Jornal Briefing, 79

DIRETORA: FÁTIMA DE SOUSA . MENSAL . ANO VI . Nº79 . MARÇO . 2016 . 8 EUROS

multilem

O MUNDO COMO MERCADO

BRIEFING

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A MCDONALD’S PELA FRESQUINHA Entrevista a Inês Lima, diretora de Marketing e Comunicação

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O NOVO PAPEL DA NAVIGATOR

BY JOANA SEIXAS

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edp university challenge

2016 | 10ª edição

PÕE OS TEUS PLANOS EM PRÁTICA Apresenta um Plano de Marketing e Comunicação para a região envolvente da Barragem do Baixo Sabor e mostra como se pode ser competitivo, respeitando a biodiversidade.

Os 15 grupos finalistas terão direito a um bootcamp com a Spark e os três melhores trabalhos serão distinguidos com um prémio financeiro e a possibilidade de estagiar no grupo EDP.

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PUBLISHER

IMPRESSÃO DIGITAL

TIAGO ANDRADE Podia ter sido arquiteto ou fotógrafo, mas o apelo das marcas fez-se sentir cedo e assim Tiago Andrade dedicou-se ao marketing. É atualmente brand manager na Coca-Cola Ibéria.

Edifício Lisboa Oriente Av. Infante D. Henrique, 333 H | 37 1800-282 Lisboa T. 218 504 060 | F. 210 435 935

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DiretorA-geral Sandra Silva T. 967 088 124 sandrasilva@newsengage.pt

DiretorA Fátima de Sousa fs@briefing.pt

Equipa editorial Raquel Santos rs@briefing.pt Sara Batista sb@briefing.pt Sofia Dutra sd@briefing.pt

digital TEMA DE CAPA

OFFLINE VS ONLINE?

INÊS LIMA, DIRETORA DE MARKETING E COMUNICAÇÃO DA MCDONALD’S PORTUGAL A McDonald’s continua a apostar em Portugal.

E aposta forte: prova disso, diz Inês Lima, é o investimento em aberturas e remodelações de restaurantes, a adaptação da oferta à portugalidade e, ainda, o mais recente lançamento – o pequeno-almoço, onde a marca quer ter uma quota relevante.

A terceira edição da Clicksummit é presencial, porque, diz o fundador, Frederico Carvalho, é preciso integrar o offline e o online: afinal, os consumidores também são multicanal.

A FÓRMULA DA EMPATIA

CRIATIVOS NO MUNDO

carlos matias

Sente-se no centro do mundo. Tudo devido à concentração de empresas no negócio criativo de que é palco a cidade de Londres.

Ali respira-se talento, resume o diretor criativo de design da AKQA.

Preço: 85€ (12 edições) assinaturas@briefing.pt

Tiragem média mensal: 2.500 ex.

Depósito legal: 21725 N.º registo ERC: 113427

Impressão TYPIA - Grupo Monterreina Área Empresarial Andalucia 28320 Pinto Madrid - España www.briefing.pt

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inovação

UM SOFTWARE SALVA-VENDAS

Distribuição por assinatura

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A comOn decidiu reposicionar-se para alinhar a perceção do mercado com a realidade da agência. O foco é agora o consumidor e, por isso, assume o conceito de user marketing.

E a empatia como força motriz.

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AGÊNCIA

gestor comercial João Pereira T. 960 427 959 joaopereira@newsengage.pt

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É assim que se apresenta o Attentive.us, soffware 100% nacional que começou por conquistar mercados internacionais antes de ser reconhecido por cá.

Um orçamento baixo é bom para o marketing? A Parfois que o diga Tudo começou com uma loja na Rua de Santa Catarina, no Porto. Vinte e um anos depois, a Parfois está presente em 53 países com 650 lojas e vendas na ordem dos 300 milhões de euros. Tudo com um orçamento baixo para a comunicação, que, diz a diretora de Marketing, Susana Coerver, permite a flexibilidade que outras marcas não terão.

ESCRITÓRIO de

HUGO PINTO Os bonecos de ação são uma constante na Ray Gun, uma agência que está cheia de objetos que vão ilustrando o que já foi feito, mas servem também de inspiração para o que virá.

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BRIEFING DIGITAL IMPRESSÃO

tiago andrade

Se não tivesse sido atraído pelo poder das marcas tão cedo, Tiago Andrade, brand manager da Coca-Cola Iberia, ter-se-ia tornado arquiteto. Ou fotógrafo, já que, quando viaja, adora perder-se e registar pessoas e momentos espontâneos. Já por casa, só existe uma coisa que nunca pode faltar: latas da marca com a qual trabalha há quase cinco anos.

O filme Cinema Paradiso, um clássico italiano de 1988 que conta a maravilhosa história de vida de Salvatore Di Vita, desde a sua infância na Sicília da 2.ª Grande Guerra, onde se apaixona pelo cinema pela mão de um projetista local e conhece o seu primeiro amor, até que se torna um famoso cineasta.

A série Mr. Robot, com Cristian Slater. A história de um hacker que vive entre a tensão de uma corporação pouco ética, a sociedade e o mundo da cibersegurança. Um tema muito polémico e cada vez mais atual.

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O livro Neste momento estou a ler “O Impiedoso País das Maravilhas e o fim do mundo” de Haruki Murakami, um escritor que leio desde há algum tempo e do qual gosto muito do estilo.

A banda sonora Adoro música! Teria uma lista. Mas há duas muito especiais para mim. A banda sonora do próprio filme Cinema Paradiso, de um dos meus compositores preferidos – Ennio Morricone. Obrigatória! E, a segunda, a banda sonora do filme Babel, com música de Ryuichi Sakamoto, para mim um dos melhores pianistas japoneses da atualidade.

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fotografar e adoro perder-me e registar as pessoas, momentos espontâneos…

O destino de eleição Chile, a minha última viagem. Um país de imensos contrastes: desde o deserto de San Pedro de Atacama, passando pela Cordilheira dos Andes, pelas praias de Viña del Mar, pela zona dos lagos e vulcões no sul, até à Patagónia.

Aconselho!

A frase inspiradora Uma de Mark Twain – “Twenty years from now you will be more disappointed by the things that you didn’t do than by the ones you did do. So throw off the bowlines. Sail away from the safe harbor.

Catch the trade winds in your sails.

Explore. Dream. Discover”. É o meu lema de vida, porque a felicidade começa fora da zona de conforto.

Os hobbies Três. O primeiro é vela. Uma paixão que tenho desde pequeno e onde me iniciei há quase 5 anos. Agora que vivo em Madrid, valorizo ainda mais sair em barco cada vez que vou a Lisboa. O segundo viajar. Todos os anos faço uma grande viagem de pelo menos 3 semanas. Uma das mais marcantes, e que fiz sozinho, foi ao Japão, e mais recentemente à América do Sul. E a terceira a fotografia. Viajo para

Algo novo que gostaria de aprender Japonês. Durante a viagem ao Japão, cresceu a curiosidade de conhecer a cultura japonesa. Conheci muitos japoneses e descobri que a melhor forma de aprender com eles é através do seu próprio idioma.

A pessoa que gostava de conhecer Gostaria de ter conhecido Steve Jobs, um entrepreneur perseverante e apaixonado pela perfeição, que não nunca teve receio de fazer diferente. Uma inspiração em todos os sentidos.

O gadget O iPhone e o infinito mundo de possibilidades que me dão todas as inúmeras aplicações disponíveis. Com ele controlo a minha agenda, todas as listas de to do’s, a vida social, compras online, até as luzes de casa… Não passo sem ele!

O desporto Running. É o meu escape perfeito durante a semana depois de um intenso dia de trabalho.

O objeto que não pode faltar no dia-a-dia Latas de Coca-Cola. No frigorífico têm que haver sempre! Para os meus momentos de indulgência, para acompanhar uma comida, e também para socializar, para quando recebo amigos em casa.

Clássica, light ou zero?

Clássica, light ou zero, acima de tudo que seja Coca-Cola!

Campanha favorita da Coca-Cola O spot “Sensação de Viver”, de 1987.

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Para mim, uma das campanhas mais emblemáticas da marca.

Uma campanha de marketing eficaz é…

Aquela que consegue fazer com que as pessoas se apaixonem e consegue construir preferência de marca por cima de outras. Essa é a relação de longo prazo que qualquer estratégia de marketing deve aspirar.

Gostava que a Coca-Cola tivesse uma campanha protagonizada por…

Uma campanha protagonizada pelas pessoas que consomem no dia-a-dia os nossos produtos. Contaria as suas histórias reais, os momentos em que a marca contribuiu de alguma forma para que fossem mais felizes, mais memoráveis.

Tornei-me marketeer, porque…

Desde pequeno adorava a publicidade televisiva e as diversas sensações que me fazia sentir. Com o tempo fui-me apaixonando pelo poder das marcas, de como respondem às necessidades das pessoas e como entram no dia-a-dia dos consumidores. Tornei-me então um curioso do marketing estratégico e da inovação.

Se não fosse marketeer, seria…

Arquiteto! Sou um apaixonado pelas grandes construções, por entender como obras da arquitetura contemporânea desafiam os limites da física e se integram na paisagem.

opinião

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28 anos…

O jornalismo precisa de pessoas porque, como a rádio, faz-se para pessoas.

E as pessoas, por regra, não gostam de máquinas. Gostam de saber que são outras pessoas que estão do outro lado, que se preocupam e que cumprem essa missão única de informar.

… de TSF. Porque importa um aniversário?

Porque a TSF é mais do que uma estação de rádio. Foi uma pedrada no charco e manteve-se, muito tempo, como uma referência incontornável no jornalismo em Portugal.

Não é por ser rádio. É por ser comunicação social. Jornalismo. E a comunicação social e o jornalismo estão, hoje, em crise. Ou “crises” porque a crise que se instalou provocou outras, de natureza relacionada, que condicionam o que é, actualmente, a comunicação social.

Quem lê esta coluna sabe que acumulo funções e que estas, muitas vezes, se cruzam. Não posso deixar de ser Provedora do Ouvinte, mas, não é por sê-lo que deixo de pensar ou escrever sobre outros contextos.

Como o da TSF e das suas representações sociais e mediáticas.

Há dias reuniram-se fundadores, ouvintes e interessados para marcar o aniversário da TSF. As várias gerações que construíram a rádio de notícias portuguesa não se limitaram a discutir a rádio. Abordaram a comunicação social em Portugal na realidade do digital.

Nesse dia Marcelo Rebelo de Sousa reconheceu que a economia está a condicionar o sector. E de

“Quando falta o dinheiro pode faltar tudo, menos a integridade.

Não creio que esta esteja em falta na comunicação social, mas quem tem fome poderá, facilmente, ceder à tentação, deixar-se confundir”

que maneira, acrescentei na altura, em surdina. Pelas influências que move e pelo desinvestimento que tem sido feito, fazendo mais com menos, o que não equivale, sempre, a fazer mais. Por vezes é apenas o possível, com projectos de jornalismo interessantes, em formato low cost (chegaremos ao no cost?), assentes em equipas minimalistas que fazem, muitas vezes, mais do que o número permite.

Muitos casos de enviados especiais à Internet, como Carlos Magno, presidente da ERC, fez referência.

Tantas vezes não por falta de recursos financeiros para a deslocação ao local, mas porque na web encontramos (quase) tudo o que precisamos para produzir as notícias. Será este o futuro?

Será que encontramos?

Não creio. O jornalismo precisa de pessoas porque, como a rádio, faz-se para pessoas. E as pessoas, por regra, não gostam de máquinas. Gostam de saber que são outras pessoas que estão do outro lado, que se preocupam e que cumprem essa missão única de informar.

Magno apontou o dedo ao mercado quando falou da proletarização dos jornalistas e da profissionalização das fontes, o que Pacheco Pereira rematou, criticando a falta de pluralismo no jornalismo actual, especialmente centrado em Lisboa e no que por aqui acontece. Talvez porque a Internet ainda não mostra tudo ou relata o resto do país e são poucos os que saem das redacções para esse trabalho de reportagem, essencial a uma comunicação social dinâmica a vibrante.

Pluralista e diversa.

Quando falta o dinheiro pode faltar tudo, menos a integridade. Não creio

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PAULA CORDEIRO Investigadora

que esta esteja em falta na comunicação social, mas quem tem fome poderá, facilmente, ceder à tentação, deixar-se confundir. Proletários serão mais facilmente influenciáveis e permeáveis.

Proletários com condições de trabalho duvidosas podem desmotivar-se.

Despreocupar-se.

Perder-se nos rigores do rigor e abandonar aquilo que os levou ao jornalismo.

Trocar de equipa. Despir a camisola. Todos sabemos que dos fracos não reza a história. Hoje, perante a multiplicidade da oferta e dos conteúdos, precisamos de um jornalismo forte. E saudável.

FRESCOS CONTINENTE

A NATUREZA TEM A NOSSA MARCA. TODOS OS DIAS, AOS PREÇOS MAIS BAIXOS

marca

joana seixas, diretora de Comunicação daThe Navigator Company

Uma marca tão grande comoa empresa

Briefing | Ao fim de 15 anos, decidiram alterar a imagem e o naming do Grupo Portucel Soporcel.

O que motivou essa mudança?

Joana Seixas | Fazer corresponder à grandiosidade deste grupo industrial uma marca.

Na maioria das vezes nós criamos marcas para corresponderem a empresas que são muito mais pequenas do que as marcas que se criam. Aqui o grande objetivo foi construirmos uma marca que fosse tão grande como a empresa. Nós tínhamos um grupo fantástico, industrial, com contributos enormes para a economia nacional e internacional.

