Ghid MBA 2026

GHID MBA

Reinventarea școlilor şi a programelor de business din România. Profesori. Absolvenți. Idei de afaceri.

The Pan-European Executive MBA

A World-Class Dual Degree MBA in Bucharest

Face-to-Face or Online

Prepare to lead today’s dynamic global market!

The University of York Europe Campus jointly with the Faculty of Economics and Management of the University of Strasbourg, offers a unique educational opportunity for today’s executives and business professionals: the Pan-European Executive MBA.

Taught one weekend per month this Executive dual degree MBA programme leverages local and international perspectives while at the same time balances theory and practice taking a holistic approach to business management education.

Graduates are awarded two MBA degrees from two leading universities from Europe: a top British university, the University of York and a prestigious French university, the University of Strasbourg.

The programme is taught in English.

Six MBA Specialisations in:

·General Management

·Marketing

. Finance

. Human Resource Management

. Logistics & Supply Chain Management

. Health Care Management

A Dual Degree MBA Programme

International Academic Staff & Business Experts

Three International Study Trips in York (UK), Strasbourg (France), Thessaloniki (Greece) The Personal Career & Leadership Coaching Programme

Additional Qualifications from CMI (Level 7, Executive Diploma in Strategic Management and Leadership) and AMBA Certificate

Networking Opportunities

Bucharest Office

Mosilor Business Center, Calea Moşilor 158 Bucharest, 020883

+40 722 610 561 | romania@yorkeuropecampus.eu

yorkeuropecampus.eu

Sumar

3. C apcana succesului

4. C e este și cum folosești acest ghid

6. Voicu Oprean, CEO, AROBS: Dintr-un apartament din Cluj, la una dintre cele mai mari companii tech cu ADN românesc

10. F lorin Enache, fondatorul TEILOR: Lecția de modestie a unui om ambițios

14. A na-Maria Boie, Boehringer Ingelheim Coreea de Sud

Din București la Seul, lecțiile unui leadership fără granițe

18. Oferta școlilor de business din România

40. Sinteză

Între prea mult și prea nesigur. Criza deciziei bune

62. Dr agoș Mircea Rebegea, VP Global Sales Ericsson: Despre AI, infrastructuri globale și leadershipul care conectează oamenii

66. L orena Băsmăluță, GM Mozipo: După 20 de ani în finanțe, a ales din nou banca. De data aceasta, pe cea din sala de curs

ADRESA:

Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e - mail: redactia@revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583 -5804

MANAGEMENT:

Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro

ABONAMENTE:

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

69. A ndrei Dudoiu, CEO SeedBlink: Între banking, antreprenoriat și semnalele pe care nu ar trebui să le ignori în propria carieră

72. Oana Filipescu, Executive Director, Group Internal Consulting UBS: „Și dacă pot mai mult?”, întrebarea care i-a deschis drumul spre una dintre cele mai influente instituții financiare ale lumii

75. M ihai Neagu, CEO, SanoVita: „MBA-ul m-a ajutat să gestionez mai bine incertitudinea și complexitatea”

78. Roxana Suciu, Director Sustainability, KPMG România: Cât din ceea ce ai învățat afară poate fi adus cu adevărat acasă

82. I rina Vasiliu, Regional Market Access Lead MSD: „Când ai impresia că nu mai poți, de fapt mai poți puțin”

85. A lexandru Chiriac, Director E-commerce, Auchan Retail România: MBA-ul, poartă de trecere de la lider operațional la lider strategic

88. A drian Badiu (freelancer): „Nu există un moment mai bun decât acum pentru a începe să parcurgi un MBA”

REDACŢIA:

Cati LUPAȘCU, Redactor- șef cati.lupascu@revistacariere.ro

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro

Raluca JUNCU, Senior editor raluca.juncu@revistacariere.ro

Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro

Andreea PRUTEANU, Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro

ONLINE:

Călin COCIȘ, Redactor- șef calin.cocis@revistacariere.ro

Bianca UNGUREANU, Redactor bianca.ungureanu@revistacariere.ro

90. Oana Rădulea, Managing Partner, Sema Real Estate: „Ca femeie, în real estate, te obișnuiești să fii sursa de răspunsuri pentru toată lumea”

94. Daniel Gross, CEO, PENNY România: „Leadershipul se construiește ca un maraton”

96. Doru Cimpoca, Seeds Manager, Bayer Elveția: De la ferma familiei la decizii globale

98. S orin Chirvase, co-fondator AKMEA ENGINEERING: Maroc, Myanmar, Iran, apoi un nou început în România

100. Ioana Zelincă, Project & Strategy Manager, Dacica Grup: Din pharma în panificație: cum transferi competențele dintr - o lume în alta

102. Z oltan Nagy-Bege, Energy Market Department Director, CIGA ENERGY ADVISORY: După 12 ani în ANRE, o nouă perspectivă asupra aceleiași industrii

GRAFICĂ ȘI DTP

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

DOODLE ARTIST

Laur RĂBOJ

VÂNZĂRI

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

EVENIMENTE:

Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

TIPAR: Tipografia Everest www.everest.ro

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor. Surse foto: www.dreamstime.com

Coperta: ID 354393869 | Ai © Ivan Usenko | Dreamstime.com

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e - mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente - presa.ro. Ghidul MBA este un produs editorial al Revistei CARIERE, cu apariție anuală.

Capcana succesului

Societatea noastră este extrem de dură cu cei care pierd. Nu contează câte victorii ai avut înainte. Nu contează cât de sus ai ajuns. Uneori este suficient un singur pas lateral de pe podium pentru ca toate reușitele anterioare să treacă în plan secund.

Poate și pentru că, de mici, suntem educați să privim greșeala ca pe o problemă, nu ca pe o etapă a învățării. Școala românească încă sancționează eroarea mai degrabă decât curajul de a încerca. Și astfel, în timp, ajungem să asociem valoarea personală cu performanța și performanța cu absența greșelii.

De aceea mi se pare încurajator faptul că, în ultimii ani, organizațiile au început să vorbească altfel despre eșec. Tot mai multe companii încurajează experimentul. Tot mai mulți lideri acceptă că inovația nu poate exista fără riscul de a greși. Este o schimbare necesară.

Există însă și un revers despre care se vorbește mult mai puțin: capcana succesului.

Eșecul doare, desigur. Uneori, foarte tare. Dar are un avantaj pe care de prea multe ori îl ignorăm: te obligă să te oprești și să te întrebi ce nu a funcționat, te obligă să cauți răspunsuri noi.

Succesul nu are această obligație. Este, mai degrabă, seducător. Îți spune că ai avut dreptate. Îți confirmă că metodele tale funcționează. Că deciziile au fost bune, că experiența acumulată este suficientă.

Practic, eșecul te obligă să înveți. Succesul îți dă dreptul să crezi că nu mai trebuie.

Iar aici apare riscul. Pentru că succesul nu ne oferă doar rezultate. Ne oferă și convingerea că am descifrat regulile jocului. Că știm ce trebuie făcut, iar puțin câte puțin, experiența începe să se transforme în certitudine. Și, toți știm, puține lucruri îmbătrânesc mai repede decât certitudinile.

Fiindcă poți avea un start‑up care explodează. Poți primi două promovări într‑un an sau poți conduce o echipă care livrează rezultate remarcabile.

Lumea se schimbă mai repede decât competențele și certitudinile noastre. Se schimbă tehnologiile, se schimbă industriile, se schimbă comportamentele de consum. Se schimbă așteptările oamenilor. Uneori, chiar și regulile jocului se schimbă în timp ce încă jucăm.

Departe de mine gândul să critic succesul. Ambiția, performanța și dorința de a reuși rămân forțele care ne împing înainte. Fără ele nu am crește profesional, nu am construi companii, nu am inova. Vorbesc despre ce se întâmplă după succes. Despre momentul în care acesta te convinge că ai ajuns suficient de sus încât nu mai ai nevoie de întrebări noi.

Aici e capcana. Pentru că exact cei care au cele mai multe motive să fie mulțumiți de ceea ce au realizat sunt și cei care riscă cel mai mult să rămână captivi în propriile reușite. De aceea, adevărata provocare a succesului nu este să îl obții, ci să nu îi devii prizonier. Să nu te hrănești cu iluzia că succesul de ieri garantează succesul de mâine.

Am regăsit această idee în multe dintre conversațiile purtate cu liderii invitați în acest ghid. Oameni care au construit companii, au condus echipe complexe și au luat decizii grele. Oameni care aveau suficiente argumente pentru a spune: „Am ajuns unde mi‑am propus”.

Și totuși au ales să se întoarcă în sala de curs. Nu pentru că le lipseau cunoștințele, nu pentru că aveau nevoie de încă o diplomă. Au făcut‑o pentru că au înțeles ceva ce succesul încearcă adesea să ne facă să uităm: faptul că experiența este valoroasă, dar nu suficientă. Că fiecare etapă a carierei vine cu provocări diferite. Și că momentul în care crezi că nu mai ai nimic important de învățat este, de regulă, momentul în care începi să rămâi în urmă.

Aceasta este una dintre cele mai importante lecții ale leadershipului matur: să ai suficient succes încât să fii ascultat și suficientă modestie încât să continui să înveți. Pentru că succesul nu este o destinație, este doar unul dintre locurile prin care treci.

Cati Lupașcu Redactor-Șef

Ce este și cum folosești acest ghid

Acest ghid este un instrument de orientare.

Îl poți deschide, opri și relua ori de câte ori ai nevoie să iei o decizie.

ESTE UN GHID, NU O LECTURĂ LINIARĂ:

Poți începe de oriunde.

Poți citi selectiv.

Poți reveni.

ÎN PAGINILE URMĂTOARE VEI GĂSI:

• c ontext despre ce înseamnă MBA astăzi

• repere clare pentru a compara programe diferite

• perspective ale decanilor despre leadership, decizie și responsabilitate

• e xperiențe reale ale celor care au ales acest parcurs

FOLOSEȘTE ACEST GHID CA PE O HARTĂ!

Nu îți va spune ce să alegi, dar te va ajuta să pui întrebările corecte înainte de a decide.

Voicu Oprean, CEO, AROBS:

Dintr-un apartament din Cluj, la una dintre cele mai mari companii tech cu ADN românesc

Nu toate companiile mari încep cu o viziune perfectă. Unele încep cu un om care vede o nevoie: talent există, cerere există, lipsește doar podul dintre ele.

Povestea lui Voicu Oprean nu are nimic din mitologia vizionarului providențial. Este, mai degrabă, povestea unui antreprenor care nu a ghicit viitorul, dar a văzut dezechilibrul și a avut răbdarea să construiască acest pod.

Era începutul anilor ’90, într o Românie în care aproape toată lumea încerca să își găsească direcția. Mulți tineri plecau din țară, antreprenoriatul nu avea încă reguli clare, totul se învăța din mers, din improvizație și din curajul de a merge înainte fără să știi exact unde vei ajunge.

MAI ÎNTÂI A FOST CURAJUL

Abia terminase Facultatea de Automatică și Calculatoare la Babeș Bolyai și începuse deja un master în afaceri când a decis să plece în Statele Unite. Ca instructor de karate. O alegere aparent fără legătură cu drumul pe care avea să l urmeze mai târziu, dar foarte aproape de spiritul antreprenorial care îl însoțea de câțiva ani. Avea deja reflexul de a încerca lucruri și de a le construi singur – încă din facultate deschisese la Cluj un club de karate, la care renunțase însă fiindcă îi consuma prea mult din timpul dedicat studiului. Numai că, în America, lucrurile aveau să se schimbe. Aproape accidental. A reparat calculatorul cuiva, a primit o recomandare, apoi un job într o companie de software. Așa a intrat în lumea IT u lui american, unde a rămas până la expirarea vizei.

Înapoi acasă, s a angajat la o firmă italiană de software, și a continuat masterul și, în paralel, a început să construiască și ceva pe cont propriu. Un centru de fitness care, la mijlocul anilor ’90, ajunsese la trei săli. Dar pe atunci aproape nimeni nu vorbea despre start‑upuri, ecosisteme sau fondatori. Antreprenoriatul se făcea instinctiv – din energie, curaj și multă improvizație.

VARIANTA ROMÂNEASCĂ A GARAJULUI AMERICAN

Pasiunea pentru programare, experiența acumulată în IT și faptul că vedea, zi de zi, cum tot mai mulți colegi aleg să plece din țară au aprins însă scânteia. România avea ingineri foarte buni, dar prea puține oportunități în tehnologie. Asta l a f ăcut să creadă ceva ce, la acel moment, părea improbabil: că software pentru clienți din afară putea fi construit și la Cluj.

Așa a început povestea AROBS. În 1997, într o țară în care antreprenoriatul tech era încă un teritoriu neexplorat. La început, singur, din apartamentul părinților. Apoi, împreună cu zece colegi, într u n apartament cu trei camere. Unii dintre oamenii de atunci îi sunt alături și acum. Un început pe care, ani mai târziu, Voicu Oprean avea să l numească „varianta românească a garajului american”.

DE LA IMPROVIZAȚIE LA ECOSISTEM

Astăzi, AROBS Transilvania Software este una dintre cele mai importante companii de tehnologie construite în România și cea mai mare companie IT listată pe piața AeRO a Bursei de Valori București. Cu peste 1.000 de specialiști în birourile din România, Europa și Statele Unite, compania a traversat toate marile etape ale unei construcții antreprenoriale: de la start‑up la business internațional, de la instinct și improvizație la sisteme, procese și expansiune prin achiziții.

În paralel, Voicu Oprean a rămas activ ca angel investor, mentor și susținător al ecosistemului de start‑upuri din România, convins că antreprenoriatul nu înseamnă doar să construiești pentru tine, ci să îi ajuți și pe alții să înceapă.

CE A VĂZUT ÎNAINTEA ALTORA

Astăzi, privind în urmă, Voicu Oprean recunoaște că începuturile AROBS nu au avut nimic din imaginea romantică a antreprenorului care „vede viitorul” înaintea tuturor. Nu a existat un moment de revelație, ci mai degrabă capacitatea de a înțelege unde începea să apară dezechilibrul: „În anii ’90, România era într o t ranziție profundă. Nu existau manuale despre cum să construiești o companie de tehnologie, dar exista libertatea de a încerca. Nu a fost un moment de «claritate perfectă», ci mai degrabă o acumulare de observații”.

BUSINESS ANGEL: CE CAUTĂ ASTĂZI VOICU

OPREAN ÎNTR-UN TÂNĂR ANTREPRENOR

A început într u n apartament din Cluj. Astăzi, conduce un business internațional, cu birouri în România, alte țări europene, Statele Unite și Indonezia. Știe însă foarte bine cum arată începuturile construite aproape din nimic și fără prea multe certitudini. Poate tocmai de aceea investește astăzi în tineri care au curajul să înceapă.

Ce caută însă într u n tânăr care încearcă să construiască ceva al lui? Ce ar face la fel și ce ar face diferit dacă ar avea din nou 25 de ani și ar lua o de la zero?

„În primul rând, caut claritate în gândire și onestitate față de propriul drum. Nu neapărat ideea perfectă, ci felul în care fondatorul înțelege problema pe care vrea să o rezolve și cât de mult este dispus să ducă lucrurile mai departe, dincolo de momentul de început.

Pentru mine contează mult energia de construcție. Sunt fondatori care pornesc cu entuziasm, dar diferența apare în capacitatea de a l transforma într un mod de lucru constant: execuție, disciplină, învățare rapidă. La fel de important este să poți asculta și ajusta rapid direcția în funcție de ce înveți din piață.

Dacă aș avea din nou 25 de ani și aș porni de la zero în România de astăzi, aș păstra aceeași disponibilitate de a construi fără să aștept contextul perfect. Asta a fost un avantaj major atunci și rămâne valabil și astăzi: dacă aștepți condiții ideale, de cele mai multe ori nu mai începi.

Ce aș face diferit astăzi este să valorific viteza cu care se poate acționa. Accesul la piețe, la informație și la rețele globale este incomparabil mai mare. Aș construi mai rapid conexiuni internaționale și aș valida mai devreme ideile în contexte mai largi, nu doar local.

În rest, cred că esența ar rămâne aceeași: să construiesc ceva real, să rămân consecvent și să nu uit că drumul antreprenorial nu este liniar, ci un proces de ajustare continuă”.

Venind din zona tehnică, înțelegea foarte clar diferența dintre potențialul pe care îl aveau inginerii români și modul în care acel potențial era folosit în economie. Calculatoarele începeau să devină relevante, dar în jurul lor nu exista încă o industrie adevărată. În același timp, lucrând deja în domeniu, observase foarte devreme un lucru „simplu”: cererea pentru software și servicii IT creștea mult mai repede decât capacitatea locală de a livra organizat.

Fondator și CEO AROBS Transilvania Software. Este absolvent al programului Executive MBA al Universității de Economie și Afaceri din Viena (2008), London Executive Business School (2018) și YPO Presidents’ Program in Leadership la Harvard Business School (2021)

„Era un spațiu liber între ceea ce se putea face tehnic și ceea ce era livrat efectiv ca produs sau serviciu. În același timp, nevoia din piață și cererea păreau aproape nelimitate. În paralel, experiențele antreprenoriale de dinainte de AROBS, deși erau în domenii diferite, aveau la bază același tipar de acțiune: disciplină, construcție, organizare de oameni și resurse. Fără să o numesc atunci așa, era deja un exercițiu de antreprenoriat”, își amintește Voicu Oprean.

Totuși, ceea ce crede astăzi că a „văzut” înaintea altora a fost direcția în care lumea începea să se miște: o piață care urma să se deschidă inevitabil către tehnologie, lipsa de structură în livrarea de software și faptul că România avea oameni foarte

VOICU OPREAN

bine pregătiți tehnic, dar fără un cadru real de scalare.

Din această realitate s‑a născut, de fapt, ideea AROBS: „Dacă există talent și există cerere, trebuie construit un pod între ele”.

Privind ecosistemul tech din România, crede că încă existăun avantaj important: talent tehnic foarte bun și o generație antreprenorială mult mai conectată global decât acum 25 de ani. „Provocarea este să transformăm acest avantaj în companii care construiesc proprietate intelectuală, produse și valoare pe termen lung”.

Și, fără mitologia fondatorului providențial, recunoaște: „Privit în esență, nu am «ghicit viitorul». Am încercat să înțeleg unde se creează dezechilibrul și unde poți construi ceva durabil, fără a pierde inovația, inițiativa și creativitatea pe parcurs. Restul a fost execuție consecventă și învățare rapidă din fiecare etapă”.

DIFERENȚA DINTRE CEI CARE VISEAZĂ

ȘI CEI CARE CONSTRUIESC

Pentru Voicu Oprean, antreprenoriatul nu a însemnat niciodată momentul spectaculos al unei idei perfecte, ci capacitatea de a continua să construiești chiar și atunci când lucrurile nu sunt clare: „Aș vrea să se înțeleagă un lucru: nu ajungi niciodată într u n punct în care «înțelegi tot» despre antreprenoriat. Contează să înțelegi suficient cât să continui să construiești mai departe”.

Din afară, explică el, pare că există o linie clară între idei și succes. În realitate însă, diferența o fac consecvența și capacitatea de a rămâne în joc suficient de mult timp încât lucrurile să înceapă să se lege: „De cele mai multe ori, nu pierzi din lipsă de idei, ci din lipsă de rezistență la proces. Cred că reziliența și capacitatea de a merge mai departe atunci când lucrurile nu merg bine fac, de multe ori, diferența reală”.

Pentru că, detaliază el, în spatele creșterii oricărei companii există o parte care rareori se vede din afară: construcția lentă și uneori anevoioasă a organizației – oameni, structură, disciplină, procese și capacitatea de a livra constant: „Au existat și momente în care ritmul de creștere depășea capacitatea organizației de a se adapta. În astfel de perioade înveți că leadershipul nu înseamnă doar viziune, ci și capacitatea de a stabiliza organizația când apar incertitudini. Personal, am avut de câteva ori senzația că merg mai repede decât capacitatea organizațională a companiei. Și atunci a trebuit să mă opresc, să schimb lucrurile care ne țineau în loc și abia apoi să merg mai departe”.

Își amintește și perioadele în care decizii importante trebuiau luate foarte rapid, fără toate informațiile sau toate resursele pe care și le a r fi dorit. De aceea, astăzi, este convins că orice companie

care crește rapid „trece inevitabil prin momente în care structura construită ieri nu mai este suficientă pentru complexitatea de azi”.

La fel de importantă, subliniază, este și viteza cu care înveți din ce nu funcționează, fără să îți pierzi direcția, inițiativa și creativitatea.

„În timp am înțeles că organizațiile nu cresc doar prin strategie sau tehnologie, ci și prin oameni care aleg să creadă în aceeași direcție pentru suficient de mult timp. În esență, nu momentul de inspirație face diferența, ci felul în care transformi o observație simplă într u n sistem care poate crește. Restul înseamnă muncă, ajustare și timp”, rezumă Voicu Oprean una dintre cele mai importante lecții pe care le a înțeles în cei peste 35 de ani de antreprenoriat.

CÂND NICI INSTINCTUL, NICI EXPERIENȚA

NU AU MAI FOST SUFICIENTE

În 2006, după aproape un deceniu de creștere a AROBS și după ani în care businessul fusese construit mai ales din intuiție, adaptare rapidă și experiență directă, Voicu Oprean a ales să urmeze un Executive MBA.

„A fost momentul în care complexitatea a început să depășească zona în care te poți baza doar pe intuiție: mai multe piețe, mai multe echipe, decizii cu impact sistemic. Instinctul rămâne important, dar funcționează până la un anumit nivel. Dincolo de acel punct, scalarea cere structură, metodă și un mod mai riguros de a gândi decizia, fără a se pierde inovația, inițiativa și creativitatea”.

Ce s a schimbat în leadershipul lui? Ce a trebuit să dezvețe din felul în care condusese până atunci? „Când începi să studiezi businessul structurat, treci de la a face lucrurile direct la a construi sisteme care funcționează independent de tine. Pentru mine, asta a însemnat să ies din reflexul de a centraliza deciziile și să încep să construiesc echipe, contexte și procese în care organizația poate funcționa și crește la scară”.

La aproape două decenii de la finalizarea programului, consideră că anii de studiu la WU Executive Academy i au adus mai ales perspectiva comparată: posibilitatea de a înțelege modele, contexte și tipare din industrii și piețe diferite. „Aceasta îți oferă limbajul și instrumentele care te ajută să iei decizii mai bune în situații noi, în care nu ai repere directe”.

Astăzi, privind din nou în urmă, crede că adevărata transformare a unei companii începe întotdeauna în lider: „O companie nu poate evolua mai repede decât capacitatea celui care o conduce de a și ajusta modul de gândire. Pe măsură ce liderul învață să construiască sisteme, să delege și să creeze structură, compania capătă automat aceeași capacitate de evoluție”.

Iar această schimbare, spune el, nu devine niciodată realitate doar prin strategie sau procese, ci prin oamenii care aleg să preia, să ducă mai departe și să amplifice direcția construită în timp.

ÎNVĂȚAREA, CA LENTILĂ ASUPRA BUSINESSULUI

Succesul nu pare să i f i diminuat însă apetitul pentru învățare. După Executive MBA au urmat London Executive Business School, în 2018, și YPO Presidents’ Program in Leadership la Harvard Business School, în 2021. Programe care au venit firesc, parte a felului în care privește astăzi businessul și leadershipul: „După un anumit nivel de experiență, nu mai înveți pentru că «îți lipsește ceva» în sens clasic, ci pentru că realitatea din jur se schimbă constant. Iar învățarea, atât în business cât și în viață, este un proces care nu ar trebui să se termine niciodată”.

Mai ales într u n domeniu în care tehnologia schimbă permanent felul în care companiile cresc, concurează și se adaptează: „Piețele evoluează, tehnologia redefinește constant businessul, iar modul în care conduci o companie trebuie să țină pasul cu această dinamică. Fiecare program și fiecare interacțiune cu lideri din alte ecosisteme îți oferă o altă lentilă prin care privești businessul. Nu cauți neapărat răspunsuri noi, ci înțelegi mai bine cât de repede se schimbă întrebările. În timp, îți dai seama că avantajul competitiv nu vine doar din ceea ce știi, ci din capacitatea de a rămâne deschis, de a învăța mai repede, de a te adapta”.

Articol scris de Cati Lupașcu

PARTEA NEVĂZUTĂ A SUCCESULUI ÎN ANTREPRENORIAT

Din exterior se vede succesul. În interior rămân însă costurile: presiunea, responsabilitatea, tensiunea continuă și deciziile. Voicu Oprean vorbește și despre această parte mai puțin vizibilă a antreprenoriatului.

„Cred că ideea de «cost al succesului» e adesea simplificată, dar clar există. De obicei nu e vorba de un preț singular, ci de un set de responsabilități care cresc odată cu compania.

Și mă refer aici atât la viața personală și de familie, cât și la business. Acel echilibru între viață și muncă despre care se vorbește mult și care, pentru mulți antreprenori, este foarte greu – uneori poate chiar imposibil – de atins complet.

Pe măsură ce AROBS s a dezvoltat, a crescut și nivelul de responsabilitate față de oameni, față de decizii și față de direcția companiei pe termen lung. Există momente în care deciziile trebuie luate ținând cont de ceea ce este corect pentru construcția pe termen lung, nu doar de ceea ce este mai ușor sau mai rapid sau constituie o nevoie imediată.

Dacă există ceva care cântărește mai mult, este această nevoie permanentă de echilibru între creștere și stabilitate, între oportunitate și disciplină. Nu e un cost în sens negativ, dar este o tensiune constantă în felul în care gândești și iei decizii.

Privind înapoi, cred că antreprenoriatul nu este despre a avea control total asupra viitorului. Este despre capacitatea de a continua să construiești chiar și atunci când nu vezi încă întregul drum.

Știu că e greu, dar antreprenoriatul seamănă uneori cu începutul unei construcții în care ai ideea proiectului, dar nu și toate planurile sau autorizațiile necesare.

Poate că, în final, organizațiile mari nu se construiesc din momente spectaculoase, ci din mii de decizii mici luate consecvent, în aceeași direcție, timp de foarte mulți ani”.

Florin Enache, fondatorul TEILOR:

Lecția de modestie a unui om ambițios

Ar putea fi o poveste despre bijuterii. Despre aur și diamante. Despre cum construiești lux într o ț ară fără o tradiție puternică în luxury retail. Despre cum transformi numele unei străzi din Pitești într u n brand cunoscut dincolo de granițele României.

Ar putea. Doar că ar fi prea simplu. Pentru că, înainte de succes, povestea TEILOR este, de fapt, povestea lui Florin Enache. Cel care, împreună cu soția sa, Geanina Enache, avea să transforme un simplu magazin într u nul dintre cele mai cunoscute branduri românești de bijuterii, deși primul său vis nu avea nimic de a face cu aurul sau diamantele.

UN VIS CARE NU A DECOLAT NICIODATĂ

În adolescență, visa la cabine de pilotaj, își imagina viitorul la mii de metri altitudine. Terminase liceul militar, dar la admiterea la academie o problemă medicală l a împiedicat să și urmeze visul.

Și atunci, ce faci când viața îți ia harta din mână și îți schimbă planul de zbor? Resetezi destinația, nu și dorința de a ajunge departe.

Nu știa atunci, dar acela a fost începutul unei cu totul alte povești. Una care avea să îl ducă mult mai departe decât și a r fi imaginat vreodată adolescentul care visa să devină pilot. Pentru că visul de a zbura s a oprit atunci. Ambiția, nu.

PRIMII PAȘI LA SOL

Oportunitatea a apărut la scurt timp. Un mic magazin deschis în curtea unor prieteni. Era sfârșitul anilor '90, începutul anilor 2000, într o perioadă în care antreprenoriatul românesc se făcea mai degrabă din instinct, curaj și foarte multă muncă decât din strategii elaborate și planuri pe termen lung.

„Am ajuns în industria bijuteriilor aproape dintr o întâmplare. În adolescență, visul meu era să devin pilot, dar o problemă medicală m a determinat să îmi schimb complet direcția. Apoi a apărut oportunitatea de a deschide un mic magazin, în curtea unor prieteni, pe strada Teilor din Pitești. La început, nu aveam bugete de marketing, nu aveam o strategie

sofisticată, aveam doar dorința de a crea ceva care să rămână moștenire generațiilor următoare și visul de a deveni cei mai buni de pe piață în industria bijuteriilor”, își amintește Florin Enache.

Numele a venit firesc, de la strada pe care se afla primul magazin. Deși prima opțiune fusese JANINE –numele soției sale, Geanina, parteneră în această aventură antreprenorială încă din primele zile. Alegerea finală a fost însă una pragmatică. În lipsa unor bugete de promovare, numele străzii avea șansa să fie reținut mai ușor și să ajute brandul să devină cunoscut. Cu toate acestea, „JANINE a fost mereu parte din povestea noastră și, pentru mine, înseamnă echilibrul care m a ț inut pe drumul acesta, iar astăzi reluăm povestea JANINE, sub un nou brand”.

CÂND AURUL DEVINE POVESTE

La începutul anilor 2000, aurul era privit în primul rând ca o investiție. Pe măsură ce businessul a crescut, perspectiva lui Florin Enache asupra industriei s a schimbat. A înțeles că oamenii nu caută doar un produs: „În industria luxury, oamenii caută emoție, identitate, poveste. Mi a m dat seama că nu vreau să construiesc doar o rețea de magazine, ci un univers în care oamenii să se regăsească în momentele importante din viața lor. Cred că luxul nu este o necesitate, ci o stare de spirit, iar TEILOR este astăzi lider în România tocmai pentru că oamenii au rezonat cu această poveste: un brand pornit dintr u n mic magazin din Pitești, construit cu perseverență, sacrificii și foarte mult curaj”.

Restul a venit în timp și prin păstrarea intactă în ADN u l companiei a valorilor cu care a plecat la drum: „Încredere în colegi, experiență memorabilă în magazine și calitatea premium a bijuteriilor. Pe lângă acestea, inovația a fost mereu ceva ce ne a c aracterizat”.

28 de ani mai târziu, ceea ce era odinioară doar numele unei străzi din Pitești a devenit numele unui brand prezent în mai multe țări europene și al unui grup construit în jurul TEILOR și DAAR.

FLORIN ENACHE, fondator TEILOR. Este absolvent al programului Executive MBA din cadrul WU Executive Academy, promoția 2014

CE I-AR SPUNE UNUI ANTREPRENOR CARE EZITĂ

Ce i ar spune astăzi Florin Enache unui antreprenor care se întreabă dacă merită să iasă din zona de confort și să se întoarcă în sala de curs?

„I a ș spune că antreprenoriatul înseamnă, prin definiție, disconfort, dar înseamnă și disciplină, ambiție și dorința de a evolua constant, înseamnă să te adaptezi și să accepți că lumea se schimbă foarte repede.

Aș adăuga și că educația nu înlocuiește experiența practică, dar îi oferă profunzime și te ajută să performezi. Și cred că unul dintre cele mai periculoase momente pentru un antreprenor este acela în care începe să creadă că le știe deja pe toate.

Pentru mine, MBA ul nu a fost valoros doar prin profesori sau informații, ci și prin oamenii pe care i am întâlnit acolo. Antreprenori, lideri, perspective complet diferite. Uneori, o singură conversație îți poate schimba modul în care privești businessul sau chiar viața. Dacă simți că vrei să faci un astfel de pas, fă l. Nu pierde prea mult timp întrebându te dacă merită. De multe ori, oportunitățile care par cel mai greu de atins sunt cele care au puterea de a te transforma cel mai profund. Iar atunci când alegi să nu faci primul pas, există riscul să rămâi, peste ani, cu întrebarea despre cum ar fi arătat viața ta dacă ai fi avut curajul să încerci”.

Dar, după aproape trei decenii de business, Florin Enache are și câteva sfaturi pentru tinerii antreprenori: „Este nevoie să știi când să riști, să îți asumi că lucrurile nu vor ieși mereu așa cum te aștepți și să știi când să renunți. De multe ori, pasiunea nu este de ajuns, ea trebuie completată de foarte multă muncă, disciplină, consecvență și puterea de a continua chiar și atunci când lucrurile devin foarte grele”.

PUTEREA MODESTIEI

Dar pe măsură ce TEILOR creștea, creșteau și întrebările la care Florin Enache trebuia să găsească răspuns. Cum transformi o afacere într un brand? Cum construiești organizații care rezistă în timp? Cum gestionezi expansiunea fără să pierzi cultura care te a adus până aici?

Așa că, în 2012, după 14 ani de antreprenoriat, o criză economică traversată și suficiente decizii grele cât pentru câteva cariere, a luat o hotărâre care, la prima vedere, părea surprinzătoare: s a întors la școală.

„Cred foarte mult în ideea că viața este o continuă formă de educație. Una este să gestionezi un business și cu totul altceva să fondezi mai multe, să scalezi, să inovezi și să creezi structuri care rezistă în timp. După mulți ani de antreprenoriat, am realizat că experiența practică nu mai era suficientă pentru nivelul la care îmi propusesem să duc compania. Îmi doream să înțeleg mai bine cum pot să transform TEILOR într un brand internațional, cum se dezvoltă organizațiile mari și cum poți crea o cultură sănătoasă într un business aflat în expansiune.”

Curiozitatea aceasta îl însoțea însă de ani buni. Citea mult și era fascinat de poveștile oamenilor care reușiseră să construiască lucruri durabile. Printre lecturile care l au influențat se numără și „Outliers: The Story of Success”, de Malcolm Gladwell. O idee din această carte avea să cântărească și în decizia de a se întoarce în sala de curs: „Încerc să fiu conectat la tot ce se întâmplă în economie, în leadership, în luxury, iar MBA ul a fost, pentru mine, o extensie firească a acestei curiozități. Și, sincer, a fost și un exercițiu de modestie. M am trezit într o sală cu oameni excepționali și mi am dat seama cât de important este să nu crezi niciodată că le știi pe toate. Cred că adevărata evoluție începe exact în momentul în care accepți că mai ai foarte multe de învățat”.

CÂND COMPARAȚIA DEVINE POVARĂ

La început, în sala de curs, provocările au fost multe. După ani în care condusese un business și luase decizii importante, s a trezit într un context nou, în care nu se mai simțea la fel de confortabil ca în lumea pe care o construise în jurul său.

„Bariera limbii engleze a fost reală și au existat momente în care m am întrebat sincer dacă pot duce programul până la capăt. Dar, în același timp, antreprenoriatul mă învățase deja ceva foarte important: că obstacolele fac parte din drum. TEILOR nu a ajuns ce este astăzi urmând o linie perfectă. În spatele unei povești frumoase există foarte multe sacrificii, multe momente grele și decizii dureroase”.

Cu tot ce a urmat după, astăzi îi este clar că MBA ul nu a fost nici pe departe cea mai grea provocare din viața sa profesională: „Au existat perioade mult mai dificile decât MBA ul: pandemia, de exemplu, când am închis magazinele și am mutat toate bijuteriile, bazându ne exclusiv pe încrederea în oameni. Sau retragerea din anumite piețe internaționale, unde a trebuit să acceptăm că uneori curajul înseamnă și să te oprești”.

Și totuși, privind în urmă, recunoaște că dificultatea cursurilor a fost doar o parte a provocării. Mai greu de gestionat a fost altceva: comparația constantă cu ceilalți. Într un final, a înțeles că nu trebuie să demonstreze nimic nimănui: „Aveam doar o datorie față de mine, față de familia mea și față de visul pe care l am început acum mulți ani”.

Un vis pe care nu îl construise singur. Soția sa, Geanina, îi fusese alături încă din prima zi și nu îi pusese la îndoială niciun plan – „poate și pentru că m am ținut mereu de cuvânt și am făcut ce am promis”.

De aceea, în momentele de cumpănă, inclusiv atunci când s a gândit să renunțe la MBA, din familie și a luat puterea de a merge mai departe. Dar, dincolo de sprijinul celor apropiați, a existat și o altă resursă la care a apelat întotdeauna, ambiția: „Sunt caracterizat de ambiție. Cred că trebuie să dai 100% pentru proiectele în care crezi și apoi să vezi dacă merită sau nu să renunți. Pentru că în viață vei întâlni mereu obstacole și atunci este momentul în care trebuie să pui în balanță ce înseamnă să te oprești și ce înseamnă să continui. Și, de cele mai multe ori, să continui nu e ușor. Dar câte visuri se împlinesc ușor?”

MAI POȚI PUȚIN

Dar cea mai importantă descoperire în cei doi ani de MBA nu a avut legătură nici cu strategia, nici cu leadershipul și nici cu dezvoltarea unui brand internațional. A avut legătură cu el însuși: „Am înțeles că limitele sunt aproape întotdeauna mai departe decât credem”. Există și o expresie care de atunci i a rămas foarte aproape: „Și atunci când crezi că nu mai poți, mai poți puțin”. MBA ul i a dat această încredere că poate depăși aproape orice, dacă există un motiv suficient de puternic pentru care să lupți.

„Probabil atunci mi am dat seama cât de clară era, de fapt, viziunea mea. Și că, indiferent cât de greu devine drumul, nu sunt construit să renunț ușor. Astăzi, privind în urmă, multe dintre provocările de atunci par mici în comparație cu ce a urmat. Dar exact acele momente te formează și îți dau puterea să mergi mai departe”.

NU RENUNȚĂM UȘOR

Astăzi, Florin Enache privește perioada MBA ului ca pe una dintre experiențele care au contribuit mult la maturizarea sa ca lider. Dar ar fi existat același TEILOR dacă nu s ar fi întors atunci în sala de curs? A meritat tot acel efort – dincolo de diplomă și de competențele acumulate?

„Nu cred că există un singur moment sau o singură decizie care a dus la ce a devenit TEILOR astăzi. Este rezultatul multor alegeri, al multor oameni și al unei viziuni care a rămas constantă în timp. Dar MBA ul a avut un rol important pentru mine, nu prin diplomă, ci prin tot ce a însemnat experiența în sine: oamenii pe care i am întâlnit și care mi au inspirat traseul, perspectivele noi, disciplina și faptul că am ales să nu renunț”, explică Florin Enache.

MAI MULT DECÂT AUR ȘI DIAMANTE

Pentru Florin Enache, succesul nu se măsoară doar în cifre, magazine sau piețe noi. Se măsoară în emoția pe care o stârnește un brand și în locul pe care reușește să îl ocupe în poveștile importante din viața oamenilor.

„Cred că, în cazul meu, mentalitatea nu s a schimbat foarte mult. Încă de la început am simțit că nu este doar despre a vinde bijuterii, este despre experiență și despre a crea ceva transgenerațional. Iar TEILOR este despre emoția pe care o simte un om atunci când intră în magazin, despre felul în care pleacă fericit pentru că a găsit pe cineva profesionist, care să înțeleagă ce caută sau să îl ajute să găsească bijuteria potrivită care celebrează un moment important din viața lui sau a celor dragi.

Luxul înseamnă emoție, încredere, înseamnă să creezi ceva care rămâne în timp. Faptul că am pornit dintr un loc atât de simplu – o stradă din Pitești – ne a ajutat enorm să păstrăm autenticitatea brandului. Iar când am început extinderea internațională, am dus cu noi exact aceleași valori: calitate, produse excepționale, încredere și experiențe unice.

