HR MANAGER nr 79 preview

Anul 17 n Numărul 79 n Decembrie 2024 n preț 30 lei n www.hrmanageronline.ro

MIHAELA MATEI

ROBERTO FOLLACCHIO

ADINA NANU

HR Lead

Vicepre[edinte Resurse Umane URSUS BREWERIES

Director Resurse Umane [i transformare AUCHAN RETAIL ROMÂNIA

DP WORLD

VIITORUL HR-ULUI |n aceast` edi]ie, explor`m \mpreun` ini]iative care integreaz` tehnologia [i creativitatea pentru a transforma departamentul de HR \ntr-un motor al progresului. De la proiecte care folosesc inova]ia pentru optimizarea proceselor interne, pân` la idei revolu]ionare ce redeseneaz` modul \n care colabor`m [i cre`m valoare, discut`m despre cum provoc`rile se pot transforma \n oportunit`]i strategice pentru organiza]ii.

Hai s` vedem cum putem redefini viitorul muncii [i s` construim \mpreun` solu]ii care inspir`!

HR EDITORIAL

MOMENTE DE RECONECTARE Oamenii au nevoie s` simt` c` sunt mai mult decât ni[te rapoarte [i procese standardizate. Au nevoie s` se reg`seasc`. S` nu mai fie doar numere \n ni[te Excel-uri. |n era schimb`rilor perpetue, angaja]ii caut` un fel de anestezie care s` \i deconecteze de la un stres continuu. Pentru unii, aceasta vine sub form` de work-life balance, pentru al]ii e lucrul remote, iar pentru cei mai mul]i este simplul act al recunoa[terii [i aprecierii autentice. Dar mul]i se simt aliena]i. Ochii care nu se v`d se uit` – [i, \n absen]a conexiunii reale, rela]iile de munc` devin doar contracte reci.

Ce pute]i face voi, ca profesioni[ti \n HR? S` fi]i liderii care transform` anestezia emo]ional` \n regenerare. S` nu v` teme]i s` rescrie]i procese, s` demonta]i rigiditatea structurilor [i s` \ncepe]i cu ceva simplu: s`-i asculta]i pe colegii vo[tri. S` construi]i rela]ii, nu doar strategii. {i, mai presus de toate, s` nu uita]i c`, \n \ncercarea de a ghida echipele, [i voi sunte]i oameni – cu fricile, imperfec]iunile [i dorin]ele voastre.

A[a c`, \n loc s` v` mul]umi]i cu un „tabula rasa” de moment, asuma]i-v` sarcina de a crea un viitor al muncii care s` fie mai mult decât un ideal. S` fie real. S` fie uman. S` fie un loc unde fiecare, fie el tân`r din Gen Z sau lider cu ani de experien]`, s` se simt` parte din ceva mai mare decât task-urile de zi cu zi.

Da, avem toat` via]a \nainte, dar s` nu uit`m: viitorul \ncepe acum.

CONSTANTIN PESCARU

Editor coordonator

Revista HR Manager este membr`

REDAC}IA Editura Cariere, RO 14872581, J2002008871406, Bucure[ti, str. Biharia, nr. 67-77, cl`direa B, camera 6, parter, sector 1.

ISSN 20654375 Tel: 021.410.83.58 Web: www.hrmanageronline.ro TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

DIRECTOR GENERAL

SENIOR EDITOR Mirabela Anghel

MANAGER EVENIMENTE Laura Lu]`

mirabela.anghel@revistacariere.ro

laura.luta@revistacariere.ro

DIRECTOR DEZVOLTARE

EDITOR

liliana.munteanu@revistacariere.ro

MANAGER PUBLICITATE Adriana Ghe]a

marilena.ispas@revistacariere.ro

adriana.gheta@revistacariere.ro

SECRETAR DE REDAC}IE Vivina {erban

Loredana C\rlan

Monica Neumorni

monica.neumorni@revistacariere.ro

Liliana Munteanu DIRECTOR FINANCIAR

C`t`lina {efer

catalina.sefer@revistacariere.ro

DIRECTOR EXECUTIV

Dorin Valeriu Cozma dorin.cozma@revistacariere.ro

EDITOR COORDONATOR

Constantin Pescaru Revista HR Manager apare trimestrial.

