Cuadernos de Logística nº 59 Noviembre-Diciembre (C de Comunicación)

profesionales de

logĂ­stica

NÂş59 Noviembre 2020

uadernos

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Nº59 Noviembre 2020

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CONTENIDOS

log ísti ca

En este número...

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Noviembre 2020

8 E SPECIAL COVID-19

¿Estamos preparados para afrontar ‘la madre de todas las operaciones logísticas’?

18 Comercio Electrónico La estrategia sectorial frente al caos del calendario consumista

28 Distribución Urbana La trinidad que salvará la última milla pospandémica

Además...

5 I ¿ Qué es logística? ¿Y tú me lo preguntas?

7 I A tentos a la estampida, se acerca

24 I A utomatización de

almacenes: preparada para el futuro

36 I R esumen de la XI

Jornada Logística del Frío ALDEFE

40 I B . Sorigué (CZFB):

“Se volverán a celebrar ferias como las de antes, no me cabe ninguna duda”

46 I S . Aerts (Toyota):

“Podemos reducir la incertidumbre ante la toma de decisiones logísticas”

50 I A ula Logística ICIL.

Project Management en Supply ChainGE

54 I Ó . López: “Hemos hecho

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un enorme esfuerzo para que todo esto que decimos tenga mucho contenido” T ribuna de Conocimiento CEL. La comunicación en la actividad logística como clave competitiva S till: Asesoría competente como factor de éxito

76 I C TC cambia de sede tras 78 I 80 I

inaugurar una nueva plataforma F ives: especialista en actividad intralogística R incón del Talento. Top tendencias en logística en Europa

68 I I nteligencia de 72 I

enjambre: el saber animal al servicio de la logística M oinsa implanta un sistema de iluminación sostenible y eficiente

La distribución de Cuadernos de Logística es discrecional. Si quiere asegurarse la recepción de todos los números, los ordinarios que aparecen cada dos meses, los especiales y disfrutar además de otros servicios exclusivos, suscríbase llamando al 913884777. No se hacen envíos de números sueltos.

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En mi

OPINIÓN

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¿Qué es logística? ¿Y tú me lo preguntas?

Así de “bequeriano” arranca este número. Con dos cuestiones que tienen diferente respuesta. La primera, por sí sola, admite toda clase de definiciones. Es difícil poner puertas a un inmenso campo. Ambas, consecutivas, si no fuera porque pueden resultar soberbias y presuntuosas, deberían responderse: Todo y cada vez lo saben más.

El blog de Ricardo J. Hernández

Quizás quedaba alguna duda de la importancia de nuestro sector logístico y lo que supone como soporte a la sociedad y todas sus actividades. Ahora desaparecerá. Vemos tímidamente una luz el final de un largo túnel. Allá, a lo lejos, tras buen puñado de meses más, quizás un año. Y entretanto la logística surge de nuevo. Vuelve a la palestra con más fuerza todavía. Porque de ella dependerá la cadena de suministros del salvavidas –nunca mejor dicho- que se llama vacuna. O vacunas, en plural sería más correcto.

La logística surge de nuevo. De ella dependerá la cadena de suministros del salvavidas que se llama vacuna

Y aunque el reto es histórico, a los especialistas y profesionales del sector no les cabe la menor duda: estará a la altura y preparada de antemano.

Desde hace meses se planifican los miles de vuelos de carga que surcarán los cielos de todo el mundo en 2021. Se preparan infraestructuras de almacenamiento en frío allí donde no las hay, aunque algunas de ultra congelado ya existen, por ejemplo en España. Pero no son suficientes. Y se perfilan los protocolos de transporte terrestre. Se lo contamos en detalle en un amplio artículo en el interior de este número. Y mucho más.

Lo más probable es que todo ese aparato logístico sea casi invisible. Como siempre lo ha sido. Que funcione y funcione bien. Como casi siempre. Y que de nuevo sea el gran aliado social silencioso. Y esta vez, vital para la Humanidad Ricardo J. Hernández Director Área de Logística

logística

EDITADA POR Grupo C de Comunicación Interprofesional, S.L C/ López de Hoyos, 327 – 6ª planta 28043 Madrid Teléf.: 913 884 777 www.cdecomunicacion.es info@cdecomunicacion.es DIRECTOR Ricardo J. Hernández Móvil: 620 165 510 ricardoj.hernandez@cdecomunicacion.es

REDACCIÓN Patricia González

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OPINIÓN

Atentos a la estampida, se acerca “Al igual que la caída del Muro de Berlín o el colapso de Lehman Brothers, la pandemia del coronavirus es un evento mundial cuyas consecuencias sólo podemos comenzar a imaginar hoy”. Estas afirmaciones, realizadas por Foreign Policy durante los primeros días de la pandemia, apenas se alejan de la realidad logística nueve meses después de su irrupción.

Sin embargo, aunque elocuente, la afirmación es engañosa. Si eres un profesional de la cadena de suministro sabrás que las respuestas ante la incertidumbre no se han hecho esperar. Y aunque ahora puede estar viéndose acelerado, el vector es claro.

Los logísticos han comenzado a desempolvar un vocabulario relegado al olvido ante la política del “bajo coste”. ‘Onshoring’, ‘resiliencia’, ‘adaptabilidad’ y, ante todo, ‘reubicación’, vuelven a formar parte de las conversaciones sectoriales alrededor del globo.

El blog de Patricia González

Que Occidente depende en exceso de los fabricantes chinos no sorprende a nadie. Sin embargo, algo está cambiando. Tres palabras empiezan a ganarse un hueco en la logística del futuro: China Plus One. El mundo observó a lo largo de la pandemia cómo las cadenas de suministro globales, anteriormente resilientes, flaqueaban. Desafortunadamente, la “fábrica del mundo” no pudo evitar las consecuencias negativas de la batalla contra el virus, y eso tuvo un efecto dominó catastrófico dominó en toda la red global de la cadena de suministro.

Un efecto catastrófico en toda la red global de la cadena de suministro

Entonces, ¿cuál es la solución?

Si las empresas dependen por completo de China para sus necesidades de fabricación, volveremos a experimentar el colapso de las cadenas de suministro la próxima vez que el mundo se vea afectado por una catástrofe, tal y como alertaba la consultora CBRE.

Entonces, ¿la logística está abocada a una salida en masa del gigante asiático? Nada más lejos de la realidad. Es cierto que no nos enfrentamos a una estampida de compañías pisándose entre sí para sacar sus cadenas de suministro del país como tal, pero se acerca un cambio.

Eso sí, la diversificación en ningún caso significará la eliminación de este actor.

China seguirá siendo la “fábrica del mundo”, pero ahora la logística ha encontrado nuevas respuestas ante su hegemonía

Patricia González Responsable de contenidos

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¿Estamos preparados para afrontar ‘la madre de todas las operaciones logísticas’?

Avanza la cuenta atrás para disponer de la vacuna, pero cuando llegue a su final, quedará todavía un obstáculo por superar: la logística de su reparto. Las grandes farmacéuticas ya han garantizado la capacidad de fabricación de varios miles de millones de dosis en pocas semanas, pero habrá que distribuirlas de forma rápida y eficaz a 250 países. Como avanzaba IATA, la logística ha recibido la llamada de “la misión del siglo” y así responderá al gran reto.

E

l equivalente a 8.000 Boeing 747 serán necesarios para hacer frente al “mayor desafío del transporte” según la industria de la carga aérea: la distribución global de la vacuna contra la COVID-19.

Si bien todavía no se ha puesto en marcha el proceso de comercialización de ninguna de las vacunas - cuya eficacia ha sido ampliamente compartida por los medios de comunicación -, la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA) lleva meses trabajando con aerolíneas, aeropuertos, organismos de salud y empresas farmacéuticas para el desarrollo de una estrategia global para su transporte.

Asumiendo que solo fuera necesaria una dosis por persona – hecho no aplicable a algunas candidatas como Oxford -, el último comunicado de la institución afirma que “la entrega segura de las vacunas contra la COVID-19 será la misión del siglo, pero no sucederá sin una cuidadosa planificación pre-

via. Y el momento para eso es ahora”, tal y como aclara el director ejecutivo de la IATA, Alexandre de Juniac.

La recesión de vuelos de pasajeros ya supuso el cambio de enfoque de muchas aerolíneas hacia la carga aérea. Sin embargo, el transporte de las vacunas es mucho más complejo, puntualiza el escrito.

Los vuelos a ciertas partes del mundo, incluidas algunas áreas del sudeste asiático, serán críticos, ya que carecen de capacidad de producción de vacunas, agregó. Asimismo, distribuir una vacuna en África sería “imposible” en este momento, dice la IATA, dada la falta de capacidad de carga, el tamaño de la región y las complejidades de los cruces fronterizos.

Hasta dos años para completar la distribución global Primero fue Pfizer, luego Sputnik, Moderna y ahora, Oxford. La promesa de una eficacia superior al 90 por ciento ha pasado a

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ser el ancla al que muchos se han aferrado para concebir un final del 2020 e inicio de 2021 mucho mejor de lo inicialmente previsto. Y, sin embargo, a pesar de las buenas noticias, de los avances científicos y el optimismo social, la cadena de suministro vuelve al foco para responder a la cuestión: “¿Cuándo llegará la vacuna?”

“Si 50 millones de dosis estuvieran disponibles hoy, ¿podríamos distribuirlas?” preguntó Glyn Hughes, jefe de carga de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA). “La Se están planificando respuesta es, casi con proyectos sin conocer certeza, ‘No’ para todas las jurisdicciones”.

las dosis de vacunas que tendrán que enviar, dónde se fabricarán y a qué temperatura

Los operadores de la carga aérea aseguran estar planificando proyectos sin conocer exactamente las dosis de vacunas que tendrán que enviar, dónde se fabricarán y a qué temperatura deberán mantenerse, según recoge el Wall Street Journal.

A consecuencia, incluso cuando la vacuna esté preparada, es probable que pasen has-

ta dos años antes de que llegue a todo el mundo, dada la necesidad de adaptar toda la cadena de suministro a los nuevos requisitos, advierten expertos de la carga aérea.

Mientras las compañías farmacéuticas esperan que la mayor parte de los suministros de vacunas se transporte por aire, los ejecutivos de las aerolíneas de carga están trabajando en un cronograma de entregas que asume que los lotes iniciales estarán disponibles durante la temporada alta tradicional, que se extiende desde el otoño hasta principios de febrero.

Enviar una vacuna a -80 ºC y otros obstáculos en la lucha contra el virus Poner fin a la pandemia supondrá una suma de factores imprescindibles. Al desarrollo de un inmunizante efectivo y el consentimiento para la vacunación de gran parte de la humanidad, se une un desafío más prosaico: la distribución.

Dado que se espera que las primeras autorizaciones de uso de emergencia para las vacunas COVID-19 sean efectivas de forma inminente, los proveedores de logística se enfrentan al desafío de establecer rápidamente cadenas de suministro médico pa-

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ra administrar más de diez mil millones de dosis en todo el mundo.

Actualmente, se están desarrollando y probando más de 250 vacunas en siete plataformas. Ya que las vacunas COVID-19 han superado las fases de desarrollo, es probable que se impongan estrictos requisitos de temperatura (hasta -80 °C) para algunas, similares a Pfizer, que garanticen que su eficacia se mantenga durante el transporte y el almacenamiento. Esto plantea nuevos desafíos logísticos para la cadena de suministro médico existente que distribuye de manera convencional vacunas entre 2 y 8 °C. Según un informe planteado por DHL en colaboración con McKinsey & Company sobre cómo asegurar la estabilidad de la cadena de suministro para las vacunas, el alcance de esta tarea es “inmenso”. Para proporcionar una cobertura global de las vacunas COVID-19, se requerirán hasta 200.000 envíos de palés y 15 millones de entregas en cajas de enfriamiento, así como 15.000 vuelos en las diversas configuraciones de la cadena de suministro.

Para hacer frente a las dimensiones de la operación, DHL desarrolló un marco para la cooperación de las empresas de logística con las autoridades, los políticos, las ONG y la industria con el fin de crear una sólida infraestructura logística física y transparencia en la cadena de suministro habilitada por TI. Proteger la vacuna: almacenes secretos y envíos ficticios Envíos falsos. Verificación de luz negra en viales. Los fabricantes de medicamentos y las autoridades sanitarias están tratando de proteger las vacunas del COVID-19 contra una de sus mayores amenazas: el robo.

Hospitales y empresas farmacéuticas están almacenando las vacunas COVID-19 en lugares seguros y secretos, tomando otras medidas para protegerlas contra esta “amenaza inminente”.

Pfizer Inc. se encuentra entre los fabricantes de vacunas que tendrán software GPS en los envíos, informa el Wall Street Journal.

Ultra congeladores hasta -80 °C de Airpharm.

La compañía también planea realizar envíos falsos en camiones ficticios en un intento por confundir a los posibles ladrones.

Las salvaguardas se están implementando en medio de la preocupación de que las tan esperadas vacunas puedan ser robadas cuando se distribuyan. Las autoridades sanitarias temen que las redes delictivas intenten sustraer la vacuna cuando se le administre a grupos prioritarios, como los trabajadores de la salud, y antes de que se haga pública.

Moderna, otro fabricante, asegura también haber mejorado la seguridad a medida que los principales candidatos se acercan más a tener una vacuna. “Va a haber gente que querrá tener acceso a la vacuna antes”, alerta Juan Andrés, jefe de operaciones técnicas de la compañía.

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El fabricante de vidrio Corning Inc., impulsor para la fabricación de viales para almacenar las vacunas COVID-19, ajustará sus viales con verificación de luz negra para eliminar posibles tralogística se tamientos falsos.

La enfrenta al desafío de establecer rápidamente cadenas de suministro médico

También se están considerando otras medidas de seguridad en todo el globo para proteger la vacuna. Algunos fabricantes, adelanta el medio, optarán por el envío directo a hospitales y otros puntos de entrega, reduciendo al mínimo el tiempo en carretera.

Las diferencias logísticas de las vacunas candidatas Los desarrolladores de vacunas de todo el mundo están luchando por descubrir cómo enviar y almacenar sus viales. Con porcentajes de eficacia cada vez más elevados, el reciente anuncio de la vacuna de Oxford parece tomar la delantera en lo que a distribución de la vacuna se refiere, planteando la siguiente cuestión: ¿qué retos implican ca-

da una de las candidatas a nivel logístico y cómo pretenden hacer frente a los mismos?

Pfizer Caso por caso, empezamos esta comparativa con la primera en anunciar su futura comercialización: Pfizer. La antivírica, con una eficacia anunciada del 95 por ciento, ha sido la primera en hacer resurgir las esperanzas en un 2020 marcado por la irrupción del coronavirus. Sin embargo, la publicación de su eficacia rápidamente fue seguida del cuestionamiento clave de su distribución, caracterizada por requerir temperaturas de hasta 80 grados bajo cero.

Este detalle, para nada insignificante, ha hecho saltar las alarmas del sector logístico y de transporte ya que, si de por sí la distribución a temperaturas controlada puede resultar compleja, manejar esos parámetros es, para la media mundial, casi imposible.

Fuentes de Pfizer-BioNTech han anunciado la producción de 50 millones de dosis en lo que queda de 2020, con la intención de llegar a vacuna a 25 millones de per-

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 INFRAESTRUCTURAS, BUENAS PRÁCTICAS Y PROTOCOLOS Con el fin de despejar algunas de las cuestiones más frecuentes en lo que al almacenamiento de los viales a bajas temperaturas se refiere, Airpharm, ha asegurado en exclusiva a este medio que el país cuenta con las infraestructuras necesarias para hacer frente incluso a las candidatas más exigentes. Sin embargo, aclaran, “han de establecerse protocolos robustos para no romper la cadena de frio y tener bien presente el producto a distribuir ya que reúne unas características muy especiales”.

Toda la cadena de suministro tiene que estar preparada y seguir unos protocolos –señalanque se inician el punto de partida en el fabricante en condiciones adecuadas. Éste entregará las vacunas a un transporte validado en GDP (Good Distribution Practices) para que pueda ser entregado a los centros u operadores logísticos que las recepcionarán en masas.

Y a su vez, estos centros logísticos tienen que estar habilitados, autorizados y cualificados para almacenar y preparar estas vacunas para distribuirlas .También los transportes de última milla hacia su destino final deberán estar preparados y cualificados para la tarea.

Por último “consideramos que son los hospitales a día de hoy los más preparados con algunos medios y protocolos ya establecidos.

No solo tendrán que almacenar unas determinadas cantidades de vacunas, sino que deberán establecer protocolos de manipulación de

sonas –ya que cada vacuna requiere la inyección de dos dosis-. A esta producción inicial se sumarán 1.300 millones de dosis en 2021.

La multinacional distribuirá en una primera fase a las instalaciones médicas bajo el modelo de entrega “just in time”, haciendo que los viales salgan de las plantas a menos 75 grados dirigiéndose directamente a los sitios de inoculación.

En lo que respecta al transporte, la farmacéutica ya cuenta con plantas en Estados Unidos, así como en Europa, con-

las vacunas y atemperamiento de las mismas, antes de suministrarlas”.

Para las necesidades más extremas en lo que a temperatura se refiere, en España ya hay ultracongeladores de -80 °C tanto en operadores logísticos como en determinados hospitales.

La propia Airpharm dispone de instalaciones y procesos preparados y cualificados a diferentes temperaturas: <25 °C, <30 °C, 15-25 °C, -20 °C, -80 °C y TA, así como protocolos y procedimientos establecidos tanto en entorno de recepción como de almacenaje y de preparación de las mercancías en temperatura controlada.

