u-GOB la revista de Novagob 006

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Caja de herramientas para la contrataciĂłn pĂşblica

El dedo, la luna y la transformacion digital

Charlas itinerantes en video con AROMA DE CAFÉ Con la participación de Carlos Castañeda Girón, Emilio Saldaña "Pizu" e invitados especiales

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EDITORIAL EDITORIAL

¡Gracias!

Seguimos creciendo contigo Hace algo más de dos años, en noviembre de 2017, vio la luz el número uno de la revista NovaGob,

El pasado deaventura noviembre esta nueva Mientras, el Congreso está a la vuelta de unames nueva quearrancamos emprendimos junto a nuestro socio u-GOB en México y que, enNovaGob su día, fue aventura supone la edición española de la revista y tepública, contamos la que primera publicación periódica en España dedicada íntegramente ala laesquina innovación con10 buenas razones objetivo de contribuir a sucon divulgación hacen los donde se analizará u-GOB, el con el objetivo de contar un nuevoy a la puesta en valor de quienes paralano faltarposible: a esta cita, intraemprendedores e intraemprendedoras del sector público. escaparate para la divulgación de la innovación los principales retos de las Administracione Además, la apuesta era hacerlo con un formato de diseño atractivo,Públicas en la línea que venía pública y dar voz a sus protagonistas.

Desde entonces, enenellafuturo inmediato. trabajando la revista u-GOB, directo, comprensible, cercano, accesible para todos y todas, como con dos primeros números que han tenido una Por su parte, NovaGob.Lab emprende nosacogida, gusta trabajar la comunicación en NovaGob. excelente las páginas de la revista se han un importante viaje junto a socios de Creo que hemos conseguido ambas cosas. Sin embargo, el mercado editorial es complejo y convertido en un altavoz desde el cual reflexionar Argentina, México, Chile y Colombia, hemos decidido que este número seis que tienes delante en tu pantalla sea el último de la edición sobre los principales retos a los que se enfrentan con la constitución de la Red de española. Es una decisión que puede parecer triste, pero es lógica dentro de los esfuerzos que las Administraciones Públicas, llevando el puede emprender una organización como la nuestra y que tiene que primarLaboratorios otros ámbitosIberoamericana de conocimiento que genera la innovación al que será apoyada los su ecosistema, como la red social (núcleo fundamental de la comunidad), elInnoLabs, congreso (nuestro mayor número depresencial personasanual), posibles. próximos cuatro encuentro la fundación (nuevo reto) y el laboratorio (intervención y puesta enaños por el En este número tres, buscamos Programa CYTED. práctica de proyectos de innovación). consolidarPor el enfoque en ofreciendo las Seguimos contigo y su parte, centrado u-GOB sigue la edición principal de la revista, la que dio origen acreciendo esta edición y en ella seguiremos aportando y contribuyendo toda la comunidad NovaGob. nuevos desafíos, com personas y los piloto, valores y la tecnología materializando esta edición no se va de cualquier forma. Deja un capital de conocimiento notable asociadosAdemás, a la innovación pública, esta revista con vuestro apoyo y el de en los cinco números editados hasta ahora y, con este último número, el sexto, con un índice de potenciando un debate que se viene los lectores y colaboradores.

Hacen contenidos interesantísimos.

Durante estos dos años y hasta llegar aquí, por estas páginas han desarrollando al mismo tiempo posible este número firmas como las pasado medio centenar de firmas para compartir sus ideas y experiencias. Desde aquí nuestro dentro del Ecosistema NovaGob. La de Alberto Ortíz de Zárate, Ana Báez, profundo agradecimiento a todos ellos y todas ellas.

Red Social cuenta ya con más de 15 Carles Ramió, Carmen Mayoral, Carme Este número lo hacen posible Sara Hernández, Jaime Pintos, Gerardo Bustos, José A. Eusamio, mil profesionales de Iberoamérica Seisdedos, David Povedano, Francisco David Povedano, Pilar Moreno, Mónica Dios, Elisa Pérez, Loreto del Valle, Fermín Cerezo, Jaime que colaboran para mejorar la gestión Rojas, Joana Miñarro, Lara Olmo, Mari Torres, Juan Felipe Yepes, Rafael Camacho y Raúl Oliván. pública. LosY,debates más activos dentro Antònia Ferragut, María Paz Hermosilla por supuesto, lo haces posible tú. de la comunidad, como no puede ser de Rafael Ayala y Víctor Almonacid. otra forma, tienen acogida en las páginas En esta compañía, no hay reto que de la revista: innovación abierta, gobierno Encarna Hernández se nos pueda resistir. abierto, gestión de los recursos humanos, Directora de u-GOB, la revista de NovaGob comunicación, formación, contratación, Encarna Hernánde digitalización e inteligencia artificial, entre Directora de u-Gob, la revista de NovaGo otros. @encarna

CAPA UNO

Laboratorios LaboratoriosdedeGobierno: Gobierno: El renacimiento de las organizaciones 4unanueva una lolopúblico nuevaforma formadedegestionar gestionar público44

Novagob Novagob Novagob Director Presidente de la Fundación NovaGob Director Francisco Rojas Martín Francisco Rojas Martín Francisco@ffranrojas Rojas Martín @ffranrojas @ffranrojas Director de Novagob Lab u-GOB Novagob Director de Novagob Lab Juan Ignacio Criado Directora Juan Ignacio Criado @jicriado Encarna Hernández @jicriado @encarnahr u-GOB Novagob Novagob Calle Faraday,u-GOB 7, 28049 Madrid Directora Directora Encarna Hernández Encarna Hernández @encarnahr @encarnahr u-GOB Director General Calle Faraday, 7, 28049 Madrid Calle Faraday, 28049 Madrid Carlos F.7, Castañeda Girón @Karlman u-GOB u-GOB Editora Director General Director General Coral Carlos F. Castañeda Girón Gil Carlos F. Castañeda Girón @Karlman @Karlman Coeditora Luz Baena Coordinadora Editorial Coordinadora Luz Editorial Baena Diseño@LuzBaenaV y Arte LuzEditorial Baena Hugo Armando Lazos Ramírez @LuzBaenaV Diseño y Arte Editorial DiseñoLazos yColaboraciones Arte Editorial Hugo Armando Ramírez Hugocomunicacion@novagob.org Armando @HvgoLazos Lazos Ramírez @HvgoLazos La información, opinión, análisis y Colaboraciones contenido de esta publicación es Colaboraciones comunicacion@novagob.org responsabilidad de los autores que las comunicacion@novagob.org firman y no necesariamente representan La información, opinión, análisis y el punto de vista de opinión, esta casaanálisis editorial.

La información, contenido de esta publicación es y contenido de esta publicación responsabilidad de los autores que lases responsabilidad de los autores que las firman y no necesariamente representan firman novista necesariamente el puntoyde de esta casarepresentan editorial. el punto de vista de esta casa editorial.

NovaGob corporativa: https://novagob.org Red Social NovaGob: https://red.novagob.org

Caja de herramientas para la contratación pública 12 InnoLabs InnoLabs

Red conectar a aloslospromotores Redpara para conectar promotores El dedo, la luna y la Transformación Digital 18 dedelalainnovación pública 13 innovación pública 13 La revolución que nadie espera 66 Aprendiendo de las plazas: Aprendiendo de las plazas: Innovar Innovardesde desdelolo“no “noperfecto” perfecto”16 16 Protagonistas de la Rendición dedeplanes Innovación Rendicióndedecuentas cuentasPública planes dedemandato enenelelnivel local 22 mandato nivel local 22 #YosoyPYMEL: 30 diálogo con David Povedano y Pilar Moreno Protagonistas ProtagonistasdedelalaInnovación InnovaciónPública: Pública: Carmen CarmenMayoral Mayoral28 28

Smartwork Smartworko ocómo cómotrabajar trabajarenenelelsiglo sigloXXIXXI34 34

ASCII ¿Puede ¿PuedelalaAdministración AdministraciónPública Públicaliderar liderar

lalarevolución dedelaladerobótica?

40 revolución robótica?

Plataforma Intermediación 40de Datos: 24 de filas y fotocopias Cómo 46 Cómoacabar acabarcon conelelmito mitodedelalaburofobia burofobia46 Innovación social, gobernanza municipal y género 36 1010razones razonespara paranonoperderse perderse elelCongreso 50 PrimerNovaGob Índice de2018 Innovación Congreso NovaGob 2018 50Pública 54 para ciudades del mundo

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LLamando a los protagonistas del Gobierno Abierto

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DIGITALIDAD WomANDigital: por la igualdad de género

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El viaje de las ideas

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CAPA UNO

Sara Hernรกndez Ibabe @IbabeSara

o t n e i El m i c a n s e re las n o i c a z de i n a g or

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#AdministraciónPública

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engo la sensación de que siempre que hablamos de organizaciones, instituciones, administraciones o sector público, lo hacemos como si todas fueran rocas o montañas o, incluso, monumentos que han estado ahí y que nunca sufren alteraciones o modificaciones perceptibles. Si bien somos conscientes de que pueden cambiar las personas al servicio de las instituciones públicas y de que los servicios que prestan se están transformando, no lo somos tanto de hasta qué punto las organizaciones están (o al menos deben estar) igual de vivas que las personas que trabajan en ellas, así como de los servicios que prestan.

Hago esta reflexión previa para introducir el tema que trataré en este artículo. Una vez más, no voy a hablar de teoría o de lo que se debe hacer, ni siquiera de lo que es correcto hacer. Me limitaré a tratar lo que hemos hecho y lo que pretendemos hacer con ello.

Esta historia comienza hace unos seis años. Sólo ahora, con el paso del tiempo, nos hemos dado cuenta de que unos tímidos orígenes fueron el germen del proyecto de transformación organizacional del que me propongo hablar.

Llegar a la conclusión de que transformar la estructura organizativa de una Administración Pública es absolutamente necesario para avanzar de forma significativa en muchos otros aspectos no es casual. Entender y hacer entender que las organizaciones están vivas y que transformar sus estructuras forma parte de un proceso de supervivencia en un mundo altamente cambiante, es complicado. www.u-gob.com

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Asimismo, abordar procesos de transformación de las estructuras organizativas que han perdurado en el tiempo es innovador en un entorno público. Así, pues, diseñar una nueva estructura organizativa basada en una idea de futuro es apasionante. A continuación algunos apuntes interesantes: • D30 es el nombre del proyecto.

• La Diputación del Futuro en el Presente es el objetivo a cumplir en 10 años.

• La fecha no es casual, encierra un guiño a una Agenda 2030 que también ha de ser la nuestra, convirtiendo lo global en local.

Tras dos años en la sombra y cuatro a plena luz, a través de la Oficina de Gestión del Cambio, predicando la necesidad de transformación de la cultura organizativa para dar respuesta a los nuevos retos que se nos plantean a todas las personas que trabajamos en lo público y tras varios proyectos de carácter transversal que han involucrado a toda la organización, podríamos decir, tímidamente, que el mensaje transmitido estaba empezando a calar: “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” (A. Einstein).

No obstante, y a pesar de todo, una pregunta sorda se repetía constantemente: Si vamos a un mundo más transversal, más plano, más “multi”, más conectado e integrado, ¿por qué las estructuras de las organizaciones siguen siendo verticales, estancas, infraconectadas, unidisciplinares y, me atrevería decir, monocelulares?

Si algo me había enseñado trabajar en la Oficina de Gestión del Cambio era las enormes dificultades que suponía hacer proyectos transversales y que nos equivocábamos continuamente en el diagnóstico, siempre argumentando que “es difícil porque la gente no sabe trabajar en equipo, porque son materias de todos y de nadie, porque la gente sólo responde a jerarquías o

Entender que las organizaciones están vivas y que transformar sus estructuras forma parte de un proceso de supervivencia en un mundo altamente cambiante, es complicado

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porque hay que consensuarlo todo”. Sin embargo, lo verdaderamente difícil fue encontrar la respuesta a la pregunta sorda y lo curioso es que siempre había estado ahí, en todas las respuestas, en todos y cada uno de los problemas y los intentos: es difícil porque la estructura de nuestra organización (la de cualquiera) va en contra de la naturaleza de lo que estamos planteando. Así de sencillo, así de rotundo.

En un mundo conectado y transversal, las estructuras también lo son. No pueden serlo exclusivamente los servicios que prestamos o los proyectos que lo permiten, la Administración Electrónica debe ser entendida como una nueva manera de ser y hacer administración, echando mano de conceptos como carrera horizontal, flexibilidad en puestos de trabajo, comunicación interna e, incluso, de temas asociados a la escasez de recursos humanos y materiales al servicio de las administraciones, los cuales quedaban totalmente difuminados al amparo de unas estructuras verticales que, literalmente, se tragaban todos los recursos de los que disponían al servicio de una sola causa. No se comparte personal, presupuesto, espacio, software ni conocimiento. ¿Cómo vamos a pretender que los proyectos transversales necesarios para transformar verdaderamente nuestras organizaciones enraícen en ellas si tienen que sortear un sinfín de barreras desde el inicio? Destinamos, pues, nuestros esfuerzos en liderar proyectos ilusionantes, pero durísimos en la verticalidad o abordamos definitivamente el problema de base hacia la transversalidad. La respuesta no dejaba mucho margen de maniobra.

Filosofía de la nueva estructura Llevando en la mochila todo lo anterior,un equipo multidisciplinar diseña una nueva estructura organizativa bajo dos únicas premisas: sencillez y territorialidad. El objetivo del proyecto es transformar la organización para recoger las competencias y funciones propias de

#TransformaciónOrganizacional la misma, dando cobertura simultánea a todos los elementos que habían ido aflorando en la etapa previa, dedicada a abonar el terreno que propiciase el cambio de la cultura organizativa.

Presente y futuro o, más bien, regreso al futuro.

Eso es lo que queríamos plasmar en el nuevo organigrama: unos cimientos de futuro que nos permitieran construir una nueva Diputación. No la Diputación de 2019 ni la de la próxima legislatura, sino la Diputación de cualquier tiempo, adaptada a las necesidades del momento, sin perder su esencia, pero incorporando elementos que le permitan no anclarse en un punto determinado. Para ello, se configura una estructura a modo de templo griego: 1. Un frontón Es decir, la presidencia.

2. Tres columnas verticales Tres vicepresidencias que representan lo que es la Diputación y sus obligaciones fundamentales.

3. Dos elementos transversales a modo de friso y basamento comunes Comunes a toda la estructura y que representan la mirada al futuro. Son los elementos que permiten no anclarse al presente, evadiendo la compartimentación.

El frontón o Presidencia representa el conjunto, la unidad y la identidad, y, para ello, descansa en tres columnas a modo de vicepresidencias que siguen una lógica que huye de las competencias funcionales.

Desaparecen los diputados de infraestructuras, cultura, deporte, medio ambiente, economía, servicios generales, bienestar social, etcétera. El nuevo orden, sencillo en su representación y complejo como concepto, se aleja de la concepción vertical y asume lo que tantas veces se ha escrito, es decir, poner a la ciudadanía en el centro. Frase que, en nuestro caso, al ser una diputación se traduciría como poner al municipio en el centro de nuestra organización.

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Primer eje:

Política municipal

Aglutina todo aquello que tiene como destino un municipio (o Entidad Local Autónoma, ELA), es decir, aglutina competencias propias (e impropias). Este eje representa la razón de ser de una Diputación Provincial: carreteras, caminos, obras, medio ambiente, asistencias jurídicas, económicas, urbanísticas, contratación, entre otros. Además, se organiza bajo tres subejes que responden a esta clasificación:

Segundo eje:

Estructura interna

• Especialidades Técnicas • Especialidades Administrativas • Especialidades Jurídicas y Económicas Todos estos servicios y asistencias se han de prestar bajo una misma premisa. Si se permite, creo que esta metáfora lo resume muy bien: “Aplicar la lógica de El Corte Inglés”, da igual la planta en la que estés, la política de empresa que hay detrás es la misma. Esto mismo es lo que tienen que sentir los Ayuntamientos de la provincia cuando se dirigen a la Diputación.