Revista HR Manager este un produs al Editurii CARIERE [i este distribuit profesioni[tilor de HR. Nicio parte a Revistei nu poate fi reprodus`, par]ial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, f`r` acordul scris al editorilor.

constantin.pescaru@revistacariere.ro

Marilena Ispas

viviana.serban@revistacariere.ro

ART DIRECTOR Anca Damian

ancadcariere@gmail.com

loredana.cirlan@revistacariere.ro

COLABORATORI: Daniel St`ncescu, Luiza Müller, Andreea Voinea, Radu Mavrodin, Adina Vidroiu, Mihai Tapalag`, Ana Cristina Predescu, Madi R`dulescu.

Cititorii se pot abona pe site-ul www.hrmanageronline.ro, la tel. 0728 901 905, la email dorin.cozma@revistacariere.ro [i prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro,

HR MANAGER ESTE SINGURA REVIST~ DEDICAT~ PROFESIONI{TILOR DE HR DIN ROMÂNIA. POWERED BY EDITURA CARIERE.

NR. 79 I DECEMBRIE 2024

3

HR SUMAR

HR FOCUS 5. {TIRI

HR DISCOVER 10. VIITORUL TEHNOLOGIEI |N HR

HR LEGAL 26. PROVOC~RILE ADUSE DE AI |N DIGITALIZARE {I RESTRIC}IILE INERENTE ALE DREPTULUI MUNCII

COVER STORY 28. 2025 |N HR – STRATEGII PENTRU A VALORIFICA SCHIMB~RILE DISRUPTIVE

HR RADAR 46. STARTUL |N CARIER~ PENTRU TINERI PROVOC~RI {I SOLU}II

CULTURE

Drag` cititorule, Avem nevoie de FEEDBACKUL t`u!

48. CUM NE GESTION~M EMO}IILE |N PERIOADELE DE CRIZ~ {I INCERTITUDINE 56. RECONECTAREA LA LOCUL DE MUNC~ 59. HUSHED HOLIDAYS - NOUL TREND TOXIC PE PIA}A MUNCII 62. CULTURA ORGANIZA}IONAL~: |NTRE PERCEP}IE {I REALITATE 64. DE CE S~ LUCREZI |N HR DEVINE TOT MAI DIFICIL – {I CUM PUTEM SCHIMBA MACAZUL 70. CUM REDEFINIM PRODUCTIVITATEA LA LOCUL DE MUNC~ CU AJUTORUL AI

Te invit`m s` ne comunici p`rerea ta despre articolele publicate \n revist`. |ntreab` [i exprim`-te liber accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.

4

NR. 79 I DECEMBRIE 2024

HR EVENT 73. GENZLANDIA, PROIECTUL CARE |{I PROPUNE S~ EXPLOREZE VIITORUL GENERA}IEI Z PE PIA}A MUNCII

HR FOCUS

Obiectivele și îngrijorările angajaților români pentru anul 2025 Principalele obiective ale angajaților români pentru 2025 sunt schimbarea locului de muncă și obținerea unei măriri salariale. Totuși, aspecte precum stabilitatea locului de muncă, nivelul salarial, beneficiile extrasalariale și echilibrul între viața personală și cea profesională continuă să fie surse majore de îngrijorare, arată un sondaj recent realizat de eJobs România.

OBIECTIVELE PROFESIONALE PENTRU 2025 ◆ Schimbarea locului de muncă: 40% dintre respondenți intenționează să se angajeze, fie pentru a schimba jobul actual, fie pentru că au rămas fără loc de muncă în 2024. ◆ Creșterea salarială: 22,6% dintre participanți speră la o mărire a salariului. ◆ Lucrul de acasă: 11,5% își doresc să aibă posibilitatea de a lucra remote. ◆ Promovare: 5,6% își propun să fie avansați în carieră. ◆ Reconversie profesională: 4,3% plănuiesc să înceapă cursuri pentru a-și schimba domeniul de activitate.