Ne mândrim cu rădăcinile noastre românești și cred că autenticitatea aceasta se simte inclusiv în colecțiile noastre, în design, în storytelling și în tot universul TEILOR.

Pentru mine, cel mai frumos lucru este că oamenii nu aleg TEILOR doar pentru o bijuterie, ci aleg o poveste din care simt că vor să facă parte”.

Să nu renunți. Până la urmă, aceasta pare să fie una dintre lecțiile care revin cel mai des în viața unui antreprenor. De fapt, întreaga poveste a lui Florin Enache pare construită în jurul acestei idei. Când ușa academiei de aviație s a închis, a căutat alt drum. Când businessul a început să crească, a căutat răspunsuri noi. Când a simțit că experiența nu îi mai este suficientă, s a întors în sala de curs.

Iar astăzi o spune chiar el: „Cred că antreprenoriatul te pune constant în fața unei întrebări: continui sau te oprești? Perioada aceea mi a confirmat că, indiferent cât de greu devine drumul, dacă ai un vis clar și ești dispus să muncești pentru el, merită să mergi până la capăt. La TEILOR, asta am încercat să creăm încă de la început: o fundație solidă, bazată pe încredere, curaj și consecvență. Noi nu renunțăm ușor”.

Articol scris de Cati Lupașcu

Ana-Maria Boie, Boehringer

Ingelheim

Coreea de Sud

Din București la Seul, lecțiile unui leadership fără granițe

Ana-Ma ria Boie este Director General al companiei Boehringer Ingelheim în Coreea de Sud, iar parcursul ei profesional este unul demn de povestit în cărțile de leadership drept exemplu pentru viitorii lideri. Medic și executiv internațional cu peste 25 de ani de experiență în industria farmaceutică globală, dar și absolventă de MBA, Ana‑Maria crede cu tărie că leadershipul înseamnă să ajuți oamenii să crească, să își descopere potențialul și să simtă că munca lor contribuie la ceva cu adevărat important.

A absolvit Universitatea de Medicină și Farmacie „Carol Davila” din București, dar viața avea să‑i rezerve un alt drum, însă tot unul care avea să o pună în ipostaza de a ajuta pacienții. Ana‑Maria Boie a făcut tranziția de la medicină la marketing în industria farmaceutică, apoi la vânzări, iar ulterior, experiența tot mai vastă pe care o acumulase avea să o ducă inclusiv către roluri de conducere în Europa și Asia. Azi conduce operațiunile Boehringer Ingelheim în Coreea de Sud și coordonează una dintre cele mai dinamice organizații ale companiei în Asia.

„Am intrat în zona de business într‑un moment în care mi‑am dorit să înțeleg cum pot avea un impact mai mare asupra vieții pacienților. Dar indiferent de rol ‑ marketing, vânzări, leadership regional sau global ‑, ceea ce m‑a motivat constant a fost dezvoltarea oamenilor și construirea unor echipe care cresc împreună.”

Ana‑Maria Boie și‑a construit un stil de leadership centrat pe oameni, dezvoltarea echipelor și crearea unei culturi bazate pe încredere și autonomie. Absolventă de MBA în 2008, la Tiffin University, Ana‑Maria consideră că succesul profesional nu se construiește doar prin expertiză și rezultate, ci și prin capacitatea de a dezvolta oameni și de a crea echipe performante.

„Mi‑a plăcut mereu să creez contexte în care oamenii să comunice, să poată învăța, să aibă curaj, să își asume responsabilitate și să evolueze atât individual, cât și ca echipă. În toate schimbările prin care am trecut, relațiile construite și încrederea dintre oameni au contat enorm. Leadershipul nu înseamnă doar rezultate sau strategie. Înseamnă să creezi un mediu în care oamenii simt că pot deveni cea mai bună versiune a lor”.

LOCUL ÎN CARE ÎNVEȚI SĂ PRIVEȘTI

IMAGINEA DE ANSAMBLU

În 2006, Ana‑Maria Boie se înscria la cursurile de MBA, la Tiffin University, într‑o experiență profesională extrem de intensă, dar care avea să‑i aducă satisfacții pe măsură, oferindu‑i o perspectivă mai structurată și mai integrată asupra a ceea ce se întâmplă într‑un business.

„Îmi amintesc MBA‑ul ca pe o experiență foarte intensă și provocatoare intelectual. Venind dintr‑un background medical, m‑a ajutat enorm să îmi dezvolt o gândire strategică și integrată asupra businessului și leadershipului (...) MBA‑ul m‑a ajutat să înțeleg mai bine dinamica organizațiilor, schimbarea, leadershipul și modul în care construiești echipe performante pe termen lung. În timp, am realizat că multe dintre lecțiile cele mai importante nu au fost doar despre business, ci și despre oameni: cum creezi încredere, cum gestionezi complexitatea și cum ajuți echipele să evolueze într‑un mediu aflat în continuă schimbare”.

Ana‑Maria povestește, însă, că cel mai mare beneficiu pe care cursurile de MBA i l‑au adus a fost expunerea la perspective diferite și lucrul cu oameni care gândeau diferit. Spune că a fost unul dintre primele momente în care a înțeles cât de importantă este diversitatea de idei într‑o echipă și cât de mult crește calitatea deciziilor atunci când există dialog autentic, cu opinii variate. Toate aceste lecții au reprezentat fundația unei cariere solide în industria farmaceutică și au ajutat‑o să acumuleze, în timp, experiență și credibilitate în business.

MBA-UL, RAMPA DE LANSARE PE RADARUL INTERNAȚIONAL

A terminat MBA‑ul în 2008, iar ulterior, cariera sa a căpătat o dimensiune tot mai internațională. Am fost curioasă să aflu chiar de la ea cât de mult a contribuit experiența MBA‑ului în a‑și consolida prezența la nivel regional, dar și global.

ANA-MARIA BOIE

are peste 25 de ani de experiență în industria farmaceutică globală. În 2008 a absolvit un program

MBA la Tiffin University

„Cred că MBA‑ul a contribuit mai ales prin felul în care m‑a pregătit să lucrez în contexte internaționale și multiculturale. M‑a ajutat foarte mult să dezvolt capacitatea de a analiza detaliile în profunzime, fără să pierd din vedere imaginea de ansamblu ‑ să pot conecta toate piesele din puzzle într‑o direcție strategică coerentă. În organizațiile globale, succesul nu vine doar din expertiză tehnică. Este foarte important să poți construi relații, să influențezi fără autoritate directă și să înțelegi perspective culturale foarte diferite”.

MBA‑ul a echipat‑o pe Ana‑Maria Boie cu limbajul necesar de business, dar și cu mai multă încredere în a gestiona complexitatea unui mediu de lucru internațional. Cu toate acestea, Ana‑Maria Boie consideră că evoluția sa profesională s‑a bazat în egală măsură pe rezultatele obținute, autenticitate și atenția acordată oamenilor. De‑a lungul carierei, a investit constant în dezvoltarea echipelor și în construirea unei culturi organizaționale care să încurajeze colaborarea și creșterea profesională. În prezent, Ana‑Maria este convinsă că acest stil de leadership este remarcat și apreciat în cadrul organizațiilor globale.

LEADERSHIP LA MII DE KILOMETRI DE CASĂ

Rar am ocazia să discut cu un om de business român, stabilit deja de ceva timp într‑o țară atât de diferită cultural de cea în care ne‑am născut. Coreea de Sud este, fără îndoială, una dintre cele mai competitive piețe din Asia, privită deseori ca fiind un simbol al progresului.

„Coreea este o țară extraordinară prin viteza, disciplina și nivelul ridicat de performanță pe care îl vezi peste tot ‑ de la business și tehnologie până la educație și societate în general”, îmi povestește ea.

Îmi vin în minte, în cascadă, multe întrebări: „Cum e să lucrezi acolo, cât de greu e să te adaptezi, cum e viața de zi cu zi până la urmă și cum sunt oamenii cu care împarți același birou?”. Dar Ana‑Maria are răbdare și îmi răspunde pe rând.

„Adaptarea a fost o experiență intensă, cu multe lecții. Am învățat foarte repede că pentru a conduce eficient într‑o cultură diferită trebuie, înainte de toate, să asculți și să înțelegi profund

CINE ESTE ANA-MARIA BOIE

Ana - M aria Boie este medic și executiv internațional cu peste 25 de ani de experiență în industria farmaceutică globală. În prezent este Director General al companiei Boehringer Ingelheim în Coreea de Sud și coordonează una dintre cele mai dinamice organizații ale companiei în Asia. De -a lungul carierei sale a ocupat roluri locale, regionale și globale în Europa și Asia, construindu- ș i un stil de leadership centrat pe oameni, dezvoltarea echipelor și crearea unei culturi bazate pe încredere, autonomie și sens.

În paralel cu rolul executiv, este activ implicată în dialogul dintre industria de sănătate, autorități și comunitatea medicală, în capacitatea de Chair of Healthcare Committee and Board MemberEuropean Chamber of Commerce in Korea.

Absolventă de MBA în 2008, Ana-Maria crede că leadershipul autentic înseamnă să ajuți oamenii să crească, să își descopere potențialul și să simtă că munca lor contribuie la ceva cu adevărat important.

oamenii și contextul local. Pentru mine, leadershipul într‑un astfel de mediu nu a fost despre a aduce un model «gata construit», ci despre a crea punți între culturi și despre a construi încredere”.

În dialogul nostru, Ana‑Maria alege să vorbească des despre oameni și crede cu tărie că punctul ei forte este capacitatea de a vedea potențial acolo unde celălalt nu poate să‑l vadă încă. Dezvoltarea echipei, gradul mare de autonomie, curajul și spațiul de evoluție pe care echipa sa l‑a dobândit se numără printre reușitele de care Ana‑Maria se simte tare mândră. Crede cu tărie că cele mai performante echipe sunt cele în care există siguranță psihologică, colaborare și sentimentul că fiecare contribuție are valoare.

„Cred foarte mult că performanța sustenabilă apare atunci când oamenii cresc împreună și simt că au un rol important în ceva mai mare decât ei înșiși (…) Oamenii nu sunt motivați doar de obiective sau rezultate, ci de sentimentul că ceea ce fac contează. Ca lider, încerc să creez un mediu în care oamenii să simtă că sunt văzuți, ascultați și valorizați. Investesc foarte mult timp în dezvoltarea echipelor, în coaching și în crearea unor contexte în care oamenii să poată crește atât profesional, cât și personal. Pentru mine, leadershipul nu înseamnă control,

ci dezvoltare. Un lider bun nu creează dependență de el, ci creează alți lideri.”

Dincolo de munca de zi cu zi, Ana‑Maria povestește că viața de expat în Coreea de Sud s‑a dovedit a fi una extraordinară pentru că vine cu lecții valoroase în fiecare zi. De mai bine de doi ani de când locuiește în această țară, a ajuns să‑și regândească multe dintre certitudinile pe care le avea anterior, dar și să devină un om mai flexibil, mult mai atent, dar și mai deschis către tot ce e nou și diferit.

„În același timp, cred că experiențele internaționale dezvoltă foarte mult empatia și capacitatea de a lucra cu oameni diferiți. Ajungi să înțelegi mai bine că nu există un singur mod corect de a conduce, de a comunica sau de a construi relații. Pentru mine, Coreea a devenit și o sursă de inspirație personală și profesională. Admir foarte mult disciplina, respectul pentru excelență și orientarea către progres continuu.”

Privind în urmă, spune că experiența MBA‑ului a ajutat‑o inclusiv să navigheze mai ușor contexte internaționale și să lucreze cu echipe multiculturale, competențe care s‑au dovedit esențiale în rolurile asumate ulterior în Asia.

CURAJUL VINE DUPĂ PRIMUL PAS

„Curajul nu apare întotdeauna înainte de decizie. De multe ori apare după ce ai făcut primul pas”. A rămas cu mine acest lucru pe care mi l‑a transmis Ana‑Maria Boie pentru că surprinde foarte bine realitatea pe care multe persoane o resimt la locul de muncă, atunci când au de luat decizii dificile sau care sunt din afara zonei de confort. Acesta este, de altfel, și un sfat pe care ea l‑a oferit femeilor aflate în poziții de leadership sau la începutul unui parcurs executiv, care se gândesc la un MBA, dar încă ezită.

„Vreau să le spun femeilor exact ce îi spun fiicei mele, să privească MBA‑ul nu doar ca pe un program academic, ci ca pe o investiție în propria dezvoltare și în felul în care vor conduce în viitor. Un MBA îți oferă perspective, structură și expunere la moduri diferite de a gândi. Dar, poate și mai important, îți dezvoltă încrederea că poți naviga contexte complexe și poți avea un impact mai mare.”

Ana‑Maria Boie spune că multe femei sunt mai stricte cu ele însele și tind să se autoevalueze mult mai critic decât bărbații. Asta duce deseori la o ezitare când vine vorba de un pas important în carieră. „De cele mai multe ori, cea mai importantă piedică între succes și anonimitate este lipsa de încredere în propriile forțe și capabilități”, spune ea.

Articol scris de Raluca Juncu

INSTITUTUL DE ADMINISTRARE A AFACERILOR DIN BUCURE Ș TI

ASEBUSS

DATE DE CONTACT

Adresă: Bd. Expoziției 1B, sector 1, București

Telefon: +40722.274.555; +40722.368.602

E-mail: emba@asebuss.ro; mba@asebuss.ro

Web: www.asebuss.ro

Rector: Ovidiu Dîmbean Creța

Responsabil de admitere: Bianca Ioan, Director Marketing

Criterii selecție program: Executive MBA

Experiență de management/ antreprenorială: recomandat minimum 3 ani

Diploma solicitată: diploma de licență

Cunoașterea bună a limbii engleze

ASEBUSS – Institutul de Administrare a Afacerilor din București contribuie de peste 30 de ani la formarea liderilor din business, fiind recunoscut constant ca una dintre cele mai relevante școli de afaceri din România, cu un Executive MBA aflat în topul preferințelor managerilor români.

Executive MBA este programul emblematic al ASEBUSS, desfășurat în parteneriat cu prestigioasa Georgia State University din Atlanta – cea mai mare universitate americană prezentă în România. Clasată în top 20 business schools din America de Nord și acreditată AACSB, Georgia State aduce expertiză internațională și o perspectivă modernă asupra educației de business. Programul se adresează profesioniștilor cu experiență –manageri, antreprenori și consultanți – care caută un pas următor solid în carieră și o înțelegere aprofundată a mediului global de afaceri.

Comunitatea ASEBUSS este mai mult decât o rețea de absolvenți – e un ecosistem viu, conectat, în care se creează constant oportunități de învățare, colaborare și evoluție profesională.

Cu peste 1.600 de alumni activi, din domenii variate și roluri de leadership, îți oferă acces direct la o comunitate care funcționează ca un hub de resurse, idei și conexiuni de business. Dacă ești genul de profesionist care învață din practică și din dialog cu alți oameni valoroși, aici vei găsi sprijinul și inspirația de care ai nevoie.

OVIDIU DÎMBEAN-CREȚA

Rector ASEBUSS

Liderii de mâine inspiră, transformă și conturează direcția. Ei trebuie să fie transformaționali, capabili să mobilizeze echipe în contexte imprevizibile și să anticipeze impactul noilor tehnologii, de la digitalizare accelerată la aplicații bazate pe AI. La ASEBUSS, formăm lideri care combină empatia cu gândirea strategică, curajul decizional cu adaptarea rapidă și competențele de business cu o viziune ancorată în realitate. Este genul de leadership de care organizațiile au nevoie pentru a rămâne relevante și pentru a construi viitorul.

Echipa de profesori ASEBUSS combină expertiza academică solidă cu know how u l din businessul real. Vei învăța de la profesioniști care nu doar predau, ci și aplică zi de zi conceptele discutate în clasă. Sunt antreprenori, manageri de top, consultanți activi, conectați la ce se întâmplă acum în business – în România și internațional. Experiențele lor directe transformă cursurile în spații interactive, vii, în care teoria prinde sens și direcție pentru cariera ta.

EXECUTIVE MBA

Organizatori: ASEBUSS – Institutul de Administrare a Afacerilor din București, în parteneriat cu Georgia State University, Atlanta, SUA

Acreditări: acreditare națională și internațională

Programe oferite: Executive MBA

Limba de predare: engleza

Taxe: 21.000 de euro

Burse, discounturi: discount early booking: 2.000 de euro pentru înscrieri până pe 30 iunie; oferte corporate/burse ONG

Diploma: Executive MBA

Specializări: Management General

Durata și locul de desfășurare: 16 luni, București, la sediu & online

Înscriere: mai iunie 2026 (early booking) septembrie (sesiune regular)

Data de începere: octombrie 2026

Profesori: Cursurile sunt ținute de profesori români și americani. Profesorii români sunt absolvenți ai Advanced Management Program al Harvard Business School și au urmat cursuri speciale la MIT, Stanford, Wharton, Northwestern, cursuri axate pe interactivitate și dezbateri de studii de caz.

Total alumni: 1.600

MBA ANTREPRENORIAL

Organizatori: ASEBUSS – Institutul de Administrare a Afacerilor din București, în parteneriat cu Wasburn University, Kansas, SUA

CRITERII SELECȚIE PROGRAM MBA ANTREPRENORIAT

Experiență profesională/antreprenorială: minimum recomandat 2 ani

Diploma solicitată: diploma de licență de la o universitate acreditată

Cunoașterea bună a limbii engleze.

Organizatori: Institutul de Administrare a Afacerilor din București – ASEBUSS

Acreditări: acreditare națională și europeană

Programe oferite: Entrepreneurial MBA

Limba de predare: engleza și româna

Taxe: 11.500 de euro

Burse, discounturi: discount early booking: 1.500 de euro pentru înscrieri până pe 30 iunie; oferte corporate; burse parțiale ONG

Diploma: Master în Administrarea Afacerilor

Specializări: Management General

Durata și locul de desfășurare: 16 luni, la sediu & online

Înscriere: mai iunie 2026 (early booking) septembrie (sesiune regular)

Data de începere: noiembrie 2026

DATE DE CONTACT

Adresa: Piața Romană nr. 7, sector 1, București

E-mail: office@bbs.ase.ro Website: www.bbs.ase.ro

BBUCHAREST BUSINESS SCHOOL

ȘCOALA DE AFACERI A ASE

ucharest Business School (BBS), școala de afaceri a Academiei de Studii Economice din București, este prima și singura școală de business din România care a obținut în 2023 acreditarea internațională Association of MBAs (AMBA), cea mai importantă autoritate mondială în evaluarea și acreditarea programelor MBA, la nivel internațional existând doar 300 de școli cu această acreditare. Programele MBA sunt o călătorie transformațională, care permite liderilor dezvoltarea abilităților de business, conștientizarea biasurilor și creșterea capacității de a lua decizii informate și bazate pe știință. Cu sprijinul

parteneriatelor internaționale și a conexiunilor puternice cu mediul de business local, școala de afaceri a ASE oferă 6 programe MBA dedicate profesioniștilor, managerilor și antreprenorilor și dezvoltă, de asemenea, programe personalizate, Executive Education, pentru companii. De asemenea, Bucharest Business School organizează programe de tip Executive Certificate cu înscriere liberă pentru membrii consiliilor de administrație, pentru specialiștii din domeniul managementului portuar și al transportului naval, cât și pentru specialiștii din domeniul imobiliar (real e state). Descoperă mai multe pe www.bbs.ase.ro.

INDE MBA

Program cu dublă diplomă MBA organizat de ASE prin Bucharest Business School, în parteneriat cu CNAM Paris. Acreditat AMBA. Limba de predare: Engleză. Taxa: 8000 euro. Durata și locul de desfășurare: 22 de luni, București, în format blended. Înscriere: februarie – septembrie 2026. Data de începere: octombrie 2026. Profesori și practicieni români și profesori din Franța. Experiența internațională a programului este completată de o vizită de studiu de 5 zile la Paris și în California (costuri suplimentare). Absolvenții programului obțin 2 diplome MBA, eliberate de cele 2 universități partenere. Condiții înscriere: deținerea unei diplome de licență, o experiență de minimum 3 ani pe piața muncii, cunoașterea bună a limbii engleze.

Date de contact: inde@bbs.ase.ro

CREATIVE MBA

Conceput pentru a oferi educație în leadership creativ, management și administrarea afacerilor profesioniștilor care activează în orice sector al industriilor creative și culturale. Program internațional, predat în limba engleză, validat la nivel internațional de către AMBA . Limba de predare: Engleză. Taxa: 5000 euro. Durata și locul de desfășurare: 22 de luni, București, în format blended. Înscriere: februarie – septembrie 2026. Data de începere: octombrie 2026. Profesori: modulele sunt predate de profesori și practicieni români și profesori invitați din Europa.

Date de contact: creative@bbs.ase.ro

EDUCATION MBA

Conceput special pentru profesioniști din domeniul educației, programul îmbină leadershipul, managementul și elaborarea de politici educaționale pentru a răspunde provocărilor actuale din educație. Oferă participanților instrumentele necesare pentru a inova, a conduce și a genera schimbări cu impact în sistemele educaționale. Limba de predare: Engleză. Taxa: 6000 euro. Durata și locul de desfășurare: 22 de luni, București, în format blended. Înscriere: februarie – septembrie 2026. Data de începere: octombrie 2026. Profesori: modulele sunt predate de profesori și practicieni români și profesori invitați din străinătate.

Date de contact: education@bbs.ase.ro

ROCA EXECUTIVE MBA

Program cu dublă diplomă Executive MBA organizat de ASE prin Bucharest Business School și ESG UQAM, Canada. Acreditat AMBA . Limba de predare: Engleză . Taxa: 15000 euro cu posibilitatea unor burse și discounturi. Durata și locul de desfășurare: 22 de luni, București, în format blended. Înscriere: februarie – septembrie 2026. Data de începere: octombrie 2026. Profesori și practicieni din ASE și UQAM. Peste 1000 de absolvenți. Criterii de admitere: minimum 4 ani de experiență în management, diplomă de licență și cunoașterea bună a limbii engleze. Cursanții EMBA pot participa la cursuri și școli de vară organizate de școlile de afaceri partenere din Europa, America de Nord și Asia.

Date de contact: roca@bbs.ase.ro

ENERGY MBA

Program internațional, cu predare în limba engleză, acreditat AMBA și ARACIS. Programul se adresează profesioniștilor, managerilor și liderilor din domeniul energiei, cu minimum 3 ani de experiență profesională, din care cel puțin 1 an în energie și care dețin o diplomă de licență. Taxa: 7000 euro. Durata și locul de desfășurare: 22 de luni, București, în format blended. Înscriere: februarie –septembrie 2026, iar programul începe în octombrie 2026

Date de contact: energy@bbs.ase.ro

BUSINESS

INTELLIGENCE MBA

Programul acreditat AMBA combină abilitățile analitice cu cele profesionale pentru a sprijini profesioniștii să dobândească competențe noi care îi vor ajuta să își îmbunătățească produsele, serviciile și strategiile, rămânând în același timp conectați la piețele și realitățile actuale. Limba de predare: Engleză. Taxa: 6000 euro. Durata și locul de desfășurare: 22 de luni, București, în format blended. Înscriere: februarie – septembrie 2026. Data de începere: octombrie 2026. Profesori: modulele sunt predate de profesori și practicieni români și profesori invitați din străinătate.

Date de contact: intelligence@bbs.ase.ro

DATE DE CONTACT

Adresă: Bulevardul Dacia nr. 99, et. 3, sector 1, București

Telefon: +40758.818.158

E-mail:

info@bism.ro

Web: www.bism.ro

Decani Asociați: Adrian Stanciu

Sergiu Neguț Radu Atanasiu

Managing Partner: Laura Lăzărescu

Director Educațional: Denisa Nuber

CRITERII DE SELECȚIE

Vârsta medie: 38 ani

Diplomă: licență

Experiență profesională: minimum 7 ani, din care 5 ani experiență managerială

GMAT: opțional

Teste de limbă: interviu sau atestat de limba engleză

Organizatori: Bucharest

International School of Management în parteneriat cu Maastricht

School of Management

Maastricht University

Program: Executive MBA

Acreditare: Triple Crown: AACSB, EQUIS, AMBA

Start program: noiembrie 2026

Data-limită înscrieri: octombrie 2026

DE CE SĂ FACI UN EXECUTIVE MBA LA BISM?

Alchemy” de Rory Sutherland este o carte despre cum putem aplica noile cercetări de behavioral economics dacă lucrăm în marketing sau comunicare. Rory Sutherland, Vice Chairman la Ogilvy, a scris cartea cu mult umor britanic, eu o tot recomand la curs. Una din tezele lui Sutherland este că businessurile nu știu de fapt de ce clienții lor le cumpără produsul sau serviciul și, ca un prim pas, recomandă o metodă care se numește Ask stupid questions.

Dacă patronul unui restaurant se întreabă pe sine sau pune unui grup de clienți întrebarea (doar aparent) stupidă: de ce merg oamenii la restaurant? și dacă trece de răspunsul stupid: ca să mănânce, o să afle o grămadă de alte motivații. O să afle că oamenii își doresc experiențe noi și memorabile, prilej de socializare, vor să se laude, să se răsplătească, să se răsfețe, să se sărbătorească. Iar apoi, echipat cu aceste noi perspective, patronul de restaurant va face și altceva în afară de porții mari, bune și ieftine: va crea povești despre rețetele și bucătarii săi, va angaja un mood manager (serios, există!), va pune la loc de cinste o oglindă funky pentru selfies, va face mâncarea instagramabilă.

Ca să continuăm analogia, de ce vin oamenii la BISM să facă un Executive MBA? Avem deja, la Bucharest International School of Management, o istorie de 20 de ani, 20 de cohorte de Executive MBA ‑ 6 cu CEU Business School și 14 cu Maastricht School of Management, acum parte din Maastricht University. Și colegele mele au vorbit, unu la unu, cu sutele de studenți, ca să afle motivația individuală a fiecăruia. De asemenea, am făcut, mulți dintre cei care lucrăm la BISM, un program la noi la școală, așa că avem și propria perspectivă. Și nu ne a m oprit aici, avem un demers continuu de cercetare calitativă structurată, centrat pe aceeași research question.

Ce am putea afla, deci, dintr u n exercițiu Ask stupid questions care întreabă de ce vin oamenii să facă un Executive MBA la BISM? după ce trecem de răspunsul imediat (și deloc stupid): ca să obțină o perspectivă holistică asupra businessului, managementului și leadershipului? O să detaliez aici trei răspunsuri mai puțin intuitive.

Decan Asociat BISM și profesor de Thinking and Deciding for Business

Oamenii aleg să facă EMBA la BISM ca să navigheze în timp real printr o răscruce majoră din carieră sau din viață. Vin, spre exemplu, ca să facă un pas dificil: să treacă dintr o c arieră în alta, sau de la specialist la lider, sau din corporație în antreprenoriat, fără să fie munciți de sindromul impostorului. Vin ca să învețe cum să închidă capitole profesionale sau personale care trebuiau închise de mult sau ca să dea sens unui eșec prin care au trecut și pe care nu l au înțeles pe deplin. Pentru astfel de răscruci, competiția noastră nu este Wirtschaftsuniversität din Viena, celălalt program acreditat triple crown din România, ci Via Transilvanica. Și facem o treabă foarte bună, am zeci de exemple.

Oamenii mai vin la programul nostru de Executive MBA ca să iasă, programatic (pun intended), din zona de confort. Din bulă. Ca să experimenteze simultan 30 de perspective complet diferite (a profului și, mai ales, ale colegilor) despre probleme imediate (Ce fac cu specialistul bun care strică atmosfera din echipă?), strategice (Cum catalizez inovația fără să stric ceea ce merge bine?) sau filosofice (Care e rolul meu, de fapt?). Și suntem foarte buni în a genera aha! moments pe temele astea. Și la curs, și la masterminduri, și la grătar în Maastricht, și la alergările de grup.

În fine, adesea oamenii vin la EMBA la BISM ca să își dea seama ce vor să facă cu viața lor. Scopul înalt. Deși știm cu toții project management și am trecut adesea la serviciu prin exerciții de misiune, viziune și valori, ne trebuie cadrul și anturajul potrivit ca să ne dăm seama cum să facem project management cu noi înșine și cum să ne definim cu adevărat misiune, viziune și valori pe persoană fizică. Și la BISM am creat acest cadru și acest anturaj potrivit.

Am uitat să zic, în afară de astea trei și altele la fel, facem foarte bine și Finance, și Marketing, și Accounting, și Leadership, și Change Management și, în general, toate temele de bază din MBA.

COSTURI

Taxă: 25.900 de euro (costul include și materialele de curs)

Burse: de merit - peste 700 scor GMAT, ACCA, rezultate excepționale de suport - pentru cei de la 100/200 km de București, antreprenori, ONG alte burse: detalii pe bism.ro

Diplomă: Executive MBA, Maastricht School of Management Maastricht University, Olanda

Specializare: General Management

Profesori: Mark Sanders, Laura Ipacs, Joy Chan, David Cass, Giovanni Manchia, Sergiu Neguț, Mihai Bonca, Bart Vos, Mircea Țiplea, Andreas Antonopoulos, Vartan Agopian, Radu Atanasiu, Vladimir Oane, Elisabeta Moraru, Florin Ilie, Adrian Stanciu, Cosmin Alexandru

Absolvenți: 300+

RADU ATANASIU

DATE DE CONTACT:

Adresă: Bulevardul Expoziției nr.2, sector 1, București

Email: office@ tiffinmba.ro

Web: www.tiffin.ro

President: Dr. Lillian Schumacher

Director de Program: Roxana Farrugia

CRITERII DE SELECȚIE

• Experiență profesională minimă: 5 ani

• Experiență managerială minimă: 3 ani

• Diploma solicitată: licență

• Teste de engleză: TOEFL, IELTS, Duolingo test sau CAE

ORGANIZATORI: TIFFIN UNIVERSITY

Acreditări: ACBSP; HLC, autorizat de Ohio Board of Regents

Programe oferite: Executive MBA

Durata: 18 luni, 14 cursuri

Limba de predare: Engleza

TIFFIN UNIVERSITY

Universitatea Tiffin are un istoric de peste 135 de ani în promovarea educației și cunoașterii. Înființată în 1888, în Tiffin, Ohio, universitatea a dezvoltat de a lungul timpului un portofoliu variat de domenii academice, studii universitare, postuniversitare și activități extracurriculare.

Programul de Executive MBA este oferit în România din 2002 și este recunoscut drept cel mai bun program de acest tip. Mai mult, începând cu anul 2019, Universitatea a adăugat în portofoliul academic și primul program de licență, Bachelor of Business Administration, cu predare în limba engleză și susținut exclusiv de profesori americani.

CE ESTE TIFFIN EMBA

Provocare. Evoluție. Rezultate. Asta înseamnă, pe scurt, Tiffin Executive MBA. Este programul care îți oferă toate instrumentele necesare pentru a te evidenția în realitatea businessului, atât la nivel local, cât și la nivel internațional. Mai mult decât atât, este procesul transformării teoriei în competențe, prin intermediul metodei studiilor de caz (inclusiv learning by doing). Prin această metodă, vei intra în contact cu situații de business reale, cu rezolvări în timp real, care îți vor dezvolta, printre altele, abilitățile de lider, de lucru în echipă și de eficientizare în luarea deciziilor.

Cu focus pe rezultate palpabile, programul Executive MBA înseamnă mai mult decât un set valoros de informații aplicate, înseamnă transpunerea ta într un mediu de afaceri ancorat în realitate, ceea ce se traduce printr u n plus de valoare adus companiei pentru care lucrezi sau pe care o conduci. Este o experiență completă care ț i va schimba perspectiva asupra businessului.

DE CE SĂ ALEGI TIFFIN EXECUTIVE MBA

ROXANA FARRUGIA

Director Tiffin EMBA

Suntem lideri în educația de business, oferind o experiență academică solidă și relevantă. Programa Universității Tiffin este complexă și diversificată, acoperind un spectru extins de discipline, de la management, leadership, economie și finanțe, până la marketing, negociere, luarea deciziilor, strategie, drept și etică. În plus, integrăm activ noile tehnologii și inteligența artificială în procesul educațional, pregătind studenții pentru provocările viitorului în afaceri. Abordăm probleme globale reale, analizăm studii de caz, antrenăm gândirea critică și dezvoltăm competențe esențiale pentru succesul într o economie aflată în continuă transformare.

• Pentru o experiență ce îmbină cu efect informații utile cu practica într‑u n mediu de afaceri ancorat în realitate.

• Pentru o ghidare exclusivă a profesorilor din SUA, Programul este predat exclusiv de profesori din Statele Unite ale Americii, ceea ce garantează că vei beneficia de expertiza și cunoștințele unor cadre didactice calificate și experimentate în domeniul afacerilor internaționale.

• Fiindcă îți dorești să înveți din situații de business actuale, permițându‑ț i să studiezi cazuri reale, în timp real.

• Întrucât beneficiezi de o evaluare continuă a performanțelor tale.

• Interacționezi cu profesioniști din diverse domenii: Tiffin University atrage studenți și profesioniști dintr‑ o varietate de domenii, ceea ce creează oportunități excelente pentru networking și schimb de idei.

• Deoarece la final vei primi Diploma Executive MBA emisă de Universitatea Tiffin din SUA și vei fi recunoscut ca absolvent al Școlii de Business Americane.

• Pentru că Universitatea Tiffin este acreditată și recunoscută local și internațional. Universitatea Tiffin este acreditată de instituții de acreditare internaționale, asigurându te că diploma obținută respectă standardele academice performante recunoscute pe plan internațional. Acest aspect este important în contextul global al afacerilor și poate consolida reputația ta profesională.

Și din multe alte motive avantajoase pe care le vei descoperi în urma experiențelor tale la Tiffin, de aceea ne dorim să ne cunoaștem și te invităm cu plăcere la sediul nostru din București.

TAXE:

Taxă de școlarizare: 18.000 euro, cu posibilitatea obținerii de reduceri în funcție de modalitatea efectuării plății.

Manuale: 1.000 euro

Discounturi: Universitatea oferă diverse reduceri de până la 2.000 euro.

Diploma: Diploma Executive MBA emisă de Tiffin University, USA

Specializări: International Business

Termen-limită de înscriere: 30 septembrie 2026 Înscrierile se fac pe toată perioada anului.

Locuri disponibile: 25

Data de începere: octombrie 2026

Profesori: echipa academică este formată exclusiv din profesori americani care au o experiență solidă în business și provin de la universități cu prestigiu din SUA.

Studenți și absolvenți: +700

Participarea la un EMBA înseamnă, înainte de toate, curajul de a evolua

Am ales să urmez programul Executive MBA al Universității Tiffin într‑u n moment în care aveam deja o experiență profesională solidă și un parcurs academic construit în sistemul educațional românesc, inclusiv studii doctorale. Cu toate acestea, simțeam că dezvoltarea profesională nu se oprește niciodată și că, pentru a rămâne relevant, este important să continui să înveți, să îți pui întrebări și să ieși din zona de confort.

Tiffin University a venit exact cu acest tip de experiență. M a atras echilibrul dintre viața profesională, familie și timpul dedicat studiului, dar și perspectiva educației americane – practică, interactivă și orientată către aplicabilitate imediată. Pentru mine, a fost important să descopăr un mod diferit de a învăța, într u n mediu în care dialogul, schimbul de experiență și provocările reale din business au avut la fel de multă valoare ca teoria.

După mai bine de 15 ani în consultanță fiscală, mai specific prețuri de transfer, lucrând cu companii locale și multinaționale din industrii complexe, am înțeles că leadershipul nu înseamnă doar expertiză tehnică sau capacitatea de a găsi soluții corecte, înseamnă și abilitatea de a construi perspective, de a înțelege oamenii, schimbarea și direcția în care se îndreaptă un business.

Una dintre cele mai valoroase componente ale experienței EMBA a fost comunitatea pe care am descoperit‑ o – profesioniști din domenii diferite, cu perspective, provocări și experiențe autentice. Dialogurile, proiectele și schimburile de idei au depășit spațiul academic și s au transformat în relații bazate pe încredere, colaborare și sprijin reciproc. În activitatea mea profesională, această schimbare se vede astăzi în modul în care construiesc relațiile cu echipa și partenerii de business, fiind mult mai atentă la valoarea pe care o pot crea oamenii atunci când evoluează împreună.

este consultant fiscal și Partener Fondator TaxWise – societate specializată în prestarea de servicii de prețuri de transfer. A absolvit cu distincție programul EMBA Tiffin University, promoția 2025.

Experiența Tiffin EMBA a fost mai mult decât un program academic. A fost o reconfirmare a faptului că investiția în educație rămâne una dintre cele mai valoroase investiții pe termen lung și că evoluția profesională începe, de cele mai multe ori, cu disponibilitatea de a privi lucrurile diferit.

IULIA BUTNARU

Claritate strategică și rezultate financiare concrete, acesta este impactul real al MBA-ului

În alegerea acestei școli au înclinat decisiv trei lucruri. Programul Executive gândit pentru oameni care nu și au oprit activitatea ca să studieze. Toți profesorii sunt americani nativi, practicieni cu experiență reală în piețele pe care le predau – nu teorie tradusă, ci experiență directă. Și reputația școlii în mediul de business, recunoscută atât de antreprenori, cât și de corporații și instituții academice internaționale. Nu am ales o școală de pe o listă. Am ales un mediu unde validarea vine prin performanță, nu prin prezență.

Schimbarea cea mai vizibilă în felul în care gândesc sau iau decizii astăzi e atât calitativă, cât și de viteză. Văd perspective pe care înainte nu le luam în calcul, pun întrebări pe care nu știam că trebuie să le pun și înțeleg mai bine contextul în care o decizie se ia, nu doar decizia în sine. MBA u l mi a lărgit cadrul de referință – aceleași situații le citesc acum diferit, cu mai multe unghiuri simultan, și mai rapid. Gândesc mai bine și mai repede.

Impactul MBA u lui se vede cel mai clar în cifre –venituri și profit în creștere clară după ce am aplicat ce am învățat. Dar dincolo de numere, în felul în care am restructurat modul de lucru la Life University. Am trecut de la a fi omul care rezolvă problemele la a fi omul care construiește cadrul în care problemele se rezolvă fără mine. Claritate strategică și rezultate financiare concrete – ăsta e impactul real.

Fondator Life University, Doctor în Sociologie și absolvent Executive MBA Tiffin University. Antreprenor cu peste 20 de ani de experiență, expert în negociere și în dezvoltarea performanței umane. Construiește sisteme care transformă oameni și organizații.

MARIAN RUJOIU

Experiența

MBA-ului a întărit ideea că deciziile

sustenabile nu se

bazează exclusiv pe rezultate pe termen scurt

Am decis să încep un program de Executive MBA în momentul în care am conștientizat că pot avea un impact strategic mai mare în business dacă îmi extind perspectiva dincolo de aria financiară. Îmi doream să înțeleg mai profund celelalte funcțiuni ale organizației și interdependențele dintre deciziile operaționale, comerciale și financiare, nu doar să contribui la implementarea strategiei dintr‑o perspectivă strict financiară.

