Livreblancdel'industrie06

A

MONSIEUR CHRISTIAN ESTROSI

MINISTRE CHARGE DE L’INDUSTRIE MAIRE DE NICE PRESIDENT DE NICE COTE D’AZUR.

LIVRE BLANC DE L’INDUSTRIE AZUREENNE

FAISONS DES ALPES MARITIMES :

UN POLE INDUSTRIEL INTERNATIONAL DE CROISSANCE DURABLE ET DE QUALITE DE VIE

UN POLE I NDUSTRIEL INTERNATIONAL DE CROISSANCE DURABLE ET DE Q UALITE DE VIE

Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, C’ est parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles.

(Sénèque)

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UN POLE I NDUSTRIEL INTERNATIONAL DE CROISSANCE DURABLE ET DE Q UALITE DE VIE

Monsieur Le Ministre,

En préambule, je vous adresse, en mon nom, et en celui de tous les participants et intervenants qui ont permis cette rédaction, nos très sincères et chaleureux remerciements pour la confiance que vous nous avez témoignée en nous demandant d’ écrire le « Livre Blanc de l’ Industrie Azuréenne ». .

Nous voulons aussi vous témoigner notre gratitude, pour votre engagement, l’ intérêt, la disponibilité et l’ écoute dont vous avez fait preuve à notre égard durant tout le temps du déroulement de cette mission.

Plus simplement et amicalement, tous les azuréens que nous sommes, veulent vous dire merci pour votre fidélité à notre département des Alpes-Maritimes, l’ attachement que vous lui manifestez, votre souci constant de son avenir et de celui de nos enfants.

Enfin en votre nom, mais aussi à titre personnel je souhaite remercier très chaleureusement tous les participants et intervenants, chefs d’ entreprises, organismes publics, collectivités territoriales, organes institutionnels, et en particulier Monsieur Francis Lamy préfet des Alpes Maritimes, et Monsieur Dominique Estève Président de la Chambre de Commerce et d’ Industrie Nice Cote d’ Azur, qui ont bien voulu mettre à notre disposition, des compétences et des moyens humains pour l’ accomplissement de cette mission.

Nous nous sommes attelés à la tâche avec cœ ur, avec enthousiasme et espérons que nos contributions permettront de remettre l’ INDUSTRIE à sa juste place, au centre du développement économique et de l’ emploi, seule voie d’ épanouissement collectif et individuel pour l’ ensemble des Français en général et des Azuréens en particulier.

Bernard KLEYNHOFF Chargé de Mission Cabinet de Christian ESTROSI Ministre chargé de l’ Industrie.

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TABLE DES MATIERES 1

INTRODUCTION : 1.1

L’INDUSTRIE, UNE DEFINITION

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4

8

1.3

LA METHODE DE CETTE ETUDE:

9

Les Objectifs : .......................................................................................................... 9 Les Participants : ..................................................................................................... 9 Les Résultats attendus : .......................................................................................... 9

L’INDUSTRIE AZUREENNE CONSTATS, CONTEXTE ET MISE EN PERSPECTIVE.

2.2

Caractéristiques de l’ Industrie des Alpes Maritimes ............................................... 12 Position européenne sur les nouveaux facteurs de compétitivité industrielle.......... 13 14

Image et attractivité:............................................................................................... 14 Développement Durable Actuel :............................................................................ 15 Infrastructures et Foncier : ..................................................................................... 18 Législation et respect de la législation.................................................................... 21 Les Institutions :..................................................................................................... 22

L’ENTREPRISE INDUSTRIELLE DANS SON FONCTIONNEMENT

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.4

11

L’ENTREPRISE INDUSTRIELLE DANS SON ENVIRONNEMENT

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3

11

CONTEXTE GENERAL

2.1.1 2.1.2

22

Gouvernance et Management................................................................................ 22 L’ Organisation et la Dynamique Industrielle ........................................................... 23 Finances (Fonds propres, Investissements, Aides publics) : .................................. 25 Emplois – Formations – Qualifications & Dialogue Social : .................................... 25 L’ International (Export, Import, Implantation à l’ étranger, Délocalisation,) : ............ 27 Les Energies, Production et Utilisation :................................................................. 28 Les Réseaux, Clubs et Groupements d’ Entreprises : ............................................. 29

LA PLACE ET L’IMPORTANCE DE L’ARTISANAT DE PRODUCTION

2.4.1 2.4.2

4

Les secteurs industriels de base. ............................................................................ 6 Les secteurs industriels connexes ........................................................................... 7 Classification des entreprises par taille .................................................................... 7 Remarques sur la classification des entreprises : .................................................... 8

S’INSCRIRE DANS LA POLITIQUE INDUSTRIELLE EUROPEENNE

2.1

3

6

1.2

1.3.1 1.3.2 1.3.3

2

6

30

Présentation générale du secteur Artisanal de production ..................................... 30 Les Principaux enjeux du secteur artisanal : .......................................................... 31

VISION INDUSTRIELLE POUR LES ALPES MARITIMES

33

3.1

UNE VOLONTE POLITIQUE AFFIRMEE:

33

3.2

UN PACTE INDUSTRIEL AZUREEN.

33

ORIENTATIONS ET PROPOSITIONS

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4.1

UNE SYNERGIE TOTALE DE L’ENSEMBLE DES ACTEURS- AXE 1

35

4.2

UNE INDUSTRIE D’EXCELLENCE - AXE 2

35

4.3

UNE DYNAMIQUE DE FILIERES STRUCTURANT L’INDUSTRIE AZUREENNE - AXE 3

36

4.3.1 4.3.2 4.4

UN PLAN « PERFORMANCES » POUR LES ENTREPRISES INDUSTRIELLES - AXE 4

37

4.5

ECOVALLEE UNE OPPORTUNITE UNIQUE - AXE 5

40

4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4

5

Structurer et consolider des filières sur les secteurs existants................................ 36 Structurer, développer des filières Industrielles nouvelles ou de ruptures: ............. 37

Favoriser l’ accès au marché de cette vaste opération d’ aménagement. ................ 40 Ecovallée sera un espace de démonstration des savoir-faire de l’ innovation ......... 41 Attirer un tissu complémentaire d’ entreprises industrielles dans l’ OIN.................... 41 Créer un dispositif permettant des transferts rapides d’ innovation ......................... 41

ACTIONS FORMULEES DANS LE CADRE DE L’APPEL A CONTRIBUTIONS 5.1

CONSTRUIRE UNE INDUSTRIE DURABLE ET RESPONSABLE

5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.2

43

L’ Image industrielle................................................................................................ 43 Vulgariser le Développement Industriel Durable .................................................... 44 Créer une relation D.O. – S.T, durable et responsable........................................... 46 Emploi – Formation et Dialogue Social .................................................................. 47 Financer et faciliter le développement industriel durable........................................ 48 Favoriser et aider la création d’ entreprises ............................................................ 49

LES FILIERES NOUVELLES OU DE RUPTURE

5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3

43

52

Solutions durables pour villes côtières ................................................................... 52 La Filière Stratosphérique...................................................................................... 54 Cogénération et Filière bois ................................................................................... 55

ACTIONS A DESTINATION DE L’ARTISANAT DE PRODUCTION :

5.3.1 5.3.2

56

Actions communes Industries – Artisanat de production : ...................................... 56 Actions Spécifiques à l’ Artisanat ............................................................................ 57

6

CONCLUSION

58

7

ANNEXES ET DOCUMENTATIONS :

59

7.1

SORTIE DE CRISE : VERS L’EMERGENCE DE NOUVEAUX MODELES DE CROISSANCE ?

59

7.2

ETAT INITIAL DE L’INDUSTRIE DANS LE PERIMETRE DE L’OIN DE LA PLAINE DU VAR.

59

7.3

LES ACTIVITES INDUSTRIELLES DANS LES ALPES MARITIMES.

59

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1 INTRODUCTION : Le Président de la République l’ a rappelé lors de sa visite chez Faurecia1, en compagnie du Ministre chargé de l’ Industrie Christian Estrosi. « Si l’ on ne garde pas les usines, on n'aura pas d'emplois » Un constat s’ impose, hier comme aujourd’ hui : à la source des emplois, se trouve l’ industrie.

Pour situer le cadre de notre réflexion, il est important de rappeler quelques définitions et notions de base.

1.1 L’INDUSTRIE, UNE DEFINITION Qu’ est-ce que l’ industrie ? Que recouvre-t-elle ? Le vocable est large et il est utile de revenir à sa définition première, telle que la donne le dictionnaire.

La définition générale du mot « Industrie » est la suivante : c’ est l’ ensemble des activités économiques qui produisent des biens matériels par la transformation et la mise en œ uvre de matières premières.

L'industrie se décompose en plusieurs secteurs « de base » que nous évoquons cidessous. Certains autres secteurs d'activité dits connexes, tels que le commerce ou les services, peuvent paraître, de prime abord, assez éloignés de l'industrie à proprement parlé. Mais si l’ on y regarde de plus près, il apparaît qu'ils en sont parties prenantes.

1.1.1 LES

SECTEURS INDUSTRIELS DE BASE.

Ø Aéronautique et Espace, Ø Agroalimentaire, Ø Automobile, Ø Chimie et pharmacie, Ø Energie et environnement (production et distribution d'électricité, de gaz et d'eau), Ø Fabrication de matériels ferroviaires et navals, Ø Fabrication de machines et équipements, Ø Fabrication d'équipements électriques et électroniques (hors informatique et télécoms), Ø Fabrication de produits non métalliques (hors caoutchouc et plastiques), Ø Fabrication d'équipements de télécommunications, Ø Industrie du caoutchouc & des plastiques, Ø Industrie textile, habillement et du bois, Ø Autres industries manufacturières, Ø Fabrication de matériel informatique,

1

Faurecia : Groupe d’ ingénierie et de production d’ équipements automobiles, Il a pour clients la quasitotalité des constructeurs automobiles mondiaux, dont ceux des économies émergentes, indiens, chinois et coréens. Faurecia compte 190 sites de production implantés dans 29 pays et 60 000 collaborateurs. Le groupe Faurecia est installé à Caligny (843 habitants) dans l'agglomération de Flers en Normandie, visite du Président de la République le 3 septembre 2009.

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Ø Métallurgie (hors nucléaire), Ø Nucléaire, Ø Pétrole.

1.1.2 LES SECTEURS INDUSTRIELS CONNEXES Ø Ingénierie et études techniques, Ø Construction (installation électrique, bâtiments industriels… ), Ø Commerce, Ø Transports et communications, Ø Activités juridiques (Droit de la propriété intellectuelle dans l'industrie), Ø Activités de services aux industriels (management, audit, qualité… ) Les liens se resserrent entre ces différents secteurs, car de nouvelles exigences sont apparues, communes à toutes les activités industrielles: développement durable et responsable, insertion dans l’ économie mondialisée, recours à l’ économie de la connaissance, condition sine qua non du développement économique. Le décloisonnement n’ est plus seulement utile, il est nécessaire, il est devenu une obligation.

1.1.3 CLASSIFICATION DES ENTREPRISES PAR TAILLE Même si elles ne sont pas de même taille, les entreprises industrielles concourent toutes à la croissance, selon des modes divers. Ø Micro-entreprise : Sous-catégorie des TPE définie en France par un chiffre d'affaires inférieur à 76300 euros pour celles réalisant des opérations d'achat-vente et à 27000 euros pour les autres (article 35 de la loi du 1er août 2003 pour l’ initiative économique). Ø Très petite entreprise (TPE) : moins de 10 salariés avec soit un chiffre d'affaires inférieur à 2 millions d'euros par an, soit un total bilan inférieur à 2 millions d'euros. Ø Petite entreprise (PE) : entre 10 salariés et 49 salariés avec soit un chiffre d'affaires inférieur à 10 millions d'euros par an, soit un total bilan inférieur à 10 millions d'euros. Ø Moyenne entreprise (ME) : entre 50 salariés et 249 salariés avec soit un chiffre d'affaires inférieur à 50 millions d'euros par an, soit un total bilan inférieur à 43 millions d'euros. Ø Grande entreprise : 250 salariés et plus, ou à la fois un chiffre d'affaires supérieur ou égal à 50 millions d'euros par an et un total bilan supérieur ou égal à 43 millions d'euros.

Devant cet échantillon de réalités diverses, le besoin se fait sentir de redéfinir l’ industrie.

Les anciennes définitions par secteur, par taille, doivent être revues et adaptées au contexte conjoncturel et structurel de l’ économie française. Le discours prononcé par Christian Estrosi, Ministre de l’ industrie, lors de la restitution régionale des EGI1 s’ inscrit dans cette logique. Nous devons donner aux PME2 les moyens de devenir, comme chez nos voisins Allemands, des ETI3, éviter que tous ces seuils n’ entravent, plus qu’ ils ne le favorisent, le développement. .

1

EGI : Etats Généraux de l’ Industrie PME : Petites et Moyennes Entreprises dans le langage commun (PMI : Petites et Moyennes Industries) 3 ETI : Entreprises de Taille Intermédiaire (moins de 5000 salariés et n’ appartenant pas à un groupe) 2

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1.1.4 REMARQUES SUR LA CLASSIFICATION DES ENTREPRISES : 1.1.4.1

Distinction entre entreprise et établissement :

Une entreprise (individuelle ou sociétaire) peut se subdiviser en établissements.

L'établissement est un « fragment » ou l’ un des locaux géographiquement décentralisé, de l'entreprise principale. Il n'a pas, à ce titre, de personnalité juridique.

L’ INSEE le définit comme « une unité de production géographiquement individualisée, mais juridiquement dépendante de l'entreprise. L'établissement, unité de production, constitue le niveau le mieux adapté à une approche géographique de l'économie ».

1.1.4.2

Distinction entre entreprise et groupe :

On peut donner de la notion de groupe la définition suivante : « Le groupe est un ensemble de sociétés juridiquement indépendantes les unes des autres mais soumises à une unité de décision économique » (J. Guyon, Droit des affaires).

Les sociétés du groupe sont placées sous un contrôle unique qui leur impose une communauté de stratégies et de comportements. Il y a donc une opposition entre la situation de droit (indépendance de chacune des sociétés) et la situation de fait (convergence des objectifs et centralisation du pouvoir de décision). Les entreprises qui composent un groupe n'ont pas d'autonomie stratégique.

Selon l'INSEE, « Un groupe de sociétés est un ensemble de sociétés contrôlées majoritairement, directement ou indirectement, par une même société, elle-même non contrôlée majoritairement par une autre société (directement ou indirectement) ; cette dernière société est appelée société - mère ou tête de groupe ». Un groupe d'entreprises comporte donc une société - mère et des filiales. Le lien de dépendance se mesure à la part des voix détenues en assemblée générale ordinaire.

1.2 S’INSCRIRE DANS LA POLITIQUE INDUSTRIELLE EUROPEENNE La politique industrielle de la Commission européenne vise à créer les conditions de la croissance industrielle de l’ Union européenne. Dans un contexte de mondialisation, de concurrence accrue, il est désormais essentiel de soutenir le leadership technologique et économique de l’ Europe.

Une industrie manufacturière prospère en est un facteur fondamental. Les entreprises doivent développer leurs produits, perfectionner leur savoir faire, leurs procédés de fabrication pour rester compétitives sur leurs marchés traditionnels et identifier de nouveaux débouchés.

Anticiper les mutations structurelles de l’économie, favoriser l'adaptabilité de l’industrie manufacturière européenne, soutenir sa compétitivité doivent devenir les principes fondateurs de toute politique industrielle, en particulier au moment où émergent des économies très concurrentielles comme celle de l’Inde ou de la Chine.

La politique industrielle de l’ Union européenne se substitue aux actions déjà entreprises par les États membres pour renforcer l’ activité industrielle, dans les domaines où ceux-ci ne peuvent agir efficacement de façon individuelle.

La politique communautaire combine une approche horizontale, visant à assurer la cohérence et les synergies entre les divers domaines stratégiques, à une approche sectorielle, permettant de prendre en compte les spécificités des différents secteurs.

Cette stratégie industrielle s'appuie sur l'évaluation par la Commission des opportunités et des défis de vingt-sept secteurs de l'industrie manufacturière et de la construction de l'UE. Restitution

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1.3 LA METHODE DE CETTE ETUDE: 1.3.1 LES OBJECTIFS : Monsieur Christian Estrosi, Ministre chargé de l’ Industrie, Maire de Nice et Président de Nice Côte d’ Azur, nous a confié pour mission d’ être une « boite à idées », de produire des concepts nouveaux qui seront mis en œ uvre dans le département des Alpes-Maritimes, véritable « laboratoire d’ expérimentation ». Notre réflexion sera alimentée par l’ expérience, les remontées terrain de nos industriels et des « sachants » qui voudront bien s’ impliquer dans cette démarche.

A terme, une partie de ces propositions pourra être déclinée à l’ échelle du territoire national.

Au-delà des Alpes-Maritimes, la vision que nous proposons a pour ambition de s’ appliquer à l’ industrie française dans son ensemble.

1.3.2 LES PARTICIPANTS : Les Industriels participants sont à la tête d’ entreprises qui constituent un panel représentatif de l’ industrie des Alpes-Maritimes, tant par leur taille, que par les secteurs d’ activités et les bassins dans lesquels elles sont installées. Ils ont échangé et livré leurs réflexions et contributions dans des groupes de travail thématiques et sur la plateforme collaborative Ecobiz, l’ e-communauté des acteurs économiques de la Côte d’ Azur.

Les entreprises filiales de groupes ou à implantations multiples doivent nous aider à réaliser un benchmark sur les autres régions françaises et les pays étrangers.

Nous sommes également accompagnés dans cette mission par des participants issus d’ organismes publics, d’ établissements consulaires1, de collectivités locales2 et d’ organes 3 institutionnels Enfin, trois personnalités qualifiées du monde économique et élues de collectivités territoriales sont associées à cette démarche et nous feront profiter de leur double compétence4.

1.3.3 LES RESULTATS ATTENDUS : L’ objectif est d’ aboutir à des propositions concrètes qui seront expérimentées sur la Côte d’ Azur et pourront être déclinées à l’ échelle nationale.

1

CCINCA, CMA Conseil général des Alpes Maritimes, Nice Cote d’ Azur, CASA, Pole Azur Provence 3 UPE06, APPIM, UIMM06, FDBTP, PRODAROME, CAIPDV, Pole SCS, Pole PEGASE, Pole CAPENERGIES, Pole MER-PACA, TELECOM VALLEY, SKEMA BS, UNSA, etc.

