Svensson Telen&Trends Jaargang 5 Uitgave 7

telen&trends jaargang 5 # uitgave 7 # juni 2016

Svensson inspiratiemagazine voor innovatieve tuinders.

Kassucces

Samenwerken maakt Schenkeveld groot Pag. 14

Internationaal Metrolina Greenhouses

‘The American Dream’ Pag. 30

Alles is familie

Colofon Uitgever Ludvig Svensson BV Marconiweg 2 3225 LV Hellevoetsluis Nederland T: +31 181 39 26 66 F: +31 181 39 26 62 E: info.nl@ludvigsvensson.com I: www.ludvigsvensson.com

Familiebedrijven

Concept en vormgeving Campagne

4

Copy Eduard Voorn Mario Bentvelsen Marianne Lourens Fotografie Hans van de Pol Joris Lugtigheid

17

Anders Ludvigson

‘New Harmony verspreidt het daglicht als geen ander’ De redactie heeft dit telen&trends magazine met zorg samengesteld. Desondanks kan Svensson geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele onjuistheden of onvolkomenheden. Uit deze uitgave mag met toestemming van Svensson worden overgenomen. Het telen&trends

En verder in dit nummer: Schermproeven in het buitenland

....................................

Column: Heeft het familiebedrijf toekomst? Samenwerken maakt Schenkeveld groot

...............

21

Gulpener

Metrolina Greenhouses 10 13

..................... 14

Enza Zaden

44

......................................................... 30

.................................................................................. 33

Aanvullende financiering via Kredietunie? Een dag op pad met Laurens Besemer

................... 36

........................ 38

................................................ 20

Facts: Het Nieuwe Telen ....................................................... 42

De pater familias van vier familiebedrijven ................... 25

‘Aan tafel bij...’ Pierre Wind .................................................. 46

Even voorstellen: Pieter Mol

‘Familiebedrijven hebben het in de crisis relatief beter gedaan dan ander type bedrijven.’ Maarten Oostenbrink - Svensson Nederland

Ludvig Svensson is een Zweeds familiebedrijf. We bestaan al bijna 130 jaar. Inmiddels is de vierde generatie actief in het bedrijf, in de persoon van onze president Anders Ludvigson. Een interview met Anders vindt u in dit nummer van ons inspiratiemagazine terug. Familie en familiebedrijven staan centraal in dit nummer. Waarom? Omdat familiebedrijven het in de crisis relatief beter hebben gedaan dan ander type bedrijven. En de land- en tuinbouw wordt gedomineerd door familiebedrijven. Én familiebedrijven werken graag met elkaar samen, waarvan akte. Ze hanteren over het algemeen een ander waarde- en normenstelsel, dan bijvoorbeeld beursgenoteerde bedrijven. De blik is niet op het snelle gewin, maar op de lange termijn, op de volgende

generatie. Daarom gaan ze vaak anders om met begrippen als duurzaamheid en milieu. Immers, de volgende generatie moet ook kunnen leven en genieten van deze aarde. We hebben een verantwoordelijkheid om de wereld om ons heen in een goede staat door te geven. Wij belichten in dit nummer de verschillende aspecten van familiebedrijven in de tuinbouw. De mensen uit het begin en de generatie ondernemers van nu. En nog heel veel andere onderwerpen. Veel leesplezier en een fijne zomer, misschien met een biertje van de familie Rutten, de brouwers van Gulpener, in de hand. Mocht u vragen of opmerkingen hebben, dan weet u mij te vinden: maarten.oostenbrink@ludvigsvensson.com Maarten Oostenbrink, managing director Ludvig Svensson BV

telen&trends 3

FAMILIEBEDRIJVEN

Kurk van de economie

4 telen&trends

Visie

De helft van de Nederlandse economie draait op familiebedrijven, waaronder hele grote namen. Denk bijvoorbeeld aan Heineken, Randstad, Jumbo, Van der Valk en baggeraar Van Oord. Ook in de tuinbouw hebben familiebedrijven bewezen uit te kunnen groeien tot grote internationale spelers. Hoe kun je als familiebedrijf groter groeien, zonder de grip op de onderneming te verliezen? En hoe maak je van de bedrijfsopvolging - hun achilleshiel - een succes? Familiebedrijven leveren een grote bijdrage aan de Nederlandse economie, blijkt uit recent onderzoek van het Nyenrode Center for Entrepreneurship. Ze zijn goed voor 49 procent van de werkgelegenheid in Nederland, in totaal werken 4,3 miljoen mensen voor een familiebedrijf. Ruim tweederde (69 procent) van de bedrijven met personeel is een familiebedrijf. Daarmee zijn deze ondernemingen goed voor 53 procent van het bruto nationaal product. “Familiebedrijven blijken succesvoller dan niet-familiebedrijven en in tijden van economische neergang blijken ze beter bestand tegen de gevolgen van de crisis. Ook zullen zij eerder interen op hun eigen vermogen dan werknemers ontslaan, waarmee ze een betere garantie vormen voor werkgelegenheid”, aldus Roberto Flören, hoogleraar Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht aan Nyenrode. Hij verklaart het succes van familiebedrijven onder meer door de gerichtheid op de lange termijn, grote betrokkenheid van de directeur en een kleine groep aandeelhouders. Maar wat is een familiebedrijf? Volgens Nyenrode voldoet een familiebedrijf aan minstens twee van de volgende drie criteria: meer dan 50 procent van het eigendom is in handen van één familie, één familie heeft een

doorslaggevende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen en een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één nest.

“Familiebedrijven blijken succesvoller dan nietfamiliebedrijven en in tijden van economische neergang blijken ze beter bestand tegen de gevolgen van de crisis.” Flexibiliteit In de agrarische sector voeren familiebedrijven de boventoon en volgens de Rabobank blijft dat ook zo. Wel worden steeds hogere eisen gesteld aan het ondernemerschap, constateert Ruud Huirne, directeur Food & Agri Nederland, op een congres over de toekomst van het agrarisch familiebedrijf. ‘Professionalisering’ is een belangrijke trend die hij voorziet voor agrarische familiebedrijven. Agrarische families zullen in toenemende mate ondernemersvaardigheden moeten combineren met de passie voor het vak en

>> telen&trends 5

>> “Familieleden kunnen ook prima aandeelhouder zijn en de leiding overlaten aan een extern directielid.”

6 telen&trends

de manier van leven. “Die passie is al decennialang de kracht van familiebedrijven. Want als het even tegenzit, kan men als geen ander samen de schouders eronder zetten. Dat maakt dat ze tegen een stootje kunnen.” Toch vragen juist de marktontwikkelingen om een meer ondernemende insteek van agrariërs. “Door de globalisering en transparantie van markten en informatie, worden prijsbewegingen voor land- en tuinbouwproducten sterker. Dit vraagt van ondernemers meer flexibiliteit om in te kunnen spelen op veranderende marktomstandigheden en bijvoorbeeld om risico- en liquiditeitsmanagement”, zegt Huirne. Financiële buffers zijn meer nodig dan in het verleden. Daarnaast maakt een grotere bedrijfsomvang het lastiger dat één persoon voor het risicodragend vermogen zorgt. Ook maatschappelijke ontwikkelingen stellen nieuwe eisen aan de agrarisch ondernemer van de toekomst. Huirne: “Familiebedrijven worden groter en de omgeving waarin ze opereren stelt steeds hogere eisen aan de bedrijfsvoering. Hierbij speelt het

verduurzamen van het bedrijf een belangrijke rol. Van ondernemers vraagt dit een open houding en goede communicatievaardigheden.”

Professionalisering Geert van Oosterhout, development manager ondernemerschap van LTO Glaskracht Nederland, onderschrijft de noodzaak tot professionalisering. “Maar wat is dat? Qua opleiding is hbo steeds meer het minimum voor het middenkader en de directie van tuinbouwbedrijven. Er komen veel nieuwe ontwikkelingen op ondernemers af, waardoor heldere taakverdeling in de leiding belangrijker wordt. Je ziet dan ook steeds meer productiebedrijven met een meerhoofdige directie. Als je als tuinbouwbedrijf - de grootsten gaan over de 100 hectare - wilt excelleren, heb je op elke plek de beste man/ vrouw nodig. Dat kan een familielid zijn, maar dat hoeft niet. Ook met externe leden in de directie kun je een familiebedrijf blijven. Eigendom kun je scheiden van de leiding, alleen zijn wij dat in de tuinbouw nog niet zo gewend.”

Visie

Familieleden kunnen ook alleen aandeelhouder zijn en de bedrijfsleiding overlaten aan een broer, een zus of aan een externe directeur, denkt Geert. “Heb je geen opvolger met ondernemersbloed, onderken dat dan en handel daar ook naar.” Of moeten tuinders en hun beoogde opvolgers meer werken aan hun competenties? “Ja, natuurlijk moet dat, maar wat er niet in zit kan er ook niet uitkomen. Vandaar dat banken er meer op gaan sturen. Heb je een goed plan, maar heb je ook de competenties om straks ‘het familiebedrijf’ goed te leiden?” Geert pleit voor meer vrouwen in de top van tuinbouwbedrijven. “Vijftig jaar terug was tuinbouw zware arbeid, nu draait het in de productie veel om techniek. Maar techniek is niet de belangrijkste succesfactor van een tuinbouwbedrijf. Vrouwen zijn de belangrijkste kopers van groenten, bloemen en planten. Meer vrouwen in de bedrijfsleiding van tuinbouwbedrijven is helemaal niet verkeerd met het oog op de beste aansluiting met de markt.”

management, zal steeds meer de constructie ontstaan waarbij kinderen wel aandelen krijgen, maar niet in het management stappen, denkt Marco. “Daar zijn in de tuinbouw al meerdere voorbeelden van. Grote bedrijven zullen een andere structuur krijgen (BV) en een MT dat zelf opgeleid is of van buiten komt. Er komt een tweedeling tussen bulk en specialties: ondernemers die zich richten op specialties - met 6 tot 8 hectare glas - blijven relatief kleine familiebedrijven.” De grootste kracht van familiebedrijven? “Familieleden zijn vaak bereid om bij te springen. Banken willen maximaal 70% financieren, de rest wordt vaak aangevuld vanuit de familie. Banken moeten zich conformeren aan de kapitaalseisen die vanuit Basel III worden gesteld. Crowdfunding en andere aanvullende financieringsbronnen groeien snel, maar zie ik voor grootschalige tuinbouw nog niet zo snel gebeuren.”

>>

Financiering Tuinbouwbedrijven worden steeds groter en complexer en er is steeds meer geld gemoeid met de overname. Is scheiding van leiding en eigendom de toekomst van de tuinbouw? “Dat denk ik wel”, zegt Marco Seele, bedrijfsadviseur van Flynth adviseurs en accountants. “Vorig jaar waren er nog ruim 2.500 tuinbouwbedrijven in het Westland. In 2030 zal hun aantal gedaald zijn naar 1.000 tot 1.100 bedrijven. Ook zullen buiten het Westland steeds meer bedrijven gaan ontstaan van 10 hectare en groter. Dan ben je geen teler meer, dan ben je écht ondernemer geworden. Het gaat dan om vakmanschap, ondernemerschap én managementkwaliteiten.” Naarmate bedrijven groter worden en overnames moeilijker, en banken steeds hogere eisen gaan stellen aan het

“Familieleden zijn vaak bereid om bij te springen. Banken willen maximaal 70% financieren, de rest wordt vaak aangevuld vanuit de familie.”

telen&trends 7

Family Business. Bovendien daalt de winstgevendheid van de ondernemingen alarmerend na iedere opvolging. De voorlopige conclusie is dat veel opvolgers zich te passief opstellen: ze voelen zich in de eerste plaats rentmeester in plaats van ondernemer.

>>

Familiekapitaal blijft daarom belangrijk, zowel voor bulk als specialties, denkt Marco. “De familie beheert het kapitaal, het managementteam runt de onderneming. Dat moet dan wel een duidelijke opdracht meekrijgen. Je moet natuurlijk overeenstemming hebben over wat je met elkaar en de onderneming wilt bereiken. Daar staat tegenover dat de familie ook goed bestuurd en geïnformeerd moet worden. Als directiebestuurder zul je verantwoording moeten afleggen aan de aandeelhouders, in dit geval de familieleden. Ik zie het als één van de belangrijkste succesfactoren.”

