Cuadernos de Logística Nº83 Diciembre 2025

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María Lacalle

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Nº83 Diciembre 2025

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CONTENIDOS

log ísti ca

Diciembre 2025

María Lacalle

Head of Custom

insets

ation en Carbon

er Descarboniz En colaboración

con:

En este número...

6 Sostenibilidad logística en España

Diagnóstico actual, avances reales y retos que definirán la agenda 2025-2027

6

22

22 El amanecer de la logística

Así se mueve Mercamadrid antes de que la ciudad despierte

32 XV Cumbre de Carretillas El sector de manutención se enfrenta a tres grandes retos

46 Conoce a...

La otra cara de la logística: así son sus protagonistas fuera del trabajo

32

46

Además...

5 I E l centro de las ciudades es el nuevo almacén

14 I M aría Lacalle,

Head of Customer Decarbonization en Carboninsets: “La sostenibilidad ya no va de cumplir, va de tomar mejores decisiones en la cadena de suministro”

46 I T ribuna CEL. Tecnología sin

talento es igual a aceleración del desorden

50 I D e qué se habla en

C de Comunicación

30 I E l neumático del futuro:

la revolución sostenible circular de Continental

40 I I nnovación, cooperación

y tecnología: tres debates que marcarán el ritmo industrial de los próximos años para el crecimiento y la diferenciación

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EDITORIAL

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El centro de las ciudades es el nuevo almacén Durante décadas, la logística fue una actividad de periferia. Los camiones y los grandes almacenes vivían en ese cinturón industrial que rodea nuestras ciudades, lejos de la vista de quienes no se dedican a este sector.

Sin embargo, el auge imparable del comercio electrónico y la exigencia de inmediatez han cambiado por completo todo ello. En la actualidad, la logística ha colonizado el centro de nuestras ciudades. Lo que antes era, por ejemplo, un aparcamiento subterráneo en la Plaza de Colón de Madrid o un local comercial vacío en Barcelona, hoy es un nodo estratégico de última milla.

La paradoja está servida. Como ciudadanos, exigimos calles peatonales, menos ruido y aire limpio. Pero como consumidores, nuestra impaciencia por recibir un paquete en menos de dos horas está llenando esas mismas calles de furgonetas y repartidores. El conflicto no se resuelve solo con prohibiciones o con la creación de Zonas de Bajas Emisiones (ZBE); es necesario integrar la logística en el propio ADN del urbanismo.

¿Estamos preparados para convivir con un almacén en cada barrio?

Iniciativas como los microhubs urbanos, el uso de taquillas inteligentes y la entrada de las bicicletas de carga son pasos en la dirección correcta, pero resultan insuficientes, si no van acompañados de una colaboración público-privada real. La logística no puede seguir siendo tratada por las administraciones como un “problema de movilidad” o una molestia que hay que esconder. Debe ser entendida como un servicio esencial de suministro urbano, tan vital para el funcionamiento de la ciudad como el alumbrado o la recogida de residuos.

El reto para 2026 no es solo tecnológico —drones y robots de reparto ya están en fase de pruebas—, sino de gestión del espacio común. Si queremos ciudades habitables y, al mismo tiempo, una economía digital vibrante, el sector debe liderar el diálogo con los ayuntamientos. La logística ya no está fuera de la ciudad; es la sangre que corre por sus venas. Y es hora de que el urbanismo empiece a diseñarse pensando ella

logística

EDITADA POR Grupo C de Comunicación Interprofesional, S. L. C/ Bueso Pineda, 12 28043 Madrid Teléf.: 913 884 777 www.cdecomunicacion.es info@cdecomunicacion.es DIRECTOR Óscar Aguilar Móvil: 664 558 981 oscar.aguilar@cdecomunicacion.es Eleazar Ramos Móvil: 648 83 86 95 eleazar.ramos@cdecomunicación.es COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD Alfredo Badolato

Móvil: 669 758 749 alfredo.badolato@cdecomunicacion.es

DISEÑO E IMPRESIÓN DISPUBLIC y COYVE SERVICIOS GENERALES Raquel Guerra raquel.guerra@cdecomunicacion.es

PRESIDENTE Juan Manuel Fernández juanma.fernandez@cdecomunicacion.es DIRECTORA GENERAL Marta Jiménez marta.jimenez@cdecomunicacion.es RESP. DESARROLLO DE NEGOCIO Borja Fernández borja@hacemoscosas.es PRODUCCIÓN AUDIOVISUAL Enrique Nogueira enogueira@knr.es © Copyright Grupo C de Comunicación. Queda prohibida la reproducción total o parcial de las informaciones aparecidas en esta publicación, su tratamiento informático o electrónico y la transmisión y difusión por cualquier medio y en cualquier soporte, sin el permiso previo del titular del Copyright.

Depósito Legal: M-13210-2011 ISSN: 2173-903X

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profesionales de

R E P OR T AJ E

Sostenibilidad logística en España: diagnóstico actual, avances reales y retos que definirán la agenda 2025-2027 Durante los últimos años, hablar de sostenibilidad en logística ha dejado de ser un ejercicio reputacional para convertirse en un factor estructural que condiciona decisiones de inversión, diseño de infraestructuras y modelos operativos. El sector avanza empujado por una regulación cada vez más exigente, por la presión de clientes y mercados así como por una realidad incuestionable: mejorar la eficiencia ya no es sólo una cuestión de costes, sino de competitividad a medio y largo plazo.

E

se fue el hilo conductor de las conversaciones mantenidas con responsables de patronales, cargadores, fabricantes, gestores de infraestructuras y proveedores de soluciones. Actores distintos, con roles muy diferentes dentro de la cadena de suministro, pero con un diagnóstico sorprendentemente alineado: la sostenibilidad no se construye con proyectos aislados ni con discursos, sino que lo hace con decisiones operativas, inversión sostenida y colaboración real.

discurso a la acción”, empujadas tanto por la normativa como por la presión natural de los clientes. “Ninguna empresa puede permitirse dejar de invertir en sostenibilidad si quiere seguir siendo competitiva”.

Pero insiste en un matiz clave: la transición no debe abordarse desde el miedo, sino desde una lógica empresarial sólida.

“La sostenibilidad es eficiencia. Es menos consumo, menos costes y procesos mejor diseñados. No es una carga añadida, sino una oportunidad de construir cadenas más robustas”.

“La sostenibilidad no es un departamento: es un cambio de mentalidad” Francisco Aranda, presidente de UNO Logística, marca desde el primer minuto la línea que vertebra al sector en la actualidad: “La sostenibilidad ya no es un elemento accesorio ni una declaración formal. Es un criterio que condiciona la estrategia de negocio, la inversión y la manera de trabajar con proveedores y administraciones”.

Una visión que conecta plenamente con la que ofrece Ramón García, director general del Centro Español de Logística (CEL), que observa un cambio profundo en el enfoque del sector: “Hemos pasado de pensar en cómo cumplir a pensar en cómo mejorar. Hoy la sostenibilidad se aborda desde la revisión de procesos, la eliminación de ineficiencias y la planificación”.

En sus declaraciones, Aranda reconoce que muchas empresas han pasado “del

Desde el CEL subrayan que sostenibilidad y eficiencia operativa ya no se conciben

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Óscar Aguilar

por separado. “Mejorar procesos, reducir desperdicios y trabajar con más inteligencia acaba teniendo un impacto positivo tanto en el medio ambiente como en los costes”, apunta García.

Un sector en transformación acelerada La conversación con UNO y CEL permite dibujar un contexto claro: la logística española atraviesa una transformación simultánea en varios frentes. Según Aranda, el cambio se está produciendo en paralelo en el transporte, los almacenes, la última milla y, sobre todo, en la forma de colaborar. “La colaboración ha dejado de ser una aspiración para convertirse en una necesidad de supervivencia”.

Ramón García coincide en ese diagnóstico y aporta datos concretos. Desde el CEL observan avances reales y medibles en planificación de rutas, simplificación de embalajes y optimización de la logística inversa.

Un ejemplo significativo lo recoge el V Estudio sobre la Logística del e-commerce de CEL y NTT Data: aunque el coste medio de envío en última milla ha aumentado, las mejoras operativas han permitido compensarlo. Solo en 2025, la optimización de devoluciones ha supuesto un ahorro de 158 millones de euros. “Los avances no son teóricos. Se traducen en operaciones más eficientes, menos desperdicio y un uso más inteligente de los recursos”.

No obstante, ambos coinciden en que el ritmo no es homogéneo. “La Administración va más rápida regulando que la industria desarrollando soluciones. Y eso nos obliga a hacer equilibrios permanentes”, resume Aranda.

El almacén como laboratorio de eficiencia Una parte creciente de la sostenibilidad se juega dentro de las naves. Joan Catalán,

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Mejorar la eficiencia no es sólo una cuestión de costes, sino de competitividad a medio y largo plazo.

director general de Toyota Material Handling España, lo observa a diario en proyectos muy diversos: “Hoy nadie automatiza por moda. Los proyectos se plantean cuando hay un ahorro claro, una mejora de seguridad o una reducción del consumo energético medible”.

La sostenibilidad, en este ámbito, se traduce en decisiones muy concretas: electrificación de flotas de interior, uso de baterías de litio, telemetría para reducir recorridos improductivos y sistemas de gestión energética integrados en la operativa diaria. “La innovación también consiste en diseñar soluciones que puedan escalarse y adaptarse cada año”, apunta Catalán.

desde el terreno: “La electrificación de la intralogística es ya un estándar. Nuestro parque de carretillas está completamente electrificado desde hace años”.

Prologis ha ido más allá de los mínimos regulatorios, impulsando puntos de recarga adicionales y acompañando activamente a los clientes en la transición. “Nuestro papel es empujar el cambio, no limitarnos a cumplir”.

Un ejemplo tangible es la reconversión completa del portfolio a iluminación LED. “Es el 100%. No lo vemos como un ahorro para Prologis, sino como una inversión. El ahorro se lo trasladamos al cliente, que es quien asume el consumo”.

