Cuadernos de Logística nº 57 Septiembre 2020 [C de Comunicación]

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logĂ­stica

NÂş57 Septiembre 2020

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Nº57 Septiembre 2020

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CONTENIDOS

log ísti ca

Septiembre 2020

RK

les, ciente de los materia ¡apueste por las

uturo sostenible,

06.04.20 11:50

En este número...

14 Webinar

La logística: de “patito feo” a sector esencial

8

14

20 Especial Higiene y Seguridad

62 Webinar

¿Qué ha hecho la logística ante el crecimiento explosivo del canal on-line en ferretería y bricolaje?

Además...

20

46

5 I S abemos lo que debemos hacer

7IN os volveremos a ver 8 I O peradores Logísticos.

RED: economía circular viable y visible

20 I H igiene y seguridad.

Limpieza, desinfección y protección de personas en logística, en el escenario COVID-19

32 I H igiene y seguridad.

Ropa inteligente para la prevención y rastreo de contagios en espacios logísticos e industriales

35 I H igiene y seguridad.

Creación de espacios seguros para un sector crítico

38 I H igiene y seguridad.

Lámparas ultravioleta y fotocatálisis: dos formas eficaces de purificar el ambiente

50

62

42 I A ula Logística ICIL.

Gestión del riesgo en la cadena de suministro

46 I E ntrevista. Sobre ruedas

58 I R incón del Talento.

Las nuevas tecnologías en logística ¿cómo afectan a la productividad?

a través de una pandemia

50 I T ecnologística. Un

almacén más preparado tras la COVID-19

54 I T ribuna de Conocimiento

CEL. Planificación de la Cadena de Suministro en entornos VUCA (Volátiles, inciertos, complejos y ambiguos)

La distribución de Cuadernos de Logística es discrecional. Si quiere asegurarse la recepción de todos los números, los ordinarios que aparecen cada dos meses, los especiales y disfrutar además de otros servicios exclusivos, suscríbase llamando al 913884777. No se hacen envíos de números sueltos.

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Moviendo más con menos.

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En mi

OPINIÓN

uadernos

Sabemos lo que debemos hacer Durante el tiempo que llevamos recorrido conviviendo con la pandemia, hemos organizado múltiples reuniones virtuales, dada la imposibilidad de hacerlas presenciales. En todas se constata que la reacción de la cadena de suministros ha sido notable o sobresaliente. Apenas se ha notado desabastecimiento. Esta tarea logística, por momentos ingente, no ha suprimido la capacidad de aprendizaje del sector y su voluntad de mejorar para el futuro y estar preparado para escenarios tensos como el actual.

De ello dan fe dos ejemplos en forma de sendos webinars que publicamos en este número, donde se ponen de manifiesto esas lecciones aprendidas y esos retos por resolver.

El blog de Ricardo J. Hernández

El sector logístico y todos cuantos trabajan o se relacionan con él, como actores, clientes o proveedores, lo tiene claro: se ha hecho bien, pero aún se puede hacer mejor.

Resiliencia apara adaptarse a cualquier circunstancia sobrevenida; mejores herramientas tecnológicas de previsión; transparencia de la cadena entre todos sus usuarios, lo que lleva a una colaboración real, entre toQuizás lo más dos y desde aguas arriba hasta aguas abajo; las personas como valor diferencial y los nueimportante en el sector vos perfiles, ya necesarios, para los que habrá reciclarse o buscar entre los recién forlogístico en estos que mados; o el aprendizaje continuo, son algunas tiempos distópicos sea de esas asignaturas más o menos pendientes.

el compromiso

Pero quizás lo más importante y reconocible en el sector logístico en estos tiempos distópicos sea el compromiso. La asunción de un papel que se ha revelado socialmente –ya lo era- como fundamental. Soportar la carga sin dejar de mejorar.

Las exigencias logísticas siguen siendo máximas. Sobre todo en higiene y seguridad. Ahora extremas. Aún queda para la verdadera normalidad. Pero la logística sabe lo que debe hacer Ricardo J. Hernández Director Área de Logística

logística

EDITADA POR Grupo C de Comunicación Interprofesional, S.L C/ López de Hoyos, 327 – 6ª planta 28043 Madrid Teléf.: 913 884 777 www.cdecomunicacion.es info@cdecomunicacion.es DIRECTOR Ricardo J. Hernández Móvil: 620 165 510 ricardoj.hernandez@cdecomunicacion.es

REDACCIÓN Patricia González

patricia.gonzalez@cdecomunicacion.es

COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD Beatriz Montero Móvil: 639 229 662 beatriz.montero@cdecomunicacion.es

Marta Rodríguez

Móvil: 669 758 749 marta.rodriguez@cdecomunicacion.es

DISEÑO E IMPRESIÓN DISPUBLIC SERVICIOS GENERALES Laura Villar laura.villar@cdecomunicacion.es

DIRECTOR GENERAL Juan Manuel Fernández juanma.fernandez@cdecomunicacion.es PRODUCCIÓN AUDIOVISUAL Enrique Nogueira enogueira@knr.es © Copyright Grupo C de Comunicación. Queda prohibida la reproducción total o parcial de las informaciones aparecidas en esta publicación, su tratamiento informático o electrónico y la transmisión y difusión por cualquier medio y en cualquier soporte, sin el permiso previo del titular del Copyright.

Depósito Legal: M-13210-2011 ISSN: 2173-903X

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profesionales de

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OPINIÓN

Nos volveremos a ver No se trata de una promesa y, dadas las circunstancias, mucho menos de una amenaza. El retorno de las ferias logísticas, los encuentros profesionales, las mesas redondas y los debates, tarde o temprano, acontecerá. Sin embargo, no será igual.

La pandemia mundial ha cambiado permanentemente la industria de los eventos y las exposiciones. De hecho, puede argumentarse que esta fue una de las primeras en sentir los efectos de un virus que pilló a muchos por sorpresa.

Atrás quedaron los meses de enero y febrero, que brindaban una gran variedad de encuentros donde poder compartir conocimientos, novedades y, por qué no, algún que otro café con actores de la logística.

A partir de 2021 en adelante, todos los eventos importantes se analizarán con gran atención a un posible escenario de desastre. Lo impensable se convertirá en un elemento de la agenda: después de todo, en un año que vio la cancelación de los Juegos Olímpicos, el Festival de Cannes y casi todos los partidos de fútbol en el planeta, el futuro es más difícil de predecir que nunca.

Lo impensable se convertirá en un elemento de la agenda

Los contratos se endurecerán y los términos de cancelación se redactarán cuidadosamente. Habrá tanto enfoque en lo que sucede si un evento tiene que cancelarse como lo hay para que sea un éxito.

Mientras tanto, las circunstancias han impulsado esa inquietud inherente del ser humano, asumiendo de forma temporal que la tecnología será el sustituto idóneo en estos momentos, donde términos como ‘webinar’ o ‘encuentro virtual’ inundan nuestras bandejas de entrada. Pero ¿es el futuro de la industria?

Probablemente no. Si bien los días en que los encuentros simultáneos unían a personas geográficamente dispersas han dado y darán sus frutos, los eventos de mediana a gran escala satisfacen una necesidad diferente.

Las exhibiciones son táctiles y ofrecen oportunidades que simplemente no pueden reproducirse electrónicamente, incluso en el mundo de realidad virtual más realista. Cualquiera que haya asistido a un encuentro de estas magnitudes conoce la emoción visceral de ser parte de un evento en vivo y un grupo de seres humanos de ideas afines.

Por todo ello, aguanten. Sólo un poco más. Porque cada día queda menos para el tan ansiado reencuentro

Patricia González Responsable de contenidos

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OP E R ADOR E S L O G Í S T I C O S

RED: economía circular viable y visible Un operador logístico con el foco en el valor añadido tecnológico Definir la actividad de una empresa logística puede resultar muy sencillo aunque sus actividades sean complejas, no se circunscriban al perfil clásico de los operadores logísticos y vaya un paso más allá arrastrada por su ADN.

E

s el caso de la empresa RED, un operador de servicios logísticos ubicado en el Corredor del Henares en Guadalajara –una de las zonas con mayor concentración de compañías logísticas de España-, a pocos kilómetros de Madrid, y en Canarias (Gran Canaria y Tenerife), doble situación geográfica que ya es en sí misma algo inusual.

La mejor definición es la que expresa su fundador y director general, Javier Manzanares, para quien RED, creada como tal en 2002, es una empresa que presta servicios logísticos de “valor añadido tecnológico”, a lo que habría que agregar lo que enfatiza su responsable de desarrollo de negocio, Ramón Gutiérrez, una negación que es en realidad una afirmación rotunda: “no somos paleteros”.

En realidad las características de originalidad de esta compañía no han hecho más que empezar con esos dos centros neurálgicos, ya que su mismo origen responde a la aceptación de un reto mezcla de casualidad, voluntad y atrevimiento –cubrir las necesidades logísticas de un operador de telecomunicaciones, Vía Digital, de un día para otro- y su realidad actual dista mucho de ser la de uno más de los operadores logísticos al uso. Es más, sus directivos trazan una línea gruesa para separar su trato y actitud ante el cliente de lo que es común en los grandes operadores.

Lo que sí mantiene RED tras estos 18 años desde sus comienzos es un ADN tecnológico, telefónico y de comunicaciones, pues si bien su portfolio de clientes incluye hoy empresas de los sectores de gran consumo, alimentación o libros en una pequeña proporción, el grueso de sus operaciones y donde da la auténtica talla de su capacidad de servicio cercano y a la medida de lo que precisa el cliente, es en el sector de tecnología e IT, con un gran cliente y exponente de ese servicios como es Movistar, sin olvidar a otros como Bankia o ENDESA, ENEL y Telefónica Grupo, estos tres en Canarias.

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En lo que respecta al archipiélago, RED cuenta con una compañía específicamente dedicada a prestar servicios logísticos en las Islas Canarias, con una flota de vehículos propia en todo el archipiélago y más de 50 rutas para prestar servicios “a medida”.

Las instalaciones centrales La plataforma central multicliente y multiproducto de RED en Cabanillas del Campo (Guadalajara), que sustituyó en 2005 a la primera, está destinada a la prestación de servicios de Logistica.4.0, distribución, operaciones de valor añadido y servicios de IT. Actualmente presta servicio a 27 clientes y permite un amplio margen de crecimiento.

Tiene una superficie de 13.500 m2, una altura de 12,5 m, 48 pasillos de almacén convencional, 20.000 huecos de palé y 2.685 módulos de picking elásticos (de 1 a 10 referencias por hueco) con flujo `hombre a mercancía´. Para el movimiento de palés y cajas cuenta con una carretilla elevadora frontal, un preparador de pedidos vertical, ocho retráctiles y otras tantas transpaletas eléctricas.

La gestión informática se confía a un software de gestión de almacenes, LOGAN, de desarrollo propio y acceso remoto para los clientes que lo soliciten, que así pueden mantener el control de sus stocks a

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La calidad del personal de RED es una de sus señas de identidad.

distancia. Para los clientes, señala Gutiérrez, es un “activo muy importante”.

Además, se trabaja con radiofrecuencia, RFID y etiquetas EAN 13 y EAN 128, a nivel de producto, caja o palé, ya que dadas las especificaciones de los servicios prestados no existe una única operativa estándar.

RED es una empresa que presta servicios logísticos de “valor añadido tecnológico”

El personal es uno de los recursos de los que RED se siente más orgullosa, como nos señala su directora de operaciones Sandra Cañada. Con muy poca rotación (incluso el personal temporal es muchas veces el mismo), responde a un perfil muy implicado, joven, formado y cualificado. En concreto y como más relevante (además del personal de gerencia, directivo, comercial y administrativo de servicios centrales) el número total de personas en operaciones asciende a 75: la directora de operaciones, el jefe de almacén, el responsable de producción y puesta a nuevo de equipos

tecnológicos (módems, routers, etc.), 9 gestores de cuenta/administrativos, 6 supervisores de almacén, 5 técnicos, 14 personas dedicadas a salida de mercancía, 7 a entradas y 31 a manipulación.

Aunque las cifras no son lo único importante para un operador que mima cada una de las operaciones de sus clientes como si fueran piezas de sastrería, estas dan idea del aspecto cuantitativo de RED. Así, en el periodo enero-junio 2020 se han movido: ◗ 298.585 líneas de pedido. ◗ 293.954 referencias. ◗ 9.203.992 unidades. ◗ 299.529 pickings (sobre todo para ecom-

merce).

Esto supone unas 50.000 líneas, referencias y movimientos de picking al mes y algo más de 1,5 millones de unidades movidas cada 30 días.

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La prestación de servicios logísticos de alto valor añadido tecnológico, es lo que mejor define la actividad de RED.

La tipología de los productos corresponde a material relacionado con oficinas bancarias (monitores, CPUs, Smart PCs, teclados, ratones, tablets, impresoras….etc), prendas de textil y dispositivos electrónicos para su puesta a nuevo (router) para los sectores tecnológico, industrial, PLV y textil mayoritariamente, con grandes volúmenes y estacionalidad, aunque no coincidente entre los diferentes sectores.

Actualmente se cubren dos turnos de trabajo 5/7 días a la semana, aunque la flexibilidad, otra de las características de RED, permite responder y adecuarse a las demandas y puntas de trabajo y servicio exigidas por el cliente.

La compañía no olvida su compromiso con la sostenibilidad. Reflejo de ello son sus certificaciones ISO 14001 y OSHAS 18 001, su adhesión al SIG (Sistema Integral de Gestión de Residuos de Envases y Envases Usados) de ECOEMBES y su participación como actor fundamental en la Economía Circular a través de su logística inversa,

para la reutilización reparación y reciclaje de dispositivos y componentes procedentes de las principales empresas de servicios TIC. Los equipos reutilizados desde el 2005 hasta 2019 superaron los 1,3 millones evitando más de 800 toneladas de desechos electrónicos y su consecuente emisión de CO2 a la atmósfera.

Un paseo por las instalaciones Darse un paseo por la plataforma logística central de RED (las instalaciones de Canarias replican este modelo en menor dimensión pero con la misma estrategia, filosofía y medios) es la mejor manera de conocer su operativa y capacidades.

Si lo más llamativo en dimensión son sus estanterías y esos 20.000 huecos de palé, en realidad este es un servicio complementario –y necesario- que por sí solo no aporta especial valor añadido ni justificaría la estructura y personal de RED. Con todo, la exigencia es máxima y conduce a una fiabilidad de inventario que alcanza el 99,9 por 100. Ahí se almacenan o gestionan mercancías en

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La flexibilidad de la organización permite buscar soluciones rápidas, creativas y sostenibles como esta, para un almacenamiento temporal y eficaz.

grandes (palés), medianos (cajas) y pequeños (unidades) volúmenes a disposición de los clientes, desde libros o prendas textiles a cajeros automáticos.