Bedrijfsopvolging De wisseling van generaties is de achilleshiel van het familiebedrijf. Slechts 30 tot 35% van de ondernemingen overleeft de opvolging van de grondlegger door zijn kinderen. Minder dan 5% blijft overeind met de komst van de derde generatie, blijkt uit onderzoek van Rabobank, accountants- en advieskantoor BDO en Erasmus Centre for 8 telen&trends

Pursey Heugens, hoogleraar bij Rotterdam School of Management: “Die spiegel zou iedere aspirant-bestuurder van een familiebedrijf voorgehouden moeten worden, liefst ruim voordat hij of zij verantwoordelijk wordt gemaakt voor het voortbestaan van de onderneming.” Ook wijst de hoogleraar erop dat de tweede generatie in de regel minder bewegingsvrijheid heeft dan de stichter van het bedrijf. “De kinderen die het stokje overnemen, worden vaak nog op de huid gezeten door hun vader. Bovendien verspreiden de aandelen zich over een grotere kring. Er komen familieleden bij die dividend verlangen. Dat gaat ten koste van investeringen.” Martien Penning, directeur van Hillenraad, zag in ‘zijn’ verkiezing (de Hillenraad100) Beekenkamp en Anthura tot ‘Familiebedrijf van het Jaar’ gekozen worden. Wat verklaart hun succes? “Het gaat hier om familiebedrijven met een bestendige familielijn, waarbij minstens de tweede generatie in de board zit en er een langetermijnstrategie is uitgezet. Ook gaat het hier om bedrijven die continu bezig zijn om het klaar te maken voor de volgende generatie: dat is wel het vertrekpunt.” Voor veel familiebedrijven is de opvolging een enorme hiccup, bevestigt Martien. “Het komt nog te vaak voor dat kinderen voorbestemd worden om op te volgen, terwijl ze eigenlijk niet de competenties hebben. Eigenlijk moeten ze staan te popelen om de sleutels uit de handen van hun ouders te trekken. Die drive moet aanwezig zijn.”

Visie

Uitdagingen Maar er zijn meer uitdagingen voor het familiebedrijf, zoals schaalgrootte om de kosten van R&D en marktbereik te dekken. “Familiebedrijven worden soms overgenomen door externe partijen, waarbij zij ineens toegang krijgen tot extra kapitaal en sneller kunnen groeien. Dan verandert het speelveld voor bestaande partijen. Vooral bij toeleverende bedrijven met R&D zie je dat. Kun je als bedrijf hard genoeg groeien om de R&D betaalbaar te houden? Dat is vaak een uitdaging voor familiebedrijven.” Zo is veredelaar Dümmen Orange in 2015 verkocht door het Nederlandse private-equity huis H2 (dat het in 2010 overnam van het Japanse Kirin) aan de Britse bedrijvenopkoper BC Partners. Onder de vleugels van H2 is het bedrijf door een reeks overnames fors gegroeid. “Voor productiebedrijven liggen de zaken wat anders. Daar speelt de vraag hoelang het exportmodel van tuinbouwproducten nog houdbaar is. En of het niet beter is om de productie op een buitenlandlocatie te gaan doen. Dan is de vraag wie de oversteek gaat maken. Als je ergens succesvol wilt zijn, moet je wel boven op de operatie gaan zitten.” De financiering van snelle groei is in het verleden door productiebedrijven ‘opgelost’ met sale & lease back-constructies en GMO-geld, maar dat zijn toch een beetje kunstgrepen geweest, vervolgt Martien. “Als je ziet dat je nu een solvabiliteit van 30% moet hebben om te kunnen groeien en investeren, dan wordt dat voor familiebedrijven toch een beperkende factor. Er is heel veel investeerdersgeld beschikbaar in de wereld. Maar het is de vraag of die match tussen venture capital en productietuinbouw wel goed te maken is. Voor relatief kleine bedrijven kan het familieverband de financiën zelf bijeenbrengen, maar bij bedrijven van

tientallen hectaren zullen externe investeerders in de toekomst een grotere rol gaan spelen.” Wat het scheiden van eigendom en leiding betreft, kent Martien zowel goede als slechte voorbeelden. “Het wordt lastig als je als onderneming wilt groeien en je hebt de winst nodig voor financiering van groei. Maar als de familie gewend is aan een jaarlijkse bijschrijving op hun bankrekening dan gaat het knellen. Dan kom je toch weer bij het continuïteitsvraagstuk. Ik vind: als iemand een broer of zus - geen interesse heeft in de onderneming, dan moet je zo iemand zo snel mogelijk uitkopen. Dan voorkom je claims naar de toekomst. Participerende familieleden lijken op korte termijn een elegante oplossing, maar als het even tegenzit komt er enorm veel spanning op het bedrijf en de familie-relatie te staan. Beter kortetermijnpijn, dan langetermijnstress. Voorkom dat je als opvolger in een onmogelijke wedstrijd moet starten.”

“Het wordt lastig als je als onderneming wilt groeien en je hebt de winst nodig voor financiering van groei.”

10 succesregels voor familiebedrijven 1. Start op jonge leeftijd 2. Leer het bedrijf van onder tot boven kennen 3. Deel dezelfde doelen en waarden 4. Leer van de vorige generaties 5. Straal meer arbeidsethos uit dan andere werknemers 6. Trek grenzen tussen business en familiezaken 7. Laat het bedrijf mee-evolueren 8. Houd rituelen in stand 9. Behoud je reputatie 10. Betrek niet te snel je schoonfamilie

telen&trends 9

Amerika

China

Schermproeven in het buitenland zorgen voor een beter resultaat Op verschillende continenten is Svensson betrokken bij teeltproeven. Verschillende schermsoorten worden er getest om tot een beter eindresultaat te komen. Nederlandse adviseurs houden samen met collega’s uit Zweden en lokale onderzoekers en ondernemers toezicht. Een kijkje achter - en onder - de schermen in Amerika, China, Vietnam en Kenia. Amerika In de staat Florida was Svensson betrokken bij twee complexe proeven. Deze werden uitgevoerd bij de Universiteit van Florida (Gulf Coast Research and Education Centre) en bij Brite Leaf Citrus Nursery in Lake Panasoffkee. Het doel van de studies was om de lucht- en planttemperatuur te verlagen Ên de kwaliteit van de gewassen te verbeteren met behulp van diffuse schaduwdoeken in plaats van de traditionele zwarte of metallic schaduwnetten. De achtergrond van de studies is dat zwarte en/of metallic schaduwnetten het licht vrijwel niet spreiden. Het gevolg is dat sommige planten meer licht ontvangen dan anderen. 10 telen&trends

Tuinders moeten daarom de gewassen regelmatig verplaatsen. Deze arbeidsintensieve activiteit is niet nodig bij witte diffuse schermen, die het licht beter en consistenter verspreiden. Het bevordert zelfs de groei van planten. Bij Brite Leaf werden drie proeven opgebouwd met Harmony 5120 OE, Harmony 6420 OE en Black Net 50 (70% schaduw). Deze werden over de kassen getrokken. De conclusie is dat door het diffuse licht van de Harmonyschermen er een beter binnenklimaat ontstond. Dit had op zijn beurt weer impact op de kwaliteit en de consistentie van het gewas. Een significante daling van de gemiddelde en piektemperaturen werd gedurende de gehele

Uitgelicht

testperiode waargenomen. Lagere temperaturen kunnen mogelijk leiden tot minder gebruik van water en een meer comfortabel klimaat om in te werken. De onderzoekers van de Universiteit van Florida kwamen met gelijkwaardige resultaten: kassen met de diffuse Svensson Harmony (6420 OE) waren 5°C koeler dan een kas met een zwarte kap en 2,5°C koeler dan een scherm met een metallic tint. Piektemperaturen werden verlaagd van boven 40°C tot 35°C. De studie registreerde ook een verlaging van de temperatuur van de bladeren en de bodem in de kas met het diffuse scherm.

China De teelt in China moet beter. De sterk groeiende middenklasse vraagt om veilig en voedzaam voedsel. Daarnaast groeit het aantal monden dat dagelijks gevoed moet worden. De vraag naar kwaliteit, kwantiteit en veilig voedsel biedt daarom ongekende mogelijkheden voor Nederlandse toeleveranciers. In een demonstratieproject in Shouguang werden in een typische Chinese muurkas (solar greenhouse) Nederlandse technieken ingebouwd om een beter klimaat en daardoor een hoger rendement van de teelt te realiseren. Dit project is vorig jaar met succes afgerond. De opbrengsten van deze typische Chinese kassen zijn laag en de teelt is kwetsbaar. Vanuit de Nederlandse overheid, kennisinstellingen en bedrijfsleven werd dit project gedaan, omdat het (nog) geen zin heeft de hightech kassen die we hier in Nederland hebben daar op te bouwen. “Muurkassen zijn de norm en dat zal nog wel een hele poos zo blijven”, stelt NAFTC (Netherlands Agro Food and Technology Centre) op haar website. In dit project wordt overigens samengewerkt met de China Academy of Agricultural Sciences. Svensson werkte mee aan de optimalisatie van de muurkas door het inzetten van schermen. Normaal werkt een Chinese teler namelijk met een zogenoemde

isolatiedeken, die over de buitenkant kan worden uitgerold. Het gevolg is dat het gewas in het donker staat en de fotosynthese en groei stopt. Svensson installeerde een beweegbaar Luxous energiedoek in deze onverwarmde kas om zo warmte van de namiddagzon te kunnen sparen en realiseerde daarmee een iets hogere nachttemperatuur. Evenzo hielp de Luxous (1347 FR) om in de vroege ochtend de kas sneller op te warmen met de ochtendzon. Meer licht en een warmer binnenklimaat betekenen een hogere productie in de winter. Dit jaar kreeg het project een vervolg met een muurkas die bij Greenport Horti Campus Oostland (Bleiswijk) wordt gebouwd. Ook hier is Svensson bij betrokken, met de installatie van een energiedoek. Doel is verder onderzoek en trainingen geven aan Chinese tuinbouwers.

Vietnam In Vietnam zijn in zes kassen proeven uitgezet rond de stad Da Lat om de teelt in kassen te verbeteren en vooral ook te versnellen. Er worden tomaten, paprika en sla verbouwd. De groeiende bevolking moet, net als in buurland China, gevoed worden met kasgroenten van een stabiel hoge kwaliteit. Het probleem is echter dat die regio wordt gekenmerkt door vele kleine producenten die geen kennis hebben van moderne productiemethoden, maar ook niet beschikken over de middelen om daarin te investeren. De voorbeeldkassen zijn opgetrokken uit folie. Alleen zijn deze hoger dan de traditionele foliekas en beter geventileerd. Dat draagt bij aan een beter teeltklimaat. Vietnamese telers wordt geleerd om ziekten te bestrijden, een merk van hun producten te maken, maar ook om te werken met schermen. Zo gingen de schermen door onervarenheid te snel dicht waardoor er te vegetatief werd geteeld. “We hebben de lichtintensiteit en temperatuur verhoogd. Nu is het gewas weer aardig in balans”, laat René van Rensen, R&D Director Crops, van Fresh Studio weten. Deze in

“We hebben de lichtintensiteit en temperatuur verhoogd. Nu is het gewas weer aardig in balans.”

>> telen&trends 11

>>

“De dagen bijna het hele jaar door even lang. Het scherm van Svensson past daar uitstekend bij door zijn witte en open structuur.”

Vietnam gevestigde adviesonderneming, bestaande uit Nederlanders, leidt het project. Wat ook belangrijk is, is dat de proefkassen worden gebruikt voor praktische opleiding van bestaande en toekomstige telers en als demonstratiecentrum van alle mogelijkheden. Er werden in acht velddagen 150 paprika- en 155 tomatentelers getraind in het gebruik van moderne kastechnologieën. Eind vorig jaar werd geconstateerd dat het project aan zijn verwachtingen voldeed en de eerste groenten van een goede kwaliteit waren.

Kenia Aan het meer van Naivasha in Noordwest Kenia liggen enorme kascomplexen waar rozen worden geteeld. Op de terreinen van Maridadi Flowers (Kneppers Rozen) en Kreative Roses (Kordes) was een aantal Nederlandse bedrijven en kennisinstellingen betrokken bij het project Green Farming. Doel van het project was om kennis en ervaringen uit te wisselen, zodat de bloementeelt stukken duurzamer gaat plaatsvinden. Dat wil zeggen: met minder water per steel en een afname in het gebruik van chemicaliën. Daarnaast moest door gebruik te maken van moderne (teelt) kennis de productie en kwaliteit van de bloemen omhoog. Voor Maridadi was een betere kleur van de verschillende rozensoorten het uitgangspunt, terwijl bij Kreative Roses het managen van de stralingsniveaus van belang was om zo de kwaliteit van stamrozen te verbeteren.

Om dit bij beide complexen te bereiken werden de testen uitgevoerd met schermen uit de Harmony-familie (Harmony 3015 O). Waarom? Kenia, gelegen in Oost-Afrika, kent een tropisch klimaat. Dit wordt beïnvloed door de Indische Oceaan en het feit dat het land dicht bij de evenaar ligt. Daardoor is het praktisch even lang donker als licht, en zijn de dagen bijna het hele jaar door even lang. Het scherm van Svensson past daar uitstekend bij door zijn witte en open structuur. Het zorgt boven de rozen voor de juiste ventilatie, lichtspreiding en schaduw. Een ander onderdeel van Green Farming is dat ook naar groentetelers wordt gekeken. Tijdens de laatste Naivasha Horticultural Fair werd onder de vlag van Green Farming het project Growing Solutions Kenya gestart. Het ondersteunt kleine en middelgrote groentetelers. In het Latia Resource Centre zijn drie demonstraties opgebouwd waar hedendaagse kastechnologieën in combinatie met lokale productiecondities worden getoond. De drie kassen gaan van eenvoudig (Basic module), via een iets betere (Plus module) naar een moderne (Advanced module) uitvoering. Dit is gedaan om telers die meer ervaring hebben in een wat betere kas te laten werken. In de laatste kas is een beweegbaar scherm ingebouwd. Zij worden dan getraind in het gebruik van teelttechnieken om zo duurzamer, maar vooral ook productiever te telen.