4 Jacques BOTTERO, Jean-Pierre HENRY, Francis PERUGINI. 2

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2 L’INDUSTRIE AZUREENNE CONSTATS, CONTEXTE ET MISE EN PERSPECTIVE. 2.1 CONTEXTE GENERAL L’ industrie azuréenne compte dans le département. Elle doit être remise au cœ ur des préoccupations des décideurs, en matière d’ aménagement du territoire et de développement économique.

L’ industrie dans les Alpes-Maritimes représente 9% de l’ emploi départemental, soit 36000 emplois, et réalise un chiffre d’ affaires de 7 milliards d’ euros. Les Alpes-Maritimes abritent le 2ème pôle industriel de Provence Alpes Côte d’ Azur qui représente, à lui seul, 20% des emplois industriels régionaux.

Elle est particulièrement déployée dans les secteurs pharmacie - parfumerie et électricité électronique.

Le secteur des services à l’ industrie est également très développé. Les Alpes-Maritimes, et la région PACA dans son ensemble, accueillent de nombreux pôles de compétitivité et PRIDES (Pôle Régional d’ Innovation et de Développement Economique Solidaire), véritables creusets de développement de projets collaboratifs et innovants.

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2.1.1 CARACTERISTIQUES DE L’INDUSTRIE DES ALPES MARITIMES Contraint à la fois par son relief et par la côte, le département a su développer une industrie de fabrication. Elle a aujourd’ hui cédé la place à des industries de R&D et de services industriels. Le domaine des TIC est fortement représenté, en particulier au sein du technopôle de Sophia Antipolis, même si les évolutions récentes ont mis en lumière la fragilité d’ une mono industrie et l’ importance persistante d’ activités plus traditionnelles.

2.1.1.1 Une industrie contrainte par le territoire L’ activité industrielle dans le département est relativement jeune. Il y a encore 150 ans les Alpes-Maritimes étaient exclusivement agricoles (huile d’ olive) et n’ avaient développé qu’ une petite activité artisanale liée à la ganterie et à la senteur. Elle débouchera plus tard sur une industrie prospère et dynamique sur le site de Grasse.

L’ ensemble des activités industrielles s’ est localisé le long du littoral, sur le plateau grassois, et le long de la basse vallée du Var. Notons que 97 % de la population sont implantés sur les 26% du territoire littoral.

Cette localisation a conduit à l’ émergence de zones spécialisées, superposées à une industrialisation diffuse. La gestion de l’ espace est devenue une question majeure : il faut concilier activité économique, en particulier industrielle, et préservation de l’ environnement, tenir compte de la législation en vigueur, loi Littoral, loi Montagne et directive « Habitat », de la faible tolérance de la population vis-à-vis des activités industrielles, de l’ importance de l’ autre poumon économique qu’ est le tourisme, de la rareté et du prix du foncier.

De 1993 à 1998, les Alpes-Maritimes ont connu une décroissance de l’ emploi industriel, supérieure aux moyennes régionales et nationales. A partir de 1998, on assiste à une légère remontée générée par les activités nouvelles sur lesquelles le département a assis sa croissance, mais très largement freinée ces 3 dernières années.

2.1.1.2 Le Technopole de Sophia-Antipolis et l’innovation Au premier rang de ces activités se trouve le secteur électrique, électronique et des technologies de l’ information et de la communication (TIC).

Lancé en 1969 sur 2400 hectares, le projet de Sophia-Antipolis a été le premier technopôle européen, transposition en France du concept de campus « à l’ américaine » destiné à valoriser les synergies entre laboratoires de recherche et entreprises.

En 30 ans, le pôle s’ est beaucoup développé. Il compte aujourd’ hui plus de 1 200 entreprises tournées, dans leur grande majorité, vers les sciences de l’ information et de la communication et les domaines de l’ électronique. Il occupe plus de 30 000 salariés.

Sophia Antipolis est également devenu un pôle d’ excellence dans le domaine des communications. Il emploie plus de 2 400 personnes dans la recherche.

La croissance du pôle s’ est appuyée dans les années 70 sur de grands établissements de multinationales qui ont constitué la base de l’ activité industrielle sur le site.

Fortement touché par la crise de 1993-1994, le technopôle de Sophia-Antipolis a su rebondir, surtout à partir de 1998 ; les activités liées à Internet et la tertiarisation du site ont favorisé l’ implantation de nouvelles entreprises et la création de 2 000 emplois. Le pôle a cependant subi 2 retournements de conjoncture, l’ un en 2001 sur les activités télécom et Internet et, très récemment, l’ autre en 2009, consécutif à la crise financière mondiale.

Aussi doit-il chercher à diversifier ses compétences et à développer de nouvelles activités comme la santé ou les biotechnologies.

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2.1.1.3

Des parfumeries de Grasse à la zone industrielle de Carros…

Un secteur plus « traditionnel » s’ est taillé une place privilégiée dans le bassin grassois.

La production de senteurs est passée progressivement de l’ artisanat à l’ industrie grâce à la mise au point de procédés de synthèse. A coté des grands acteurs historiques, se sont créées de petites entreprises autour de la production d’ huiles essentielles et de senteurs.

Des activités de chimie fine, de mécanique, ou d’ industrie agroalimentaire ont émergé.

Ces entreprises se sont implantées sur la zone de Carros qui reste la grande zone industrielle généraliste du département. D’ autres entreprises se sont installées sur un nouveau créneau, la pharmacie, activité à forte valeur ajoutée.

Même si dans le département il n’ existe pas de filières importantes sur des secteurs industriels classiques et génératrices d’ emplois comme l’ automobile, on dénombre quelques entreprises industrielles importantes (plus de 1000 salariés), et une multitude d’ entreprises dynamiques moyennes qui constituent la diversité et la richesse de l’ Industrie des Alpes Maritimes. Elles ont entraîné le développement d’ un tissu de soustraitance significatif, diversifié, capable de répondre à des besoins pointus en études, mécanique, électronique, informatique, … .

2.1.1.4 Les PMI et TPI des Alpes Maritimes : lien entre D.O.1 et S.T.2 L’ activité du bâtiment pèse d’ un poids important dans l’ économie locale. Elle engendre une forte activité industrielle de menuiserie aluminium, charpentes métalliques, installation électrique, génie climatique… .

Les entreprises de sous-traitance les plus dépendantes du tissu local et régional de donneurs d’ ordres sont celles des secteurs industriels dits traditionnels, travail des métaux, mécanique, électricité, fabrication électronique, alors que les entreprises issues des services informatiques et de télécommunication ou de la parachimie sont nettement plus ouvertes sur l’ extérieur.

Les entreprises de sous-traitance travaillent pour un tissu de donneurs d’ ordres de petite taille (moins de 100 salariés). Elles en sont souvent très dépendantes, ce qui se traduit par d’ étroites relations de proximité, par une grande flexibilité dans les rapports, mais aussi par une fragilité de leur activité.

2.1.2 POSITION EUROPEENNE SUR LES NOUVEAUX FACTEURS DE COMPETITIVITE INDUSTRIELLE Le diagnostic est général, on constate au sein de l’ Union européenne : Ø La faiblesse des liens entre industrie et recherche Ø Une coopération insuffisante. Ø Une masse critique que beaucoup d’ entreprises peinent à atteindre. Ø Une capacité d’ innovation qui gagnerait à s’ accélérer Les Alpes-Maritimes ne sont pas un cas isolé et peuvent tirer parti des politiques européennes.

Les orientations stratégiques communautaires 2007-2013 en matière de cohésion, adoptées par le Conseil le 6 octobre 2006 encouragent explicitement les Etats-membres et les régions à promouvoir des clusters puissants, dans le cadre de leurs stratégies de réforme économique. Les Etats-membres peuvent compter sur divers instruments

1 2

D.O. = Donneur d’ ordres.

S.T. = Sous traitants

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communautaires en faveur de la recherche et de l’ innovation, incluant le développement des pôles de compétitivité : Ø Le programme « Les régions actrices du changement économique » Ø « Régions de la connaissance » au titre du 7ème programme cadre de politique Espace Européen de la recherche Ø Le volet « Infrastructures de recherche » du programme « Capacités » du 7ème programme-cadre afin d’ optimiser l’ utilisation et le développement d’ excellentes infrastructures de recherche, existantes ou nouvelles, présentant un intérêt paneuropéen.

Les PME joueront un rôle déterminant dans le développement économique de l’ Europe. Il est important de faciliter leur intégration dans les clusters et favoriser, ainsi, leur croissance par l’ innovation et l’ internationalisation, conformément aux recommandations du Small Business Act pour l’ Europe.

2.2 L’ENTREPRISE INDUSTRIELLE DANS SON ENVIRONNEMENT 2.2.1 IMAGE ET ATTRACTIVITE: L’ industrie des Alpes-Maritimes souffre d’ un déficit d’ image. renversée, des opportunités existent.

Cette situation peut être

2.2.1.1 Les Forces Une industrie au développement territorial endogène Cette situation s’ explique par la densité des échanges sur le territoire (88% des donneurs d’ ordre sont régionaux, 69% sont départementaux). 88% des donneurs d’ ordre azuréens ont une activité de sous-traitance industrielle locale stable ou en hausse, gage de la qualité de l’ offre proposée par les PMI locales.

Plus de la moitié (58%) de l’ emploi industriel est affectée à la production et une part non négligeable (11%) à des activités de R&D. Selon les critères de l’ OCDE, cette proportion positionne le tissu industriel azuréen, comme une industrie innovante capable de créer ses propres opportunités de développement

Cependant, la compétitivité d’ un tissu économique ne dépend pas seulement de la capacité de ses acteurs à innover. Elle dépend aussi du degré de nouveauté de ses innovations susceptibles de créer de nouveaux champs de développement économique.

2.2.1.2 Les Menaces Les Alpes Maritimes sont fortement associées au tourisme et au secteur des services, elles ne bénéficient pas d’ une image « industrie ». Le technopôle de Sophia Antipolis constitue un particularisme « identitaire » dont le rayonnement international semble peu profiter à l’ image de l’ ensemble des Alpes Maritimes. Cette carence « d’ identité Restitution

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industrielle » est une contrainte notable dans le développement du tissu industriel du territoire, car, pour s’ implanter, les entreprises industrielles ont besoin d’ un environnement jugé favorable et d’ un écosystème facilitateur.

L’ industrie azuréenne fonctionne « en circuit fermé » car 70% du CA des entreprises industrielles est réalisé dans le département. Il s’ agit d’ un chiffre d’ affaires réalisé principalement en sous-traitance pour de grands donneurs d’ ordre dont les clients finaux sont nationaux, voire, internationaux. 15% seulement des courants d’ affaires proviennent de clients nationaux hors de la région PACA et 7%, de clients internationaux.

26% des entreprises des Alpes Maritimes dépendent uniquement de la sous-traitance de donneurs d’ ordre locaux qui représentent en moyenne 85% de leurs commandes. Cette situation reflète la faible internationalisation de l’ industrie azuréenne et la forte interdépendance du tissu économique. Enfin, la proportion des entreprises du département qui appartiennent à un réseau est faible, 14%.

Le tissu industriel et les acteurs du développement économique azuréen ne sont pas parvenus à maîtriser et mettre en œ uvre les facteurs clés de développement que sont le travail en réseau, l’ internationalisation, ou encore, les investissements liés à l’ innovation radicale.

2.2.1.3 Les Facteurs Clés de Succès Développer la présence à l’ international Il est établi que les entreprises travaillant à l’ international ont une performance économique supérieure aux autres. Les acteurs du développement économique doivent donc mettre en place un programme pluriannuel de promotion de l’ industrie azuréenne, faciliter et stimuler le recours aux dispositifs de soutien au développement international.

Renforcer la collaboration inter-structures Il convient de déployer les conditions de nature à favoriser le travail collaboratif entre entreprises, entre sous-traitants et donneurs d’ ordre dans une logique d’ intégration précoce dans la chaîne de valeur industrielle. Il faut impliquer les centres de recherche académiques dans une démarche prospective d’ anticipation des mutations économiques.

Stimuler l’ innovation industrielle Les acteurs institutionnels et les entreprises doivent s’ attacher à mettre en œ uvre des politiques favorisant le travail collaboratif de recherche et développement en réseaux de R&D transversaux décloisonnés, la fertilisation croisée entre formation professionnelle et académique, et le soutien à la mise en marché des innovations.

2.2.2 DEVELOPPEMENT DURABLE ACTUEL : 2.2.2.1 Les Opportunités Les exigences du Grenelle de l’ Environnement : Considérées a priori, et à tort, comme un frein au développement des industries, les exigences du Grenelle de l’ Environnement devraient permettre de générer sur 12 ans une activité économique de 450 M d’ €, et la création de près de 600 000 emplois grâce à la croissance verte.

L’ effet de levier en sera l’ innovation. Elle permettra d’ apporter les réponses à ces exigences, améliorant par là- même les performances environnementales et sociales des industries. Les entreprises existantes devront s’ adapter.

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Les entreprises des filières vertes, elles, sont d’ ores et déjà identifiées comme présentant un intérêt industriel important en raison du potentiel de développement de leurs marchés, du potentiel industriel et naturel de la France et de son positionnement concurrentiel sur ces filières (Etude « Filières vertes » MEEDDM / CGDD octobre 2009).

Parmi ces filières, on peut citer: Ø Les énergies marines Ø Les biocarburants de 3ème et 4ème génération Ø L’ efficacité énergétique des bâtiments Ø Les smart- grids1 Ø Les batteries (applications embarquées) Ø La mobilité intelligente : nouveaux moyens de déplacement et modèle de gestion La façade maritime de la Côte d’ Azur, son tissu d’ entreprises et les synergies possibles entre acteurs publics et privés, entreprises et universités - centres de recherche, sont autant d’ atouts qui doivent permettre à l’ industrie azuréenne de se positionner sur ces secteurs d’ avenir.

Ecovallée - L’ OIN2 de la Plaine du Var Le projet d’ OIN de la Plaine du Var dite « Ecovallée », porté par une volonté politique forte, participe de la dynamique décrite ci-dessus. Il constitue un catalyseur d’ innovation « verte ». C’ est un atout décisif. Ecovallée offre aux industries un support structurant et fédérateur, à condition cependant que ces dernières y soient associées dès l’ origine et en soient parties prenantes.

Le succès de l’ OIN dépendra aussi de la capacité à donner une image cohérente du territoire en termes de développement durable.

Aider les PME traditionnelles à intégrer les principes du développement durable, c’ est leur permettre de contribuer à la construction de l’ image des Alpes-Maritimes, département exemplaire dans ce domaine. Pour asseoir cette dynamique, il est essentiel de créer rapidement un « Institut du Développement Durable » qui comprendra la totalité de la chaîne de l’ innovation et s’ inscrira, à moyen terme, dans un véritable « Campus Durable » en liaison étroite avec Sophia Antipolis, fédérant ainsi toutes les forces du département en faveur de l’ enseignement, de la recherche et de l’ innovation. Dans un souci d’ efficacité, ce campus devra attacher un soin particulier à entretenir des liens permanents avec toutes les parties prenantes du développement économique.

1

SMART-GRID: est une des dénominations d'un réseau de distribution d'électricité « intelligent » qui utilise des technologies informatiques de manière à optimiser la production et la distribution et mieux mettre en relation l'offre et la demande entre les producteurs et les consommateurs d'électricité.

2 OIN : Opération d’ Intérêt National Restitution

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Une dynamique de relocalisation industrielle Les opérations de délocalisations industrielles opérées ces dernières années s’ avèrent aujourd’ hui peu rentables pour la compétitivité des entreprises du fait des surcoûts qu’ elles engendrent : perte de proximité, de fluidité des échanges, coût de plus en plus important du transport, baisse de la qualité finale des produits et services. Dans ces conditions, et compte tenu des effets de la récente crise financière, l’ industrie locale retrouve toute sa légitimité aux yeux de ses actionnaires, des collectivités locales, de l’ opinion publique.

2.2.2.2 Les Menaces La cohabitation des activités industrielles avec les activités touristiques : La pérennité des activités industrielles des Alpes-Maritimes est évidemment liée à celle des activités touristiques. L’ une ne peut être envisagée sans tenir compte de l’ autre.

Il faut créer les conditions d’ une bonne cohabitation entre activités industrielles et touristiques, anticiper les risques potentiels de déficit d’ image liés à des pollutions accidentelles ou structurelles, ou à des conflits sociaux.

La perte de compétitivité liée à l’ augmentation des coûts de traitement des déchets et au risque engendré par la fragilité de l’ alimentation électrique : Les bonnes pratiques telles que l’ éco - conception des produits et services, le respect du principe pollueur/payeur, l’ internalisation des coûts de retraitement des déchets doivent être prises en compte, faute de quoi les industries azuréennes verront croître leurs coûts de production et baisser leur compétitivité. Ce risque est accentué par la réalité particulière des Alpes-Maritimes en matière de traitement des déchets. Le centre d’ enfouissement de déchets de la Glacière a été fermé le 17 juillet 2009. A ce jour, aucune solution de remplacement, interne au département, n’ a été mise en place. Les déchets industriels des Alpes-Maritimes sont donc transportés dans les Bouches du Rhône, à Septème Les Vallons, ce qui entraîne, pour les industriels azuréens, un surcoût de 35 à 50% des coûts de transport et traitement à la tonne.

Si l’ on ajoute à cela le risque de black out électrique qui pèse sur le département, il apparaît essentiel d’ associer le développement industriel à une véritable démarche de maîtrise énergétique dans les process de fabrication, et de développement d’ installations de production locale d’ énergie renouvelable.

La pression sociétale des donneurs d’ ordres et autres parties prenantes : Avec le développement des bonnes pratiques internationales de développement durable (Pacte Mondial de l’ ONU, travaux du GIEC, etc.), les grands donneurs d’ ordre publics et privés sont de plus en plus soumis à la pression de leurs propres donneurs d’ ordres, de la règlementation, de l’ opinion publique, des bailleurs de fonds, des assureurs, des actionnaires. L’ industrie azuréenne n’ échappe pas à cet effet « cascade ». Elle sera de plus en plus soumise à une évaluation extra - financière de ses activités sur la base de référentiels de bonnes pratiques de développement durable tels que l’ ISO 26000. Cela sera particulièrement le cas des industries implantées dans l’ OIN de la Plaine du Var, amenées à être les partenaires de sociétés sensibles par nature à ces aspects de bonne gestion.

Sur un territoire qui peine à dégager le foncier nécessaire au développement spatial de ses industries et à attirer et fidéliser du personnel qualifié, compte tenu des difficultés liées à la mobilité et au logement des actifs, les sociétés écologiquement et socialement responsables pourraient bénéficier d’ un traitement plus favorable. On peut imaginer qu’ elles se voient attribuer des terrains de manière préférentielle, que l’ on oriente vers Restitution

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elles, en priorité, les compétences rares et stratégiques pour le développement de filières vertes.