În același timp, contextul de piață tot mai volatil și cu schimbări accelerate a devenit un factor suplimentar de motivare: rolul de lider financiar presupune astăzi adaptabilitate rapidă, învățare continuă și o bună conectare la tendințele globale de business.

În urma unei analize atente a programelor disponibile, Tiffin University s a impus ca o alegere naturală. Programul EMBA oferă un echilibru foarte bun între rigoarea academică și aplicabilitatea practică, fiind ancorat în realitățile actuale ale mediului de afaceri. Un element diferențiator important l a reprezentat corpul profesoral exclusiv din Statele Unite, profesori cu experiență relevantă în leadership și management, care au adus în sala de curs perspective diverse, exemple concrete și o abordare pragmatică asupra deciziilor de business.

Programul EMBA m a ajutat să privesc deciziile de business dintr‑o perspectivă mai amplă și mai nuanțată. Desigur, performanța financiară și profitabilitatea rămân obiective esențiale, însă experiența MBA ului a întărit ideea că deciziile sustenabile nu se bazează exclusiv pe rezultate pe termen scurt.

În mediul de business actual, caracterizat de incertitudine, presiune ridicată și informație incompletă, liderii sunt nevoiți să ia decizii rapide, fără a putea evalua exhaustiv toate scenariile posibile. Programul m a ajutat să îmi dezvolt gândirea critică, să structurez deciziile într un mod mai clar și să integrez analiza financiară cu o înțelegere mai profundă a impactului asupra organizației, oamenilor și strategiei pe termen mediu și lung.

Director Financiar al Bergenbier S.A., companie parte din Molson Coors Beverage Company, unul dintre liderii globali din industria berii. Am o formare academică în domeniul financiar, fiind absolventă a Academiei de Studii Economice din București, cu licență în Contabilitate și Informatică de Gestiune și masterat în Analiză Financiară. Ulterior, mi-am completat pregătirea profesională prin absolvirea cursurilor CECCAR și a programului Executive MBA al Tiffin University.

Un alt câștig important a fost stimularea curiozității intelectuale. Mediul academic creat de Tiffin University, precum și dialogul aplicat cu profesorii asupra unor subiecte actuale din business au consolidat convingerea că procesul de învățare nu se încheie niciodată și că leadershipul autentic presupune deschidere continuă către noi perspective.

Am început programul Executive MBA din poziția de Financial Controller și l am finalizat din rolul de Director Financiar. Desigur, pregătirea pentru asumarea acestui rol s‑a construit în timp, prin experiență practică și expunere progresivă la decizii strategice. Totuși, parcurgerea MBA ului a reprezentat un element cheie în această tranziție.

Rolurile executive necesită o înțelegere integrată a business‑ ului, dincolo de expertiza funcțională. Programul EMBA mi a oferit cadrul necesar pentru a acumula cunoștințe relevante în ariile de strategie, leadership, management organizațional și luare a deciziilor în condiții de complexitate. Acest parcurs mi a consolidat încrederea în abilitatea de a contribui activ la definirea direcțiilor strategice ale companiei și de a susține decizii cu impact major asupra performanței organizației.

OANA ANDREIA POPA

WU EXECUTIVE ACADEMY

DATE DE CONTACT:

Adresa: Welthandelsplatz 1, 1020 Viena, Austria

Telefon: + 40 733.611.106

E-mail: emba buc@wu.ac.at

Website: www.

executiveacademy.at

Director Academic: Prof. Phillip C. Nell

Manager Program: Adriana Codruța Georgescu

Tipul Programului:

Executive MBA

Acreditări: AACSB, AMBA, EQUIS

Structură program: part‑time, 16 luni, 14 module standard + 5 module inter program

Locație: predat în București, cu 3 module internaționale desfășurate în Austria și SUA/Asia/Africa

Calificare academică: Master of Business Administration (MBA)

Specializări: Management General, Leadership Global

Deadline aplicații: 30 iunie 2026

Data începerii: 3 noiembrie 2026

WU Executive Academy este parte a Vienna University of Economics and Business (WU), cea mai mare universitate de business din Europa, care se bucură de mai bine de 100 de ani de o reputație excepțională în educația executivă. WU respectă cele mai înalte standarde de calitate, fiind una dintre cele aproximativ 100 de școli de afaceri din lume, mai puțin de 1%, care dețin prestigioasa triplă acreditare internațională – EQUIS, AMBA și AACSB. Calitatea remarcabilă a educației oferite este recunoscută și în clasamentele internaționale, universitatea și programele sale fiind incluse în:

• Top 46: Clasamentul Financial Times Executive MBA Ranking

• Top 41: Clasamentul Financial Times European Business Schools

Portofoliul educațional al WU Executive Academy include atât programe de EMBA, Master of Laws, Master of Science, Part‑time Bachelor, cât și certificări universitare, programe corporate și seminarii, instituția fiind astfel unul dintre principalii furnizori de educație executivă din Europa Centrală și de Est.

PHILLIP C. NELL

Director Academic al WU Bucharest Executive MBA

În mediul actual dominat de instabilitate economică, schimbări și inovații constante, există o nevoie puternică de lideri pregătiți să gestioneze provocările tot mai complexe din business. Numărul‑record de înscrieri din ultimii ani confirmă faptul că programul WU Bucharest EMBA rămâne alegerea principală pentru managerii seniori din România. Programul nostru de Executive MBA este special conceput pentru a răspunde provocărilor reale cu care managerii se confruntă în industrii și funcții de business solicitante, oferindu‑le ocazia de a implementa la locul de muncă instrumentele și cunoștințele noi de management dobândite la cursuri. Programul furnizează studenților toate abilitățile necesare pentru ca aceștia să‑și maximizeze potențialul de a deveni lideri de talie mondială.

Lansat în anul 2006, Bucharest Executive MBA oferit de WU Executive Academy este singurul program de tip EMBA triplu‑acreditat (EQUIS, AMBA și AACSB) din România. Calitatea sa este strâns legată de reputația profesorilor care predau la unele dintre cele mai prestigioase universități internaționale partenere, precum IE (Spania), IESE Business School (Spania), University of South Carolina (SUA) și Frankfurt School of Finance & Management (Germania), printre altele.

COSTURI

Taxă de școlarizare: 43.200 de euro

Costurile de deplasare și cazare nu sunt incluse.

Burse de studiu: burse de până la 30% din valoarea taxei

CRITERII DE SELECȚIE

• Experiență profesională minimă: experiență managerială de minimum 5 ani

• Competențe lingvistice: cunoașterea limbii engleze la nivel avansat (se va testa oral în timpul interviului)

ALTELE:

• progres solid în carieră

• abilități de management și leadership

• abilitatea de a se angaja la un program solicitant

• abilități de comunicare interpersonală

Profesori: 20

Absolvenți: aprox. 550

Programul este recunoscut atât pentru structura practică a cursurilor, axată pe studii de caz internaționale de actualitate, cât și pentru cele trei module internaționale, desfășurate în Austria și SUA/Asia/Africa, care oferă studenților ocazia de a interacționa cu manageri din diferite companii aflate fie în perioade de tranziție, fie în faza de globalizare a businessului. Acesta a fost special conceput în regim part‑time, cu scopul de a oferi cursanților posibilitatea să își continue activitatea profesională pe durata studiilor.

WU Bucharest Executive MBA are aproximativ 550 de alumni, dintre care circa 70% au realizat progrese solide în carieră după absolvire.

DATE DE CONTACT

E-mail: alina.toader@ yorkeuropecampus.eu

Web: www.yorkeuropecampus.eu

MBA Director:

Prof. Leslie Szamosi

Countr y Manager Romania: Alina Toader

Organizatori: University of York Europe Campus și Facultatea de Economie și Management a Universității Strasbourg

Acreditări: Asociația

MBA‑urilor (AMBA) și

Chartered Management Institute, UK (CMI)

Programe oferite: Executive MBA

Taxe: 17.500 euro

Discounturi: burse early‑bird, special corporate fees

Diplome: Diplomă dublă

Executive MBA, emisă de Universitatea York, UK și Universitatea Strasbourg, Franța

Specializări: General Management, Marketing, Finance, Logistics, Health Care Management, Human Resource Management

Termen-limită de înscriere: început de octombrie

Data de începere: început de noiembrie

UNIVERSITY OF YORK EUROPE CAMPUS PAN‑EUROPEAN EXECUTIVE MBA

Un program MBA de clasă mondială, cu diplomă dublă oferită de University of York și University of Strasbourg, desfășurat la București prin intermediul University of York Europe Campus.

Timp de 30 de ani, University of York Europe Campus a oferit programul Executive MBA în sud‑estul și estul Europei, cu diplomă de la Universitatea Sheffield, UK, devenind astfel unul dintre cel mai bine cotate MBA‑uri din regiune.

Din anul 2021, programul Executive MBA de talie internațională a avansat către un program cu diplomă dublă de la University of York, UK, și University of Strasbourg, Franț a, devenind astfel singurul MBA cu diplomă dublă internațională din România și cu cea mai mare expunere internaț ională.

Programul Pan‑European Executive MBA construiește și dezvoltă în continuare punctele forte ale programului MBA lansat în anul 2006 în România. Pe lângă diploma dublă, programul oferă studenților o adevărată experiență internațională: trei călătorii de studii – în York (UK), Strasbourg (Franța) și Salonic (Grecia), unde se vor întâlni cu colegii MBA din toate cele 8 țări unde se oferă MBA‑ul. Mai mult, cursurile sunt susținute exclusiv de către distinși profesori internaționali de la University of York Europe Campus, Universitatea Strasbourg și de la alte universități britanice foarte bine cotate din întreaga lume, cât și de către experți din business cu îndelungată experiență profesională.

ALINA TOADER

University of York Europe Campus

Mă bucur că managerii și antreprenorii din România pot avea acces, la București, la un program de o asemenea calitate academică și practică, oferit de unele dintre cele mai renumite universități din lume – University of York și University of Strasbourg. Sunt foarte încântată că le oferim studenților expunere la un mediu extrem de internațional prin cele trei călătorii de studiu în Marea Britanie, Franța și Grecia, unde îi întâlnesc pe colegii MBA din celelalte 8 țări în care desfășurăm programul și trăiesc împreună o experiență transformatoare, atât pe plan personal, cât și profesional. Perspectiva internațională este consolidată suplimentar de un corp profesoral exclusiv internațional, cu experiență vastă atât în predarea programelor MBA, cât și în practica de business. Absolvenții noștri, având cele două diplome recunoscute la nivel global de la University of York și University of Strasbourg, pot lucra sau își pot deschide un business oriunde în lume, fiind pregătiți cu cunoștințe actualizate și competențele necesare pentru o piață globală aflată într‑o continuă evoluție.

Pan‑European Executive MBA este un program internațional cu multe oportunități de networking, un program special creat pentru managerii și profesioniștii din business care au nevoie să își îmbunătățească cunoștințele și abilitățile pentru dezvoltarea lor profesională și personală.

Pan‑European Executive MBA devine acum mai ușor accesibil oamenilor foarte ocupați care doresc să își continue munca și să studieze: ei pot alege între modul de livrare executive (face‑to‑face plus trei călătorii internaționale) sau modul de livrare executive blended (online plus cele trei călătorii internaționale).

Obținerea a două diplome academice face ca studentul să devină parte dintr‑un mediu educațional cu o bogată moștenire și tradiție derivate de la ambele universități. Universitatea York este una dintre universitățile de top la nivel global (locul 154 la nivel global în clasamentul Times Higher Education World University Rankings 2026), membră a prestigiosului grup Russell, din care fac parte cele mai bune top 24 de universități din UK și deține premiul Gold Teaching Excellence Framework Award. Universitatea Strasbourg are 18 laureați ai premiului Nobel.

Conform clasamentului mondial al universităților 2021 (ARWU), este clasată în topul universităților din Franța și în top 150 universități din lume. De asemenea, este membră fondatoare a Ligii de cercetare a universităților europene (LERU), o asociație cu top 23 cele mai bune universități din Europa care împărtășesc aceleași valori de înaltă calitate în predare într‑u n mediu internațional de cercetare foarte competitiv.

University of York Europe Campus este filiala europeană oficial licențiată a University of York. Cu sediul la Salonic, University of York Europe Campus oferă programe academice atât în Grecia, cât și în alte țări din Europa de Sud E st și de Est, precum și din Caucaz, fiind recunoscută în regiune pentru excelența sa academică.

De peste 30 de ani, instituția continuă să creeze punți între Marea Britanie, regiune, Europa și restul lumii.

„MBA-ul m-a ajutat să trec de la o gândire predominant operațională la una mult mai strategică și orientată spre colaborare”

Recunosc că, spre deosebire de alți colegi de a i mei, nu m a m documentat absolut deloc în legătură cu opțiunile de programe MBA din piață. Însă am putut observa evoluția managerului și mentorului meu atât pe parcursul programului, cât și după, el fiind cel care m a încurajat, insistent chiar, să urmez un astfel de Executive MBA.

Deși am descoperit multe lucruri despre mine pe parcursul ultimilor 3 ani, în contextul masterului, și am învățat multe datorită lui, consider că acest program m a d isciplinat să mă documentez pentru majoritatea deciziilor importante pe care le iau, văzând clar valoarea studiilor, articolelor științifice și experiențelor altora. Totodată, aceste resurse adiționale m au ajutat și să relativizez mai mult în activitatea mea – o abilitate foarte utilă, întrucât anterior mă bazam exclusiv pe propria intuiție și experiență.

Unde se vede cel mai clar, în cariera mea, impactul MBA u lui? Aș răspunde din două perspective: una comportamentală și una practică. Din punct de vedere comportamental, MBA u l mi a schimbat foarte mult relația cu celelalte departamente și roluri din cadrul organizației. Înainte aveam tendința de a privi lucrurile predominant prin prisma propriei arii de expertiză și a propriilor obiective operaționale. Programul mi‑a oferit însă o înțelegere mult mai amplă asupra modului în care funcționează un business în ansamblu. Fiecare modul era construit în jurul unei componente esențiale a unei companii, de la marketing și resurse umane până la operațiuni, IT sau financiar.

Dincolo de informațiile teoretice, foarte valoroasă a fost expunerea la perspectivele colegilor mei, care proveneau din industrii, companii și departamente complet diferite. Astăzi observ impactul MBA‑u lui mai ales în modul în care colaborez cu alte echipe. Știu să îmi formulez mai clar nevoile, să evaluez mai bine activitatea și indicatorii lor de succes, dar și să apreciez mai corect complexitatea muncii celorlalte departamente. În același timp, această perspectivă mai largă mă ajută să construiesc relații profesionale mai eficiente și să contribui mai bine la proiecte care implică mai multe funcțiuni ale companiei. Cred că MBA u l m a ajutat să trec de la o gândire predominant operațională la una mult mai strategică și orientată spre colaborare.

ALEXANDRU FLOREA

Head of Valuation & Operational Strategy în cadrul KRUK România. Este absolvent (2025) al Programului Executive MBA, University of York & University of Strasbourg. A început MBA-ul la 30 de ani, în 2022, demonstrând că acest program este potrivit oricărei vârste.

Perspectiva practică este reprezentată de un proiect nou pentru mine, provocator tocmai pentru că nu am experiență în această zonă – deschiderea de piețe noi în alte țări sau chiar continente. Absolvirea acestui MBA mi a crescut încrederea de sine în contexte nefamiliare și, în mod particular pentru acest proiect, m a ajutat expunerea la informațiile din modulul Building International Business Strategy. Acesta a încapsulat atât cunoștințe generale despre formularea unei strategii de extindere internațională, cât și resurse pentru aprofundare. Cireașa de pe tort a fost profesorul acestui modul, un fost antreprenor american care și a adus propriile experiențe la masa discuțiilor.

„MBA-ul mi-a consolidat capacitatea de a privi organizația ca pe un sistem integrat și de a lua decizii echilibrate între creștere, profitabilitate și sustenabilitate”

Alegerea acestei școli a fost influențată decisiv de combinația dintre expunerea internațională și orientarea practică a programului. Pentru mine, a fost important un MBA care nu doar consolidează concepte teoretice, ci le conectează direct cu realitatea deciziilor din business.

Structura programului, cu dublă diplomă oferită de University of York și University of Strasbourg, parte a unui grup de universități de top precum Russell Group, precum și cele trei săptămâni de studiu internaționale în Marea Britanie, Franța și Grecia au oferit o perspectivă globală autentică. În plus, flexibilitatea formatului (un weekend pe lună, fizic sau online), posibilitatea de a opta între mai multe specializări și certificarea suplimentară CMI în leadership au fost elemente esențiale în alegere.

Cea mai vizibilă schimbare în modul în care gândesc și iau decizii este rafinarea unei abordări deja bazate pe experiență către un model mai structurat și mai integrat. În contextul rolurilor mele, care implică interacțiune constantă cu echipa executivă la nivel de grup și la nivel de țări, deciziile au fost întotdeauna ancorate în experiență și judecată profesională. MBA‑u l a adus însă un plus de rigoare, prin utilizarea unor cadre analitice clare, o înțelegere mai profundă a interdependențelor dintre funcțiuni și o evaluare mai sistematică a riscurilor și a impactului pe termen lung. Mi a c onsolidat capacitatea de a privi organizația ca pe un sistem integrat și de a lua decizii echilibrate între creștere, profitabilitate și sustenabilitate.

Impactul MBA‑u lui se vede cel mai clar în rolul meu actual, unde gestionez proiecte de intrare pe piețe noi și inițiative de transformare la nivel european. Abordarea structurată a business case u rilor, capacitatea de a alinia echipe cross f uncționale și de a prioritiza inițiativele cu cel mai mare impact sunt direct influențate de ceea ce am învățat în program. În plus, expunerea la concepte de strategie, oportunități macroeconomice, supply chain și digitalizare m a ajutat să contribui mai eficient la inițiative complexe, care necesită o perspectivă end to end.

Operations Improvement Director, Pepco Europe. Lider senior cu peste 23 de ani de experiență în retail internațional, ea coordonează operațiuni multi-țară în Europa Centrală și de Sud, cu responsabilitate completă de P&L. Are experiență vastă în procese de creștere accelerată, transformare, eficientizare și dezvoltarea echipelor performante

ANCA CORINA RADU

„MBA-ul a fost clar un accelerator, atât prin abilitățile dezvoltate, cât și prin ceea ce am învățat de la colegii de cohortă”

Sunt printre puținele persoane care au ales de două ori același program de MBA. Prima dată, în 2019: m‑ a m uitat în piață, am comparat, am ales York dintre mai multe opțiuni. A venit pandemia și ne a m mutat în online, iar ce căutam eu la program era tocmai interacțiunea reală cu oameni care deja făceau management. Așa că am pus totul pe hold. În 2022, când lucrurile s au m ai așezat, am reluat exact de unde lăsasem.

Inspirația a venit de la managerul meu direct și de la alți doi colegi absolvenți York, al căror feedback concret mi‑ a confirmat că am cele mai mari șanse să găsesc ce caut. Voiam să înțeleg businessul mai în profunzime, alături de oameni care veneau cu experiență din teren. Profesorii veneau din Marea Britanie, Grecia și Franța, iar trei module le a m făcut cu colegii din Bulgaria, Serbia, Armenia și Grecia, la York, Strasbourg și Salonic. După fiecare modul aduceai la muncă perspective și abordări noi – și asta a contat poate la fel de mult ca orice curs.

Sincer, cel mai mult mi a plăcut că am exersat cum faci analize și cum iei decizii, dar fără să ai luxul să intri în profunzime în toate. La MBA ai 14 module, timp limitat, teme serioase – și înveți repede că maximumul pe care îl poți face în timpul disponibil este mai valoros decât perfectul care nu mai apucă să fie livrat. Și acesta este un skill foarte prețios de exersat pentru timpul în care trăim.

În plus, descoperi că zone în care ai avut expunere limitată (în cazul meu: finance, supply chain) nu sunt chiar atât de complicate pe cât par. După ce le a m abordat și aplicat în teme, am înțeles că acolo unde nu ești specialist este suficient să operezi la nivel de imagine de ansamblu și să faci echipă bună cu specialiștii pe subiect.

La momentul la care am început programul, în 2019, eram program manager. De atunci, am fost promovată de patru ori, cel mai recent la începutul lui 2026, ca Senior Director, PMO and Business Processes, un rol care acoperă programele strategice, zona operațională și automatizarea proceselor.

MĂDĂLINA CEAPARU

Senior Director PMO and Business Processes la Bitdefender. Are 15 ani experiență în coordonare echipe cross-funcționale, programe cu impact direct în revenue și operational excellence, +5 ani experiență în management. Este absolventă MBA, University of York & University of Strasbourg

Această evoluție se datorează faptului că felul în care abordez lucrurile în business este într‑u n continuu upgrade, iar MBA‑u l a fost clar un accelerator de dezvoltare profesională, atât prin abilitățile dezvoltate, cât și prin tot ceea ce am învățat concret de la colegii de cohortă.

CUI SE ADRESEAZĂ

Erisma‑Leadership Creativ este un program de training prin arte și cultură adresat liderilor și menit să îi pregătească pentru a construi încredere prin discurs.

Profesori, Module:

Horia‑Roman Patapievici – Arta Cultivării

Marius Chivu – Scriere

Creativă

Adrian Titieni și Mihaela Gînju – Tehnici Teatrale

Mugur Ciumăgeanu – Autocunoaștere și Vorbire în Public

Liviu Papadima și Mihaela

Gînju – Valori

Preț: 3.850 de euro + TVA/ participant

Durata și locul de desfășurare: 11 săptămâni, o zi pe săptămână, alternativ vineri/ sâmbătă, de la 9.00 la 18.00, la București. Două serii pe an, primăvara și toamna. Anul acesta, ediția de toamnă Erisma va începe pe 25 septembrie 2026.

DATE DE CONTACT

Mihaela Gînju, Fondator & CEO Erudio

Telefon: +40744.377.173

E-mail: mihaela. ginju@erudio.ro

Website: www.erudio.ro

LEADERSHIP CREATIV

Erisma ‑ Leadership Creativ: 20 de ani, 40 de serii consecutive, peste 700 de absolvenți – CEO, președinți, vicepreședinți, directori, manageri, antreprenori.

Erisma sparge barierele preconcepțiilor uzuale de tip: „Nu cred că poveștile mele formatoare sunt relevante pentru ceilalți/nu sunt calificat să vorbesc în public/eu nu am talent de povestitor”.

La Erisma vei afla că poveștile tale formatoare sunt sursă de reflecție și de deschidere a minții pentru ceilalți participanți care sunt și publicul tău relevant. Și că atunci când povestești despre lucrurile pe care le‑ai trăit și din care ai învățat, sau despre cele în care crezi, câștigi atenția și încrederea celorlalți.

Erisma este o experiență cu impact de durată care întărește încrederea în sine și capacitatea de a arăta oamenilor cine ești cu adevărat. Liderii cu care am lucrat descriu experiența ca fiind „life‑changing”. Credem că au dreptate.

Abordarea Erisma: leadershipul este despre Autenticitate – asumarea propriilor valori, despre a trăi, dar și despre a comunica aceste valori cu însuflețire și curaj.

Maniera de lucru Erisma: admirație, emoție, joc, experiență personală, transfer de cunoaștere pe subiecte umaniste, profesori și participanți – o întâlnire de la egal la egal.

CE CÂȘTIGI

• Un proces de autoreflecție onest, pe parcursul căruia îți vei antrena Autenticitatea și Curajul, astfel încât să transmiți și să construiești Încredere;

• O conectare mai coerentă cu propria persoană și cu ceilalți, care să conducă la o așezare mai bună în relații;

• Experiențe vii și bogate cu semnificație pentru rolul tău de conducător, trăite alături de colegii și de profesorii Erisma;

• Vei intra în comunitatea absolvenților Erisma și vei face networking în cea mai frumoasă și mai unită comunitate de lideri din România.

E STORIA – LEADERSHIP

ȘI COMUNICARE

Estoria 18 ani, peste 40 de manageri‑actori, 11 spectacole diferite jucate pe câteva dintre cele mai importante scene ale Capitalei ‑ Teatrul Nottara, Metropolis, ARCUB, La Scena.

În cadrul programului Estoria ‑ Leadership și Comu n icare, comunicarea competentă, cu impact la public, este experimentată pe toate palierele ei prin exercițiul Artei Actorului, care se va finaliza cu un spectacol de teatru jucat de participanți pe una dintre scenele importante din București.

CE CÂȘTIGI?

• Exercițiul înțelegerii propriului personaj și al exprimării acestuia în mod firesc, adecvat situațiilor și relațiilor pe care le traversează personajul ‑ exercițiu de empatie, complexitate cognitivă și autenticitate.

• O experiență complexă de cooperare cu întreaga echipă a spectacolului pentru a duce la bun sfârșit proiectul ‑ exercițiu de empatie, abordare etică și complexitate cognitivă.

• Înțelegerea prin experiență scenică a ceea ce înseamnă atitudine, prezență fizică, modularea vocii și a emoțiilor ‑ exercițiu de monitorizare a sinelui.

• Exersarea spontaneității și a creativității ‑ exercițiu de adaptabilitate la public și la situație.

CUI SE ADRESEAZĂ:

Programul Estoria – Leadership și Comunicare se adresează absolvenților Erisma – Leadership Creativ, ca o continuare a acestuia, în linie cu filosofia Erudio de a crea programe de educație în leadership la granița dintre Cultură și Afaceri.

ACTORII:

Absolvenți Erisma – Leadership Creativ, maximum 12 persoane într‑o grupă de lucru.

COORDONATORII PROIECTULUI:

Costin Cambir, actor și regizor, fondatorul Școlii independente de teatru Bucharest Playhouse; Mihaela Gînju, co‑repetitor, regizor tehnic.

Preț: 1.800 euro + TVA per participant.

DATE DE CONTACT

Mihaela Gînju

Telefon: +40744.377.173

E-mail: mihaela.ginju@erudio.ro Website: www.erudio.ro/estoria

Între prea mult și prea nesigur

Criza deciziei bune

de Cati Lupașcu

Avem mai multe informații ca oricând. Acces instant la analize, scenarii, simulări. Și totuși, în această lume suprasaturată de date și interpretări, liderii par mai prudenți ca niciodată.

Nu e de mirare, așadar, că tot mai mulți recunosc: nu volumul de muncă îi apasă cel mai tare, ci deciziile. Cele fără răspunsuri clare, fără confirmări rapide. Cele fără garanții că au ales „corect”.

Pentru că atunci când contextul este ambiguu și timpul nu mai are răbdare, decizia nu mai poate fi doar rezultatul unei analize riguroase. Nu mai este suficient să fie logică sau bine argumentată. Trebuie să fie asumată, în raport cu consecințele reale asupra oamenilor și organizațiilor. Cu acceptarea faptului că orice alegere implică un cost.

În acest spațiu fragil, tensionat, se conturează o nouă criză. Nu este o criză de competențe. Nu este o criză de instrumente. Este o criză de judecată.

Lideri foarte bine pregătiți tehnic rămân blocați în decizii dificile, amânate, diluate sau transferate mai departe. Nu din lipsă de informație, ci pentru că, astăzi, simpla cunoaștere a datelor nu mai este suficientă.

NOUA COMPETENȚĂ CRITICĂ A LIDERILOR

Aici se mută, de fapt, miza educației în leadership. Dincolo de acumularea de informații, instrumente și modele, adevărata miză devine formarea discernământului. Să poți decide în condiții de ambiguitate, presiune și informație incompletă. Să rămâi coerent chiar și atunci când nu există răspunsuri perfecte.

Tocmai această schimbare redefinește și felul în care sunt privite astăzi programele Executive MBA. Și tocmai de aceea, Cover Story u l acestei ediții a Ghidului MBA își propune să exploreze această transformare.

În paginile următoare, reprezentanții principalelor școli de business din București vorbesc despre una dintre cele mai dificile provocări ale leadershipului contemporan: cum iei decizii bune într o lume care devine, simultan, tot mai rapidă și tot mai greu de interpretat.

PROF. OVIDIU DÎMBEAN-CREŢA (ASEBUSS)

Decizia bună, noua competență critică a liderilor

Acces la tot mai multe date, instrumente sofisticate, tehnologii tot mai performante. Inteligență Artificială capabilă să genereze rapid opțiuni, scenarii și răspunsuri, să analizeze volume uriașe de informații și să propună soluții în doar câteva secunde.

Și totuși, paradoxal, deciziile nu au devenit mai simple pentru lideri. Din contră. Pentru mulți lideri, dificultatea vine tocmai din excesul de informație, din viteza schimbării și din presiunea de a decide într u n context instabil.

„Aceasta este una dintre provocările centrale pentru care un Executive MBA devine relevant astăzi: să formeze lideri care nu doar analizează businessul, ci pot decide în contexte complexe, ambigue și cu impact real asupra oamenilor, organizațiilor și rezultatelor. Decizia bună a devenit noua competență critică a liderilor”, explică prof. Ovidiu Dîmbean Creța, PhD, Rector ASEBUSS Business School.

Într‑u n asemenea climat de business, ASEBUSS Executive MBA își asumă explicit acest rol: să creeze un spațiu de reflecție strategică, învățare aplicată și peer learning, în care managerii își testează ipotezele, își confruntă perspectivele și își antrenează capacitatea de a decide: „Programul include explicit zona de Efficient Decision Making, alături de management vision și team management, ca parte a promisiunii sale educaționale pentru lideri”.

Nu întâmplător, ci pentru că, astăzi, diferența dintre un manager competent și un lider matur nu mai ține doar de capacitatea de a analiza corect, ci de discernământul de a lua decizii bune în contexte în care consecințele nu mai sunt teoretice.

CÂND EMBA-UL DEVINE

ANTRENAMENT PENTRU REALITATE

„O decizie corectă teoretic este bine argumentată, bazată pe date, modele și logică. Dar o decizie bună merge mai departe: ține cont de context, de moment, de oamenii afectați și de capacitatea organizației de a o implementa”, precizează prof. Creța.

Și exact această diferență dintre analiza corectă și judecata managerială se află astăzi în centrul multor provocări de leadership. De aceea, ASEBUSS, primul Executive MBA din Europa de Sud E st, realizat pe modelul american de predare și lucru, își construiește programul tocmai în jurul acestei tranziții de la analiză la judecată.

„În Executive MBA u l ASEBUSS, această trecere de la analiză la judecată se formează prin accent pe interactivitate la clasă și prin confruntarea cu perspective manageriale diferite, studenții având experiență în industrii diferite. Absolventul Executive MBA ASEBUSS își dezvoltă astfel capacitatea de a interpreta situații complexe, de a evalua consecințele unei decizii și de a acționa responsabil în contexte reale de business”, detaliază el.

Pentru că, astăzi, decizia nu mai poate fi tratată doar ca exercițiu tehnic sau matematic, ci ca act de leadership, cu implicații financiare, umane și strategice. De altfel, în multe organizații, adevăratele teste de leadership apar exact în momentele în care performanța imediată începe să intre în conflict cu stabilitatea pe termen lung.

PROF. OVIDIU DÎMBEAN-CREȚA, PhD

Rector ASEBUSS Business School

DINCOLO DE ANALIZĂ: PRESIUNEA CONSECINȚELOR

„Una dintre cele mai dificile decizii pentru un lider astăzi este alegerea între performanța pe termen scurt și sănătatea pe termen lung a organizației. Presiunea pe rezultate este mare: creștere, eficiență, profitabilitate, transformare, digitalizare. În același timp, liderii trebuie să protejeze încrederea, cultura, motivația oamenilor și capacitatea organizației de a performa sustenabil. Uneori, cea mai bună decizie nu este cea mai comodă sau populară”, atenționează prof. Ovidiu Dîmbean Creța.

De aceea, insistă acesta, formarea liderilor nu mai poate rămâne exclusiv în zona indicatorilor și a performanței financiare. „Un Executive MBA trebuie să pregătească liderii pentru decizii care sunt atât financiare sau operaționale, cât și umane, etice și strategice. Absolvenții ASEBUSS sunt provocați să gândească dincolo de indicatori. Să înțeleagă impactul asupra oamenilor, culturii, reputației și viitorului organizației”.

VOCEA RECTORULUI

Ce nu trebuie pierdut într-o lume accelerată de AI „AI poate accelera analiza, dar responsabilitatea deciziei rămâne la lider. Și când vorbim de relația cu oamenii, atunci responsabilitatea și empatia ar trebui să fie maxime și reale, tangibile. Un Executive MBA a avut întotdeauna ca obiectiv formarea unor lideri capabili să gândească critic, să integreze perspective diferite, să înțeleagă contextul de business și să ia decizii responsabile. AI face acest obiectiv și mai relevant, pentru că accesul rapid la răspunsuri nu înlocuiește capacitatea liderului de a judeca, de a prioritiza și de a și asuma consecințele unei decizii. La ASEBUSS, rolul nostru este să îi ajutăm pe lideri să folosească tehnologia inteligent, fără să își delege propria gândire. În final, liderul nu este valoros pentru că are acces la răspunsuri, ci pentru că știe ce să facă responsabil cu ele. Și când vorbim de relația cu oamenii, atunci responsabilitatea și empatia ar trebui să fie maxime și reale, tangibile, nu de complezență sau de fațadă.

Acest lucru cu atât mai mult cu cât lumea și provocările se complică, iar viteza cu care AI pătrunde agresiv în viețile noastre și în activitatea noastră zilnică poate crea mari perturbări socio economice și culturale, identitare. De aceea, noi suntem și vom rămâne lângă oameni, încurajând și promovând folosirea eficientă a tehnologiei, dar fără să neglijăm umanitatea și emoția care ne caracterizează de când existăm”.

UNDE SE BLOCHEAZĂ, DE FAPT, DECIZIA

„Liderii nu se blochează, de obicei, pentru că nu au suficientă analiză. Se blochează atunci când decizia are consecințe reale: asupra oamenilor, asupra rezultatelor financiare, asupra resurselor, asupra puterii sau asupra direcției strategice a organizației. Deciziile dificile apar în momente precum reorganizări, schimbări de strategie, renunțarea la proiecte, prioritizarea investițiilor, reducerea costurilor sau asumarea unor măsuri nepopulare. În astfel de situații, dificultatea nu mai este doar intelectuală. Devine emoțională, relațională și strategică.

De aceea, analiza este necesară, dar nu suficientă.

În Executive MBA ul ASEBUSS, decizia este înțeleasă nu doar ca rezultat al analizei, ci ca act de leadership. Programul îi provoacă pe participanți să lucreze cu dileme, tensiuni și situații apropiate de realitatea managerială, astfel încât să își formeze nu doar competențe, ci reflexe de gândire și acțiune, atât analiza, cât și conversația dificilă, negocierea și asumarea unei direcții.

ASEBUSS este construit pe această logică: învățare aplicată, interacțiune, experiență managerială și legătură directă cu realitatea de business”.

CE SPUN ABSOLVENȚII ASEBUSS

Dacă vocea rectorului definește miza educațională a programului, experiențele absolvenților arată cum aceasta se traduce în practică: mai multă claritate, mai multă încredere și mai multă capacitate de a decide în contexte complexe.

Încredere în decizie

Cerasela Băiculescu, Country Leader, IBM România și Moldova, Executive MBA Alumni 2023: „Datorită Executive MBA u lui, am câștigat mai multă încredere în deciziile pe care le iau și mai multă ușurință în gestionarea problemelor complexe”.

Claritate și leadership care inspiră încredere

Gabriela Koc , Managing Director and CFO, HS Timber Group, Executive MBA Alumni 2022: „Programul mi‑a oferit instrumentele necesare pentru a aborda provocările cu claritate, cunoștințele pentru a lua decizii informate și încrederea de a conduce într u n mod care inspiră încredere”.

Curajul de a decide

Adriana Andrei, Chief Operating Officer, Mobilo Finance, Executive MBA Alumni 2024: „Executive MBA u l m a învățat să am încredere și să iau decizii chiar și în context incert”.

Dar dincolo de fiecare experiență individuală, aceste voci spun același lucru: ASEBUSS Executive MBA îi ajută pe lideri să devină mai clari, mai încrezători și mai pregătiți să decidă în momente dificile. Iar acest lucru se vede în evoluția lor profesională.

„Mulți absolvenți ajung să conducă organizații, funcții critice sau transformări importante, ocupând poziții tot mai înalte și cu responsabilitate tot mai mare. În final, acesta este unul dintre cele mai convingătoare rezultate ale programului: lideri care nu doar avansează în carieră, ci cresc în capacitatea de a decide și de a genera impact”, a conchis rectorul ASEBUSS.

VASILE ALECSANDRU STRAT (BBS-ASE)

Leadership în era AI, între analiza perfectă și curajul de a decide

Una dintre marile iluzii ale leadershipului contemporan este ideea că suficientă informație poate elimina complet incertitudinea. În realitate, analiza clarifică opțiuni, reduce erori și rafinează scenarii. Există însă un punct dincolo de care decizia nu mai ține doar de logică, ci de discernământul celui care trebuie să acționeze fără garanții complete.

„O decizie «corectă teoretic» este, de multe ori, coerent construită din punct de vedere analitic: bazată pe date, modele și argumente solide. Însă o decizie bună merge dincolo de logică și eficiență. Ea ține cont de context, de oameni, de moment și de consecințele pe termen lung, de

De la „înțeleg” la „îmi asum”

„În practică, de multe ori, deciziile nu se blochează, de regulă, din lipsă de analiză, ci din dificultatea de a trece de la analiză la punerea în practică. Mulți lideri ajung într un punct în care au suficiente date, scenarii și opțiuni bine argumentate, dar rămân blocați pentru că nu există o variantă «sigură», garantată. Blocajul apare exact în acel spațiu în care informația nu mai reduce incertitudinea, iar decizia devine o alegere cu consecințe reale, nu doar un exercițiu logic. Analiza ajută până la un punct: clarifică opțiunile și, uneori, ajută la estimarea costurilor sau a beneficiilor, însă nu poate elimina ambiguitatea, nu poate anticipa complet reacția oamenilor și nu poate înlocui responsabilitatea decidentului. De aici apare dificultatea reală: trecerea de la «înțeleg» la «îmi asum». În multe cazuri, ceea ce lipsește nu este încă o analiză, ci curajul de a decide în condiții imperfecte și de a accepta că orice alegere bună implică și un cost”.

inteligența emoțională a decidentului”, explică dr. Vasile Alecsandru Strat, Decanul Bucharest Business School (BBS), structură a Academiei de Studii Economice (ASE), specializată în programe de MBA.

Și asta deoarece, în practică, spune el, liderii nu decid într u n laborator, ci într u n mediu ambiguu, aflat în permanentă schimbare. „O decizie bună presupune capacitatea de a acționa chiar și atunci când informația este incompletă, asumând responsabilitatea pentru impactul generat. De aceea, maturitatea managerială nu se vede doar în capacitatea de analiză, ci în discernământ, curaj și asumare. Totuși, o decizie corectă are mari șanse să fie o decizie bună, în timp ce o decizie incorectă are șanse aproape zero să devină una bună”.

DE LA NEVOIA DE CERTITUDINE

LA CAPACITATEA DE A DECIDE

Diferența devine vizibilă mai ales în modul în care liderii învață să gestioneze incertitudinea. Iar aici, precizează dr. Vasile Alecsandru Strat, experiența profesorilor implicați în programele Executive MBA joacă un rol decisiv. Nu este vorba doar despre transmiterea unor modele teoretice sau instrumente de analiză, ci despre felul în care participanții încep să își construiască mecanisme reale de decizie.