De remarcat este faptul că doar 11,5% mai prioritizează lucrul de acasă, indicând o tendință de adaptare la cerințele angajatorilor, care preferă prezența fizică la birou.

ATITUDINEA FAȚĂ DE ANUL 2025 ◆ Optimiști sau foarte optimiști: 43,4% dintre respondenți. ◆ Neutri: 25,1%. ◆ Îngrijorați sau foarte îngrijorați: 31,7%.

Prudența angajaților se explică prin provocările resimțite în 2024, pe care 24,7% dintre participanți l-au descris ca fiind un an greu, iar 22,1% au perceput un nivel ridicat de incertitudine.

ÎNGRIJORĂRILE MAJORE PENTRU 2025 1. Stabilitatea locului de muncă (32,2%).

2. Salariul și beneficiile extrasalariale (27,9%).

3. Echilibrul viață personală/profesională (21,9%).

4. Dezvoltarea abilităților (6,9%).

5. Oportunitățile de avansare (5,6%).

STRATEGII PENTRU ATINGEREA OBIECTIVELOR Angajații intenționează să: ◆ Cauta activ noi locuri de muncă (49,7% dintre cei care vor să se angajeze). ◆ Urmeze programe de dezvoltare și formare profesională. ◆ Negocieze condiții mai bune la locul actual de muncă. ◆ Solicite evaluări pentru creșteri salariale sau promovări.

PREVIZIUNI PENTRU PIAȚA MUNCII ÎN 2025 ◆ Cererea de noi competențe: 45,3% cred că angajatorii vor solicita aptitudini noi. ◆ Restructurări și reorganizări: 36% estimează astfel de schimbări în companii. ◆ Creșterea automatizării: 19,8% anticipează un rol mai mare al tehnologiei în activitatea lor. ◆ Mai multe oportunități de lucru remote: 21,2% dintre respondenți. ◆ Mobilitate internă și internațională: 14,2% se așteaptă la creșterea oportunităților.

Sondajul, realizat în decembrie 2024 pe un eșantion de 900 de persoane, arată că angajații români își ajustează așteptările și obiectivele în funcție de schimbările economice și ale pieței muncii. Deși există îngrijorări legate de stabilitate, un număr semnificativ de respondenți sunt pregătiți să investească în dezvoltarea personală și să exploreze noi oportunități pentru a atinge obiectivele profesionale în 2025. ➤ NR. 79 I DECEMBRIE 2024

5

HR SUMAR

Nivelul satisfacției la locul de muncă, cel mai scăzut din ultimii 3 ani Un sondaj recent realizat de platforma de recrutare bestjobs relevă o scădere semnificativă a satisfacției angajaților la locul de muncă.

Doar 32% dintre respondenți se declară mulțumiți de jobul lor, în timp ce aproape jumătate (49%) sunt nemulțumiți sau foarte nemulțumiți, înregistrându-se astfel o creștere notabilă față de anii anteriori (37% în 2023 și 32% în 2022).

IMPACTUL ASUPRA VIEȚII PERSONALE Satisfacția scăzută la locul de muncă afectează negativ viața personală a 6 din 10 angajați, evidențiind dificultăți în menținerea unui echilibru între muncă și viața personală. ◆ 42% dintre angajați se declară foarte nemulțumiți de echilibrul muncă-viață personală. ◆ 34% spun că abia reușesc să găsească un echilibru.

PRINCIPALELE NEVOI ȘI AȘTEPTĂRI ALE ANGAJAȚILOR 1. Creșterea salarială: 55% consideră că o mărire de salariu le-ar aduce mai multă satisfacție la job.

