Aan de basis van een aantrekkelijk merk staat een positieve cultuur

Aan de basis van een aantrekkelijk merk staat een

Kim Cramer Alexander Koene

1

INLEIDING Daarom leggen we uit hoe het brein werkt en hoe het activeren van onbewuste en intuïtieve belangen kan zorgen voor gedragsverandering. De wetenschappelijke methode 23plusone kan helpen met het inzichtelijk maken van de emotieve dynamiek bij individuen, teams en organisaties.

In dit artikel gaan wij in op de snelle opkomst van een nieuw soort organisatie die inspeelt op de enorme uitdagingen van deze tijd. Als maatschappij zitten we midden in de overgang naar het postkapitalisme van de 21e eeuw. Wat dit precies gaat betekenen is nog niet helemaal duidelijk en daarom worstelen veel organisaties met het loslaten van de bedrijfsmatige uitgangspunten van weleer.

Verder gaan we in op de opkomst van het ‘purpose-denken’ in het afgelopen decennium, en hoe dit de komende jaren zal doorontwikkelen naar merk activisme. Steeds meer organisaties, zowel commercieel als niet-commercieel, zullen zich gaan inzetten voor maatschappelijke, economische en ecologische hervormingen. Een belangrijk instrument hierbij zijn de 17 Duurzame Ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties (SDG’s).

De vorige eeuw heeft in de Westerse wereld veel welvaart gebracht, maar de roofbouw op onze natuurlijke omgeving en de exploitatie van arbeid in het voordeel van het kapitaal heeft dusdanige vormen aangenomen dat menigeen, zowel aan de linker- en rechterzijde van het politieke spectrum, inziet dat het anders moet.

De noodzaak van een reset is niet voldoende om mensen ook massaal in beweging te brengen. De Covid-19 pandemie en quarantaine maatregelen van 2020 dragen versneld bij aan de bewustwording dat zaken zoals sociale verbinding, gezondheid en gelijke kansen en mogelijkheden voor iedereen, aan de basis moeten staan van een eerlijke, schone en bloeiende samenleving.

Tot slot gaan we in op een praktisch proces om met zoveel mogelijk mensen uit de eigen organisatie en andere belanghebbenden te ontdekken wat nu echt de moeite waard is.

Met als bijkomend voordeel dat het activeren en uitdragen daarvan tot aantrekkelijkheid voor alle stakeholders, gaat leiden.

Deze uitdagende periode stimuleert een brede reflectie over de noodzaak van zo’n nieuw economisch systeem. Om zo’n transformatie teweeg te brengen, moeten we terug naar de basis van ons bestaan: ons mens zijn.

Kim Cramer PhD Alexander Koene

We hopen dat ook jij, net zoals wij, je steentje gaat bijdragen. Veel leesplezier!

2

AAN DE BASIS VAN EEN AANTREKKELIJK MERK STAAT EEN POSITIEVE CULTUUR HOE BETEKENISVOLLE ORGANISATIES MET CULTUURGEDREVEN MERKEN GAAN BIJDRAGEN AAN HET OPLOSSEN VAN DE UITDAGINGEN VAN DE 21e EEUW. Zo ontstaat een nieuw systeem met daarin nieuw gedrag dat op den duur de norm wordt. Een systeem waarin we weer wat minder aan onszelf en wat meer aan het geheel denken. Een systeem ook, waarin iedereen meetelt en gelijke kansen heeft.

Waarin mensen niet meer worden uitgebuit als productiemiddel voor het kapitaal en de macht. En waarin we onze leefomgeving en de atmosfeer niet meer vergiftigen.

Al geruime tijd is er aandacht voor een positieve cultuur met gelukkige medewerkers als succesfactor voor het bouwen van sterke merken. Met happy, gedreven mensen is het makkelijker samen iets te bereiken. In dit paper gaan we een stap verder: de positieve energie in en tussen mensen is niet alleen handig om een doel als klanttevredenheid of groei te bereiken, het is noodzakelijk om organisaties te transformeren en klaar te maken voor een nieuwe duurzame werkelijkheid. Zodat ze goed voorbereid zijn op de economie van de 21e eeuw, waarvan de contouren steeds duidelijker worden. Wat aantrekkelijk en gemeengoed was aan het einde van de vorige eeuw en de eerste jaren van de huidige, volstaat niet langer om medewerkers te binden, klanten te verleiden en investeerders te belonen.

Even een stapje terug van het systeem naar de maker van dat systeem: de mens. Wij mensen, de Homo sapiens, zijn van nature sterk ontwikkelde sociale en emotionele wezens. Ons gedrag wordt beĂŻnvloed door wat andere mensen om ons heen doen en vooral ook wat anderen van ons vinden. We zijn meesters in het nadoen van wat anderen ons voordoen. Bovendien wordt ons gedrag niet bepaald door bewuste rationele afwegingen, maar door diepgewortelde belangen die we vooral onbewust nastreven.

EEN RESET VAN ONS ECONOMISCH SYSTEEM De sociale, ecologische en economische uitdagingen van onze tijd zijn dusdanig, dat er stap-voor-stap een systeemverandering op gang aan het komen is. Niet alleen zijn onze overheden gerichte fiscale en juridische hervormingen aan het doorvoeren, ze stimuleren ook maatregelen en investeringen die verdere uitbuiting van mensen en roofbouw op onze natuurlijke bronnen moet stoppen. Maar ook bedrijven en gezinnen zullen hun gedrag verder moeten gaan omgooien, van vaak onbewust schadelijk naar bewust duurzaam.

Deze belangen van de moderne mens zijn door de evolutie ontwikkeld, zodat we als soort kunnen overleven en relatief lang gelukkig en gezond zijn. Ze zijn niet rationeel, maar emotioneel.

3

en sinds een aantal jaren de (sociale) media.

In organisaties is door de focus op efficiency het werkplezier en voldoening tot een allertijden laagtepunt gezakt, waarbij slechts zo’n 20% van de medewerkers betrokken en gedreven taken uitvoert. En dan vragen we ons af hoe het komt dat zoveel mensen last hebben van een burn-out, bore-out of depressie.

