Suksess av Jack og Suzy Welch

Jack Welch og Suzy Welch

Suksess Oversatt av Poul Henrik Poulsson

© CAPPELEN DAMM AS 2014 ISBN 978-82-02-44032-9 1. utgave, 1. opplag 2014 Denne boken ble første gang utgitt i 2006. Omslagsdesign: Marius Renberg Sats: Type-it AS Trykk og innbinding: Livonia Print Sia, Latvia 2014 Trykt på 70 g Munken Print Cream 1,5 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel. www.cappelendamm.no

Til de mange tusen kvinner og menn som brydde seg nok om næringslivet til å rekke opp hånden

Forfatterens inntekter av denne boken går til veldedige formål.

Innhold Innledning «HVER DAG OPPSTÅR DET ET NYTT SPØRSMÅL»

9 9

I BUNN OG GRUNN

17 19 19 29 29 39 39 51 51

1. 2. 3. 4.

Formål og verdier SÅ MYE TOMT SNAKK OM NOE SÅ VIRKELIG Oppriktighet DEN STØRSTE SKITNE, LILLE HEMMELIGHETEN I NÆRINGSLIVET Differensiering GRUSOM OG DARWINISTISK? HELLER RETTFERDIG OG EFFEKTIV Stemme og verdighet SETT ALLE HJERNER I SVING

BEDRIFTEN DIN 5.

Ledelse DET HANDLER IKKE BARE OM DEG 6. Ansettelser DET VINNERE ER LAGET AV 7. Å lede mennesker DU HAR DE BESTE SPILLERNE, MEN HVA SÅ? 8. Når veiene skilles DET ER VANSKELIG Å GI SLIPP PÅ FOLK 9. Forandring FJELL KAN FLYTTES 10. Kriseledelse FRA «HERREGUD!» TIL «ALT ER I ORDEN»

55 57 57 73 73 87 87 104 104 115 115 125 125

KONKURRENTENE DINE 11. Strategi DET KOMMER AN PÅ SAUSEN 12. Budsjettering OPPFINN RITUALET OM IGJEN 13. Organisk vekst DU ØNSKER Å BEGYNNE MED NOE NYTT 14. Fusjoner og oppkjøp AVTALERUS OG ANDRE DØDSSYNDER 15. Six Sigma BEDRE ENN Å GÅ TIL TANNLEGEN

KARRIEREN DIN 16. Den rette jobben FINN DEN, OG DU VIL ALDRI EGENTLIG JOBBE IGJEN 17. Å bli forfremmet BEKLAGER, DET FINNES INGEN SNARVEIER 18. Vanskelige punkter DEN FORDØMTE SJEFEN 19. Balansen mellom jobb og fritid ALT DET DU ALLTID GJERNE VILLE VITE OM Å FÅ BEGGE DELER (MEN VAR REDD FOR Å HØRE)

Å SAMLE DE LØSE TRÅDENE 20. Litt av hvert SPØRSMÅLENE SOM NESTEN SLAPP UNNA FORFATTERENS TAKK

139 141 141 160 160 173 173 183 183 204 204 209 211 211 230 230 247 247 257 257 277 279 279 297

Innledning «HVER DAG OPPSTÅR DET ET NYTT SPØRSMÅL»

Da jeg var ferdig med selvbiografien min – en morsom, men vanvittig intens kvern som stadig trengte meg opp i et hjørne i forhold til det som var den egentlige jobben min den gangen – bannet jeg på at jeg aldri mer skulle skrive noen bok. Men nå har jeg visst gjort det. Min unnskyldning, hvis det finnes noen, er at jeg egentlig ikke fikk ideen til denne boken selv. Jeg fikk den gratis. Du kan si det var en avskjedsgave fra titusener av fabelaktige mennesker jeg har møtt siden jeg forlot GE. Jeg tenker på de energiske, nysgjerrige, tøffe og ambisiøse kvinnene og mennene som har vært så opptatt av næringslivet at de har stilt meg alle tenkelige og utenkelige spørsmål. For å kunne svare dem måtte jeg tenke igjennom det jeg visste, sortere og sette ord på det og låne historiene de fortalte meg. Dermed var denne boken under full utvikling. Spørsmålene jeg nevner, begynte da jeg reiste rundt for å snakke om selvbiografien min høsten 2001 og i store deler av 2002. Jeg ble overveldet av hvor engasjert folk var i GE. Fra kyst til kyst i USA og i mange andre land fortalte folk meg rørende historier om erfaringene sine med å jobbe for selskapet, eller hva som hendte da en søster, far, tante eller bestefar begynte der. I tillegg til disse historiene ble jeg også overrasket over å høre hvor mye mer folk gjerne ville vite om det å lykkes i næringslivet.

