BGE Budapest LAB Éves jelentés 2018. szeptember - 2019. szeptember

2018. szeptember – 2019. szeptember

TUDÁST ADUNK A VÁLLALKOZÁSHOZ

Éves jelentés

Tartalomjegyzék

%

Kik vagyunk?.............................................................................................................

05

Köszöntő......................................................................................................................

07

Az elmúlt 1 évünk.................................................................................................

08

Olvasnivaló................................................................................................................

10

Edukáció.......................................................................................................................

18

Olvasnivaló................................................................................................................

22

Pár számban a LAB.............................................................................................

27

Kutatás...........................................................................................................................

28

Olvasnivaló................................................................................................................

32

Inspiráció.....................................................................................................................

36 39

$

Hibajelentés.............................................................................................................

Amire a legbüszkébbek vagyunk Miközben folyamatosan innoválunk, újabb és újabb projekteket fejlesztünk és indítunk el, mostanra felépítettünk egy megbízhatóan működő, mondhatni hagyományos tevékenység portfóliót is: • folyamatosan végzünk és koordinálunk kutatásokat, amelyek eredményeit a kormányzat és a vállalkozások is valóban használják • előző inspiráló eseménysorozatunk után egy éve megy a StartLAB Vállalkozói Klub, amelynek a következő évben további fejlesztését tervezünk

Kik vagyunk?

A Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központ a Budapesti Gazdasági Egyetem (BGE) vállalkozásbarát egyetem stratégiájának részeként jött létre. Célunk, hogy a közép-európai vállalkozásfejlesztési ökoszisztéma egyik legelismertebb kutató-, fejlesztő-, képző- és tudásszolgáltató bázisává („think tank”) fejlődjünk. Közvetlenül a rektor alá tartozó szervezeti egységként feladataink és működésünk is átível a Karokon.

A műhelyben a hazai kis- és középvállalkozások tudományos eszközökkel való megismerésén dolgozunk. Kiemelt célunk, hogy a kutatások eredményét és az azok révén feltárt hiányokra és problémákra adott válaszokat használható tudássá, információvá, képzéssé, oktatási anyagokká alakítva eljuttassuk a vállalkozásokhoz, ezzel közvetlenül segítve a szektor működését, fejlődését.

A BGE egyik Kiválósági Központjaként a LAB különösen a potenciális fiatal vállalkozók inspirálására, az induló vállalkozások támogatására, valamint a tragikusan alacsony vállalkozási hajlandóság növelésére fókuszál.

• egyre nagyobb a túljelentkezés a félévente rendszeresen induló, a MOME-val közös üzleti tervezés kurzusunkra • a budapestlab.hu fejlődik, szakértőinket, szakmai anyagainkat pedig továbbra is szívesen használja a média, így hatékonyan működik tudásmegosztó szerepünk.

Balról jobbra: Dr. Radácsi László Timár Gigi Csákány Vivien Csákné Dr. Filep Judit 05

Köszöntő Működésének második teljes évét ünnepli a BGE Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központ. Számos szervezet esetében előírás, hogy évente jelentést tegyenek tulajdonosaik, partnereik, munkatársaik és működésük más érintettjei felé arról, hogy mit, hogyan és miért tettek az előző évben. Egy állami, alkalmazott tudományok egyeteme státuszú felsőoktatási intézmény szervezeti egységeként a Budapest LAB-et nem terheli ilyen kötelezettség. Mégis, ahogy tavaly is, önként vállaljuk, hogy nemcsak az intézmény vezető testületei és belső érintettjei, de a külvilág számára is láthatóvá tesszük, hogy mit végeztünk és merre tartunk.

Azért, hogy könnyebbé tegyük a hozzánk való kapcsolódást, hogy megmutassuk, mit tudunk, és hogy mire vagyunk használhatók az ökoszisztéma más szereplői számára.

Beszámolunk tevékenységeinkről, eredményeinkről, és arról is, mit lehetne másképp, még jobban csinálni. De jelentésünket szeretnénk tudásmegosztó missziónk részévé is tenni. Így itt is közzéteszünk néhány kedvencet az általunk készített anyagokból Témáinkról még bőven van olvasnivaló a budapestlab.hu-n.

Dr. Radácsi László igazgató Budapest LAB

07

Amin dolgoztunk az elmúlt 1 évben Tevékenységeink A térképen is szereplő nagyobb projektjeinket egy kicsit részletesebben is bemutatjuk.

%

08

MAGYAR FORMATERVEZÉSI DÍJ KATALÓGUS ELŐSZÓ

09

Olvasnivalรณ

Lemondani az egóról A magyar családi vállalkozások rendszerváltás környékén alapított tömegénél aktuális most, vagy néhány éven belül a generációváltás. Ez pedig a kutatások szerint komoly kockázat a cégekre nézve. A magyar családi vállalkozásokat elsőként célzottan vizsgáló BGE Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program friss eredményei szerint az utódlás kapcsán a legnagyobb gond a felkészületlenség és az, hogy a „keresztapák” nehezen lépnek hátrább a vezetésből.

A Budapest Gazdasági Egyetemen (BGE), 2017 tavaszán létrehozott Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központ Családi Vállalkozás Kutatási Programjával először állt neki egy kutatócsoport annak, hogy szisztematikusan feltárja ennek a speciális vállalatcsoportnak a jellegzetességeit. Az első lépésként elvégzett reprezentatív, kérdőíves felmérés után a hosszú távú program következő lépéseként a kutatók több modulban, kvalitatív kutatási módszerekkel folytatják a családi vállalkozások megismerését.

A családi cégek több mint fele érintett A magyar kis- és középvállalkozások jelentős részét a rendszerváltás környékén alapították, tulajdonosaik-vezetőik pedig sokan most érik el, vagy pár éve lépték túl a nyugdíjkorhatárt. Ennek köszönhetően a cégek generációváltása, amely néhány éve indult el, várhatóan a következő években tömegesen érinti a vállalkozásokat. Így a

kutatásban vizsgált témakörök közül különösen aktuális az utódlással kapcsolatos helyzet, tervek, problémák és lehetőségek vizsgálata.

A Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program reprezentatív kérdőíves felmérése szerint a családi vállalkozások 39%-a tekinthető generációváltó cégnek, vagyis olyannak, ahol vagy tíz éven belül esedékes az utódlás, vagy az elmúlt öt évben lezajlott az átadás. A családi vállalkozások 7%-ában az első generációváltás már lezajlott az elmúlt öt év során, 30%-uknál 10 éven belül, 26%-uknál ennél hosszabb idő múlva lesz esedékes.