La idea toma más fuerza aún si se aplica una lógica CORA (Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas, cuya misión, entre otras, fue eliminar duplicidades) y una lógica de conexión, coordinación y asignación racional y sostenible de recursos (finitos) en un momento en el que lo circular, entendido como reutilización de recursos (humanos y materiales, así como de conocimientos), se impone por necesidad y por alineación a la Agenda 2030.

Por otro lado, estar bajo un único eje implica que todos los recursos se han de alinear para garantizar la prestación de los servicios y asistencias que en él se recogen, con una visión y unos atributos que se determinarán como parte de la estrategia de planificación y comunicación.

Desde el punto de vista político, la identificación y la interlocución se simplifican. Las Vicepresidencias asumen un papel de coordinación política mayor aún. Asimismo, junto a cada Vicepresidencia, se nombra a un Diputado para coordinar la gestión y relación político-administrativa.

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Este eje simboliza el corazón de la organización que bombea sangre y oxígeno al resto de la misma para que funcione a la perfección: • Gestión Jurídico y Económica: Secretaría General, Servicios Jurídicos, Intervención, Tesorería, Economía y Hacienda.

• Gestión de Personas y Recursos: Contratación, Patrimonio, Unidad de Subvenciones, Recursos Humanos y Prevención, y Servicios Generales.

• Gestión de Actividades: Cultura y Deportes.

Por otro lado, actuará bajo unos criterios de eficacia y agilidad en la gestión, y estará directamente relacionado con la planificación en materia de contratación, gestión de subvenciones y todos los demás temas económicos. En materia de gestión de personas se persigue el objetivo de abandonar progresivamente una gestión con tareas más propias de gestoría para pasar a poner a las personas en el centro de la gestión: procesos selectivos, carrera profesional y gestión del conocimiento.

#AdministraciónPública

Tercer eje:

Presidencia

• Desarrollo territorial a través de la gestión de proyectos europeos y otras iniciativas que incluyen acciones y programas de emprendimiento empresarial.

• Políticas e Infraestructuras TIC, entendidas como una red singular que ha de desplegarse por todo el territorio con base en criterios comunes que permitan la interoperabilidad y la prestación de servicios a la provincia.

• Bienestar social, entendido como el bloque de políticas sociales y de igualdad que, al igual que el punto anterior, se despliega como una red, en este caso de carácter social, para trabajar por la igualdad de oportunidades y por la dignidad de las personas.

Junto a esta estructura, sobre la que descansa la Presidencia, se despliegan dos nuevas líneas transversales que recorren toda la organización: Desarrollo Organizacional y Gobierno Abierto.

Ambas líneas permiten que la estructura de la Diputación no sea la del 2019, sino la de cualquier tiempo venidero. Siempre mirando al futuro, pero con los pies en el presente.

Territorio inteligente

Estructura interna

Este nuevo subeje supone un reto en sí mismo, unificando todo aquello que tenga por objetivo impactar en el conjunto del territorio. Las políticas públicas que se desarrollen tendrán en cuenta esa dimensión territorial e integradora que vele por una presencia igual en el territorio, buscando oportunidades y eliminando desigualdades:

Desarrollo organizacional Política municipal

Territorio inteligente

Gobierno Abierto

El nuevo orden se aleja de la concepción vertical y asume lo que tantas veces se ha escrito: poner a la ciudadanía en el centro

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Desarrollo organizacional Su objetivo es mantener a la organización en continuo progreso, sin anclarse a las necesidades de un tiempo concreto. Desde este eje se desplegarán: 1. Gestión del Cambio Entendida como la disciplina múltiple que facilite la transición, ayudando a la Diputación Provincial a asumir la innovación pública como herramienta para la consecución de sus fines. Esto se hará a través de competencias en formación y de la ejecución de proyectos transformadores que afecten a toda la organización.

2. Planificación Estratégica Este eje plantea un espacio para abordar y dotar de herramientas a la Planificación Estratégica, situándola en el epicentro de la organización de manera que se garantice la coherencia en todas las actuaciones de la misma, velando por la conexión total de política y gestión.

3. Buen Gobierno y Rendición de Cuentas Por último, y complementando este primer eje transversal, se crea el Departamento de Buen Gobierno y Rendición de cuentas, cerrando así un círculo virtuoso de evaluación de la gestión y las políticas públicas que, junto con la transparencia, abran definitivamente la institución a una era de Gobernanza y Participación.

Gobierno Abierto Práctica absolutamente necesaria, al mismo tiempo que innovadora en su concepto y su contenido, que contempla, a su vez, un triple despliegue: 1. Proyectos Transversales Se configura, precisamente, como un espacio donde desarrollar, dar cabida y respaldo a todos aquellos proyectos que traspasen las verticalidades propias de una administración jerárquica.

Este departamento, coordinado con Planificación Estratégica,desarrollará aquellos proyectos que sean elegidos como determinantes para la organización y la consecución de sus objetivos y desarrollo de sus competencias.

Se considerará que es un proyecto transversal aquel que afecte a más de un servicio y a distintos ejes de la organización.

2. Comunicación 360° En el centro de este segundo eje transversal se sitúa el Departamento de Comunicación 360°, entendido como un área de comunicación no tradicional para comunicar diferente aquello que ya no es igual.

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3. Participación y Redes Por último, se contempla un departamento de Participación y Redes, entendidas como la tela de araña que se extienda sobre el territorio para lograr una escucha y una participación activa de sus integrantes.

Ambos ejes transversales responden y reportan de forma directa con la Presidencia, garantizando así la implantación y arraigo de esta nueva estructura en toda la organización.

Conclusiones Para terminar, destacaría tres elementos clave de este nuevo organigrama, que no es más que una herramienta al servicio de fines mayores.

1. Carácter altamente innovador La nueva estructura se configura a modo de “ecosistema” donde todo está relacionado y hay un propósito común. Por otro lado, a día de hoy no se suele trabajar en innovación organizativa dentro del sector público.

2. Apuesta valiente Que se refiere al equipo político, al apostar por temas organizativos aún a sabiendas de que esto, a día de hoy, no tiene una traducción directa en votos.

3. Trabajo realizado por expertos Personas con gran conocimiento de su propia organización, enamorados de un proyecto transformador, altamente ilusionados y motivados por las perspectivas de futuro, y, por último, acérrimos defensores de lo público.

Sara Hernández Ibabe Licenciada en Derecho y funcionaria de Habilitación Nacional, subescala Intervención Tesorería desde 2003.

Desde entonces ha ocupado distintos puestos de intervención o de tesorería en diversas administraciones locales, siendo desde 2010 la Tesorera de la Diputación Provincial de Huelva, donde asume, además, la dirección de la Oficina de Gestión del Cambio en 2015. Cuenta con un Máster en Liderazgo y Dirección Pública por el INAP-UIMP y es confundadora del proyecto InnovacionOnTour, seleccionado por el programa de innovación abierta 2018 de la Fundación COTEC para su financiación y despliegue.

Esto NO es una ILUSIร N

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CAPA UNO

Jaime Pintos Santiago @pintos_jaime

Caja de herramientas para la contratación pública Para conseguir que las contrataciones públicas realizadas por las administraciones sean efectivas y rindan frutos que puedan beneficiar a todos, primero tendrán que hacer una revisión de sus actividades y utilizar las herramientas de las que ya disponen, pero que hasta el día de hoy han ignorado.

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#FormaciónContinua

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a contratación pública es un instrumento para alcanzar un crecimiento inteligente, sostenible e integrador. Las directivas sobre contratación pública adoptadas en 2014 proporcionan un conjunto de instrumentos que permiten realizar un uso más eficiente y estratégico de la contratación pública. Para ello, es necesario garantizar la aplicación eficiente de las normas de contratación pública en todos los niveles para sacar el máximo partido de este instrumento esencial para las inversiones europeas y nacionales.

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Es necesario, pues, garantizar el uso más eficiente de los fondos públicos y, por su parte, los compradores públicos necesitan estar en condiciones de contratar de acuerdo con las normas más exigentes de profesionalidad.

Profesionalización necesaria La Comisión Europea ha entendido el objetivo de la profesionalización de la contratación pública, poniendo el enfoque en los recursos humanos para mejorar la formación y la gestión de la carrera de los profesionales en materia de contratación, ya que la contratación pública constituye uno de los ámbitos vertebrales de la actuación administrativa (si no el principal), representando un porcentaje muy destacado del presupuesto de las distintas Administraciones Públicas o poderes adjudicadores.

La Ley de Contratos del Sector Público de 2017, incorporando la nueva generación de Directivas europeas sobre la materia, obliga a ampliar la profesionalización en esta materia, resultando trascendental, en este sentido, conocer muy bien cuáles son las reglas, normas y trámites, así como el procedimiento que rige el funcionamiento de la contratación pública.

Aquellas personas implicadas en la contratación de bienes, servicios y obras, desde los distintos perfiles de actuación en la materia, deben disponer de las cualificaciones, formación, capacidades y experiencia adecuadas necesarias para su nivel de responsabilidad. Esto implica garantizar la existencia de personal con experiencia, capacitado y motivado, la necesidad de ofrecer la formación y desarrollo profesional continuo necesarios, y desarrollar una estructura de la carrera profesional e incentivos que hagan atractiva la función de la contratación pública y motiven a los empleados a lograr resultados estratégicos.

Lo anterior se debe unir a la necesidad de proporcionar herramientas y metodologías de apoyo a la práctica profesional en el ámbito de la contratación, entre las que figuran:

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• Directrices • Códigos éticos • Instrucciones • Diagramas • Esquemas de pasos a seguir • Manuales • Plantillas • Herramientas de cooperación • Formación y apoyo continuos • Agregación de conocimientos • Intercambio de buenas prácticas

#ContrataciónPública El resultado debería ser elaborar una política para la profesionalización a fin de aumentar el perfil, influencia, impacto y reputación de la contratación pública en la consecución de objetivos públicos.

No me canso de repetir este mensaje allí donde voy y a quienes me preguntan, pero nuestra mentalidad sigue siendo la del “parche”, la del remedio casero, la de solventar los problemas burocráticos, administrativos y, muchas veces, nimios del día a día, sin ver más allá y sin tener tiempo para levantar la cabeza y realizar tareas que supongan verdaderamente un valor añadido. Pareciera que nos encontramos sumergidos en lo frondoso de la selva, sin tener la capacidad de subirnos al punto más alto para encontrar la salida. De ese modo, todo nuestro esfuerzo se centra en abrirnos paso, poco a poco, a machetazos, en lo denso del follaje, tal cual fuera impenetrable y no hubiera una salida natural.

Esta excesiva, en mi opinión, falta de protocolización, organización y planificación (profesionalización) hacen que, en muchas ocasiones, el o la jurista ya no ejerza de jurista, el o la arquitecto ya no ejerza de tal, el o la economista tampoco y así sucesivamente porque todos están en un sin vivir burocrático absurdo, fruto de una falta de metodología, normalización administrativa interna, protocolización del trabajo interno, organización y liderazgo sabio y fuerte que tenga la capacidad de tomar decisiones que cambien el modelo de trabajo.

Es una realidad (creo) imperante, salvo honrosas excepciones que son capaces de salir de la selva administrativa enmarañada en la que se encuentran para subirse al punto más alto desde el que otear la mejor y más rápida de las salidas a esa selva.

Es necesaria una política para la profesionalización a fin de aumentar el perfil, influencia, impacto y reputación de la contratación pública ¿Cómo lograrlo?

La Ley de Contratos del Sector Público (LCSP) es una norma muy compleja, extensa y difícil, no nos engañemos. Sin embargo, existen herramientas que están disposición de quien las necesite: 1. Licitación electrónica Lógica y profesionalizada, sin parches.

2. Instrucciones o circulares Sobre la contratación menor y mayor, la utilización de la contratación de manera estratégica, social, medioambiental e innovadora que fijen una organización interna obligatoria para corregir todos los desajustes internos en la actividad diaria.

3. Diagramas de flujo y esquemas de pasos a seguir Para que todas las unidades administrativas afectadas por la aplicación de la nueva norma (prácticamente diría que todas las de cualquier organización) sepan qué tienen entre manos y que ¡les incumbe! Son, a priori y a la postre, los protagonistas.

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4. Normalización de los documentos Es decir, la creación de plantillas y modelos.

5. Códigos éticos O de buenas prácticas en materia de contratación.

6. Itinerarios formativos Que apuesten por una verdadera profesionalización de la contratación administrativa, donde las Escuelas de Administración Pública y las Diputaciones Provinciales deben poner énfasis.

Todas ellas son herramientas que existen, pero es preciso dotarse de una “caja de herramientas” propia.

La rueda está inventada y sí, muchas veces está también en el mercado al que diariamente se acude para contratar muchos otros productos, servicios y obras.

Una pequeña inversión puede suponer un gran beneficio, también económico. No es necesario que cada cual invente su propia rueda. Aunque esa es otra característica muy nuestra, de nuestro sistema de contratación, que daría como poco para otras tantas líneas.

Seamos pragmáticos. ¿No se entiende o no se quiere entender que la contratación administrativa puede llegar a suponer un importante porcentaje del presupuesto público (hasta un 50%)? Sabemos que la contratación administrativa supone la principal forma de actuación administrativa; que si no gestionamos esta normativa de manera perfecta y al unísono en nuestras organizaciones, los problemas administrativos será cotidianos; y que con este volumen de actividad y presupuestario la licitación electrónica es el buque insignia de la administración electrónica. ¿No se entiende o no se quiere entender? ¿Cuál es nuestro problema? Me atrevo a dar un diagnóstico: una clara falta de protocolización de la organización interna y una importante falta de visión colectiva de la contratación pública como estrategia de actividad administrativa.

La Ley supone un nuevo sistema de contratación pública y empieza por la obligatoriedad de planificar, de ahí en adelante. Si no se afronta este nuevo sistema en las organizaciones desde una perspectiva que suponga un cambio de visión, las disfuncionalidades y los problemas de ayer, que sigo comprobando que son los de hoy, serán también los de mañana. Una pérdida de eficacia, eficiencia, recursos, energías, gasto público y un largo etcétera que resulta, a todas luces, inadmisible para los contribuyentes y para las propias organizaciones y empleados de las mismas.

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Diría que mucha suerte, pero creo que, más que suerte, hace falta voluntad, inteligencia y visión, mucha visión. Y de paso, dotarse de una caja de herramientas que permita la profesionalización de la compra pública.

Si no se afronta este nuevo sistema en las organizaciones desde una perspectiva que suponga un cambio de visión, las disfuncionalidades y los problemas seguirán presentes

Jaime Pintos Santiago Abogado y consultor especialista en contratación pública.

Director del Título de Especialista en Contratos Públicos de la UDIMA. Director de la European Vortal Academy en España, profesor del Master en Derecho de la Contratación Pública de la UCLM y la UV, y autor de múltiples publicaciones.

"La mรกquina tecnolรณgicamente mรกs eficiente que el hombre ha inventado es el libro"

Northrop Frye

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Gerardo Bustos @GerardoBustosP

El dedo, la luna y la transformacion digital Con la Transformación Digital pienso siempre en ese viejo proverbio oriental del dedo y la luna: cuando el sabio señala la luna, el necio mira el dedo. Aquí ocurre lo mismo: cuando el sabio señala la Transformación Digital, el necio piensa en tecnología (a veces, en atracones de tecnología).

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a Transformación Digital (TD) no es un fin en sí mismo, sino una herramienta para adecuar el funcionamiento a los medios tecnológicos actuales y mejorar el servicio que se brinda a los ciudadanos. Ese debe ser el foco, el ciudadano y su futuro.

La civilización: una cadena de transformaciones Como dice Víctor Hugo, “la civilización no es más que una serie de transformaciones sucesivas”. Generalmente, de la mano de avances tecnológicos. Como estamos en el centro del tifón digital, nos parece que la revolución digital es exclusiva, pero la realidad es que no es la primera revolución tecnológica de la humanidad.