En el eslabón del transporte indican que “los modos más preparados para esta cadena de suministro, son la carga aérea y el transporte terrestre con su monitorización de la carga”, y en embalaje lo más recomendable es “una solución en embalaje pasivo”, siempre con un transporte “homologado y cualificado”. Además, “tendrá que tenerse presente también la estacionalidad. En un producto en embalaje pasivo, pueden afectar las temperaturas extremas, por lo que un transporte en temperatura controlada con monitorización de carga será el más adecuado”.

En suma, “será necesario un entorno GDP, que garantiza la trazabilidad e integridad del producto, prevención de la contaminación y control de temperatura a la que está sometido el producto”, concluyen desde Airpharm.

cretamente en Bélgica y Alemania, por lo que no se prevén distribuidores intermedios. Así, aseguran que la primera fase se producirá en Michigan, EE.UU., dejando el transporte a cargo de doce camiones especialmente preparados y veinte aviones que distribuirán la vacuna a diversas localizaciones.

Asimismo, el transporte se confiará a tres de las principales empresas de distribución mundial: DHL, FedEx y UPS, que han comenzado a preparar su logística. La firma reveló que para el transporte ha preparado unos contenedores especiales para man-

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tener la temperatura con hielo seco capaces de mantener un rango de más o menos diez grados alrededor de los 70 grados bajo cero en diez días. Cada contenedor puede almacenar de 1.000 a 5.000 dosis.

Sputnik V La segunda en anunciar su llegada, Sputnik V. La vacuna rusa, con una eficacia del 92 por ciento, adelanta posiciones en la carrera por frenar la pandemia con un nuevo planteamiento: la liofilización.

El transporte es un problema urgente para Rusia, que tiene muchos asentamientos extremadamente remotos y ya ha comenzado a implementar un programa de inoculación masiva de trabajadores médicos de primera línea en todo el país, aunque los ensayos en humanos del Sputnik V aún no están completos.

Ya sea que se transporten en camión a través de Siberia o en un avión a los confines del Ártico, sus viales deben almacenarse a -18 °C o menos, según el Instituto Gamaleya que desarrolló la vacuna. autoridades

Las sanitarias están tratando de proteger las vacunas contra una de sus mayores amenazas: el robo

Pero Rusia también ha estado probando una versión que se ha sometido a liofilización, convirtiendo la vacuna líquida en una masa blanca y seca que se puede almacenar a temperaturas normales del refrigerador de 2 a 8 °C. Luego se diluye antes de la inyección.

Rusia no ha revelado previamente cuántas dosis de vacuna liofilizada planea producir, pero Kirill Dmitriev, director del Fondo de Inversión Directa de Rusia (RDIF) que respalda y comercializa la vacuna, ha afirmado que pronto será el foco principal.

Moderna En tercer lugar, la penúltima incorporación a esta carrera de fondo: Moderna. Según lo anunciado por la compañía, se espera que la vacuna COVID-19 de Moderna se mantenga estable a 2-8 °C, la temperatura de

un refrigerador estándar, hasta por 30 días.

Moderna publicó los nuevos hallazgos sobre el almacenamiento de la vacuna el mismo día que anunció que la inoculación tenía una efectividad del 94,5 por 100 en la prevención de COVID-19 en comparación con un placebo.

La vacuna de Moderna también se puede almacenar a largo plazo a -20 °C, la temperatura de un congelador estándar, durante seis meses. Luego puede estar a temperatura ambiente durante 12 horas después de extraerla para la vacunación.

La compañía planea hacer que 20 millones de dosis de su vacuna estén listas para enviarse a los EE. UU. antes de fin de año y de 500 millones a mil millones de dosis el próximo año, según dijo la semana pasada el director ejecutivo de Moderna, Stéphane Bancel.

Oxford Por último, la recién llegada AstraZeneca o vacuna Oxford. Todavía poco se sabe de la

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última en ponerse en la línea de salida en la competición por la comercialización del vial definitivo. No obstante, según las informaciones facilitadas por los investigadores, la opción británica sería la más barata y fácil de conservar. Frente a los -80 °C de Pfizer o los -20 °C de Moderna, Oxford requeriría mantenerse almacenada a una temperatura de entre 2 y 8 grados.

Más allá de la temperatura: la cara B de los retos logísticos Los desafíos ligados a la distribución de la futura vacuna contra la COVID-19 van mucho más allá de la cuestión del frío. Hasta 5 nuevos retos aparecen ante la logística.

Si bien es cierto que la disponibilidad de instalaciones de almacenamiento a temperatura controlada es una de las principales cuestiones a tratar por los actores de la cadena de suministro, ampliamente recogida en medios generalistas y especializados, lo cierto es que existen muchos más condicionantes a la hora de plantearse la logística de los viales.

En este contexto, aparecen 5 nuevos desafíos clave para la logística de la vacuna que, sin lugar a duda, condicionarán la llegada de la antivírica.

Una de las primeras cuestiones apunta a la burocracia. Definir las funciones y responsabilidades de las partes involucradas en la distribución de la vacuna terminará siendo decisivo, en particular en lo que respecta a las autoridades gubernamentales y las ONG, capaces de fomentar una distribución segura, rápida y equitativa.

Haciendo zoom sobre la perspectiva logística que nos atañe, al reto de la coordinación entre instituciones se suman otros 4 desafíos: ◗ Capacidad y conectividad: la red de rutas

global se ha reducido drásticamente. Los gobiernos deben restablecer la conectividad aérea, marítima, por carretera y ferrocarril para garantizar que se disponga de la capacidad adecuada para la distribución de vacunas.

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R E P OR T AJ E

◗ Instalaciones e infraestructura: en rela-

ción con los requisitos de temperatura de cada una de las vacunas candidatas, algunos tipos de refrigerantes se clasifican como mercancías peligrosas y los volúmenes están regulados, lo que agrega una capa adicional de complejidad. Las consideraciones incluyen la disponibilidad de instalaciones y equipos con temperatura controlada y personal capacitado para manejar vacunas sensibles al tiempo y la temperatura. ◗ Gestión de fronteras: las aprobaciones re-

glamentarias oportunas y el almacenamiento y despacho por parte de las autoridades aduaneras y sanitarias serán fundamentales. Las prioridades para los procesos fronterizos incluyen la introducción de procedimientos de vía rápida y una posible desgravación arancelaria para facilitar el movimiento de la vacuna. ◗ Seguridad: las vacunas son productos

muy valiosos. Se deben realizar los arreglos necesarios para garantizar que los envíos permanezcan seguros contra la manipulación y el robo. Los procesos ya están en marcha, pero el enorme volumen de envíos de vacunas requerirá una planificación temprana para garantizar que sean escalables.

¿Estamos preparados? ¿Qué vacuna conviene a España?

El plan de vacunación ya está aquí. Sin embargo, aún son muchas las dudas que recorren la mente de nuestros lectores que, una vez más, han querido alzar la voz y darnos a conocer su punto de vista sobre la cuestión.

Así, un 52 por ciento de los encuestados ha considerado que la distribución estará preparada a tiempo para asumir el reto de la vacuna, mientras que el 48 por ciento restante considera que ya va con retraso.

En lo que respecta a la candidata mejor adaptada a la capacidad logística nacional, el 71 por ciento de los lectores considera que Moderna es la mejor opción, seguida de Oxford y Sputnik V, colocando a Pfizer en el último lugar.

Con respecto a esto, tan solo el avance de cada una de las líneas de investigación y la evolución de sus procesos logísticos podrán determinar qué vial será el más adecuado.

Mientras tanto, la logística, así como otras industrias, esperan con los brazos abiertos la llegada del 2021 y la inmunización frente a un virus que, para bien o para mal, ha cambiado la forma de percibir no sólo al sector, si no a la realidad tal y como la conocíamos

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La estrategia sectorial frente al caos del calendario consumista No resulta extraño escuchar cómo los sistemas sociales y la historia hacen mella en nuestro calendario. Fiestas, vacaciones, aniversarios y eventos especiales siguen manteniendo un lugar de preferencia en las agendas año tras año y, sin embargo, su atención empieza a desviarse hacia unas fechas que, hace no tanto tiempo, eran poco trascendentales. El Día del Soltero, el Cyber Monday, el Black Friday y por supuesto la Navidad, marcan ahora las agendas de los consumidores y, cómo no, de la logística.

H

asta hace no tanto, todos veíamos en la televisión, con una sensación de extrañeza a la par que curiosidad, las imágenes de hombres y mujeres esperando entrar en establecimientos como El Corte Inglés el día del inicio de las rebajas.

Como si de una estampida de rinocerontes se tratara, las personas acudían horas antes de la apertura de las tiendas para ‘coger sitio’ y ser los primeros en encontrar los mejores ‘chollos’. Empujones, gritos y tiras y aflojas para ‘coger ese jersey a mitad de precio’ inundaban los medios audiovisuales.

Vivir esa imagen, ahora más que nunca, se torna complicado ante una pandemia que ha puesto por delante de cualquier bien material, la salud de las personas. Sin embargo, este clásico puede resultar el mejor ejemplo de lo que, en fechas tan señaladas como las que estamos viviendo, enfrenta el sector logístico.

De pronto, aunque con previo aviso, las personas empiezan a acumularse. Miles de millones de clicks dan paso a la generación de unos pedidos que, año tras año, impli-

can una mayor planificación de la distribución para hacer frente a campañas que refuerzan el empuje del ecommerce.

Al igual que esas personas esperando a las seis de la mañana del 7 de enero año tras año, el calendario del consumo impone un nuevo reto a la logística en un 2020 marcado por el aumento del consumo online.

Black Friday vs. Navidad: la tradición pasa al banquillo Ni Navidad, ni Reyes, ni rebajas. Por primera vez en la historia de la logística, el Black Friday toma la delantera en lo que a campañas con mayor volumen de actividad logística se refiere. En concreto, un 32 por ciento de las empresas consideran que estas fechas suponen el mayor repunte en su operativa, frente al 27 por ciento que otorga esta distinción a la campaña de Navidad, este año en el segundo puesto de la lista.

Así lo han reflejado los datos recogidos por el II estudio CEL en torno a “La Logística del e-Commerce” elaborado por el Centro Español de Logística (CEL) en colaboración con everis, compañía multinacional de negocio, y el apoyo del Ayuntamiento de Coslada.

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A lo largo del informe, en lo que respecta a la actividad sectorial derivada de las campañas, el estudio también responde a una cuestión que sigue surgiendo año tras año: ¿realmente son rentables?

La respuesta parece clara. Un 62 por ciento de las empresas encuestadas considera que estas campañas reportan beneficios ya que, durante estas, el efecto sobre la demanda se percibe en un incremento superior al 49 por 100 a la que existiría si no existiese la campaña.

“Estos datos demuestran las ventajas de las campañas y deducimos que no son acciones oportunistas, sino reflexionadas y con objetivos ambiciosos”, comenta Manuel Yagüe, director ejecutivo de Operaciones de everis.

Sin embargo, las campañas generan problemáticas en cuanto a encontrar personal y su capacitación “por parte de las compañías logísticas, se ven obligadas a incrementar hasta en un 10 por 100 su plantilla, adaptándose a la necesidad de servicio para hacer frente a la demanda incrementada”, añade.

¿Una campaña sin fin?

Teóricamente, las fechas señaladas por el ‘calendario consumista’ podrían contarse con los dedos de las manos. Sin embargo, no sorprende a nadie ver los carteles de rebajas, Black Friday o Cyber Monday en cualquier local a partir del mes de octubre.

Si bien en teoría estos eventos están muy acotados en el tiempo, en la práctica, numerosos comercios llevan casi un mes preparando el terreno, con ofertas cada vez más atractivas, que lleven a los consumidores a entrar a sus establecimientos y, cómo no, hacer click en los carritos de compra virtuales.

No obstante, y aunque el gasto medio previsto por los consumidores españoles que tienen intención de “picar” en estas fechas descienda un 4 por ciento respecto a 2019, colocándose en 251 euros de media, la logística no parece ver reducidas sus cifras.

Un año de récord Según las estimaciones realizadas por la patronal logística UNO, fechas como el Black Friday nos acercan al consumo “más digital de nuestra historia”. Así, di-

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cho evento ha generado movimientos de hasta 50 millones de envíos, un 30 por ciento superior a lo registrado en anteriores ocasiones.

La patronal logística alertaba también de las cifras del reparto de dichos pedidos, que alcanzaron los 3,5 millones de envíos al día de media, una cifra que ascendió hasta los 5 millones el lunes siguiente al famoso Friday toma viernes negro.

El Black la delantera a la Navidad en lo que a actividad logística se refiere

“Las empresas de logística y transporte que ofrecen sus servicios al comercio electrónico afrontan picos de actividad constantes desde que en marzo se decretara el estado de alarma. Ahora, en noviembre, las ofertas del Black Friday se prolongarán durante varias semanas para incentivar el consumo, lo que producirá el mayor pico de actividad del año. De hecho, los envíos del Black Friday representarán el 50 por del total de la campaña navideña, que prevemos que sume este año 100 millones de entregas”, explica Francisco Aranda, presidente de UNO. Así se prepara la logística para hacer frente a la demanda En base a todos estos datos, y en referencia al impacto que las campañas enfocadas en el comercio electrónico han tenido sobre la logística, hacemos un breve repa-

so de las medidas adoptadas y el estado de los diferentes actores del sector ante los picos de demanda.

DHL Express Para estar preparados, DHL Express contrató globalmente a más de 10.000 nuevos empleados. Gracias a sus recientes inversiones en infraestructura, en centros de clasificación, terminales operativas, aviones, vehículos y tecnología punta, la empresa ha incrementado significativamente su capacidad operativa y podrá administrar con totales garantías los próximos volúmenes de esta temporada.

Travis Cobb, Global Network Operations and Aviation de DHL Express, ha asegurado que la compañía invierte anualmente una cifra aproximada de mil millones de euros, lo cual asegura que “incluso en tiempos de una segunda ola de pandemia mundial”, el comercio esté asegurado.

XPO Logistics Para asumir el Black Friday y la campaña de Navidad, XPO Logistics ha creado 4.000 nuevos puestos de trabajo: la plantilla de la compañía aumenta un 66 por ciento con respecto al resto de 2020 (10.000 empleados en total por los 6.000 el resto del año), muy por encima de la media del sector, y un 60 por 100 más en comparación con el Black Friday del año pasado (de los 2.500 nuevos de 2019 a 4.000 en 2020).

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XPO lleva preparando esta edición del Black Friday desde finales de julio, con la implementación de medidas de seguridad laboral más estrictas en un contexto tan excepcional como el actual.

Amazon El gigante del comercio electrónico contratará temporalmente a más de 100.000 personas en todo el mundo para hacer frente al aumento en los flujos esperado durante

el inicio de la campaña navideña, marcado por la llegada del Black Friday.

Los empleados reforzarán la operativa de Amazon en lo que respecta a la recogida, empaquetado y envío de los pedidos.

SEUR Para afrontar este periodo, y después de haber incorporado ya a 2.000 trabajadores desde la declaración del estado de

C OM E R C IO E L E C T R Ó N I C O

alarma, SEUR vuelve a reforzar su plantilla con 2.100 profesionales para hacer frente a una campaña que se prevé alcance hasta un 50 por 100 más de volúmenes que el año pasado, una cifra histórica que supone un reto logístico sin precedentes.

Durante meses, la compañía se prepara para este periodo realizando previsiones con herramientas de Big Data y Machine Learning, con el fin de adaptar su estructura a los picos de volúmenes de una manera ágil y eficiente.

Aliexpress AliExpress trabaja estrechamente con la rama logística del Grupo Alibaba, Cainiao Smart Logistics Network, y con socios logísticos de última milla para acortar significativa“No son acciones mente los plazos de enoportunistas, si trega internacionales.

no reflexionadas y con objetivos ambiciosos”

En el marco del 11.11, se calcula que Cainiao fletó aproximadamente 700 vuelos para atender el volumen de pedidos generados por el evento, logrando que más del 50 por 100 de los paquetes transfronterizos se entregasen dos veces más rápido de lo habitual este año.

En el caso de España, AliExpress ha establecido tres almacenes en los alrededores de Madrid, en los que tiene en stock dece-

nas de miles de productos diferentes, enviados por vendedores internacionales.

CTT Express CTT Express ha reforzado sus instalaciones en Madrid e inaugurado la nueva mecanización que incrementará la capacidad operativa de la zona y reforzará su respuesta en puntas de demanda como, por ejemplo, para la próxima campaña de Black Friday y Navidad.

Esta nueva automatización supone un antes y un después para la compañía ya que consigue clasificar más envíos y más rápido que otras máquinas existentes en el sector.

Logifashion La multinacional logística especializada en moda se prepara para afrontar un 30 por ciento más de volumen de pedidos ecommerce durante la campaña. Según las previsiones presentadas por la compañía, en un día tendrá que responder a ventas que pueden multiplicar por 30 las de una jornada habitual.

Para hacer frente a este pico de producción, la compañía refuerza sus servicios, con un importante incremento de personal, sumando un total de 2.750 contrataciones a sus filas, que estarán repartidas entre todos sus centros especializados en eCommerce.

LOGÍSTICA ❙ 22

MRW La compañía de transporte urgente MRW reforzará su plantilla con 2.300 nuevas contrataciones para la campaña de Navidad, que en el sector logístico arranca con la celebración del ‘Viernes negro’ y el ‘Ciberlunes’.