Informatie Op de website van Svensson en ook de partners zijn de proeven allemaal nog eens na te lezen. De adviseurs van Svensson kunnen de afzonderlijke projecten ook toelichten.

Kenia 12 telen&trends

CEO Harvest House

Jelte van Kammen

Column

HEEFT HET FAMILIEBEDRIJF TOEKOMST? Het antwoord is: ja! Maar wel op één voorwaarde: we zullen anders moeten samenwerken. Wij zijn als telerscoöperatie eigenlijk ook een soort familie. Een familie van familiebedrijven. In de jaren negentig en 2000 hebben die veel aan schaalvergroting gedaan. Dat heeft geleid tot individualisering. Telers zijn zich gaan specialiseren, ook intern. De één hield zich bezig met de teelt, de ander met arbeid en een derde met de afzet. Als je hen dan vraagt: van wie houd je het meest, van je eigen bedrijf of van de coöperatie? Dan is de verhouding: 95% van het eigen bedrijf en 5% van de coöperatie. Mijn overtuiging is echter dat je elkaar nodig hebt om te innoveren. Daar ligt wel een uitdaging, gezien alle trends die op ons afkomen. Niet alleen op technologisch vlak, maar ook op het gebied van logistiek, afzet of marketing. Je zult, ook als je een hele grote tuinder bent, met elkaar moeten samenwerken en kennis moeten delen. Maar écht samenwerken vraagt om een andere grondhouding. Zo richten wij ons van oudsher op business-to-business, maar als wij ons ook op consumenten willen gaan richten dan zullen we goed in kaart moeten brengen wat dat voor ons betekent. We zullen moeten co-creëren, want we kunnen niet alles zelf.

Mijn overtuiging is echter dat je elkaar nodig hebt om te innoveren. Ook zullen we anders moeten samenwerken met financiers. Ik denk daarbij aan crowdfunding-achtige concepten. Hierbij is het wel belangrijk om goed in te spelen op maatschappelijke trends. Met mijn 49 jaar ben ik bij Harvest House één van de oudsten. Daar ben ik trots op. Harvest House heeft veel jong en ambitieus talent, die mensen hebben we keihard nodig. Want als wij Generatie Y niet snappen en kunnen inspireren, doet een ander het wel. Bent u er klaar voor?

telen&trends 13

‘Samenwerken

maakt Schenkeveld groot’

De familie Schenkeveld gaat voor groei. Onder leiding van algemeen directeur Richard Schenkeveld, de derde generatie inmiddels, voert de tomatenkwekerij een voortvarende expansiestrategie. Opvallend daarbij is dat de familie dat niet alleen doet, maar samen met medewerkers, collega-telers en externe adviseurs. Onder de rook van Delft wordt ‘delen is het nieuwe vermenigvuldigen’ met overtuigende passie beleden. Op de oprit staat een gigantische automaat waar bewoners van Delft, De Lier, Den Hoorn of verder dagverse tomaten kunnen kopen. Het is een hobby van oom Peter Schenkeveld. “Op zaterdag moet hij de automaat aan de Woudseweg zelfs tweemaal vullen, zoveel vraag is ernaar”, vertelt Rokien Schenkeveld, belast met marketing en communicatie van het Schenkeveld bedrijf. Ze is getrouwd met Richard. Hij luistert mee. “Die automaat is ons contact met de buurt, de regio, dat vinden we erg belangrijk”, gaat Rokien verder.

“Je kunt alleen maar groeien als je goed met je medewerkers omgaat.”

14 telen&trends

“Door strenge hygiëne-eisen kunnen mensen niet meer de kassen in, maar we vinden het wel belangrijk dat iedereen onze lekkere tomaten kunnen kopen. We zijn met 30 ha een grote werkgever in dit gebied, zeker voor scholieren.” Meerdere keren zullen de twee benadrukken dat het hier gaat om een professioneel familiebedrijf waar HR/personeelsbeleid hoog in het vaandel staat. Het dreunende geluid van een dozenvouwer is op de achtergrond hoorbaar. De twee horen het niet. Rokien gaat verder: “Je kunt alleen maar groeien als je goed met je medewerkers omgaat, maar ook nog eens de beste weet binnen te halen. Bij de groei spelen zij een belangrijke rol.”

Wees nieuwsgierig Opvallend is dat er niet rechtstreeks bij Schenkeveld kan worden gesolliciteerd, maar je brief moet sturen naar bQurius.

Kassucces

De twee snappen de verbazing. Er volgt een enthousiast lange uitleg over de bedrijven die met collega’s zijn opgericht om kennis te delen met als uiteindelijk doel beter te worden. bQurius, wat zoiets betekent als ‘wees nieuwsgierig’, is ontstaan uit de samenwerking met vijf andere telers in Kwekerij De Kabel. “We hebben elkaar leren kennen bij telersvereniging Prominent waar we bij zijn aangesloten. We wilden belicht telen gaan testen om zo jaarrond tomaten te kunnen telen. We zetten daarom in 2007 De Kabel op voor dit doel”, vertelt Rokien, alsof het de normaalste zaak van de wereld is om met collega’s een bedrijf op te zetten. “We kregen daardoor niet alleen kennis op vlak van telen, maar ook van bijvoorbeeld energiemanagement. We moesten onze WKK’s zo inzetten dat ze met de inmiddels uiterst grillige energiemarkt om konden gaan. Elke vrijdag kwamen de telers bij elkaar om hun bedrijven te vergelijken om

zo hun kassen verder te optimaliseren. Uiteindelijk hebben we besloten dit allemaal onder te brengen in het nieuw adviesbedrijf bQurius en verder te versterken met financieel advies, HR/P&O en onderhoud. Overigens komen de telers nog steeds elke vrijdagochtend samen. Dit doen ze nu al 15 jaar lang.”

“Wees nieuwsgierig’, is ontstaan uit de samenwerking met vijf andere telers in Kwekerij De Kabel.”

Groeistrategie Richard en Rokien steken niet onder stoelen of banken dat hun ambitie is om te blijven groeien. Om de top van de Nederlandse tomatenkwekerij te bereiken moet de grootte meer zijn dan 50 ha. Sinds het begin van deze eeuw is daar onder leiding van Richard mee begonnen, toen hij het roer van vader Jan en oom Peter overnam. “Groeien zit in ons genen”, zegt hij tussen neus en lippen door als het nieuwe groeiplan wordt besproken. In Rijsenhout, aan de A4 richting Schiphol, is in het tuinbouwplan PrimA4a

>> telen&trends 15

de zadenveredelaars. We kunnen daar niet bij achter blijven. Met een bakkie koffie bespreken we de groeistrategie. Ik heb mijn vader wel elke dag een keer aan de lijn of hij trekt even aan mijn jasje. Maar bij onze 2-, 5- en 10-jarenplannen betrekken we bQurius. Onder hun leiding werkten we de afgelopen maanden ons strategisch meerjarenplan uit. In de directie komen managers van niveau. We zijn een professioneel familiebedrijf. Het hoeft dus niet te betekenen dat een Schenkeveld aan het hoofd staat. Ook kijken we naar de meerwaarde van een Raad van Advies.”

Wendbaar

>>

“Naast de drive tot samenwerken behoren duurzaam telen en innovatie tot de andere pijlers onder onze strategie.”

16 telen&trends

een reservering gedaan van 50 ha, waar uiteindelijk 45 ha tomatenteelt moet komen. Met PrimA4a willen de gemeente Haarlemmermeer, Greenport Aalsmeer en de provincie Noord-Holland grootschalige glastuinbouw ontwikkelen. Schenkeveld wil, als de vergunningen rond zijn, al in 2017 gaan produceren. “Oom Peter was er helemaal niet verbaasd over. ‘Ik had het veel eerder verwacht’, zei hij”, zegt Richard Schenkeveld met een brede lach. “De groei is goed voor de mensen die bij ons werken en komen werken en het is toekomstgericht. We zijn geen pionier, maar willen wel tot de top van de Nederlandse tuinbouw behoren. Je ziet dat er een enorme consolidatieslag gaande is aan de kant van onze afnemers, maar ook in de wereld van

Het is rust in de enorme hal waar aan de lopende band tomaten in dozen worden gelegd: de dozenvouwer zwijgt. Elke dag staan er vele vrachtwagens in het dock die de tomaten door geheel Europa transporteren. Via verkoop- en marketingorganisatie DOOR Partners gaat uiteindelijk 98 procent naar buitenlandse klanten. “Naast de drive tot samenwerken behoren duurzaam telen en innovatie tot de andere pijlers onder onze strategie”, duidt Rokien. “We scouten alle planten in de kas en vanachter monitoren we nauwkeurig. Daarnaast kunnen we, onze processen goed optimaliseren. Het gebruik van energie, bestrijdingsmiddelen en water is daardoor aanzienlijk afgenomen in de loop van de jaren. Het optimaliseren doen we het liefst, dat heeft het bedrijf Schenkeveld gemaakt wat het nu is. Maar we zijn boven alles ook nog eens wendbaar. Zo kan je de wensen goed opvangen. We telen per slot van rekening wat de klant wil.”

Uitgelicht

‘Stabiele voedselproductie wordt steeds belangrijker’ Anders Ludvigson President AB Ludvig Svensson

Anders Ludvigson is krap acht maanden president van AB Ludvig Svensson. Hij nam het stokje over van zijn zus Anne. Beiden behoren tot de vierde generatie Ludvigsons. Zij geven leiding aan de Zweedse producent van onder meer klimaatschermen. Een gesprek met hem over het familiebedrijf en de toekomst van Svensson.

>>

telen&trends 17

>>

Een onderhoud met Anders (46) kan ook in het Nederlands. Hij spreekt het redelijk maar prefereert toch het Engels. In 1999 vroeg de toenmalige directeur van de Nederlandse dochteronderneming Cees den Boer hem naar Hellevoetsluis te komen en er de leiding over te nemen. Sinds 1985 was in deze plaats het centrale magazijn voor Nederland en later de rest van Europa gevestigd. “Tot die tijd werkte ik voor het Zweedse Intentia bedrijf. Ik leverde ERP-systemen (enterprise resource planning/red.). Mijn vader Ivan heeft geen druk uitgeoefend om binnen het familiebedrijf te gaan werken. Het gebeurde geheel uit vrije wil. Ik was eraan toe. Dat is de kracht van een familiebedrijf als het onze. De leden die er gaan werken doen dat uit vrije wil en niet omdat papa of mama het wil. Een externe raad van commissarissen houdt streng toezicht of wij wel de geschikte mensen zijn voor posities binnen het bedrijf. Anders is het over en uit. Het gaat om de onderneming verder te brengen, zodat misschien de volgende generatie er met plezier kan gaan werken.”

Interieurtextiel

“Inmiddels is de pijler klimaatschermen voor in kassen goed voor 70 procent van de omzet; de rest komt van interieurtextiel.”

18 telen&trends

Zo’n 130 jaar geleden werd het fundament gelegd voor deze multinational. De start was in textiel om bijvoorbeeld gordijnen voor thuis te maken. Het was de vader van Anders, Ivan Ludvigson, die na de Tweede Wereldoorlog, eigenlijk vanaf de jaren 50 en 60 van de vorige eeuw, zwaar inzette op internationalisatie, modernisering van de productie en innovatie. Ivan reisde met koffers vol stofmonsters de wereld over om er nieuwe markten aan te boren. Het succes bleef niet uit. Inmiddels is de pijler klimaatschermen voor in kassen goed voor 70 procent van de omzet; de rest komt van interieurtextiel. Anders heeft altijd gewerkt in die divisie en er de laatste jaren zelfs leiding aan gegeven:

“Ik ben nu rap aan het leren hoe de wereld van het interieurtextiel in elkaar steekt.” In Hellevoetsluis leerde Anders het familiebedrijf en de wereld van kassen, schermdoeken, telers en kassenbouwers kennen. “Ik kwam per slot van rekening uit de wereld van de software”, zegt hij met een lach. “In de periode van maart 1999 tot mei 2005 heb ik het vak mooi kunnen leren om vervolgens weer terug te gaan naar het hoofdkantoor in Kinna. Door de periode in Nederland heeft mijn oudste zoon Jacob als geboorteplaats Spijkenisse in zijn paspoort staan. De andere twee zoons zijn hier in Zweden geboren. Of ze de vijfde generatie gaan worden? Geen idee. Ik zal ze in ieder geval niet pushen. Vrije wil, zoals ik al eerder zei, levert een veel beter resultaat op. Jacob is laatst wel met een transport schermdoeken van Kinna naar Hellevoetsluis gereisd om vervolgens bij de aflevering te zijn bij een klant in Nederland. Hij heeft de gehele keten goed kunnen volgen. Hij vond het boeiend.”