2.2.2.3 Les Facteurs Clés de Succès Devenir une partie prenante systématique dans les processus de décision de développement économique Pour intégrer la dynamique de la croissance verte, la logique de responsabilité sociétale, l’ industrie azuréenne doit être pleinement associée aux décisions de développement économique prises, par exemple, dans le cadre de l’ OIN Plaine du Var. Si cela paraît naturel pour les nouvelles industries issues de la croissance verte, cela doit l’ être aussi pour les industries plus traditionnelles déjà implantées et souvent tournées vers la sous-traitance. Elles ne doivent pas être les oubliées de la croissance verte.

Développer la capacité à innover La proximité des fournisseurs et sous-traitants joue un rôle essentiel dans la logique du développement durable. Les industries azuréennes les plus traditionnelles ont vocation à devenir les futurs sous-traitants et fournisseurs des entreprises porteuses de solutions écologiques, voire à être elles-mêmes sources de solutions écologiques. Elles doivent donc renforcer leur capacité d’ innovation, laquelle passe par une mise en réseau des acteurs, des compétences et des savoir-faire, une volonté stratégique en interne, qui ancre l’ innovation dans la culture et les pratiques de l’ entreprise.

Intégrer les principes du développement durable dans la stratégie d’ entreprise Les industries azuréennes doivent prendre conscience des enjeux du développement durable dans leur intégralité, environnementaux, mais aussi sociaux et sociétaux. Pour concevoir des stratégies adéquates et s’ approprier les moyens concrets et opérationnels de mise en œ uvre de ces principes au quotidien, il est nécessaire qu’ elles soient accompagnées. Au-delà du bénéfice social, sociétal et écologique pour le territoire et la société civile, l’ accent doit être mis sur le bénéfice économique d’ une telle démarche pour l’ industrie.

Cette prise en compte doit conduire les industries azuréennes à développer des pratiques responsables : éco conception des produits et services (développement de l’ économie de la fonctionnalité), gestion responsable des emplois et des compétences, changement des modalités de relations donneurs d’ ordres / sous-traitants, etc.

2.2.3 INFRASTRUCTURES ET FONCIER : Transports, foncier d’ activité, logements pour actif sont au cœ ur du développement industriel des Alpes-Maritimes. Ils constituent certes des difficultés, des freins, du fait de la rareté de l’ espace dans un département « coincé » entre mer et montagne : notre département souffre d’ une crise structurelle de l’offre. Ils sont en même temps autant d’ opportunités, car la géographie, plus qu’ ailleurs, nous oblige à être créatifs, innovants et précurseurs en matière de développement durable et d’aménagement de l’espace.

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2.2.3.1 Les Menaces : Déficit de l’ offre en matière de foncier d’ activités Le département des Alpes-Maritimes présente un déficit aggravé en foncier d’ activités et un déséquilibre significatif entre offre et demande. Un inventaire réalisé en 2008 par le Conseil Général des Alpes-Maritimes et la Chambre de Commerce et d’ Industrie Nice Côte d’ Azur a mis en évidence une baisse des disponibilités par rapport à 2000. En 2008, les disponibilités à court terme sont de 25 ha contre 28.5ha en 2000, ce qui permet d’ accueillir en moyenne 55 à 60 entreprises. Ce nombre était de 60 à 70 en 2000 pour les mêmes zones.

Le problème se pose de façon identique pour les disponibilités à moyen terme qui ne sont que de 43.8 ha en 2008, contre 44.4 ha en 2000.

La raréfaction des espaces disponibles se double d’ un déséquilibre entre l’ est et l’ ouest du département : la disponibilité est plus forte à l’ ouest qu’ à l’ est. La partie est du département n’ a pas su réserver le foncier adéquat, alors qu’ à l’ ouest, cinq zones ont fait l’ objet d’ extensions : la disponibilité totale a augmenté de 8 ha.

Cette situation est facteur de déséquilibre car elle risque de conduire les entreprises à s’ installer hors du département.

Tout l’ enjeu est donc de mettre en place les moyens propres à résorber ce risque, à accélérer les procédures de réglementation urbanistique et à envisager dès maintenant les financements nécessaires à l’ équipement de futures zones d’ activités.

Déficit de l’ offre en matière de locaux d’ activités Dans les Alpes-Maritimes, l’ offre de pépinières, hôtels d’ entreprises et ateliers -relais n’ est pas significative, qu’ il s’ agisse du secteur des TIC ou de la Biotech. Ainsi, à titre d’ exemple, la prospection « Biotech » effectuée par l’ agence de promotion économique Team Côte d’ Azur, au cours des 18 derniers mois, a permis d’ identifier 9 projets de jeunes entreprises françaises ou étrangères susceptibles d’ être attirées dans le 06. Les surfaces nécessaires correspondraient à 4000 m² de locaux type pépinière ou hôtels d’ entreprises Biotech comprenant 2/3 de laboratoires.

A titre de comparaison, 2 départements similaires en termes de population, l’ Isère et l’ Hérault, mettent des locaux à disposition des jeunes entreprises, dans de bien plus larges proportions.

Montpellier Agglomération propose 27 000 m² de locaux, bureaux, ateliers et laboratoires.

14 000 m² complémentaires vont être programmés. Cette offre s’ adresse à 3 marchés principaux : les TIC, le secteur Santé Biotech et l’ industrie Middle Tech. Les surfaces mises à disposition se répartissent comme suit : Ø TIC : une pépinière de 5300 m² et un hôtel d’ entreprises de 4000 m². Ø Santé Biotech : une pépinière de 3500 m², un hôtel d’ entreprises de 7000 m², 2 hôtels d’ entreprises supplémentaires programmés pour 14 000 m². Ces locaux se répartissent en 1/3 de bureaux et 2/3 de laboratoires. Ø Industrie Middle Tech : 2 parcs d’ ateliers –relais de 7000 m² au total.

Grenoble Agglomération, quant à elle, propose aux jeunes entreprises le bâtiment Minatec d’ une surface de 11 000 m² dont 20 modules de 70 m² de salles blanches pour le secteur des TIC. L’ agglomération offre également dans le secteur Santé Biotech la pépinière Biopolis de 2000 m².

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Pour les Alpes-Maritimes, il s’ agit donc bien d’ inscrire, dans la politique à mettre en œ uvre, la constitution d’ une offre immobilière plus ambitieuse, correspondant aux besoins des jeunes entreprises.

Déficit de l’ offre en matière de logements pour actifs Le marché immobilier de l’ habitat est en sous-production avec un important déficit de logements à prix accessibles pour la population active. Le déficit de logements pour actifs s’ élève à 3500 par an. La situation devient un frein au développement économique et à l’ implantation d’ entreprises. Les entreprises existantes connaissent de plus en plus de difficultés à recruter et les actifs, par nécessité, migrent vers le moyen pays pour se loger à des prix abordables. Les répercussions sur les déplacements sont évidentes car ces mêmes actifs continuent à travailler sur la bande littorale. La conséquence directe en est l’ engorgement des voies de circulation.

Congestion des infrastructures de communication Actuellement, l’ accessibilité nationale et internationale des Alpes-Maritimes repose en grande partie sur la voie aérienne. L’ aéroport de Nice est le 2ème de France avec 10.4 Millions de passagers en 2008, dont 58% à l’ international.

Un projet de Ligne à Grande Vitesse existe mais sa 1 ère phase ne verra le jour, au mieux, qu’ en 2023 !

C’ est dire que nous n’ avons pas fini de devoir compter sur l’ autoroute A8 qui reste l’ axe routier majeur d’ accessibilité. C’ est cependant un axe fragile. Les fermetures du tronçon Nice-Vintimille en raison d’ éboulements l’ ont encore démontré récemment.

L’ A8 est saturée aux heures de pointe sur plusieurs tronçons dont le plus chargé reste la voie Cagnes- Nice Promenade où le trafic atteignait 160 000 véhicules légers par jour en 2007.

Un important trafic poids lourds contribue également à cette congestion. Ce trafic est en forte croissance, à la différence des trafics nord alpins sous le tunnel du Fréjus et le tunnel du Mont Blanc.

2.2.3.2 Les opportunités Des initiatives ont été prises pour amorcer la réflexion sur le secteur du logement pour actifs. Depuis 2003, la Chambre de Commerce et d’ Industrie a mis en place, en collaboration avec les professionnels du secteur, une démarche en faveur du logement des actifs. 12 propositions ont été faites, parmi lesquelles la mise en place d’ outils opérationnels d’ aménagement pour développer une offre foncière maîtrisée, la mise en œ uvre d’ une politique de réserve foncière, la promotion de programmes intégrant la mixité dans le cadre d’ appels à projets.

Les professionnels et les pouvoirs publics ont pris conscience des enjeux. La signature du Pacte foncier de l’ Etat en 2010 en est l’ illustration, tout comme le « guide du logement à l’ usage des entreprises », initié par la Chambre de Commerce et d’ Industrie et qui sera lancé aux Assises du Logement en mai 2010.

Les réserves foncières sur Sophia Antipolis et l’ OIN sont importantes ainsi que sur d’ autres pôles d’ activités notamment à l’ ouest du département.

Dans le domaine des transports, si le projet de contournement routier de Nice est en stand by depuis 2005, ESCOTA a avancé diverses solutions pour améliorer la fluidité du trafic.

La société a des projets d’ aménagement de l’ A8 à l’ entrée de Nice : mise à 2 fois 3 voies entre les échangeurs Nice Promenade et Saint Augustin, réaménagement de l’ échangeur

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Nice – Promenade, amélioration de la liaison entre la voie Matisse et l’ A8, en particulier dans le sens sortie de ville.

Sur le réseau routier, le Conseil Général met en œ uvre un plan de résorption des points noirs portant sur la congestion et la sécurité. Parmi ces projets, on peut citer le prolongement de la RD 6202bis dans la Zone Industrielle de Carros, le programme d’ amélioration de la circulation dans Sophia Antipolis, le projet de raccordement RD 6202bis/A8…

Des projets de transports en commun performants devraient permettre d’ améliorer la desserte des grandes agglomérations et de certaines zones d’ activités. La Communauté Nice Côte d’ Azur projette d’ étendre le réseau de Transport en commun en Site Propre (TCSP), et de réaliser la ligne 2 du tramway par exemple. L’ agglomération cannoise a, quant à elle, un projet de Bus à Haut Niveau de Service (BHNS) entre le Cannet, le centre de Cannes, Cannes La Bocca et Mandelieu. La CASA a le même type d’ ambition.

2.2.4 LEGISLATION ET RESPECT DE LA LEGISLATION 2.2.4.1 Les Menaces : La surveillance du marché intérieur français est insuffisante et crée une concurrence déloyale qui défavorise nos industriels. Ø Dans le cadre de la « Nouvelle Approche » de la politique Européenne, la surveillance des Marchés Intérieurs incombe à chaque Etat Membre. Ø Les moyens alloués à la DGCCRF et aux Douanes ne leur permettent pas, semble-t-il, de remplir correctement cette mission de police sur le marché. Ø La copie et la contrefaçon pénalisent nos industriels qui ne sont pas assez assistés dans la lutte contre les contrefacteurs (sanctions pénales, saisies- arrêt, interdiction d’ exercer sur le territoire national … ). Ø Une avalanche incessante de Directives et Réglementations diverses s’ abat sur eux.

Paradoxalement, dans le même temps, l’ Administration n’ a pas mis en œ uvre les mesures propres à protéger les consommateurs et les industriels qui se conforment aux exigences légales. La transcription dans le droit national des nouvelles Directives Environnementales, RoHS, DEEE, REACH en est un exemple manifeste. Ø Les industriels français qui produisent « conforme » sont doublement pénalisés par: o un surcoût de production lié au respect des Directives o et, conséquence directe, une perte de compétitivité par rapport à des concurrents peu scrupuleux qui importent leurs matières premières de pays à faible coût de main d’ œ uvre.

2.2.4.2

Facteurs clés de succès :

Il convient de renforcer les contrôles par des prélèvements, tests en laboratoire, auxquels les organisations professionnelles pourraient s’ associer. Ces contrôles pourraient être financés par les amendes et contraventions perçues à l’ occasion des manquements constatés, et, ou, par les filières industrielles volontaires pour y contribuer.

Renforcer le contrôle des marchandises à l’ import hors CEE permettrait de « sanctuariser » le territoire national, et de décourager les importateurs de produits non conformes. On peut imaginer que l’ exemple français ainsi créé serve de référence au niveau européen.

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2.2.5 LES INSTITUTIONS : 2.2.5.1 Les Menaces Le manque de coordination entre les milieux Industriels Français PMI et TPI, leurs organisations professionnelles et les représentants français à Bruxelles, députés européens français, fonctionnaires français à la commission, représentants du ministère de l’ Industrie) pénalise nos PME et TPE. Souvent mal représentées, peu affiliées à des syndicats professionnels, elles ne connaissent ni les processus de décision, ni le rôle central de Bruxelles dans la prise de décision, à l’ origine des directives et diverses règlementations européennes.

D’ autres Etats Membres de l’ Union Européenne, comme la Grande-Bretagne par exemple se sont fait une spécialité du lobbying et tirent, mieux que la France, leur épingle du jeu.

Aujourd’ hui, les multinationales sont bien organisées pour les activités de lobbying européen, au détriment, parfois, des intérêts de nos industriels nationaux, TPE ou PME. 2.2.5.2

Les Facteurs Clés de Succès

Les industriels doivent ouvrir les yeux et trouver les moyens d’ exercer une influence réelle sur les décisions qui vont les régir demain.

Les pouvoirs publics français doivent systématiser la diffusion de l’ information. Les administrations doivent apprendre à sensibiliser efficacement leurs chefs d’ entreprises aux enjeux européens, organiser des campagnes d’ information sous l’ égide du ministère de l’ Industrie.

Il faut, parallèlement, encourager les remontées du terrain, les évaluer, mettre en œ uvre les idées qui méritent de l’ être et assurer leur suivi à Bruxelles.

Des organismes de promotion ou de représentation des intérêts français existent. Ils sont multiples, qu’ il s’ agisse de syndicats professionnels, de représentations de régions françaises, de l’ Euro région Alpes - Méditerranée etc. Il s’ agit de s’ appuyer sur ceux qui existent, de les encourager à se fédérer pour gagner en efficacité afin d’ acquérir un puissant outil de lobbying français à Bruxelles.

2.3 L’ENTREPRISE INDUSTRIELLE DANS SON FONCTIONNEMENT 2.3.1 GOUVERNANCE ET MANAGEMENT 2.3.1.1 Les Paradoxes organisationnels La simple liste (ci-après) des différents éléments, souvent paradoxaux, qui entrent dans ce qu’ il est convenu d’ appeler la « gouvernance » montre à quel point cet élément est primordial et fondamental pour le développement des PME et PMI. Par ailleurs, il faut garder à l’ esprit que, souvent, la gouvernance est familiale et patrimoniale. Ø La relation actionnaires - dirigeants Ø Les mécanismes disciplinaires Ø La relation entreprise - créanciers Ø La relation entreprise - salariés Ø Le rôle d’ agent du changement du dirigeant Ø Le choix de la stratégie Ø L’ investissement immatériel Restitution

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2.3.1.2 Le contexte : Le corpus législatif dans lequel évolue la moyenne entreprise est aujourd’ hui beaucoup trop lourd, trop complexe et pas forcément adapté aux impératifs propres aux PME. Il n’ est pas question d’ alourdir ce contexte juridique mais il faut permettre à l’ entreprise, par des moyens souples, d'améliorer sa gouvernance pour optimiser son développement et assurer sa pérennité. L’ introduction de bonnes pratiques devrait contribuer à l'amélioration du fonctionnement des « centres de décisions » (conseil d'administration, conseil de surveillance, Comité de direction, etc.) des entreprises. Une plus grande souplesse des organes de gouvernance doit permettre aux PME et PMI de se développer plus facilement, quelle que soit leur structure juridique.

2.3.2 L’ORGANISATION ET LA DYNAMIQUE INDUSTRIELLE L’ innovation est le moteur de la croissance économique. La nouveauté réside dans l’ intensification des innovations techniques caractérisée à la fois par une accélération de la transformation d’ inventions en innovations, une réduction du cycle de vie des produits et un raccourcissement des délais de leur développement ou time-to-market.

Si ce postulat est vrai pour toutes les industries utilisatrices de technologies, les conséquences en matière d’ organisation industrielle ne sont pas homogènes. On constate deux types de dynamiques.

2.3.2.1 Innovation cumulative Certaines industries ont un modèle d’ innovation cumulatif, c’ est-à-dire qu’ il repose sur l’ accumulation des connaissances : les nouvelles applications reposent sur des innovations qui ne sont en fait que des améliorations techniques de solutions précédentes.

Dans ce cas, l’ innovation ne constitue pas un bouleversement du mode de coordination des activités. En revanche, cela signifie qu’ il n’ y a pas d’ incertitude quant à la direction à suivre, de sorte que la performance des nouveaux produits est directement liée à l’ efficacité technique et au marketing de l’ entreprise. Pour peu que les possibilités de diversification des produits soient restreintes, l’ atout concurrentiel dépendra des budgets consacrés à la R&D et du le marketing, donnant l’ avantage aux grandes entreprises ou, du moins, à celles qui ont la capacité de grandir très vite. La qualité du Knowledge management1 en tant que mode de partage et de stockage des connaissances aura un impact important sur la productivité de l’ innovation des entreprises.

Ce schéma s’ articule donc autour du cycle de vie de l’ industrie : dans un premier temps, de nombreuses entreprises se concurrencent, puis, très rapidement, les contraintes budgétaires poussent les plus fragiles et les moins productives vers la sortie. Seul un petit nombre d’ acteurs parviennent à survivre et peuvent espérer retirer des rentes, parfois considérables, à l’ issue du processus de maturation. L’ industrie du téléphone mobile est une bonne illustration de ce modèle. Pendant des années, seule Nokia a réussi à être rentable. Aujourd’ hui, le marché est « nettoyé », l’ industrie stabilisée et les leaders dégagent tous des marges confortables.

1

Knowledge Management : La gestion des connaissances est l'ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même (ex : marketing, recherche et développement) ou acquis de l'extérieur (ex : intelligence économique) en vue d'atteindre l'objectif fixé.

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2.3.2.2 Innovations et connaissances D’ autres industries reposent sur des innovations basées sur des connaissances nouvelles qui rendent obsolètes celles utilisées dans les applications précédentes.