Una idea que refuerza UNO desde su posición de patronal: “La inversión en sostenibilidad en almacén no sólo reduce emisiones.

Ayuda a retener talento, mejora la ergonomía y reduce la accidentabilidad. Las empresas que lo entienden avanzan más rápido”.

La reducción es significativa: entre un 40% y un 50% menos de consumo respecto a sistemas anteriores, además de una clara reducción de CO2 dentro del objetivo corporativo de cero emisiones netas en 2040.

En este punto, la visión de los gestores de infraestructuras resulta clave. Francisco Vázquez, Essentials Solutions Manager de Prologis, aporta una perspectiva muy clara

Energía, electrificación y límites reales Si hay un mensaje compartido por todos los interlocutores es la necesidad de realismo. La electrificación avanza, especialmen-

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Francisco Aranda, UNO Logística: “La sostenibilidad ya no es un área ni una promesa: es una decisión estratégica que condiciona cómo trabajamos hoy y cómo competiremos mañana”.

Ramón García, Centro Español de Logística (CEL): “Hemos pasado de pensar en cómo cumplir a pensar en cómo mejorar: sostenibilidad y eficiencia ya son inseparables”.

Joan Catalán, Toyota Material Handling España: “Hoy nadie automatiza por tendencia: la sostenibilidad se demuestra con datos, eficiencia operativa y decisiones que reducen consumo desde el primer día”.

te en última milla y media distancia, pero existen límites técnicos que no pueden ignorarse. “Hay recorridos que todavía son demasiado largos para las capacidades actuales de las baterías”, explica Vázquez.

“Forzar el cambio sin que la red esté preparada puede generar cuellos de botella”.

descarbonizar almacenes solo responde a una parte de la ecuación”.

Desde Prologis, con presencia internacional, advierten de experiencias en países que han avanzado muy rápido en adopción eléctrica sin adaptar infraestructuras. “La transición energética no puede ir más rápido que la red ni que la economía”.

Economía circular y transformación del modelo Más allá de energía y transporte, la sostenibilidad también se juega en cómo se diseñan y utilizan los activos. Ana Jorge, directora de Estrategia y Transformación de GAM, lo resume así: “La sostenibilidad es uno de los pilares estratégicos de GAM y se articula en cuatro ejes: economía circular, energía y movilidad sostenible, impacto social y transformación del negocio”.

Una reflexión que conecta con lo que señala Ramón García desde el CEL: “Sin calidad del dato, infraestructuras modernas y talento capacitado, electrificar flotas o

Un ejemplo claro es Reviver, un proyecto pionero de refabricación de maquinaria.

“Refabricamos equipos al final de su vida útil, evitando fabricar nuevas máquinas y

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La sostenibilidad avanza hacia una logística más limpia, más técnica y más humana.

Grandes avances en la reducción de CO 2 , con el objetivo corporativo de cero emisiones netas en 2040.

reduciendo de forma drástica el consumo de recursos”.

La inversión supera los 25 millones de euros y los resultados son medibles: más de 500 máquinas refabricadas, más de 3.000 toneladas de CO2 evitadas y una recuperación del 92% de los materiales. “La economía circular no es una tendencia: en un mundo de recursos limitados, es pura lógica industrial”.

Además, el proyecto incorpora una dimensión social relevante, con la creación de empleo en zonas despobladas y la integración de personas con diversidad funcional.

El papel del cargador: del origen al destino Desde la perspectiva del gran distribuidor, Luis Alberto Báez, director de Supply Chain de Carrefour España, explica que la sostenibilidad está plenamente integra-

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Valentín Andaluz, Pascual: “Reducir emisiones también es mejorar la vida del transportista y construir una cadena logística más humana”.

Luis Alberto Báez, Carrefour España: “La sostenibilidad sólo es real cuando está integrada en toda la cadena de suministro y se traduce en eficiencia diaria”.

Ana Jorge, GAM: “La economía circular no es una tendencia: es la forma más inteligente de reducir emisiones y transformar el modelo industrial”.

Francisco Vázquez, Prologis: “La transición energética no puede ir más rápido que la red ni que la economía: avanzar bien es avanzar al ritmo adecuado”.

da en la operativa: “Es un eje estratégico y forma parte de toda nuestra cadena de suministro”.

Carrefour ha apostado por herramientas de planificación avanzada, eficiencia energética en plataformas, autoconsumo y

modelos de economía circular, además de trabajar de forma estrecha con operadores logísticos. “La automatización y la integración de datos nos han permitido mejorar productividad y disponibilidad de producto, reduciendo al mismo tiempo el impacto ambiental”.

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La transición no debe abordarse desde el miedo, sino desde una lógica empresarial sólida.

El objetivo es claro: una última milla más sostenible y una hoja de ruta que apunta a la neutralidad de carbono en 2040.

Regulación: un compañero exigente La normativa aparece de forma recurrente en todas las conversaciones. “La regulación marca el camino, pero la ventaja competitiva estará en anticiparse”, señala Ramón García.

Desde UNO, Aranda insiste en la necesidad de reglas claras y viables: “Las empresas están comprometidas. No es un problema de voluntad, sino de viabilidad técnica y económica”.

Y desde Prologis se añade un matiz clave: “No se puede cambiar todo el parque móvil de un día para otro. El ritmo tiene que ser el adecuado”.

Hacia 2026–2028: una logística más limpia, más técnica y más humana Mirando al futuro inmediato, el consenso es amplio. Más digitalización, más automatización, más medición y, sobre todo, más foco en las personas.

“No podemos hablar de sostenibilidad sin hablar de talento”, afirma Aranda.

“Reducir emisiones también es mejorar la vida del transportista”, añade Valentín Andaluz desde Pascual.

Una conclusión compartida por todos: la sostenibilidad ya no es un proyecto paralelo. Es, simplemente, la manera en la que la logística aprende a funcionar mejor

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ENT R E V IS T A

“La sostenibilidad ya no va de cumplir: va de tomar mejores decisiones en la cadena de suministro” Eleazar Ramos

Durante años, la sostenibilidad en logística se ha movido en un plano paralelo a la operativa. Un concepto relevante, sí, pero a menudo desconectado de las decisiones diarias que definen cómo se mueven las mercancías, cómo se diseñan las rutas o cómo se seleccionan proveedores.

H

oy, ese enfoque ha quedado superado. La exigencia del cliente final, la presión regulatoria y, sobre todo, la necesidad de ganar eficiencia en un entorno cada vez más complejo han colocado la sostenibilidad en el centro de la toma de decisiones de la cadena de suministro.

En este contexto, María Lacalle Muls, Head of Customer Decarbonization en Carboninsets y miembro del board de la CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals (Spain Roundtable), ofrece una visión experta sobre el momento que vive el sector, los retos reales de la descarbonización y el papel que juegan la tecnología, los datos y las personas en la construcción de cadenas de suministro más resilientes y competitivas.

(Pregunta) Desde tu posición, ¿en qué punto dirías que se encuentra hoy la sostenibilidad dentro del sector logístico?

(Respuesta) Estamos claramente en un punto de inflexión. Durante muchos años, la sostenibilidad se trató como algo accesorio, casi como un ejercicio de cumplimiento o de reporting. Hoy eso ya no es suficiente.

Las empresas empiezan a entender que la

sostenibilidad tiene un impacto directo en cómo funciona su cadena de suministro, en su eficiencia y en su capacidad de anticiparse a los problemas.

Lo interesante es que ya no hablamos solo de emisiones o de objetivos ambientales, sino de cómo tomar mejores decisiones operativas. La sostenibilidad se está convirtiendo en una palanca para entender mejor los flujos, identificar ineficiencias y repensar procesos que antes se daban por sentados.

(P) ¿Qué ha cambiado para que ese enfoque pase de ser opcional a estratégico?

(R) Han cambiado varias cosas al mismo tiempo. Por un lado, la regulación está avanzando muy rápido y obliga a las empresas a medir y reportar de forma mucho más precisa. Por otro, los clientes finales —tanto empresas como consumidores— están empezando a exigir transparencia real, no solo compromisos genéricos.

Pero hay un tercer factor muy importante: la complejidad de las cadenas de suministro. En un entorno tan volátil como el actual, con disrupciones constantes, inflación, tensiones geopolíticas y cambios en la demanda, entender bien cómo funcio-

LOGÍSTICA ❙ 14

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María Lacalle Muls, Head of Customer Decarbonization en Carboninsets.

Desde Carboninsets impulsa la reducción de emisiones de Scope 3 en transporte, conectando a empresas con soluciones certificadas y de alta integridad en todos los modos logísticos.

na tu cadena es una ventaja competitiva. Y la sostenibilidad, bien trabajada, te obliga precisamente a eso.

(P) Aun así, muchas empresas siguen viendo la sostenibilidad como un coste a corto plazo. ¿Por qué cuesta tanto entenderla como una inversión estratégica?

(R) Porque durante mucho tiempo se ha planteado así. Se ha asociado la sostenibilidad a una central de coste o a obligaciones adicionales, cuando en realidad hablamos de inversiones con retorno a medio y largo plazo, tanto operativo como estratégico. El cambio viene cuando las empresas empiezan a ver que medir bien y actuar con criterio no solo reduce emisiones, sino que también mejora la eficiencia, reduce costes ocultos y aporta visibilidad.

Cuando una empresa entiende dónde se generan realmente sus emisiones, suele

descubrir también dónde se generan ineficiencias operativas. Y ahí es donde la sostenibilidad deja de ser un coste para convertirse en una herramienta de gestión.

(P) ¿Dirías que el sector logístico está preparado para este cambio de mentalidad?

(R) Diría que el sector está en ello, pero a diferentes velocidades. Hay empresas muy avanzadas, que ya han integrado la sostenibilidad en su estrategia de supply chain, y otras que todavía están en una fase muy inicial. Lo importante es que el cambio ya es irreversible.