En este periodo, la compañía prevé mover más de 4 millones de paquetes, incrementando su actividad en más de un 30 por 100 respecto al mismo período de 2019.

El Corte Inglés El buque insignia de la marca España se prepara para triplicar sus ventas online en estas fechas. El Corte Inglés, que llegó a multiplicar por cinco las ventas durante los meses de confinamiento, se enfrenta ahora a un nuevo reto tras seguir una trayectoria en la que, aseguran, están “creciendo por encima de mercado”. A pesar de la incertidumbre, el distribuidor afirma “estar preparado” para tener una capacidad de respuesta en compras online hasta tres veces superior.

Correos En contraposición a la anterior compañía, el operador público postal parece estar atravesando una época difícil, más compleja si cabe con la llegada de estas fechas.

Según indicó el sindicato CSIF, de cara a las nuevas campañas, Correos se enfrenta a un déficit estructural de 5.000 trabajadores, ya que no se están cubriendo las bajas ni implementando la plantilla de cara al aumento de la actividad, por lo que “no se están cumpliendo los plazos de entrega”.

ID Logistics El operador prevé gestionar un 50 por 100 más de pedidos que el año pasado, alcanzando los 100.000 diarios, lo que supondría un récord histórico. En este sentido, ID Logistics se apoyará en diferentes innovaciones que pretenden ayudar a los operarios a mejorar su eficiencia. Una de las más destacadas es el uso de smart glasses, gafas “inteligentes” basadas en realidad aumentada que permiten a los operarios leer las etiquetas, confirmar los pedidos con mayor celeridad y agruparlos

TE C NOL OGÍ S T I C A

Automatización de almacenes: preparada para el futuro En el anterior artículo (nº 57) exponíamos cómo la irrupción de la COVID-19 ha dislocado los canales de venta, los hábitos de los consumidores y en consecuencia las cadenas de suministro. En los almacenes, los usuarios de sistemas automáticos de preparación de pedidos manifiestan que estos han sido útiles frente a una demanda impredecible, manteniendo la distancia social entre los operarios.

E

n el futuro, pensamos que el éxito de la tecnología de automatización estará en equipos innovadores y en plataformas de software modulares que configuren una nueva experiencia de usuario.

Empezando por la tecnología, tienen especial interés las que tienen que ver con las tareas de picking. El reto más complejo es la preparación automática de cajas mixtas (Automatic Case Picking). La preparación completamente automática de cajas requiere de una instalación de alto nivel: un almacén automático con todo el surtido, robots que manipulen la caja y sobre todo un algoritmo que calcule la mejor manera de colocar estas cajas en los palés.

Esta lógica avanzada de palés (Storepick Load Forming Logic, en nuestra jerga) analiza todas las múltiples combinaciones de productos para formar una palé: su complicación reside en que debe balancear criterios contradictorios y conforma una solución óptima que asegure la estabilidad de la carga. Es precisamente en este componente de software donde se encuentra la innovación de este concepto de preparación.

No solo debe tener en cuenta las características de cada caja sino además los requeri-

mientos de cada punto de destino. Es decir, concurren al menos tres objetivos: estabilidad, agrupación según el destino y mínimo número de palés totales para optimizar el transporte.

Si bien la solución está indicada para el retail de alimentación, es un buen ejemplo de todos los beneficios que una automatización integral puede aportar en otros: incremento de la productividad, protección de la salud del trabajador y mejores costes tanto en el almacén como en el transporte (Figura 1).

Entender la complejidad del software da pie a pensar en la trascendencia que tiene hoy, y que tendrá en el futuro, en los almacenes automáticos. Este software debe integrarse con el sistema de gestión de almacén, contener el mapa de procesos y lógica de transporte y controlar los elementos electromecánicos. Este suministro se ha entendido como un bloque monolítico, lo cual no planteaba más problemas que los propios del proyecto durante el arranque y los de mantener un desarrollo más o menos propietario, en adelante. Frente a esta situación, el futuro exige mucha más flexibilidad a las soluciones, permitiendo cambios para adaptarse a disrupciones que

LOGÍSTICA ❙ 24

T E C NOL OGÍ S T I C A

Figura 1. Beneficios que una automatización integral puede aportar.

pueden ser tan importantes como la que nos ha traído la COVID-19. La alternativa es pasar del “producto” a la “plataforma”.

Módulos Funcionales Este tipo de plataforma de software está compuesta de Módulos Funcionales (MF) cuyo objetivo es solucionar una parte del proceso logístico e integrarse con otros módulos. Estos módulos no contienen únicamente software, sino que pueden incluir componentes mecánicos o de control. Por ejemplo, el Módulo Funcional que gestiona una estación de picking debe recibir información del anterior módulo, controlar el avance la caja por la estación, gestionar el picking físico y la báscula de verificación.

Además, cada módulo puede estar desarrollado en una tecnología diferente, manteniendo los protocolos de integración lo que elimina restricciones técnicas para su construcción y facilita su mantenimiento en el tiempo (Figura 2).

Una vez completados, los MF se pueden conectar como las piezas de un “lego”, pa-

ra configurar cualquiera de las soluciones finales que pueden formar. Siguiendo con el ejemplo, el MF de la estación de picking puede integrarse con un sistema de almacenamiento de shuttles, o de robots o con un sistema de transporte desde área manual o con cualquier otra posibilidad que se haya diseñado a priori. En definitiva, se trata de aprovechar las ventajas de una arquitectura por microservicios, que desde un punto Entender la de vista estrictamente téccomplejidad del nico es más abierta, flexible y escalable (1), con plesoftware da pie na consciencia de los retos a pensar en la que presenta en cuanto a trascendencia que integración.

tiene hoy, y que tendrá en el futuro, en los almacenes automáticos

Experiencia de usuario en almacén En último lugar cabe hablar de la experiencia del usuario en los almacenes. Al tiempo de recibir excelentes noticias sobre las vacunas, hemos visto que la pandemia ha hecho al consumidor más exigente. Aho-

LOGÍSTICA ❙ 25

TE C NOL OGÍ S T I C A

Figura 2. Módulos Funcionales. Cada uno puede estar desarrollado en una tecnología diferente, manteniendo los protocolos de integración.

ra son más pequeños, menos predecibles, pero con volúmenes crecientes en unos canales y decrecientes, o nulos, en otros. Esto ha exigido a muchas empresas a utilizar sus medios para preparar pedidos distintos a los que estaban acostumbrados. Conseguir los objetivos ha dependido más que nunca

de las personas, en momentos en los que los que el personal era la principal restricción (2). La experiencia de usuario cobra un valor especial que mantendrá en el futuro.

La visión de la experiencia debe abarcar tanto al usuario directo del sistema, el ope-

LOGÍSTICA ❙ 26

T E C NOL OGÍ S T I C A

rario, como al que la soporta y mantiene.

Desde el punto de vista del primero, la complejidad creciente del software debe contrastar con la necesidad de una interface intuitiva y ergonómica. A menudo nos hemos encontrado con puestos de trabajo definidos desde arriba o desde afuera, que son sencillos en apariencia, pero después se deben mejorar. Estas mejoras suelen limitarse a las pantallas de ejecución y no se va más allá por la dificultad inherente de cambiar el proceso en sí.

Por el lado del mantenimiento, cada vez es más frecuente que el cliente se desentienda de la instalación y pida un soporte in-situ integral, e incluso aquí el propio proveedor tiene problemas. Ya hemos comprobado que un enfoque hacia plataforma alivia los procesos de prueba y arranque en tiempo y en dinero. Además, hay razones suficientes para pensar que la mejora de un puesto de trabajo (el MF oportuno) y la optimización de procesos (actualización gradual) se pueden conseguir con mucha mayor rapidez y seguridad sin desviaciones imprevistas. Yendo más allá, inToyota I_Site 210x148.pdf

1

23/9/20

14:31

cluso el cambio de modelo de trabajo puede acometerse desde una base modular, por ejemplo, más enfocado a pedidos de ecommerce, con la incorporación de nuevos equipos o modificando los existentes.

Sin duda cabe esperar avances de todo tipo que nos sorprenderán. Cuando lleguen, será necesario integrarlos y asegurar que pueden evolucionar en el tiempo en una plataforma estable. Esto supone un reto interesante para las empresas integradoras.

Necesitaremos la ayuda y confianza de todos para lograrlo.

Contenido elaborado por el Departamento de Comunicación de Vanderlande

Referencias: (1) Microservicios. Medium Miguel Angel Sánchez, 2020. https://medium.com/all-you-need-is-clean-code/microservicios-50a585b1bbff.

(2) McKinsey, 2020. Supply Chain Recovery in Coronavirus Times (https://www.mckinsey.com/business-functions/ operations/our-insights/supply-chain-recovery-in-coronavirus-times-plan-for-now-and-the-future).

DIS T R IB UC I Ó N U R B A N A

La trinidad que salvará la última milla pos-pandémica El confinamiento ha incrementado las ventas del canal ecommerce a tasas superiores al 100 por 100. Aunque muchas perspectivas apunten a la temporalidad de esta tendencia, lo cierto es que buena parte del aumento permanecerá estructural, lo que supondrá un salto estimado de demanda de 3 años con relación a lo que venía creciendo el canal en los últimos tiempos.

Ante este nuevo contexto, surge de nuevo la cuestión: ¿a qué retos se enfrenta la última milla tras el paso del COVID-19?

LOGÍSTICA ❙ 28

DI S T R I B UC I ÓN UR B ANA

te por nuevas tendencias como el significativo trasvase del uso del transporte público al privado.

Según recoge el último estudio realizado por la consultora Deloitte, el 55 por ciento de los encuestados declara que su uso del transporte público será “mucho menor” o “dejará de usarlo”.

Las empresas de distribución y transporte de mercancías, agentes relevantes en todo lo mencionado anteriormente, padecen además el constante incremento de sus costes operativos (llegando a comprometer su rentabilidad en algunos sectores) por la mayor dificultad de desplazarse y aparcar en las zonas urbanas.

En base a las crecientes problemáticas mencionadas anteriormente –medioambientales, de congestión urbana y de rentabilidad de las empresas-, urge la necesidad de impulsar mejoras en los modelos de distribución y transporte urbano de mercancías.

E

l consecuente incremento de transporte de paquetería, sumado a la mayor sensibilidad medioambiental y a las nuevas tendencias de consumo y movilidad, resulta en una urgente necesidad de impulsar mejoras en los actuales modelos de distribución y transporte urbano de mercancías desde la colaboración público-privada, la sensibilización del cliente de ecommerce y la regulación.

La actual y progresiva vuelta a la normalidad en movilidad y actividad económica está implicando nuevamente la aparición de los graves problemas medioambientales y de congestión, agravados en par-

“¿Dónde nos aprieta el zapato?”

Si bien algunas de las condiciones de la última milla se han visto forzadas a evolucionar a raíz de la pandemia, la solución para los obstáculos que este cambio supone para la logística pasa, según Ramón García, director de Innovación y Proyectos del Centro Español de Logística (CEL), por hacerse esta pregunta.

La respuesta puede no resultar sencilla, pero para encontrar alternativas, primero deben centrarse en los retos.

Ante este nuevo panorama, el también director del clúster Centro de Innovación para la Logística y Transporte de Mercancías (CITET) ha recordado también que “la ciudad es de todos”, haciendo hincapié en que la resolución de la última milla interesa tanto a los actores del sector como a los propios ciudadanos.

“A todos nos gusta desayunar en una cafetería, pero luego somos los primeros en pitar al camión que lleva la materia prima

LOGÍSTICA ❙ 29

DIS T R IB UC I Ó N U R B A N A

 L A DISTRIBUCIÓN URBANA EN MADRID, A OJOS DEL ‘GRAN HERMANO’ 115 cámaras, sistemas de control del tráfico rodado, SER, aparcamientos. Cada vez son más los elementos se suman al ‘Gran Hermano’ de Madrid Central, capaz de recopilar millones de datos. Sin embargo, ¿qué información aportan estos sobre la distribución urbana en la capital?

Juan Azcárate, subdirector general de Energía y Cambio Climático del Ayuntamiento de Madrid, quiso responder a esta cuestión durante el encuentro “Smart Cities y distribución urbana de mercancías inteligente”, organizado por CITET. En esta cita logística, el funcionario hizo hincapié en la importancia de estos métodos de recolección de datos, que “surgieron como una oportunidad” para mejorar los sistemas de distribución urbana en una ciudad tan compleja como Madrid.

Entre los datos ofrecidos, destacó que: ◗ El tráfico de mercancías en Madrid Central

no supone la modalidad mayoritaria. Frente al casi 50 por ciento que representan taxis y VTCs, los vehículos ligeros suponen un 9 por ciento del tráfico, mientras que los pesados apenas representan el 1 por ciento.

◗ Según los registros, los vehículos ligeros

que han entrado en el perímetro controlado (casi 87.500), son en su mayoría furgonetas (57 por ciento), seguidas de los vehículos mixtos adaptables (34 por ciento) y de los camiones de pequeño tonelaje (8,6 por ciento).

◗ Con respecto a los vehículos pesados, con

un volumen cercano a las 5.500 unidades, la mayoría son camiones de 3.500 a 12.000 kg, seguidos de cerca por los de más de 12.000.

◗ Cada día entran 7.000 vehículos de repar-

to a Madrid Central, con un tiempo promedio de estancia de media hora.

◗ En referencia a los horarios, la mayoría de

las entradas se producen entre las 7 y las 14h.

◗ El 70 por ciento de los vehículos industriales

que acceden al perímetro corresponden a los vehículos necesarios para la DUM y el 30 por ciento restante correspondería al ecommerce, devoluciones y otros submodelos.

La importancia de la presencia de la logística en las administraciones Tal y como resaltó durante el encuentro Azcárate, “al tratar de regular no hay nada más peligroso que intentar hacerlo sobre algo que no conoces”. Actualmente, el Ayuntamiento cuenta con 2.000 personas trabajando por el transporte de personas, pero el subdirector resaltó un dato preocupante para el sector, “no hay ni una persona en cuya tarjeta ponga ‘logística urbana’.”

Para el funcionario es necesario incluir a los profesionales de la distribución en las administraciones. “No se trata de una utopía”, esclarece, ya que “en muchas ciudades esto ya es una realidad”.

al local cuando corta momentáneamente la calle”.

En este contexto, la resolución de los problemas de tráfico, congestión, así como de las labores de carga y descarga en la ciudad, “es una prioridad”.

La trinidad de la DUM Durante el mes de marzo de 2020, Deloitte publicaba un estudio que, bajo el título “Logística de Última Milla: retos y soluciones”,

no solo abordaba los principales obstáculos que enfrenta el modelo, si no que detallaba potenciales soluciones para la distribución y el transporte urbano de mercancías.

Ahora, dadas las especiales circunstancias de la situación actual, 3 de estos modelos cobran especial relevancia para garantizar la viabilidad de la DUM: la red de puntos de entrega y recogida, el reparto con “andarines” y las plataformas para la gestión de la carga y descarga.

LOGÍSTICA ❙ 30

DI S T R I B UC I ÓN UR B ANA

Dejando de lado esta última cuestión para su posterior desarrollo más adelante, abordamos en primer lugar lo referente al PUDO o red de puntos de entrega y recogida.

En España menos del 10 por 100 de las entregas de ecommerce se realizan en pun-

tos de entrega y recogida, mientras que la entrega a domicilio es la opción más utilizada y supone unos costes más elevados en comparación al resto de alternativas, principalmente por la capilaridad de las entregas y porque el 10-15 por 100 de las entregas son fallidas (y requieren de un segundo intento).

R E P OR T AJ E

Ayuntamiento de Madrid.

Por su parte, durante los últimos años se han aumentado las restricciones de acceso a los vehículos en los centros de algunas grandes ciudades, por lo que el reparto a pie o con vehículos no motorizados se está convirtiendo en la alternativa medioambientalmente más sostenible, apoyaTres modelos do en almacenes urbanos para dar soporte a la cobran especial operación logística. relevancia para

la viabilidad de la DUM

Los puntos de rotura de la supply chain La parte final de la cadena de suministro, es decir, la labor de carga y descarga, ha sido identificada por Vicente Segura, socio de estrategia y operaciones de Deloitte, como el punto donde la cadena logística se rompe. La planificación, la optimización e implementación de

algoritmos logísticos se ve frustrado ante la “falta de alineación con esta fase final de entrega”, indica Segura.

Haciendo zoom sobre uno de los once modelos presentados por la consultora, Segura aprovechó el encuentro organizado por la patronal logística UNO en relación a la última milla para mostrar, a través de cifras, el verdadero impacto económico y operativo de las zonas de carga y descarga.

Según el documento, en núcleos urbanos y en función de la franja horaria, la demanda de plazas de carga y descarga puede superar en un 70 por 100 la oferta fija disponible para este tipo de estacionamiento. Esta realidad impacta de forma clara sobre la congestión urbana y genera ineficiencias en los procesos de

LOGÍSTICA ❙ 32

reparto de las empresas de distribución y transporte de mercancías.

La búsqueda de plazas de aparcamiento alternativas, el estacionamiento en doble fila o el incremento de las distancias reco-

rridas a pie desde el vehículo hasta el punto de entrega son solo algunas de las consecuencias derivadas de esta situación.