De Homo sapiens verscheen zo’n 200.000 jaar geleden op het wereldtoneel. En tot nog niet zo lang geleden gebeurde er eigenlijk niet zo veel. In groepjes zwierven ze als barbaren over het land, op zoek naar eten, bescherming en mogelijkheden voor voortplanting. Pas de laatste paar duizend jaar is de basis gelegd voor de maatschappij zoals wij die nu kennen.

ER IS HOOP. MENSEN ZIJN IN STAAT ZICH AAN TE PASSEN. Op grote schaal is duidelijk aan het worden dat we in de omschakeling zitten van het aandeelhouderskapitalisme naar een nieuw systeem waarbij de belangen van iedereen en die van een leefbare planeet voorop gesteld gaan worden. Deze omschakeling of ‘transitie’ vindt op allerlei niveaus plaats, van individu, tot community, stad, regio, land en op wereldniveau. In huizen, woonwijken, bedrijven en overheden. Hoewel we geloven dat al deze niveaus en omgevingen belangrijk zijn voor het hervinden van waardevolle collectieve doelen en het nemen van impactvolle initiatieven, richten wij ons voornamelijk op bedrijven.

Figuur 1. Ontwikkeling Homo Sapiens

De moderne Westerse maatschappij is in de naoorlogse periode van de twintigste eeuw versneld ontwikkeld, vooral ook onder Angelsaksische invloeden. Liberale waarden als zelfredzaamheid en vrijheid hebben geleid tot marktwerking, een grote nadruk op ondernemerschap en een flexibele arbeidsmarkt. Het kapitalistisch model heeft groei en welvaart gebracht, maar heeft er ook voor gezorgd dat het eigenbelang steeds verder boven het collectieve belang is komen te staan.

●

De prijs die we hiervoor betalen wordt pas aan het begin van de 21ste eeuw duidelijk. Er dreigt nu een wereldwijde klimaatcrisis van ongekende orde, de kloof tussen rijk en arm neemt onhoudbare vormen aan, gebrek aan gelijke kansen onafhankelijk van ras, geslacht of afkomst is de norm, en polarisatie in de politiek met nationalistische en racistische sentimenten viert hoogtij. Om nog maar niet te beginnen over het gebrek aan vertrouwen in onze bestuurders, politici

●

●

4

Bedrijven hebben schaal, we kunnen impact maken op meerdere stakeholders tegelijk: directies, medewerkers, klanten, leveranciers en andere partners. Wat in de werkcontext beklijft, werkt bovendien door in het privéleven en dus in families en vriendenkringen.

Bedrijven zijn (als het goed is!) ondernemend, durven risico’s te nemen en willen onderscheidend zijn.

Bedrijven zijn er aan toe om na jaren van rendementsdenken en de uitholling als gevolg daarvan, weer met aandacht naar hun mensen te kijken.

●

HOEWEL WE GRAAG WILLEN GELOVEN DAT MENSEN RATIONELE WEZENS ZIJN, IS WAT ER TOE DOET HOE MENSEN ZICH VOELEN

Met ‘bedrijven’ bedoelen we commerciële en niet-commerciële organisaties. Profit organisaties zijn hun oorspronkelijke doel vaak vergeten en kunnen hun maatschappelijke bijdrage niet goed duiden. Nonprofits hebben hun oorsprong in een maatschappelijk doel, maar zijn er vaak minder goed in met een aantrekkelijk verhaal mensen emotioneel te binden. Beide typen bedrijven kunnen wij goed helpen.

De afgelopen decennia hebben economische wetenschappers ons doen geloven dat mensen in hoofdzaak rationele wezens zijn. Samenhangend met de vereconomisering van de maatschappij en de groei van de economische kennis en theorie zijn we in het idee gaan geloven dat de Homo sapiens als Homo economicus rationele beslissingen neemt. Dat hij in staat is steeds goed na te denken en logische afwegingen kan maken op basis van rationele criteria.

Er is behoefte aan een nieuwe aanpak. Een aanpak waarbij de verbinding tussen mensen centraal staat. Waarbij mensen weer ontdekken waarom ze bij een organisatie werken. Daar willen werken. Niet alleen om het salaris, maar omdat het bedrijf menselijk is en streeft naar iets wat de moeite waard is om voor te gaan. Een aanpak die emotionele drijfveren van individuen en teams in organisaties serieus neemt en het persoonlijke geluk verbindt aan het collectieve geluk van medewerkers, klanten en alle andere mensen die een relatie met het merk hebben. Een aanpak ten slotte die niet alleen zorgt voor een gezamenlijk gecreëerd en betekenisvol verhaal, maar ook voor geloof en gedrag dat het verhaal tot leven brengt. Merk en cultuur gaan hand in hand.

Moderne gedragswetenschappers komen er echter steeds meer achter dat mensen helemaal niet zo goed zijn in het maken van rationele keuzes. In de meeste gevallen nemen mensen beslissingen op basis van eerste en vooral ook oppervlakkige indrukken, moeilijk te duiden emoties en hun buikgevoel. Bekende wetenschappers die dit irrationele gedrag van mensen hebben onderzocht en de psychologische kennis daarover hebben verdiept, zijn nobelprijswinnaars Daniel Kahneman en Amos Tversky.

Steeds meer organisaties willen en zullen hun roeping of ‘purpose’ gaan vinden en omarmen, waarbij mensen intrinsiek gedreven zijn om met elkaar een bijdrage te leveren aan het oplossen van sociale, ecologische en economische uitdagingen.

Foto 1. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman en Amos Tversky in hun jonge jaren.

5

EMOTIES, WAT ZIJN DAT?

Kahneman en Tversky toonden aan dat mensen bij het nemen van beslissingen gebruikmaken van twee verschillende hersenfuncties. Voor het gemak hebben ze dit Systeem 1 en 2 genoemd. Deze systemen werken met elkaar samen en vullen elkaar aan, maar ze zijn heel verschillend. Systeem 1 staat altijd aan, werkt heel snel, doet zijn werk onbewust en kost minimale moeite. Systeem 2 werkt heel anders. We moeten er moeite voor doen om het aan te zetten, het is langzaam en inefficiënt. Bijna alle keuzes die mensen maken worden bepaald door Systeem 1: onze voorkeur wordt in een fractie van een seconde emotioneel en intuïtief bepaald, op basis van een wirwar van gevoelens. Systeem 2 doet daar vervolgens een logische check op, het gaat onze keuze achteraf postrationaliseren.

