Issuu

EDITORIAL

www.hrpro.gr

Μαθαίνουμε κάνοντας

Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη Συντάκτες Μαρία Μυλωνά Δημήτρης Κορδεράς Κατερίνα Κυρίτση Advertising Executive Μαίρη Καλλιφείδα mkalifida@boussias.com Υποδοχή Διαφήμισης Μαγδαλένα Καπάνταη mkapantai@boussias.com Σελιδοποίηση Γιώργος Παντούλας Φωτογράφοι Κορνήλιος Σαραντίογλου Νίκος Γώγος Υπεύθυνη Συνδρομών Βασιλική Αρβανίτη varvaniti@boussias.com Λογιστήριο T: 2177776254 ∆ιευθύνουσα Σύµβουλος Αντωνία Κατσουλιέρη ∆ιευθύντρια Σύνταξης Εκδόσεων Κατερίνα Πολυμερίδου Art Director Νατάσσα Θεοδοσίου Ετήσια Συνδρομή: €99

ΚΛΑΔΙΚΑ ΜΕΣΑ ΜΟΝ ΙΚΕ Λ. Κηφισίας 125-127, Αθήνα Τ.Κ. 115 24 Κτίριο Cosmos Center Τ.: 210 710 2452 Κωδικός ΕΛΤΑ: 21-7352 ISSN 2585-2361

«Ἃ

γάρ δεί μαθόντας ποιείν, ταῦτα ποιοῦντες μανθάνομεν» γράφει ο Αριστοτέλης στα Ηθικά Νικομάχεια, δηλαδή «όσα πρέπει να μάθουμε να κάνουμε, τα μαθαίνουμε κάνοντάς τα». Για τον ίδιο, η γνώση αποκτά αξία μόνο όταν γίνεται πράξη και όταν, μέσα από την επανάληψη, μετατρέπεται σε συνήθεια και τελικά διαμορφώνει τον χαρακτήρα μας. Σχεδόν δυόμισι χιλιάδες χρόνια μετά, το Learning & Development εξακολουθεί να αναμετριέται με το ίδιο ερώτημα. Πιθανόν, όλοι συμφωνούμε ότι δεν είναι δύσκολο να αποκτήσεις πρόσβαση στη γνώση σήμερα. Δύσκολο είναι να την δεις να αλλάζει πραγματικά τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι σκέφτονται, συνεργάζονται και αποφασίζουν. Με άλλα λόγια, η βασική αρχή παραμένει η ίδια. Εκείνο που έχει αλλάξει είναι ο τρόπος με τον οποίο αποκτούμε πρόσβαση στη γνώση, η οποία δεν περιμένει τον εργαζόμενο μόνο σε μια αίθουσα εκπαίδευσης ή σε μια εταιρική πλατφόρμα. Βρίσκεται παντού, από ένα podcast στη διαδρομή προς το γραφείο, σε μια διαδικτυακή κοινότητα, σε ένα newsletter, σε ένα σύντομο βίντεο στην οθόνη του κινητού. Οι νεότερες γενιές, ιδιαίτερα, έχουν συνηθίσει να ανακαλύπτουν νέες ιδέες, χωρίς να χρειάζεται να παρακολουθήσουν ένα επίσημο πρόγραμμα εκπαίδευσης για να μάθουν κάτι καινούριο. Σε άρθρο της με τίτλο «What TikTok Teaches Us About the Future of Learning», που δημοσιεύθηκε στο Training Industry (2026), η Karie Willyerd, CLO in Residence. Skillable, παρατηρεί ότι πλατφόρμες όπως το TikTok λειτουργούν ολοένα και περισσότερο ως η αφετηρία για να ξεκινήσει το εκπαιδευτικό ταξίδι. Ένα σύντομο βίντεο δεν δημιουργεί από μόνο του δεξιότητα, μπορεί όμως να γεννήσει το ενδιαφέρον που θα οδηγήσει κάποιον να αναζητήσει περισσότερα, να πειραματιστεί, να δοκιμάσει. Εξάλλου, η μάθηση ολοκληρώνεται μόνο όταν ακολουθήσει η εξάσκηση, η ανατροφοδότηση και φυσικά, η εφαρμογή αυτής με συστηματικότητα. Αυτό εξηγεί, ίσως, και γιατί τόσες εκπαιδευτικές πρωτοβουλίες δυσκολεύονται να αφήσουν ουσιαστικό αποτύπωμα. Η επιτυχία τους δεν εξαρτάται μόνο από την ποιότητα του περιεχομένου, αλλά και από το αν ο εργαζόμενος θα βρει τον χρόνο, την υποστήριξη και την ευκαιρία να εφαρμόσει όσα έμαθε στην καθημερινή του εργασία. Και ίσως εκεί να βρίσκεται σήμερα η μεγαλύτερη ευθύνη του Learning & Development: όχι να ανταγωνιστεί τον όγκο της διαθέσιμης πληροφορίας -αυτό θα ήταν μάταιο- αλλά να ξεχωρίζει τι έχει πραγματική αξία, να δημιουργεί τις συνθήκες ώστε η γνώση να δοκιμάζεται στην πράξη και να βοηθά τους ανθρώπους να αποκτούν αυτοπεποίθηση μέσα από την εμπειρία. Γιατί οι οργανισμοί δεν αλλάζουν όταν οι εργαζόμενοι παρακολουθήσουν ένα ακόμη πρόγραμμα· αλλάζουν όταν αρχίζουν να εργάζονται διαφορετικά. Το τεύχος που κρατάτε στα χέρια σας επιχειρεί να προσεγγίσει και να αναδείξει αυτή τη μετάβαση. Από την εξατομίκευση της μάθησης και τον ρόλο της τεχνητής νοημοσύνης, μέχρι τη μέτρηση της επιχειρηματικής αξίας της και τις προϋποθέσεις για μια κουλτούρα που αντιμετωπίζει τη μάθηση ως ως μέρος του τρόπου με τον οποίο εξελίσσεται ένας οργανισμός. Ίσως, τελικά, το μεγαλύτερο ζητούμενο του Learning & Development να παραμένει το ίδιο με εκείνο που περιέγραφε ο Αριστοτέλης πριν από αιώνες: αυτά που πρέπει να μάθουμε να κάνουμε, τα μαθαίνουμε κάνοντάς τα. Άλλωστε, όλοι συμφωνούν ότι η μάθηση είναι απαραίτητη. Η πρόκληση αρχίζει όταν καλούμαστε να (απο)δείξουμε τι μεταβλήθηκε εξαιτίας της.

Καλή ανάγνωση & Καλό φθινόπωρο!

Νάνσυ Βλαχάκη Editor-in-Chief

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

COVER STORY

BACK COVER STORY

Η PwC Ελλάδας προσεγγίζει τη μάθηση ως μέρος ενός ευρύτερου μετασχηματισμού, συνδέοντας τον σχεδιασμό δεξιοτήτων, το operating model και τη μέτρηση του επιχειρησιακού αντίκτυπου σε ένα ενιαίο μοντέλο δημιουργίας αξίας.

Η ομάδα που σχεδίασε και υλοποίησε τις Learning Academies της Κωτσόβολος μιλά για τη φιλοσοφία, τη στρατηγική και τη συνεργασία πίσω από ένα learning μοντέλο με ουσιαστικό business impact. 06 ΜΕΤΑΚΙΝΗΣΕΙΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

SPECIAL REPORTS & BUSINESS IMPACT 22 L&D

Σε έναν κόσμο όπου η γνώση παράγεται σχεδόν στιγμιαία, η πραγματική υπεραξία βρίσκεται στην ικανότητα ενός οργανισμού να την μετατρέπει σε πράξη. Και αυτό είναι, τελικά, το σημείο όπου η εκπαίδευση συναντά τη στρατηγική.

30 HYPER-

PERSONALIZED LEARNING

Σε ένα σύνθετο επιχειρηματικό περιβάλλον που μεταβάλλεται ταχύτατα, η λογική του «one-sizefits-all» δείχνει πλέον τα όριά της.

38 SKILLS-BASED ORGANIZATIONS

Το L&D συμβάλλει ενεργά στη δημιουργία ενός οργανισμού που βασίζει τον σχεδιασμό, την ανάπτυξη και την αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού στις δεξιότητες των ανθρώπων του.

07 NEWS POWERED BY WORKFORCE 12 TRENDING NOW Learning Velocity: Το νέο KPI της απόδοσης; 14 HR DIRECTOR’S CORNER Ο Κυριάκος Μεταξάκης αναλύει τον καθοριστικό ρόλο των soft skills στην εξέλιξη των τεχνικών επαγγελματιών και τη συμβολή τους στη σύγχρονη αγορά εργασίας. 44 INTERVIEW Η Δήμητρα Ιορδάνογλου, Πάντειο Πανεπιστήμιο, εξηγεί γιατί η στρατηγική διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού και η διαρκής ανάπτυξη δεξιοτήτων αποτελούν προϋπόθεση επιχειρησιακής ανθεκτικότητας και ανταγωνιστικότητας. 46 SPOTLIGHT Το L&D στην Ελλάδα μετατρέπεται σε ένα από τα ισχυρότερα εργαλεία στρατηγικής επιβίωσης και διακράτησης ταλέντου. 48 INDUSTRY INSIGHTS Στελέχη επιχειρήσεων, συμβουλευτικών εταιρειών και εκπαιδευτικών οργανισμών απαντούν σε δύο κρίσιμα ερωτήματα για το L&D. 50 THE FUTURE OF BUSINESS Middle managers: Multipliers ή detractors της ανάπτυξης; 52 POINT OF VIEW H Γιούλη Γεωργίου σκιαγραφεί τις προκλήσεις για το L&D σε πολυπολιτισμικές ομάδες. 54 GLOBAL HR INSIGHTS Σύντομα ευρήματα από διεθνείς έρευνες και μελέτες που αποτυπώνουν τις βασικές τάσεις στο σύγχρονο L&D. 56 EVENT HR in Action 15: Οι ιδέες που μετατρέπουν τη στρατηγική σε πράξη 64 EMPLOYMENT LAW Ομαδική χορήγηση ετήσιας άδειας 66 WHAT IF Η Maria Montessori ως Chief Learning Officer

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

ΑLBA’S VIEWPOINT

Οικοσυστήματα Μάθησης και Κοινότητες Γνώσης Η ΑΞΙΑ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΠΟΛΛΑΠΛΑΣΙΑΖΕΤΑΙ ΟΤΑΝ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ, ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΚΑΙ ΕΜΠΕΙΡΙΕΣ ΣΥΝΔΕΟΝΤΑΙ, ΚΑΙ ΣΥΝ-ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΟΥΝ ΝΕΕΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ. ΑΥΤΗ ΕΙΝΑΙ Η ΟΥΣΙΑ ΕΝΟΣ ΟΙΚΟΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ. Γράφει η Μαρίνα Γρυλλάκη, Διευθύντρια Προγραμμάτων Ανάπτυξης Στελεχών, Alba Graduate Business School, The American College of Greece

ην εποχή που η γνώση εξελίσσεται ταχύτερα από ποτέ, οι επιχειρήσεις δεν μπορούν να εξελίσσονται μόνες τους. Οι μεγαλύτερες προκλήσεις της εποχής -ο ψηφιακός μετασχηματισμός, η βιωσιμότητα, η τεχνητή νοημοσύνη και η ανάπτυξη της σύγχρονης ηγεσίας- αναδεικνύουν την ανάγκη για συλλογική μάθηση. Η αξία της γνώσης πολλαπλασιάζεται όταν διαφορετικοί οργανισμοί, άνθρωποι και εμπειρίες συνδέονται, και συνδιαμορφώνουν νέες προσεγγίσεις. Αυτή είναι η ουσία ενός οικοσυστήματος μάθησης. Η συνεργασία του Alba Graduate Business School με τον ΣΕΒ, μέσα από την πρωτοβουλία «Μαζί στη Γνώση», αποτελεί χαρακτηριστικό παράδειγμα οικοσυστήματος Μάθησης. Το Alba συνεισφέρει την ακαδημαϊκή αριστεία, τη διεθνή εμπειρία, τη σύγχρονη επιστημονική γνώση και την εξειδίκευση στον σχεδιασμό προγραμμάτων ανάπτυξης στελεχών. Ο ΣΕΒ λειτουργεί ως συνδετικός κρίκος με την ελληνική επιχειρηματική κοινότητα, αναδεικνύοντας τις πραγματικές ανάγκες των επιχειρήσεων και αλλά και ως ο καταλύτης που εξασφαλίζει και διευρύνει την πρόσβαση στη γνώση για στελέχη από διαφορετικούς οργανισμούς και κλάδους. Οι ίδιες οι επιχειρήσεις συμβάλλουν με τις εμπειρίες, τις προκλήσεις και τις βέλτιστες πρακτικές τους. Όπως περιγράφει η κυρία Ντόρα Οικονόμου, Διευθύντρια Τομέα Ανάπτυξης Ανθρωπίνου Δυναμικού του ΣΕΒ, «στο πλαίσιο της κοινής εκπαιδευτικής πρωτοβουλίας του ΣΕΒ και του Alba, «Μαζί στη Γνώση», κάθε εκπαιδευτικό πρόγραμμα αποτελεί κάτι περισσότερο από μια απλή μαθησιακή εμπειρία. Συνιστά έναν ζωντανό πυρήνα ανταλλαγής γνώσης, ιδεών και εμπειριών. Η αλληλεπίδραση μεταξύ των στελεχών των επιχειρήσεων-μελών του ΣΕΒ και της ακαδημαϊκής κοινότητας του Alba δεν εμπλουτίζει μόνο τη μαθησιακή διαδικασία, αλλά διαμορφώνει ένα δυναμικό οικοσύστημα μάθησης, όπου η γνώση δεν μεταδίδεται απλώς, αλλά συνδημιουργείται, εξε-

Μαρίνα Γρυλλάκη

λίσσεται και πολλαπλασιάζεται προς όφελος των συμμετεχόντων και της επιχειρηματικής κοινότητας». Στη σύγχρονη πρακτική του executive education, αυτές οι κοινότητες είναι γνωστές ως Learning Families (Οικογένειες Γνώσης). Πρόκειται για μια εκπαιδευτική προσέγγιση που βασίζεται στην παραδοχή ότι η ουσιαστική μάθηση είναι πρωτίστως κοινωνική διαδικασία. Η φιλοσοφία τους αντλεί από τα Communities of Practice του Etienne Wenger, σύμφωνα με τα οποία η γνώση αναπτύσσεται μέσα από τη συμμετοχή σε κοινότητες πρακτικής εφαρμογής, από τη θεωρία της βιωματικής μάθησης του David Kolb, που αναδεικνύει τη σημασία της εμπειρίας και του αναστοχασμού, καθώς και από την έννοια του Learning Organization του Peter Senge, όπου η διαρκής μάθηση αποτελεί συλλογική οργανωσιακή διαδικασία. Στο πλαίσιο του «Μαζί στη Γνώση», οι Οικογένειες Γνώσης λειτουργούν ως μικρές κοινότητες στις οποίες οι συμμετέχοντες μοιράζονται πραγματικές προκλήσεις, δοκιμάζουν νέες ιδέες και μαθαίνουν ο ένας από την εμπειρία του άλλου. Η αξία τους είναι πολλαπλή. Για τα στελέχη, αποτελούν ένα περιβάλλον συνεχούς προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης, αλλά και ουσιαστικής δικτύωσης. Για τις επιχειρήσεις, δημιουργούν γέφυρες μεταξύ οργανισμών, επιταχύνουν τη διάχυση καλών πρακτικών και διευκολύνουν τη μεταφορά γνώσης ανάμεσα σε διαφορετικούς κλάδους. Συχνά, μια ιδέα που γεννήθηκε μέσα σε μια εργασία στο πλαίσιο ενός εκπαιδευτικού προγράμματος μπορεί να εξελιχθεί σε μια νέα πρακτική ή συνεργασία. Με αυτόν τον τρόπο, η μάθηση αποκτά άμεσο επιχειρηματικό αντίκτυπο. Το σημαντικότερο, όμως, αποτέλεσμα είναι η διαμόρφωση και η διάχυση μιας κουλτούρας συλλογικής μάθησης. Η επίδραση ενός οικοσυστήματος μάθησης αποτυπώνεται όταν μετατρέπεται σε μια κοινότητα ανθρώπων που μεταφέρουν τη γνώση στις ομάδες τους, στους οργανισμούς τους και στην ευρύτερη επιχειρηματική κοινότητα, καλλιεργώντας μια νοοτροπία διαρκούς μάθησης, συνεργασίας και εφαρμογής της γνώσης.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Η τεχνική γνώση αποδεικνύεται στην πράξη Η ενεργειακή και βιομηχανική μετάβαση χρειάζεται ανθρώπους που μπορούν να εργαστούν με ακρίβεια, κρίση και ασφάλεια. Το Εκπαιδευτικό Κέντρο ΑΔΜΗΕ μετατρέπει την εμπειρία του πεδίου σε εφαρμοσμένη γνώση, πιστοποιημένες δεξιότητες και ουσιαστικές λύσεις για το τεχνικό ανθρώπινο δυναμικό.

