Page 1


EDITORIAL

33

BUSINESS AFRICA

Stimuler l’investissement pour relancer la transformation économique

D

’après de nombreuses études, pour réduire sensiblement la pauvreté, l’Afrique devra avoir un taux moyen de croissance à moyen et à long terme de 7 % et plus, ce qui nécessitera des taux d’investissement de 25 % du produit intérieur brut (PIB) et bien au-delà . Au cours des deux dernières décennies, le taux moyen d’investissement en Afrique a avoisiné les 18 %, bien en dessous du seuil de 25 %, et il n’est donc pas étonnant que le continent n’ait pas atteint les 7 % de croissance annuelle moyenne nécessaires pour faire de réels progrès dans la réduction de la pauvreté. Cela donne à penser que la lenteur des progrès dans la réalisation des objectifs de développement de l’Afrique au cours de la dernière décennie tient en partie au fait que le continent n’a pas atteint les niveaux d’investissement nécessaires.

Abba Singoro TOURE Directeur de la Publication Par exemple, en ce qui concerne les infrastructures, on estime que les pays d’Afrique subsaharienne devraient investir 93 milliards de dollars US par an pour atteindre leurs objectifs de développement. Or les investissements dans la région ne sont que de 45 milliards, soit un déficit de finance-

ment de 50 milliards de dollars US par an; ajouter l’Afrique du Nord ne fera que creuser davantage encore ce déficit de financements. Les secteurs productifs souffrent aussi d’un déficit de financement, ce à quoi devront remédier les gouvernements africains à court et à moyen terme. La tâche sera d’autant plus ardue qu’une fois adoptés les programmes de développement pour la prochaine décennie, leur mise en œuvre nécessitera sans doute des investissements supplémentaires, augmentant de ce fait les besoins de l’Afrique en la matière. Dans ce contexte, l’un des enjeux de la transformation économique des pays africains sera essentiellement de stimuler l’investissement, tout particulièrement dans les infrastructures et dans les secteurs productifs de l’économie. Un objectif certes ambition, mais tout à fait réalisable.


BANQUE-FINANCE

BUSINESS AFRICA

4

Ecobank et Old Mutual annoncent un accord stratégique renforcé Ecobank Transnational Incorporated, la maison mère du Groupe Ecobank, et Old Mutual Emerging Markets, une entité du Groupe Old Mutual, ont annoncé un accord stratégique renforcé, qui renforcera effectivement les liens existant entre la première banque panafricaine et le géant de l’assurance et de la gestion d’actifs.

A

ctuellement, Old Mutual Emerging Markets a un partenariat bancassurance avec le Groupe Ecobank. Ce deuxième accord signé aujourd'hui permettra à l’alliance stratégique de s’élargir, en offrant plus facilement des services d'assurance aux clients d'Ecobank dans certains pays où les deux groupes mènent des opérations. Services mutualisés Les clients bénéficieront de manière mutuelle d’une gamme de services financiers, comprenant l’assurance vie, les épargnes et les solutions d’assurance courts-terme à travers un plus grand réseau sur le continent africain.Le Directeur Général du Groupe Ecobank, Ade Ayeyemi, a dit que ce modèle intégré comprendra la possibilité de donner l’accès aux solutions d’Old Mutual pour les opérations bancai-

res d’Ecobank dans les pays concernés. « Ça c’est un partenariat productif et important entre deux institutions pan-africaines. Il nous permettra de mettre à là disposition de nos clients, des services financiers cohérents, » a dit M. Ayeyemi. Ralph Mupita, Directeur Général de Old Mutual, a déclaré: « C’est dans notre intérêt mutuel de nous assurer que cette alliance se renforce d’avantage. Nous allons compléter la gamme des services bancaires d'Ecobank avec les produits fiables de Old Mutual à travers le réseau d'Ecobank sur le continent. » Signé par les deux directeurs-généraux au siège du Groupe Ecobank à Lome hier, cet accord renforcé rentre en vigueur immédiatement. Une groupe panafricain Créée à Lomé, Togo, Ecobank Transnational Incorporated (ETI)

est la maison mère du Groupe Ecobank, le principal groupe bancaire régional indépendant panafricain. Le Groupe est présent dans 36 pays africains, Ecobank est également représenté en France par le biais de sa filiale EBI S.A. à Paris. ETI a des bureaux de représentation à Dubaï, aux Émirats arabes Unis, à Londres au Royaume-Uni et à Pékin en Chine. Il emploie plus de 20 000 personnes, ressortissants de 40 pays dans plus de 1 200 agences et bureaux. Ecobank est une banque universelle offrant des produits et services de la banque de grande clientèle, banque de détail, banque d’investissement et des services monétiques aux gouvernements, aux institutions financières, aux sociétés multinationales, aux organisations internationales, aux petites, moyennes et micro entreprises ainsi qu’aux particuliers.


BANQUE-FINANCE

Ade AYEYEMI Directeur Général du Groupe Ecobank

BUSINESS AFRICA

5


GOUVERNANCE PUBLIQUE

BUSINESS AFRICA

6

Le Sénégal veut mobiliser 150 milliards de FCFA par emprunt obligataire Le gouvernement sénégalais a lancé, fin juin, une opération d’appel public à l’épargne dénommée « Sukuk Etat du Sénégal 6% 2016-2026 » en vue de mobiliser 150 milliards de FCfa. L’obligation est certifiée conforme à la loi islamique par la Banque islamique de développement. Les sukuk sont des certificats d'investissement conformes à la recommandation religieuse issue du Coran interdisant aux fidèles directement le prêt à intérêt. Ils consistent à acheter un bien et à le revendre immédiatement à un prix majoré au client, qui rembourse alors selon un échéancier sur lequel les deux parties se sont entendues. Un sukuk correspond à un projet déterminé. Les profits versés annuellement correspondent aux gains que ces projets devraient générer. Juridiquement, ils s'apparentent au titre de propriété (quotepart) d'un actif générateurs de flux financiers. L’émission du Sukuk sénégalais est adossée sur un sous-jacent représenté par l’usufruit d’une partie de l’aéroport international Blaise Diagne en phase d’achèvement. Le comité « Sharia Board » de la Banque islamique de développement (Bid) a certifié l’obligation conforme à la loi islamique, en termes de structuration et de rémunération des placements effectués par les investisseurs (institutionnels et personnes physiques). L’opération est agréée aussi par le Conseil régional de l’épargne publique et des marchés financiers (Crepmf). Les titres sont aussi admis en refi-

nancement auprès des guichets de la Banque centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (Bceao). Opportunité de placement Cette obligation islamique offre une opportunité de placement à travers des parts d’un Fonds commun de titrisation de créances (Fctc) offrant une marge de profit de 6 % par an (net d’impôt pour les résidents au Sénégal), payé chaque semestre sur une durée de 10 ans, avec 2 ans de différé (capital et profit). La période de souscription s’étendra jusqu’au 19 juillet 2016 avec possibilité de clôture par anticipation. Structuration de l’opération Les détails techniques de l’opération renseignent que le Fonds émettra 15 millions de parts (Sukuk) d’une valeur nominale de 10.000 FCfa l’unité pour les investisseurs et recevra, en retour, de la liquidité pour un montant global, indicatif de 150 milliards de FCfa. En outre, il utilisera le produit de l’émission pour l’achat de l’usufruit des actifs Sukuk. L’actif Sukuk consiste, en l’usufruit, d’une partie de l’aérogare de l’aéroport international Léopold Sédar Senghor du Sénégal qui est consti-