Systeem 1 Onderbewust Snel Emotioneel Impusief

Emoties zijn complex, maar in feite zijn het fysiologische processen die zich uiten door gevoelens, fysieke reacties, gezichtsuitdrukkingen en andere lichaamstaal.

Er zijn veel verschillende typen emoties, zowel positieve als negatieve. Bij positieve emoties kun je denken aan opwinding, vertrouwen, tevredenheid, euforie, hoop en liefde.

Negatieve emoties zijn bijvoorbeeld boosheid, angst, verveling, walging, frustratie, afschuw, wroeging en jaloezie.

Emoties worden opgewekt door het zenuwstelsel. Als de zintuigen worden gestimuleerd, vinden miljoenen reacties plaats in het brein. Er treden chemische reacties op door het vuren van synapsen.

Synapsen zijn onderdelen van het zenuwstelsel en via deze kunnen neuronen berichten verzenden met behulp van neurotransmitters.

Systeem 2 Bewust Langzaam Rationeel Bedachtzaam

Figuur 2. Systeem 1 en 2

Als Systeem 2 instemt, is de keuze gemaakt.

Die logische check blijkt echter lang niet altijd goed te verlopen. Omdat het brein lui is, gebruikt het allemaal heuristieken, vereenvoudigingen van de werkelijkheid, gebaseerd op veronderstellingen of incomplete informatie. Zo maken we onszelf wijs dat we een rationele beslissing nemen, maar in werkelijkheid is de beslissing intuïtief gemaakt in Systeem 1. Alleen in uitzonderlijke gevallen, als we bereid zijn om moeite te doen om Systeem 2 te voeden met goede informatie, neemt de rationele kwaliteit van onze keuzes toe. Ons brein is echter meestal helemaal niet bereid om energie en tijd te stoppen in Systeem 2. Het gevoel regeert.

6

Wetenschappers gaan er van uit dat alle zoogdieren tijdens de evolutie uitgerust zijn met een brein en zenuwstelsel dat niet alleen de primaire lichaamsfuncties zoals hartslag en lichaamstemperatuur aanstuurt (door het zogenaamde reptielenbrein bovenaan de hersenstam), maar daarnaast ook onbewuste emotionele processen verzorgt.

Met dit zoogdierenbrein worden we verliefd, het activeert onze seksuele driften, het stuurt onze creativiteit, en laat ons genieten van de schone kunsten. Je zou kunnen stellen dat Systeem 1 van Kahneman vooral in dit brein zijn werk doet. Daarnaast heeft juist de Homo sapiens een sterk, relatief recent ontwikkeld deel van het brein, de frontaalkwab, ook wel genoemd de cerebrale cortex. Mensapen en andere zoogdieren hebben ook zo’n kwab, maar die is lang niet zo groot als die van mensen. Deze kwab zit aan de bovenkant van onze hersenen en hierin doet Systeem 2 vooral zijn werk. Hier vinden rationeel cognitieve processen plaats.

Als het zoogdierenbrein (ook wel limbische systeem genoemd) geactiveerd wordt, dan vuren synapsen onder andere in de hypothalamus, waardoor processen op gang komen die er voor zorgen dat er allerlei peptide hormonen afgescheiden worden.

Peptide hormonen zijn stofjes die door endocriene klieren worden uitgescheiden en hormonale functies in het lichaam vervullen.

Deze zogenaamde neurotransmitters zorgen ervoor dat er fysiologische reacties ontstaan.

Ons hart gaat dan sneller kloppen, we krijgen kippenvel, we gaan ons opgewonden voelen, we worden wakker en creatief, of we hebben zin in sex. Kortom, emoties zijn geen mysterieuze ongrijpbare ervaringen, maar ze zijn het gevolg van onze eigen lichaamsprocessen. Er zijn neurotransmitters waar je je lekker van gaat voelen, zoals dopamines (zorgt voor geluk, genot, blijdschap) en oxytocines (zorgt voor verbinding, liefde en vriendschap). Er zijn ook negatieven zoals cortisol, het stresshormoon, en epinephrine wat speelt bij angst en zorgt dat we wegvluchten. Dit zijn heel nuttige neurotransmitters als er gevaar dreigt.

Worden we bijna overreden op een drukke straat, dan schrikken we en springen instinctief weg. Maar staan we continue bloot aan deze stoffen, dan draaien we door en ontstaat er een burn-out en depressie.

Kortom, hoe we ons voelen komt door allerlei complexe fysiologische processen.

Figuur 3. Hersenlobben

Denk maar eens aan goedmaaksex na een heftige ruzie tussen twee geliefden. Tijdens de ruzie zit ons lichaam vol met een explosieve mix van noradrenaline, adrenaline en testosteron. En laat dit nu net de emotie oproepen van het sexueel verlangen. Dat verklaart vermoedelijk ook waarom goedmaaksex voor veel mensen de beste en meest bevredigende seksuele ervaring is.

Als je weet dat je zelf de productie van hormonen kunt beĂŻnvloeden, kun je bewust gedrag vertonen dat zorgt voor positieve gelukshormonen. Handig!

Ons eigen gedrag heeft veel invloed op de productie van neurotransmitters. Maar ook de manier hoe we met mensen omgaan in onze relaties en hoe we deze onderhouden, zorgt voor productie van positieve of negatieve peptide hormonen.

7

Als je überhaupt al bewust bent van wat je precies voelt. Precies dit probleem probeerden we op te lossen toen we in 2006 begonnen met een wetenschappelijk onderzoek naar de relatie tussen de aantrekkelijkheid van merken en menselijke gevoelens.

23PLUSONE ONDERZOEK Als je mensen vraagt waarom ze voorkeur voor Coca-Cola hebben boven het huismerk van de Jumbo of AH, dan is het merendeel er van overtuigd dat ze de smaak lekkerder vinden. Maar als de inhoud van de flessen omgewisseld wordt, dan blijven mensen nog steeds datzelfde argument geven. Hetzelfde geldt voor het rijgenot in diverse automerken.