Nem elszigetelt jelenségről beszélünk, a trend más kelet-közép-európai országokban is hasonló. De az utódlás nem csak a volt szocialista országokban jelent komoly kihívást. A BGE vezetésével 2014-16 között zajlott INSIST (INtergenerational Succession in SMEs' Transition) nemzetközi kutatás alapján a különböző földrajzi, gazdasági, politikai, társadalmi helyzetű országok mindegyike küzd a családi vállalkozások kihívásaival. A különbség, hogy míg Magyarországon a generációváltásban szerzett tapasztalat hiánya a legnagyobb gond, addig például az Egyesült Királyságban a következő generáció elkötelezettségének hiánya, míg Németországban a cégátadással kapcsolatos jogszabályok bonyolultsága, a jogi kötelezettségeknek való megfelelés nehézsége okozza a legnagyobb problémát e területen.

Évek kellenek a felkészüléshez Sokan későn eszmélnek, hogy nincs kinek tovább adni a stafétát, pedig

11

A Family Business Consulting Group USA 2015-ös felmérései szerint világszinten a vállalkozások 30%-a éli túl az első, 10-15% a második és csak 3-5% a harmadik generációváltást.

létező utódlási stratégiája, míg a nem generációváltó cégek esetében ez csupán 39% esetében igaz. A helyzet mondhatni, kétségbeejtő. Az alapító-vezetők bevallása alapján 27,2%-uknak nincs kinek átadni a tulajdont, és 27,8%-uknak nincs kinek átadni a vezetést, így az alapító nyugdíjba vonulásával várhatóan a cég is befejezi működését.

Családon belül tartanák, de kétséges a siker

Forrás: Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatás

Ezen adatok fényében legalábbis elgondolkodtató, hogy a Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program friss adatai szerint a hazai családi cégek 51%-a egyáltalán nem rendelkezik utódlási stratégiával.

41%-uknak van stratégiája, de nincs írásban rögzítve, és csupán 8% azon családi vállalkozások aránya, ahol van írásban rögzített stratégia is. Az arány némiképp módosul az érintettség figyelembevételével: a generációváltó családi vállalkozások 66%-ának van legalább szóban 12

Azokban a családi vállalkozásokban, ahol esedékes az utódlás, a vezetést a Budapest LAB kutatásának eredményei szerint a családon belül adják át részben (26%) vagy teljes mértékben (55%).

Az érintett cégeknek csak 12,8%-a tervezi, hogy külső vezetőnek adja át a vezetést, akár csak részben. A cég tulajdonát is sokan szeretnék a családon belül tartani (a generációváltó cégek 58%-a teljes egészében, 24%-a részben). Mindössze 7% gondolkodik családon kívüli cégátadásban. Van, aki tulajdonostársnak adna a tulajdonrészéből valamennyit (6%), de semmiképp nem az egészet. Mások munkatársakat tennének valamilyen részben tulajdonossá (8%), és csak 8% értékesítené a tulajdonnak legalább egy részét piacon.

Korábbi kutatások szerint globálisan a családi vállalkozások fenntarthatóságának egyik legfontosabb eleme, hogy az utódok képzésére (üzleti tudományok, neves egyetemeken) nagy hangsúlyt fektetnek. Ugyanakkor a menő képzések nem biztos, hogy az elődök által várt eredményre vezetnek. Előfordulhat ugyanis, hogy a családi

vállalkozás nem kínál kellően vonzó perspektívát a jól képzett utód számára. A GUESSS (Global University Entrepreneurial Spirit Students’ Survey) 2012-es adatai alapján a 26 vizsgált ország átlagát tekintve a családi vállalkozások potenciális utódainak körében általánosan alacsony a hajlandóság a családi cég átvételére. 47,9% sose gondolt ilyen karrier útra. 6,9% tervezi átvenni végzés után és 12,8% 5 éven belül.

A kutatás szerint van összefüggés az országok GDP-je és a fiatalok tervei között – Magyarországon, ahogy más viszonylag szegényebb országokban is, az átlagnál magasabb a hajlandóság, hogy a fiatalok a szülők nyomába lépjenek.

A Családi Vállalkozás Kutatási Program friss interjúinak tapasztalatai szerint utódok iskoláztatása viszonylag tervszerűnek tűnik, de több gyermek esetén szinte mindig van „fekete bárány”, akit nem érdekel a mégoly sikeres családi vállalkozásban való munka. A kutatásban résztvevő cégeknél ugyanakkor több esetben jellemző, hogy a korábban más utakra lépő kiszemelt utód később mégis visszatér a vállalkozásba. Ahol kettőnél több gyerek van, vagy már a harmadik generáció „kinevelése” zajlik, ott a kutatók tapasztalatai alapján csökken az utódokra nehezedő pszichológiai nyomás. Akit az érdeklődése nem visz a családi cégbe, hagyják, hogy máshol érvényesüljön. Máshol tulajdonképpen olyan hamar befogják az utódokat, hogy azok nem is látnak igazán más alternatívát. „Tulajdonképpen nem voltak elkényeztetve, ezt meg kell mondanom őszintén. Nekik már 5-6 évesen is kötelező volt nyáron is dolgozni 4 órát, 2 héten keresztül.

A legkisebbnek 3 éves kora óta a gasztronómia a mániája.

Most őt nem akarom idekényszeríteni, ez a cukrászda az álma, hát csinálja. A nagyobbik nem alkalmas erre a dologra, vagy nem szeretné, ő gyógytornásznak tanul, és szociális lelkületű.

Most mit csináljak itt szegénnyel, ő ebbe beleőrülne.

Hát meg mondom őszintén, azt lehet, hogy rosszul csináltam, mert azt megutálták.”

A tudatosan tervező elődök igyekeznek különböző területeken adni teret az utódoknak, hogy megelőzzék a rivalizálást. A konfliktusok nem kerülik el őket sem, de jól lehatárolt felelősségi körökkel csökkenthetők.

Az alapító számára nehézséget okozhat az is, hogy nem biztos benne, a cég valamennyi utódot képes lesz eltartani – ez is vezethet oda, hogy nagyobb szabadságot kap valaki a gyerekek közül.

Na most mivel van nálam két lány, a testvéremnél két lány, lehet, hogy mi nem is tudunk akkorát alkotni a következő néhány évben, hogy rajtunk kívül még négy család ebből megéljen. Azt sem szeretnénk, hogy nagyon ide kössünk 4 családot, és a végén ez a szakma már nem tud hozni annyit, hogy egyáltalán életképes legyen.