2. Program flexibil: 11% își doresc mai multă flexibilitate.

3. Lucrul remote: 10% preferă să lucreze de acasă.

4. Aprecierea din partea superiorilor: 10% consideră recunoașterea meritelor un factor important.

Doar 6% dintre respondenți prioritizează promovarea pro-fesională, ceea ce indică o preocupare mai mare pentru siguranța financiară decât pentru avansarea în carieră.

SALARII ȘI BENEFICII EXTRASALARIALE ◆ 60% dintre angajați consideră că veniturile lor sunt sub media pieței. ◆ 59% nu au beneficiat de nicio creștere salarială în ultimul an, iar doar 26% au primit majorări de 10%-15%. ◆ Cele mai frecvente beneficii oferite sunt: ◆ Bonuri de masă (61%). ◆ Abonamente medicale private (24%). ◆ Bonusuri de performanță (24%). ◆ Decontarea transportului (20%). ◆ Posibilitatea de a lucra remote (18%).

DORINȚELE ANGAJAȚILOR PRIVIND BENEFICIILE Angajații își doresc: ◆ Mai multe zile de concediu (29%). ◆ Vouchere de vacanță (24%). ◆ Extinderea bonusurilor de performanță (21%).

6

NR. 79 I DECEMBRIE 2024

STRESUL ȘI BURNOUTUL, PROBLEME PERSISTENTE ◆ 42% dintre angajați se confruntă cu simptome de burnout.

PRINCIPALELE CAUZE ALE STRESULUI: ◆ Volumul mare de muncă (15%). ◆ Îngrijorările legate de sănătate (15%). ◆ Teama de concediere (13%).

Sondajul, realizat în luna noiembrie pe un eșantion de 1.215 utilizatori de internet, subliniază nevoia urgentă de măsuri pentru creșterea satisfacției angajaților, reducerea stresului și promovarea unui echilibru sustenabil între muncă și viața personală.

HR FOCUS

Companiile implementează într-un ritm prea lent măsurile pentru combaterea schimbărilor climatice Ritmul lent în care companiile globale implementează măsuri pentru combaterea schimbărilor climatice amenință serios obiectivele de mediu stabilite prin Acordul de la Paris, arată ediția din 2024 a Global Climate Action Barometer realizat de EY. Raportul analizează acțiunile a peste 1.400 de companii din 51 de țări și 13 sectoare și relevă lacune majore în planificare, raportare și angajamente financiare pentru tranziția către emisii net zero.

Potrivit acestuia, doar 41% dintre companii au implementat planuri de gestionare a riscurilor climatice, iar cele cu cele mai mari emisii încalcă cel mai flagrant regulile.

Mai mult, majoritatea companiilor nu și-au asumat angajamente financiare pentru atingerea nivelului de emisii net zero, doar 4% raportând cheltuielile operaționale și 17% cheltuielile de capital.

Totodată, există un eșec generalizat în asumarea angajamentelor pe termen lung pentru reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră, cu o atitudine relaxată față de întregul spectru de emisii.

Massimo Bettanin, Partener Schimbări Climatice și Servicii de Sustenabilitate în cadrul EY România, subliniază că, deși există o îmbunătățire treptată a calității raportărilor, companiile nu implementează strategiile de reducere a emisiilor la viteza și amploarea necesare.

Majoritatea obiectivelor sunt pe termen scurt și vizează oportunități ușor de atins, fără a aborda criza climatică actuală în profunzime. Și, din păcate, puține companii raportează impactul financiar semnificativ al schimbărilor climatice, ceea ce subminează credibilitatea eforturilor lor.

18% dintre managerii americani s-au gândit să renunțe la job din cauza stresului generat de coordonarea angajaților din generația Z, iar 27% dintre ei ar evita să angajeze tineri din această generație. De altfel, jumătate dintre manageri au concediat deja cel puțin un angajat din Gen Z, arată un sondaj realizat de publicația americană Intelligent.com.

