Infraestructura & Desarrollo Ed. 128

CANDIDATOS CAMINO A LA PRESIDENCIA

Pág.18

EN IMÁGENES

Hospital de Bosa: Un modelo APP que lleva salud de calidad a millones de personas Pág. 6

JURÍDICO

Cláusulas compromisorias patológicas en contratos societarios Pág. 14

PUERTOS DE COLOMBIA: LA GRAN REVOLUCIÓN

Con la entrada en vigor de la Ley 1a de 1991, que abrió las compuertas a la inversión privada en infraestructura, los puertos del país superaron la página de Colpuertos, para convertirse en referente mundial. Pág. 30

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INFORME ESPECIAL PUERTOS

JURÍDICO

Camino A LA PRESIDENCIA

A pocos días de la primera vuelta, en la contienda electoral, Infraestructura & Desarrollo invitó a los candidatos a la presidencia a exponer sus planteamientos en materia de infraestructura. Aquí sus miradas programáticas.

RIESGOS

CONTENIDO

Infraestructura social: El país que empieza en Bosa

Hospital de Bosa: Un modelo APP que lleva salud de calidad a millones de personas

Inclusión laboral sin sacrificar la calidad

18 CANDIDATOS

Camino a la presidencia

18 Paloma Valencia

20 Abelardo de la Espriella

22 Sergio Fajardo

24 Iván Cepeda

26 Roy Barreras

28 Claudia López

30 INFORME ESPECIAL

Puertos de Colombia: la gran revolución

32 Puertos: de Colombia para el mundo

Cundinamarca apuesta en grande

JURÍDICO

Cláusulas compromisorias patológicas en contratos societarios

RIESGOS

Cómo entender y cuantificar el impacto de los riesgos emergentes

34 Soletanche Bachy Colombia

38 Puertos del Caribe: liderazgo y proyección a futuro

42 Urabá a la vanguardia

46 Buenaventura: la oportunidad de competir

49 NOTICIAS

50 PERFILES

DIRECTORA

María Consuelo Araújo Presidenta Ejecutiva

Carlos Enrique Lora Editor General

CONSEJO EDITORIAL

Carlos García Montes Vicepresidente Técnico

Juan Carlos Quiñones Guzmán Vicepresidente Jurídico

Ginette Lozano Maturana

Directora de Asuntos Económicos Adriana Jiménez Peña Gerente Administrativa y Financiera

JUNTA DIRECTIVA CCI

Natalia Laurens Acevedo SIGMA GESTIÓN DE PROYECTOS S.A.S. Presidenta Junta Nacional

José Fernando Llano Escandón MC VICTORIAS TEMPRANAS S.A.S.

Carlos Rosado Zúñiga UNIÓN VIAL CAMINO DEL PACÍFICO S.A.S.

Juan Carlos Saavedra Vanegas ICEIN INGENIEROS CONSTRUCTORES S.A.S.

Juan Sebastián Burgos Sánchez GBG S.A.S.

Andrés Cabrera Vega INGEOCHO S.A.S.

Federico Beltz Iregui SALGADO, MELÉNDEZ Y ASOCIADOS INGENIEROS CONSULTORES S.A.S.

Argelino Durán Ariza HIDROCONSULTA S.A.S.

María Juliana Mora Sarria GRUPO BANCOLOMBIA S.A.

Mauricio Sanz de Santamaría MANUFACTURAS DE CEMENTO S.A.

Carlos Umaña Trujillo BRIGARD & URRUTIA ABOGADOS S.A.S.

PRESIDENTES DE JUNTAS

DIRECTIVAS SECCIONALES

SECCIONAL ANTIOQUIA Camilo Ángel Machado ESTYMA S.A.

Presidente de la Junta Directiva

SECCIONAL NORTE Luiggi Alberto Pugliese Mercado ECOVÍAS S.A.S.

Presidente de la Junta Directiva

SECCIONAL OCCIDENTE Carlos Andrés Regalado Santamaría CENTRA INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN S.A.S. Presidente de la Junta Directiva

DIRECTORES DE LAS SECCIONALES

DIRECTOR SECCIONAL ANTIOQUIA Juan David Pérez

DIRECTOR SECCIONAL NORTE

Héctor Carbonell Gómez

DIRECTORA SECCIONAL OCCIDENTE

María Fernanda Santa Palacios

COORDINACIÓN

COMUNICACIONES Y PRENSA Ghina Camacho Rincón

COMERCIALIZACIÓN

Myriam Gómez de Moreno

Claudia Moreno Gómez

DIRECCIÓN DE ARTE/DISEÑO GRÁFICO

William Ballén Guativa

FOTOGRAFÍAS

Archivo general Cámara Colombiana de la Infraestructura, Shutterstock, 123RF.COM y la ANI.

IMPRESIÓN

QuadGraphics® Las opiniones y criterios expuestos en esta revista son responsabilidad de los autores.

INFRAESTRUCTURA SOCIAL:

El país que empieza en Bosa

Llegué a Bosa por primera vez en 1998. Hacía parte del equipo de Enrique Peñalosa y teníamos el propósito de diseñar el proyecto ‘Franja Seca’, para darle a la localidad saneamiento básico. Para caminar, recuerdo bien, había que saltar de charco en charco. La falta de alcantarillado pluvial, sumado a los aguaceros constantes, convertía la vida cotidiana en un verdadero desafío.

Esa imagen mostraba con crudeza cómo la ausencia de infraestructura básica limitaba la calidad de vida y las oportunidades. Hoy, casi 30 años después, la realidad es otra y Bosa es prueba viva de que la infraestructura transforma realidades y combate la pobreza.

Las obras que han llegado a esta localidad son más que concreto, tubos y asfalto: son símbolos de dignidad y progreso. La Avenida Ciudad de Cali y la Avenida Guayacanes han mejorado la movilidad y la conexión con el resto de Bogotá. El viaducto de la primera línea del Metro -que ya se asoma imponente- representa un salto histórico hacia un transporte moderno y sostenible. Y el Hospital de Bosa, construido y operado bajo el modelo de Asociación Público-Privada (APP), es un hito nacional: el primero del país desarrollado con este esquema y con una capacidad de atender a más de un millón de personas.

Con una inversión de $552.000 millones, destinados al diseño, la construcción, la dotación y el mantenimiento, y estructurado por la Financiera de Desarrollo Nacional, el Hospital de Bosa marca un punto de quiebre en la red pública del sur de Bogotá. La diferencia no está en sus más de 30.000 metros cuadrados ni en sus 215 camas, sino en una dotación completa, capaz de sostener servicios de alta complejidad y de responder con continuidad a la carga creciente de enfermedades crónicas. En una zona donde la demanda ha superado de forma

Por: María Consuelo Araújo

persistente la oferta, su entrada en operación (desde 2023) empezó a cerrar un boquete que durante años se aceptó como inevitable en Bosa, Kennedy, Puente Aranda, Fontibón y Soacha.

Su éxito demuestra que el modelo de concesión funciona y puede replicarse en otras regiones. No como una promesa, sino como un precedente que el país no puede ignorar. El Hospital de Bosa confirma que, cuando se estructuran con rigor, las APP pueden convertirse en el eje de una estrategia seria para superar el rezago en infraestructura social. Y no hablo solo de hospitales. Se trata de extender este estándar a colegios, centros penitenciarios, parques y sistemas de agua y saneamiento básico, donde las carencias siguen siendo profundas. La tarea ahora es escalar, con criterio, un modelo que ya demostró sus atributos.

Hoy hay múltiples caminos: el mecanismo tradicional de obras gestionadas totalmente desde el sector público; las concesiones o las Asociaciones Público-Privadas. Más importante que el mecanismo, es el compromiso institucional de hacerlas realidad. Un compromiso que se traduce en planeación, continuidad y visión de largo plazo; y que no puede depender de los ciclos políticos, pues su propósito es servir a las comunidades y transformar su futuro.

La infraestructura es social, el caso de Bosa me permite reafirmar esta convicción con certeza: entregar obras bien planeadas y realizadas de manera oportuna es una manera de construir futuro. El reto ahora es llegar a todo el país con esta visión, convencidos de que cada proyecto debe tener un propósito de transformación real y mejora de la calidad de vida, en esencia que sea una inversión en equidad y que impacte positivamente la vida de los colombianos.

* Presidenta Ejecutiva de la Cámara Colombiana de la Infraestructura.

HOSPITAL DE BOSA:

UN MODELO APP QUE

LLEVA SALUD DE CALIDAD A MILLONES DE PERSONAS

Este caso evidencia cómo las Asociaciones PúblicoPrivadas pueden hacer realidad infraestructura social de alto impacto, ampliar el acceso a servicios de salud y mejorar la calidad de vida de comunidades enteras.

El Hospital de Bosa representa una respuesta concreta a las necesidades de salud del suroccidente de Bogotá. Su desarrollo bajo el modelo de Asociación Público-Privada (APP) a cargo de la Promotora Hospital de Bosa -conformada por Grupo Ortiz e Incot-, permitió materializar una infraestructura que hoy acerca servicios especializados a miles de familias, reduce tiempos de atención y mejora significativamente las condiciones de acceso al sistema. Más allá de la obra física, el hospital refleja el potencial transformador de las APP cuando se orientan hacia soluciones que benefician directamente a la ciudadanía. La articulación entre los sectores público y privado no solo hizo posible la construcción del recinto, sino también la garantía de su operación con estándares de calidad, tecnología de punta y un enfoque centrado en el usuario. El resultado: una atención más oportuna, integral y digna para quienes más lo necesitan.

Las siguientes cifras dan cuenta del alcance de esta infraestructura, que combina capacidad instalada, tecnología avanzada y vocación social:

EN CIFRAS

+30.000 m² DE INFRAESTRUCTURA

$552.887 MILLONES de inversión total + de 411.000

PERSONAS BENEFICIADAS en su área de influencia

215

CAMAS HOSPITALARIAS para atención integral

136 HABITACIONES

(20 unipersonales, 71 bipersonales y 11 de aislamiento)

7 SALAS DE CIRUGÍA especializadas

12 UNIDADES DE CUIDADOS INTENSIVOS y 8 intermedios

TECNOLOGÍA DE PUNTA en imagenología (resonador de 3 teslas, tomógrafo, rayos X, mamografía, densitometría)

SERVICIOS ULTRAESPECIALIZADOS en múltiples áreas médicas

VOCACIÓN UNIVERSITARIA con enfoque en investigación y formación

La Cámara da la bienvenida a sus nuevos afiliados

CIVILES MECANICOS

ELECTRICOS INGENIEROS - CIMELEC INGENIEROS

S.A.S.

CONSTRUCTOR

Empresa dedicada a la construcción, mantenimiento, rehabilitación vial GG y alcantarillado.

ATLAS VALUE MANAGEMENT

COLOMBIA S.A.S.

PROVEEDOR

Empresa con experiencia en la prestación de servicios de peritaje contable y financiero en controversias de alta complejidad.

JMS INGENIERIA S.A.S. CONSTRUCTOR

Empresa de construcción de obra civil especializada en el sector de infraestructura.

CARIBBEAN REGION WATER

CONSERVANCY ENGINEERING S.A.S. CONSTRUCTOR

Empresa filial de CCCC Shanghai Dredging Co, con experiencia en técnica y respaldo internacional.

PRESIDENCIA NACIONAL

MC VICTORIAS TEMPRANAS S.A.S. CONCESIÓN

Empresa con más de 10 años de inversionista en el sector de infraestructura.

SOCIEDAD PUERTO INDUSTRIAL AGUADULCE CONCESIONARIO

Terminal portuaria multipropósito de clase mundial, ubicada en el Distrito de Buenaventura, que conecta al Pacífico colombiano con los principales mercados internacionales.

PROGRESAR INGENIERÍA Y ARQUITECTURA S.A.S. CONSTRUCTOR

Especializada en construcción, consultoría e interventoría, enfocada en el desarrollo de obras civiles y arquitectónicas con altos estándares de calidad, innovación y responsabilidad, contribuyendo al fortalecimiento de la infraestructura y al progreso sostenible.

HOMINUM S&E S.A.S. PROVEEDOR

Firma colombiana de Consultoría Ambiental especializada en licenciamiento ambiental, permisos, estudios de impacto ambiental y cumplimiento normativo para proyectos de minería, infraestructura, energía e hidrocarburos.

Contratación

INCLUSIÓN LABORAL SIN SACRIFICAR LA CALIDAD

La inclusión laboral es una deuda inaplazable. Pero cuando se traduce en ventajas que distorsionan la competencia, el costo lo paga la calidad de lo público. Diseñar bien no es un detalle técnico: es la línea que separa la equidad del riesgo.

Por:

Miguelangel Bettín Jaraba, director Comercial de Servinc Ltda.

En Colombia, la calidad en la ejecución de obras públicas ha sido una demanda constante de la sociedad, los gremios y los entes de control. Sin embargo, persiste una tensión entre ese objetivo de excelencia y algunas medidas de política pública que, aunque bien intencionadas, pueden debilitar los criterios de selección objetiva. El reciente proyecto de decreto que otorga un puntaje adicional del 2% en licitaciones a empresas que empleen personas con discapacidad o estén lideradas por ellas plantea un dilema técnico y ético.

El objetivo es loable: fomentar la inclusión laboral de personas con discapacidad. Sin embargo, el mecanismo elegido introduce un riesgo de selección adversa, al permitir que un proponente de menor calidad supere a otro más capacitado por un incentivo desvinculado de la idoneidad técnica.

quiere un diseño adecuado. Otros países han avanzado en ese camino con mejores resultados.

España combina una cuota del 2% con bonificaciones fiscales, subvenciones para la adaptación de puestos de trabajo y esquemas de empleo con apoyo. Además, permite cumplir la meta mediante alternativas como la contratación de centros especiales de empleo. El resultado ha sido un aumento sostenido de la contratación: 550.000 personas con discapacidad empleadas, según el Instituto Nacional de Estadística (INE, 2024).

