Cuadernos de Ferretería y Bricolaje Nº 93

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Nº93 Enero 2024

uadernos

CONTENIDOS

aje

En este número...

14

Enero 2024

48

14 III Mesa Redonda Intersectorial

Las compañías ponen el foco en la cultura empresarial y en la relación cliente-proveedor

34 Opiniones 13 directivos del sector adelantan los desafíos que enfrentarán en 2024

74 José Giménez (Dexis)

72

74

“2024 es un año difícil por la indefinición”

96 El punto de venta ¿Qué es más importante: facturar, tener margen u obtener beneficio?

Además...

96

88

5 I La distribución, como siempre, en el centro

7 I Ehlis vuelve a dar la campanada

9 I Una historia (muy

particular) de la ferretería

12 I El cuidado de la cultura

de una empresa, esencial para crecer

88 I De los turrones a los

tornillos: Ferretería Valls (Jijona)

104 I De qué se habla

en C de Comunicación

48 I Conseguir rentabilidad en

la ferretería: más allá de las cifras

66 I El comercio electrónico en ferretería sigue al alza en España

72 I La obsesión de EDM-

Elektro3 por impulsar las ventas de sus clientes

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FERRETERÍA Y BRICOLAJE ❙ 3

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EDITORIAL

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La distribución, como siempre, en el centro Han transcurrido un par de meses desde que empezó el año y la distribución continúa protagonizando la información, gracias a diferentes movimientos que se han producido de manera más o menos reciente. No ocurre solo en el sector de ferretería. Cualquiera que opere en mercados con una distribución potente sabe que todo lo relacionado con ella interesa enormemente. Y que los distribuidores están obligados a moverse, si quieren seguir siendo imprescindibles para sus socios y asociados. Esto implica, además, ayudarles a ser relevantes para sus clientes.

Por eso, se suceden diversas oscilaciones, a veces en un sentido y en el contrario, entre la distribución de ferretería y bricolaje. Las dos más destacadas, por lo que pueden significar en el futuro, se refieren a los dos mayores grupos que existen en la actualidad en el canal de proximidad: Ehlis y Neopro. La primera ha decidido ampliar su círculo de actividad: de la ferretería Los distribuidores pasó a reforzar su oferta para el suministro indusestán obligados a trial hace casi dos años y ahora le toca el turno a la construcción. La entrada de Ehlis en el accionamoverse, si quieren riado de BdB supone un gran golpe de efecto que tendremos que ver cómo se materializa. seguir siendo

imprescindibles

Por su parte, Neopro se erige como "líder" de un proyecto más ambicioso que la -ya de por sícompleja integración de Comafe y QFplus, alrededor del cual se sumarán las cooperativas de NCC... con previsión de alguna más. Se trata del enésimo intento de vertebrar una organización unida y potente de cooperativas. Sus mayores dificultades estribarán en alejar los egos de sus dirigentes y en acoplar sus organizaciones (¿son necesarios tantos almacenes?). Pero, sobre todo, la clave consistirá en aportar valor a sus socios, en ayudarles a mejorar sus ventas, a renovarse y a digitalizarse; en definitiva, a adaptarse a las exigencias del mercado y los consumidores.

En el mundo más industrial, nos encontramos con Aside y Gesin, distribuidores sin apenas estructura, cada uno de ellos inmerso en su particular camino.

Aside, el de crecer con nuevos proyectos, como Asilider, para atraer suministros y fortalecerse frente a agentes internacionales. Mientras tanto, habrá de decidir sobre el futuro de Bextok: dejarlo morir definitivamente o cambiarlo de forma radical. En cuanto a Gesin, la entrada de un viejo conocido del sector como gerente del grupo, Antonio Chacón, debería de suponer un revulsivo para una organización que simplemente se ha mantenido en hibernación en los últimos años. ¿Será capaz de impulsar nuevos proyectos?

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EDITADA POR Grupo C de Comunicación Interprofesional, S.L C/Bueso Pineda, 12 28043 Madrid Teléf.: 913 884 777 www.cdecomunicacion.es info@cdecomunicacion.es DIRECTORA Marta Jiménez Móvil: 639 271 983 marta.jimenez@cdecomunicacion.es REDACCIÓN Alejandro Centellas alejandro.centellas@cdecomunicacion.es Iván del Dedo ivan.deldedo@cdecomunicacion.es COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD Javier Barrio javier.barrio@cdecomunicacion.es DISEÑO E IMPRESIÓN DISPUBLIC y COYVE SERVICIOS GENERALES Raquel Guerra raquel.guerra@cdecomunicacion.es

PRESIDENTE Juan Manuel Fernández juanma.fernandez@cdecomunicacion.es DIRECTORA GENERAL Marta Jiménez marta.jimenez@cdecomunicacion.es RESP. DESARROLLO DE NEGOCIO Borja Fernández borja@hacemoscosas.es PRODUCCIÓN AUDIOVISUAL Enrique Nogueira enogueira@knr.es © Copyright Grupo C de Comunicación. Queda prohibida la reproducción total o parcial de las informaciones aparecidas en esta publicación, su tratamiento informático o electrónico y la transmisión y difusión por cualquier medio y en cualquier soporte, sin el permiso previo del titular del Copyright.

Depósito Legal: M-51332-2010 ISSN: 2172-881X

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En mi

OPINIÓN

Ehlis vuelve a dar la campanada No es la primera vez. Y seguro que tampoco la última. Ehlis ha vuelto a sorprender al canal de ferretería con la adquisición del 45 % de las acciones del grupo de almacenes de construcción, BdB. Los responsables de Ehlis han decidido dejar para su congreso Expocadena las explicaciones acerca de este movimiento. Pero me atrevo a asegurar que esta operación responde a una estrategia que puede haber nacido, en una primera fase, como una respuesta a la necesidad de las ferreterías canarias de disponer de una oferta amplia de productos y materiales de construcción, pero que después se ha convertido en un proyecto para convertir a Ehlis en una organización todavía más integral, que toca los tres pilares básicos del hogar y la industria: ferretería, suministro y construcción.

Blog de Marta Jiménez

Tras la debacle de la cooperativa canaria Coarco -que continúa a la deriva-, las ferreterías integradas en ella, estrechamente ligadas a la actividad constructora, necesitaban una respuesta eficaz a sus necesidades. Ehlis, entre otros operadores, se ha visto “obligada” a desarrollar una propuesta coherente para dichas ferreterías. Este, seguramente, ha supuesto el primer paso. También habrá ayudado a impulsar la entrada del grupo en BdB los movimientos integradores de Neopro y el resto de cooperativas de NCC. Porque sumados todos los puntos de venta, la nueva y ampliada Neopro (si es que finalmente se materializa el plan) se convertiría en la primera organización del sector, seguida muy de cerca por Ehlis: más de 1.500 puntos de venta y alrededor de 1.400 millones de euros de ventas conjuntas (entre todos los socios), frente a los 1.600 establecimientos de Ehlis (1.970, si sumamos los de BdB) y casi 1.200 millones de euros de ventas conjuntas (entre los puntos de venta de Ehlis y Cecofersa (cifra que asciende a unos 1.600 millones de euros al unir BdB). De momento, no obstante, Ehlis mantiene la primera posición.

¿El de BdB será el último movimiento de Ehlis?

Seguro que no

¿Será el último paso de Ehlis? Seguro que no. Unas preguntas y reflexiones al respecto, de mi propia cosecha: ◗ ¿Veremos ferreterías propias de Ehlis? Con la falta de continuidad

y de nuevas generaciones que sufre el sector, parecería sensato no dejar morir a aquellas tiendas que funcionan.

◗ ¿Podrá sostener todos los almacenes a largo plazo? Me refiero tanto a los de

Ehlis como a los de BdB y a si tiene sentido duplicar quebraderos de cabeza. ◗ ¿Conseguirá reforzar su propuesta destinada a los suministros industriales y qué

papel desempeñará Cecofersa? Los intermediarios tienen sentido en la medida en la que ofrezcan servicios de valor a sus asociados. ◗ ¿El de BdB será el último movimiento de Ehlis o el siguiente paso consistirá en

involucrarse en el mundo del garden center? Ese sí que sería el cierre definitivo del círculo sectorial Marta Jiménez Directora

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En mi

OPINIÓN

Una historia (muy particular) de la ferretería Solo la casualidad (o quizás no) ha querido que yo termine escribiendo en un medio, y en particular en un área, que se dedica a informar sobre la ferretería.

Tiene su gracia que ahora esté dentro de un sector al que yo ya pertenecía antes de llegar aquí. Que siento tan propio como solo se siente aquello que apela a las raíces y a la familia.

En mi infancia pasé buena parte de los domingos en la ferretería que ahora mis padres, y antes mis abuelos, tienen en el histórico Rastro, uno de los mercados populares con más solera de Europa y que se celebra todos los domingos. Mi abuelo llegó a tener hasta tres ferreterías, en la misma zona, que fue legando a sus hijos.

Por mi casa circulaban folletos con ofertas y había ‘paquetitos’ con tornillos y tuercas. De cuando en cuando, acudía junto a mi padre a enormes almacenes ferreteros, de los que ahora informo, a por mercancía que luego se vendía los domingos.

Y mi padre, junto a mi abuelo, recorría ferias sectoriales -a las que ahora asisto- a lo largo y ancho de España, hablando con proveedores, comerciales… para tratar de sacar las condiciones más ventajosas.

En mi infancia pasé buena parte de los domingos en la ferretería

Era un negocio familiar que arrancó mi abuelo cuando joven, y que fue construyendo a base de mucho trabajo, de consolidar a una clientela y de detectar oportunidades que no surgen si no estás despierto y en continuo movimiento. Esa intuición que hace prosperar las empresas.

La ferretería daba entonces mucho dinero -todavía lo sigue dando-.

Luego llegaron las grandes cadenas del bricolaje, que abren los domingos, y luego llegó Internet, que nunca cierra. El impacto fue evidente, aunque no catastrófico, y todavía es un negocio con futuro.

Así que ya había vivido el impacto de las grandes superficies de bricolaje en el comercio de proximidad mucho antes de informar sobre ello. Y entendí cómo la omnipresencia y la comodidad de lo digital afectan a los negocios tradicionales mucho antes de hablarlo con unos y otros.

Es una historia muy particular, pero no se me ocurre una mejor forma de inaugurar estas páginas de opinión. Un relato que también es una muestra de que en C de Comunicación no solo informamos de los sectores, sino que nos implicamos en ellos. Que nos mojamos y que nos sentimos parte. Nos lo repetimos día a día para no olvidarnos.

Es una cuestión de compromiso y, en algunos casos, incluso de familia Alejandro Centellas Responsable de contenidos

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Te recomienda la lectura de: ◗ El resumen de la III Mesa redonda intersectorial Páginas 14 - 32 ◗ La entrevista a José Giménez, CEO de Dexis Ibérica Páginas 74 - 86 ◗ La historia de Ferretería Valls (Jijona): de los turrones a los tornillos Páginas 88 - 94

TRIBUNA

R E P OR T AJ E

El cuidado de la cultura de una empresa, esencial para crecer José Carrasco, fundador de FERSAY y AZELERA formación

N

o cabe duda de que una empresa será como su cultura dominante determine. Si no la tiene (por desgracia ocurre en muchas Pymes) estará muerta a medio plazo, aunque aguante un tiempo.

La cultura es el conjunto de valores, principios, creencias o sobreentendidos (costumbres) que moldean el funcionamiento de la entidad. El relato histórico dominante hará que la cultura sea su hija.

Por eso, toda empresa que se precie debe tener un relato, una historia contundente que sirva de base.

Cada cultura tiene su propia caja de herramientas con las que construye su mundo y mantiene el equilibrio que le dará credibilidad. Las virtudes principales como la justicia, la prudencia, la templanza y la fortaleza son imprescindibles para una empresa positiva que aspire a cierta felicidad.

Los cambios llevan tiempo Los cambios de mentalidad son fruto de procesos largos y, a veces, contradictorios,

con mezclas de racionalidad e irracionalidad, pero necesarios para avanzar. Sirva como ejemplo el cambio de eliminar los móviles de las aulas para los más jóvenes como un cambio necesario para corregir los desequilibrios producidos por la tecnología y su falta de control.

La convicción de que el conocimiento es fruto del aprendizaje sitúa a la educación para el mundo laboral en el centro de interés en una sociedad moderna. Algo falla cuando nuestra productividad por hora equivale al 63 % de la de Alemania.

También tenemos récord de bajas laborales y, además, vamos a reducir la jornada de trabajo. Esto empeorará todavía más nuestra productividad, quizás también por eso la inversión extranjera ha bajado bastante en el primer semestre de 2023.

Las empresas no pueden por sí solas, y menos las Pymes, ser islas en este mundo globalizado y tecnológico. Están influidas por la propia sociedad y sus normas, así

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T R I B UNA

como por su cultura general, que determinará la cultura aplicable a cada una.

Las empresas crecen poco En España tenemos un serio problema de poco crecimiento de las empresas en tamaño. Si en 2008 había 1.754.374 empresas sin asalariados, en 2022 ese dato subió hasta 1.942.319 empresas. De 20 a 49 empleados en 2008 había 61.709 empresas y en 2022 baja hasta las 43.929. El 63 % del empleo en 2022 vino de empresas entre 0 y 249 empleados.

Es a estas empresas a las que hay que apoyar para que crezcan y generen más empleo.

Necesitamos empresas con culturas más fuertes y orientadas al crecimiento a base de trabajar duro por dentro y apoyarlas desde fuera

Por eso las políticas que se hacen para las grandes compañías no valen y perjudican a las Pymes, que son mayoría tanto por su número como por el empleo total generado.

La media de edad actual de las empresas en España se sitúa en 12 años, que es muy poco. De esta forma no da tiempo a aumentar las empresas que pasen de pequeña a mediana y de mediana a grande, que es lo que realmente interesa.

Por todo esto necesitamos empresas con culturas más fuertes y orientadas al crecimiento a base de trabajar duro por dentro y apoyarlas desde fuera.

Los factores externos, clave Ya tenemos bastantes problemas con los factores externos, como por ejemplo los problemas del transporte marítimo por el Mar Rojo que pueden suponer aumentos del coste del transporte de hasta el 170 % si cambian la ruta los barcos y retrasos de hasta 3 semanas en el suministro.