Cada vez es más difícil competir sin tener una visión clara del impacto ambiental de tus operaciones. Y no solo por la regulación, sino porque el mercado empieza a premiar a quienes lo hacen bien y a penalizar a quienes no son capaces de adaptarse.

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(P) Desde fuera, a veces parece que la sostenibilidad es un concepto abstracto. ¿Cómo lo aterrizas en el día a día de una cadena de suministro?

(R) Aterrizarlo pasa por datos y decisiones. La sostenibilidad no se gestiona con grandes discursos, sino con información concreta: qué rutas utilizo, qué modo de transporte elijo, cómo planifico, qué proveedores selecciono y por qué. Todo eso tiene un impacto.

Cuando consigues traducir la sostenibilidad en variables operativas —coste, tiempo, fiabilidad, emisiones— deja de ser abstracta. Se convierte en un criterio más para decidir, igual que lo son el precio o el nivel de servicio.

(P) ¿Crees que este cambio de enfoque es definitivo o responde a una coyuntura concreta?

(R) Creo que es definitivo. Puede haber momentos en los que la presión sea mayor o menor, pero la dirección es clara. La sostenibilidad está cada vez más integrada en cómo se diseñan las cadenas de suministro y en cómo se evalúan los riesgos.

Es verdad que hay coyunturas que desvían foco y recursos. Este año, por ejemplo, las nuevas tensiones comerciales y las tarifas impulsadas por Trump han absorbido muchísimo tiempo y atención de los equipos de supply chain, obligándoles a priorizar urgencias tácticas frente a proyectos de sostenibilidad.

Pero precisamente estos contextos refuerzan la idea de que la sostenibilidad no puede depender de la coyuntura. Las empresas que la integran de forma estructural son las que mejor resisten estos vaivenes.

(P) Has mencionado varias veces la importancia de medir bien. ¿Por qué sigue siendo tan complejo cuantificar el impacto real de una cadena de suministro?

(R) Porque estamos hablando de cadenas cada vez más largas, más globales y con muchos actores involucrados. En el Scope 3 entran proveedores, transportistas, operadores, distribuidores… y cada uno tiene sus

propios sistemas, sus propios datos y, en muchos casos, sus propias limitaciones.

Históricamente, esto ha llevado a trabajar con estimaciones muy genéricas, con factores de emisión medios que pueden servir para cumplir con un informe, pero que no reflejan la realidad del dato a nivel granular. El riesgo es que las empresas acaben enfocando sus esfuerzos de descarbonización en las áreas equivocadas, invirtiendo tiempo y recursos en verticales con menor impacto real.

(P) ¿Qué riesgos tiene basar la estrategia de sostenibilidad en estimaciones poco precisas?

(R) El principal riesgo es tomar malas decisiones. Si no sabes realmente dónde se concentran tus emisiones, puedes estar invirtiendo tiempo y recursos en áreas que no son prioritarias, mientras ignoras otras que tienen un impacto mucho mayor.

Además, a medida que la regulación avanza y la exigencia de auditoría aumenta, esas estimaciones dejan de ser suficientes. Las empresas van a necesitar datos trazables, coherentes y comparables, no solo para reportar, sino para justificar sus decisiones ante clientes, “Cuando una reguladores e inversores.

empresa entiende

(P) ¿Dirías que las empredónde están sas son conscientes de esta realmente sus limitación o todavía hay emisiones, suele cierta complacencia con los descubrir también datos disponibles?

(R) Hay un poco de todo. dónde están sus Algunas empresas son muy ineficiencias” conscientes y están haciendo un esfuerzo importante por mejorar la calidad de sus datos. Otras todavía están en una fase más inicial y utilizan lo que tienen porque es lo que les permite cumplir a corto plazo.

Lo que está cambiando es que cada vez es más evidente que la sostenibilidad basada en promedios tiene un recorrido muy limitado. Cuando empiezas a bajar al detalle y a comparar escenarios reales, te das cuenta de que las diferencias pueden ser enormes.

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María Lacalle ha participado en distintas mesas redondas y encuentros de referencia del sector logístico, donde ha abordado junto a otros profesionales los retos de la sostenibilidad, la descarbonización y la transformación de la cadena de suministro.

(P) En ese contexto, ¿qué papel juega la tecnología para pasar de la estimación a la gestión real?

(R) Un papel fundamental. Sin tecnología es prácticamente imposible gestionar el volumen de datos que genera una cadena de suministro moderna. La tecnología permite automatizar la captura de informa-

ción, cruzar variables y actualizar cálculos de forma dinámica.

Pero, más allá de la automatización, lo importante es que la tecnología permite integrar la sostenibilidad en la toma de decisiones operativas. Cuando puedes ver, por ejemplo, cómo cambia el impacto

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ambiental al modificar una ruta o un modo de transporte, la sostenibilidad deja de ser un concepto abstracto y se convierte en un criterio más de decisión.

(P) Desde tu experiencia, ¿qué cambia cuando una empresa empieza a trabajar con datos más precisos?

(R) Cambia la conversación interna. De repente, la sostenibilidad deja de ser un tema exclusivo de un departamento y pasa a formar parte de las discusiones operativas y estratégicas. Los equipos empiezan a hacerse preguntas diferentes: ¿por qué usamos esta ruta?, ¿por qué este proveedor?, ¿qué impacto tiene esta urgencia?

Ese cambio cultural es tan importante como la tecnología. Porque al final, los datos solo generan valor si se utilizan para tomar decisiones.

(P) ¿Crees que la presión regulatoria ayudará a acelerar este salto hacia una medición más avanzada?

(R) Sin duda. La regulación va a obligar a muchas empresas a mejorar sus sistemas de medición, especialmente en Scope 3.

Pero, de nuevo, el riesgo está en quedarse en el mínimo necesario para cumplir.

Las empresas que vayan un paso más allá y utilicen esos datos para transformar su operativa serán las que realmente obtengan un aprendizaje y una ventaja competitiva. Las demás simplemente estarán apagando fuegos regulatorios.

(P) Más allá de los grandes compromisos corporativos, ¿en qué decisiones del día a día se juega hoy realmente el impacto sostenible de una cadena de suministro?

(R) El impacto real está en decisiones que a veces parecen pequeñas, pero que se repiten miles de veces: cómo planificas una ruta, qué modo de transporte eliges, cómo gestionas las urgencias o qué proveedores seleccionas. No es solo una cuestión de objetivos a largo plazo, sino de coherencia operativa. Cuando incorporas criterios ambientales en esas decisiones cotidianas, el efecto acumulado es enorme.

(P) En un sector tan presionado por costes y niveles de servicio, ¿cómo se integra la sostenibilidad sin que se perciba como una amenaza para la competitividad?

(R) La clave está en dejar de contraponer sostenibilidad y eficiencia. Durante mucho tiempo se han presentado como conceptos opuestos, cuando en la práctica están profundamente conectados. En muchos casos, las decisiones más sostenibles son también las más eficientes desde el punto de “Compensar vista operativo.

no puede sustituir a reducir: sin rigor y datos, la credibilidad se pierde muy rápido”

Optimizar rutas, reducir movimientos innecesarios, mejorar la planificación o trabajar con mayor visibilidad sobre los flujos no solo reduce emisiones, sino que también recorta costes ocultos y mejora la fiabilidad del servicio. El problema aparece cuando la sostenibilidad se aborda sin datos o sin entender el contexto real de la operativa: ahí es cuando se percibe como una carga.

(P) Scope 3 aparece constantemente como uno de los grandes retos. Cuando una empresa decide afrontarlo en serio, ¿por dónde debería empezar para no perderse en la complejidad?

(R) Lo primero es asumir que no se puede abarcar todo a la vez. Hay que priorizar, identificar dónde están los mayores impactos y trabajar con datos lo más específicos posible. Empezar por los flujos principales, los proveedores clave y las rutas más críticas permite avanzar de forma ordenada y generar aprendizajes que luego se pueden escalar al resto de la cadena.

(P) En los últimos años han proliferado soluciones de compensación y carbon removal. ¿Qué debería tener claro una empresa logística para evitar estrategias puramente cosméticas?

(R) Lo primero es entender que compensar no puede ser un sustituto de reducir. La compensación y el carbon removal pueden tener sentido dentro de una estrategia global, pero solo después de haber traba-

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do, cómo se mide su impacto real y si ese impacto es adicional y verificable. No todas las soluciones de carbon removal son equivalentes, ni todas aportan el mismo valor a largo plazo. En un contexto de mayor escrutinio regulatorio y social, la credibilidad se convierte en un activo crítico: sin datos sólidos, trazabilidad y criterios claros, se pierde muy rápido y es muy difícil de recuperar.

(P) ¿En qué momento una estrategia de sostenibilidad empieza a generar una ventaja competitiva real y deja de ser solo una respuesta a la regulación?

(R) Empieza a generar ventaja cuando se integra en la toma de decisiones y no se queda en el reporting. Cuando una empresa utiliza los datos de sostenibilidad para optimizar su operativa, anticipar riesgos o mejorar su propuesta de valor, la sostenibilidad deja de ser defensiva y pasa a ser estratégica. Ahí es donde marca la diferencia frente a la competencia.

(P) ¿Qué tipo de compañías están avanzando más rápido en sostenibilidad logística y qué tienen en común?

(R) Suelen ser empresas que entienden la sostenibilidad como una palanca de transformación, no como un proyecto aislado. Tienen una visión clara, apuestan por datos de calidad y fomentan la colaboración entre equipos y con sus partners. No necesariamente son las más grandes, sino las que tienen mayor capacidad de integrar la sostenibilidad en su modelo operativo.

Hasta el 90% de las emisiones de una cadena de suministro pueden concentrarse en el Scope 3, lo que refuerza la necesidad de trabajar con datos precisos y decisiones operativas bien informadas.

jado de forma rigurosa en la reducción de las emisiones propias y en la optimización de la operativa.

Además, es clave analizar con detalle qué tipo de proyectos se están apoyan-

(P) Mirando a los próximos tres o cinco años, ¿qué debería empezar a hacer hoy una empresa logística que quiera estar preparada para el nuevo escenario regulatorio, tecnológico y de mercado?

