Page 1

TIJDSCHRIFT VOOR TOEGEPASTE LOGISTIEK

2019 NR8


DECEMBER 2019 – NR8 Uitgave van de gezamenlijke KennisDC’s Logistiek Nederland


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Dit nummer is mede mogelijk gemaakt door Connekt

Colofon Toegepaste Logistiek Redactie Dennis Moeke, Reinder Pieters en Stef Weijers Vormgeving Bureau Ketel, Nijmegen Besteladres Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Faculteit Economie en Management t.a.v. Charlotte Tillie Postbus 5171, 6802 ED Arnhem E-mail: Charlotte.Tillie@han.nl Telefoon: (026) 369 17 89 Website: www.kennisdclogistiek.nl ISNN 2468-4600


Inhoudsopgave Voorwoord4 Wim Bens Redactioneel8 Dennis Moeke, Reinder Pieters en Stef Weijers Duurzame bevoorrading campus Heijendaal, een vooronderzoek Enide Bogers, Nienke Hofstra en Henny Jordaan

10

Het exploiteren van een stadsdistributiecentrum: 7 lessen uit 10 jaar ervaring met Binnenstadservice  Ron van Duin, Hans Quak en Birgit Hendriks

36

Onderzoek naar de logistieke inrichting van een Acute Opname Afdeling bij het CWZ: Hoeveel bedden zijn er nodig? Gillian Laheij, Dennis Moeke, Freek Hertman, Antoine Migchielsen en Richard Westerman

46

Revenue management voor synchromodaal transport: een case studie op de corridor Rotterdam-Venlo Stan Fransen, Thierry Verduijn, Willemien Akerboom-van der Windt en RenĂŠ Hendrickx

62

Supplychain Flexibiliteit een mythe of realiteit? Supplychain flexibiliteit, wat is dat? Jorieke Manders

90

The current state of Synchromodality: an application of a synchromodal maturity model on case studies Kristel Alons-Hoen, Ron van Duin en Guy Somers

116

Warehousing automatisering: Wel doen, of toch maar niet?  Hans Brink, Ron van Duin, Irma Lenselink, Bart Bosma en Thierry Verduijn

132

To BIM or not to BIM Adrie Spruijt en Ron van Duin

156


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

4

Het KennisDC Logistiek heeft als primair doel kennisontwikkeling en kennisdeling ten gunste van het onderwijs, onderzoek en het logistieke werkveld.


Voorwoord

Voorwoord

Dit achtste nummer van Logistiek+ verschijnt op onze derde landelijke Pareltjesdag, 12 december 2019. Een dag, van, voor en met elkaar, die ons een mooi moment geeft om onze projecten met elkaar te delen. En dus een moment waar de lancering van een nieuwe uitgave van ons een tijdschrift ook echt bij past! In dit nummer weer een greep uit het ruime assortiment aan verhalen en successen. Gericht op u als belangrijke stakeholder, ondernemer, sectorspecialist, docent, onderzoekers, bestuurder en politicus om ervan te leren, om inspiratie uit te halen, om te kunnen gebruiken in uw eigen omgeving en om de kennis ook deelbaar en daarmee vermenigvuldigbaar te maken. Het KennisDC Logistiek is, als samenwerkingsverband van inmiddels al zeven hogescholen opererend met hun partners in de regio’s en nauw verbonden met de relevante stakeholders in de totale onderwijs- en onderzoeksketen, een netwerkorganisatie die voor de Topsector Logistiek een belangrijke bijdrage levert aan de doelstelling voor human capital, kennisdisseminatie en valorisatie’. We verheugen ons op het toetreden van de Hogeschool -en de regio- Utrecht als het KennisDC Logistiek Utrecht. Het netwerk wordt steeds completer. Met de komst van de Hogeschool Utrecht krijgen we een stevige kennisbasis erbij met onderwerpen als bouwlogistiek, e-fulfilment en e-delivery als ook op het gebied van Business Process Engineering in Logistiek en Supply Chain. Stuk voor stuk belangrijke en actuele onderwerpen in de complexe wereld van de logistiek en supply chain management. Het KennisDC Logistiek heeft als primair doel kennisontwikkeling en kennisdeling ten gunste van het onderwijs, onderzoek en het logistieke werkveld. In de loop van dit jaar zijn een aantal hele mooie nieuwe initiatieven gestart. Een kleine greep daaruit. Met steun vanuit de NWO, SIA en TKI Dinalog en met support vanuit de Topsector Logistiek zijn dit jaar meerdere living-lab-projecten gestart. Allemaal gericht op praktijkgericht en toegepast onderzoek in samenwerking met het mkb. Een aantal hogescholen is actief betrokken bij, of in regie van, enkele van deze living labs. Allemaal zijn ze in nauwe

5


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

samenwerking met partners in de kennisinfrastructuur zoals TNO, diverse universiteiten en met ’mbo’s als STC Rotterdam opgezet. Maar ook -en vooral niet te vergeten-, met opdrachtgevers, verladers en ziekenhuizen / zorginstellingen en met leveranciers van tools en oplossingen op gebieden als zorglogistiek, warehouse automatisering, digitalisering en robotisering, last mile, duurzaamheid en blockchaintoepassingen. In de provincie Zeeland zijn twee grote living-lab-projecten gestart , met steun van EFROgelden en provinciale cofinanciering Een project op het gebied van Autonoom Transport met partners in de havens van Vlissingen en Terneuzen en een project op het gebied van zero emissie. Naast een belangrijke rol voor de Hogeschool Zeeland is ook de mbo-instelling Scalda een belangrijke partner, naast diverse verladers, logistieke partners, leveranciers en andere stakeholders, zoals bijvoorbeeld wegbeheerders, Rijkswaterstaat en de provincie.

6

Als derde voorbeeld noem ik hier het living-lab-project DALI Zuid-Nederland, onder leiding van de Logistics Community Brabant en het KennisDC Logistiek Brabant. Het project richt zich als een proeftuin op 'pionieren en experimenteren' met supplychain data. Naast samenwerking met tientallen partners uit het bedrijfsleven en het mkb (in verschillende deelsectoren en verschillende soorten logistieke ketens en toepassingen) wordt het project ingevuld door Breda University of Applied Sciences, BOM, REWIN, MidpointBrabant, Vijfsterren Logistiek en de Jeronimus Academy of Data Sciences (JADS, een samenwerkingsverband van TU/e en TiU). In dit nummer leest u over slechts een klein deel van ons aanbod, onze projecten en de activiteiten van onze onderzoekers, docenten en, last but not least, onze studenten. Samen doen we tientallen projecten per jaar die op het snijvlak liggen van het bedrijfsleven, onderwijs en onderzoek. Projecten die enerzijds innovatie aanjagen bij bedrijven en anderzijds onderwijsvernieuwing opleveren voor onze hogescholen, en die ook door de practoren worden doorvertaald naar bijvoorbeeld het mbo. Projecten gericht op versterking van de logistieke sector en het (toekomstig) talent in die sector. En zo maken we onze slogan 'bron van talent en innovatie' iedere keer weer waar. Ir. W.E.J.M. (Wim) Bens RTTP KennisDC Logistiek w.bens@kennisdclogistiek.nl


Voorwoord

Spreiding KennisDC's Kennis Distributie Centrum Een KennisDC is dé spil in de regio voor het bedrijfsleven bij kennis- en innovatievragen. Zeven hogescholen met opleidingen Logistiek ontwikkelden samen met de regionale stakeholders, zeven regionale KennisDC’s die logistieke kennis toepassen, samenvoegen, (door)ontwikkelen en distribueren. Zowel richting het bedrijfsleven als richting het onderwijs. De zeven KennisDC’s bundelen samen met de brancheorganisaties TLN en evofenedex hun krachten, zodat een netwerk ontstaat met een landelijke dekking.

7 Noord

Oost

Zuid-Holland

Zeeland

Gelderland

Brabant Limburg

De plek in de regio voor het (mkb) bedrijfsleven voor logistieke innovatie en kennis

Gezamenlijke artikelen


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Redactioneel Logistieke infrastructuren staat onder hoge druk. De negatieve effecten hiervan zijn dagelijks merkbaar. Prominente voorbeelden hiervan zijn de toenemende congestie in en rondom binnensteden, steeds langer wordende wachttijden in de zorg en flinke vertragingen in de bouw. Een belangrijke vraag in dit kader is: wat is er nodig om de druk op bestaande logistieke infrastructuren te verlagen?

8

Het creëren van meer logistieke flexibiliteit is één van de manieren om de druk te verlagen. Schaalvergroting kan daarbij helpen. Vanuit een planningsperspectief zorgt het vergroten van de schaal over het algemeen voor meer 'bewegingsvrijheid' en dus flexibiliteit. Hierdoor kunnen (onvoorziene) fluctuaties in de vraag beter worden opgevangen. In de logistiek kunnen schaalvoordelen onder andere worden gecreëerd door slimme ketenregie of door het bundelen van logistieke stromen. Naast het vergroten van de schaal speelt informatie(voorziening) ook een belangrijke rol bij het creëren van meer flexibiliteit. Immers, zonder betrouwbare en actuele informatie is het onmogelijk om adequaat te kunnen reageren op veranderende situaties. In bijna alle artikelen in de huidige uitgave van de Logistiek+ wordt aandacht besteed aan één of meer van de hierboven genoemde concepten. Zo wordt in het artikel 'Supply Chain Flexibiliteit een mythe of realiteit?' ingezoomd op het concept 'supplychainflexibiliteit' vanuit het perspectief van productiebedrijven. Bundelen van logistieke stromen speelt een belangrijk rol in de artikelen 'Hoe run ik een stadsdistributiecentrum', 'Duurzame bevoorrading campus Heijendaal' en 'Onderzoek naar de logistieke inrichting van een Acute Opname Afdeling bij het CWZ'. Slimme ketenregie en informatievoorziening staat centraal binnen het artikel 'To BIM or not to BIM'. Verder is in deze editie een casestudy opgenomen over hoe men synchromodaal transport op corridor Rotterdam-Venlo zou kunnen beprijzen. In het artikel ‘Warehousing automatisering: Wel doen, of toch maar niet?’ wordt ingegaan op de vraag in hoeverre er een relatie bestaat tussen de mate van automatisering en de logistieke keuzeaspecten, binnen een sector of marktsegment.


Redactioneel

9

Dit nummer zal te zijner tijd, net als alle voorgaande edities ook te vinden zijn op de site van KennisDC Logistiek: www.kennisdclogistiek.nl. We hopen dat dit achtste nummer net zo veel respons op mag leveren als de vorige zeven nummers. Namens de gezamenlijke KennisDC’s Logistiek, Dennis Moeke Lector, programmadirecteur KennisDC Logistiek Gelderland Reinder Pieters Redacteur, Docent-onderzoeker KennisDC Logistiek Gelderland Stef Weijers Emeritus Lector


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Gelderland

10

De Nijmeegse campussen liggen direct tegen elkaar aan en lopen in elkaar over. Dagelijks vinden hier niet alleen verkeersen vervoersbewegingen plaats van studenten, medewerkers, patiĂŤnten en bezoekers, maar ook door leveringen van goederen en diensten aan elk van de drie instellingen.


Duurzame bevoorrading campus Heijendaal

Duurzame bevoorrading campus Heijendaal – een vooronderzoek Enide Bogers

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, KennisDC Logistiek Gelderland

Nienke Hofstra

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, KennisDC Logistiek Gelderland

Henny Jordaan

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, KennisDC Logistiek Gelderland

11 SAMENVATTING

Campus Heijendaal in Nijmegen huisvest het Radboudumc, de Radboud Universiteit en de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Grote aantallen studenten, patiënten, bezoekers en medewerkers gaan dagelijks naar de campus, evenals de goederen die nodig zijn voor onderzoek, behandeling en onderwijs. Dit leidt tot verkeersopstoppingen en heeft negatieve impact op milieu en leefbaarheid. De drie instellingen op Campus Heijendaal zijn van mening dat de huidige logistieke stromen efficiënter en duurzamer ingericht kunnen worden, hetgeen positief zal bijdragen aan verkeer, milieu en leefbaarheid.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Dit artikel beschrijft de resultaten van een verkennend onderzoek naar mogelijke voordelen bij samenwerking in de bevoorrading van het Radboudumc, de Radboud Universiteit en de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen op campus Heijendaal in Nijmegen. Het onderzoek is uitgevoerd door het KennisDC Logistiek Gelderland in samenspraak met de drie instellingen en de gemeente Nijmegen.

12

Begonnen is met een literatuurstudie. Daarna zijn een week lang bevoorradende voertuigen op de campus geteld. De resultaten daarvan laten zien dat een groot deel van de transporteurs verantwoordelijk is voor een klein deel van de leveringen. Het omgekeerde is ook waar: een klein deel van de transporteurs is verantwoordelijk voor een groot deel van de leveringen. De zeven grootste transporteurs zijn pakketdiensten. Zij zijn samen goed voor 47% van alle leveringen. Ruim 80% van de voertuigen doet in de telweek slechts één levering. Een levering is daarbij gedefinieerd als één bezorging op een bepaald adres en zou dus uit meerdere bestellingen kunnen bestaan. De analyse van de huidige bundeling van goederenstromen laat zien dat transporteurs met meerdere leveringen in de telweek daarvoor (1) vaak meerdere dagen naar de campus komen en (2) meerdere voertuigen op dezelfde dag naar de campus laten komen (soms zelfs naar dezelfde locatie). Ook de interne logistiek van de drie instellingen is onderzocht. Hieruit blijkt dat het inkoopgedrag van medewerkers van de instellingen (decentraal en ‘just in time’) aan het grote aantal niet gebundelde leveringen bijdraagt. De oplossingsrichtingen die zijn voorgesteld om de vervoersbewegingen op de campus te reduceren, richten zich daarom niet alleen op een alternatieve inrichting van de logistieke stromen, maar ook op het veranderen van het inkoopbeleid. De betrokken partijen hebben besloten een living lab op te richten waarin deze oplossingen nader uitgewerkt zullen worden.

Aanleiding en doel van het onderzoek De Nijmeegse campussen van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, de Radboud Universiteit en het Radboudumc liggen direct tegen elkaar aan en lopen in elkaar over in het geografische hart van de stad, op campus Heijendaal (zie Figuur 1). Dagelijks vinden op de campus niet alleen verkeers- en vervoersbewegingen plaats van studenten, medewerkers, patiënten en bezoekers, maar zijn er ook vervoersbewegingen door leveringen van goederen en diensten aan elk van de drie instellingen. In de aard van een deel van de goederen- en dienstenstromen is synergie te vinden. Denk hierbij aan leveringen van kantoorartikelen, post, pakketten, catering, ICT, afval, en onderhoudsartikelen voor gebouwen en apparaten.


Duurzame bevoorrading campus Heijendaal

Figuur 1 Locatie Campus Heijendaal in Nijmegen

Het merendeel van de goederen en diensten kopen de drie instellingen afzonderlijk in bij diverse leveranciers. Daarbij vindt minimale informatie-uitwisseling en afstemming plaats op het gebied van de organisatie en kosten van het transport. Dit heeft tot gevolg dat er dagelijks omvangrijke vervoersstromen zijn door leveringen van diverse leveranciers en transporteurs. Dit komt de efficiĂŤntie en duurzaamheid niet ten goede. De goederenstromen en personenstromen op de campus zitten elkaar bovendien geregeld in de weg. In de ochtendspits zijn logistiek dienstverleners onderweg naar de eerste afleveradressen en tegelijkertijd is het woon-werkverkeer volop op gang gekomen en zijn fietsende kinderen, studenten, personeel en bezoekers op weg naar school, de universiteit en het ziekenhuis. Er is drukte in de openbare ruimte waarin verschillende stromen elkaar kruisen en (mogelijk) botsen. Dit zet de veiligheid op de campus onder druk. Met de groei van het aantal studenten aan de hogeschool en de universiteit en van het aantal patiĂŤnten en personeel in het ziekenhuis vormen de hoeveelheid aan verkeers- en vervoersstromen bovendien een steeds urgenter probleem. De drukte alsmede de gerelateerde milieueffecten, zijn een maatschappelijk probleem, en een argument om onderzoek te doen naar alternatieve logistieke oplossingen. Dit artikel beschrijft de resultaten van een verkennend onderzoek om een indicatie te krijgen van mogelijke voordelen van samenwerking in de bevoorrading van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN), de Radboud Universiteit en het Radboud Universitair Medisch Centrum (Radboudumc) op campus Heijendaal in Nijmegen. Dit onderzoek is uitgevoerd door het KennisDC Logistiek Gelderland in samenspraak met de samenwerkingsgroep RUMC / RU / HAN en de Gemeente Nijmegen.

13


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Het doel van dit onderzoek is inzicht verkrijgen in de omvang en uitvoering van de logistieke stromen in en op campus Heijendaal in Nijmegen om een eerste indicatie te krijgen van mogelijke voordelen die te behalen zijn door in overleg met elkaar de logistiek anders te organiseren. Daarvoor is onderzocht (1) hoe de huidige goederenstromen lopen en (2) welke alternatieve logistieke concepten daarbij zouden kunnen aansluiten. Hiertoe is een literatuurstudie uitgevoerd, is de interne logistiek op hoofdlijnen in kaart gebracht en zijn de goederenstromen op de campus gedurende een week geteld. Opzet en resultaten van deze drie onderzoeken staan respectievelijk in de volgende drie paragrafen beschreven. Literatuurstudie De problematiek rond stedelijke distributie en de behoefte aan slimmere, efficiëntere, veiligere en schonere logistieke oplossingen speelt niet alleen in Nijmegen. Ook andere steden worstelen met dit probleem. In het kader daarvan wordt niet alleen veel onderzoek gedaan naar stedelijke distributie maar zijn er ook verscheidene initiatieven gestart om verbetermogelijkheden te implementeren en de organisatie van de logistiek te verbeteren.

14

Een goed voorbeeld is een initiatief van de Hogeschool van Amsterdam (HvA) en de Universiteit van Amsterdam (UvA) om gezamenlijk de verschillende locaties van de instellingen via een logistieke hub te beleveren. Dit initiatief is opgezet naar aanleiding van de aanbevelingen uit een eerder onderzoek naar de vervoersstromen van leveringen van goederen en diensten aan de HvA en de UvA (Ploos van Amstel et al. 2014). De HvA en de UvA hebben beide meerdere campussen verspreid over de drukke binnenstad van Amsterdam. De medewerkers op die campussen kopen goederen in bij een totaal van zo’n 8.000 leveranciers. Het beleveren van alle campussen gebeurt vervolgens in naar schatting zo’n 30.000 ritten met een afstand van 1 miljoen kilometer. De gevolgen daarvan zijn onder andere extra verkeersdrukte, filevorming en overlast maar ook milieuvervuiling in de toch al drukke binnenstad van Amsterdam. In het onderzoek van Ploos van Amstel et al. (2014) worden drie, volgens de onderzoekers kansrijke, oplossingsrichtingen voorgesteld om de problematiek rond de belevering van de campussen van de HvA en UvA te verbeteren, zie figuur 2. Als eerste optie ('bundelen bij de bron') wordt genoemd om één vervoerder een combinatie van leveringen te laten maken alvorens de stad in te gaan voor aflevering. De consolidatie van leveringen reduceert het aantal vervoersbewegingen van en naar de stad, maar vereist transparantie en afstemming in het inkoopproces, leveringen en vervoerders. Als tweede optie ('Centraal afleveren en gebundelde zero emissie last mile') wordt genoemd het centraal afleveren van goederen aan de rand van de stad, die vervolgens gebundeld met schoner vervoer in de stad worden afgeleverd. Dit ontzorgt leveranciers/vervoerders (zij hoeven de stad niet in) en maakt efficiënter en schoner last-mile-transport mogelijk. Echter, de extra handelingen


Duurzame bevoorrading campus Heijendaal

voor overslag, gebruik van een hub en extra voertuigen brengt extra kosten met zich mee waardoor nagedacht moet worden over de kosten- en batenverdeling. Als derde optie wordt genoemd het veranderen van het inkoopgedrag, bestellingen generen immers leveringen. Door als inkoper bijvoorbeeld bestellingen te bundelen, tijdig te bestellen en minder afhankelijk te zijn van levertijden worden leveranciers en vervoerders in staat gesteld hun transporten efficiĂŤnter te organiseren.

Nulsituatie

A

B

HvA/ UvA

C

1. Bundelen bij de bron

2. Centraal afleveren + EV

A

A

B

HvA/ UvA

C

B

3. Verandering inkoopbeleid

A C

HvA/ UvA

B

C

HvA/ UvA

15 Figuur 2 Voorgestelde oplossingen voor HvA / UvA (bron: Ploos van Amstel et al., 2014)

De tweede voorgestelde oplossingsrichting heeft navolging gekregen. In juni 2017 is, na een pilot, een logistieke hub aan de rand van de stad, net buiten de milieuzone, in gebruik genomen. De hub bevindt zich in de bestaande opslag van een logistieke partner en dient als overslag- en consolidatiepunt vanaf waar de last-mile-distributie wordt uitgevoerd met elektrische voertuigen door een logistieke partner. De eerste resultaten van het initiatief zijn veelbelovend. Na acht maanden zijn acht leveranciers betrokken bij het project en worden niet alleen de HvA en de UvA maar ook de gemeente Amsterdam beleverd via de hub (De Weerd, 2018). In het Amsterdamse project zijn een aantal belangrijke succesfactoren te noemen (De Weerd, 2018). Het Amsterdamse initiatief heeft draagvlak onder grote leveranciers wat het mogelijk maakt om de logistiek voor een substantieel deel van de goederenstromen te verbeteren en het initiatief rendabel te maken. Ook wordt gebruik gemaakt van bestaande kennis en middelen van logistieke partners met een bestaande inkomstenstroom, wat heeft geholpen om de opstartfase door te komen. Door het maken/herzien van afspraken met leveranciers hebben de Amsterdamse instellingen leverfrequenties kunnen terugbrengen, waardoor transportkosten zijn gereduceerd. Daarnaast hebben de instellingen middels afspraken het beleveren via de hub kunnen vastleggen. Omdat andere instellingen kunnen


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

aansluiten bij het initiatief, kan de efficiëntie die wordt behaald door het gebruiken van de hub verder vergroot worden.

16

Een ander in dit kader relevant voorbeeld is een Zutphens initiatief om de ‘last mile’ distributie in de binnenstad te verbeteren door vanaf de rand van de stad goederen gebundeld te leveren, gebruikmakend van elektrische voertuigen en uitgevoerd door werknemers van de sociale werkvoorziening. Dit 'model Zutphen' is mede op basis van verschillende onderzoeken van het Kennis DC Logistiek Gelderland van de HAN, gefinancierd door de Provincie Gelderland, vormgegeven. Een onderzoek onder stakeholders liet zien dat – voorafgaand aan het project – overheden, burgers en consumenten enthousiast zijn over stadslogistiek (Bogers et al. 2015). Echter, met name transporteurs, dienstverleners, verladers en retailers waren terughoudend om een derde partij stadslogistiek uit te laten voeren omwille van de verwachte extra kosten. Een vervolgonderzoek naar de financiële haalbaarheid van dit initiatief (Bogers et al. 2016) liet echter zien dat vanuit een integraal perspectief (dus over alle partijen heen gezien) de Zutphense stadslogistiek financieel haalbaar kan zijn. Tevens werd aangetoond dat het initiatief kan leiden tot CO2 besparingen en sociale werkvoorzieningsplaatsen kan genereren. Begonnen is met één elektrische bestelwagen. Door de toegenomen omzet is inmiddels nog een bestelwagen aangeschaft en extra personeel aangetrokken. Een volgend relevant voorbeeld is het Consolidation Centre for Public Sector Deliveries in Londen (Churchill, ND). Om de congestie en luchtvervuiling in Londen te verminderen is een logistieke hub gecreëerd aan de rand van de stad, geëxploiteerd door DHL, vanaf waar leveringen van verschillende leveranciers gebundeld worden bezorgd bij zo’n 300 gemeentelijke gebouwen in de stad. Het initiatief bleek succesvol. Bij de start in januari 2014 waren vier leveranciers van schoonmaakmiddelen en kantoorartikelen betrokken. Later is het aantal leveranciers dat levert via de hub uitgebreid naar 40. Daarbij is het aantal leveringen in de stad met zo’n 46% teruggedrongen, en zijn de CO2- en NOx-uitstoot met respectievelijk 40% en 50% gereduceerd. Ook initiatieven uit de bouwlogistiek zijn in dit kader interessant. Een voorbeeld is een Londens initiatief om vier grote bouwplaatsen in de stad te laten beleveren via een consolidatiecentrum zo’n 5 kilometer buiten de stad om de binnenstad te ontlasten van het bouwverkeer en de leefbaarheid te verbeteren (Transport for London, 2008). Het gebruik van de hub maakte dikkere stromen in grotere voertuigen mogelijk, waardoor het aantal vervoersbewegingen in de stad sterk werd teruggedrongen. Door voertuigen op de terugweg afval mee te laten nemen werd hun benuttingsgraad vergroot. Voor de materialen die via de hub werden geleverd, werd het aantal vervoersbewegingen in de stad met ruim 60% is gereduceerd. De directe leveringen aan de locaties meegerekend, kwam dat neer op zo’n 40%. Door het reduceren van de vervoersbewegingen heeft het gebruik


Duurzame bevoorrading campus Heijendaal

van de hub naar schatting een reductie van 70 tot 80% aan CO2-emissies opgeleverd (in vergelijking tot wanneer alle leveringen direct aan de bouwplaatsen waren gedaan)1. Het gebruik van de hub heeft ook geleid tot tijdsbesparingen. Uit interviews met chauffeurs bleek dat zij naar schatting twee uur konden besparen door het beleveren van de hub in plaats van de bouwplaats. Na afloop van de pilot is de uitvoerder van de hub de activiteiten op commerciële basis gaan voortzetten (Lundesjo, 2011). De beschreven initiatieven geven aan dat er veel besparingen gerealiseerd kunnen worden door de logistieke stromen te verbeteren. De Nijmeegse situatie vertoont zowel overeenkomsten als verschillen met de hierboven beschreven situaties waarvoor verbeterinitiatieven zijn uitgevoerd. Zo is er in Nijmegen, net als in de Amsterdamse situatie, sprake van minimale informatieuitwisseling en coördinatie op het gebied van inkoop over de instellingen heen, is er sprake van beperkte interne coördinatie en is er een scala aan leveranciers die de campus bevoorraden. Anderzijds is er in Amsterdam, Zutphen, en bij de Londense initiatieven, sprake van meer geografische spreiding van de te beleveren locaties. Campus Heijendaal heeft juist te maken met een geografische concentratie van de te beleveren instellingen. Dit uitgangspunt biedt in principe méér bundelingsmogelijkheden. Voordat een inschatting gemaakt kan worden van de grootte van de effecten van alternatieve logistieke concepten die de logistieke stromen op campus Heijendaal kunnen verbeteren, is het eerst noodzakelijk om de interne logistiek te begrijpen en een inventarisatie te maken van de huidige stromen op campus Heijendaal.

Interne logistiek In deze sectie wordt besproken hoe de instellingen goederenstromen genereren en verwerken. Tevens komt het inkoop- en voorraadbeleid aan bod en worden huidige inkoopsamenwerkingen besproken. Goederenontvangst en verwerking De drie instellingen ontvangen hun goederen op meerdere locaties. Voor het Radboudumc is de belangrijkste locatie van goederenontvangst het centrale magazijn. Reguliere leveringen kunnen daar worden afgeleverd tussen 06:00 – 12:00 uur van maandag tot vrijdag. Leveringen die niet bedoeld zijn voor aanvulling van de voorraad die in het magazijn wordt opgeslagen, worden door een interne bezorgservice middels elektrisch vervoer en een ondergronds gangenstelsel naar de locatie van bestemming gebracht.

1

Dit geldt alleen voor de last-mile-distributie vanaf de hub naar de bouwplaats.

17


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Drie belangrijke locaties voor goederenontvangst bij De Radboud Universiteit zijn de Centrale Ontvangst Goederen (COG), het Logistiek Centrum (LC) en het Forum. Bij de COG worden de pakketten en poststukken voor de universiteit bezorgd. De poststukken worden in de ochtend bezorgd en gedurende de dag worden pakketten aangeleverd2. Het LC ontvangt goederen bestemd voor de faculteiten Natuurkunde, Wiskunde en Informatica alsmede facilitaire goederen. Op het forum worden de IT-goederen voor de gehele universiteit ontvangen. Hier is ook een klein magazijn waar grijpvoorraad ligt. De universiteit heeft een interne post- en pakketdienst die gedurende de dag vanaf het COG post en pakketten aflevert aan (en ophaalt bij) de balies van de universiteitsgebouwen. Vanaf daar worden ze naar de ontvanger gebracht. Medewerkers van het LC en het forum zorgen dat de goederen bij de ontvanger terecht komen.

18

Op de Radboud Universiteit en op de HAN is sprake van een gedecentraliseerde goederenontvangst. Op de verschillende locaties van de HAN kunnen goederen de gehele dag (tussen 08:00 en 17:00 uur) afgeleverd worden. De campusstore (Kapittelweg 33), receptie en/of conciĂŤrge in het gebouw ontvangt de goederen. Zij nemen vervolgens contact op met de ontvanger om te melden dat de goederen zijn afgeleverd en/of ze bezorgen het aan de ontvanger. Over het afhalen en bezorgen van de goederen zijn geen afspraken gemaakt en dat gebeurt dan ook willekeurig. Inkoopbeleid Elk van de drie instellingen maakt gebruik van een bestelsysteem waarin medewerkers decentraal bestellingen kunnen plaatsen. De bestelsystemen bevatten catalogi waarin producten van geselecteerde leveranciers zijn opgenomen. Daarnaast kunnen medewerkers ook producten bestellen die niet in de catalogi zijn opgenomen. Op het UMC vangt Oracle alle bestellingen af en stuurt ze na goedkeuring door de betrokken budgethouder eenmaal per dag naar de leverancier; op de HAN vinden er losse bestellingen plaats. Daarnaast is het mogelijk dat medewerkers buiten de bestelsystemen om bestellingen plaatsen voor aflevering op de campus. Uit studentenonderzoek bleek dat er gebruik wordt gemaakt van een paar duizend leveranciers. Omdat met leveranciers niet altijd formele afspraken zijn gemaakt over de logistieke dienstverlening om de levering uit te voeren en er geen gezamenlijke afspraken zijn gemaakt met leveranciers, beleveren diverse dienstverleners/transporteurs de campus.

2

Regelgeving scheidt de levering van poststukken en pakketten. Het tijdstip van leveren wordt met de ontvangende partij overeengekomen.


Duurzame bevoorrading campus Heijendaal

Voorraadbeleid De instellingen trachten op hun afdelingen – met uitzondering van kleine gebruiksvoorraden van bijvoorbeeld kantoorartikelen of sanitaire producten – minimale voorraden aan te houden. De universiteit slaat daarnaast chemische goederen op in het Logistiek Centrum en houdt een kleine grijpvoorraad aan op het Forum. De HAN houdt buiten de gebruiksvoorraden geen voorraad aan. Bestellingen van medewerkers worden dan ook voornamelijk ad hoc geplaatst op basis van behoefte en met een variabele ordergrootte. Het Radboudumc houdt centrale voorraden aan die worden beheerd door Supply Chain, Apotheek en ICT. Daarnaast zijn decentrale medische afdelingsvoorraden vastgelegd in Oracle die worden beheerd door Supply Chain. Tevens zijn er actieve afdelingsvoorraadkosten voor standaard voorraad, steriele voorraad, medicijnen, medische gassen en linnen. Ook deze voorraden worden bijgehouden en beheerd door Supply chain of de Apotheek. Dagelijks zijn er bestelruns waar op een vast moment de orders van verschillende stromen worden geplaatst. Bestellingen ten behoeve van voorraden en bestellingen van afdelingen worden als afzonderlijke bestellingen verwerkt en verzonden naar leveranciers. Hoewel deze vaak met dezelfde levering worden gebracht, kan de kans op afzonderlijke leveringen aan het ziekenhuis hierdoor toenemen, zeker wanneer de bestellingen afzonderlijk worden verwerkt door de leverancier (en transporteur indien ingezet door de leverancier). Instellingen hebben enkele initiatieven genomen om het aantal leveringen terug te dringen. De Radboud Universiteit heeft afspraken gemaakt met een aantal leveranciers om het aantal afleverdagen terug te brengen van 5 naar 2. Tevens heeft het Radboudumc afspraken gemaakt met inkopers omtrent het plaatsen van bestellingen bij kleinere leveranciers opdat bestellingen bij zo’n leverancier gecombineerd worden geleverd. Inkoopsamenwerking Hoewel de hogeschool en universiteit op het gebied van inkoop meer gelijkenissen vertonen met elkaar dan met het ziekenhuis, en budget bij inkoop een grotere rol speelt voor het ziekenhuis dan voor de andere twee instellingen, zijn er ook overeenkomsten in de inkoop van de drie instellingen. Zo ontvangen alle drie de instellingen kantoorartikelen, (post)pakketten en ICT-artikelen, produceren ze afval dat verwerkt moet worden en hebben ze te maken met onderhoud van gebouwen en het terrein. Op het gebied van inkoop is er in de huidige situatie een beperkte mate van samenwerking tussen het Radboudumc en de Radboud Universiteit. Die samenwerking vindt plaats op het gebied van terreinonderhoud, afvalverwerking en energielevering.

19


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Op dit moment vindt er ook inkoopsamenwerking plaats tussen het Radboudumc en andere universitair medische centra (denk hierbij aan het gezamenlijke inkopen van facilitaire, medische, laboratorium en ICT-producten, medicijnen en helikopterdiensten) en tussen de Radboud Universiteit en andere universiteiten. Deze samenwerkingen zijn gebaseerd op dezelfde soort inkoopvragen door gelijkende organisaties. De ervaring is dat de vergelijkbare doelstellingen samenwerking eenvoudiger maken.

Tellingen goederenstromen In deze sectie wordt een indicatie gegeven van de omvang en karakteristieken van de goederenstromen op Campus Heijendaal. Er wordt ingegaan op de transporteurs en voertuigen die op de campus komen leveren, het tijdstip van levering, de afleverlocaties en de verpakkingseenheden die worden geleverd. Aan de hand daarvan wordt de huidige situatie omtrent bundeling van goederenstromen in kaart gebracht.

20

Voor de analyse is gebruik gemaakt van een dataset die is gecreëerd aan de hand van observaties en tellingen van leveringen op de campus gedurende één week bij de belangrijkste ontvangstlocaties. Daarin zijn gegevens verzameld van 365 leveringen. Een levering is daarbij gedefinieerd als één bezorging op een bepaald adres en zou dus uit meerdere bestellingen kunnen bestaan. Omdat niet alle locaties zijn meegenomen in de tellingen en er niet 24/7 geobserveerd is, bieden de observaties een conservatieve inschatting van het aantal leveringen op de campus. Vanwege ontbrekende gegevens bij een aantal geobserveerde leveringen is de dataset teruggebracht naar 331 leveringen voor analyse. Tenslotte, omdat alleen voertuigen zijn geteld die een levering verrichten, zijn de busjes van onderhouds- en servicediensten niet in de tellingen opgenomen. Transporteursanalyse De 331 leveringen zijn uitgevoerd door 92 transporteurs. Er valt op te merken dat een klein deel van de transporteurs verantwoordelijk is voor een groot deel van de leveringen (zie onderstaande lijngrafiek in Figuur 4). Ruim de helft van de leveringen (zo’n 55% van de leveringen) wordt gedaan door 10 transporteurs (dat is 11% van het totale aantal transporteurs).


Transporteursanalyse

De 331 leveringen zijn uitgevoerd door 92 transporteurs. Er valt op te merken dat een klein

Duurzame bevoorrading campus Heijendaal leveringen voor analyse. Tenslotte,isomdat voertuigen zijn geteld die een levering ve de transporteurs verantwoordelijk voor alleen een groot deel van de leveringen (zie onde

de busjes in van onderhoudsniet in de tellingen opgenomen. lijngrafiek Figuur 4). Ruim en deservicediensten helft van de leveringen (zo’n 55% van de leveringen) word door 10 transporteurs (dat is 11% van het totale aantal transporteurs).

Transporteursanalyse

Leveringen

Leveringen

De 331 leveringen zijn uitgevoerd door 92 transporteurs. Er valt op te merken dat een k Transporteurs de transporteurs verantwoordelijk is voor een groot deel van de leveringen (zie o lijngrafiek 100%in Figuur 4). Ruim de helft van de leveringen (zo’n 55% van de leveringen) w door 10 transporteurs (dat is 11% van het totale aantal transporteurs). 80% 60%

Transporteurs

40% 100% 20% 80% 0% 60%

40%

Transporteurs

20%

Figuur 4. Verhouding transporteurs-leveringen

0% De meeste transporteurs (54 transporteurs, dat is 59% van alle transporteurs) komen één Figuur 4 Verhouding transporteurs-leveringen doen in de geobserveerde periode. 13 transporteurs (14%) doen twee leveringen. D transporteurs met de meeste Transporteurs leveringen zijn pakketdiensten. Zij verzorgen samen 47% leveringen die worden gedaan in de geobserveerde periode.

De meeste transporteurs (54 transporteurs, dat is 59% van alle transporteurs) komen één Figuur 4. Verhouding transporteurs-leveringen Van 92 geobserveerde transporteurs leveren er 69 aan hettwee ziekenhuis (75% van alle trans levering doen in de geobserveerde periode. 13 transporteurs (14%) doen leveringen. die de campus beleveren), 36 aan de (39% van alle transporteurs) en komen 15 aan De meeste transporteurs (54 transporteurs, dat is 59% van alle transporteurs) De zeven transporteurs met de meeste leveringen zijnuniversiteit pakketdiensten. Zij verzorgen samen (16% van alle transporteurs). Zie Figuur 5. doen in de 13 transporteurs 47% van de leveringen die geobserveerde worden gedaan inperiode. de geobserveerde periode. (14%) doen twee leveringen transporteurs met de meeste leveringen zijn pakketdiensten. Zij verzorgen samen 4 Van de 92 geobserveerde transporteurs leveren er 69 aan het ziekenhuis (75% van alle 21 leveringen die worden gedaan in de geobserveerde periode. Aantal transporteurs per instelling transporteurs die de campus beleveren), 36 aan de universiteit (39% van alle transporteurs) 92 van geobserveerde transporteurs leveren er 69 aan het ziekenhuis (75% van alle t en 15 aan deVan HANde (16% alle transporteurs). Zie Figuur 5. die de campus beleveren), 36 aan de universiteit (39% van alle transporteurs) en 15 (16% van alle transporteurs). Zie Figuur 5. 15 RUMC

Aantal per instelling RU 36 transporteurs 69

HAN

15 Figuur 5. Aantal transporteurs per instelling

RUMC

RU 36 69 Er zijn zeven van de 92 transporteurs die in de geobserveerde periode hebben geleverd aan HAN de instellingen. Met andere woorden, de instellingen hebben 7,5% van de trans gemeenschappelijk. Het ziekenhuis en de universiteit hebben de meeste gemeensch transporteurs (19). De hogeschool en de universiteit hebben negen gemeenschappelijke trans en de hogeschool en het ziekenhuis zeven. Figuur 5. Aantal transporteurs per instelling

Figuur 5 Aantal per instelling Ertransporteurs zijn zeven van de 92 transporteurs die in de geobserveerde periode hebben geleverd

de instellingen. Met andere woorden, de instellingen hebben 7,5% van de t Het die ziekenhuis en de universiteit hebbengeleverd de meeste gemeen Er zijn zevengemeenschappelijk. van de 92 transporteurs in de geobserveerde periode hebben transporteurs (19). De hogeschool en de universiteit hebben negen gemeenschappelijke t aan alle drie de instellingen. Met andere woorden, de instellingen hebben 7,5% van de en de hogeschool en het ziekenhuis zeven. transporteurs gemeenschappelijk. Het ziekenhuis en de universiteit hebben de meeste


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

gemeenschappelijke transporteurs (19). De hogeschool en de universiteit hebben negen gemeenschappelijke transporteurs en de hogeschool en het ziekenhuis zeven.

Voertuiganalyse De meeste transporteurs (62) gebruiken één voertuig om de campus te beleveren. Een Voertuiganalyse derde van de transporteurs (30) zet daar meerdere voertuigen voor in3. Onder de laatste De meeste transporteurs (62) gebruiken één voertuig om de campus te beleveren. Een derde va categorie behoren onder andere de pakketdiensten. Het cirkeldiagram3 in Figuur 6 toont transporteurs (30) zet daar meerdere voertuigen voor in . Onder de laatste categorie behoren o de verdeling van het aantal voertuigen de transporteurs hebben ingezet in de van het aantal voert andere de pakketdiensten. Hetdat cirkeldiagram in Figuur 6 toont de verdeling geobserveerde periode. dat de transporteurs hebben ingezet in de geobserveerde periode.

Aantal voertuigen van transporteurs 6

3 11

1 voertuig

6

2 voertuigen 3 voertuigen

13

22

4 voertuigen 62

5 voertuigen 10 voertuigen

Figuur 6. Aantal voertuigen dat transporteurs hebben

Figuur 6 Aantal voertuigen dat transporteurs hebben

In totaal werden 164 voertuigen ingezet om de campus te beleveren. 6% van de voertuigen In totaal werden 164 voertuigen ingezet om de campus te beleveren. 6% van de voertuigen voertuigen) verzorgt 35% van de leveringen (116 leveringen). De helft van de voertuigen (10 voertuigen) verzorgt 35% van de leveringenvoor (116 75% leveringen). helft van de(249 voertuigen voertuigen) is verantwoordelijk van deDeleveringen leveringen). Dit is te zien (82 voertuigen) is verantwoordelijk lijngrafiek in Figuur 7. voor 75% van de leveringen (249 leveringen). Dit is te zien in de lijngrafiek in Figuur 7.

Voertuigen 100% Leveringen

80% 60% 40% 20% 0% die op eenzelfde dag meerdere voertuigen de campus hebben laten beleveren, maar ook 3 Hieronder vallen transporteurs transporteurs die meerdere dagen in de geobserveerde periode de campus hebben beleverd en daarvoor verschillende voertuigen hebben ingezet.

Voertuigen

Figuur 7. Verhouding voertuigen-leveringen


Figuur 6. Aantal voertuigen dat transporteurs hebben Duurzame bevoorrading campus Heijendaal

In totaal werden 164 voertuigen ingezet om de campus te beleveren. 6% van de voertuig voertuigen) verzorgt 35% van de leveringen (116 leveringen). De helft van de voertuige voertuigen) is verantwoordelijk voor 75% van de leveringen (249 leveringen). Dit is te zien lijngrafiek in Figuur 7.

Voertuigen 100% Leveringen

80% 60% 40% 20% 0% Voertuigen Figuur 7. Verhouding voertuigen-leveringen

Figuur 7 Verhouding voertuigen-leveringen

Verreweg het merendeel van de voertuigen, zo’n 80%, doet de campus aan voor één levering. De overige het 20%merendeel doet twee van leveringen of meer. zo’n Dit is80%, te zien in de Verreweg de voertuigen, doet de kolomdiagram campus aan voor één leveri overige 20% doet twee leveringen of meer. Dit is te zien in de kolomdiagram in Figuur 8. 23 in Figuur 8. 3

Hieronder vallen transporteurs die op eenzelfde dag meerdere voertuigen de campus hebben laten bel maar ook transporteurs die meerdere dagen in de geobserveerde periode de campus hebben belev Gemiddeldevoertuigen aantal leveringen voertuigen per dag daarvoor verschillende hebbendoor ingezet. 45 40 Aantal voertuigen

38,8

35 30 25 20 15 6,2

10 5 0

1

2

1

2

0,8

3

4

5



Aantal leveringen Figuur 8. Gemiddeld aantal leveringen door voertuigen

Figuur 8 Gemiddeld leveringen door voertuigen Tijdstipaantal van leveren

De meeste leveringen (zo’n 92%) vinden voor het middaguur plaats (dat zijn 303 leveringen). Daarbij ligt het drukste moment tussen 11:00 en 12:00 uur, er vinden dan zo’n 23 leveringen plaats (35% van Tijdstip vanalle leveren leveringen). Bijna een kwart van de leveringen (zo’n 24%, 79 leveringen) vindt plaats tussen 08:00 10:00 uur in de ochtend. De kolomdiagram 9 specificeert het aantal(dat leveringen per tijdstip, De meesteenleveringen (zo’n 92%) vinden voorin Figuur het middaguur plaats zijn 303 gemiddeld over de geobserveerde periode.

leveringen). Daarbij ligt het drukste moment tussen 11:00 en 12:00 uur, er vinden dan zo’n 23 leveringen plaats (35% van alle leveringen). een kwart van de leveringen (zo’n 24%, Gemiddeld aantalBijna leveringen per tijdstip 23,2

antal leveringen

25 20

16

15

11,6

10 3

4,2

3,6


Aant

15 6,2

10 5 0

1

2

0,8

3

4

5

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8 1

2

Aantal leveringen Figuur 8. Gemiddeld aantal leveringen door voertuigen

79 leveringen) vindt plaats tussen 08:00 en 10:00 uur in de ochtend. De kolomdiagram in Tijdstip van leveren De meeste leveringen (zo’n vinden voor het middaguur plaats (dat zijn 303 leveringen). Daarbij Figuur 9 specificeert het92%) aantal leveringen per tijdstip, gemiddeld over de geobserveerde ligt het drukste moment tussen 11:00 en 12:00 uur, er vinden dan zo’n 23 leveringen plaats (35% van periode. alle leveringen). Bijna een kwart van de leveringen (zo’n 24%, 79 leveringen) vindt plaats tussen 08:00 en 10:00 uur in de ochtend. De kolomdiagram in Figuur 9 specificeert het aantal leveringen per tijdstip, gemiddeld over de geobserveerde periode.

Gemiddeld aantal leveringen per tijdstip 23,2

Aantal leveringen

25 20

16

15



11,6

10 5 0

2,6

3

4,2

3,6

1,2

0,6

0,2

05:30 - 07:00 - 08:00 - 09:00 - 10:00 - 11:00 - 12:00 - 13:00 - 14:00 - 15:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00

Figuur 9. Gemiddeld aantal leveringen per tijdstip

Figuur Gemiddeld aantalvalt leveringen per te tijdstip Dat de9piek in de ochtend heeft deels maken met het feit dat het centrale magazijn van het

24

Radboudumc (waar het merendeel van de goederen voor het ziekenhuis binnenkomt) reguliere leveringen ontvangt tussen 06:00 en 12:00 uur. Een mogelijke verklaring voor de observatie dat de piek aan het einde van de ochtend ligt is de hantering van venstertijden in de binnenstad van Nijmegen. Een studentenonderzoek naardeels de belevering vanmet de binnenstad van Nijmegen laat zien dat van Dat de piek in de ochtend valt heeft te maken het feit dat het centrale magazijn de piek in het aantal leveringen daar ligt tussen 09:00 en 10:00 uur (Van De Munt et al. 2017). Uit het Radboudumc (waar voertuigen het merendeel van run’ de goederen voor het binnenkomt) ervaring blijkt dat sommige in hun ‘milk via de binnenstad naar ziekenhuis de campus Heijendaal komen omleveringen te leveren. ontvangt tussen 06:00 en 12:00 uur. Een mogelijke verklaring voor de reguliere

observatie dat de piek aan het einde van de ochtend ligt is de hantering van venstertijden inLocatie de binnenstad van Nijmegen. Een studentenonderzoek naar de belevering van de van levering Verreweg de van meeste leveringen (50% alledeleveringen) zijn aantal bestemdleveringen voor het ziekenhuis. binnenstad Nijmegen laat zienvandat piek in het daar ligtDe tussen universiteit is de op een na grootste instelling in termen van leveringen (35%). De HAN is de kleinste 09:00 en 10:00 uur (Van De Munt et al. 2017). Uit ervaring blijkt dat sommige voertuigen in hun ‘milk run’ via de binnenstad naar de campus Heijendaal komen om te leveren.

Locatie van levering Verreweg de meeste leveringen (50% van alle leveringen) zijn bestemd voor het ziekenhuis. De universiteit is de op een na grootste instelling in termen van leveringen (35%). De HAN is de kleinste instelling in termen van aantal leveringen (15%). De verhouding van het aantal leveringen per instelling is weergegeven in de cirkeldiagram in Figuur 10.


Duurzame bevoorrading campus Heijendaal

instelling in termen van aantal leveringen (15%). De verhouding van het aantal leve instelling is weergegeven in de cirkeldiagram in Figuur 10.

Aantal leveringen per instelling

instelling in termen van aantal leveringen (15%). De verhouding van het aantal lever 49 instelling is weergegeven in de cirkeldiagram in FiguurRUMC 10. 115

167

RU

Aantal leveringen per instelling

49 Figuur 10. Aantal leveringen per instelling

HAN

RUMC

Figuur 10 AantalDe leveringen per instelling van167 RU goederenontvangst het Radboudumc gecentraliseerd is en de goederenontvangs 115 Radboud Universiteit en de HAN gedecentraliseerdHAN is. De observatiedata illustreren dit. Ve meeste leveringen die bestemd zijn voor het ziekenhuis worden aangeleverd in het centrale De goederenontvangst van het Radboudumc gecentraliseerd is en de goederenontvangsten namelijk 98%. en Ditde is HAN tevens bijna de helft van alleobservatiedata campusleveringen (49%). De levering van de Radboud Universiteit gedecentraliseerd is. De illustreren universiteit en de hogeschool zijn meer verspreid over verschillende afleverlocaties dit. VerrewegFiguur de meeste leveringen dieinstelling bestemd zijn voor het ziekenhuis worden 10. Aantal per leveringen aanleveringen de universiteit wordt 63% bezorgd bij het logistiek centrum (22% aangeleverd incampusleveringen) het centrale magazijn, namelijk Dit goederenontvangst. is tevens bijna de helft alle en 37% bij de 98%. centrale Vanvan de leveringen aan de De goederenontvangst van het Radboudumc gecentraliseerd is en de goederenontvangste 43% (49%). bezorgd bijleveringen de Laan van Scheut en 28,5%enbijdezowel Kapittelweg 33 als 35. Het cirke campusleveringen De voor de universiteit hogeschool zijn meer Radboud Universiteit en de HAN gedecentraliseerd is. De observatiedata illustreren dit. Ver Figuur 11 toontafleverlocaties. het aantal geobserveerde leveringen locatie. verspreid over verschillende aanper de universiteit wordt in het centrale meeste leveringen die bestemdVan zijn alle voorleveringen het ziekenhuis worden aangeleverd namelijk 98%. Dit is tevens bijna de helft van alle campusleveringen (49%). 63% bezorgd bij het logistiek centrum (22% van alle campusleveringen) en 37% bij de De leveringe 25 universiteit en de hogeschool zijn meer verspreid over verschillende Aantal leveringen per locatie centrale goederenontvangst. Van de leveringen aan de HAN wordt 43% bezorgd bij de Laanafleverlocaties. leveringen aan de universiteit wordt 63% bezorgd bij het logistiek centrum (22% van Scheut en 28,5% bij zowel Kapittelweg 33 als 35. Het cirkeldiagram in Figuur 11 toont 4 14 37% campusleveringen) bij de centrale goederenontvangst. Van de leveringen aan de H 14 en RUMC-CM het aantal geobserveerde leveringen per locatie. 21 43% bezorgd bij de Laan van Scheut en 28,5% bij zowel Kapittelweg 33 als 35. Het cirkeld RU-LC Figuur 11 toont het aantal geobserveerde leveringen per locatie. 42

163

Aantal leveringen per locatie 4 14 14

21 73

42Aantal leveringen per locatie Figuur 11. 163

Ladinganalyse 73

RU-COG HAN-LvS HAN-K33 RUMC-CM HAN-K35 RU-LC RU-COG HAN-LvS HAN-K33 HAN-K35

De lading van de 331 leveringen bestaat uit losse dozen, maar ook rolcontainers, pallets, p collies en full truckload containers. Gemiddeld genomen worden er per dag zo’n 46  Figuur 11. Aantal14 leveringen rolcontainers, pallets, per zeslocatie poststukken, zes collies en een full-truckload rolcontainer afg de campus. De grotere eenheden worden met name geleverd aan het ziekenhuis. Het Figuur 11 Aantal leveringen per locatie ontvangt ook de meeste pallets, gemiddeld zo’n 10 per dag. De meeste poststukk ontvangen door de universiteit, gemiddeld zo’n vijf per dag. De kolomdiagram in Figuur 12 s Ladinganalyse de lading die in de geobserveerde periode aan de instellingen werd geleverd. De lading van de 331 leveringen bestaat uit losse dozen, maar ook rolcontainers, pallets, po collies en full truckload containers. Gemiddeld genomen worden er per dag zo’n 46 d rolcontainers, 14 pallets, zes poststukken, zes collies en een full-truckload rolcontainer afge de campus. De grotere eenheden worden met name geleverd aan het ziekenhuis. Het z ontvangt ook de meeste pallets, gemiddeld zo’n 10 per dag. De meeste poststukke ontvangen door de universiteit, gemiddeld zo’n vijf per dag. De kolomdiagram in Figuur 12 sp de lading die in de geobserveerde periode aan de instellingen werd geleverd.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Ladinganalyse De lading van de 331 leveringen bestaat uit losse dozen, maar ook rolcontainers, pallets, poststukken collies en full truckload containers. Gemiddeld genomen worden er per dag zo’n 46 dozen, 18 rolcontainers, 14 pallets, zes poststukken, zes collies en een full-truckload rolcontainer afgeleverd op de campus. De grotere eenheden worden met name geleverd aan het ziekenhuis. Het ziekenhuis ontvangt ook de meeste pallets, gemiddeld zo’n 10 per dag. De meeste poststukken worden ontvangen door de universiteit, gemiddeld zo’n vijf per dag. De kolomdiagram in Figuur 12 specificeert de lading die in de geobserveerde periode aan de instellingen werd geleverd.

