución y la entrega final al cliente.
Los almacenes de e-commerce están diseñados para gestionar miles de pedidos pequeños con rapidez. Para aumentar la eficiencia, muchas empresas utilizan automatización, robots y sistemas inteligentes de preparación de pedidos.
La última milla y las devoluciones
Uno de los mayores retos logísticos es la llamada “última milla”, es decir, el trayecto final hasta el domicilio del cliente. Factores como el tráfico urbano, la dispersión de entregas o la ausencia del destinatario aumentan los costes y la complejidad. Para optimizar este proceso, las empresas utilizan soluciones como puntos de recogida,
lockers automáticos, click & collect y microcentros logísticos urbanos.
Otro desafío importante son las devoluciones, especialmente en sectores como la moda. Estas generan costes adicionales de transporte y reacondicionamiento. Para reducirlas, las empresas mejoran las descripciones de producto y aplican tecnologías de recomendación y prueba virtual.
El futuro del e-commerce
El comercio electrónico seguirá evolucionando gracias a tecnologías como la inteligencia artificial, la automatización avanzada y los robots autónomos. El objetivo es mejorar la velocidad de entrega, optimizar costes y ofrecer experiencias más personalizadas. Hoy, el éxito de una tienda online depende de integrar tecnología, logística y experiencia de cliente en un sistema eficiente.
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1
El Gobierno eleva al 40% el peso del combustible en los contratos de transporte
El Ministerio de Transportes y el CNTC han pactado un nuevo Real Decreto-ley que refuerza la revisión automática de precios en el transporte de mercancías por carretera.
El carburante pasa a representar el 40% de la estructura de costes y el ajuste deberá reflejarse de forma desglosada en factura.
2
Dentro de Amazon MAD7: así funciona el engranaje logístico del gigante del e-commerce
C de Comunicación ha recorrido el centro logístico MAD7 de Amazon en Illescas, una instalación de cerca de 190.000 m² que combina automatización, datos y organización operativa. El reportaje, original de la revista Cuadernos de Logística, Nº84 muestra cómo funcionan sus procesos de previsión, recepción, almacenamiento robotizado y preparación de pedidos.
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Vanessa Gracia y Sophía Alvaradejo cierran su etapa en GAM y fundan ZANET, una plataforma de IA para el mantenimiento en intralogística
Las dos ingenieras han puesto en marcha una startup centrada en aplicar inteligencia artificial al mantenimiento industrial en entornos intralogísticos. La solución busca asistir en tiempo real a los equipos técnicos, reducir tiempos de parada y hacer accesible el conocimiento operativo en el momento exacto de la incidencia. Además, la plataforma aprende de cada intervención para convertir la experiencia individual en un activo compartido por toda la organización.
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Inscripción abierta: el 16 de junio la logística del frío se cita en Madrid
Anuncio oficial de la fecha de la XVII Jornada Logística del Frío, que se celebrará el 16 de junio en el Hotel Nuevo Boston de Madrid. El encuentro reunirá a operadores, usuarios, proveedores y expertos del sector, con la presentación de datos de ALDEFE, grupos de trabajo, networking y el nuevo Circuito del Frío.
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Ateia Madrid denuncia retrasos y fallos de trazabilidad en el servicio de IAG Cargo en Barajas
La asociación madrileña de transitarios ha denunciado retrasos, falta de disponibilidad de mercancía y problemas de localización en el servicio de IAG Cargo en el aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas. Ateia reclama medidas correctoras urgentes para recuperar la fiabilidad en un eslabón clave de la carga aérea.
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