Revista Gestão Pública PE 01

#1 Recife, março de 2013

revista

GES TÃO

ELE SABE QUAL A PERGUNTA QUE VALE UM MILHÃO DE DÓLARES Administrador Caio Marini fala deste e de outros desafios dos governos em entrevista reveladora

PÚBLICA

PE

Você decide, eles fazem

É o exercício da participação popular, que estreita relações entre os governos e o cidadão ESTRATÉGIA O ingrediente que não pode faltar para um bom negócio

CONCURSEIROS >>>>>>>>> O que eles querem e planejam depois da aprovação?

Quando algo parece chato, burocrรกtico e desinteressante

Vire a pรกgina

>>

editorial

Pronto. Agora que você virou a página, pode deixar para trás antigos conceitos. A gestão pública definitivamente mudou de cara. A sua nova face não é chata. Não é burocrática e muito menos desinteressante.

Ganhou novíssimos contornos e respira o ar da modernidade. As experiências exitosas no Brasil e no mundo se multiplicam e mostram que velhos tabus estão sendo quebrados.

Abra, portanto, o baú das práticas ineficientes e atrasadas, largue tudo dentro, tranque e pode jogar a chave fora. Você não vai mais precisar dela. Não acredita? Então siga em frente e confira aqui que os tempos de fato são outros. Eficiência, metas, prazos e respostas rápidas e inovadoras entraram de vez neste menu. A participação popular, reportagem de capa desta primeira edição, também chegou para ficar e fazer a diferença. A máquina pública, tão criticada pela morosidade e precariedade de ações que a contaminaram durante décadas, não caminha mais sozinha e dá sinais evidentes de que é possível, enfim, trabalhar em outro ritmo. De outro jeito.

Muitos desafios já foram vencidos, mas uma coisa é fato: ainda existem muitas muralhas a serem ultrapassadas. A Revista Gestão Pública chega para estimular reflexões e novas propostas. O espaço é democrático. Entrevistas, artigos, reportagens, opinião, dicas e debates. Muitos debates configuram o nosso perfil. Na entrevista do carioca Caio Marini, 58 anos, especialista em gestão governamental e empresarial, ele aponta as tendências deste setor. Marini acha que a gestão moderna é a que agrega o que cada um tem de melhor. Estamos oferecendo aqui a nossa contribuição para viabilizar esta tese e o convidamos a se integrar neste projeto. Não tenha dúvidas. Gestão pública tem tudo a ver com você.

índice

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INCLUSÃO

ENTREVISTA

Economia solidária transformou a vida de Maria da Silva

Administrador Caio Marini fala das tendências da gestão pública

48 CARREIRA PÚBLICA Governos tentam frear a alta rotatividade de concurseiros no serviço público

expediente A Revista Gestão Pública PE é uma publicação do Governo de Pernambuco, através do Instituto Gestão, vinculado à Secretaria de Planejamento e Gestão – SEPLAG/PE

GOVERNO DO ESTADO DE PERNAMBUCO Governador Eduardo Henrique Accioly Campos Vice-Governador João Soares Lyra Neto Secretário de Planejamento e Gestão – SEPLAG Frederico Amancio

Realização Instituto Gestão PE / SEDMG / SEPLAG Coordenação Geral Instituto Gestão Maurício Cruz Coordenação Geral do Projeto Elisandra Paiva Vânia Campos

Colaboração Canton Wu Daniel Oliveira Lilian Gomes Maíra Fischer Vivianne Câmara

Elisandra Paiva Iale Alves

Conselho Editorial Frederico Amancio Maurício Cruz Edilberto Xavier Vânia Campos

Agradecimento especial César Mafra (designer) Mariana Mesquita (jornalista)

Conselho Consultivo Evaldo Costa Francisco Saboya Ricardo Dantas

Fotos: Daniela Nader

12 Participação popular Irene Pires, 81, é um exemplo dessa boa prática

32 OPINIÃO Professora e consultora Tânia Bacelar faz análise de fatos marcantes da economia

Produção Editorial Empresa Responsável Daniela Nader Fotografia e Editora ME

Reportagens e textos Tatiana Nascimento

Jornalista responsável Iale Alves (DRT – 2874)

Revisão Carolina Leão

Impressão Companhia Editora de Pernambuco - CEPE

Projeto gráfico e ilustrações Christiano Mascaro

Tiragem da edição de lançamento 1000 exemplares

Edição Catarina Lucrécia (DRT – 24330- 003034/91)

Fotos Daniela Nader

Diagramação e infografia Isabella Alves

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ENTREVISTA Caio Marini

ACONTECE Temporada de prêmio Internacional

ESPECIAL A força da participação popular

INCLUSÃO Economia solidária

BOAS PRÁTICAS Lixo eletroeletrônico: esse desafio também é seu

CAPITAL HUMANO Educação corporativa

OPINIÃO Tânia Bacelar

ESTRATÉGIA Gestão pública

CONTA CERTA Sistema de controle de custo

CINE Pantaleão e as visitadoras

CARREIRA PÚBLICA Desafio de segurar os concurseiros

ECONOMIA CRIATIVA Solidariedade transformando vidas

ACADÊMICOS DA GESTÃO Otimizando sistemas

HUMOR Mascaro

Cartas à Redação Devem ser encaminhadas para o Instituto de Gestão de Pernambuco (Rua da Aurora, 1377 Bairro de Santo Amaro CEP: 50040-090) ou através do email revistagestaope@gmail.com

Contatos com a redação

As cartas podem ser editadas caso estejam em desacordo com o espaço da revista

revistagestaope@gmail.com (81) 3182.3826 (81) 3182.3827

entrevista

Quando o administrador Caio Marini começa a falar, todos se calam. Não.

Ele não coloca medo em ninguém. Pelo contrário. A voz é suave e o jeito, tranquilo. O que faz o ambiente emudecer é o histórico de mais de 30 anos desse carioca de 58 anos, que hoje se divide entre Brasília e Belo Horizonte, onde acumula as funções de diretor do Instituto Publix e de professor da Fundação Dom Cabral. Caio Marini é referência nos setores de gestão governamental e empresarial. E defende que as reformas burocrática, gerencial e de governança da gestão podem, sim, ser aplicadas em conjunto. Para ele, a gestão moderna é a que agrega o que cada uma tem de melhor, com foco na parceria entre Estado e sociedade.

“Na visão tradicional em que o Estado protagonizava a cena do desenvolvimento, bastava desenvolver a gestão pública.

Nessa nova perspectiva do Estado com a sociedade, não é mais gestão pública. É um Estado em rede, uma gestão em rede”, destaca Caio Marini, que é consultor junto a organismos internacionais (BID, Banco Mundial e Nações Unidas) em projetos de cooperação técnica e também presta consultoria junto a organizações federais, estaduais e municipais. Nesta entrevista, ele fala sobre o cenário atual e rumos da gestão pública no Brasil.

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O especialista e a

pergunta que vale um milhão de dólares

Daniela Nader

O que difere a gestão pública praticada hoje com a de décadas atrás?

Se a gente tentar fazer um corte dos principais marcos de reforma da gestão pública, há três grandes movimentos. Nos anos 1930, veio a reforma burocrática, que tinha como agenda fundamental a profissionalização da gestão pública, o enfrentamento da cultura patrimonialista de gestão, que não distinguia o público do privado. No final dos anos 1970, início dos anos 1980, essa agenda assume outro caráter, que é a reforma gerencial. Ela coloca a temática das novas tecnologias de gestão, orientando mais a gestão para o cidadão, para resultados.

A anterior era muito voltada para o estabelecimento das regras, critérios, hierarquia. A agenda da reforma gerencial começa a colocar o foco no cidadão. Há a orientação para resultados, que é uma temática ainda muito atual. Tem muito do uso de ferramentas de gestão empresarial na gestão pública, obviamente respeitando as peculiaridades da administração pública.

Mais recentemente estamos vivendo uma nova onda de reforma. É uma agenda dos anos 2000, que dá a dimensão da governança. A burocrática olhava menos a dimensão do cidadão. Estava mais focada para dentro. A reforma gerencial começa a olhar o cidadão como um destinatário da política pública. De destinatário, o cidadão passa a ser protagonista. Deixa de ser o governo que governa para a sociedade para ser o governo que governa com a sociedade.

Elas são antagônicas?

Isso aconteceu na primeira vez. A reforma burocrática realmente veio substituir a patrimonialista. Mas as

demais não, elas são complementares. A reforma gerencial foi vendida equivocadamente como substitutiva da burocracia, o que é uma bobagem. Hoje estamos vivendo um cenário em que há uma agenda burocrática. Falta profissionalizar a gestão pública ainda. Faltam carreiras, mais concursos. Falta gerenciamento também. Não completamos essa segunda reforma. Faltam instrumentos de gestão e inovação.

E falta a terceira porque ela está começando. Falta a dimensão da gestão para a cidadania.

“

É o melhor dos três mundos?

Imagino que, quando se fez a reforma burocrática nos anos 1930, pensou-se que era o melhor dos mundos. Era o que precisava ser feito.

Depois quando se fez a reforma gerencial, o melhor dos mundos era a Nova Gestão Pública. Acho que essas visões muito apaixonadas acabam criando mais resistência do que ajudando. O melhor dos mundos é a combinação. Não é “ou”. É “e”. Agora a sutileza desse movimento é que não é a Nova Gestão nem a Novíssima, porque vai além

O verdadeiro papel do Estado é de garantir que o conjunto das demandas seja atendido. Quando a gente fala que o cidadão é protagonista, ele não quer saber se o Estado faz direta ou indiretamente, ele quer saber que seja garantido”

Mas o cidadão ainda tem uma visão ruim da administração pública burocrática, da burocracia no mau sentido.

Realmente, a burocracia acaba sendo conhecida pelo lado vulgar, pela papelada. Mas a burocracia tem um propósito absolutamente nobre.

Quando se instaura uma burocracia, estamos enfrentando as mazelas do modelo patrimonialista, estabelecendo regras para que a administração funcione bem. O problema central é que tanto a ausência é disfuncional quanto o excesso.

Se o Governo agora governa com o cidadão, podemos falar de uma novíssima gestão pública?

A Nova Gestão Pública ficou muito associada ao segundo movimento, o da reforma gerencial. É diferente agora.

da gestão. Na visão tradicional em que o Estado protagonizava a cena do desenvolvimento, bastava desenvolver a gestão pública. Nessa nova perspectiva do Estado com a sociedade, não é mais gestão pública. É um Estado em rede, uma gestão em rede. É preciso desenvolver a capacidade de rede entre Estado e sociedade para construir uma nova agenda, implementar essa nova agenda e fazer o controle social dessa agenda.

Se é um modelo com dois protagonistas, como fazer para inserir mais a sociedade nesse novo contexto?

Essa é a pergunta de um milhão de dólares. Há vários aspectos que temos que considerar para desenvolver isso. Um é o próprio Estado entender que é assim, que ele não 7

“

A gente era famoso pelas meias pontes. Entrava um governo e fazia meia ponte. Entrava outro e largava aquela ponte e fazia outra meia ponte. Ninguém concluía. Esse ainda é um mal brasileiro, que é o das incompletudes”

é suficiente. O grande desafio que está por trás disso é legitimar isso e, quiçá, institucionalizar esse novo padrão da gestão pública, o da governança. Quanto mais o cidadão percebe e adquire confiança nessa relação com o Estado, maior é essa capacidade. O Estado precisa ter uma estratégia. Por exemplo: o estado de Pernambuco tem uma estratégia, um conjunto de intenções, objetivos, visão de longo prazo, os pactos. Nessa nova concepção não basta gestão pública. O resultado que se pretende nesse conjunto de iniciativas não depende só do governo, mas depende da capacidade dele se articular com outros segmentos da sociedade para que os resultados aconteçam. Precisa se articular com o setor privado, com o terceiro setor, com a academia, com organismos internacionais, com outros estados.

Olha que coisa paradoxal. O resultado de Pernambuco não depende só 8

de Pernambuco. Estamos falando de uma concepção completamente diferente. A capacidade de relacionamento é fundamental.

A teoria é ótima, mas ainda é preciso colocar essa mudança na cabeça de quem faz o Estado, não?

A cultura ainda é da burocracia ortodoxa. E estamos falando de um modelo que não é antiburocrático, mas pós-burocrático.

Ele incorpora elementos. Eu não vou abrir mão de elementos que são fundamentais da burocracia.

Mas ela não é suficiente. É preciso complementar. Ao se construir uma agenda de governo, se ela é feita dentro de gabinetes e depois disseminada na máquina pública, o governo está usando uma abordagem muito tradicional. Mas se na hora em que vai conceber essa agenda abre um espaço de diálogo com a sociedade, o governo está

usando essa perspectiva mais moderna da governança.

Qual o verdadeiro papel do Estado, então?

O verdadeiro papel do Estado é o de garantir que o conjunto das demandas seja atendido. Quando a gente fala que o cidadão é o protagonista, ele não quer saber se o Estado faz direta ou indiretamente, ele quer saber que seja garantido. Quando o Estado começa a celebrar parcerias, precisa desenvolver uma nova capacidade de regulação, promoção. É o grande desafio.

A Lei de Responsabilidade Fiscal “pegou” no Brasil. Isso mostra que, independentemente do conteúdo ideológico de um governo, é importante estabelecer metas e se comprometer com o cumprimento delas?

A gente teve um ganho muito importante com a LRF. É você tentar

Fotos: Daniela Nader

fazer no governo aquilo que você faz em casa, que é gastar de acordo com o que você ganha. Mas não é suficiente. É preciso responsabilidade gerencial. A plataforma de governo tem de ser estabelecida em metas. É preciso se comprometer com os resultados. O objetivo é o desenvolvimento. E para isso é que existem os governos. Na responsabilidade gerencial, os governantes, em qualquer nível, seriam cobrados pelo alcance dos resultados prometidos durante a campanha. Depois de eleito, o governante assumiria publicamente determinados compromissos de elevação do padrão de desenvolvimento econômico social sustentável, incluindo a manutenção do equilíbrio das contas públicas, a partir de metas baseadas em indicadores objetivos.

E, periodicamente, haveria um processo de prestação de contas.

Ainda é um desafio no Brasil avançar com as políticas públicas em meio a trocas de governo?

A gente era famoso pelas meias pontes. Entrava um governo e fazia meia ponte. Entrava outro e largava aquela ponte e fazia outra meia pon-

te. E ninguém concluía. Esse ainda é um mal muito brasileiro, que é o das incompletudes. A gente confunde, às vezes, continuidade com continuísmo. Acho que cabe essa perspectiva de que a gente precisa fazer com que os projetos transcendam governos e sejam projetos de Estado.

Mas teria de ter uma lei para isso, uma “Lei de Responsabilidade Gerencial”?

Pois é. Isso é decorrente da cultura burocrática. A gente quase que pressupõe que é preciso transformar em lei para alguma coisa acontecer. Às vezes, sim. Às vezes, não.

Eu não sei se a LRF vingou porque ela é lei ou porque houve uma nova consciência. Acho que a sociedade não aceita mais um governo irresponsável fiscalmente. A lei ajuda ainda, é importante. Pelo menos dá mais trabalho se o outro quiser mudar. Mas ainda governamos muito por decreto.

Como isso funciona em outros países?

Varia muito. Há países que são muito regulamentados. Em outros, vale

mais o princípio, a prática, os valores. O Reino Unido, por exemplo, tem pouco grau de normatização.

Qual a importância da transparência para a gestão pública? Ela é uma das bases para que o Estado cumpra efetivamente a sua função? É fundamental, mas não basta.

A transparência, a prestação de contas é absolutamente fundamental porque você está abrindo o diálogo com a sociedade. Isso permite o fortalecimento desse canal, permite o exercício da cobrança, da indignação. Se eu não sei de nada, como é que vou cobrar? Mas é preciso ter mais do que a prestação de contas. O ideal é a construção coletiva. Quanto mais a reforma do Estado aproxima Estado e cidadão no processo de construção da agenda, de implementação da agenda, do controle social, isso desenvolve a capacidade de exercer a cidadania.

Então não é só mostrar... É fazer junto. O Estado tem de estar aberto a receber críticas e fazer as mudanças necessárias.

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acontece

Prêmio internacional revela tendências A temporada da criatividade está aberta. Profissionais do mundo inteiro da área de gestão pública participam em junho do United Nations Public Service Awards (UNSPA), prêmio de maior prestígio internacional no reconhecimento de práticas de excelência no serviço público. Os vencedores serão anunciados no dia 23 de junho. Ele é gerenciado pela Divisão de Administração Pública e Desenvolvimento do Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais das Nações Unidas (DESA). O prêmio tem um objetivo central: recompensar as realizações criativas e contribuições das instituições de serviço público,

em todos os países, que realizam uma administração pública mais efetiva e ágil.

A competição acontece desde 2003. Foi criada exatamente para dar visibilidade ao que vem sendo implantado e trabalhado de maneira moderna por profissionais do serviço público.

O programa também tem como foco descobrir inovações na gestão pública, motivar os funcionários públicos, melhorar a imagem do serviço público, aumentar a confiança no governo, além de coletar e compartilhar práticas bem sucedidas. Os bons exemplos aqui são muitos bem vindos para serem reproduzidos pelo mundo afora.

Convênio e oportunidade para quem quer investir em especialização A Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG) e a Fundação de Amparo à Ciência e Tecnologia do Estado de Pernambuco (FACEPE) firmaram convênio e vão garantir complemento financeiro para bolsas de estudo e pesquisa já concedidas pela FACEPE. O apoio financeiro é disponibilizado nas modalidades de mestrado, doutorado e pós-doutorado. O requisito para a seleção é o reconhecimento dos projetos como sendo de áreas consideradas relevantes pela SEPLAG. A ideia é apoiar atividades de pesquisa científica, tecnológica e de inovação, mediante a seleção de propostas para concessão de apoio financeiro a projetos que tenham potencial para subsidiar a formulação, a avaliação e a orientação de políticas públicas na área de Gestão Pública.

Os temas terão que ser considerados de interesse prioritário para entidades da administração pública estadual, especificamente, nas áreas temáticas de estudo. Anote aí quais são e participe: Políticas Públicas (PP) – Aspectos Gerais; Gestão Orçamentária e Financeira na Administração Pública; Estudos sobre a Gestão de Pessoas na Administração Pública; Políticas Públicas e Qualidade de Vida; Desenvolvimento Econômico e Sustentabilidade.

Intercâmbio no Nupesp Gastos e o financiamento público são foco dos trabalhos do Núcleo de Pesquisa em Economia do Setor Público (Nupesp), grupo de pesquisa da Universidade de Pernambuco (UPE), certificado junto ao Centro Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). São cinco linhas de

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investigação, que tratam de tributação no Brasil, em especial sobre o consumo, e sobre governo no nível municipal. O Nupesp mantém permanente intercâmbio com técnicos da Secretaria da Fazenda do Estado de Pernambuco para realização de pesquisas e acesso a tabulações es-

peciais dos registros administrativos dos contribuintes do ICMS. Desenvolve, também, intercâmbio com técnicos de outras Secretarias de Fazenda e com a Comissão Técnica Permanente do ICMS (Cotepe). Veja mais informações no endereço http://www. nupesp.org/

leituraemfoco

Experiência de Pernambuco em eventos internacionais O modelo administrativo de Pernambuco será apresentado pelo secretário de Planejamento e Gestão Frederico Amancio, no Seminário Internacional Inovações no Setor Público. O evento é promovido pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e vai acontecer nos dias 10 e 11 de abril em Washington, Estados Unidos. O foco do evento é promover inovações, identificar tendências e desafios no fortalecimento do Estado na América Latina e Cari-

be. Outro objetivo é explorar áreas de fronteiras para apoio a modernização do Estado.

Em março, o modelo de gestão também foi apresentado, nos Estados Unidos, na conferência da ASPA, considerada a maior e mais importante associação profissional voltada para a administração pública. A missão de divulgar a experiência de Pernambuco foi da Secretaria Executiva de Gestão Estratégica e do Instituto de Gestão do Estado.

Rio de Janeiro abriga dois grandes eventos O Congresso Nacional de Excelência em Gestão chega a IX edição.

Será realizado pela primeira vez no Brasil, de 20 até 22 de junho, no Rio de Janeiro. Desta vez, acontecerá em conjunto com a XII International Conference on Corporate Social Responsibility. Os eventos têm em comum o objetivo de compartilhar estudos e iniciativas que serão realizados no âmbito de sistemas de gestão sustentável, duradouros e de responsabilidade socioambiental.

A Internacional Conference vai se agregar à rede científica do CNEG, com objetivo de internacionalizar as pesquisas, ações e reflexões que envolvam a agenda sobre a conjunção temática iniciada na Eco 92 e alargada vinte anos depois com a Rio +20.

O foco é a troca de informações sobre temas relevantes ligados a Gestão e a Responsabilidade Social Organizacional. Aborda, portanto, temas relacionados à Gestão pela Qualidade total, Gestão Econômica e Financeira, Gestão Ambiental & Sustentabilidade, Gestão da Saúde e Segurança Ocupacional & Ergonomia, Ética e Responsabilidade Social, Gestão da Produção, Gestão do Produto, Pesquisa Operacional, Gestão Estratégica e

Organizacional, Gestão do Conhecimento Organizacional e Educação em Sistema de Gestão.

A iniciativa da realização dos eventos é motivada pela demanda latente dos ambientes empresarial e acadêmico, carentes de integração e de trocas de conhecimentos teórico e prático no campo da Gestão e Res-ponsabilidade Social Organizacional.

Saiba mais acessando o site do evento: www.excelenciaemgestao.org/pt/ informacoes-gerais.aspx

Livro relata nova face da gestão pública e casos de referência O livro enfoca algumas práticas de gestão contextualizadas dentro do paradigma da Nova Gestão Pública (NGP ou NPM): Planejamento Estratégico, Gestão de Programas, Projetos e Portfólio e uso de Escritórios i dde Projetos P j t como ferramentas de modernização da gestão pública. Além da parte teórica relevante, o livro traz 14 casos de implementação dessas práticas em governos estaduais e órgãos públicos do Brasil, Canadá e Uruguai. Foi escrito com a colaboração de 29 profissionais.