RAPORTUL PROPUNE ȘASE MĂSURI PE CARE COMPANIILE LE POT ADOPTA:

SOLUȚII PROPUSE PENTRU O MAI BUNĂ COLABORARE ÎNTRE GENERAȚII

1. Elaborarea unui plan de acțiune solid, bazat pe obiective științifice, cu scenarii detaliate și susținut de investiții financiare.

2. Reflectarea riscurilor climatice în situațiile financiare și explorarea oportunităților asociate.

3. Utilizarea datelor în procesul decizional pentru a gestiona riscurile și oportunitățile.

4. Alocarea resurselor adecvate echipelor de sustenabilitate, inclusiv finanțe și personal calificat.

5. Dezvoltarea competențelor conducerii pentru a asigura o guvernanță eficientă a strategiei climatice.

6. Colaborarea transsectorială, inclusiv cu instituții guvernamentale și publice.

PRINCIPALELE PROVOCĂRI ÎN GESTIONAREA GENERAȚIEI Z 1. Lipsa experienței practice și a abilităților soft ◆ Tinerii absolvenți din Gen Z au avut mai puține oportunități de a dezvolta abilități esențiale precum comunicarea și munca în echipă, în special din cauza pandemiei.

2. Nevoia de adaptare a stilului de management ◆ Peste jumătate dintre manageri au resimțit frustrare și stres pentru că au fost nevoiți să ofere mai mult feedback și sprijin angajaților tineri, ajustându-și stilul de coordonare.

GENERAȚIA Z ȘI RETICENȚA FAȚĂ DE ROLURILE DE MANAGEMENT ◆ 57% dintre tinerii din SUA nu-și doresc funcții de management, preferând să se concentreze pe evoluția profesională individuală (60%). ◆ Percepția negativă față de rolurile de conducere este justificată de faptul că 76% dintre liderii de HR confirmă că managerii se simt copleșiți de creșterea responsabilităților, iar 47% dintre aceștia suferă de burnout.

1. Training și dezvoltare profesională ◆ Programe dedicate pentru a sprijini tinerii din Gen Z să se adapteze mai ușor în echipe multigeneraționale.

2. Management empatic ◆ Adoptarea unor stiluri de conducere flexibile, care să răspundă mai bine nevoilor generației Z. 3. Promovarea echilibrului între viața profesională și cea personală ◆ Reducerea stresului și oferirea unor beneficii care să atragă tinerii către rolurile de conducere. ➤ NR. 79 I DECEMBRIE 2024

7

HR SUMAR

Adoptarea AI în Europa: Cultura organizațională, principala piedică

Europa se confruntă cu un decalaj semnificativ în adoptarea inteligenței artificiale (AI), în ciuda resurselor financiare disponibile. Conform unui raport recent realizat de Gallup, doar 13% din forța de muncă europeană este angajată activ, cel mai scăzut procent la nivel global și mult sub media mondială de 23%. Această lipsă de implicare influențează negativ pregătirea și deschiderea către noile tehnologii.

PLANIFICARE ȘI SUSȚINERE MANAGERIALĂ

LIDERII EUROPENI ȘI PERCEPȚIA ASUPRA PREGĂTIRII PENTRU AI

Raportul subliniază că Europa trebuie să depășească nu doar decalajele tehnice, ci și cele culturale pentru a integra eficient AI în organizații. Lipsa de angajament și reticența managerială sunt obstacole majore care pot fi depășite printr-o cultură organizațională mai deschisă la inovație și adaptabilitate.

◆ 6 din 10 lideri consideră că organizațiile lor nu sunt pregătite să adopte AI eficient. ◆ Doar 1 din 10 lideri consideră că organizațiile lor sunt complet pregătite pentru integrarea AI.

8

NR. 79 I DECEMBRIE 2024

◆ 54% dintre lideri au comunicat un plan clar pentru adoptarea AI generative. ◆ Cu toate acestea, 70% dintre lideri afirmă că managerii nu susțin utilizarea AI generative de către echipe, ceea ce frânează integrarea și utilizarea efectivă a acestei tehnologii.

