Inkubátor látkép 2021

BGE Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központ Balázs Tibor, Timár Gigi, Dr. Zsigmond-Heinczinger Száva

ISBN 978-615-6342-04-1 A kutatási projektet az Innovációs és Technológiai Minisztérium Tématerületi Kiválósági Programja és a Budapesti Gazdasági Egyetem között létrejött együttműködési megállapodás (TKP2020-IKA-01) támogatja.

A vállalkozói inkubátorok sokrétű tevékenységüknek köszönhetően a vállalkozásfejlesztési ökoszisztéma több eleméhez járulnak hozzá a vállalkozásfejlesztési szolgáltatások jelentette direkt támogatástól az „okos pénz” – vagyis a szolgáltatásokkal kísért finanszírozási lehetőségek megteremtésén, a vállalkozói kultúra fejlesztésén át a belső piacok építéséig.

A vállalkozói inkubátorok és akcelerátorok sok mindent magába foglaló küldetéssel és nagyon széles feladatkörrel rendelkezhetnek. Ez azonban nem jelenti azt, hogy minden konkrét intézménynek ezen spektrum minden elemét meg is kell valósítania. A gyakorlat azt mutatja, hogy minden ökoszisztémában hosszú távon kialakulnak és megtalálják a helyüket különböző inkubátor típusok, amelyek összességükben, rendszerként együttműködve lesznek képesek a teljes ökoszisztéma támogatására.

Az inkubátorokról szóló tudományos irodalom feldolgozása és az inkubátorokkal kapcsolatos hazai intézkedések összegyűjtése után kutatásunkban ennek megfelelően törekedtünk arra, hogy ezen széles skála minél több, egymástól jelentősen eltérő szereplőjét vizsgáljuk meg, feltárva az egyes típusok hozzájárulását és szerepét a teljes rendszerben. A sokszínűség mellett a vizsgálandó szervezetek kiválasztása során a másik szempont a szervezet által elért hatások, eredmények nagysága, a vállalkozásfejlesztési piacon betöltött meghatározó szerep, a pozitív mintaalkotás lehetősége volt. Ezért három olyan szervezetet kerestünk, amelyek a saját piaci területükön meghatározó szerepet töltenek be, és alapításuk óta olyan eredményeket értek el, amely más piaci szereplők számára is mintául szolgálhat.

A BGE Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központ által elkészített három esettanulmány alanya egymástól eltérő fókusszal és működésmóddal ér el a hazai vállalkozásfejlesztési ökoszisztéma szempontjából is releváns hatásokat. Ez azt mutatja, hogy nincs egy, a vállalkozói inkubátorok számára követendő egyértelmű „recept” vagy stratégia.

Eltérő célkitűzésekkel indulva, eltérő kihívásokkal megküzdve, más-más módszertant alkalmazva is el lehet érni eredményeket.

01

A vállalkozásokat támogató intézmények vizsgálatakor – ahogy minden más esetben is – első lépésként fontos annak pontos meghatározása, hogy miként is értelmezzük vizsgálatunk alapvető tárgyát. A Budapest LAB hazai inkubátorokat vizsgáló kutatásának megalapozásaként ezért a kapcsolódó szakirodalom feldolgozását is elvégeztük. A vizsgált területen használt fogalmak tudományos diskurzusban való értelmezésének megismerése annál is inkább fontos, mert az inkubátorokra és akcelerátorokra vonatkozó tudományos irodalom áttekintése után egyértelmű, hogy – hasonlóan más, a vállalkozásfejlesztési ökoszisztémában használt fogalmakhoz – ezek esetében sem létezik nemzetközi szinten egységesen használt és elfogadott definíció. A szakirodalom áttekintése alapján elmondható, hogy ennek oka elsősorban, hogy a fogalom értelmezését a helyi kultúra és a nemzeti politika nagymértékben befolyásolja.

A különböző, a nemzetközi szakirodalomban fellelhető meghatározások közötti közös pontként annyi leszögezhető, hogy az inkubátor egy olyan hely, ahol induló vállalkozások nagy koncentrációban jelennek meg és amelynek célja a szükséges infrastruktúra és támogató szolgáltatások nyújtásán keresztül a növekedés és túlélés biztosítása. Jellemzően kézzelfogható (irodatér, infrastruktúra) és kézzel nem fogható (üzleti menedzsment és technikai támogatás, kapcsolatokhoz való hozzáférés) szolgáltatások révén támogatja a vállalkozásokat. Az inkubátor terminológiát ugyanakkor gyakran egyfajta ernyőként használják, amelybe így beletartoznak az akcelerátorok, közösségi irodák, az aktív befektetői programok, de akár a felsőoktatási kurzusok és versenyek is.

Nincs egységes definíció a szakirodalomban az akcelerátorokra vonatkozóan sem. Több esetben az inkubátorok egy speciális fajtájaként tekintenek rájuk, szintén sok helyen az innováció közvetítőjeként értelmezik őket. A leggyakoribb megközelítés szerint az akcelerátorok az általuk nyújtott szolgáltatásokon keresztül írhatók le.

A két eltérő támogató intézmény azonban általánosan, a gazdaságra gyakorolt hatás szerint egy irányba mutat: gazdaságélénkítő és munkahelyteremtő hatásúak, a vállalkozási kultúra terjesztését, a vállalkozások támogatását és fejlesztését tűzik ki célul. E hasonlóság mellett azonban a téma mélyebb megértéséhez érdemes áttekinteni az inkubátorok és akcelerátorok közötti legfontosabb különbségeket is.

Ez a rövid összefoglaló Dr. Zsigmond-Heinczinger Száva tanulmányának kivonata. A teljes tanulmány elérhető a BGE Budapest LAB Working Paper sorozatának részeként a budapestlab.hu weboldalon.

1

02

Ezek között elsőként említendő, hogy milyen célokkal, elvárásokkal foglalkoznak a hozzájuk kapcsolódó vállalkozásokkal. Az inkubátorok esetében a cél a cégek túlélése és növekedése, melyet akkor is támogatnak, ha a vállalkozás fejlődésének üteme elmarad a korábbi várakozásoktól. Az akcelerátorok ezzel szemben gyors növekedést tűznek ki célul és az ötlet életképességének gyors beigazolódását vagy cáfolatát várják. Így az akcelerátorok célja az is, hogy amennyiben egy vállalkozási ötletet a piac nem igazol vissza, úgy a bukás gyorsan nyilvánvalóvá váljon, így csökkentve az elégetett erőforrásokat mind a vállalkozó, mind a támogató szervezet részéről.

A két fogalom közötti másik könnyen tetten érhető különbség a programok időtartama és időhöz való viszonyulása. Az akcelerátorok minden esetben fix időtartamra szerveződnek, míg az inkubátorok esetében a szolgáltatás igénybevételének ideje rugalmasan alakítható. Előbbi esetben az együttműködés és fejlesztési folyamat előre meghatározott, rövid – többnyire 3, vagy 6 hónapos – távú, míg utóbbi sokszor nem is időhöz kötött, a támogatás rugalmas keretek között, akár több évre is elnyúlhat.

A folyamatok eltérő jellegéből adódóan általában eltér a kiválasztási folyamatok rendszere is. Az inkubátorok esetében a kiválasztás többnyire folyamatos, így a bérlő vállalkozások a támogatás eltérő ciklusában tevékenykedve dolgoznak egymás mellett.

A kiválasztás elsősorban a kompetenciát és a program céljával való egyezőséget vizsgálja. Mivel az időtartam nem kötött, így a lehívott erőforrások, a fejlődés üteme is a bérlő vállalkozásokon múlik, az eredménykényszer kisebb, mint az akcelerátoroknál.