(R) Debería invertir en entender mejor su propia cadena de suministro. Eso implica mejorar la calidad de los datos, formar a los equipos y empezar a tomar decisiones con una visión más amplia que incluya impacto, riesgo y resiliencia. Las empresas que hagan ese trabajo ahora estarán mucho mejor posicionadas para adaptarse a lo que viene

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El amanecer de la logística: así se mueve Mercamadrid antes de que la ciudad despierte Eleazar Ramos

5:30 h de la madrugada. La ciudad apenas empieza a despertar, pero en Mercamadrid la jornada está casi llegando a su fin. Hoy me ha tocado madrugar de verdad para visitar la operativa de una de las principales plataformas de distribución, comercialización, transformación y logística de alimentos frescos de España.

A

las cinco y media los muelles hierven, las transpaletas eléctricas recorren los pasillos y los compradores negocian precios antes de que amanezca. El recorrido, guiado por Gonzalo Reguera, director de infraestructuras e innovación de Mercamadrid, me ha permitido conocer desde dentro cómo funciona esta auténtica “ciudad dentro de la ciudad”, una infraestructura que no se detiene nunca.

Con más de 800 empresas, 9.000 empleos directos y 20.000 vehículos diarios, Mercamadrid mueve al año más de 3,6 millones de toneladas de alimentos frescos, abasteciendo a más de 12 millones de consumidores. En sus 222 hectáreas, la convivencia entre mercados, almacenes, cámaras frigoríficas y servicios logísticos se organiza con precisión milimétrica.

Un engranaje que “nunca duerme” Fundado en 1982 con el traslado del mercado de frutas, Mercamadrid suma hoy los mercados centrales de pescados y carnes, además de un área de servicios que agrupa desde cámaras de frío hasta empresas de logística, transporte o mantenimien-

to. “Somos una empresa pública que ofrece servicios y espacio a las empresas que operan dentro del recinto”, explica Reguera.

La empresa ha pasado a ser 100% pública tras la compra del pequeño porcentaje que aún pertenecía a empresas privadas, participada ahora por el Ayuntamiento de Madrid y Mercasa. Este paso elimina el límite de concesión que vencía en 2032 y garantiza la continuidad del recinto para nuevas inversiones y proyectos de modernización.

En el Mercado de Pescados, el segundo del mundo por volumen —solo por detrás de Toyosu (Tokio)— y el primero del mundo en variedad, el frío y la eficiencia son una cuestión de ingeniería. Las cubiertas, que antaño acumulaban calor, fueron renovadas con una solución pasiva-evaporativa que combina pintura reflectante, ventilación natural y torres de refrigeración. “Con este sistema conseguimos bajar entre 10 y 15 grados la temperatura interior, con un consumo mínimo”, apunta Reguera. Mientras lo cuenta, los compradores recorren los pasillos húmedos y los operarios despachan cajas de hielo sin detener el ritmo.

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La estacionalidad ya no marca el calendario del mercado: productos nacionales conviven con importaciones de distintos orígenes para garantizar suministro continuo durante todo el año.

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Los precios cambian por horas, la venta se hace directamente en los pasillos y el regateo vuelve a marcar la tradición comercial que da vida al mercado. Los puestos han evolucionado hacia salas de maduración y cámaras de refrigeración para controlar el punto óptimo de productos como el mango o el aguacate. “El precio a las cuatro de la mañana no es el mismo que a las ocho”, nos comentan.

El pulso del mercado: frutas, puertos y cadenas globales Los pasillos de las naves de frutas son un retrato vivo de la globalización alimentaria. Entre palés de naranjas, cajas de uvas y palés de piñas o aguacates, los mayoristas describen un sistema logístico tan complejo como dinámico. La demanda de consumo durante todo el año obliga a trabajar con campañas cruzadas entre hemisferios y a mantener una cadena de suministro constante que depende de la coordinación entre origen, transporte y distribución.

Los mayoristas combinan conocimiento del producto y control logístico para gestionar cadenas de suministro globales, desde la recolección hasta la maduración final en destino.

Aquí también se da uno de los gestos más característicos del recinto: la negociación presencial e individual. En plena madrugada, la compraventa se negocia cara a cara, con precios que fluctúan en cuestión de minutos según la oferta, la demanda o incluso la frescura percibida del producto.

En las naves de frutas, la actividad tiene otro pulso, aunque el espíritu es el mismo.

Un responsable de un puesto de fruta explica que la desestacionalización ha cambiado las reglas del mercado: “La cereza o la uva ya no tienen temporada, porque siempre hay un hemisferio produciendo”. Pero detrás de esa continuidad hay un reto logístico mayúsculo. Buena parte del producto llega por mar desde Sudamérica o África y, según reconocen los propios operadores, los puertos españoles —especialmente Algeciras— sufren picos de saturación que pueden retrasar descargas durante días.

“Un barco parado tres días cuesta tanto como el valor de la carga”, comenta.

Para evitar esos cuellos de botella, muchas empresas están ensayando rutas alternativas, combinando transporte marítimo con intermodalidad por carretera a través de Francia o Portugal, o recurriendo a puertos de menor congestión como Valencia o Lisboa. Los productos más delicados, como el mango o la piña, a menudo llegan por vía aérea, una opción más cara pero capaz de garantizar la madurez y frescura del producto. En el propio mercado, los mayoristas completan el proceso con cámaras de maduración controladas por

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R E P OR T AJ E

Actividad intensa en los pasillos del mercado de frutas durante las primeras horas de la mañana.

etileno, ajustando temperatura y tiempo para que la fruta alcance el punto exacto de consumo.

El resultado es una red de abastecimiento que combina flexibilidad logística y conocimiento técnico, donde cada hora y cada grado marcan la diferencia entre el beneficio y la pérdida. En un mismo pasillo pueden cruzarse palés recién llegados de Perú o Costa Rica con frutas nacionales recolectadas la víspera. Todo se mezcla en una coreografía de camiones, transpaletas y compradores, bajo una lógica que parece caótica, pero que sostiene la frescura de media España.

Logística crítica en clave de sostenibilidad Más allá de la actividad frenética de los mercados, Mercamadrid afronta ahora desafíos que combinan logística urbana, energía y sostenibilidad. La optimización de la última milla se ha convertido en un objetivo prioritario: reducir los trayectos de furgonetas a medio cargar y promover

modelos de reparto consolidado y eléctrico para disminuir el tráfico y las emisiones.

En paralelo, la empresa avanza hacia un modelo energético más autónomo, reforzando sus planes de contingencia eléctrica y desplegando sistemas de autoconsumo compartido con cubiertas fotovoltaicas y almacenamiento inteligente.

La digitalización también forma parte del cambio, con herramientas de inteligencia artificial y analítica de vídeo para monitorizar flujos, optimizar operaciones y reforzar la seguridad. Y junto a la tecnología, la formación: más de 2.000 profesionales se capacitan cada año en oficios vinculados al sector alimentario, una base humana que sostiene el funcionamiento de esta gran red.

Con su conversión en empresa 100 % pública y la modificación urbanística que permitirá crecer y diversificar usos, Mercamadrid inicia una etapa orientada a la eficiencia y la cooperación con las empresas que la integran.

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Mientras la ciudad duerme, miles de toneladas de alimentos entran y salen del recinto en una coreografía logística que exige precisión y coordinación constantes.

Sostenibilidad como modelo de gestión pública Más allá de su dimensión operativa, Mercamadrid ha ido consolidando en los últimos años un enfoque de sostenibilidad ligado a su propia gobernanza como empresa pública. En 2024, la entidad cerró el ejercicio con un beneficio neto de 7 millones de euros, un 14,7 % más que el año anterior, en paralelo a un crecimiento del 4 % en el volumen de alimentos comercializados, que alcanzó los 3,6 millones de toneladas. Unos resultados que refuerzan la idea de que sostenibilidad y viabilidad económica no son conceptos contrapuestos, sino complementarios en una infraestructura crítica de este tamaño.

sos tanto a la gestión interna como a las empresas que operan dentro de la unidad alimentaria.

La reciente conversión de Mercamadrid en una empresa 100 % pública, participada por el Ayuntamiento de Madrid y Mercasa, ha permitido reforzar este enfoque a largo plazo, dotando de estabilidad jurídica y financiera a los proyectos estratégicos en curso. En este marco, la compañía ha formalizado su adhesión al Pacto Mundial de Naciones Unidas, alineando su actividad con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y trasladando estos compromi-

Energía y resiliencia en una infraestructura crítica La gestión energética se ha convertido en uno de los pilares de la estrategia de sostenibilidad de Mercamadrid. No es un reto menor: la unidad alimentaria concentra una elevada demanda eléctrica vinculada al frío industrial, la iluminación y la actividad continua de cientos de operadores. Desde el área de sostenibilidad de la compañía explican que cualquier mejora en eficien-

Este modelo se apoya también en una política activa de transparencia y compliance, con la publicación periódica de memorias de actividad y documentación institucional en la que se detallan resultados económicos, cifras de comercialización y avances en materia ambiental y social. Un enfoque que busca generar confianza no solo con las administraciones públicas, sino también con los operadores privados, proveedores y profesionales que forman parte del ecosistema diario de Mercamadrid.

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R E P OR T AJ E

Grupo de profesionales del sector logístico durante la visita a Mercamadrid, organizada en el marco del 47º Congreso del CEL. Entre los participantes, Eleazar Ramos, responsable de contenidos del Área de Logística de C de Comunicación.

cia tiene un impacto directo tanto en las emisiones como en la estabilidad operativa del recinto.

En la última década, Mercamadrid ha logrado reducir su huella de carbono en más de un 80 % respecto a los niveles de 2014, gracias a la contratación de electricidad de origen renovable, la implantación progresiva de iluminación LED y la optimización de sistemas de ventilación y climatización en zonas comunes. A ello se suma el despliegue de instalaciones fotovoltaicas en cubiertas, que refuerzan el autoconsumo en las horas de mayor actividad diurna y contribuyen a reducir la dependencia de la red.