Somos exportadores de referência, estamos entre os três principais exportadores nacionais, temos um

contributo relevante para o PIB. E depois tínhamos uma marca que não tinha o reconhecimento que a própria empresa tinha.

Estava na hora, numa altura em que temos um novo ciclo de crescimento no Grupo Portucel Soporcel, de fazer com que a marca tivesse exatamente o mesmo reconhecimento que a empresa tem. Quando se olha para uma marca que se chama Grupo Portucel Soporcel, percebe-se que é a fusão de duas empresas por si só muito fortes e que resulta da compra da Soporcel pela Portucel.

Era tempo de mudar, de nos tornarmos unos e de construir uma marca que refletisse isso. Uma marca que vem do passado e está preparada para o futuro, respeitando as suas raízes.

Briefing | E porquê o nome The Navigator Company?

Está ligado à estratégia de internacionalização da empresa?

JS | Quando se pensa num rebranding, pensa-se que se deve recorrer a um nome que seja novo. A nossa reflexão estratégica levou-nos a perceber que nós tínhamos uma marca muito poderosa dentro do próprio grupo.

Uma marca-estrela, com atributos relevantíssimos que lhe estavam associados.

E pensámos que nada seria melhor do que fazer uma marca para fora que estivesse cá dentro. A história da marca de papel Navigator estava muito associada àquilo que o grupo queria transmitir para o exterior. É uma marca que nos une a todos, que

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©Nuno Coimbra

“O Grupo Portucel Soporcel é agora The Navigator Company”.

Assim foi comunicado o rebranding do maior exportador de papel em Portugal, assinado pela Ivity. Uma marca umbrella que se inspirou nos Descobrimentos e no espírito de ambição e conquista do mundo, compondo-se a partir de si própria. Ou não tivesse ido buscar o nome àquela que é a marca portuguesa mais reconhecida no setor, como explica a diretora de Comunicação, Joana Seixas.

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“O que esperamos com a criação desta marca-mãe é sobretudo que sejamos vistos cada vez mais como uma empresa integrada e que é responsável pela criação de tanto valor no mundo inteiro”

nasceu na Soporcel, mas que hoje em dia é produzida na Portucel e, portanto, tem aqui uma consistência do ponto de vista interno. É muito importante a revisão de todas as pessoas e de todos os colaboradores na marca que estávamos a criar. E, por outro lado, era uma marca com uma notoriedade enorme, do ponto de vista exterior. Nós não podíamos desperdiçar este enorme ativo e achámos que poderíamos fazer este exercício, que aparentemente é fácil, mas é complexo para se fazer e para se fazer bem, que é

“Nós tínhamos um grupo fantástico, industrial, com contributos enormes para a economia nacional e internacional.

Somos exportadores de referência, estamos entre os três principais exportadores nacionais, temos um contributo relevante para o PIB. E depois tínhamos uma marca que não tinha o reconhecimento que a própria empresa tinha” - 11 Briefing 2016 -

transportar aquela que é uma marca comercial e de produto para uma dimensão superior que é a marca corporativa. E daí chamar-se não Navigator, mas The Navigator Company.

Briefing | Qual o conceito da nova imagem? Que mensagem pretendem transmitir aos clientes e consumidores?

JS | Quando olhamos para a marca, o símbolo dominante é a esfera. A esfera foi construída a partir da esfera armilar, que nos remete muito para a ideia dos Descobrimentos e da navegação, o que está intrinsecamente ligado ao Portugal dos navegadores que nós não quisemos de maneira nenhuma esquecer. Por outro lado, este símbolo também nos remete para o mundo e é o mundo que nós queremos conquistar. Temos aqui uma dualidade que eu acho muito interessante que é nunca esquecer o passado e os navegadores portugueses que nos deram toda a aspiração e ambição que está dentro de nós – tal como o nosso grupo – e, por outro lado, o planeta, que nós quisemos representar e que queremos conquistar através do nosso negócio.

A marca teve estes dois eixos fundamentais: por um lado, a esfera armilar e, por outro, o mundo.

E quando nós fazemos a ligação surge a marca Navigator, que se compõe a partir dela própria. Todas as letras da palavra Navigator se compõem e nascem a partir da própria dinâmica da esfera armilar e dos seus anéis. Isto é muito simbólico, tem muito a ver com Portugal e com o mundo. O nosso passado de descoberta e o nosso futuro de conquista e ambição.

marca Briefing | Além da nova imagem, também a estratégia de marketing e comunicação sofreu alterações?

JS | O marketing do grupo está sobretudo ligado aos produtos e às marcas dos produtos. Os produtos não terão nenhuma alteração a não ser que, a partir de agora, em vez de serem endossados pelo Grupo Portucel Soporcel, serão endossados por The Navigator Company. Do ponto de vista de branding, muda tudo dentro da dimensão institucional, que hoje em dia tem uma marca fortíssima, moderna, que nos faz orgulhar internamente, que teve um impacto muito positivo junto dos stakeholders, a quem já apresentámos. Será uma marca enorme que reflete um grupo enorme.

Por isso, acreditamos que seremos muito mais ativos, vamos aparecer de uma forma mais consistente no mercado e acho que isso vai trazer-nos imenso valor.

Briefing | Que resultados esperam atingir com este rebranding, nomeadamente ao alcance de novos clientes?

JS | A marca corporativa tem sobretudo um papel muito mais qualitativo do que quantitativo.

Aquilo que esperamos é que esta nova marca traga um reconhecimento de grupo, que é este grupo que produz todos os produtos e papéis que são já tão reconhecidos pela sua qualidade e fiabilidade no mundo inteiro.

Ivity, who else?

A Ivity assina o rebranding da marca, uma escolha para a qual Joana Seixas encontra três razões.

A primeira: “Esta marca tinha que ser feita por uma agência muito boa”. A segunda: “Dizia-nos imenso que uma marca portuguesa e internacionalizada fosse feita por profissionais portugueses, também eles reconhecidos lá fora, e este é um tema de fundamento, essencial na escolha”. A terceira: “É evidente que o grupo está a mudar, mas está a mudar na sua continuidade. É um grupo de sucesso há muitos anos e também a equipa do Carlos Coelho e do Paulo Rocha fazem parte da história deste grupo desde o início. Portanto, achámos que devíamos dar este trabalho aos

profissionais que estavam intrinsecamente dentro da história das nossas marcas.

Trabalharam marcas de produto, a Navigator, a Discovery, o Pioneer. Todos os produtos de papel já tinham sido de alguma forma trabalhados e vividos pela Ivity, em vidas anteriores desta dupla criativa”.

A diretora de Comunicação deixa uma nota final: “Acredita-se, em gestão, que as marcas vêm de dentro. Mas eu acho que há poucas marcas que venham tanto de dentro como a nossa.

Nasceu dentro de nós, estava cá. Era só uma questão de a agarrarmos e de lhe darmos o boost para servir agora de umbrella a todos os produtos e negócios”.

O que esperamos com a criação desta marca-mãe é sobretudo que sejamos vistos cada vez mais como uma empresa integrada e que é responsável pela criação de tanto valor no mundo inteiro.

Se os clientes de todo o mundo reconhecerem na The Navigator Company os atributos que nós entendemos, é natural que esse valor reputacional que estamos a acrescentar à nossa empresa tenha um contributo direto na escolha final do produto.

Briefing | Como tem sido a recetividade da nova identidade?

JS | Internamente, não podia ter sido melhor!

Nós fizemos uma ação de lançamento interno com um grande impacto e fizemos questão de estar junto dos mais de 2 mil colaboradores da The Navigator Company nos três dias seguintes, 24 sobre 24 horas, a entregar às pessoas um welcome kit onde se dizia o que

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era a nova marca, o que representava e explicar tudo isso. Estivemos nos torniquetes, no terreno. A reação, quer no evento de lançamento, quer nestes momentos one-to-one, foi muito boa. Em relação aos clientes, também tive feedback a partir dos nossos sales offices distribuídos pelo mundo.

Partilharam connosco, tanto com a comissão executiva como com a direção de comunicação e profissionais, um feedback positivo e entusiástico. No fundo, eu acho que isto será, talvez, um dos melhores exemplos de que uma marca funciona quando consegue atingir a parte emocional das pessoas. Eu lembro-me que alguns parceiros de negócio assinaram “We are part of The Navigator Company, we are navigators too”. Foi uma das coisas mais reveladoras.

Briefing | Na segunda fase da campanha, após uma primeira parte de apresentação da nova

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marca, passam a mensagem “O nosso papel vai muito além do nosso papel”. Que ideia pretendem transmitir?

JS | Nós temos duas fases da campanha. Na primeira fase, a mensagem tinha de ser objetiva e assertiva, por isso nos cartazes lê-se “O Grupo Portucel Soporcel é agora The Navigator Company”.

Tinha de ter impacto e cumprir o seu papel informativo. E cumpriu. Na segunda fase de campanha falámos mais sobre o nosso posicionamento e explicámos às pessoas uma dimensão do grupo que certamente não conheciam.

“O nosso papel vai muito além do nosso papel” quer dizer exatamente isso: que nós produzimos papel, mas o nosso papel no mundo vai muito além disso.

Repartimos esta segunda fase da campanha por três temas. Um destinado à sustentabilidade e à floresta, que é onde começa o nosso negócio, demonstrando o enorme respeito que temos pela floresta e a maneira como investimos para que ela seja o mais sustentada possível, até porque, se isso não acontecer, nós não existimos. O segundo tema é

“Todas as letras da palavra Navigator se compõem e nascem a partir da própria dinâmica da esfera armilar e dos seus anéis.

Isto é muito simbólico, tem muito a ver com Portugal e com o mundo. O nosso passado de descoberta e o nosso futuro de conquista e ambição”

explicado através do mundo, a partir do qual criámos a marca, e fala sobretudo da internacionalização, das exportações e do nosso contributo económico.

E depois temos a dimensão industrial, que é relevantíssima. Acho que são poucos os portugueses que sabem que a nossa fábrica em Setúbal foi durante muitos anos, e é ainda hoje, a maior fábrica de papel do mundo.

“A nossa reflexão estratégica levou-nos a perceber que nós tínhamos uma marca muito poderosa dentro do próprio grupo. Uma marca-estrela, com atributos relevantíssimos que lhe estavam associados. E pensámos que nada seria melhor do que fazer uma marca para fora que estivesse cá dentro”

Briefing | E como estão a comunicar o rebranding em mercados internacionais?

Adaptaram a campanha que circula em Portugal?

JS | Começámos em Portugal, com a campanha multimeios. Em relação à comunicação internacional, vamos adotar um mix diferente. Uma comunicação baseada em press-releases para os media, incluindo jornalistas da imprensa generalista e especializada, e ações de marketing one-toone, a partir dos nossos sales offices, e explicar a marca aos principais clientes. Temos previsto investimento nos países mais representativos ou para aqueles que mais exportamos, e campanhas de imprensa. Numa segunda fase, faremos um investimento em campanhas de publicidade.

Briefing | No âmbito digital apenas as marcas de produto estão presentes nas redes sociais. Pretendem apostar nesse vetor com a marca umbrella?

JS | Pretendemos com certeza ativar a marca também nas redes sociais, sobretudo nas mais utilizadas. Para já, nesta fase inicial, iremos reforçar imenso a presença no LinkedIn. Somos recrutadores de referência, pelo que essa é uma rede relevante para nós.

Os números da navegação > Presente em 123 países > Terceiro maior exportador nacional de papel, representando 3% do total de exportações portuguesas > 120 mil hectares de floresta gerida em Portugal > Maior fábrica de papel do mundo (Setúbal) > Em 2015, o volume de negócios atingiu 1,628 mil milhões de euros, o valor mais elevado de sempre, com um crescimento de 5,6%

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> Os lucros aumentaram 8,2% para 196,4 milhões de euros > O volume de negócios da The Navigator Company tem um peso de 1% no PIB de Portugal > É produtor mundial de pasta branqueada de eucalipto e de papéis finos não revestidos > Os 5 principais mercados exportadores são França, Alemanha, Estados Unidos, Espanha e Reino Unido

OPINIÃO

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Porque nem tudo o que se faz nas organizações é storytelling…

A potencialidade do storytelling reside sobretudo na capacidade que as histórias têm de envolver, aproximar e humanizar a comunicação. Mas, como qualquer outra técnica, o storytelling é contingencial. É inegável: o conceito de storytelling tem vindo a entrar em várias esferas da vida organizacional. Este estrangeirismo exerce um certo magnetismo naqueles que procuram comunicar de uma forma impactante e inovadora; seja no recurso às histórias como uma poderosa e mobilizadora forma de branding, seja tornando tangíveis os valores, a missão e a visão empresariais.

Nas variadas utilizações que lhe são dadas – que não se esgotam nestes dois contextos –, penso que a potencialidade do storytelling reside sobretudo na capacidade que as histórias têm de envolver, aproximar e humanizar a comunicação.

Mas, como qualquer outra técnica, o storytelling é contingencial: deve ser adaptado às situações e aos momentos organizacionais.

Neste artigo, apresento 3 ressalvas que explicam por que é que “nem tudo o que se faz nas organizações é storytelling”.

Em primeiro lugar, é importante situar as histórias na vida organizacional: “A técnica de storytelling não deve ser encarada como uma panaceia. Vista desse modo, corre o risco de se tornar uma moda passageira1”.