Lo más importante, sin embargo son las operativas y personal dedicado a puesta a nuevo de equipamiento (nuevos o de logística inversa), control de calidad, operaciones de ensamblaje, actualización e instalación de software, “plataformado” de equipamiento de telecomunicaciones, cabina de pintura para un acabado de calidad, fotomontaje y serigrafía en cualquier equipo, mejora y actualiEl personal es zación de equipos (incluiuno de los da la estética) y packaging personalizado. recursos de los

que RED se siente más orgullosa

En realidad este menú de servicios es casi ilimitado, pues solo en lo que a asistencia técnica acreditada y reparación de equipos se refiere se llevan a cabo tareas de testeo de equipos y componentes (con infraestructuras dedicadas de desarrollo pro-

pio), actualización de versiones, maquetación e instalación de software, screening técnico y degradado, control de calidad, borrado de datos, canibalización, personalización de equipos, actualización técnica en SGA, identificación e inventariado de activos, gestión de páginas web del cliente y marketing digital.

Y como prueba de máxima actualidad, el trabajo que RED ha venido llevando a cabo para algunos de sus clientes del sector bancario, para preparar equipos informáticos que permitieran teletrabajar a sus empleados sobre todo durante el estado de alarma.

Esa es la filosofía y la estrategia comercial que impregna a todo el personal de RED, y que comparte y expresa con rotundidad su director general, ese valor añadido tecnológico y de servicio, esos tiempos de reacción cortos (teóricos de 72 horas, reales de 24/48 horas), esa relación cercana y de confianza con el cliente y ese atrevimiento necesario para afrontar retos, que forma parte de su origen y explica su continuidad

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EL FUTURO YA ESTÁ AQUI Los nuevos EXD-S y EXH-S. El doble de fuerza.

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W E B INAR

La logística: de “patito feo” a sector esencial Los efectos de la epidemia han construido un nuevo escenario en el que la cadena de suministro ha tenido que adaptarse a una realidad incierta, preguntarse cuál es su papel y el de las personas que trabajan en él y de paso extraer un valioso aprendizaje.

C

on ese planteamiento las áreas de logística y ferretería y bricolaje de C de Comunicación, con la participación y soporte Vector ITC, convocamos a un grupo de expertos al webinar “El papel de la supply chain en el escenario actual y futuro: lecciones aprendidas, factor humano y sostenibilidad”, en el que fueron desgranándose todos esos temas.

◗ Mar Chao, directora de Desarrollo Co-

El elenco, seguido por un nutrido número de asistentes on-line estuvo formado por:

Como moderador actuó Ricardo J. Hernández, director de Cuadernos de Logística.

◗ Jaume Bonavia, director general del

Ana María Cobos, tuvo una primera intervención en la que puso las bases del posterior debate y las cuestiones iniciales previstas. Y lo primero que hizo fue preguntarse por el papel de la logística, afirmando que se debía comenzar por el final al decir que “ya somos importantes, pero ¿cómo seguimos?”, para a continuación poner a la tecnología en el foco al asegurar que disponemos de las herramientas que permiten la digitalización,

operador Alfil Logistics.

◗ Patricio López de Carrizosa, director de

logística de Scalpers.

◗ Virginia Barrionuevo, directora de logís-

tica de Productos Lácteos TGT.

◗ Darío Alonso, CEO de Aghasa Turis y de

e-logistics.

mercial y de Negocios y responsable del Port Community System de la Autoridad Portuaria de Valencia. ◗ Ana María Cobos, directora de TMS de

Ágora.

◗ Antonio Gálvez, director de Consultoría

y Soluciones de Vector ITC.

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WE B I NAR

con soluciones que cubren toda la supply chain: “la transformación digital ya no es futuro, el COVID-19 nos la ha traído”, concluyendo que el futuro se verá desde una hiperautomatización, para evitar procesos reiterativos, donde la aplicación del machine learning, la inteligencia artificial y el Big Data van a potenciar la necesaria transparencia de la cadena.

El papel de la cadena de suministros en el escenario actual La respuesta a esta cuestión, planteada a todos los participantes, fue abordada en primer lugar por Jaume Bonavia, que dijo que “con esta pandemia hemos aprendido a aprender”. El escenario actual, añadió, pasa por tener más presente que nunca la palabra “agilidad”. Colaboración, resiliencia y agilidad son ahora más importantes que nunca para todos los actores de una cadena de suministro.

Por su parte Darío Alonso señaló que el sector logístico “es el nexo de los agentes económicos y la pandemia nos ha hecho más conscientes de ello”, para añadir que en sectores como el de ferretería (en el que desarrolla su actividad) es fundamental la colaboración, dada la capilaridad, y aseverar que “la cadena de suministro ha respondido ante este reto, no ha habido ninguna sensación de desabastecimiento y aún con todas las mejoras que tenemos que pelear, ha sabido reaccionar”.

En este mismo sentido, la crisis sanitaria se ha convertido en la impulsora de lo que Virginia Barrionuevo calificó como una “gran ocasión para compartir conocimientos” entre diferentes sectores. Gracias a esa empatía se ha logrado asegurar el abastecimiento, “generando nuevos planes de contingencia para afrontar las

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Jaume Bonavia.

Alfil Logistics:

Patricio López de Carrizosa.

Scalpers:

“Con esta pandemia hemos aprendido a aprender”.

“Ya no somos el patito feo o el gasto que tenían que asumir muchas empresas”.

condiciones actuales”. En concreto la cadena de suministro de alimentación –dijose ha tenido que enfrentar a los cambios en la demanda, donde ha primado garantizar el abastecimiento gracias a esa colaboración. Y enfatizó que “independientemente del sector, lo más importante ha sido proteger a los profesionales”.

De lo extraordinario a lo ordinario “La cadena de suministro en general y la logística en particular siempre han sido vistas como algo accesorio, pero la situación ha funcionado como catalizador. Ya no somos el patito feo o el gasto que tenían que asumir muchas empresas, ahora somos parte de sus estructuras de decisión”, afirmó rotundo Patricio López de Carrizosa, representante en el debate del sector textil/moda, al respecto del nuevo papel y la mejorada visibilidad logística.

Mar Chao respondió a esta pregunta señalando que “lo ordinario parece ahora extraordinario. Ha sido un gran ejemplo de cómo se han adaptado muchos procesos”, dijo. En el caso concreto del Puerto de Valencia, donde tiene su responsabilidad, “ha sido un éxito”, cuya clave señala en la dirección “de la inversión que se ha realizado en digitalización e información en tiempo real”.

Respuesta a necesidades que, en gran parte, han aliviado la situación generada por la cuarentena, es el diagnóstico que hace Antonio Gálvez: “La supply chain siempre ha sido crítica, pero ahora más que nunca”.

Añadiendo otras aportaciones, a pesar de haber tenido que gestionar “mucho en muy poco tiempo”, Chao coincide con Barrionuevo al afirmar que en algunas empresas han tenido que enfrentarse a la improvisación, aunque es importante distinguir entre ello y los procesos que estaban planteados y no pudieron ponerse en marcha antes de la llegada del COVID-19, mientras que Ana M. Cobos dijo que “en realidad nuestro papel [el del la logística] no ha cambiado seguimos siendo los centrocampistas” que reparten el juego del equipo. ¿Qué hemos aprendido de la situación provocada por la pandemia?

El director general de Alfil Logistics respondió a esta pregunta diciendo que “hemos entendido que somos muy ágiles. Al final el operador logístico no solo mueve cosas, mueve información y, por ello, la fiabilidad se ha convertido en algo esencial. Todavía queda mucho por hacer, sobre todo en la integración. “Salimos de la crisis sanitaria y ahora viene la económica, y debemos reforzar la colaboración”.

Y sentenció: “la pandemia nos ha hecho bajar unos cuantos escalones en la pirámide de Maslow”. ¿Estábamos preparados para el impacto?

Alonso cree que sí pero añade una pregunta crucial “¿Pero a qué coste?”. El ocio se transformó en hacer bricolaje en casa –analiza-, impulsando el sector ferretero y de bricolaje: “incluso las tiendas que no tenían web han apostado por

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Virginia Barrionuevo.

Productos Lácteos TGT:

Darío Alonso.

Aghasa Turis y e-logistics:

“Esta ha sido una gran ocasión para compartir conocimientos”.

“Estábamos preparado para el impacto pero ¿a qué coste?”.

la omnicanalidad”. En todo caso, no todo son buenas noticias y señala una deficiencia: “lo que hace falta es integración, el dato es fundamental, mientras que la mercancía viaja aguas abajo nosotros necesitamos saber aguas arriba.

Si esto no se hace, los jugadores verticales ganarán”.

veces buscamos fuera las soluciones a problemas internos, y salvar con proveedores las carencias que tenemos dentro, en ocasiones sin entender que necesidades tiene el área de operaciones, la distribución, la logística o el aprovisionamiento, y sin evaluar si es la mejor solución”.

¿Y ahora, lo estamos para similares escenarios futuros?

La máxima responsable de logística de Productos Lácteos TGT lo tiene claro: “no podemos cometer el error de pensar que esto no volverá a pasar. Obviamente hay planes de contingencia desarrollados [más ahora], pero no es suficiente. Hay que cambiar los modelos, apostar por perfiles que no estén tan estandarizados, abriéndonos a que los puestos futuros tengan una visión más amplia de la cadena de suministro”. Para ella, “la logística tendrá que ser un servicio prácticamente diario en el sector” y señala una amenaza: “no debemos concentrar la producción en zonas tan determinadas del planeta”, afirmando que la optimización de costes es necesaria “pero cuidado con la dependencia”.

La sostenibilidad no puede olvidarse por la pandemia ¿Será posible alinearla en ese futuro de la logística?

El reto es ese, desde luego y no puede dejarse de lado y “sin duda es posible” es “algo a lo que no debemos renunciar” y que está “en el ADN de toda la cadena logística”, afirma la directora de Desarrollo Comercial y de Negocios y responsable del Port Community System de la Autoridad Portuaria de Valencia. “La logística en general y el sector marítimo en particular, creo que han sido pioneros en buscar alternativas más eficientes”. Y añade que tenemos un aliado para cumplir con esa obligación: “todo lo que ha supuesto la digitalización es una minimización de costes medioambientales”, y todavía más ya que en su opinión “integrando las operaciones, se evitan ineficiencias” que conducen a esa sostenibilidad.

¿Hacia dónde hay que mirar para ser más eficaces, hacia dentro (organización) o hacia fuera (proveedores y clientes)?

López de Carrizosa opina que no se puede generalizar hacia donde tenemos que mirar, peor “lo primero es mirar hacia dentro, las empresas deben conocer sus capacidades y limitaciones, sabiendo lo que tienen”, porque, concluye: “muchas

¿Y qué pasa con las personas, qué papel juegan y qué papel van a jugar? ¿Cambiarán las plantillas logísticas, sus perfiles, su formación, su lugar de trabajo?

Antonio Gálvez responde echando la vista atrás y dice que “en la primera oleada la logistica se centró en el tema sanitario, aunque con el paso del tiempo

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Mar Chao.

Autoridad Portuaria. de Valencia:

Ana María Cobos. Ágora: “Nuestro papel no ha cambiado seguimos siendo los centrocampistas”.

“Lo ordinario parece ahora extraordinario”.

las necesidades logísticas se están incrementando y con ello la necesidad de profesionales” que no va a parar. En este sentido cree que la capacitación debe reforzarse en el online, impulsando una mayor capacidad de adaptación y resiliencia. “El ser humano debe estar en el centro”, sentencia en una cadena de suministros que –dice- cada vez va a ser más precisa. ¿La tecnología es la respuesta o no sólo? ¿Qué más necesitan las organizaciones?

Sólo la tecnología no, dice Cobos, que se apoya en lo afirmado por otros contertulios: el factor humano, la formación, la formación continua de las personas, la resiliencia, la visión global, la estandarización en la tecnología señalada por D. Alonso, para mejorar, y siempre las personas, lo que resumió en una frase: “no somos nadie si no trabajamos en equipo”. ¿Se ha improvisado y acelerado decisiones, empujados por el entorno?

A esta pregunta responden “al alimón” Barrionuevo y Chao. La primera para afirmar que hay que distinguir entre improvisación y temas pospuestos ya estudiados y aún no puestos en macha que se han podido arrancar ahora. La segunda cree que en algunas empresas ha podido haber algo de improvisación, pero opina que siempre primando los servicios: “se ha tenido que gestionar mucho en muy poco tiempo”.

El futuro y lo que ahora se sabe Para concluir el webinar y “cerrar el círculo” de esta debate, los participantes res-

Antonio Gálvez.

Vector ITC: “La supply chain siempre ha sido crítica, pero ahora más que nunca”.

ponden brevemente a una misma cuestión alternativamente ¿Con todo lo dicho y con lo experimentado ¿Cuáles han sido las tres lecciones aprendidas durante estos últimos meses? ◗ Ana Mª Cobos: “La conciencia y la cons-

ciencia para colaborar, resolver y dar solución a los retos”. ◗ Mar Chao: “Darnos cuenta de la capaci-

dad de gestión de datos”. ◗ Patricio López de Carrizosa: “La impor-

tancia de las personas, para lo que sea.

Cualquier equipo sin ellas no sirve de nada. Hemos aprendido a empatizar en las relaciones entre los actores de la cadena. Nos ha hecho más conscientes”. ◗ Virginia Barrionuevo: La urgencia es la

tecnología, pero lo importante son las personas. Sin olvidar lo diferencial, la colaboración es la clave para alcanzar las metas”.

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WE B I NAR

El patrocinador Es un grupo tecnológico y digital internacional. Fundado en 2002 y consolidada como Vector ITC en 2014, cuenta con más de 2500 profesionales que ofrece servicios en España y a nivel internacional en las sedes de Perú, Brasil, Chile, México, Colombia, EEUU, Costa Rica, Paraguay, Reino Unido y Alemania. En 2019 Softtek, compañía global de servicios de TI, entra en el capital social de Vector ITC adquiriendo el 75 por 100.

Vector ITC diseña y desarrolla iniciativas basadas en tecnología de vanguardia para

◗ Darío Alonso: “Ha servido para explo-

rar nuevas posibilidades que hasta entonces no nos habíamos atrevido a explorar”. ◗ Jaume Bonavia: “La sostenibilidad tie-

ne que acelerarse, a pesar de chocar con

impulsar el cambio digital y generar el mayor valor a las empresas, a los sectores de la economía y a la sociedad.