Specificatie lading per instelling (gemiddeld per dag) 25

Aantal

20

22,8 17

17

15 10

RUMC 9,8

5

26

0

RU

6,2 2,5

Dozen

Rolcontainers

HAN

5

3,4 0,4 Pallets

0

1,2

Poststukken

1,4 1,4

2,6

1

Collies FTL rolcontainers

Figuur 12. Gemiddelde hoeveelheden aan lading geleverd op de campus



Analyse bundeling goederenstromen Figuur 12huidige Gemiddelde hoeveelheden aan lading geleverd op de campus

De resultaten van de transporteursanalyse geven aan dat 59% van de transporteurs slechts één levering op de campus komt doen in de geobserveerde week. Slechts een klein deel van de transporteurs (en voertuigen) is verantwoordelijk voor een groot deel van de leveringen. De leveringen die zijn geteld, zijn bezorgingen van goederen op een specifiek adres. In eenzelfde levering kunnen dus meerdere bestellingen worden bezorgd. Op basis van het aantal leveringen zelf kan daarom geen Analyse huidige bundeling goederenstromen uitspraken over bundeling worden gedaan. Wel is het mogelijk om na te gaan of leveranciers De resultaten vanweek de leveringen transporteursanalyse gevenzijn) aankomen dat 59% van demeerdere transporteurs slechts meerdere dagen per (welke geen full-truckload doen en of zij voertuigen op eenzelfde dag leveringen laten doen. Vanuit het perspectief van de campus, en in één levering de campus komt doen in4 en dekangeobserveerde week. termen van aantalop vervoersbewegingen, is dit inefficiënt het een indicatie geven van Slechts mogelijke een klein deel verbeterpunten op het gebied van in tijd en respectievelijk.voor een groot deel van de van de transporteurs (enconsolidatie voertuigen) isvoertuigen, verantwoordelijk

Bundeling in De tijd leveringen die zijn geteld, zijn bezorgingen van goederen op een specifiek leveringen. De onderstaande tabel (Tabel 1) categoriseert voertuigen op basis van het totale aantal leveringen dat adres. In eenzelfde kunnen dus meerdere worden bezorgd. Op basis ermee wordt gedaan in levering de geobserveerde periode. Per categoriebestellingen is aangegeven hoeveel unieke voertuigen (bepaald aan de hand van het kenteken) hoeveel dagen op de campus komen. Te zien is van het aantal leveringen zelf kan daarom geen uitspraken over bundeling worden gedaan. dat 118 voertuigen één levering hebben gedaan en – logischerwijs – één dag op de campus zijn geweest. Als het aantal leveringen voertuig groter wordt, valt op dat dit vaak gepaard Wel is het mogelijk om na van te een gaan of leveranciers meerdere dagen pergaat week leveringen met meerdere dagen aanwezigheid op de campus. Vier van de vijf voertuigen die vier leveringen (welke geen full-truckload zijn)dagen komen enwaarbij of zijzemeerdere doen, komen daarvoor vier afzonderlijke op dedoen campus, elke dag dusvoertuigen één levering op eenzelfde doen. De vraag is in hoeverre het noodzakelijk is dat het voertuig zo vaak op de campus verschijnt dag leveringen latenVanwege doen. Vanuit perspectief van deencampus, en in termen van aantal voor telkens één levering. de relatie het tussen het aantal leveringen de voorraadpositie van 4 genomen worden. een product moeten voorraadniveaus wel in acht vervoersbewegingen, is dit daarbij inefficiënt en kan het een indicatie geven van mogelijke Dagen leveringen per voertuig verbeterpunten op het gebiedTotaal van aantal consolidatie in tijd en voertuigen, respectievelijk. voertuig op 1 2 3 4 5 6 8 9 10 15 19 22 Bundeling in tijd campus 1 118 (101) 7 (4) 2 13 (9) 6 (1) 3 3 1 1 1 4 Voor een transporteur is dit niet noodzakelijk inefficiënt, bijvoorbeeld wanneer hij ‘milk-runs’ doet. 4 4* (3*) 1 1 1 5 1* (1*) 1 (1) 1 (1) 1 (1) 1 1 1 Tabel 1. Categorisering voertuigen naar aantal leveringen, tussen haakjes aantal voertuigen excl. pakketdiensten * 1 voertuig full truckload leveringen

4

Voor een transporteur is dit niet noodzakelijk inefficiënt, bijvoorbeeld wanneer hij ‘milk-runs’ doet.


Duurzame bevoorrading campus Heijendaal

De onderstaande tabel (Tabel 1) categoriseert voertuigen op basis van het totale aantal leveringen dat ermee wordt gedaan in de geobserveerde periode. Per categorie is aangegeven hoeveel unieke voertuigen (bepaald aan de hand van het kenteken) hoeveel dagen op de campus komen. Te zien is dat 118 voertuigen één levering hebben gedaan en – logischerwijs – één dag op de campus zijn geweest. Als het aantal leveringen van een voertuig groter wordt, valt op dat dit vaak gepaard gaat met meerdere dagen aanwezigheid op de campus. Vier van de vijf voertuigen die vier leveringen doen, komen daarvoor vier afzonderlijke dagen op de campus, waarbij ze elke dag dus één levering doen. De vraag is in hoeverre het noodzakelijk is dat het voertuig zo vaak op de campus verschijnt voor telkens één levering. Vanwege de relatie tussen het aantal leveringen en de voorraadpositie van een product moeten voorraadniveaus daarbij wel in acht genomen worden. Tabel 1 Categorisering voertuigen naar aantal leveringen, tussen haakjes aantal voertuigen excl. pakketdiensten

Dagen voertuig op campus 1 2 3 4 5

Totaal aantal leveringen per voertuig 1

2

118 (101)

7 (4) 13 (9)

3

6 (1) 3

4

5

1 4* (3*)

1

6

8

9

10

15

19

22

27 1 1 1* (1*)

1 1 (1)

1 1 (1)

1 (1)

1

1

1



* 1 voertuig full truckload leveringen

Het kan zo zijn dat een voertuig meerdere dagen moet komen omdat het te leveren volume aan de locatie het niet toestaat om eenmalig te leveren. Een analyse van de lading die voertuigen en vervoerders leveren suggereert dat volume niet in alle gevallen een beperkende factor is5. Onder de transporteurs die meerdere dagen binnen één week komen leveren vallen onder andere, maar niet alleen, pakketdiensten. De observaties in de tabel zouden een indicatie kunnen zijn dat er nog winst te behalen valt met bundeling van leveringen in tijd, waarbij leveringen niet direct worden gedaan maar er gewacht wordt tot een later moment waarop combinering met andere leveringen mogelijk is.

5 Food for Care is hierop bijvoorbeeld een uitzondering. Deze leverancier komt meerdere dagen, maar levert dan wel full truckloads.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Het kan zo zijn dat een voertuig meerdere dagen moet komen omdat het te leveren volume aan de

Bundeling voertuigen locatie hetinniet toestaat om eenmalig te leveren. Een analyse van de lading die voertuigen en 5 vervoerders leveren suggereert datobservatieperiode volume niet in alle gevallen een leveringen beperkende komen factor is doen, . Onderlaat de Van de 38 transporteurs die in de meerdere transporteurs die meerdere dagen binnen één week komen leveren vallen onder andere, maar niet meer dan de helft (20 transporteurs) meerdere voertuigen op dezelfde dag goederen op de alleen, pakketdiensten. De observaties in de tabel zouden een indicatie kunnen zijn dat er nog winst te behalenafleveren. valt met bundeling vanvan leveringen in tijd, waarbij leveringen niet direct worden (gemiddeld gedaan maar campus Sommige deze voertuigen doen meerdere leveringen gewacht wordt tot een later moment waarop combinering met andere leveringen mogelijk is. pererdag 20% van de voertuigen, zie de eerdere kentekenanalyse). Het is echter opvallend dat er ook transporteurs zijn die op eenzelfde dag meerdere leveringen aan éénzelfde locatie op de campus doen. Bundeling in voertuigen Van de 38 transporteurs die in de observatieperiode meerdere leveringen komen doen, laat meer dan de helft (20 transporteurs) meerdere voertuigen op dezelfde dag goederen op de campus afleveren. Van de transporteurs waarvandoen meerdere voertuigen geregistreerd devan geobserveerde Sommige van deze voertuigen meerdere leveringenzijn (gemiddeld per dag in 20% de voertuigen, zie deen eerdere Het meerdere is echter leveringen opvallend dat er ookgedaan, transporteurs zijn die op periode die opkentekenanalyse). ten minste één dag hebben is geanalyseerd eenzelfde dag meerdere leveringen aan éénzelfde locatie op de campus doen.

hoeveel voertuigen gemiddeld op de campus komen leveren, hoeveel leveringen de Van de transporteurs waarvan in de geobserveerde periode en transporteur gemiddeld doetmeerdere op eenvoertuigen dag en zijn op geregistreerd hoeveel locaties er gemiddeld wordt die op ten minste één dag meerdere leveringen hebben gedaan, is geanalyseerd hoeveel voertuigen geleverd. Deopresultaten pakketdiensten en overige transporteurs zijn doet te zien in gemiddeld de campus voor komende leveren, hoeveel leveringen de transporteur gemiddeld op een dag en op hoeveel locaties er gemiddeld wordt geleverd. De resultaten voor de pakketdiensten en onderstaande staafdiagrammen. overige transporteurs zijn te zien in onderstaande staafdiagrammen.

Belevering campus gemiddeld per dag - Overige transporteurs Leveringen

28

Locaties

Voertuigen

Bedrijf W Bedrijf U Bedrijf S Bedrijf Q

Belevering campus gemiddeld per dag - Pakketdiensten Leveringen

Locaties

Bedrijf O Bedrijf M

Voertuigen

Bedrijf K

Dienst G

Bedrijf I

Dienst F Dienst E

Bedrijf G

Dienst D

Bedrijf E

Dienst C Dienst B

Bedrijf C

Dienst A

Bedrijf A 0

2

4

6

8

Gemiddeld aantal per dag

10

0

0,5

1

1,5

2

Gemiddeld aantal per dag

Figuur 13. Gemiddeld aantal leveringen dat wordt gedaan, locaties die worden aangedaan, en voertuigen die daarvoor worden ingezet door pakketdiensten en overige transporteurs die meerdere leveringen hebben gedaan en daarvoor meerdere voertuigen hebben ingezet in de geobserveerde periode

Figuur 13 Gemiddeld aantal leveringen dat wordt gedaan, locaties die worden aangedaan, en voertui gen die daarvoor worden ingezet door pakketdiensten en overige transporteurs die meerdere leverin5

Food for Care is hierop bijvoorbeeld een uitzondering. Deze leverancier komt meerdere dagen, maar levert dan

genwel hebben gedaan en daarvoor meerdere voertuigen hebben ingezet in de geobserveerde periode full truckloads.




Duurzame bevoorrading campus Heijendaal

Het staafdiagram van de pakketdiensten laat zien dat hun voertuigen gemiddeld genomen meerdere leveringen doen op de campus (leveringen > voertuigen). Ook is te zien dat er pakketdiensten zijn waarvan gemiddeld genomen meerdere voertuigen dezelfde locatie komen beleveren (voertuigen > locaties). Een analyse van de uitgesplitste data laat zien dat dit ook op dagelijkse basis gebeurt6. Een voorbeeld uit die uitgesplitste data is Dienst B die op 25 april in totaal acht leveringen doet met zes voertuigen bij vier locaties. Daarbij doen vijf voertuigen één levering en één voertuig drie leveringen en komen er op twee locaties twee voertuigen leveren, op één locatie drie voertuigen en op één locatie één voertuig. Het staafdiagram van de overige transporteurs laat zien dat meer dan de helft van de transporteurs (negen van de 13 transporteurs) gemiddeld genomen voor elke levering een uniek voertuig inzet (leveringen = voertuigen). Bijna de helft van de transporteurs (zes van de 13 transporteurs) laat gemiddeld genomen elke te beleveren locatie bezoeken door een uniek voertuig (locaties = voertuigen). Tevens zijn er drie transporteurs waarvan, gemiddeld genomen, meerdere voertuigen eenzelfde locatie beleveren (leveringen > locaties, voertuigen > locaties). Deze resultaten complementeren de eerste bevindingen over bundeling in tijd en kunnen een indicatie zijn voor het ad hoc plannen van transport voor zendingen waarbij de bestemming van de zending onvoldoende in acht genomen lijkt te worden, resulterend in meerdere voertuigen van eenzelfde transporteur die op dezelfde dag op de campus komen en soms zelfs dezelfde locatie komen beleveren.

Kansen voor verbetering Een aantal mogelijkheden kan geïdentificeerd worden om de logistieke stromen op de campus te verbeteren. In de vorige paragraaf is een aantal belangrijke karakteristieken van de goederenstromen op Campus Heijendaal en de huidige situatie omtrent bundeling van goederenstromen geïdentificeerd. 1. Een beperkt aantal transporteurs is verantwoordelijk voor een groot aantal leveringen. Met andere woorden, er zijn veel transporteurs/voertuigen die weinig leveringen doen7. 2. Het merendeel van de transporteurs die in de observatieweek meerdere leveringen komen doen, komen daarvoor ook meerdere dagen op de campus (34 van de 38 transporteurs, 90%). 3. Van de transporteurs die in de observatieperiode meerdere leveringen komen doen, laat meer dan de helft meerdere voertuigen op dezelfde dag leveringen doen. Bovendien zijn er ook transporteurs die zelf meerdere voertuigen op dezelfde dag op dezelfde locatie op de campus laten leveren. 6

De lading in acht nemend (b.v. het aantal poststukken, dozen of pallets) lijkt het volume van de lading die op de campus wordt afgeleverd hierbij niet de beperkende factor.

7

Er dient opgemerkt te worden dat het niet voor alle leveringen mogelijk is om te bundelen. Denk aan transporten van full truckloads, geconditioneerde transporten of transporten waarbij contaminatie een belangrijk issue is.

29


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Deze resultaten geven aan dat de huidige inrichting van de logistieke stromen op Campus Heijendaal vanuit het oogpunt van de campus gezien inefficiënt is en er ruimte is voor verbetering. De observaties suggereren dat er mogelijkheden zijn om het aantal vervoersbewegingen op de campus te reduceren door leveringen (verder) te bundelen in voertuigen (punt 1 en 3) en in tijd (punt 2). Door leveringen van een of meerdere transporteurs te combineren vóór aflevering op de campus kan het aantal vervoersbewegingen van transporteurs op de campus gereduceerd worden. Door goederen van transporteurs niet op ad-hocbasis te laten bezorgen, maar uit te stellen tot een later moment waarop combinatie met andere leveringen naar (een bepaalde locatie op) de campus mogelijk is, kan het aantal vervoersbewegingen op de campus verder gereduceerd worden.

30

In het onderzoek van Ploos van Amstel et al. (2014) worden drie oplossingsrichtingen voorgesteld om de belevering van de campussen van de HvA en de UvA in de binnenstad van Amsterdam anders uit te voeren. Deze oplossingsrichtingen hadden draagvlak onder leveranciers van de HvA en de UvA (Ploos van Amstel et al. 2014) en bieden mogelijk ook kansen voor Campus Heijendaal. Daarnaast is voor campus Heijendaal nog een vierde, hybride, oplossing ontwikkeld. De vier oplossingsrichtingen worden hieronder besproken (zie Figuur 2 en 14 voor een grafische weergave van de alternatieve logistieke stromen). Bundelen bij de bron Leveringen kunnen (verder) gebundeld worden in voertuigen door één vervoerder een aantal leveringen te laten combineren alvorens de leveringen te bezorgen op de campus. Dit spaart vervoersbewegingen voor leveringen die nu worden gecombineerd. Echter, zo’n oplossing vereist transparantie en afstemming in het inkoopproces, leveringen en vervoerders. Bovendien hebben leveranciers mogelijk hun eigen vervoer dan wel bestaande afspraken met een transporteur. Centraal afleveren en gebundelde ‘last mile’ Een tweede optie – indien mogelijk gemaakt door de facilitaire diensten van de drie instellingen – is om leveringen te laten bezorgen op een centraal afleverpunt op of nabij de campus vanaf waar het vervoer naar de (verschillende locaties op de) campus plaatsvindt. Indien tijdelijke opslag van leveringen op de hub mogelijk is, kunnen leveringen worden gebundeld in zowel voertuigen als tijd. Dit bespaart een rit van de leveranciers, dan wel hun transporteurs, over de campus en kan hen tijds- en kostenbesparingen opleveren. Tegelijkertijd kan voor de ‘last mile’ milieuvriendelijker transport ingezet worden zoals elektrische busjes of bakfietsen. De geografische concentratie van de instellingen op de campus vergemakkelijkt dit. Bij deze optie vallen verdere voordelen te behalen indien de hub ook gebruikt kan worden door service- en onderhoudsdiensten (die hun bestelwagen op de hub laten staan en van daaruit met een cargobike naar de campus rijden) of voor de consolidatie van leveringen nabij de campus.


Duurzame bevoorrading campus Heijendaal

Er moet wel rekening gehouden worden met het feit dat de extra handelingen voor overslag, het gebruik van een hub en het inzetten van extra voertuigen kosten met zich meebrengt. Daarom zal nagedacht moeten worden over de kosten- en batenverdeling en de consequenties voor de kosten per levering. Ook betekent deze optie controleverlies aan de kant van vervoerders of logistiek dienstverleners die hun goederen uit handen geven. Over de consequenties hiervan zal ook nagedacht moeten worden. Verandering inkoopgedrag Een derde mogelijkheid is om het inkoopgedrag van de drie instellingen aan te passen. Hierbij kan worden gedacht aan een gedragsverandering omtrent het plaatsen van bestellingen bij leveranciers, maar ook liggen hier kansen bij nieuwe aanbestedingen c.q. nieuwe contracten. Het inkoopgedrag van medewerkers draagt bij aan de aanwezigheid van een groot aantal transporteurs die enkele leveringen komen doen op de campus en transporteurs die meerdere dagen de campus komen leveren. Denk hierbij aan bestellingen die buiten catalogi/bestelsystemen om worden geplaatst, ad hoc op basis van behoefte (gerelateerd aan het voorraadbeleid). Door decentrale bestellingen samen te voegen, en/of individuele bestellingen uit te stellen of bestellingen tijdig te plaatsen en minder afhankelijk te zijn van levertijden, worden leveranciers en vervoerders in staat gesteld om efficiĂŤnter transport te organiseren. Zo wordt bundeling in tijd en voertuigen mogelijk. Daarnaast liggen er ook kansen bij nieuwe aanbestedingen of contracten om concrete eisen te stellen aan het vervoer. Combioplossing Heijendaal Het is ook mogelijk om oplossingsrichtingen te combineren, zie figuur 14. Vanuit de observatie dat een bepaalde logistiek dienstverlener reeds veel leveringen voor het UMC verzorgt, is de gedachte ontstaan om een eerste bundeling van leveringen met een verschillende herkomst bij deze logistiek dienstverlener plaats te laten vinden op zijn DC. Dit DC noemen we een regiohub, omdat het zich in de regio van Heijendaal bevindt. Vanaf deze regiohub kan de logistiek dienstverlener in kwestie de goederen naar een centraal afleverpunt / stadshub vervoerder om vervolgens met schoner vervoer, al of niet via de microhub op de campus, naar hun eindbestemming gebracht te worden. Op deze manier is een stelsel van hubs ontstaan en kunnen verschillende goederenstromen op verschillende manieren hun meest efficiĂŤnte en duurzame weg naar de campus vinden. Door bovendien het inkoopbeleid aan te passen zoals hierboven gesuggereerd kan een verdere verduurzaming plaats vinden.



31


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Stadshub

BUNDELING OP CAMPUS HEIJENDAAL BUNDELING FACILITAIRE LEVERINGEN

32 Campushub

Figuur 14 Combi-oplossing Heijendaal met diverse bundelingsmogelijkheden


Duurzame bevoorrading campus Heijendaal

Regiohub

BUNDELING MEDISCHE LEVERINGEN

BUNDELING STAARTLEVERANCIERS

Leverancier

33


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Conclusie en vervolgonderzoek De drie instellingen op campus Heijendaal willen hun bevoorrading gezamenlijk verduurzamen. Het KennisDC Logistiek Gelderland heeft, met ondersteuning van de Gemeente Nijmegen, onderzoek gedaan naar de verschillende mogelijkheden hiertoe.

34

Begonnen is met een literatuurstudie. Daarna zijn een week lang bevoorradende voertuigen op de campus geteld. De resultaten daarvan laten zien dat een groot deel van de transporteurs verantwoordelijk is voor een klein deel van de leveringen. Het omgekeerde is ook waar: een klein deel van de transporteurs is verantwoordelijk voor een groot deel van de leveringen. De zeven grootste transporteurs zijn pakketdiensten. Zij zijn samen goed voor 47% van alle leveringen. Ruim 80% van de transporteurs doet in de telweek slechts één levering. Een levering is daarbij gedefinieerd als één bezorging op een bepaald adres en zou dus uit meerdere bestellingen kunnen bestaan. De analyse van de huidige bundeling van goederenstromen laat zien dat transporteurs met meerdere leveringen in de telweek daarvoor (1) vaak meerdere dagen naar de campus komen en (2) meerdere voertuigen op dezelfde dag naar de campus laten komen (soms zelfs naar dezelfde locatie). Ook de interne logistiek van de drie instellingen is onderzocht. Hieruit blijkt dat het inkoopgedrag van medewerkers van de instellingen (decentraal en ‘just in time’) aan het grote aantal niet gebundelde leveringen bijdraagt. De oplossingsrichtingen die zijn voorgesteld om de vervoersbewegingen op de campus te reduceren, richten zich daarom niet alleen op een alternatieve inrichting van de logistieke stromen, maar ook op het veranderen van het inkoopbeleid. Een oplossing bestaat uit het inrichten van een netwerk van verschillende hubs, zodat verschillende bundelingsmogelijkheden ontstaan. Deze oplossing biedt een flexibele manier om te bundelen, waarmee voor elke goederenstroom een passende oplossing kan worden gezocht. Wanneer welke oplossing optimaal is, hoe het logistieke concept er precies uit ziet, wat het effect is op duurzaamheid, kosten en servicegraad en hoe het bijpassende business model inclusief de verdeling van kosten en baten er uit moet komen te zien zijn belangrijke vragen die in vervolgonderzoek moeten worden beantwoord. De betrokken partijen hebben een living lab opgericht waarin deze oplossingen in een echte, maar toch ook weer experimentele setting uitgewerkt worden. Het KennisDC Logistiek Gelderland heeft een onderzoekssubsidie van 2,1 miljoen euro van NWO ontvangen om hierin grootschalig onderzoek te verrichten (https://www.han.nl/onderzoek/nieuws/ han-logistiek-nwo-subsidi/). Het KennisDC heeft een consortium opgericht waarin de kennisinstellingen Radboud Universiteit, VU Amsterdam, TU Eindhoven promotieonderzoek verrichten, SimplyMile, UTS Verkroost, CB en de drie campusinstellingen deelnemen vanuit de praktijk en de gemeente Nijmegen en de provincie Gelderland bijdragen vanuit de overheid.


Duurzame bevoorrading campus Heijendaal

De auteurs zijn de betrokkenen vanuit de drie campusinstellingen zeer erkentelijk voor hun medewerking en bijdragen aan dit onderzoek en het creëren van het living lab.

Referenties Bogers, E., Jordaan, H., Schepers, B., Bosman, A., Weijers, S., Langerak, T., (2015). Stadslogistiek in Zutphen: Verslag van een MAMCA – Multicriteria-analyse van de wensen van de diverse stakeholders. Vervoerslogistieke Werkdagen, november 2015, Breda, P. 296-318 Bogers, E., Langerak, T., Jordaan, H., Weijers, S. (2016). Haalbaarheid stadslogistiek in Zutphen: Een concrete studie voor twee potentiele klanten. Logistiek Plus – Tijdschrift voor toegepaste logistiek, (1)1, p. 108-121 Churchill, K. (ND). A public sector perspective on consolidation. http://www. urbantransportgroup.org/system/files/general-docs/Kevin%20Churchill.pdf Ploos van Amstel, W., Balm, S., Kramer, H., & Doorman, E. (2014). Leveranciersonderzoek Universiteit en Hogeschool van Amsterdam: Naar een efficiëntere, slimmere en schonere levering. De Weerd, P. (2018). Bevoorrading via een hub: Lessen van de UvA-HvA. www.logistiek. nl/distributie/artikel/2018/02/bevoorrading-via-een-hub-lessen-van-de-uvahva-101162469 Transport for London (2008). London Construction Consolidation Centre – Final Report. www.ndslogistik.se/files/reports/1425975813_9.pdf Lundesjo, G. (2011). Using Construction Consolidation Centres to reduce construction waste and carbon emissions. www.wrap.org.uk/sites/files/wrap/CCC%20combined.pdf Munt, van de, M., Bogers, E., Weijers, S. (2017). Last mile: Lokale problematiek telt. Vervoerslogistieke Werkdagen, november 2017, Vaals, P 293-310

35


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Zuid-Holland, Brabant

36

Stadsdistributiecentra (SDC) worden al vele jaren in de literatuur van stadslogistiek besproken. Het aantal succesvolle SDC's is in de praktijk nog steeds zeer schaars.


Het exploiteren van een stadsdistributiecentrum

Het exploiteren van een stadsdistributiecentrum: 7 lessen uit 10 jaar ervaring met Binnenstadservice Ron van Duin

Hogeschool Rotterdam/ Technische Universiteit Delft

Hans Quak

Breda University of Applied Sciences/ TNO

Birgit Hendriks

Binnenstadservice/Goederenhubs

SAMENVATTING

Stadsdistributiecentra (SDC) worden al vele jaren in de literatuur van stadslogistiek besproken. Het aantal succesvolle SDC's is in de praktijk nog steeds zeer schaars. Er is weinig gepubliceerd over de praktische zaken en ervaringen van het daadwerkelijk runnen van een SDC en het aanbieden van SDC-diensten. In Nederland heeft Binnenstadservice (BSS) al meer dan tien jaar ervaring met SDC's en SDC-services. In deze bijdrage bespreken we de ontwikkeling van een SDC en de praktische ervaringen in de vorm van zeven lessen, waaronder de ontwikkeling van het bedrijfsmodel, het organisatiemodel, en de ontwikkeling van het aanbieden van ‘alleen’ de cross-dock van fysieke stromen naar een volledige geïntegreerd cross-dock systeem voor de handeling van de fysieke, financiële en informatiestromen. In de toekomst kunnen SDC's ‘het antwoord’ zijn op stadslogistiek zonder uitstoot.

37


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Aanleiding Voordat de Brundtland-commissie (1987) duurzaamheid op de agenda zette, waren er al veel stedelijke consolidatie-initiatieven. Deze initiatieven verdwenen vaak net zo snel als dat ze begonnen, en bleken dus vaak niet rendabel (bijv. Cadotte & Robicheaux, 1979; TRID, 1971; McDermott, 1975). Deze eerste initiatieven waren vooral gericht op consolidatie als een manier om schaalvoordelen te creĂŤren in (stads)distributie voor een transportbedrijf, en hadden geen gemeenschappelijke doelstelling die gedragen wordt door verschillende soorten belanghebbenden om meer duurzaamheid in onze steden te verbeteren.

38

Later, in het begin van deze eeuw, gaf de opzet van de Europese netwerkorganisatie Best Urban Freight Solutions (BESTUFS) een sterke impuls om kennis en ervaringen van academici, mensen uit de praktijk en beleidsmakers van verschillende Europese steden over stedelijk vrachtvervoer te bundelen (Browne et al. 2005). Specifieke thema’s kwamen aan bod in workshops waarin ook de ervaringen met SDC's breed werden gedeeld. Sindsdien zijn er veel definities van SDC's gegeven, maar deze zijn vaak vaag of dubbelzinnig. BESTUFS1 definieert (Allen et al., 2007, pp. 61) een SCD als: 'Een logistieke faciliteit die zich in de onmiddellijke nabijheid bevindt van het geografische gebied dat het bedient (of het nu een stadscentrum is of een hele stad, of een specifieke site zoals een winkelcentrum), waaraan veel logistieke bedrijven goederen leveren die zijn bestemd voor dit gebied. Vanuit deze logistieke faciliteit worden geconsolideerde leveringen gedaan, vaak gecombineerd met andere logistiek toegevoegde waardendiensten.' Mede door de aandacht in BESTUFS was de rol van SDC's tot op zekere hoogte naar voren gekomen, met daaraan gekoppeld een reeks duidelijk vastgestelde richtlijnen (Huschebeck & Allen, 2005; Stantchev & Whiteing, 2006). Ondanks de toename van deze kennis, in de vorm van richtlijnen, workshops, rapporten en papers, alsmede een beter maatschappelijk politiek klimaat, was en blijft het aantal succesvolle SDC’s op lange termijn zeer schaars ( zie Browne et al. 2005; Quak, 2008; Van Duin et al., 2016; Bjorklund 2017. Ondanks dat zien we toch weer een vernieuwde populariteit van het concept SDC als een logistieke oplossing voor nul emissie zones in steden (zodat vervoerders of verladers zonder nul-emissie voertuigen in hun vloot de services kunnen gebruiken om via de SDC in nul-emissie zones te laten leveren), en als een ontkoppelingslocatie voor conventionele voertuigen en nul-emissie voertuigen. Veel steden in Nederland hebben de Green Deal ZES-overeenkomst ondertekend. De Green Deal ZES is een privaatrechtelijke overeenkomst of convenant tussen een coalitie van bedrijven, maatschappelijke organisaties en lokale- en regionale overheden die streven naar nul-emissie-zones in 2025. Deze doelstelling is ook voor meer dan 30 steden in Nederland vastgelegd in de Nederlandse klimaatovereenkomst (zie GDZES, 2019; Klimaatakkoord, 2019).


Het exploiteren van een stadsdistributiecentrum

Dit artikel draagt bij aan de groeiende SDC-kennisbasis door diverse inzichten uit de praktijk te bieden. Gedurende de 10 jaar dat Binnenstadservice (BSS) actief is, is het bedrijfsmodel aanzienlijk veranderd als gevolg van externe ontwikkelingen. De lessen die uit het exploiteren van een SDC te trekken zijn, zijn in dit artikel weergegeven alsmede een doorkijk naar toekomstige SDC-richtingen.

Geschiedenis/Ontwikkeling van het concept Binnenstadservice (BSS) Het eerste consolidatiecentrum van BSS was gelegen op ongeveer 1,5 kilometer afstand van het stadscentrum van Nijmegen. Vroeger richtte BSS zich op ontvangers (met name winkeliers) in plaats van vervoerders als klant voor hun diensten. In dit model betaalden de kleine onafhankelijke detailhandelaren een standaard vergoeding voor de basisservice van BSS. Hiervoor ontvingen de winkeleigenaren dan de service dat de goederenontvangst en aflevering in de winkel plaatsvond op het moment dat de winkeleigenaren dit wensten. BSS richtte zich bewust op kleine en onafhankelijke retailers, omdat hun leveringen meestal niet zijn geoptimaliseerd, in tegenstelling tot die van de grotere winkelketens (zie Van Rooijen en Quak, 2009 voor lokale effecten). In dit model hebben de ontvangers de bestemming van de leveringen gewijzigd, zodat hun vracht werd afgeleverd bij het SDC en niet op hun werkelijke adressen. Dit model trok nogal wat klanten, in verschillende steden waar BSS SDC's exploiteerde via een franchisemodel. Deze eerste SDC's werden heel vaak ondersteund door lokale autoriteiten die startsubsidies verstrekten waardoor de prijs van levering voor de klanten laag gehouden konden worden (niet altijd kosteneffectief!). Heel vaak waren de franchisegevers bezitters van activa, die al in het bezit waren van een depot / hub van waaruit de SDC-activiteiten werden ondernomen. In de praktijk bleek het nog steeds moeilijk om alle benodigde winkeliers te overtuigen om van deze dienst gebruik te maken om voldoende inkomsten te genereren. De strategie is veranderd: de focus ligt op de grotere retailers, verladers en logistieke dienstverleners die in Nederlandse steden actief zijn, aangezien BBS nu (stads)logistieke operaties meer op nationale schaal organiseert (genaamd: Goederenhubs Nederland, waarbij aangesloten de BSS bedrijven en partners die lokaal vergelijkbare activiteiten uitvoeren). Uit onderzoek is gebleken dat logistieke dienstverleners, verladers en grote retailers de belangrijkste opdrachtgevers zijn van een landelijk beheerd netwerk van SDC's. Goederenhubs vormt een 'neutrale instantie' die contracten sluit met verschillende vervoerders en distributeurs (zonder de vrije concurrentie aan te tasten) om het stadsvervoer lokaal uit te voeren. In dit model wordt bewust meer dan één distributeur gecontracteerd, omdat bundeling met andere stromen juist de enige manier is om de noodzakelijke kostenefficiëntie te bereiken wanneer stads- en lange afstandsvervoer worden ontkoppeld. In dit model is het voordelig om in veel steden partner-SDC’s te hebben en kunnen voldoende transportvolumes worden gegarandeerd. Tegenwoordig

39


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

bedient het SDC alleen ontvangers als een klantensegment waarvoor zij de volgende extra diensten kunnen aanbieden: thuisleveringen (voor grote goederen), vertraagde cross dock activiteiten, voorraadopslagfaciliteiten, en logistiek met toegevoegde waarde inclusief retourlogistiek (van bijvoorbeeld schoon afval) . In tegenstelling tot vroeger, heeft BSS zijn distributieactiviteiten uitbesteed aan een lokale koerier die de goederen in het stadscentrum aflevert. Op deze manier wordt BSS niet meer gezien als een concurrent van andere vervoerders (Van Duin et al., 2016). Om de uitstoot te verminderen, gebruiken deze lokale bedrijven elektrische fietsen en bestelwagens of vrachtwagens met lage of zeroemissie.

Ervaringen: Do’s & Don’ts (wat leer je door BSS 10 jaar te runnen) In de verandering van het BSS-concept door de jaren heen kan men de ‘harde’ factoren waarnemen om te overleven. Dit artikel richt zich op de ‘zachte’ (proces)factoren op basis van een diepte-interview met de oprichters van Binnenstadservice en verschillende coöperatieve onderzoeksprojecten in het afgelopen decennium waar academici en BSS samenwerkten. In de bestaande literatuur zien we nauwelijks aandacht voor de zachte factoren. 40 Les 1: Subsidie mystificeert de echte toegevoegde waarden Zoals vermeld in de literatuur lijkt het ontvangen van een eerste subsidie een goed instrument om een SDC te starten. In het eerste jaar ontving BSS een initiële subsidie van 100K euro. Op dat moment konden de detailhandelaren deelnemen aan het BSS-initiatief. Alles ging goed en na één jaar had BSS ruim 100 klanten. Elke deelnemende winkelier was tevreden met de geleverde service en geen van de winkeliers wilde stoppen met de service. Alle deelnemende partners vertrouwden op BBS bij het leveren van de goederen aan de winkels. Toch werd het probleem van het betalen van de laatste mijl niet opgelost, omdat dit aanvankelijk werd gedekt door de subsidie. De totale omzet in jaar 1 was slechts 10K en dit dekte de kosten niet. De aanvankelijke subsidie bood eigenlijk dekking op de verkeerde manier. Men zocht niet naar de echte toegevoegde waarde en ging niet op tijd aan de slag met het realiseren van omzet. In de beste situatie werden ongeveer 160 winkeliers echt bediend door BSS en deze waren bereid om echte veranderingen in hun distributie aan te brengen. Naarmate de subsidie daalde en de winkeliers geconfronteerd werden met een betaling voor de last mile levering, daalde het aantal deelnemende winkeliers tot 45. Hoewel de diensten van BSS werden gewaardeerd, veranderde BSS van een gratis dienst naar een betaalde dienst en dat bleek moeilijk te zijn voor veel winkeliers. BSS was bijna een mislukt SDC-initiatief zoals vele anderen. De belangrijkste les die hieruit getrokken kan worden is dat het moeilijk is om mensen te laten betalen voor iets dat ze eerder gratis hebben ontvangen.


Het exploiteren van een stadsdistributiecentrum

Les 2: Zoeken naar echte toegevoegde waarden: een ‘launching customer’ en services met toegevoegde waarde Na deze eerste ervaring met de winkeliers lag de focus meer op het zoeken naar toegevoegde waarden voor de ontvangers. In de boeken leert men dat je een eerste klant moet vinden. In steden is een logische klant vaak de gemeente zelf als ‘launching customer’ (in tegenstelling tot alleen het verstrekken van subsidies). Helaas was de stad Nijmegen – op het moment dat BSS begon – niet klaar om zichzelf te positioneren als een verantwoordelijke klant met aandacht voor negatieve externe effecten van hun distributiepatronen. Nieuwe SDC-services die de afgelopen jaren (door anderen) zijn ontwikkeld, kunnen vaak rekenen op de lokale autoriteiten als launching customer (zie Quak et al., 2019). De overheidsvervoersopdrachten en de daaruit voortvloeiende stadslogistieke activiteiten om de aangekochte goederen te leveren naar de locatie (s) in de stad, kunnen een goed basisvolume, en basisomzet, zijn om UCC-activiteiten mee te starten. Voor de overige 45 bedrijven – de oorspronkelijke BSS Nijmegen-ontvangers – werden andere betaalde diensten ontwikkeld omdat ze principieel en economisch (crisis) problemen hadden met het betalen van de basisservice (levering aan de winkel). De grootste toegevoegde van een afleverpunt per stad ligt meer bij de aanleverende partijen . In principe waren ze bereid te betalen voor de pakketten die ze verstuurden, retourleveringen die ze terugstuurden en reststromen zoals papier, plastic en piepschuim die opgehaald moesten worden. Daarnaast bood het SDC ook services aan zoals opslagactiviteiten, handlingactiviteiten (zoals voorprijzen) en sommige goederen konden rechtstreeks aan de klanten van de winkeliers worden geleverd in plaats van deze eerst aan de winkel te leveren. Deze diensten werden gezien als echte extra waarden voor de winkeliers. Les 3: Verandering van klantperspectief (1) Ondanks de belangstelling van veel winkeliers bleef de betalingsbereidheid van de winkeliers nog steeds laag. Bovendien bleek uit een diepgaandere analyse dat de echte besparingen konden worden gerealiseerd door logistieke dienstverleners en / of vervoerders die voornamelijk deelladingen (minder dan vrachtwagenladingen) exploiteerden. Vervoerders waarderen bijvoorbeeld het SDC van de BSS in Maastricht, waar strikte tijdvensters werden gehanteerd met relatief beperkte beschikbaarheid van laad- en losruimten. Het waren juist deze condities en een eerste enthousiaste logistieke dienstverlener met bijbehorende klanten die maakten dat BBS zich ging richten op vervoerders en logistieke dienstverleners. Vervolgens veranderde BSS ook hun positie van een eigen vervoerder met servicepunt naar een servicepunt met uitbesteding van haar transport. De vervoerders en de logistieke dienstverleners waren tevreden met de service van BSS (omdat BSS nu niet langer als een gesubsidieerde concurrent werd beschouwd, maar als een bedrijf dat diensten aanbood en inhuur van bestaande lokale vervoerders deed!). In hun gesprekken met BSS hebben ze hun waardering uitgesproken, maar tegelijkertijd klaagden ze over de veelheid van

41


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

verschillende oplossingen en de variatie in gemeentelijke bepalingen. Als antwoord daarop heeft BSS een servicenetwerk van SDC’s voorgesteld op basis van een franchiseconstructie voor andere steden. Het basisidee was om de vervoerders en logistiek dienstverleners op dezelfde gestandaardiseerde manier te ontzorgen voor alle steden. Dit model evolueerde uiteindelijk nog verder in een partnermodel (Goederenhubs, zie ook les 7). Vervolgens is ook de rechtsvorm van BSS gewijzigd, BSS begon immers als stichting. Vooral grotere particuliere organisaties bleken problemen te hebben met het opzetten van samenwerking of contracten met een stichting als zakenpartner. Daarom is de rechtsvorm gewijzigd en is BSS onder de rechtsvorm van een Besloten Vennootschap (genaamd Goederenhubs Nederland) doorgegaan.

42

Les 4: Timing en focus in het vinden van de juiste partners Een jaar voor de start van de dienstverlening in Nijmegen werd BSS al uitgenodigd voor een nationaal evenement met lokale overheden om te discussiëren over de mogelijkheden om een nationaal netwerk van SDC's op te starten en lokale SDC's in verschillende steden op te starten. Veel steden waren zoekende naar een (marktgestuurde) oplossing voor hun stadslogistieke problemen. Veel gemeenten omarmden het concept van BSS, maar in de praktijk waren er nog geen lokale ondernemers beschikbaar om de SDC-diensten in hun steden daadwerkelijk te exploiteren. De landelijke aandacht was iets te vroeg en veel verwachtingen van gemeenten moesten worden getemperd. In de praktijk duurt het lang om geschikte partners in andere steden te vinden die bereid zijn mee te werken aan een franchise (of partner) constructie. Evenzogoed groeide BSS naar een organisatie met een last mile-dienstverlener in 14 steden in Nederland. Lokaal waren de BSS-filialen erg druk met het leggen van verbindingen met lokale winkeliers en vervoerders. Les 5: Verandering van klantperspectief (2) In de eerste jaren beheerde BSS twee nationale vervoerscontracten. Onderzoek wijst uit dat duidelijke voordelen gehaald kunnen worden bij toepassing van BSS op nationale schaal voor alle deelnemende partners. Voor vervoerders zijn er verschillende voordelen om te leveren via een BSS SDC, vooral als ze niet langer het stadscentrum (of zelfs de stad) hoeven te betreden, en daarom grotere voertuigen kunnen gebruiken en hun routeplanning efficiënter kunnen maken. Deze voordelen zijn: niet worden gehinderd door (verschillende) lokale voorschriften (tijdvensters, autobeperkingen en milieuzones), één aanspreekpunt (loket) voor alle leveringen (in verschillende steden die deelnemen aan BSS), brede venster tijden (geen gemeentelijke beperkingen of winkelvereisten), voldoende ruimte voor laden en lossen en voorzieningen voor chauffeurs (zoals koffie en een toilet), geen zoektocht naar beschikbare laadplaatsen en meerdere leveringen tegelijk doen. Quak en De Ree (2009) hebben aangetoond wat de kostenbesparingen kunnen zijn voor twee vervoerders als BBS in meerdere steden filialen zou hebben. Deze besparingen konden oplopen tot 25 % in het meest uitgebreide scenario. Helaas veranderde de economische crisis in 2008 het winkellandschap in veel Nederlandse steden, en veel vervoerders en logistieke


Het exploiteren van een stadsdistributiecentrum

dienstverleners besloten hun laatste mijl leveringen (inclusief de omzet) te houden. Hierdoor moest BSS weer op zoek naar een ander klantperspectief: de verlader. Les 6: Triple cross-dock: fysieke, financiële en informatiestromen Het probleem van het vinden van geïnteresseerde verladers is dat er zoveel zijn en dat de verladers wijd verspreid zijn (terwijl ontvangers in het stadscentrum zijn gegroepeerd). In de eerste gesprekken met de verladers maakten zij hun keten-positie duidelijk. De verladers hadden het over Incoterms® en realtime bewijs van levering (hoe kunnen we u vertrouwen). Voorheen waren de ontvangstbewijzen van levering in contacten met winkeliers en later met de eerste vervoerders geen kwestie van onderhandeling. De verladers eisten deze diensten als onderdeel van het product. Tot op dat moment werd alle gegevensinvoer met de hand gedaan (geen EDI, geen API’s). Om aan de verladers wensen tegemoet te komen ontwikkelde BSS de ‘triple-X-vision’, dat moest faciliteren in de zogenaamde drievoudig cross-dock . Dit impliceert niet alleen de fysieke overdracht van goederen, maar biedt ook een gemakkelijke manier om de financiële- en informatiestromen over te dragen. Om deze drievoudige cross-dock aan te bieden, was nieuwe software nodig om de activiteiten te professionaliseren om zichtbaarheid van levering van goederen aan de eindklant te garanderen. In de markt was een dergelijk open systeem met ‘end-to-end’ zichtbaarheid in de keten nog niet beschikbaar. Na een aantal diepgaande onderzoeken naar potentiële softwarepakketten, begon BSS begin 2017 met het testen, wat nu het Goederenhubs ITplatform wordt genoemd. Via dit systeem is het nu mogelijk om allegebundelde leveringen vanuit de SDC met één handtekening af te handelen. Bijvoorbeeld: het systeem kan omgaan met leveringen van verschillende leveranciers op één adres, maar ook met een inkomende pallet waarop verschillende eindontvangers waren gebundeld die juist op de SDC uit elkaar moeten. Alle lokale SDC-partners moeten met dit systeem werken.

Vervolgens ontdekte BSS het andere probleem dat verladers vervoerders doorgaans inhuren via 2 bestaande Incoterms® (‘International Commercial Terms’, een set standaard leveringsvoorwaarden die de rechten en plichten van kopers en leveranciers bepalen). Doorgaans worden voor nationaal transport alleen EXW (Ex Works) en DDP (Delivered Duty Paid op genoemde bestemmingsplaats) gebruikt. Dit betekent dat goederen ofwel met volledig transport worden verkocht (de transportkosten zijn niet transparant aangezien deze inbegrepen in de aanschafkosten) naar de bestemming of helemaal zonder transport. Beide standaarden bieden geen mogelijkheden voor het eenvoudig faciliteren van een financiële cross dock, dat wil zeggen het ontkoppelen van kosten en baten bij leveringen via een SDC. Er is geen standaardvoorwaarde waarmee verladers gemakkelijk de transporttoewijzing kunnen ontkoppelen tussen transport van een oorsprong naar een SDC en transport van een SDC naar de uiteindelijke ontvanger. Aangezien dit onderscheid niet expliciet is, blijkt dit een belemmering voor verladers te zijn, aangezien zij moeten bepalen hoe de (transport) kosten tussen twee dienstverleners onderling moeten worden verdeeld.

43


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Veel SDC-initiatieven staan impliciet voor dit probleem, net als BSS in de eerdere modellen, omdat ze zich ofwel richten op vervoerders (en hopen dat deze belanghebbenden het onderscheid kunnen en willen maken), ofwel op ontvangers (en hopen dat de ontvangers diensten kunnen betalen, al dan niet in combinatie met lagere inkoopkosten bij verladers). BSS alleen kan deze situatie niet veranderen, maar heeft een manier gevonden om hiermee om te gaan voor sommige van hun verzendklanten.

44

Les 7: Kies de juiste schaalstrategie Bij BSS is elke nieuwe partner verplicht om het IT- platform te gebruiken voor zijn activiteiten. In Nederland zijn nu zes BSS’s verbonden met het platform (en sommige ‘oude’ franchisenemers voeren nog steeds operaties uit op de oude manier, maar dit model wordt geleidelijk uitgefaseerd). De nieuwe partners zijn wat veranderd ten opzichte van vroeger. In het begin zocht BSS naar lokale ondernemers met een mix van lokaal netwerk en duurzaam kapitaal. Tegenwoordig vinden ze hun partners bij bedrijven die al wat prestaties hebben geleverd op dit gebied. Langzaam groeien zou het doel moeten zijn, terwijl ondertussen de nadruk ligt op het creëren van meerdere waarden die leiden tot zowel maatschappelijke als financiële winsten. Het nieuwe model heeft geen franchisenemers meer, maar partnercontracten. In de partnercontracten worden de gebieden die de partners kunnen bedienen (gebaseerd op postcode in Nederland) voor een bepaalde tijd vastgelegd (op dit moment gebeurt dit op een jaarlijkse frequentie), zodat de partner kan investeren in de hub, transportmiddelen en het Goederenhubs IT-platform. Het partnercontract biedt enige vrijheid voor lokale ondernemers, maar vereist het gebruik van het IT-platform van Goederenhubs, openingstijden van minimaal 7:30 - 17:00 uur, minimaal twee (bij voorkeur vier) cross dock deuren en de service level agreements van de nationale klanten (in ruil daarvoor ontvangen ze diensten zoals administratie, verkoop en IT-ondersteuning). Dit partnermodel wordt niet alleen gebruikt om diensten in Nederland uit te breiden, maar in heel Europa.

Conclusie De verhalen zoals beschreven in deze bijdrage en samengevat in zeven lessen laten zien hoe Binnenstadservice haar SDC-model de afgelopen tien jaar in de praktijk heeft ontwikkeld. Het is niet mogelijk om deze ervaringen te generaliseren naar een standaard set richtlijnen, omdat de ontwikkelingen – in grote mate – het resultaat zijn van interacties met een veranderende omgeving vol met verschillende belanghebbenden en belangen. Als zodanig is een SDC-ontwikkeling niet volledig maakbaar. Toch geven de voorbeelden en lessen aan dat SDC’s waarden kunnen toevoegen in stedelijke omgevingen en voor de verschillende belanghebbenden in de praktijk. Deze praktische lessen zijn niet alleen van toepassing op de Nederlandse context, maar kunnen overal nuttig zijn waar SDCconcepten worden ontwikkeld.