A siker nem pénz. Érzelem De mi a siker? Az INSIST kutatás megállapítása szerint a család számára a siker jóval inkább szocio-emocionális (hosszú távú túlélés, harmónia, stabilitás), mintsem pénzügyi (növekedés, jövedelmezőség) vagyonban 13

testesül meg – hangsúlyozza Prof. Dr. Heidrich Balázs, az INSIST kutatója, a Családi Vállalkozás Kutatási Program Utódlás moduljának vezetője. Érdekes, hogy ezzel együtt is az Opten statisztikái szerint a családi vállalkozások 75%-a megbízhatóbb egy átlagos hazai cégnél, míg 15%-uk kiemelkedő megbízhatósági szempontból, amit a partnerek is honorálnak. Ez megerősítik a Családi Vállalkozás Kutatási Program friss interjúi is, amelyek alátámasztják: a finanszírozók és a megrendelők számára is erősen pozitív, pénzügyi előnyre is fordítható üzenete van a több generáció óta sikeres működésnek. A bizalom ugyanakkor törékeny és könnyedén erodálódik, így a családi vállalkozás fennmaradása szempontjából kulcsfontosságú, hogy szellemiségében is illeszkedik-e a családi vállalkozásba az utód, az átvevő.

A szocio-emocionális vagyon átadásában kiemelkedően teljesít a hazai borász szakma a Családi Vállalkozás Kutatás interjúinak elemzése alapján. Ebben a szakmában az is kevésbé merül fel, hogy a cégeket tovább akarják-e vinni az utódok.

Jellemzően egészen kisgyermekkortól bevonják a gyerekeket a családi vállalkozásba, ami segít annak az alap értékrendnek a kialakításában is, ami a bor kapcsán megkérdőjelezhetetlenül megjelenik. Ezen cégek esetében szinte gazdasági eredményektől elvonatkoztatott HIT-ről beszélhetünk – mondja Prof. Dr. Heidrich Balázs.

A kutatás eredményei szerint az iskoláztatás kiemelkedően tudatos az ebben a szektorban működő családi vállalkozások esetében, a leendő

14

vezetők pedig gyerekkoruktól tulajdonosai is a családi cégnek. Az, hogy az utódok tulajdonrészt is kapnak, a tapasztalatok szerint segít az elkötelezettség, az érzelmi kapcsolat és a cég iránt érzett felelősség erősítésében is. Azonban még ezen hagyományosan hosszú távú szemlélettel rendelkező cégek esetében is probléma, hogy nem látják a családi vállalkozás „kúlságát”.

A mesterképzés másodévében mentem Lisszabonba... Jártam a helyi családi vállalkozás szövetség rendezvényeire, előadásaira.

Itthon nem is hallottam, hogy ennyire menő dolog lenne az, hogy családi vállalkozás. Úgyhogy ezt próbálom itthon is átadni a családban.

Corleonék kora?

A cégutódlást nehezíti az is, hogy az INSIST esettanulmányai alapján reneszánszát éli a paternalista vezetés. Hogy ez hazánkban ennyire elfogadott, abban fontos szerepe van a kulturális örökségünknek is – magyarázzák a kutatók. Míg a nyugati kultúrában autokratikusnak és manipulatívnak tartják, nálunk az erős alapító, a „Keresztapa” jószándékú vezetőként tűnik fel hűséges szolgákkal, vagy kedves atyaként, akit engedelmes fiai követnek – így a megítélése pozitív. Az informális, lojalitás alapú, úgynevezett „erő-pók kultúra” esetén az utódot elvileg felkészítő mentorálás sokkal inkább atyáskodást jelent, és

megkérdőjelezhetetlen a hatalommegosztás egyenlőtlensége.

Minden döntést az első számú vezető hoz meg, minden információt begyűjt és magánál tart, a legapróbb dolgot is maga rendezi el. Ez ugyan növeli a családiasság érzetét, ugyanakkor abszolút gátja a fejlődésnek, hiszen ezt a hálót csak egyetlen ember tudja egyben tartani, nélküle, és a cég növekedésével is menthetetlenül szétszakad.

Az INSIST kutatás eredményei alapján az utódok szeretnék, ha ennek a működési módnak a helyét szabályozott, hatékony struktúra és a professzionalizált működés venné át.

Ez azonban nem holnap lesz. A friss kutatási eredmények szerint a működést formálisan is szabályozó családi alkotmánnyal szinte nem találkoztunk, olyan szinten negatív érzelmi kérdésnek érzik a családi vállalkozók azt, hogy a dolgok kibeszélése helyett ilyen dokumentumba foglalják a szabályokat – teszi hozzá Prof. Dr. Heidrich Balázs. Pedig úgy tűnik, az utódok nem tudják nem is akarják hirtelen vállalni a Keresztapa, vagy Keresztanya szerepét, ezért mozdulnának a formálisabb üzleti modellek felé. Ennek a változásnak a fogadtatása azonban nem csak az alapítók oldaláról kétséges. Sok esetben az alkalmazottak is félnek tőle, hogy a formalizáltabb működés a „családiasság” rovására megy.

A változtatás ellen sok esetben a legjobb kifogás éppen a cég sikere.

Ha valaki egy bizonyos módszerrel – ez esteben az erő-pók kultúrával – felépített egy jól menő vállalkozást, nehezen meggyőzhető a változás szükségességéről. A helyzet kétségtelenül paradox: azért kell növekedési problémával szembenézni, mert sikeres vagyok a saját

módszereimmel, ugyanakkor a siker fenntartásához változtatni kell a korábbi gyakorlatokon.

Új vezető, új szelek Az előző generációk munkájának elismerése, a rájuk való támaszkodás és irántuk való tisztelet a szocio-emocionális tőke növelése révén elvileg támogatja a generációk közti átadását, ugyanakkor korlátozhatja is az utódlást abban az értelemben, hogy a korábban beállt rendet túlságosan merevvé teszi, az alapító(k), ős(ök) mindenek felettiségével a következő generáció(k) és a környezethez történő adaptáció számára kevés teret hagyva. Az utódok elképzeléseit, vágyait, a szervezet és a külvilág támasztotta változás, fejlődés igényét sem szabad figyelmen kívül hagyni a hosszú távon prosperáló családi vállalkozás érdekében hangsúlyozza Mosolygó-Kiss Ágnes, a téma kutatója.

Hagyd, hogy minden családtag fontosnak érezze magát.

Ha az apád elfoglalja magát, az hasznos a cégnek, és akkor nincs veszekedés.

A sikeres családi cégek az ilyen típusú konfliktusok kezelésére is nagy hangsúlyt fektetnek. Ez annál is inkább fontos, mert az utódlás során ezek hatványozottan felerősödnek. Elengedhetetlen a feladat- és felelősségi körök tisztázása, hogy mindenki megtalálja a helyét az újonnan felálló rendszerben, az előd és az utód is világosan lássa az új erőtérben a szerepét és a lehetőségeit.

15

Az ideális átadási folyamat a szakértők szerint már a jövendő utód gyerekkorában megkezdődik, amikor elkíséri a szülőt az irodába, és nyári munkák, majd a cégben több területen végzett munka után jut el a középvezetői megbízásig, ami megelőzi a tényleges átadást. A folyamatnak csak a legvégső pontja, amikor az előd már a háttérben sincs jelen. Ez ideális esetben a névleges vezetővé válás után pár évvel történik, de valójában sok esetben csak az alapító halála után következik be.