No tenemos un buen ejemplo las empresas en cuanto a la gestión económica de nuestro país cuando ya la deuda nacional

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es de 32.451 euros por habitante y creciendo. Esto significa problemas futuros para nuestros jóvenes.

Tampoco es un buen ejemplo ver la dimisión de una rectora de universidad como la de Harvard, considerada la élite del conocimiento, por haber plagiado 47 trabajos, entre otras cosas.

España, a la cola de Europa En España tenemos una población activa del 58,6 % cuando en Europa es del 74,5 %. Muy lejos, por lo tanto, en actividad. Todos estos datos perjudican y dificultan el funcionamiento de las empresas y sus correspondientes culturas y nos hablan de que estamos haciendo algo mal.

Somos el segundo país con la mayor tasa de abandono de hogar de la Unión Europea, que es otro dato preocupante para las empresas. Los empleados vienen de estudiar en los colegios y en las universidades y si el sistema educativo falla ya tenemos un problema en las empresas cuando se van incorporando estas personas a la plantilla. No podemos crear universidades internas y cambiar el chip por completo. Eso es imposible.

Por eso cuesta tanto generar culturas sólidas en las empresas españolas y, a pesar de ello, son bastantes las que lo hacen bien incluso cuando los resultados no se ven hasta pasado mucho tiempo.

Ojalá consigamos en las empresas españolas culturas que nos permitan competir, que contribuyan al bienestar general de la plantilla y que seamos un ejemplo para la sociedad. ◗ No camines hacia atrás porque lo que hay detrás ya lo conoces. ◗ Hay que ser capaz de convertir un padre nuestro en una sinfonía. ◗ Hay que encontrar el equilibrio justo entre el reto y nuestras capacidades

III Mesa Redonda Intersectorial

De dentro afuera: las compañías ponen el foco en la cultura empresarial y en la relación cliente-proveedor FERRETERÍA Y BRICOLAJE ❙ 14

El futuro de las compañías, sin importar el sector, depende de lo ocurra dentro y fuera de las mismas. La captación y retención de empleados, así como afianzar la relación cliente-proveedor, se configuran esenciales para la competitividad de las empresas. Y así quedó reflejado en la III Mesa Redonda Intersectorial celebrada por C de Comunicación el pasado mes de noviembre.

L

a situación económica actual, la gestión de los equipos, la colaboración cliente-proveedor y los retos y oportunidades planteados para 2024 fueron algunos de los temas que se abordaron el pasado jueves 23 de noviembre durante la III Mesa

Redonda Intersectorial que C de Comunicación organizó en la Asociación de la prensa de Madrid con el patrocinio de Generix Group España.

En el encuentro participaron un total de diez responsables y directivos de empre-

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M E S A INT E R S E C T O R I A L

El sector de ferretería y bricolaje mantuvo el tipo en 2023, y confía tambien en un buen año 2024.

sas de sectores como el cárnico –Vivocord y Mecanova–; bicicleta –Canyon Iberia y Merida–; material eléctrico – Ledvance Lighting–; logística –Palibex y Element Logic –; ferretería y bricolaje –Bellota Herramientas y Simonrack–; y climatización –Vaillant Saunier Duval España–.

Durante esta tercera mesa redonda intersectorial quedó de manifiesto que la captación y la retención del talento es una inquietud común en prácticamente todos los sectores.

Momento de adaptación Con respecto a la captación y retención del talento, Sergio Sempere, CEO y director de desarrollo e investigación de Vivocord, reconoció que, la compañía está captando gente de otras empresas. “Tenemos un problema, pero yo diferenciaría los trabajadores que quieren trabajar, que son muy pocos, y los que no quieren trabajar”.

Aunque 2023, en general, ha sido un año positivo, también ha resultado menos rentable que el anterior y la mayoría coincidió en definirlo como un año volátil y cambiante, marcado por la inflación y la reducción de márgenes.

En relación a esto, Nicolás Klingenberg, country director en Vaillant Saunier Duval España, apuntó que nos encontramos “en un proceso de adaptación y las empresas nos tenemos que acostumbrar a que la motivación de la gente es distinta, guste o no. Y tenemos que adaptar nuestros procedimientos, nuestros horarios y nuestras medidas de conciliación, etc., a algo que te está demandando el trabajador”.

Para 2024 planea una gran incertidumbre en prácticamente todos los sectores, algo ya habitual en los últimos años.

Para José Vicente Gómez, CEO en Mecanova, esta falta de mano de obra en la industria y las pocas ganas de trabajar, “es

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La retención del talento es una preocupación para las empresas de todos los sectores.

singularmente un hecho que se da en España, y, fundamentalmente en la época que estamos viviendo. Para nosotros resulta mucho más fácil encontrar mano de obra especializada extranjera que de nacionales”, reconoció, y apuntó el factor de la edad como clave a la hora del compromiso con la empresa.

Sobre este asunto discrepó, Jaime Colsa, consejero delegado de Palibex, que, aunque reconoció ser cierta la realidad que estaban contando, en su opinión “corresponde a los empresarios entender a los trabajadores”, porque, señaló, “protestar por cómo se comportan las nuevas generaciones no va a solucionar el problema”.

En relación a esto, Alberto Casado, director comercial de Ledvance Lighting, matizó que en el aspecto de captar talento “no competimos España contra España, sino que competimos contra todo el mundo” y cree que “los jóvenes nos equivocamos al dejar de competir. Los españoles destacamos sobre otros compañeros por la competitividad que mostramos a nivel mundial”.

Atraer y retener talento La clave de todo, apuntó el consejero delegado de Palibex, se encuentra en la adaptación. “Creo que hay que crear, no solo la marca, sino la cultura de empresa que queremos para atraer a esas personas y a ese talento. El mayor esfuerzo que hemos

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Para 2024 planea una gran incertidumbre en prácticamente todos los sectores, algo ya habitual en los últimos años.

realizado en nuestra compañía son nuestros empleados. Trabajo para mis empleados antes que para mis accionistas, mis clientes y mis proveedores”.

Para César Nosti, director general de Element Logic, la cuestión a la hora de generar un equipo radica más en el hecho de que el director general de una empresa sepa “entender que ha de generar un equipo fantástico, pensando que como director general es el más reemplazable, el menos importante, porque si no lo ve así, los buenos se te van a ir”.

En opinión de Amor Simón, directora general de Simonrack, para retener talento en una empresa “es fundamental tener una comunicación directa con los trabajadores,

para saber en qué punto están, qué es lo que esperan de la empresa y acompañarlos en ese camino, porque eso va cambiando a lo largo de los años”. También cree que es importante crear una marca atractiva, algo que, en su opinión, “está muy apoyado en la figura del líder. Si ellos ven una persona capaz de llevar esa empresa, van a estar más seguros”.

Para Philippe Ducellier, CEO de Generix Group España –que no pudo asistir a la mesa redonda– resulta estratégica “la construcción de una cultura empresarial que sea tanto atractiva como sostenible para la atracción y retención del talento. En nuestra compañía, fomentamos un ambiente colaborativo que valora la diversidad, la innovación y el desarrollo profesional.

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La relación cliente-proveedor afecta directamente a la calidad, la eficiencia y la capacidad de adaptación de una empresa.

También hemos implementado políticas que respaldan el teletrabajo y facilitan una mayor conciliación entre las responsabilidades personales y laborales”.

Cultura y compromiso en los trabajadores Por su parte, Pablo Martínez, country manager de Canyon Iberia, reconoció que la captación y la retención del talento “es lo que más tiempo me ocupa en mi día a día”. En su opinión existe “un problema de expectativa y un problema de aceptación. Las expectativas a lo largo de la vida varían, pero tampoco son iguales las expectativas de ahora que las de antes. Antes las expectativas eran un salario y seguridad, y ahora es otra cosa. Para empezar, ahora la seguridad le da igual a mucha gente”.

Jaime Colsa considera que se debe “comunicar más a los trabajadores cuál es nuestro plan y que ellos decidan si quieren estar o no” y José Vicente Gómez aportó el concepto de “justicia laboral” es decir, “premiar a los que se lo merecen” porque, en su opinión, “para retener a la gente que vale hay que premiarla.

Una visión que también compartió Nicolás Klingenberg quien además apuntó que “el problema es más de captación que de fuga de talento”.

Falta formación La falta de formación, tal y como indicó Javier López, director general de Merida Bikes, es una de las fuentes de la problemática de la falta de talento.

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Sergio Sempere Vivocord

“Son tiempos de cambio a nivel industrial.

Cambios empresariales, en los mercados, en los clientes, en las tendencias laborales”.

José Vicente Gómez Mecanova

“Estamos en un proceso de cambio tan importante como la aparición de internet, lo que va a llevar que cada vez sea más importante competir por diferenciación más que por precio”.

Jaime Colsa Palibex

“No se le ha dado la suficiente importancia al empleado. Por tanto, lo que nosotros proponemos es modernizar el sector a través de las personas y hacerlo más atractivo”.

“Parte de la responsabilidad de las empresas consiste en ayudar a que el propio sector tenga herramientas para ser más atractivo, que exista formación”. Actualmente, señaló, “no existe una formación profesional para ser mecánico de bicicleta”.

Desde el punto de vista del fabricante industrial, “el problema no está aquí.

El problema está en que otros de fuera están en la época en la que estaban nuestros padres hace equis años”, señaló Pablo Izeta, presidente de Bellota Herramientas para Europa y Latam.

En su empresa, explicó, “cuando abordamos el tema de los bienes de equipo, podemos invertir en España, en México o en

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“En la relación cliente proveedor, el éxito depende de la implicación del cliente. Es clave en la preventa conocer si el cliente está preparado para hacer la inversión. Así se aminoran riesgos”.

Javier López

Merida Bikes para España, Portugal, Andorra y Francia

“Clientes y proveedores son necesarios y todos buscamos el mismo interés”.

Nicolás Klingenberg

Vaillant Saunier Duval España

“Estamos en un momento en que las empresas debemos aceptar que la motivación de la gente es distinta y hay que adaptarse”.

Colombia. Con el convenio del metal en el País Vasco, un operario cuesta de media 55.000 euros al año, mientras que en México te cuesta 6.000 dólares al año. La rentabilidad que obtienes es mucho mayor en México que en España. Hay que ser muy valientes para invertir hoy en día en España o justificarlo muy bien” y los fabricantes europeos, señaló, están invirtiendo en

“automatizar las fábricas, de tal manera que eliminamos los trabajos más penosos, los que tradicionalmente se hacían en los años 50 pero que ya nadie quiere hacer”.

En cuanto a oficinas, Izeta habló de “nueva cultura de empresa”. Se trata, explicó, de “poner la persona en el centro e intentar alinear los valores de la empresa con los

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Pablo Martínez Canyon Iberia

“A la hora de pensar en rentabilidad tenemos que ser fieles a nuestra estrategia y al posicionamiento que tenemos”.

Pablo Izeta Bellota

“Hemos pasado de una crisis de disponibilidad, donde no había producto y podías poner el precio que quisieras que te lo pagaban, a una crisis de inflación”.

Amor Simón Simonrack

“Es fundamental tener una relación muy estrecha con los proveedores, y saber con quién estás jugando”.

valores que esa persona tiene y que busca para que esa persona se enganche a tu proyecto” y dejando “que la gente también participe en la gestión de la empresa, cada uno a su nivel. Y eso engancha”. Reconoció que el absentismo, por tramos de edad, se da más en los perfiles jóvenes, y advirtió que “si no espabilamos, las inversiones

se van a ir para otro lado, y como país nos desindustrializaremos, e iremos peor”.

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“Yo creo que los jóvenes nos equivocamos al dejar de competir. Los españoles destacábamos por la competitividad a nivel mundial y ahora China se está comiendo el mundo porque todos ahí son muy competitivos”.

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“Un aspecto fundamental es la importancia de otorgar responsabilidades significativas a nuestros empleados, promoviendo así un sentido de pertenencia y contribución al éxito conjunto”.

Una colaboración exitosa entre ambas partes puede generar beneficios mutuos a largo plazo y contribuir al crecimiento y la estabilidad de ambas partes involucradas.

En este sentido, Nicolás Klingenberg señaló que “un buen proveedor es un valor importantísimo” y, en su opinión, “tan difícil es encontrar buenos clientes como buenos proveedores”.

Para José Vicente Gómez, “si no se tiene un buen proveedor, no conseguirás nada, ya que mi éxito depende de mis proveedores”.

De hecho, apuntó, “cliente y proveedor se acercan tanto que se integran dentro de la empresa, y ya es un equipo” y, precisamente, “esa vinculación de trabajar como un solo equipo cada vez resulta más importante”.

La directora general de Simonrack, Amor Simón, también dio su opinión al respecto. Para ella es fundamental “mantener una relación muy estrecha tanto con los proveedores como con los clientes”, así como “saber con quién estás jugando”, aunque para Amor la clave consiste en “conseguir con los proveedores un nivel de relación como si fueran partners”.

Además, la directora de Simonrack remarcó que con la pandemia hubo un antes y un después en esta relación: “Después de la pandemia, se produjo escasez de materias primas y fue un momento especial para categorizar a nuestros proveedores. Hubo proveedores que estuvieron allí, otros que incumplieron sus programas, y esa fue la clave”

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En Bellota están invirtiendo en “automatizar las fábricas, de tal manera que eliminamos los trabajos más penosos, indicó Pablo Izeta.

Una relación de ‘win-win’ “A veces los proveedores intentamos exprimir a los clientes”, comentaba Alberto Casado, director comercial de Ledvance Lighting, “y no debería ser así”.

En su opinión, “se debería poner un poco más en práctica lo del win-win que se estudia en las escuelas de negocios. Porque en el día a día solamente miras cuánto ganas en esa reunión, y no debería ser así.

Pablo Martínez, country manager de Canyon Iberia, aportó otro punto de vista en la relación cliente-proveedor. Según su criterio, hay que clasificar tanto a los proveedores como a los clientes.

“Ni todos los proveedores son igual de importantes o estratégicos, ni todos los clientes son igual de importantes o estratégicos. Hay que identificar los que te añadan valor y hacen que tú añadas valor,

y cuidarlos, y a los que no, probablemente sean puramente transaccionales, y hoy están estos y mañana están otros”, explicó Pablo.