La Transformación Digital es una etapa más, después de muchas otras transformaciones habidas, y previa a otras que habrá en el futuro. Pensemos en las revoluciones más distanciadas en el tiempo, como el fuego, la agricultura y la rueda. O en las menos lejanas, como la máquina de vapor, la producción en cadena o las TIC. Si dejamos a un lado, por ahora, los ritmos en que se desarrollan, vemos cómo en grandes líneas siguen una dinámica similar: una innovación tecnológica cambia el paradigma modificando las formas de producción, el consumo, la distribución y la sociedad. Por tanto, esas nuevas situaciones han obligado siempre a transformarse y siempre con una regla de oro: el foco es el cambio de paradigma y la tecnología sólo es la herramienta que la hace posible.

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De revolución en revolución Echemos un vistazo al pasado para poder reflexionar un poco sobre el presente: 1. Primera Revolución Industrial Desde mitad del siglo XVIII hasta avanzado el XIX, las sociedades agrarias y rurales se convierten en industriales y urbanas. Con el impulso de la máquina de vapor se desarrolla la industria y la fabricación en cadena.

2. Segunda Revolución Industrial Entre 1870 y la Primera Guerra Mundial, tiene lugar un gran crecimiento de las industrias existentes y la aparición de algunas nuevas, como el acero, el petróleo y la electricidad. El uso de la electricidad para producir en masa lo cambió todo.

3. Tercera Revolución Industrial Arranca en los ochenta y nos lleva desde la implantación de los dispositivos electrónicos (computadoras, internet y TIC) y mecánicos analógicos hasta la tecnología digital.

4. Cuarta Revolución Industrial Bautizada así por el profesor Klaus Schwab en el Foro Económico Mundial de Davos (2016), parte de los avances de la revolución digital y extiende la tecnología digital a todos los rincones de la sociedad y al propio cuerpo humano. Además, nos guía por una senda de estrecha unión entre dos mundos, el físico y el digital. En el centro, la Inteligencia Artificial en relación con Big Data, el uso de algoritmos y la interconexión

#TransformaciónDigital

La civilización no es más que una serie de transformaciones sucesivas y, generalmente, siempre van acompañadas de avances tecnológicos

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masiva junto con la robótica, nanotecnología, biotecnología, computación cuántica, Internet de las Cosas, impresión 3D, entre otras.

Esto es un ciclón Salta a la vista una primera gran diferencia en esta ocasión o en las dos últimas revoluciones industriales.

La velocidad con la que se mueven los avances tecnológicos en las últimas décadas es un verdadero ciclón.

Antes de echarle el cerrojo al recorrido de la tercera revolución industrial, ya estamos embarcados en la cuarta, marcada por la convergencia de tecnologías digitales.

A mediados del siglo XIX, la electricidad tardó casi medio siglo en llegar a la cuarta parte de los hogares norteamericanos. Pues bien, ese mismo grado de penetración no ha tardado ni cinco años en el caso de internet y, si queremos ver un ejemplo de expansión y repercusión en todos los órdenes de nuestra vida, pensemos en el móvil.

Estamos a las puertas de profundos cambios estructurales que nos están dibujando un nuevo modelo socioeconómico y tecnológico. Afectarán o están afectando en la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos.

A título de ejemplo, podemos evaluar la incidencia de todo este proceso en el mercado laboral.

El Foro Económico Mundial (WEF por sus siglas en inglés), en su informe Future of Jobs 2017, prevé la destrucción de 75 millones de puestos de trabajo, debido a que casi la tercera parte de las tareas laborales son realizadas por una máquina, pero, al mismo tiempo, el informe apunta que estas mismas tecnologías generan la aparición de 133 nuevos roles de trabajo, mismos que darán lugar a 58 millones de nuevos empleos. Un dato: no serán los trabajos bajo esfuerzo físico los únicos afectados, sino también otros trabajos de contenido intelectual, pero centrados en tareas rutinarias de oficina del tipo de captura de datos, contabilidad y manejo de nóminas.

La principal conclusión de estas cifras no es la destrucción de puestos de trabajo, una parte significativa de los cuales se compensa con los nuevos empleos. La gran conclusión que debemos extraer es el profundo cambio que se está produciendo en los perfiles laborales. Esa es parte de la Transformación Digital que debemos abordar, teniendo en cuenta, como apunta Nuria Oliver en “Inteligencia Artificial: ficción, realidad y… sueños” que, “estamos progresando hacia un modelo de aprendizaje continuo a lo largo de la vida (lifelong

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learning) y a la desaparición de una única carrera profesional durante la vida laboral de una persona”.

No serán los trabajos bajo esfuerzo físico los únicos afectados, sino también otros de contenido intelectual, pero centrados en tareas rutinarias de oficina Que no nos confunda la tecnología Volvemos al punto de partida: la tecnología puede llevarse toda nuestra fe en el proceso, ya que determina, en buena parte, la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizativo de las burocracias. La organización de la oficina con la máquina de escribir era una y con la informática es otra bien diferente. Es decir, cuando menos, la tecnología impacta directamente sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones públicas.

Sin embargo, el problema es pensar que atiborrándonos de tecnología ya tenemos la TD hecha. Es la expresión de moda, se le pregunta a los buscadores por “Transformación Digital” y Google nos devuelve casi 90 millones de resultados en 0.4 segundos. TD es el conjuro mágico que abre todas las puertas… menos la mente y por ahí es donde deberíamos empezar.

Se puede crear una empresa desde cero adaptada al mundo digital, pero las administraciones públicas ya existen, no nacen ahora, y hay que transformarlas, conducirlas del mundo analógico al digital, y es más complicado transformar una organización que crearla partiendo desde cero. Se necesita la tecnología, pero la Transformación Digital es un desafío de profundo cambio cultural, gestión, adaptación, simplificación y reingeniería de procesos.

Sin planificación todo será más lento y costoso ¿Todo eso se puede hacer sin una gran planificación?

Sinceramente, no. Hay aspectos en los que no tendríamos dudas sobre la necesidad de un gran plan: plan general de carreteras, plan director de infraestructuras, plan estratégico de infraestructuras y

#AdministraciónPública transporte, plan hidrológico nacional, plan energético nacional, plan nacional integrado de energía y clima, entre otros. ¿Y la Transformación Digital?

Estamos engañándonos al solitario hablando de supuestos ahorros derivados de la TD. Sabemos que es costosa y si genera ahorros, que está por verse, primero hay que invertir para ponerla en marcha. En todo caso, no puede decirse que España no haya hecho y esté haciendo importantes inversiones en tecnología, pero no responden a un gran plan estratégico.

Las cifras nos permiten tener una idea de conjunto del gasto TIC: • A nivel administración del Estado (AGE), de acuerdo con los datos del Informe REINA 2018, el gasto TIC en la AGE, entre 2010 y 2017, sumó 12.211 millones de euros, es decir, promedio de 1.526,38 millones al año.

• En Comunidades Autónomas (CC.AA.), el Informe CAE 2018 señala que la ejecución del gasto TIC (sin personal) en 2017 fue de 670 millones de euros para las diez CC.AA. contabilizadas.

• A nivel entidades locales (EE.LL.), del Informe IRIA 2018 se deduce que los gastos TIC (sin personal) ascendieron en 2017 a 769,11 millones de euros.

A falta de otra planificación suficientemente desarrollada y dotada, en materia de Transformación Digital, las normas de obligado cumplimiento, tanto técnicas como generales, han usurpado el papel de un plan general, en la medida en que agrupan reglas y obligaciones generales que nos marcan un camino común. Sin embargo, las normas no prevén recursos, ni adaptación cultural, ni calendarios realistas. Naturalmente, se avanzará porque la TD es un tsunami que arrasa, pero el ritmo será infinitamente más lento, el gasto mayor a largo plazo y los resultados iniciales no siempre tendrán la compatibilidad y la interoperabilidad entre todas las administraciones y organismos públicos que requiere la administración electrónica.

Sector Público Coordinadora: María

Dapena

El servicio de información y actualidad de referencia en gestión de Recursos Humanos del sector público

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Plan Digital Sin duda, el gran marco lo dibuja el Plan de Acción de Administración Electrónica de la Unión Europea 2016-2020 para acelerar la Transformación Digital. Éste señala tres grandes prioridades e introduce una veintena de medidas para modernizar las administraciones públicas, conseguir el Mercado Único Digital e implicar más a los ciudadanos y las empresas en la prestación de servicios de alta calidad.

Pero, precisamente para cumplir los objetivos señalados, sería necesario entender el desafío de diseñar un gran programa estatal como una magnífica oportunidad de caminar sólidos hacia la sociedad digital, asumiendo de forma global y compartida profundos cambios a nivel organizativo, programático y presupuestario.

Algunas de las palancas básicas de la Transformación Digital podrían ser: 1. Plan Nacional de Transformación Digital con estrategia, recursos, consenso entre todas las administraciones públicas y las fuerzas sociales, políticas y económicas, distribución de roles y responsabilidades, jerarquización de tareas, determinación de velocidades y plazos realistas, más allá de obligaciones legales voluntaristas.

2. El ciudadano es el gran objetivo. La TD va dirigida a mejorar nuestras vidas, en la medida en que la Administración Pública es el actor proactivo de las gestiones. Pensemos, por ejemplo, en lo que se ha simplificado el esfuerzo del ciudadano en la presentación de su declaración anual de IRPF.

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3. El Plan Digital necesita de empleados públicos formados, en permanente adaptación, culturalmente propicios al cambio, además de una adecuación a la administración digital de los sistemas de selección, formación y motivación.

4. Prever presupuestos e inversiones acordes con un Plan Digital que tiene que ordenar la adecuación de las administraciones públicas al profundo cambio de paradigma que encierra la cuarta revolución industrial.

5. Los cambios tecnológicos son muy rápidos, lo que exige a las administraciones públicas el desarrollo de planes de innovación que empleen tecnologías como la Inteligencia Artificial, robótica, Blockchain y un largo etcétera que incluya las que vayan apareciendo. ¿Seguimos hipnotizados por el dedo o nos fijamos por fin en la luna?

Gerardo Bustos Subdirector General de Información, Documentación y Publicaciones en el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas desde 2022. Como tal, coordinador de varios grupos de diferentes ámbitos administrativos sobre documento, expediente y archivo electrónico.

Antes fue Subdirector General en el Ministerio de Fomento. Licenciado en Ciencias de la Información, rama de Periodismo, por la Universidad Complutense de Madrid y Máster en Gestión y Análisis de Políticas Públicas por la Universidad Carlos III de Madrid.

"La auténtica revolución no es la tecnología, sino encontrarle una finalidad real y concreta a nuestra organización, así como trazar el camino hacia ella" Sergio Jiménez Doctor en Ciencia Política y Analista Digital

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JosĂŠ Antonio Eusamio Mazagatos

Plataforma de IntermediaciĂłn de Datos: de filas y fotocopias

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#PID

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s para algunos la piedra angular del sistema.

El “gran facilitador”, el “tapado” de numerosos servicios en la Administración Electrónica. No se lleva grandes titulares. Sostiene el “entramado” sin hacerse notar. Muchos lo usan sin saberlo. Ni siquiera tiene un nombre sonoro, pegadizo o enigmático al estilo de “Clave”, “@firma”, “Carpeta”, “Face”, “Geiser” o “Rolece”, sino sólo perezosamente descriptivo: Plataforma de Intermediación de Datos (PID). Y es que eso es exactamente lo que hace: comunicar datos entre administraciones para hacer la vida más fácil al ciudadano, que no tendrá que entregar por enésima vez la fotocopia del DNI. Sin embargo, ese aspecto perezoso en su nomenclatura en realidad se queda ahí porque su historia es la de un gran esfuerzo de modernización de la administración para dar soporte a numerosos procedimientos administrativos que antes requerían de la presentación recurrente de la misma documentación que ya estaba en poder del propio organismo que lo requería.

Era el “vuelva usted mañana…” del siglo XIX actualizado al siglo XX con el añadido “... y me trae una fotocopia compulsada”, insostenible para una administración moderna del siglo XXI.

Una historia de esfuerzos El primer impulso de la Plataforma llegó a finales del siglo pasado con el inicio de la informatización de los organismos públicos, cuando en la Ley 30/1992 se estableció que las Administraciones Públicas “promoverían el empleo y aplicación de las técnicas y medios electrónicos, informáticos y telemáticos para el ejercicio de sus competencias”. De hecho, ya se reconocía el derecho del ciudadano a no aportar documentación en poder de las AAPP. ¿Y qué pasó con ese derecho? Que, en realidad, no se empezó a ejercer hasta mucho después. No sería hasta el Plan de Acción eEurope 2005 y la posterior Ley 11/2007 que, al reconocer el derecho de los ciudadanos a relacionarse electrónicamente con las Administraciones Públicas, establecía la obligación de proveer servicios electrónicos y, entre otros, a no requerir dicha documentación al ciudadano, reforzando los incipientes pasos que se estaban dando desde el Ministerio de Administraciones Públicas en ese momento.

Finalmente, ya inmersos en la Transformación Digital, el Plan de Acción 2011-2015 para la Administración Electrónica en Europa y las leyes 39/2015 y 40/2015 en España, que establecen normativamente el funcionamiento interno de la administración íntegramente digital, venían a dar carta de naturaleza a ese esfuerzo que se mencionaba al comienzo.

El propósito de la Plataforma es comunicar datos entre administraciones para hacer la vida más fácil al ciudadano, que no tendrá que entregar por enésima vez la fotocopia del DNI En efecto, en los últimos años se ha producido un importante cambio en las administraciones españolas mediante la incorporación de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) en todos los niveles de sus respectivas competencias. Asimismo, se ha modificado la normativa española con el objeto de modernizar las AAPP y, en concreto, para poder utilizar las TIC en las relaciones con el ciudadano y en la digitalización de sus procesos internos. Algunos de estos cambios se han producido también en instancias de la Comisión Europea para facilitar los servicios fronterizos.

Además, se han puesto en marcha diferentes Planes de Modernización de las Administraciones Públicas y se han modificado procedimientos y formas de trabajo. Ahora comienza un nuevo período con la cuarta revolución industrial, la que debe traer la denominada administración inteligente o adaptativa y que estará caracterizada por la automatización, el intercambio de datos y la cooperación entre sistemas, así como la fusión de tecnologías y de decisiones descentralizadas.

Modernidad necesaria Las tecnologías emergentes juegan un papel cada vez más protagonista: robótica, Inteligencia Artificial, Blockchain, nanotecnología, computación cuántica, biotecnología, Internet de las Cosas, impresión 3D, procesamiento de datos en la nube. En definitiva, una administración con una orientación clara al ciudadano, en línea con el enfoque de Malmö y con la Declaración de Tallin sobre la Administración Electrónica. Esto significa que la administración sirve y debe servir a los ciudadanos —y no al contrario, podría añadirse— que disponen de un “derecho natural” a recibir un servicio de calidad. ¿Qué papel desempeña la PID en todo esto? ¿Cuál será su evolución lógica? La Plataforma de Intermediación se inserta en una línea de servicios compartidos, de prestaciones comunes, infraestructuras y otras soluciones tecnológicas avanzadas para contribuir a impulsar el desarrollo de la Administración Digital y mejorar los servicios que se ofrecen a ciudadanos y a empresas o internamente a los propios empleados públicos. www.u-gob.com

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En este sentido, de forma inmediata, desde el punto de vista interno, hoy se está trabajado en la migración de la Plataforma para seguir adaptándola a los nuevos desarrollos tecnológicos con el objetivo de tener alineados todos los componentes del servicio con requerimientos cada vez más exigentes y, asimismo, en el cumplimiento de las necesidades que dimanan de la Ley de Protección de Datos, que ha venido a modificar la gestión de los consentimientos.

La PID se inserta en una línea de servicios compartidos, de prestaciones comunes, infraestructuras y otras soluciones tecnológicas avanzadas para contribuir a impulsar el desarrollo de la Administración Digital

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El futuro de la Plataforma de Intermediación de Datos, a medio plazo pasa, de un lado, por el “crecimiento geográfico” a través de la interconexión con las iniciativas que ya existen en la UE; y, por otro, por un “crecimiento en profundidad” con la introducción de más servicios intermediados y más organismos públicos conectados. El objetivo es seguir ofreciendo servicios al ciudadano con mayor valor añadido a través de procedimientos complejos que integran varios trámites digitales ante diferentes organismos.