Por este motivo, el representante de Deloitte hizo hincapié en la necesidad de crear

R E P OR T AJ E

plataformas de gestión de zonas de carga y descarga. Ello, a ojos del experto, supone “una solución clave para resolver la cuestión, ya que permite reservar aparcamientos con anticipación”, incentivando el uso de vehículos más sostenible y desincentivando, La sensibilización de por otra parte, el reparto los clientes en los en horas punta.

diversos modos de entrega es clave

Asimismo, Segura reclamó la importancia de optar por un nuevo formato de entrega que suponga reducir los repartos a domicilio a favor de alternativas como las taquillas, que actualmente representan el 5 por ciento, en contraste con el 85 que supone el home delivery.

Un único punto de partida: la colaboración Las problemáticas y soluciones a la distribución urbana de mercancías son sin duda

complejas, principalmente por la cantidad de agentes y sectores involucrados, no solo ecommerce, sino también retail, horeca, farma, etc.; y consecuentemente, la colaboración (especialmente público-privada) es fundamental para el desarrollo de las potenciales soluciones.

Por otra parte, los clientes de ecommerce son un elemento clave por el impacto de sus decisiones en el lugar y nivel de urgencia de las entregas. En este sentido, la sensibilización a los clientes de los impactos en las diferentes opciones de entrega es fundamental para minimizar las problemáticas actuales.

En cualquier caso, la regulación por parte de las Administraciones Públicas representa un elemento clave como catalizador en el desarrollo de soluciones, pero sin duda debe ser proactiva y participada por los diferentes agentes y sectores involucrados

LOGÍSTICA ❙ 34

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X I J OR NADA L O G Í S T I C A D E L F RÍO A LD EFE

Una logística del frío preparada para hacer frente a cualquier reto La pregunta era obligada, más si cabe en un entorno profesional como el que nos atañe.

De nuevo, el sector vuelve a estar en el foco mediático, poniendo especial atención a la logística del frío ante los retos que afronta, no sólo a nivel económico sino también a nivel operativo, frente a los cambios que ha traído consigo la pandemia y la futura vacuna. ¿Está preparada para responder?

N

o se puede negar que la realidad que vive ahora el sector dista bastante de lo que las miles de empresas que conforman el tejido productivo español predecían. Las compañías, la sociedad, la economía y la salud han aprendido a convivir con una incertidumbre que, bajo la esperanza de una futura vacuna, parece haber empezado a ‘hacer las maletas’.

En este contexto de regeneración, esperanza y confianza, ALDEFE ha convocado su ya tradicional Jornada de Logística del Frío. Esta décimo primera edición, como quien dice, no podría haberse celebrado en un mejor momento.

Sumado a la estabilidad de la situación del mercado, pese a los efectos de la pandemia, surge un ítem que abre un nuevo capítulo en la historia de la logística del frío: el interés más allá del sector.

Bajo el título “Retos y respuestas tecnológicas para un mercado complejo”, el evento virtual convocado por la Asociación de Explotaciones Frigoríficas, Logística y Distribución, organizado por Cuadernos de Logística, ha querido dar respuesta a esta y otras cuestiones que atañen a un “sector con futuro”.

Así lo ha calificado Marcos Badenes, secretario general de ALDEFE, en su ya clásica inauguración de la jornada. A través de la misma, el directivo ha hecho un breve repaso de la situación de un sector que “se ha mantenido estable”.

Tal y como reflejan las cifras, los dos primeros trimestres del año han conseguido aguantar el tipo, a pesar de la irrupción a principios de 2020 de la COVID-19. Desde enero hasta marzo, el mercado ha mantenido unos volúmenes de almacenaje del 78 por ciento, cifra muy similar a la de los tres siguientes meses.

El tercer trimestre, sin embargo, se ha enfrentado a una ligera bajada, con un 72 por ciento. Pese a este cambio de tendencia, Badenes ha resaltado que “nuestro sector no es de los peores parados”, incluso a pesar de la estrecha relación del mismo con el canal HORECA, uno de los más afectados por la pandemia.

En general, “la pandemia ha demostrado que este es un sector que todavía tiene recorrido”, donde el virus “ha dado una perspectiva de seguridad y crecimiento al mercado, tanto dentro como fuera de la asociación”.

LOGÍSTICA ❙ 36

Por primera vez, adaptado a la situación sanitaria, el encuentro se realizó en formato virtual.

Previsiblemente, comparte el secretario, las campañas de Navidad tornarán de nuevo las tendencias hacia el lado positivo de la balanza.

Aplicaciones en cámara frigorífica: cómo optimizar la operativa En relación a la tendencia alcista del mercado, Marc Castro, product manager Warehouse Trucks & Safety de Linde Material Handling Ibérica, ha explicado cómo en los últimos dos años, solo para almacenes que se encuentran a -30º C, han llegado a introducir alrededor de 400 máquinas entre carretillas, transpaletas, recogepedidos y retráctiles.

En este sentido, y a través del prisma de Linde, la optimización de la operativa en la logística del frío estaría basada en un único concepto: “la tecnología al servicio”. El desarrollo de optimizaciones destinadas al confort, la ergonomía o la seguridad de los trabajadores de almacén resulta cada día algo más habitual en el mercado español.

nibilidad y la eficiencia logística ya no es un adicional, sino un incondicional para la maquinaria y la operativa del frío.

Los retos intralogísticos Retomando el hilo de lo comentado por Castro, Francisco Redondo, senior sales manager de Food & Beverage de SSI Schaefer, se ha unido al planteamiento de la importancia de la ergonomía, aprovechando para contar, desde su perspectiva, los retos a los que se enfrenta la cadena del frío.

“Cada vez hay más necesidad de hacer preparación de pedidos multi-referencia y eso, sobre todo en temperaturas negativas, hace que los retos se incrementen”, asegura Redondo.

Según el directivo, la logística debe: ◗ Garantizar trazabilidad y seguridad en los

procesos. ◗ Preparar pedidos más pequeños y frac-

La aplicación de sistemas de alerta de luces, herramientas de asistencia de seguridad, así como la firme apuesta por la soste-

cionados. ◗ Ofrecer precios competitivos.

LOGÍSTICA ❙ 37

◗ Entregar en tiempos más cortos. ◗ Cuidar el medio ambiente - Logística verde. ◗ Proporcionar ergonomía en el lugar de

trabajo.

Todo ello, manteniendo las temperaturas legales y recomendadas en toda la cadena; agilizando las operaciones y dotando de recursos para aminorar los efectos de la exposición al frío y optimizando al máximo los espacios.

Factores clave en el diseño de las instalaciones Para responder a todas estas cuestiones, José Guillén, consultor y comercial de sistemas de Viastore, aprovechó el encuentro para exponer los cuatro pilares en los que deben basarse el diseño y la actualización de las infraestructuras de frío.

De esta forma, los factores clave se concretan en lo siguiente: ◗ Análisis exhaustivo de las necesidades. ◗ Valoración de las tecnologías disponi-

bles. ◗ Trabajo con expertos en el sector. ◗ Beneficio de los últimos avances tecno-

lógicos.

De aplicar todo ello, estaríamos preparando al mercado para evitar repetir situaciones como las vividas a principios de año frente a la irrupción del virus que, según Guillén, “encontró los puntos débiles de nuestra cadena de suministro”.

Lo mejor que se puede hacer, continúa, “es mantener la competitividad, reduciendo los costes y aprovechando el potencial de la industria 4.0”, sobre todo en sectores como “farma o alimentación, los considerados esenciales” y dos de las industrias más dependientes de la temperatura controlada.

Una mesa redonda para el conocimiento Aprovechando el encuentro, Ricardo J. Hernández, director de esta publicación, planteó algunas cuestiones a los expertos allí reunidos para tomar el pulso a un sector que, dadas las circunstancias, empieza a llamar la atención fuera del ámbito profesional.

En el desarrollo del evento, los contertulios formaron parte de una mesa redonda donde se generó un debate en torno a varias temáticas.

En primer lugar, en lo referente a las organizaciones de la logística del frío, las tres compañías confirmaron la necesidad de encontrar un equilibrio entre las exigencias de la operativa y todo lo que rodea a la misma, medioambiente, ergonomía, consumo eléctrico.

LOGÍSTICA ❙ 38

XI JORNADA LOGÍ S T I C A DE L F R Í O AL DE F E

En palabras de José Guillén, “al final mejorar uno de estos factores repercute en el resto, ya que buscar mejorar la eficiencia tiene sus efectos sobre la sostenibilidad y la protección de la cadena del frío”.

Asimismo, otro tema en común abordado en el encuentro ha puesto el foco sobre la protección de los trabajadores, lo que para Marc Castro supone “intentar equilibrar una balanza entre seguridad y productividad”.

Raúl Illo, sales manager de Linde, ha concordado con Guillén y Redondo al afirmar que aún no se disponen, bajo su conocimiento, de almacenes capaces de manejar esas temperaturas. A lo sumo, especifica Guillén, tiene constancia de plataformas de menos 50 grados bajo cero para La tecnología la conservación de plasma ya no es un de sangre.

adicional, si no un incondicional para la logística del frío

Acompañado de este item, Redondo ha hecho hincapié en la evolución del otro lado de la cadena, el comprador. Su comportamiento, afirma, está haciendo que “las empresas tengan que diversificar productos” y, por tanto, la logística tenga que adaptarse a sus gustos y necesidades, caracterizadas por el “comprar cuándo y cómo le apetece”.

Sin embargo, todos coinciden. Con una inversión en I+D, “no habrá problemas para disminuir esta temperatura” según Guillén aunque, como apunta Francisco, “habrá que ver si pasado un año, cuando nadie hable del COVID, estas estructuras siguen siendo rentables”.

Al final del encuentro, los expertos se han enfrentado a la pregunta del millón: ¿estamos preparados para distribuir la vacuna?

“Lo cierto es que no”. Así lo afirmaba Guillén, asegurando que “si no cambia la logística del frío, tendremos vacuna, pero no habrá forma de hacerla llegar a la gente”.

En cualquier caso, la logística del frío se ha mostrado resiliente un año más, capaz no solo de capear la tormenta que ha supuesto a nivel de resultados económicos la llegada de la pandemia, sino de afirmar que, de ser necesario, podrán hacer frente a los retos que estén por venir

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ENT R E V IS T A

“Se volverán a celebrar ferias como las de antes, no me cabe ninguna duda” Blanca Sorigué, directora general del Consorcio de la Zona Franca de Barcelona (CZFB) La máxima responsable del CZFB y del SIL ha tenido que asumir este año uno de sus mayores retos profesionales, reinventar sobre la marcha y ante la pandemia, el formato de los salones profesionales que organizaba hasta ahora ¿Lo ha conseguido? ¿Sustituirá a dos décadas de salón de la logística de Barcelona?

T

oda la trayectoria profesional de Blanca Sorigué ha estado ligada a la organización de ferias y otros certámenes profesionales. He estado implicada en el SIL desde la primera edición, llegando a ser la directora general del evento en 2004. En 2017 crea el eDelivery Barcelona Expo & Congress y asume el cargo de directora general del salón inmobiliario internacional Barcelona Meeting Point (BMP). Y un año más tarde, en 2018, ocupa su cargo actual, el de directora general del Consorcio de la Zona Franca de Barcelona. ¿Qué balance general puede hacer de la celebración de BNEW? “La primera edición de la Barcelona New Economy Week (BNEW) ha superado todos los objetivos que nos marcamos des-

de el principio, ha sido un éxito total: conseguimos sobrepasar los 10.800 participantes de 111 países diferentes y, gracias a la herramienta de networking digital que creamos para el evento, se llegaron a producir más de 23.000 contactos de negocio. Pudimos comprobar las ganas que había en el entorno empresarial de que se llevara a cabo un evento profesional de carácter internacional que afrontara los principales retos y oportunidades de la etapa post-COVID. Sin duda, ha sido muy gratificante ver la gran acogida del evento y también contribuir a posicionar a Barcelona como la capital de la nueva economía”.

Y en lo que al sector de logística se refiere ¿qué ha aportado?

“El sector logístico ha sido considerado como un área clave en el BNEW por su im-

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ra continuidad y tras el éxito logrado nos hemos reafirmado. De hecho, ya tenemos fecha para la segunda edición, que se celebrará en Barcelona del 5 al 8 de octubre de 2021”. ¿Y SIL? “Nuestra idea es volver a celebrar el SIL, un evento de referencia consolidado dentro del sector de la logística, tan pronto como lo permitan las circunstancias. Todavía es pronto para saber cómo va a evolucionar la situación durante 2021, así que tendremos que valorarlo más adelante”.

portante papel en el desarrollo de la nueva economía. Hablamos de un sector que representa el 13,8 por 100 del PIB en Cataluña y el 8 por 100 en España, superando los 110.000 millones de euros de facturación el año pasado”.

“El cambio de los hábitos de consumo durante el confinamiento ha supuesto un gran reto para el sector, que ha mostrado una gran capacidad de adaptación y evolución para afrontar la entrega de una producción que se llegó a triplicar.

“Nuestra idea es volver a celebrar el SIL tan pronto como lo permitan las circunstancias”

En BNEW, hemos tenido ocasión de debatir en profundidad sobre todas estas cuestiones con los profesionales del sector y a crear sinergias para ayudar a las empresas del sector a salir fortalecidas de esta época de incertidumbre. También quisimos reconocer el trabajo de las empresas emergentes en la materia, por lo que entre las 52 startups nacionales y extranjeras participantes en el evento, se galardonó al proyecto de logística Vottun, plataforma de blockchain para prevenir el fraude y optimizar procesos de datos”. ¿Habrá BNEW en 2021?

“Por supuesto. Desde que lo ideamos quisimos que fuera un evento que tuvie-

Una vez concluyan las limitaciones actuales ¿Podrían convivir ambos eventos?

“Desde luego. En un contexto de normalidad, desde el CZFB apostamos por continuar celebrando los que se han consolidado como dos eventos de referencia y diferenciados. Creemos que el BNEW es un evento complementario al resto de ferias de nuestro portafolio. Si bien sabemos que la presencialidad juega un papel fundamental a la hora de relacionarse y hacer negocios, estamos convencidos que el formato de BNEW también ha llegado para quedarse”. ¿Cómo valora el esfuerzo de la organización para poner BNEW en marcha? ¿Se ha percibido desde fuera?

“La creación de BNEW es definitivamente el resultado de la unión de muchos esfuerzos y la ilusión de construir un futuro mejor.

Desde el inicio, cuando todos estábamos teletrabajando durante el confinamiento, toda la plantilla se involucró muchísimo en el proyecto. El contexto ha supuesto un reto para todos, pero hemos logrado salir airosos y superar todas las expectativas. Los resultados hablan por sí solos”.

“Los participantes no sólo han sido testigos de la dificultad y lo extraordinario del evento, sino que además han sido actores de la implicación y el esfuerzo necesario en todo momento”.

“Desde fuera, creemos que se ha demostrado que el CZFB es una entidad viva, que evoluciona de la mano de los cambios que se producen en su entorno y de las

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necesidades de la economía y las empresas, así como de la sociedad”.

Una vez realizado ¿Qué es lo que más le ha sorprendido?

“Sin duda, la forma en la que hemos logrado crear un evento híbrido sin precedentes, con un alto componente tecnológico: desde la herramienta de networking digital cuyo funcionamiento se basaba en la inteligencia artificial, como la emisión en directo de más de 160 horas de contenido generadas en cuatro días, así como la utilización de hologramas para presentar los contenidos más importantes que se tratarían en cada sector”.

Y ¿De qué se siente más satisfecha?

“Del nivel de participación, que ha vencido nuestras previsiones. Hemos registrado casi 11.000 asistentes, que es claramente uno de los datos más sorprendentes”.

“Igualmente, estamos muy satisfechos por la gran acogida del evento. BNEW ha logrado poner en contacto a profesiona-

les del sector de la logística, el e-commerce, el real estate, las zonas económicas y la industria digital de cualquier parte del mundo, ofreciéndoles contenidos de “BNEW es calidad y la posibilidad de generar networking”. definitivamente

el resultado de la

¿La presencia casi por unión de muchos sorpresa de S.M el Rey D. esfuerzos y la ilusión Felipe en la clausura, fue de construir una “exigencia del guión político” o realmente un futuro mejor” aportó valor?

“Como entidad pública, estamos muy orgullosos de haber contado con representación de todas las instituciones. Creemos que ha sido fundamental para la consolidación de BNEW como un evento profesional de referencia. Todos los representantes institucionales han valorado muy positivamente esta iniciativa, como un paso clave para analizar los retos y oportunidades que presentará la escena post-COVID, donde entidades públicas y privadas coexisten con un claro objetivo: la recuperación económica”.

“La característica más innovadora del formato de BNEW ha sido su vertiente tecnológica que, además de ayudarnos a construir la plataforma que ha permitido seguir todos los contenidos de forma online, ha hecho posible el desarrollo de un espacio de networking digital mediante inteligencia artificial sin precedentes.

La plataforma ha cruzado los datos de todos los registrados para proponer un gran número de contactos y conectar de forma directa la oferta con la demanda, facilitando así que surjan nuevas oportunidades de negocios”.

“Además, este nuevo formato ha disparado el número de asistentes y la internacionalidad del evento, con un 90,84 por 100 de participantes on-line de 111 países diferentes, con una remarcable presencia de América Latina”.