Esta técnica narrativa tem

“A história falada devolve-nos a experiência da comunidade, da crença, da espontaneidade e da autenticidade, possibilitando uma visão mais rica e holística do mundo”

as suas limitações e não deve ser encarada como a “solução para todos os males” da comunicação de uma organização. Isto explica com clareza a ideia de que “contar histórias na prática de gestão é algo relacional, contextual e situado2”. Assim, as práticas de contar histórias são sempre pessoais e individualizadas, sempre adaptadas ao contador e aos seus ouvintes.

A segunda ressalva é relativa à classificação do storytelling como uma técnica “inovadora”. De facto, a utilização das histórias enquanto forma

de comunicação não é, em si, nova. Aliás, é talvez o meio de comunicação mais antigo que o ser humano conhece. Onde reside a novidade é precisamente na preocupação crescente em humanizar a comunicação entre as pessoas, sobretudo a que se desenvolveu de forma fria, distanciada e tecnologicamente mediada dentro das empresas.

“As nossas organizações precisam de uma reparação. Os membros organizacionais precisam de sentir uma ligação a uma história maior e com mais significado ou propósito3”.

A última nota diz respeito à valorização que acredito ter a história falada, contrariando a preferência generalizada pelas histórias escritas. O maior potencial de uma história reside, sobretudo, no “contar dessa história”. “É importante que as histórias sejam partilhadas através da comunicação verbal, e idealmente cara-a-cara, com os colaboradores4”.

Isto é determinante para a rutura com a experiência sensorial saturada de escrita e imagem: paramos para escutar, para ouvir e estar em relação com o outro naquele momento. É possível que o nosso envolvimento com a pessoa e com a mensagem aumente quando a comunicação

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Ana Franco GIL

Consultora Sénior da Llorente & Cuenca em Portugal provém de um meio mais “cool”5, já que este exige sempre algo mais de quem ouve. A história falada devolve-nos a experiência da comunidade, da crença, da espontaneidade e da autenticidade, possibilitando uma visão mais rica e holística do mundo.

1. Ready, D. A. (2002). How Storytelling Builds Next-Generation Lea- ders. MIT Sloan Management Review, 43(4), 63–69 2. Reissner, S., & Pagan, V. (2013).

Storytelling in Management Practice Dynamics and Implications. New York: Routledge 3. Driscoll, C., & McKee, M. (2007).

Restorying a Culture of Ethical and Spiritual Values: A Role for Leader Storytelling. Journal of Business Ethics, 73(2), 205–217 4. Ibidem 5. McLuhan, M. (2008). Compreender os meios de comunicação - As extensões do homem. Lisboa: Relógio D’Água

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digital

O melhor de dois mundos A terceira edição da Clicksummit é presencial, mas sem perder o foco no digital: o objetivo é ir ao encontro da realidade dos consumidores que são, cada vez mais, multicanal.

Nasceu no ambiente digital mas, à terceira edição, converteu-se ao offline, pelo que será presencial a próxima Clicksummit, a 8 e 9 de abril, em Lisboa. Conversão, mas q.b. como explica o organizador, Frederico Carvalho: “A conferência surgiu como encontro de palestras ao vivo e gravadas, em ambiente digital. Com um histórico de 5.780 participantes, terá pela primeira vez uma edição presencial porque os consumidores são hoje multicanal. E a melhor maneira de construir e manter um bom relacionamento é trabalhar o mundo online e o offline”.

Frederico Carvalho reconhece ao mundo digital ferramentas que facilitam o relacionamento, a interatividade, a colaboração e a partilha, bem como métricas que permitem aferir o mercado e o público-alvo. Mas entende que trabalhar a componente offline, sem perder a origem digital, permite às empresas estar mais próximo dos clientes. É isso que o evento se propõe atingir: “unir a força

que a comunicação digital tem com a interação dos novos canais digitais”.

Tal como as duas edições anteriores, o modelo presencial também exerce atratividade: a menos de dois meses, havia mais de 300 inscrições, o que, de acordo com o organizador, revela o interesse neste tipo de eventos e na reflexão conjunta, até porque – sublinha – “está alinhado com as prioridades de CEO, de managing partners, de diretores de marketing, comerciais e de vendas, bem como de heads of digital”.

Esta é uma conferência dedicada a profissionais. Frederico Carvalho garante que “não haverá confusão com material irrelevante”: “A finalidade específica é sair com estratégias prontas para implementar e reforçar sua estratégia de marketing e vendas online”. Daí serem “dois dias de muito conteúdo”. É também uma conferência focada no networking: são mais de 40 oradores, entre especialistas em - 16 Briefing 2016 -

gestão, marketing digital e vendas, com os quais os participantes terão oportunidades de interagir, colocando perguntas específicas relacionadas com os seus problemas de conversão. Será uma “oportunidade para interagir com potenciais parceiros e contactos para melhorar a aumentar o negócio a médio prazo”. É igualmente um acelerador de competências profissionais, dado que a agenda está centrada “nas melhores práticas da indústria”, proporcionando uma aprendizagem “ao lado de grandes marcas e especialistas”, num ambiente personalizável em função das necessidades de cada empresa.

Frederico Carvalho não tem dúvidas de que os oradores nacionais e internacionais que integram esta Clicksummit “vão conferir uma discussão saudável sobre os temas que vão trazer a lume e sobretudo educar o mercado sobre aspetos que envolvem tráfego, conversão e vendas online”.

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(Des)conhecimento O mundo digital está aí mas as organizações ainda pecam por pouco conhecimento sobre o meio online e sobre como colocar em prática uma estratégia adequada aos diferentes meios. É esta a leitura de Frederico Carvalho.

Briefing | Que desafios coloca o digital aos negócios?

Frederico Carvalho | O mundo digital abriu portas para que o conhecimento seja facilitado, rápido e tendencialmente com custos reduzidos no acesso à informação.

Nesse processo de aprendizagem e atualização, tecnologia e plataformas são instrumentos para guiar as nossas atividades.

Em Portugal, estamos no início do processo de construção de referências curriculares baseadas em competências, especificamente para as áreas de marketing digital e vendas online.

Briefing | Diria que as empresas estão preparadas para este novo ambiente de relação com o consumidor?

FC | É do meu entendimento que as organizações lidam com três problemas fundamentais: primeiro, falta de conhecimento sobre o ambiente online e os diferentes meios à sua disposição; segundo, dificuldade em colocar em prática uma estratégia adequada aos diferentes meios online; terceiro, muitas empresas não fazem uma boa análise de concorrência, desconhecem as métricas digitais, de modo a aferir a medição de resultados.

Nesse sentido o meu melhor conselho é procurar atualizar-se a si e aos profissionais que fazem parte da sua estrutura, defender uma perspetiva educacional da marca, participar em conferências e, sobretudo, estarem recetivos à inovação.

Briefing | É mais um desafio para a gestão ou para o marketing e vendas?

FC | As empresas que ainda pensam como um desafio separado têm dois problemas crónicos. O primeiro é uma

área comercial estagnada, com crescimento limitado.

O segundo problema é uma área de marketing entupida de processos operacionais, a funcionar de forma descoordenada, sempre urgente e sem qualquer planeamento de objetivos.

Em suma, é preciso combinar estrategicamente os esforços de ambas as áreas para educar e envolver os colaboradores num objetivo comum.

Briefing | De que ferramentas devem as empresas munir-se para se transformarem em casos de sucesso digital?

FC | Na Lei de Metcalfe, sabemos que, como o custo da comunicação diminui, o número de interações aumenta exponencialmente.

As empresas continuaram a investir em novas tecnologias, mas os benefícios nem sempre são os mais visíveis.

Ferramentas há muitas, para aplicar em função do negócio e especificidade da promoção de cada produto ou serviço.

Briefing | Que papel desempenham os consumidores neste contexto? E como corresponder-lhes?

FC | Os canais digitais dão o poder ao consumidor de transmitir as suas ideias e ser ouvido no mesmo instante por centenas ou até milhares de pessoas sobre determinado produto ou marca, sendo que essas opiniões partilhadas podem, inclusive, influenciar as escolhas de outros consumidores.

Nesse contexto, as empresas devem desenvolver soluções e modelos de negócios voltados para educação dos seus produtos e serviços. Os consumidores vão procurar constantemente novas formas de comunicar e relacionar-se entre si e as marcas estão obrigadas a criar elementos que se aproximem cada vez mais da realidade contextual do seu público-alvo.

25 horas de conhecimento Mais de 40 oradores e a promessa de mais de 25 horas de conhecimento.

Estes são dois argumentos da Clicksummit quando se trata de convidar à participação na primeira edição presencial do evento.

E quem estará em Lisboa? Todd Brown, especialista em marketing funnel automation; Damien Elay, CEO da Mistress; Dave Lee, CEO da SixDivision; Rafael Albertoni, CEO da copyrite; Roberta Medina, vice-presidente executiva do Rock in Rio. Mas também figuras nacionais, - 17 Briefing 2016 -

como Inês Caldeira, CEO da L‘Oréal Portugal; Pedro Miguel Silva, associate partner da Deloitte; Bernardo Rodo, managing director da OMD Portugal; Miguel Raposo, CEO da Milenar; Paulo Faustino, CEO da GetDigital, entre outros. Em debate estarão temas como research alternativo no digital, as metodologias vencedoras para anunciar no Facebook, LinkedIn para negócios, estratégias para vender com o e-mail marketing, copywriting e psicologia da persuasão online ou agenciamento de celebridades digitais.

AGÊNCIA BRIEFING

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A McCann depois do MBO “Dizem que a McCann vai fechar”. Assim se intitulava o vídeo que circulou em finais de 2015 e que mostrava o esvaziar da agência, com a legenda “Muito se fala na McCann.

Acredita em tudo o que se diz?”. Esta provocação anunciava o management buy out (MBO) e a nova vida da agência, agora explicada pelo CEO, Luís Pereira Santos.

Briefing | O que motivou a compra da McCann Portugal ao grupo Interpublic?

Luís Pereira Santos | O MBO resulta de uma proposta da Interpublic e insere-se numa estratégia europeia de dar maior flexibilidade e maior competitividade às agências locais. Na realidade, essa estratégia já vinha a ser implementada e com enorme sucesso noutras McCann, como é o caso da Bélgica, Holanda, Manchester, Birmingham. Esta mudança do modelo de negócio está agora a ser estendida a diversos outros países do norte e leste da Europa. Uma empresa cotada na bolsa de Nova Iorque como a Interpublic obriga a um conjunto de reports e burocracias que são hoje mais difíceis de ser suportadas pelos clientes.

Assim sendo, a melhor forma de garantir competitividade às agências locais é retirando-lhes esse peso e, para tal, as agências locais têm que sair formalmente do grupo, mesmo que continuem a utilizar a mesma metodologia de trabalho, a mesma estrutura criativa e estratégica e a mesma marca. Este modelo de negócio permite isso mesmo e é por isso que acredito nele.

Briefing | O desempenho da McCann contribuiu de algum modo para a restruturação?

LPS | Não. O mercado publicitário é, como sabemos, um mercado muito volátil. As agências não ganham nem perdem anualmente 2% ou 3% do seu revenue, ganham ou perdem 20% ou 30%. A redução do revenue da McCann Lisboa é absolutamente pontual.

Quando a negociação do MBO teve lugar vínhamos na sequência de 5 anos consecutivos de crescimento. Claro que já estávamos a lidar com a perda da CGD, mas perdas e ganhos neste mercado são a definição do próprio mercado e a Interpublic, que cá está representada por várias agências há dezenas de anos, sabe bem disso.

Briefing | A marca McCann mantém-se?

LPS | O grupo fica assim com a McCann Advertising, desenvolvendo o core do trabalho publicitário, a McCannHotel, com os projetos de génese digital, a McCann Design, com o trabalho de branding, e a Aye Below, com o trabalho de ativação das marcas.

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Briefing | O que implica em termos de (re)posicionamento?

LPS | Nada. Somos orgulhosamente a mesma agência que éramos até setembro de 2015.

Briefing | E a equipa? Houve despedimentos?

LPS | A equipa é, basicamente, a mesma, mas houve lugar a algumas reduções pontuais de pessoal, especialmente no departamento administrativo e financeiro. A redução de accounts, criativos e arte finalistas (5 no total) aconteceu na sequência da redução do revenue da TAP e nada teve que ver com o MBO. Briefing |E os clientes transitam?

LPS | Transitam todos, sim, até porque este modelo de negócio em nada muda a relação com os clientes. O nosso nível de serviço ou de integração internacional é exatamente o mesmo que era antes. Só não consolidamos contas com o grupo.

Briefing | A mudança de instalações foi coincidência ou é mais do que uma mudança de instalações?

LPS | A feliz coincidência foi o facto de ter sido finalmente possível fazêla, uma vez que o contrato das antigas instalações terminava no final de 2015.

Já há algum tempo que queríamos mudar de escritório e fazer um projeto arquitetónico de raiz, adaptado à nossa forma de trabalhar, mas o contrato de arrendamento anterior não o permitia. Assim que a possibilidade se materializou, aproveitámo-la e aqui estamos no novo espaço.

Design

Raquel Santos, rs@briefing.pt

O ADN EXPORTADOR da Multilem Estar no centro do mundo: essa é a postura que a Multilem reclama como sua. E, depois do Dubai, Angola e Brasil, a empresa administrada por Pedro Castro está a fazer as malas para Espanha. Uma aposta consolidada após a conceção do stand da Vodafone Iberia no Mobile World Congress, e que evidencia o espírito exportador da agência: é que 60% das receitas correspondem a trabalhos além-fronteiras.