10

BLI EN VINNER

Innringere i radioprogrammer presset meg til å forklare GEs system for differensiering, som deler de ansatte inn i tre prestasjonskategorier og leder dem opp eller ut i forhold til det. Mennesker som kom for å få autografen min i et eksemplar av boken, ville vite om jeg virkelig mente det jeg sa om at personalsjefen i enhver bedrift burde være minst like viktig som økonomisjefen. (Jeg mente det!) Under et besøk ved University of Chicago ba en MBA-student fra India meg forklare nærmere hvordan en virkelig god prestasjonsvurdering bør lyde. Spørsmålene ga seg ikke etter bokturneen. De fortsatte å dukke opp – på flyplasser, i restauranter og i heiser. En gang svømte en fyr bort til meg på Miami Beach for å spørre hva jeg mente om en franchisemulighet han overveide. Men oftest har spørsmålene dukket opp under de omkring 150 spørsmålsrundene jeg har deltatt i de siste tre årene – fra New York til Shanghai, fra Milano til Mexico City. Under disse rundene, med alt fra 30 til 5000 personer, har jeg sittet på podiet sammen med en ordstyrer, vanligvis en næringslivsjournalist, og forsøkt å svare på alt tilhørerne har bombardert meg med av spørsmål. Ja, det har vært litt av et bombardement. Folk spør hva jeg mener om konkurransen fra Kina, om å lede talentfulle, men vanskelige, personer, om å finne den perfekte jobben, om å bruke Six Sigma (se s. 204), finne et best mulig team, lede i økonomisk vanskelige tider, overleve fusjoner og oppkjøp og utforme en vinnende strategi. Hva bør jeg gjøre, spør folk, hvis jeg presterer bra, men jobber for en dust av Jeg har bokstavelig talt en sjef som ikke bryr seg? Og hva om jeg fått tusenvis av er den eneste i bedriften som mener at det spørsmål. Men de fleste er behov for forandringer? Eller hvis budkoker ned til dette: sjettprosessen i bedriften er full av unødvendige hindringer? Og bør jeg lansere et Hva skal til for å vinne? flott nytt produkt selv om hovedkontoret ikke vil gi meg den uavhengigheten og de ressursene jeg trenger? Hva kan jeg gjøre, spør folk, hvis ledelsen i bedriften ikke sier det som det er, eller jeg må gi slipp på en ansatt jeg liker godt, fordi vedkommende ikke klarer å levere? Eller jeg må ta ledelsen for å få bedriften ut av en krise vi har slitt med et helt år?

Innledning

11

Jeg har fått spørsmål om hvordan folk kan sjonglere med motstridende krav med hensyn til barn, karriere og alt annet de også har lyst til å drive med, som å spille golf, pusse opp huset eller samle inn penger til et godt formål. Og folk har lurt på hvordan de kan sikre seg den forfremmelsen de har drømt om, uten å få fiender på jobben. I tillegg er det mange mennesker som er nysgjerrige på makroøkonomiske trender, bransjer i vekst og svingninger i valutakursene. Jeg har bokstavelig talt fått tusenvis av spørsmål. Men de fleste koker ned til dette: Hva skal til for å vinne? Og det er hva denne boken handler om – å vinne. Ikke noe annet tema kunne fått meg til å skrive en ny bok! Jeg synes det å vinne er flott. Ikke bra, men flott. Å vinne i næringslivet er flott fordi folk trives og vokser når bedriften vinner. I tillegg skapes det flere arbeidsplasser og muligheter overJeg synes det å alt og for alle. Folk ser lyst på fremtiden. De kan vinne er flott. Ikke sende barna på college, få bedre helsetjenester, bra, men flott. kjøpe feriehus og sikre seg en god pensjon. Å Å vinne i vinne gir dem mulighet til å betale noe tilbake næringslivet er til samfunnet på en viktig måte, ut over det å betale skatt. De kan gi penger til veldedige forflott fordi folk mål eller engasjere seg i frivillig arbeid til beste trives og vokser for vanskeligstilte skoler i storbyene, for å nevne når bedriften bare to ting. Det å vinne løfter alle som berøvinner. I tillegg res – det forbedrer verden. skapes det flere Når bedriftene derimot taper, blir alle ramarbeidsplasser og met like hardt. Folk blir redde. Den økonomiske tryggheten svekkes, og folk får mindre penger til muligheter overalt å gjøre noe for andre. Alt de gjør, er å bekymre og for alle. seg og uroe familien. Og så lenge de er arbeidsledige, betaler de lite eller ingen skatt. La oss snakke litt om skatt, ja om myndighetene generelt. Myndighetene er selvsagt en livsviktig del av samfunnet. Først og fremst tar de det store ansvaret det er å beskytte oss alle mot de lumske og ved-