El formato virtual on-line exige tiempos más cortos y quizás menos profundidad en ponencias y debates ¿Cree que estas premisas encajan bien con un evento como BNEW? “Desde el principio, para nosotros era importante que fuera un evento con un formato televisivo que facilitara la dinamización del evento, respetando siempre los tiempos de las ponencias y debates. Además, gracias a nuestra plataforma digital, todos los contenidos han estado disponibles en directo y en di“Como entidad ferido, aumentando su alcance”. pública, estamos

muy orgullosos de haber contado con representación de todas las instituciones”

“La digitalización ha jugado un papel fundamental en esta crisis y es uno de ejes principales sobre los que BNEW se ha desarrollado”.

¿Qué tiene un evento/formato como este que lo haga especialmente atractivo por encima de un evento presencial?

“La situación actual ha acelerado el cambio que se preveía que se produjera en los eventos, en gran parte gracias a las nuevas tecnologías”.

¿Se volverán a organizar y celebrar ferias y salones como “los de antes”?

“Creemos que los eventos presenciales seguirán jugando un papel fundamental, pero se complementarán con diferentes formatos digitales que nos acercan cada vez más a una experiencia 360º. Está comprobado que el contacto físico es imbatible e inmejorable a la hora de hacer negocios por eso, cuando la situación lo permita, se volverán a celebrar ferias como las de antes, no me cabe ninguna duda”.

Aunque sea complicado, dado su cargo y el organismo que lidera ¿Cuándo y cómo cree que será la tan ansiada recuperación?

“Nos encontramos en una época de cambios constantes que se producen a un ritmo frenético. No podemos predecir el futuro, pero sí reforzar nuestra función de motor y dinamizador económico y social.

El papel del Consorcio de la Zona Franca de Barcelona es detectar las oportunidades para dar respuesta a los retos que plantea la nueva economía, y así lo haremos. Además, nos mantendremos al lado de las empresas de nuestro entorno para conseguir salir fortalecidos de esta situación”

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“Podemos reducir la incertidumbre ante la toma de decisiones logísticas” Sander Aerts, director de Logistics Solutions en Toyota Material Handling Ibérica Toyota Material Handling está apostando muy fuerte por el sistema I_Site de gestión de flotas. Aportar información de valor sobre las carretillas elevadoras e identificar el rendimiento de las máquinas, son algunas de sus ventajas.

D

iplomado en ingeniería y máster por la Universidad de Lovaina (Bélgica), Sander Aerts ha trabajado en multinacionales como Atlas Copco. Desde 2012 a 2016 fue project sales engineer en Toyota MH Bélgica, y desde junio de 2016 es el responsable de Logistics Solutions en Toyota Material Handling España. Con él hemos mantenido esta entrevista. ¿La carretilla conectada va a ser imprescindible a corto plazo o ya lo es? ¿Por qué?

“Bajo nuestro punto de vista ya lo es hoy en día, en cualquier almacén o plataforma Logística, los responsables de estas pueden tener sospechas de lo que sucede en sus lugares de trabajo, pero recordemos la frase de William Thomson Kelvin (Lord Kel-

vin), físico y matemático británico `Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre´. Es por ello por lo que obtener informes de funcionalidad, actividad de nuestra flota, golpes, uso y gestión de las baterías, siempre nos permitirá mejorar y optimizar”.

Sistemas como el Toyota I_Site, pensados para el control telemático de flotas ¿tienen también sentido en aplicaciones con un número reducido de máquinas, incluso una sola?

“Desde luego. Tendemos a pensar que este tipo de productos van destinados a grandes plataformas, pero esto no es así, ya que en muchas ocasiones en almacenes más pequeños y con menos maquinas nos encontramos con los mismos o más pro-

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blemas que en estas grandes plataformas que disponen de un mayor espacio para trabajar. Incluso en almacenes más pequeños, por ejemplo debido a la falta de espacio, tiene más sentido un gestor de flotas que nos permita con detalle ver donde se nos están generando los problemas y el motivo por el que se producen”. ¿Qué ventajas diferenciales tiene sobre otros sistemas conocidos?

“Lo que principalmente destacaría de I_Site es la gran experiencia que tenemos en

Toyota en cuanto al gestor de flotas y la fuerte apuesta que estamos realizando en cuanto a conectividad e Industria 4.0”. “ I_Site se lanzó al mercado en el año 2009 y se trata de un producto vivo que evoluciona constantemente, escuchamos las necesidades de nuestros clientes e incorporamos nuevas funciones al gestor de flotas con el fin de que queden cubiertas estas necesidades. Asimismo, Toyota ha sido la primera empresa del sector en dotar de forma estándar a nuestras maquinas con

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el hardware necesario para convertirlas en carretillas inteligentes y esto es lo que nos permite ahora lanzar esta potente campaña I_Site”. ¿A este respecto, qué está haciendo Toyota Material Handling para acercar, dar a conocer y promover esta solución ante los clientes?

“Precisamente estamos lanzando la campaña I_Site 2 meses Gratis, con el fin de que nuestros clientes puedan probarlo sin ningún coste para ellos y puedan comprobar todas “Tendemos a las ventajas que les ofrece pensar que este el gestor de flotas de Toyota, bajo el lema Únase a tipo de productos la revolución Inteligente [Gestores de flotas] de Toyota”.

van destinado a grandes plataformas, pero esto no es así

“Ahí les decimos que lo que hemos llamado la revolución Inteligente de Toyota es poder reducir la incertidumbre ante la toma de decisiones logísticas aportando información de valor sobre sus carretillas para optimizar las flotas y así identificar

el rendimiento de las máquinas para reducir costes y maximizar su inversión”.

“Todas nuestras carretillas ya son inteligentes de serie, es decir, son `Smart Trucks´ y desde ellas se puede acceder con facilidad a todos los datos a través del portal web I_Site. Y repito que con esta tecnología, el cliente desde el primer momento puede visualizar en su pantalla el tiempo de uso de sus máquinas, supervisar golpes y daños, monitorizar la vida útil de las baterías y gestionar las licencias de los operarios”. ¿Veremos a corto plazo flotas autónomas, es decir, sin conductor?

“Le diría que ya no cabe plantearse esta casuística en futuro, ni siquiera en corto plazo, ya que se trata de una realidad de facto.

Son numerosos clientes los que ya disfrutan de esta tecnología en sus instalaciones, algunos de ellos empezaron junto con Toyota, con uno o dos AGV´s y hoy en día la mayor parte de su flota ya está compuesta ya por maquinas sin conductor”. ¿Qué beneficios en general aporta una solución como I_Site?

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“Básicamente, dotamos a nuestras máquinas de una unidad telemática que permite recibir información útil. Esta unidad está dotada de un potente software, la aplicación web I_Site, que se encarga de traducir estos datos en información útil para el cliente como, por ejemplo golpes, tiempos de actividad, el uso que se les da a las baterías, etc.”.

“Un gestor de flotas I_Site que proporciona a nuestros clientes la obtención de los datos que le darán visión de su día a día en el almacén”. ¿Es cara, y cuánto tiempo cuesta su implantación?

“Se trata de un producto con el que el retorno de inversión es inmediato. Existen algunos estudios que nos dicen que por cada euro que un cliente destina a reparación de máquinas, se ha gastado 10 € en reparación en su infraestructura”.

“En cuanto a la implantación, el gestor de flotas de Toyota I_Site no requiere de implantación ni de infraestructura en casa del cliente. Se trata de un hardware que vie-

ne en nuestras máquinas, el cual transmite una serie de datos a la website, desde el mismo día que el cliente recibe su equipo”. ¿Qué supone para la seguridad de la máquina y el conductor? ¿Y para el cuidado de la carretilla?

“Sin una herramienta de estas características, siempre tenemos la sospecha de que en nuestro almacén hay cosas que podríamos mejorar. I_Site permite obtener datos y sacar conclusiones, ayuda a minimizar costes en reparaciones, tanto a ni“I_Site se lanzó al vel de máquinas como en mercado en el año infraestructura, concien2009 y se trata de ciar a los trabajadores que un producto vivo están trabajando con una que evoluciona maquina/herramienta que deben cuidar, optimizar la constantemente” flota, ya que podremos ver los picos de trabajo o bajas de actividad, así como, ser más ecológicos, al darle a las baterías un mejor trato y uso, lo que se traduce en mayor vida para la máquina y para la propia batería, acompañado todo esto de una reducción de costes”

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AUL A L OGÍ S T I C A I C I L

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Project Management en Supply ChainGE Es clave que todas las personas de los equipos de Supply Chain desarrollen competencias y conocimientos de Project Management porque son muy transversales y siempre van a sumar en sus organizaciones.

Guillermo Oliva

Ingeniero Industrial y Apasionado Project Manager y Supply Chainger. Director del programa Project Management Aplicado a Supply Chain de ICIL.

H

ace pocos días en una entrevista de trabajo le preguntaba a una muy buena candidata, con experiencia tanto en empresa final como en consultoría ¿qué te gusta más, trabajar por proyectos o con tareas del día a día? En realidad, me estaba engañando a mí mismo con la pregunta, siempre he pensado que el trabajo en empresa final tiene y debe tener un componente de gestión de proyectos.

Debemos idear, lanzar y desarrollar continuamente proyectos de mejora para que nos aporten los resultados que debemos entregar a nuestras compañías, que desde la función de Supply Chain lo podríamos resumir en servicio y coste. Ello nos lleva a que todas las personas de los equipos de Supply

Chain debemos tener desarrolladas competencias y conocimientos de Project Management (PM) y, en mi experiencia profesional, es algo a potenciar ya que hay recorrido de mejora. Se trata de competencias y conocimientos muy transversales, que siempre van a sumar en nuestras compañías. Y Seguramente no es exclusivo de Supply Chain, también es una afirmación igualmente válida para el resto de las áreas funcionales.

Definición de un proyecto Para dar respuesta, voy a la fuente mundialmente más reconocida que es PMI (Project Management Institute) y su libro de referencia PMBOK (Project Management Body of Knowledge): “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.”

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En realidad ¿cuántos proyectos realizamos todos nosotros tanto en nuestra vida personal como profesional? Porque... ¿planificar un viaje es un proyecto? ¿hacer una mudanza es un proyecto? ¿organizar una boda es un proyecto? ¿entrenar una maratón es un proyecto? Estoy convencido de que estamos de acuerdo que sí que son proyectos. Y en el entorno profesional, ¿arrancar un SGA es un proyecto? ¿cambiar de OL es un proyecto? ¿implantar un ERP es un proyecto? ¡Definitivamente, también! Es decir, estamos “rodeados” de proyectos. ¿Los podríamos gestionar de manera más eficiente?

La gestión de proyectos en la Supply Chain “La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos de este. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de dirección de proyectos identificados para el proyecto. La dirección de proyectos permite a las organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente” (PMBOK-PMI). Por tanto, la dirección de proyectos requiere de “conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas”, es una

disciplina muy completa y necesaria para desarrollar en los profesionales de Supply ChainGE. El entorno en el que ya estábamos pre-COVID-19 nos ha exigido a los profesionales de Supply Chain un cambio continuo y aportación de mejoras, un entorno con cadenas de suministro globaliza“Un proyecto es un das, VUCA (volátil, incieresfuerzo temporal to, complejo y ambiguo) y que se lleva a cabo con cierta recesión.

para crear un producto, servicio o resultado único”

En lugar de ser el área de Supply Chain, deberíamos pasar a llamarnos Supply ChainGE (fusionando Chain y Change nos quedaría ChainGE).

El entorno actual y post-COVID-19 seguramente es y va a ser VUCA elevado a la enésima-potencia, por tanto, esta necesidad de profesionales en Supply ChainGE con competencias de PM va a tomar mayor relevancia si cabe.

Veamos por un momento cómo nos ha impactado la situación actual y de qué forma se está posicionando la importancia de la Supply Chain para las compañías. Estamos en momentos de contracción o subida

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AUL A L OGÍ S T I C A I C I L

exponencial de la demanda (en función del sector), de cambios sustanciales en los canales de venta (con auge del ecommerce) y de cambios en el mix de productos. Respecto al suministro, los impactos están siendo también muy importantes: escasez de determinadas materias primas, falta-exceso de capacidades productivas y determinados flujos de transporte fuertemente impactados. ¿Nos va a impulsar la situación actual y futura a desarrollar numerosos proyectos de mejora La dirección de en nuestra Supply Chain? proyectos requiere Definitivamente, sí.

de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas

En este contexto, la aproximación a la gestión de proyectos no va a ser únicamente con un enfoque predictivo tradicional, también con enfoques ágiles que aportan valor diferencial en proyectos con alta incertidumbre, altas tasas de cambio, complejidad y riesgo. Estos enfoques ágiles, con un par de décadas de desarrollo, se crearon para explorar la viabilidad en ciclos

cortos y adaptarse rápidamente en función de la evaluación y la retroalimentación.

Puntos clave en la gestión de proyectos En PMBOK podemos encontrar 10 aspectos claramente identificados: 1) Gestión de la integración del proyecto.

2) Gestión del alcance.

3) Gestión del cronograma.

4) Gestión de los costes.

5) Gestión de la calidad.

6) Gestión de los recursos.

7) Gestión de las comunicaciones.

8) Gestión de los riesgos.

9) Gestión de las adquisiciones.

10) Gestión de los stakeholders.

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Si me pidieran elegir los tres aspectos más importantes, según mi experiencia, me quedaría con la gestión del alcance (2), gestión de comunicaciones (7) y gestión de los stakeholders (10). Definir de forma adecuada el alcance y balancearlo adecuadamente con los recursos disponibles es importante, también para gestionar las expectativas.

Los otros dos aspectos (comunicaciones y stakeholders) están íntimamente relacionados con la gestión del cambio-transformación, aspecto fundamental para el éxito de un proyecto, tanto en su fase de definición como de implementación.

Me gustaría acabar con dos reflexiones adicionales que complementan lo compartido anteriormente: la primera sobre cómo va a evolucionar el mercado laboral y la segunda sobre la formación de nuestros equipos.

Respecto a la evolución del mercado laboral, seguro que hay teorías en todas las direcciones. Me llama especialmente la atención alguna reflexión realizada por Santiago Niño Becerra (Catedrático de Estructura Económica de IQS School of Management) en su libro “El crash. Tercera Fase” donde di-

ce: “el modelo laboral de contrato indefinido con 14 pagas al año ha acabado” pasándose a “trabajo bajo demanda con contratos por obra y servicio”. Es decir, que tanto desde la perspectiva de las compañías, contratando a profesionales por proyectos, como desde la perspectiva de los profesionales, realizando proyectos concretos, el desarrollo de conocimientos y competencias de PM va a seguir cogiendo una dimensión cada vez más importante.

Respecto a la formación de nuestros equipos y la “eterna” reflexión sobre la inversión en formación por parte de las compañías, la pregunta es fácil y directa, ¿preferimos invertir en formación y disponer de profesionales bien formados, aunque con cierto riesgo de que se vayan a otra compañía? ¿o mejor tener profesionales sin formación continua con el riesgo de que se queden desactualizados?

Aula Logística ICIL es una sección exclusiva publicada en colaboración con la Fundación ICIL. Tel: 93 225 61 02; www.icil.org.

ENT R E V IS T A

“Hemos hecho un enorme esfuerzo para que todo esto que decimos tenga mucho contenido” Óscar López, director general de FIELDEAS Hiperconectividad en la cadena de suministros, visibilidad, omnicanalidad, legalidad, cambio cultural o eliminación del papel, son algunos de los conceptos que aparecen en esta entrevista exclusiva (realizada en formato on-line), cuyo foco son las soluciones de FIELDEAS enfocadas al negocio – esa es la clave- de la logística y el transporte.

C

on una trayectoria profesional siempre en el mundo técnico, curtido en la consultoría en tecnologías de la información en diferentes sectores, energía, industria, administraciones públicas, en 2016 acepta el reto personal de incorporarse a la dirección general de FIELDEAS con el objetivo de situar a la compañía en su posición actual: ser un referente de la digitalización de servicios de campo, en un abanico de sectores muy amplio, no solo en el transporte y la logística, donde han sido partícipes de la propia evolución del sector (también energía, oil&gas, mantenimiento industrial, etc.). Como resume Óscar López su objetivo es “apoyar la transformación digital de las actividades de campo, incidiendo en toda la cadena de valor”, con todo lo que supone.

Entrando ya en materia y revisando la solución FIELDEAS Track and Trace, en publicaciones y casos de éxito, como el de Repsol, su compañía aplica el concepto de “Cadena Suministro Hiperconectada” ¿Qué significa y cómo funciona?

“Representa la evolución de FIELDEAS en el mundo del transporte y la logística. Hace algunos años el foco estaba en la gestión de flota y en el control de las entregas, saber que se había entregado y disponer del “proof of delivery”, la prueba de que se había completado esa entrega. Eso tenía un valor determinado. Pero cuando empezábamos a desarrollar nuestras soluciones pensábamos que el concepto era mucho más amplio”.

“Así desarrollamos lo que llamamos la “Supply Chain Visibility”, que no es más que la evolución de ese modelo para, controlar todos los pasos del proceso, tener una visibilidad completa, poder anticiparse a las situaciones, sacar conclusiones después y que eso sea un proceso totalmente gestionado”.

“Alrededor de esto y acompañado por la evolución de la tecnología IoT (Internet of Things) hemos desarrollado ese concepto de Cadena Suministro Hiperconectada.

Además de tener esa visibilidad completa,

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además de que todos los actores que participan de esa cadena (el cargador, el operador de transporte, el operador logístico, los almacenes intermedios, incluso el destinatario) tengan visibilidad en todo momento de lo que está ocurriendo, de si hay incidencias y poder tratarlas, anticipando un solución al cliente, alrededor hay otra serie de elementos que se pueden incorporar. Cuando hay, por ejemplo, mercancía a temperatura controlada es muy importante incorporar una sensórica de frío; cuando hablamos de cisternas es importante tener un control de presión… hay muchos elementos que son sensorizables, que complementan y que se pueden añadir a esa información, a esa `Supply Chain Visibility´.