ι επιχειρήσεις δεν αναζητούν απλώς περισσότερους τεχνικούς. Αναζητούν ανθρώπους που μπορούν να ενταχθούν σε απαιτητικά περιβάλλοντα, να κατανοήσουν τις ιδιαιτερότητες μιας εγκατάστασης και να λειτουργήσουν με συνέπεια και ασφάλεια από την πρώτη στιγμή. Η πραγματική πρόκληση για το HR δεν είναι, επομένως, μόνο η πρόσληψη. Είναι η ανάπτυξη, η αξιολόγηση και η διατήρηση της τεχνικής επάρκειας. Σε πολλούς οργανισμούς, κρίσιμη γνώση παραμένει άτυπη: βρίσκεται στην εμπειρία των ανθρώπων, στις αποφάσεις που λαμβάνονται στο πεδίο και στις λεπτομέρειες που δεν αποτυπώνονται εύκολα σε ένα εγχειρίδιο. Όταν αυτή η γνώση δεν οργανώνεται και δεν μεταδίδεται, το ζήτημα δεν είναι μόνο εκπαιδευτικό. Αγγίζει την επιχειρησιακή συνέχεια και την ικανότητα μιας εταιρείας να αναπτύσσεται χωρίς να χάνει τεχνογνωσία. Με αυτή τη λογική επανασχεδιάστηκε το Εκπαιδευτικό Κέντρο ΑΔΜΗΕ. Όχι ως ένας ακόμη πάροχος σεμιναρίων, αλλά ως ένα ολοκληρωμένο σημείο αναφοράς για ηλεκτρολόγους, μηχανολόγους και ευρύτερα για τεχνικό προσωπικό.

Εκπαίδευση κοντά στην πραγματική εργασία

Η εκπαίδευση σχεδιάζεται συνδυάζοντας τη θεωρία με τεχνολογικά προηγμένα εργαστήρια και πρακτική στο πεδίο. Οι συμμετέχοντες εργάζονται πάνω σε πραγματικό ή προσομοιωμένο εξοπλισμό, εξασκούνται σε διαδικασίες, αντιμετωπίζουν σενάρια και αξιολογούνται με βάση σαφή κριτήρια επάρκειας. Όταν η ανάγκη το απαιτεί, η εκπαίδευση μεταφέρεται και στους χώρους του πελάτη. Με βάση τα δικά του σχέδια, τον δικό του εξοπλισμό και τις πραγματικές συνθήκες των εγκαταστάσεών του, διαμορφώνονται εξατομικευμένα προγράμματα που μειώνουν την απόσταση ανάμεσα στη μάθηση και στην εργασία. Έτσι, η γνώση δεν μένει γενική. Συνδέεται με συ-

γκεκριμένες διαδικασίες, ρόλους και ευθύνες. Το Εκπαιδευτικό Κέντρο αναπτύσσει λύσεις για διαφορετικά επίπεδα εμπειρίας και ειδικότητες. Στο χαρτοφυλάκιο εντάσσονται τεχνικές και πρακτικές δεξιότητες, Υγεία και Ασφάλεια, πυρασφάλεια, εργασία σε ύψος, εκπαίδευση εκπαιδευτών, εφαρμογές drones και εξειδικευμένα αντικείμενα του ενεργειακού τομέα.

Η πιστοποίηση ως απόδειξη επάρκειας

Ιδιαίτερη θέση κατέχουν οι πιστοποιήσεις. Η ήδη υφιστάμενη διαπίστευση από το ΕΣΥΔ για το σχήμα πιστοποίησης SF₆ αποτελεί τη ναυαρχίδα και αποτυπώνει τη φιλοσοφία του Κέντρου: η τεχνική γνώση πρέπει να μπορεί να αποδειχθεί με αξιοπιστία. Παράλληλα, αναπτύσσονται νέα σχήματα πιστοποίησης με έμφαση στη Μέση Τάση και προοπτική επέκτασης στην Υψηλή και Υπερυψηλή Τάση, καθώς και στην Υγεία και Ασφάλεια στις τεχνικές εργασίες.

Από την εκπαίδευση στην επαγγελματική ετοιμότητα

φεται, οι υποψήφιοι επιλέγονται με βάση το υπόβαθρο και τη δυνατότητα εξέλιξής τους και η εκπαίδευση σχεδιάζεται για έναν συγκεκριμένο ρόλο. Το Εκπαιδευτικό Κέντρο ΑΔΜΗΕ δεν φιλοδοξεί απλώς να προσφέρει περισσότερα προγράμματα. Φιλοδοξεί να δώσει στις επιχειρήσεις κάτι πιο ουσιαστικό: ανθρώπους που μπορούν να ανταποκριθούν σε τεχνικούς ρόλους με γνώση, αποδεδειγμένη επάρκεια και κουλτούρα ασφάλειας. Γιατί η ποιότητα μιας εγκατάστασης δεν εξαρτάται μόνο από τον εξοπλισμό της, αλλά από τους ανθρώπους που γνωρίζουν πώς να τον λειτουργούν.

Δ/νση: Φιλικών 56 Α, Περιστέρι Τ: 210 5192850 E: contact@iptotraining.gr

Στην ίδια κατεύθυνση εντάσσεται και το μοντέλο «Εκπαιδεύουμε - Πιστοποιούμε - Τοποθετούμε». Η ανάγκη στελέχωσης καταγρά-

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

HR DIRECTOR’S CORNER

Soft skills & τεχνικοί επαγγελματίες του μέλλοντος ΣΤΗ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΕΠΟΧΗ, ΚΑΘΙΣΤΑΤΑΙ ΑΝΑΓΚΑΙΑ Η ΑΠΟΚΤΗΣΗ ΓΝΩΣΕΩΝ ΥΨΗΛΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ, ΚΑΘΩΣ ΚΑΙ Η ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΣΗ ΣΕ ΥΨΗΛΑ ΠΡΟΤΥΠΑ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ, ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ, ΚΑΤ’ ΕΠΕΚΤΑΣΗ, ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ, ΤΟΣΟ ΕΝΤΟΣ ΟΣΟ ΚΑΙ ΕΚΤΟΣ ΣΥΝΟΡΩΝ. Γράφει ο Κυριάκος Μεταξάκης, Human Resources Leader | Strategic Business Partner | MBA Lecturer

ι τεχνικοί επαγγελματίες, όπως οι εργοδηγοί, οι τεχνικοί συντηρητές, οι συγκολλητές, οι ηλεκτρολόγοι, οι μηχανοτεχνίτες, οι αυτοματιστές και μια σειρά από άλλες τεχνικές ειδικότητες αποτελούν το βασικό μοχλό λειτουργίας των βιομηχανικών επιχειρήσεων και της μεταποίησης, των κατασκευών και του Engineering.Η συνεισφορά των εν λόγω τεχνικών επαγγελματιών απορρέει από μετρήσιμες γνώσεις, εμπειρίες, ικανότητες και βέλτιστες πρακτικές οι οποίες εφαρμόζονται στο πεδίο και σχετίζονται με: Ε ξειδίκευση τομέα και ασφάλεια: Ένας τεχνικός ειδικός κατανοεί τη βαθιά μηχανική του επαγγέλματός του. Ένας εργοδηγός γνωρίζει ακριβώς πώς να διαβάζει σύνθετα σχέδια, να διαχειρίζεται τις ανοχές των υλικών και να επιβάλλει κανονισμούς ασφαλείας. Αυτή η ακριβής γνώση αποτρέπει καταστροφικές δομικές αστοχίες και δαπανηρούς χρόνους διακοπής λειτουργίας. Αποτελεσματικότητα: Όταν τα μηχανήματα παρουσιάζουν βλάβη ή προκύπτει μια δομική ανωμαλία σε έναν χώρο εργασίας, οι τεχνικοί εμπειρογνώμονες διαγιγνώσκουν αμέσως τη βασική αιτία. Οι γνώσεις, σε συνδυασμό με την πρακτική τους εμπειρία, τούς επιτρέπει να εφαρμόζουν γρήγορες, συμβατές λύσεις που διατηρούν τα έργα εντός χρονοδιαγράμματος. Ασφαλώς τα παραπάνω δεν αρκούν για κάποιον τεχνικό να εκτελεί αποτελεσματικά τα καθήκοντα του. Οι τεχνικοί επαγγελματίες έχουν απόλυτη ανάγκη από τα soft skills.

Αυτές οι δεξιότητες αποτρέπουν δαπανηρά λάθη, βελτιώνουν την ασφάλεια και τηρούν τα χρονοδιαγράμματα των έργων. Ειδικότερα: Αποτελεσματική επικοινωνία: Ζωτικής σημασίας για τη διαβίβαση οδηγιών, κατευθύνσεων και τη μετάφραση της τεχνικής ορολογίας, ώστε οι ομάδες να κατανοούν τις εργασίες, επισκευές, τα χρονοδιαγράμματα και τις επιπτώσεις. Ε πίλυση προβλημάτων και κριτική σκέψη: Η ικανότητα αντιμετώπισης προβλημάτων και άμεσης εύρεσης εναλλακτικών λύσεων όταν κάτι δεν πάει βάσει σχεδίου ή αρχικά δεν είχε προβλεφθεί. Ομαδικότητα και συνεργασία: Σεβασμός του χώρου άλλων ειδικοτήτων, διαμοιρασμός γνώσεων και πνεύμα συμβιβασμού

και εξεύρεσης της χρυσής τομής σε πολυσύχναστα εργοτάξια, βιομηχανικούς χώρους κ.ά. Δ ιαχείριση Χρόνου: Ιεράρχηση καθηκόντων και αποτελεσματική εργασία για την τήρηση των προθεσμιών χωρίς εκπτώσεις στα παραδοτέα, σε ποιότητα ή ασφάλεια. Προσαρμοστικότητα: Ευελιξία σε απροσδόκητες αλλαγές και ετοιμότητα εκμάθησης νέων τεχνολογιών. Εξυπηρέτηση πελατών: Ευγενική και επαγγελματική συμπεριφορά, κατανόηση των ανησυχιών του πελάτη και οικοδόμηση εμπιστοσύνης. Π ροσοχή στη λεπτομέρεια: Διασφάλιση ότι όλες οι εγκαταστάσεις -εκμεταλλεύσεις συμμορφώνονται με τη νομοθεσία, τους κανονισμούς, οι διαδικασίες ακολουθούν συγκεκριμένα πρότυπα κ.ά. Η γεσία: Καθοδήγηση νεότερων τεχνικών, ενδυνάμωση ομάδας, ανάθεση καθηκόντων, επίλυση συγκρούσεων, διαχείριση stress και συναισθηματική νοημοσύνη με το βλέμα στο μέλλον, στις επόμενες γενιές τεχνικών.

Η ΣΥΝΤΑΓΗ ΤΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ Δεν είναι άλλη από την εξισσορόπηση των τεχνικών ικανοτήτων (Hard skills) και των οριζόντιων επαγγελματικών δεξιοτήτων (Soft skills). Γιατί όπως είναι ευρέως γνωστό τα Hard skills μπορεί να εξασφαλίζουν μία πρόσληψη αλλά είναι τα Soft skills που είναι υπεύθυνα για την εξέλιξη, προαγωγή, διάκριση ενός τεχνικού επαγγελματία αλλά και οποιουδήποτε εργαζόμενου.

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Βελτιστοποιώντας την οργανωσιακή ενέργεια: Λιγότερη τριβή, περισσότερη αξία για τον πελάτη Οι οργανισμοί σπάνια αποτυγχάνουν επειδή τους λείπει ενέργεια. Αποτυγχάνουν επειδή τη σπαταλούν ή δεν την κατευθύνουν εκεί που δημιουργεί αξία.

ε τον όρο «Οργανωσιακή Ενέργεια» εννοείται το σύνολο της ανθρώπινης προσπάθειας, της γνώσης, της δημιουργικότητας και της δέσμευσης που διαθέτει ένας οργανισμός για την επίτευξη του σκοπού του. Οι οργανισμοί είναι συστήματα που μετατρέπουν την οργανωσιακή ενέργεια σε αξία για τον πελάτη. Η απόδοσή τους εξαρτάται από το πόσο αποτελεσματικά κατευθύνουν και αξιοποιούν αυτή την ενέργεια, μετατρέποντάς την σε αξία για τον πελάτη. Στη φυσική, η τριβή μετατρέπει την ενέργεια υψηλής ποιότητας σε χαμηλότερης ποιότητας, συνήθως μη αξιοποιήσιμη, όπως η θερμότητα, αυξάνοντας την εντροπία του συστήματος και μειώνοντας την ικανότητά του να παράγει έργο1. Οι οργανισμοί εμφανίζουν ένα ανάλογο φαινόμενο: η περιττή οργανωσιακή τριβή σπαταλάει την ανθρώπινη ενέργεια σε καθυστερήσεις, ασάφειες, συγκρούσεις και επαναλαμβανόμενη εργασία, αφήνοντας λιγότερη ενέργεια διαθέσιμη για τη δημιουργία αξίας για τον πελάτη. Η αναλογία είναι εντυπωσιακά εύστοχη. Δεκαετίες πριν, ο Peter Drucker παρατήρησε ότι «το μεγαλύτερο μέρος αυτού που αποκαλούμε management δεν κάνει τίποτε άλλο από το να δυσκολεύει τους ανθρώπους να κάνουν τη δουλειά τους»2. Πού να ψάξουμε για μεγάλες τριβές: O ργανωσιακή δομή, δικαιώματα λήψης αποφάσεων, διακυβέρνηση. Διαδικασίες, εγκρίσεις, handovers, γραφειοκρατία. Ηγεσία, αναποτελεσματική διοίκηση, micro management. Σ χέσεις και έλλειψη εμπιστοσύνης, συγκρούσεις, politics. Γνωστική τριβή, διαφορετική «γλώσσα» και mental models, ασαφείς προτεραιότητες, έλλειψη δεξιοτήτων. Τεχνολογία και συστήματα που δυσκολεύουν αντί να διευκολύνουν την εργασία.

να κατευθύνεται στην παραγωγή αξίας για τον πελάτη με καινοτόμες ιδέες, υγιή αντιπαράθεση, μάθηση, δοκιμή νέων τρόπων εργασίας.

Σπύρος Παολινέλης, Founder & Managing Partner, AMNIS Learning & Growth

Εντοπίζοντας την οργανωσιακή τριβή

Ένα νέο κριτήριο αξιολόγησης προκύπτει από αυτή την οπτική: η αξία ενός μάνατζερ δεν μετριέται μόνο από τα αποτελέσματα που πετυχαίνει, αλλά και από το πόση οργανωσιακή τριβή αφήνει πίσω του. Η καλή διάγνωση των σημείων τριβής θα οδηγήσει τον μάνατζερ σε πιο στοχευμένες και αποτελεσματικές παρεμβάσεις και σε μεγαλύτερη παραγωγή αξίας για τον πελάτη. Για να μειωθεί όμως η τριβή, πρέπει πρώτα να μπορεί να εντοπιστεί. Και εδώ η κουλτούρα του οργανισμού παίζει κρίσιμο ρόλο: βοηθά ή αποτρέπει τον εντοπισμό των σημείων τριβής; Ας δούμε ένα παράδειγμα από νοσοκομείο: Νοσοκόμες δεν ανέδειχναν προβλήματα που προκαλούσαν αστοχίες στη φροντίδα ασθενών. Οι ίδιες νοσοκόμες, όμως, πολύ συχνά θεωρούνταν οι πιο ταλαντούχες, γιατί ποτέ δεν διαμαρτύρονταν για προβλήματα και ήταν καλές στο να δουλεύουν με «σπασμένα» συστήματα, δημιουργώντας την εντύπωση ότι σπάνια κάνουν λάθη. Αυτές που εντόπιζαν και ανέδειχναν τα προβλήματα θεωρούνταν «προβληματικές».

Είναι όλη η τριβή «κακή»;

Είναι λοιπόν πάντα «κακή» η τριβή; Όχι, γιατί μπορεί να προκαλέσει μια σπίθα δημιουργικότητας που θα ανάψει μια φωτιά και θα ανοίξει νέα μονοπάτια. Στόχος δεν είναι «μηδενική τριβή» αλλά η βελτιστοποίηση της τριβής. Ελαχιστοποίηση της τριβής που σπαταλά ενέργεια, ώστε περισσότερη από τη διαθέσιμη ενέργεια

Η ενέργεια δεν αρκεί, χρειάζεται κατεύθυνση

Και τώρα ας έλθουμε στο κρίσιμο σημείο: Ένας οργανισμός μπορεί να έχει τεράστιο απόθεμα ενέργειας και ελάχιστη τριβή. Για να παραγάγει όμως τα επιθυμητά αποτελέσματα, θα πρέπει αυτή η ενέργεια να κατευθύνεται σωστά και να ρέει μέσα σε σαφή όρια, ώστε να φτάσει στον τελικό προορισμό της, την παραγωγή αξίας για τον πελάτη. Ένας κοινός λαμπτήρας εκπέμπει πολλή ενέργεια. Ένα laser εκπέμπει πολύ λιγότερη αλλά πάει πολύ μακρύτερα: τα φωτόνια είναι ευθυγραμμισμένα και έτσι έχουν εξαιρετική ισχύ. Η οργανωσιακή απόδοση εξαρτάται τουλάχιστον από τέσσερις παράγοντες: Οργανωσιακή Ενέργεια, Κατεύθυνση, Αποδοτικότητα, Μεγέθυνση. Η Οργανωσιακή Ενέργεια δημιουργεί κίνηση. Ο Οργανωσιακός Σκοπός της δίνει κατεύθυνση. Η Ηγεσία εξασφαλίζει ότι η ενέργεια κατευθύνεται προς τη δημιουργία αξίας για τον πελάτη. Πηγές: 1. R.I. Sutton & H. Rao - The Friction Project 2. D.J. Hickson & D.S. Pugh – Great Writers on Organizations: The third Omnibus Edition

Ευαγγελιστρίας 7, Αθήνα 10563 T: +30 210 6899489 E: services@amnislg.com W: www.amnislg.com

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

COV ER STORY

PwC Greece From Training to Transformation: Το νέο μοντέλο L&D Στη νέα πραγματικότητα, το Learning & Development αποτελεί στρατηγικό μοχλό επιχειρηματικής απόδοσης. Η PwC Ελλάδας προσεγγίζει τη μάθηση ως μέρος ενός ευρύτερου μετασχηματισμού, συνδέοντας τον σχεδιασμό δεξιοτήτων, το operating model και τη μέτρηση του επιχειρησιακού αντίκτυπου σε ένα ενιαίο μοντέλο δημιουργίας αξίας. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

α τελευταία χρόνια είναι κοινά αποδεκτό ότι το συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, οι αυξανόμενες ανάγκες για ευρεία γνώση και οι ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις έχουν οδηγήσει τις επιχειρήσεις σε μία σταθερά αυξανόμενη επένδυση στο Learning & Development.

