Revista CARIERE 290

Iunie 2024 I Apariție bimestrială I anul 22 I numărul 290 I 30 lei

Jurnal de leadership

Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

Unitate și diversitate Noile oportunități deschise prin contopirea a două universuri organizaționale ALINA GAMAUF, Membru în Comitetul Executiv Carrefour România

EDITORIAL

a

Corăbii în pustiu

Am avut privilegiul, de-a lungul anilor, să cunosc sute, poate chiar mii de lideri. Din toate sferele, de la președinți de stat la primari ai unor localități despre care mulți nici nu știu că există pe hartă. De la CEO ai unor companii multinaționale la antreprenori cu câțiva angajați, de la decani de universități la directori de școli din cele mai oropsite sate. De la activiști cu impact global la oameni obișnuiți care, în tăcere, se zbat să schimbe lumea mică din jurul lor.

Am întâlnit lideri puternici, cu viziuni clare, oameni care, prin puterea exemplului, reușesc să lumineze chiar și cele mai întunecate unghere.

Dar am întâlnit și lideri care, în ciuda puterii conferite de poziție, sunt pururea pierduți în propriul hățiș de interese, incompetențe și frici.

Am întâlnit lideri smeriți, ancorați în principii și valori, oameni care cu inteligență, integritate și respect trasează continuu harta, pun azimutul și își ghidează echipa, lăsând însă fiecărei corăbii libertatea să își navigheze calea. Dar am mai întâlnit și lideri cocoțați pe piedestale de retorică goală, care își ascund vidul interior sub măști strălucitoare și o nevoie bolnavă de control.

Lideri care, dincolo de aparențe și discursurile grandioase, sunt doar niște biete tinichele, ce înfruntă bezna cu bețe de chibrit.

De ce v-am povestit toate acestea? Pentru că fiecare astfel de atitudine are consecințe. Pe principiul acțiune-reacțiune, fiecare gest, fiecare comportament, fiecare decizie influențează, întrun fel sau altul, lumea din jur.

Pe de o parte, oamenii, de regulă, se asociază cu alți oameni după chipul și asemănarea lor. Și liderii sunt tot oameni. De aceea, vrem să recunoaștem sau nu, fiecare comunitate reflectă într-o oarecare măsură valorile și stilul de leadership al celor care o conduc.

Pe de altă parte, încă din antichitate, scrijelite pe tăblițe de lut sau pe pereții peșterilor, omenirea s-a ghidat dintotdeauna după reguli, principii și valori. Iar istoria ne-a demonstrat că încălcarea acestora generează confuzie, suferință și dezordine.

Dezordinea, confuzia și suferințele din societatea de astăzi sunt o consecință a nerespectării, uneori flagrante, a valorilor și principiilor fundamentale. La fel și suferințele

organizaționale. Unele ca o prelungire a suferințelor societale, altele provocate din interior.

Pentru că, atunci când valorile sunt ignorate sau încălcate în mod repetat, societatea suferă, consecințele manifestându-se sub forma nedreptății și instabilității. O organizație care nuși respectă valorile va suferi de lipsă de încredere, conflicte, oboseală, iar asta afectează performanța.

Categoric, fiecare dintre noi contează în pătrățica lui. E o virtute – cum spune românul – să faci Rai din ce ai, dar la nivel macro, puținul acesta cu puțin nu e suficient. E nevoie de un catalizator.

Imaginați-vă că fiecare dintre noi suntem un ingredient de bază în formarea unui aluat. Unii vin cu o contribuție de cea mai înaltă calitate, alții mai modestă. Le punem laolaltă, aluatul crește. Dar dacă brutarul nu este priceput, în final toți vom suferi de foame. Nici cele mai bune ingrediente nu pot compensa lipsa unui brutar competent.

De aceea, cred cu tărie că între o societate sănătoasă și una suferindă, între o organizație de succes și una care supraviețuiește la limita subzistenței, diferența o fac liderii: liderii far, cei care luminează și ghidează cu integritate și compasiune, liderii umbre confuze, care aduc incertitudine și lipsă de direcție, liderii de tinichea, egocentrici și lipsiți de principii.

De aceea, unele comunități prosperă, iar altele nu, de aceea unii angajați sunt fericiți și alții nu, de aceea unii pleacă, iar alții nu.

Pentru că valorile și principiile nu sunt un moft, ci oglinda în care te privești și în care se reflectă lumea ta. Iar o lume în care valorile, credințele și principiile în care crezi sunt des ignorate sau încălcate, ajunge să te strângă.

De aceea unele organizații sunt ca niște corăbii în derivă, veșnic în căutarea unui far.

De aceea România pare o corabie în pustiu.

CATI LUPAȘCU Redactor‑șef

|3

SUMAR

SUMAR

34. VALORI

Alexander Pitchka: „Să lucrezi cu plăcere este unul dintre cele mai importante elemente pentru o viață echilibrată”

5. EDITORIAL

38. BUSINESS ETHIC

Corăbii în pustiu

6. BUSINESS EXCELLENCE

Unitate și diversitate. Noile oportunități deschise prin contopirea a două universuri organizaționale

8. INOVAȚIE

10. EXPANSIUNE

De la tradiție la inovație. Alina Ghiță, HR Director: „Prioritatea următorilor 10 ani este să devenim cei mai buni!”

12. ORGANIZATIONAL Responsabilitatea liderilor: Să facă din cultură, valori și identitatea organizațională ceva concret în care oamenii să creadă

52. RESURSE UMANE

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

4|

58. SOCIAL DILEMMAS

Bate şi ţi se va deschide, Cere şi ţi se va da!

62. LEADERSHIP STRATEGIC

Cultură, curiozitate, performanță

64. SELF TRANSFORMATION

Este mai simplu să schimbi sistemele și mediul decât să schimbi atitudinea și comportamentele

68. LIFE&BUSINESS COACHING

71. CHARACTER & LEADERSHIP

Latura întunecată a personalității liderilor

74. BRAIN STORY

Cu Dragoș Cîrneci prin labirintul minții umane (III) Creierul, credințele și valorile

78. KIDS MANAGEMENT

Cum creezi un business case pentru programele de wellbeing în compania ta?

22. COVER STORY

Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018.

CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.

44. ANTICIPARE

49. WELLBEING

Valorile și principiile, firele invizibile carene conturează lumea

56. EDUCAȚIE

Liderii inovatori ai viitorului

Valorile noastre ne guvernează viața

Cum să construiești un brand puternic de angajator. Lecții de la un lider în inovație și sustenabilitate

Povestea din culisele „Timpului Prezent”. Adela Greceanu și Matei Martin.

Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15

Programul Kaufland A.C.C.E.S. pentru integrarea persoanelor cu dizabilități împlinește 5 ani, iar retailerul marchează aniversarea printr-o serie de proiecte speciale dedicate diversității

46. REPUTAȚIE

16. WORK LIFE CHOICES

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

Leadership și inovație în slujba oamenilor

Leadershipul în schimbare: pregătirea pentru prezent și viitor

DEVELOPMENT

ADRESA: Str. Brezoianu Ion ‑ Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e‑mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583‑5804

40. EVOLUȚIE

42. INTEGRARE

Adelina Badea mizează pe Extindere, Inovație și Fabricat în România

Jurnal de leadership

Lideri cu principii. Impactul programelor MBA în consolidarea valorilor și practicilor etice în afaceri

54. DREPTUL MUNCII

Reprioritizarea organizațională: Navigând aspectele juridice ale schimbării

Investiția în oameni, piatra de temelie a succesului durabil

Spiderman, Batman sau Superman?

Promovarea valorilor în educaţia timpurie într-o societate dinamică

80. GENERATION Z VALUES

Lecții de leadership alături de Generația Z

REDACTOR‑ȘEF Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro

GRAFICA ȘI DTP Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

SENIOR EDITOR

MANAGER PUBLICITATE Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro

Mirabela ANGHEL

mirabela.anghel@cariereonline.ro EDITOR Marilena ISPAS marilena.ispas@cariereonline.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro

Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro

MANAGER EVENIMENTE Laura LUȚĂ laura.luta@cariereonline.ro

SECRETAR DE REDACȚIE Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro

DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro

DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana MUNTEANU

liliana.munteanu@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI

monica.neumorni@cariereonline.ro FONDATOR & PARTENER COORDONATOR Cătălina SEFER

catalina.sefer@cariereonline.ro

Cititorii se pot abona pe site‑ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e‑mail dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro.

Revista apare bimestrial.

BUSINESS EXCELLENCE

ALINA GAMAUF, Membru în Comitetul Executiv Carrefour România

UNITATE ȘI DIVERSITATE

Noile oportunități deschise prin contopirea a două universuri organizaționale

a

Alina Gamauf, Membru al Comitetului Executiv al Carrefour România, are în responsabilitate departamentele de Resurse Umane, CSR, Corporate Affairs și Property. Ultimul an din activitatea sa a fost unul intens și plin de satisfacții, care, mai presus de toate celelalte realizări, va rămâne în istoria Carrefour ca „anul marcat de fuziunea operațiunilor și a echipelor Cora”.

Despre marile provocări și reușite ale acestui an, dar și despre noile oportunități și noile orizonturi deschise prin contopirea celor două universuri comerciale, vorbim cu Alina Gamauf în interviul secțiunii Business Excellence.

Alina, a trecut un an de când ai preluat responsabilitatea pentru departamentele de Expansiune și Property. Care au fost obiectivele principale stabilite la momentul preluării și cum s‑au concretizat în realizări

6|

evidente în decursul acestui an?

A fost un an intens și plin de satisfacții, în care ne‑am concentrat pe obiectivul strategic al Carrefour România de a ajunge la cât mai mulți clienți, cu o gamă de produse diversificată, preponderent locală, încorporând soluții digitale și servicii inovatoare în evoluția de la just brick & mortar la o experiență de retail modernă.

Rămâne în istoria Carrefour în România ca anul marcat de „fuziunea operațiunilor și a echipelor Cora”. Asta a presupus un tur de forță și un efort de colaborare la toate nivelurile companiei. Însă, credem că procesul, în toată complexitatea lui, a înglobat toate dimensiunile necesare, reușind să consolidăm toată forța de muncă ce a venit odată cu integrarea Cora sub Carrefour.

Am lucrat intens pentru consolidarea viziunii noastre omnichannel, dar și pentru expansiuni semnificative ale

lanțului nostru de magazine, în special în formatul de hipermarket, cu noi deschideri – trei hipermarketuri noi deschise în 2023 la Alba Iulia, Craiova și Arad, și, deja unul anul acesta, la Pitești, pe lângă integrarea magazinelor Cora.

Pentru a doua jumătate a anului, prioritatea noastră rămâne integrarea, prin fuziunea celor două universuri într‑unul singur și transformarea Cora în Carrefour. În același timp, ne extindem amprenta fizică, cu accent pe proximitate, unde avem două formate care ne vor ajuta să susținem nevoile clienților noștri pe termen lung: Express, foarte ușor accesibil în cartiere, cu caracter personal, și Market, la intersecția dintre hipermarket și Express, cu accent pe prospețime și rapiditate. În paralel, ne ocupăm și de remodelări, pentru o experiență cât mai plăcută la cumpărături.

BUSINESS EXCELLENCE

Care sunt aspectele pe care le‑ai considerat cele mai satisfăcătoare și cele mai provocatoare în preluarea acestor noi responsabilități, dar și în atingerea obiectivelor asumate? Cum ai depășit provocările?

Pentru că sunt genul de persoană care nu fuge de provocări, ba chiar le privesc drept o modalitate de a mă menține activă constant, m‑am orientat întotdeauna spre a face lucruri noi. Necunoscutul, schimbările sau presiunea noilor responsabilități mă energizează, mă ajută să‑mi lărgesc orizontul și să devin un profesionist mai bun. În Lumea Carrefour, indiferent de rolul pe care îl deții, ești înconjurat de oameni, de colegi dispuși să ajute, echipe ghidate de aceleași obiective ambițioase. Așa se întâmplă și în cazul meu, am o echipă care privește provocările din același unghi ca și mine, cu pasiune, entuziasm, curiozitate și dorință de evoluție. Retailul îmi oferă un câmp de acțiune foarte larg, un univers complet, în care am posibilitatea ca, fără a renunța la prima mea dragoste, HR‑ul, să‑mi folosesc întregul potențial pentru a contribui la dezvoltarea businessului.

Noua responsabilitate a adus cu sine noi oportunități de dezvoltare personală, dar și profesională, pentru că îmi oferă șansa de a cunoaște îndeaproape echipe noi, dar și de a le împărtăși cât mai mult din know‑how‑ul meu. Și mă aduce și mai aproape de clienți, cărora le aducem magazinele lângă casă, și prin ele, gama de produse Carrefour. Acum experimentez altfel bucuria deschiderii unui nou magazin – mă conectez și cu echipa, dar văd mai mult businessul și din perspectiva clientului. În plus, preluarea noilor responsabilități a dus la șansa de a dezvolta relații profesionale valoroase, de a cunoaște și a contribui la formarea unor echipe profesioniste; e un networking organizațional excelent, care mă îmbogățește constant și mă ajută ca, la rândul meu, să mentorez alți colegi.

Colegii noștri sunt motorul principal al succesului Carrefour, și le recunoaștem întotdeauna meritele și provocările. Prin noua noastră campanie de Employer Branding, lansată sub conceptul „Oameni

suntem, te înțelegem” încercăm să atragem și să păstrăm talentele în companie.

Campania este construită în baza punctelor noastre forte identificate de către colegi și a aspectelor care ne diferențiază și care sunt apreciate de către membrii din Lumea Carrefour. Vrem să oferim un sentiment de apartenență, echilibru și securitate, deoarece înțelegem foarte bine că siguranța este una din motivațiile intrinseci care ne determină să fim buni, zi de zi, în joburile noastre.

Cum ai reușit să integrezi eficient activitățile departamentelor pe care le coordonezi în strategiile de resurse umane și în cultura organizațională?

Consider că modul transparent în care comunic cu echipa mea a reprezentat un punct forte de plecare în noile zone pe care le‑am preluat. Am susținut întotdeauna conceptul de feedback bilateral, pentru a avea constant o perspectivă cât mai variată și provenită din cât mai multe surse, pentru a putea trage ulterior concluzii cât mai relevante.

De altfel, schimbul de idei constructive ne ajută întotdeauna să ne aliniem într‑un mod unitar la obiectivele și strategiile organizației. Odată ce am preluat noile atribuții, mi‑am propus drept obiectiv principal crearea unui cadru solid, integrarea eficientă a activităților tuturor departamentelor pe care le coordonez, contribuind astfel la succesul organizației pe termen lung.

Care sunt planurile și prioritățile tale pentru dezvoltarea acestor departamente în viitorul apropiat? Cum se integrează ele în planurile de afaceri pe termen lung ale companiei?

Punctul central al activității noastre acum este să facilităm un proces cât mai lin de integrare al Cora în Lumea Carrefour.

Ne dorim ca acest proces să fie unul eficient atât pentru noi intern, ca echipă, dar și pentru clienții noilor magazine Carrefour.

Fie că e vorba de clienți vechi sau clienți noi, vrem ca experiența lor la cumpărături să devină din ce în ce mai bună, iar pentru că știm cât de îndrăgite erau anumite game de produse ale vechiului magazin, o mare parte a celor din zonele de măcelărie,

ALINA GAMAUF, Membru în Comitetul Executiv Carrefour România Alina are peste 15 ani de experiență în domeniul Resurselor Umane, atât la nivel local, cât și internațional, în țări precum Austria, Germania și Italia. În cadrul grupului financiar din care a făcut parte timp de 15 ani, Alina a fost responsabilă de coordonarea echipelor de Resurse Umane, de la HR Business Partner, la Director de Resurse Umane. În ianuarie 2021 s‑a alăturat echipei Carrefour România în calitate de Director Resurse Umane, obținând, alături de echipă, certificarea Top Employer și revalidarea certificării Standardului European și International privind Egalitatea de Gen. În august 2021, a preluat echipele de CSR și Public Affairs, alături de care a implementat o multitudine de proiecte cu impact durabil în comunitate, precum și la nivelul organizației.

Din postura de responsabil al departamentelor de Expansiune și Property, în 2023 Carrefour România a înregistrat rezultate remarcabile, prin extinderea amprentei fizice și achiziția brandului Cora. cofetărie sau gastro vor fi integrate în noul magazin cu ajutorul colegilor care fac aceste lucruri posibile. De altfel, suntem mereu în căutare de noi profesioniști care să se alăture echipelor din magazine, în special pentru gama de produse proaspete. Și pentru că nu ne concentrăm numai pe hipermarketuri, ci avem grijă și de formatul mic, astăzi ne bucurăm de cinci magazine Cora Urban remodelate sub identitatea Carrefour Express: Avangarde, Ghencea, Mihalache, Rahovei și Cantemir.

Pe termen lung, urmărim expansiunea pe toate formatele, inclusiv în dimensiunea e‑commerce, fideli strategiei noastre omnichannel, care ne‑a consacrat pe piața din România. Aproximativ 50% din populația României locuiește la mai puțin de 15 minute de mers cu mașina de un magazin Carrefour, iar asta spune multe despre dorința noastră de a fi mereu acolo unde sunt clienții noștri. |7

INOVAȚIE

Adelina Badea mizează pe extindere, inovație și fabricat în România

m

de MIRABELA ANGHEL

Mobexpert este, fără îndoială, cel „Suntem cu toții diferiți. Din fericire” mai iubit brand românesc de mobilier ‑ nu este doar un slogan comercial și decorațiuni. Sub conducerea Adelinei pentru Mobexpert; este un angajament Badea, CEO‑ul companiei, Mobexpert profund de a respecta diversitatea și a continuat să inoveze și să aducă în individualitatea fiecărui client. Oferta de casele românilor produse de calitate, produse de calitate, frumoase și accesibile, cu un design extrem de apreciat. Cu o care să fie iubite în primul rând de către rețea vastă de magazine și o prezență echipa Mobexpert, face parte din esența puternică în mediul online, Mobexpert filosofiei companiei. se distinge prin abordarea sa unică și prin Astăzi, succesul Mobexpert se angajamentul față de clienți. datorează, în mare măsură, promisiunii În acest interviu, Adelina Badea ne făcute de Dan Șucu la începuturile împărtășește valorile și principiile care companiei: aceea de a aduce valoare și stau la baza brandului Mobexpert, modul de a îmbunătăți calitatea vieții clienților în care acestea se reflectă în produsele săi. Istoria de 30 de ani a acestui brand și serviciile oferite, și strategiile care românesc a fost construită pe respectul au condus la succesul remarcabil al față de meserie, inovație și, mai presus companiei. De asemenea, am discutat de toate, pe dorința de a aduce frumusețe și despre evoluția companiei, realizările și funcționalitate în casele și viețile notabile sub conducerea sa și planurile oamenilor. de viitor pentru extinderea și dezvoltarea Mobexpert în România și pe piețele Cum se plasează Mobexpert în fața internaționale. concurenței din industria de mobilă și design interior, și care sunt elementele care îl fac Care sunt valorile și principiile care stau la unic pe piață? baza brandului Mobexpert și cum se reflectă Grupul Mobexpert are astăzi o acestea în produsele și serviciile oferite structură unică, integrată pe verticală, clienților? ceea ce îl deosebește pe piața din Identitatea Mobexpert se conturează în România. Începând cu conceptul de jurul clienților săi și a dorinței de a aduce design, creația de produs și producția în viețile acestora produse frumoase și în cele 8 fabrici Mobexpert, urmate de de calitate. Povestea companiei este vânzarea de mobilier și decorațiuni în strâns legată de milioanele de clienți magazinele fizice Mobexpert dar și în care au devenit parte din călătoria magazinul online, continuând apoi cu sa de creștere. Fiecare persoană care activitățile de logistică și import printr‑o trece pragul magazinelor Mobexpert, rețea de peste 400 de furnizori din aproximativ 100.000 lunar în cele 26 întreaga lume, și combinând din ce în ce de locații din România (atât magazine mai mult tehnologia în toate activitățile de mari dimensiuni, magazine Concept grupului, Mobexpert este în prezent cel Store, magazine partenere), este văzută mai puternic brand românesc de mobilier ca o entitate unică, cu nevoi și preferințe și decorațiuni. individuale.

Această abordare inovatoare a făcut

8|

diferența pe piața românească de profil.

Ce ne diferențiază este modul în care abordăm relația cu clienții. În loc să creăm produse și să încercăm să le impunem pe piață, Mobexpert începe de la dorințele și preferințele clienților săi. Această orientare inversă ‑ de la cererea și preferințele clienților către producție ‑ este o mișcare îndrăzneață, dar care s‑a dovedit a fi extrem de eficientă. Aproximativ 60% dintre clienții noștri optează pentru piese de mobilier și decorațiuni fabricate în propriile fabrici Mobexpert datorită designului inovator și a faptului că sunt în pas cu tendințele, alături de livrări rapide și eficiente.

Inovația constantă în design și procesul de producție au fost factori cruciali în creșterea și consolidarea poziției noastre pe piață. Această abordare ne‑a permis să rămânem relevanți, să oferim produse competitive și să răspundem nevoilor și preferințelor în schimbare ale clienților.

Cum a evoluat Mobexpert de‑a lungul timpului și care sunt principalele realizări ale companiei sub conducerea dvs.?

De‑a lungul anilor, Mobexpert și‑a consolidat poziția în industrie, devenind un grup integrat ce aduce împreună creativitatea și producția românească, având o importantă rețea de retail de mobilier și decorațiuni în întreaga țară, alături de o infrastructură globală ce se întinde la peste 400 de furnizori din întreaga lume.

Grupul Mobexpert numără peste 2.100 de angajați și generează o cifră de afaceri anuală de aproximativ 260 de milioane de euro. Grupul deține opt fabrici de mobilă ce produc atât pentru piața locală,

INOVAȚIE

ADELINA BADEA, CEO MOBEXPERT

cât și pentru export. În plus, Mobexpert dispune de 8 magazine Mobexpert Outlet, specializate în oferte speciale, așezate în diverse locații cheie. Segmentul Business to Business este deservit prin diviziile Mobexpert HoReCa și Mobexpert Office.

Cea din urmă oferă servicii specializate de proiectare, autorizare, fit‑out și mobilare a spațiilor de birouri iar în ultimii ani și‑a mărit constant echipa de specialiști. Această creștere remarcabilă și extinderea pe diverse segmente ale pieței reflectă angajamentul continuu al Mobexpert de a oferi produse de încredere și de a‑și diversifica și extinde prezența pentru a servi mai bine și mai larg publicul său fidel.

Mandatul meu de director executiv a început la scurt timp după debutul pandemiei de coronavirus. La acel moment a fost necesară o tranziție rapidă către comerțul online, iar pregătirea prealabilă în acest sens a ajutat compania să facă trecerea către vânzările online

într‑un mod mai fluent. A fost o decizie rapidă, dar și o provocare semnificativă pentru întreaga echipă și pentru mine.

Adaptarea și concentrarea pe zona de online au reprezentat o parte crucială în menținerea legăturii cu clienții și în furnizarea serviciilor într‑un mod eficient și rapid. Reacția promptă și eforturile susținute de a îmbunătăți serviciile, inclusiv livrarea rapidă a produselor, automatizarea depozitelor și creșterea gradului de digitalizare, au reflectat angajamentul față de clienți și adaptabilitatea în fața unui mediu comercial schimbător.

Astfel de decizii dificile, luate rapid în contexte provocatoare, definesc capacitatea Mobexpert de a se adapta la schimbările majore de mediu și de a rămâne conectat la nevoile clienților. În ultimii ani, strategia Mobexpert include deschiderea de magazine noi tip „concept store” în toate orașele mari din țară.

Care sunt planurile de viitor ale Mobexpert în ceea ce privește extinderea și dezvoltarea în țară și în străinătate?

Planurile de viitor ale Mobexpert sunt axate pe extindere, diversificare și îmbunătățirea experienței generale a clienților, atât în ceea ce privește gama de produse oferite, cât și în ceea ce privește serviciile adiacente pe care le furnizează.

Pe termen lung, compania vizează consolidarea prezenței sale la nivel național prin deschiderea de magazine noi, inclusiv tip „Concept Store” în orașele mici și mari din toata țară. Această strategie este vizibilă prin deschiderea a 6 magazine de acest tip până în prezent și prin planurile pentru alte locații pe viitor. În paralel, avem în vedere continuarea proiectelor pentru noi magazine de dimensiuni mari, sub forma hipermagazinelor, pentru a ajunge mai aproape de clienții din diverse regiuni. În ceea ce privește portofoliul de produse, urmărim continuarea dezvoltării colecției de mobilier în fabricile Mobexpert, cu accent pe diversitate și inovație.

De asemenea, o direcție importantă o reprezintă și dezvoltarea serviciilor Mobex per t, concent râ ndu‑ne pe îmbunătățirea și diversificarea gamelor de servicii oferite clienților. Aceasta poate include aspecte precum consultanță în amenajare, servicii personalizate pentru proiecte de design interior sau alte oferte care să completeze experiența de cumpărare a clienților, proiectul AR – vezi produsele 3D direct la tine acasă.

Mobexpert își concentrează eforturile în principal pe piața internă din România, unde a dezvoltat o prezență semnificativă și a devenit un nume de referință în industria mobilierului și decorațiunilor. Aproximativ 60% din produsele Mobexpert sunt create, proiectate și fabricate local, reflectând o implicare profundă în piața românească.

Deși se concentrează pe piața internă, Mobexpert nu ignoră piețele externe. O parte din producția fabricilor noastre este destinată rețelelor de retail din vestul Europei. Această direcție de export este valoroasă nu doar pentru generarea de venituri, ci și pentru a ne menține conectați la standardele de calitate și la evoluția preferințelor de design din piețele mai dezvoltate. |9

EXPANSIUNE

DE LA TRADIȚIE LA INOVAȚIE. ALINA GHIȚĂ, HR DIRECTOR:

„Prioritatea următorilor 10 ani este să devenim cei mai buni!”

î

de MIRABELA ANGHEL

Într-o industrie competitivă și în continuă evoluție precum cea a lactatelor, menținerea poziției de lider reprezintă o provocare constantă, ce necesită inovație continuă, adaptabilitate și angajament față de excelență. Fondat în 1933, Grupul Lactalis a demonstrat, de-a lungul decadelor, nu doar o abilitate remarcabilă în producția de lactate de înaltă calitate, ci și o dedicare profundă pentru inovație și sustenabilitate. Alina Ghiță, Directorul de Resurse Umane al Grupului Lactalis România, ne dezvăluie în acest interviu viziunea strategică a companiei. Prin această perspectivă, vom explora modul în care valorile fundamentale ale Grupului Lactalis și obiectivele sale strategice sunt integrate armonios în fiecare aspect al organizației, asigurându-i astfel succesul pe termen lung și consolidându-i poziția de lider în industrie.

Care sunt principalele priorități ale organizației dvs și cum sunt acestea aliniate cu valorile fundamentale și obiectivele strategice? Cum vă asigurați că valorile acestea sunt reflectate în comportamentele și acțiunile tuturor membrilor organizației?

Suntem deja numărul 1. Prioritatea următorilor 10 ani este să devenim cei mai buni!

Ce înseamnă asta?

De când a fost înființat Grupul Lactalis în 1933, am promovat continuu industria produselor lactate, expertiza și produsele sale. Laptele reprezinta originea noastră, destinul nostru și destinația noastră. În numele acestei istorii și pentru că suntem atât de mândri de experiența și produsele noastre, ne dorim să fim mai buni, nu doar numărul 1 în industrie. Astfel, prioritățile Lactalis se identifică

10 |

sub umbrela a 4 piloni: mai buni pentru planetă, mai buni pentru oameni, mai buni pentru performanță și mai buni pentru produse.

Lactalis este o afacere de familie ce oferă produse sănătoase și gustoase care aduc oamenii împreună zi de zi. Așa ne descriem în câteva cuvinte și această descriere a pornit din interior, avem un țel comun, suntem ambițioși, dar valorificăm simplitatea și apreciem implicarea.

Avem grijă ca aceste 3 valori (ambiție, implicare, simplitate) să fie remarcate și apreciate încă de la interviul de angajare, pentru că în acest fel știm că va fi o colaborare fructoasă și pe termen lung.

Cum pot fi observate aceste valori în cadrul companiei? Ambiția este reflectată în obiectivele companiei, dar mai ales în obiectivele individuale și de echipă, care vizează nu doar rezultatele de business, ci și dezvoltarea continuă a fiecărui coleg. Implicarea poate fi observată în spiritul antreprenorial, atât individual, cât și colectiv, manifestând în fiecare zi încredere, responsabilitate și loialitate. Și nu în ultimul rând, simplitatea este corelată cu acțiunile și deciziile transparente și pragmatice, o mentalitate deschisă, dar axată pe eficiență și orientată spre rezultate.

Cum credeți că valorile organizaționale influențează cultura organizațională și contribuie la crearea unui mediu de lucru sănătos și productiv? Ne puteți oferi și aici un exemplu concret în care valorile au avut un impact clar în promovarea unei culturi organizaționale pozitive și în încurajarea angajaților să fie mai implicați și motivați în activitățile lor zilnice? În ultimii ani, odată cu expansiunea accelerată a businessului și a fuziunii unor companii care în trecut erau competitori, am conștientizat cât de important este rolul liderilor pentru a crea și

EXPANSIUNE

menține o cultură sănătoasă. În timp ce toți aveam o idee despre ceea ce înseamnă cultura Lactalis și ce comportamente sunt apreciate, cei mai mulți dintre noi nu aveau o imagine de ansamblu. Astfel, am constatat cât de important este să ne aliniem intern și la nivel de abordare, atitudine și comportamente, nu doar la nivel de procese. Și s-a conturat nevoia definirii unui model de leadership la nivelul Grupului Lactalis, un model de leadership puternic și autentic fiind oportunitatea potrivită pentru a transpune și promova prin comportamente și valorile companiei. Astfel, în 2022 a fost lansat Lactalis Leadership Model, în 2023 am definit și construit un program local complex de cultură organizațională și leadership, iar la început de 2024 am dat startul oficial, pentru și împreună cu managerii Lactalis România, în primă fază. Începem cu liderii Lactalis, deoarece pentru aceștia este important nu numai să înțeleagă obiceiurile culturii dorite, ci să își și asume transformarea. Acest lucru înseamnă să își asume responsabilitatea pentru implementarea transformării, fiind modele și ghizi pentru oamenii din echipele lor.

Cultura este suma obiceiurilor pe care oamenii le au într-o organizație și este principalul motor al rezultatelor organizaționale. Credem că printre principalele responsabilități ale liderilor este gestionarea culturii companiei. Astfel, pentru managerii din Lactalis România provocarea nu este doar de a-și dezvolta propriile competențe incluse în modelul de leadership, ci și de a se asigura că obiceiurile și comportamentele asociate cu aceste competențe devin parte din cultura de leadership. Liderii Lactalis sunt invitați la un program de dezvoltare pe termen lung - Leadership Journey - menit să genereze alinierea atât cu privire la practicile și comportamentele dorite, cât și la implementarea acestora.

Totul pentru ca viziunea și misiunea noastră să devină o realitate pe care să o trăim zilnic.

Cum poate fi exploatată conexiunea între valorile personale și profesionale ale liderilor și angajaților pentru a consolida mai mult angajamentul și implicarea echipelor?

Reușim să conectăm valorile personale și profesionale prin interacțiuni și experiențe, ne întoarcem la ceea ce ne reprezintă, să aducem oamenii împreună, lucru care este valabil

ALINA GHIȚĂ, Directorul de Resurse Umane al Grupului Lactalis România

și pentru angajații noștri, nu doar pentru consumatori și familiile lor. În 2024 creăm contexte și canale prin care colegii să comunice mai mult, să se cunoască mai bine, să lucreze împreună inter-departamental prin proiecte de inovare, să învețe unii de la ceilalți oferind cadre prin care să facă schimb de experiențe și bune practici, dar nu în ultimul rând oferindu‑le și mai multe ocazii să se distreze împreună. Astfel, ne asigurăm că trăiesc zi de zi cu adevărat #lactalisexperience. | 11

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

s

Responsabilitatea liderilor: Să facă din cultură, valori și identitatea organizațională ceva concret în care oamenii să creadă

Surprinzător sau nu, discuția despre valori sau interogarea valorilor personale pentru a defini exact cine ești în rolul de lider și ce îți propui să lași în urma ta, este una destul de rară. Și am întâlnit puțini lideri care, înainte de conversația de coaching în care această temă s-a așezat pe masa de discuție, făcuseră în mod riguros acest tip de reflecție. Mulți chiar au declarat că este prima dată când fac un astfel de exercițiu reflectiv.

Unul dintre motive este că trăim cu sentimentul că știm cine suntem și care sunt valorile noastre și că asta a ar trebui să fie foarte clar și pentru cei din jur pentru că, probabil, le arătăm prin comportamentele de zi cu zi. În realitate, lucrurile sunt diferite: fiecare dintre cei pe care îi conducem apreciază și evaluează comportamentele noastre prin propriul filtru al așteptărilor, standardelor și valorilor lor. Și asta face ca exercițiul reflectiv asupra valorilor și discuția despre valori, în fiecare echipă și la orice nivel din organizație, să fie un exercițiu care merită făcut explicit și recurent.

Valorile noastre individuale sunt, de multe ori, similare, însă ele sunt conștientizate, explicate sau înțelese în mod diferit. Nu avem un limbaj al valorilor așa cum nu avem internalizat un limbaj al colaborării. Nici sistemul educațional nu face ceva în acest sens, pentru a ne pregăti să trăim o viață ghidată de valori. Familia oferă conștient sau nu un set de valori mai degrabă orientat către supraviețuire și către relație, și nu

12 |

de MADI RĂDULESCU neapărat valori aspiraționale orientate către progres și bunăstarea comună. Iar, în mediul corporatist, unde se depun eforturi importante, comportamentele celor care conduc sunt, din păcate, de prea multe ori, nealiniate cu setul de valori declarat. La fel și în societate. Atunci, oamenii au tendința de a spune că aceste lucruri sunt niște chestiuni abstracte care nu contează atât de mult sau nu se identifică cu setul de valori pe care ne-am dori să-l trăiască.

Identificarea valorilor comune

Avem valorile companiei, de ce este necesar să mai discutăm despre valori la nivelul fiecărei echipe?

În mediul corporatist, unde se depun eforturi importante, comportamentele celor care conduc sunt, din păcate, de prea multe ori, nealiniate cu setul de valori declarat Este o altă întrebare care apare de foarte multe ori în procesele de team coaching. Și în acest context, discuția intră într-un cerc vicios al chestiunilor abstracte. Dacă exercițiul de identificare al valorilor comune nu este legat de felul

în care ghidajul după aceste valori poate ușura viața și munca de zi cu zi, poate crea mai multă siguranță psihologică, mai mult sprijin și colaborare și poate conduce la o mai mare eficiență, acesta rămâne mai degrabă teoretic. Deși există un set de valori la nivel organizațional, tema de reflecție a fiecărei echipe este legată de acel set de valori care îi ajută pe ei, în situația lor particulară, să facă progrese, să aibă reușite și să aibă relații de bună calitate.

Mai simplu: ce este important să existe pentru fiecare dintre noi în viața de zi cu zi în așa fel încât succesul nostru să se poată obține – respect reciproc, punctualitate, comunicare completă, rigoare, atenție la calitate? Abia apoi putem alinia acest set de valori cu cel al companiei și descoperi că poate este diferit verbalizat dar credințele merg în aceeași direcție. Nu prea funcționează de sus în jos, decât dacă avem o echipă de lideri care sunt exemple extrem de relevante de caracter și moralitate aliniate acestor valori pe care le clamează organizația.

Dau aici câteva exemple foarte simple... În momentul în care, în setul tău de valori există ”echipa” ca valoare fundamentală, nu poate fi acceptabil să auzi din partea unui manager ”voi vedeți-vă de treaba voastră, lăsați-i pe ei...” pentru că, în final, organizația este o echipă de echipe. Valoarea și principiile de colaborare ce derivă din ea se extind transversal și astfel de atitudini creează confuzie, scad încrederea în faptul că o

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

astfel de valoare există cu adevărat deși, punctual, genul acesta de afirmație le poate oferi satisfacție de moment.

Un alt exemplu de valoare care există în multe organizații este ”responsabilitatea”.

Față de rezultate, față de bani și de resurse, responsabilitatea față de oameni sau față de relația cu autoritățile, față de sănătate și siguranță în muncă sau față de calitatea proceselor. Valoarea responsabilitate se aplică 360. Una dintre conversațiile care apare cel mai des este legată de faptul că ne-am dori ca oamenii să fie mult mai responsabili cu munca lor. Să lase lucrurile finalizate la ieșirea din schimb, să dea informația în mod proactiv, coerent și complet, să scoată din gândirea lor orice fel de mentalitate de tipul ”merge și așa”, să fie responsabili în procesele de învățare, în așa fel încât să țină pasul cu schimbările și cu adaptarea la noile tehnologii, etc.

Ne așteptăm să fie responsabili 360. Și totuși... Manifestă managerul această responsabilitate 360? Ia în calcul, de fiecare dată, impactul comportamentelor, acțiunilor și deciziilor lor la modul 360?