En el mundo farma o en el de alimentación esto es muy importante, pero hay muchos otros casos también. Además los costes de la sensórica son cada vez más bajos y su implantación cada vez más sencilla”.

Sin duda y por lo que comentas, FIELDEAS Track and Trace es una herramienta poten-

te. Óscar, tecnológicamente ¿Cómo se resuelve y explica todo esto?

“Lo primero, todo esto se tiene que sustentar en un modelo que sea aplicable a la realidad del mundo del transporte y la logística: cómo ser capaces de conectar a todos los actores de esa cadena con una solución que no sea la tradicional de seguimiento y control del transporte. Desde el punto de vista tecnológico es todo un reto y desde el punto de vista de gestión del cambio también lo es. Y el objetivo era tener visibilidad del proceso desde el punto de vista del negocio: por ejemplo, hacer el seguimiento de un pedido y una ruta. Partiendo de esa idea nos preguntamos que necesitábamos y lo que necesitábamos era un canal que conectase a todos esos actores, que en origen eran los smart phones pero que hoy ha evolucionado hacia la omnicanalidad”.

“A día de hoy, en un escenario de externalización del transporte, el reto es facilitar muchos mecanismos para poder recepcionar

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ENT R E V IS T A

 MUY, MUY PERSONAL ◗ Un libro o autor: Consumo todo tipo de li-

◗ Un sitio para perderse con… Londres, con

teratura, si me tengo que quedar con uno de los recientes, “Hombres Buenos” de Pérez Reverte.

◗ Un deporte para practicar: El ciclismo, ofre-

◗ Un disco (o intérprete, o tipo de música):

“Out of Time” de R.E.M. Un disco increíble. ◗ Un alimento o comida preferida: El sushi en

todas sus variantes. ◗ Un personaje admirado (vivo o muerto):

No se si admiración es la palabra, porque eso tiene muchas vertientes, pero Steve Jobs me parece una persona brillante, que consiguió soñar como debíamos interactuar con las máquinas y convertirlo en realidad.

Sentó las bases de muchas cosas que para FIELDEAS han sido fundamentales.

mi familia o con amigos. Si es en Navidad, el plan es de 10.

ce un montón de satisfacciones y muuucho sufrimiento.

◗ Un deporte para seguir como espectador o

aficionado: El baloncesto, sin duda.

◗ Un sueño personal: En el ámbito personal,

tener más tiempo libre y poder disfrutarlo viajando con mi familia. En el plano profesional, mi sueño es desarrollar modelos que nos permitan ofrecer nuestras tecnologías a clientes de cualquier perfil y en tiempo record.

◗ Que hablen de uno aunque sea… para de-

cir que lo intentó aunque no lo consiguiese.

◗ Un lugar para vivir: Santander ¿dónde sino?

◗ Óscar López es… Un jugador de equipo.

◗ Un lugar para trabajar: Madrid es un sitio ge-

◗ Óscar López no es… una persona que se

nial para trabajar, lleno de actividad y oportunidades.

◗ ¿Lo dejaría todo por…? Por viajar, si pudiera.

siente a gusto dentro de su zona de confort.

toda esa información, ya sea utilizando nuestras propias soluciones móviles, conectándose telemáticamente o facilitando respuestas a los que por ejemplo reciben esa mercancía y confirman la entrega con soluciones de firma sin contacto. En suma, vertebramos todos esos mecanismos de comunicación y control y ofrecemos a cada actor en cada momento la interacción adecuada.

Y ahora, el reto en el que estamos es la eliminación del papel, de albaranes, de cmr, documentos de entrega, que tiene unos costes asociados y que, además, en situaciones como la actual pandemia, exige unas interacciones que pueden ser peligrosas”.

Hablando del eCMR, que mencionas, me gustaría profundizar en el concepto de gestión completamente digital de la documentación asociada al proceso de las expediciones, algo de lo que se habla –

más hoy con la necesidad de cero contacto- pero que suele costar poner en marcha, por la costumbre, cuesta mucho desprenderse del papel, del medio físico, y porque algunas soluciones del mercado no cumplen, realmente, con esta premisa.

“Cuando empezamos a trabajar con el eCMR, ya veníamos haciéndolo con el concepto de albarán digital. El eCMR tiene el añadido de ser un documento regulatorio, pero en esencia el tratamiento es el mismo. Y lo analizamos desde tres perspectivas. La tecnológica, apoyándonos en algo ya muy maduro que no entraña un reto muy relevante.

Sin embargo, el reto estaba en los otros dos elementos, el legal y el cultural”.

“Desde el punto de vista legal, analizadas las soluciones que había en el mercado, no existía nada, teniendo en cuenta que la regulación española es bastante exigente en documentación digital, que tuviese una cobertura legal real. Y ahí solo cabe la fórmu-

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la del firmado digital y la generación de una trazabilidad completa, es decir una versión detallada de cada una de esas interacciones, inalterable, firmada digitalmente y almacenada y custodiada convenientemente, respetando las regulaciones amparadas en la firma digital y aprovechando las ventajas de la omnicanalidad”.

“Y desde el punto de vista cultural es algo que no es diferente de lo que viene ocurriendo en el sector con todo lo que son soluciones de seguimiento y visibilidad: a todos les gusta la visibilidad cuando la reciben y no tanto cuando son ellos los que tiene que darla. Y tiene su sentido. Todos tenemos nuestras ineficiencias. Si son pequeñas no importa. Si son de mayor tamaño… Y esa visibilidad algunos entienden que es un mecanismo de “fiscalización” que va a desnudar esas ineficiencias. No deja de ser cierto, pero lo único que hace es visibilizar lo que ya existía. Y lo que sí proporciona son muchísimos beneficios para todos los actores implicados. Hay que tener altura de miras”.

Con todo esto que me cuentas entiendo y creo que conviene aclararlo, conceptualmente no estamos hablando de una solución de gestión de flota como tal ¿Verdad?

“Efectivamente. Es algo con lo que peleamos mucho. Que el mercado entienda que esto no es una herramienta de gestión de flotas. Que es algo distinto. Una herramienta de visibilidad de la cadena de suministros enfocada en el negocio. Esa es la primera y fundamental diferencia. De hecho la gestión de flotas puede venir a complementar esta otra visión. Además estas soluciones se están `commoditizando´ incluso por parte de los fabricantes del propio vehículo”.

Con múltiples herramientas tecnológicas en la cadena de suministro no es fácil decidir ¿Por qué escoger el concepto de Cadena Hiperconectada y FIELDEAS Track and Trace, como plataforma que la sustenta?

“Lo primero que le decimos al cliente cuando nos hace esa pregunta es que lo que ofrecemos es una tecnología flexible. Hemos hecho un enorme esfuerzo para que todo esto que decimos tenga mucho contenido. Y esa flexibilidad ¿en qué se tradu-

Asociación de Explotaciones Frigoríficas, Logís�ca y Distribución de España

ALDEFE ALDEFE ALDEFE ASOCIACIÓN DE

Asociación de Explotaciones Frigoríficas, Logís�ca y Distribución de España Asociación de Explotaciones Frigoríficas, Logís�ca y Distribución de España

ASOCIACIÓN DE FRIGORÍFICAS EXPLOTACIONES ASOCIACIÓN DE FRIGORÍFICAS EXPLOTACIONES LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN EXPLOTACIONES FRIGORÍFICAS LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN LOS PROFESIONALES

LOS PROFESIONALES DEL LOS PROFESIONALES DEL ALMACENAMIENTO ALMACENAMIENTO FRIGORÍFICO DEL ALMACENAMIENTO FRIGORÍFICO Representación y defensa de intereses profesionales para FRIGORÍFICO Representación y defensa de interesesdeprofesionales para las empresas que realizan ac�vidades almacenamiento las empresas que realizan ac�vidades almacenamiento Representación y defensa de interesesdeprofesionales para frigorífico, logís�ca y distribución. frigorífico, logís�ca y distribución. las empresas que realizan ac�vidades de almacenamiento Asturias Santander frigorífico, logís�ca La y Coruña distribución.

Vizcaya

Asturias Santander VizcayaNavarra Lugo Asturias Santander Burgos Navarra La Coruña Lugo Vizcaya La Rioja Pontevedra Burgos Lérida Navarra La Rioja Lugo Pontevedra Valladolid Burgos Zaragoza Lérida Pontevedra Valladolid Barcelona Madrid La Rioja Zaragoza Lérida Barcelona Madrid Valladolid Toledo Zaragoza Barcelona Madrid Toledo Valencia Badajoz Valencia Toledo Alicante Badajoz Valencia Alicante Badajoz Sevilla Canarias Alicante Sevilla La Coruña

Nuestros Nuestros asociados asociados Nuestros asociados

¿Por qué ¿Por qué asociarse? asociarse? ¿Por qué VENTAJAS: asociarse?

VENTAJAS:

Sevilla

Canarias

Canarias Las Palmas Las Palmas

78 almacenes frigoríficos. 3´6 millones de m³ VENTAJAS: Las Palmas 78 almacenes frigoríficos.

3´6 millones de m³ Servicios de ayuda y orientación al asociado 78 almacenes frigoríficos.

3´6 millones de m³ Servicios de ayuda yyorientación al asociado Estudios sectoriales Bole�n mensual del Sector Servicios de ayuda yyorientación al asociado Estudios Bole�ncontratos mensual Sector Búsquedasectoriales de subvenciones, ydel concursos Estudios y Bole�ncontratos mensual ydel Sector Búsquedasectoriales de Seguro subvenciones, concursos Contratación Colec�vo Búsqueda de subvenciones, contratos y concursos Contratación Seguro Colec�vo Comercialización eléctrica a precios de “pool”, para Contratación Seguro Colec�vo Comercialización eléctrica a precios de “pool”, para nuestros asociados nuestros asociados Comercialización eléctrica a precios de “pool”, para de la CEOE Patronal en el Convenio Colec�vo Sectorial, miembro nuestros asociados Patronal en el Convenio Colec�vo Sectorial, miembro Único representante español en las organizaciones de la CEOE Patronal eneuropeas el Convenio Colec�vo miembro de la CEOE Único representante español en lasSectorial, organizaciones sectoriales sectoriales europeas Único representante español en las organizaciones sectoriales europeas

ALDEFE. Calle Ríos Rosas nº 2, 28003 Madrid (España) ALDEFE. Ríos30 Rosas nº 2,aldefe@aldefe.org 28003 Madrid (España) Tel.: (+34)Calle 91 441 85 mail: Tel.: (+34) 91 441 30 85 mail: aldefe@aldefe.org ALDEFE. Calle Ríos Rosas nº 2, 28003 Madrid (España) www.aldefe.org Tel.: (+34) 91 441 30 85 mail: aldefe@aldefe.org www.aldefe.org

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ENT R E V IS T A

Óscar López y el director de Cuadernos de Logística durante la entrevista telemática.

ce? Pues en que somos capaces de ofrecer a nuestros clientes una solución de gestión y visibilidad a lo largo de todo el proceso en escenarios de flota propia y flota subcontratada al mismo tiempo, en escenarios con compañías que simultáneamente están A todos les gusta la prestando servicios de carvisibilidad cuando la ga completa, grupaje, multireciben y no tanto cliente, distribución… es decuando son ellos los cir, queremos ofrecer una que tiene que darla solución flexible y que se pueda parametrizar y adaptar a las distintas necesidades. Y que permita ofrecer la misma calidad de información al cliente de quien use la solución, con independencia de cómo trabaje, con flota propia o no, con cualquier modo de transporte, etc”.

“Si tienes una solución evolutiva, una base sólida y un socio tecnológico como FIELDEAS, estás preparado para adaptarte a las cosas que van ocurriendo. Si no es así, te cuesta mucho más. Y lo hemos visto en los últimos meses”. ¿Qué se ve ahí al final del siguiente túnel?

En cuanto a la tecnología ¿hacia dónde va, qué nuevos conceptos de empiezan ahora a manejar, qué herramientas podremos ver en unos pocos años?

“Cuando se habla sobre todo de Industria 4.0 hay una serie de herramientas que son de aplicación en el ámbito del transporte y

la logística, que por otra parte es un sector vinculado a otros: industrial, alimentación…

El conjunto de tecnologías es muy amplio y hay algunas de aplicación práctica, directa y muy rápida como el IoT del que he hablado antes, que nos da soporte a la cadena de suministro hiperconectada, a alcanzar otro nivel en la información que se puede recoger y que se puede entregar al resto de actores de una forma sencilla. También, por supuesto, el Big Data y la Inteligencia Artificial, que ya están teniendo su escenario de aplicación, que llevan a mejoras en el análisis y tratamiento de la información, así como en la detección de patrones y, por tanto, ayudan con ello a mejorar los procesos”.

“Y hay otras tecnologías como el Blockchain que tiene un gran valor y que entendemos que puede aportar muchos beneficios pero que todavía no vemos suficientemente maduro al sector y al mercado, para que todos los actores puedan sacar el máximo, y a la que le falta la parte legal que permita una aplicación en toda la cadena con ese soporte”.

“Por nuestra parte la evolución está en ser capaces de ofrecer la tecnología a cualquier tipo de organización con independencia de su capacidad y recursos” Más información en: https://www.fieldeas.com/ tracktrace/

LOGÍSTICA ❙ 58

uadernos

profesionales de

logĂ­stica

TR IB UNA DE C O N O C I M I E N T O

La comunicación en la actividad logística como clave competitiva La crisis sanitaria le ha dado un impulso necesario a la actividad logística y al transporte en cuanto a su visibilidad. La sociedad observa a un sector generador de empleo que necesita establecer nuevos hábitos relacionados con la Comunicación dentro y fuera de las organizaciones.

Nuria Fuentes

Directora de Comunicación del Centro Español de Logística.

P

oco antes de la declaración del estado de alarma, me invitaron a dar unas charlas para diferentes grados de la Universidad de Comillas.

En la primera, empecé mi reflexión preguntándoles a los chavales si sabían qué era la logística. Tuve que emplear un buen rato explicándoles cómo la logística es una actividad transversal, que afecta a todos los sectores tanto de la cadena productiva como de servicios, y por supuesto, que es un área generadora de empleo cualificado. Los alumnos me miraban con perplejidad.

En la siguiente clase, me llevé un vídeo explicativo y muuuuuuy didáctico, en el que se abordaba cómo la logística rodeaba sus vidas. Cómo los portátiles y mesas no aparecían de la nada, y cómo alguien se ocu-

pa de que eso llegue a las tiendas o a las aulas... Cómo la tecnificación de los almacenes y la conquista del Big Data, son sólo algunas de las tendencias -entre muchas interesantes- donde encontrarían salidas laborales. Seguían con dudas.

Todo esto tuvo lugar antes del estado de alarma. Hasta después de Navidad no vuelvo a las clases, pero sé que esta vez la labor contextual me la puedo ahorrar. O mejor dicho, sé que ya cuento con un público favorable que tendrá ganas de saber más de toda esa gente a la que aplaudieron durante las semanas de confinamiento.

Efectivamente, la pandemia está haciendo mucho por la imagen de una actividad y de unos profesionales que hasta ahora eran

LOGÍSTICA ❙ 60

invisibles, o como nos hemos cansado de escuchar “héroes anónimos”, en este periodo de nuestras vidas en el que la cadena de suministro se ha sentido más imprescindible que nunca.

En el caso de la logística, los grandes operadores, las paqueteras, los “supers”, el reparto en restauración, la gran distribución… todos ellos han estado a la altura de las circunstancias y además de animar a sus profesionales, les han dado una visibilidad ante los medios de comunicación de la que hasta ahora carecían.

Porque seamos realistas, un año atrás, las televisiones no entraban con esa soltura en las grandes plataformas logísticas. Y, sin embargo, a pesar de la exigencia de las medidas higiénicas de seguridad -que ágilmente se implantaron en almacenes y fábricas-, nos hemos acostumbrado a ver a sus profesionales, enfundados con las EPI, trabajando sin descanso para garantizar el abastecimiento en nuestras casas.

Y así ha irrumpido de golpe la logística… Llegando a las mentes de los ciudadanos y a las de los medios de comunicación generales.

Pero revisemos por qué hasta ahora la logística era el sector (o la actividad como desde CEL preferimos denominarlo) desconocido. Algunas ideas: ◗ Nos encontramos ante una gran atomiza-

ción de la actividad logística y salvo en el caso de los grupos internacionales, los operadores nacionales son empresas familiares con estructuras que no contemplan la comunicación, en la mayoría de los casos. ◗ En muchos casos, los mayores empleado-

res en logística, son grandes distribuidores o fabricantes. Compañías que sin dedicarse a la logística, su logística es clave para el negocio. Y de hecho, que incluso con su propia operativa, están marcando las pautas de los nuevos modelos de gestión como Inditex, Grupo Tendam, Mahou San Miguel o Pascual, por citar a algunos.