Francia exige una cuota del 6% y permite realizar aportes a un fondo cuando no se cumple. Ese fondo financia subsidios para empleadores inclusivos y la adaptación de puestos de trabajo. Tres de cada cuatro empresas ya cumplen. Datos de la Agefiph (2023) registran más de 720.000 personas con discapacidad empleadas en el sector privado sujeto a cuota.

Japón establece cuotas -actualmente del 2,3%, con aumento previsto al 2,7% en 2026- y combina gravámenes por incumplimiento con subsidios por cumplimiento. Más del 90% de las empresas cumplen la meta. El Ministerio de Salud, Trabajo y Bienestar reporta más de 700.000 personas con discapacidad empleadas formalmente (2024).

550.000

PERSONAS

con discapacidad empleadas, según el Instituto Nacional de Estadística (INE, 2024).

En economía, la selección adversa describe una distorsión en la que un incentivo mal diseñado favorece la participación o la selección de agentes menos aptos. En licitaciones de infraestructura, esto puede traducirse en la adjudicación de contratos a empresas con menor experiencia, capacidad financiera o solidez técnica, debido a ventajas asociadas a criterios ajenos a la ejecución de la obra. El riesgo es estructural: el incentivo altera la composición de los oferentes ganadores, reduce la calidad promedio, eleva la probabilidad de incumplimiento y puede derivar en sobrecostos o litigios que terminan afectando al Estado y al ciudadano.

Lo que enseñan

otros países

La inclusión laboral de personas con discapacidad es una meta legítima y necesaria. Pero re-

Estados Unidos no impone cuotas generales, pero exige metas del 7% a los contratistas federales. El propio gobierno lidera con el ejemplo: más del 12% de sus empleados tiene discapacidad, según la Office of Personnel Management (OPM, 2023).

El Reino Unido eliminó las cuotas, pero implementó el programa Disability Confident, que certifica buenas prácticas. También financia adaptaciones laborales mediante el programa Access to Work. El país alcanzó la meta de incorporar un millón de personas con discapacidad al mercado laboral cinco años antes de lo previsto, según el Department for Work and Pensions (2022).

Hacia una inclusión bien diseñada

La evidencia internacional muestra que la inclusión no exige sacrificar la calidad. Los países con mejores resultados combinan cuotas razonables con flexibilidad, incentivos fiscales, controles rigurosos y programas de apoyo efectivos. Es posible avanzar en inclusión sin inducir selección adversa. Colombia puede hacerlo si mejora el diseño de la política: usar estos criterios como mecanismo de desempate, no como factor decisorio; exigir evidencia de inclusión real, no solo formal; y acompañar las medidas con formación, incentivos y supervisión efectiva. Incluir no es otorgar ventajas injustificadas, sino nivelar condiciones para competir con mérito.

En proyectos críticos, el Estado debe seleccionar al mejor, no al que cumpla un requisito formal. La inclusión no se opone a la excelencia; la fortalece. Pero solo cuando se diseña con rigor.

Proyectos

CUNDINAMARCA APUESTA EN GRANDE

Mediante el esquema Asociación Público Privada de iniciativa pública, la Gobernación de Cundinamarca trabaja en alianza con la Nación, el municipio de Nimaima y la consultora IDOM en hacer realidad el proyecto ‘Megaparque Gualivá’. Un escenario ecoturístico a 77 km del nodo estratégico de Bogotá y del centro de conexión aérea más importante del país.

El proyecto se encuentra en etapa de promoción y avanza hacia el lanzamiento del proceso de contratación -precalificación y licitación-. Este punto se alcanza tras el proceso de estructuración y el acompañamiento institucional del Instituto de Caminos y Construcciones de Cundinamarca (ICCU), el Instituto Departamental de Cultura y Turismo (Idecut), el Departamento Nacional de Planeación (DNP), la Alcaldía de Nimaima y la consultora IDOM, con asesoría jurídica de la firma Pérez Llorca.

Megaparque Gualivá será un parque de atracciones, aventura y ecoturismo ubicado en el noroccidente de Cundinamarca, a dos horas y diez minutos de Bogotá, cerca del Aeropuerto Internacional El Dorado -principal puerta aérea de entrada al país-, que registró más de 56 millones de pasajeros nacionales e internacionales en 2024, según la Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil.

Por su parte, el Registro Nacional de Turismo reporta 1.011 prestadores de servicios turísticos, entre ellos 138 agencias de viaje y 26 guías, que generan cerca de 728 empleos directos, principalmente en alojamiento y agencias. A esto se suma que, según el Observatorio de Turismo de Cundinamarca (Idecut, 2023), durante el primer trimestre de 2023 el 98,6% de los visitantes fueron nacionales, con una demanda marcada por el ecoturismo, el aviturismo, el senderismo y el turismo de aventura.

En este contexto, Gualivá se posiciona como una región con servicios, operadores y dinámicas que evidencian un ecosistema turístico en fun-

cionamiento, con vocación activa y una oferta formal en crecimiento. La ubicación del megaparque en el municipio de Nimaima resulta estratégica por sus condiciones naturales y por la oferta asociada a actividades como la visita a cascadas, el torrentismo, el rápel, el rafting, las caminatas ecológicas y el avistamiento de aves.

Generalidades

El proyecto se estructuró con base en la metodología de los cinco casos del Reino Unido, adoptada por el Departamento Nacional de Planeación (DNP) para estandarizar proyectos en el país. Asimismo, se definió bajo el modelo de Asociación Público Privada de iniciativa pública, con un contrato a 28 años. En este esquema, la entidad concedente es el Instituto de Caminos y Construcciones de Cundinamarca (ICCU), mientras que el concesionario será una sociedad de objeto único

conformada por el oferente seleccionado. Este concesionario ejecutará los estudios y diseños definitivos, la financiación, la gestión social y ambiental, así como la construcción, operación, mantenimiento y reversión del proyecto.

De acuerdo con la estructuración, a precios de diciembre de 2024, el proyecto tendrá un valor de 1,1 billones de pesos, que incluyen la inversión y los costos de operación y mantenimiento. Los aportes públicos ascienden a 13 mil millones de pesos, respaldados mediante vigencias futuras. Estos recursos se indexarán con el IPC y se desembolsarán durante los primeros cinco años de la etapa de operación y mantenimiento. Su gestión estará a cargo de la Gobernación de Cundinamarca, a través del ICCU.

La programación del proyecto contempla una etapa preoperativa dividida en preconstrucción y construcción entre 2027 y 2030, seguida de la fase de operación y mantenimiento entre 2031 y 2054. Al finalizar, se llevará a cabo la reversión al Estado en 2054.

Características

El predio del proyecto, ubicado en el municipio de Nimaima, será entregado por el departamento al concesionario y tiene una extensión de 37,5 hectáreas. Sus condiciones físicas ofrecen una topografía variada que permite el desarrollo de atracciones por gravedad, sistemas de movilidad asociados a un embarcadero y actividades acordes con el ecosistema, como experiencias contemplativas, acuáticas y de aventura, entre otras.

DATOS EN CIFRAS

El alcance del proyecto establece condiciones mínimas que el concesionario deberá desarrollar en los diseños definitivos. Entre ellas, la inversión inicial deberá incluir tres tipos de atracciones: ancla, articuladoras y de subnicho. Asimismo, se exige una capacidad de 660 personas por hora.

El proyecto también incorpora un listado de atracciones de referencia para orientar al concesionario, con criterios de arquitectura sostenible, reversible y de bajo impacto. La apuesta central consiste en integrar la vegetación, los recursos locales y el paisaje en una experiencia turística unificada.

Otra condición corresponde a la infraestructura complementaria necesaria para posicionar el megaparque como un destino de estancia prolongada. Este componente incluye mínimos en alojamiento, oferta gastronómica para 3.000 personas en cuatro horas y espacios para eventos con al menos 8.500 m² en plazas.

Durante la etapa de operación y mantenimiento se contemplan dos momentos adicionales de inversión, denominados Obligaciones Escalonadas de Inversión (OECI), orientados a ampliar el alcance y la capacidad del parque. Estas inversiones se estructuran de forma progresiva para mitigar el riesgo de la financiación inicial y aumentar la atractividad mediante la incorporación de nuevas atracciones y servicios.

Próximos pasos

El proyecto cuenta con la factibilidad finalizada y adelanta el trámite de aprobación ante las instancias competentes, conforme a lo establecido en la Ley 1508 de 2012 y sus decretos reglamentarios, como requisito previo para la apertura del proceso de licitación. Se prevé el lanzamiento del proceso de precalificación en los próximos meses, con el fin de evaluar la idoneidad de los candidatos y avanzar posteriormente a la licitación. Aunque la precalificación no es vinculante, sí constituye un requisito para los oferentes que deseen participar en el proceso.

Actualmente se encuentra trámite de aprobación ante las instancias competentes, de conformidad con lo previsto en la Ley 1508 de 2012 y sus decretos reglamentarios, como requisito previo para la apertura del proceso de licitación del proyecto. El proyecto tendrá un valor de $1.1 billones, los cuales contemplan el monto de inversión y los costos por operación y mantenimiento. Un parque con capacidad para 660 personas/hora. Se contemplan mínimos en acomodación hotelera; oferta gastronómica para 3.000 personas en 4 horas, y espacios para eventos con un mínimo de 8.500 m2 en plazas.

CLÁUSULAS COMPROMISORIAS PATOLÓGICAS EN CONTRATOS SOCIETARIOS

Un pacto arbitral mal redactado no invalida el arbitraje, pero sí puede sabotear su eficacia. En contratos complejos, la diferencia entre resolver y enredar un conflicto empieza en una cláusula.

Por:

Luis Eduardo

Arellano

Jaramillo, socio fundador de Arellano Jaramillo & Abogados.

En los contratos societarios y comerciales es habitual incluir cláusulas compromisorias para someter controversias a arbitraje. En Colombia, este mecanismo se ha consolidado como una alternativa eficiente frente a la jurisdicción ordinaria, en especial en sectores complejos como el de infraestructura, donde los proyectos involucran inversiones significativas, múltiples actores y relaciones contractuales de largo plazo. Sin embargo, en la práctica es frecuente encontrar cláusulas arbitrales con deficiencias de redacción. Se trata de pactos con ambigüedades, omisiones o contradicciones sobre aspectos esenciales del arbitraje, como el número de árbitros, el centro competente, la forma de designación o las reglas del procedimiento. La doctrina arbitral denomina estas estipulaciones cláusulas compromisorias patológicas.

También son comunes las cláusulas que establecen etapas previas al arbitraje, aquellas cuya redacción no resulta vinculante, las que restringen la competencia de los árbitros, las que permiten optar entre la jurisdicción ordinaria y el arbitraje o las que contemplan que cada parte designe su propio árbitro. En todos estos casos, corresponde a los árbitros interpretar el alcance del pacto.

Estas dificultades no siempre responden a la intención de las partes. Con frecuencia derivan de prácticas como copiar cláusulas de otros contratos, utilizar modelos desactualizados o combinar fórmulas incompatibles con el régimen arbitral vigente. Cuando surge una controversia, estas deficiencias generan discusiones preliminares sobre la integración del tribunal o su competencia, lo que introduce incertidumbre en relaciones contractuales que requieren soluciones ágiles y especializadas.

El derecho arbitral colombiano ha evolucionado hacia una interpretación favorable a la eficacia del pacto arbitral. La Ley 1563 de 2012 establece reglas supletivas que permiten interpretar o completar cláusulas con vacíos o inconsistencias. De esta manera, el ordenamiento busca preservar la voluntad de las partes de acudir al arbitraje, incluso cuando el pacto carece de la precisión deseable.

Así ocurre, por ejemplo, cuando la cláusula no define el número de árbitros. En ese caso, la ley fija criterios supletivos según la cuantía de la controversia. Si no se identifica el centro de arbitraje competente, la solicitud puede presentarse en cualquiera de los centros del domicilio del demandado. A su vez, cuando no hay acuerdo sobre la designación de los árbitros, el juez civil del circuito puede intervenir para efectuar el nombramiento.

Estas soluciones reflejan una tendencia clara del derecho arbitral contemporáneo: privilegiar la eficacia del pacto arbitral y la voluntad de las partes, evitando que defectos formales conduzcan a su inoperancia.

No obstante, la existencia de reglas supletivas no convierte la redacción de la cláusula arbitral en un asunto menor. En contratos societarios o proyectos de infraestructura, una cláusula mal formulada puede generar discusiones innecesarias al activar el mecanismo arbitral y retrasar la solución del conflicto.

Una práctica recomendable consiste en utilizar cláusulas modelo sugeridas por los centros de arbitraje y adaptarlas a las particularidades de cada contrato.

En definitiva, aunque las cláusulas compromisorias patológicas no invalidan necesariamente el arbitraje, dado que la ley permite interpretarlas y complementarlas, la mejor garantía de eficacia sigue siendo una redacción adecuada del pacto arbitral desde el inicio de la relación contractual.

Para las empresas del sector de infraestructura, este tema tiene especial relevancia. Los contratos que estructuran proyectos de obra pública, concesiones o alianzas empresariales involucran múltiples actores, inversiones de gran magnitud y relaciones contractuales prolongadas. En este contexto, la cláusula arbitral cumple una función estratégica, pues define el mecanismo para resolver eventuales controversias durante la ejecución del proyecto.

Cuando la cláusula compromisoria presenta vacíos o inconsistencias, surgen discusiones previas sobre la integración del tribunal o el alcance del pacto, lo que retrasa el inicio del proceso y aumenta los costos del conflicto. Por ello, desde la perspectiva empresarial, resulta recomendable revisar estas cláusulas con rigor al estructurar contratos societarios o acuerdos entre inversionistas.