Edição: 1 Ano: 2010 Editora: Brasport Autora: Margareth Carneiro, MSc, PMP

Formas e metáforas Gareth Morgan convida o leitor a explorar formas instigantes e diferentes de ler e entender as organizações no contexto atual, permitindo vê-las não só através da dicotomia tradicional mecanicista/organicista, mas também através de um conjunto de metáforas, possibilitando compará-las a máquinas, organismos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos de transformação e instrumentos de dominação, propondo analisá-las também sob esses novos contextos. Morgan sugere um novo método de análise organizacional, capaz de se tornar um instrumento prático de diagnóstico das organizações, de planejamento e de resolução de problemas.

Ano: 1996 Editora: Atlas Autora: Gareth Morgan ISBN: 8522431671 ISBN-13: 9788522431670 11

participação popular

DISPOSIÇÃO Irene Pires, 81, aproveita conquistas da comunidade do Morro da Conceição

Você no O

comando POR TATIANA NASCIMENTO

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relógio marca 5h45 e Irene Rita Pires, 81 anos, já está sentada no banco da praça à espera do professor. Foi uma das primeiras a chegar. Sempre é uma das mais animadas durante as aulas, que começam às 6h, de segunda à sexta. Braços levantados, braços na cintura. Alonga para um lado, alonga para o outro. Irene conversa com o professor, mostra que a coluna vai bem, obrigada, ao se abaixar para falar com uma garotinha de pouco mais de um ano, neta de uma amiga. E a aula segue na unidade da Academia da Cidade

Fotos: Daniela Nader

do Morro da Conceição, Zona Norte do Recife, espaço montado perto da igreja, quase aos pés da imagem de Nossa Senhora.

Pelo menos para Irene e seus colegas de malhação, a mobilização da população do morro surtiu efeito.

A academia foi montada depois de ser votada e aprovada no Orçamento Participativo (OP), o mais famoso modelo de participação popular na elaboração de políticas públicas no país, surgido depois da Constituição de 1988, a “Constituição Cidadã”.

Está presente em várias cidades brasileiras (o OP de Porto Alegre é

o mais antigo, de 1989). Outros modelos vêm surgindo. Um pouco ou muito diferentes. Mas com o mesmo objetivo de administrar o que é público com participação da sociedade.

O caminho é sem volta.

“Antes, o avanço da gestão pública era ser transparente pura e simplesmente. Era mostrar o que se estava fazendo. Agora o que há de mais moderno é fazer a governança junto com a própria população. E achar instrumentos que permitam que a sociedade consiga atuar na própria concepção da ação pública”, afirma Alexandre Rebêlo, secretário

de Planejamento e Gestão da Prefeitura do Recife e ex-secretário de Planejamento do Governo de Pernambuco. O sociólogo e professor da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) Breno Fontes destaca que todos os tipos de participação popular implicam em aprendizado. Um aprendizado constante.

Na opinião de Fontes, o capital político da população vai se acumulando. Ele lembra que já a partir da década de 1970 podemos encontrar exemplos da inserção da população nas discussões. “A atuação dos conselhos, como o de saúde, começa na 13

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Fotos: Daniela Nader

FÓRMULA Decisões em Pernambuco são tomadas de forma compartilhada com a população e de acordo com a demanda de cada região do Estado

Pernambuco incorporou o modelo dos Seminários Regionais para democratizar as decisões de como e onde investir

Governo do Estado/Divulgação

PRÊMIO Governador Eduardo Campos (C), ganhou reconhecimento da ONU com o Todos por Pernambuco, implantado no Estado

década de 1980.” O também sociólogo José Arlindo Soares, presidente do Centro de Estudos e Pesquisas Josué de Castro, reforça que o conceito de participação popular se originou na resistência à centralização do regime militar. “No momento da transição democrática, passou-se a dizer que não bastava apenas a realização de eleições. Era preciso o acompanhamento no cotidiano da gestão.”

Cezar Busatto, secretário de Coordenação Política e Governança Local de Porto Alegre, responsável pelo OP da capital gaúcha, lembra que o modelo chegou a países da Europa e da África. No ano passado, ele recebeu o prefeito de Teerã, que está implantando o OP por lá. Para Busatto, as comunidades não abrem mais mão de participar da discussão sobre o orçamento público. Um dinheiro público que elas mesmas ajudam a coletar, através de impostos, embutidos nos serviços, nos produtos, nos transportes. De acordo com um levantamento realizado pela prefeitura, 70% dos participantes têm renda de até três salários mínimos.

“As lideranças aprendem a discutir de igual para igual. Discutem com o prefeito, com os secretários.

Também aprendem o que é orçamento público, administração pública, como as coisas tramitam”, defende o secretário. Ele também destaca o aumento do volume de recursos aplicados na periferia da cidade, com a implantação de creches e postos de saúde, com ruas pavimentadas, convênios de assistência social. E reforça que a discussão com a sociedade - seja no Orçamento Participativo ou em qualquer outro tipo de ação – deve ser um programa de governo e não desse ou daquele partido.

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Daniela Nader

RESPOSTA UPAs foram implantadas para atender demanda da população

Melhor que seja assim. Um estudo realizado pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) apontou que o crescimento da participação popular na elaboração das políticas só traz benefícios.

Aumenta a eficácia, o acesso aos serviços públicos e melhora o desempenho administrativo. O levantamento analisou o acesso a serviços públicos de saúde e educação em cidades com mais de 100 mil habitantes. A constatação foi a seguinte: as que contavam com uma maior participação popular tinham um número até quatro vezes maior de creches e matrículas no ensino fundamental, proporcionalmente à população, claro.

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Outro dado levantado no estudo foi que o número de consultas e de leitos do SUS eram 10% superior às cidades onde a participação popular não era tão forte. Os mais participativos também apresentavam uma receita corrente 70% superior e uma receita tributária 112% maior.

O trabalho aponta ainda que todas as cidades “participativas” contabilizavam mais conselhos municipais de políticas públicas do que os obrigatórios por lei. “O OP não é um instrumento formulado em lei, mas os conselhos, como os de saúde e educação, são. São constitucionais e legais”, lembra José Arlindo Soares.

Os números podem ser positivos. Mas nem tudo é perfeito. Breno

Fontes alerta sobre os problemas.

“Os vícios do clientelismo podem ser reproduzidos. Em muitas cidades, os conselheiros são cabos eleitorais dos políticos”, exemplifica. Ele também cita o “corporativismo territorial”. As áreas de uma cidade que são mais organizadas politicamente acabam conseguindo mais recursos.

Outro risco, este apontado também por Soares, é a tendência apenas de se olhar para o próprio umbigo, esquecendo-se da cidade como um todo. “As pessoas listam as necessidades do seu bairro, mas não da cidade”, reforça Fontes.

José Arlindo Soares acredita que as ações devem ser ampliadas para o que chama de planejamento

Ricardo Giusti/PMPA

Ricardo Stricher/PMPA

MOBILIZAÇÃO Reunião do OP de Porto Alegre com a presença do prefeito José Fortunati. Quem quer, acompanha tudo pelo celular

participativo. No lugar de se definir um conjunto de ações individuais, são definidas metas estratégicas para o bairro/cidade/estado. A população discute em cima de um pré-planejamento. O poder público faz o diagnóstico, um pré-planejamento e coloca as suas prioridades.

A população valida se elas estão de acordo com as necessidades da região. E sugere outras ações. “Há uma conjugação de prioridades entre a população e o poder público.”

De acordo com Soares, alguns municípios já conseguem fazer o planejamento participativo.

O modelo também é o adotado pelo governo de Pernambuco. Os Seminários Regionais Todos por Pernambuco elegem as prioridades da gestão. Segundo o ex-secretário de Planejamento Alexandre Rebêlo, 17

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Daniela Nader

o ponto chave é a divisão do estado em 12 regiões, que são completamente diferentes. Desta forma, as ações são tomadas de acordo com a realidade de cada lugar. São seis espaços temáticos: educação e cultura, saúde, segurança, desenvolvimento econômico, desenvolvimento social e infraestrutura. Qualquer pessoa pode participar das discussões. Aproximadamente 26 mil propostas já foram registradas.

“Quando você submete o programa de governo a essa leitura regional observa as demandas específicas. Isso permite que se tenha uma ação muito mais focada no anseio daquela população”, garante Rebêlo. A primeira rodada de seminários aconteceu em 2007. A segunda, em 2011. O então secretário conta que na região do Sertão do Araripe a principal demanda em 2007 era pela educação de qualidade nos ensinos fundamental e médio. Em 2011, o pleito era pelo ensino superior. A população queria mais, mas dentro de um tema maior que era a educação. Já nas regiões mais afastadas, o pedido era pela melhoria da patrulha rural para fortalecer a segurança.

Hoje existe um trabalho de ampliação da patrulha rural nas diversas regiões. A descentralização do atendimento de emergência na Região Metropolitana do Recife sempre foi uma reinvidicação da comunidade. As UPAs chegaram como resposta. “São coisas que surgiram nos seminários e foram incorporadas ao programa de Governo, tanto no PPA (Plano Plurianual) quanto na Lei Orçamentária”, afirma Alexandre Rebêlo. Os seminários acontecem de quatro em quatro anos, mas os comitês regionais fazem o acompanhamento sis-

temático. No primeiro semestre de 2012, o Todos por Pernambuco recebeu o Prêmio das Nações Unidas de Serviço Público (UNPSA), concedido anualmente como o objetivo de reconhecer as boas práticas de administração. “O que fez a gente ganhar o prêmio foi mostrar que o mecanismo existe e foi efetivamente incorporado à ação. Existe uma governança compartilhada.”

“

Ações devem ser ampliadas para o planejamento participativo. No lugar de metas individuais, metas estratégicas” José Arlindo, sociólogo

O que Napoleão Bonaparte tem a ver com tudo isso?

A participação popular é boa e necessária, não restam dúvidas.

Mas ainda vai demorar para que seja totalmente incorporada à administração pública brasileira. A culpa é de Napoleão Bonaparte. É que a nossa administração foi inspirada no modelo de gestão do baixinho, bem centralizado. Não é privilégio só nosso e dos franceses, claro. O sociólogo Breno Fontes explica que Itália, Portugal, Espanha e toda a América Latina estão no mesmo barco. O modelo napoleônico de gestão é o oposto do germânico, do britânico e do escandinavo, que são descentralizados. Assim como o dos Estados Unidos.

Fontes destaca o pensador político francês Alexis de Tocqueville (1805-1859), autor de A democracia na América, que citava um exemplo da diferença nos modelos de administração. Segundo Tocqueville, se

uma árvore caísse numa rua norte-americana, as pessoas se juntavam rapidamente e limpavam a rua.

Se fosse na França, toda uma burocracia seria necessária até a árvore sair do caminho. “Quando a gente fala em gestão participativa, fala em descentralização também. A ausência do mecanismo de participação direta da população é uma realidade latina”, ressalta o sociólogo.

No caso do Brasil, o período de abertura aconteceu, naturalmente, após o regime militar. Mas melhorar exige tempo. O processo é lento. José Arlindo Soares, presidente do Centro Josué de Castro, lembra que as audiências públicas funcionam bem nos países desenvolvidos.

Aqui a realização delas já é obrigatória para os grandes temas. Mas o processo ainda funciona mal, por falta de divulgação e por desconhecimento desse instrumento por

parte da classe média. O que não quer dizer que a classe média não consiga se organizar. Basta lembrar o movimento dos ciclistas nas grandes cidades.

Soares destaca ainda a participação através das redes sociais.

“A capacidade de pressão é grande.

Um tema pode mobilizar milhares de pessoas. Pode levar o poder público a mudar de atitude.” Mas ele afirma que a participação virtual não elimina a participação presencial. Mostrar a cara conta. Para Breno Fontes, o principal desafio para ampliar a participação popular no país é promover uma cultura política. Segundo ele, se as pessoas participam mais e têm consciência, evidentemente vão buscar menos os “coronéis do asfalto”.

Vão saber que conseguem as coisas sem favores. “Direitos não são favores.”

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inclusão

MARIA DA SILVA Da rudeza do trabalho da cana à sensibilidade das orquídeas

Solidariedade e determinação

transformando vidas POR CATARINA LUCRÉCIA E TATIANA NASCIMENTO

M

aria Jorge Santino da Silva vive, aos 50 anos, o momento mais tranquilo e feliz da vida. Ela foi tocada pela economia solidária. Hoje olha para o passado sem saudades. Trocou a rudeza do trabalho na palha da cana-de-açúcar, em Lagoa de Itaenga, na Zona da Mata Norte de Pernambuco, pela delicadeza do cultivo de orquídeas. Com um rendimento mensal de R$ 500, os filhos criados 20

e encaminhados na vida, Maria garante que está muito bem, obrigada.

O faturamento está crescendo e ela agora só pensa no futuro.

Mas nem sempre foi assim. A história de Maria é igual a de milhares de brasileiras pobres abandonadas pelo companheiros que assumiram o papel de chefe de família.

Ficou sozinha, aos 20, com dois filhos menores – o menino com dois anos, a menina com 30 dias de nascida. Não teve alternativa: foi para luta. Ganhava R$ 50 por semana em

um trabalho exaustivo. Saia de madrugada de casa e só voltava lá para o final da tarde. Até que decidiu sair daquela rotina pesada. Organizou-se e fez a capacitação oferecida pela Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE).

Hoje Maria da Silva integra a Associação dos Pequenos Produtores Rurais e Moradores das Comunidades do Imbé, Marrecos e Sítios Vizinhos (ASSIM), lá mesmo em Lagoa de Itaenga. Produz e vende suas orquídeas em feirinhas de produtos

Fotos: Daniela Nader

orgânicos. Um dos pontos é a feirinha que acontece todas as quartas-feiras pela manhã no campus da Universidade Federal de Pernambuco. Aos sábados, o destino é no bairro de Boa Viagem. A ASSIM é um dos mais de 22 mil empreendimentos de economia solidária mapeados no Atlas da Economia Solidária.

Quase a metade desses empreendimentos está localizada no Nordeste. Apesar de o modelo de cooperativa ser a forma clássica de economia solidária, que existe há 200 anos, no Brasil ela ainda é difícil de ser implantada, como costuma lembrar o economista e secretário nacional de Economia Solidária, Paul Singer. Segundo ele, é difícil registrar cooperativa de gente pobre. Por isso, apenas 10% são cooperativas registradas nas Juntas Comerciais. A maioria dos arranjos produtivos é de cooperativas informais (associações ou agrupamentos).

Não que isso realmente importe para Arnaldo Sebastião de Freitas, 59, vizinho de Maria da Silva na feirinha da UFPE e também integrante da ASSIM. A mudança de vida, no entanto, não partiu dele, mas da mulher, Maria Ferreira de Freitas, 50.

Foi ela quem aceitou fazer parte da capacitação no projeto de horta familiar para trabalhar com produtos orgânicos. Ela tinha a técnica, ele a experiência de lidar com a terra.

Juntos, mudaram de vida. O trabalho no corte da cana é coisa do passado e não deixou saudade.

O sítio de 2,4 hectares, herdado do avô, agora produz colorau, jabuticaba, fruta-pão, coco. Galinhas e cabras são criadas. Mas são as hortaliças as responsáveis pela maior parte da renda da família (R$ 200 por dia nas feiras). As três filhas de

MUDANÇA Arnaldo, 59, seguiu o conselho da esposa e investiu em uma nova profissão Arnaldo dão “expediente” no sítio aos sábados e domingos. Durante a semana, a obrigação é outra. Rubenice, a mais nova, estuda em um colégio técnico. A mais velha, Silvânia, faz um curso de agroindústria.

Maria José, a do meio, é técnica agrícola e passou no vestibular para agronomia.

As três são o reflexo de uma mudança nos próprios jovens da comunidade. Uma conquista feita com os ajustes administrativos feitos na associação. O acompanhamento da gestão – na sede e nas feiras – é feito pelo agrônomo Guilherme Soares e estudantes da UFRPE. É nas universidades que há grande apoio para a economia solidária, que tem como objetivo a valorização do ser humano e não do capital, uma base associativista e cooperativista, e é voltada para a produção, o consumo e a co-

Existem mais de 100 incubadoras espalhadas em universidades.

O apoio governamental ficou mais forte em 1999 e em 2003 foi criada a Secretaria Nacional de Economia Solidária

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volvidas”, comemora Larissa Orro, coordenadora estadual de Trabalho e Renda.

Tem quilombola que atua na produção de rapaduras, melados e queijos. Tem índio oferecendo cerâmica, biojoias e cestarias. Tem assentado vendendo doces, manteiga e hortaliça. E há espaço para empreendimentos urbanos e de agricultura familiar. De acordo com Larissa, o crescimento do CCES estimulou a criação de um conselho gestor, formado exclusivamente pelos empreendedores. Existem também os núcleos de base, organizados onde

“

Mesmo que a economia solidária não tenha como centro a lucratividade, é um setor viável. É uma alternativa econômica, social e cultural” Larissa Orro

Divulgação

mercialização de bens e serviços de modo autogerido.

De acordo com a Secretaria Nacional de Economia Solidária, há mais de 100 incubadoras em universidades. O apoio governamental ficou mais forte a partir de 1999. Em 2003 foi criada a Secretaria Nacional de Economia Solidária (Senaes). Mas ainda falta bastante chão a ser percorrido, acredita Graciete Santos, coordenadora geral da Casa da Mulher do Nordeste e integrante do Fórum Brasileiro de Economia Solidária (FBES). Para ela, a Senaes (vinculada ao Ministério de Trabalho e Emprego) funciona mais no trabalho de articulação com outros ministérios.

“Falar em economia solidária não é falar em empreendedorismo. Não conseguimos avançar no governo Dilma ainda. Estamos em fase de construção. O próprio movimento organizado através do fórum ainda está vendo essa luta de afirmar a economia solidária como um modelo de desenvolvimento”, comenta Graciete. Em alguns estados, os trabalhos parecem mais avançados, como no Mato Grosso do Sul. Em 2005, com a criação da Fundação do Trabalho (Funtrab) foi instituído também o Programa Estadual de Fomento à Economia Solidária.

Um dos destaques do programa é a Central de Comercialização de Economia Solidária (CCES/MS), inaugurada em novembro de 2006, em Campo Grande. O objetivo inicial era atender a maior demanda apresentada pelos trabalhadores do setor, que era um espaço para a comercialização dos seus produtos.

No início, eram 26 empreendimentos produtivos. Hoje já são 74. “São de 39 municípios do estado e têm aproximadamente 3 mil pessoas en-

CENTRO resolveu falta de espaço para venda de produtos os empreendedores moram. Eles promovem reuniões mensais nas comunidades.

Para Larissa Orro, a economia solidária não deve ser relegada às políticas de corte assistencial ou compensatório. “Ela tem potencial emancipatório para os beneficiários.” Segundo a coordenadora, a experiência do Mato Grosso do Sul

vem sendo compartilhada com outros estados. E sempre há ONGs interessadas em conhecer o CCES. “Mesmo que a economia solidária não tenha por aspecto central a lucratividade, é um setor viável. É uma alternativa econômica, social e cultural e que já é realidade em muitos municípios do nosso país. Mas ainda temos muito a construir.”

Divulgação

SUCESSO Núcleo de Articulação e Fomento Sustentável da Mata Sul é referência

Não dá o peixe, ensina a pescar Era uma vez um agricultor. Um dia ele vendeu o próprio carro e decidiu pedir ajuda para fazer um tanque e começar a criar tilápias em plena Zona da Mata Sul de Pernambuco, dominada pelas plantações de cana-de-açúcar. Ele conseguiu a ajuda, escavou o tanque e criou os peixes. Vendeu tudo na beira do tanque, antes mesmo de chegar à feira. Os vizinhos, que antes desdenhavam, quiseram imitar. A história é real e um dos resultados mais expressivos do Projeto Núcleo de Articulação e Fomento para o Desenvolvimento Sustentável da Mata Sul Pernambucana (NAF Mata Sul).

O projeto existe há cinco anos e promove ações para o desenvolvimento sustentável em 24 municí-

pios da região. Identifica demandas e busca parcerias para levar projetos adiante. Mais de 6 mil visitas técnicas já foram feitas aos agricultores familiares. Além da implan-

OUSADIA DE UM PROJETO ESTIMULA INICIATIVAS DE GRANDE SUCESSO tação do projeto de policultivo de peixe e camarão foram realizados trabalhos de reflorestamento da mata ciliar, oficinas de treinamento, projetos de apicultura. “Trabalhamos com ONGs também. Há muita

gente envolvida”, destaca Yara Machado, coordenadora da articulação do NAF. Um curso de filetagem de peixes que reuniu homens e mulheres da região mostrou o significado no bolso da expressão valor agregado. Ao invés de vender só a tilápia viva por R$ 5, o quilo, dá para ganhar quase R$ 30 vendendo os filés.

Apontada como “excelente” pelo programa Agrofuturo, financiado pelo BID, a experiência do NAF será recomendada para o Programa Brasil sem Miséria do Governo Federal como um arranjo que permite a superação da pobreza. “Agora o trabalhador enxerga uma perspectiva de diversificar a sua economia”, afirma Yara Machado.

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boas práticas

e-lixo Você pode ajudar a transformar um problema em solução O mundo da tecnologia é veloz. Gira rápido. O que é novidade hoje, amanhã já pode ser passado. Um passado obsoleto.

A movimentação neste mercado envolve fábulas de dinheiro, é intensa e ganha impulsos impressionantes por conta da sede cada vez maior de consumo.

Se por um lado os avanços enchem os olhos dos compradores pelas facilidades promovidas pelos equipamentos tecnológicos, por outro sobra um ônus que vem ganhando contornos graves e polêmicos em praticamente todos os países. O que fazer com o e-waste, o tal lixo eletrônico?