Az akcelerátorok esetében a programok meghatározott időközönként indulnak, a kiválasztás folyamata versenytípusú jelentkezésből áll, ahol nemcsak a vállalkozói kompetenciákat, az ötlet megvalósíthatóságát vizsgálják, de a növekedési potenciált és a vállalkozói tapasztalatot is. A bekerülés után viszont egymással párhuzamosan haladó, ezáltal egymást jobban inspiráló, szinergiákat és közös megoldásokat nagyobb számban létrehozó, a kölcsönös tanulási lehetőséget jobban kihasználó vállalkozások dolgoznak együtt. Mivel a program időhöz kötött, a támogatási periódus néhány hónapon belül véget ér, a nyomás is nagyobb a programokban részt vevő vállalkozásokon. A szelekció az akcelerátorok esetében erős, az inkubátorok esetében sokkal megengedőbb.

A támogatott vállalkozások életciklusa szerint az inkubátor bármely szakaszban lévő vállalkozásnak tud fejlesztő segítséget nyújtani, az akcelerátor ezzel szemben szűkebb szegmensre összpontosít. Olyan vállalkozások fejlesztő támogatását vállalja, amelyek már túlhaladtak az ötlet szakaszán, legalább a korai, de inkább a turbulens növekedés, magvetés szakaszában vannak.

A nyújtott szolgáltatásokat tekintve az inkubátorok esetében az infrastruktúra szolgáltatás az elsődleges, ami az irodahasználatot, valamint a hozzá kapcsolódó kiegészítő

03

szolgáltatásokat (pl. titkárság, kiállítóterem, tárolóhely, tárgyalók, esetlegesen labor) jelent. Ezek mellett jelenik meg a szakmai támogató, fejlesztő tevékenység, sokszor partnerek bevonásával. Az akcelerátorok ezzel szemben általában konkrét szolgáltatási csomagot, strukturált programot ajánlanak. A legjelentősebb szolgáltatás a mentorálás és a coaching, valamint a szakértők bevonásával biztosított edukáció. Az akcelerátorok által nyújtott fontos lehetőség a networking is. Rendezvények, workshopok és tréningek révén segítik, hogy megfelelő partnerkapcsolatokat alakíthassanak ki a programban részt vevő vállalkozások.

A két támogató szisztéma esetén eltérő üzleti modell a jellemző. Az inkubátorok között gyakoribb a nonprofit tevékenység, a támogatott vállalkozások az infrastruktúrát és a kezdeményezés erőforrásait esetleg bérleti díj fejében vehetik igénybe. Az akcelerátorok között a nonprofit módon működők mellett ezzel szemben a befektetési célú rendszer jellemző, ahol a fejlesztési tevékenységért néhány százalékos részesedést ad a támogatott vállalkozás. Különbség mutatkozik az eredmények és hatékonyság mérésében és a beszámoltatási rendszerben is. Az intenzív mentorálás és az időnyomás miatt az akcelerátorok esetében az eredmény és előrehaladás mérése rendszeres és gyakori, az eredményt a növekedés és a megtérülés mutatja. Az inkubátorok esetében az output nehezebben mérhető a megengedőbb időkorlátok, az eltérő életciklus és célrendszer miatt.

A számos, a szakirodalomban azonosított eltérés ellenére a gyakorlatban az inkubátorok és akcelerátorok közötti határvonal sok esetben nem éles. Az alapvetően azonos elérni kívánt gazdasági hatás, a különböző országokban eltérő kulturális és vállalkozásfejlesztési környezet miatt a tiszta modellek mellett hibridek is hatékonyan segíthetik a vállalkozások fejlődését.

A Budapest LAB szűkebb vizsgálati témáját jelentő üzleti inkubátor (vagy más néven vállalkozói inkubátor) fogalom az ezredforduló környékén jelent meg. E fogalom egyfajta „útmutatót” takar, ami végigvezeti a vállalkozókat fejlődési folyamatukon, ezáltal ösztönzi az innovációt, a gazdasági növekedést és hozzájárul a vállalkozói szellem terjedéséhez is. Az inkubátorok – legyenek akár nonprofit, akár forprofit szervezetek – elsődleges célja a versenyképesség növekedéshez és az új munkahelyek teremtéséhez való hozzájárulás, illetve az egyetemek és K+F intézetek tudásának kereskedelmi forgalomba hozatalának elősegítése.

04

Fontosságukat alátámasztja, hogy számos tanulmány szerint azon vállalkozások, amelyek működésüket egy inkubátor támogatásának segítségével kezdik meg, sokkal sikeresebbek. Egyes szakértők szerint az inkubátorok egyenesen a kkv-k számára a legfontosabb és legsikeresebb fejlesztési és támogató eszközök a felmerülő fenyegetések és akadályok áthidalására.

Az inkubátorok – mint azt a kiadványunkban olvasható esettanulmányok is megmutatják – sokfélék lehetnek, de megfigyelhetők szabályszerűségek és minták, amely mentén tipologizálhatók. A differenciálás történhet a stratégiai cél, a legfontosabb érintettek, a földrajzi fókusz, a szolgáltatással megcélzott szektor, vagy az intézmény által elért eredmények szerint is. A belső folyamatok figyelembevételével, a szervezeti kultúra vizsgálatával, továbbá az inkubációs folyamatok elemzésével további csoportosítást is tesz a szakirodalom az inkubátorok működési modellje alapján. A leggyakrabban használt csoportképző ismérv alapján felsőoktatási, regionális, kereskedelmi, vállalati belső és a virtuális inkubátorokat különböztet meg a szakirodalom.

Nemcsak az inkubátorok meghatározása, de az inkubációs folyamat mikéntje is függ kulturális sajátosságoktól. Az Egyesült Államokban jellemző viszonylag alacsony bizonytalanságkerülés, nagyobb kockázatvállalási hajlandóság miatt például kevésbé van szükség a standardizált, szigorú előírásokkal rögzített inkubációs folyamatokra. Ezzel szemben a magasabb német és orosz bizonytalanságkerülés megköveteli a formális folyamatok kialakítását.

Az inkubátorok értékteremtésére számos faktor hatással van, ezek közül kulcsfontosságú a megfelelő kiválasztási folyamat, amely nemcsak az üzleti ötleteket és azok megvalósíthatóságát vizsgálja, hanem a vállalkozás és az inkubátor céljainak és víziójának egyezését is figyelembe veszi. Kiemelten fontos emellett a folyamatos monitorozás, ami a formális beszámolás mellett informális értékelést is tartalmaz. A fejlődéshez elengedhetetlen a kétirányú tudásátadás folyamat, amely során az inkubátor feladata a szolgáltatási kínálat (oktatás/képzés, mentoring, coaching) megteremtése, az inkubált vállalkozóé pedig az egyéni felelősségvállalás a folyamatban való aktív részvételre.

A szakirodalom több utalást tesz az érzelmi támogatás fontosságára is az inkubációs folyamat során. Bár ez önmagában természetesen nem elegendő a sikeres vállalkozásindításhoz vagy fejlesztéshez, egyre több bizonyíték támasztja alá, hogy az inkubátorok hatékonyságának növelése érdekében az érzelmek kezelésének hangsúlyosabbá kell válnia.

05

Az alábbiakban a vállalkozói inkubátorok hazai történetét meghatározó legfontosabb intézkedéseket és eseményeket gyűjtöttük időrendbe, ezzel bemutatva a szektor fejlődési pályájának fontos állomásait1.

hazai szervezet, hálózat megalakulása

nemzetközi vagy hazai felmérés, kutatás

nemzetközi szervezethez, programhoz igazodás

képzés, kompetenciafejlesztés az inkubációs szakemberek számára

Az esemény kiindulási pontja (lehet a rendszeren belül alulról és felülről, és lehet a rendszeren kívülről)

szakmai javaslat, fejlesztési kezdeményezés

támogatási program

a minősítési rendszerre vonatkozó intézkedés

Az esemény hatásának nagysága, a vállalkozói inkubátorok mekkora hányada volt érintve, bevonva

1991

A Vállalkozói Inkubátorok Szövetsége (VISZ) stabil és nemzetközileg megalapozott szakmai módszertanra és jógyakorlatokra épült, és a szövetségben közreműködő fiatal szakértői kör intenzív tudásmegosztással és összehangolt lobbitevékenységgel tudta elindítani a hazai vállalkozói inkubátorok alapításának és fejlesztésének folyamatát. Az alapítás célja a kelet-magyarországi, a nehézipar összeomlása utáni magas munkanélküliség csökkentése volt.