Valójában viszont ez a folyamat kevésszer játszódik le ilyen tisztán.

Magyarországon nem általánosan jellemző, hogy a gyereket már kiskorukban bevezessék a cég életébe, és a vezetésátadás aktusa is elmosódik. Tipikusan az alapító-vezető még a cégben marad, mondjuk stratégiai tanácsadóként, vagy éppen csak a pénzügyeket tartja még magánál, persze átmenetileg.

Közben azzal áltatja magát, hogy kivonult. Még ha kifelé formálisnak tűnik is az átadás, valójában sok esetben el van maszatolva – magyarázza Prof. Dr. Heidrich Balázs. Például azzal, hogy bár a vezetést átadják a szülők, a tulajdont maguknál tartják – amivel azonnal csorbul is a bizalom és a változás lehetősége is.

Az elsőszülött … próbálta kiharcolni az ő pozícióját, amit édesapám igenis csak harc árán volt hajlandó átadni. Mert harc nélkül ő aztán semmit nem adott oda. Dehát szerintem így is érte el a sikerét.

16

Még ha az alapító gyakran nagyon vehemensen a saját elképzelései szerint is irányítja a céget, ő ismeri a legjobban, gyakran mégis ő ismeri fel a változás szükségességét, és vállalja, hogy a generációváltás folyamatát motiválja és irányítsa. Ehhez azonban az is szükséges, hogy önvizsgálatot tartson, túl tudjon lépni a saját beidegződésein.

A valódi elengedés ugyanis tényleg nem könnyű. Ahogy a Családi Vállalkozás Kutatás egyik interjúalanya fogalmazott: A sikeres átadáshoz kell egy visszavonhatatlan elhatározás. A generációváltásnál tudomásul kell vennie az alapítónak, hogy hihetetlen nagy tempóban vissza kell lépni a kompetenciákból, helyet adni az új generációnak … el kell kezdeni félhivatalosan lebontania a saját egóját. Ez hihetetlenül nehéz."

Kell a támogatás A családi vállalatok sok családtagnak nehézséget okozó tipikus problémája a családi és üzleti elvárások összekuszálódása, a potenciális konfliktusok pedig megsokszorozódnak a generációváltás során. A vállalkozás működésének formalizálása ebben is segíthet. Ennek első lépése lehet a családi alkotmány leírása, ami hozzájárulhat a várt és váratlan utódlási helyzetekre való felkészüléshez is – véli Mosolygó-Kiss Ágnes.

A legfontosabb szabály az, hogy társaságban sem szülőt, sem gyereket nem nevelünk. Tehát nem kezdünk bele szakmai vitába a kollegák előtt, akiket esetleg megoszthat az alapító erős személyisége és az utód személyisége, vagy annak az igénye, hogy most már ő a főnök.

A támogató, cégben nem aktív családtagok szerepe elengedhetetlen a különböző dimenziók közti harmónia megteremtésében, de sokszor eredményes professzionális külső segítőt igénybe venni. Ahhoz, hogy a generációk közi átörökítés sikeres legyen, egyensúlyba kell kerülnie a gondoskodó (családiasabb) és a mentori (üzletiesebb szemléletű) megközelítésnek. Az INSIST kutatás esettanulmányai alapján nem egyértelmű, hogy a folyamat külső vagy belső (családon belüli) mentorral működik eredményesebben, de az erőteljesen paternalisztikus vezetők mellett kétségtelenül hatékony segítséget nyújt a külső mentorok bevonása.

A tapasztalatok szerint a mentorok mellett az ügyvédek kapnak fontos szerepet az utódlás során, hiszen egyre többször jogász segítségével készül el a családi alkotmány, az utódlási terv és koncepció, lekövethető a társaságok alapító okirataiban, szabályzataiban és cégiratokban is. A jogi segítség mellett azonban fontos az érzelmi dimenzió kezelése is. Lényeg az, hogy ez az út, amelyet 3-5 évre kell tervezni mindenkinek, csak akkor lesz sikeres, ha alapítóként átadom a döntési jogosultságokat, a felelősséggel satöbbivel együtt. A másik pedig tudomásul veszi, hogy átvettem, és ezért engem nem csak a rám zúdult felelősségtömeg kötelez, hanem az

is, hogy egy alapítót meg kell hagyni abban a pozícióban, a vállalat kollektívája előtt, amit az az alapító elért.

17

Edukรกciรณ

COLLAB – Üzleti terv egy hét alatt

MCC nap

A Moholy-Nagy Művészeti Egyetem (MOME) oktatóival és hallgatóival közösen fejlesztett kurzust 2018 tavasza óta minden félévben meghirdetjük. A különböző szakterületekről érkező (menedzsment, marketing, formatervező, grafikus stb.) hallgatók kis csoportokban dolgoznak együtt. A design thinking és az üzleti modell vászon módszertanba való bevezetés után facilitált közös munka során fejlődnek a hallgatói projektek. A kurzusra 2019 tavaszán már komoly túljelentkezés volt a BGE-s hallgatók részéről.

Tavasszal a Mathias Corvinus Collegium meghívására középiskolásoknak tartottunk háromórás, játékos üzleti tervezés, üzleti gondolkodás workshopot. Az egymást akkor megismerő diákoknak egy délután alatt kellett megtervezniük egy rendezvényt. Az izgalmas folyamat során a célcsoport, erőforrások, pénzügyi tervezés és kommunikáció alapjait, és ezek tervezésben való összefüggését érthették meg a fiatalok.

19

Családi Vállalkozások Napja A K&K Magazinnal együttműködve eddig kétszer, 2018 őszén és 2019 tavaszán szerveztünk kifejezetten családi vállalkozások vezetőinek szóló teltházas, több mint száz cégvezetőt vonzó konferenciát együttműködve a K&K Magazinnal. A rendezvény lehetőséget ad rá, hogy kutatási eredményeinket közérthető formában eljuttathassuk az érintettekhez, akik hasznosítani tudják azokat cégük sikeresebb működtetése érdekében. Emellett cél, hogy lehetőséget teremtsünk a vállalkozóknak arra, hogy egymás tapasztalataiból is tanulva készülhessenek fel a cégátadással kapcsolatos kihívásokra. Az első konferencia fókuszában a generációváltás, a másodikéban a családi vagyon megőrzése állt. A sorozat idén is folytatódik.

20

Startup Disputa powered by Budapest LAB

Külső előadások, workshopok

A rengeteg embert megmozgató Startup Safari rendezvénysorozat részeként tavasszal Startup Disputát rendeztünk, ahol egy pörgős, moderált vitában két csapat érvelt és ellenérvelt. Ez esetben arról, hogy a jelenlegi hazai startup ökoszisztéma alkalmas-e unikornisok kitermelésére.