„Experiența profesorilor implicați în programele noastre face diferența. Ei evaluează modul în care studentul începe să gestioneze incertitudinea. Un profesionist pregătit doar teoretic caută permanent confirmări suplimentare și soluții «perfecte» și, de cele mai multe ori, pierde timp prin amânări succesive. În schimb, un lider pregătit să decidă poate evalua rapid opțiuni imperfecte, poate prioritiza și își asumă consecințele alegerii făcute, pentru că estimează pierderile generate de lipsa acțiunii”, detaliază el.

DR. VASILE ALECSANDRU STRAT

Decan al Bucharest Business School (BBS) și profesor în cadrul Departamentului de Statistică

și Econometrie al Facultății de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică din cadrul Academiei de Studii Economice București

VOCEA DECANULUI

Ce nu poate anticipa niciun algoritm „Într o lume în care AI poate genera răspunsuri în câteva secunde, adevărata miză a unui MBA nu mai este accesul la informație. Informația a devenit abundentă, accesibilă și aproape instantanee. Ceea ce rămâne esențial de format este capacitatea de a judeca, de a interpreta și de a decide responsabil într un context complex și profund uman. Inteligența artificială poate analiza volume uriașe de date și poate propune scenarii foarte bine argumentate. Dar nu poate înțelege pe deplin dinamica umană dintr o organizație, cultura organizațională, frica din spatele unei rezistențe la schimbare sau impactul emoțional și etic al unei decizii. Nu poate asuma responsabilitatea unei alegeri care are efecte concrete în viața unor oameni”.

În cadrul programelor EMBA și MBA, această transformare devine vizibilă mai ales în proiectele aplicate, studiile de caz și interacțiunea cu oameni din industrii diferite. Iar pentru mulți, tocmai acest contact constant cu situații în care nu există soluții ideale, consens complet sau răspunsuri fără costuri schimbă felul în care încep să decidă: „Cei care evoluează cel mai mult și își construiesc mecanisme decizionale solide sunt participanții care învață să pună întrebările corecte, să accepte complexitatea și să ia decizii argumentate chiar și în absența certitudinii”.

CÂND PERFORMANȚA ȘI IMPACTUL UMAN INTRĂ ÎN TENSIUNE

Într o perioadă în care tehnologia și Inteligența Artificială transformă radical modul în care lucrăm, probabil cele mai dificile decizii pentru liderii de astăzi sunt cele în care trebuie să echilibreze performanța organizațională cu impactul uman.

„Liderii sunt puși în situația de a decide rapid: ce automatizează, câți oameni păstrează, cum reorganizează echipe, cum gestionează presiunea performanței și, în același timp, cum mențin încrederea oamenilor. Deși nu este probabil evident, liderii de astăzi sunt puși uneori să decidă – chiar dacă nu reușesc să abstractizeze la acest nivel – când performanța

obținută prin optimizare iterativă din punct de vedere al renunțării la colegi devine o problemă societală, mult mai mare decât organizația lor”, atrage atenția prof. Strat asupra unei tensiuni tot mai prezente în leadershipul contemporan: limita fragilă dintre eficiența economică și impactul social al deciziilor luate în companii.

Culmea, chiar și în aceste cazuri, dificultatea nu vine doar din lipsa informației, ci și din excesul ei. Liderii au acces la tot mai multe date, scenarii și instrumente de analiză, însă niciun model nu poate răspunde complet la întrebările care țin de oameni, de încredere, de cultură organizațională sau de consecințele pe termen lung ale unei decizii. „De aceea, competența esențială a viitorului nu va mai fi accesul la răspunsuri, ci capacitatea de a exercita judecată într un context complex, etic și profund uman”, punctează prof. Strat.

DE CE SE SCHIMBĂ ROLUL UNUI MBA

În acest context, spune decanul BBS, începe să se schimbe și rolul unui MBA. Nu mai este suficient să predai modele de business, frameworkuri sau instrumente de analiză. Acestea rămân importante, dar devin doar punctul de plecare: „Un MBA relevant astăzi trebuie să formeze și să antreneze capacitatea de decizie. Este esențială creșterea capacității de a pune întrebările corecte, nu doar de a găsi rapid răspunsuri. Astfel, un MBA trebuie să dezvolte capacitatea de a lua decizii în incertitudine, atunci când nu există soluții perfecte și când fiecare opțiune implică compromisuri reale”.

Mai mult decât atât, liderii de astăzi trebuie să învețe să lucreze împreună cu AI, nu să concureze cu tehnologia. Iar acest lucru presupune nu doar competențe tehnologice, ci și maturitate intelectuală și etică: „Este esențial ca liderii să știe când să se bazeze pe date și când să acorde o importanță mai mare experienței. Să poată distinge între ceea ce este eficient și ceea ce este potrivit pentru oameni și organizație”.

În acest sens, un MBA devine mai puțin despre acumulare de cunoștințe și mai mult despre transformare și networking. Devine o platformă de dezvoltare a unei forme de leadership care combină gândirea strategică, reflecția critică, empatia și capacitatea de asumare. Pentru că, după cum atrage atenția prof. Strat, „într o lume în care răspunsurile sunt generate instant, diferența reală nu o va face viteza cu care găsim informația, ci calitatea întrebărilor și maturitatea deciziilor pe care oamenii aleg să le ia”.

LAURA LĂZĂRESCU (BISM)

Când ai nevoie de mai mult decât răspunsuri

Schimbare continuă, presiune constantă, decizii tot mai greu de luat. Liderii de astăzi funcționează într o realitate în care experiența și competențele nu mai garantează automat claritate. De aceea, mulți dintre cei care aleg astăzi un Executive MBA caută, de fapt, mai mult decât informație sau următorul pas profesional: caută un mod mai clar de a înțelege ce au de făcut într o lume care a devenit mai complicată decât instrumentele cu care au fost obișnuiți să opereze până acum.

„Anul acesta se împlinesc zece ani de când vorbesc constant cu oameni – mai exact câteva sute – deja foarte buni, dar care își doresc, în mod autentic, să devină și mai buni. Zilele trecute, cineva mă întreba dacă motivele pentru care oamenii aleg să facă un MBA s au schimbat radical, în contextul transformărilor din jurul nostru. Răspunsul meu a fost că nu foarte mult”, povestește Laura Lăzărescu, Managing Partner BISM Bucharest

International School of Management, conturând una dintre marile întrebări ale leadershipului de astăzi: cum mai iei decizii într o lume care se schimbă mai repede decât reperele după care ai fost obișnuit să funcționezi.

CE CAUTĂ, DE FAPT, CEI CARE ALEG UN MBA

De ce nu s‑au schimbat prea mult motivele? Pentru că, explică ea, dincolo de contextul extern, ceea ce contează cu adevărat sunt motivele interioare: „Ele sunt cele care te ridică din pat sâmbătă dimineața, când ai putea să pleci la munte cu familia, dar alegi, în schimb, să mergi pe Dacia nr. 99, la un curs de Executive MBA”.

Apoi, continuă ea, dincolo de statut, networking sau validare profesională, alegerea unui MBA apare, de multe ori, exact în momentele în care realitatea devine mai complexă decât capacitatea unui om de a o gestiona cu instrumentele pe care le are deja la dispoziție: „În realitate,

oamenii aleg un MBA atunci când lucrurile devin mai complexe decât sunt pregătiți ei să le gestioneze. Fie că vorbim despre un rol nou, mai multă responsabilitate sau o schimbare de direcție, apare nevoia de structură, de claritate și de încredere în propriile decizii, uneori chiar dintr u n sentiment de blocaj greu de definit. În astfel de momente, ceea ce caută nu sunt neapărat răspunsuri, ci mai ales claritate, un mod mai bun de a înțelege ce au de făcut și de ce”.

Pentru unii, subliniază Laura, decizia vine din dorința de a nu intra singuri în antreprenoriat și din nevoia unui spațiu în care ideile pot fi testate înainte de a deveni riscuri reale: „Îmi spunea cineva recent că este mai ieftin să faci un MBA decât să începi un business fără să înțelegi foarte bine ce faci și cred că există mult adevăr în asta”.

Pentru alții, miza este pregătirea pentru o schimbare care încă nu s a produs, dar pe care o intuiesc deja. Însă aproape toți au nevoie de același lucru: o comunitate de oameni aflați în etape similare de maturizare profesională și personală: „Ce e comun pentru toată lumea este nevoia de a fi înconjurat de oameni similari, într‑ o c omunitate de învățare în care există aliniere de valori, optimism și un mediu în care apar atât un sense of growth, cât și un sense of belonging”.

LIDERII ȘI SFÂRȘITUL CERTITUDINILOR

Și totuși, schimbarea există. Numai că ea nu pornește din interiorul programelor de MBA, ci din lumea în care liderii sunt obligați să opereze astăzi: „Realitatea este că lumea în care operăm astăzi s a schimbat mai repede decât am fost pregătiți să o înțelegem. Trăim într u n context de policriză, în care nu mai vorbim despre perioade lungi de stabilitate, întrerupte din când în când de câte o criză, ci despre schimbări multiple și continue, care aduc provocări

LAURA LĂZĂRESCU

Managing Partner BISM - Bucharest

International School of Management

noi pentru organizații și pentru liderii care trebuie să le conducă. Rolurile se transformă, presiunea crește, iar instrumentele pe care le a m construit într u n context mai stabil nu mai sunt întotdeauna suficiente”.

Inteligența artificială, punctează ea, este doar unul dintre cele mai vizibile exemple, dar schimbarea este mai profundă decât atât. Pentru că, recunoaște, în acest nou context, presiunea asupra liderilor nu mai vine doar din ritm sau volum, cât mai ales din faptul că deciziile trebuie luate în condiții de ambiguitate aproape permanentă: „Liderii sunt puși în situația de a lua decizii în contexte tot mai ambigue, fără toate informațiile și, de multe ori, fără certitudinea că există un răspuns corect. Poate mai important, această incertitudine nu mai este o excepție, ci a devenit un mod de funcționare”.

INSTINCTUL DE A DECIDE

„În timpul programului, oamenii își formează, de fapt, instincte, nu pentru că primesc un set de răspunsuri, ci pentru că încep să înțeleagă mai repede ce au de făcut, să lege mai bine lucrurile între ele și să transforme ceea ce învață în decizii și acțiuni. Acolo se vede leadershipul real: în cât de bine te cunoști, în cum iei decizii

și în cum gestionezi ceea ce vine, cu tot cu presiune și incertitudine, pentru că diferența nu mai ține doar de conținutul în sine, ci de felul în care reușești să l folosești atunci când contextul nu mai este simplu”.

De aceea, crede Laura Lăzărescu, „decizia de a urma un MBA nu ține atât de mult de tehnologie sau de trenduri, cât de nevoia de a înțelege mai bine cine ești ca lider și cum alegi să funcționezi într o lume care nu mai oferă repere clare”.

DINCOLO DE INFORMAȚIE: JUDECATĂ, CLARITATE ȘI DECIZIE

Aici apare, de fapt, una dintre cele mai importante diferențe dintre o decizie doar „corectă teoretic” și una bună în realitate. Fiindcă, astăzi, nu mai este suficient ca un lider să înțeleagă concepte sau să poată analiza impecabil o situație. Important devine felul în care reușește să funcționeze atunci când contextul este incomplet, presiunea mare, iar răspunsurile evidente lipsesc: „Un program de EMBA nu mai înseamnă de mult doar informație. Scopul lui, cel puțin pentru noi, este să schimbe modul în care participanții gândesc și acționează. Cursul de gândire critică a avut întotdeauna un loc central în curriculum și există și astăzi, sub forma cursului de luare a deciziilor. De aici începe diferența reală: în zona de judecată, de claritate și de decizie. Nu mai este suficient să înțelegi concepte, dacă nu reușești să le aplici în situații ambigue, în care nu există răspunsuri evidente și în care presiunea nu dispare”.

De altfel, una dintre ideile recurente ale discursului său este că liderii nu se blochează, de cele mai multe ori, din lipsă de informații, ci din dificultatea de a merge mai departe atunci când analiza nu mai oferă suficientă siguranță:

CE IMPACT ARE PROGRAMUL:

„Mi-a schimbat viața”

Un Executive MBA nu este doar un pas în carieră. Înseamnă timp, disciplină, renunțări și multe ore luate, inevitabil, din viața personală și din timpul cu familia. Școlile își măsoară impactul în cifre, iar comunitățile de alumni vorbesc despre promovări, schimbări de direcție sau businessuri construite după absolvire. Dar cel mai sincer feedback nu apare întotdeauna în statistici sau în analize. Uneori, îl primești întâmplător.

„În ultimele săptămâni, m am întâlnit, întâmplător, cu mai mulți absolvenți ai programului. Una dintre întâlniri a fost chiar în timpul unui interviu de EMBA, la o cafenea de pe lângă Cișmigiu, ceea ce face momentul cu atât mai semnificativ, dacă ne gândim la ideea de serendipitate. Dincolo însă de context, ceea ce mi a spus, în mod repetat, fiecare dintre ei a fost că programul le a schimbat viața.

Nu este ceva ce spui ușor și nu este nici genul de lucru pe care îl veți regăsi foarte des în comunicarea noastră, tocmai pentru că ține de un proces intim și foarte personal. Am ținut totuși să l menționez pentru că, pe măsură ce citesc mai mult despre cum ar trebui să arate un EMBA astăzi, îmi devine din ce în ce mai clar de ce programul nostru este perceput ca fiind atât de puternic. Evident că eu cred cu tărie în programul nostru, dar, în același timp, am această credință că orice program de EMBA sau MBA poate avea un impact semnificativ. Din acest motiv, indiferent de decizia pe care o vei lua, fie că este BISM sau un alt program, va fi o alegere bună. În concluzie, dacă te regăsești într un astfel de moment, poate că primul pas nu este să ai toate răspunsurile, ci să ieșim la o cafea”.

„Programele relevante sunt cele care depășesc zona de predare și creează contexte în care participanții își testează gândirea și capacitatea de a lua decizii în condiții cât mai apropiate de viața reală”.

Tocmai de aceea, BISM își expune participanții la contexte cât mai apropiate de realitatea deciziilor de business. Unul dintre exemple este experiența anuală de la Praga, unde participanții lucrează pe idei de business și le prezintă în fața unor investitori. Unele dintre aceste inițiative s au transformat ulterior în businessuri reale.

DE CE UN PROGRAM RELEVANT NU POATE RĂMÂNE STATIC

În același timp, programele de leadership sunt obligate să se adapteze acestei lumi în continuă schimbare: „Realitatea în care operăm se schimbă constant, iar asta înseamnă că un program relevant nu poate rămâne static. În cadrul cursului de Leadership and Organisational Behaviour, de exemplu, Dave Cass, cu experiență în organizații precum Amazon și Royal Air Force, lucrează cu studenții nu doar pe simulări de leadership, ci și pe felul în care noile instrumente, inclusiv cele bazate pe inteligență artificială, schimbă modul în care liderii gândesc, decid și lucrează cu ceilalți”.

Relevanța programului vine și din faptul că lectorii nu sunt exclusiv academicieni, ci oameni care cunosc direct realitatea organizațională: „Toți lectorii din programul de EMBA de la BISM sunt oameni de business și lideri în domeniile lor. Și poate că nu a fost niciodată mai relevant decât astăzi faptul că sunt așa. Pentru că nu doar înțeleg ceea ce predau, ci înțeleg ce înseamnă ziua de luni, nivelul de stres, singurătatea deciziilor și consecințele lor pe termen scurt, mediu și lung”.

RIGOARE ÎNTR-O LUME FĂRĂ CERTITUDINI

În spatele acestui tip de construcție stă însă și rigoarea academică a programului. Anul acesta, BISM marchează începutul celei de a 17 a cohorte de Executive MBA realizată în parteneriat cu Maastricht School of Management, parte din Maastricht University, într‑un program acreditat Triple Crown.

„Pentru noi, acest standard academic ridicat vine cu responsabilitatea de a păstra rigoarea programului, dar și de a duce experiența mai departe de structura formală, în interesul real al participanților”, încheie Laura Lăzărescu.

Iar aici se află, de fapt, și adevărata miză a unui Executive MBA astăzi: nu să ofere iluzia unor răspunsuri definitive într o lume instabilă, ci să îi ajute pe lideri să funcționeze mai clar, mai lucid și mai coerent într u n context în care certitudinile devin tot mai rare.

ROXANA FARRUGIA (TIFFIN UNIVERSITY)

De ce și liderii foarte buni pot lua decizii greșite

În business, cele mai riscante decizii nu sunt întotdeauna cele luate fără date. Uneori sunt chiar cele construite pe analize impecabile și concluzii care, teoretic, par imposibil de contestat.

„O decizie corectă teoretic poate fi construită pe o analiză impecabilă și totuși să fie greșită”, atrage atenția Roxana Farrugia, Director TIFFIN University România.

Iar problema nu apare neapărat din lipsa informației, nici din calitatea datelor. Este vorba, pur și simplu, de felul în care mintea umană le interpretează: „Arhitectura percepției umane introduce în mod sistematic distorsiuni pe care niciun model nu le neutralizează automat. Cercetarea academică recentă (Fasolo, Heard & Scopelliti, Journal of Management, 2025) documentează exhaustiv cum supraestimarea propriei competențe, aversiunea față de pierderi și efectele de framing contaminează deciziile strategice la cel mai înalt nivel. Un lider excelent tehnic, care nu și a e xersat capacitatea de a‑și recunoaște propriile distorsiuni cognitive, poate lua decizii aparent corecte pe date interpretate deformat”.

De aceea, spune Roxana Farrugia, diferența dintre un lider care doar analizează și unul care decide bine ține de capacitatea de a și vedea propriile filtre: „O decizie bună este una în care liderul știe nu doar ce spun datele, ci și ce spune el însuși datelor fără să și dea seama. Această meta conștiință se formează prin practică repetată, prin situații în care oameni la fel de competenți, din industrii diferite, văd aceeași situație altfel și te forțează să justifici nu concluzia, ci raționamentul. Un lucru la fel de valabil și în era AI”.

ROXANA FARRUGIA Director Tiffin University România

OGLINDA COGNITIVĂ

Dar tocmai această formă de meta‑ c onștiință îi diferențiază pe liderii care doar analizează de cei care reușesc, efectiv, să decidă, explică Roxana Farrugia. Iar acest tip de discernământ nu se formează din teorie. Se formează prin practică repetată, prin expunere constantă la situații ambigue și prin confruntarea cu oameni care văd aceeași problemă complet diferit.

VOCEA DIRECTORULUI

Laboratorul deciziilor dificile

„Ce trebuie să formeze un MBA într o lume în care AI oferă răspunsuri instant, iar în unele organizații participă deja la procesul decizional?

Răspunsul îl citesc, de fapt, retrospectiv... în cei 700 de absolvenți pe care programul Tiffin i a format în aproape 25 de ani de prezență în România.

Nu cursurile de finanțe sau strategie i au diferențiat în carieră. Nu cunoașterea frameworkurilor sau a modelelor analitice. Toate acestea sunt astăzi accesibile cu un prompt bine formulat într un tool AI.

Ceea ce absolvenții identifică în mod consistent ca transformativ este capacitatea de a ști când să decidă; capacitatea de a și gestiona propriile distorsiuni cognitive sub presiune; și rețeaua de oameni care, în momentul unei decizii cu adevărat dificile, oferă o perspectivă reală, nefiltrată politic. Ceea ce rămâne de format este reflexul de judecată care funcționează tocmai când sistemele de suport nu pot da un răspuns cert. Profesorii noștri americani, care vin direct din Tiffin University Ohio și stau fizic în București pe durata modulului, creează presiune de decizie în condiții controlate, repetabil, pe parcursul programului. Aceasta este imposibil de automatizat și imposibil de predat online. Poate fi numai exersată, cu o cohortă care te cunoaște bine și cu profesori care nu acceptă ezitarea deghizată în analiză”.

Aici intervine unul dintre mecanismele centrale ale modelului de cohortă folosit în programul EMBA Tiffin: „Acesta este unul dintre efectele cele mai prețioase ale modelului de cohortă pe care îl folosim în programul EMBA Tiffin: nu colegul de clasă ca rețea de business, ci colegul de clasă ca oglindă cognitivă. Cineva care, din alt sector și cu alt background, privește același caz diferit și te obligă să ieși din propria bulă de interpretare. Cei 700+ absolvenți pe care i a m format în aproape 25 de ani îl identifică în mod consistent drept unul dintre cele mai valoroase efecte ale programului. Acesta rămâne un avantaj, inclusiv într o lume a modelelor de strategie și decision making bazate pe inteligența artificială”.

DINCOLO DE ANALIZA PERFECTĂ

Pentru Roxana Farrugia, semnul cel mai clar că un lider este pregătit să decidă nu se vede în prezentările impecabile și nici în concluziile „corecte”.

Se vede în capacitatea de a susține un dezacord: „Semnalul pe care îl caut este în calitatea dezacordului pe care un student îl poate susține, dincolo de calitatea prezentărilor și corectitudinea concluziilor. Un absolvent pregătit să decidă poate fi contrazis de un profesor american cu două decenii de experiență corporativă, de un coleg cu o perspectivă de industrie complet diferită și de un scenariu de caz care evoluează în direcția greșită – și rămâne coerent, calibrat, asumat. Nu rigid. Nu defensiv. Coerent. Asta înseamnă că judecata lui nu este împrumutată din analiză, ci construită înaintea ei”.

În opinia Roxanei Farrugia, tocmai această confruntare constantă cu perspective diferite produce unul dintre cele mai importante efecte formative ale unui Executive MBA autentic. Iar clasamentele internaționale confirmă importanța acestui tip de învățare. De exemplu, QS Executive MBA Rankings (2025) identifică diversitatea cohortei și calitatea peer learningului printre principalii factori care diferențiază programele executive de succes. Ceea ce la TIFFIN Executive MBA înseamnă, concret, studenți din financiar, producție, FMCG, IT, construcții și retail care lucrează pe același studiu de caz împreună cu un profesor american conectat la realitatea corporativă din SUA.

Și, paradoxal, tocmai distanța față de propriul sector devine formatoare, „pentru că scoate liderul din automatismele de interpretare specifice industriei sale”.

Aceeași idee apare și în analiza Kellogg School of Management (2025), care definește programele executive de succes prin „transformative learning” – schimbarea felului în care studenții văd și interpretează situații ambigue, nu simpla acumulare de cunoștințe.

De asemnea, un survey GMAC (2024) arată că angajatorii prioritizează absolvenții de MBA tocmai pentru calitatea judecății și adaptabilitatea la situații noi.

„Aceasta este și măsura pe care o folosim noi: dincolo de ce știe absolventul, cum decide când nu știe suficient”, precizează Roxana.

CÂND NU MAI AI TIMP SĂ DECIZI PERFECT

Însă poate cea mai dificilă provocare pentru liderii de astăzi nu mai este complexitatea deciziei, ci viteza cu care aceasta trebuie luată.

„Cel mai dificil tip de decizie pentru care trebuie pregătit un lider astăzi nu este cea complicată, este cea urgentă”, confirmă Roxana Farrugia. Și explică de ce: „Contextul în care operăm, pe care literatura academică îl descrie nu doar ca VUCA (volatil, incert, complex, ambiguu), ci ca BANI (fragil, anxios, non liniar, incomprehensibil), comprimă radical timpul disponibil pentru analiză, în timp ce crește exponențial consecințele erorii”.

În astfel de contexte, avertizează ea, liderul format exclusiv pentru decizii lente și deliberative riscă să se blocheze exact în momentul în care organizația are cea mai mare nevoie de el: „Harvard Business Impact (2025) formulează direct: în medii cu adevărat turbulente, căutarea mai multor date produce pasivitate, devieri de la misiune și ezitare. Liderul format exclusiv pentru decizia deliberată, cu timp suficient, se blochează tocmai când organizația are cea mai mare nevoie de el”.

Mai mult, un studiu publicat în Leadership Quarterly (Tandfonline, 2025) pe tema agilității decizionale în medii VUCA confirmă că această capacitate de a lua decizii de calitate în timp comprimat, cu informații parțiale, este competența care separă, de fapt, cel mai clar liderii de top de cei mijlocii.

CUM SE PIERDE CURAJUL DECIZIONAL

„Blocajul cel mai frecvent nu este la nivelul liderului individual, ci este la nivelul organizației în care acesta operează. BCG (2025) documentează că 74% dintre lideri și managerii de mijloc constată că structurile de leadership devin progresiv mai birocratice, creând sisteme de evitare instituțională a deciziei: comitete, escaladări, validări încrucișate. Liderul se blochează într o organizație care a redistribuit responsabilitatea deciziei până la punctul în care nu mai aparține nimănui. Al doilea blocaj vine din propria arhitectură cognitivă: aversiunea față de pierderi bine documentată de Kahneman și confirmată de cercetări recente (vezi Fasolo, Heard & Scopelliti, SAGE Journals, 2025) îi face pe lideri să mențină strategii care nu mai funcționează de mult prea mult timp, din teama de a nu recunoaște că o decizie anterioară a fost greșită. Este o distorsiune cognitivă sistemică, prezentă la toți oamenii, inclusiv la cei mai buni lideri, și nu este lașitate. Programul Tiffin EMBA antrenează ambele tipuri de deblocare: prin simulări care expun studenții la propriile biasuri cognitive și prin construcția deliberată a curajului decizional ca reflex format prin practică repetată”.

„Nu cunoașterea. Nu rețeaua. Viteza de judecată bună”, punctează Roxana.

Din acest motiv, programul TIFFIN Executive MBA formează explicit această competență prin studii de caz construite deliberat cu informații incomplete, livrate gradual, obligând studenții să decidă înainte de a avea tabloul complet.

„Profesorii americani comprimă deliberat timpul de decizie pentru că reproducerea fidelă a condiției reale a liderului executiv este singurul mod de a l pregăti pentru ea. Formatul de weekend, cu module intensive, antrenează și rezistența la decizie în stare de oboseală – o condiție pe care niciun studiu de caz confortabil nu o poate simula”.

SEBASTIAN KORTMANN (WU EXECUTIVE ACADEMY)

Cele mai mari eșecuri de leadership nu apar în criză, ci în confort

Analiza s‑a încheiat. Scenariile au fost întoarse pe toate fețele, riscurile ‑ e valuate, argumentele par relativ echilibrate. Dar cifrele nu oferă un răspuns clar. Și totuși, cineva trebuie să decidă. Să aleagă o direcție, să își asume costul ei și consecințele.

Așa apar multe dintre blocajele reale ale leadershipului contemporan. Dar tot de aici începe, spune Sebastian Kortmann, decanul WU Executive Academy, universitatea din Viena care organizează în România programul Bucharest Executive MBA, și leadershipul matur. În punctul în care un lider înțelege că este imposibil să mulțumească pe toată lumea. Că nu va avea consens deplin, certitudini absolute sau validare unanimă. Dar că va avea responsabilitatea de a merge mai departe cu o decizie pe care trebuie să și o a sume până la capăt.

„O decizie corectă din punct de vedere teoretic este aceea care arată impecabil într u n spreadsheet sau într u n studiu de caz. Urmează logica, ia în calcul variabilele și conduce la soluția optimă – pe hârtie. Însă lumea reală nu funcționează pe hârtie. O decizie bună ține cont de ceea ce teoria lasă adesea în afara ecuației: oamenii care vor fi afectați, cultura organizațională care o susține sau i se opune, momentul în care este luată, dinamica internă de putere și capacitatea liderului de a și‑ o a suma atunci când lucrurile devin dificile”, explică Sebastian Kortmann.

TESTUL REAL AL UNUI LIDER: AMBIGUITATEA

Vede constant această diferență la studenții din Bucharest Executive MBA. Cei care intră în program sunt deja executivi cu experiență. Mulți conduc echipe și organizații în România și în întreaga regiune CEE și vin cu abilități analitice solide.

Ceea ce încearcă însă programul să dezvolte mai

departe este altceva: capacitatea de a testa deciziile în raport cu realitatea, nu doar cu teoria. Asta se construiește prin simulări, confruntări de idei, provocări venite din partea colegilor și studii de caz care îi obligă să gestioneze compromisuri pentru care nu există răspunsuri simple.

„În cele din urmă, o decizie bună este una care nu este doar solidă din punct de vedere analitic, ci și aplicabilă, luată la momentul potrivit și asumată de cel care o ia”, punctează Sebastian Kortmann.

Iar faptul că un student este pregătit să ia astfel de decizii se vede, în opinia lui, mai ales în felul în care începe să gestioneze ambiguitatea. Diferența dintre un bun analist și un lider capabil să decidă, confirmă el, apare exact în relația cu incertitudinea.

UNDE SE VEDE CU ADEVĂRAT MATURITATEA UNUI LIDER

„Analiștii caută mai multe date înainte să se angajeze într o d irecție. Cei care iau decizii înțeleg că, uneori, mai multe informații fie nu există, fie costul obținerii lor este prohibitiv – de pildă, pentru că ar necesita prea mult timp. Ei înțeleg însă că, și în aceste condiții, trebuie să meargă mai departe cu încredere.”

Totuși, această tranziție nu apare spontan și nici exclusiv din experiența profesională acumulată în timp. De aceea, programul WU Executive Academy încearcă să o construiască deliberat atât prin modulele de bază, cât și prin cele transversale, precum Leadership Lab.

De exemplu, unul dintre primele module, coordonat de directorul academic al programului, profesorul Phillip Nell, este concentrat pe rezolvarea strategică a problemelor în echipă: cum sunt construite workshopurile de strategie și cum sunt luate deciziile bune în contexte reale de business.

SEBASTIAN KORTMANN

este decanul WU Executive Academy din cadrul WU Vienna University of Economics and Business. El are experiență internațională în strategie, inovație și leadership, pe care o pune, astăzi, în slujba uneia dintre cele mai importante instituții europene de educație executivă.

„Revenim asupra instrumentelor și ideilor‑cheie pe tot parcursul programului și îi provocăm pe participanți să iasă din zona lor de confort. Nu prin exerciții abstracte, ci prin reflecții structurate asupra propriei practici de leadership și de luare a deciziilor, prin numeroase studii de caz și simulări”, detaliază Sebastian Kortmann.

Astfel, până la modulele finale, inclusiv experiențele internaționale din Viena, din SUA sau Asia, schimbarea devine vizibilă: „Se raportează diferit: sunt mai hotărâți, mai dispuși să își susțină poziția, mai obișnuiți cu ideea că nu toți cei implicați vor fi de acord și că nu fiecare detaliu este pe deplin clarificat. Aceasta este, pentru mine, dovada pregătirii”.

CÂND SUCCESUL DEVINE CEL MAI MARE RISC

În mod instinctiv, tindem să credem că marile eșecuri de leadership apar în perioadele de criză, atunci când presiunea este uriașă, iar deciziile trebuie luate rapid. Sebastian Kortmann contrazice însă această idee: unele dintre cele mai periculoase momente pentru un lider apar exact atunci când lucrurile funcționează bine.

Pentru că atunci când businessul crește, rezultatele sunt bune, iar modelul pare validat de piață, apare și tentația de a conserva succesul. De a continua pe aceeași direcție.

VOCEA DECANULUI

Oamenii nu urmează un algoritm

„O dimensiune pe care AI nu o poate înlocui este capacitatea de a conduce oameni prin incertitudine. Atunci când o organizație se confruntă cu o criză reală sau cu o transformare dificilă, oamenii nu urmează un algoritm. Urmează un om în care au încredere. Construirea acestei încrederi, comunicarea unei viziuni sub presiune, păstrarea integrității atunci când opțiunea facilă ar fi să faci compromisuri – toate acestea se formează prin practică și reflecție, nu prin simpla transmitere de conținut.”

Tocmai de aceea, în opinia sa, una dintre cele mai dificile decizii pe care un lider trebuie să fie pregătit să le ia astăzi este aceea de a regândi fundamental un model de business care încă funcționează.

„Sună contraintuitiv, dar tocmai aici apar cele mai importante eșecuri de leadership. Nu în criză, ci în confort. Cel mai greu este să te reinventezi înainte ca piața să o facă în locul tău.”

Observația devine cu atât mai relevantă în România și în întreaga regiune CEE, unde multe industrii au traversat două decenii de creștere accelerată. Succesul, explică el, își creează propria inerție, iar liderii care au construit acel succes devin, firesc, mai reticenți să schimbe mecanisme care încă produc rezultate.

Însă viteza actuală a transformărilor tehnologice și geopolitice comprimă tot mai mult timpul de reacție. Iar, după cum observă Sebastian Kortmann, „intervalul dintre «asta funcționează bine» și «asta a devenit depășit» se scurtează de la an la an”.

De aceea, programul Bucharest Executive MBA abordează direct această realitate și îi expune pe studenți exact acestui tip de disconfort strategic, prin module de strategie, inovație și antreprenoriat, dar și prin proiectul capstone.

Miza, subliniază el, este ca absolvenții să devină liderii care inițiază schimbarea, nu cei care reacționează prea târziu la ea.

ADEVĂRATA MIZĂ A UNUI

EXECUTIVE MBA ÎN ERA AI

Într o lume în care AI oferă răspunsuri instant, ce mai trebuie format – nu doar predat – într u n Executive MBA?

Este, probabil, una dintre cele mai importante întrebări cu care se confruntă astăzi educația executivă, crede decanul WU Executive Academy – Bucharest Executive MBA. Pentru că, admite el, AI poate deja analiza date, genera scenarii și chiar schița strategii. Ceea ce nu poate face însă este să își asume responsabilitatea.

„Nu poate gestiona zonele etice gri ale leadershipului. Nu poate construi încredere într o e chipă. Nu poate decide care dintre două opțiuni perfect defensabile este mai bine aliniată cu valorile organizației și ale oamenilor pe care aceasta îi servește. De aceea, ceea ce trebuie format într u n program EMBA este discernământul”, subliniază Sebastian Kortmann.

Discernământul însă nu este o abilitate care poate fi predată într u n curs. El se dezvoltă „prin experiență, prin confruntarea cu complexitatea, prin feedbackul colegilor care îți contestă presupunerile”.

DECIZIILE BUNE APAR

CÂND NIMENI NU TE MENAJEAZĂ

„Din experiența mea, liderii se blochează, de regulă, din două motive. Fie supraanalizează, ca modalitate de a evita disconfortul asumării unei decizii. Fie se blochează pentru că încearcă să ia o decizie care să mulțumească pe toată lumea, ceea ce, în situații complexe, este de obicei imposibil. Analiza este o condiție necesară, dar nu și suficientă. Orice analiză riguroasă ajunge, în cele din urmă, într un punct în care datele nu oferă un răspuns clar. Două opțiuni par relativ echivalente. Riscurile sunt comparabile. Proiecțiile sunt incerte. În acel moment, ceea ce te ajută să mergi mai departe nu este mai multă analiză, ci claritatea în privința priorităților tale, a valorilor tale și a lucrurilor pentru care ești dispus să îți asumi răspunderea.

Aici, mediul oferit de un Executive MBA devine neprețuit. În Bucharest EMBA, participanții noștri provin din industrii și funcții foarte diferite – banking, producție, IT, energie, consultanță. Atunci când cineva aduce în discuție o decizie dificilă cu care se confruntă, primește perspective pe care nu le ar avea niciodată în interiorul propriei organizații. Această diversitate de puncte de vedere nu face decizia mai ușoară, dar îi rafinează gândirea liderului. Și, de multe ori, îi oferă încrederea necesară pentru a acționa – pentru că și a testat raționamentul în fața unor oameni care nu au niciun motiv să îi spună ceea ce vrea să audă”.

Tocmai de aceea, Bucharest Executive MBA investește masiv în formate experiențiale: simulări, exerciții de negociere, Leadership Lab, practică reflexivă – inclusiv reflecții aprofundate asupra contextului profesional actual al participanților – și experiențe internaționale care îi expun la contexte de business profund diferite de cele cunoscute de ei.

„Participanții care petrec o săptămână interacționând cu companii și cadre didactice din SUA sau Asia revin cu o percepție recalibrată asupra a ceea ce știu și a ceea ce presupuneau că știu. Această recalibrare este începutul discernământului”.

LESLIE SZAMOSI ȘI THIERRY BURGER-HELMCHEN (UNIVERSITY OF YORK)

Deciziile imposibile ale leadershipului modern

Avem acces la tot mai multe instrumente care promit claritate. Date, modele predictive, simulări, AI, scenarii construite până la ultimul detaliu. Și totuși, într un paradox tot mai vizibil în organizații, liderii par să se confrunte cu tot mai multă dificultate exact în punctul în care toate aceste instrumente ar trebui, teoretic, să îi ajute cel mai mult: decizia. Nu pentru că informația lipsește. Dimpotrivă, tocmai excesul ei complică tot mai mult lucrurile.

În acest context, tot mai multe programe MBA încep să mute accentul de la acumularea de cunoștințe către ceva mai dificil de predat: discernământul.

Pentru profesorii Leslie Szamosi, Director MBA în cadrul University of York Europe Campus, și Thierry Burger Helmchen, profesor de știința managementului și inovare și coordonator al cursurilor MBA care se desfășoară la Universitatea Strasbourg, aceasta este una dintre marile transformări ale leadershipului contemporan.

Deși vin din contexte academice diferite, amândoi descriu aceeași tensiune: diferența dintre deciziile care arată bine în teorie și cele care funcționează cu adevărat în organizații reale. Dar și aceeași schimbare de perspectivă: în leadership, înțelegerea complexității nu mai este suficientă. Adevărata provocare începe în momentul în care trebuie să acționezi în interiorul ei.

EGOUL, EPUIZAREA ȘI POLITICA INTERNĂ

În teorie, organizațiile sunt construite să caute eficiența. Liderii sunt încurajați să optimizeze, să reducă riscuri, să maximizeze performanța și să găsească soluția cea mai bună. În realitate însă, tocmai această căutare a deciziei „perfecte” poate deveni una dintre cele mai mari vulnerabilități ale leadershipului actual.

Pentru profesorul Leslie Szamosi, diferența dintre o decizie cu adevărat bună și una doar corectă teoretic apare exact în punctul în care planurile întâlnesc realitatea organizațională:

„O decizie cu adevărat «bună» (să nu uităm: nu există decizie perfectă) este definită de implementare, în timp ce una corectă teoretic este definită mai degrabă de logică”.

Din experiența lui, acest decalaj – sau decalaj perceput –poate veni din trei zone: factorul uman, informația și execuția.

„Din perspectiva umană, o abordare corectă teoretic presupune adesea că acele ființe nebune pe care le numim oameni vor acționa rațional și vor urma direcția trasată. O decizie cu adevărat bună trebuie să țină cont de lucruri precum egoul, epuizarea și politica internă.

Dr. Leslie Szamosi:

Între scutul defensiv și bariera invizibilă

„Din experiența mea, liderii se blochează de obicei în «tensiunea compromisurilor», pentru că deciziile sunt rareori o alegere între bine și rău, ci mai degrabă între două «bine» uri (de exemplu, creștere versus stabilitate) sau două «rele» (precum concedieri versus faliment).