La experiencia demuestra que una cláusula clara, sencilla y bien estructurada reduce de forma significativa los riesgos de controversias procesales y permite que el arbitraje cumpla su finalidad: ofrecer una vía especializada, técnica y eficiente para resolver disputas complejas propias de la actividad empresarial.

CÓMO ENTENDER Y CUANTIFICAR EL IMPACTO DE LOS RIESGOS EMERGENTES

En un mundo donde lo improbable ocurre, gestionar riesgos ya no es calcular probabilidades, sino anticipar impactos. La diferencia entre resistir o fallar se define antes de que el riesgo exista.

EPor:

Carlos Mario Piñeros Parra, consultor senior de Riesgos y Actuaría en PwC Colombia.

Óscar Espinosa León, director de gestión de Riesgos y Actuaría en PwC Colombia.

l entorno empresarial es cada vez más retador, dinámico e interconectado. Esta realidad exige a las organizaciones anticipar y evaluar situaciones que pueden afectar su desempeño, incluso cuando no están bajo su control directo. Conflictos geopolíticos, cambio climático, marcos regulatorios inestables, disrupciones en las cadenas de suministro o pandemias configuran riesgos difíciles de prever, pero con impactos potencialmente significativos. De allí la necesidad de identificar los riesgos emergentes, estimar su efecto y comprender sus canales de transmisión.

Estos factores no operan de manera aislada. Por el contrario, suelen estar correlacionados y, en algunos casos, se refuerzan entre sí, lo que amplifica sus efectos y dificulta su anticipación. Analizarlos de forma independiente o clasificarlos en categorías como alto, medio o bajo resulta insuficiente para que la alta dirección comprenda su verdadera dimensión y defina planes de contingencia adecuados.

Durante años, la gestión de riesgos se apoyó en la experiencia pasada. Se evaluaba si un evento ya se había materializado en la organización o en el sector y, en caso contrario, se le asignaba menor relevancia por su baja probabilidad. Ese enfoque resulta hoy limitado. Los riesgos emergentes pueden materializarse en cualquier momento, por lo que la gestión debe centrarse en el impacto potencial más que en la probabilidad. Entender qué ocurriría si un riesgo se concreta, cómo afectaría a la organización y cuál sería su capacidad de respuesta permite establecer alertas tempranas y definir rutas de acción que fortalezcan la resiliencia.

La medición de estos riesgos enfrenta, además, una limitación estructural: la escasez de información histórica. Tradicionalmente, se ha recurrido al juicio de expertos que, aunque valioso, no siempre permite estimar con precisión el impacto sobre variables críticas del negocio. A esto se suma que el volumen creciente de datos no garantiza mejores decisiones. Sin procesos adecuados de depuración y análisis, la información relevante puede perderse o subestimarse.

En este contexto, resulta clave adoptar ejercicios estructurados y sistemáticos que permitan medir riesgos y anticipar respuestas. Herramientas como el análisis de escenarios -“qué pasaría si” (what if)- permiten evaluar distintos contextos, estimar impactos y determinar si la organización cuenta con la capacidad de respuesta necesaria. Además, facilitan la comparación de alternativas y la definición de planes de acción frente a eventos que exceden la operación habitual. Estos ejercicios se complementan con análisis de sensibilidad, pruebas de estrés y simulaciones que permiten estimar rangos de impacto sobre métricas como EBITDA, flujo de caja o necesidades de liquidez. No todos los escenarios deben ser adversos. En contextos de tensiones geopolíticas y aumentos en los precios del petróleo, por ejemplo, las restricciones a la importación de crudo pueden representar oportunidades para productores o

LA MEDICIÓN DE ESTOS RIESGOS ENFRENTA, ADEMÁS, UNA LIMITACIÓN ESTRUCTURAL: LA ESCASEZ DE INFORMACIÓN HISTÓRICA.

exportadores locales, que se benefician de condiciones de mercado más favorables.

En contraste, una empresa con alta dependencia de insumos importados desde regiones en conflicto enfrenta riesgos significativos. Una interrupción en el suministro puede traducirse en caídas en la producción, mayores costos logísticos, incumplimientos contractuales y presión sobre los márgenes. A partir de estos factores, el análisis de escenarios y las simulaciones permiten estimar impactos potenciales, individuales o combinados, sobre indicadores financieros clave.

Con base en estos resultados, las organizaciones pueden evaluar alternativas como la diversificación de proveedores, el fortalecimiento de su estructura financiera o la disponibilidad de líneas de crédito previamente acordadas. En un entorno marcado por la incertidumbre, incorporar de forma sistemática estos análisis en la planeación y el seguimiento estratégico mejora la capacidad de respuesta, fortalece la resiliencia y permite tomar decisiones con visión de largo plazo.

VALENCIA Paloma

“COLOMBIA NECESITA UNA INFRAESTRUCTURA

QUE CONECTE REGIONES”

Hablar de infraestructura no es hablar solo de cemento, asfalto o concesiones. Es hablar de competitividad, integración regional, desarrollo rural, seguridad y reducción de pobreza. Colombia no puede seguir tratándola como una suma de proyectos aislados. El próximo cuatrienio exige una estrategia integral, con prioridades técnicas, visión territorial y una ejecución que deje de tropezar con los mismos cuellos de botella.

La premisa es clara: la infraestructura debe conectar la Colombia productiva con la Colombia rezagada. Debe fortalecer cadenas de valor en agroindustria, industria, minería, hidrocarburos y turismo. Y debe hacerlo con enfoque social, porque una carretera, un ferrocarril, un aeropuerto, un puerto o un muelle fluvial no son fines en sí mismos, sino instrumentos para generar oportunidades, cerrar brechas y dinamizar el comercio.

El primer frente es la institucionalidad. El país requiere entidades técnicas, con funciones definidas y sin duplicidades, capaces de garantizar innovación, sostenibilidad y eficiencia en la gestión. La ANI debe concentrarse en estructurar proyectos con participación privada. El Invías, en la rehabilitación, mantenimiento y mejoramiento de la red vial, incluida la cofinanciación de vías secundarias, terciarias y muelles fluviales. La Aerocivil, por su parte, debe transformarse y separar la regulación y control del espacio aéreo de la gestión de infraestructura. Cuando no hay claridad institucional, la ineficiencia la paga todo el país.

El segundo frente es destrabar la ejecución. No basta con anunciar proyectos: hay que terminarlos. Esto exige garantizar la continuidad de los contratos, revisar de manera rigurosa los proyectos en curso -su valor, alcance, cronogramas y riesgos- y adoptar un plan de choque que elimine los obstáculos actuales. Al mismo tiempo, se debe acelerar la estructuración de nuevas iniciativas para evitar que el rezago se siga acumulando.

Actualizar el Plan Maestro de Transporte Intermodal y desarrollar infraestructura logística especializada es indispensable para hacer viable la intermodalidad. También lo es ajustar el marco normativo para dinamizar las APP, fortalecer la competencia y promover iniciativas privadas que conecten redes secundarias y terciarias con corredores estratégicos.

La gestión de riesgos debe mejorar: asignarlos a quien pueda administrarlos de manera más eficiente y reducir la litigiosidad mediante mecanismos como los Dispute Boards. A esto se suma un problema estructural: la desarticulación entre infraestructura y procesos como licencias ambientales, consulta previa, gestión predial y traslado de redes. Superar estos cuellos de botella es clave para ejecutar.

En el modo carretero, la prioridad es consolidar la red vial nacional. Esto implica culminar las obras de los pro -

LA META ES INTERVENIR

AL MENOS 35.000

KILÓMETROS: 10.000 DE REHABILITACIÓN Y MEJORAMIENTO, Y 25.000 DE MANTENIMIENTO.

LA ESTRATEGIA

COMBINA ATENCIÓN A PUNTOS CRÍTICOS, INFRAESTRUCTURA

RESILIENTE AL CAMBIO CLIMÁTICO, EJECUCIÓN CON PYMES REGIONALES, EMPLEO LOCAL, USO DE MATERIALES

ADECUADOS A CADA TERRITORIO Y SIMPLIFICACIÓN NORMATIVA.

financiación y adjudicación de proyectos que reduzcan costos logísticos.

En el modo aéreo, el rezago es evidente frente al crecimiento de la demanda. Se requiere viabilizar iniciativas privadas para aeropuertos estratégicos como Bogotá, Cartagena, Cali y Barranquilla, impulsar la modernización de Rionegro y actualizar los sistemas de navegación y control. Esto debe acompañarse de mayor seguridad operacional, independencia en la investigación de accidentes y meritocracia en la dirección del sector.

En el modo portuario, el vencimiento de concesiones obliga a ordenar los procesos de reversión y adjudicación. Es una oportunidad para modernizar la infraestructura de comercio exterior, fortalecer el marco regulatorio, estandarizar contratos y avanzar en el Plan Maestro de Canales de Acceso.

gramas 4G y 5G, intervenir proyectos críticos y estructurar nuevos contratos que integren construcción, mantenimiento y operación a largo plazo.

Pero el mayor reto está en las vías rurales. Allí se juega la equidad territorial. Hoy, el 24 % de estas vías está en tierra, el 70 % en afirmado y apenas el 6 % pavimentado. Solo el 19 % se encuentra en buen estado, mientras el resto presenta condiciones regulares o deficientes. Esta precariedad coincide con zonas de pobreza, economías ilícitas y conflicto.

La meta es intervenir al menos 35.000 kilómetros: 10.000 de rehabilitación y mejoramiento, y 25.000 de mantenimiento. La estrategia combina atención a puntos críticos, infraestructura resiliente al cambio climático, ejecución con pymes regionales, empleo local, uso de materiales adecuados a cada territorio y simplificación normativa.

Una política moderna no se limita a las carreteras. El país debe priorizar corredores férreos, revisar el avance del Plan Maestro Ferroviario y acelerar la

En el modo fluvial, el país sigue desaprovechando su potencial. Es prioritario destrabar el canal del Dique, avanzar en la navegabilidad del río Magdalena y cofinanciar muelles y sistemas de transporte en regiones como el Pacífico y la Amazonía. Apostarle a este modo es integrar territorios y reducir costos logísticos.

En las ciudades, se debe cofinanciar sistemas de transporte masivo sostenibles: trenes de cercanías, metros, buses eléctricos e infraestructura peatonal y ciclorrutas.

Todo esto exige una estrategia sólida de financiación. Las APP seguirán siendo clave, complementadas por mecanismos como obras por impuestos y regalías, que permiten articular recursos territoriales.

El próximo cuatrienio no puede ser otro de diagnósticos. Debe ser el de las decisiones. Colombia necesita una infraestructura que conecte regiones, impulse la productividad, fortalezca la seguridad y recupere la confianza en la capacidad de ejecutar grandes proyectos con criterio técnico y sentido de nación. Esa es la infraestructura que puede volver a mover al país.

DE LA ESPRIELLA Abelardo

“DE LA PLANEACIÓN

A LA EJECUCIÓN EFECTIVA”

Durante las últimas dos décadas, Colombia ha logrado consolidar un andamiaje técnico e institucional sólido para el desarrollo de su infraestructura de transporte. Los documentos CONPES, el Plan Maestro de Transporte Intermodal (PMTI) y los programas de concesiones han permitido estructurar una visión de largo aliento orientada a fortalecer la competitividad nacional y la integración territorial de la República.

Pero entre la planeación y la ejecución subsiste una fractura crítica. El país dispone de diagnósticos serios, de fuentes de financiación identificadas y de modelos contractuales ya probados. Sin embargo, sigue arrastrando rezagos profundos tanto en la materialización de proyectos como en el mantenimiento de la infraestructura existente. No se trata, entonces, de una carencia de instrumentos. Se trata, en realidad, de la ausencia de una gobernanza sectorial eficaz: falta articulación entre la

Presidencia de la República, la cabeza del sector (Ministerio de Transporte), y las entidades ejecutoras.

Colombia no tiene un problema de planeación. Colombia tiene un problema de ejecución. Y la ejecución no es, en esencia, un asunto técnico: es un asunto de gobierno. Sin una cabeza que priorice, que destrabe y que decida, la infraestructura seguirá condenada a ser una colección de buenos documentos y planos sin traducirse en obras al servicio del país.

Vamos a ordenar la inversión, restablecer la confianza inversionista, priorizar con criterios técnicos y garantizar una ejecución articulada.

El país cuenta con cerca de 17.900 km de red primaria, pero todavía existen aproximadamente 1.900 km sin pavimentar. Esa brecha limita la continuidad de corredores estratégicos y condena regiones enteras a una conectividad incompleta. A ello se suma el deterioro de más de 8.500 km de la red nacional por falta de mantenimiento, lo cual encarece los costos logísticos y deteriora la competitividad del país. La dispersión institucional, la inseguridad jurídica, los retrasos en licencias ambientales, las consultas previas sin tiempos definidos y los conflictos contractuales han debilitado la capacidad de ejecución del sector y han erosionado la confianza de los inversionistas.

La primera decisión será cuidar lo construido y recuperar la funcionalidad de la red nacional de carreteras. Implementaremos un Programa Nacional de Mantenimiento y Mejoramiento Vial con al menos 2 billones de pesos anuales, para alcanzar inversiones superiores a 8 billones en el cuatrienio. Al mismo tiempo, se cerrará la brecha de la red primaria mediante la pavimentación de tramos faltantes y de corredores estratégicos regionales, con inversiones cercanas a 15 billones de pesos, asegurando vigencias futuras y continuidad en la ejecución. Proyectos como Medellín–Quibdó, Pereira–Quibdó, la Transversal del Carare, los corredores del Bicentenario, entre otros, serán decisivos para el desarrollo regional. En la red secundaria ejecutaremos un programa de al menos 2.000 km de nuevas vías regionales, con una inversión cercana a 8 billones de pesos bajo esque-

LAS CONCESIONES

VIALES CONTINUARÁN SIENDO UN PILAR DE LA INVERSIÓN.

