Accountability (Topteam) en Management Ontwikkeling
HR-bureau 2FM i.s.m. Media@onbureau 2FM
Deze brochure is bedoeld als informatie over Accountability (Topteam) Coaching en Training door D.D.M. (Diana) Monsauret-Jurrius, 2018-2024© Niets in deze uitgave mag worden verveelvuldigd, opgeslagen of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microJilm, of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.
Van execu@ve trainer tot en met accountability (team)coach on the job.
Inleiding
In de huidige tijd dat werkgeluk, balans in je leven en zingeving ons regelmatig bezig houden is het behouden of vinden van evenwicht een uitdaging. Personen die zorgen voor een kink in de kabel zijn dan storende factoren. Hun handelen bezorgt je vervelende gevoelens en je vertrouwen in hen raakt beschadigd. Het handelen naar aanleiding van je emotie is een tegenreactie, waarvan je altijd moet afvragen of je doel ermee wordt bereikt. Een negatief gevolg is bijvoorbeeld pestgedrag en/of een conClict. Je raakt zelf uit balans en in onmin met de persoon.
Iemand proberen te begrijpen van of over die persoon, is het begin van vergeven (2Forgive): het loslaten van je eigen negatieve emoties is het begin naar het vinden een oplossing.
AChankelijk van je rol kun je ook geneigd zijn de persoon te ontwijken of je aan te passen. Echter, de wens om kunstmatige harmonie te behouden onderdrukt ook productieve conClicten. Daarnaast voorkom je hiermee niet de uiteindelijke escalatie. Een kwestie forceren richting je eigen belang, escaleert doorgaans altijd. Om verdere escalatie te voorkomen en/ of het conClict op te lossen zal de inhoudelijke kennis over (pre-)mediation en NLP (neuro linguïstisch programmeren) je helpen. Bewust naar elkaar luisteren en samen de dialoog aan gaan, draagt ertoe bij dat er duidelijkheid komt. In een werksituatie is duidelijkheid essentieel om te voorkomen dat teams of teamleden besluiten nemen die niet worden nageleefd.
De noodzaak om interpersoonlijke conClictueuze kwesties te voorkomen of direct bespreekbaar te maken, levert op dat leidinggevenden en werknemers zich verantwoordelijk blijven gedragen en niet anderen verantwoordelijk stellen voor hun gedrag en prestaties.
Mediationbureau 2FM is gespecialiseerd in arbeids- en teammediation. De bij 2FM aangesloten registermediators ondersteunen daarnaast als deskundige bemiddelaar om de dialoog weer op gang te brengen, traint en coacht de leidinggevende, de medewerker en/of het team naar een constructieve samenwerking. Herstel na de-escalatie wordt door ons actief gefaciliteerd. Immers, escalatie heeft effect op ook de onderstroom van het betrokken team, de verbonden afdelingen en dus uw organisatie.
De accountability (topteam) trainer van HR-bureau 2FM draagt bij dat het behalen van teamresultaten weer centraal staan. Hierbij staat de rol van de leidinggevende centraal. In een later stadium en indien gewenst kan de trainer ondersteunen als management – en/of teamcoach. Teams leren (weer) autonoom samenwerken en er wordt ruimte gecreëerd om naast het nastreven van individuele doelen, het gedrag en de prestaties in en met het team, alsook de teamresultaten te verbeteren.
De leidinggevende wordt getrakteerd op nieuwe inzichten en vaardigheden door een parallel gevoerde maatwerk training en coaching on the job die de verandering in het team positief en toekomstgericht borgen: een unieke en succesvolle combinatie om conClictueuze werkkwesties constructief te maken. Je ziet teams weer lachen en succesvol samenwerken, zelfs na ingrijpende transformaties.
“
Een accountability partner als trainer en leiderschapscoach ondersteunt in termen van het helpen van de ander(en) om hun doelen te realiseren. De kennis, houding en gedrag die hieruit voortvloeien dragen bij aan het individuele werkgeluk, de collegialiteit en het eigenaarschap.
Human Resource Development en het op@maliseren van presta@everbetering en samenwerkingen.