Klimaatschermen Terug in Zweden ging Anders werken onder de vleugels van zijn vader Ivan, die afgelopen zomer is overleden. “Mede om die reden heb ik het presidentschap van Anne overgenomen en is zij president van Ludvigson Invest AB geworden. Tussen Anne en mij bestaat geen verschil van visie. Het doel is te blijven groeien, zodat er voor in de toekomst een krachtig bedrijf blijft bestaan.” Hij haalt zijn legendarische vader Ivan Ludvigson aan. Eigenlijk is de klimaatdivisie pas de laatste 35/40 jaar enorm gegroeid. Het is in een paar decennia één van de grootste producenten van klimaatschermen ter wereld geworden. De laatste jaren is daar ook advies aan telers en bouwers van kassen bijgekomen.

Uitgelicht Wat heb je van Ivan geleerd?

Families

Er valt even een stilte. Anders denkt na en mompelt: “Laat je niet gek maken. Het leven is te mooi om je druk te maken over trivialiteiten. Blijf niet hangen, maar ga door.” Op de vraag of er verschillen dan wel overeenkomsten zijn tussen Nederlandse en Zweedse familiebedrijven vertelt Anders daar niet zo mee bezig te zijn. “In Zweden zijn we lid van een organisatie voor familiebedrijven. We praten over zaken als opvolging, dat zal in Nederland niet anders zijn. Uiteraard komen gesprekken als verkoop of een beursgang ook aan de orde, maar dat is bij ons geheel niet (met nadruk op niet/red.) van toepassing. Overigens zijn Nederlandse en Zweedse bedrijven gezien hun kleine thuismarkten en de taal gericht op het buitenland. Het zit in onze genen. Of ik een voorbeeld familiebedrijf heb? Nee, niet echt.” Hij valt weer even stil en brengt de directheid van de Nederlander, vaak als bot omschreven naar voren. “Ik zie dat niet zo. De Nederlander wil elk detail weten en vraagt daarom door. Zweden zijn daarin veel minder direct, zeg maar oppervlakkig.”

Het laatste jaar heeft Anders en zijn team alle verschillende soorten klimaatschermen in 5 productfamilies ondergebracht. Deze onderverdeling in 5 productgroepen geeft een beter overzicht. Gevraagd naar zijn verdere inspanning in de komende jaren is Anders klip en klaar. Het worden en blijven van een belangrijke speler in de productie van voedsel. “Stabiele voedselproductie wordt steeds belangrijker. Er moeten steeds meer monden worden gevoed. Svensson levert toegevoegde waarde om dit mogelijk te maken. Door onze klimaatschermen kan er duurzamer worden geteeld en levert een kas meer op. Daarnaast zie je ons bedrijf ook opschuiven richting advies. De hardware, de schermdoeken, worden beter en beter, maar we zullen onze afnemers ook moeten voorzien van kennis en hen helpen bij die voedselopgave. Dan alleen kunnen we succesvol bijdragen aan het voeden van al die miljarden monden.”

“In Zweden zijn we lid van een organisatie voor familiebedrijven. We praten over zaken als opvolging, dat zal in Nederland niet anders zijn.”

De waarden van Svensson De waarden van het familiebedrijf Svensson rusten op drie pijlers: endurable, dependable en dynamic. President Anders Ludvigson van Svensson legt de drie onderdelen uit en vangt ze eigenlijk onder een paraplunaam ‘een goede inwoner zijn’. “Ik vat de eerste pijler onder het woord leefbaar. Door hard te werken en de drive om te evolueren, blijven we op het pad van de duurzaamheid. Betrouwbaar is eveneens uiterst belangrijk. Wees eerlijk en open, dus geen rare brievenbusbedrijven; Panama Papers is ons vreemd. Daarnaast hebben we lange relaties met onze klanten en leveranciers. De laatste pijler is het zijn van een dynamische onderneming. Zowel hier als onderweg zijn we op zoek naar nieuwe kansen.”

telen&trends 19

Even voorstellen

‘Als adviseur lever je een bijdrage aan een betere productie’

Pieter Mol

Het gezicht van Svensson is de adviseur. Hij of zij ondersteunt in binnen- en buitenland installateurs en telers bij het kiezen van het juiste scherm. Het korps is uitgebreid. Een korte kennismaking met de nieuwe adviseur, Pieter Mol. Het hele leven van Pieter Mol (49) staat in het teken van bloemen en groenten. “Ik kom uit het Westland, deed er mijn vakantiewerk in de kassen, volgde er mijn studie aan de middelbare tuinbouwschool in De Lier en ging uiteindelijk ook in de tuinbouw werken. Door mijn aderen stroomt geen bloed maar ‘kassen’, ‘bloemen’ en ‘kasgroenten’.”

Je bent een adviseur van en uit de praktijk? “Het werk heb ik geleerd in de kassen. Na mijn militaire dienst ben ik bij Tuinadviesbureau C.P. Mol, het bedrijf van mijn vader, gaan werken. Ik gaf teelt- en technische adviezen aan telers van snijchrysanten. Ik leerde er de diepe facetten van het advieswerk en ook hoe een plant in detail groeit, hoe deze reageert op zijn omgeving en hoe dat zo goed mogelijk kan worden beïnvloed.”

Je hebt ook een marketingachtergrond. “Werkend bij mijn vader werd me duidelijk dat je als adviseur ook het gezicht bent van je verkoopafdeling. Je bent geen directe verkoper, maar er toch mee bezig. Om daarin meer vaardigheden op te doen, heb ik een paar jaar gewerkt op de middelgrote bloemenveiling van Bemmel (nu Plantion/red.). Om de markt en zijn dimensies beter te begrijpen volgde ik Nima A en B en aan het Insead een marketing- en verkooptraining.”

Je overstap naar Svensson, komt dat door de overname van Syngenta door ChemChina voor 47 miljard dollar? “Na Bemmel kwam ik bij de Zwitserse producent van zaden en pesticiden Syngenta. Ik werkte er voor de 20 telen&trends

‘Bloemendivisie’ in verschillende nationale en internationale marketingfuncties. De laatste jaren was ik actief binnen de Supply Chain om op wereldniveau de kwaliteit van onze internationale productielocaties te verbeteren. De overnameaankondiging creëerde onrust. Die was er al eerder, omdat Syngenta aankondigde om de Bloemendivisie te willen afstoten.”

Hoe zie jij de rol van de adviseur? “Ik trek het antwoord breder. Alle bedrijven in de voedselproductieketen hebben de plicht om voedsel van een hoge kwaliteit te produceren. Er moeten miljarden monden worden gevoed. Svensson is in die keten een onmisbare schakel. Ik ga daar een bijdrage leveren aan leefbaarheid en gezondheid. Daarnaast zullen door de toenemende welvaart in onder andere China meer planten en bloemen hun weg vinden naar die consumenten. Ook hier is Svensson voor de bloemen- en plantenteler een onmisbare partner.”

Wat is je toegevoegde waarde? “Ondernemerschap en een frisse kijk op markten en processen. Ik ken de werelden van advies, verkoop en marketing door en door. Ik ben een bouwer van teams door mensen binnen en buiten het bedrijf aan elkaar te koppelen. Daarnaast ga ik als adviseur een bijdrage leveren aan betere en meer productie. Ik ga zorgen voor een zo optimaal mogelijk resultaat bij de gebruikers van klimaatschermen van Svensson.”

Uitgelicht

‘De passie van de boer is onze grondstof’ Gulpener wordt al meer dan 190 jaar gebrouwen door de Limburgse familie Rutten. Zij zijn in staat geweest om dit biertje, dat slechts 1 procent van de Nederlandse markt in handen heeft, uit te bouwen tot een vooraanstaand merk. Ook de glastuinbouw kan er wat van leren. ‘Kom naar buiten. Vertel je verhaal op authentieke wijze’.

>>

telen&trends 21

>>

“Gaan voor de langetermijnstrategie en niet gaan voor de waan van de dag.”

De gele trap van de Rotterdamse Luchtsingel ‘landt’ als het ware vanuit het Schieblock in Biergarten. Op een zomerse vrijdagmiddag is deze openlucht kroeg/restaurant, vlakbij het Hofplein, overladen met jongvolwassenen: een soort vrijmibo (Vrijdag Middag Borrel, red.) voor hipsters. Het merendeel staat met een glazen pul van een halve liter pilsner - of witbier in de hand te praten. “Ja, ons merk staat daar op de tap,” vertelt Jan-Paul Rutten, directeur Gulpener, met enige trots. “Het is ons gelukt om op zo’n hippe plek ons bier te verkopen. Het heeft er alles mee te maken dat wij een uniek verhaal hebben, de horecaondernemer staat er achter en ons bier is ook nog eens verschrikkelijk goed.”

Verduurzaming De kracht van een familiebedrijf als dat van familie Rutten, komt bij de ontwikkeling van het verhaal goed naar voren. Hoe word je onderscheidend als kleine brouwer? Het kwam eigenlijk door de bewuste keuze die de vader van Jan-Paul, Paul, zo’n 17 jaar geleden 22 telen&trends

maakte. “Hij zette vol in op een verduurzaming van onze techniek én van de samenleving rond onze brouwerij: zeg maar meetbare en niet-meetbare duurzaamheid. In het begin was dat best lastig. Het bedrijf moest namelijk veranderen, tegen de stroom inroeien. Het is toch de kracht van een familiebedrijf als het onze: gaan voor de langetermijnstrategie en niet gaan voor de waan van de dag”, gaat Jan-Paul verder. “Met die eerste, de aanpak van techniek, verpakking en gebruik van herwinbare energie, behaal je een reductie van de CO2uitstoot. Dat is betrekkelijk eenvoudig. Veel uitdagender is de verduurzaming van de samenleving, je eigen werk- en woonomgeving: noem het maar de nietmeetbare maatschappelijke duurzaamheid. We zijn intensief gaan samenwerken met onze leveranciers, wat uitsluitend Nederlandse leveranciers zijn. We mogen en kunnen daardoor zeggen dat ons bier voor 100 procent gebrouwen is met Nederlandse grondstoffen.”

Uitgelicht

Deze tweetrapsraket leverde Gulpener de prestigieuze MVO Nederland Award op: de prijs voor ‘s lands meest vooraanstaande speler op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Juryvoorzitter Jan-Peter Balkenende bij de uitreiking: “Gulpener staat door haar integrale benadering van people, planet en profit model voor wat in de 21e eeuw van een bedrijf mag worden verwacht. Baanbrekend in de sector was dat Gulpener een lokaal samenwerkingsverband heeft opgezet met boeren uit de regio.”

Coöperatie “Het verhaal over die maatschappelijk verduurzaming is boeiend, maar ook riskant”, vertelt Jan-Paul eerlijk. In de landerijen rond het Limburgse Gulpen hebben circa dertig telers corporatie Triligran 15 jaar geleden opgericht. Op de gronden, circa 450 ha, wordt gerst verbouwd voor Gulpener. Daarnaast betrekt de brouwerij zijn hop van Roger Wouters, die in de buurt een hoptuin heeft aangelegd van 4 ha. Rutten: “We kopen geen grondstoffen in op de wereldmarkt, alleen maar lokaal. Dat scheelt een enorme CO2-uitstoot. Mijn vader is met de strategie begonnen. Waarom? Hij is een echt natuurmens. We moeten de aarde niet uitputten en iets voor de omgeving betekenen. Door de intensieve samenwerking met de boeren versterken we ook nog eens de regio.

bieren te krijgen van hoge kwaliteit. Het is daarom een uitdaging om elke keer weer bier te brouwen waar consumenten blij van worden. Onze nieuwe biologische Ur-Hop walst over je tong. Het is een speciaalbier waar veel vraag naar is. Het drinken ervan is een beleving.”

“We kopen geen grondstoffen in op de wereldmarkt, alleen maar lokaal.”

Beleving De ontwikkeling van Gulpener is leerzaam voor de door familiebedrijven gedomineerde wereld van de (glas)tuinbouw. Begin dit jaar vertelde Jan-Paul Rutten in de Keukenhof, tijdens de nieuwjaarsbijeenkomst van de Nederlandse tuinbouw, zijn verhaal.

>>

Door duurzaam te werken creëren we werkgelegenheid. De telers zijn trots dat hun producten worden gebruikt voor Gulpener bier. Hun passie is onze grondstof. Het is ook wel riskant, omdat jaar op jaar de kwaliteit en de kwantiteit kan schommelen. Op de wereldmarkt kun je gerst en hop inkopen van dezelfde kwaliteit. Voor ons betekent dit, dat we de receptuur jaarlijks aanpassen om zo telen&trends 23

>>

Voor bierbegrippen is het familiebedrijf van Rutten een kleintje: 10 miljoen liter per jaar, zestien (speciaal) bieren, een omzet van 17 miljoen euro en circa 60 medewerkers op de loonlijst. Daarom is het in omvang vergelijkbaar met een stevig tuinbouwbedrijf. Maar in uitstraling, marketing en communicatie laat het de tuinbouwsector achter zich. “Tijdens die bijeenkomst heb ik de aanwezigen verteld over de kracht van het vertellen van het verhaal. Maak van tomaten,

komkommers een beleving. Kom uit die kas en keer je naar die samenleving”, doceert Rutten op positieve wijze. Ook hij weet dat het lastig is voor een sector die levert aan de klok, groothandel of supermarkten. “Het verhaal van die tomaat is in de supermarkt verdwenen, dus zul je het veel eerder moeten doen.” Hij haalt als voorbeeld de inmiddels bekende Gulpener Hopoogst aan, dat ieder jaar in de tweede week van september plaatsvindt. “Het oogsten van onze hop is een feest. Familie en vrienden van de brouwerij helpen met plukken en we sluiten samen af met bier en feest. De volgende dag halen we onze relaties hierheen en doen het nog eens dunnetjes over. Dan vertellen we weer ons verhaal over duurzaamheid, authenticiteit. Zo gaat ons verhaal de wereld over en zijn we een merk geworden. We maken ons verhaal ook duidelijk op kleinschalige festivals waar bijvoorbeeld die foodtrucks staan. Waarom kan een gezamenlijke club tuinders dat niet doen? Kom met dat spannende verhaal naar die consument.”