Dans ce modèle, les facteurs clés de succès ne participent pas de l’ accumulation des connaissances et du seul volume des dépenses en R&D, mais bien de la capacité à être en permanence à l’ écoute des nouvelles technologies susceptibles de modifier la nature de la concurrence.

On aboutit alors à des industries concurrentes susceptibles d’ apporter des services substituables. Les écrans de télévision haute définition - LCD vs plasma-, ou l’ industrie des semi-conducteurs en fournissent une parfaite illustration. Il en va de même pour le marché des mémoires, RAM puis DRAM, jusque- là considéré comme un marché mûr et bien structuré et qui a, néanmoins, vu émerger les mémoires flash plus puissantes en termes de nombre d’ applications possibles et de capacités de stockage. Ces industries subissent ce que Schumpeter appelle des « destructions créatrices »: un taux d’ obsolescence important des ressources et l’ arrivée régulière de nouveaux concurrents concourent au remplacement des entreprises existantes ou positionnées sur une partie de la chaîne de valeur. Le résultat inverse peut aussi être obtenu. Ainsi, le nombre d’ entreprises présentes dans l’ industrie du semi-conducteur n’ a jamais cessé d’ augmenter depuis sa création, ce qui traduit un taux d’ entrée positif.

Ce dernier constat est d’ autant plus fréquent que les connaissances sont codifiables et plus aisées à protéger. De petites entreprises fondées uniquement sur des ressources intellectuelles et ne cherchant pas à produire ni à se rapprocher du marché final peuvent connaître un succès considérable. Ces industries innovantes se concentrent sur des activités de R&D et de conception et parviennent à construire des avantages concurrentiels importants, sur des niches bien ciblées et efficacement protégées par la propriété industrielle. .

Le développement de nouvelles connaissances et compétences est devenu un déterminant significatif du degré de nouveauté de l’ innovation. Les entreprises et territoires doivent en tenir compte dans leur politique d’ innovation. Eu égard au raccourcissement des cycles de vie industriels évoqués plus haut, une stratégie d’ innovation proactive aura des retombées supérieures à celles d’ une politique privilégiant la stabilité et la continuité.

Les acteurs du développement économique doivent encourager le développement de ces nouvelles connaissances génératrices d’ innovation à fort degré de nouveauté, en soutenant : Ø le développement de réseaux d’ information et de recherche inter- entreprises (l’ apprentissage par l’ interaction) Ø la formation professionnelle spécialisée (l’ apprentissage par la formation) Ø la promotion et la mise en marché de nouveaux produits (l’ apprentissage par l’ action) 2.3.2.3 La chaîne de valeur et les réseaux La séparation des activités aux différents niveaux de la chaîne de valeur favorise une désintégration verticale : les entreprises se concentrent sur le cœ ur de métier et soustraitent les activités périphériques. Cette évolution des activités engendre des coopérations autour de projets communs qui conduisent à des quasi-intégrations entre entreprises fonctionnant en réseaux. Les activités opérationnelles sont réalisées en commun mais les entreprises restent juridiquement distinctes. Cette forme d’ engagement assure une plus grande flexibilité de l’ appareil productif en ce que la restructuration des

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réseaux est moins coûteuse, moins risquée que les restructurations d’ entreprise.

Inconvénient : cela peut poser des problèmes de coordination.

Cette évolution a aussi des conséquences spatiales qui ne sont pas neutres pour les territoires. Les entreprises ayant la même activité tendent à se rapprocher géographiquement pour bénéficier de synergies : partage de projets de R&D, proximité d’ universités etc. On assiste alors à une spécialisation géographique du travail.

2.3.3 FINANCES (FONDS PROPRES, INVESTISSEMENTS, AIDES PUBLICS) : 2.3.3.1 Les Atouts Dans le cadre du développement économique des territoires, les aides au financement des entreprises se multiplient : des programmes européens qui financent des programmes collaboratifs entre entreprises de la communauté européenne, des programmes régionaux qui aident à la création d’ emploi ou à l’ innovation. Enfin, et c’ est le plus grand atout des entreprises françaises, la démarche des pôles de compétitivité, qui donne une labellisation à toute entreprise développant un projet innovant tout en lui permettant d’ être partiellement financé.

2.3.3.2 Les Contraintes : Le foisonnement des dispositifs d’ aide au financement, leur complexité, le formalisme exigé, et surtout les délais entre dépôt de dossier et obtention des aides diminuent considérablement les effets positifs de tous les dispositifs d’ accompagnement financiers.

2.3.3.3 Les Enjeux Clés Le grand emprunt, les fonds européens, les fonds régionaux, les garanties et prêts de la banque OSEO sont là pour aider les entreprises à relever leurs défis. Nous devons aider les industriels à accéder et à bénéficier de ces aides indispensables pour leur ancrage et développement sur le territoire.

2.3.4 EMPLOIS –FORMATIONS –QUALIFICATIONS & DIALOGUE SOCIAL : 2.3.4.1 Les Atouts La nécessité et la volonté de développer une industrie innovante dans les Alpes-Maritimes devraient faire naître, dans le département, une attirance pour les métiers liés à l’ industrie.

Les départs à la retraite, le développement des PME à l’ international, la succession dans les TPE sont autant d’ opportunités d’ embauches.

Le climat, l’ originalité de la région, son aéroport international sont des atouts pour attirer les actifs dans l’ industrie du département.

Mais des solutions doivent être trouvées à la pénurie de logements abordables. De même, la création d’ emplois industriels non délocalisables suppose qu’ émerge l’ image d’ une industrie propre qui aura résolu ses problèmes d’ approvisionnement énergétique, par la production d’ énergies renouvelables locales et par l’ économie d’ énergie, ses problèmes de traitement des eaux, de tri et de traitement des déchets industriels.

Le dialogue social déjà présent dans les plus grosses entreprises, doit pouvoir s’ étendre à la totalité de l’ industrie. Il est nécessaire à l’ évolution de l’ image de l’ industrie dans l’ une des premières régions touristiques du monde.

2.3.4.2 Les Contraintes : L’ image de l’ industrie pâtit des maux suivants : Restitution

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Ø absence de sensibilisation des jeunes aux métiers de l’ industrie dans le cadre de leur cursus scolaire. Ø peu ou pas d’ accueil des jeunes en entreprise Ø stages en entreprise rares ou peu rémunérés Ø image de pénibilité de certains métiers de l’ industrie (travail en équipe, intempéries) Ø précarité des emplois dûe aux nombreuses délocalisations, au recours massif aux intérimaires, CDD, sous-traitants Ø fermeture de sites Ø salaires inférieurs à d’ autres activités surtout pour les ingénieurs et cadres Ø absence d’ égalité hommes - femmes Ø méthodes de travail qui permettent rarement aux salariés d’ évoluer sur d’ autres métiers Un manque de connaissance de l’ évolution des métiers et compétences nécessaires à l’ industrie : Ø pas de communication sur les évolutions prévisionnelles des emplois et des compétences, alors même que les entreprises de plus de 300 salariés ont pour obligation de faire des GPEC. Ø Une relation donneur d’ ordre / sous-traitants commandée par les politiques d’ achat au moindre coût et qui occulte les véritables besoins en emplois et compétences. Ø des PME ou TPE en danger du fait de leur relation exclusive avec un seul donneur d’ ordre Ø difficulté pour les PME / TPE d’ anticiper et de gérer les évolutions nécessaires de leur salariés Bien souvent, les lieux de décisions sont éloignés ou imposés : Ø pour les filiales des groupes, les décisions sont prises au niveau « corporate » pour lequel les responsabilités sociales locales ne sont pas la priorité La formation : Ø Un besoin d’ évolution des qualifications et d’ investissement important dans la formation professionnelle. Malheureusement, la période n’ y est pas propice : l’ augmentation du chômage, la stagnation des salaires, la baisse des cotisations vont entraîner un manque financement de la formation professionnelle. Ø Un déficit de formation dans les PME / TPE Ø Le DIF peu ou pas utilisé (de nombreux compteurs à 120h) Dialogue social : Ø manque de représentant des salariés dans les petites entités Ø manque de représentant des salariés dans de nombreuses gouvernances 2.3.4.3 Les Enjeux Clés Développer, pérenniser l’ emploi dans l’ industrie des Alpes-Maritimes.

Donner une image attractive de l’ industrie dans les Alpes-Maritimes.

Ne pas perdre les savoir- faire des salariés partant à la retraite.

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Anticiper pour revitaliser le bassin d’ emploi des Alpes-Maritimes, voire relocaliser des emplois dans les Alpes-Maritimes à la faveur de délocalisation d’ autres sites, de regroupement de sites, d’ optimisation de filières.

Les actions publiques devront aider Ø les évolutions de l’ industrie (innovation, grands projets) Ø les secteurs en difficulté ou en reconversion Ø la réintégration des demandeurs d’ emplois, notamment ceux qui n’ ont jamais eu accès à un emploi. Ø A développer les transports en commun, pour faciliter les trajets domicile -travail 2.3.5 L’INTERNATIONAL (EXPORT, IMPORT, IMPLANTATION A L’ETRANGER, DELOCALISATION,) : 2.3.5.1 Les Atouts Dans le cadre de l’ Union pour la Méditerranée, notre positionnement géographique nous procure un avantage concurrentiel dans le domaine des échanges économiques et commerciaux avec les pays membres de cette union. Ø Connaissance et partage des valeurs culturelles. Ø Attractivité de la Côte d’ Azur Ø Réputation internationale, « L’ image mondiale de Sophia Antipolis ». Ø La dynamique industrielle liée à la personnalité du Ministre Chargé de l’ Industrie, également élu local.

2.3.5.2 Les Contraintes : La compétition internationale a pris des formes nouvelles. Elle n’ est plus seulement économique, technologique, commerciale et financière, elle porte aussi sur des paramètres immatériels comme le droit, l’ environnement des affaires, l’ enseignement, les systèmes de pensée, l’ image, et la capacité à innover. La bataille s’ est déplacée sur le terrain de l’ intelligence économique et du jeu d’ influence toujours très mal appréhendé en France.

Les états comme les entreprises sont concernés car ils ont un devoir de soutien à leurs acteurs économiques nationaux. Eux-mêmes doivent conserver une réelle attractivité au plan international, afin d’ attirer les investissements et rester dans la course au développement économique, à la création de richesse pour leurs citoyens. Ils jouent leur image, leur crédibilité et leur rang au plan international. Ces combats sont gagnés en amont, ou perdus, d’ où la nécessité d’ anticiper.

Les problématiques de compétitivité ne doivent plus être examinées sous le seul angle économique mais dans une optique élargie, sous peine d’ approche inopérante.

Il faut savoir utiliser les règles non écrites de la société mondiale de l'information, où information, désinformation le cas échéant, image, communication, influence sont reines.

Les Anglo-saxons, Britanniques ou Américains sont passés maîtres en la matière et ont imposé un modèle. En Europe continentale, des pays comme l'Allemagne, la Suède, l’ Espagne – Etat, entreprises, think tanks - ont commencé à jouer un réel jeu d'influence international et multilatéral. D’ autres, comme les Chinois ou certains pays du MoyenOrient, font de même. Les Français, eux, ne jouent pas assez cette carte, ni en Europe ni au-dehors. Ils ont pourtant la chance de disposer à la fois d’ un vrai contenu normatif à

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promouvoir et d’ un capital culturel exceptionnel sur lequel il serait facile d’ asseoir des politiques d’ influence économique.

Le statut historique dont la France bénéficie encore et quelques nominations à la tête d’ institutions connues nous permettent d’ oublier des échecs de plus en plus cuisants : Jeux olympiques 2012 à Paris, normes diverses non anticipées, rang médiocre dans le classement Doing Business de la Banque mondiale, sans parler des opérations d’ influence visant des entreprises françaises en amont ou lors de la négociation de contrats internationaux.

Nous devons nous approprier et maîtriser ces nouvelles règles du jeu. L’ influence s’ organise autour de stratégies à long terme, reposant sur des alliances avec des acteurs clés, des actions coordonnées et discrètes entre État, secteur privé et société civile. La plupart des pays se sont dotés de cellules qui au plus haut niveau de l’ Etat orientent ces actions.

L’ influence/lobbying n’ est pas qu’ affaire d’ État et de grandes entreprises. Les instances territoriales doivent aussi y contribuer. Elles ont vocation à sensibiliser les acteurs publics et privés locaux, moyennes entreprises et groupements professionnels, à l’ intérêt de ces stratégies et à la nécessité de les mener de manière professionnelle.

Elles peuvent enfin les soutenir par des formations, une information qui ne néglige aucun détail, tant une mise en œ uvre désordonnée des actions de lobbying peut se révéler contre-productive. Notre pays les mériterait, non seulement pour assurer notre prospérité, mais aussi pour promouvoir aux plans européen et international les valeurs clés d’ un modèle économique qui reste valable, même s’ il doit se réformer.

2.3.5.3 Les Enjeux Clés L’ ouverture internationale, l’ accueil d’ entreprises étrangères, la dynamique des exportations sont autant d’ avantages concurrentiels. Sophia-Antipolis, Nice, Cannes et Monaco, desservies par le deuxième aéroport de France jouissent d’ une visibilité incontestable au plan mondial. Cela doit nous rendre ambitieux, nous donner la volonté de faire rayonner notre modèle industriel, d’ attirer des capitaux étrangers pour des projets de R&D et de création de nouveaux secteurs liés à l’ économie de la connaissance.

2.3.6 LES ENERGIES, PRODUCTION ET UTILISATION : 2.3.6.1 Les Contraintes : Les Alpes-Maritimes connaissent un approvisionnement électrique précaire. Cette situation résulte, à la fois, de l’ extension du réseau de haute tension dans un territoire excentré, à l’ extrémité sud - est de la France, et de l’ insuffisance des capacités locales de production.

2.3.6.2 Les Atouts Notre département a cependant des atouts majeurs dans le domaine de l’ efficacité énergétique : des compétences au sein de centres tels que le CSTB, l’ Ecole des Mines, le pôle de compétitivité « Capénergies », des entreprises innovantes dans les secteurs des moyens de stockage de l’ énergie, le pilotage des micro-réseaux, le délestage diffus etc.…

Sophia Antipolis et les Alpes-Maritimes disposent de savoir-faire reconnus dans les réseaux énergétiques intelligents et les TIC indispensables à leur mise en œ uvre.

Le projet d’ OIN Ecovallée constitue l’ opportunité idéale pour les expérimenter et les développer.

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2.3.6.3 Les Enjeux Clés L’ enjeu clef pour les Alpes-Maritimes réside dans la maîtrise de la consommation et l’ efficacité énergétique. Les différents partenaires et le Gouvernement se sont fixé des objectifs ambitieux, à court et moyen terme, en matière de sécurisation de l’ approvisionnement, de baisse de la consommation et de production d’ énergie à base d’ EnR. Il ne tient qu’ à nous de transformer la contrainte d’ approvisionnement électrique en opportunité et de favoriser l’ émergence d’ une filière « Maîtrise, efficacité énergétique et réseaux intelligents d’ énergie (smart grids) » sur la Côte d’ Azur, à Sophia Antipolis et sur l’ OIN. Notre territoire pourrait être positionné au niveau national comme un centre d’ expérimentation, d’ expertise et de référence dans le secteur de l’ efficacité énergétique et des Smart grids. Il pourrait être labellisé MEDDEM comme une filière verte porteuse de forts développements d’ emplois et d’ innovations à moyen terme.

2.3.7 LES RESEAUX, CLUBS ET GROUPEMENTS D’ENTREPRISES : 2.3.7.1 Les Atouts Les réseaux les plus souvent cités sont l’ APPIM1, les Clubs d’ Entrepreneurs (Carros, Grasse, Sophia, Saint Laurent, Arénas, etc.) L’ UIMM062, l’ UPE063, PRODAROM4, la FBTP5.

L’ adhésion à ces réseaux aboutit dans 73%6 des cas à la réalisation de projets collaboratifs. Ces projets sont en premier lieu des manifestations7, auxquelles on peut ajouter les opérations de communication. La collaboration sur des activités de Recherche et Développement vient en seconde place. Enfin, malgré leur importance stratégique, la participation à des projets européens reste en revanche très faible.

2.3.7.2 Les Contraintes : Peu d’ entreprises industrielles adhèrent à un réseau interentreprises : elles ne sont que 14%.

Ce taux s’ explique notamment par le faible nombre d’ adhésions parmi les entreprises de l’ alimentaire, qui représentent une part importante de l’ industrie. A l’ opposé, les secteurs de la chimie et des services à l’ industrie ont un taux d’ adhésion important.

1

APPIM : Association des Partenaires pour le Promotion de l’ Industrie Méditerranéenne UIMM06 : Union des Industries et Métiers de la Métallurgie 3 UPE06 : Union Pour l’ Entreprise (CGPME + MEDEF) 4 PRODAROM : Syndicat professionnel national de l’ industrie de la parfumerie.

5 FDBTP : Fédération du Bâtiment et des Travaux Public 6 Etude CCINCA « Les Activités Industrielles des Alpes Maritimes » - Novembre 2009 7 INDUSTRIA – SAME – Salon du Bourget – MIDEST – FIDEST - RIST 2

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Selon la taille des entreprises, les taux d’ adhésion sont également très différents : seulement 6% des entreprises de moins de 10 personnes sont adhérentes à ce type de réseaux. Ce taux augmente avec la taille des entreprises, pour atteindre 84% des entreprises de plus de 50 personnes. Les entreprises qui travaillent le plus souvent en réseaux sont celles qui ont les chiffres d’ affaires les plus élevés.

Les raisons invoquées par les chefs d’ entreprises pour justifier leur «isolement» sont diverses: Ø manque de temps Ø manque d’ information sur l’ existant Ø manque d’ intérêt personnel et relatif Ø scepticisme : «à quoi ça sert ?» Ø appartenance de l’ entreprise à un groupe national ou international qui fournit toutes les informations nécessaires à la vie de l’ entreprise.

2.4 LA PLACE ET L’IMPORTANCE DE L’ARTISANAT DE PRODUCTION 2.4.1 PRESENTATION GENERALE DU SECTEUR ARTISANAL DE PRODUCTION L’ artisanat se caractérise par : Ø La taille de l’ entreprise qui, à sa création ou à sa reprise, ne doit pas dépasser 10 salariés, Ø Le rattachement de l’ entreprise à l’ une des quatre familles professionnelles suivantes: le bâtiment, les services de caractère manuel, la production et la production agroalimentaire.

Ainsi défini, l’ artisanat des Alpes-Maritimes compte 26 000 entreprises. Parmi elles, au 31 décembre 2009, 4 700 relevaient du secteur de la production et employaient au total 6500 salariés.