Een HRM-systeem dat ook gericht is op prestatieverbetering heeft baat bij accountability coaching en training. Kennis en vaardigheden, de motivatie en de participatiemogelijkheden voor medewerkers worden ermee verhoogd. Personeelsmanagement, mits op een bepaalde manier vormgegeven, kan leiden tot prestatieverbetering van zowel medewerkers als organisaties. Prestatiebeloning als extra optie kan een positief effect hebben maar is in meerdere opzichten omgekeerd causaal. Gaat het slecht met een organisatie dan blijven extra beloningen uit. Gaat het goed met de organisatie dan kan er sprake zijn van prestatiebeloning. Daarnaast kan prestatiebeloning een conClicterende verbinding tot uitkomst hebben. Immers, prestatiebeloning is gericht op de individu en niet op het teamwerk.
Het stimuleren van samenwerking door middel van teamwerk kan teniet worden gedaan door tegelijkertijd medewerkers individueel voor de eigen extra prestatie te belonen. Meer dan 25 jaar HRM- en bemiddelingservaring wijst uit dat training, coaching en opleiding leiden tot meer betrokkenheid en derhalve een verhoging van de kwaliteit, waardoor meer omzet, winst en marktwaarde van de organisatie worden behaald. Precies hetgeen wat met prestatiebeloning in eerste instantie wordt beoogd. Beloning in de vorm van aandacht en ontwikkeling, door accountability training en (team)coaching in te zetten, sluit de bedreiging van omgekeerde causaliteit uit en leidt tot een besparing op de bestedingen door HRM. Beter nog: de besteding door HRM zal worden beschouwd als investering, een potentiële bron van opbrengsten.
AMOmodel.
OfJicieel het AMO-framework van Appelbaum en Berg, is de wetenschappelijk onderbouwde gedachte dat Abilities (het kunnen, voldoende capaciteiten), Motivation (voldoende drijfveren en motivatie) en Opportunities (voldoende kansen en mogelijkheden krijgen) samen leiden tot prestaties.
Hoe nu verder?
Een veel gestelde vraag na een leiderschapstraining, arbeidsmediation of teammediation van o.a. HR-professionals, management en leidinggevenden. Ingrijpende beslissingen die leiden tot organisatie- en/of cultuurveranderingen vragen om begeleiding en aandacht voor de psychologische transitie bij de leidinggevende, de medewerker en het team.
De psychologische transitie verloopt in fasen en is dus te voorspellen en te managen. Een accountability partner als trainer en/of leiderschapscoach zorgt dat de verbinding met de coachee(s) minder formeel is. Minder formeel en bedreigend als de inzet van een externe opleider. Immers, 2FM werkt vertrouwelijk en is gericht op maatwerk. Maatwerk voor de organisatie in de context van de persoonlijke leerbehoefte van de leidinggevende. Het de-formaliseren anders dan de formele status van een gestandaardiseerde dienst werkt als een verdubbelaar. Hierdoor wordt de werkrelatie nog luchtiger, heeft de trainer/coach meer kennis over de organisatie, samenwerkingskwesties en interventies. Er ontstaat sneller zicht op positieve resultaten, de communicatieve vaardigheden worden verbeterd en samenwerkingen luchtiger.
“
Een leiderschapscoach begeleidt de coachee(s) in het bereiken van oplossingsgerichte eigenaarschap, derhalve in eerste instan>e het doorbreken van een nega>ef of beklemmend patroon, dat door henzelf, een leidinggevende als heerser of het systeem waar ze deel van uit maken in stand wordt gehouden.
Systemen, dus ook organisaties, hebben altijd dezelfde reactie op een verandering; zo snel mogelijk terug naar de oude situatie. De reactie van een organisatie op een verandering valt dus te zien als symptoom van een systeem onder druk.
Als terug keren naar de oude situatie niet meer mogelijk is of wanneer er een wijziging is van leidinggevende of er sprake is van (gewenste) organisatie-, cultuur- en/of teamverandering dan is begrip en verbinding krijgen de eerste fase in de transitie. Het behoeft een andere kijk door de spreekwoordelijke bril. Die bril helpt je de verandering te begrijpen én biedt praktische tools om invloed uit te oefenen op de voortgang én je blik gericht te houden op de toekomst.
Onze bril op verandering
Elke verandering betekent een beweging van de huidige situatie (A), naar de gewenste situatie (B). Om van A naar B te komen, heb je praktische dingen te regelen in de bovenstroom: nieuwe werkprocessen, nieuwe rollen, een nieuw systeem, andere functieproCielen etc. Al deze zaken in de bovenstroom noemen we de situationele verandering van A naar B.