También forman parte de Vector ITC: Keyland, especialista en la implantación de tecnología para la industria; Management Consulting, centrada en servicios de consultoría estratégica; Ágora, expertos en soluciones tecnológicas para la cadena de suministro; y La Moderna, agencia de marketing y comunicación.

nuestra forma de vida y consumo. La pandemia nos ha hecho conscientes de lo que sí y no es importante”. ◗ Antonio Gálvez: “La pandemia ha sido

una buena campaña de imagen para la supply chain”

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HIGIE NE Y S E G U R I D A D

Limpieza, desinfección y protección de personas en logística, en el escenario COVID-19 La logística, como el transporte, se consideró ya desde el estado de alarma sector esencial para mantener el abastecimiento de empresas y población. Ello la colocó en un escenario de máxima exigencia en el suministro al que se sumaron múltiples medidas de higiene y seguridad para proteger personas y bienes.

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HI GI E NE Y S E GUR I DAD

 SUMARIO DE CONTENIDOS 1. Centros de trabajo.

2. Centros logísticos (ver también 9).

3. Personal logístico y sus equipos.

4. Transporte, carga y descarga y reparto.

5. Vehículos.

6. Limpieza de superficies y vehículos (ver también 10).

7. Carretillas elevadoras.

8. Ropa inteligente para la prevención y rastreo de contagios en espacios logísticos.

Linde MHI (ver otro artículo a continuación).

9. Creación de espacios seguros para un sector crítico. Securitas (ver otro artículo a continuación).

10. L ámparas ultravioletas y fotocatálisis: dos formas eficaces de purificar el ambiente. Grupo Eulen (ver otro artículo a continuación).

L

a seguridad en el ámbito logístico junto con las medidas de higiene tanto en infraestructuras, locales y naves, como en los vehículos y operativas y, sobre todo, en torno al personal, no se hicieron esperar una vez revelada la gravedad y virulencia de la pandemia. Proteger ha sido el objetivo en un escenario múltiple, dinámico y heterogéneo. Este artículo y los siguientes, que forman un todo monográfico interrelacionado (ver sumario), dibujan el mapa de esas medidas, todas vigentes, alguna de las cuales sigue evolucionando para adaptarse a la presencia de la COVID-19.

1. Centros de trabajo La directora de la Escuela Nacional de Medicina del Trabajo, María Jesús Terradillos, señalaba en un reciente encuentro

que “las medidas más importantes para detener la dispersión de la enfermedad son la distancia de los casos contagiados y la higiene”. Además de procurar que la reincorporación a los puestos de trabajo de los mayores de 60 años lo sea en último lugar, recuerda que es el médico del trabajo quien determina los riesgos de los puestos de trabajo, cuándo se puede incorporar los trabajadores y en qué condiciones”, tal como señala el Plan para la transición hacia la nueva normalidad del Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social, en función de los riesgos del puesto de trabajo y la vulnerabilidad del trabajador.

Así la Guía de Buenas Prácticas de los centros de trabajo del citado Ministerio establece cuatro tipos de medidas preventivas: organizativas, de protección colectiva, de protección individual y de formación e información a los trabajadores, que se concretan fundamentalmente en mantener el teletrabajo, siempre que sea posible; la reincorporación gradual y progresiva; flexibilización de horarios y jornadas; y una adecuada distribución y organización del espacio de trabajo.

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Para el colectivo logístico en operativas de almacén, resultan especialmente importantes medidas como mantener la distancia de 2 m, la colocación de mamparas de separación entre los trabajadores, limitar el aforo de espacios comunes e intentar que los veProteger ha sido hículos de empresa sean el objetivo en un utilizados por un solo trabajador. escenario múltiple,

dinámico y heterogéneo

Terradillos señala también que el personal de limpieza debe estar especialmente protegido y trabajar con mascarillas y guantes de un solo uso. El resto de la plantilla no tiene que trabajar con mascarilla siempre y cuando se pueda respetar la distancia de seguridad.

Todo ello, destaca, sin olvidar la formación e información, que además de necesario es una de las medidas más valoradas por los trabajadores.

2. Centros logísticos CBRE, la compañía de consultoría y servicios inmobiliarios ha recogido una serie de recomendaciones para centros logísticos, con el objetivo de procurar una gestión segura del nuevo escenario en estos espacios. “La adaptación de los centros logísti-

cos que han llevado a cabo los propietarios y los ocupantes de los inmuebles, y el esfuerzo que han realizado los trabajadores de estos espacios tiene un doble mérito. Por un lado, se ha tenido que realizar sin detener la actividad (y, en algunos casos, incluso con mayor actividad); y, por otro lado, ha tenido que ser más rápida, para garantizar la máxima seguridad en la distribución de productos, en muchos casos de primera necesidad”, ha enfatizado Alberto Larrazábal, su director nacional de Industrial & Logística.

Además de las medidas de índole general, apunta a las soluciones digitales, como herramienta clave en estos momentos, ya que permiten generar canales de comunicación que informen sobre las nuevas medidas implementadas y recuerden los protocolos.

En su publicación “Back2theFuture”, CBRE ofrece una guía práctica de buenas prácticas en centros logísticos, primando los criterios de seguridad e higiene. Los aspectos diferenciales de esas medidas destinadas a espacios logísticos contemplan: ◗ Valorar la posibilidad de “vinilar” recorri-

dos de circulación en el suelo para evitar cruces. ◗ Priorizar la limpieza de los elementos que

más se tocan, como las botoneras o los

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espacios comunes, prestando especial atención a la desinfección de los aseos. ◗ El transporte de mercancías debe seguir

los mismos parámetros de seguridad que los establecidos para el resto de los trabajadores de la nave. ◗ En controles y puntos de entrega de do-

cumentación, el transportista debe mantener la distancia de dos metros con todo el personal en la nave, siempre que sea posible. ◗ Estudiar la colocación de elementos de

apertura automática en las puertas para evitar el contacto con pomos o manillas. ◗ Asegurar una ventilación regular median-

te ventanas y puertas, incluso en edificios que dispongan de ventilación mecánica. ◗ Y evitar el traslado del personal entre di-

ferentes almacenes o naves.

Desde el lado del gestor de este tipo de instalaciones, fuentes de XPO Logistics, especialista multinacional en operaciones logísticas, recuerdan que en un entorno de trabajo altamente manual como el de un almacén, la pandemia y las limitaciones y restricciones a las que ha obligado “podría haber sido un desafío casi insuperable”. En este caso la compañía optado por el uso de tecnologías de automatización inteligente, que han contribuido “en gran medida a este proceso de adaptación y fueron un gran apoyo a los protocolos establecidos durante la pandemia” señalan esas mismas fuentes.

Estas tecnologías permiten limitar la interacción personal en el almacén a lo estrictamente necesario de forma segura, y más allá de los robots y los cobots, los sistemas mercancía-a-persona y de visión remota han demostrado su gran utilidad, ayudando a organizar el movimiento de personas y productos de la forma más segura y eficiente posible.

3. Personal logístico y sus equipos Desde otro punto de vista igualmente específico para nuestro sector, Raúl Ripoll,

director general de IFTEM, señala algunas medidas y recomendaciones para el personal dedicado a tareas logísticas: ◗ Uso de guantes, gafas y mascarilla siem-

pre que sea posible. ◗ Desinfección de los EPIs después de cada

uso, evitando su uso compartido. ◗ En el caso de plataformas elevadoras mó-

viles de personal, esa desinfección afecta también al uso de arneses y cascos. ◗ No confiarse por el uso de guantes. ◗ Desinfección de los equipos de trabajo

con gel hidroalcohólico, dedicando especial atención a los mandos de control, palancas, botoneras, accesorios y elementos de accesibilidad y asiento. ◗ Cuando se utilicen en el exterior, o en ins-

talaciones de terceros, desinfectar también ruedas y resto de elementos de la máquina después de su uso. ◗ Durante tareas de mantenimiento, recar-

ga y otras intervenciones en la máquina, mantener las mismas medidas de precaución, puesto que la carga vírica puede también estar presente.

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◗ En trabajos en instalaciones de terceros,

se deberá llamar al cliente antes de la visita o la realización de la formación o de los trabajos para informarnos de si disponen de algún procedimiento interno frente al COVID-19 para personal externo.

I. Se deberán planificar las rutas, identificando especialmente en rutas de larga distancia los lugares en los que se van a realizar paradas (repostar, descansar, uso de aseos…) y asegurarse previamente de que disponen de los servicios necesarios o buscar opciones alternativas.

◗ En estos casos se acudirá con los EPIs

propios (incluidas gafas) para evitar el uso compartido, gel y toallitas propias.

4. Transporte, carga y descarga y reparto El 20 de mayo, los Ministerios de Sanidad, de Trabajo y Economía Social, y el Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo, publicaban las Directrices de Buenas Prácticas en La adaptación de el Transporte, Reparto y Carga/ Descarga de Merlos centros logísticos cancías: medidas para la y el esfuerzo que prevención de contagios han realizado los del SARS-COV-2. El dotrabajadores de cumento recoge una seestos espacios tiene rie de recomendaciones y medidas de contención un doble mérito adecuadas para garantizar la protección de la salud de los trabajadores de ese tipo de actividades profesionales.

En lo referente al desempeño laboral específico de este sector se recoge que:

II. Se planificarán las entregas/recogidas de mercancías que se van a llevar a cabo en cada ruta de manera que se organice la disposición de la carga en el vehículo adecuadamente, minimizando así el tiempo de entrega y evitando manipulaciones innecesarias de la mercancía (lo primero que se va a descargar deberá estar lo más cerca posible de la puerta de la caja).

III. Es esencial disponer previamente de información específica acerca de las medidas excepcionales que se están aplicando, para evitar contagios en los centros donde se realice la carga/descarga de mercancía.

IV. El conductor dispondrá de los datos de contacto del cliente y acordará el día y la hora de la recogida/entrega de la carga de la manera más precisa posible, para que este pueda adoptar las medidas organizativas necesarias encaminadas a evitar o disminuir la concurrencia entre distintos transportistas al mismo tiempo.

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V. Se acordarán con el cliente, previamente, formas alternativas para la entrega y recepción de los albaranes que eviten el contacto con personal del centro de carga/ descarga de mercancías (correo electrónico, teléfono, etc.).

VI. Cuando deba realizarse el precintado/ desprecintado de los vehículos, se adoptarán las medidas higiénicas adecuadas para evitar contaminar el citado precinto. El personal del centro logístico/almacén que realice estas tareas deberá lavarse las manos antes y después de llevarlas a cabo.

VII. Se acordará con el cliente por teléfono, correo electrónico, etc., con antelación suficiente, cómo y quién va a llevar a cabo la carga/descarga de la mercancía evitando, cuando se pueda, cualquier tipo de contacto directo o manteniendo, en todo caso, una distancia de 2 metros.

◗ Cuando sea personal del centro de carga/

descarga quien manipule la mercancía, el conductor deberá permanecer en la cabina del vehículo. Se limpiarán y desinfectarán adecuadamente las superficies con las que dicho personal haya podido entrar en contacto. ◗ Cuando sea el transportista el que realice

la carga/descarga de la mercancía, esta se dispondrá en lugares específicos para que pueda cargarla/descargarla sin entrar en contacto con ninguna persona o manteniendo una distancia de 2 m.

◗ En el caso de entregas a domicilio, se evi-

VIII. Se fomentará, en todo caso, la carga y descarga mecanizada. Se deberá evitar que varios trabajadores utilicen los equipos destinados a estas tareas o estos se limpiarán y desinfectarán adecuadamente tras cada uso. Esto se aplicará, igualmente, en aquellos casos en que se utilicen equipos cedidos al transportista por parte del almacén o centro logístico.

tará el contacto directo con los clientes (dejando la mercancía en el ascensor, rellano, cancela, etc.).

IX. Cuando no resulte viable mantener la distancia de 2 metros con el personal del

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centro logístico u otras personas, ni se hayan instalado barreras físicas de separación (protecciones colectivas), se estudiarán otras alternativas de protección adecuadas (como puede ser el uso de mascarillas adecuadas a cada caso) de acuerdo con la información recabada mediante la evaluación de riesgos laborales.

5. Vehículos de transporte Las mismas Directrices ministeriales recogen también recomendaciones relacionadas con el uso de los vehículos de transporte: I. Ventilar la cabina periódicamente.

II. Uso individualizado de los vehículos.

Cuando no sea posible, se limpiarán y desinfectarán adecuadamente todas las superficies con las que haya entrado en contacto el transportista (volante, palanca de cambios, mandos/pulsadores del vehículo, manetas/tiradores de las puertas, llaves, etc.) entre los distintos usos.

III. Vaciado periódico de las papeleras del vehículo (siempre entre usos por distintos transportistas), que se limpiarán y desinfectarán adecuadamente. Los residuos deberán ser correctamente desechados.

IV. Uso individualizado de útiles como tablets, teléfonos u otro tipo de termina-

les que deban llevar los transportistas o su adecuada desinfección entre usos.

V. Se proporcionarán toallitas y productos desinfectantes para limpiar mostradores, teléfonos, teclados, llaves, etc.

VI. La limpieza y desinfección de los vehículos se realizará siempre en las adecuadas condiciones de seguridad y respetando las especificaciones de uso de cada producto que se utilice para ello.

VII. Se seleccionarán los productos de limpieza y desinfección según la zona del vehículo, los distintos materiales de la misma y en función de si está en contacto o no con la carga y del tipo de carga (alimentos, piensos, etc.) que se va a transportar.

VIII. Se realizará, primero, una limpieza del vehículo para eliminar la suciedad y facilitar la posterior acción del desinfectante. Se limpiarán las distintas superficies con detergentes adecuados. Después, se aclararán para eliminar los restos de detergente y suciedad.

IX. Para la desinfección, se utilizarán diluciones de lejía comercial (20-30 ml aprox. en 1 litro de agua), de alcohol (al menos 70º), otros virucidas autorizados u otras técnicas que resulten apropiadas. Deberá tenerse en cuenta la naturaleza de los ma-

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Operaciones de limpieza y desinfección con el sistema Fogger de Ulma Servicios de Manutención.

teriales y/o de la mercancía para seleccionar lo más adecuados en cada caso.

VID-19 en el interior del vehículo y, por tanto, de propagarlo a través de las superficies.