L’ âge moyen des chefs d’ entreprise artisans du secteur de la production se situe dans la moyenne de l’ artisanat du département, soit 49 ans. Cependant 690 artisans ont plus de 60 ans et parmi eux 290 sont employeurs. Ils font travailler 1400 salariés dont les emplois sont donc potentiellement menacés si leur activité n’ était pas reprise.

Les artisans du secteur de la « production » ont des préoccupations similaires à celles des chefs d’ entreprise de PME du secteur de l’ Industrie car leurs métiers sont très proches de ceux de l’ Industrie

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2.4.2 LES PRINCIPAUX ENJEUX DU SECTEUR ARTISANAL : Les entreprises artisanales du secteur de la production connaissent depuis trente ans une évolution préoccupante. Leur nombre est en régression régulière, de l’ ordre de 1 à 1, 5 % par an. Leurs parts de marché suivent la même tendance.

Cependant ces chiffres recouvrent des réalités diverses Certains secteurs connaissent une dégradation rapide de leur activité: le cuir, l’ habillement, les métiers d’ art. D’ autres résistent mieux, voire se développent : les métaux et l’ agro-alimentaire.

Les parts de marché à l’ export sont difficiles à maintenir malgré des savoir-faire de pointe qui intègrent largement le numérique et les Technologies de l’ Information et de la Communication (TIC). Jusqu’ à présent, seule la modernisation constante de ces entreprises leur a permis de se maintenir et de prospérer dans un contexte local défavorable.

Le dynamisme et les capacités d’ adaptation des chefs d’ entreprises - artisans dans ces secteurs sont remarquables. Ils méritent d’ être connus, relayés et soutenus par les pouvoirs publics.

2.4.2.1 La transmission des entreprises et le maintien des savoir-faire : Sans accompagnement, plus de 1000 entreprises artisanales du secteur de la production dans les Alpes-Maritimes sont menacées de fermeture définitive d’ ici 10 ans pour cause de retraite. Cela doublerait le rythme des fermetures des trente dernières années. Ce recul compromet à terme l’ existence même de ce secteur d’ activité.

Outre la perspective de fermetures et de licenciements, la disparition progressive de leurs savoir-faire techniques nuit gravement à l’ avenir de notre patrimoine technique et culturel.

Ce phénomène est très marqué dans le secteur des métiers d’ art : céramique, verrerie, métiers du bois et s’ est fortement accéléré ces cinq dernières années. Il touche particulièrement la Communauté d’ Agglomération de Sophia Antipolis.

2.4.2.2 Le financement des investissements et de la RD Comme le secteur industriel, les entreprises artisanales de production rencontrent depuis plus d’ un an des difficultés de financement de leurs investissements auprès des banques.

Par réaction, elles ont tendance à différer les investissements et à réduire la recherche et le développement. Cette attitude ralentit la productivité et la modernisation pourtant vitales pour ces entreprises. Elle freine également les progrès en matière d’ économie d’ énergie, d’ utilisation des énergies renouvelables. L’ impact sur l’ environnement conduit à la diffusion d’ une image négative auprès des collectivités et des citoyens, dans un contexte de réglementations européennes exigeantes confortées par le « Grenelle » de l’ Environnement.

2.4.2.3 L’isolement des chefs d’entreprise et l’image du secteur industriel Les chefs d’ entreprise artisans du secteur de la production se sentent, plus que les autres, isolés et mis à l’ écart. Les organisations professionnelles sont particulièrement peu présentes dans ces activités et le poids des groupes industriels les occulte totalement.

Ils souffrent pourtant de la même image que les industriels. Ils sont souvent considérés comme des intrus et considérés uniquement comme des sources de nuisances.

L’ isolement des chefs d’ entreprise et la dispersion des entreprises artisanales sur le territoire sont des facteurs déterminants d’ accélération du processus de fermeture. Les zones mieux structurées où l’ accueil et le suivi des entreprises ont été mis en place

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résistent mieux que le reste du territoire. C’ est le cas à Grasse, Sophia Antipolis, Saint Laurent du Var, Carros et Contes.

2.4.2.4 Le foncier et la capacité de créations d’entreprises nouvelles Comme pour les industriels, le foncier est un problème majeur pour les artisans du secteur de la production, en cas d’ extension ou de transfert et plus encore en cas de créations.

Le problème se complique lorsque les entreprises sont progressivement enserrées dans un tissu résidentiel. A terme, elles sont contraintes de partir sans savoir où aller et se résignent à fermer définitivement. Cette situation compromet durablement les possibilités de renouvellement du secteur. Elle empêche la création d’ entreprises nouvelles. Le taux de renouvellement, de création et de transmission des entreprises de ce secteur est le plus bas de l’ ensemble des familles de l’ artisanat.

Il est important de noter que l’artisanat de production est intégré dans tous les développements qui vont suivre dans les chapitres concernant « la Vision », « les Propositions » et « les Actions ».

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3 VISION INDUSTRIELLE POUR LES ALPES MARITIMES 3.1 UNE VOLONTE POLITIQUE AFFIRMEE: En amont de l’ ensemble des propositions et des actions qui sont développées ci-après, il est impératif que les acteurs et décideurs politiques répondent aux questions suivantes : Souhaitons-nous un avenir industriel pour notre territoire ?

Souhaitons-nous un développement de l’ emploi industriel pour notre territoire ?

SI OUI Sommes-nous prêts à mettre en place les actions impératives nécessaires concernant l’ Image, le Foncier, le Logement, la Formation, la Mobilité, etc. ?

Sommes-nous collectivement prêts à mettre en œ uvre les moyens humains et financiers correspondants?

3.2 UN PACTE INDUSTRIEL AZUREEN. L’ ensemble des acteurs administratifs, politiques, économiques doit collectivement s’ engager pour le développement économique futur des Alpes-Maritimes au travers d’ un « Pacte Industriel Azuréen » qui définisse les filières clefs de développement pour l’ industrie azuréenne », et qui se fonde sur une ambition, des propositions et une méthode.

Les éléments de constat largement partagés par les acteurs économiques et institutionnels des Alpes-Maritimes conduisent les industriels à proposer un projet qui s’ appuie sur le socle traditionnel d’ activités/filières existantes à conforter, et sur des filières nouvelles liées au développement durable.

Les résultats économiques récents montrent la fragilité structurelle de notre économie.

Elle se traduit par une stagnation, voire une régression du chiffre d’ affaires et des emplois, malgré la présence, sur notre territoire, de « locomotives » majeures, freins au phénomène de dégradation amplifié, il est vrai, par la crise internationale.

Notre ambition aujourd’ hui consiste donc à faire des Alpes-Maritimes un pôle international d’ excellence industrielle et de croissance durable caractérisé par la qualité de vie.

L’ enjeu consistera à développer un modèle d’ innovation en s’ appuyant d’ une part sur les pôles technologiques d’ excellence existants : Ø Technologies de l’ information et de la communication et microélectronique Ø Aromes, Parfums & Chimie Fine Ø Santé et biomédical Et pour une large part sur des filières nouvelles à construire et développer telles que : Ø Solutions durables pour villes côtières Ø Bâtiments intelligents et durables Ø Thématiques de la mobilité Ø Solutions stratosphériques pour l’ observation et les Telecom Restitution

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Ø Filière Bois Ces filières doivent être des filières d’ excellence qui seront identifiées comme leaders au niveau national et international.

Pour cela, il nous faut nous concentrer sur un nombre limité de filières et mettre à leur disposition les outils nécessaires à leur développement en tant que Pôles d’ excellence Internationaux.

La vision industrielle des Alpes Maritimes doit prendre en compte l’ intégralité des Alpes Maritimes, y compris l’ arrière pays.

Le contexte nouveau, créé par l’ émergence de l’ OIN Ecovallée, offre de vastes perspectives de déclinaisons et d’ applications immédiates des Technologies de l’ information et de la communication, des énergies, de la gestion des risques, des éco technologies, des biotechnologies et de la santé.

La proximité et la complémentarité de l’ OIN avec Sophia Antipolis, représentent un atout considérable pour ce développement. L’ enjeu principal pour le technopôle fortement ancré sur les TIC au niveau mondial consistera à rééquilibrer sa chaîne de valeur entre microélectronique, télécommunications et logiciels en s’ appuyant sur les opportunités créées par cette nouvelle donne.

La nouvelle dynamique de croissance des territoires repose plus que jamais sur l’ économie de la connaissance. L’ innovation et l’ accumulation du capital intellectuel, dont le levier principal est l’ investissement en R&D et en éducation–formation sont un enjeu pour les territoires. Ils doivent relever ce défi sans perdre de vue l’ impérieuse nécessité de développer leur industrie dans une logique de développement durable, économiquement efficace, socialement équitable et écologiquement tolérable.

C’ est ici que prend toute sa valeur la Qualité de vie, élément différenciateur s’ il en est du territoire des Alpes-Maritimes. L’ émergence et la construction d’ un nouveau modèle de développement industriel devront s‘ appuyer fortement sur cet élément différenciateur.

Ce positionnement prend tout son sens s’ il s’ appuie également sur une politique d’ excellence des activités d’ enseignement et de formation, de l’ apprentissage à l’ enseignement supérieur et à la recherche publique et privée.

L’ industrie est un moteur essentiel de création de richesses, d’ activités et d’ emploi. Les territoires européens performants et en croissance forte sont ceux où la part des entreprises et de l’ emploi industriel représente 20 à 25 % du potentiel économique. Dans les Alpes Maritimes, les chiffres, bilans et constats dûment partagés sont loin d’ atteindre aujourd’ hui ce pourcentage. Il faut donc créer les conditions optimales pour faciliter le maintien et le développement des activités existantes, permettre l’ accueil et l’ ancrage d’ activités nouvelles qui favoriseront une fertilisation mutuelle bénéfique entre un développement industriel responsable et un territoire emblématique par son cadre de vie internationalement reconnu.

Les propositions qui vont suivre tiennent compte de l’ ensemble de ces facteurs. Leur réussite dépend de la volonté des acteurs politiques de créer les conditions favorables à ce développement. La voie est tracée, les industriels de ce territoire sont prêts à relever le défi.

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4 ORIENTATIONS ET PROPOSITIONS Sur la base des analyses réalisées dans les chapitres précédents et de la vision définie par les industriels impliqués dans la rédaction du Livre Blanc de l’ Industrie Azuréenne, des propositions d’ orientations ont été définies autours de 5 axes directeurs sur lesquels des actions concrètes sont ou peuvent être déclinées :

4.1 UNE SYNERGIE TOTALE DE L’ENSEMBLE DES ACTEURS- AXE 1 L’ objectif fixé est la mise en œ uvre d’ un véritable Projet industriel de long terme pour les Alpes Maritimes. Cette démarche ambitieuse nécessite l’ adhésion de l’ ensemble des acteurs politico-économiques du territoire afin d’ obtenir cohérence, complémentarité et addition des forces et moyens disponibles.

Nous proposons la construction d’ un Projet Industriel Azuréen : Ø Adopté par tous (majorité) les acteurs politico-économiques du département engagés dans un accord écrit. Ø Définissant les ambitions, orientations, engagements et objectifs à atteindre Ø Dans lequel les rôles sont clairement définis Ø Doté de moyens humains et fonctionnels dédiés et clairement identifiés. Ø Suivi et évalué en permanence dans une logique d’ amélioration continue Ø Cristallisé autour de la mise en œ uvre d’ une « Maison de l’ Industrie et des Technologies » incarnant réellement la dynamique déployée et constituant un guichet unique vers l’ ensemble des services/actions/acteurs du projet. Ø Porté par une communication très forte pour une appropriation des entreprises et le développement d’ une image industrielle de notre territoire.

L’ engagement des acteurs dans ce Projet doit se traduire par la réalisation d’ un « Pacte Industriel Azuréen ».

4.2 UNE INDUSTRIE D’EXCELLENCE - AXE 2 L’ objectif est de bâtir l’ avenir industriel azuréen en capitalisant sur les atouts et forces du territoire.

Aussi nous proposons d’ inscrire l’ industrie du département dans une dynamique d’ excellence dans les domaines du Développement durable et de la qualité de vie par : Ø La structuration de filières industrielles dans le domaine : Bâtiments intelligents et durables, mobilités… Ø La mise en œ uvre d’ un ambitieux programme d’ accompagnement et de progrès à destination des entreprises : gestion environnementale et énergétique, responsabilité sociale, … avec dispositifs de financement associés. Ø Le développement de projets structurants sur le territoire tels que : o Plan d’ Amélioration de la relation Donneurs d’ ordres sous traitants, o Plan de promotion de la diversité Restitution

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o Gestion collective des déchets sur zones d’ activités o Plans de Déplacements Entreprises o Projets de production d’ énergies renouvelables par les entreprises Ø La valorisation et la promotion des activités industrielles : o Développement de la Relation Ecole - Entreprise o Plan de promotion de l’ industrie auprès du public… Ø L’ aménagement du territoire : ECO VALLEE, réaménagement des espaces industriels existants, développement des TIC, …

L’ ambition est de créer une véritable identité et de faire des Alpes Maritimes un territoire internationalement reconnu dans le domaine du Développement durable et de la qualité de vie.

4.3 UNE DYNAMIQUE DE FILIERES STRUCTURANT L’INDUSTRIE AZUREENNE - AXE 3 Sur la base des activités existantes et des ambitions affichées pour l’ avenir, nous proposons d’ instaurer une véritable stratégie de développement de filières à ce jour insuffisamment construite.

Il s’ agit d’ opérer des choix de thématiques porteuses d’ avenir sur lesquelles le territoire ambitionne de devenir leader reconnu. Il s’ agit également de définir des projets et moyens à développer pour générer un potentiel d’ activité au profit des entreprises existantes ou nouvelles.

2 approches complémentaires sont proposées : 4.3.1 STRUCTURER ET CONSOLIDER DES FILIERES SUR LES SECTEURS EXISTANTS L’ Industrie azuréenne se caractérise par de grands secteurs plus ou moins structurés historiquement : Ø Technologies de l’ information et de la communication et microélectronique Ø Aromes, Parfums & Chimie Fine Ø Santé et biomédical Pour ces secteurs, il est nécessaire de construire une véritable stratégie de développement basée sur : Ø La nature et les spécificités des savoir faire en présence, Ø La définition de thématiques précises pour lesquelles le territoire ambitionne l’ excellence et la reconnaissance internationale, la mise en place d’ une dynamique de filière créatrice de valeur. Ø Le développement de grands projets à attirer ou créer dans chaque filière - exemple : Développement de solutions 4G, … Ø Un écosystème d’ innovation à intensifier : générer les projets collaboratifs entre entreprises, laboratoires, incubation spécialisée, plateformes collaboratives… Ø Le renforcement de l’ offre de formation et du lien Ecole - Entreprise (Ex : campus STIC… ) Ø Une dynamique d’ attractivité – implantation ciblée.

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Les pôles de compétitivité sont les leaders légitimes de cette démarche dans une approche des spécificités départementales et régionales.

4.3.2 STRUCTURER, DEVELOPPER DES FILIERES INDUSTRIELLES NOUVELLES OU DE RUPTURES: En conjuguant l’ ambition de construire une nouvelle industrie concentrée sur le domaine du Développement durable et de la qualité de vie, le projet ECO VALLEE, les caractéristiques du département et les savoir faire déjà présents, certaines filières apparaissent comme pertinentes à structurer et développer : Ø Solutions durables pour villes côtières Ø Bâtiments intelligents et durables Ø Thématiques de la mobilité Ø Solutions stratosphériques pour l’ observation et les Telecom Ø Filière Bois Comme pour les secteurs existants, il s’ agit de définir des thématiques différenciatrices autours desquelles une chaîne de valeur doit être constituée avec les entreprises, laboratoires, écoles, institutionnels… pour aboutir à une logique de filière territoriale efficace et reconnue.

En prenant l’ exemple d’ une filière « Bâtiment intelligent et durable » des actions sont à mener qui généreront des effets vertueux à l’ échelle du territoire : Ø Créer la demande : s’ appuyer sur le marché potentiel concentré et non délocalisable de bâtiments du département et mettre en œ uvre des opérations d’ amélioration soutenues par une volonté politique, des financements conséquents,... Ø Structurer et développer l’ offre industrielle : identification des compétences, accompagnement au développement, à la diversification, à la création, attraction de nouvelles entreprises… Ø Réserver des espaces d’ implantation pour des entreprises d’ étude et de fabrication de produits (petites, moyennes séries) avec retombées directes pour les sous traitants. Ø Structurer des grands projets : Centre national ou international, institut… Ø Structurer une offre de formation, recherche… .projet universitaire. Ø Communiquer et revendiquer une identité.

Qu’ elles soient nouvelles ou basées sur des secteurs existants, les dynamiques de filières doivent être menées selon une démarche commune : définition d’ une stratégie, d’ une feuille de route et d’ actions précises avec l’ ensemble des acteurs concernés.

4.4 UN PLAN « PERFORMANCES » POUR LES ENTREPRISES INDUSTRIELLES - AXE 4 Le développement industriel azuréen doit avant tout se construire sur l’ essor des entreprises du secteur. Face aux enjeux de la concurrence mondialisée, il est impératif d’ accompagner efficacement le développement des performances des entreprises sur tous les leviers.

Nous proposons le développement d’ un véritable « Plan performances » spécifiquement destiné aux industriels azuréens.

Dans le cadre de la synergie d’ acteurs définie précédemment, le principe est d’ organiser l’ ensemble de compétences disponibles au sein des organismes accompagnant le Restitution

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développement économique et de construire un dispositif complet, coordonné et couvrant l’ ensemble des facteurs clés de succès de l’ entreprise industrielle.

La concrétisation de ce plan performances au sein d’ un lieu unique telle qu’ une Maison de l’ Industrie et des Technologies garantira une parfaite visibilité par les entreprises utilisatrices en résorbant la problématique actuelle de la multiplicité des acteurs et des dispositifs existants.

Le plan « Performances » constitue un dispositif : Ø d’ actions d’ information et d’ orientation Ø d’ actions d’ accompagnement individuel sous forme d’ expertises et de conseils Ø d’ actions d’ accompagnement collectif sous forme de formation et de conseil Ø de financements dédiés Ø de mesures spécifiques Sans être exhaustifs, les domaines d’ accompagnement et les propositions de services à déployer sont les suivants : Stratégie d’ entreprise : Accompagner les dirigeants dans le développement stratégique de leurs activités. Ø Programme d’ accompagnement : Diagnostic, plan d’ actions, suivi Ø Services de veille Innovation technologique : Accompagner l’ émergence et la réalisation de projets innovants. Ø Structuration d’ un consortium de l’ innovation accompagnant le développement des projets,

avec

l’ ensemble

des

acteurs

Ø Création d’ un réseau de pépinières technologiques avec les collectivités territoriales, Ø Structuration d’ un fonds spécifique avec les financeurs, les banques…

Industrialisation : favoriser le passage du concept au produit (souvent problématique). Ø Création d’ une plateforme de prototypage et d’ industrialisation basée sur les compétences et moyens existants : bureaux d’ études, sous traitants, écoles et laboratoires… ..avec financements publiques des heures allouées… Ø Solliciter l’ expérimentation du Crédit Impôt Innovation.