A két csapatot a LAB szakemberei vezették, mellettük az ökoszisztéma kiemelkedő szereplői (Ács Zoltán, a Design Terminál inkubációs programjának volt vezetője, Halaska Gábor, az Insiderblog.hu írója, Pál Marcell, az Indiegogo rekordot döntő Brewie sörfőzőautomata ötletgazdája és Bodó Péter, a kerekesszékes útvonaltervező startup, a Route4u egyik alapítója) vetették bele magukat szórakoztató, ugyanakkor tartalmas vitába. A popcorn és a nevetés mellett így valódi tudásmegosztásra volt lehetőség.

Az inspiráló, jó hangulatú program egyrészt a LAB számára kiemelten fontos témával kapcsolatos tudást gyarapította, másrészt egy itthon kevéssé ismert, és véleményünk szerint kiváló esemény formátumot is népszerűsített.

Számos alkalommal tartottunk előadást, képzést külső partnereink számára, velük együttműködésben. Így a tudományos megjelenések mellett tehettünk azon missziónk érdekében is, hogy a megszerzett tudást közérthető formában minél több érintetthez eljuttathassuk. Így többek között tartottunk előadást a Világgazdaság családi vállalkozások konferenciáján, a Schneider Electric által szervezett Innovation Summit konferencián, a Design Hét Budapest rendezvénysorozaton, a Budapesti Vállalkozásfejlesztési Közalapítvány Smart Budapest konferenciáján és workshopján.

21

Olvasnivalรณ

Kényszervállalkozásból milliárdos cég Egy multi marketing osztályán kezdeni a közgazdász diploma megszerzése után nem tűnik a legbiztosabb útnak ahhoz, hogy sikeres vállalkozó legyen valaki. Mészáros Gábornak, a chocoMe későbbi alapítójának a gazdasági válság miatti leépítés adta meg a „kezdőlökést”. Azóta már milliárdos szintig jutott a csoki biznisz, amiről a StartLAB Vállalkozói Klubon mesélt.

Hat év után sok más dolgozóval együtt elbocsátották. „Magam alatt voltam, egy hétig ki sem mozdultam a lakásból” – mesélte a StartLAB Vállalkozói Klub vendégeként. Még ekkor sem gondolt viszont arra, hogy vállalkozásba fogjon. Munkahelyet kezdett keresni, de nem talált. Több hónapnyi állástalanság után kellett azzal szembesülnie, hiába a szép végkielégítés, valamihez kezdenie kell.

A gasztronómia mindig is érdekelte, és bár második egyetemére, a KVIF-re csak azért jelentkezett korábban, hogy ne vigyék el katonának, az ott töltött idő alatt „megfertőződött”. Abban tehát biztos volt, hogy ha vállalkozásba kezd, annak köze lesz az ételekhez.

Hanem a pénz. Akkoriban ugyanis nem nagyon lehetett hitelt vagy támogatást szerezni nulláról induló vállalkozóként, a csokoládé pedig – mint némi kutatás után kiderült – a legkisebb kezdeti befektetéssel elindítható gasztro biznisz.

Amikor döntött, már nem gondolkodott sokáig. Karácsonykor beszélt a családjával, a két ünnep között pedig elment ügyvédhez, céget alapítani.

A legolcsóbb a legédesebb Bár Gábor saját elmondása szerint mindig is nagyon szerette a csokoládét, nem egyszerűen ez a vonzalom döntötte el, hogy ezzel fog foglalkozni.

23

24

Vagyis pontosan egy évvel az állása elvesztése után nekiindult a chocoMe. Multis háttérrel nem volt kérdés, hogy pontos tervezéssel és Excel táblákkal kezdte. Az indulás költségét ötmillió forintra tervezte, valójában ennél valamivel többet kellett befektetnie, amíg lábra állt az üzlet.

Az induláskor az alapító mindent maga csinált. „Az első termék nem volt szép, és nem is volt finom” – mondja saját maga is. Ez a kísérletezés fázisa volt. Pedig arra már korábban rájött, nem lehet megúszni, hogy megtanulja a szakmát.

Hiába nézett YouTube videókat, felismerte, hogy ez bizony kevés lesz, be kell fektetnie a tudásába is, ha el akar érni valamit. Ezért az induló költségek egy jelentős részét arra fordította, hogy Belgiumba ment csokoládé készítést tanulni.

A versenytárselemzést is komolyan vette. Majd’ félmillió forintért vásárolt a konkurenciától, a tapasztalatait pedig egy gigantikus táblázatban vezette. Mindent lejegyzett a súlytól a csomagolás összetevőiig.

A webes értékesítés alapkoncepciója az volt, hogy a megrendelő magának is összeállíthat egyedi ízeket, néhány kombinációt viszont készen, kvázi kedvcsinálóként árultak. Hamar kiderült azonban, az emberek nem akarnak maguk dönteni, inkább választanak a kész termékek közül. Így a „személyre szabható” csoki hamar ki is került a kínálatból.

Ekkoriban azonban még nem volt pénz raktárkészletet tartani. Így tehát, ha bejött egy megrendelés, Gábor autóba ült, elment az alapanyag nagykereskedésbe, megvásárolta a hozzávalókat a lehető legkisebb kiszerelésben. Hogy miért hozta el maga? Mert ekkora mennyiséget ki sem szállítottak volna. Ha megvolt az alapanyag, hazament, éjjel legyártotta a csokoládét, amit másnap saját kezével elvitt a postára és csomagként feladott. A nyár közepén viszont a postai kézbesítés is okozott némi problémát…

Az online értékesítés ment egy darabig, de a nagy áttörést a viszonteladók hozták el a márkának. Gábor elsőként csokoládé szaküzleteket keresett fel a termékével, ezekben azonban azt mondták neki, lehetetlen (akkoriban), hogy ezer forint fölött el lehessen adni egy tábla csokoládét.

Nagykerből műhelybe, műhelyből postára

Kell egy arc

A webshop végül 2010. júniusában indult el, és rögtön jöttek a megrendelések is. Az első években kizárólag táblás csokoládét készített a chocoMe, de nem akármilyet. A koncepció az első perctől az volt, hogy kiváló minőségű, és szokatlan ízkombinációjú édességeket kínáljon.

Végül egy véletlen hozta a megoldást. A chocoMe alapítója a barátnőjének akart virágot vásárolni egy neves szalonban, amikor az előtte álló arról érdeklődött az eladónál, nincs-e a csokor mellé valami .

Kitartó munkával elérte, hogy találkozhasson a virágüzlet tulajdonosával, akinek azt ajánlotta, exkluzív, csak náluk kapható virágos csokoládékat készít neki. Az ötlet bevált, 300 darabos rendelést kapott… úgy, hogy addig a napi kapacitás maximum 6 tábla volt. „Akkor elkezdtek pörögni a dollárjelek a szemem előtt” – viccelődött Gábor. „Egyetlen üzlet egyetlen rendelése háromszáz tábla. Hány virágbolt van Budapesten? És miért állnék meg Budapesten?”