Het exploiteren van een stadsdistributiecentrum

References

Allen, J., Thorne, G. and Browne, M. (2007). Good Practice Guide on Urban Freight. Rijswijk: BESTUFS EU Thematic Network Crainic, T., and Montreuil, B., (2016). Physical Internet Enabled Hyperconnected City Logistics. Transportation Research Procedia (12). 383-398 Bjorklund, M., M. Abrahamsson, and H. Johansson (2017). Critical factors for viable business models for urban consolidation centres. Research in Transportation Economics 64, 36-47. Browne, M., Sweet, M., Woodburn, A., and Allen, J. (2005). Urban freight consolidation centres, final report. London: University of Westminster Cadotte, E., and Robicheaux, R., (1979). Institutional Issues in Urban Freight Consolidation. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 9(4):158–168 FREVUE (2017). D3.2. Economics of EVs for City Logistics. www.frevue.eu/reports GDZES (2019). Internet: www.greendealzes.nl. Last visit: 30-01-2019. Gesing, B., (2017). Sharing Economy Logistics: Rethinking logistics with access over ownership. Troisdorf: DHL Trend Research Huschebeck, M., and Allen, J. (2005). Urban consolidation centres, last mile solutions. BESTUFS Policy and Research Recommendations I. Brussels: BESTUFS. Holguin-Veras, J. J. Amaya Leal, I. Sanchez-Diaz, M. Browne, J. Wojtowicz (2019), State of the art and practice of urban freight management Part II: Financial approaches, logistics, and demand management. Transportation Research Part A. (forthcoming). Klimaatakkoord (2018). Internet: www.klimaatakkoord.nl. Last visit: 12-02-2019. McDermott, D.R. (1975). An alternative framework for urban goods distribution: consolidation. Transportation Journal 15(1): 29-39 Quak, H. and D. de Ree (2009). Besparingen voor vervoerders – de effecten van een nationale uitrol van het concept Binnenstadservice. TNO-report TNO-034-DTM-2009-03679 Quak, H.J. (2008). Sustainability of Urban Freight Transport. PhD thesis: ERIM Ph.D Series Research in Management 124 & TRAIL T2008/5. Quak, H., R. Kok and E. den Boer (2018). The Future of City Logistics–Trends and Developments. Leading toward a Smart and Zero-Emission System. City Logistics 1: New Opportunities and Challenges, 125-146. Quak, H.J., N. Nesterova, R. Kok (2019) Public procurement as driver for more sustainable urban freight transport. Transportation Research Procedia (forthcoming). Stantchev, D., and T. Whiteing (2006). Urban Freight Transport and Logistics: An Overview of the European Research and Policy. Brussels: European Communities. STRAIGHTSOL (2014). D5.3. Business concepts for innovative and sustainable urbaninterurban transport. www.strailgtsol.eu/deliverables.htm TRID (1971). A rational urban cartage system. TRB (11)10: 15-39. Van Duin, J.H.R., van Dam, T., Wiegmans, B. & Tavasszy, L.A. (2016). Understanding Financial Viability of Urban Consolidation Centres: Regent Street (London), Bristol/Bath & Nijmegen. Transportation Research Procedia (16), 61-80. Van Rooijen, T. & Quak, H., (2010). Local impacts of a new urban consolidation centre – the case of Binnenstadservice.nl. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 2(3), 5967-5979

45


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Gelderland

46

In de huidige situatie zorgt de sterk fluctuerende instroom van acute patiĂŤnten voor een onevenredige verdeling van de werklast op verschillende afdelingen van het CWZ.


Onderzoek naar de logistieke inrichting van een AOA

Onderzoek naar de logistieke inrichting van een Acute Opname Afdeling bij het CWZ: Hoeveel bedden zijn er nodig?

Gillian Laheij

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

Dennis Moeke, Richard Westerman

KennisDC Logistiek Gelderland

Freek Hertman, Antoine Migchielsen

CWZ

INLEIDING In dit artikel worden de resultaten van een casestudy gepresenteerd die is uitgevoerd in het kader van een afstudeeropdracht bij het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis (CWZ) in Nijmegen (Laheij, 2019). Het CWZ is een topklinisch opleidingsziekenhuis met 28 medisch specialismen, acht para-medische afdelingen en vijf specifieke afdelingen waaronder een spoed-eisende hulp en een Intensive Care (IC). Het ziekenhuis telt circa 650 bedden en er werken zo’n 4.000 medewerkers. In de huidige situatie zorgt de sterk fluctuerende instroom van acute patiënten voor een onevenredige verdeling van de werklast op verschillende afdelingen van het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis (CWZ). Tijdens piekmomenten in de instroom van acute patiënten komt het regelmatig voor dat patiënten doorgeschoven worden naar een ‘gastafdeling’. Dit leidt niet alleen tot onrust onder zorgprofessionals en onduidelijkheid voor patiënten, maar heeft ook nadelige gevolgen voor de doorstroom van patiënten. Om de planbaarheid van de in- en doorstroom van acute patiënten te vergroten wil het CWZ de acute patiënten scheiden van de geplande, oftewel electieve patiënten. Hiertoe zal een Acute Opname Afdeling (AOA) worden ingericht. In deze gewenste situatie komen acute patiënten, vanuit de spoedeisende hulp of polikliniek eerst terecht op de AOA, waarna ze (in de meeste

47


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

gevallen) een gepland zorgtraject zullen doorlopen. De AOA zal in eerste instantie worden ingericht voor een drietal specialismen: interne geneeskunde, longgeneeskunde en maag, darm-leverziekten. Een belangrijke uitdaging in het kader van het AOA-project is het bepalen van de benodigde beddencapaciteit. Deze uitdaging vormde het vertrekpunt van het onderzoek dat in dit artikel wordt gepresenteerd. Bij het bepalen van de benodigde beddencapaciteit moet een trade-off worden gemaakt tussen de weigeringskans en de bezettingsgraad. De weigeringskans is de kans dat een nieuwe patiënt aankomt op een moment dat alle bedden op de AOA bezet zijn en dus moet worden geweigerd. Met bezettingsgraad wordt hier de bedrijfsmatige bedbezetting bedoeld, ofwel het quotiënt van het gemiddeld aantal patiënten op de AOA en het aantal operationele bedden. De opzet van de rest van dit artikel is als volgt: in paragraaf 2 wordt een beschrijving gegeven van theoretisch kader. Vervolgens wordt in paragraaf 3 aandacht besteed aan de empirische context. De belangrijkste resultaten van de kwantitatieve- en scenario analyse worden respectievelijk in paragraaf 4 en 5 gepresenteerd. Het artikel zal worden afgesloten met conclusies en aanbevelingen. 48

Theoretisch kader In deze paragraaf wordt het concept ‘planbaarheid’ geoperationaliseerd en gekoppeld aan de nieuw in te richten AOA. Tevens zal het gehanteerde Erlang-B wachtrijmodel nader worden toegelicht. Planbaarheid Van ziekenhuizen wordt verwacht dat ze hoogwaardige zorg leveren, zonder dat de toegangs- en doorlooptijden voor patiënten te veel oplopen. Om dit te realiseren moet de beschikbare capaciteit zo adequaat mogelijk worden ingezet. Een ingewikkelde uitdaging, mede omdat de zorgvraag altijd in zekere mate onzeker is. Het begrip ‘onzekerheid’ wordt in dit kader gedefinieerd als: het verschil tussen de informatie die nodig is om een taak te kunnen uitvoeren en de informatie waarover de organisatie beschikt (Galbraith, 1973, p. 5). Naarmate de onzekerheid minder wordt neemt volgens Galbraith (1974) de planbaarheid toe. Met planbaarheid wordt in deze context het volgende bedoeld: het maken van geïnformeerde beslissingen over toekomstige zorg- en behandelactiviteiten, in termen van tijdstip, plaats, persoon en inhoud, met als doel het op een zo efficiënt mogelijke wijze voldoen aan de behoeften en voorkeuren van de patiënt (Moeke, 2016, p. 33). Uit de literatuur blijkt dat de mate van planbaarheid van de zorgvraag in belangrijke mate wordt bepaald door de volgende drie aspecten: (1) variabiliteit, (2) voorspelbaarheid en (3) schaalgrootte (bijv., Joustra et al., 2010; De Bruin et al., 2007; Van Oostrum, 2009; Upshur et al., 2005).


Onderzoek naar de logistieke inrichting van een AOA

Zonder variabiliteit in de zorgvraag zou de capaciteitsplanning een relatief eenvoudige exercitie zijn. Echter, de vraag naar zorg fluctueert over de tijd. In het kader van planbaarheid is het volgens Litvak & Long (2000) van belang om een onderscheid te maken tussen natuurlijke en kunstmatige variabiliteit. Ten eerste zijn er fluctuaties in de zorgvraag die vanzelfsprekend en logisch zijn. Dit wordt ook wel natuurlijke variabiliteit genoemd. Het is bijvoorbeeld logisch dat de vraag op de eerstehulpafdeling van een ziekenhuis toeneemt als het glad is op de weg door ijzel. Deze natuurlijke fluctuatie in de vraag is in principe niet te voorkomen. Je kunt dan ook niet meer doen dan er zo goed mogelijk rekening mee houden. Daarnaast is er fluctuatie die ontstaat door de wijze waarop het werk is georganiseerd. Dit type fluctuatie wordt ook wel kunstmatige variabiliteit genoemd. Zo wordt de instroom van cliënten naar het ziekenhuis die een heupoperatie moeten ondergaan in belangrijke mate bepaald door de openingstijden van de operatiekamers. Ook vakanties en pauzes van zorgprofessionals kunnen voor kunstmatige fluctuatie zorgen. In de meeste gevallen is het, in het kader van de effectiviteit en efficiëntie van het zorgsysteem, wenselijk om de kunstmatige variabiliteit zoveel mogelijk te reduceren. In sommige gevallen is de variabiliteit in de zorgvraag (deels) voorspelbaar. Door het analyseren van historische vraagdata kunnen bijvoorbeeld reguliere patronen en trends in de zorgvraag worden geïdentificeerd. Hier kan in de planning rekening mee worden gehouden. Daarnaast is het zo dat de vraag naar acute zorg zich veelal stochastisch gedraagt en kan worden gekwantificeerd in de vorm van een theoretische kansverdeling (zie bijv. Van Eeden, 2016). Dus ondanks dat de acute zorgvraag op individueel niveau niet voorspelbaar is kan de variabiliteit in de totale vraag in veel gevallen wel worden gekwantificeerd. De mate van variabiliteit in de vraag, en daarmee de planbaarheid, wordt ook beïnvloed door de schaalgrootte. Het concept ‘schaal’ is uitgebreid bestudeerd in de context van ‘inventory pooling’ (bijv., Yang & Schrage, 2009; Benjaafar et al., 2005; Kim & Benjaafar, 2002; Eppen, 1979), waarbij inventory pooling kan worden gedefinieerd als het samenvoegen van voorraadlocaties (Kim & Benjaafar, 2002). Wiskundig gezien kan de reductie van de variabiliteit in de vraag door pooling als volgt worden verklaard: de standaarddeviatie van de som van twee random variabelen is kleiner dan de som van de afzonderlijke standaarddeviaties (mits de correlatiecoëfficiënt kleiner dan 1 is). Op basis van het poolingprincipe kan worden verondersteld dat de variabiliteit wordt gereduceerd wanneer ziekenhuisafdelingen worden samengevoegd. Schaalgrootte, variabiliteit en voorspelbaarheid zijn onderling samenhangende concepten: schaalvergroting (door pooling) leidt tot een relatieve reductie van de variabiliteit in de vraag en wanneer de variabiliteit vermindert, dan neemt de voorspelbaarheid toe. Door het inrichten van een AOA worden patiëntstromen met veel natuurlijke variabiliteit (=acute patiënten) gescheiden van patiëntstromen met veel kunstmatige variabiliteit

49


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

(=electieve patiĂŤnten). Hierdoor wordt de in- en doorstroom van patiĂŤnten overzichtelijker. Bovendien worden de acute patiĂŤnten samengevoegd op ĂŠĂŠn afdeling. Dit samenvoegen zorgt, naast extra overzichtelijkheid, ook voor schaalvoordelen. Erlang-B wachtrijmodel Voor het bepalen van het benodigde aantal bedden voor de nieuw in te richten AOA is gebruik gemaakt van een Erlang-B wachtrijmodel. Dat dit model bruikbaar is voor het bepalen van de benodigde beddencapaciteit blijkt bijvoorbeeld uit de studies van De Bruin et al, 2010 en Van Zanten, 2007. Met behulp van het Erlang-B wachtrijmodel kan de oftewel de kans dat alle bedden in het systeem bezet zijn en dat een nieuwe patiĂŤnt dus geweigerd weigeringskans worden berekend, oftewel de kans dat alle bedden in het systeem bezet oftewel de kans dat alle bedden in het systeem bezet zijn en dat een nieuwe patiĂŤnt dus geweigerd zijn en De datweigeringskans een nieuwe patiĂŤnt dus geweigerd worden. Decapaciteit weigeringskans (Pc) voor een een AOA, moet met een totale van đ?‘?đ?‘? bedden, moet worden. (đ?‘ƒđ?‘ƒ! ) voor AOA, een met vraagintensiteit een totale capaciteit van đ?‘?đ?‘? bedden, een moet worden. weigeringskans (đ?‘ƒđ?‘ƒ! ) voor een AOA,De met een totale capaciteit vaneen bedden, (Îť) (= de gemiddelde vraagintensiteit (đ?œ†đ?œ†) (= de gemiddelde vraag naar bedden per tijdseenheid) en een gemiddelde vraag naar(đ?œ†đ?œ†) bedden tijdseenheid) en een gemiddelde ligduur (Îź), kan alsen volgt vraagintensiteit (= de per gemiddelde vraag naar bedden per tijdseenheid) een worden gemiddelde ligduur (đ?œ‡đ?œ‡), kan als volgt worden gedefinieerd: gedefinieerd: ligduur (đ?œ‡đ?œ‡), kan als volgt worden gedefinieerd:

50

đ?‘ƒđ?‘ƒ! = đ?‘ƒđ?‘ƒ! =

(đ?œ†đ?œ†đ?œ†đ?œ†)! !đ?‘?đ?‘?! ! (đ?œ†đ?œ†đ?œ†đ?œ†) ! đ?‘?đ?‘?! !!! ! (đ?œ†đ?œ†đ?œ†đ?œ†) !đ?‘˜đ?‘˜! !!! (đ?œ†đ?œ†đ?œ†đ?œ†) đ?‘˜đ?‘˜!

De bedrijfsmatige bezettingsgraad (đ?œŒđ?œŒ) is volgens het Erlang-B wachtrijmodel gerelateerd aan đ?œ†đ?œ† en đ?œ‡đ?œ‡: De bedrijfsmatige bezettingsgraad (đ?œŒđ?œŒ) is volgens het Erlang-B wachtrijmodel gerelateerd aan đ?œ†đ?œ† en đ?œ‡đ?œ‡: De bedrijfsmatige bezettingsgraad (Ď ) is volgens het Erlang-B wachtrijmodel gerelateerd aan Îť en Îź: !"#$%%"&% !!"#!$ !"#"$$" !"##"$

(!!!! )!"

đ?œŒđ?œŒ = !"#$%%"&% !!"#!$ !"#"$$" !"##"$ = (!!!! )!" đ?œŒđ?œŒ =!"#$$% !!"#!$ !"#$%&'!(#)# !"##"$ = ! !"#$$% !!"#!$ !"#$%&'!(#)# !"##"$

!

Een wachtrijmodel bestaat bestaat uit een en bedieningsproces. Het Het aankomstproces wordt Een wachtrijmodel uitaankomst- een aankomstbedieningsproces. aankomstproces Een wachtrijmodel bestaat uit een aankomst- en en bedieningsproces. Het aankomstproces wordt wordt beschreven door eenvan kansverdeling van het aantal arriverende patiĂŤnten per beschreven door een kansverdeling het aantal arriverende patiĂŤnten per tijdseenheid. In het beschreven door een van Erlang-B het aantal arriverende komen patiĂŤnten per tijdseenheid. tijdseenheid. In kansverdeling het geval van een wachtrijmodel patiĂŤnten aan volgensIn het geval van een Erlang-B wachtrijmodel komen patiĂŤnten aan volgens een Poisson proces. De geval van Erlang-B wachtrijmodel komen patiĂŤnten volgens een Poisson een een Poisson-proces. De tussenaankomsttijden, de tijdaan tussen de aankomst van proces. twee De tussenaankomsttijden, de tijd tussen de aankomst en van twee opeenvolgende patiĂŤnten, opeenvolgende patiĂŤnten, zijn onafhankelijk negatief exponentieel verdeeld. Wat zijn tussenaankomsttijden, de tijd tussen de aankomst van twee opeenvolgende patiĂŤnten, zijn betreften hetnegatief bedieningsproces heeftverdeeld. een Erlang-B een handige eigenschap. onafhankelijk exponentieel Wat wachtrijmodel betreft het bedieningsproces heeft een onafhankelijk negatief exponentieel verdeeld. Wat betreft heeft een Hoewel en de aankomsten Poisson verdeeld dienen te zijn is hethet nietbedieningsproces nodig om de verdeling Erlang-B wachtrijmodel een handige eigenschap. Hoewel de aankomsten Poisson verdeeld dienen te Erlang-B wachtrijmodel een handige eigenschap. Hoewel de aankomsten Poisson verdeeld dienen te van het bedieningsproces (oftewel de ligduur) te weten. Inzicht in de verwachte ligduur en zijn is het niet nodig om de verdeling van het bedieningsproces (oftewel de ligduur) te weten. Inzicht het beschikbaar aantal bedden is voldoende. zijn is het niet nodig om de verdeling van het bedieningsproces (oftewel de ligduur) te weten. Inzicht in de verwachte ligduur en het beschikbaar aantal bedden is voldoende. in de verwachte ligduur en het beschikbaar aantal bedden is voldoende.

Empirische context

3. Empirische context 3. Empirische context In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de empirische context. Daarbij In deze wordt paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de empirische Daarbij wordt een een onderscheid tussen de huidige gewenstecontext. situatie. In deze paragraaf wordt een gemaakt beschrijving gegeven van en de de empirische context. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de huidige- en gewenste situatie. onderscheid gemaakt tussen de huidige- en gewenste situatie. 3.1 Huidige situatie 3.1 Huidige situatie In de huidige situatie komt een acute patiĂŤnt via de huisarts, per ambulance of via zelfverwijzing In de huidige situatie komt een acute patiĂŤnt via de huisarts, per ambulance of via zelfverwijzing binnen op de Spoedeisende Hulp (SEH). Nadat er een diagnose is gesteld, verlaat de patiĂŤnt de SEH: binnen op de Spoedeisende Hulp (SEH). Nadat er een diagnose is gesteld, verlaat de patiĂŤnt de SEH: de patiĂŤnt gaat naar huis, wordt doorverwezen naar de polikliniek, wordt opgenomen in het


Onderzoek naar de logistieke inrichting van een AOA

Huidige situatie In de huidige situatie komt een acute patiënt via de huisarts, per ambulance of via zelfverwijzing binnen op de Spoedeisende Hulp (SEH). Nadat er een diagnose is gesteld, verlaat de patiënt de SEH: de patiënt gaat naar huis, wordt doorverwezen naar de polikliniek, wordt opgenomen in het ziekenhuis of de patiënt is overleden. Van alle patiënten die binnenkomen op de SEH wordt zo’n 40% opgenomen in het ziekenhuis. Wanneer een patiënt acute zorg nodig blijkt te hebben na een bezoek aan de polikliniek, wordt de patiënt door een medewerker van de polikliniek naar de gewenste verpleegafdeling gebracht. Wanneer de gezondheid van de patiënt het toelaat zal dit worden gedaan door een gastvrouw. Voordat de patiënt wordt overgebracht, wordt bij deze manier van opname ook eerst de afdeling opname benaderd om een beschikbaar bed te zoeken. Als er wordt vastgesteld dat de patiënt moet blijven, dan wordt dit door de SEH-arts of arts van het betreffende specialisme ingevoerd in het ziekenhuisinformatiesysteem (HiX). In eerste instantie wordt een bed gezocht op de verpleegafdeling van het specialisme waar de patiënt onder behandeling is. Mocht er geen vrij bed zijn, dan wordt een andere afdeling gezocht waar de patiënt kan worden ondergebracht (=gastafdeling). Er wordt eerst geprobeerd om een beschouwende patiënt onder te brengen bij een ander beschouwend specialisme. In het CWZ geldt de afspraak: ‘een bed is een bed’, een patiënt weigeren vanwege geen plek op de eigen afdeling gebeurt niet. De patiënt wordt ondergebracht tenzij het echt niet anders kan, bijvoorbeeld door een opnamestop. Een opnamestop kan voorkomen wanneer er te veel patiënten van één bepaald specialisme binnenkomen, er op de eigen afdeling geen plaats is en er al te veel patiënten zijn ondergebracht op andere afdelingen. Een situatie als deze komt slechts incidenteel voor. Indien de patiënt niet op de gewenste verpleegafdeling is geplaatst, blijft het specialisme waar de patiënt voor is opgenomen verantwoordelijk voor de patiënt. Dagelijks wordt er door de verantwoordelijk arts visite gelopen. Patiënten op een gastafdeling worden over het algemeen één keer per dag door de arts bezocht. Patiënten dienen niet langer dan nodig in het ziekenhuis te liggen. Daarom wordt direct na opname een verwachte ontslagdatum (VOD) bepaald. De patiënt (en zijn familie) en de betrokken zorgprofessionals en afdelingen kunnen hier rekening mee houden in de planning en hierop 'sturen'. Gewenste situatie In de gewenste situatie komen acute patiënten binnen op de SEH of via de polikliniek zoals in paragraaf 3.1 is beschreven. Wanneer de patiënt binnenkomt via de SEH wordt de patiënt getrieerd. Wanneer op basis van diagnose een patiënt een aandoening heeft die behandeld

51


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

moet worden op de long-, interne of MDL-afdeling, dan wordt deze acute patiënt in eerste instantie overgeplaatst naar de AOA. Ook wanneer er voorafgaand aan de diagnose moet worden gewacht op een uitslag, en het in de verwachting ligt dat de patiënt moet worden opgenomen, dan is het de bedoeling dat de patiënt direct wordt overgeplaatst naar de AOA. De doorstroom van patiënten van de SEH of polikliniek naar de AOA vindt plaats zonder voorafgaand overleg met de long-, interne of MDL-afdeling.

52

Na opname op de AOA wordt het behandelplan verder uitgewerkt. De betrokken specialismen zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de patiënten. De patiënt verblijft maximaal 48 uur op de AOA. De artsen lopen visite volgens een vastgesteld tijdschema. Om te zorgen voor een vlotte doorstroming wordt, indien nodig, twee keer per dag visite gelopen. Bij de eerste visiteronde wordt vastgesteld of de patiënt later die dag nog een visite krijgt, om dan nogmaals te beoordelen of de patiënt uit kan stromen. Wanneer tijdens de visite wordt vastgesteld dat de patiënt waarschijnlijk langer dan 48 uur in het ziekenhuis zal verblijven gaat de patiënt versneld naar de reguliere verpleegafdeling. Het overplaatsen van patiënten van de AOA naar de reguliere verpleegafdeling vindt plaats op vaste momenten. Dit zorgt voor meer regelmaat op zowel de AOA als de reguliere verpleegafdelingen. Zie figuur 1 voor een visualisering van de logistieke grondvorm in de gewenste situatie.

Interne afdeling Spoedeisende hulp (SEH) AOA

Longafdeling

Polikliniek MDL-afdeling

Figuur 1 In- en doorstroom acute patiënten met AOA

Kwantitatieve analyse In deze paragraaf zal allereerst inzicht worden verschaft in het opnamepatroon van acute patiënten van de bij dit onderzoek betrokken specialismen (interne geneeskunde, longgeneeskunde en maag, darm- leverziekten). Daarna zal in subparagraaf 4.2 een analyse van de tussenaankomsttijden worden gepresenteerd. Voor de analyses die in deze paragraaf gepresenteerd worden is gebruik gemaakt van HiX-data.


Onderzoek naar de logistieke inrichting van een AOA

Aantal acute opnames Tabel 1 biedt inzicht in het totale volume aan acute patiënten in 2018 voor de betrokken specialismen. Tabel 1 Totale volume acute patiënten 2018 Aantal acute opnames in 2018 Afdeling

Aantal

Procentueel

Interne Geneeskunde

2.028

43%

Longgeneeskunde

1.611

34%

Maag-, darm-, leverziekten

1.071

23%

Totaal

4.710

100%

In 2018 bedroeg het het gemiddeld aantal acute opnames 393 per 393 maand een piek in januari en in In 2018 bedroeg gemiddeld aantal acute opnames permet maand met een piek maart (zie figuur 2). Deze piek valt te verklaren door een toename van het aantal longpatiënten en januari en maart (zie figuur 2). Deze piek valt te verklaren door een toename van het aantal grieppatiënten tijdens de winterperioden. Op basis van dit inzicht is gekozen om, bij het berekenen longpatiënten en grieppatiënten tijdens de winterperioden. Op basis van dit inzicht is van de benodigde beddencapaciteit, een splitsing te maken in januari t/m maart 2018 en april t/m gekozen om, bij het berekenen van de benodigde beddencapaciteit, een splitsing te maken in januari t/m maart 2018 en april t/m december 2018. Verder kan uit figuur 2 worden december 2018. Verder kan uit figuur 2 worden opgemaakt dat het aantal opnames in de maanden opgemaakt daten het aantal opnames in de maanden augustus tot en zal met onder augustus tot met oktober onder het gemiddelde ligt. Met dit verschil in oktober deze studie geen het gemiddelde ligt. Met dit verschil zal in deze studie geen rekening worden gehouden. rekening worden gehouden. Totale aantal acute opnames per maand in 2018

Aantal patiënten

600 500 400 300 200 100 0

Jan

Feb

Mrt

Apr

Mei

Jun

Jul

Aug Sept Okt

Nov

Dec

Figuur 2. Totale aantal acute opnames per maand in 2018

Figuur 2 Totale aantal acute opnames per maand in 2018

Het totale volume aan acute opnames per dag van de week (voor 2018) is gevisualiseerd in figuur 3.

Aantal patiênten

Het totale volume aan acuteTotale aantal acute opnames per weekdag in 2018 opnames per dag van de week (voor 2018) is gevisualiseerd in figuur 3. 1000

500 0

Ma

Di

Wo

Do

Vr

Za

Zo

Figuur 3. Totale aantal acute opnames in 2018 per dag van de week

53


Aantal

300 200 100

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8 0

Jan

Feb

Mrt

Apr

Mei

Jun

Jul

Aug Sept Okt

Nov

Dec

Figuur 2. Totale aantal acute opnames per maand in 2018

Het totale volume aan acute opnames per dag van de week (voor 2018) is gevisualiseerd in figuur 3.

Aantal patiênten

Totale aantal acute opnames per weekdag in 2018

54

1000 500 0

Ma

Di

Wo

Do

Vr

Za

Zo

Figuur 3. Totale aantal acute opnames in 2018 per dag van de week

Figuur 3 Totale aantal acute opnames in 2018 per dag van de week

Er is een duidelijk verschil te zien tussen weekdagen (maandag t/m vrijdag) en weekenddagen Er is een duidelijk verschil te zien tussen weekdagen (maandag t/m vrijdag) en (zaterdag en zondag) (zie ook tabel 2.). Op basis van dit inzicht is gekozen om, bij het berekenen van weekenddagen (zaterdag en zondag) (zie ook tabel 2). Op basis van dit inzicht is gekozen de benodigde beddencapaciteit, een onderscheid te maken tussen week- en weekenddagen. In 2018 om, bij het berekenen van de benodigde beddencapaciteit, een onderscheid te maken tussen weeken weekenddagen. 2018 bedroeg het gemiddeld aantal acute opnames op en bedroeg het gemiddeld aantal acute In opnames op een doordeweekse dag 16,51 (jan t/m mrt) een doordeweekse dag 16,51 (jan t/m mrt) en 13,39 (apr t/m dec). Voor weekenddagen was 13,39 (apr t/m dec). Voor weekenddagen was dit 10,68 (jan t/m mrt) en 9,44 (apr t/m dec). dit 10,68 (jan t/m mrt) en 9,44 (apr t/m dec). Tabel 2 Totale volume en gemiddeld aantal opnames per dag 2018: week- versus weekenddagen Totale aantal opnames per specialisme

Gem. aantal opnames per dag

INT

LON

MDL

TOTAAL

%

jan t/m mrt

423

487

163

1.073

16,51

apr t/m dec

1.191

773

660

2.624

13,39

Totaal

3.697

78%

Weekenddagen

jan t/m mrt

109

115

43

267

10,68

apr t/m dec

305

236

205

746

9,44

Totaal

1.013

22%

Weekdagen

Figuur 4 laat zien hoe in 2018 de instroom van acute patiënten was verdeeld over de uren van de dag.

7


Onderzoek naar de logistieke inrichting van een AOA

Bladzijde 53

Figuur 4 Aantal acute opnames per uur van de dag in 2018

Figuur 4 Aantal acute opnames per uur van de dag in 2018

Uit de figuur valt op te maken dat met name tussen 13:00 en 23:00 uur er sprake is van een toename in het aantal opnames. Deze toename van het aantal opnames wordt, volgens het hoofd SEH, mogelijk veroorzaakt door patiënten die: 1. in de ochtend de huisarts bezoeken en vervolgens worden doorverwezen naar de SEH; 2. na een thuisvisite door de huisarts worden doorverwezen naar de SEH. 55 Tussenaankomsttijden Uit de data blijkt dat er in 2018 gedurende de periode januari t/m maart gemiddeld om de 1,61 uur een nieuwe acute patiënt arriveerde (=tussenaankomsttijd). Voor de periode april t/m december bedroeg de tussenaankomsttijd gemiddeld 1,96 uur. Op basis van een visuele beoordeling van de relatieve frequentieverdeling (zie figuren 5a en 5b) en cumulatieve distributiefunctie (zie figuren 5c en 5d) kan worden geconcludeerd dat de tussenaankomsttijden redelijkerwijs kunnen worden benaderd door een negatief exponentiële verdeling. Deze conclusie wordt versterkt door de Kolmogorov-Smirnov (KS)-test die is uitgevoerd. Voor perioden januari t/m maart en april t/m maart bedraagt de p-waarde van de KS-test respectievelijk 0,114 en 0,100. Aangezien de p-waarde boven 0,05 ligt, kan de 0-hypothese niet worden verworpen. Er zijn dus geen sterke aanwijzingen dat de tussenaankomstijden niet negatief exponentieel zouden zijn.


relatieve frequentieverdeling (zie figuren 5a en 5b) en cumulatieve distributiefunctie (zie figuren 5c relatieve frequentieverdeling (zie figuren 5a en 5b) en cumulatieve distributiefunctie (zie figuren 5c relatieve frequentieverdeling (zie figuren 5a en 5b) en cumulatieve distributiefunctie (zie figuren 5c relatieve frequentieverdeling (zie figuren 5a en 5b) en cumulatieve distributiefunctie (zie figuren 5c en en 5d) 5d) kan kan worden worden geconcludeerd geconcludeerd dat dat de de tussenaankomsttijden tussenaankomsttijden redelijkerwijs redelijkerwijs kunnen kunnen worden worden en en 5d) kan worden geconcludeerd dat de de tussenaankomsttijden redelijkerwijs kunnen worden 5d) kan worden geconcludeerd dat tussenaankomsttijden redelijkerwijs kunnen worden benaderd door een negatief exponentiële verdeling. Deze conclusie wordt versterkt door voor toegepaste logistiek 2019Deze nr. 8 conclusie wordt versterkt door de benaderd Tijdschrift door een negatief exponentiële verdeling. de benaderd door een negatief exponentiële verdeling. Deze conclusie wordt versterkt door de de benaderd door een negatief exponentiële verdeling. Deze conclusie wordt versterkt door Kolmogorov-Smirnov (KS) test die is uitgevoerd. Voor perioden januari t/m maart en april t/m maart Kolmogorov-Smirnov (KS) test die is uitgevoerd. Voor perioden januari t/m maart en april t/m maart Kolmogorov-Smirnov (KS) test die is uitgevoerd. Voor perioden januari t/m maart en april t/m maart Kolmogorov-Smirnov (KS) test die is uitgevoerd. Voor perioden januari t/m maart en april t/m maart bedraagt de p-waarde van de KS-test respectievelijk 0,114 en 0,100. Aangezien de p-waarde boven bedraagt de p-waarde van de KS-test respectievelijk 0,114 en 0,100. Aangezien de p-waarde boven bedraagt de p-waarde van de KS-test respectievelijk 0,114 en 0,100. Aangezien de p-waarde boven bedraagt de p-waarde van de KS-test respectievelijk 0,114 en 0,100. Aangezien de p-waarde boven 0,05 0,05 ligt, ligt, kan kan de de 0-hypothese 0-hypothese niet niet worden worden verworpen. verworpen. Er Er zijn zijn dus dus geen geen sterke sterke aanwijzingen aanwijzingen dat dat de de 0,05 ligt, kan de de 0-hypothese niet worden verworpen. Er Er zijn dus geen sterke aanwijzingen dat de de 0,05 ligt, kan 0-hypothese niet worden verworpen. zijn dus geen sterke aanwijzingen dat tussenaankomstijden niet negatief exponentieel zouden zijn. tussenaankomstijden niet negatief exponentieel zouden zijn. tussenaankomstijden niet negatief exponentieel zouden zijn. tussenaankomstijden niet negatief exponentieel zouden zijn.

Figuren 5a t/m d Figuren 5a t/m d

56

Figuren 5a t/m d Figuren 5a t/m d 5. Benodigde beddencapaciteit 5. Benodigde beddencapaciteit Figuren 5a t/m d 5. Benodigde beddencapaciteit 5. Benodigde beddencapaciteit In In deze deze paragraaf paragraaf wordt wordt voor voor een een aantal aantal mogelijke mogelijke scenario’s scenario’s de de benodigde benodigde beddencapaciteit beddencapaciteit In In deze paragraaf wordt voor een aantal mogelijke scenario’s de de benodigde beddencapaciteit deze paragraaf wordt voor een aantal mogelijke scenario’s benodigde beddencapaciteit gepresenteerd. In de subparagrafen 5.1 en 5.2 zullen allereerst gepresenteerd. In de subparagrafen 5.1 en 5.2 zullen allereerst een een aantal aantal belangrijke belangrijke gepresenteerd. In allereerst gepresenteerd. In de de subparagrafen subparagrafen 5.1 5.1 en en 5.2 5.2 zullen zullen allereerst een een aantal aantal belangrijke belangrijke uitgangspunten worden Benodigde beddencapaciteit uitgangspunten worden besproken. besproken. Vervolgens Vervolgens worden worden in in subparagraaf subparagraaf 5.3 5.3 de de uitkomsten uitkomsten van van de de uitgangspunten worden besproken. Vervolgens worden in in subparagraaf 5.3 de de uitkomsten van de de uitgangspunten worden besproken. Vervolgens worden subparagraaf 5.3 uitkomsten van capaciteitsberekening gepresenteerd. capaciteitsberekening gepresenteerd. In capaciteitsberekening gepresenteerd. deze paragraaf wordt voor een aantal mogelijke scenario’s de benodigde capaciteitsberekening gepresenteerd.

beddencapaciteit gepresenteerd. In de subparagrafen 5.1 en 5.2 zullen allereerst een aantal belangrijke uitgangspunten worden besproken. Vervolgens worden in subparagraaf 99 5.3 de 99 uitkomsten van de capaciteitsberekening gepresenteerd.

Gewenste weigeringskans en bezettingsgraad Zoals in de inleiding van dit artikel al naar voren kwam moet er bij het bepalen van de benodigde beddencapaciteit een trade-off worden gemaakt tussen de weigeringskans en de (operationele) bezettingsgraad. Immers, wanneer een AOA de beschikking heeft over veel bedden dan is de kans klein dat alle bedden bezet zijn op het moment dat een nieuwe patiënt zich aandient. Echter, de bezettingsgraad zal in dat geval relatief laag zijn. Omgekeerd geldt hetzelfde. Hoe beperkter de totale beddencapaciteit, hoe groter de kans is dat een nieuwe patiënt zal moeten worden geweigerd. De bezettingsgraad zal bij afname van de totale beddencapaciteit toenemen. Vanuit een patiëntgerichte benadering is ervoor gekozen om de weigeringskans als vertrekpunt te nemen bij de berekeningen. In het kader van dit onderzoek is de norm voor maximale weigeringskans voor het eerste jaar (= opstartfase) op 15% gesteld. De langetermijndoelstelling is om de weigeringskans in 3 jaar te reduceren tot maximaal


Onderzoek naar de logistieke inrichting van een AOA

5%. Wat betreft de bezettingsgraad is het streven om te komen tot een bedbezetting van minimaal 75%. Gemiddelde vraag en gemiddelde ligduur Voor het berekenen van de benodigde beddencapaciteit is inzicht nodig in de gemiddelde vraag per dag en de gemiddelde ligduur. Op basis van het gemiddeld aantal opnames per dag voor 2018 (zie tabel 2) wordt bij de capaciteitsberekeningen uitgegaan van een gemiddelde vraag per dag van: 16,51 (jan t/m mrt) en 13,39 (apr t/m dec) voor weekdagen en 10,68 (jan t/m mrt) en 9,44 (apr t/m dec) voor weekenddagen. De maximale ligduur op de AOA bedraagt 48 uur (zie subparagraaf 3.2). Om een inschatting te kunnen maken van de gemiddelde ligduur is gebruik gemaakt van de ligduurdata van 2018. Op basis van deze data is een onderscheid gemaakt tussen acute patiënten die binnen 48 uur zijn ontslagen uit het ziekenhuis en acute patiënten die een langere verblijfsduur hadden. Voor patiënten met een verblijfsduur langer dan 48 uur is er een fictief moment van versnelde doorplaatsing naar een reguliere verpleegafdeling bepaald. Hierbij is uitgegaan van drie mogelijke scenario’s: doorplaatsing na 8, 12 of 15 uur. De gemiddelde ligduur in uren voor de drie scenario’s bedraagt respectievelijk: 21,4, 23,0 en 23,5. Het verschil tussen de gemiddelde ligduren in de perioden jan t/m maart en april t/m december is minimaal. Benodigde beddencapaciteit Tabel 3 toont een overzicht van de benodigde beddencapaciteit voor verschillende scenario’s. Voor het bepalen van de beddencapaciteit is gebruik gemaakt een Erlang-B calculator van Koole & Bekker (2013) (www.mm-zorglogistiek.nl/erlang-b.php). De resultaten zoals gepresenteerd in tabel 3 zijn gevalideerd door ze te vergelijken met de uitkomsten van een simulatiestudie die is uitgevoerd door de Adviseur Integraal Capaciteitsmanagement van het CWZ.

57


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Tabel 3 Benodigde beddencapaciteit voor verschillende scenario’s Gem. ligduur 21,4 uren

Gem. ligduur 23 uren

Gem. ligduur 23,5 uren

Aantal Weigebedden ring

Bezetting

Aantal Weigebedden ring

Bezetting

Aantal Weigebedden ring

Bezetting

24

1%

60,91%

25

1%

62,76%

26

1%

61,78%

20

5%

70,60%

21

5%

72,04%

21

5%

73,16%

Gem. vraag: 18 16,51 per dag

10%

75,29%

19

10%

76,45%

19

10%

77,43%

16

15%

79,48%

17

15%

80,37%

17

15%

81,17%

15

20%

81,34%

16

20%

82,09%

16

20%

82,81%

20

1%

59,14%

21

1%

60,50%

22

1%

59,18%

17

Weekdagen jan t/m mrt

Weekdagen apr t/m dec

5%

67,44%

18

5%

68,46%

19

5%

69,58%

Gem. vraag: 15 13,39 per dag

10%

72,91%

16

10%

73,66%

16

10%

74,64%

14

15%

75,46%

14

15%

78,33%

15

15%

76,98%

12

20%

79,98%

13

20%

80,38%

13

20%

81,09%

17

1%

55,51%

18

1%

56,37%

19

1%

54,73%

14

58 Weekenden jan t/m mrt

5%

64,96%

15

5%

65,42%

15

5%

66,51%

Gem. vraag: 13 10,68 per dag

10%

68,17%

13

10%

71,48%

13

10%

72,43%

11

15%

74,21%

12

15%

74,31%

12

15%

75,17%

10

20%

76,90%

11

20%

76,72%

11

20%

77,68%

16

1%

52,25%

17

1%

52,89%

17

1%

53,98%

13

5%

62,19%

14

5%

62,38%

14

5%

63,46%

11

10%

69,08%

12

10%

69,00%

12

10%

69,97%

10

15%

72,32%

11

15%

72,15%

11

15%

73,02%

9

20%

75,32%

10

20%

75,07%

10

20%

75,85%

Weekenden apr t/m dec Gem. vraag: 9,44 per dag

Uit de tabel valt op te maken dat het benodigde aantal bedden meer dan evenredig toeneemt bij een verkleining van de weigeringskans. Wanneer de maximale weigeringskans op 15% wordt gesteld en de bedbezetting op minimaal 75%, dan zijn er in het weekend tussen de 10 en 12 en gedurende de weekdagen tussen de 14 en 17 bedden nodig. Daarbij dient te worden opgemerkt dat gedurende de weekenddagen de bedbezetting onder de 75% uitkomt. Wanneer wordt uitgegaan van een weigeringskans van maximaal 5% dan zijn


Onderzoek naar de logistieke inrichting van een AOA

er in het weekend tussen de 13 en 15 en gedurende de weekdagen tussen de 17 en 21 bedden nodig. De bedbezetting komt in alle gevallen onder de 75% uit. Om de langetermijndoelstelling te realiseren (maximale weigeringskans van 5% en bedbezetting van minimaal 75%) is schaalvergroting nodig, oftwel een grotere instroom van acute patiënten. In tabel 4 wordt een overzicht gegeven van de hoeveelheid vraag (=instroom) die nodig is om de langetermijndoelstelling te realiseren. Tabel 4 Benodigde vraag om de langetermijndoelstelling te realiseren Gem. ligduur in uren

Aantal bedden

Bezetting

Weigering

Gem. vraag per dag

21,4

27

74,93%

3,86%

23,6

23,0

27

75,04%

3,91%

22

23,5

27

74,95%

3,87%

21,5

Conclusies en discussie Het CWZ in Nijmegen wil de planbaarheid van de in- en doorstroom van acute patiënten vergroten door het inrichten van Acute Opname Afdeling (AOA). In deze gewenste situatie komen acute patiënten, vanuit de spoedeisende hulp of polikliniek, eerst terecht op de AOA, waarna ze een gepland zorgtraject doorlopen. De AOA wordt in eerste instantie ingericht voor een drietal specialismen: interne geneeskunde, longgeneeskunde en maag, darm- leverziekten. Het doel van het onderzoek dat in dit artikel is gepresenteerd is het bepalen van de benodigde beddencapaciteit voor deze nieuw in te richten AOA. Voor het bepalen van de benodigde beddencapaciteit is gebruik gemaakt van het Erlang-B wachtrijmodel. Om gebruik te kunnen maken van dit model dienen de tussenaankomsttijden, de tijd tussen de aankomst van twee opeenvolgende patiënten, onafhankelijk en negatief exponentieel verdeeld te zijn. Daarnaast is inzicht nodig in: (1) de gemiddelde vraag naar bedden per tijdseenheid, (2) de gemiddelde ligduur, (3) de gewenste weigeringskans en (4) de gewenste operationele bezettingsgraad. Op basis van een kwantitatieve analyse van de historische instroom- en ligduurdata van acute patiënten kunnen de volgende conclusies worden getrokken: • De tussenaankomsttijden van acute patiënten zijn bij benadering negatief exponentieel verdeeld. • Gedurende de weekenddagen is er minder vraag dan gedurende de weekdagen.

59


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

• •

In de periode januari t/m maart is er meer vraag dan in de periode april t/m december. Voor de ligduur wordt uitgegaan van een drie mogelijke scenario’s: 21,4, 23 en 23,5 uur.

Voor het eerste jaar (= opstartfase) is de norm voor de maximale weigeringskans op 15% gesteld. De langetermijndoelstelling is om de weigeringskans in 3 jaar te reduceren tot maximaal 5%. Wat betreft de bezettingsgraad is het streven om te komen minimale bedbezetting van 75%. Uit de resultaten van de scenario analyse blijkt dat: Wanneer de maximale weigeringskans op 15% wordt gesteld en de bedbezetting op minimaal 75% dan zijn er in het weekend tussen de 10 en 12 en gedurende de weekdagen tussen de 14 en 17 bedden nodig. Daarbij dient te worden opgemerkt dat gedurende de weekenddagen de bedbezetting onder de 75% uitkomt. Wanneer wordt uitgegaan van een weigeringskans van maximaal 5% dan zijn er in het weekend tussen de 13 en 15 en gedurende de weekdagen tussen de 17 en 21 bedden nodig. Echter, de bedbezetting komt in alle gevallen onder de 75% uit. Om de langetermijndoelstelling te kunnen realiseren is schaalvergroting nodig. Dit kan worden gerealiseerd door op termijn meer specialismen bij de AOA te betrekken en op die manier de instroom naar de AOA te vergroten. 60 Uiteraard kent dit onderzoek ook zijn beperkingen. Allereerst is er in deze studie vanuit gegaan dat de instroom van acute patiënten slechts in zeer beperkte mate tijdsafhankelijk is. Deze aannames zou ervoor kunnen zorgen dat op bepaalde momenten in de tijd de verwachte prestaties (in termen van weigeringskans en bedbezetting) niet zullen worden gerealiseerd. In dit kader is het ook van belang om benoemen dat er in deze studie is gekeken naar de gemiddelde weigeringskans en bedbezetting. Tot slot zijn in deze studie keteneffecten buiten beschouwing gelaten. Zo heeft werken met een AOA heeft bijvoorbeeld consequenties voor logistieke inrichting van de SEH en Polikliniek en de afdelingen waar patiënten vanuit de AOA op terecht komen.

Literatuur Benjaafar, S., Cooper, W. L., & Kim, J. S. (2005). On the benefits of pooling in productioninventory systems. Management Science, 51(4), 548-565. De Bruin, A. M., Van Rossum, A. C., Visser, M. C., & Koole, G. M. (2007). Modeling the emergency cardiac in-patient flow: an application of queuing theory. Health Care Management Science, 10(2), 125-137. De Bruin, A. M., Bekker, R., Van Zanten, L., & Koole, G. M. (2010). Dimensioning hospital wards using the Erlang loss model. Annals of Operations Research, 178(1), 23-43. Eppen, G. D. (1979). Note—effects of centralization on expected costs in a multi-location newsboy problem. Management science, 25(5), 498-501.


Onderzoek naar de logistieke inrichting van een AOA

Galbraith, J. (1973). Designing complex organizations. Addison-Wesley Longman Publishing Co., Boston, MA. Galbraith, J. R. (1974). Organization design: An information processing view. Interfaces, 4(3), 28-36. Joustra, P., Van der Sluis, E., & Van Dijk, N. M. (2010). To pool or not to pool in hospitals: a theoretical and practical comparison for a radiotherapy outpatient department. Annals of Operations Research, 178(1), 77-89. Kim, J. S., & Benjaafar, S. (2002). On the benefits of inventory-pooling in productioninventory systems. Manufacturing & Service Operations Management, 4(1), 12-16. Koole, G., & Bekker, R. (2013). Methoden en modellen voor zorglogistiek. Lulu. com. Laheij, G. (2019). Betere beheersing van de spoedpatiëntstroom: onderzoek het opzetten van een Acute Opname Afdeling (Afstudeeronderzoek). Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Litvak, E., & Long, M. C. (2000). Cost and quality under managed care: Irreconcilable differences. Am J Manag Care, 6(3), 305-12. Moeke, D. (2016). Towards High-Value(d) Nursing Home Care: Providing client-centred care in a more efficient manner (Proefschrift). Vrije Universiteit, Amsterdam. Schneider, T.A. J., Besselink, L.P., Zonderland, M. E., Boucherie, R. J., Van den Hout, W. B., Kievit, J., ... & Rabelink, T. J. (2018). Allocating Emergency Beds Improves the Emergency Admission Flow. Interfaces, 48(4), 384-394. Upshur, R. E., Moineddin, R., Crighton, E., Kiefer, L., & Mamdani, M. (2005). Simplicity within complexity: Seasonality and predictability of hospital admissions in the province of Ontario 1988–2001, a population-based analysis. BMC Health Services Research, 5(1), 13. Van Eeden, K., Moeke, D., & Bekker, R. (2016). Care on demand in nursing homes: a queueing theoretic approach. Health care management science, 19(3), 227-240. Van Oostrum, J. (2009). Appplying mathematica models to surgical patient planning (Proefschrift). Erasmus University Rotterdam. Van Zanten, L. (2007), Een wiskundige benadering voor het bepalen van de grootte van klinische afdelingen (Afstudeeronderzoek). Geraadpleegd van: https://beta.vu.nl/nl/ Images/stageverslag-zanten_tcm235-91052.pdf Vreelandgroep. (2011). De acute opname afdeling. Vreelandgroep organisatieadviseur. Geraadpleegd van: https://www.vreelandgroep.nl/assets/files/aoa-boekje.pdf Yang, H., & Schrage, L. (2009). Conditions that cause risk pooling to increase inventory. European Journal of Operational Research, 192(3), 837-851.

61


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Zeeland, Limburg

62

Synchromodaliteit is het optimaal, flexibel en duurzaam inzetten van verschillende transportmodaliteiten in een netwerk onder regie van een logistieke dienstverlener.


Revenue management voor synchromodaal transport

Revenue management voor synchromodaal transport: een casestudie op de corridor Rotterdam-Venlo Stan Fransen

TU Eindhoven, Master Student Operations Management and Logistics

Thierry Verduijn

HZ University of Applied Sciences, Hogeschool van Amsterdam

Willemien Akerboom-van der Windt

Hutchison Ports ECT Rotterdam, European Gateway Services

RenĂŠ Hendrickx

Fontys Techniek en Logistiek Venlo 63

SAMENVATTING In dit onderzoek bepalen we de toepasbaarheid en meerwaarde van revenue management voor synchromodale operators. Het Cargo Revenue Management Model biedt synchromodale operators door middel van een gedifferentieerd serviceaanbod de mogelijkheid om de verwachte winst te maximaliseren door het optimaal toewijzen van capaciteit aan synchromodale producten (Standaard en Expres) uit langlopende contracten (doorgaans 1 jaar of langer) en de spotmarkt. Het Cargo Revenue Management Model dat in dit onderzoek wordt voorgesteld maximaliseert de omzet door de capaciteitsverdeling aan contractueleen de spotvraag te optimaliseren, gegeven een gelimiteerde capaciteit, het transportvenster van de synchromodale producten, stochastische vraag en bij deterministische of stochastische spotmarkt prijzen.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

De resultaten zijn afkomstig van het onderzoeksproject ‘Pricing of synchromodal maritime and continental transport services’ en is medegefinancierd door NWO en TKI Dinalog in het kader van de Topsector Logistiek. Dit artikel is een bewerking van de Engelstalige literatuurstudie (Fransen, 2018a) en de scriptie 'Cargo revenue management for synchromodal transportation' (Fransen, 2018b).