Die situationele verandering is noodzakelijk maar niet voldoende voor een verandering van betekenis waar er in de gewenste situatie ook nieuw gedrag vertoond wordt.
Accountability (Topteam)
Coaching en Training is door Mediationbureau 2FM samen met HR-bureau 2FM ontwikkeld door best practices van diversiteitsbeleid, competentie-, talent-, generatie-, performance management en bedrijfskunde samen te voegen met de kennis en vaardigheden van mediationtechnieken.
“
De training *’(Be)sturen en leren verschil maken voor Leidinggevenden’ borgt de prak>sche uitvoering.
Na ruim 25 jaar in de top van het bedrijfsleven en bij (semi)overheid als strategisch HRM-beleidsadviseur met als niche bedrijfskunde en als interne trainer voor de managers is het mijn ambi>e om leidinggevenden, teams en individuele medewerkers te begeleiden naar resultaatgericht werkgeluk. Door ze oprecht en met respect professioneel met elkaar in verbinding te brengen.
Naast de situationele verandering is er ook een transitie in de onderstroom nodig; de psychologische verandering die medewerkers door moeten waardoor ze zich weer thuis gaan voelen in B en ander gedrag vertonen dan in A.
Belangen en emo>es
In een organisatie waar tegenstrijdige belangen en emoties constructief worden benaderd, waar men elkaar aanspreekt, blijken verschillen juist bij te dragen aan een krachtige samenwerking en duurzame ontwikkeling.
Bij leiderschaps- en teamcoaching staat, anders dan bij bijvoorbeeld mediation, niet een conClict centraal.
Het eerste doel is om de coachees inzicht te laten verkrijgen in het eigen handelen en denken, belemmerende overtuigingen en patronen en deze te doorbreken. Hierdoor ontstaat er ruimte voor anders denken en nieuw gedrag.
Aansluitend en bij de juiste inspanning kunnen coachees zelfsturing en leiderschap (verder) ontwikkelen, hebben ze inzicht in hun eigen valkuilen en talenten en hebben ze de vaardigheden en technieken om constructief te zijn in een groepsdynamiek, waardoor samenwerkingen worden verbeterd.
De werkgever, leidinggevende en de coachees brengen hun eigen casuïstiek in.
De teamcoach motiveert de coachees hiermee oplossingsgericht aan de slag te gaan en draagt er zorg voor dat groei en een positieve verandering de motor van het team worden.
Wat is oplossingsgerichte Topteam coaching en training?
De oplossingsgerichte veranderbenadering is fundamenteel anders dan traditionele veranderbenaderingen. Traditionele veranderbenaderingen zijn defectgericht en analyseren de geschiedenis van de problemen, om vervolgens de probleemoorzaken aan te pakken en het negatieve te bestrijden door middel van fundamentele veranderplannen.
Een oplossingsgerichte veranderbenadering wordt gevoed door vernieuwing. Vernieuwing ontstaat door eigenaarschap. Eigenaarschap oftewel accountability wordt door de leidinggevende gestimuleerd door diversiteit in teams te erkennen en te waarderen. Dit onderstreept de urgentie voor een stimulerend leiderschapschapsstijl.
Andere woorden die wat ons betreft goed gebruikt kunnen worden in plaats van de term oplossingsgericht zijn: resultaatgericht, doelgericht, succesgericht, opbrengstgericht.
“
Een respectvolle veranderbenadering die (team) verschillen onderkent om vervolgens doelen en oplossingen op een construc>eve, doelgerichte en posi>eve manier te definiëren en te benuNen wat goed werkt om die gewenste situa>e stap voor stap dichterbij te brengen.
Sterktes en eerdere successen en posi>eve uitzonderingen op het probleem worden benut om ideeën op te doen voor de eerstvolgende stap voorwaarts, zodat progressie wordt gemaakt in de rich>ng van de doelen.
Defectgericht werken is wat wij niet doen
Vaak gebruiken mensen bij het tegenkomen van verschillende opvattingen in relatie tot verandertrajecten en bij team- en leiderschapsconClicten een defectgerichte, probleemoplossende methode. Dat betekent dat eerst grondig geanalyseerd wordt waar het probleem vandaan komt, hoe het is begonnen, wat de oorzaken ervan zijn, vaak ook nog wie belemmerende overtuigingen hebben, om vervolgens alternatieve scenario’s te bedenken om het probleem op te lossen.