ΑΠΟ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΣΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ IMPACT Πολλές ωστόσο από αυτές, εξακολουθούν να δυσκολεύονται να επιτύχουν ουσιαστικό αντίκτυπο στην απόδοση των ομάδων τους και στα επιχειρησιακά τους αποτελέσματα, παρά τις σημαντικές επενδύσεις που πραγματοποιούν για την επανακατάρτιση και τη βελτίωση των δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού τους. Είναι εύκολο να διαπιστώσει κανείς ότι το ζήτημα δεν εντοπίζεται στην απουσία εκπαιδευτικών πρωτοβουλιών, αλλά στον τρόπο με τον οποίο αυτές σχεδιάζονται και υλοποιούνται: συχνά αποσπασματικά, χωρίς προηγούμενη αξιολόγηση του γνωστικού κενού και ενίοτε χωρίς ευθυγράμμιση με τη στρατηγική της επιχείρησης. Τέλος και σημαντικότερο, χωρίς τον προσδιορισμό καθορισμένων και μετρήσιμων αποτελεσμάτων. Παράλληλα, η ανάπτυξη της τεχνολογίας και της τεχνητής νοημοσύνης και οι νέες μορφές εργασίας έχουν επαναπροσδιορίσει το σύνολο των απαιτούμενων δεξιοτήτων σε μια επιχείρηση, αλλά και τον ρυθμό με τον οποίο αυτές παύουν να ανταποκρίνονται στις σύγχρονες απαιτήσεις. Στο πλαίσιο αυτό, το Learning & Development δεν μπορεί πλέον να υφίσταται ως μια υποστηρικτική λειτουργία ενός τμήματος HR. Αντιθέτως, ο ρόλος του πλέον αναδεικνύεται και καθίσταται κρίσιμος, τόσο στην ανάπτυξη

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

του ανθρώπινου δυναμικού των επιχειρήσεων όσο και στη μακροπρόθεσμη απόδοσή τους.

Η ΝΕΑ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥ WORKFORCE Η τεχνολογική εξέλιξη και η ανάπτυξη της τεχνητής νοημοσύνης δεν αλλάζει μόνο τα εργαλεία που χρησιμοποιούμε για τη διεκπεραίωση των εργασιών μας. Αλλάζει, ταυτόχρονα, και το λειτουργικό μοντέλο των οργανισμών. Οι επιχειρήσεις καλούνται να λειτουργήσουν σε ένα περιβάλλον όπου οι δεξιότητες μεταβάλλονται, οι ρόλοι επαναπροσδιορίζονται, η προσαρμοστικότητα γίνεται βασική ικανότητα και οι εργαζόμενοι αναζητούν διαρκή εξέλιξη και ανάπτυξη. Παράλληλα, αλλάζει και ο τρόπος αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας του Learning & Development. Οι επιχειρήσεις δεν περιορίζονται πλέον σε δείκτες συμμετοχής ή ολοκλήρωσης των εκπαιδευτικών προγραμμάτων, αλλά στρέφουν την προσοχή τους στον ουσιαστικό αντίκτυπο όπως είναι η παραγωγικότητα, η αποτελεσματικότητα της ηγεσίας και η οργανωσιακή ευελιξία.

ΤΟ ΝΕΟ ΜΟΝΤΕΛΟ: LEARNING & DEVELOPMENT AS A SERVICE Για πολλά χρόνια, το Learning & Development βασιζόταν σε ένα μοντέλο αποσπασματικών παρεμβάσεων: μεμονωμένα trainings, περιορισμένη σύνδεση με την απόδοση των εργαζομένων και με τη στρατηγική της επιχείρησης αλλά και με την επιτυχία να μετριέται σε συμμετοχές και ποσοστά ολοκλήρωσης και όχι σε επιχειρησιακά αποτελέσματα. Σε ένα περιβάλλον όπου οι οργανισμοί καλούνται να προσαρμόζονται διαρκώς σε νέες συνθήκες, η παραδοσιακή προσέγ-

Από αριστερά προς δεξιά εμφανίζονται οι: Γιάννης Οικονομίδης, Μanager, PwC’s Academy, HR Managed Services, Άρτεμις Μίχα, Partner, HR Managed Services, Στάθης Γαγάνης, Manager, HR Managed Services, Αφροδίτη Καστάνη, Manager, HR Managed Services

γιση του Learning & Development δείχνει ολοένα και πιο ανεπαρκής. Η απάντηση στις αυξανόμενες ανάγκες για ανάπτυξη δεξιοτήτων δεν βρίσκεται στην αύξηση των εκπαιδευτικών προγραμμάτων, αλλά σε ένα βαθύτερο ανασχεδιασμό του τρόπου με τον οποίο αντιμετωπίζεται η μάθηση μέσα στον οργανισμό. Οι σύγχρονοι οργανισμοί αντιλαμβάνονται το Learning & Development ως ένα συνεχές ταξίδι μάθησης που επαναπροσδιορίζεται ως μια στρατηγικά σχεδιασμένη και διαρκώς εξελισσόμενη εμπειρία, πλήρως ενσωματωμένη στις επιχειρησιακές προτεραιότητες. Κεντρικό στοιχείο αυτής της μετάβασης είναι η ουσιαστική ευθυγράμμιση της μάθησης με τη στρατηγική της επιχείρησης. Το Learning & Development πλέον δεν σχεδιάζει προγράμματα με βάση γενικές ανάγκες ή τυποποιημένα περιεχόμενα, αλλά εστιάζει σε συγκεκριμένες επιχειρησιακές προκλήσεις και σε μετρήσιμα αποτελέσματα. Η ανάπτυξη των ανθρώπων αποκτά ξεκάθαρο σκοπό: να υποστηρίξει την επίτευξη των στρατηγικών στόχων και να γεφυρώσει κρίσιμα κενά δεξιοτήτων. Παράλληλα, η λήψη αποφάσεων βασίζεται όλο και περισσότερο σε δεδομένα. Μέσα από την ανάλυση δεξιοτήτων, την αξιοποίηση δεδομένων αξιολόγησης και την ανάλυση δεδομένων μάθησης, το Learning & Development αποκτά τη δυνατότητα να σχεδιάζει στοχευμένες παρεμβάσεις. Η μάθηση παύει να βασίζεται σε εκτιμήσεις και μετατρέπεται σε μια δυναμική διαδικασία συνεχούς βελτιστοποίησης. Η μεγαλύτερη αλλαγή όμως αφορά στον ίδιο τον τρόπο προσέγγισης της μάθησης. Το επίκεντρο μετατοπίζεται από το περιεχόμενο στις δεξιότητες και καθιστά το μοντέλο πιο ευέλικτο και πιο προσαρμόσιμο στις συνεχείς αλλαγές της αγοράς. Κατά συνέπεια, αντί να

τίθεται το ερώτημα «ποια εκπαίδευση πρέπει να προσφερθεί», η νέα λογική εστιάζει στο «ποιες δεξιότητες πρέπει να αναπτυχθούν και σε ποιο επίπεδο». Σημαντική διαφοροποίηση παρατηρείται και στη δομή της μαθησιακής εμπειρίας. Τα μεμονωμένα εκπαιδευτικά προγράμματα δίνουν τη θέση τους σε ολοκληρωμένα ταξίδια εκπαίδευσης που συνδυάζουν διαφορετικές μορφές μάθησης και ενισχύουν τη σταδιακή ανάπτυξη των εργαζομένων, τους οποίους εξελίσσουν μέσα από εμπειρία, πρακτική εφαρμογή και ανατροφοδότηση, δημιουργώντας ουσιαστική αλλαγή στη συμπεριφορά και την απόδοσή τους. Ταυτόχρονα, ενισχύεται η ανάγκη για σύνδεση της μάθησης με μετρήσιμο επιχειρησιακό αντίκτυπο. Η επιτυχία των πρωτοβουλιών Learning & Development δεν αποτιμάται πλέον με όρους συμμετοχής ή ικανοποίησης, αλλά με βάση την πραγματική τους συμβολή στην απόδοση, την παραγωγικότητα και την επίτευξη των στόχων. Με τον τρόπο αυτό, το Learning & Development καθίσταται πλήρως συνυπεύθυνο στα αποτελέσματα και ενισχύει τη θέση του ως κρίσιμος παράγοντας δημιουργίας αξίας. Η συνολική αυτή μετάβαση σηματοδοτεί μια ουσιώδη αλλαγή ρόλου. Το Learning & Development απομακρύνεται από το ρόλο του training provider και εξελίσσεται σε στρατηγικό συνεργάτη της επιχείρησης. Δεν περιορίζεται στην παροχή εκπαιδεύσεων, αλλά αναλαμβάνει ενεργό ρόλο στον σχεδιασμό λύσεων που ενισχύουν την οργανωσιακή αποτελεσματικότητα και στηρίζουν τον μετασχηματισμό. Σε αυτό το νέο πλαίσιο, το Learning & Development λειτουργεί ως σύμβουλος προς το business, ως καταλύτης αλλαγής και ως γέφυρα μεταξύ στρατηγικής και ανθρώπινου δυναμικού. Ένας σύμβουλος που

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

COV ER STORY

Η PwC, συνδυάζοντας ικανότητες, εμπειρία και ολιστική επιχειρηματική προσέγγιση (PwC Managed Services) με τη δημιουργία εκπαιδευτικών προγραμμάτων (PwC’s Academy), δρα ως ο συνδετικός κρίκος που γεφυρώνει τις στρατηγικές προτεραιότητες με μαθησιακές εμπειρίες μπορεί να υποστηρίξει ολιστικά την επιχείρηση, ξεκινώντας από τη διερεύνηση της ανάγκης και καταλήγοντας στην εξατομικευμένη εκπαίδευση και τη συνεχή παρακολούθηση των αποτελεσμάτων της. Κατά επέκταση, η υπηρεσία Learning & Development as a Service δεν αποτελεί απλώς μια νέα τάση, αλλά μια απαιτητή αλλαγή στον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί αντιλαμβάνονται τη μάθηση.

ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΥΠΗΡΕΣΙΑ LEARNING & DEVELOPMENT PLAYBOOK Στην PwC Ελλάδας αξιοποιήσαμε το μοντέλο HR Managed Services και συνεργαζόμαστε στενά με τους πελάτες μας για να κατανοήσουμε τις επιχειρησιακές ανάγκες, τις προκλήσεις που σχετίζονται με τη μάθηση και τους μακροπρόθεσμους αναπτυξιακούς στόχους. Μέσα από μια συν-δημιουργική προσέγγιση, σχεδιάζουμε ένα εξατομικευμένο μαθησιακό ταξίδι που εξελίσσεται παράλληλα με του εργασιακού οικοσυστήματος συνδυάζει δομημένη τεχνογνωσία, συνεχή υποστήριξη και πρακτική εφαρμογή με στόχο τη διαρκή ανάπτυξη δεξιοτήτων, την ενίσχυση των επαγγελματικών ικανοτήτων και τη δημιουργία μετρήσιμου επιχειρησιακού αντίκτυπου με μακροχρόνια αξία για τον οργανισμό. Σε αυτό το πλαίσιο, έχουμε διαχωρίσει την εμπειρία της μάθησης σε τρεις αλληλένδετες φάσεις, με τη βαρύτητα της καθεμίας να εξαρτάται από την ωριμότητα έκαστου οργανισμού: Προσδιορισμός των αναγκών, με έμφαση όχι μόνο στον εντοπισμό αλλά και στην πρόβλεψη μελλοντικών κενών στις δεξιότητες. Η διαδικασία περιλαμβάνει την ανάλυση του οργανισμού και του ανθρώπινου δυναμικού, με έμφαση στις υφιστάμενες δεξιότητες, τους διαθέσιμους πόρους, τα κενά ικανοτήτων και τον βαθμό οργανωσιακής ετοιμότητας. Με συλλογή και ανάλυση ποιοτικών και ποσοτικών δεδομένων, μέσω συνεντεύξεων, ερωτηματολογίων, workshops και ενεργής συμμετοχής των βασικών stakeholders, εντοπίζονται και ιεραρχούνται οι σημαντικότερες ανάγκες μάθησης. Αξιοποιούνται ιστορικά στοιχεία εκπαίδευσης, δεδομένα απόδοσης και ανατροφοδότηση από προηγούμενες

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

δράσεις, ώστε να διαμορφωθεί μια ολοκληρωμένη εικόνα που θα υποστηρίξει τον αποτελεσματικό σχεδιασμό και την υλοποίηση στοχευμένων πρωτοβουλιών Learning & Development. Μάθηση ως διαρκής εμπειρία και όχι ως μεμονωμένη εκπαιδευτική δράση. Η ανάπτυξη learning personas, ο σχεδιασμός εξατομικευμένων learning journeys και ο συνδυασμός διαφορετικών μεθοδολογιών δημιουργούν μια ολιστική, στοχευμένη και αποτελεσματική μαθησιακή εμπειρία. Στο πλαίσιο αυτό, καθορίζονται οι κατάλληλες μέθοδοι μάθησης, τα εκπαιδευτικά formats και οι προσεγγίσεις υλοποίησης που ευθυγραμμίζονται με τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα. Αναπτύσσεται στοχευμένο εκπαιδευτικό περιεχόμενο και διαμορφώνονται ολοκληρωμένα learning pathways που συμβάλλουν στην κάλυψη των προσδιορισμένων κενών δεξιοτήτων. Οι δράσεις μάθησης ενσωματώνονται στον ευρύτερο σχεδιασμό ανάπτυξης ταλέντου και ανθρώπινου δυναμικού, ώστε να υποστηρίζουν μακροπρόθεσμα τις ανάγκες του οργανισμού. Τέλος, τα προγράμματα υλοποιούνται και παρακολουθούνται συστηματικά, με συνεχή αξιολόγηση της προόδου και προσαρμογή όπου απαιτείται, εξασφαλίζοντας τη μέγιστη αποτελεσματικότητα και τον διαρκή επιχειρησιακό αντίκτυπο. Μέτρηση των παραγόντων που σχετίζονται με την εργασιακή απόδοση και την ευρύτερη βελτίωση της επιχειρησιακής λειτουργίας. Τα αποτελέσματα συνδέονται με επιχειρησιακούς δείκτες απόδοσης, αξιολογείται η αλλαγή συμπεριφορών και αποτυπώνεται ο αντίκτυπος στην απόδοση του οργανισμού. Η διαδικασία περιλαμβάνει την παρακολούθηση των μαθησιακών αποτελεσμάτων βάσει προκαθορισμένων δεικτών επιτυχίας πριν και μετά την εκπαίδευση, καθώς και την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας σε βασικές διαστάσεις όπως τα ποσοστά ολοκλήρωσης προγραμμάτων, τα αποτελέσματα αξιολογήσεων, ο αντίκτυπος στην απόδοση και η αλλαγή συμπεριφορών. Παράλληλα, συγκρίνονται τα μαθησιακά αποτελέσματα και η επιχειρησιακή επίδραση με την επένδυση που πραγματοποιήθηκε και τους αρχικούς στόχους που είχαν τεθεί. Τα ευρήματα αποτυπώνονται σε ολοκληρωμένες αναφορές αξιολόγησης με χρήσιμα συμπεράσματα και εφαρμόσιμες προτάσεις βελτίωσης, οι οποίες αξιοποιούνται για τη συνεχή αναθεώρηση της στρατηγικής μάθησης και τη βελτιστοποίηση των μελλοντικών εκπαιδευτικών προγραμμάτων, ενισχύοντας διαρκώς τον οργανωσιακό και επιχειρησιακό αντίκτυπο.