Con respecto a la interconexión con las administraciones europeas, la apuesta de la Comisión está siendo clara a través del llamado “Principio de una sola vez” (Once Only-Principle) y la publicación del decreto sobre el Single Digital Gateway. Un enfoque ambicioso para construir la Europa del futuro y en el que la Secretaría General de Administración Digital participará a través de un piloto de largo alcance (DE4A), cuya puesta en marcha está prevista en los próximos meses.

#AdministraciónElectrónica En cuanto al segundo punto, la evidente simplificación que ha traído la tramitación electrónica para el ciudadano y los propios organismos debe seguir avanzando y aumentando mediante la agregación de procedimientos que —basados a su vez en servicios— deben ser siempre transparentes y sencillos para el ciudadano. Nos referimos, por ejemplo, a los que se denominan “hechos vitales” y que, en muchos casos, pueden ser iniciados, tramitados y concluidos de oficio por la Administración, una vez constatado el hecho desencadenante.

Hechos vitales, como el nacimiento de un hijo, dan lugar a la realización de una serie de trámites muy numerosos ante varios organismos, de muy distinta naturaleza en muchos casos, que pueden ser activados y continuados por la Administración que, a día de hoy, ya dispone de todos los datos necesarios para su culminación: inscripción en el Registro Civil, afiliación a la Seguridad Social, asignación de pediatra, emisión automática de tarjeta sanitaria, bajas de maternidad y paternidad, solicitud de prestaciones relacionadas, concesión de ayudas, deducciones de impuestos, adquisición de la condición de familia numerosa, etcétera. Es decir, toda una plétora de trámites que, en buena parte, son automatizables desde la Administración y que ahorran al ciudadano, a los propios organismos públicos y, por ende, a la sociedad en general, tiempo y recursos.

Si se trata, en muchos casos, de derechos o beneficios automáticos, ¿por qué no reconocer de oficio una

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situación objetiva, cuando esta se produce, en vez de dejar su impulso y tramitación en manos del ciudadano?

Beneficios para todos Por lo demás, la disminución de costes para las administraciones, como usuarios de los servicios de las distintas soluciones, se puede contemplar desde dos puntos de vista evidentes: • Como ahorro en el desarrollo de soluciones interoperables y reutilizables • Como una reducción en costes de mantenimiento de esas soluciones comunes El ahorro acumulado en desarrollos de proveedores y consumidores de datos de las distintas administraciones alcanza en la actualidad los 41.75 millones de euros. El ahorro más importante para la Administración en cuanto a desarrollo se deriva del uso del cliente ligero en la nube (la herramienta concebida de forma específica para su implantación en municipios de menos de 50 mil habitantes) que se estima en 39.85 millones de ahorro en desarrollos y otros 5.18 millones en mantenimientos anuales.

Ya hay 107 organizaciones que usan los servicios del cliente ligero on premise, más otros 690 que utilizan la versión cloud. Los costes de desarrollo se estimaron en 50 mil euros a lo que se añade un 15% de mantenimiento.

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400.000

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50.000

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150.000

Cloud SGAD

34.500.000

-

-

34.500.000

Total General (€)

39.850.000

1.100.000

800.000

41.750.000

Nacional Local (no municipal) Regional Municipal Otras Provincial Universidades

En el caso de las librerías SCSP, con 22 organizaciones usuarias para procedimientos automatizados, el ahorro en desarrollo supera un valor estimado de 1.1 millones de euros, lo que supone una disminución en costes de mantenimiento cercados a 165 mil euros mensuales. Por otro lado, los emisores de datos, con 16 organizaciones usuarias de las 43 actuales, el ahorro en desarrollos ha supuesto 800 mil euros y cerca de 120 mil de mantenimiento anual, aproximadamente un millón de euros de mantenimiento y operaciones. Se trata de un retorno de inversión (ROI) de cerca de 40 a 1 en desarrollo y de 6 a 1 en mantenimientos.

Multipliquemos esas medias mañanas” invertidas en filas por el número de trámites diferentes y la población obligada a realizarlos.

Insostenible en un país avanzado

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El ahorro total que ha supuesto la Plataforma de Intermediación de Datos para la sociedad desde su puesta en marcha se ha estimado en más de 2 mil millones de euros, teniendo en cuenta las más de 450 millones de transmisiones realizadas en este tiempo y de acuerdo con el modelo estándar de costes, que estima en 5 euros el ahorro obtenido por trámite realizado. Un cálculo probablemente conservador, cuando en muchos casos el tiempo “empleado” (o, mejor dicho, derrochado) para realizar ciertos trámites presenciales se conoce de forma coloquial como “perder media mañana”. Multipliquemos esas “medias mañanas” por el número de trámites diferentes y la población obligada a realizarlos. Insostenible en un país avanzado.

Aprendizajes para el futuro En entregas posteriores abordaremos también no sólo lo bien que se hacen algunas cosas en la e-Administración, sino todo aquello que todavía hacemos muy mal y cómo algunos trámites electrónicos a veces te pueden hacer perder con creces esa media mañana delante del ordenador por una nula experiencia de usuario: webs caídas, servicios no disponibles, conexiones interrumpidas, accesos denegados, navegadores no soportados, usuarios

#PID no encontrados, instalación incomprensible de plugins, contenidos recónditos, búsquedas infructuosas, activación de firmas y —el colmo del absurdo para una gestión electrónica— envío de claves por correo ordinario.

Todo aquello que, en ocasiones, frustrado, cautivo y desarmado, le hace a uno desear salir corriendo a

una oficina, suplicar clemencia a un funcionario y darle en papel todo lo que te pida: una declaración jurada, tres fotocopias compulsadas, la autorización de tus padres y un análisis de orina. He aquí donde radica la importancia de sistemas como la PID que, siendo transparentes para el ciudadano, resultan ya imprescindibles para todos.

TRANSACCIONES GESTIONADAS A TRAVÉS DE LA PID DESDE SU PUESTA EN MARCHA

Al ahorro estimado se suman otras ventajas o beneficios relacionados con la seguridad del sistema, la trazabilidad, la supresión del fraude documental o el falseamiento de datos, la masiva reutilización de servicios o los beneficios directos al medioambiente al prescindir de la impresión de documentos, la relación de fotocopias, las notificaciones para subsanar y aportar documentación adicional, entre otras.

En otras palabras, el aumento global de la eficiencia en la relación de los ciudadanos con la Administración Pública no se ha incorporado aún al cálculo del ahorro más directo por falta de un modelo de referencia, por ello, otra de las líneas de acción será plasmar ese modelo de ahorro y eficiencia que los

avances en la Administración Electrónica están trayendo inevitablemente consigo, pero cuya dimensión real todavía no se ha logrado evaluar y transmitir para lograr el impulso definitivo por parte de todos.

José Antonio Eusamio Mazagatos Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid y Máster en Dirección Pública por la EOI y el IEF. Funcionario del cuerpo TIC y responsable de la plataforma de intermediación de datos de la AGE. www.u-gob.com www.u-gob.com Marzo Enero Junio Abril

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Protagonistas de la Innovación Pública

Encarna Hernández @encarnahr

: L E M Y P y o s o Y # diálogo con

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David Povedano y Pilar Moreno

#GestiónPública

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os protagonistas que pertenecen a una nueva generación de personal secretario e interventor habilitado de carácter nacional. La trayectoria de ambos está unida a los pequeños y medianos municipios, y la problemática concreta que estas Administraciones locales abordan (podemos estar hablando del 90% de los ayuntamientos en España), que se ha convertido en una reivindicación a la que han decidido dar altavoz a través de las redes sociales y los eventos sobre gestión pública en los que participan.

Gracias al impulso, entre otros muchos, de profesionales como David y Pilar, la lucha de #YosoyPYMEL se ha colocado en la agenda pública. Les propongo tomar un café virtual para hablar sobre ello y aceptan gustosamente. Conectados desde Madrid, Valencia y Murcia, charlamos durante más de una hora sobre su realidad diaria.

Este es el resultado.

¿Qué es PYMEL? Fue allá por 2018, en un congreso sobre contratación pública, cuando David Povedano escuchó el término “PYMEL” a José Miguel Carbonero Gallardo, jefe del Servicio de Contratación y Patrimonio de la Diputación de Granada, para referirse a las pequeñas y medianas entidades locales. Le gustó y decidió usarlo en las redes sociales con la etiqueta #YosoyPYMEL, con el objetivo de dar visibilidad a los problemas a los que se enfrentan los pequeños municipios y su personal en el cumplimiento de la legislación que viene del Estado (sin pensar mucho en ellos) y la prestación de servicios a una ciudadanía que tienen muy cercana. Las PYMEL, como recuerda David, están “en primera línea de fuego” y sus funcionarios y funcionarias habilitados de carácter nacional “somos la ventana abierta de nuestros ayuntamientos”, destaca Pilar.

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PYMEL se refiere a las pequeñas y medianas entidades locales

Pero, ¿de qué hablamos exactamente cuando nos referimos a PYMEL? Tanto David como Pilar coinciden en que dentro del término PYMEL podemos incluir ayuntamientos de hasta 10 mil o 15 mil habitantes e, incluso, 20 mil y que son, como nos descubre el secretario general del Ayuntamiento de Collado Mediano, Madrid, más del 90% de las entidades locales en nuestro país. Sin embargo, es una “cuestión de planta”, destacan ambos, es decir, que el tamaño de un ayuntamiento en relación al resto depende de la Comunidad Autónoma porque “no es lo mismo Ávila que Madrid o Valencia”. Ahí está el debate.

La noción de PYMEL nos lleva rápidamente a hablar de las competencias municipales recogidas en la Ley Reguladora de las Bases del Régimen Local (LRBRL) y su fundamental artículo 26. Así, Pilar nos refresca la memoria haciendo un repaso de la norma: existen servicios públicos que tienen que prestar todos los ayuntamientos (alumbrado público, cementerio, recogida de residuos, limpieza viaria, abastecimiento domiciliario de agua potable, alcantarillado, acceso a los núcleos de población y pavimentación de las vías públicas), mientras que, en los municipios de más de 5 mil habitantes,

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además, se incluyen los parques y bibliotecas públicas, y el tratamiento de los residuos. “Aunque son muy distintos los servicios que se puedan prestar en un municipio de mil habitantes y otro de 19,900, en realidad, la mayor diferencia radica en los recursos personales y económicos con los que cuenta”, puntualiza la secretaria e interventora del Ayuntamiento de Senyera, Valencia.

La problemática de los recursos nos lleva a hablar de otro debate central en las PYMEL: la necesidad de contar con una Diputación y/o mancomunidades potentes para ayudar en la prestación de servicios. Es algo, recuerda Pilar, que también está recogido en la LRBRL, pues la Diputación debe coordinar la prestación de diferentes servicios públicos (algunos ya se han citado) para los municipios con población inferior a 20 mil habitantes. “PYMEL y Diputación tienen que ir unidas”, subraya David, y la cuestión, como reconoce Pilar, es si como pequeña o mediana entidad local “tienes la suerte o no de contar con una diputación provincial potente”.

Dentro del término PYMEL podemos incluir ayuntamientos de hasta 10 mil o 20 mil habitantes, los cuales representan más del 90% de las entidades locales en España

#YosoyPYMEL

¿Cuál es la problemática?

No se legisla pensando en las pequeñas y medianas entidades locales, en sus circunstancias o su realidad, eso está claro. David y Pilar vuelven a coincidir en este lamento. Hay que tener en cuenta, recuerda David, que “las PYMEL manejan prácticamente el mismo abanico de procedimientos que un ayuntamiento de gran tamaño, aunque en menor volumen”. Las exigencias legales en materia de contratación pública o transparencia se hacen sin visión de escala, sin “visión PYMEL”.

El tono de la conversación va subiendo. Recuerda Pilar que el uso del hashtag #YosoyPYMEL “es un grito de reivindicación de las necesidades de las PYMEL, como grandes olvidadas de la planta de municipios españoles, tanto en el nivel legislativo como en la prestación de servicios”. Nuestros protagonistas de la innovación se unen en esta lucha por la reivindicación conocida como “España vaciada”, que no es sino un problema relacionado

con la despoblación de muchos lugares por la falta de prestación de servicios públicos, que se concentran en las ciudades más grandes. En este sentido, David tiene claro que “el objetivo debe ser prestar servicios de calidad en cualquier parte del territorio, independientemente del tamaño de la población”. No puede haber ciudadanía de primera y de segunda, pero es difícil que esta máxima se cumpla si se legisla, para Pilar, “sin tener en cuenta que existen entidades locales que caminan a distintas velocidades”, entidades locales que son las más cercanas a la ciudadanía, la primera línea de fuego.

Y, a pesar de todo, se consiguen cosas importantes, como el alto grado de digitalización que encontramos en muchos ayuntamientos pequeños y medianos, como destaca David. Aquí juegan un papel muy importante, de nuevo, las Diputaciones y tenemos buenos ejemplos como las de Burgos y Castellón en ese terreno. No obstante, también son resultados fruto del esfuerzo casi titánico de los funcionarios y funcionarias PYMEL.

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FHCN en PYMEL: funcionarios y funcionarias todoterreno

El problema de fondo es claro: no se legisla pensando en las pequeñas y medianas entidades locales, en sus circunstancias o su realidad

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Se elige ser PYMEL. Lo rememora Pilar cuando echa la vista atrás, a sus años de opositora. Sabes que “trabajar en una PYMEL significa que vas a intervenir en la prestación de una gran cantidad de servicios” y, ante todo, ser parte de la que es “la gran manifestación del principio de autonomía municipal”. Y todo ello se hace con medios escasos, con muchas obligaciones propias y otras impropias, como es la tendencia a prestar servicios que no corresponden (la presión política). En ocasiones, lamenta la secretaria e interventora, “podemos encontrarnos sobrepasados si el equipo de Gobierno no es consciente de los recursos materiales y personales que tiene para afrontar tal cantidad de procesos administrativos”.

La planificación del día a día es muy compleja. Siempre hay imprevistos. “Es como una caja de bombones, nunca sabes lo que te va a tocar”, bromea Pilar y le responde David que “es como el trabajo de bombero. Todo el día apagando fuegos”. Hay risas y entre ellas les digo que son “todoterreno” y me dan la razón.

Además, dice David que esto también tiene sus cosas buenas. “Aprendemos a desarrollar la imaginación para desenvolvernos con la legalidad en un contexto tan complejo, algo que nos obliga a ser más flexibles e innovadores”. En las PYMEL, reconoce (un poco bromeando también), “la simplificación administrativa se lleva a rajatabla”, no hay más remedio.

Imagina que estás solo en un Ayuntamiento con un alguacil y un auxiliar administrativo o, en algunos casos, ni eso. David sabe lo que es eso.

#PID

Los retos en la agenda pública Las reivindicaciones de #YosoyPYMEL cobran cada vez mayor importancia en el debate sobre la Administración Pública. Prueba de ello es la reciente creación de un grupo de trabajo sobre Buen Gobierno en Pequeñas y Medianas Entidades Locales en el seno de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), donde está el propio David y otros compañeros de Diputaciones como Joaquín M. Burgar y Sara Hernández Ibabe, entre muchos otros.

En el Congreso NovaGob 2019, la “savia nueva” de FHCN (Funcionario con Habilitación de Carácter Nacional) trabajó sobre un “Kit básico de transformación PYMEL”, con la incorporación de Rafael Sánchez López (Ayuntamiento de Montefrío) y Consuelo Doncel (Ayuntamiento de Lora), junto a David y Pilar. En la propia red social NovaGob ya viene teniendo trayectoria el grupo sobre FHCN gestionado por ambos, por David y Pilar, y que aborda los problemas del día a día en las PYMEL.

El camino recorrido en 2019 ha sido, pues, importante y no pocos los retos que esperan para seguir trabajando en ellos en 2020. Está, sobre todo, como pone de manifiesto David, el de los recursos humanos (contar con unos mínimos en cualquier entidad local); también afrontar el relevo generacional, comenta Pilar, ante las jubilaciones masivas que vienen; sin olvidar la “visión PYMEL”, esa que David y Pilar vienen reclamando al legislador durante toda la conversación.