12

BLI EN VINNER

varende utfordringene mot vår nasjonale sikkerhet – nå og i overskuelig fremtid. Men myndighetene gjør mye mer enn som så. Vi har domstoler, utdanningssystemer, politi, brannvesen, motorveier, havner, sosialvesen og sykehus. Listen kunne forlenges i det uendelige. Selv om myndighetene gjør mye bra, er det viktig å huske at alle disse tjenestene kommer fra en eller annen form for skatteinntekt. Myndighetene tjener ikke penger selv. Dermed er de et støtteapparat for motoren i økonomien, ikke selve motoren. Vinnende bedrifter og personene som arbeider i dem, er motoren i en sunn økonomi. Ved å gi myndighetene inntekter er bedriftene selve grunnlaget for et fritt og demokratisk samfunn. Det er derfor det å vinne er så flott. Selvsagt må du vinne på den rette måten – på ærlig vis og i tråd med spillereglene. Det er opplagt. Selskaper og personer som ikke konkurrerer rettferdig, fortjener ikke å vinne. Takket være gode interne prosesser i bedriftene og fra regulerende myndighetsorganers side blir skurkene vanligvis avslørt og utvist fra banen. Men bedrifter og personer som opptrer ærlig – og de utgjør det overveldende flertallet – må finne ut hvordan de kan vinne. Her er denne boken et veikart. Den er ikke et kart bare for toppledere og konsernsjefer. Kan boken hjelpe dem, er det flott, og det håper jeg den gjør. Men den er også beregnet på mennesker i frontlinjen: butikkeiere, mellomledere, fabrikkledere, produksjonsarbeidere og studenter på jakt etter sin første jobb, MBAstudenter som vurderer en ny karriere, og entreprenører. Hovedmålet med denne boken er å hjelpe mennesker med glødende ambisjoner og pasjoner, uansett hvor de befinner seg i organisasjonen. Du vil få møte mange mennesker i denne boken. Noen vil minne deg om deg selv, andre vil bare virke kjente. Vi har konsernsjefen som presenterer en liste med edle verdier – kvalitet, kundeservice og respekt – men aldri forklarer hva det vil si å etterleve dem. Vi har mellomlederen som blir forbannet i et møte med en annen avdeling i bedriften, fordi han vet at kollegene kunne ha utrettet så mye mer om de bare sluttet å klappe hverandre på skulderen. Vi har den ansatte som har prestert for dårlig i mange år, men som er så vennlig og snill – og uvitende – at du ikke klarer å sparke henne. Vi har kolle-

Innledning

13

gaen du ikke klarer å se i øynene fordi han er «dødsdømt» og langsomt skal geleides ut av døren. Vi har de ansatte som spiser lunsj hver dag ved det de kaller «De tapte drømmers bord», samtidig som de åpent viser sin avsky for autoritetene. Vi har ingeniøren som brukte 15 år på å bygge opp en flott karriere, for så å sette den over styr da hun innså at hun hadde sjonglert med jobb og fritid for å glede alle andre enn seg selv. Du vil også få møte mange personer som er eksempler på innovasjon, innsikt og karakterstyrke. Vi har den energiske unge konsernsjefen David Novak i Yum! Brands, som har gjort restaurantkjedens over 33 000 spisesteder til et laboratorium for nye ideer og omskapt organisasjonen til å bli en læringsmaskin. Vi har den fullendte forandringskjempen Denis Nayden, som aldri godtar «godt nok» og har en intensitet som det lukter svidd av. Vi har Jimmy Dunne, som fikk selskapet sitt til å reise seg av asken etter World Trade Center og brukte kjærlighet, håp og holdninger for å vise at alt er mulig. Vi har mor og yrkeskvinne Susan Peters, som er nest øverste personalsjef i GE og selv kunne skrevet en bok om hvordan vi best navigerer oss gjennom arbeids- og privatlivet på en balansert måte. Vi har Chris Navetta, konsernsjefen i U.S. Steel Kosice, som bidro til å forvandle en by med problemer i Slovakia ved å snu et gammelt og forfallent statseid stålverk til å bli en blomstrende og lønnsom bedrift. Vi har sjefen for 3M i Kina, Kenneth Yu, som presset virksomheten fra moderat til kraftig vekst ved å droppe ritualet med årlig budsjettering og erstatte det med en dialog om muligheter som lå himmelhøyt over alt noen kunne forestille seg. Og vi har Mark Little, som var sønderknust etter at han ble degradert i GE, men som kjempet seg tilbake til en stor forfremmelse, takket være mot, utholdenhet og strålende resultater. Å vinne er noe som angår mennesker. Derfor handler denne boken om dem. Noen steder skal vi omtale menneskelige feil, men oftere skal vi snakke om suksesser. Fremfor alt handler boken om ideer og om kraften som ligger i å sette dem ut i livet. Noen lesere er kanskje skeptiske. De tenker: «Å bli en vinner er et altfor nyansert og innfløkt emne til å la seg beskrive i bare 20 kapitler. Jeg bryr meg ikke om hvor mange mennesker og ideer som omtales i denne boken!» Ja, å vinne er nyansert og innfløkt. I tillegg er det brutalt vanskelig.