ΤΟ «HIDDEN LAYER»: ΤΟ OPERATING MODEL ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ Το λειτουργικό μοντέλο του Learning & Development, αποτελεί το θεμέλιο πάνω στο οποίο χτίζεται κάθε επιτυχημένη στρατηγική. Είναι ο μηχανισμός που μετατρέπει τις κατευθύνσεις και τα σχέδια σε πράξη, διασφαλίζοντας ότι η μάθηση δεν παραμένει θεωρητική αλλά υλοποιείται με συνέπεια, ποιότητα και μετρήσιμο αποτέλεσμα. Πρόκειται για το «αόρατο σύστημα» που ενοποιεί ανθρώπους, διαδικασίες και εργαλεία. Η υλοποίηση αποκτά συστηματικό χαρακτήρα και δεν εξαρτάται από μεμονωμένες πρωτοβουλίες. Ο συντονισμός μεταξύ των εμπλεκόμενων μερών –των επιχειρησιακών μονάδων, της διοίκησης και των εκπαιδευτών– απαιτεί σαφή δομή και σταθερό ρυθμό συνεργασίας. Η ευθυγράμμιση δεν προκύπτει αυτόματα, αλλά είναι αποτέλεσμα συνειδητής σχεδίασης και συνεχούς παρακολούθησης. Κομβικό ρόλο διαδραματίζει επίσης η συστηματική καταγραφή και αξιοποίηση δεδομένων. Η παρακολούθηση της προόδου και η αποτύπωση των αποτελεσμάτων δεν περιορίζονται στην καταμέτρηση συμμετοχών, αλλά εκτείνονται στην κατανόηση της επίδρασης της

μάθησης στην απόδοση. Μέσα από αυτή τη διαδικασία, προκύπτουν ουσιαστικές ενδείξεις που επιτρέπουν τη συνεχή βελτίωση των παρεμβάσεων. H δυνατότητα κλιμάκωσης και διατήρησης συνεπούς εμπειρίας για τους συμμετέχοντες αποτελούν βασικές προϋποθέσεις για τη βιωσιμότητα κάθε προσέγγισης Learning & Development. Όσο ένας οργανισμός εξελίσσεται, αυξάνεται η ανάγκη επανάληψης επιτυχημένων πρακτικών χωρίς απώλεια ποιότητας. Αυτό προϋποθέτει ορισμένα πρότυπα, αλλά και ευελιξία ώστε να προσαρμόζονται στις διαφορετικές ανάγκες και συνθήκες. Μέσα σε αυτό το περιβάλλον, η μετάβαση από τον ρόλο του παρόχου εκπαίδευσης σε ρόλο καταλύτη μετασχηματισμού αποκτά ιδιαίτερη σημασία. Η PwC Ελλάδας προσεγγίζει το Learning & Development ως αναπόσπαστο μέρος ενός ευρύτερου μετασχηματισμού του ανθρώπινου δυναμικού, όπου η μάθηση δεν λειτουργεί απομονωμένα, αλλά εντάσσεται στον πυρήνα της επιχειρησιακής στρατηγικής.

ΑΠΟ ΠΑΡΟΧΟΣ ΣΕ TRANSFORMATION ENABLER Η PwC, συνδυάζοντας ικανότητες, εμπειρία και ολιστική επιχειρηματική προσέγγιση (PwC Managed Services) με τη δημιουργία εκπαιδευτικών προγραμμάτων (PwC Academy), δρα ως ο συνδετικός κρίκος που γεφυρώνει τις στρατηγικές προτεραιότητες με μαθησιακές εμπειρίες. Μέσα από σύγχρονες προσεγγίσεις και την αξιοποίηση ρεαλιστικών επιχειρησιακών σεναρίων, διασφαλίζει ότι η μάθηση παραμένει ουσιαστική και άμεσα σχετική με τις ανάγκες των οργανισμών. Η αξία δεν εντοπίζεται απλώς στην παροχή γνώσης, αλλά στη στοχευμένη ενεργοποίησή της μέσα στο εργασιακό περιβάλλον, δηλαδή στη μετατόπιση της έμφασης από τη γνώση στην πρακτική εφαρμογή. Στη σύγχρονή αγορά άλλωστε, το ζητούμενο δεν είναι τι γνωρίζουν θεωρητικά οι συμμετέχοντες στις εκπαιδεύσεις οποιασδήποτε μορφής, αλλά πώς αξιοποιούν αυτή τη γνώση στην καθημερινότητά τους μέσα από την αλλαγή συμπεριφορών, τη βελτίωση της λήψης αποφάσεων και την ενίσχυση της συνεργασίας.

ΤΙ ΚΕΡΔΙΖΟΥΝ ΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΑΠΟ ΕΝΑ ΣΥΓΧΡΟΝΟ LEARNING & DEVELOPMENT MODEL Η υιοθέτηση ενός σύγχρονου, ολιστικού μοντέλου Learning & Development δεν αποτελεί απλώς μια λειτουργική αναβάθμιση, αλλά μια στρατηγική επιλογή με άμεσο και μετρήσιμο αντίκτυπο στην απόδοση του οργανισμού. Σε ένα περιβάλλον όπου οι επιχειρήσεις καλούνται να ανταποκριθούν σε συνεχείς αλλαγές, η συστηματική ανάπτυξη δεξιοτήτων μετατρέπεται σε βασικό μοχλό αποτελεσματικότητας και ανταγωνιστικότητας. Ένα από τα αμεσότερα οφέλη που προκύπτουν είναι η αύξηση της παραγωγικότητας. Όταν οι εργαζόμενοι διαθέτουν τις κατάλληλες δεξιότητες και εργαλεία, εκτελούν τα καθήκοντά τους πιο αποδοτικά, με λιγότερα λάθη και μεγαλύτερη ταχύτητα. Η μάθηση παύει να είναι θεωρητική και μεταφράζεται σε πρακτική βελτίωση της καθημερινής εργασίας. Παράλληλα, ενισχύεται συνολικά η απόδοση της επιχείρησης, καθώς οι ομάδες λειτουργούν πιο συντονισμένα και με ξεκάθαρη κατεύθυνση. Εξίσου σημαντική είναι η επίδραση στη δέσμευση και διατήρηση των εργαζομένων. Οι οργανισμοί που επενδύουν ουσιαστικά στην ανάπτυξη των ανθρώπων τους, δημιουργούν ένα περιβάλλον όπου οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι εξελίσσονται και αποκτούν αξία. Αυτό οδηγεί σε υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης, αυξημένο κίνητρο και,

τελικά, σε ενίσχυση της διατήρησης του προσωπικού, σε μια αγορά όπου το ταλέντο αποτελεί κρίσιμο πόρο και κατά συνέπεια η δυνατότητα διατήρησης ικανών ανθρώπων αποκτά στρατηγική σημασία. Η βελτίωση της αποτελεσματικότητας της ηγεσίας αποτελεί επίσης ένα κομβικό αποτέλεσμα. Μέσα από στοχευμένα learning journeys και ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων, οι managers αποκτούν τη δυνατότητα να καθοδηγούν ομάδες, να λαμβάνουν πιο τεκμηριωμένες αποφάσεις και να διαχειρίζονται την αλλαγή πιο αποτελεσματικά. Ισχυρή ηγεσία σημαίνει καλύτερη απόδοση σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού με άμεση επίδραση στην κουλτούρα, την επικοινωνία και την ευθυγράμμιση με τους στόχους. Παράλληλα, ένας οργανισμός με ώριμο Learning & Development μοντέλο επιτυγχάνει μεγαλύτερη προσαρμοστικότητα στις αλλαγές. Σε ένα περιβάλλον που χαρακτηρίζεται από τεχνολογικές εξελίξεις, κανονιστικές απαιτήσεις και μεταβαλλόμενες ανάγκες της αγοράς, η ικανότητα γρήγορης αναβάθμισης δεξιοτήτων είναι κρίσιμη. Το L&D λειτουργεί ως μηχανισμός ταχείας προσαρμογής, επιτρέποντας στον οργανισμό να ανταποκρίνεται έγκαιρα και αποτελεσματικά σε νέες συνθήκες. Όλα τα παραπάνω συνθέτουν ένα ευρύτερο αποτέλεσμα: τη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Οι οργανισμοί που επενδύουν συστηματικά στην ανάπτυξη δεξιοτήτων δεν διαφοροποιούνται μόνο σε επίπεδο διαδικασιών ή τεχνολογίας, αλλά κυρίως σε επίπεδο ανθρώπινου δυναμικού. Η ικανότητα να διαθέτεις ένα ανθρώπινο δυναμικό που εξελίσσεται γρηγορότερα από την αγορά αποτελεί καθοριστικό παράγοντα επιτυχίας. Το σημαντικότερο, ωστόσο, δεν περιορίζεται στα μεμονωμένα οφέλη. Η ουσία της μετάβασης σε ένα data-driven Learning & Development μοντέλο είναι ότι δημιουργεί έναν οργανισμό που μπορεί να μαθαίνει και να εξελίσσεται διαρκώς. Η μάθηση δεν αποτελεί μια περιστασιακή δραστηριότητα, αλλά ενσωματώνεται στον πυρήνα της καθημερινής λειτουργίας. Οι εργαζόμενοι αναπτύσσουν μια νοοτροπία συνεχούς βελτίωσης και ο οργανισμός αποκτά τη δυνατότητα να ανανεώνεται από μέσα προς τα έξω και μπορεί να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις του μέλλοντος.

Η ΕΠΟΜΕΝΗ ΜΕΡΑ ΤΟΥ LEARNING & DEVELOPMENT Καταλήγοντας, είναι ξεκάθαρο πως η επόμενη μέρα του Learning & Development θα επηρεαστεί σημαντικά από την επίδραση της τεχνολογίας. Ωστόσο, κυρίως θα καθοριστεί από την ικανότητα των οργανισμών να μετατρέπουν τη μάθηση σε πραγματική επιχειρησιακή δυναμική. Στην εποχή της συνεχούς μεταβολής, όπου οι δεξιότητες απαξιώνονται ταχύτερα από ποτέ και οι απαιτήσεις απόδοσης αυξάνονται διαρκώς και περισσότερες επιχειρήσεις αναγνωρίζουν ότι η ευθυγράμμιση της μάθησης με τους επιχειρησιακούς στόχους είναι κρίσιμη προτεραιότητα και επηρεάζει άμεσα τα αποτελέσματα. Οι επιχειρήσεις που θα ξεχωρίσουν τα επόμενα χρόνια δεν θα είναι απαραίτητα εκείνες που θα υιοθετήσουν πρώτες νέα εργαλεία ή πλατφόρμες. Θα είναι εκείνες που θα καταφέρουν να δημιουργήσουν μοντέλα βασισμένα στη συνεχή μάθηση, την ευελιξία και τη δυνατότητα ταχείας εξέλιξης των ανθρώπων τους. Η ανάπτυξη ανθρώπων έχει πάψει να αποτελεί αποκλειστικά HR προτεραιότητα. Έχει μετατραπεί σε κρίσιμο παράγοντα βιώσιμης ανάπτυξης και μακροπρόθεσμης επιχειρησιακής επιτυχίας, γιατί οι οργανισμοί δεν μετασχηματίζονται μέσα από τεχνολογίες ή διαδικασίες μόνο. Μετασχηματίζονται μέσα από ικανότητες, νοοτροπία και ανθρώπους που μπορούν να ανταποκριθούν στις προκλήσεις του αύριο.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

BACK COV ER STORY

Κωτσόβολος

Learning Academies με business impact Το Learning αποκτά αξία όταν μετατρέπει τη στρατηγική σε ικανότητες και αυτές με τη σειρά τους σε αποτελέσματα. Οι Ακαδημίες της Κωτσόβολος λειτουργούν ως μόνιμες μηχανές ικανοτήτων, με μέτρηση στο Customer Experience, το Operational Excellence και το Organizational Health. Η ομάδα που τις σχεδίασε εξηγεί πώς δουλεύουν στην πράξη. Επιμέλεια: Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

σύνδεση του Learning με τις πραγματικές ανάγκες του οργανισμού βρίσκεται στον πυρήνα του μοντέλου Ακαδημιών που έχει αναπτύξει η Κωτσόβολος. Από τη συνολική φιλοσοφία μέχρι το Leadership, το Sales, το Customer Care και το After Sales, οι άνθρωποί της ξεδιπλώνουν, τις διαφορετικές διαστάσεις ενός ενιαίου μοντέλου.

Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΠΙΣΩ ΑΠΟ ΤΙΣ ΑΚΑΔΗΜΙΕΣ Τάσος Τσουμάνης, Chief People Officer: Στην Κωτσόβολος δεν ξεκινήσαμε από το «τι εκπαίδευση θα κάνουμε φέτος», αλλά από μία πιο απαιτητική ερώτηση. Ποιες ικανότητες χρειάζεται η στρατηγική μας για να εκτελεστεί, ποιος ρόλος τις χρειάζεται και σε ποιο βάθος; Η απάντηση αποτυπώθηκε στο Learning Playbook και πήρε μορφή στις Ακαδημίες μας, με μόνιμες μηχανές ανάπτυξης ικανοτήτων, οργανωμένες γύρω από τον τρόπο που παράγουμε αξία: ηγεσία, τεχνολογία και AI, πώληση, εξυπηρέτηση μετά την πώληση. Για αυτό δεν μετράμε ώρες εκπαίδευσης. Μετράμε συμβολή στο Customer Experience, το Operational Excellence και το Organizational Health.

ΑΠΟ ΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΗΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ Παναγιώτης Ασημακόπουλος, Learning Academies & Upskilling Director: Στους περισσότερους οργανισμούς το Learning ακολουθεί. Ενεργοποιείται όταν εμφανιστεί ένα κενό και το καλύπτει διορθωτικά και αποσπασματικά, μένοντας ένα βήμα πίσω. Η ίδια λογική περνά και στη μέτρησή του, με τις ώρες εκπαίδευσης να παρουσιάζονται ως ένδειξη επίδρασης, ενώ αποτυπώνουν κυρίως τον όγκο της δραστηριότητας. Το Learning αποκτά πραγματική αξία όταν μεταφράζει τη στρατηγική σε capabilities και συνδέει την ανάπτυξή τους με επιχειρησιακά αποτελέσματα. Στην Κωτσόβολος, αυτή τη θέση αποτυπώνουμε στο Learning Playbook, το οποίο ξεκινά από τα capabilities που απαιτεί η στρατηγική μας και τα εξειδικεύει σε skills ανά ρόλο. Για να αναπτύσσονται αυτά τα skills σε κλίμακα, το Learning οργανώνεται

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

γύρω από το πώς ο οργανισμός παράγει αξία, πέρα από τα όρια του οργανογράμματος. Ο σχεδιασμός ξεκινά από την ομάδα των ηγετών μας, τον τεχνολογικό πυρήνα και τις τρεις διακριτές μηχανές που παράγουν αξία για τον πελάτη. Από αυτή τη χαρτογράφηση προκύπτουν οι Ακαδημίες μας, καθεμία με διακριτό πεδίο ικανοτήτων. Οι Ακαδημίες μας δεν είναι μακροχρόνια εκπαιδευτικά προγράμματα. Είναι capability engines που λειτουργούν μόνιμα, συνδέονται με ρόλους και αποτελέσματα και χτίζουν κάθε ικανότητα εγκαίρως, πριν η έλλειψή της εμποδίσει τη στρατηγική να εκτελεστεί. Έτσι, το Learning μπαίνει στην εξίσωση της απόδοσης και η μέτρησή του μετακινείται από τις ώρες και τις ολοκληρώσεις στη συμβολή του σε Customer Experience, Operational Excellence και Organizational Health.

ΤΕΣΣΕΡΑ ΑΡΧΕΤΥΠΑ, ΜΙΑ ΓΛΩΣΣΑ ΗΓΕΣΙΑΣ Στάθης Μιχόπουλος, Leadership Academy & Programs Manager: Η ανάπτυξη μεμονωμένων ηγετών δεν αρκεί για να γίνει η ηγεσία οργανωσιακή ικανότητα. Χρειάζεται ένα σύστημα που δημιουργεί κοινή γλώσσα, συνοχή στις αποφάσεις και συνέπεια από την κατεύθυνση έως την εκτέλεση.Στην Ακαδημία Ηγεσίας της Κωτσόβολος, το σύστημα παίρνει τη μορφή τεσσάρων αρχετύπων, που προκύπτουν από δύο άξονες: αν ο ρόλος είναι στην πρώτη γραμμή ή στις υποστηρικτικές υπηρεσίες και αν η ευθύνη αφορά την κατεύθυνση ή την εκτέλεση. Οι αρχές και οι διαστάσεις των ηγετικών δεξιοτήτων παραμένουν κοινές, διαμορφώνοντας ενιαία ηγετική ταυτότητα, ενώ οι επιμέρους δεξιότητες προσαρμόζονται σε κάθε αρχέτυπο σε βάθος και τρόπο εφαρμογής. Έτσι περνάμε από διακριτές ομάδες ηγετών σε μία κοινότητα ηγεσίας, με κοινή γλώσσα και ευθύνη.Η Ακαδημία διαμορφώνει ηγέτες που μετατρέπουν τη στρατηγική σε καθημερινή πραγματικότητα, μέσα από τις αποφάσεις τους και τον τρόπο που κινητοποιούν τις ομάδες τους. Για αυτό μετράμε τον αντίκτυπό της στο Organizational Health, δηλαδή στην ικανότητα του οργανισμού να αποφασίζει και να προχωρά μέσα από τους ανθρώπους που τον οδηγούν.

Από αριστερά προς δεξιά εμφανίζονται οι: Θοδωρής Ματσιός, Σταύρος Καρυδάς, Παναγιώτης Ασημακόπουλος, Θωμάς Κανδεράκης, Στάθης Μιχόπουλος

ΑΙ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ Θωμάς Κανδεράκης, Capability Development & Agile Academy Manager: Η ουσιαστική αξιοποίηση του AI δεν εξασφαλίζεται με την αγορά εργαλείων, αλλά με την ικανότητα των ανθρώπων να εντάξουν την τεχνολογία στον τρόπο που εργάζονται. Στην Κωτσόβολος, αυτός είναι ο στόχος της AI Academy. Κάθε ρόλος να λειτουργεί AI-augmented by default, αξιοποιώντας το εκεί όπου βελτιώνει την ποιότητα, την ταχύτητα και το αποτέλεσμα της δουλειάς του. Για να το πετύχουμε, συνδέουμε την ανάπτυξη του AI skillset με την καλλιέργεια της AI culture. Αναπτύσσουμε τις δεξιότητες με βάση τα AI-augmented work opportunities κάθε ρόλου, διαμορφώνοντας τον αντίστοιχο τρόπο εργασίας και το κατάλληλο AI Twin. Η AI culture δεν διδάσκεται. «Περνά» με το παράδειγμα, μέσα από ορατές ιστορίες χρήσης, την αναγνώριση όσων αξιοποιούν το AI, ένα δίκτυο Champions και ηγέτες που δουλεύουν πρώτοι μαζί του. Η μετάβαση δεν ακολουθεί μία ενιαία διαδρομή. Με σταθερό μοντέλο υιοθέτησης παρακολουθούμε την ένταση, τη συνέπεια και την πρόσφατη χρήση του AI, ξεχωριστά από τη συμμετοχή στην εκπαίδευση, ώστε να αναγνωρίζουμε επίπεδα ωριμότητας και να προσαρμόζουμε τις παρεμβάσεις. Η χρήση αποτυπώνει συμπεριφορική υιοθέτηση, ενώ ο επιχειρησιακός αντίκτυπος απαιτεί άλλο επίπεδο μέτρησης.