La logística, un proveedor clave En esta relación proveedor-cliente, la logística se posiciona como un socio clave y así lo puso de manifiestó e l c onsejero d elegado de Palibex: “Todos deberíais considerar a la logística no solo una utility, sino que puede hacer algo más, y ahora se está empezando a ver”.

“Es que hacéis diferenciar completamente a una empresa”, afirmó Alberto Casado (Ledvance Lighting). En esta misma línea se pronunció Amor Simón (Simonrack) quien afirmó q ue p ara e lla “ el t ransporte es importantísimo”, o Javier López (Merida Bikes), para quien la empresa logística es su segundo proveedor más importante

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R E P OR T AJ E

Los directivos del sector analizan los retos que deberán abordar y sus previsiones para 2024 El arranque del año es el momento idóneo para plantearse los retos empresariales internos y anticipar tendencias o perspectivas para los próximos doce meses. Estas son las opiniones de trece directivos del sector.

¿

?

1) Cuál es el principal reto para tu compañía en 2024;

2) C ómo esperas que sea este año para el sector de ferretería y bricolaje.

miso con la central de compras; y seguir ofreciendo el mejor apoyo financiero.

Javier Herrera

Pero los nuevos desafíos pasan primero por la transformación digital. Nos estamos adaptando a las tecnologías que están cambiando la forma en que se gestionan las compras y los servicios.

Gerente de Cecofersa

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Para nosotros es muy importante ir anticipándonos a los desafíos del sector.

Cecofersa tiene como principal objetivo seguir aportando rentabilidad a sus asociados para fortalecer la relación con ellos; seguir buscando acuerdos por volumen con proveedores para aportar descuentos significativos; premiar con mayores incentivos a los asociados que demuestren su compro-

La interpretación de los datos y el uso de inteligencia artificial para la toma de decisiones van a ir transformando nuestra eficiencia y agilidad interna para ofrecer la mejor información operativa a nuestros asociados y proveedores.

Paralelamente, otro aspecto clave es la sostenibilidad, ya que nos van a exigir prácticas comerciales más sostenibles. Sumado a esto, los cambios en las nuevas expectativas de los clientes nos van obligando a aumentar la velocidad de las entregas, el seguimiento en

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tiempo real, la transparencia en la cadena de suministro, así como la personalización de servicios y la mejora continua basada en la retroalimentación del cliente.

También trabajamos con el problema de la sucesión en nuestros negocios, la dificultad de encontrar, ilusionar y fidelizar a profesionales adecuados a las necesidades de nuestros comercios o a la integración de la mujer a nuestro sector.

2

Es crucial que todos estemos informados sobre las tendencias del mercado, invertir en tecnologías emergentes, fomentar la colaboración con proveedores, ser responsables con nuestro entorno y adaptar continuamente

Manuel Latorre CEO de Catral Group

1

En 2024, el principal reto para nuestra compañía, Catral Group, radica en consolidar y expandir el proyecto que hemos construido con la integración de sociedades y la estrategia de las marcas Nortene y Catral.

Hemos unificado nuestro catálogo para fortalecer nuestra posición en el mercado con una propuesta única de marcas, caracterizada por la innovación y la concepción de soluciones sostenibles.

Para abordar este desafío, nos centraremos en potenciar los tres pilares fundamentales que sustentan nuestra empresa: la fabricación propia e innovación, la internacionalización y siempre de forma sostenible. En primer lugar, vamos a reafirmar nuestro compromiso con la fabricación propia, española y europea, mediante una nueva expansión de nuestra fábrica a más de 4.000 metros cuadrados durante este año.

En segundo lugar, estamos fortaleciendo nuestros equipos internacionales para abrir nuevos

las estrategias comerciales a un escenario empresarial en constante cambio.

Creo que, en nuestro sector, en menor o mayor medida, vamos a seguir trabajando para orientar nuestras estrategias a esta realidad y el reflejo de los últimos movimientos empresariales así lo van confirmando.

Cecofersa está demostrando que la colaboración mutua genera beneficios económicos significativos para nuestros asociados y proveedores, y ahora tenemos la estructura y los medios técnicos y profesionales adecuados para seguir trabajando duro, crecer, dar los mejores servicios y ayudar a todas las empresas que integran nuestro grupo.

mercados, y continuar creciendo en los que ya estamos presentes, como Francia, Hungría, Polonia e Italia. Eso sí, en España consolidaremos nuestra actividad a través de nuestra propuesta única de marcas.

Finalmente, seguiremos avanzando con determinación en nuestro proyecto de sostenibilidad, para conseguir nuestros objetivos de desarrollo sostenible para el inicio de la próxima década.

2

El arranque de esta temporada presenta una situación macroeconómica compleja para el sector. En Catral Group estamos preparados para abordar las necesidades del mercado, aprovechar las oportunidades y posicionarnos con una estrategia clara.

En respuesta a la elevada dependencia de proveedores externos, estamos reforzando nuestra postura a favor de la fabricación española y europea para ofrecer a nuestros clientes una alternativa más segura y sostenible pero igual de competitiva.

Durante 2024, queremos contribuir al desarrollo conjunto del sector, respaldando tanto a los pequeños comerciantes de ferretería y bricolaje, así como a las pequeñas y medianas empresas. Estaremos atentos a las evoluciones del mercado, para así adaptarnos y satisfacer la demanda en un entorno cada día más competitivo.

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Venancio Alberca Director general de COFAN

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Las empresas que tenemos la suerte de estar en lo que llamamos el primer mundo, y que durante los últimos 20 años hemos conseguido crecer, desarrollarnos y consolidarnos como parte de la cadena productiva del sector, nos enfrentamos en los últimos años a varios retos, sobre todo a nivel social, geopolítico y medioambiental.

Nuestra sociedad está cambiando, los valores, las prioridades de las personas, etc. Y esto obliga a las empresas a adaptarse, a buscar los equilibrios entre persona/empresa, para que nuestras empresas sean rentables y puedan seguir invirtiendo. Es uno de los retos más importantes que tenemos.

Además, los factores no dejan de ser un reto constante, con la incertidumbre que genera.

Y por supuesto, el reto medioambiental. Las empresas deben reducir su huella de carbono, alinearse con las directivas presentes y futuras, e intentar cumplir con todas las leyes y hacer que otros también las cumplan.

La capacidad de resiliencia de las empresas como la de sus directivos tendrán mucho que decir en los próximos años.

Entrar: hacer de las ferreterías un sitio atractivo que invite a pasar y a pasear por él, ver, tocar y sentir que estamos en espacios limpios y que nos aportan valor.

Comprar: hacer de la compra una experiencia positiva, trasparente en productos y precios, dar los servicios adecuados de asesoramiento, consultoría y aconsejar siempre lo mejor para el cliente.

Volver: si los dos puntos anteriores se cumplen, nuestros clientes volverán.

Todos los actores que estamos presentes en este sector tenemos a obligación de luchar por defenderlo y hacerlo crecer. Si hacemos cada uno nuestro trabajo en la cadena de distribución, pensar en crecer entre un 5 y un 10 %, está a nuestro alcance, pese a todos los inconvenientes, nuestro sector es un sector vivo, rentable y con muchas posibilidades.

propuesto afrontar durante 2024:

Ricardo Muñoz

seis

diferentes

retos

Por un lado, mejorar la forma en la que planificamos nuestras inversiones, establecemos nuestros objetivos y distribuimos nuestros recursos.

Director de Planificación Estratégica de Internaco

1

Una vez que revisas ciertos ratios, como son los de construcción, venta de automóviles, medias de consumo por hogar, tendencia de los intereses en hipotecas y préstamos y algún otro dato relevante, vemos que el año 2024 no tiene por qué ser muy diferente al 2023.

El sector nuestro de proximidad, quizá tenga más el problema en la misma proximidad. Las grandes superficies están mirando hacia esa proximidad, con tiendas de barrios cada vez más sofisticadas y pensadas para el consumidor.

Pues bien, debemos de convencer a todos nuestros clientes de conceptos como el que en Cofan ponemos en valor “Entrar” “Comprar” y “Volver”:

El principal reto que tenemos todas las organizaciones es ser capaz de cambiar (con acierto y rapidez) cuando todo a nuestro alrededor cambia… En esa línea, nos hemos

Necesitamos gestionar en base a potencial y no en función de los resultados obtenidos en el pasado. Para ello hemos puesto en marcha un nuevo departamento de geomarketing que nos ayude a identificar el potencial y las necesidades de las diferentes zonas.

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R E P OR T AJ E

Además, impulsar la eficiencia y la eficacia con nuestros asociados y distribuidores, para lo que estamos invirtiendo muchos recursos en la actualización e innovación de nuestro principal canal de comunicación con ellos, nuestra herramienta B2B. Otro reto es conseguir una mayor coherencia a nivel de descripciones e información en todos nuestros formatos de comunicación, para ello hemos doblado los recursos de la empresa dedicados a la gestión de información de producto.

Asimismo, potenciar la relación con nuestros asociados y distribuidores mediante una total transformación comercial. Para ello hemos realizado importantes inversiones a nivel de CRM tanto para la gestión de incidencias como para la gestión comercial.

También será un reto extender el ciclo de vida del cliente final, para lo que también hemos impulsado proyectos basados en herramientas de marketing automatizado y de fidelización.

No queremos que la venta sea el último paso, sino el primero de una relación mucho más larga.

Por último, nos hemos propuesto incrementar nuestro compromiso a nivel de sostenibilidad corporativa, tanto a nivel social, como económico y ecológico. Queremos minimizar el impacto ambiental en las áreas donde tenemos presencia activa, pero también ayudar a que prosperen sus comunidades.

2

Nuestro sector está muy diversificado, vendemos productos para cubrir necesidades de muy diferente naturaleza, y creo que esto es lo que hace que nuestro sector sea tan resistente.

Por ello, y pese a la situación actuar de incertidumbre, no espero grandes turbulencias, ni para bien ni para mal. Esto no quiere decir, por supuesto, que podamos permanecer a la expectativa. Los tiempos de cambio y digitalización que vivimos no harán que el sector sufra, pero sí que muchos negocios lo hagan.

logía, nuevas inversiones… También es vital mantener la excelencia en el servicio ofreciendo productos competitivos, garantizando la calidad, la formación a nuestros clientes y usuarios y ampliando la oferta de nuestros productos.

Sergi Baqués Director general de Wolfgroup Ibérica

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1

Los principales objetivos son consolidar los volúmenes en nuestra nueva fábrica de espumas de poliuretano y continuar con el desarrollo de nuestra marca internacional Penosil.

Buscamos transmitir a nuestros clientes y usuarios el atractivo y las posibilidades que ofrece esta nueva fábrica y aumentar el rol como partner en muchos de sus proyectos.

También queremos centrarnos en aumentar el portafolio de espumas y acercarlas más a nuestros clientes y usuarios.

Para hacer más atractivo nuestro proyecto hemos de trabajar la innovación: Nueva fábrica, nuevas formulaciones de última tecno-

El sector se está concentrando y seguirá concentrándose para ofrecer cada vez mejores condiciones a clientes y asociados.

Los costes de contratación seguirán elevándose, lo cual nos lleva a buscar mejoras tecnológicas y soluciones digitales.

Seguiremos viendo en 2024 alza en los precios de las materias primas, que afectará al coste del producto final. La demanda se verá afectada por los niveles de inflación y tipos de interés actuales.

Ante este escenario, a nosotros como fabricantes nos obliga a realizar mayores inversiones, aportar productos innovadores y ofrecer un servicio excelente para optar a una demanda de nuestros productos que va a estar cada vez más disputada.

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R E P OR T AJ E

◗ una fabricación y distribución cada vez más

eficaces y sostenibles, acordes a los valores de cuidado de nuestro planeta.

Sergio Lisa

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La introducción de nuevos productos, la creciente conciencia ambiental y las prácticas empresariales sostenibles seguirán siendo nuestro desafío.

Gerente de Massó Consumo

1

En Massó Consumo estamos convencidos de que las empresas de nuestro sector seguirán evolucionando en tres vertientes fundamentales: ◗ una

mayor orientación al cliente que convierta, cada vez más, la compra presencial en una experiencia gratificante y útil mediante la aportación de información y consejos de uso;

◗ una mayor presencia online para seguir

adaptándose a las necesidades y costumbres de los consumidores finales que no renuncian a la comodidad de la compra desde el hogar;

Por otro lado, las condiciones climáticas y geopolíticas actuales representan un desafío en la contención de costes, y en Massó Consumo seguiremos esforzándonos por mantener la estabilidad de nuestros precios.

Asimismo, en el mercado altamente competitivo de los artículos de consumo, con muchas empresas que ofrecen productos similares, Massó Consumo apuesta por la diferenciación de una marca sólida con línea gráfica específica para nuestro sector que destaca en el lineal y contribuye a dinamizar las ventas.

Desde Gesin este año lo consideramos un nuevo punto de partida en la ya amplia trayectoria de seriedad y compromiso con nuestros proveedores, pero con nuevos y ambiciosos proyectos de mejora y crecimiento para ambas partes.

Maribel Biedma Presidenta de GESIN

1

La labor de Comercial Química Massó en este sentido se ha visto reconocida hace poco con la medalla de oro EcoVadis.

2

Aprovechando mi reciente presidencia de Gesin y con la incorporación del nuevo gerente en el grupo, vamos a abordar el 2024 como un año clave, con el arranque de un plan estratégico a corto/medio plazo, cuyo objetivo principal pasa por un plan de crecimiento ambicioso, tanto de los volúmenes y condiciones de compra, como de cuota de mercado, de crecimiento en socios y, por supuesto, en la ampliación y optimización de los servicios que presta el grupo a todos sus socios.

Yo soy optimista, e independientemente de las circunstancias y posibles incertidumbres macroeconómicas a nivel nacional e internacional, que nos afectan e influyen a todos, nada me hace pensar que el sector vaya a tener un mal año a nivel de negocio.

Venimos de años y circunstancias sociales muy complicados y el sector se ha defendido bien y hemos seguido creciendo.

Por supuesto que requerirá de esfuerzo y trabajo, pero eso ya lo venimos poniendo desde hace mucho tiempo.

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sidades actuales de nuestros jardineros aficionados y sus plantas.

Óscar Sinca

En los últimos dos años, no siempre ha sido fácil para los clientes llevar a cabo su afición favorita de jardinería de la forma habitual. Sin embargo, los últimos estudios de consumo demuestran que el deseo de disfrutar de la naturaleza y de las plantas ayudan a la satisfacción y el equilibrio.