1994-1997

1992

Az első magyarországi vállalkozói inkubátor Nyíregyházán alakult meg. A PRIMOM az azóta eltelt közel 30 évben mintául szolgált a hasonló vállalkozói inkubátorházak tervezését megkezdő önkormányzatok és partnereik számára. A PRIMOM vezető inkubációs szakértője több más inkubátor megtervezésében és elindításában aktív szerepet vállalt.

­

A 90-es évek második felétől több uniós program támogatta vállalkozói inkubátorok létrehozását. Ezeknek köszönhetően Nyíregyházán, Kaposváron, Veszprémben és Győrben hoztak létre ilyen központokat. A nemzetközi pénzügyi támogatások mellett tudástranszfer és hálózati tudásmegosztás is elindult.

A kronológia a Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központban, Balázs Tibor által készített bővebb tanulmány kivonata.

A teljes tanulmány elérhető a budpestlab.hu weboldalon.

1

06

A SEED Kisvállalkozásfejlesztési Alapítvány tanulmánya elsőként elemezte a hazai vállalkozói inkubátorok helyzetét és kilátásait. Megkerülhetetlen kiindulási ponttá vált a fejlesztési stratégiák megalapozásának és a különböző hazai támogatási programok kidolgozásának időszakában.

2003

A Nemzeti Fejlesztési Terv részeként létrehozott támogatási program meglévő ipari parkok, inkubátorházak, innovációs parkok és tech-transzfer központok támogatására, valamint ehhez kapcsolódó tanácsadásra és fejlesztésre kkv-k számára - az inkubátorok munkájának áttételes segítésére. A megítélt és kifizetett támogatások alacsony száma és elaprózottsága ellenére jelentős lépés, mert először kerültek be a vállalkozói inkubátorok egy központi fejlesztési program célcsoportjai közé.

2004-2006

A Gazdasági és Kereskedelmi Minisztérium megbízásából a Magyar Innovációs Szövetség – az INNOSTART és a Vállalkozói Inkubátorok Szövetsége közreműködésével – elkészített egy javaslatot arra, hogy a 2007-2013-as Nemzeti Fejlesztési tervben szerepeljen egy központi program az inkubáció kormányzati segítésére. Ezzel elsőként dolgoztak ki a szektor szereplőinek és a téma szakértőinek bevonásával egy koncepciót a vállalkozói inkubátorok hosszú távú, megalapozott fejlesztésére és támogatására.

2005

Először nyílt alkalma a gyakorlati munkában részt vevő inkubátor menedzsereknek és szakértőknek arra, hogy elmondják véleményüket és javaslataikat a szektor fejlesztési kihívásairól és vitathatták ezt meg a kormányzat szakpolitikai képviselőivel, valamint először zajlott le kifejezetten az inkubátormenedzserek számára kidolgozott továbbképzés.

2007

07

2008

A négy magyarországi BIC minősítéssel rendelkező innovációs központ együttműködésének erősítése érdekében létrehozott hálózat egy európai szakmai szervezet és minősítési rendszer magyarországi képviselőit fogta össze. Ezen keresztül a hálózathoz csatlakozó érdeklődő és fejlődni kívánó inkubátorokat is be tudta kapcsolni a nemzetközi szervezet tudásmegosztási és kapcsolatépítési rendszerébe.

2013

2009

A program a tervezett formában és időben nem indult el, de előkészítő tanulmánya elsőként végezte el a megalapozó vizsgálatokat kifejezetten az inkubátor szegmens fejlesztéséhez. Sorra veszi a hazai és nemzetközi jógyakorlatokat, elemzi az inkubáció szükségességét alátámasztó piaci környezetet és várható trendeket és definiálja a Technológiai Inkubátor Program ideális helyét és kapcsolódási pontjait a gazdaságfejlesztési stratégiában és intézményrendszerben.

Bár a Start-up_13, a későbbi „gazella” program végül nem tudta megvalósítani kezdeti célkitűzéseit, fontos, hogy először emelte be egyetlen fejlesztési programba az inkubátorok és az inkubáltak célzott támogatását.

2015

2014

08

Az Európai Számvevőszék az Európai Regionális Fejlesztési Alapból (ERFA) társfinanszírozásban részesülő üzleti inkubátorok tevékenységét monitorozta. A jelentés szerint a jelentős pénzügyi hozzájárulás ellenére a vizsgált inkubátorok teljesítménye szerény volt. A jelentés ismét felhívta a figyelmet a korábban már többször napirendre került hiányosságokra, az egységes definíciók megalkotásának és egy inkubátor minősítési rendszer felállításának szükségességére.

A Nemzetgazdasági Minisztérium megbízásából a SEED Kisvállalkozásfejlesztési Alapítvány átfogó kutatás alapján tett javaslatot a vállalkozói inkubátorok minősítési rendszerének megalapozásához. Ebben álltak össze a korábbi évek kezdeményezései egy konkrét, teljes körű – a folyamatot, követelményrendszert, szervezeti hátteret és értékelési módszertant is tartalmazó – előterjesztéssé.

Az 5 milliárd forintos keretösszeggel megnyílt GINOP-2.1.5-15 pályázat újdonsága, hogy az inkubátorok minősítését követően már a nyertes inkubátorok írták ki a startupok számára a további pályázatokat fejlesztésre, képzésre és piacra lépésük támogatására. A nyertes inkubátoroknak maguknak kellett dönteniük a startup projektek kiválasztásáról és indokoltság szerint különböző mértékű finanszírozásáról.

2016

A vállalkozásfejlesztéssel foglalkozó hazai szervezetek tevékenységének összehangolása egy nagyobb uniós pályázat részprojektjeként jelent meg, és megfogalmazta feladatként a több mint egy évtizede várt vállalkozásfejlesztési minősítési rendszer kidolgozását, bevezetését és tesztelését. A projekt jelentősége emellett, hogy a vállalkozói inkubátorokat a teljes vállalkozásfejlesztési ökoszisztéma rendszerben helyezte el és vizsgálta, a nemzetközi megközelítéshez illeszkedően.

2017

A Nemzeti Kutatási, Fejlesztési és Innovációs Hivatal által kiírt felhívás kizárólag a korábbi működés eredményességét mérő objektív kritériumok és üzleti tervek alapján legsikeresebbnek bizonyult inkubátoroknak biztosít lehetőséget tevékenységük folytatására, vagyis lehetőséget ad a felhalmozott tapasztalatok megőrzésére, további hasznosulására. A programban hét inkubátor nyert egyenként 300 millió forintot. A forrást hazai startupok közvetlen támogatására kell fordítaniuk.

2020

Az inkubátorok támogatását célzó újabb pályázat (GINOP 1.1.1.-18) tartalmazza a vállalkozói inkubátorházak, ipari inkubációs központok és virtuális inkubátorok addig legnagyobb hiányosságnak számító definícióit. Újdonsága emellett, hogy bevezette a jelentkezők külső szakértők által végzett előminősítését, elsősorban a fejlesztő szolgáltatásokra való felkészültségre fókuszálva, valamint elsőként került be egy támogatási programba kifejezetten az inkubátormenedzserek képzésére vonatkozó elem. A képzés a szakterület több meghatározó szakértőjének együttműködésével valósult meg.