ΠΡΩΤΑ Η ΑΝΑΓΚΗ, ΜΕΤΑ Η ΛΥΣΗ Θεόδωρος Ματσιός, Sales & Customer Academy Manager: Ένας πελάτης που μπαίνει για κλιματιστικό δεν ψάχνει προϊόν, ψάχνει δροσερό ύπνο τον Αύγουστο. Όταν η ανάγκη του γίνει το σημείο εκκίνησης, το προϊόν παύει να είναι ο προορισμός και γίνεται το μέσο για τη σωστή λύση. Πίσω από κάθε σωστή λύση βρίσκεται η κρίση της πρώτης γραμμής. Στα καταστήματα, στο call center, στο B2B και στο franchise, κάθε ρόλος συναντά διαφορετικές ανάγκες και προσαρμόζει την κοινή μας πρόταση στον άνθρωπο, στο κανάλι, στην αγορά που εξυπηρετεί. Από την ποιότητα αυτών των αποφάσεων παράγεται η

εμπειρία του πελάτη. Για αυτό στη Sales & Customer Academy χτίζουμε εκπαιδευτικά μονοπάτια ανά ρόλο, που συνδέουν τη γνώση προϊόντων και υπηρεσιών με την ικανότητα κατανόησης του πελάτη, προσαρμογής και πρωτοβουλίας. Όσα μαθαίνει η πρώτη γραμμή από τον πελάτη επιστρέφουν στον σχεδιασμό και τον κρατούν συνδεδεμένο με την αγορά. Ο αντίκτυπος της Ακαδημίας αποτυπώνεται στο Customer Experience και στο αν ο πελάτης έφυγε νιώθοντας ότι τον καταλάβαμε, εμπιστεύτηκε αυτό που του προτείναμε και βρήκε λόγο να επιστρέψει. Αποτυπώνεται επίσης και στο Operational Excellence, καθώς η σωστή πρόταση από την αρχή γλιτώνει λάθη και επιστροφές.

Η ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΣΤΗΝ ΠΟΡΤΑ ΤΟΥ ΠΕΛΑΤΗ Σταύρος Καρυδάς, After Sales & Services Academy Manager: Η εμπιστοσύνη του πελάτη κερδίζεται τη στιγμή που ένας τεχνικός μας μπαίνει στο σπίτι του. Και μπαίνει με όλο και περισσότερες αφορμές. Εγκατάσταση, επισκευή, πλέον όμως και έργα πέρα από το κλασικό retail, όπως φωτοβολταϊκά, φορτιστές αυτοκινήτων, οπτικές ίνες, κουζίνες. Πίσω από κάθε στιγμή, μία ολόκληρη αλυσίδα ρόλων. Οι τεχνικοί στα καταστήματα, τα πληρώματα διανομής, οι ομάδες του call center, το επισκευαστικό κέντρο, οι εξωτερικοί συνεργάτες σε κάθε γωνιά της Ελλάδας. Χτίζουμε εκπαιδευτικά μονοπάτια ανά ρόλο, γιατί για τον πελάτη, μέσα στο σπίτι, όλοι είναι η Κωτσόβολος. Κάθε υπηρεσία έχει τους λειτουργικούς της δείκτες. Τους παρακολουθούμε και προσαρμόζουμε ανάλογα την εκπαίδευση, ώστε να προλαβαίνουμε τα κενά πριν τα δει ο πελάτης. Γιατί εδώ κρίνεται το Operational Excellence και το να γίνει η δουλειά σωστά, με την πρώτη επίσκεψη, όποιος και αν τη φέρει. Έτσι κερδίζεται η εμπιστοσύνη που δοκιμάζεται μόλις ο τεχνικός χτυπήσει την πόρτα. Κάθε Ακαδημία χτίζει διαφορετικό πεδίο ικανοτήτων, αλλά όλες υπηρετούν την ίδια στρατηγική κατεύθυνση. Ο αντίκτυπος φαίνεται σε όσα μπορεί να κάνει πλέον η Κωτσόβολος.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

SPECIAL REPORT

Learning & Development

Όταν η μάθηση μετατρέπεται σε επιχειρησιακή αξία Σε έναν κόσμο όπου η γνώση παράγεται σχεδόν στιγμιαία, η πραγματική υπεραξία δεν βρίσκεται στην πληροφορία. Βρίσκεται στην ικανότητα ενός οργανισμού να την μετατρέπει σε πράξη. Και αυτό είναι, τελικά, το σημείο όπου η εκπαίδευση συναντά τη στρατηγική. Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

άθε χρόνο, οι οργανισμοί επενδύουν σημαντικούς πόρους στην ανάπτυξη των ανθρώπων τους. Το ερώτημα, όμως, δεν είναι αν αξίζει να επενδύσουν στη μάθηση, αλλά πώς μπορούν να αποδείξουν ότι η επένδυση αυτή δημιουργεί πραγματική επιχειρηματική αξία. Νέα εκπαιδευτικά προγράμματα, ψηφιακές πλατφόρμες και πρωτοβουλίες upskilling και reskilling αποτελούν πλέον αναπόσπαστο μέρος της στρατηγικής των περισσότερων οργανισμών. Την ίδια στιγμή, η τεχνητή νοημοσύνη μεταβάλλει με πρωτοφανή ταχύτητα τον τρόπο με τον οποίο παράγεται και διανέμεται η γνώση, δημιουργώντας νέες δυνατότητες αλλά και νέες απαιτήσεις για το Learning & Development. Το ερώτημα, λοιπόν, δεν είναι θεωρητικό. Σε μία περίοδο όπου οι οργανισμοί καλούνται να αξιολογούν με μεγαλύτερη προσοχή κάθε επένδυση, το Learning & Development καλείται να τεκμηριώσει τη συμβολή του με διαφορετικούς όρους από ό,τι στο παρελθόν. Δεν αρκεί να παρουσιάζει τον αριθμό των εκπαιδευτικών δράσεων που υλοποιήθηκαν, τις ώρες μάθησης ή τα ποσοστά συμμετοχής των εργαζομένων. Εκείνο που ενδιαφέρει ολοένα και περισσότερο τις διοικήσεις είναι αν οι πρωτοβουλίες αυτές συνέβαλαν στη βελτίωση της απόδοσης, στην ταχύτερη προσαρμογή στις αλλαγές και, τελικά, στην υλοποίηση της επιχειρηματικής στρατηγικής. Η μετατόπιση αυτή αλλάζει ουσιαστικά και τον τρόπο με τον οποίο προσεγγίζεται η ίδια η μάθηση. Για αρκετά χρόνια, η επιτυχία μιας στρατηγικής Learning & Development συνδεόταν κυρίως με τη συμμετοχή των εργαζομένων και την ποιότητα της εκπαιδευτικής εμπειρίας. Σήμερα, χωρίς οι συγκεκριμένοι δείκτες να χάνουν τη

σημασία τους, δεν αρκούν για να απαντήσουν στο βασικό ερώτημα που θέτουν οι CEOs και οι CFOs. Τι άλλαξε στον οργανισμό επειδή πραγματοποιήθηκε αυτή η επένδυση; Η μεγαλύτερη πρόκληση για το Learning & Development φαίνεται να είναι η δυνατότητα να αποδείξει ότι η μάθηση παράγει μετρήσιμα αποτελέσματα και συμβάλλει ουσιαστικά στην επιχειρηματική ανάπτυξη.

LEARNING CULTURE Ή LEARNING THEATRE; Τα τελευταία χρόνια, ο όρος learning culture χρησιμοποιείται περισσότερο από ποτέ. Περιλαμβάνεται στις στρατηγικές του HR, στις παρουσιάσεις προς τη διοίκηση, ακόμη και στο employer branding πολλών οργανισμών. Δεν είναι λίγες οι εταιρείες που επενδύουν σε νέες πλατφόρμες μάθησης, εμπλουτίζουν συνεχώς το εκπαιδευτικό τους περιεχόμενο και ενθαρρύνουν τους εργαζομένους να αφιερώνουν περισσότερο χρόνο στην ανάπτυξη των γνώσεων και των δεξιοτήτων τους. Το ερώτημα, όμως, παραμένει. Αρκούν όλα αυτά για να μιλήσουμε για μία πραγματική κουλτούρα μάθησης; Η απάντηση δεν είναι πάντα καταφατική. Η εύκολη πρόσβαση σε χιλιάδες εκπαιδευτικά προγράμματα, η υψηλή συμμετοχή στις εκπαιδευτικές δράσεις ή ακόμη και οι θετικές αξιολογήσεις των εργαζομένων δεν σημαίνουν απαραίτητα ότι η μάθηση έχει ενσωματωθεί στον τρόπο λειτουργίας του οργανισμού. Σε αρκετές περιπτώσεις, η εκπαίδευση παραμένει μία δραστηριότητα που ολοκληρώνεται όταν τελειώσει το πρόγραμμα ή όταν ο εργαζόμενος αποκτήσει μία ακόμη πιστοποίηση. Εκεί ακριβώς βρίσκεται και η διαφορά ανάμεσα σε μία κουλτούρα μάθησης και σε αυτό που αρκετοί περιγράφουν ως learning theatre.

Στην πρώτη περίπτωση, η μάθηση αποτελεί μέρος της καθημερινής λειτουργίας του οργανισμού. Οι άνθρωποι δοκιμάζουν νέες προσεγγίσεις, ανταλλάσσουν γνώση μεταξύ των ομάδων, αξιοποιούν την ανατροφοδότηση, μαθαίνουν μέσα από τα έργα που αναλαμβάνουν και προσαρμόζουν διαρκώς τον τρόπο με τον οποίο εργάζονται. Η εκπαίδευση λειτουργεί ως αφετηρία και όχι ως τελικός προορισμός. Στη δεύτερη περίπτωση, ο οργανισμός μπορεί να διαθέτει όλα τα χαρακτηριστικά μιας σύγχρονης στρατηγικής μάθησης. Πλατφόρμες τελευταίας γενιάς, εκατοντάδες διαθέσιμα courses, υψηλά ποσοστά συμμετοχής και εντυπωσιακά dashboards. Παρ’ όλα αυτά, ελάχιστα αλλάζουν στην καθημερινότητα των ομάδων. Οι ίδιες διαδικασίες εξακολουθούν να εφαρμόζονται, οι ίδιοι τρόποι εργασίας παραμένουν αναλλοίωτοι και οι νέες γνώσεις δύσκολα μεταφράζονται σε διαφορετικές συμπεριφορές ή καλύτερα επιχειρηματικά αποτελέσματα. Η διάκριση αυτή αποκτά ιδιαίτερη σημασία σε μία περίοδο όπου οι διοικήσεις ζητούν ολοένα και μεγαλύτερη λογοδοσία για κάθε επένδυση. Δεν αμφισβητούν την αξία της μάθησης. Αμφισβητούν, όμως, κατά πόσο η επένδυση που πραγματοποιείται οδηγεί πράγματι σε αλλαγές που έχουν αντίκτυπο στην απόδοση του οργανισμού. Γι’ αυτό και η συζήτηση μετατοπίζεται σταδιακά από το learning activity στο learning impact. Το ενδιαφέρον δεν εστιάζει στο πόσοι εργαζόμενοι συμμετείχαν σε μία εκπαιδευτική δράση, αλλά στο τι άλλαξε μετά την ολοκλήρωσή της. Μειώθηκε ο χρόνος ένταξης ενός νέου εργαζομένου; Επιταχύνθηκε η υιοθέτηση μίας νέας τεχνολογίας; Βελτιώθηκε η ποιότητα λήψης αποφάσεων; Περιορίστηκαν τα λάθη ή αυξήθηκε η παραγωγικότητα συγκεκριμένων ομάδων; Η αλλαγή

αυτή επηρεάζει αναπόφευκτα και τον τρόπο με τον οποίο αξιολογείται η ίδια η επιτυχία του Learning & Development. Οι παραδοσιακοί δείκτες εξακολουθούν να προσφέρουν χρήσιμες πληροφορίες για τη λειτουργία ενός προγράμματος. Δύσκολα, όμως, μπορούν να αποδείξουν ότι η μάθηση συνέβαλε ουσιαστικά στην επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων.

ΟΤΑΝ ΤΑ LEARNING METRICS ΔΕΝ ΑΡΚΟΥΝ Η μέτρηση της αποτελεσματικότητας δεν αποτελεί καινούργια συζήτηση για το Learning & Development. Μέχρι σήμερα, οι περισσότερες εταιρείες αξιολογούσαν τις εκπαιδευτικές τους πρωτοβουλίες μέσα από δείκτες που αποτύπωναν κυρίως την ίδια την εκπαιδευτική διαδικασία. Οι συγκεκριμένοι δείκτες εξακολουθούν να έχουν χρησιμότητα. Δείχνουν αν μία εκπαιδευτική παρέμβαση οργανώθηκε σωστά, αν οι εργαζόμενοι συμμετείχαν και αν η συνολική εμπειρία ανταποκρίθηκε στις προσδοκίες τους. Δεν μπορούν όμως να απαντήσουν στο ερώτημα που απασχολεί σήμερα τις διοικήσεις. Τι άλλαξε στον οργανισμό; Ένας εργαζόμενος μπορεί να ολοκληρώσει με επιτυχία ένα πρόγραμμα, να αξιολογήσει θετικά τον εισηγητή και να δηλώσει ότι απέκτησε νέες γνώσεις. Αυτό δεν σημαίνει απαραίτητα ότι άλλαξε τον τρόπο με τον οποίο εργάζεται. Ούτε ότι η ομάδα του έγινε περισσότερο παραγωγική ή ότι η επιχείρηση πέτυχε καλύτερα αποτελέσματα. Το ίδιο ισχύει και για έναν από τους πιο δημοφιλείς δείκτες των τελευταίων ετών, τα completion rates. Ένα υψηλό ποσοστό ολοκλήρωσης δείχνει ότι οι εργαζόμενοι έφτασαν μέχρι το

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Ηγεσία, Καινοτομία, Παραγωγικότητα σε έναν κόσμο διαρκούς αλλαγής Η διαρκής συνεισφορά της LMI (Leadership Management International) σε παγκόσμιο επίπεδο αποτυπώνεται στη βελτίωση της παραγωγικότητας, της αποτελεσματικότητας της επικοινωνίας, της διατήρησης του προσωπικού, της αύξησης των πωλήσεων και της κερδοφορίας, και γενικότερα της συνεχούς ανάπτυξης των ανθρώπων σε επαγγελματικό και προσωπικό επίπεδο.

το σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον,οι οργανισμοί καλούνται να λειτουργήσουν σε συνθήκες αυξανόμενης πολυπλοκότητας, καθώς οι τεχνολογικές εξελίξεις, οι γεωπολιτικές ανακατατάξεις και οι οικονομικές μεταβολές δημιουργούν συνεχείς προκλήσεις. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, η ηγεσία δεν μπορεί πλέον να περιορίζεται σε λίγα ανώτερα στελέχη. Η πραγματική ανταγωνιστικότητα προκύπτει όταν οι ηγετικές ικανότητες αναπτύσσονται σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού, επιτρέποντας στις ομάδες να προσαρμόζονται, να μαθαίνουν και να βελτιώνονται διαρκώς. Η επιτυχία των επιχειρήσεων του μέλλοντος βασίζεται στη δυνατότητά τους να καλλιεργούν ανθρώπους που αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες, διαχειρίζονται αποτελεσματικά τον εαυτό τους και συνεργάζονται για την επίτευξη κοινών στόχων. Η ανάπτυξη ηγεσίας δεν αποτελεί ένα μεμονωμένο πρόγραμμα ή έργο με ημερομηνία λήξης, αλλά μια συνεχή διαδικασία προσωπικής και επαγγελματικής εξέλιξης. Οι οργανισμοί που επενδύουν συστηματικά στην ανάπτυξη των ανθρώπων τους δημιουργούν ισχυρότερα θεμέλια για βιώσιμη ανάπτυξη και υψηλές επιδόσεις. Εξίσου σημαντικός είναι ο ρόλος της καινοτομίας. Η καινοτομία δεν περιορίζεται σε μεγάλες, ριζικές αλλαγές, αλλά περιλαμβάνει και μικρές, σταδιακές βελτιώσεις που μπορούν να έχουν σημαντικό αντίκτυπο στην καθημερινή λειτουργία μιας επιχείρησης. Οι οργανισμοί που μετατρέπουν με επιτυχία την καινοτομία σε επιχειρηματική αξία είναι εκείνοι που καλλιεργούν μια κουλτούρα δημιουργικότητας και συνεχούς βελτίωσης. Η καινοτομία δεν είναι αποτέλεσμα τύχης, αλλά προϊόν διαδικασιών, συνεργασίας και συνειδητής προσπάθειας. Παράλληλα, ο σύγχρονος ηγέτης καλείται να βλέπει τον άνθρωπο ολιστικά. Η επαγγελ-

ματική επιτυχία συνδέεται με την προσωπική ανάπτυξη, την υγεία, τις οικογενειακές σχέσεις, τη διαρκή μάθηση και τις προσωπικές αξίες. Οι οργανισμοί που υιοθετούν αυτή την προσέγγιση δημιουργούν περιβάλλοντα όπου οι άνθρωποι μπορούν να αναπτύξουν πλήρως τις δυνατότητές τους. Όταν οι εργαζόμενοι μαθαίνουν να ηγούνται πρώτα του εαυτού τους και στη συνέχεια των άλλων, γίνονται περισσότερο δημιουργικοί, παραγωγικοί και καινοτόμοι, συμβάλλοντας ουσιαστικά στη μακροπρόθεσμη επιτυχία και ανθεκτικότητα του οργανισμού. Όλα τα παραπάνω αποκτούν ακόμη μεγαλύτερη σημασία αν τα δούμε μέσα από το πρίσμα της παραγωγικότητας, ενός ζητήματος που ο πρόεδρος του ΣΕΒ, Σπύρος Θεοδωρόπουλος, έχει αναδείξει ως κεντρικό αναπτυξιακό στοίχημα για την Ελλάδα. Όπως υποστηρίζει, η βιώσιμη αύξηση των μισθών, η ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας και η πραγματική σύγκλιση της χώρας με τις πιο προηγμένες ευρωπαϊκές οικονομίες δεν μπορούν να προέλθουν απλώς από περισσότερη εργασία, αλλά από την αύξηση της αξίας που παράγεται ανά εργαζόμενο. Σε αυτό το πλαίσιο, η ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων, η καλλιέργεια κουλτούρας καινοτομίας, η αναβάθμιση δεξιοτήτων και η αξιοποίηση της τεχνολογίας αποτελούν βασικούς μοχλούς αύξησης της παραγωγικότητας, με μετρήσιμο αντίκτυπο στις επιχειρήσεις, την οικονομία και την κοινωνία. Η σύνδεση ηγεσίας, μάθησης και παραγωγικότητας αποτελεί ίσως το σημαντικότερο ζητούμενο για την επόμενη ημέρα της ελληνικής οικονομίας.