Director general de COMPO

1

Las cambiantes condiciones climáticas son un reto clave. Necesitamos soluciones innovadoras para cultivar un huerto en condiciones cada vez más calurosas y secas. En este sentido, los substratos COMPO, como el substrato COMPO SANA tienen una excelente capacidad de retención de agua.

Además de los substratos, nuestros abonos biológicos también ofrecen una potente alternativa orgánica para hacer frente a los retos del jardín.

Además, este 2024 lanzamos tres productos especialmente formulados para aumentar la retención de agua y retrasar su evaporación: COMPO BIO Substrato Universal Aqua Depot®; las Virutas de Roble; y Granuplant®.

Con los nuevos productos, conceptos y servicios que tenemos preparados para 2024, estamos dando respuesta a los retos y nece-

1

Nuestros consumidores tienen especial interés en cuidar plantas de interior así como para sus balcones y terrazas y nosotros tenemos todos los productos necesarios para que esto pueda llevarse a cabo.

2

Estamos en un momento de cambios en el sector. Durante el COVID hubo un cambio en el consumidor que se vio fuertemente atraído por nuestro el sector ya que disponíamos de tiempo para cuidar de los jardines y plantas. Y la distribución está aprovechando este cambio llevar a siguiente nivel la profesionalización del sector.

COMPO sigue su propósito de fidelizar a la distribución y a los amantes de la jardinería ofreciendo soluciones de calidad con productos y marcas de referencia que se ajustan a cada necesidad de las plantas y el jardín.

Abraham Vieito

A partir de ese momento podremos empezar a ampliar nuestro catálogo de productos en stock y continuar mejorando nuestros servicios para ser cada vez más competitivos en el mercado.

Gerente de Unifersa

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Incertidumbre debe de ser la palabra más repetida en estos últimos meses y lo cierto es que no cabe duda de que es así. Sin ir más lejos, ahora tenemos una nueva crisis en el Mar Rojo.

Ahora mismo estamos en el proceso de traslado a nuestras nuevas instalaciones en el Polígono Industrial da Laracha, por lo que nuestro principal reto para este año es estar al cien por cien operativos allí.

Por nuestra parte, simplemente seguiremos trabajando día a día en mejorar todo lo que esté de nuestra mano para ayudar a que nuestros asociados y clientes cumplan sus objetivos.

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A pesar de los años previos positivos, la incertidumbre actual ha incidido en una disminución de la confianza del consumidor, impulsada por la polarización entre unidades y valor, en parte, a causa de la inflación. En este contexto, se plantea la necesidad de reevaluar estrategias para estimular el crecimiento, enfatizando la importancia de ofrecer productos con un enfoque sostenible.

Cristina Menéndez Gerente de Industrial Pro

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Tras el primer año de actividad, este 2024 va a ser el de la consolidación de Industrial Pro en todos los aspectos.

El pasado octubre ya organizamos la primera feria del sector en el metaverso y este mes de febrero vamos a arrancar con nuestra primera feria presencial, que tendrá lugar en el Circuito del Jarama de Madrid. Estos encuentros son fundamentales para la gestión comercial y las relaciones entre nuestros proveedores y asociados. Fomentar esta colaboración es uno de nuestros valores fundamentales.

La transparencia es un valor que se ha perdido y en Industrial Pro los suministros industriales lo tienen asegurado. Por eso nos gusta decir que devolvemos la dignidad al suministro industrial con la tecnología del futuro. Es el asociado quien habla directamente con el proveedor, con todo el soporte, con todo el respaldo técnico y financiero, con toda la información, con todo nuestro apoyo. No necesita que le refacturen, sino que su relación es directa.

En cuanto a las perspectivas de mercado para 2024, considero que este año estará marcado por la estabilidad, aunque dependerá en gran medida de la situación geopolítica, política y económica. Mantendremos la estabilidad siempre que no haya cambios significativos en estos aspectos. A pesar de ello, observamos una actividad vibrante en el sector, indicando un tono optimista.

En definitiva, el panorama para 2024 se presenta como una mezcla de optimismo y cautela, y tengo confianza en la capacidad del sector para enfrentar los desafíos y mantener su posición en el mercado.

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Las perspectivas son optimistas, aunque lógicamente no nos vamos a desprender de la incertidumbre que nos acompaña en los últimos tiempos.

Luis Hernando

Las alianzas entre pymes del sector y la utilización de las nuevas herramientas digitales (como el social selling) van a suponer la gran diferencia.

Director comercial de ASIDE

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El principal desafío radica en comunicar de manera efectiva la importancia de la sostenibilidad y cómo estas prácticas generan beneficios positivos para el negocio. No se trata simplemente de adoptar prácticas sostenibles, sino de articular de manera clara su relevancia en la vida cotidiana de los clientes.

Uno de los principales objetivos de Aside en el 2024 será el desarrollo del proyecto Asilider.

Aunar los intereses de todas las partes que participan en el canal de distribución indirecta será uno de los grandes retos.

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R E P OR T AJ E

Equipo: modelo de gestión basado en las personas con tres fases: reflexión estratégica, desarrollo de un modelo de participación basado en el trabajo en equipo y la capacitación a las personas para unir marcas con personas a través de una experiencia única.

María José Bidaurreta Gerente de GAME SA

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Revuelto, pero ya hemos aprendido a navegar en la incertidumbre. En 2023 crecieron las cifras de ventas, unos más y otros menos, pero ¿cómo se comportaron los márgenes? Bajo mi punto de vista, el 2024 será un año en el que la lucha por la recuperación del margen va a ser el reto más importante. Y la distribución está cada vez más preparada para luchar por ello.

Innovación y tecnología: consolidar nuestro modelo de negocio a través de un enfoque data driven. Es decir, seguiremos apostando por incorporar herramientas y tecnología para recopilar, procesar y analizar datos relevantes.

Cobrarán más importancia si cabe las relaciones con los proveedores/fabricantes importantes y, por supuesto, los posibles conflictos por falta de lealtad ante las ventas directas.

Partiendo de tres grandes retos marcados en nuestro plan estratégico, y dentro de nuestro plan de gestión para 2024, trabajaremos en lo siguiente:

Negocio: dentro de este reto nuestras acciones generales estarán dirigidas a enfocarnos en mejorar nuestro posicionamiento en Guipúzcoa, a la puesta en marcha del canal B2C, y a la mejora del margen bruto.

cipemos y ayudemos en reforzar su competitividad. La solidez de nuestros asociados, es nuestro gran reto. Del mismo modo en Ehlis, sabemos de la importancia de colaborar con ellos, para en caso necesario realizar una correcta planificación en la sucesión de sus negocios, en ello también pondremos foco.

Ignacio Ehlis Director general de Ehlis

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Además, observo un sector cada vez más sensibilizado con la necesidad de incorporar estrategias omnicanal, de digitalización y customer centric; y un sector con actores cada vez más profesionalizados y preparados para luchar por mantener su actividad.

Seguir mejorando los servicios y la oferta de productos que ponemos a disposición de nuestros asociados, de modo que parti-

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No esperamos grandes cambios con respecto a este pasado año, estimamos que será un año de mucho esfuerzo e igualmente positivo

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Conseguir rentabilidad en la ferretería: más allá de las cifras Pese a la importancia de la rentabilidad para competir en un mundo cada vez más complejo, no son muchos los ferreteros capaces de medirla y controlarla. El día a día absorbe buena parte del tiempo, y apenas queda lugar para el análisis. Repasamos con Antonio Valls algunas de las claves para mejorarla o, por lo menos, comprenderla.

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R E P OR T AJ E

que mide la eficacia de los esfuerzos invertidos en estos establecimientos.

Así lo señalan diversos expertos y responsables de ferreterías, quienes destacan la necesidad de comprender la importancia de gestionar y controlar la rentabilidad para asegurar la supervivencia y el crecimiento de estos negocios.

Y así lo recoge Antonio Valls, director general de SystemShop Consulting, con más de 25 años de experiencia como consultor especializado en optimización y estrategia en el punto de venta de ferretería, bricolaje y suministro industrial.

Su contacto directo con propietarios y expertos del sector ferretero, así como el análisis de datos y tendencias del mercado, le ha permitido entender aquellas variables o factores que hacen una ferretería rentable, en el sentido más amplio del término.

Y con él repasamos alguno de los puntos esenciales para determinar la rentabilidad de la ferretería, entender qué se puede hacer para mejorarla e identificar algunos aspectos básicos que todo comercio debe seguir.

Rentabilidad vs inversión en ferretería No es sencillo adaptarse a los cambios ni todos estamos preparados para ellos.

Pero cuando estos cambios afectan a nuestra actividad comercial -como es la ferretería, un suministro industrial, almacén de fontanería, electricidad, etc-, la rentabilidad debe ser un elemento presente y controlable.

E

l sector ferretero, caracterizado por su dinamismo y constante cambio, enfrenta desafíos significativos en la actualidad.

Dentro de este escenario, la palabra clave es "rentabilidad", un factor crítico

Antonio Valls reconoce que, en sus conversaciones con responsables de establecimientos comerciales, existen dos formas de gestionar y controlar la actividad comercial y empresariales: “aquellos que, cuando hablamos de rentabilidad, la sitúan como el punto más importante, y el motivo de su actividad es ganar, y aquellos para los que la rentabilidad es una parte más de todo lo que compone o forma parte de una empresa como las compras, la rentabilidad…”, subraya.

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Otra de las grandes preguntas que todo ferretero debe hacerse es la de si les compran o venden.

Todos los cambios que experimenta el sector, y muchos otros que están por venir, obliga a la hacer de la ferretería un negocio rentable y que aporte beneficio.

“Un beneficio por el esfuerzo que realizamos, que puede ser físico -aportación de horas y horas y horas de trabajo- o económica -con recursos propios, préstamos…-“, explica Valls.

“Las dos opciones son buenas, la de invertir horas y recursos económicos, pero cuando no sabemos qué retorno obtenemos en ninguna de las opciones es cuando tenemos el gran problema”, prosigue.

En la mayoría de casos, el ferretero no sabe dónde está, ni cuánto gana, cuánto ha invertido o qué retorno tiene todo lo que hace por su ferretería o negocio. “Un problema muy común”, reconoce Antonio.

¿Solo un sueldo o un negocio de ferretería?

Una gran mayoría de ferreteros “solo tiene o percibe un sueldo que en muchos de los casos lo podríamos denominar hasta bajo o muy bajo respecto al sueldo del resto del personal de la propia ferretería”, detalla Valls.

Se trata de un problema habitual debido a la falta de rigor a la hora de conocer qué rentabilidad se obtiene de la actividad comercial por una serie de motivos recurrentes y que expone Antonio: “no querer saberlo, no estar preparado para interpretar la información que tenemos, no disponer de la información para valorar la situación de la actividad, etc.”.

Saber si tenemos simplemente un empleo de ferretero con un simple sueldo, o tenemos una actividad comercial que día a día nos genera beneficios y hace crecer nues-

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 ¿ CUÁLES SON LAS FÓRMULAS BÁSICAS PARA CALCULAR LA RENTABILIDAD

DE NUESTRA FERRETERÍA?

El detallar la relación de estas formulas tan básicas y necesarias es para recordar la importancia de estas para nuestra actividad comercial y administrativa, se deben de aplicar y tenerlas en cuenta siempre: 1. Margen de Ganancia Neta: debe aplicarse con la siguiente formula: Margen de Ganancia Neta es igual a la Utilidad Neta entre los Ingresos de las Ventas. Debemos de tener en cuenta que la utilidad neta es la ganancia después todos los gastos incluyendo los impuestos.

2. Margen de Ganancia Bruta: debe aplicarse con la siguiente formula: Margen de Ganancia Bruta es igual (Ingresos por Ventas menos Costo de Bienes Vendidos) dividido por el Ingreso por las Ventas. El resultado nos informa del porcentaje de los ingresos después de cubrir los costes directos de los productos y sus costes.

3. Rotación de los Inventarios: debe aplicarse con la siguiente formula: Rotación de los Inventarios igual al Costo de los Productos Vendidos entre el Promedio de Inventario. Nos aporta el número de vueltas que ha dado nuestros inventarios en un periodo de tiempo, a un mayor número de vueltas mejor.

4. Margen de Contribución: debe aplicarse con la siguiente formula: Margen de Contribución es igual a (Ingresos por ventas menos Costos variables entre los Ingresos por las ventas).

Los costos variables, varían según el volumen de ventas que se obtengan, este indicador nos informa sobre cuanto contribuye cada venta a cubrir los costos fijos y las ganancias que generamos.

5. ROI - Retorno sobre la Inversión: debe aplicarse con la siguiente formula: Retorno sobre la Inversión es igual a (Utilidad Neta entre la Inversión Total) dividido por 100. Nos facilita esta ratio la eficiencia de la inversión, incluyendo la inversión total de todos los costos vinculados a las operaciones y al desarrollo, así como crecimiento de la actividad.

tra ferretería, y a su vez se va revaloriza cada año. Esto es una forma de rentabilidad: hacer crecer el valor de nuestra actividad y su contenido.

mir los recursos propios invertidos en la empresa, y de los 12 meses hasta los 30 para generar ya “una rentabilidad constante y tangible”.

La rentabilidad de la ferretería ¿Cuánto tiempo debe pasar hasta que una ferretería sea rentable? Como en casi todo, depende. “No hay un periodo exacto que garantice su rentabilidad, pero debemos diferenciar entre el tiempo en la que la ferretería cubre sus gastos y no pierde dinero, de aquel con beneficios, lo que podríamos definir como rentable”, asegura Antonio Valls.

Fijar fechas es clave en la ferretería, y una de estas fechas debe ser “cuándo queremos y debemos obtener esta rentabilidad”, sostiene Antonio. Si una vez alcanzado este plazo, es necesario seguir aportando liquidez para seguir adelante es cuando debe hacerse un análisis y una reflexión.

De forma aproximada, se podría fijar de 4 a 12 meses el tiempo en el que la ferretería ya debe mantenerse sin liquidez o consu-

¿Y qué ocurre si no conocemos el motivo por el que la ferretería no es rentable?