tuée d’une assiette foncière de 115 hectares. L’Actif Sukuk contient les halls de départ et d’arrivée, les bâtiments de la direction générale, les parkings, les hangars et les bâtiments annexes. Suite aux diligences effectuées par le Commissaire aux comptes du Fonds Fctc, la valeur de l’Actif Sukuk est évaluée à 250 milliards de FCfa. L’actif Sukuk, ainsi que les immobilisations sous-jacentes ne font l’objet d’aucune sûreté, privilège ou autre droit au profit d’un tiers. 6% par an , net d’impôt La République du Sénégal, en tant que locataire, va payer un loyer semestriel au Fonds. Celui-ci utilisera les revenus provenant des loyers pour effectuer les remboursements périodiques (principal et profit) aux titulaires de parts de Sukuk, soit le capital ainsi qu’une marge de profit de 6% par an (net d’impôt pour les résidents au Sénégal). Enfin, au moment du rachat, la République du Sénégal rachètera l’usufruit des actifs Sukuk, conformément aux termes du contrat de rachat.


GOUVERNANCE PUBLIQUE

BUSINESS AFRICA

7


INVESTISSEMENT

BUSINESS AFRICA

8

Youssouf CARIUS lance PULSAR PARTNERS Youssouf CARIUS a étudié à la Toulouse School of Economics en France d'où il est sorti titulaire d'un diplôme d'économètre statisticien qui le prédestinait à entamer une carrière de statisticien dans le domaine du conseil. Il découvre ainsi le monde diversifié du conseil au sein de Business EffiSciences au cœur de la Défense (centre des affaires Français), où il travaille sur des algorithmes d'intelligence artificiels, applicables aux domaines de la finance de marché, de l'assurance et de l'industrie notamment. Se succèdent ensuite plusieurs expériences dans le conseil qui lui permettent, à travers les divers problématiques des clients, de découvrir un éventail assez impressionnant de domaines d'activités, qui contribuent à construire son éclectisme. En 2013, il prend le pari de rentrer en Côte d'Ivoire apporter sa pierre au projet Bloomfield Investment, première agence de notation financière panafricaine, en tant que Directeur du département d'analyse économique et boursière et Chef Economiste, puis Vice-Président de l'agence. Son objectif était alors clair : « faire bouger son environnement », contribuer à un projet auquel il croit et reprendre ses marques sur un continent qu’il avait quitté une dizaine d'années auparavant. Avec le concours de partenaires, Youssouf CARIUS a pris l'initiative de créer Pulsar Partners, une société d'investissement.

Youssouf CARIUS Managing Director PULSAR PARTNERS


INVESTISSEMENT Pourquoi avoir créé la société Pulsar Partners ? Pulsar Partners m'a semblé être le prolongement, naturel, quasi mathématique de mon expérience professionnelle et personnel. Le conseil m'a permis de comprendre une multitude de domaines divers et variés, de voir les opportunités prendre forme, se matérialiser et se concrétiser. Cela m'a aussi donné l'opportunité de côtoyer des managers et des hommes d'affaires hors pair, qui manient la stratégie et l'investissement avec vista et lucidité. Cependant, sur le continent Africain, j'ai constaté une grande inadéquation entre les nombreuses opportunités qui existent et notre capacité à les saisir et les concrétiser. Pulsar Partners est né de cette volonté d'offrir à nos partenaires financiers, les moyens de transformer ces possibilités d'investissement en projets concrets et rentables. Notre jeune structure est l'aboutissement d'une longue réflexion stratégique avec l'ambition de devenir un des leaders de l'investissement en Afrique. Quelles sont les activités de Pulsar Partners ? Pulsar Partners est une société d'investissement. Nous offrons à nos partenaires financiers, la possibilité d'investir dans deux véhicules financiers leur permettant de prendre une part active dans notre stratégie. Pulsar Capital Investment, le premier véhicule est ce que nous appelons un véhicule « d'Investissement Direct ». Via ce véhicule, nous finançons des projets dont nous maîtrisons le déploiement sur le terrain. Ce véhicule financier propose des rendements relativement élevés à nos partenaires financiers. C'est la pierre angulaire de notre stratégie à moyen et long terme. FIGA Investment Limited, notre second

BUSINESS AFRICA

véhicule financier sous gestion est exclusivement dédié à des opérations de Private Equity. Nous prenons des participations dans des sociétés à fort potentiel et contribuons à valoriser leur activité et développer leur business. Ces deux véhicules nous permettent de piloter une stratégie globale d'investissement relativement complète, avec un mode de gouvernance qui nous permet de renforcer nos liens avec nos partenaires financiers. Avez-vous une cible particulière ? Si oui, pourquoi ? Effectivement, nous ciblons principalement des startups dans leur phase d'amorçage ou de développement, dans les domaines de la technologie, des fintech ou des assurtech, avec un business model bien pensé et facilement déployable à l'échelle du continent. Les tickets sont relativement faibles sur ce type de sociétés et le potentiel de valorisation est relativement important. Nous sommes convaincus que plusieurs d'entre celles qui existent déjà sur le continent, qui maîtrisent leur environnement et répondent à un besoin simple, pourraient être les futurs leaders de leur domaine, si elles bénéficient du bon accompagnement non seulement financier, mais aussi et surtout stratégique et managérial. Enfin, via notre véhicule d'investissement direct, nous finançons des projets immobiliers à haut rendement. Quelle est votre valeur ajoutée sur un marché déjà très concurrentiel ? Nous sommes une société d'investissement qui privilégie le contact avec le terrain. Au-delà de l'investissement, nous travaillons à être un acteur au cœur des domaines, ou des opportunités que nous finançons. C'est ce que

9

nous appelons une stratégie d'investissement direct. Notre forte présence terrain sur les opportunités financées par Pulsar Capital Investment nous permettent de sécuriser notre investissement et maximiser les rendements de nos opérations financières. Nous voulons être au cœur du développement africain de demain ; non pas juste en répondant au besoin de financement, mais par notre capacité à piloter les volets opérationnels, à répondre aux problématiques terrain, apporter notre connaissance et notre réseau, à la bonne réalisation de nos projets. Quelles sont vos perspectives à moyen, long terme ? Nous investissons pour l'instant sur fonds propres et travaillons à développer notre profil de risque afin de préparer de futures levées de fonds. Nos premières opérations d'investissement ont déjà débuté avec Pulsar Capital Investment et nous avons quelques projets d'investissement à l'étude en Private Equity. Nous souhaitons travailler à développer l'envergure de notre véhicule d'investissement direct afin de mener des actions de grandes envergures à travers l'ensemble du continent. Nous nous rendons compte que le financement est de moins en moins un obstacle à la transformation des opportunités. L'Afrique est surtout victime d'un manque criant d'infrastructure financière et de véhicules financiers suffisamment diversifiés pour proposer aux acteurs du secteur des solutions d'investissement intéressantes. Nous avançons avec l'objectif aussi simple soit-il, de proposer des possibilités de placement adossées à des opportunités concrètes. Propos recueillis par A.C.D


L’INTERVIEW A LA UNE

BUSINESS BUSINESSAFRICA AFRICA

1010

“Les enjeux de la relation client sont majeurs pour les entreprises, aussi bien en Europe qu’en Afrique ”

Alain EBONGUE

Associé du Cabinet REACH CONSULTING La gestion de la relation Client ou CRM « Customer Relationship Management », est un ensemble de techniques et d'outils qui sont dédiés à la collecte, l'analyse et au traitement des informations clients, dans la seule intention de les fidéliser. Pour mieux appréhender les contours de cette problématique, BUSINESS AFRICA a approché Alain EBONGUE associé du Cabinet Reach Consulting, spécialisé dans le conseil en Relation et Marketing Clients, basé à Paris. M. Ebongué cumule une vingtaine d'années d'expérience dans le secteur des nouvelles technologies (Télécom et Téléservices).