Az első háromszáz tábla alapanyagát kölcsönből vásárolta meg, és éjjel-nappal dolgozva gyártotta le határidőre. Ez viszont már elég tőkét jelentett ahhoz, hogy elindulhasson „házalni” más virágüzleteknél. A további sikerben sokat segített, hogy az első vevő a szakmában jó nevű, ismert szereplő, vagyis kiváló referencia volt. A virágboltok mellett kulináris üzleteket keresett meg, ezzel indult be az értékesítés.

Az első hetekben Gábor édesapja szállt be a csomagolásba, de hamarosan már így sem lehetett bírni. Az első teljes üzleti év 133 millió forintos árbevételt és 27 milliós adózás utáni eredményt hozott. Bár a bevétel azóta is folyamatosan nő, a nyereség az utóbbi időben csak kis mértékben. Ennek oka, hogy a bérköltségek az elmúlt három év alatt 80%-kal emelkedtek. Idénre ugyanakkor az a cél, hogy 10 évvel az indulás után elérjék az egymilliárd forintos értékesítést.

Így pozicionált sikerre Mészáros Gábor az első pillanattól nagyban, sőt nemzetközi értékesítésben gondolkodott. Akkor is, amikor még egyenként, saját

kezével temperálta a csokikat a lakása alatt kibérelt mini műhelyben.

Emiatt döntött úgy, hogy bár a kézműves termékek esetében ez a gyakori, hiszen nagyban segíti a hitelességet, nem a saját nevét használja márkaként. Ehelyett egy külföldön is jól hangzó név mellett döntött.

Mivel az első perctől a luxus szegmensbe szánta a termékét a kiváló minőségű alapanyagok mellett arra is fordított energiát és pénzt, hogy professzionális csomagolást és dizájnt terveztessen a márkának. Az üzenet ugyanis az volt: ez nem csoki, hanem ajándéktárgy.

Olyanok vagyunk, mint egy Michelin-csillagos étterem tányérdesszertje, csak csomagolva.

Az alapanyagok a lehető legmagasabb minőségűek, éppen olyanok, amiket az ilyen éttermekben használnak. Ennek megfelelően az anyagköltség is magas: 900-1000 forint egy táblában. Először ő maga sem merte vállalni ezt a szintet. Bár mindig kiváló minőséggel dolgoztak, a valóban csúcsminőségű alapanyagokig néhány év alatt, fokozatosan feljebb és feljebb lépdelve jutottak el.

25

Az árképzésben számított, hogy kimondottan luxusterméket tervezett, és úgy számolt, hogy tisztességes árrés jusson a kiskereskedő partnereknek és a viszonteladóknak is. Erre szükség van ahhoz, hogy szeressék a terméket, ami viszont egyértelműen a gyártó érdeke is. Nyereségre persze neki is szüksége van, hisz abból lehet fejleszteni.

A pozicionálás az értékesítési helyek kiválasztásánál is fontos. A termék alapvetően nem kapható hipermarketekben, és mostanra már maguk döntenek, hogy milyen viszonteladó megkeresésére válaszolnak. Eleinte persze mindenkinek adtak, aki hajlandó volt árulni a terméket, mára viszont komolyan szűrik az üzleteket. Az alapító egy 12 kérdésből álló kérdőívvel teszteli a jelentkezőket, aki egyre is rosszul válaszol, nem tarthat chocoMe-t.

Kényszerből örömvállalkozó A chocoMe kényszervállalkozásként indult, még ha mostanra ez furcsán hangzik is. És miért csinálja most az alapító? „Izgalmas kaland létrehozni egy szép és finom terméket, és rohadt jó érzés, hogy az

26

emberek sikongatnak tőle.” (Ezt mi is tapasztaltuk, köszönhetően a StartLAB-ra hozott komoly mennyiségű kóstolónak…)

Ugyanakkor Mészáros Gábor keményen megdolgozott a sikerért.

Maga is elgondolkodott rajta, ha nem lett volna párja az induláskor, kérdés, hogy állna most ezzel a dologgal.

Kilenc éve el vagyok zárva a világtól.

Vagy a műhelyben, vagy az irodában vagyok, vagy külföldön. Nem örököltem a vállalkozást és nem nyertem a lottón sem. Rengeteg munka van benne.

Pár számban a LAB:

30+

SZAKÉRTŐI SAJTÓMEGJELENÉS 1 ÉV ALATT

200

CIKK A BUDAPESTLAB.HU OLDALON

%

S ZÁMTA L A N

20+

PUBLIKÁCIÓ & TUDOMÁNYOS KONFERENCIA MEGJELENÉS

35+

IDEGÖSSZEOMLÁS D E MI N D G

FELÉPÜLÜNK

$

KUTATÓ, KÜLSŐ SZAKÉRTŐ, AKIKKEL EGYÜTTMŰKÖDTÜNK

27

Kutatรกs

Családi Vállalkozás Kutatási Program

Kkv-k fenntarthatósága, ökológiai lábnyoma

2017-ben indítottuk el hosszú távú, a magyar családi vállalkozásokat vizsgáló programunkat. Ezzel először állt neki egy kutatócsoport annak, hogy szisztematikusan feltárja ennek a csoportnak a jellegzetességeit, jellemző adatait.

Az elmúlt évben a programban dolgozó kutatók többek között a magyar családi vállalkozások HR sajátosságágait és utódlási terveit vizsgálták.

Most egy családi vállalkozás index kialakításán dolgozunk, amelynek segítségével évente gyűjthetünk majd egymással összehasonlítható adatokat. Emellett egy esettanulmány alapú, a vizsgált cégeket hosszú távon követő program kidolgozása és tesztelése zajlik.

A BGE-n futó Felsőoktatási Intézményi Kiválósági Program alprojektjeként indult kutatás egyik célja annak megismerése, hogy miként értelmezik a hazai kkv-k a fenntarthatóság fogalmát saját működésükkel kapcsolatban, hogyan fejleszthető a kkv-k fenntarthatósági teljesítménye. Emellett egy, a kkv-k ökológiai lábnyomának mérésére alkalmas eszközt fejlesztettek ki a kutatók, és szakpolitikai, valamint vállalkozásoknak szóló szakmai ajánlás és oktatási anyag készült. A kutatás első szakasza lezárult, a 2019 nyarán elindult következő szakasz a kifejlesztett eszköz felhasználóbarát közzétételére, valamint a cégek ökológiai lábnyomát érintő döntésekkel kapcsolatos külső kényszerek, szabályozások és egyéni döntések feltérképezésére fókuszál.