Liderii folosesc adesea analiza ca pe un scut defensiv (de câte spreadsheeturi are nevoie cineva?) pentru a elimina riscul de a greși.

Totuși, analiza clarifică doar ceea ce este cunoscut, în timp ce cele mai dificile decizii trăiesc în necunoscut – acolo unde nicio cantitate de date nu poate prezice reacțiile oamenilor sau schimbările pieței.

Poți analiza un drum până la moarte, dar nu și angajamentul; analiza nu a luat și nu va lua niciodată în calcul adeziunea emoțională sau energia organizațională necesară pentru execuție. De foarte multe ori am văzut lideri blocați pentru că simțeau o barieră invizibilă: aveau răspunsul «logic», dar știau că echipa nu este pregătită.

În astfel de situații, mersul mai departe necesită inteligență emoțională pentru a gestiona consecințele – ceva ce un grafic cu bare sau AI ul pur și simplu nu poate oferi… ÎNCĂ!”.

Dr. Leslie Szamosi:

AI-ul știe „ce” și „cum”.

Liderii trebuie să decidă „dacă” „Într o lume în care AI ul livrează răspunsuri instant, MBA ul de astăzi se mută de la predarea modului «cum să rezolvi» către dezvoltarea capacității de a judeca, de a guverna și de a relaționa. AI ul ajută enorm în gestionarea analizei complexe, însă componenta umană rămâne în continuare esențială și, în opinia mea, stă în centrul unui program MBA puternic.

AI ul oferă «ce» ul și «cum» ul pe baza unor tipare, dar îi lipsește discernământul contextual – capacitatea de a înțelege «unde», «cine» și, mai ales, «ar trebui?». Când a fost ultima dată când AI ul a luat în calcul contextul unei anumite țări sau al unei organizații și «de ce» ul din spatele lucrurilor?!...

Procesul decizional strategic este adesea emoțional, condus de frică, presiunea timpului și mizele ridicate. În momentele cele mai critice, clienții și angajații vor continua să valorizeze contactul uman, nu ceea ce spune Claude sau ChatGPT. AI ul nu poate copia exact conexiunea umană, astfel că liderii trebuie să dezvolte o inteligență emoțională (EQ) ridicată pentru a naviga conflicte, a motiva echipe și a construi încredere. MBA urile se îndreaptă tot mai mult către challenge based learning, unde studenții lucrează direct pe probleme reale, cu consecințe reale, și nu pe studiile de caz standardizate din trecut.”

O abordare matematic «perfectă», pe care echipa o detestă sau față de care este apatică, sugerează că, de fapt, a fost o decizie proastă”.

Din perspectiva informației, subliniază prof. Szamosi, corectitudinea teoretică se bazează pe cele mai bune date disponibile la un moment specific în timp: „O decizie bună urmărește însă să păstreze opțiuni deschise – diferența dintre alegerea celui «mai bun» drum, care blochează organizația într‑o singură direcție, și alegerea unui drum care permite adaptarea rapidă dacă piața se schimbă din cauza unor circumstanțe neașteptate. Uitați vă doar la ce s a întâmplat în Orientul Mijlociu!”.

În cele din urmă, strategiile perfecte eșuează din cauza

Director MBA în cadrul University of York Europe Campus, Pan-European Executive MBA

complexității lor în execuție: „Deciziile eficiente în proporție de 80%, care pot fi explicate în două fraze, sunt aproape întotdeauna superioare unei decizii aproape 100% eficiente, care necesită un manual de 50 de pagini. În cele din urmă, o decizie corectă teoretic câștigă argumentul, dar o decizie cu adevărat bună câștigă rezultatul!”.

CAPCANA DECIZIILOR PERFECTE

La rândul său, profesorul Thierry Burger Helmchen vorbește despre o altă tensiune tot mai prezentă în leadership: compromisul permanent dintre eficiență și flexibilitate: „O decizie eficientă poate fi cea care minimizează costurile, maximizează performanța imediată sau pare optimă conform unui anumit model. O decizie flexibilă poate fi mai puțin optimă pe termen scurt, dar păstrează posibilitatea de adaptare, de schimbare a direcției sau de răspuns la evoluții neașteptate fără costuri excesive”.

PROF. DR. LESLIE SZAMOSI

În organizațiile reale, acest compromis este mult mai dificil de gestionat. Potrivit profesorului Thierry Burger Helmchen, liderii sunt adesea așteptați să fie optimi tot timpul, chiar și atunci când nimeni nu știe cu adevărat ce înseamnă „optim” într un mediu aflat în schimbare.

În astfel de contexte, spune el, multe decizii ajung să arate bine pe hârtie, dar devin prea rigide sau prea concentrate pe eficiența imediată: „O decizie cu adevărat bună nu este neapărat cea care pare perfectă în teorie. Este o decizie care echilibrează eficiența cu adaptabilitatea. Creează valoare astăzi, păstrând în același timp suficient spațiu pentru ajustări mâine”.

Mai mult, în medii incerte, atrage atenția, „cea mai bună decizie nu este întotdeauna cea care elimină complet incertitudinea, ci cea care permite organizației să meargă înainte fără să rămână blocată.”

DINCOLO DE ANALIZĂ ÎNCEPE ASUMAREA

Cum recunoști, în practică, faptul că un absolvent este pregătit să ia decizii – nu doar să analizeze?

Pentru cei doi profesori, răspunsul devine vizibil abia în contact cu realitatea.

„Pentru mine, momentul în care foștii studenți se întorc și îmi spun «mulțumesc, acum gândesc diferit» reprezintă rezultatul suprem”, recunoaște profesorul Leslie Szamosi. Și explică de ce: „Un simplu analist se concentrează pe precizia unui model, în timp ce un adevărat decident se concentrează pe validitatea rezultatului. Liderii de astăzi trebuie să învețe să se simtă confortabil în ambiguitate mai degrabă decât în precizie, să se concentreze pe «ce facem acum», nu pe «ce s a întâmplat», și să fie orientați către impactul asupra oamenilor”.

Profesorul Thierry Burger‑Helmchen consideră că analiza rămâne esențială, dar reprezintă doar începutul procesului decizional: „Desigur, un răspuns simplu ar fi: atunci când absolventul obține o notă bună la cursul meu”, spune el zâmbind. „Serios vorbind însă, un absolvent este pregătit să ia decizii atunci când înțelege că analiza este doar începutul poveștii”.

Din perspectiva sa, analiza ajută la identificarea problemelor, clarificarea alternativelor, evaluarea riscurilor și construirea argumentelor. „Dar după analiză vine confruntarea cu realitatea. O decizie trebuie explicată, apărată, transpusă în

acțiune și implementată împreună cu ceilalți. Acest lucru presupune comunicare, leadership, putere de convingere și capacitatea de a face față consecințelor”.

În practică, explică el, această capacitate devine vizibilă atunci când un absolvent poate depăși stadiul de a spune: „Acestea sunt opțiunile” și este capabil să spună: „Aceasta este direcția pe care aș alege o, acestea sunt motivele și așa aș face să se întâmple”.

În fond, poate tocmai aici apare una dintre cele mai importante diferențe dintre analiză și leadership: asumarea responsabilității – „nu doar pentru logica unei decizii, ci și pentru implementarea ei și pentru efectele pe care aceasta le produce asupra oamenilor”.

POVARA DECIZIILOR FĂRĂ RĂSPUNS CORECT

În teorie, leadershipul este asociat adesea cu viziunea, strategia sau capacitatea de a conduce oameni. În practică însă, multe dintre cele mai grele momente din viața unui lider sunt legate de decizii. Mai ales de acele decizii fără variante complet bune, în care orice alegere vine cu pierderi, consecințe și costuri umane reale.

„ORICE decizie pe care o ia un lider este dificilă – dacă nu este, atunci împuterniciți pe altcineva să o ia!”, spune clar și apăsat profesorul Leslie Szamosi.

Prof. univ. dr. Thierry Burger-Helmchen:

MBA-ul, ca exercițiu de ieșire din rutină

Liderii se blochează adesea atunci când o decizie le cere să se îndepărteze de rutinele deja stabilite. Deciziile se blochează atunci când liderii confundă continuitatea cu înțelepciunea sau investițiile din trecut cu justificarea pentru viitor. Un leadership bun presupune capacitatea de a recunoaște costurile deja pierdute, de a pune sub semnul întrebării rutinele și de a face loc unor noi posibilități. Unul dintre punctele forte ale unui MBA este faptul că îi expune pe participanți la rutinele altor industrii, altor organizații și altor manageri. Acest lucru îi ajută să își privească propriile rutine de la distanță. Le permite să înțeleagă că ceea ce pare natural în propria organizație este, de multe ori, doar una dintre multiplele modalități posibile de a face lucrurile.

profesor

de știința managementului și inovare

coordonator al cursurilor MBA care se

la Universitatea Strasbourg

Dar, dincolo de formularea directă, profesorul vorbește despre o presiune tot mai prezentă în leadershipul actual: dilemele etice în care nicio opțiune nu este complet corectă și care forțează alegeri dificile între valori sau obligații fundamentale aflate în conflict.

De aceea, în opinia sa, liderii trebuie să fie pregătiți pentru tot mai multe decizii „imposibile” și pentru tensiuni tot mai greu de gestionat:

„AI-ul apasă astăzi pe toate aceste butoane – oameni versus supraviețuire, profit versus scop (gândiți-vă la valoarea pentru acționari versus impactul social și responsabilitatea de mediu) și responsabilitatea personală a liderului (să iei singur decizia și apoi să fii nevoit să admiți eșecul sau să realizezi că alții sunt mai potriviți pentru rolul de lider).”

Însă aceste provocări nu sunt neapărat noi, atenționează profesorul Burger-Helmchen. În multe privințe, cele mai grele decizii au rămas „aceleași ca ieri” și sunt cele care afectează munca, veniturile, siguranța și viitorul oamenilor.

Prof. univ. dr. Thierry BurgerHelmchen:

Cine își asumă decizia?

„Colaborarea dintre oameni și AI devine una dintre cele mai importante întrebări din managementul actual. Fie că vorbim despre modele lingvistice mari, agenți inteligenți, business analytics sau sisteme de suport decizional, problema cheie nu este doar ce poate produce AI, ci modul în care oamenii și AI lucrează împreună în procesele reale de decizie. AI poate genera răspunsuri, compara opțiuni, sintetiza informații și susține analiza. Dar nu înlocuiește discernământul. Nu își asumă responsabilitatea pentru consecințele unei decizii. La final, cineva trebuie să decidă, să explice, să justifice și să își asume efectele alegerii făcute. Prin urmare, un MBA ar trebui să dezvolte mai mult decât competențe tehnice. Ar trebui să dezvolte capacitatea de a organiza o colaborare productivă între oameni și AI. Managerul viitorului nu va fi persoana care are toate răspunsurile, ci persoana care știe cum să lucreze cu sisteme puternice, rămânând în același timp responsabilă pentru decizie”.

„Deciziile legate de angajări, restructurări, concedieri, salarii, volum de muncă, presiune sau continuitatea activităților se numără printre cele mai grele”, confirmă el. Tocmai de aceea, în astfel de momente, miza nu mai este doar strategică sau economică. Devine profund umană: „Un manager nu este acolo pentru a face rău oamenilor, dar nici pentru a-i proteja pe toți de orice dificultate. Rolul unui lider este să se asigure că deciziile sunt necesare, corecte, explicabile și implementate cu responsabilitate”.

Da, uneori, pentru a păstra continuitatea unei activități sau viitorul unei organizații, trebuie luate decizii dificile, cu impact direct asupra oamenilor. Dar provocarea nu este doar să decizi ce este necesar din punct de vedere economic sau strategic, ci să faci acest lucru fără a transforma inutil viața oamenilor într-una mai dificilă: „O decizie grea poate fi uneori inevitabilă. Dar nu ar trebui niciodată să fie luată cu nepăsare”.

PROF. DR. THIERRY BURGER-HELMCHEN

Dragoș Mircea Rebegea, VP Global Sales Ericsson: Despre AI, infrastructuri globale și leadershipul care conectează oamenii

Aintrat în industria telecom exact în momentul în care

România descoperea comunicațiile mobile. Absolvent de Electronică și Telecomunicații la Universitatea Politehnică București, Dragoș Mircea Rebegea făcea parte din generația pentru care domeniul părea viitorul absolut: tehnologie nouă, expunere internațională, ritm amețitor.

În 2000, când s a a lăturat Ericsson, era deja înscris la doctorat. La un moment dat însă, a făcut o alegere care i a schimbat complet direcția: a renunțat la cercetare și a ales businessul. A abandonat doctoratul și a intrat într u n Executive MBA. Nici astăzi nu e pe deplin convins că a fost alegerea perfectă.

Pentru că renunțarea la cercetare a însemnat mai mult decât o schimbare de program academic. A însemnat ieșirea de pe un drum foarte clar și intrarea într o lume în care tehnologia nu mai era suficientă. O lume în care deciziile nu sunt luate doar cu mintea inginerească, ci și prin negociere, încredere, relații și capacitatea de a înțelege oamenii.

La mai bine de două decenii de atunci, Dragoș este încă în aceeași companie – Ericsson. Un parcurs rar într o e pocă a mobilității profesionale aproape permanente. Peste 25 de ani în care și a t ot reașezat drumul: de la inginerie la business management, de la roluri tehnice la leadership executiv, din România către poziții globale.

Astăzi, coordonează la nivel global relația comercială dintre Ericsson și grupul Vodafone – unul dintre cele mai complexe parteneriate din industria telecom. Cooperează în același timp cu echipele de vânzări din fiecare țară în care Ericsson are relații de business cu Grupul Vodafone: nouă piețe din Europa și șase din Africa și Orientul Mijlociu.

Și totuși, după mai bine de 30 de ani petrecuți într u na dintre cele mai competitive și tehnologizate industrii din lume, vorbește surprinzător de puțin despre tehnologie și foarte mult despre oameni.

„Afacerile se fac între oameni, nu între companii”, spune simplu.

CONEXIUNILE CARE NU POT FI AUTOMATIZATE

Domeniul telecomunicațiilor, explică Dragoș Rebegea, traversează astăzi una dintre cele mai accelerate transformări din istoria sa. Dezvoltarea tehnologiei 5G a schimbat radical industria, creând condițiile pentru conectarea simultană a unui număr uriaș de utilizatori, dispozitive și servicii – de la oameni până la ecosisteme IoT –, la viteze foarte mari și cu timpi de răspuns de ordinul milisecundelor, practic aproape instant.

Capacitățile uriașe de procesare, agilitatea adusă de cloud și posibilitatea de a aloca și partaja resursele rețelei în funcție de serviciul oferit conturează deja ceea ce el numește „o rețea de rețele”. Iar peste toată această infrastructură vine acum inteligența artificială: „Va trebui să regândim proiectarea rețelelor de comunicații mobile pentru a ține cont de utilizarea pe scară tot mai mare a AI”. Dar schimbarea nu este doar tehnologică. Este și una de filozofie operațională: „Rețelele încep să devină autonome – «gândesc și iau decizii singure»”.

Evident, toate acestea deschid oportunități noi de business, însă vin și cu provocări pe măsură. Pentru că, detaliază el, toate aceste straturi de transformare coexistă simultan. În multe piețe funcționează încă patru generații diferite de tehnologii – 2G, 3G, 4G și 5G –, în timp ce infrastructurile migrează către cloud, iar inteligența artificială este introdusă accelerat în tot mai multe procese și sisteme.

Complexitatea devine, așadar, uriașă. Dar, punctează Dragoș, cu cât tehnologia devine mai sofisticată, cu atât relațiile umane devin mai importante: „Toate acestea se transpun evident și în relațiile de business dintre companii și între oamenii care interacționează. Însă îmi place să spun că afacerile se fac între oameni, nu între companii. Sau, mai bine spus, între oameni care reprezintă anumite companii, cum ar fi Ericsson și Vodafone”.

DRAGOȘ MIRCEA REBEGEA, VP Global Head of Sales for GCU Vodafone at Ericsson. A absolvit programul EMBA ASEBUSS în 2005 și un program executiv de leadership și Key Account Management la London Business School în 2017

DECIZIILE SUNT LUATE DE OAMENI, NU DE MAȘINI

Și aici începe adevărata provocare: cum conduci și iei decizii într o lume a businessului global în care complexitatea crește permanent, iar controlul absolut devine imposibil?

„Există sisteme care sunt interconectate, procese comune, reguli sau proceduri de urmat, dar deciziile în aria mea de activitate sunt luate de oameni și nu de mașini”. Tehnologia, AI‑u l, sistemele de analiză de date și automatizările, explică Dragoș Rebegea, ajută foarte mult în luarea deciziilor, în privința alegerii celei mai bune soluții sau selectării unui anumit furnizor. Dar, în final, deciziile importante rămân umane: „Deciziile sunt luate de o echipă de conducere, de un comitet executiv. Iar aici, inteligența emoțională, relațiile interumane, social engineeringul, experiența personală a cumpărătorului cu vânzătorul – ca să dau un exemplu din zona mea de activitate – sunt cele care înclină balanța către o decizie sau alta”.

Iar în spatele tuturor acestor decizii stă, de fapt, un singur cuvânt: încrederea.

Pentru că, într u n business global în care procesele sunt hiper standardizate, iar aproape fiecare detaliu poate fi măsurat și analizat, diferența o fac adesea lucrurile care scapă algoritmilor: credibilitatea, consecvența, dar mai ales relațiile umane.

„Dacă ar fi să răspund într u n cuvânt ce stă la baza relațiilor între parteneri, clienți, echipă, acesta ar fi ÎNCREDEREA. Iar ingredientele necesare sunt CREDIBILITATEA, CONSECVENȚA și RELAȚIA interumană pe care reușești să o ai, înțelegerea pe deplin a dorințelor și nevoilor celui cu care vorbești, disponibilitatea reală de a pune mai presus problemele celuilalt decât propria agendă”.

DĂ PAGINA ȘI MERGI ÎNAINTE!

Într o perioadă în care mobilitatea profesională a devenit aproape o normă culturală, parcursul lui Dragoș Rebegea pare aproape atipic. De mai bine de două decenii este în aceeași organizație – Ericsson. O alegere despre care recunoaște că și a pus întrebări de multe ori: „Este bine să rămâi într o c ompanie 20 sau 25 de ani? Sau există o regulă de aur care spune că trebuie să schimbi jobul la fiecare câțiva ani?”.

Nu crede în răspunsuri absolute. Și nici în rețete universale de carieră: „Probabil că un head hunter sau poate chiar și un specialist în zona de People ar spune că 20 sau 25 de ani într o c ompanie este prea mult. Poate arăta o oarecare lipsă de încredere de a încerca ceva nou, o complacere în zona de confort, incapacitatea de a te adapta la o altă cultură organizațională sau

de a dovedi că ești valoros și în alte medii operaționale”.

Dar el privește lucrurile diferit: „Eu cred însă că, atât timp cât compania pentru care lucrezi îți oferă posibilități reale de avansare în carieră (atât ca experiență, cât și ca promovare pe scară ierarhică), este perfect OK să îți continui activitatea și să explorezi potențialul maxim al jobului pe care îl faci”.

Totul ține, de fapt, de capacitatea de a evalua lucid dacă mai ai loc să crești într u n anumit context profesional: „Important este să evaluezi permanent dacă merită să mai investești un an sau doi pentru a ajunge la o anumită poziție și care sunt șansele reale ca acest lucru să se întâmple. Iar dacă răspunsul este negativ, să nu ratezi șansa de a schimba ceva în viața profesională și să folosești inteligent orice oportunitate care ți se ivește”.

În cazul lui, de exemplu, traseul nu a însemnat stagnare. Dimpotrivă: „Am evoluat de la zona tehnică la cea de business management, de la individual contributor la leader, middle, high and executive management și am petrecut o bună parte a acestor ani în afara României – acum în UK, dar și în alte 4 sau 5 țări”.

Tocmai de aceea privește această continuitate mai degrabă ca pe un avantaj decât ca pe o limitare. Ba mai mult, are și o „observație – nu aș vrea să îi spun sfat – pentru mai tinerii mei colegi”, dar: „Decât să aștepți prea mult să te promoveze cineva pe poziția pe care ți o dorești și pe care crezi că o meriți, mai bine să ai curajul și determinarea de a căuta și începe ceva nou, mai ales în primii, să zicem, 5 ‑7 a ni de activitate profesională”.

Fiindcă, explică el, în această perioadă poți experimenta, poți foarte ușor să o iei de la capăt și nu ai aproape nimic de pierdut. Mai ales dacă ceea ce faci, mediul în care lucrezi sau organizația din care faci parte nu îți oferă satisfacția dorită. „Nu te simți TU și la întregul tău potențial? Dă pagina și mergi înainte!”.

CÂND TEHNOLOGIA NU I-A MAI FOST SUFICIENTĂ

Dragoș vine dintr o generație de ingineri formați într o perioadă în care industria telecom creștea accelerat în România. „Eu am terminat o facultate tehnică, am absolvit școala ca inginer cu un master într o specialitate foarte la modă în anii ’90 – comunicații mobile, optice și teoria informației.

Exact în momentul în care au început să apară rețelele de comunicații mobile în România. Jobul era garantat 100% la o multinațională de renume, bine plătit, cu expunere internațională etc. Din punct de vedere tehnic eram «la zi» și puteam face performanță destul de repede”.

Dar a realizat rapid că îi lipsea altceva: „Din punct de vedere al înțelegerii modului în care se desfășura un business, al elementelor

fundamentale de management financiar, management al afacerilor, marketing, practici de vânzări, negociere, de cum să interacționezi cu clienții și partenerii de business, nu eram «echipat corespunzător»”.

A urmat una dintre cele mai dificile decizii personale: doctorat sau MBA? A ales EMBA u l la ASEBUSS. Și, implicit, o altă traiectorie profesională.

ÎNTRE MATEMATICĂ ȘI OAMENI

„Nici acum nu sunt pe deplin convins că am luat decizia corectă”, mărturisește. Dar realitatea este că a abandonat doctoratul – adică aprofundarea cunoștințelor tehnice la cel mai înalt nivel – și a ales un EMBA. Cu alte cuvinte, o traiectorie de business și leadership.

„Nu vreau să spun că zona pur tehnică nu te poate propulsa în poziții înalte de leadership – cum ar fi product management, R&D etc. –, dar pentru România anilor 2000, și cred că într o mare măsură și pentru cea de astăzi, un EMBA m a r fi adus pe o traiectorie mai rapid crescătoare. Lucru care, de altfel, s a și întâmplat”.

Ulterior, a urmat și un program executiv de leadership și Key Account Management la London Business School. Astăzi rezumă leadershipul într o idee care îi definește foarte bine parcursul: „Atât EMBA u l, cât și programul de leadership urmat la LBS mi au oferit toate argumentele că business leadershipul este o știință care se poate învăța. Sunt multe noțiuni fundamentale care, dacă ar fi să fac o analogie cu matematica, sunt «teoreme».

Se pot demonstra și sunt universal valabile. Dar, cum spuneam un pic mai devreme, aici apare factorul uman, care face din business management și leadership deopotrivă o artă și o știință.

Cât este artă și cât știință, vă las pe voi să aflați”.

AUTORITATE VS LEGITIMITATE

În peste 30 de ani de activitate profesională, Dragoș Rebegea a trecut prin aproape toate etapele posibile – de la zona tehnică la business management, de la roluri operaționale la people leadership, de la businessuri de câteva milioane de euro la unele de peste un miliard. Fiecare etapă a venit cu propriile provocări, schimbări de perspectivă și lecții profesionale.

„Am schimbat multe roluri în cei peste 30 de ani de activitate profesională. Toate au fost etape importante la momentul respectiv, toate au venit cu oportunități și provocări. Și au reprezentat un «learning curve» pe care am pășit cu entuziasm, aproape de fiecare dată. Au fost experiențe unice în felul lor”.

Dar cea mai profundă transformare nu a fost legată nici de tehnologie, nici de dimensiunea businessului. Ci de momentul în care a început să conducă oameni: „Probabil că rolul care a necesitat cea mai profundă schimbare și o transformare a modului de gândire și de relaționare cu ceilalți a fost momentul în care am preluat un rol important de people leadership”.

A fost momentul în care a înțeles că leadershipul nu înseamnă doar decizii și rezultate, ci și felul în care vorbești cu oamenii, îi asculți sau îi faci să se simtă: „Am realizat că am responsabilitatea directă sau indirectă asupra multor oameni, că nu doar deciziile pe care le iau sunt importante pentru ei, ci și cum le vorbești, cum îi asculți, uneori chiar și cum îi privești”.

Tot atunci a înțeles și că performanța unui lider nu mai poate fi separată de performanța echipei sale: „Am înțeles că profesional nu mai depind doar de propriile mele cunoștințe sau experiență, ci și de performanțele celor pe care îi conduc. Iar dacă ei nu performează, nici eu nu pot avea rezultate”.

MBA‑u l l‑a ajutat să înțeleagă mecanismele managementului. Leadershipul însă a trebuit învățat altfel: „Știam poate să fiu manager – înveți la MBA –, dar cum să fii lider performant a trebuit să experimentez și să mă perfecționez continuu. Mai ales cum să fii lider fără să uzezi de autoritatea pe care ți o d ă funcția. Să fii recunoscut ca lider, nu doar să porți «stelele» pe umăr”.

ADAPTAREA, CA FORMĂ DE SUPRAVIEȚUIRE

Astăzi privește lumea businessului prin logica unei realități dominate de volatilitate, incertitudine, complexitate și ambiguitate – ceea ce mediul de business numește tot mai des „lumea VUCA”.

Într u n astfel de context, spune el, organizațiile pot anticipa scenarii, pot deveni mai agile și mai bine pregătite. Dar controlul total a devenit o iluzie.

De aceea insistă atât de mult pe capacitatea de adaptare: „Să poți să te adaptezi la toate schimbările care se întâmplă și pe care, în mare majoritate, nu le poți controla. Le poți anticipa, dar nu controla. Schimbarea poate veni oricând. Și este bine să ai întotdeauna măcar o idee și să fii pregătit pentru ce va fi mâine: jobul următor, rolul următor, pasul următor în viață”.

Nu e un sfat, e mai degrabă una dintre lecțiile propriei cariere: „Niciodată nu este prea târziu să înveți ceva, să experimentezi ceva, să încerci ceva nou. Și să ai încredere că vei reuși. Și de data asta!”.

Articol scris de Cati Lupașcu

Lorena

Băsmăluță, GM Mozipo:

După 20 de ani în finanțe, a ales din nou banca. De data aceasta, pe cea din sala de curs

După 13 ani în banking, Lorena Băsmăluță și a a sumat unul dintre cele mai inspirate riscuri ale carierei: a ieșit din sistemul care o formase profesional pentru a o lua de la capăt într o lume aflată încă la începuturile ei – fintech u l.

„Acum șapte ani am decis să ies din sistemul bancar pentru că am simțit că lumea se mișcă mai repede decât o făceau instituțiile tradiționale – părea că lucrez cu un dinozaur cu picioare de lut. Așa a început povestea la Mozipo IFN SA, într o perioadă în care puțini credeau că poți acorda credite 100% online. În 2018 era o

LORENA BĂSMĂLUȚĂ,

Director General MOZIPO IFN, absolventă Executive MBA

ASEBUSS – Georgia State University, promoția 2025

idee curajoasă, azi e o realitate care a schimbat piața”, scria Lorena Băsmăluță în urmă cu un an pe rețeaua LinkedIn.

A ales, așadar, să nu creadă în superstiții. A ales să creadă în schimbare.

Astăzi, opt ani mai târziu, pariul făcut atunci s a transformat într un business matur, care a crescut odată cu piața de digital lending din România. Dar efectele acestei decizii nu s au văzut doar în evoluția companiei. În tot acest

timp, Lorena Băsmăluță a fost în miezul uneia dintre cele mai accelerate perioade de schimbare din istoria recentă a industriei financiare – digitalizare, automatizare, inteligență artificială și noi modele de business. Iar pe măsură ce industria se reinventa, și a schimbat treptat și modul de a conduce, de a învăța și de a se raporta la viitor.

DE CE S-A ÎNTORS ÎN BANCĂ

În 2023, după aproape două decenii petrecute în sistemul financiar, Lorena Băsmăluță nu mai avea nimic de demonstrat. Conducea deja un IFN, trecuse prin unele dintre cele mai dificile zone ale industriei – risc, restructurări, recuperare, conformitate – și participase la proiecte care au împins digitalizarea înaintea pieței. Cu toate acestea, a luat o decizie neașteptată: s a întors la școală.

A ales din nou banca. De data aceasta, pe cea din sala de curs.

Nu pentru că îi lipsea experiența. Tocmai experiența acumulată îi arătase cât de repede se schimbă lumea și cât de periculos poate deveni sentimentul că știi deja suficient.

A ales programul Executive MBA ASEBUSS – Georgia State University într o etapă în care conducea deja o organizație și acumulase o experiență solidă în domeniul financiar: „Aveam deja experiență în sistemul financiar bancar și conduceam de câțiva ani un IFN. Din exterior, poate părea că experiența practică este suficientă într un astfel de moment. Totuși, eu am simțit foarte clar că lumea businessului se schimbă mult prea rapid pentru a rămâne ancorată exclusiv în ceea ce ai învățat «din mers».”

Experiența îi oferise maturitate profesională, intuiție și capacitatea de a lua decizii în contexte complexe. Ceea ce simțea însă că îi lipsește era altceva: „Ajungi să simți nevoia unei perspective mai largi, mai strategice și mai internaționale. Iar eu simțeam că îmi lipsesc timpul și contextul în care să ies din operaționalul zilnic și să privesc businessul dintr un unghi diferit: macroeconomic, tehnologic, geopolitic și chiar uman”.

CE ANUME S-A SCHIMBAT ÎN FELUL

EI DE A PRIVI LEADERSHIPUL

De aceea, recunoaște că EMBA u l nu a fost pentru ea doar un exercițiu de acumulare de informații, ci mai degrabă unul de recalibrare. A fost ocazia de a ieși din ritmul operațional al fiecărei zile și de a privi transformările din jur cu mai multă claritate. Tehnologia, inteligența artificială, digitalizarea și noile modele de leadership nu mai erau doar tendințe despre care citea sau pe care le implementa în business, deveniseră subiecte pe care avea timp să le înțeleagă în profunzime.

În același timp, EMBA u l i a oferit acces la o comunitate de profesioniști din industrii diferite. Iar asta s a numărat printre cele mai valoroase câștiguri ale experienței: „Uneori înveți la fel de mult din dialogurile cu colegii cât înveți în sala de curs”.

Dar dincolo de toate acestea, experiența a reprezentat și o investiție în viitorul ei ca lider și ca profesionist implicat în guvernanță corporativă, pentru că, e convinsă, „liderii moderni trebuie să învețe continuu și să rămână relevanți într o economie în care schimbarea nu mai este excepția, ci norma”.

Însă cea mai importantă schimbare a venit din altă parte. EMBA‑u l a scos‑o din zona de confort profesional și a obligat‑o să privească diferit lucruri pe care până atunci le considera evidente: „În banking și finance există riscul să intri într o zonă de confort profesional, în care rezolvi foarte eficient probleme cunoscute. EMBA u l m a obligat să gândesc diferit, să pun sub semnul întrebării anumite modele și să văd oportunități acolo unde înainte vedeam doar procese sau constrângeri”.

MAI GREU DECÂT TEHNOLOGIA: OAMENII

Schimbarea de perspectivă despre care vorbește nu s a oprit însă la modul în care privește businessul. A ajuns să influențeze și felul în care înțelege leadershipul și transformarea organizațională.

După ani petrecuți în proiecte de transformare digitală, concluzia ei este că tehnologia nu reprezintă cea mai mare provocare: „Cred că, în orice proces real de transformare, cel mai dificil lucru de schimbat nu sunt sistemele sau tehnologia, ci mentalitățile inclusiv propriile noastre reflexe de leadership. Sistemele pot fi înlocuite, procesele pot fi redesenate, însă modul în care oamenii gândesc, reacționează la schimbare sau își asumă inovația necesită timp, încredere și foarte multă consecvență”.

Afirmația vine din experiența directă a tranziției de la bankingul tradițional către un model de business orientat spre digitalizare și tehnologii emergente: „Venind din bankingul tradițional, am fost formată într u n mediu în care controlul, conformitatea și reducerea riscului erau absolut esențiale. Și continuă să fie. Însă, în zona fintech și digital lending, viteza de adaptare, experiența clientului și capacitatea de a inova devin la fel de importante ca rigurozitatea proceselor. Provocarea reală este să găsești echilibrul între cele două lumi: să construiești organizații agile și moderne, fără să pierzi disciplina și responsabilitatea specifice industriei financiare”.

Transformarea a obligat o să își regândească și propriul stil de leadership. Pentru că, în timp, Lorena a înțeles că leadershipul modern nu mai înseamnă control permanent sau centralizarea tuturor deciziilor, ci capacitatea de a crea contexte în care

oamenii pot performa, pot veni cu idei și pot contribui activ la transformarea organizației: „A trebuit să învăț să las mai mult spațiu colaborării, experimentării și gândirii interdisciplinare”.

Programul Executive MBA a venit într un moment în care multe dintre aceste întrebări erau deja prezente. Experiența i a oferit însă instrumentele și contextul necesare pentru a le înțelege mai bine. Cursurile legate de strategie, leadership, transformare digitală, data analysis și noile tehnologii au ajutat o să înțeleagă mai profund modul în care inteligența artificială, machine learningul sau automatizarea vor remodela serviciile financiare, dar și modul în care liderii iau decizii și construiesc organizații.

În final, cea mai importantă schimbare a fost una de perspectivă: „Astăzi conduc diferit prin faptul că încerc să combin rigoarea financiară și disciplina operațională cu deschiderea către inovație, tehnologie și oameni. Cred că adevărata transformare într o organizație apare atunci când reușești să modernizezi nu doar procesele, ci și modul în care oamenii gândesc, colaborează și își construiesc încrederea în viitor”.

CU DOI ANI ÎNAINTEA PIEȚEI

Dacă MBA u l a ajutat o să privească diferit viitorul, există un proiect care i a confirmat cu ani înainte că schimbarea trebuie anticipată, nu așteptată. Dintre toate inițiativele la care a contribuit de a lungul carierei, una îi aduce și astăzi cea mai

mare satisfacție profesională: lansarea unui model de creditare 100% online într un moment în care puțini credeau că o astfel de idee poate funcționa.

„Un moment definitoriu pentru mine a fost perioada în care am fost implicată în implementarea primului produs de creditare 100% online din piața din România, în 2018, când digital lendingul nu reprezenta încă o prioritate reală pentru majoritatea actorilor din industrie. În acea perioadă, exista mult scepticism legat de gradul de adopție, de securitate, de conformitate și chiar de disponibilitatea clienților de a interacționa complet digital cu un produs financiar”, își amintește Lorena Băsmăluță.

Totuși, ea și echipa sa au ales să meargă înainte. Și, privind în urmă, vede și astăzi importanța acelui moment: „Sunt mândră de faptul că eu și echipa mea am avut viziunea și curiozitatea de a implementa acest model cu aproximativ doi ani înainte ca majoritatea jucătorilor din piață să înceapă să adopte pe scară largă astfel de soluții digitale. Pentru mine, aceasta a fost nu doar o transformare tehnologică, ci și o lecție despre importanța anticipării schimbării și despre rolul pe care liderii îl au în educarea și maturizarea pieței”.

Experiența însă i a confirmat și un lucru în care crede și astăzi: liderii nu trebuie doar să administreze prezentul, ci să pregătească organizațiile pentru viitor: „Aceste proiecte mi au confirmat că, în industriile puternic reglementate, liderii trebuie să aibă curajul de a deveni și factori educativi în piață, nu doar administratori ai statu quoului. Transformarea nu apare doar prin tehnologie, ci și prin capacitatea de a schimba mentalități — atât în interiorul organizației, cât și în relația cu clienții, partenerii și chiar cu ecosistemul de reglementare”.

ÎNAINTE CA SCHIMBAREA SĂ DEVINĂ OBLIGATORIE

Într o industrie aflată într o continuă reinventare, acesta pare să fie și firul roșu al întregului ei parcurs profesional: „Astăzi, când discutăm despre conformarea cu PSD2, open banking, identitate digitală sau automatizarea proceselor financiare, vedem cât de necesar a fost acel curaj de a accelera transformarea digitală înainte ca aceasta să devină un standard al industriei. Piața financiară trece printr o transformare profundă, iar organizațiile care vor reuși să rămână relevante sunt cele care vor avea curajul și competențele necesare să adopte schimbarea înainte ca aceasta să devină o obligație generală”.

O lecție pe care a înțeles o și mai bine atunci când s a întors în bancă.

Articol scris de Cati Lupașcu

Andrei Dudoiu, CEO SeedBlink: Între banking, antreprenoriat și semnalele pe care nu ar trebui să le ignori în propria carieră

Timp de aproape două decenii, Andrei Dudoiu a lucrat într una dintre cele mai riguroase lumi ale economiei: bankingul. O lume în care totul se măsoară – cifre, riscuri, scenarii, decizii – și în care instinctul este mereu dublat de prudență.

Ajunsese în top‑managementul Băncii Transilvania, într un traseu profesional care, privit din exterior, părea să aibă toate semnele unei cariere solide: stabilitate, influență, responsabilitate, predictibilitate. Doar că, la un moment dat, lucrurile care arătau bine din afară nu mai produceau aceeași energie în interior. Curiozitatea se estompase. Entuziasmul se risipise. „Zvâcul”, cum îi spune chiar el, nu mai era acolo.

Așa că, în 2018, împreună cu un alt fost bancher, a fondat Human Finance, un proiect pornit dintr o nevoie pe care o vedea tot mai des în relația cu antreprenorii aflați la început de drum: idei existau, ambiție exista, potențial exista. Lipseau instrumentele prin care aceștia să înțeleagă finanțarea, investitorii și drumul real către capital.

Curând însă, a devenit clar că problema era și mai mare. Nu era vorba doar despre educație financiară. Pentru multe companii tinere de tehnologie, accesul la finanțare rămânea greu, uneori aproape imposibil.

Din această realitate s a născut, în 2019, SeedBlink – o platformă construită pentru a apropia start upurile de tehnologie de investitori și pentru a deschide accesul la finanțare într un ecosistem care încă își căuta mecanismele de creștere.

Astăzi, SeedBlink este una dintre cele mai active platforme europene dedicate investițiilor în start upuri tech și managementului capitalului propriu, cu o comunitate de peste 110.000 de investitori și susținători din mai mult de 50 de țări.

Dar povestea lui Andrei Dudoiu nu este doar despre investiții, start upuri sau antreprenoriat. Este și despre schimbare. Despre momentul în care alegi să pleci atunci când lucrurile merg bine, fiindcă succesul nu mai este suficient pentru a ți alimenta entuziasmul.

CÂND DISPARE „ZVÂCUL”

După aproape două decenii petrecute în banking, Andrei Dudoiu ajunsese într un punct pe care mulți profesioniști îl recunosc greu chiar și în sinea lor: simțea că ritmul lui interior și lumea în care construia nu mai coincid, că energia care îl dusese până acolo începea să se stingă.