2018

09

Alapítók: A K&H Bank Alapítás éve: 2017 Forprofit/nonprofit: Nonprofit Szervezeti forma: A bank szervezetén belüli szervezeti egység Működési helyszínek: Budapest, Győr Működtető szervezet: 3 fős megbízott szakmai vezetői kör, 1 fő az alapító Bank által delegált vezető, külső mentorok, szakértők Inkubált portfólió nagysága: Jelenleg 21 startup Budapesten és 9 Győrben

A Start it @K&H1 inkubátorprogramot a K&H Bank Zrt., a K&H Csoport tagja indította el anyavállalata, a KBC Bank NV „Start it @KBC” programjának mintájára.

A kezdeményezés a magyarországi bank társadalmi felelősségvállalási (CSR) stratégiájának keretében indult el, egyrészt általános gazdaságélénkítő küldetéssel, másrészt a bank ismertségének, valamint a fenntarthatóság és felelősségteljes működés iránti elköteleződésének kommunikálása céljából.

A szervezet weboldalán elérhető bemutatkozás szerint a kezdeményezés célja: „(...) a vállalkozói kedv növelésének elősegítése, a nagy fejlődési potenciállal rendelkező startupok számára networking lehetőségek biztosítása, illetve az „add tovább a tudásod” gondolkodásmód és kultúra erősítése a helyi piacon és a startupok körében.”

Az alapító a nonprofit működésen túl még más hasonló nagyvállalati kezdeményezések esetében általános és elfogadott megkötéseket, járulékos előnyöket sem érvényesít az inkubált vállalkozásoknál. „A K&H nem szerez semmilyen részesedést, nem fektet be, nincsen termék promóciós kötelezettség, tehát nem kell bankszámlát nyitniuk, nincsen termék push, egyáltalán semmi olyasmit nem kell tenniük, ami nem a saját működésüket támogatja.”

Már az alapításkor nyilvánvaló volt az a magyar és a belga startup ökoszisztéma közötti jelentős különbség, hogy míg utóbbiban a vállalkozásoknak a 85 százaléka B2B irányultságú, Magyarországon ez közel sem jellemző. Ebből következően nehezebb volt természetes szerepet találni egy nagyvállalat számára ebben a szcénában, hiszen nem voltak tapasztalatok arra vonatkozóan, hogy miként tud együtt dolgozni ez a két, egymástól sok mindenben teljesen eltérő piaci szereplő. „A hazai banknak semmilyen közeledése nem volt 2017-ben a startup ökoszisztémához, és nem volt tudás arról, hogy mi a startup nagyvállalati oldalról”.

Az induláskor ezért az inkubátornak meg kellett dolgoznia azért is, hogy a szervezeten belül megismertesse és elfogadtassa az inkubáció fogalmát és indokoltságát.

Az esettanulmány elkészítésében Dehelán Gábor és Hőnyi Péter, az inkubátort irányító megbízott szakértői kör tagjai működtek közre. Az esettanulmányban szereplő idézetek a velük készült interjúkból származnak.

1

11

Bár a Start it @K&H inkubátorprogramként határozza meg magát, definíció szerint nagyon közel áll az akcelerátorokhoz, hiszen rendszeres időközönként (félévente) hirdet felvételt, és a kiválasztott csapatokat egy másféléves fejlesztési folyamaton viszi végig.

Mivel azonban a klasszikus akcelerátorok ennél általában rövidebb (3-6 hónapos) fejlesztési idősávval dolgoznak és saját, vagy partnereiken keresztül történő tőkebevonásra és gyors exitálásra fókuszálnak elsődlegesen, a Start it @K&H – nonprofit jellegét is figyelembe véve – mégis sokkal inkább sorolható a vállalkozói inkubátorok közé.

Az inkubátor nem szelektál a támogatott cégek között sem iparág, sem érettségi fok alapján. Az egyetlen megkötés, hogy startupnak minősülő, innovatív és jól skálázható vállalkozásokkal foglalkoznak. Ez a széles fókusz azonban a működésben és az alkalmazható módszertanban komoly kihívásokat támasztott. „Nehéz kialakítani egy olyan modellt, ami mindenféle cég számára alkalmas. Ez nem olyan, hogy mindenki bejön az első évfolyamra, közel azonos szintről indulnak, és onnan kell őket fejleszteni. Itt 30 csapat van, minimum 13 iparágból, legalább 5 különböző érettségi szinten.”

A Start it @K&H inkubátor által biztosított szolgáltatások alapja a fizikai tér, dedikált munkaállomás és infrastruktúra biztosítása. A szolgáltatás másik fő eleme az a másféléves komplex program, amelynek során egy előre, közösen kialakított fejlesztési terv mentén kisérik végig a kiválasztott startupokat. Ehhez a programba bekerülő cégek folyamatos szakértői segítséget és tréningek, workshopok és meetupok formájában támogatást kapnak.

Az inkubációs tevékenység alapját induláskor az anyacég több éve sikeresen működtetett programja adta – vagyis klasszikus startup inkubátorként jól skálázható csapatokat kerestek, akik mellé mentorokat adtak, képzéseket szerveztek számukra, majd a program végéig figyelték, miképpen haladnak. Az átvett módszertant azonban rövidesen módosították a hazai ökoszisztéma jellegzetességeire reagálva.

A belga modell egy nagyon strukturált programot és „életutat” ad a startupoknak, hónapokra, sőt hetekre beosztva a workshopokat, coach foglalkozásokat, bootcampet.

Minden csapat ugyanazon a programon megy keresztül. Ez itthon, a bekerült cégek különböző érettsége és egyedi igényei miatt nem működhetett.

12

Az inkubátor szakértői felismerték azt is, hogy a hazai programba bekerülő startupok nagy részénél hiányzik az ötlet üzleti megalapozottsága – ahogy ez a Budapest LAB kutatásai alapján általában is gyakori a hazai ökoszisztémában. Ezért a Start it programjába bekerülő csapatok mindegyike esetében az üzleti modellezés került elsősorban a fókuszba. „Mi, eltérően a belga modelltől, minden csapattal, aki bekerült a programba, elővettük a Business Modell Canvast, mindenkivel kitöltettük, átbeszéltük. Elővettük a Development Position Canvast, ami ugye ehhez kapcsolódik, mindenkivel kitöltettük, átbeszéltük, és mindenkivel kitöltettünk egy Product Canvast is.”

Az eredeti módszertan másik lényegi módosítása az inkubációs folyamatba bevont külső mentorok szerepkörében és a vállalkozásfejlesztési mentorálás mint módszertan alkalmazásában történt. „Az egyik felismerés volt körülbelül egy évvel ezelőtt, az, hogy a máshol elterjedt klasszikus mentor-mentorált működésű modell, abban a kontextusban, amiben mi használjuk, nem működik. (...) Maguk a résztvevők nincsnek tisztában azzal, hogy mit jelent az, hogy mentor, mit jelent az, hogy tanácsadó, és mit jelent az, hogy szakértő. És hogy melyiktől mit lehet kérni. (...) A startupnak mindig van egy adott pillanatban problémája, amire megoldást keres. Ezt szeretné megoldani, mindegy, hogy mentornak, tanácsadónak, vagy szakértőnek hívják, aki segít ebben.”

Jelenleg egy „hibrid” módszertan kialakításán dolgoznak, ami megadja a program kereteit, de azon belül képes a csapatok egyedi igényeire és érettségi fázisára szabni az eszközöket. A COVID-19 járvány előtt a programban fontos szerepet betöltő meetupok és nyílt workshopok (ezeket jelenleg online szervezik meg), amellett, hogy az inkubált vállalkozások tudásbővítését és kompetenciafejlesztését segítették, hozzájárultak az alapító CSR céljainak eléréséhez is. „Megnéztük, milyen igényei és hiányosságai vannak a bent lévő csapatoknak, és igyekeztünk azokra belső workshopokat szervezni. Ha olyan volt a téma, akkor ezeket nyitott meetuppá alakítottuk át. Minden ilyen esemény ingyenes volt, nem csak a bent lévő csapatoknak szerettünk volna know-how transzfert biztosítani, hanem az ökoszisztémának is.”