HR FOCUS

Burnout-ul în România Tot mai mulți angajați din România suferă de epuizare profesională sau burnout, un sindrom real recunoscut de Organizația Mondială a Sănătății (OMS) încă din 2019.

Conform unui studiu recent realizat de Centrul de Formare APSAP pe un eșantion de peste 2.000 de angajați din sectorul privat și public, femeile sunt mai afectate decât bărbații, iar principalele cauze includ oboseala, munca peste program, lipsa de spațiu personal și rutina profesională. În România, burnout-ul nu este considerat încă o boală, dar în prezent există o dezbatere în Senat privind acordarea de concediu medical pentru epuizare fizică.

PRINCIPALELE CONCLUZII ALE STUDIULUI 1. Discrepanța de gen în percepția burnout-ului ◆ 33,16% dintre femei se simt frecvent epuizate, comparativ cu 20,75% dintre bărbați.

Această diferență poate fi atribuită responsabilităților multiple pe care femeile le gestionează atât la locul de muncă, cât și acasă, dar și sprijinului insuficient primit la nivel organizațional.

2. Impactul muncii în ture și al programelor inflexibile ◆ 40% dintre angajații care lucrează în ture experimentează frecvent burnout-ul, în timp ce doar 25,59% dintre cei cu un program flexibil se confruntă cu acest fenomen.

Munca în ture perturbă ritmul circadian, somnul și capacitatea de recuperare, amplificând riscul de epuizare.

3. Activitățile repetitive cresc riscul de burnout ◆ 42,79% dintre angajații care desfășoară activități repetitive raportează frecvent burnout-ul, în timp ce doar 18,17% dintre cei implicați în activități creative se confruntă cu aceeași problemă.

Lipsa de diversitate și stimulare mentală duce la demotivare și o senzație de stagnare profesională.

4. Convivialitatea forțată și lipsa intimității personale ◆ 65,49% dintre persoanele care împart locuința cu alte persoane se simt constant epuizate, comparativ cu 29,44% dintre cei care locuiesc singuri.

Lipsa spațiului personal contribuie la stres suplimentar, iar interacțiunile frecvente în medii aglomerate împiedică relaxarea.

5. Lipsa activităților recreative crește riscul de burnout ◆ 40% dintre persoanele care nu desfășoară activități recreative experimentează frecvent burnout-ul, în timp ce doar 24,74% dintre cei care se implică peste 12 ore pe săptămână în activități recreative raportează aceleași niveluri de epuizare.

IMPACTUL BURNOUT-ULUI ASUPRA SĂNĂTĂȚII ȘI PERFORMANȚEI Burnout-ul nu este doar o stare de oboseală, ci un sindrom complex care afectează negativ sănătatea fizică, mentală și

emoțională. Consecințele includ: ◆ Boli cardiovasculare, precum hipertensiunea. ◆ Tulburări ale sistemului nervos și imunitar. ◆ Depresie și, în cazuri extreme, risc de suicid.

Angajații afectați de burnout își pierd motivația, productivitatea scade semnificativ, iar organizațiile se confruntă cu o rată ridicată de fluctuație a personalului.

CE POT FACE ORGANIZAȚIILE PENTRU A COMBATE BURNOUT-UL? Studiul APSAP sugerează că prevenirea și gestionarea burnout-ului trebuie să devină o prioritate pentru angajatori.

1. Introducerea programelor de asistență psihologică ◆ Accesul la consilieri sau psihologi poate ajuta angajații să gestioneze stresul. ◆ Sesiuni de mindfulness sau coaching personalizat pot îmbunătăți reziliența echipei.

2. Flexibilitate în programul de lucru ◆ Oferirea unor opțiuni de lucru hibrid sau personalizat reduce stresul cauzat de programul rigid. ◆ Angajații care își pot ajusta programul în funcție de nevoile lor personale sunt mai odihniți și mai eficienți.