SE REFORMARÁ EL

MARCO NORMATIVO DE LAS ASOCIACIONES PÚBLICO-PRIVADAS

PARA AMPLIAR SU ALCANCE.

mas de cofinanciación con las entidades territoriales. En la red terciaria, que supera los 220.000 km, la estrategia será descentralizar la gestión hacia los municipios, con recursos directos, asistencia técnica y acceso a maquinaria, con una meta de intervención superior a 30.000 km en el cuatrienio, articulando regalías, obras por impuestos y nuevas fuentes de financiación.

Las concesiones viales continuarán siendo un pilar de la inversión. Se reformará el marco normativo de las asociaciones público-privadas para ampliar su alcance, se creará un Grupo de Reacción Contractual para destrabar decenas de proyectos hoy detenidos y se impulsará una nueva generación de concesiones enfocada en corredores estratégicos como Calarcá–La Paila, Ibagué–Cajamarca, los accesos a Bogotá por la Calle 13 y la ALO, los tramos críticos de Bogotá–Villavicencio y la conexión Medellín–Bogotá, entre otros. El objetivo será recuperar la confianza inversionista y garantizar continuidad en la ejecución. Así mismo, se implementará una gerencia efectiva del PMTI para traducir la planeación en proyectos ejecutados y en operación.

Colombia debe avanzar hacia un verdadero sistema multimodal. Hoy, el 90 % de la carga y el 95 % de los pasajeros se movilizan por carretera, lo que revela una dependencia excesiva y unos costos logísticos más altos. En el modo férreo, que representa cerca del 1 % de la carga, se desarrollarán corredores estratégicos como las líneas 2 y 3 del Metro de Bogotá, los Regiotram de Occidente y norte, el corredor Buga–Cali, la

red Bogotá–Belencito y su articulación con el Caribe, ampliando su uso hacia carga general y pasajeros. En el modo fluvial, con más de 24.000 km navegables pero apenas el 2 % de participación, se reactivará la navegabilidad del río Magdalena, las obras del Canal del Dique y se priorizarán corredores en la Orinoquía y el Pacífico. En el sistema portuario, responsable del 95 % del comercio exterior, se impulsarán proyectos en Buenaventura, Cartagena, Barranquilla, Santa Marta y Urabá, con énfasis en profundización y conectividad. En el modo aéreo, se avanzará en proyectos como El Dorado Max, Ernesto Cortissoz, Bonilla Aragón, José María Córdova, San Andrés, Aerocafé y la construcción de aeropuertos regionales intermedios.

La ejecución exige instituciones eficientes. Se avanzará en la unificación funcional de entidades, eliminando duplicidades y haciendo más eficiente la gestión del sector. En contratación, se adoptarán pliegos tipo obligatorios y mecanismos de trazabilidad. En financiación, se diversificarán las fuentes mediante bonos verdes, fondos de inversión de impacto y esquemas de participación privada, junto con instrumentos de captura de valor del suelo que sean viables.

La infraestructura es un determinante central del crecimiento económico, de la generación de empleo y de la integración territorial. La evidencia internacional muestra que la inversión en infraestructura tiene un efecto multiplicador entre 1,3 y 1,8, con impactos directos en productividad y empleo. Reducir los costos logísticos es aumentar la competitividad y abrir oportunidades productivas para las regiones.

En mi gobierno se acaba la era de los diagnósticos y daremos inicio a la de las ejecuciones. La infraestructura no se mide por la cantidad de planes escritos, sino por las obras entregadas, el desarrollo generado, por los corredores en operación y por la reducción concreta de los costos logísticos. Ese será el criterio que orientará nuestra política de infraestructura y transporte.

FAJARDO Sergio

“MOVER CARGA EN COLOMBIA CUESTA EL TRIPLE”

La infraestructura de transporte en Colombia enfrenta rezagos históricos que hoy se traducen en altos costos logísticos, baja competitividad y profundas brechas territoriales. Transportar carga cuesta en promedio alrededor de USD 0,15 por tonelada/kilómetro, cerca de tres veces más que en países de la Ocde. Este sobrecosto representa entre el 13% y el 15% del valor final de los productos, mientras que en economías desarrolladas oscila entre el 7% y el 8%.

Estos costos tienen efectos directos sobre el crecimiento. Se estima que las ineficiencias logísticas reducen el potencial del PIB entre 1 y 1,5 puntos porcentuales anuales. A esto se suma un impacto territorial desigual: las regiones con mayores déficits de conectividad son también las más rezagadas en desarrollo.

Zonas como el Catatumbo, Chocó, Cauca o amplias áreas de la Amazonía enfrentan barreras estructurales para consolidar economías legales. En el Catatumbo, por ejemplo, donde existen más de 45.000 hectáreas de cultivos de coca, productos como café, cacao o palma solo pueden convertirse en alternativas viables si cuentan con infraestructura que permita su conexión con los mercados.

El panorama se agrava con un desempeño reciente insuficiente en la ejecución de proyectos. A septiembre de 2025, el Gobierno había ejecutado cerca del 20 % de la inversión proyectada para el cuatrienio. Proyectos estratégicos como el canal del Dique, la profundización del acceso a Buenaventura o los accesos Norte en Bogotá registran demoras prolongadas o redefiniciones.

A esto se suma la inestabilidad institucional. En tres años, el sector ha tenido cuatro ministros de Transporte, ocho directores de Invías y seis presidentes de la ANI. Esta rotación afecta la continuidad de las políticas y la ejecución de los proyectos.

El reto es convertir la infraestructura en un instrumento efectivo de desarrollo productivo, integración territorial y construcción de paz.

Visión: infraestructura para la competitividad

La infraestructura debe convertirse en una herramienta para integrar el territorio, reducir costos logísticos y fortalecer la competitividad. Para ello, se propone una política basada en planeación de largo plazo, estabilidad institucional y movilización de nuevas fuentes de inversión.

Actualmente, la inversión en infraestructura se sitúa en torno al 2,5% del PIB (DNP, 2023), por debajo de países como Perú o Chile, que superan el 4 %. El objetivo es cerrar esta brecha mediante asociaciones público-privadas, concesiones modernas, regalías y financiamiento multilateral, con el fin de movilizar más de USD 20.000 millones en la próxima década.

EL OBJETIVO ES CERRAR ESTA BRECHA MEDIANTE ASOCIACIONES

PÚBLICO-PRIVADAS, CONCESIONES

MODERNAS, REGALÍAS Y FINANCIAMIENTO

MULTILATERAL, CON EL FIN DE MOVILIZAR MÁS DE

USD 20.000 MILLONES EN LA PRÓXIMA DÉCADA.

EL RETO ES CONVERTIR LA INFRAESTRUCTURA

EN UN INSTRUMENTO

EFECTIVO DE DESARROLLO PRODUCTIVO, INTEGRACIÓN TERRITORIAL Y CONSTRUCCIÓN DE PAZ.

La estrategia se estructura en tres ejes

El primero es el fortalecimiento de corredores logísticos para la competitividad. Esto implica repotenciar concesiones de primera, segunda y tercera generación próximas a revertirse, culminar los programas 4G y 5G e integrarlos bajo un enfoque multimodal. El segundo es la integración territorial y la conectividad regional, con énfasis en la construcción y mantenimiento de vías terciarias y en la atención de regiones históricamente aisladas.

El tercero es la diversificación de fuentes de financiamiento y la modernización de la gestión, mediante la ampliación del uso de concesiones, regalías, valorización, obras por impuestos y esquemas innovadores de inversión que garanticen transparencia, eficiencia y estabilidad.

Principales propuestas

Primera. Crear un Sistema Nacional Intermodal de Transporte que articule carreteras, ferrocarriles, ríos, puertos y aeropuertos bajo una única estrategia logística. Se priorizarán al menos 30 proyectos estratégicos orientados a reducir costos y fortalecer la competitividad exportadora.

Segunda. Impulsar la conectividad en territorios históricamente aislados. La infraestructura será una herramienta central para transformar regiones como Catatumbo, Cauca–Nariño y Chocó, donde puede abrir oportunidades productivas y fortalecer la presencia del Estado.

Tercera. Intervenir al menos 20.000 kilómetros de vías terciarias mediante un programa nacional de mantenimiento y pavimentación, orientado a conectar los territorios rurales con las troncales y los centros de mercado.

Cuarta. Fortalecer la capacidad institucional del sector transporte mediante criterios de mérito, estabilidad en los equipos directivos y mayor coordinación entre el Ministerio de Transporte, Invías, la ANI y las entidades territoriales.

Quinta. Garantizar transparencia y reglas claras para la inversión. Se fortalecerán los sistemas de control y seguimiento para asegurar que los recursos se ejecuten de manera eficiente.

El país necesita recuperar ritmo de ejecución y credibilidad. Terminar lo que está en marcha, destrabar lo que está detenido y estructurar nuevos proyectos con rigor técnico no es solo una tarea de gobierno, es una condición para el desarrollo.

CEPEDA Iván

“PLAN DE INFRAESTRUCTURA CON ENFOQUE TERRITORIAL Y CONTROL SOCIAL”

Información tomada del documento ‘El poder de la verdad’, correspondiente a su programa de gobierno 2026–2030.

Buenaventura y Pacífico

Construcción y culminación definitiva del acueducto de Buenaventura para garantizar suministro continuo de agua potable 24/7, como respuesta a la histórica falta de servicios básicos en una ciudad portuaria estratégica.

Desarrollo de puertos comunitarios y fortalecimiento de economías locales asociadas al río y al mar, con enfoque en soberanía territorial y participación de comunidades afrodescendientes.

Industrialización del puerto de Buenaventura, pasar de un modelo extractivo-logístico a uno de transformación productiva que genere valor agregado local.

Fortalecimiento de vías terciarias y de la conectividad interna para integrar zonas rurales con el puerto y dinamizar cadenas productivas locales.

Cumplimiento integral de los acuerdos del Paro Cívico de 2017 mediante inversión en infraestructura social, servicios públicos y mecanismos de seguimiento con control ciudadano.

Agua, saneamiento y acueductos

Garantizar acceso universal a agua potable en todos los municipios del país, donde se prioricen territorios rurales y poblaciones afro e indígenas con mayores déficits.

Construcción, finalización y operación efectiva de acueductos estratégicos como Tumaco, con cronogramas públicos, supervisión ciudadana y blindaje contra la corrupción.

Ampliación de la cobertura de saneamiento básico mediante sistemas de alcantarillado y plantas de tratamiento de aguas residuales para eliminar vertimientos contaminantes.

Reconocimiento del agua como derecho fundamental y eje estructural del desarrollo territorial y la paz.

Vías, transporte y conectividad

Construcción masiva de vías terciarias para conectar territorios rurales con mercados, que facilite el transporte de la producción campesina en condiciones dignas.

Desarrollo de infraestructura intermodal, incluyendo transporte fluvial, aéreo y férreo, para integrar regiones históricamente aisladas.

Recuperación del sistema ferroviario nacional y fortalecimiento del transporte fluvial como alternativas sostenibles.

RECUPERACIÓN DEL SISTEMA

FERROVIARIO NACIONAL Y FORTALECIMIENTO DEL TRANSPORTE FLUVIAL COMO ALTERNATIVAS SOSTENIBLES.

Ejecución de estos proyectos bajo esquemas de control social, con veedurías ciudadanas que garanticen transparencia y eficiencia en la inversión.

Contratación pública y ejecución

Reforma estructural de la contratación pública para permitir que comunidades organizadas, juntas de acción comunal y organizaciones sociales ejecuten directamente obras.

Modificación de la Ley 80 de 1993 para eliminar barreras que excluyen actores locales.

Creación de un régimen simplificado de contratación comunitaria con enfoque pedagógico y transparencia.

Implementación de control social mediante redes de veeduría para prevenir la corrupción en infraestructura.

Implementación de soluciones de conectividad en regiones como Caquetá mediante infraestructura básica (vías, agua y energía).

Plan Nacional de Infraestructura

Implementación de un Plan Nacional de Infraestructura con enfoque territorial y social, que priorice proyectos estratégicos como:

» Modernización de la carretera Panamericana.

» Conexión de Popayán con el mar para mejorar la integración regional.

» Construcción de nuevos campus universitarios para ampliar la cobertura educativa.

» Construcción y fortalecimiento de hospitales públicos en territorios excluidos.

» Desarrollo de centros culturales como infraestructura social para la cohesión comunitaria.

Financiación y modelo Uso de mecanismos como obras por impuestos y alianzas con el sector privado, subordinados al interés público y al control social.

Financiación de la infraestructura mediante justicia fiscal, reasignación del gasto público y recuperación de recursos de la corrupción.

Priorización de la inversión en infraestructura social sobre el gasto burocrático y los privilegios estatales.

Consulta previa y gobernanza

Garantizar plenamente la consulta previa, el consentimiento libre e informado para comunidades indígenas y afrodescendientes en proyectos de infraestructura.

Fortalecer la cogestión territorial y la participación directa de las comunidades en la planificación, ejecución y control de obras.

Reconocer la autonomía territorial como base para el desarrollo de la infraestructura.

BARRERAS Roy

“DONDE

LLEGA LA INFRAESTRUCTURA, LA POBREZA SE VA”

Colombia no padece un déficit de infraestructura.

Padece un déficit de confianza, y eso es más grave que cualquier rezago en obra. La desconfianza no solo se refleja en los balances; se manifiesta en decisiones que no se toman, en capital que migra silenciosamente, en proyectos bien estructurados que terminan archivados, no por falta de mérito técnico, sino por incertidumbre institucional. Los inversionistas no le temen a la montaña ni al río; le temen al Estado, a la norma que cambia entre gobiernos, al contrato que pierde valor cuando deja de ser políticamente útil, a la vigencia futura que un decreto puede borrar en una tarde. Ese riesgo tiene un costo: un diferencial regulatorio que nos deja en desventaja frente a países que han preservado lo que aquí se ha erosionado con constancia: la continuidad del Estado.