29

Középpontban a startupok Az elmúlt évben megkezdtük a startup vállalkozások tudományos igényű vizsgálatát is. A kutatók annak megismerésén dolgoztak, hogy milyen típusú startup vállalkozások születnek Magyarországon, ezek mennyire bizonyulnak életképesnek, és melyek a túlélő, növekedni képes startupok jellemzői. Emellett az „ideális startupper” képének felrajzolása zajlott, a hazai startup ökoszisztéma meghatározó szereplőinek véleménye alapján.

Jelenleg a hazai startup ökoszisztéma térképének felrajzolása és néhány kiválasztott cég szoros követése a kutatás szűkebb fókusza.

Utóbbi lehetőséget ad a cégek életében fontos mérföldkövek azonosítására és egy nagyobb kutatás megalapozását szolgálja.

Elkezdtük a világszerte egyre nagyobb gazdasági szerepet játszó szabadúszók (freelancerek) vizsgálatát is. Kérdőívvel és interjúkkal dolgozunk a motivációk, életutak és tipikus működési modellek feltérképezésén.

30

Egyetem-üzlet együttműködés fejlesztése Az egyetem-üzlet kapcsolatok hazai és nemzetközi trendjeinek feltérképezése mellett a projektben tíz esettanulmányon keresztül vizsgáltuk meg, miképp működhet együtt egy kis- és középvállalkozás egy felsőoktatási intézménnyel. A tapasztalatokat és a jó gyakorlatokat a tudományos anyagok mellett egy szabadon elérhető, kifejezetten cégeknek szánt kiadványban is közzé tettük.

Emellett meghívásunkra a téma legelismertebb nemzetközi szervezete, a University Industry Innovation Network szakemberei tartottak workshopot a témában.

A vállalkozásfejlesztési ökoszisztéma feltérképezése A SEED Kisvállalkozásfejlesztési Alapítvány által vezetett „Országos Vállalkozói Mentorprogram” keretében végezzük a hazai vállalkozásfejlesztési ökoszisztéma feltérképezését. Elkészítettük a vállalkozásfejlesztési ökoszisztéma rendszertervét, majd az ökoszisztéma teljes leképezése következett.

31

Olvasnivalรณ

Van trükkje annak, hogy azonnal megkedveljenek

érdekében olyan apróságok is lehetnek, mint, hogy számodra kényelmes, önazonos ruhát viselsz, vagy igyekszel a találkozókat olyan helyre szervezni, ahol otthonosan mozogsz.

Ki tudatosan, ki kevésbé, de az emberek többsége komoly energiákat fektet abba, hogy mások kedveljék. Sőt, ha őszinték vagyunk magunkkal, a legjobb az lenne, ha mindenki azonnal a lábunk előtt heverne, ha csak belépünk egy szobába. Nos, ennek is megvannak a trükkjei.

Akár foglalkozol ezzel, akár nem, minden mozdulatoddal, pillantásoddal jeleket küldesz a világnak. Mivel ezen nem lehet változtatni, a legjobb megoldás, ha legalább tudatosan teszed – vagyis olyan jeleket küldesz, amik a kívánt hatást váltják ki a környezetedből. Nos igen, ez némiképp manipulatívan hangzik, de nincs ezzel semmi baj. Hatást gyakorolsz, de annak érdekében, hogy kellemesebb legyen a környezetedben lenni.

Légy magabiztos és bízz másokban!

Oké, ez a világ legkönnyebben adható és legnehezebben megvalósítható tanácsa. Magabiztosságot szerezni nehéz és hosszadalmas folyamat, ha pedig sikerül, azonnal el kell kezdeni arra figyelni, nehogy a ló túlsó oldalán, az önhittségben találd magad. Az azonban fontos, hogy még ha belül nem is egészen tiszta minden, ne sugározz magadból bizonytalanságot. Az első lépések ennek

33

Próbálj segíteni!

Nagyban segíti a rólad kialakuló pozitív képet, ha tudsz abban gondolkodni, hogy mit tehetsz másokért. Persze ebben is meg kell találni az egészséges határt. Légy segítőkész, de ne válj teherré! Ajánlkozz, ha úgy érzed, szükség lehet rád, de hagyd, hogy a másik döntsön, él-e az ajánlatoddal. Talán meglepő, de ez a legjobb módja annak, hogy mások segíteni akarjanak neked. Először adni kell ahhoz, hogy neked is adni akarjanak.

Szólj a tömeghez!

A sima zenészek és a rocksztárok közötti egyik alapvető különbség, hogy utóbbiak képesek kommunikálni a színpad előtt lévő teljes tömeggel. Ha neked nem is tízezres stadionok közönségével, csak mondjuk egy irodányi idegen arccal kell megbirkóznod, akkor is érdemes tudatosan figyelni rá, hogy kapcsolatot teremts velük és érezzék, meg tudtad különböztetni őket a helyiségben lévő szobanövényektől. Próbálj szemkontaktust teremteni a szobában lévő emberekkel, aki pedig viszonozza a pillantásunkat, arra mosolyogj rá!

Az emberek nagy részének az a rossz berögződése, hogy ha találkozik a szeme valaki máséval, azonnal elkapja a tekintetét, nehogy azt higgyék, hogy „bámulja” az illetőt. Pedig ha rövid ideig tartod a szemkontaktust, attól nyitottabbnak és magabiztosabbnak látnak

34

mások. A mosoly azért fontos, mert ugyanez mogorva tekintettel inkább ijesztő lesz. A cél persze az őszinte mosoly lenne, ezt viszont nem könnyű gombnyomásra előállítani. Szakértők szerint segít, ha ahelyett, hogy az izmok megfelelő mozgására koncentrálsz, inkább egy boldog érzést igyekszel felidézni, ami az arcodra is kiül majd.

A mosoly egyébként is alap, ha belépsz valahová. Nem kell teli szájjal nevetni, de ha fel tudsz idézni valami olyasmit az arcodra, mint amikor tavasszal először süt rá a Nap, na az pont az az arckifejezés, ami miatt a körülötted lévők nem is értik miért, de szimpatikusnak látnak.

Reméljük, hogy mondani sem kell, de azért jobb a biztonság: MINDIG köszönj az egész „tömegnek”. Az első köszönés akkor is mindenkinek szóljon, ha már belépéskor látod azt, akihez érkeztél.

Kontrolláld a tested!

A szavaidnál is többet árul el rólad a testbeszéded. Megmutatja, hogy mit gondolsz magadról és a világról, vagy hogyan érzed magad az adott helyzetben. Bármilyen furcsa, de olyan apróságnak tűnő dolgok, mint hogy a bizonytalanságot sugalló „vigyázzállás” helyett kényelmes kis terpeszre váltasz, vagy ülve is odafigyelsz rá, hogy egyenesen tartsd a hátad, teljesen megváltoztathatja azt, ahogy viszonyulnak hozzád. Az, hogy erőt sugárzó pózt veszel fel, nem csak a külvilágra van hatással, de saját magadra is. A testtartás hatással van bizonyos hormonok szintjére is a kutatások szerint, így csökkenthető a feszültség és növelhető az önbizalom.