En el caso concreto de los vehículos compartidos, compañías como Northgate, especialista en flotas señala que el conductor de estos vehículos tiene la responsabilidad de protegerse a sí mismo y a los compañeros de trabajo y, por ello, la desinfección de superficies que hayan podido ser tocadas o manipuladas antes y después de usarlas es fundamental.

La tercera recomendación es la limpieza y la desinfección del vehículo antes y después de cada turno.

La primera recomendación en este sentido es el uso obligatorio de mascarilla en todo momento que se esté en el interior del vehículo, aunque se viaje solo. Con la respiración o al hablar, se expulsan micro partículas que quedarían en la superficie del vehículo y, con el uso de la mascarilla, se reduce este riesgo de propagación del virus por contacto físico.

El segundo consejo es el uso de gel hidroalcohólico antes de entrar al vehículo. Si se desinfectan las manos de posibles virus antes de comenzar la ruta, se reduce drásticamente la posibilidad de introducir la CO-

Finalmente, es recomendable llevar a cabo un proceso de limpieza del vehículo mediante ozonificación de manera periódica, ya que el ozono es un elemento con alto poder desinfectante al neutralizar virus, hongos y bacterias.

Los Ministerios de Sanidad y Trabajo y Economía Social han publicado unas directrices de Buenas Prácticas específicas para el Transporte, Reparto y Carga/ Descarga de Mercancías

6. Limpieza de superficies y vehículos Ulma Servicios de Manutención propone como alternativa para la limpieza y desinfección de superficies, incluidos vehículos (mercancías, material de trabajo, herramientas, EPIs e incluso estancias de uso colectivo) la nebulización.

El denominado sistema Fogger se basa en la aplicación de la tecnología de ne-

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Robot móvil de desinfección contra la COVID-19 desarrollado por ASTI Mobile Robotics y Boos Technical Lighting.

bulización para crear nubes perfectas de vapor capaces de impregnar y cubrir toda la superficie o espacio a higienizar. De esta manera, se reduce el número de patógenos y microorganismos presentes en superficies, vehículos o utensilios de trabajo, de manera eficiente y en muy poco tiempo.

Un sistema de desinfección compuesto por cuatro soluciones en función del modo de aplicación y el agente higienizante a emplear, aplicación mediante pórtico o móvil, con elemento tipo pistola y utilización de químicos sintéticos o agua ozonizada, una solución 100 por 100 natural, autogenerada a partir del agua corriente.

Además de conseguir impregnat toda la superficie a higienizar, destaca por la rapi-

dez de aplicación ya que solo requiere de 5-7 segundos de exposición a la nube.

El sistema móvil se puede utilizar en cualquier momento y lugar, obteniendo una notable reducción del tiempo de los trabajos de desinfección. Además no requiere conexión a la red de agua ni desagüe y es eficiente en el consumo de agua y energía.

Por su parte ASTI Mobile Robotics y Boos Technical Lighting han desarrollado un robot móvil de desinfección contra la COVID-19, ZenZoe Robot, que utiliza la luz ultravioleta (UV-C) para eliminar gérmenes y patógenos tanto en el aire como en superficies y objetos. La radiación emitida por el robot, que puede moverse por las instalaciones que se desea desinfectar, logra una reducción de la carga vírica y bacteriana de has-

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ta el 99,99 por 100. El diseño exclusivo de la lámpara, en materia de potencia, intensidad y dimensión, combinada con el movimiento continuo del vehículo, favorece una cercanía a las zonas críticas a desinfectar, así como minimizar los espacios de sombra y maximizar la desinfección en planos horizontales y verticales en tiempo récord.

Gracias a la altura y al posicionamiento óptimo de la lámpara, la fuente de irradiación se sitúa muy próxima a la superficie a desinfectar, tanto en sus planos verticales como horizontales.

◗ Antes y después de cada turno de trabajo. ◗ Ante cualquier cambio de operario. ◗ Antes de entregar la máquina a los técni-

cos de servicio postventa.

Superficies a limpiar: ◗ Volantes, interruptores de control y palancas. ◗ Pantallas sensibles al tacto. ◗ Cinturones de seguridad, tableros, apoya-

brazos y áreas de chasis compartidas.

La radiación ultravioleta no es tóxica, por lo que no precisa un tiempo de espera para que se pueda volver a utilizar la instalación desinfectada.

7. Carretillas elevadoras Entre otras compañías, Toyota Material Handling ha publicado sus recomendaciones para la limpieza de equipos de manutención (carretillas elevadoras) y sus superficies que deben desinfectarse:

◗ Cubiertas de acceso, como, por ejemplo:

tapón de cambio de batería, tapa de combustible. ◗ Otras superficies: A no ser que se haya

identificado un posible riesgo de contagio en las superficies de uso habitual trascurridas más de 72 horas, las medidas de limpieza que se emplearán serán las habituales.

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¿Cómo Limpiar? Toyota MHI recomienda: ◗ Utilizar toallitas desinfectantes o bien, pulverizar espray desinfectante en un papel o trapos para limpiar las superficies de contacto de los equipos de manutención. ◗ Sin embargo, no recomienda utilizar es-

pray directamente en la máquina ya que puede dispersar gérmenes de la superficie al aire.

Por último, recomiendan las medidas generales de utilización de guantes de un solo uso en la limpieza y, si fuera posible, equipos de protección individual adicionales como gafas, mascarillas o monos; lavarse las manos con agua y jabón, antes y después del proceso de limpieza, y secárselas con papel o toallas de un solo uso; y seguir los procedimientos habituales de gestión de residuos.

◗ Igualmente desaconseja reutilizar trapos,

ya que pueden transmitir gérmenes entre las superficies. ◗ Seguir siempre las instrucciones facilita-

das en los productos de limpieza.

Pero, ojo, el hecho de limpiar las superficies para evitar el contagio no debe implicar riesgos o peligros adicionales tales como: ◗ Superficies mojadas o resbaladizas. ◗ Riesgo de incendio a raíz de la utilización

de productos compuestos por alcohol. ◗ Vapores nocivos en zonas reducidas co-

mo las cabinas de las carretillas. ◗ Daños eléctricos en los equipos debido al

contacto con fluidos.

¿Cómo limpiar y desinfectar una carretilla elevadora?

Como información adicional recomendamos seguir el código QR que aparece en este mismo artículo para visualizar un vídeo de Europea de Carretillas sobre el proceso de limpieza de una carretilla, que ya publicamos en nuestra web. Igualmente, a continuación, publicamos un artículo sobre equipamiento de seguridad para operadores de almacén y carretillas, de Linde Material Handling

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Chaleco de seguridad Linde Secure Distance Vest.

Ropa inteligente para la prevención y rastreo de contagios en espacios logísticos e industriales Linde Material Handling presenta dos soluciones de última tecnología que aseguran una prevención efectiva contra el COVID-19.

N

o todos lo tienen claro ¿Estoy lo suficientemente lejos o demasiado cerca? Incluso si los empleados saben lo esencial que es mantener la distancia de seguridad entre ellos en tiempos de COVID-19, la percepción personal puede ser engañosa.

Para remediar esto, Linde Material Handling ha presentado dos soluciones sencillas y muy eficaces: El chaleco de seguridad Linde Secure Distance Vest y la unidad portátil Linde Distance Beeper, de uso flexible, que proporcionan adver-

tencias auditivas, visuales y hápticas (lo que se refiere al contacto) si los usuarios se acercan demasiado, permitiendo así la posibilidad de trabajar libremente con la máxima protección evitando posibles contagios.

Ya sea durante el montaje en la línea de producción, la recogida de pedidos en el almacén o las pausas de café comunes, en las plantas industriales y centros de distribución, la proximidad entre el personal es a menudo inevitable. Sin embargo, con la pandemia del coronavirus latente en todo el mundo, estas situaciones

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cotidianas presentan verdaderos riesgos de seguridad no solo para los empleados, sino también para las compañías, ya que en el peor de los casos podrían verse obligadas a cesar su actividad si se produce una infección. ¿Cómo se pueden aplicar eficazmente las nuevas normas de distanciamiento sin perturbar la operatividad?

El especialista en intralogística Linde Material Handling da respuesta a esta pregunta con el Secure Distance Vest. Este dispositivo de seguridad portátil, certificado según la norma de seguridad EN

ISO 20471, monitoriza continuamente el cumplimiento de la distancia mínima necesaria entre los empleados. Si se acercan demasiado, los chalecos emiten alertas en forma de destellos, soniCon la pandemia dos de advertencia y videl coronavirus braciones.

Para ello, utilizan una tecnología de banda ultra ancha extremadamente fiable y precisa, que funciona incluso a través de paredes, estanterías y puertas. Otra

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latente en todo el mundo, las situaciones cotidianas presentan verdaderos riesgos de seguridad

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El Secure Distance Vest fue desarrollado en base al ya conocido sistema de asistencia Safety Guard de Linde, que advierte de colisiones entre carretillas y peatones en entornos intralogísticos.

La segunda solución que Linde ha adaptado para cumplir los nuevos requisitos resultantes de la pandemia del coronavirus también proviene de esta familia de productos. Conocidos como Distance Beepers, estas pequeñas unidades portátiles se sujetan a la ropa, al cinturón o mediante pulseras, por ejemplo, y ofrecen a las empresas la misma gama de funciones que el Secure Distance Vest: máxima seguridad con un mínimo esfuerzo de implementación.

El chaleco de seguridad Linde y, en primer plano, la unidad portátil Linde Distance Beeper.

ventaja es que no se requiere ninguna infraestructura técnica adicional: Tan pronto los empleados se han puesto su ropa inteligente, pueden concentrarse plenamente en su trabajo sin tener que evaluar constantemente si están manteniendo la dispronto los tancia prescrita.

Tan empleados se han puesto su ropa inteligente, pueden evaluar constantemente si están manteniendo la distancia prescrita

No obstante, si se produce un caso de infección en la empresa, la función adicional -disponible de forma opcional- de seguimiento y localización “Tracking & Tracing” permite saber quién ha estado en las proximidades de la persona que ha dado positivo. De esta manera, las empresas pueden evitar tener que poner en cuarentena a toda la plantilla. Todos los datos se borran después de cuatro semanas como máximo.

Reprogramables La inversión en estas soluciones de seguridad inteligentes de Linde Material Handling seguirá dando sus frutos incluso una vez que la pandemia haya terminado. Los chalecos y bípers se pueden reprogramar fácilmente para realizar las funciones clásicas que ofrece el sistema Linde Safety Guard, avisando así de posibles colisiones con carretillas elevadoras.

Esta reprogramación también puede realizarse a la inversa para los clientes que ya poseen el sistema Safety Guard.

“Tiempos como estos requieren un pensamiento menos convencional”, dice Andreas Krinninger, CEO de Linde Material Handling: “Con nuestro chaleco Secure Distance Vest y el Distance Beeper, hemos adaptado un sofisticado sistema a las nuevas circunstancias y ofrecemos a las empresas una opción sencilla para prevenir las cadenas de infección y mantener así su capacidad operativa. Ambas soluciones ya se están utilizando con éxito en varios centros propios, y también estamos recibiendo valoraciones muy positivas por parte de los clientes que las prueban. Además –concluye-, el hecho de que las herramientas puedan seguir utilizándose con fines de seguridad laboral una vez que la pandemia haya terminado hace que la inversión sea extremadamente sostenible”

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Creación de espacios seguros para un sector crítico El sector de la logística y el transporte es uno de los sectores fundamentales de la economía moderna como está demostrando esta pandemia. La eficiencia en los procesos y la garantía de flujo de transporte entre los distintos países resulta fundamental para poder asegurar el servicio.

Rafael González del Río

Gerente de IoT en Securitas Seguridad España.

E

l efecto del coronavirus provocó un fuerte impacto en la fabricación en China afectando a todo el suministro global en las principales industrias: automoción, electrónica, farmacia o bienes de consumo. Sin embargo, los efectos globales de la pandemia en la economía aún están por determinar.

El impacto en las empresas del sector es muy elevado, sobre todo en aquellas de pequeño y mediano volumen ya que tienen mayor dificultad en implementar planes de contingencia, interrupción del servicio, digitalización de procesos y medidas de desinfección.

La buena noticia es que, con el crecimiento de la pandemia también han surgido diferentes soluciones y servicios que permiten a estas empresas poder implementar medidas sencillas para minimizar los riesgos y mitigar los efectos negativos que producen.

Soluciones de desinfección y purificación La contaminación de los ambientes interiores puede ocasionar problemas de sa-

lud, que pueden abarcar desde una simple fatiga, molestia o alergia a otros más graves como las infecciones.

La necesidad de mantener un ambiente purificado y desinfectado ha pasado de ser algo importante a algo crítico o incluso vital en los últimos meses debido a la pandemia producida por la COVID-19.

Los sistemas de purificación y desinfección mejoran significativamente la calidad del aire interior reduciendo virus, bacterias, gases, VOC (compuestos orgánicos volátiles), moho y olores hasta en un 99,99 por 100, mientras que una tecnología avanzada de oxidación de la atmósfera brinda ambientes interiores frescos, aire limpio y reducción de agentes dañinos.

Mediante un proceso de oxidación del aire, estos sistemas reducen la carga vírica de los espacios de una manera eficaz y segura. Al no pulverizar ningún tipo de compuesto químico ni utilizar ozono, se trata de un sistema inocuo para las per-

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sonas que pueden seguir realizando su actividad de forma normal y permanente mientras el sistema se encuentra en funcionamiento.

◗ El trabajador sepa en cualquier momento

si se mantiene la distancia de seguridad a su alrededor. ◗ Si se detecta un caso positivo en un trabaja-

Además, este tipo de sistemas se encuentran preparados para formar parte del sistema inmótico del edificio, pudiendo automatizar su funcionamiento e incluso actuar como sensores de medida crecimiento de de la calidad el aire.

Con el la pandemia también han surgido diferentes soluciones y servicios que permiten a las empresas implementar medidas sencillas para minimizar riesgos

Sistemas de distanciamiento social para entornos de producción La adopción de medidas de distancia social en entornos profesionales es de elevada importancia dada la situación actual. En ciertos entornos como almacenes, plantas de producción, labores de carga y descarga o preparación de envíos resulta complicado asegurar este cumplimiento. Sin embargo, para poder realizar la actividad con toda seguridad es imprescindible que:

dor, saber si este ha estado en contacto con otros trabajadores, con quiénes y cuándo.

Mediante el uso de dispositivos de distanciamiento social podemos resolver de una manera sencilla y eficaz dicha problemática.

Se trata de un dispositivo que lleva consigo el personal y que alerta con una vibración y un aviso sonoro a las personas cuando estas están a punto de rebasar la distancia de seguridad establecida. Por otra parte, registra aquellos dispositivos que han rebasado dicha distancia de seguridad en los últimos 14 días por lo que, en el caso de detectarse un positivo, permite conocer qué personas han estado en contacto.