A pergunta mobiliza governos, especialistas, acadêmicos, entidades especializadas, entidades nãogovernamentais, empresas privadas e, claro, a Organização das Unidas (ONU), que tem lançado alertas cada vez mais latentes de que o assunto é grave e precisa ser encarado de frente. E rápido.

Foi exatamente o Programa da ONU para o Meio Ambiente (Pnuma) que produziu, em 2010, o diagnóstico que acendeu um sinal amarelo diante desta questão. E a notícia não foi nada boa para a maioria dos países. Isso inclui o Brasil.

Já somos o maior produtor per capita de resíduos eletrônicos entre os emergentes.

A estimativa da ONU revela que cada brasileiro joga fora o equivalente a meio quilo de lixo eletrônico por ano. Deixamos em degraus mais baixos do pódio outros dois grandes concorrentes e produtores ferozes: China e Índia. Preocupante, não?

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POR CATARINA LUCRÉCIA

A

situação, de fato, preocupa. E o Brasil conta com um ingrediente a mais para tratar do assunto como prioridade não para já, mas para ontem. A estabilidade econômica do país e o aumento do poder de compra são conquistas sociais extraordinárias, mas o consumo exacerbado de equipamentos eletrônicos, como se sabe, tem os seus impactos negativos no meio ambiente.

E também para a saúde pública quando simplesmente é jogado fora sem os cuidados adequados. Tudo bem se a gente soubesse o que fazer com o que vai descartar, mas o fato é que neste aspecto a grande maioria está desavisada. Perdida mesmo.

O Governo Federal decidiu agir. Deu um salto e criou, após vinte anos em tramitação, a Lei 12305/2010, que definiu, enfim, a Política Nacional de Resíduos Sólidos. Decreto regulamentando a lei veio alguns meses depois, em dezembro de 2010, mas ainda há um longo caminho pela frente até que ela, realmente, seja viabilizada, crie na prática parâmetros para o tratamento adequado dos resíduos e, principalmente, forme o ambiente para que todos, incluindo aí cada cidadão, sinta-se envolvido e responsável.

A bola da vez que surge como solução é a logística reversa. Ela prevê que o produto já sai das mãos do fabricante sabendo-se, que

Arte sobre foto de Alcione Ferreira/DP/DA Press

uma vez perdendo definitivamente a sua vida útil, vai voltar para as mãos dele. É o fabricante que ficará encarregado de dar um destino adequado aquele equipamento. Um destino, obviamente, que seja ecologicamente correto.

Joana Sampaio, que integra a equipe do Porto Digital de Pernambuco, aposta nisso como uma das soluções, mas faz um alerta. É preciso que haja uma sintonia fina entre todos os atores da cadeia produtiva para que a logística reversa, de fato, funcione. Isso inclui o fabricante, o distribuidor, o comerciante, o consumidor, catadores de lixo, governos. Enfim, como se vê muita gente.

Logo, o entendimento não é fácil.

Patrícia Guarnieri, professora e pesquisadora da Universidade de Brasília (UNB), bate na mesma tecla de Joana. Autora de um dos poucos livros editados no Brasil sobre logística reversa e editora de um blog especializado neste assunto, ela acredita que se não houver a mudança de hábitos do consumidor fica complicada qualquer iniciativa. Patrícia conta que uma pesquisa realizada recentemente na UNB revelou que o consumidor de fato ainda não despertou para o problema. “É necessário fazer uma campanha nos grandes meios de comunicação de massa para tentar mudar esse hábito. O Governo federal pode encabeçar isso porque as campanhas ainda estão

muito restritas”, destaca ela.

Guarnieri faz outro alerta: diz que ainda é necessário operacionalizar os retornos desses resíduos porque não existem aterros suficientes para suportar toda a quantidade de resíduos gerada e a ser gerada.” A logística reversa é responsável pelo planejamento e operacionalização dos resíduos viabilizando sua revalorização por meio de diversos canais: reciclagem, remanufatura, reuso, venda ou mercado secundário, doação, incineração e, em último caso, a disposição final correta”, destaca.

E aí ela também chama a atenção para outro imbróglio que pode travar o retorno dos equipamentos para os fabricantes. O forte mercado de segunda mão no Brasil.

A Política Nacional de Resíduos Sólidos tem, entre os seus muitos desafios, que desatar esse nó. A legislação prevê a implantação da logística reversa para cinco categorias de resíduos: eletroeletrônicos; pilhas e bateria; lâmpadas; óleo e embalagens. Das cinco categorias, a única que ainda não há entendimento é exatamente o time dos eletroeletrônicos.

A polêmica é que daí vai sair uma conta possivelmente alta e é preciso que fique bem claro que ela terá que ser dividida de maneira justa e equilibrada. Caso contrário, é como em mesa de bar: alguém vai sair perdendo e aí pode ser, mais uma vez, que sobre para quem normalmente paga o pato: o consumidor.

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Mudança de hábitos

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desta área do país. O SIREE já completou a terceira edição no início de fevereiro. A programação foi ampla, com palestras, exposições, mesas-redondas, apresentação de artigos e muitos debates. A ideia é exatamente estimular a pesquisa e consequentemente o surgimento de novidades.

Desta vez não foi diferente. As pessoas tiveram a oportunidade durante o SIREE de se livrar do museu tecnológico que têm em casa. Foram criados vários pontos de coleta de equipamentos eletroeletrônicos. Se você ainda não sabe o que fazer com os seus, multiplique essa boa prática no dia a dia. Siga a dica dos especialistas. Todos nós somos atores importantes nesta história que pode sim acabar bem. Por que não?

>> entrevista Andréa Carestiato O dia 2 de agosto de 2014 está marcado no calendário de estados e municípios brasileiros como uma data importante. É o dia D para que todos os lixões do Brasil sejam fechados. Andrea Carestiato, técnica do Ministério do Meio Ambiente, diz que a tolerância será zero para quem não cumprir o prazo.

Em qual etapa está o Plano Nacional de Resíduos Sólidos?

A implementação da política envolve uma série de passos. Depois que foi definida, em 2010, ela determinou que houvesse o seu primeiro grande instrumento, que foi

destinação dada aos EEE pelo consumidor 10% 7% 29% 19% 35%

doam guardam vendem jogam no lixo outros

Arquivo pessoal

O lixo eletrônico é uma dor de cabeça mundial. A Bélgica é um dos poucos países que o trata com tranquilidade. O país detém uma das mais avançadas plantas de reciclagem de resíduos eletroeletrônicos do mundo.

O Brasil está atento. Enquanto aguarda a lei de resíduos sólidos sair do papel, assiste à multiplicação de boas experiências. A primeira usina de reciclagem do país deve ser implantada neste ano em Sorocaba, São Paulo. Trata-se do projeto Sinctronics, que será realizado pela HP e a Flextronics.

Mas o fato é que muita gente já descruzou os braços e faz acontecer.

A Universidade de São Paulo (USP) é uma referência. É lá que funciona desde 2009 o Centro de Descarte e Reúso de Resíduos de Informática (CEDIR), apontado como o maior centro público de reciclagem de eletroeletrônicos da América Latina. A USP já faz na prática o que a lei de resíduos sólidos prevê. Treina catadores para lidar corretamente com os resíduos e está ajudando muita gente a transformar lixo em renda. E mais: estimula as pessoas a descartarem o seu lixo eletroeletrônico de maneira adequada.

Em Pernambuco, a vitrine são as ações que brotam do Porto Digital.

Foi onde nasceu o Centro de Controle de Resíduos Eletrônicos, o ITgreen-Inovação e Sustentabilidade. É o setor encarregado de promover estudos, pesquisas, articulações institucionais e educação ambiental. Pesquisas e a busca pela descoberta de cases de sucesso são algumas de suas missões.

O ITgreen tem tido sucesso na empreitada. Tanto é que comanda o Seminário Internacional Sobre Resíduos de Equipamentos Eletroeletrônicos (SIREE), tido como o maior evento

o Plano Nacional de Resíduos Sólidos. Em seguida, passamos à construção do plano, que levou um ano.

O que já foi feito?

O plano envolveu uma série de consultas públicas, regionais, virtuais.

Teve um processo de sistematização

descarte

reparo ou remanufatura reutilização EEE

coleta de resíduos domiciliares

coleta especial

incineração

opções de destinação dos equipamentos eletroeletrônicos após o seu descarte

desmontagem

reutilização componentes

reciclagem materiais

sites www.cedir.usp.br/ patriciaguarnieri.blogspot.com.br/

cinzas

rejeitos

lixoeletronico.org/ www.mma.gov.br/

disposição final

www.portodigital.org

Fonte: Rodrigues, 2007

das propostas e surgiram os assuntos que a sociedade estava identificando como mais importante. Uma perspectiva do plano é que ele vai ter uma visão de 20 anos e que vai ser revisado de quatro em quatro anos.

O plano ordena grandes diretrizes, metas e ações prioritárias.

A logística reversa é a bola da vez? É uma das coisas que a política indica porque ela é muito bem definida, mas hoje existe outra questão que é a responsabilidade compartilhada.

Vai do individuo até o ponto do descarte, que tem que ser ambientalmente adequado.

O lixo eletroeletrônico é muito específico?

Quando a gente fala de lixo eletroeletrônico, a gente está falando de eletrodomésticos até computadores. É um lixo muito complexo. Ele envolve

uma grande quantidade de tecnologias, alguns resíduos perigosos, materiais que não podem simplesmente ser deslocados de qualquer maneira.

Tem toda uma complexidade.

Estados e municípios serão obrigados a ter os seus planos?

Todos os municípios brasileiros. Na verdade, os municípios já tinham que ter apresentado em 2012 os seus planos. Muito poucos apresentaram.

Qual a tolerância?

O prazo era 2012 e esse prazo, claro, está estourado. Agora tem um meta muito importante, muito difícil que é que no dia 2 agosto de 2014 todos os lixões do Brasil serão fechados.

Todos. É tolerância zero?

Lixão zero. É tolerância zero a lixo. Vai ser muito impactante porque vamos

condicionar todos os municípios a darem uma solução ambientalmente adequada aos resíduos sólidos. É uma questão territorial. Muitos mecanismos estão sendo propostos, mas a gente ainda está muito longe de visualizar uma solução 100% para o Brasil.

O fator custo é outro entrave?

O consumismo é uma das questões mais importantes que está em torno da gestão de resíduos sólidos. A gente está discutindo produção e consumo sustentável, além de meio ambiente. Todo esse consumismo gera resíduos. E essa atitude é ligada a educação do indivíduo, da visão de mundo dele. E evidentemente ligado ao seu poder de compra. A gente está em um descompasso porque as pessoas estão conseguindo obter poder de compra e ainda não se deram conta das consequências.

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capital humano

Educação coorporativa

Sim,

você pode

Q

uando foi prestar vestibular, em 2002, a mineira Kamila Pagel de Oliveira sabia de uma coisa: queria entrar no curso de administração. Entrou (e se formou em 2006). Mas não virou administradora de empresas.

Kamila é administradora pública.

Mais precisamente especialista em políticas públicas e gestão governamental. Ela foi aluna da 12ª turma do curso de graduação em administração pública da Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, da Fundação João Pinheiro. É o único curso universitário do país onde os alunos saem dos bancos da faculdade diretamente para um cargo na administração pública 28

do estado. O caso de Minas Gerais é considerado o melhor exemplo da universidade corporativa voltada ao serviço público.

“Eu também tinha passado no vestibular da Universidade Federal.

Mas acabei optando pela graduação em administração pública”, conta Kamila, que ficou sabendo do curso por acaso, ao ouvir o comentário de uma colega do cursinho. Acabou se tornando a primeira funcionária pública da família. Depois de formada, trabalhou com gerenciamento de projetos na Secretaria de Planejamento e Gestão. Em 2010, voltou à Escola de Governo como professora e subcoordenadora do curso de administração pública. “O governo

tem tido resultados excelentes com os alunos. Eles têm toda uma relevância no processo da gestão, têm ânimo e disposição. São pessoas que estão à frente das mudanças”, garante Kamila, hoje com 28 anos.

Para Denize Dutra – que atua com educação corporativa, programas de desenvolvimento de pessoas e coaching junto a organizações públicas e privadas no Brasil e no exterior – o principal desafio, tanto das empresas privadas quanto do serviço público, é a educação. Na opinião dela, como o nosso sistema de ensino ainda tem muitas deficiências, a universidade corporativa preenche esta lacuna. No caso das empresas privadas, o foco é no tipo

de negócio das companhias. “Mas blica, que já contabiliza 22 turmas os princípios podem ser usados, e 725 pessoas formadas. O curso sim, no serviço público. A competi- existe desde 1992, é gratuito e o tividade, por exemplo, deve ser vol- aluno recebe uma bolsa mensal no tada para o desenvolvimento econô- valor de um salário mínimo. Mas é mico e social da região. A educação preciso se comprometer a ficar três é um caminho importante para me- anos no serviço público depois de lhorar a qualidade da nossa gestão contratado.

Se o administrador decidir sair pública.”

Denize também acredita que o antes do prazo, precisa indenizar paradigma do serviço público como o governo. E 35% saem, segunporto seguro para quem procura do Kamila. Mas saem para outras apenas estabilidade e boa remune- carreiras públicas, especialmente ração começa a ser mudado com a no governo federal. Os ensinamendisposição dos governos em inves- tos, portanto, não são perdidos. Por tir na educação dos funcionários. isso, na educação corporativa pú“Ainda é pontual. Mas hoje os fun- blica é preciso deixar claro sempre, cionários já começam a ter orgulho que, apesar de existirem semelhande serem servidores públicos.” Ela ças com o setor privado, também ressalta, no entanto, que é preciso existem diferenças. E os servidores devem ter isto pensar no probastante clacesso de educaINVESTIMENTOS EM ro na cabeça, ção continuada.

Não adianta o EDUCAÇÃO DERRUBAM como ressalta o professor Luiz servidor fazer ANTIGOS PARADIGMAS Leal, gerente de um curso e mais projetos para nada. A atualiDO SERVIÇO PÚBLICO grandes organização deve ser zações da Funpermanente e atrelada à progressão funcional. dação Dom Cabral. Até porque em “Quanto mais eu melhoro na minha uma gestão privada, os objetivos carreira, mais tenho reconhecimen- são mais nítidos e fáceis de perceto não apenas emocional, mas sala- ber: aumento de receitas e lucros, redução de custos. rial também.”

“No caso de um órgão público ou Kamila Pagel lembra que a estrutura de cargos foi modificada em de todo um governo, o lucro é outro.

2010 no governo de Minas Gerais. O lucro é social”, destaca Leal. RecoExiste agora uma pontuação que nhecendo que a gestão pública é diincentiva a formação continuada. A ferente, a fundação criou há um ano cada cinco pontos, há a progressão. um núcleo específico, que desenvolA cada 50, o servidor é promovido. ve pesquisas sobre administração A realização de cursos de especia- pública. Também oferece um curso lização, mestrado, doutorado, uma padrão para os executivos de governova graduação acelera a pontua- no, chamado Fronteiras em Gestão ção. “Quem tem interesse em con- Pública, além de programas custotinuar a formação, tem incentivo e mizados, desenvolvidos de acordo benefícios”, reforça a subcoordena- com a necessidade de um determidora do curso de administração pú- nado governo, secretaria ou órgão

“

O governo de Minas tem tido resultados excelentes com os alunos. Eles têm toda uma relevância no processo da gestão, têm ânimo e disposição. São pessoas que estão à frente das mudanças”

Kamila Pagel Oliveira, administradora pública 29

Fotos: Daniela Nader

CURSOS oferecidos pelo Governo de Pernambuco e pela UPE são disputados público. A fundação já desenvolveu ações para a Prefeitura de Belo Horizonte, os governos de Minas, do Espírito Santo, do Mato Grosso do Sul, da Bahia, do Ceará. “Não restam dúvidas de que devemos capacitar não só os executivos, mas todos.”

A capacitação, segundo Luiz Leal, faz o servidor “ganhar” mais tempo. Isto é, o desenvolvimento é acelerado. O ex-secretário de Administração e atual secretário de Educação de Pernambuco, Ricardo Dantas, concorda. “O servidor que se interessa em melhorar sua qualificação melhora também a produtividade e sobe na carreira. A consequência disso tudo é um serviço público cada vez melhor para o nosso cidadão.” Segundo ele, a ideia é transformar a educação continuada em uma parte importante da avaliação de desempenho do servidor, com o reflexo óbvio no plano de cargos e, claro, no contracheque. Isso já é uma realidade nas novas carreiras de analista de 30

planejamento e gestão, analista de administração, e na controladoria geral do estado.

Segundo Ricardo Dantas, os servidores têm se mostrado cada vez mais interessados em incrementar a capacitação. As vagas nos cursos de graduação em administração pública e na pós-graduação em

EM PERNAMBUCO, DEMANDA POR CURSOS CRESCE E VAGAS AUMENTAM gestão governamental são bastante disputadas. Os dois são realizados em parceria com a Universidade de Pernambuco e voltados exclusivamente para os servidores. O curso de graduação está na quarta turma.

Para ingressar é preciso passar por uma espécie de vestibular. Quem passa faz o curso – que é reconheci-

do pelo Ministério da Educação – de graça. São dois anos de aula. Já a pós-graduação, é aberta também a funcionários que têm cargos comissionados (que têm metade do curso custeada pelo estado).

“Nossa ideia inicial era ter uma turma de graduação a cada dois anos. Mas a procura foi tão grande que tivemos de colocar uma turma de 50 alunos por ano”, conta o secretário. Para Ricardo Dantas, a disseminação da educação corporativa no ambiente do funcionalismo público ajuda a direcionar a capacitação para as deficiências que os servidores apresentam. Luiz Leal reforça que o trabalho desenvolvido pela educação corporativa nunca deve estar descolado da meta principal de um governo, que é o de servir a sociedade. “O último resultado de um governo é trabalhar para o bem da sociedade. A palavra servidor vem de servir. Ele existe, portanto, para servir a sociedade.”

Uma cinquentona bem moderna Pode não parecer, mas a educação corporativa já tem mais de cinco décadas de existência. Em 1955, a General Electric (GE) criou o Crotonville Management Development Institute, considerada a primeira universidade corporativa. Mas foi no final dos anos 1980 que o conceito pegou de jeito as empresas norte-americanas. Em 1988, havia cerca de 400 universidades corporativas nos Estados Unidos. Dez anos depois, o número saltou para 2 mil.

A primeira experiência brasileira foi a Academia Accor, em 1992.

Depois surgiram a Universidade Brahma (1995), a Universidade do Hamburguer da McDonald’s (1997) e outras tantas. A ideia hoje não é da universidade em um local físico apenas. Ela engloba todo um processo de gestão estratégica do conhecimento. No caso, o conhecimento aplicado para o desenvolvimento dos empregados e da própria empresa.

Em maio de 2004, foi criada a Associação Brasileira de Educação Corporativa, que teve como fundadoras a Petrobras, a Embratel, a Vale, a Caixa Econômica Federal, o Instituto Albert Einstein, a Fundação Unimed, a Eletronorte e a Isvor Fiat. A associação estima que existem hoje no país mais de 300 organizações brasileiras ou multinacionais – tanto na esfera privada e quanto na pública – operando sistemas de educação corporativa.

A experiência de Pernambuco POR MAURÍCIO CRUZ

Uma nova experiência de educação corporativa foi introduzida em Pernambuco em 2011, com resultados animadores. Com a responsabilidade, expressa em Lei, de prover a cada um dos analistas de planejamento e gestão 80 horas anuais de formação continuada em gestão pública, o Instituto de Gestão de Pernambuco estruturou, ainda em 2010, um programa de alto nível. Ele é voltado para a preparação dos novos profissionais da Secretaria de Planejamento (SEPLAG) para conduzir, com eficiência, as diversas tarefas inerentes ao Modelo Todos por Pernambuco.

Optou-se pelo compromisso com a preparação integral do analista, e não no simples cumprimento de carga horária mínima exigida em Lei, com cursos em nível avançado, de conteúdo e abordagem se-

melhantes aos módulos de cursos acadêmicos de especialização.

No Programa de Formação Continuada – PFC – foi mapeado o estoque de conhecimentos trazidos por cada profissional, bem como os saberes necessários ao exercício de suas funções específicas. Com o uso do Treinograma de Azoubel, essas duas matrizes foram cruzadas, resultando em um programa personalizado de cursos a ser cumprido em três anos por cada analista.

Em 2012, ao final do segundo ano de operacionalização do Programa, 89 cursos já tinham sido realizados, atendendo a 196 profissionais com um total de 1.688 horas/aula. Quarenta por cento dos instrutores foram mestres e doutores de uma universidade especialmente contratada, 35% foram gestores públicos do estado e

25% foram os próprios analistas. O grau de satisfação dos treinandos com o conteúdo e o formato dos cursos superou os 95%.

Para 2013, último ano do cumprimento da grade definida em 2011, nova rodada de mapeamento de saberes e necessidades de treinamento será realizada, dando continuidade à formação continuada desses profissionais de forma individualizada.

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Manu Fernandez/Associated Press

artigo

Pernambuco novo ciclo de crescimento num contexto de crise mundial

POR TÂNIA BACELAR consultora em gestão pública

REVOLTA protesto na Europa contra política de arrocho financeiro 32

Tânia Bacelar é uma profissional multi. Professora da Universidade Federal de Pernambuco, socióloga, economista, consultora. Com tanta experiência, e tantos outros atributos de quem já viu muita coisa acontecer, sabe e ensina uma lição básica: o mundo está mudando. A correlação de forças entre países ricos e países em desenvolvimento já não pende com tanta força para os poderosos do passado. Estados Unidos e Europa sofrem efeitos de uma crise que no começo mais parecia ficção, mas mostrou que a onda que nasceu com o estouro da bolha americana, em 2008, ganhou fôlego, ultrapassou fronteiras e instalou-se ainda sem data para sumir definitivamente do mapa econômico internacional. O Brasil, ao contrário de outros tempos, se fortaleceu desde que escapou da hiperinflação e trabalhou para enfrentar seus problemas via retomada do crescimento econômico em novas bases. Apesar do fraco desempenho do PIB em 2012, resiste aos impactos externos e, por isso mesmo, ao invés de pedir socorro ainda serve de referência diante dos que não colocavam fé nesta “revolução”. Pernambuco segue o rastro de desenvolvimento e cresce mais do que o País. Mas como mostra Tânia, nem sempre foi assim.