Amikor beszélsz valakivel, próbáld a testhelyzeteddel is megmutatni a nyitottságodat sőt, akár „sebezhetőségedet”. Engedd le a kezed! Ez szemben az összefont karokkal azt mutatja, hogy kényelmesen és biztonságban érzed magad, ami a másik félnek is segít, hogy elengedje magát. Ha több emberrel egyszerre zajlik kommunikáció, figyelj rá, hogy a testeddel mindig kicsit afelé fordulj, aki épp beszél. Ettől úgy fogja érezni, hogy nagyon figyelsz – ezt pedig mindenki imádja.

kell érte, akkor fontos megtartani a határokat, különben nem vonzó, hanem idegesítő lesz a dolog – akinek van testvére, biztos vannak emlékei arról is, milyen remekül lehet ezzel őrületbe kergetni a másikat. A módszer finom használata viszont mindig beválik!

Figyelj, milyen vagy, ha nem figyelsz Minden embernek van egy jellegzetes arckifejezése, amit akkor vesz fel, ha semleges helyzetbe kerül. Van, aki ilyenkor szigorúnak látszik, más sértődöttnek, egyes szerencsésekről viszont valamiféle belső mosoly sugárzik. Bár az arcberendezésed adottság, törekedj rá, hogy ez a semleges arcod vidám legyen! Az apró változtatás csak gyakorlás kérdése éppúgy, ahogy a tökéletes szelfi arc.

Utánozás, remek szokás!

Hatásos trükk, ha „tükrözöd” a beszélgetőtársad. Vagyis leutánzod, ahogyan mozog. Előredől és az asztalra támaszkodik? Tegyél így te is!

Kér egy kávét? Vegyél magadhoz te is frissítőt! Kutatások szerint ugyanis az emberek jobban érzik magukat a másik társaságában, ha az tükrözi őket. Olyannyira, hogy ha valakik nagyon egymásra vannak hangolódva, a dolog természetes módon is megtörténik. Ha tenned 35

Inspirรกciรณ

StartLAB Vállalkozói Klub A 2018 szeptemberében indított StartLAB célja, hogy segítse a vállalkozó, vállalkozást tervező, vállalkozás iránt érdeklődő egyetemi hallgatók tapasztalatszerzését, kapcsolat- és közösségépítését. Az első évben a Berzsenyi Smart Campuson, kétheti rendszerességgel zajló eseményeken gyakorló vállalkozók osztották meg tapasztalataikat. Emellett a résztvevők választ kaphattak saját kérdéseikre, olyan „műhelytitkokat”, praktikus megoldásokat, trükköket és megélt tapasztalatokat ismerhettek meg, amire máshol nincs lehetőség. A StartLAB 2019 szeptemberétől folytatódik, némi frissítéssel.

Az első évben vendégeink voltak: Boros Dávid (Oázis kertészet) Cseh Tibor (Pannónia Nyomda) Csillik Timur (Rendi.hu) Harsányi Gábor és Dr. Gazsó Andrea (Asti Kids) Márton Dávid (Három Tarka Macska) Mészáros Gábor (ChocoMe) Mitter Anna Róza (Mittersisters)

Nagy Antal (Brillliance Kft.) Pál Marcell (Brewie) Perger Gabriella (BioHair) Prácser Attila és Gyürüs Máté (Oszkár telekocsi) Reczer Gábor (Reczer Ser) Szigetlaki Zsolt (Webcam Laboratory) Várnagy Emese (IVM Zrt.) Wei Xiang (Wink)

37

Budapestlab.hu Lassan két éve működik online magazinunk, a budapestlab.hu weboldal. Ez ad helyet cikkeinknek, amelyekben érdekes és közérthető formában számolunk be a saját kutatási eredményeink mellett a hozzánk kötődő témákban születő más érdekes kutatásokról. Bemutatunk inspiráló vállalkozásokat, segítünk naprakésznek maradni vállalkozási trendekben, és szakértő partnereinkre támaszkodva praktikus ön- és cégfejlesztő tudást osztunk meg.

Jelenleg közel kétszáz bejegyzés található a rendszeresen frissülő oldalon, amelyeket a média szabadon átvehet.

A LAB több mint 1300 követővel rendelkező Facebook-oldala e cikkek mellett érdekes külső hivatkozások gyűjtőhelye, valamint könnyedebb hangvételű inspirációs felület is.

38

HIBAJELENTÉS Mi ez?

A számunkra példaként szolgáló szervezetek a sikerek mellett egy ún. „failure report” keretében beszámolnak azokról a hibákról is, amelyekkel szembenézni a maguk további működése szempontjából, és mások számára is hasznos lehet. Ezt a számunkra nagyon szimpatikus gyakorlatot követve alább a mi elmúlt évünk tanulságai.

Az egyetemi közösség aktivizálása Kutatásokból is tudjuk, személyes tapasztalataink is mutatják, hogy a fiatalok körében a vállalkozói lét vonzereje alacsony. Ennek ellenére is fájdalmas szembesülni vele, hogy bár kitartóan dolgozunk rajta, egyelőre nem sikerül olyan aktív kapcsolatot kiépíteni az egyetem hallgatóival, ahogyan azt mi szeretnénk. Bár kurzusainkra van túljelentkezés és kutatásainkban, rendezvényeinken is dolgozunk együtt BGE-s diákokkal, szeretnénk még sok mást is közösen csinálni. Egyelőre azonban nehezen találjuk meg azokat az elkötelezett fiatalokat, akik megbízhatóan csatlakoznának a projektjeinkhez. Ebben a közeg sem segíti a munkánkat. Az általunk kínált kapcsolódási pontok – rendezvények stb. – a kollégák aktivitását is alig keltik fel.

Bizalom vs. kontroll Az elmúlt év érzelmi megrázkódtatásoktól sem volt mentes. A bizalom, lelkesedés és kontroll bermuda háromszögében elveszett egy emberünk.

El kell engedni A sok sikeresen zárult projekt mellett szembesülnünk kellett azzal is, hogy vannak olyan ügyek, amelyekbe bár sok-sok munkaórát és lelkesedést tettünk, mégsem „jöttek össze”. Nem szerepel ezért a projektjeink között ezért például vállalkozásfejlesztési chatbot, vagy középiskolásoknak szóló vállalkozásfejlesztési tankönyv. Meg kell tanulnunk, hogy miközben továbbra is lelkesen, energiát nem kímélve futunk neki minden új ötletnek, együttműködésnek, lehetőségnek, meglássuk, mikor van az, amikor nincs tovább.

Bár persze tudjuk, hogy a zsákutcák természetesek, de személyesen meg kell tanulnunk kezelni. Hozzá kell magunkat szoktatni, hogy amit tanítunk, az esetünkben is igaz: innováció nincs sikertelen próbálkozások nélkül.

39