Esta propuesta parte de una convicción técnica y política: ningún problema estructural se resuelve con una sola herramienta. Se requiere un esquema de acción conjunta en el que el Estado aporte garantías y visión de largo plazo, el sector privado aporte capital y eficiencia, y ambos compartan el riesgo bajo reglas estables. El eje es la multimodalidad: integrar carretera, río, riel y aire en un sistema coherente que conecte el campo con el puerto, la vereda con el mercado y el territorio con la economía global.

La financiación seguirá esa lógica. Obras por Impuestos permitirá canalizar obligaciones tributarias hacia proyectos estratégicos, mientras convergen recursos de presupuesto nacional, regalías, asociaciones público-privadas y bonos de infraestructura verde. Los excedentes de concesiones maduras se destinarán a mejorar las vías en sus áreas de influencia, incluida la red terciaria. Porque donde llega la infraestructura, la pobreza retrocede.

La apuesta central es la Primera Gran Transversal de Colombia: Buga–Buenaventura–Ataco–Colombia–La Uribe–Granada–Villavicencio–Puerto López–Puerto Gaitán–Puerto Carreño. Cerca de 1.500 kilómetros que, al aprovechar tramos existentes, requerirían una inversión aproximada de 25 billones de pesos. Se ejecutaría por tramos como obra pública y se concesionaría su operación. Esta vía conectaría por primera vez el Pacífico con la Orinoquía, integraría la Altillanura a los mercados internacionales y activaría regiones históricamente aisladas. Es la infraestructura que el país le debe a su geografía.

El Caribe, como plataforma logística atlántica, debe consolidarse como nodo de transformación y valor agregado: carne bovina hacia Asia, palma y banano hacia Europa, aguacate hacia Norteamérica. Para lograrlo, se garantizará el ca -

LA REGIÓN ANDINA CONCENTRA LA TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA, PERO ENFRENTA ALTOS COSTOS LOGÍSTICOS. SE AVANZARÁ EN LA NAVEGABILIDAD DEL RÍO

MAGDALENA,

SE CONCLUIRÁ AEROCAFÉ, SE CONSOLIDARÁN LOS REGIOTRAM Y SE COMPLETARÁ EL TRIÁNGULO DEL TOLIMA, CON EL FIN DE REDUCIR VULNERABILIDADES Y ASEGURAR LA CONTINUIDAD OPERATIVA DE LAS ECONOMÍAS REGIONALES.

estructurará el tren interoceánico Cupica–Urabá: 200 kilómetros de doble vía férrea que conectarían ambos océanos y permitirían capturar tráfico hoy limitado por el Canal de Panamá. Este proyecto marca un punto de inflexión en la inserción global del país.

La región Andina concentra la transformación productiva, pero enfrenta altos costos logísticos. Se avanzará en la navegabilidad del río Magdalena, se concluirá Aerocafé, se consolidarán los Regiotram y se completará el Triángulo del Tolima, con el fin de reducir vulnerabilidades y asegurar la continuidad operativa de las economías regionales.

La Orinoquía es la despensa de gran escala del país. La Gran Transversal la conecta con el Pacífico, pero requiere redundancia interna. Se intervendrán los puntos críticos de la vía al Llano, se estructurará una ruta alterna por el Guavio y el puente sobre el río Meta en Orocué consolidará la salida fluvial hacia el Atlántico, reduciendo la dependencia de un solo corredor.

lado en Barranquilla, se avanzará en la recuperación del canal del Dique, se activará el corredor férreo La Dorada–Chiriguaná y se fortalecerá la infraestructura aeroportuaria con cadenas de frío y zonas de consolidación.

El Pacífico es la puerta al mercado asiático. China, Japón y Corea demandan bienes que Colombia puede proveer. Se profundizará el calado en Tumaco, se concluirán el Túnel del Toyo y los accesos a Puerto Antioquia, se desarrollará el puerto de aguas profundas de Cupica y se

La Amazonía exige un enfoque distinto. Su valor radica en la bioeconomía y en mercados especializados. La infraestructura debe ser selectiva y sostenible: la variante San Francisco–Mocoa como conexión estratégica, muelles flotantes en Inírida y nodos logísticos en Leticia. Integrar esta región a los mercados sin comprometer su equilibrio ambiental no es opcional, es una obligación.

Este gobierno honrará los contratos vigentes, cumplirá las vigencias futuras y garantizará la estabilidad jurídica necesaria para la inversión de largo plazo. Compartirá riesgos con el sector privado y multiplicará cada peso público con capital privado. Porque un Estado que no paga no construye, y un Estado que no construye incumple su función esencial: llevar infraestructura donde hoy hay exclusión.

“EL

ESTADO DEBE

CUMPLIR SUS COMPROMISOS”

Colombia tiene las condiciones para consolidarse como un nodo logístico en América Latina. Su ubicación bioceánica, su diversidad productiva y la complementariedad de sus regiones constituyen una ventaja evidente. Sin embargo, ese potencial sigue limitado por una infraestructura insuficiente y fragmentada, y por un modelo de planeación concentrado en el modo carretero.

La infraestructura no es solo un asunto de ingeniería o de ejecución de obras. Es, ante todo, una herramienta para ordenar el territorio, conectar la producción con los mercados y ampliar oportunidades, con efectos directos sobre la equidad y la reducción de la pobreza. En amplias zonas del país, la distancia no se mide en kilómetros, sino en tiempo, costos y barreras acumuladas. El reto no es únicamente construir más, sino lograr que

LÓPEZ Claudia

la infraestructura funcione como un sistema que articule modos de transporte, niveles de gobierno y decisiones de inversión.

Para el próximo cuatrienio, la propuesta se estructura en seis decisiones.

La primera es consolidar un sistema intermodal. Hoy, cerca del 84 % de la carga se moviliza por carretera, lo que eleva costos y aumenta la vulnerabilidad frente a cierres viales, eventos climáticos o bloqueos. La reactivación del sistema férreo debe consolidarse con continuidad en los proyectos y estabilidad en las reglas. Ejecutar el Plan Maestro de Transporte Intermodal, con énfasis en corredores ya estructurados, permitirá conectar regiones productivas con puertos y centros logísticos. A esto se suma la recuperación del río Magdalena como eje navegable, con capacidad de complementar el sistema y ofrecer una alternativa competitiva para la carga entre el interior y el Caribe.

La segunda decisión es conectar el campo con los mercados. Miles de productores enfrentan altos costos por el mal estado de las vías secundarias y terciarias, lo que limita ingresos y profundiza desigualdades. Se propone un modelo en el que las concesiones viales incorporen obligaciones sobre las redes que alimentan sus corredores, de modo que quien opere una vía principal responda también por su conectividad. Así, la infraestructura deja de ser un conjunto de tramos aislados y se convierte en sistema. De manera paralela, se priorizará la culminación de proyectos estratégicos como el túnel del Toyo y sus conexiones hacia Urabá y Quibdó, la Vía de la Soberanía, la transversal de Cusiana, la vía al Llano y corredores del sur como Florencia–Suaza–Pitalito y Pasto–Mocoa–Pitalito, así como obras clave como Timbío–El Estanquillo–Pasto.

La tercera decisión es modernizar la infraestructura portuaria y su entorno logístico. Aunque los puertos han demostrado eficiencia, su conexión con las redes terrestres y su integración

LA INFRAESTRUCTURA

NO ES SOLO UN ASUNTO DE INGENIERÍA O DE EJECUCIÓN DE OBRAS.

ES, ANTE TODO, UNA HERRAMIENTA

PARA ORDENAR EL

TERRITORIO, CONECTAR LA PRODUCCIÓN CON LOS

MERCADOS Y AMPLIAR

OPORTUNIDADES, CON

EFECTOS DIRECTOS SOBRE LA EQUIDAD Y LA REDUCCIÓN DE LA POBREZA.

ción de proyectos se concentra hoy en Bogotá, lejos de las realidades locales. Se propone descentralizar el Departamento Nacional de Planeación y transformarlo en una red de planeación regional. Equipos técnicos, seleccionados por mérito y con conocimiento del territorio, trabajarán con alcaldes y gobernadores en la estructuración de proyectos, eliminando intermediaciones políticas. La priorización se hará mediante presupuestos participativos regionales, con portafolios de proyectos en distintas fases, listos para ejecución. Este modelo mejora la pertinencia de las inversiones, reduce riesgos de corrupción y fortalece la autonomía territorial.

EN AMPLIAS ZONAS DEL PAÍS, LA DISTANCIA

NO SE MIDE EN KILÓMETROS, SINO EN TIEMPO, COSTOS Y BARRERAS ACUMULADAS.

con las economías locales requieren mejoras. El vencimiento de concesiones abre una oportunidad para estructurar un modelo que incluya accesos, dragado y zonas logísticas, con el fin de fortalecer la capacidad exportadora y generar mayor valor en los territorios.

La cuarta decisión es llevar la planeación al territorio. La estructura -

La quinta decisión es ajustar las reglas para atraer inversión privada. La caída de la inversión ha dejado un vacío en la financiación de infraestructura. Se requiere revisar el marco de las asociaciones público-privadas, fortalecer los incentivos y garantizar estabilidad jurídica. Esto incluye ajustar los mecanismos de participación social, de modo que las comunidades se integren como actores del desarrollo en sus territorios.

La sexta decisión es impulsar alianzas público-privadas-comunitarias para infraestructura social. Centros educativos, servicios de salud y espacios de cuidado requieren esquemas flexibles que permitan ampliar cobertura en zonas rurales, cabeceras municipales y ciudades intermedias. El país necesita recuperar ritmo de ejecución y confianza. Al sector constructor y al sector privado se les propone un trabajo conjunto para avanzar en proyectos que conecten regiones, reduzcan costos y generen empleo. El Estado debe cumplir sus compromisos, pagar a tiempo y ofrecer condiciones estables. La infraestructura es una herramienta para dinamizar la productividad y fortalecer las economías regionales. Cuando el territorio se integra, las oportunidades se expanden y el desarrollo deja de concentrarse.

INFORME

Con la entrada en vigor de la Ley 1a de 1991, que abrió las compuertas a la inversión privada en infraestructura, los puertos del país superaron la página de Colpuertos, para convertirse en referente mundial.

CONTENIDO

PUERTOS: DE COLOMBIA PARA EL MUNDO......................32

SOLETANCHE BACHY COLOMBIA: .....................................34

PUERTOS DEL CARIBE: LIDERAZGO Y PROYECCIÓN

URABÁ A LA VANGUARDIA ................................................42

BUENAVENTURA: LA OPORTUNIDAD DE COMPETIR ......46

PUERTOS: DE COLOMBIA PARA EL MUNDO

Por:

María Consuelo Araújo Castro, presidenta Ejecutiva de la CCI .

Ginette Sofía Lozano Maturana, directora de Asuntos Económicos de la CCI.

EL PAÍS TRANSFORMÓ SUS PUERTOS Y HOY RECOGE RESULTADOS. PERO EL MODELO ENFRENTA UNA PRUEBA DECISIVA: SIN REGLAS QUE ASEGUREN INVERSIÓN Y SIN CONEXIONES EFICIENTES, LA COMPETITIVIDAD GANADA DURANTE TRES DÉCADAS PUEDE EMPEZAR A EROSIONARSE.

En 1959, con la expedición de la Ley 154, Colombia dio paso a la creación de Colpuertos, empresa estatal encargada de la organización y administración de los terminales y puertos marítimos nacionales -Barranquilla, Buenaventura, Cartagena, San Andrés, Santa Marta y Tumaco-, así como de aquellos que el Gobierno nacional incorporara en el futuro.

Durante cerca de tres décadas, el modelo de monopolio estatal sobre la carga y la administración centralizada del sistema portuario resultó suficiente. Sin embargo, en la década de 1980 -y en particular en 1989-, Colpuertos registró las mayores pérdidas financieras de su historia, superiores a 14.300 millones de pesos de la época, y evidenció graves deficiencias administrativas. A esto se sumaron sobrecostos, ineficiencias en el uso del espacio físico y la persistencia de la denominada reserva de carga -la garantía para las navieras colombianas de transportar exportaciones e importaciones sin competencia internacional-, en detrimento de la libre competencia y del bienestar de los usuarios (BanRep, 2000).

Frente a ese panorama, un informe de la Contraloría General de la República abrió la puerta a la privatización de buena parte de las operaciones portuarias, como la estiba, el pilotaje, el almacenamiento, el transporte y el suministro de maquinaria. Este proceso condujo a la desregulación del transporte marítimo y a la expedición del Estatuto de Puertos Marítimos, adoptado como ley en 1991.

ALGUNOS IMPACTOS SOCIALES Y AMBIENTALES QUE ENORGULLECEN

La Ley 1 de 1991 no solo reorganizó el sistema portuario con la liquidación de Colpuertos, sino que autorizó a la Nación y a sus entidades descentralizadas a constituir sociedades portuarias con autonomía administrativa, patrimonio propio y personería jurídica.

Hoy, estas sociedades portuarias regionales y, en general, las concesiones del sistema portuario colombiano constituyen referentes de competitividad e innovación. Según el más reciente informe del Banco Mundial (2025), los puertos de Buenaventura y Cartagena figuran entre las 50 terminales de contenedores más eficientes del mundo.

La inversión portuaria no se limita a la operación. Los principales puertos del país destacan también por su impacto

social y ambiental. Las concesiones afiliadas a la CCI generan cerca de 2.400 empleos directos, de los cuales el 24 % corresponde a mujeres.