Antonio Valls lo tiene claro: “lo mejor sería abandonar la actividad si no tenemos claro lo que estamos haciendo mal y por qué estamos perdiendo”.

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La lista de acciones para mejorar la gestión, y en consecuencias las ventas, son casi interminables.

Si se da esta situación, la recomendación de Antonio Valls es “acudir a un consultor especializado en optimización y estrategia del Punto de Venta, que aportará sugerencias y consejos para corregir la situación e identificar el problema”.

Las soluciones pueden ser muy diversas: vender más, aumentar el margen, reducir gastos, comprar mejor, etc. ¿Por qué no es rentable?

La rentabilidad es lo que nos indica qué retorno obtenemos de los esfuerzos de cualquier tipo que aplicamos a nuestra actividad empresarial. Debemos llevar un control minucioso de todo lo que se gasta, cómo se gasta, todo lo que se gana y cómo se gana. “Tanto la ganancia como los costes se basan en la acción entre la compra y

venta de productos de ferretería y suministro industrial”, recuerda Antonio Valls.

“Cuando nuestros gastos superan los ingresos tenemos un tipo de problema que puede solucionarse facturando más, pero cuando ya facturamos y, aun así, seguimos sin cubrir los costes de nuestra estructura y gastos generales, pueden ocurrirnos varias cosas más. Por ejemplo, que nuestro margen entre la compra y la venta sea muy bajo o bien que nuestra estructura y gastos fijos sean demasiado altos para la actividad que desarrollamos”, analiza Antonio.

Existen muchas estrategias para vender más y mejor. Pero Antonio Valls señala algunos obstáculos que hacen más difícil esta labor. Por un lado, la monotonía. “Hace que todo lo hagamos igual y que nos conforme-

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R E P OR T AJ E

1 0 PREGUNTAS PARA SABER SI LA FERRETERÍA ES RENTABLE Antonio Valls propone diez preguntas para saber qué grado de conocimiento tiene el ferretero sobre su ferretería en aspectos clave como horas invertidas, valor del stock o beneficio retirado en los últimos tres años.

1. ¿Sabemos si ganamos o perdemos en nuestra ferretería?

2. ¿Sabemos cuanto ganamos o cuanto perdernos anualmente?

3. ¿Sabemos el valor y el estado de nuestro stock mediante el control y seguimiento de nuestro inventario?

4. ¿Sabemos cual es nuestro margen por familias de productos?

5. ¿Sabemos cuántas horas le quitamos a nuestra familia y las dedicamos a la ferretería?

6. ¿Sabemos qué cantidad hemos retirado como beneficio en los últimos tres años?

7. ¿ Sabemos cuándo fueron las últimas vacaciones que pudimos disfrutar más de dos semanas seguidas?

8. ¿Sabemos si trabajamos para nuestra ferretería o nuestra ferretería trabaja para nosotros?

9. ¿Sabemos si tenemos un simple sueldo o un negocio próspero y con futuro?

10. ¿Qué sabemos de nuestra ferretería?

mos, que no tengamos tiempo para lo que es realmente importante”, explica.

Y, por otro lado, el subconsciente, que no ayuda a querer determinar los problemas, por qué y cuánto perdemos, qué se hace mal, etc.

Existen muchas estrategias para vender más y mejor

La solución pasa por estrategias de gestión comercial que logren obtener beneficios, como lo hacen muchas de las ferreterías que aplican las nuevas técnicas y herramientas disponibles por parte de los consultores especializados. ¿Nos compran o vendemos?

Otra de las grandes preguntas que todo ferretero debe hacerse es la de si les compran o venden. “En un porcentaje aproximado del 65 % de los establecimientos, el cliente les compra, frente a un 35 % que hace algo para vender más y mejor”, explica Antonio.

También explica que la lista de acciones para mejorar la gestión, y en consecuen-

cias las ventas, son casi interminables.

Pero, aunque cueste entender, es habitual que los ferreteros gasten sus días haciendo lo mismo. Y cita Antonio Valls a Albert Einsten, a quien se le atribuye la frase de ‘si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo’.

“Nuestro día a día nos absorbe y confundimos siempre lo urgente con lo importante. Al no disponer de un sistema claro de funcionamiento y responsabilidades, con sus tareas a llevar cabo por cada departamento, sección y responsable, entramos en la rueda del todo vale”, analiza Antonio.

Esto genera un “retroceso” que termina por hacerse en la sala de venta, que muchas veces luce desorganizada, sin señalizar, sin control ni precios, mal iluminada…

“La organización de la tienda y el almacén son esenciales para poder vender”, explica Antonio, y la función de los vendedores debe basarse sobre las operaciones o los clientes que realmente valgan la pena, “y no solo atender por atender y perder tiem-

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Es vital no confundir facturar con ganar, y debemos tenerlo siempre en cuenta.

po para vender cuatro tornillos con cuatro tuercas y facturar dos euros”. ¿Confundimos facturar con ganar?

A nivel de rentabilidad, no confundir facturar con ganar es clave. Ocurre, de forma más habitual de lo que parece, que hay puntos de venta que si aumentan sus ventas puede que pierdan más dinero.

“Puede parecer surrealista, pero es cierto”, asegura Antonio.

La explicación que ofrece Antonio es que “al aumentar las ventas también es normal que aumenten los gastos, como los de reparto por ejemplo. Y si estos gastos no están compensados con el margen, puede ser la ruina”, Es vital no confundir facturar con ganar, y debemos tenerlo siempre en cuenta.

“Cuando fijamos un margen sobre la venta, no se puede fijar sin ningún principio ni por que sí, sino que debe estar debidamente estudiado”.

Lo puede fijar el mercado, pero esto no ocurre con todos los productos, y hasta dentro de una misma familia se puede ofertar una referencia casi a precio de coste pero compensarlo con una estrategia para el resto de productos que aporte lo que no se ha podido ganar con lo otro.

“Como anécdota, en un cliente trabajando con él en un proyecto de remodeling del punto de venta y de consultoría, analizando sus márgenes, me comentaba el propietario-gerente que los márgenes es lo que sí tenia muy bien. Luego vi que hacía 12 años que aplicaba el mismo margen sobre venta, ya que hacía cálculos mentales basados en que el proveedor aplicaba unos descuentos sobre el precio de tarifa, pero hacía unos seis años esos porcentajes habían quedado anulados con una tarifa a coste y con un descuento sobre esa cantidad”, recuerda.

Es necesario analizar una por una todas las familias de productos, su PVP y sus continua en página 62 ➔

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El beneficio de la ferretería no solo debe ser económico, sino también personal.

PC, para saber qué estrategia aplicamos y cuanto ganamos con lo que vendemos, prosigue Antonio. para no confundir lo que facturamos con lo que ganamos. ¿Obtenemos beneficios de nuestra aportación a la ferretería?

“Una gran mayoría de ferreteros tienen beneficio y así lo declaran, pero nunca en su vida ha podido retirar una cantidad que corresponda a este concepto como compensación a la rentabilidad de la empresa”, apostilla Antonio.

El beneficio para obtener de la ferretería no solo debe de ser económico, sino también personal, “ya que la factura que deberíamos pasar a nuestra ferretería en horas que le quitamos a nuestras familias, a nuestras vacaLa organización ciones a los puentes, etc. ¿a cuánto puede ascende la tienda y el der?”, se pregunta Valls. almacén es esencial

para vender

Debemos pensar que el negocio tiene unos horarios, unas normas y unas obligaciones, no solo del propietario hacia su ferretería sino su ferretería hacia él, que debe aportarle rentabilidad económica y también calidad de vida. Es importante tenerlo en cuenta.

¿Qué es lo más importante de la venta?

“Sin ningún tipo de duda, su rotación”, responde tajante Antonio Valls. Existe un mínimo de vueltas del stock en el almacén y tienda que, según señala, debe ser superior a cuatro veces como mínimo, aunque es un dato que depende de muchos factores y peculiaridades, pero esta sería en una situación normal y habitual.

Pese a todo, muchas ferreterías no tienen en cuenta este dato, y es algo que puede decir mucho de la rentabilidad de la empresa. Una información muy precisa de la actividad global de la ferretería.

Por eso conocer el IR (el índice de rotación) de la ferretería es obligado y necesario. Es complejo llevar a cabo predicciones o cálculos si no se dispone de esta información. Permite también optimizar al máximo los ‘stocks’: reducir, quitar y eliminar las referencias que no llegan a los mínimos de rotación fijados y que no aportan ningún beneficio.

“Debemos prestar el máximo de atención a este detalle comercial y administrativo que llamamos IR índice o ratio de rotación”, insiste Antonio, quien entiende como “clave” disponer de una información que mejorará la gestión de la ferretería.

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“La organización de la tienda y el almacén son esenciales para poder vender”, explica Antonio.

Datos, ratios y KPIs a analizar No se trata solo de recopilar datos de la ferretería, sino de disponer del tiempo necesario para analizarlos. Y es fundamental bloquear tiempo a esta tarea que, según reconoce Antonio, cuenta “con una media de dedicación ridícula en la mayoría de ferreteros españoles”.

A pesar de su gran importancia práctica, no se le da el papel que merece a la información. De poco sirve saber que la ferretería va mal en ventas cuando a esta conclusión se llega seis meses Es obligatorio después. Un tiempo perdido.

conocer el IR (índice de rotación)

“Algunos de los datos a obtener van desde cuántos tiquets de venta hacemos al día y en qué franja horaria vienen los clientes, composición de artículos vendidos, tipología de cliente es asiduo/espontáneo, etc.”, explica Antonio.

Las ventas por familias de productos, por secciones, por los departamentos, ventas por proveedor, márgenes por familias de productos y secciones, venta de promocio-

nes, horarios de turnos de trabajo, etc., son otros de los indicadores a tener en cuenta. ¿Vender más es posible?

“Pues sí, y esta afirmación está basada en la experiencia y análisis del dia a día de cientos de ferreteros con los que he colaborado y colaboro en la mejora de su ferretería y negocio en todos los niveles, desde la gestión de la actividad, la organización de la estructura de trabajo de la empresa, la optimización del espacio, la planificación de las ventas por secciones o la campaña de promociones y acciones comerciales del año”, explica Antonio.

En ocasiones, se trata de acciones sencillas, que no suponen demasiado tiempo ni esfuerzo como mejorar un precio, colocar mejor una oferta o cambiar una cabecera cuando quedan pocos productos.

“Cuando a mis clientes de consultoría les paso un listado con cientos de propuestas de acciones a realizar, se quedan asombrados. Y muchas de ellas son si coste, simplemente son ideas lógicas para vender más y mejor”, asegura Antonio

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El comercio electrónico en ferretería sigue al alza en España y apunta a los 800 millones de euros en ventas Más que una tendencia de futuro, el auge del comercio electrónico en el ámbito de la ferretería es una realidad. El crecimiento es sostenido, una vez superado el pico de la pandemia, y los números apuntan una cifra de hasta 800 millones en ventas.

Alejandro Centellas

L

a pandemia supuso un punto de inflexión para el comercio electrónico global y, también, para el vinculado a los productos de ferretería. En 2020, la línea de crecimiento fue exponencial.

Pero la gráfica, lejos de los picos de la época COVID, ha seguido creciendo años después.

Así lo reflejan los datos abiertos proporcionados por la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), que detalla el volumen de negocio (en millones de euros) del comercio electrónico en España por ramas de actividad desde 2014 y hasta el segundo trimestre de 2023.

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Aunque la pandemia disparó las ventas online, el crecimiento sigue siendo sostenido.

Unos datos, recopilados y analizados por C de Comunicación, que permiten constatar la fuerza del comercio electrónico incluso en actividades de corte más tradicional como la ferretería.

Aunque el registro de operaciones solo contempla las transacciones comerciales electrónicas realizadas a través de tarjetas bancarias En el año 2017 y mediante TPV virtuales (lo que excluye otros métodos de se produjo una pago como contrareembolso fuerte subida de o PayPal vinculado a cuenta las transacciones bancaria, aunque son menos online frecuentes), lo cierto es que los datos ofrecen una fotografía de la actividad de las transacciones online con origen o destino en España.

El comercio online de ferretería, en cifras De esta forma, los datos de la CNMC arrojan un crecimiento sostenido (aunque marcado por la pandemia) del comercio

electrónico dentro de la rama de ferretería, pinturas y vidrios (según la categorización del CNAE de la que se vale el organismo).

En el año 2014, el volumen de negocio del comercio electrónico en esta rama de actividad se situó en 52 millones de euros.

Un año después, este indicador creció un 34 % hasta los 70 millones de euros y al año siguiente, en 2016, volvió a subir hasta los 99 millones de euros, un aumento de casi el 40 %.

En el año 2017 se produjo una fuerte subida de las transacciones online con destino u origen España en lo que a ferretería, pinturas y vidrio se refiere. Así, el volumen de negocio en esta categoría ascendió hasta los 182 millones de euros, un 84 % más que el año anterior.

Los años siguientes, 2018 y 2019, experimentaron un crecimiento más estabiliza-

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EC OM M E R C E

En 2022, el volumen del comercio online se situó en 766 millones.

do y marcaron un volumen de negocio de 237 millones de euros y 291 millones de euros, respectivamente.

bles apunta también a un crecimiento en volumen de negocio online en esta categoría.

El año de la pandemia, 2020, el comercio electrónico en esta rama de actividad creció hasta los 502 millones de euros y, pese a la Durante el normalización en el volumen de negocio tras el segundo trimestre COVID, lo cierto es que las de 2023, el transacciones online han volumen de seguido creciendo.

Durante el segundo trimestre de 2023, el volumen de negocio ya superaba los 400 millones de euros, por lo que, de confirmarse la progresión, el volumen podría superar los 800 millones de euros al cierre de 2023.

negocio superaba los 400 millones de euros

En el año 2021, el volumen fue de 617 millones de euros, mientras que en 2022 el comercio online se situó en 766 millones. Un crecimiento, en ambos casos, por encima del 20 %.

El futuro del sector también es digital Pese a que la CNMC solo ha registrado los dos primeros trimestres de 2023, por lo que no ofrece datos en conjunto, la tendencia de los registros disponi-

Esto implica una estabilización de las transacciones comerciales a nivel digital y un comportamiento de los usuarios, sobre todo a raíz de la pandemia, muy proclive a las compras online.