Probabil că nu, pentru că oamenii nu sunt făcuți să fie perfecți și nu putem împăca niciodată absolut pe toată lumea, puteți spune. Dar responsabilitatea 360 nu cere să împaci pe toată lumea, ci să te comporți responsabil în raport cu toate aspectele.

Iar de aici exercițiul este foarte aplicat...

Fiecare echipă poate discuta și agrea ce este acceptabil și ce nu este acceptabil pentru a putea spune că sunt responsabili față de obiectivele lor, față de colegii lor și față de organizație și, nu în ultimul rând, față de sine.

Valorile sunt concepte abstracte care nu capătă viață decât în relația dintre oameni - adică atunci când în echipe aceste acorduri de lucru (despre ceea ce este acceptabil și ceea ce nu este acceptabil în felul în care noi colaborăm și ne coordonăm împreună) sunt dezbătute, discutate și agreate. Fără astfel de exerciții, valorile nu se manifestă în organizație. Încă un aspect interesant în legătură cu setul de valori esențiale fiecărei echipe. În afară de valorile care setează cadrul general și care sunt aliniate cu valorile companiei, fiecare proiect,

când lucrurile vor fi prea dificile sau vor întâmpina obstacole care să-i facă să-și piardă acest entuziasm.

Identitatea organizațională

MADI RĂDULESCU, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting. Madi este un facilitator, trainer și coach de echipă experimentat, care adună peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale.

De peste 13 ani este coach executiv. etapă de dezvoltare, etapă de schimbare și transformare creează nevoia unui set particular de valori care să susțină aceste proiecte de schimbare și dezvoltare constituindu-se în valori de transformare și aducând valori aspiraționale în atenție.

De exemplu, poate că valoarea ”entuziasm” lipsește din setul de valori al majorității și organizațiilor pentru că acestea aleg să pună calitatea, încrederea, sau alte valori care li se par mai puternice în setul fundamental. Însă dacă în următorii doi-trei ani organizația trece printr-o transformare în care angajamentul și entuziasmul oamenilor vor fi factori determinanți, atunci este nevoie să aducem și să explicităm valoarea entuziasmului în ceea ce urmează să facem și să-l ridicăm la rang de valoare, pentru a putea fi un instrument de leadership și pentru a crea ocazia echipelor de a se gândi conștient la acest lucru și a căuta diverse modalități de a se susține unii pe ceilalți atunci

În acest fel valorile devin un instrument util în formarea identității organizaționale, acelui tip de cultură unică în care oamenii să se simtă ”acasă”.

E foarte greu să definești un element de unicitate absolută. E greu și în privința unei persoane, dar în privința unei organizații? Competitivitatea în industrie este de cele mai multe ori dată de capacitatea unei organizații de a produce fie ceva foarte inovativ, fie ceva foarte ușor scalabil adică accesibil ca preț și cu un grad mare de universalitate.

Iar aici elementele de unicitate pot fi foarte subtile și greu de perceput pentru oameni. Elementul de unicitate care însă poate fi simțit chiar zi de zi este cultura organizației și felul în care oamenii se simt în mod unic bine și dornici să depună efort și să aducă plus valoare într-un anumit spațiu. Aici, fiecare lider, indiferent la ce nivel în organizație este, poate construi în jurul acestui element, contribuind la identitatea organizațională.

Identitatea organizației ține de filozofia acesteia, ține de capacitatea liderilor de a da concretețe unei viziuni și de a o explica în elemente tangibile care să aibă sens pentru oameni.

Un alt element important este că identitatea se construiește permanent, este despre prezent, dar este mai ales despre viitor, despre cine dorim să fim și să devenim ca organizație: o organizație care să transforme industria, de exemplu energia; o organizație care să transforme modul în care oamenii se raportează la anumite elemente ale vieții lor, de exemplu sănătate; o organizație care își propune să pună la dispoziția tuturor oamenilor beneficiile pe care le aduce inteligența artificială, de exemplu Open AI. Pentru construirea identității, în proporție covârșitoare este nevoie de o transformare culturală. Și nu pentru că identitatea nu există sau este ceva greșit în legătură cu prezenta identitate, ci pentru | 13

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

că identitatea prezentă are nevoie de relevanță pentru viitor pe termen lung, pentru noile generații de angajați sau de beneficiari, pentru o societate care se schimbă sub influența tendințelor din tehnologie sau economie.

Cultura de organizație susținută de un set de valori puternice și de un scop aspirațional, de transformare a omenirii și de asigurare a unei bunăstări în comunitățile în care acționează compania respectivă, asta face o identitate puternică pentru viitor.

Cele două nevoi fundamentale Identitatea unei organizații adresează două nevoi fundamentale ale oamenilor. Pe cea de apartenență, pentru că identitatea locului în care îmi petrec cel mai mult timp din zi rezonează cu identitatea mea, cu felul în care eu mă văd, vreau să fiu și să devin, la fel și cu felul în care îmi aleg prietenii.

Cea de-a doua nevoie este cea de reducere a incertitudinii, nevoia de siguranță. O companie care definește o viziune care să aibă sens pe termen lung, un set de valori pe care îl practică zi de zi și ajută pe oameni să-și identifice scopurile și țelurile personale de reușită în viață cu cele ale companiei, aceasta este o companie care construiește o identitate puternică. Sunt nume mari la nivel global pentru care oamenii continuă 14 |

să dorească să lucreze, sau pentru care nu mai vor să lucreze deoarece și-au pierdut identitatea care i-a atras acolo. Pentru că liderii care o conduc au luat niște decizii și s-au comportat într-un fel care contrazice cultura și valorile pe care le crease compania înainte.

Discuția despre identitate are loc în echipa de board și alături de orice fel de alte strategii, tactici sau bugete ar trebui să fie o discuție obligatoriu purtată cel puțin o dată pe an. Rolul unui coach de echipă poate fi și cel de facilitare a acestui dialog dar mai ales de a provoca în mod constructiv pe fiecare lider în contribuțiile sale pentru ca aceștia să rămână autentici și să se identifice cu rezultatul acestei discuții într-un mod coerent și consecvent și să nu alunece în abstractizări care îi îndepărtează de realitatea oamenilor din companie sau care pot fi interpretate ca politică de organizație. De fapt, este o mare responsabilitate a echipei de conducere, una de care trebuie să fie perfect conștientă, să facă din cultură, valori și identitatea organizațională ceva concret în care oamenii să creadă. Altfel, indicatorii de angajament organizațional se pot măsura în fiecare an și se poate merge din aproape în aproape, din buget în buget, încercând să facă față fiecărei provocări. Însă, efortul este mult mai mare decât în cazul unei organizații cu un scop și țel însușit de cei care produc aceste rezultate.

WORK LIFE

Choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea.

Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalți: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceți și voi alegerea care vă împlinește.

Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi

ADELA GRECEANU ȘI MATEI MARTIN

Povestea din culisele „Timpului Prezent” de CATI LUPAȘCU

Nu își mai amintesc exact cum s-au cunoscut, dar, cel mai probabil, fie la o lansare de carte, fie la o conferință de presă. Își amintesc însă că s-au întâlnit destul de des la început. Pur și simplu!... Exact lumea aceea mică a jurnalismului cultural, plină de emoții și creativitate, era lumea lor: ea, scriitoare și jurnalistă de radio, el, jurnalist și mediator cultural. O lume seducătoare, în care au pășit cam în aceeași perioadă, fiecare căutându-și cu pasiune și entuziasm vocea, sensul și locul.

Așa a început povestea lor, una obișnuită și, în același timp, specială, ca toate poveștile de dragoste. O poveste pe care, însă, zi de zi, an de an, au clădit o conexiune umană trainică, fără de care, amândoi recunosc, relația lor profesională nu ar fi putut deveni atât de solidă.

Ei sunt Adela Greceanu și Matei Martin, realizatorii emisiunii și podcastului Timpul prezent, de la Radio România 16 |

Cultural. Un talk-show de politică, societate și cultură despre lucrurile care contează, despre evenimentele cu adevărat relevante ce se întîmplă în jurul nostru. O emisiune care oferă context, explicații și analize de la experți pe care nu îi vedem prea des la televiziunile de știri, un spațiu în care calitatea primează în fața audienței și adevărul în fața senzaționalului.

Adela și Matei sunt astăzi invitații mei într-un nou episod din seria Work Life Choices, interviuri speciale cu oameni speciali, un proiect susținut de Ascendis și Revista CARIERE. Cine sunt, ce fac și de ce, cum își împart, între multiplele proiecte pe care le au împreună sau separat, timpul, energia, inspirația, astfel încât să le rămână câte puțin din toate și pentru ei dar și pentru relația lor de cuplu, cum arată prezentul și cum anticipează ei viitorul presei, la modul general, și al radioului, în particular, sunt

doar câteva dintre întrebările cu care am reușit să pătrund discret în universul lor personal și profesional. Înainte însă de a trece la interviul propriu-zis, țin să vă precizez că am respectat modul în care Adela și Matei își redactează încă materialele, adică păstrând ortografia cu î din i și forma ”sînt”, reguli preferate de mulți dintre ziariștii din garda veche, scriitori și lingviști, ca o frondă față de reforma adoptată de Academie în 1993.

Amândoi aveți în spate peste 20 de ani de jurnalism - radio și presă scrisă. Ce v-a atras în această profesie, deloc ușoară?

A fost alegerea voastră, un vis încă din copilărie, sau pur și simplu s-a întâmplat?

Care e povestea din culisele pasiunii voastre pentru jurnalism?

Matei Martin: Eu, unul, mi-am ales profesia încă din studenție. Am urmat Facultatea de Științe Politice, la secția

Foto: Șerban Mestecaneanu

WORK LIFE CHOICES

WORK LIFE CHOICES

în limba franceză, și mi-am dat repede seama că nu mă interesează o carieră în politică, administrație sau diplomație – domeniile vizate & visate de cei mai mulți dintre colegii mei. Era o perioadă destul de bună și, oricum, foarte tumultoasă (tranziția democratică, liberalizarea economiei, primele demersuri pentru integrarea în NATO și Uniunea Europeană etc.). Țin minte că urmăream actualitatea politică prin presă – pe atunci, tarabele și chioșcurile erau încărcate de ziare și reviste, iar eu eram un heavy reader de presă, citeam tot ce prindeam: România liberă, Adevărul, Evenimentul zilei, Tinerama, Academia Cațavencu, Dilema, 22 și multe altele. Încă din primul an de facultate am devenit activist la Asociația Pro Democrația. Am fost observator la alegeri, am redactat rapoarte despre performanța administrației locale, am scris la o revistuță pentru voluntarii asociației. Tot pe atunci activam și în cadrul unei organizații care înființa în școli Consilii Locale ale Elevilor – grupuri consultative pe lîngă administrația locală, care urmăreau politicile locale pentru tineret. Eram, deci, ongist – deci mai degrabă critic al sistemului politic și administrativ. Pentru cîteva luni am fost stagiar – cu o bursă plătită de o fundație americană – la Camera Deputaților. Am învățat multe, dar nu mi-a plăcut. Cîndva, prin anul III, m-am angajat secretar de redacție la Dilema: un job cu multe responsabilități, plătit prost dar foarte „rentabil” intelectual, dacă îmi e permisă expresia. De scris n-am scris la gazetă decît după ce am terminat facultatea. Și am continuat încă niște ani voluntariatul la Pro Democrația. Dar, oricum, făcusem deja alegerea...

Adela Greceanu: La mine, jurnalismul se leagă de preocuparea pentru literatură. Mă interesa literatura încă din liceu, dar nu mă încînta perspectiva să devin profesoară, nu credeam că am calitățile necesare. Am făcut, totuși, un an de Litere, la Sibiu, dar apoi m-am înscris la Jurnalistică. Îmi imaginam că o să lucrez în presa scrisă, în niciun caz la radio sau în televiziune. Și îmi doream să fac presă culturală. Imediat după ce am terminat facultatea, mi-am lansat primul volum de poezie. Și profesoara mea de radio, Doina Jalea, jurnalistă la radioul public, m-a întrebat dacă nu aș vrea să vin la Radio România Cultural, că mi s-ar potrivi. Bineînțeles că am zis da, cu entuziasm, deși nu eram convinsă că mi s-ar potrivi – eu credeam că o să fac presă scrisă. Așa am ajuns colaborator la RRC. La început a fost tare greu, colaboratorii erau plătiți foarte puțin, dar, după mai bine

de un an și jumătate, am dat concurs și m-am angajat. Între timp, am învățat să fac reportaje, transmisii în direct, interviuri și, treptat, am început să fac emisiuni și să descopăr că-mi place mult la radio.

Așezate unul lângă altul, CV-urile voastre dezvăluie parcă o rețea de intersecții, drumurile vi s-au întâlnit în mai multe proiecte - Radio România Cultural, Dilema veche, Observator Cultural, Scena9 și altele. Cum s-a întâmplat prima întâlnire între voi? Scânteia primordială, cea care a aprins relația, a fost mai mult o conexiune umană sau una profesională?

Adela Greceanu: Așa e, ne-am întîlnit adesea în diverse contexte culturale, lumea noastră e mică. Ne știm de atît de multă vreme, că nu ne amintim cînd ne-am văzut prima oară. Despre scînteia care a produs apropierea noastră n-o să vorbim. E o poveste obișnuită și în același timp specială, ca toate poveștile de dragoste. Faptul că avem preocupări similare, că avem multe în comun, contează enorm pentru echilibrul relației noastre. Nu sîntem întotdeauna de acord unul cu celălalt, s-a întîmplat să și votăm diferit.  Dar avem grijă unul de celălalt, de relația noastră, ne ascultăm reciproc, ne susținem și știm că relația noastră profesională n-ar putea fi așa de solidă, dacă nu ar fi conexiunea umană trainică.

Matei Martin: Nu-mi amintesc precis cînd ne-am întîlnit prima dată. Dar pot să-mi imaginez cu ușurință contextul: probabil că a fost la o lansare de carte, la un festival de literatură sau pe la vreo conferință de presă. Am ajuns la Radio România Cultural după ce lucrasem deja trei ani la RFI. Elena Vlădăreanu e cea care m-a invitat inițial să co-moderez alături de ea „Timpul prezent”.

Pe atunci, emisiunea acoperea actualitatea culturală și urmărea curentele noi și artiștii emergenți. Un an mai tîrziu, după ce începusem deja să fac emisiunea cu Adela, „Timpul prezent” a început treptat să-și schimbe formatul, cu deschiderea spre actualitatea socială și politică. Scînteia a fost asta: că am lucrat (mult) împreună.

Pe parcurs, cum v-ați simțit în privința acestei interacțiuni între viață și profesie? A fost mai degrabă un avantaj, sau a fost mai complicat decât ați anticipat?

Matei Martin: Eu, unul, nu m-am gîndit niciodată serios la asta. Firește că încercăm să separăm, pe cît posibil, viața profesională de viața familială. Dar e greu.

Uneori, muncim pînă la ore tîrzii. Ceea ce înseamnă că profesia se suprapune peste

Ne-am întîlnit adesea în diverse contexte culturale, lumea noastră e mică.

Ne știm de atît de multă vreme, că nu ne amintim cînd ne-am văzut prima oară. | 17

WORK LIFE CHOICES

viața privată. N-am instituit reguli ca să podcasturi audio care ating cifre mult le separăm. Nu facem eforturi speciale mai mari. Nu ne-am propus niciodată să pentru a amortiza aceste interacțiuni. le concurăm. Important, pentru noi, e Ne-am obișnuit cu această suprapunere. mesajul, adică: ce transmitem publicului.

Cel mai greu a fost în timpul pandemiei „Timpul prezent” e un talk-show de politică, cînd, vreme de cîteva luni, am fost nevoiți, societate și cultură despre lucrurile care ca atîția alții, să lucrăm acasă. Resursele contează, despre evenimentele cu adevărat tehnice limitate din micul studio instalat relevante, despre ce se întîmplă în jurul în living au făcut ca timpii de lucru să se nostru. Încercăm să facem un pic de ordine prelungească considerabil. Iar mixerul în haosul informațional și, împreună cu audio, microfoanele, cablurile făceau ca în invitații noștri – profesioniști în domeniile living să arate cam ca la serviciu. De abia lor sau universitari sau activiști civici – să atunci ne-am simțit copleșiți de greutatea decriptăm actualitatea. Eroii emisiunii sînt acestei suprapuneri. Dar am trecut și peste ei, cei care fac acest efort analitic & retoric, asta cu bine. noi sîntem doar niște mijlocitori. Oricum, Adela Greceanu: Iar eu nu am un nu ne propunem să facem spectacol pentru răspuns definitiv. Cu siguranță am învățat a obține succes. Și nici nu putem genera și am acumulat mult împreună și fiecare în spectacol din niște dialoguri pe teme parte lucrînd zi de zi umăr la umăr – la propriu, fiindcă în studio stăm unul lîngă altul, iar biroul de acasă este lung de peste doi metri, ca să încăpem amîndoi. Da, lucrăm mult și acasă. Dar a fost și este și complicat.

Greutățile din viața profesională devin adesea dureroase. greutățile vieții noastre în comun. Cele Adela Greceanu: Are dreptate Matei. două zone la noi sînt inseparabile. Dar, Nu știu dacă putem vorbi despre succes. încă de la primele emisiuni împreună ni Noi încercăm să ne facem cît mai bine s-a spus că ne completăm și că sunăm meseria și să abordăm subiecte de interes foarte bine împreună, iar în timp ne-am public împreună cu cei mai potriviți invitați. Pentru mine, cred că cea mai rafinat, cred, dansul ăsta împreună. Eu mă simt în perfectă siguranță cu Matei în mare încercare a fost să intrăm în zona studio, alături. Și am învățat foarte mult subiectelor de politică internațională, de la el – lui nu-i place să-i spun asta, se subiecte care nu erau inițial în zona mea jenează. Și sper că și el a învățat cîte ceva de interes. Cum am spus, eu vin dinspre de la mine. literatură. Dar am înțeles că e foarte important să știi ce se întîmplă în lume Astăzi, sunteți cunoscuți publicului drept și acum cred că și cultura face parte realizatorii emisiunii și podcastului „Timpul din acest mare tablou, nu e un teritoriu prezent”. Cu toate acestea, aș dori să izolat și imun la mișcările tectonice ale aflu mai mult despre călătoria voastră lumii. Cel mai greu a fost și este să găsim împreună, de la acea scânteie primordială oamenii care să cunoască subiectele pe până la momentul de față, când lumina care vrem să le abordăm, specialiștii pe succesului se reflectă în egală măsură diverse chestiuni. Și e cu atît mai greu cu cît încercăm să avem zi de zi subiecte de asupra amândurora. Povestiți-mi cum a fost drumul, ce obstacole ați întâmpinat, actualitate. Cît despre reușite, mai bine ce reușite ați obținut? să spună ascultătorii noștri care sînt. Eu Matei Martin: Cifrele sînt deopotrivă aș spune doar atît: că am creat un spațiu unde oferim context, explicații și analize precise și abstracte. Datele de audiență pe larg de la experți pe care nu îi vedeți nu ne plasează între fruntași. Există prea des la televiziunile de știri. numeroase emisiuni de radio sau

V-ați simțit vreodată ca și cum ați fi întrun labirint, unde o cale duce spre casă și alta spre muncă? Au fost în toți acești ani și momente de încurcătură? Și întreb asta deoarece dincolo de ”Timpul prezent”, fiecare aveți și proiecte personale. Cum vă împărțiți, așadar, timpul energia, inspirația, astfel încât să vă mai rămână câte puțin din toate și pentru voi, ca indivizi, dar și pentru relația voastră de cuplu?

Adela Greceanu: Noi muncim mult și acasă. Într-un fel, munca jurnalistică e continuă. E important să citești știrile mereu, e important să fii în priză. Apoi, vinerea emisiunea e dedicată literaturii. Și mă ocup doar eu de ea. Pentru asta citesc nu neapărat mult dar constant. Desigur, îmi face plăcere, dar tot muncă e și asta.

Tot ce discutăm cu invitații noștri la emisiune de fapt ne interesează foarte mult și pe noi. De multe ori mi se întîmplă să mă gîndesc și după emisiune la ceva ce-a zis cineva în emisiune și să discut cu Matei subiectul ca să-l aprofundez. Am învățat enorm și de la invitați. Dacă e ceva care mă sîcîie foarte, foarte tare, atunci asta e: că nu am timp să diger tot ce primesc în emisiuni, nu am timp să reflectez la analizele invitaților și să citesc mai mult pe tema respectivă. Fiindcă a doua zi vine altă emisiune, cu altă temă, cu alte explicații.

Se vede, așadar, din răspunsul meu, că viața noastră profesională e foarte strîns împletită cu viața noastră personală. În rest, încercăm să facem plimbări lungi sîmbăta și duminica. Iar eu nu mi-am pierdut încă speranța că o să duc la bun sfîrșit o carte de proză pe care am început s-o scriu acum multă vreme.

De multe ori mi se întîmplă să mă gîndesc și după emisiune la ceva ce-a zis cineva în emisiune și să discut cu Matei subiectul ca să-l aprofundez.

18 |

Să revenim la „Timpul prezent”. Cum percepeți și trăiți evoluția radioului în era digitală? Care vi se par cele mai mari provocări? Dar oportunități?

Matei Martin: Dintre toate mediile, radioul are cel mai bun profil de supraviețuitor. E clar că pe termen lung, presa tipărită va dispărea. Extincția ei a început odată cu Internetul. Cînd ați cumpărat ultima dată un ziar sau o revistă?

WORK LIFE CHOICES

Explorați o gamă largă de subiecte, inclusiv dintre cele sensibile pentru publicul larg. Cum faceți selecția, gestionarea și abordarea acestor subiecte pentru a menține echilibrul în discuție și tematică? Întreb asta pentru că sunt curioasă să aflu dacă, în timpul pregătirii, vă concentrați în mod special pe audiența de la Radio România Cultural, adică oameni cu minte deschisă și apetit intelectual. Cum vă influențează această interacțiune cu o audiență atât de distinctă? Cum vă motivează să creați și să livrați conținut care să răspundă nevoilor și așteptărilor lor?

Adela Greceanu: Principalul nostru gînd este către public, desigur. Ne dorim nu doar să-l informăm, ci să-i oferim, cum spuneam și mai devreme, context, analize și explicații de la cei care se pricep cel mai bine la subiectele pe care le abordăm. Și se pricep și să ofere aceste analize într-un limbaj accesibil. Căutăm în general subiecte la zi, la „timpul prezent”, dar abordăm și subiecte într-o accepțiune mai largă a actualității. Cum ar fi violența de gen, un subiect, din păcate, de actualitate continuă. Sau sănătatea mintală într-o perioadă marcată de o succesiune

Foto: Andreea-Mitran

Sigur, sînt multe explicații. Obiceiurile de lectură s-au schimbat pentru că e mai ușor, mai accesibil să citești de pe un ecran, oricînd vrei, decît să trebuiască să treci mai întîi pe la chioșc. Pentru că publicațiile online sînt accesibile gratuit (aici e o lungă discuție, nu e locul să dezvolt) iar ziarele/revistele costă. Pentru că pe net ai știrile de acum cîteva secunde pe cînd în ziare informația e în mare parte perimată. Dar chiar și presa scrisă online e, cumva, pe ducă, chiar dacă nu amenințată cu dispariția: tinerii de azi preferă cu totul alte medii, mai ales vizuale.

Televiziunea? Statisticile sînt neiertătoare. Sînt tot mai puțini telespectatori. Cine mai stă să urmărească știrile la oră fixă cînd la o atingere de ecran ai deja știrile pe telefon? Radioul, însă, are marea șansă că poate fi urmărit în timp ce faci altceva: poți să asculți o emisiune în timp de conduci, poți să urmărești știrile în timp ce lucrezi, poți să asculți muzică în timp ce citești. Radioul are acest avantaj pe care celelalte medii nu-l au – și va supraviețui.

Celălalt avantaj e că emisiunile pot migra cu mare ușurință și pe alte platforme fără să-și piardă viabilitatea: pe site, pe podcast, aceleași emisiuni radiofonice trăiesc o nouă viață, poate chiar mai bună, căci e „on demand”. (Re) asculți cînd vrei!

de crize globale sau regionale, pe mai multe planuri.

Sau munca în era Inteligenței Artificiale. De asemenea, ne uităm și spre zone foarte apropiate de noi geografic, cultural și ca istorie recentă. Cum ar fi Republica Moldova, Georgia, Bulgaria, Balcanii de Vest. E important să știm și ce se întîmplă în vecinătate, nu doar la Paris, la Londra, la Berlin sau la Washington. Noi am făcut emisiuni despre Ucraina cu mult înainte să fie atacată pe scară largă de Rusia și să ajungă astfel, pentru o vreme, pe prima pagină în toată mass-media. Așteptările publicului poate că le creăm și noi, prin ceea ce îi oferim. Iar noi îi oferim ce credem că e de interes public, că e important să știe.

Ne-ar plăcea foarte mult să atragem și ascultători fără prea mare apetit intelectual sau cu apetit intelectual încă nedescoperit, latent, și pe care să-i convingem că zona culturii, a analizelor profesioniste nu e ceva de neatins, nu e un club exclusivist.

Căutăm în general subiecte la zi, la „timpul prezent”, dar abordăm și subiecte într-o accepțiune mai largă a actualității.

Cum ar fi violența de gen, un subiect, din păcate, de actualitate continuă. | 19

WORK LIFE CHOICES

Să poposim acum și în presa scrisă, pentru că amândoi sunteți foarte prezenți și în acest domeniu. Cum trăiți și simțiți astăzi cuvântul scris și tipărit? Ce viitor credeți că va avea în această eră dominată de tehnologie?

Adela Greceanu: Eu nu sînt foarte prezentă în presa scrisă. Dar pot răspunde din perspectiva de autoare. Piața de carte din România n-o duce grozav. Asta nu e o noutate. De ani de zile sondajele ne arată că la noi se citește foarte puțin, că sîntem pe ultimul sau penultimul loc în UE la consumul de carte. Cu toate astea, literatura română trăiește, cred, una dintre cele mai bune perioade ale ei. Și mă refer aici la conținut. Se publică multă literatură de calitate – și proză, și poezie. Se scrie bine și foarte bine. Și, poate pentru prima oară în istoria noastră, cîmpul literar nu mai e dominat de bărbați. Sînt azi, și la noi, 20 |

mai multe femei care scriu decît oricînd. Și care îmbogățesc literatura cu perspectiva lor specială, diferită. Sau chiar zdruncină perspectivele fixate pînă acum asupra literaturii. Cît privește viitorul cărții în era dominată de tehnologie, eu știu așa, că nevoia de poveste a oamenilor e veche de

Foto: Cătălina Flămînzeanu

Cum vă imaginați că se va schimba consumul de conținut radiofonic în viitorul apropiat? Aveți vreo previziune sau viziune despre direcția pe care o va lua industria?

Matei Martin: e clar că încetul cu încetul, consumatorii vor căuta emisiunile de radio în zona digitală. Apple Podcasts și Spotify sînt principalele platforme și probabil că se vor consolida în detrimentul unor competitori mai mici tocmai datorită migrării unor emisiuni radio spre digital. Pentru producătorii de radio, această tranziție digitală aduce o veste bună și una așa-și-așa. Plasarea produsului radiofonic pe o platformă care nu e doar accesibilă, ci și accesată masiv, înseamnă șansa potențială de a atinge un public mult mai larg decît cel acoperit de antena radio. Vestea așa-șiașa e că efortul de marketing pe care îl presupune atingerea acestui potențial e uriaș: nu e vorba doar de calitatea resurselor umane, ci de investiția de bani pentru reclame și campanii digitale. Concurența e deja mare. Și va deveni acerbă: cum îți faci podcastul mai vizibil decît altele – asta va fi întrebarea-cheie pentru producătorii de conținut. Și mi-e teamă că pe mulți asta îi va preocupa chiar mai mult decît calitatea conținutului. Ar fi trist...

cînd lumea. Nu cred că se va stinge. Noi toți avem nevoie de povești – personale și colective. Ne construim ca indivizi, dar și ca societăți sau comunități, pe baza unor narațiuni. Întrebarea e cum vor arăta și cum vor circula în viitorul apropiat aceste povești, dacă am ajuns să consumăm la viteze tot mai mari clipuri tot mai scurte, de ordinul zecilor de secunde, cum se întîmplă pe unele platforme de socializare.

Ceea ce lipsește la noi – și consecințele sînt dezastruoase – sînt politicile publice de promovare a lecturii. În alte țări europene, acolo unde se citește mult mai mult decît în România, lectura e încurajată și prin programe coerente, inteligente și permanente, finanțate de stat. Îmi place să dau acest exemplu: în Finlanda, de zeci de ani, statul oferă tuturor femeilor însărcinate așa numita cutie a bebelușului, care conține, pe lîngă hăinuțe, scutece,

saltea și produse de igienă, o carte cu poze.

Statul finlandez se asigură că fiecare copil, din clipa în care vine pe lume are și o carte, prima sa carte. Statul finlandez consideră cartea un obiect de primă necesitate și le transmite și părinților acest mesaj: cartea e de bază pentru orice copil. Așa că viitorul îl putem citi și în politicile publice sau în lipsa lor.

Matei Martin: Sînt sigur că presa scrisă va mai rezista o vreme. Chiar dacă ziarele tipărite vor dispărea – din motive pe care le-am explicat. Am convingerea că presa scrisă are un sens și că încă există public care citește.

Condiția supraviețuirii e calitatea și relevanța: vor rezista acele site-uri care oferă explicații, analiză și context într-o formă inteligibilă. Oamenii au nevoie de explicații, nu doar de informație actualizată – și exact asta ar trebui să le ofere presa scrisă. Și mai cred că revistele (săptămînale, lunare) au un viitor dacă reușesc să ofere nu doar analiză de calitate, nu doar recomandări culturale cu adevărat relevante (ce să mai citim?

La ce spectacole să mergem? Ce se mai întîmplă prin oraș?) ci și divertisment inteligent ori idei care să inspire.

Privind retrospectiv la discuția noastră și la experiențele pe care le-ați împărtășit, cum vă imaginați că va arăta viitorul pentru voi ca oameni de radio și jurnaliști? Care sunt direcțiile pe care vă doriți să le explorați în continuare și ce contribuție sperați să aduceți în lumea media și culturală în următorii ani?

Adela Greceanu: Sper că o să ne putem face meseria ca și pînă acum, cît putem noi de onest și de profesionist. Și că o să le oferim în continuare ascultătorilor subiecte de interes public, poate unele mai puțin abordate de celelalte canale mediatice, analizele care să le ofere o perspectivă complexă și posibilitatea de a-i asculta pe cei mai competenți, avizați și consistenți interlocutori: experți în politică internațională, istorici, specialiști în diverse domenii și scriitori. Iar eu sper, pentru cealaltă viață a mea, să termin cartea la care lucrez.

COVER STORY

Valorile și principiile, firele invizibile care ne conturează lumea de CATI LUPAȘCU

22 |

COVER STORY

Valorile și principiile sunt firul invizibil care ne trasează harta, oricât de dificil ar fi traseul pe care ne aventurăm. Sunt busola care ne arată întotdeauna nordul, atunci când la răspântii nu știm sau nu intuim încotro e bine s‑o luăm.

Când dilemele etice ne îngreunează alegerile și ne împiedică să vedem clar care ne sunt prioritățile, ele sunt clopoțelul care ne avertizează dacă drumul ales nu este calea ce ne‑ar aduce împlinire.

Principiile și valorile sunt firul nostru invizibil care, conștient sau nu, ne modelează caracterul și ne definesc existența, atât la nivel personal, cât și profesional și societal.

Ele sunt rădăcinile care ne țin fermi, dându‑ne puterea să rămânem loiali nouă înșine și obiectivelor noastre. Sunt liantul care fortifică echipe la locul de muncă, sunt cele mai prețioase ingrediente pe care se construiesc culturi organizaționale bazate pe integritate, respect și colaborare.

Pe plan societal, sunt fundamentul pe care ridicăm comunități solide, solidare și juste. Sunt picioarele podului pe care ne construim relațiile,

ajutându‑ne să creștem sănătos și să dezvoltăm ecosisteme autentice.

Sunt plasa invizibilă de siguranță în momentele dificile, țesătura care ne ține împreună și care ne protejează eforturile și resursele.

Despre principii și valori vom vorbi în Cover Story‑ul acestei ediții, iar traseul ales, deși va fi destul de abrupt, va acoperi zone extinse.

Vom ridica bariere și vom pătrunde în cele mai sensibile locuri, de la comunități defavorizate la cele mai înalte construcții ale leadershipului. Vom face popas în familii, în școli, în organizații și în societate, la fiecare intersecție așezând pe masă cel mai sensibil și prețios obiect din bagajul nostru: educația.

De la marginalizări la excelență, de la provocări la oportunități, vom trece prin toate etapele necesare pentru a înțelege cum educația, infuzată cu principii și valori solide, poate transforma indivizii și, implicit, societatea.

Pentru că dincolo de dezbateri, scopul acestei călătorii este să învățăm cum să țesem o lume mai bună.

| 23

COVER STORY

VLAD DUȚESCU

Dacă ne e clar scopul înalt pe care vrem să‑l atingem, înțelegem perspectiva viitorului, nu doar orizontul scurt al zilei de azi

VLAD DUȚESCU, coach, mentor, team coach și supervizor.

Este Managing Partner pentru Sandler Romania, expert în business coaching, leadership development, sales management și team development.

Reprezintă EMCC România în Consiliul General al EMCC Global și este Președinte al organizației naționale

24 |

Ancoră, busolă, far ‑ indiferent cum le‑am numi, valorile sunt nucleul a ceea ce suntem, esența a ceea ce prețuim și respectăm.

Ele reprezintă suma aspirațiilor noastre cele mai înalte, sunt cele care dau formă și substanță fiecărui obiectiv și fiecărei acțiuni. Sunt, practic, o punte între aspirații și realitate, luând forma, în funcție de context, a farului care ne luminează calea în momentele de întuneric, a busolei care ne direcționează în situațiile de incertitudine, sau a ancorei care ne ține pe cursul corect.

De aceea, când vorbim despre valori, avem adesea tendința să le atribuim semnificații înalte, pentru că ne place să ne stabilim obiective înalte.

Dar uităm adesea că orice edificiu, mai ales unul impunător, are nevoie, în primul rând, de o fundație solidă. Fără această temelie puternică, chiar și cele mai grandioase construcții pot fi năruite de o simplă adiere. Gândiți‑vă câte furtuni am avut și avem de trecut!

Între extreme Integritate. Respect. Empatie. Responsabilitate.

Profesionalism. Etică. Dedicare. Colaborare.

Justiție. Solidaritate. Diversitate. Sustenabilitate.

Din listele lungi de valori ‑ personale, profesionale sau societale ‑ care ne ghidează comportamentul, deciziile și interacțiunile cu oamenii și lumea din jur, am ales câte patru, cele mai importante din punctul meu de vedere. Și, pornind de la acestea, mi‑am propus să pun temelia unei discuții sincere despre ceea ce se întâmplă acum în lumea noastră imediată, despre factorii cei mai importanți care ne creionează drumul personal sau profesional, despre cum putem influența sau ne putem lăsa influențați de evenimente, de alegeri personale, de oamenii din imediata apropiere. Dar și despre cum ne ajută (sau dimpotrivă, ne împiedică) toate acestea în construirea sănătoasă a scalei de valori. Și asta deoarece, în ultimul timp, în România, asistăm la o polarizare tot mai evidentă, inclusiv

în ceea ce privește valorile. Zi de zi, observăm cum valorile înalte sunt tot mai adesea acoperite de un val aparent în creștere de valori joase, cum limitele sunt depășite și încălcate. Asistăm la o polarizare în percepții și atitudini, la discursuri care au contribuit la fragmentarea societății în grupuri cu valori opuse, la o închidere, conștientă sau nu, în diferite bule în care ne expunem predominant la opinii și valori similare cu ale noastre. Bule în care ne auzim doar propriul ecou, pentru că tot mai des suntem tentați să respingem, cu vehemență chiar, valorile altora. Cum și cu ce umplem golul dintre aceste două extreme?

Pierduți și cu incapacitatea de a ne găsi calea

Vlad Duțescu este coach, mentor, team coach și supervizor. Este Managing Partner pentru Sandler Romania, expert în business coaching, leadership development, sales management și team development.

Vlad reprezintă EMCC România în Consiliul General al EMCC Global (European Mentoring and Coaching Council) și este Președinte al organizației naționale. Ca voluntar, e implicat în activități de susținere a pacienților și e co‑fondator al inițiativei Coaching & Mentoring Festival.

Scopul său este să contribuie cu tot ceea ce știe și poate în educație, sănătate, inovare, antreprenoriat și dezvoltarea carierei. Fiind un spirit liber de prejudecăți, îi place să asculte, să învețe, să provoace și să încerce noi teritorii, căutând să fie un model de urmat și un deschizător de drumuri. „Cred că e mai degrabă un zgomot mai mare ce vine din zone defavorizate, în care, din lipsă de atenție, de repere și modele umane pozitive, dar și din cauza exploziei informaționale și a multitudinii de opțiuni, oamenii sunt dezorientați, având teamă și nevoie de a fi observați, de a avea atenție”, susține Vlad Duțescu. Mai ales

COVER STORY

că, explică el, deși știm foarte multe și avem acces facil la informație și resurse, părem deseori pierduți și în incapacitatea de a ne găsi calea. Și asta indiferent de poziția socială sau statut.