Alain EBONGUE associé du Cabinet Reach Consulting www.reachconsulting.fr Email: contact@reachconsulting.fr


A LA UNE Des fondateurs issus du monde des télécoms et de la relation client Reach Consulting est une société de conseil en Marketing et Relation Clients fondée en 2008 par deux anciens salariés d'Orange France, Jean-Yves Coloigner et Alain Ebongué. Ces deux associés ont occupé des fonctions managériales opérationnelles au sein de la Direction des Services Clients et de la Direction Marketing d'Orange France. Basée à Paris, Reach Consulting intervient aussi bien en Europe qu'en Afrique. Une équipe de consultants très expérimentés L'équipe de Reach Consulting est constituée de consultants seniors ayant accumulé une large expérience en occupant des postes à responsabilité opérationnelles en entreprise avant d'intégrer le cabinet. Les consultants sont des experts en optimisation de processus CRM, systèmes d'informations, téléphonie, management de centres de contacts, management d'équipes, optimisation de la performance, veille & études. Un portefeuille clients international Les clients de Reach Consulting sont de grandes entreprises françaises et internationales, sur le territoire français et sur le continent africain. Reach Consulting intervient principalement pour le compte des opérateurs de téléphonie, le secteur banque et assurance et le secteur touristique. Orange, Sofinco, FINAREF, UBA et Accor sont quelques-unes de ses références. 3 +1 pôles d'expertise Depuis sa création, Reach Consulting s'est orienté vers l'accompagnement des entreprises qui souhaitent faire de leur Relation Clients un outil de diffé-

BUSINESS AFRICA rentiation et de création de valeur. Pour ce faire, l'expertise du cabinet s'articule autour de 3 pôles d'intervention : LeConseil et les études stratégiques, Le Conseil opérationnel Marketing et Relation Clients, La Gestion et suivi de projets Reach Consulting répond ainsi aux problématiques clients telles que : L'optimisation de la qualité de l'Expérience clients L'amélioration de la satisfaction clients, La transformation du service clients en un centre de profits, La fidélisation des clients par la relation clients .. À ses 3 domaines d'expertise historiques, l’entreprise vient de créer un nouveau pôle de compétence autour de la veille concurrentielle et technologique. Pour les entreprises qui ont des difficultés à trouver de nouvelles opportunités commerciales face à une concurrence agressive ou en panne de stratégie d'innovation sur un marché mature, le cabinet apporte des solutions aux entreprises qui ont déficit d'information concernant leur marché, leurs clients et leurs concurrents. Les outils de veille mis à disposition des clients respectent 3 principes majeurs : Le Principe du « temps réel », une remontée d'information immédiate pour une réponse instantanée face à une menace concurrentielle. Le Principe du « sur mesure », parce que chaque entreprise est unique, des offres de services adaptées à ses spécificités. Principe « opérationnel », un dispositif stratégique et de terrain qui répond à des problématiques concrètes C'est fort de ces atouts que le Cabinet a réalisé des plans stratégiques, des schémas directeurs et des plans de transformation pour plusieurs opérateurs économiques sur le continent afri-

cain. Pour Mr Ebongué, les enjeux de la relation client sont majeurs pour les entreprises, aussi bien en Europe qu’en Afrique où de grandes multinationales du secteur commencent à s'établir. En effet, dans un contexte de nivellement des offres proposées par les entreprises, la Relation Clients devient un levier important de différenciation et de création de valeur. L'expérience client devient donc capitale et les entreprises redoublent d'efforts afin de l'améliorer continuellement. Une forte expérience de terrain Ce mouvement n'est pas près de s'inverser car la classe moyenne, sur le continent, ne cesse de croitre : selon la BAD la classe moyenne représentait près de 35 % en 2011, soit plus d'un africain sur trois. Cette population devient un acteur économique important pour les multinationales de la grande distribution qui arrivent sur le continent (FNAC et CARREFOUR en Afrique de l'Ouest, WALLMART en Afrique de l'Est et Australe), mais elle est aussi de plus en plus aguerrie et exigeante obligeant les marques à en tenir compte. La relation clients devient donc un moyen de se différencier et les entreprises de secteurs très concurrentiels (Télécom, Banques Assurance, Grande Consommation) mettent en œuvre des politiques de relation clients très élaborées. D'importants plans de transformation sont déployés nécessitant des investissements lourds sur les outils (CRM, CEM, Big Data ). Le client se trouve alors au cœur de la stratégie d'entreprise. Ces évolutions, offrent à un Cabinet comme Reach Consulting des opportunités de croissance de par son ancrage sur le Continent et sa forte expérience du terrain.


PARCOURS

BUSINESS AFRICA

12

Maty NDIAYE

Managing Director Afrique de DUET PRIVATE EQUITY LTD Diplômée d'HEC Paris et ancienne analyste financière chez Goldman Sachs, Maty Ndiaye met désormais son expertise au service du continent africain à travers le Private Equity. Parcours d'une des banquières d'affaires africaines les plus brillantes de sa génération.

Maty NDIAYE Managing Director Afrique DUET PRIVATE EQUITY LTD


PARCOURS

N

ée à Dakar, Maty Ndiaye quitte très tôt le Sénégal, à l'âge de 5 ans. Puis s'en suit un périple aux quatre coins du continent : Niamey d'abord, puis Lusaka, Tunis et Casablanca. Une adolescence africaine en somme, couronnée par l'obtention du Bac Scientifique au lycée français de Casablanca. Ambitieuse, elle s'inscrit aux Classes préparatoires HEC à Paris et réussit au concours d'entrée à la prestigieuse école de Management. Une expertise avérée A la fin de ses études, elle intègre, comme analyste financière, Goldman Sachs, une des institutions financière les plus prestigieuses et sélectives. Une fierté mais aussi un challenge pour la jeune sénégalaise, dont l'envie est pourtant ailleurs. Après trois années et demi chez le banquier d'affaires, Maty rejoint Kingdom Zephyr Africa Management, pour, selon ses mots, « se rapprocher de ses origines africaines ». Ce fonds créé en 2004 par le milliardaire saoudien, le prince Al Walid Ibn Talal, et le gérant américain Zephyr Management ambitionnait de devenir le plus grand fonds africain de capital investissement.