Já fomos o patinho feio do Nordeste, e, como na fábula, o Estado cresceu e transformou-se em um dos lugares que mais tem capturado olhares do país e do mundo.

Tornou-se vistoso e atraente . O que mudou afinal?

Muita coisa. Os bons ventos, enfim, sopram a favor. O Estado expurgou problemas crônicos, soube se reinventar e vive um momento singular. Um ciclo virtuoso.

Mas os desafios ainda são muitos e difíceis. Os motivos? Confira aqui no artigo de Tânia Bacelar.

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Dificuldades no final do século XX De uma situação de grande dificuldade enfrentada nas décadas finais do século XX, Pernambuco se reposiciona e aparece, hoje, com índices positivos de crescimento econômico em um cenário marcado por uma grave crise financeira mundial. É visto cada vez mais como um dos mais atraentes locais para se investir e para se viver, no Brasil.

O contexto mundial: crise econômicofinanceira O momento atual é marcado por um contexto adverso em escala mundial. Num estágio muito avançado da globalização, a exacerbação do movimento de financeirização da riqueza gerou, em 2007, segundo o FMI, um montante de ativos financeiros quase 15 vezes superior ao Produto Nacional Bruto de todos os países do mundo. O movimento de tais ativos, em ambiente de ampla desregulamentação, alimentada pela onda liberal que correu mundo afora no final do século XX, terminou por desaguar numa crise que eclode nos Estados Unidos, em 2008 e atinge fortemente a Europa, em seguida.

De lá para cá, a incapacidade de coordenar esforços consistentes para evitar o pior faz a crise se prolongar, gerando consequências ainda pouco previsíveis em sua profundidade.

O que está diante de todos é a face mais dura dessa situação: um contingente de cerca de 205 milhões de desempregados no mundo, dos 34

quais 44 milhões na Europa e 14 milhões nos Estados Unidos. Este é um dos dados que atestam o impacto maior da crise nos chamados países desenvolvidos.

Por sua vez, países considerados “em desenvolvimento” vêm ganhando espaço no cenário mundial, em especial o “BRICS”. Portanto, uma mudança na geopolítica mundial também está em curso, e ela abriu espaço para o G-20, em lugar do G-7, sinalizando para um mundo mais multipolar do que o que vigorou no pós Segunda Guerra Mundial e em especial após a queda do muro de Berlim.

O reposicionamento do Brasil no cenário mundial Como ressaltou a presidente Dilma, em discurso na abertura da Assembleia Geral da ONU, o mundo “vive um momento extremamente delicado e, ao mesmo tempo, uma grande oportunidade histórica. O desafio colocado pela crise é o de substituir teorias defasadas, de um mundo velho, por novas formulações para um mundo novo”. E é nessa direção que tem marchado o Brasil.

O Brasil vem sendo pouco afetado pela crise financeira, resultado de mudanças que vinha realizando desde a redemocratização, mesmo tendo ela coincidido com o momento da crise da dívida externa que cobrou um pesado preço à sociedade nacional, em especial aos brasileiros mais pobres. Entre erros e acertos, a sociedade brasileira foi buscando novos rumos e logrou não apenas domar a hiperinflação, mas

experimentar um novo padrão de crescimento.

Soube aproveitar o dinamismo do comércio de commodities agrícolas e minerais com os países em desenvolvimento, em especial com a China. E experimentou ampliar o diálogo entre o crescimento da produção e dos investimentos produtivos com a redução da pobreza e com um início da diminuição da profunda desigualdade social e regional que lhe sobrara como herança do padrão prevalecente no século XX. Com a inflação sob controle, o salário mínimo em rápida elevação em termos reais, o crescimento do crédito, um elenco consistente de políticas sociais e um padrão de

Daniela Nader

EMPREGOS grandes obras movimentam o mercado de trabalho no interior crescimento que foi capaz de voltar a criar empregos formais e fazer crescer a renda do trabalho, a “fome por consumo” das classes populares foi despertada. E com o apoio do crédito, a demanda interna vem segurando um bom ritmo de ampliação de vendas no varejo e criando mercado para numerosos segmentos da base industrial e de serviços do país.

Ao mesmo tempo, a primeira década do século XXI ficou marcada por uma melhoria significativa do ambiente macroeconômico. Qualquer indicador macroeconômico que se tome mostra que o quadro

atual é bem melhor do que o que prevaleceu nas décadas finais do século passado.

Assim, o mundo começou a ver o país de outra maneira, o que revela, por exemplo, a significativa entrada de Investimento Direto do Estrangeiro (IDE) nos anos recentes, em volumes só inferiores aos da China.

A partir de 2004 e até a crise de 2008/09, a economia brasileira exibiu taxas de crescimento significativas (chegando a 6,1% em 2007) e o dinamismo do mercado interno estimulou os investimentos produtivos, ao mesmo tempo em que a redução da relação Divida líquida/PIB (de

51,3% em 2002 e 55% em 2003 para 36% em 2008) abriu espaço para um programa de investimento governamental – o PAC. Com bancos públicos recuperados e sólidos, o País enfrentou bem o pico da crise de liquidez e manteve seu sistema de crédito funcionando adequadamente, ao mesmo tempo em que políticas públicas anticíclicas estimularam o consumo. A crise faz o PIB declinar em 2009 (- 0,6%), mas a recuperação veio rápida, tanto que em 2010 o País teve sua economia crescendo a 7,5% a.a.

Mesmo no contexto do recrudescimento da crise na Europa, o Brasil sofre impactos, desacelera seu crescimento em 2011 e 2012, mas se mantém resistindo, ancorado no dinamismo de sua demanda interna ao mesmo tempo em que busca, por vários meios, ampliar a sua taxa de investimento ( ainda muito baixa).

Um movimento importante, liderado pelo Banco Central, desde meados de 2011, é o de redução significativa da taxa de juros básica (a SELIC cai de um patamar de 12,5% para 7,25%), acompanhado por medidas que tentam reduzir os spreads bancários e os juros na ponta.

O Contexto Pernambucano As dificuldades das décadas finais do Século XX Pernambuco não engatara bem no período do II Plano Nacional de Desenvolvimento, da era Geisel. Ao contrário de estados como a Bahia ou o Maranhão, que sediaram inves35

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Brasil, Nordeste e Pernambuco Taxas de crescimento do PIB ano

Brasil

Nordeste

Pernambuco

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

4,3 1,3 2,7 1,1 5,7 3,2 4,0 6,1 5,2 -0,3 7,5 2,7

4,1 0,8 2,9 1,9 6,5 4,6 4,8 4,8 5,5 1,0 7,9 3,7

4,3 1,6 4,1 -0,6 4,1 4,2 5,1 5,4 5,3 2,8 9,9 4,5 Fonte: IBGE

Brasil Nordeste Pernambuco

2011

2009 2010

2007 2008

12 10 8 6 4 2 0 -2

2005 2006

Mudanças importantes ocorrem na realidade pernambucana na primeira década do século XXI, associadas, sobretudo, à retomada de políticas nacionais, a alteração em duas políticas da Petrobrás (a de refino e a de compras), à redefinição do padrão de crescimento da economia nacional, entre outras.

O conjunto dos estados do Nordeste passam a apresentar forte dinamismo no consumo das famílias (lideram, junto com os do Norte, as vendas no comércio varejista, segundo dados do IBGE/PMC), a ter taxas de crescimento do emprego formal superiores à média nacional (6,3% contra 5,4%, entre 2003 e 2010), a ver o valor do rendimento médio real das pessoas de 10 anos ou mais de idade apresentar elevada taxa anual de crescimento (6,2% entre 2004 e 2009 contra 4,5% da média nacional, segundo a PNAD 2009, produzida pelo IBGE), entre outros indicadores favoráveis.

Pernambuco também é impactado positivamente pelo avanço das políticas de transferência de renda, pela importante elevação real do salário mínimo, pela ampliação e

2004

PERNAMBUCO: a retomada do crescimento e suas causas

democratização do crédito ao consumidor, que estimulam o consumo das famílias, em especial o consumo popular.

A partir de 2004 passa a apresentar elevadas taxas de crescimento das vendas no varejo, medidas pela Pesquisa Mensal do Comércio, do IBGE (7,2% em 2004, 14% em 2005, 6,2% em 2006, 9,9% em 2007). O dinamismo do consumo atrai o investimento, tanto de empresas locais quanto de grandes empresas nacionais e mundiais.

Em 2005, o PIB estadual cresce 4,2%, acima da média nacional (3,2%). A partir daí, mantém esta trajetória, como mostram Tabela e Gráfico a seguir:

2002 2003

ocorre com a mortalidade infantil (61,8 mortes em mil crianças nascidas vivas), índice superior a media regional (59 mortes), com a esperança de vida ao nascer de 62,7 anos, portanto menor do que a do Nordeste (64,8 anos) e a de todos os outros estados nordestinos (exceto Alagoas).

2000 2001

timentos de porte, Pernambuco teve que pensar uma alternativa própria e está aí a origem do complexo portuário-industrial de SUAPE. O mergulho do Brasil na crise da dívida externa nos anos 80, crise esta que afetou principalmente o setor público brasileiro, fragilizando-o, coincidiu com a consolidação do processo de abertura política que consegue se firmar, mesmo num ambiente econômico adverso.

Pernambuco continua, nesse contexto, sem grandes oportunidades e sofre, especialmente na sua indústria, os impactos negativos do contexto nacional. A abertura comercial rápida - e consequente acirramento da concorrência, em especial com a China-, leva de roldão segmentos como o têxtil e a confecção (esta sobrevivendo após estratégia de informalização num polo do Agreste do Estado).

O resultado: sua economia não acompanha sequer o dinamismo apresentado pelo Nordeste e experimenta uma taxa de crescimento de 1,97% a.a. do período 1985-2005, menor que a taxa média de 2,2% a.a. exibida pelo Brasil no seu conjunto.

A crise de sua base industrial permite falar numa nítida tendência a desindustrialização após todo o esforço feito pela SUDENE. Um indicador claro desta tendência é que o peso da indústria de transformação declina fortemente na economia estadual (de 25% em 1985 para 11% em 2005). O terciário é que funciona como âncora da economia pernambucana.

Esse ambiente, por sua vez, não permitiu avanços significativos no quadro social. Pernambuco chega ao final do século XX com vários indicadores sociais inferiores aos de outros estados do Nordeste, como

Daniela Nader

Um fato relevante da construção depois, os investimentos em habitadesta nova trajetória foi a decisão da ção do programa Minha Casa, Minha Petrobrás de instalar em SUAPE a Vida começam a ser realizados.

A construção civil explode. Sua Refinaria Abreu e Lima, como resultado da sua nova política de refino produção, que cresceu 15,7% em (pela qual deixava de ampliar suas 2009, amplia em 26,1% em 2010 e velhas refinarias).

30% no primeiro semestre de 2011, Logo em seguida, sua nova po- segundo dados do IBGE. Já o említica de compras começa a estimu- prego formal no setor cresceu 23,7% lar a retomada da indústria naval do entre 2005 e 2010 contra 7% da mepaís e Pernambuco atrai um estalei- dia estadual. E entre junho de 2010 ro de grande porte para SUAPE (o e junho de 2011 cresceu 37% contra Atlântico Sul), seguido de mais três. 9,6% da média do Estado, segunAssociada à presença da refi- do dados do Ministério do Trabalho naria, unidades da cadeia petroquí- (RAIS). mica destinam-se ao Estado. Um Por fim, a sinergia que se cria antigo propósito de atrair projetos entre o Governo Federal, o estaduestruturadores começava a se mos- al, o empresariado, as universidades, as entidades da sociedade civil, trar realidade. as agências de A existência de SUAPE se PERNAMBUCO TEVE financiamento, entre outras insrevela fator relevante na consCRESCIMENTO PÍFIO tituições, gera um clima positivo. Ele trução deste ENTRE 1995 E 2005. atinge o estado de novo momento da vida econôTAXA FOI DE 1,97% a.a ânimo da população e é claramica estadual. O mente percebido esforço de longos anos, em meio a um contexto pelos que aqui chegam, pensando adverso, começava a dar sinais de em investir. retorno. Um porto moderno e estrategicamente localizado no coração O bloco de do mercado nordestino e com privilegiada acessibilidade a grandes investimentos e suas mercados no exterior, e dotado de características uma excelente retroárea industrial O principal vetor das mudanças chama a atenção dos investidores.

Em paralelo, o Programa de Ace- é, sem dúvida, o bloco de investileração do Crescimento (PAC), lan- mentos públicos e privados que o çado pelo Governo Federal, traz para Estado foi capaz de atrair nos úlPernambuco grandes obras (ferrovia timos anos. São investimentos na Transnordestina, interligação de ba- base produtiva de Pernambuco, que cias partindo das margens pernam- está sendo reorganizada, e na infrabucanas do Rio São Francisco, du- estrutura econômica, urbana e eduplicação da BR 101 no litoral oriental cacional, que está sendo ampliada nordestino, amplo programa de infra- e requalificada. Isso sem incluir os estrutura hídrica proposto pelo Go- investimentos previstos para que a verno Estadual, entre outras). Pouco Região Metropolitana do Recife se37

die a Copa 2014 (R$ 1,6 bilhão). Esse valor inclui a construção da Arena (R$ 600 milhões) e a construção de habitações e investimentos na melhoria da mobilidade da RMR (com um terminal de metrô e a implantação de um sistema de corredores exclusivos para ônibus).

A dinâmica tem sido tão forte que é difícil medir o tamanho do bloco de investimentos produtivos em instalação e confirmados para os próximos anos, pois a cada dia surge um novo empreendedor confirmando sua presença no estado ou anunciando a expansão de seus negócios. Um número atual é o divulgado pelo Ministério do Desenvolvimento através da Renai, que estima em US$ 33 bilhões o montante de investimentos anunciados para Pernambuco.

A empresa SUAPE anuncia, só na área do seu complexo, investimentos da ordem de US$ 22 bilhões.

Tais números dão a dimensão do impacto esperado numa economia cujo PIB em 2008, medido pelo IBGE era de R$ 70,4 bilhões.

Por sua vez, o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) destina a Pernambuco R$ 62,3 bilhões – R$30,9 bilhões até 2010 e R$31,4 bilhões previstos pós 2010 – para investimentos na infraestrutura de logística, energética e urbana/social.

O esforço realizado pelo Governo Estadual em implantar uma proposta moderna de gerenciamento do setor público, adotando um novo modelo,que busca fazer conviver o equilíbrio fiscal com a ampliação de sua capacidade de investimentos, aumentando; inclusive, a captação de convênios e operações de crédito.

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No que diz respeito aos investimentos produtivos, a característica mais importante é que eles se concentram na atividade industrial, justamente aquela que enfrentou maiores problemas nas décadas finais do século XX. Pode-se afirmar, assim, que o Estado vive um novo ciclo de industrialização. E este novo ciclo impulsiona mudanças importantes:

Nordeste brasileiro, por sua vez, vêm consolidando Pernambuco como o maior centro logístico da região, com cerca de 60 centrais de distribuição e mais de 100 centrais de importação.

Um lócus estratégico da atividade de distribuição tem se consolidado como outra marca de Pernambuco. A expansão da mo-

SUAPE projetos estruturadores e investimentos bilionários i) introduzem no tecido econômico estadual segmentos novos, como a indústria de petróleo & gás; a naval; a petroquímica; a automobilística; a farmacoquímica; e ii) redefinem segmentos tradicionais como o alimentar, o têxtil, a metal mecânica, a indústria de material elétrico.

A importância do porto de SUAPE e a localização estratégica no

vimentação de cargas pelo porto de SUAPE é um indicador desta potencialidade: de 4,3 milhões de toneladas em 2005 para 9 milhões de toneladas em 2010, mais que dobrando em cinco anos. No que se refere a contêineres, a movimentação passa de 179 mil em 2005 para 326 mil em 2010, um crescimento de 82% no período.

A dinâmica do emprego

Daniela Nader

O impacto social mais importante da trajetória recente de Pernambuco é observado no comportamento do mercado de trabalho, em especial no que se refere à criação de empregos formais.

que o situa entre os estados líderes do ritmo de crescimento do emprego no país. Importante ressaltar que do ponto de vista da localização dos novos postos de trabalho criados, os dados do Ministério do Trabalho aqui referidos indicam que as maiores taxas de crescimento das vagas formais entre 2005 e 2010 se deram em regiões de muito baixa densidade econômica. Este é o caso do Sertão Central que passa de um estoque de 8.608 empregos para 20.270, um acréscimo de 11.662 postos, registrando, assim, um crescimento de 135,5% entre 2005 e 2010.

GRANDES OBRAS MOVIMENTAM O MERCADO DE TRABALHO

Segundo dados do Ministério do Trabalho (através da RAIS), Pernambuco criou 441,1 mil oportunidades de emprego formal entre dezembro de 2005 e dezembro de 2010, que coincide com o da retomada mais firme do crescimento de sua economia. Passa de um contingente de 1,09 milhão de empregos para 1,53 milhão, o que representa um crescimento de 40% no estoque de empregados em apenas cinco anos, o

A presença de grandes obras nas proximidades (ferrovia Transnordestina e Projeto de Interligação de Bacias) é um dos vetores mais importantes de criação de novas oportunidades de emprego formal no interior do estado.

Já no mercado formal da RMR, foram acrescidos 297 mil vagas, o que representou acréscimo de 41% no estoque anterior.

Em paralelo, a taxa de desemprego média mensal declina no espaço metropolitano de 13,2% em 2005 para 8,7% em 2010 (medida na média dos 12 meses), segundo a Pesquisa Mensal de Emprego, do IBGE. Como se vê, o mercado de trabalho se dinamiza, o que estimula os pernambucanos a se qualifica-

rem para acessar as novas oportunidades.

Os desafios a enfrentar O novo ciclo inaugurado em Pernambuco sinaliza para o enfrentamento de alguns desafios importantes. Dentre eles, destacam-se: a) A consolidação desse novo ciclo de crescimento econômico Com maior interiorização, e crescente valorização da dimensão ambiental e a significativa ampliação do grau de integração das empresas locais nas cadeias produtivas novas e existentes no estado.

O contexto adverso de crise em escala mundial torna este desafio ainda maior e, certamente, o comportamento do Brasil nesses próximos anos será fundamental para definir os avanços possíveis em Pernambuco, dado o alto grau de integração existente entre a economia nacional e a estadual.

Como se espera que o Brasil resista bem e use seus potenciais para continuar numa trajetória de crescimento, Pernambuco deve manter seus esforços para consolidar este novo ciclo que já sinalizou seu poder de transformação da realidade herdada do passado recente.

Por outro lado, é preciso não deixar em segundo plano o potencial do Estado para a economia do século XXI, baseada em conhecimento e criatividade: a economia criativa tem no estado um grande potencial.

E não esquecer o potencial do estado para o crescimento dos serviços, em especial os ligados ao turismo e aqueles associados aos negócios em geral (chamados de serviços especializados).

39

b) A inclusão dos pernambucanos num mercado de trabalho em transformação Em destaque, a importância do investimento em formação técnica e profissional. Uma vantagem a ser potencializada é a boa estrutura de oferta já instalada no Estado, representada pelas universidades, Sistema S, rede estadual de ensino médio, entre outras. A interiorização do conhecimento e o incentivo à produção científica e tecnológica deverão ser itens centrais desta agenda nos próximos anos, ao lado do grande desafio nacional de dar qualidade à educação básica. c) A redução da violência, das desigualdades e da miséria A ampliação do controle permanente dos índices de criminalidade, a redução das desigualdades e o engajamento no esforço da ampliação do controle permanente

dos índices de criminalidade, a redução das desigualdades e o engajamento no esforço do Governo Federal na construção de um Brasil sem miséria serão fundamentais.

O caminho a ser seguido precisará passar pela ampliação da cobertura social aos mais pobres, melhoria do acesso destes pernambucanos aos serviços públicos (especialmente educação, água e energia) e por iniciativas que promovam sua inclusão produtiva. O ambiente criado pelo novo ciclo de desenvolvimento em curso ajudará nesta tarefa. d) A valorização da dimensão ambiental do desenvolvimento A sustentabilidade ambiental num momento de intensa expansão da economia é um desafio que vai ganhar dimensão. O Brasil sediou a Rio+20 e a agenda ambiental ganhou ainda mais força. O grande

Investir em sustentabilidade ambiental num momento de intensa expansão da economia é um desafio que vai ganhar cada vez mais dimensão desafio será o de conciliar o rápido crescimento econômico, com instalação de empresas e geração de empregos, com o respeito à dinâmica da natureza. O conhecimento disponível nas universidades e centros de pesquisa podem ajudar nessa direção.

Daniela Nader

INVESTIMENTO obra da transnordestina em Custódia

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Catarina Lucrécia

estratégia

MODELO JK fez de Brasília símbolo do seu Governo que previa 50 anos de crescimento em cinco

Quando a alma do negócio

é a estratégia J uscelino Kubitschek era um sujeito ousado. Ousou mandar construir Brasília no meio do nada. Ousou implementar um plano que tinha como objetivo fazer o Brasil crescer 50 anos em apenas cinco. O Plano de Metas de JK – com 31 objetivos – trouxe excelentes resultados, como a modernização da indústria. Mas houve efeitos colaterais desagradáveis: o aumento da dívida externa e a inflação foram dois deles. Ousadias presidenciais à parte, Juscelino mostrou como a estratégia funciona na administração pública. E que ela é bem diferente daquela que os ad-

ministradores aprendem nos bancos das universidades.