Performances industrielles : maintenir un niveau de productivité concurrentiel. Ø Programme d’ accompagnement du type lean manufacturing1 Ø Aide à l’ intégration d’ outils logiciels et TIC : ERP ; GPAO, Web… Ø Rétablir des financements pour les investissements productifs et la modernisation des équipements.

Performances financières : renforcer la structure financière des entreprises Ø Dispositifs à créer avec les organismes publics, les banques pour améliorer la situation générale, en particulier en ce qui concerne les fonds propres des entreprises.

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Le Lean-manufacturing est une approche fondamentale d’ amélioration de la performance opérationnelle. lean (littéralement : « maigre », « sans gras », « dégraissé ») Restitution

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Ø Expérimenter des nouveaux dispositifs fiscaux susceptibles d’ être généralisés au niveau national Développement de la dynamique de réseaux : améliorer la participation des PMI aux réseaux. Ø Créer une synergie des réseaux territoriaux pour faciliter la compréhension et la participation des entreprises : création d’ une cartographie des rôles et objectifs, générer des synergies d’ actions, proposer un système d’ adhésions groupées, une communication concertée et optimisée vers les entreprises. Ø Soutien financier aux actions des réseaux.

Eco conception/Eco fabrication : intégrer la dimension environnementale dans la conception des produits et dans les processus de fabrication (verdissement industriel). Ø Programme d’ accompagnement : Diagnostic, plan d’ actions, suivi Ø Financements dédiés Performances commerciales : soutenir le développement commercial des PMI, point souvent faible des entreprises industrielles. Ø Programme d’ accompagnement : Diagnostic, structuration, plan d’ actions, suivi Ø Salons professionnels Ø Missions et conventions d’ affaires.

Internationalisation : développer l’ activité à l’ international. Ø Programme d’ accompagnement : Diagnostic, plan d’ actions, suivi Ø Missions export, salons Ø Utilisation des VIE Ø Garanties Responsabilité Sociale des Entreprises : intégrer les facteurs humains et sociaux comme leviers de la performance. Ø Programmes d’ accompagnement : Diagnostic, plan d’ actions, suivi Ø Services et dispositifs à créer avec les partenaires : emploi, handicap, …

Logistique et Implantation : faciliter les projets d’ extension et d’ implantation. Ø Service d’ accompagnement en connexion avec l’ observatoire de l’ immobilier et Team Côte d’ Azur, les collectivités et agences… Ø Accompagnement à l’ obtention des aides financières : PAT… L’ offre de services du « Plan performances » est destinée à l’ ensemble des entreprises industrielles du territoire et peut se décliner avec des actions spécifiques à des filières.

Chaque action proposée et mise en œ uvre par un des acteurs économiques est labellisée dans le cadre du Plan de performances avant d’ être intégrée au dispositif.

La notion de passeport et de parcours est à développer pour accompagner dans le temps l’ entreprise dans différents domaines dans un objectif d’ évolution globale.

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4.5 ECOVALLEE UNE OPPORTUNITE UNIQUE - AXE 5 La contribution de l’ opération d’ intérêt national de la plaine du Var au renforcement de l’ industrie dans les Alpes-Maritimes vise à faire émerger une vision de long terme centrée sur une position prédominante à l’ échelle de l’ Europe du Sud et de la Méditerranée ; cette position s’ articulerait autour de l’ innovation et du développement durable au service de la qualité de la vie.

Cette vision s’ appuiera sur l’ essor de filières prioritaires au regard de l’ OIN axées sur le développement durable, et notamment : Ø Les solutions durables pour villes côtières qui font l’ objet d’ une réponse de quatre pôles de compétitivité azuréens à l’ appel d’ offres du ministère de l’ industrie sur les éco - technologies, Ø Le bâtiment intelligent et durable, en rappelant que le BTP pèse d’ un poids considérable dans l’ économie de la Côte d’ Azur et que cette filière constitue un lieu de coopération forte avec les NTIC et une occasion de démonstration “grandeur nature“ des savoir-faire azuréens, Ø L’ optimisation de la gestion des grands réseaux liés à la mobilité et à l’ énergie.

La déclinaison opérationnelle de cette stratégie, dans le cadre de l’ OIN, peut se mettre en œ uvre au travers des quatre axes suivants : Ø favoriser l’ accès des entreprises industrielles au marché que représente la réalisation d’ une vaste opération d’ aménagement et de développement Ø offrir aux entreprises, aux laboratoires et à l’ ensemble des acteurs du processus d’ innovation un espace de démonstration de leurs savoir-faire Ø attirer un tissu complémentaire d’ entreprises industrielles dans l’ OIN par une politique dynamique de recherche d’ investissements et grâce aux nouvelles infrastructures qui vont améliorer l’ efficacité du territoire Ø créer et mettre à disposition des entreprises industrielles un dispositif permettant des transferts rapides d’ innovation depuis les centres de recherche et de formation.

4.5.1 FAVORISER L’ACCES AU MARCHE DE CETTE VASTE OPERATION D’AMENAGEMENT. L’ opération d’ intérêt national se veut un territoire de référence pour la mise en œ uvre des principes du développement durable dans les processus d’ aménagement et de 1 croissance. Un potentiel d’ au moins 2 millions de m² (SHON ) est envisageable sur la durée de l’ opération, réparti entre logements, locaux d’ entreprises, espaces pour la formation et la recherche, commerces et équipements publics en matière de sport, de culture, de santé... Un programme financier d’ environ 1,6 Md € pourrait être engagé sur la première période 2010-2015.

La réalisation de l’ OIN s’ étendra sur une trentaine d’ années et mobilisera nécessairement de très importantes contributions du tissu industriel déjà présent et à venir.

Cette contribution sera particulièrement stratégique puisqu’ elle portera sur des marchés liés à l’ aménagement durable encore peu développés aujourd’ hui. Elle agira donc comme un moyen de structurer des filières de production qui seront ensuite capables de vendre leurs produits et services en France comme à l’ étranger.

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SHON : Surface Hors Πuvre Nette

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4.5.2 ECOVALLEE SERA UN ESPACE DE DEMONSTRATION DES SAVOIR-FAIRE DE L’INNOVATION L’ opération d’ aménagement dans laquelle seront incluses ces réalisations industrielles constituera pour les entreprises un remarquable espace de démonstration « grandeur nature ».

Il s’ agit d’ un atout fondamental pour les acteurs de l’ innovation, compte tenu de la taille du territoire concerné, de son statut d’ opération d’ intérêt national et du fait de sa localisation dans une région très facilement accessible au plan international et bénéficiant d’ une grande notoriété.

Dans le même esprit, l’ EPA1 met actuellement en place une « matrice d’ ancrage des pôles de compétitivité ». Elle a pour objectif de constituer un outil opérationnel de soutien aux projets existants et une incitation à en développer de nouveaux. En accompagnant la réalisation de l’ OIN. D’ une façon générale, l’ EPA et ses partenaires auront pour mission d’ animer et de mettre en valeur ce territoire de démonstration auprès des clients potentiels des firmes implantées et des relais d’ opinion.

4.5.3 ATTIRER UN TISSU COMPLEMENTAIRE D’ENTREPRISES INDUSTRIELLES DANS L’OIN Par sa structure industrielle supérieure à la moyenne départementale, la plaine du Var a vocation à jouer un rôle de locomotive dans ce domaine à l’ échelle de la métropole.

La dimension économique de l’ opération d’ intérêt national conduit l’ EPA à amplifier la politique d’ attraction d’ investisseurs et d’ entreprises, en particulier envers les segments d’ activités liés à la croissance verte. Cette stratégie permettra de mieux structurer le secteur industriel préexistant, pour l’ étoffer, mais aussi pour lui apporter des activités de sous-traitance. En outre, elle constituera une opportunité pour certains secteurs de réorienter leurs productions et leurs savoir-faire vers des marchés en forte croissance.

Le programme envisagé pour la plaine du Var dans la période 2010-2015 comprend de nombreuses infrastructures majeures, telles que la création d’ un grand pôle multimodal près de l’ aéroport, la mise en place d’ un réseau de transports en commun en site propre, l’ adaptation et la modernisation du réseau routier en vue de fluidifier les trafics… Ces investissements importants seront autant d’ atouts pour les firmes qui se localiseront au sein de la plaine du Var dans leurs relations avec leurs clients et fournisseurs. Ils constitueront un argument particulièrement attractif vis-à-vis de leurs salariés. Il faut rappeler à cet égard que le projet de l’ OIN prévoit une production de logements adaptés aux différentes catégories sociales, dans un cadre de vie de grande qualité, respectueux des équilibres naturels.

4.5.4 CREER UN DISPOSITIF PERMETTANT DES TRANSFERTS RAPIDES D’INNOVATION L’ accélération de la transmission de l’ innovation entre les centres de formation / recherche et les entreprises est une priorité de la stratégie de l’ OIN et de ses partenaires.

Cette ambition se décline à travers la création d’ une « Plate-forme formation / recherche / entreprises en développement durable » qui inclut en particulier : Ø Le futur Institut du développement durable. Ø Une pépinière et un hôtel d’ entreprise.

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EPA : Etablissement Public d’ Aménagement de la Plaine du Var.

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Ø Des outils de soutien mutualisés et des lieux partagés pour un échange permanent d’ informations et d’ expériences Ø Une grande école d’ ingénieurs. Ø D’ autres formations supérieures centrées sur le développement durable Ø Une adaptation de l’ offre existante (écoles, collèges et lycées internationaux, mais aussi centres de formation professionnelle) Le financement de l’ ensemble de ce dispositif est en cours de négociation dans le contrat de développement de l’ OIN de la plaine du Var.

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5 ACTIONS FORMULEES DANS LE CADRE DE L’APPEL A CONTRIBUTIONS Ce chapitre présente un panel d’ actions issues essentiellement des contributions individuelles formulées par des responsables d’ entreprises et des acteurs économiques dans le cadre de la démarche Livre blanc de l’ Industrie Azuréenne.

Elles ne sont pas exhaustives et ne sont pas classées par priorité ou par importance mais par thèmes en lien avec les Axes directeurs définis au chapitre 4.

Dans une démarche dynamique, des actions seront définies, validées et mises en œ uvre de manière continue.

5.1 CONSTRUIRE UNE INDUSTRIE DURABLE ET RESPONSABLE 5.1.1 L’IMAGE INDUSTRIELLE Il est impératif de retrouver tant en France qu’ à l’ étranger une image « INDUSTRIE FRANÇAISE » symbole de qualité et de haut développement technologique qui corresponde à la réalité de nos productions.

Action.1: Déclinaison locale des conclusions des EGI – Axe 1 Il appartient, à tous les acteurs impliqués dans le présent Livre Blanc de l’ Industrie des Alpes Maritimes, mais aussi à tous les partenaires du développement industriel au premier rang desquels les signataires de la Cart de l’ Industrie Azuréenne, de décliner, mettre en œ uvre et accompagner les actions issues des E.G.I. et en particulier celles liées à la future « Semaine de l’ Industrie » Action.2: Pas de Compétition entre les territoires et les filières - Axe 2 Au 21ème siècle, l’ industrie manufacturière ne correspond plus à l’ image qu’ en donnait Zola. En conséquence, il y a lieu de communiquer activement pour faire évoluer cette image. Cette mise en avant ne servirait pas seulement les hautes technologies mais tous les secteurs industriels. Il est devenu urgent de communiquer sur une image unique « L’ Industrie Azuréenne » Action.3: Les statistiques et les évolutions – Axe 2 Les classifications des statistiques nationales à partir des codes NAF desservent l’ industrie azuréenne : les innovations technologiques et l’ hyper spécialisation poussent les industriels à externaliser et non à délocaliser certains services comme les bureaux d’ études, la maintenance. ) Ces emplois sont alors comptabilisés comme des services, ce qui permet à ce secteur d’ afficher des taux de progression positifs en termes de nombre de salariés alors que l’ industrie affiche des taux négatifs. Il ne s’ agit pourtant que d’ un transfert d’ activités.

Action.4: Attractivité pour les jeunes générations - Axe 2 L’ attractivité de l’ industrie pour les jeunes générations passe par la mise en œ uvre de nouvelles formes (qui restent à inventer) de management et de gouvernance dans les PMI et TPI. Il est urgent de donner ou redonner aux jeunes l’ envie du choix industriel.

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Ø Dans l’ OIN en connexion avec l’ IDD, une grande école d’ ingénieurs venant compléter le dispositif existant et devant s’ inscrire en complémentarité avec l’ offre de formation de Sophia-Antipolis pourrait jouer le rôle de catalyseur Ø Il faudra créer ou réorienter des formations supérieures centrées sur le développement durable, ainsi qu’ une adaptation de l’ offre existante (universités et enseignement supérieur, mais aussi centres de formation professionnelle) Action.5: La Maison de l’Industrie, des Alpes Maritimes - Axes 12345 La création d’ une Maison de l’ industrie idéalement située dans Ecovallée, au sein de laquelle seraient représentées toutes les parties prenantes œ uvrant de concert dans un but unique de développement industriel des Alpes Maritimes, et dont la vocation est d’ être « Le Guichet Unique » de l’ industrie est recommandée. Elle pourrait ainsi être placée sous le double pilotage des acteurs économiques et politiques. Elle regrouperait les compétences des différents organismes existants.

Il appartiendra ainsi aux acteurs de transformer une juxtaposition d’ individualités fortes et performantes en une équipe de « Champions » prête à se « battre » pour de vraies victoires industrielles sur l’ avenir.

Au plan opérationnel, la Maison de l’ Industrie constituera une structure d’ accompagnement pour faciliter et accompagner d’ une part les démarches administratives des entreprises et devenir des relais interfaces avec les acteurs publics (permis de construire, demandes autorisations diverses… .), mais aussi et surtout le creuset pour l’ émergence de nouveaux projets industriels, avec, en son sein, toutes les sources d’ information, et d’ accompagnement pour la bonne mise en œ uvre de ces projets, en facilitant l’ orientation et l’ accès vers les services de pépinières ou d’ incubateurs, par exemple. Cette maison de l’ Industrie devra aussi être un lieu d’ échanges, de rencontres, et de coordination, pour les industriels, car, d’ évidence, une meilleure connaissance mutuelle des acteurs débouchera sur le « Chasser en meute » indispensable à la reconquête industrielle.

Action.6: La gouvernance en PME / PMI – Axe 2 L’ existence sur le territoire de très nombreuses TPE / TPI et PME/PMI à caractère personnel et familial n’ ont pas permis à ce jour de faire émerger de nouvelles conditions de gouvernance mieux adaptées aux exigences actuelles du développement de ces entreprises.

Il nous faut mener une action de long terme pour mettre au point les nouvelles orientations de gouvernance moderne. Ces pistes devront intégrer de manière plus concrète l’ ensemble des acteurs, en particulier, les clients, les fournisseurs, les sous traitants, les salariés de tous échelons hiérarchiques, les nouveaux contextes, législatif, écologique, diversité, etc.., les évolutions, techniques, technologiques.

Imaginer des options permettant d’ intégrer les partenaires sociaux dans les gouvernances.

5.1.2 VULGARISER LE DEVELOPPEMENT INDUSTRIEL DURABLE Pour permettre aux PMI azuréennes d’ assimiler et de mettre en œ uvre les principes du développement industriel durable, il convient de mettre en œ uvre une approche opérationnelle concrète à leur attention.

Action.7: Rédaction d’un Guide Pratique, à destination des industriels - Axes 24

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Document organisé selon les 3 dimensions du développement Durable (Environnement, Economique, Social/Sociétal), articulé de la manière suivante: Ø Les exigences du Grenelle et les échéances associées (obligations, tendances, etc.). Ø Des exemples de bonnes pratiques à mettre en œ uvre à l’ échelle de l’ entreprise, à court, moyen et long terme avec les niveaux d’ investissement et de retour sur investissement de chacune. Ø Diffusion du guide via les organismes professionnels et les chambres consulaires Action.8: « Institut du Développement durable » et formations – Axes 1235 Les institutions devront désigner un leader du projet d’ Institut du Développement Durable (IDD), fédérant une équipe multi - intervenants : UNSA, EPA, Collectivités, Pôles de compétitivités, Entreprises, dont la mission sera de : Ø de piloter l’ Institut du développement durable dans le cadre de l’ opération nationale Campus prometteur pour devenir un « éco-campus » de taille européenne avec une spécificité euro-méditerranéenne affirmée Ø Mettre à disposition immédiatement un espace minimum sur Nice - Méridia dans Ecovallée par exemple Ø Mettre à disposition immédiatement des services : enseignement, recherche, pôles, showroom, plateforme innovation, etc. servant de pilote à l’ IDD futur, avec effet d’ annonce fédérateur et dynamisant. Ø Conduire des échanges avec tous les acteurs concernés pour définition précise du contenu du futur IDD Ø Mettre en place une Maîtrise d’ Ouvrage déléguée pour la définition du programme, du financement, de la localisation, de la conception et de la réalisation du futur l’ IDD. Résultat espéré : Positionner immédiatement le territoire comme un leader français et euro-méditerranéen du développement durable en déployant, à court terme un projet pilote fédérateur opérationnel dans un délai de 6 mois, et un projet à moyen-terme, opérationnel d’ ici 4 ans Action.9: Edifier un bâtiment intelligent « démonstrateur » - Axes 25 Modulable, présentant les applications de l’ éco-construction et de l’ éco conception dans les domaines des services, de l’ habitat et de l’ industrie.

Action.10: Mettre en œ uvre un chantier « démonstrateur » de réhabilitation – Axes 25 Sur un bâtiment industriel, qui servira d’ exemple, de formation et d’ incitation pour les propriétaires à bénéficier des opportunités ouvertes par le Grenelle Action.11: Résoudre la problématique du foncier industriel par le DD – Axes 125 Appliquer la mesure du Grenelle de l’ environnement de 30% de COS additionnel dans le cadre de rénovation durable des bâtiments pour inciter les propriétaires à éviter la dévaluation de leur patrimoine tout en densifiant le territoire.