De Volkswagen Golf, Audi A3, Seat Leon en Skoda Octavia zijn technisch voor 99% hetzelfde, uitgerust met dezelfde onderdelen.

Toch hebben bereiders daar een heel andere mening over. Het wil er bij Systeem 1 gewoon niet in dat een VW Golf en een SKODA Octavia volgens Systeem 2 hetzelfde zijn.

Er zijn allerlei theorieën ontwikkeld om de drijfveren van mensen hiërarchisch te ordenen. Zo laat Maslow met zijn piramide veel mensen denken dat we eerst de basisbehoeften zoals slaap en voedsel in orde moeten hebben, voordat we aan hogere belangen zoals zelfontplooiing toe zijn. De drijfveren-piramide van Bain & Co houdt ons voor dat er een prioritering zit in het soort van belangen wat we nastreven en maakt onderscheid tussen functionele, emotionele, levensveranderende en sociale impact drijfveren. In werkelijkheid blijkt dat het niet zo evident is om dit soort logische structuren en afhankelijkheden aan te brengen. Het lijkt vooral de behoefte van de onderzoekers en adviseurs om met dit soort structuren en piramides grip op de werkelijkheid te krijgen. De werkelijkheid is veel complexer, weerbarstiger en onvoorspelbaarder. We wilden het echt goed begrijpen.

Organisaties of merken die een sterke relatie met mensen weten op te bouwen, met medewerkers, klanten, leveranciers, partners en investeerders, hebben een sterk emotioneel concept aan de basis hiervan staan. Dit soort bedrijven doen het veel beter dan merken die alleen maar een functionele respons oproepen. Het investeren in kennis en inzichten over de gevoelens die je bij mensen kunt raken, is dus zeer de moeite waard. Als je weet dat menselijk gedrag grotendeels wordt gestuurd door emotionele belangen (Systeem 1), dan is dat de beste start als je een sterk merk wilt bouwen.

Daarna volgt dan wel het aanvoeren van functionele voordelen om Systeem 2 te voeden. Het probleem is dat je mensen eigenlijk niet goed rechtstreeks naar hun diepere drijfveren kan vragen. Een vraag is immers vaak een verbaal, dus cognitief, rationeel construct. Stel je de vraag, dan komt er een gepostrationaliseerd antwoord.

Het echte antwoord blijft verborgen, omdat gevoel nu eenmaal moeilijk onder woorden te brengen is.

In een uitgebreid literatuuronderzoek zochten we, zoals velen voor ons, naar een antwoord op de vraag wat mensen emotioneel drijft in hun onbewuste zoektocht naar bevrediging, zingeving en geluk. We vermoedden dat het antwoord ons zou helpen bij het vraagstuk ‘Hoe komt het dat sommige merken zo goed voelen?’. Op aanmoediging van buurman en emotie psycholoog Nico Frijda en op basis van vele waarden-, belangen- en motivatie-onderzoeken (o.a. Schwartz, 1992, Reiss, 2000 en Oppenhuisen, 2000) onderscheiden we vierentwintig emotionele belangen.

8

In een later onderzoek bleek overigens dezelfde dynamiek te gelden voor een mensenleven: hoe meer van de emotionele belangen worden aangesproken, hoe gelukkiger een mens zich voelt.

Deze belangen, zoals creativiteit, verbondenheid, gezondheid, zelfverzekerdheid en sexualiteit, zijn universeel en sturen het menselijk gedrag. In het (onbewuste) streven naar een gelukkig leven spelen ze continu een rol.

De vierentwintig belangen zijn op basis van factoranalyse onderverdeeld in vijf clusters: veiligheid, zelfontwikkeling, ambitie, vitaliteit en aantrekkingskracht. Voor een merk en een team- of organisatiecultuur geldt: hoe meer clusters worden geactiveerd, hoe aantrekkelijker. Er is geen hiërarchie ontdekt in de belangen of de clusters. Wel is gebleken dat de clusters vitaliteit en aantrekkingskracht in de meeste gevallen relatief een sterk effect hebben op de aantrekkelijkheid van merken.

Om het probleem op te lossen dat het moeilijk is emotionele belangen met cognitieve woorden en zinnen eenduidige betekenis te geven, ontwikkelden we een gevalideerde set visueel-verbale stimuli (fysieke of digitale ‘kaarten’ met ieder vier foto’s en twee woorden). HIermee waren we in staat om mensen (wat vind jij belangrijk in het leven?) en merken (wat vind je bij dit merk passen?) te profileren. Wanneer we de profielen van merken relateren aan de aantrekkelijkheid ervan, bleek dat wanneer veel van de emotionele belangen door een merk worden aangesproken, het merk aantrekkelijker wordt bevonden dan wanneer weinig belangen worden aangesproken. Iets wat beter voelt, is aantrekkelijker.

Figuur 4. Vierentwintig menselijke emotionele belangen volgens 23plusone

9

Samengevat heeft het onderzoek de volgende wetmatige inzichten gebracht: ●

●

●

●

Figuur 5. Vijf clusters van 23plusone

●

De krachtigste emotionele verbindingen, voorkeuren en relaties ontstaan dus als organisaties weten te appelleren aan meerdere belangen. Hoe meer er wordt geappelleerd aan fundamentele emotionele belangen, hoe sterker mensen zich verbonden voelen met een team, organisatie of merk. Organisaties hebben echter de neiging om sterk vanuit de onderscheidende voordelen van producten, processen en technologie te denken en richten zich daardoor vaak op functionele kenmerken en voordelen, zonder dat deze verbonden zijn met de emotionele krachten die onbewust in het brein aan het werk zijn.