BUSINESS AFRICA

Maty y passera une année, avant d'être séduite par la vision résolument plus entrepreneuriale du fondateur du Groupe DUET, un gestionnaire d'Actifs basé à Londres, qui la recrutera pour participer au développement de ses activités de Private Equity sur le marché africain. La jeune femme s'y investit corps et âme, arpente les capitales africaines à la recherche de « perles rares », passe une année entre Londres et Abidjan et finit par décrocher une transaction importante avec une entreprise ivoirienne spécialisée dans les biens de consommation, secteur de prédilection du Fonds. Cette transaction sera d'ailleurs récompensée d'un « Award » lors du récent Gala organisé par Private Equity Africa à Londres réunissant tous les professionnels du secteur. En effet, DUET oriente ses financements prioritairement sur des secteurs de substitution à l'importation comme le secteur agro alimentaire mais aussi le secteur bancaire ou celui de la santé. Le Fonds est présent en Ethiopie à travers un investissement financier de 90 millions de dollars US dans une brasserie qui est aujourd'hui la 2ème plus grande du pays. Au Ghana, ils sont présents dans le secteur alimentaire ainsi que celui de la distribution.

13 13 13

Résolument optimiste A la question de savoir si le Private Equity est une solution appropriée pour le financement des entreprises en Afrique, Maty Ndiaye répond à l'affirmatif, sans ambages. Pour elle, les banques n'arrivent pas à financer les entrepreneurs car elles ne regardent pas le business plan mais l'existant. Le Private Equity pallie à cela, en apportant, en plus des fonds, le savoir faire nécessaire à l'équipe de gestion pour le développement de l'entreprise. Sur les difficultés et contraintes du secteur du Private Equity en Afrique, la banquière se montre plus nuancée. Pour elle, dans certains pays, il y'a une vraie volonté politique de faire du Private Equity un instrument privilégié de financement des entreprises. C'est le cas de nombreux pays d'Afrique de l'Ouest. Dans d'autres pays l'une des contraintes majeures est liée au taux de change, puisque les fonds sont en général libellés en devises étrangères (notamment en dollars us). Mais d'une manière générale, elle estime que le Private Equity pourra jouer un très important rôle dans le financement des entreprises africaines. A.S.T


INTERVIEW

BUSINESS AFRICA

14

“ De mon expérience chez BOLLORE j'ai gardé un goût de l'entrepreneuriat que je mets en œuvre aujourd'hui au profit du continent africain”

Dominique LAFONT

Ancien CEO de BOLLORE AFRICA CEO de Lafont Africa Corporation Conseiller Senior chez KKR cence et à mon intérêt pour la géopolitique. Dans les années 70, la guerre froide avait figé l'ensemble du monde. Le seul continent qui n'était pas en état de glaciation et où cela bougeait, c'était l'Afrique. Et donc très naturellement, mon intérêt pour la géopolitique s'est mué en intérêt pour l'Afrique. Dès l'âge de 14, 15 ans, je prenais l'habitude de suivre chaque jour ce qui se passait en Afrique. Puis j'ai saisi toutes les opportunités pour aller sur le continent. Avant de démarrer ma vie active, j'ai ainsi pris une période sabbatique de 6 mois pour découvrir l'Afrique australe et quand j'étais chez Arthur Andersen, j'ai également mené des missions de longue durée sur le continent africain ou dans d'autres pays émergents.

Dominique LAFONT

Vous êtes sur le plan des affaires, l'un des meilleurs connaisseurs du continent africain, d'où vient cet

intérêt pour l'Afrique ? J'ai toujours été passionné par l'Afrique. Cela remonte à mon adoles-

Vous avez été pendant de nombreuses années l'architecte du développement du Groupe Bolloré sur le continent, comment cela a t-il commencé et que retenez -vous de cette aventure ? Un an après mon arrivée dans le groupe Rivaud, Vincent Bolloré en a pris le contrôle. Je me suis ainsi retrouvé de facto incorporé au groupe Bolloré. Quand Vincent Bolloré m'a un peu plus tard ouvert la direction financière de son groupe, je lui ai répondu que c'était l'Afrique qui m'intéressait. A cette époque, l'Afrique constituait déjà le cœur du groupe Bolloré. C'est ainsi que je suis d'abord devenu le financier de l'ensemble des activités du groupe en Afrique, puis, très vite, son directeur général.


INTERVIEW L'histoire chez Bolloré a été une belle histoire. Sur le plan stratégique, nous avons pris tout de suite une décision majeure, celle de nous positionner sur les infrastructures portuaires et nous sommes devenus, en moins de dix ans, le premier opérateur portuaire en Afrique alors même que tous les grands du secteur étaient déjà présents sur le continent avant qu'on ne démarre. On s'est ensuite imposé comme le premier opérateur de corridors, dans le cadre d'une stratégie logistique terrestre de bout en bout, et comme un acteur de désenclavement du continent. Enfin, on a lancé Bolloré Africa Logistics, en expliquant aux cadres africains qu'ils devaient s'approprier cette nouvelle marque et prendre les positions managériales qu'ils méritaient. Cela a créé une nouvelle dynamique de succès. J'ai dû quitter le groupe en 2015 en étant toutefois déterminé à poursuivre mon sillon en Afrique. De mon expérience chez Bolloré j'ai gardé un goût de l'entrepreneuriat que je mets en œuvre aujourd'hui en développant une plateforme de services en conseil et investissement sur l'Afrique (Lafont Africa Corporation), qu'il s'agisse d'aider des entreprises africaines à s'y développer ou des groupes étrangers à s'y introduire. Je m'appuie sur des partenariats de premier ordre comme le fonds KKR qui est l'un des tout premiers fonds de Private Equity dans le monde et qui ambitionne de déployer sa stratégie et son extraordinaire savoir faire sur le continent africain. Je travaille avec KKR pour les investissements dépassant une certaine taille. Je suis aujourd'hui beaucoup plus en contact avec « l'Afrique réelle », celle des PME et des projets greenfield d'acteurs économiques encore peu expérimentés à l'échelle du continent. Je suis davantage sur le terrain qu'avant, à rencontrer les entrepreneurs dans les

BUSINESS AFRICA banlieues des villes africaines pour identifier les opportunités. Je suis aussi confronté à des problématiques très variées au gré des défis de mes clients. Vous imaginez bien qu'on ne vient pas me solliciter pour traiter des questions simples ! Mais la beauté de l'environnement africain est que chaque problème recèle une opportunité en termes de rapprochement et d'investissement, ce qui permet alors de créer de la valeur. Ma nouvelle vie professionnelle est une expérience forte ! Quelle est votre appréciation de l'environnement des affaires en Afrique et que peut apporter le Private Equity ? Il existe en Afrique une forte dynamique de création et de développement des affaires qui est elle-même porteuse de progrès en termes de gouvernance. En effet les sociétés africaines les plus en pointe bénéficient aussi d'une exigence plus forte des acteurs économiques de la nouvelle génération qui tolèrent de moins en moins les déficiences de l'administration ou les faiblesses du système judiciaire Dans cet environnement je m'intéresse en particulier aux entreprises qui sont leaders dans leur domaine d'activités mais sans être encore sorties de leurs frontières et qui doivent devenir des acteurs régionaux. En cela je les aide, en apport de ressources financières bien sûr, mais aussi dans le domaine stratégique, dans la mise en relation, dans la mise en oeuvre des process et dans l'identification des talents grâce à mon expérience opérationnelle à la tête de Bolloré Africa et aux connexions dans de nombreux pays africains où j'ai tissé des liens très denses au cours des 20 dernières années. C'est ce qu'on appelle dans le jargon du Private Equity le « Build-up ». Inutile de préciser que je m'intéresse à tous les secteurs d'activité en croissance, même si la logistique et les infrastructures portuaires demeurent des terrains de prédilection.