De geschiedenis van een chirurg Jan-Paul Rutten (42) is de achtste generatie die aan het roer staat van de onafhankelijke familiebrouwerij Gulpener. Hij nam het stokje begin 2015 over van John Halmans, die 12 jaar ervoor de opvolger was van zijn vader, Paul. Jan-Paul is opgeleid tot chirurg, maar besloot toch bij Gulpener te gaan werken. Geheel uit vrije wil benadrukt hij. “Mijn vader was zelfs verbaasd toen ik besloot het bedrijf in te stappen. Op zijn goed Limburgs: ‘he was quite flabbergasted,” zegt hij met een vette lach. “Of wij het oudste familiebedrijf in Nederland zijn? Nee, maar we komen in de richting.” Jan-Paul was al begonnen met werken in de medische wereld. De roep was echter sterker. Hij zou commissaris worden, maar het van binnen smeulende vlammetje ging ineens feller branden. Na een intensieve training van 2½ jaar door het gehele bedrijf, werd hij begin 2015 directeur. “Mijn medische opleiding is overigens niet voor niets geweest. Artsen moeten hun patiënten goed kunnen vertellen wat ze mankeren en overtuigd de behandeling bepalen. Deze ervaring in sociale interacties gebruik ik nu in de dagelijkse aansturing om gezamenlijk dat doel te bereiken: goed, smaakvol bier brouwen. De toekomst? De dingen die we doen steeds beter doen. Volumegroei is niet de doelstelling van ons bedrijf. Met mooie bieren meer consumenten bereiken is onze strategie, dan groeit overigens het volume vanzelf.”

24 telen&trends

Interview

DE PATER FAMILIAS VAN VIER FAMILIEBEDRIJVEN Ooit stonden ze aan het hoofd van hun familiebedrijf en door hard werken hebben ze het groot gemaakt. Deze markante persoonlijkheden hebben gemeen dat ze nuchter en bescheiden zijn gebleven. Vier vragen aan de pater familias van vier agrarische familiebedrijven.

>> telen&trends 25

THIJS VAN DEN BERG

(73 JAAR)

Stond met zijn broer Martien 35 jaar lang aan het hoofd van Van den Berg Roses, twaalf hectare rozenteelt in Pijnacker-Nootdorp en vestigingen in Kenia en China. Is nog betrokken als adviseur van zijn zoon Arie, algemeen directeur.

Wat is in het kort de geschiedenis van het familiebedrijf? “Mijn vader is in 1941 begonnen met het telen van sla, tomaten, bonen en spinazie. Na de tuinbouwvakschool ben ik een zelfstandig bedrijf in tomaten en komkommers gestart. Ik was 29 toen mijn vader overleed, hij was 56 jaar. Vervolgens ben ik ook het familiebedrijf, waar mijn broer Martien al in zat, ingestapt. Martien werkte het liefst uitvoerend in de teelt, ik was onrustig en wilde ondernemen. Via verschillende avondstudies heb ik nog veel bijgeleerd over het ondernemerschap.”

Waaraan dankt Van den Berg Roses zijn succes? “In 1978 zijn we overgegaan op rozen. Dat is een intensieve en, als je het goed doet, zeer rendabele teelt. Omdat het bedrijf groeide, namen we ook personeel aan. Werk delegeren was een uitdaging, maar ik selecteerde mensen op kwaliteit. Wie toonde inzicht te hebben, kreeg bij ons inspraak. Van de duizend hectare rozen onder glas begin jaren negentig in Nederland zijn er nog 260 over. Wij hebben het gered, omdat we continu over de grenzen heen zijn blijven kijken.”

Voor welke uitdagingen staat de volgende generatie? “Momenteel zijn onze Nederlandse kassen lucratief omdat de energie goedkoop is en de verkoopprijzen iets zijn gestegen. Het gaat goed, maar er is altijd de nodige zorg. Wat vandaag gewoon is, wordt morgen weer anders. Ondernemen is een race zonder finish.”

Als u terugkijkt op al die jaren, waar bent u dan trots op?

“Onlangs hebben we gevierd dat we veertig jaar in de rozen zitten.” 26 telen&trends

“We zijn een innovatief bedrijf. We hebben flink geïnvesteerd in kaskoeling en met assimilatiebelichting op grote schaal waren we de tweede of derde in Nederland. We hebben vestigingen in drie landen en onlangs hebben we gevierd dat we veertig jaar in de rozen zitten. Daar ben ik best trots op.”

LEEN VOSKAMP

(72 JAAR)

Runde samen met zijn jongere broer Sjaak bijna vijftig jaar lang Voskamp Tomaten, vandaag de dag 32 hectare tomaten. Hij staat Sjaak nog bij met financieel advies.

Wat is in het kort de geschiedenis van het familiebedrijf? “Het bedrijf is al generaties lang in de familie. Mijn vader had druivenkassen en lage, platte kassen met gemengde teelt. Na de lagere school ging ik bij mijn vader in de kas werken. Druiven binden, snijden, plukken, ik pakte alles aan. In 1964 ben ik in de zaak gestapt, mijn broer Sjaak volgde in 1972. In de avonduren heb ik cursussen gevolgd over tuinbouw en het ondernemerschap.”

Waaraan dankt Voskamp Tomaten zijn succes? “Omdat we wilden groeien met het bedrijf, hebben we veel geïnvesteerd in uitbreiding: we bouwden kassen bij, kochten tuinen op en bouwden nieuwe kassen. We hebben nooit van tevoren een strategie uitgestippeld, het kwam steeds op ons pad. Het belangrijkste was voortdurend blijven vooruitdenken. En niet te veel praten maar aanpakken. Dat is medebepalend geweest voor dat het bedrijf groot is geworden. Maar ik ben nuchter, ik heb liever dat de buitenwereld zegt dat we het aardig doen, dat moet je niet over jezelf zeggen.”

Voor welke uitdagingen staat de volgende generatie? “Wat betreft de financiën kijk ik over Sjaaks schouder mee. Daar draait het in deze branche toch keihard om. Door de concurrentie heeft de tuinbouw het zwaar, ondernemen blijft een voortdurende uitdaging. Twee zoons van Sjaak werken in de zaak. De ambities voor de toekomst van het bedrijf moet uit de jeugd gaan komen.”

Als u terugkijkt op al die jaren, waar bent u dan trots op? “Ik ben er trots op dat we met zijn allen een mooie zaak hebben opgebouwd. Ondernemen is de slagroom van het leven. Ik vond de schermen van Svensson altijd duur, maar Cees den Boer en ik werden het toch elke keer weer met elkaar eens. Het onderhandelen vind ik het mooiste wat er is.”

“Het belangrijkste was voortdurend blijven vooruitdenken.”

telen&trends 27

LEEN MIDDELBURG (77 JAAR) Maakte in 30 jaar het bedrijf Leen Middelburg Chrysanten groot, inmiddels vijftien hectare chrysanten in Maasdijk en Made. Zijn zoon Leo en neef Martien hebben nu de leiding.

Wat is in het kort de geschiedenis van het familiebedrijf? “Mijn vader heeft het bedrijf opgericht in 1951. Hij had ‘warenhuizen’ van plat glas waarin hij meloenen, sla en tomaten teelde. Het liefst was ik net als mijn broer chauffeur geworden, maar mijn vader werkte alleen in de kas. Ik had medelijden met hem dus ben ik hem na de lagere tuinbouwschool gaan helpen. Op mijn 32e wilde ik zelf iets gaan opbouwen en mocht toen van mijn vader het bedrijf overnemen.”

Waaraan dankt Leen Middelburg Chrysanten zijn succes? “Ik hou erg van een volle teelt dus ik besloot om chrysanten te gaan telen. De zaken liepen zo goed dat ik om de paar jaar nieuwe kassen liet bouwen en bijkocht. Ik denk dat het succes deels te danken is aan ons product. We hebben steeds de mooiste en nieuwste soorten chrysanten. Verder lag het ondernemen mij goed.”

Voor welke uitdagingen staat de volgende generatie? “Op mijn 60e hebben onze zoons Nico, Bram, Leo en neef Martien het bedrijf overgenomen. Mijn vrouw en ik zijn naar Drenthe verhuisd, zodat de jongens zonder mijn bemoeienis hun gang konden gaan. Inmiddels is Nico overleden en Bram is geëmigreerd naar Canada. Vroeger zei onze boekhouder al: Leo is een echte ondernemer, hij wordt de motor van het bedrijf. Het gaat niet vanzelf, maar hij lijkt op mij en werkt hard. Om de concurrentie de baas te blijven, verkent Leo onder andere de mogelijkheden in het buitenland. Ook is hij bezig nieuwe soorten te ontwikkelen.”

“Het is een schitterend en bloeiend familiebedrijf.” 28 telen&trends

Als u terugkijkt op al die jaren, waar bent u dan trots op? “We zijn terugverhuisd naar onze roots, dus ik kom regelmatig op de tuin voor een praatje. Het is een schitterend en bloeiend familiebedrijf en Leo en Martien doen het hartstikke goed, daar ben ik trots op.”

“Op kantoor noemt iedereen ons ‘ome Peet’ en ‘vader Jan’.”

PETER (64 JAAR) EN JAN SCHENKEVELD (68 JAAR) Hadden circa 50 jaar de leiding over Kwekerij Schenkeveld, dertig hectare trostomaten in De Lier, Den Hoorn en Schipluiden. Beide broers doen nu nog hand- en spandiensten.

Wat is in het kort de geschiedenis van het familiebedrijf? Jan: “Onze vader Leo heeft het bedrijf opgericht in 1937 met de teelt van bloemkolen en bonen in de koude grond. Begin jaren vijftig heeft hij de eerste kas gebouwd. Peter en ik zijn direct na tuinbouwschool in Wateringen in het bedrijf gestapt. Ik richtte me vooral op de productie en de teelt en Peter op de boekhouding en de financiën.”

Waaraan dankt Kwekerij Schenkeveld zijn succes? Peter: “Onze filosofie was steeds om tien jaar later nog te bestaan. Om dat te realiseren hebben we elke drie jaar flink vernieuwd, geïnvesteerd en geanticipeerd op externe ontwikkelingen. Van bedreigingen hebben we kansen gemaakt, want we zijn niet alleen tuinders maar ook ondernemers. We zijn groot geworden met komkommers. In 2002 hebben onze opvolgers ingezet op de tomatenteelt.”

Voor welke uitdagingen staat de volgende generatie? Jan: “Van Peter werkt een zoon in het bedrijf en van mij drie, waarvan Richard - de oudste - algemeen directeur is. Het managen van de energiekosten is nog een uitdaging. Op alle locaties wekken we energie op, maar op de ene locatie hebben we energie over terwijl we op de andere locatie extra energie nodig hebben voor de belichte teelt.”

Als u terugkijkt op al die jaren, waar bent u dan trots op? Peter: “Op kantoor noemt iedereen ons ‘ome Peet’ en ‘vader Jan’, ook de werknemers. Dat zegt iets over de sterke onderlinge band. Ik ben er trots op dat onze kinderen in onze voetsporen treden. We hebben nooit geklaagd, maar spraken thuis altijd op een positieve manier over ons werk. Daardoor zijn onze kinderen ook enthousiast over het tuindersvak en willen zij voortzetten wat wij hebben opgebouwd. En ze doen het misschien wel beter dan wij.”

telen&trends 29

METROLINA GREENHOUSES

‘The American Dream’ Tom en Vickie van Wingerden vertrokken in 1972 uit Nederland met 5.000 dollar op zak en startten Metrolina Greenhouses in Huntersville even ten noorden van Charlotte. Hun kinderen leiden nu het plantenbedrijf dat een simpel uitgangspunt heeft: het elke dag 1 procent beter doen dan de vorige. Het leverde een jaarlijkse groei in omzet op van 5 tot 6 procent en werd daarmee een gigant die levert aan de grootste winkelketens ter wereld.