A Start it @K&H inkubátor működtetését elsődlegesen az alapító bank végzi, de komoly szerepet kapnak a külső nagyvállalati támogató partnerek is. Egyrészt aktívan részt vesznek a kiválasztási folyamatban, másrészt saját szolgáltatásaikat ajánlják fel az inkubált startupok számára (például a korlátlan mobilnet hozzáférést, vagy kedvezményes céges szolgáltatáscsomagot).

13

Az alapító bank nemzetközi háttere pedig komoly szakmai és üzleti kapcsolatrendszer lehetőségét jelenti az inkubált vállalkozások nemzetközi piacra lépésének előkészítése terén. „A belga anya inkubátorunk hat ottani nagyvárosban működik. A csapataink ki tudnak menni, 1-3 hónapig használhatják az irodát, infrastruktúrát. Együttműködünk a belga-amerikai kereskedelmi kamarával, a KBC-nek pedig San Franciscoban és New Yorkban is van irodája.”

A cégcsoporton belüli lehetőségek kiaknázásán felül az inkubátor – Magyarországról egyedüliként – tagja a világ százötven legjobb akcerelátorát tömörítő Global Accelerator Networknek (GAN), amelyen keresztül más inkubátorokba és más akcelerátor programokba tudja eljuttatni a startupjait.

Az alapító bank számára is elsődleges az inkubációs folyamatba beválogatott csapatok száma és az általuk elért sikerek szintje, annak ellenére, hogy nem forprofit céllal működteti a szervezetet. „Négy csapattal indultunk, a rá következő félévben már 13 csapattal mentünk, és így szépen lassan-lassan mentünk felfelé. Talán az első nagy áttörés akkor volt, amikor a csapataink elérték az első nagyobb tőkebevonást – összesen több, mint egymilliárd forintot vont be több csapatunk. Akkor érezték [a bank vezetésében], hogy húha, ez egy érdekes történet: ez egy társadalmi felelősségvállalás alapon finanszírozott, KPI-ok nélküli, befektetést nem ígérő, csak a szolgáltatásokra, meg networkingre, jó hírnévre építő inkubátor, hogy tud elérni ilyen eredményeket.”

Az alapító az üzleti eredmények mellett PR és marketing területen is vár hatást az inkubátor működésétől. Mivel a bank a programot CSR tevékenysége keretében működteti, ezért a jó hírnév erősítése, valamint az inkubációs tevékenység révén elérhető publicitás is elvárás.

A másféléves inkubációs folyamat közvetlen eredményessége mellett az inkubátor számára fontos a hosszú távon mérhető hatás is. Vagyis, hogy az inkubáció lezárulta után milyen arányban sikerül valóban sikeresen működni az elindított vállalkozásoknak.

Szakmai szempontból az inkubátor vezetői ezt tartják kiemelkedően fontosnak, ennek alapján határozzák meg saját sikerességüket.

14

A startup ökoszisztémának fontos tagjai a társadalmi felelősségvállalási alapon kezdeményezett, nonprofit alapon működő vállalkozói inkubátorok és akcelerátorok, hiszen olyan tevékenységeket is felvállalnak a hírnevük és publicitásuk emelése érdekében (például az ingyenes tudásbővítő meetupok megszervezését), amelyek a forprofit piaci szereplőktől nem elvárható.

Egy nemzetközi minta és know-how felhasználásával alapított hazai inkubátor számára komoly kihívásként jelenik meg a kapott módszertani-stratégiai keretek adaptálási szükséglete, mivel sem az inkubációra jelentkező startup csapatok kompetencia-, és tudásszintje, sem a hazai ökoszisztéma összetétele és állapota nem alkalmas az egyszerű átvételre.

A megkötéseket nem alkalmazó kiválasztási folyamatot működtető, a legkülönbözőbb iparágakban és érettségi szinteken lévő startupokat egyszerre, egy inkubációs folyamatban kezelni kívánó inkubátoroknak olyan támogatási és fejlesztési módszertant kell kidolgozni és működtetni, ami alkalmas az inkubáltak eseti és egymástól igen eltérő felmerülő problémái és igényei hatékony kezelésére.

A hazai és nemzetközi beágyazottság terén nagyon jól kihasználhatók a nagyvállalati alapító cégcsoporton belüli kapcsolatai és együttműködési lehetőségei.

15

Alapítók: Magánszemélyek Alapítás éve: 2015 Forprofit/nonprofit: Forprofit Szervezeti forma: Zártkörű Részvénytársaság Működési helyszínek: Debrecen, Győr, Budapest, London, Berlin Működtető szervezet: 3 fős igazgatóság, 5 fős operatív csapat és külső mentorok Inkubált portfólió nagysága: Jelenleg 21 startup

A Startup Campus Incubator1(SCI) önmagát egyértelműen „startup inkubátorként” definiálja, ami az inkubált vállalkozások és a fejlesztett vállalkozási ötletek leszűkítését jelenti az innovatív, dinamikus növekedést megcélzó, lehetőleg nemzetközi piacokra lépő vállalkozói célcsoportra. A szervezet célja – az európai tudástranszfer, valamint nemzetközi inkubációs és akcelerációs módszertani minták alapján – a hazai és európai, korai fázisú innovatív projektek támogatása és piacra lépésük ösztönzése. „Startup inkubátor vagyunk (…) innovatív, ötleteket fejlesztő csapatokkal foglalkozunk.

Azzal, hogy az ötletből hogyan lesz validált vállalkozói ötlet, és abból befektetésre alkalmas termék, szolgáltatás, cég.”

A szervezet az „innovációs központ” önmeghatározást is használja, utalva arra, hogy stratégiájuk szerint az innovatív vállalkozások teljes életciklusához ki kívánják építeni a saját „intézményrendszerüket”, házon belül biztosítva az összes szükséges szakmai-, kapcsolati-, és tudásátadási támogatást.

Az SCI azon vállalkozói inkubátorok közé sorolható, amelyek a startup ökoszisztéma egészére gyakorolt komplex hatást tűzték ki célul, és ezen rendszerszintű, globális célrendszert helyezték üzleti stratégiájuk középpontjába. Küldetésnyilatkozatában megfogalmaz a magyar és régiós innovációs és startup ökoszisztéma fejlesztéséhez kapcsolódó elemeket is, külön kiemelve az utánpótlás katalizálását.

Az SCI finanszírozóként kifejezetten korai fázisú befektetőként határozza meg magát, szolgáltatásai ehhez illeszkedően a klasszikus vállalkozói inkubátorokhoz képest jóval szélesebb kört fednek le a tanácsadástól, mentorálástól a forrásszervezésen át a coworking iroda biztosításáig. Az inkubátorok között is kevesen vannak ugyanakkor – nemcsak hazai, hanem nemzetközi összehasonlításban is – azok, amelyek az utánpótlásnevelés területén is ilyen aktívak. Az inspirációs, ötletgenerálási, utánpótlásnevelési fázisok révén fejleszti azokat, akik a jövőben lehetnek az inkubációs szolgáltatásaik ügyfelei.

Az esettanulmány elkészítésében Kovács Zsolt, a Startup Campus Incubator alapító-ügyvezetője működött közre. Az esettanulmányban szereplő idézetek a vele készült interjúból származnak.

1

17

Ennek előnye és indokoltsága, hogy így az inkubációra „megérett” vállalkozások a korábbi, inspiráló és alapozó fázisokban már rendelkeznek bizonyos alapkompetenciákkal, megismerték és magukévá tették az SCI értékeit és filozófiáját, amely olyan kiindulási alapja egy inkubációs folyamatnak, amelyet nehezen tud pótolni bármilyen vállalkozásfejlesztési módszertan.