15

Le Private Equity est un secteur très créateur de valeur pour l'entreprise qui en bénéficie pour autant qu'il ne repose pas exclusivement sur des considérations financières. Il permet de lui donner beaucoup de solidité en termes de process mais aussi d'image et de notoriété en développant un vrai partenariat avec l'investisseur étranger ; cela correspond tout à fait aux besoins des entreprises africaines. On parle beaucoup de l'Afrique comme la dernière frontière de croissance et de prospérité. Mais lorsque l'on observe les défis que constituent la faiblesse des infrastructures, la corruption, la mauvaise gouvernance publique, ne pensez-vous pas que cette frontière est imaginaire ? L'Afrique est un continent vaste et constitue une réalité plutôt hétérogène. Il y a des pays qui arrivent à faire des réformes de structures importantes et à diversifier leur économie et d'autres qui restent en proie aux divisions internes et à une gouvernance médiocre qui les freinent. Le sentiment que j'ai, c'est que l'Afrique est en mutation permanente. Mais elle est dans une sorte de mutation centrifuge qui la rend de plus en plus hétérogène et je ne serais pas étonné qu'à un horizon de dix ans il y ait un certain nombre de pays ou plutôt d'espaces de prospérité qui émergent autour de métropoles pilotes, attirant les talents, les capitaux et les investisseurs. D'autres espaces, en revanche, pourraient stagner et ne pas offrir les débouchés requis par la croissance démographique. Sur le plan des infrastructures, l'Afrique change, avec plus de ports et de centrales énergétiques. Il y a indéniablement des facteurs de progrès et la jeunesse africaine est une force motrice puissante, qui tire son énergie de sa connexion irréversible au reste du monde.


INTERVIEW Quand je vais prospecter les PME africaines sur le terrain, je rencontre également une classe d'entrepreneurs solide, avec une grande dynamique de développement. Cette conjugaison d'une classe entreprenante qui a envie de prospérer et de s'enrichir, avec une jeunesse qui a envie de mieux vivre et de mieux agir est le plus grand espoir du continent. On se félicitait, lors de la première crise financière de 2007 que l'Afrique en soit peu affectée, sans se rendre compte qu'elle avait en fait été considérablement protégée par des niveaux de cours de matières premières très favorables. Depuis deux ans, on s'aperçoit qu'avec la chute des cours, l'Afrique est à son tour affectée et n'échappe pas aux soubresauts de la crise internationale. L'Afrique est de plus en plus insérée dans la globalisation, ce qui rend d'autant plus nécessaire la diversification de son économie. Vous qui êtes constamment sur le terrain, quel jugement portez vous sur la gouvernance publique et quels sont les secteurs

BUSINESS AFRICA

qui pourraient tirer le continent sur le plan économique ? Ici encore le panorama est loin d'être homogène. Mon sentiment d'ensemble est néanmoins que la gouvernance publique progresse. Les progrès de la démocratie font davantage peser une obligation de résultat sur les présidents africains en termes de créations d'emploi pour les jeunes, qui passent notamment par l'investissement et donc la confiance et une meilleure gouvernance. Dans les pays africains les plus avancés les décideurs publics d'aujourd'hui sont bien formés et ont souvent eu des fonctions dans le secteur privé. Mais les Etats qui tirent mieux leur épingle du jeu sont souvent ceux qui peuvent le moins compter sur leurs ressources naturelles et qui ont donc été contraints d'aller fonder leur croissance sur le développement de l'agriculture, l'industrie ou les services. Trois secteurs sont, à mon avis, fondamentaux : les infrastructures, l'agriculture, les nouvelles technologies. Les infrastructures, parce que le

16

développement économique de l'Afrique ne se fera pas sans le traitement de ses fractures qu'il s'agisse du développement de l'offre énergétique ou de son désenclavement logistique. La croissance du continent va provoquer une hausse considérable de sa demande en énergie et les flux logistiques vont croître de façon exponentielle à court terme. Trop peu de pays africains ont, comme la Côte d'Ivoire, une véritable politique énergétique. En second lieu, l'Agriculture, parce qu'elle a le double mérite de fixer les populations et d'éviter que l'aménagement du territoire ne soit bouleversé par une désertification des campagnes et un développement urbain incontrôlé. Enfin les nouvelles technologies où existe une véritable agilité africaine qui provient du désir profond de sauter les étapes techniques pour rattraper le temps perdu. La preuve est aujourd'hui faite qu'il peut y avoir des start-ups africaines qui arrivent à peser dans le domaine de l'innovation mieux que bien d'autres entreprises dans le monde. Propos recueillis par A.S .TOURE


TELECOM

BUSINESS AFRICA

18

AIRTEL Burkina dans l’escarcelle de ORANGE Orange annonce aujourd’hui avoir réalisé conjointement avec sa filiale Orange Côte d’Ivoire, l’acquisition de 100% de l’opérateur mobile Airtel au Burkina Faso auprès de Bharti Airtel International. Airtel est le 2ème opérateur mobile burkinabè avec près de 4,6 millions de clients

D

epuis la signature en janvier 2016, Orange a obtenu les accords nécessaires des autorités pour conclure cette acquisition. Airtel est le 2ème opérateur mobile burkinabè avec près de 4,6 millions de clients (sur une base des clients actifs sur les 30 derniers jours). Premier fournisseur d’accès Sur le marché des services financiers sur mobile, Airtel est le leader incontestable et dispose déjà d’une interconnexion avec Orange Money dans les pays avoisinants permettant les transferts internationaux. Avec le déploiement de la 3G dans plus de 100 localités, Airtel se positionne résolument comme le premier fournisseur d’accès à Internet. Avec 18 millions d’habitants et un taux de pénétration mobile relativement élevé pour la région (80% de la population), le Burkina Faso devient le 20ème pays en Afrique et au Moyen-Orient à rejoindre le groupe Orange. Les investissements d’Orange sur les prochaines années permettront

aux clients burkinabè de profiter de l’expertise et du dynamisme du groupe Orange en termes d’innovation et de développement de l’écosystème numérique, répondant ainsi à une attente forte des clients du Burkina Faso. Intervenant dans l’un des pays à plus forte croissance (avec un taux de croissance annuelle du PIB de 5,8%) de l’Union économique et monétaire ouest-africaine (UEMOA), cette acquisition renforce les positions d’Orange en Afrique en confirmant sa stratégie offensive sur le marché africain. Orange renforce ses positions A propos de cette acquisition, Bruno Mettling, Directeur Général Adjoint du groupe Orange et Président-Directeur général d’Orange MEA (Afrique et MoyenOrient) a déclaré : « Nous sommes heureux d’annoncer la finalisation de l’acquisition de l'opérateur mobile Airtel au Burkina Faso. Cette nouvelle acquisition vient renforcer les positions stratégiques du

Groupe sur le continent africain. » Un des leaders mondiaux Rappelons que Orange est l'un des principaux opérateurs de télécommunications dans le monde, avec un chiffre d'affaires de 40 milliards d'euros en 2015 et 155 000 salariés au 31 mars 2016, dont 96 000 en France. Présent dans 28 pays, le Groupe servait 252 millions de clients dans le monde au 31 mars 2016, dont 191 millions de clients mobile et 18 millions de clients haut débit fixe. Orange est également l'un des leaders mondiaux des services de télécommunications aux entreprises multinationales sous la marque Orange Business Services. En mars 2015, le Groupe a présenté son nouveau plan stratégique « Essentiels2020 » qui place l'expérience de ses clients au coeur de sa stratégie, afin que ceux-ci puissent bénéficier pleinement du monde numérique et de la puissance de ses réseaux très haut débit.