30 telen&trends

Internationaal

Abe van Wingerden (47) heeft even tijd voor een kort telefonisch interview. Samen met zijn broer Art geeft hij leiding. Abe heeft het enorm druk omdat in de maanden april, mei en juni ongeveer 60 procent van de omzet van ruim 200 miljoen dollar wordt gerealiseerd. “Op onze loonlijst staan circa achthonderd mensen, maar nu is dat opgelopen tot drieduizend. Het komt door Moederdag en het voorjaar. We moeten stevig doorwerken om onze afnemers van binnen- en buitenplanten te voorzien”, zegt hij met Amerikaanse tongval. Als knaapje van 2 jaar ging hij met zijn ouders mee, volgde Amerikaans onderwijs en ging eerst werken bij Procter & Gamble. Zijn Nederlands stelt niets meer voor, zegt hij eerlijk. Maar als een echte Nederlandse familie wordt het bedrijf gerund. “Mijn broer en ik hebben 48 procent van de aandelen. De rest is in handen van de andere familieleden. Elke ochtend drinken we koffie bij mama Vickie, die op het terrein woont, en op zaterdag lunchen we met de gehele familie bij haar. Tijdens die gelegenheid lopen privé en werk door elkaar heen. Ja, we bespreken dan meteen onze zaken. Of iemand van de derde generatie Metrolina Greenhouses gaat leiden weet ik niet. Maar met achttien kleinkinderen moet dat toch wel lukken.”

Groot, groter, grootst Hij snapt de verbazing van Nederlanders die naar zijn bedrijf kijken. Het is groot, groter, grootst. Op puur Amerikaanse wijze schroomt het bedrijf er niet voor om haar omvang, truckvloot (250 eigen vrachtwagens) en 180 vrachtwagens die elke dag het complex met planten verlaten te tonen. Op de website staat dat het met 72 ha het grootste aaneengesloten kassencomplex

van Amerika is. Het bedrijf heeft een niet overdekte tweede locatie in York, westelijk van Charlotte, met een omvang van 70 ha voor de teelt van buitenplanten. Volgens het Amerikaanse vakblad Greenhouse Grower behoort Metrolina Greenhouses met een productie van 7,1 miljoen planten (2015) tot

“We telen zevenhonderd soorten planten en maken voor elke winkel een mooie samenstelling.”

de top 10 van grootste producenten in Amerika. Abe: “In onze strategie willen we het elk dag beter doen, dan groei je automatisch in omvang. We bouwen bij om die groei op te vangen en niet andersom. Daarnaast is Oost-Amerika groot, dus ook de markt die we bedienen. Het voordeel voor ons is dat ons verspreidingsgebied met honderden miljoenen mensen één markt is. Nederlandse tuinders moeten altijd exporteren, wij niet.” Vader Tom, hij overleed in 2009, begon met Woolworth als eerste klant. Nu heeft Metrolina Greenhouses drie afnemers die in omvang tot de grootste winkelketens ter wereld behoren, de waaronder de Fortune 50-bedrijven Lowe’s en Walmart. Metrolina bedient om de twee tot drie dagen over de 1.200 winkels van deze en andere winkelgiganten. Nuchter vertelt Abe dat het ook nog eens gaat om een mix van planten. “We telen zevenhonderd soorten planten en maken voor elke winkel een mooie samenstelling.”

>> telen&trends 31

Big data-fabriek

>>

“Geen innovatie is stagnatie: zonder investeringen sta je stil.”

32 telen&trends

Technology is king Kun je het succes verklaren? Zonder na te denken komt hij met de slogan die zijn vader boven de deur spijkerde: “Geen innovatie is stagnatie: zonder investeringen sta je stil. Om zo te werken moeten wij investeren in het verbeteren van alle processen. Sinds 1972 doen we niets anders. We zijn niet alleen groot, maar ook uiterst modern: Technology is king these days. Robotica, automatisering en ICT vormen de ruggengraat van alle processen in de kassen. Ik denk dat er in de toekomst steeds minder mensen aan de productielijnen staan, en dat hun werk wordt overgenomen door robots. Daarvoor werken we samen met uiterst innovatieve toeleveranciers uit de gehele wereld, waaronder Svensson. Kennis en kunde halen we zeker ook uit Nederland. Het is toch het land waar de kassen als het ware zijn uitgevonden.”

Maar het teeltbedrijf steunt nog op twee andere pijlers: data en logistiek. “We zijn een big data-fabriek. Alle data die uit de winkels van onze afnemers komen, worden door vijftien analisten elke dag doorgenomen. Hier wordt bepaald wat de volgende dag naar die winkel gaat. Daar heb je weer een uiterst innovatief logistiek systeem voor nodig. We zijn niet alleen producent van planten, maar zorgen voor het gehele traject tot en met de verkoop. We zijn op het vlak van planten superontzorgers voor onze afnemers. Investeringen in deze drie steunpilaren kunnen eigenlijk alleen als je een langetermijnstrategie hebt, zoals daar vaak bij familiebedrijven sprake van is. Bij een beursgenoteerd bedrijf moet elk kwartaal worden gemeld wat die investeringen hebben opgeleverd. Bij ons is daar veel meer tijd voor. Ons tienjarenplan tot 2025 voorziet in een groei van zeker 20 procent, dan loopt onze winstgevende omzet op naar een 250 miljoen dollar.” Als laatste heeft Abe nog een tip voor zijn Nederlandse collega’s alvorens hij weer het enorme kassencomplex induikt. “Durf ook als marketeer te kijken. Elk jaar moet 5 procent van onze verkoop uit nieuwe items bestaan. Dan heb je wat te verkopen aan je afnemers en die krijgen weer blijere klanten. Nederlandse telers blijven echt te lang doorgaan met vaak dezelfde items. Daarnaast investeren wij bijvoorbeeld in potconcepten zoals Ready Refill. We gebruiken daar de data voor die afkomstig is uit de winkels.”

Kassucces

ENZA ZADEN:

‘We denken in generaties en niet in kwartaalcijfers’ De Enkhuizer Zaadhandel? Vast nog nooit van gehoord, maar van Enza Zaden daarentegen vast wel. In 1938 richtte Jacob Mazereeuw in Enkhuizen een zaadhandel op. Bijna tachtig jaar later is het onafhankelijke familiebedrijf met 1.800 mensen in dienst op alle continenten actief met het veredelen en verkopen van zaden van 24 verschillende groentesoorten. Het leverde de familie de Familiebedrijven Award 2016 op. Vol trots kijken Jaap en Piet Mazereeuw in de lens van de fotograaf. Het is 7 april 2016. Naast Piet en Jaap staan aan de ene kant de nestor van de familiebedrijven, John Fentener van Vlissingen, en aan de andere kant ABN Amro-bankier Gerrit Zalm. Het applaus in de Nieuwe Kerk te Den Haag echoot nog na tussen de beuken. Ze hebben net gehoord dat zij de prestigieuze Familiebedrijven Award 2016 hebben gewonnen. John Fentener van Vlissingen, oprichter Stichting Familie Onderneming, de initiator van de prijs, hierover: “Het is geweldig dat het belang van familiebedrijven meer en meer wordt erkend en dat ook de Nederlandse overheid het beleid hierop aanpast. Bij Enza Zaden duurt het gemiddeld 7 tot 10 jaar voordat een investering resultaat oplevert. Deze langetermijnvisie is kenmerkend voor het onderscheidende vermogen van familiebedrijven.” Twee maanden later op het Enkhuizense hoofdkantoor, in hartje Seed Valley, aan de randen van het IJsselmeer, kijken vader Piet en zoon Jaap in rust terug.

>> telen&trends 33

>>

“We hebben binnen de 24 gewassen waarin we actief zijn 1.200 producten/rassen.”

34 telen&trends

Ze werden ook nog eens nummer 1 in de Hillenraad100, onder andere vanwege hun omzetgroei naar 238 miljoen euro (+12%) en ‘multilocal-beleid’. De twee prijzen zijn onvergelijkbaar vinden ze, maar trots zijn ze er zeker op. Ze waken er wel voor niet naast hun schoenen te gaan lopen, en blijven gedurende het gesprek de West-Friese nuchterheid uitstralen. Het is de verdienste van alle mensen die hier goed samenwerken, zeggen ze. “Die nuchterheid is eigen aan dit familiebedrijf, maar ik constateer dat dat vaak ook bij andere familiebedrijven het geval is. Het gaat om klant, product en medewerkers en niet om ons”, zegt Jaap Mazereeuw, die sinds 1 november 2011 algemeen directeur is, terwijl zijn vader lid van de raad van commissarissen is. Alvorens hij de top bereikte, ging hij na zijn studie in Wageningen in een ander onderdeel van het bedrijf werken om zo op te klimmen. “We hebben binnen de 24 gewassen waarin we actief zijn 1.200 producten/rassen. Elk jaar brengen we zo’n honderd nieuwe op de markt; het gaat dan om verbetering en vernieuwing ten behoeve van de markt. Dat moet omdat de natuur niet stilzit, maar ook de wensen van de

consument snel veranderen. Product life cycles worden daardoor steeds korter. Van sla, waar we marktleider in zijn, is dat circa 2 jaar.”

Geduld Luisterend naar vader en zoon en lezend over veredeling schieten woorden als geduld, lange adem en inzet op: toevallig ook de kernwaarden van Enza Zaden. Volgens de twee past daarom zaadveredeling uitstekend bij de cultuur van een familiebedrijf, waar over het algemeen wordt gewerkt vanuit een langetermijnstrategie. Met engelengeduld wordt tussen de 7 en 10 tot 12 jaar gewerkt aan een nieuw product dat resistent is tegen een beestje of schimmeltje, een betere smaak heeft of nog voedzamer is. Trots is de onderneming dat een bont resistente komkommer (ras Dee Lite) is ontwikkeld, maar daar is dan wel jaren over gedaan. Wat de twee ook weten is dat ze daarna door moeten gaan, want Moeder Natuur zit niet stil. “Het beestje of schimmeltje wordt weer immuun, dus we zullen immer door moeten gaan”, vult vader Piet aan. Zijn zoon knikt instemmend: “Daarom past veredelen veel

Kassucces

minder bij een kwartaal gedreven ondernemer met aandeelhouders, die elke maand resultaat willen zien. Wij denken in generaties (planten en familie/red.) en niet in kwartaalcijfers. Want laat duidelijk zijn, we weten niet of al die inspanningen wel leiden tot één van die 1.200 producten.” De familie Mazereeuw betaalt alle investeringen uit de kasstroom en als het moet door zichzelf weinig of geen dividend uit te keren. Het klinkt wellicht ouderwets, zeggen vader en zoon, maar we verdienen het eerst en geven het dan pas uit. Ze kunnen alleen maar de beste zijn door de forse investeringen in onderzoek & ontwikkeling (R&D). Op jaarbasis schommelt dat rond de 75 miljoen euro, zo’n 30 procent van de omzet. Maar daarnaast investeert de familie ook in de logistieke keten. Onlangs werd het nieuwe Santslootgebouw op het complex in Enkhuizen opgeleverd. Hier komen de groentezaden uit de hele wereld binnen om te worden verwerkt en opgeslagen, voordat het verpakt naar klanten over de hele wereld gaat.

Uber Het winnen van de familieprijs en het bereiken van de Hillenraad100 heeft te maken met het feit dat Enza Zaden ook nog eens een

hightech bedrijf is. Bij het woord hightech wordt gedacht aan makers van wafersteppers als ASML of aan Uber, maar niet aan zaadveredelaars. Bij de ontwikkeling van nieuwe sla-, tomaten-, paprika- of één van de 21 andere rassen rekenen omvangrijke computersystemen jaarlijks 20 miljoen DNA-samples door. Daarnaast gaan ontwikkelingen in biotechnologie snel. Zo wordt Polymerase Chain Reaction (PRC) volop gebruikt om genetische eigenschappen van een plant te bekijken. Het uitvinden van een nieuwe ‘succestomaat’ als Tasty Tom 20 jaar geleden door Enza Zaden onder de rasnaam Campari op de markt gebracht - gaat gepaard met de inzet van veel rekencapaciteit om massa’s big data te kunnen analyseren, maar ook van robots.

“We hebben geïnvesteerd in een systeem dat met röntgenstralen bekijkt of het embryo in een zaadje wel in orde is.”

“We hebben geïnvesteerd in een systeem dat met röntgenstralen bekijkt of het embryo in een zaadje wel in orde is”, licht Jaap toe. “Van technologieën als robotica hebben we geen verstand. Door erin te investeren blijven we verbonden met bedrijven die betrokken zijn bij dat soort ontwikkelingen. Want één ding is zeker, de technologie zal zich steeds sneller ontwikkelen.”