Introductie

64

“Synchromodaliteit is het optimaal, flexibel en duurzaam inzetten van verschillende transport-modaliteiten in een netwerk onder regie van een logistieke dienstverlener, zodat de klant (verlader of expediteur) een geïntegreerde oplossing voor zijn (achterland) vervoer krijgt aangeboden” (Somers & Tissen, 2016). De verlader boekt ‘a-modaal’, wat betekent dat de beslissing over de te gebruiken modaliteit(en) over wordt gelaten aan de logistieke dienstverlener. Deze heeft hierdoor de ruimte om naadloos te kunnen schakelen tussen modaliteiten en optimaal gebruik te maken van de capaciteit en kenmerken van de verschillende modaliteiten. Dat geldt zowel bij het inplannen van het vervoer als bij het omgaan met onverwachte omstandigheden vlak voor of tijdens de uitvoering van het transport (Somers & Tissen, 2016). Klanten die synchromodaal boeken geven de operator ruimte om de beschikbare capaciteit effectief te benutten. Om verladers te verleiden tot het boeken van synchromodale diensten en/of te kiezen voor langere doorlooptijden is een prikkel nodig. Behdani et al. (2014) identificeren 'synchromodal pricing' als een instrument om een duurzame exploitatie van het synchromodale concept te garanderen. Synchromodaal transport en de prijsstelling daarvan is een relatief nieuw onderzoeksgebied. Traditioneel beprijzen operators hun producten naar de gevraagde modaliteit. Synchromodale diensten vereisen echter andere prijsmechanismen omdat de modaliteit niet vooraf gespecificeerd is. Een deel van de financiële voordelen van synchromodaal transport die wordt bereikt door een betere benutting van de capaciteit moet worden overgedragen aan de klant om synchromodale diensten te differentiëren van het reguliere achterlandtransport. Deze eerlijke prijsstelling bevordert synchromodaal transport (Behdani et al., 2014). Het prijsmechanisme kan een effectieve prikkel zijn om klanten te verleiden om voor een langere doorlooptijd te kiezen en daarmee de planningsflexibiliteit te verhogen. Daarmee ontstaat een segmentatie van klanten op basis van doorlooptijd en prijs. Segmentatie en prijsdifferentiatie bieden de operator meer mogelijkheden. Een synchromodale operator kan worden geconfronteerd met pieken in de vraag van bestaande klanten waardoor het niet aan de vraag kan voldoen. Door differentiatie in tarieven en transportzekerheid kan een operator voorkomen dat klanten die kiezen voor een lagere transportzekerheid verrast


Revenue management voor synchromodaal transport

worden als hun boeking niet geaccepteerd wordt. Differentiatie kan ook opportunistisch worden ingezet om de omzet te verhogen door het vragen van een hogere prijs voor late boekingen. Andere operators zullen niet in staat zijn om deze containers op tijd op een intermodale manier door het netwerk te vervoeren. De verlader heeft dan nog de keuze voor truck of moet besluiten de container later te ontvangen. De extra opbrengst kan deels worden ingezet om op rustige dagen met een aantrekkelijk (lager) tarief lading aan te trekken. Daarmee komt de synchromodale operator op het terrein van Revenue Management. Revenue Management is het verhogen van de omzet en/of bezetting van capaciteit door te variëren in de prijzen voor verschillende specifieke doelgroepen en/of het moment van boeking. Met behulp van Revenue Management strategieën wordt ingespeeld op verschillen in de bereidheid van doelgroepen om voor een product of dienst te betalen. Daarmee kan enerzijds de omzet worden verhoogd, maar kunnen klanten ook worden geprikkeld om gebruik te maken van diensten in bijvoorbeeld daluren in plaats van piekuren (Elliot, 2002). Revenue management wordt met succes toegepast door luchtvaartmaatschappijen, hotels, restaurants en autoverhuurbedrijven (Chiang, Chen, & Xu, 2006). In wetenschappelijk literatuur is zeer beperkt aandacht geweest voor de prijsstelling van synchromodale diensten. Van Riessen et al. (2017) introduceren met de Cargo Fare Class Mix Problem een Revenue Management model voor intermodaal transport, maar beschouwen daarbij slechts één modaliteit. Revenue Management wordt momenteel nog niet op een gestructureerde wijze toegepast door synchromodale vervoerders. In dit artikel zetten we een eerste stap om meer inzicht te krijgen in de mogelijkheden van revenue management voor synchromodaal transport. Het doel van dit onderzoek is om vast te stellen onder welke randvoorwaarden revenue management in het achterlandvervoer van containers toepasbaar is en meerwaarde biedt voor de synchromodale operator en verladers, én leidt tot betere benutting van het synchromodale netwerk. Het onderzoek is gebaseerd op de praktijkvraag van een synchromodale operator op de corridor Rotterdam – Venlo. De synchromodale operator heeft geïnvesteerd in een advanced planning system om dynamisch te plannen en containers te kunnen switchen tussen modaliteiten. De operator wordt gekenmerkt door een sterke volatiliteit in de vraag die niet alleen met synchromodale planning kan worden opgelost. De synchromodale operator heeft behoefte aan een instrument om klanten met wie een contract is afgesloten capaciteit te kunnen garanderen en in rustige perioden extra volume aan te trekken. De bijdrage van het onderzoek is tweeledig: (a) het revenue management framework voor synchromodale diensten en (b) het Cargo revenue management Model voor synchromodale diensten. Het revenue management framework definieert aan de

65


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

hand van de wetenschappelijke literatuur de mogelijkheden voor prijsdifferentiatie en marktsegmentatie voor de synchromodale operators. Het Cargo Revenue Management Model is een doorontwikkeling van het Cargo Fare Class Mix Problem (Van Riessen et al, 2017). In dit model wordt de markt gesegmenteerd in gecontracteerde klanten en de spotmarkt. De gecontracteerde klanten hebben een transportgarantie waarbij het synchromodale netwerk wordt ingezet. De overige capaciteit wordt verkocht via de sportmarkt. Het model wordt toegepast op een casestudy van de synchromodale operator op de corridor Rotterdam - Venlo. De casestudy geeft inzicht in de gevoeligheid van de prijzen op de capaciteitsverdeling, de gevoeligheid van de vraag en volatiliteit op de spotmarkt en de invloed van de voorspelde betrouwbaarheid van de contractvraag.

Praktijkvraagstuk van een synchromodale operator

66

Synchromodale diensten: expres en standaard De casestudy betreft een synchromodale containeroperator op de transportcorridor tussen Rotterdam en Venlo. Op dit traject beschikt de synchromodale operator over een spoorverbinding met meerdere treinen per dag in beide richtingen en een binnenvaartverbinding met ĂŠĂŠn afvaart per dag in beide richtingen. Met deze verbindingen biedt de synchromodale operator op deze corridor twee modaliteitsvrije transportdiensten: expres en standaard. Bij modaliteitsvrije transportdiensten is de prijsbepaling van deze synchromodale diensten losgekoppeld van de modaliteit en wordt met de klant een afspraak gemaakt over het transportvenster. Het transportvenster geeft de uiterlijke levertijd weer in dagen vanaf de beschikbaarheid van container voor het achterlandvervoer, waarbij de expresdienst een korter transportvenster biedt dan een standaarddienst. De prijs voor de expresdienst ligt hoger dan voor de standaarddienst. De standaarddienst biedt planningsflexibiliteit doordat de vraag uitgesmeerd kan worden over een groter transportvenster (meestal binnen een range van 24 tot 72 uur). Contractvorm Kenmerkend in de containerlogistiek is dat transportcapaciteit via langlopende contracten wordt verkocht. Deze langlopende contracten duren doorgaans 1 jaar of langer, waarbij de dienstverlener zich committeert aan het transporteren van de vraag voor de afgesproken prijs. De synchromodale operator verplicht zich middels dit contract om het gevraagde volume gedurende de looptijd van het contract te vervoeren. Deze vraag is echter onzeker en variabel omdat de klant geen commitment geeft op het te vervoeren volume. In de contracten is een prijs voor zowel een expres- als standaarddienst overeengekomen voor de looptijd van het contract. Per klant zijn deze prijzen verschillend. Bepaalde klanten hebben zogenoemde 'inkoopmacht', vanwege volume, het strategische belang van deze


Revenue management voor synchromodaal transport

klant op overige corridors, of andere relationele aspecten. Aan de klant wordt alleen het gerealiseerde vervoerde volume in rekening gebracht. Vraagpatronen op de transportcorridor Rotterdam-Venlo De corridor Rotterdam-Venlo kenmerkt zich met gemiddeld hoge bezettingsgraden van treinen en binnenvaartschepen. Echter de vraag naar containertransport is variabel. Ondanks dat de synchromodale operator naast expres- ook standaarddiensten – met planningsflexibiliteit – in de markt zet, is de capaciteit op sommige momenten onvoldoende voor de vraag en op andere momenten blijft capaciteit onbenut. De mogelijkheid om de transportcapaciteit op momenten dat dit op operationeel niveau nodig is op te schalen is beperkt. Bovendien is dit een dure oplossing omdat daarmee de capaciteit met een grote sprong toeneemt. De synchromodale operator loopt bij deze laatste optie het risico dat de kosten hoger uitvallen dan de vooraf afgesproken prijs. Op zulke momenten wordt op operationeel niveau het principe 'wie het eerst komt, wie het eerst maalt' in de praktijk toegepast, met als gevolg dat klanten die vroeg boeken capaciteit toegewezen krijgen en boekingen van klanten die later komen worden geweigerd met ontevreden klanten tot gevolg. In de contracten heeft de operator zich immers impliciet gecommitteerd aan het transporteren van de vraag. De synchromodale operator heeft de behoefte om duidelijkere afspraken te maken met klanten. In de contracten moet duidelijk worden afgesproken welke garanties een klant heeft op het vervoer van een container. Het wie-het-eerst-komt-wie-het-eerst-maalt-principe streeft de doelstelling na om de beschikbare capaciteit zo snel mogelijk te benutten. Echter, door de variabele vraag zijn er ook momenten dat capaciteit onbenut blijft. Hier ligt een kans om én de bezettingsgraden én de winst verder te verhogen door het bieden van aantrekkelijke tarieven. Anderzijds geeft de schaarste aan capaciteit op deze verbinding aan dat er ruimte is om de prijzen en ook de omzet te vergroten. Een synchromodale operator is flexibeler in het inplannen van lastminuteboekingen dan unimodale operators. De vraag van de operator is welke mogelijkheden revenue management biedt om de capaciteitstoewijzing op deze corridor te optimaliseren in termen van bezettingsgraden én winstmaximalisatie.

Revenue management framework voor synchromodaal transport Om meer inzicht te krijgen in de toepassingsmogelijkheden van revenu management in synchromodaal transport is eerst een literatuurstudie uitgevoerd met de volgende twee onderzoeksvragen: • Is synchromodale transport geschikt voor het toepassen van revenu management? • Wat zijn mogelijke toepassingen van revenue management die meerwaarde kunnen hebben voor synchromodaal transport?

67


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Toepasbaarheid van revenue management in synchromodaal transport De essentie van revenue management is het benutten van de heterogeniteit in de klantvraag om de inkomsten te maximaliseren die met een gegeven hoeveelheid capaciteit gegenereerd kunnen worden. De kern is dat het aanbieden van een gedifferentieerd aanbod meer oplevert dan alleen de verkoop van capaciteit tegen een constante prijs aan klanten die zich als eerste melden. In plaats daarvan kunnen bedrijven de markt segmenteren door gebruik te maken van de relatie tussen de betalingsbereidheid en andere voorkeuren, zoals flexibiliteit en de tijd van boeking. Het doel van revenue management wordt ook wel omschreven als het verkopen van het juiste product aan de juiste klant tegen de juiste prijs en op het juiste moment (Cross, 1997). Het principe van revenue management is gebaseerd op het prioriteren van de verkoop van producten en diensten aan de meest winstgevende klant (Agatz, et al., 2013).

68

Revenu-managementstrategieën worden gebruikt in industrieën of markten die te maken hebben met hoge vaste kosten en lage marges, met als doel op een efficiënte wijze van vergankelijke capaciteit of producten te verkopen, zoals autoverhuur, luchtvaart en hotels (McGill & Ryzin, 1999; Talluri & Van Ryzin, 2006). De literatuur beschrijft een aantal voorwaarden om revenu-managementstrategieën succesvol toe te kunnen passen (Phillips, 2005; Talluri & Van Ryzin, 2006; Weatherford & Bodily, 1992): • Capaciteit is vergankelijk en vast: Capaciteit kan op de korte termijn niet opgeschaald of afgebouwd worden en eventuele onbenutte capaciteit kan achteraf niet alsnog benut worden. • Capaciteit wordt geboekt voor gebruik: Vanwege de vergankelijke capaciteit is de voorwaarde dat klanten hun vraag voor gebruik boeken. • Klanten zijn heterogeen: Klantheterogeniteit maakt het mogelijk dat de markt gesegmenteerd kan worden op basis van voorkeuren van klanten, bijvoorbeeld prijsgevoeligheid en/of specifieke productkenmerken. • De vraag is onzeker en variabel: De vraag varieert door de tijd, bijvoorbeeld door hoogen laagseizoen of op een bepaald moment van de week/dag. De mate van onzekerheid van deze vraag is hoog. • De prijs reflecteert de kwaliteit: De kenmerken van een producten komen tot uiting in de prijs van het product. • De verkoper kan de capaciteit verdelen in tariefklassen. • De beschikbaarheid van capaciteit per tariefklasse kan in de loop van de tijd worden gewijzigd. Naast bovenstaande voorwaarden van het product en de markt, beschrijft dezelfde literatuur tevens implementatie-uitdagingen voor het toepassen van revenu-managementstrategieën. Allereerst zal de aanbieder de beschikking moeten hebben over een informatiesysteem waarin de gegevens van de klantvraag (verleden en heden) worden vastgelegd. Ook


Revenue management voor synchromodaal transport

zijn informatiesystemen essentieel in het besluitvormingsproces over de segmentatie van de vraag en de prijstelling, zeker als het bepalen van de optimale prijs dynamisch wordt bepaald. Daarnaast speelt een juiste management- en bedrijfscultuur ook een rol voor een succesvolle implementatie. De synchromodale transportsector voldoet aan de voorwaarden voor het toepassen van revenue management. Allereerst is de capaciteit van een synchromodale operator vast, omdat elke modaliteit een beperkte capaciteit heeft. Wel moet worden toegegeven dat het de mogelijkheid heeft om extra capaciteit in te huren bij een externe partij. Ten tweede is de capaciteit van een synchromodale operator vergankelijk. Zodra een trein of binnenvaartschip is vertrokken kan eventuele onbenutte capaciteit niet meer bijgeboekt worden door klanten en blijft deze capaciteit onbenut. Dit impliceert tevens dat klanten capaciteit alleen kunnen boeken vóór vertrek van de trein of het schip. Synchromodale operators, maar ook traditionele operators, bieden producten met verschillende kenmerken, i.e. prijs, modaliteit, doorlooptijd, frequentie, betrouwbaarheid. Klanten hebben verschillende behoeften en zijn dus heterogeen. Er zijn klanten die snel en betrouwbaar transport willen en bereid zijn om een hogere prijs te betalen en er zijn klanten die tegen lagere kosten een lagere servicekwaliteit accepteren. Door de beschikbare transportcapaciteit in tariefklassen op te delen, bijvoorbeeld Expres en Standaard, kan de synchromodale operator een optimale trade-off tussen omzet en planningsflexibiliteit bewerkstelligen. Een laatste belangrijke voorwaarde waar een synchromodale operator aan voldoet, is dat het geconfronteerd wordt met een onzekere en variabele transportvraag. Revenue Management Framework voor synchromodaal transport In revenue management maakt een bedrijf keuzes op een drietal aspecten (Talluri and van Ryzin, 2004): • Structuurbeslissingen: Welke contractvormen en -voorwaarden hanteert het bedrijf en welke vorm van differentiatie of segmentatie wordt toegepast, etc. • Prijsbeslissingen: Hoe en wanneer worden prijzen bepaald, hoe verandert de prijs door de tijd, welke kortingen worden geboden, hoe groot zijn prijsverschillen in verschillende segmenten, etc. • Capaciteitsbeslissingen: Welke orders worden wel of niet geaccepteerd, hoe wordt beschikbare capaciteit over de segmenten verdeeld en hoe wordt de capaciteit door de tijd vastgehouden en op de markt gebracht, etc. In zijn proefschrift heeft Agatz (2009) een vraagmanagement framework voor de thuisbezorging van boodschappen voorgesteld. Hij maakt hierin onderscheid in enerzijds op capaciteit gebaseerde toepassingen en anderzijds op prijs gebaseerde toepassingen. De eerste betreft beslissingen over welke tijdslots beschikbaar te stellen voor klanten. Veel retailers communiceren dit in termen van een wekelijks schema. Per klant(segment) wordt

69


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

vervolgens bepaald welke tijdslots beschikbaar zijn. De tweede richt zich op variatie in de bezorgingskosten over verschillende tijdslots en zo de klantvraag te kunnen beïnvloeden. Gedifferentieerde prijzen kunnen klanten prikkelen om voor een bepaald tijdslot te kiezen. Deze toepassingen worden voor veel bedrijven toegepast, waaronder hotels – weekenden versus weekdagen, maar ook pakketbezorgdiensten – levering overdag versus in de avond. Agatz (2009) stelt daarnaast dat een onlineretailer van boodschappen beide typen – capaciteit en prijs – op verschillende momenten in het verkoopproces kan toepassen, óf offline voorafgaand aan de klantvraag, óf in realtime als de klantvraag zich voordoet. Statische (offline) toepassingen maken beslissingen op basis van prognoses (e.g. prijs, producten, segmenten) voor de lange termijn, terwijl dynamische systemen op basis van de meest recente beschikbare informatie realtime beslissingen nemen. Met andere woorden, dynamische systemen passen hun beslissingen aan naarmate er nieuwe informatie beschikbaar komt (bijvoorbeeld over beschikbare capaciteit) en zijn dus nuttig in situaties met een onzekere vraag. De statische systemen nemen beslissingen op basis van omstandigheden voorafgaand aan de vraag. Tabel 1 Revenue Management Framework voor synchromodaal transport (Fransen, 2018a)

70

Statisch Offline Verwachte vraag

Dynamisch Realtime Reële vraag

Capaciteit

Prijs

Gedifferentieerd serviceaanbod • Cargo Allotment Problem • Cargo Fare Class Mix Problem • Network Revenue Management

Gedifferentieerde prijzen • Statische prijselasticiteiten

Optimaliseren van netwerkefficiency door het segmenteren op klantflexibiliteit met als doel de maximale benutting van de capaciteit

Uitsmeren van vraag, verhogen van efficiency, capaciteitsbenutting, segmenteren op klantflexibiliteit, maximaliseren van winst

Dynamisch serviceaanbod • Spot Market Order Acceptance Problem

Dynamische prijzen

Optimaliseren van netwerkefficiency, laatste markt informatie benutten, maximaliseren van benutting van de capaciteit en maximaliseren van de omzet

Uitsmeren van vraag, compenseren voor ongebruikte capaciteit, competitief prijsbeleid, laatste markt informatie benutten, maximaliseren van omzet


Revenue management voor synchromodaal transport

Met de eerdere genoemde onderscheidingen (prijs en capaciteit; statisch en dynamisch) resulteert het vraagmanagement framework van Agatz (2009) in vier kwadranten. In navolging daarop is een aangepast Revenue Management Framework (Tabel 1) voor synchromodaal transport gedefinieerd. Hieronder wordt per kwadrant een toelichting gegeven: 1. Gedifferentieerd serviceaanbod is een statisch en op capaciteit gebaseerde revenumanagementtoepassing. Het heeft als doel om capaciteit optimaal te verdelen over klantsegmenten. Een synchromodale operator kan een gedeelte van de transportcapaciteit aan elk van de heterogene klantsegmenten alloceren om zo de bezettingsgraad te verhogen. Bij de orderacceptatie worden boekingen geaccepteerd tot een zogenaamde boekingslimiet: het quotum dat beschikbaar is gesteld voor dat klantsegment. Van Riessen et al. (2017) concluderen in hun zogenaamde ‘Cargo Fare Class Mix Problem’ dat boekingslimieten voor gedifferentieerde producten een optimale mix garanderen tussen orders met hoge en lage planningsflexibiliteit zodat de winst wordt gemaximaliseerd. Ze tonen aan dat laaggeprijsde producten met hoge planningsflexibiliteit niet onderdoen voor producten met een hoge prijs met beperkte planningsflexibiliteit. De extra planningsflexibiliteit door het ruimere transportvenster biedt de synchromodale operator kansen om de bezettingsgraad te optimaliseren. Het Cargo Allotment Problem optimaliseert de toedeling van capaciteit over contracten en de spotmarkt. De operator zal contracten willen afsluiten om meer zekerheid te hebben over de te verwachten vraag, maar loopt het risico om niet aan deze vraag te kunnen voldoen als te veel orders van de spotmarkt worden geaccepteerd. 2. Dynamisch serviceaanbod: Het kenmerk van een dynamisch serviceaanbod is dat bij het bepalen van de capaciteitstoewijzing aan de klantsegmenten gebruik wordt gemaakt van de meest actuele vraag- en marktinformatie. Dit houdt in dat beslissingen tijdsafhankelijk zijn en dat in de loop van de tijd andere afwegingen kunnen worden gemaakt. Een voorbeeld van een dynamisch serviceaanbod is het vraagstuk van de acceptatie van de spotmarktorders. De logistieke dienstverlener heeft een deel van zijn capaciteit via langlopende contracten aan klanten gecommitteerd en moet daarom aan deze vraag voldoen. Het doel van de logistieke dienstverlener is om vóór vertrek alle capaciteit te verkopen en probeert daarom onbenutte capaciteit die is gereserveerd door contractklanten alsnog op de lucratieve spotmarkt te verkopen. Aangezien de spotmarket en contractorders gelijktijdig in de tijd binnenkomen moet de logistieke dienstverlener bij elk binnenkomende spotmarktorder beslissen of hij de order accepteert of weigert. Elke keer dat een spotaanvraag binnenkomt, moet de synchromodale provider controleren of er nog capaciteit over is om aan deze aanvraag te voldoen, of de contractvraag voor of achter ligt op de vraagprognose, of dat het mogelijk is om capaciteit te creëren door een andere transportopdracht uit te stellen

71


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

die nog niet tijdkritisch is. Het probleem van de dynamische capaciteitscontrole in een synchromodale setting is naar ons weten niet bestudeerd. 3. Gedifferentieerde prijzen: Met gedifferentieerde prijzen wordt bedoeld dat de synchromodale operator verschillende prijzen hanteert voor producten op verschillende tijdstippen (bijvoorbeeld bepaalde dagen van de week of een bepaalde afvaart) of aan verschillende trajecten (door onbalans in het netwerk) en daarmee optimaal gebruik maakt van de prijselasticiteit van de vraag. De operator kan de prijs verhogen als de vraag op een tijdstip of traject structureel het aanbod overtreft en de prijs verlagen als de vraag structureel tekortschiet. Het gaat hierbij dus om het beïnvloeden van de structurele pieken en dalen in vraagpatronen met een statische tariefstelling. Het is echter een uitdaging om de juiste omvang van kortingen en premies te bepalen (Agatz et al., 2013).

72

4. Dynamische prijzen: Dynamische prijsstelling is de strategie om verschillende prijzen aan klanten in rekening te brengen op basis van de meest recente beschikbare informatie. Het kan daarom worden geclassificeerd als de geavanceerde variant van gedifferentieerde prijzen. Het biedt bijvoorbeeld de mogelijkheid om de prijzen aan te passen aan die van de concurrent. Een andere mogelijkheid is om de prijzen vlak voor vertrek te verlagen als blijkt dat de capaciteit onderbenut is of juist te verhogen als blijkt dat de vraag snel aantrekt. Dynamische prijzen vereisen een begrip van speltheorie, d.w.z. hoe reageren concurrenten en klanten op continu veranderende prijzen. Als klanten weten dat prijzen vlak voor vertrek nog worden aangepast zullen ze daarop anticiperen. Dynamische prijsstrategieën voor synchromodaal transport zijn naar ons weten nog niet onderzocht. De genoemde strategieën vormen eerder een aanvulling op elkaar dan dat zij elkaar uitsluiten. Voor ieder kwadrant zijn in de literatuur voorbeelden uit een andere industrie (voornamelijk de luchtvaartindustrie) beschikbaar die reeds zijn onderzocht. Naar toepassingen van de strategieën in synchromodaal transport is nog maar beperkt onderzoek gedaan. Het framework biedt goede uitgangspunten voor toekomstig onderzoek naar revenue management voor de synchromodale operator. Hierbij kan rekening worden gehouden met de karakteristieken van de synchromodale producten en de planningsflexibiliteit van de synchromodale operator. Haalbaarheid van revenu-managementtoepassingen Een belangrijke voorwaarde voor het toepassen van revenue management is het beschikken over data over de preferenties van klanten en inzicht in de gevoeligheid van de klantvraag voor veranderingen in prijs- en doorlooptijd. Voor dynamische toepassingen is het ook noodzakelijk dat om de klantvraag die zich manifesteert realtime inzichtelijk


Revenue management voor synchromodaal transport

te hebben en realtime capaciteitstoewijzingen (en dynamische plannen) en/of prijzen te kunnen aanpassen. De synchromodale transportsector is nog niet zo ver gevorderd als bijvoorbeeld de luchtvrachtsector als het gaat om het realtime inzichtelijk hebben van de benodigde data. Dit maakt de toepasbaarheid van dynamische toepassingen in synchromodaal transport lastig. Op basis van prognoses over de verwachte klantvraag zijn statische revenumanagementtoepassingen wel realiseerbaar. In het onderzoek is daarom gekozen voor het ontwikkelen van een capaciteit- en prijsstrategie dat de synchromodale operator in staat stelt een groep klanten de garantie te bieden dat het transport kan worden uitgevoerd en de resterende capaciteit op een flexibele wijze in te vullen via de spotmarkt. In het ontwikkelde model wordt het prijsinstrument nog niet gebruikt om de vraag te beïnvloeden. De prijs is gegeven en wordt niet aangepast om de winst te optimaliseren. Daarmee valt het ontwikkelde model in dit artikel binnen het segment van gedifferentieerd serviceaanbod.

Cargo Revenue Management model Van Riessen et al. (2017) adresseren met het Cargo Fare Class Mix Problem het optimaal alloceren van capaciteit aan een gedifferentieerd synchromodaal serviceaanbod. Zij introduceren in het model boekingslimieten voor producten met verschillende transportvensters: een expres- en standaardproduct met een transportvenster van respectievelijk één en twee dagen. Op operationeel niveau worden boekingen voor het expresproduct geaccepteerd tot aan de boekingslimiet (de capaciteit die is gereserveerd voor expres) om zo efficiënt transport te en winst te maximaliseren. Boven de boekingslimiet voor expres kunnen klanten alleen nog het standaardproduct boeken of de transportorder wordt niet geaccepteerd. Hoewel dit model – met het oog op revenue management – inzicht biedt in de meerwaarde van een gedifferentieerd serviceaanbod, heeft het beperkingen voor de beschreven casestudy. De transportorders die de synchromodale operator ontvangt zijn afkomstig van klanten met contracten (i.e. prijsafspraken) die op tactisch niveau worden verkocht. Deze contracten duren doorgaans een jaar of langer, waarbij de dienstverlener zich committeert tot het transporteren van de vraag op operationeel niveau (expres dan wel standaard). Het vraagstuk voor de synchromodale operator is hoeveel contracten met expres- en standaardvraag hij kan accepteren zonder het risico te lopen dat dure externe capaciteit moet worden ingekocht om aan de geaccepteerde vraag te voldoen.

73


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Om dit vraagstuk op te lossen wordt het Cargo Fare Class Mix Problem uitgebreid. Een eerste uitbreiding maakt het mogelijk om in de contractfase al de optimale capaciteitstoewijzing vast te leggen zodat op operationeel niveau aan de contractuele vraag kan worden voldaan met het doel om de winst te maximaliseren. De optimale capaciteitstoewijzing houdt in dat een keuze wordt gemaakt uit de contracten die door klanten worden aangeboden. Een tweede gewenste uitbreiding is dat naast capaciteitstoewijzing voor de vraag naar expres en standaard (vastgelegd in contracten), capaciteit beschikbaar is voor een derde productsegment: spotvraag. Spotvraag wordt gedefinieerd als een markt waar de servicelevering en betaling op korte termijn na het sluiten van de overeenkomst plaatsvindt. Door de spotvraag te bedienen heeft de synchromodale operator de mogelijkheid om ongebruikte capaciteit (vanwege variabiliteit in de vraag) op operationeel niveau alsnog te vermarkten. Hiermee wordt de bezettingsgraad én de omzet verder verhoogd. De spotmarkt onderscheidt zich van de contractmarkt, doordat spotvraag op operationeel niveau geweigerd kan worden in het geval van overbezetting, terwijl een order van contractvraag bij overbezetting moet worden geaccepteerd resulterende in hoge kosten voor externe capaciteit.

74

De uitbreiding van het Cargo Fare Class Mix problem is gedefinieerd als het Cargo Revenue Management Model. Het doel van het model is om de winst te maximaliseren door de capaciteitsverdeling te optimaliseren over: (1) contracten voor expres- en standaarddiensten en (2) de spotvraag. Het model gaat uit van de volgende veronderstellingen: • In de contracten wordt een prijs voor zowel expres als standaard overeengekomen, waarbij de prijs voor expres hoger of ten minste gelijk is aan de prijs voor standaard; • De klant geeft bij het aangaan van het contract een prognose van de vraag naar expres en standaard; • De klant wordt alleen belast voor het gerealiseerde vervoerde volume en heeft op operationeel niveau geen volumebeperkingen. Dit betekent dat op operationeel niveau de vraag hoger kan zijn dan de prognose; • De contractuele vraag naar expres- en standaarddiensten en de vraag op de spotmarkt zijn onzeker (stochastisch verdeeld) en statistisch onafhankelijk van elkaar; • Boekingen (TEU) kunnen worden toegewezen aan elke beschikbare modaliteit en worden dezelfde dag geleverd; • Het transportvenster van expres- en standaardboekingen bedraagt respectievelijk één en twee dagen. Dit betekent dat expresboekingen dezelfde dag vervoerd dienen te worden. Daarentegen dienen standaardboekingen dezelfde dag of optioneel de volgende dag vervoerd te worden zonder eventuele extra kosten, waarbij uitstel slechts eenmaal is toegestaan; • Spotboekingen hebben eenzelfde transportvenster als expres, zij dienen namelijk dezelfde dag vervoerd te worden; • De operator is niet gecommitteerd aan spotmarktorders, wat impliceert dat deze op


Revenue management voor synchromodaal transport

•

operationeel niveau geweigerd kunnen worden indien de capaciteit reeds volledig benut is. Echter dienen reeds geaccepteerde spot orders vervoerd te worden, zijnde het via externe capaciteit; Indien de vraag naar expres en standaard op operationeel niveau hoger is dan de capaciteit, moet het teveel aan vraag uitbesteed worden aan externe vervoerders. De kosten hiervoor liggen altijd hoger dan de prijs die wordt gevraagd voor de expres en standaarddiensten van de operator.

Voor het Cargo Revenue Managent Model zijn twee modelformuleringen uitgewerkt (Fransen, 2018b): 1. Een wiskundig optimalisatiemodel dat de verwachte winst van een synchromodale operator maximaliseert door het optimaal toewijzen van capaciteit aan contractueleen spotmarktvraag, gegeven een gelimiteerde capaciteit, het transportvenster van de synchromodale producten, stochastische vraag naar de gecontracteerde diensten (expres en standaard), stochastische vraag op de spotmarkt, de in contracten vastgelegde prijzen voor de synchromodale diensten en deterministische spotmarktprijzen. Het model is een stochastisch integer model omdat de werkelijke vraag die door de contracten en de spotmarkt wordt gegeneerd in dit model stochastisch is. Het model geeft aan tot welke boekingslimiet spotopdrachten kunnen worden geaccepteerd en welke contracten geselecteerd moeten worden om de winst te maximaliseren. 2. Een op simulatie gebaseerd optimalisatiemodel met stochastische spotmarktprijzen. Hierbij is niet alleen de vraag van de contract- en spotpartijen onzeker, ook de prijs op de spotmarkt is onzeker. Ook hier geeft het model aan hoeveel en welke contracten door de synchromodale operator geaccepteerd kunnen worden om de winst te maximaliseren en hoeveel orders maximaal op de spotmarkt op een dagelijkse basis geaccepteerd kunnen worden. Op het moment dat de operator een capaciteitsbeslissing dient te nemen is er door de stochastisch spotprijzen geen zekerheid over de toekomstige prijs van de spotorders. Indien de spotprijzen zich opwaarts ontwikkelen is het voor de operator gunstig om minder contracten aan te gaan, zodat capaciteit overblijft om te profiteren van de hoge spotprijzen. Daarentegen is het aangaan van contracten interessanter wanneer een lage spotprijs wordt verwacht. Door het simuleren van spotprijzen wordt de capaciteitsallocatie afgewogen tegen de spotprijsontwikkeling. De dynamiek in de prijs op de spotmarkt wordt gesimuleerd door middel van het Ornstein-Uhlenbeck Mean Reverting model, waarbij de prijzen stochastisch zijn en de tendens hebben om terug te gaan naar een gemiddelde waarde (Figuur 1).

75


spotmarkt wordt gesimuleerd door middel van het Ornstein-Uhlenbeck Mean Reverting mode

waarbij de prijzen stochastisch zijn en Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8de tendens hebben om terug te gaan naar een gemiddelde waarde (Figuur 1). Figuur 1: Die gesimuleerde mogelijke prijsontwikkelingen op de spotmarkt (Fransen, 2018b)

Figuur 1 Die gesimuleerde mogelijke prijsontwikkelingen op de spotmarkt (Fransen, 2018b)

76

Beide modellen adviseren welke contracten afgesloten dienen te worden en de maximale hoeveelheid dagelijks te accepteren spotmarktorders om zodoende de winst te maximaliseren. Daarnaast bieden de resultaten van het model inzicht in de vereiste prijsverhoging van geweigerde contracten zodat het alsnog rendabel is om deze contracten alsnog op te nemen in het klantportfolio. Accountmanagers kunnen het model dan ook raadplegen gedurende contractonderhandelingen om: • het optimale contractportfolio te bepalen; • een ondergrens van de vraagprijs te definiëren; • te valideren of het rendabel is om een klant aan het portfolio toe te voegen; • om prijsbepalingen aan de klant uit te leggen. Als onderdeel van het project is een operationeel rekenmodel opgeleverd. Voor de wiskundige formulering van beide modellen refereren we naar Fransen (2018b). Het vinden van een exacte oplossing voor het capaciteitstoewijzingsprobleem is een tijdrovende operatie omdat het aantal mogelijke oplossingen dat doorgerekend moet worden exponentieel groeit met het aantal contracten. Hoewel exacte oplossingen voor het probleem de voorkeur hebben, is de vereiste rekentijd ongewenst voor de praktijk. Daarom is een genetisch algoritme (GA) ontwikkeld als heuristiek met het doel om binnen een redelijke rekentijd acceptabele en liefst optimale oplossingen te vinden. Voor de opzet van het algoritme verwijzen we naar Fransen (2018b). Het algoritme blijkt in staat om hoogwaardige oplossingen te vinden voor het Cargo Revenue Management probleem.


Revenue management voor synchromodaal transport

Resultaten Om de meerwaarde van het Cargo Revenue Management Model aan te tonen is het toegepast op een praktijkvoorbeeld van de synchromodale operator op de corridor Rotterdam-Venlo. Als benchmark is dit vraagstuk ook voorgelegd aan een groep accountmanagers van de synchromodale operator. Naast het experiment met de accountmanagers zijn gevoeligheidsanalyses uitgevoerd om de prestaties van het model onder verschillende omstandigheden beter in beeld te krijgen: • Optimale verhouding tussen standaard- en expresservices; • Invloed van dynamiek in de vraag op de spotmarkt; • Invloed van dynamiek in de prijzen op de spotmarkt; • Invloed van boetekosten voor charteren van externe capaciteit; • Invloed van de lengte van het transportvenster van het Standaardproduct; • Invloed van de betrouwbaarheid van de vraagvoorspelling van de gecontracteerde vraag. Casestudyexperiment Om de meerwaarde van het model en de heuristiek voor de praktijk te testen, zijn zes ervaren accountmanagers uitgedaagd om een contractallocatievraagstuk op te lossen. De resultaten van de case worden vergeleken met het door het Cargo Revenue Management model voorgestelde oplossing. Het vraagstuk betreft een fictieve synchromodale operator met een vaste dagelijkse capaciteit van 200 TEU die probeert zijn winst te maximaliseren door zijn capaciteitsverdeling tussen expediteurs en spotmarktvraag te optimaliseren. De casus omvat 15 contracten die het verwachte aantal dagelijkse zendingen specificeren (expres en standaard) en een vast vrachttarief gespecificeerd per diensttype. Een gestructureerd schema definieert de relatie tussen de vraag- en omzetparameters van de expres- en standaardservices. De contractparameters worden willekeurig toegewezen gezien de gedefinieerde vraag- en omzetrelaties. Verder zijn er gemiddeld vier spotmarktaanvragen per dag met een deterministische prijs van $150 per zending. Wanneer de capaciteit niet voldoende is om de geaccepteerde transporten te vervoeren dient de operator externe capaciteit in te huren, resulterend in boetekosten van $200 (de spotprijs plus een premie van 33%). De accountmanagers zijn vooraf aan de casus geïnformeerd om rekening te houden met de onzekerheid van de vraag, zowel contractuele als spotvraag, en de boekingslimiet van de spotmarkt. De geschetste casus heeft 786.432 unieke oplossingen. Als de keuze voor de contracten en de boekingslimiet voor de spotmarkt van de accountmanagers worden vergeleken met de optimale toewijzing en de oplossing van het optimalisatiemodel blijkt dat het optimalisatiemodel beter presteert dan de accountmanagers. Het optimalisatiemodel behaalt gemiddeld 4,8% meer winst. Het verschil in winst tussen de optimale oplossing en die van de deelnemers varieert tussen 0,7% en 11,5%. Eén deelnemer kon de optimale contractallocatie vinden, maar extra winst (+ 0,7%) was realiseerbaar door de boekingslimiet voor de spotmarkt te verhogen.

77


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

De casestudy toont aan dat de synchromodale operator met behulp van het optimalisatiemodel de verwachte winst kan verbeteren. Daarnaast heeft de workshop bijgedragen aan het bewustzijn onder de accountmanagers over de gevolgen van de allocatiebeslissing op de winst. De accountmanagers benoemden de complexiteit van het probleem en merkten op dat meer factoren de winst beïnvloeden dan alleen aandacht voor de maximale benutting van de capaciteit. Een hogere winst kan immers gerealiseerd worden met een lagere utilisatie. Vervolgens merkten de deelnemers op dat ze zich meer bewust waren van de invloed van de tijdvensters van de synchromodale producten op de operationele prestaties. Pfoser et al. (2016) identificeren ‘Bewustzijn’ en ‘Mental Shift’ als kritische succesfactoren om een effectieve implementatie van synchromodaal transport te garanderen. De workshop zoals die is gehouden met de accountmanagers kan ook in een andere setting bijdragen aan een grotere bewustwording bij commerciële afdelingen omdat het inzicht geeft in de wisselwerking tussen de synchromodale transportdiensten.

78

Optimale verhouding Expres- en Standaardservices De synchromodale dienstverlener stelt zijn contractuele portfolio samen door middel van het alloceren van capaciteit aan Expres en Standaardservices. Het blijkt dat de optimale verdeling tussen expres- en standaardservices afhankelijk is van het prijsverschil tussen beide diensten en het transportvenster van de expresservice. Figuur 2 toont het aandeel van standaardservices dat opgenomen dient te worden in het portfolio welk de verwachte winst van de operator maximaliseert. Het percentuele prijsverschil reflecteert het verschil in prijs tussen expres- en standaarddiensten, bijvoorbeeld een 20% spread impliceert een prijs van $100 en $80 voor expres- en standaardservices respectievelijk. Gegeven een prijsverschil van 20% blijkt uit Figuur 2 dat de winst maximaliserende portfolio voor 8% bestaat uit standaard- en 92% expreszendingen. Het blijkt dat meer capaciteit toegewezen dient te worden aan standaardproducten naarmate het prijsverschil tussen expres en standaard kleiner wordt. De standaarddienstverlening staat toe om producten vandaag of morgen te verzenden, terwijl expresdiensten direct vervoerd dienen te worden. Deze extra planningsflexibiliteit heeft een positief effect op de verwachte winst, doordat het de vraagschommelingen absorbeert wat resulteert in een hogere bezettingsgraad. Daarnaast blijkt uit Figuur 2 dat de voordelen van de planningsflexibiliteit van standaardzendingen afnemen zodra het transportvenster van expresproducten toeneemt. In dit geval neemt de planningsflexibiliteit van expres zendingen toe, zodat er minder noodzaak is om standaardproducten te verkopen voor nog meer planningsflexibiliteit.


Revenue management voor synchromodaal transport

Het bepalen van de optimale verhouding tussen synchromodale diensten op basis van het prijsverschil kan door de logistieke dienstverlener gebruikt worden als een benchmark om de winstgevendheid van zijn huidige portfolio te verbeteren. Bijvoorbeeld, een operator met een capaciteitsverhouding van 5% en 95% van standaard- en expreszendingen in zijn huidige portfolio en een 20% prijsverschil kan zijn winstgevendheid verbeteren door te streven naar een verhouding van 8% standaard en 92% expres. Met andere woorden, de operator moet capaciteit gereserveerd voor expreszendingen substitueren voor standaardzendingen. Figuur 2: de optimale verhouding tussen expres- en standaarddiensten bij prijsverschillen

79

5.3

Dynamiek in de vraag van de spotmarkt

Figuur 2De de vraag optimale tussen expresen en standaarddiensten prijsverschillen vanverhouding de gecontracteerde klanten de spotmarkt is bij onzeker. In deze paragraaf onderzoeken we wat het effect is van een grotere dynamiek in de vraag van de spotmarkt op de toewijzing van de capaciteit aan de contracten en de spotmarkt. We veronderstellen dat de fluctuaties in de vraag op de

Dynamiek in de vraag van de spotmarkt spotmarkt (de variante) twee keer zo groot als de vraag van de gecontracteerde klanten. De vraag van de gecontracteerde klanten en de spotmarkt is onzeker. In deze paragraaf onderzoeken we wat het effect een grotere dynamiek vraag vanisdehet spotmarkt Voor het analyseren vanis van de volatiliteitseffecten van in dedespotvraag volgende scenario op de toewijzing vanEen de dienstverlener capaciteit aanmet de een contracten envan de 150 spotmarkt. Weeen veronderstellen gedefinieerd. capaciteit TEU, met gemiddelde vraag van 50 dat de fluctuaties in 50 deTEU vraag op de spotmarkt (despotzendingen, variante) tweestreeft keer zo groot als dewinstverwachting. vraag TEU expres, standaard en 100 TEU naar maximale van de gecontracteerde klanten. De contractuele vraag is variabel, zodat de dienstverlener de vraag van expres één voor één kan vervangen, d.w.z. er zijn geen contractuele volumebeperkingen. Vervolgens gaan we uit van deterministische en vaste vrachttarieven van $ 100 voor spot- en expreszendingen en $ 90 voor standaardzendingen. De boetekosten omvatten het vrachttarief met een premie van 10%, dat wil zeggen de prijs voor het inzetten van externe capaciteit is $ 110. Tabel 2: Impact van bij dynamiek in de spotmarkt op de optimale toewijzing van capaciteit aan spot-, expres- en standaardvraag


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Voor het analyseren van de volatiliteitseffecten van de spotvraag is het volgende scenario gedefinieerd. Een dienstverlener met een capaciteit van 150 TEU, met een gemiddelde vraag van 50 TEU expres, 50 TEU standaard en 100 TEU spotzendingen, streeft naar maximale winstverwachting. De contractuele vraag is variabel, zodat de dienstverlener de vraag van expres één voor één kan vervangen, d.w.z. er zijn geen contractuele volumebeperkingen. Vervolgens gaan we uit van deterministische en vaste vrachttarieven van $ 100 voor spoten expreszendingen en $ 90 voor standaardzendingen. De boetekosten omvatten het vrachttarief met een premie van 10%, dat wil zeggen de prijs voor het inzetten van externe capaciteit is $ 110. Tabel 2 Impact van bij dynamiek in de spotmarkt op de optimale toewijzing van capaciteit aan spot-, expres- en standaardvraag

80

standaarddeviatie vraag sportmarkt

boekingslimiet spotmarkt

vraag expres

vraag standaard

winst

omzet

penalty

10

89

12

50

14907

15032

125

11

87

14

50

14904

15036

132

15

81

20

50

14893

15028

135

20

71

30

50

14878

15037

159

Tabel 2 vat de resultaten samen van de optimale capaciteitsverdeling naar spot-, expresen standaardvraag. Uit de resultaten blijkt dat er minder capaciteit is gereserveerd voor spotmarktverkopen als de volatiliteit toeneemt. Het verhogen van de volatiliteit van de spotvraag heeft een negatief effect op de winst naarmate de blootstelling aan capaciteitsonderbenutting toeneemt. Het risico van onderbenutting neemt toe met de volatiliteit van de spotvraag, omdat de gerealiseerde spotvraag zou kunnen achterblijven terwijl de vraag van expres meer zekerheid biedt. De boekingslimiet op de spotmarkt voorkomt overbezetting, omdat alle vraag boven de boekingslimiet wordt afgewezen. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de logistieke dienstverlener minder spotvraag zou moeten toewijzen naarmate de spotvraagonzekerheid toeneemt. Dynamiek in prijzen op de spotmarkt Vervolgens onderzoeken we de invloed van stochastische spotmarkttarieven op het alloceren van capaciteit aan contracten en spotmarkt vraag, door middel van het veranderen van de variantie in de spotmarkttarieven.


Revenue management voor synchromodaal transport

Voor deze studie is het volgende scenario gedefinieerd: een logistieke operator met een vaste capaciteit van 50 TEU en een gemiddelde vraag van 50 TEU voor zowel expres- als spotmarktdiensten. Er is in dit scenario geen vraag naar standaardservices, zodat de serviceprovider zich alleen kan richten op het optimaliseren van de capaciteitsverdeling voor expres en spotmarktvraag. Op deze manier sluiten we de complexiteit van het verzendvenster uit bij het toewijzingsbesluit. Vervolgens nemen we aan dat de spotmarktvraag twee keer zo volatiel is als de expresvraag. De exprestarieven zijn deterministisch en gelijk aan $100. We passen het op simulatie gebaseerde optimalisatiemodel toe en sampelen in elke simulatierun een random serie spotmarktprijzen en de expres- en spotvraag. Op basis van de gerealiseerde vraag en spotmarkttarieven wordt in elke simulatierun de meest winstgevende combinatie van de boekingslimiet voor de spotmarkt en het portfolio voor de expresmarkt bepaald. Vervolgens tellen we tijdens het uitvoeren van de simulaties het aantal keer dat een specifiek contract portfolio met bijbehorend boekingslimiet resulteerde in de optimale winst.

Figuur 3 geeft de kansverdeling van de boekingslimiet voor de spotmarkt die de hoogste winst oplevert. De figuur optimale bevat deboekingslimiet resultaten bij voor deterministische Figuur 3 Kansverdeling de spotmarkten stochastische spotmarkttarieven. Bijvoorbeeld: bij deterministische vrachttarieven is er een kans van 10% dat een portfolio met een spotmarkt boekingslimiet van 30 van zendingen resulteert in de maximale winst. De van de Figuur 3 geeft de kansverdeling de boekingslimiet voor de spotmarkt diespreiding de hoogste optimale boekingslimiet neemt in het van stochastische spotmarktarieven toe, voornamelijk winst oplevert. De figuur bevat degeval resultaten bij deterministische en stochastische door een grotere linker uitwijking. Door de variabiliteit in devrachttarieven spotmarkt prijzenisiser heteen voorkans de operator spotmarkttarieven. Bijvoorbeeld: bij deterministische van interessant om ruimte te reserveren voor spotmarktorders om zo te profiteren van hogere prijzen. 10% dat een portfolio met een spotmarkt boekingslimiet van 30 zendingen resulteert in Daarentegen is de De keerzijde dat de spotmarktprijzen neerwaarts ontwikkelen met geval mindervan winst de maximale winst. spreiding van de optimale zich boekingslimiet neemt in het tot gevolg. spotmarktarieven Uit Figuur 3 blijkt desalniettemin dat het voordelig is om linker ruimte uitwijking. te reserveren voor stochastische toe, voornamelijk door een grotere Door spotmarkt vraag. de variabiliteit in de spotmarkt prijzen is het voor de operator interessant om ruimte te reserveren voor spotmarktorders om zo te profiteren van hogere prijzen. Daarentegen is Ondanks de spreiding van de kansverdelingsfunctie, blijkt uit de analyse ook dat de optimale allocatieportefeuille met de hoogste verwachte winst onafhankelijk is van de stochastische volatiliteit van het vrachttarief omdat de optimale capaciteitstoewijzing hetzelfde blijft wanneer de volatiliteit toeneemt. De optimale allocatieportfolio gegeven deterministische en volatiele spotvrachttarieven omvat een spotmarktboekingslimiet van 30 zendingen (nspot) en 22 toegewezen expreszendingen. Een risiconeutrale logistieke dienstverlener zal zich committeren aan de allocatieportefeuille met de

81


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

de keerzijde dat de spotmarktprijzen zich neerwaarts ontwikkelen met minder winst tot gevolg. Uit Figuur 3 blijkt desalniettemin dat het voordelig is om ruimte te reserveren voor spotmarkt vraag. Ondanks de spreiding van de kansverdelingsfunctie, blijkt uit de analyse ook dat de optimale allocatieportefeuille met de hoogste verwachte winst onafhankelijk is van de stochastische volatiliteit van het vrachttarief omdat de optimale capaciteitstoewijzing hetzelfde blijft wanneer de volatiliteit toeneemt. De optimale allocatieportfolio gegeven deterministische en volatiele spotvrachttarieven omvat een spotmarktboekingslimiet van 30 zendingen (nspot) en 22 toegewezen expreszendingen. Een risiconeutrale logistieke dienstverlener zal zich committeren aan de allocatieportefeuille met de hoogste verwachte winst. Daarom is de optimale capaciteitsverdeling van de logistieke dienstverlener ongevoelig voor de volatiliteit van de vrachttarieven vanwege de initiĂŤle allocatieportfolio biedt de hoogste verwachte winst, zelfs wanneer de volatiliteit van de spotvracht stijgt.

82

Boetekosten voor charteren van externe capaciteit De boetekosten voor externe capaciteit beperken de dienstverlener in het aannemen van transportorders. Omdat de kosten van externe capaciteit hoger liggen dan de opbrengst van expres- en spotmarktorders is het zaak om overboekingen te voorkomen. Bij een hogere transporttarieven voor externe capaciteit zal de operator minder capaciteit toewijzen aan de spotmarkt om dat de impact van overboekingen toeneemt (zie Tabel 3). De bespaarde boetekosten wegen zwaarder dan de extra inkomsten die door extra spotmarktzendingen worden gegenereerd. Dientengevolge is de optimale capaciteitstoewijzing een afweging tussen omzet en boetekosten. Daarom moet de logistieke dienstverlener de toewijzing van de vraag temperen naarmate de boetekosten stijgen.

Tabel 3 Analyse van de impact van tarief van het wegvervoer Tarief wegvervoer

nspot

Bezetting (%)

Overboekingen

120

13

95.7%

2.43

150

12

99.1%

1.21

200

11

98.4%

0.70

300

10

96.7%

0.29


Revenue management voor synchromodaal transport

Lengte van het transportvenster van standaardservices Gedurende deze studie is uitgaan van verzendvenster van een en twee dagen voor respectievelijk expres- en standaardservices. We evalueren nu de effecten van het verhogen van het transportvenster voor standaardverzending ten opzichte van het transportvenster van expresservices op het toewijzingsbesluit en de prestaties met betrekking tot winst, inkomsten en boetekosten. Tabel 4 geeft de verwachte winst weer gegeven het transportvenster van de standaarddienst. Daaruit blijkt dat het uitbreiden van het transportvenster met behoud van dezelfde contracten en boekingslimiet voor de spotmarkt leidt tot extra winst. Het uitbreiden van het transportvenster tot drie dagen levert 2,7% meer winst op. Dit is voornamelijk te verklaren door een afname van de boetekosten. Bovendien biedt het uitbreiden van het transportvenster de mogelijkheid om meer vraag te accepteren. Een driedaags transportvenster maakt het mogelijk om de boekingslimiet met één order te verhogen, resulterende in 3,4% meer winst. De extra transportdag mitigeert de vraagonzekerheden. Door het transportvenster uit te breiden tot een vierdaagse venster, kan de boekingslimiet worden verhoogd met nog een extra order en stijgt de winst met 5,9% in vergelijking met een tweedaags transportvenster. 83 Tabel 4 Invloed van de duur van het transportvenster voor standaardvraag Boekingslimiet spotvraag

Gemiddelde winst per dag

2 dagen venster

3 dagen venster

4 dagen venster

11

1883 ± 0.1

1933 ± 0.1 (+2.7%)

1951 ± 0.2 (+3.6%)

12

1878 ± 0.2 (-0.3%)

1942 ± 0.1 (+3.4%)

1972 ± 0.2 (+5.0%)

13

1867 ± 0.3 (-0.8%)

1939 ± 0.2 (+3.9%)

1977 ± 0.2 (+5.9%)

Het is aannemelijk dat een klant alleen instemt met verlengde transportvensters als deze wordt gecompenseerd door een lager transporttarief. De logistieke dienstverlener kan een deel van de financiële voordelen die voortvloeien uit het uitbreiden van het transportvenster overdragen naar de klant. Het uitbreiden van het transportvenster van twee naar drie dagen levert in het scenario van tabel 4 $50 (= $1933- $1883) extra voordeel op mits de toewijzing niet verandert. Gegeven een verwachte vraag van zeven standaardzendingen, kan de operator het standaard zendingstarief met $7,14 (= $50 / 7) verlagen, zodat het verwachte voordeel van het tweedaagse venster gelijk is aan het driedaagse venster. Echter, er dient opgemerkt te worden dat dit alleen geldt als de vraag onafhankelijk is van het vrachttarief, dat wil zeggen dat de vraag niet aantrekt vanwege de verlaagde prijzen.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Betrouwbaarheid van de voorspelling van contractvraag Het contract dat de synchromodale operator sluit met een klant bevat een inschatting van het verwachte aantal dagelijkse zendingen per servicetype. Op basis van deze indicatie optimaliseert de synchromodale dienstverlener de toedeling van de capaciteit over de contractvraag en spotmarkt. In deze paragraaf evalueren we de effecten van de betrouwbaarheid van de verwachte vraag op de verwachte winst van de dienstverlener. We definiëren de voorspelde betrouwbaarheid als de variantie van de vraagverdeling, d.w.z. de volatiliteit van de vraag. Een hoge voorspellingsnauwkeurigheid impliceert een lage variantie. Tabel 5 de invloed van capaciteit, vraagpatronen en tarieven voor expres- en standaardproducten op de verwachte winst (met 95% betrouwbaarheidsinterval tussen haakjes)

84

Capaciteit

Vraag

Transporttarieven

Standaarddeviatie

expres/ standaard

expres/ standaard

5

10

20

60

200

100/100

100/80

17068 (±1)

17005 (±1)

16744 (±2)

16241 (±4)

180

100/100

100/80

12442 (±6)

12429 (±6)

12356 (±7)

12203 (±9)

220

110/110

100/80

17996 (±2)

17987 (±1)

17956 (±1)

17838 (±3)

100

100/0

100/0

9445 (±2)

8887(±1)

7772 (±2)

6658 (±3)

100

0/100

0/80

7087 (±3)

7089 (±3)

7087 (±3)

7088 (±3)

Tabel 5 geeft een samenvatting van de verwachte opbrengst gegeven de verwachte betrouwbaarheid. Hieruit blijkt dat de winst toeneemt met de betrouwbaarheid van de vraagvoorspelling. De serviceprovider zal de voorkeur geven aan klanten met betrouwbare vraagvoorspellingen aangenomen dat de transporttarieven voor alle klanten gelijk zijn. Contracten met betrouwbare voorspellingen zijn winstgevend omdat die een lagere kans hebben op capaciteitsoverschrijding, wat lagere boetekosten oplevert. Betrouwbare contracten hebben de voorkeur als de vraag gemiddeld gelijk is aan de capaciteit of daar net onder of boven zit of als er alleen vraag is naar expresproducten. Alleen als standaardcontracten de vraag domineren is de voorspelbetrouwbaarheid minder van belang. In dat geval kan het tijdvenster van twee dagen vraagfluctuaties absorberen.