Kiemelten fontos a nemzetközi beágyazottság és globális tevékenység, ami az SCI nemzetközi partnerhálózatában, együttműködéseiben, üzleti infrastruktúrájában, valamint az inkubátorban használt módszertanokban is megjelenik. Aktívan építi hazai és nemzetközi szakmai kapcsolatrendszerét, melynek részeként Londonban létrehozta a Global Tech Connect-et, 14 ország londoni inkubátorának, akcelerátorának partner közösségét.

Emellett tagja a British Angel Investment Association-nek, a German Capital Association-nek és a Hungarian Venture Capital and Private Equity Association-nek. Folyamatosan fejleszti nemzetközi jelenlétét és aktivizálható kapcsolatrendszerét annak érdekében, hogy minél több helyszínen legyenek képesek valódi, hatékony és a helyi körülményekhez igazodó támogatást nyújtani a piacra lépési fázisban lévő startupok számára.

Fizikai jelenléttel rendelkeznek Budapest mellett Debrecenben és Győrben, valamint Londonban és Berlinben, továbbá erős kapcsolati hálóval 11 további helyszínen Kolozsvártól Tel Avivon át Hong Kongig.

Az együttműködések hangsúlya és fejlettsége kiemelkedő az SCI esetében a hazai ökoszisztémában is. Az SCI a meghatározott célok érdekében az inkubációs tevékenységhez közvetlenül kötődő, a vállalkozásfejlesztési szolgáltatások, piacra lépési lehetőségek és az innovációhoz szükséges háttér biztosítása terén hasznosítható, tudástranszfert és hálózatosodást elősegítő nagyszámú együttműködést alakított ki egyetemekkel, nagyvállalatokkal, állami és piaci szereplőkkel (ennek részeként az inkubátorok támogatására kiírt GINOP 1.1.1. pályázaton elnyert támogatásból a Debreceni Egyetemmel és egy régiós vállalkozásfejlesztési szereplővel, a Xanga House Kft.-vel konzorciumban valósít meg egy régiós fejlesztést).

Emellett aktívan részt vett a Hungarian Bridges (HU.B) „innovációs ernyőszervezet” létrejöttében, amelynek célja a kormányzati és piaci szereplők együttműködésével segíteni a magyar találmányokat, innovatív vállalkozásokat és startupokat ötleteik sikerre vitelében.

Az SCI szolgáltatási köre az inkubált startupok teljes életciklusára kiterjed az utánpótlásneveléstől az ötletgeneráláson és gondozáson át (InnoGen Ifjúsági Program, Startup Campus University) a befektetőként végzett pénzügyi szolgáltatásokon keresztül (Startup Campus Inkubátor) a piacra lépés támogatásáig (Startup Campus Global).

18

Emellett – a kiterjedt együttműködő partneri és kapcsolati hálózatnak köszönhetően – tartalmaz olyan elemeket is, mint például a speciális ágazati fókusz (InnoEnergy HUB, Sporttech Hungary), vagy a nagyvállalati akceleráció (Startup Campus Tungsram).

A széles partnerhálózat mellett a szolgáltatások logikai egymásra épülése is segíti azok széles körű kihasználását. Például az InnoGen ifjúsági innovációs programsorozatban és ötletversenyen, vagy a Startup Campus University egyetemi programban felfedezett, vagy generált innovatív ötletek és potenciális startupperek bevonhatók az inkubációs tevékenységbe.

Az SCI több programjában szerepel meghatározó elemként a képzés és kompetenciafejlesztés, de az inkubációs folyamatnak is vannak olyan elemei, amelyek a résztvevő startupperek felkészítésére, fejlesztésére koncentrálnak. „Ha nem fordítunk erőforrást és figyelmet arra, hogy ötleteket generáljunk, szemléletet formáljunk és új projektek jöjjenek létre, akkor a végén az állami finanszírozók, mert ugye döntően állami forrásokat használ mindenki, nem jó cégekbe fognak befektetni. Ez hihetetlenül fontos munka és jó érzés látni, hogy a mi egyetemi programjainkból kijövő cégek nyerik az MVM startup versenyét, kapnak több százmillió forintos befektetést különböző Jeremie II. befektetési alapokból. Tehát a munka beérik.”

Speciális fejlesztési programjai (például az InnoGen és a Startup Campus University kezdeményezéseivel), valamint széles körű együttműködései révén az SCI olyan ökoszisztéma szereplők számára is lehetőségeket biztosít, amelyek önállóan nem képesek a fiatal tehetségek felkutatásával és fejlesztésével foglalkozó tevékenységek ellátására, de be tudnak kapcsolódni a folyamat valamely későbbi fázisába.

Az SCI saját befektetési programmal is rendelkezik, amely az Innovációs Ökoszisztéma Programon (GINOP-2.1.5.-15) keresztül történő befektetésekhez rendelkezésére álló privát és Európai Uniós forrás. A portfóliójukba jelenleg 21 startup vállalkozás tartozik, amelyekbe 480 millió forint került az SCI által befektetésre, 660 millió forint befektetés érkezett külső szereplőktől a cégekbe, és további 300 millió forint befektetésről folyik a tárgyalás.

Az SCI kiemelten fontosnak tartja a nagyvállalati partnerségeken alapuló B2B kapcsolatok erősítését, 2019 óta egy konkrét program, a Startup Campus Tungsram is támogatja ezt. Az ilyen típusú kapcsolatok a startupok számára korai felhasználókat, a nagyvállalatok számára pedig versenyképességet növelő tudást és humánerőforrást jelenthetnének. „A legnagyobb kihívás, és ezért nincsenek itthon stabil nagyvállalati programok egy-kettőt leszámítva, mert a nagyvállalat erre nem költ, mert (…) a megtérülés csak 2-3-4-5 éven belül mérhető. Tehát a nagyvállalatok alapvetően nincsenek motiválva, hogy innovatív vállalkozásokkal dolgozzanak együtt.”

19

Az SCI minden programja esetében külön monitorozza és publikálja elért eredményeit, számszerűsíthető kimeneti adatait. Eredményeiket három szinten értelmezik. A számszerű eredmények – elért emberek száma, befektetések mértéke stb. – mellett külön kezelik a portfoliójukban lévő startupok társadalmi hatását. Emellett eredményeik között az inkubátor saját üzleti működésének sikerességét, vagyis ezen keresztül fenntarthatóságát is kiemelten kezelik – az állami források bevonása mellett is.

Ezen három összetevőből álló eredmény felfogás már nagyon hasonló a vállalkozói inkubátorok számára az NBIA világszervezet által kidolgozott komplex hatásvizsgálati módszertanhoz. Ez együtt vizsgálja az inkubált vállalkozások direkt mérőszámait és kimeneti eredményeit, az elért társadalmi hatásokat és az inkubátort működtető szervezet pénzügyi fenntarthatóságát, jövedelmezőségét.

Az ökoszisztéma fejlesztésében való részvétel mint a küldetés eleme fontossá teszi az SCI számára a szabályozási és szakpolitikai kérdésekben való aktivitást. Az aktív és tudatos egyéni szakmai támogatói és lobbitevékenység mellett részt vesz a startup közösség érdekeit összefogottan képviselő szervezetek munkájában is.

Az SCI a vállalkozással még csak ismerkedő fiatalok szemléletformálásáig és motiválásáig nyúló tevékenységi köre révén komoly hatást gyakorol az ökoszisztémára a vállalkozói kultúra fejlesztése területén. A kifejezetten képző és szemléletformáló célú programok mellett a nemzetközi jógyakorlatok meghonosítása, a nemzetközi startup-világgal való kapcsolatteremtés is e területen hoz eredményeket.