Het belang van het familiebedrijf • Maar liefst 69% van de Nederlandse ondernemingen is een familiebedrijf. • De ruim 260.000 familiebedrijven dragen voor ruim 50% bij aan het Bruto Nationaal Product. • 49% van de werknemers in Nederland staat op de loonlijst van een familiebedrijf. Familiebedrijven zijn dan ook van cruciaal belang voor de ontwikkeling van de werkgelegenheid. • Eerdere winnaars van de Familiebedrijven Award waren Gassan Diamonds, Westland Kaas en Koninklijke De Heus. Bron: Stichting Familie Onderneming

telen&trends 35

Aanvullende financiering via Kredietunie? Kredietunies zijn regionaal of per branche opgerichte coöperaties, die MKB-ondernemers aanvullende financiering willen verstrekken. We schreven er eerder over in telen&trends nummer 4. Wat is er in de afgelopen twee jaar veranderd? Zijn Kredietunies voor de tuinbouw een interessant alternatief? We spreken hierover met Marco Seele van Flynth adviseurs en accountants, Roland Lampe van de Vereniging van Kredietunies in Nederland, Evert van Malkenhorst van Kredietunie Westland en Jan van der Meide van Kredietunie Oostland. Volgens Marco Seele zijn er nog geen kredietunies specifiek voor de tuinbouw opgericht, wel voor tuinbouwregio’s als het Oostland en het Westland. Ook kent hij nog geen ondernemers die er gebruik van maken. “In de tuinbouw gaat het vaak om hele grote bedragen, voor bedrijfsuitbreiding bijvoorbeeld. Omdat een kredietunie niet meer verstrekt dan 250.000 euro zie ik het ook niet snel gebeuren dat een tuinder hier in stapt. Kredietunies staan zelf ook niet te trappelen om tuinders te financieren.” Evert van Malkenhorst van Kredietunie Westland en Jan van der Meide van Kredietunie Oostland kunnen dit bevestigen. Ze vinden de primaire tuinbouw een maatje te groot en ook te risicovol. Evert: “Maar voor een technische toeleverancier, dienstverlener of startup kan het wel soelaas bieden. Maar dan gaat het ook om relatief kleine bedragen.” Als aanvulling op een bancaire lening, kan een kredietunie wel iets betekenen, denkt Jan. “De banken zeggen: wij zijn regisseur in het financieringsproces, wat kunnen wij voor u invullen en 36 telen&trends

wat kan elders. Als zij een ondernemer zien die meer begeleiding nodig heeft, dan kunnen zij die perfect naar ons doorverwijzen. Want wie geld leent bij een kredietunie, krijgt altijd een ervaren coach. Dat is ook ons sterke punt.”

Familiekapitaal Volgens Marco zal het bancair krediet in de tuinbouw de boventoon blijven voeren, aangevuld met familiekapitaal of kapitaal van collega-kwekers. “Over het algemeen komt aanvullende financiering uit het netwerk van de ondernemer.” Hij ziet kredietunies en het populaire crowdfunding als geijkte instrumenten voor het MKB, maar niet voor grootschalige tuinbouw. Een extra bottleneck bij kredietunies is het verkrijgen van zekerheden, zegt Marco. “Die zijn vaak al weggegeven aan een bankier, de kredietunie blijft dan met lege handen zitten. Dat maakt het gecombineerd verstrekken van bancair krediet en kredietunie in de praktijk erg lastig. Er is ook een alternatief voor kredietunies: het Qredits MKB krediet.

Case

Dat doet eigenlijk hetzelfde en bestaat al zeven of acht jaar. Qredits kan bovendien een beroep doen op Staatgarantie. Bij een faillissement staat de Staat dus garant.” Nederland telt inmiddels enkele tientallen kredietunies, waarvan sommige nog in oprichting. In 2015 is in totaal 3 tot 4 miljoen euro door kredietunies verstrekt. Ter vergelijking: Qredits realiseerde in 2015 zowel een groei in verstrekking van microkredieten (tot 50.000 euro) als van MKB-leningen (tot 250.000 euro), naar in totaal 41 miljoen euro. Via crowdfunding werd vorig jaar 128 miljoen euro opgehaald, waarvan 108,8 miljoen euro door ondernemingen; een verdubbeling ten opzichte van 2014. Roland Lampe van de Vereniging van Kredietunies in Nederland (VKN) onderschrijft deels de genoemde bezwaren, maar er zijn ook nieuwe ontwikkelingen. “Sinds 1 januari 2016 is de Wet toezicht Kredietunies van kracht, die de oprichting van kredietunies sterk heeft gestimuleerd. Startende kredietunies kunnen nu tot 10 miljoen euro spaargeld aantrekken, buiten toezicht van De Nederlandsche Bank en de AFM; dat was daarvoor niet mogelijk. Er zijn het afgelopen jaar 22 kredietunies opgericht, van de 28 in totaal. Er lopen nog 207 aanvragen. De meeste kredietunies organiseren zich regionaal.”

Stapelen Volgens Roland zouden tuinders bijvoorbeeld bij de aanschaf van een machine of robot onder de 250.000 euro kunnen kiezen voor een kredietunie, waarbij een eigendomsvoorbehoud voor dat apparaat dient als zekerheid. Wat de zekerheden van banken betreft: “Het komt natuurlijk voor dat banken alle zekerheden in handen willen hebben. Maar er is ook een kentering. Een paar kredietunies werken nu ook samen met Rabobanken, die bereid zijn om de

zekerheden te delen. Een tweede oplossing is een MKB co-financieringsfonds, daar hebben we destijds voor de Bovag een concept voor gemaakt, waarbij het krediet ging tot 1 miljoen. Dat zou ook kunnen in de tuinbouw: een kredietunie financiert tot 250.000 euro, voor hogere bedragen en langere looptijden doet een kredietunie een beroep op het cofinancieringsfonds. We hebben hierover gesproken met LTO Nederland. Soms zegt een bank ook: ik wil het meerdere financieren, als jullie het eerste stukje doen.” Daarnaast is een regeling getroffen voor kredietunies als er sprake is van te weinig zekerheden, waarbij zij een beroep kunnen doen op de BMKB-regeling. Daarvoor is 25 miljoen euro vrij gehouden. Deze Staatsgarantie staat ook open voor kredietunies, zegt Roland. “Het verschil met Qredits is dat een ondernemer zonder coaching geen krediet krijgt bij een kredietunie, ook niet bij kleine bedragen. Coaches hebben een ‘weloverwogen eigenbelang’ dat het de kredietnemer goed gaat en zullen er alles aan doen om mislukking te voorkomen. Het gevolg daarvan is dat het faillissementsrisico bij kredietunies aanmerkelijk kleiner is dan bij Qredits of banken. We beschikken over een uitgebreid netwerk van onafhankelijke en betrokken coaches, dat is onze meerwaarde.” Kapitaalkrachtige ondernemers in de tuinbouw zouden zich ook kunnen organiseren in een kredietunie en zo het risico meer kunnen spreiden, denkt Roland. “Wij hebben voorlopig gezegd: tot 2,5 ton. Als het nu grotere bedragen moeten zijn, gaan we stapelen. Maar als je als kredietunie groter wordt en meer risico’s kunt spreiden, zou je die grens op termijn kunnen ophogen.”

“We beschikken over een uitgebreid netwerk van onafhankelijke en betrokken coaches, dat is onze meerwaarde.”

telen&trends 37

“Je moet ook anders durven telen.�

38 telen&trends

Consultancy

EEN DAG OP PAD MET...

Laurens Besemer De sales managers van Svensson zijn het aanspreekpunt voor klanten van Svensson, wereldwijd. We volgen een dag Laurens Besemer, sales manager voor Nederland, Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland. We bezoeken installateur Steetec en Concorde Orchids in Honselersdijk, waar in een kas van 4 hectare - op een paar kappen na - drie nieuwe Svensson schermen zijn aangebracht. 10.00 uur We treffen Laurens op het kantoor van de immer goedgemutste mannen van scherminstallatiebedrijf Steetec, waar de koffie altijd pruttelt. Voor Laurens is dit gesprek bedoeld om een beeld te krijgen van het verloop van een groot project bij Concorde Orchids. En of de nieuwe Svensson schermen die Steetec bij de Phalaenopsis-kwekers - op een paar kappen na - heeft geïnstalleerd voldoen aan de verwachtingen. We spreken met de directie Hans en Paul van Steekelenburg en verkoper Wilco van den Bos. Ze zitten er ontspannen bij, want de klus bij Concorde Orchids zit er bijna op. De afgelopen 17 weken waren verschillende ploegen dag en nacht in de weer om twee oude schermen te verwijderen en er drie nieuwe voor in de plaats te brengen. Het gaat om een complete renovatie, inclusief draden, kabels, aandrijvingen en profielen. Complicerende factoren waren er genoeg. Zo is de kas maar vier meter hoog. Ook moest het werk met robots gewoon door kunnen gaan, terwijl de bewegingsruimte erg beperkt is, zegt Wilco, verantwoordelijk voor het klantcontact. “Wij stelden voor om alle atlasdraden

‘s nachts te vervangen, tussen 18.00 en 3.00 uur. Overdag gingen de nieuwe doeken er in. Ook moesten we in de planning rekening houden met het weer, want de klant koos ervoor om de scherminstallatie in de winter te vervangen. Maar dat viel achteraf gelukkig erg mee. We hadden nauwelijks koud weer. Wat ook helpt is een goede communicatie en een flexibele instelling. En een goede ploeg natuurlijk.” Concorde Orchids is van tevoren door een consultant van Svensson bezocht om alle wensen vooraf in kaart te brengen. De oude schermen - (X)LS10 en (X)LS17 waren tien jaar oud en nodig aan vervanging toe. Laurens: “Zij gaven aan de daglengte exact te willen controleren. Zij wilden voortaan met drie schermen gaan werken: een helder scherm voor energiebesparing, een verduisteringsscherm (Obscura) en een diffuus scherm (New Harmony). Ook gebruiken zij altijd krijt op het dek, waardoor je heel veel opties krijgt. Dan gaat het om de vraag welke doeken het beste met het krijtscherm te combineren zijn, en wat de effecten daarvan zijn op CO2, licht, klimaat et cetera. Je moet ook anders durven telen. Ze zijn heel innovatief bezig en we hadden maar weinig referenties. Na enkele gesprekken waren we eruit.” telen&trends 39

11.00 uur We stappen in de auto naar de kas van Concorde Orchids, een paar kilometer verderop. Het is zonnig lenteweer. We worden hartelijk ontvangen door de broers Ad, René en Ed van Marrewijk, die achter beeldschermen bezig zijn. De Moederdag is net achter de rug en de vrolijke gezichten verraden dat er goed verkocht is. Concorde Orchids zit in het topsegment, vergelijkbaar met Optiflor en Ter Laak. Ondertussen is het team van Steetec in de kas bezig de laatste doeken in te trekken. Projectleider Remco voegt zich ook even bij het gesprek. Hij krijgt een compliment van jongste broer Ed: “Dankzij het team van Steetec is de klus bijna geklaard en zijn alle uitdagingen en problemen steeds in goede harmonie opgelost. Je kunt nog zo’n goed plan van te voren uitdenken. Maar uiteindelijk gaat het om de juiste mensen op de juiste plek. Je moet voor zo’n klus ervaren jongens hebben die geneigd zijn om met je mee te willen denken. Daar moet ik ze toch een pluim voor geven, dat hebben ze goed gedaan.” Een goede scherminstallatie is uiterst belangrijk voor het telen van topkwaliteit, zegt teeltman René. “Het kasklimaat 40 telen&trends

moet zo constant mogelijk zijn. Ook willen wij de planten een dag-nachtritme van 12 uur geven, zoals dat ook het geval is in de natuur. Geef je de planten te lang licht, dan komen ze niet voldoende tot rust. En dat geeft in het najaar lichtere planten met minder takken. Met het Obscura-scherm kunnen we de kas vrijwel lichtdicht afsluiten. We zijn ook meteen voorbereid op eventueel strengere belichtingsregels. Met dit scherm zijn we toekomstbestendig.” Laurens legt uit dat het nieuwe Harmony-doek eigenlijk niet in de offerte zat, maar deze toch tijdig geleverd kon worden, al kostte dat wat extra overredingskracht. Over het New Harmony-doek zijn de telers overigens zeer tevreden. “Je ziet dat de lichtspreiding over de hele kap veel gelijkmatiger is, ook als het scherm niet helemaal dicht ligt. Ik verwacht daardoor minder ongelijkheid qua afdroging”, zegt Ed. De verwachting bij de telers is dat het hogere lichtniveau en de betere lichtspreiding ten goede zullen komen aan de plantkwaliteit. René verwacht een extra energiebesparing van 10 tot 15%. Ad voegt eraan toe: “Wij hoeven niet sneller te telen, maar wij willen wel steeds betere en zwaardere planten telen. Liever 10 tot 15% meer takken erbij, dan meer

Consultancy

“Je steekt energie in een relatie en als je het goed doet, komen daar mooie dingen uit.”

teeltsnelheid. Dat kun je alleen doen, als je een betere plant hebt. Qua houdbaarheid staan wij sowieso een maand tot zes weken langer dan de concurrentie.” We nemen een kijkje in de verwerkingsruimte, waar druk wordt gewerkt. We zien een heel kleurrijk palet aan Phalaenopsis-planten in 12 cm potten die door de kas rijden. We bekijken de robots, het koelsysteem en de opkweekruimten met gloednieuwe schermen. Ik vraag René of hij nu denkt het perfecte systeem te hebben gevonden: “Tot nu toe werkt het helemaal top!” Ad vertelt onder meer over de laatste kleurentrends (geel is uit, lila is in), de herkomst van de jonge planten (Anthura) en verklapt en passant het geheim van perfecte planten na een dagenlang transport (ethyleenblokken in de koelcel).