LOGÍSTICA ❙ 61

En este caso, son organizaciones que sí cuentan con grandes estructuras de comunicación y marketing, pero sus objetivos de difusión están más ligados a los productos que venden. ◗ La logística tampoco forma parte de la

agenda institucional. Por primera vez este año, se ha lanzado una iniciativa por parte del Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana, concediéndonos una “Semana de la Logística”, pero seguimos sin ministerio ni, a juzgar por la constitución de las distintas mesas para la recuperación, sin presencia en los escenarios nacionales. ◗ Los profesionales de la logística no desa-

rrollan sus habilidades de comunicación. O al menos, no de forma generalizada. Sabemos que en logística encontramos profesionales con amplias trayectorias, que nos relatan sus experiencias con gran lujo de detalles mientras paseamos por sus instalaciones, Los profesionales pero a los que les cuesta de la logística no enfrentarse a una cámara, a un papel en blanco o a desarrollan sus mantener un debate. Y no habilidades de porque no lo disfruten, sicomunicación. no porque entre sus funO al menos, no de ciones, la comunicación forma generalizada no es prioritaria.

Sin embargo, no nos quedemos con este último punto. Porque a pesar de su complejidad, también está cambiando y a pasos agigantados en estos últimos años. La actividad logística es en sí misma una labor ardua. Sus profesionales necesitan un conocimiento técnico (preferiblemente formados en ingeniería), financiero, estratégico y como gestores de personas. A todo esto, tenemos que añadir las habilidades de comunicación. Necesarias de por sí para afrontar dichas responsabilidades, pero no tanto por la forma en que se secundan desde las estructuras de las organizaciones.

Comunicación versus Marketing La logística sigue siendo un sector inmaduro en cuanto a su forma de transmitir mensajes. Algo que vemos especialmente al analizar la estructura de sus organizaciones y observar cómo sus presupuestos se dirigen principalmente al marketing. Permítanme que aborde esto en profundidad.

Si bien es cierto que con la irrupción de los canales digitales, se han difuminado las líneas entre el marketing y la comunicación, sigue habiendo una clara diferencia en cómo crear una marca y darla a conocer a través de un anuncio, frente a establecer una estrategia global de comunicación (campañas de marketing incluidas).

LOGÍSTICA ❙ 62

TR I B UNA DE C ONOC I MI E NT O

Es cierto que cada vez observamos más acciones de marketing: camiones y profesionales visten casi por igual la marca de la empresa; vemos vídeos corporativos mostrando grandes instalaciones automatizadas; la presencia de operadores en grandes ferias de empleo y formación; vocación de estar presentes en webinars; patrocinios deportivos; eventos vinculados a las organizaciones del sector; un incremento de presencia en ferias y mucho, mucho “merchand”.

Sin embargo, frente a este derroche de presupuesto, sólo unas pocas marcas sabias -o con recursos de sobra- pueden presumir de contar con un responsable de comunicación. Esa figura fundamental para crear una estrategia dirigida a crear vínculos externos e internos entre el negocio de la empresa y el mensaje que transmite (fuera y dentro).

Un perfil que no es fácil ni de manejar ni de sacarle el máximo partido si la compañía no acepta la realidad que nos toca vivir. Y es que, estando en una sociedad hiperconectada y sobre informada, si no cuentas las cosas, si no hablas de ello, es fácil que pases desapercibido. E Incluso iría más allá: la clave de

CROWN ESR HalfPg General Advert_IFOY Winner_ES_CdeL_V1.indd 1

esa colaboración de la que tanto hablamos como solución para abordar los nuevos retos de la logística, pasa por tener una comunicación abierta, la mentalidad de compartir casos de éxito, prácticas útiles que si bien nos diferencian en cuanto a nuestra competitividad, también pueden ser la clave de encontrar sinergias El papel de la entre los distintos actores de la cadena. logística ya no es el

del trabajador en sombra

Y por último, no olvidemos, la que el papel de la logística ya no es el del trabajador en la sombra. La demanda omnicanal de un cliente cada vez más exigente, también obliga a las organizaciones a dar respuesta, a contar con herramientas de comunicación inmediata, a preparar mensajes dirigidos a la personalización y a potenciar las habilidades de atención B2C. No es poco. Pero sin duda, es un reto más para seguir aportando valor a la Supply Chain

Tribuna de Conocimiento es una sección publicada en colaboración con el Centro Español de Logística.

Tel.: 91 781 14 70; www.cel-logistica.org

16/10/2020 12:43

PROVEEDORES

Asesoría competente como factor de éxito Procesos eficientes, flotas equilibradas y una integración rentable de la nueva tecnología son los factores del éxito de la empresa de intralogística STILL. Durante sus 100 años de historia, el asesoramiento ha sido un pilar de su filosofía corporativa y un componente esencial en las relaciones con el cliente a largo plazo.

E

n los últimos años, el servicio de consultoría ha llevado a STILL a comprender en profundidad los procesos de logística integrales y a aportar soluciones que suplan las nuevas necesidades.

Los requisitos complejos necesitan una consultoría personalizada, así como solucio-

nes a medida basadas en el análisis profundo. Hans Still ya trabajaba de acuerdo con estas premisas cuando fundó su taller de motores eléctricos en 1920, y son los pilares del servicio de STILL desde este momento.

Una historia de éxito con futuro Trabajando en estrecha colaboración con el cliente, los expertos de STILL recopilan

LOGÍSTICA ❙ 64

P R OV E E DOR E S

datos sobre el flujo de material y los procesos para crear un nuevo concepto de logística inteligente. Para hacerlo posible, STILL se centra en un enfoque de asesoramiento que pasa por cuatro fases.

En un primer momento se realiza un cuidadoso registro de los datos, incluyendo las necesidades y requisitos del cliente. En segundo lugar, se lleva a cabo un análisis exhaustivo para sentar las bases de la planificación. En un tercer estadio, la optimización y los procesos logísticos existentes se adaptan y estructuran para cumplir con los requisitos actuales y futuros, y con la visión de crear las condiciones óptimas para el éxito sostenible a largo plazo. Por último, el cuarto paso incluye el concepto de diseño, poniendo en manos del cliente una solución a medida.

La transparencia, la claridad y la viabilidad son de máxima prioridad. Como explica Marina Hein, directora sénior de aplicaciones avanzadas de STILL: “Solo desarrollamos conceptos armónicos con los requisitos de nuestros clientes, así

como con sus posibilidades actuales. Una fórmula que les permite manejar la solución de forma independiente también en un futuro. Para ello resulta necesario un análisis preciso y una comunicación clara en todo momento”.

La creciente complejidad logística precisa un mejor asesoramiento La unidad de consultoría de STILL es aún joven, pero su éxito habla por sí mismo.

En la actualidad, un equipo de seis expertos en logística implementa alrededor de 20 proyectos STILL se centra en de consultoría internacional cada año. Y tres cuartas un enfoque de partes de ellos tratan cuesasesoramiento que tiones de automatización y pasa por cuatro fases su futura puesta en marcha.

Un hecho provocado por la necesidad de hacer frente a los problemas de almacenamiento global y a procesos intralogísticos cada vez más complejos.

Con el asesoramiento de STILL, los clientes se benefician de la amplia experiencia de la compañía y su competencia en

LOGÍSTICA ❙ 65

PR OV E E DOR E S

múltiples áreas como la optimización de procesos, las carretillas de vanguardia, las nuevas soluciones intralogísticas, la planificación o la automatización de almacenes. Al mismo tiempo, los casos de éxito más notables tienen el poder de atraer nuevos proyectos por su capacidad justificada de incrementar el rendimiento económico. En conjunto, estas sinergias han contribuido a un cambio claro en la comprensión de la industria de la logística como un factor de avance para la economía en últimos años.

Un asesoramiento competente reduce costes y facilita el crecimiento empresarial Cada vez más empresas comprenden que las flotas, los sistemas y los procesos optimizados son una inversión valiosa de futuro ya que, al estar en armonía, se logra una gestión eficiente del almacén, se reducen las demandas de espacio y se acortan las rutas de transporte. Cuanto mayor sea la medida en que Las situaciones los requisitos individuales y imprevisibles a los estándares del sector ya se menudo necesitan tengan en cuenta al planificar una respuesta nuevos proyectos o reestrucrápida turaciones, mejor será la capa-

cidad de anticipar e implementar desafíos en el futuro. Con respecto a la mega-tendencia de automatización, es imprescindible “crear las condiciones necesarias para que los clientes de hoy puedan integrar elementos de automatización en sus procesos del futuro”, explica Marina Hein.

Las situaciones imprevisibles a menudo necesitan una respuesta rápida. Una vez más, STILL ofrece opciones para servicios de consultoría intralogística en un corto plazo. La consultoría a distancia, el asesoramiento instantáneo para los ajustes de los procesos o la asistencia in situ inmediata son de valiosa ayuda.

Del asesoramiento técnico al procedimental Para STILL, la profundidad y la calidad de su consultoría tienen una historia de 100 años. Hans Still era consciente de que los procesos optimizados son la piedra angular del éxito económico comercial. Por lo tanto, tomando la esencia de la consultoría individual, STILL siempre se ha esforzado en poner a disposición soluciones innovadoras y personalizadas para hacer frente a cualquier desafío.

LOGÍSTICA ❙ 66

P R OV E E DOR E S

A lo largo de los años, la logística del transporte y las necesidades de los clientes están cambiando, al igual que lo hace la cartera de clientes STILL. La creciente complejidad del almacenamiento global exige nuevos conceptos de vehículos y servicios de consultoría que sepan adaptarse a los procesos específicos del sector y del cliente. Como respuesta, STILL ha llevado el sistema modular de sus vehículos a la madurez completa.

Junto con el profundo conocimiento especializado y el know-how del sector por parte de los expertos de la compañía, el diseño modular hace posible la configuración personalizada de las carretillas STILL. 100 años de consultoría con el sello STILL Los clientes de STILL también han podido gestionar y optimizar continuamente sus flotas desde 2012. Algo que ha sido posible gracias a aplicaciones web inteligentes como STILL neXXt fleet. En ella, toda la información sobre los vehículos

se recopila y se presenta de una manera fácilmente comprensible. Desde esta aplicación los clientes pueden llevar a cabo la planificación operativa de su flota de carretillas industriales en cualquier momento y desde cualquier lugar, así como controlar las capacidades y optimizar Un equipo de las actividades del flujo de seis expertos en trabajo productivo.

logística implementa alrededor de 20 proyectos de consultoría internacional cada año

El servicio de consultoría intralogística de STILL es consistente, lógico y optimizado a la filosofía del concepto “made by STILL”, con procedimientos que complementan sus productos y aplicaciones. Ya sea una solución integrada o independiente, los clientes se benefician de los 100 años de experiencia técnica y el profundo conocimiento especializado de cada uno de los consultores STILL

LA SOLUCIÓN PERFECTA PARA APLICACIONES DE IMPRESIÓN Y ETIQUETADO EN LOGÍSTICA Instalación de más de 5 millones de impresoras de códigos de barras en todo el mundo Uno de los 5 principales fabricantes de impresoras de códigos de barras del mundo Casi 30 años de historia completamente dedicados a desarrollar impresoras fuertes, confiables y de precio asequible

El experimento llevado a cabo por el centro de investigación de Fraunhofer.

Inteligencia de enjambre: el saber animal al servicio de la logística Las hormigas son grandes logísticas. Pero pongamos el énfasis en el plural, “hormigas”, porque sus increíbles logros en cuanto a orientación y optimización de rutas tienen su base en el colectivo. Es lo comúnmente denominado ‘inteligencia de enjambre’.

Traducido a algoritmos informáticos, este saber colectivo se transforma en una poderosa herramienta para optimizar los procesos logísticos.

C

on la llegada de los robots autónomos y los medios de transporte alternativos, cada vez más ingenieros han empezado a recurrir a la más inesperada de las inspiraciones para dotarlos de autonomía: los insectos. Desde hormigas hasta abejas, las comunidades conformadas por estos seres minúsculos tra-

bajan en equipo dotadas de una suerte de “mente colectiva”.

De ahí que su estudio y aplicación reciba el nombre de swarm intelligence o inteligencia de enjambre.

Uno de los primeros acercamientos logísticos a esta herramienta se llevó a cabo ya por

LOGÍSTICA ❙ 68

2012, cuando el centro de investigación de Fraunhofer en Alemania preparó un entorno real en el que realizar sus pruebas y poner en práctica estas ideas. Así, construyeron un centro de almacenaje de mil metros cuadrados, dotado de estanterías, mesas, zonas de entrada y salida. En él, colocaron 50 vehículos autónomos encargados de traer y llevar paquetes y otros objetos.

dos decidían cual era la unidad libre más cercana para encargarse de la labor.

Los multishuttles, diseñados en colaboración con Dematic, estaban equipados con todo tipo de sensores, desde acelerómetros hasta sistemas de posicionamiento y escáneres láser. Individualmente, no reportaron ventaja alguna frente a sus homólogos ‘no inteligentes’, pero ¿podrían trabajar de forma conjunta y lograr buenos resultados?

En entornos complejos, las hormigas encuentran rápidamente la ruta más corta desde el nido hasta la fuente de alimento más cercana. Incluso si este no es el camino directo debido a los obstáculos.

La respuesta dio un primer impulso a esta tecnología en auge. Dotando al equipo de un plano del lugar y de un inventario, sumado a los algoritmos y fórmulas basadas en un modelo que recrea el comportamiento de las hormigas, los multishuttle comenzaron a comunicarse.

Así, una simple orden como podía ser llevar el paquete A de la estantería B a la C, viajaba de robot en robot hasta que to-

Reglas simples para el éxito conjunto Volviendo a estos pequeños amigos, en el estudio de su conducta se percibió una ventaja que todo logístico querría aplicar a su software de gestión de almacenes: el forrajeo.

Como se hace durante la búsqueda de comida, estos insectos adelantan parte de ‘su equipo’ para investigar la zona, dejando un rastro de feromonas perceptible por el resto.

Una vez confirmada la viabilidad de la ruta, más y más miembros del ‘enjambre’ van recorriendo dicho camino, ampliando de forma sustancial las concentraciones de estas hormonas.

Así, el resto de ‘obreras’, a la hora de plantearse cómo llegar del punto A al B, siguen la información que sus compañe-

LOGÍSTICA ❙ 69

ras, a través de un lenguaje basado en señales químicas, han dejado.

Las hormigas que han encontrado un camino más corto regresarán al nido más rápido de la misma manera, liberando feromonas nuevamente. Por lo tanto, la concentración de feromonas aumentará más rápido allí. Los otros lo “huelen” y eventualmente reformularán el conocido rastro de hormigas.

El algoritmo ‘ant’ Este enfoque natural basado en las feromonas desprendidas por las hormigas se puede simular en un entorno virtual. El llamado algoritmo de hormigas o algoritmo ant, aplicado a problemas de optimización de Recreando su rutas, ha sido una de las comportamiento, primeras aplicaciones técnicas de la inteligenlos multishuttle cia de enjambre. comenzaron a

comunicarse

El punto de partida es el llamado dilema del ‘vendedor ambulante’. En base a esta teoría, un vendedor programa varias citas en diferentes ciudades. Quiere visitar cada una de ellas una sola vez y llegar de nuevo al pun-

to de partida utilizando la ruta más corta.

Suena sencillo hasta que esto se traduce en cifras.

Para un recorrido por 16 ciudades, ya existen más de 650.000.000.000 de alternativas diferentes. Es cierto, los ordenadores pueden hacer frente a este reto, pero requiere mucho tiempo.

Es entonces cuando entra en juego el algoritmo ant. En las simulaciones realizadas por el ordenador, las rutas seleccionadas al azar se evalúan en función de una puntuación: cuanto más corta, más nota.

Entonces, las ‘hormigas digitales’ eligen la ruta con mejor ranking, ofreciendo la ruta más rápida, que no siempre coindice con la más corta.

Cabe destacar que este tipo de enfoques, con base en la industria 4.0, están empezando a ser explorados en campos como el de la logística urbana para evitar atascos, accidentes u optimizar rutas. ¡En marcha hormiguero!

Los principios de la inteligencia de enjambres pueden extenderse a otros campos de la logística. El punto de partida es la

LOGÍSTICA ❙ 70

I NV E S T I GAC I ÓN

siguiente idea: ningún individuo tiene una imagen general de su entorno. Solo responde a estímulos locales, incluidas las señales del entorno. Esta comunicación directa es el impulso del proceso de autoorganización que coordina el comportamiento colectivo de todo el enjambre.

De esta forma, la inteligencia de enjambre sustituye en la logística el control jerárquico por los principios del control descentralizado. De acuerdo con esta idea, las carretillas operadas por humanos son sustituidas por flotas de vehículos autónomos. Los sistemas, los vehículos y el operador intercambiarán información a través de interfaces WLAN y Bluetooth. La decisión sobre qué unidad de transporte asumirá una tarea pendiente se negocia de forma directa y descentralizada entre los componentes involucrados.

Las ventajas del futuro Las características de estos desarrollos les hacen especialmente interesantes para entornos cambiantes como el logístico, que en función de la temporada se en-

C

M

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frenta a picos de actividad. Se trata de un sistema con dos cualidades inherentes: flexibilidad y escalabilidad.

A ello se suma otra ventaja: la optimización de rutas. En los almacenes convencionales, los equipos de manipulación de materiales obstruyen el espacio entre las esUn sistema con tanterías y las estaciones dos cualidades de clasificación. Los painherentes: quetes deben recorrer el flexibilidad y doble o el triple de la disescalabilidad tancia de la ruta directa.

Actualmente, los investigadores están tratando de determinar en qué forma podría mejorarse la intralogística con ayuda de estos vehículos autónomos.