A képzést és szemléletformálást egyfajta befektetésként fogják fel. Az ökoszisztéma egésze szempontjából is nagyobb hatást érhetnek el így, hiszen az esetlegesen saját inkubációs folyamatukba nem bevont kezdők esetén is hatással lehetnek a gondolkodásmódra, készségfejlesztésre. „A vállalkozóvá válás a startup élettel vagy a startup szóval kezd összefonódni (…). Itt egy saját kultúra kialakítása elengedhetetlen. Ebben szerepet kell, hogy kapjanak a hazai piaci szereplők is, ha hosszú távon versenyképessé szeretnénk tenni a gazdaságunkat.”

20

Egy piaci alapon működő, forprofit inkubátor saját, hosszú távú érdekeit azonosítva nem kizárólag közvetlen üzleti céljai, hanem a hazai startup ökoszisztéma fejlesztése érdekében is folyamatosan tudatos lépéseket tesz. A szemléletformálás révén szélesebb körben lehet képes hatást elérni.

Egy inkubátor sikeréhez szükség van újabb és újabb, elegendő számú innovatív ötletgazdára, inkubálásra érdemes vállalkozásra. A hazai ökoszisztéma jelenlegi állapotában ehhez egy inkubátornak szerepet kell vállalnia az utánpótlásnevelésben is.

A nemzetközi beágyazottság komoly hozzáadott értéket jelent az SCI-hez csatlakozó startupok számára, de hatással van magának az inkubátornak a fejlődésére, valamint az implementált jógyakorlatoknak és ismereteknek köszönhetően az egész hazai startup ökoszisztémára.

21

­ ­

Alapítók: Magánszemélyek Alapítás éve: 2009 Forprofit/nonprofit: Forprofit Szervezeti forma: Több gazdasági társaságból álló cégcsoport Működési helyszínek: Veszprém, Pápa, Hatvan Működtető szervezet: A veszprémi Inkubátorházban 10 fő, a pápai inkubátorházban 8 fő, a hatvani inkubátorházban 6 fő üzemeltetési személyzet Inkubált portfólió nagysága: A fejlesztési projektek megvalósítását követő fenntartási időszakokban Veszprémben, Pápán és Hatvanban összesen 188 bérlőnek és 146 vállalkozásnak nyújtottak inkubációs szolgáltatásokat

A közös tulajdonosi háttérrel működő inkubátorház-hálózatot1 különböző pályázati támogatások felhasználásával alakították ki és fejlesztik. A folyamat mozgatórugója azonban nem a pályázati lehetőségek megragadása, vagy egy új vállalkozásfejlesztési szolgáltatás piaci bevezetése volt, hanem sokkal inkább egyfajta „organikus” fejlődés része. „12 évvel ezelőtt, kellő nagyképűségből megfogalmazódott bennünk, hogy vagyunk annyira kreatívak, hogy bármilyen vállalkozást jól tudnánk csinálni, ezért tudunk segíteni másoknak is. Hiszen a haverok, ismerősök jönnek hozzánk tanácsért. Annak idején megtanultuk, hogy mivel volt nekünk a legnagyobb bajunk, mit volt a legnehezebb elérni, hol voltak a legnagyobb hibáink. Kvázi erre alapítottuk ezt a szolgáltatást, hogy a többiek ezeket el tudják kerülni, vagy olcsón meg tudják tanulni ezeket a leckéket.”

A kiindulási cél tehát a saját sikeres vállalkozói életpálya során megszerzett tudás és tapasztalatok átadása volt. Nem a klasszikus tanár-tanítvány tudásátadási folyamat mentén, hanem egy mélyebb, fejlesztői kapcsolati viszonyban. „Ha valaki úgy képzeli el, hogy a vállalkozást az inkubáción keresztül beleteszi a vállalkozó kezébe, és ezt a vállalkozó majd szépen a magáévá teszi, az az én tapasztalataim szerint mindig csődöt jelentett, mert nem zsigerből érzi a vállalkozó ennek a fontosságát, hanem egy kapott dolgot visz tovább.”

Ezen inkubációs filozófia lényege tehát az a klasszikus példamondat, miszerint „nem halat kell adni, hanem halászni kell megtanítani”. Az inkubátorhálózat vezetője szerint a „halászat” egy vállalkozás önálló és sikeres működtetését tekintve az, hogy a vállalkozó képes a helyes vezetői döntések meghozatalára. „Ha segítünk ezt megtanulni, és nem készen kapja, akkor be tudja építeni a saját gondolkodásába. Ha ott vagyok mellette, tudok neki segíteni a helyes döntésben. De nem tudok mindig ott lenni, nem fog mindig tanácsot kérni. Hoz a vállalkozói élete során egy csomó döntést, és nekem nem az egyes döntéseit kell helyessé tennem, hanem abban segítenem, hogy helyes döntéseket tudjon hozni.”

Az esettanulmány elkészítésében Eszenyi László, az inkubációs tevékenységet Az esettanulmányban szereplő idézetek a vele készült interjúkból származnak.

1

irányító

vezető

működött

közre.

23

Az cégcsoport és inkubátorház-hálózat az alábbi fejlesztésekből és tagokból áll:

¡

A veszprémi Inkubátorház kialakítása egy 400 MFt összköltségvetésű pályázat keretében 2009-2012 között zajlott. Az inkubátorház 2019-ben egy újabb 110 MFt összköltségvetésű pályázat keretében további fejlesztésbe kezdett, ez tervezetten 2021 közepén fejeződik be.

¡

A pápai Inkubátorház egy összesen 390 MFt összköltségvetésű pályázat keretén belül 2013 januárjában indult és a megvalósítás 2016-ig tartott.

¡

A hatvani Inkubátorház egy 370 MFt összköltségvetésű pályázat keretén belül 2013 augusztusában indult és a megvalósítás 2016-ig tartott. A hatvani Inkubátorház továbbfejlesztése egy 340 MFt összköltségvetésű pályázat keretén belül 2019 januárjában kezdődött meg és tervezetten 2021 végére fejeződik be.

Az általuk nyújtott szolgáltatási kör nagyon gyakorlatias, a vállalkozások alapvető működési infrastruktúrájára és finanszírozására koncentrál négy fő elemen keresztül. A pályázatokban vállalt, kiépített és bérbe vehető irodai-, kiszolgáló-, és ipari infrastruktúra, vagyis a már felépült inkubátorházakban elérhető irodák, közösségi terek, raktárak, műhelyek, laborok stb. mellett biztosít ún. közösségi használatú gépeket, berendezéseket is az ipari inkubáció részeként. „Egy induló vállalkozás nem tud magának megvenni egy 70-80 milliós CNC gépet, vagy ami pont most kellene több vállalkozásnak: egy lézer csővágó berendezést. Ha mi mint inkubátor ezeket kvázi közösségi használatban elérhetővé tudjuk tenni, azzal nagyon jól tudunk segíteni bérmunkában vagy gépidőben.”

A harmadik elem az inkubált vállalkozások finanszírozásához nyújtott hitel- és gazdasági tanácsadás, pályázatfigyelés, sikerdíjas pályázatírás. „Hogy érezze, hogy együtt sírunk, együtt nevetünk.”

A negyedik elem a tapasztalati alapon nyújtott, szűken értelmezett vállalkozásfejlesztési tanácsadás, a vállalkozói döntések támogatását segítő cél elérése érdekében. „A vállalkozások kvázi egy zárt információs buborékban vannak, és ezen belül születnek az ötleteik, hogy mit hogyan csináljanak. Ilyenkor szoktak hozzánk fordulni, mert mi a buborékon kívülről tudunk nekik tanácsot adni.”