Η συνεισφορά της LMI

Η LMI (Leadership Management International) δραστηριοποιείται σε 90 χώρες εδώ και 60 χρόνια και σε Ελλάδα και

Κύπρο από τις αρχές του 2025. Ανταποκρινόμενη στις προκλήσεις της σύγχρονης εποχής, έχει εισαγάγει τις έννοιες του Total Person® και του Total Leader®. Το Total Person® είναι μια πρακτική, προσανατολισμένη στη δράση προσέγγιση προσωπικής ανάπτυξης, που βασίζεται στη στοχοθέτηση και στα σχέδια δράσης σε έξι κρίσιμους τομείς της ζωής: επαγγελματικό και οικονομικό, οικογενειακό, σωματικής υγείας, κοινωνικό, πνευματικό-εκπαιδευτικό και ηθικό. Ο Total Leader® είναι ένα Total Person® που έχει αναπτύξει την ικανότητα να διαχειρίζεται αποτελεσματικά τον εαυτό του, τον χρόνο και τις προτεραιότητές του, ενώ παράλληλα εμπνέει και αναπτύσσει τους άλλους. Συμβάλλει στον καθορισμό του σκοπού, της στρατηγικής, της οργανωτικής δομής και των κατάλληλων διαδικασιών που οδηγούν έναν οργανισμό στην επιτυχία. Με άλλα λόγια, μέσω της LMI η ηγεσία αποκτά στρατηγικό χαρακτήρα, συνδέοντας τον σχεδιασμό με την αποτελεσματική υλοποίηση και τα μετρήσιμα αποτελέσματα.

Διεύθυνση 25ης Μαρτίου 73, 15451, Νέο Ψυχικό Τ: +30 6983849138 E: ilar@arfideco.gr W: https://www.arfideco.gr/el/

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

AI powered Learning: Από το «έχω πάει» στο «έχω κάνει» Πώς μπορεί το AI να μετατρέψει τη γνώση σε πράξη; Τα AI Role Plays δημιουργούν νέες δυνατότητες για εξατομικευμένη μάθηση και ανάπτυξη ανθρώπινων δεξιοτήτων.

Μαρίνα Κουναλάκη, Co-Founder & Managing Partner, Avocado Learning Experiences

εν συμφωνώ καθόλου με αυτό που μου λες». Για λίγα δευτερόλεπτα, μένει σιωπηλός. Έχει προετοιμαστεί για τη συζήτηση. Γνωρίζει το framework του feedback, έχει σκεφτεί τα παραδείγματα και ξέρει τι θα ήθελε να πετύχει. Βρίσκει, όμως, αντίσταση. Ο συνομιλητής αμφισβητεί όσα ακούει και η συζήτηση παίρνει διαφορετική τροπή. Ο «ήρωάς» μας χρειάζεται να ακούσει, να καταλάβει τι συμβαίνει, να επιλέξει τις κατάλληλες ερωτήσεις και να προσαρμόσει τον τρόπο με τον οποίο συνεχίζει. Μερικά λεπτά αργότερα, η συνομιλία ολοκληρώνεται. Στην οθόνη εμφανίζεται feedback: πού άκουσε ενεργά, πότε βιάστηκε να δώσει λύση, σε ποιο σημείο θα μπορούσε να διερευνήσει περισσότερο. «Try again». Η δεύτερη συζήτηση εξελίσσεται αλλιώς. Ο συνομιλητής του είναι μία AI persona. Αυτή η μικρή σκηνή αποτυπώνει μία από τις πιο ενδιαφέρουσες δυνατότητες που ανοίγει σήμερα η τεχνολογία για το Learning & Development: να προσφέρει στους ανθρώπους χώρο για εξάσκηση πριν έρθει η πραγματική στιγμή.

Η γνώση είναι διαθέσιμη. Η πρόκληση είναι στην εφαρμογή

Σύμφωνα με το Future of Jobs Report 2025 του World Economic Forum, έως το 2030, αναμένεται να μεταβληθεί το 39% των βασικών δεξιοτήτων που απαιτούνται στην

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

εργασία. Παράλληλα, δεξιότητες όπως η προσαρμοστικότητα, η δημιουργική σκέψη και η ηγεσία αποκτούν αύξουσα σημασία. Για το L&D, αυτό σημαίνει ανθρώπους που χρειάζεται να αναπτύσσουν νέες ικανότητες διαρκώς και γρήγορα, σε ένα περιβάλλον όπου το περιεχόμενο είναι ήδη άφθονο και διαθέσιμο. Η ανάπτυξη των ανθρώπινων δεξιοτήτων (human skills) έχει, όμως, μία ιδιαιτερότητα. Δεν αρκεί να γνωρίζει κάποιος τις αρχές ενός feedback conversation, ενός coaching dialogue ή μιας δύσκολης διαπραγμάτευσης. Χρειάζεται να έχει δοκιμάσει πώς θα αντιδράσει όταν η συζήτηση αποκτήσει ένταση ή όταν η αρχική του προσέγγιση δεν λειτουργήσει. Η επανάληψη, η ανατροφοδότηση και η ασφαλής εφαρμογή βοηθούν σταδιακά τη γνώση να γίνει καθημερινή πρακτική.

Practice at scale

Τα AI Role Plays επιτρέπουν σε έναν άνθρωπο να εξασκηθεί σε μια ρεαλιστική εργασιακή κατάσταση μέσα από δυναμική συνομιλία με μία AI persona. Ένας/μία manager μπορεί να αντιμετωπίσει έναν εργαζόμενο που αντιδρά αμυντικά στο feedback. Ένας sales professional έναν πελάτη με αντιρρήσεις. Ένας leader μια σύγκρουση μέσα στην ομάδα του. Η AI persona αντιδρά ανάλογα με την εξέ-

Η επανάληψη, η ανατροφοδότηση και η ασφαλής εφαρµογή βοηθούν σταδιακά τη γνώση να γίνει καθηµερινή πρακτική

λιξη της συζήτησης. Ο συμμετέχων κάνει επιλογές, βλέπει τις συνέπειές τους, λαμβάνει συγκεκριμένο feedback και μπορεί να επιστρέψει στην ίδια πρόκληση με διαφορετική προσέγγιση. Με αυτόν τον τρόπο, η εξάσκηση γίνεται διαθέσιμη πολύ συχνότερα. Το CIPD επισημαίνει ότι ενώ μεγάλο μέρος της learning technology εξακολουθεί να εστιάζει στην παραγωγή και διανομή περιεχομένου, οι τεχνολογίες που δημιουργούν ευκαιρίες για πειραματισμό και practice παραμένουν λιγότερο αξιοποιημένες.

Όταν η εξατομίκευση περνά στην εμπειρία

Η εξατομίκευση στο learning συνδέθηκε για χρόνια κυρίως με διαφορετικά learning paths ή προτάσεις περιεχομένου. Με τα AI Role Plays μπορεί να περάσει μέσα στην ίδια την εμπειρία. Οι συμμετέχοντες μπορεί να δουλεύουν πάνω στο ίδιο scenario και να έχουν διαφορετική αναπτυξιακή ανάγκη. Ο καθένας κινείται με τον δικό του ρυθμό, επαναλαμβάνει τη συζήτηση όσες φορές χρειάζεται και λαμβάνει feedback πάνω στον δικό του τρόπο αλληλεπίδρασης. Το LinkedIn Workplace Learning Report 2025 καταγράφει αυτή την τάση προς personalization at scale, αναδεικνύοντας τη δυνατότητα του AI να συνδυάζει μεγαλύτερη κλίμακα με πιο εξατομικευμένες learning experiences. Η προσωποποίηση έχει και μία ανθρώπινη διάσταση. Για κάποιον που χρειάζεται περισσότερο χρόνο ή δεν αισθάνεται άνετα να εκτεθεί σε ένα ομαδικό role play, ένας ιδιωτικός χώρος εξάσκησης δημιουργεί πιο ισότιμες συνθήκες συμμετοχής. Αυτή δεν είναι, άλλωστε, η ουσία της συμπερίληψης;

Από την τεχνολογία στο learning experience

Η δυνατότητα να συνομιλήσει κάποιος με μία AI persona είναι η αφετηρία. Η μαθησιακή αξία δημιουργείται από όσα έχουν σχεδιαστεί γύρω από τη συνομιλία. Αυτή είναι και η προσέγγιση της Avocado Learning

Experiences. Μέσα από την αποκλειστική συνεργασία της με την CGS Global Immersive, η Avocado προσφέρει στην ελληνική αγορά τα Cicero AI Role Plays και έχει αναπτύξει τη Behavioral Scenario Architecture™, μία προσέγγιση που μετατρέπει πραγματικές εργασιακές προκλήσεις και επιθυμητές συμπεριφορές σε εξατομικευμένες προσομοιώσεις. Ο σχεδιασμός ξεκινά από την πραγματικότητα του οργανισμού: ποιες στιγμές δυσκολεύουν περισσότερο τους ανθρώπους του, τι σημαίνει στην πράξη αποτελεσματικό coaching, ουσιαστικό feedback ή διαχείριση μιας σύγκρουσης ή μιας δύσκολης αντίρρησης πελάτη. Σε αυτή τη βάση σχεδιάζονται το scenario, η AI persona, το πλαίσιο, η γλώσσα και τα συγκεκριμένα συμπεριφορικά κριτήρια. Η προσομοίωση αντανακλά έτσι τον κόσμο μέσα στον οποίο οι συμμετέχοντες καλούνται πραγματικά να λειτουργήσουν. Η Avocado εντάσσει το role play στο ευρύτερο learning journey: ως προετοιμασία πριν από ένα workshop, ως practice ανάμεσα σε μαθησιακές παρεμβάσεις, ως reinforcement μετά την εκπαίδευση ή σε συνδυασμό με coaching. Τα δεδομένα από τις μέχρι σήμερα εφαρμογές δείχνουν τη δυναμική της επανάληψης.

Tα AI Role Plays αντανακλούν τον κόσμο μέσα στον οποίο οι συμμετέχοντες καλούνται πραγματικά να λειτουργήσουν

Παρατηρήσαμε μέση βελτίωση κατά 22% στο score αποτελεσματικότητας της συζήτησης από την πρώτη έως την τέταρτη προσπάθεια. Ακόμη πιο ενδιαφέρουσα είναι η δυνατότητα να βλέπουμε τη διαδρομή κάθε συμμετέχοντα: πού δυσκολεύεται, τι αλλάζει όταν ξαναδοκιμάζει και πού χρειάζεται περισσότερη πρακτική ή υποστήριξη.

ξάσκησης, επανάληψης, feedback και συλλογής δεδομένων γύρω από ανθρώπινες δεξιότητες. Οι τεχνολογικές επιλογές του L&D διαμορφώνουν επομένως και το μοντέλο μάθησης που επιλέγει να υπηρετήσει. Η επένδυση σε practice-based experiences απαιτεί κατανόηση των στιγμών που έχουν πραγματική σημασία για τον οργανισμό. Η εξατομικευμένη εξάσκηση επιτρέπει να βλέπουμε τους συμμετέχοντες ως ανθρώπους με διαφορετικές αναπτυξιακές ανάγκες, ενώ τα insights, που προκύπτουν από τη διαδρομή τους, συμβάλλουν στον σχεδιασμό του επόμενου βήματος. Έτσι, ο ρόλος του L&D διευρύνεται: σχεδιάζει τις συνθήκες μέσα στις οποίες οι άνθρωποι μαθαίνουν, εξασκούνται και εξελίσσονται, φέρνοντας την ανάπτυξη πιο κοντά στις πραγματικές στιγμές της εργασίας. Τα AI Role Plays είναι ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα αυτής της αλλαγής. Δίνουν σε κάθε άνθρωπο κάτι που μέχρι πρόσφατα ήταν δύσκολο να προσφερθεί συστηματικά και σε κλίμακα: την ευκαιρία να κάνει πρόβα πριν έρθει η στιγμή που πραγματικά μετράει. Ίσως εκεί βρίσκεται μία από τις σημαντικότερες ευκαιρίες για το L&D στην εποχή του AI: να σχεδιάζει εμπειρίες learning πιο κοντά στον κάθε άνθρωπο και στην πραγματικότητα μέσα στην οποία καλείται να λειτουργήσει. Πηγές: World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025. CIPD, Learning and skills at work / technologyenabled learning insights. LinkedIn Learning, Workplace Learning Report 2025.

Κισσάβου 4Α, Βριλήσσια 15235 Τ. 210-6096235 E. info@avocadolearning.gr W. www.avocadolearning

Τι σημαίνει αυτό για το L&D;

Τέτοιες εφαρμογές κάνουν εφικτές σε μεγάλη κλίμακα εμπειρίες προσωπικής ε-

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

SPECIAL REPORT

Hyper-Personalized Learning

Instructional Design στην εποχή της ΤΝ

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

Η παραδοσιακή εταιρική εκπαίδευση «σβήνει» αθόρυβα μέσα σε ατέρμονες ώρες τυποποιημένων σεμιναρίων και ασύνδετων e-learning modules, καθώς σε ένα σύνθετο επιχειρηματικό περιβάλλον που μεταβάλλεται ταχύτατα, η λογική του «one-size-fits-all» δείχνει πλέον τα όριά της. Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com

ι οργανισμοί τείνουν να επενδύουν δισεκατομμύρια παγκοσμίως σε προγράμματα Learning & Development (L&D), και ενίοτε έρχονται αντιμέτωποι με χαμηλά ποσοστά ολοκλήρωσης, ελάχιστη συγκράτηση της γνώσης από τους εργαζόμενους και -το κυριότερο-, μηδενική σχεδόν αξιοποίηση των δεξιοτήτων στην καθημερινή τους λειτουργία. Η αιτία αυτής της αποτυχίας δεν έγκειται στην έλλειψη περιεχομένου, αλλά στην αρχιτεκτονική της μάθησης. Σήμερα το L&D καλείται να λειτουργήσει μέσα σε ένα πρωτοφανές παράδοξο. Από τη μία πλευρά, η ανάδυση της Generative AI απαιτεί τη διαρκή και ταχύτατη αναβάθμιση των δεξιοτήτων (upskilling και reskilling) του ανθρώπινου δυναμικού, ενώ από την άλλη, το λεγόμενο «TikTok attention span» -η δραματική μείωση της διάρκειας προσοχής των εργαζομένων, οι οποίοι έχουν συνηθίσει στην αμεσότητα, την οπτικοποίηση και την απόλυτη εξατομίκευση της πληροφορίας-, καθιστά τις παραδοσιακές μεθοδολογίες εντελώς αναποτελεσματικές. Τη λύση στο πρόβλημα αυτό έρχεται να δώσει το HyperPersonalized Learning, δηλαδή η λεγόμενη υπερ-εξατομικευμένη μάθηση. Όπως επισημαίνεται στη μελέτη με τίτλο «The Corporate Learning Landscape: From LMS to LXP and the Rise of AI-Powered Learning Coaches» του The Josh Bersin Company, δεν πρόκειται για μια απλή προσαρμογή του ρυθμού μελέτης, αλλά για μια ριζική αναθεώρηση του όλου εκπαιδευτικού σχεδιασμού. Και αυτό διότι το επίκεντρο μετατοπίζεται από το «τι πρέπει να διδάξουμε» στο «πώς μαθαίνει ο συγκεκριμένος εργαζόμενος, τη συγκεκριμένη στιγμή, για το συγκεκριμένο επιχειρησιακό πρόβλημα». Σύμφωνα με τη μελέτη, η νέα αυτή αρχιτεκτονική μάθησης αποτελείται από 6 βασικά δομικά συστατικά, τα οποία αφορούν Adaptive Learning Engines, AI Tutors & AI Coaches, Micro-learning & Attention Span, Prompt Literacy, Instructional Design, καθώς και τη μετάβαση από το LMS στο LXP.