●

●

De meest aantrekkelijke merken spreken veel emotionele belangen sterk aan De meest aantrekkelijke merken spreken veel clusters van belangen aan De clusters ‘vitaliteit’ en ‘aantrekkingskracht’ hebben relatief grote impact op de aantrekkelijkheid van het merk De meest aantrekkelijke merken spreken niet alleen generieke maar ook onverwachte belangen aan (die niet per se passen bij de categorie) De meest aantrekkelijke merken worden met zes belangen (sterk scorend t.o.v. de benchmark) duidelijk geprofileerd De meest gelukkige mensen hebben veel emotionele belangen in hun leven geactiveerd De meest gelukkige mensen hebben belangen uit veel clusters in hun leven geactiveerd

De ontwikkeling van de 23plusone methodiek is indertijd mogelijk gemaakt door sponsors uit het bedrijfsleven, zoals o.a. Friesland Foods, Sara Lee Douwe Egberts, Achmea, Postbank. Tijdens de ontwikkeling hebben we veelvuldig gebruikgemaakt van de adviezen van een wetenschappelijke klankbordgroep met daarin o.a. Prof. Nico Frijda, Prof. Giep Franzen, Dr. Dirk Sikkel, Tjaco Walvis, Dr. Marjolein Moorman, Dr. Tijs Timmerman, Frank Reefman, Jeroen Kemperman, Monique Opdam, Mylene Heystek, Wienke Gelink, Koen van Niftrik en Dr. Linda Teunter.

Daarnaast hebben methodologen aan de Erasmus universiteit meegewerkt aan de data-analyse.

Maar voor de meeste mensen zijn die functionele kenmerken en voordelen helemaal niet zo belangrijk, tenminste het Systeem 1 brein kan er niet zoveel mee. De uitdaging is om in eerste instantie sterk te appelleren aan de emotionele belangen uit Systeem 1 en dit te verbinden aan meer functionele kenmerken en voordelen, zodat ook het rationele brein van Systeem 2 achter de keuze kan gaan staan.

10

En als het dat niet is, of als het niet helemaal duidelijk is, dan staan er legers fiscalisten, accountants en advocaten klaar om het voor de roofbouwers op te nemen.

BEYOND PURPOSE: EMOTIONEEL INTELLIGENTE ORGANISATIES NEMEN ACTIE VOOR DE UITDAGINGEN VAN DE 21e EEUW

Zonder dat we het al te veel doorhadden, gingen we als gebruikers van producten en diensten voor sneller, handiger, meer en vooral: goedkoper. Van maatkleding bij de lokale kleermaker naar fast fashion. Als je het volgend seizoen niet meer leuk vindt, gooi je het toch weg en koop je weer iets nieuws?

Van met liefde getimmerd houten speelgoed naar plastic wegwerptroep. We keken niet verder dan onze neus lang was en zagen niet dat in verre landen kinderen en volwassenen in erbarmelijke omstandigheden hun levens op het spel zetten om een salaris te ontvangen dat paste in het globale systeem van uitbuiting. Hoe kan je van winst spreken als er sprake is van verlies voor de wereld?

Hoewel het al een hele winst zou zijn als elk bedrijf de kennis over emotionele belangen zou benutten voor een aantrekkelijk merk en een positieve cultuur, geloven we dat het nog niet voldoende is. Er is te veel aan de hand in de wereld en de volle inzet van het bedrijfsleven is nodig bij de uitdagingen van de 21e eeuw. We kunnen dit niet simpelweg overlaten aan overheden en NGO’s. De problemen op ecologisch, economisch en sociaal gebied zijn voor een deel ook veroorzaakt door datzelfde bedrijfsleven.

Bedrijven moeten niet langer het financieel gewin van aandeelhouders voorop stellen, maar het welzijn van medewerkers, klanten, de lokale economie en onze ecologie. Dit is nodig voor de wereld en dus voor de overleving van ons menselijk ras. Maar het heeft ook een concreet bedrijfseconomisch voordeel: organisaties die hun verantwoordelijkheid nemen, krijgen de voorkeur van investeerders, medewerkers en klanten.

We zagen het niet. Althans, niet in de wereld van de marketing. Natuurlijk waren er mensen die het wel zagen. Zoals Naomi Klein, die in 1999 ‘No Logo’ publiceerde als aanklacht tegen de macht van merken, in haar subtitel ‘the Brand Bullies’ genoemd.

C-suites en marketeers haalden hun schouders op en gingen verder met hun werk. Zo’n tien jaar geleden drong dan toch het denken door dat het veel beter gaat mensen een product of dienst te verkopen als het merkverhaal erachter vertelt dat er een heel goede bedoeling achter zit. Mensen ontzorgen, laten bewegen voor hun gezondheid, creativiteit stimuleren, gelukkig maken, hun wereld verrijken. Simon Sinek verscheen ten tonele om bedrijven te vertellen dat juist hun ‘Why’, hun bestaansdoel, de reden waarom je er als bedrijf toe doet voor mensen, voorop moest staan in het verhaal dat ze vertelden. Mede door zijn boek ‘Start with Why’ ontstond er in korte tijd een nieuwe vraag in het bedrijfsleven: wat is onze Why?

Het fenomeen dat commerciële bedrijven waarde toevoegen aan het leven van mensen is natuurlijk niet nieuw. De meeste bedrijven zijn immers opgericht om iets toe te voegen waar vervolgens waarde aan wordt toegekend door er een prijs voor te betalen. Toch is in de afgelopen decennia aandeelhoudersmaximalisatie en rendementsdenken de norm geworden en is het nut en de noodzaak van het aanbod ondergeschikt geraakt. Het doel van een bedrijf is winst, ongeacht hoe die winst wordt behaald. Als het maar binnen de wet is.

11

‘bedrijven zijn er om winst te maken’, naar ambities ‘beyond purpose’ en richting merkactivisme. De barricaden op! Vechten voor je idealen! De wereld heeft je nodig!

Hoe ontdekken we onze purpose, het hogere doel? De marketing en branding wereld omarmde dit denken massaal en momenteel ben je als organisatie in de ogen van velen niet compleet als je geen purpose hebt gedefinieerd.

Is het de taak van bedrijven om de uitdagingen van de 21e eeuw aan te gaan?

Wiens taak is het eigenlijk anders? Zitten we hier als mensheid niet met ons allen in?

Maakt het iets uit of individuen, communities, bedrijven, NGO’s of overheden het voortouw nemen? We’re in this together. We moeten het samen oplossen, niemand kan het alleen.