24

Az egyedi tapasztalatátadásra építő tanácsadás, bár sok esetben hatékony, a skálázhatóság és az inkubátor működésének fenntartása szempontjából nehézségeket is jelent. A személyes kapcsolatok miatt nehéz visszautasítani a segítségért, tanácsért az inkubátorhoz fordulókat, ami ezen sok és aktív személyes közreműködést igénylő speciális szolgáltatás esetében könnyen okozhatott volna irreális és üzletileg vállalhatatlan leterheltséget, szakértői kapacitásigényt. „Lelkiismeretfurdalást okozott, hogy odajött hozzám egy ember segítséget kérni, de én nem tudtam, illetve józan ésszel úgy kellett döntenem, hogy nem tudok egy bizonyos szintnél tovább segíteni. És meg voltak sértődve. Egy idő után probléma volt, mert iszonyú mennyiségű feladatot vállaltunk fel.”

Valamilyen kiválasztási rendszer tehát szükségessé vált. Az inkubátorház-hálózat viszont teljesen más módszertan és alapelvek mentén toborozza és választja ki az inkubált vállalkozásait, mint más hasonló szervezetek. Nincs versenyeztetési, előzetes szűrési procedúra, ehelyett a hozzájuk segítségért forduló jelentkezőket vezetik át egy olyan folyamaton, ahol be kell bizonyítaniuk azt, hogy komolyan gondolják az inkubációt és alkalmasak is a szakmai együttműködésre. A bekerülés, tanácsadás előfeltételéül szabják bizonyos dokumentumok (üzleti terv, a cégről szóló anyagok, beszerzési terv stb.) benyújtását. Így a szó szoros értelmében nem kell visszautasítani a megkereséseket, a jelentkező elszántsága szelektál. „Átfordítottuk a dolgot: van pénz, van lehetőség, de a következőket kell megtenned hozzá... Ez fantasztikus szűrőnek mutatkozott, 10 százalék alá mérséklődött azok aránya, akik visszajöttek. Ráadásul rengeteg barátot szereztünk, mert nem azt mondtuk, hogy nincs pénz, hanem, hogy csinálj valamit, és gyere vissza.”

A fentiekből adódóan nincs sem vállalkozás típusra vonatkozó korlátozás (tehát nemcsak startupnak minősíthető innovatív kezdő vállalkozásokat fogadnak, hanem bármely más életszakaszban tartó és növekedési potenciállal rendelkező vállalkozást is), és nincs lényegi iparági megkötés sem. Az egyetlen beazonosítható fókuszterület az ipar 4.0 területén mozgó, és/vagy ipari beszállítói szerepkörben lévő, vagy oda kívánkozó vállalkozások szegmense, amely a kínált szolgáltatások és a meglévő gyártási tapasztalatok okán preferált.

A különböző szintű és célú hazai és nemzetközi együttműködések terén erős tartózkodás és kockázatkerülés jellemzi a hálózatot, amelynek oka egyrészt az üzleti titkok és „mesterfogások” védelme, másrészt a bizalmi, személyes kapcsolatokon alapuló együttműködések jelentette teher. De szerepet játszik a nem jól ismert partnerekkel való együttműködések jelentette kockázat például egy pályázat esetén is. Mindezen okok miatt az inkubátorház-hálózat működtetésében domináns szerepe van az alapítói körnek, az ő személyes tudásuknak és ismeretségi körének. Külső partnerekkel való együttműködés nem jellemző.

25

A pályázati finanszírozási elvárások miatt az inkubátorház-hálózat pontos statisztikát vezet és riportol a pályázatokban meghatározott indikátorok teljesítéséről a fenntartási időszakban. Ezek elsősorban az inkubátorházak által megkötött bérleti- és szolgáltatási szerződéseken alapulnak, tehát hogy milyen mennyiségben vették igénybe az inkubátorház infrastrukturális és vállalkozásfejlesztési szolgáltatásait (kiadott négyzetméterek, elvégzett inkubációs szolgáltatások), semmilyen minőségi-, vagy a tevékenységük hatását mérő paramétert nem tartalmaznak. Emiatt nehéz megítélni az inkubátorház-hálózat valódi, komplex hatását, hiszen az egyéb tevékenységek hatásáról nincs adatunk.

Az ezen esettanulmányban bemutatott inkubátorházak tevékenysége több tekintetben eltér a klasszikus inkubációs működési modellektől. A fentiekből következően nem lehet a startup inkubátorok és akcelerátor programok esetében elfogadott indikátorok és paraméterek alapján megítélni az elért eredményeket és kiváltott hatásokat. Az egyik komoly eltérés, hogy az itt folytatott inkubációs tevékenységnek természetes és fontos eredménye az is, ha sikerül eltántorítani valakit egy életképtelen üzleti vállalkozás elindításától – és ez fontos hatásként értelmezhető. „Elmondjuk az embernek, hogy figyelj, ez mind a hozadéka, ezt neked mind be kell fizetni.

Kijön? És ha azt mondja, hogy hát ezt így nem is gondoltam át, akkor nekem jó is, mert kvázi egy csődbe menő vállalkozást inkubáltam, ami a mi segítségünknek köszönhetően nem jött létre, nem ment csődbe, és nem ment rá az embernek az egzisztenciája, baráti köre.”

Bár ezen „ötlet kontroll” és „csődmentesítő” tevékenység hatása nem, vagy csak nehezen számszerűsíthető, és nem is készülnek ilyen statisztikák, vállalkozásfejlesztési szempontból mindenképpen említésre méltó.

A folyamatosan fejlődő hálózat és az inkubált ügyfelek elégedettségére és ajánlására alapozott „organikus” bővülés összességében áttételesen bizonyítja a vállalkozói inkubátorhálózat sikerességét és elfogadottságát.

26

A személyes példára és tapasztalatokra épülő, a gyakorlatban azonnal alkalmazható, a vállalkozói alapkompetenciákat fejlesztő inkubációs tevékenység sok vállalkozás esetében éppoly hatékony, vagy akár jobban működő vállalkozásfejlesztési irány lehet, mint a szigorú elméleti módszertanok alkalmazásán alapuló fejlesztési folyamat.

Az inkubációs folyamat csak azon vállalkozásoknál működhet, amelyek képesek és hajlandók átgondolni és előkészíteni a vállalkozásuk különböző tervezési és stratégiai dokumentumait. Azonban azon jelentkezők edukálása is fontos feladat, akiknek ezen belépő szint teljesítése meghaladja a képességeiket.

Az alapvető infrastrukturális szolgáltatások jelentősége a digitalizáció és a fokozódó mobilitási igény miatt a legtöbb vállalkozás számára csökken, amennyiben azonban ezen alapszolgáltatásokat más módon nem elérhető, közösségi használatú gépek, berendezések, műszerek egészítik ki, nagyon fontos vállalkozásfejlesztési szolgáltatási elemekké válhatnak.

27

A kiadvány a BGE Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központjában zajlott kutatás eredményeit foglalja össze.

A Budapest LAB tudásmegosztással, hasznos információkkal, kutatásokkal és képzéssel, inspirációval segíti a vállalkozói kultúra terjedését és a hazai kis- és középvállalatok sikerességét. A Budapesti Gazdasági Egyetem (BGE) partnerségben a vállalkozásokkal stratégiai célját támogató műhely bekapcsolódik nemzetközi kutatási projektekbe, valamint alkalmazott kutatásokat végez, hogy a hazai vállalkozói szféra számára valóban fontos kérdésekre szülessenek válaszok. Az eredményeket pedig közérthetően teszi közzé, hogy mindennapi tudássá válhassanak.

¡ Kiemelt kutatási témái a családi vállalkozások, a startupok, a szabadúszók, valamint

a vállalkozás mentorálás.

¡ Online magazinja, kiadványai és rendezvényei segítségével érdekes és fogyasztható

módon, széles körben osztja meg a felhalmozott, a vállalkozói léthez kapcsolódó tudást.

¡

Inspirációt nyújt a vállalkozást tervezőknek és vállalkozóknak, valamint képzéseket fejleszt a sikeres vállalkozáshoz szükséges témákban. www.budapestlab.hu

28

2021