Er is te vaak te veel aandacht voor wat er niet werkt, voor de defecten in een situatie. Omdat alle aandacht in de defectgerichte veranderbenadering uitgaat naar dat wat je niet wilt en naar wat er niet goed werkt, worden niet zelden steeds meer belemmeringen voor het oplossen van de problemen gevonden.
Defectgericht denken en praten is te herkennen doordat mensen steeds dieper ingaan op het probleem, gaan vertellen over de start van het probleem, de oorzaken van het probleem gaan analyseren en vertellen over alle deelaspecten van het probleem.
Er worden steeds meer oorzaken van het probleem gevonden en er wordt ingegaan op wanneer het probleem het allerergst is, wie verantwoordelijk/schuldig is en wat alle schadelijke effecten van het probleem zijn.
Tenslotte vertellen mensen over de toekomst die ze vrezen.
“Als het zo doorgaat dan wordt het nog veel erger allemaal.”
Resultaatgericht, doelgericht, succesgericht en opbrengstgericht.
De oplossingsgerichte benadering
De oplossingsgerichte benadering is subtiel anders, met een groot effect. Er wordt veel weggelaten van wat in de probleem-analytische methode veel aandacht krijgt. Er vindt probleemanalyse noch probleemdiagnose plaats, er wordt niet in kaart gebracht welke oorzaken het probleem heeft, wanneer het is begonnen, welke neveneffecten het probleem heeft, en welk soort probleem het is, dus in welke categorie het probleem valt.
In de oplossingsgerichte benadering is er een beperktere aandacht voor problemen. Als er een probleem is, dan wordt dat probleem respectvol erkend, waardoor helder wordt WAT het probleem is en HOE het probleem lastig is voor de coachee(s). Het probleem komt zo binnen de invloedssfeer van de coachee(s) en wordt kleiner en minder zwaar.
Soms is er geen sprake van een probleem en wordt direct al gesproken over de gewenste toekomst. Hoe je zou willen dat het zal zijn? Er ontstaat een concreet, resultaatgericht, positief beeld van de gewenste toekomst. Zo weet de coachee wat hij/zij wil bereiken. In plaats van te gaan analyseren wat de kloof is tussen nu en de gewenste toekomst, gaat de aandacht uit naar wat er al goed gaat. Zo ontstaat inzicht in wat er al is bereikt en in wat er allemaal al goed werkt tot nu toe.
Dit positieve pad wordt verdiept door te gaan analyseren wanneer de gewenste situatie al een beetje te zien was en/of wanneer het probleem zich niet voordoet en wat er dan anders is. Daardoor krijgt de coachee inzicht in hoe succes in het verleden tot stand kwam en geeft dit hoop op verbetering. De coachee komt op ideeën hoe vervolgsucces in de toekomst tot stand kan komen. Dit alles geeft energie voor een eerstvolgende stap vooruit, motivatie om in actie te komen en snelle feedback of dit de goede weg voorwaarts is.
Het werkplan
De werkgever geeft aan welk doel hij voor ogen heeft en onderzoekt met de leiderschaps- en/of teamcoach hoe dit doel te bereiken. Bij conClicten tussen teams worden co-teamcoaches ingezet. Dit zijn professionals in het netwerk van 2FM.
Vervolgens worden er door de leiderschapscoach stuurinterventies uitgewerkt, die het vasthouden van de oplossingsgerichte grondhouding ondersteunen en wordt het opgenomen in de bijpassende training. Het coachtraject kan ook zonder training worden gevolgd, omdat het werkplan in de vorm is van een agile projectbord, waarbij inhoudelijk het acroniem FORWARD de accountability borgt. Dit maakt ook dat het coachtraject vrijwillig is maar niet vrijblijvend!
Accountability heb je wanneer je verantwoording moet afleggen voor iets en het is dus jouw verantwoordelijkheid. Accountability is het aanspreekbaar zijn op je gedragingen en ac>es vanuit de door jou aangegeven kernwaarden. Rekenschap afleggen over de resultaten. Aantonen hoe je communica>e effec>ef in kan zeNen om een bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de organisa>e en je samenwerking met anderen te op>maliseren.