Dus ja, bedrijven bestaan uit mensen en die mensen moeten het samen doen. Hoe activistisch bedrijven daarin zijn en in hoeverre het onderdeel is van hun merkpositionering, kan variëren, maar de issues van onze tijd verdienen de aandacht van iedereen. In de betekeniseconomie, ook zo’n term die steeds meer gemeengoed wordt, is onze economie meer gewetensvol door het vergroten van betrokkenheid en leefbaarheid en door het collectieve belang boven het individuele belang te stellen. En lange termijn boven korte termijn.

Wat je ook vindt van de bijna krampachtige behoefte aan purpose, en de greenwashing middels reclames, het proces van de zoektocht ernaar is nuttig. Het verschuift de focus van winst om de winst naar echt belangrijke waarden. Wat doet er echt toe in de levens van mensen? Wat doet er echt toe voor gebruikers van producten en diensten?

En daarmee ook: wat doet er echt toe bij mensen in organisaties die die producten en diensten maken? Zo komen we weer terug bij de mensen en hun emotionele belangen.

Wat is echt belangrijk? Wat drijft de mens in zijn werk en in zijn consumptiegedrag?

Van een glimlach voor iedereen, tot schoonheid als bron voor zelfverzekerdheid, tot een slaafvrije chocoladeketen en een veilige planeet, er zijn vele zaken om je voor hard te maken. Kleine en grotere ambities.

Sommige ambities blijken niet authentiek; genoeg bedrijven vallen door de mand omdat de mooi geformuleerde purpose een farce blijkt te zijn en de bedoeling niet oprecht: ‘greenwashing’. Andere ambities zijn wel echt, maar moeilijk waar te maken, omdat organisaties niet zo snel veranderen.

Denk maar eens na, ook op individuele schaal is de kloof tussen intentie en gedrag maar moeilijk te overbruggen.

Figuur 5. Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen

De Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties kunnen hierbij heel goed als raamwerk dienen. Ze beschrijven uitgebreid welke issues er wereldwijd zijn, welke doelen daarbij gesteld zijn door praktisch alle landen in de wereld, en welke stappen kunnen worden genomen om de doelen te bereiken in 2030.

Maar hoe dan ook, langzaamaan zien we om ons heen steeds meer bedrijven steeds grotere ambities durven uitspreken. Van een laagdrempelige purpose als eerste transitiestap weg van de oude norm

12

Een groeiend aantal organisaties omarmt deze doelen en maakt beleid om ze te realiseren.

mensen - als je echt in ons hart kijkt - heel andere zaken belangrijk vinden dan de nieuwste gadgets en het hipste truitje.

Maar tegelijk zijn er nog veel te veel mensen en organisaties die nog nooit van de SDG’s gehoord hebben. De SDG’s zijn in 2015 door de Verenigde Naties vastgesteld als de nieuwe mondiale duurzame ontwikkelingsagenda voor 2030. Ze worden gepromoot als de wereldwijde doelstellingen voor duurzame ontwikkeling. De SDG’s zijn van 2016 tot 2030 van kracht, en vervangen de millenniumdoelstellingen die eind 2015 zijn vervallen. Er zijn 17 doelstellingen en 169 onderliggende targets om deze doelen te operationaliseren.

En de oplossing ligt daar ook juist: in de wetenschap dat mensen emotionele wezens zijn wiens gedrag sterk afhankelijk is van wat we voelen en ervaren.

ONDERZOEK OM DE GEVOELSWERELD TE BEGRIJPEN In dit hoofdstuk zetten we kort uiteen hoe wij te werk gaan in het helpen ontdekken van purpose, de match tussen individuele en collectieve drijfveren en het overbrengen van aanbod dat er toe doet. De kunst is om de ware behoeften van mensen te ontdekken en te begrijpen (Systeem 1) om op basis daarvan het aanbod zo te ontwerpen dat zo goed mogelijk in deze behoeften wordt voorzien en dat postrationalisatie kan worden gevoed (Systeem 2).

HOE BOUW JE BETEKENISVOLLE, AANTREKKELIJKE MERKEN, GEBASEERD OP EEN POSITIEVE ORGANISATIECULTUUR?

Als je gaat werken aan een sterke relatie met bestaande klanten, aantrekkelijk wilt zijn voor potentiële klanten of een aantrekkelijke werkgever wilt zijn voor bestaande en toekomstige werknemers, dan doe je er allereerst goed aan om echt te begrijpen wat de emotionele gevoelswereld van mensen is.

Je moet gaan doorgronden wat de drijfveren en verlangens zijn. De uitdaging is om dit te ontdekken en vervolgens het merk en de organisatie zo in te richten dat mensen emotioneel geraakt worden. De eerste stap is daarom mensen uit te nodigen deel te nemen aan het gezamenlijke proces van strategievorming en ze te vragen hun gevoel te delen.

Een broodnodige reset van ons economisch systeem, wereldwijde doelen voor een duurzame toekomst en menselijk gedrag dat wordt gestuurd door grotendeels onbewuste emotionele belangen. Gaat het je al duizelen? Hoe ga je met die overweldigende en wellicht ver-van-je-bed-zijnde achtergrondkennis ooit een aantrekkelijk merk bouwen? Waar is de tijd van de SWOT-analyse, de segmentatiemodellen en de positionering ten opzichte van concurrenten? Geen paniek, die wereld bestaat nog steeds en marketing heeft ook nog steeds een harde, concrete kant die in excelletjes kan worden gestructureerd. Maar we kunnen onze ogen niet meer sluiten voor de problemen die moeten worden opgelost als gevolg van globalisering en overconsumptie, in de wetenschap dat wij

De 23plusone methode biedt een laagdrempelige en speelse manier om dit te doen, in fysieke sessies of online, kwalitatief of kwantitatief.