C

om projetos realizados em mais de 70 mercados e com escritórios em Portugal, Dubai, Angola e Brasil, a Multilem apresentase como uma empresa exportadora por excelência. Assim é porque o administrador desta empresa especializada em design e construção de espaços, Pedro Castro, percebeu que podia optar por uma de duas posturas: estar isolado na ponta oeste da Europa ou ter o mundo à frente.

A agência com sede na Azambuja escolheu a segunda: “Trabalhamos onde quer que o cliente precise de

nós e esse know how é o que nos distingue das outras empresas”, afirma o cofundador. A faturação registada em 2015 comprova o posicionamento internacional: dos mais de 15 milhões de euros de receitas, 60% corresponde a atividade fora de Portugal. “E esses 40% que fizemos em Portugal correspondem, em grande parte, a trabalhos no estrangeiro para empresas portuguesas”, ressalva Pedro Castro. O próximo mercado em mira é o espanhol, uma porta que se abriu depois de a Multilem ter sido responsável pelo stand da Comunidade Madrid na Feira Internacional de Turismo (FITUR) e, - 19 Briefing 2016 -

mais recentemente, pela construção da montra da Vodafone Iberia no Mobile World Congress (MWC).

A estratégia passará pela abertura de um escritório em Madrid para agilizar a comunicação com os clientes. O modelo de atuação ainda não foi definido, mas Pedro Castro garante que o gabinete criativo, no qual trabalham 14 designers, permanecerá em território português. “Se vamos ter um sócio local, se vamos comprar uma empresa mais pequena da área, se vem uma equipa Multilem. Ainda não sabemos”, expõe o administrador, mostrando-se confiante em futuros projetos por terras de nuestros

BRIEFING Design

Tudo começou com Carlos e Diana A Multilem celebra este ano o 30.º aniversário. Entre os principais marcos de um percurso de criatividade e inovação, dentro e fora de fronteiras, o administrador da empresa, Pedro Castro, destaca primeiramente o momento que deu origem à empresa: “Vimos num anúncio de jornal que o príncipe Carlos e a princesa Diana de Gales vinham a Portugal para celebrar os 600 anos da aliança britânica, e queriam fazer uma feira com empresas portuguesas e inglesas. Nós apresentámos um projeto e fomos contratados pela embaixada de Inglaterra. E assim nasceu a Multilem”. Não

Dos mais de 15 milhões de euros de receitas, 60% corresponde a atividade fora de Portugal.

“E esses 40% que fizemos em Portugal correspondem, em grande parte, a trabalhos no estrangeiro para empresas portuguesas” hermanos: “Costuma dizer-se que ‘de Espanha nem bom vento, nem bom casamento’, mas nós acreditamos que vamos conseguir o bom vento e o bom casamento”. Paralelamente à exploração de um novo mercado, ressalva ainda a necessidade de consolidação no Dubai, um país no qual a Multilem está a preparar um terceiro evento para a Visa e onde pretende diferenciar-se enquanto empresa organizadora de eventos.

Em Portugal, o planeamento e realização de eventos por parte da Multilem representam atualmente 45% do negócio, o mesmo que a construção de stands, enquanto o design de interiores tem um peso de apenas 10%. Assim é pois “as empresas não estão a investir na remodelação dos seus próprios espaços. É um mercado que modera com a crise”, esclarece Pedro Castro. “Fizemos

esquece também a organização de eventos como os “Jogos sem Fronteiras”, em Lisboa e nos Açores, as cimeiras de Chefes de Estado da União Europeia e da NATO, a assinatura do Tratado de Lisboa, o Appy Day do BPI, a visita do papa Bento XVI a Lisboa, os eventos para a Fundação Francisco Manuel dos Santos – que contribuíram para que a Multilem se afirmasse como um player importante na área de organização de eventos –, a conceção de lojas TMN em todo o país aquando do surgimento da marca e, mais recentemente, o stand da Vodafone no Mobile World Congress 2016.

grandes projetos de remodelação de interiores, com o mesmo princípio de qualidade de acabamentos irrepreensível e cumprimento escrupuloso de prazos que nos stands, algo que nesta área ninguém tem”, destaca o administrador da Multilem, salientando as instalações da McKinsey, em Lisboa, e a sociedade de advogados Morais Leitão, Galvão Teles, Soares da Silva & Associados.

“Ninguém nos escolhe para fazer uma obra barata ou um stand modular.

Eu digo sempre que nunca ganho os meus trabalhos por preço, eu ganho os meus trabalhos pela qualidade do design que apresentamos”, salienta.

Porém, a estagnação da área de design de interiores não é comum a todos os mercados onde a Multilem opera.

No caso angolano, por exemplo, as percentagens diferem completamente: “Fazemos menos eventos e muitos stands e remodelação de interiores. E aí já será 10% para os eventos, 45% para os stands e 45% para a remodelação de interiores”, compara Pedro Castro.

Ainda que o panorama se altere de país para país, a construção de stands permanece o core business da Multilem. Será este um sinal de que os stands ainda são uma boa ferramenta de marketing para as marcas? Pedro Castro considera que estas montras são - 20 Briefing 2016 -

“Ninguém nos escolhe para fazer uma obra barata ou um stand modular. Eu digo sempre que nunca ganho os meus trabalhos por preço, eu ganho os meus trabalhos pela qualidade do design que apresentamos”

veículos válidos e fundamentais para a comparação de produtos, avaliar prós e contras, e conhecimento da oferta existente no mercado, particularmente, em feiras como o MWC. “No stand da Vodafone existiam 40 produtos diferentes com demonstrações, e eu assisti a cada pessoa responsável por cada produto a fazer a apresentação ao presidente da Vodafone. Isso não é fácil de encontrar. É de uma riqueza enorme”, exemplifica. O que acontece atualmente é que as marcas não conseguem estar presentes em todas as exposições: “Antigamente as feiras eram mais locais. Agora não. Está a diminuir-se o número de feiras e a maximizar a sua importância”, analisa, acrescentando que, anteriormente, “as empresas geravam margens e lucros que permitiam ir a mais feiras e, hoje em dia, têm que selecionar”. Acrescentar novas áreas de negócio não está propriamente no horizonte da Multilem e a razão é uma: “Nós vivemos sempre a um ritmo alucinante e não queremos fazer coisas que não tenhamos a certeza que fazemos bem. Às vezes pensamos em começar a fazer imagem corporativa, design gráfico”, refere Pedro Castro, assumindo que a empresa prefere consolidar-se, ganhar mercado, ser boa naquilo que faz e, eventualmente, encontrar

BRIEFING

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Mobile World Congress… a quadruplicar Presente no Mobile World Congress (MWC) pelo segundo ano consecutivo, a Multilem assinou não um, mas quatro stands naquela que é a maior feira de tecnologia da Europa. O stand da Vodafone – cliente ganho em concurso público – composto por dois pisos e com uma área de 370 metros quadrados, teve como prerrogativa dar a conhecer a rede e a tecnologia, bem como os produtos e serviços disponibilizados no mercado, distribuindo a oferta por quatro áreas distintas: um espaço de Global Technology para demonstrar o que é a rede Vodafone; uma área de Business Unit, para que os utilizadores que usem os serviços da operadora como no seu dia-a-dia; uma parte dedicada à responsabilidade social da Fundação Vodafone, onde a ideia foi demonstrar os serviços existentes para os clientes com deficiência, e uma área M2M, mais dedicada ao setor empresarial. Nas palavras de Pedro Castro, o conjunto denota aquilo que “a Vodafone é: forte, de confiança,

uma marca realmente sólida e com um certo lado high tech que convém a esta feira. É um stand de muita qualidade, com uma imagem muito vanguardista”. E, ainda que a “joia da coroa” tenha sido a montra da Vodafone, as restantes três estruturas construídas no MWC pertencem a marcas 100% nacionais: a Celfocus, a WeDo Technologies e a TimWe. A Celfocus é uma joint venture da Vodafone Portugal e da Novabase, possui uma equipa de 800 pessoas distribuídas pela Turquia, Dubai, Reino Unido e Portugal, e trabalha na área de consultoria e sistemas de integração de projetos. Já a WeDo Technologies trabalha no ramo de Enterprise Business Assurance, proporcionando software e serviços de consultoria para análise de grandes quantidades de dados. Por fim, a TimWe providencia soluções móveis de engagement e opera em 75 países, focando-se nos mercados emergentes da América Latina, Médio Oriente, África, Europa de Leste e Ásia.

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Design

Brand New Spaces Em agosto de 2015, a Multilem passou por um rebranding que veio acompanhado de uma assinatura: “Brand New Spaces”. Pedro Castro explica o conceito desenvolvido pela agência Albuquerque Designers: “A agência dizia que a imagem que tinha nossa era que nós chegávamos aos sítios e os transformávamos, magicamente, de uma forma que tocava completamente as pessoas. Chegávamos aos sítios e renovávamos. E aí surgiu o ‘Brand New Spaces’. Acreditámos que era uma boa assinatura e eu revejo-me na marca, gosto da cor. O cor-de-laranja é uma cor que veio desde a nossa fundação e o azul também nos acompanhou sempre. Acho que é uma marca viva. E o que a agência também nos disse é que nós somos como uma matilha de lobos, em que cada um faz o seu trabalho, e todos são coordenados por uma hierarquia, tendo um objetivo comum. Nós trabalhamos realmente em equipa”.

parcerias em áreas que não domina. O segredo para o sucesso e criatividade constante, esse, passa por três fatores: trabalho em equipa, brainstorming e frescura e diversidade dos colaboradores. Este último é, na ótica do fundador, crucial para a afirmação da Multilem no mercado: “Há muita juventude e isso tem sido decisivo e tem-nos mantido no mercado. A maior parte das empresas da nossa área fechou”.

Em média, a Multilem cria cerca de 50 stands por ano, incluindo diferentes montras para o mesmo cliente, como é o caso do Turismo de Portugal. Aqui o brainstorming ocupa o lugar cimeiro no processo de trabalho da agência. “Há projetos em que levamos uma equipa de 12 pessoas para passarem dois dias fora, num hotel ou num turismo de habitação. Cada um lê o briefing à sua maneira e depois vemos cada um dos itens a concurso. E depois nasce qualquer coisa. Da discussão nasce a luz e da junção das várias ideias chegamos a um wow factor.

Quando eu estudei, ninguém dizia que era necessário trabalhar em equipa, mas isso é absolutamente decisivo”, expõe Pedro Castro. Só assim a empresa consegue garantir que clientes como o Turismo de Portugal (TP) surgem de forma inovadora, seja qual for o evento em que se encontrem. Um método de trabalho que já garantiu quatro prémios de “Melhor Stand Internacional” na FITUR, em Madrid, o que é algo inédito na história da feira dado que o júri é conhecido por não atribuir esta distinção ao mesmo expositor em anos consecutivos. Mas o TP quebrou essa barreira, o que, segundo Pedro Castro, só foi

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possível graças à liberdade criativa que este cliente dá à equipa Multilem, com quem mantém um “casamento” de 12 anos. Além disso, sabendo que Portugal não dispõe de um orçamento para se promover ao nível de outros países, o “grande desafio” tem sido desenvolver projetos sempre diferentes e apresentar uma imagem sempre renovada.

Em média, a Multilem cria cerca de 50 stands por ano, incluindo diferentes montras para o mesmo cliente, como é o caso do Turismo de Portugal

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agência

©Teresa Caldas

A criar empatia com o utilizador

Com o objetivo de alinhar a perceção do mercado sobre o trabalho e as suas capacidades, a comOn decidiu reposicionar-se. O foco é agora o utilizador.

Isto porque as marcas com futuro são aquelas que entendem o comportamento humano. Empatia é a força motora. User Marketing a forma de o praticar.

D

epois de 15 anos no mercado a atuar como agência de marketing digital e interativo, a comOn resolveu explorar novos caminhos. Caminhos esses que passam pela mudança de foco do digital para o utilizador. Uma agência

de user marketing é, assim, que se apresenta a “nova” comOn. Explica o CMO, Filipe Macedo, que a “decisão de mudar tem vindo a ser implementada de forma estratégica há vários meses ou mesmo anos. Um caminho pensado cirurgicamente que agora, já em fase de consolidação, deu o conforto necessário para o divulgar”. É que,

precisa, quando a comOn surgiu vivia-se offline, com apenas pequenos apontamentos de digital. E “hoje o digital é como o ar que respiramos. Não damos por ele, mas está sempre presente”. A perceção do mercado sobre o trabalho e as capacidades da comOn estava a ficar desalinhada com a realidade. Isso não significa que a agência

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abandone o digital – o termo é que deixou de fazer tanto sentido. Daí que o que muda seja o foco – do canal (o digital) para a pessoa (o utilizador) que, afirma Filipe, já não é um mero consumidor, mas alguém que escolhe e controla o que usa. Para compreender melhor este “novo” utilizador, a agência diz ser necessária empatia:

Sara Batista, sb@briefing.pt

Bem-vindos ao Hood

“Acreditamos que a empatia, essa capacidade de nos colocarmos nos sapatos de outra pessoa, é o primeiro passo para conseguirmos acrescentar relevância, propósito e significado às marcas. As marcas com futuro são as que entendem o comportamento humano e a maneira como as pessoas se relacionam com os seus produtos e serviços”. E com a intenção de pôr as marcas a acompanhar o passo dos utilizadores, a agência diz ter uma fórmula de negócio simples: Empatia + Popósito + Solução = Signficado. Esta

“As marcas com futuro são as que entendem o comportamento humano e a maneira como as pessoas se relacionam com os seus produtos e serviços”

(re)apresentação da comOn vem, assim, arrumar ideias e responder ao objetivo de alinhar a perceção de quem ainda não conhece o trabalho da agência com o que esta tem, realmente, para oferecer.