De aceea, spune Vlad, dacă ascultăm cu atenție, înțelegem că cel mai frecvent se aude despre nevoia de a fi văzut și ascultat (ceea ce este esențial la nivel de conștientizare). Acesta este motivul pentru succesul acestor intervenții, iar ele nu doar cresc starea de bine și claritatea, dar și oferă o perspectivă pentru viitor, precum și un nivel ridicat de autodeterminare. Întrebarea cheie devine: cum reușește cineva să fie văzut, ascultat și să obțină atenția persoanelor relevante pentru el?

La nivel individual, din școală, prin consiliere vocațională, și mai apoi prin mentorat și coaching de carieră fiecare om dintr‑o astfel de zonă, ca, de altfel, oricare dintre noi, poate obține suport adecvat. Problema este că e nevoie de multă educație, efort și determinare ca să cultivi valori sănătoase în astfel de comunități. Și da, primul pas este acela de a‑i auzi, înțelege și oferi repere.

No man is an island Iar limita nu este neapărat la granița unei comunități, mai mult sau mai puțin defavorizate, clarifică Vlad situația. Să‑ți asumi, să respecți și să promovezi valori sănătoase e cea mai bună cale, fie că vorbim de viața personală, profesională sau societală. „Există astfel și un efect de domino dublu. În primul rând, fiecare dintre noi poate deveni un model pentru cei din jurul său. În al doilea rând, fiecare dintre noi poate să pună o barieră împotriva «presiunii» negative din jur și să acționeze în mod conștient în conformitate cu propriile principii și valori, contribuind activ la oprirea propagării unor comportamente negative. Acest lucru are loc atât în plan personal, cât și în plan profesional. Este important să avem în vedere că «no man is an island», iar succesul nostru depinde de cei din jurul nostru (într‑un fel, suntem suma persoanelor apropiate nouă) și de structurile din jurul nostru («liberating structures» este un astfel de model). Sistemul și structurile din jurul nostru ne pot susține sau ne pot «pierde»”, este ferm convins Vlad Duțescu.

De aceea, subliniază el, a luat amploare team coaching, pentru că e evident că, „dacă avem claritate asupra scopului nostru înalt, pe care ne dorim să‑l atingem, și înțelegem perspectiva viitorului ‑ nu doar orizontul scurt al zilei de azi ‑

și impactul pe care îl avem asupra stakeholderilor, atât la nivel de organizație (deoarece echipa este unitatea de învățare organizațională), cât și la nivelul comunității mai largi, privită sistemic, atunci avem tot ceea ce ne trebuie pentru a crea un impact pozitiv. Este esențial să înțelegem că schimbarea începe cu noi”. Și, dacă ne uităm la alegerile care tocmai au trecut, spune Vlad, avem un astfel de exemplu prin care „pericolul extremist” nu reușește să capete putere printr‑un sistem de auto‑apărare care funcționează cumva ciudat: „Parcă a fost una dintre cele mai șterse și anoste campanii, și totuși oamenii au fost la vot, s‑a votat mai mult decât acum patru ani. Există acolo, undeva, o memorie colectivă care recunoaște pericolul. Începem să înțelegem că democrația suntem noi, și că există un minim de efort pe care e nevoie să îl facem dacă dorim mai mult și mai bine. La fel este și în organizații”. | 25

COVER STORY

Q&A: Am ajuns în poziții de leadership fără să îmi doresc puterea În afara multiplelor roluri pe care le îndeplinește și a numeroaselor responsabilități pe care și le asumă în calitate de voluntar, cine este, de fapt, Vlad Duțescu?

De ce a renunțat la profesia de medic?

Cum a ajuns să adopte (aproape ca pe o misiune) o profesie complet diferită dar tot cu un obiectiv nobil, de a contribui la o lume mai bună, de a influența pozitiv viețile oamenilor și de a contribui la dezvoltarea lor personală și profesională?

Cum a ajuns să conducă elita unei bresle care are la temelia statutului profesional cele mai înalte standarde de etică, integritate și responsabilitate?

Vorbim despre toate acestea cu Vlad în secțiunea Q&A. Vlad, ce valori importante conține sistemul tău? Care este valoarea ta esențială, cea de la care n‑ai face niciodată rabat, indiferent cât de dificil ar fi contextul?

Când ai avantajul experienței care te‑a trecut printr‑o serie de schimbări disruptive ‑ în 1990 eram în primii ani de facultate, capeți o perspectivă diferită despre „niciodată”, mai ales dacă unul dintre filmele tale de referință este Sophie’s Choice. Altfel, ceva comun pentru toate rolurile mele, indiferent dacă e de copil sau părinte, de soț sau de prieten, de coleg, de subaltern, sau de management, de client sau de furnizor, este că cer de fiecare dată doar ceea ce pot și accept să fac și eu.

26 |

Prin șansa de a deveni lider în contextul interacțiunii cu oameni din organizații diferite, din țări diferite, de a avea câțiva mentori care m‑au inspirat și de a observa la alte persoane ce nu e bine să fac mi‑a consolidat, pe lângă echitate și schimb de valoare echilibrat, respectul pentru „walk the talk”. Aș spune că ține și de capacitatea de înțelegere de sine, de aliniere și onestitate, de a oferi ceea ce e ușor de oferit și totuși dificil de găsit: integritate.

Ce amprentă și‑au pus aceste valori asupra personalității tale, dar și asupra modului în care te raportezi la lumea din jurul tău?

Există un echilibru între felul meu de a fi, elemente esențiale care mi‑au venit din familie, experiențele de muncă, de viață și relațiile cu ceilalți, care mi‑au temperat un stil competitiv și o nevoie de a fi în centrul atenției (sunt cel mai mic copil, singurul băiat) și mi‑au dat înțelepciunea și puterea de a‑i asculta pe cei din jurul meu, de a‑i susține și, mai ales, de a accepta când greșesc sau nu am dreptate. Și de cele mai multe ori reușesc să nu repet aceleași greșeli.

Fundamental ne păstrăm personalitatea de‑a lungul vieții, dacă nu intervine vreun eveniment major care să ne destabilizeze.

Am ajuns în poziții de leadership fără să îmi doresc puterea, ci, mai degrabă, prin faptul că cei din jurul meu au avut încredere că îi pot conduce cu eficacitate, fără să uit de ei.

Am viziune pentru că mă interesează rezultatul pe termen lung, dar și cum toată lumea poate să fie mulțumită. În facultate, negociam datele de examen pentru a nu le trage la sorți, să fie echitabile. În vânzări, am fost întotdeauna onest, gândind cu adevărat la soluții „win‑win”. Acum construim o organizație incluzivă, în care toată lumea are șanse, și în același timp li se oferă oportunități, sprijin adecvat.

De fapt, viața ta profesională a început într‑un domeniu complet diferit de cel în care te afli astăzi. Ce te‑a motivat să faci această schimbare? Cum au influențat valorile și principiile tale luarea acestei decizii?

Zâmbesc pentru că povestesc deseori și lumea e surprinsă să afle că am fost medic.

Pare cumva incongruent și am reflectat și eu la acest aspect.

Medicina este despre starea de bine și se uită la om din câteva unghiuri, dar mai ales în anumite contexte. Educația este la fel, este despre starea de bine și se uită la om din câteva unghiuri, mai ales în anumite contexte. Viața mea și tot ceea ce fac este despre oameni, în primul rând.

Este și despre educație, în același timp. A fost și a rămas centrată pe progres și pe starea de bine, pentru că fundamental sunt convins că putem să avem, să fim, și să facem, totul în mod echilibrat, fiind în același timp apreciați și recunoscuți atât pentru ce suntem, cât și pentru contribuții și realizări, păstrând echilibrul și ordinea

COVER STORY

în sistem, creând valoare ridicată în mod egal pentru noi și pentru cei din jur.

Au fost o serie de factori care m‑au făcut să cred că pot să fiu mai bun lucrând cu oameni sănătoși în mod generativ, orientat către performanță, decât aș fi putut face în mod remedial, orientat către recuperare și supraviețuire.

Generativ vs. remedial este și o temă centrală pentru coaching și mentorat. A fost și contextul potrivit, după revoluție, cu apariția companiilor farmaceutice și asta mi‑a oferit șansa de a fi în domeniul de studiu, făcând ceea ce îmi plăcea și mi se potrivea. Apropo de integritate, mi‑ar fi fost imposibil să aleg între pacienți (nici acum nu poate toată lumea să beneficieze de serviciile de bază dacă „s‑a terminat bugetul”) sau să nu pot oferi tuturor pacienților ceea ce e mai potrivit ca tratament pentru fiecare. Acest lucru m‑a și adus aproape de asociații de pacienți (în special pentru oncologie) din 2016.

Astăzi, experiența ta profesională este extrem de vastă. Cum te asiguri că valorile tale personale și profesionale sunt aliniate cu obiectivele și nevoile clienților sau participanților la sesiunile tale? Cum gestionezi situațiile în care valorile tale personale intră în conflict cu nevoile sau valorile lor? Cum crezi că valorile tale personale și profesionale contribuie la creșterea și dezvoltarea celor cu care lucrezi?

EMCC are un set de competențe profesionale și un ghid etic, ambele fundamentale pentru profesia noastră.

Prima competență este înțelegere de sine, care ne creează cadrul de a ne căuta și descoperi atât ca oameni, cât și ca profesioniști, la nivel de identitate, valori, convingeri, ceea ce ne aduce un echilibru și o centrare care ne permite să lucrăm în mod eficace și cu clienții noștri.

A doua competență este angajamentul pentru dezvoltare profesională și personală continuă, care ne ține cu „picioarele pe pământ” conștienți că avem în permanență ceva de învățat. Etica și morala sunt ca o busolă care ne oferă direcție.

Oamenii sunt fundamental buni. Uneori în furtună pierzi busola, uiți cine ești cu adevărat și ceea ce e important pentru tine.

Seamănă foarte bine cu medicina, pentru că în anumite situații intervenția imediată e cea care salvează, alteori e nevoie să ai răbdare, să aștepți să treacă un „episod acut” ca să poți să „tratezi boala de bază”. Pentru mine, înțelegerea sistemică și a modului în care funcționează sistemele complexe adaptative (omul fiind un astfel de sistem, comunitățile fiind astfel de sisteme, la fel și organizațiile), mă ajută, de cele mai multe ori, să am cadrul de lucru eficace. În toți anii aceștia, care este cel mai important lucru pe care l‑ai învățat despre tine?

Cunoscând‑mi limitele, am învățat să înțeleg mai bine și când pot să fiu de folos, și când sunt depășit de situație. Cred că cel mai important lucru pe care l‑am învățat despre mine e că sunt un „produs în curs de finisare, perfectibil” și asta mi‑a permis să‑mi văd și accept greșelile, să învăț în continuare și să pot să fiu autentic pentru cei din jurul meu, oferindu‑le o oglindă și o fereastră în același timp.

Oglinda te ajută să te validezi, să îți dai seama că nu ești singur și să știi că e cineva acolo pentru tine și cu ochii pe tine. Fereastra îți oferă perspectivă, viziune, viitor.

Evoluția profesională a adăugat în arsenalul tău o multitudine de cunoștințe și competențe, de „superputeri”. Cum te folosești de ele pentru a inspira și influența pe cei din jur, dar și pentru a crește impactul și reputația comunității tale profesionale?

Cred că tot ce am reușit și e important ține mai degrabă de capacitatea de a avea mintea și inima deschise. Și fiind centrat la nivel de scop, principii și valori. Deja nu mai e relevant dacă sunt eu cel care face, sau dacă face echipa mea sau face altcineva.

Asta inspiră și dă putere celor din jur, reduce controlul și crește impactul prin autonomie și motivare. Pentru mine, pentru cei din jurul meu și pentru cei cu care interacționăm, creând impact și demonstrând că se poate, arătăm că puterea e în noi, că există un viitor pentru care merită să depunem efort. | 27

COVER STORY

SILVIA BOGDAN, DESPRE EDUCAȚIA CENTRATĂ PE VALORI, TÂNĂRA GENERAȚIE ȘI PROVOCĂRILE EI MORALE

Între etică și succes Când vorbim despre valori, de obicei le asociem cu concepte precum integritatea, respectul, responsabilitatea, compasiunea, curajul, recunoștința, toleranța ori justiția, oferindu‑le întotdeauna o conotație pozitivă. Le considerăm valori fundamentale, ce ne ghidează, ca indivizi, spre comportamente și decizii corecte, etice, iar ca societate, într‑o direcție morală, sănătoasă. În realitate însă, nici noi, oamenii, nici societatea în care trăim, nu confirmă întotdeauna aceste idealuri. Adesea observăm o discrepanță între valorile pe care le proclamăm public și acțiunile private, ba chiar vedem decizii ori comportamente care denotă o lipsă totală de standarde. Pare a fi o ruptură clară între teorie și practică.

Cine, unde și de ce adâncește această ruptură? Cât de toxic este? Cum putem proteja tânăra generație de efectele nocive ale expunerii la modele false de succes?

Educația centrată pe valori „Cu toții ne dorim ca societatea să susțină onestitatea și să promoveze 28 |

comportamentele sănătoase, lipsite de abordări imorale, care să fie etice și, mai ales, să nu fie ilegale. Această reflecție induce ideea că un mediu toxic este orice loc sau orice comportament care dăunează sănătății, fericirii și bunăstării indivizilor, în particular, și erodează încrederea comunității, în general. Totuși, deși ca indivizi ne dorim să adoptăm cele mai înalte standarde de conduită etică, s‑ar putea ca într‑o bună zi să ne trezim că trăim, învățăm sau lucrăm într‑un mediu a cărui busolă pare să nu funcționeze ori este total contrară eticii personale.

Desigur, cele de mai sus indică apariția unor dileme etice cu care mai ales tinerii se confruntă, dacă modelele din jurul lor le arată fațete mai puțin dorite”, afirmă Silvia Bogdan, expert în consultanță și educație, președintele Asociației Școala de Valori.

Pasionată de neuroștiință și psihologie, creator de conținut educațional în domeniul inovării, activitatea Silviei se concentrează, așa cum sugerează și numele asociației al cărei președinte este, pe ideea de „educație centrată pe valori”.

Dincolo însă de definiția teoretică, ce

înseamnă în profunzime acest concept și de ce este atât de importantă promovarea lui în contextul actual al sistemului educațional și societal?

Relevanță, transparență și sens Educația centrată pe valori insuflă tinerilor un set de valori și principii de bază care le ghidează comportamentul, le influențează pozitiv modul de gândire, le definește alegerile personale și le canalizează acțiunile pentru întreaga lor viață, explică Silvia Bogdan.

Accentul pus pe dezvoltarea caracterului, modelarea personalității și a spiritului, obținerea bunăstării, precum și aplicarea civismului activ, caracteristice educației centrate pe valori, continuă ea, dezvoltă limbajul valorilor, introduce vocabularul etic, îmbunătățește inteligența emoțională, consolidează relațiile interumane, induce noțiunea de coeziune și incluziune școlară și socială, și favorizează crearea premiselor pentru o cultură democratică și o societate sănătoasă. „Faptul de a introduce o cultură a valorilor în sistemul educațional, face

COVER STORY

ca educația să devină mai relevantă, mai transparentă și să aibă sens pentru tinerii contemporani, modelând totodată și comportamentele profesorilor lor.

Această abordare creează context pentru formarea unor cetățeni integri din punct de vedere moral, care pot acționa etic, fiind pregătiți să contribuie pozitiv în societate”, își începe invitata mea pledoaria pentru o educație care să pună în centrul atenției valorile și principiile sănătoase.

Altfel, crede ea, toate cele menționate mai sus contribuie pozitiv la lumea interioară a gândurilor, sentimentelor, senzațiilor și emoțiilor tinerilor care au parte de acest tip de educație, iar comunitatea pe care o facilitează devine mai reflexivă, agilă și armonioasă.

Toleranță, empatie, generozitate Educația centrată pe valori înzestrează tinerii, pe profesorii și părinții lor, cu o mai mare responsabilitate personală pentru actul educațional, în ansamblu, este convinsă Silvia Bogdan. Din punctul ei de vedere, educația centrată pe valori îi echipează pe elevi cu abilități necesare luării unor decizii etice, chiar și în situații dificile, încurajează gândirea critică, analitică și inductivă, și denotă o înțelegere profundă a consecințelor propriilor acțiuni și a rezultatelor care pot afecta societatea în ansamblu. „În lumea globalizată în care trăim, în care diversitatea este celebrată, este esențial ca respectul față de persoanele din medii și culturi diferite să fie practicat cu regularitate”, ține să sublinieze Silvia. Și asta deoarece, duce ea ideea mai departe, educația centrată pe valori promovează buna relaționare, toleranța și acceptarea, învățându‑i pe tineri să aprecieze diversitatea, să fie mai toleranți și să lucreze colaborativ, nu doar cu colegii lor, ci și cu profesorii din școală sau cu indivizii din comunitate și din lumea largă: „Educația centrată pe valori îi învață pe elevi cum să‑și dezvolte compasiunea, cum să demonstreze generozitate și să‑și exprime empatia față de ceilalți. Aceste calități sunt esențiale pentru a construi relații interpersonale puternice și pentru a aborda eficient problemele sociale”.

Autenticitate, integritate și viziune În aceeași măsură însă, mai spune invitata mea, educația centrată pe valori alimentează calitățile de conducere ghidate de etică și cu responsabilitate, pregătind tinerii să‑și asume roluri care necesită autenticitate, integritate și viziune: „Educația centrată pe valori îi echipează pe elevi și cu abilități intra și interpersonale, care sprijină abordarea pozitivă a situațiilor conflictuale. Astfel, elevii învață să gestioneze disputele în mod pașnic, să rezolve problemele delicate sau dificile promovând o abordare cu tact, mai cooperantă, mai incluzivă, centrată pe buna relaționare a indivizilor, învățând să facă distincția între conflictul bazat pe idei și cel bazat pe oameni. Consider că o mai bună sănătate mintală și o îmbunătățire a performanțelor școlare sau academice se datorează în primul rând înțelegerii și practicării unor valori sănătoase, care pot reduce semnificativ nivelul de stres în rândul tinerilor”.

Un aspect deloc de neglijat, atenționează Silvia, câtă vreme cercetările arată că adevăratul succes al indivizilor constă în obținerea unui echilibru între modul în care aceștia învață să perceapă realitatea înconjurătoare, să‑și explice cum se simt, felul în care aleg să acționeze și cât de conștienți sunt de rezultatele viitoare pe care le pot obține. Totodată, întregește ea tabloul, un sentiment puternic de apartenență la comunitate este esențial pentru creșterea armonioasă a tinerilor și indivizilor ghidați de valori sănătoase: „Educația centrată pe valori ajută la construirea unei comunități de indivizi care se sprijină reciproc și care au grijă de sine dar și prin reciprocitate, de ceilalți”.

Marile provocări Implementarea unei astfel de abordări, deși pare idealul educațional și societal, nu este însă deloc simplă. De la rezistența la schimbare până la influența factorilor externi, lista provocărilor este lungă.

Care este, de fapt, principala provocare?

Globalizarea, crede invitata mea. Și își susține răspunsul prin concluziile celor mai recente cercetări, care arată că

procesul de globalizare promovează și impune valorile utilitarist, alimentând conflictul dintre valori și acționând în detrimentul naturii spirituale a individului și comunității. Iar efectele, afirmă ea, sunt periculoase: „Ca sursă pentru nemulțumiri și conf licte, globalizarea este trăită de indivizi în viața cotidiană cu incertitudine și anxietate. Ea implică migrația capitalurilor și pierderea locurilor de muncă, angoasa războaielor reci și a coliziunilor locale sau regionale, divizarea societăților în grupuri implicate în lupte fără sens care aduc prejudicii comunităților și societăților. Toate acestea au o influență negativă asupra structurii valorilor individuale și colective, lăsând loc tentației pentru tinerii contemporani de a îmbrățișa non‑valori”.

Învățarea pe tot parcursul vieții Pentru a nu intra în această capcană, susține Silvia Bogdan, diferiți autori pledează în favoarea păstrării echilibrului dintre valorile personale și cele sociale și universale.

Astfel, cultura universală a valorilor pare să fie condusă de idealul de autoperfecționare a individului. De aceea, unul dintre cele mai provocatoare aspecte ale educației centrate pe valori o reprezintă faptul ca tinerii să reușească să devină capabili să înțeleagă importanța învățării pe tot parcursul vieții, începând din copilărie: „Învățarea eficientă este o practică bazată pe exemple, prin încercare și eroare, iar când se află în jurul altor persoane, tinerii pot învăța să identifice modele de învățare pe tot parcursul vieții, conduse cu dăruire și curiozitate.

Altfel spus, învățarea continuă centrată pe valori încurajează tinerii să înțeleagă cum să învețe activ de la părinți, profesori, oameni de inspirație, inf luenceri, instructori, practic, de la oricine cu care ei interacționează de‑a lungul vieții”.

Dileme etice și modele de succes Altfel spus, să se lase inspirați de modele.

Ne întoarcem însă la punctul de pornire al acestui articol și reiterăm: cu toții ne dorim ca societatea să susțină onestitatea și să promoveze comportamente sănătoase. | 29

COVER STORY

SILVIA BOGDAN, expert în consultanță și educație, președintele Asociației Școala de Valori Totuși, realitatea nu reflectă întotdeauna aceste idealuri, ba chiar, de multe ori, modelele pe care le afișează și promovează sunt departe și de standarde elementare.

Trăim, practic, o discrepanță, iar asta ne creează deseori dileme etice. Mai ales pentru tineri.

Cum să nu devină confuzi și nesiguri în privința propriilor valori când văd în jur atât de des exemple de succes obținute prin mijloace neetice sau integritatea sacrificată pentru câștiguri imediate!?

Cum să nu li se pară dificilă alegerea între a urma modelele negative intens promovate sau a‑și respecta propriile convingeri și valori! Provocările acestea etice chiar sunt greu de gestionat pentru oricine, indiferent de vârstă. „Dilemele etice... uneori ne ferim de ele, alteori le abordăm. Totuși, chiar și atunci când le abordăm, nu întotdeauna decidem să le rezolvăm. Pare că uneori medităm la nesfârșit la posibilele rezultate sau ne chinuim să găsim căi potrivite de urmat. Chiar dacă încercăm să le rezolvăm, nu o facem întotdeauna prin auto‑reflecție și, adesea, evităm intenționat să trecem la acțiune cu orice preț. Ca și cum rezolvarea problemei ar fi mai importantă decât rezolvarea corectă, uneori, pur și simplu, alegem calea minimei rezistențe și concluzionăm 30 |

prin pură nerăbdare și voință proprie”, descrie Silvia Bogdan relația noastră cu dilemele, pe care, dacă suntem sinceri, recunoaștem, mai degrabă le evităm sau amânăm, decât să le rezolvăm prompt și în mod corespunzător.

E important însă să fim conștienți de aceste tendințe și să ne străduim să le gestionăm, pentru că, atrage ea atenția, indivizii care demonstrează o abordare curajoasă în privința alegerilor dificile sau nepopulare sunt, de fapt, oamenii pe care îi considerăm adesea modele de succes. În opinia ei, oamenii de succes sunt cei care demonstrează un simț conștient al viziunii și un sistem consolidat de valori etice, care le dă forța de a se confrunta în viață cu alegeri dificile într‑o manieră aliniată unor standarde sănătoase. Totuși, e bine de știut că: „Cei care acționează în baza valorilor lor personale sunt predispuși să agonizeze din cauza unor alegeri pe care alți oameni, plutind în derivă în viața lor, s‑ar putea să nu le vadă niciodată ca fiind problematice.

Valorile sănătoase implică alegeri dificile, nepopulare sau delicate, iar acestea nu sunt niciodată ușoare. Partea îmbucurătoare este că tânăra generație, este mult mai echipată etic decât generațiile anterioare”. Și asta deoarece, explică Silvia Bogdan, Generația Z a crescut în cea mai instabilă economie pe care a cunoscut‑o lumea, de aceea, caută în mod activ stabilitate și siguranță în toate ariile vieții. De aceea, tinerii Generației Z susțin un echilibru între viața personală și cea academică sau profesională, promovează conștientizarea sănătății mintale în școală sau la locul de muncă și se implică în probleme sociale legate de incluziunea socială și protejarea mediului înconjurător.

Ei nu își formează opinii despre societate doar pe baza calității serviciilor publice, ci și pe baza principiilor etice, a modului în care indivizii sunt tratați și a impactului social al acțiunilor. Iar educația centrată pe valori le poate influența profund viziunea, promovând modele sănătoase de comunicare, încurajând alegeri academice și profesionale informate și clarificând limitele identității personale în contextul fizic și digital.

Falsul succes și social media În ceea ce privește modelele false de succes, ne este foarte clar că tinerii au acces la acestea, în special, prin social media, confirmă realitatea Silvia Bogdan. Însă, deși social media implică multe amenințări potențiale la adresa bunăstării lor, explică ea, analiza literaturii de specialitate ne arată că acestea sunt amplificate de generațiile mai în vârstă, care nu văd potențialul social media de a dezvolta în mod pozitiv toate domeniile vieții contemporane: „Generația Z este întotdeauna conectată. Tinerii evaluează în mod constant cantități fără precedent de informații și influențe. Pentru ei, sinele este un loc în care pot experimenta, testa și schimba. Astfel, putem afirma că prejudiciul utilizării social media provine din lipsa educației centrate pe valori și a ineficienței mecanismelor de combatere a acestor amenințări, deoarece efectele nocive au început să iasă la suprafață abia recent”.

Astfel, susține invitata mea, educația centrată pe valori devine mai importantă ca niciodată, pentru că poate sprijini inclusiv adulții (părinții, profesorii, influencerii etc.), care să recunoască faptul că social media este adânc înrădăcinată în societatea actuală și că este rolul lor să învețe să‑i sprijine pe tineri cum să navigheze prin cetățenia digitală, pentru a preveni potențialele prejudicii individuale și societale. Adulții și tinerii contemporani trebuie să învețe împreună cum să valorifice punctele forte ale social media, consideră Silvia Bogdan, deoarece este predictibil ca aceasta să nu dispară prea curând. În concluzie, impactul asupra experienței personale a tinerilor și nu utilizarea în sine a social media, este modul în care ei pot învăța cum să interpreteze corect informațiile la care au acces în mediul online. „Iar în contextul actual, educația centrată pe valori oferă instrumente concrete care facilitează educația pentru o cultură democratică și practicarea dialogului intercultural, precum și dezvoltarea competențelor de cetățenie digitală”, a conchis ea.

Dar despre Generația Z, plusurile și minusurile generaționale, valorile și dilemele ei morale, dezbatem pe larg în secțiunea Q&A.

COVER STORY

Q&A: Valoarea și valorile Generației Z

Traversăm o perioadă caracterizată de o presiune tot mai accentuată pentru succesul financiar, astfel că, pentru unii tineri, banii, bunurile materiale ori poziția socială sunt adesea priorități majore în viață. Pe de altă parte, există și un alt segment important din generația tânără, pentru care scala de valori e complet diferită, punând accentul pe alte aspecte precum dezvoltarea personală, implicarea socială sau contribuția la comunitate. În ce măsură sunt influențați tinerii de mediul lor social și cultural în definirea priorităților și aspirațiilor lor? Cum se reflectă aceste influențe în scala lor de valori? Răspunde Silvia Bogdan în secțiunea Q&A. Care sunt, din punctul tău de vedere, prioritățile Generației Z? Generația Z prețuiește banii și siguranța, dar nu caută să se bucure de gratuitate. De fapt, acești tineri se așteaptă să‑și suflece mânecile și să își câștige banii prin muncă asiduă, dedicare și o stare de spirit de tip

„do‑it‑yourself”.

Majoritatea membrilor Generației Z sunt dispuși să se mute pentru un loc de muncă mai potrivit sau să lucreze noaptea și în weekend pentru un salariu mai bun, sau pentru o abordare a muncii mai echitabilă.

După toate aparențele, când vine vorba de implicarea la locul de muncă, Generația Z are o reputație proastă. De asemenea, pare că membrii acestei generații sunt văzuți cam prea dezinvolți în mediile profesionale și au fost declarați „cea mai dificilă generație cu care să lucrezi”. Însă, ei sunt dispuși să acorde prioritate securității lor financiare în detrimentul „împlinirii personale”.

De ce? Pentru că acești tineri au fost martori în timpul crizei financiare și ipotecare de la sfârșitul anilor 2000, când membrii familiei și vecinii lor, fie și‑au pierdut locurile de muncă, casele și economiile, fie au fost nevoiți să se reorienteze dramatic către alte zone ocupaționale.

În mediul de business, se vorbește des despre „pretențiile” salariale ale generației Z. Cât este mit și cât este realitate?

Tinerii Generației Z sunt interesați să știe dacă inițial pot obține salarii mari și alte stimulente, precum și dacă aceste salarii devin extrem de competitive pe măsură ce ei reușesc să își dezvolte cariera.

Mai mult chiar, având în vedere creșterea costurilor de școlarizare la facultățile prestigioase, marea majoritate a membrilor Generației Z, inclusiv tinerii români, sunt îngrijorați de datoriile la creditele pentru studenți. Acest lucru are ca rezultat faptul că Generația Z prețuiește banii și securitatea mai mult decât orice altă generație activă.

Un alt motiv este faptul că, pentru ei, costul vieții reprezintă o preocupare principală. Ei acordă cea mai mare importanță asigurării de sănătate și flexibilității la locul de muncă, deoarece caută siguranță și un echilibru mai bun între viața profesională și cea privată. | 31

COVER STORY

Partea interesantă este că, dacă o entitate promovează diversitatea, dar nu dovedește că are diversitate în propriile rânduri, această contradicție va fi observată cu multă ușurință de Generația Z. Iar asta face ca tinerii să fie nemulțumiți profund de aspectele etice și foarte selectivi în ceea ce privește colaborarea cu instituțiile care nu respectă ceea ce promovează în spațiul public.

Cum gestionează tinerii eventualele conflicte sau discrepanțe între valorile lor personale și presiunile externe? Cum încearcă să găsească un echilibru între cerințele și așteptările sociale și cele personale?

Generația Z integrează o cohortă de persoane autonome, care se preocupă profund de ceilalți și luptă pentru o comunitate diversă. Generația Z este caracterizată de credința în trei valori de bază: diversitatea, echitatea și incluziunea. Ele transcend dincolo de varietatea de gen, rasă, religie, dizabilitate, orientare sexuală, cultură sau vârstă. Față de toate generațiile anterioare, tinerii din Generația Z sunt mai interesați de inițiative care apără cauze legate de identitate, de respectarea drepturilor omului, de aspecte legate de rasă și etnie, de problemele legate de homosexualitate, bisexualitate și transsexualitate, și desigur, de feminism.

Pentru că este radical incluzivă, tinerii Generației Z, nu fac distincție între prietenii pe care îi întâlnesc online și puținii lor prieteni din lumea fizică. Ei sunt adepții migrației continue între comunitățile care le promovează cauzele și le reprezintă interesele, exploatând la maximum nivelul ridicat de mobilizare pe care îl poate asigura tehnologia. Generația Z consideră că acum comunitățile online permit persoanelor cu situații economice diferite să se conecteze și să se mobilizeze în jurul unor cauze și interese specifice, și nu în funcție de mediile economice în care activează, de standardul de trai pe care‑l au sau de nivelurile educaționale pe care se află. Ei sunt de părere că este firesc ca fiecare individ să aparțină unor 32 |

grupuri diferite și ca atare, nu au nicio problemă în a trece de la o comunitate la alta.

ei preferând comunicarea la distanță, aleg tehnologia (telefon, computer etc.) pentru a intra în dialog impersonal cu ceilalți.

Ca să navigheze mai ușor printre provocările vieții și să își construiască un viitor care să‑i împlinească, ce valori solide ar trebui să integreze în complexul de abilități?

Aflându‑se la pragul dintre vârsta adolescenței și cea a maturității, într‑o lume polarizată și sub presiune, care necesită aptitudini pe care nu au avut niciodată șansa să și le dezvolte în același mod ca generațiile anterioare, îndrăznesc să‑mi închipui că este greu pentru tinerii Generației Z. Cred chiar că, deși dornici să reușească, pentru ei echilibrul poate fi dificil de atins.

Se vorbește în ultimul timp foarte mult despre empatie și comunicare, ca abilități esențiale. Cât de importante crezi că sunt pentru ei?

Dezvoltarea empatiei și îmbunătățirea abilităților de relaționare, capacitatea de a‑i asculta pe ceilalți, de a‑i citi pe ceilalți, de a fi sensibili la sentimentele și trăirile lor, precum și faptul de a‑și expune punctele de vedere, de a face schimb de idei și de a dialoga în contradictoriu, sunt esențiale pentru a progresa în viață.

Totodată, Generația Z are nevoie de abilități de gestionare a diferitelor puncte de vedere și de valorizare a dezacordului într‑o manieră care să le deschidă perspectivele relaționării în lumea fizică. Faptul de a vedea dezacordul ca pe o formă de comunicare pozitivă și surprinzătoare, poate aduce beneficii în modul în care ei învață să gestioneze conflictele, îmbunătățindu‑și astfel capacitatea de a suspenda judecata și de a pătrunde sensul poziției altor persoane în relaționare.

Acest proces de învățare poate ajuta Generația Z să practice adresarea de întrebări deschise, comunicarea cu un scop precis, exersarea ascultării active și conștientizarea importanței respectului pentru oamenii din jur.

Generația Z integrează o cohortă de persoane autonome, care se preocupă profund de ceilalți și luptă pentru o comunitate diversă Accentul continuu pus pe îmbinarea identităților fizice și digitale a devenit o așteptare pentru tineri. Ei n‑au pomenit viață fără tehnologie și, ca atare, cercetări recente ne arată că au nevoie de suport constant în a‑și dezvolta sau îmbunătăți aptitudinile umane, în special, pe cele de socializare și relaționare interpersonală.

Generația Z întâmpină dificultăți în a comunica eficient la școală, la locul de muncă sau în societate. Tinerii au dificultăți în a cere ajutor și se luptă să navigheze în procesele de colaborare cu colegii lor. Generației Z îi lipsesc prieteniile autentice, unii dintre tineri neavând prieteni sau având doar un singur prieten apropiat. Pentru că, statistic, tinerii se simt stânjeniți de interacțiunile față în față, mulți dintre

Generația Z este deseori caracterizată ca fiind dependentă de feedback. Tinerii îl consideră important pentru dezvoltarea lor personală și profesională, ca un fel de validare constantă. Și atunci, în ce măsură sunt deschiși să accepte greșelile și eșecul?

Faptul că Generația Z evită implicarea în proiecte dificile, pe care nu le înțeleg, și caută mai mereu recompense pentru propriile realizări mai degrabă decât pentru efortul susținut de care ar putea avea nevoie în viață, mă face să cred că Generația Z operează cu o mentalitate limitată în ceea ce privește procesul de a învăța din eșec și de a o lua de la capăt de mai multe ori pentru a reuși.

COVER STORY

Surprinzător este că Generația Z este dispusă la a presta munci grele, dar are nevoie să învețe să se străduiască să‑și ducă până la capăt misiunea și să‑și mențină ritmul de a încerca și tot reîncerca atunci când lucrurile devin dificile. Procesul de a reflecta intenționat asupra propriilor greșeli, precum și faptul de a integra lecțiile învățate, fie pozitive, fie negative, i‑ar putea ajuta pe tineri să‑și autoevalueze mai obiectiv eficiența și eficacitatea activității.

Este binecunoscut faptul că eșecul este un barometru pentru efortul depus, și de aceea, ar putea fi înțelept ca tinerii Generației Z să caute sarcini provocatoare care să‑i ajute să persevereze, chiar dacă sarcinile de lucru sunt prea complexe, neinteresante și complet plictisitoare.

Doar cu multă strădanie și răbdare nedisimulată ei vor putea obține beneficii extraordinare, prin exersare continuă, în construirea încrederii în puterea personală de a obține succesul, a consolidării stimei de sine și a satisfacerii dorinței de a încerca din nou data viitoare.

Tinerii Generației Z sunt nativi digital. Asta le complică sau le simplifică existența?

Pentru că s‑au născut în era digitală, pentru că trăiesc, învață și se dezvoltă bombardați de informații și, astfel, au acces la mesaje contradictorii și la o lume care nu le mai permite să facă distincția clară între realitate și ficțiune, Generația Z are nevoie să‑și dezvolte competențe chaordice ‑ acele competențe de autoconducere, care‑i poate ajuta să învețe cum să facă ordine în haos și în viața lor. Pentru că lumea fizică este atât de profund interconectată virtual, tinerii au nevoie să practice abilități reale centrate pe a înțelege dincolo de ceea ce le prezintă algoritmii, a discerne cu obiectivitate informațiile la care au acces, a separa ˝forma˝ de ˝conținut˝ explorând dincolo de feedurile proprii, a extrage mesajele credibile sau a identifica sursele reale de informații și multe altele.