Sistemas de reserva y monitorización de puestos de trabajo Para garantizar la seguridad de los empleados frente al COVID19 y la vuelta a la normalidad de la actividad de la compañía, los entornos corporativos de oficina necesitan poder gestionar un escenario basado en un

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mix de teletrabajo y trabajo presencial seguro. Para ello es fundamental facilitar el uso de los puestos de trabajo y espacios de una forma controlada, bajo una experiencia segura, amigable y moderna.

cliente, de manera que pueda tener más recursos para afrontar una situación de excepcionalidad.

Las modalidades son:

◗ Puesto de trabajo remoto: espacio habilita-

Para gestionar todo este nuevo escenario podemos hacer uso de un sistema de reserva de puestos de trabajo. Con esto obtendremos un control de la ocupación de los mismos y la garantía de su uso con seguridad integrando la sensórica necesaria para obtener información del uso que se realiza de los mismos y, de esta manera, poder aplicar las medidas de desinfección cuando sean precisas.

Servicios remotos Centro de control/CRA ante situaciones de contingencia La prestación de servicios remotos resulta fundamental para hacer frente a situaciones de contingencia. Existen distintas modalidades para asegurar la continuidad del negocio. Estos servicios se ofrecen desde el Securitas Operation Center (SOC) y son adaptados según las necesidades del

do en el SOC para albergar el centro de control del cliente junto con su personal. ◗ Puesto de trabajo “reten”: espacio habili-

tado en el SOC para albergar el centro de control del cliente junto con personal cualificado del SOC. ◗ Centro de control o CRA backup: servicio

diseñado ad-hoc que se ofrece en distintas modalidades: centro espejo, alta disponibilidad, activo-activo y balanceado

La realidad actual obliga, por tanto, a tomar medidas urgentes para minimizar el riesgo y asegurar la continuidad del negocio. La incertidumbre del actual escenario hace que tengamos que reinventarnos día a día e implantar soluciones adecuadas a la nueva situación

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Lámparas ultravioletas y fotocatálisis: dos formas eficaces de purificar el ambiente EULEN Mantenimiento, actividad del Grupo EULEN, prestatario de servicios a empresas, siguiendo con su objetivo de ofrecer a la sociedad propuestas innovadores que aportan soluciones útiles, de calidad y sostenibles, ha comenzado a revisar las instalaciones de sus clientes para poder mejorar la ventilación y climatización de las mismas frente al COVID-19, aplicando los principales métodos de purificación del ambiente.

C

on motivo de la pandemia mundial, la climatización y renovación de aire en espacios ocupados ha cobrado gran relevancia.

Para ello, el Grupo EULEN ofrece a sus clientes la posibilidad de realizar auditorías del estado de la ventilación y climatización de sus instalaciones, adaptando estas instalaciones a las recomendaciones y normativa europea que ha surgido ante la actual crisis sanitaria.

Mantener una calidad de aire interior adecuada, en tiempos de una crisis sanitaria, se convierte en una necesidad imperativa para evitar la propagación directa del virus. En este sentido, EULEN Mantenimiento cuenta con personal especializado que evaluará el sistema de ventilación y climatización, para adaptar el espacio de trabajo a las condiciones de calidad de aire establecida por las autoridades sanitarias y siguiendo la normativa existente en calidad de aire ambiental.

Posteriormente, procederá a realizar un informe del estado de la instalación actual, con las soluciones propuestas para dotar al espacio de seguridad ambiental frente al COVID-19 y con los sistemas más novedosos de purificación de aire.

Actualmente, la prevención del contagio por COVID-19 debe ser la prioridad a la hora de operar las instalaciones de edificios, como comercios, hoteles, oficinas, restaurantes, centros educativos, etc. Inmersos en el proceso de vuelta a la “nueva normalidad”, EULEN Mantenimiento aconseja a sus clientes la puesta en marcha de una serie de medidas de operación, recomendaciones que han sido consensuadas por diferentes asociaciones profesionales con el objeto de mejorar la calidad de aire de sus edificios: 1. Asegurar la ventilación de los espacios con aire exterior, minimizando en lo posible la recirculación y poner la ventilación a cau-

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HI GI E NE Y S E GUR I DAD

dal nominal al menos 2 horas antes de la hora de uso del edificio y dejar un caudal más bajo 2 horas después del cierre del edificio.

namiento y no abrir ventanas de los aseos para asegurar la dirección correcta de ventilación, (depresión).

2. En los sistemas de ventilación controlados por demanda, cambiar el punto de ajuste de CO2 a un valor más bajo de 400 ppm, para asegurar la operación a la velocidad nominal.

7. Regular las compuertas de las unidades de tratamiento de aire (UTA) con recirculación a 100 por 100 aire exterior.

Maximizar la entrada de aire exterior y reducir la recirculación de aire en lo Mantener una posible. calidad de aire

3. En instalaciones con humidificación los ajustes de control no deben modificarse y operar con humedades relativas (HR) en torno al 40 y 60 por 100.

4. Por las noches y fines de semana, no apagar la ventilación. Mantener los sistemas funcionando a bajo caudal.

5. Realizar una ventilación natural a través de puertas y ventanas (incluso en edificios con ventilación forzada).

6. Mantener la ventilación de los aseos permanentemente (24horas/7días) en funcio-

8. Reducir las fugas de los equipos de recuperación de calor (evitar el posible bypass del aire extraído con el aporte de aire exterior) y no cambiar los puntos de ajuste de temperaturas (consignas) de calefacción, refrigeración.

interior adecuada, en tiempos de crisis sanitaria, es una necesidad imperativa para evitar la propagación directa del virus

9. Sustitución de filtros de aire en las secciones de aporte (filtro final y prefiltro) a las estancias de acuerdo al mantenimiento

LOGÍSTICA ❙ 39

HIGIE NE Y S E G U R I D A D

programado. No realizar limpiezas de conductos durante este período.

10. Reforzar el mantenimiento de los climatizadores de aire primario (UTA). Reemplazar (no limpieza) filtros de aire de acuerdo con el programa de mantenimiento. Teniendo en cuenta que los trabajos regulares de reemplazo y mantenimiento de filtros se realizarán con el sistema apagado, guantes, protección respiratoria, y desechados en una bolsa sellada.

Como medidas adicionales y/o complementarias de purificación, EULEN Mantenimiento aconseja el uso de: ◗ Lámparas Ultravioletas (UV). Se trata de

lámparas germicidas especiales emiten una luz ultravioleta de alta intensidad que purifica el aire, el agua y las superficies sin usar productos químicos agresivos que resultan nocivos para el medioambiente.

Pueden ser instaladas en los propios equipos/conductos de climatización.

◗ Fotocatálisis combinado con UV. Este ti-

po de equipo se utiliza para purificar y esterilizar el aire en grandes climatizadores y recuperadores de energía, instalándolo en la sección inicial de los conductos de impulsión. El fotocatalizador utilizado en la unidad es básicamente dióxido de Titanio (TiO2) combinado con la luz que proviene de las lámparas UV. ◗ Purificadores con filtros HEPA. Esta so-

lución potencia la calidad de aire interior, haciendo pasar el aire a través de un filtro HEPA que retiene las partículas de virus y bacterias.

EULEN Mantenimiento ofrece auditorías de las instalaciones de climatización y ventilación para adecuar su operativa a las recomendaciones de asociaciones profesionales para mejorar la calidad de aire de sus edificios. Apuesta por los principales métodos de purificación del ambiente, através de climatizadores, recuperadores o purificadores

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AUL A L OGÍ S T I C A I C I L

www.icil.org

Gestión del riesgo en la cadena de suministro En este artículo vamos a tratar cómo definir que los procesos logísticos de las compañías que se vean afectados, continúen su desempeño incluso en condiciones degradadas.

Ramon Puente

Profesor y colaborador de ICIL. Business Development at TVS Supply Chain Solutions.

U

n problema que existe en la gestión del riesgo es que muchas veces estamos invirtiendo dinero y esfuerzos en asegurar algo que probablemente nunca llegue a pasar, es por eso que muchas empresas hasta ahora han utilizado la estrategia del avestruz..., ocultar la cabeza bajo tierra.

Si no veo el peligro y sus consecuencias... es que no existe. Creo que después de ver como afectaban a nuestras vidas personales y laborales y nuestras cadenas de suministro la situación actual, muchas más empresas van a desarrollar plan para reducir o mitigar los efectos de los diferentes riesgos a los que podemos estar sometidos.

Cada año el World Economic Forum elabora un informe sobre los riesgos globales a los que se enfrentan tanto los países, em-

presas y personas. En el mismo nos alerta de los potenciales riesgos tanto a nivel económico, medioambiental, geopolítico, tecnológico y social.

En los dos últimos años la mayoría de los riesgos en el top 5, tanto en términos de probabilidad que pasen como en términos de impacto, están relacionados con temas medioambientales.

Volviendo a nuestra cadena de suministro hay más de 100 tipos de riesgos que pueden afectar y que están estructurados en: transporte, sociopolítica, medioambiente y proveedores (figura 1).

Conviene analizar igualmente, cómo nos han afectado algunas de estas disrupciones cuando han ocurrido en la cadena de suministro (figura 2).

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AUL A L OGÍ S T I C A I C I L

Figura 1. Riesgos que pueden afectar a la cadena de suministros.

Pie: Figura1.1.Riesgos Riesgos que que pueden cadena de de suministros.

Pie: Figura puedenafectar afectara alala cadena suministros.

Figura 2. Impacto del evento en la cadena de suministro. Fuente: Supply Chain Insights LLC (2015).

Conviene analizar igualmente, cómo nos han afectado algunas de estas

Supply Chainanalizar Risk Management Study . cómo nos han afectado algunas de estas Conviene igualmente, disrupciones cuando han ocurrido en la cadena de suministro (figura 2). disrupciones cuando han ocurrido en la cadena de suministro (figura 2).

Pie. Figura 2. Impacto del evento en la cadena de suministro. Fuente: Supply Chain Insights LLC (2015). Supply Chain Risk Management Study

Pie. Figura 2. Impacto del evento en la cadena de suministro. Fuente: Supply Cómo establecer un plan para la gestión de la cadena de suministro ciencia, estrategias como la globalización, Cómo Chain establecer un LLC plan(2015). para laSupply gestión Insights Chain Risk Management Study El objetivo primordial de un buen plan es evitar en la medida de lo posible las la búsqueda de proveedores de la cadena de suministro improvisaciones. Para ello, es indispensable que las compañías pongan a en países low cost procesos de off shoring de actiEl objetivo primordial unplan buen plan esdeberá prueba su plan: de elun sistema de gestión establecer pruebas de Cómo establecer para la gestión de olalos cadena de suministro vidades antes de realizaba la propia comevitar en la medida de lo alcance posible las improcuyo a todos los miembros.

El continuidad, objetivo primordial de uncontenga buen plan es evitar en que la medida lo posible las pañía, aplicación depongan técnicas visaciones.

Para ello, esPara indispensable que improvisaciones. ello, es indispensable quelalas compañías a de lean maDurante las décadas precedentes lasel estrategias en operaciones han tenido nufacturing asípruebas como elde just in time, que han las compañías pongan prueba su gestión plan: prueba su plan: elasistema de deberá establecer como vector fundamental la búsqueda de la eficiencia, estrategias como alcance contenga a todos los miembros. tenido un gran impacto enlareducciones del sistemacontinuidad, de gestión cuyo deberá establecer prueglobalización, la búsqueda de proveedores en países low cost o los procesos capital circulante y han elevado la vulnerabas de continuidad, cuyo alcance contenga las décadas precedentes las estrategias han tenido bilidad en de operaciones nuestras cadenas de suministro. a todosDurante los miembros. como vector fundamental la búsqueda de Este la eficiencia, estrategias como la se traduaumento de la vulnerabilidad globalización, búsqueda de proveedores low cost ocadenas los procesos ceenenpaíses que nuestras de suministro Durante las décadasla precedentes las esante cualquier disrupción tengan unas contrategias en operaciones han tenido como secuencias negativas mucho más importanvector fundamental la búsqueda de la efi-

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AUL A L OGÍ S T I C A I C I L

tes. Cuando nos planteamos el concepto de riesgo en la cadena de suministro hay que tener en cuenta: Fuente de riesgo, probabilidad de que suceda e impacto de estas.

Para reducir esta vulnerabilidad es clave definir una metodología de trabajo para regresar a la condición inicial después de la perturbación o disrupción (definición de resiliencia de la cadena de suministro).

toman las acciones solo cuando se disparan dichas señales. Con un plan de contingencia no tratamos de cambiar la probabilidad e impacto de un riesgo, pero planificamos como controlarlo en caso de que ocurra: se trata de un plan reactivo.

En las disrupciones hay dos tiempos que son importantes: ◗ Tiempo de recuperación. Tiempo en que

Esta metodología pasa por los siguientes pasos:

el nodo que ha sufrido la disrupción vuelve a trabajar igual que antes.

◗ Identificación de las perturbaciones y dis-

◗ Tiempo de supervivencia. Tiempo máximo

rupciones que pueden afectar a mi cadena de suministro.

en que la cadena de suministro puede atender la demanda del mercado (figura 3).

◗ Probabilidad de que estos riesgos se pro-

El objetivo que tenemos es que nuestra cadena sea robusta/resiliente y para ello cada uno de nuestros nodos para cada disrupción debe tener un tiempo de recuperación menor que el tiempo de supervivencia, solo entonces podremos hablar de cadena robusta para determinadas disrupciones.

duzcan. ◗ Impactos en mi compañía tanto econó-

micos, comerciales, sociales, medioambientales.

A partir de ahí el diseño de una estrategia de recuperación es fundamental de cara al diseño del plan, por lo que es aconsejable disponer del apoyo de un equipo con experiencia en la definición de planes de continuidad de negocio, bien en la elaboración, como en la ejecución de simulacros.

Algunos ejemplos para conseguir una gestión de la cadena de suministro más robusta podrían ser: ◗ Resiliencia por redundancia. ◗ Más inventarios y seguimiento de estos.

“Todo el mundo tiene un plan, hasta que es golpeado” Esta acertada frase del púgil Mike Tyson recuerda a las compañías cómo el plan debe ser lo suficientemente robusto para que sea efectivo. Por ello, antes de desarrollar un plan, es imprescindible disponer de una buena estrategia.