14

BLI EN VINNER

Men det skjer og kan oppnås. Du kan vinne. Men for å gjøre det må du vite hvordan det foregår. Boken gir deg ingen enkel oppskrift. Den finnes nemlig ikke. Derimot vil boken gi deg retningslinjer du kan følge, regler du bør overveie, antakelser du kan bruke, og feil du må unngå Du må innta en positiv – alt avhengig av hvilket kapittel du leser. holdning og spre den og aldri tillate deg selv å bli Strategikapittelet benytter en tretrinnsprosess; kapittelet om å finne den rette jobet offer. Og for guds skyld ben gir deg gode tegn og angir en del fare– ha det gøy! signaler. Det er også enkelte temaer vi hele tiden skal komme tilbake til, for eksempel at teamet med de beste spillerne vinner, og at du derfor må holde på de beste. Eller at du ikke må overdrive tankearbeidet slik at du blir handlingslammet. At du konsekvent må dele læring, uansett hvilken bransje du er i. Du må innta en positiv holdning og spre den og aldri tillate deg selv å bli et offer. Og for guds skyld – ha det gøy! Ja, ha det gøy. Næringslivet er et spill, og å vinne dette spillet er den rene eksplosjonen!

VEIEN FORAN OSS Før vi setter i gang, vil jeg si noen ord om hvordan boken er disponert. Den har fire deler. Den første delen, «I bunn og grunn», er begrepsmessig. Den inneholder helt sikkert mer ledelsesfilosofi enn de fleste i næringslivet har tid til i det daglige, og iallfall mye mer enn jeg rakk å tenke over i min tid som leder. Men det finnes en del underliggende prinsipper for min holdning til arbeidslivet, og dem omtaler jeg i første del. Kort fortalt har disse prinsippene med det følgende å gjøre: betydningen av å ha en sterk misjon og konkrete verdier; den absolutte nødvendigheten av oppriktighet i all ledelse; styrken som ligger i differensiering,

Innledning

15

det vil si et system basert på meritokrati; og verdien av at enkeltmennesket får et ord med i laget og dermed gis verdighet. Den neste delen, «Bedriften din», handler om innmaten i organisasjonene. Her er det snakk om mekanikken mellom personer, prosesser og kultur. Kapitlene i denne delen tar for seg ledelse, ansettelser, behandling av folk, oppsigelser, forandring og kriseledelse. Etter «Bedriften din» kommer «Konkurrentene dine». Der behandles den verden som ligger utenfor organisasjonen din. Denne delen drøfter hvordan du kan skape deg strategiske fordeler, utforme meningsfulle budsjetter, vokse organisk og gjennom fusjoner og oppkjøp. Dessuten skal vi avmystifisere et emne som aldri ser ut til å unnlate å forbløffe folk – kvalitetsprogrammet Six Sigma. Den neste delen heter «Karrieren din». Den handler om å styre karrierekurven og kvaliteten på yrkesutøvelsen. Delen begynner med et kapittel om å finne den rette jobben, ikke bare den første, men den riktige på ethvert punkt i karrieren. Den har også et kapittel om hva som skal til for å bli forfremmet, og et annet kapittel om et problem vi alle møter en eller annen gang – å arbeide for en dårlig sjef. Det siste kapittelet i denne delen av boken handler om vår menneskelige trang til å ønske oss alt – med en gang – enda vi vet at det egentlig ikke er mulig. Du kan imidlertid finne ut hva sjefen mener om saken, og det bør du da også. Bokens siste del heter «Å samle de løse trådene». Der besvarer jeg ni spørsmål som ikke falt inn i noen av kategoriene ovenfor. Det handler om å møte «Kina-trusselen», allsidighet, betydningen av nye lover som den amerikanske Sarbanes-Oxley-loven, og hvordan næringslivet bør møte samfunnsmessige kriser som utbredelsen av aids. Det finnes også spørsmål der om hvordan min etterfølger Jeff Immelt gjør det (han gjør det storartet), hvor god jeg er til å spille golf, og om jeg tror jeg kommer til himmelen. Det siste spørsmålet satte meg fast! Resten av spørsmålene i boken satte meg ikke akkurat fast, men utfordret meg til å tenke grundig gjennom hva jeg tror på, og hvorfor. Boken inneholder mange svar, men ikke alle, siden arbeids- og næringslivet hele tiden forandrer seg – i likhet med alt annet i verden. Som en nederlandsk entreprenør sa til meg i fjor: «Hver dag oppstår det et nytt spørsmål. Det er de som holder oss i gang.»

16

BLI EN VINNER

Det finnes nye spørsmål – og nye svar. Jeg har faktisk lært meg nesten like mye om næringslivet etter at jeg forlot GE som da jeg jobbet der. Jeg lærte noe av hvert eneste spørsmål folk stilte meg. Nå håper jeg bare at svarene mine har noe å lære deg.