Așa că, pentru a face față cu succes unei vieți fericite dar provocatoare, care poate include inevitabil momente de incertitudine, tinerii Generației Z

au nevoie să își construiască și să‑și consolideze reziliența personală, eliminând anxietatea, senzația de copleșire sau temerile din viața lor. Iar pentru a se simți capabili să facă față stresului care apare ca urmare a nevoii de a rezolva problemele, a persevera și gestiona potrivit momentele dificile din viață, ar putea practica aplanarea efectelor negative, exersând eustresul ‑ un mod aparte de a percepe senzațiile fizice și de a‑și canaliza impactul benefic la nivel psihologic, pentru a‑și asigura sănătatea mintală. Spre deosebire de senzația apăsătoare de stres, eustresul este asociat adesea cu sentimente de entuziasm, motivație intrinsecă și vibrație pozitivă. Eustresul ajută nu doar la construirea unei noi viziuni referitoare la gestionarea stresului, dar poate contribui la dezvoltarea abilității de a privi dincolo de sine și de a contribui semnificativ la bunăstarea celorlalți.

Desigur, în realitate, toate generațiile au nevoie de acest tip de competențe, iar Generația Z poate deschide calea în extinderea și îmbunătățirea acestora.

Cum vezi viitorul generației Z? Atunci când Generația Z se simte văzută, auzită și înțeleasă, are puterea de a fi una dintre cele mai creative, dinamice, inovatoare și motivate generații pe care omenirea le‑a văzut vreodată.

Așa că, în ceea ce privește viitorul, am motive întemeiate să cred că majoritatea va obține succesul atât în plan personal, cât și în cel profesional. Nu doar că au supraviețuit unei pandemii globale și, probabil, unora dintre cele mai stupide frământări istorice și politice, dar acum au ocazia de a învăța auto‑determinat, de a‑și dezvolta reziliența și de a crește alături de celelalte trei generații active în câmpul muncii.

Văzută ca fiind prima generație care amplifică și accelerează schimbările culturale în întreaga societate, tehnologie, sustenabilitate, economie și politică, sunt îndreptățită să cred că modul de manifestare al Generației Z exprimă o forță a binelui de care avem nevoie în toate ariile vieții noastre. | 33

VALORI

ALEXANDER PITCHKA:

a

„Să lucrezi cu plăcere este unul dintre cele mai importante elemente pentru o viață echilibrată”

Alexander Pitchka, General Manager JTI România, Moldova și Bulgaria se numără printre acei lideri care reușesc să inspire și să conducă cu pasiune și viziune. Cu o carieră impresionantă de peste 25 de ani în cadrul JTI, Alexander a navigat prin diverse roluri, dar a demonstrat o dedicare constantă pentru valorile fundamentale ale organizației și obiectivele sale strategice. În acest interviu exclusiv, Alexander ne oferă o privire asupra priorităților JTI în regiunea pe care o conduce, dezvăluind cum aceste priorități sunt perfect aliniate cu valorile fundamentale ale companiei. Oficialul JTI împărtășește cum valorile personale și profesionale pot fi îmbinate pentru a crea o cultură organizațională puternică. Ne vorbește despre importanța sincerității și integrității, nu doar ca principii de afaceri, ci ca esențe ale unei vieți profesionale și personale echilibrate și împlinite.

Prin experiențele sale variate și perspectivele valoroase pe care le aduce, Alexander Pitchka nu doar că ne inspiră, dar ne arată cum un lider poate să fie urmat nu pentru autoritatea conferită de funcție, ci pentru valorile și dedicarea pe care le împărtășește.

Care sunt prioritățile organizației și cum sunt acestea aliniate cu valorile fundamentale și obiectivele strategice?

Avem planuri ambițioase pentru cele trei țări din cluster, România, Moldova și Bulgaria, atât pentru segmentul țigaretelor, cât și pentru produsele pe bază de tutun încălzit.

34 |

de MIRABELA ANGHEL Pe scurt, prioritatea noastră este să devenim compania de tutun numărul unu. În Moldova suntem deja primii pe piața țigaretelor, în România ne plasăm pe locul al doilea, iar în Bulgaria suntem în plină ascensiune. În octombrie 2023, am lansat în România Ploom X, un produs de ultimă generație, cel mai nou din portofoliul JTI Group, disponibil inițial într‑o serie de magazine din București și pe www.ploom.ro. Pentru că a fost bine primit de consumatori, suntem în curs de a extinde distribuția în întreaga țară, rămânând în continuare selectivi cu partenerii care pot comercializa acest produs inovativ, premium. Așadar, suntem pe calea cea bună și punem umărul la îndeplinirea obiectivului companiei de a deveni numărul unu mondial.

Prioritățile de afaceri de pe plan local sunt pe deplin aliniate obiectivului global de „a crea momente de împlinire și un viitor mai bun”. Acesta ne indică și destinația, iar pentru a ajunge unde ne dorim aplicăm principiul japonez 4S, răspunzând deopotrivă așteptărilor consumatorilor adulți, acționarilor, angajaților și ale societății în general.

Valorile fundamentale ale companiei sunt foarte mult legate de scopul menționat și de o serie de principii: „modelăm azi ziua de mâine, întâmpinăm schimbarea, începem cu noi înșine, facem lucrurile să conteze”. Acționând cu gândul la viitor, la scară globală, oferim oamenilor noștri dezvoltare personală și lucrăm ca o echipă unită.

De ce este JTI o organizație foarte specială Cum vă asigurați că aceste valori sunt reflectate în comportamentele și acțiunile tuturor membrilor organizației?

Pot să spun cu mândrie că JTI este o organizație foarte specială: recunoaștem și recompensăm angajații nu doar pentru îndeplinirea obiectivelor de business (care, credeți‑mă, sunt numeroase), dar și pentru modul în care le realizează și valorile demonstrate. De aici rezultă o cultură organizațională extraordinară și un spirit de a reuși care ne face să fim deosebiți. Este o abordare cu rezultate bune, printre care se numără primirea certificării Top Employer în România pentru a unsprezecea oară la rând.

Desigur, atunci când comunicăm despre cele mai bune practici sau recunoaștem un succes, discutăm și despre cum facem lucrurile, nu doar despre ce facem. Pentru aceasta, folosim intens diverse mijloace de comunicare internă, construind astfel un sentiment de apartenență la o comunitate. Astfel, utilizăm o platformă de socializare prin intermediul căreia oamenii află tot ceea ce se întâmplă în companie și pot, de asemenea, să posteze, să distribuie și să‑și exprime părerile. Avem și o televiziune internă și edităm o revistă periodică, distribuită tuturor colegilor.

Ori de câte ori avem ceva important de anunțat, organizăm întâlniri față în față cu angajații, pentru a permite discuții directe, întrebări și răspunsuri.

VALORI

Cum poate fi exploatată conexiunea între valorile personale și profesionale ale liderilor și angajaților pentru a consolida mai mult angajamentul și implicarea echipelor?

Sunt absolut convins că noi toți, indiferent de funcție sau fișa postului, avem aceleași valori fundamentale la serviciu ca și în viață – sinceritate, credibilitate, integritate, dedicare, căldură și umanitate. Sunt trăsăturile unui om bun și valorile de bază pe care mi‑ar plăcea să le văd și la un coleg, și la un lider. Pornind de aici construim încrederea, bazându‑ne unii pe alții că facem tot ce putem mai bine și ajutându‑ne. Este vorba, de fapt, despre munca în echipă. La fel de importante sunt moralul, atitudinea oamenilor și cât de mult le place ceea ce fac. Să lucrezi cu plăcere este unul dintre cele mai importante elemente pentru o viață echilibrată, pe care oamenii văd că o au aici. Simt că cei mai mulți colegi din JTI se trezesc dimineața fericiți că vor merge la serviciu. Le place ceea ce fac, pentru că, realizând contribuția lor la obținerea rezultatelor și modul în care sunt tratați de companie se simt energizați. Iar JTI are grijă de oameni.

Astfel, conexiunea între valorile personale și cele profesionale este firească, rezultând în dedicare și angajament. Potrivit ultimului Sondaj de opinie, 90% din angajații JTI România, au răspuns pozitiv la întrebarea: „Cât ești de fericit să lucrezi la JTI?”

„Cea mai dificilă parte: să conduci oamenii nu prin autoritatea provenită din poziția ocupată” Din punctul dvs de vedere, cum trebuie să fie un lider ca să fie urmat nu pentru autoritatea conferită de funcție, ci pentru valorile sale?

Pentru mine, aceasta este cea mai dificilă, dar și interesantă, parte a muncii, să conduci oamenii nu prin autoritatea provenită din poziția ocupată, ci pentru că ei vor să te urmeze, dat fiind că îți împărtășesc valorile și obiectivele. Este o diferență uriașă. Uneori poate părea ușor să ai o direcție clară pe cont propriu. Dar, într‑o companie, nimeni nu e singur, lucrezi întotdeauna în echipă.

Pe măsură ce crești profesional, trebuie să te bazezi din ce în ce mai mult pe oamenii din echipa ta, ca să obțineți rezultate împreună. Iar pentru asta, logica pură nu e suficientă, e nevoie să se simtă conectați la scop și obiective. Te urmează pentru că aveți aceleași credințe și valori. Toate acestea duc de obicei la rezultate excelente.

Există lideri informali în organizație? Dacă da, sunt recunoscuți și apreciați?

Continui să fiu impresionat de pasiunea și dedicarea oamenilor cu care am privilegiul să lucrez aici, în toate privințele – în afaceri, în cultura organizației, în viața de zi cu zi.

Este o bucurie să vezi și să simți asta. De fiecare dată când pasiunea vine cu realizări individuale, ne bucurăm să le recunoaștem și să le apreciem. De ani de zile, desfășurăm un program intern numit „Inspired By You”, prin care un coleg poate fi recunoscut ca sursă de inspirație în munca zilnică. Angajații cu cel mai mare număr de nominalizări din partea colegilor sunt sărbătoriți și premiați. Ei sunt liderii informali, cei care îi inspiră pe alții prin pasiune și dedicare.

ALEXANDER PITCHKA, General Manager al JTI pentru România, Moldova și Bulgaria

| 35

VALORI

Sfaturi pentru tinerii aflați la începutul carierei: Fii perseverent și concentrat, nu renunța niciodată.

Să crezi în ceea ce faci, în obiectivul care ți se potrivește și vei reuși să ajungi unde ți‑ai propus. Oricine are această credință puternică poate merge mai departe decât i se cere, depunând efort suplimentar.

Dacă îți place cu adevărat ceea ce faci, vei avea și succes.

Cum ar trebui să fie o organizație capabilă să se adapteze rapid?

Este JTI o astfel de organizație? În opinia mea, adaptarea pentru viitor se bazează pe două aspecte. Primul presupune o structură bună, cu resursele necesare, numărul optim de angajați și concentrarea pe ceea ce trebuie realizat. Iar din acest punct de vedere, JTI are aici o bază solidă. Cel de al doilea aspect, chiar mai important, este atitudinea colegilor și cât de mult le place ceea ce fac. Avem o familie JTI extraordinară, care deține nu doar instrumentele corespunzătoare și formale pentru o companie de succes, dar și atitudinea de învingător care face ca oamenii să simtă și să experimenteze succesul și aprecierea pentru ceea ce reușesc să realizeze. Pornind de aici, devin convinși că pot mai mult, ceea ce ne ajută să ajungem în top. Așadar, cu siguranță, suntem pregătiți pentru viitor.

„O alegere de care mă bucur în fiecare zi” Aveți mai mult de 25 de ani în companie. Cum s‑a făcut de ați rămas atât de mult la JTI? E mult, nu‑i așa? Dacă mi‑ar fi spus cineva cu 25 de ani în urmă că voi rămâne atât de mult în companie, nu aș fi crezut. Dar, s‑a întâmplat. Și m‑am bucurat cu adevărat de toți acești ani. În JTI există diferite căi pe care le poți urma, în țări diferite, cu experiențe diferite și, în același timp, să continui să lucrezi în cadrul aceleiași 36 |

companii, cu oameni pe care îi cunoști și în care ai încredere. Ai beneficiul de a‑ți schimba viața uneori aproape în întregime, dar ai confortul de a înțelege organizația, ai sprijinul celor cu care lucrezi, buni colegi și prieteni, într‑un mediu care te recompensează într‑adevăr pentru ceea ce realizezi. A fost ca și cum m‑aș fi bucurat de mai multe vieți profesionale în toată această perioadă. După ce am început să lucrez în finanțe în activitatea de producție, am avut o experiență extraordinară, cu un proiect legat de coordonarea implementării SAP pentru o piață mare a JTI. Am reușit să finalizez totul, într‑un mediu complex de derulare a proiectului, cu termene foarte strânse și un program strict care trebuia urmat. Ulterior, m‑am mutat pentru câțiva ani în finanțe, în activitatea de piață, mai întâi CFO în Coreea de Sud, apoi în Rusia, unde am învățat multe și am ajutat la integrarea companiei recent achiziționate la vremea respectivă, Gallaher. A fost o perioadă foarte interesantă și încărcată. Au urmat cinci ani în Geneva, în roluri de CFO regional, o experiență de învățare extraordinară despre activitatea de la sediul central și a multor altor piețe din toată lumea. Am decis apoi să‑mi schimb viața din nou și să aleg un parcurs complet diferit, în rolul de General Manager, în care, în șase ani, am lucrat pentru trei clustere și 11 țări. O alegere de care mă bucur în fiecare zi. Așa cum vedeți, nu am avut cum să mă plictisesc în cei aproape 27 de ani de când lucrez la JTI.

BUSINESS ETHIC

LIDERI CU PRINCIPII.

Impactul programelor MBA în consolidarea valorilor și practicilor etice în afaceri

m

CONF. UNIV. DR. RAMONA ȘTEFANIA IGREȚ CONF. UNIV. DR. CRISTIAN MARINAȘ

Mediul de afaceri este perceput, deseori, ca fiind în conflict cu principiile, valorile sau etica. De ce? Pentru că în goana după profit, managerii unor organizații uită că respectarea principiilor morale care ghidează comportamentul uman, deontologia și utilitarismul sunt esențiale pentru a obține încrederea pe termen lung a partenerilor din business, pentru a evita escaladarea conflictelor inerente, dar și pentru promovarea unei culturi și a unui climat organizațional caracterizate de integritate și responsabilitate.

Aristotel spunea: „Suntem ceea ce facem în mod repetat. Excelența, așadar, nu este un act, ci un obicei”. Prin urmare, respectarea principiilor etice trebuie să reprezinte o regulă nescrisă a tuturor managerilor, un obicei. În acest context, organizațiile care formează lideri au responsabilitatea de a cultiva obținerea excelenței în afaceri prin practici etice, ca regulă de bază în derularea oricărei activități. Programele MBA nu sunt doar vehicule pentru dezvoltarea competențelor de management și afaceri, ci și medii de învățare și interacțiune ce contribuie la formarea unor profesioniști care vor deveni modele pentru organizațiile

pe care le conduc și pentru întreaga comunitate care gravitează în jurul unei afaceri.

Ce este etica în afaceri și de ce este importantă?

Etica, în general, se ocupă de norme și valori, de întrebări despre ceea ce este corect și ce este bine, ce ar trebui sau nu să facem, ce este o persoană sau o viață bună. Normele și valorile au un rol important pentru indivizi și societăți. Ele oferă suport pentru acțiunile individuale și interacțiunile societale.

Etica și afacerile sunt interdependente în diferite moduri și este important pentru succesul organizațiilor și bunăstarea indivizilor și a societății ca etica și afacerile să fie corelate corespunzător. O condiție prealabilă pentru abordarea cu succes a aspectelor etice ale afacerilor este să se identifice tipul de aspect etic care contează într‑o situație specifică sau caz.

De exemplu, o problemă etică ar putea fi legată de luarea deciziilor individuale, de designul organizațional, de structurile și regulile industriei, de aspecte juridice sau de sustenabilitate. Identificarea corectă a specificului tipului de problemă etică este

crucial pentru analizarea și rezolvarea cu succes a situațiilor.

Profesorul Vikram Gandhi de la Harvard Business School sublinia că, pentru a înțelege etica în afaceri, trebuie să analizăm orice activitate economică din perspectiva efectelor pozitive sau negative pe care le generează. Iar pentru a genera cât mai multe aspecte pozitive, deciziile liderilor trebuie să fie transparente, să aibă în vedere impactul asupra profitabilității, stakeholderilor și nu în ultimul rând, asupra planetei și mediului.

Lideri etici, afaceri sustenabile Leadershipul este esențial pentru toate tipurile de organizații și domenii de activitate, conducerea unei organizații fiind responsabilă de definirea și comunicarea valorilor, stabilirea comportamentelor acceptabile și inacceptabile, dar și de modelarea comportamentului etic al angajaților.

Managerii inf luențează semnificativ cultura etică, modelează aspectele etice formale și informale și influențează comportamentul, performanța și dezvoltarea tuturor membrilor.

O caracteristică crucială a funcției de

„Programele MBA derulate la Bucharest Business School pregătesc liderii să devină modele prin dezvoltarea unor abilități esențiale. Gândirea critică și agilitatea în luarea deciziilor sunt competențe fundamentale în afaceri ce îi ajută pe manageri să analizeze situațiile complexe, să evalueze riscurile și să ia decizii informate, având în vedere atât obiectivele de afaceri, cât și impactul social și etic”, conf.univ.dr. Ramona Igreț 38 |

BUSINESS ETHIC

„Leardeshipul etic trebuie să fie stil de conducere și unul dintre factorii care îi poate asigura organizației avantajul competitiv, cu impact major asupra engagementului și performanței organizaționale. Contează ceea ce face un lider, nu doar ceea ce spune, iar păstrarea busolei morale în procesele decizionale și în comportamentele afișate în raport cu ceilalți este esențială. Un lider etic va inspira atât prin puterea exemplului personal, dar mai ales prin respectul față de reputația personală și imaginea companiei”.

CONF. UNIV. DR. RAMONA ȘTEFANIA IGREȚ, Prodecan Bucharest Business School conducere este puterea. Rolurile de conducere vin cu anumite doze de putere și control asupra celorlalți.

Din perspectiva eticii în afaceri, liderii pot fi tentați să folosească puterea în mod necorespunzător pentru a‑și atinge scopurile personale sau pentru a‑și consolida poziția. Mai mult decât atât, liderii trebuie adesea să ia decizii complicate care implică dileme etice. Uneori, aceștia trebuie să aleagă între opțiuni care au atât beneficii, cât și consecințe negative, ceea ce poate fi o provocare majoră în menținerea unui echilibru etic. Liderii se pot confrunta cu presiuni din partea investitorilor, clienților, sau altor părți interesate care pot solicita rezultate rapide sau profituri mari, chiar dacă acestea contravin principiilor etice. Gestionarea acestor presiuni și menținerea unui comportament etic sunt esențiale pentru afaceri sustenabile, care nu funcționează doar pentru a genera profit, ci și contribuie pozitiv la dezvoltarea societății și protejarea mediului înconjurător.

Rolul școlilor de afaceri în formarea valorilor și principiilor etice de business Universitățile de top, care oferă programe MBA pentru manageri, au înțeles că succesul pe termen lung în afaceri nu se măsoară doar în termeni financiari, ci și în felul în care deciziile de afaceri

afectează societatea și mediul înconjurător. Astfel, programele care formează lideri acordă o atenție din ce în ce mai mare practicilor etice de afaceri și sustenabilității. Educația executivă contribuie la formarea unui mediu de business axat pe principii printr‑o combinație de curriculum academic, activități extra curriculare, dar și o cultură instituțională care promovează valorile etice.

Programele academice dedicate liderilor includ cursuri dedicate eticii și integrității academice, leadershipului sustenabil și promovării unui comportament organizațional etic. În cadrul acestor cursuri, sunt dezbătute aspecte teoretice și studii de caz și se analizează impactul deciziilor de afaceri asupra tuturor părților interesate. Astfel, managerii aprofundează concepte de bază referitoare la etică, valori, principii de leadership sustenabil și le aplică în contextul individual de afaceri.

Un lider, pentru a fi perceput drept etic, trebuie să fie comunicator eficient, capabil să transmită valorile și principiile organizației într‑un mod clar și convingător. Mediul de afaceri extrem de dinamic din prezent are nevoie și de manageri care să gestioneze conflictele în mod etic și constructiv, să promoveze un climat de colaborare și respect reciproc.

Pentru promovarea valorilor și principiilor etice, școlile de business trebuie să construiască comunități solide de alumni și studenți. Aceste comunități susțin responsabilitatea socială corporativă, sensibilizând managerii cu privire la importanța contribuției pozitive în societate. În cadrul întâlnirilor de networking, școlile de business facilitează accesul studenților la rețele de profesioniști și lideri recunoscuți pentru integritatea lor. Aceste experiențe consolidează convingerea că afacerile pot fi un motor pentru binele social. | 39

EVOLUȚIE

d

Leadership și inovație în slujba oamenilor de MIRABELA ANGHEL

De 75 de ani, compania REHAU a Care sunt principalele priorități ale evoluat de la o mică afacere de familie organizației dvs și cum sunt acestea aliniate la un lider global, aducând un impact cu valorile fundamentale și obiectivele semnificativ asupra oamenilor prin strategice? Cum vă asigurați că valorile produse care îmbunătățesc calitatea vieții. acestea sunt reflectate în comportamentele În spatele acestor realizări impresionante și acțiunile tuturor membrilor organizației? se află echipe de profesioniști devotați, Crezul REHAU este de a îmbunătăți al căror efort neobosit asigură succesul viețile oamenilor prin produsele sale fiecărui proiect al acestei organizații. inovatoare. Pentru a putea reuși asta, în La conducerea echipei de resurse umane pentru CRISTINA România și Bulgaria se află DĂRĂȘTEANU, Cristina Dărășteanu, o Head of profesionistă a cărei viziune HR REHAU și angajament față de valorile Romania & Bulgaria REHAU au fost esențiale în modelarea culturii organizaționale pozitive a companiei. În acest interviu, Cristina ne împărtășește perspectivele sale despre cum valorile grupului REHAU - încrederea, inovația și seriozitatea - influențează fiecare aspect al activității companiei, de la dezvoltarea produselor până la bunăstarea angajaților.

Sub îndrumarea sa, REHAU România și Bulgaria au demonstrat că succesul nu vine doar din performanță tehnică, ci și din crearea unui mediu de lucru sănătos și motivant. În dialogul nostru, discutăm despre importanța diversității și învățăm cum valorile organizaționale pot ghida spatele fiecărei soluții REHAU există companiile în momente de schimbare echipe întregi de oameni care se asigură și incertitudine. Cristina Dărășteanu ne că produsul final se ridică la așteptările arată cum o companie poate prospera oricărui client, designer, arhitect. Prin nu doar prin produsele sale, ci și prin urmare, o prioritate esențială pentru noi investiția continuă în oamenii care fac este bunăstarea oamenilor REHAU, cu aceste produse posibile. ajutorul cărora soluțiile noastre, fie ele

40 |

pentru ferestre, interior sau instalații, ajung în viețile clienților.

Valorile grupului nostru sunt foarte bine împământate în identitatea brandului.

REHAU înseamnă încredere, inovație și seriozitate, iar acest lucru se traduce prin rezultatele pe care le avem în prezent. De 75 de ani oferim oamenilor produse care se conformează celor mai noi trenduri în construcții, întrucât inovația și creativitatea în rezolvarea problemelor sunt în ADN-ul nostru.

Valorile noastre ne modelează munca, cultura și comportamentele și încurajăm toți angajații și partenerii noștri să împărtășească aceste valori și să le aplice în mod consecvent în activitatea lor.

Ca model de bune practici, ne puteți împărtăși un exemplu din trecut în care prioritățile și identitățile organizaționale au contribuit semnificativ la performanța companiei dvs?

De 75 de ani REHAU își menține puternic poziția unui jucător important în piață. Este o companie care a evoluat considerabil întocmai datorită faptului că prioritățile și valorile sale au rămas neschimbate. Încă din 1948, REHAU și-a dorit să fie o companie orientată spre viitor, centrată pe client și acest lucru a făcut-o să evolueze dintr-o mică afacere de familie cu trei angajați, într-o corporație globală cu zeci de mii de angajați, care îmbunătățește prin produsele sale viețile clienților săi. Viziunea clară și valorile noastre neschimbate au făcut ca REHAU să fie astăzi compania globală pe care o știm cu toții, prezentă în 54 de țări de pe tot globul.

EVOLUȚIE

Cum credeți că valorile organizaționale influențează cultura organizațională și contribuie la crearea unui mediu de lucru sănătos și productiv? Ne puteți oferi și aici un exemplu concret în care valorile au avut un impact clar în promovarea unei culturi organizaționale pozitive și în încurajarea angajaților să fie mai implicați și motivați în activitățile lor zilnice?

Oamenii REHAU sunt motorul acestei companii. De aceea, de fiecare dată când ne-am aflat în proces de recrutare am căutat persoane care să împărtășească valorile grupului și ale căror calități să se reflecte direct în aceste direcții. Astfel, am urmărit îndeaproape persoanele deschise, vizionare, creative și cel mai important, pasionate de ceea ce fac. Sunt fericită să spun că fiecare căutare a fost un adevărat succes și că în prezent, putem descrie oamenii REHAU prin toate calitățile enumerate anterior. Cel mai important lucru este că, pentru că împărtășesc aceleași valori, angajații noștri fac o echipă excepțională, ceea ce contribuie semnificativ la un mediu de lucru sănătos și productiv.

De asemenea, la REHAU, diversitatea nu este o simplă politică, ci este vorba despre onorarea poveștilor și perspectivelor unice ale fiecărui individ din echipa noastră. Atunci când aducem împreună oameni din medii, culturi și experiențe diferite, aducem automat noutate și creativitate care se ridică la un alt nivel.

Fiecare persoană contribuie într-un mod distinct la dezvoltarea companiei noastre, îmbogățind mediul de lucru și inspirând prin idei noi.

Când lucrezi cu drag alături de oameni creativi, deschiși și pasionați, munca ta de zi cu zi este mult mai ușoară și mult mai plăcută, iar oamenii din REHAU România sunt un exemplu în acest sens. Acest lucru este susținut și de Certificarea Great Place To Work primită la finalul anului trecut, care evaluează cultura locului de muncă din perspectiva angajatului, oferind cea mai cuprinzătoare imagine de pe piață a sănătății interne a unei organizații. Pentru a ajunge unde suntem astăzi, am inițiat numeroase demersuri cu scopul de a ne asigura că mediul de lucru aici este la

un nivel înalt. Desigur, acest lucru este strâns legat de conexiunile interumane dintre oameni, prin urmare, am urmărit să creăm la REHAU o echipă unită.

Am fost tot timpul deschiși noilor idei venite din partea fiecărui angajat, iar anul trecut am început implementarea celui mai nou proiect intern al nostru – FunDay@ Work, o inițiativă locală, propusă de colegi, venită din nevoia de a petrece timp de calitate împreună și de a ne descoperi mai bine unii pe alții, însă nu doar din punct de vedere profesional. Prin urmare, încă de anul trecut, în fiecare lună organizăm diverse activități distractive. De exemplu, în luna mai, colegii au venit cu propunerea de a organiza un maraton și de a promova mișcarea și așa s-a născut Active Day. Astfel, am organizat chiar la birou un antrenament și am sprijinit colegii să participe la maratonul de la București, dar și la cel de la Sibiu. Ne bucurăm că această inițiativă este apreciată și suntem recunoscători că toată lumea vine cu idei și propuneri în fiecare lună pentru a susține în continuare acest demers.

Cum poate fi exploatată conexiunea între valorile personale și profesionale ale liderilor și angajaților pentru a consolida mai mult angajamentul și implicarea echipelor?

Atunci când aspirațiile personale sunt integrate cu obiectivele profesionale care se aliniază cu misiunea și valorile organizației, angajații au un sentiment mai profund de apartenență. Liderii ar trebui să conducă prin exemplu, demonstrând un angajament puternic față de propriile valori, oferind în același timp angajaților posibilitatea de a acționa în conformitate cu ale lor.

Noi, la REHAU, am încercat întot­ deauna să creăm punți între lideri și angajați, întocmai pentru a crea legături autentice. Atunci când liderii se implică în mod activ cu echipele lor, se creează un sentiment de încredere și un spirit de colegialitate care este esențial pentru colaborare și productivitate. Fiind prezenți la diverse activități și evenimente, liderii își demonstrează angajamentul de a înțelege direct provocările și succesele angajaților lor.

În ce fel prioritățile și valorile organizaționale pot servi ca ghid în momente de schimbare și incertitudine și pot contribui la construirea rezilienței? Pot ele consolida și mai mult capacitatea de adaptare și reziliență în viitor?

Valorile companiei ne definesc munca, cultura și comportamentele, iar scopul REHAU este «Engineering progress.

Enhancing lives.» Valorile noastre fundamentale sunt încrederea, inovația și seriozitatea. De aceea, ghidați de acestea putem să ne adaptăm și să facem față oricăror provocări viitoare. În cadrul companiei noastre, promovarea unei comunicări deschise și a înțelegerii între lideri și angajați este de o importanță capitală. Credem în menținerea unei legături strânse cu membrii echipei noastre printr-o varietate de inițiative, inclusiv chestionare anuale de feedback, discuții trimestriale cu toți angajații și conversații individuale. Aceste căi ne permit nu numai să înțelegem provocările cu care se confruntă angajații noștri, ci și să comunicăm în mod eficient direcția, progresul și rezultatele companiei.

Prin urmare, putem spune că transparența se află în centrul abordării noastre, deoarece credem cu tărie că, atunci când angajații înțeleg direcția companiei, se pot identifica mai bine cu obiectivele noastre comune și se simt motivați să contribuie cu cele mai bune eforturi. Prin angajarea într-un dialog semnificativ și împărtășirea de informații, ne asigurăm că fiecare individ recunoaște rolul său indispensabil în modelarea succesului nostru colectiv. În acest fel compania poate face față cu succes schimbărilor și incertitudinilor.

REHAU este o companie responsabilă, cu 75 de ani vechime, integră în relațiile de afaceri și dedicată spre a crea produse sustenabile. Avem norme care sunt stabilite în Codul nostru intern de conduită și într-un ghid anticorupție foarte detaliat, iar aceste reguli se aplică tuturor angajaților REHAU din întreaga lume. Încurajând aceste valori, compania noastră poate construi o cultură în care angajații se simt încurajați să exploreze idei noi și să se adapteze la schimbare, să fie rezilienți în viitor. | 41

INTEGRARE

Programul Kaufland A.C.C.E.S. pentru integrarea persoanelor cu dizabilități împlinește 5 ani, iar retailerul marchează aniversarea printr-o serie de proiecte speciale dedicate diversității

o

de MIRABELA ANGHEL

O discuție despre puterea exemplului și curajul de a schimba percepții cu Estera Anghelescu, Director de Recrutare & Employer Branding, Kaufland România și George Baltă, ambasadorul programului Kaufland A.C.C.E.S., fost jucător de rugby și actual maratonist în scaun rulant.

Cei doi au vorbit despre programul A.C.C.E.S., inițiativa retailerului pentru angajarea persoanelor cu dizabilități, povestea din spatele succesului și planurile de viitor pentru promovarea diversității.

Descoperiți în rândurile următoare experiența unei companii care pune oamenii pe primul loc și transformă ideile în realitate.

ESTERA ANGHELESCU Ce a motivat Kaufland să lanseze programul A.C.C.E.S. și cum a evoluat acesta în ultimii cinci ani?

Am lansat programul A.C.C.E.S. în 2019 din dorința de a sprijini integrarea persoanelor cu dizabilități în câmpul muncii. Ne-am propus să creăm la Kaufland un mediu de lucru divers, incluziv și sigur, unde persoanele cu dizabilități să aibă oportunități egale de 42 |

angajare și dezvoltare. Acest proiect a venit cu o responsabilitate foarte mare, dar și cu satisfacții pe măsură. De atunci, suntem într-un continuu proces de învățare și îmbunătățire. Bucuria noastră este că în ultimii cinci ani, ne-am mărit echipa cu peste 500 de colegi cu dizabilități și am deschis încă 500 de locuri de muncă dedicate în magazinele Kaufland din România, în sediul central din București și în platformele logistice din Ploiești și Turda. Programul a crescut constant și a devenit un model de bune practici pentru diversitate și incluziune în industrie și nu numai.

într-o societate sănătoasă este important ca toată lumea să aibă acces la o viață socială activă, la educație, muncă, viață culturală, implicare civică și nu numai.

Astfel, echipa noastră a simțit că poate contribui la schimbarea acestor statistici în bine.

Am pornit de la analiza nevoilor din companie și ne-am orientat spre soluții pentru accesibilizare, inclusiv prin sesiuni de training și workshopuri interne dedicate colegilor noștri, astfel încât să devenim un angajator cu adevărat incluziv.

Ulterior, am deschis canale de recrutare dedicate persoanelor cu dizabilități și am revizuit constant procesul de integrare a Care sunt principalele provocări pe care le- noilor colegi în echipă. ați întâmpinat în procesul de implementare a programului?

Care sunt principalele rezultate tangibile Drumul nu a fost unul ușor, însă ale programului A.C.C.E.S.? misiunea noastră de a oferi locuri de În cei 5 ani de A.C.C.E.S., am reușit muncă accesibile ne-a motivat să depășim să introducem 21 case de marcat pentru orice obstacol. Știm deja că situația colegii cu dizabilități în mai multe persoanelor cu dizabilități din România magazine Kaufland din țară. Totodată, nu este una ușoară. Avem peste 850.000 suntem atenți și la nevoile clienților noștri, de persoane cu dizabilități, iar 54% dintre astfel încât, 66 de magazine dispun de aceștia fac parte din populația activă. Însă case prioritare pentru persoanele cu dincolo de cifre, la Kaufland, credem că dizabilități, iar 100 de magazine dețin

INTEGRARE

cărucioare de cumpărături adaptate pentru scaunul rulant. Iar aceste rezultate sunt mai mult decât simple cifre. Sunt dovada eforturilor și dedicării noastre pentru tot ce înseamnă o echipă diversă și unită, într-un mediu de lucru în care fiecare își poate găsi locul.

Implicarea comunității în misiunea noastră joacă și ea un rol esențial, de aceea, derulăm campanii de conștientizare pentru publicul larg. De exemplu, anul trecut, am lansat proiectul „Cărucioarele Diversității” când am introdus 100 de cărucioare de cumpărături vopsite în culorile diversității în cel mai mare magazin al nostru din București. Fiecărei culori i-am alocat câte o cauză și un mesaj de susținere a campaniei noastre.

Iar pe tot parcursul Lunii Diversității, cărucioarele au fost disponibile pentru clienții noștri, iar toți cei care au trecut pragul magazinului nostru și au folosit un cărucior vopsit au fost o voce a mesajului incluziunii. Tot anul trecut, am lansat campania „Kaufland Dance Talk”, o provocare pe TikTok ce părea ca oricare alta: un tutorial de dans prin intermediul căruia utilizatorii aveau șansa de a câștiga premii. Care a fost surpriza?

Dansul reprodus conținea, de fapt, un mesaj de angajare în limbajul semnelor destinat persoanelor cu deficiențe de auz, încurajându-le să aplice pentru un rol în echipa Kaufland.

Toate aceste inițiative nu doar că reușesc să ducă mai departe mesajul nostru în comunitate, dar sunt și recunoscute la nivel internațional. Sunt foarte mândră să anunț că suntem prima organizație din România care a devenit membră The Valuable 500. Astfel, Kaufland s-a alăturat altor 500 de organizații globale de top care și-au propus ca obiectiv nu doar promovarea diversității, ci implementarea acțiunilor concrete pentru incluziunea persoanelor cu dizabilități.

Pe 16 mai ați avut un eveniment la Muzeul MINA (Museum of Immersive New Art).

Povestește-ne un pic despre ce s-a întâmplat.

Evenimentul de la MINA a marcat nu doar 5 ani de la lansarea programului A.C.C.E.S., ci și ultima oprire a Caravanei

A.C.C.E.S. și celebrarea Zilei Globale a Conștientizării Accesibilității. A fost, așadar, o triplă sărbătoare pentru noi. În ultimele 4 luni, Kaufland a parcurs mai multe orașe din țară cu proiectul Caravana A.C.C.E.S., alături de George Baltă, ambasadorul programului, și regizorul Tedy Necula, pentru a promova incluziunea și oportunitățile de muncă pentru persoanele cu dizabilități. În cadrul evenimentului, invitații au avut ocazia să participe la discuții pe tema egalității de șanse, să descopere galeria „ALT Portraits / Portrete Alternative”, o expoziție de portrete ale angajaților din echipa Kaufland, și, poate cea mai captivantă parte, să experimenteze cele patru experiențe senzoriale imersive dedicate mai multor deficiențe/ dizabilități. Aceste experiențe vor fi disponibile publicului până pe 17 iunie, oferind tuturor șansa de a înțelege mai bine provocările cu care se confruntă persoanele cu dizabilități și de a empatiza cu acestea.

Cum vezi evoluția programului A.C.C.E.S. în următorii ani?