3. Crearea unor spații destinate relaxării la locul de muncă ◆ Zone de liniște sau relaxare, echipate cu facilități precum fotolii confortabile, muzică ambientală sau chiar camere de meditație, pot reduce epuizarea.

4. Promovarea activităților recreative și a creativității ◆ Organizarea de workshop-uri, evenimente sociale sau activități creative stimulează motivația și reduc monotonia.

5. Formarea managerilor pentru recunoașterea semnelor de burnout ◆ Liderii trebuie să fie pregătiți să identifice semnele timpurii ale epuizării și să intervină prompt, oferind sprijin. ■ NR. 79 I DECEMBRIE 2024

9

HR DISCOVER

VIITORUL TEHNOLOGIEI ÎN HR

10

NR. 79 I DECEMBRIE 2024

HR DISCOVER

Pe m`sur` ce tehnologia continu` s` redefineasc` departamentul de HR, organiza]iile care \mbr`]i[eaz` aceste tendin]e nu doar c` vor optimiza procesele interne, ci vor deveni mai atractive pentru talentele de top. Adaptarea la noile realit`]i tehnologice [i sociale nu este doar o op]iune, ci o necesitate strategic` pentru succesul pe termen lung. de CONSTANTIN PESCARU

IMPACTUL AI ÎN HR: DE LA AUTOMATIZARE LA TRANSFORMARE STRATEGICĂ Simți că discuțiile despre AI devin copleșitoare? Nu e de mirare. Subiectul a dominat spațiul public și pe cel de business în ultimii ani, mai ales de când ChatGPT a deschis noi orizonturi pentru inteligența artificială generativă. Totuși, inovațiile recente demonstrează că AI nu mai înseamnă doar automatizare. Intrăm într-o etapă în care începe să rezolve probleme complexe și să modeleze strategii organizaționale.

Așadar, inteligența artificială a depășit faza în care se ocupa de sarcini repetitive precum procesarea CV-urilor sau programarea interviurilor. Astăzi, AI joacă un rol esențial în redefinirea HR-ului: ◆ Decizii strategice: Sistemele de AI moderne folosesc analize predictive și modele de date avansate pentru a oferi liderilor HR informații practice. Rezultatul? Planificări mai inteligente și gestionarea strategică a talentelor. ◆ Implicarea angajaților: Chatboții și asistenții virtuali alimentați de AI fac accesul la informații și suport mult mai simplu, îmbunătățind astfel satisfacția și implicarea angajaților. ◆ Eficiență operațională: Automatizarea proceselor, de la conformitate la evaluări de performanță, elimină erorile umane și optimizează fluxurile de lucru. ➤

NR. 79 I DECEMBRIE 2024

11

HR DISCOVER

AI DEVINE TOT MAI POPULARĂ Utilizarea Inteligenței Artificiale Generative (GenAI) la locul de muncă a înregistrat o creştere semnificativă, de aproape patru ori, de la 22% în 2023, la 75% în prezent. Cea mai ridicată rată de utilizare îi este atribuită sectorului tehnologic (90%), iar cea mai mică – sectoarelor guvernamental şi public (60%), potrivit studiului EY Work Reimagined 2024.

Mai bine de o treime dintre respondenți au raportat că utilizarea AI le-a ameliorat productivitatea (37%) şi le-a permis să se concentreze pe activităţile cu valoare ridicată (36%).

Potrivit studiului EY, utilizarea efectivă a AI este în strânsă dependenţă de programele de învăţare din cadrul organizaţiilor şi de calitatea acestora. Peste jumătate dintre angajaţii care utilizează AI (58%) declară că programele de dezvoltare şi instruire ale organizaţiei lor sunt „peste medie“ sau „excelente“, relevă studiul.

DAR CE ÎNSEAMNĂ TOATE ACESTEA PENTRU VIITORULUI DEPARTAMENTULUI DE HR? Integrarea AI în activitatea domeniului de Resurse Umane marchează o tranziție de la un rol operațional la unul strategic – este concluzia studiului Workforce Readiness in the Era of AI, realizat de specialiștii Institute for Corporate Productivity, care au intervievat în acest an 930 de directori HR la nivel global.