A ello se suma la ejecución de más de 43 programas sociales, con inversiones por 173.423 millones de pesos, que han beneficiado a más de 183.000 personas en sus zonas de influencia y han fortalecido más de 1.318 emprendimientos. Estas cifras evidencian el papel de los puertos en el dinamismo de las economías regionales y en la inclusión laboral.

A este esfuerzo se suma la transición hacia operaciones ambientalmente responsables. Más del 86 % de las concesiones mide su huella de carbono bajo estándares internacionales y desarrolla programas de eficiencia energética, reforestación, gestión de residuos y economía circular. Esto refleja un compromiso tangible con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en materia de energía limpia, producción responsable y acción climática.

El fortalecimiento del gobierno corporativo, así como la incorporación de innovación y tecnología, dan cuenta de la evolución del sector. Iniciativas como SIP+, Delta X, Monarca y Novus evidencian la transición hacia puertos más inteligentes, seguros y sostenibles, alineados con los desafíos del comercio global, la transición energética y la descarbonización del transporte.

INVERTIR PARA CRECER

Las sociedades portuarias, cuyos contratos fueron suscritos a comienzos de la década de 1990, se acercan al término de su vigencia. En el tiempo restante, los incentivos para ejecutar nuevas inversiones son limitados, dado que su recuperación resulta incierta dentro del horizonte contractual. Surge así una paradoja: mientras la infraestructura requiere inversión para mantener y mejorar los niveles de servicio, los concesionarios carecen

de condiciones suficientes para realizarla. El resultado es un riesgo real de pérdida de competitividad.

Ante este escenario, el Gobierno nacional debe avanzar, antes del vencimiento de los contratos, en una metodología jurídica y financiera que permita calcular, certificar y reconocer el valor residual de las inversiones no amortizadas. Esto dotaría al sistema de reglas objetivas y predecibles, fortalecería la confianza institucional y reduciría la litigiosidad. Una reglamentación oportuna, alineada con la realidad del sector, resulta indispensable para proteger el interés público, incentivar la inversión privada y garantizar puertos modernos y eficientes.

VÍAS DE ACCESO PARA LA COMPETITIVIDAD

La competitividad portuaria no depende solo de reglas claras. También exige un desarrollo multimodal efectivo, que articule vías, ríos, océanos y sistemas férreos con las terminales.

Hoy, esa conexión presenta rezagos que requieren intervención urgente. Entre ellos, el dragado de profundización del canal de acceso a Buenaventura -pendiente de licenciamiento social y ambiental-, la garantía de recursos para mantener la navegabilidad del río Magdalena, la construcción de una calzada de dos carriles en el corredor de carga de Palermo (Magdalena), las intervenciones en el corredor Cartagena-Barranquilla y la conexión férrea hacia los puertos de Santa Marta y Ciénaga. A esto se suma la necesidad de mejorar la vía alterna al puerto de Santa Marta, cuya ejecución presenta rezagos presupuestales.

Apostar por el sector portuario es apostar por la competitividad, el crecimiento y el desarrollo del país. Sin puertos eficientes y bien conectados, Colombia no podrá integrarse plenamente a los mercados internacionales ni aprovechar sus beneficios. En este contexto, la articulación entre lo público y lo privado resulta determinante para consolidar un sector estratégico que exige decisiones oportunas y sostenidas.

SOLETANCHE BACHY COLOMBIA: LIDERANDO

LA EVOLUCIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA

PORTUARIA CON INGENIERÍA DE VALOR

Por:

Jose Lara Castellanos, gerente de Construcción de Proyectos de Soletanche

TRAYECTORIA Y RESPALDO: UN MODELO INTEGRAL DE EXCELENCIA

Soletanche Bachy Colombia, como parte del Grupo VINCI, no solo aporta capacidad constructiva, sino un ecosistema completo de soluciones para el sector portuario. Nuestra presencia en el país está respaldada por una trayectoria global en ingeniería geotécnica y marítima, consolida -

da localmente con la construcción de más de 40 proyectos portuarios en territorio colombiano. Esta experiencia probada nos permite ofrecer a nuestros clientes un acompañamiento de valor integral: desde la concepción y el diseño detallado, hasta la ejecución técnica y entrega final.

INNOVACIÓN E INGENIERÍA DE VALOR: EL DIFERENCIAL ESTRATÉGICO

Nuestra labor trasciende la ejecución de técnicas tradicionales pues actuamos como un brazo de innovación e ingeniería para nuestros clientes. A través de la 'Ingeniería de Valor', analizamos cada proyecto para identificar oportunidades de optimización que impactan positivamente el presupuesto y el cronograma; ya sea rediseñando cimentaciones para reducir el consumo de acero o introduciendo técnicas inéditas en el país, nuestro objetivo es maximizar la eficiencia operativa y financiera del proyecto. Esta optimización es también programática, pues al implementar soluciones de vanguardia y procesos de prefabricación logramos reducir significativamente los tiempos de ejecución de obra, permitiendo una entrada en operación más temprana. Así, aseguramos que cada dólar invertido genere el mayor retorno en términos de resiliencia y vida útil de la infraestructura para nuestros clientes.

Laura Aguirre Cardona, gerente de Cuentas Clave de Soletanche Bachy Colombia.

Bachy Colombia.

COMPROMISO

AMBIENTAL, SEGURIDAD Y CALIDAD: NUESTRO

ADN OPERATIVO

Para Soletanche Bachy Colombia, la excelencia técnica es inseparable de la responsabilidad ambiental y la seguridad ya que operamos bajo estándares internacionales ISO 45001 e ISO 14001, integrando políticas de 'Cero Accidentes' en cada frente de obra. En el ámbito ambiental, priorizamos la reducción de la huella de carbono mediante la optimización de materiales y la protección activa de los ecosistemas locales, implementando medidas que van desde la gestión de vertimientos hasta la protección de fauna marina en zonas de influencia.

UN ELEMENTO

CLAVE: NUESTRA

PROPIA PLANTA DE PREFABRICADOS

Contamos con una planta de prefabricados en Tenjo con una capacidad instalada de 7.000 m³ mensuales, lo que nos permite producir elementos con altos estándares de calidad (pilotes, vigas, losas) bajo ambientes controlados, y así garantizar la durabilidad exigida en entornos marinos agresivos y optimizar los cronogramas de obra al reducir las actividades in situ.

INGENIERÍA DE VALOR EN ALGUNOS DE NUESTROS PROYECTOS

PUERTO BOLÍVAR (ECUADOR): INNOVACIÓN EN DISEÑO Y SOSTENIBILIDAD

Este proyecto es un referente de nuestra capacidad para ejecutar contratos EPC (Llave en mano) bajo estándares FIDIC. El desafío consistió en la ampliación de la terminal de contenedores, que incluye el nuevo muelle 6 de 450 metros y un patio de 11,2 hectáreas con un patio para contenedores refrigerados.

IngenieríadeValor yGeotecnia:

Ante un terreno de alta sismicidad con capas de arcillas compresibles y arenas licuables de hasta 140 m de espesor, el Consorcio PBO aplicó 7 métodos de mejora de suelo. Destacan soluciones de vanguardia como el CSM (Cutter Soil Mixing) y Jet Grouting para la sección offshore, junto con el hincado de 820 pilotes metálicos de hasta 55 metros de longitud para los cimientos del muelle.

Optimizaciónde recursosydiseño:

Desde nuestras oficinas técnicas de diseño se optimizó las cantidades de materiales, para así lograr un ahorro de 5.000 toneladas de acero en la estructura del muelle y más de 1.000 toneladas de armadura en la superestructura. Esto redujo directamente el impacto de CO2 asociado a la fabricación y transporte de materias primas. Además, se innovó al utilizar agua de mar para los lodos de perforación, y así ahorrar valiosos recursos de agua dulce.

SOCIEDAD PORTUARIA RÍO GRANDE (COLOMBIA): PIONEROS EN TECNOLOGÍAS HÍBRIDAS

Sostenibilidad ybiodiversidad:

El proyecto adaptó su calendario de obra para respetar los ciclos naturales, al suspender toda actividad de dragado durante la temporada de migración de ballenas. Complementariamente, los equipos lideraron el reto 'Ocean Rescue', el cual recolectó más de 5 toneladas de desechos en las orillas de la terminal para proteger el entorno marino.

El proyecto de la Etapa II de SPRG, parte del grupo empresarial Puerto de Barranquilla, destinado al manejo de coque y carga a granel, es un caso de éxito en la implementación de nuevas técnicas constructivas en Colombia.

Piloteshíbridos(AguijónMetálico): Introdujimos una técnica innovadora para el país: el uso de pilotes mixtos de concreto con aguijón metálico, esta solución hizo que los pilotes fueran más ligeros, al facilitar la logística y la instalación de elementos de más de 25 metros de longitud. Adicionalmente, el aguijón permitió una mayor concentración de esfuerzo en la punta, al posibilitar la penetración en estratos de roca media a dura donde los pilotes macizos habrían dado rechazo.

TransformacióndigitalconBIM: El uso de modelos BIM (Building Information Modeling) fue fundamental para la toma de decisiones iterativas pues permitió adaptar el diseño de la cimentación y la superestructura a las condiciones reales encontradas en el terreno (como estructuras sumergidas previas), y reducir la incertidumbre y garantizar la seguridad estructural.

Solucionesintegrales: El alcance incluyó desde el muro pantalla prefabricado hasta la instalación de protección de orilla (Rip Rap), al asegurar la estabilidad del terminal frente a las dinámicas fluviales.

CONTECON (GUAYAQUIL, ECUADOR)

ConteconGuayaquil (Ecuador):desafíos ysolucionesdevanguardia

Para que el Puerto de Guayaquil pudiera competir en la ruta de las embarcaciones de gran calado tipo Neo-Panamax, era imperativo aumentar la profundidad de dragado en sus terminales, sin embargo, realizar un dragado profundo al pie de una estructura existente conlleva riesgos críticos, principalmente la pérdida de soporte lateral de los suelos bajo el muelle, lo que podría comprometer la estabilidad de toda la infraestructura.

Ante este desafío, se optó por una solución de alta ingeniería: el Cantilever Combi Wall (Pipe-AZ). Esta configuración es altamente eficiente ya que combina la gran rigidez flexional de los pilotes métalicos (utilizada como elementos primarios) con la capacidad de sellado y continuidad de las tablestacas tipo AZ (elementos secundarios).

El alcance del proyecto fue ambicioso, abarcó un total de 1.080 metros lineales de refuerzo distribuidos en dos etapas (720m en la Fase 1 y 360m en la Fase 2), logrando blindar exitosamente los muelles 1, 2 y 3 de la terminal.

Ingenieríadevalor einnovación:elsistemaSPS

El mayor reto técnico de la obra residió en la precisión del hincado del Combiwall sumergido, una estructura compuesta por tubería y tablestacas que debía quedar instalada íntegramente bajo el nivel del mar. Tradicionalmente, estos elementos se hincan con una longitud excedente que luego debe ser cortada; sin embargo, en un entorno submarino, este método genera costos extremadamente elevados por el uso intensivo de buzos y equipos de corte, además de riesgos ambientales por los residuos metálicos desprendidos. Para superar este desafío, utilizamos equipos especializados diseñados para operar bajo el agua y se implementó la metodología SPS® (Special Pile-Sheet Adaptation). Esta innovación patentada permitió una adaptación mecánica entre la tablestaca y el pilote que facilitó el hincado a la cota exacta de diseño, eliminando la necesidad de cortes posteriores y garantizando una ejecución limpia, segura y eficiente:

Esta tecnología permitió el hincado a la cota final exacta (1 metro sobre el lecho marino), eliminando costosos cortes submarinos y piezas de transición. Bajo una filosofía de 'Cero Desperdicios', se optimizó la fabricación para coincidir milimétricamente con el diseño, reduciendo el consumo de acero y la generación de chatarra.

Logísticadeprecisiónoperando sininterrupciones

Uno de los éxitos más notables del proyecto fue la gestión de las ventanas de trabajo para ejecu tar un muro combinado de más de un kilómetro manteniendo la operatividad de las grúas pórtico y buques, lo cual exigió una sincronización to tal con el cliente para no interferir con el tráfico marítimo. Gracias al sistema SPS®, se garantizó un impacto mínimo en la operación al evitar traba jos extensivos de soldadura y corte en sitio, re duciendo drásticamente el tiempo de ocupación de los frentes de atraque mediante una logística impecable.

Nuestra intervención en Contecon Guayaquil demostró que la sinergia entre tecnología de vanguardia y una gestión operativa impecable permite modernizar infraestructuras vitales sin interrumpir el flujo del comercio exterior. Incluso bajo las restricciones de un entorno global complejo como la pandemia del COVID-19, logramos optimizar los procesos constructivos y alcanzar reducciones significativas en los tiempos de entrega.

SBCelsocioestratégicopara elfuturoportuario

Nuestra posición como líderes en la construcción de puertos en Colombia se fundamenta en la capacidad de transformar desafíos técnicos en oportunidades de ahorro y eficiencia para nuestros clientes. En Soletanche Bachy

Cimentamos los puertos que mueven a Colombia

+ Respaldo

+30 años construyendo, rehabilitando y repotenciando infraestructuras portuarias, marítimas y �luviales

+40 proyectos ejecutados en Colombia y la región

Procesos constructivos geotécnicos, soluciones innovadoras y proyectos llave en mano (EPC)

+100 años de experiencia y presencia en más de 80 países + Solidez + Capacidad técnica + Respaldo a nivel mundial

PUERTOS DEL CARIBE: LIDERAZGO Y PROYECCIÓN A FUTURO

Por:

Héctor Carbonell Gómez, director seccional de la CCI Norte.