El café se acabó hace rato y oscurece. Nos despedimos y guardo mis notas. Pienso que saldrá un buen artículo. Muchas y buenas ideas para contribuir, con la publicación de este diálogo, a la reivindicación de #YosoyPYMEL.

El trabajo del funcionario en las PYMEL es como el del bombero: todo el día apagando fuegos. Por eso se dice que son todoterreno

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Mónica Dios Rodríguez @MDiosR

Elisa Pérez Rosales @fg_ull

, l a i c o s n ó i c Innova l a p i c i n u m a z gobernan y género

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uestionar el por qué el enfoque de género no está integrado en la innovación social es el punto de partida para establecer un nuevo paradigma de actuación en las políticas públicas. La premisa de la que partimos gira en torno a que la perspectiva de género está ausente en la práctica de la innovación social, de manera generalizada.

Además de esta carencia, se pone de manifiesto que las investigaciones de innovación se centran mayoritariamente en industrias masculinizadas, como la tecnológica o la científica, mientras que sobre las industrias feminizadas o con presencia paritaria de mujeres y hombres, como las de servicios, apenas se realizan investigaciones de innovación.

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#AdministraciónElectrónica

La innovación no es neutral con el género Los datos desmontan la asunción asentada de que la innovación es un campo neutral respecto al género o, en otras palabras, que el género es invisible en este campo de investigación. Cabe destacar que, de acuerdo con diferentes profesionales, la perspectiva de género incorporada a la innovación social desafía las convenciones relativas al género que están establecidas, cuestionando problemas naturalizados como el sexismo, lo que aumenta el potencial de las innovaciones y las hace más novedosas.

En la última década del siglo XX, las aportaciones del pensamiento feminista y la incorporación de la perspectiva de género plantearon interrogantes a las ciencias sociales y jurídicas, y al enfoque e incorporación de la igualdad en la agenda política.

Desde esta óptica, las políticas de igualdad se convierten en instrumentos para desmantelar la jerarquía de poder y transformar la realidad social, prestando atención no sólo a las necesidades prácticas, sino también a los intereses estratégicos.

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A través de este desarrollo teórico y metodológico, en algunos casos, llegamos al planteamiento de que las políticas de género transformativas se vehiculan a través del gendermainstreaming o mainstreaming de género. Esta estrategia se promueve en los años 90 para impulsar las políticas de igualdad y superar las limitaciones que se habían contemplado hasta el momento. Además, ha tomado multitud de denominaciones, tales como transversalidad de género, transversalización del enfoque de género, enfoque integrado de género o institucionalización del enfoque de género en políticas públicas, entre otras, pensado como un proceso estratégico cuyo fin es la igualdad de género.

La transversalidad de género tiene una serie de exigencias básicas que implican que: 1. Su puesta en marcha debe partir de un diagnóstico de las igualdades de género.

2. Ha de tener claridad conceptual, especialmente en la definición de la visión y principios.

3. La política debe expresar propósitos claros y partir de procesos participativos.

4. Su mandato debe expresar opciones estratégicas.

5. Tiene que distribuir responsabilidades.

6. Su efectividad dependerá de la implicación y presencia de las distintas instancias gubernamentales.

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Redefiniendo la transversalidad de género Si bien ha supuesto una herramienta fundamental en la implementación de las políticas de igualdad, la propuesta de ruptura pasa por la redefinición del concepto de transversalidad en su aplicabilidad, debido a que su implementación no ha alcanzado los estándares óptimos y esperados de impacto.

Entendiendo la transversalidad como la línea maestra de las políticas públicas de igualdad y encontrando su ejemplo más claro en las entidades locales, las cuales se han valido de dos estrategias básicas para desarrollar las políticas de igualdad municipales, observamos que la primera de ellas ha supuesto la integración de la perspectiva de género, mientras que la segunda es la estrategia de acción positiva, consistente en adoptar medidas específicas y temporales destinadas a reducir o eliminar las desigualdades existentes en todos los ámbitos de la vida económica, política, social y cultural, y promocionar la igualdad entre mujeres y hombres.

La primera estrategia, en la que nos centraremos, se ha entendido como una práctica que requiere una estrategia de trabajo que dirija la implementación de las políticas de igualdad en todos los departamentos o servicios, el cual, desde nuestra experiencia, ha supuesto una serie de dificultades. La primera de ellas, se enfrenta a la estructura sectorial de la administración, que entiende la transversalización como una carga más de trabajo y la resuelve a través del área específica de Igualdad. La segunda, pasa por la necesidad de llevar a cabo procesos de trabajo que

consumen tiempo y recursos, y necesitan de una sensibilización y pedagogía determinadas. La tercera y última, conlleva la falta de demanda social suficiente y de esta percepción se genera la necesidad de que las políticas de igualdad deban estar presentes, y, de manera prioritaria, en la agenda técnica y política.

Por lo tanto, incorporar una mirada integral de género debe implicar el compromiso de la institución local en su aplicación de las políticas públicas. Así, tanto los equipos técnicos como la representación política, deben integrar la perspectiva de género desde cada una de las estrategias y acciones que desarrollen en la corporación municipal.

Gestión de Políticas de Igualdad Locales (GePIL) Conocedoras de esta realidad que nos ha acompañado a lo largo de los años de implementación de las políticas públicas de igualdad, trabajamos en el desarrollo de una iniciativa de investigación-acción participativa denominada Gestión de Políticas de Igualdad Locales (GePIL). Esta se enmarca en el Laboratorio de Género (#LaB_G) de la Unidad de Innovación Social (#UIS_ fgull) de la Fundación General de la Universidad de La Laguna (FGULL).

Dicha iniciativa surge con la idea de establecer metodologías innovadoras y disruptivas en el diseño, ejecución y evaluación de las políticas públicas en materia de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, capacitando para ello a los equipos técnicos municipales, a responsables políticos y a agentes clave municipales. Se trata de contribuir a que tomen conciencia, a

través del aprendizaje transformativo y aplicativo, de que atender al principio de igualdad es una cuestión de derechos humanos y de justicia social. Ello supone asumir responsabilidades en la materia desde cada una de las áreas que componen la administración local, de manera holística. Desde esta idea, se les invita a ser agentes de transformación social del municipio como empleados públicos y representantes políticos.

La iniciativa propone trabajar a través de espacios colaborativos de innovación social que incorporan como base la perspectiva de género, siempre adaptado a las necesidades sociales y colectivas del contexto. La innovación social en este marco es el resultado de un conjunto de relaciones y conexiones no frecuentes, pero necesarias, mediante las cuales diseñamos nuevas fórmulas para responder a las problemáticas y a los retos locales desde una mirada feminista que contempla la diversidad.

En este proceso tenemos muy presente el reconocimiento de la diversidad, lo que la caracteriza, puesto que somos conscientes de que existen discriminaciones que interseccionan, dando lugar a situaciones complejas a la hora de ser abordadas. Ni las mujeres ni los hombres forman grupos homogéneos, por lo que tener en cuenta la diversidad de experiencias que puedan tener contribuye a una mejor comprensión de los problemas a abordar, así como a la búsqueda de soluciones más justas y pertinentes.

En el desarrollo del proceso e implementación de la iniciativa GePIL, se establece como clave el recurso a las metodologías experimentales y novedosas, donde se ha transitado del asesoramiento al acompañamiento en el proceso de integración del principio de igualdad en todos los servicios y acciones que se desarrollan desde www.u-gob.com

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cada una de las áreas de la administración local. Estos procesos adaptativos e innovadores se ponen en marcha a través de la asistencia experta y la formación especializada a determinadas áreas municipales, como Urbanismo o Hacienda. Todo ello con la finalidad de aunar práctica en la administración local en la implementación de políticas de igualdad, en cada una de las áreas.

Dicho proyecto también implica un asesoramiento de manera acompañada en el que se aprovechan los recursos de manera compartida y efectiva en estas nuevas maneras de hacer políticas públicas locales, con metodologías renovadas de trabajo que favorecen la creación colectiva de ideas/soluciones y trabajo colaborado, partiendo de un conocimiento integrado y múltiple, a través del cual se combina, por un lado, el saber profesional y técnico especializado con el saber investigador y académico, y, por otro, todas las disciplinas, poniendo en el centro las ciencias sociales y humanísticas.

Se busca contribuir en la toma de conciencia, a través del aprendizaje transformativo y aplicativo, de que atender al principio de igualdad es una cuestión de derechos humanos y justicia social

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Innovación desde la igualdad de género Este proceso de investigación/acción/participación reporta varios beneficios. Por ejemplo, apunta hacia una mejora en las relaciones entre áreas municipales, dando una imagen unificada del ayuntamiento, especialmente a la ciudadanía, y ayuda a que la administración local incorpore estrategias de seguimiento y evaluación del impacto de género en sus políticas municipales. Por tanto, GePIL se configura como una propuesta de modelo válido y referente de cómo integrar la igualdad de género y los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) en la administración local.

Esta iniciativa se ha trabajado en cuatro Ayuntamientos de la isla de Tenerife, a los cuales agradecemos la confianza depositada en la FGULL: Arafo, El Sauzal, Santa Cruz de Tenerife y Tegueste. Como resultado hemos observado el impacto no sólo en la administración local, sino en la ciudadanía. Señalamos, a continuación, algunos de los aspectos más relevantes: • Los equipos técnicos municipales adquieren una visión más global de las acciones que se desarrollan desde las diversas áreas. Esto supone un aprovechamiento de recursos y la no duplicación de acciones, gracias al proceso realizado.

• Una vez interiorizada esta dinámica, los equipos técnicos aplican procesos de trabajo colaborativo para la organización y desarrollo de diferentes.

#IgualdadDeGénero • Identifican situaciones de desigualdad, por ejemplo, en la publicidad que se genera desde otras áreas e, incluso, por parte de agentes clave en el municipio como el empresariado en determinadas campañas.

• Los ayuntamientos solicitan la continuación del proceso de facilitación al valorar positivamente los resultados obtenidos.

• Existe una percepción positiva de cambio por parte de la ciudadanía respecto a la implementación de las políticas de igualdad en el municipio.

Para finalizar, no podemos obviar que los aspectos relacionados con las diferencias de género, como marco analítico, mejoran los resultados de la innovación, generando cambios positivos. Desde este enfoque, se pone de manifiesto que la innovación que integra la perspectiva de género es un intento de salvar las brechas de género en la creación del conocimiento. El análisis de género añade una faceta valiosa a la investigación teórica-práctica y puede (y debe) llevar a la innovación social hacia nuevas direcciones.

GePIL se configura como una propuesta de modelo válido y referente de cómo integrar la igualdad de género y los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) en la administración local

Mónica Dios Rodríguez Pedagoga social experta en Estudios Feministas, Políticas de Igualdad y Violencia de Género. Cuenta con un Posgrado en Ciudadanía y Participación Social. Especialista en Consultoría y Gestión de la Innovación en Políticas Públicas con una amplia experiencia en la gestión técnica de iniciativas de carácter social en Administraciones Públicas, empresas y otras entidades. Coordinadora de la Unidad de Innovación Social de la Fundación General de la Universidad de La Laguna.

Elisa Pérez Rosales Doctora en Filosofía por la Universidad de La Laguna con un Máster en Estudios Feministas, Políticas de Igualdad y Violencia de Género. Su desarrollo profesional gira en torno a la sensibilización y formación en materia de igualdad y violencia de género en entidades públicas y privadas, implementación de planes de igualdad en las empresas y administraciones locales, participación en congresos y jornadas, dirección y coordinación de proyectos. Hoy forma parte de la Unidad de Innovación Social de la Fundación General de la Universidad de La Laguna como Técnica responsable del Laboratorio de Género.

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DIGITALIDAD

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Loreto del Valle Cebada @LoretoDelValle

#IgualdadDeGénero

WomANDigital: por la igualdad de género El proyecto WomANDigital fue ganador del Premio NovaGOB Excelencia 2019 por su lucha hacia la igualdad de género y la inclusión de las mujeres en el sector de las Tecnologías de la Información y la Comunicación.

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ograr la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer es uno de los 17 objetivos que incluye la ONU en su Agenda 2030 sobre Desarrollo Sostenible, al considerarlo no sólo un “derecho humano fundamental, sino la base necesaria para conseguir un mundo pacífico, próspero y sostenible”. Como sociedad global, debemos abordar las causas fundamentales de la desigualdad de género y permitir a las mujeres participar plenamente en la fuerza laboral, suponiendo un especial desafío aquellos campos actualmente dirigidos y ocupados mayoritariamente por hombres.

Concretamente en el ámbito de la tecnología, las brechas de género son múltiples y tienen consecuencias que repercuten en toda la sociedad a medio y largo plazo. La Unión Europea viene alertando desde los años 90 del riesgo que supone para la economía digital la escasez de perfiles cualificados, así como del problema mundial que implica la baja participación de las mujeres en la era digital, tanto en el acceso a las TIC como en la profesionalización del sector.

Quedarse atrás en la revolución tecnológica representa un serio obstáculo laboral en el futuro próximo de las mujeres, pues la imparable digitalización no elimina per se las brechas de género, pudiendo incluso incrementarlas al extender la exclusión de la mujer de los ámbitos que liderarán la sociedad y la economía en un futuro.

Por tanto, la inclusión de la mujer en el sector tecnológico no es una opción, sino una necesidad y constituye un elemento clave para contribuir a un desarrollo social más igualitario, así como a que el propio sector y la economía aprovechen el enorme potencial de crecimiento económico derivado de la incorporación de la mujer a este ámbito. Sólo así se podrá construir una sociedad digital en igualdad, trascendiendo los roles de género imperantes y vinculados a las nuevas tecnologías.

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Igualdad en el sector TIC Conscientes de esta necesidad, e impulsado por la Consejería de Economía, Conocimiento, Empresas y Universidad de la Junta de Andalucía, nace WomANDigital, programa para la Promoción de la Igualdad de Género en el sector TIC andaluz, con el objetivo general de trabajar de forma cooperativa y abierta con todas aquellas entidades y personas que desean lograr la igualdad de género en el ámbito de la tecnología.

El enfoque integral de acción de WomANDigital aborda el problema de la baja participación de la mujer en la tecnología en toda su complejidad, con actuaciones que abarcan desde el impulso de las vocaciones STEM en niñas y adolescentes hasta la visibilización de mujeres profesionales como referentes para niñas, otras mujeres y la sociedad en general.

La inclusión de la mujer en el sector tecnológico no es una opción, sino una necesidad y constituye un elemento clave para contribuir a un desarrollo social más igualitario

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Dado que no se identificaban en el contexto andaluz referencias documentales que aportaran información cuantitativa en relación a la baja participación de la mujer en la tecnología, WomANDigital decidió abordar, en su inicio, la realización de un diagnóstico riguroso de la situación de partida que cuantificara la brecha y situación de la mujer en el sector TIC andaluz mediante la definición de un conjunto de indicadores de elaboración propia basados en información estadística disponible y proveniente de fuentes oficiales para, a partir de sus conclusiones, definir las líneas estratégicas de actuación a llevar a cabo y poder analizar la evolución de la situación a lo largo del tiempo. Está prevista su actualización periódica y actualmente se está trabajando en la realización de la segunda edición de dicho estudio.

Pequeñas grandes acciones Para contribuir a reducir el sesgo de un género existente en las áreas STEM, WomANDigital diseñó y pilotó en 2017 un plan de actuación en centros educativos para el impulso del talento y las vocaciones STEM en las niñas andaluzas, al que se denominó #ellaSTEM. Entre las actuaciones llevadas a cabo destacan bootcamps STEM y actividades de mentorización, que incluyeron tanto la visita de mujeres profesionales a centros escolares como la visita de las escolares a centros de trabajo para que pudieran observar, de primera mano, casos de éxito de mujeres que trabajan con la tecnología. El resultado fue muy satisfactorio y permitió la definición de un plan de actuación para su ejecución en años posteriores con la colaboración de distintos agentes de la Junta de Andalucía, en concreto de la Consejería de Educación e Instituto Andaluz de la Mujer.