Revenue management voor synchromodaal transport

Conclusie Is het mogelijk om revenue management toe te passen in synchromodaal transport? Synchromodale transport is geschikt voor het toepassen van revenue management omdat aan alle in de literatuur genoemde voorwaarden wordt voldaan. Een synchromodale logistieke dienstverlener heeft een vaste en vergankelijk capaciteit, die vóór vertrek door klanten wordt geboekt. Bovendien zijn klanten heterogeen en kunnen ze daarom worden gesegmenteerd op basis van producteigenschappen en betalingsbereidheid. Bovendien worden logistieke dienstverleners geconfronteerd met een onzekere en variabele vraag. Daarnaast is het kenmerkend voor het synchromodale concept dat klanten a-modaal boeken, dat wil zeggen dat ze niet de modaliteit (vrachtwagen, trein, binnenschip) van de zending specificeren. Hierdoor kunnen logistieke dienstverleners transportproducten definiëren met verschillende niveaus van flexibiliteit en prijzen. De prijs van elk product geeft de kwaliteit van het product aan in termen van transportvenster, flexibiliteit en betrouwbaarheid. Bovendien kan de synchromodale serviceprovider zijn capaciteit alloceren op basis van de gedifferentieerde transportproducten, waarvan de beschikbaarheid in de loop van de tijd kan worden gewijzigd. Daarnaast is een revenumanagementmodel vereist om de klantvraag en transportopties in evenwicht te brengen (Barnhart, Belobaba, & Odoni, 2003). Concluderend kunnen revenu-managementstrategieën voordelig zijn in de synchromodale transportomgeving om de prestaties op het gebied van omzet en capaciteitsgebruik te verbeteren. Wat zijn revenu-managementtoepassingen met een meerwaarde voor synchromodaal transport? Op basis van bestaande literatuur over revenue management is een raamwerk voor revenue management ontwikkeld om de kansen en methoden voor revenue management te classificeren. Dit raamwerk voor revenue management maakt onderscheid tussen op capaciteit- en prijsgebaseerde methoden voor revenue management en tussen statische en dynamische methoden. Er worden vier hoofdcategorieën geïdentificeerd: gedifferentieerd serviceaanbod, dynamisch serviceaanbod/ capaciteitsbeheer, gedifferentieerde prijsstelling en dynamische prijsstelling. Opgemerkt moet worden dat deze strategieën complementair zijn. Vanwege het gebrek aan volledig realtime inzicht in de klantvraag binnen de synchromodale transportsector zijn dynamische toepassingen op dit moment niet haalbaar. Op basis van prognoses over de verwachte klantvraag zijn statische revenumanagementtoepassingen wel realiseerbaar.

85


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Welke voordelen biedt revenue management met een gedifferentieerd serviceaanbod? Als uitbreiding op het Cargo Fare Class Mix Problem van Van Riessen et al. (2017) biedt het Cargo Revenue Management Model de mogelijkheid om capaciteit beter te benutten door langlopende contracten (doorgaans een jaar of langer) en de spotvraag van elkaar te onderscheiden. Door het Cargo Revenue Management Model kan de winst worden gemaximaliseerd door de capaciteitsverdeling te optimaliseren over contracten (expres en standaard) en de spotvraag. Deze capaciteitsverdeling geeft op tactisch niveau aan welke contracten te accepteren en welke te weigeren; en wordt een boekingslimiet voor de maximaal te accepteren spotmarktorders bepaald. Het model geeft vervolgens de verwachte winst, de bezettingsgraad en de overtollige boekingen die uitbesteed moeten worden aan externe vervoerders weer.

86

Het Cargo Revenue Management Model impliceert dat een shift in strategie nodig is om de capaciteitstoewijzing op de Rotterdam-Venlo corridor (casestudy) te optimaliseren in termen van bezettingsgraden ĂŠn winstmaximalisatie. Het Cargo Revenu Management model wordt gebruikt om aan te tonen dat de winst maximaliserende vraagallocatie afhankelijk is van de capaciteit, de contractuele en spotmarkt vrachtprijzen, het transportvenster, de spotmarktvraagvolatiliteit en de betrouwbaarheid van de vraagvoorspellingen. Bovendien wordt aangetoond dat de optimale capaciteit gereserveerd voor spotmarktvraag onafhankelijk is van de spotmarktprijsvolatiliteit, gegeven een risiconeutrale operator. Het wiskundige optimalisatie model toont aan dat het rendabel is om naast exprestransportdiensten ook standaardtransportdiensten met een langer transportvenster in de capaciteitsverdeling op te nemen, mits het prijsverschil tussen expres en standaard niet te groot wordt. In dat geval weegt de planningsflexibiliteit van standaarddiensten niet op tegen de hogere omzet van expresdiensten, inclusief het eventuele risico op hoge kosten aan externe vervoerders. Deze conclusie is tevens in lijn met Van Riessen et al. (2017), welke aan tonen dat standaarddiensten niet inferieur zijn aan expresdiensten. Bij een te klein prijsverschil zou de synchromodale operator zich vanuit revenue management oogpunt alleen moeten richten op de vraag naar standaarddiensten. In dit geval genereren standaard en expres (nagenoeg) gelijke inkomsten, waarbij standaard planningsflexibiliteit met zich meebrengt. Uit het Cargo Revenue Management Model blijkt tevens dat het bedienen van de spotmarkt, en dus een limiet op de vraag via contracten, zelfs bij geringe spotvraag als snel winstgevender is. Extra winst kan gegenereerd worden naarmate meer expresvraag vervangen wordt door spotvraag. De spotvraag kan bij beperkte transportcapaciteit namelijk geweigerd worden waardoor hogere kosten om transport uit te besteden vermeden worden resulterend in een hogere winstgevendheid. De analyses laten zien dat meer capaciteit


Revenue management voor synchromodaal transport

voor de spotmarkt gereserveerd zou moeten worden, indien de vraag op de spotmarkt toeneemt. Daarentegen, heeft een hogere onzekerheid in de spotvraag een negatief effect op de verwachte winst, omdat het risico op onderbenutte capaciteit groter is. In het Cargo Revenue Management Model is de spotvraag geïntroduceerd om schommelingen in de contractuele vraag op te kunnen vangen. Door capaciteit op tactische niveau, i.e. het moment waarop de jaarlijkse contracten met klanten geaccepteerd/ geweigerd worden, reeds te reserveren voor de spotmarkt, kan de synchromodale operator onderbenutte capaciteit, door schommelingen in de vraag, op operationeel niveau alsnog vermarkten op de spotmarkt. Op deze wijze kan de operator én de bezettingsgraad én de winst verhogen. Een praktische aanbeveling van dit onderzoek is dan ook om de karakteristieken, e.g. volume, prijs, volatiliteit van een eventuele spotmarkt te gaan onderzoeken. Parallel daaraan kan de synchromodale operator de voorspellingsbetrouwbaarheid van het daadwerkelijke te vervoeren volume (vraag) van haar klanten gaan bijhouden. Betrouwbare voorspellingen dragen positief bij aan de winstgevendheid. 87

Bibliografie Agatz, N. (2009). Demand Management in E-Fulfillment (No. EPS-2009-163-LIS). Rotterdam: ERIM Ph.D. Series Research in Management. Erasmus Research Institute of Management. Retrieved from hdl.handle.net/1765/15425 Agatz, N., Campell, A., Fleischmann, M., Van Nunen, J., & Savelsbergh, M. (2013). Revenue management opportunities for Internet retailers, Journal of Revenue and Pricing Management 12 (2), 128–138 128-138. Opgehaald van https://doi.org/10.1057/ rpm.2012.51 Barnhart, C., Belobaba, P. & Odoni, A. R. (2003). Applications of operations research in the air transport industry. Transportation science, 37 (4), 368-391 Behdani, B., Fan, Y., Wiegmans, B., & Zuidwijk, R. (2014). Multimodal schedule design for synchromodal freight transport systems, European Journal of Transport & Infrastructure Research, 16(3), 424-444. Billings, J. S., Diener, A. G. & Yuen, B. B. (2003). Cargo revenue optimisation. Journal of Revenue and Pricing Management, 2 (1), 69-79 Chiang, W., Chen, J., & Xu, X. (2007). An overview of research on revenue management: current issues and future research. International Journal Revenue Management, 1, 97-129. Cross, R. G. (1997). Launching the revenue rocket: how revenue management can work for your business. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 38 (2), 32–43


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

88

Elliot, T. (2002). Maximising revenue production while cutting costs: An airline industry mandate. Journal of Revenue and Pricing Management. 1 (4), 355-368. Opgehaald van https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1057/palgrave.rpm.5170039 Fransen, S. (2018a). Revenue Management: Literature study. Eindhoven: TUE Fransen, S. (2018b). Cargo Revenue Management for Synchromodal Transportation. Master scriptie , Eindhoven: TUE. McGill, J., & Ryzin, G. (1999). Revenue Management: Research Overview and Prospects. Transportation Science, 33 (2), 233-256. Pfoser, S., Treiblmaier, H. & Schauer, O. (2016). Critical success factors of synchromodality: Results from a case study and literature review. Transportation Research Procedia, 14 ,1463-1471 Philips, R. (2005). Pricing and revenue optimization. Stanford University Press. Platform Synchromodaliteit, www.synchromodaliteit.nl) Somers, G. & Tissen, K., 2016. Synchromodaliteit. KennisDC Logistiek Limburg, Issue 1, pp. 83-103. Talluri, K. T., & Van Ryzin, G. J. (2006). The theory and practice of revenue management (Vol. 68). Springer Science & Business Media. Van Riessen, B., Negenborn, R. R., & Dekker, R. (2017). The Cargo Fare Class Mix problem for an intermodal corridor: revenue management in synchromodal container transportation. Flexible Services and Manufacturing Journal, 29 (3–4), 634–658. https:// doi.org/10.1007/s10696-017-9285-7 Weatherford, L. R. & Bodily, S. E. (1992). A taxonomy and research overview of perishableasset revenue management: Yield management, overbooking, and pricing. Operations research 40 (5), 831–844.


Revenue management voor synchromodaal transport

89


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Limburg

90

Flexibiliteit is vandaag de dag een topprioriteit voor het bedrijfsleven en daarmee een belangrijk thema van onderzoek.


Supplychain Flexibiliteit een mythe of realiteit?

Supplychain Flexibiliteit een mythe of realiteit? Supplychain flexibiliteit, wat is dat? Jorieke Manders

Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek Venlo, Fontys ILEC

SAMENVATTING Flexibiliteit is vandaag de dag een topprioriteit voor het bedrijfsleven en daarmee een belangrijk thema van onderzoek. In een continue veranderende omgeving onder invloed van globalisering, nieuwe technologische innovaties, toenemende klantverwachtingen en verstoringen is flexibiliteit cruciaal gebleken om in te kunnen spelen op onvoorziene gebeurtenissen en met het oog op het ontdekken van nieuwe mogelijkheden (Pujawan, 2004; Marley et al. 2014; Sun, 2013; PwC, 2013; 2016; KPMG International, 2016; Christopher and Holweg, 2017). Aangezien het proces van grondstof leverancier tot levering van het eindproduct aan de klant de grenzen van afzonderlijke organisaties overschrijdt, is het belangrijk dat flexibiliteit bezien wordt vanuit supplychain- of value-chain-perspectief (e.g. Stevenson and Spring, 2007).

Maar wat is flexibiliteit nu eigenlijk? En meer specifiek supplychainflexibiliteit? Hoe wordt supplychainflexibiliteit toegepast in het hedendaagse bedrijfsleven kijkend naar de relatie met klanttevredenheid? Hoe kom je tot supplychainflexibiliteit, wat is er voor nodig? En is supplychainflexibiliteit een mythe of realiteit?

91


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

In het kader van de onderzoeken die met medewerking van de diverse bedrijven in de keten uitgevoerd zijn tijdens mijn PhD-studie geven we de komende tijd in een drieluik antwoord op deze vragen.

Artikel 1

Huidige stand van zaken vanuit een wetenschappelijk en management perspectief

Artikel 2

Supplychainflexibiliteit in de praktijk vanuit een supplychainperspectief

Artikel 3

Supplychainflexibiliteits-besluitvorming vanuit een organisatie en medewerkers perspectief

Het middelste, hoofddeel van het drieluik betreft een onderzoek naar supplychainflexibiliteit ervaringen in een supplychain. Aan beide zijden van het drieluik vindt een verbijzondering plaats. De linkerzijde van het drieluik, het eerste artikel zoals hieronder gepresenteerd, geeft een beeld van de huidige stand van zaken bij de start van het onderzoek. Aan de

Icons made by Freepik from www.flaticon.com

92


Supplychain Flexibiliteit een mythe of realiteit?

hand van de resultaten van een systematische literatuurstudie1 en surveystudie2 onder grote producerende bedrijven is gekeken of ontwikkeling van het supplychain-/value-chainflexibiliteitsconcept in de literatuur navolging krijgt in de dagelijkse bedrijfspraktijk. Artikel 2 gaat vervolgens in op supplychainflexibiliteit kijkend naar de ervaringen van bedrijven binnen een supplychain, te weten leveranciers, producent, logistiek dienstverlener, retailers. Artikel drie, het rechter deel, zoomt in op de flexibiliteitsbesluitvorming binnen een organisatie door te kijken naar hoe managers en medewerkers hun keuzes maken als het om flexibliteit gaat en geeft een vooruitblik op de toekomst. Artikel 2 en 3 volgen op een later moment, hieronder eerst een overzicht van de stand van zaken omtrent supplychainflexibiliteit in theorie en praktijk. Centraal in dit eerste artikel staan vragen als: Wat is flexibiliteit en meer specifiek supplychainflexibiliteit, wat zijn de dimensies en hoe wordt supplychainflexibiliteit ervaren vanuit het oogpunt van producerende bedrijven, kijkend naar de relatie van flexibiliteit met klanttevredenheid?

Flexibiliteit Het perspectief op het begrip flexibiliteit heeft zich door de jaren heen ontwikkeld van een economisch perspectief, naar respectievelijk een organisatorisch, operationeel (fabrikanten) en supplychain-/ value-chain-perspectief. In het economische perspectief (Sethi and Sethi, 1990; Zhang et al. 2002a) werd flexibiliteit vooral gezien als het vermogen om in te kunnen spelen op veranderingen in de klantvraag rekening houdend met de kosten. Het idee zoals Stigler het in 1939 voor het eerst beschreef was dat een fabriek kon worden aangemerkt als flexibel als de kostcurve over een range van product volumes relatief vlak was. Sindsdien werd flexibiliteit als op zichzelf staande component meegenomen in een uitgebreide range van economische besluiten waarbij meer en meer duidelijk werd dat meer flexibiliteit in te produceren productievolumes als zodanig geen 'vrij goed is' en wel degelijk geld kost (Jones and Ostroy, 1984; Sethi and Sethi, 1990). De focus op flexibiliteit werd vanuit het organisatorische perspectief een stukje breder door niet alleen te focussen op de input, maar specifiek te kijken naar de inrichting van de organisatie met betrekking tot de output. Dus hoe kan, nog steeds vanuit een product georiënteerde focus, de organisatie zo worden ingericht dat deze beter mee kan bewegen met de omgeving. Oplossingen werden gevonden in nieuwe technologieën en vooral andere organisatie-inrichtingen zoals group technologie cellen, parallelle assembleerlijnen, maar ook in ‘flexible focussed factories', 'plants-within-plants' en netwerk organisaties Z  ie voor het volledige artikel Manders, J., Caniëls, M. and Ghijsen, P. (2017). Supplychain flexibility: a systematic literature

1

review and identification of directions for future research. The International Journal of Logistics Management, 28 (4), 9641026. 2

Dit paper is nog onder review voor publicatie in een journal.

93


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

(Sethi and Sethi, 1990). Naast de focus op de inrichting van de organisatie kwam er ook steeds meer aandacht voor de mens als resource. Mensen als cognitieve wezens werden namelijk geacht beter om te kunnen gaan met conflicten en dubbelzinnigheid die flexibiliteitsbeslissingen met zich mee brengen. Juist de toenemende aandacht voor niet technologische factoren kenmerkt deze periode tezamen met dat in deze periode ook de eerste flexibiliteitsdimensies werden geïntroduceerd, zoals bijvoorbeeld labor en plant flexibility (Atkinson, 1984; Suarez et al. 1992; Upton, 1995).

94

Het operationele (fabrikanten) perspectief combineert vervolgens beide voorafgaande interne georiënteerde perspectieven met een externe focus op de markt en de klant. In beginsel werd flexibiliteit daarbij vooral gezien als een trade-off tussen efficiency in productie en de betrouwbaarheid in de markt (Abernathy, 1978; Hayes and Wheelwright, 1984). Eerst nog vanuit een beperkte korte termijn met een operationele/machine oriëntatie, later meer productie breed (Sethi and Sethi, 1990; Zhang et al. 2002a). Vervolgens werd flexibiliteit meer en meer meegenomen in de productiestrategie in reactie op de onzekerheid in de omgeving. De precieze betekenis van het begrip productieflexibiliteit is niet duidelijk, buiten dan dat het een multidimensionaal concept is bestaande uit diverse dimensies waarbij een fabriek de ene flexibiliteitsdimensie inwisselt voor de andere dimensie in de race om onderscheidend en competitief te blijven (Upton 1994, 1995; Avittathur and Swamidass, 2007). Wanneer eind jaren negentig supplychainmanagement in opkomst is verschuift ook het perspectief met betrekking tot flexibiliteit naar de value chain/supplychain. De verschuivende focus is ook te zien in de opkomst van artikelen gericht op supplychainflexibiliteit sinds 1997 (zie figuur 1).

Figuur 1: Aantal artikelen per jaar (zoals gepubliceerd in Manders et al. 2017). Note: Het aantal artikelen in 2015 zijn de artikelen gepubliceerd tot Maart 2015.

Bedrijven worden geacht omtrent flexibiliteit verder te kijken dan de grenzen van het eigen bedrijf

Figuur 1 Aantalom te kunnen voldoen aan hetgeen de klanten verwachten (Zhang et al. 2002a, Stevenson and artikelen per jaar (zoals gepubliceerd in Manders et al. 2017). Note: Het

aantalSpring, 2007; Moon et al., 2012). Supplychainflexibiliteit wordt bijvoorbeeld dan ook omschreven als artikelen in 2015 zijn de artikelen gepubliceerd tot maart 2015. de elasticiteit van de klant-leverancierrelaties onder veranderende omstandigheden in de supplychain (Das en Abdel-Malek, 2003) en als wijze om te voldoen aan de specifieke klantwensen in de supplychain (Gunasekaran et al., 2001; Yi et al. 2011). De steeds veranderende klantwensen die samenhangen met de ontwikkeling van mass-customizationinitiatieven en andere optredende onzekerheden zorgen voor een vraag naar flexibiliteit in de keten. Value-chain-/ supplychainflexibiliteit moet dan ook worden verkregen door te kijken naar een combinatie van de interne, operationele processen en de organisatorische relaties met naast productie flexibiliteitsdimensies ook aandacht voor inkoop- en logistiek georiënteerde flexibiliteitsdimensies.


Supplychain Flexibiliteit een mythe of realiteit?

Bedrijven worden geacht omtrent flexibiliteit verder te kijken dan de grenzen van het eigen bedrijf om te kunnen voldoen aan hetgeen de klanten verwachten (Zhang et al. 2002a, Stevenson and Spring, 2007; Moon et al., 2012). Supplychainflexibiliteit wordt bijvoorbeeld dan ook omschreven als de elasticiteit van de klant-leverancierrelaties onder veranderende omstandigheden in de supplychain (Das en Abdel-Malek, 2003) en als wijze om te voldoen aan de specifieke klantwensen in de supplychain (Gunasekaran et al., 2001; Yi et al. 2011). De steeds veranderende klantwensen die samenhangen met de ontwikkeling van masscustomization-initiatieven en andere optredende onzekerheden zorgen voor een vraag naar flexibiliteit in de keten. Value-chain-/ supplychainflexibiliteit moet dan ook worden verkregen door te kijken naar een combinatie van de interne, operationele processen en de organisatorische relaties met naast Productieflexibiliteitsdimensies ook aandacht voor inkoop- en logistiek georiĂŤnteerde flexibiliteitsdimensies.

Dimensies van (supplychain)flexibiliteit Supplychainflexibiliteit is een complex concept, juist door de vele dimensies die het omvat. In de literatuur wordt dan ook getracht op allerlei manieren een onderverdeling te maken in deze dimensies. Te denken valt aan een onderscheid naar de operationele, tactische en meer strategische dimensies (Upton, 1994; Das and Narasimhan, 2000), interne en extern georiĂŤnteerde flexibiliteitsdimensies (Vickery et al, 1999; Malhotra and Mackelprang, 2012) of een hiĂŤrarchie waarin een onderscheid wordt gemaakt naar de opeenvolgende tiers zoals het niveau van het individu, de werkvloer, de fabriek en het functionele en businessunitniveau (Koste en Malhotra, 1999). Veel van de flexibiliteitsdimensies die in deze studies worden genoemd als zijnde dimensies van supplychainflexibiliteit zijn dimensies die ook zijn beschreven in het kader van het begrip Productieflexibiliteit. Wat supplychainflexibiliteit zou moeten onderscheiden van bijvoorbeeld productieflexibiliteit is de bredere focus met, naast de goederen, informatie en geldstromen, oog voor de organisatie structuur en strategie. Als we dan kijken naar de literatuur dan kunnen er 96 verschillende dimensies worden onderscheiden die in meer of mindere mate in relatie worden gebracht met de term supplychainflexibiliteit.

95


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Tabel 1 Samenvatting van de flexibiliteitsdimensies (Eng.) in de supplychainflexibiliteit literatuur (Manders et al. 2017). Dimension

# articles

Authors

Sourcing flexibility

14

Prater et al. 2001; Pujawan 2004; Sánchez & Pérez Pérez 2005; Kumar et al. 2006; Kumar et al. 2008; Fantazy et al. 2009; Gosling et al. 2010, 2013; Singh et al. 2011; Yi et al. 2011; Moon et al. 2012; Bai & Sarkis 2013; Esmaeilikia et al. 2014a; Thomé et al 2014

(Physical/Product) Supply flexibility

11

Zhang et al. 2002; Duclos et al. 2003; Lummus et al. 2003, 2005; Tachizawa & Thomson 2007; Tang & Tomlin 2009; Chuu 2011, 2014; Chiang et al. 2012; Esmaeilikia et al. 2014a, 2014b

Supply network/base flexibility

2

Soon & Udin 2011; Jin et al. 2014

Supplier(s) flexibility

11

Garavelli 2003; Sawhney 2006; Avittathur & Swamidass 2007; Kumar et al. 2008; Jin et al. 2010; Das 2011; Hartmann & De Grahl 2011; Singh et al. 2011; Malhotra & Mackelprang 2012; Singh & Sharma 2013; Jin et al. 2014

Vendor flexibility

3

Gosling et al. 2010, 2013; Esmaeilikia et al. 2014a

Purchasing flexibility

1

Zhang et al. 2002

Procurement flexibility

2

Aprile 2005; Jin et al. 2010

Product development flexibility

4

Zhang et al. 2002; Nair 2005; Jin et al. 2010, 2014

New product flexibility

12

Viswanadham 1997; Beamon 1999; Bertrand 2002, 2003; Zhang et al. 2002; Chang et al. 2006; Kumar et al. 2006; Sawhney 2006; Fantazy et al. 2009; Engelhardt & Nowitzky 2012; Malhotra & Mackelprang 2012; Thomé et al 2014

New design flexibility

1

Stevenson & Spring 2007

96

Product design flexibility 2

Pujawan 2004; Chiang et al. 2012

Product prototype flexibility

1

Zhang et al. 2002

Product concept flexibility

1

Zhang et al. 2002

R&D flexibility

1

Engelhardt & Nowitzky 2012

Product modification flexibility

5

Bertrand 2002; Zhang et al. 2002; Wadhwa & Rao 2004; Stevenson & Spring 2007; Engelhardt & Nowitzky 2012


Supplychain Flexibiliteit een mythe of realiteit?

Operation(s) flexibility

5

Bertrand 2002, 2003; Wadhwa & Rao 2004; Stevenson & Spring 2007; Engelhardt & Nowitzky 2012

Operating/Operations (system)/network flexibility

8

Duclos et al. 2003; Lummus et al. 2003, 2005; Chuu 2011, 2014; Soon & Udin 2011; Yi et al. 2011; Moon et al. 2012

Production (capacity) flexibility

8

Bish & Muriel 2000; Wadhwa & Rao 2004; Naim et al. 2006, 2010; Stevenson & Spring 2007; Das 2011; Jin et al. 2010, 2014;

Productie/manufacturer flexibility

15

Prater et al. 2001; Zhang & Cao 2002; Zhang et al. 2002, 2003; Wadhwa & Rao 2003, 2004; Pujawan 2004; Nair 2005; Kumar et al. 2008; Engelhardt & Nowitzky 2012; Malhotra & Mackelprang 2012; Singh & Sharma 2013; Esmaeilikia et al. 2014a, 2014b; He et al. 2014

Machine flexibility

8

Bertrand 2002; Zhang et al. 2002, 2003; Wadhwa & Rao 2004; Stevenson & Spring 2007; Gong 2008; Engelhardt & Nowitzky 2012; Kim et al. 2013

Material(s) handling flexibility

6

Bertrand 2002; Zhang et al. 2002, 2003; Sawhney 2006; Stevenson & Spring 2007; Engelhardt & Nowitzky 2012

Material flexibility

1

Wadhwa & Rao 2004

Component flexibility

1

Wadhwa & Rao 2004

Plant flexibility

1

Avittathur & Swamidass 2007

Internal flexibility

1

Merschmann & Thonemann 2011

Process flexibility

8

Garavelli 2003; Wadhwa & Rao 2004; Aprile 2005; Sánchez & Pérez Pérez 2005; Stevenson & Spring 2007; Tang & Tomlin 2009; Chiang et al. 2012; Esmaeilikia et al. 2014a

Routing flexibility

13

Viswanadham 1997; Bertrand 2002; Zhang et al. 2002, 2003; Wadhwa & Rao 2004; Sánchez & Pérez Pérez 2005; Kumar & Deskmuh 2006; Sawhney 2006; Stevenson & Spring 2007; Gong 2008; Singh et al. 2011; Engelhardt & Nowitzky 2012; Bai & Sarkis 2013

3 Reconfiguration/ changeover/ transformation flexibility

Wadhwa & Rao 2004; Wadhwa et al. 2006; Stevenson & Spring 2007

Resource flexibility

1

Bertrand 2003

Equipment flexibility

2

Sawhney 2006; Bai & Sarkis 2013

Layout flexibility

1

Wadhwa & Rao 2004

Sequencing flexibility

2

Wadhwa & Rao 2004; Wadhwa et al. 2006

97


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Labor flexibility

9

Bertrand 2002; Zhang et al. 2002, 2003; Sawhney 2006; Stevenson & Spring 2007; Gong 2008; Engelhardt & Nowitzky 2012; Bai & Sarkis 2013; Kim et al. 2013

Worker flexibility

1

Bertrand 2003

Human (resource) flexibility

2

Kayis & Kara 2004; Winkler 2009

Program flexibility

2

Wadhwa & Rao 2004; Stevenson & Spring 2007

Operational decision flexibility

2

Schütz & Tomasgard 2011; Esmaeilikia et al. 2014a

Output flexibility

1

Stevenson & Spring 2007

Volume flexibility

26

Viswanadham 1997; Beamon 1999; Vickery 1999; Bertrand 2002, 2003; Zhang et al. 2002, 2003; Oke 2003; Wadhwa & Rao 2004; Feng & Yamashiro 2005; Ndubisi et al. 2005; Sánchez & Pérez Pérez 2005; Chang et al. 2006; Kumar & Deskmuh 2006; Naim et al. 2006, 2010; Sawhney 2006; Stevenson & Spring 2007; Arawati 2011; Schütz & Tomasgard 2011; Singh et al. 2011; Engelhardt & Nowitzky 2012; Bai & Sarkis 2013; Kemmoe et al. 2013; Esmaeilikia et al. 2014a; Thomé et al 2014

(Order) Quantity flexibility

7

Chan & Chan 2006; Wang 2008; Chan et al. 2009; Chung et al. 2010; Jin et al. 2010; Kim 2011, 2012

Lead-time flexibility

1

Wang 2008

Timing flexibility

1

Bertrand 2002

Mix flexibility

18

Viswanadham 1997; Beamon 1999; Bertrand 2002, 2003; Zhang et al. 2002, 2003; Wadhwa & Rao 2004; Chang et al. 2006; Naim et al. 2006, 2010; Sawhney 2006; Stevenson & Spring 2007; Das 2011; Engelhardt & Nowitzky 2012; Malhotra & Mackelprang 2012; Bai & Sarkis 2013; Kemmoe et al. 2013; Thomé et al 2014

Product flexibility

15

Vickery 1999; Wadhwa & Rao 2004; Closs et al. 2005; Ndubisi et al. 2005; Sánchez & Pérez Pérez 2005; Kumar & Deskmuh 2006; Kumar et al. 2006; Naim et al. 2006, 2010; Wadhwa et al. 2006; Fantazy et al. 2009; Tang & Tomlin 2009; Arawati 2011; Singh et al. 2011; Kim et al. 2013

Quality flexibility

1

Sawhney 2006

Postponement flexibility

3

Sánchez & Pérez Pérez 2005; Singh et al. 2011;Thomé et al 2014

98


Supplychain Flexibiliteit een mythe of realiteit?

Logistics (network) flexibility

20

Zhang et al. 2002; Duclos et al. 2003; Lummus et al. 2003, 2005; Garavelli 2003; Aprile 2005; Closs et al. 2005; Nair 2005; Sánchez & Pérez Pérez 2005; Naim et al. 2006, 2010; Stevenson & Spring 2007; Kumar et al. 2008; Chuu 2011, 2014; Soon & Udin 2011; Malhotra & Mackelprang 2012; Esmaeilikia et al. 2014a, 2014b; Jin et al. 2014;

(Physical) Distribution flexibility

6

Zhang et al. 2002; Aprile 2005; Jin et al. 2010; Singh et al. 2011; Yi et al. 2011; Moon et al. 2012

Delivery flexibility

18

Viswanadham 1997; Beamon 1999; Prater et al. 2001; Pujawan 2004; Closs et al. 2005; Sánchez & Pérez Pérez 2005; Kumar et al. 2006; Naim et al. 2006, 2010; Sawhney 2006; Chan et al. 2009; Fantazy et al. 2009; Jin et al. 2010; Schütz & Tomasgard 2011; Singh et al. 2011; Bai & Sarkis 2013; Esmaeilikia et al. 2014a; Thomé et al 2014

Due date flexibility

1

Chan et al. 2009

Transhipment flexibility

2

Sánchez & Pérez Pérez 2005; Singh et al. 2011

Transport flexibility

3

Naim et al. 2006, 2010; Esmaeilikia et al. 2014a

Mode flexibility

2

Naim et al. 2006, 2010

Fleet flexibility

2

Naim et al. 2006, 2010

Vehicle flexibility

2

Naim et al. 2006, 2010

Node flexibility

2

Naim et al. 2006, 2010

Link flexibility

2

Naim et al. 2006, 2010

Storage flexibility

3

Schütz & Tomasgard 2011; Kemmoe et al. 2013; Esmaeilikia et al. 2014a

Order (fulfillment/ variety) flexibility

3

Viswanadham 1997; Closs et al. 2005; Jin et al. 2010

Assembler flexibility

1

Garavelli 2003

Location flexibility

1

Kumar et al. 2008

Organizational (structure)/organization network (design) flexibility

11

Duclos et al. 2003; Lummus et al. 2003, 2005; Kayis & Kara 2004; Stevenson & Spring 2007; Chuu 2011, 2014; Singh et al. 2011; Engelhardt & Nowitzky 2012; Malhotra & Mackelprang 2012; Bai & Sarkis 2013

Firm flexibility

1

Jin et al. 2010;

Inter-firm flexibility

1

Stevenson & Spring 2009

Inter-organizational flexibilities

1

Stevenson & Spring 2007

99


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

100

Relationship/relational flexibility

3

Stevenson & Spring 2007; Bai & Sarkis 2013; Thomé et al 2014

Cultural flexibility

1

Bai & Sarkis 2013

Offering flexibility

1

Choy et al. 2008

Partnering /other party flexibility

2

Choy et al. 2008; Bai & Sarkis 2013

Communication flexibility.

2

Naim et al. 2006, 2010

Re-configuration flexibility

1

Engelhardt & Nowitzky 2012

Technological flexibility

2

Kayis & Kara 2004; Winkler 2009

Automation flexibility

1

Stevenson & Spring 2007

Demand management flexibility

1

Zhang et al. 2002

Supplychain information dissemination flexibility

2

Zhang et al. 2002, 2006

Information systems/ technology flexibility

10

Duclos et al. 2003; Lummus et al. 2003, 2005; Kayis & Kara 2004; Gong 2008; Fantazy et al. 2009; Chuu 2011, 2014; Yi et al. 2011; Moon et al. 2012

System(s) flexibility

3

Zhang et al. 2002; Engelhardt & Nowitzky 2012; Moon et al. 2012

Spanning flexibility

3

Nair 2005; Zhang et al. 2002, 2006

Vertical flexibility

1

Hopp et al. 2010

Strategy development flexibility

2

Zhang et al. 2002, 2006

Expansion flexibility

6

Bertrand 2002, 2003; Wadhwa & Rao 2004; Sawhney 2006; Stevenson & Spring 2007; Engelhardt & Nowitzky 2012

Market flexibility

5

Duclos et al. 2003; Wadhwa & Rao 2004; Stevenson & Spring 2007; Singh et al. 2011; Kim et al. 2013

Marketing flexibility

1

Engelhardt & Nowitzky 2012

Customer (oriented) flexibility

3

Das 2011; Merschmann & Thonemann 2011; Singh & Sharma 2013

Launch flexibility (new product introduction)

5

Vickery 1999; Ndubisi et al. 2005; Sánchez & Pérez Pérez 2005; Arawati 2011; Singh et al. 2011


Supplychain Flexibiliteit een mythe of realiteit?

Responsive(ness)to target markets/response flexibility

7

Vickery 1999; Wadhwa & Rao 2004; Closs et al. 2005; Sánchez & Pérez Pérez 2005; Kumar et al. 2006; Singh et al. 2011; Thomé et al 2014

Access (widespread distribution) flexibility

4

Vickery 1999; Sánchez & Pérez Pérez 2005; Naim et al. 2006, 2010

Robustness (robust network) flexibility

2

Stevenson & Spring 2007; Engelhardt & Nowitzky 2012

Temporal flexibility

2

Naim et al. 2006, 2010

Operational flexibility

6

Viswanadham 1997; Stevenson & Spring 2007; Grawe et al. 2011; Bai & Sarkis 2013; Kim et al. 2013; Gligor 2014

Tactical flexibility

2

Viswanadham 1997; Stevenson & Spring 2007

Strategic flexibility

6

Viswanadham 1997; Kumar & Deskmuh 2006; Stevenson & Spring 2007; Chiang et al. 2012; Engelhardt & Nowitzky 2012; Kim et al. 2013

Structural flexibility

2

Winkler 2009; Bai & Sarkis 2013

Active flexibility

1

Engelhardt & Nowitzky 2012

Dormant flexibility

1

Engelhardt & Nowitzky 2012

Belangrijk te vermelden is dat deze dimensies niet uniform worden gehanteerd. Verschillende onderzoeken gebruiken verschillende namen voor dezelfde dimensies, daarnaast worden er nieuwe labels bedacht die gedeeltelijk één of meerdere reeds genoemde andere dimensies afdekken. Juist de verschillen enerzijds en de overlap anderzijds zorgen voor verwarring. Daarbij dient ook niet onvermeld te blijven dat de dimensies dus per studie verschillen afhankelijk van de omgeving en context. De in tabel 1 beschreven 96 flexibiliteitsdimensies zijn in ons onderzoek vervolgens verdeeld naar zeven bedrijfsgebieden, kijkend naar de functies en de kenmerken van de supplychain (Pujawan, 2004, Fantazy et al., 2009), te weten: productontwikkeling, inkoop, productie, logistiek, marketing, (financiële) informatie en organisatieflexibiliteit. Hierbij zijn overlappende definities en dimensies verwijderd en zijn de 30 meest voorkomende dimensies geïdentificeerd die het onderwerp flexibiliteit vanuit een supplychainperspectief afdekken (zie tabel 2).

101


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Tabel 2 Overzicht supplychainflexibiliteitsdimensies (Eng.) (Manders et al. 2017). Business Flexibility area dimension Product development

Procurement

Source

Product development The ability to respond to changing customer flexibility needs with new products and modifications to existing products

Zhang et al. 2002b

New product design flexibility

The ability to design and introduce new products into the system

Stevenson and Spring 2007

Product modification flexibility

The ability to customize (standardize) products to meet customer specifications

Vickery 1999; Lummus et al. 2003

Procurement flexibility

The ability to respond to changing requirements regarding the sourcing, purchasing, and supply of goods

Manders¹

Sourcing flexibility

The ability to find more suppliers for each specific material, component, or service

Sánchez and Pérez Pérez 2005

Supply flexibility

The ability to respond to changing requirements in terms of location and/or delivery date

Based on Tachizawa and Thomson 2007

Purchasing flexibility

The ability to respond to changing needs in Manders¹ the ordering, delivery, and receipt of supplied goods

Manufacturing flexibility

The ability to manage production resources to meet customer requests

Nair 2005

Volume flexibility

The ability to adjust (increase or decrease) capacity, batch sizes, output levels, and/or quantities in response to customer demand

Based on Beamon 1999; Lummus et al. 2003; Sánchez and Pérez Pérez 2005

Mix flexibility

The ability to change the variety or combination of produced or delivered products and/or performed activities

Based on Beamon 1999; Zhang et al. 2003

Operations flexibility

The ability in which an activity can be done in different ways using alternative process plans, processes, and available assets

Based on Sethi and Sethi 1990; Vokurka and O’Leary Kelly 2000

Process flexibility

The ability to produce a range of different (types of) products or fulfill different activities in a certain fixed situation

Based on Sánchez- Pérez Pérez 2005; Stevenson and Spring 2007; Hopp et al. 2010

102

Manufacturing

Description


Supplychain Flexibiliteit een mythe of realiteit?

Expansion flexibility Logistics

Logistics flexibility

The ability to easily add capacity to the system

Stevenson and Spring 2007

Swafford et al.   The ability to align, adapt, and adjust the 2000; Nair 2005; process of the goods flow including the Soon and Udin inbound and outbound activities and the storage of the goods to changing customer 2010 needs

Inbound logistics flexibility

The ability to transport and produce products by different paths throughout the processing centers of the system

Based on Stevenson and Spring 2007

Routing flexibility

The ability to have a number of alternative paths a part or product can take through the system in order to be completed

Vokurka and O’Leary-Kelly 2000; Stevenson and Spring 2007

Material handling flexibility

The ability to move the different products between processing centers throughout the system using multiple paths

Koste and Malhotra 1999; Stevenson and Spring 2007

Physical distribution flexibility

The ability to adjust inventory and transport to provide a widespread access to products and meet customers’ needs

Based on Lummus et al. 2003; Zhang et al. 2005; Singh et al. 2011

Delivery flexibility

The ability to respond to changes in the delivery requests regarding location and/or delivery date

Based on Stevenson and Spring 2007; Skintzi 2007

Storage flexibility

The ability to adjust the storage capacity and/or move the stock between locations to transfer the goods/products in time

Based on Schütz and Tomasgard 2011; Sánchez and Pérez Pérez 2005

The ability to adapt to changes in the market environment and/or in customer needs by customization, and to build close relationships with customers

Based on Vokurka and O’Leary-Kelly 2000; Lummus et al. 2003; Stevenson and Spring 2007

Marketing Marketing flexibility

Launch flexibility

The ability to rapidly introduce new products Vickery 1999; and/or product varieties to the market Sánchez and Pérez Pérez 2005

Responsive flexibility

The ability to respond to target market needs Lummus et al. 2003

103


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Organization

104

Network flexibility

The ability to respond to changing circumstances by managing the organizations, relationships, and structures and to control capacity

Based on Yi et al. 2011

Organizational flexibility

The ability to align the organization management and labor force to meet customer demand/service requirements

Lummus et al. 2005

Labor flexibility

The ability to change the number of workers

Based on Gong 2008

Worker flexibility

The ability of a worker to perform a number of different tasks with different responsibilities

Based on Stevenson and Spring 2007

Inter-organizational relationship flexibility

The ability to build and maintain collaborative relationships upstream and/ or downstream to adapt to changing circumstances

Based on Stevenson and Spring 2007

(Financial) Information systems flexibility information Spanning flexibility

Lummus et al. The ability to align the information system architectures and systems with the changing 2005 information needs of the organization as it responds to changing customer demand The ability of the organizations to collect, store, and disseminate information in horizontal information connections across the supplychain to increase value to customers

Zhang et al. 2006; Nair 2005

Supplychainflexibiliteit Supplychainflexibiliteit is dus een multidimensionaal concept, maar wat is de definitie van flexibiliteit en meer specifiek supplychainflexibiliteit? Kijkend naar de resultaten van de literatuurstudie dan hebben veertien van de 92 bestudeerde artikelen een definitie van supplychainflexibiliteit beschreven die verder gaat als dat supplychainflexibiliteit simpelweg bestaat uit een verzameling verschillende flexibiliteitsdimensies. Elf van deze veertien artikelen beschrijven supplychainflexibiliteit als een reactie op veranderende omstandigheden met termen als reageren, zich aanpassen, accommoderen en herstructureren, waarvan zes specifiek verwijzen naar de veranderingen (in de planning) van vraag en aanbod. De overige drie van de veertien artikelen verwijzen naar de interne en/of externe flexibiliteitsdimensies en de link met bedrijfspresentaties. De definitie van flexibiliteit in dit onderzoek is het vermogen om te reageren op onzekerheid en veranderen in lijn met de gevraagde variĂŤteit. Opvallend is dat in geen van de theorieĂŤn die gebruikt worden die supplychain als een geheel wordt afgedekt, kijkend naar de diverse organisaties


Supplychain Flexibiliteit een mythe of realiteit?

betrokken in de supplychain met oog voor zowel de intra-organisatorische, interne, aspecten3 als de interorganisatorische, externe, aspecten4. Op basis van deze analyse kan er dus qua definities een onderscheid gemaakt worden naar: 1. Flexibiliteit in de supplychain  Dit omvat verschillende flexibiliteitsdimensies die gebruikt worden in de context van de diverse organisaties in de supplychain om de prestaties van de eigen organisatie te verbeteren en die hopelijk als zodanig ook nog bijdragen aan de supplychain (flexibilteits)doelen. 2. Supplychainflexibiliteit Het vermogen van de supplychain om te reageren op onzekerheid in de omgeving en te voldoen aan de toenemende variëteit in klantverwachtingen, zonder buitensporige kosten, tijd, organisatorische verstoringen en/of verliezen. Waar flexibiliteit in de supplychain dus gericht is op het toepassen van losse, geïsoleerde, flexbiliteitsdimensies in het belang van de eigen organisatie, gaat het bij supplychain flexibiliteit dus om hoe de 30 dimensies genoemd in tabel 2 door de diverse betrokken partijen gezamenlijk toegepast kunnen worden met het oog op hoe de supplychain flexibel kan zijn in zijn totaliteit. Supplychainflexibiliteit vanuit het oogpunt van managers van producerende bedrijven Uit de literatuurstudie blijkt verder dat veel onderzoek naar supplychain flexibiliteit plaats vindt vanuit het perspectief van één organisatie en kijkend naar één of enkele geïsoleerde flexibiliteitsdimensies. Om te beginnen zijn we dus gaan kijken of managers van producerende bedrijven – als onderwerp van veel flexibiliteitsstudies tot nu toe – de geschetste ontwikkeling van het flexibiliteitsconcept in de richting van supplychain flexibiliteit volgen en dus met betrekking tot flexibiliteit verder kijken dan hun eigen organisatie. Deze studie onderzoekt flexibiliteit dan ook vanuit het perspectief van de managers van producerende bedrijven en is gericht op het ontdekken welke flexibiliteitsdimensies bijdragen aan de klanttevredenheid als meerdere supplychain flexibiliteitsdimensies tegelijkertijd worden bekeken. Om te kunnen vergelijken met eerdere onderzoeken is er voor gekozen het supply/value chain concept van Zhang et al. (2002a) als uitgangspunt te nemen. Dit betekent dat niet alle 30 flexibiliteitsdimensies zijn meengenomen, maar de focus ligt op productdevelopmentflexibiliteit, productieflexibiliteit (manufacturing flexibility), logistieke- en spanningflexibiliteit in relatie tot het begrip 3

Intra-organisatorisch, interne, aspecten: de strategieën, activiteiten en relaties binnen de organisatie tussen business units, afdelingen en betrokken medewerkers.

4

Interorganisatorisch, externe, aspecten: de externe relaties met de andere betrokken partijen in de omgeving en meer specifiek binnen de keten met de daarbij behorende activiteiten en (gezamenlijke) strategieën.

105


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

klanttevredenheid (customer satisfaction). Klanttevredenheid omvat daarbij de totale, overall, ervaring van een product of service, inclusief de aankoop, het gebruik en de consumptie over een periode van tijd. Productontwikkelingflexibiliteit (product development flexibility, zie tabel 2) is het vermogen om de te reageren op veranderende klantwensen met nieuwe producten en het aanpassen van bestaande producten. Als een bedrijf flexibel op de klantwens kan inspelen met het aanpassen van bestaande producten en het in de markt zetten van nieuwe producten heeft dit een positieve invloed op de klanttevredenheid (Zhang et al. 2002b, 2009). Productieflexibiliteit (manufacturing flexibility) zoals gedefinieerd door Zhang et al (2003) is het vermogen om door middel van volume- en mix flexibiliteit in kunnen spelen op vraag onzekerheid. Door de juiste mix van producten en het kunnen wisselen in volumes per product kan ingespeeld worden op de veranderde wensen van de klant en daarmee draagt Productieflexibiliteit positief bij aan de klanttevredenheid.

106

Logistieke flexibiliteit verwijst naar de flexibiliteit in de fysieke distributie-activiteiten die ervoor zorgen dat de geproduceerde producten uiteindelijk bij de klant komen (e.g. Zhang et al. 2005). Flexibiliteit in activiteiten zoals de diverse transport- en warehouseprocessen, het voorraad houden, de orderverwerking, maar ook het verpakken en labelen is nodig om het product correct en tijdig, tegen een concurrerende prijs bij de klant af te leveren (Nair, 2005; Lin and Chen, 2009). Logistieke flexibiliteit heeft dus naar verwachting een positieve relatie met klanttevredenheid. Spanningflexibiliteit is als flexibiliteit gericht op het voeling houden met de markt en de verbinding met de klanten. Het gaat daarbij om het onderhouden van klantrelaties, het delen van informatie, waarden en strategieÍn (Day 1994; Santos and D’Antone, 2014). Flexibiliteit is nodig om naast het verzamelen van informatie, het bedrijf, de processen etc. zodanig aan te passen om in te kunnen (blijven) spelen op de veranderende omgeving en klantwensen om als bedrijf competitief te blijven. Het snel en efficiÍnt kunnen inspelen maakt dat spanningflexibiliteit een positieve relatie met klanttevredenheid heeft (Zhang et al. 2006; Santos-Vijande et al. 2012). Wat gebeurt er nu als product ontwikkeling flexibiliteit, Productieflexibiliteit, logistieke flexibiliteit en spanningflexibiliteit tegelijkertijd worden getoetst in hun relatie met klanttevredenheid? Hiervoor zijn de adressen van 1000 bedrijven met 100 medewerkers en meer geselecteerd uit de Nace2Rev database. Na het checken van de bedrijfsgegevens en de bedrijfswebsites om inmiddels failliete ondernemingen en de holding organisaties die geen productie-activiteiten in Nederland hebben te verwijderen bleven er 859 bedrijven


Supplychain Flexibiliteit een mythe of realiteit?

over die zowel hardcopy als via e-mail een enquête ontvingen. Na enkele contactronden, zoals beschreven in Dillman’s tailored design method (Dilmman 2007, Dillman et al. 2009), werden 97 enquêtes ontvangen, waarvan 83 uiteindelijk bruikbaar bleken. De meeste van de respondenten kwam uit de productie van metalen producten (18%), de voeding (13%) en de productie van industriële en commerciële machines (11%). Kijkend naar de gegevens van het Bureau voor de Statistiek zijn dit ook de drie belangrijkste subsectors van de Nederlandse producerende industrie met respectievelijk 18%, 14% en 11%. Onze data geven dus op dit punt een goede afspiegeling van de werkelijkheid. Een verdere specificatie van de respondenten is te vinden in tabel 3. Tabel 3 Beschrijving van de sample (Manders et al. 2019). Firm size (number of employees)

Respondents

Percent of total

100-249

32

39

250-499

21

25

500-999

10

12

1000-2499

7

8

2500-4999

3

4

5000-7499

3

4

7500-9999

3

4

10000-

4

3

Position

Respondents

Percent of total

CEO/President

5

6

Vice President

3

4

General Manager

8

10

Director

10

12

Production Manager

1

1

Logistics Manager

21

25

Other

35

42

107


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

CS5

CS4

CS3

CS2

CS1

Allereerst is door middel van PLS (structural equation modelling met behulp van Partial Least Squares) getoetst of alle vier flexibiliteitsdimensies een positieve relatie hebben met klanttevredenheid als deze niet afzonderlijk (één voor één) maar tegelijkertijd worden meegenomen.