EL CARIBE MUEVE EL PAÍS, PERO SU LIDERAZGO NO ESTÁ GARANTIZADO: SIN ACCESOS EFICIENTES, REGLAS CLARAS Y PUERTOS CONECTADOS, LA VENTAJA QUE HOY DOMINA EL COMERCIO PUEDE CONVERTIRSE MAÑANA EN UN CUELLO DE BOTELLA.

Hablar de los puertos del Caribe colombiano es hablar de la principal puerta de entrada y salida de la economía nacional. Son plataformas donde confluyen la historia marítima del país, la vocación exportadora de las regiones y la capacidad de conexión con los mercados internacionales. Así, la región ha construido un liderazgo sólido y reconocible. Su ubicación estratégica, su tradición portuaria y la inversión sostenida en infraestructura la consolidan como el eje del comercio marítimo y fluvial del país.

Entre enero y diciembre de 2025, las zonas portuarias movilizaron 174,2 millones de toneladas de carga. De ese total, 148,9 millones -el 85,5% del tráfico nacional- se operaron en la región Caribe, según la Superintendencia de Transporte. Estas cifras ratifican su posición dominante y la proyectan como plataforma de conexión y crecimiento. Representan exportaciones que sostienen la balanza comercial, importaciones que garantizan el abastecimiento interno, graneles estratégicos para

la industria y carga contenerizada que integra al país a cadenas globales de valor.

Mantener esta senda exige atender con urgencia factores que condicionan la competitividad. La conectividad integral es uno de ellos. Los accesos terrestres y marítimos no pueden ser intermitentes ni fragmentados. La estabilidad del canal de acceso al puerto

de Barranquilla, con dragados oportunos y sostenidos, resulta crítica para evitar interrupciones en las cadenas logísticas. De igual forma, la recuperación del canal del Dique representa una oportunidad para diversificar alternativas y fortalecer la resiliencia territorial. En el plano regulatorio, el vencimiento de varias concesiones entre 2032 y 2034 marca un punto de inflexión.

174,2

MILLONES DE TONELADAS

de carga movilizaron entre enero y diciembre de 2025 las zonas portuarias. De ese total, 148,9 millones -el 85,5 % del tráfico nacional- se operaron en la región Caribe, según la Superintendencia de Transporte.

La transición exige reglas claras, actualización de instrumentos y una gobernanza técnica que preserve la inversión y modernice el modelo portuario. A esto se suma la necesidad de avanzar en digitalización e interoperabilidad. Integrar tecnología entre autoridades y operadores, adoptar soluciones 4.0 y fortalecer la trazabilidad de la carga son pasos indispensables para reducir tiempos y aumentar la transparencia. La seguridad física también es determinante. Los puertos son infraestructura crítica y requieren vigilancia, coordinación institucional y capacidad de respuesta para garantizar la continuidad del comercio exterior.

El sistema portuario no solo enfrenta retos técnicos y regulatorios. También debe responder a las demandas económicas, sociales y ambientales de los territorios donde opera. La encuesta de impactos de la Cámara Colombiana de la Infraestructura (CCI) muestra que los puertos afiliados han respaldado inversiones superiores a tres billones de pesos, con participación relevante de capital extranjero.

En el ámbito laboral, el sector genera más de 2.400 empleos directos y 18.000 indirectos, con efectos sobre las economías locales. A través de programas de formación y emprendimiento, más de 183.000 personas han recibido apoyo, mientras que la inversión social

supera los 173.423 millones de pesos en educación, desarrollo comunitario y fortalecimiento empresarial.

En materia ambiental, el 86% de los puertos afiliados mide su huella de carbono bajo estándares internacionales y ejecuta programas de eficiencia energética, reducción de emisiones y economía circular. Estos avances demuestran que el crecimiento portuario puede ser compatible con la sostenibilidad y la responsabilidad climática.

La revisión del sistema portuario del Caribe muestra una estructura robusta, pero con desafíos que no admiten aplazamientos. La región concentra la mayor parte del tráfico marítimo, sostiene la balanza comercial y conecta a

Colombia con el mundo. Para preservar y ampliar este liderazgo se requiere consolidar accesos terrestres, marítimos y fluviales, garantizar la estabilidad del canal de Barranquilla y el avance del canal del Dique, ajustar el marco regulatorio frente al vencimiento de concesiones, acelerar la digitalización, fortalecer la seguridad y profundizar el impacto territorial.

Los puertos del Caribe son más que infraestructura logística. Son plataformas de desarrollo que articulan crecimiento económico, cohesión social y sostenibilidad ambiental. La próxima década exige un sistema portuario más competitivo, integrado y preparado para proyectar a Colombia en el escenario global.

Soluciones Marítimas Ambientales

C O L O M B I A | P A N A M Á

En Veolia, impulsamos la transformación ecológica de la industria marítima ofreciendo servicios ambientales de clase mundial adaptados a sus necesidades específicas.

Gestión integral MARPOL (anexos I, V y VI):

Manejo experto, normativo y seguro de hidrocarburos, sustancias oleosas, basuras y residuos atmosféricos.

Logística inteligente y optimizada:

Coordinación de carga regular (Load Cargo) y carga de retorno (Backload) para maximizar eficiencias de transporte y reducir costos en sus instalaciones.

Trazabilidad total y gestión documental:

Nos encargamos de todos los trámites portuarios, suministros, reportes y certificados de cadena de custodia para garantizar su conformidad legal. Contamos con licencias de explotación comercial vigentes.

Disposición segura y aprovechamiento:

Transporte terrestre y marítimo perfectamente coordinado desde el muelle hacia nuestras plantas especializadas de tratamiento y disposición.

Soluciones de agua para terminales:

Sistemas de desalinización de alta eficiencia para uso industrial portuario y cumplimiento estricto en el tratamiento de aguas residuales marinas.

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URABÁ A LA VANGUARDIA

PUERTO ANTIOQUIA: UNA INFRAESTRUCTURA ESTRATÉGICA AL SERVICIO DE LA COMPETITIVIDAD, LA SOSTENIBILIDAD Y EL COMERCIO EXTERIOR COLOMBIANO.

Por: Juan Daniel Mejía Arango, coordinador técnico de la CCI Antioquia.

La puesta en operación de Puerto Antioquia, en el Golfo de Urabá, constituye uno de los hitos más relevantes de la infraestructura logística colombiana en las últimas décadas. Más allá de sumar una nueva terminal al sistema portuario nacional, el proyecto redefine la relación entre producción, territorio y comercio exterior, con impactos técnicos, sociales, logísticos y ambientales que trascienden el ámbito regional y se proyectan a escala país.

Con una capacidad que llegará a los siete millones de toneladas anuales, Puerto Antioquia estará en condiciones de movilizar casi el 4% del comercio portuario colombiano, en un contexto donde el país mueve más de 180 millones de toneladas al año por sus terminales marítimas. Esta magnitud lo posiciona, desde su inicio, como un actor relevante dentro del sistema logístico nacional y como complemento estratégico a puertos consolidados como Buenaventura y Cartagena.

Desde su concepción, este proyecto de $800 millones de dólares, Puerto Antioquia fue diseñado como una terminal multipropósito de aguas profundas, capaz de atender contenedores secos y refrigerados, carga general, graneles sólidos y carga rodada. Su infraestructura combina tres elementos clave: plataforma marítima, plataforma terrestre y conexión mediante un imponente viaducto que se adentra más de 4 kilómetros en el mar.

El puerto dispone de 1.340 metros de línea de muelle, con cinco posiciones de atraque, y un calado operativo de 16,5 metros, que permite recibir buques New Panamax con capacidades entre 12.000 y 16.000 TEU, sin restricciones por sedimentación. Esta condición de aguas profundas lo diferencia de otros terminales del Caribe colombiano y reduce de forma significativa los costos recurrentes de dragado y mantenimiento.

En términos operativos, el terminal cuenta actualmente con tres grúas pórtico STS de última generación, con planes avanzados para incorporar dos adicionales y una grúa móvil especializada para graneles. En paralelo, se desarrolla un plan maestro de graneles que contempla la expansión hasta 11 silos y cuatro bodegas, frente a un silo y tres bodegas en la fase inicial.

Un elemento diferenciador en materia de control y seguridad es la incorporación de dos escáneres de inspección no intrusiva con inteligencia artificial, convirtiendo a Puerto Antioquia en el único puerto del país con esta capacidad tecnológica, fortaleciendo la trazabilidad, la gestión aduanera y la lucha contra economías ilícitas.

El principal valor estratégico del proyecto radica en su ubicación geográfica. Puerto Antioquia es el puerto del Caribe más cercano a los principales centros productivos del país, acercando Antioquia, el Eje Cafetero, Cundinamarca y el Valle del Cauca a los mercados internacionales. Esta cercanía se traduce en reducciones de hasta el 47% en distancia terrestre frente a otros puertos del Caribe y en ahorros logísticos estimados entre el 33% y el 58% para exportadores e importadores, con impactos directos en fletes, tiempos y competitividad.

Casos recientes lo evidencian. En abril de 2026, Puerto Antioquia concretó la llegada de una reperfiladora para el Metro de Medellín desde Italia, así como la primera exportación de aguacate

PUERTO ANTIOQUIA NO ES SOLO UN PUERTO, ES UNA DECISIÓN QUE ACERCA LA INFRAESTRUCTURA

LOGÍSTICA AL CORAZÓN ECONÓMICO DEL PAÍS Y MEJORA LA COMPETITIVIDAD ESTRUCTURAL DE LAS EXPORTACIONES.

Hass y flores hacia Europa, con destino a Francia y Reino Unido. Las empresas exportadoras reportaron ahorros de entre el 30% y el 40% en tiempos de tránsito y reducciones cercanas al 30% en costos logísticos, mejorando la frescura y la calidad del producto en mercados altamente exigentes.

Cabe destacar que Puerto Antioquia opera bajo un esquema 24/7, siendo actualmente el único terminal del Caribe colombiano con operación continua, lo que mejora la utilización de activos, reduce congestiones y optimiza la programación logística. Hoy el puerto tiene capacidad para 30 citas por hora y entre 700 y 1.400 movimientos diarios, una vez se complete la nueva vía de acceso. Aunque la operación actual está limitada por la infraestructura vial existente, ya se proyecta una variante de acceso de 4,4 km, actualmente en etapa de adquisición predial, que permitirá duplicar la capacidad de atención de carga en los próximos años.

En sus primeros meses de operación, el terminal ha atendido 37 buques

en menos de dos meses, validando su modelo operativo y su atractivo para las principales navieras que sirven rutas entre América, Europa y el Caribe. El impacto de Puerto Antioquia no se limita a la eficiencia logística. El proyecto tiene una dimensión social estructural, especialmente para la región de Urabá y para cadenas productivas históricas como la bananera.

Comunidades como Nueva Colonia y Río Grande, con poblaciones cercanas a las 25.000–30.000 personas, se integran por primera vez de forma estructural a una plataforma logística de alcance global, con oportunidades en empleo, formación técnica y emprendimiento. El puerto genera 1.900 empleos directos, 70% de ellos provenientes de las comunidades a su alrededor y cerca de 17.000 empleos indirectos, dinamizando el empleo formal y la cadena de proveedores locales. De manera destacada, su operación sostiene directamente a más de 2.800 familias bananeras, ampliando el acceso al comercio exterior y evitan -

do la concentración logística en pocas empresas de gran escala. Además, sus programas de capacitación a las personas de las comunidades locales son un ejemplo de cómo un gran proyecto de infraestructura puede dejar impactos que trascienden en el tiempo, mejorando de forma directa la calidad de vida de miles de familias.

Desde el punto de vista de sostenibilidad, Puerto Antioquia incorpora criterios de infraestructura sostenible en todo su ciclo de vida. En su etapa de construcción, empleó los estándares más innovadores en materia de eficiencia e industrialización de las obras, así como una gestión socioambiental acorde a las más altas exigencias de los financiadores del proyecto. Además, su condición de aguas profundas reduce dragados permanentes, y la cercanía a los centros productivos disminuye de forma significativa las emisiones asociadas al transporte terrestre de larga distancia.

La operación con grúas eléctricas, sistemas digitales de monitoreo y trazabilidad, y procesos más eficientes contribuye a una huella ambiental menor, en línea con las nuevas exigencias del comercio internacional y las cadenas globales de valor.

En el contexto nacional, Puerto Antioquia entra a equilibrar el sistema logístico colombiano. Mientras Buenaventura moviliza alrededor de 11 millones de toneladas y Cartagena cerca de 9 millones, Puerto Antioquia buscará llegar a 7 millones de toneladas anuales, con un plan maestro de expansión que se ha planteado para los próximos dos años.

Más que competir, el nuevo puerto descongestiona, diversifica rutas y aumenta la resiliencia del comercio exterior colombiano, reduciendo la dependencia de corredores únicos y fortaleciendo la capacidad logística del país. Es el primer gran paso para el sistema portuario que se establecerá en el Urabá antioqueño e impactará no solo a nuestro departamento sino a todo Colombia y el norte de América del Sur.

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Cámara Colombian a de la Infraestructura

Cámara Colombian a de la Infraestructura

BUENAVENTURA: LA OPORTUNIDAD DE COMPETIR

Por:

Carlos Enrique Lora, editor general de Infraestructura & Desarrollo y director de comunicaciones de la CCI.

El canal de acceso al Puerto de Buenaventura tiene hoy una profundidad cercana a 12,5 metros. No es un dato técnico menor. Es la distancia que separa a Colombia de los estándares del comercio marítimo contemporáneo. En el Pacífico latinoamericano, los principales terminales operan entre 16 y 18 metros. La brecha alcanza hasta cinco metros. En términos portuarios, equivale a competir en condiciones estructuralmente inferiores.

EL PRINCIPAL PUERTO DEL PACÍFICO

COLOMBIANO ENFRENTA UNA BRECHA CRÍTICA DE CALADO. EL DRAGADO, HOY EN FASE TÉCNICA, EXIGE DECISIÓN DE ESTADO Y DESTRABAR

CONSULTAS PARA ASEGURAR COMPETITIVIDAD.