En marzo de 2018, durante la Andalucía Digital Week, se celebró en Sevilla la I Jornada WomANDigital con la participación de más de 200 personas, de las cuales un 30% fueron hombres, un dato importante si consideramos la necesaria implicación del conjunto de la sociedad para resolver la brecha digital de género.

A lo largo de la jornada, las personas participantes pudieron compartir ponencias, intervenciones y mesas de debates para las que se contó con un total de 17 ponentes a nivel nacional. El encuentro marcó un antes y un después en la colaboración para la igualdad de género en el sector TIC andaluz.

Suma de voces de empresas, administraciones, mujeres, hombres y entidades diversas que trabajan activamente por la igualdad de oportunidades en el sector, se conformó, durante los días previos a la jornada, el Manifiesto por la Igualdad de Oportunidades en el Sector TIC, que fue oficialmente presentado en dicha jornada.

Mediante su adhesión al mismo, más de 900 entidades y particulares constatan su compromiso con la

igualdad de género en este sector a través de 10 líneas de acción que contemplan: • Fomento de la diversidad, el apoyo a la conciliación familiar y laboral de hombres y mujeres.

• Implicación para la búsqueda de soluciones relativas a la corresponsabilidad.

• Fomento de la igualdad de oportunidades ante cualquier proceso de reconocimiento del talento.

• Promoción del liderazgo femenino y sensibilización sobre el valor positivo de la diversidad.

• Fomento de la identificación de las niñas con la ciencia y la tecnología que favorezca un contexto social y educativo donde éstas se sientan capaces y animadas a participar.

• Impulso de las vocaciones de mujeres por carreras científicas.

• Contribución a la visibilidad de las profesionales del ámbito STEM. Revertir la tendencia involutiva de la participación femenina en tecnología requiere la cooperación y el compromiso de distintos agentes. En esta línea, en WomANDigital se han creado equipos pluridisciplinares de trabajo, conformados por más de 25 profesionales del ámbito público y privado, en torno a tres líneas de acción: 1. Sensibilización y vocación 2. Políticas de igualdad en PYMES andaluzas 3. Visibilización y empoderamiento de la mujer en el sector TIC

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Como resultado de este trabajo destaca INpanel, un directorio de mujeres expertas creado con la finalidad de hacer más accesible el talento femenino TIC andaluz a medios de comunicación, instituciones y empresas que requieran de la colaboración de expertas en el ámbito tecnológico, ya sea como ponentes para participar en actividades de comunicación o difusión o como personas de referencia para realizar asesoramiento o responder a consultas puntuales. Este panel se alimenta de inscripciones realizadas por las propias expertas TIC y permite realizar búsquedas concretas por áreas de especialización, nivel de responsabilidad, años de experiencia profesional, entre otras. El principal objetivo es potenciar la visibilización de la mujer en el sector TIC andaluz y favorecer su empoderamiento.

Otro de los hitos de gran relevancia promovidos y conseguidos por el programa WomANDigital ha sido la aprobación, el 26 de abril del 2018 en el Parlamento de Andalucía, de la Proposición No de Ley (PNL), por lo que se insta a la Junta de Andalucía y al Gobierno de la Nación a tomar medidas para fomentar la igualdad de género en el sector TIC. La iniciativa aprobada pide que ambas administraciones se adhieran al “Manifiesto por la igualdad de oportunidades en el sector TIC”, sumándose de esta forma al conjunto de movimientos, empresas y administraciones que ya están trabajando activamente por la igualdad de género en el sector TIC.

Visión y misión WomANDigital se caracteriza por ser un programa en constante movimiento con un claro objetivo de sensibilización e información, así como la firma intención de facilitar y dinamizar la participación ciudadana sobre la cuestión de la vocación y moción de la mujer en el sector TIC. Gran te de su labor se lleva a cabo a través portal web https://womandigital.es/, donse puede encontrar un repositorio de esdios con contenidos de referencia en maria de igualdad de género en el sector así como un apartado denominado “Tu ciativa”, en el que se incluyen ejemplos buenas prácticas a nivel autonómico, nacional e internacional que brinda la sibilidad a las distintas entidades para puedan compartir sus experiencias e iniciativas para mejorar la situación de mujer en el sector y con la finalidad de aunar esfuerzos y darles difusión para servir de ejemplo.

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propardel de tuteTIC, inide poque la

WomANDigital ha logrado situar el debate sobre la igualdad en la cotidianidad del sector, propiciando la discusión productiva a través de las distintas acciones que se están llevando a cabo y como primer paso para la materialización de un cambio con el que estamos plenamente comprometidos desde la Junta de Andalucía.

Revertir la tendencia involutiva de la participación femenina en tecnología requiere la cooperación y el compromiso de distintos agentes

Loreto del Valle Cebada Ingeniera de Telecomunicaciones por la Universidad de Sevilla, con formación adicional en L’EPF École d’Ingénieur-e-s de París. Directora General de Economía Digital e Innovación en la Consejería de Economía, Conocimiento, Empresas y Universidad. Junto con entidades privadas, públicas, universidades y diversos movimientos, impulsó en 2017 el programa WomANDigital para visibilizar, aumentar e incentivar el papel de la mujer en el sector TIC. En 2018, recibió el Premio NovaGob Excelencia en la categoría “Mujer Destacada del Sector Público”.

"La fábrica del futuro tendría sólo dos empleados: un hombre y un perro. El hombre estará allí para alimentar al perro. El perro estará allí para evitar que el hombre toque el equipo."

Warren Bennis

FermĂ­n Cerezo Peco @FerminCerezo

El viaje de las ideas

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#CicloDeInnovación

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as ideas nacen para viajar. Nacen a partir de las intuiciones que tenemos de las personas y siempre conllevan a una sensación de verdad. Intuiciones respecto a que algo podría ser mejor si intentáramos mejorarlo. Las intuiciones, además, generan las ideas y éstas crecen cuando colisionan con otras miradas y se desarrollan hasta llegar a su destino, su Ítaca particular, que no es otro que el valor público y bienestar colectivo generado cuando provocan los cambios que pretendían. En ese viaje de las ideas, las personas y sus organizaciones viajan y crecen con ellas.

Por otro lado, su proceso innovador asociado es, en sí mismo, un viaje colectivo de innovación, aprendizaje y conocimiento que enriquece a las personas que lo impulsan, a los equipos de trabajo que seducen por el camino y, por todo ello, a las organizaciones públicas que los albergan. Aprender a innovar, innovando. Es importante que las organizaciones públicas y sus modelos organizativos garanticen que las personas pueden desarrollar su creatividad y talento a través de las ideas y los aprendizajes que su desarrollo generan.

La metáfora del viaje de las ideas nos servirá inicialmente para comunicar y convencer, dos aspectos claves e iniciales del cambio, pero también nos servirá para gestionar dicho cambio. El viaje de las ideas se concreta en el ámbito de la gestión mediante el ciclo de gestión de las ideas, el cual describe el viaje a través de 10 hitos o etapas. A las ideas no se les puede responder con silencio o inacción, sino con impulso y pasión.

Entendemos que el ciclo de gestión de las ideas debe formar parte de la praxis de las organizaciones públicas innovadoras en cualquiera de sus variantes y adaptaciones necesarias. Dicho ciclo pertenece al Modelo MIMOS: Model d’Innovació Motivador, Obert i Sostenible (Modelo de Innovación Motivador, Abierto y Sostenible) y forma parte de la caja de herramientas de dicho modelo, conocida como KIT MIMOS. Su objetivo es apuntar a los vectores de acción y transformación necesarias para hacer de nuestras administraciones unas organizaciones públicas innovadoras.

El siguiente mapa mental recoge la esencia del mencionado ciclo de gestión de las ideas y en este artículo destacamos sus claves en formato de frases cortas.

La metáfora del viaje de las ideas nos servirá para comunicar y convencer, dos aspectos claves e iniciales del cambio, pero también nos servirá para gestionar dicho cambio www.u-gob.com

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Son

Son abiertas

Identificadas y documentadas 1

motivadoras aunque comparten un riesgo

Banco de ideas

Son

Mayor impacto

celebradas y 10 Son

evaluadas en términos de valor público 9

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Creación cultura innovadora y abierta 3

Las buenas

En nuestra organización En la ciudadanía y la sociedad

Son recompensadas con múltiples vectores de recompensa

(un riesgo responsable)

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Mayor profundidad en forma y fondo

viralizadas

y compartidas con generosidad y transversalidad

Son

ideas

Organizativos

Son

llevadas

a la practica 7

Son

apoyadas con recursos 6

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Sociales

Su ejecución es un arte

desarrolladas y

Son revisadas Retos

Son priorizadas en función de estrategias y desafíos 5

Fuente: Fermín Cerezo. Modelo de Innovación MIMOS

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#IdeasInnovadoras

El camino de la innovación 1. Identificación y documentación Las ideas no deben perderse entre conversaciones informales, tomando café o entre los pasillos de las organizaciones. Las organizaciones innovadoras crean y comunican los medios, las herramientas y los canales que ponen a disposición de las personas para recoger y documentar las ideas.

Las personas de organizaciones innovadoras saben qué hacer cuando surge o tienen una idea. El abstract de la idea junto con el Elevator Pitch son dos buenas herramientas para seducir y convencer. ¿Cómo?

• Describiendo la idea de forma clara y asociándola a un problema u oportunidad a aprovechar.

• Hablando de los grandes retos y motivaciones públicas trascendentes que justifican por qué deberíamos desplegar la idea.

• Exponiendo los objetivos con los que nos comprometemos y los resultados que alcanzaremos.

• Esbozando, sin abrumar, las líneas de trabajo y recursos necesarios.

• Concluyendo con una imagen o cita que consiga retener la atención de las personas y asociarla a la idea.

Las ideas identificadas y documentadas se guardan en el Banco de Ideas que toda organización innovadora debe disponer.

2. Riesgos que vale la pena tomar El riesgo suele ser palabra tabú en los entornos públicos, pero debemos entender que: • Siempre es un riesgo responsable, ya que gestionamos recursos y servicios públicos. No hablamos de hacer locuras.

• Nuestro mayor riesgo es exigirnos que todo debe salir perfecto a la primera.

• Fracaso y error son dos cosas distintas: del fracaso se aprende y el error se repite.

• La experimentación es la materia prima de la innovación.

Las ideas deben ser alentadas pese a los cambios y dosis de riesgo responsable que conlleven. No hacerlo es secar los potenciales caudales de creatividad y talento de nuestras personas. Además, un proyecto de innovación que fracasa, pero que recoge los aprendizajes y descubrimientos obtenidos es un proyecto de innovación que ha valido la pena.

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Por otro lado, es importante recordar que dirigir es servir a los demás. Liderar es facilitar que los equipos pongan en juego la mayor de sus capacidades y, para ello, debemos alentar el riesgo responsable.

3. Ideas abiertas y compartidas con generosidad y transversalidad Si no hay equipo, apertura, generosidad, miradas múltiples desde la diversidad y conexión transversal cruzando jerarquías, no habrá innovación. Las ideas necesitan su período de incubación y se enriquecen cuando reciben otras miradas e intuiciones de personas distintas y diversas, pues si una idea quiere llegar a ser algo, deberá dejar de tener nombre y apellidos, y pasar a ser la idea del equipo que la implemente.

Asimismo, no hay ningún cambio relevante que pueda ser llevado por una única persona. Los equipos y coaliciones son absolutamente necesarios en la innovación. La innovación pública es abierta por defecto.

4. Revisión y validación No hay mejor aval para la defensa, credibilidad, fortaleza, viabilidad y priorización de una idea que la validación temprana y positiva por los colectivos beneficiarios de la misma.

Es normal que las ideas se revisen técnicamente y se prioricen por los equipos de gobierno, es su responsabilidad hacerlo.

5. Priorización en función de estrategias y desafíos Una idea tendrá más posibilidades de ser priorizada si crea sentido de urgencia y apunta a resolver problemas relacionados con las estrategias y los desafíos planteados por la acción de gobierno.

Que una idea no sea priorizada o debe detenerse en cualquier etapa de su viaje no significa que no sea valiosa. Por el contrario, significa que, para esa organización y sus personas, no era momento y deberá guardarse en el Banco de Ideas de la organización hasta que pueda retomarse.

6. Apoyo en recursos Si queremos pasar del “bla, bla bla” innovador a la acción innovadora debemos destinar recursos a ello.

Lo demás es humo.

Además, debemos recordar que no innovación a coste cero y que aprobar los recursos para una innovación supone dar cobertura a: • Las personas dedicadas en un porcentaje de su jornada laboral a trabajar en el equipo de innovación.

• Los gastos e inversiones necesarias para desplegar la idea.

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7. Desarrollo y acción La innovación no va de tener ideas, sino de llevarlas a la práctica y el proyecto es el instrumento que nos permite desarrollar las ideas y llevarlas a su potencial valor.

La gestión de proyectos siguiendo la metodología “como sea” o “a la virulé” que se practica en muchas administraciones no funciona y supone un desperdicio de recursos inconmensurable. Por ello es imprescindible disponer de un conjunto corto, pero efectivo, de metodologías para gestionar los proyectos en esa caja de herramientas organizativas que toda administración debe manejar. Hay que ser inteligente a la hora de seleccionar la mejor metodología para la idea y proyecto que tenemos delante y aquí no sirve la técnica de “one size fits all” (unitalla).

Por otro lado, las reuniones pueden ser un agujero negro que desperdicia recursos y desmotiva a los equipos. Es posible tener reuniones eficientes: enseñemos cómo realizarlas y qué reglas respetan los equipos de innovación de alto rendimiento.

Finalmente, recordemos que en la ejecución del proyecto asociado a la idea está el arte de innovar.

8. Recompensas Rompamos ortodoxias y huyamos de complejos que nos debilitan: creemos diferentes vectores de recompensa para la acción innovadora más allá de los económicos, pero incluyéndolos. Los proyectos de innovación que fracasan, pero que recogen aprendizajes y conocimiento se evalúan y recompensan positivamente.

Retener y atraer talento dentro de un ecosistema de honestidades es una buena forma de recompensar a las personas comprometidas e innovadoras.

9. Evaluación en términos de valor público Esta acción nos va a permitir comunicar a la sociedad aquellos esfuerzos que hacemos y aquellos logros que conseguimos en aras del bienestar colectivo. Evaluar el valor público nos ayuda a darnos cuenta de lo conseguido y comunicarlo.

Asimismo, debemos recordar que el valor público se busca hacia afuera, en la ciudadanía y la sociedad, y hacia adentro, en la eficiencia y la optimización de los recursos públicos.

10. Ideas celebradas y “viralizadas” En el sector público no tenemos costumbre de celebrar los éxitos y eso juega en contra de la cohesión de los equipos. Una de las mayores oportunidades de crecimiento de las ideas es la conexión cruzando jerarquías y superando las fronteras organizativas a través de lo que hemos venido a llamar “la viralización de la idea y sus impactos”.

No olvidemos nunca comunicar y celebrar dentro y fuera de la organización los éxitos parciales y totales.

Celebrar los éxitos ayuda a recuperar el orgullo de ser lo que somos: personas que decidieron en un momento dado dedicarse profesionalmente a servir a los demás. ¿Puede haber algo más apasionante?

Al innovar no queramos tenerlo todo planificado.

Nunca ocurre y si ocurriera, ya no nos sirve porque habremos tardado tiempo en planificarlo y el entorno habrá cambiado.

Elevemos la mirada, conectemos con las personas innovadoras de nuestra organización y más allá de ella, observemos, hablemos, cuestionemos, experimentemos, aprendamos y celebremos. En otras palabras, viajemos con las ideas y disfrutemos del camino.

Fermín Cerezo Peco Directivo público profesional. Jefe del Servicio de Innovación y Gestión del Conocimiento del Ayuntamiento de Valencia.

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Jaime Torres Melo @jaimetorresmelo

Juan Felipe Yepes @juanfeyepes

Primer Índice de Innovación Pública para ciudades del mundo

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#InnovaciónPública

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n el año 2016, la Veeduría Distrital de Bogotá (por medio de su Laboratorio para la Gestión Pública Distrital, LABcapital) se dio a la tarea de diseñar e implementar una herramienta para conocer el estado de la innovación en una entidad pública que pudiera responder a las siguientes preguntas: • ¿Qué tan innovadora es una entidad pública?