14.00 uur

Ik vraag wat hij leuk vindt aan zijn werk. “De afwisseling, de vrijheid en het commerciële, dat laatste moet wel een beetje in je zitten. Het leuke is ook dat je kunt ‘harvesten’: je steekt energie in een relatie en als je het goed doet, komen daar mooie dingen uit. Dat is ook onze filosofie: ‘Alles wat je aandacht geeft groeit.’ Je geeft aandacht aan een kweker en aan een installateur en als daar een mooie samenwerking uitrolt ben ik tevreden.” Hoe bevalt het familiebedrijf Svensson? “De cultuur is er heel anders dan bij een beursgenoteerd bedrijf zoals Intel, waar ik zes maanden gewerkt heb. Svensson - ik werk er nu acht jaar - gaat voor de lange termijn en doet veel voor zijn mensen: opleiding, begeleiding, carrièreplanning en dergelijke. Er is ook betrokkenheid. Als je iets onder de leden hebt, dat dan de hoogste baas belt en je succes wenst. Dat vind ik leuk.”

Na het bezoek rijden we naar het huis van Laurens in Hendrik-Ido-Ambacht, waar hij terugkijkt op een goed gesprek. Hij constateert tevreden dat alles volgens planning verloopt. Deze middag staan nog een paar telefoontjes naar klanten, een offerte en zijn volle mailbox op het programma. Morgen zal hij in een kliniek worden geopereerd aan een hernia, waar hij al sinds vorig jaar augustus mee rondloopt. telen&trends 41

Met Het Nieuwe Telen is het installeren van een tweede schermdoekinstallatie in de groenten populair geworden. Paprika en aubergine kwekerijen lopen hierbij voorop, gevolgd door komkommerbedrijven die het afgelopen jaar een inhaalslag hebben gemaakt. Tomatenbedrijven volgen nu ook langzamerhand.

Energieschermen spelen hoofdrol in

Het Nieuwe Telen!

42 telen&trends

Facts

Schermen gebruikt bij HNT: transparante energieschermen:

LUXOUS 1347 FR & LUXOUS 1547 D FR.

Nokschotten en géén schermkieren zorgen voor een gelijkmatig

kasklimaat.

Extra energiebesparing met een 2e energiescherm op een groentebedrijf in Nederland is

5 m3 gas / m2 / jaar.

Schermdoeken hebben een extra functie gekregen: blokkeren van warmte-uitstraling, waardoor de planttemperatuur toeneemt met zo’n

0,8 - 1,2 graden.

Het instellen van een schermkier wordt met HNT uitzondering,

geen regel.

Het aantal schermdoekuren is met HNT gigantisch gegroeid: van 1.200 uur 10 jaar geleden naar

3.000 - 5.000 uur per jaar nu.

telen&trends 43

‘New Harmony verspreidt het daglicht als geen ander’ Voor meer overzicht groepeerde Svensson haar schermdoeken in vijf productfamilies. Doel is een duidelijk overzicht om gerichter advies te geven voor een beter teeltresultaat en uiteindelijk ook een beter bedrijfsresultaat. Harmony is één van de Svensson productfamilies. Begin dit jaar kwam New Harmony op de markt. De schermen uit de Harmony-familie leveren een optimale lichtspreiding op. ‘Made in Sweden’ staat er duidelijk op. “Concurrenten proberen onze producten na te maken. Svensson besteedt daarom veel tijd en geld aan het verder ontwikkelen van schermen. New Harmony is daar een voorbeeld van”, legt Paul Arkesteijn, productmanager en adviseur van Svensson uit. “We benadrukken niet alleen de kwaliteit, maar ook dat dit product in onze Zweedse fabriek in Kinna wordt gemaakt.”

Hogere lichtopbrengst Bij Harmony en nu dus New Harmony is het woord diffuus op zijn plaats. Door de samenstelling van het scherm, met de beroemde witte bandjes, wordt het binnenvallende licht tot in alle hoeken gelijkmatig verspreid. “New Harmony zorgt voor een nog betere lichtspreiding in vergelijking met classic Harmony. Het licht is egaler en homogener”, duidt Arkesteijn de voordelen van dit scherm, dat gebruikt wordt bij potplanten- en snijbloemenkwekers. “Ten opzichte van de vorige versie van het 44 telen&trends

scherm is de lichtopbrengst 32 procent hoger voor bloemen en planten die in de schaduw staan. Elke kas heeft door zijn bouw schaduw. Er moeten bijvoorbeeld staanders zijn om het dak te steunen. Dankzij New Harmony valt het licht op die schaduwplekken geheel egaal over de producten in de kas.” De gelijkmatiger lichtverdeling van New Harmony resulteert in een uniformer en sneller groeiend gewas. Arkesteijn: “We krijgen steeds meer grip op licht, waardoor kwekers in staat zijn de productie per vierkante meter te vergroten. Meer licht is meer groei en dus meer opbrengst. Met New Harmony kan iets meer licht (2-3%) worden toegelaten (door doek met een lagere scherming te kiezen) ten opzichte van classic Harmony.”

Meer licht op de hortensia Teler van snijhortensia’s Jan van Weerdenburg in De Kwakel is één van de

Svensson

eerste gebruikers van het vernieuwde scherm in Nederland. Hij past Harmony 4215 O FR toe. “Het klimaat is gelijkmatig en ik zie zachte schaduwlijnen”, vertelt hij over zijn eerste ervaringen. “Anders dan zijn oude schermdoek heeft dit nieuwe scherm een open structuur. Hierdoor kan het geheel gesloten worden, zonder dat dit ten koste gaat van de luchtuitwisseling boven en onder het schermdoek. Doordat er geen kier voor de ventilatie nodig is, heeft de zon geen kans om direct op het gewas te schijnen. Hierdoor heb ik geen zon verbrande hortensiatakken meer.” Van Weerdenburg noemt nog een voordeel op: “In de zomer krijten we het kasdek aanvullend. Het moment daarvan is dit jaar met enkele weken uitgesteld, omdat de kastemperatuur met het Harmony schermdoek zo goed te beheersen is. Het Hortensia gewas krijgt dus cumulatief meer licht.”

Welk schermdoek is het meest geschikt voor uw teelt? Meer informatie over deze vraag is te vinden op www.ludvigsvensson.com of neem contact op met de adviseurs van Svensson via helpdesk@ludvigsvensson.com.

• Minder kans op gewasverbranding, meer licht en een lagere temperatuur. • Hoogwaardige lichtspreiding, zodat zonlicht dieper in het gewas doordringt en gelijkmatiger verdeeld wordt. • Hogere productiviteit en sterkere, gezondere planten door een betere verdeling van het licht over de gehele plant. • Een gematigder en effectiever klimaat, niet alleen voor het gewas, maar ook voor de mensen die in de kas werken. • Betere kwaliteit van het geoogste product door een lagere gewastemperatuur. • Betere werkomstandigheden. • Minder kans op verbranding van de bovenkant van de plant. • Bloemen krijgen een intensere kleur dankzij diffuus licht.

telen&trends 45

‘Aan tafel bij...’

Pierre Wind

Culinaire-alleskunner, Hagenaar, stuiterbal Pierre Wind is niet zo’n thuiskoker. Zijn vlammen en vlammetjes hebben thuis ieder een eigen koelkast en soms eet hij met ze mee. “In mijn koelkast staat alleen maar Spa rood.” Nee, mee-eten, praten over voeding en vooral genieten gebeurt dus niet bij hem thuis, maar in een strak zwart/goud geschilderde tram van de HTM in een rit door Den Haag en Scheveningen. Met Pierre boemelen, lachen en verbazen in de Hoftrammm. “Bij mij thuis eten? Kom op man. Door mijn drukke leven eet ik nauwelijks thuis. Overdag eet ik al zoveel dat ik thuis nauwelijks met mijn ‘vlammen’ en ‘vlammetjes’ eet. Ik neem je wel mee in mijn tram, de Hoftrammm. Een mooie manier om voor een Rotterdammer een echte stad te leren kennen, Den Haag.” Zo de afspraak staat: Rotterdam ontmoet Den Haag. Een echte introductie heeft de glimmend kale Pierre Wind niet nodig. Hij heeft een BN-status waar een echte BN’er jaloers op kan zijn. Als een orkaan jaagt hij door keukens, leslokalen om vervolgens op televisie te praten over het belang van goed voedsel. Hij zet zich ook in 46 telen&trends

voor ouderen dat die vooral voedzaam (blijven) eten. Maar hij discussieert met gemak met de Haagse politiek over het invoeren van een culinair paspoort. Welke boer heeft deze wortel of tomaat verbouwd? Hij vindt het belangrijk om zo de eter bewuster te maken over het belang van goed en regelmatig eten. Het onderwerp is serieus, maar zijn kracht is dat hij het op een humorvolle wijze weet te brengen. Geen gesomber bij deze Hagenaar! Zijn karakteristiek Haags accent rolt over het Grote Kerkplein, het vertrekpunt van een culinaire ontdekkingsreis door dé stad van Pierre en zijn schrijfvriend Bart Chabot. Bij de trap van de tram staat Pierre en de andere

Persoonlijk

initiatiefnemer achter de Hoftrammm, Bobby van Galen. De laatste werd met dit speciale restaurant vorig jaar verkozen tot F&B Professional of the Year, dat werd uitgereikt door de Association of Food & Beverage Management. Als je er eet, luistert naar de verhalen over wat op je bord ligt en de bijgeschonken wijn snap je waarom de prijs naar Bobby ging, en waarom op restaurantbeoordelingssite Iens de ene na de andere tien wordt uitgedeeld.

Smaakexplosie in je hoofd “Wij gaan eens samen eten en praten over voeding, Rotterdammert! Één van de nieuwste kooktrends passen wij hier toe: gedroogde en daarna gemalen groenten. De smaak is zo puur, zo intens dat zelfs een groep telers uit het Westland onlangs stijl achterover sloeg. Hadden ze niet verwacht wat je met spinazie nog meer kan doen dan koken, namelijk drogen. Het is ook nog eens duurzaam. In onze keuken wordt alles gebruikt. De keuken in de Hoftrammm is overigens 50 procent traditioneel en 50 procent innovatie.” Pierre wijst bij dat laatste op een smaakpil. Hier zit onder andere een beetje van die gedroogde spinazie in.

“Laat het 30 seconden op je tong liggen en alle smaken mengen zich. Je hoofd ontploft.” Met de snelheid van het licht praat hij over eten dat allemaal vers wordt verwerkt. Wat net zo belangrijk voor Pierre is, is mij verrassen. Kom maar eens op een tompouce waarvan de gele vulling is gemaakt van asperges. Voor het gerecht ‘Naar smaak hengelen’ moet je met een hengeltje met daaraan een kruidenbuiltje in de soep hengelen om die zo smaak te geven. Bij het dessert trek je je wenkbrauwen op. Ik ga toch geen bloempot met begonia, een krant en een zonnetje opeten. Het afscheid is voor elke tramgast persoonlijk. “Rotterdammer, fijn dat je bent geweest.” Pierre kijkt diep in mijn ogen en ziet dat ik een blij mens ben. Ga dat maar eens opschrijven, zie je hem denken. Wat hij vertelt, klopt. Alles is in balans. “Mooi eten komt uit je hart”, zei hij eerder tijdens de rit. Wat zou hij daarmee bedoelen, vroeg ik mij af? Ik haal zijn eigen woorden maar aan om af te sluiten: “Bij dat wauwgevoel ga je huilen, lachen. Het geeft je een kick. Eten en praten over eten slaat bruggen.”

Wie is Pierre Wind? Pierre Wind - “49+2, want ik wil nooit 50 worden” - mag zich zonder schamen Kok des Vaderlands noemen. Na een intensieve kookopleiding studeerde hij in 1996 af aan de Pedagogische Technische Hoge School Consumptieve Techniek in Amsterdam. Zijn pad ging door keukens met en zonder sterren. Hij was chef en mede-eigenaar van Restaurant de Nas, waar de basis werd gelegd voor innovaties in zijn latere keuken. Naast dat hij Executive chef van de Haagse Hoftrammm is, staat hij bij ROC Mondriaan in Den Haag en HAS in Den Bosch voor de klas/keuken. Maar een week bestaat uit 7 dagen en heeft 24 uur dus is er nog tijd voor onder andere columns, scripts en culinaire boeken schrijven en als totale digitale nerd met zijn Apple’s video’s maken. P.S. Deze cv is niet compleet. Meer informatie: Hoftrammm.nl

telen&trends 47

NEW

New Harmony. Verspreidt licht als geen ander. Het nieuwe Harmony brengt diffuus licht naar een hoger niveau. Het zonlicht bereikt meer delen van het gewas, ook de dieper gelegen delen. Uw gewassen groeien beter en sneller. Een schermdoek waarmee we klimaat in een nieuw daglicht zetten en waarvan u als teler de vruchten plukt. Kijk voor meer informatie op ludvigsvensson.com

Harmony Luxous Obscura Solaro Tempa