Mas em que consiste o “User Marketing”? Explica o Head of Strategy, Luís Serra, que este conceito se traduz numa visão mais empática para quem a agência comunica, ou seja, tenta-se conciliar os objetivos de uma marca com as necessidades reais do consumidor. “Para nós o paradigma do marketing de promessa está desatualizado e é necessário criar utilidade à volta das marcas, pois o consumidor cada vez mais utiliza marcas que lhe resolvam os pequenos problemas do dia-a-dia”.

Isto implica transformar o habitual processo de criação em algo mais complexo, onde a estratégia ou a criatividade têm que ter constantemente dois blocos de objetivos sempre presentes – os objetivos do utilizador e os objetivos da marca. Um método que

Com este novo posicionamento, o grupo comOn inaugura ainda o Hood, um espaço que pretende funcionar numa lógica de bairro agregador de profissionais dedicados a aproximar marcas a utilizadores. O Hood tem habitantes fixos, que são as empresas do grupo, mas tem também espaços públicos, um auditório, quatro salas de reuniões, uma sala com bar, “um bosque para brainstorming e prototipagem” e 300 m2 de espaço de coworking aberto a acolher parceiros, startups ou clientes que precisem trabalhar fora do local habitual. “Todos os que de alguma forma se revejam na nossa visão e forma de estar são bemvindos ao Hood”, afirma o Head of Creativity. A estrutura arquitetónica do Hood é, por isso, ágil, estando preparada para se reinventar, crescer ou adaptar a realidades diferentes. Pode, inclusive, mover-se, o único limite imposto pela comOn no conceito do espaço foi o de não haver… limitações. A ideia é que a agência passe a ter uma maior abertura ao mercado e condições adequadas ao pensamento

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e produção criativa.

Apesar de prematuro, o reposicionamento da comOn já está a trazer resultados, tendo a agência conseguido uma retenção de 100% dos clientes, alargando ainda o âmbito junto destes. Mas, como explica o CEO, “o maior brilhantismo deste reposicionamento, é que não inventa nada, não define uma nova comOn”.

Foi, em vez disso, “uma extraordinária forma de empacotar aquilo que já se fazia, alinhando a comunicação em sua função, e não o inverso”.

Por isso, a comOn é a mesma, apenas se foca agora no utilizador, na sua satisfação e nos resultados para as marcas, utilizando a empatia como “life-motto”. Conscientes de que o digital não confere âmbito, mas sim uma atitude, a comOn adota um mindset de agilidade e otimização constante, onde cria estratégias e implementa ideias que vivem independentemente do canal ser a TV, o outdoor, o ponto de venda, o website, ou a aplicação no smartphone. Tudo para “pôr as marcas a acompanhar o passo dos utilizadores”.

agência

Uma startup que cria startups A par do reposicionamento da agência, a comOn concluiu também a autonomização da Buil Up Labs, uma startup que cria startups. Constituída por uma equipa de product managers, designers, developers e growth hackers, este startup studio foca-se no desenvolvimento de aplicações que combinam a componente social com a inteligência artificial. Explica a agência que o ADN digital do grupo propiciou, desde a sua fundação, a geração de ideias para produtos que resolvessem problemas reais e tornassem a vida dos utilizadores ou empresas mais fácil e agradável.

Por isso, a criação de um ecossistema de empresas que contribuísse para o crescimento e sustentação das indústrias criativas e de inovação em Portugal estava entre as metas do grupo, que materializou a sua intenção através da criação do Build Up Labs. “O objetivo deste grupo de trabalho é criar 3 a 4 novos produtos por

ano e testá-los no mercado global”, explica o CEO da Build Up Labs, Rui Gouveia.

“Aos que mostrarem mais tração e potencial será feito o spin-off, para que conquistem o mundo. Os que não demonstrem essa tração desde cedo serão rapidamente cancelados, para que os recursos possam ser redirecionados para novas ideias”, concretiza o CEO. A atividade da Build Up Labs centra-se em dois focos: o “social by design”, onde todos os produtos devem ser pensados desde a génese como produtos sociais e de comunidade, e o “machine learning” (inteligência artificial) que visa personalizar as experiências de utilização dos produtos e assim torná-los mais relevantes. Para além da capacidade de inventar novos produtos, diz Ricardo Pereira que a combinação destes dois fatores permite ao grupo de trabalho, reinventar produtos já existentes que não estejam a explorar estas vertentes.

resulta numa resposta integrada ao nível do marketing, através de campanhas de comunicação com um maior significado, a criação de novos produtos (ou reformulação dos atuais) e até mesmo a criação de um novo canal ricardo pereira de distribuição.

CEO “Aos olhos do User Marketing a empatia é o princípio fundamental da criação de experiências de utilização vencedoras. Por experiência entenda-se a-dia dos utilizadores, a qualquer interação que as comOn reforçou a equipa pessoas tenham com os com profissionais com vários pontos de contacto experiências distintas. Uns da marca. Pode ser um têm perfil publicitário, post, um banner, um outros menos, e por isso, spot de TV, o packaging, há psicólogos, bloggers, uma ativação, o site ou humoristas, jornalistas e um simulador online”, até músicos. “Cruzamos explica, por sua vez, o pessoas com drive mais Head of Creativity, Nuno tecnológico com pessoas de Peixoto. Para responder perfil menos tecnológico. à intenção de pôr as É da tensão que existe marcas a acompanhar o entre perfis distintos que passo dos consumidores, a saem respostas menos comOn procura obter um formatadas e mais próximas maior conhecimento dos dos utilizadores”. Trabalhar utilizadores das marcas, na comOn é viver esta de forma a conseguir maior capacidade de se colocar “nos sapatos das pessoas com quem quer interagir”. “Isto quer dizer que trabalhamos sobre a luz da empatia tentando entender os utilizadores nos diferentes contextos onde as marcas e respetivos produtos podem ser relevantes, mas também saber como e em que contextos utilizam e interagem com “Aos olhos do User produtos semelhantes ou Marketing a empatia é o complementares”, explica Luís Serra. princípio fundamental da Para encarar estes desafios criação de experiências sobre diferentes ângulos de utilização e encontrar soluções que tenham significado no diavencedoras”

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“Quem é comOn está sempre atento, é irrequieto, devora as novidades e não tem medo de experimentar”

filosofia e dar pelo nome invulgar de comOniano.

“Ser comOniano é assumir compromissos e cumpri-los. Ter palavra e ser honesto, mostrar-se disponível, até mesmo para dizer que não. Quem é comOn está sempre atento, é irrequieto, devora as novidades e não tem medo de experimentar”, afirma o CEO, Ricardo Pereira. Mas é também ágil, esponjoso e tem o mínimo de barreiras. No fundo, não há regras rígidas, mas sim referências. Uma liberdade que acaba por conferir grande responsabilidade e que visa aumentar o orgulho das pessoas no trabalho que fazem. É por isso que na comOn se valoriza mais o potencial de integração das pessoas do que as competências técnicas, que, como afirma Ricardo, mais facilmente se podem ensinar. “Pode não ser um excelente profissional à partida, não pode é não ser uma excelente pessoa”.

A abordagem disruptiva da comOn não fica por aqui. A agência acredita que a criatividade é um mindset e, por isso, não

Luís Serra Head of Strategy

filipe macedo CMO

tem um departamento criativo, porque todos podem desempenhar esse papel. “Combinamos competências e é delas que sai a criação de todo o trabalho”. É como diz o Head of Creativity: “Ninguém detém a fórmula secreta da criatividade”, por isso, o trabalho criativo pode vir de um designer, do copy, do diretor de arte, do programador, do account ou do CEO. Com a empatia na base das decisões, é também o nível de identificação com os problemas de marketing colocados em cima da mesa pelos clientes da agência que determina a definição das equipas criativas.

“Quanto mais diversificado for o background de quem está envolvido no projeto, mais rico é o processo, melhores são as soluções que no fim da linha fazem com que os utilizadores nem se lembrem que é de marketing que estamos a falar”.

“Quanto mais diversificado for o background de quem está envolvido no projeto, mais rico é o processo, melhores são as soluções”

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Nuno Peixoto Head of Creativity

ENTREVISTA

Inês Lima, Diretora de Marketing e Comunicação da McDonald’s Portugal

“Queremoster uma quota relevante nas manhãs” - 28 Briefing 2016 -

Fátima de Sousa, fs@briefing.pt

Inês Lima na sede da McDonald’s Portugal, no Lagoas Park O aumento do IVA que veio com a crise fez a McDonald’s conter o alargamento do portefólio. Mas, 2016, ano do 25.º aniversário em Portugal, começou com uma nova oferta em todos os restaurantes da marca: o pequeno-almoço. A diretora de Marketing e Comunicação, Inês Lima, enquadra a nova plataforma, cuja ambição de negócio é uma quota de mercado relevante a três anos.

Briefing | O lançamento do pequeno-almoço acontece no ano em que a McDonald’s celebra o 25.º aniversário em Portugal? É coincidência ou estratégia?

Inês Lima | É estratégico na McDonald’s estar presente em todos os momentos importantes. Até agora, tínhamos sentido que era importante focarmo-nos no nosso core business, isto é, as refeições principais, mas já há alguns anos que vínhamos identificando a oportunidade da manhã e do pequeno-almoço.

Considerámos que, no ano em que vamos celebrar os 25 anos da marca, era uma mensagem interessante mostrar que continuamos a ter capacidade de nos reinventar e de sermos relevantes. No fundo, trata-se de trazer uma novidade pertinente para os nossos consumidores, tornando melhores as manhãs.

Briefing | Mas era uma necessidade manifestada pelos consumidores?

IL | Fazemos constantemente estudos de mercado para tentar perceber as tendências que são relevantes para os portugueses. Muitas vezes, inspiramo-nos no que está a acontecer noutros países,

mas tentamos perceber a materialidade dessas ideias em Portugal. Há três anos, fizemos um estudo grande sobre o modo como os portugueses começam a manhã e começámos a pensar no lançamento desta nova plataforma.

Com a crise, acabámos por decidir que não era tão oportuno, pois as pessoas contiveram-se nas suas saídas. Mas, neste momento, consideramos que estamos a virar uma página e que podemos abraçar esta oportunidade. Há interesse do mercado e nós temos uma proposta relevante para os consumidores.

Conseguimos endereçar uma necessidade de maneira diferente: já não são apenas bons momentos ao almoço, ao lanche e ao jantar, mas também bons momentos de manhã.

“Considerámos que, no ano em que vamos celebrar os 25 anos da marca, era uma mensagem interessante mostrar que continuamos a ter capacidade de nos reinventar e de sermos relevantes”

Briefing | De que forma foi testada esta nova oferta? É que no aeroporto de Lisboa, por exemplo, o pequeno-almoço já estava disponível…

IL | No aeroporto, de facto, como tem um perfil atípico de consumidores – muitos estrangeiros – e horários também diferentes, já tínhamos esta oferta específica. Era uma exceção.

Depois, para percebermos - 29 Briefing 2016 -

se conseguíamos dar uma boa experiência a nível nacional, lançámos, em setembro, um piloto em 14 restaurantes da Grande Lisboa e do Grande Porto, com os quais testámos em termos operacionais o modo como podíamos escalar a operação. É que a partir do momento em que anunciamos uma nova plataforma tudo tem de correr muito bem.

Queríamos, além disso, testar se os consumidores gostavam daqueles produtos, se eram os produtos relevantes e se o pricing era adequado.

Depois de testarmos no terreno, fizemos vários testes com consumidores.

Definimos uma área de influência – Cascais e Gaia – e fizemos comunicação localizada, nomeadamente folhetos, mupis, rádios locais, nos próprios restaurantes. E começámos a ter clientes. Os primeiros eram já clientes McDonald’s, que se reveem na marca.

Briefing | E novos clientes, isto é, clientes não habituais na McDonald’s?

IL | A grande maioria são os consumidores habituais, mas, como esta proposta de valor, assenta muito no pequeno-almoço tradicional

ENTREVISTA português, conseguimos endereçar outro público, não tão consumidor de McDonald’s. No fundo, temos o melhor do pequeno-almoço português – torrada, tosta mista, croissant – e ícones da marca, como as panquecas e o Egg McMuffin, para os mais experimentalistas. E, ao termos uma proposta equilibrada, conseguimos atrair a generalidade da população.

Briefing | Que ajustes implicou esta oferta na operação dos restaurantes, tendo em conta que a maioria é franquiada?

IL | Antes de avançarmos para um projeto desta natureza, que é estratégico e estruturante, temos de ter a aceitação de toda a nossa comunidade de franquiados. Começa pela apresentação de um plano à comunidade de franquiados, que está representada na comissão executiva, e fizemos

“Temos mais de 40 empreendedores que têm nisto o seu principal negócio e é importante que todos embarquem numa nova oportunidade. Não faz muito sentido ter esta proposta de valor se os restaurantes não aderirem todos da mesma maneira. Mas todos alinharam”

discussões até ficarmos todos confortáveis. Temos mais de 40 empreendedores que têm nisto o seu principal negócio e é importante que todos embarquem numa nova oportunidade. Não faz muito sentido ter esta proposta de valor se os restaurantes não aderirem todos da mesma maneira.