TELECOM

BUSINESS AFRICA

19


TRANSPORT

BUSINESS AFRICA

20

BIFASOR, une plateforme innovante pour interconnecter les acteurs du transport et de la logistique C’est un paradoxe. Le secteur du transport et de la logistique est un des plus importants pour la croissance des économies africaines, c’est aussi celui dans lequel le déficit d’information entre acteurs est le plus prononcé. C’est fort de ce constat qu’ un jeune burkinabé Zakaria DABONE, a imaginé une solution aussi innovante que salutaire, celle de relier, à travers une plateforme web, tous les acteurs qui concourrent à l’animation du secteur des transports. BUSINESS AFRICA l’a rencontré pour en savoir plus. INTERVIEW.

L’équipe de BIFASOR, Zakaria Dabone, Rym Soussi et Steven Silverstein lors du lancement officiel du programme de la French Tech Ticket au Palais de l'Elysée avec le Président français François Hollande.


TRANSPORT Pouvez-vous nous présenter brièvement votre parcours académique et professionnel ? Je m'appelle Zakaria Dabone, je suis né à Divo Nord, un petit village en Côte d'Ivoire de parents burkinabés et suis venu au Burkina Faso en 1998. Je suis titulaire d'une maîtrise d'économie obtenue à l'Université de Ouagadougou en 2006 et d'un diplôme de Conseiller en Emploi et Formation Professionnelle obtenu à l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM) de Ouagadougou en 2008. J'ai ensuite travaillé au Ministère et la Jeunesse et l'Emploi du Burkina Faso pendant deux ans, précisément à la Direction Régionale de la Jeunesse et l'Emploi du Nord à Ouahigouya. Comment vous est venue l'idée de créer BIFASOR ? Tout a commencé en 2013 à San Pédro en Côte d'Ivoire quand je suis allé aider mon cousin transporteur à monter un dossier financier pour l'achat de nouveaux camions. Je voyais que beaucoup de personnes faisaient des vas et vient dans son bureau et qu'il passait beaucoup de coups de fils. Puis un jour, un intermédiaire a appelé mon cousin car un chargeur cherchait des camions bennes pour transporter son engrais depuis le port jusqu'à ses plantations de palmiers à huile. Il est important de noter ici que cet intermédiaire exigeait 10% du prix de la transaction. Comme mon cousin n'avait pas de camions bennes disponibles, il a fait appel à son réseau. Ce fut sans succès et le chargeur fut obligé de laisser son engrais dans un entrepôt qu'il a dû payer tous les jours le temps de trouver les camions. Or, il se trouvait que des camions étaient bel et bien disponibles mais le manque d'information n'a pas permis d'y accéder. Convaincu que ce problème ne pose pas uniquement à San Pedro, je suis allé au Burkina Faso, au Togo et au Ghana pour vérifier mon hypothèse. C'est de là qu'a germé l'idée de Bifasor, une plateforme de mise en relation et une marketplace pour les professionnels du transport et de la logistique opérant ou désirant opérer sur le conti-

BUSINESS AFRICA

nent africain. Celle-ci leur permettra d'être visibles les uns auprès des autres et de se mettre directement en relation pour gérer leur business. Avez-vous eu des difficultés particulières à créer BIFASOR ? Ma première difficulté fut l'équipe. En effet, seul avec une idée, il me fallait convaincre d'autres personnes de me suivre dans cette aventure entrepreneuriale. J'ai rencontré un jour au Ghana lors d'un match de frisbee à l'université de Legon Steven Jay Silverstin et Rym Soussi . A près le match, nous avons discuté autour d'une bière et je leur ai expliqué ce que je voulais mettre en place. Ayant une bonne connaissance du continent africain pour y avoir vécu et travaillé pendant plusieurs années, ils ont très vite adhéré à l'idée et nous avons commencé à réfléchir à la mise en place de Bifasor. Ma seconde difficulté a été de trouver des développeurs car aucun de nous n'avions ces compétences. La demande en développeurs est très forte ces dernières années car tous les secteurs de l'économie sont en train de se digitaliser. Il nous a fallu une année pour convaincre deux développeurs de se joindre à nous ; aujourd'hui nous sommes 5 co-fondateurs. La troisième difficulté a été et demeure toujours le problème d'argent. Nous avons pu nous rassembler à Paris car nous avons été lauréats de la première édition de la « Fench Tech Ticket », un programme international de création de startups récompensant les meilleures innovations, organisé par le Ministère des finances et l'économie numérique, la ville de Paris et la Banque publique d'investissement la BPI. Sur 1400 candidatures issues de 100 pays, nous avons été parmi les 21 start-ups sélectionnées et le programme nous a attribué des bourses et des bureaux. Cependant, nous sommes toujours à la recherche de fonds pour pouvoir recruter et ouvrir des représentations dans quelques pays africains. Quels sont, en quelques mots, les avantages comparatifs de cette plateforme ?

21

La particularité de Bifasor est d'interconnecter tous les acteurs du transport et la logistique, c'est-à-dire les chargeurs (importateurs, exportateurs, industriels, distributeurs), les transporteurs de marchandises (routiers, aériens), les transitaires, les commissionnaires de transport, les entrepositaires et tous les autres prestataires des services logistiques. Nous ne nous contentons pas de mettre en relation deux acteurs comme les autres plateforme existantes (le plus souvent entre un chargeur et un transporteur). En outre, Bifasor s'enrichit d'une marketplace où les acteurs du transport et de la logistique pourront acheter et/ou vendre tous les biens et services qu'il utilisent dans le cadre de leurs activés. Pour résumer, nous pouvons dire que Bifasor est le « couteau suisse » des acteurs du transport et de la logistique ! Comment comptez-vous rentabiliser cette plateforme ? Nous avons un business-model freemium, c'est-à-dire que l'utilisation basique de Bifasor est gratuite mais pour avoir accès à certaines fonctionnalité, les utilisateurs devront payer un somme forfaitaire mensuelle. Nous facturerons la publicité sur notre plateforme et nous prélevons aussi des commissions les ventes réalisées sur notre marketplace. Quels sont les développements futurs que vous prévoyez pour la Plateforme ? Nous avons développé la première version de notre plateforme et nous sommes en train de la tester au Burkina Faso, au Ghana et en Côte d'Ivoire. Les feed-backs de ce bêta test nous permettront de développer la version commerciale que nous comptons mettre sur le marché avant la fin de cette année. Cette opération sera accompagnée d'une campagne de promotion qui permettra de familiariser notre public au produit et le convaincre de son utilité. Enfin, afin de développer la marketplace, nous nous lancerons dans la recherche de partenaires commerciaux. Elle sera opérationnelle en 2017. Propos recueillis par Anne Cécile DIALLO


ENTREPRENARIAT

BUSINESS AFRICA

22

Une étude pour cerner les préoccupations des jeunes entrepreneurs africains Le prestigieux Prix Anzisha, qui récompense les meilleurs jeunes entrepreneurs africains, a publié le Anzisha Youth Entrepreneurship Survey 2016 (Enquête Anzisha 2016 sur l’esprit d’entreprise des jeunes). Cette enquête propose un aperçu des réalités auxquelles sont confrontés les jeunes entrepreneurs en Afrique.