La resiliencia del sistema quedó especialmente en evidencia tras el apagón eléctrico que afectó recientemente al recinto.

Aunque las cámaras frigoríficas lograron mantener las temperaturas críticas durante varias horas, el episodio llevó a reforzar los planes de contingencia, con la incorporación de generadores de respaldo para garantizar el funcionamiento de los servicios esenciales. Según apuntan desde la

propia compañía, este tipo de incidentes ha acelerado la reflexión sobre cómo asegurar el suministro en una infraestructura que empieza a operar cuando la ciudad aún duerme.

De cara al futuro, Mercamadrid trabaja en modelos de autoconsumo compartido y soluciones de almacenamiento energético, conscientes de que el gran desafío está en cubrir la demanda nocturna. La participación en proyectos europeos orientados a integrar energía, movilidad eléctrica y digitalización sitúa al recinto como un entorno de pruebas real para aplicar la transición energética a gran escala en la logística alimentaria.

Economía circular y gestión responsable de los residuos La magnitud operativa de Mercamadrid convierte la gestión de residuos en uno de los principales desafíos ambientales del recinto. Cada año, por la unidad alimentaria pasan millones de toneladas de producto fresco y, con ellas, una elevada generación de residuos orgánicos, envases y subproductos asociados a la actividad

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ble con el Banco de Alimentos, que permite canalizar productos que han perdido valor comercial pero conservan todas las garantías sanitarias. Según datos facilitados por la propia entidad, más de un millón y medio de kilos de alimentos fueron donados el último año, evitando su destrucción y reforzando el impacto social del mercado.

A esta gestión se suma el uso de agua regenerada para riego y limpieza de zonas comunes, una medida especialmente relevante en un entorno donde la higiene es crítica y el consumo de agua es elevado.

Desde la compañía explican que este enfoque responde a una visión integral: “cada mejora ambiental tiene un efecto directo sobre la eficiencia operativa del mercado”.

Una lógica de economía circular aplicada a gran escala, en la que sostenibilidad y funcionamiento diario avanzan de la mano.

El segundo mercado de pescados del mundo por volumen aplica soluciones de ingeniería pasiva para mantener el frío con un consumo energético mínimo.

diaria. Desde el área de sostenibilidad de la compañía insisten en que el objetivo no es solo gestionar ese volumen, sino reducir el desperdicio y maximizar la valorización.

En este sentido, Mercamadrid ha alcanzado en los últimos años un índice de valorización de residuos superior al 75 %, una cifra especialmente significativa para una infraestructura logística de esta escala.

Tal y como afirman desde la compañía, “la correcta separación en origen y la colaboración con gestores especializados son claves para avanzar hacia un modelo de economía circular real en el recinto”. Este sistema se apoya en una ecoárea centralizada, en la implantación de jaulas específicas para residuos vegetales en las naves de frutas y en circuitos diferenciados para cartón, madera, plásticos y materia orgánica.

La lucha contra el desperdicio alimentario es otro de los pilares de esta estrategia.

Mercamadrid mantiene un convenio esta-

Movilidad sostenible y logística urbana La movilidad es uno de los principales retos ambientales de Mercamadrid, debido al elevado volumen diario de vehículos industriales y de reparto que acceden al recinto. Reducir su impacto se ha convertido en una prioridad, especialmente en un entorno urbano como Madrid, donde la actividad logística convive con zonas residenciales y grandes infraestructuras viarias.

Para avanzar en este ámbito, la compañía trabaja en la optimización de la última milla, impulsando la consolidación de cargas y explorando modelos de reparto eléctrico que permitan disminuir el número de desplazamientos y reducir emisiones.

Estas iniciativas buscan mejorar la eficiencia del transporte de alimentos frescos, evitando recorridos innecesarios y favoreciendo una distribución más racional.

Este enfoque se completa con la implantación progresiva de puntos de recarga eléctrica, la mejora de los flujos internos y una gestión más eficiente de la movilidad dentro del recinto. “El objetivo es avanzar hacia un modelo logístico más integrado con la ciudad, en el que la eficiencia operativa y la sostenibilidad ambiental se refuercen mutuamente”, afirman

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Ramón Lariño Director Comercial

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El neumático del futuro: la revolución sostenible circular de Continental El neumático ha dejado de ser simplemente algo negro y redondo para convertirse en un protagonista de la economía circular. Hoy, su valor se mide de principio a fin, desde la obtención de sus materias primas hasta su reciclaje. En esta nueva era, Continental no solo participa, sino que lidera la transformación, demostrando que la sostenibilidad integral no es un objetivo futuro, sino una realidad presente.

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l próximo gran hito para la industria es el Reglamento Europeo sobre la Deforestación (EUDR), que entrará en vigor en 2026 y prohibirá la comercialización de productos, incluido el caucho, vinculados a la deforestación. Para un sector cuya trazabilidad depende de casi seis millones de pequeños agricultores en todo el mundo, este es un desafío mayúsculo. Sin embargo, Continental no solo apoya la regulación, sino que ya está 100% preparada para su implementación, gracias a un mapeo exhaustivo de su cadena de suministro y a procesos productivos que integran el desempeño climático, ambiental y social.

La innovación como motor del cambio Ser pioneros en sostenibilidad forma parte del ADN de Continental. La compañía está impulsando una nueva generación de neumáticos a través de tecnologías y materiales que parecían ciencia ficción hace apenas unos años: ◗ De residuo a recurso: mediante la pirólisis, los neumáticos fuera de uso se descomponen para recuperar materias primas valiosas como gas o negro de humo, reduciendo la dependencia de combustibles fósiles y las emisiones de CO₂. ◗ Moda sostenible para tus ruedas: la tecnología ContiRe.Tex transforma botellas de PET recicladas en hilos de poliéster de alta resistencia para la carcasa del neumático.

Estos avances se implementan sin comprometer la calidad o la seguridad, y sin suponer un coste adicional para el conductor, demostrando que la sostenibilidad puede y debe ser accesible.

◗ La segunda vida de los materiales: el caucho, el acero y el textil de los neumáticos usados se recuperan a través de procesos mecánicos para reincorporarse al ciclo productivo.

Una estrategia 360° La visión de Continental se articula en cuatro pilares claros: un diseño y abastecimiento responsable (con más de un 40% de materiales renovables y reciclados ya en 2023), operaciones sostenibles (con el objetivo de ser neutros en carbono en el futuro), la mejora del uso del producto para una movilidad limpia y segura, y un compromiso total con el reciclaje para cerrar el círculo.

◗ Del campo al asfalto: la cáscara de arroz, un residuo agrícola, se procesa para obtener sílice, un componente clave; e incluso se investiga la obtención de caucho natural a partir de la planta de diente de león.

De esta forma, Continental no solo fabrica neumáticos. Está diseñando el futuro de la movilidad: uno más eficiente, rentable y, sobre todo, en armonía con el medio ambiente

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De izquierda a derecha: Ignacio García Arévalo (Linde), Ángel Iglesias (GAM), David Alonso (Continental), Jorge García (Logisnext), Marta Jiménez (C de Comunicación), Robert Masip (STILL), Manuel Sedano (CESAB) y Alfredo Badolato (C de Comunicación).

El sector de manutención se enfrenta a tres grandes retos El sector de las carretillas vive un momento de fuerte crecimiento, con tres principales retos: la automatización, la penetración de competidores asiáticos y la escasez de personal cualificado. Así quedó reflejado en la XV Cumbre de Carretillas, organizada en Barcelona por C de Comunicación, con el apoyo de Continental. En este encuentro anual participaron directivos de STILL, Linde, Logisnext, CESAB y GAM.

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No obstante, el sector se enfrenta a una transformación profunda marcada por tres tendencias principales: la incursión agresiva de fabricantes asiáticos, cuya cuota de mercado se aproxima al 27 %; la aceleración de la automatización como respuesta a la escasez de mano de obra y la búsqueda de eficiencia; y un déficit persistente de personal cualificado, tanto técnico como operativo.

Estos factores están impulsando un cambio de paradigma en el modelo de negocio, que evoluciona desde la venta de unidades individuales hacia la provisión de soluciones logísticas integrales. Esta transición exige una adaptación significativa por parte de fabricantes y redes de distribución, que deben desarrollar nuevas capacidades para gestionar proyectos complejos de largo recorrido y alta inversión. En este contexto, la sostenibilidad y la economía circular adquieren una relevancia estratégica.

Madrid, Barcelona y la costa mediterránea, motores del sector La zona del Mediterráneo, junto con Madrid y Barcelona, son las regiones que mayor crecimiento están experimentando en el mercado de la manutención.

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l mercado español de manutención muestra un crecimiento robusto y sostenido en 2025, y supera notablemente el rendimiento de otras economías europeas clave como Alemania o Suecia.

Esta fue una de las conclusiones de la XV Cumbre del Sector de Carretillas, organizada por C de Comunicación, con el patrocinio de Continental.

Este dinamismo se apoya en una economía nacional resiliente y en la renovación de flotas en todas las categorías de equipos, incluidas, de manera sorprendente, las de combustión interna.

Del mismo modo, son los grandes clientes los que impulsan este dinamismo, frente a pymes y usuarios pequeños, en los que se aprecia mayor incertidumbre y un movimiento más lento. En cualquier caso, parece que el incremento se ha moderado en los últimos meses, respecto a las tasas superiores al 20 % registradas en el primer trimestre.

Prácticamente todos los participantes del encuentro coincidieron en que el año está siendo “un tiro”, tal y como expresó gráficamente Ángel Iglesias (GAM). El crecimiento se observa en todas las categorías, desde carretillas contrapesadas (tanto eléctricas como de combustión) hasta equipos de interior.