Het FORWARD acroniem
Focus - Focus
O Outcomes - Uitkomsten
R Realised - Gerealiseerd
W When - Wanneer
A Ac>on - Ac>e
Concentreer je op wat je anders wilt (zijn). Beschrijf het gewenste resultaat in detail. Beschrijf de resultaten die al zijn gerealiseerd. Wanneer zijn al soortgelijke successen geboekt. Een kleine stap voorwaarts. Bewaken van het behalen van nieuwe resultaten. Maak het verlangen voor verdere verandering expliciet.
Competen>emanagement
Desgewenst worden aan de hand van samen met de werkgever vastgestelde competenties, de coachee(s) op structurele basis beoordeeld door hun direct leidinggevende en/of hun (interne) klant. Daarnaast is de mogelijkheid aanwezig om de coachee zichzelf te laten beoordelen. De resultaten van deze beoordelingen worden door de direct leidinggevende en de coach besproken met (indien van toepassing) het team in een centrale zetting.
Per coachee kunnen er acties worden opgesteld ter verbetering van de prestaties. De personal coach card geeft inzicht op organisatie-, afdelings-, competentie-, generatie- en doelgroep niveau. Periodiek analyseert en evalueert de leiderschapscoach deze resultaten, waarbij op hoofdlijnen aanbevelingen worden gedaan.
Het proCiel van de coachee(s) wordt objectief ingekleurd door middel van een kerntyperingstest, werkstijltest, talententest en/of Belbin test en door de kern- en werkwaarden te bepalen. De uitkomsten zijn de basis voor het ontwikkelplan.
“De leidinggevende en het team ondersteunen bij de ontwikkeling naar een zo zelfstandig mogelijk werkend team en daarbij gericht te zijn op de systemische benadering van de resultaatgerichte collec>eve processen.
Het coachen van genera>es
Onderscheidend is ook dat wij rekening houden met het belang van de verschillende generaties in een management- en hun teamleden.
Zo vinden bijvoorbeeld pragmaten (generatie Y, geboren tussen 1970-1985) uitdagingen erg belangrijk. Dit zoeken zij in uitdagende projecten, taken en opdrachten waarmee zij hun professionaliteit en inzetbaarheid vergroten. Zij hebben dan ook erg de behoefte om veel te leren, maar daarvoor hebben zij duidelijke en doelgerichte feedback nodig. Dit werkt bevorderlijk voor hun leerproces.
Bij nieuwe ontwikkelingen binnen de organisatie behoeven zij een andere stijl van leiderschap. Zij kennen, van vroeger uit, geen economische tegenslag. Hierdoor vinden zij het moeilijk om zich aan te passen aan nieuwe situaties.
Referen>es
Gezien het vertrouwelijkheidsaspect is een referentie niet altijd openbaar. Een openbare referentie is bij een grote regionale zorginstelling. De opdracht was verleend door diens bestuur en diens RVE-directie.
Mediation en HR bureau 2FM
‘Accountability (Topteam) Coaching en Training’ in combinatie met de training ‘(Be)sturen en leren verschil maken voor Leidinggevenden’ blijft zich verder ontwikkelen; Maatwerk. Aan de hand van lesmateriaal in het Werkplan laat ik u desgewenst zien wat dit in de praktijk aan nieuwe inzichten oplevert.
Nu, als Leaderschip Consultant, ADR – en MfNRegistermediator arbeidsmediation & teammediation en ADR-ICR Registercoach lever ik een bijdrage aan uw organisatiedoelstellingen. Hiervoor haal ik voor u de best practices in huis middels co-creatie in samenwerking met professionals en opleiders uit mijn netwerk. Wendbaar in de beleving van uw leidinggevenden en voor hun teams door de twee aanvullende entiteiten; Mediationbureau 2FM en HR-bureau 2FM (voorheen: maatschap Respect 4Talent)
Graag geef ik u aan wat mensen kunnen betekenen voor uw organisatie en hoe hun kracht beter benut kan worden, zodat het gewenste talent blijft behouden. Als vernieuwer doe ik dat door oplossingen te creëren en toe te passen op uw eigen unieke omstandigheid.
D.D.M. (Diana) Monsauret-Jurrius ADR Oprichtster bureau 2FM
Telefoon: 0627-330652
Website: HRbureau2FM.nl
E-mail: info@HRbureau2FM.nl
Postadres: 4063 CD-120A West Betuwe