De hecho, un estudio reciente publicado por AliExpress sobre la actividad del comercio electrónico entre los usuarios europeos constata que los españoles superan a países como Francia o Alemania en el tiempo que destinan, de media, a navegar por las plataformas de comercio electrónico. Además, solo un 4 % reconoce que no compra nada online

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La obsesión de EDM-Elektro3 por impulsar las ventas de sus clientes

Josep María Crusells, en el centro, flanqueado por sus hijos, Jordi (izquierda) y Xavier.

Lo que diferencia a EDM-Elektro3 del resto de mayoristas de ferretería consiste en su obsesión por apoyar a sus clientes a vender más. Todo, en la empresa ubicada en Vila-seca (Tarragona), gira en torno a ese principio. Y sobre dicha base cimienta un servicio integral pensado por y para responder a todas las necesidades de las ferreterías.

E

l almacén de 27.000 m2 de EDMElektro3 representa el corazón de este mayorista. Un almacén que, hasta la fecha, dispone de 20.000 referencias de stock inmediato, pero que se está preparando para alcanzar los 40.000 artículos, con un control de stock a tiempo real. Uno de los puntos fuertes de la compañía estriba en el picking (preparación de pedidos en unidades) de prácticamente cualquier producto. Y esto, en el mundo ferretero, conlleva muchas complicaciones que EDM-Elektro3

ha sabido superar para ofrecer ese servicio indispensable para la gran mayoría de las ferreterías, a las que pedir una caja de determinados productos, y no digamos un palé, les resulta inviable (por coste y por rotación).

“Tenemos claro que debemos ofrecer un servicio integral a nuestros clientes. Los intermediarios que no aporten valor desaparecerán”, aseguran con rotundidad los hermanos Jordi y Xavier Crusells, máximos responsables de la empresa.

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N UEVO IMPULSO AL CRECIMIENTO

Las instalaciones de Vila-seca albergan un showroom de 4.000 m 2 que incluye una ferretería tipo de 300 m 2 .

Los servicios de mecanización de expositores e impresión gráfica ayudan a las ferreterías a vender más.

Por eso, además del imprescindible servicio logístico en 24 horas (o en el mismo día, en función del horario de entrada del pedido y de la ubicación de la ferretería), EDMElektro3 dispone de un sistema propio de mecanización de expositores y un servicio de impresión gráfica. Los expositores (con las medidas y colores RAL estándares del mercado, pero también personalizados) se diseñan y gestionan en las instalaciones de EDM-Elektro3 y se preparan de tal modo que al ferretero le resulta muy sencillo el montaje final. Al año, la compañía gestiona casi 3.000 metros lineales de expositores, entre los que destacan los destinados a la iluminación, que siempre muestran el producto en funcionamiento y que incorporan todo tipo de información de utilidad para que los usuarios finales comprueben si es la iluminación que buscan.

El servicio de imprenta está integrado por personal propio de EDM-Elektro3, quienes, gracias a un plotter de impresión y corte con secado rayos ultravioleta (impresión en frío), diseñan y realizan todo tipo de cabeceras para los módulos de exposi-

EDM-Elektro3 ha vivido recientemente un cambio empresarial. La familia Crusells-Vidiella se ha puesto al frente de la dirección de la empresa, de la mano de Josep María Crusells y la entrada, como nuevos socios, de sus hijos Jordi y Xavier Crusells. Esto ha supuesto un relevo generacional en la empresa para iniciar una nueva etapa de modernización y crecimiento, en la que se realizarán “importantes mejoras e inversiones en logística y tecnología para ofrecer un mejor servicio a los clientes”.

Ubicada en Vila-seca (Tarragona), la compañía cuenta con unas instalaciones de más de 27.000 m2 y más de 20.000 referencias en stock permanente. En su sede dispone, además, de un showroom de 4.000 m2. Con una plantilla por encima de los 200 trabajadores, su red de ventas está integrada por 123 asesores comerciales y 8 coordinadores comerciales. Entre sus marcas propias más destacadas, se encuentran EDM, Koma Tools, Gourmet Kitchen y Lumeco Light.

ción (estándares o personalizados) y rotulación, así como carteles para el punto de venta (que las ferreterías pueden comprar a través de la web de la compañía). Cada mes, este servicio imprime unos 200 m2 de elementos gráficos, por encima, incluso, de muchas empresas que se dedican profesionalmente a la impresión de cartelería.

Un showroom pensado por y para la venta Las instalaciones de Vila-seca albergan también un showroom de 4.000 m2 que incluye una ferretería tipo de 300 m2 para que los clientes que visitan este espacio (alrededor de 500 al año) pierdan el miedo al cambio y se convenzan de que es posible y necesaria la transformación del punto de venta. “En esta tienda hemos aplicado todo el conocimiento adquirido gracias a Antonio Valls”, explica Jordi Crusells, en referencia al experto en optimización de ferreterías, tiendas de bricolaje y suministros industriales. “Y les mostramos el resultado para que entiendan que deben renovarse”. Y añade: “La tienda tiene únicamente lo que creemos que merece la pena cambiar y que les va a proporcionar mayores ventas”

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ENT R E V IS T A

José Giménez Miral, CEO de Dexis Ibérica: “2024 es un año difícil por la indefinición” José Giménez Miral, CEO de Dexis Ibérica, califica el año 2024 como un periodo marcado por la "indefinición", en el que existen múltiples dudas y que se caracterizará también por la inestabilidad.

José Giménez Miral, CEO de Dexis Ibérica.

Iván del Dedo Martín

E

l 2024 será un año clave para los suministros industriales y, a priori, estará marcado por la inestabilidad, según comentan varios representantes de suministros industriales con los que hemos hablado en C de Comunicación.

Uno de ellos es José Giménez Miral, CEO de Dexis Ibérica, que utiliza otra palabra

para definir este año: “indefinición“. En esta entrevista, además, explica que este año Dexis tiene el foco en dos o tres puntos de la geografía española.

Esta compañía, que es la división especialista en los procesos industriales dentro del grupo Descours & Cabaud, que se fundó en 1782, se enfoca en la distribución de servicios y suministros industriales.

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¿Cómo fue la entrada de Dexis al mercado español? ¿Qué oportunidades u obstáculos encontraron?

Por hacer un repaso, Dexis Ibérica pertenece a un grupo internacional, Descours & Cabaud, grupo que tiene más de 240 años de antigüedad. Este es un punto muy importante por la cantidad de vicisitudes y nuevas tendencias que hemos tenido que abordar.

Con la división de Prolians Metalco, el grupo estaba presente en España desde los años 70, pero la parte de Dexis viene del año 1998. Ahí empezamos un proceso de expansión continuo y sólido, que ha terminado en lo que es Dexis Ibérica a día de hoy.

Este crecimiento lo basamos en la adquisición de empresas que estuvieran bien establecidas en las diferentes zonas geográficas

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Dexis llegó a España en 1998, aunque el grupo Descours & Cabaud desembarcó en los años 70.

de España, con una gran implantación local y que nos proporcionaran una fortaleza en nuestra gama de productos.

Gracias a esto podemos decir que somos un proveedor integral, que ofrecemos toda la tipología de productos para el mantenimiento industrial, para la fabricación de bienes de equipo y también para la protección del trabajador. ¿Cuáles considera que son los puntos fuertes de Dexis?

Si tuviera que enumerar… Son muchos.

Pero, sobre todo, nos hemos convertido en un socio global para nuestro cliente. Quiero resaltar la proximidad, tanto humana como geográfica, con toda nuestra clientela.

Otro de ellos es la competitividad y la amplitud de nuestra oferta, así como la disponibilidad de los productos, que está garantizada para el cliente. También nuestra excelencia técnica y nuestra capacidad para desarrollar soluciones y servicios a nuestros clientes.

En el día a día, uno de nuestros focos consiste en la captación de nuevos clientes, pero no es el eje principal. Nuestra prioridad se basa en ofrecer unas garantías a los clientes que tenemos en nuestra cartera, mantener nuestro ADN comercial, tratar al cliente como único… Esto es muy importante para nosotros, sobre todo, con una atención personalizada y cercana. También debo resaltar el potencial de nuestro equipo de ventas, que está muy profesionalizado. Y, además, disponemos de la posibilidad de hacer una oferta multicanal.

Si a esto le añades el amplio portfolio de productos y todo aquel aporte en la parte técnica de servicios y soluciones, tenemos los principales puntos fuertes de Dexis. ¿Cuáles son los retos de Dexis en 2024?

Será un año complicado, por la indefinición, por la serie de dudas que existen a nivel internacional, la inestabilidad, los tipos de interés todavía están altos, lo que complica las inversiones… Pero lo cierto es que, además de muchos retos comercia-

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les y que entran dentro de nuestra política interna, tenemos retos como la consolidación de la plataforma logística que hemos inaugurado en 2023 en Zaragoza, porque nos queda un paso importante que es la integración de un nuevo WMS, un sistema de gestión de almacenes, y la finalización de la migración de nuestro nuevo ERP, el X3, que estamos con ello desde hace más de un año, así como la digitalización de la empresa.

Todo esto es algo muy importante para ir hacia las nuevas tecnologías, aplicación de servicios, etc. ¿Se plantean abrir más puntos de venta en este 2024 o comprar algún suministro nacional?

Hemos sido muy activos desde 2015, en un proyecto 2015/2020, aunque luego llegó la pandemia y tuvimos que adaptarnos a una serie de circunstancias y crear otros “Tenemos el foco nuevos proyectos. Nuestro en dos o tres zonas foco más importante ahora de la geografía consiste en la reorganizaespañola y es ción de todo este proceposible que demos so desde el 2015 al 2020. algún paso, si no Aunque eso no quita que sí tenemos el punto de mira con compra, sí con en dos o tres puntos de la desarrollo propio” geografía española, donde es posible que demos algún paso, si no con compra, sí con desarrollo propio en esas zonas.

del desarrollo DT, que es muy importante y ha crecido mucho.

Para nosotros lo más importante hoy es digitalizar todos los procesos de la compañía. Creemos que por ahí pasa el éxito del futuro. Y, al mismo tiempo, estamos desarrollando muchas herramientas propias que nos están proporcionando un posicionamiento muy importante en España, como la digitalización de los mantenimientos, que significa el control de una máquina por otra máquina. También contamos con el proyecto Distrivend para las máquinas de suministro, que controla todos los consumos y le ofrece mucha facilidad al cliente para controlar y para hacer economía de espacios. Seguimos en esa línea y es uno de nuestros objetivos más importantes para el futuro. ¿Cómo se relaciona Dexis con los entornos locales en los que se ubica?

Sólo con ver nuestro posicionamiento en el mapa se puede observar que se trata de una de nuestras obsesiones. Hemos querido seguir el planteamiento que teníamos inicialmente, que era permanecer muy cerca del cliente. Por eso, disponemos de 33 puntos de venta, lo que significa que atendemos la geografía española desde una proximidad muy importante hacia el cliente. Eso nos permite una capacidad de interacción muy día a día y que el cliente se sienta atendido de una manera cercana con personas que conoce.

¿Podría decirnos en qué puntos de la geografía española?

Todavía no.

A la vez, nos facilita contar con un servicio técnico y adaptado a toda la tipología de clientes.

En un entorno cada vez más digitalizado, ¿cómo aborda Dexis esa transformación digital?

Esto es algo muy interesante, porque estamos realizando unas inversiones muy importantes en los últimos ejercicios, enfocadas en ponernos al día en el futuro, lo que todos conocemos como digitalización.

Ante la problemática del sector para atraer y retener talento, ¿qué iniciativas desarrolla Dexis para apoyar la empleabilidad y la formación?

Y creo que es importante, ya no sólo para Dexis, sino para todo el sector, si queremos mantener en el futuro un talento que, según en qué zonas, se escapa a las grandes ciudades o se va a otros sectores con una publicidad más importante que la del suministro industrial (aunque nosotros somos mucho más que un suministro industrial) y

Hemos creado un departamento especial de Data y de PMO (oficina de gestión de proyectos, por sus siglas en inglés), además

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Plataforma logística central de Dexis en Zaragoza, inaugurada durante el 2023.

es muy difícil retenerlo. Trabajamos en ello con una comunicación clara y efectiva a todos los niveles. No sólo para los trabajadores, sino para toda aquella persona que pueda estar interesada en involucrarse en el grupo Dexis Ibérica.

Este esfuerzo lo realizamos para que conozcan nuestros valores y que la persona que desea trabajar se acerque más a nosotros. Al mismo tiempo, nuestro departamento de Recur“Si tuviera sos Humanos está trabajando en que calibrar diferentes políticas muy proactivas. Estamos tratando de desacuáles son mis rrollar una buena integración de competidores, todas las nuevas incorporaciono te nes, con estrategias para mantenombraría ner el talento que hay dentro a Amazon” de la propia empresa y estamos intentando mantener una comunicación muy activa con los trabajadores, de forma que podamos detectar cualquier aspecto de fuga antes de que se produzca.

Se están elaborando políticas en la parte de recursos humanos, ya no focalizados

sólo en el concepto salarial, que ha estado muy en boga hasta hace diez años, sino en muchas otras cosas. La gente joven que se incorpora al mercado laboral está pensando en flexibilidad horaria, poder trabajar en casa o licencias paternales. Creemos que, si no al mismo nivel del salario, tiene que ser un complemento importante, si de verdad queremos retener ese talento y si de verdad queremos, en una región como por ejemplo es Aragón, que hoy en día es donde está nuestra sede, que crezca y que estos jóvenes no se vayan a otros lugares con más gancho o más publicidad para ellos. ¿Por qué se eligió Zaragoza como sede?

La verdad es que no fue una decisión fácil, porque cuando se pensó en crear la plataforma logística, en 2017, después de muchos estudios sobre dónde podríamos establecernos, se plantearon dos posibilidades: Zaragoza o Madrid (en la zona de Alcalá). Analizamos muchos aspectos, las posibilidades de ofrecer un servicio 24 horas desde cualquier punto, los costes, el coste que suponía poder inte-

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ENT R E V IS T A

grar a personas, conseguir equipos humanos… Todo esto hizo que presentáramos las dos propuestas, pero con muchas más posibilidades de establecernos en Aragón.

También influía que nosotros somos de aquí y llevamos toda la vida.

En la zona de Alcalá de Henares, Dexis también cuenta con instalaciones…

Sí, en la zona centro tenemos dos instalaciones, una en Getafe y otra en Alcalá.