◗ Múltiples proveedores para cada familia

de producto. ◗ Reducir las tasas de utilización de las ca-

pacidades instaladas tanto en nuestros proveedores, como fabricas y almacenes. ◗ Resiliencia por flexibilidad.

Este plan nos llevará a planes de mitigación y contingencia. Los planes de mitigación tratan de identificar las acciones que se van a tomar independientemente de la ocurrencia del riesgo, se trabaja como un plan proactivo y se trata de mitigar los riesgos que están por encima del umbral establecido, aplicando planes de respuesta para reducir probabilidad e impacto. Los planes de contingencia tratan de planificar ciertas acciones, pero se monitorean señales de alerta (triggers). Se

◗ Definir en los contratos a largo plazo con

proveedores únicos los llamados planes de contingencias. ◗ Múltiples capacidades técnicas y proce-

sos en cada planta. ◗ Diseño de factorías más flexibles. Produc-

tos y fabricaciones pueden ser trasladados a coste mínimo.

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AUL A L OGÍ S T I C A I C I L

Figura 3. Un modelo de resiliencia de la cadena de suministro permite un tiempo de recuperación mucho menor.

◗ Postponement. La personalización del

producto lo más tarde posible en la cadena nos permite ser más flexibles. ◗ Colaboración con proveedores. Compar-

tir la información. Cuanto antes tengamos información de lo que esta sucediendo antes podremos poner en marcha nuestro plan de recuperación. ◗ Sistemas de control para rastrear las dis-

rupciones. ◗ Desarrollo de productos que puedan ser

modificados o adaptados con cierta facilidad con otros componentes del mercado.

En definitiva, estamos planteado unas cadenas que deben tener en cuenta el “just in case”.

Del just in time al just in case Existen operadores logísticos como DHL que han desarrollado tecnología y metodologías para el diseño de cadenas de suministro robustas atendiendo criterios de servicio y de coste.

Tecnologías como la inteligencia artificial nos permitirán reducir la complejidad de las múltiples variables interconectadas, discerniendo las relaciones causas-efectos

que en estas situaciones se dan. Ello nos permitirá diseñar cadenas más robustas.

Una prueba del plan de continuidad nos proporcionará la información necesaria para conocer si la estrategia es válida, y si nuestros recursos son efectivos.

Con un buen plan de continuidad se evitarán situaciones complejas como las experimentadas con la crisis del coronavirus: compañías que no disponían de equipos portátiles para proporcionar teletrabajo a sus empleados o que, de poder proporcionarlos, no disponían de los niveles de servicio suficientes para la alta demanda del trabajo en remoto al que nos enfrentamos en la cuarentena.

Es en estos momentos difíciles es imprescindible tener en cuenta que un buen Plan de Continuidad facilita que la organización se vea mínimamente afectada, mientras que uno incompleto puede provocar una interrupción en sus procesos de forma que la vuelta a la normalidad no se alcance. Incluso, en el peor de los escenarios, puede provocar la desaparición de la compañía

Aula Logística ICIL es una sección exclusiva publicada en colaboración con la Fundación ICIL. Tel: 93 225 61 02; www.icil.org.

LOGÍSTICA ❙ 45

Sobre ruedas a través de una pandemia Cuarentena, estado de alarma, COVID-19, aislamiento. Muchos son los términos que han pasado a inundar las conversaciones cotidianas, prácticamente impensables hace menos de un año. Sin embargo, uno de ellos, inicialmente protagonista en titulares de todas las cabeceras, ha dejado de oírse: “trabajador esencial”. ¿Qué ha sido de ellos?

L

a declaración del estado de alarma dio paso a uno de los mayores debates sociales y económicos de los últimos tiempos. ¿Qué se considera esencial? ¿Cuáles son las bases sobre la que se asienta la clasificación?

Según la ley, los servicios esenciales son aquellos necesarios para el mantenimiento de las funciones sociales básicas, la salud,

la seguridad, el bienestar social y económico de los ciudadanos, o el eficaz funcionamiento de las instituciones del Estado y las Administraciones públicas.

El 14 de marzo llegó el punto de inflexión.

Durante meses, personas prácticamente invisibles se han convertido en imprescindibles en la misión de mantener la escasa normalidad del 2020. Una de ellas es Víctor Azagra, repartidor de SEUR Now en Madrid.

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E NT R E V I S T A

A través de sus vivencias, Azagra nos muestra la cara más humana del sector de la distribución durante la crisis sanitaria, exponiendo los obstáculos a los que ha tenido que hacer frente y compartiendo su visión sobre la situación actual.

1. ¿Cómo era tu día a día antes de la pandemia?

“Han sido unos meses tan intensos que casi no recuerdo como era mi día a día antes de la pandemia, pero seguro que más fácil y con la libertad de no pensar en si me tengo que poner una mascarilla o si podía darle la mano a alguien.”

2. Entre los cambios que has tenido que adoptar en el entorno laboral, ¿cuáles destacarías?

“Fundamentalmente el cambio se ha notado en el uso de los EPIS adicionales como guantes y mascarillas en nuestro día a día y la aplicación de los protocolos de entregas sin contacto, por lo demás nuestra mecánica de trabajo no ha cambiado sustancialmente.”

3. Fase 1, Fase 2, Fase 3,… ¿Realmente se ha notado esta transición en el mundo del reparto? ¿En qué?

“Si algo “bueno” ha tenido el Estado de Alarma para nosotros ha sido la casi desa-

parición del tráfico rodado en las calles, lo cual ha hecho algo más cómoda nuestra labor. En la Fase 1 de la desescalada aún no se notaron muchos cambios, pero a partir de la Fase 2 aumentó notablemente la presencia de personas y vehículos en la ciudad, y por tanto la vuelta a la normalidad (nunca mejor dicho) en cuestiones como atascos, problemas de aparcamiento y demás.”

4. ¿Cuál es el mayor desafío al que te enfrentas en este momento?

“Yo creo que ahora mismo miro al futuro con la incertidumbre de cómo va a evolucionar el sector después de todo esto que hemos vivido, pero con optimismo.”

“Casi no recuerdo

5. ¿Cómo te ha tratado la como era mi día a gente cuando has llamado día antes de a sus puertas? la pandemia, “En general si hemos notapero seguro que do que el cliente valora más la función que realizamos más fácil” y nos han dado sus muestras de apoyo y cariño en los días más difíciles. También se ha dado el caso contrario, clientes que mostraban cierto miedo a nuestra llegada y no sabían muy bien cómo comportarse, pero es algo normal porque ha sido una situación totalmente nueva e inesperada para todos.”

LOGÍSTICA ❙ 47

ENT R E V IS T A

 MEDIDAS PARA LA PROTECCIÓN DE LOS ACTORES DE LA ÚLTIMA MILLA Recogidas en la Guía del Coronavirus para la Logística, impulsada por Organización Empresarial de Logística y Transporte (UNO), junto con los sindicatos Comisiones Obreras y UGT, el documento recopila las siguientes precauciones generales: ◗ Siempre que sea posible, los conductores

de los vehículos deben permanecer a bordo: no se recomienda el acceso a otras oficinas de las empresas bajo ningún motivo, excepto por el uso de instalaciones sanitarias específicas, por lo que las personas a cargo de los lugares de carga / descarga deben garantizar limpieza diaria adecuada y la presencia de gel desinfectante para lavado de manos.

◗ Para las operaciones preparatorias y fina-

les necesarias para la carga / descarga de mercancías y la recogida / entrega de documentos, si es indispensable que el conductor intervenga, deberá mantener una distancia mínima de un metro con el resto de personas involucradas en la operativa. ◗ Se recomienda el uso de mascarillas si se

requiere trabajar a una distancia interpersonal inferior a dos metros y no es posible amoldarse a otras soluciones organizativas

(dos operarios dentro del mismo camión, por ejemplo). ◗ A la hora de entregar mercancía a un

cliente, se recomienda seguir el siguiente protocolo (consulta con tu empresa si hay pautas establecidas para proceder en este sentido): • Depositar la mercancía en la puerta del cliente (en el caso de una empresa depositar en el lugar que se haya habilitado para ello).

• L lamar al timbre y retirarse a una distancia segura (como mínimo de 2 metros).

• Minimizar y a ser posible suprimir cualquier contacto con el cliente: se recomienda no exigir firma de recepción del pedido.

• Se recomienda no coger reembolsos y buscar medidas alternativas para ello.

• La probabilidad de contagio a través de la manipulación de mercancías recibidas desde zonas de riesgo es baja, por lo que, a día de hoy, no se ha establecido ninguna recomendación específica en estos casos ni en el libre movimiento de mercancías.

6. ¿Has vivido alguna experiencia extraña en estas nuevas circunstancias?

“Lo cierto es que esta situación ha creado un ambiente enrarecido, sobre todo al principio. Era curioso porque los primeros días no “Los primeros días sabíamos muy bien cóno sabíamos muy mo actuar, ni los clientes bien cómo actuar, ni nosotros mismos… Había gente que pedía que ni los clientes ni les dejaras la compra en el nosotros mismos” ascensor, otros que abrían la puerta para desinfectar los paquetes, alguna vez nos hemos encontrado sobres con propinas en los felpudos o pegados en las puertas...”

7. ¿Has tenido miedo a contagiarte?

“La verdad es que ese miedo siempre ha estado ahí y el hecho de estar moviéndonos por todo Madrid me hacía sentir demasiado expuesto al virus. También el hecho de que el resto de mi familia estuviera confinada era motivo de miedo a la posibilidad de contagiarles a ellos.”

8. ¿Cómo notas el ambiente entre los repartidores?

“Está claro que el estrés y el cansancio acumulado en estos meses ha hecho mella en todos nosotros, pero nunca hemos perdido la sonrisa y podemos decir que estamos orgullosos de la importante la-

LOGÍSTICA ❙ 48

bor que hemos estado realizando durante esta crisis sanitaria.”

9. ¿Qué pedirías a la gente para ayudarte a ti y a otros compañeros?

“Les pediría algo muy sencillo de ofrecer, un mínimo de empatía. Que somos personas que por nuestra profesión hemos estado muy expuestos al virus y que hemos demostrado estar a la altura con nuestra profesionalidad. Hay gente que conside-

ra que por estar pagando un servicio no es necesario ni siquiera un simple ‘buenos días’ o ‘gracias’.”

10. Con un futuro incierto en cuanto a la duración de esta situación, ¿consideras que todos estos cambios han llegado para quedarse?

“Todo apunta a que en un futuro a corto/ medio plazo vamos a mantener estos cambios, será cuestión de tener paciencia”

TE C NOL OGÍ S T I C A

Un almacén más preparado tras la COVID-19 Más allá de las impresiones que hemos recibido a través de medios on-line (webinars, presentaciones…) sobre el impacto de la pandemia, conviene compartir algunos datos y reflexiones que puede ayudarnos a prepararnos para el futuro.

E

l confinamiento provocó el paro de toda la actividad no esencial, arrastrando a sus cadenas de suministro. Así, se estima la caída de ventas en moda (ropa y calzado) en un 30 por 100 en todo 2020 con un rebote de solo el 7 por 100 en 2021 (1). Por el contrario, los sectores que sí permanecieron abiertos, (salud, alimentación, comercio electrónico…), han tenido un efecto tanto de crecimiento como de cambio en su demanda. Por ejemplo, el pánico al desabastecimiento provocó un aumento de la venta en el retail de alimentación del 40 por 100; además este incremento fue bastante dispar tanto en productos previsibles (pastas,

legumbres, conservas) como otros que no lo eran tanto (papel higiénico) (2).

Este efecto volumen se ha complementado con un efecto canal. En alimentación la venta on-line ha crecido tanto que Ocado, que vende exclusivamente por este canal, llegó a calificarla de “exponencialmente alta” avisando de retrasos considerables.

En productos electrónicos la venta en los cinco mercados europeas principales varió según familias entre el 75 por 100 y el 129 por 100 (3), con Amazon restringiendo el catálogo de productos en oferta para pudrir cumplir con todos los pedidos. Este súbito cambio parece que se va a consolidar,

LOGÍSTICA ❙ 50

T E C NOL OGÍ S T I C A

como lo demuestra que el 41 por 100 de los nuevos consumidores declaran que continuarán comprando por este canal.

vuelto más incierta. Ha sido difícil mirar hacia adelante en cuanto a planificación de operaciones y mantenimiento.

Reacción inmediata a la demanda En algunos casos, los almacenes físicos se reconvirtieron temporalmente al comercio electrónico, y los sistemas de manipulación de materiales que normalmente se utilizan para las entregas a tienda se usaron para apoyar la operación on-line.

En aquellos mercados que se enfrentan a picos de demanda, los activos disponibles (naves, equipamientos, personas) se han tenido que utilizar a su máxima capacidad debido a que la planificación se ha

En la mayoría de los casos, el manejo de picos de demanda repentinos se ha gestionado con aumentos de plantilla. Sin embargo, debido a las restricciones de movilidad encontrar perfiles con experiencia no todo ha sido tan fácil como se podría pensar.

Como consecuencia de la falta de personal cualificado y las nuevas normas de distanciamiento social tanto la capacidad como la productividad descendieron. Transport et Logistique de France (TLF) estima que el coste de la pandemia es de 2,5 € por em-

LOGÍSTICA ❙ 51

TE C NOL OGÍ S T I C A

comprender plenamente el impacto de los cambios en un sistema y en su operación.

Si además hay un cierto nivel de automatización, se generan enormes cantidades de datos.

Prever. Sin llegar a escenarios super-avanzados de Inteligencia Artificial, es conveniente reconocer la diferencia entre soluciones de software descriptivas, que nos dicen qué está pasando, y las predictivas, que trabajan con diversos escenarios y ayudan a comprender y tomar decisiones más correctas. Disponer al menos de herramientas que nos ayuden a evaluar estos diferentes escenarios ayudará a estimar estos cambios repentinos de demanda, y a prever el comportamiento del sistema y su coste operativo. Esto es, desde el ámbito de proveedores de software paquetizado en su estadio inicial, hasta llegar a integradores de sistemas y expertos en gestión de datos.

pleado y 0,15 € por metro cuadrado de almacén cada día, junto a un 15 por 100 de pérdida de productividad.

Desde el punto de vista del nivel de servicio, una encuesta de Digital Commerce 360 a más de 1.000 compradores on-line arroja que el 63 por 100 de los pedidos se sirvieron tarde y la rotura de stock llegaba al 56 por 100.