Un motor clave del crecimiento, para Manuel Sedano (CESAB), consiste en el continuo “boom” en la categoría de equi-

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Los participantes de la Cumbre debatieron sobre el cambio de paradigma que se está produciendo en el modelo de negocio, que evoluciona desde la venta de unidades individuales hacia la provisión de soluciones logísticas integrales.

pos de nivel de entrada, como transpaletas y apiladores pequeños con baterías de litio y precios bajos.

Sin embargo, Jorge García (Logisnext) alertó de un cierto crecimiento estadístico “ficticio”, debido a que las transpaletas manuales, al ser sustituidas por eléctricas de bajo coste, han comenzado a contabilizarse en las Las máquinas estadísticas a partir de 2020.

A ello se le suma que el fuerte chinas rondarán crecimiento de 2024 y 2025 el 27 % del total se compara con un año 2023 de equipos nuevos que fue particularmente bajo, colocados en por lo que la tendencia a final España, con un de año podría moderarse.

claro dominio del segmento de bajo precio

Por otra parte, en algunos países europeos, como Alemania y Suecia, la delicada situación de la industria de la automoción (con despidos y ralentización en las inversiones) genera un entorno económico más débil que en España,

donde el sector del transporte y la logística, en general, muestran una gran “alegría”, en palabras de David Alonso (Continental).

Esto se refleja en un aumento de la venta de neumáticos para camiones y maquinaria portuaria, un indicador del incremento en el movimiento de mercancías.

Influencia creciente de los fabricantes asiáticos La incursión de productos de origen chino se identifica como la principal “amenaza” o, más bien, la nueva realidad del mercado. Se estima que los productos chinos rondarán el 27 % del total de equipos nuevos colocados en España durante el año, con una penetración aún mayor en Portugal.

Actualmente, dominan el segmento de bajo valor, tal y como expresó Robert Masip (STILL), y compiten directamente con el mercado de ocasión, ya que ofrecen una carretilla nueva a un precio similar. Suelen ser la opción para empresas pequeñas o para operaciones de baja intensidad.

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Aunque se percibe que la calidad y seguridad de estas máquinas todavía no alcanzan los estándares de los fabricantes europeos tradicionales, los asistentes reconocieron que la brecha se está cerrando rápidamente, de forma similar a lo ocurrido en el sector de la automoción. Una estrategia para controlar parte de este flujo sería canalizarlo a través de sus propias marcas para asegurar estándares de calidad.

La automatización exige un cambio de paradigma La automatización se ve como algo inevitable dentro de la manutención. No supone una amenaza directa, sino que representa “una nueva dimensión del mercado”, en palabras de Robert Masip.

Para Manuel Sedano, representa una clara oportunidad. “La mayor parte de marcas europeas ya tienen su partner de automatización o empresas participadas o que forman parte de su grupo que se dedican a la automatización”. Y destaca que “tecnológicamente, las carretillas están por delante del sector de automoción”. De hecho, muchos AGVs son, en esencia, carretillas adaptadas, por lo que continúa siendo negocio para los fabricantes, aunque reconoce que quizá se deje de fabricar algún modelo concreto.

Jorge García recuerda que la automatización funciona en operaciones intensas, de tres turnos. Pero existen muchas empresas para los que las carretillas convencionales seguirán siendo imprescindibles.

Por su parte, Ignacio García Arévalo (Linde) cree que, a largo plazo, la automatización sí puede quitar parte de la cuota de mercado.

En cuanto a los concesionarios, explica que algunos se encuentran “mejor posicionados con la automatización que algunas marcas” y piensa que los concesionarios más pequeños con los que más van a sufrir.

Otra cosa distinta es que la automatización supone un desafío organizativo, tal y como señala Robert Masip. “Vendemos unidades de producto, no soluciones” y es algo que debe cambiar.

El mercado español de manutención ha seguido creciendo en 2025, tal y como confirmaron los directivos de las principales marcas de carretillas. En la imagen, de izquierda a derecha, Jorge García, Ignacio García Arévalo y Alfredo Badolato.

La automatización fuerza un cambio fundamental en el modelo de negocio del sector.

El enfoque se desplaza de la venta de un producto, como las carretillas, a una solución integral para resolver un problema logístico del cliente.

Por eso, las empresas afrontan un triple reto: ◗ Adaptarse a ciclos de ventas largos.

Pasar de ventas que se cierran en 20 días a proyectos que pueden durar de seis a doce meses. ◗ Alta inversión en capital circulante, porque se ha de financiar el desarrollo e implementación de proyectos durante meses antes de poder facturar por completo. ◗ Adoptar nuevas competencias. Se necesitan perfiles como ingenieros de software y gestores de proyectos, en lugar de únicamente comerciales.

El futuro de los concesionarios de carretillas pasa por la recopilación de datos La transformación que vive el sector de la manutención impacta también directamente en su red de distribución. Para los

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C UM B R E DE C A R R E T I L L A S

De izquierda a derecha: Ángel Iglesias, David Alonso, Robert Massip y Manuel Sedano.

asistentes, el futuro de los concesionarios está asegurado, ya que siempre existirá un mercado para el concesionario local y de confianza que atiende a las pymes con necesidades convencionales.

Sin embargo, la red de distribución debe centrarse en varias áreas clave, si quiere prosperar. Una de las principales consiste en la recopilación y uso de los datos. “La barrera de entrada contra los operadores asiáticos son La automatización los datos”, asegura Ignacio García Arévalo. “Algunos no supone concesionarios ya están recouna amenaza giendo datos, pero debemos directa, sino que concienciarlos”.

representa una nueva dimensión del mercado

“El concesionario tiene que transformarse mucho”, comenta Robert Masip. “El gran desafío de la red indirecta es dar solución a las grandes empresas multimarca y mutipaís”. Y ahí es donde la gestión del dato resulta fundamental.

El servicio posventa también es clave, entendido como la capacidad de ofrecer un servicio técnico rápido, cualificado y cercano. Sin olvidar la formación continua, que debe ir ligada a una buena

marca, como señala Jorge García. De la misma opinión se muestra Manuel Sedano, para quien dicha formación técnica “no se puede conseguir en ningún lado, si no es con la marca”. Además, también se precisa formación en gestión y visión de negocio, empezando por los propios gerentes de los concesionarios. Para Ángel Iglesias, los fabricantes deben invertir y focalizarse en fomentar el branding para reforzar el compromiso de la red con la marca.

Asimismo, la atracción de talento y los planes de sucesión se configuran como aspectos fundamentales para el progreso de la red de distribución. Con una escasez sistémica de personal, es crucial crear un modelo de negocio atractivo para atraer y retener talento. En cuanto a la sucesión, la falta de relevo generacional amenaza la continuidad de muchos concesionarios familiares y no se ve una solución a corto plazo.

La duración de los contratos de alquiler de carretillas se alarga La actual escasez de máquinas de ocasión viene propiciada por la mayor duración de los contratos de alquiler primarios, que se alargan hasta los siete, ocho o incluso diez años, lo que retrasa la llegada de carretillas al mercado de segunda mano.

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C UMB R E DE C AR R E T I L L AS

 PRINCIPALES IDEAS DE LA XV CUMBRE DE CARRETILLAS Manuel Sedano (CESAB) “La transición de un modelo de venta de productos a uno de venta de proyectos complejos supone un profundo desafío organizativo. El ciclo de venta se alarga drásticamente, pasando de una media de 20 días para una carretilla a seis u ocho meses o más para un proyecto de automatización, lo que genera una tensión significativa en el flujo de caja y en la estructura de comisiones”.

Jorge García (Logisnext) “No hay máquinas de ocasión. Sí existe muchísimo mercado de ocasión, por supuesto; pero el problema consiste en que se alarga tanto la primera vida que luego no hay máquinas para ese mercado de ocasión”.

Ignacio García Arévalo (Linde) “La barrera de entrada contra los operadores asiáticos está en los datos, porque pueden competir por precio, pero si quieren tener el mismo control, necesitan 10 años de recogida de datos”.

Robert Masip (STILL) “El concesionario tiene que transformarse mucho. Creemos que el modelo adecuado es el híbrido, donde toda la red trabaje de la misma manera: concesionarios y delegaciones propias”.

Ángel Iglesias (GAM) “Nuestros esfuerzos como gestores de concesionarios deben enfocarse en fomentar el branding, la marca”.

David Alonso (Continental) “El reglamento EUDR es una normativa bastante compleja que ya iba a entrar en vigor el 1 de enero de 2025 y la pospusieron al 1 de enero de 2026, pero creo la volverán a posponer.

Como productor de caucho, nos obliga a dar a la Unión Europea todas las localizaciones con coordenadas de dónde se produce el caucho para obtener un código que os tenemos que dar a los distribuidores para que podáis vender esa rueda”.

Los directivos debatieron sobre la gestión del ciclo de vida de los vehículos, con el objetivo de alargar su vida útil y maximizar el activo a través de múltiples ciclos: alquiler a largo plazo, flota de corto plazo, reacondicionamiento para la venta y achatarramiento para reciclaje.

Existe una gran demanda de máquinas de ocasión de primeras marcas, pero la oferta es muy limitada porque la primera vida (esos contratos primarios de alquiler) se

extiende por mucho más tiempo que antes, tal y como reconoce Jorge García.

Ese mercado de ocasión, en cualquier caso, no surge por motivos de sostenibilidad. “La sostenibilidad por sí sola rara vez es un argumento de venta decisivo, salvo para grandes multinacionales que buscan cumplir objetivos de imagen o acceder a subvenciones”, asegura Manuel Sedano. La rentabilidad sigue siendo el factor principal.

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Las redes de distribución también centraron el debate durante el encuentro. La transformación que está experimentando el sector de la manutención también impacta en ellas, por lo que necesitan gestionar los datos de manera adecuada y eficaz.

David Alonso explicó la nueva regulación sobre deforestación (EUDR) como ejemplo de la dirección actual hacia una mayor exigencia en sostenibilidad y que afecta, aunque de manera colateral, también al sector de las carretillas. Esta normativa exige una trazabilidad exhaustiva de materias primas, entre las que se encuentra el caucho, y asigna códigos por importación que deben transmitirse a lo largo de toda la cadena de suministro.