• ¿Qué tan innovadora es la Administración Pública de una ciudad?

El Índice de Innovación Pública de Bogotá (IIPB) se concibe como una herramienta que busca cumplir con tres objetivos fundamentales: 1. Generar una primera línea base sobre el estado de la Innovación Pública en Bogotá.

2. Promover una “sana competencia” entre entidades públicas distritales (a través del diseño colaborativo de una hoja de ruta para mejorar el nivel de innovación de cada entidad pública).

3. Identificar y socializar buenas prácticas de innovación en la ciudad. Asimismo, el IIPB se convierte en un insumo fundamental para promover la Innovación Pública en el distrito, fortaleciendo un ecosistema de emprendedores públicos que florece actualmente en la ciudad.

Para el desarrollo del IIPB se tomaron en cuenta cuatro etapas relacionadas con el propio proceso de innovación: diseño, prototipado, validación e implementación.

Una ciudad que apuesta a la Innovación Pública es una ciudad que se preocupa por mejorar la calidad de vida de sus habitantes, así como la confianza entre ciudadanos y la Administración Pública

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Paso a paso En la etapa de diseño, se llevó a cabo una revisión bibliográfica de investigaciones desarrolladas por Nesta, London School of Economics, Ernst $ Young, Deloitte, Innovation Unit, la Universidad de Aarhus, entre otros. De la misma manera, se tuvo en cuenta el Índice de Innovación Pública del Gobierno de Corea y el Barómetro de Innovación del Gobierno Danés.

Posteriormente, se desarrolló un primer prototipo del IIPB, el cual estuvo compuesto por variables, indicadores y componentes. Con este diseño preliminar, la herramienta tuvo tres filtros de validación: la entidad pública de Bogotá, la Universidad Nacional de Colombia y un grupo de funcionarios públicos de la Veeduría Distrital de Bogotá. Este proceso permitió realizar varios ajustes al primer modelo del IIPB, identificando oportunidades de mejora tanto en los componentes, variables, indicadores y preguntas formuladas como en la propia experiencia de diligenciamiento de la herramienta.

Al finalizar esta etapa de diseño, prototipado y validación, la versión final del IIPB contó con cuatro componentes, 12 variables y 31 indicadores. Para finales del 2018, el IIPB fue implementado en 39 entidades distritales que participaron de la medición. En julio de 2019, los resultados fueron socializados a todas las entidades públicas de Bogotá, servidores públicos, academia y ciudadanía en general.

Para finales del 2018, el IIPB fue implementado en 39 entidades distritales que participaron de la medición y los resultados fueron socializados a todas las entidades públicas de Bogotá Los componentes El Índice de Innovación Pública de Bogotá está dividido en cuatro elementos: 1. Capacidad Institucional Busca identificar qué tan innovadora es una entidad pública, teniendo en cuenta su normatividad, estrategia, asignación de recursos y personas. Es decir, si una entidad pública cuenta (o no) con las bases institucionales para la Innovación Pública.

2. Procesos y Prácticas Encaminado a medir si una entidad pública desarrolla acciones relacionadas con la Innovación Pública. Por

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ejemplo, qué tan comprometida está una entidad pública en la generación de canales o actividades destinadas a la identificación de retos propios o en la promoción de espacios para la generación de ideas (tanto con ciudadanos como con servidores públicos).

3. Resultados Identifica, específicamente, el número de innovaciones implementadas. Sin embargo, resaltan las innovaciones que han sido (previo a su implementación) prototipadas y validadas. Asimismo, relaciona el número de servidores públicos que han sido capacitados en temas de Innovación Pública.

4. Gestión del Conocimiento Como último componente del IIPB, valora el compromiso de las entidades públicas en identificar, documentar y socializar lecciones aprendidas, no solamente para los procesos de innovación desarrollados, sino también para los procesos y actividades desarrolladas de manera general por la entidad. En este sentido, la gestión del conocimiento se convierte en un insumo fundamental.

Los resultados El IIPB fue medido con 39 entidades públicas de Bogotá. Algunos de los hallazgos más interesantes de la medición son: • Bogotá tiene un puntaje promedio de 36/100, registrando la mejor puntuación en el componente de Resultados y el menor en Procesos y Prácticas.

• Bogotá invierte un monto superior a los 356,000 USD en Innovación Pública.

• Más de 3,800 servidores públicos trabajan en temas relacionados con Innovación Pública.

• En 2017 se implementaron 86 innovaciones en el Distrito, de las cuales 38 contaron con un prototipo y sólo 33 fueron validadas con sus usuarios.

• 14 entidades cuentan con canales para la recepción de ideas de la ciudadanía.

• 20 entidades cuentan con canales para la recepción de ideas por parte de servidores públicos.

• Sólo 10 entidades capacitan a sus funcionarios públicos en la generación de capacidades de innovación.

• 10 entidades desarrollan informes sobre lecciones aprendidas y buenas prácticas.

• Sólo 6 entidades desarrollan un seguimiento y monitoreo a las innovaciones implementadas.

• Se identificaron 33 buenas prácticas de Innovación Pública, las cuales contaron con un proceso de diseño, prototipado y validación.

#AdministraciónPública

El IIPB muestra que Bogotá tiene un puntaje promedio de 36/100, registrando la mejor puntuación en el componente de Resultados y el menor en Procesos y Prácticas

El estado de la innovación Las entidades distritales fueron calificadas de una manera diferente a la tradicional, es decir, no obtuvieron una calificación numérica con relación a su puntuación final, sino que fueron clasificadas teniendo en cuenta un determinado “estado de la innovación”. Para esto se desarrolló una “clusterización” a partir de todos los puntajes obtenidos, dividiéndose las 39 entidades en cinco grupos o categorías: • Pie de Montaña • Ladera • Peñón • Cima • Cumbre www.u-gob.com

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Se tomó como referencia los niveles de una montaña, buscando incluir el escenario montañoso bogotano dentro del IIPB, generando así un referente y símbolo que propicie mayor apropiación del Índice de Innovación Pública de Bogotá por parte de las entidades y de los servidores públicos.

En el estado más alto, Cumbre, se encuentran las siguientes entidades distritales:

Esta categorización en estados de la innovación tiene como objetivo generar un procesos mucho más pedagógico y menos sancionatorio (basado en la calificación numérica), encaminado a ver el IIPB como un procesos de fortalecimiento de largo plazo y no como una simple medición que genera una mera calificación.

con varias entidades distritales para incluir esta herramienta en dos políticas públicas significativas de la ciudad: la Política Pública de Ciencia, Tecnología e Innovación y la Política Pública de Talento Humano. La inclusión del IIPB dentro de estas políticas garantizará que este índice pueda medirse cada dos años y que Bogotá tenga la meta de incrementar cuatro puntos porcentuales (como mínimo) en cada medición.

Teniendo en cuenta este escenario, LABcapital de la Veeduría Distrital se encuentra acompañando a las 39 entidades públicas distritales en la elaboración de una hoja de ruta que permita que las entidades públicas puedan diseñar e implementar acciones para el mejoramiento de su estado de la Innovación Pública.

Lo más interesante de este proceso es que se desarrolla de una forma colaborativa, donde las entidades (mediante una herramienta virtual) pueden compartir de manera abierta sus ideas, estrategias y acciones con sus pares, buscando socializar sus experiencias, lecciones aprendidas y buenas prácticas.

En este mismo sentido, las entidades con un mayor nivel de innovación apadrinan a sus pares que han tenido un nivel más bajo de innovación, gestionando conocimiento y aprendizajes de manera directa.

¿Qué sigue?

Reflexiones finales

Luego de la socialización de los resultados del IIPB, la Veeduría Distrital de Bogotá ha venido trabajando

Como Veeduría Distrital, estamos convencidos de que esta importante herramienta podrá generar

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Instituto Distrital de las Artes Secretaría Distrital de Hacienda Secretaría de Educación del Distrito Secretaría Distrital de Salud Secretaría General Subred Integrada de Servicios de Salud Sur Occidente • Unidad Administrativa Especial de Catastro

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#InnovaciónPública entidades públicas con estrategias, recursos y prácticas que gestionan su conocimiento hacia la Innovación Pública. En este sentido, en un futuro próximo podremos construir entidades públicas que diseñen e implementen políticas públicas más costo/eficientes, con mayor calidad en el servicio a la ciudadanía, más democráticas y, por ende, más enfocadas al cumplimiento efectivo de sus resultados.

Una ciudad que apuesta a la Innovación Pública es una ciudad que se preocupa por mejorar la calidad de vida de sus habitantes, así como la confianza entre ciudadanos y la Administración Pública.

Nota: Este artículo fue enviado por los autores el 24 de septiembre de 2019. Posteriormente se han producido cambios en la dirección de la institución.

Jaime Torres Melo Veedor Distrital de Bogotá, Colombia. Ingeniero Civil de la Universidad Nacional de Colombia, especializado en Planeación y Administración del Desarrollo por la Universidad de los Andes. Maestro en Gerencia del Desarrollo por la London School of Economics and Political Science. Se ha desempeñado como Subdirector Sectorial del Departamento Nacional de Planeación y como Subdirector General del Departamento Administrativo de la Función Pública.

Juan Felipe Yepes Politólogo de la Universidad Javeriana con una Maestría en Cooperación Internacional Descentralizada de la Universidad del País Vasco. Fue Director del Centro de Innovación Social de la Agencia para la Superación de la Pobreza Extrema (ANSPE) de Colombia y ha trabajado en entidades públicas como la Presidencia de la República, Vicepresidencia, Ministerio del interior y la Agencia Colombiana para la Reintegración. Actualmente se desempeña como Coordinador del Laboratorio de Innovación Pública de la Veeduría Distrital de Colombia.

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Rafael Camacho Muñoz @rafacamu

Llamando a los protagonistas del Gobierno Abierto Para que el Gobierno Abierto sea realmente efectivo y accesible para todos es necesario darlo a conocer por todos los medios posibles. Sólo así la ciudadanía decidirá si le es útil o no y podrá verdaderamente participar de él.

E

xiste un problema con el Gobierno Abierto y es serio, aunque resoluble. Lo bueno es que no es difícil pensar en soluciones, pero sí es complicado lograr que calen, como ocurre con cualquier cambio de mentalidad o de costumbres arraigadas. Y es que la falta de raigambre de los pilares del Gobierno Abierto (transparencia, participación y colaboración) en nuestra sociedad y nuestras instituciones requiere paciencia para que la transformación, además de efectiva, sea duradera. Como ocurre con las infidelidades, las personas interesadas son las últimas en enterarse.

Hay una frase de una película relativamente reciente (Jobs, un biopic con toques ficticios dedicado al fundador del gigante tecnológico Apple) que condensa con sencillez la raíz de nuestro problema: “¿Cómo va a saber la gente que lo quiere si ni siquiera lo ha visto nunca?”, haciendo referencia al diseño de un nuevo producto, la computadora personal Apple I, sobre el que su socio, Wozniak, tenía ciertas reticencias respecto al

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interés de los consumidores. Con el Gobierno Abierto está pasando algo parecido. ¿Cómo va a saber la ciudadanía que lo quiere si ni siquiera sabe lo que es?

Teléfono descompuesto Tenemos datos relativos a la transparencia poco alentadores en el estudio 3187 del CIS que nos dan muestra de que existe un problema de comunicación. Por un lado, el menos preocupante, es que poco más de la mitad de los encuestados saben que existe una ley de transparencia (52.5%), aunque que la conozcan o hayan oído de ella, como formula la pregunta, no significa que sepan los aspectos básicos de su contenido.

Por otro lado, observamos que apenas un 30% sabe que existe el Consejo de Transparencia y Buen Gobierno (CTBG), mientras que un 80% considera necesaria la existencia de un organismo que vele por el cumplimiento de las obligaciones de transparencia.

Aquí el gap es más que notable, ya que un 50% de encuestados, nada más y nada menos, quieren que exista algo que ya existe, pero que desconocen.

Peor se pone el asunto en la siguiente cuestión: sólo una de cada cuatro personas entrevistadas sabe que existe un portal de transparencia estatal y de ese 25% sólo el 20% ha entrado alguna vez en él. Los datos son tan elocuentes que no merece la pena extenderse en ellos.

#ParticipaciónCiudadana

¿Cómo va a saber la ciudadanía que quiere un Gobierno Abierto si ni siquiera sabe lo que es?

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Y aunque aparecen noticias sobre ello en la prensa con más o menos frecuencia, imaginemos que se pregunta en una encuesta de este tipo si saben que existe una serie de planes de Gobierno Abierto implementados por el Gobierno con la participación de actores de la sociedad civil y que los impulsa una Alianza para el Gobierno Abierto Internacional a la que España pertenece, que vamos por el cuarto plan o que tenemos una ley de participación ciudadana estatal en proceso de gestación. ¿Cuánta gente respondería afirmativamente? Es fácil, por tanto, tener la sensación de que el Gobierno Abierto parece interesar casi exclusivamente a las personas que tienen una relación profesional más o menos directa con él y a unas capas de la sociedad minoritarias, más o menos implicadas en política por interés personal y que, en otros contextos menos favorables que el del Gobierno Abierto, también buscarían la manera de participar.

Bien es cierto que hay otros aspectos más positivos, como, por ejemplo, los múltiples procesos de presupuestos participativos que se han ido desarrollando en los últimos años en el plano local y que acercan el Gobierno Abierto a más gente y a las urnas (presenciales o virtuales). Puede ser que sí, pero también es cierto que los procesos de este tipo han recibido habitualmente críticas por no reunir más que a un porcentaje pequeño de la población que se supone interesada en la materia por tratarse de actuaciones sobre su entorno más cercano. ¿Qué está pasando? ¿Que a “la gente” (ese abstracto amorfo al que es fácil culpar) no le interesa nada más allá de su vida cotidiana, ya bastante cargada de ocupaciones y problemas? Sin duda eso tiene que ver, pero refugiarse en ese argumento simplifica una realidad más compleja en la que juegan otros factores que no pueden desdeñarse. Principalmente, la falla en la comunicación del Gobierno Abierto. No se

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trata de repartir culpas, sino de buscar canales que hagan posible que, para saber que el Gobierno Abierto no gusta a los ciudadanos, al menos sepan que existe, como decía el Steve Jobs de ficción.

En boca de todos Además de lo evidente que resulta definir el qué se va a transmitir, esto es, la labor pedagógica de qué es el Gobierno Abierto, cómo puede ayudar a mejorar el funcionamiento de las administraciones y los gobiernos, qué podemos hacer y cómo podemos implicarnos como ciudadanía activa y cómo puede educar a la sociedad en una serie de valores atemporales y carente de ideología (por ejemplo, integridad, ética pública y colaboración), debemos proponer vías para que se produzca efectivamente la penetración del Gobierno Abierto en todos los estratos de la sociedad.

En este sentido, son variados los ejemplos de buenas prácticas comunicativas a gobiernos específicos y eso puede cambiar cada cuatro años. Por tanto, es necesario implantar medidas que superen los vaivenes políticos y que no puedan verse afectadas, al menos de inmediato, en los turbulentos ciclos electorales y gubernamentales. Medidas que lleguen a calar de tal manera en la ciudadanía que sea irrelevante que el Gobierno Abierto deje de estar de moda o en la palestra informativa.

El estudio 3187 del CIS revela que el 50% de los ciudadanos considera necesario que exista un organismo que vele por el cumplimiento de la transparencia, aunque ya existe

#Transparencia Siguiendo esta senda didáctica, el Gobierno Abierto debe encontrar acomodo curricular en los planes de estudios de la Educación Primaria y Secundaria, bien como una materia, bien como una línea que se trabaje de manera transversal en varias asignaturas. Asimismo, como ya está ocurriendo en algunos centros, es urgente que el Gobierno Abierto aparezca en la teoría y en la práctica de los estudios universitarios (y digo urgente con total conciencia, pues hay muchos grados universitarios en los que esta materia no puede “tocarse de oído”). Si es así y los egresados de Gestión Pública, Ciencias Políticas y demás ciencias sociales y jurídicas tienen que ponerse a aprender de qué va esto del Gobierno Abierto cuando inicien su vida profesional, habremos desaprovechado otra década, una década que estará marcada por los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y a la que nuestra sociedad no puede llegar con retraso.