Pero la base, donde se encontraba la dirección general, se situaba en Zaragoza. Y eso, junto con los puntos comentados anteriormente, pesó mucho. Aragón y, sobre todo, esta zona han experimentado un crecimiento exponencial en los últimos diez años. Estamos en un centro logístico muy importante, en el que terminamos la preparación de entregas a las 20:30 h o 21:00 h y al día siguiente por la mañana, depende del punto de entrega, lo tienen. Y, si son lugares más complicados, en 24 horas. ¿Qué opina de los operadores que están entrando o que ya están dentro del sector (Amazon, por ejemplo)?

Hablando de este tipo de operadores, van a entrar. Es difícil poner puertas al campo. Incluso en Amazon puedes entrar ya y comprobar que cuenta con diversos productos que nosotros estamos comercializando. Pero, claro, estamos hablando de producto.

“Las grandes Y yo diría que esa no es corporaciones no nuestra competencia.

sólo aprecian la sostenibilidad, sino que la demandan, la exigen”

Si yo tuviera que calibrar cuáles son mis competidores, no te nombraría a Amazon.

Sí me puede hacer daño en una parte del sector cuando hablamos de producto, pero nosotros estamos más focalizados en el acompañamiento al cliente para darle un servicio y una solución. Cada vez estamos creciendo más en esa parte. ¿Entrará Amazon? No, ya está entrando. ¿Y entrarán muchos otros? Sí. Es lo que nos vamos a encontrar en el día a día, pero por eso debemos tener la suficiente capacidad para dotarnos de unos medios para darle al cliente cosas que esas empresas no le pueden dar.

¿Quién sería la competencia de Dexis?

Los conocéis, están en el mercado y prefiero no nombrarlos. Me gusta hablar de Dexis.

La competencia es fácil saberla, porque se trata de grandes grupos. Podemos decir, de todas formas, que existen dos tipologías de competencia. Por un lado, los grandes grupos que todo el mundo conoce.

Y, por otro, los locales. Y ahí cuidado, porque hay empresas muy serias, muy importantes, familiares, de toda la vida, y que hacen un muy buen trabajo. Lo que pasa es que están focalizados en familias de productos concretas y esa es la gran ventaja de Dexis Ibérica, que nuestro portfolio abarca todo tipo de familias de productos, de servicios y soluciones que puede utilizar cualquier tipo de industria. ¿Cree que vendrán más grupos europeos a España?

Seguro. Y no sólo europeos. No podemos olvidarnos del continente americano. Estados Unidos hoy en día tiene un potencial increíble y un día u otro un gran grupo de allí, que sus facturaciones son estratosféricas, puede que aterrice en Europa. ¿Y cómo aterrizará? No buscará un país, sino que lo hará con algún grupo que ya esté instalado en toda Europa, porque para ellos es como un país. Y estoy hablando de grupos como Fastenal, que es un monstruo y que seguro que está apareciendo en Europa y lo hará también en España. Y, como él, muchos otros. Estoy seguro.

Pero es cierto que los grandes grupos europeos, casi todos, ya estamos aquí. Aunque habrá más actores en el futuro. Seguro. ¿Cómo describe la situación actual del sector en España con respecto a Europa? ¿Qué desafíos enfrenta en estos tiempos?

Creo que nuestra situación es buena. Hemos experimentado unos cambios tremendos en los últimos 20 años. Llevo toda mi vida en este sector y los cambios que he visto son radicales. Hace 30 o 40 años trabajábamos en pequeñas ‘farmacias’, éramos empresas medianas o pequeñas distribuidas por toda la geografía española. Y ahora estamos dominando el mercado tres,

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En noviembre de 2024 José Giménez cumple 26 años al frente de Dexis Ibérica.

cuatro o cinco grupos más unas empresas importantes a nivel nacional, pero que ya no son como antes que estaban reducidas a un punto concreto, sino que se encuentran en toda la geografía nacional. ¿Y qué retos tenemos? Como te decía, España está muy bien situada, ya hemos avanzado y dado muchos pasos. Pero, claro, depende de con quién nos comparemos, si con la Europa nórdica, la central o la del sur. Pero no estamos en mala posición. Nos falta dar el último avance, que es el tema de la digitalización, optimización de los recursos, rentabilización de los equipos que tenemos. Es algo que va a ser discutido en el futuro, pero todo muy unido a la parte digital. Y eso no quita la creencia de que podemos generar muchos más empleos, pero serán de otro tipo.

Si miramos hacia el futuro, ¿cuáles son las tendencias que anticipa en el sector? ¿Cómo se está preparando Dexis para afrontarlas?

Es un resumen casi de lo que he contado hasta ahora. El futuro tiene que pasar por una mayor profesionalización; mayor preparación hacia nuevas tecnologías; por una

concentración de negocio, donde España ha dado un salto muy importante y poco a poco existe una menor atomización. Tiene que haber un servicio multicanal para las grandes cuentas, a nivel europeo, que ya no demandan sólo que les sirvas en un punto en concreto, sino que debes tener la capacidad de cerrar operaciones a nivel de toda Europa; y es muy importante la sostenibilidad, aunque a veces parezca una falacia.

Los equipos nuevos que entran a trabajar están cada vez más concienciados con este tema y es algo que tenemos que introducir dentro de nuestros parámetros. ¿Cómo pueden ser relevantes en el sector las tecnologías emergentes?

Ya no sólo es Internet, sino el Internet de las cosas, de las máquinas, que ya estamos poniéndolo en marcha. Ya utilizamos herramientas que nos permiten controlar máquinas y tener información al segundo de cómo está la máquina, de qué problemas puede tener nuestro cliente. Y eso está generando muchas economías, no sólo para nosotros, sino para el cliente también, que en vez de hacer una reparación reactiva, sólo tiene que hacer un mantenimiento preventivo que le ofrecemos.

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También hablamos de monitorización de todo el proceso productivo, o el control eficiente de los procesos industriales, que vamos a tener que ofrecer esa capacidad a los clientes, apoyarles y ayudarles.

Habrá empresas que tendrán la capacidad de hacerlo con sus propios medios, pero muchos otros que requerirán eso de empresas como la nuestra, que tengamos esa capacidad.

O, por ejemplo, el tema de la robótica, que nosotros lo incorporamos hace cuatro años.

No queremos ser un integrador, sino tener la capacidad de ofrecer a nuestros clientes una parte de solución en zonas de máquina que no funcionan bien, integran"Estados Unidos do parte de nuestra robóhoy en día tiene tica y mecánica, lo que un potencial increíble nosotros llamamos mecay un día u otro trónica.

un gran grupo de allí, que sus facturaciones son estratosféricas, puede que aterrice en Europa"

Y otro tema muy importante también es el e-learning. Creemos que la formación resulta indispensable en todos los equipos, a todos los niveles: profesionales, servicios, comerciales, etc.

Esto nos va a permitir llegar de una forma más directa a nuestros equipos, estén donde estén. Y ya no sólo para los que llevan mucho tiempo y quieran una formación concreta, sino para aquellos que se integran nuevos, clientes que necesiten un tipo de formación o, por ejemplo, estudiantes, que serán la base del futuro.

Se trata de un tema muy importante para nosotros. ¿Qué iniciativas ha implementado Dexis para ser más sostenible y cómo aborda la responsabilidad social en sus operaciones?

El tema de la sostenibilidad está basado en pequeños actos. Muchas veces se nos llena la boca de esta palabra y no entendemos ni lo que es. Pero al final se trata de pequeños actos diarios. Las empresas nos debemos considerar responsables en el mundo que tenemos y en el que

vamos a dejar. Y realizar esos pequeños actos pueden ayudar muchísimo. Nosotros no somos fabricantes, pero tenemos un proceso muy importante de distribución, desde que sale de casa del proveedor hasta que lo llevamos a casa de nuestro cliente. Eso deja una huella de carbono muy importante, por lo que debemos estudiar cómo podemos optimizar ese tipo de economías, a fin de evitar la emisión de carbono. Eso lo podemos hacer, analizar y medir.

Desde el grupo han puesto una serie de medidas para analizar y reducir nuestro impacto, así como unos KPIs para controlarlo. No digo que vayamos a salvar el mundo con esto, pero ayuda.

Al mismo tiempo hemos centralizado la distribución y eso evita que esta huella de carbono se multiplique. También hemos cambiado a un packaging sostenible y utilizamos nuevas energías. Nuestra nueva plataforma está llena de placas solares para intentar ahorrar al máximo todo el tema de los combustibles fósiles.

Y estamos en cosas más pequeñas, ayudando a la plantación de árboles, por ejemplo. En cuestión de responsabilidad social hemos abordado temas de inserción laboral y de ayuda social. Intentamos hacerlo en el día a día. ¿Sus clientes exigen y aprecian la sostenibilidad?

Lo exigen, sí. Están empezando. Contamos con un fondo de comercio de clientes muy importantes. Y aún no existe una sensibilidad de toda la gama de clientes, pero las grandes cuentas, las multinacionales, son más sensibles a este tema.

Las grandes corporaciones no sólo lo aprecian, sino que lo demandan, lo exigen. Y tienes que demostrar lo que estás haciendo, cómo lo estás haciendo y firmar una serie de acuerdos. Y si alguna vez no te sirve para que te acepten como distribuidor, te sirve para identificarte como algo diferente. Y eso, quizá, otros partners no lo pueden ofrecer

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María José Valls Moreda, nueva gerente de Ferretería Valls y tercera generación de la misma.

De los turrones a los tornillos: Ferretería Valls (Jijona) María José Valls, tercera generación de ferreteros, pasó hace cinco años del sector del turrón al negocio de su familia y en este 2024 asumirá el mando.

Iván del Dedo Martín

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Cumplió 70 años en 2023.

E

n el corazón de Jijona (Alicante) se encuentra un establecimiento que ha resistido el paso del tiempo y se ha convertido en un pilar fundamental de la comunidad local. La Ferretería Valls, con sus 70 años de trayectoria cumplidos en este 2023, no sólo ha sido testigo de la evolución del pueblo, sino que también ha marcado la vida de varias generaciones. Ahora, en 2024, la ferretería ha iniciado un nuevo capítulo, ya que María José Valls Moreda, la tercera generación de ferreteros, ha asumido el liderazgo.

La historia de la Ferretería Valls comenzó hace siete décadas, cuando el abuelo de María José tomó la decisión de abrir

las puertas de este negocio familiar. Desde entonces, ha sido uno de los epicentros de la localidad turronera, ofreciendo no sólo herramientas y materiales, sino también un servicio personalizado que ha dejado huella en los clientes.

Del sector del turrón a la ferretería de su familia María José, criada entre las estanterías llenas de herramientas y la constante afluencia al negocio, decidió seguir el legado familiar. Sin embargo, su camino transitó primero por el sector del turrón. Hace cinco años decidió compaginar esta actividad profesional, muy común en Jijona, con el regreso a sus raíces.

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José Valls Garrigos, primera generación, en el día de la inauguración de la ferretería, el 2 de enero de 1953.

Un cura bendijo el negocio el día de su apertura.

El antiguo local se situaba en la calle Alcoy 19 de Jijona. (Imagen de 1984).

Y fue hace tres años cuando la tercera generación de esta ferretería, única abierta en la localidad alicantina, comenzó a dedicarse por completo a la ferretería. Una decisión que no sólo implicó aprender rápidamente los entresijos del negocio, sino también ganarse la confianza de una clientela que estaba acostumbrada a ver a su padre y a su abuelo tras el mostrador.

“Al principio, fue un reto doble”, comenta María José. “Tenía que aprender todo a gran velocidad para asumir el control, pero también necesitaba ganarme la confianza de la gente, que no estaba acostumbrada a ver a una mujer asumiendo el control. Sin embargo, al ser un pueblo pequeño donde todos nos conocemos, no me costó tanto como pensaba”.

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Con el cambio de dirección, esta ferretería pretende potenciar la digitalización para atraer a nueva clientela.

Las referencias disponibles alcanzan las 5.000.

2024 llega con nuevos retos La mirada de María José se proyecta hacia el futuro y, con ella, los desafíos que implica la modernización y la digitalización de un negocio arraigado en la tradición. Consciente de la necesidad de adaptarse a los tiempos actuales, la nueva gerente busca atraer a un público más amplio, sin descuidar la atención personalizada que ha caracterizado a la ferretería durante siete décadas.

“En los próximos años será clave la modernización”, enfatiza María José. “Queremos llegar a un nuevo público, pero sin perder la esencia que nos ha definido durante tanto tiempo. La atención a nuestros clientes es nuestra prioridad”.

Hace tres años, María José dio el primer paso hacia la digitalización al lanzar las redes sociales del negocio. Ahora, al tomar las riendas por completo, tiene la firme

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Jijona, localidad conocida por sus empresas de turrones, sólo cuenta con esta ferretería.

Las familias más demandadas son las de adhesivos y tornillería, artículos del día a día.

intención de darles un impulso y reconoce la importancia que tienen en la era actual, a pesar de tener una clientela fija.

Con un mundo en constante cambio, la Ferretería Valls demuestra que la tradición

y la modernidad pueden ir de la mano. Con María José al mando, la ferretería se embarca en un viaje hacia el futuro para seguir manteniendo viva la llama que encendió su abuelo hace 70 años y que ha iluminado los caminos de toda la localidad

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Ideas para mejorar la tienda de ferretería y bricolaje (capítulo 64)

¿Qué es más importante: facturar, tener margen u obtener beneficio?

Antonio Valls medita, en estas líneas, sobre la importancia de la rentabilidad y no sólo de la facturación, así como de la relevancia de jugar con las emociones de los clientes que acceden a las ferreterías.

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o más óptimo y adecuado radica en lograr una facturación elevada, un margen generoso y obtener beneficios consistentes en la actividad comercial. Idealmente, esto debería ser la norma y la meta real. Sin embargo, esta combinación de elementos debería ser más frecuente de lo que realmente es. Existen diversas razones por las cuales los objetivos no se alcanzan, pero una problemática recurrente en nuestro sector de ferretería y bricolaje se basa en la confusión entre margen y beneficio.

Es bastante común asumir que al facturar más se gana más, pero esta afirmación no se puede validar en muchos casos. La falta de conocimiento y formación contribuye a estas confusiones, resultando en cuentas de explotación negativas que llevan a pérdidas financieras. Comprender por qué no se logra alcanzar la facturación establecida, perder dinero en la operación del negocio o mantener un margen en la venta de productos es esencial para la operación y la viabilidad empresarial.