Action.12: Construire l’image d’un « Territoire Responsable » – Axes 1

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Créer un label « Industrie 06 Responsable » et en faire un facteur de différenciation de l’ industrie azuréenne selon le processus de déploiement suivant Ø Campagne d’ information sur le label Ø Campagne d’ évaluation extra-financière (offerte aux entreprises) des « PMI de croissance » du 06, pour obtention de ce label et avoir un panel d’ entreprises « porte étendard » Ø Campagne d’ accompagnement à la labellisation des PMI azuréennes avec objectifs du nombre de PMI labellisées à 3 puis 5 ans. Ø Intégrer le label « Industrie 06 Responsable » dans les critères des grands DO Azuréens Ø Conditionner l’ implantation de nouvelles entreprises au respect du cahier des charges du label Ø Fédérer et animer tous les réseaux existants (voir en les regroupant) pour valoriser l’ image de l’ industrie et des entreprises industrielles 5.1.3 CREER UNE RELATION D.O. –S.T, DURABLE ET RESPONSABLE Action.13: « Chasser en Meute » - L’international – Axes 234 Cette expression nécessite d’ être explicitée: Des Chiens = Les Entreprises Des Cors de chasse = l’ administration, les réseaux interprofessionnels Des Chasseurs = les (Grandes) entreprises Un Chef de meute = Les hommes politiques Mais l'industrie française (et azuréenne), dans sa multitude d'entreprises, apparaît, souvent à des observateurs étrangers comme la moins capable de « chasser en meute », au contraire de leurs homologues allemands, (comme l'affirme Henri Lachmann dans son article « Grandes entreprises et moyennes sociétés allemandes sont solidaires » - Le Figaro, lundi 25 janvier 2010, p. 27).

Les entreprises d’ outre - Rhin se font un devoir citoyen de favoriser le développement durable d'un ensemble de fournisseurs avec qui elles sont en confiance, pour des raisons culturelles et linguistiques, pour l'excellence de leurs recherches ou de leurs produits qu'elles utilisent dans leurs propres ensembles, pour leur fiabilité et leur capacité à les accompagner à l'export. Enfin, elles ont la volonté de maintenir des emplois ou d’ en voir se créer dans leur pays.

Les réseaux d'entreprises dans les districts italiens en sont un autre exemple. Ils favorisent la « coopétition » de PME/PMI et sont un modèle légendaire dans les industries du luxe et de l'habillement par exemple. Au Royaume-Uni, insularité aidant, firmes nationales comme multinationales se font une obligation de se fournir auprès d’ industriels britanniques. Pas une ne songerait à éliminer leurs compatriotes fournisseurs. Au Royaume-Uni, une chaîne de supermarchés a mis en place une sorte de label le « Food Carbon footprint » qui mesure l’ impact environnemental d’ un aliment en fonction de son origine géographique et permet de mettre en évidence les produits ayant le moins voyagé par avion1. Cette solidarité anglo-saxonne se retrouve bien entendu aux Etats-Unis où pas 1

Projet financé par les supermarchés Tesco qui mesure les miles effectués par la nourriture du point de production au point de vente. Plus son transport a causé des émissions de gaz à effet de serre, plus son Restitution

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un seul grand groupe ne songerait à éliminer complètement de leur liste de fournisseurs, une entreprise américaine, qu'elle soit nationale ou « locale ». Pour être crédible aux Etats-Unis, une entreprise doit y exploiter centres de recherche et développement et unités de production.

Le même phénomène se retrouve en Asie. En Chine, au « Guangxi », la coopération industrielle relève de pratiques ancestrales, de la communauté de langue et du langage corporel, voire de pratiques moins vertueuses.

Au Japon existe un « prédéterminisme » : une commande sera passée au fournisseur étranger au bout d’ un long délai de patiente prospection pouvant avoisiner plusieurs années. Aucune grande entreprise japonaise n'aurait l'idée de ne pas incorporer les produits de PME/PMI japonaises. Même possesseur d’ une technologie révolutionnaire, l’ industriel étranger devra céder son produit à un intermédiaire japonais pour le vendre ensuite à un client japonais.

Les grandes entreprises françaises, nos « fleurons nationaux », sont les seules à décider de n’ avoir aucun fournisseur privilégié français, au mépris parfois des grands principes de Responsabilité sociétale ou de Développement Durable affichés dans leurs rapports annuels. Ce sont souvent les concurrents suisses, asiatiques ou américains qui bénéficient de cette éviction sans états d’ âmes. Et leurs décisions sont sans appel.

Là où leurs concurrents internationaux savent « chasser en meute », promouvoir leurs fournisseurs et sous traitants en vantant leurs mérites, les grandes entreprises françaises répondent par la constitution d’ une « image négative » Action.14: Créer un Forum Donneurs d’Ordre – Sous-traitants – Axes 23 Centré sur les partages et transferts de pratiques du DD (rencontres B2B, ateliers pratiques, Eductour Industrie Durable, … ) Action.15: Créer un Pacte PME DD – Axes 24 Pacte PME DD par lequel les GE accompagnent les PME dans leur intégration des principes et pratiques du DD (système de tutorat GE-PME) Intégrer dans le cahier technique des DO publics ou privés un accompagnement aux usages responsables, assuré par le Sous-traitant (prévu dans les démarches HQE) 5.1.4 EMPLOI –FORMATION ET DIALOGUE SOCIAL Action.16: Rendre l’industrie attractive – Axes1234 Attirer les jeunes, les cadres, les femmes dans l’ industrie Améliorer l’ accueil des travailleurs handicapés pour respecter le taux de 6% Aider les entreprises des Alpes-Maritimes à déployer une activité non délocalisable tout en développant des capacités d’ exportation (penser local et global) Développer les rémunérations, adaptées aux coûts de la vie dans les Alpes-Maritimes Bannir la précarisation des emplois industriels empreinte environnementale c’ est-à-dire son impact négatif sur l’ environnement augmente. Dans la foulée de l’ étude Tesco, les supermarchés anglais se sont mit à afficher sur les produits la mesure de cet impact ou à coller un signe indiquant que le produit avait voyagé par avion. Objectif : encourager la consommation de produits locaux, donc ayant moins voyagé. Cela va se faire en France avec l’ affichage carbone, obligatoire sur les produits de grande conso à partir de 2011.

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Action.17: Mieux Former pour mieux Evoluer – Axes124 Sécuriser les parcours professionnels dans l’ industrie (évolution des qualifications, formation, emplois) Mettre en place un système de formation continue professionnelle permettant une carrière dans l’ industrie.

Définir les premiers niveaux de qualifications nécessaires à l’ industrie des Alpes-Maritimes et mettre en place les formations adéquates.

Mettre du lien entre les établissements de l’ enseignement général et l’ industrie, par des sessions d’ informations paritaires, par des bains en entreprises, les entreprises s’ engageant à l’ accueil des jeunes.

Action.18: Faire vivre le dialogue social – Axes124 Publication transparente des emplois ouverts de l’ industrie des Alpes-Maritimes Mettre en place, avec les partenaires sociaux, d’ un suivi départemental durable des emplois et compétences de l’ industrie.

5.1.5 FINANCER ET FACILITER LE DEVELOPPEMENT INDUSTRIEL DURABLE Action.19: Fonds de financement du développement industriel Durable – Axes 124 Il remplirait les exigences suivantes Ø libération immédiate des fonds sur la base du respect de critères validant le caractère innovant et durable du projet industriel Ø suivi de l’ investissement par un tuteur membre du Pacte PME DD Action.20: Créer une obligation pour les établissements bancaires – Axes 14 Les établissements bancaires devront dédier un pourcentage de leurs prêts aux projets de développement industriel durable dans les conditions précitées Action.21: Etendre le Crédit Impôt Recherche (CIR – Axes 14 Ø Demander d’ étendre le CIR aux investissements « verdissement » de l’ outil industriel

de

modernisation

et

de

Ø Rendre l’ accès plus facile aux PME, notamment en clarifiant / simplifiant les règles de détermination et favoriser une validation « a priori ». Le risque de contestation lors d’ un contrôle fiscal dissuade beaucoup d’ entreprises, surtout des PME. Ø Favoriser le maintien et le développement de l’ emploi, en accordant aux entreprises des allégements fiscaux sur la base du crédit d’ impôt recherche en crédit d’ impôt innovation et des allégements de charges sociales au démarrage de l’ activité suite à la création de 2 ou 3 emplois. Ø Mettre en place une procédure de Crédit d’ Impôt permettant de financer la recherche jusqu’ au prototype.

Action.22: Créer une cellule territoriale dédiée – Axes 14 Pour le traitement administratif prioritaire des projets d’ investissement industriel durable, un véritable guichet unique administratif de l’ investissement industriel durable pourra être Restitution

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créé, qui respecte strictement les délais de communication des règles d’ urbanisme applicables et d’ instruction des dossiers de permis de construire 5.1.6 FAVORISER ET AIDER LA CREATION D’ENTREPRISES Le contexte mondial d’ hyper- compétitivité et les nouveaux cycles de vie industriels exigent de nos PME qu’ elles soient plus compétitives. L’ enquête menée sur l’ industrie azuréenne démontre que les entreprises les plus dynamiques sont celles qui investissent dans la Recherche et Développement. Si la création d’ entreprise est un creuset pour l’ innovation, elle s’ accompagne de nombreuses difficultés. De nombreuses menaces pèsent en effet sur l’ entreprise nouvellement créée. Le créateur rencontre systématiquement trois difficultés, la genèse de la création, la solitude et le manque de temps.

Il est indéniable que le créateur manque de temps. Seul, il doit mener à bien simultanément de nombreuses tâches administratives et juridiques pour les formalités, le montage de la société, au détriment du développement, de la mise en marché de son projet ou de sa technologie innovante.

Le travers le plus communément rencontré réside dans la méthode, ou plutôt, dans la genèse de la création : le créateur part d’ une innovation technologique et non d’ un besoin du marché. Il lance son projet sans avoir mené, au préalable, d’ étude de marché ou de faisabilité.

Enfin, le terme de paradoxe est celui qui vient immédiatement à l’ esprit en matière de création d’ entreprises. On constate peu de créations d’ entreprises à fort potentiel alors que les compétences existent en France. Les chercheurs, les universités et les grands laboratoires sont présents sur le territoire comme les managers polyvalents et, pourtant, nos entreprises peinent à prendre leur essor. C’ est tout l’ enjeu de la ressource humaine nécessaire au lancement d’ un projet innovant.

Il convient de mettre l’ innovation, dans toutes ses dimensions-technologique, marketing, organisationnelle- au cœ ur du développement des entreprises, d’ en faire une priorité territoriale. La construction de cette culture de l’ innovation nécessite la mise en place d’ une politique volontariste, et requiert peut-être une redéfinition de la gouvernance territoriale de l’ innovation, dans une logique de décloisonnement et de chaînage des actions politiques, économiques et académiques.

Action.23: Encourager les innovations de rupture – Axes 235 Le degré de nouveauté de l’ innovation est un des déterminants essentiels de l’ importance et de la durabilité de l’ avantage concurrentiel qu’ elle procure. Les transferts de technologie et le travail en réseau sont des effets de levier significatif dans la genèse de ces innovations radicales. Les politiques locales doivent inscrire dans leur cadre de référence initial ces deux dimensions et mettre en œ uvre les dispositifs opérationnels et financiers favorables à leur déploiement.

Action.24: Faciliter le travail du créateur d’entreprise innovante - Axes 12345 En s’ appuyant sur le travail déjà effectué par l’ EPA dans Ecovallée, il convient de créer une pépinière et un hôtel d’ entreprise qui contribueront à la stratégie de développement endogène du département ; ce projet très avancé vise à l’ obtention du label européen BIC (Business Innovation Center). Il intègre en outre une fonction d’ animation du tissu existant et une dimension de veille sur l’ économie verte au bénéfice des firmes azuréennes. Sa place est évidemment dans la maison de l’ industrie.

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Encourager l’ innovation de rupture, c’ est aussi encourager et faciliter la création d’ entreprises innovantes, faire en sorte que la structure qui abrite le développement de l’ innovation et sa mise en marché soit pérenne. Il faut privilégier une approche industrielle qui prenne comme point de départ, les besoins du marché.

Sur le plan de la méthode il s’ agit donc de partir des besoins non satisfaits d’ un marché considéré, d’ identifier ses besoins et de mettre au point des mix produit / service en adéquation.

Pour y parvenir, on peut entamer la démarche par secteurs d’ activités ou, tirer parti des filières formalisées par le législateur au sein des pôles de compétitivité dont l’ une des principales raisons d’ être, à l’ origine, était de favoriser la recherche et le développement, l’ innovation, d’ en faciliter l’ accès aux PME. Le recours aux clusters, ou pôles de compétitivité, est d’ ailleurs vivement encouragé par la politique de la Communauté européenne.

En octobre 20081 en effet, une communication de la Commission européenne2 a préconisé de capitaliser les efforts des politiques nationales et européennes sur les clusters puissants qui présentent des synergies renforcées entre acteurs de l’ innovation et de s’ orienter vers une stratégie d’ innovation élargie. Elle s’ appuie sur le constat que l’ Europe est marquée par une fragmentation de son marché, une faiblesse des liens entre industrie et recherche. Les clusters qui ne fonctionnent pas ne devraient pas être maintenus en vie artificiellement, ne pas préempter des ressources utiles à l’ émergence de nouveaux clusters compétitifs. Le défi consiste à éviter une prolifération d’ initiatives qui auraient peu de chances de succès à long terme.

La Commission européenne insiste sur le fait que les clusters offrent un environnement fertile pour que les PME innovent et développent des liens avec les grandes entreprises : l’ intégration de PME dynamiques dans les clusters est donc un véritable enjeu, relayé par la politique communautaire. Elle a mis sur pied un Observatoire européen des clusters dont l’ une des missions est d’ offrir un support aux PME dans le cadre du programme INNOVA. La Ressource humaine est un facteur déterminant dans le succès d’ une création.

Comment la mobiliser?

L’ une des solutions est « l’ intrapreneuriat greffé ». Il est constitué un couple entrepreneur – projet, et créé une équipe maîtrisant les savoir-faire, technologies et réseaux. Puis, on insère cette équipe dans une entreprise existante qui y voit un intérêt technique ou commercial, et met à disposition sa logistique.

Des gisements de compétences demeurent inexploités. Il faut rassembler ces talents au sein d’ équipes « intrapreneuriales », au service du développement de nouvelles activités ou de projets dormants dans les entreprises.

Les cadres de bon niveau en recherche d’ emploi font partie de ces gisements. Il convient d’ identifier les bons profils par le biais des pôles emploi, par exemple, et se fixer des règles de fonctionnement.

1

Communication from the Commission to the Council, the European Parliament, the European Economic and Social Committee aund the Committee of the regions. “Towards world class clusters in the European Union : implementing the broad - based innovation strategy” COM (2008)652 final/2 du 5/11/2008 {SEC(2008)2637}

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Un suivi réunissant les parties prenantes - équipe intrapreneuriale, dirigeant de l’ entreprise porteuse, clients potentiels directs ou indirects, comité scientifique et technique lié par une clause de confidentialité, structure d’ accompagnement, pôle emploi s’ il finance des indemnités de chômage - s’ impose. La conclusion de contrats, sous une forme juridique qui reste à déterminer, conditionnera l’ octroi des aides ou concours nécessaires à la mise en œ uvre de cette solution. En particulier, il est nécessaire qu’ une des clauses du contrat établisse l’ obligation de maintien de l’ entreprise, une fois développée, sur le territoire national et subordonnent le transfert d’ une région à une autre, au remboursement des sommes dépensées au niveau local.

Cette solution peut être mise en œ uvre sans avoir recours à de nouvelles entités publiques. Il conviendrait au contraire de recourir aux structures d’ accompagnement à la création d’ entreprises existantes. Quant aux entreprises porteuses, elles prennent peu de risques puisqu’ elles procurent un appui logistique à un coût marginal. Des mesures incitatives peuvent être imaginées. Toute entreprise citoyenne, par exemple, de surcroît dans le contexte actuel de développement durable et de mise en œ uvre de politiques sociétales, devrait accepter un quota d’« intrapreneurs greffés » en échange d’ un label.

Ce processus dans lequel tous les partenaires sont gagnants, pouvoirs publics, entreprise porteuse, équipe projet, peut s’ affiner, s’ amender au fur et à mesure de sa mise en œ uvre et être soumis à une évaluation en fonction de critères ou indicateurs à définir. Ø Créer un dispositif permettant des transferts rapides d’ innovation depuis les centres de recherche vers les entreprises industrielles. Ø Création de structures d’ accueil avec mise en commun de moyens « coaching » par des experts / sénior du domaine en stratégie finance, commerciale, mise en réseaux, mise en relation avec des financeurs / Business Angels en collaboration avec les pôles de compétitivité. Ø Accompagner les créateurs dans les périodes post-incubation (améliorer le taux de survie) permettant de faciliter l’ accès aux premiers marchés. Ø Valoriser et promouvoir le coaching par le parrainage. Ø Prévoir dans le 06 une plateforme « manufacturière » pour les entreprises strictement industrielles. Ø Renforcer l’ accompagnement à la reprise d’ entreprise, notamment en accompagnement financier des repreneurs sous forme d’ avance remboursable ou de prêts sur le mode du PRCE ou PRTE existants.

Action.25: Centre de Découverte Méditerranéen - Axes 245 L’ objet du Centre de Découverte Méditerranéen (CDM) en partenariat avec l’ Université de Nice Sophia Antipolis (UNSA) est de rassembler en un lieu unique les moyens, humains, techniques, sociologiques et environnementaux, permettant le développement de nouveaux produits ou services potentiellement attendus.

Chacun connaît les difficultés rencontrées par l’ inventeur, pour lancer l’ objet de sa création. Souvent le parcours du combattant qu’ il doit affronter se solde par un échec avec un investissement en temps, en argent et affectif considérable. A ce jour, moins de deux pour cent des inventions voient le jour !

Le centre se propose, pour sa création, d'explorer, développer et mettre en œ uvre portefeuille existant de brevets et d’ inventions, dans les domaines de l’ informatique, l’ électronique, des télécoms, de la sécurité, de la monétique, de la musique l’ électroménager, des loisirs, de la cosmétique, du handicap, des transports et Restitution

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l’ écologie. Bien entendu le CDM s’ intéressera à toute autre invention ou projet perçu comme pertinent et rentrant dans le cadre de son savoir-faire.

La mission du CDM est de transformer une idée ou un concept breveté en prototype industriel, accompagné d’ un "business plan" et d'un plan marketing solides.