Puertos como Manzanillo en México o Callao en Perú ya operan en esos ran -

a su papel en el comercio exterior, en particular en su relación con Asia.

El transporte marítimo se reorganizó alrededor de economías de escala. Las naves que dominan las rutas transpacíficas superan los 16.000 y alcanzan los 18.000 contenedores por viaje. Esa capacidad reduce el costo unitario del transporte y concentra las rutas en los terminales capaces de recibirlas. Un canal de 12,5 metros limita esa posibilidad y empuja la carga hacia puertos competidores. El efecto es directo.

En ese contexto, el dragado del canal de acceso a Buenaventura no representa una mejora incremental. Es una condición de permanencia. La consultoría técnica que actualmente adelanta los estudios del proyecto, contratada por Invías, plantea una profundización en dos fases con objetivos precisos: 16,5 metros en la

bahía interna y 17,5 en la externa en la primera etapa, y 18 y 18,9 metros en la segunda. Estas cifras responden a requerimientos reales de navegación y habilitan la atención de buques tipo VLCS y ULCS, con capacidades superiores a 16.000 y hasta 18.000 TEU.

La escala de la intervención confirma su carácter estratégico. El proyecto prevé la remoción de 74,1 millones de metros cúbicos de material. Cerca de 68 millones corresponden al canal y alrededor de 6 millones a zonas de fondeo. Ese volumen equivale a más de cuatro millones de volquetas de gran capacidad o a llenar cerca de 30.000 piscinas olímpicas. La inversión total supera los 400 millones de dólares, con aproximadamente 265 millones en la primera fase y 143 millones en la segunda.

Detrás de estas cifras hay un soporte técnico robusto. La consultoría incluye proyecciones de tráfico marítimo, modelaciones hidráulicas, análisis de sedimentación, evaluación ambiental y una caracterización geotécnica detallada del lecho marino. La identificación del tipo de material define la tecnología de dragado, condiciona los costos y reduce riesgos constructivos. El proyecto avanza sobre evidencia.

En paralelo, el Gobierno nacional ya reconoce el carácter estratégico de esta intervención. El Instituto Nacional de Vías, en articulación con el Ministerio del Interior, trabaja en la búsqueda de alternativas para destrabar este proyecto junto con la vía alterna interna de Buenaventura. Este punto no es menor. Confirma que el principal desafío no está en la ingeniería, sino en la gestión institucional y social que permita cerrar los procesos de consulta previa.

El cronograma de estas consultas evidencia una estructura fragmentada. Varias comunidades avanzan en etapas distintas, con tiempos que no convergen. Algunas se encuentran

en fases de evaluación ambiental. Otras permanecen en etapas iniciales. Sin la protocolización de estos procesos no es posible obtener la licencia ambiental. Sin licencia, el proyecto no inicia. La restricción no es técnica. Es institucional.

Esto exige una respuesta proporcional al tamaño del desafío. El dragado del canal de acceso a Buenaventura debe elevarse a la categoría de iniciativa estratégica nacional mediante un documento Conpes que defina responsabilidades, articule entidades y asegure su financiación a través de vigencias futuras. Una intervención de

semejante magnitud no admite fragmentación ni incertidumbre presupuestal.

Colombia enfrenta una decisión de fondo. Mantener un canal de 12,5 metros en un entorno donde el estándar se ubica entre 16 y 18 implica aceptar una desventaja estructural en el comercio exterior. Alcanzar profundidades cercanas a 18 o 19 metros permite reducir costos logísticos, recuperar competitividad y asegurar la inserción del país en las rutas marítimas globales. Cinco metros parecen poco. En la economía mundial, definen el lugar de un país.

Losytec

3M

En un entorno en el que la información se ha convertido en uno de los activos más valiosos de las organizaciones, Losytec alcanzó un nuevo hito al obtener la certificación ISO/IEC 27001:2022, el estándar internacional que avala las mejores prácticas en gestión y seguridad de la información.

Este logro consolida a Losytec como referente nacional en protección, disponibilidad y continuidad de los datos, y evidencia su compromiso con el cumplimiento de controles internacionales y procesos de mejora continua que fortalecen la confiabilidad de su infraestructura tecnológica.

Con más de 20 años de experiencia en soluciones orientadas a la continuidad del negocio y desarrollos propios como Hermes Backup, solución de respaldo en sitio, y ZEUS, su data center en la nube, Losytec reafirma su papel como aliado estratégico del sector empresarial colombiano e impulsa la confianza digital y la innovación tecnológica en el país.

El presidente del Instituto Colombiano de Derecho Tributario (Icdt) designó a Pedro Sarmiento, socio de Impuestos de Crowe Co S.A.S., como coordinador para reformas y propuestas de normas de carácter territorial.

El nombramiento reconoce su trayectoria y experiencia en materia tributaria, así como su aporte al análisis y desarrollo de iniciativas orientadas al fortalecimiento del marco normativo en el país. Desde este rol, liderará la articulación de propuestas dirigidas a la evolución del sistema tributario territorial y contribuirá al debate técnico y al diseño de soluciones para los retos de las entidades territoriales y los contribuyentes.

3Mofrece soluciones para mejorar la visibilidad y la durabilidad de la demarcación vial en zonas donde las condiciones del pavimento representan desafíos. Sus marcadores de pavimento están diseñados para resistir el desgaste y mantener la reflectividad incluso en entornos exigentes, en cumplimiento de la NTC 4745.

Con materiales de alta calidad y tecnología avanzada, estas soluciones garantizan que las marcas viales permanezcan visibles durante más tiempo, lo que contribuye a la seguridad de los usuarios de la vía. Son especialmente útiles en corredores de alta circulación o en condiciones climáticas adversas, donde la demarcación tradicional tiende a deteriorarse con rapidez. Un ejemplo de su implementación se registra en el corredor vial de la concesión Ruta al Sur, donde se instalaron tachas con espigo tanto en los kilómetros de operación y mantenimiento a cargo de la concesionaria como en los tramos a cargo de la constructora Mincivil. Estas soluciones han sido adoptadas para fortalecer la seguridad vial y mejorar la eficiencia del tránsito.

Grupo Colpatria

Fruto de un proceso estratégico de diversificación consolidado durante los últimos 15 años, el Grupo Colpatria se posiciona como un holding de inversión multisectorial y un actor relevante en el desarrollo económico de Colombia. Esta evolución ha permitido al grupo trascender sus raíces financieras y convertirse en una plataforma con inversiones en sectores como infraestructura, energía, desarrollo urbano, seguros y tecnología. Bajo esta visión de largo plazo, el capital actúa como motor de competitividad nacional, con prioridad en proyectos de gran envergadura que impulsan la conectividad regional, la generación de empleo y la sostenibilidad. Estas inversiones se respaldan en un modelo de gobierno corporativo que privilegia las decisiones colegiadas y la solidez institucional.

En este contexto, la llegada de José Fernando Llano a la junta directiva de la CCI representa la consolidación de esa apuesta por la transformación física del país. Llano aporta una visión técnica y estratégica a la agenda de infraestructura nacional y representa una de las carteras de inversión más robustas en concesiones viales y proyectos de obra civil.

Crowe Co S.A.S.

PROVEEDOR

PROVEEDOR

Royal Ingeniería S.A.S. Asfrío

Royal Ingeniería S.A.S. es una empresa con sede en Barranquilla y más de 13 años de experiencia en movimiento de tierras, excavaciones, transporte de materiales y manejo de residuos de construcción y demolición (RCD). Se consolida como un aliado estratégico para los constructores que buscan eficiencia operativa, cumplimiento normativo y sostenibilidad.

A través de su punto limpio autorizado por la autoridad ambiental, la compañía recibe, clasifica y transforma RCD en agregados reciclados de alta calidad, aptos para su reincorporación en bases, subbases y rellenos estructurales. Este modelo permite a los constructores reducir costos de disposición final y de adquisición de materiales, al tiempo que cumplen con las exigencias ambientales vigentes.

En el marco de la Resolución 1257 de 2021, que establece metas progresivas de aprovechamiento de RCD del 25% en 2023 hasta el 75% en 2030 en municipios de categoría especial como Barranquilla, Royal Ingeniería facilita el cumplimiento de estas obligaciones mediante trazabilidad total, gestión técnica integral e infraestructura propia. Su planta de trituración y clasificación, junto con una flota de volquetas y maquinaria especializada, garantiza control, eficiencia y continuidad operativa.

Además, la empresa incorpora indicadores de productividad, consumo de combustible y huella de carbono, alineando sus servicios con la Política Nacional de Economía Circular y los Objetivos de Desarrollo Sostenible, en particular el ODS 8 y el ODS 11.

En definitiva, el reto ya no es solo construir, sino construir mejor. Con Royal Ingeniería como aliado, los constructores de la región están en capacidad de transformar residuos en recursos, optimizar procesos y cumplir las metas ambientales del futuro.

El reto para el desarrollo de Colombia y de los países vecinos ha sido y sigue siendo la conectividad vial, un factor fundamental para el desarrollo económico y social.

Asfrío es una mezcla asfáltica diseñada para la restauración vial y el parcheo en zonas urbanas y rurales. Su aplicación a temperatura ambiente la convierte en una solución práctica frente a la mezcla en caliente, que requiere altas temperaturas, equipos especializados y difícil acceso a zonas apartadas. Gracias a esta innovación, comunidades y entidades cuentan con asfalto entregado a granel o en sacos, lo que facilita la conservación y recuperación de las vías mediante reparaciones rápidas, seguras y de menor impacto ambiental.

Asfrío permite el parcheo inmediato de huecos y deterioros en la carpeta asfáltica, reduciendo costos y tiempos de ejecución frente a los métodos tradicionales. Su respaldo técnico está garantizado al estar normado por el Invías bajo la Norma 457, denominación MP19, lo que asegura su calidad y confiabilidad.

Actualmente es implementado en proyectos de recuperación vial por concesiones, aeropuertos y entidades departamentales como la Gobernación de Antioquia, con resultados positivos en zonas que requieren soluciones de rápida ejecución.

En conclusión, Asfrío se posiciona como una alternativa para el mantenimiento vial y el parcheo en Colombia, aportando eficiencia, sostenibilidad y accesibilidad, especialmente en territorios donde la mezcla en caliente no es viable.

CCINFORMATIVO

El periódico virtual semanal de la CCI que informa sobre las novedades en el sector de la infraestructura y la gestión del gremio, enviado a más de 2.500 contactos de nuestra base de datos y compartido en nuestras redes sociales que superan los 20.000 seguidores.

Consúl telo ca da viernes en nuestra pá gina web.

PROVEEDOR PROVEEDOR

Royal Ingeniería S.A.S. Asfrío

Royal Ingeniería S.A.S. es una empresa con sede en Barranquilla y más de 13 años de experiencia en movimiento de tierras, excavaciones, transporte de materiales y manejo de residuos de construcción y demolición (RCD). Se consolida como un aliado estratégico para los constructores que buscan eficiencia operativa, cumplimiento normativo y sostenibilidad.

A través de su punto limpio autorizado por la autoridad ambiental, la compañía recibe, clasifica y transforma RCD en agregados reciclados de alta calidad, aptos para su reincorporación en bases, subbases y rellenos estructurales. Este modelo permite a los constructores reducir costos de disposición final y de adquisición de materiales, al tiempo que cumplen con las exigencias ambientales vigentes.

En el marco de la Resolución 1257 de 2021, que establece metas progresivas de aprovechamiento de RCD del 25% en 2023 hasta el 75% en 2030 en municipios de categoría especial como Barranquilla, Royal Ingeniería facilita el cumplimiento de estas obligaciones mediante trazabilidad total, gestión técnica integral e infraestructura propia. Su planta de trituración y clasificación, junto con una flota de volquetas y maquinaria especializada, garantiza control, eficiencia y continuidad operativa.

Además, la empresa incorpora indicadores de productividad, consumo de combustible y huella de carbono, alineando sus servicios con la Política Nacional de Economía Circular y los Objetivos de Desarrollo Sostenible, en particular el ODS 8 y el ODS 11. En definitiva, el reto ya no es solo construir, sino construir mejor. Con Royal Ingeniería como aliado, los constructores de la región están en capacidad de transformar residuos en recursos, optimizar procesos y cumplir las metas ambientales del futuro.

El reto para el desarrollo de Colombia y de los países vecinos ha sido y sigue siendo la conectividad vial, un factor fundamental para el desarrollo económico y social.

Asfrío es una mezcla asfáltica diseñada para la restauración vial y el parcheo en zonas urbanas y rurales. Su aplicación a temperatura ambiente la convierte en una solución práctica frente a la mezcla en caliente, que requiere altas temperaturas, equipos especializados y difícil acceso a zonas apartadas. Gracias a esta innovación, comunidades y entidades cuentan con asfalto entregado a granel o en sacos, lo que facilita la conservación y recuperación de las vías mediante reparaciones rápidas, seguras y de menor impacto ambiental.

Asfrío permite el parcheo inmediato de huecos y deterioros en la carpeta asfáltica, reduciendo costos y tiempos de ejecución frente a los métodos tradicionales. Su respaldo técnico está garantizado al estar normado por el Invías bajo la Norma 457, denominación MP19, lo que asegura su calidad y confiabilidad.

Actualmente es implementado en proyectos de recuperación vial por concesiones, aeropuertos y entidades departamentales como la Gobernación de Antioquia, con resultados positivos en zonas que requieren soluciones de rápida ejecución.

En conclusión, Asfrío se posiciona como una alternativa para el mantenimiento vial y el parcheo en Colombia, aportando eficiencia, sostenibilidad y accesibilidad, especialmente en territorios donde la mezcla en caliente no es viable.

POR UNA COLOMBIA UNIDA