“Michael Porter (maior especialista mundial em competitividade, autor do modelo das ‘cinco forças’) afirma que a estratégia serve para abordar o mercado, para uma empresa ganhar mercado em cima da concorrência. Só que o estado não tem concorrente”, lembra Maurício Cruz, secretário executivo de Desenvolvimento do Modelo de Gestão de Pernambuco. Na administração pública, a estratégia deve ser usada para alcançar os objetivos estabelecidos pelos governos. E esses objetivos, naturalmente, precisam

oferecer uma prestação de serviço com melhor qualidade à população.

Ou pelo menos deveriam.

Ao adotar uma administração estratégica, os governos fazem levantamentos, estabelecem “missões”. Mas precisam ter um acompanhamento de perto para que o que é proposto seja efetivamente cumprido. Eficácia, eficiência e efetividade formam um verdadeiro mantra na moderna administração pública.

A operacionalização dos conceitos fez surgir uma série de experiências Brasil afora. Talvez o mais famoso deles seja o Choque de Gestão, adotado pelo governo de Minas Gerais a 41

Raphael Marques/Divulgação

ZOGHBI: criminalidade no alvo

Na administração pública, estratégia é o caminho para atingir objetivos

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partir de 2003. O conjunto integrado de políticas e ações de gestão foi orientado para desenvolver programas e cumprir metas de curto, médio e longo prazo.

O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) começou a ser elaborado tendo como base quatro questões: Onde estamos? Aonde queremos chegar? Onde queremos estar? Como chegar lá? Os aspectos socioeconômicos foram avaliados para chegar a um raio-X da situação econômica do Estado. Os programas foram concebidos e passaram a ser operacionalizados com a reorganização e modernização do setor público, o tal Choque de Gestão.

Num primeiro momento, ele buscou o equilíbrio fiscal. Depois veio a melhoria do desempenho gerencial visando aos resultados. Agora o desafio é governar com o cidadão.

Um pouco mais para o litoral, no Espírito Santo, o governo estadual lançou em agosto de 2012 o Programa de Gestão para Resultados (Realiza+). “O programa tem como objetivo ampliar a capacidade do governo de realizar programas e projetos e entregar resultados à sociedade. Para alcançarmos isso, usamos uma série de ferramentas. O governo é estruturado em oito comitês estratégicos”, explica Joseane Zoghbi, subsecretária de Planejamento e Projetos. Um dos programas que vem recebendo bastante atenção é o Estado Presente. Pudera. Ele tem como objetivo reduzir a criminalidade no Estado que é considerado um dos mais violentos do país.

O Estado Presente envolve a participação de várias secretarias em 30 regiões diferentes. São realizadas ações nas áreas de educação, saúde, cidadania, esportes, lazer, cultura, segurança, além de quali-

ficação profissional e novas oportunidades de emprego e renda. “Você não consegue reduzir a criminalidade se não der educação, acesso à saúde, lazer para a comunidade. Já começamos a ter resultados positivos”, garante Joseane. Este e todos outros programas e projetos são analisados e avaliados nas reuniões com os comitês estratégicos. Elas acontecem uma vez por semana, em sistema de rodízio.

As reuniões contam sempre com a presença do governador, do vice-governador, dos secretários das pastas envolvidas e gerentes. E nelas não dá para ninguém “enrolar”. Tudo o que está acontecendo nos 18 programas estruturantes e 186 projetos está inserido no Siges (Sistema de Gerenciamento Estratégico de Projetos): objetivo, público alvo, cronograma de entregas, indicadores, quem são os responsáveis, quem vai se beneficiar, quanto já foi e será gasto. O governador tem acesso a uma versão mais “amigável” do sistema e pode acompanhar se a estratégia está sendo seguida. E cobrar. Afinal, há muito investimento em jogo.

Serão R$ 6 bilhões em investimentos até 2016. Parte desse dinheiro, o Governo foi buscar através de empréstimos junto ao BNDES e ao Banco Mundial. Segundo Joseane Zoghbi, a estratégia de conseguir dinheiro “fora” para tocar os projetos em andamento já levou em consideração as possíveis perdas do Estado com a nova lei dos royalties do petróleo. “Quando começaram as discussões sobre os royalties, os projetos já estavam licitados, já havia obras em andamento. Você não tem como parar. Se parar, quem se prejudica é a sociedade. Quando você paralisa uma obra, é o dinheiro público jogado fora.”

conta certa

Tudo controlado Daniela Nader

na ponta do lápis

SISTEMA de informação de custo prevê cálculos exatos, inclusive nas grandes obras

E

se, como num passe de mágica, fosse possível saber exatamente quanto custa cada paciente tratado em um hospital público ou aluno matriculado em uma escola estadual? E, a partir dessa informação, desse para verificar o que está certo e o que está errado, onde há falta e onde há sobra, saber o que pode ser melhorado, comparar com os resultados de outros hospitais, outras escolas?

Daqui a alguns anos isso será possível no serviço público de todo o país. E sem mágica. O instrumento por trás de tantas mudanças será o

Sistema de Informações de Custos do Setor Público. No Governo Federal, ele já foi implantado. Estados e municípios têm até o fim de 2014 para implantar um novo modelo de contabilidade pública que viabilizará tudo isso.

A obrigatoriedade do sistema surgiu da necessidade de melhorar o gasto público, buscando três Es: eficiência, eficácia e efetividade. Um exemplo: hoje entra na conta apenas o preço de uma cadeira comprada. Com a mudança será preciso colocar o tempo de vida útil da cadeira. Todas as informações são

importantes. “Qualquer sistema de custos serve para nos ajudar a tomar decisões. Se a gente vai fazer, vai continuar fazendo dessa forma, vai diminuir, vai mandar fazer”, afirma o tenente Carlos Gustavo Paiva, contador da 7ª Inspetoria de Contabilidade e Finanças do Exército (ICFEx). O Exército, por sinal, já trabalha com essa sistemática. Entre os estados, alguns estão mais avançados, como a Bahia e o Rio Grande do Sul. Na terra dos pampas, a implantação foi iniciada com um projeto piloto na Secretaria de Educação, 43

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Fotos: Daniela Nader

em 2010. No ano seguinte, o sistema começou a funcionar definitivamente na secretaria. Em 2012, mais três órgãos receberam o sistema.

Outros dez vão receber em 2013.

“Um dos princípios que norteiam o desenvolvimento e a implantação do Sistema de Informações de Custos do Rio Grande do Sul (CUSTOS/ RS) é o gradualismo. Tanto o seu desenvolvimento quanto a implantação obedecem a um cronograma pré-definido”, explica Luiz Cesar de Souza Ribeiro, chefe da Divisão de Custos da Contadoria e Auditoria-Geral de Estado. Reuniões e seminários estão sendo realizados com os servidores.

De acordo com Ribeiro, já é possível observar um maior envolvimento e interesse por parte os usuários. Eles já discutem as possíveis aplicações do sistema. Em Pernambuco, o grupo de trabalho formado por representantes de várias secretarias, coordenado pela Secretaria da Fazenda, queima os neurônios desde junho de 2011. “Primeiramente, foram realizados estudos para a gente se cercar de todas as informações e experiências. Agora, será contratada uma consultoria com recursos do Banco Mundial, para ajudar na modelagem do sistema de custos. Depois será feito o desenvolvimento e a implantação nos órgãos”, diz o Contador Geral do Estado, Carlos Alberto de Miranda.

O coordenador do Grupo de Procedimentos Contábeis de Pernambuco – GTCON/PE, Stênio Luiz de Barros Melo Rios, lembra que cada estado está desenvolvendo o seu próprio sistema, mas baseado em parâmetros que são uniformes para todos. Além do sistema em si, há toda uma mudança de cultura.

“Não adianta nada implantar o sis-

CALENDÁRIO Setor de Saúde será um dos beneficiados pelo novo modelo. Stênio Rios (C) coordena o Grupo de Procedimentos Contábeis de Pernambuco

tema e uma secretaria não usar as informações para tomar decisões”, reforça Rios. Enquanto hoje os gestores são incentivados a gastar todo o orçamento, sem sobras, eles serão destacados quando souberem gastar melhor os recursos da maneira mais eficiente. E é aí que entra em cena outra característica da sistemática: a possibilidade de comparação, de se fazer o famoso benchmarking.

O que uma escola, por exemplo, está fazendo de tão diferente para conseguir formar melhores alunos?

Também será possível fazer comparação entre os estados e “copiar” as experiências que deram certo.

Ou correr para bem longe das que deram errado. Stênio destaca que o custo caminha junto da eficiência. Se um estado gasta a metade do orçamento de outro estado com segurança, mas o número de mortes é maior, de nada adianta essa “economia”. Redução de custos tem de rimar com melhoria de resultados. “Pretendemos acabar com o desperdício. Isso vai possibilitar um investimento ainda maior nas áreas que mais precisam: segurança, saúde e educação.”

A comparação também poderá ser feita por um órgão com ele próprio. Como foi o ano X e como está sendo o ano Y? É uma forma de descobrir se as decisões tomadas foram acertadas e surtiram o efeito desejado. “O sistema de custos tem como objetivo gerar decisões com a intenção de melhorar a qualidade do gasto público”, reforça o tenente Carlos Gustavo Paiva. Segundo Luiz Cesar de Souza Ribeiro, o tema ganhou força junto à administração pública somente a partir da Lei de Responsabilidade Fiscal, no ano de 2000. E o processo leva tempo por-

que os sistemas de finanças públicas até então não estavam preparados para as necessidades dos dados capazes de alimentar um sistema de custos.

“Em alguns órgãos, principalmente nos municípios, não existe controle efetivo do patrimônio. E isso é necessário, porque ele é um dos elementos dos custos”, afirma o tenente Paiva, que também é professor universitário de contabilidade. Carlos Alberto de Miranda

“

O sistema de custos tem como objetivo gerar decisões com a intenção de melhorar a qualidade do gasto público” Carlos Gustavo Paiva

acredita que o interesse na contabilidade pública tende a aumentar no Brasil. Deveria mesmo. Basta que a sociedade acorde e comece a buscar as informações sobre como o dinheiro público está sendo gerido. “Não basta reclamar da nossa alta carga tributária. É preciso saber como o dinheiro arrecadado está sendo usado, e cobrar resultados. Os serviços públicos de melhor qualidade serão viabilizados pela cobrança desses resultados, através do incremento do controle social, tão importante no avanço da cidadania.”

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Arquivo pessoal

>> entrevista Nelson Machado Professor da Escola de Economia de São Paulo da Fundação Getulio Vargas e ex-ministro da Previdência, Nelson Machado era secretário executivo do Ministério da Fazenda quando o sistema de informação de custos do Governo Federal foi homologado e implantado em 2010. Nesta entrevista, ele fala sobre os motivos que levaram o serviço público brasileiro a demorar tanto para adotar o sistema e os resultados esperados para a gestão pública.

Por mais de uma vez, o senhor lembrou que a determinação da implantação de sistemas de informação de custos no setor público não vem de hoje.

O sistema de custos já vem sendo exigido do ponto de vista legal desde 1964, com a Lei 4.320. Essa lei regula toda a área de finanças públicas da união, estados e municípios. Em um de seus artigos, ela já dizia que a contabilidade deveria manter um sistema de custos. Depois isso foi sendo repetido em outras leis. Mas ninguém nunca tinha implantado de maneira sistemática.

Por quê? Era difícil fazer?

Existem várias razões. Mas eu diria que a principal era que não tinha um modelo teórico para implantação abrangente. O que tivemos ao longo desses 50 anos foram experiências pontuais. Mas eram sempre muito coladas do ponto de vista conceitual ao modelo de custos do setor privado. Havia uma tentativa de transplantar do privado para o público.

E não dá para transplantar do privado para o público?

Há coisas muito semelhantes, mas outras muito distintas. O sistema de custos no setor privado tem o objetivo muito claro: apurar o custo do produto, do sapato, da mesa, da camisa para definir o preço de venda e ter lucro. O setor público é diferente.

Nós prestamos serviços de justiça, segurança. Eu não vendo segurança para este ou aquele cidadão. Eu faço 46

segurança para uma comunidade inteira. A partir da Lei de Responsabilidade Fiscal, a exigência ficou mais forte. O Governo Federal resolveu montar em 2007 o sistema de custos com o objetivo de tornar a administração pública mais eficiente, com uma convicção de que é importante para melhorar o uso dos recursos públicos. O sistema está funcionando desde 2010.

O que já temos de resultados?

O modelo de informação se aperfeiçoa com o tempo e com o uso. É como fazer uma estátua, uma escultura. Primeiro você esculpe o vulto, depois faz o detalhe. O que é importante é que é possível hoje ter o custo do ministério, do órgão, da escola, da universidade. Esse custo ainda não é perfeito. Ainda tem muita coisa para ser feita. Mas a base, a estrutura do sistema está montada. Ele permite que haja comparação. Observa entre dois gestores qual é o mais eficiente.

Essa possibilidade de comparação é a característica mais importante do sistema?

Nós não temos a comparação do mercado no serviço público. No privado, se duas empresas fazem camisa, a comparação se dá pelo mercado. Se uma custa R$ 10 e outra custa R$ 15, na hora de vender uma sai por R$ 20 e outra por R$ 30. A que custa R$ 30 vai estar fora do mercado, não vai conseguir vender. O mercado compara e pune aquele que tem

custo mais alto. No setor público, um diretor de escola que é mais eficiente não é premiado porque não se faz comparação. Quando você monta o sistema de custos, pode fazer um benchmarking para estimular e aproveitar experiências exitosas. O gestor também pode comparar com ele mesmo ao longo dos anos. Mas ao fazer a comparação é preciso ter o cuidado para comparar custos de serviços semelhantes.

Qual o grande ganho para a sociedade?

Precisamos ter clareza para não fazer propaganda enganosa. Não é implantar hoje e o resultado sair amanhã. É importante não criar falsas expectativas. Mas o sistema de custos tem sua importância fundamental porque você não pode controlar aquilo que você não mede.

Como você vai controlar custos se você não mede custos? Se você controla, você pode ter o uso mais eficiente do recurso público. Fazer mais e melhor com o mesmo recurso ou fazer o mesmo tipo de serviço com menos recursos. Isso é o uso eficiente. As receitas necessárias também podem diminuir, e reduzir receitas é reduzir impostos.

cine

Sátira POR EDILBERTO XAVIER

P

antaleão e as Visitadoras é um filme baseado em livro de mesmo nome de Mario Vargas Llosa, renomado autor Peruano, ganhador do Prêmio Nobel de Literatura em 2010. Crítico ferrenho do autoritarismo da América Latina e das instituições políticas do Peru (Llosa chegou a ser candidato a Presidente do Peru, derrotado por Alberto Fujimori). O livro expande um episódio real testemunhado por Llosa e é uma sátira a incapacidade latino-americana em lidar com a impessoalidade e a disciplina exigida das instituições burocráticas, característica essa já asseverada por diversos autores latino-americanos, como Sérgio Buarque de Holanda e Roberto DaMatta.

O roteiro do filme segue o Capitão Pantaleão Pantojas, disciplinado e exemplar oficial do exército colombiano, que recebe de seus superiores uma missão inusitada: restabelecer a ordem nos quartéis da selva amazônica, quebrada pelo aliciamento das filhas dos moradores vizinhos por parte dos soldados em crise de abstinência sexual, através da implantação de um serviço de prostitutas, ditas “visitadoras”.

Naturalmente o serviço não pode-

VISITADORAS Indisciplina combatida com indisciplina no exército colombiano

Daniela Nader/Reprodução

latino-americana à gestão pública

ria ser reconhecido oficialmente e é neste ponto que se concentram os aspectos satíricos do filme. A indisciplina dos soldados é combatida com outra indisciplina dos oficiais.

Os interesses do filme do ponto de vista da gestão são dois: o primeiro é antropológico, pois trata da deformidade de formação das instituições públicas latino-americanas. Esta característica, a incompletude das reformas burocráticas que deveriam ter ocorrido no início do século passado, oferece um desafio adicional para a implantação de modelos de gestão modernos, conquanto algumas mudanças no

padrão de comportamento do setor público ainda estão pendentes.

O segundo é mais inspirador. Na implantação de seu serviço de “visitadoras”, Pantojas, lançando mão de diversas ferramentas de gestão, torna o projeto o mais eficiente serviço do Exército, o que atesta o corolário da aplicabilidade das ferramentas de gestão a qualquer situação/ambiente.

Edilberto Xavier é auditor da Fazenda, secretário executivo de Planejamento, Orçamento e Captação da SEPLAG/PE e apaixonado por cinema 47

carreira pública Daniela Nader

DETERMINAÇÃO Eduardo Filho, oficial de justiça, ensina: “O importante é ter foco”

Passei no concurso,

e agora?

48

O

nome está na lista. Finalmente. Depois de tanto tempo de estudo, tantas tentativas frustradas, a aprovação.

De candidato a funcionário público.

Que venham, então, a nomeação e o primeiro dia de trabalho. A primeira semana. O primeiro mês. E depois?

Para muitos brasileiros país afora, passada a euforia por “entrar” no sistema, parece que surge um vazio.

Indiferença, talvez. Será que “não era bem isso” o que imaginavam quando se inscreveram? Ou era exatamente isso e a prioridade agora é estudar para o próximo concurso?

Para os órgãos públicos, o reflexo da decepção ou indiferença pode ser um pequeno exército de funcionários desinteressados. Mas antes de condenar apenas os “concurseiros interesseiros”, os especialistas em gestão pública fazem um alerta: todo mundo tem culpa no cartório.

Por ano, mais de 12 milhões de brasileiros testam seus conhecimentos nas provas para tentar ingressar no serviço público federal, estadual ou municipal. Maria Thereza Sombra, diretora executiva da Associação Nacional de Proteção e Apoio aos Concursos (Anpac), lembra que os salários atrativos na esfera federal e a garantia de esta-

bilidade vêm atraindo cada vez mais candidatos. “As pessoas estão querendo entrar no serviço público de qualquer maneira. Se você tem uma formação superior, o lógico seria que você concorresse nos concursos que exigem nível superior.” Seria. Mas não é. Para ela, o medo de não passar faz com que os candidatos busquem logo garantir uma vaga em cargos de níveis fundamental ou médio. Depois continuam estudando

POR ANO, MAIS DE 12 MILHÕES DE BRASILEIROS ENTRAM NA BRIGA para as seleções para cargos de nível superior.

Eduardo Cavalcanti de Andrade Filho, 24 anos, não reclama do ambiente de trabalho nem do cargo. Formado em Direito, assumiu no início de dezembro como oficial de justiça no Tribunal de Justiça de Pernambuco (TJPE). “É uma profissão que me agrada bastante por estar praticando uma atividade jurídica.” A meta de Eduardo, no entanto, é ingressar no Ministério Público e

virar promotor de justiça. Para isso, continua estudando. Será o concurso definitivo. “Não me vejo fazendo outras seleções”, garante o hoje oficial de justiça. Mas ele afirma que o que falta a boa parte dos candidatos é justamente o foco. “Vejo muito pouco isso nos concurseiros. Eles ficam naquela agonia de ir de um lado para o outro, sem definir uma meta.

Acabam não se qualificando.”

Fernando Coelho, coordenador do curso Gestão de Políticas Públicas da USP, explica que há dois tipos de perfil entre os candidatos. Há os concurseiros profissionais, sempre em busca de uma seleção melhor, com melhores salários e benefícios. Segundo ele, esses “profissionais” podem chegar a 75% do total de candidatos. Os 25% restantes são aqueles que realmente querem “aquele concurso”, que olham o edital e dizem “puxa, que bacana.

Eu tenho formação nessa área”.

São os que realmente estarão motivados ao começar a trabalhar. Os que podem fazer carreira na empresa, órgão ou secretaria. Mas às vezes não fazem porque a porta de entrada não é boa, não existe um processo de recepção adequado. E quando não há um acompanhamento, fica a frustração.

Governos e empresas públicas tentam reverter tendência da alta rotatividade dos funcionários nos cargos. A valorização profissional é um caminho

49

EXEMPLO Armando Barros: “na Chesf a gente não perde funcionário para a iniciativa privada”

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de mentalidade dos concurseiros é preciso também que o órgão público busque valorizar o seu servidor.

Fernando Coelho acredita que a política de valorização é um pouco mais difícil no caso dos municípios de pequeno e médio porte, que normalmente têm pouca receita. Mas é perfeitamente aplicável nos municípios maiores, nos estados e na esfera federal. Até porque, reforça ele, o concurso não acaba na hora que terminam as provas e são selecionados os melhores candidatos. É preciso ter um bom programa de recepção.

Dar atenção, mostrar o papel deles na organização. Usar o período probatório como um processo de aprendizagem. E, durante esse período, oferecer treinamentos para o novo

funcionário. “É preciso pensar o concurso como o início de um processo mais amplo. Pensar em planos de carreira, na realização de treinamentos, capacitação nos primeiros anos que envolvam as pessoas.”

Felizmente, existem bons exemplos, garante Fernando Coelho. Ele cita a carreira de diplomata, que tem o concurso dividido em várias fases, e, durante os primeiros anos, o profissional passa por uma série de treinamentos. A Petrobras é outro exemplo. A ascensão de Graça Foster à presidência da companhia é mais um incentivo aos novos funcionários. Para quem não conhece a história da presidente, ela começou na empresa como estagiária. “É uma questão de respeito ao mé-

Daniela Nader

“Tradicionalmente no setor público nunca houve uma preocupação com a entrada das pessoas. Muitas vezes os órgãos fazem o concurso, mas há uma série de problemas. E até quem tem vocação tem dificuldade de permanecer”, afirma Fernando Coelho. Ele lembra que, três anos atrás, foi feita uma seleção para especialista em políticas públicas e gestão governamental para o estado de São Paulo. O cargo tinha um bom salário. Entraram 150 pessoas. Hoje eles não somam nem 75. O problema, segundo Coelho, foi que muitos dos aprovados simplesmente não tinham local para trabalhar. Em alguns casos, o que faltava era espaço físico mesmo. Na opinião de Eduardo Cavalcanti, além de uma mudança

Arquivo pessoal

“

É preciso pensar o concurso como o início de um processo mais amplo.