Cómo prepararse: prever, preparar y actuar Una lección de esta crisis es que tenemos que estar mejor preparados frente a eventos inesperados. Las operaciones logísticas son a menudo complejas y tienen muchas variaciones y dependencias. Es esencial

Preparar. Preparar significa construir un proceso predecible sí, pero además robusto y con alta disponibilidad. Si hablamos de sistemas automáticos, hay que destacar una vez más la importancia de un enfoque proactivo, con equipos bien mantenidos y software actualizado que asegure su operatividad. A esto cabe añadir la planificación de las ampliaciones o intervenciones futuras, ya que se consiguen mejores resultados y se reducen los riesgos operativos. Todo ello debe desembocar en una ingeniería de procesos de toda la operación, con un plan de acción que sea conocido por todos que reduzca la incertidumbre.

Actuar. Actuar de forma reactiva ha sido una necesidad no elegida. En este ámbito hemos visto que aquellas herramientas de gestión que permiten balancear capacidad entre los activos en una instalación (OEE), o entre varios nodos (torres de control) han permitido responder a la falta de personal o de transporte, de manera que se obtenga el mejor resultado posible sin incurrir en sobrecostes.

Como se ha visto, actuar también tiene que ver con la rapidez y flexibilidad. Los sistemas automáticos, o al menos los más mo-

LOGÍSTICA ❙ 52

dernos, pueden reaccionar ágilmente si se ha tenido en cuanta la experiencia del usuario (UX) en su diseño y funcionamiento. Me refiero a la necesidad de que la interacción con estos sistemas sea fácil para un nuevo usuario para alcanzar rápidamente una alta productividad. En esta línea, las estaciones de picking producto a persona (Goods to Person) que están conectadas a sistemas de almacenamiento con shuttles son una gran opción, ya que permiten secuenciar los pedidos, así como aumentar la capacidad de forma sencilla. Otros buenos ejemplos son los vehículos autoguiados, que eliminan la necesidad de conocimiento específico de manejo de carretillas.

Implicaciones para la automatización Mirando hacia el futuro, la COVID-19 ha puesto de manifiesto que un cierto nivel de automatización, bien pilotado, es una buena ayuda para gestionar la variabilidad y reducir el impacto del distanciamiento social.

La tendencia hacia pedidos más pequeños y fraccionados no ha hecho sino acelerarse, como refleja, entre tantas, una encuesta de Supply Chain Dive (4).

La consecuencia es que las soluciones automáticas centradas en manejo de cargas ligeras, picking unitario y clasificadores de muy alta capacidad, ganarán en valor en almacenes con tiempos de respuesta cada vez más cortos. En este escenario futuro, tres los elementos a considerar: equipos innovadores, plataformas de software modulares y el avance en la UX

Referencias: (1) McKinsey & Company (www.mckinsey.com/industries/ retail/our-insights/its-time-to-rewire-the-fashion-system-state-of-fashion-coronavirus-update).

(2) Eurostat (ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/ index.php/Impact_of_ Covid-19_crisis_on_retail_trade#Covid-19_containment_Measures_in_Europe).

(3) GFK (www.gfk.com/blog/how-retailers-can-adapt-tochanging-consumer-behavior).

(4) Supply Chain Dive (www.supplychaindive.com/ news/robots-automation-social-distancing-pandemic/581531/).

Contenido elaborado por el Departamento de Comunicación de Vanderlande.

TR IB UNA DE C O N O C I M I E N T O

Planificación de la Cadena de Suministro en entornos VUCA (Volátiles, inciertos, complejos y ambiguos) “Lo que los hombres realmente quieren no es el conocimiento sino la certidumbre”. Bertrand Russell (1872-1970) Filósofo, matemático y escritor británico.

Aurora de la Vega Jiménez

Project Leader en Digital Operations en everis.

M

uchas cosas han pasado desde que en los años 50’s Joe Orlicky ideara lo que actualmente conocemos como MRP o “Planificación de Requerimientos de Materiales”. La complejidad, la personalización y las distancias entre los distintos puntos de la cadena de suministro han aumentado, haciendo la situación cada día más compleja y volátil mientras que el tiempo que está dispuesto a esperar un cliente por un producto es cada vez menor.

Si bien los sistemas de soporte han mejorado en los últimos años, la filosofía sigue

siendo muy similar: elaborar un forecast estadístico basado en la demanda histórica y a partir de la misma calcular los materiales que se necesitarán para entregar un producto, buscando que el proceso sea lo más eficiente posible.

Como el forecast es siempre inexacto, y más aún cuando bajamos a nivel SKU, hay empresas que buscan incrementar la certidumbre con acciones como preguntar a sus distribuidores, principales clientes y redes comerciales sus estimaciones de ventas con incluso meses de anticipación, cuando en realidad, ellos también sufren la incertidumbre del mercado. Aun así, ba-

LOGÍSTICA ❙ 54

san su producción en dichas estimaciones, incrementando aún más la variabilidad con información de baja calidad que afectan directamente a nuestra operación con constantes cambios.

Por otra parte, al momento de la fabricación, resulta casi imposible alinear el forecast con las promociones de último momento, las estimaciones de clientes y los pedidos en firme para decidir qué fabricar, cuándo y en qué cantidad de forma eficiente.

La incertidumbre, ocasionada no sólo por la demanda, sino por los proveedores y/o por cuestiones internas, obliga a que las operaciones sean auténticos juegos de malabares en donde además de gestionar la incertidumbre hay que reducir el stock y costes.

Al enfocamos en los costes, y basándonos en un forecast creado con meses de antelación, conseguimos producir eficientemente un producto que probablemente no se venda o permanezca mucho tiempo en el stock, de manera que tendremos un inventario en el que tengamos o muy poco de algunos productos, o mucho de otros.

Demand Driven ¿Qué es y para qué sirve?

En el año 2011, tras 15 años de investigación, fue publicada por Carol Ptak y Chad Smith la metodología Demand Driven, que ha mostrado importantes beneficios tanto en La complejidad, la la mejora de nivel de servipersonalización y cio como en la reducción de las distancias entre stocks, gestionando la volalos distintos puntos tilidad y centrándose en la de la cadena de gestión del flujo.

suministro han

Demand Driven en este senaumentado tido NO es mejorar el pronóstico, ni es un sistema de reaprovisionamiento. Tampoco es producir todo bajo pedido o incrementar el stock.

La metodología Demand Driven combina avances como lean, six sigma, la ley de flujo de Plossl y teoría de las restricciones, para alinear la producción a la demanda real del mercado, por medio de una estructura que: 1. S egmenta estratégicamente la cadena de suministro y establece “cortafuegos” que aíslan los efectos de la volatilidad por medio de “amortiguadores” (buffers) no sólo de inventario, sino de tiempo y de capacidad.

LOGÍSTICA ❙ 55

TR IB UNA DE C O N O C I M I E N T O

2. P rotege el flujo actualizando automáticamente los niveles de “buffer” necesarios para soportar los niveles de volatilidad.

3. D etermina en qué momento y en qué cantidad se deben liberar las órdenes de compra o fabricación, usando datos de la demanda real.

4. G estiona por medio de alertas las desviaciones de la demanda o el suministro, es decir, la gestión de la demanda “habitual” se automatiza y sólo se gestionan los datos que caen fuera de lo habitual, para determinar si en efecto es un problema puntual que debe resolverse, o si la demanda está cambiando y se deben hacer ajustes en la parametrización.

Esta nueva metodología propone algunos aspectos novedosos como: 1. U tilizar la capacidad para la demanda real, dejando margen para utilizar la capacidad cuando se requiera y añadir flexibilidad.

2. Evitar liberar las órdenes de compra o producción a partir de un pronóstico que no es 100 por 100 exacto, ya que se compromete el flujo de caja, la capacidad productiva y el espacio en un stock que tal vez sea innecesario.

3.

Incrementar el beneficio al fabricar y vender el producto con la contribución marginal más alta por unidad DEL RECURSO MÁS ESCASO o cuello de botella.

5.

Establece y visualiza con claridad las prioridades para la programación de la producción.

4. Buscar incrementar el flujo, y como consecuencia, se reducirá el coste.

6. Facilita la toma de decisiones, no sólo en la ejecución, sino también la planificación, proveyendo de información relevante, y mejorando el proceso S&OP de la empresa.

Estos puntos pueden crear controversia para algunos. Sin embargo las distintas implantaciones realizadas, prueban que con una correcta implantación, esta forma de trabajar funciona.

LOGÍSTICA ❙ 56

4. Buscar incrementar el flujo, y como consecuencia, se reducirá el coste.

Estos puntos pueden crear controversia para algunos. Sin embargo las distintas implantaciones realizadas, prueban que con una correcta implantación, esta forma de trabajar funciona.

TR I B UNA DE C ONOC I MI E NT O

En mayo del 2019, el Massachusetts Institute of Technology (MIT), realizó un estudio con los resultados de empresas que han aplicado esta metodología1.

En dicho estudio se puede observar que las empresas reportaron mejoras de hasta un 23 por 100 en el nivel de servicio con reducciones de un 20 por 100 realizar simulaciones para En mayo del 2019, el Massachusetts del nivel de inventario.

TambiénInstituse redujoTras considerablemente el tiempo devalidar su puedo decir que es una nuete ofentrega Technology (MIT),lorealizó estudio al cliente, cual esun una relevanteefectividad, ventaja competitiva.

va filosofía que facilita las operaciones de con los resultados de empresas que han Debemos resaltar que1.el mismo Dick Ling, creador del S&OP esta inversión, forma práctica y sin apoye demasiada aplicado esta metodología metodología: “Creo que Demand Driven es el avance más importante la importar siendo accesible a empresasen sin 2 gestión de la cadena de observar suministroque en lossu últimos 50 madurez, años”. Dick Ling, creador nivel de pudiendo ser el inicio En dicho estudio se puede de la transformación de muchas empresas las empresas del S&OPreportaron mejoras de haspara poder convivir sin sobresaltos con la ta un 23 por 100 en el nivel de servicio importantede también señalar las herramientas de planificación como incertidumbre que nos rodea. con Es reducciones un 20 por 100 que del niSAP, Dynasys y otras herramientas de nicho específicas ya cuentan con vel de inventario. También se redujo conadaptacioneselde sus sistemas para aplicar esta filosofía deque planificación, Tengo la certeza esta formade de trabasiderablemente tiempo de entrega al mucho de qué hablar en el futuro y cliente, lo cual unaapoyando relevantelaventaja manera quees están expansiónjar dedará Demand Driven. con la cual podremos finalmente incremencompetitiva. el ROI al mismo tiempo que convivimos 1 Fuente: Investigation of Potential Added Value of tar DDMRP in Planning Under Uncertainty at Finite de forma con incertidumbre que Debemos resaltar el and mismo Dick Ahmed.

Ling, Publicado Capacity

by Leoque Ducrot Ehtesham el 10natural de mayo de la 2019, Massachusetts Institute of Technology MIT llegó para quedarse creador del S&OP apoye esta metodolo2 “Adaptive S&OP” Dick Ling Demand Driven World 2018. https://www.demanddriveninstitute.com gía: “Creo que Demand Driven es el avance más importante en la gestión de la cadena de suministro en los últimos 50 años”.2 Dick 1 Fuente: Investigation of Potential Added Value of DDMRP Ling, creador del S&OP in Planning Under Uncertainty at Finite Capacity by Leo Es importante también señalar que las herramientas de planificación como SAP, Dynasys y otras herramientas de nicho específicas ya cuentan con adaptaciones de sus sistemas para aplicar esta filosofía de planificación, de manera que están apoyando la expansión de Demand Driven.

Ducrot and Ehtesham Ahmed. Publicado el 10 de mayo de 2019, Massachusetts Institute of Technology MIT.

“Adaptive S&OP” Dick Ling Demand Driven World 2018. https://www.demanddriveninstitute.com.

2

Tribuna de Conocimiento es una sección publicada en colaboración con el Centro Español de Logística.

Tel.: 91 781 14 70; www.cel-logistica.org

LOGÍSTICA ❙ 57

Las nuevas tecnologías en logística ¿cómo afectan a la productividad?

La nueva tecnología aplicada a la logística determina el futuro para el transporte y las relaciones comerciales. Su desarrollo ha sido muy rápido y agigantado en los últimos años, lo cual ha propiciado oportunidades que no nos podíamos imaginar tiempo atrás.

LOGÍSTICA ❙ 58

A

nte este nuevo escenario, se dispone de herramientas y dispositivos que pueden facilitar el transporte de mercancías, así como optimizar la relación entre los costes y los beneficios de las compañías para incrementar el nivel de satisfacción de los clientes.

Asimismo, cabe destacar que las empresas demandan personal con habilidades específicas que les capaciten para la toma de decisiones en el mundo de la logística.

Retos y oportunidades que ofrece la tecnología en el sector de la logística La digitalización en el sector logístico se ha convertido en un reto. Sobre todo porque la logística tradicional ya no es válida en esta nueva era, al encontrarnos ante un nuevo cliente totalmente diferente y mucho más exigente.

La evolución tan acelerada de las nuevas tecnologías está generando nuevos ecosistemas sujetos a una nueva transformación para que sean mucho más competitivos. La sociedad ha modificado su forma de relacionarse e interactuar con el entorno, esto afecta tanto a las personas como a las diferentes orgaLa nizaciones.

logística tradicional ya no es válida en esta nueva era

Como es sabido, el usuario se está adaptando a la cultura digital y espera relacionarse con su entorno mediante las nuevas herramientas que le permiten inmediatez. En este sentido, se puede decir que la persona podría ir por delante de la organización en el uso de las nuevas tecnologías. Por esa razón, las empresas deben preocuparse de posicionarse competitivamente en el mercado, si quieren aumentar su productividad.

LOGÍSTICA ❙ 59

R INC ÓN DE L T A L E N T O

las labores de picking y finalmente, la logística inversa, que permite convertir las devoluciones en una oportunidad.

Principales retos A continuación se enumeran los principales retos y desafíos a los que se enfrenta el sector en estos momentos y de cara su futuro.

Experiencia del cliente La atención y satisfacción del cliente requiere de entregas rápidas. Para conseguirlo se está trabajando de forma decisiva en el Big Data. Los operadores de logística disponen de muchos datos sobre los gustos y hábitos de los clientes. Esta información ayuda a anticiparse, creando nuevos modelos de negocios que a su vez contribuyen a mejorar la eficiencia operativa.

Situación actual del sector logístico La transformación digital es una acción que facilita nuevas oportunidades de negocio. El auge del e-commerce ha crecido de forma considerable según el informe publicado por la Comisión Nacional de Mercados y Competencia (CNMC).

Los operadores logísticos se han vuelto mucho más flexibles y rápidos, saliendo al paso con soluciones más innovadoras que responden a la demanda actual. Algunos de los aspectos que se han tenido en cuenta son los siguientes: ◗ Plazos de entrega más rápidos.