Históricamente, nuestro sector se ha caracterizado por ser altamente rentable en la actividad comercial. Sin embargo, en los últimos años, la creciente competencia de grandes superficies, cambios en los hábitos de los clientes, la venta online, entre otros factores, han dado lugar a una nueva dinámica de gestión y rentabilidad. Actualmente, hay establecimientos que operan a pérdida y se ven incapaces de revertir la situación. Muchos han recurrido a la solu-

ción rápida y común de reducir los márgenes para atraer a más clientes y aumentar las ventas. No obstante, esta estrategia es meramente temporal, ya que si la competencia vuelve a reducir los precios, se verán obligados a disminuir nuevamente los márgenes para seguir siendo competitivos, generando una situación insostenible en el mercado actual.

Bajar los precios: un error Es esencial contar con un plan de negocios que establezca la facturación deseada y el margen necesario para ser competitivos, ganar dinero y, en última instancia, obtener beneficios, que es el objetivo fundamental de cualquier actividad empresarial. La línea que separa los precios entre particulares y profesionales en el mercado actual es cada vez más tenue, ya que ambas partes buscan obtener más por el mismo precio o incluso menos.

El error inherente en la estrategia de reducir constantemente los precios radica en que aumentar la facturación a expensas de menores ganancias no es beneficioso. Este enfoque genera costes adicionales en mano de obra y gestión, los cuales deben ser repercutidos. No todos los puntos de venta ajustan sus márgenes según las necesidades económicas y de venta, lo que conduce a tensiones de tesorería preocupantes, especialmente cuando las ventas disminuyen.

Es crucial tener en cuenta que la relación entre facturación, margen y beneficio constituye una trilogía que debe ser equitativa y

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PUNT O DE VE N T A

No todos los puntos de venta ajustan sus márgenes según las necesidades económicas y de venta, lo que conduce a tensiones de tesorería preocupantes.

proporcional. Facturar en exceso sin obtener beneficios o generar gastos y pérdidas a pesar de altas ventas son combinaciones que inevitablemente conducen al fracaso. La coherencia en el establecimiento de márgenes según las características de cada producto es esencial. Por ejemplo, aplicar un margen significativamente mayor a productos de bajo valor puede carecer de sentido si el coste real es mínimo. En estos casos, la contribución real a la gestión y actividad de venta es mínima, ya que se requiere vender grandes cantidades para notar un impacto significativo.

En el otro extremo, cargar un porcentaje excesivo a productos de baja rotación con costes elevados suele justificarse con la esperanza de captar algún cliente. Sin embargo, es necesario cuestionar por qué

se mantiene en stock un artículo costoso que no se vende, en lugar de simplemente esperar a que algún cliente lo adquiera.

Se deben considerar medidas alternativas, como evaluar la viabilidad de darle una salida comercial con una rotación normal que aporte beneficios por el margen y las veces que se vende, sin recurrir a márgenes exorbitantes que solo obstaculizan la venta. Los clientes informados conocen el precio aproximado y no basan su decisión exclusivamente en ello.

Los clientes tienen más información Uno de los principales desafíos en nuestro sector es que los clientes poseen un conocimiento cada vez más detallado sobre los precios de los productos que desean adquirir, gracias a diversas fuentes de información como Internet y la extensa red de

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P UNT O DE V E NT A

Sugerencias y comentarios ◗ Hay que saber diferenciar entre facturación, margen y beneficio. ◗ No solo hay que facturar: debemos generar beneficio con nuestras ventas. ◗ Un margen no acorde con el mercado nos puede originar grandes perjuicios. ◗ El objetivo principal de la venta debe ir acompañado de lograr margen y

que siempre aporte beneficio.

establecimientos de grandes cadenas de distribución dispersos por toda la ciudad.

Esta situación presenta un desafío complejo para los puntos de venta tradicionales que suelen fijar los precios con un margen estándar, simplemente porque siempre lo han hecho así. Sin embargo, esta fórmula ya no es efectiva; la variabilidad de precios ha llegado a la industria de ferretería y bricolaje. Es imperativo analizar lo que ofrecemos en nuestro establecimiento, compararlo con lo que ofrece la competencia para el mismo producto y, lo más crucial, comprender lo que el cliente desea o está dispuesto a pagar por ese producto.

Aumentar el margen en un producto de uso común es factible, pero es esencial ofrecer algo adicional que distinga al establecimiento, como la calidad del entorno y su comodidad, la afiliación a una marca prestigiosa que garantiza calidad, o ser reconocido como un establecimiento de referencia debido a su profesionalismo y recomenda-

ciones positivas, entre otros aspectos. Estos aspectos adicionales pueden influir en la decisión de compra del cliente, haciendo que el precio no sea el factor determinante.

Siguiendo esta línea, es recomendable ofrecer productos con márgenes diferenciados dentro de una misma categoría. Tomemos como ejemplo la pintura, donde ciertos colores pueden tener un precio más elevado con un margen mayor, mientras que otros colores pueden tener un precio más bajo con un margen más reducido. Sin embargo, este enfoque contribuye a generar más ventas, y el mix de márgenes en la categoría en su conjunto resulta en un aumento general, generando beneficios más significativos para el negocio. En última instancia, es el beneficio total y la satisfacción del cliente lo que realmente importa.

Buscar el equilibrio La rotación de productos está estrechamente vinculada a la política de márgenes

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PUNT O DE VE N T A

La elección adecuada de la música afecta positivamente al tiempo de permanencia en la ferretería.

y la fijación de precios, y encontrar un equilibrio adecuado puede resultar en mayores ventas. Aunque el objetivo de lograr una facturación considerable siempre debe estar presente, es aún más crucial centrarse en la calidad del margen obtenido en cada venta, tanto en términos de porcentaje como en la cifra total generada. Cada departamento y sección debería contar con una estructura de márgenes que no solo impulse las ventas, sino que también contribuya al beneficio general del negocio.

Un ejemplo ilustrativo se refiere a la venta de sacos de cemento, cuyo valor es bajo y la venta puede generar costos adicionales, como la suciedad, el espacio ocupado en los palets, el proceso de carga y descarga con maquinaria especializada, entre otros.

Aunque la ganancia directa de la venta de

estos productos básicos puede ser limitada, la alta rotación suele llevar a que los clientes, que inicialmente buscan este tipo de productos, también adquieran artículos adicionales como tubos de silicona o guantes, donde el margen es más favorable y, por ende, se genera una ganancia significativa sin requerir recursos adicionales.

El enfoque principal debería ser vender lo máximo posible, en primer lugar. Luego, establecer un margen que permita obtener ganancias mientras se mantiene la capacidad de ventas. Es importante evitar excesos en el margen, ya que esto tiende a reducir las ventas y, en algunos casos, puede llevar a desequilibrios económicos si no se controla adecuadamente. Finalmente, el objetivo es obtener beneficios, que se logran una vez que se restan todos los

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Sugerencias y comentarios ◗ Hemos de pensar que el cliente debe utilizar al máximo los sentidos en nues-

tro establecimiento: esto genera más venta.

◗ Un punto de venta con mal olor, en el que no se vean los productos ni se pue-

dan tocar... no genera ningún input positivo a los clientes para que compren en él.

◗ Ser un establecimiento de ferretería no exime de que deba estar limpia y en

perfecto estado. La diferencia entre los puntos de venta que lo tienen todo perfecto y los que no es muy grande.

◗ Hay que pensar que el cliente debe tener una experiencia positiva en la visita

a nuestra ferretería y no solo por la solución del propio producto comprado.

gastos asociados con la operación del establecimiento. Mantener esta relación y enfocarse en vender de manera rentable hace que la actividad en ferretería y bricolaje sea gratificante, permitiendo obtener márgenes significativos que, con una gestión eficiente, sin duda, se traducen en beneficios sostenibles. La premisa clave siempre debe ser vender con rentabilidad.

Cómo potenciar los 5 sentidos del cliente en su visita a la ferretería Por lo general, las compras se realizan por diversos motivos, siendo los más relevantes la necesidad de resolver problemas en el hogar o el trabajo ,o el deseo de entretenimiento al pasear y explorar. También existe una tercera categoría, la compra profesional, donde se adquieren productos en ferreterías o suministros industriales para el uso diario en trabajos, como silico-

nas y herramientas. Tanto los clientes motivados por necesidades específicas como aquellos que buscan disfrutar de su tiempo libre comparten un objetivo común al realizar compras en nuestro establecimiento: satisfacer sus necesidades. Sin embargo, hay un aspecto adicional cada vez más relevante que debe considerarse: al adquirir un producto o servicio, el cliente está comprando experiencias y emociones.

Por este motivo, es fundamental que nuestra ferretería o centro de bricolaje esté preparado para ofrecer estas experiencias a los clientes. Satisfacer esta creciente demanda no sólo es sencillo, sino que también puede resultar en la captación de un mayor número de clientes y, lo que es aún más valioso, en la fidelización hacia nuestro establecimiento y estilo de atención. Dado que las personas contamos con

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¡N

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PUNT O DE VE N T A

cinco sentidos, es esencial permitir al cliente utilizar el mayor número posible de ellos durante su visita a nuestra tienda.

Ofrecer emociones Cuando un cliente entra en nuestra ferretería, realiza un barrido visual desde la puerta para familiarizarse con el entorno y orientarse hacia lo que necesita. Durante este proceso, observa las imágenes y la cartelería expuesta. De manera interesante, el sentido del oído también desempeña un papel importante en la experiencia de compra en una ferretería y bricolaje, ya que escucha la música de ambiente del establecimiento.

La elección adecuada de la música no solo contribuye al confort del comprador, sino que también afecta positivamente al tiempo de permanencia en la ferretería. Además, el sentido del oído se utiliza como verificador al escuchar sonidos característicos, como el ruido de una máquina de taladrar, que confirma su funcionamiento y potencia.

Todos estos detalles subrayan la relevancia del oído en el proceso de compra.

Otro sentido que entra en juego al entrar en un establecimiento es el olfato, y es posible que se pregunten sobre la importancia de este sentido en una ferretería.

De hecho, tiene un impacto significativo.

Un aroma agradable en el establecimiento crea una sensación positiva, mientras que olores fuertes pueden resultar molestos e inconscientemente inducirnos a reducir nuestra permanencia o incluso a abandonar la ferretería. En una ferretería y centro de bricolaje, es normal encontrar diversos

olores relacionados con la actividad y los productos, como disolventes y grasas. Sin embargo, es importante tener en cuenta que el exceso de olor de algunos productos puede generar una mala impresión.

Además, hay otros olores que a menudo se pasan por alto y que perjudican al establecimiento, como el olor a humedad, a cerrado por falta de ventilación o a suciedad. Estos malos olores provocan reacciones negativas en los clientes, afectando la percepción general del establecimiento.

La importancia del tacto El tacto es un sentido altamente desarrollado que desempeña un papel crucial en el acto de compra. Tocar un producto aumenta su potencial de venta en casi un 42 %, brindando a los clientes la oportunidad de experimentar con el producto y evaluar su peso, robustez, entre otras características. Aunque en algunos casos no es factible permitir el contacto directo con ciertos productos debido a características específicas, consideraciones de seguridad o el riesgo de deterioro, la experiencia táctil sigue siendo un elemento vitalizador de las ventas.

En nuestro país, muchas ferreterías optan por el autoservicio pero protegen los productos mediante vitrinas o puertas para evitar el robo. Sin embargo, esta estrategia, aunque eficaz teóricamente para prevenir el robo, puede obstaculizar las ventas al limitar la capacidad del cliente para tocar y evaluar el producto. Por estas razones y muchas más, el sentido del tacto dentro de

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Antonio Valls, director general de SystemShop Consulting S.L. Autor del libro ‘F de Ferretería. Manual para la ferretería del siglo XXI’. Con más de 24 años de experiencia en gestión e innovación en el punto de venta, Antonio Valls es un apasionado del sector de ferretería y bricolaje.

System Shop Consulting S.L. es una empresa especializada en la optimización e innovación en el punto de venta (retail). Busca y da soluciones efectivas a cualquier problema: imagen del establecimiento, ‘lay out’, formación del personal, imagen corporativa, gamas de producto, negociaciones con proveedores, gestión de compras, ‘mystery shopper’, implantaciones, iluminación, rotulación y señalización, escaparates, gestión del punto de venta, indumentaria, distribución interior, decoración interior del establecimiento, lógica de funcionamiento…

un establecimiento de ferretería y bricolaje resulta esencial para suscitar mayor interés en el cliente y cumplir con el objetivo comercial de inducir a la compra.

En contraste, el sentido del gusto tiene una incidencia mínima o nula en nuestra actividad comercial, salvo en casos puntuales donde se realizan degustaciones gastronómicas con electrodomésticos o barbacoas para permitir a los clientes experimentar directamente con el producto promocionado. Es importante utilizar positivamente nuestros sentidos en el proceso de compra, destacando la importancia de ver, tocar y oler como herramientas para facilitar la venta y no como una obligación.

Potenciar el uso de los sentidos contribuye a transmitir emociones positivas al subconsciente del comprador, lo que se traduce en una mayor permanencia en el establecimiento, una mayor interacción con los productos (generando entretenimiento) y, en última instancia, en más ventas. Todo esto, sin perder de vista la regla número uno: satisfacer las necesidades del cliente que ha acudido a nuestro establecimiento.

Debemos considerar la posibilidad de ver, tocar y oler como herramientas para facilitar la venta, convirtiendo la experiencia de compra en algo atractivo y agradable para el cliente

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Leroy Merlin, Obramat, Ikea… afrontan una subida “histórica” de salarios: ¿les seguirán las empresas del sector?

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Gran cambio en Elektro3: la familia Crusells-Vidiella consolida su posición al frente de la compañía

La familia Crusells-Vidiella se pone al frente de la dirección de Elektro3-EDM, de la mano de Josep María Crusells y la entrada, como nuevos socios, de sus hijos Jordi y Xavier Crusells.

Esto supone un relevo generacional en la empresa para iniciar una nueva etapa de modernización y crecimiento. Este importante cambio supone el impulso y desarrollo de un plan de mejora y crecimiento de Elektro3EDM.

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