I BUNN OG GRUNN 1. FORMÅL OG VERDIER Så mye tomt snakk om noe så virkelig

19

2. OPPRIKTIGHET Den største skitne, lille hemmeligheten i næringslivet

29

3. DIFFERENSIERING Grusom og darwinistisk? Heller rettferdig og effektiv

39

4. STEMME OG VERDIGHET Sett alle hjerner i sving

51

1

Formål og verdier SÅ MYE TOMT SNAKK OM NOE SÅ VIRKELIG

Bær over med meg når jeg tar opp temaene formål og verdier. Jeg sier det, fordi de to ordene er blant de mest abstrakte, misbrukte og misforståtte ordene i næringslivets vokabular. Når jeg møter mine tilhørere, blir jeg ofte spurt hva jeg legger i dem, vanligvis ut fra en uro over hva de betyr, og hvilken relevans de egentlig har. (I New York fikk jeg en gang spørsmålet: «Kan du være så snill å definere forskjellen på et formål og en verdi, og si hvilken forskjell denne forskjellen utgjør?») Økonomistudiet bidrar her til forvirringen ved å be studentene skrive formålsformuleringer og debattere verdier, en praksis som blir ekstra formålsløs siden den utføres i et tomrom. Mange bedrifter gjør det samme mot topplederne sine, vanligvis i et forsøk på å skape en høystemt floskel som kan henges opp i selskapets resepsjon. Altfor ofte ender disse øvelsene i alminneligheter som ikke bidrar til annet enn å få de ansatte til enten å miste retningssansen eller bli kyniske. Hvem har ikke sett en formålsformulering av typen: «XYZ AS verdsetter kvalitet og service» eller «Selskapet så-og-så er kundedrevet». Fortell meg hvilken bedrift som ikke verdsetter kvalitet og service eller fokuserer på kundene! Og hvem kjenner ikke en bedrift som har brukt utallige timer på hissige verdidiskusjoner, for så å ende med verdier som gode intensjoner til tross høres ut som om de er hentet fra en generell liste over dyder: «integritet, kvalitet, eksellense, service og respekt». Spar meg. Enhver hederlig bedrift forutsetter jo disse tingene! Ærlig talt, integritet

20

BLI EN VINNER

er bare inngangsbilletten. Sitter den ikke i ryggraden, bør du ikke slippe inn på banen engang. I sterk kontrast til dette kan en god formålsformulering og et godt verdisett være så reelle at de føles som en ørefik i all sin konkrethet. Formålet sier presist hvor dere skal gå, og verdiene beskriver den atferden som vil bringe dere dit. Mens vi snakker om det, foretrekker jeg å fjerne ordet verdier helt, til fordel for atferd. La oss likevel holde oss til den vanligste ordbruken, av hensyn til tradisjonen.

FØRST: HVA ER DETTE FORMÅLET? Min erfaring tilsier at en effektiv misjonsformulering først og fremst skal besvare ett spørsmål: Hvordan ønsker vi å vinne i denne virksomheten? Formuleringen er ikke noe svar på: Hva var vi flinke til i gode, gamle dager? Den besvarer heller ikke: Hvordan kan vi beskrive virksomheten vår slik at ingen bestemt enhet eller avdeling eller toppleder blir vettskremt? Spørsmålet: «Hvordan ønsker vi å vinne i denne virksomheten?» er derimot av definerende art. Det krever at bedriftene må velge med hensyn til folk, investeringer og andre ressurser, og det hindrer at de faller i den vanlige formålsfellen ved å si at de vil være alt for alle i all sin tid. Dette spørsmålet tvinger bedriftene til å skissere sine sterke og svake sider for å finne ut hvor de kan opptre lønnsomt i landskapet av konkurrenter. Ja, nettopp lønnsomt. Det er nøkkelen. Selv hippieselskapet Ben & Jerry’s i Vermont, som proEffektive duserer iskrem og sunne frokostblandinger for å formålsformuleringer redde verden, har «lønnsom vekst» og «økt verdi balanserer mellom for interessenter» som ledd i sin tredelte formålsdet mulige og det formulering. Lederne av bedriften vet nemlig at uten finansiell suksess har ikke all verdens sosiale umulige. mål en sjanse. Dette betyr ikke at et formål ikke bør være dristig eller fullt av håp. Ben & Jerry’s vil for eksempel selge «all naturlig iskrem og euforiske blandinger» og «forbedre livskvaliteten lokalt, nasjo-

Formål og verdier

21

nalt og internasjonalt». En slik språkbruk er flott, siden den absolutt har kraft til å oppildne folk og motivere dem til å strekke seg. Effektive formålsformuleringer balanserer mellom det mulige og det umulige. Det er hele poenget med dem. De gir folk en klar følelse av veien til lønnsomhet og den inspirasjonen som ligger i å vite at de er del av noe stort og viktig. Ta formålet vårt i GE som eksempel. Fra 1981 og til og med 1995 sa vi at vi skulle bli «det mest konkurransedyktige selskapet i verden» ved å være nr. 1 eller 2 i alle markeder. Vi skulle reparere, selge eller stenge enhver del av virksomheten som ikke virkeliggjorde formålet. Det hersket ingen tvil om hva dette formålet betydde eller innebar. Det var spesifikt og beskrivende, uten noe abstrakt snikksnakk. Med sine globale ambisjoner inneholdt det også store forhåpninger. Formålet ble oppfylt på en rekke forskjellige måter. I en tid da forretningsstrategier gjerne ble oppbevart i en konvolutt ved hovedkontoret og enhver informasjon om den kom via jungeltelegrafen, snakket vi fra første stund åpent om hvilke deler av virksomheten som allerede var nr. 1 eller 2, hvilke som kunne bringes opp å stå, og hvilke som måtte legges ned. Denne oppriktigheten sjokkerte systemet, men utrettet mirakler når det gjaldt å få våre ansatte til å ta formålet på alvor. Mange av dem gremmet seg nok over at vi solgte deler av virksomheten, men de forsto hvorfor. Vi gnålte på dette formålet hele tiden, på alle møter – enten de var store eller små. Enhver beslutning og ethvert initiativ ble knyttet til formålet. Vi belønnet folk åpenlyst når de fremmet formålet, mens vi ga avkall på dem som av en eller annen grunn ikke klarte å håndtere det – som regel personer med et nostalgisk syn på «gode, gamle dager». Det hadde vært fullt mulig for GE å velge et helt annet formål i 1981. Sett at vi etter mye diskusjon og dyptgående analyser ønsket å bli verdens mest nyskapende designer av elektriske produkter. Eller vi kunne ha kommet til at den mest lønnsomme kursen ville være å globalisere alle våre virksomheter, uansett posisjon i markedet. Begge disse formålene ville ha ført GE ut på en helt annen vei enn den vi valgte. De ville ha tvunget oss til å kjøpe og selge helt andre virksomheter enn de vi faktisk kjøpte og solgte. Vi måtte ha ansatt og gitt slipp på helt andre personer, og så videre. Men teknisk sett har jeg ikke noe imot disse som formålsformuleringer. Begge er konkrete og spesi-