Ieșirea din banking nu a fost însă un gest impulsiv sau o ruptură spectaculoasă. A fost, de fapt, începutul unei perioade de repoziționare profesională și personală. Cum și când și a dat seama că îi lipsește ceva?

„A fost momentul în care am realizat că entuziasmul se erodase și că energia cu care mergeam dimineața la muncă nu mai era aceea și. Nu știu dacă un astfel de barometru funcționează pentru toată lumea, dar blazarea și lipsa «zvâcului» au fost semnalele mele clare. «Zvâc» era un termen pe care îl foloseam cu echipa –dinamică, energie, puls. Și la un moment dat nu le mai aveam”.

Spune însă că schimbarea nu a venit peste noapte și nici nu a fost lipsită de frici: „Inițial, teama își face loc – și trebuie să lupți cu ea, să începi să te vizualizezi tot mai des în perspectiva nouă, până când, la un moment dat, se creează și contextul potrivit, se aliniază mai multe astre”.

Există totuși un detaliu la care Andrei ține mult, deși despre el se vorbește rar în poveștile despre reinventare profesională: nevoia unui final clar înainte de un nou început: „Pentru mine a fost însă la fel de important să am un «closure» clar și o linie de demarcație între etapa veche și cea nouă. Mi am luat câteva luni de răgaz tocmai pentru asta – să las trecutul să se sedimenteze, să nu îl car ca pe o povară în noua etapă”.

DINCOLO DE SCHIMBAREA CĂRȚII DE VIZITĂ

Trecerea din banking spre antreprenoriat nu a însemnat însă doar schimbarea unei industrii. A însemnat și dezvățarea unor reflexe formate în ani întregi de cultură organizațională. Și, chiar dacă au trecut ani de la tranziția dintre cele două lumi, Andrei

ANDREI DUDOIU, co-fondator și CEO SeedBlink.

Este absolvent al programului

EMBA ASEBUSS

Business

School și al unui

program executiv

la The University of Chicago

Booth School of Business

încă surprinde în el automatisme venite din perioada corporației: „Chiar și după opt ani mai am scăpări. Cea mai frecventă, tentația de a «corporatiza» deciziile – să convoc un meeting cu mulți oameni pentru ceva ce se poate rezolva agil, în doi pa și. E un reflex format în ani de cultură organizațională și nu dispare complet. Dar măcar îl recunosc acum când apare”. Nimic surprinzător, de altfel. Aproape două decenii petrecute într o a numită cultură profesională lasă urme care nu dispar odată cu schimbarea cărții de vizită.

Dar aceste automatisme sunt doar partea vizibilă a schimbării. Transformarea merge mult mai departe. Pentru că ieșirea dintr o lume construită pentru a reduce riscul și intrarea într u na alimentată de viteză, incertitudine și nevoia continuă de a construi și inova te obligă să schimbi nu doar ritmul de lucru, ci și felul în care iei decizii și gestionezi nesiguranța.

Acesta a fost, de fapt, și adevăratul risc, explică Andrei Dudoiu. Nu unul financiar: „Riscul real a fost intrarea în necunoscut – fără predictibilitate, fără plasă de siguranță. Cel puțin în faza inițială, nu te poți baza decât pe tine și, dacă ai norocul ăsta, pe co fondatori”.

Dar, privind în urmă, tocmai această ieșire din confort i a redat ceea ce simțea că pierduse: „Am câ șt igat ceva foarte important: redobândirea pasiunii de a construi. Ăsta cred că e câ șt igul cel mai mare: să fii parte dintr o construcție care pulsează și a supra căreia ai impact în fiecare zi!”.

Nici asta nu este ușor. Dar exact de aici vine și intensitatea experienței: „Totul se întâmplă pe un roller coaster permanent de emoții și experiențe, dar tocmai asta e esența”.

LECȚIILE PE CARE MBA-URILE ÎNCĂ NU LE PREDAU

Andrei Dudoiu face parte din generația de lideri care au investit devreme în educație executivă. În 2005 a finalizat un program EMBA la ASEBUSS Business School, iar în 2007, un program executiv la The University of Chicago Booth School of Business.

Dincolo de informație sau curriculum însă, crede că anii aceia au lăsat ceva ce continuă să îi influențeze și astăzi felul în care conduce și construiește: reflexul învățării continue.

„Învățarea continuă – șt iu că sună a clișeu, dar devine cu adevărat un comportament, nu o aspirație. Și a sta te conduce, adesea incon șt ient, spre zone în care vrei să experimentezi sau să descoperi ceva nou.”

La fel de importante au rămas și conexiunile construite în acei ani: „Dincolo de curriculum, rămâne valoros și capitalul uman: colegii cu care ai rezonat rămân un activ real, pe termen lung”.

Întrebat ce ar introduce obligatoriu într u n MBA construit pentru economia următorilor zece ani, răspunsul vine imediat și spune mult despre lumea în care trăim astăzi: „Două discipline pe care le consider esențiale și c are lipsesc din majoritatea programelor clasice: Change Management și L earning from Failure”.

START-UPURILE ROMÂNEȘTI

ȘI PLAFONUL INVIZIBIL

Potrivit unei analize realizate de Centrul Comun de Cercetare al Comisiei Europene (JRC), aproape 15% dintre start upurile românești finanțate cu venture capital își mută sediul în afara țării – cel mai ridicat procent din Uniunea Europeană. Cu alte cuvinte, România continuă să producă talent și idei valoroase, dar nu reușește întotdeauna să creeze și ecosistemul în care acestea să poată crește până la capăt.

Din poziția sa de investitor și de om aflat în contact permanent cu fondatori și start upuri early stage, Andrei Dudoiu vede această ruptură mai degrabă ca pe o problemă de infrastructură și de maturitate a ecosistemului decât ca pe una de talent.

„Este o realitate și o tendință la nivel european, nu doar românesc. Fragmentarea pieței unice din punct de vedere legal și c a infrastructură subdimensionează piața accesibilă unui fondator european. România a evoluat vizibil ca ecosistem în ultimii zece ani, dar un antreprenor care vrea să devină jucător internațional trebuie să depună eforturi disproporționate față de ce ar face într un ecosistem matur, unde infrastructura de scalare există deja. Ruptura se produce acolo: nu neapărat la nivel de talent sau de ambiție, ci la nivel de bariere sistemice. Pentru mai multe povești de succes pornite din România, trebuie să investim în dezvoltarea pepinierei ‑ mai multă finanțare de tip pre‑ seed, mai multe programe de accelerare. Se fac progrese în direcția asta, dar pepiniera rămâne în continuare sub dezvoltată față de potențialul real al ecosistemului”.

Explicația merge însă mult mai departe decât zona academică: „Mai întâi, pentru că viteza schimbărilor din economie depă șe ște orice curriculum static – un lider care nu șt ie să gestioneze tranzițiile organizaționale devine vulnerabil. Apoi, pentru că e șecul e inevitabil în antreprenoriat și în inovație, dar rar tratat sistematic: nu ca lecție morală, ci ca metodă. Cum analizezi ce a mers prost? Cum reconstruie șt i echipa după un e șec? Astea se pot preda”.

Și punctează clar că nevoia unor astfel de discipline este cu atât mai mare într o cultură care încă privește eșecul mai degrabă ca pe o stigmatizare decât ca pe o etapă firească a construcției profesionale: „În România avem, în plus, o problemă culturală specifică: spre deosebire de ecosisteme precum cel american, unde e șecul e o etapă firească, la noi dezaprobarea socială inhibă curajul de a porni pe drumul antreprenoriatului sau îi face pe cei care au e șu at o dată să nu mai încerce”.

GENERAȚIA FĂRĂ GRANIȚE

Prin SeedBlink și prin apropierea de zona de angel investing și equity crowdfunding, Andrei Dudoiu interacționează constant cu antreprenorii aflați la început de drum. Practic, vede în timp real cum arată noua generație de antreprenori și cum se schimbă ecosistemul start upurilor europene.

Ce vede excepțional la noua generație de antreprenori și ce vulnerabilități îl preocupă?

„Noua generație s a născut în era digitalizării și g ânde ște global în mod natural, iar ăsta este un avantaj structural față de generația mea”, subliniază Andrei Dudoiu. Exemplele există deja: „Avem deja dovezi că fondatorii români pot construi la nivel global: UiPath, Bitdefender, Databricks. Sunt convins că noua generație va produce mai multe astfel de pove șt i”.

Există, bineînțeles, și vulnerabilități care îl preocupă, mai ales într o perioadă în care AI u l începe să schimbe accelerat modul în care lucrăm, comunicăm și construim relații profesionale: „Vulnerabilitatea care mă preocupă ține de impactul tot mai adânc al AI. Sper ca abilitățile tipic umane – colaborarea, empatia, construirea de relații autentice – să rămână cultivate, nu atrofiate”.

De aceea, dacă ar fi să lase o singură lecție noii generații de lideri, aceasta ar avea mai puțin de a face cu strategiile de business și mai mult cu curajul de a merge până la capăt cu ceea ce îi motivează cu adevărat: „Să aibă curajul să investească toată energia în urmărirea pasiunii, indiferent de obstacolele aparente. Obstacolele reale sunt de obicei mult mai puține decât cele imaginare.”

Articol scris de Cati Lupașcu

Oana Filipescu, Executive Director, Group

Internal Consulting UBS:

„Și dacă pot mai mult?”, întrebarea care

i-a deschis drumul spre una dintre cele mai influente instituții financiare ale lumii

În România, ocupa o poziție solidă și vizibilă în cadrul BRD Société Générale. Coordona o echipă de peste 25 de oameni, lucra la proiecte strategice și raporta direct către COO ul băncii. Era într un moment de vârf al carierei. Din exterior, puțini ar fi văzut un motiv pentru schimbare.

Totuși, dincolo de rezultate, funcții și confirmări profesionale, Oana Filipescu nu reușea să scape de o întrebare: „Dar dacă aș fi pusă față în față cu cei mai buni, în cel mai competitiv mediu din lume, aș rezista?”.

Căutarea răspunsului avea să o ducă mai întâi către un Executive MBA: „MBA ul s a așezat exact la intersecția dintre curajul de a pune această întrebare și capacitatea de a găsi răspunsul”. Apoi, către Elveția și, câțiva ani mai târziu, către o poziție de Executive Director în cadrul UBS.

Astăzi face parte din echipa de leadership care conduce transformarea strategică a uneia dintre cele mai influente instituții financiare ale lumii. UBS este cea mai mare bancă din Elveția și lider mondial în administrarea averilor private (private wealth management). Dimensiunea și rolul său în sistemul financiar global sunt atât de importante, încât instituția este clasificată drept „too big to fail” – una dintre băncile a căror destabilizare ar putea avea efecte asupra întregului sistem financiar internațional.

TESTUL PE CARE NU I L-A CERUT NIMENI

Privind retrospectiv, Oana Filipescu spune că nu simțea un plafon profesional în sensul clasic al cuvântului. Nu era blocată și nici nu avea sentimentul că nu mai are unde să crească. Existau însă limite pe care nu le măsori în funcții, responsabilități sau rezultate: „Simțeam ceva mai subtil și mai provocator: limitele unui ecosistem. Eram performantă într un context pe care îl cunoșteam bine, dar nu știam ce pot face în afara lui. Și această necunoaștere a devenit motorul meu”.

A urmat Executive MBA ul. Nu ca o bifă academică și nici ca o investiție făcută pentru o promovare imediată. Mai degrabă ca un instrument prin care să își testeze propriile limite: „Motivul real pentru care am spus «acum e momentul» a fost tocmai această dorință de a

mă testa la o altă altitudine. EMBA ul a venit să îmi confirme că aspirațiile mele nu erau prea mari, ci exact calibrate”.

Vorbește despre program ca despre un accelerator. Un loc în care și a lărgit reperele profesionale și a înțeles mai clar ce fel de provocări caută mai departe. Dar, recunoaște, dincolo de cunoștințe și diplomă, importanți au fost oamenii: „Alături de mentori extraordinari din Société Générale și din școala de MBA, care au investit în mine și mi au dat încredere să fac acest pas, programul a funcționat ca un accelerator, dar și ca o oglindă în care am văzut mai clar cine sunt și cât de departe pot ajunge”.

Cât de departe? Răspunsul final l a primit câțiva ani mai târziu, când a fost promovată la nivel de Executive Director la UBS, printr un proces extrem de exigent: „Acela a fost momentul în care am știut că testul pe care mi l am dat când am plecat din România a fost trecut”.

UN EXERCIȚIU DE LEADERSHIP, PSIHOLOGIE ȘI CURAJ

Din poziția de Executive Director la UBS, Oana Filipescu lucrează într un mediu în care complexitatea este norma, nu excepția. Coordonează programe strategice de transformare, construiește modele operaționale și de business și lucrează cu echipe internaționale aflate în piețe și contexte diferite.

„Rolul meu este să găsesc soluții la probleme complexe, incerte și provocatoare, la scara unei organizații globale. Concret, definesc modele operaționale, modele de business sau de risk management și le implementez cu echipe cross f uncționale internaționale, active în mai multe piețe”.

Printre proiectele care îi definesc activitatea se numără și integrarea Credit Suisse în UBS, „un moment istoric în bankingul elvețian și internațional”.

Dar nu este singurul. „Fiecare program strategic pe care îl coordonez vine cu propria sa doză de ambiguitate și cu propria sa miză”.

OANA FILIPESCU,

Executive Director Group Internal Consulting la UBS, absolventă a programului EMBA WU Executive Academy, promoția 2020 (Graduate with Honors)

Cu toate acestea, adevărata provocare nu este cea tehnică: „Ceea ce mă provoacă cel mai mult nu este complexitatea tehnică, ci complexitatea umană: să construiești consens între oameni care vin din culturi organizaționale diferite, cu istorii diferite, uneori cu interese diferite, și să îi conduci toți spre același orizont”.

Pentru că, în organizațiile globale, soluțiile nu se construiesc doar din procese, sisteme și strategii. Se construiesc și din capacitatea de a aduce împreună oameni care văd lumea diferit. De aceea, punctează Oana: „Transformarea la scară globală nu este niciodată doar un proiect. Este, în egală măsură, un exercițiu de leadership, de psihologie și de curaj”.

PREȚUL PE CARE PUȚINI ÎL VĂD

Funcțiile de acest nivel vin cu prestigiu și influență. Mai rar se vorbește însă despre prețul lor: „Performanța la nivel senior într o organizație globală vine cu un cost pe care puțini îl verbalizează: cel al prezenței constante, al disponibilității aproape permanente și al responsabilității care nu se oprește la finalul programului. Nu există o frontieră clară între rolul profesional și restul vieții, pentru că deciziile pe care le iei afectează oameni reali, echipe reale, în fusuri orare diferite”.

Pentru Oana Filipescu, însă, cel mai mare cost nu este volumul de muncă. Este costul emoțional: „Să rămâi calm și lucid atunci când contextul este ambiguu, să inspiri încredere când tu însuți traversezi momente de incertitudine. Eu am ales să privesc aceste costuri nu ca pe o povară, ci ca pe prețul pe care îl plătești pentru o viață trăită la capacitate maximă”.

CEL MAI CURAJOS ȘI CEL MAI SINGURATIC MOMENT

Un rol internațional înseamnă, uneori, și mutarea întregii vieți. Ce a însemnat pentru Oana Filipescu relocarea din București în Zürich?

„A fost cel mai curajos și cel mai singuratic moment din viața mea, simultan. Cel mai greu a fost să reconstruiesc totul de la zero, în absența rețelei umane pe care o construisem cu ani de efort: prietenii, colegii, rutinele, locurile cunoscute. Într o țară nouă, cu o limbă pe care o înveți din mers, ești nevoit să descoperi cine ești fără contextul care te definise până atunci.

Ceea ce m a surprins cel mai frumos a fost natura însăși. Să trăiești cu lacul și munții lângă tine, să alergi dimineața pe poteci care îți taie respirația, să simți un respect autentic față de calitate, de precizie, de ordinea lucrurilor, acestea au fost cadouri neașteptate. Zürich m a învățat că există un alt ritm de a trăi, mai intenționat, mai echilibrat, și că adoptând câte ceva din el, poți deveni o versiune mai bună a ta”.

Vorbește deschis despre pierderi și vulnerabilitate. Despre ancorele care te țin în picioare atunci când viața începe să se miște sub tine: „Am învățat că reziliența nu înseamnă să nu fii afectat, ci să îți găsești resursele să continui, chiar și atunci când viața personală adaugă greutăți pe care nimeni din sală nu le vede. Am trecut prin pierderi personale devastatoare exact în mijlocul unor momente de creștere profesională intensă, și tocmai atunci am înțeles că disciplina și scopul pot fi ancora când totul se clatină”.

UN PAS ÎNAPOI PENTRU A MERGE MAI DEPARTE

În Elveția a început într un rol de middle management, fără echipă în subordine. „Un pas înapoi față de ce lăsam în urmă, pe hârtie”. Dar a înțeles repede că în organizațiile globale, reputația se construiește după alte reguli: „Nu prin titlu, ci prin calitatea gândirii, prin capacitatea de a livra în ambiguitate și prin modul în care tratezi oamenii din jurul tău”.

În mai puțin de un an și a construit această reputație și a preluat coordonarea unor echipe și proiecte din ce în ce mai strategice. Și odată cu ele, responsabilitatea de a conduce oameni din nou: „Asta mi a confirmat că schimbarea de altitudine necesită în primul rând o schimbare de perspectivă, nu de identitate”.

CE RĂMÂNE DUPĂ CE ÎNCHIDE LAPTOPUL

„Rămâne Oana care încă visează. Rămâne omul care aleargă în fiecare dimineață pe lângă lac, ca să câștige energia pentru o nouă zi. Cea care respiră în grădină și găsește în plantele ei o formă de echilibru pe care nicio ședință nu i o poate da. Cea care citește, care se întreabă, care vrea să creeze lucruri cu sens și să aibă un impact în lume, nu doar prin funcție, ci prin ceea ce este.

Rămâne și curiozitatea: pentru hrană, pentru sănătate, pentru felul în care tehnologia poate face viețile oamenilor mai bune, o curiozitate care m a adus să construiesc, în paralel cu toate celelalte, un proiect propriu la intersecția dintre nutriție și inteligență artificială. Pentru că, la finalul zilei, cred că cei mai valoroși oameni nu sunt cei care au cele mai mari titluri, ci cei care nu se opresc din a căuta, din a construi și din a visa.”

Privind retrospectiv, spune că trecerea de la leadershipul local la o organizație globală a schimbat aproape totul în forma de expresie, dar foarte puțin în esență: „Valorile, disciplina, pasiunea pentru rezultate rămân aceleași. Ceea ce se schimbă este contextul în care le aplici: diversitate culturală reală, așteptări de comunicare diferite, o complexitate organizațională de un alt ordin de mărime”.

BAGAJUL NEVĂZUT

România a format o în moduri pe care nu le a înțeles pe deplin decât după ce a plecat: „Adaptabilitatea, perseverența, capacitatea de a găsi soluții cu resurse limitate sunt calități pe care le a m dobândit crescând și construind o carieră într un mediu dinamic și uneori impredictibil”.

Dintre toate, cel mai mult prețuiește consistența: „Consistența este, pentru mine, cuvântul‑cheie: ea face diferența dintre a încerca și a reuși”.

Mutarea într u n mediu global nu a însemnat însă doar confirmarea unor atuuri, ci și nevoia de a reînvăța lucruri noi. Primul dintre ele a fost comunicarea. Nu limba, stilul. Pentru că, explică Oana: „Într un mediu cu adevărat global și multicultural, claritatea și concizia nu sunt opționale, sunt moneda de schimb. Am învățat să spun mai mult cu mai puțin, să calibrez mesajul pentru audiențe diferite și să construiesc influență fără autoritate formală”.

LEADERSHIPUL NU ESTE O FUNCȚIE, E O ALEGERE

La toate acestea s au adăugat și lecțiile învățate în Executive MBA: perspective noi, instrumente de lucru, o rețea valoroasă de oameni și mai multă încredere în propriile capacități. Dar dincolo de ceea ce se vede într o d iplomă sau într u n CV, MBA u l i a lăsat și o moștenire mai puțin vizibilă: transformarea interioară.

„Diploma o vede toată lumea. Dar nimeni nu vede conversațiile cu colegi din industrii diferite care deveneau prieteni și surse de inspirație. Nimeni nu vede cum energia și curajul acumulate în programul de EMBA se revărsau direct în rolul meu din Société Générale, în echipa mea, în felul în care abordam împreună provocările. Nimeni nu vede momentele în care, epuizată după o săptămână de muncă, înțelegeai că tocmai ți s a schimbat modul de a gândi o problemă sau că ai curajul să încerci ceva ce înainte ți s a r fi părut prea riscant”, recunoaște astăzi Oana Filipescu.

În timp, toate aceste experiențe și au a rătat valoarea. Dintre toate însă, una continuă să o însoțească și astăzi: „EMBA u l m a ajutat să înțeleg că leadershipul nu este o funcție, este o alegere pe care o faci în fiecare zi. Iar această lecție rămâne invizibilă pentru cei din jur, dar este cea mai valoroasă pe care am primit o”.

Articol scris de Cati Lupașcu

Mihai

„MBA-ul

Neagu, CEO, SanoVita:

m-a ajutat să gestionez mai

bine incertitudinea

și complexitatea”

Medii diverse de lucru, creștere accelerată, transformare, dezvoltare de echipe, scalare de businessuri și chiar redresarea unor companii aflate în impas. Așa poate fi rezumat, în câteva cuvinte, parcursul profesional al lui Mihai Neagu , actualul CEO SanoVita. În tot acest traseu și a g ăsit locul și un program MBA, care i a oferit perspective noi asupra modului în care conduce, dar și asupra ideii de adaptare și dezvoltare a unei organizații.

După mai bine de doi ani petrecuți la conducerea grupului de companii Perla Harghitei și Apemin Tușnad, Mihai Neagu a preluat, în primăvara acestui an, conducerea producătorului de alimente sănătoase SanoVita. Tranziția nu a fost una bruscă, spune Mihai, fiind vorba de două industrii care vorbesc despre același lucru ‑ mai exact, grija pentru oameni și pentru modul în care aceștia decid să își adapteze comportamentul de consum spre un alt mod de viață.

„Consider că ambele industrii au un numitor comun: starea de bine și sănătatea. Dincolo de abordarea anumitor categorii, întotdeauna am fost motivat de construcția de branduri puternice, aflate pe piețe competitive, cu jucători locali sau internaționali. Acolo se vede, într adevăr, efortul de echipă. Și, dacă vorbim de echipe, mi a plăcut să dezvolt echipe puternice, agile și reziliente. Pe scurt, întotdeauna mi a plăcut să scalez businessuri”.

În toată această tranziție, Mihai Neagu povestește că cel mai mult îl ajută câteva atribute pe care le a dobândit, ca lider, de a lungul timpului, și anume ascultarea activă, înțelegerea oamenilor și a noii culturi organizaționale, pentru a reuși să continue să facă performanță în business alături de noul colectiv.

„Cred cu tărie că nu trebuie să ignori ceea ce s a construit până atunci și să înțelegi cum s au derulat lucrurile de a lungul timpului. Pentru asta este esențial să asculți activ, să înțelegi oamenii și cultura organizației, pentru că acei oameni, în acel context cultural, au construit businessul de a lungul timpului.

De fiecare dată îmi pun experiența în slujba organizației prezente, acceptând trecutul său și înțelegându l pe deplin, în același timp”.

UN PAS ÎN AFARA ZONEI DE CONFORT

MBA u l a venit în viața sa cu mult înainte de această recentă tranziție profesională, însă a jucat un rol cheie în toate etapele profesionale care au urmat. În 2016, în perioada în care era director comercial la Kandia, cel mai mare producător de ciocolată de pe plan local, Mihai Neagu se înscria la cursurile unui program de MBA din cadrul Tiffin University, ce l a determinat să și reevalueze modul de gândire, după cum povestește chiar el. Programul l a ajutat să vadă dincolo de experiențele sale acumulate până atunci și să privească într u n mod mai eficient și strategic legătura dintre oameni, procese, cultură și rezultate.

„Programul te scoate total din zona ta de confort, te obligă la alocare consistentă de timp, la sacrificiul timpului tău liber, însă toate acestea pentru a te ajuta să capeți un profil superior, ca profesionist. Un program MBA te provoacă să gândești diferit, te provoacă permanent să îți reevaluezi modul de gândire. Înveți să privești businessul mai strategic, mai integrat și să înțelegi mai bine legătura dintre oameni, procese, cultură și rezultate. Pentru mine, asta a fost extrem de valoros în momentele în care a trebuit să gestionez tranziții sau contexte noi.”

Dincolo de componenta academică, experiența dobândită în urma MBA u lui nu ar fi fost la fel fără colegii pe care Mihai i a avut și cu care a împărțit atât bucuriile, cât și stările de oboseală, de stres și de lipsă de confort. Fiind puși în fața unor situații noi, toți au devenit, însă, mai flexibili și mai pregătiți să se adapteze la orice provocare ce poate apărea în operațiunile pe care le conduc sau în joburile în care sunt angrenați. Mai mult, mixul cultural și expunerea la idei și povești atât de variate și au lăsat, de asemenea, amprenta pe toată durata cursurilor.

MIHAI NEAGU

este CEO SanoVita, producător de alimente sănătoase. A absolvit programul Executive MBA în cadrul Tiffin University, în 2018.

„Avantajul major de care am beneficiat a fost expunerea la experiența reală a altora, fie că vorbim de colegi de cohortă sau chiar de profesori, profesioniști practicanți, la rândul lor, (...) Deosebit de valoroasă a fost interacțiunea cu colegi de diferite naționalități sau cu profesioniști din diferite domenii, fapt ce m a ajutat să îmi dezvolt foarte mult flexibilitatea. M a învățat să fiu mai deschis și m a e xpus constant la idei noi și la perspective diferite, devenind astfel mai deschis la schimbare și mult mai pregătit să mă adaptez în funcție de diferite contexte”.

MBA u l nu i a oferit lui Mihai Neagu doar instrumente de business, ci i a schimbat și modul în care se raportează la procesul de învățare în sine. Dacă până atunci, acumularea de cunoștințe era asociată în principal cu experiența profesională, programul i a demonstrat că dezvoltarea unui lider nu se oprește niciodată și că adaptarea continuă este una dintre cele mai importante competențe într u n mediu economic aflat într o permanentă schimbare.

„Un astfel de program te învață să te dezvolți continuu. Practic, cel puțin pentru mine, absolvirea programului a reprezentat începutul procesului meu de învățare continuă, iar astăzi, într u n mediu de business care se schimbă foarte repede, capacitatea de adaptare nu mai este doar un avantaj competitiv, ci o abilitate esențială, iar MBA u l a avut un rol important în felul în care mi a m construit această mentalitate și această deschidere către schimbare”.

MAI PUȚIN CONTROL ȘI MAI MULT CONTEXT

Privind în urmă la parcursul său profesional, Mihai Neagu spune că una dintre cele mai mari schimbări produse de experiența MBA u lui a fost modul în care privește leadershipul. Dacă în trecut era mai orientat către viteza de implementare și obținerea rapidă a rezultatelor, astăzi acordă o atenție mult mai mare autonomiei echipelor, colaborării și culturii organizaționale.

„Dacă în trecut eram mai concentrat pe control și pe viteza de implementare, astăzi pun mult mai mult accent pe autonomie, colaborare și dezvoltarea echipelor. Am învățat că oamenii performează mai bine atunci când înțeleg direcția, simt încredere și au spațiu să contribuie cu propriile idei.”

În timp, a ajuns la concluzia că rezultatele dobândite pe termen lung nu sunt generate doar de strategii bine construite sau de procese eficiente, ci și de oamenii care pun în practică aceste planuri. Acesta este și motivul pentru care cultura organizațională și dezvoltarea echipelor au devenit priorități constante în toate rolurile pe care le a ocupat.

PE SCURT: CE A ÎNVĂȚAT MIHAI

NEAGU DIN EXPERIENȚA MBA

1. Învățarea continuă nu se oprește la absolvire

„Absolvirea programului a reprezentat începutul procesului meu de învățare continuă.”

2. Adaptabilitatea este o abilitate esențială în business

„Astăzi, într un mediu de business care se schimbă foarte repede, capacitatea de adaptare nu mai este doar un avantaj competitiv, ci o abilitate esențială (...) Adaptarea nu înseamnă inconsecvență, așa cum mulți o pot judeca.”

3. Businessul trebuie privit mai strategic și mai integrat

„Înveți să privești businessul mai strategic, mai integrat și să înțelegi mai bine legătura dintre oameni, procese, cultură și rezultate.”

4. Leadershipul înseamnă să creezi contextul potrivit pentru performanță

„MBA u l nu mi a schimbat doar instrumentele de business, ci și felul în care privesc leadershipul: mai puțin despre a avea toate răspunsurile și mai mult despre a crea contextul potrivit pentru ca oamenii și organizația să evolueze împreună.”

„În ansamblu, MBA u l nu mi a schimbat doar instrumentele de business, ci și felul în care privesc leadershipul: mai puțin despre a avea toate răspunsurile și mai mult despre a crea contextul potrivit pentru ca oamenii și organizația să evolueze împreună.”

Mihai Neagu a ajuns să se „împrietenească” în mod activ cu incertitudinea. După anii petrecuți în FMCG și numeroase contexte profesionale diferite, a înțeles că leadershipul înseamnă să poți lua decizii echilibrate chiar și atunci când nu ai toate piesele puzzle u lui pe masă. Experiența MBA u lui l a ajutat să privească mai relaxat această complexitate și să fie mai deschis către perspective diferite.

„MBA u l m a ajutat și să devin mai confortabil cu complexitatea și cu incertitudinea. În business nu există aproape niciodată răspunsuri perfecte, iar capacitatea de a analiza rapid contexte diferite și de a lua decizii echilibrate este esențială. Cred că am devenit mai deschis la perspective diferite și mai atent la nuanțele din spatele unei decizii.”

BUNUL-SIMȚ ȘI VALOAREA UNUI „NU”

Competențele se învață, dar atitudinea indezirabilă mai greu se poate schimba. Cam aceasta este mentalitatea după care azi se ghidează mulți lideri de business și specialiști de HR atunci când își construiesc echipe sau care își doresc o bună retenție în companie.

„O spun răspicat: «Character over knowledge». Am avut ocazia să întâlnesc oameni foarte pregătiți în zona lor de expertiză și care au eșuat pentru că nu au reușit să se integreze în echipă, însă am întâlnit și oameni mai puțin pregătiți sau aflați la început de drum care s au dedicat, s au integrat și și au a locat timp, devenind experți de valoare ai organizației. Cred că performanța individuală este importantă, dar performanța reală apare atunci când oamenii știu să lucreze bine împreună și să contribuie la o cultură sănătoasă.”

În aceeași măsură, apreciază oamenii care au curajul să fie sinceri, inclusiv atunci când răspunsul lor nu este cel pe care interlocutorul și a r dori să îl audă. Din perspectiva sa, onestitatea, asumarea limitelor și disponibilitatea de a învăța valorează mai mult decât încercarea de a avea întotdeauna răspunsul potrivit.

„Am spus întotdeauna că un «Nu» poate avea o valoare mult mai mare decât un «Da». Apreciez oamenii onești, oamenii care își cunosc limitele și le acceptă, dar care și depun efort pentru a le depăși. Astfel de caractere, astfel de atitudini ridică organizațiile și le fac să evolueze în timp.”

Experiența l a învățat și că oamenii nu sunt întotdeauna predictibili. Au existat, desigur, și momente în care încrederea acordată celor din jur a fost pusă la încercare, iar unii dintre oamenii alături de care a lucrat l‑au dezamăgit. Cu toate acestea, nu și‑a schimbat modul de a privi relațiile profesionale și nici disponibilitatea de a investi în oameni. Privind în urmă, spune că multe dintre principiile după care se ghidează astăzi în leadership nu provin neapărat din sălile de curs sau din cărțile de business, ci din educația primită acasă.

„Indiferent de context, de experiențele mai puțin plăcute prin care am trecut, consider că am rămas om. Cred foarte mult în modestie, empatie și bun‑simț, valori pe care le‑a m primit din familie, în special de la tatăl meu, unul dintre cei mai buni specialiști în aria sa de expertiză și care m au ajutat să rămân conectat la oameni chiar și în perioade foarte intense din punct de vedere profesional.”

Articol scris de Raluca Juncu

Roxana Suciu, Director Sustainability, KPMG România:

Cât din ceea ce ai învățat afară poate fi adus cu adevărat acasă

Spania. New York. Budapesta. Cornwall. Sunt câteva dintre locurile care i‑au modelat parcursul profesional și felul de a privi organizațiile, comunitățile și schimbarea.

Pentru mulți, o asemenea traiectorie ar fi avut o continuare firească în afara țării. Roxana Suciu a ales însă alt drum.

După aproape două decenii în care a lucrat pentru organizații internaționale, a coordonat strategii de mediu la nivel regional și a contribuit la proiecte de dezvoltare și adaptare climatică în mai multe țări, în 2021 s‑a întors în România.

O revenire care a venit la pachet cu provocări, contraste și o întrebare ce avea să dea sens întregului ei parcurs: cât din ceea ce ai învățat în afara țării poate fi adus cu adevărat acasă și transformat în ceva util?

Pentru ea, răspunsul a fost suficient de important încât să merite drumul înapoi.

BARIERA INVIZIBILĂ

La sfârșitul anilor 2000, Roxana Suciu conducea o companie de consultanță de mediu. În spate avea deja experiența acumulată în cadrul Programului Națiunilor Unite pentru Dezvoltare (UNDP), unde lucrase la proiecte din domeniul energiei și mediului și contribuise la dezvoltarea unor programe și politici publice. Din multe puncte de vedere, cariera sa se afla pe o traiectorie ascendentă.

Și totuși, participarea la ședințele de board i‑a dezvăluit o barieră pe care nu o anticipase: nu stăpânea suficient de bine „limba” în care se luau deciziile.

„În 2008, când m‑am decis să mă înscriu în programul EMBA, parcursul meu profesional se afla într‑un punct de inflexiune. Gestionam proiecte complexe și conduceam o echipă de 15 consultanți din rolul de Managing Director al unei companii de consultanță de mediu, având deja în spate și o experiență internațională formativă la sediul local, dar și la cel central al UNDP din New York. Deși stăpâneam pârghiile tehnice ale sustenabilității și dezvoltării durabile, precum și managementul de proiect, participarea la ședințele de board mi‑a revelat o barieră invizibilă: nu vorbeam aceeași «limbă» cu top managementul”, își amintește Roxana Suciu.

Înțelesese deja că, pentru a obține sprijin și finanțare pentru inițiativele de sustenabilitate, aflate atunci la început de drum pe agenda executivilor europeni, expertiza tehnică nu mai era suficientă. Trebuia să poată traduce riscurile și indicatorii de sustenabilitate în limbajul performanței de business.

„Decizia de a urma un Executive MBA la ASEBUSS a venit tocmai din această necesitate foarte pragmatică. Aveam nevoie să înțeleg ce înseamnă un forecast riguros, un plan de afaceri integrat și, mai ales, cum să introduc riscurile de mediu sau cele asociate modelului de guvernanță al unei companii direct în P&L. Această «alfabetizare financiară» mi‑a oferit fundamentul de a privi sustenabilitatea nu ca pe un cost, ci ca pe o strategie de reziliență a businessului”.

MBA‑ul i‑a oferit exact instrumentele necesare pentru a performa acolo: „Nu cred ca EMBA‑ul mi‑a oferit neapărat curajul de a ieși pe scena internațională pe care o cunoscusem deja la New York și UN, ci mi‑a oferit acreditarea și instrumentele de a performa la cel mai înalt nivel”.

Iar efectele aveau să se vadă câțiva ani mai târziu.

O LUME TOT MAI MARE

Pentru că, la numai trei ani după absolvirea EMBA, Roxana Suciu a ajuns la Budapesta, într‑o poziție extrem de importantă, cea de Senior Environmental Expert al Grupului MOL. Un rol care i‑a permis să privească sustenabilitatea la o scară complet diferită. Dacă până atunci lucrase în principal cu proiecte și organizații locale, de această dată urmărea strategia de mediu a unui grup prezent în peste 30 de țări – „un gigant industrial”: „EMBA‑ul a fost cel care mi‑a permis să mă uit la bugete investiționale de milioane de dolari și să înțeleg mecanismele din spatele indicilor globali de sustenabilitate precum DJSI (Dow Jones Sustainability Index), CDP sau MSCI. Am văzut direct cum acțiunile noastre operaționale de reducere a emisiilor se traduceau în îmbunătățirea ratingului de risc al întregii companii”.

Șase ani mai târziu, o decizie de familie a dus‑o în Marea Britanie, unde a lucrat, pentru prima dată în carieră, pentru o

autoritate locală: Environmental Growth Officer pentru Cornwall Council. A fost momentul în care a descoperit o altă dimensiune a sustenabilității: relația dintre natură, comunitate și politici publice: „Acolo am fost implicată în coordonarea unor proiecte de adaptare la schimbările climatice folosind soluții bazate pe natură, precum «Forest for Cornwall». Acesta a fost și încă este (îmi face plăcere să primesc vești de la foștii colegi) un program gândit de autoritatea locală pentru 10 ani, cu un buget direct asociat de 30 de milioane de lire sterline. Pentru prima dată am învățat ce înseamnă ca autoritatea locală să aibă o viziune coerentă de dezvoltare economico‑socială pentru un județ și mai ales să implice și să servească cetățenii”.

A văzut cum programele construite pe termen lung pot mobiliza nu doar resurse publice, ci și comunități întregi: „Această etapă profesională mi‑a rafinat înțelegerea asupra infrastructurii verzi și a valorii pe care natura o aduce comunităților și economiei locale”.

CUM REPATRIEZI EXPERTIZA

Experiențele internaționale au schimbat multe lucruri. Nu însă și dorința de a reveni acasă. De fapt, spune Roxana Suciu, dinamica plecărilor și a revenirilor a început pentru ea cu mult înainte de

DE LA ACUMULARE LA MOȘTENIRE: CE CONTEAZĂ MAI MULT DUPĂ 15 ANI DE CARIERĂ

După aproape două decenii de experiență, în organizații internaționale și proiecte complexe, succesul profesional are astăzi pentru Roxana Suciu o altă măsură.

„Dacă acum 15 ani focusul natural era pe acumularea de expertiză tehnică, validare și pe înțelegerea mecanismelor de business la nivel înalt, astăzi prioritățile s au nuanțat. A devenit mult mai important pentru mine să interacționez strâns cu generațiile mai tinere de profesioniști și să realizez un transfer solid de cunoștințe.

Pe plan profesional, cea mai mare satisfacție este să văd cum analizele complexe, strategiile de decarbonizare și evaluările de risc climatic pe care le lucrăm zi de zi împreună cu clienții noștri la KPMG se materializează în acțiuni concrete. Este extraordinar să vezi cum, prin aceste măsuri, companiile cu care lucrăm devin mult mai stabile, mai reziliente și considerabil mai bine poziționate pentru a gestiona riscurile viitorului. În esență, miza de astăzi este despre valoarea pe care o lăsăm în urmă”.