Customer Satisfaction

SF6

SF5

SF4

SF3

SF1

Spanning flexibility

LF6

LF5

LF4

LF3

LF1

MF9

MF8

MF7

MF6

MF5

MF4

MF3

MF2

0.48** (4.66)

Logistics flexibility

Manufacturing flexibility

MF1

PDF5

PDF4

PDF3

PDF2

PDF1

Product development flexibility

0.18* (2.39)

SF2

0.09 (0.75)

LF2

0.12 (1.54)

108 Figuur 2 Resultaten structural model Notes: 1. Bold lines are for paths; t-value is in parenthesis 2. ** path is significant at 0.01; * significant at 0.05 3. R² = 0.43

Zoals figuur 2 laat zien hebben alle vier flexibiliteitsdimensies een positieve relatie met klanttevredenheid, echter alleen logistieke en spanning flexibility zijn ook significant. Met deze resultaten is het echter nog steeds moeilijk te zeggen of de managers betrokken in dit onderzoek omtrent flexibiliteit verder kijken dan de organisatie waarvoor ze werken. Op basis van de reeds aanwezige kennis is daarom een set van hypothesen opgesteld. De samenhang tussen de hypothesen is dat elke hypothesse een ander perspectief laat zien zoals die reeds beschreven en terug te vinden is in de academische literatuur op dit onderwerp. Eerste vraag is of alle flexibiliteitsdimensies in gelijke mate bijdragen aan klanttevredenheid zoals beschreven in het grootste gedeelte van de literatuur over supplychainflexibiliteit, zoals opgemerkt door Stevenson en Spring (2007), bepaalde dimensies belangrijker zijn. De eerste hypothese is dan ook:


Supplychain Flexibiliteit een mythe of realiteit?

H1: Productontwikkelingflexibiliteit, productieflexibiliteit, logistieke flexibiliteit en spanning flexibility dragen gelijk bij aan het bereiken van klanttevredenheid. Er vanuit gaande dat managers van producerende bedrijven het meest gericht zijn op de productie-activiteiten (en de daarvoor benodigde informatiestromen) omdat ze daar de meeste invloed op kunnen uitoefenen (Kathuria, 1998; Das 2001; Boyle, 2006) betreft de tweede hypothese: H2: Productieflexibiliteit en spanning flexibility zijn belangrijker voor het bereiken van klanttevredenheid als productontwikkelingflexibiliteit en logistieke flexibiliteit. De derde hypothese is gebaseerd op het onderzoeken van onder andere Lummus et al. (2005), Schmenner en Tatikonda (2005), Stevenson en Spring (2007) waarin de informatiestromen als de sleutel worden gezien om als supplychain in te kunnen spelen op de steeds wijzigende klantbehoeften. H3: Spanning flexibility is belangrijker dan productontwikkelingflexibiliteit, gevolgd door productieflexibiliteit en logistieke flexibiliteit is het minst belangrijk voor het bereiken van klanttevredenheid. De supplychain omvat de goederenstroom van leverancier tot klant of zoals de Supplychain Council (2002) het definieert: 'een supplychain omvat alle inspanningen die betrokken zijn bij de productie en distributie van een eindproduct van de leveranciers leverancier tot aan de klant zijn klant' (Supplychain Council, geciteerd in Lummus 2003, p1 en Chen en Paulraj 2004, p. 122 vertaald uit het Engels). Naar verwachting volgen de managers van producerende bedrijven deze supplychain definitie wat leidt tot de volgende hypothese: H4: Productontwikkeling flexibiliteit is belangrijker dan productieflexibiliteit, gevolgd door logistieke flexibiliteit en spanning flexibility is het minst belangrijk voor het bereiken van klanttevredenheid. In contrast met de supplychain view, presenteert onder andere Gunasekaran et al. (2004) een value chain view. Vanuit deze value chain view is een tevreden klant cruciaal en daarom moet de aandacht gaan naar de activiteiten in de supplychain die waarde toevoegen en direct bijdragen aan het voldoen van de klantbehoeften (Porter, 1985; Vickery et al., 1999; Christopher 2005; Ketchen en Hult 2007). Vanuit een value chain perspectief volgt dan ook de volgende hypothese: H5: Spanningflexibiliteit is belangrijker dan logistieke flexibiliteit, gevolgd door productieflexibiliteit en productontwikkelingflexibiliteit is het minst belangrijk voor het bereiken van klanttevredenheid. Door middel van Bayesian model selectie, gebruikmakend van het sofware packet BIEMS (Mulder et al. 2012), zijn de posterior modelkansen berekend. Allereerst is ter controle gekeken of alle flexibiliteitsdimensies een positieve bijdrage leveren aan klanttevredenheid.

109


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Dit is het geval, waarna de bovenstaande hypothesen zijn getoetst om te kijken welke daarvan het meest waarschijnlijk is. Table 4 Bayesian Model Selection

110

Hypotheses

Constraints

PMP

H1(equal positive effects):

beta_S = beta_P = beta_M = beta_L > 0

0.186

H2(manufacturing):

(beta_S, beta_M) > (beta_P, beta_L) > 0

0.076

H3(spanning):

beta_S > beta_P > beta_M > beta_L > 0

0.041

H4(supplychain):

beta_P > beta_M > beta_L > beta_S > 0

0

H5(value chain):

beta_S > beta_L > beta_M > beta_P > 0

0.690

Hcompl(complement):

not H1-H5

0.006

Uit de vergelijking van de hypothesen blijkt dat hypothese 5 (value-chain-perspectief ) de meeste ondersteuning krijgt door de informatie die in onze dataset zit en dus de beste hypothese is met een waarschijnlijkheid van 0,69. Deze conclusie is dus ruim 3,5 keer zo waarschijnlijk als hypothese 1 die met 0,186 daarna de grootste posterior model kans heeft en meer dan 8 keer voor alle resterende hypothesen.

Conclusie Concluderend kunnen we dus stellen dat managers van producerende bedrijven met betrekking tot flexibiliteit een value-chain-perspectief hanteren. Dit sluit aan bij de ontwikkeling die te zien is in de flexibiliteitsliteratuur, waar de focus door de jaren heen is verschoven van een economisch perspectief, naar een organisatorisch perspectief en een value chain/supplychain perspectief heden ten daage. Opvallend is wel dat supplychain flexibiliteit vaak nog benaderd wordt door voornamelijk te kijken naar de verschillende flexibiliteitsdimensies die als zodanig in de context van de diverse organisaties in de supplychain worden gebruikt. Dat dit heel wat dimensies zijn blijkt uit de opsomming in tabel 1. Deze manier van toepassen is wat wij noemen flexibiliteit in de supplychain. Dat daarbij dan ook nog het perspectief van een enkele partij, bijvoorbeeld een producent of een logistiek dienstverlener, wordt genomen in plaats van meerdere partijen in de supplychain is een ander opvallend gegeven waar we in een volgend artikel verder op in gaan.


Supplychain Flexibiliteit een mythe of realiteit?

Kijkend naar de definitie van supplychain flexibiliteit als het vermogen van de supplychain om te reageren op onzekerheid in de omgeving en te voldoen aan de toenemende variĂŤteit in klantverwachtingen, zonder buitensporige kosten, tijd, organisatorische verstoringen en/ of verliezen dan vraagt dit om een supplychain benadering. Voor supplychain flexibiliteit is het dan ook nodig dat gekeken wordt hoe de genoemde 30 dimensies door de diverse betrokken partijen in de keten gezamenlijk kunnen worden toegepast met het oog op flexibiliteit van de supplychain in zijn totaliteit. Of dit in de praktijk al gebeurt en hoe dit eventueel kan, wat daarvoor nodig is, daar komen we in de volgend artikelen van het drieluik op terug.

Literatuurlijst Abernathy, W. J. (1978). The Productivity Dilemma, Roadblock to Innovation in the Automobile Industry. Baltimore John Hopkins University Press. Atkinson, J. (1984). Manpower strategies for flexible organisations. Personnel management, 16 (8), 28-31. Avittathur, B. and Swamidass, P. (2007). Matching plant flexibility and supplier flexibility. Journal of Operations Management, 25 (3), 717-735. Boyle, T. (2006). Towards best management practices for implementing manufacturing flexibility. Journal of Manufacturing Technology Management, 17 (1), 6-21. Chen, I. and Paulraj, A. (2004). Towards a theory of supplychain management: the constructs and measurements. Journal of Operations Management, 22 (2), 119-150. Christopher, M. (2005). Logistics and Supplychain Management: Creating Value-adding Networks. Harlow: Financial Times Prentice Hall. Christopher, M. and Holweg, M. (2017). Supplychain 2.0 revisited: a framework for managing volatility-induced risk in the supplychain. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 47 (1), 2-17. Das, A. (2001). Towards theory building in manufacturing flexibility. International Journal of Production Research, 39 (18), 4153-4177. Das, A. and Narasimhan, R. (2000). An empirical examination of sourcing’s role in developing manufacturing flexibilities. International Journal of Production Research, 38 (4), 875-893. Das, S. and Abdel-Malek, L. (2003). Modeling the flexibility of order quantities and leadtimes in supplychains. International Journal of Production Economics, 85 (2), 171-181. Day, G. (1994). The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing, 58 (4), 37-52. Dillman, D. (2007). Mail and internet surveys. The Tailored Design Method. New Jersey: John Wiley & Sons. Dillman, D., Smyth, J. and Christian, L. (2009). Internet, mail and mixed-mode surveys. The

111


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

112

Tailored Design Method. New Jersey: John Wiley & Sons. Fantazy, K., Kumar, V. and Kumar, U. (2009). An empirical study of the relationships among strategy, flexibility, and performance in the supplychain context. Supplychain Management: An International Journal, 14 (3), 177-188. Gunasekaran, A., Patel, C. and McGaughey, R., 2004. A framework for supplychain performance measurement. International Journal of Production Economics, 87 (3), 333-347. Gunasekaran, A., Patel, C. and Tirtiroglu, E. (2001). Performance measures and metrics in a supplychain environment. International Journal of Operations & Production Management, 21 (1-2), 71-87. Hayes, R. and Wheelwright, S. (1984). Restoring our competitive edge: competing through manufacturing. New York: Wiley. Jin, Y., Vonderembse, M., Ragu-Nathan, T. and Smith, J. (2014). Exploring relationships among IT-enabled sharing capability, supplychain flexibility, and competitive performance. International Journal of Production Economics, 153, 24-34. Jones, R. and Ostroy, J. (1984). Flexibility and Uncertainty. The Review of Economic Studies, 51 (1), 13-32. Kathuria, R. (1998). Managing for flexibility: a manufacturing perspective. Industrial Management & Data Systems, 98 (6), 246-252. Ketchen, D. and Hult, G. (2007). Bridging organization theory and supplychain management: The case of best value supplychains. Journal of Operations Management, 25 (2), 573-580. Koste, L. and Malhotra, M. (1999). A theoretical framework for analyzing the dimensions of manufacturing flexibility. Journal of Operations Management, 18 (1), 75-93. KPMG International (2016). Seeking customer centricity: the omni business model. Retrieved 30 January 2017, from: http://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/ pdf/2016/06/seeking-customer-centricity-the-omni-business-model.pdf Lin, C. and Chen, Y. (2009). Hedging strategic flexibility in the distribution optimization problem. Omega, 37 (4), 826-837. Lummus, R., Duclos, L. and Vokurka, R. (2003). Supplychain Flexibility: Building a New Model. Global Journal of Flexible Systems Management, 4 (4), 1-13. Lummus, R., Duclos, L. and Vokurka, R. (2005). Delphi study on supplychain flexibility. International Journal of Production Research, 43 (13), 2687-2708. Malhotra, M. and Mackelprang, A. (2012). Are internal manufacturing and external supplychain flexibilities complementary capabilities? Journal of Operations Management, 30 (3), 180-200. Manders, J., CaniĂŤls, M. and Ghijsen, P. (2017). Supplychain flexibility: a systematic literature review and identification of directions for future research. The International Journal of Logistics Management, 28 (4), 964-1026. Marley, K., Ward, P. Ward and Hill, J. (2014). Mitigating supplychain disruptions. Supplychain


Supplychain Flexibiliteit een mythe of realiteit?

Management: An International Journal, 19 (2), 142-152. Moon, K., Yi, C. and Ngai, E. (2012). An instrument for measuring supplychain flexibility for the textile and clothing companies. European Journal of Operational Research, 222 (2), 191-203. Mulder, J., Hoijtink, H. and de Leeuw, C. (2012). BIEMS: A Fortran 90 program for calculating Bayes factors for inequality and equality constrained models. Journal of Statistical Software, 46 (2), 1-39. Nair, A. (2005). Linking manufacturing postponement, centralized distribution and value chain flexibility with performance. International Journal of Production Research, 43 (3), 447-463. Porter, M. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: FreePress. Pujawan, I. (2004). Assessing supplychain flexibility: a conceptual framework and case study. International Journal of Integrated Supply Management, 1 (1), 79-97. PWC (2013). 10 minutes on supplychain flexibility. Retrieved 4 September 2013, from: http://www.pwc.com/structure. PWC (2016). Shifting patters. The future of the logistics industry. Retrieved 1 February 2017, from http://www.pwc.com/gx/en/industries/transportation-logistics/publications/thefuture-of-the-logistics-industry.html. Santos, J. and D’Antone, S. (2014). Reinventing the wheel? A critical view of demand-chain management. Industrial Marketing Management, 43 (6), 1012-1025. Santos-Vijande, M., López-Sánchez, J. and Trespalacios, J. (2012). How organizational learning affects a firm’s flexibility, competitive strategy, and performance. Journal of Business Research, 65 (8), 1079-1089. Schmenner, R. and Tatikonda, M., (2005). Manufacturing process flexibility revisited. International Journal of Operations & Production Management, 25 (12), 1183-1189. Sethi, A. and Sethi, S. (1990). Flexibility in manufacturing: a survey. International Journal of Flexible Manufacturing Systems, 2 (4), 289-328. Stevenson, M. and Spring, M. (2007). Flexibility from a supplychain perspective. International Journal of Operations & Production Management, 27 (7), 685-713. Stigler, G. (1939). Production and distribution in the short run. The Journal of Political Economy, 47 (3), 305-327. Suarez, F., Cusumano, M. and Fine, H. (1992). An empirical study of manufacturing flexibility in printed circuit board assembly. Massachusetts Institute of Technology. Sun, A. (2013). How a Flexible Supplychain Delivers Value. Retrieved 12 June 2014, from: http://www.industryweek.com. Upton, D. (1994). The management of manufacturing flexibility. California Management Review, 36 (2), 72-89. Upton, D. (1995). Flexibility as process mobility: the management of plant capabilities for quick response manufacturing. Journal of Operations Management, 12 (3-4), 205-224.

113


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

114

Vickery, S., Calantone, R. and Dröge, C. (1999). Supplychain flexibility: an empirical study. Journal of Supplychain Management, 35 (2), 16-24. Vickery, S., Jayaram, J., Droge, C., and Calantone, R. (2003). The effects of an integrative supplychain strategy on customer service and financial performance: an analysis of direct versus indirect relationships. Journal of Operations Management, 21 (5), 523-539. Yi, C., Ngai, E. and Moon, K. (2011). Supplychain flexibility in an uncertain environment. Supplychain Management: An International Journal, 16 (4), 271–283. Zhang, Q., Vonderembse, M. and Cao, M. (2009). Product concept and prototype flexibility in manufacturing: Implications for customer satisfaction. European Journal of Operational Research, 194 (1), 143-154. Zhang, Q., Vonderembse, M. and Lim, J. (2002a). Value chain flexibility: a dichotomy of competence and capability. International Journal of Production Research, 40 (3), 561583. Zhang, Q., Vonderembse, M. and Lim, J. (2002b). Product development flexibility. Arkansas State University and The university of Toledo. Zhang, Q., Vonderembse, M. and Lim, J. (2003). Manufacturing flexibility: defining and analyzing relationships among competence, capability, and customer satisfaction. Journal of Operations Management, 21 (2), 173-191. Zhang, Q., Vonderembse, M. and Lim, J. (2005). Logistics flexibility and its impact on customer satisfaction. The International Journal of Logistics Management, 16 (1), 71-95. Zhang, Q., Vonderembse, M. and Lim, J. (2006). Spanning flexibility: supplychain information dissemination drives strategy development and customer satisfaction. Supplychain management: An International Journal, 11 (5), 390-399. De complete literatuurlijst m.b.t. Tabel 1 en 2 is op verzoek beschikbaar (j.manders@fontys.nl). Met dank aan Marjolein Caniëls en Paul Ghijsen van de Open Universiteit en Joris Mulder van de Universiteit van Tilburg.


Supplychain Flexibiliteit een mythe of realiteit?

115


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Zuid-Holland, Limburg

116

The transport sector is vital in today’s global economy. It is continuously under pressure to transport goods more efficiently, and effectively, from origin to destination.


The current state of Synchromodality

The current state of Synchromodality: an application of a synchromodal maturity model on case studies Kristel Alons-Hoen,

Fontys University of Applied Sciences Venlo

Ron van Duin

Rotterdam University of Applied Sciences, Delft University of Technology

Guy Somers

Fontys University of Applied Sciences Venlo

117

INTRODUCTION The transport sector is vital in today’s global economy. It is continuously under pressure to transport goods more efficiently, and effectively, from origin to destination. The pressure originates from different directions. Congestion on road networks has a negative impact on the environment and makes travel times unreliable. Moreover, expected increase of oil prices, road toll, and legislation aimed at achieving greenhouse gas emission targets for 2050 (European Commission, 2011), make it economically profitable to use transport solutions that use fuel more effectively.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

One trend that can be observed in making transport more effective is to increase the sizes of intercontinental container vessels. As this obviously, reduces transport costs per container on the intercontinental leg. A downside of this development is that it results in an increased peak demand in the ports in terms of unloading, custom checks, and preparing the containers from transport to the hinterland. This again results in more traffic jams close to the ports.

118

Moving from road transport to intermodal transport results in (slightly) decreased transport costs but leads to an increase in lead time. Longer lead times mean more inventory in the pipeline, and this was traditionally a reason to select road transport. In 2018 in the Netherlands the number of traffic jams and the delays increased by 20% compared to 2017 (ANWB, 2018). As road transport becomes more expensive, and more unreliable, intermodal transport is becoming more attractive. However, also intermodal transport is not without issues and large delays are common practice. Synchromodal transport aims to overcome these downsides by focusing on transport integrally. SteadieSeifi, Dellaert, Nuijten, Van Woensel, and Raoufi (2014) described synchromodal transport as structured, efficient, and making synchronized use of multiple modalities (SteadieSeifi et al., 2014). This type of transport combines intermodal with road transport and uses it in an optimal way taking into account the current conditions of the network, including the actual situation around the port. The following definition of synchromodal transport is taken from Somers and Tissen (2015): ‘Synchromodality is the transport of maritime freight flows from port to hinterland destination or vice versa – without changing the load unit – whereby real-time changes can be made in the flexible and sustainable use of different transport modalities in a network. The logistics service provider has the control to offer optimally integrated solutions for all parties’. The aspects of real-time changes and flexibility are the most important changes compared to multimodal, or intermodal transport. Van Riessen, Negenborn, and Dekker (2015) consider synchromodal transport as intermodal planning with the possibility of real-time switching between the modes or online intermodal planning. To ensure real-time planning it is required that real time information from a lot of sources is combined. This information has to come from different partners in a supply chain. Therefore, a good relationship between partners is required to get the best overview of the current state of the network and plan accordingly. The benefits of synchromodal transport for shippers result in reduced transport times, better prices, and/or improved reliability, compared to intermodal transport. Shorter transport times can also be achieved by responding adequately to disruptions to increase


The current state of Synchromodality

reliability. Real time insight into available capacity on intermodal transport will increase utilization and therefore reduce costs per shipped container for both the operational service provider and the logistics service provider. Synchromodal transport has recently seen a large increase in number of scientific publications: over 25 in the period 2012-2018 (van Duin, Warfemius, Verschoor, de Leeuw, & Alons-Hoen, 2019) and the number is growing steadily, see for example Dong, Boute, McKinnon, and Verelst (2018), Lemmens, Gijsbrechts, and Boute (2019), PĂŠrez Rivera and Mes (2019), and Pfoser et al. (2018). In practice, however, synchromodality is implemented only on a limited scale. A synchromodal maturity model has been developed (Alons-Hoen & Somers, 2017) to aid companies in moving towards synchromodal transport. In this article the current state of synchromodal transport of companies is investigated using the synchromodal maturity model. This analysis highlights areas that are well developed and areas in which progress can be made. This article is structured as follows. The synchromodal maturity model is described in Section 2. Subsequently, the results of 24 interviews with companies are described in Section 3. Lastly, some conclusions are drawn on the current state of synchromodal transport and directions for future research are described in Section 4.

The synchromodal maturity model The synchromodal maturity has been developed by and first described in Alons-Hoen and Somers (2017). Maturity models are used by companies for the purpose of describing, or benchmarking companies or processes. Here we use the maturity model for companies to indicate the current level they are operating on and identify areas in which improvements can be made to move towards a more mature process. A maturity models consists of levels, and a set of key process areas. The combination of levels and areas is the full description of the model. A maturity model usually consists of five levels, as is described among others in (Lockamy III & McCormack, 2004; Paulk, Curtis, Chrissis, & Weber, 1993). The synchromodal maturity consists of the following five levels: 1. Ad-hoc intermodal transport 2. Structural intermodal transport 3. Synchromodal transport 4. Synchromodal transport with real-time planning and capacity 5. Extended synchromodal transport

119


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

The seven key process areas, or components, for the synchromodal maturity model are: • Transport execution: the way in which transport is executed. • Transport planning: the way in which transport is planned (planning horizon, and granularity). • Data exchange: the data requirements for correct execution of the planning. • Key performance indicators: the way in which feedback is given about the performance of the operational processes. • Decision-making power: which stakeholder can decide how and when the transport is executed. • Type of relationship: degree of horizontal and vertical collaboration in the supply chain. • Pricing: how the tariffs are set and how payment takes place. • A summary of the maturity model is given in Figure 1. Extension synchromodal Real-time synchromodal Synchromodal transport

120

Structural intermodal Ad-hoc intermodal

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1 Execution of transport

Truck

Train or barge

Train or barge

Train or barge

Train or barge

Transport planning

Ad-hoc

Upfront reservation

Upfront reservation

Real time

Real time and stock

Data exchange

Per container

Forecast per customer

Forecast per customer Control tower

Key performance indicators

Price and time

Price and time per modality

Price, time, reliability

Decision making Shipper power

Shipper

Logistics orchestrator Logistics orchestrator Logistics orchestrator (a modal booking)

Type of relationship

Transactional

Limited vertical

Intensive vertical, limited horizontal

Intensive vertical and horizontal

Intensive vertical and horizontal

Pricing

Spot market

Alignment on tariff (tender)

Tariff per modality

Integral tariff

Integral tariff

Control tower

Price, time, reliability Price, time, reliability, and utilization degree utilization degree and service level

Figure 1 Synchromodal maturity model (Alons-Hoen, Somers, van Duin, 2019)


The current state of Synchromodality

• • •

For each of the seven key process areas the following transitions are observed when moving from level 1 to 5: Transport execution: starting at level 2 most transport is intermodal transport, and road transport is only used in case of exceptions. Transport planning: starting at level 2 the shippers makes upfront reservations of capacity based on a forecast. Starting at level 4 real-time information about transport orders is shared and planned accordingly. In level 5 stock information is shared realtime for the logistics service provider for transport planning. Data exchange: for levels 2 and 3 a forecast is shared between the shippers and the logistics service provider. Real-time information on transport orders is necessary from level 4 to fill the control tower. Additionally, real-time stock information is needed in the control tower at level 5. Key performance indicators: reliability is added to the performance indicators at level 3. Utilization is added as a KPI for the service providers. Also service level becomes an important KPI for shipper and logistics service provider at level 5. Decision-making power: starting at level 3 the shipper books his transport a-modal, giving the orchestrator the freedom to plan and execute the transport optimally. Realtime information for booking is added at level 4. At level 5, the logistics orchestrator plans the arrival and/or departure time of transport based on real-time inventory levels. Type of relationship: starting a level 2 vertical collaboration in the chain is required. At level 4 intensive horizontal collaboration between logistics service providers and operators is required to fully benefit from synchromodal transport. Pricing: at level 2 prices are agreed upon by tariff and are quoted per modality. In level 3 prices are estimated up front and adjusted afterwards based on actual usage of modalities. Starting at level 4 an integral price is defined for a trajectory with an average lead time. For a more detailed description of the changes for each of the levels and the changes per role per level see Alons-Hoen, Somers, and van Duin (2019).

Research findings In this section we present the findings from this research. First, some general observations are presented in Section 3.1. Next, the synchromodal scores per role and component are investigated in Section 3.2. Lastly, interesting relationships between two components are discussed in Section 3.3.

121


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

General observations 24 companies have been interviewed using a structured questionnaire based on the synchromodal maturity model to determine their scores for each area. No explicit selection criterium has been applied for the selection of companies as it is already hard to get into contact with companies having experiences with intermodal transportation. A structured interview is needed for the identification of the appropriate maturity level for each key process area. For the persons interviewed it was checked whether the persons are indeed responsible for the transport choices in their supply chains. Table 1 shows the roles of the companies and the corridor they are most active on. Out of these 24 companies, the majority are logistics service providers (11), and the majority is involved with intercontinental shipping (11). Table 1 Company role (a) and corridor (b) Role

122

Corridor

Logistic Service Provider

11

Continental (Europe)

8

Shipper

6

Continental (Other)

2

Terminal operator

2

Intercontinental

11

Forwarder

5

Unknown

3

Overall

24

Total:

24

(a)

(b)

First, for each company the scores for the key process areas of the maturity model are determined. The summarized results are shown in Figure 2. In this figure it can be observed that the key process areas can be divided in two groups: leaders (mainly score 3 or 4) and laggards (mainly score 1 or 2). The first group consists of relationship, pricing, and KPIs. The second group consists of transport execution, transport planning, data exchange, and decision making power.


First, for each company the scores for the key process areas of the maturity model are determined. The summarized results are shown in Figure 2. In this figure it can be observed that the key process areas

The current state of Synchromodality can be divided in two groups: leaders (mainly score 3 or 4) and laggards (mainly score 1 or 2). The first group consists of relationship, pricing, and KPIs. The second group consists of transport execution, transport planning, data exchange, and decision making power. 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1

2

3

Transport execution

Transport planning

Data exchange

Relationship

Pricing

KPIs

4 Decision making power

Figure 2: Key process area scores

Figure 2 Key process area scores

These results suggest that relationships are already intensive vertically, and limited horizontally. It also can be observed that the planning of synchromodal transport, as well a-modal booking and the

These results suggest that relationships are already intensive vertically, and limited necessary data exchange are behind. horizontally. It also can be observed that the planning of synchromodal transport, as well 3.2 Synchromodal scores per role a-modal booking and the necessary data exchange are behind. For each company the overall score for the maturity of synchromodal transport for each company is

determined. Finally, an average score was calculated for all companies in the same role. The results are

Synchromodal scores per role in Table 2. The numbers behind the role indicate the number of interviewed companies in that role. For each company the overall score for the maturity of synchromodal transport for each Table 2: Average maturity scores company is determined. Finally, an average score was calculated for all companies in the same role. The results are in Table 2. The numbers behind the role indicate the number of ROLE AVERAGE interviewed companies in that role. LOGISTIC SERVICE PROVIDER (11) 2,30 SHIPPER (6)

2,14

TERMINAL OPERATOR (2) Table 2 Average maturity scores

Role

2,50

6

Average

Logistic Service Provider (11)

2,30

Shipper (6)

2,14

Terminal operator (2)

2,50

Forwarder (5)

1,89

Overall

2,21

It can be observed that terminal operators have the highest average score and forwarders the lowest. The scores of the logistics service providers and shippers are approximately the same. Based on these results it can be concluded that intermodal transport is used a lot and some companies are obviously moving towards synchromodal transport. It can

123


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

be expected that the forwarders score is the lowest as they are intermediaries between shippers and logistics service providers and benefit more from lack of transparency in the transport market that corresponds with the lower levels of the maturity model. To get more insight into the scores obtained per role, the average score per role for each of the 7 components is calculated. The results are shown in Table 3. Table 3 Average maturity scores per component

124

Transport execution

Transport planning

Data exchange

Decision making power

Relationship

Pricing

KPIs

Logistic Service Provider (11)

1,82

2,27

2,18

2,09

3,09

2,18

2,45

Shipper (6)

1,83

1,67

2,00

2,00

2,83

2,00

2,67

Terminal operator (2)

2,00

2,50

2,00

2,00

3,00

3,50

2,50

Forwarder (5)

1,40

1,40

1,60

1,40

2,60

3,20

1,60

Overall (24)

1,75

1,96

2,00

1,92

2,92

2,46

2,50

For each component the role with the highest score (bold) and the role with the lowest (italic) score are represented. Overall, it can be observed that relationship gets a high score and transport execution on average the lowest score. Logistics service providers have a high score on data exchange, decision making power, and relationship. Terminal operators have the highest score for transport planning, execution, and pricing. This is probably explained by the fact that the planning and execution of transport is their core business. Shippers have the highest score for KPIs. At level 3 reliability is added as a KPI and this seems to be very important to companies these days. Possibly caused by possible large delays in intermodal, and road transport. The high score on pricing for the forwarders does not seem to be in line with the other scores. In general it can be concluded that companies have a high score on factors that are in line with the role of the companies and what is most important to them. This provides some validity for the maturity model. To observe the spread in scores within each role, we have calculated the standard deviation for each of the role-component combinations. The results are presented in Table 4. Please recall that only 2 terminal operators were interviewed. Hence, the standard deviation should be reviewed with care!


The current state of Synchromodality

Table 4 Component score deviations Transport execution

Transport planning

Data exchange

Decision making power

Relation- Pricing ship

KPIs

Logistic Service Provider (11)

0,72

0,62

0,72

0,79

0,90

1,11

0,98

Shipper (6)

0,37

0,47

0,82

0,58

1,07

0,80

0,75

Terminal operator (2)

0,00

0,50

0,00

0,00

0,00

0,50

0,50

Forwarder (5)

0,49

0,49

0,80

0,80

0,80

1,17

0,89

Overall (24)

0,60

0,68

0,76

0,76

0,91

1,14

0,91

It can be observed that high deviations are measured for pricing and relationship. This tells us that very different scores were given by the companies. Especially, for the forwarders as there were only 5 companies. This factor is investigated in more detail in Section 5.3. The maturity model consists of 7 components. It is interesting to investigate which of the 7 components is the best predictor of the total score of the company. The total score of the company was based on the modus, i.e. the score that occurred most frequently among the 7 components. To this the end, the share of the companies for which a particular score on the factor matches the overall score is counted. The results are shown in Table 5. The decision making power has the highest score. It means that for 92% of the companies the score on decision making power reflects the total score of the company. It seems a necessary condition for companies to achieve a level of synchromodality. Table 5 Component versus overall score Component

Score

Transport execution

0,58

Transport planning

0,79

Data exchange

0,54

Decision making power

0,92

Relationship

0,25

Pricing

0,39

KPIs

0,50

125


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8 RELATIONSHIP RELATIONSHIP

0,25 0,25

PRICING PRICING

0,39 0,39

KPIS KPIS

0,50 0,50

Relation between synchromodal components A comparison is made between the scores of the companies on two different components 3.3 Relation between synchromodal components 3.3 Relation between synchromodal components to observe the relationship between the components. First of all, the score for collaboration A comparison is made between the scores of the companies on two different components to observe A comparison is made between the scores of the companies on two different components to observe (relationship) and transport execution and planning are analysed (see Figure 3a + 3b). The the the relationship relationship between between the the components. components. First First of of all, all, the the score score for for collaboration collaboration (relationship) (relationship) and and size of the bubble represents the number of companies with that combination of scores. transport execution and planning are analysed (see Figure 3a + 3b). The size of the bubble represents transport execution and planning are analysed (see Figure 3a + 3b). The size of the bubble represents the number of companies with that combination of scores. the number of companies with that combination of scores. 4 4

4 4

3 3

1 1

2 2

1 1

1 1 0 0 0 0

1 1

1 1

3 3

3 3

2 2

2 2

7 7

4 4

2 2

1 1

4 4

4 4

4 4

3 3

3 3

2 2

1 1

1 1

1 1

3 3

1 1

2 2

3 3

4 4

0 0 0 0

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Collaboration Collaboration

5 5

Collaboration Collaboration

(a) (a)

126

(b) (b)

Figure 3: Relationship (collaboration) versus transport execution (a) and transport planning (b) Figure 3: Relationship (collaboration) versus transport execution (a) and transport planning (b)

More companies have a higher score on collaboration than on transport execution and planning, 9 vs. 4, More companies have a higher score on collaboration than on transport execution and planning, 9 vs. 4,

Figure 3 Relationship (collaboration) versus transport execution (a) and transport planning (b)

and and 14 14 vs. vs. 1, 1, respectively. respectively. This This seems seems to to indicate indicate that that in in most most cases cases the the relationship relationship with with the the supply supply chain chain partners partners is is good good and there there is is intensive intensive collaboration, but but it it seems seems to to be be ahead ahead of of transport transport More companies have aand higher score on collaboration, collaboration than on transport execution and execution execution in in terms terms of of synchromodality. synchromodality. As As a a result, result, intensive intensive collaboration collaboration seems seems a a requirement requirement for for planning, 9 vs. 4, and 14 vs. 1, respectively. This seems to indicate that in most cases the synchromodality, however its predictive value is low. synchromodality, however its predictive value is low. relationship with the supply chain partners is good and there is intensive collaboration, but it seems to be ahead of transport execution in terms of synchromodality. As a result, intensive collaboration seems a requirement for synchromodality, however its predictive value is low. When comparing the scores of transport planning and transport execution (see figure 4), it is clear that the score of the two components are equal or that companies have a higher score on planning, than for execution. So the planning process is in place to facilitate synchromodal planning of transport but transport is not synchromodal yet. A possible explanation for this is that companies are willing to use intermodal transport but that there are still no suitable options on the required routes available. 9 9


Figure 4), it is clear that the score of the two components are equal or that companies have a higher The current state of Synchromodality

score on planning, than for execution. So the planning process is in place to facilitate synchromodal planning of transport but transport is not synchromodal yet. A possible explanation for this is that companies are willing to use intermodal transport but that there are still no suitable options on the required routes available. 4

3

2

2

1

2

4

8

1

1

2

4

0 0

1

2

3

4

Transport execution Figure 4: Transport execution versus planning

Figure 4 Transport execution versus planning The following step is to compare the scores on collaboration (relationship) to the scores on decision

making power. The results are in Figure 5. It is observed that a higher score on collaboration is required The following step is to compare the scores on collaboration (relationship) to the scores

on decision making power. The results are in Figure 5. It is observed that a higher score on to have a higher score on decision making power. A higher score on decision making power means that collaboration is required to have a higher score on decision making power. A higher score the LSP has more freedom to plan the transport. More intense collaboration is indeed a requirement for on decision making power means that the LSP has more freedom to plan the transport. More intense collaboration is indeed a requirement for this. Moreover, companies tend to 10 this. Moreover, companies tend to have a higher score on collaboration than on decision making power. have a higher score on collaboration than on decision making power. This suggests that This suggests that a good relationship is necessary for a higher score on decision making power but it is a good relationship is necessary for a higher score on decision making power but it is not sufficient. not sufficient. 4

3

3

3

4

2

1

1

4

1

1

4

3

1

2

3

0 0

4

5

Collaboration

Figure 5: Collaboration vs. decision making power

Figure 5 Collaboration vs. decision making power

Lastly, the scores of the factors collaboration (relationship) and transport execution versus pricing are investigated (see Figure 6 a+b). 5 4

5 2

2

1

4

4

1

127


1 1

1 1

4 4

3 3

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8 0 0 0 0

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Collaboration Collaboration

Figure 5: Collaboration vs. decision making power Figure 5: Collaboration vs. decision making power

Lastly, the scores of the factors collaboration (relationship) and transport execution versus Lastly, the scores of the factors collaboration (relationship) and transport execution versus pricing are Lastly, the scores of the factors collaboration (relationship) and transport execution versus pricing are pricing are investigated (see Figure 6 a+b). investigated (see Figure 6 a+b). investigated (see Figure 6 a+b). 5 5

5 5 4 4 3 3

1 1

2 2

2 2

1 1

4 4

4 4

1 1

1 1

5 5

3 3

3 3

2 2

7 7

2 2

1 1

2 2

1 1

1 1

1 1

2 2

3 3

0 0 0 0

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Collaboration Collaboration

1 1

1 1

1 1

2 2

4 4

1 1

0 0 0 0

1 1

2 2

3 3

4 4

Transport execution Transport execution

(a) (a)

(b) (b)

Figure 6: Collaboration (a) and transport execution(b) versus pricing Figure 6: Collaboration (a) and transport execution(b) versus pricing

Figure 6 Collaboration (a) and transport execution(b) versus pricing

128

The results are very dispersed. There seems to be almost no relation between the level of collaboration The results are very dispersed. There seems to be almost no relation between the level of collaboration and the the price price setting setting process. process. Moreover, Moreover, there there seems seems to to be be a a negative negative relation relation between between transport transport and

The results are very dispersed. There seems to be almost no relation between the level of execution and and pricing. pricing. This This implies implies that that more more synchromodal synchromodal transport transport corresponds with a a less less execution with collaboration and the price setting process. Moreover, there seems tocorresponds be a negative relation 11 11 between transport execution and pricing. This implies that more synchromodal transport corresponds with a less sophisticated pricing policy. Four out of the five companies with pricing level 4 (an integral price policy) use mainly road transport (level 1). This seems to support the conclusion that when intermodal transport is used to a limited extend, companies are more willing to use an integral price. When the share of intermodal transport is higher, companies want to see a post facto price calculation. There are six companies that have a higher score on pricing, than on collaboration, and three out of the six companies are forwarders. This might suggest that forwarders are more likely to use integral pricing. For all of the factors for which a higher score is obtained than for the others there seems to be an improvement potential. The company already has a high score might make it easier to transform to a higher score on the other level and increase the overall maturity of synchromodal transport. This especially applies to the factors transport execution, transport planning, and decision making power. The preconditions in terms of good collaboration, data exchange and relevant KPIs exist and may help companies progress in the other areas.


The current state of Synchromodality

Conclusion and discussion We have observed that most companies are more mature in the areas of collaboration, pricing process, and KPIs. This implies that companies already collaborate intensive vertically and to a limited extend horizontally in the chain, and that prices are often quoted on an integral basis, and that reliability is an important KPI. This supports the claim of Pfoser, Treiblmaier, and Schauer (2016) that collaboration is critical for successful implementation of synchromodality. We have observed that it is critical, but not sufficient. This also implies that road transport is often still the modality of choice and that long-term planning of intermodal transport, and necessary data exchange, are lagging. Decision making most often lies with the shippers. Terminal operators have the highest average score of maturity and excel in transport execution, and planning, and pricing policy. It has to be noted that for operators it is easier to obtain be more mature as they own the assets and therefore have the necessary information to make real time changes. Logistics service providers have the second highest average score and excel in data exchange, decision making power, and relationship. Logistics service providers are most mature in the area of decision-making power, data exchange, and relationship. Shippers have the third highest score and excel in the area of KPIs. Forwarders have the lowest average score but score surprisingly high on pricing policy. This result is in line with what is most important to these companies. It can be concluded from the data that the maturity of decision-making power is most informative for the combined maturity score of a company. It seems that the agreement on the ownership of decisions is a necessary requirement for the overall maturity of synchromodal transport. It is observed that companies typically have the required planning processes in place for synchromodal transport but that execution of transport is behind. A possible explanation is that companies are willing to use intermodal (or synchromodal) transport but that the intermodal transport offer is too low or non-existing on certain routes. The results suggest that a less sophisticated pricing policy is used for more mature levels of transport execution. A possible explanation for this can be that an integral price is used more often when the share of intermodal transport is low. Looking towards the future, most companies can mature in synchromodality by improving decision-making power and corresponding transport planning. Whether transport execution can be improved is greatly dependent on the trajectories used and the availability of intermodal transport. Current scores on pricing are already relatively high. The predominantly negative relation between pricing and transport execution might suggest that a higher score on transport execution results in a lower score on pricing.

129


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Based on the results from this study we propose a change to the maturity model. For transport execution levels 3, 4, and 5 are currently identical. However, for level 4 the synchromodal transport allows for real-time switching of modality during transport execution. This should be reflected in the description of transport execution level 4. For future research, it is interesting to investigate the role of the size of the company on the maturity score. Also, for data exchange to investigate the shared information as well as the means of data exchange. This might highlight whether the connectivity between companies is lagging, or data sharing is lagging. Lagging data sharing might be a symptom of trust issues between parties. Lastly, it would be interesting to investigate what the restricting factor to use, or allow for more use, of intermodal transport is. It could be due to availability, throughput time, available capacity, or reliability. Furthermore, it is interesting to investigate the willingness of shippers to accept integral pricing as a function of the level of transport execution, and other factors of the maturity model.

Acknowledgements 130

This research was executed as part of the project Synchro Maturity Model 2.0Â funded by Connekt and KennisDC Zuid-Holland and Limburg.

References Alons-Hoen, K., & Somers, G. (2017). Ontwikkeling van een maturity model synchromodaal transport in het project SYN-ERGIE. Logistiek+(4), 84-117. Alons-Hoen, K., Somers, G., & van Duin, R. (2019). Moving from intermodal to synchromodal transport: a maturity model applied to a case study in Northwestern Europe. Transportation Research Board, 19-00118. ANWB. (2018). ANWB: 20 procent meer files op Nederlandse wegen. December. Retrieved from https://www.anwb.nl/verkeer/nieuws/nederland/2018/december/anwb-20procent-meer-files-op-nederlandse-wegen Dong, C., Boute, R., McKinnon, A., & Verelst, M. (2018). Investigating synchromodality from a supply chain perspective. Transportation Research Part D: Transport and Environment, 61, 42-57. European Commission, E. (2011). Roadmap to a Single European Transport Area-Towards a competitive and resource efficient transport system. White Paper. European Commission. Retrieved from https://ec.europa.eu/transport/themes/ strategies/2011_white_paper_en Lemmens, N., Gijsbrechts, J., & Boute, R. (2019). Synchromodality in the Physical Internet– dual sourcing and real-time switching between transport modes. European Transport Research Review, 11(19).


The current state of Synchromodality

Lockamy III, A., & McCormack, K. (2004). The development of a supply chain management process maturity model using the concepts of business process orientation. Supply Chain Management: An International Journal, 9(4), 272-278. doi: https://doi. org/10.1108/13598540410550019 Paulk, M. C., Curtis, B., Chrissis, M. B., & Weber, C. V. (1993). Capability maturity model, version 1.1. IEEE software, 10(4), 18-27. PÊrez Rivera, A. E., & Mes, M. R. (2019). Integrated scheduling of drayage and long-haul operations in synchromodal transport. Flexible Services and Manufacturing Journal, 31(3), 763–806. doi: https://doi.org/10.1007/s10696-019-09336-9 Pfoser, S., Berger, T., Hauger, G., Berkowitsch, C., Schodl, R., Eitler, S., . . . Prandtstetter, M. (2018). Integrating High-Performance Transport Modes into Synchromodal Transport Networks. Paper presented at the International Conference on Dynamics in Logistics. Pfoser, S., Treiblmaier, H., & Schauer, O. (2016). Critical success factors of synchromodality: Results from a case study and literature review. Transportation Research Procedia, 14, 1463-1471. doi: https://doi.org/10.1016/j.trpro.2016.05.220 Somers, G., & Tissen, K. (2015). Synchromodaliteit Literatuuronderzoek. KennisDC Logistiek Limburg. SteadieSeifi, M., Dellaert, N. P., Nuijten, W., Van Woensel, T., & Raoufi, R. (2014). Multimodal freight transportation planning: A literature review. European journal of operational research, 233(1), 1-15. doi: https://doi.org/10.1016/j.ejor.2013.06.055 van Duin, J., Warfemius, P., Verschoor, P., de Leeuw, A., & Alons-Hoen, K. (2019). Synchromodal transport: from theory to practice. Case study Port of Rotterdam: Identifying the success/fail factors. Paper presented at the Transportation Research Board, Washington DC. https://trid.trb.org/view/1572478 Van Riessen, B., Negenborn, R. R., & Dekker, R. (2015). Synchromodal container transportation: an overview of current topics and research opportunities. Paper presented at the International Conference on Computational Logistics.

131


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Zuid-Holland, Brabant, Zeeland

132

De logistieke praktijk kent een groot verschil tussen hightech warehouses en de ‘conventionele’ warehouses.


Warehousing automatisering: Wel doen, of toch maar niet?

Warehousing automatisering: Wel doen, of toch maar niet?

Hans Brink en Ron van Duin

Hogeschool Rotterdam, TU Delft, KennisDC Logistiek Rotterdam

Irma Lenselink

BUas, KennisDC Logistiek Brabant

Bart Bosma en Thierry Verduijn

Hogeschool Zeeland, KennisDC Logistiek Zeeland

SAMENVATTING Warehouseautomatisering bestaat al sinds jaar en dag. Er zijn echter ook nog steeds ‘conventionele’ warehouses te vinden waar in de afgelopen decennia ogenschijnlijk niet veel veranderd is ten aanzien van automatisering. De logistieke praktijk kent dus een groot verschil tussen hightech warehouses en de ‘conventionele’ warehouses. Allerlei aspecten versterken of remmen nut of noodzaak voor automatisering. Hoe kunnen bedrijven hier nu mee omgaan? In het onderzoek warehouseautomatisering is een eerste versie van toegepast denkkader opgezet dat bedrijven kan helpen inzicht te geven in de diversiteit aan aspecten bij de rationele keuze voor transitie naar een ‘hoger’ automatiseringsniveau. Het denkkader is vanuit de theorie opgesteld en toegepast op een zestal cases. Het kader start met de aanleiding vanuit de bedrijfscontext als aanleiding voor doelgericht veranderen en de potentiële rol van automatisering daarbinnen. Een tweede groep van aspecten richt zich op het zelfbeeld van het huidige automatiseringsniveau. Is hier potentie voor automatisering? Vanuit deze twee groepen volgt de transitievraag: Is transitie daadwerkelijk wenselijk? Binnen deze groep staat het ontwerpen van een business case centraal.

133


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

In het algemeen bestaat binnen elke case een beeld van de noodzaak tot automatisering, maar de (actieve) vertaling richting aanpassingen in het warehouse is divers net zoals de onderbouwing. Specifiek inzicht in de huidige en gewenste situatie en een goed uitgewerkte businesscase is noodzakelijk.

Kennisgeving Dit project is mede mogelijk gemaakt door financiering vanuit het KennisDC logistiek. Zie voor meer informatie https://www.kennisdclogistiek.nl.

Introductie

134

Warehouseautomatisering bestaat al sinds jaar en dag. De Koster (2018) geeft aan dat de eerste geautomatiseerde highbay warehouses vijftig jaar geleden zijn geïntroduceerd en dat de ontwikkelingen daarna snel zijn gegaan. Momenteel zijn er diverse (grote) spelers te vinden die automatisering vergaand doorgevoerd hebben of een geautomatiseerd magazijn aan het bouwen zijn. Bekende voorbeelden zijn te vinden onder de distributiecentra (DC’s) in de supermarktsector1. Er zijn echter ook nog steeds ‘conventionele’ warehouses te vinden waar in de afgelopen decennia ogenschijnlijk niet veel veranderd is ten aanzien van automatisering. In 2007 noemde de Aberdeen groep de automatiseringsgraad in warehouses vrij laag (Hobkirk & O’Neill, 2007). Breder getrokken naar automatisering refereert Bonkenburg (2016) aan een onderzoek waaruit bleek dat 80% van de ‘huidige’ warehouses te zien zijn als handmatig, 15% als gemechaniseerd en 5% als geautomatiseerd. De logistieke praktijk kent dus een groot verschil tussen hightech warehouses en de ‘conventionele’ warehouses. Verder kan men momenteel ook een enorme groei in warehouses waarnemen en interessant daarbij op welke manier men inhoud geeft aan de automatisering, waardoor de actualiteit voor dit onderwerp sterk is gegroeid. Er zijn diverse aspecten die de (verdere) noodzaak tot automatisering beïnvloeden. Te denken valt aan het aantal orders per dag, de kosten en beschikbare Fte’s of andere aspecten zoals de sector. Neem bijvoorbeeld het orderpickproces. Hier liggen kansen om voordelen te halen door de invoering van automatiseringsoplossingen. Het is een arbeidsintensieve activiteit met grote impact op de logistieke kosten2 in een warehouse en op de servicelevelprestatie (Marchet, Melacini, & Perotti, 2011). Het daadwerkelijk ontwerpen van orderpicksystemen hangt echter af van een breed spectrum van externe en interne factoren die invloed op ontwerpkeuzes hebben (de Koster, Le-Duc, & Roodbergen,

1

Denk aan de DC’s van Spar (de Weerd, 2018) of Jumbo (de Weerd, 2018).

2

Zo worden de kosten ingeschat op 55% van de totale operationele warehousingkosten (de Koster, Le-Duc, & Roodbergen, 2007).


Warehousing automatisering: Wel doen, of toch maar niet?

2007)3. Daarnaast zijn er vele verschillende opties die het moeilijk maken om de juiste orderpickoplossing te kiezen (Dallari, Marchet, & Melacini, 2009). Het keuzeproces voor orderpicksystemen en de vraag of automatisering daarbinnen wenselijk is, is niet zo eenvoudig en dan gaat het in dit voorbeeld over maar één van de warehouseactiviteiten. Allerlei aspecten versterken of remmen nut of noodzaak voor automatisering. Om te bepalen of bedrijven een bewuste en rationele afweging maken bij het automatiseren van warehousingactiviteiten hebben de Hogeschool Rotterdam, HZ University of Applied Sciences en Breda University of Applied Sciences een verkennend onderzoek uitgevoerd. Als onderzoeksvraag staat centraal: Welke aspecten stimuleren een rationeel besluit over het (verder) automatiseren van warehouseprocessen? Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verschaffen of er binnen een sector of marktsegment een relatie bestaat tussen de mate van automatisering en de logistieke keuzeaspecten. In het onderzoek is aan de hand van literatuur een denkmodel uitgewerkt dat bedrijven kan ondersteunen in het besluit om te automatiseren. Parallel daaraan is verkend hoe zes bedrijven in de praktijk met deze aspecten omgaan. Het betreft hier bedrijven met de volgende kenmerken4:

Tabel 1 Geselecteerde bedrijven

135 Case 1

Logistiek dienstverlener met c.a. 23.000m2 opslag bestaande uit palletstellingen (ongeveer 15.000 stellinglocaties) en blok/bulklocaties

Case 2

Logistiek dienstverlener met meerdere warehouses, afgebakend naar een klant in de automotivesector met c.a. 4.500m2 opslag en 18.000 SKU’s

Case 3

Logistiek dienstverlener met meerdere warehouses, het bezochte magazijn was 60.000m2 groot, geïnterviewden hadden ook zicht op meerdere warehouses

Case 4

Productiebedrijf van materialen voor de bouwsector met een grondstoffenmagazijn met c.a. 2.300 palletplaatsen en daarnaast nog andere opslagtechnieken (doorrolstellingen).

Case 5

productiebedrijf van voedingsmiddelen met een magazijn gereed product van c.a. 2.000 palletplaatsen bij de productielocatie en 200.000 palletplaatsen in het centrale distributiecentrum

Case 6

Handelsorganisatie met een kleingoedmagazijn van c.a. 16.000m2 welke beschikt over een geautomatiseerd kleingoedmagazijn waar plek is voor c.a. 45.000 producten.

3

Ze beschrijven onder andere klantvraag, voorraadniveaus en de economie als voorbeelden van externe factor en zaken als systeemkarakteristieken en de organisatie als voorbeelden van interne factoren (de Koster, Le-Duc, & Roodbergen, 2007).

4

Zie bijlage


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Tot slot zijn ook evofenedex, TLN, VNO-NCW Brabant Zeeland, Rewin en de Erasmus Universiteit geraadpleegd om hun visie op het onderwerp mee te nemen. In dit artikel, dat is gebaseerd op een uitgebreid onderzoeksrapport5, zal eerst worden ingegaan op de drie groepen van aspecten die invloed hebben op de genoemde automatiseringskeuzes. Daarna gaat het artikel per groep in op zowel theorie als praktijk aan de hand van de bevindingen uit de zes cases. Het artikel sluit af met bevindingen en ideeën voor vervolgonderzoek.