Aprovechar los canales disponibles Siendo la apuesta por la educación fundamental y determinante para lograr el objetivo de inculcar el Gobierno Abierto de manera transversal y duradera en nuestra sociedad para potenciar esta forma de entender la gestión pública y la relación entre Administración Pública, sociedad civil, empresas y ciudadanía, hacen falta unos altavoces potentes. Hasta ahora se han usado varios tipos, siendo el más extendido cuantitativamente el de las redes sociales. Es el vehículo natural del Gobierno Abierto, tan vinculado como paradigma a la tecnología y el más utilizado por las administraciones de todos los niveles de gobierno, con mayor o menor éxito y con mejores o peores prestaciones. La mejoría en estos años es plausible, pero no satisfactoria.

Son necesarias medidas que lleguen a calar de tal manera en la ciudadanía que sea irrelevante que el Gobierno Abierto deje de estar de moda o en la palestra informativa En este aspecto, hay que reconocer el gran trabajo realizado en algunas administraciones que han desplegado una continuada y variada oferta de contenidos adaptados a los medios de difusión elegidos, con una estrategia definida detrás. En estos casos, sólo debemos recordar que el trabajo bien hecho es una garantía para continuar creyendo en él, pero que deben seguir con atención los cambios propios del ecosistema digital y adaptarse a las nuevas redes, canales y herramientas que irán surgiendo.

Sin embargo, no todas las administraciones están al mismo nivel. En muchas de ellas falta la continuidad, la capacidad de respuesta y de interactuación con los usuarios/seguidores/ciudadanos, la calidad y adecuación de contenidos al medio, la estrategia que le dé sustrato, la profesionalización y, en definitiva, la asignación de recursos para desarrollar una buena labor en las redes sociales. Y esto sin hablar de la fina línea entre comunicación institucional y comunicación política o de partido, la cual se pisa o traspasa en algunos casos con frecuencia.

Pero hay mundo más allá de la comunicación digital. Lo hubo y no ha dejado de existir y en él hay que incidir porque en él se encuentra la mayoría de la población. Es un mundo en el que conviven modestas publicaciones en papel (como boletines) con encuentros en las plazas y medios locales de comunicación que tienen la capacidad de llegar a una parte importante de la

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población, haciendo uso de técnicas tan antiguas como eficaces, desde el buzoneo al “boca a boca”. A través de ellos, mucha gente se informa en municipios pequeños y son iniciativas orientadas al Gobierno Abierto como temática principal. Rayas en el agua, también hay que decirlo, que pueden contarse tal vez por decenas (siendo optimistas) en las miles de entidades locales de nuestro país.

No obstante, en ese mismo mundo hay otros elementos que cohabitan en esos municipios pequeños y que, además, se expanden por todo el territorio con fuerza, a pesar del envite que han recibido precisamente por las redes sociales y las nuevas plataformas digitales: los medios de comunicación de masas. Al igual que la televisión no mató a la radio, la prensa digital no matará a la escrita ni las redes sociales y plataformas digitales matarán a la televisión. Aquí es donde las Administraciones Públicas pueden poner parte de sus esfuerzos si quieren que de verdad el Gobierno Abierto sea un producto de masas, en el mejor sentido de la palabra, y que llegue, por tanto, a la mayoría de la sociedad.

Hay que ir más allá de las redes sociales: aliadas necesarias y vehículo principal del Gobierno Abierto en la era digital, pero no el único. ¿Cómo hacerlo? Con campañas de publicidad institucional potentes a las que se dediquen recursos económicos suficientes que se diseminen por televisión, radio y prensa, medios

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clásicos cuyo poder no hay que desperdiciar. Campañas como las de la Dirección General de Tráfico, por poner un ejemplo, que todo el mundo conoce. Tal vez no tan expansivas, pues los recursos son limitados, pero que con moderada implantación puedan tener un alto impacto. De esta manera, la población tendrá, al menos, la posibilidad de conocerlo para saber si le gusta o no, si la partitura le “entra por el oído” y consigue “abrir” su interés por conocer cómo se gestionan los recursos públicos, por expresar su opinión, aportar sus ideas y soluciones, implicarse en el diseño de políticas y participar en la toma de decisiones. Por ser, en definitiva, protagonistas imprescindibles del Gobierno Abierto.

Rafael Camacho Muñoz Politólogo por la Universidad de Granada. Ha desarrollado gran parte de su carrera en la universidad como técnico de investigación a cargo de proyectos I+D+i sobre élites políticas en Granada y Almería. Gestor de Proyectos y Comunicación en NovaGob e investigador del NovaGob. Lab y Red Innolabs (CYTED). Desde 2015 desarrolla el espacio online de curación de contenidos sobre Gobierno Abierto “Transparencia en España”.

"Todos tienen derecho a su propia opiniĂłn, pero no a sus propios hechos"

Daniel Patrick Moynihan, polĂ­tico estadounidense

CAPA UNO

Raúl Oliván @raulolivan

La revolución que nadie

a r e p es

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#HackingInside

Cuando la insatisfacción ciudadana llega a su límite es necesario repensar y reformular la manera en la que hacemos política pública. Esa es la revolución que nadie espera, pero que todos necesitamos.

S

i he aprendido algo en mis viajes durante los últimos años, por diversas ciudades de Latinoamérica y España, es que la mayoría de los gobiernos comparten una problemática: una amplia capa de la sociedad, especialmente las clases medias urbanas y jóvenes, no creen en sus instituciones. Un descrédito que afecta incluso al propio sistema democrático y a las estructuras de mediación y representación.

Por diversas razones, en algún momento, se abrió una brecha emocional entre los ciudadanos y las organizaciones e instituciones tradicionales. En España, por ejemplo, se pasó, en apenas cuatro años (de 2010 a 2014), de ser una de las sociedades más satisfechas con la democracia a encabezar el ranking de la insatisfacción con la democracia.

Cuando el descontento es general

Creo que se puede explicar este momentum común de desafección ciudadana por tres tipos de fenómenos que compartieron, en diferente magnitud, proporción y tiempo, ciudades tan disímiles como Río de Janeiro, Madrid, Montevideo, Barcelona, Buenos Aires y Zaragoza.

En primer lugar, el surgimiento de una ciudadanía digital en el siglo XXI, con una generación de millennials que ha desdoblado sus identidades en el espacio virtual, donde puede jugar un rol protagonista, proyectando sus perfiles de las redes sociales, opinando y decidiendo a golpe de clic, así como produciendo sus propias narrativas desde los smartphones. Por otro lado, una cohorte entre 15 y 40 años que no entiende el lenguaje unidireccional y asimétrico de las instituciones clásicas, cuyas rígidas arquitecturas no se parecen en nada al universo responsivo de internet, donde pasan cada vez más tiempo.

El desarrollo de la cultura digital es imparable, lo he reconocido en cada rincón del planeta en los últimos años y este cambio de época está presente en los grupos de makers, en los foros de periodismo 67

ciudadano, en nuevos movimientos activistas como el #MeToo, en las conversaciones asíncronas de Twitter, en los grupos de voluntarios en línea, en las plataformas de intercambio y en los videos tutoriales de YouTube.

En segundo lugar, una ruptura del contrato social del siglo XX, especialmente para las clases medias urbanas y los trabajadores cualificados. Si bien la globalización ha mejorado la vida de millones de personas pobres y el balance que podemos hacer de los últimos años es positivo en casi todos los indicadores que maneja Naciones Unidas, no podemos decir lo mismo al hacer zoom en los sectores poblacionales acomodados de algunos países y regiones con economías consolidadas. La clase media y trabajadora cualificada se siente, por igual, la gran perdedora de la globalización. En sus realidades concretas, sobre todo entre los jóvenes, la nueva economía digital estaría suponiendo para muchos la quiebra del contrato social, ese equilibrio que conjugaba economía de mercado, progreso social y democracia liberal.

De alguna manera, en años recientes, la nueva ola de la cuarta revolución industrial, sumada a la financiarización de los mercados, ha supuesto el divorcio del tándem virtuoso del crecimiento económico y el empleo, que es la base del sistema de redistribución de la riqueza y la generación de igualdad de oportunidades. Para una generación entera de jóvenes se han roto las expectativas razonables de vivir mejor de lo que lo hicieron sus padres. La angustia, el miedo y la incertidumbre de no encontrar un trabajo a la altura del esfuerzo de sus estudios o de perder el empleo para los que ya lo tienen o de quedar atrapado en la trampa de la precariedad es el mejor caldo de cultivo para la indignación, que estalló de forma escalonada en los años posteriores a las crisis de 2007, desde el 15-M hasta los junios de Brasil o, más recientemente, en las manifestaciones contra Macri.

En tercer y último lugar, estrechamente unido a los dos primeros aspectos, junto a la emergencia de una ciudadanía digital y la ruptura del contrato social, creo que existe un fenómeno global que he podido identificar en casi cualquier gran ciudad. El fin de los grandes relatos con la posmodernidad, que narró (paradójicamente) Lyotard, inauguró en el último tercio del siglo XX una nueva dimensión relativa de la vida, con el rechazo de las verdades absolutas y la celebración de nuestras individualidades, mientras se sustituía la ideología por el mercado.

Sin embargo, la deriva posmoderna habría topado con dos realidades bien tozudas: la primera, con la interrupción abrupta del crecimiento económico en la crisis global del 2007, demostrando los límites de la economía y los algoritmos para garantizar nuestro bienestar, y, segundo, con una reagrupación ética de esos jóvenes de clase media urbana en torno a los valores de la comunidad, la épica de lo cooperativo y

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la ética de los cuidados, con un enfoque muy influido por el pensamiento feminista.

En cada país el detonante fue diferente. La corrupción, el acceso a una vivienda digna, el transporte urbano, los índices de criminalidad o, incluso, la protección de los derechos intelectual, pero si los focos de indignación prendieron finalmente fue por la triple combinación del nacimiento de una ciudadanía digital, la ruptura del contrato social y la vuelta a la ética de la comunidad. Los movimientos de indignación han reclamado diferentes demandas en función del país, la ciudad y el momento, pero ha habido una de ellas que ha aparecido de forma recurrente en todas las olas de protesta: la apertura y la renovación democrática de las instituciones.

#Democracia En medio de esta tormenta de legitimidades, todas las sociedades se han enfrentado a un incremento de la tensión democrática, entendida como el equilibrio entre el pueblo —demos— y el poder —cracia—. Entre aquello que produce democracia, entendida como energía popular constituyente, y lo que esa misma democracia produce a través de las fuerzas constituidas, en formas de derechos, deberes, bienes y servicios para ese mismo pueblo.

Había que darle la vuelta En este contexto fue que repensamos el Laboratorio de Aragón Gobierno Abierto (LAAAB), que pretende incorporar una capa de diseño abierto a las políticas

públicas, desde las leyes hasta los planes estratégicos, aprovechando todo el potencial de las herramientas online para incorporar la inteligencia colectiva al gobierno, sobre todo de los que no suelen participar (mujeres, jóvenes, personas vulnerables, minorías, entre otros) y sumando a los talleres de diseño abierto y las plataformas de participación un enfoque de comunicación clara, un equipo de mediadores, un espacio propio y una red social para trazar y poner en valor las aportaciones de toda la comunidad.

En ocasiones, he definido este tipo de proyectos como dispositivos troyanos porque tienen la virtud de crear puentes entre el interior de las instituciones y el inmenso exterior que las rodea. Si tuviera que sintetizar un listado de denominadores comunes de estos dispositivos, los resumiría en diez movimientos tácticos, como vectores que nos permiten trazar una corriente general de cambio: 1. Del usuario al ciudadano como sujeto político soberano con derecho a la ciudad.

2. De las ventanillas a las redes, repensando la arquitectura conceptual de la administración.

3. De los expertos a las inteligencias colectivas, donde el conocimiento vertical se equipara al conocimiento horizontal agregado.

4. De los funcionarios a los mediadores, como nuevos actores de enlace para decodificar mensajes entre el interior y el exterior.

5. De la planificación a la tentativa y la iteración para adaptarse ligeros de equipaje a la velocidad de los cambios.

6. De las masas a las multitudes, es decir, de la revolución industrial a la ciudadanía digital.

7. Del reglamento al experimento, dejando de tener miedo a equivocarse y huyendo del cortoplacismo.

8. De los usos a las comunidades, como elemento clave de cualquier renovación pedagógica.

9. De las burocracias a las experiencias, incluyendo una capa de UX (experiencia de usuario) en las políticas públicas.

10. De la suspicacia a la confianza, creando vínculos estables y cuidando las relaciones entre el adentro y el afuera.

Si los focos de indignación social prendieron fue por la triple combinación del nacimiento de una ciudadanía digital, la ruptura del contrato social y la vuelta a la ética de la comunidad www.u-gob.com Enero

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Por último, me gustaría enmarcar un concepto que formulé hace unos años en una conferencia para polemizar junto a unos cuantos funcionario y que acabó teniendo cierto recorrido porque lo asumieron varios colegas, razón por la cual se convirtió en un código común entre nosotros. Me refiero al hacking inside o, vulgarmente traducido, la apertura o hackeo de una organización desde dentro.

La idea del hacking inside es interpelar a todas esas personas que, por generación, ideas o valores, sienten la necesidad de alistarse en esa gesta global que supone abrir las instituciones. Asimismo, de promover la difícil travesía de unas organizaciones diseñadas en el siglo XX hacia la sociedad de la información y el conocimiento, confrontando con no pocos enemigos en el camino, tales como reglamentos, burocracias, cortoplacismos, reaccionarios al cambio y defensores del status quo que se disfruta intramuros.

Esta actitud de hacker se produce desde la máxima lealtad al sistema porque sólo a través de una reforma profunda de las instituciones podrán cumplir éstas sus funciones adecuadamente, atendiendo las demandas crecientes de la ciudadanía digital y garantizándose así el grado de legitimidad suficiente como para seguir existiendo en las próximas décadas. De lo contrario, el choque entre trenes de una ciudadanía que habla un idioma y unas instituciones aún bunkerizadas que hablan otro, será inevitable.

Así que debemos confesar que el hacking inside no es una revolución que pretenda dinamitar el sistema desde dentro, ni es un movimiento subversivo de impugnación a lo constituido. Es, por el contrario, una ofensiva reformista desde dentro de las grandes organizaciones y los gobiernos que acepta las reglas del juego y busca confederar voluntades para propiciar un cambio progresivo que explore los límites de lo posible, siguiendo siempre dos premisas: • Volar por debajo del radar para no ser detectados • Crear alianzas con lo que sucede fuera de las instituciones El hacker inside asume que el mundo que queremos no sólo se consigue desde la indignación exterior y menos aún a través de ninguna revolución traumática, sino desde la agregación de compromisos personales en la inabarcable tarea de transformar cada día nuestras realidades. Celebrar la democracia declarándola inacabada. La revolución que nadie espera vendrá desde dentro o no vendrá y —añado— no será una revolución, sino una reforma.

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El hacking inside es una ofensiva reformista desde dentro de las grandes organizaciones y los gobiernos que acepta las reglas del juego y busca confederar voluntades para propiciar un cambio progresivo que explore los límites de lo posible

Nota: Este texto es un extracto del capítulo 1 del libro "Abrir instituciones desde Dentro [Hacking Inside Black Book]", descargable gratuitamente.

Raúl Oliván Director General de Gobierno Abierto e Innovación Social en el Gobierno de Aragón, donde impulsa proyectos como el LAAAB. Desde su creación y hasta finales de 2017, fue Director de Zaragoza Activa, un ecosistema de emprendimiento e innovación social desde donde lanzó proyectos como La Colaboradora, ThinkZAC, Made in Zaragoza y Remolacha HackLAB. Licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas, diplomado en Trabajo Social, especialista en Técnicas de Participación Ciudadana (UZ) y Desarrollo Estratégico Urbano (CIDEU).