Mas todos alinharam e, a partir daí, trabalhámos todos em conjunto no sentido de garantirmos a operação.

Depois, em termos práticos, o que é preciso é começar o trabalho mais cedo para estar tudo impecável às 8 da manhã. Como o pequeno-almoço envolve produtos diferentes dos habituais nos restaurantes, foi preciso mobilizar todo um conjunto de valências da McDonald’s como a formação. Mas basta ter o compromisso de toda a estrutura para todas as áreas da empresa se alinharem nesse sentido e criarem procedimentos, de

modo a otimizar a operação e garantir a qualidade e a consistência da oferta.

Briefing | Quais são os objetivos de negócio com esta nova proposta?

IL | Alargarmos o negócio, crescermos em vendas.

Era uma oportunidade de consumo que não estava a ser endereçada, pelo todo o negócio que vier desta plataforma é negócio adicional.

Temos metas definidas a médio prazo: a três anos queremos ter quota de mercado relevante, como temas nas outras áreas, mas, em termos de números, não posso concretizar.

Briefing | Os novos restaurantes já abrirão com este formato?

IL | Em média, temos aberto quatro, cinco restaurantes por ano e vamos continuar este ano a abrir. A partir do momento em que esta plataforma faz parte do portefólio todos os restaurantes a incluem, abrindo já com produtos, equipa e horários ajustados.

Briefing | O modelo de franquia é para manter?

IL | Sim. Temos cerca de 80% de restaurantes em franquiado e 20% próprios. Em filosofia, o que pretendemos é que os

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franquiados cresçam com a McDonald’s. O nosso objetivo é que não existam franquiados só com um restaurante – em média, têm três e a tendência, em termos de estratégia, é que venham a ter mais.

Na origem deste modelo está o fundador da McDonald’s, que acreditava que, ao termos franquiados, tínhamos verdadeiro espírito empreendedor e éramos obrigados a reinventar-nos. Mas também é importante termos alguns próprios, porque permitem testar, aprender, otimizar antes de escalar para a comunidade de franquiados.

Em termos de rentabilidade, é importante um equilíbrio entre os dois modelos, mas o que interessa é que cada restaurante, por si, tenha uma rentabilidade interessante.

Briefing | Mencionou que os anos de crise fizerem adiar a introdução do pequeno-almoço. Que outro impacto tiveram na operação?

IL | Tivemos de nos reinventar, não tanto pelo efeito da crise, mas porque, aliada à crise, veio uma subida do IVA de 12%. Sabíamos que não podíamos repercutir totalmente esse aumento no consumidor, o que fez com que tivéssemos de trabalhar mais e otimizar recursos para ter o mesmo nível de rentabilidade.

Foi um grande desafio.

Por um lado, tínhamos de nos focar no consumidor, que estava com menos disponibilidade e menos experimentalista – repensámos o portefólio, para uma oferta mais voltada para a portugalidade, com

“Era uma oportunidade de consumo que não estava a ser endereçada, pelo todo o negócio que vier desta plataforma é negócio adicional”

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fornecedores locais. Por outro, tivemos de trabalhar internamente para otimizar custos, melhorar as eficiências. Mas correu bem.

Recuperámos todo esse impacto. E, em 2015, voltámos a atingir níveis de vendas anteriores, tendo acabado o ano com um crescimento significativo.

Briefing | Houve algum desinvestimento na abertura de restaurantes?

IL | Assumimos, desde logo, que todo o investimento tinha de continuar a ser feito. Nos últimos oito anos, investimentos cerca de 150 milhões de euros, não só em aberturas, como em renovações, porque consideramos que é muito importante ir mantendo a atualidade do restaurante e a proposta de valor. Decidimos continuar a apostar fortemente em Portugal.

ENTREVISTA

Construir histórias e desconstruir mitos Briefing | A crise teve impacto no orçamento e na estratégia de marketing?

Inês Lima | Mantivemos a nossa estratégia.

Entendemos que nessas alturas é preciso comunicar e temos tido o apoio da rede de franquiados para continuar a nossa linha estratégica. Assumimos desde o princípio que íamos continuar a apostar em Portugal e apostar a sério.

Briefing | Nessa estratégia, que meios privilegiam?

IL | As nossas campanhas são multimeios. Temos

“Assumimos que todo o investimento tinha de continuar a ser feito. Nos últimos oito anos, investimentos cerca de 150 milhões de euros, não só em aberturas, como em renovações”

de perceber para quem estamos a comunicar a cada momento. O nosso conjunto de meios é fragmentado, pois passamos mensagens ligeiramente diferentes em cada um.

Mas o digital todos os anos cresce e a dois dígitos, embora ainda tenha um peso relativamente baixo, à volta de 10%, no nosso orçamento.

Briefing | E qual é a abordagem às redes sociais?

IL | Temos Facebook desde 2009 e este ano vamos alargar a outras plataformas, pois entendemos que já

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estamos suficientemente familiarizados e que temos uma adesão interessante.

Vamos estar também no Instagram e no YouTube, porque sentimos que é a melhor forma de falar com outros targets e de gerar envolvimento.

As redes sociais são sobretudo canais de envolvimento. Usamos a comunicação típica como forma de divulgação dos produtos, mas no Facebook estabelecemos conversas, falamos sobre assuntos que possam ser relevantes, damos conta de ativações e eventos, criamos uma relação mais one to one.

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Briefing | O que é diferenciador na comunicação e no marketing da McDonald’s tendo em conta o segmento de mercado em que se enquadra?

IL | A nossa estratégia, que tem cerca de três anos, é muito única, porque tentamos trazer consistência para a comunicação, ao criar um conceito, que chamamos as pequenas histórias do dia-a-dia. São histórias que tornam o vínculo à McDonald’s mais forte.

Toda a nossa comunicação de mass media assenta nelas, histórias que podem acontecer a qualquer um, que são facilmente entendidas e que proporcionam essa proximidade à marca.

Há sempre um apelo emocional, que depois é reforçado por um produto, mas essa produto tem de ter relação com a história, não está ali por acaso.

Estou a lembrar-me da campanha dos gelados no verão, em que a personagem é uma grávida com desejos. O marido vai comprar o gelado a qualquer hora da noite, com bom ou mau tempo.

Toda a gente conhece uma história destas. E o sundae da McDonald’s é relevante para aquele momento.

Estas histórias dão-nos consistência enquanto marca.

Briefing | Da comunicação da marca fazem também parte a chamada campanha dos mitos e a abertura das cozinhas ao público.

Havia necessidade de desmontar ideias sobre a McDonald’s?

IL | Temos muita confiança no produto e na experiência que

“Toda a nossa comunicação de mass media assenta em histórias que podem acontecer a qualquer um, que são facilmente entendidas e que proporcionam essa proximidade à marca”

De regresso Faz em maio, precisamente mês de aniversário da marca, que Inês Lima assumiu a direção de Marketing e Comunicação da McDonald’s. Tratou-se de um regresso ao grande consumo, depois de dez anos a comunicar serviços, na EDP, onde era diretora de Marketing e Clientes.

Embora o core business seja diferente, diz Inês que, na essência, não são mundos assim tão diferentes: na sua opinião, é sempre preciso partir do consumidor, identificar o problema estratégico a endereçar e, depois, trabalhar para - 33 Briefing 2016 -

uma execução. “Claro que a minha escola de grande consumo me ajudou a pensar o serviço quase como se fosse um produto, aplicando as valências do marketing clássico de grande consumo a um serviço”.

Licenciada em Administração e Gestão de Empresas e detentora de um MBA pelo INSEAD, Inês Lima iniciou a carreira profissional na Mars Portugal, tendo transitado depois para a Reckitt Benckiser. Antes da EDP, esteve também na OniWay, como diretora de Estudos e Experiência de Cliente.

entrevista

proporcionamos. E a melhor maneira de o demonstrar é ter uma atitude de transparência e de abertura. Estamos sempre disponíveis para receber nas nossas cozinhas. Com regularidade, fazemos convites no Facebook aos consumidores para se inscreverem e irem conhecer as nossas fábricas, ver como se faz um hambúrguer ou um nugget.

A campanha dos mitos é curiosa. Fizemos um estudo de mercado sobre todas as coisas que se dizem sobre a McDonald’s e fomos desmontála. Podíamos não o ter feito, porque, no fundo, estávamos a chamar a atenção para o que dizem de nós de negativo, mas

achámos melhor assumir de frente e desmistificar de forma pedagógica, simples e com humor.

Briefing | A propósito do ajuste do portefólio motivado pela crise, falou na portugalidade. Sendo a McDonald’s uma marca global, que autonomia tem em termos de estratégia?

IL | A McDonald’s é o que se chama uma marca global com um foco local muito grande. Claro que temos um framework de guidelines, mas temos uma liberdade muito grande de adaptação e em Portugal fazemo-lo bastante, porque reconhecemos nisso um dos ativos da marca. Há alguns produtos icónicos, como o Big Mac, que têm de existir

em todos os países e não podem ser minimamente tocados, mas há outros em que temos liberdade de adaptação, por exemplo, no tipo de queijo ou de alface, e há outros ainda que são 100% locais.

Digamos que a McDonald’s é o melhor de dois mundos. Temos muito orgulho em copiar o que é internacional se fizer sentido para Portugal, mas não somos obrigados a adotar guidelines muito rígidas.

“Temos muita confiança no produto e na experiência que proporcionamos.

E a melhor maneira de o demonstrar é ter uma atitude de transparência e de abertura”

Briefing | E há alguma portugalidade que tenha sido exportada?

IL | Há produtos que suscitam muito interesse.

Um dos mais recentes foi a McBifana, que gerou muita adesão em Portugal porque foi inusitado trazer um sabor tão tradicional para a McDonald’s. O pão usado, o típico pão de água português, já foi exportado para vários

países. E o ketchup, que é fabricado em Portugal, também está a ser exportado. A estratégia para os sundaes, com toppings de ananás dos Açores ou cereja do Fundão, suscitou igualmente interesse e há países que já a replicaram.

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18/02/16

16:06

As manhãs começam com M O lançamento da nova oferta da McDonald’s foi assinalado com uma campanha, subordinada ao claim “Manhã começa com M”. A criatividade é da agência TBWA\

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Lisboa, a produção da Ministério dos Filmes e o planeamento de meios da OMD. A Fullsix foi responsável pela ativação digital e a LPM pela comunicação.

criativos no mundo

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A RESPIRAR O TALENTO LONDRINO

C

A viver em Londres, Carlos Matias diz sentir-se no centro do mundo. Há uma concentração de empresas no negócio criativo que inspiram à competição. A respirar o talento londrino, o diretor criativo de design da AQKA “liderou” a criatividade portuguesa no último Festival de Publicidade de Cannes. É que no bolso trouxe seis leões…

arlos Matias não sabe precisar quando descobriu que tinha o “bichinho” da criatividade a borbulhar em si. Mas sabe que esta é uma relação que começou muito cedo. Desde criança que a curiosidade fala mais alto e sempre se

sentiu fascinado por tudo o que o rodeava. “No calor da inocência admirei o mundo à minha volta em busca do desconhecido, sempre com uma especial atenção ao detalhe”.

Mais tarde, os estilos de música metal e punk e os desportos como o skate e o surf desempenharam o seu papel no despertar

criativo de Carlos Matias.

Mas do percurso do agora diretor criativo de design da AKQA de Londres constam também passagens pela biologia, arquitetura e artes; só depois veio a publicidade.

“Desde cedo, mesmo sem me aperceber, tenho memórias de encadernar os livros novos da escola no início do ano, com recortes

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em estilo punk. Organizar o nome das músicas Lado A e Lado B, sacadas da rádio em formato K7 coletânea com um ‘stamp’ gráfico punk na capa”, recorda. O computador de 32 bits Commodore Amiga e o scanner de mão tiveram também grande responsabilidade no despertar curioso de Carlos

BRIEFING no mundo criativos

Matias, encarregues de fazer “magia gráfica” em formato de glitch.

A oportunidade de sair de Portugal surge em 2011 com um telefonema da AKQA de Londres. Antes, e ainda por cá, Carlos Matias foi senior desinger na By, diretor de arte na FullSix Portugal e professor na ETIC e na Restart.

Voltando ao telefonema: “Perguntaram-me se eu estava interessado em juntar-me à equipa da Nike que iria desenvolver os jogos Olímpicos de Londres 2012”. Conta o criativo que a saída do país já tinha sido de alguma forma pensada e equacionada, sendo tema de conversa com vários amigos que já trabalhavam em Londres e, concretamente, um deles na AKQA. Foram estas conversas que ajudaram a decisão: “Sempre achei Londres uma cidade interessante, com um ritmo super acelerado que nos faz sentir que estamos no centro do mundo. Há uma

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concentração enorme de empresas no negócio criativo que aumentam a competição.

Aqui respira-se talento”.

Apesar do interesse demonstrado pela cidade, a mudança para Londres teve, como seria de esperar, uma fase de adaptação. Houve que perceber o processo de funcionamento do projeto, as pessoas envolvidas e a própria estrutura da AQKA de Londres. Já em termos criativos, a ambientação à língua inglesa levou também o seu tempo. “Tive que me recriar um pouco na comunicação, ganhar espaço para o debate e confiança para o improviso”. Para conquistar o interesse de agências internacionais, Carlos Matias considera não haver grande “segredo”: o importante, no fundo, é o trabalho, a entrega e a paixão que é depositada em quer fazer mais e melhor.