Budapesta sau Cornwall – încă din studenție petrecuse câteva luni în Spania în timpul masterului, apoi un an la sediul central al ONU din New York. De Manhattan își amintește cu multă plăcere, dar și cu un sentiment care a rămas constant de‑a lungul anilor: „Dorul de natura de acasă. Chiar și acum, pentru mine, un weekend sau un concediu reușit este unul în care pot să stau în natură”.

Revenirea în România, în 2021, deși a fost o decizie de familie, a avut însă și o importantă dimensiune profesională: „M‑am întors cu speranța că o parte din expertiza acumulată de mine în aceste structuri internaționale se poate repatria. Din păcate, contrastul a fost izbitor în anumite zone și nici găsirea unui loc de muncă potrivit nu a fost facilă”.

A fost una dintre marile lecții ale întoarcerii: experiența se poate aduce acasă. Mai dificil este să aduci și contextul în care ea a fost construită.

Pentru că, în Marea Britanie, Roxana învățase să privească altfel relația dintre natură, comunitate și administrație.

DE CE UN LIDER NU POATE CONDUCE DIN FOTOLIU

Transformările organizaționale au un efect interesant: scot la suprafață atât limitele, cât și punctele forte ale leadershipului. Puțini oameni au ocazia să privească acest proces din atât de multe unghiuri precum Roxana Suciu. Din această perspectivă, unde vede ea astăzi cele mai mari blocaje ale liderilor? Ce îi diferențiază pe cei care reușesc să conducă bine în perioade de presiune și incertitudine?

„Blocajele vin, în primul rând, din complexitatea și volumul uriaș de provocări cărora liderii trebuie să le facă față în mod constant în mediul de business actual. De asemenea, aceste blocaje își au rădăcinile uneori într o lipsă de flexibilitate și în absența unei viziuni unitare asupra organizației. Să nu uităm că, din punct de vedere istoric, crearea de valoare în economie și în școlile de business s a învățat strict în sens monetar. Doar foarte recent au apărut în spațiul public organizații și modele conceptuale care sunt create cu scopul de a genera și altfel de valoare, cum ar fi capitalul natural sau cel social. Liderii care rămân blocați în vechea paradigmă riscă să fie luați prin surprindere de corecțiile pieței.

În oglindă, liderii care conduc excelent în perioade de presiune și incertitudine sunt cei «deschiși la minte», curioși, care nu încetează să învețe, să se perfecționeze și care construiesc echipe competente. Ei sunt cei care comunică constant și transparent cu toate departamentele din companie, nu doar cu CFO u l pentru a analiza cifrele de la final de lună.

Sunt liderii activi, care sunt prezenți în fabrică sau pe teren și care discută direct cu oamenii care creează valoare adăugată pentru companie în mod direct. Din confortul fotoliului managerial s a r putea să ai, de cele mai multe ori, doar o privire extrem de îngustă și deconectată de la realitatea din teren”.

Văzuse cum proiecte gândite pe termen lung reușesc să mobilizeze nu doar resurse publice, ci și mediul de afaceri, organizațiile locale și cetățenii. Văzuse cum infrastructura verde devine parte a strategiei de dezvoltare a unei comunități și cum deciziile importante sunt luate împreună cu cei pe care îi afectează.

Așa că, întoarcerea a venit inevitabil și cu comparații: „Întoarcerea în București a venit cu un regret profund legat de modul în care este administrată Capitala. Un oraș văduvit de spații verzi, unde fiecare centimetru de vegetație pare adesea cedat betonării, un trend complet invers față de politicile publice moderne din vestul Europei, dacă e să ne uităm la capitale cum sunt Viena, Parisul și de ce nu Budapesta, unde infrastructura de transport public și pistele de biciclete fac redundantă deplasarea cu mașina personală”.

Dar nici plecările, nici întoarcerile nu i‑au schimbat fundamental felul în care privește România: „Nu am exclus în niciun moment al vieții mele profesionale revenirea în România mai ales pentru a pune în practică acasă tot ce am învățat în afara țării. Nu cred că aceste plecări și întoarceri au schimbat structural modul în care privesc România sau m‑au transformat complet ca om. Îmi place să cred însă că m‑au transformat într‑un profesionist mai bun, cu o experiență internațională și multiculturală profundă, având acum acces la multiple soluții testate pe care le pot aduce înapoi în țară”.

DUPĂ 5 ANI

Au trecut deja aproape 5 ani de când este acasă, conduce echipa de Sustenabilitate a KPMG Advisory România și lucrează alături de organizații care încearcă să transforme ESG‑ul dintr‑un exercițiu de raportare într‑un avantaj competitiv real. Cât de diferit i se pare leadershipul aici și acum?

„România are foarte mulți executivi excelenți care lucrează la standarde extrem de înalte, atât în țară, cât și peste hotare. Personal, nu văd foarte multe diferențe structurale la nivel de oameni sau de competențe de leadership”, afirmă Roxana.

O convingere cu care a rămas încă din vremea când urma Executive MBA: „Am avut privilegiul să învăț alături de niște executivi fantastici din diverse sectoare economice și care, pe lângă profesorii excepționali pe care i‑am avut la clasă, au dat adevărata valoare a programului”.

Dacă există o diferență importantă, aceasta ține mai degrabă de contextul în care liderii sunt nevoiți să opereze: „Ceea ce lipsește cu adevărat în România este predictibilitatea sistemelor suport pentru firme. Mă refer aici la instabilitatea din zona fiscală și la lipsa de coerență a politicilor publice. În piețele externe în care am activat, predictibilitatea legislativă îți permitea să construiești strategii de business pe termen mediu și lung (5 sau 10 ani) cu o cu totul altă rigoare. În România, liderii trebuie să fie mult mai rezilienți și capabili să se adapteze din mers unor schimbări bruște de context”. Iar una dintre temele care testează cel mai clar această capacitate de adaptare este, acum, sustenabilitatea.

ROXANA SUCIU,

Director

Sustainability Services, KPMG Advisory România, absolventă a programului EMBA ASEBUSS, promoția 2010

DINCOLO DE BIFĂ

După aproape două decenii petrecute la intersecția dintre business, sustenabilitate și politici publice, Roxana Suciu știe să distingă diferența dintre schimbările reale și cele care rămân doar pe hârtie. Iar în ultimii ani, puține subiecte au făcut această diferență mai vizibilă decât ESG‑ul: „ESG nu este un concept complet nou și, sub nicio formă, nu trebuie tratat ca un element separat de business. El trebuie să fie complet integrat. Practic, nu cred că există organizații care să nu privească deja eficiența utilizării resurselor sau gradul de retenție a angajaților”.

Diferența apare în momentul în care organizațiile merg dincolo de conformare și de simpla bifare a unor indicatori: „Companiile care se transformă autentic sunt cele care analizează riscurile asociate cu întregul lor lanț valoric, nu doar operațiunile proprii. Sau cele care evaluează riscurile și vulnerabilitățile climatice”.

Sunt organizațiile care înțeleg că fenomenele de mediu nu mai reprezintă scenarii teoretice, ci realități care influențează

direct competitivitatea, costurile și rezultatele financiare: „Toate companiile care înțeleg acest mecanism își transformă constant modelul de afaceri pentru a gestiona aceste riscuri și pentru a fructifica oportunitățile identificate. Făcând asta, ele își păstrează, de fapt, competitivitatea pe piață.”

Dar dincolo de industrie, dimensiune sau model de business, există un element care apare constant în toate transformările reușite: leadershipul.

„Fără susținerea liderului nu se poate implementa cu succes niciun proiect în organizație, indiferent de natura sa. Leadershipul este absolut esențial în această transformare. Uneori această viziune vine de la un individ sau de la un grup determinat din interiorul organizației, care «contaminează» pozitiv și restul echipei de management. Alteori, echipa de top‑management este cea care dă tonul și aliniază întreaga cultură organizațională cu elementele de sustenabilitate necesare creșterii rezilienței organizației”.

Articol scris de Cati Lupașcu

Irina Vasiliu, Regional Market Access Lead MSD:

„Când ai impresia că nu mai poți, de fapt mai poți puțin”

În business, multe lucruri se învață din mers, însă tot mai mulți lideri de azi vor să și ducă activitatea și operațiunile la un cu totul alt nivel, mai ales când contextele de business se schimbă permanent. Pentru Irina Vasiliu, Regional Market Access Lead MSD, MBA ul nu a fost, nici pe departe, dorința de a bifa o nouă titulatură „obligatorie” la CV, ci necesitatea de a avea un orizont mai amplu în business.

Irina Vasiliu are peste 15 ani experiență în industria farmaceutică. La MSD, companie farmaceutică globală specializată în dezvoltarea de medicamente și vaccinuri pediatrice și RSV, a venit în 2020, pe poziția de Market Access Associate Director, iar un an mai târziu a vrut să urce și mai sus pe scara dezvoltării profesionale.

„Decizia de a urma un MBA a venit într un moment în care simțeam că experiența practică acumulată nu mai era suficientă pentru complexitatea rolului meu. Lucram deja de mulți ani în market access în industria pharma, iar activitatea mea implica tot mai mult interacțiuni cu finance, regulatory, supply chain, marketing sau medical. Aproape toate deciziile importante erau luate în echipe cross‑f uncționale, iar eu voiam să înțeleg mai bine logica de business din spatele acestor procese și modul în care diferitele funcțiuni contribuie la deciziile strategice”.

În noiembrie 2021, Irina a început cursurile programului Executive MBA al Maastricht School of Management, în parteneriat cu Bucharest International School of Management (BISM), din nevoia de a și completa experiența practică acumulată cu instrumente de management, finance și strategie care să o ajute să contribuie mai eficient în activitatea sa de zi cu zi.

„MBA u l a fost, pentru mine, o investiție foarte pragmatică. Nu îl vedeam ca pe un titlu sau un «next step» obligatoriu, ci ca pe o modalitate de a dobândi o perspectivă mai structurată și mai integrată asupra businessului (...)

IRINA VASILIU, Regional Market Access Lead MSD. Este absolventă Executive MBA la Maastricht School of Management, în parteneriat cu Bucharest International School of Management (BISM).

Nu a fost o decizie impulsivă și nici una legată de o schimbare bruscă de carieră. A venit natural, într un moment în care îmi doream să trec de la o înțelegere funcțională a businessului la una mult mai amplă și mai strategică”.

După ce a deținut mai multe roluri de leadership în ultimii ani și a acumulat expertiză în market access, pricing, HTA, politici de sănătate și negocierea acordurilor de tip managed entry agreement, Irina Vasiliu a realizat că, la anumite niveluri de leadership, un MBA devine un diferențiator important pentru că îți schimbă perspectiva asupra deciziilor și colaborării în business.

„MI-ERA APROAPE RUȘINE SĂ SPUN CĂ

NU AM TIMP SAU NU MAI POT”

Când cursurile au început propriu‑zis, Irina a realizat că a intrat într o cursă pe termen lung, care îi cere timp, disciplină, energie și foarte multă intenție de duce lucrurile la capăt. Cu toate acestea, mărturisește cu mâna pe inimă că a fost una dintre cele mai frumoase experiențe profesionale pe care le putea trăi.

„Mi a m dorit foarte mult să fac acest program și cred că tocmai de aceea nici nu mi am permis să mă gândesc că este prea greu (…) A fost probabil una dintre cele mai solicitante perioade din viața mea profesională. Lucram full time într un rol foarte intens și, în paralel, aveam proiecte, examene, prezentări și foarte mult studiu individual. MBA‑ul te stoarce efectiv de ultima picătură de energie, dacă mai aveai una disponibilă”.

Nimic din această experiență nu ar fi fost la fel fără colegii din cohorta sa. Toți, cu vieți ocupate, businessuri sau funcții importante de dus pe umeri zi de zi, probleme personale sau alte lucruri care apar pe parcurs. Irina povestește că s au împins toți de la spate, unii pe alții, urmând cu sfințenie un principiu pe care doar la militari îl vezi: „Leave no man behind” („Nu lăsa pe nimeni în urmă”).

„Eram cu toții în aceeași situație, toți obosiți, ocupați și presați de responsabilități, iar asta ne a ținut foarte conectați și motivați. Mi era aproape rușine să spun «nu am timp» sau «nu mai pot», pentru că vedeam că toți ceilalți merg înainte. Cred că această energie colectivă m‑a ajutat enorm să rămân concentrată și să îmi mențin energia până la final”.

Dincolo de cursuri și proiecte, colectivul din care a făcut parte Irina pare că a fost alcătuit din oamenii potriviți, la locul potrivit, dar și cu energia îndreptată înspre a pune lucrurile în mișcare. Asta a transformat experiența MBA‑ului într una cu totul și cu totul valoroasă, povestește Irina. „Colegii din cohorta RO12 sunt și au rămas pentru mine cei mai faini colegi de clasă. Și prieteni”.

CINE ESTE IRINA VASILIU

Irina Vasiliu este Regional Market Access Lead pentru portofoliul de Paediatric Vaccines & RSV în cadrul MSD Mid Europe Region, coordonând strategii de acces și reimbursement pentru peste 30 de piețe din Europa Centrală și de Sud E st.

Cu peste 15 ani de experiență în industria farmaceutică, a ocupat roluri de leadership în companii precum MSD, Novartis și Janssen, dezvoltând expertiză în market access, pricing, HTA, politici de sănătate și negocierea acordurilor de tip managed entry agreement.

Are o formare academică în științe exacte, fiind absolventă a Facultății de Chimie și Fizică și a unui program de master în Enzimologie și Biotehnologie la Universitatea „Alexandru Ioan Cuza”, iar ulterior a urmat programul Executive MBA al Maastricht School of Management.

Crede că leadershipul autentic înseamnă să construiești soluții sustenabile care aduc valoare atât organizațiilor, cât și pacienților și este motivată de impactul real pe care accesul la tratamente și vaccinuri pediatrice și RSV îl poate avea asupra vieții oamenilor.

„ZOOM IN”, DAR ȘI „ZOOM OUT”

MBA‑ul i‑a rafinat, Irinei, semnificativ convingerile profesionale pe care le avea. Spune că a devenit mai atentă, mai structurată, mai analitică, dar și mai conectată la imaginea de ansamblu. Toate aceste atribute ajung să fie extrem de valoroase în pharma, industrie în care capacitatea de a integra perspective diferite și de a lua decizii mai bine fundamentate are impact direct asupra accesului pacienților la tratamente.

„Cred că una dintre cele mai importante schimbări a fost capacitatea de a «zoom out» și «zoom in» foarte rapid, să înțeleg atât strategia mare, cât și detaliile operaționale care fac diferența. MBA ul m a obligat să mă pun în foarte multe ipostaze de business diferite și să găsesc soluții din perspective multiple. Nu a fost doar un proces de acumulare de informații, ci un exercițiu continuu de dezvoltare profesională accelerată”.

În mod firesc, această schimbare de perspectivă a început să se vadă și în modul în care Irina Vasiliu a lucrat ulterior în rolurile sale regionale. Astăzi, coordonează strategii de market access pentru portofoliul de Vaccines & RSV în peste 30 de țări din regiunea Mid Europe, iar MBA ul, spune ea, a ajutat o să navigheze mai bine complexitatea unor piețe și sisteme de sănătate extrem de diferite.

„Îmi place să cred că tranziția mea către un rol regional nu a fost rezultatul direct al diplomei de MBA, ci mai degrabă o consecință firească a profesionistului care am devenit pe parcursul și în urma acestei experiențe”.

Într‑un astfel de rol, provocările nu mai țin doar de strategii, ci și de cum gestionezi echipe extrem de variate, aflate în colțuri diferite ale lumii, fiecare cu fusul ei orar și cu propriile culturi organizaționale. E nevoie, însă, de răbdare și înțelegerea că fiecare țară vine la pachet cu propriul ritm, propria cultură profesională și propriile realități de business și de sănătate.

„Nu poți gestiona eficient o regiune întreagă folosind aceeași abordare pentru toate piețele (...) În practică, încerc foarte mult să ascult înainte să vin cu soluții. O strategie regională funcționează doar dacă este relevantă local. De aceea, colaborarea și încrederea dintre echipe sunt esențiale. Un alt lucru important este claritatea. Într‑u n mediu regional, unde oamenii lucrează în fusuri orare diferite și au priorități diferite, comunicarea trebuie să fie foarte clară și foarte bine structurată. În timp, am învățat să echilibrez foarte bine partea de coordonare strategică cu autonomia echipelor locale. Cred că MBA u l m a ajutat și aici foarte mult, pentru că m a expus constant la perspective diferite și la moduri diferite de a rezolva probleme complexe”.

„NU

MAI CRED ÎN «MERGE ȘI AȘA» PENTRU CĂ DE MULTE ORI NU MERGE”

Pe lângă expunerea constantă la perspective diverse și la moduri diferite de a rezolva probleme complexe, MBA ul pe care l a parcurs Irina Vasiliu i a crescut nivelul de exigență profesională. Mentalitatea de tipul „lasă că merge și așa” nu își are locul, iar MBA‑ul a făcut‑o să realizeze cât de greșită poate fi, în business, o astfel de raportare extrem de superficială.

„Am apreciat întotdeauna lucrul bine făcut, dar după MBA am devenit mult mai exigentă cu mine însămi. Nu mai cred în «merge și așa». Pentru că, de cele mai multe ori, nu merge doar ne convingem că este suficient. În industria în care lucrez, munca noastră are impact direct asupra accesului pacienților la tratamente și vaccinuri pediatrice și RSV. Pentru mine, asta vine cu o responsabilitate foarte mare. Îmi place să cred că ceea ce fac are și o dimensiune de misiune personală: să contribui, atât cât pot, la faptul că oamenii au acces la tratamente care le pot schimba viața.”

Irina mărturisește că MBA ul a disciplinat o extrem de mult și a determinat‑o să‑și privească altfel atât limitele personale, cât și ideea de succes profesional. Ulterior, și a dat seama cât de mult poate duce un om atunci când este pus constant în situații dificile și provocatoare.

„Poate cea mai importantă lecție a fost că avem mult mai multe resurse interioare decât credem. MBA ul m a disciplinat enorm și mi a crescut foarte mult încrederea în mine. A fost perioada în care am realizat că pot duce lucruri care, la început, păreau imposibile. Și am mai învățat ceva: când ai impresia că nu mai poți, de fapt mai poți puțin. Mi a m dat seama și cât de important este mediul în care te dezvolți. Oamenii potriviți te pot face să crești enorm, iar pentru mine cohorta, profesorii și interacțiunile din MBA au avut un impact major.”

În prezent, Irina Vasiliu spune că vede succesul profesional mult mai puțin ca pe un titlu sau o funcție și mult mai mult ca pe suma proiectelor făcute bine, a relațiilor construite corect și a impactului real pe care îl poți avea asupra oamenilor. Iar într o industrie precum pharma, unde deciziile luate în spatele unui birou pot influența direct accesul pacienților la tratamente și vaccinuri pediatrice și RSV, această perspectivă capătă și mai multă greutate. „În final, cred că MBA ul m a f ăcut mai curajoasă profesional și mai sigură pe propriile decizii”, concluzionează ea.

Articol scris de Raluca Juncu

Alexandru Chiriac, Director E-commerce, Auchan Retail

România: MBA-ul, poartă de trecere de la lider operațional la lider strategic

Cum iei decizii care vor conta peste ani, nu doar peste trimestre? Cum aduci mai multă structură peste experiența acumulată în timp și cum construiești mai departe, pe termen lung? Acestea sunt doar câteva dintre întrebările care îl preocupau pe Alexandru Chiriac , Director E c ommerce în cadrul Auchan Retail România. MBA u l i a adus mai multă claritate, dar și răspunsuri la aceste întrebări.

Pe la jumătatea lui 2022, Alexandru Chiriac simțea că e loc de ceva mai mult în cariera sa. Era, la vremea aceea, responsabil de Digitalizare și Automatizare la Auchan Retail România, unul dintre cei mai importanți retaileri prezenți pe piața locală, dar își dorea cu ardoare să și extindă expertiza strategică, să și consolideze cunoștințele și să capete un orizont mai larg în business. Construise deja echipa de transformare digitală de la zero și livra, alături de ea, rezultate de care era mai mult decât mândru. Ajunsese într u n punct în care atât oamenii, cât și proiectele își găsiseră ritmul.

„Livrasem rezultate constante, iar echipa își găsise ritmul prin proiecte cu impact măsurabil. Operațional, totul funcționa. Întrebările care începeau să mă preocupe nu mai țineau doar de execuție, ci de direcție: cum prioritizezi corect, cum construiești pe termen lung și cum iei decizii într u n context cu multiple oportunități valide. Simțeam că următorul pas era să îmi dezvolt o perspectivă și mai amplă asupra modului în care sunt construite direcția și creșterea unui business”.

S a g ândit, a cântărit, a analizat și așa a ajuns la concluzia că își dorește să urmeze un program MBA. A ales cursurile programului Executive MBA la BISM – Bucharest International School of Management, în parteneriat cu Maastricht School of Management. Simțea, după cum povestește chiar el, o „nevoie reală de a face saltul de la lider operațional la lider strategic” și de a și forma un mod de gândire care să țină pasul cu deciziile pe care le avea de luat zilnic.

„Oportunitatea concretă a apărut printr un program intern al companiei, unde am câștigat o bursă MBA cu posibilitatea de a alege dintre mai multe programe de tip MBA. Am ales programul oferit de BISM în parteneriat cu Maastricht University pentru că aducea în fața cursanților un mix pe care nu l a m găsit în alte

ALEXANDRU CHIRIAC

a finalizat în 2025 programul Executive MBA la BISM – Bucharest International School of Management, în parteneriat cu Maastricht School of Management

părți: majoritatea lectorilor veneau direct din business, activi și energici, dispuși să împărtășească autentic atât partea teoretică, cât și experiența lor practică. Pentru mine, care căutam exact acel mix între execuție și strategie, a fost combinația perfectă”.

LECȚIILE CARE AU RĂMAS DUPĂ MBA

Pentru Alexandru Chiriac, MBA u l a venit într u n moment de maturizare profesională, după mai bine de două decenii petrecute în retail. Deși experiența practică era deja una solidă, programul l a ajutat să își structureze mai bine gândirea, dar și să aducă mai multă claritate și coerență în modul în care construiește și urmărește o viziune pe termen lung. Iar cursurile de la MBA i au consolidat exact această capacitate de a avea un orizont pe o durată îndelungată de timp.

CINE ESTE ALEXANDRU CHIRIAC

Alexandru Chiriac are peste 20 de ani de experiență în retail, dintre care aproape un deceniu dedicat transformării digitale și dezvoltării e c ommerce u lui. De a lungul carierei, a ocupat roluri de leadership în arii precum brand management, procurement, operațiuni și e c ommerce.

În prezent, ocupă poziția de Director E commerce în cadrul Auchan România, unde coordonează dezvoltarea ecosistemului digital și transformarea acestuia într o u nitate de business autonomă, cu focus pe construirea unui model orientat către performanță și experiența reală a clientului.

În 2025 a finalizat programul Executive MBA la BISM – Bucharest International School of Management, în parteneriat cu Maastricht School of Management, completând un parcurs academic care include programe executive în Business Strategy & Design Thinking la ESSEC Business School Paris, precum și un master în Industrial Marketing.

„În trecut, focusul era să ajung repede la soluție, să identific problema și să mișc lucrurile înainte, iar după MBA focusul s a mutat către implicațiile pe termen lung ale fiecărei acțiuni. Poate părea un lucru minor, dar a schimbat complet calitatea deciziilor pe care le iau”.

Una dintre cele mai importante contribuții ale MBA u lui a fost dobândirea unui mod mai clar și mai coerent de a aborda problemele complexe. Programul i a oferit structura de care avea nevoie pentru a transforma experiența acumulată în peste 20 de ani de retail într u n proces decizional mai riguros și mai ușor de replicat la nivelul echipei.

Experiența practică îl ajutase deja să ia decizii rapide și să gestioneze contexte dinamice, însă MBA u l a adus și un plus de disciplină și consistență în modul în care acestea sunt analizate și implementate. Unul dintre rezultatele concrete ale programului a fost construirea, împreună cu echipa sa, a unui cadru de decizie adaptat realităților businessului în care activează.

„Programul m a ajutat să adaug și mai multă rigoare în procesul decizional. Pe parcursul acestuia am construit și implementat împreună cu echipa un decision framework

adaptat contextului nostru de business, care a adăugat un plus de consistență și claritate în procesul decizional. Rezultatul a fost o mai bună aliniere între echipe și o capacitate mai mare de a scala inițiativele cu impact.”

În timp, această abordare l a ajutat să privească diferit și viteza cu care trebuie luate deciziile. Una dintre lecțiile care i au rămas cel mai clar în minte a fost diferența dintre deciziile care pot fi corectate pe parcurs și cele care produc efecte pe termen lung.

„Ce am învățat în MBA, și e probabil cea mai utilă lentilă pentru retail și e‑c ommerce, este distincția clară între decizii reversibile și decizii ireversibile. Cele reversibile trebuie luate rapid, descentralizat, fără ședințe inutile. Cele ireversibile cer rigurozitate, scenarii alternative și un alt tempo, deliberat mai lent.”

O ALTĂ PERSPECTIVĂ ASUPRA TEHNOLOGIEI

Deși venea deja cu o experiență solidă în zona de digitalizare și e commerce, MBA u l i a schimbat felul în care privește rolul tehnologiei în companii. Dacă înainte accentul era pus în principal pe performanță, eficiență și optimizare, programul l a ajutat să înțeleagă mai bine modul în care tehnologia poate influența strategia și avantajul competitiv pe care o organizație îl poate avea.

În același timp, MBA u l i a schimbat și modul în care privește datele și deciziile bazate pe acestea. Astăzi, spune el, nu mai este suficient să urmărești indicatorii și rezultatele afișate într u n dashboard. La fel de important este să înțelegi ce întrebări au generat acele date și ce alte întrebări merită explorate mai departe.

„O schimbare importantă pe care mi a adus o MBA u l a fost înțelegerea mai profundă a conceptelor care stau la baza adopției tehnologiei în organizațiile mari, dar și a felului în care datele pot construi corelații pe criterii diverse. Asta m a ajutat să abordez deciziile bazate pe date într u n mod fundamental diferit, nu doar să citesc ce arată indicatorii, ci să înțeleg ce întrebare a generat acel indicator și ce întrebare ar trebui pusă în continuare.”

NICIO IDEE TEORETICĂ FĂRĂ TEST PRACTIC

Alexandru Chiriac nu s a ferit deloc să pună în practică ce a învățat la cursuri, încă de dinainte să finalizeze programul. Nu și a dorit doar să înmagazineze niște cunoștințe, iar mai apoi să treacă la altele, ci și a stabilit de la început o regulă: din fiecare curs să ia ceva concret și să îl valorifice în practică, în munca sa de zi cu zi, pentru a vedea cum funcționează și ce rezultate generează.

„Asta a fost, de fapt, regula mea de lucru pe tot parcursul programului, să nu las nicio idee teoretică fără un test practic. Cred că aceasta este și valoarea reală a unui MBA: nu în volumul de informație, ci în disciplina de a transforma ce înveți în acțiune.”

Inclusiv disertația pe care Alexandru a susținut o la finalul programului a inclus o abordare aplicată, unde a lăsat un loc generos pentru a fi extinsă și continuată și dincolo de susținerea lucrării.

„Tema a fost integrarea AI u lui în organizațiile de retail, iar disertația a devenit, practic, fundamentul strategiei prin care abordăm astăzi acest subiect în companie. Experiența MBA‑ului m a ajutat să prioritizez modul în care analizez probleme complexe, testez ipoteze și construiesc soluții. Lucrarea a rămas un punct de referință în modul în care echipa abordează astăzi AI u l în retail, nu o lucrare care a rămas pe raft.”

Articol scris de Raluca Juncu

STRATEGIA, CA DISCIPLINĂ ZILNICĂ

Alexandru Chiriac povestește că unul dintre cursurile care i au plăcut cel mai mult din cadrul programului MBA a fost cel de Global Corporate Strategy. Acolo a învățat să integreze strategia ca disciplină zilnică și să nu o mai privească prin prisma unui document scris și redactat o dată pe an.

„Am înțeles cum poți structura direcția unei companii fără să pierzi viteza și cum, în cadrul potrivit, chiar și decizii care par mari pot fi luate rapid. Pentru cineva care vine din retail, unde fiecare zi cere o decizie, lecția aceea a devenit aproape un reflex și mă ajută astăzi să construiesc o strategie cu impact real și măsurabil pe termen mediu și lung.”

Adrian Badiu (freelancer):

„Nu există un moment mai bun decât acum

pentru a începe să parcurgi un MBA”

To do or not to do. Asta mi a venit în minte prima dată când am stat de vorbă cu Adrian Badiu, care mi a spus că „nu există un moment mai bun decât acum pentru a începe să parcurgi un MBA”, mai ales după ce înțelegi, ca manager, suficient de mult din zonele funcționale ale unei companii.

Adrian Badiu este freelancer, consultant în Business Management și unul dintre cei mai importanți experți în industria de optică din România. Experiența profesională acumulată în peste două decenii l a purtat pe piețe diferite și în roluri de leadership care au inclus dezvoltarea de business u ri, coordonarea unor echipe multiculturale și procese de transformare organizațională.

O mare parte din carieră și a construit o în industria de optică, unde a ocupat, de a lungul timpului, poziții precum Commercial Manager, Project Manager, General Manager și Cluster General Manager. Parcursul său profesional a inclus atât lansarea unor operațiuni noi, cât și conducerea unor organizații aflate în perioade de schimbare, integrare sau creștere.

S a înrolat într u n MBA acum mulți ani, în 2010, cu dorința de a căpăta o viziune mai variată atunci când ia decizii de business. Lucra în perioada aceea la Sover Optica, o companie românească specializată în distribuția națională de produse optice. „Îmi doream ceva mai mult decât contextul românesc de business la care fusesem expus până atunci”, spune el.

A ales să urmeze un MBA la Tiffin University, după mai multe recomandări primite de la colegi și parteneri care s au arătat încântați de program. „Ei mi au explicat că profesorii sunt americani, cu mindset de facilitator și că voi avea multe de învățat atât de la ei, cât și de la colegi. Un alt plus pentru mine a fost și faptul că Tiffin oferea o cohortă (grupă) cu mai puțini studenți decât alte programe”.

LEADERSHIPUL, EXPLICAT PRIN LECȚII ALTFEL

Adrian își amintește cu drag de experiența MBA u lui pentru că l a împins să iasă din zona de confort și să devină o versiune mai bună a sa. Foarte mult în această privință au contribuit colegii.

ADRIAN BADIU

deține un MBA în cadrul Tiffin University și a urmat, de asemenea, un program la INSEAD, cu focus pe leadership intercultural și management internațional.

„Senzația mea inițială a fost că majoritatea colegilor mei sunt mult mai experimentați decât mine și simțeam oarecum o presiune a unui grup extrem de puternic, însă am luat o c a pe o oportunitate de învățare maximă. Apoi mi a m dat seama că am și eu multe lucruri cu care pot contribui și am realizat că a fost prima experiență de a fi într u n grup numai de oameni foarte bine pregătiți și experimentați”.

Unul dintre momentele care l au m arcat a fost, însă, reprezentat de metodele inedite de predare și de modul în care își construiau profesorii cursul. Departe de formatul academic clasic, profesorii foloseau exemple din viața reală, studii de caz și situații concrete de business pentru a ilustra concepte de leadership și management.

„Într u nul din primele cursuri, profesoara ne arăta episoade din «Deadliest Catch» (n.red. un reality‑show american despre echipajele de pescari care ies în largul Mării Bering pentru a prinde crabi de Alaska)”, pentru a studia stiluri de management. Și așa a continuat în fiecare curs. A fost primul moment wow și am înțeles că totul este la alt nivel”.

Pe măsură ce cursurile avansau, Adrian a început să descopere că valoarea programului nu stătea doar în informațiile predate la clasă, ci și în comunitatea pe care o construise în jurul său. Problemele și provocările din viața profesională nu mai rămâneau doar ale lui, ci deveneau puncte de plecare pentru discuții, analize și perspective noi.

„Ceea ce mi a plăcut supermult a fost că toate situațiile dificile cu care mă confruntăm în plan profesional deveneau subiecte de discuție în clasă sau cu colegii, în particular. În timp ce învățam despre managementul crizelor, am avut o criză de gestionat. Nu eram singur, căci prin colegii mei aveam alături o întreagă echipă de consultanți”.

NU EXISTĂ O SINGURĂ CALE SPRE SUCCES

În timp ce școala românească l a învățat pe Adrian să caute răspunsul corect, MBA u l i a a rătat însă că aceeași problemă poate avea mai multe soluții valide și că oameni diferiți pot ajunge la rezultate similare urmând drumuri complet diferite.

„În școală am învățat să caut răspunsul corect. La MBA aveam atâția colegi care au găsit alt răspuns corect, altă viziune care funcționează, practic alt drum către succes, încât am înțeles că nu există o singură cale.”

Această schimbare de perspectivă l a f ăcut mai deschis către ideile celor din jur și mai relaxat în procesul de luare a deciziilor. Totodată, l a ajutat să înțeleagă mai bine cât de importantă este adaptarea în lucrul cu oameni foarte diferiți, fiecare cu propriul stil, propriile convingeri și propriul mod de a vedea lumea.

„MBA u l m a pregătit să lucrez cu oameni cu personalitate foarte puternică. Am învățat când și cum să mă adaptez, să insist, să urmez, să preiau conducerea, să nu renunț sau să aleg să pierd tactic anumite discuții în echipă”.

Pentru Adrian Badiu, această lecție avea să se dovedească extrem de valoroasă în anii care au urmat, mai ales în rolurile de leadership pe care le a o cupat și atunci când a avut de gestionat piețe și culturi organizaționale diferite. MBA u l nu i a schimbat doar modul în care ia decizii, ci și felul în care privește oamenii.

Unul dintre cursurile care l a u marcat cel mai mult în timpul MBA‑u lui a fost cel de Organizațional Design. Acolo a descoperit o perspectivă care avea să îl însoțească de ‑ a lungul întregii cariere: ideea că o echipă nu este niciodată „gata”, ci se transformă permanent în funcție de context, obiective și oamenii care o alcătuiesc.

„Subiectul meu preferat a fost Organizational Design și am învățat că, de fapt, nu ajungi să creezi o echipă deoarece echipa este un organism care nu e niciodată o versiune finală. Așa că, dacă mă uit în urmă, pot spune că văd o serie de echipe, cu roluri diferite, care s ‑ au mulat pe nevoi strategice în anumite perioade. Am creat roluri și am încercat să găsesc cel mai bun om pentru acel rol și am identificat talente pentru care am creat special un rol. Cum spuneam, nu există o singură cale”.

Această perspectivă l a a jutat inclusiv în proiectele internaționale pe care le a c oordonat ulterior. În cei 13 ani petrecuți în cadrul grupului Hoya, a participat la lansarea unor subsidiare în mai multe țări și a înțeles că aceleași soluții nu funcționează întotdeauna în contexte diferite.

„Am avut trei start upuri de subsidiare Hoya în trei țări diferite în cei treisprezece ani acolo și fiecare a avut alt specific. Dacă veneam într o c ompanie direct cu mentalitatea de a implementa o idee din altă țară, nu ar fi funcționat nici dacă era cea mai bună idee, pentru că oamenii vor să fie respectați și ascultați. O idee trebuie vândută, iar ascultarea activă a oamenilor îți câștigă respectul. Când apare o criză și nu mai ai timp să vinzi orice idee, te vor înțelege și te vor urma dacă le a i câștigat respectul.”

Articol scris de Raluca Juncu

Oana Rădulea, Managing Partner, Sema Real Estate:

„Ca

femeie, în real

estate,

te obișnuiești să fii sursa de răspunsuri pentru toată lumea”

Real estate u l este o industrie în care incertitudinea nu dispare niciodată. „Poți face cea mai bună analiză și tot rămâne un strat de necunoscut”, spune Oana Rădulea , Managing Partner, Sema Real Estate, una dintre cele mai mari companii de dezvoltare imobiliară din România. Ca lider de mai bine de două decenii în acest domeniu, Oana a învățat, cu ajutorul programului MBA, o serie de lecții valoroase pe care le a împărtășit cu cititorii Revistei CARIERE.

„Înainte de MBA, tendința mea era să aștept mai multe date, să mai întreb un om, să mai cer o evaluare, sub iluzia că, dacă acumulez destulă informație, incertitudinea se reduce. MBA u l m a î nvățat să fac diferența între între incertitudinea pe care o pot reduce cu analiză și incertitudinea care e structurală, care rămâne indiferent cât muncesc. Pentru prima, am acum disciplină mai bună. Pentru a doua, am învățat să iau decizia mai repede și să construiesc opționalitate, să nu pariez tot pe un singur scenariu. Practic, decid mai repede pe lucrurile mici și investesc mai mult timp în deciziile cu adevărat ireversibile”, explică Oana Rădulea, absolventă a programului Executive MBA al Maastricht School of Management, în parteneriat cu Bucharest International School of Management (BISM).

Oana Rădulea și a construit cariera în real estate de a lungul a peste două decenii, atât pe piața locală, cât și în proiecte internaționale. Din ianuarie 2024 conduce Sema Real Estate din poziția de Managing Partner, după un parcurs de 14 ani în cadrul grupului. A fost, pe rând, Director de Dezvoltare și Strategie la Sema Parc și, ulterior, Leasing & Business Development Director la White Star Real Estate, dezvoltator activ în Europa Centrală și de Est. Anterior, în cadrul European Future Group, a coordonat unele dintre cele mai importante tranzacții de achiziție și vânzare de proprietăți ale fondului în România și Ucraina.

CINE ESTE OANA RĂDULEA, MANAGING PARTNER, SEMA REAL ESTATE

Oana Rădulea conduce Sema Real Estate, una dintre cele mai mari companii de dezvoltare imobiliară din România și investitor în două dintre cele mai ample proiecte de regenerare urbană din Bucureștiul central vestic: Sema Parc (~1.000.000 mp GBA, pe Splaiul Independenței) și The Light (~150.000 mp GBA, pe Iuliu Maniu).

Are peste 21 de ani de experiență în real estate, local și internațional. A preluat conducerea executivă a companiei în ianuarie 2024, după ce timp de 14 ani a contribuit la dezvoltarea grupului, inițial ca Director de Dezvoltare și Strategie la Sema Parc, ulterior cu șapte ani ca Leasing & Business Development Director la White Star Real Estate, dezvoltator activ în Europa Centrală și de Est. Înainte, a coordonat la European Future Group cele mai mari achiziții și cedări de proprietăți ale fondului, în România și Ucraina.

Și a c ompletat recent un program de MBA, o decizie luată după două decenii de carieră, motivată de nevoia de a și testa intuiția construită în timp față de cadre de gândire mai structurate.

Recent, și a completat experiența cu un program de MBA, o decizie luată după două decenii de carieră, motivată de nevoia de a și testa intuiția construită în timp față de cadre de gândire mai structurate.

OANA RĂDULEA, absolventă a

programului

Executive MBA al Maastricht School of Management, în parteneriat cu Bucharest

International School of Management (BISM)

„Ajunsesem într un punct în care intuiția și experiența îmi serveau bine pe partea operațională, dar începeam să simt că iau decizii mari la Sema bazându mă mai mult pe ce funcționase în trecut decât pe o gândire structurată despre viitor. Nu căutam o diplomă, căutam un cadru. Voiam să petrec timp cu oameni din afara industriei mele, care să mă oblige să mi justific presupunerile. Sincer, a fost și o decizie de a investi în mine într un mod în care nu o mai făcusem de mult”.