L

’Entrepreneurship Survey se base sur un questionnaire envoyé par email à une sélection de jeunes entrepreneurs compris dans la tranche d’âge de 15 à 25 ans, et se trouvant sur le continent africain. L'enquête portait sur cinq domaines d'exploitation d'une entreprise, à savoir la croissance, les ventes et le marketing, les ressources humaines, le financement et le soutien. L’accès au financement comme principal frein Les personnes interrogées ont massivement déclaré que l'accès au financement était le principal frein à la croissance et 48 % ont souligné que c’était le principal obstacle à l'expansion de leurs entreprises. Seuls 27 % des jeunes entrepreneurs ont reçu une quelconque forme d'investissement externe, les membres de leur famille (59 %) et les subventions (52 %) étant les principales sources de financement accessibles. Malgré les difficultés rencontrées, 84 % des entrepreneurs ont déclaré avoir employé d’autres personnes, soulignant ainsi le potentiel de création d'emplois des jeunes entrepreneurs et de leurs entreprises. Toutefois, une grande proportion de personnes interrogées (41 %), a décrit le niveau de soutien aux jeunes entrepreneurs dans leur pays comme « fai-

ble » voire « très faible ». Ceci laisse à penser qu’il reste encore beaucoup de travail pour faciliter la réussite des jeunes entrepreneurs. Des entrepreneurs engagés Josh Adler, vice-président des programmes mondiaux chez African Leadership Academy, a déclaré : « African Leadership Academy est heureuse d'investir dans une telle recherche. Nous espérons que ce rapport ainsi que les suivants guideront le travail des enseignants, des décideurs politiques et d'autres parties prenantes dans le secteur du développement des jeunes. » La majorité des jeunes interrogés ont indiqué poursuivre une carrière entrepreneuriale principalement pour avoir un impact sur le monde (57 % des personnes interrogées). Ceux-ci se concentrent principalement sur les communautés et utilisent les rencontres en personne avec leurs clients comme canal principal de vente (56 %) et le bouche à oreille comme principal outil de marketing (83 %). En termes de ressources humaines, 84 % des entreprises ont déclaré avoir des salariés. Les jeunes chefs d'entreprise récompensent et incitent leurs salariés de diverses façons, les programmes de formation (51 %) et les primes (47 %) étant les plus populaires.

Beaucoup d’entre eux permettent également à leurs salariés de contribuer à la réussite de l'entreprise à travers le partage des bénéfices (37 %). Les jeunes entrepreneurs sont en mesure d'influencer autrui par la création d’emploi et le renforcement des compétences. Toutefois, ils ont indiqué que le niveau de soutien disponible pour les entrepreneurs dans leur pays est insuffisant. Des données cruciales Koffi Assouan, gestionnaire de programme à la Fondation MasterCard a déclaré : « Les connaissances et les informations sur les jeunes entrepreneurs africains font largement défaut. Ce rapport fournit des données cruciales qui peuvent favoriser des programmes et des stratégies visant à soutenir l'esprit d'entreprise des jeunes et à susciter une conversation indispensable entre les professionnels et les parties prenantes sur le sujet. » L’enquête complète est téléchargeable à l’adresse suivante : http://www.anzishaprize.org/resources/. Le Prix Anzisha est décerné par l’African Leadership Academy en partenariat avec la Fondation MasterCard. Avec le Prix Anzisha, les organisateurs visent à promouvoir l’esprit d’innovation et d’entreprise auprès de la jeunesse africaine. D. Diallo


ENTREPRENARIAT

BUSINESS AFRICA

23


INTERVIEW

BUSINESS AFRICA

24

« Le service client n’est pas un centre de coûts mais de profits » Christian KAZUMBA

Directeur Général de Adkontact pour le Mali et le Burkina Faso

Pouvez vous nous présenter brièvement votre parcours, les activités de AdKontact, ainsi que vos responsabilités au sein de cette entreprise ? Franco-Congolais, né et ayant réalisé toutes mes études en France, je pos-

sède plus de 20 ans d'expérience dans la relation client. Après avoir été, en particulier, Directeur du service client et Directeur du développement de l'une des principales Banques françaises « On-line », j'ai fait le choix fin 2010, persuadé de l'émergence future de

l'Afrique, de me tourner complètement vers le continent. Ma première expérience africaine se fit au Maroc, durant près de trois ans, pays reconnu pour sa maturité en termes de relation client et que j'ai toujours perçu comme un tremplin vers le retour à mes origines, c'est-à-dire vers l'Afrique Subsaharienne. Après avoir été, notamment, Directeur de site d'un centre de contacts de plus de 200 personnes à Casablanca, j'ai pu enfin réaliser mon rêve, à savoir exercer des responsabilités importantes dans le domaine de la relation clientèle subsaharienne. Ainsi, je suis aujourd'hui Directeur Général des filiales Burkinabé et Malienne du groupe panafricain Adkontact, spécialisé dans ce secteur d'activité. Implanté dans 5 pays d'Afrique de l'ouest, possédé et dirigé exclusivement par des africains, notre groupe a pour objectif d'aider les multinationales, présentes sur le continent, à améliorer leur relation clientèle. Pour être plus précis, nous proposons des services de conseil en stratégie de gestion client, d'externalisation de centre d'appels, d'enquêtes de satisfaction, d'études marketing, de recouvrement de créances, d'externalisation et de formation de ressources humaines spécialisées dans la gestion du client et enfin de SMS Marketing.


INTERVIEW Nous intervenons donc sur toutes les étapes de la gestion clientèle des entreprises, c'est-à-dire de la souscription jusqu'à la résiliation, quel que soit leur secteur d'activité. Nous travaillons pour des banques, des compagnies d'assurance, des compagnies aériennes, des chaînes de télévision, etc. En quoi consiste aujourd’hui le service clients ? En dehors de la qualité des produits ou des services proposés, le Service Client est l'entité qui permet à toute entreprise de fidéliser sa clientèle. Chez Adkontact, fidéliser le client veut dire le conserver et induit automatiquement un développement du chiffre d'affaires. Ceci ne peut se faire que grâce à une stratégie de gestion client efficiente et parfaitement mise en œuvre. Selon moi, le service client est multiple et varié. D'une part, en étant très souvent le premier point de contact du client avec l'entreprise, il en constitue sa vitrine et, par conséquent, contribue grandement à l'image et à la réputation de la marque. D'autre part, en relation directe et permanente avec l'élément le plus important pour l'entreprise, à savoir sa clientèle, le service client sera le plus à même de remonter aux décideurs de la structure tout dysfonctionnement relatif aux produits et services proposés, toute demande d'amélioration, ou toute information à forte plus value quant aux forces et faiblesses perçues des offres concurrentes. Correctement structuré et piloté, il constitue donc, pour une Direction générale, une « mine d'or » d'informations marketing et commerciales.