Pensar em planos de carreira, na realização de treinamentos, capacitação nos primeiros anos que envolvam as pessoas” Fernando Coelho, da USP

rito”, afirma Fernando Coelho. Outro exemplo é a Companhia Hidro Elétrica do São Francisco (Chesf).

Com 5.632 funcionários, a estatal se destaca pelo processo de acompanhamento dos novos empregados.

Também tem um agressivo plano de carreira e benefícios.

De acordo com Armando Barros, gerente do Departamento de Administração de Recursos Humanos e Benefícios, o programa de alocação tenta colocar o empregado no melhor lugar da companhia, de acordo com o perfil dele, das necessidades das áreas, da percepção do gestor.

Ele cita como exemplo um grupo de engenheiros recém-admitidos (por concurso, claro). “Eles têm perfis diferentes e têm de trabalhar em lugares diferentes: na transmissão, na geração, com manutenção, na infraestrutura. Um prefere o trabalho em campo. Outro gosta do ambiente do escritório. Através do programa vamos encaixando os profissionais”,

explica. Os novos funcionários também passam por seminários de integração e alguns grupos contam ainda com um trabalho de mentoria.

O plano de carreira e remuneração é o mesmo das outras 13 empresas do sistema Eletrobrás. Os sistemas foram unificados em 2010, lembra Barros. Existe uma tabela salarial com quatro níveis de complexidade. Para virar sênior, por exemplo, é preciso ter pelo menos 15 anos de casa. Mas o tempo de serviço não é o único fator de promoção. A evolução da carreira leva em consideração a avaliação das competências e metas estabelecidas. Já a extensa lista de benefícios inclui assistência aos portadores de deficiência, custeio de mensalidade de curso superior e complementação do salário para quem está afastado recebendo auxílio-doença. “Quem tem um bom desempenho consegue avançar na carreira. A gente não perde empregado para a iniciativa privada.”

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Saiba mais

Os novos rumos da gestão pública em Pernambuco POR MAURÍCIO CRUZ*

Com a consolidação do Modelo de Gestão no Governo de Pernambuco, após quatro anos de aplicação de seus conceitos, metodologias e práticas, uma nova fase deste Modelo foi iniciada a partir de 2011, voltada para o uso do Modelo no aprimoramento da gestão pública. Nesse intuito, foi criado o Instituto de Gestão Pública de Pernambuco, com a finalidade de promover, no Estado, o debate, a produção e a aquisição contínua de novos saberes em gestão pública; formar o capital humano capaz de conduzir as tarefas inerentes ao Modelo; criar padrões de excelência para as principais atividades e fomentar a pesquisa e a fruição de conceitos e boas práticas de gestão pública dentro e fora do Estado.

Em seus dois anos de trabalho, o Instituto de Gestão - PE tem atuado em várias frentes, tais como na construção e manutenção de ferramentas de controle e apoio aos processos de trabalho; na elaboração e divulgação de trabalhos técnicos, estudos, análises e relatórios gerenciais; na promoção do debate em torno da profissionalização da gestão pública no Estado; no desenvolvimento do capital humano para o Modelo; da documentação dos processos e práticas; no aprimoramento contínuo do Modelo de Gestão com o aporte de novas metodologias e ferramentas de

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gestão; e no apoio a processos de planejamento estratégico nos órgãos do governo.

O Instituto vem atuando também como uma ponte entre o Governo e os demais atores que, dentro e fora do Estado, pensam e desenvolvem Gestão Pública como ciência social aplicada, exemplo da Academia e outros Estados da Federação. Parceiros importantes têm se juntado ao Instituto de Gestão para a obtenção de resultados, tais como a Universidade Federal

INSTITUTO DESTACA A FORMAÇÃO DE CAPITAL HUMANO de Pernambuco, o Instituto Publix, a Universidade Maurício de Nassau e a Fundação Dom Cabral. Como fruto desse trabalho, o Instituto tem contribuído para a promoção do debate, em Pernambuco, em torno da Gestão Pública, tendo sido criados locus de estudo sobre o tema fora do ambiente governamental e produzidos conteúdos, oxigenando a práxis da administração pública em Pernambuco com a adoção de novas ideias e referenciais teóricos advindas do ambiente acadêmico.

Em seu portfólio de produtos, destaca-se o Programa de Formação de Capital Humano, conjunto de quatro subprogramas específicos, todos voltados para a profissionalização da gestão pública em Pernambuco.

Com públicos bem delineados (alta administração, gerentes, profissionais de gestão e academia), integrados e complementares, esses quatro subprogramas buscam não apenas desenvolver continuamente as pessoas, mas, principalmente, oferecer atrativos para retenção do capital humano e, por fim, contribuir para a melhoria do clima organizacional.

Muito ainda precisa ser feito para que a Gestão Pública deixe de ser auto-referenciada em Pernambuco, isto é, alvo de estudo e desenvolvimento conduzido apenas por agentes públicos. O Instituto de Gestão nasceu para reverter essa tendência e fazer do tema foco do debate fora do ambiente do Governo. Obtido esse resultado, de forma permanente e sustentável, poderemos dizer que cumprimos nosso papel.

*Maurício Cruz é administrador,

Secretário Executivo de Desenvolvimento do Modelo de Gestão e Coordenador Geral do Instituto de Gestão-PE

tendência

Invente, tente, entre na boa onda da

economia criativa

A matéria-prima são as boas ideias. E desde que o setor surgiu como conceito, em território australiano, não deixou mais de crescer. No Brasil, a cadeia produtiva já movimenta R$ 667 bilhões por ano

Daniela Nader POR TATIANA NASCIMENTO, IALE ALVES e MARIANA MESQUITA

A

moda já existia. O design também. Assim como o artesanato, o desenvolvimento de softwares e jogos, a música, o cinema, a dança e mais um monte de outros setores que têm como base a criatividade.

Na década de 1990, os australianos resolveram juntar tudo em um conceito. E voilá: surgiu a Economia Criativa. Os britânicos encaparam a ideia e a desenvolveram. Hoje, o setor que tem nas boas ideias a principal matéria-prima é um dos que mais crescem no mundo. E no Brasil também. Um estudo da Federação das Indústrias do Rio de Janeiro (Firjan) mostra que toda a cadeia da indústria criativa no país (toda mesmo, incluindo até o vendedor de cachorro quente da porta do teatro) movimenta R$ 667 bilhões por ano.

“A gente conhece bem a indústria tradicional, conhece o varejo.

Hoje podemos agrupar as outras frentes de trabalho que mexem com criatividade. As empresas existiam, mas não eram agrupadas. Não eram fortalecidas porque não eram percebidas como um setor. Isso mudou sob a classificação de economia criativa. A Inglaterra hoje tem um ministério da economia criativa”, destaca Guilherme Velho, gerente da Rio Criativo. A incubadora de empreendimentos de economia criativa do estado do Rio de Janeiro conta hoje com 19 empresas sob suas asas, escolhidas entre mais de três mil propostas. Mas que também oferece um trabalho de orientação 54

de negócios para qualquer interessado, através de workshops e consultorias.

Guilherme Velho lembra que, no país, o setor começou a ganhar atenção em 2005, durante a gestão de Gilberto Gil no Ministério da Cultura. Naquele ano, o então ministro organizou em Salvador o 1º Fórum Internacional de Economia Criativa. O objetivo era criar uma iniciativa governamental, como já existia na Inglaterra. Mas a ideia demorou a pegar no tranco. Somente em 2011, o Governo Federal anunciou a criação da Secretaria da Economia Criativa dentro do Ministério da Cultura (MinC). Agora, é correr atrás do tempo perdido e pisar no acele-

rador. Um dos projetos em curso é Criativa Birô, espécie de escritório que oferece um suporte multidisciplinar ao micro e pequeno empreendedor criativo.

Nesses escritórios, os empreendedores vão encontrar informações sobre como elaborar modelos de negócios, planos de comunicação e distribuição. Também vão receber consultorias jurídicas, linhas de crédito e formações específicas. E cada Criativa Birô vai contar com uma equipe de articuladores para fazer a interlocução com os municípios.

Os primeiros convênios começaram a ser assinados ainda em 2011. Os primeiros estados a receber o projeto foram Rio de Janeiro, Goiás, Acre,

Nathalia Gomes/Divulgação

mobCONTENT equipe grava piloto do seu novo projeto Babel Hostel

O Governo Federal criou há dois anos a Secretaria da Economia Criativa no Ministério da Cultura. Estrutura prevê suporte multidisciplinar ao micro e pequeno empreendedor

Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Pernambuco. O Ministério da Cultura entra inicialmente com R$ 1,2 milhão. O estado dá uma contrapartida de R$ 300 mil, além de ceder o espaço físico para o escritório. O de Pernambuco vai funcionar na Casa da Cultura.

A previsão do MinC é a de que todos estejam funcionando ainda no primeiro semestre de 2013. A meta do ministério é ter um total de 11 Criativas Birôs até o fim do ano.

“A ideia é que, nos próximos anos, os recursos necessários ao pleno funcionamento do Criativa Birô sejam compartilhados com diversos parceiros públicos e privados. Fará parte do processo de estruturação

o desenvolvimento de um plano de sustentabilidade”, explica a secretária de economia criativa, Cláudia Leitão. Ela também reforça que o grande negócio da economia criativa é transformar a criatividade em inovação. E pegar esta inovação para transformá-la em riqueza.

Coisa que um certo Steve Jobs soube fazer como poucos com seus iPhones, iPods e iPads. Um exemplo: a Apple vende o iPhone 5 desbloqueado nos Estados Unidos por quase quatro vezes o preço de custo do produto (US$ 167,50). “Hoje, a sociedade está muito mais disposta a pagar pela criação, pela originalidade. A economia criativa entra aí: na capacidade de criar artefatos 55

que encantem as pessoas, aliando geração de valor e distribuição”, afirma Francisco Saboya, presidente do Porto Digital. E nisso ninguém é melhor do que o estado da Califórnia, maior Produto Interno Bruto (PIB) dos Estados Unidos e endereço justamente do Vale do Silício. E de Hollywood e seus filmes milionários.

“Eles conseguem trabalhar bem porque entendem o setor como uma frente importante de geração de negócios, de empregos diretos e indiretos, de impostos.

Temos que fazer o mesmo aqui em nossos estados. Temos que pegar o nosso potencial criativo, que é absurdo, e tratá-lo como uma frente fundamental da economia”, afirma Guilherme Velho. Felizmente, os governos estaduais já perceberam isso e começam a fomentar suas próprias iniciativas e a desenvolver políticas públicas. Em Santa Catarina, os investimentos no Sapiens Parque, localizado em Florianópolis, começaram em 2009 e devem seguir por pelo menos 15 anos, quando o parque estará completo.

A meta é abrigar 50 empresas ligadas à economia criativa. Atualmente estão em funcionamento uma incubadora de negócios; um instituto de pesquisa e laboratórios ligados à Universidade Federal de Santa Catarina. Também em parceria com a UFSC deve ser inaugurado neste ano um centro de audiovisual, com investimentos previstos de R$ 7 milhões. No Rio de Janeiro, o Rio Criativo nasceu no rastro da coordenadoria de economia criativa, instituída pela Secretaria Estadual de Cultura em 2009. “Naquele ano, foi organizada uma missão internacional para conhecer outras iniciativas na Inglaterra, na Escócia e na Espa56

nha”, lembra a coordenadora, Joana Neves.

De acordo com Joana, a coordenadoria conta com um orçamento de R$ 8 milhões e está elaborando um programa de mapeamento do setor e investindo na linha do empreendedorismo. Um novo edital para a Rio Criativo – que tem duas incubadoras, uma na capital e outra em São João de Meriti, na Baixada Fluminense – deve ser lançado em meados de 2014. Com uma Copa do Mundo (em 2014) e uma Olimpíada (em 2016) pela frente, a coordenadora de economia criativa chama a atenção para a necessidade de consolidar a marca do país. “Estamos em um momento de atenção voltado

“

Hoje, a sociedade está muito mais disposta a pagar pela criação, pela originalidade. A economia criativa entra aí: na capacidade de criar artefatos que encantem as pessoas, aliando geração de valor e distribuição” Saboya, do Porto Digital

Fotos: Daniela Nader

INVESTIMENTO Centro de Artesanato custou R$ 6,5 milhões e reúne 16 mil peças

para o Brasil. Há todo um potencial para consolidar a marca de país criativo. É uma oportunidade que temos pela frente.”

Já em Pernambuco, berço do Porto Digital, considerado por muitos o Vale do Silício brasileiro, um grupo de trabalho vem se dedicando a mapear o potencial do estado: onde e como essas ações estão distribuídas, e quais as possibilidades de estabelecimento de políticas de incentivo. “Esta é uma questão chave dentro do novo desenho econômico que o governado busca para Pernambuco, pela oportunidade de explorar novos setores estratégicos”, adianta Verônica Ribeiro, gerente de segmentos econômicos da Secretaria de Desenvolvimento Econômico. Além dos setores de multimídia, audiovisual e games, definiram-se como estratégicos a gastronomia, as soluções urbanas sustentáveis, as manifestações culturais, a moda e o artesanato.

O artesanato, inclusive, ganhou mais um centro para chamar de seu. O primeiro funciona em Bezerros. O segundo foi inaugurado em setembro passado, ao lado do Marco Zero, no Recife Antigo. Com investimento de R$ 6,5 milhões, o espaço tem um acervo de 16 mil peças de mais de 500 artesãos de todas as regiões do Estado. A área da loja ocupa mil metros quadrados, divididos em sete setores: mestres, souvenires, artesanato contemporâneo, cestaria, têxtil, trabalhos manuais e brinquedos populares.

O centro é a primeira obra do projeto de revitalização do Porto do Recife a ser entregue e tem como objetivo estimular a economia do estado, valorizando o trabalho dos artesãos e artistas populares. Tudo com muita criatividade.

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Rio de Janeiro, Santa Catarina, Pernambuco.

Estados estabelecem oportunidades para os investidores em segmentos considerados estratégicos. Tecnologia e artesanato estão na lista

Fotos: Daniela Nader

Portomídia nasce com investimento milionário

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No meio do caminho tinha um porto. Um porto cheio de ideias tecnológicas. Hoje, com 12 anos de existência, esse porto de inovações já registra um faturamento anual acima de R$ 1 bilhão e reúne mais de 190 empresas, empregando 6,6 mil pessoas. Agora, o Porto Digital apresenta um braço voltado para a economia criativa. O Portomidia nasce com investimentos de R$ 12 milhões – via Ministério de Ciência e Tecnologia, Secretaria de Ciência de Tecnologia de Pernambuco e Financiadora de Estudos e Projetos (Finep). O

CONCEPT ART Márcio Vieira cria artes para jogos eletrônicos

foco está nos segmentos de jogos digitais, multimídia, cinevídeo/animação, música, design e fotografia.

“Fizemos um estudo de quais seriam os segmentos mais diretamente impactados pelo design e pela tecnologia da informação e chegamos a esta lista”, explica o presidente do Porto Digital, Francisco Saboya.

O irmão mais novo e criativo nasce com 16 empresas que já eram ligadas ao Porto Digital. A elas vão se juntar – através de uma incubadora – outras nove empresas que façam uso intensivo de tecnologia da informação e comunicação (TIC) e do design. Todas vão funcionar em um prédio na Rua do Observatório, no Recife Antigo, atualmente em reforma. Os trabalhos devem ser concluídos neste mês.

“Vamos focar em formação, capacitação, empreendedoris-

mo e segmentação. Também contratamos uma pesquisa da cadeia produtiva do Recife. Com base nessa pesquisa, serão feitas sugestões de melhorias para o setor, onde podem ser feitos treinamentos e capacitações”, destaca a coordenadora de economia criativa do Núcleo de Gestão do Porto Digital (NGPD), Joana Mendonça. Os resultados da pesquisa devem estar concluídos ainda neste primeiro semestre. Francisco Saboya reconhece que o projeto é de grandes proporções e tem como meta reunir 50 empresas da economia criativa até 2014.

Grande parte das empresas do Portomidia é da área de games. Elas agregam talentosos desenhistas e concept artists, aqueles que criam o conceito visual dos jogos. Um desses criadores é Márcio Vieira, que fez arte para jogos como Star Wars Gala-

xies e DC Universe Online. “É engraçado ver milhares de pessoas jogando com personagens que começaram a ter vida com você.”

Márcio trabalha na Playlore, criada em 2006 e apontado como o melhor estúdio terceirizado da Sony, fabricante do PlayStation.

Mas a empresa não trabalha apenas para a Sony. Tem outros parceiros e lança jogos próprios, como o Soccer Town, jogo social para o Facebook.

O coordenador de tecnologia em jogos digitais da Universidade Católica de Pernambuco, Breno Carvalho, lembra que o mercado que movimenta cifras milionárias não se presta apenas para divertir. Técnicas utilizadas para fazer games podem servir, por exemplo, para trabalhar com realidade aumentada.

“Ela permite desenvolver programas que possibilitam você fazer um tour em museus e galerias de arte mesmo antes de você estar lá”, explica. Mas ele reconhece que ainda faltam lugares e equipamentos para as ideias serem desenvolvidas. Um problema que o Portomidia pretende eliminar.

Os R$ 12 milhões de investimentos também estão sendo usados na compra de modernos equipamentos, que começam a desembarcar. “Queremos fazer pela economia criativa o que o Porto Digital fez pela tecnologia”, afirma Francisco Saboya, que recebeu pelo Porto Digital o prêmio de melhor parque tecnológico do país e habitat de inovação pela Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec).

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acadêmicos da gestão

Eficiência nas Organizações Públicas e Gestão do Conhecimento:

otimizando sistemas POR PAULO ANDRÉ BENZ1 E ABRAHAM BENZAQUEN SICSÚ2

O serviço público necessita acompanhar a evolução do nível de exigência da sociedade, prestando serviços que sejam adequados à realidade de uma crescente demanda em termos de qualidade da atuação da Administração Pública. Neste contexto, a utilização de medidas de Gestão do Conhecimento é passível de se tornar elemento de consecução do Princípio Constitucional da Eficiência, que pode ser considerado como equivalente da vantagem competitiva, cuja busca é um dos principais argumentos em favor da Gestão do Conhecimento na iniciativa privada. O reconhecimento do Princípio Constitucional da Eficiência como uma qualificação do Princípio da Legalidade, em função de seu aspecto finalístico é uma das possibilidades de compreensão da sua importância. Os novos paradigmas que devem ser enfrentados pela Administração Pública envolvem a preocupação com a ética relacionada com o uso de recursos informacionais e disseminação de informações, com o desenvolvimento sustentável e com a busca de uma inteligência coletiva capaz de assegurar a melhoria das condições humanas, ambientais e sociais, no bojo da implantação da Gestão do Conhecimento em organizações públicas.

Palavras Chave: Serviço Público, Gestão do Conhecimento, Princípio Constitucional da Eficiência, Inteligência Coletiva, Desenvolvimento Sustentável.

1. Introdução A sociedade tem exigido que a Administração Pública dê respostas cada vez mais efetivas às suas necessidades. O crescente grau de conscientização da população, informada dos seus direitos e estimulada a exigir que sejam observados, demanda que a prestação de serviços públicos seja aprimorada e tenha otimizados os seus sistemas de trabalho.

Uma das respostas para garantir a melhoria da performance do serviço público é a adoção de me60

didas lastreadas em Gestão do Conhecimento.

As empresas da esfera privada têm recorrido à Gestão do Conhecimento como instrumento de obtenção de vantagem competitiva, o que claramente se percebe na comparação dos resultados de empresas com estrutura similar quando dotadas ou não de iniciativas na área.

Na esfera pública, entretanto, o diferencial assegurado com a adoção de medidas de Gestão do Conhecimento não está voltado à obtenção de vantagem competitiva, tendo em vista que o seu fim precípuo não é o

lucro, mas sim, deve visar à busca da eficiência na realização de seus desígnios. É nessa quadra que surge a ideia da consecução do princípio da eficiência como equivalente, na seara do serviço público, da vantagem competitiva, tão valorizada pela iniciativa privada.

Com lastro na compreensão do princípio da eficiência como uma qualificação do princípio da legalidade, é no seu atendimento que reside a principal justificativa para a busca da implantação de medidas de Gestão do Conhecimento no âmbito da Administração Pública.

2. A demanda pelo aprimoramento do serviço público.

Melhorando sistemas Para que se possa falar de aprimoramento da Administração Pública, é necessário fazer, ainda que muito brevemente, uma revisão histórica do serviço público nos tempos modernos.

Ao discorrer sobre a relação dos modelos de Gestão Pública com a burocracia e a eficiência, Cecília Aragão (1997) argumenta que a discussão apresentada por Max Weber, no início do século XX, partiu de uma

análise lastreada na história antiga e está inserida em um cenário de transformações econômicas, sociais e políticas que foram consolidadas ainda no século XIX. É no que chama de concentração dos meios de violência e de administração nas mãos do Estado, decorrência do movimento de constituição do Estado moderno, que situa a mudança do controle da administração, que deixa de ser pessoal para tornar-se estatal.

Ao contrário da conotação pejorativa hoje atribuída ao termo burocracia, deve-se levar em consideração que o modelo burocrático surgiu como resposta às formas patrimonialistas de gestão, contrapondo-se ao nepotismo e ao subjetivismo que caracterizaram o serviço público no início da Revolução Industrial, tendo inserido na administração pública um maior grau de previsibilidade e precisão em relação aos temas organizacionais.