13

Een grondig onderzoek naar de emotionele dynamiek van mensen, hun organisaties en merken is een eerste stap om inzicht te krijgen in de belangen van bepaalde groepen mensen, zowel intern als buiten de eigen organisatie. De inzichten van zo’n onderzoek kunnen vervolgens vertaald worden naar uitgangspunten van merk- en cultuurontwikkeling en activatie. Door te beginnen met het inventariseren van de belangen van individuen, teams en de gehele organisatie, niet alleen hoe het op dit moment ervaren wordt maar ook wat mensen in de toekomst belangrijk vinden, wordt duidelijk hoe groot het gat is tussen dit moment en de toekomstambities van de mensen.

Figuur 6. Belangenprofiel gegroepeerd per cluster (visualisatie Totta Research)

Om de werking van Syteem 1 optimaal te stimuleren, willen we de antwoorden die mensen in dit onderzoek geven zo intuĂŻtief mogelijk laten ontstaan. Daarom gebruiken we de visuele kaarten van 23plusone en laten we mensen, vaak onder tijdsdruk, het relatieve belang van elke kaart aangeven.

Hierdoor wordt het rationele brein min of meer uitgezet en gaat het snelle emotionele brein zijn werk doen. Mensen worden gevraagd aan te geven welke belangen ze persoonlijk belangrijk vinden en welke ze vinden passen bij de cultuur van de organisatie of het imago van het merk. Tot slot, en hierover mogen ze wel wat langer nadenken, worden ze gevraagd de kaarten te kiezen die ze in de toekomst meer zouden willen ervaren.

Figuur 7. Gedetailleerd belangenprofiel (visualisatie Totta Research)

14

We hebben gezien dat meer belangen uit meerdere van de vijf clusters, die bovendien sterk worden aangesproken, leiden tot meer aantrekkelijkheid en geluk. Dus als je een aantrekkelijk merk wilt bouwen dat mensen gelukkig maakt, heb je al een simpele richtlijn: ‘hoe meer, hoe beter’. Dit betekent echter niet dat er helemaal geen keuzes hoeven worden gemaakt bij het bepalen van de gedeelde betekenis, het merkverhaal, de cultuurprincipes. De gewenste emotionele belangen (‘hoe willen we dat ons merk voelt?’) moeten passen bij de identiteit en de veranderkracht van de mensen die het merk zijn, anders gaat niemand bewegen.

Het is nu vast duidelijk dat verbindende positieve relaties tussen mensen niet goed te meten zijn met traditionele klant- en medewerkerstevredenheid-metingen en Net Promotor Scores die gemeten worden op multivariate schalen. Zulke onderzoeken geven rationele (Systeem 2) antwoorden en vertellen niet veel over gevoelens. Overigens maken we bij het verzamelen van inzichten soms ook wel gebruik van zulk soort vragen, evenals van vragen over merkliefde en spontane associaties. Belangrijk is dat de vragenlijst niet als de gebruikelijke saaie lange lijst wordt gezien, maar als een leuke en leerzame beleving. Het is immers voor veel mensen in de organisatie de start van een co-creatief strategieproces en daarbij helpt enthousiasme en nieuwsgierigheid om verder mee te doen.

Het is belangrijk niet alleen bij het verzamelen van inzichten, maar ook bij de besluitvorming over de merkstrategie mensen te betrekken en co-creatief het vraagstuk op te lossen. Samen de keuzes te maken, want het doorleven van die ervaring maakt het resultaat van iedereen. Zonder de mensen te betrekken en zelf te laten ontdekken wat ze willen en kunnen is het gedoemd te mislukken. Als eindverantwoordelijke voor marketing en communicatie of personeelszaken zul je de samenwerking moeten zoeken met de mensen waar het om gaat: degenen die met elkaar de dienstverlening en de productie realiseren. Doe je dit niet dan krijg je op zijn best een strategie op papier of een reclamecampagne op de muur. Maar je zult er niet er in slagen om het gedrag van mensen aan te passen. Dat is iets wat mensen zelf en met elkaar moeten doen. En uit allerlei onderzoeken weten we dat autonomie en eigenaarschap daarbij essentieel is.

KEUZES VOOR EEN RIJKE COCKTAIL VAN BETEKENISSEN Zodra we in beeld hebben wat de belangen van mensen in de interne en externe omgeving zijn, kunnen we gaan kiezen welke combinatie van belangen we naar de toekomst willen gaan activeren door een heldere en gedragen strategie en activatie planning. Hierbij lijkt het voor de hand te liggen welke belangen het belangrijkst zijn.

Ook hier moeten we echter niet in de valkuil van Systeem 2 vallen. Het ontwikkelen van de emotionele uitgangspunten van het merk en de cultuur is geen rationeel, cognitief proces.

We zullen hier de verbeeldingskracht moeten hebben om, met de opgedane inzichten in ons achterhoofd en vertrouwend op onze eigen rijkgevulde gevoelswereld en creatieve fantasie, te komen tot een aantrekkelijke, rijke cocktail van positieve gevoelens en zinvolle betekenissen.

Simpel gezegd: mensen gaan hun gedrag veranderen als ze dat zelf willen en zelf kunnen bepalen hoe.

15

Figuur 8. Trinity van een goededoelenorganisatie

Het is een puzzeltje maar als je het goed doet, ontstaan er drie merkpijlers die met elkaar een belangrijk onderdeel zijn van een aantrekkelijk merk en een gelukkige en cultuur.

In de creatieve fase, waarin de nieuwe bouwstenen van merk en cultuur worden bepaald, is het daarom aan te raden een vertegenwoordiging van de hele organisatie te betrekken. Op basis van alles wat er dan bekend is over de emotionele dynamiek in de interne en externe belevingswereld, kan er een creatieve sprong gemaakt worden naar wat je zou kunnen noemen ‘destination happiness’. Hierbij wordt met elkaar de gewenste situatie in de toekomst geschetst.

Vaak voelt dat wat onwennig als een utopie, want de status quo is meestal heel anders.

Maar het is onze ervaring dat je maar beter wat meer ambitie in de ideale toekomst kunt stoppen, dan het te dicht bij huis te houden.

Want daardoor breng je geen enkele verandering teweeg.

Een goede copywriter kan met dit model aan de gang om een mooi merk- en organisatieverhaal te schrijven dat de juiste snaren weet te raken. Het raakt nog beter als dit wordt vertaald naar de juiste visuele stijl en bij voorkeur ook naar een film met zorgvuldig gekozen beeld, geluid en text.