După 5 ani de A.C.C.E.S., ne uităm la impactul pe care l-am avut în organizație și în viețile oamenilor și mă bucur să vă spun că nu ne oprim aici. Credem că parteneriatele sunt importante pentru a avea un impact real și, de aceea, de curând am dezvoltat colaborarea noastră cu eJobs și UndeLucram.ro, alături de Accessi+, pentru a facilita accesul online al persoanelor cu dizabilități la locurile de muncă. Chiar dacă este un subiect mai puțin cunoscut, multe dintre persoanele cu dizabilități sau cu diferite deficiențe întâmpină dificultăți în navigarea pe internet, în special pe site-urile care nu sunt accesibile. De aceea, transformarea mediului digital într-un loc mai accesibil și prietenos pentru toți utilizatorii reprezintă pentru noi o continuare firească a demersurilor pe care le-am început deja pentru accesibilizarea spațiilor fizice din magazinele și sediile companiei.

Vom continua să consolidăm parteneriatele cu persoane cu dizabilități, instituții de stat, asociații și ONG-uri

dedicate și vom investi în accesibilizarea magazinelor. Prin toate aceste demersuri ne dorim să creștem numărul de joburi disponibile pentru persoanele cu dizabilități și să le oferim șansa de a lucra într-un mediu tolerant și empatic, alături de o echipă care valorizează fiecare abilitate.

GEORGE BALTĂ Cum ai ales să devii ambasador al programului A.C.C.E.S.?

Am fost încântat de propunerea de a deveni ambasador al programului A.C.C.E.S. și am acceptat-o imediat. Mă bucur să fac parte dintr-o inițiativă care promovează incluziunea și diversitatea și care, mai mult de atât, facilitează integrarea persoanelor cu dizabilități în câmpul muncii. Mai mult, de anul acesta, am devenit chiar parte din echipa Kaufland și pot spune că sunt tare mândru. Alături de Kaufland, am ocazia să contribui direct la crearea unei lumi mai echitabile și mai incluzive pentru toți, prin propria mea poveste, transmițând și un mesaj de speranță și de curaj tuturor celor care se confruntă cu o dizabilitate.

Totodată, există multe preconcepții legate de persoanele cu dizabilități și viața lor de zi cu zi și sper ca prin toate proiectele noastre să facem un pic de „lumină”.

Cum vezi integrarea persoanelor cu dizabilități la locul de muncă? Ce sfaturi ai pentru companii?

Multe persoane cu dizabilități se confruntă cu dificultăți în momentul în care își caută un loc de muncă și încearcă să trăiască o viață normală.

Iar pentru a rezolva această problemă, companiile ar trebui să își asume un rol activ în integrarea acestora în echipe și în promovarea unei culturi organizaționale bazate pe respect, înțelegere și egalitate de șanse. Sfatul meu ar fi să investească în adaptarea infrastructurii și în accesibilizarea spațiului de lucru pentru toți angajații, indiferent de abilitățile lor. Apoi, cred că este esențial să existe discuții deschise cu toți angajații pentru a le transmite informațiile corecte cu privire la dizabilități. | 43

ANTICIPARE

Leadershipul în schimbare: pregătirea pentru prezent și viitor

n

Ne aflăm în plin proces de transformare a paradigmelor. Ceea ce știam ca fiind normal și firesc în relațiile de muncă a devenit de cele mai multe ori nepotrivit.

Cum facem față acestor provocări?

De unde și cum începem să facem schimbarea? Cum ne transformăm organizația?

Transformarea paradigmelor include, bineînțeles, tema leadershipului, a conflictului dintre generații, a modului în care liderii noștri vor ști, pe viitor, să motiveze membrii din echipă, să îi țină aproape și să îi inspire pentru a obține cele mai bune rezultate pentru companie. În caruselul schimbărilor din ultimii ani, provocările din piața muncii sunt din ce în ce mai multe și mai diverse. Dacă ar fi să facem un top 3, merită să menționam:

1. Viteza cu care evoluează lucrurile și necesitatea de a ne adapta în timp util Prima și cea mai mare provocare este să anticipăm și să ne pregătim pentru tot ce se va schimba, pornind de la tehnologie, procese, tooluri și până la așteptările și dorințele talentelor.

Totul se întâmplă mult mai rapid decât avea loc în trecut. Dacă, de exemplu, acum 20-30 de ani, schimbarea unui anumit stil de lucru necesita un interval de 10 ani, ei bine, astăzi, acel proces e posibil să aibă loc în decurs de 1 an sau poate chiar 6 luni. Și atunci, e o mare provocare să motivezi și să determini o companie cu mii de angajați să reacționeze în timp util și să se adapteze rapid la schimbare. Însă, acest lucru e necesar pentru a ne menține competitivi pe piață, pentru a livra cele mai bune produse și pentru a fi, în continuare, un angajator atractiv.

44 |

de LUCIA ILIESCU 2. Modul de gândire și de acțiune al noii forțe de muncă În lumea resurselor umane, trebuie să gândim mereu cel puțin cu 5-10 ani înainte, pentru a ne pregăti corespunzător.

De aceea, nu se poate să nu abordăm un subiect care ne pune pe gânduri și anume reducerea îngrijorătoare a capacității de concentrare și atenție, din cauza fenomenului omniprezent de „scroll”.

Ne întrebăm cum anume vom motiva viitorii tineri de 22 de ani să fie atenți la procesul tehnologic dintr-o fabrică?

Noua forță de muncă care va veni are o viteză de gândire mult mai mare decât procesele tehnologice existente în prezent într-o fabrică, creierul lor reacționează mult mai repede decât taskurile obișnuite, uneori poate chiar repetitive. Însă provocarea aceasta se aplică la toate nivelurile, indiferent că vorbim despre operatori, specialiști în echipele de marketing sau experți IT. Cum ne adaptăm noii forțe de muncă, cum o motivăm și cum o ținem aproape?

3. Setul de valori al companiei și cultura organizațională Dacă în trecut un job era egal, în primul rând, cu un salariu, astăzi așteptările angajaților sunt mult mai mari și mai diverse.

Generațiile tinere pun accent, printre altele, pe strategia de sustenabilitate a unei companii – vor să știe că firma în care ei lucrează este sustenabilă, atât cu mediul înconjurător, cu proprii angajați, cât și cu sprijinirea comunității în care activează.

De asemenea, misiunea companiei, cultura organizațională și valorile sale joacă un rol esențial în atragerea și

reținerea talentelor.

Aceste provocări și multe altele trebuie previzionate și gestionate strategic de liderii unei organizații, deoarece rolul lor este unul crucial în succesul companiei.

Primul și principalul task al unui lider este să aibă grijă de oameni Și aici ne referim la abordarea unui stil de comunicare deschis, transparent, empatic, cu focus pe compasiune, înțelegere și respect. Mai mult decât atât, liderii trebuie să aibă grijă de sănătatea fizică și mentală a echipei lor și să fie un „role model”, o sursă de inspirație pentru colegi.

Pentru a pregăti liderii noștri pentru viitor și a lua măsurile corecte, am lansat în fabrica Continental Anvelope din Timișoara un proiect de transformare a leadershipului. Proiectul își propune să definească și să implementeze un model de leadership care să răspundă nevoilor angajaților de astăzi și să sprijine generațiile viitoare de angajați, contribuind astfel la succesul pe termen lung al organizației noastre.

Proiectul strategic „Leadership Transformation” a început la sfârșitul anului trecut cu un sondaj despre stilul actual de leadership. Ne-am bucurat să vedem că 1.874 de colegi au răspuns la chestionar, ceea ce înseamnă o participare impresionantă de 89,92%.

Analiza datelor arată că angajații apreciază foarte mult relația cu colegii, ceea ce indică un mediu de lucru pozitiv, bazat pe sprijin reciproc și colaborare. De asemenea, percepția despre superiorii direcți este la un nivel mediu spre ridicat.

Pe lângă cele menționate mai sus, sondajul arată că organizația noastră

ANTICIPARE

LUCIA ILIESCU, Country HR Manager Continental Romania

este bine orientată către respectarea regulilor și a procedurilor, ceea ce reflectă un management operațional eficient. Totuși, sunt câteva aspecte care necesită atenție și acțiuni viitoare, cum ar fi creșterea frecvenței comunicării individuale și oferirea de feedback constructiv.

Următorii pași în proiect includ: Organizarea de ateliere pentru a defini stilul de leadership potrivit în fabrica noastră; Implementarea și comunicarea noului stil de leadership; Sondaje de opinie pentru a măsura succesul proiectului. În abordarea noastră, avem trei direcții cheie pe care ne dorim să le explorăm: 1. Investiția în liderii actuali, de la diferite niveluri de leadership, concentrându-ne în special pe colegii din producție. Aceștia vor participa

la sesiuni individuale de mentoring și coaching, adaptate exact pe nevoile și provocările lor. Vom lucra îndeaproape cu fiecare lider pentru a-l ajuta să-și dezvolte abilitățile de gestionare a echipelor, să gândească „out of the box”, să se adapteze rapid și să propună soluții creative, adaptate nevoilor în continuă schimbare ale colegilor și ale organizației.

2. Ca în orice relație, trebuie să investim în ambele părți și nu doar într-o singură parte. De aceea, toți colegii noștri vor beneficia de acces la informații de leadership, livrate în formatul actual de consumare a conținutului – adică „pastile” de leadership: de la videouri scurte ce surprind mesaje esențiale, postări atractive în aplicația ContiBeat dedicată special angajaților Continental și până la workshopuri pe teme de leadership susținute de nume notorii și multe altele.

Deși la o primă vedere poate să pară contraintuitiv, acțiunea are rolul de a împuternici toți colegii – e important ca ei să știe cum trebuie să se comporte liderii, ce așteptări să aibă și, de asemenea, cum pot deveni lideri la rândul lor.

3. O a treia direcție presupune promovarea continuă și constantă a valorilor noastre organizaționale.

Cultura organizațională, centrată pe patru valori principale, ghidează liderii și echipele noastre în misiunea lor de a promova o mobilitate mai sigură și sustenabilă: 1. Încredere: Transparența, corectitudinea și seriozitatea se află în centrul a tot ceea ce facem. Pe această bază, câștigăm și acordăm încredere.

2. Mentalitate de învingător: Performanța de top este pasiunea noastră.

Scopul nostru este crearea de valoare sustenabilă. Pentru aceasta dăm tot ce avem mai bun, învățăm și ne adaptăm continuu.

3. Libertate: Susținem și apreciem libertatea și ne asumăm responsabilitatea care vine odată cu aceasta. Recunoaștem și susținem diversitatea nevoilor și perspectivelor din cadrul companiei noastre.

4. Solidaritate: Spiritul de echipă este punctul nostru forte. Unirea forțelor, cheia succesului nostru. Împreună, acționăm în interesul general al companiei noastre.

Cele patru valori sunt strâns legate între ele și acționează ca un sistem holistic, fiind incorporate sub umbrela integrității. Integritatea presupune să facem lucrurile corect, în special atunci când nu ne vede nimeni.

Transformarea leadershipului și adaptarea continuă sunt esențiale pentru succesul organizațiilor în mediul dinamic actual. Liderii trebuie să fie flexibili, inovativi și deschiși la schimbare pentru a face față provocărilor complexe și neprevăzute. Astfel, liderii vor putea inspira și ghida echipele spre performanță, reziliență și inovație, asigurând sustenabilitatea și creșterea pe termen lung. | 45

REPUTAȚIE

Cum să construiești un brand puternic de angajator.

Lecții de la un lider în inovație și sustenabilitate

a

de MIRABELA ANGHEL

Atragerea și retenția talentelor devin tot mai dificile, așa că firmele trebuie să-și consolideze imaginea și să-și demonstreze angajamentul față de angajați. În acest context, am avut ocazia de a discuta cu Smărăndița Schnel, HR Country Director al Saint-Gobain România, despre secretele din spatele succesului lor ca angajator de top și despre valorile care ghidează organizația.

Saint-Gobain este recunoscută pentru capacitatea sa de a crea un mediu de lucru pozitiv și motivant, dar și pentru angajamentul său față de sustenabilitate și inovație.

Un brand puternic de angajator e un cumul de reputație și responsabilitate, drept urmare are în fundație lianți importanți. Care sunt, în cazul companiei dvs, acești lianți, acele elemente centrale în jurul cărora v-ați construit brandul de angajator?

Suntem o companie condusă de ambiția de a crea un viitor mai bun și mai sustenabil pentru oameni. Alăturându-te Saint-Gobain, devii parte dintr-o comunitate care te va ajuta să inovezi și să obții performanțe pe măsura ambițiilor tale.

Grupul Saint-Gobain se concentrează pe recrutarea celor mai bune talente pentru toate entitățile sale, de la ingineri și operatori de producție, până la reprezentanți de vânzări și specialiști în lanțul de aprovizionare. La baza acestei relații, Saint-Gobain pune capacitatea sa de a instrui și a oferi suport permanent colegilor pentru dezvoltare, printr-un proces personalizat de comunicare și monitorizare a performanței.

Măsurăm periodic nivelurile de satisfacție, dar și de angajament ale echipelor noastre. Conform celui mai recent sondaj derulat de Ipsos în 2023, 89% dintre angajații Saint-Gobain la nivel mondial sunt mândri că lucrează la noi. Mai mult, la nivel global, Grupul Saint-Gobain a fost desemnat „Angajator de Top” pentru al 9-lea an consecutiv, fiind una dintre cele doar 17 companii din întreaga lume care au primit această recunoaștere din partea Top Employers Institute. În România, 46 |

Saint-Gobain a primit această certificare pentru al 8-lea an consecutiv, aceasta fiind o confirmare a angajamentului colegilor noștri și a efortului depus constant pentru a oferi un mediu de lucru pozitiv și motivant.

Printre cele mai importante criterii care ne ghidează acțiunile sunt: „etica și integritatea”, în conformitate cu Principiile de Conduită și Acțiune respectate de fiecare angajat al Grupului; scopul nostru „MAKING THE WORLD A BETTER HOME”; „învățarea permanentă”, ceea ce ilustrează eforturile de a ne sprijini echipele în dezvoltarea competențelor. La toate acestea se adaugă „brandul de angajator”, susținut de promisiunea noastră: „Oriunde te-ai afla, lasă personalitatea ta unică și valorile noastre să te ghideze pentru a construi o lume mai sustenabilă.”

Categoric, nu există o formulă magică ori universal valabilă în atragerea, recrutarea și reținerea talentelor.

Dar sunt ingrediente speciale, pe care fiecare companie le folosește în propria rețetă de succes. Care sunt acestea în cazul companiei dvs?

Rețeta noastră este complexă. În primul rând, încercăm să creăm și să încurajăm o cultură colaborativă, construind și acordând încredere tuturor colegilor noștri. Cultura noastră, modul în care interacționăm și relaționăm, este alcătuită din trei valori fundamentale: încredere, împuternicire și colaborare. La fel, datorită unui model agil de abordare, ne dorim să ne consolidăm cultura de inovare, prin promovarea creativității, a inițiativei individuale și a asumării riscurilor. Având libertate de acțiune și putere decizională, echipele se simt implicate, aderă la cultura corporativă și participă deplin la performanța generală.

Mulți dintre noii colegi descoperă, călcându-ne pentru prima dată pragul, că poți avea un loc de muncă unde te simți bine și faci lucruri interesante. Și nu doar atât – aici găsesc ingredientele unei cariere în care pot face performanță nu doar la nivel național, ci chiar la nivel global.

REPUTAȚIE

SMĂRĂNDIȚA SCHNEL HR Country Director Saint-Gobain România

A fi un bun angajator înseamnă, practic, să oferi un loc de muncă în care angajații să vină cu plăcere, să se simtă respectați, apreciați pentru contribuția lor, dornici să se dezvolte profesional. Cum se reflectă în rezultatele companiei această siguranță și stare de bine a angajaților – ca productivitate, dar și ca implicare, angajament, loialitate etc? În Saint-Gobain am înțeles demult legătura dintre asigurarea unor condiții de muncă excelente, nivelul ridicat de satisfacție a angajaților și performanțele companiei noastre. Prin interacțiunile de zi cu zi, prioritizăm asigurarea unui mediu de lucru motivant, atractiv pentru fiecare dintre noi, plasând în centrul

preocupărilor noastre atitudinea și implicarea managerială. Într-o lume a schimbărilor rapide, ne dorim ca orice coleg de la Saint-Gobain să experimenteze dezvoltarea competențelor, a stării de bine și a angajamentului.

Considerăm important feedbackul oferit în mod anonim de către colegii noștri prin intermediul sondajului de satisfacție a angajaților me@Saint-Gobain. În 2023, 94% dintre colegii din România au afirmat că sunt respectați indiferent de profilul lor, 93% au afirmat că se simt mândri să lucreze la Saint-Gobain, 92% consideră că echilibrul dintre viața profesională și cea privată este

satisfăcător, în timp ce 90% dintre ei recomandă compania ca fiind un loc bun de muncă. Nivelul de retenție e și el unul foarte ridicat – avem foarte mulți colegi care sunt alături de noi de peste 10, chiar 15 ani.

Cei mai buni ambasadori ai unei companii sunt angajații, dar și comunitatea în care performează. Care sunt valorile și principiile pe care compania dvs își consolidează imaginea și buna reputație în această piață atât de concurențială?

Credem, oferim și cerem un angajament profesional solid, respect, integritate, loialitate și solidaritate. Pentru noi, lucrurile acestea nu sunt doar cuvinte, sunt principii fundamentale care stau la baza imaginii și reputației noastre. În plus, ajută faptul că traiectoria noastră spre performanță trece prin două puncte cheie: inovație și sustenabilitate.

Suntem promotori ai proiectelor pentru decarbonizare în domeniul construcțiilor, proiecte din ce în ce mai importante, atât pentru publicul larg, cât și pentru angajații noștri actuali și viitori. Atunci când își lasă salopetele în vestiarele de la muncă sau își închid birourile, colegii noștri se duc acasă, mulți dintre ei în case construite cu materialele noastre, case în care trăiesc și își cresc familiile. Când trec de ușa căminelor lor, sunt bucuroși că lucrează într-o companie care face lumea un loc mai bun și mai sustenabil prin toate acțiunile ei, de la felul în care își tratează angajații, până la produsele și soluțiile pe care alege să le dezvolte.

Care sunt modalitățile prin care compania dvs a investit în oameni? Ce așteptări ați avut, ce ați obținut?

La Saint-Gobain, este important ca fiecare coleg să își atingă întregul potențial de creștere, valorificându-și punctele forte și primind din partea noastră toată încrederea și susținerea de care are nevoie. Avem un mediu de lucru în care ideile înfloresc, având șansa să influențeze realitatea globală a domeniului construcțiilor, prin proiecte importante, cu impact național, regional sau internațional. | 47

REPUTAȚIE

Angajamentul nostru se reflectă într-o serie de viitorii noștri angajați, cuvântul cheie este „ambiție” programe și instrumente pe care le-am dezvoltat de-a căci oricine ne trece pragul poate crește la noi, pe lungul timpului. Câteva lucruri merită menționate – măsura talentului său, până la nivel regional și global. în primul rând, faptul că avem o politică de incluziune La Saint-Gobain, recunoaștem și respectăm și diversitate care oferă deschidere și oportunități unicitatea fiecărui individ și creăm un mediu care unui larg spectru de potențiali angajați, indiferent promovează echitatea și egalitatea, lucruri esențiale de nivelul actual de formare, parcurs profesional, pentru un traseu autentic de dezvoltare profesională. gen, vârstă sau origine etnică. Investim constant în Performanțele în materie de incluziune și diversitate educația continuă și în cariera angajaților noștri, prin au plasat Grupul Saint-Gobain în Bloomberg Gender programe oferite de Universitatea Saint-Gobain sau Equality Index 2023 pentru al 5-lea an consecutiv. a numeroase traininguri online.

Ne îmbunătățim permanent metodele de Mai mult, vrem ca angajații noștri să fie primii management pentru descentralizarea abordării care beneficiază de succesul companiei. Toți cei „tradiționale” de sus în jos, înlocuind-o cu leadershipul care lucrează la noi au posibilitatea de a cumpăra colaborativ. Astfel, generăm inițiativă – un element acțiuni Saint-Gobain prin programul PEG (Planul cheie pentru inovație și performanță. Acest tip de de Economii al Grupului), în condiții avantajoase. management, deschis, ne încurajează pe fiecare dintre Un alt lucru care merită menționat e că angajații noi să fim flexibili și să ne implicăm pentru atingerea noștri au oportunitatea de a lucra într-o altă țară, o obiectivelor comune. altă companie din Grup sau chiar un alt domeniu de activitate cu multă ușurință. Numărul mare de țări În noul context din piața muncii, în care retenția angajaților, în care operăm, numărul de companii din Grup și motivarea, implicarea, loialitatea sunt sarcini tot mai dificile diversitatea acestora ne dau șansa să asigurăm un pentru un angajator, investiția în oameni este adevăr sau mediu de lucru dinamic și flexibil pentru toți cei care provocare? își doresc o carieră la Saint-Gobain.

Răspunsul cel mai potrivit este și adevăr, și provocare. Investiția în oameni și în construirea unui Care este semnătura dvs organizațională distinctivă care brand puternic de angajator nu mai este opțională v-a transformat dintr-un simplu angajator în constructor de mult timp. Criza de personal este o realitate cu de capital uman şi ce stil de leadership ați abordat? care ne confruntăm la nivel global, în majoritatea Funcționăm la nivel local pe un model industriilor, și nu va dispărea peste noapte. I-am descentralizat și flexibil, gândit pentru a crea sinergii simțit și noi efectele. Răspunsul nostru a fost să ne între companiile din Grup. Modelul de guvernanță mobilizăm mai mult resursele, să ne folosim mai corporativă a Grupului ne oferă o puternică autonomie bine creativitatea, să ne creștem gradul de implicare locală, cu o structură simplificată și cu directori și să ne demonstrăm mai clar devotamentul pentru executivi care, cel mai adesea, provin din regiunea oameni, astfel încât să putem rămâne un angajator în care își desfășoară activitatea. Pentru actualii și de top, așa cum ne descriu clasamentele.

48 |

WELLBEING

Cum creezi un business case pentru programele de wellbeing în compania ta?

a

Azi, angajații se confruntă cu diverse provocări legate de sănătate și bunăstare, care pot afecta performanța și rezultatele lor. Iar lipsa de implicare a angajaților, absenteismul și costurile ridicate asociate cu acesta afectează direct productivitatea și rentabilitatea companiei.

Programele de wellbeing pentru angajați sunt esențiale pentru abordarea acestor probleme și îmbunătățirea performanței organizaționale. Ele nu numai că sprijină sănătatea și fericirea angajaților, ci și conduc la o serie de beneficii tangibile pentru afacere, inclusiv reducerea costurilor generate de absenteism, creșterea productivității și retenția angajaților îmbunătățită. Prin urmare, investiția în programe de wellbeing nu este doar o alegere morală sau etică, ci și o mișcare strategică care poate susține

de MIRABELA ANGHEL beneficii semnificative pe termen lung pentru organizație. Despre toate acestea, dar și despre rezultatele studiului Return on Wellbeing 2024 realizat de către Wellhub (fostul Gympass), liderul global în programe de wellbeing pentru angajați, am stat de vorbă cu Dan Moraru, Country Lead al companiei 7card.

Care sunt principalele aspecte evidențiate în studiul ROI în Wellbeing lansat pe 16 mai, realizat de Wellhub (fostul Gympass), care demonstrează importanța unui program de Wellbeing în cadrul companiilor?

Prin acest studiu, a devenit clar că lucrurile evoluează într‑un mod pozitiv pentru companiile care au astfel de programe de wellbeing. În 2023, am chestionat peste 2.000 de

experți în resurse umane pentru a descoperi dacă liderii de resurse umane au reușit să măsoare randamentul programului lor de wellbeing și dacă au observat un randament pozitiv sau negativ. În ediția din 2024 ne‑am focusat pe a afla randamentul real al programelor de wellbeing ale liderilor departamentelor de resurse umane, cum măsoară ei succesul, cum maximizează angajamentul și cum programele de bunăstare cresc reziliența angajaților lor. Și iată principalele descoperiri: 95% din companiile care urmăresc ROI observă randamente pozitive. În creștere față de 90%, procentul existent în 2023.

99% dintre liderii de HR afirmă că programele de wellbeing cresc productivitatea angajaților.

| 49

WELLBEING

Aici avem o descoperire importantă: aproape toate companiile intervievate afirmă că programele de wellbeing cresc productivitatea angajaților. Și, mai mult, 56% din companiile care măsoară ROI observă un randament al investiției mai mare de 100% — câștigul e dublu față de investiție.

Construirea unei culturi a bunăstării, într‑un mod coerent, este fundamentală pentru realizarea acestor randamente.

Cum se reflectă în cifrele acestui studiu impactul unui program de wellbeing asupra absenteismului în cadrul organizațiilor?

Angajații care se îmbolnăvesc pot fi costisitori în mai multe feluri. Veniturile suferă atunci când oamenii nu pot lucra. În acest studiu avem o dovadă de netăgăduit că programele de wellbeing au redus absenteismul. 89% dintre liderii de resurse umane observă că angajații iau mai puține zile de concediu medical în companiile care au un program de wellbeing, în creștere de la 85% față de anul trecut. Iar 13% spun că programul lor de wellbeing a redus numărul mediu de zile de concediu medical cu cel puțin 5 zile.

Dar impactul asupra creșterii productivității ca urmare a implementării unui program de wellbeing în companii?

Când angajamentul angajaților este mai mare, la fel este și randamentul.

Acest lucru nu este probabil o surpriză, dar este printre primele dăți când avem date care susțin acest lucru.

Aproape toți (99%) liderii de resurse umane chestionați spun că programele lor sporesc productivitatea angajaților și aproape jumătate (47%) văd o creștere majoră a productivității (adică aceia care au raportat creșteri semnificative ale productivității). Programele de wellbeing sunt despre mai mult decât creșterea producției pe termen scurt — ele sunt și despre construirea rezistenței, pregătind echipele să facă față oricăror provocări viitoare. În plus față de asta, un impresionant procent de 98% dintre liderii de resurse umane cred că aceste programe sunt esențiale pentru 50 |

îmbunătățirea rezilienței angajaților în fața provocărilor la locul de muncă, iar 87% le consideră critice. Acest lucru asigură sprijinirea angajaților atât în momentele bune, cât și în cele dificile, ajutându‑i să‑și mențină angajamentul, productivitatea și fericirea generală la locul de muncă.

Cum sunt corelate nivelul de engagement al angajaților și productivitatea, conform datelor prezentate în studiul ROI în wellbeing 2024?

Era ceva ce toți anticipam, dar ne bucurăm că ne confirmă și datele descoperite.

Toți știm cum e să cumperi echipament de sală în speranța că ne va schimba viața, doar că îl vedem doar aglomerând dulapul pentru haine.

Toţi înțelegem cum este să investim în ceva fără să primim rezultatele dorite.

Similar, simpla listare a unui program de wellbeing în pachetul de beneficii pentru angajați nu va aduce schimbarea sau rezultatele dorite. Angajații trebuie educați și susținuți să participe activ, fie că este vorba de participarea la o clasă de ciclism, meditație, un program cu un antrenor sau îmbunătățirea obiceiurilor de somn cu ajutorul unei aplicații. Cu cât se implică mai mult angajații, cu atât mai puternică devine cultura companiei, iar rezultate pozitive cresc. Companiile în care 50% dintre angajați folosesc programul văd un ROI pozitiv, iar atunci când ratele de implicare depășesc 71%, ceea ce duce la un ROI este cel puțin dublu.

Liderii de resurse umane recunosc importanța implicării angajaților în programele de wellbeing, 97% dintre ei fiind de acord că creșterea implicării sporește semnificativ ROI. De asemenea, studiul Wellhub a descoperit că implicarea liderilor companiei crește semnificativ rata de angajament a angajaților. Atunci când nivelul executiv conduce prin exemplu, angajații îi urmează și angajamentul crește.

Cum pot liderii de HR folosi rezultatele acestui studiu pentru a prezenta un business case

solid și convingător către conducerea companiei, în susținerea unui program de wellbeing corporativ?

Au trecut vremurile când instalarea câtorva benzi de alergat într‑o cameră conta ca o sală de gimnastică la sediu.

Programele au evoluat mult dincolo de a fi un gest simbolic — ele sunt o necesitate strategică. Asemenea unui instrument multifuncțional, acestea abordează totul, de la creșterea productivității și reducerea absenteismului din motive medicale până la îmbunătățirea recrutării de talente și reducerea cheltuielilor pe care angajații le fac din propriul buzunar pentru starea lor de bine. Ele ajută la stabilizarea ratelor de fluctuație a personalului, cresc satisfacția și implicarea angajaților.

Corelarea impactului programelor de wellbeing cu o performanță mai bună a afacerii devine o practică comună — 4 din 5 companii pot acum urmări rentabilitatea investiției. Și este o metrică ce aduce beneficii, deoarece 95% dintre aceste companii văd rentabilități pozitive. Anul trecut, această cifră era la deja un respectabil 90%, iar evoluția arată impactul în creștere al programelor de wellbeing ale angajaților.

Desigur, sprijinul din partea mangementului este fundamental.

Angajamentul lor nu doar asigură fondurile necesare, ci crește și angajamentul angajaților. Așa cum vedem noi, sunt două aspecte cruciale pentru a obține sprijinul conducerii și acestea sunt prezentarea beneficiilor și cuantificarea rentabilității.

Pentru primul punct, când, din poziția de lider HR, îți susții cauza pentru investiție, e necesar să conturezi numeroasele avantaje financiare ale stării de bine a angajaților. Spre exemplu descoperirile din secțiunea 3.2 ale acestui studiu, care includ reducerea fluctuației personalului. Pentru că, pe lângă creșterea productivității și scăderea absenteismului, luăm în calcul alte descoperiri cum ar fi o mai mare tracțiune în achiziția de talente și creșterea retenției.

Iar vânătoarea de talente este mai dificilă ca niciodată. În 2023, cu bugetele mai strânse ca niciodată, 57% dintre

WELLBEING

DAN MORARU, Country Lead 7card

angajatori nu au găsit candidați calificați, iar 2 din 5 companii nu au putut oferi pachete salariale atractive. În raportul din 2024, liderii de resurse umane consideră programele de wellbeing esențiale pentru atragerea talentelor. 97% le numesc o necesitate pentru atragerea celor mai buni candidați, iar 83% declară că sunt „foarte” sau „extrem de” importante. De altfel, 93% dintre angajații cu normă întreagă confirmă că bunăstarea lor este la fel de importantă ca salariul, marcând o creștere față de 83% în 2022. Evident, starea de bine nu este doar un beneficiu, ci o cerință pentru atragerea celor mai buni.

Cu privire la creșterea retenției angajaților, una din trei afaceri își vede talentele părăsindu‑le, ceea ce le costă foarte mult, iar burnoutul angajaților consumă până la 20% din bugetele de salarii. 87% dintre angajați ar pleca de la un angajator care nu se concentrează pe starea lor de bine. Acest lucru duce la moral scăzut pentru cei rămași, iar angajatorii trebuie să îmbunătățească experiența angajaților pentru a‑și păstra angajații valoroși.

Programele de wellbeing și retenția sunt legate: 98% dintre liderii HR spun că programele lor de bunăstare reduc turnoverul, iar 86% le consideră esențiale pentru retenție, în creștere de la 75% în 2022.

Un alt factor ce merită menționat în pitch‑ul către management este creșterea satisfacției angajaților. Ratele de satisfacție a angajaților au scăzut cu aproape o treime în ultimii trei ani, iar angajații nemulțumiți sunt mai predispuși să lipsească de la muncă, să renunțe complet sau să ofere o experiență proastă clienților.

Programele de wellbeing îmbunătățesc semnificativ

satisfacția angajaților. Ele ajută la combaterea stresului, anxietății și epuizării, creând o cultură în care angajații se simt valorizați și sănătatea lor este prioritară. Liderii de resurse umane confirmă importanța acestor programe, 99% afirmând că acestea sunt cruciale pentru satisfacția angajaților, iar 42% le consideră „extrem de importante”.

Programele de wellbeing nu sunt doar beneficii, ci esențiale pentru un mediu de lucru pozitiv.

O altă modalitate prin care poți construi un business case către management este cuantificarea rentabilității.

Poți folosi formula ROI pentru starea de bine a companiei pentru a evidenția rentabilitatea anticipată a programului: ROI = creșterea productivității + economii din gestionarea talentelor + economii la cheltuielile cu absenteismul din cauze medicale – costuri cu programul de wellbeing.

Evidențierea corelației directe dintre un program robust de wellbeing și performanța companiei poate fi esențială pentru a aduce noi argumente conducerii cu privire la această strategie.

Cu peste 12 ani de activitate pe piața din România, 7card, parte a Wellhub, vă oferă o soluție completă de wellbeing, menită să construiască coerent acest pitch către management, personalizat și adaptat nevoilor de business.

Pentru a accesa întreg raportul va invităm să îl descărcați scanând codul QR alăturat sau de pe https://7card.ro/ return‑on‑wellbeing‑study/ | 51

RESURSE UMANE

Investiția în oameni, piatra de temelie a succesului durabil

m

Modul în care o organizație își construiește și își dezvoltă capitalul uman poate face diferența între stagnare și inovație, între adaptare și înfrângere.

Am avut privilegiul de a discuta cu Mihaela Nicolau, Directorul de Resurse Umane al companiei Nordic, despre abordarea lor în ceea ce privește investiția în oameni și modul în care aceasta transformă capitalul uman într‑un avantaj competitiv real. În cadrul acestui interviu, Mihaela Nicolau ne‑a oferit o perspectivă profundă asupra strategiilor, practicilor și valorilor care stau la baza pregătirii organizației pentru schimbările majore din piața muncii.

de MIRABELA ANGHEL infrastructura tehnologică și, cea de a doua, în pregătirea tehnică a oamenilor.

Astfel, ca de fiecare dată în lumea organizațiilor antreprenoriale, am început de la adaptarea sistemelor și structurilor pentru a răspunde mai bine clienților noștri. De exemplu, am creat și implementat platforme de lucru, dar și o interfață pentru clienții noștri din piața de food‑service, o aplicație din care pot accesa direct și rapid „raftul” NORDIC, unde vor găsi tot ce au nevoie, accesând, într‑un mod prietenos, categoria de interes sau direct produsul. Această aplicație este o absolută necesitate pentru clienții din această categorie, al căror program de

Învățarea continuă rămâne un pilon de bază al dezvoltării și transformării noastre, astfel încât anul acesta continuăm programele de training cu demonstrații practice.

De la adaptarea sistemelor și structurilor tehnologice pentru a răspunde mai bine cerințelor clienților, până la dezvoltarea abilităților comportamentale și culturale necesare pentru a face față provocărilor viitorului, Mihaela Nicolau ne‑a oferit o privire detaliată asupra eforturilor complexe și multidimensionale pe care le depune Nordic în investiția în oameni.

Cum vă pregătiți organizația pentru a face față transformărilor majore din piața muncii, precum tehnologizarea și digitalizarea?

Există două direcții majore prin care ne pregătim pentru transformările majore pe care le trăim, o pregătire tehnică și una comportamentală. În ceea ce privește pregătirea tehnică, putem vorbi și aici despre două componente: una în 52 |

comandă are loc de multe ori noaptea.

Implementarea acestei aplicații a presupus un efort investițional major, atât în dezvoltarea ei, cât și în instruire și comunicare. Astăzi ea este implementată la peste 30% dintre clienți și capătă teren rapid, având feedbackuri foarte bune.

O altă investiție de anul acesta este aceea într‑un program de optimizare de procese din perspectiva pregătirii pentru automatizări avansate. Ne‑am propus ca la finalul toamnei să fim pregătiți pentru următorul pas în digitalizare, dar și cu un desen al structurii organizatorice care permite adaptarea rapidă.

Dacă partea tehnică presupune o provocare în primul rând din punct de vedere financiar, dezvoltarea și adaptarea comportamentală și culturală sunt

provocări care merg, evident, dincolo de componenta materială.

Care sunt cele mai eficiente practici și modele de lucru pe care le‑ați implementat pentru a transforma capitalul uman al companiei într‑un avantaj competitiv real?

Pentru că menționam nevoia de adaptabilitate, un exemplu ar fi aplicarea de teste dedicate acestei componente la angajare, care să ne ajute să înțelegem mai bine profilul candidaților. Evident, sunt și alte trăsături pe care le urmărim. Și dacă aplicarea de teste nu este o noutate în domeniu, selectarea acelor comportamente pe care noi ni le dorim și adaptarea la proiectele viitoare atrag rezultate. Oportunitățile de creștere și promovare se bazează pe implicarea în proiecte transversale și încurajarea inițiativelor de registru antreprenorial, la orice nivel din organizație. Învățarea continuă rămâne un pilon de bază al dezvoltării și transformării noastre, astfel încât anul acesta continuăm programele de training cu demonstrații practice.

Nordic este o organizație care distribuie produse alimentare, având în portofoliu foarte multe branduri și produse, între care unele care necesită cunoștințe tehnice avansate. Fără un program riguros de onboarding, care să cuprindă vizită în depozit, prezentări, cursuri, demonstrații și teste, acestea din urmă în mod repetat, performanța ar avea de suferit.