22

BLI EN VINNER

fikke. Formålet om de elektriske produktene ville uten tvil ha beroliget de ansatte i bedriften. Det var tross alt dette flertallet mente at vi allerede var. Den globale formålsformuleringen ville trolig ha skremt andre. Raske forandringer gjør vanligvis det. Mitt siste ord om formål har å gjøre med hvordan de skapes. Hvordan finner du frem til et godt formål? Å stille opp formål er For meg er svaret enkelt. Du sikrer deg toppledelsens ansvar. Et innspill fra alle og lytter til gløgge folk av formål kan ikke delegeres alle slag. Men det er et stort men: Å stille til andre enn dem som til opp misjonen er toppledelsens ansvar. Et formål kan ikke delegeres til andre enn sjuende og sist skal stå dem som til sjuende og sist skal stå til regntil regnskap for det. skap for det. Faktum er at et formål er det definerende øyeblikket for en bedrifts lederskap. Det er lederskapets sannhetens time.

… OG SÅ VAR DET DISSE VERDIENE Som nevnt er ikke verdier noe annet enn atferd. Det er spesifikke og praktiske detaljer som er så beskrivende at de overlater lite til fantasien. Folk må kunne bruke dem som marsjordrer, siden de sier hvordan misjonen skal virkeliggjøres. De er midlene til å nå målet – å vinne. I motsetning til når det gjelder formuleringen av formålet, bør alle i en bedrift få et ord med i laget når det gjelder verdiene. Ja, det kan bli slitsomt, men det er helt greit. I en liten bedrift kan alle trekkes inn i diskusjonen på alle mulige slags møter. I større organisasjoner er dette vanskeligere. Men du kan bruke allmøter, opplæringsseminarer og lignende for å få til mest mulig diskusjon, og intranettet kan utnyttes for å få bredde i innspillene. Her er det faktisk viktig å samle størst mulig deltakelse. Da får du nemlig større innsikt og flere ideer, og mot slutten av prosessen – og det er det viktigste – får du mye større oppslutning enn du ellers ville ha fått.

Formål og verdier

23

I praksis består prosessen med å utforme verdier av stadige gjentakelser. Ledergruppen legger kanskje frem en første versjon, men den bør være nettopp det – en første versjon. Et slikt dokument bør sendes ut for å bli saumfart og gransket av folk i hele organisasjonen, om og om igjen. Her må ledergruppen legge seg i selen for å sikre seg at den har skapt en atmosfære der de ansatte føler seg forpliktet til å bidra. Befinner du deg i en bedrift der folk som sier sin mening, vanligvis får seg et rapp over fingrene, vil ikke denne metoden fungere. Jeg er klar over det, og så lenge du befinner deg der, må du leve med slektstavlen i hovedresepsjonen. Men er du i en bedrift som ønsker debatt velkommen – og mange bedrifter gjør det – bør du skamme deg dersom du ikke bidrar til prosessen. Vil du ha verdier og en atferd som du forstår og kan leve med selv, må du gå inn for disse.

ALT LIGGER I DE PRAKTISKE DETALJENE Som fersk konsernsjef gjorde også jeg meg skyldig i å fremsette altfor vage og kryptiske verdier. I 1981 skrev jeg for eksempel i årsmeldingen at GEs ledere måtte «møte virkeligheten», «etterleve eksellense» og «føle eierskap». Disse banalitetene hørtes fine ut, men var langt unna å beskrive ekte atferd. I 1991 hadde vi gjort store fremskritt. De tre foregående årene brukte over 5000 ansatte tid på å utvikle GEs verdier. Resultatet var langt mer konkret. Vi trykket verdiene på laminerte kort som fikk plass i en lommebok. Teksten inneholdt påbud som: «Alltid handle på tvers av grenser – finn frem til og bruk de beste ideene, uansett hvor de kommer fra», «Vær tolerant overfor byråkrati» og «Se forandringer i lys av vekstmulighetene de gir». Noe av denne atferden krevde selvsagt nærmere forklaringer og fortolkninger, og det jobbet vi med hele tiden – i møter, medarbeidersamtaler og ved kaffeautomaten. I tiden som er gått siden jeg forlot GE, har jeg innsett hvor mye lenger vi kunne ha gått i diskusjonen av interne verdier og atferd. I 2004 så jeg hvordan Jamie Dimon og Bill Harrison samarbeidet for å utvikle