ADAPTIVE LEARNING ENGINES Στην καρδιά του hyper-personalization βρίσκονται οι Adaptive Learning Engines (Μηχανές Προσαρμοστικής Μάθησης). Πρόκειται για εξελιγμένους αλγορίθμους, οι οποίοι αναλύουν σε πραγματικό χρόνο τη συμπεριφορά, τις επιδόσεις, τα κενά γνώσης και το μαθησιακό προφίλ του κάθε εργαζόμενου, προκειμένου να αναδιαμορφώσουν δυναμικά το learning path που θα ακολουθήσει ο ίδιος. Η διαφορά εδώ είναι πως σε αντίθεση με τα γραμμικά προγράμματα, όπου όλοι οι εκπαιδευόμενοι ακολουθούν την ίδια ακριβώς σειρά ενοτήτων, εδώ, μία προσαρμοστική μηχανή λειτουργεί ως ένας αόρατος, ευφυής πλοηγός. Σύμφωνα με διεθνείς αναλύσεις της Gartner και του Τhe Josh Bersin Company, η προσαρμοστική μάθηση βασίζεται σε τρεις άξονες δεδομένων: Content-based data: Τι είδους περιεχόμενο (βίντεο, κείμενο, διαδραστική προσομοίωση) προτιμά και αφομοιώνει καλύτερα ο χρήστης. Performance-based data: Πώς ανταποκρίνεται στις ενδιάμεσες αξιολογήσεις. Εάν ένας εργαζόμενος επιδείξει άμεση κατανόηση μιας έννοιας, το σύστημα τον «προσπερνά» αυτόματα στις επόμενες σε βάθος ενότητες, αποφεύγοντας την κόπωση. Behavioral data: Πότε συνδέεται, πόση ώρα αφιερώνει σε κάθε screen και πού δυσκολεύεται.

1 2 3

Ο ΜΗΧΑΝΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΔΥΝΑΜΙΚΗΣ ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗΣ Η διαδικασία αυτή στηρίζεται σε δύο βασικά μοντέλα προσαρμοστικότητας, στο Macro-adaptivity και στο Micro-adaptivity. Στο πρώτο μοντέλο, το σύστημα αξιολογεί τις γνώσεις του εργαζόμενου πριν την έναρξη του προγράμματος (pre-assessment) και δημιουργεί ένα εξατομικευμένο πρόγραμμα σπουδών, αφαιρώντας δεξιότητες και γνώσεις που ο εργαζόμενος έχει ήδη. Από την άλλη, στο Microadaptivity, το σύστημα προσαρμόζεται κατά τη διάρκεια της μαθησιακής διαδικασίας. Αν, για παράδειγμα, ένας οικονομικός αναλυτής αποτύχει να λύσει μια άσκηση διαχείρισης ρίσκου, η μηχανή δεν τον αναγκάζει να επαναλάβει όλο το κεφάλαιο. Αντίθετα, εντοπίζει το συγκεκριμένο μαθηματικό ή εννοιολογικό κενό και του παρουσιάζει άμεσα ένα στοχευμένο επεξηγηματικό βίντεο διάρκειας δύο λεπτών. Με τον τρόπο αυτό, η μάθηση γίνεται απόλυτα αποδοτική. Μελέτη του MIT Sloan Management Review υπογραμμίζει ότι οι Adaptive

Η μετάβαση στο HyperPersonalized Learning είναι μια αναγκαία στρατηγική εξέλιξη. Η λογική του να στέλνουμε ολόκληρα τμήματα στην ίδια εκπαίδευση, ελπίζοντας ότι κάποιοι θα συγκρατήσουν κάτι, ανήκει στο παρελθόν

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Being Essential Consulting: Εκεί όπου οι άνθρωποι δοκιμάζουν το αύριο, σήμερα Τα Harvard Business Simulations γεφυρώνουν το χάσμα ανάμεσα στη μάθηση και την πράξη, επιτρέποντας στους ανθρώπους να πειραματιστούν και να πάρουν αποφάσεις, πριν βρεθούν αντιμέτωποι με τις πραγματικές προκλήσεις.

Μάρθα Τακλάκογλου Director of L&D Solutions Being Essential Consulting

ήμερα, οι ηγέτες καλούνται να δημιουργούν αξία στο παρόν και να διαμορφώνουν το μέλλον, εμπνέοντας τους ανθρώπους, καθοδηγώντας τους και διαφυλάσσοντας όσα κάνουν τον οργανισμό τους μοναδικό, μέσα σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Παράλληλα, ενώ ζούμε σε μια εποχή όπου η πρόσβαση στη γνώση είναι ευκολότερη από ποτέ αντιμετωπίζουμε μια σημαντική πρόκληση: πώς η γνώση αυτή μπορεί να μετατραπεί γρήγορα σε νέες συμπεριφορές, δράση και ουσιαστικά εφόδια για την καθημερινότητα της εργασίας;

Από τη θεωρία στην πράξη

Τα Harvard Business Simulations φέρνουν τους συμμετέχοντες στο επίκεντρο επιχειρηματικών προκλήσεων υψηλού διακυβεύματος. Ένα μοντέλο, όπου η γνώση δεν παραμένει στη θεωρία, αλλά, δοκιμάζεται στην πράξη. Οι συμμετέχοντες μαθαίνουν να λειτουργούν υπό πίεση, να εξισορροπούν αντικρουόμενες προτεραιότητες, να συνεργάζονται, να αξιολογούν τον αντίκτυπο των επιλογών τους και να αναπροσαρμόζουν την προσέγγισή τους. Η εμπειρία ακολουθεί έναν δυναμικό κύκλο: απόφαση, δράση, αποτέλεσμα, αναστοχασμός, προσαρμογή και νέα προσπάθεια. Η

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

εκπαιδευτική αξία κορυφώνεται στο στάδιο του debrief, όπου η ομάδα εξετάζει τη σκέψη και τις συμπεριφορές που διαμόρφωσαν τις επιλογές τους. Είναι η στιγμή που διερευνώνται ουσιαστικά ερωτήματα όπως: Ποιοι παράγοντες επηρέασαν τον τρόπο σκέψης και τις αποφάσεις; Ποιες φωνές ακούστηκαν; Πώς αντιμετωπίστηκε η αβεβαιότητα; Άλλωστε, οι προσομοιώσεις, που διενεργούνται στο πλαίσιο του Harvard Business School δεν έρχονται να υποκαταστήσουν την πραγματικότητα, αλλά να τη φέρουν πιο κοντά. Διαμορφώνουν μια συλλογική και βιωματική εμπειρία, ένα ασφαλές περιβάλλον όπου οι άνθρωποι πειραματίζονται, μαθαίνουν κι αποκτούν μεγαλύτερη ετοιμότητα κι αυτοπεποίθηση. Από το Five Forces και το Everest έως το Change Management και το Power and Influence, οι συμμετέχοντες καλούνται να ηγηθούν, να αποφασίσουν και να προσαρ-

Μέσα από τα Harvard Business Impact Simulations οι άνθρωποι προετοιμάζονται ώστε να μπορούν να ανταποκριθούν σε όσα πραγματικά έχουν σημασία

μοστούν σε συνθήκες υψηλής αβεβαιότητας. Δεν μαθαίνουν απλώς για τη στρατηγική και την αλλαγή, αλλά τις βιώνουν, χτίζοντας κρίση, συνεργασία κι ηγετική ετοιμότητα, εκεί όπου κάθε απόφαση έχει πραγματικό βάρος. Το πιο βασικό όμως, είναι, ότι γίνεται ένα «ταξίδι» από τη γνώση στη δράση.

Τέσσερις πυλώνες, μία κοινή υπόσχεση

Αυτή η εφαρμοσμένη φιλοσοφία έρχεται να «ζωντανέψει» το όραμά μας στην Being Essential, το οποίο συνοψίζεται στη φράση “Make skills matter. Make change happen” και εκφράζεται μέσα από 4 πυλώνες. Μ έσα από τον πυλώνα «Make Leadership Matter», οι ηγέτες αναπτύσσουν την ικανότητα να δημιουργούν σαφήνεια, να χτίζουν εμπιστοσύνη και να κινητοποιούν ανθρώπους σε συνθήκες αβεβαιότητας. Στον πυλώνα «Make AI Matter», η τεχνολογία συναντά την ανθρώπινη κρίση και την υπευθυνότητα, ώστε το ΑΙ να λειτουργεί ως μοχλός ενδυνάμωσης και όχι απλώς ως εργαλείο. Μέσα από το «Make Frontline Matter», η στρατηγική μετατρέπεται σε συνεπή καθημερινή δράση, εκεί όπου διαμορφώνεται η εμπειρία του πελάτη και δημιουργείται πραγματική αξία. Τ έλος, μέσα από τον πυλώνα «Make Sales Matter», οι ομάδες εξερευνούν πελατοκεντρικές επιλογές και ανακαλύπτουν τη σύνδεση νοοτροπίας-συμπεριφοράς-αποτελέσματος. Έτσι, όταν οι άνθρωποι έχουν τις σωστές γνώσεις και δεξιότητες καθώς και την αυτοπεποίθηση να τις αξιοποιήσουν, η αλλαγή δεν παραμένει μια φιλοδοξία, αλλά γίνεται πραγματικότητα.

SPECIAL REPORT

Skills-Based Organizations

Το L&D στην εποχή των δεξιοτήτων Καθώς οι δεξιότητες εξελίσσονται σε βασικό σημείο αναφοράς για τον σχεδιασμό του ανθρώπινου δυναμικού, το Learning & Development αποκτά πιο στρατηγικό ρόλο στη λειτουργία των οργανισμών. Πέρα από την ανάπτυξη εκπαιδευτικών προγραμμάτων, καλείται να συμβάλει στον καθορισμό, την ανάπτυξη και τη διαχείριση των δεξιοτήτων που θα χρειαστούν οι οργανισμοί στο μέλλον. Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

ι δεξιότητες εξελίσσονται σταδιακά σε κοινό σημείο αναφοράς για μία σειρά από κρίσιμες αποφάσεις που αφορούν το ανθρώπινο δυναμικό. Από τις προσλήψεις και την ανάπτυξη ανθρώπων έως την εσωτερική κινητικότητα και τον σχεδιασμό του workforce, οι οργανισμοί στρέφουν ολοένα περισσότερο την προσοχή τους σε όσα γνωρίζουν, μπορούν να κάνουν και μπορούν να αναπτύξουν οι άνθρωποί τους. Η ταχεία εξέλιξη της τεχνολογίας, η είσοδος της Τεχνητής Νοημοσύνης, οι νέες απαιτήσεις των ρόλων και η δυσκολία κάλυψης κρίσιμων θέσεων επιταχύνουν ακόμη περισσότερο αυτή τη μετατόπιση. Η αλλαγή αυτή επηρεάζει και τον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί αντιλαμβάνονται το ανθρώπινο δυναμικό τους. Το ενδιαφέρον μεταφέρεται από τη θέση που κατέχει ένας εργαζόμενος σε όσα γνωρίζει, μπορεί να κάνει και έχει τη δυνατότητα να αναπτύξει στο μέλλον. Η προσέγγιση αυτή βρίσκεται στον πυρήνα των Skills-Based Organizations, όπου οι δεξιότητες αντιμετωπίζονται ως κρίσιμο οργανωσιακό κεφάλαιο. Η εξέλιξη αυτή επηρεάζει άμεσα και το Learning & Development. Καθώς οι οργανισμοί επιδιώκουν να κατανοήσουν καλύτερα τις δυνατότητες που διαθέτουν σήμερα και τις δεξιότητες που θα χρειαστούν στο μέλλον, το L&D καλείται να αναλάβει έναν πιο στρατηγικό ρόλο. Η χαρτογράφηση δεξιοτήτων, ο εντοπισμός κενών, η ανάπτυξη κρίσιμων ικανοτήτων, η υποστήριξη της εσωτερικής κινητικότητας και η σύνδεση της μάθησης με τις επιχειρησιακές προτεραιότητες αποκτούν ολοένα μεγαλύτερη σημασία.

ΟΤΑΝ ΟΙ ΘΕΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΔΕΝ ΑΡΚΟΥΝ Για δεκαετίες, οι οργανισμοί σχεδίαζαν τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού γύρω από θέσεις εργασίας, περιγραφές ρόλων

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

και οργανωτικές δομές. Η λογική ήταν απλή: κάθε θέση απαιτούσε συγκεκριμένες αρμοδιότητες και ο στόχος ήταν να βρεθεί ο κατάλληλος άνθρωπος για να τις αναλάβει. Σήμερα, όμως, το περιβάλλον στο οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις μεταβάλλεται με ταχύτητα που συχνά ξεπερνά τους παραδοσιακούς μηχανισμούς σχεδιασμού. Νέοι ρόλοι εμφανίζονται, άλλοι μετασχηματίζονται και οι δεξιότητες που θεωρούνταν κρίσιμες πριν από λίγα χρόνια δεν επαρκούν πάντα για τις ανάγκες του σήμερα. Σύμφωνα με το Future of Jobs Report 2025 του World Economic Forum, οι εργοδότες εκτιμούν ότι το 39% των βασικών δεξιοτήτων που απαιτούνται σήμερα στην εργασία θα έχει αλλάξει έως το 2030. Η διαπίστωση αυτή εξηγεί γιατί όλο και περισσότεροι οργανισμοί στρέφουν το ενδιαφέρον τους στις δεξιότητες που διαθέτουν οι άνθρωποί τους και σε εκείνες που θα χρειαστεί να αναπτύξουν στο μέλλον. Τέσσερις παράγοντες φαίνεται να επιταχύνουν τη στροφή προς μία skills-based λογική: Η ταχύτερη απαξίωση των δεξιοτήτων: Η τεχνολογική πρόοδος, η Τεχνητή Νοημοσύνη και ο ψηφιακός μετασχηματισμός μεταβάλλουν συνεχώς τις απαιτήσεις των ρόλων. Οι οργανισμοί χρειάζονται μηχανισμούς που τους επιτρέπουν να εντοπίζουν έγκαιρα ποιες δεξιότητες αποκτούν μεγαλύτερη αξία και ποιες χάνουν σταδιακά τη σημασία τους. Η έλλειψη εξειδικευμένου ταλέντου: Η δυσκολία κάλυψης κρίσιμων θέσεων οδηγεί πολλές επιχειρήσεις να επανεξετάζουν τον τρόπο με τον οποίο αναζητούν και αναπτύσσουν ανθρώπους. Η έμφαση μεταφέρεται σταδιακά από τους τίτλους και τα τυπικά προσόντα στις πραγματικές δυνατότητες και δεξιότητες των υποψηφίων.

Η ανάγκη για μεγαλύτερη οργανωσιακή ευελιξία: Τα σύγχρονα

επιχειρηματικά περιβάλλοντα απαιτούν γρήγορη προσαρμογή. Οι οργανισμοί χρειάζονται ανθρώπους που μπορούν να συνεισφέρουν σε διαφορετικά έργα, ομάδες και πρωτοβουλίες, αξιοποιώντας ένα ευρύτερο φάσμα δεξιοτήτων από εκείνο που περιγράφει ένας παραδοσιακός ρόλος. Η άνοδος της εσωτερικής κινητικότητας: Η ανάπτυξη ταλέντων από το εσωτερικό του οργανισμού αποτελεί ολοένα σημαντικότερη προτεραιότητα. Για να καταστεί εφικτή, απαιτείται σαφής εικόνα των δεξιοτήτων που υπάρχουν ήδη και εκείνων που χρειάζεται να αναπτυχθούν. Η αλλαγή αυτή δεν σημαίνει ότι οι θέσεις εργασίας παύουν να υπάρχουν. Αντίθετα, οι οργανισμοί συμπληρώνουν σταδιακά την παραδοσιακή προσέγγιση με μια βαθύτερη κατανόηση των δεξιοτήτων και των δυνατοτήτων των ανθρώπων τους. Οι δεξιότητες, οι δυνατότητες εξέλιξης και η αξιοποίησή τους σε διαφορετικά έργα ή ρόλους αποκτούν ολοένα μεγαλύτερη σημασία στον σχεδιασμό

του ανθρώπινου δυναμικού, όπως και η κατανόηση των δεξιοτήτων που θα χρειαστεί ο οργανισμός τα επόμενα χρόνια Ακριβώς εδώ αρχίζει η συζήτηση για τους Skills-Based Organizations.

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΕΝΑΣ SKILLS-BASED ORGANIZATION; Σε έναν οργανισμό που λειτουργεί με skills-based λογική, το ερώτημα δεν είναι μόνο ποια θέση κατέχει ένας εργαζόμενος. Είναι επίσης ποιες δεξιότητες διαθέτει, ποιες μπορεί να αναπτύξει και με ποιους τρόπους μπορεί να συμβάλει σε διαφορετικά έργα, ομάδες ή ρόλους. Η αλλαγή αυτή επηρεάζει πολλαπλές πτυχές της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού: Προσλήψεις: Η έμφαση μεταφέρεται από τους τίτλους και τα τυπικά προσόντα στις πραγματικές δεξιότητες και δυνατότητες των υποψηφίων. Ανάπτυξη ανθρώπων: Οι αποφάσεις μάθησης και ανάπτυξης συνδέονται περισσότερο με τις δεξιότητες που απαιτούνται και λιγότερο με προκαθορισμένα εκπαιδευτικά προγράμματα.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Αλλαγή που μένει, ανάπτυξη που μετριέται Αν τα προγράμματα εκπαίδευσης των τελευταίων δύο χρόνων εξαφανιζόταν σήμερα, τι θα ήταν πραγματικά διαφορετικό στη λειτουργία της εταιρείας σας; Αν η ειλικρινής απάντηση είναι «τίποτα απτό», τότε δεν επενδύσατε σε ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα αλλά σε ένα learning event.