Cum vă asigurați că angajații sunt pregătiți să facă față schimbărilor continue din mediul de business? Ce oportunități oferă organizația angajaților pentru a‑și dezvolta abilitățile și competențele în contextul evoluției rapide a tehnologiei?

RESURSE UMANE

O parte din rețeta succesului rămâne înțelegerea pieței, și pentru aceasta apelăm la clasicele informări periodice.

Mecanismele de business nu se schimbă, însă facem eforturi ca nivelul de cunoștințe și competențe de management să crească. Chiar în această lună începem un program de dezvoltare al colegilor aflați în posturi de top și middle management, program care cuprinde 6 module pe parcursul mai multor luni, de la analiza profilelor de lider până la managementul schimbării. În cadrul acestui program, cei peste 30 de beneficiari vor putea accesa o platformă de testare a profilului de leadership și creare a unor planuri individuale de dezvoltare.

De asemenea, am încurajat și susținut inițiative și cerințe individuale care au presupus experiențe de învățare externă.

Dezvoltarea competențelor digitale este o preocupare pentru noi. În istoria recentă am acordat mai multă atenție dezvoltării deprinderii de a utiliza platformele și aplicațiile implementate, atât în rândul colegilor din vânzări, cât și al celor din departamentul logistic. Pentru a doua parte a anului, și mai accelerat în 2025, ne propunem implementarea unei abordări structurate în zona de e‑learning, pe mai multe domenii. De asemenea, ne propunem setarea unor ținte de certificare, cum ar fi în utilizarea unor instrumente, și în securitate cibernetică.

Care sunt principalele resurse pe care le alocați pentru dezvoltarea capitalului uman în cadrul companiei?

Bani, timp și spațiu. Ca orice proiect de succes, și dezvoltarea capitalului uman se poate face de o manieră performantă doar cu investiții.

Ne place să credem că am găsit un echilibru bun între expertiza externă și cea internă în materie de formatori, dar și

de program de desfășurare. De exemplu, aproape în fiecare săptămână a anului există cel puțin o zi de training în sală.

Avem un spațiu dedicat instruirilor, cu o instalație modernă și de proiectare, dar mai ales de conectare la distanță, astfel încât putem să acomodăm departamente întregi într‑o sesiune de prezentare sau

Cum integrați noile tehnologii și instrumente digitale în procesele de formare și dezvoltare a angajaților?

Integrarea noilor tehnologii se așază în mod firesc. Activăm într‑o industrie dinamică, în care viteza mare de acțiune este un ingredient cheie. Credem puternic că fără această integrare nu ne vom crește prezența. Avem o echipă de IT performantă, care aduce mereu MIHAELA instrumente și abordări noi și care NICOLAU, îmbină fericit abilitățile tehnice cu Director HR al înțelegerea afacerii și a legăturilor Grupului Nordic dintre aceasta și tehnologie.

De fapt, ceea ce aduc ei esențial este o rapiditate în identificarea nevoilor pe care le avem noi ceilalți și o susținere în învățare, de o manieră care face să pară foarte plăcută împrietenirea cu mediul digital.

Cu ajutorul lor de exemplu am construit interfețe de comunicare pentru partea de training intern, de la librării online, până la chestionare și teste, și tot cu ajutorul lor construim pașii următori pentru creșterea utilizării platformelor e‑learning.

actualizare de informații. În aceeași locație, ne bucurăm de o bucătărie în care specialiștii noștri fac demonstrații de artă culinară prin care învățăm despre detaliile tehnice de utilizare ale produselor, despre aspectele care sunt de interes din perspectiva cumpărătorilor. Nu în ultimul rând, acest demers ne facem să ne adunăm „în jurul mesei” și să ne bucurăm de o comunicare care contribuie la păstrarea conexiunii directe între oameni.

Ne place lumea digitală, investim în ea și învățăm să o utilizăm cât mai eficient, însă dorim să conservăm această conexiune directă, care hrănește nu doar o mai bună comunicare, ci o mai bună relaționare în general.

În ce direcții vedeți că se îndreaptă investițiile în capitalul uman în viitorul apropiat, având în vedere tendințele actuale din piața muncii?

De vreme ce subiectul aproape cel mai dezbătut astăzi este Inteligența Artificială, un răspuns firesc ar fi investiția în competențe digitale, care să se concentreze nu doar pe utilizarea acesteia ci și pe construirea punților dintre lumea digitală și cea a oamenilor. În acest context dezvoltarea abilităților de adaptare este prioritară, nu doar în accepțiunea schimbării, cât mai ales în aceea de a face alegeri rapide și a gestiona activități în mediile volatile de azi.

Nu în ultimul rând, vedem o nevoie de investiție în programe personalizate de dezvoltare, în modele agile de organizare, dar și în proiecte mai largi decât businessul, în proiecte de responsabilitate socială și sustenabilitate economică și de mediu. | 53

DREPTUL MUNCII

REPRIORITIZAREA ORGANIZAȚIONALĂ:

Navigând aspectele juridice ale schimbării

î

Într‑un peisaj de afaceri mereu schimbător, adaptabilitatea este esențială. Într‑o eră definită de inovație și volatilitate, companiile se găsesc adesea la răscruce, nevoite să își ajusteze prioritățile pentru a rămâne relevante.

Schimbarea priorităților poate genera însă provocări de ordin nu doar practic, ci uneori chiar și juridic, care, dacă nu sunt gestionate corespunzător, pot duce la litigii costisitoare.

Impactul asupra politicii organizaționale și a contractelor Reprioritizarea poate implica nevoia modificării termenilor și condițiilor de muncă, a procedurilor interne sau chiar a încetării aplicării anumitor politici de compensații și beneficii, situații care pot atrage diverse nemulțumiri și acuzații din partea salariaților.

Pentru a naviga aceste ape, angajatorii 54 |

de FLAVIA DĂNCIULESCU ar trebui să efectueze o revizuire atentă a reglementărilor și a politicilor interne influențate de noile valori și principii. Aceste modificări trebuie atent cântărite, mai ales atunci când implică responsabilități suplimentare pentru salariați în diversele proceduri organizaționale sau chiar modificarea structurii de beneficii, pentru a se realiza un just echilibru între nevoile de business și nevoile umane ale salariaților.

Atenție! Cu toate că astfel de modificări pot fi supuse consultării cu sindicatele sau reprezentanții salariaților în cazurile prevăzute de lege, aceștia au posibilitatea de a face propuneri, fără a avea puterea de a împiedica desfășurarea acestor operațiuni interne.

Cu titlu de exemplu, atunci când modificarea procedurilor interne implică responsabilități suplimentare pentru salariați, angajatorul ar trebui să se

asigure că această modificare de viziune nu conduce la supraîncărcarea unor categorii de personal și că este fezabil, din punct de vedere organizațional, ca aceștia să preia aceste responsabilități. Atunci când se constată nevoia modificării sau eliminării unor beneficii, angajatorul ar trebui să se asigure că ceea ce acordă este suficient pentru a‑și menține și o poziție competitivă pe piața muncii – deoarece o organizație nu va fi niciodată mai eficientă dacă își pierde talentele. În ceea ce privește contractele de muncă, este recomandat ca acestea să includă din start clauze care oferă angajatorului un anumit grad de flexibilitate. Acest lucru ar ajuta la facilitarea adaptării la schimbările strategice și ar clarifica pentru salariați impactul potențialelor modificări ale priorităților angajatorului (exemplificativ, prin trimiteri contractuale la politicile interne, dacă legea permite astfel de referiri).

DREPTUL MUNCII

De exemplu, dacă politicile de bonusare sunt detaliate în contract, o astfel de reglementare exhaustivă poate crea dificultăți pentru angajator atunci când salariații nu sunt de acord cu modificarea contractului individual de muncă. Aceasta s‑ar putea gestiona prin includerea unei clauze care să permită angajatorului să modifice politicile de bonusare în funcție de schimbarea priorităților sale în timp.

Implicații pentru relațiile de muncă Reorientarea strategică poate implica reorganizări sau reduceri de personal, care trebuie gestionate în conformitate strictă cu legislația muncii. Angajatorii trebuie să se asigure că deciziile de reorganizare și reducere de personal sunt bine fundamentate economic și din perspectivă business, în scris, pentru a documenta obiectivitatea și rațiunile acestor măsuri în cazul în care concedierile sunt contestate în instanță. Mai precis, decizia organelor de conducere ale angajatorului privind noile organigrame ar trebui să includă sau să aprobe motivele obiective care justifică aceste schimbări.

Mai depar te, o comunicare transparentă cu salariații poate contribui la perceperea procesului ca fiind echitabil și la menținerea moralului acestora. Adesea, reorganizările organizaționale sunt însoțite de diverse acuzații nefundamentate de hărțuire din partea salariaților, iar o comunicare clară îi poate ajuta să înțeleagă mai bine obiectivitatea demersului, reducând astfel riscul unor litigii inutile. De altfel, decizia de concediere trebuie să includă oricum motivele acestei măsuri.

Atunci când este posibil, ca bună practică, eventualele eliminări de posturi pot fi însoțite de oferte de reîncadrare în alte posturi vacante din cadrul angajatorului (dacă acestea există) pentru personalul afectat.

Atenție! În cazul concedierilor colective, legislația prevede în mod detaliat și o procedură prealabilă de informare și de consultare a sindicatelor,

respectiv a reprezentanților salariaților. În plus, schimbările în prioritățile organizaționale pot necesita recalificarea salariaților pentru a se alinia cu noile direcții strategice. Programele de formare trebuie să fie concepute și implementate conform legii, asigurând acces nediscriminatoriu pentru salariați la oportunitățile de dezvoltare.

Strategii de adresare eficientă a provocărilor organizaționale generate de schimbare Pentru a putea preveni complicațiile legale și a asigura o tranziție lină, angajatorii ar trebui să adopte o abordare proactivă, prin următoarele măsuri (cu titlu exemplificativ): Verificarea și revizuirea periodică a conformității contractelor și politicilor interne cu legislația în vigoare, dar și cu valorile organizaționale în continuă dezvoltare.

Asigurarea că toți salariații înțeleg prioritățile și valorile organizaționale și impactul acestora asupra rolurilor lor, prin programe continue de formare și training.

Organizarea unor canale de speak‑up (de exemplu, prin email sau diverse sisteme, cu personal dedicat administrării unor astfel de canale) pentru diverse probleme de muncă.

Atenție! Legislația în vigoare prevede oricum, în anumite situații, obligativitatea unor astfel de canale – de exemplu, pentru prevenirea și combaterea fenomenului hărțuirii sau whistleblowing.

Sa nc ț iona rea orică r u i ca z de neconformare cu măsurile și reglementările generate de implementarea acestor valori, pentru a cultiva intern o cultură a conformării și a conștientizării.

Organizarea unor procese de reorganizare interne (atunci când acestea sunt necesare) atent documentate și obiectiv justificate, comunicate în mod transparent salariaților vizați și eventual dublate de posibile măsuri de retenție a personalului (atunci când există posibilități de reîncadrare internă și este fezabilă din punct de vedere organizațional o astfel de alternativă).

FLAVIA DĂNCIULESCU, Asociat Senior, NNDKP, Practica de Dreptul Muncii Flavia este specializată în domeniul dreptului muncii și asistă clienți din diverse industrii în proiecte care vizează o gamă largă de aspecte ale gestionării relației cu salariații, precum negocierea și executarea contractelor individuale și colective de muncă, compensații și beneficii, revizuirea politicilor angajatorilor, aspectele de mobilitate națională și internațională, proceduri privind evaluarea performanțelor și cercetarea disciplinară, transferuri de salariați, restructurarea forței de muncă și dialog social.

Concluzie Reprioritizarea organizațională, deși necesară, poate fi un teren minat din punct de vedere juridic. Prin abordarea proactivă a potențialelor probleme legale și colaborarea strânsă cu departamentele juridice, angajatorii pot naviga acest proces complex cu succes, protejându‑și interesele și susținând creșterea sustenabilă.

Cu o strategie atent construită, echipele de management pot evita capcanele legale și se pot asigura că organizația nu doar că supraviețuiește, dar și prosperă într‑un mediu de afaceri în continuă schimbare. | 55

EDUCAȚIE

r

Liderii inovatori ai viitorului

Reflectând la transformările rapide ale pieței muncii, ne gândim cu toții la cât de importantă este investiția în oameni, mai ales în educație. Inteligența artificială, digitalizarea și mobilitatea angajaților au schimbat mediul de business şi societatea într‑un mod inimaginabil. Educația devine piatra de temelie pentru formarea unui capital uman capabil să se adapteze și să prospere în fața acestor schimbări. În acest context, discuția cu Ioana Rădulescu, director adjunct al Liceului Teoretic Dr. Mioara Mincu, aduce în prim‑plan importanța educației și a valorilor organizaționale în construirea unui mediu de lucru sănătos și productiv.

Ce face ca o școală să fie de succes?

M‑am întrebat deseori ce face ca o școala să fie cu adevărat de succes. Răspunsul este simplu: reputația, prin oamenii din interiorul ei. Și o bună parte din această reputație provine din angajamentul și formarea resursei umane față de educație. Companiile care investesc în educația continuă a angajaților lor atrag talente, parteneri valoroși și clienți fericiți.

Educația continuă creează un mediu de lucru atractiv și dinamic, care reține ,,talentele” și le permite să se dezvolte.

Oamenii fericiți cresc oameni mari fericiți.

Investiția în oameni este fundamentală pentru construirea unui capital uman solid, iar acest principiu este fundamentat în misiunea școlii noastre „Misiunea noastră este de a oferi elevilor noștri o educație completă, educație cu dragoste pentru știință care să îi pregătească nu doar pentru examene, ci și pentru viața de zi cu zi. Scopul nostru este de a forma caractere puternice, sănătoase, oameni responsabili și capabili să ia decizii importante într‑un mediu complex și într‑o continuă schimbare”.

Liceul nostru promovează știința și tehnologia, oferind o educație riguroasă în aceste domenii și încurajând dezvoltarea 56 |

de MIRABELA ANGHEL abilităților de gândire critică și analitică, comunicare și colaborare. Profilul Științe ale naturii acoperă biologia, fizica, chimia și matematica, pregătind elevii pentru cariere în domenii precum medicina, farmacia și ingineria. În plus, oferim o varietate de activități extracurriculare și consiliere în carieră, inclusiv antreprenoriat, educație pentru sănătate, teatru, muzică, sport și voluntariat, pentru a promova dezvoltarea personală și culturală a elevilor.

Care sunt principalele priorități ale organizației dvs și cum sunt acestea aliniate cu valorile fundamentale și obiectivele strategice? Cum vă asigurați că valorile acestea sunt reflectate în comportamentele și acțiunile tuturor membrilor organizației? În calitate de director adjunct al Liceului Teoretic Dr. Mioara Mincu și absolventă a unui EMBA, am învățat câteva lecții valoroase despre importanța investiției în oameni. Educația și formarea continuă nu sunt doar priorități, ci și valori fundamentale care ar trebui sa ne ghideze pașii.

Educația - investiția în oameni și în educație - este fundamentul pe care construim viitorul, astfel am lărgit oferta educațională, încă de anul trecut, prin lansarea nivelului gimnazial, introducând încă din clasa a V-a Science Squad - club de științe în limba engleză. A investi în educație este ca și cum ai planta semințele unei păduri de stejar: durează timp, necesită răbdare dar roadele sunt incredibile și durează generații. Atunci când ne gândim unde să ne investim resursele, educația și formarea continuă se evidențiază ca fiind printre cele mai valoroase alegeri. Cunoștințele acumulate și abilitatea de a învăța mereu lucruri noi sunt resurse de neprețuit care nu pot fi luate de nimeni. Este un exercițiu constant de modestie, recunoscând că întotdeauna există loc pentru îmbunătățire și că procesul de învățare este continuu pe tot parcursul vieții.

Oferim o educație concentrată pe științe, pregătind elevii nu doar pentru examene, ci și pentru provocările vieții. Ne propunem să îi învățăm pe elevi să gândească critic și să colaboreze eficient. În paralel, încurajăm dezvoltarea personală și profesională prin activități extracurriculare variate și servicii de consiliere în carieră. Aceste inițiative îi ajută pe elevi să-și dezvolte abilitățile esențiale pentru viața de adult. Inovația și creativitatea sunt motorul progresului într‑o lume în continuă schimbare. Fii mereu curios și deschis la nou! Iar noi îi încurajăm pe elevi să iasă din zona de confort și să dezvolte o pasiune pentru cunoștințele noi. Și noi adulții din jurul lor ne perfecționăm constant și ne adaptăm la schimbările din domeniul educațional și nu numai. Astfel, îi pregătim pe elevi să fie lideri inovatori ai viitorului.

Colaborăm strâns cu părinții și implicăm activ comunitatea în viața școlii. Prin această colaborare, promovăm valori sociale solide și asigurăm un mediu de învățare sănătos și suportiv pentru elevi. Ne concentrăm pe formarea caracterelor puternice și sănătoase, promovând sănătatea fizică și mentală.

Integrăm în programul școlar activități care încurajează alimentația sănătoasă și relațiile pozitive. Scopul nostru este de a forma oameni responsabili și capabili să ia decizii importante într‑un mediu complex.

Investim în personalul școlii și elevii noștri pentru a‑i pregăti să devină lideri și inovatori.

Așa cum un artist modelează argila pentru a crea opere de artă, noi modelăm mințile și inimile tinerilor noștri pentru a deveni oameni mari.

Educație pentru viață, nu doar pentru școală. Cea mai bună investiție este în oameni.

Oamenii își pot pierde bunurile materiale, dar nimeni nu le poate lua cunoștințele și abilitățile dobândite. Prin educație și formare continuă, asigurăm viitorul lor și, implicit, al nostru. Arta de a făuri oameni mari este o responsabilitate pe care o îmbrățișăm cu pasiune, entuziasm și dedicare.

EDUCAȚIE

IOANA RĂDULESCU, director adjunct al Liceului Teoretic Dr. Mioara Mincu. Absolventă a Facultății de Matematică, Universitatea București, titlul de doctor în științe exacte, profesor gradul I echivalat cu doctorat, membru al Corpului Național de Experți în Management Educațional, Formator și Coach educațional, Analist educațional din 2023, Absolventă a programului postuniversitar Leadership educațional pentru transformare sustenabilă, Facultatea de Psihologie și Științe ale Educației, Universitatea București.

Ioana Rădulescu este absolventă a programului de master ,,Managementul Educațional,, Universitatea Tehnică de Construcții București, Alumni a Academiei de Leadership și Management Școlar. Prof. Ioana N. Rădulescu a obținut în 2018 premiul pentru ,,Cel mai tânăr director al anului” acordat de Asociația pentru Valori în Educație - AVE România, Absolventă a programului Mentalitate Deschisă, SuperTeach România. Recent a obținut și certificarea în Executive MBA la ASEBUSS Business School And Georgia University (Atlanta, U.S.A. Program). În prezent onboarding Academia de Leadership și Formare în Educație, Teach for Romania.

Ca model de bune practici, ne puteți împărtăși un exemplu din trecut în care prioritățile și identitățile organizaționale au contribuit semnificativ la performanța companiei dvs?

Un exemplu emblematic din trecutul nostru relevă cum prioritățile și identitatea organizațională contribuie zi de zi la performanța Liceului Teoretic Dr. Mioara Mincu. Cu 34 de ani în urmă, Doamna Doctor Mioara Mincu înființa prima școala sanitară postliceală particulară din România, care venea să acopere golul uriaș ce exista la vremea aceea în domeniul formării de personal specializat în domeniul asistenței medicale.

Pentru a răspunde acestei nevoi, ne-am orientat prioritățile în jurul consolidării expertizei și a echipelor noastre de specialiști în nursing și management. Preocuparea pentru educația pentru sănătate și știință a Fundației Umaniste Dr. Mioara Mincu a continuat cu înființarea Liceului care poartă cu mândrie și cu responsabilitate numele Doamnei Doctor. Abordare ce reflectă angajamentul nostru față de dezvoltarea unei societăți sănătoase și educate.

Am investit resurse considerabile în perfecționarea profesorilor noștri, oferindu‑le acces la programe avansate de formare și dezvoltare profesională.

Astfel, ne‑am asigurat că aceștia sunt în permanență la curent cu cele mai recente practici și tehnologii din domeniu, fiind

capabili să ofere o educație personalizată elevilor noștri. De asemenea, am pus un accent deosebit pe dezvoltarea echipei noastre de management, oferind cursuri și programe specializate în domeniul administrării și conducerea instituțiilor de învățământ. Acest lucru ne‑a permis să avem o abordare strategică și eficientă în gestionarea resurselor școlii și în crearea unui mediu optim de învățare pentru elevii noștri.

O altă prioritate a noastră a fost să creăm un mediu școlar sigur, inclusiv și motivant pentru fiecare elev. Am investit în programe și resurse suplimentare pentru consiliere și sprijin emoțional, promovând o cultură a respectului reciproc și a responsabilității individuale. În plus, am pus accent pe dezvoltarea competențelor transversale și a abilităților sociale ale elevilor noștri.

Avem numeroase colaborări, proiecte, parteneriate, programe și activități extracurriculare care încurajează colaborarea și leadershipul, consolidând astfel încrederea și înțelegerea între colegi.

Identitatea noastră organizațională s‑a conturat în jurul ideii că fiecare elev are potențialul de a reuși și că noi, ca instituție, suntem acolo pentru a‑i ghida și sprijini în călătoria lor. Am promovat această viziune prin intermediul comunicării interne și externe, implicând în mod activ părinții și comunitatea în procesul educațional.

Cum credeți că valorile organizaționale influențează cultura organizațională și contribuie la crearea unui mediu de lucru sănătos și productiv?

Consider că valorile organizaționale reprezintă pilonii unei culturi organizaționale sănătoase și prospere.

Ele oferă un cadru moral și principii de conduită care orientează comportamentul și interacțiunile angajaților în interiorul organizației. Atunci când aceste valori sunt integrate în mod autentic în cultura organizațională, ele contribuie la formarea unui mediu de lucru pozitiv, încurajând profesorii să fie mai implicați și motivați în sarcinile lor zilnice.

Concret, noi încurajăm comunitatea Liceului Teoretic Dr. Mioara Mincu să exploreze idei noi și să își pună în aplicare creativitatea în munca lor de zi cu zi.

Colaborarea este încurajată prin intermediul echipei interdisciplinare și a sesiunilor regulate de brainstorming, care stimulează schimbul de idei și dezvoltarea soluțiilor.

De asemenea, transparența a fost promovată în toate nivelurile organizației, de la managementul de vârf până la nivelul de bază. Prin deschiderea comunicării și împărtășirea informațiilor relevante, angajații au simțit că sunt implicați în procesele decizionale și au fost încurajați să își asume responsabilitatea pentru succesul organizației școlare. | 57

SOCIAL DILEMMAS

Bate şi ţi se va deschide, Cere şi ţi se va da! de LAVINIA ȚÂNCULESCU‑POPA Despre cât de important este să le (re)dai oamenilor vocea lor Am avut o reală problemă când mi s-a solicitat, întrun proces de blind peer review al unui articol pe care îl propusesem unei reviste academice din străinătate, să justific de ce este important studiul valorilor în organizaţie. În mintea mea, era şi este o arie pe cât de neglijată şi de puţin studiată, pe atât de importantă pentru implicaţiile sale pe termen mediu şi lung la nivel organizaţional. În articolul cu pricina vorbeam despre importanţa congruenţei valorice dintre valorile individuale şi valorile organizaţionale pentru manifestarea, din partea angajaţilor, a comportamentelor pozitive ce ţin de angajament organizaţional. Punctez acest lucru pentru că, pe tărâmul acestui subiect, este important de discriminat între termeni. Mă aştept ca cineva care discută despre importanţa valorilor să poată face diferenţa între valori individuale şi valori organizaţionale, între valori naţionale şi valori transnaţionale, între valori terminale şi valori instrumentale, între componentele structurii tri-factoriale a valorilor: cognitive, afective şi comportamentale.

Pentru raţiunile actualului material, voi detalia diada valori individuale – valori organizaţionale. Şi din aceasta, voi decupa şi mai adânc, până la valorile care ne construiesc identitar. Acestea nu sunt ale egoului, ar zice psihanaliştii, ci sunt ale sufletului colectiv. Eul este prea îngust să gândească şi să împlinească trăirea unor valori fundamentale precum adevărul, cinstea, iubirea. Chiar şi rigoarea, precizia şi aspiraţia spre perfecţiune (atenţie, nu aderenţa la perfecţiune – pentru aceea iei pastile!), dacă le concepem ca valori, nu sunt ale minţii. Sunt ale sufletului, adică ale unei instanţe profunde care nu are 58 |

SOCIAL DILEMMAS

doar o componentă personală /individuală, ci îşi trage seva din aspecte colective despre care vorbeşte C.G. Jung şi toţi cei care-i vor urma. Și ce legătură vedem între suflet şi organizaţie, angajat şi valorile cu care vine la pachet odată cu semnarea contractului de muncă? Legătura ţine de impact, respectiv de consecinţe. Cuvântul care a construit, în copil, prin educaţie, un stâlp valoric de care, mai târziu, în viaţa sa organizaţională (de exemplu, dar, de fapt, în majoritatea relaţiilor sale adulte) angajatul se ţine, poate fi atât creator cât şi distrugător. Prin energia care însoţeşte acea arie valorică. Mulţi angajaţi nu realizează asta, mulţi angajatori nici atât.

Să luăm una dintre cele mai predictive arii pentru performanţă: conştiinciozitatea (realizarea/ îndeplinirea competentă a sarcinilor). Aceasta are marele avantaj de a fi predată studenţilor şi din perspectiva sa de factor de personalitate, dar şi ca element valoric.

Un om porneşte de acasă cu lecţia Cărţii lui Tobit: „Să faci fapte bune, în toate zilele vieţii tale” (4:5). Valoarea acestei lecţii şade, printre altele, şi în puterea de a transcende spaţiul individual. Şi asta nu doar pentru că este o lecţie pornită dintr-un suflet colectiv, ci pentru că are impact asupra colectivului. Pentru că, dacă tu îţi faci conştiincios treaba, în toate zilele vieţii tale, ceva din câmpul în care exişti se va eleva împreună cu tine. Pentru că tu nu eşti singur, de capul tău, în lume, ci eşti zoon politikon, locuitor al cetăţii. Este o responsabilitate pe care o porţi la împlinirea şi inclusiv la neîmplinirea unei meniri date, de exemplu, de o înzestrare. Dar pentru lucrul acesta, tu, ca persoană matură, trebuie să aduci în conştiinţa ta şi să particularizezi vieţii tale, felului tău de-a fi, indentităţii tale, practic, întregii tale fiinţe, valoarea de conştiinciozitate.

Pe scurt, trebuie să traduci acest deziderat

de capul lui, cum ziceam mai sus. Şi nu doar prin relaţii vizibile, obiective şi obiectuale, ci şi prin intersecţii subiective, adică prin întâlniri cu propria voinţă, cu propriile reprezentări, adică prin cunoaştere de sine.

Aşa, am făcut această diversiune de început tocmai pentru ca să exprim îngrijorarea faţă de propunerea unui set de valori, de obicei între 4 şi 6, în care, în organizaţie, în viaţă, acasă, pe stradă, suntem îndemnaţi să le urmăm FĂRĂ a fi îndemnată persoana să elaboreze pentru sine respectiva arie valorică. Nu doar că demonetizăm ideea de valori, dar determinăm în ceilalţi o maimuţăreală fără margini ilustrată printr-o serie de comportamente manifestate atât de artificial şi rigid, încât ne mirăm de ce dau angajaţii iar şi iar ochii peste cap când mai află de încă un proiect dedicat valorilor organizaţionale.

Continuăm cu exemplul conştiinciozităţii. Ca angajator, ar trebui să te intereseze care dintre faţetele acestui factor de personalitate este mai probabil să devină stindard valoric şi pentru care dintre angajaţii tăi. Căci unii vor pune preţ pe a fi competenţi, alţii pe a fi ordonaţi, câţiva pe simţul datoriei sau pe dorinţa de realizare, unii vor avea o auto-disciplină de invidiat şi doar unora li se va putea evalua vreodată capacitatea de deliberare. Dacă nu eşti asistat de un psiholog specializat în psihologie organizaţională, ai putea să iei în considerare doar parte dintre aceste faţete ale conştiinciozităţii şi să neglijezi nepermis (şi nepersonalizat, precum ziceam mai sus), ce este relevant pentru angajatul tău. De exemplu, să crezi că a fi conştiincios înseamnă doar să ai niveluri ridicate la subscalele legate de simţul datoriei şi dorinţa de realizare. În momentul acesta, ai pierdut lupta relevanţei şi eşti într-un mare pericol: cel al inflaţiei.

Explic acum de ce şi ce înseamnă asta. Am vorbit despre Cartea lui Tobit ca expresie a

LAVINIA ȚÂNCULESCU-POPA Lect. Univ. Dr., președinte ales (2025 - 2027) al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO), Președinte SRAJ

Ca angajator, ar trebui să te intereseze care dintre faţetele acestui factor de personalitate este mai probabil să devină stindard valoric şi pentru care dintre angajaţii tăi valoric al sufletului colectiv, în înţelegere şi acţiune individuală pe care tu o arhitecturezi şi apoi, tot tu, preiei responsabilitatea să o urmezi. Aşa se formează caracterul, care este latura relaţional-valorică a personalităţii.

Atenţie relaţional-valorică! Ceea ce înseamnă că fiecare dintre noi se şlefuieşte în relaţie, nu

sufletului colectiv. Hai să vorbim puţin şi de vechii greci ca parte a sufletului european şi despre diada Hubris – Nemesis. O organizaţie care trasează sec un set de valori fără a fi interesată să îşi cunoască angajatul şi fără să îl îndemne la personalizarea respectivelor valori este în pericol să creeze o armată de angajaţi devoraţi de Hubris. | 59

SOCIAL DILEMMAS

Hubris este mândria excesivă și arogantă care duce la încălcarea limitelor impuse de zei (adică de aspectul spiritual-colectiv) și de societate (adică de aspectul social-colectiv). Aceasta se manifestă, la nivelul angajatului care ascultă orbeşte de faptul că trebuie să îndeplinească acea „valoare”, prin supraestimarea (inflatarea) capacităților proprii și, ulterior, prin nesocotirea legilor și a valorilor fundamentale, căci top-performerilor li se permite să încalce şi normele comune, căci aduc multe venituri.

Prin urmare, Hubris este o forţă considerată, cel puţin în mitologia greacă, dar şi printre restul angajaţilor cărora li se stimulează invidia sau alte forme perfide şi ascunse de gelozie, o ofensă majoră.

Altfel spus, este expresia celebrului „Bine că eşti tu deştept!”. Angajatul este în confuzie: pe de o parte i se cere (de angajator) să fie „cel mai bun”, pe de altă parte, trebuie să fie ponderat, căci pierzând echilibrul atrage asupra sa gelozia celorlalţi şi posibile somatizări pentru că se suprasolicită, neînţelegând nuanţele. Este diferenţa între machiajul 1) unei persoane care suferă de isterie, 2) a uneia sănătoase, 60 |

dar care nu se pricepe deloc şi machiajul 3) unui profesionist care nici măcar nu se vede, dar care are un impact plăcut, echilibrat, prin prezervarea unui aspect natural al chipului. Şi pentru că, întotdeauna, natura cere reechilibrare, intră în scenă Nemesis, zeița răzbunării și retribuției divine. Ea (ca metaforă) intervine pentru a restabili echilibrul atunci când acesta este perturbat de Hubris. Ea aduce pedeapsa asupra celor care, prin aroganță, își depășesc condiția şi, neştiind să gestioneze acest fapt, sfidează ordinea naturală și divină.

El, în cazul unor valori prost concepute şi transmise, şi implementarea, respectiv manifestarea lor, are un impact negativ. Atunci se activează cuplul Hubris – Nemesis, în care avem de-a face şi cu un luptător, dar şi cu un răzbunător sau cu un restaurator al păcii, dar nu fără costuri. Iar celor care or să spună că „la noi nu se întâmplă asta, ci doar la ei”, ţin să le amintesc că manifestări care duc de la faţete non-toxice ale narcisismului până la forme maligne (patologice) la top-performeri, ţin tot de un anumit tip de stimulări primite din mediu. Şi ca să fiu şi mai aplicată, o să prezint una dintre concluziile cercetării mele doctorale adăugându-i acesteia şi faptul că vedem cu toţii statistici în creştere care spun că managerii (vezi cei mai performanţi angajaţi) înregistrează niveluri de stres ocupaţional semnificativ statistic mai ridicat decât angajaţii care nu sunt în poziţie de management. Şi, în general, trăiesc amplificat cam toate comportamentele care li se cer, pentru că nu există nuanţare, nu există o bună capacitate de deliberare şi pentru că ţi se pune în faţă un castron cu 100 de sarmale, le mănânci pe toate, pentru că nu ştii să te opreşti.

Hubris este mândria excesivă, iar tu, ca angajat care nu ai nici maturitate psihologică, nici forţă a eului suficientă și nici un angajator care să-ți propună paşi mici şi siguri, devii prozelit, bigot şi nu „trăitor”.

Nu înaintezi pe calea dezvoltării interioare care să te conducă spre descoperirea valorilor, adânc, în tine, adică la nivelul Sinelui, ci imiţi stângaci.

Concluzia era că prin amplificarea atitudinilor şi valorilor organizaționale şi pierderea contactului cu ce înseamnă respectivul comportament sau valoare pentru sine, se poate atinge o stare de pierdere a setului personal de valori prin identificarea simbiotică(,) cu mediul organizației. Atunci, așa cum spunea Karen Honey încă din 1945, angajatul poate trece dincolo de „a veni spre oameni”, dincolo de “a se îndepărta de oameni”, spre a se îndrepta “împotriva oamenilor”. Căci nu se va mai recunoaşte şi va începe să te urască pe tine, ca angajator, împreună cu tot ceea ce însemni tu.

LEADERSHIP STRATEGIC

î

Cultură, curiozitate, performanță

În ultimii ani, se vehiculează ideea că societatea capitalistă eșuează.

Argumentele aduse sunt, printre altele, polarizarea societății între bogați și săraci și prejudiciile grave pe care corporațiile le aduc mediului. Criticii radicali pledează pentru reformarea totală a capitalismului, argumentând că binele societății este în antiteză cu interesul mediului de afaceri de a maximiza profitul pe termen lung.

Cultura și performanța merg mână în mână Într-adevăr, există companii unde se iau decizii în avantajul acționarilor și investitorilor, grija pentru oameni și societate fiind minimală. Trebuie recunoscut însă meritul capitalismului de a fi adus bunăstare pentru milioane și milioane de oameni, prin crearea de locuri de muncă și de produse sau servicii utile. Iar studiile din ultimii ani arată că, în tot mai multe companii, se investește și se manifestă o grijă specială nu doar pentru acționari și investitori, ci și pentru angajați, clienți, comunitate, precum și pentru bunele relații cu partenerii de afaceri.

Companiile cu comportament responsabil și cultură organizațională sănătoasă au avantaj competitiv pe termen lung. Aceste companii manifestă 62 |

de LAVINIA RAȘCĂ un interes sincer pentru condițiile de muncă ale angajaților, care devin motivați, loiali și productivi și care se dezvoltă. De asemenea, realizează produse și servicii care îi încântă pe clienții lor, loializându-i.

Nu în ultimul rând, au un comportament responsabil față de comunitate și mediu.

Liderii lor nu sunt nici lacomi când își stabilesc propriile venituri, nici avari când este vorba de cele ale oamenilor. De aceea, toate părțile se implică pentru creșterea veniturilor și reducerea costurilor și astfel se obțin profituri mai mari ca media ramurii, de care beneficiază atât investitorii, cât și societatea.

De ce este cultura organizațională atât de importantă pentru performanță?

Cultura organizațională arată cum lucrează și cum interacționează oamenii dar și de ce fac ei ceea ce fac. Este o sumă a comportamentelor, care sunt vizibile, dar și a mentalităților și credințelor, care nu sunt vizibile. Dacă, în general, în toate companiile dintr-o industrie, oamenii desfășoară cam aceleași activități, diferența dintre ele apare ca urmare a modului cum acționează aceștia. O cultură puternică și pozitivă departajează companiile performante de celelalte, făcându-le greu de copiat și permițându-

le să se adapteze la schimbări. Deci cultura contribuie la obținerea și menținerea avantajului competitiv.

Conform bine-cunoscutei afirmații a lui Peter Drucker: „Cultura mănâncă strategia la micul dejun”, indiferent cât de bine este aleasă strategia, ea nu poate fi executată corespunzător fără o cultură corespunzătoare. Conform profesorului James Hasket, 20-30% din diferența care există între o companie performantă și una marginală provin din calitatea culturii organizaționale.

Cultura ia naștere, se consolidează și se schimbă prin combinarea mereu diferită a mii de ingrediente, șase elemente fiind însă cele mai importante: Filosofia - misiunea, țelul și viziunea organizației, care dau claritate, sens și finalitate activității, îi inspiră pe oameni și le dă energie. „Ce facem noi aici? În ce afacere suntem? Care este sensul muncii noastre? De ce este lumea mai bună datorită activității pe care o desfășurăm și ce ar pierde dacă nu am mai exista?