Por su parte, Ángel Iglesias detalló el proyecto Reviver puesto en marcha por la compañía, que va un paso más allá del reacondicionamiento. Se trata de refabricación a gran escala que desmonta por completa las máquinas usadas del mismo modelo, analiza, repara o sustituye cada componente, vuelve a ensamblar la máquina en una línea de producción y emite una nueva plaza y un certificado que acredita el ahorro en emisiones CO2.

Propuesta de valor y fidelización del cliente Los clientes, más allá del producto, valoran la fiabilidad del equipo y la solidez del fabricante y su red (confianza). Por supuesto, también el servicio, es decir, tener la certeza de una respuesta rápida y eficaz

que garantice la continuidad de su operación. “Valoran que seamos un activo para ellos, que les ayudemos a ser más eficientes y competitivos en su propio mercado”, comenta Robert Masip.

Todos los asistentes a la reunión se mostraron de acuerdo en que el servicio no es una commodity, sino el principal campo de batalla competitivo y la justificación del posicionamiento de las marcas premium. A diferencia de otros sectores, en el de las carretillas el servicio se valora y se cobra, lo que ha mantenido la salud del ecosistema.

El mercado se ha profesionalizado. Las decisiones de compra ya no se basan únicamente en el precio. Los fabricantes y distribuidores deben presentar ofertas que sean soluciones completas a las necesidades operativas del cliente.

El uso de datos generados por las propias carretillas es clave en esta evolución. Estos datos permiten a los proveedores ofrecer servicios de gestión y optimización de flotas y ayudar a los clientes a hacer un uso más eficiente de sus recursos, reducir el número de máquinas si es necesario y, en definitiva, mejorar su competitividad

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V Mesa Redonda Intersectorial

Óscar Aguilar

Innovación, cooperación y tecnología: tres debates que marcarán el ritmo industrial de los próximos años para el crecimiento y la diferenciación La quinta Mesa Redonda Intersectorial de C de Comunicación volvió a reunir a directivos de distintos sectores industriales para analizar tres asuntos que, en la actualidad, condicionan la estrategia empresarial: la innovación más allá del producto, las nuevas formas de colaboración entre competidores y el avance real de la inteligencia artificial. Una jornada que permitió trazar un mapa transversal de los retos compartidos y de cómo las compañías están respondiendo a un entorno cada vez más exigente.

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Representantes de AR Racking, TGW Logistics, Hager, ALG - Antonio López Garrido, TCL, Delta Dore, Lomatec, Los Norteños, Quilosa - Grupo Selena, Bosch Power Tools, Irega y Miarco junto al equipo de C de Comunicación durante la V Mesa Intersectorial.

C

on el patrocinio de AR Racking y la participación de TGW Logistics como representante del ámbito de la automatización, la V Mesa Redonda Intersectorial reunió en la Torre Emperador de Madrid a doce directivos procedentes de sectores tan diversos como la logística, la climatización, el material eléctrico, la ferretería, la industria cárnica o los suministros técnicos.

La mesa contó con la presencia de José Antonio Gómez, director comercial para Europa Sur de AR Racking, y Albert Vidal, CEO para Europa Sur de TGW Logistics.

Junto a ellos, participaron Montse Bayés (Hager), Mari Carmen Tomillo (ALG – Antonio López Garrido), Nuno Lourenço (TCL), Joan Carles Rubio (Delta Dore), Ricardo Mercadillo (Lomatec), Federico Rodríguez (Los Norteños), Escarlata Loncán (Quilosa – Grupo Selena), Alberto Martínez (Bosch Power Tools), Juan Carlos Albín (Irega) y

Xavi Camps (Miarco). Un panel diverso, pero con un denominador común: la necesidad de adaptarse a mercados cada vez más dinámicos, clientes que exigen más valor y un marco regulatorio en constante evolución.

Innovación: del producto a la experiencia completa El debate comenzó con un tema que todos reconocieron como determinante: la innovación. Pero no entendida como el simple lanzamiento de nuevos productos, sino como la reconfiguración de procesos, servicios y relaciones con el cliente.

Montse Bayés, de Hager, fue directa: “La innovación real está en cómo se entrega el servicio, no sólo en lo que se vende”.

Su reflexión encontró eco inmediato en Mari Carmen Tomillo, de ALG, quien añadió que el cliente “detecta con mucha rapidez quién aporta valor y quién sigue trabajando como hace diez años”.

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V Mesa IV Mesa Redonda Redonda Intersectorial Intersectorial

Montse Bayés (Hager), Federico Rodríguez (Los Norteños), Albert Vidal (TGW Logistics) y Óscar Aguilar, del equipo de C de Comunicación.

Cooperar entre competidores ya no es impensable. Hay procesos que sólo funcionan si varias compañías reman en la misma dirección. En la imagen, Joan Carles Rubio (Delta Dore) y Alejandro Centellas (C de Comunicación).

El mercado exige velocidad, trazabilidad y certidumbre. Así lo expuso Ricardo Mercadillo, de Lomatec, al subrayar que ya no basta con producir bien: “El cliente quiere saber qué pasa en cada etapa y obtener respuestas fiables en menos tiempo”.

En este bloque, José Antonio Gómez, de AR Racking, aportó una visión muy ligada al sector logístico, donde la innovación se ha convertido en un elemento clave para la

gestión de proyectos y la anticipación de la demanda. En su opinión, el ritmo impuesto por la competencia internacional y por las nuevas exigencias normativas obliga a las empresas a integrar la innovación en el día a día, no como un esfuerzo puntual, sino como parte estructural de su estrategia.

La conversación dejó entrever tres de los motores que en estos momentos condicionan cualquier hoja de ruta innovadora:

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José Antonio Gómez, AR Racking: “La innovación ya forma parte de la operativa diaria.

Sin datos, previsión y revisión constante, sería imposible mantener el ritmo que exige el mercado”.

Albert Vidal, TGW Logistics: “La tecnología avanza rápido, pero no todo lo que aparece como tendencia acaba siendo útil. El reto es saber qué aporta valor y qué no”.

la presión competitiva de otros mercados, especialmente asiáticos; un cliente más técnico y exigente así como una regulación que obliga a repensar procesos internos.

reman en la misma dirección. No se trata de compartir información sensible, sino de identificar áreas donde avanzar de forma conjunta permite ganar tiempo y reducir costes.

Cooperar con competidores: una práctica que gana terreno El segundo eje de la jornada giró en torno a un fenómeno que habría sido impensable hace años: la cooperación entre competidores. La digitalización, las nuevas normativas, la sostenibilidad o la búsqueda de talento han creado desafíos que superan las capacidades de una sola compañía, y esa realidad está llevando a abrir espacios de colaboración muy específicos.

El valor de esta visión quedó patente también en sectores donde la competencia es especialmente intensa, como la industria cárnica o los suministros industriales. Para Xavi Camps, de Miarco, colaborar en formación, homologaciones o pruebas piloto contribuye a generar un entorno más sólido y competitivo para todo el sector.

Alberto Martínez, de Bosch Power Tools, resumió el punto de partida con una frase que resonó en toda la sala: “Cuando el reto es mayor que la empresa, colaborar deja de ser extraño”.

Para Joan Carles Rubio, de Delta Dore, hay procesos (como la definición de estándares o la anticipación de nuevas regulaciones) que sólo funcionan si varias compañías

Albert Vidal, de TGW Logistics, aportó una lectura desde la automatización: en un mercado donde la tecnología cambia más rápido de lo que se puede implantar, compartir determinadas experiencias permite evitar errores y reducir el riesgo de tomar decisiones precipitadas.

Inteligencia artificial: utilidad real, límites claros La parte más transversal del encuentro estuvo centrada en el uso de la inteligencia artificial. Todas las empresas presentes

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V Mesa IV Mesa Redonda Redonda Intersectorial Intersectorial

Nuno Lourenço (TCL), Xavi Camps (Miarco), Montse Bayés (Hager), Federico Rodríguez (Los Norteños), Albert Vidal (TGW Logistics) y Óscar Aguilar (C de Comunicación).

la están incorporando en diferentes fases, desde pequeñas automatizaciones hasta proyectos avanzados de análisis predictivo.

tió en que el retorno depende siempre de cómo se integre la herramienta en procesos ya existentes.

El debate comenzó con una afirmación de Escarlata Loncán, de Quilosa – Grupo Selena, que generó consenso inmediato: “La IA no le quitará el trabajo a nadie. Lo hará quien sepa usarla bien”.

La necesidad de poner límites apareció como una preocupación compartida. Joan Carles Rubio detalló que en su empresa han acotado el uso de modelos abiertos para evitar posibles fugas de información. Otros participantes destacaron la importancia de establecer políticas internas claras sobre qué se puede consultar, cómo y para qué.

Las compañías describieron proyectos en marcha: mantenimiento predictivo, análisis de datos para previsiones, automatización de tareas documentales o apoyo en procesos comerciales. Montse Bayés explicó que algunos de sus pilotos están logrando reducciones de tiempo cercanas al 20% en tareas internas, aunque insis-

Albert Vidal introdujo un matiz relevante al recordar que no todas las tecnologías que irrumpen mantienen su impulso inicial: “La IA se quedará, pero no todo sirve para todo”. Esa visión sirvió para poner pie a

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Alejandro Centellas (C de Comunicación), Joan Carles Rubio (Delta Dore), Juan Carlos Albín (Irega), Mari Carmen Tomillo (ALG – Antonio López Garrido) y Miriam Pérez (C de Comuinicación).

tierra ante un fenómeno que genera tanta expectativa como incertidumbre.

Un punto común: retos distintos, necesidades muy similares A medida que avanzaba la jornada, volvió a reflejarse uno de los principales aspectos que define a esta mesa desde su primera edición: aunque los sectores representados son muy distintos, los retos que enfrentan son sorprendentemente parecidos.