24

BLI EN VINNER

verdier og atferd for det nye selskapet etter fusjonen mellom Bank One og JPMorgan Chase. Dokumentet de brukte for å åpne dialogen kom fra Bank One, og det inneholdt den mest detaljerte atferdsbeskrivelsen jeg noen gang hadde sett. Ta verdien «Vi behandler kundene slik vi selv vil bli behandlet». Den virker ganske håndgripelig, men Bank One hadde spesifisert ti eller tolv atferdsformer som ga denne verdien aktualitet. Her er noen av dem: • • • • •

La aldri konflikter mellom resultatenheter komme i veien for det som er best for kunden. Gi kundene en god og rettferdig avtale. Det tar tid å bygge opp gode kunderelasjoner. Forsøk ikke å maksimere kortsiktig profitt på bekostning av disse varige relasjonene. Vær alltid på utkikk etter ting som gjør det lettere å gjøre forretninger med oss. Kommuniser daglig med kundene. Mens de snakker med deg, kan de ikke snakke med konkurrenten. Glem aldri å si takk.

En annen verdi Bank One hadde, var: «Vi tilstreber å være den billigste tilbyderen gjennom effektiv og god drift.» Den nødvendige atferden omfattet blant annet: • • • • • • •

Slankere er bedre. Fjern byråkrati. Fjern nådeløst sløseri. Driften bør være rask og enkel. Vi verdsetter hverandres tid. Invester i infrastruktur. Vi bør kunne vår egen virksomhet best. Vi trenger ikke konsulenter til å fortelle oss hva vi bør gjøre.

Jeg forstår deg dersom du oppfatter en slik detaljeringsgrad som overveldende eller til og med dogmatisk. Jeg gikk nesten på ryggen selv den første gangen jeg så Jamies femsiders verdi- og atferdsdokument med enkel linjeavstand. Men under lesingen så jeg kraften som lå i det.

Formål og verdier

25

Alle historiene jeg har hørt de siste årene fra ansatte i selskaper over hele verden, har overbevist meg om at man aldri kan være for spesifikk når det gjelder verdiene og den korresponderende atferden.

… OG I OPPFØLGINGEN Klarhet omkring verdier og atferd duger ikke stort med mindre du følger opp. Skal verdier virkelig bety noe, må bedriftene belønne personer som oppfyller dem, og «straffe» dem som ikke gjør det. Tro meg, da blir det lettere å vinne. Jeg sier dette fordi organisasjonen vår reagerte utrolig bra hver gang vi – i full offentlighet – ba en av våre dyktige ledere forlate oss fordi han ikke representerte de rette verdiene. Ti år med årlige undersøkelser fortalte de ansatte at selskapet i stigende grad etterlevde verdiene. Det gjorde medarbeiderne enda mer oppsatt på å etterleve dem selv. I samme takt som de ansattes tilfredshet økte, ble også de økonomiske resultatene bedre.

… OG ENDELIG, I SAMMENHENGEN Et konkret formål er flott. Det er også verdier som angir en bestemt atferd. Men skal en bedrifts formål og verdier virkelig samvirke som en vinnende erklæring, må de forsterke hverandre gjensidig. Virker det ikke opplagt at en bedrifts verdier bør understøtte bedriftens formål? Jo visst, men ikke desto mindre er det uhyre lett å bomme her. Manglende sammenheng mellom delene av en bedrifts prinsipper er vanligvis en unnlatelsessynd, men den er svært utbredt. Det vanligste scenarioet er at mindre kriser i det daglige fører til brudd mellom bedriftens formål og dens verdier: En konkurrent kommer til byen og tilbyr reduserte priser, og du gjør det samme, enda dette undergraver formålet om å konkurrere ut fra ekstremt god kundeservice. Eller: Bedriften blir rammet av nedgangstider, og du svarer med å kutte i annonsebudsjettet. I farten glemmer du at formålet er å utvide merkevaren.