Cum va arăta realitatea noastră în trei – cinci ani?” Dacă sunt clar și frumos formulate, misiunea, țelul și viziunea îi ghidează nu numai pe angajați, dar și pe cei care-și caută un loc de muncă, pe clienți, furnizori, parteneri și pe membrii comunității/societății.

LEADERSHIP STRATEGIC

Valorile - setul de comportamente și credințe care-i ghidează pe oameni spre viziunea stabilită, determină felul cum își servesc clienții, se poartă unii cu alții și susțin standardele organizației. Este important ca valorile să fie autentice, cunoscute și trăite, fiind prezentate fiecărui om în procesele de angajare și de integrare, făcându-se referire la ele în comunicările și în discuțiile din organizație, fiind transpuse în povești care impresionează, sunt memorate și transmise din generație în generație, sau expuse în locuri vizibile și pe site.

Practicile, care transpun valorile în practică. Orice valoare organizațională trebuie integrată în comportamente, politici operaționale, criterii de evaluare, sau de promovare. Practicile fac trecerea de la declarații la realitate. De exemplu, este inutil ca o companie să declare că oamenii sunt considerați valoroși și importanți, dacă nu se investește în ei și nu sunt tratați corespunzător.

Oamenii sunt esențiali pentru construirea unei culturi puternice, dacă au valori comune cu cele ale companiei, sau sunt dispuși să se alinieze la ele. Când sunt în armonie cu cultura, oamenii rămân mai mult timp în organizație și demonstrează un grad mai mare de angajament. Studiile arată că atunci fluctuația personalului scade cu 30% și oamenii acceptă salarii cu 7% mai mici decât în celelalte companii. Pentru a se ajunge la această situație, selecția candidaților ține seama de talent, dar mai ales de aderarea candidaților la cultură, ceea ce este verificat cu atenție, prin mai multe interviuri.

Pove știl e t r a nspu n istor ia companiei în mesaje frumos compuse, care impresionează și inspiră. Ajută la consolidarea brandului, dar în special a culturii organizaționale. Oamenii, în special cei din generația Z, apreciază, memorează și sunt energizați spre acțiune de povești, dacă ele sunt relevante și spuse frumos, atunci când este necesar.

Sediul cu forma, cu lori le, decorațiunile, funcționalitățile sale, cu fotografiile de pe pereți ce imortalizează

eroi și evenimente, contribuie, alături de uniforme, acolo unde este cazul, la consolidarea culturii.

Curiozitatea, ingredient al culturilor performante Curiozitatea este ex trem de importantă pentru crearea unei culturi organizaționale corecte.

Este necesar ca liderii să manifeste în mod consecvent curiozitate legat de oamenii cu care lucrează și de clienți, de rolul lor efectiv și de schimbările care au loc.

Să af le care sunt mentalitățile, atitudinile și valorile oamenilor (prin observații directe, focus grupuri, sau sondaje), să discute despre ele și să își dea seama cum pot fi armonizate pentru a obține angajament și o cultură distinctă, care să conducă spre avantaj competitiv.

Să afle ce-i determină pe clienți să aleagă un anumit furnizor și să transmită această curiozitate în organizație. Se știe că alegerile clienților sunt influențate nu doar de produsul/serviciul în sine, ci și de comuniunea de valori și caracteristici cu anumiți furnizori. E important de știut exact DE CE simpatizează clienții un anumit furnizor și nu doar CE doresc ei de la produs/serviciu. Liderii buni își învață oamenii să-i întrebe personal pe clienți cum trăiesc și cum cumpără, ce-i supără, sau dimpotrivă, ce le place, discuțiile directe fiind mult mai relevante decât sondajele.

Să înțeleagă cum se schimbă în timp rolul lor în organizație. Atribuțiile de conducere li se schimbă atunci când urcă pe scara ierarhică. De asemenea, fiecare tip de cultură solicită un alt tip de leadership, or cultura evoluează în timp. Liderii au nevoie de curiozitate, lipsă de ego, obiectivitate și autocunoaștere, pentru a putea evolua în pas cu organizația, sau a face un pas lateral, dacă este cazul. Antreprenorii înțelepți, de exemplu, își schimbă stilul de management când compania crește și, uneori, când este oportun, lasă pe altcineva la cârma ei, chiar dacă păstrează controlul asupra viziunii.

Prof. Univ. Dr. Lavinia Rașcă Co‑fondator ASEBUSS, EXEC‑EDU, PWN România Expert EXEC‑EDU Asigură instruire și consultanță în strategie, antreprenoriat, management și leadership Să înțeleagă cum evoluează în timp natura și contextul companiei. În lumea V.U.C.A, cultura organizațională se transformă permanent, fiind, de asemenea necesară o reevaluare a misiunii, țelului, viziunii, valorilor, la intervale mai scurte decât înainte.

Reevaluarea se face la trei – cinci ani, dar și cu ocazia unor mișcări strategice precum redresarea, diversificarea, restrângerea de activitate, fuziuni și achiziții, sau a unor evenimente externe majore, cum a fost, de exemplu, pandemia.

Liderii înțelepți stabilesc cauzele și consecințele modificărilor din interiorul și din afara organizației, inițiază și coordonează procesul de schimbare organizațională, dar fac și schimbări personale necesare. Datorită unui astfel de leadership, se construiește și se menține o cultură constructivă, în care oamenii înfloresc, iar organizația se bucură de avantaj competitiv. | 63

SELF TRANSFORMATION

Este mai simplu să schimbi sistemele și mediul decât să schimbi atitudinea și comportamentele

d

de GEORGETA DENDRINO

Dacă vrei să schimbi cultura unei organizații, trebuie să schimbi modul în care au loc conversațiile în cadrul acelei organizații. Mă refer la conversațiile la toate nivelurile și în toate sensurile; pe verticală, de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală și în diagonală.

Modul în care se derulează conversațiile în organizații poate uneori duce la greșeli majore sau chiar pierderea vieții unor oameni. Într-o cultură în care numai autoritatea are dreptul să își exprime părerea, în care ceilalți tac, șansele de a ajunge la tragedii pot fi mari. Istoria citează astfel de cazuri.

Sigur, cultura națională are un impact major în astfel de situații. Un exemplu celebru este povestea

64 |

zborului 214 Asiana Airlines – în iulie 2013, un avion al companiei sud-coreene, care efectua un zbor transpacific, s-a prăbușit cu puțin timp înainte de aterizare din cauza unor defecțiuni tehnice și a lipsei de comunicare dintre pilot și copilot. Acesta din urmă observase că pilotul luase o serie de decizii greșite, însă nu a spus nimic, una dintre explicațiile cele mai plauzibile fiind că în culturile asiatice distanța față de autoritate este mare, ceea ce înseamnă că oamenii nu contrazic sau nu contestă deciziile superiorilor ierarhici. Dincolo de cultura națională, sunt multe alte situații în care oamenii preferă sau aleg să se abțină.

SELF TRANSFORMATION

Conversațiile și asertivitatea Se vorbește mult de creativitate, inovație, gândire critică, abilități de rezolvare a problemelor, ca fiind în topul listei abilităților necesare pentru viitorul apropiat.

Aș pune asertivitatea pe această listă. Să explic.

Aud des comentarii de tipul: managerului meu nu îi pasă de mine!, managerul meu nu mă întreabă ce mai fac!, eu am probleme personale și managerul meu nu vede!, nu sunt apreciată, nu îmi sunt valorizate ideile și multe altele. Cumva, mulți oameni se așteaptă ca managerul să fie acest Buddha care meditează, citește și în stele, în ochi, are un glob acasă sau la birou și vede cam pe unde se situează fiecare cu moralul, motivația, viața.

Realitatea este însă destul de diferită, de multe ori.

Managerul are și el obiectivele sale, are mai mulți oameni de gestionat, are colegi pe aceeași linie cu el, șefi, clienți. În plus, să nu uităm că are și el/ea propria viață. Dacă vrei să fii auzit, văzut, dacă vrei ca acesta să știe că tu ai o problemă personală sau profesională, ar ajuta enorm să îi spui. Vei spune că ai încercat și nu ascultă. Mai încearcă, schimbă tactica. Poate că ai spus prea abscons, eliptic, și nu a înțeles ce vrei. Poate doar ai sugerat subtil și iar nu a înțeles ce vrei. Poate că ai vorbit atât de mult, încât i-ai dat senzația că nu ai structură, că îi pierzi vremea. Știu, vei spune că trebuie să înțeleagă, să-și facă timp, că tu ești centrul universului său. Am iar vești proaste: nu ești! Din experiența mea de coaching, pot spune că

se întâmplă des ca un manager de top să aștepte ca cei din jur să nu-i piardă vremea, să știe să vorbească concis, clar, la obiect. Steve Jobs era celebru pentru pretenția ca, dacă oamenii din firma lui se nimereau cu el în lift, aceștia să poată răspunde la o întrebare scurt, cu impact, în timpul pe care îl petreceau împreună de la parter până la un etaj anume. Toți am auzit de sintagma ‘elevator pitch’. Câți însă o folosim?

Conversațiile au loc însă la toate nivelurile. Cei din top management comunică în general către managerii din eșantionul următor dar nu numai. În funcție de mărimea organizației, aceștia pot comunica și pot fi implicați în proiecte cu mai multe niveluri. Este esențial să țină cont de faptul că, în general, pot cădea în diverse capcane.

Cu cât oamenii sunt mai sus în companie, cu atât crește probabilitatea să aibă în jur oameni care să le spună ce au observat, ce vor ei să audă. Așadar, e util să asculte, să observe, să pună întrebări, să își ia informația din mai multe surse. În plus, cu cât sunt mai sus în organizație, cu atât oamenii au sentimentul optimist că ceilalți vor spune adevărul. Dar nu este așa. Suntem într-o iluzie, de fapt: aceea că oamenii nu ne mint, ne dau feedback clar, corect. Nu spun că toți oamenii mint deliberat. Uneori spunem o parte a adevărului ca să nu stricăm relația, să nu picăm prost, să nu supărăm, să nu fim dați afară, în anumite cazuri.

Trei capcane în care pot cădea liderii - uită cât de mult pot să îi sperie pe ceilalți. Nu neapărat intenționat. Ce e de făcut: pot să practice empatia. Să pună întrebări, să asculte ca să înțeleagă, să își păstreze calmul, să le pese de ceilalți.

- nu pun sub semn de întrebare „lista” celor a căror opinie contează pentru ei. Tendința este să îi ascultăm numai pe unii, trecând repede peste alte perspective, tocmai pentru că nu vin de la cei din listă. Ce e de făcut?

Să pună sub semn de întrebare această listă. De ce să-l ascultați mai mult pe cel de la marketing decât pe cel de la producție? Ce vă face să aveți mai multă răbdare cu directoarea de resurse umane decât cu cea de la financiar?

- dau semnale de descurajare a conversației, în loc de semne că sunt deschiși dialogului. De exemplu, în întâlnirile online vedem oameni care fac altceva, sunt încruntați. Atenție mare la aceste întâlniri, se vede când nu suntem prezenți decât fizic, ecranul calculatorului se reflectă pe fața noastră, în ochelari. Mai ales în întâlnirile online, e bine să fim atenți la mesajele pe care le poate transmite fața noastră. Poate că suntem încruntați pentru că pisica a spart o vază prețioasă și ne-am certat acasă; ceilalți nu au de unde să știe. Își închipuie fiecare ce vrea, dacă nu comunicăm direct. Contează să ne cunoaștem expresiile feței.

Am avut recent o întâlnire cu un manager din altă | 65

SELF TRANSFORMATION

țară. De la început era preocupat de altceva, se vedea că citea ceva pe laptop, nu răspundea prompt. Am fost pe punctul de a-l întreba dacă nu era mai bine să încheiem „discuția”. Îmi imaginez cum este pentru cineva din subordinea lui, dacă se comporta astfel în mod obișnuit.

Rolul celor din top management este așadar esențial când vine vorba de cultura organizației.

Managerii din eșalonul de mijloc Aici comunicarea este și mai importantă. Pentru că ei sunt aproape de cei care implementează, cu nevoile lor și stilul lor de comunicare; de cei din top management, cu alte nevoi, cu diverse stiluri de a transmite informația. Ei trebuie să înțeleagă ce transmite top managementul, să traducă inteligent pentru fiecare om din echipă ce înseamnă anumite obiective strategice pentru el.

De multe ori se întâmplă să existe comportamente inadecvate la cineva din top management. Este o mare provocare pentru managerii din mijloc să trieze „grâul de neghină”, să transmită în echipele lor un spirit constructiv, valori și principii corecte pentru organizație.

ne păstrăm individualitatea, creativitatea, care pot aduce valoare grupului, organizației.

Dacă avem și o funcție managerială, cu atât este mai important să modelăm comportamentul pe care dorim să-l vedem și la ceilalți.

Liderii cu sferă de influență Cultura este creată de experiențele comune ale tuturor celor din companie. Ca să schimbi cultura companiei în mod intenționat, este necesar ca liderul să inițieze acest proces, prin această modelare a comportamentului, prin acțiuni bazate pe credințe, valori, principii pe care le demonstrează în fiecare interacțiune.

Când liderii folosesc influența pe care o au, instrumentele pe care le au la dispoziție eficient, schimbarea culturală în sfera lor de influență este garantată.

Dar, așa cum spuneam, nu doar ei au influență. Toți cei din poziții manageriale au capacitatea de a influența oamenii din subordine, toți cei care au un cuvânt de spus, sunt respectați, apreciați pentru ceea ce fac, au și ei influență asupra celor cu care interacționează.

Dacă identificăm liderii cu sferă de influență în organizație și îi putem coopta în demersurile de schimbare culturală, acestea vor avea mai multe șanse de succes. Desigur, toți angajații e bine să fie cooptați, strategiile și tacticile de implicare fiind adaptate fiecărei categorii.

Dacă identificăm liderii cu sferă de influență în organizație și îi putem coopta în demersurile de schimbare culturală, acestea vor avea mai multe șanse de succes.

Angajații Aș îndrăzni să revin la ideea de la început. Oricine poate avea un impact într-o companie. Chiar dacă nu ești manager, nu înseamnă că nu poți schimba ceva la tine și în jurul tău. Să ne gândim la un angajat care este mereu negativ, bârfește, se poartă urât cu ceilalți. Acesta are un impact neplăcut asupra celor cu care intră în contact.

Un impact putem avea însă și în sens bun. Dacă tu îți faci treaba, ești onest, constructiv, vii cu idei, îți susții colegii, spui când ai o problemă, îmi place să cred că poți să ai un impact la fel de mare, poate mai mare chiar. Poți influența prin exemplul tău pe cei din imediata apropiere.

Apoi, fiecare dintre ei poate să aibă impact mai departe, fiecare poate fi asemenea unei albine care polenizează.

La orice nivel suntem în organizație, ajută să ne asumăm responsabilitatea propriei comunicări. Contează să nu fim agresivi, pasivi, ci asertivi, contează enorm să fim empatici, să facem cât mai bine posibil ce avem de făcut, să ne asumăm rolul pe care l-am acceptat să îl jucăm undeva, să lucrăm cu noi să putem jongla cu două aspecte la fel de importante: să ne integrăm în grup, să construim împreună (dacă vrem să fim acolo) dar și să 66 |

Return on Character Cultura este influențată de mulți factori și există multe teorii în această privință. Simplificat, am putea spune că esențiale în transformarea culturală sunt: atitudinea și comportamentul fiecărui individ; sistemele și mediul în care oamenii operează. Din experiența mea directă, din ce am observat în multe organizații, este mai simplu să schimbi sistemele și mediul decât să schimbi atitudinea și comportamentele.

Fred Kiel, autorul cărții Return on Character, vorbește despre rolul esențial al liderilor în cultura unei organizații.

El pune accent pe noțiunea de caracter. Acesta definește caracterul în două moduri: În primul rând, este caracterul pe care fiecare crede că îl are, în funcție de intențiile sale profunde, de ce există în sufletul și mintea sa. În al doilea rând, el vorbește despre persoana publică a individului, ceea ce înseamnă cum ne văd ceilalți, pe

SELF TRANSFORMATION

noi și comportamentele noastre. facem. Știu, românii au vorba aceea cu Abraham Lincoln aseamănă caracterul „faci ce spune popa, nu ce face el”. Însă cu un copac, iar reputația cu umbra mai e și aceea care spune că, dacă vrei ca acestuia. Ar fi excelent dacă oamenii ne- un copil să citească, e bine ca tu, părinte, tu profesor, să citești, să îi arăți ce vrei să ar judeca după intențiile noastre. Însă facă și el. Dacă tu nu pui mâna decât pe toți judecăm și suntem judecați după comportamente. Iar acestea sunt parte cărțile de joc sau pe catalog, șansele ca a caracterului nostru. acel copil să zboare spre cer sunt destul de reduse.

Conform studiului făcut de Fred Kiel și firma sa, KRW International, companiile în care liderii conduc prin principii solide, Patru principii morale sănătoase, au performanțe foarte bune. considerate universale Cercetările făcute și citate în cartea Dar să revenim la studiul lui Fred Kiel.

Return On Character arată că acei CEO Pentru a măsura acest caracter, el propune care au fost evaluați foarte bine din punct patru principii morale considerate de vedere al caracterului de către angajați, universale: integritate, responsabilitate, au o rată de returnare a investiției în active iertare și compasiune. Studiul pe care l-a de 9.35%, în medie, pe o perioadă de doi condus a implicat 84 de companii și ONGani. uri. Printre altele, respondenții au evaluat E mult? E puțin? Este de cinci ori măsura în care CEO și managerii fiecărei mai mult față de acei CEO care au fost organizații demonstrau aceste patru principii. Apoi au analizat rezultatele evaluați cu note mici din punct de financiare ale fiecărei organizații, au vedere al caracterului. Rata de returnare a investiției în active este de 1.93%, în intervievat managerii acestor organizații. medie, în cazul celor din urmă.

La un capăt al spectrului au rezultat Toți am întâlnit CEO care au ajuns, 10 executivi pe care Fred Kiel îi numește cum se spune în limba lui Shakespeare, „CEO virtuoso”. Aceștia, împreună cu „from hero to zero”, care au preluat o echipele lor de manageri, au primit note firmă cu rezultate bune și au adus-o „pe mari la toate cele patru principii din butuci”. Caracterul acestora este cel puțin partea angajaților lor. discutabil. Voi da două exemple doar, din Ce înseamnă asta? Acești lideri au demonstrat comportamente specifice alte țări. Îmi amintesc de cineva care, la prima unui caracter puternic: implicare în cauze întâlnire, în mediul profesional, flutura bune, corecte, grijă față de binele comun, întruna cuvântul familie: părea că este empatie, o abordare sănătoasă a greșelilor, pilonul esențial al vieții sale, în jurul fie ele proprii sau ale altora. căruia cariera, întreaga sa viață se La capătul opus se află cei 10 executivi învârteau. Parcă începeam să mă simt și care au obținut cele mai slabe scoruri, prost că eu nu aveam familie. pe care Kiel îi numește CEO concentrați pe ei înșiși.

Am aflat rapid după aceea că familia era doar screen saver pentru el. Dincolo Aceștia sunt descriși ca fiind evazivi, de fațadă, erau comportamente total împachetând adevărul în favoarea lor, opuse, în contradicție flagrantă cu ceea pentru a obține câștiguri financiare ce declara. personale, indiferent de efectele, impactul Un alt exemplu vine dintr-o altă asupra celorlalți. organizație, din altă țară. Acest domn Atenția dată principiilor nu este ceva nou. Să ne amintim de fraza lui spunea des: ‘with me, what you see is what you get’ (un fel de „eu sunt ca o Corneliu Coposu: „Negociem orice dar carte deschisă”). Cu timpul, am văzut pe nu negociem principii”. Dar, iată, în propria piele că era exact pe dos. această lume interesată atât de mult de Oamenii din jur văd aceste câștig financiar cu orice preț, această frază comportamente, aceste discrepanțe pare desuetă. Pentru moment însă. Cred că fiecare are puterea de a face ceva, de majore între ceea ce spunem și ceea ce

GEORGETA DENDRINO este Executive Coach, Director General al Interact Business Communication, membră a boardului Asociației pentru Valori în Educație, European Mentoring and Coaching Council (EMCC) și Romanian Gifted School. Este mentor în programul internațional al PWN Norvegia și PWN România

a se implica.

Aș vrea să închei printr-o scurtă poveste care îmi place mult.

După o furtună, pe o plajă se aflau multe stele de mare eșuate. Un copil ia câte o stea de mare și o aruncă în apă.

Un domn ce trecea pe acolo îl întreabă de ce face asta, spunând că nu are nicio șansă să le salveze pe toate. Iar copilul îi spune: ‘așa e, dar sigur o salvez pe aceasta’ și aruncă în mare încă o stea.

Care e steaua ta de mare? Ce schimbări poți aduce în mediul tău? | 67

LIFE&BUSINESS COACHING

Valorile noastre ne guvernează viața de IRINA KUHLMANN

f

Fieca re dintre noi cunoaște persoane care ne impresionează profund prin caracterul lor. Poate le admirăm loialitatea, corectitudinea, tăria personală, independența sau generozitatea și compasiunea. Aceste persoane se remarcă prin valorile lor puternice.

Valorile sunt busola noastră interioară, ghidându‑ne acțiunile și deciziile. Înțelegerea și respectarea lor nu numai că ne ajută să navigăm prin viață cu mai multă încredere, dar ne și apropie de adevărata noastră esență.

Cu toate acestea, într‑o lume în

68 |

continuă schimbare, menținerea fidelității față de valorile noastre poate fi o provocare. Presiunile externe, fie ele sociale, profesionale sau financiare, pot eroda treptat convingerile noastre fundamentale. În fața acestor presiuni, este vital să ne reamintim constant de importanța valorilor noastre și să le protejăm cu fermitate.

Cred că fiecare om care dorește să aibă o viață împlinită și cu sens ar fi bine să reflecteze asupra câtorva întrebări: Ce sunt valorile? De unde vin ele? Cum ne afectează viața?

Ce sunt valorile?

Valorile personale reprezintă o componentă centrală a identității tale și a aspirațiilor tale. Multe din deciziile pe care le iei în viață implică, de fapt, prioritizarea a ceea ce consideri că are cea mai mare importanță. Atunci când ai de ales între mai multe opțiuni aparent raționale, valorile tale pot fi călăuzitori în indicarea direcției corecte.

Când modul în care trăiești se potrivește cu valorile tale autentice, viața este de obicei bună. Te simți împlinit, mulțumit și în armonie cu tine însuți. Această aliniere între acțiuni și valori creează un sentiment

LIFE&BUSINESS COACHING

profund de bine și de satisfacție personală. În schimb, când existența ta nu se aliniază cu valorile tale personale autentice, lucrurile par greșite. Poți simți un disconfort constant, o nemulțumire persistentă și chiar nefericire. Această disonanță poate duce la stres și la sentimentul că te îndepărtezi de adevărata ta esență.

De unde vin valorile?

Valorile noastre se conturează cel mai puternic în timpul copilăriei, pentru că atunci copiii sunt ca într‑o stare de hipnoză, absorbind cu aviditate ce se

întâmplă în lumea din jurul lor. Acest univers este însă destul de restrâns.

De regulă, ei îmbrățișează valorile membrilor apropiați ai familiei lor.

Mai apare un aspect foarte important și anume dorința noastră de a câștiga dragoste și atenție, pe care, de altfel, le căutăm mereu în viață. Copiii aspiră să primească dragoste și aprobare (cât mai multă) și pentru asta adoptă valorile și credințele necesare pentru a le obține. În timpul vieții, valorile personale sunt, de asemenea, în mare măsură influențate de experiențele trăite – în mod special cele care ne‑au marcat, cât și de persoanele cu care interacționăm.

Există o binecunoscută zicală care conține mult adevăr în acest sens: „spune‑mi cu cine te însoțești, ca să‑ți spun cine ești”. Ne însușim mici fragmente din ceilalți – familia, prietenii și partenerii – preluând trăsăturile care credem noi că ne plac.

Mai există și valorile culturale, adică ale societății în care trăim și care au un efect extraordinar asupra noastră. Ele sunt la fel de importante ca și valorile personale.

Revenind la valorile personale, și aici putem sesiza două categorii: cele împrumutate sau însușite dintr‑un interes anume și cele autentice.

Majoritatea am trăit situații în care am luat decizii bazate pe valorile altor persoane care ne‑au influențat, sau ale societății, gândindu‑ne că „așa este mai bine” și am realizat peste ani că acele alegeri ne‑au dus pe un drum greșit presărat de neî mpli nire sufletească și regrete.

Cred că este de ajuns să ne uităm un moment l a mu lt it ud i ne a de d ivor ț u r i și nemu lț u m i r i p e partea de job din zilele noastre, ca să ne dăm seama că nu am ales pe baza valorilor autentice. În plus, lipsa de armonie din societate, care denotă faptul că omul acționează din

generalizări și concluzii greșite fără să aibă puterea de a sta centrat în sinele său autentic, a se cunoaște și a fi credincios valorilor proprii.

Alinierea vieții cu valorile tale.

Importantă reflecției și adaptării Pentru a‑ți menține viața în aliniere cu valorile tale, este esențial să îți rezervi timp pentru reflecție. Întreabă‑te periodic dacă deciziile și acțiunile tale actuale reflectă valorile tale fundamentale. Dacă descoperi o discrepanță, explorează ce schimbări poți face pentru a te realinia.

Valorile tale personale nu sunt doar niște concepte abstracte, ele sunt fundamentul pe care îți construiești viața. Înțelegerea și respectarea acestora te ajută să navighezi prin provocări și să iei decizii care te apropie de cine vrei să devii cu adevărat, permițându‑ți să trăiești o viață cu sens și bucurie.

Cum poți să știi care sunt cele mai semnificative valori personale pentru tine?

Unul dintre cele mai bune moduri este să reflectezi asupra momentelor din viața ta, când te‑ai simțit cel mai fericit, cel mai mândru și cel mai împlinit.

Aceste momente sunt indicii prețioase și autentice despre valorile tale fundamentale.

Fericire: Gândește‑te la un moment în care ai fost cu adevărat fericit. Ce anume ți‑a adus acea bucurie?

Poate a fost timpul petrecut cu familia, succesul profesional sau poate un act de generozitate. Poate ai petrecut timp cu o anumită persoană.

Mândrie: Șt iu c ă ac e s t cuvânt poate avea și o conotație negativă, însă gândește‑te la ceea ce reprezintă el ca bine. Reflectă asupra unui moment în care ai fost foarte mândru de tine.

„Remain true to your values.

If you don’t stand for something, you’ll fall for anything.”

Frank Sonnenberg

| 69

LIFE&BUSINESS COACHING

IRINA KUHLMANN, Life Coach, Executive Leadership Coach, Business Coach, Authentic Leadership Development, Keynote Speaker

Ce ai realizat mai exact și ce valori au fost implicate? Poate că ai demonstrat curaj, onestitate, voință și perseverență.

Poate ai ajutat pe cineva într‑o situație cu totul specială Împlinire și satisfacție: Amintește‑ți un moment în care te‑ai simțit complet împlinit. Ce s‑a întâmplat mai exact: ce anume a contribuit la acest sentiment? Poate că ai participat la un proiect creativ, sau poate ai participat la realizarea a ceva bun într‑o comunitate, sau poate s‑a întâmplat ceva într‑o relație semnificativă pentru tine.

Ia în considerare ce nevoi sau dorințe au fost fost împlinite în acele momente?

Cum și de ce au dat ele sens și semnificație vieții tale?

Pe baza acestor momente, poți determina cele mai importante valori ale tale, autentice și nealterate. Notează‑ți aproximativ 10 valori și vezi care dintre ele se repetă. Selectează‑le apoi pe cele care te reprezintă cel mai bine.

Ia‑ți timp de reflecție și sesizează ce simți în inima ta în timp ce te gândești la ele. Întreabă‑te dacă te‑ai simți bine să le împărtășești cu cineva pe care îl admiri.

Dacă dintre aceste valori unele nu ar fi prețuite și acceptate în societate, ai fi în stare să le fii credincios?

Trăind conform valorilor tale, vei duce o viață mai sinceră și mai semnificativă și vei lua decizii în care crezi.

Fii conștient, totuși, că valorile tale se pot schimba în timp, chiar dacă acum nu îți poți imagina acest lucru. Este o idee bună să repeți acest exercițiu la fiecare câțiva ani sau după evenimente mari din viață, pentru a reafirma ce este cel mai important pentru tine.

Cum te adaptezi valorilor tale?

Când iei o decizie într‑o arie de viață gândește‑te dacă se armonizează cu valorile tale fundamentale cât și cu celelalte arii de viață. De exemplu, dacă îți alegi un job care te solicită 70 de ore pe săptămână și pentru tine familia este pe primul plan, poate că ar trebui să te întrebi din nou ce alegi. Sau, dacă nu te simți confortabil într‑un loc cu multă competiție, evident că nu vei putea alege 70 |

un mediu de vânzări extrem de competitiv, pentru că nu vei avea nici succes și nici satisfacție… din contra. Îți dau câteva exemple de întrebări care te‑ar putea ajuta să faci alegeri corecte, pornind de la valorile tale: Ce job ar trebui să aleg? Cum aș vrea să fie taskurile mele, mediul de lucru, colegii?

Ar trebui să accept această promovare?

Ar trebui să îmi deschid propria afacere?

Ar trebui să fac compromisuri sau să‑mi urmez inima și să fiu ferm în poziția mea?

Ar trebui să urmez tradiția sau să merg pe un drum nou?

Așadar, ia‑ți timpul necesar pentru a te cunoaște și a înțelege prioritățile reale din viața ta. În felul acesta, vei putea determina cel mai bun traseu de viață pentru tine și, drept urmare, obiectivele cele mai bune care să te ducă acolo.

Aș vrea să mai adaug faptul că valorile personale sunt de obicei destul de stabile, dar nu au limite sau granițe stricte. În plus, pe măsură ce trăiești tot felul de experiențe în viață, valorile tale se pot schimba. Poate că, după ce termini școala, prioritatea ta este să‑ți faci o carieră de succes și să trăiești în cele mai grozave orașe din lume. Când ai atins asta, începi să te gândești la a te stabili într‑un loc și a avea o familie. Așadar, definiția succesului și împlinirii tale se poate schimba și odată cu asta și valorile tale personale.

De aceea, păstrarea legăturii cu valorile tale este un exercițiu pe tot parcursul vieții.

În concluzie…

Cunoașterea și conștientizarea valorilor tale personale îți oferă claritate și direcție, fiind ghidul esențial pentru a trăi o viață împlinită și autentică. Când viața ta este în armonie cu valorile tale, te simți bine și încrezător. În schimb, atunci când există o nepotrivire, este important să îți reevaluezi alegerile și să te realiniezi cu ceea ce contează cu adevărat pentru tine.

Schimbarea începe cu tine și, prin valorile tale, poți aduce o contribuție semnificativă la lumea din jurul tău.

CHARACTER & LEADERSHIP

Latura întunecată a personalității liderilor

î

de MĂDĂLINA BĂLAN În perioadele formative ale vieții, copilăria și adolescența, ne modelăm și învățăm să percepem lumea, să aparținem după modul în care percepem relația cu cei apropiați și semnificativi din familie și cercul relațional apropiat. Modelul propriu pentru lume și relații este format din familie.

Dacă mediul în care am crescut și momentul istoric neau imprimat mai degrabă nesiguranță, atunci am învățat să fim în retragere, izolați, neîncrezători și suspicioși, temători, sau cu pumnii strânși, dominanți, agresivi, carismatici și manipulativi sau să ne mulăm după cei pe care îi percepem cu mai multă putere, anxioși și dornici să controlăm totul, să fim perfecți.

Karen Horney, o psihanalistă influentă, a identificat trei „clustere” de comportamente de protecție pe care oamenii le adoptă în relația cu ceilalți, pe care le-a denumit „tendințe neurotice”. Acestea sunt strategii inconștiente pe care oamenii le folosesc pentru a face față anxietății și sentimentelor de neajutorare: detașarea de ceilalți/retragerea; lupta, folosirea carismei și a seducției; și inhibiția (control excesiv și adaptare după ceilalți).

Până la vârsta adultă, aceste credințe despre cum ne așteptăm să fim tratați de ceilalți, despre cum vedem lumea relațiilor devin înrădăcinate adânc în noi și dau naștere la o serie de comportamente de apărare, de supraviețuire sau adaptare care devin automatisme.

Când simțim că ne sunt violate valorile În perioadele vulnerabile retrăite în viața adultă, când resimțim stres, anxietate, oboseală, iritare etc., aceste mecanisme de coping, automate, încep să se manifeste, afectând negativ relațiile noastre și reputația noastră.

Aceste comportamente exagerate se formează de-a lungul vieții, în perioade de micro-traume cu care cu toții ne confruntăm, în copilărie sau adolescență. Unii dintre noi dezvoltă anumite mecanisme de adaptare sau de apărare în fața unor situații și interacțiuni sociale pe care le percepem ca toxice, dar și în funcție de genetică, de capacitatea înnăscută de a „duce” stresul.

Psihologul Robert Hogan și echipa sa au elaborat în anii ‘90 un instrument unic de evaluare a laturii | 71

CHARACTER & LEADERSHIP

MĂDĂLINA BĂLAN, Managing Partner Hart Consulting

72 |

întunecate a personalității, adică a perfecționiști le va fi greu să aibă un stil de conducere relaxat, să vadă ansamblul acestor factori comportamentali care se manifestă în perioade de oboseală, stres, și să se detașeze de detaliu. Vor critica presiune sau când simțim că ne sunt mult, vor tinde să facă cu mâna lor, să violate valorile. nu delege eficient. Vor sta peste program, Sunt 11 comportamente ce aparțin reverificând de multe ori totul pentru a nu laturii întunecate a personalității. scăpa ceva, vor controla mult, în cel mai Utilizate în contexte potrivite, pot mic detaliu, telefonul le va suna continuu, reprezenta atuuri, puncte forte. Fără chiar și în concediu și, în cele din urmă, cenzură comportamentală și lăsate să se dacă nu se vor opri, pe măsură ce vor manifeste în situații nepotrivite, devin avansa vor intra, probabil, în burnout. puncte forte excesive sau factori de derapaj în viață și în carieră.

De unde știți că detaliile la care Înainte de a da timpul înapoi... să țineți morțiș chiar contează? numărăm: 10, 15, 20, 30 de ani în urmă Angajații care lucrează pentru un pentru a ajunge din nou copil. Aveți în astfel de micro-manager își pierd încet, jur vreun părinte sau vreun profesor încet puterea, devin din ce în ce mai imposibil de mulțumit, genul care mereu „infantili”, delegând în sus, cerând critică, rupe foaia pentru mici greșeli și aprobare pentru orice. În timp, aceștia nu ne pune să repetăm, să rescriem la infinit se mai dezvoltă. Studiile ne arată că mulți ce nu îi place până iese cum vrea? Fiind angajați părăsesc echipa condusă de un prea mici, și având nevoie să fim acceptați, hiper-perfecționist, pentru că este greu să fim lăudați sau să evităm pedepsele, ce să lucrezi pentru cineva care transmite că putem face decât să ne conformăm, să nimic nu este vreodată suficient de bine. În altă instanță, în familie, un astfel de fim foarte muncitori, atenți la fiecare mic detaliu, la forma literelor, la punerea în stil hiper-perfecționist de „conducere” pagină, la fiecare punct și virgulă? a copiilor va duce la creșterea unor Să revenim acum, în prezent. Dacă am adulți anxioși, nemulțumiți de sine și fi adulții crescuți din acei copii, expuși de ceilalți, obsedați de perfecțiune, chiar continuu la nemulțumire și critică, și acolo unde nu își are sensul. Pentru probabil că am dezvoltat în noi credința cei care sunt hiper-perfecționiști, stricți distorsionată că vom fi criticați dacă în privința rutinelor, a ordinii, mereu facem o muncă mai puțin decât perfectă nemulțumiți de cum fac alții treaba, acasă și vom trăi o puternică anxietate atunci sau la serviciu, le lansez întrebarea: De unde știți că detaliile la care țineți când ce avem de făcut este mai vizibil pentru o figură de autoritate. Am întâlnit morțiș chiar contează? Și pentru cine? în multe companii buni profesioniști Și cu ce preț? care sunt gata de un efort suplimentar În situații de criză, de încărcătură mare, pentru a fi perfecte micile detalii, în de presiune, cei care au ca mecanism speranța că vor câștiga astfel gratificare: de răspuns „deconectarea socială” sunt alinierea unor fonturi dintr-un document, foarte eficienți, stoici, nu cer ajutor, nu își chiar dacă este încă un draft, alegerea arată vulnerabilitățile, prioritizează strict unei nuanțe de verde mai puțin verde rezolvarea problemei, sunt obiectivi, nu lasă sentimentele să îi încurce sau să le într-un grafic sau măsurarea cu rigla a întunece judecata, se bazează pe ei, tac dimensiunii unui alineat pe o pagină printată etc. și fac. Dacă ne imaginăm acest portret Acest stil de lucru, până la un punct psihologic ca fiind al unui lider, putem să al carierei sau al vieții, ne face să fim înțelegem rapid și neajunsurile unui astfel remarcați, promovați, să avem succes, de mecanism. Vorbim de un lider care nu tocmai pentru că suntem muncitori, va avea reflexul de a lua pulsul emoțional silitori, cu simțul datoriei, mereu al echipei (pentru că își suprimă orice dornici să nu ne scape nimic. Ajungând trăire emoțională pentru a se concentra la conducerea unei echipe, acestor hiper- pe rezolvarea situației), nu va împărtăși

CHARACTER & LEADERSHIP

cu ceilalți ce trăiește, nu va permite prin aceasta ca cei din jur să se simtă confortabil cu a vorbi despre vulnerabilități, va crea - fără intenție - un mediu rece, deprioritizând aspectele socio-emoționale, un climat în care oamenii din echipă se vor simți intimidați și liderul va fi perceput greu de abordat, dur, necomunicativ, neatent la trăiri emoționale.