Cercetarea de piață mai arată că, prin valorificarea inteligenței artificiale, companiile pot: ◆ Previziona tendințele de pe piața muncii și identifica rapid lacunele de competențe. ◆ Dezvolta trasee personalizate de învățare și creștere pentru angajați. ◆ Îmbunătăți diversitatea și incluziunea prin instrumente de recrutare fără prejudecăți.

ALTE TENDINȚE-CHEIE I. Colaborarea dintre furnizori și clienți Furnizorii și companiile colaborează pentru a dezvolta soluții personalizate care să răspundă nevoilor specifice ale fiecărei organizații. Un exemplu îl reprezintă platformele Low-Code/No-Code (LCNC) – soluții tehnologice care permit utilizatorilor să dezvolte aplicații software sau să personalizeze procesele existente fără a avea competențe avansate de programare. Aceste platforme oferă interfețe vizuale intuitive, funcționalități drag-and-drop și șabloane predefinite, ceea ce le face accesibile chiar și pentru profesioniștii HR fără experiență tehnică.

Iată câteva exemple relevante de platforme LCNC ce pot fi folosite în HR:

12

NR. 79 I DECEMBRIE 2024

1. Zapier – Un instrument de automatizare care conectează diverse aplicații fără a necesita programare.

Echipele HR îl folosesc pentru a sincroniza automat datele despre candidați între platformele de recrutare, calendare și e-mail.

2. OutSystems – Aceasta este o platformă LCNC populară care permite crearea de aplicații personalizate pentru gestionarea talentelor sau integrarea cu sistemele existente de resurse umane.

3. Zoho Creator – Un alt exemplu notabil, Zoho Creator ajută echipele HR să dezvolte aplicații pentru urmărirea angajamentului angajaților sau pentru optimizarea proceselor de management al timpului.

4. Kissflow – Un instrument LCNC specific pentru procesele de HR, care oferă șabloane pentru recrutare, onboarding și urmărirea performanței. Însă este important ca aceste soluții să nu se axeze numai pe flexibilitate și pe ușurința folosirii lor, ci să și respecte, în același timp, cerințele de securitate și integritate a datelor.

II. Cultura organizațională trebuie să țină pasul cu evoluțiile tehnologice Deși soluțiile avansate pentru gestionarea talentelor sunt la îndemână, multe organizații nu sunt pregătite din punct de vedere cultural să le adopte pe deplin.

Chris Havrilla, vicepreședinte la Oracle, spune într-o postare pe LinkedIn că „modul în care folosim tehnologia influențează modul în care schimbăm cultura organizațională“. Astfel, programele de formare sunt esențiale pentru a ajuta angajații să adopte tehnologiile cu încredere.

III . Angajații din prima linie: Prioritatea viitorului Angajații din prima linie, care reprezintă 80% din forța de muncă globală, beneficiază acum de soluții tehnologice adaptate lor. UPS și Marriott se numără printre companiile americane care au implementat soluții mobile inovatoare pentru a îmbunătăți procesele de recrutare și implicare a angajaților din prima linie. Aceste inițiative le-au permis companiilor să atragă și să rețină talente esențiale, adaptându-se la nevoile specifice ale angajaților care nu lucrează la birou.

UPS a adoptat tehnologii mobile pentru a facilita procesul de recrutare, permițând candidaților să aplice rapid și ușor pentru poziții disponibile direct de pe dispozitivele lor mobile. Această abordare a redus barierele în calea aplicării și a accelerat procesul de angajare. Mai mult, prin utilizarea aplicațiilor mobile, UPS a îmbunătățit comunicarea cu angajații din prima linie, oferindu-le acces rapid la informații relevante, traininguri și actualizări importante. Acest lucru a crescut nivelul de implicare și satisfacție a angajaților.