BUSINESS AFRICA Enfin, un contact avec le client doit être perçu, par toute entreprise, comme une fantastique opportunité de lui apporter une solution personnalisée à un problème éventuel, de s'assurer de sa satisfaction et de lui proposer, le cas échéant, un produit plus adapté ou un service complémentaire. Le service client n'est donc pas un centre de couts mais de profits ! Quel jugement portez-vous sur le service clients en Afrique francophone ? De manière très globale, le service client en Afrique francophone accuse un retard important par rapport à ce que l'on peut observer dans certains pays anglophones. Ce constat concerne principalement la relation clientèle « à distance », c'est-à-dire par Email, SMS et surtout par téléphone. De plus, je constate que la qualité de la relation dépend trop souvent et très fortement de la personne avec laquelle vous êtes mis en contact. Par conséquent, la qualité du service est beaucoup trop irrégulière. Par ailleurs, je trouve que les entreprises n'ont pas encore cernées à quel point ce département est stratégique dans la collecte des données permettant d'améliorer leur offre de produits & services, de garantir la satisfaction de leur client, ou d'identifier les enjeux fondamentaux de leur marché. Très clairement, les entreprises qui investiront dans le développement de leur service client prendront une longueur d'avance significative sur leurs concurrents. Enfin, il me semble incontestable que les entreprises d'Afrique francophone auraient tout intérêt à appréhender le

25 téléphone comme le canal de communication du futur, non seulement vis à vis de leurs clients mais aussi vis-à-vis de leurs prospects. De manière très concrète, les éléments factuels suivants plaident pour le développement rapide des centres d'appels et du sms marketing au Sud du Sahara La jeunesse de la population et donc son agilité à utiliser les nouvelles technologies (téléphones portables, smartphones, tablettes, réseaux sociaux etc ). La culture de l'oralité, omniprésente en Afrique noire. La dispersion géographie de la population. Rappelons que nous possédons le taux d'urbanisation le plus faible de la planète. On n'a encore trouvé rien de mieux que le téléphone pour communiquer avec des populations se trouvant dans des zones parfois totalement enclavées. Les carences en termes d'infrastructures publiques, en particulier dans le domaine des transports et du réseau routier. Les embouteillages « monstre » qui constituent la réalité quotidienne de certaines grandes villes subsahariennes doivent pousser les entreprises à proposer, à leur aimable clientèle, des solutions afin de réduire les déplacements et donc de privilégier les contacts à distance plutôt que par l'intermédiaire de points de vente physiques. L'essor du téléphone portable. Selon certains experts, le taux de pénétration de la téléphonie mobile en Afrique atteindra 90% à l'horizon 2017 ou 2018. Très vite, nous arrivons donc à une situation où chaque africain possédera son propre téléphone portable. L'adage « on est toujours plus proche d'un téléphone que d'une agence » trouvera donc toute sa signification au sud du Sahara.


INTERVIEW

En quoi, selon vous une meilleure gestion du service clients peut impacter sur la croissance du chiffre d'affaires ? Il est urgent que les grandes entreprises africaines, quel que soit leur secteur d'activité, se mettent dans une logique de démarche « pro active » vis-à-vis de leur clientèle. L'objectif sera, par exemple, de mettre en place et de piloter de manière systématique des campagnes en émission d'appels permettant l'acquisition, la fidélisation, l'équipement ou la rétention de la clientèle. Chez Adkontact, nous réalisons fréquemment ce type d'opérations pour le compte de nos clients donneur d'ordres et l'impact sur leur chiffre d'affaires, que nous mesurons régulièrement et précisément, ne souffre d'aucune contestation possible. Les entreprises devraient également davantage réfléchir sur l'arbitrage à réaliser entre gestion internalisée et gestion externalisée de leur service clients. Confier toute ou partie de sa relation client à de vrais spécialistes, comme Adkontact, génère très souvent des avantages substantiels en termes d'efficacité, d'approche commerciale, de reportings fournis,

BUSINESS AFRICA

de remontées clientèle (la « voix du client »), de productivité (grâce à des outils plus adaptés) et donc de coût. Cela donne également la possibilité aux entreprises, qui ont recours à ce type de prestataires extérieurs, de pouvoir recentrer leur propre force de vente sur leur cœur de métier. L'impact n'est-il pas différent selon l'environnement socio-culturel de chaque marché mais aussi la taille de l'entreprise ? Y'a t-il selon vous une approche client universelle ? Il existe, en effet, des spécificités en termes de mentalité, de sensibilité ou d'approche commerciales qui peuvent être très différentes d'un pays à l'autre, y compris entre deux nations voisines. Le Burkina Faso et le Mali me semblent, d'ailleurs, constituer un exemple intéressant et pertinent sur ce sujet. Nous avons parfaitement assimilé ce point chez AdKontact. C'est pour cette raison que notre stratégie est d'être présente dans tous les pays d'Afrique francophone d'ici 2020. De manière très pragmatique, dans tous les pays africains ou nous sommes implantés, nous mettons un point d'honneur à nous entourer d'encadrants locaux, dont la proxi-

26

mité culturelle avec la clientèle locale participe grandement à l'efficacité de notre prise en charge. Nous sommes donc capables, chez Adkontact, d'adapter les processus de recrutement et de formation de nos chargés de clientèle, nos argumentaires de vente ou nos horaires de production aux particularités locales. Il s'agit, incontestablement, de l'un de nos principaux atouts. Néanmoins, un « client reste un client » et sera, quel que soient son lieu d'habitation, sa nationalité ou la taille de l'entreprise dont il « consomme » l'offre de produit et services, toujours à la recherche d'une réponse rapide, fiable et professionnelle à ses demandes, ainsi que d'un minimum de considération et d'écoute dans sa prise en charge. Le cœur de la méthodologie, pour une relation client réussie, appréciée et donc différenciante, reste identique partout et peut être dupliqué pour n'importe quel type d'entreprise ou de marché. Le point fort d'Adkontact est d'être à la fois global, par notre maîtrise des notions universelles de service client et local en même temps, par notre connaissance des marchés nationaux, facilitée par notre présence dans les pays considérés. Propos recueillis par A.C. DIALLO


ABONNEZ-VOUS A BUSINESS AFRICA LE MAGAZINE DE LA NOUVELLE ELITE ECONOMIQUE AFRICAINE

POUR VOUS ABONNER AFRIQUE

Contacts: (+223) 92-64-18-98 (+223) 66-97-08-66

EUROPE & AMERIQUE Contacts: 06-21-05-79-48 09-51-71-20-26

Email: businessafrica01@gmail.com Facebook: https:/m.facebook.com/businessafricamag

Bureau Afrique: ACI 2000 - BP: E5081 Bamako - Mali Tel: (+223) 92-64-18-98 ou 66-97-08-66 Représentation Europe: 23, Rue Antoine Faucher 63140 Chatel-Guyon - France Tel: (+33) 621-05-79-48 Fondateur et Directeur de la Publication Abba Singoro TOURE Directrice de la Rédaction Anne Cécile DIALLO Commercial et Abonnement Moussa DIALLO Reportages Hama TOURE Tirage moyen: 3000 exemplaires

www.business-africa.net


BUSINESS AFRICA - Juillet 2016  

BUSINESS AFRICA - Juillet 2016