Adotar esta filosofia parece ter dado resultados, com Carlos a ser um dos portugueses em destaque

na última edição do Festival de Publicidade de Cannes, onde arrecadou seis leões, com o projeto “House of Mamba”, da Nike. “Este retorno positivo e reconhecimento da indústria marca o meu nome num projeto reconhecido e uma data no design português”, comenta.

Além disso, contribuiu para aumentar a amplitude de confiança no seu trabalho.

Mas o designer aplaude também a participação de outros criativos portugueses naquele que é considerado um dos maiores festivais de publicidade. Foi um

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ano “super positivo para criativos portugueses além-fronteiras, não se pode dizer que são definitivamente os melhores designers em Portugal, mas posso dizer que são os mais corajosos”.

A marca do projeto que lhe valeu este reconhecimento é, sem dúvida, aquela que, até hoje, mais gostou de trabalhar, tendo tido oportunidade de colaborar e liderar alguns projetos para a Nike, Nike Running, Nike Baskeball e Nike Football.

“Todos sabemos que a Nike é uma das marcas mais inovadoras do mundo e que diariamente trabalha

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“Infelizmente, ainda não se criaram startups suficientes com negócios sucedidos de maneira a garantir que a nossa indústria criativa cresça com prosperidade”

dedicada para ser pioneira, especialmente pela sua devoção no digital e na tecnologia”. E – afirma – grandes marcas como esta não só dão espaço para ideias como também inspiram a fazer melhor.

Foi assim responsável por campanhas como “Nike Rise Philippines”, “World Cup 2014 Nike City Attack”, “ Winner Stays”, “Nike Language of Football”, “Nike Korobka Rebels”, “Nike Ice Kings”, todas elas com um ponto em comum – entregam uma força positiva às gerações mais jovens através de uma experiência única.

“Todos nós sabemos que o mercado criativo em Londres tem uma escala muito superior a Portugal. Aqui consigo ter mais espaço para pôr em prática as minhas ideias, com um orçamento bastante superior”

Arriscar mais

Briefing | Qual a principal diferença entre as agências portuguesas e as estrangeiras? E quanto às marcas, há mais abertura à criatividade?

Carlos Matias | A diferença é grande. Todos nós sabemos que o mercado criativo em Londres tem uma escala muito superior a Portugal. Aqui consigo ter mais espaço para pôr em prática as minhas ideias, com um orçamento bastante superior. Em segundo lugar, o facto de a AKQA ser uma referência de topo na indústria, sediada numa das cidades mais competitivas, permite-me trabalhar com os melhores criativos, sendo inspirado

e motivado diariamente para fazer diferente e melhor.

Depois temos uma “layer” cultural enriquecida com um ambiente multicultural, onde designers de todos os cantos do mundo trazem as suas ideias, pensamentos e valores. Tudo isto reunido torna-se um tónico criativo.

Briefing | Apesar de fora, como vê a indústria criativa portuguesa? Há diferenças desde que decidiu sair de Portugal?

CM | Acompanho sempre que posso e sim há bastantes diferenças, isso é inevitável. Há uns tempos, li um artigo onde comparam Lisboa a São Francisco, dizendo mesmo que Lisboa é cada vez mais a São Francisco da Europa, gostei de ver alguma esperança na indústria portuguesa.

Lisboa é, sem dúvida, uma cidade que oferece um bom nível de vida e bem mais

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barato, relativamente a outras cidades europeias.

Consigo ver que o ritmo continua, nunca se parou de produzir artistas ambiciosos e bons designers.

A única diferença entre Lisboa e São Francisco é que, infelizmente, ainda não se criaram startups suficientes com negócios sucedidos de maneira a garantir que a nossa indústria criativa cresça com prosperidade.

Briefing | O que falta a Portugal para se destacar no mundo da criatividade?

CM | Esta instabilidade económica não oferece às grandes marcas confiança para investir mais no nosso país, fazem-no mas com recursos mínimos.

Temos talento e ambição, disso não tenho dúvida.

Mas acho que é preciso assumir que é possível fazer diferença mesmo com budgets mais pequenos.

Falta, do lado das marcas, mais coragem. Falta, às agências, mais atrevimento para provocar, mudar de estratégia e não fazer pelo seguro. No fundo, é preciso arriscar mais.

DIGITAL

O software salva-vendas

Nasceu em Braga, mas quer conquistar o mundo. É assim o Attentive.us, o assistente pessoal de informação, em forma de software, que quer “salvar” as equipas de vendas das empresas. Os Estados Unidos, Reino Unido, Suíça e Israel já se renderam. Agora foi a vez de Portugal reconhecer o talento de Daniel Araújo, Pedro Araújo e Luís Miguel Braga.

D

e Braga para o mundo.

Assim idealizaram o Attentive. us Daniel Araújo (CEO), Pedro Araújo (CTO) e Luís Miguel Braga (Lead Developer). Um assistente pessoal (e digital) de recolha e filtragem de notícias que começou por dar cartas nos mercados internacionais antes de ser reconhecido em território luso. O Reino Unido foi o mercado-teste e simultaneamente a plataforma de lançamento. “A nossa rede de contactos é muito mais

forte em Londres, onde todos trabalhámos, por isso os primeiros parceiros surgiram lá. Daí, o salto para os EUA foi rápido”, conta Daniel Araújo, que trabalhava na sucursal londrina da Google quando teve o momento “eureka”.

“Lidava com vários clientes, mas tinha muito pouca informação acerca deles”, recorda. E, ao procurar ferramentas que agilizassem esse processo, não obteve quaisquer resultados.

Assim nasceu ideia para o Attentive.us, um assistente pessoal de informação

A médio prazo, os criadores da Attentive.us pretendem conferir maior inteligência às notificações

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destinado ao suporte às equipas de vendas de empresas de software B2B, que recomenda informação útil para cada momento.

Com Daniel Araújo responsável pela gestão, faltava encontrar alguém que passasse a ideia do papel para o mundo real (ou digital): Pedro Araújo e Luís Miguel Braga, ambos formados em Ciências da Computação e que passaram por diversas companhias de software e tecnologia.

Mas como funciona o Attentive.us? Responde Daniel Araújo que a solução

BRIEFING

Daniel Araújo Formado em Gestão de Empresas pela Católica Porto Business School e mestre em International Business Development pela American Business School, antes de criar o Attentive.us esteve cinco anos na Google, tanto na Irlanda como em Londres, onde trabalhou como analista de marcas e prestou apoio às equipas de vendas e maiores clientes da empresa no Reino Unido.

dá alertas às equipas de vendas sobre os potenciais clientes, por exemplo, quando estes recebem financiamento, têm um novo produto ou até um novo diretor de Marketing.

“Fazemos isto tudo de forma automatizada ao ligar automaticamente aos sistemas da empresa (CRM), por isso basta um clique e está a usar-se o Attentive.us”, destaca o CEO, sublinhando, como vantagens do serviço, a rapidez, o processamento simultâneo de milhares de fontes em tempo real, o envio personalizado para cada cliente, bem como a capacidade de priorizar a informação. Para integrar o Attentive.us nos sistemas de CRM a equipa conta com a ajuda de um programa americano, o Salesforce.

Em cada contacto novo

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que é criado, o software adiciona automaticamente uma secção com notícias relevantes acerca da empresa. Posteriormente, o detentor da conta recebe alertas sempre que há artigos novos sobre os seus clientes. A médio prazo, os criadores da Attentive.us pretendem conferir maior inteligência às notificações, assim como permitir que os utilizadores possam aceder a funcionalidades como o contacto direto com o cliente, a marcação de reuniões e ainda criar um perfil com base nos conteudos noticiosos enviados pelo sistema.

“Ainda estamos numa fase de afinação do produto, por isso estamos a trabalhar com várias empresas para testar a nossa solução atual e perceber quando estará útil o suficiente para que

Pedro Araújo É licenciado em Ciências da Computação e mestre em Informatics, Parallel and Distributed Computing, Formal Methods in Software Engineering pela Universidade do Minho e detentor de mais de 10 anos de experiência em desenvolvimento web. Ultimamente focase em Python e Django, as tecnologias-base da Attentive.us. Antes de embarcar no projeto, passou por uma startup londrina, pela WeDo e pela Eurotux Portugal.

se torne uma subscrição paga”, justifica Daniel Araújo. As subscrições pagas são, justamente, a atual fonte de receitas da startup bracarense, complementada com integrações customizadas – isto é, quando um cliente deseja usar o motor para organizar a informação interna da empresa – e ainda com parcerias com outros softwares, nomeadamente de marketing.

A afinação dependerá da ajuda dos “maiores ativos” da empresa: a rede de parceiros e potenciais clientes que têm vindo a desenvolver em mercados como o Reino Unido, Estados Unidos, Israel, Suíça e Portugal. E por cá, o reconhecimento chegou entretanto.

Decidida a prestar provas em terras lusas, a tripla de empreendedores levou o Attentive.us ao Lisbon Challenge – concurso organizado pela Beta-i – e sagrou-se vencedora. A medalha veio acompanhada de um investimento de 100 mil euros, atribuído pela Caixa Capital, e ainda um espaço gratuito para escritório durante 30 anos, oferecido pela Câmara Municipal de Lisboa e que já tem um propósito definido: acolher o aumento da equipa com a criação de um polo

Luís Miguel Braga Enquanto tirava a licenciatura em Ciências da Computação pela Universidade do Minho, especializou-se em Processamento da Linguagem Natural, utilizada na Attentive.us.

Trabalhou como software developer na Eurotux Portugal, passando ainda pela BOLD International, WeDo, Cloud Nine e BetaBranch.

comercial. “A maioria dos nossos parceiros nacionais encontra-se em Lisboa, por isso passamos muitas horas no comboio! Futuramente, à medida que a equipa crescer, fará todo o sentido ter o polo de desenvolvimento em Braga e um polo comercial em Lisboa”, afirma Daniel Araújo.

O mobile é opção?

Inicialmente foram desenvolvidas aplicações móveis da Attentive.us, compatíveis com sistemas operativos Android e iOS, que se encontram atualmente “congeladas”.

Uma decisão “puramente estratégica”, assegura o CEO, Daniel Araújo, dado que todos os clientes

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da startup portuguesa têm como prioridade a integração do software dentro das próprias plataformas CRM, ao invés de recorrerem a uma app. Dentro de alguns meses, a equipa procurará reativá-las, para “uma experiência ainda mais personalizada”.

OPINIÃO

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As mais-valias dos blogs e bloggers para as marcas Seja qual for a estratégia escolhida, é essencial compreender que, para funcionar, um blog tem de fornecer conteúdo de qualidade e relevante para o público-alvo da marca. Porque não são marcas que blogam, mas sim pessoas.

Desde que surgiram, em meados dos anos 90, os blogs e o processo de blogging têm sido alvo de copiosas metamorfoses.

No entanto, a sua principal característica tem-se mantido inalterada: a capacidade de se manterem no imaginário colectivo como um espaço informal e pessoal, percepcionados como espaços alimentados por “tipos como tu e eu” que – por não terem nada a ganhar nem a perder – são honestos nas suas opiniões.

Se uma marca diz, numa peça publicitária, que o seu produto é fantástico, o consumidor tende a torcer o nariz em desconfiança.

Mas se for o blogger certo a dizê-lo, a credibilidade sobe substancialmente. “Afinal”, pensamos nós, “é a opinião honesta de um zé-ninguém a escrever de borla. O que é ele ganha em mentir?”.

Este capital de confiança atribuído pelo público aos blogs é uma excelente oportunidade de negócio para as marcas que podem recorrer a este canal para chegar a potenciais clientes de forma mais credível. Existem duas formas principais através das quais as marcas podem estar associadas ao mundo dos blogs: criando o seu próprio blog (owned media) e associando-se aos mais populares bloggers da sua

“O capital de confiança atribuído pelo público aos blogs é uma excelente oportunidade de negócio para as marcas que podem recorrer a este canal para chegar a potenciais clientes de forma mais credível”

área (earned media).

No primeiro caso, é primeiro necessário analisar em que medida é que um blog se imiscui na estratégia de comunicação da empresa. O objectivo mais comum passa por tentar canalizar mais tráfego para o site da marca, convertendo estranhos em visitantes e depois em leads que podem vir a ser clientes e até tornarse porta-vozes da marca.

Isto é amiúde conseguido através da criação de conteúdos que apelem às leads e aos clientes,

saciando as suas dúvidas e acrescentando valor. A ideia é estabelecer a marca como uma autoridade na área. Se o público percepcionar a marca como um especialista de confiança, a probabilidade de vir a recorrer aos seus serviços, ou de se manter como cliente, aumenta consideravelmente. A realidade é que todos tendemos a recorrer a quem confiamos.

Esta estratégia tem também repercussões vantajosas a médio e a longo prazo. A constante publicação de posts com conteúdos de qualidade – que associam a marca a palavras-chave relacionadas –faz com que o algoritmo dos motores de pesquisa interpretem determinada marca como um resultado relevante, a ser mostrado na primeira página de pesquisa. Isto muitas vezes significa que quanto mais tempo passa sobre a publicação de um bom post, maior a sua probabilidade de continuar a receber visitas e de gerar leads (até certo limite, que pode ir de semanas a anos).

O ciclo de vida de um post não se esgota aquando da publicação do post seguinte.