26

BLI EN VINNER

Disse eksemplene på manglende sammenheng virker kanskje både små og forbigående, Det vanligste men de kan likevel skade bedriften hvis det ikke scenarioet er at gjøres noe med dem. I verste fall kan de faktisk ødelegge en virksomhet. mindre kriser i det Etter min mening var det dette som hendte daglige fører til i Arthur Andersen og Enron. brudd mellom Arthur Andersen ble opprettet for nesten et bedriftens formål århundre siden. Formålet var å bli det høyest og dens verdier. respekterte og mest pålitelige revisjonsfirmaet i verden. Selskapet skrøt av å ha mot til å si nei, selv om det betydde tap av klienter. Firmaet klarte å trekke til seg de dyktigste revisorene med størst integritet og belønnet dem for en profesjonell jobb som ga Andersen velfortjent tillit blant selskaper og reguleringsmyndigheter over hele verden. Så kom oppgangstidene i 1980-årene. Arthur Andersen bestemte seg for å starte konsulentvirksomhet. Det var der spenningen lå, for ikke å snakke om alle de store pengene. Flere folk med MBA-grad ble ansatt og gitt stadig høyere lønn, slik konsulentbransjen krevde. I 1989 ble firmaet delt i to – i en tradisjonell revisjonsdivisjon som fikk navnet Arthur Andersen, og konsulentdivisjonen Andersen Consulting. Begge ble underlagt paraplyselskapet Andersen Worldwide. Konsulentfirmaer oppmuntrer vanligvis til kreativitet og belønner aggressivt salg, fremfor å verdsette samvittighetsfullt arbeid. Klientene drives fra det ene prosjektet til det neste. I 1990-årene var det en spesielt sterk «cowboymentalitet» i konsulentbransjen, og regnskapssiden hos Andersen fikk føle virkningene av det. Enkelte av selskapets revisorer ble tydeligvis bitt av basillen og glemte de verdiene som hadde styrt revisjonsarbeidet i så lang tid. Gjennom det meste av 1990-årene var Arthur Andersen et firma som lå i krig med seg selv. Konsulentvirksomheten subsidierte regnskapssiden, men likte det ikke. Og du kan være viss på at revisjonssiden ikke var særlig begeistret for de brautende konsulenttypene. Hvordan kunne noen i en slik tid besvare spørsmål som: «Hva er egentlig vårt formål?» «Hvilke verdier er viktigst?» eller «Hvordan bør vi oppføre oss?» Svarene ville variert alt etter hvor i firmaet man jobbet. Til slutt var det dette som brakte

Formål og verdier

27

partnerne til retten, hvor de sto mot hverandre i en tvist om hvordan firmaets overskudd skulle deles. Men så, i 2002, kollapset hele finanshuset, i stor grad på grunn av den manglende sammenhengen mellom formålet og verdiene. Langt på vei var det den samme dynamikken som lå bak Enrons kollaps. Før i tiden var Enron et enkelt rørlednings- og energiselskap. Alle i bedriften fokuserte på å bringe gass fra punkt A til punkt B så billig og raskt som mulig – et formål de oppfylte svært godt takket være sin ekspertise innenfor utvinning og distribusjon av energi. Men i likhet med Arthur Andersen skiftet Enron formål. Noen fikk ideen om å omskape Enron til et handelsselskap. Også her var målet raskere vekst. I Arthur Andersen måtte revisorer med kaps plutselig dele kontorplass med MBA-folk i Armani-dresser. Og billedlig talt måtte Enron-folk i kjeledress plutselig ta heisen sammen med MBA-typer i bukseseler. Enrons nye formål innebar at selskapet først skulle fokusere på å handle med energi og deretter handle med alt mulig annet. Forandringen virket sikkert spennende på den tiden, men det var tydeligvis ingen som stoppet opp og sa hvilke verdier med tilhørende atferd som lå under et så overilt mål. Det var ved handelsdesken man ønsket å være, mens rørlednings- og produksjonsvirksomheten ble skjøvet i bakgrunnen. Dessverre fantes det ingen prosesser som kunne holde gjengen med bukseseler under kontroll. Og det var i denne sammenheng – uten noen sammenheng – at Enron gikk over ende. Som hos Arthur Andersen førte mangelen på sammenheng mellom formål og verdier til at tusenvis av uskyldige medarbeidere mistet jobben i Enron. For en tragedie! Jeg åpnet dette kapittelet med iakttakelsen av at næringslivsfolk snakker mye om formål og verdier, men at det ofte bare er tomt prat og lite handling. Selv om ingen ønsker det, fører de to begrepenes svulstige form til at resultatet som regel blir slik. Men du har altfor mye å tape på ikke å ordne formålet eller ha konkrete verdier. Jeg sier ikke at bedriften din vil gå opp i røyk på samme

28

BLI EN VINNER

måte som Arthur Andersen og Enron – de to er ekstreme eksempler på en nedsmelting av formål og verdier. Men jeg vil faktisk hevde at en bedrift ikke vil komme i nærheten av sitt fulle potensial hvis alt som styrer den, er en plakett i resepsjonen med plattheter som høres fine ut. Jeg oppdaget at det krever tid og stort engasjement å definere et godt formål og utvikle verdiene som underbygger det. Det krever lange møter med mye krangling på tider av døgnet da du helst ville vært hjemme. Du må diskutere via e-post istedenfor å drive med ordentlig arbeid. Du opplever smertelige øyeblikk da du må si farvel til personer du virkelig liker, men som ikke forstår formålet eller etterlever formålets verdier. På slike dager ville du kanskje ha ønsket deg et formål og noen verdier som var mer uklare og generelle. Men det kan de ikke være. Ta deg tid. Bruk all energien du har. Virkeliggjør dem.