Operaciones La empresa digital tiene una estructura organizativa abierta que favorece las operaciones más ágiles y la colaboración en red para satisfacer con mayor rapidez la demanda. Los ejes de trabajo se centran en establecer una visión, el desarrollo personal e incrementar la autogestión.

La tecnología El uso de las nuevas tecnologías de la información en el sector de la logística y el transporte facilitan el trabajo del personal.

Ello supone, entre otras cosas, que las plataformas online facilitan información sobre el modo de transporte, los servicios y el tiempo real de la entrega.

◗ Horario de servicio más amplio. ◗ Calidad en el servicio de entrega. ◗ Seguimiento al estado del pedido en

tiempo real. ◗ Personalización del servicio. ◗ Proceso de devoluciones más ágiles.

La transformación digital en las empresas de servicios logísticos se está implementando sobre todo en las áreas TIC. Cabe destacar la integración informática con el operador logístico, la mayor eficiencia en

La gestión de esta información permite reaccionar ante imprevistos, organizar cambios de ruta si fueran necesarios y reducir los costes administrativos con la incorporación de documentos electrónicos.

Principales herramientas tecnológicas que se usan en logística En un entorno cambiante y dinámico donde la tecnología es consustancial al desarrollo logístico, resulta difícil ser exhaustivo a la hora de citar las tecnologías al uso, ya que su incorporación es continua. Con todo, estas son algunas de las más comunes y con mayor implantación actualmente:

LOGÍSTICA ❙ 60

R I NC ÓN DE L T AL E NT O

◗ Aplicaciones para escanear documentos

utilizando el escáner central, en red o dispositivos móviles. ◗ Firma digital que ayuda a firmar los do-

cumentos para recogidas. Se incluye la detección de datos biométricos y la garantía legal. ◗ Código de barras que se utiliza para la

gestión del stock e inventario, el seguimiento de los productos, la automatización de los pedidos y control del envío. ◗ Radiofrecuencia para operaciones de al-

macenamiento y cross docking. ◗ GPS para la implantación de gestión en

las flotas, localización, seguimiento de los vehículos, planificación de las rutas, etc.

Beneficios del uso de las nuevas tecnologías en la logística Como bien se ha explicado, tanto el sector logístico como el del transporte afrontan nuevos cambios (más si cabe en este escenario actual imprevisto) que decidirán cómo las empresas deben adaptarse al uso de las nuevas tecnologías para obtener grandes beneficios en las distintas fases de la cadena de suministro: ◗ Mayor capacidad para identificar los pun-

tos de mejora.

◗ Distribución mucho más ágil. ◗ Adaptación a la necesidad real del mer-

cado.

Es determinante el aumento de la inversión tecnológica en la logística del negocio para conseguir elementos de mejora muy significativos. Para ello pueden aplicarse propuestas tecnológicas como estas que se pueden implementar con más o menos rapidez y que ayudarán a conseguir mejores resultados en la gestión de la cadena de suministros:

◗ La operación está optimizada.

◗ Analítica y Business Inteligence.

◗ Visibilidad mejorada a través de toda la

◗ Intercambio Electrónico de Datos (EDI).

cadena de valor. ◗ Movilidad en la SupplyChain. ◗ La toma de decisiones es más acertada y ◗ Cadena de suministro sostenible.

mucho más rápida. ◗ Los tiempos de respuesta mejoran de for-

◗ Soluciones Cloud.

ma considerable. ◗ Hay un aumento positivo en la experien-

cia de usuario. ◗ Mejora la gestión del stock. ◗ Coste de explotación reducido.

La tecnología y la digitalización son elementos que se han incluido en los modelos B2B y B2C. De esta forma, la cadena de valor se ha visto incrementada por las capacidades que los sistemas de información han proporcionado en cuanto a la velocidad, así como su cálculo en el proceso

LOGÍSTICA ❙ 61

W E B INAR

¿Qué ha hecho la logística ante el crecimiento explosivo del canal on-line en ferretería y bricolaje?

El sector de ferretería y bricolaje ha sido, y sigue siendo, uno de los pocos que desde apenas tres semanas después del inicio del estado de alarma, ha visto multiplicar sus operaciones y tensar la cadena logística con un espectacular incremento de las ventas.

E

s escenario favorable ha traído sin embargo no pocos quebraderos de cabeza en los niveles de servicio logístico y en la capacidad de absorber envíos y entregas de esas ventas –sobre todo on-line- por parte de los operadores logísticos y de transporte. Una situación afortunada que poco a poco se va moderando, aunque algunos actores del sector ferretero no ocultan que aún no se han recuperado los niveles de servicio –por otra parte excelentes- previos a la pandemia.

Lo que para muchos sectores ha sido un golpe económico del que va a costar mucho recuperarse –y no todos lo van a lograr- ha sido bonanza, trabajo siete días a la semana y roturas de stock por una demanda de productos (pintura, bricolaje, jardín y ferretería en general) inesperada, con un crecimiento exponencial y explosivo,

que pese a los augurios de los más pesimistas todavía se mantiene en niveles muy altos a la hora de elaborar este artículo.

Este ha sido el foco del debate de un webinar que Grupo C de Comunicación, desde sus áreas de Logística y Ferretería y Bricolaje organizaba el 8 de septiembre, con la participación y el patrocinio de Foro de Logística. En total nueve participantes que hicieron un análisis de situación y de lo ocurrido desde el pasado 14 de marzo, en todo momento con el ecommerce –responsable principal, aunque no único del incremento de ventas- y la última milla como protagonistas. Además, el objetivo de la convocatoria era enunciar algunas claves de mejora, tanto por parte del cargador como del operador logístico, ante esta tan bienvenida como imprevista situación, que en lo que al canal on-line se refiere parece que ha venido para quedarse.

LOGÍSTICA ❙ 62

WE B I NAR

Los invitados a esta mesa redonda virtual fueron:

◗ Anna Chavarría, Warehouse manager Ma-

◗ Benjamín Calzón, director de Operacio-

◗ Gabino Diego Díaz, CEO de Foro de Lo-

◗ Carlos Rivero, senior director Business

El webinar fue moderado por Marta Jiménez y Ricardo J. Hernández, de C de Comunicación, respectivamente directores de las áreas de Ferretería y Bricolaje y Logística.

nes de SEUR.

Development para España, Portugal y Marruecos de XPO Logistics.

no Fulfillment en España de Mano Mano.

gística.

◗ Daniel Pastrana, director de Producto

Ecommerce y ServicePoints de DHL Parcel España.

◗ Leticia Martín, directora de Comunicación

y Marca de CTT Express.

◗ Armando Aldrey, director de Logística de

Ehlis/Cadena 88.

◗ Juan Jesús Cameán, responsable de Lo-

gística de Unifersa.

◗ José Luis Lapetra, director de Logística

de Coferdroza.

De los aumentos de ventas en el canal on-line pueden dar idea estas cifras aportadas por Armando Aldrey, José Luis Lapetra, Anna Chavarría o Leticia Martín: pasar de 20 a 400 pedidos al día; crecimientos del 50 por 100 en mayo y junio en número de líneas de pedido y del 20 por 100 en agosto; picos de 5.500 líneas de pedido en el mes de julio; o incrementos del 60 por 100 en las dos semanas más duras del confinamiento con picos del +300 por 100 en algunos momentos. Chavarría lo resume de esta manera: “Si alguien hubiera dicho que íbamos a crecer así, no le hubiéramos creído”.

LOGÍSTICA ❙ 63

W E B INAR

Carlos Rivero

Benjamín Calzón

Senior director Business Development para España, Portugal y Marruecos de XPO Logistics.

Director de Operaciones de SEUR.

Daniel Pastrana

Leticia Martín

Director de Producto Ecommerce y ServicePoints de DHL Parcel España.

Directora de Comunicación y Marca de CTT Express.

La logística ha encajado el golpe y lo ha hecho moderadamente bien, aunque necesita tiempo para asumir esa presión. Benjamín Calzón lo expresaba muy gráficamente: “si todo el mundo saliera a la vez a cenar los restaurante no podrían asumir esa demanda. Hemos crecido en tres meses lo que hubiera tardado tres o cuatro años”. Y continua: Ha sido “como un Black Friday imprevisto”, con un “cambio drástico en la tipología de clientes” y productos, sobre todo alimentación, mascotas, electrónica y deportes.

En el lado de la demanda de servicios el representante de Ehlis/Cadena 88 no ocultaba su frustración porque a estas alturas no se hubieran recuperado los niveles de servicio pre-pandemia. Y eso pese a que durante el estado de alarma –dijo- se vieron favorecidos por un porcentaje sensiblemente mayor de primeras entregas, al estar la población general confinada, y de un tráfico viario con niveles de fluidez inusuales.

Juan Jesús Cameán señaló que las dificultades en la cadena de suministros también

se han dado aguas arriba, “baches en los suministros de proveedores que aún no se han recuperado”, e igualmente se mostraba contrariado por dos cuestiones significativas: la reducción del nivel de servicio “del 96 a 72 por 100 en entregas en 24 horas”; y el crecimiento de las incidencias ante las que se resigna: “ya se asumen como habituales”.

Por su parte, el responsable de desarrollo de negocio de XPO Logistics habla de una gran intensidad en las operaciones, pasando de 1.500 a 4.500 entregas diarias, y un enfoque de toda la organización “a una misma circunstancia”, triplicando volúmenes de mercancía movida, con algunas especialidades en su oferta que han sido especialmente relevantes en esto meses, como los servicios de “last mile” para mercancía voluminosa y procurando la máxima visibilidad hacia el cliente.

Las personas, la fuerza laboral, el enfoque de las empresas para su protección y equipamiento frente al virus, “como una obsesión”, señaló Daniel Pastrana, su compro-

LOGÍSTICA ❙ 64

WE B I NAR

Armando Aldrey

Juan Jesús Cameán

Director de Logística de Ehlis/Cadena 88.

Responsable de Logística de Unifersa.

José Luis Lapetra

Anna Chavarría

Director de Logística de Coferdroza.

Warehouse manager Mano Fulfillment en España de Mano Mano.

miso como sector esencial en el caso de la logística y el transporte y su implicación, son constantes que aparecieron durante el debate, expresadas por todos los invitados. Y descendiendo al sector objeto de este debate dijo que tiene “un potencial importante y una oportunidad de combinar canales”.

Además, para Pastrana, ha habido que redireccionar operaciones, reinventarse y flexibilizar los flujos, asumir tareas no previstas como “mercancía B2B no esencial en tránsito que hubo que almacenar porque se dudaba que pudiera entregarse” en las empresas cerradas. Y todo en un escenario muy volátil que sigue siendo imprevisible, como señalaba Leticia Martín.

Volviendo a las personas Gabino Diego habla de lo que era una tendencia y ahora se ha vuelto necesidad. Nuevos modelos de trabajo, nuevos requerimientos, formación y competencias para un sector, el logístico, que va a alumbrar nuevos modelos de organización sin olvidar otros retos que ya estaban encima de la

Gabino Diego Díaz CEO de Foro de Logística.

mesa: la sostenibilidad y el respeto al medio ambiente.

Tecnología vs volatilidad Ante el entorno incierto y volátil hay unanimidad en determinar que la tecnología y la información que esta pueda ofrecer, para prever demandas y los servicios logísticos asociados que conlleva, son claves. Ello supone mayor visibilidad entre los diferentes actores de la cadena, compartir información, colaborar en suma.

Supondrá seguramente, dice la representante de CTT Express, mayores inversiones

LOGÍSTICA ❙ 65

W E B INAR

El patrocinador Nace para dar respuesta integral a las necesidades crecientes que el sector de la logística y el transporte tienen en materia de talento, empleo y formación, y pretende ser un referente nacional e internacional en esas áreas. Su esencia son las personas y sus principales actividades se concretan en: Foro de Talento Logístico, nacido en 2016, es el principal foro de empleo y talento del

sector logístico español; Logytalent.com, portal de empleo que sirve de enlace para unir la oferta y la demanda de empleo en el ecosistema logístico; y FDL, escuela de negocios logísticos, única en España, con un enfoque internacional y una amplia y variada oferta formativa que va desde másters profesionales y programas avanzados, hasta talleres, seminarios, cursos, etc.

en tecnología para conseguir, apunta C. Rivero, “aumentar la capacidad de forecasting de nuestros clientes” que irá a favor de nuestra eficacia. Y aunque D. Pastrana coincide en que “la planificación” es clave, hay escenarios más complejos como el B2C que “por definición es muy imprevisible”.

◗ Juan Jesús Cameán (Unifersa): al B2B le

Armando Aldrey no es especialmente optimista respecto a la resolución de esta problemática para un sector que conoce bien, el de ferretería y bricolaje, que califica como “complicado”, con muchas barreras, como las entregas urbanas, y que cree que tiene “los mismo problemas que antes [de la pandemia] pero con un crecimiento del 40 ó 50 por 100”. Y en este entorno difícil, Lapetra cree que “la última milla en ciudades y entornos regionales” es donde se dan los mayores problemas.

◗ Carlos Rivero (XPO Logistics): flexibili-

Al respecto de las entregas y el manejo de volúmenes imprevistos Calzón aboga por garantizar volúmenes y disponer en el lugar y momento precisos de medios suficientes y adecuados para las entregas, como vehículos con rampa, es decir alinear demanda y oferta.

Cómo mejorar. Claves El webinar concluye con una ronda de aportaciones en la que los participantes, uno a uno, expresan sus claves para la mejora de la cadena logística de ferretería y bricolaje, en esta situación excepcional y para el futuro:

penaliza el enfoque al B2C y especialización de los operadores en tipos de entrega o envío. ◗ José Luis Lapetra (Coferdroza): Digitali-

zación de procesos.

dad, fiabilidad, calidad, digitalización y tecnología. ◗ Leticia Martín (CTT Express): adaptación,

dedicación, creatividad y tecnología. ◗ Armando Aldrey (Ehlis/Cadena 88): canal

on-line y trabajar de la mano de los asociados. ◗ Daniel Pastrana (DHL Parcel España): co-

laboración, fortaleza sectorial, cercanía al cliente, atención especializada y especialización. ◗ Benjamín Calzón (SEUR): diseño, espe-

cialización, inversión en tecnología y personal, entregas inteligentes y cambio de modelo comercial. ◗ Anna Chavarría (Mano Mano): formación

de los trabajadores y comunicación, interna y externa. ◗ Gabino Diego (Foro de Logística): adap-

tación tecnológica, personas, atraer talento

LOGÍSTICA ❙ 66

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