La presión de la competencia internacional, la velocidad a la que cambian las expectativas del cliente, la dificultad de anticipar el impacto de una normativa en constante actualización y la necesidad de integrar tecnología sin sobrecargar estructuras internas, forman

un paisaje común. Durante el evento, quedó claro que las empresas están aprendiendo a convivir con la idea de que el cambio no es una fase, sino un estado permanente. Y que la capacidad de adaptación, acompañada de análisis riguroso, colaboración y visión realista de la tecnología, será una de las claves que determine el éxito en los próximos años.

La V Mesa Redonda Intersectorial de C de Comunicación volvió a demostrar el valor de reunir miradas distintas en un mismo espacio. Más allá de las diferencias entre sectores, la jornada dejó un retrato conjunto de hacia dónde se dirige la industria española y qué papel deben tomar las compañías para anticiparse a un entorno que cambia más rápido que nunca

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La otra cara de la logística: así son sus protagonistas fuera del trabajo En 2025, la sección Conoce a… ha permitido que nos acerquemos al lado más personal de algunos de los nombres más reconocidos del sector logístico. Lejos de cifras, proyectos y operaciones, este espacio ha servido para descubrir qué leen, qué les inspira, cómo desconectan y qué pequeñas manías o aficiones comparten quienes toman decisiones clave en la cadena de suministro.

C

onoce a… nació con una premisa clara: hablar con grandes profesionales de la logística, pero sin hablar de logística. El cuestionario, siempre el mismo, invita a los protagonistas a salirse del discurso habitual y responder desde un terreno más personal. El resul-

tado, tras decenas de entrevistas publicadas a lo largo de 2025, es un retrato coral que muestra un sector diverso, pero con muchos puntos en común cuando se deja a un lado la agenda laboral.

Lejos de la imagen fría o excesivamente técnica que a veces acompaña a la activi-

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C ONOC E A. . .

dad logística, las respuestas dibujan perfiles cercanos, curiosos y, en muchos casos, sorprendentemente parecidos entre sí.

Lecturas, pantallas y referentes que se repiten Uno de los primeros patrones que emerge al repasar las entrevistas es el peso de la cultura como vía de desconexión. La lectura aparece de forma recurrente, con especial presencia de novelas (clásicas y contemporáneas) y ensayos vinculados al crecimiento personal, el liderazgo o la toma de decisiones.

En el terreno audiovisual, las respuestas se mueven entre el cine con historias humanas reconocibles y las series que permiten “desconectar sin pensar demasiado”, una idea que se repite con frecuencia. No hay títulos estridentes ni modas forzadas: predominan elecciones personales, muchas veces asociadas a momentos vitales concretos.

Cómo desconectan quienes viven con el tiempo medido Si hay un elemento común en casi todos los protagonistas es la necesidad consciente de desconexión. Deporte, naturaleza, viajes cortos y tiempo en familia aparecen una y otra vez como válvulas de escape frente a jornadas exigentes y agendas ajustadas.

Caminar, correr, practicar deportes al aire libre o simplemente “no hacer nada” durante unas horas se mencionan como hábitos necesarios, no como lujos. En varias entrevistas se repite la idea de proteger ciertos espacios personales con el mismo rigor con el que se protege una reunión clave.

Aficiones que humanizan el cargo Más allá de los gustos culturales, las aficiones aportan algunas de las respuestas más reveladoras. Desde la cocina hasta la música, pasando por la fotografía, el bricolaje o el aprendizaje constante, las entrevistas muestran perfiles inquietos, con intereses que poco tienen que ver con el cargo que ocupan en sus respectivas empresas.

En varios casos, estas aficiones se presentan como herencias familiares o pasiones

recuperadas con el tiempo, lo que refuerza la sensación de estar ante personas con trayectorias vitales complejas, no solo profesionales.

Coincidencias que dicen más de lo que parece Al analizar el conjunto de respuestas, aparecen coincidencias que van más allá de lo anecdótico. La curiosidad, la capacidad de adaptación y la importancia de las personas se repiten como valores implícitos, incluso cuando las preguntas no los buscan de forma directa.

Muchos protagonistas mencionan referentes personales (familiares, antiguos jefes, profesores) que marcaron su forma de entender el trabajo y la vida. No se habla de éxitos ruidosos, sino de aprendizajes acumulados y decisiones tomadas con el tiempo.

Una fotografía colectiva del sector Leídas en conjunto, las entrevistas de Conoce a… funcionan como una fotografía amplia del sector logístico actual: diverso en perfiles y responsabilidades, pero unido por una forma muy similar de afrontar la presión, el cambio y la responsabilidad.

El valor de la sección no está en la respuesta concreta, sino en el conjunto. En descubrir que, cuando se apagan los focos del día a día, la logística está llena de personas normales, con inquietudes muy reconocibles, que también buscan equilibrio, inspiración y tiempo propio.

Con esta mirada más personal, Conoce a… se ha consolidado en 2025 como un espacio diferente dentro de Logística – C de Comunicación. Un lugar donde los protagonistas del sector hablan sin guion, sin cifras y sin titulares forzados. Simplemente, cuentan quiénes son cuando nadie les pregunta por su trabajo.

Puedes acceder a todos los ‘Conoce a…’ publicados a través del siguiente link: https://logistica.cdecomunicacion.es/ sector-logistico/conoce-a

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TR IB UNA DE C O N O C I M I E N T O

Tecnología sin talento es igual a aceleración del desorden Hace apenas dos años, hablar de Inteligencia Artificial en la cadena de suministro era casi una conversación de futuro. Hoy, el futuro está aquí… y no espera. Lo vemos en el control predictivo de la demanda, en algoritmos que reajustan rutas en segundos ante una incidencia, o en modelos generativos capaces de rediseñar un flujo logístico completo sin intervención humana.

Ramón García, director general del Centro Español de Logística.

E

l II Estudio de Inteligencia Artificial e Inteligencia Artificial Generativa en la Cadena de Suministro, elaborado por el Centro Español de Logística en colaboración con Accenture, confirma este cambio de era: hemos pasado de la experimentación a la integración. En 2024, solo un 33 % de las empresas contaba con planes estratégicos de adopción de IA; en 2025, el porcentaje asciende al 53 %. Un crecimiento del 60 % que demuestra que esta tecnología ya forma parte de las decisiones estructurales del negocio.

De la curiosidad al compromiso Los departamentos de planificación, compras y transporte son los principales campos de batalla de esta transformación. No es casual: son las áreas donde la IA genera los impactos más tangibles

—menor coste, más fiabilidad, menos emisiones— y donde el ahorro de tiempo se ha convertido en la nueva medida del éxito. Lo que antes requería semanas de análisis, hoy se ajusta con precisión milimétrica gracias a modelos que aprenden y se corrigen solos.

Pero la madurez tecnológica no depende de la cantidad de herramientas desplegadas, sino del propósito con el que se usan y el equipo que haya detrás. La IA solo tiene sentido si está al servicio de una estrategia: mejorar la eficiencia, reducir incertidumbre y construir cadenas de suministro más resilientes. La verdadera transformación llega cuando la tecnología deja de ser un experimento y se convierte en un activo operativo, conectado a indicadores claros y al talento que sabe interpretarla.

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TR I B UNA DE C ONOC I MI E NT O

El cuello de botella invisible Sin embargo, el estudio deja claro que la velocidad de la tecnología no siempre encuentra su reflejo en la capacidad de las infraestructuras y la capacitación de los equipos. El 71 % de las empresas dedica menos del 7 % de su presupuesto de innovación a iniciativas relacionadas con IA. Y solo un 15,6 % dispone de planes formativos específicos para sus empleados. Esa brecha es más que una estadística: es el punto exacto donde se pierde el valor potencial de la inteligencia artificial.

Como señalamos en el informe, esta falta de inversión, tanto en formación para los equipos como en infraestructura, supone que las organizaciones no cuenten con capacidad para estructurar, estandarizar y gobernar los datos críticos sobre los que se sustentan los modelos de IA. El dato sigue siendo el gran cuello de botella. Sin una arquitectura sólida de información —limpia, accesible y bien gobernada—, la IA es un castillo sobre arena.

La inteligencia no está en la máquina Conviene recordarlo: la inteligencia no está en el algoritmo, sino en quien lo diseña, lo entrena y lo entiende. La IA generativa, con su capacidad para crear escenarios, respuestas o simulaciones, multiplica las posibilidades de innovación, pero también amplifica el riesgo de aplicarla sin criterio.

En logística, donde cada decisión afecta a miles de operaciones, la diferencia entre automatizar y optimizar es enorme.

Las organizaciones que realmente están capturando el valor de la IA son aquellas que combinan tres elementos: una base sólida, interoperable y estandarizada de datos, inversión sostenida en infraestructura digital y, sobre todo, una apuesta firme por la capacitación de su plantilla. La tecnología sin talento no transforma; solo acelera el desorden.

Un nuevo paradigma: cadenas más inteligentes, humanas y sostenibles Estamos entrando en una etapa en la que la inteligencia de la cadena de suministro no

se mide por la cantidad de sensores, sino por la capacidad de interpretar su información para anticipar decisiones. Esa es la verdadera frontera de la competitividad.

Desde el Centro Español de Logística creemos que el reto no está solo en adoptar IA, sino en hacerlo con criterio, con ética y con visión de largo plazo. Por eso insistimos en la formación como piedra angular del cambio: preparar a las personas para aplicar con la tecnología, entender sus límites y aprovechar su potencial.

El II Estudio de Inteligencia Artificial e Inteligencia Artificial Generativa en la Cadena de Suministro es una radiografía del presente; pero también una invitación a pensar en el modelo de empresa que queremos construir. Una empresa más eficiente, sí, pero también más humana.

Porque en un mundo donde las máquinas aprenden cada día más, el verdadero diferencial sigue siendo la inteligencia con la que decidimos utilizarlas.

Tribuna de Conocimiento es una sección publicada en colaboración con el Centro Español de Logística.

Tel.: 91 781 14 70; www.cel-logistica.org

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