Si hoy en día las máquinas ya pueden colaborar como si fueran hormiguitas, no sería descabellado que en unos años puedan negociar entre ellas cuál es la mejor forma de evitar los atascos de tráfico en plena calle o, por qué no, resolver el dilema de la última milla

C AS O DE É XI T O

Moinsa implanta para un sistema de iluminación sostenible y eficiente Para Tendam en su centro logístico ubicado en Tarancón (Cuenca) en una entreplanta con más de 12.000 m2 de superficie.

L

a empresa Tendam tiene su origen hace más de 140 años en Madrid, ciudad en la que tiene su sede central.

Actualmente es una de las empresas europeas líderes en el segmento premium mass market de moda. Entre sus marcas, Cortefiel, Springfield o Women´s Secret.

México, para satisfacer la demanda de todos los mercados en los cuales se encuentran presentes cada una de sus marcas. El centro ubicado en Tarancón, provincia de Cuenca, almacena el stock para todas las operaciones de comercio electrónico y posee una capacidad operativa de 25.000 m2.

Cuenta con 5 centros logísticos: tres de ellos ubicados en España (Madrid, Toledo y Cuenca), uno en Hong Kong y otro en

El escenario Tendam disponía de una nave diáfana con una altura libre de 10 m y un sistema de ilu-

LOGÍSTICA ❙ 72

C AS O DE É X I T O

La logística de Tendam.

minación no apto para la actividad a desarrollar. Para optimizar el espacio disponible, se construyó una entreplanta y se planteó la necesidad de cambiar la iluminación general de la nave, para adecuarla a las nuevas instalaciones. Moinsa fue la compañía responsable de instalar un sistema de iluminación eficaz, económico y eficiente para una superficie de 12.000 m2.

Solución Para lograr una operativa eficiente, Moinsa realizó varios estudios lumínicos y simulaciones, donde se determinaron las luminarias, con tecnología LED, más adecuadas a implantar dentro de la nave.

La solución implementada incluyó la instalación de más de 1.600 luminarias LED en pasillos de trabajo, 480 luminarias con kit de iluminación de emergencia en los pasillos de evacuación y sensores de movimiento para minimizar el consumo eléctrico.

Resultado: iluminación eficiente para entreplanta El diseño e implantación se realizó en dos fases, incorporando un sistema de iluminación sostenible y eficiente, que permite

aprovechar al máximo los espacios de trabajo de la nueva entreplanta. Esta implantación hace posible que los colaboradores de Tendam trabajen eficazmente en toda la superficie de la entreplanta, en tareas tan críticas como la preparación de pedidos y expedición de los mismos.

El sistema de iluminación implantado no solo supuso una mejora de la gestión lumínica de la nave, reduciendo considerablemente el conPara optimizar el sumo de energía y los cosespacio disponible, tes de mantenimiento, sino también contribuye con se construyó el posicionamiento de este una entreplanta centro logístico entre los y se planteó más eficientes y sostenila necesidad bles de Europa.

de cambiar la iluminación general de la nave

Detalles del poryecto.

Eficiencia y sostenibilidad Se trata de un sistema de iluminación LED de vanguardia en el segmento de iluminación industrial, por su bajo impacto en el sistema de ventilación y climatización o HVAC (heating, ventilation and air conditioning), bajo consumo de

LOGÍSTICA ❙ 73

C AS O DE É XI T O

 C ARACTERÍSTICAS DE LAS LUMINARIAS Tipologías:

◗ Clips de fijación a techo incluidos.

◗ Luminaria base: 1.638 unidades. LMA-

◗ Dimensiones 1.560 x 97 mm.

ST 1560X97 LED 7300-840 DPC IP65 IK08

◗ Luminaria emergencia: 480 unidades.

LMA-ST 1560X97 LED7300-840 DPC IP65 IK08 - Emergencia

Descripción de luminarias base y de emergencia: ◗ Luminaria

estanca compuesta de cuerpo de policarbonato y difusor de policarbonato moldeado por inyección.

◗ Grados de protección: IP65 IK08. ◗ Flujo luminoso: 7.300 lm. ◗ Temperatura de color: 4.000 K. ◗ CRI: 80. ◗ Corriente de funcionamiento: 450 mA. ◗ Consumo de energía total: 56,20 W. ◗ Eficacia del sistema: 158 lm/W.

FASE I

FASE II

TOTAL

AGOSTO 2019

JUNIO 2020

PROYECTO

6.130

5. 665

11.795

42

40

82

Luminarias LED

860

778

1.638

Luminarias LED con Kit de emergencia

252

228

480

Circuitos de alumbrado

44

44

88

Circuitos de alumbrado de emergencia

15

21

6

Circuitos de fuerza

8

11

19

Detectores de movimiento

74

68

142

Superficie a iluminar (m2) Pasillos a iluminar

energía, mayor vida útil de las luminarias y exento de mercurio y CFC. Una opción amigable con el medioambiente.

Entre las principales ventajas a destacar de este sistema, se encuentran: ◗ Disminución del consumo de energía en-

Además de reducir de manera considerable los costes del almacén, también mejora notablemente la iluminación por zonas.

tre un 50 y un 90 por 100. ◗ Mayor vida útil y, por lo tanto, disminución

en los costes de mantenimiento.

LOGÍSTICA ❙ 74

C AS O DE É X I T O

◗ Menor producción de calor comparado

con una fuente de luz tradicional. ◗ Luminarias de alto rendimiento y encen-

dido instantáneo. ◗ Los detectores de movimiento permiten

la optimización el consumo y reducción de los costes energéticos.

Plazos El proyecto de implantación se planificó en dos fases que se llevaron a cabo en Agosto de 2019 y Junio de 2020, ya que cada una de ellas estaba condicionada por los avances de la obra de la entreplanta.

Debido a las necesidades y requerimientos del cliente, se realizó la implantación siguiendo un riguroso plan que permitió finalizar las dos fases en tiempo récord, a pesar de que la segunda se ejecutara durante el estado de alarma impuesto a causa de la irrupción de la pandemia del COVID-19.

Coordinación con otros proveedores A medida que progresaba la construcción de la entreplanta, el equipo de Moin-

FIVES_SYLEPS_MAG_LOGIST_190X130_120520_VECT.indd 1

Tendam en el mundo.

sa pudo comenzar con las tareas de instalación, ya que esta dependía de la estructura. Todos los trabajos de estudio, planificación e implantación, se realizaron de forma coordinada con el cliente y el resto de proveedores

12/05/2020 17:29

R E P OR T AJ E

Fachada de las nuevas oficinas del Grupo CTC en la Zona Franca de Barcelona.

CTC cambia de sede tras inaugurar una nueva plataforma Grupo CTC se ha trasladado a una nueva sede más moderna y adecuada en la Zona Franca de Barcelona que supone además un salto cualitativo para sus trabajadores.

E

ste cambio es una consecuencia del crecimiento continuado en la última década, aprovechando las oportunidades del mercado y las economías de escala. Además el objetivo era permanecer cerca de la zona portuaria de la Ciudad Condal, donde Grupo CTC desarrolla

gran parte de su actividad, esencial por tanto para su negocio e imprescindible para una atención cercana al cliente.

La plataforma de Martorelles Por otra parte y paralelamente, hace unos meses se puso en marcha una nueva plataforma en Martorelles que significa para

LOGÍSTICA ❙ 76

R E P OR T AJ E

Exterior de la plataforma de Grupo CTC en Martorelles (Barcelona).

CTC mayor calidad, mejora de procesos y sistemas, mayor digitalización y mejor servicio, es decir, según sus responsables, las mejoras que aporta se perciben tanto hacia dentro como de cara a los clientes, con unos resultados que califican de “inmejorables”.

El efecto de la pandemia Pese a que la COVID afecta a todos los sectores –entre ellos en los que trabaja CTC- y el impacto económico general es muy notable, la compañía califica el balance en este ya casi concluido 2020 como muy positivo.

Los servicios se han mantenido, incluso en los momentos más complicados del confinamiento allí donde eran necesarios y críticos en sectores esenciales. Toda una oportunidad, señalan desde la dirección de la empresa, para crecer en confianza con sus clientes.

Y en este contexto Grupo CTC también ha debido adaptarse internamente con

las medidas que han tomado otros proveedores de servicios: teletrabajo, turnos en oficinas, distancia y todas las medidas de seguridad para preservar la salud de sus trabajadores.

El reciente Seguridad interna y calidad de servicio a los clientes han sido las dos máximas que han soportado esta estrategia.

cambio de sede es una consecuencia del crecimiento continuado en la última década

Los próximos meses De cara al inmediato futuro la incertidumbre y, con ella, la falta de previsión, son las constantes, a pesar de lo cual en Grupo CTC se muestran optimistas (la facturación este año será de unos 200M € frente a los 220 de 2019) y seguros de seguir haciendo las cosas como hasta ahora, sin olvidar nuevos desarrollos, como los indicadores de eficiencia en tiempo real para su uso interno y para sus clientes o las aplicaciones de reconocimiento de imagen

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P U FB AL BI R RI CE AP NO RT ET SA J E

Fives: especialista en actividad intralogística Fives es un grupo de ingeniería industrial que nació hace más de 200 años, y que en la actualidad diseña y fabrica maquinaria, equipos de proceso y líneas de producción para los más grandes actores industriales mundiales de sectores como la logística, energía y producción de aceros y otros materiales.

E

n el año 2019, Fives registró unas ventas de 1.999 millones de euros y contaba con cerca de 8.400 colaboradores en una treintena de países. Unas cifras que le permiten operar en particular desde el sector intralogístico, en actividades

tan específicas como son la de agroalimentaria, la distribución, el comercio electrónico, el postal ... actividades para las que promociona mundialmente soluciones técnicas a través de 8 filiales con centros de fabricación propios y 16 oficinas regionales.

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F AB R I C ANT E S

Especialización en los procesos de transformación y plataformas logísticas de distribución Fives está especializado en la actividad intralogística, para cualquier tipo de la industria. Algunos de los clientes con los que ha trabajado son Ulog, Kermené (E.Leclerc), Monique Ranou (Grupo Intermarché), Campofrio, Caladero (Zaragoza), Coren, Socopa, Charal, Bigard, Herta, Bonduelle, Sodebo, La Boulangère, Amadori, Beretta, Rovagnati, Labeyrie, Entremont, LDC, Arrivé, AIA, Elivia, Decatlon, FedEx, TNT, DHL, JD.com, UPS O La Poste.

En el sector agroalimentario, es especialista en sistemas de almacenaje, sistemas de manutención automatizada, sistemas de clasificación y expedición, células de robotización para paletizaciones homogéneas y heterogéneas, entre otras soluciones, destacando su sistema propio de información con sus editores WCS – Flexy-Connect y WMS - SU. Como valor diferencial, la empresa destaca que sus equipos con diseños específicos para los entornos lavables más exigentes. Todo esto se consigue gracias a una inversión anual de 33,6 millones de euros en I+D+I y con 1952 patentes en vigor.

Flex’y Shuttle, solución de referencia para el almacenaje Se trata de almacenes compartidos verticalmente, hasta 20 metros de altura, con total acceso manual a todos los niveles de carga, para reducir los costes y riesgos en las intervenciones de mantenimiento, triplicando las cadencias y la disponibilidad por mueble de almacenamiento El Flex’y Shuttle, la solución innovadora que lleva la firma de Fives Syleps, ganó en noviembre de 2012, el Janus de la Industria, una distinción oficial otorgada por el Instituto francés del diseño para recompensar a las empresas que integran el bienestar del usuario en la concepción de sus productos.

La política de diseño en la concepción del Flex’y Shuttle ha permitido humanizar el sistema de almacenamiento automatizado: la estética y una mayor accesibilidad al producto permiten al usuario hacerse con él de inmediato, señalan fuentes del fabricante.

Soluciones para la automatización de la paletización heterogénea Por su parte, el OPR (Order Picking Robotic) de Fives, es una solución completa robotizada, desde la entrada de los palés homogéneos (fabricantes), el almacenamiento individual de la mercancía, la preparación de los pedidos de forma automáFlex’y Shuttle ganó tica hasta la salida de los en noviembre de palés heterogéneos para 2012, el Janus de la los clientes finales.

Diseñado para responder a los problemas y requisitos más complejos de la logística de distribución, el OPR, nacido de los conocimientos informáticos y robotizados de Fives, permite formar en un mínimo de tiempo unos palés heterogéneos perfectamente ordenados

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Industria

Top tendencias en logísticas en Europa El desarrollo del mercado europeo plantea retos para la logística pero a su vez genera nuevas oportunidades. Las grandes multinacionales en Europa están llevando a cabo prácticas logísticas innovadoras.

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R I NC ÓN DE L T AL E NT O

¿Qué medidas y acciones están impulsando las empresas europeas en logística?

Las grandes empresas a nivel europeo están tomando medidas para optimizar su proceso logístico, entre las que destacan: ◗ La externalización de etapas de la pro-

ducción o distribución. ◗ La especialización de los centros de pro-

ducción. ◗ La implantación de centros de distribu-

ción con el fin de mejorar la operativa logística. ◗ El desarrollo de tecnologías de informa-

ción para gestionar la cadena logística, etc.

Además, desde las administraciones europeas se están impulsando acciones dirigidas a mejorar los sistemas de distribución de mercancías. Las medidas que se están tomando se pueden resumir en: ◗ La reconfiguración de los ámbitos ma-

cro-regionales. ◗ El impulso definitivo a la creación del es-

pacio económico único. ◗ La potenciación del transporte multimo-

dal, mejorando especialmente los modos ferroviario y marítimo.

E

l objetivo último de las compañías es reducir los costes de distribución y fabricación en un escenario como el actual –endurecido en estos extremos por la pandemia- en el que, debido a las exigencias del mercado y consumidores, los envíos se tornan más frecuentes y los clientes se vuelven más estrictos a la hora de exigir calidad al servicio.

¿Qué es el Proyecto Transforming Transport?

Transforming Transport de Horizon 2020 Big Data Value Lighthouse es un proyecto financiado por la Unión Europea formado por 48 organizaciones de varios países: Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, España y Reino Unido relacionadas con el transporte, la logística y la tecnología.

Con un presupuesto de 18,7 millones de euros, trabajan en un nuevo paradigma paradigma de transporte eficiente y sos-

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R INC ÓN DE L T A L E N T O

tenible que soporte el incremento del 40 por ciento que se estima para 2030. A través de 13 pruebas piloto a escala, buscan demostrar con evidencia medible que, a través de un poderoso software, se puede aprovechar el Big Data para conocer tendencias y patrones.

El futuro de la logística Las extraordinarias circunstancias del 2020 nos llevan a mirar al futuro y la reactivación de la economía con recelo ¿Cómo pueden las empresas de transporte prepararse lo mejor posible para los nuevos desafíos que se presentan?

A pesar de que sólo el 19 por 100 de las empresas de movilidad y logística de la Unión Europea emplean soluciones basadas en Big Data, la contribución que la logística hace al PIB es tan importante que se espera que el uso de esta tecnología llegue al menos al 38 por 100 de las compañías, produciendo un ahorro en combustible y tiempo equivalentes a más de Las compañías 450.000 millones de euros, un incremento del 15 están reconociendo por 100 en la eficiencia la necesidad operativa de los procede apoyarse sos y servicios, una meen operadores jor experiencia del clienlogísticos para te y nuevos modelos de negocio. agilizar y optimizar

La transformación de la industria de la logística ya estaba ocurriendo antes del confinamiento. Al reabrirse los mercados, las cuestiones que afectan al transporte serán básicamente las mismas, aunque el enfoque habrá cambiado radicalmente en algunos puntos clave, debido en parte a las repercusiones del aumento del comercio electrónico. Algunas empresas de transporte ya han empezado el desarrollo de la automatización y digitalización, implementando procesos que hacen un uso extensivo del Big Data. La última milla y la sostenibilidad son otras de las cuestiones sobre las que se sigue trabajando.

sus cadenas de suministro

El sector logístico es vital para el funcionamiento del mercado interno de la Unión Europea ya que contribuye significativamente al PIB y al empleo. Europa ya está considerada por encima de muchas regiones del mundo en cuanto a transporte y logística; no obstante, se espera un cambio en el paradigma que lo haga más competitivo.

El crecimiento económico y manufacturero en Europa del este y la mayor integración en las cadenas de suministro globales continuarán impulsando la inversión en la industria logística. Sin embargo, aún es necesario mejorar la operabilidad entre los medios de transporte y eliminar las barreras administrativas y burocráticas, así como atraer, retener y capacitar al personal.

Las compañías están reconociendo la necesidad de apoyarse en operadores logísticos para agilizar y optimizar sus cadenas de suministro dentro y fuera de Europa.

Las soluciones digitales están conquistando lenta e inexorablemente todos los sectores en Europa, incluyendo España. Por eso mismo, las nuevas tendencias en logística y transporte están incitando a las empresas a avanzar de manera decisiva hacia la automatización y la logística 4.0.

Un área de la logística que está integrando cada vez más soluciones digitales es el de la gestión de la información. En el sector de la logística y del transporte no se puede hablar de escasez de datos, ya que las empresas recopilan una cantidad de ellos cada día.

El problema para muchas de ellas consiste en su gestión. En efecto, la gran mayoría de datos sigue almacenada en sistemas analógicos, como archivos físicos, o se encuentra sin utilizar en carpetas de archivos o en la nube. La gestión con soluciones tecnológicas no solo permite recoger más datos, sino también analizarlos de manera oportuna, ya que las decisiones tomadas se basan en datos reales

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CERCA DE 6.000 PROFESIONALES YA LO UTILIZAN

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