Le CDM réunira un ensemble de compétences pluridisciplinaires de haut niveau dans un grand nombre de domaines, techniques et scientifiques bien sûr, mais également marketing, sociologiques, afin de disposer des facultés lui permettant d’ appréhender au mieux l’ intégration, l’ acceptation et le marché de tel ou tel produit du futur, proche ou plus éloigné. Le CDM sera constitué d'un "noyau dur" de compétences sur ces thèmes, et d'un important réseau de compétences associées, pouvant être sollicité ponctuellement.

Au-delà du développement de nouveaux produits, le CDM sera un centre « prédictif » disposant des moyens humains et techniques ayant la faculté d’ appréhender tout nouveau service ou concept, susceptible de répondre à une attente latente du monde de demain, pour le mieux vivre de tout un chacun.

Tout projet sélectionné devra franchir avec succès différentes étapes successives d’ évaluation, lors de son développement par le CDM, pour atteindre la phase prototype industriel.

Une fois le prototype industriel réalisé avec son dossier de définition, son dossier marketing élaboré, et une parfaite identification du marché ainsi que les acteurs en présence tant commerciaux qu’ industriels, il sera aisé de créer des structures dédiées à l’ industrialisation et à la commercialisation du produit.

Le CDM doit permettre de lancer des innovations concrètes et « attendues » du public.

Ces innovations essentiellement orientées « haute technologie » s’ intègrent harmonieusement à l’ image d’ innovation et de qualité de notre région.

Chaque année doit voir l’ émergence de 1 à 3 nouveaux projets aboutissant à la création d’ autant de sociétés qui auront pour vocation de Promouvoir et Commercialiser les nouveaux produits.

5.2 LES FILIERES NOUVELLES OU DE RUPTURE 5.2.1 SOLUTIONS DURABLES POUR VILLES COTIERES Action.26: Création, émergence et animation de l’Interpole S.D.V.C. - Axes 3 26.1 Objet du projet : Il s’ agit du projet d'inter-pôle « Solutions Durables pour Villes Côtières » déposé par les pôles SCS, Mer PACA, Capénergies et Risques à l'appel à projet « pôles écotechnologie » clos le 2 octobre 2010. Ce projet mobilise de nombreux acteurs industriels et de recherche sur le territoire des Alpes Maritimes et vise au développement d'un démonstrateur pour l'EPA Plaine du Var « Ecovallée » qui serait exemplaire pour le déploiement du pôle à l'international.

L'inter-pôle se positionnera sur la gestion durable des villes côtières par le développement de solutions innovantes, avec une ambition internationale. Les actions menées sur le territoire et la vitrine ainsi réalisée seront un point de force pour un déploiement national et international et amèneront d'autres projets structurants.

26.2 Spécificités et champ d’ application Restitution

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Le champ d'application retenu, la ville côtière, présente un certain nombre de spécificités qui le rende d'autant plus intéressant à étudier que les problématiques associées sont émergentes et sont des conditions du bon développement économique des territoires concernés. Ces spécificités sont : Ø La présence du littoral qui impose un confinement spatial Ø Le climat et les risques associés : montée des eaux, risques météo Ø La disponibilité de la ressource en Eau et de l'Energie, les contraintes foncières importantes Ø Une croissance forte et continue de la population côtière Ø Le tourisme et les importants mouvements de population saisonniers, avec leurs impacts sur les infrastructures de production et distribution d'eau, d'énergie et de transport Ø La faible acceptabilité des solutions du fait des exigences des touristes et de la richesse du patrimoine Ø L'existence de mouvements pendulaires importants 26.3 Importance et priorité du projet Le terrain d'applications des solutions envisagées est mondial. L'inter-pôle pourra valoriser, les solutions qu'il développera, vers l'ensemble des villes côtières mondiales, avec des adaptations selon la taille de la ville concernée. La population mondiale vivant à moins de 60 km des côtes est estimée aujourd'hui à 3,4 Milliards d'habitants, soit 66% de la population de la planète, les deux tiers des très grandes villes étant situés dans ce périmètre. En ajoutant à cette donnée la dynamique croissante de la démographie des côtes, force est de constater que l'enjeu pour répondre aux problématiques de ces villes côtières est prioritaire. Il est aujourd'hui traité de façon sporadique avec des solutions partielles et indépendantes.

L'inter-pôle qui dispose en Région PACA et en particulier dans les Alpes Maritimes de nombreux acteurs (grands groupes, PME et laboratoires de recherche) de renommée mondiale s’ adressera à ces futurs marchés suivant deux axes : Ø L'approche systémique de la croissance des villes côtières Ø La gestion opérationnelle des villes côtières Ces deux axes couvrent cinq dimensions qui constituent ses domaines d'activités stratégiques qui sont : Ø L'usage optimisé des ressources énergétiques pour les villes côtières Ø Le transport et la mobilité dans les villes côtières Ø La supervision environnementale appliquée à la ville côtière Ø La gestion durable du cycle de l'eau en zone côtière Ø La maîtrise et le suivi des déchets 26.4 Le démonstrateur dans Ecovallée Il s'agit au-delà des études et grands principes d'aménagement en cours de définition, de travailler sur des projets et des démonstrateurs permettant d'une part, la mise en place d'une maquette numérique de la zone avec la possibilité de modéliser les différents impacts des aménagements considérés que ce soit en termes de ressources (eau, Restitution

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électricité) ou de paramètres environnementaux (bruit, qualité de l'air et de l'eau de mer, fluidité des transports, rayonnement électromagnétique...) et d'autre part, la mise en place d'un réseau de capteurs communicants permettant de mesurer en temps réel ces paramètres.

Ces mesures opérationnelles permettraient d'enrichir le modèle numérique théorique et de suivre l'évolution de la zone en matière de paramètres environnementaux. Les enjeux de pilotage énergétique de la zone sont également à prendre en compte ainsi que la problématique de l'inter modalité pour fluidifier les transports. Ce projet impliquera des membres des quatre pôles fondateurs.

5.2.2 LA FILIERE STRATOSPHERIQUE Action.27: Accompagnement au lancement filière stratosphérique - Axes 3 Le projet proposé est le lancement d'un grand programme inter pôles PACA sur la filière stratosphérique en liaison avec les pôles Gestion des risques, Capénergies, Optitec, SCS...

Les plateformes stratosphériques ouvrent des perspectives de développement très importantes pour des missions diverses: télécommunications, observation, mesures environnementales, etc. et des marchés confirmés en milliards € par an.

Un groupe d'industriels et d'académiques est établi et fédéré sous l'égide de Pégase pour lancer ce projet qui ouvre des perspectives de développement de plus de 5000 emplois par an et en particulier le développement d'une plate-forme de services établie dans le département des Alpes-Maritimes.

27.1 Objet du projet: Créer une nouvelle filière aéronautique et spatiale : création de valeur développement de l’ écosystème aéro, renforcement du tissu PME et de son expertise mutualisable sur les filières matures en région PACA, voilures tournantes et satellites.

La demande de telles solutions a été exprimée par les marchés pour des montants proches du milliard d’ euros. Elle porte à la fois sur des applications civiles de télécommunication, d’ imagerie, de météo, de réduction de la fracture numérique ou de surveillance de frontières, et sur des applications duales, comme la projection sur un théâtre d’ opération des moyens d’ observation et de communication en situation de crise civile ou militaire (surveillance de l’ espace aérien, relais radio des drones, des avions et des forces au sol, etc.)

27.2 Principales étapes : Le projet proposé s'articule selon les principales étapes ci-dessous: Ø Animer et renforcer le groupe d’ industriels qui se sont déclaré candidat à porter un projet de démonstrateur stratosphérique lors de la convention Stratoflight (octobre 2009): équipe emmenée par Zodiac et CNES Ø Agréger au groupe d’ autres acteurs clés de l’ écosystème Pégase: Corse Composite, ESG, Gateff, Porcher, AIRIA, Solution F etc. Ø Animer ce groupe pour construire un projet de développement de démonstrateur sur une durée de 18 mois. Ø Réaliser une plate-forme d’ intégration technique en PACA

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Ø Développer une plateforme de services à partir des plateformes stratosphériques dans les Alpes Maritimes (OIN vallée du Var) Ø Réaliser le projet de développement et les tests du premier démonstrateur (projet sur quatre ans) en s’ appuyant sur la plate-forme d’ intégration et le CEV d’ Istres Ø Concevoir et mettre en production une gamme industrielle de plateformes stratosphérique 27.3 Les acteurs impliqués : Les acteurs impliqués sont nombreux : Zodiac, Thales Alenia Space, Astrium, Corse composite, ESG, Airia et les organismes de recherche CNES, ONERA. Le projet agrégera de nombreuses autres PME en PACA : Solution F, Gateff, etc.

27.4 Finalité : Développement d’ une nouvelle filière inscrite dans le développement durable en PACA avec un objectif de CA cumulé de 5Md€ sur les dix ans à venir et la création de 5000 emplois pérennes en France à 10 ans, dont plus de 50% en PACA et plus de 30% dans les PME. 5.2.3 COGENERATION ET FILIERE BOIS Action.28: Faire émerger la filière bois (lobbying et accompagnement - Axes 3 Cette action consiste en la réalisation d’ une centrale de cogénération à partir de combustible bois afin de produire de l’ électricité pour une puissance de 3 MW, et valoriser la vapeur. (Séchage du bois de la scierie, fabrication de pellets et alimentation d’ un réseau de chaleur pour les besoins des industriels de la zone de CARROS).

C’ est un projet exemplaire par le côté innovant de la production d‘ électricité à partir de bois, et ceci grâce à la mise en œ uvre de technologies éprouvées.

28.1 Un triple intérêt: Une telle action de production d’ électricité s’ inscrit dans le cadre du développement d’ énergie électrique d’ origine renouvelable Le développement d’ une filière bois dans les Alpes Maritimes, pour laquelle la ressource de bois utilisable dans ce contexte est estimée à 200 000 T/an.

Cette action s’ intègre donc dans le Plan CLIMAT du Conseil Général des Alpes Maritimes et dans la logique de développement durable d’ Ecovallée.

Carte des Projets actuellement pré-retenu (Rien dans le grand Sud-est)

.

Elle pourra ainsi contribuer à la réponse à nos difficultés d'approvisionnement électrique.

Cette centrale de cogénération sera couplée à une nouvelle scierie - en projet -, qui générera à elle seule, par ses déchets, plus de la moitié des besoins annuels nécessaires au montage de cette opération, soit plus de 35 000 T/an, pour un besoin compris entre 45 000 et 50 000 T/an pour ce projet.

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28.2 Les Autres Débouchés Outre cette source d’ approvisionnement, les collectivités locales trouveront un débouché valorisable pour les produits de débroussaillage, de nettoyage des forets dans le cadre de la lutte contre les incendies, ce qui permettra la constitution d'une filière bois pérenne dans les Alpes Maritimes, les Alpes de haute Provence et le Var. Outre la sécurité anti-incendie renforcée, ce sont une soixante d’ emplois qui pourraient être créés dans ce montage.

(Outre les sept emplois directement créés pour la gestion de la scierie et la cogénération) Pour mémoire, le parc forestier des Alpes Maritimes, Alpes de Haute Provence et Var est le troisième plus important de France.

5.3 ACTIONS A DESTINATION DE L’ARTISANAT DE PRODUCTION : 5.3.1 ACTIONS COMMUNES INDUSTRIES –ARTISANAT DE PRODUCTION : Action.29: Une communication vers les élus et le grand public est indispensable Axes 1 L’ objectif est de rétablir la vérité sur l’ industrie du département et d’ en changer radicalement et durablement l’ image.

Les thèmes de cette communication devraient porter sur l’ importance stratégique du secteur industriel de la Côte d’ Azur en termes d’ emplois, de savoir-faire, et de diversification économique.

Elle devrait insister sur la qualité de l’ insertion des établissements industriels et artisanaux dans le territoire.

Elle doit rappeler qu’ il n’ y a pas de contradiction entre le tourisme et l’ industrie d’ aujourd’ hui pas plus qu’ entre qualité de vie et industrie.

Elle doit insister sur les méthodes de production mises en œ uvre par les chefs d’ entreprise de ce secteur particulièrement soucieux de l’ environnement aussi bien au niveau consommation d’ énergie que production et élimination des déchets.

Elle doit enfin montrer que l’ industrie et l’ artisanat de production sont des facteurs essentiels d’ avenir pour ce qui touche l’ emploi, l’ innovation et l’ existence même de notre région dans l’ arc méditerranéen.

Aujourd’ hui moins qu’ hier, on ne peut réduire la Côte d’ Azur à la mono activité touristique et résidentielle. Ces deux fonctions ne pourront se maintenir et prospérer que si les secteurs de production industriels, artisanaux, agricoles et de services sont capables de se maintenir et de se développer. L’ économie locale forme un tout parce que les différentes composantes de l’ activité économique se complètent. Les populations résidentes sur la Côte d’ Azur et les visiteurs, toujours plus sensibles aux dégâts causés par les délocalisations, les difficultés d’ insertion des jeunes et les pertes de savoir-faire pourront comprendre et approuver ces messages.

Action.30: Un accompagnement personnalisé à la transmission - Axes 4 L’ objectif est d’ enrayer les fermetures d’ entreprises dans ces secteurs.

Le flux prévisible de fermetures d’ entreprises artisanales de production est de l’ ordre de 200 par an dans le département dont 100 environ pour cause de retraite du chef d’ entreprise. Ce chiffre considérable peut être réduit. La Chambre des Métiers et de l’ Artisanat pourra mettre en œ uvre une campagne de sensibilisation et d’ information Restitution

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systématique vers toutes ces entreprises et de les accompagner jusqu’ à la reprise. La CMA souhaite cependant avoir l’ appui logistique de la Région, du Département, des EPCI et de la Métropole à venir. Elle préconise également un accompagnement financier des repreneurs sous forme d’ avances remboursables ou de prêts sur le modèle des PRCE ou PRTE existants.

Action.31: L’Accompagnement au développement et à l’export - Axes 4 L’ objectif est de disposer d’ un tissu d’ entreprises modernes et innovantes, capables de s’ adapter aux évolutions rapides des marchés devenus mondiaux.

Les entreprises artisanales du secteur de la production ainsi que les PME industrielles ont besoin d‘ un accompagnement financier en matière d’ investissements, de recherche et développement et de marchés à l’ export. Il ne s’ agit pas de subventionner les entreprises mais d’ appuyer leur politique de développement sur des types d’ investissement prioritaires : créations d’ emplois qualifiés, investissement directement liés au développement durable, recherche et développement dans les processus de production et d’ organisation. L’ objectif est d’ ancrer sur le long terme les entreprises au territoire pour éviter toute fracture technologique et pour éviter les délocalisations.

Action.32: La Réglementation en matière d’urbanisme - Axes 125 L’ objectif est de garantir les implantations d’ entreprises là où elles se trouvent, ou en prévoyant des possibilités opérationnelles de réimplantations.

Les entreprises artisanales sont plus que les entreprises industrielles sujettes aux aléas permanents des changements dans les réglementations touchant à l’ urbanisme: SCOT 1, PLU2. Les entreprises industrielles disposent, dans le département de zones certes limitées mais qui ont l’ avantage d’ être clairement définies et peu contestées. Autour d’ elles d’ ailleurs de nombreux artisans se sont regroupés. D’ autres entreprises artisanales sont dispersées sur tout le territoire, donc plus isolées et démunies en cas de modifications unilatérales de destination des sols. La compétence sur ce type de réglementations devrait être clairement dévolue aux EPCI3. En contrepartie l’ entreprise s’ engagerait par une charte à aller au-delà des réglementations en matière d’ environnement et d’ installations classées. Ces zonages clairement établis seront de nature à permettre l’ installation de nouvelles entreprises de production. Les collectivités territoriales sont de plus en plus conscientes que l’ existence d’ un atelier de poterie, de prothèse dentaire ou d’ ébénisterie n’ a pas grand-chose de commun avec un haut fourneau !

5.3.2 ACTIONS SPECIFIQUES A L’ARTISANAT Action.33: La labellisation des produits « Made in 06 » - Axes 12 L’ objectif est faire connaître et valoriser les productions réalisées sur place.

Cette préconisation concerne spécifiquement les métiers artisanaux de production.

Aujourd’ hui les savoir-faire de notre territoire sont menacés. Peu de produits authentiquement conçus et fabriqués sur place sont proposés aux visiteurs. Biot, Vallauris, Antibes, Grasse, Eze, Cannes, Nice comptent nombre de commerçants qui vendent des produits venus d’ Europe (Espagne, Portugal) mais aussi du reste du monde (Chine essentiellement) et qui sont censés promouvoir l’ image de la Côte d’ Azur.

1

SCOT : Schéma de Cohérence Territoriale PLU : Plan Local d’ Urbanisme.

3 EPCI : Etablissement Public de Coopération Intercommunale.

2

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6 CONCLUSION L’ industrie des Alpes- Maritimes dans ses composantes BTP, industrie des arômes et des parfums, industrie électronique et informatique est un secteur d’ activités structurellement important, même s’ il est quantitativement faible.

Les entreprises industrielles ont un rôle clé pour l’ économie locale par leur effet d’ entraînement sur les autres entreprises de commerce et des services et, en particulier, par l’ activité qu’ elles créent - nouveaux emplois, nouveaux marchés -, par l’ attractivité qu’ elles génèrent sur l’ implantation d’ entreprises extérieures et par l’ image qu’ elles donnent de notre territoire (infrastructures, innovation). Il faut conserver des industries de production et de fabrication dans notre département. En effet, un système d’ innovation est performant quand recherche et processus de production restent proches physiquement.

L’ entreprise doit garder le contrôle du processus d’ innovation.

Ces arguments concourent à ouvrir des perspectives nouvelles de développement industriel des Alpes-Maritimes dans toutes ses composantes, à condition d’ afficher une réelle volonté politique respectueuse de l’ environnement et de la qualité de vie.

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7 ANNEXES ET DOCUMENTATIONS : 7.1 Sortie de crise : Vers l’émergence de nouveaux modèles de croissance ?

Dans le cadre du centre d’ analyse stratégique, Rapport du groupe de travail présidé par Daniel Cohen, Cécile Jolly, rapporteur Olivier Passet, rapporteur Vanessa Wisnia-Weill, rapporteur en Octobre 2009.

7.2

Etat initial de l’Industrie dans le périmètre de l’OIN de la Plaine du Var.

Constat en mars 2009 par la Direction Régionale de l'Environnement, de l'Aménagement et du Logement Provence-Alpes-Côte d'Azur, Division Développement Industriel rapporteur Amandine Chevillon.

7.3

Les Activités industrielles dans les Alpes Maritimes.

Etude conjointe Observatoire Sirius de la Chambre de Commerce et d’ Industrie Nice Cote d’ Azur et Conseil Général des Alpes Maritimes – Novembre 2009

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