Doelgericht veranderen en drie groepen van aspecten

136

Bedrijven die rationele keuzes maken ten aanzien van automatiseren kunnen een cyclus van doelgericht veranderen doorlopen. Deze cyclus6 start met de een urgentievraagstuk. Is er een probleem en dus aanleiding om te verbeteren? De logische volgende stap is: hoe moeten knelpunten worden aangepakt en welke rol kan automatisering daarbinnen spelen? Dan volgt het daadwerkelijk invoeren en tot slot het evalueren en kan de cyclus opnieuw starten7. Er zijn diverse aspecten die als stimuli kunnen dienen om de cyclus van doelgericht veranderen te doorlopen en waarbij automatisering als optie voor verbetering wordt meegenomen. Er zijn drie groepen van aspecten door het projectteam gedefinieerd8: • Groep 1 Aanleiding automatisering: In deze groep constateert het bedrijf dat er een aanleiding of urgentie is om processen aan te passen of te verbeteren. Dat kan de aanleiding zijn om verder te automatiseren. De focus ligt hier op aspecten vanuit een de externe omgeving9. • Groep 2 Automatiseringsniveau huidige situatie: De vraag is of een bedrijf inzicht heeft in het huidige automatiseringsniveau (zelfreflectie) en of ze dit inzicht gebruikt om na te denken over potentiële transities. • Groep 3 Transitie: In groep 3 staat de vraag centraal of (verdere) automatisering daadwerkelijk een optie is. Tabel 2 geeft een overzicht van de aspecten die in de komende paragrafen, zowel in theorie als in praktijk aan bod komen. De praktijkbevindingen uit de zes cases zijn in de tekstkaders te vinden.10 5

Geïnteresseerden kunnen dit rapport ontvangen door het sturen van een email aan: brijt@HR.nl, onder vermelding van het onderwerp: rapport warehouseautomatisering of via het KennisDC logistiek: Zie https://www.kennisdclogistiek.nl. In het rapport is o.a. de onderzoeksopbouw toegelicht en is een uitgebreide uitwerking van de cases te vinden.

6

Gebaseerd op (Leen & Mertens, 2017)

7

Naast deze volgtijdelijke aanpak kan bijvoorbeeld ook gekozen worden voor een meer IST-SOLL aanpak, waarbij er een gewenste situatie wordt beschreven en deze te vergelijken met de huidige situatie. Uzonwanne (2016) vat samen hoe deze aanpak eruitziet als rationeel keuzeproces.

8

Op basis van brainstormsessies met het projectteam en een voorverkenning in de literatuur. Tijdens de uitvoering van de verdiepende literatuurstudie zijn uiteindelijk de definitieve aspecten vastgesteld.

9

Urgentie vanuit operationele redenen zijn meegenomen in groep 3.

10

Voor een volledig beeld wordt verwezen naar de achtergrondrapportage.


Warehousing automatisering: Wel doen, of toch maar niet?

Tabel 2 Aspecten in besluitvorming over warehouseautomatisering Groep 1. Aanleiding automatisering • Trends en ontwikkeling • Positionering van het bedrijf in de keten • Sector- en marktkenmerken • Strategie en de logistieke focus van het bedrijf

Groep 2. Automatiseringsniveau huidige situatie • Automatisering van de fysieke (goederen)stroom • Automatisering van de planning besturing • Automatisering van de logistieke ICT • De personele organisatie en automatisering

Groep 3. Transitie • Kennis • Transities • Reflectie

Groep 1: Aanleiding automatisering Groep 1 gaat in op aspecten vanuit de externe omgeving van de warehousefunctie van een bedrijf die de behoefte of wens om warehouseprocessen te automatiseren oproepen. a. Trends en ontwikkelingen als drijfveer: bijhouden en vertalen is noodzakelijk Er zijn verschillende (generieke) trends die warehouses en de bijhorende processen raken. Men kan hierbij denken aan ontwikkelingen binnen e-commerce, omni-channel, kortere levertijden, stijgende klanteneisen (Kindt & van der Meulen, 2016) of het toenemende tekort aan personeel in de logistieke sector (de Weerd, logistiek.nl, 2018). Deze trends en ontwikkelingen hebben gevolgen voor de inrichting van een warehouse. Voor de toekomst zien Kindt & van der Meulen (2016) bijvoorbeeld een toenemende rol weggelegd voor mechaniserings- en automatiseringsopties zoals AGV’s en goederen in het warehouse die met elkaar ‘kunnen communiceren’ via Internet. DHL verwacht een grote impact van robotisering op de logistieke wereld (Bonkenburg, 2016). Uit een literatuurscan uitgevoerd door De Koster et al. (2017) blijkt dat er steeds meer aandacht is voor nieuwe geautomatiseerde technologieën, zoals zeer hoge-dichtheid opslagsystemen. Technologische ontwikkelingen waardoor (verdere) automatisering mogelijk is bij het warehouseontwerp bieden ondersteuning bij het omgaan met de trends en ontwikkelingen, of zoals McCrea aangeeft in een blog 'Technology is

137


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

providing at least some relief' (McCrea, 2019). Bedrijven moeten wel openstaan voor de marktsignalen en de verbanden en dit vertalen naar kansen en ideeën voor het bedrijf (Kindt & van der Meulen, 2016). Grote diversiteit aan trends en ontwikkelingen en een grote diversiteit aan reacties Over het algemeen hebben alle geïnterviewden een beeld van de impact van de bedrijfscontext op de automatiseringsvraag. De manier waarop bedrijven ermee omgaan verschilt echter sterk per case: van de signalering dat er stappen nodig zijn, naar een bedrijf dat weet wat de impact is van de trends en ontwikkelingen op de bedrijfsvoering en werkt aan de vertaling daarvan, tot en met een organisatie die al gereageerd heeft op trends en ontwikkelingen en dit continu doet. De cases geven een grote diversiteit aan trends en ontwikkelingen aan welke impact hebben op de warehouseprocessen en de automatiseringsbehoefte. Het varieert van levertijdverkorting, wet- en regelgeving en steeds verder toenemende diversiteit aan klantenwensen.

138

De manier waarop de bedrijven dit vertalen naar automatiseringsbehoefte is ook divers: Tijdens twee interviews werd aangegeven dat de inzet van meer mensen in het warehouse niet de oplossing was voor het omgaan met de grotere diversiteit aan klantenwensen. Automatisering van de workflow biedt hier volgens de geïnterviewden kansen. Bij de drie logistiek dienstverleners kwam naar voren dat zij door de ontwikkelingen aan klantenzijde de processen anders moeten inrichten. Dit vertaalt zich in de noodzaak voor meer geautomatiseerde (deel)oplossingen in de goederenstroom en informatietechnologie. Als knelpunt wordt aangegeven dat de waan van de dag een belemmering is voor het nadenken over de vraag wat de impact is van de trends en ontwikkelingen op het bedrijf en het warehouse. b. Positionering van het bedrijf in de keten: verder kijken dan de muren van het magazijn  Garlund & Wiktorsson (2014) halen in hun artikel aan dat automatisering in specifieke logistieke gebieden in bedrijven vaak wordt gebruikt. Ze wijzen bijvoorbeeld op automatic storage and retrieval systemen in grote warehouses. Bij warehouseautomatisering kan echter verder worden gedacht dan alleen ‘binnen de vier muren’ van het warehouse door ook te kijken naar het verbeteren van de totale supply chain tot en met het aanbieden van nieuwe diensten zoals snellere leveringen en het rendabeler maken van e-fulfilment (Welch, Jacobsen, Mercier, & Souza, 2012). Daarom stellen Veeramani et al. (2012) dat DC-automatisering bezien moet worden vanuit een supplychain optimalisatie/integratie context.


Warehousing automatisering: Wel doen, of toch maar niet?

Kijk intern naar andere functies In aanvulling op de theorie blijkt in de verkennende casestudies dat het niet verstandig is warehouseautomatisering los te zien van andere logistieke functies. Bij drie cases werd duidelijk dat het afbakenen naar warehouseautomatisering te beperkend was. In één van de cases staat bijvoorbeeld een palletizerrobot en wordt dit beschouwd als productieautomatisering terwijl dit net zo goed onder warehouseautomatisering zou kunnen vallen. In twee andere cases kwam de wisselwerking tussen transport(planning) en het warehouse naar voren. Goede relatie tussen ketenpartijen als vertrekpunt De plaats van de drie logistiek dienstverleners binnen de keten leidt tot specifieke uitdagingen: Automatisering van de besturing heeft alleen zin wanneer de klant betrouwbare, volledige en tijdige informatie aanlevert. Eén van de geïnterviewden stelt daarbij: “Een goede relatie met de klant om samen te werken aan efficiencyverbeteringen is het beste uitgangspunt.” c. Sector- en marktkenmerken: iedere sector eigen uitdagingen maar ook eigen kansen; automatisering als enabler  “Although many industry sectors face the same challenges with regard to their inhouse material flow, their strategies and solutions are incredibly diverse”. Dit stelt de leverancier van warehouse oplossingen SSI-schaefer (2019). Naast de sector waarin een organisatie zich bevindt, zijn ook concurrentieverhoudingen van invloed op de noodzaak om te automatiseren en kan automatisering een concurrentievoorsprong opleveren. Automatisering van de interne logistiek is een ‘enabler’ om het algehele concurrentievermogen van een organisatie te vergroten (Granlund. & Wiktorsson, 2014). De concurrentie en automatisering Een van de bedrijven geeft aan dat de concurrentie niet stil zit. Ze moeten zelf daarom nog een slag gaan maken, mede op het vlak van automatisering. In een andere case is logistiek een hygiënefactor in de sector en biedt de concurrent dezelfde prestatie. Het bedrijf vervult deze factor mede door een vergaand gemechaniseerd en geautomatiseerd magazijn. Impact van contractduur op automatiseringsopties bij de drie logistiek dienstverleners Bij de drie cases van de dienstverleners viel de cruciale rol van de klant op: Bij een kortere contractduur is een businesscase voor (volledige) automatisering minder snel haalbaar. Hierdoor zullen de dienstverleners sneller investeren in automatisering van ‘subprocessen’, waarbij de oplossing voor meerdere klanten interessant is. Eén van de dienstverleners zoekt zelfs klanten die passen bij de automatiseringsoplossing.

139


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

d. Strategie en de logistieke focus van het bedrijf: sturend voor de (her)inrichting  De doelstellingen van het warehouse dienen strak aan te sluiten bij de bedrijfsdoelstellingen (Lapide, 2014). Het logistieke concept toont duidelijk de relaties tussen de strategie van het bedrijf, de doelstellingen en de gerelateerde structuur van de goederenstroom (Ploos van Amstel, 2014). Een concreet voorbeeld van de samenhang tussen de strategie en automatisering in de vorm van een WMS, geeft Faber (2015): “When logistics is considered a main differentiator, a tailor-made WMS is the preferred solution (…) However, when a low-cost strategy is pursued even by a complex warehouse, a standard WMS is an obvious solution”.  Bij het ontwerpen van een (geautomatiseerd) magazijn dient dan ook rekening te worden gehouden met strategische vraagstukken. Dubey en Veeramani (2017) onderscheiden in hun ontwerpkader voor geautomatiseerde magazijnen bijvoorbeeld strategische vraagstukken gerelateerd aan het ontwerpen van geautomatiseerde magazijnen, de keuze van de technologie en evaluatie van de prestaties van het systeem. Zij starten vanuit de bedrijfsstrategie en de supplychainstrategie en nemen zaken als groeiplannen, klantvraag en het concurrentielandschap mee in het kader.

140

Kwaliteitsdoelen, efficiencydoelen, foutreductie en automatisering Case 6 heeft een vergaand gemechaniseerde en geautomatiseerde warehouseoplossing. Dit heeft bijgedragen aan het verbeteren van de levertijd als onderdeel van haar kwaliteitsdoelen. Eén van de bedrijven haalt de efficiencydoelstelling aan die worden meegenomen in de afweging of het nieuw te bouwen magazijn geautomatiseerd moet worden, in welke mate en op welke gebieden. Een ander genoemd voorbeeld is het doel om fouten te reduceren en de rol die automatisering van de workflow daarbij kan spelen.

Groep 2: automatiseringsniveau huidige situatie In de vorige paragraaf stond de urgentie voor automatisering centraal vanuit omgevingsontwikkelingen en de potentiële rol van warehouseautomatisering daarbinnen. Het huidige niveau van automatisering kan voor een bedrijf ook een stimulus zijn om na te gaan denken over doelgerichte veranderingen. Maar wat is dan het huidige niveau van automatisering? Om deze vraag te verkennen is een geïntegreerd model opgesteld. Dit model onderkent vier niveaus van automatisering: conventioneel, procesondersteunend, deels geautomatiseerd en volledig geautomatiseerd. In het model worden de niveaus toegepast op vijf elementen welke zijn afgeleid van het integraal logistiek concept (Visser & Van Goor, 2015)11. Het doel van het model is niet om een oordeel te vellen, maar om bedrijven bewust te maken van de stappen die in automatisering gezet kunnen worden. Een hoger automatiseringsniveau is géén synoniem voor een beter of meer volwassen 11

Met betrekking tot de elementen: Strategie en doelstelling is besproken bij groep 1. KPI’s zijn niet meegenomen in het onderzoek


Warehousing automatisering: Wel doen, of toch maar niet?

magazijn. Het is een duiding van de feitelijke situatie. Tabel 3 geeft het geïntegreerde model12 weer inclusief de positionering van de zes cases. Tabel 3 Overzicht van het geïntegreerde model en positionering van de zes cases 12 Niveau Onderdelen van automatisering

1.  Conventioneel

2. Handmatig ondersteund

3. Deel-automatisering

4. Volledig automatisch

a. Fysieke goederenstroom

1,2,4,5

3

6

6

b. Planning en besturing

1,2,4,5

4

3,6

6

c. Logistieke ICT

1,2,4

1,4,5

3,6

6

d. Personele organisatie (operationeel)

1,4

1,2,4,5,6

3

3

e. Personele organisatie (support)

4

1,2,4

1,3,5,6

6

a. Automatisering van de fysiek goederenstroom: van Man to Goods naar Goods to Man De structuur van de goederenstroom heeft betrekking op de fysieke stroom van de goederen in het magazijn. • Vier van de zes cases bevinden zich op conventioneel niveau. Dit wil zeggen dat bij deze bedrijven de inrichting bijvoorbeeld bestaat uit blokstapeling en palletstellingen en dat er ‘traditionele’ hulpmiddelen als pallettrucks en heftrucks ingezet worden. Bij het picken is er sprake van ‘Man to Goods’. • Case 313 is een voorbeeld van handmatig ondersteund. Er is gekozen voor oplossingen zoals conveyors ter ondersteuning van de handmatige processen. • Case 6 is hier een voorbeeld van deelautomatisering. Dit warehouse heeft een vergaand geautomatiseerd magazijn: Voor de slow en medium movers is dit volledig 'Goods to Man' en voor de fast movers deels 'Goods to Man'. Niet alleen de goederen gaan hierbij naar de picker toe, ook de orderverzamelbox gaat automatisch naar de verzamelaar en wordt na afloop automatisch gesloten. Uiteindelijk palletiseert een robot de orders. • In case 6 gaat de integratie van de oplossingen zo ver dat de case ook elementen van volledige automatisering omvat. Het menselijk handelen en denken is op dit niveau in de structuur van de goederenstroom afwezig. 12

Voor de verdere uitwerking van de niveaus en de onderdelen zijn naast de bronnen voor de onderdelen en de niveaus de volgende bronnen gebruikt: (Pontius, 2019), (Supply chain services, 2015), (Granlund, 2011), (F. Curtis Barry & Company, z.d.), (Varsha, 2018), (Banker, 2009), (Dölling & Larrson, 2016), (Frazelle, 2016) en (Mantey, n.d.).

13

Dit bedrijf beschikt over meerdere warehouses met diverse inrichtingsvormen.

141


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

142

b. Automatisering van planning en besturing: van papier tot volledig automatisch Het gaat hierbij om de wijze waarop de primaire processen worden aangestuurd en bewaakt. De centrale vraag die hierbij gesteld kan worden is: wie geeft de impuls tot een transactie in de keten en welke planningsactiviteiten en keuzemomenten vinden vervolgens plaats? Ook hier zijn vier niveaus herkenbaar. Tussen de cases is er iets meer diversiteit te vinden qua niveaus van automatisering ten opzichte van automatisering in de goederenstroom. • Drie cases gaan uit van conventionele planning en besturing. Hierbij staat ervaringsplanning en -besturing centraal en gaat men uit van de ervaring van en keuzes door de medewerkers zelf bij bijvoorbeeld ontvangstplanning, goederenallocatiekeuzes of interne verhuizingen. • In case 4 zijn besturingsondersteunende technieken (zoals een ontvangstplanning) aanwezig en wordt gestuurd vanuit de productie(planning). • Case 3 en case 6 zitten op het niveau van deelautomatisering. Deelautomatisering slaat op de inzet van automatisering voor optimalisatie van de taakuitvoering in de warehouseprocessen. In de cases is dit o.a. terug te vinden in locatiebepaling door een WMS en 'pick-to-light' oplossingen. • In case 6 zijn daarnaast elementen van volledige automatisering te vinden. De diverse opslagoplossingen worden aangestuurd door warehouse control systems (WCS) die de opslagoplossingen, zoals de doorrolstellingen, aansturen en ervoor zorgen dat deze automatisch worden aangevuld zodra dat nodig is. c. Automatisering logistieke ICT: hoe ‘automatisch’ vindt de data-uitwisseling plaats? De logistieke ICT heeft betrekking op het verzamelen, verwerken en doorvoeren van informatie en de daarbij gebruikte informatietechnologie. De spreiding onder de cases qua automatisering hiervan is weer groter dan bij het vorige onderdeel. • Drie bedrijven zien het niveau conventioneel als dominant. Dit niveau slaat op communicatie via ‘papier’, gebruik van ad-hocoverlegmomenten en inzet van bijvoorbeeld kantoorautomatisering. • Bij handmatig ondersteund wordt er ondersteunende ICT ingezet zoals bijvoorbeeld een registrerend WMS of scanoplossingen voor registratie. Dergelijke oplossingen zijn in drie cases te vinden. • Bij deelautomatisering is het ‘denken’ nog meer overgenomen door bijvoorbeeld het (sturende) WMS en zijn (delen van) datastromen gedigitaliseerd. Bij Case 3 is bijvoorbeeld een sturend WMS aanwezig. • Bij volledige automatisering is de logistieke ICT volledig geautomatiseerd en zijn informatiesystemen geïntegreerd met de automatisering van de fysieke stroom. Case 6 gaat richting volledig automatisch. De klantenorder, waarvan 60% elektronisch binnenkomt, gaat via het Enterprise Resource Planning pakket (ERP) naar het Warehouse


Warehousing automatisering: Wel doen, of toch maar niet?

Management Systeem (WMS) die op zijn beurt weer gekoppeld is aan het WCS. Het WMS geeft ook de informatie door aan het planningsysteem waarin de ritten worden samengesteld. d. Personele organisatie: de rol van operatie De mate van automatisering van de vorige onderdelen hangt samen met de personele organisatie in de zin van taken en verantwoordelijkheden. • Op conventioneel niveau is de operationeel medewerker degene die de keuzes maakt en is de medewerker relatief autonoom. • Bij het niveau handmatig ondersteund maakt een medewerker op de werkvloer keuzes met ondersteuning van een systeem. • Qua operationeel personeel bevinden alle cases, op case 3 na, zich tussen niveau één en twee, wat wil zeggen dat het personeel op de werkvloer veel autonomie heeft en zelf keuzes maakt. • Bij Deelautomatisering stuurt een systeem de processen aan en maakt daarbij keuzes voor bijvoorbeeld optimale locatiebepaling of voor het picken van producten in het warehouse. Case 6 valt in dit kader op. Het warehouse uit deze case is vergaand geautomatiseerd, waarbij verwacht zou worden dat de autonomie van het operationele personeel beperkt is. Het operationele personeel zou dan volgens verwachting passen bij het niveau van deelautomatisering, waarbij bijvoorbeeld een sturend WMS de keuzes maakt voor het operationele personeel. Het bedrijf geeft aan dat dit klopt voor bijvoorbeeld de orderpickers in haar proces, maar niet voor de teamleiders, zij hebben nog steeds zelf keuzeruimte. e. Personele organisatie: de rol van support Met 'Personeel (support)' wordt het personeel bedoeld dat wordt ingezet voor de instandhouding en beheer van de automatiseringsoplossing en optimalisatie. • De personele organisatie qua support loopt in de cases redelijk in de pas met de niveaus van automatisering in de fysieke stroom, besturing en planning en de logistieke ICT. De kennis en ervaring ten aanzien van supportmedewerkers voor automatiseringsoplossingen is niet of beperkt nodig als de inrichting ook conventioneel is. • In het geval van handmatig ondersteunde automatisering in een of meerdere van de genoemde gebieden zal er wel personeel met (beperkte) kennis op het vlak van warehouseautomatisering aanwezig zijn, gericht op beheer en/of aanpak van problemen bij de automatiseringsoplossingen. Case 1, 2 en 4 passen bij conventioneel en/of handmatig ondersteund. • Case 1 valt in dit kader wel op. Dit bedrijf heeft nieuwe mensen aangenomen met geavanceerde kennis op het gebied van warehouseautomatisering en de inzet daarvan voor procesverbetering en daardoor heeft de personele organisatie (support) kenmerken van deelautomatisering.

143


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

• Bij volledige automatisering is het aantal Fte’s op de werkvloer beperkt tot volledig afwezig. Support is cruciaal, kennisontwikkeling en –behoud op het gebied van ontwerp en management van warehouses staat hier centraal. Dit is bijvoorbeeld terug te zien in case 6 met het geautomatiseerde magazijn, waarbij dergelijk support noodzakelijk is maar ook de trigger kan zijn voor verdere verbeteringen. Zelfreflectie Bij twee van de interviews is expliciet door de respondenten aangegeven dat door de categorisering van de eigen warehousesituatie inzichten worden verkregen in de eigen situatie en het aanzet tot nadenken. Inschatting geïnterviewden en interviewer grotendeels gelijk Aan de geïnterviewden is gevraagd om het eigen automatiseringsniveau in te schatten aan de hand van de opgestelde matrix. Parallel daaraan heeft de interviewer ook een eigen inschatting gemaakt van het automatiseringsniveau. Hieruit komt naar voren dat de inschatting gemaakt door de geïnterviewden past bij de inschatting zoals gemaakt door de interviewers. 144

Scores op de tussengroepen door bedrijven en personele organisatie vraagt om aandacht Wat opvalt is dat een aantal bedrijven aangeeft dat ze ‘tussen’ een groep scoren (lees: op een rij twee niveaus afdekken). Twee geïnterviewden merkten op dat bij de personele organisatie er ook een splitsing is te maken tussen support op de werkvloer (lees: degene die de taken toedelen/teamleiders e.d.) en de centrale supportafdeling. Samenhang tussen onderdelen en niveaus De niveaus tussen de onderdelen van Structuur goederenstroom, Planning en besturing, Logistieke ICT en Personele organisatie (operationeel) lopen niet per definitie gelijk ten aanzien van automatisering. Dus bij een weinig geautomatiseerde fysieke stroom betekent dit niet automatisch dat de planning en besturing ook weinig geautomatiseerd is. Automatisering vindt bij de bedrijven uit de cases op diverse onderdelen plaats. Wel valt op dat in case 6, waarbij er sprake is van een geautomatiseerd magazijn, de verschillende onderdelen sterk geïntegreerd zijn.

Groep 3: Transitie De aanleiding voor eventuele automatiseringsstappen is verkend en een bedrijf heeft een eerste (zelf )beeld verkregen van het huidige automatiseringsniveau. Dan is het de vraag of een transitie naar een hoger automatiseringsniveau zinvol en wenselijk is. Bij de transitievraag zijn drie aspecten van belang.


Warehousing automatisering: Wel doen, of toch maar niet?

a. Kennis over oplossingen: de basis om te denken over opties bij transities Om te bepalen of en in welke mate automatiseringsopties kansrijk zijn, is kennis nodig over automatisering(soplossingen). Bij kennis gaat het over de ervaringen, vaardigheden en de attitude die iemand heeft, welke stuurt hoe hij of zij omgaat met de expliciete informatie over bijvoorbeeld warehouseautomatisering (gebaseerd op (Weggeman, 2000)). Diverse bronnen van informatie, ervaring en vaardigheden  De geïnterviewden raadplegen diverse bronnen: van vakbladen tot seminars. Daarnaast werden consultants, externe adviseurs of studenten die actief zijn in het bedrijf genoemd als bron. “Dit zijn mensen die de ‘waarom’ vraag stellen en je aanzetten tot nadenken” Eén van de bedrijven gaf aan geen consultants in te willen zetten bij voorselectie van automatiseringsoplossingen. Het belangrijkste argument was de vraag of de consultant de markt wel kent. “Maak er zelf tijd voor, leef je goed in en probeer het goed te begrijpen” Twee geïnterviewden geven aan dat zelf ervaring op doen bij selectie van oplossingen belangrijk is. Twee logistiek dienstverleners merken daarbij nog op dat zij veel zien en ervaren bij haar verschillende klanten en daar ook kennis op doen. Deze kennis wordt zoveel mogelijk gedeeld in de organisatie. b. Transitie: hoe draagt de automatiseringsoplossing bij aan het wenselijke proces? De urgentie is verkend, een bedrijf heeft het beeld van zichzelf qua automatiseringsniveau en de kennis over automatiseringsoplossingen is verzameld. Dé vraag is echter niet beantwoord: is een transitie wenselijk? Van belang hierbij is: • Inzicht in de operationele urgentie. In de literatuur zijn diverse (operationele) kenmerken beschreven die van invloed zijn op de vraag of automatiseringsoplossingen een geschikte optie zijn voor verbeteringen in het warehouse14. Hierbij kan men denken aan kenmerken als orderomvang, aantal ontvangsten, vereiste doorlooptijd of verschijningsvorm van de goederen. Dit vraagt om gedetailleerd inzicht in de huidige situatie ten aanzien van die kenmerken. Operationele kenmerken: complexiteit Een groot aantal operationele factoren spelen een rol bij de bepaling van geschiktheid van automatiseringsoplossingen. Alle respondenten noemen het volume van de goederenstroom als meest relevant bij het bepalen van de transitiemogelijkheid. Verder viel op dat de geïnterviewden diverse andere kenmerken aanhaalden: data-

Z  ie onder andere (Treasure, Oury, & Soni, 2017), (Boysen, de Koster, & Weidinger, 2018) en (Dallari, Marchet, & Melacini, 2009).

14

In de achtergrondrapportage is een gedetailleerder overzicht te vinden van de diversiteit aan kenmerken die de urgentie en geschiktheid voor automatisering op operationeel niveau weergeven.

145


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

beschikbaarheid, cut-offtijden, systeemmogelijkheden van klanten, contractduur et cetera. • Expliciet benoemen van de gewenste situatie. Steeds meer bedrijven zoeken naar mogelijkheden om kosten te verlagen in het warehouse en willen tegelijkertijd de productie verbeteren (de Koster, Le-Duc, & Roodbergen, 2007). Automatisering van conventionele processen kan dan een oplossing zijn. In de fysieke stroom wijzen Veermani et al. (2012) op uiteenlopende nadelen van een handmatig proces zoals: significante hoeveelheid tijd en arbeid bij het opbouwen en afbreken van pallets, inefficiënte material handling en kans op schade door verkeerd stapelen. Dit kan ondervangen worden door automatisering in de fysieke stroom. Bij bijvoorbeeld een volledig automatische oplossing zoals een carrouselsysteem kunnen wel 1.000 picks per werknemer per uur worden gerealiseerd (SSI Shaefer, 2014)15. Uiteraard kleven er ook nadelen aan automatiseringsstappen waaronder een hoge initiële investering, onderhoud, niet geschikt zijn voor zeer variabele processen en dat het technische vaardigheden en omscholing kan vereisen (Ziegler, 2019). Hetzelfde geldt voor de automatisering van de planning, besturing en de inzet van logistieke ICT. Bijvoorbeeld bij het ondersteunen van het orderpicken kan gedacht worden aan oplossingen als eenvoudige papieren picklijsten, barcodescanners, handheld-RFID-scanners of meer geautomatiseerde oplossingen als voice picking en pick-to-light oplossingen. Iedere optie presteert weer anders ten aanzien van fouten, taaktijd, looptijd en bijvoorbeeld subjectieve taakbelasting (zie (Battini, Calzavara, Persona, & Sgarbossa, 2015) & (Guo, 2014)). Dit geldt ook voor de automatisering van de informatiestroom door bijvoorbeeld een WMS waarbij de keuze loopt van een eenvoudig registrerende WMS-oplossing tot en met een sturend WMS. De essentie is: weegt de wens op tegen de nadelen?

146

Het start met goed inzicht Twee geïnterviewde bedrijven gaven expliciet aan dat een transitie start met het goed en gedetailleerd in kaart brengen van het eigen proces en het gewenste eigen proces. Ook gaf een van de bedrijven aan dat er bij een transitie moet worden opgelet dat het gat tussen huidige en de nieuwe situatie (na implementeren) niet té groot is. Zij zien in praktijk nieuwe klanten die ergens een volledig geautomatiseerde operatie hebben bezocht en dat ook willen, terwijl ze zelf nog maar op het basisniveau van automatisering zitten.

Overwegen de bedrijven uit de cases transities? • Investeringen, contractduur (bij de logistiek dienstverleners) en te grillige goederenstroom wakkeren twijfel over stappen qua automatisering in de fysieke stroom aan. • Eén bedrijf breidt momenteel haar geautomatiseerde oplossingen uit.

15

Voor meer empirisch onderzoek t.a.v. orderpickoplossing en de picks per tijdseenheid verwijzen we naar het artikel van (Dallari, Marchet, & Melacini, 2009).


Warehousing automatisering: Wel doen, of toch maar niet?

• Transities in deelprocessen worden onderzocht door twee van de bedrijven. • Transities in planning, besturing en informatiestromen worden in diverse interviews aangehaald als kansrijk. Er zijn uiteenlopende redenen genoemd: van verbeteren van interne communicatie tussen productie en de warehousefunctie, beter workflowmanagement op de magazijnvloer tot en met het ondervangen van ervaringsplanning. c. Reflectie In de literatuur wordt over het algemeen gesteld dat automatisering voor grotere organisaties tot voordelen leidt. Er zijn echter ook voorbeelden te vinden van bronnen die aangeven dat een hogere mate van automatisering niet noodzakelijkerwijs leidt tot een hogere efficiency (zie (Baker & Halim, 2007) en (Hackman et al., 2001)) of Kaps (2017). Robinson (2012) stelt in zijn opiniestuk dat de eerste vraag die gesteld moet worden is: is automatisering echt nodig? Het bepalen van de geschiktheid van een automatiseringsoplossing is mogelijk door het uitwerken van een businesscase met daarin de (verwachte) kosten en de baten. Bestaande afstudeerrapporten vormen een handige bron van input voor het ontwerp van een businesscase. Bij het uitwerken van de businesscase is informatie nodig, zowel van het eigen proces als over de oplossing. Robinson (2012) geeft bij de uitwerking van mogelijke oplossingen een volgens hem voordehand liggende tip: bezoek referenties en simuleer de oplossing. Een leverancier en implementatiepartner van automatiseringsoplossingen is hierin zelfs heel specifiek. Op de vraag hoe bepaald moet worden wat een WMS kost is het antwoord: “Doe je huiswerk, ga bellen, regel demo’s en stel vragen” (Radley, 2019). ROI Onderbouwing van de Return on Investment (ROI) is door twee van de bedrijven genoemd als belangrijkste aandachtspunt van de businesscase. In aanvulling daarop wees het bedrijf uit case 6, met het meest geautomatiseerde magazijn, op de uitdaging bij het bepalen van de baten: “We hadden de kwaliteitseffecten niet uitgedrukt in keiharde euro’s. Dit is ook lastig te kwantificeren.” Ondersteuning In het onderzoek is de vraag gesteld waar behoefte aan is qua ondersteuning bij de uitwerking van mogelijke automatiseringsoplossingen in de praktijk. Het antwoord varieerde van het ondersteunen bij het uitwerken van ideeën en oplossingen tot en met hulp bij afvangen van valkuilen bij implementatie.

147


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Conclusie en vervolgonderzoek Dit onderzoek heeft een eerste versie van een kader opgeleverd waarmee bedrijven het besluitvormingsproces voor automatisering kunnen versterken. De eerste stap is gezet in het identificeren van de belangrijkste aspecten die een rol (kunnen) spelen in dit proces. Aanleiding tot automatiseren In het algemeen hebben alle geïnterviewden een beeld van de noodzaak tot automatisering om haar rol in de supplychain te kunnen blijven vervullen, maar de (actieve) vertaling richting aanpassingen in het warehouse is divers. De bevinding is dat dit onder andere afhangt van specifieke sectoreisen en de plek van het warehouse in het bedrijf en de keten. Zo valt in de cases op dat de drie logistiek dienstverleners andere uitdagingen kennen dan de twee productiebedrijven en dat dit weer afwijkt van het handelsbedrijf. Dit hangt ook weer af van het marktsegment waarbinnen ze actief zijn. Ook het interne belang van de warehousefunctie kan afwijken. Bij de twee cases van de productiebedrijven lijkt productieautomatisering belangrijker dan warehouseautomatisering. Het handelsbedrijf ziet logistiek in den brede als hygiënefactor welke ingevuld wordt door bijna volledige automatisering. 148

Een relevante vraag is: “Welke (kwantitatieve) relatie er is tussen sector en marktsegment en de mate van automatisering en keuzeaspecten daarbij?” Het (zelf)beeld van de automatiseringsniveaus in de huidige situatie. Bij de niveaus van automatisering viel op dat de bedrijven in vijf van de zes cases een voornamelijk conventionele structuur hebben van de goederenstroom. Het beeld zoals geschetst in de inleiding – dat er nog veel conventionele magazijnen zijn – past hierbij wat betreft de goederenstroom. Dit geldt in mindere mate voor automatisering van de besturing en planning en de logistieke ICT. De essentie is dat automatisering van toepassing kan zijn op diverse onderdelen. De relatie tussen de diverse onderdelen lijkt niet één op één samen te hangen; de niveaus tussen de onderdelen kunnen verschillen. Bedrijven dienen zich dan ook af te vragen: op welke onderdelen zien we automatisering als kansrijk? De genoemde samenhang is kwalitatief verkend, een kwantitatieve analyse van de samenhang, bijvoorbeeld uitgesplitst naar sector (zie vorige vraag) zal meer inzicht geven in de statistische relaties en de verschillen en overeenkomsten in en tussen sectoren. Dit maakt meer onderbouwd inzichtelijk waar aandachtspunten en waar kansen voor automatisering kunnen liggen.


Warehousing automatisering: Wel doen, of toch maar niet?

Transities Er is een diversiteit aan operationele redenen die de keuze voor automatisering beïnvloeden. Iedere geïnterviewde kon, naast de genoemde redenen in de literatuur, nog diverse situatiespecifieke redenen opvoeren. Dit geeft het signaal dat een bedrijf de (operationele) aspecten voor de eigen specifieke situatie moet benoemen en invullen. Vervolgens is de vraag: als we dit weten wat is dan de volgende stap? Automatisering kan op verschillende onderdelen in het warehouse plaatsvinden: van mechanisatie en automatisering in de goederenstroom, planning en besturing tot en met ICT. De specifieke onderbouwing voor de bedrijven uit de cases om wel of geen transitie te verwachten verschilt onderling sterk. Per situatie is een degelijk specifiek inzicht in de huidige en gewenste situatie en een goed uitgewerkte businesscase noodzakelijk. Bijna iedere geïnterviewde gaf het belang hiervan dan ook aan. Daarbij valt op dat juist op dit vlak wordt aangegeven dat ondersteuning wenselijk is voor bedrijven waar de waan van de dag het nadenken over het proces onder druk zet. Men moet hierbij denken aan: het gedetailleerd in kaart brengen van de processen en het doorrekenen van de potentiële oplossingen tot en met het vergaren van data uit het huidige proces. De inzet van experts of studenten met logistieke of bedrijfskundige achtergrond kan voor sommige bedrijven hierin veel toegevoegde waarde bieden. Ter nuancering: één van de geïnterviewden benadrukte dat het zelf doen veel ervaring oplevert. Een verdiepend onderzoek naar (operationele) redenen per sector geeft een beter inzicht in de motieven voor transities. Hierbij is het van belang om een goede businesscase te maken. Een diepgaand inzicht in de eigen situatie en de kosten en baten van de gewenste oplossing in de vorm van een businesscase is wenselijk. Maar wat moet een businesscase omvatten? Tot slot: dit onderzoek is uitgevoerd op beperkte schaal en heeft geleid tot een basismodel als denkkader met daarbinnen een eerste versie van een model ter bepaling van het automatiseringsniveau. Verder onderzoek kan voorgaande verdiepen en valideren.

149


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Bibliografie

150

Baker, P., & Halim, Z. (2007). An exploration of warehouse automation implementations: cost, service and flexibility issues. Supply Chain Management: An International Journal, 129-138. Banker, S. (2009). Automated vs. Manual Warehouses: A Different Way of Thinking About ROI. Opgehaald van Logistics Viewpoint: https://logisticsviewpoints.com/2009/03/09/ a-different-way-of-thinking-about-roi/ Battini, D., Calzavara, M., Persona, A., & Sgarbossa, F. (2015). A comparative analysis of different paperless picking systems. industrial management & data systems, 483-503. Bonkenburg, T. (2016). ROBOTICS IN LOGISTICS, A DHL perspective on implications. Troisdorf: DHL Customer Solutions & Innovation. Boysen, N., de Koster, R., & Weidinger, F. (2018). Warehousing in the e-commerce era: A survey. European Journal of Operational Research, 396-411. Dallari, F., Marchet, G., & Melacini, M. (2009). Design of order picking system. International Journal of advanced Manufacturing Technology, 1-12. de Koster, R. (2018). Automated and robotics warehouses developments and research opportunities. Logistics infrastructure, 33-40. de Koster, R., Johnson, ,. A., & Roy, D. (2017). Warehouse design and management. International Journal of Production Research, 6327-6330. de Koster, R., Le-Duc, T., & Roodbergen, K. J. (2007). Design and control of warehouse order picking: A literature review. European Journal of Operational Research, 481-501. de Weerd, P. (2018, 12 7). logistiek.nl. Opgehaald van Personeelstekort in de logistiek: de stand van zaken: https://www.logistiek.nl/carriere-mensen/artikel/2018/12/ personeelstekort-in-de-logistiek-de-stand-van-zaken-101166313 Del Franco, M. (2017). Batch vs. Wave Picking: Which One is Right for Your Business? Opgehaald van Multi Channel Merchant: https://multichannelmerchant.com/ operations/batch-vs-wave-picking/ Dölling, A., & Larrson, T. (2016). Masterthesis: Selection of Automated Order Picking Systems . Gothenburg: Chalmers university of technology. Dubey, V., & Veeramani, D. (2017). A framework for sizing an automated distribution centre in a retail supply chain. Simulation Modelling Practice and Theory, 113-126. F. Curtis Barry & Company. (z.d.). Assessing and applying the proper level of automation in your warehouse . Opgehaald van https://www.fcbco.com/blog/bid/156271/ assessing-and-applying-the-proper-level-of-automation-in-your-warehouse Faber, N. (2015). Structuring Warehouse Management. Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management. Frazelle, H. (2016). World-class warehousing and material management. New-York: McGrawHill education. Granlund, A. (2011). Master thesis: Competative internal logistic systems through automation. Västerås: Mälardalen University.


Warehousing automatisering: Wel doen, of toch maar niet?

Granlund., A., & Wiktorsson, M. (2014). Automation in Internal Logistics: Strategic and Operational Challenges. International Journal of Logistics Systems and Management, 538-558. Guo, A. e. (2014). Comparison of Order Picking Assisted by Head-Up Display (HUD), CartMounted Display (CMD), Light, and Paper Pick List. ISWC 2014, (pp. 72-78). Seattle. Hobkirk, I., & O’Neill, J. (2007). Warehouse Automation—What’s Really Working. Boston: Aberdeen group. Kaps, C. (2017). Towards better warehouse efficiency distinction through cross-efficiency measurement (Master Thesis). Rotterdam: RSM. Kindt, M., & van der Meulen, S. (2016). Sectorstudie Transport en Logistiek . Zoetermeer: ING, TVM, TLN. Lapide, L. (2014). Do Your Warehouse Goals Support Business Strategy? Opgehaald van supplychain247: https://www.supplychain247.com/article/do_your_warehouse_ goals_support_business_strategy Leen, J., & Mertens, J. (2017). Praktijkgericht onderzoek in bedrijf. Bussum: Coutinho. Mantey, C. (sd). The case for warehouse automation. Opgehaald van Supply and demand chain executive: https://www.sdcexec.com/software-technology/ article/12221929/the-case-for-warehouse-automation Marchet, G., Melacini, M., & Perotti, S. (2011). A model for design and performance estimation of pick-and-sort order picking systems. Journal of Manufacturing Technology, 261-282. McCrea, B. (2019, 3 7). Six Warehouse Management Trends to Watch in 2019. Opgehaald van Supplychain 247: https://www.supplychain247.com/article/six_warehouse_ management_trends_to_watch_in_2019/cloud Ploos van Amstel, W. (2014). Logistiek. Pearson Benelux B.V. Pontius, N. (2019). The Complete Guide to Warehouse Automation: Basics of Organization and Warehouse Labeling, Automation Technologies, Best Practices, and More. Opgehaald van Camcode.com: https://www.camcode.com/asset-tags/guide-to-warehouseautomation/ Radley. (2019). Warehouse management systems: a complete guide. Opgehaald van Radley cooperation: https://www.radley.com/warehouse-management-systemscomplete-guide/ Robinson, A. (2012). Warehouse automation: how to ensure payback? Focus, 39-41. sologlobe. (n.b.). Determine the best approach for your warehouse. Opgehaald van https:// www.navug.com/home: https://www.navug.com/HigherLogic/System/ DownloadDocumentFile.ashx?DocumentFileKey=56cf9024-96f2-4bbd-84b7e16a44a4d610 SSI Schaefer. (2019). Expertise for every sector. n.b.: ssi-schaefer. Opgehaald van Expertise for : https://www.ssi-schaefer.com/en-de/market-sectors SSI Shaefer. (2014). Greater efficiency wit SSI Shaefer. Duisburg: SSI Shaefer.

151


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

chain services. (2015). The future of warehouse efficiency. Oakdale: Supply chain services. Opgehaald van http://www.mhi.org/media/ members/75421/130721984634737299.pdf Treasure, W., Oury, M., & Soni, A. (2017). Javelin Group White Paper Warehouse Automation . n.b.: Javelin Group. Trottman, M., & Zhang, S. (2018). The trend towards warehouse automation. Wellesley: Westernacher. Uzonwanne, F. (2016). Rational Model of Decision Making. Global Encyclopedia of Public Administration, Public Policy, and Governance, 1-6. Varsha, S. (2018). What is Warehouse Automation? Opgehaald van Camcode: https://www2. camcode.com/asset-tags/what-is-warehouse-automation/ Veeramani, R., Krishnamurthy, A., Martagan, T., & Dubey, V. (2012). Supply chain conference. Strategic Implications and Business Case for Warehouse Automation, (p. 53). Orlando. Viastore. (2016). Warehouse Automation Debunked. Grand Rapids: Viastore systems. Visser, H., & Van Goor, A. (2015). Werken met logistiek (6e ed.). Groningen / Houten: Noordhoff Uitgevers. Weggeman, M. (2000). Kennismanagement: de praktijk. Schiedam: Scriptum. Welch, D., Jacobsen, R., Mercier, P., & Souza, R. (2012). Warehouse automation as a strategic catalyst. Washington: Boston Consultancy Group. Ziegler, M. (2019). Pros and Cons of AS/RS for Warehouse Automation. Opgehaald van Conveyco: https://www.conveyco.com/pros-cons-asrs-warehouse-automation/ Supply

152


Warehousing automatisering: Wel doen, of toch maar niet?

153


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Bijlage

Tabel 4 Algemeen beeld van de cases. Zie achtergrondrapportage voor volledige uitwerking Case 3: LDV

Urgentie

• Diversiteit van klantenwensen en impact e-commerce beïnvloedt de activiteiten. De waan van de dag kan reflectie op trends en ontwikkelingen belemmeren. • De klant en contractduur speelt een belangrijke rol. Dit heeft o.a. impact op haalbaarheid van automatiseringsoplossingen.

• Levertijdeisen en e-commerce • De diversiteit van klantenwensen heeft impact op de warehouseheeft impact op de workflow. activiteiten. • De waan van de dag kan een belemmering vormen over het nadenken • De klant en contractduur speelt prominente rol. over impact trends en ontwikke• Een goede relatie is het vertreklingen punt net zoals het automatiser• De klant en contractduur speelt ingsniveau van de klant. cruciale rol en afstemming in keten is noodzakelijk bij automatisering.

Automatiseringsniveau

154

Case 2: LDV

• Conventioneel met ondersteuning van o.a. een registrerend WMS, scanning en EDI-verbindingen. Prominente rol van (ervaring) van het personeel op de werkvloer. Er is automatiseringskennis aanwezig doordat onlangs mensen met die kennis zijn aangenomen.

Transitie

Case 1: LDV

• De transitie in de fysieke stromen • Voorlopig geen transitie in de fysieke • Ze willen een transitie gaan qua automatisering zal met maken waarbij ze een automastroom, maar bij nieuwbouw die name in deelprocessen gaan tiseringsoplossing gaan invoeren ze gaan uitvoeren nemen ze de zitten. Kennis is beschikbaar voor legbordachtige artikelen optie mee om te mechaniseren en gekomen na overname van een waarmee ze bij een andere klant te automatiseren. De investering is e-fulfilment center. In deze case al ervaring hebben opgedaan. echter groot en ze gaat verkennen De businesscase moet echter wel werd aangegeven dat de meeste wat nodig en mogelijk is. besturing vanuit het WMS kwam positief zijn. • Ze doen zelf veel bij de selectie van en dat er over het algemeen een • De specifieke klant van deze LDV oplossingen en bij (delen van) de goede informatieflow is; voor de had een conventionele manier implementatie. Ze hebben nieuwe klanten waarvoor dit nog niet het van werken (paper based). Indien mensen aangetrokken met automageval is, staat het op de planning voor een geautomatiseerde tiseringskennis. dit te realiseren. Het aannemen werkwijze gekozen gaat worden • Qua besturing en ICT is de ambitie van nieuwe personeelsleden is van dit bedrijf om qua informatiesys- zal dit impact hebben op de aangegeven als kans: nieuwe klant. Het niveau van automateem en besturing naar een hoger energie en/of frisse blik op motisering van een klant is dus van niveau te gaan door de aanschaf van gelijke verbeteringen. belang. een sturend WMS om zo het huidige ervaringsplanning te kunnen ondervangen. Ze verwacht ook door workflow automatisering fouten te voorkomen.

• Voornamelijk conventioneel (qua • De fysieke stroom is te zien als handmatig ondersteund. opslagmethode en ze werken De fysieke stroom wordt o.a. bijvoorbeeld met vaste goederondersteund met conveyors. enallocatie). Qua proces en ICT is het samengevat als ‘Paper based’. Qua overige onderdelen valt het bedrijf in de groep deel-auMet betrekking tot de personele tomatisering. Zo is er inzet van organisatie is er de wens voor pick-to-light en voice-picking en een on site proces engineer. is er een sturend WMS aanwezig, maar het personeel blijft ook invloed houden op keuzes.


Warehousing automatisering: Wel doen, of toch maar niet?

Case 4: Productie

Case 5: Productie

• Specifieke wensen van klanten • Specifieke wensen van klanten en wet- en regelgeving vragen hebben o.a. impact op diversiteit om een kloppende informatiaan sku’s. Het bedrijf erkent dat evoorziening. Dit is terug te zien er iets moet gebeuren richting in de automatisering van de de toekomst met automatisering informatiestroom. Leveringen • De vele toeleveranciers maken worden bijvoorbeeld vooraf automatisering in de fysieke aangemeld via EDI. stroom lastig.

• Voornamelijk conventioneel qua grondvorm en met elementen van ondersteuning bij besturing en ICT. Er is bijvoorbeeld een scanningoplossing t.b.v. registratie in het ERP. De operatie in warehouse wordt gestuurd door productieorders.

Case 6: Handel • Cutoff tijden van klanten, hoogfrequente leverschema’s, kleine hoeveelheden en het gegeven dat logistiek als hygiëne factor wordt gezien heeft impact op de automatiseringsbehoefte. Kwaliteit staat hoog in het vaandel. Dit vervult het bedrijf door middel van vergaande automatisering van het proces zowel binnen het bedrijf als met bijvoorbeeld toeleveranciers. • Ze spreidt bijvoorbeeld de aankomsten van de FTL’s en maakt afspraken met toeleveranciers.

• Deelautomatisering/volledige autom• Conventioneel/ handmatig atisering. Goods to Man oplossingen ondersteund en voor informatie zijn aanwezig, met bijvoorbeeld WMS, met elementen van deelautomaWCS en FTL-ontvangstplanning. Uitgetisering voor het centrale magabreide supportafdeling: Dit loopt van zijn: besluitvorming vindt plaats ondersteuning bij ‘randzaken’ zoals door personeel met ondersteunkleine storingen en het achterhalen ing van een WMS. Informatiedelvan de oorzaken daarvan tot en met ing in de keten wordt door een de inrichting van het warehouse. EDI-oplossing ondersteund.

• Bij de bouw van een nieuwe pro- • De nadruk wordt gelegd op het vooral • Er kan voor kennis gebruik zelf tijd maken voor de business ductieplant mogelijke transities worden gemaakt van ervaring case. Ze geeft specifiek aan geen in het warehouse qua automavan consultants of studenten. consultants in te willen zetten bij de tisering. Transities in de fysieke goederenvoorselectie van automatiseringsostroom qua automatisering plossingen. wordt niet verwacht. Ten aanzien • Dit bedrijf heeft een transitie van van mechanisering en automgroep 2 doorgemaakt naar de situatie atisering zijn er wel ideeën zoals hiervoor beschreven is. Inmidzoals geen heftruckverkeer in dels zijn ze al een tweede uitbreiding productie en er is ooit gedacht in praktijk aan het realiseren met een over AGV’s aan gereed productzivergaand geautomatiseerd magazijn jde. Het bedrijf ziet vooral kansen om te kunnen blijven voldoen aan de bij de koppeling van informatie klantwens (ontvangst en productie) ten behoeve van de besturing van het warehouse.

155


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

ZuidHolland

156

Het BIM (Bouw Informatie Model) wordt in toenemende mate gebruikt als open standaard om informatie efficiĂŤnt en eenduidig te kunnen uitwisselen in de bouwketen.


To BIM or not to BIM

To BIM or not to BIM Een verkennend praktijkgericht onderzoek naar het gebruik van Bouwwerk Informatie Management (BIM) door MKB’ers ten behoeve van duurzame bouwlogistiek Adrie Spruijt

Kenniscentrum Duurzame Havenstad, Hogeschool Rotterdam

Ron van Duin

Kenniscentrum Duurzame Havenstad, Hogeschool Rotterdam , Technische Universiteit Delft

SAMENVATTING De overheid kan volgens Tieleman meer vaart zetten achter de brede invoering van BIM. Door als opdrachtgever bij de aanbesteding van bouwwerken BIM als algemene richtlijn aan aannemers voor te schrijven. Engeland en Scandinavische landen doen dat al. De digitalisering van de bouwlogistiek kan worden gezien als een systeemverandering. Het gaat in het bouwproces om veel organisaties, waarbij sprake is van een grote wederzijdse afhankelijkheid bij het uitwisselen van informatie. Het BIM (Bouw Informatie Model) wordt in toenemende mate gebruikt als open standaard om informatie efficiĂŤnt en eenduidig te kunnen uitwisselen in de bouwketen.

Deze digitalisering in de bouw betekent ook dat er een verschuiving plaats vindt in de macht en belang van de stakeholders. Op dit moment is het belang van de aannemer het grootst. De belangen en rol van brancheorganisaties, BIM-Adviseurs en softwareleveranciers alsmede die van de overheid en beheerders van vastgoed zullen in belangrijkheid verder toenemen.