Linia fină între încredere și aroganță În practica mea de peste 20 de ani de a lucra cu lideri nu doar din România, ci din multe alte țări (Franța, Germania, UK, Polonia, Ungaria, Slovacia, Serbia, Mexic, Brazilia, SUA etc.) am auzit de multe ori povești „exemplare” ce stau în spatele acestor 11 comportamente exagerate ce aparțin laturii întunecate a personalității. Îmi amintesc de un CEO, originar din Brazilia, crescut într-o familie extrem de săracă și născut cu o

Liderii cu o doză excesivă de ego sunt foarte ușor de remarcat datorită modului lor sigur pe sine și încrezător de a aborda problemele dificile. Totuși, există o linie fină între încredere și aroganță. malformație la picioare. La naștere, în modestul spital dintr-un mic oraș din Brazilia, în anii ‘60, medicii i-au spus mamei sale că nu va merge niciodată.

Ambițioasă, aceasta l-a luat acasă și i-a pus picioarele între scânduri și l-a ghidat să învețe să meargă, să își țină echilibrul. În copilărie, ceilalți copii au râs și l-au batjocorit de multe ori, însă, așa cum însuși spunea, „asta l-a făcut și mai puternic, pentru că i-a întărit credința că este ceva special cu el, că numai un om ca el putea să ducă o așa situație și să se descurce bine”. În timp, ambiția și credința că este special i-au dat un boost de încredere în sine, până la granița cu narcisismul. Adult matur ajuns la 60 de ani, credea că nimic nu îi stă în cale și niciodată nu poate eșua.

Siguranța de sine și ego-ul gonflat erodau însă relația cu ceilalți lideri din echipă, încet dar sigur.

L-am cunoscut în contextul unui program dedicat echipei pe care o conducea (o echipă de leadership globală din toate colțurile lumii) de aliniere și de îmbunătățire a dinamicii de echipă. Când am stat de vorbă cu liderii din echipa sa (toți având 50+ ani) îl descriau ca pe un copil mai mare, dur, dominant, ușor iritabil dacă era contrazis. Părea că în prezența sa ceilalți deveneau mici. Le era frică de el, nu îi apreciau comportamentul intimidant și egocentric

și cum aveau ocazia îl sabotau.

Este impresionant cum același set de comportamente privit într-o parte a telescopului este de înțeles că ajută să facem față unor situații de viață dramatice, să ne ridicăm, să avansăm, să avem succes, și cum aceleași comportamente, în timp, necenzurate și manifestate disproporționat față de cine nu este cazul și în contexte nepotrivite, ne pot eroda succesul viitor.

Liderii cu o doză excesivă de ego sunt foarte ușor de remarcat datorită modului lor sigur pe sine și încrezător de a aborda problemele dificile. Pot părea neînfricați și în timpul dificultăților și echipa lor se va baza mult pe ei pentru a găsi o cale de urmat.

Totuși, există o linie fină între încredere și aroganță.

Să ne privim prin lentilele celorlalți!

Ceea ce ne ridică în viață și în carieră, ceea ce ne face excepționali, nedozat și neadaptat la noi contexte, la noi relații, ne poate, în timp, sabota și duce în jos.

Mi-a luat ani buni să înțeleg cum contribui eu prin latura mea întunecată la ceea ce nu doream să văd în jurul meu. Să înțeleg cu adevărat că, dacă vreau să văd în jur mai mult entuziasm și implicare, trebuie să îmi redimensionez nemulțumirea continuă, standardele de neatins, să fac un pas înapoi, să echilibrez mai bine critica și lauda, să îmi temperez exploziile emoționale.

Când ne aflăm în poziții de putere, la job sau acasă, cu atât mai problematice pot fi aceste stridențe comportamentale, având în vedere libertatea de manifestare pe care o avem și amprenta mai adâncă pe care o putem lăsa în jur.

Ar trebui să înțelegem, cât mai devreme, că povestea pe care noi o spunem despre noi lumii, este una romanțată, cu Feți Frumoși și Ilene Cosânzene. Ar trebui să înțelegem cât mai devreme că, în povestea pe care o spun alții despre noi, reputația este cu mult mai relevantă. Pentru că oamenii ne plac, ne urmează, ne susțin, ne promovează pe baza a ceea ce cred ei despre noi, nicidecum a ceea ce credem noi despre noi.

Cu cât mai devreme învățăm să cerem feedback de la cei cu care lucrăm, de la cei pe care îi conducem, de la cei cu care interacționăm, cu cât mai devreme învățăm să ieșim din zona de confort, să ne privim prin lentilele celorlalți, nu doar prin cele proprii, cu cât vom înțelege că lumea nu ne judecă pe baza intențiilor noastre, ci a impactului pe care îl are comportamentul nostru asupra lor, cu atât mai repede vom putea să dozăm optim comportamentele, pentru a ne asigura succesul și mâine, nu numai astăzi, și pentru a contribui pozitiv la relațiile cu cei din jur. | 73

BRAIN STORY

Cu Dragoș Cîrneci prin labirintul minții umane (III)

Creierul, credințele și valorile

P

Pentru fiecare persoană, valorile și sursele acestora sunt diferite. Nu există o rețetă unică. De exemplu, la fel cum nu suntem întotdeauna conștienți de originile simpatiilor, antipatiilor sau chiar fobiilor noastre, la fel este și cu valorile, care sunt învățate prin același sistem din creier prin care învățăm orice lucru care ne place.

Practic, valorile reprezintă o sumă foarte vastă de aspecte, unele fiind hedonice, adică direct legate de plăcerea imediată și de satisfacția senzorială de zi cu zi, iar altele mai subtile și spirituale, cu efecte pe termen lung. Însă, sistemul din creier responsabil pentru învățarea valorilor este identic pentru toate aceste tipuri de experiențe.

Ce sunt valorile și cum se formează ele, cine și ce ne influențează în construirea acestui eșafod numit sistem de valori, extrem de important pentru noi ca indivizi, dar și pentru societate?

Continuăm astăzi călătoria cu Dragoș Cîrneci prin labirintul minții umane și răspundem la toate aceste întrebări, ba chiar demolăm mituri și răsturnăm concepții și concepte pe baza cărora, cumva, s‑a construit psihologia și civilizația occidentală, dar care, conform ultimelor studii din neuroștiințe, nu au nicio legătură cu realitatea fiziologică a creierului.

Vă reamintesc, Dragoș Cîrneci este doctor în psihologie, specialist în neuroștiințe și aplicațiile acesteia în sănătate și afaceri. Este conferențiar universitar doctor la Universitatea Spiru Haret și cadru asociat la Universitatea din București. Este, de asemenea, autorul mai multor volume, dintre care menționez: „Creierul de Homo Sapiens ‑ ghid de

74 |

de CATI LUPAȘCU utilizare”, „Demascarea secolului: Ce face din noi creierul. Introducere în neuroștiințele dezvoltării”, „Stresul din mintea noastră și războiul din lumea celulelor”.

Între plăcere și valoare, creierul nu face diferența Pentru a explica ce sunt valorile și care este legătura dintre ele și creier, Dragoș a apelat la rezultatele unui studiu pe care el îl consideră edificator. Practic, investigând activitatea cerebrală cu ajutorul imagisticii prin rezonanță magnetică, studiul face lumină asupra modului în care creierul procesează și reacționează la diferite tipuri de convingeri.

Indiferent de natura convingerilor personale, aceleași regiuni ale creierului sunt implicate în procesul de afirmare sau negare a acestora.

După cum ne‑a explicat Dragoș, în cadrul acestui experiment, au fost selectați adulți sănătoși, care au fost plasați în aparatul de rezonanță magnetică (RMN) și supuși unei scanări cerebrale, în timp ce pe un ecran le erau prezentate diverse afirmații. Aceste afirmații erau extrem de diverse, acoperind de la aspecte autobiografice, formule și operații matematice, informații despre animale și plante și până la chestiuni religioase

ori culturale, deci o gamă extrem de largă.

Iar subiecții trebuiau să reflecteze dacă afirmația prezentată pe ecran li se părea corectă, dacă sunt de acord cu ea, sau, dimpotrivă, dacă nu o considerau deloc adevărată sau erau incerți în privința ei. În timpul acestor deliberări, da, cred cu tărie în chestia aceasta, sau, dimpotrivă, nu cred deloc, subiecții erau scanați pentru a li se înregistra activitatea cerebrală.

S‑a observat că nu doar cele două zone specifice ale creierului asociate cu credințele puternice sau scepticismul se activau în funcție de răspunsurile lor, ci exista și o zonă comună, care reacționa la toate tipurile de afirmații. Iar acest lucru sugerează că, indiferent de natura convingerilor personale, aceleași regiuni ale creierului sunt implicate în procesul de afirmare sau negare a acestora. „Așadar, în creier, practic, se suprapuneau credințele religioase cu operațiile matematice, cu autobiografia, cu biologia. Deci, în orice lucru am crede, de orice natură ar fi, e cam aceeași zonă din creier care răspunde când ne afirmăm aceste convingeri personale.

Dar, interesant este că această zonă este de mult timp cunoscută în neuroștiință ca fiind aceeași zonă care se ocupă cu orice senzație plăcută, adică se activează în prezența tuturor stimulilor plăcuți, inclusiv droguri, sex, muzică, mâncare, shopping etc. Deci nu este o zonă exclusiv asociată cu valorilor culturale, ci este responsabilă pentru orice aspect care ne aduce plăcere sau ne reglează starea de bine”, explică Dragoș Cîrneci.

Dar ce înseamnă plăcut și neplăcut?

De ce anumite lucruri simțim că ne plac și le dorim, și devin obiective pentru noi,

BRAIN STORY

iar altele ni se par neplăcute și încercăm să le evităm pe cât putem? Ei bine, aduce lămuriri Dragoș Cîrneci, „în literatura de specialitate, această zonă de care vorbeam mai sus este cunoscută drept apetitivă și este în contrast cu zona reversivă, care este asociată cu stimulii neplăcuți sau pe care încercăm să‑i evităm. Valorile și convingerile intră în sfera apetitivă a creierului, influențând modul în care reacționăm și răspundem la diferite situații și stimuli”.

Cum traduce creierul nostru pozitiv și negativ Dar la ce ne raportăm când spunem plăcut și neplăcut, când apreciem ceva a fi pozitiv sau negativ, că noi luăm cumva de‑a gata termenii aceștia: ne place sau nu ne place. Cum traduce creierul nostru pozitivul și negativul, pentru că, așa cum afirma Dragoș, „pozitiv și negativ pentru creier nu este ceva simplu, ca la o baterie, de exemplu, unde polii sunt clari”. „Ei bine, este raportat la nivelul de echilibru. De homeostazie, cum se cheamă în biologie”, clarifică el lucrurile. Mai exact, de capacitatea unui organism de a menține un mediu intern stabil și relativ constant, în ciuda variațiilor din mediul extern. Acest proces este esențial pentru supraviețuire și funcționarea optimă a organismului. Homeostazia implică diverse mecanisme de reglare care controlează variabile fiziologice precum temperatura corpului, pH‑ul sângelui, nivelurile de glucoză și echilibrul hidric.

Dar, spune Dragoș, homeostazia nu se limitează doar la nivelul fiecărei celule, ci include și o componentă cognitivă, cunoscută sub numele de homeostazie cognitivă. Aceasta se referă la modul în care creierul nostru își construiește o imagine despre lumea înconjurătoare și despre noi în relație cu aceasta.

Procesul de formare a acestei homeostazii are loc pe parcursul întregii vieți și implică ajustări continue, în care echilibrul sau sistemul nostru de referință se schimbă și se adaptează. Practic, scopul nostru pe tot parcursul vieții este să ne menținem nivelul de echilibru, iar atunci când acesta este perturbat de factori externi, să ne străduim să îl restabilim: „Toată viața cu asta ne ocupăm – să încercăm să ne restabilim nivelul de echilibru pe care lumea din jur ni‑l dă mereu peste cap.

Iar aceste convingeri și valori sunt principalele chestii reglatoare pentru noi din punct de vedere cognitiv. Deci aceste convingeri despre noi și lumea din jur, indiferent cum sună ele de fapt, dar în care noi credem cu tărie, au o valoare homeostatică. Adică nu doar ne dau un insight de relaxare la sfârșitul zilei, ci și fizic ne influențează – ne scade inflamația de exemplu, dacă vreți un indicator”.

De ce credința prelungește viața Mai exact, nivelurile hormonilor de stres și inflamația scad atunci când ne afirmăm convingerile și când nimeni | 75

BRAIN STORY

DRAGOȘ CÎRNECI, doctor în psihologie, specialist în neuroștiințe și aplicațiile acesteia în sănătate și afaceri. Este conferențiar universitar doctor la Universitatea Spiru Haret și cadru asociat la Universitatea din București

din jur nu le contrazice. Astfel, orice fel de afirmație, fie că este legată de cultură generală, matematică sau religie, are capacitatea de a ne influența și regla. Și sunt studii, argumentează Dragoș, care arată că persoanele foarte religioase, care trăiesc în comunități similare din punct de vedere religios, au o speranță de viață mai mare și o frecvență mai redusă a îmbolnăvirilor. Totuși, aceste beneficii nu se mai aplică atunci când aceste persoane trăiesc în medii în care convingerile lor sunt contestate sau contrazise.

Important de menționat este însă că aceste efecte nu sunt limitate exclusiv la religie, deși pentru o perioadă lungă de timp s‑a crezut că religia este principalul factor responsabil pentru acest fenomen interesant: „Deci nu neapărat o religie, ci orice fel de lucru în care tu crezi cu tărie și reprezintă o valoare, o convingere pentru tine, are același efect”.

De aceea, precizează Dragoș, ne luptăm pentru o idee, pentru că atunci când avem ocazia să o afirmăm și să o realizăm, întregul nostru corp reacționează și se reglează. Și acesta este motivul pentru care există atât de mult stres în jurul nostru ‑ nu putem controla întotdeauna contextul în care ne aflăm și suntem mereu înconjurați de oameni cu convingeri și valori diferite de ale noastre.

Atenție, avertizează el, nu e vorba despre cât de adevărată este convingerea noastră, deoarece fiecare individ are propriul său adevăr personal, un adevăr care variază de la o persoană la alta, și când aceste adevăruri personale intră în coliziune, apar conflictele: „De aceea oamenii ajung să se angajeze în războaie, din cauza convingerilor diferite, iar convingerile sunt foarte importante pentru noi, la fel ca și mâncarea!”.

Piramida lui Maslow, doar un mit în neuroștiințe La nivel cultural, oamenii au evoluat semnificativ față de animale, și asta deoarece, pe lângă mecanismele naturale de reglare a funcționării corpului, noi am dezvoltat sisteme complexe de convingeri.

Acestea includ religia, etica, filozofia, știința și alte forme de cunoaștere care 76 |

ne ajută să înțelegem și să ne adaptăm la mediul înconjurător. Convingerile acestea însă țin toate de limbaj. Prin limbaj am construit o structură culturală în jurul nostru. Însă, spune Dragoș, toate aceste mecanisme cognitive sunt bazate pe aceleași procese cerebrale care la toate speciile ajută la menținerea echilibrului intern ‑ homeostaza. Astfel, sistemele din creier care sunt responsabile de formarea, exprimarea și compararea convingerilor noastre și care sunt considerate de psihologi ca fiind fundamentale pentru fenomene superioare precum atenția, memoria, decizia și conștiința, sunt, de fapt, acolo, pentru a regla funcționarea corpului nostru, la fel cum se întâmplă și la alte specii animale: „Că la noi se ocupă și de aspecte culturale mai rafinate, e adevărat, dar acesta este un efect secundar, o floricică în plus. În esență, aceste mecanisme reglează corpul nostru în fiecare moment, indiferent dacă suntem treji sau dormim. De aceea, convingerile noastre culturale sunt într‑o interacțiune constantă cu corpul nostru, influențând nivelul nostru de energie, imunitatea, inflamația, tonusul muscular, sistemul cardiovascular și sistemul gastrointestinal.

Chiar dacă acest lucru pare neobișnuit și futurist, este pur și simplu adevărul”.

De aceea, susține Dragoș, nivelul de inflamație poate să crească sau să scadă în funcție de faptul că îți regăsești în jur convingerile sau, dimpotrivă, ești criticat pentru convingerile pe care le ai.

Este adevărat, deci, că atunci când urmărești o convingere și te apropii de a o dovedi sau reafirma, nivelul tău de energie crește, metabolismul se activează, inflamația scade, iar nivelul energetic se amplifică. Și la fel de adevărat că, atunci când orice convingere pe care o ai este constant negată sau contestată de mediul înconjurător, nivelul tău de energie scade, iar inflamația crește. „E nevoie de un echilibru între aceste valori care nu sunt exclusiv cognitive sau spirituale, așa cum credem noi că sunt.

Asta e mai degrabă o etichetă, o definiție subiectivă, deoarece aceste valori sunt, în realitate, mecanisme reglatorii ‑ un nivel

BRAIN STORY

suplimentar de reglare față de ceea ce au animalele, dar care se bazează fix pe aceleași sisteme din corp și din creier. La om, doar e ceva în plus”.

De aceea există călugări care sunt capabili să reziste fără hrană timp de câteva zile și să parcurgă kilometri întregi prin frig și zăpadă, doar spunând rugăciuni, ține să precizeze Dragoș, și de aceea „nu e adevărată treaba aia cu piramida (piramida lui Maslow), potrivit căreia trebuie să ne asigurăm nevoile de bază pentru a putea urmări aspectele mai sofisticate ale vieții, că, de fapt, fără satisfacerea nevoilor de bază, nu putem supraviețui”.

Nu e adevărat!, este categoric Dragoș Cîrneci. În realitate, insistă el, având convingeri culturale puternice și crezând cu tărie în ele, putem să depășim lipsa de hrană sau alte condiții dificile. E, practic, un avantaj pe care îl au oamenii, ca atunci când nu au mâncare imediată sau alte condiții fiziologic necesare, să poată depăși momentul prin aceste valori și convingeri culturale cognitive.

Sita prin care filtrăm lumea Pentru cultivarea valorilor, părinții joacă un rol important până la pubertate, după care intervin alte influențe mai relevante, cum ar fi profesorii, anumite personalități, religia, colegii, anturajul, și, mai nou, anturajul extins din mediul virtual. Este un proces cumulativ, pe parcursul întregii vieți ne construim sisteme de valori, spune Dragoș Cîrneci. Totuși, continuă el, există un nucleu fundamental de valori și convingeri care ne ghidează viața, iar acesta se formează în general până în jurul vârstei de 24‑27 de ani. În această perioadă, de la preferințele simple, precum gusturile muzicale, până la convingerile despre ceea ce este important în viață, se definitivează majoritatea valorilor noastre. „E amuzant că există un studiu care spune că oamenii tind să asculte muzica pe care au ascultat‑o până în jurul vârstei de 27 de ani. După această vârstă, acceptă cu greu alte genuri muzicale, dacă nu sunt măcar similare cu muzica aceea.

Iar asta arată că, și din punct de vedere cultural există o limită, un fel de fereastră temporală care îți dictează și fixează preferințele și convingerile și devine un fel de sită prin care filtrezi lumea ulterior. Astfel, ceea ce este congruent cu acele preferințe inițiale ne place, iar ceea ce nu se aliniază cu ele, nu.

Există, deci, ferestre de dezvoltare chiar și pentru astfel de aspecte. De aceea, convingerile unei persoane nu se schimbă ușor la bătrânețe, fiind nevoie de un șoc major pentru a le modifica”. Și mai e interesant, întărește cele spuse, este că, dacă apar asemenea șocuri undeva la 20 de ani, de regulă, omul le asimilează, iar faptul că le‑a putut asimila cu succes intră în biografia lui ca un fel de competență: „Adică, uite, eu sunt în stare să fac față la chestia asta, am asimilat‑o și a devenit pentru mine un fel de sistem de referință că sunt bun, competent. Dacă același tip de șoc se întâmplă la o vârstă mai înaintată, nu știu la 50 de ani, de exemplu, omul are o mare problemă în a‑l asimila și rămâne acolo ca traumă”.

Dar despre traume și marile șocuri care au zguduit omenirea în ultimii ani, șocuri care ne‑au reliefat valori și comportamente mai mult sau mai puțin așteptate, vom vorbi în ediția viitoare.

Pentru cultivarea valorilor, părinții joacă Omul rareori este rațional un rol important până Pe măsură ce îmbătrânim, formăm tot mai multe convingeri care ne ajută să la pubertate, după care explicăm lumea din jurul nostru, care ne intervin alte influențe prezic ce urmează în lumea din jurul nostru și ne dau sentimentul de control asupra ei. mai relevante, cum ar Acestea sunt atributele unor valori. „O valoare reprezintă un set de convingeri fi profesorii, anumite care ne explică lumea, ne prezice cum va fi personalități, religia, aceasta și ne oferă control asupra ei. Aceste trei elemente sunt suficiente pentru ca un colegii, anturajul, și, lucru să capete valoare pentru noi. Și nu ține de cât de adevărat se probează adevărul mai nou, anturajul acesta, ci el trebuie să aibă o valoare explicativă pentru noi. Degeaba vine cineva extins din mediul virtual. să spună, vezi, ce crezi tu este greșit, uite dovada științifică! Degeaba, nu te ajută cu nimic pe tine.

Pentru creierul tău nu contează ce e cu adevărat științific, ci contează ce este adevărat pentru tine. Știu, sună în totală contradicție cu Aristotel și cu toată filosofia antichității, pe care s‑a construit și psihologia de astăzi, dar realitatea aceasta e: omul nu caută adevărul pur, ci propriul adevăr. Și poate să moară bătându‑se cap în cap cu altul care, la rându‑i, are propriul adevăr. Pare ciudat, așa e!”.

Dar pare ciudat, argumentează el, pentru că noi avem niște preconcepții privind ceea ce este cu adevărat omul și ce este mintea umană, concepții dictate de filozofia greco‑romană pe baza căreia cumva ne‑am construit civilizația occidentală. Dar care, „sincer, nu au nicio legătură cu realitatea fiziologică a creierului. Omul rareori este rațional cum credea Aristotel. Știți, s‑a acordat și Premiul Nobel pentru că s‑a dovedit că noi rareori suntem raționali în deciziile pe care le luăm”.

| 77

KIDS MANAGEMENT

Spiderman, Batman sau Superman?

v

Promovarea valorilor în educaţia timpurie într-o societate dinamică

Valorile influențează modul în care oamenii gândesc și simt în legătură cu situații specifice, acțiuni și persoane și, ca atare, motivează acțiunile și evaluarea altora și a propriei persoane (Schwartz, 1992). Studiile academice din domeniu ilustrează că, deși copilăria mijlocie și timpurie a fost în mod tradițional neglijată în ceea ce privește importanţa promovării unor valori fundamentale,

78 |

de DIANA IVANA aceasta este totuși esențială pentru dezvoltarea socială și cognitivă a copiilor.

Progresul cognitiv și schimbările în capacitatea de autoreglare emoțională în special în copilăria timpurie, dar și capacitatea copiilor de a gândi din multiple perspective sunt de așteptat să conducă la dezvoltarea valorilor, implicate în evaluarea sinelui și a altora.

Curajul - încurajarea explorării de noi oportunități Curajul este o valoare fundamentală, menită să îi ajute pe copii să își depășească fricile și să își exploreze potențialul. Prin oferirea unui mediu sigur și de susținere, copiii pot fi încurajați să încerce lucruri noi și să își exprime gândurile și sentimentele fără frică de judecată sau respingeri. De asemenea, încurajarea copiilor să își

KIDS MANAGEMENT

Părinții pot arăta copiilor cât de important este să tratezi pe toată lumea cu respect și echitate folosind exemple din viața de zi cu zi sau prin implicarea cu încredere a copiilor în activitățile casnice sau de familie ofere ajutorul și să fie altruiști în relaţia cu ceilalți, conduce și la satisfacție personală, un sentiment atât de împlinitor pentru ei. Încurajarea explorării de noi oportunități modelează capacitatea copiilor de a se adapta mai ușor unor situaţii noi; capacitatea de adaptare fiind una dintre abilităţile esenţiale care îi pregătește pentru etapele viitoare de dezvoltare personală, dar și pentru integrarea lor în societate.

Responsabilitatea - învățarea consecințelor acțiunilor Responsabilitatea este o altă valoare crucială pentru dezvoltarea copiilor,

aceasta promovând importanţa respectării angajamentelor. Prin stabilirea unui set de reguli şi limite clare și prin modelarea comportamentului responsabil, copiii învață să își asume sarcini și obligații în funcție de vârsta și nivelul lor de dezvoltare.

Părinții pot arăta copiilor cât de important este să tratezi pe toată lumea cu respect și echitate folosind exemple din viața de zi cu zi sau prin implicarea cu încredere a copiilor în activitățile casnice sau de familie, menite nu doar să-i responsabilizeze, ci și să-i determine să aprecieze eforturile părinţilor sau ale adulţilor implicaţi în procesul educaţional și de formare.

Justiția - alegerea Binelui, chiar și în fața temerilor de neintegrare Justiția ne îndeamnă să alegem mereu binele și să ne menţinem valorile învăţate (ex. de a nu minţi), chiar și atunci când este dificil sau când copiii se tem că nu vor fi integrați în grup. Prin discuții și activități care promovează respectul și echitatea, copiii învață să fie conștienți de drepturile și responsabilitățile lor și să își apere propriile valori și principii, indiferent de presiunile sociale sau temerile de a fi excluși.

Curajul părinților de a menține valorile Într-o societate dinamică și în continuă schimbare, părinții trebuie să aibă curajul de a menține și promova valorile fundamentale în discursul cu copiii și educatorii. Aceasta presupune o comunicare constantă și deschisă despre importanța valorilor, indiferent de presiunile externe. Părinții sunt exemple vii ale valorilor pe care doresc să le transmită, demonstrând prin acțiunile lor ce înseamnă altruismul, prietenia, încrederea și dedicarea timpului pentru cei dragi. Această abordare holistică asigură nu doar transmiterea valorilor, ci și interiorizarea acestora de către copii, pregătindu-i să navigheze cu încredere și integritate în lumea dinamică de azi.

DIANA IVANA, lector universitar cu expertiză în managementul resurselor umane și o experiență de 12 ani în dezvoltarea cursurilor și coordonării activităților de predare și cercetare la Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj Napoca. În prezent, este implicată în activități de cercetare şi predare în domeniul managementului resurselor umane, făcând parte din proiecte de cercetare și contribuind la publicații de specialitate. Diana deține şi experiență practică în domeniul HR, în cadrul companiei NTT DATA Romania | 79

GENERATION Z VALUES

Lecții de leadership alături de Generația Z de BOGDAN POPESCU

p

Până nu demult, toată atenția se îndrepta către mileniali, iată că aceștia au evoluat și au crescut frumos. Însă din urmă vin tare cei din generația Z (1997‑2012), care încep să‑și facă din ce în ce mai mult simțită prezența. Acești aparent copii sunt tare pricepuți în tehnologie, sunt conduși de valori și nu prea au răbdare. Motiv pentru care, nu de puține ori, sunt catalogați ca fiind superficiali, visători și cu capul în nori. Să fim serioși, fiecare dintre noi a trecut prin etapa asta de viață. E doar o fază. Asta nu ar trebui să anuleze toate superputerile acestei generații. Poate ar trebui să mai aruncăm o privire și să ne uităm cum putem să‑i punem în valoare, cum să‑i integrăm în echipă și să creăm un mediu de lucru armonios în care să se simtă împliniți și, desigur, care să producă valoare și rezultate. Pentru asta avem nevoie să ne uităm un pic să vedem ce‑i definește, cum putem crea conexiuni,

80 |

cum putem adapta vechile obiceiuri și cum poate un manager/lider să‑și facă treaba mai ușoară și nu doar să supraviețuiască, ci să și prospere împreună cu această nouă generație.

Cunoaște Generația Z: Ei sunt cei care schimbă jocul

Sunt Nativi Digitali: Nu au cunoscut niciodată o lume fără internet. Dacă încă te chinui cu semnătura de la e‑mail, ei sunt cu kilometri înainte, codând propriile aplicații și conducând imperii pe rețelele sociale. Au telefonul lipit de mână și din 2‑3 swipe‑uri au urcat un reel sau short. Înțeleg cel mai bine și mai repede cum ne ajută sistemele digitale în munca noastră, fie că vorbim de un CRM, soft de raportare și gestiune sau cum funcționează Chat‑GPT. Sunt Conduși de Valori: A face bani e pe locul doi (în cel mai bun caz); ei vor ca munca lor să însemne ceva, să aibă

relevanță. Sustenabilitate, diversitate, justiție socială ‑ acestea nu sunt doar cuvinte pentru ei, pentru asta se scoală în fiecare dimineață.

Echilibru între viața personală și profesională: Vor flexibilitate, timp și spațiu pentru a crește mental și spiritual și o viață sănătoasă în afara orelor de birou.

Vor să vadă soarele pe cer când se ridică de la birou sau când ies pe ușă, din birou.

Autenticitatea la putere: Pot mirosi „the corporate bullshit”, „fake” de la distanță. Își doresc ca mediul de lucru să fie transparent iar relațiile cu colegii să fie sincere și autentice. Sunt foarte autentici în a‑și trăi și exprima emoțiile fără restricții sau perdea.

Cred în Co‑creare: Sunt definiți de cuvântul împreună. Cunoașterea colectivă și schimbul liber de idei încurajează inovația și ajută la construirea unei lumi mai bune.

GENERATION Z VALUES

Diversitate și nonconformism la un loc: Poate cea mai colorată generație.

Oameni foarte diverși în același context și spațiu, care lucrează fără să se împiedice de diferențe sau „ciudățenii”.

Leadershipul tradițional? Știm sigur că nu funcționează. Cred că nu există curs sau întâlnire în care să nu aud de la manageri povești care încep cu „pare că nimic din ce știam nu mai funcționează”.

E nevoie de o altfel de abordare, mai inclusivă și colaborativă, care menține atenția și crește nivelul de implicare directă. O posibilă abordare este cea a coachingului, fie individual, fie cel de echipă.

Coachingul: Creștere personală pe steroizi Coachingul ne‑am obișnuit să‑l asociem fie cu atleții de performanță sau cu managerii de pe nivelurile înalte, însă nu este doar pentru ei. Nu e un instrument exclusivist. Este posibil să fie acel instrument care creează spațiul și timpul necesare pentru armonizarea și asimilarea indivizilor multigeneraționali.

Abilitățile de coaching nu ar trebui să lipsească din tolba niciunui manager.

Sunt instrumente de dezvoltare continuă și re‑aliniere atât pentru manager cât și pentru oamenii din echipă.

Cum poate servi coachingul echipa și oamenii săi?

1.

Dezvoltare personalizată Învățare personalizată: Gen Z tânjește după învățare și creștere constantă. Coachingul oferă o abordare personalizată și o experiență unică, ce ajută tinerii să se proiecteze în viitor.

Creștere profesională: Coachul îi ajută să‑și descopere căile de creștere, să‑și stabilească obiective și să găsească oportunități. E ca și cum ar avea un GPS pentru viața lor profesională.

2. Constr uirea încrederii și autenticității Comunicare deschisă: Un bun coach ascultă și creează un spațiu sigur care încurajează autenticitatea și deschiderea.

Empatie și suport: Coachingul

se bazează pe înțelegerea și sprijinirea lor emoțională, ceea ce contribuie la creșterea moralului și a stării de bine.

3. Creșterea implicării și retenției Motivație: Un coach îi poate ajuta să‑și găsească motivația personală, să simtă că aparțin, ceea ce se va reflecta în implicare și o retenție mai mare.

Feedback continuu: Feedbackul regulat îi ajută să se îmbunătățească și să rămână pe drumul cel bun, făcându‑i mai rezilienți și capabili. Feedbackul îi ajută să se simtă și chiar să fie văzuți.

Coachingul de echipă: Colaborare la un alt nivel Coachingul individual e grozav și își are rolul său, dar coachingul de echipă este cel care reușește să lege echipa, creează conexiuni conștiente.

Preia o parte din greutate de pe umerii managerului. Echipa, împreună, își clarifică obiectivele și își creează un mod de lucru unic, devine conștientă de identitatea sa, cultivă relații sănătoase care, nu în ultimul rând, aduc și rezultatele. Aici e magia!

Pentru Gen Z dar și pentru ceilalți, procesul de coaching de echipă se traduce prin: 1. Îmbunătățirea colaborării și gândirii creative Creează sinergie: Team coachingul creează spațiul pentru îmbunătățirea comunicațiilor și colaborării. Gen Z adoră să lucreze împreună și alături de colegi creând un spirit și atmosferă de comunitate. Încurajarea creativității: Un mediu de echipă sigur încurajează exprimarea creativității. Gen Z va avea curaj să aducă idei și perspective proaspete la masă.

2. Dezvoltarea abilităților de leadership Leadership partajat: Team coaching‑ul permite tuturor să exerseze conducerea la diferite momente, ajutându‑i pe Gen Z să dezvolte abilități de leadership devreme. Vor simți responsabilitate și posibilitatea de a contribui real.

Rezolvarea conflictelor: Îi învață și cum să gestioneze conflictele împreună,

BOGDAN POPESCU, consultant certificat Everything DiSC Willey – Workplace, Management, Leadership, Sales, Agile EQ și Conflict

| 81

GENERATION Z VALUES

constructiv, cu atenție pe armonie și rezultate. Mai ales în a exprima ce îi nemulțumește într‑un mod constructiv, atitudine diferită de „quiet quitting”. Îi ajută să aibă o scenă.

3. Creșterea performanței echipei Obiective aliniate: Team coachingul asigură că toată lumea lucrează spre aceleași obiective, ceea ce crește performanța generală. Îmbunătățire continuă: Feedbackul și evaluările regulate ajută echipele să se îmbunătățească continuu, menținându‑le agile, relevante și prezente în dinamica organizației.

Crează o cultură a Coachingului Cum pot trece la acțiune? Iată câteva idei: 1. Investește în coachi profesioniști Coachi cu experiență: Testează coachi experimentați, care vin din diverse zone și care știu cum să lucreze cu Gen Z. Expertiza lor merită fiecare bănuț.

Training: Antrenează‑ți managerii în a‑și dezvolta un set de abilități de 82 |

coaching pentru a susține o cultură de învățare continuă.

2. Dezvoltă o cultura a coachingului Încorporează coachingul: Fă din coaching o parte centrală a culturii companiei sau a echipei. Încurajează managerii să folosească coachingul în interacțiunile lor zilnice.

Sesiuni regulate: Programează sesiuni regulate de coaching pentru a menține impulsul. Cheia este regularitatea și consecvența.

3. Măsoară impactul și ajustează Urmărește progresul: Folosește metrici pentru a urmări succesul inițiativelor de coaching. Datele nu mint.

Fii flexibil: Fii pregătit să‑ți ajustezi strategiile pe baza feedbackului și a nevoilor în schimbare. Rămâi agil.

Viitorul Leadershipului multigenerațional Gen Z nu este doar o altă generație; este un catalizator pentru schimbare, ne ajută să evoluăm conștient. Ne ajută să ținem pasul cu vremurile. Ca manager, te poți

folosi de acest drive și suflu de energie al Gen Z încurajând un stil de leadership participativ în care fiecare om din echipă se simte valorizat și auzit. De multe ori oamenii au nevoie să fie văzuți și auziți.

Coachingul ajută. Acest tip de abordare vorbește direct nevoilor și valorilor lor, creând un mediu în care pot crește și pot performa.

Adoptând coachingul și team coachingul, nu doar că te vei adapta vremurilor, dar vei și pregăti terenul pentru ca oamenii tăi să devină mai dinamici, inovatori și rezilienți. Liderii care reușesc să se adapteze nu doar că vor păstra talentele de top din Gen Z, dar își vor și conduce organizațiile spre un viitor mai bun și mai sustenabil. Să nu uităm că oamenii nu părăsesc companiile, își părăsesc managerii.

Pregătit să evoluezi? Alegerea e a ta. Nu trebuie să te dai peste cap și faci lucruri mari. Învață în fiecare zi un lucru nou, citește ceva nou și aplică imediat în echipa ta. Adaptează‑te și bucură‑te de călătorie. Roadele vin pe parcurs.