Verificou-se, deste modo, a expansão, a partir da década de 30 do século passado, do aparelho burocrático do Estado, o que guarda afinidade, segundo Aragão (1997), com a mudança de enfoque da função estatal e a utilização do investimento público com propósitos de estabilização econômica. Vivenciou-se um momento histórico caracterizado por uma base tributária e fiscal em crescimento, possibilitando a obtenção de recursos necessários ao financiamento do novo papel do Estado. A tendência foi sedimentada no período posterior à Segunda Grande Guerra Mundial, com o reforço do modelo conhecido como Estado do Bem-Estar Social, ou Welfare State. A tônica deste novo modelo pode ser apontada no papel do Estado como ente capaz de compensar a desigualdade social, atra-

vés da prestação de serviços, assegurando a prosperidade através do compromisso com a ampliação dos direitos da população.

Ainda na visão de Cecília Aragão (1997), nas décadas de 50 e 60 do século passado, vicejava a ideia de que era possível aos Estados promover os ajustes fiscais necessários à manutenção deste modelo estrutural.

Contudo, uma série de mudanças demográficas, as crises do trabalho, do padrão de acumulação e da organização da produção, a crise fiscal e o acirramento do conflito distributivo compuseram um cenário favorável à crise do Welfare State.

A respeito do momento histórico que culminou com a queda do Estado de Bem-Estar Social, Abrucio (1997) enfatiza que, a partir da crise do petróleo ocorrida em 1973, a era de prosperidade, denominada “Era de Ouro” por Eric Hobsbawn, foi sucedida por uma crise econômica de vulto. A etapa antecedente havia sido marcada por elevadas taxas de crescimento, tanto de países já desenvolvidos como parte do Terceiro Mundo e países do bloco socialista.

Ainda segundo Abrucio, este período próspero que sustentou o modelo de Bem-Estar Social foi calcado na visão Keynesiana de forte intervenção do Estado na economia, buscando assegurar o pleno emprego através da atuação em setores considerados estratégicos para o desenvolvimento das nações. O modelo em derrocada tinha como características principais a produção de políticas públicas de cunho social, voltadas à educação, à saúde, à previdência social e à habitação, com o fim precípuo de assegurar a satisfação de todas as necessidades da população. No aspecto interno, referente ao funcionamento

da máquina estatal, ainda vigorava o modelo burocrático weberiano, cujo papel era o de manter o aparato governamental sob a égide da impessoalidade, da neutralidade e da racionalidade. É, como consequência da falência do modelo de Bem-Estar Social que a tendência neoliberal passa a prevalecer com a sua interpretação voltada às leis de mercado, fundamentando seu escopo na existência de um Estado mínimo, o que culminou em uma drástica redução do tamanho da estrutura administrativa e um processo drástico de privatizações.

Para Abrucio (1997), foi da tentativa de desvencilhar o Estado dos gastos na área social que surgiu o modelo gerencialista da Administração Pública. Adverte que, a despeito de ter surgido no seio de governos neoliberais, o managerialism merece ser analisado sob o ponto de vista da reforma administrativa, tendo em vista que o modelo burocrático weberiano não mais se mostrava capaz de fazer frente às necessidades de evolução do serviço público.

Aponta que a criação de modelos de avaliação de desempenho, controle de orçamento e a visão das necessidades dos clientes (sociedade) são marcos legados pelo gerencialismo como parâmetros para a modernização da estrutura administrativa de diversos países.

O presente trabalho não pretende discutir a questão de qual modelo é o mais adequado ao funcionamento da Administração Pública.

Contudo, a referência ao processo de evolução e sucessão destes modelos é importante no sentido de estabelecer a premissa de que a sociedade atual não mais se contenta com um serviço público ineficiente e distante das suas necessidades.

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Feitas as considerações acima, no sentido de contextualizar o atual momento da Administração Pública, cumpre salientar que o serviço público é a principal interface de comunicação entre o Estado e o cidadão, sendo de extrema importância, no momento atual, que busque aprimorar seus modelos de gestão e que otimize seus sistemas de trabalho para dar uma resposta à altura dos anseios crescentes da população por serviços públicos de qualidade. O Estado contemporâneo deve estar alinhado com as necessidades de uma população que vem num crescente de conscientização de seus direitos e ávida pelo pleno exercício da cidadania. É Matias-Pereira (2008) quem situa a Administração entre o Estado e o cidadão, reconhecendo que o relacionamento entre a sociedade e o Estado ocorre, no mais das vezes, em função da prestação de algum serviço público. Decorre dessa relação estreita a necessidade de que a atuação da Administração Pública se dê com eficácia, eficiência e efetividade.

Chamando a atenção às diferenças cruciais existentes entre governança corporativa e governança pública, Matias-Pereira (2008) assinala que a governança corporativa está voltada estritamente ao lucro, ao passo que a governança pública implica em responsabilidade sobre bens públicos, exigindo que a sua gestão seja levada a termo com um nível elevado de compromisso, senso de justiça, ética e transparência. É com lastro nessa visão de que a governança pública implica uma maior responsabilidade por lidar com bens da sociedade que a necessidade de aprimoramento dos serviços mostra-se evidente.

Os sistemas de trabalho devem ser melhorados, de maneira que a apli62

cação das verbas públicas seja feita de modo otimizado, obtendo o máximo de resultado com o mínimo de investimento.

Visando reduzir o dispêndio de verba necessário à realização dos afazeres da Administração Pública, um dos caminhos que se vislumbra é a adoção de medidas lastreadas nos conceitos de Gestão do Conhecimento, capazes de melhorar o desempenho funcional, possibilitando obter resultados mais significativos com as mesmas condições materiais e o mesmo quadro de servidores, otimizando os sistemas de trabalho com a aplicação de práticas voltadas ao aproveitamento do conhecimento produzido no âmbito da Administração Pública.

3. O princípio da eficiência como equivalente da vantagem competitiva A Administração Pública sempre teve o seu agir direcionado em função do Princípio da Legalidade.

Uma das máximas mais conhecidas na seara pública é que, se na esfera privada é possível fazer tudo aquilo que a lei não proíbe, no âmbito público só é dado ao administrador fazer aquilo que está estritamente previsto em lei.

O cenário descrito ganhou uma nova face após o advento da Emenda Constitucional de 19/98, que encartou, no caput do art. 37 da Constituição Federal, o Princípio da Eficiência, ladeado com o já consagrado Princípio da Legalidade.

No dizer de Modesto (2000), o fato de ter sido elevada à condição de princípio através da EC 19/98 não quer dizer que a eficiência não estivesse positivada na Carta Constitu-

cional de 1988, apesar de estar implícita ou mesmo expressa, como é exemplo o controle da eficiência da aplicação orçamentária pelo controle interno dos poderes constituídos (art. 74, I, CF88).

Também a doutrina e a jurisprudência já privilegiavam a eficiência da atuação do agente público. A esse propósito, Hely Lopes Meirelles (apud Modesto, 2000) faz referência ao Princípio da Eficiência como o mais moderno dos princípios da função administrativa, “que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros” (MEIRELLES apud Modesto, 2000). Expressa o renomado administrativista, também, o ponto de vista de que, dentre os poderes deveres do agente público, o “dever de eficiência” sobressai, sendo o equivalente do “dever de boa administração” encontrado no direito italiano. É, ainda no dizer de Hely Lopes Meirelles (apud Modesto, 2000), que se encontram os atributos do agir eficiente do administrador público: presteza, precisão, perfeição e rendimento funcional.

A respeito do significado da eficiência, Modesto (2000) chama a atenção para o fato de que o termo não é propriedade de nenhuma ciência em específico, mas que se trata de termo da língua natural, sendo que a sua apropriação pelo legislador foi feita na acepção comum ou, ainda, com um sentido técnico próprio. A esse propósito, aduz que “são os juristas, como agentes ativos no processo de construção do sentido dos signos jurídicos, os responsáveis diretos pela exploração do conteúdo jurídico desse princípio

no contexto do ordenamento normativo nacional” (MODESTO, 2007).

Vislumbrar o princípio da eficiência como um princípio da legalidade qualificado pela finalidade pode ser um dos caminhos para entender a sua importância. É em Aragão (2006), com espeque no pensamento de Manganaro, que vamos encontrar a afirmação de que a eficiência vai muito além da maximização do lucro, postando-se, em verdade, como o exercício adequado das atribuições que são cometidas pelas incumbências de representar o Estado, o que se dá sempre na defesa dos interesses coletivos. Deriva dessa responsabilidade que se deve buscar a maior realização prática com o menor dispêndio possíveis. No dizer de Groisman (apud ARAGÃO, 2006), o Princípio da Eficiência vem em sucessão ao Princípio da Legalidade, tendo em vista que, ao resumir a atuação do aparelho estatal à juridicidade, este não conseguia fazer frente à necessidade de obtenção de resultados. O que se infere desse raciocínio é que os gestores públicos não devem limitar o seu agir a não ferir a lei, mas devem buscar, com a sua atuação, encontrar as soluções mais adequadas aos problemas sociais que lhes compete solucionar.

Desse modo, o agir com legalidade não basta: há de haver um fim a ser alcançado. Nesse sentido, o aspecto finalístico é que qualifica o princípio da legalidade, com a busca da eficiência no serviço público.

Em Pessoa (2000), quando da abordagem do tema da Reforma Administrativa trazida pela Emenda Constitucional nº 19/98, encontra-se acendrada crítica ao modelo que foi denominado de “Nova Administração Pública”, forte no argumento de que há necessidade de composição

de um novo equilíbrio entre os três princípios administrativos constitucionais elevados à condição de vetores da Administração Pública, quais sejam: os Princípios da Legalidade, da Moralidade e da Eficiência. Segundo ele, o Princípio da Legalidade é a vertente de outros princípios do Direito Administrativo, tais como o Princípio do Devido Processo Legal, da Finalidade, da Publicidade, da Motivação e da Razoabilidade.

Retomando o pensamento de Aragão (2006), vale dizer que, sob o seu ponto de vista, o Princípio da Eficiência posiciona-se além da observância restrita da Legalidade: entende que os atos administrativos somente podem ser considerados plenamente válidos se forem levados a termo de maneira eficiente, ou, no mínimo, razoavelmente eficiente. A síntese do seu pensamento pode ser expressa na afirmativa de que o Princípio da Eficiência visa dar uma nova roupagem ao Princípio da Legalidade, ocasionando o surgimento de uma legalidade finalística e material, que somente pode ser aquilatada através da análise dos resultados obtidos com o agir da Administração Pública, como contraponto a uma legalidade tomada de maneira formal e abstrata.

Modesto (2000) entende que o Princípio da Eficiência pode ser considerado como um componente da Legalidade, quando percebida esta sob o seu aspecto material, e não apenas formal. Contudo, sua análise amplia aos Princípios da moralidade, da Impessoalidade e da Publicidade a condição de componentes da Legalidade.

De acordo com Batista Júnior (2004), a origem do Princípio da Legalidade reside nas limitações impostas ao poder do príncipe, principalmente nas limitações à criação

indiscriminada de impostos, apontando, ainda, que a estrita observância da legalidade dos atos administrativos redundou na criação do que chama de “cultura do não”. Em consonância com a sua interpretação, a legalidade formal é insuficiente para colimar os fins do agir administrativo, sendo imprescindível que se alcance a igualdade material, buscando a eficiência do ato. É em função dessa interpretação que desloca o “ótimo” administrativo do campo da absoluta observância das regras legais ao entendimento de que é no atendimento dos interesses subjacentes à Administração Pública que reside o ponto otimizado da atuação administrativa. Com lastro nessa concepção, o autor aponta o Princípio da Eficiência como ferramenta antiformalista e desburocratizante, advertindo que não se deve confundir a eficiência como elemento de relativização da legalidade, mas sim como qualificador desta em função do aspecto voltado aos fins da interpretação das normas legais.

Acerca deste teor finalístico, inscrito no Princípio da Eficiência, Costa (2005), ao analisar o aspecto processual do aludido princípio constitucional, ressalta que o processo é voltado ao “mundo dos fins”, devendo ser afastada qualquer interpretação antidiscricionária e absolutamente apegada à legalidade, como reza a visão do Estado Liberal de Direito, sequer devendo ser tomado como um processo implementado de forma efetiva, ao gosto do Estado Social de Direito, mas sim, deve ter em vista a realização de um processo adequado aos seus fins e discricionário, como uma legítima representação da visão do Estado Democrático de Direito.

Desta análise cunhada sob o ponto de vista processual, resta re63

forçada a prevalência, na interpretação do Princípio Constitucional da Eficiência, do seu aspecto finalístico, ao modo como tem sido entendida a sua interpretação no âmbito da atuação da Administração Pública.

Traçadas essas considerações, tem-se que o Princípio da Eficiência orienta o Princípio da Legalidade ao patamar do atendimento da finalidade do ato administrativo, buscando obter os melhores resultados com o mínimo de recursos possíveis. Seguindo a linha de pensamento acima delineada, a utilização de iniciativas de Gestão do Conhecimento no serviço público pode se traduzir como um meio eficaz de auxiliar no atendimento do Princípio da Eficiência, o que equivale à busca da vantagem competitiva na seara da iniciativa privada.

4. Organizações Públicas e Gestão do Conhecimento Um dos temas que tem demandado a atenção quando se fala em melhoria da qualidade dos serviços públicos é a adoção de medidas de Gestão do Conhecimento.

Para que se possa falar em Gestão do Conhecimento é necessário que se faça uma incursão, ainda que breve, em alguns assuntos que lhe são afeitos, a começar pela afirmação de que estamos vivenciado a Era da Informação, num modelo que por alguns é chamado de Sociedade do Conhecimento, ou mesmo de economia baseada no conhecimento.

A proliferação e disseminação dos meios de transmissão de dados informacionais tem, efetivamente, trazido a circulação de informações a um novo patamar. Com lastro nessas crescentes possibilidades de comu64

nicação e envio de dados, a Tecnologia da Informação tem possibilitado que o conhecimento se torne mais acessível e de mais fácil retenção.

A ideia de uma economia baseada no conhecimento teve um dos seus marcos de compreensão estabelecido por Stewart (1998), quando este tomou os dados referentes ao dispêndio de capital registrado na Agência de Análise Econômica do Departamento de Comércio Norte-Americano, no intervalo compreendido entre 1965 e 1991, para perceber que a partir de 1991 houve uma troca de posições, caracterizada pela superação das despesas com bens de capital típicos da era industrial por aquelas destinadas a custear equipamentos de coleta, processamento, análise e disseminação de informações.

O delimitador desse novo modelo é a prevalência do conhecimento como fonte geradora de riqueza, em detrimento da terra, do capital e do trabalho, que eram determinantes até então. O valor das organizações passava, desde então, a depender mais dos ativos intangíveis do que propriamente dos seus bens de capital.

Há de ser reconhecido que o conhecimento vem sendo acumulado de forma cada vez mais evidente e de modo exponencial, causando efeitos profundos na estrutura da sociedade. É nesse contexto que Probst, Raub e Romhardt (2006) aludem ao fato de que, no intervalo de trezentos anos após a invenção da prensa de tipos móveis por Gutemberg, verificou-se a primeira dobra de conteúdo de informações mundiais.

Vale ressaltar que, já em 1968, Peter Drucker cunhava a expressão Sociedade do Conhecimento, ao vislumbrar as mudanças do modelo

técnico produtivo social que se iniciavam.

Após esta breve contextualização, inserindo o atual modelo econômico na Era da Informação, convém abordar um dos pressupostos teóricos da Gestão do Conhecimento, qual seja a distinção entre dado, informação e conhecimento.

No dizer de Alvarenga (2008), a definição destes três componentes é um dos marcos teóricos iniciais e fundamentais sobre os quais se deve basear toda discussão relativa a organizações do conhecimento e gestão da informação e do conhecimento. É em Davenport e Prusak (1998) que vamos encontrar uma das vertentes de distinção, para onde têm convergido diversos teóricos. Classificam os dados como uma série de fatos objetivos e individualizados que dizem respeito a eventos, ressaltando que no contexto das organizações os dados podem ser tomados como os registros básicos de transações. Segundo os referidos autores, os dados não são dotados de relevância e propósito, não sendo capazes de dizer nada isoladamente, por não traduzirem qualquer julgamento ou interpretação, que permita utilizá-los como apoio a decisões.

Preconizam (Davenport e Prusak, 1998) que o dado é a matéria prima essencial para a criação da informação, normalmente caracterizada como sendo uma mensagem, traduzida no formato de documento ou comunicação visual ou auditiva. Entendem a principal função da informação como sendo a capacidade de exercer impacto sobre o comportamento e a capacidade de julgamento de quem a recebe. A interpretação culmina com a assertiva de que é o receptor que irá avaliar a

capacidade da informação de atender ao seu propósito (informar). A informação passa a ser diferenciada do dado por ser dotada de relevância e propósito. Em resumo: significado.

Conhecimento, por sua vez, é definido pelos autores referenciados como sendo uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insigth experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 5) Assim, o conhecimento seria a resultante da clivagem de vários elementos, podendo ser tomado como um processo ou como um ativo.

Ainda na lição de Davenport e Prusak (1998), do mesmo modo como o dado passa por um processo de transformação e “significação” para auferir a condição de informação, esta transforma-se em conhecimento através de processos de comparação, análise de consequências da informação para tomada de decisões, conexões entre o novo conhecimento e conhecimentos já acumulados e a conversação entre as pessoas acerca da informação recebida.

Também é visto o conhecimento como capacidade de agir, sempre próximo à ação, na visão de Sveiby (apud Alvarenga Neto, 2008), com lastro no pensamento de Polanyi e Wittgenstein. No rastro da compreensão do conhecimento relacionado à ação, Gutiérrez afirma que a informação que tenha sido assimilada, ou ainda, internalizada, e que seja orientada à ação, torna-se conheci-

mento do indivíduo, podendo ser tomada como um estado mental (que define como uma disposição neuronal concreta) dotada de um sujeito e causada por uma informação, que possibilita a tomada de decisões que se mostrem adequadas à consecução de ações pelo sujeito que obteve a informação.

Alvarenga Neto (2008) expressa o entendimento de que o conhecimento pode ser também visto como a informação com maior valor, pois o seu surgimento é originado em análise, síntese, reflexão e contextualização, assim como entende que o conhecimento é representado pela soma das experiências das pessoas ou da organização, estando situado apenas na mente das pessoas.

Remete ao pensamento de Choo (2000) que traz uma nova perspectiva da relação entre dado, informação e conhecimento, ao vislumbrá-los como um continuum de valores acrescidos, marcados pela contribuição humana, aplicado através do processamento, da gestão, da ação, do resultado, da aprendizagem e da retroalimentação do sistema.

Do mesmo modo como é imperioso chegar a uma distinção entre dado, informação e conhecimento, há de ser reconhecido que Gestão do Conhecimento não é apenas Gestão da Informação. No dizer de Alvarenga Neto (2008), a Gestão do Conhecimento vai muito além do gerenciamento de recursos informacionais, podendo ser entendida a primeira como uma evolução da segunda, estando a Gestão do Conhecimento caracterizada pela abordagem de questões relativas aos temas da informação e do conhecimento nas organizações sob um enfoque ampliado, alcançando conceitos como criação e uso do conhecimento, gestão da inovação e da criatividade,

compartilhamento de informações, aprendizagem organizacional, criação de repositórios de conhecimento e de memória organizacional, registro de processos de criação do conhecimento, mensuração e consolidação do capital intelectual, além da criação das condições favoráveis à aplicação de medidas de Gestão do Conhecimento. Além disso, somente a GC leva em conta o fator humano, levando em consideração que o talento das pessoas também deve ser objeto de gerenciamento.

Um dos pontos de partida para a busca que é encetada pela Gestão do Conhecimento são as questões que foram levantadas por Stewart (1998), ao afirmar que toda empresa necessita encontrar as respostas para as seguintes perguntas: “o que sabemos?” e “onde está o conhecimento?”. Segundo Figueiredo (2004), a Gestão do Conhecimento não pode ser definida de forma descontextualizada, pois uma definição adequada é aquela que se mostra coerente com a cultura da organização, revelando os seus propósitos e as suas apreensões e uma série de fatores que individualizam a organização.

Na opinião de Sicsú e Dias, o novo paradigma microeletrônico tornou-se hegemônico na formação de um novo modelo econômico, o que demandou a revisão dos principais conceitos relacionados à Gestão Estratégica do Conhecimento.

A Gestão Estratégica do Conhecimento é definida por Fleury e Oliveira (apud Sicsú e Dias, 2005) como uma tarefa que engloba a identificação, o desenvolvimento, a disseminação e a atualização do conhecimento que tem relevância estratégica para a organização, o que pode ocorrer através de processos internos ou externos, mas que reflete o reconhecimento, por parte da organização, 65

de que o seu principal ativo estratégico é o conhecimento, assim como assentam que é da Gestão do Conhecimento que surgirão os resultados superiores de desempenho, e que ela servirá como linha guia das ações estratégicas da empresa, assegurando assim a sua capacidade competitiva.

Após reconhecer a dificuldade de definir com exatidão o que vem a ser Gestão do Conhecimento, Gutiérrez (2006) afirma que ela pode ser compreendida como uma disciplina que cuida de projetar e implementar um sistema destinado à identificação, captação e compartilhamento sistemático do conhecimento de uma organização, visando a sua conversão em valor.

Em relação ao tema Gestão do Conhecimento, há duas grandes vertentes conceituais, representativas, cada uma, de uma visão cultural própria, vertentes estas que se tornaram quase obrigatórias como fontes de pesquisa em trabalhos acadêmicos sobre o tema. Os dois mananciais temáticos são a obra Criação do Conhecimento na Empresa, dos japoneses Nonaka e Takeuchi, e a obra Conhecimento Empresarial, dos americanos Davenport e Prusak.

Nonaka e Takeuchi (1997) dedicaram-se profundamente ao estudo da divisão do conhecimento em tácito e explícito, bem como no que denominaram espiral de conhecimento, processo que pode ser decomposto nas etapas de socialização, externalização, combinação e internalização, processo capaz de transformar o conhecimento tácito, que existe apenas individualmente, em conhecimento explícito, que pode ser apreendido e convertido em conhecimento organizacional e reabsorvido por outros indivíduos.