„MI-ERA

GREU SĂ FIU CEA CARE NU ȘTIE”

Oana este un lider care și‑a construit repere solide în business de a lungul celor peste 20 de ani de experiență. După mulți ani în care s a obșnuit cu „pălăria” de lider care deține răspunsurile și care îi ajută pe ceilalți să și le găsească, cursurile de la MBA aveau să i schimbe traiectoria. A realizat

că nu mai avusese parte de ceva timp de o sesiune de învățare atât de intensă, în care să se afle în ipostaza de a nu mai avea toate răspunsurile și de a fi ea cea care pune întrebări.

„La un moment dat în carieră, mai ales ca femeie, în real estate, te obișnuiești să fii sursa de răspunsuri pentru toată lumea. MBA ul a fost contextul în care mi a m dat voie să fiu din nou cea care pune întrebări”.

Poate cea mai valoroasă descoperire pe care a făcut‑o în timpul MBA ului nu a avut legătură cu finanțele, strategia sau modelele de business, ci cu propria relație cu incertitudinea. După ani întregi în care fusese omul la care ceilalți veneau pentru răspunsuri, Oana a realizat că ajunsese să se simtă tot mai puțin confortabil cu situațiile în care nu știa ceva.

„Am descoperit că, după atâția ani în care eram cea care știa, mi era greu să fiu cea care nu știe. Lecția nu a fost

despre umilință în sensul clasic. A fost că al meu confort cu nesiguranța se atrofiase. Construisem o carieră întreagă în care eram plătită să am răspunsuri, și uitasem cât de mult valorează să spui sincer «nu știu, dar vreau să înțeleg». Cea mai valoroasă lecție este că autoritatea reală nu vine din a avea răspunsurile, ci din a fi suficient de stabilă încât să nu ți fie frică să nu le ai”.

„EU ERAM BOTTLENECK-UL”

Înainte de MBA, Oana Rădulea privea responsabilitatea prin prisma propriilor decizii. Miza era să analizeze corect situațiile și să ia cea mai bună hotărâre la momentul potrivit. Experiența programului a făcut o însă să privească leadershipul dintr o perspectivă diferită. A înțeles că adevărata provocare nu este să ai mereu răspunsurile potrivite, ci să construiești un mediu în care oamenii din jurul tău să poată lua decizii bune chiar și atunci când tu nu ești prezent.

Înainte de MBA, dacă ceva îmi mirosea ciudat într-un deal, ori mergeam pe instinct și speram, ori îmi suprimam instinctul ca să par «rațională». Acum, dacă ceva îmi miroase ciudat, știu să mă întreb: ce anume îmi declanșează alarma și pot să-l verific cu date? În deciziile rapide și operaționale, las intuiția să conducă. În cele mari și ireversibile, o folosesc ca punct de plecare, nu ca răspuns final.

„A fost o schimbare incomodă. M a f ăcut să recunosc că o parte din ce credeam că e «eficiență» era de fapt centralizare. Eu eram bottleneck u l. Am început să mă întreb nu «ce decizie iau aici?», ci «cine ar trebui să ia această decizie și ce le lipsește ca să o ia bine?» Și mai mult, am început să mi asum responsabilitatea pentru ce nu spun. Pentru standardele pe care le tolerez tacit. Pentru oamenii pe care nu i provoc destul”.

Experiența MBA u lui nu i a schimbat instinctul de business, ci a ajutat‑o să explice mai clar acel „simț al pieței” pe care liderii îl dezvoltă în timp. Ulterior, a învățat să structureze mai clar raționamentul din spatele deciziilor sale, să argumenteze de ce o anumită direcție este potrivită și să transmită mai departe cunoștințele acumulate de a lungul anilor.

LOIALITATE ≠ PERFORMANȚĂ

O altă lecție pe care Oana a dobândit‑ o î n urma MBA u lui a fost să înțeleagă faptul că loialitatea unui om nu trebuie pusă pe picior de egalitate cu performanța sa și că un angajat longeviv nu mai este întotdeauna și omul potrivit pentru rolul pe care îl ocupă. A realizat că, în final, costul unor conversații dificile purtate la un anumit moment este mai mic decât cel al discuțiilor evitate de ‑ a lungul timpului.

„Pe partea de oameni, schimbarea cea mai mare a fost că am încetat să mai confund loialitatea cu performanța. Înainte, dacă cineva era cu mine de mult, presupuneam că era și omul potrivit pentru rolul în care era. MBA u l m a f orțat să separ cele două: să țin oamenii aproape ca relație, dar să fiu onestă cu ei despre unde le e locul în business. A însemnat și câteva conversații dificile. Dar conversațiile pe care le evitam mă costau mai mult decât cele pe care le aveam”.

„AI MEI SUNT PARTENERI, NU AUXILIARI”

Pe lângă provocările profesionale, MBA u l a venit și cu o serie de provocări personale. Gestionarea unui business, a unei familii și a unui program academic intensiv nu este un exercițiu pe care îl poți face singur, iar Oana recunoaște că sprijinul celor apropiați a avut un rol esențial. Cu toate acestea, refuză să vorbească despre familie ca despre un simplu „sistem de suport”. Spune că experiența MBA u lui a fost rezultatul unui parteneriat și al unor conversații sincere despre ce înseamnă să investești timp și energie în propria dezvoltare profesională.

„Un MBA, peste un business activ și o familie, nu e ceva ce faci singură. Dar partea pe care vreau s o spun onest e că nu a fost un sacrificiu unilateral. A fost o renegociere. Am avut conversații reale despre ce înseamnă să investesc doi ani în mine și ce primește familia înapoi din asta, pe termen lung. Nu doar emoțional, ci practic. Cred că, mai ales pentru o femeie care a construit o carieră lungă, e important să nu prezinți familia doar ca pe un «support system». Ai mei sunt parteneri, nu auxiliari. Diferența e mare, pentru ei și pentru cum mă văd eu pe mine”.

Articol scris de Raluca Juncu

Daniel Gross, CEO, PENNY România:

„Leadershipul se construiește ca un maraton”

Daniel Gross este CEO u l PENNY România și s a hotărât să urmeze un MBA într o perioadă în care avea nevoie de un cadru structurat, cu input atât practic, cât și teoretic.

Această decizie a venit odată cu schimbarea jobului trecerea de la o multinațională la un start up l a f ăcut să și dorească să și aprofundeze cunoștințele, pentru că simțea nevoia unei confirmări în mai multe zone.

„Eram la începutul carierei, la aproximativ patru ani după terminarea facultății, însă ocupam deja o poziție executivă. Eram CFO într o companie aflată la început de drum, unde era nevoie de multă construcție și de numeroase decizii importante. Simțeam nevoia unor confirmări în mai multe zone, chiar dacă, la acel moment, nu consideram că am foarte multe lacune”, spune Daniel Gross, CEO PENNY România.

DANIEL GROSS, CEO PENNY România. A absolvit programul MBA Româno-Canadian cu specializarea Finanțe în 2007 la Bucharest Business School (ASE). Participă frecvent la maratoane de alergare cu echipa din PENNY.

În cadrul MBA u lui a ales specializarea Finanțe, pentru că venea în completarea licenței în Management din cadrul Academiei de Studii Economice din București, pe care a absolvit o în 2001, și care, spune el, „era mai apropiată de responsabilitățile lui de atunci”. Pe lângă tacticile noi de leadership pe care le a învățat, programul l a ajutat să și dea seama dacă direcția pe care o alesese era cea corectă.

„Apoi, am avut acces la cele mai moderne metode de conducere și management disponibile la acel moment pe piață (cuvântul «leadership» nu era încă atât de utilizat). În plus, am descoperit tactici și instrumente noi de business, pe care le a m putut aplica în activitatea de zi cu zi. Nu mi a schimbat stilul de leadership, dar mi a sporit încrederea că sunt bun în ceea ce fac.”

DESPRE LECȚIILE MBA-ULUI

MBA u l l a ajutat, în primul rând, să înțeleagă importanța lucrului în echipă, fapt ce i a fost de folos, ulterior, în coordonarea unor echipe numeroase. Programul nu i a oferit doar posibilitatea de a participa la multe proiecte de grup, ci și ocazia de a învăța de la oameni din medii diferite, de la care a „furat” meserie, și cu care a rămas prieten chiar și astăzi, mărturisește Daniel Gross.

„Cea mai valoroasă lecție a fost legată de importanța lucrului în echipă. Am înțeles că echipa este mai importantă și poate genera mai multă valoare decât suma membrilor săi, atunci când există coeziune și fiecare pune interesul echipei mai presus de interesul personal. Am avut șansa să particip la multe proiecte de grup, unde am învățat enorm de la colegii mei.”

Un alt lucru esențial pe care l a deprins pe parcursul MBA u lui a fost înțelegerea mai clară și structurată a mecanismelor de business și a felului în care sunt luate deciziile într o companie.

„În plus, experiențele practice și interacțiunea cu colegii și profesorii m au ajutat să văd businessul din perspective diferite și să înțeleg mai bine impactul deciziilor asupra întregii organizații.”

NU EXISTĂ PERFORMANȚĂ FĂRĂ MUNCĂ

Partea de simulare de business de la finalul programului a avut o relevanță aparte pentru Daniel Gross, deoarece i a oferit o perspectivă practică asupra modului în care deciziile luate sub presiunea timpului și fără informații complete pot produce efecte concrete un context similar provocărilor întâlnite frecvent în activitatea de zi cu zi, menționează el.

Daniel participă frecvent la maratoane de alergare alături de echipa PENNY și crede cu tărie în legătura dintre efort și performanță.

„Nu există performanță fără muncă, indiferent de domeniu sport, business, artă etc. Cu cât te antrenezi mai mult, cu atât devii mai bun. Nemții spun: «Übung macht den Meister!» («Exercițiul îl face pe maestru»)”, conchide acesta.

Articol scris de Andreea Pruteanu

Doru Cimpoca, Seeds Manager, Bayer Elveția:

De la ferma familiei la decizii globale

Decizia lui Doru Cimpoca , corporatist relocare internațională și Seeds Product & Portfolio Manager – OSR & Sunflower, în cadrul companiei Bayer, în Elveția, de a urma un MBA a venit într u n moment în care își dorea să se dezvolte și în care simțea nevoia de a avea o perspectivă mai clară asupra businessului.

După ce a lucrat mai mulți ani în roluri corporate, atât la nivel local, cât și internațional, simțea că acumulase deja experiență în zona operațională, iar următorul pas în evoluția profesională presupunea mai mult decât expertiză tehnică. MBA u l a reprezentat pentru el oportunitatea de a consolida dimensiunea strategică și financiară a deciziilor pe care le lua deja în practică și de a înțelege mai bine legătura dintre diferitele funcții ale unei organizații.

„MBA u l a venit exact într u n moment în care voiam să trec de la «a face lucrurile bine» la «a face lucrurile corecte pentru business pe termen lung»”, spune acesta.

Programul l a ajutat „să conecteze punctele”. Dacă înainte analiza deciziile prin prisma rolului său p ortofoliu, proiecte, livrare , d upă absolvirea MBA u lui, a gândit businessul „ca pe un sistem interconectat”.

„De exemplu, am început să analizez mult mai atent impactul financiar al deciziilor de portofoliu sau al riscurilor operaționale și să le traduc într‑ u n limbaj relevant pentru top‑management. Această schimbare de perspectivă a fost una dintre cele mai mari valori ale MBA u lui pentru mine.”

LECȚIILE ȘI PROVOCĂRILE RELOCĂRII

Parcursul profesional al lui Doru Cimpoca a presupus și mai multe relocări internaționale, experiențe care i au oferit perspective diferite asupra leadershipului și colaborării în organizații globale. Din punct de vedere profesional, una dintre cele mai mari provocări a fost adaptarea la stiluri diferite de leadership, pentru că, „ceea ce funcționează într o cultură nu funcționează neapărat în alta.”

DORU CIMPOCA, Seeds Product & Portfolio Manager – OSR & Sunflower, Bayer, Elveția. Este absolvent al City College, promoția 2025

Dincolo de asta, fiecare mutare a însemnat un proces personal de adaptare. Schimbarea mediului, construirea unei noi rețele sociale, regăsirea sentimentului de apartenență au fost doar câteva dintre aspectele greu de gestionat. Însă, spune el, faptul că a avut familia alături l a ajutat extrem de mult.

„Am avut norocul să nu fiu singur, familia a fost alături de mine, m a încurajat și a jucat un rol esențial în aceste tranziții. MBA u l m a ajutat inclusiv aici, pentru că m a pus în contact cu oameni aflați în situații similare, cu parcursuri internaționale, ceea ce a creat o comunitate care m a sprijinit.”

Absolvit în 2025, programul l a f ăcut să privească leadershipul altfel: mai puțin ca autoritate sau expertiză și mai mult ca abilitatea de a crea context, claritate și direcție.

„MBA u l mi a întărit convingerea că un lider bun nu trebuie să aibă toate răspunsurile, ci să pună întrebările potrivite, să creeze spațiu pentru dezbatere, încredere, transparență și să ia decizii informate, chiar și în condiții de incertitudine.”

LECȚIILE UNEI FERME, REINTERPRETATE ÎN MBA

Pentru Doru Cimpoca, agricultura nu este doar domeniul în care activează profesional, ci și o parte din povestea lui. Crescut într o fermă de familie, a înțeles odată cu absolvirea MBA u lui că sustenabilitatea reprezintă un pilon real de competitivitate și valoare pe termen lung.

„Am învățat să analizez sustenabilitatea prin prisma modelelor de business, a investițiilor și a impactului economic, ceea ce este extrem de relevant într u n sector precum agricultura, unde deciziile afectează atât mediul, cât și comunitățile locale.”

Privind în urmă, experiența MBA u lui a fost pentru el „o experiență intensă, solicitantă, dar extrem de valoroasă”. Ceea ce a apreciat cel mai mult din toată această perioadă nu a fost doar conținutul academic, ci și oamenii pe care i a întâlnit. Discuțiile din clasă, studiile de caz și lucrul în echipă l au scos constant din zona de confort și l au determinat să și regândească propriile presupuneri, conchide el.

Articol scris de Andreea Pruteanu

ID 42184947 © Ian Allenden | Dreamstime.com

Sorin Chirvase, co-fondator AKMEA ENGINEERING:

Maroc, Myanmar, Iran, apoi un nou început în România

Decizia a venit într un moment de cotitură personală și profesională. Mă întorsesem recent în România după ani de experiențe internaționale, Maroc, Myanmar, Iran, și mă aflam într o perioadă de redescoperire, atât a mea ca om, cât și a direcției pe care voiam să o urmez în carieră”, își începe povestea Sorin Chirvase , co fondator AKMEA ENGINEERING, o companie de arhitectură și inginerie.

Dorința de a urma un MBA a fost influențată în mare parte de managerii cu care a lucrat de a lungul anilor. Competențele pe care ei le aveau felul în care gândeau strategic, modul în care echilibrau decizia rapidă cu viziunea pe termen lung l au inspirat să își dorească același nivel de formare. Așadar, a început să analizeze programele din România și s a oprit la City College, pentru că „s a remarcat prin echilibrul dintre rigoarea academică și aplicabilitatea practică”, mărturisește el.

Cu un parcurs profesional în care ingineria și managementul operațional s au împletit constant, acesta spune că MBA u l i a oferit exact perspectiva care îi lipsea. Dincolo de cunoștințele acumulate, programul a avut un impact important asupra modului în care privește astăzi businessul și oportunitățile antreprenoriale.

„Venind dintr un parcurs în care ingineria și managementul s au împletit constant, aveam deja o bază solidă de expertiză tehnică și operațională. Ceea ce îmi lipsea era perspectiva de ansamblu, capacitatea de a gândi un business în totalitatea lui. MBA u l a adus ceva pe care nu mă așteptam să îl găsesc atât de puternic: o schimbare de mindset. Nu a fost un moment singular, ci un proces gradual, pas cu pas, în care am început să gândesc din ce în ce mai mult antreprenorial.”

Schimbarea de perspectivă a avut loc după absolvirea programului, moment în care Sorin Chirvase a pus bazele propriei afaceri: AKMEA ENGINEERING, o companie de design interior. A aplicat cunoștințele dobândite în cadrul MBA u lui încă din primele etape ale dezvoltării businessului.

„Acest curaj s a m aterializat concret după finalizarea programului, am co fondat AKMEA, un business de design interior, alături de arhitecta Sheida Heydari. Iar MBA u l a fost direct aplicabil de la început în definirea strategiei de business și în planificarea financiară, două fundamente fără de care orice idee rămâne doar o idee.”

CELE MAI IMPORTANTE COMPETENȚE DOBÂNDITE ÎN MBA

Dintre toate competențele dezvoltate pe parcursul programului, Sorin consideră că strategia, negocierea și leadershipul sunt cele care îi influențează cel mai mult activitatea profesională de astăzi. Strategia îl ajută să privească dezvoltarea businessului pe termen lung și să mențină echilibrul între obiectivele de viitor și provocările operaționale de zi cu zi. În același timp, negocierea și leadershipul sunt instrumente esențiale în relația cu clienții, partenerii și echipele implicate în proiecte complexe.

Crede că leadershipul și managementul devin cu atât mai importante în industriile în care succesul depinde de colaborarea dintre specialiști din domenii diferite și de coordonarea unor interese multiple: „În domenii precum arhitectura și ingineria, complexitatea nu vine doar din partea tehnică, vine din oameni, din așteptări și din interese care trebuie aliniate constant”.

CUM CONSTRUIEȘTI DIRECȚIE ÎNTR-O LUME INCERTĂ

Una dintre cele mai importante lecții pe care le a dobândit în timpul MBA u lui a fost redefinirea propriului rol ca lider. A înțeles rapid că leadershipul nu înseamnă să ai toate răspunsurile sau să controlezi fiecare detaliu, ci să construiești contextul potrivit în care oamenii să își poată valorifica întregul potențial.

„Pregătirea în management oferită de un MBA este valoroasă tocmai pentru că îți oferă instrumentele să gestionezi ambiguitatea, să iei decizii în condiții de incertitudine și să menții toți partenerii aliniați la obiective comune, lucruri esențiale într u n domeniu în care fiecare proiect este unic.”

SORIN CHIRVASE,

co-fondator AKMEA ENGINEERING, companie de arhitectură și inginerie. A absolvit programul MBA la City College, în 2022.

Impactul programului s a văzut și în fiecare etapă a dezvoltării

AKMEA ENGINEERING de la poziționarea pe piață și analiza competitorilor, până la abordarea clienților și planificarea financiară.

„Dar dacă ar fi să aleg un singur lucru concret care a făcut cea mai mare diferență, acela este strategia. Nu în sensul abstract al termenului, ci în sens practic, capacitatea de a defini clar cine ești ca business, unde vrei să ajungi și cum aloci resursele pentru a ajunge acolo.”

DOCTORATUL, UN PAS PE CARE NU ÎL PLĂNUISE

Venind din inginerie și management operațional, recunoaște Sorin, reflexul natural era orientarea către execuție și rezolvarea problemelor imediate. MBA u l i a schimbat, însă, perspectiva.

„Înainte de MBA, tendința naturală, mai ales venind din inginerie și management operațional, este să te concentrezi pe execuție, pe rezolvarea problemelor imediate. MBA u l m a învățat să fac un pas în spate și să văd imaginea de ansamblu. Iar această schimbare de perspectivă a fost fundamentul pe care am construit AKMEA de la zero.”

MBA u l a influențat, pe lângă dezvoltarea businessului, și parcursul academic al lui Sorin Chirvase. După absolvire, acesta a ales să continue procesul de învățare și să urmeze un doctorat în Management, la Academia de Studii Economice din București.

„Sincer, înainte de MBA nici prin gând nu îmi trecea că voi urma vreodată un doctorat. Nu era o direcție pe care o luam în calcul. Dar MBA ul a făcut ceva neașteptat, pe lângă competențele practice și schimbarea de mindset, mi a deschis o curiozitate intelectuală pe care nu știam că o am. A fost el cel care mi a arătat că învățarea nu este un instrument, ci un mod de a fi. Așa a venit decizia de a urma doctoratul în Management la ASE București.”

Privind astăzi la parcursul său profesional, Sorin observă că cele trei direcții care îi definesc activitatea MBA u l, AKMEA și doctoratul se completează perfect.

„Cercetarea academică îmi oferă profunzime și perspective noi, pe care le testez și le aplic direct în businessul nostru. Iar experiența antreprenorială concretă de la AKMEA alimentează la rândul ei cercetarea cu întrebări reale, nu teoretice. Este un cerc virtuos pe care MBA u l l a pus în mișcare.”

CEL MAI VALOROS CÂȘTIG

Programul i a oferit instrumente de strategie, leadership și management, însă Sorin consideră că cel mai valoros rezultat al experienței MBA este reprezentat de oamenii pe care i a întâlnit.

„Dar dacă ar fi să fiu complet sincer, cel mai prețios câștig a fost unul pe care nu îl anticipasem: oamenii. A intra în contact cu un colectiv atât de extraordinar, profesori și colegi deopotrivă, este ceva ce nu s a r fi putut întâmpla în niciun alt context. Fiecare dintre ei a adus o perspectivă diferită, o experiență unică, o energie care te ridică. Fiecare moment petrecut în timpul acestui program a fost cu adevărat înălțător și valoros.”

După experiențe profesionale și personale desfășurate pe mai multe continente, el descrie MBA u l drept una dintre cele mai importante etape din viața sa, atât prin ceea ce a învățat, cât și prin relațiile construite în cadrul programului.

„Cu mâna pe inimă, experiența MBA a fost una dintre cele mai memorabile călătorii din viața mea și spun asta ca un om care a trăit și lucrat pe patru continente. O plasez imediat după călătoriile alături de familie, ceea ce spune totul despre ce a însemnat pentru mine. Competențele, strategia, curajul antreprenorial toate acestea rămân. Dar oamenii pe care i a m cunoscut în acest program sunt un câștig pe care îl port cu mine zi de zi”, își încheie Sorin povestea.

Articol scris de Andreea Pruteanu

Ioana Zelincă, Project & Strategy Manager, Dacica

Grup:

Din pharma în panificație: cum transferi competențele dintr-o lume în alta

Cu o experiență de mai bine de zece ani petrecuți în roluri de management și Procurement în companii din industria farmaceutică, Ioana Zelincă a decis să urmeze un MBA la City College, pentru completarea experienței profesionale. Alegerea a venit în urma unei analize asupra programelor disponibile pe piață și într‑un moment în care își dorea să consolideze anumite competențe strategice și manageriale.

„Am ales programul în urma unei atente analize de piață, având ca și criterii principale curriculă, experiența lectorilor, modalitatea de desfășurare a întâlnirilor/cursurilor, profilul alumni, acreditările și, nu în ultimul rând, costul. MBA‑ul de la City College mi s‑a părut că răspunde cel mai bine nevoilor mele de dezvoltare, în contextul în care, la momentul începerii programului, aveam deja mai bine de 10 ani de experiență managerială în Procurement, în companii din industria farmaceutică, atat în roluri locale, cât și globale”, spune Ioana Zelincă, Strategy & Project Management, Dacica Grup.

Trecerea de la mediul corporate către antreprenoriat a reprezentat una dintre cele mai importante schimbări din cariera sa. Pe lângă schimbarea mediului de lucru, aceasta a însemnat și intrarea într‑o industrie complet nouă, cea a panificației, cu provocări, clienți și procese diferite de cele cu care era obișnuită.

„În cadrul Dacica, discutăm despre soluții care contribuie direct la eficientizarea activității clienților ‑ de la alegerea echipamentelor și configurarea fluxurilor de lucru până la service, mentenanță și optimizarea proceselor operaționale. Pot spune cu toată tăria că MBA‑ul mi‑a oferit cadrul necesar pentru a înțelege businessul dincolo de specificul unei industrii și instrumentele necesare pentru a putea transfera competențele mele strategice, financiare și de management într‑un context complet nou. În antreprenoriat, deciziile au impact direct și imediat asupra întregului business, iar capacitatea de a balansa strategia cu execuția, adaptabilitatea și viteza de reacție devin esențiale.”

Experiența MBA‑ului i‑a oferit atât o perspectivă strategică mai clară, cât și și instrumente concrete pe care le folosește și

astăzi în activitatea de zi cu zi. Printre cele mai importante competențe dobândite se numără aprofundarea zonei financiare și înțelegerea modului în care deciziile operaționale influențează performanța unei companii.

„Unul dintre cele mai valoroase aspecte pentru mine a fost aprofundarea zonei financiare și de contabilitate. Consider că este foarte dificil să gestionezi eficient un business fără să înțelegi în profunzime indicatorii financiari, structura costurilor, cash flow‑ul sau impactul deciziilor operaționale asupra profitabilității companiei. MBA‑ul m‑a ajutat să dezvolt această perspectivă și să iau decizii mai bine fundamentate, atât din punct de vedere strategic, cât și financiar.”

„ANTREPRENORIATUL NU SE POTRIVEȘTE ORICUI”

În antreprenoriat, spune Ioana Zelincă, puterea de adaptare este esențială. Mai mult, aceasta trebuie să fie însoțită de claritate și consecvență în ceea ce privește direcția afacerii. Programul MBA a ajutat‑o să înțeleagă mai bine cum se construiește un plan de afaceri și care sunt opțiunile disponibile atunci când contextul economic sau de piață impune schimbări.

„Antreprenoriatul presupune incertitudine și cere adaptabilitate, însă cred că aceste perioade pot fi gestionate mult mai bine atunci când reușești să îți păstrezi direcția clară și să urmezi «firul roșu» al businessului tău ‑ valorile, viziunea și obiectivele pe termen lung. Pentru mine, adaptabilitatea nu înseamnă să schimbi constant totul și să încerci să răspunzi oricărei noi oportunități apărute, ci să ai flexibilitatea de a ajusta modul în care ajungi la rezultate, păstrând în același timp coerența și încrederea în ceea ce construiești.”

CE A SCHIMBAT PANDEMIA ÎN RELAȚIA DINTRE LIDERI ȘI ECHIPE

Ioana a absolvit MBA‑ul în 2020, într‑o perioadă marcată de multe transformări la nivel economic și social.

„Cred că acea perioadă a accelerat schimbări care, în mod normal, ar fi avut loc în mulți ani. Pandemia a schimbat

IOANA ZELINCĂ,

Strategy & Project Management, Dacica Grup, companie specializată în furnizarea de echipamente, consultanță și service pentru industria HoReCa și panificație. A absolvit programul MBA la City College, în 2020.

semnificativ piața muncii, a modificat așteptările angajaților și a redefinit relația dintre oameni și locul de muncă. Flexibilitatea, echilibrul dintre viața personală și cea profesională, nevoia de sens au devenit mult mai importante decât înainte. În același timp, s‑au schimbat și așteptările consumatorilor, precum și obiceiurile de consum oamenii au devenit mai atenți la calitate, autenticitate, siguranță și experiența oferită de un brand.”

Crede că transformările din ultimii ani au schimbat atât așteptările angajaților, cât și modul în care liderii trebuie să își construiască relațiile cu echipele: „Cred că leadershipul de astăzi trebuie să răspundă noilor realități sociale și unei generații de oameni care au alte așteptări, alte motivații și alte criterii după care aleg să urmeze un lider sau să rămână într‑o organizație”.

Pentru aceasta, leadershipul modern se bazează pe autenticitate, transparență și capacitatea de a crea un mediu în care oamenii simt că joacă un rol important în organizație: „Autoritatea formală nu mai este suficientă; oamenii caută autenticitate, empatie, transparență și un scop în ceea ce fac.”

O PERSPECTIVĂ 360 DE GRADE ASUPRA OAMENILOR ȘI ORGANIZAȚIILOR

MBA‑ul a contribuit și la dezvoltarea unei perspective concrete asupra felului în care funcționează organizațiile, dar și echipele.

„MBA‑ul oferă o privire la 360 grade a businessului. Atunci când înțelegi mai bine ce motivează oamenii, cum reacționează în contexte diferite și care sunt provocările fiecărei echipe, reușești să adaptezi mult mai eficient stilul de leadership și modul de comunicare.”

Experiența a avut, în cazul Ioanei Zelincă, un impact personal important, dincolo de competențele manageriale. Interacțiunea cu profesioniștii a ajutat‑o să‑și descopere noi limite și să capete mai multă încredere de sine din punct de vedere profesional.

„Cea mai valoroasă lecție pentru mine a fost conștientizarea faptului că multe dintre limitele pe care mi le impuneam veneau mai degrabă din «sindromul impostorului» decât din lipsa reală de competențe. Interacțiunea cu oameni din medii diferite și expunerea la contexte noi m‑au ajutat să îmi evaluez mai obiectiv experiența, cunoștințele și perspectivele, dar și să îmi înțeleg mai bine atât punctele forte, cât și ariile în care mai am de crescut și de învățat.”

Articol scris de Andreea Pruteanu

Zoltan Nagy-Bege, Energy Market Department Director, CIGA ENERGY

ADVISORY:

După 12 ani în ANRE, o nouă perspectivă asupra aceleiași industrii

După mai bine de un deceniu petrecut în cadrul

Autorității Naționale de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE), Zoltan Nagy-Bege, Energy Market Department Director, CIGA ENERGY ADVISORY (parte a grupului RCI Holding), ajunsese într u n punct al carierei în care simțea că experiența instituțională pe care o avea trebuia consolidată cu o pregătire formală în domeniul energiei. Pentru că sectorul energetic devenea din ce în ce mai complex, iar industria evolua rapid, provocările nu mai puteau fi înțelese exclusiv din perspectivă economică. Astfel, în 2019 începea un MBA specializat în energie la Bucharest Business School (ASE).

„Piața de energie din România și din regiune începea să se transforme accelerat, sub presiunea tranziției energetice, a digitalizării și a unei integrări tot mai strânse la nivel european. Aveam senzația că, fără un efort deliberat de aprofundare, riscam să rămân în urma ritmului în care evolua industria. Un MBA specializat în energie părea răspunsul natural la această nevoie, pentru că îmbină perspectiva strategică și de business cu particularitățile unui sector aflat în reconfigurare profundă”, spune Zoltan Nagy Bege.

Decizia de a urma programul a fost influențată în mod direct de recomandarea unui absolvent care trecuse recent prin această experiență. Acesta i a conturat două argumente care au cântărit decisiv: accesul la profesioniști recunoscuți în domeniu, oameni care îmbinau expertiza academică cu experiența practică acumulată în industrie, reglementare și consultanță, și, la fel de important, oportunitatea de a intra într o comunitate formată din specialiști proveniți din toate segmentele sectorului energetic.

„Componenta de networking a contat enorm în decizie, pentru că în energie deciziile bune se iau atunci când înțelegi cum gândesc toate părțile implicate, iar acest tip de înțelegere se formează cel mai eficient în interacțiunea directă cu oamenii din sector. Așa că alegerea a fost mai degrabă o concluzie firească decât o ezitare.

Aveam nevoia, aveam recomandarea unei persoane de încredere care trecuse deja prin experiență și aveam un moment profesional în care o astfel de investiție în propria pregătire avea sens.”

Încă de la interviul de admitere, își amintește Zoltan, și a exprimat așteptările pe care le are din partea programului: voia să și extindă perspectiva asupra sectorului energetic, să iasă din rolul exclusiv de reglementator și să „testeze” puțin piața. Cei 12 ani petrecuți la ANRE i au oferit o expertiză solidă, dar și o viziune specifică: cea a autorității de reglementare. Iar MBA u l i a oferit exact această deschidere pe care o căuta.

„Această schimbare de perspectivă s a tradus în lucruri foarte concrete. Am început să înțeleg mai bine cum gândește un investitor atunci când evaluează un proiect de generare, ce constrângeri financiare are un furnizor în relația cu clienții săi, cum își construiește un trader strategia într o piață volatilă, sau ce așteptări au investitorii instituționali atunci când privesc spre sectorul energetic.”

CUM L-A AJUTAT MBA-UL SĂ ÎNȚELEAGĂ CRIZA ENERGETICĂ

Valoarea acestei schimbări de perspectivă avea să se vadă foarte repede, pentru că a absolvit în 2021, chiar în momentul în care începea criza energetică.

„A fost o perioadă în care era nevoie de măsuri urgente și eficiente, capabile să protejeze toate categoriile de actori, de la consumatorii vulnerabili până la furnizori și producători aflați sub o presiune financiară fără precedent. Cred sincer că MBA u l a contribuit la dezvoltarea capacității mele de analiză și de înțelegere multidimensională a situației.”

Privind retrospectiv, consideră că MBA u l nu i a oferit doar cunoștințe noi despre un sector aflat în transformare, ci mai ales un nou mod de a înțelege realitatea.

ZOLTAN NAGY-BEGE, Energy Market Department Director, CIGA ENERGY ADVISORY.

Este absolvent EMBA

Bucharest Business School (ASE).

„Cu alte cuvinte, programul nu mi a oferit doar o actualizare de cunoștințe într u n sector în transformare. Mi a oferit un mod diferit de a citi schimbările din piață, unul în care nicio decizie nu se mai poate lua doar din perspectiva unei singure părți, pentru că tocmai interdependențele dintre actori sunt cele care definesc dinamica actuală a sectorului energetic.”

Adevăratul câștig al programului s a văzut abia după ce a plecat din ANRE, când a făcut una dintre cele mai mari schimbări din cariera sa: trecerea din zona de reglementare în consultanță.

„În consultanță, livrarea este totul. Nu mai ai în spate o instituție care îți conferă autoritatea, ci trebuie să construiești încredere prin calitatea analizei și prin modul în care comunici. Aici am realizat cât de mult m a ajutat MBA u l cu o serie de instrumente concrete. Analiza cost beneficiu și modelarea financiară au devenit parte din rutina mea săptămânală, fie că vorbim de evaluarea unui proiect de generare, de structurarea unei tranzacții sau de fundamentarea unei recomandări de business. Metodologia de a elabora un studiu sau un raport, modul în care îți construiești ipotezele, le testezi și le prezinți coerent, este ceva ce am preluat aproape integral din experiența programului.”

CUM S-A SCHIMBAT CARIERA SA DUPĂ ABSOLVIREA MBA-ULUI

Schimbarea cea mai vizibilă în cariera mea după absolvire a fost trecerea din zona publică, după 16 ani petrecuți la ANRE, către sectorul privat și apoi către consultanță. La aceasta s a adăugat și implicarea în zona academică, prin rolul de profesor asociat la ASE. Practic, MBA u l a fost catalizatorul care mi a permis să îmi diversific activitatea profesională pe trei paliere complementare, reglementare și politici energetice, consultanță pentru actori privați din sector și predare.

DE CE AR RECOMANDA MBA-UL UNUI PROFESIONIST ÎN ENERGIE

Dacă ar fi să sintetizez într un singur argument, aș spune că acest MBA este unul dintre puținele programe în care înveți efectiv de la oameni care fac lucrurile despre care vorbesc. Acest program îți oferă, simultan, cele mai actualizate cunoștințe despre sector, primite de la oamenii care chiar construiesc acest sector, și șansa rară de a ț i regândi propria traiectorie profesională într un cadru structurat și sigur.

TRECEREA ÎN ZONA ACADEMICĂ

După absolvirea MBA u lui, Zoltan a primit invitația de a deveni profesor asociat la Academia de Studii Economice din București (ASE), propunere pe care a îmbrățișat o cu brațele deschise. Astăzi, acesta predă două cursuri: „Piețe de energie”, în anul I, și „Reglementare în domeniul energetic”, în anul II. Ambele sunt subiecte apropiate de activitatea lui profesională, acesta fiind și unul dintre motivele pentru care a acceptat propunerea.

„Decizia de a accepta a venit din mai multe direcții simultan. În primul rând, am simțit că pot contribui în mod real la acest program prin experiența practică acumulată și prin perspectiva foarte specifică pe care o ofeream, cea a unui om care a trăit din interior atât reglementarea, cât și partea de business. În al doilea rând, mi a plăcut enorm formatul programului, modul în care îmbină rigoarea academică cu deschiderea către industrie, iar dorința de a rămâne aproape de acest mediu a fost firească. Și, recunosc, a existat și o motivație ușor personală.”

Dat fiind faptul că anul absolvirii MBA u lui a coincis cu perioada pandemiei, cea mai mare parte a cursurilor s au

desfășurat în mediul online. Implicarea ulterioară ca profesor asociat a reprezentat, în parte, și o modalitate de a recupera ceea ce interacțiunea virtuală nu o poate substitui: prezența fizică în sala de curs, ca spațiu esențial pentru construirea unor relații interumane și profesionale autentice. Prin acest rol, Zoltan aduce studenților perspectiva acumulată în cei 16 ani de activitate în reglementare, o experiență pe care o consideră mai valoroasă atunci când este transmisă direct, în contact nemijlocit cu cei cărora le este adresată.

„În același timp, încerc în mod constant să îi îndemn pe participanți să fie critici, atunci când este cazul, cu reglementările existente, și să se implice activ în procesele de consultare publică ale ANRE sau ale Ministerului Energiei. Feedbackul celor care suportă direct efectele regulilor contează enorm pentru reglementator și pentru rezultatul final. Ei sunt cei care văd zilnic, în piață, ce funcționează și ce nu, iar inputul lor, întors către autoritate, este esențial pentru a corecta în timp util eventuale deficiențe și pentru a adapta cadrul de reglementare la realitățile sectorului. Mesajul meu către studenți este că pasivitatea nu ajută pe nimeni, iar dialogul construit pe argumente este singurul care produce reguli mai bune.”

CEA MAI VALOROASĂ LECȚIE A MBA-ULUI

Zoltan a descoperit odată cu MBA u l că poate fi capabil să învețe în continuare și că are nevoie de acest proces de învățare. Experiența nu i a oferit acestuia doar cunoștințe noi, ci și o confirmare a faptului că poate ieși din zona de confort, fără să și piardă echilibrul profesional.

„Dacă ar trebui să rezum lecția într o singură frază, aș spune că am descoperit că învățarea continuă nu este pentru mine o opțiune, ci o resursă. Este combustibilul care îmi permite să mă reinventez ori de câte ori contextul o cere și, mai ales, să găsesc sens și bucurie în ceea ce fac. Această certitudine este probabil cel mai durabil câștig pe care l a m luat cu mine din experiența MBA u lui.”

Adevărata confirmare a acestei lecții a venit însă odată cu una dintre cele mai importante schimbări din cariera sa: trecerea din sectorul public către mediul privat, prin alăturarea la RCI Holding. A fost momentul în care toate cunoștințele, perspectivele și instrumentele acumulate în timpul MBA u lui au căpătat relevanță deplină și aplicabilitate concretă, spune el.

„Pe de o parte, programul a influențat însăși decizia mea de a face această schimbare. Mi a deschis orizontul, mi a permis să văd sectorul prin ochii actorilor privați, mi a a rătat că pot funcționa la fel de bine și într un alt tip de organizație. Fără această expunere, probabil că aș fi ezitat mult mai mult înainte de a face pasul.”