Zorg er dus vooral ook voor dat je zoveel mogelijk mensen uit de organisatie probeert te betrekken bij zo’n verandertraject. Betrek ze vanaf het eerste begin door ze niet alleen het proces uit te leggen, maar ze ook inhoudelijk een rol te geven en hun inzichten mee te nemen bij de inhoudelijke ontwikkeling. Tegenwoordig kan dat heel goed als je gebruik maakt van online instrumenten.

Bij BR-ND People leggen we die ideale toekomst vast in een zogenaamde ‘Trinity’, een driehoekig model met daarin zes geselecteerde kaarten uit de 23plusone kaartenset.

Voor concrete voorbeelden, ga naar: https://br-ndpeople.com/cases

16

Er drukt een flinke verantwoordelijkheid op het bedrijfsleven en dat biedt kansen voor organisaties die nu het juiste willen doen voor de huidige en vooral ook de komende generaties.

En vergeet niet, nadat je mensen om hun input hebt gevraagd, ze ook door een transparante aanpak en veelvuldige communicatie op de hoogte te houden van de voortgang en inhoudelijke ontwikkeling.

Laten we organisaties bouwen waar mensen graag bij willen kopen, werken en horen.

Waar nieuwe generaties bewuste medewerkers worden betrokken, gehoord en gestimuleerd om vanuit intrinsieke drijfveren samen te strijden voor een eerlijke wereld.

Gelukkige mensen in positieve culturen van purpose-gedreven organisaties stralen het uit: hier wordt een verschil gemaakt!

INSPIRERENDE PURPOSE, POSITIEVE CULTUUR EN EEN AANTREKKELIJK MERK. Al deze inzichten op het gebied van de menselijke motivatie en keuzes, waarbij vooral emotionele krachten het gedrag bepalen, gecombineerd met het besef dat transformatie van organisaties en hun merken alleen kan slagen als de medewerkers worden betrokken, rechtvaardigt een nieuwe aanpak. Dit wordt nog een versterkt door de immense uitdagingen waar we voor staan zoals de klimaatcrisis, de scheve verdeling van rijkdom en kansen en de polarisatie van meningen.

Bij BR-ND People zijn we er klaar voor en moedigen we iedereen aan om net zoals wij positieve impact te maken.

Er is verandering nodig. Systeemverandering, organisatieverandering, teamverandering en tot slot, of misschien wel allereerst, individuele verandering. Top-down uitrollen is niet de oplossing. Eigenlijk weet je dan al van te voren dat het niet tot de gewenste transformatie zal leiden. Op z’n best tot inertia, maar vaak ook tot grote weerstand en actief verzet.

Een aantrekkelijk merk dat de uitdagingen van de 21e eeuw aangaat, komt van binnenuit, vanuit een positieve cultuur, gedreven door een purpose of misschien wel door activisme.

17

Foto: Janiek Dam

Foto: Janiek Dam

Alexander Koene

Kim Cramer

Alexander is een creatieve optimist die gaat voor de vooruitgang. Hij haalt dingen uit elkaar en zet ze dan weer beter in elkaar. Na een internationale loopbaan in de voedingsen genotmiddelenindustrie, is hij in 2000 zelfstandig gaan ondernemen en heeft inmiddels ruim honderd organisaties geholpen met hun merken, vernieuwing en cultuurontwikkeling.

Kim is een sociaal dier met een liefde voor omgevingen waarin mensen positief kunnen samenleven en werken. Ze neemt mensen aan de hand om ze te laten ervaren hoe het beter kan. Na een studie communicatiewetenschap en sociale psychologie, promoveerde ze aan de Universiteit van Amsterdam op het onderwerp merkportfoliomanagement. Sinds 2005 werkt ze als adviseur, inspirator en ondernemer, en heeft ze vele organisaties geholpen met merkstrategie en cultuurontwikkeling.

Alexander heeft een zoon en twee dochters, is skileraar, hockey trainer-coach, zeezeiler, handyman en mecanicien. Hij woont en werkt in het centrum van Amsterdam. Is hij daar niet, dan zit hij op een hoge berg of tropisch eiland. In het echt, of misschien alleen maar in zijn dromen.

Kim heeft twee zoons en is getrouwd met haar grote jeugdliefde. Ze houdt ervan om haar skills te perfectioneren, maar gooit zichzelf ook graag in het diepe om iets nieuws te leren. Haar carrière als showdancer heeft ze ingeruild voor een poging om te leren schaatsen op noren.

23plusone 23plusone is een wetenschappelijke methode om verbinding te creëren en positieve actie te stimuleren. Het beïnvloedt gedrag, zowel zakelijk als privé, op basis van positieve motivaties. Het overbrugt individuele en collectieve drijfveren en stimuleert organisaties om te groeien op basis van gemeenschappelijke waarden.

Mensen streven intuïtief en onbewust naar geluk in het leven door 24 fundamentele drijfveren te volgen.Het activeren van het brede spectrum van deze drijfveren roept gelukkige gevoelens op en stimuleert positief gedrag.

BR-ND People BR-ND People is een adviesbureau dat organisaties ondersteunt met strategische transformaties door middel van ‘emotive branding’. Wij maken de wereld mooier door cultuur-gedreven merken te ontwikkelen die bijdragen aan een betere wereld. Zulke merken sturen positief gedrag en leiden tot vernieuwing en verantwoorde groei.

BR-ND People is een B Corp.

18

Referenties Bain & Co, The Elements of Value, 2016 Cramer & Koene, The Science of Brand Appeal, 2010 Kahneman & Tversky, Thinking Slow and Fast, 2012 Klein, No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies, 1999 Maslow, A Theory of Human Motivation, 1943 Oppenhuisen, Een schaap in de bus, 2000 Reiss, Who Am I?, 2000 Schwartz, Theory of Basic Human Values, 1992 Sinek, Start with Why, 2009

19

2nd edition - 2020

BR-ND People | Emotive Transformers Amsterdam | The netherlands welcome@br-nd.com www.br-ndpeople.com

20