Davenport e Prusak (1998), por 66

sua vez, voltam o seu estudo mais para o conhecimento explicitado existente nas organizações. A propósito da diferença de enfoques, é em Fialho et al (2006) que vamos encontrar uma clara referência à diferença cultural existente entre oriente e ocidente, no que se refere à valorização dos dois tipos de conhecimento. Ao afirmarem que a filosofia japonesa valoriza com mais ênfase o conhecimento tácito, definido essencialmente como um conhecimento de natureza pessoal e, portanto, incorporado à experiência individual, o pensamento ocidental é preponderantemente racionalista, estando, dessa forma, muito mais afeito à valorização do conhecimento explícito, ligado à racionalidade, de natureza fática e que pode ser adquirido através de informação.

Gutiérrez acrescenta ainda, à divisão do conhecimento em tácito e explícito, duas outras partições.

Separa também o conhecimento individual do conhecimento empresarial ou corporativo e o conhecimento interno do conhecimento externo.

Sobre a última das divisões afirma que o conhecimento interno é aquele considerado crítico para o funcionamento da organização, enquanto o externo é o tipo de conhecimento que assegura a sua interação com o mundo exterior à organização.

No que se refere ao conhecimento individual e organizacional, pode-se dizer que seja possível relacioná-lo diretamente com a teoria da criação do conhecimento de Nonaka e Takeuchi, bem como se pode afirmar que está na raiz fundamental da maior parte das iniciativas de Gestão do Conhecimento. É que o conhecimento individual está sujeito a perda, por diversos motivos, como evasão, deslocamento e outros. A transformação do conhecimento individual-

mente detido em conhecimento detido pela organização, normalmente traduzido em documentos, segundo Gutiérrez, corresponde, a grosso modo, ao processo de transformação do conhecimento tácito em explícito.

A respeito da conversão de conhecimento tácito em explícito, Carbone et al (2006) fazem alusão ao complexo estudo feito por Davenport e Prusak (1998), que constataram que o maior problema das experiências de Gestão do Conhecimento está justamente no conhecimento tácito, e que a chave do sucesso de qualquer experiência reside na existência de uma cultura organizacional favorável ao conhecimento associada a sistemas de informação.

Com base na atividade da empresa de consultoria americana Arthur D. Little, Bock (apud Carbone et al, 2006) define quatro dimensões de sistemas de Gestão do Conhecimento: o conteúdo, representado pelo conhecimento dotado de relevância estratégica; a cultura, consistente em modelos mentais e regras não escritas; os processos, representando uma sequência lógica das atividades, mirando a otimização dos sistemas de trabalho; e a infraestrutura informacional.

Terra (2002), ao propor o seu modelo de compreensão de Gestão do Conhecimento, afirma que dentro da GC estão contidos, além das práticas gerenciais adequadas ao fomento de processos criativos e ao aprendizado individual, uma coordenação de esforços nos planos organizacional e individual, estratégico e operacional, que alcance as normas formais e informais, de modo sistêmico.

A formação de modelos tem sido explorada na literatura, alguns deles montados sobre bases de princípios comuns a todas as experiências, como é o caso daquele proposto por Sicsú e Dias (2005), que afirmam ser

comum aos modelos de GC: a) partir de um planejamento estratégico – para o sucesso da experiência de Gestão do Conhecimento a empresa deve definir qual o conhecimento necessário, em que momento, por quem deve ser detido e qual a sua relevância (local e motivo); b) cultura de aprendizagem e tipos de conhecimento – transformação de conhecimento tácitos ou explícitos em novos conhecimentos. Devem ser fomentadas formas de aprendizado que levem em conta o conhecimento tácito, não codificado, como a aprendizagem on job; c) inovação e modernização como armas concorrenciais – numa época em que as mudanças são profundas e rápidas, é exigido das empresas um perfil de conhecimento que assegure a competitividade empresarial; d) foco no sistema de informações – um sistema de informações deve ser montado a partir da consciência de que o perfil das informações é relevante, assim como deve estar apto a fornecer informações gerenciais e de apoio às decisões, de forma compatível com a estrutura concorrencial na qual a empresa está inserta; e) futuro da empresa condicionado pela sua história – necessidade de administrar o processo de mudança, sendo necessário que se compreenda que a história da instituição condiciona a combinação de fatores produtivos; f) a dinâmica interna da empresa deve ser colaborativa – descoberta de lideranças que possam articular os processos de inovação, com destaque para o trabalho em grupo e aceitação da diversidade; g) condições tecnológicas adequadas – o esforço para a Gestão do Conhecimento necessita de condições tecnológicas mínimas para que ela seja operacionalizada, consistente de uma base de hardware e software, além de conectividade. h) manutenção de recursos humanos

qualificados – onde são implantadas experiências de Gestão do Conhecimento, deve haver uma política funcional que evite a evasão de recursos humanos qualificados, levando em conta que a formação de equipes leva tempo para ser consumada, fazendo parte de um aprendizado coletivo.

Davenport e Prusak (1998) também oferecem uma lista de princípios aplicáveis às experiências de Gestão do Conhecimento, obtida através da observação da experiência da British Petroleum, assim descritos: a) o conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas; b) o compartilhamento de conhecimento exige confiança; c) a tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento; d) o compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado; e) suporte da direção e recursos são fatores essenciais; f) iniciativas ligadas ao conhecimento devem começar com um programa-piloto; g) aferições quantitativas e qualitativas são necessárias para se avaliar a iniciativa; h) o conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadas.

Dos elementos acima listados, percebe-se que as experiências de Gestão do Conhecimento têm como escopo melhorar o rendimento das organizações e apreender o conhecimento existente nos indivíduos para que, através de processos como identificação e captação, o conhecimento seja disponibilizado para fins de compartilhamento, gerando, assim, mais conhecimento.

Mostra-se necessária a abordagem dos aspectos conceituais acima delineados para que se possa compreender melhor em que medida é possível às organizações públicas fazer proveito de medidas de Gestão do Conhecimento como elemento de

melhoria de seus sistemas de trabalho, o que, como já antes expendido, pode se transformar em meio de atendimento das prescrições do Princípio da Eficiência. É importante que se compreenda as distinções entre dado, informação e conhecimento, bem como entre gestão da informação e do conhecimento, para que as organizações não cometam erros na abordagem do desenvolvimento das iniciativas voltadas ao gerenciamento do conhecimento. Como foi demonstrado, a Gestão do Conhecimento leva em conta uma série de aspectos que a Gestão de Recursos Informacionais não alcança. É possível vislumbrar que esses elementos diferenciais têm como ponto de convergência os aspectos humanos envolvidos. É a contextualização que dá à informação o status de conhecimento, do mesmo modo que é a atuação humana, através dos processos de criação, que distancia o conhecimento dos recursos informacionais.

A análise dos tipos de conhecimento se mostra importante em função do seu aspecto cultural. Nossa tradição, obviamente, está inserida no modelo ocidental, que valoriza mais o conhecimento explícito do que o conhecimento tácito. Essa distinção é valida no sentido de orientar o desenho de processos de Gestão do Conhecimento, pois a escolha equivocada das bases conceituais pode colocar em risco a realização de qualquer projeto na área.

Outrossim, é necessário que se fale nos aspectos estratégicos da Gestão do Conhecimento, tendo em vista que, ao se falar em atendimento do Princípio da Eficiência, não se pode despregar qualquer medida voltada à melhoria do serviço público da estratégia da Administração Pública. A opção por implementar 67

medidas de Gestão do Conhecimento tem nítido caráter estratégico e não pode ocorrer senão no seio de um Planejamento Estratégico elaborado com a visão do todo da organização.

Em linhas gerais, a relação dos conteúdos acima abordados sob o ponto de vista conceitual com a busca da eficiência operacional é o ponto de convergência entre Gestão do Conhecimento e o Princípio Constitucional da Eficiência.

Contudo, os desafios que as organizações enfrentam vão muito além da absorção e compartilhamento do conhecimento produzido por seus colaboradores.

5. Eficiência Operacional e precauções necessárias A busca da eficiência operacional pode trazer à tona, ainda, necessidades que normalmente não são contempladas na estrutura de funcionamento das organizações, sejam elas privadas ou de caráter público. A criação de ambientes em que seja fomentada a busca da inteligência coletiva é uma delas.

O conceito de inteligência coletiva foi introduzido pelo filósofo francês Pierre Lévy, estudioso da Cibercultura. A raiz da compreensão do fenômeno da inteligência coletiva está assentada na necessidade que o homem tem de compartilhar os seus conhecimentos e pensamentos com outras pessoas, o que se dá, primordialmente, através da utilização de ferramentas como os recursos informacionais.

Lévy (2007) ressalta a importância de criação de instrumentos de comunicação e pensamento coletivo 68

dentro de um novo modelo de democracia, ativo e molecular, amplamente disseminado. É nesse contexto que preconiza que a humanidade necessita resgatar o seu destino, não permitindo que seja manipulado por algum mecanismo supostamente inteligente, mas ressaltando a necessidade de criação sistemática das ferramentas que permitirão a criação de um coletivo inteligente.

Nesse sentido, a facilitação da construção de uma inteligência coletiva, orientada à obtenção de melhorias nas condições humanas, ambientais e sociais seria uma contribuição significativa a ser dada com a adoção das experiências de Gestão do Conhecimento. Não se pode esquecer que o conhecimento deve ser direcionado à obtenção do saber e de benefícios que possam ser percebidos na organização como um todo.

No rastro do alerta feito por Lévy, a construção de uma inteligência coletiva dentro do serviço público, seja em focos localizados, seja em grandes áreas de abrangência, deve levar em conta o caráter democrático e participativo da construção do saber, derivando desta construção a criação das ferramentas representativas dessa inteligência coletiva.

No arcabouço dessa necessidade de construção coletiva do saber e das ferramentas de comunicação desses saberes coletivos, deve ser visto que a facilidade que se verifica na circulação de informações é um dos paradigmas da sociedade atual.

O custo dos recursos informacionais vem demonstrando uma sensível queda, além de um aprimoramento da capacidade de processamento em velocidade vertiginosa. Alia-se, dessa forma, uma quantidade cada vez maior de informações em circulação a instrumentos tecnoló-

gicosinformacionais cada vez mais potentes e sofisticados.

Surge, a partir da possibilidade de trânsito deste grande volume de informações, e em conjunto com a preocupação relativa ao modo de construção do saber e das ferramentas de difusão, a questão ética, que deve ser objeto de discussão.

Há de haver cuidados na disseminação de informações. No seio das organizações, o excesso de informações pode tomar características asfixiantes, inibindo as pessoas e escondendo o conhecimento que realmente importa. Também deve ser considerado que o conhecimento deve ser inclusivo e não excludente.

O controle e o domínio dos processos de difusão do conhecimento e dos saberes produzidos apenas por alguns segmentos organizacionais pode ser tão nocivo quanto a falta de difusão, criando grupos privilegiados pela detenção do conhecimento.

As preocupações quanto ao formato da disseminação do conhecimento e transmissão das informações devem alcançar também a sociedade como um todo. É importante que sejam criadas formas de controle sobre a circulação de informações, ainda que com características sempre voltadas ao aspecto educativo em preferência às características punitivas. As informações mais relevantes devem passar por processos de validação ou certificação. Não se pode esquecer que, com a liberdade de produção de conteúdo possibilitada pela plataforma web 2.0, muito do que se produz não atende a requisitos mínimos de qualidade e garantia de fidelidade das fontes.

Outro aspecto das responsabilidades que se impõe à Administração Pública é a necessidade de que seja absorvido o conceito de desenvolvi-

mento sustentável e que as práticas corporativas o tenham em mente no desenrolar das suas atividades.

Para Ignacy Sachs (2004), o conceito de desenvolvimento sustentável tem como uma das suas principais características a de acrescentar à sustentabilidade social uma nova dimensão, consistente na sustentabilidade ambiental. A ideia de sustentabilidade consiste, basicamente, em assegurar às gerações futuras as mesmas condições atualmente existentes para que possam desenvolver-se. Na ótica de Sachs (2004) o desenvolvimento sustentável está apoiado em cinco pilares: o social, de natureza essencial em função do risco de convulsões sociais; o ambiental, representado por duas dimensões, a de provimento de recursos e a de local de deposição de resíduos; o territorial, com a distribuição espacial de recursos, populações a atividades; o econômico, tendo em vista a imprescindibilidade da viabilidade econômica; e o político, último dos pilares da sustentabilidade, representando a liberdade como valor fundamental, derivado da governança democrática.

A adequação da Administração Pública a uma abordagem apoiada no conceito de desenvolvimento sustentável indica a importância de uma mudança de postura que deve permear a integralidade da sua atuação, inclusive alcançando o desenvolvimento de ferramentas informacionais que estejam adaptadas a essa realidade. A dissolução dos nichos isolados do serviço público, insulados em relação aos paradigmas do momento histórico em que se situam é medida premente. É importante, portanto, que seja criadas ferramentas que levem em conta os aspectos relativos à sustentabilida-

de e à criação de uma inteligência coletiva, dentro dos limites impostos por uma visão ética e democrática.

Os tópicos acima lançados visam trazer à discussão, no âmbito do tema da Gestão do Conhecimento e da sua aplicabilidade no setor público, novos focos de discussão e questionamento, lançando-se como desafio à criação de novas realidades, cada vez mais consentâneas com o estágio de evolução social, política e tecnológica que estamos vivenciando, sempre orientado pelo atendimento ao Princípio da Eficiência.

6. Elementos para implantação de Gestão do Conhecimento no serviço público A implantação de medidas de Gestão do Conhecimento em organizações públicas deve levar em consideração as características particulares da Administração Pública. É conveniente que, ao buscar implementar medidas de Gestão do Conhecimento a organização passe, como etapa antecedente, por um trabalho de esclarecimento, para que as pessoas envolvidas passem a ter uma compreensão do que vem a ser o tema, bem como o alcance das medidas que lhe são afetas e o impacto que venham a ter em relação ao seu trabalho.

A familiaridade das pessoas que trabalham na instituição com os conceitos relacionados ao tema é de vital importância para que se possa obter sucesso com as medidas que precisam ser tomadas no curso de adoção de práticas de GC. Neste aspecto, a discussão dos conceitos é etapa prévia que não se pode desconsiderar, principalmente pelo fato de que há uma infinidade de nuances em rela-

ção ao assunto. A clareza conceitual é importante, sendo necessário que a organização adote uma gama de conceitos sobre os quais deve fundar seus planos de trabalho. Os conceitos devem ser difundidos e aprimorados pelas pessoas envolvidas, de modo a que estejam adequados e respeitem a sua realidade.

A Gestão do Conhecimento tem como uma das suas bases os conceitos de disseminação e compartilhamento do conhecimento, o que preconiza a existência de confiança, valor que precisa estar presente e ser incentivado.

A cultura voltada ao conhecimento é essencial para o sucesso de medidas de GC. Uma cultura organizacional contrária à inovação e ao aprendizado são obstáculos difíceis de sobrepujar. Trabalhar a cultura da organização para gerar confiança e gosto pelo aprendizado é, também, aspecto muito importante.

Como a adoção de medidas relacionadas à Gestão do Conhecimento pode ser mostrar muito complexa e abrangente, é aconselhável que se inicie com um programa piloto, para aferir o grau de preparação da instituição para receber o novo modo de trabalho, bem como para aferir os erros e acertos e as necessidades de aprimoramento do programa, além de servirem os resultados como fator de convencimento das pessoas para a continuidade da implementação das medidas.

A existência de um suporte tecnológico adequado não pode deixar de ser verificada, tendo em vista que, normalmente, as iniciativas de GC têm apoio em tecnologia da Informação.

Como se pode ver, é necessário que uma organização seja preparada para receber medidas voltadas à implementação da Gestão do Co69

nhecimento, de modo a que seja minimizado o risco de que se tornem infrutíferas e que representem mero gasto de recursos sem o retorno que se espera seja obtido com a sua implementação.

7. Considerações finais No atual estágio de evolução social, é inconcebível pensar em uma Administração Pública que não busque o seu aperfeiçoamento contínuo, de modo a assegurar à população, cada vez mais consciente de seus direitos, qualidade e eficiência, tanto no atendimento ao cidadão quanto no uso dos recursos públicos que utiliza.

A busca de medidas que possibilitem otimizar os sistemas de trabalho da Administração Pública devem estar voltados a todos os campos de atuação e de conhecimento, bem como deve acompanhar as discussões acadêmicas e os ciclos de inovação possibilitados pelo novo paradigma informacional.

Neste sentido, a adoção de medidas de Gestão do Conhecimento na esfera do serviço público pode tornar-se uma solução interessante e capaz de melhorar a qualidade dos serviços prestados e a otimização de seus sistemas de trabalho, assim como do uso de recursos públicos. Na iniciativa privada, não raro as experiências de Gestão do Conhecimento tem sido identificadas como um vetor para obtenção de vantagem competitiva, o que representa um reconhecimento da possibilidade de melhoria dos procedimentos de quem adota medidas nesta área, restando claro que se transforma em diferencial competitivo, que destaca a empresa dos seus competidores de mercado.

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Na esfera pública, não se há de falar em vantagem competitiva, tendo em vista que não é o lucro o objetivo da realização das suas atividades. Entretanto, também aí as medidas de Gestão do Conhecimento oferecem um diferencial. Trata-se da possibilidade de atender ao Princípio da Eficiência, o que permite assegurar a realização das suas atribuições da melhor forma e com o menor dispêndio monetário possíveis.

Neste diapasão, pode-se compreender o Princípio da Eficiência, previsto na Constituição Federal, como um qualificador do Princípio da Legalidade, tendo em vista o aspecto finalístico inscrito no primeiro. Deriva daí a compreensão de que deixa de ser importante que a Administração Pública dirija o seu agir apenas atendendo à legalidade, mas que deve atender ao aspecto dos fins a que se propõe no dispêndio de verbas públicas. O objetivo (fim) a ser alcançado necessita estar em consonância com a realização dos interesses públicos.

A implementação de medidas de Gestão do Conhecimento em organizações públicas deve levar em consideração as suas características próprias e a natureza do serviço por elas prestado, ainda que lhe sejam aplicáveis os princípios gerais comuns a todas as experiências de GC. Nesse aspecto, deve-se levar em consideração a necessidade de realização de uma etapa antecedente a qualquer processo de implementação, consistente no trabalho de esclarecimento da importância, do alcance e das características das experiências de Gestão do Conhecimento, bem como da escolha dos conceitos adequados à cultura e natureza da organização, de modo a que tais conceitos sejam disseminados e conhecidos de todas as pessoas que estarão envolvidas no projeto.

O fomento de uma cultura voltada ao aprendizado e um ambiente de confiança são, também, essenciais, quando se considera que a disseminação e o compartilhamento não podem ser separados em se falando de GC. Por outro lado, é de grande valia que se inicie com experiências piloto, em menor escala, cujos resultados podem ser utilizados como meio de convencimento da importância e das vantagens que de experiências tais podem advir.

Desse modo, toda organização que pretende implantar medidas de Gestão do Conhecimento dever ser preparada adequadamente, o que inclui o suporte de tecnologia da informação, imprescindível, no caso.

Contudo, falar em Gestão do Conhecimento apenas sob o aspecto de acumulação, disseminação e compartilhamento de conhecimento não esgota as possibilidades que estão sendo descortinadas com o novo paradigma informacional. É necessário que novos estudos sejam realizados, levando em conta fatores como a criação de uma inteligência coletiva dentro das organizações, voltada à melhoria das condições humanas, sociais e ambientais, assim como a adoção de conceitos de desenvolvimento sustentável que devem permear a atuação institucional.

Também merece atenção a questão ética subjacente ao grande volume de informações que tem sido transferida e disponibilizada com a crescente capacidade de transmissão e tratamento informacional, sendo necessário que as ferramentas de suporte sejam aperfeiçoadas levando em conta estes aspectos e necessidades, criadas em função de uma nova realidade. Aliar a visão de um desenvolvimento sustentável com a criação de uma Inteligência Coletiva, cunha-

da sob o manto de um pensamento ético é um desafio que se impõe.

A transmissão da informação deve assegurar a qualidade e a segurança de conteúdo, tendo em vista que a plataforma web 2.0, muitas vezes, possibilita a criação de conteúdos sem a presença de filtros. Por outro lado, é necessário que, à disseminação de conhecimentos e informações seja dado um caráter inclusivo, visando o alcance do maior número de pessoas dentro das organizações, não permitindo que seja feito o compartilhamento de forma excludente e destinada apenas grupos seletos de servidores privilegiados.

Como foi colocado pelo filósofo francês Pierre Lévy, a criação de ferramentas capazes de possibilitar a criação de um coletivo inteligente deve ser produto de um trabalho sistemático, permeado de uma visão democrática e participativa, possibilitando que seja reflexo das proposições humanas. Assim, o suporte tecnológico que possibilita o acompanhamento dos movimentos crescentes de transmissão de informações deve estar permeado dessa visão de futuro lastreada na criação de uma Inteligência Coletiva, com fins voltados à melhoria da qualidade de vida das pessoas e não apenas ao aumento de capacidade de quantidade de informações em circulação.

Como é comumente ressaltado nos trabalhos que versam sobre Gestão do Conhecimento, a sua principal característica é a multidisciplinaridade, fenômeno que se mostra cada vez mais evidente, sendo necessário que as discussões a respeito do tema alcancem tópicos ainda não explorados ou pouco debatidos, buscando trazer ao centro dos debates os pontos que permitam compreender melhor a aplicabilidade das medidas de Gestão do Conhecimento e, especificamente

no caso do serviço público, na forma como estas iniciativas podem servir como apoio ao atendimento do Princípio Constitucional da Eficiência.

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Paulo André Benz é supervisor de Planejamento e Integração Regional na Justiça Federal do Rio Grande do Norte, Mestre em Gestão Pública pelo Mpane/UFPE. 2

Abraham Benzaquen Sicsú é professor Associado do Departamento de Engenharia de Produção, pesquisador titular da Fundação Joaquim Nabuco e professor do Mestrado de Políticas Públicas da UFPE.

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