No segundo caso referido acima, a marca associa-se a bloggers especializados de renome, que normalmente

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Gonçalo Brito

Formador na FLAG & Digital Marketing and Content Manager

auferem de milhares de fiéis seguidores. Estes bloggers desempenham um papel vital na comunicação da marca, não só porque detêm um enorme capital de confiança junto dos consumidores, mas também porque funcionam em rede com outros bloggers tão ou mais influentes, o que pode transformar o processo da distribuição da mensagem da marca numa autêntica bola de neve.

Seja qual for a estratégia escolhida, é essencial compreender que, para funcionar, um blog tem de fornecer conteúdo de qualidade e relevante para o público-alvo da marca.

Porque não são marcas que blogam, mas sim pessoas.

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O ESCRITÓRIO DE...

HUGO PINTO Se há uma constante no escritório de Hugo Pinto, fundador e diretor criativo da Ray Gun, pode dizer-se que são as figuras de ação. Aliás, a própria identidade gráfica da agência se inspira nelas… Objetos há os e muitos, testemunhando a história da criatividade que por ali se faz.

D

e porta aberta. É esta a característica que o fundador e diretor criativo da Ray Gun, Hugo Pinto, mais evidencia quando a tarefa é descrever o seu escritório.

“Gosto de pensar que estou sempre disponível para todos. Nem sempre é fácil, mas arranja-se tempo”. A própria filosofia da nova casa da agência, na Avenida da

Liberdade, em Lisboa, é essa – um sítio em que todos os espaços se complementam: “Penso que é algo que resulta para todos, inclusive, quando nos juntamos todos no ‘meu’ escritório, uma mudança de cadeira muda também a forma de pensar”. É, além disso, um espaço que vai sendo desenhado à medida dos novos projetos da Ray Gun: “Vai crescendo com tudo o que fazemos; sempre que há uma nova campanha ou produção

há um objeto que fica de recordação. E acaba por tornar o espaço ainda mais especial, com referências do que fizemos, mas sempre a pensar no futuro”. “Também gosto de ver como as pessoas olham para o que deve ser o espaço, foi esse o desafio dos designers ao conceberem-no. É engraçado perceber como outras pessoas ou criativos pegam em influências e as vão desdobrando ou personalizando”, acrescenta Hugo Pinto.

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O ambiente da agência foi alterado recentemente, pelo que, para já, o diretor criativo não mudaria nada.

Até porque o espaço vai mudando e crescendo naturalmente, graças aos objetos que ficam para contar as histórias das campanhas.

Entre eles, uma coleção de figuras de ação. Ainda assim, talvez falte uma árcade machine… “Penso que se adequaria bem”, diz.

Quando fala do seu escritório, Hugo Pinto hesita

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“Já não conseguiria dispensar a minha mesa, foi feita à medida e percebe-se porquê: preciso de espaço para o dia-a-dia”.

em chamar-lhe seu. Recorre às aspas para simbolizar que é apenas o sítio onde normalmente pode ser encontrado. No mais, é um local para tudo: para conversar, inspirar, trabalhar.

Sendo que, por vezes, se brinca com a ideia de que na Ray Gun o tempo passa mais devagar. Porquê? “Chegamos a muitas ideias rapidamente”.

Segue-se a explicação: “Talvez se deva muito à minha energia, sou muito exigente

e gosto de ver exigência nos outros. Talvez este espaço também seja assim e ajude a encontrar novos caminhos”.

Em todo este processo de diálogo e criação há dois objetos de que Hugo não se divorcia: o telemóvel e a wacom, “completamente indispensáveis”: “Não consigo mesmo passar um dia sem telemóvel ou ficar sem bateria. Sem a wacom, já seria muito difícil de trabalhar; desde muito cedo me habituei e agora já não consigo usar outra coisa”.

Como a mudança de casa foi recente, para já o tempo é de estabilidade. Até porque a equipa gosta de estar na Avenida da Liberdade: “As próprias ruas são uma inspiração, com esplanadas, gente bonita e uma luz fabulosa”. A mudar seria apenas para abrir “O Flash foi-me oferecido pela minha esposa e pelo meu filho e acho que reflete bem a minha personalidade, rápido de pensamento e sempre a pensar para a frente”

“Gosto também da ‘estante da inspiração’, onde vou guardando memórias de tudo o que fazemos. Muitas vezes ajuda a contextualizar futuros trabalhos. A nossa sala de reuniões, sendo uma extensão deste escritório, é também fundamental para o dia-a-dia.

Não me lembro de um dia em que não venha aqui”.

“O computador da entrada foi o primeiro computador da Ray Gun, e já faz 10 anos. Penso que já nem funciona, mas para todos os efeitos é parte e sempre será parte da nossa memória coletiva”.

uma agência noutro país, diz Hugo, adiantando que Madrid continua a ser uma possibilidade muito forte.

Mas, numa eventual mudança, se pudesse o fundador da Ray Gun não deixaria nada para trás. Afinal, “trata-se de uma memória individual mas que acaba também por ser coletiva, e é isso que faz a agência especial”. Não é, sublinha, um lugar sem

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alma: “Toda a agência é composta por objetos que fomos recolhendo ao longo dos tempos em produções ou viagens ou que foram oferecidas por clientes ou colaboradores. Guardar estes objetos é também homenagear essas ofertas.

O futuro constrói-se com o passado, seja feito de grandes erros ou de grandes sucessos”.

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PESSOAS

NOTíCiAS Ricardo Monteiro deixa grupo Havas

Mário Cruz

Venceu o primeiro na categoria “Contemporary Issues”, no World Press Photo. O fotojornalista da Lusa foi distinguido pelo trabalho “Talibes, modern Day Slaves”, sobre a escravatura de crianças no Senegal e Guiné-Bissau.

A 59.ª edição do concurso foi dominada pela crise dos refugiados.

Pedro Vilar

Assumiu a direção criativa de design da Fuel, transitando da Tux&Gill, onde era diretor criativo.

No currículo, conta com passagens por agências como a Havas Design+ e a Vexo, onde assumiu funções de diretor criativo.

Conta ainda com sete anos de experiência em Barcelona em agências como a DDB, a JWT,a Carrots e a Aparentment Disseny, onde foi diretor de arte e graphic designer.

Ricardo Costa

É o novo diretor-geral de informação do grupo Impresa, desde 6 de março, nomeado após a saída de Luís Marques.

Torna-se responsável pela coordenação editorial entre as várias direções de informação dos meios do grupo, nomeadamente as da área de televisão (SIC e SIC Notícias), Expresso e respetivo núcleo (Exame, Exame Informática, Blitz e Courrier Internacional) e Visão e respetivo núcleo (Visão História, Visão Júnior e Jornal de Letras, Artes e Ideias).

André Freitas

É o novo diretor criativo da Tux&Gill.

Transita da Lintas, onde desempenhava as mesmas funções. A Young & Rubicam e a Brandia Central fazem parte do seu currículo, respetivamente como senior copywriter e brand advertising creative director. Durante o percurso profissional, trabalhou marcas como a TMN, Caixa Geral de Depósitos, Nokia, Ford, Siemens, Danone, Yorn, BANIF, CTT, Logo, Vodafone, Audi, Sonae Sierra e Crédito Agrícola.

O português Ricardo Monteiro, presidente global da Havas Worldwide e CEO ibero-americano, vai deixar até final do ano todos os cargos que ocupa no grupo publicitário francês, onde está há 17 anos.

O CEO da Havas Worldwide Portugal, Pedro Graça, disse, a propósito da decisão do publicitário português: “A Havas é agência n.º 1 em Portugal há mais de 12 anos, o que diz tudo sobre a importância do Ricardo Monteiro na agência”.

Adiantou que foi Ricardo Monteiro que desenhou a empresa para chegar à liderança, mas, não obstante ter sido crucial para o sucesso, “teve sempre o bom senso de não deixar que a agência fosse one man show”, constituindo uma equipa forte e estável, que está preparada para a era pós-Ricardo Monteiro.

A saída do publicitário, que acontece por razões pessoais,

não terá impacto direto na liderança das agências do grupo, continuando Pedro Graça a assumir a publicidade, Eugénio Chorão o design e João Paulo Ferreira o digital. Haverá, porém, uma alteração no report internacional, dado que até agora Portugal estava integrado na região Ibero América, de que Ricardo Monteiro era responsável.

Com a saída, os mercados da Península Ibérica são integrados na região Europa.

Allianz é o patrocinador premium do NOS Alive A Allianz estreia-se este ano como premium sponsor do NOS Alive, onde estará com um espaço para receber os convidados e no qual decorrerão diversas ações de ativação da marca.

Uma decisão tomada – diz a marca – tendo em conta que o festival permite “estabelecer um ponto de contacto importante com um público-alvo mais jovem”. “A nossa intenção é alavancar o posicionamento

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e a notoriedade da Allianz, ao desmistificar a complexidade do nosso negócio, contar a história da marca, torná-la mais próxima e emocional junto de um leque alargado de consumidores. Neste momento, queremos conquistar públicos diferentes, mas muito estratégicos para a empresa: aqueles que vão ser os nossos “futuros” clientes”, afirma o diretor de Market Management da Allianz Portugal, José Francisco Neves.

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A Galp quer ser global

“Energia cria energia” substitui “energia positiva” como assinatura institucional da Galp. Uma mudança que espelha o novo posicionamento da companhia portuguesa, que pretende assumir-se como uma marca global.

A explicar a mudança, que acontece 14 anos depois da última renovação, o presidente executivo, Carlos Gomes da Silva, afirma que muito mudou na empresa desde 2002: nessa altura era

uma empresa centrada no downstream, isto é, no cliente final, e na Península Ibérica, sobretudo em Portugal; tinha expetativas de se tornar num operador de upstream (exploração e produção), o que aconteceu entretanto.

A Galp – sublinhou – consolidou-se como uma empresa de petróleo e gás natural. Daí a necessidade de alinhar a marca em função dos diferentes públicos.

O que se bebe no Rock in Rio? Super Bock A Super Bock substitui a Heineken como cerveja oficial do Rock in Rio-Lisboa. Com a nova parceria, a marca da Unicer pretende reforçar a sua presença na música, tendo, para isso, preparadas algumas ativações no recinto do festival.

“A música faz parte do ADN de Super Bock há mais de 20 anos e, hoje, esta ligação é reforçada ao estar, pela primeira vez, no Rock in Rio-Lisboa.

Mais uma vez, os amantes de música podem desfrutar dos melhores ambientes e sonoridades com Super Bock. Elevaremos a experiência ao seu expoente máximo, numa harmonização perfeita de música com a melhor cerveja”, afirma o CEO da Unicer, Rui Lopes Ferreira.

A 7.ª edição do Rock in Rio-Lisboa realiza-se no Parque da Bela Vista nos dias 19, 20, 27, 28 e 29 de maio.

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MONTRA

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Um hino aos millennials A casa ck apresenta #the2ofus, uma fragrância bifacetada, para ele e para ela, que celebra os jovens de hoje, audazes, livres e diferentes. O perfume abre com notas de wasabi, tangerina e absoluto de folha de violeta. No coração, primam os aromas de pedras

de calçada molhadas, concreto de lírio florentino e absoluto de rosa, e na base destacamse a madeira de sândalo e os aromas de vetiver e incenso. Já o frasco, combina elementos masculinos e femininos que reproduzem a dualidade de ck2.

A inspiração de Audrey Hepburn

A hora do macaco A arte dos mestres gravadores italianos Panerai e a tradição chinesa unem-se para criar o relógio Luminor 1950 Sealand 3 Days Automatic Acciaio.

Uma edição especial desenvolvida por ocasião do Ano do Macaco, integrandose nas séries criadas pela Officine Panerai em homenagem aos signos do zodíaco chinês. Um relógio com 7,9 milímetros de espessura, 28 rubis e dispositivo antichoque. A caixa, em aço escovado, possui fundo em cristal de safira transparente, tampa polida com

uma gravura pintada à mão, mostrador cinzento com números arábicos, e vidro de safira e corindo.

Alto desempenho e produtividade Desenvolvido para maximizar produtividade, o Huawei Mate é o primeiro smartphone com o processador chipset Kirin 950, aumentando a eficiência de energia até 70%.

Equipado com uma bateria de alta densidade, oferece uma autonomia de dois dias de uso normal. Adicionalmente, com tecnologia de carregamento rápido, é capaz de carregar um dia inteiro de bateria em apenas 30 minutos. A funcionar com o sistema operativo Android 6.0 Marshmallow, é dual-SIM e integra interface de impressão digital, câmara traseira de 16 megapixéis e frontal de 8, e tecnologia Super Hands-Free 3.0.

Em homenagem à atriz Audrey Hepburn, as Josefinas criaram uma edição especial que pretende inspirar e fazer sonhar as mulheres. A coleção Audrey é composta por um par preto de Josefinas envolto em bordado dourado, sobre o qual são colocadas pérolas verdadeiras, cuidadosamente selecionadas e costuradas à mão. O par é entregue quatro semanas após a encomenda, numa caixa de veludo preta, produzida à mão por artesãos da cartonagem nacional.

Para um look contemporâneo Calvin Klein class é o relógio feminino que combina aço polido com um design recortado para um look contemporâneo. É resistente à água até uma pressão de 3 bares e está disponível com bracelete em dourado, prateado ou dourado rosa, e mostrador prateado, preto ou castanho-escuro, com o logotipo da marca às 12 horas.

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*Descontos variávéis em função das quantidades e acabados