157


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Om de adoptatie van BIM te versnellen is het ook belangrijk dat beheerders van vastgoed, vaak ook optredend als opdrachtgever, hun interne processen verder aanpassen en ook BIM gaan voorschrijven in de samenwerking met derden in de keten. Ook de overheid kan bij de verlening van omgevingsvergunningen BIM voorschrijven en deze BIM-data koppelen aan Geo data en CBS-statistieken. De grotere bedrijven passen BIM wel toe, maar zij beperken zich vaak tot de ruwbouw en eventueel de installaties. Bij de grotere aannemers is het gebrek aan tijd en budget alsmede de nog niet volmaakte uitwisseling van BIM-data uit de verschillende productclassificaties. Veel MKB-aannemers zijn er nog niet klaar voor BIM. Het ontbreekt hen aan tijd, staf en bereidheid om in IT te investeren. Pas als het vaker wordt voorgeschreven zullen de MKB-aannemers zeker volgen. Zo lang organisaties in de keten hun eigen BIM-beleid en toepassing ervan niet geheel op orde hebben, dan zullen zij aan de partijen waarmee wordt samengewerkt maar in beperkte mate eisen stellen aan het werken in BIM of er geheel van afzien.

158

Voor de digitale transitie is er beleid op organisatie- en ketenniveau noodzakelijk. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor het topmanagement, zowel zelf als via de brancheorganisaties. Het topmanagement moet meer lange termijn denken en voordeel halen uit partnerschap op basis van vertrouwen en het denken in integrale kosten van de hele keten. De culturele factoren worden door vrijwel iedereen in de branche als cruciaal gezien. Ook al zijn software en een goede IT-infrastructuur voorwaardenscheppend, het gaat om de factor mens! Bij de organisatiekundige veranderingen kan kennis uit verandermanagement, waaronder interventie met o.a. serious games, worden toegepast. Gezien de omvang van de transitie zou het management moeten overwegen om zich eerst te concentreren op een aantal pilots en deze volledig in BIM te laten uitvoeren. Er zijn altijd voorlopers, ook in het MKB, die graag mee willen doen. Meten is weten is het adagium. Ook al is elk project anders, het lijkt toch verstandig om business cases te beschrijven en te analyseren. Het levert nieuwe onderbouwde inzichten op die weer als leerervaringen in volgende projecten kunnen worden meegenomen en uiteindelijk een concurrentievoordeel zullen opleveren.

Inleiding De laatste jaren is er sprake van grote veranderingen in de bouw. De ‘traditionele’ bouwtechnieken die worden gebruikt veranderen. Bestaande huizen moeten veel duurzamer worden. Verder komen er nieuwe innovatieve manieren van bouwen en renoveren, denk hierbij o.a. aan gasloze woningen, complete 3D-geprinte gebouwen of prefab binnenwanden waarbij het freeswerk voor elektra en waterleidingen al zijn geĂŻntegreerd.


To BIM or not to BIM

De Bouw Informatie Raad (BIR) heeft de drie samenhangende betekenissen van BIM als volgt gedefinieerd: 1. Bouwwerk Informatie Model. Digitale representatie van hoe een bouwwerk is ontworpen, wordt gerealiseerd en/of daadwerkelijk is gebouwd. 2. Bouwwerk Informatie Modellering. Nadruk op het proces. Hier gaat het om (samen)werken in bouwprojecten met behulp van digitale informatiemodellen. Gerelateerde begrippen zijn integraal ontwerpen, concurrent engineering, lean planning en het delen van digitale informatie. 3. Bouwwerk Informatie Management. Informatie zelf staat centraal: de opbouw, het beheer en (her)gebruik van digitale bouwwerkinformatie in de hele levenscyclus van het bouwwerk. Bron: BIR (2019).

In het traditionele bouwproces maakt elke partij ‘opnieuw´ het plan met zijn/haar interpretatie van hetgeen zij krijgt aangeleverd van haar voorganger. Met een BIMmodel kunnen alle betrokken stakeholders gelijktijdig in hetzelfde model werken. BIM is feitelijk ook een workflow, een proces waarbij er door veel partijen moet worden samengewerkt en dat gaat verder dan alleen software. Het betekent dat alle partijen de hele BIM-workflow goed moeten begrijpen en ook implementeren. Per project moet worden bepaald: welke BIM toepassingen zullen worden ingezet; in welke fase(n), voor welke bouwwerkelementenen in welk detailniveau (LOD) dat zal gebeuren en welke bouwpartners daarvoor verantwoordelijk zijn. Deze en andere afspraken rond het werken met BIM, worden doorgaans vastgelegd in een BIM Protocol (BIR, 2019). Hierdoor wordt de snelheid van het proces verhoogd en worden minder fouten (clashcontrole) gemaakt. Door het digitaal controleren van de aansluitingen tussen de verschillende bouwdelen wordt de kans op kostenverhogend meerwerk sterk verlaagd. Minder fouten en een geïntegreerde planningen op basis van BIM zorgen ook voor een efficiëntere logistiek. Is het project eenmaal opgeleverd, dan kan in BIM-data voor onderhoudsfase worden toegevoegd. Hierdoor kunnen digitaal een meerjaren-onderhoudsplanning en – begrotingen worden gemaakt. Vaak wordt hier een gespecialiseerd adviesbureau voor ingeschakeld. Ondanks dat de Bouw Informatie Raad (BIR) een grote voorstander is van de invoering van BIM gaat de implementatie van BIM met haar grootse verwachtingen uiterst moeizaam. Initiatiefnemers zijn vaak de grote bouwbedrijven. Adriaanse (2014) en Noordhuis (2015) geven aan dat de bouwbranche sterk gefragmenteerd is. Maar ook voor de grote bouwbedrijven geldt dat er veel (kleine) partijen (MKB-ers) nodig zijn om een bouwproject tot stand te brengen. Een belangrijke ICT-gerelateerde ontwikkeling in de bouw is het

159


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

werken met Bouw Informatie Modellen (BIM) (Adriaanse, 2014). Tot nu toe wordt BIM voornamelijk gebruikt in de ontwerpfase en de werkvoorbereidingsfase van bouwprojecten (Eadie e.a., 2013; Miettinen & Paavola, 2014; Adriaanse, 2014) in de vorm van het opbouwen en delen van 3D-modellen. Het gebruik van BIM in de daadwerkelijke uitvoeringsfase, en daarmee ook in de aansturing van bouwlogistieke ketens is veel beperkter (Adriaanse, 2014), maar neemt toe. Het is echter nog niet gebruikelijk dat MKB’ers in de uitvoeringsfase via BIM verschillende partijen informeren over aanpassingen (Čuš-Babič e.a., 2014). De MKB-ers hebben vaak wel een groot aandeel in het bouwproject. Gezien de vele veranderingen op het gebied van Informatietechnologie, het beperkte budget van het MKB voor innovatie en het ontbreken van staffuncties is de veronderstelling gevormd dat met name het MKB een remmende factor zou kunnen zijn in de adoptie van BIM. Op grond van deze veronderstelling is de volgende hoofdvraag is gedefinieerd: Wat is de perceptie van MKB’ers op het gebruik van BIM dat er op gericht is om efficiëntie en duurzaamheid in de bouwlogistiek te verbeteren? 160

In deze verkennende studie is eerst gekeken naar de ervaringen met BIM in het bouwproces (=bouwtechnische deel) en later naar de aansturing (= de logistiek) vanuit BIM. Om een goed beeld te krijgen van de situatie is allereerst een literatuurstudie uitgevoerd (sectie 2) waarbij is het bouwproces en de logistiek zijn bestudeerd. Daarnaast zijn interviews gevoerd met diverse partijen uit het bouwproces (sectie 3). Als laatste zullen wat conclusies ten aanzien van het gebruik van BIM door MKB’ers worden getrokken (sectie 4).

Literatuurstudie bouw en -logistiek Deze studie heeft plaats gevonden van 1 juni 2018 tot en met eind mei 2019. De literatuurstudie is uitgevoerd aan de hand van een aantal zoekwoorden: ‘BIM’, ‘MKB’, ‘bouwlogistiek’ en ‘implementatie’. Hiervoor zijn de databases Archidat bouwinformatie en ERIC gebruikt. Daarnaast is met dezelfde zoekwoorden in Google gezocht om zo ook recente rapporten van onder andere brancheorganisaties te kunnen achterhalen. Het literatuuronderzoek is gedaan om te zien welke inzichten er bestaan vanuit de wetenschap op het BIM-gebruik. Het Bouwproces De bouwsector ondervindt veel problemen en krijgt daarom vaak een negatieve reputatie op het gebied van prestaties. Over het algemeen gaan problemen gepaard met hoge faalkosten, ontoereikende productiviteitsgroei; vooral in vergelijking met andere industrieën en een gebrek aan innovatie (Adriaanse, 2014). Afgaande op de achtergrond


To BIM or not to BIM

van de bouwsector lijkt fragmentatie de essentie te zijn van een substantieel deel van de problemen in de bouwsector. Er wordt per bouwproject vaak in een andere samenstelling aan het bouwwerk gewerkt, waarbij er sprake kan zijn van een wisselende rollen (Dainty e.a., 2006; Eadie e.a., 2013; Stewart e.a., 2004, Adriaanse, 2014). Adriaanse (2014) benadert de bouwsector als een archipel van eilanden, waar sprake is van (1) verticale fragmentatie (opdrachtgever, architect, aannemer, beheerder/gebruiker), (2) horizontale fragmentatie (veel uitbesteding zoals onderaannemer en onderaannemer van de onderaannemer) en (3) longitudinale fragmentatie (meerdere projecten met verschillende partijen). Bij de verticale fragmentatie wordt na de voltooiing van elke fase de informatie doorgegeven aan de volgende fase, die meestal wordt uitgevoerd door andere organisaties of individuen. Deze benadering wordt door Adriaanse (2014) aangeduid als de ‘relay’-benadering. Ook Noordhuis (2015) geeft een uitgebreide beschrijving van de kenmerken van de bouw, waarvan de belangrijkste hier worden weergegeven: • Uitbesteding is de kern van de bedrijfsmodellen • Complexe logistieke keten. Horizontaal en verticaal • Diversiteit in projecten: • Wisselende coalities, samenstelling afhankelijk van het soort project • Weinig standaardisatie m.n. in de utiliteit • BIM is lastig bij renovatie. • Detailkennis aanwezig bij het MKB • Kosten-gedreven in plaats van TCO-gedreven • Relatief hoge faalkosten (5-35% - verbeterpotentieel 10-15%). Ook Houtekamer (2017) geeft aan dat elk jaar 10 procent van de omzet in de bouw op gaat aan fouten. Een belangrijke oorzaak is volgens haar de grote variatie in het bouwproject zelf hetgeen zij samenvat in de volgende zin: “Het is decadent om elk kantoor, elke school als uniek project te zien.” In het artikel pleit zij vooral voor modulair bouwen en verdere toepassing van standaardisatie. Kijkend naar het bouwproces benadrukt Curt (2004) dat het vroegtijdig betrekken van alle partners in het bouwproces een belangrijke factor is bij de reductie van faalkosten. Zoals in Figuur 1 te zien is, is het verbeterpotentieel (= rode lijn in Figuur 1) zeer hoog in de initiatiefase van een bouwproject.

161


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8 Kijkend naar het bouwproces benadrukt Curt (2004) dat het vroegtijdig betrekken van alle partners in het bouwproces een belangrijke factor is bij de reductie van faalkosten. Zoals in Figuur 1 te zien is, is het verbeterpotentieel (= rode lijn in Figuur 1) zeer hoog in de initiatiefase van een bouwproject.

Figuur 1 -Mate van verbeterpotentieel in de samenwerking tijdens het totale bouwproces (Curt, 2004)

Met het vroegtijdig betrekken van de partners later in de keten, speelt voor de hoofdaannemer Figuur 1 Mate van verbeterpotentieel in de samenwerking tijdens het totale bouwproces (Curt, 2004) uiteraard het dilemma: hoe kun je samenwerken in een vroeg stadium zonder je onderhandelingspositie bij de inkoop te verspelen? Voor de partijen, die gevraagd worden in een

162

Met het vroegtijdig betrekken van de partners later in de keten, speelt voor de hoofdvroeg stadium mee te denken, geldt dat het lastig is om tijd te investeren zonder dat je zekerheid aannemer uiteraard het dilemma: hoe kun je samenwerken in een vroeg stadium zonder je hebt dat je het project ook daadwerkelijk krijgt. onderhandelingspositie bij de inkoop te verspelen? Voor de partijen, die gevraagd worden Meerdere auteurs waaronder Vass en Gustavsson (2017) en Poiries c.s. (2015), beschrijven elk een aantal aspecten die de implementatie van virtueel bouwen met BIM in de bouw bemoeilijken. De in een vroeg stadium mee te denken, geldt dat het lastig is om tijd te investeren zonder dat belangrijkste factoren zijn: je zekerheid hebt dat je het project ook daadwerkelijk krijgt. 1) Rentabiliteit van BIM is onduidelijk 2) BIM wordt nog nauwelijks gebruikt voor logistiek, terwijl belang van BIM steeds groter wordt Meerdere auteurs waaronder Vass en Gustavsson (2017) en Poiries c.s. (2015), beschrijven 3) Merendeel MKB is afwachtend elk een aantal aspecten die de implementatie van virtueel bouwen met BIM in de bouw 4) Relatief veel interne aanpassingen nodig. Beleid, beslisregels, werkwijze, contracten, cultuur etc. bemoeilijken. De belangrijkste factoren zijn: 5) Implementatie wordt te veel gezien als een IT-systeem 1. Rentabiliteit van BIM is onduidelijk a) BIM: tot nu toe veel technocratisch optimisme 2. BIM wordt nogb)nauwelijks gebruikt voor logistiek, terwijl belang van BIM steeds groter Te veel top down implementaties wordt 6 3. Merendeel MKB is afwachtend 4. Relatief veel interne aanpassingen nodig. Beleid, beslisregels, werkwijze, contracten, cultuur etc. 5. Implementatie wordt te veel gezien als een IT-systeem a. BIM: tot nu toe veel technocratisch optimisme b. Te veel top down implementaties c. Grote afhankelijkheid van een aantal enthousiastelingen d. Implementatie te veel op externe consultants gebaseerd e. Te weinig de operationele praktijk erbij betrokken. 6. Intern al lastig, laat staan de hele keten (intra). a. Welke bouwfases moeten dan worden meegenomen en tot welk detail moet BIM worden doorgevoerd zijn vaak onbekend bij de MKB-ers. Vaak ontbreekt ook de detailkennis bij het MKB.


To BIM or not to BIM

b. Grote verschillen in perceptie tussen gebruikers en niet-gebruikers, waardoor verschillen in definities en verwachtingen kunnen ontstaan. c. Inkoopfunctie vereist andere opzet. Meer denken in integrale kosten gedurende de levenscyclus in plaats van kostprijs van het product. d. Culturele aspecten moeten meer nadruk krijgen! Deze worden te weinig meegenomen in BIM-volwassenheid model.

Uit de literatuur rondom het bouwproces komt naar voeren dat het toepassen van BIM over een breed front grote veranderingen in de werkwijzen met zich meebrengt. Het gaat verder dan het technisch implementeren van op BIM gebaseerd IT-systemen. Er dient veel aandacht moet worden gegeven aan organisatiekundige veranderingen. Het MKB heeft daarbij de neiging om af te wachten, totdat er wordt voorgeschreven om op basis van BIM te werken. (Bosch/Sijtsema e.a. 2017) BIM-software wordt vanuit het oogpunt van de gebruiker, als duur ervaren. Bovendien is onduidelijk wat de investering in BIM uiteindelijk oplevert (Bosch-Sijtsema et al. 2017). Door het grote aantal belanghebbenden met verschillende verantwoordelijkheden is het is met name voor MKB’ers lastig om overzicht te krijgen over kosten en baten van BIM (Segerstedt & Olofsson 2010). De logistiek Om efficiënte en duurzame afleverplanningen continu mogelijk te maken, is een koppeling van BIM aan bedrijfsmatige en logistieke systemen zoals ERP (Enterprise Resource Planning), WMS (Warehouse Management Systemen) en TMS (Transport Management Systemen) voor MKB nodig (Adriaanse, 2014). Hiermee is het mogelijk om op termijn de benodigde materialen en de verwerking van die materialen slim te koppelen aan de goederenstroom. Om deze koppeling te realiseren is zowel de inzet van de bouwer, de toeleverancier als de vervoerder nodig; zij moeten de informatiesystemen aan elkaar koppelen of deze zelfs integreren, intern in de eigen organisatie en extern met de samenwerkingspartners in de planningen. De vaak als conservatief beschouwde bouwsector heeft het in de praktijk nog niet zo op logistieke innovaties zoals efficiënte beladingsgraad van vrachtwagens, bundeling van goederenstromen richting de bouwplaats (zie figuur 3) en laat staan het inzetten op ketenregie (Merriënboer e.a., 2018).

163


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Voorbeeld van een aflevermoment op een bouwplaats

164

Desalniettemin zijn duurzame logistieke innovaties hard nodig voor de bouw aangezien de komende jaren veel (woning)bouwprojecten in slecht bereikbare binnensteden worden gerealiseerd. Onderzoek wijst uit dat nu al 30 procent van het zakelijke verkeer in steden bouwgerelateerd is met dagelijks meer dan 200.000 bestelbusjes en 20.000 vrachtwagens. Dit leidt tot ergernis en kosten van files, problemen met luchtkwaliteit (CO2, fijnstof ), geluid en verkeersveiligheid (Smokers, 2013). De verwachting is, dat de bouwopgave in de steden nog verder zal toenemen, waarmee de CO2-uitstoot verder stijgt. Als er niets gebeurt, zal dit tot grotere verkeerstechnische problemen en daarmee tot meer problemen met luchtkwaliteit in de steden leiden. Meer bouwverkeer zorgt voor congestie en vervuiling van de lucht (Smokers, 2013). Dit wordt onder meer veroorzaakt doordat bevoorrading van de bouwplaats vaak inefficiënt verloopt waardoor er meer logistieke bewegingen zijn dan nodig (Navon & Berkovich 2006). Bovendien kan inefficiënte bevoorrading ook zorgen voor vertraging van de bouwwerkzaamheden, doordat er onjuiste materialen worden geleverd of materialen niet tijdig aanwezig zijn (Bankvall, 2010). Inmiddels bestaat vanuit de logistieke hoek ook meer aandacht voor logistiek in de bouw. Het samenwerkingsverband 'Logistiek in de Bouw' (www.logistiekindebouw.nl) gaat de uitdagingen in het logistieke bouwproces aan. Hierbij kan worden gedacht aan gestroomlijnde logistiek op de bouwplaats door in een vroeg stadium de inkoop erbij te betrekken en ook efficiëntere communicatie tot stand te brengen. Hierbij wordt rekening gehouden met factoren zoals duurzaamheid, milieueisen, overlast in de binnenstad en het gebrek aan opslag bij bouwlocaties in dichtbebouwde gebieden.


To BIM or not to BIM

Om prestaties van bouwlogistieke ketens te verbeteren is het nodig om informatie te delen en ICT-systemen toe te passen die voorzien in de bedrijfsoverstijgende informatiebehoefte (Kumar & van Dissel, 1996; Arshinder e.a.,2008; Noordhuis 2015). De Greendeal Duurzame Bouwlogistiek ziet de doorontwikkeling, het gebruik en de toetsing van de bijdrage van virtueel bouwen met BIM aan duurzame bouwlogistiek als een belangrijke opgave voor de kennisorganisaties (Green Deal 2017:9). Bedrijven, zeker in de bouw, denken vaak erg operationeel en zijn zich vaak onvoldoende bewust van alle organisatiekundige zaken die een rol spelen bij de overgang van een traditionele werkwijze naar virtueel bouwen. Volgens o.a. Antwi-Afari c.s. (2018), Grilo (2007), Poirier c.s (2015) en Papadonikolaki (2017) zijn de volgende factoren van belang voor een succesvolle implementatie: 1) BIM-beleid op bedrijfstakniveau. Dit moet meer zijn dan alleen een gezamenlijke ambitie op papier! Diversiteit in de bedrijfstak meenemen. Goed beeld van de werkelijke belangen van partijen. Een standaard innovatiemodel kan de adoptie van BIM niet verklaren. 2) Visie en strategie op organisatieniveau. Helder gedocumenteerde en gezamenlijke BIM-visie en -doelstellingen, BIM-taken en -verantwoordelijkheden, en BIM-procedures en –werkinstructies. Een BIM-protocol voor alle partijen. Multidisciplinair of nog beter interdisciplinair BIM-team. 3) BIM kan helpen bij Supply Chain-integratie à BIM voorschrijven; 4) Beter begrip van de impact van BIM-implementaties. Het los kunnen laten van wat als vanzelfsprekend verondersteld wordt, zoals bestaande procesmodellen, rolpatronen en commerciële relaties. Openheid in communicatie. Ruimte voor twijfels en zorgen. 5)  Eenduidig BIM-model. Fase, detail, interoperabiliteit etc. Afstemmen van bestandsformaten, interfaces, procedures; 6) Interne en externe samenwerking als primair aandachtspunt. Niet alleen een digitale, maar ook een culturele verandering w.o. ook vertrouwen! 7) Vroeg betrekken van alle relevante partijen. Het vinden van goede en zo eenvoudig mogelijke contractvormen, die passen bij ketensamenwerking;    8) Inkoopcontract speelt belangrijke rol bij levering van (juiste) BIM-data. Afstemming/ Coördinatie met leveranciers. Complex! Dieptekennis inkopers! 9) Opgebouwde kennis vastleggen en borgen. Een belemmerende factor is de wederzijds afhankelijkheid in de leveringsketen. Alle schakels dienen mee te doen in het afsprakenstelsel. (Bankvall e.a. 2010). In bovengenoemde literatuuropsomming wordt sterk de nadruk gelegd op de noodzaak van BIM-beleid op bedrijfstakniveau alsmede op een visie en strategie op organisatieniveau. Daarbij gaan vrijwel alle punten over samenwerken, zowel intern als extern. Zoals aangegeven kent

165


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

de bouw op dit moment een cultuur van afgebakende verantwoordelijkheden/eilanden. Op basis van bovenstaande bevindingen kan men concluderen, dat in een cultuur van 'eilanden' de overgang naar virtueel bouwen met BIM op meerdere niveaus aanzienlijke veranderingen met zich meebrengt, zowel op het bouwproces, de samenwerking tussen partijen in de keten en het managen ervan. Dit laatste moet vooral gedragen worden vanuit het topmanagement.

166

Conclusies literatuur onderzoek Na bestudering van de literatuur en informatie van brancheorganisaties kunnen de volgende conclusies en inzichten worden afgeleid m.b.t. BIM en de bouw: 1. Faalkosten zijn relatief hoog, maar kunnen worden verlaagd door het vroegtijdig betrekken van externe partijen in het bouwproces. BIM kan daarbij, door open standaarden en centrale eenduidige informatie, een rol spelen in verbetering van het bouwproces. 2.  De digitalisering van het bouwproces vereist een bedrijfsoverstijgend beleid. De wederzijdse afhankelijkheden zijn groot en is een digitaliseringsproces moet de hele keten meedoen. De steeds wisselende samenstellingen van bedrijven, die aan een bouwproject werken, werkt belemmerend. 3. De transitie brengt veel organisatiekundige veranderingen met zich mee. Het werken met BIM vereist een groot aantal veranderingen in de werkwijzen op meerdere niveaus in de interne organisatie en op een nog grotere schaal in de keten. 4. Er is veel ondersteuning in de vorm van modellen en protocollen beschikbaar vanuit de brancheorganisatie. Deze raamwerken en modellen zijn meer toegesneden op de wat grotere bedrijven. 5. Zachte factoren spelen een essentiële rol in de overgang naar digitalisering. Inzichten uit de theorieën over verandermanagement en over samenwerking in de keten kunnen extra handvatten geven. Hier is een belangrijke rol voor het management weggelegd. 6. Het MKB is pas bereid om in BIM te werken als het wordt voorgeschreven. 7. BIM-software. Het is vooral voor de MKB-organisaties onduidelijk wat de investering in BIM uiteindelijk oplevert. Bouwprojecten zijn ook erg divers en daarom lastig met elkaar te vergelijken.

Praktijk Interviews – Percepties op de toepassing van BIM in het bouwproces Om inzicht te verkrijgen op de percepties van het MKB op het gebruik van BIM zijn15 diepgaande, semigestructureerde interviews bij 10 verschillende bedrijven uitgevoerd. De geïnterviewde functionarissen zijn werkzaam op zowel directie- als operationeel niveau, werkzaam bij aannemers, woningcorporaties, BIM-adviesbureaus architecten en een bouwhub. De interviewgesprekken zijn uitgevoerd aan de hand van de volgende gesprekspunten:


To BIM or not to BIM

• • • • •

Management & beleid, Personeel/mens & cultuur, Inkoop, Communicatie/ICT Planning & logistiek.

Onderstaand volgen puntsgewijs een aantal samenvattingen op basis van de gesprekspunten. Algemene bevindingen Los van de genoemde gesprekspunten zijn de volgende algemene punten naar voren gekomen, die ook van invloed zijn op de toepassing van BIM.

“Van Wijnen verwerkt projecten zo veel mogelijk in BIM. Het is wel lastig om te bepalen tot welke LOD (Level Of Detail) je moet gaan. Verder is het voor een hoofdaannemers lastig om tot op detail niveau alles in BIM te zetten omdat specifieke detailkennis bij de onderaannemers zit. Veelal zijn dit MKB-bedrijven en deze zijn lastig mee te krijgen. Zij hebben geen staf en weinig tot geen kennis van ICT. Verder speelt de onzekerheid over het verdienmodel met BIM voor hen een grote rol. Je hebt ze [MKB’ers] wel nodig en afdwingen is niet zo eenvoudig” Logistiek engineer - Van Wijnen B.V.

Aanbestedingen staan haaks op het werken op basis van partnerships. Deze werkwijze richt de aandacht te veel op zo laag mogelijke kosten en wordt er geen rekening gehouden met de extra kosten voor het werken in BIM. De hoofdaannemer is vaak niet bereid om onderaannemers extra te betalen voor het aanleveren in BIM. Veel beter zou zijn om uit te gaan van Total Cost of Ownership (TCO). Door de relatief hoge aanvangsinvesteringen in IT en veranderende werkwijzen is de terugverdientijd van BIM korter bij een integrale benadering van ontwerpen, bouwen en onderhouden. Grote aannemers werken meer in BIM dan MKB-aannemers. Onderaannemers, merendeel MKB, wachten af. Ze hebben genoeg werk, missen staffuncties. Indien BIM wordt vereist volgen ze wel. BIM wordt nog beperkt toegepast. In de praktijk zien we dit alleen in de basisconstructie/ ruwbouw waarbij BIM vooral wordt toegepast om fouten digitaal te controleren (clash controle) en voor technische ruimten. Afbouwen met BIM is veel complexer, waarbij heel veel gedetailleerde data nodig zijn. BIM voor de logistiek wordt nog niet toegepast. Er zijn wel enkele uitzonderingen, waarbij in de nieuwbouw maatwerk wordt berekend door de constructeur en via BIM wordt

167


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

doorgestuurd naar de fabrikant die vervolgens het onderdeel levert aan de bouwplaats. Het transport wordt nog op de traditionele wijze aangestuurd. Houding management & beleid Een nieuwe IT-strategie kost tijd en geld en rendabele business cases ontbreken. Dit geldt in versterkte mate voor beheerders van oude panden, waarvan beperkte en meestal niet bijgewerkte informatie in 2D beschikbaar is. Het management moet werken vanuit een lange termijn perspectief, meer faciliteren en sturen en dit tevens lang volhouden. Daarbij help het aanstellen van een BIM-manager en een logistiek manager. Voor de kleine bedrijven is dit een stuk lastiger. Alleen software aanschaffen is niet voldoende. De factor Personeel/ Mens en Cultuur is hierin cruciaal. Het lijkt verstandig om niet direct alle projecten in BIM uit te gaan voeren, maar om te concentreren op pilots met laaghangend fruit en dit samen te doen met voorlopers. In het MKB zijn deze gelukkig ook te vinden.

168

Personeel - Mens & Cultuur De bouwsector is sterk gefragmenteerd met eilanden met elke eigen gewoontes en verantwoordelijkheden. De term 'over de muur gooien' is een bekend begrip in de bouwwereld. Onder het uitvoerend personeel leeft ook het idee dat de strakke benadering op basis van BIM iets is van de theorie en dat de praktijk anders is. Daarmee worden hun bestaande werkwijzen gerechtvaardigd. Door de toenemende tijdsdruk, die vrijwel altijd optreedt tijdens het bouwproject, vallen mensen sneller terug op oude gewoontes en eigen werkwijzen. Met name in de laatste fase bij de uitvoerder. Het betekent ook, dat nieuwe vaardigheden, die meer gericht zijn op samenwerken met andere disciplines en externe organisaties belangrijker zijn geworden. Een belemmering is dat mensen niet snappen, dat extra data moeten worden ingevuld voor anderen die na hun in het proces komen. Zeker in het kader van planning en logistiek is dit een belangrijke voorwaarde om BIM integraal toe te passen. Het management moet medewerkers hiervan bewust maken en vooral ook de tijd voor geven! Inkoop De projectinkoop geschiedt veel door de werkvoorbereider. Hij heeft daarbij geen tijd voor het coรถrdineren van transporten. Bovendien zijn de meeste afspraken met leveranciers gebaseerd op franco-levering. Daar waar in BIM wordt gewerkt, ontbreken de data die voor de inkoop en logistieke planning. Hierdoor is ook controle en monitoring via de software op basis van BIM niet mogelijk. Planning & logistiek. Voor de logistieke managers is het belangrijk, dat zij zeker in kritische omgevingen, vroeg meedenken. Het kan invloed hebben op de keuze van bouwdelen tot aan het introduceren van opperen, waardoor vakmensen meer productie kunnen draaien. Verder zien we meer


To BIM or not to BIM

prefab en samengestelde producten naar de bouwplaats gaan, hetgeen leidt tot minder vervoersbewegingen en minder mensen voor montage (leidt ook weer tot minder vervoersbewegingen). Een belemmering bij het toepassen van BIM is dat BIM vaak alleen voor de ruwbouw en clashes wordt gebruikt en dat verdere productdetaillering vaak ontbreekt. Deze is met name van belang bij de afbouw, inkoop en planning en logistiek. Er zijn veel verschillende planningspakketten, elk geschikt voor een specifieke functie, zoals het bouwproces, materieel (beschikbaarheid bouwkranen) en transport. Integratie levert efficiĂŤntievoordelen op. Logistieke afstemming gaat niet alleen over hoe de levering fysiek gebeurt, maar ook over het uitwisselen van plannings- en voorraadinformatie, het afstemmen van de ICT-systemen en de overlegstructuren. Een gemeenschappelijke ‘taal’ tussen alle logistieke ketenpartners dient te worden ontwikkeld om dat faciliteren. De bouwlogistieke software moet nog verder worden doorontwikkeld. Enerzijds via integratie met andere specifieke pakketten en anderzijds door het toevoegen van logistieke data zoals verpakkingseenheden, stapelbaarheid, volume etc. De uitvoerder is eindverantwoordelijk en heeft lol in het oplossen van problemen en houdt graag vast aan zijn eigen bewezen planningsmethodes en communicatie via mail en telefoon. Verder ontbreekt het aan eenduidige monitoring systematiek. De in de logistieke wereld gebruikelijke meetinstrumenten houden onvoldoende rekening met de karakteristieken van de bouw: relatief veel maatwerk, wisselende locaties, veel toeleveranciers die hun eigen logistiek regelen, beschikbaarheid van mensen en materieel. Bouwhubs zijn nog niet rendabel of er ontbreekt nog voldoende data. Hoe dienen de kosten te worden verdeeld? Logistieke software moet ook nog verder ontwikkeld worden door de integratie van bouwhub als modaliteit en Control Towers mogelijk te maken. Dit laatste vereist wel een zeer groot aantal vervoersbewegingen om dit rendabel te maken. Communicatie en ICT Het spreekt voor zich, dat voor ketengerichte samenwerking veel bedrijfsoverstijgende belangen en open standaardisatie dient te worden geregeld. De menselijke factor moet daarbij ook niet worden onderschat. In Nederland hebben we een aantal normen zoals die van het Rijksvastgoedbedrijf: de RVB BIM-standaard. Daarnaast bestaat de DRS (Dutch Revit Standard) en recent ook ETIM RT. Zie kader.

169


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Ketenstandaard Bouw en Installatie De Ketenstandaard Bouw en Installatie is een stichting, die zich bezighoudt met standaarden binnen de bouw en installatie branche. Circa 2.400 bedrijven (waaronder vastgoedbeheerders, woningcorporaties, service- en onderhoudsbedrijven en bouwbedrijven) zijn aangesloten bij de Ketenstandaard. Voor productclassificatie wordt de ETIM-standaard aangehouden en uitgewisseld via de Sales standaard. De stichting Ketenstandaard B&I is samen met o.a. BIR actief betrokken bij DigiDealGO. De DigiDeal is in 2019 tot stand gekomen. Het betreft een overeenkomst tussen alle partijen in de bouw en het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Het doel is om gezamenlijk een actieplan met projecten uit te voeren, die betrekking hebben op versnelling van digitalisering van de toeleveringsketen. Bron: www.ketenstandaard.nl

De meeste bedrijven in Nederland houden de ETIM-standaard aan. Toeleveranciers in de installatiebranche werken vaak met de EMCS-standaard. Inmiddels is het mogelijk om data tussen de verschillende standaarden uit te wisselen. Daarbij is het nog wel een probleem dat de standaard protocollen over de wijze van omschrijven en het samenstellen van meerdere producten tot objecten/elementen deels nog in ontwikkeling zijn. 170 Bij nieuwbouw ontbreken productdetails in BIM en/of de benodigde protocollen voor samengestelde producten verschillen in de beschikbare standaarden. Hierdoor is integratie niet mogelijk is. Daarnaast zijn de beschikbare product BIM-data niet altijd actueel. Voor renovatie geldt dat veel protocollen en digitale productomschrijvingen ontbreken, dan wel te oud en niet meer in de handel zijn. Het ontwikkelen van BIM-workflows, zoals het tot in detail beschrijven van producten en van samengestelde producten inclusief onderhoudsdata vereist hoge investeringen. Hoe deze terug te verdienen? Ook hier ontbreken nog de business cases. Een aantal voorlopers investeren hier veel in, maar er zijn nog veel beheerders die veel te voorzichtig meedoen. Uit de interviews is ook naar voren gekomen, dat objecten in softwarepakketten anders worden vastgelegd. Dit houdt in, dat het lastig is om data uit te wisselen, denk hierbij bijvoorbeeld aan het berekenen van energieprestaties, CO2 uitstoot etc. In plaats van dit integraal te berekenen moeten deze data per gebruikt softwarepakket worden uitgerekend. Ook ontbreekt het in de software vaak nog aan logistieke data, denk hierbij aan verpakkings-eenheden, stapelbaarheid, afmetingen etc. Er is al veel vooruitgang in standaardisatie geboekt, maar er is nog een lange weg te gaan. Er worden steeds meer gebruiksvriendelijke apps ontwikkeld die ook gebaseerd zijn op bijvoorbeeld de open standaarden van de Ketenstandaard. Deze apps zijn vooral belangrijk voor het MKB, denk hierbij aan het opnemen van apparaten of gebouwdeel of het gereed melden van opdrachten en vervolgens factureren.


To BIM or not to BIM

3.7 Conclusies uit de interviews Naast de trend om in een vroeger stadium samenwerken met derden is digitalisering van het bouwproces een belangrijke voorwaardenscheppende factor om efficiĂŤnter te werken en faalkosten te reduceren. Tot nu, is het lastig gebleken voor organisaties om zich in een vroeg stadium al te binden aan toekomstige partners zonder de onderhandelingspositie bij de prijsbepaling te verliezen. De digitalisering van het bouwproces brengt aanzienlijke verandering met zich mee. Niet alleen bij de individuele organisaties maar in de gehele keten. Men kan stellen, dat het bij de digitalisering van de bouw gaat om een systeemverandering. Daarbij zijn de wederzijdse afhankelijkheden t.a.v. informatie-uitwisseling in de hele keten erg groot. Elke organisatie in de keten moet dus ook haar eigen beleid, structuur en werkwijzen aanpassen. Open standaarden en protocollen, die voor de hele keten gelden zijn daarbij een basisvoorwaarde. Om deze systeemverandering tot stand te brengen zijn ook de toepassingen van veranderkundige inzichten gewenst. Bij de transitie is er is een belangrijke rol weggelegd voor het topmanagement. Dit verschilt per stakeholder. Voor de aannemers en beheerders van vastgoed is de invloed het grootst. Bij de organisatiekundige veranderingen dient er immers veel aandacht te worden besteed aan de zachte factoren, zoals het leren werken met nieuwe middelen, het op een andere wijze gaan samenwerken, vertrouwen, het loslaten van individuele werkwijzen etc. Het topmanagement dient meer middelen beschikbaar te stellen om al in een vroeg stadium ook de benodigde data, die nodig is verderop in de keten, te kunnen toevoeggen. Tegelijkertijd dienen de organisaties, die zich bezighouden met open standaarden en protocollen, door te gaan met het overbruggen van de verschillen tussen de standaarden en tot komen tot uniforme protocollen bij samengestelde producten. Een belemmering bij het toepassen van BIM is dat BIM door aannemers vaak alleen voor de ruwbouw en clashes wordt gebruikt en dat verdere productdetaillering vaak ontbreekt. Deze is met name van belang bij de afbouw, inkoop en planning en logistiek. Zo lang organisaties hun eigen BIM-beleid en toepassing ervan niet op orde hebben, dan zullen zij maar beperkte eisen stellen aan het werken in BIM van de partijen waarmee wordt samengewerkt. Het ontbreekt aan goed onderbouwde business cases, hetgeen een belangrijke voorwaarde is voor investeringsbeslissingen. Er worden steeds meer gebruiksvriendelijke apps ontwikkeld die de samenwerking met opdrachtnemers efficiĂŤnter maken. Deze opdrachtnemers zijn vaak MKB. Deze apps zijn gebaseerd op bijvoorbeeld de open standaarden van de Ketenstandaard. Deze apps worden onder andere toegepast bij het opnemen van apparaten of gebouwdeel of het gereed melden van opdrachten en vervolgens factureren. Zo lang het werken in BIM niet wordt voorgeschreven, is er voor het MKB geen drijfveer om in BIM te werken. Een belemmering daarbij is ook de betaling

171


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

van de extra kosten voor het aanleveren van BIM. Omdat het bij het merendeel van de onderaannemers aan kennis ontbreekt, besteden zij het BIM werk vaak uit. Dit is vaak relatief duur. De hoofdaannemer is meestal niet bereid om hiervoor extra te betalen. Zeker bij traditionele aanbestedingen op prijs wordt het werken in BIM niet mee gecalculeerd. De bouwlogistieke software moet nog verder worden doorontwikkeld. Enerzijds via integratie met andere specifieke pakketten en anderzijds door het toevoegen van logistieke data zoals verpakkingseenheden, stapelbaarheid, volume etc. Ook hier spelen de zachte factoren een grote rol. Medewerkers snappen vaak niet, dat extra data moeten worden ingevuld voor anderen die na hun in het proces komen. Het management moet hun medewerkers, die in de eerste fases actief zijn, meer tijd geven. In latere fasen verdient dit zich ruimschoots terug. Een andere factor is dat de uitvoerder eindverantwoordelijk is en graag vasthoudt aan zijn eigen bewezen planningsmethodes en communicatie via mail en telefoon. Het MKB zal zich bij deze transitie wel moeten realiseren dat zij binnen afzienbare tijd voor de keuze komen te staan of ze een puur loonbedrijf worden of dat zij toegevoegde waarde gaan leveren door in een vroeg stadium mee te denken en in BIM te gaan werken. 172

Eindconclusies op percepties bij gebruik van BIM Bij bouwprojecten zijn er veel partijen betrokken, die vaak nog in wisselende samenstellingen opereren. Het traditionele aanbestedingsproces staat een meer ketengerichte samenwerking in de weg. Bij aanbestedingen gaat het vaak nog om de laagste prijs en dit werkt belemmerend op het samenwerking als partners en verhoogt de kans op faalkosten. Uit de literatuur en uit deze studie komt vooral naar voren dat er voor het toepassen van BIM in de bouwlogistiek er bedrijfsoverstijgend beleid nodig is. Daarnaast wordt er melding gemaakt van grote organisatiekundige veranderingen. Op dit moment speelt de hoofdaannemer een leidende rol als primaire stakeholder. Om de adaptatie van BIM te versnellen is het ook belangrijk dat beheerders van vastgoed, vaak ook optredend als opdrachtgever, hun interne processen verder aanpassen en ook BIM gaan voorschrijven in de samenwerking met derden. Ook de overheid kan bij de verlening van omgevingsvergunningen BIM voorschrijven en deze BIM-data koppelen aan Geo data en CBS-statistieken. Dit levert niet alleen een veel efficiĂŤnter proces met zich mee maar tegelijkertijd bevorderen ze innovatie gebruik in de keten. Aannemers gebruiken BIM vaak alleen nog in de nieuwbouw voor de ruwbouw en clashes. Voor de afbouw ontbreekt het vaak aan productdetaillering in BIM. Dit komt o.a. door feit dat het voor de werkvoorbereider aan tijd ontbreekt om de vereiste data, die van belang is voor het verdere proces in de keten, daadwerkelijk in BIM in te voeren. Daarnaast zijn


To BIM or not to BIM

veel onderaannemers er nog niet klaar voor zijn of vragen er te veel geld voor. Ook speelt daarbij nog een rol dat bijvoorbeeld protocollen van de standaarden nog verschillen in de wijze waarop het samenstellen van producten worden beschreven. Dit bemoeilijkt de uitwisseling. Dit speelt met name bij de afbouw, inkoop, planning en logistiek. Zo lang organisaties hun eigen BIM-beleid en toepassing ervan niet geheel op orde hebben, dan zullen zij aan de partijen waarmee wordt samengewerkt maar in beperkte mate eisen stellen aan het werken in BIM of er geheel van afzien. Om deze transitie naar een digitaal ondersteund bouwproces te vergemakkelijken hebben brancheorganisaties al veel materiaal beschikbaar gesteld. Het materiaal bevat raamwerken en stappenplannen, die vooral geschikt zijn voor grotere bedrijven. De culturele factoren worden door vrijwel iedereen in de branche als cruciaal gezien. De investering in software en bijbehorende IT-infrastructuur is daarbij belangrijk als voorwaardenscheppend middel. Daarnaast moet bijvoorbeeld ook de inkoop anders worden georganiseerd. Niet meer alleen op de laagste productkosten inkopen, maar veel meer inkopen vanuit de integrale kosten. Bij vrijwel alle onderaannemers zien we een afwachtende houding. Zij hebben het druk genoeg en zij beschikken niet over staffuncties. Daarnaast vinden zij het lastig om hoge bedragen in software te investeren. Pas al het vaker wordt voorgeschreven zullen de MKB-aannemers zeker volgen. Gezien de omvang van de transitie zou het management moeten overwegen om zich eerst te concentreren op een aantal pilots en deze volledig in BIM te laten uitvoeren. In beginsel gaat het om nieuwbouw utiliteit en kleine specifieke renovatieprojecten, waarbij niet de traditionele aanbestedingsprocedure van toepassing zijn. Er zijn altijd koplopers te vinden, ook in het MKB, die graag mee willen doen. BIM heeft zeker potentieel om de aansturing van de bouwlogistiek te organiseren, maar in de praktijk zien we dat BIM hiervoor niet wordt toegepast. Tenslotte is het belangrijk om kleine bouwbedrijven te stimuleren door kennis uit te wisselen en hen te motiveren om BIM-cursussen te volgen. De beschikbaarheid van apps helpen de digitale samenwerking te bevorderen helpen daarbij. Het betekent wel, dat het MKB in de nabije toekomst voor een keuze staat. De centrale vraag hierbij is: word ik loonbedrijf of ga ik meedoen in het proces van digitalisering, waarbij ik toegevoegde waarde ga leveren door in een vroeg stadium mee te denken en in BIM te gaan werken. Het antwoord zou volmondig ‘JA’ moeten zijn om meer duurzaam in de bouwwereld met elkaar samen te werken. Bij deze transitie dienen meerdere kennisgebieden, zoals bouwkundig, logistieke, ICT en bedrijfskunde, samen te werken om zo tot een integrale benadering te komen om zo de efficiëntie en duurzaamheid van de hele bouwketen te versnellen. Het HBO-onderwijs

173


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

kan ondersteuning bieden bij deze transitie. Men moet hierbij denken aan het maken van goede business cases, het monitoren van processen en mogelijk bij het ontwikkelen van serious games waarin ervaringen met BIM kunnen worden opgedaan.

Bronnen

174

Adriaanse, A. M. (2014). Bruggen bouwen met ICT. Enschede: Universiteit Twente. Arshinder K, Kanda A., Deshmukh, SG (2008) Supply chain coordination: perspectives, empirical studies and research directions. Int. J Prod Econ 115(2):316–335.Arshinder e.a., 2008; Bankvall, L., Bygballe L.E. , Dubois A., Jahre, M. (2010) 'Interdependence in supply chains and projects in construction', Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 15 Issue: 5, pp.385-393, https://doi.org/10.1108/13598541011068314 BIM-Loket (2013) (www.bimloket.nl/praktijk). Gezien op 9.43.2019. BIR (2019) Bouw Informatie Raad, BIM loket, www.bimloket.nl/, gezien op 23.12.2019. Bosch-Sijtsema, P., Isaksson, A., Lennartsson, M., Linderoth, H. (2017). Barriers and facilitators for BIM use among Swedish medium-sized contractors-' We wait until someone tells us to use it '. Visualization in Engineering. 4. 1-12. 10.1186/s40327-0170040-7. Mar 2017 Bussem, L. en Meier, F., Samenwerking tussen organisaties: 3 succesfactoren uit de praktijk. Ervaringen vanuit een casestudie: de start van Hago Rail Services, Managementsite, 3 oktober 2017. Čuš-Babič, N., MatjažNekrep-Perc, D., Podbreznik, P., Supply-chain transparency within industrialized construction projects, Computers in Industry, Volume 65, Issue 2, February 2014, pages 345-353; https://doi.org/10.1016/j.compind.2013.12.003 CURT (2004), Collaboration, Integrated Information and the Project Lifecycle in Building Design, Construction and Operation, Presented by the Architectural/Engineering Productivity Committee of The Construction Users Roundtable (CURT), WP-1202 August 2004.   Dainty, A. , Leiringer, R., Scott, F., Harty, C. - BIM and the small construction firm: a critical perspective, published online: 01 Mar 2017 Diakité A., Krijnen, T., Ledoux H., Ohori K, Penninga, P. en Stoter J., Integratie BIM- en GISdata, BIG Nieuws, 2 mei 2018. Eadie, R., Browne, M., Odeyinka, H., McKeown, c., McNiff, S. (2015) 'A survey of current status of and perceived changes required for BIM adoption in the UK', Built Environment Project and Asset Management, Vol. 5 Issue: 1, pp.4-21, https://doi.org/10.1108/ BEPAM-07-2013-0023


To BIM or not to BIM

Green Deal (2017) Dijkhuizen, B., Bouwsector zet handtekening onder Green Deal bouwlogistiek. Logistiek.nl, gepubliceerd op 3 okt 20179. www.logistiek.nl/ ketensamenwerking/nieuws/2017/10/bouwsector-zet-handtekening-onder-greendeal-bouwlogistiek-101158723 Grilo, A., Jardim-Gonçalves, R., & Cruz-Machado, V. (2007). A framework for measuring value in business interoperability. 2007 IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management, 520-524. Houtekamer, C, Het wiel in de bouw is echt al uitgevonden, NRC.nl, 18 augustus 2017 Jonker, B., Ketensamenwerking in de woningbouw 2011, voorwaarden voor een succesvolle start met ketensamenwerking, scriptie MRE Amsterdam School of Real Estate. Kumar, K., van Dissel, H. (1996). Sustainable collaboration: Managing conflict and cooperation in interorganization. MIS Quarterly; Sep 1996; 20, 3; ABI/INFORM Global pg. 279; Leeuw de, M., Van opslagplaats naar logistiek dienstverlener: de uitdagingen van een bouwhub - Cobouw.nl - 28 mei 2019 Mastenbroek, W., Verandermangement, Holland Business Publications | 8e druk, 2004 Merriënboer, S. van, Bes, J. de, Eckart, S., Kempen, E., Ploos van Amstel, W., Rijn, J. van, Vrijhoef, R, Duurzame bouwlogistiek voor binnenst vanedelijke woning/ en utiliteitsvouw - Ervaringen en aanbevelingen. TNO 2018, Miettinen, R., & Paavola, S. (2014). Beyond the BIM utopia: Approaches to the development and implementation of building information modeling. Automation in construction, 43, 84–91. Navon, R., & Berkovich, O. (2006) An Automated Model for Materials Management and Control, Construction Management and Economics, Accepted. Noordhuis, M (2015), De waarde van ketensamenwerking, proefschrift ter verkrijging van het doctoraat aan de Neyenrode Business Universiteit. Papadonikolaki, E., Wamelink, H. (2017). Inter- and intra-organizational conditions for supply chain integration with BIM. Building Research & Information. 45. 1-16. Samuelson, O., & Björk, B.-C. (2014). A longitudinal study of the adoption of IT technology in the Swedish building sector. Automation in Construction, 37(0), 182–190. Poirier, E., Staub-French., S., Forgues, D. (2015) 'Embedded contexts of innovation', Construction Innovation, Vol. 15 No. 1, pp. 42-65 Rijksvastgoedbedrijf (2019) https://www.rijksvastgoedbedrijf.nl/expertise-en-diensten/b/ building-information-modelling/rvb-bim-norm. Segerstedt, A., Olofsson, T. (2010) 'Supply chains in the construction industry', Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 15 Issue: 5, pp.347-353, https://doi. org/10.1108/13598541011068260

175


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 8

Smokers. R., Verkeer en luchtvervuiling: hoe kan innovatie helpen? Toenemende invloed van milieueisen op de sector presentatie tijdens Themabijeenkomst 16 december 2013: Luchtvervuiling, en hoe houden wij Nederland mobiel? TNO. Stewart, R.A., Mohamed, S. and Marosszeky, M. An empirical investigation into the link between information technology implementation barriers and coping strategies in the Australian construction industry. Construction Innovation 4 (3), 155-171 Topsector logistiek - https://www.greendealzes.nl/ Vass, S., & Karrbom Gustavsson, T. (2017) Challenges when implementing BIM for industry change, Construction Management and Economics Published online: 24 Apr 2017 Vrijhoef, R. (2011). Supply chain integration in the building industry: The emergence of integrated and repetitive strategies in a fragmented and project-driven industry. (Doctoral thesis, Delft University of Technology, Delft, The Netherlands), Retrieved from http://resolver.tudelft.nl/uuid:bc30b618-9b1b-4389-8a19-8a3ece1fea62 Walinga, A e.a., Ketensamenwerking in de bouw, Stichting Research Rationalisatie Bouw, RR139, 2011.

176


Logistiek+ is een podium voor logistieke kennis, ontwikkeld door student- en docentonderzoekers, lectoren, partners van de KennisDC’s uit het bedrijfsleven en de brancheverenigingen TLN en evofenedex. Alle KennisDC’s ontplooien nieuwe, interessante activiteiten. Ieder regionaal KennisDC kent een eigen specialisme en kan tegelijk expertise op alle uiteenlopende themavelden van de logistiek aanbieden aan bedrijven en instellingen in de regio én hun eigen opleiding Logistiek. Elk KennisDC rolt enerzijds zijn eigen parels landelijk uit en brengt anderzijds aan de hand van de behoefte van regionale bedrijven de parels van andere KennisDC’s in binnen de eigen regio. Op die manier worden we samen slimmer. En dat is de kern van het KennisDC Logistiek. Kortom: in Logistiek+ leest u de actuele onderzoeksresultaten van de zeven KennisDC’s en hun netwerken.

www.kennisdclogistiek.nl

Profile for Bureau Ketel

Tijdschrift Logistiek + nr.8  

Logistiek+ is een podium voor logistieke kennis, ontwikkeld door student- en docentonderzoekers, lectoren, partners van de KennisDC’s uit he...

Tijdschrift Logistiek + nr.8  

Logistiek+ is een podium voor logistieke kennis, ontwikkeld door student- en docentonderzoekers, lectoren, partners van de KennisDC’s uit he...

Advertisement