Αΐντα Μαρτιροσιάν CEO, Teamentum

ύο δομικά κενά εξηγούν γιατί η εκπαίδευση σβήνει τόσο εύκολα. Πρώτον, χωρίς ενίσχυση έως και το 80% της νέας γνώσης χάνεται μέσα σε 30 ημέρες. Δεν έχει σημασία πόσο εξαιρετικό ήταν το πρόγραμμα, η καμπύλη της λήθης δεν ενδιαφέρεται για την ποιότητά του. Δεύτερον, οι συμπεριφορές που μετράνε περισσότερο σπάνια εξασκούνται στην πράξη. Έρευνα του Chartered Management Institute δείχνει ότι 82% όσων γίνονται μάνατζερ δεν έχουν λάβει καμία σχετική εκπαίδευση -«τυχαίοι manager», που προήχθησαν επειδή ήταν άριστοι σε μια εντελώς διαφορετική δουλειά. Το αποτέλεσμα; Ένα εντυπωσιακό πρόγραμμα, θετικές αξιολογήσεις, και τρεις μήνες αργότερα, ελάχιστα ίχνη στην καθημερινή συμπεριφορά. Το ερώτημα δεν είναι αν η εκπαίδευση χρειάζεται αναβάθμιση, αλλά αν η λογική πίσω από αυτήν χρειάζεται να αλλάξει.

LEARNING JOURNEYS ΜΕ ΑΡΧΗ, ΜΕΣΗ ΚΑΙ ΜΕΤΡΗΣΗ

Ένα πρόγραμμα ανάπτυξης που θέλει να έχει ουσιαστικό αντίκτυπο ξεκινά πολύ πριν από το πρώτο workshop. Στο στάδιο της Διάγνωσης, συζητήσεις με stakeholders, focus groups και υπάρχοντα δεδομένα για τη δέσμευση, την εταιρική κουλτούρα και το κενό δεξιοτήτων αποκαλύπτουν πού θα δημιουργήσει πραγματικά αξία η ανάπτυξη, καθορίζοντας παράλληλα ένα σημείο αναφοράς για τις σημερινές δεξιότητες και συμπεριφορές.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

Στη Σχεδίαση, η διάγνωση μετατρέπεται σε ένα εξατομικευμένο ταξίδι που βασίζεται στις προτεραιότητες και τις ανάγκες του δικού σας οργανισμού, όχι σε ένα τυποποιημένο πρόγραμμα για όλους. Μάλιστα η έμφαση που θα δοθεί σε κάθε σκέλος βασίζεται σε συζητήσεις με τους ίδιους τους συμμετέχοντες και τους προϊσταμένους τους πριν οριστικοποιηθεί η παρέμβαση. Στην Υλοποίηση, δια ζώσης ή διαδικτυακά προγράμματα δίνουν στους ανθρώπους τη δυνατότητα να δουλέψουν πάνω σε πραγμα-

Η μάθηση δεν ολοκληρώνεται στο σεμινάριο· εδραιώνεται κάθε μέρα, όταν η γνώση ενισχύεται και εξασκείται. Έτσι, η αλλαγή αποκτά διάρκεια τικές καταστάσεις που αντιμετωπίζουν στη δουλειά μέσα από role play, ανατροφοδότηση, αναστοχασμό, action groups που μετατρέπουν τη θεωρία σε πράξη και coaching εκεί όπου χρειάζεται βαθύτερη ατομική αλλαγή. Και μετά έρχεται το βήμα που η πλειονότητα των εκπαιδευτικών προγραμμάτων δεν κάνει ποτέ: η Μέτρηση. Όχι της συμμετοχής, αλλά της επίδρασης. Μια αξιολόγηση μετά το πρόγραμμα, συγκρινόμενη με το αρχικό σημείο αναφοράς, απαντά σε ό,τι οι παρουσίες και τα ερωτηματολόγια ικανοποίησης δεν μπορούν: τι

άλλαξε στην πράξη; Ποιες συμπεριφορές μετακινήθηκαν, πού παραμένουν κενά, τι πρέπει να στοχεύσει ο επόμενος κύκλος εκπαίδευσης; Όταν το διοικητικό συμβούλιο ρωτήσει τι έχτισε το budget ανάπτυξης, η απάντηση βασίζεται σε στοιχεία, όχι εντυπώσεις.

ΟΙ 90 ΜΕΡΕΣ ΠΟΥ ΚΑΝΟΥΝ ΤΗ ΔΙΑΦΟΡΑ

Το πρόγραμμα ολοκληρώθηκε, οι μέρες περνούν και η καμπύλη της λήθης μειώνει τον αντίκτυπό του. Αυτό που προστατεύει την επένδυσή σας δεν είναι ακόμα ένα workshop, αλλά ένα περιβάλλον όπου η μάθηση και η εξάσκηση συνεχίζονται στην καθημερινή ροή της δουλειάς, μέσα από microlearning και προσομοιώσεις με AI.

15 ΛΕΠΤΑ ΜΑΘΗΣΗΣ, ΚΑΘΕ ΜΕΡΑ

Ο χρόνος, όχι η έλλειψη διάθεσης, είναι ο μεγαλύτερος εχθρός της ανάπτυξης. Σύμφωνα με το LinkedIn Workplace Learning Report 2025, η έλλειψη χρόνου και υποστήριξης αποτελούν τα κυριότερα εμπόδια, με ακόμα και τους πιο αφοσιωμένους εργαζομένους να αφιερώνουν λιγότερο από μία ώρα την εβδομάδα στην εκπαίδευση. H microlearning πλατφόρμα μας είναι φτιαγμένη ακριβώς για αυτή την πραγματικότητα. Μέσω της Upskilled Academy, οι άνθρωποί σας μπορούν να αναπτύξουν τις δεξιότητες που στηρίζουν την απόδοση, όπως η επικοινωνία, η συνεργασία, η συναισθηματική νοημοσύνη, η ηγεσία, η επιρροή, η διαχείριση ανθρώπων. Κάθε μάθημα σπάει σε ενότητες περίπου 15 λεπτών -προς ανάγνωση ή ακρόαση, στα ελληνικά ή τα αγγλικά- με μικρές δόσεις θεωρίας, ερωτήσεις coaching που διευρύνουν τον τρόπο σκέψης και ένα σύντομο τεστ αυτοαξιολόγησης στο τέλος κάθε μαθήματος. Ένα ερωτηματολόγιο χτίζει για κάθε εκπαιδευόμενο μια προσωπική διαδρομή. Άλλαξαν οι στόχοι; Η διαδρομή προσαρμόζεται όποτε χρειαστεί.

κό role play, αυτή η εξάσκηση παράγει μετρήσιμα δεδομένα, καθώς βασίζεται σε επιστημονικές μεθόδους. Κάθε συνεδρία βαθμολογείται ως προς συγκεκριμένες συμπεριφορικές διαστάσεις: οικοδόμηση σχέσης εμπιστοσύνης, διερεύνηση και κατανόηση, επιρροή και πειθώ, διαχείριση αντιρρήσεων, επίλυση προβλημάτων, ψυχραιμία και προσαρμοστικότητα. Το αποτέλεσμα είναι ένα report πάνω στo οποίo ο εργαζόμενος ή ένας coach μπορεί να δουλέψει. Σε επίπεδο ομάδας, αυτές οι συνεδρίες γίνονται κάτι που το HR δεν είχε ποτέ στη διάθεσή του μέχρι τώρα: ένας χάρτης του πού είναι συλλογικά δυνατός ο οργανισμός, ποιες είναι οι αδυναμίες του και πώς προχωράει συλλογικά ολόκληρη η εταιρεία.

ΕΝΑ ΣΥΣΤΗΜΑ, ΟΧΙ ΜΕΜΟΝΩΜΕΝΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ

Όταν η εξάσκηση μετατρέπεται σε δεδομένα: Ενδεικτικό report Για το HR, υπάρχει η δυνατότητα δημιουργίας διαδρομών σύμφωνα με τον ρόλο και dashboard που συνδέει την πρόοδο με τις συζητήσεις ανάπτυξης και τις αξιολογήσεις απόδοσης, καθώς και αποκλειστικά μαθήματα για την εταιρεία σας ορατά μόνο στην ομάδα σας. Τα σύντομα μαθήματα φτάνουν σε ποσοστά ολοκλήρωσης γύρω στο 80%, έναντι 20–30% για τα μεγαλύτερης διάρκειας μαθήματα -μια σταθερή, καθημερινή ροή μάθησης που με τον καιρό αποκρυσταλλώνεται σε μια κουλτούρα συνεχούς ανάπτυξης.

ΑΙ: Ο ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΗΣ ΠΟΥ ΔΕΝ ΚΟΥΡΑΖΕΤΑΙ ΠΟΤΕ

Κάπου στην εταιρεία σας, αυτή τη στιγμή, ένας manager ετοιμάζεται για μια δύσκολη συζήτηση και ο εργαζόμενος απέναντί του δεν προσφέρθηκε εθελοντικά να βοηθήσει στην εξάσκησή του. Στον κόσμο των επιχειρήσεων, συχνά η πρώτη προσπάθεια γίνεται σε πραγματικούς ανθρώπους, χωρίς προηγούμενη εξάσκηση, με ό,τι αυτό συνεπάγεται. Τι θα γινόταν αν οι άνθρωποί σας μπορούσαν να εξασκηθούν στη συζήτηση της επόμενης μέρας για τέταρτη, πέμπτη ή έκτη φορά, με έναν εικονικό εκπαιδευτή AI που αντιδρά, έχει τη δική του ατζέντα και γίνεται αμυντικός ακριβώς όπως ο πραγματικός άνθρωπος στην αυριανή συνάντηση; Χωρίς κοινό. Χωρίς

Ίσως είναι η μεγαλύτερη ειρωνία της εποχής μας: η πιο πολύτιμη συμβολή της Τεχνητής Νοημοσύνης στο HR είναι να κάνει τους ανθρώπους καλύτερους σε αυτά που η ίδια δεν μπορεί να κάνει κρίση. Απεριόριστες προσπάθειες. Τα σενάρια των προσομοιώσεων προέρχονται από την πραγματικότητα του ίδιου του οργανισμού: συζητήσεις feedback, coaching και αξιολόγησης απόδοσης για τους managers, εντοπισμός αναγκών και διαχείριση αντιρρήσεων για ομάδες που έρχονται σε επαφή με πελάτες, άσκηση επιρροής χωρίς ιεραρχική εξουσία για στελέχη που οδηγούν την αλλαγή. Το πιο σημαντικό: σε αντίθεση με ένα συμβατι-

Ένα κοινό νήμα ενώνει όλα τα κομμάτια αυτού του μοντέλου. Ένα ταξίδι ανάπτυξης έχει δημιουργηθεί βάσει των δικών σας δεδομένων και αναγκών, εξάσκηση που βαθμολογεί τη συμπεριφορά, μάθηση της οποίας η πρόοδος είναι ορατή. Κάθε κομμάτι συνδέεται σε ένα σύνολο, αλλά λειτουργεί και αυτόνομα, καθώς οποιοδήποτε από αυτά μπορεί να ενταχθεί σε ό,τι ήδη εφαρμόζετε. Η ανάπτυξη των ανθρώπων σας δεν χρειάζεται να είναι στοίχημα. Με συνεχή μάθηση στη ροή της εργασίας, ασφαλή εξάσκηση σε πραγματικά σενάρια και μετρήσιμα αποτελέσματα, το HR αποκτά επιτέλους αυτό που χρειαζόταν πάντα: εκπαιδευτικά προγράμματα με ορατά αποτελέσματα και μακροπρόθεσμο αντίκτυπο που μπορεί να αποδειχθεί.

Αιγιαλείας 43, 151 25, Μαρούσι Τ: 210 4404994 E: growth@teamentum.com W: www.teamentum.com

Προγραμματίστε ένα σύντομο demo για να γνωρίσετε την Upskilled Academy και τις προσομοιώσεις με ΑΙ.

Upskilled Academy: Ανακαλύψτε περισσότερα σκανάροντας το QR code

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

INTERVIEW

«Το μέλλον ανήκει στους οργανισμούς που μαθαίνουν» Η ΔΗΜΗΤΡΑ ΙΟΡΔΑΝΟΓΛΟΥ ΕΞΗΓΕΙ ΓΙΑΤΙ Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΑΙ Η ΔΙΑΡΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΟΥΝ ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΑΝΘΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑΣ. Συνέντευξη στη Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού βρίσκεται σήμερα στο επίκεντρο των μεγαλύτερων αλλαγών που έχει γνωρίσει τις τελευταίες δεκαετίες. Με αφορμή τον συλλογικό τόμο «Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στην Ψηφιακή Εποχή», του οποίου έχει την επιστημονική επιμέλεια μαζί με τη Λήδα Παναγιωτοπούλου, η Δήμητρα Ιορδάνογλου, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια Οργάνωσης και Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στο Πάντειο Πανεπιστήμιο, μιλά για τη μετάβαση του HR σε έναν πιο στρατηγικό ρόλο, τη σημασία του Learning & Development και τις δεξιότητες που θα καθορίσουν τους οργανισμούς του μέλλοντος.

HR Professional: Ποιες θεωρείτε ότι είναι οι βασικές προϋποθέσεις για να μετατραπεί η μάθηση σε στρατηγικό πυλώνα ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης; Δήμητρα Ιορδάνογλου: Σήμερα, σε ένα περιβάλλον συνεχών τεχνολογικών, οικονομικών και κοινωνικών αλλαγών, η πραγματική πρόκληση δεν είναι να εκπαιδεύσουμε περιστασιακά τους εργαζομένους, αλλά να δημιουργήσουμε οργανισμούς που μαθαίνουν, προσαρμόζονται και εξελίσσονται διαρκώς. Για να μετατραπεί η μάθηση σε στρατηγικό πυλώνα ανάπτυξης, απαιτούνται, κατά τη γνώμη μου, ορισμένες βασικές προϋποθέσεις. Πρώτον, η μάθηση πρέπει να συνδέεται άμεσα με την επιχειρησιακή στρατηγική. Για αυτό μιλάμε για στρατηγική εκπαίδευση. Οι επενδύσεις στο Learning & Development οφείλουν να ανταποκρίνονται στις μελλοντικές ανάγκες του οργανισμού, στις δεξιότητες που απαιτεί ο ψηφιακός μετασχηματισμός και στις στρατηγικές προτεραιότητες της επιχείρησης. Μόνο τότε μετατρέπονται από κόστος σε επένδυση με πραγματική επιχειρησιακή αξία. Δεύτερον, απαιτείται η καλλιέργεια μιας ισχυρής κουλτούρας μάθησης. Οι οργανισμοί που ξεχωρίζουν δεν είναι εκείνοι που προσφέρουν τα περισσότερα εκπαιδευτικά προγράμματα, αλλά όσοι ενθαρρύνουν τη συνεργασία, την ανταλλαγή γνώσης, τον πειραματισμό και την αποδοχή του λάθους ως ευκαιρίας μάθησης. Άλλωστε, όπως έχουν δείξει πρόσφατες έρευνες, η εκπαίδευση και ανάπτυξη των εργαζομένων είναι από τους βασικούς παράγοντες στην προσέλκυση, παρακίνηση και διακράτηση ταλαντούχων εργαζομένων, ειδικά για τους Millennials και τη Γενιά Ζ. Τέλος, η Τεχνητή Νοημοσύνη δημιουργεί νέες δυνατότητες για εξατομι-

κευμένες, ευέλικτες και διαρκείς εμπειρίες μάθησης. Η πραγματική πρόκληση, ωστόσο, είναι να αξιοποιηθεί ως μέσο που ενισχύει την ανθρώπινη μάθηση, την κριτική σκέψη, τη δημιουργικότητα και τη συνεργασία και όχι να αποτελεί αυτοσκοπό. Συμπερασματικά, πιστεύω ότι οι οργανισμοί που θα ξεχωρίσουν τα επόμενα χρόνια δεν θα είναι εκείνοι που θα υιοθετήσουν πρώτοι τις νέες τεχνολογίες, αλλά εκείνοι που θα καταφέρουν να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον στο οποίο οι άνθρωποι τους θα εξελίσσονται μαζί με αυτές. Ποιες δεξιότητες και ποιες νοοτροπίες πιστεύετε ότι θα καθορίσουν την επιτυχία των ανθρώπων και των οργανισμών τα επόμενα χρόνια; Η ταχύτητα με την οποία μεταβάλλεται σήμερα το εργασιακό περιβάλλον καθιστά σχεδόν αδύνατο να προβλέψουμε ποιες τεχνικές δεξιότητες θα είναι απαραίτητες σε πέντε ή δέκα χρόνια. Αντίθετα, μπορούμε να είμαστε βέβαιοι ότι ολοένα μεγαλύτερη αξία θα αποκτούν τα soft skills. Αν έπρεπε να ξεχωρίσω μία μόνο δεξιότητα για το μέλλον, θα ήταν η ικανότητα για συνεχή μάθηση (learning agility), η οποία αναδεικνύεται ως ιδιαίτερα κρίσιμη για τους ηγέτες και τα στελέχη HR. Σε μία συγκριτική έρευνα που διεξάγουμε αυτή την περίοδο με στελέχη HR από την Ελλάδα και τις ΗΠΑ, η ικανότητα για συνεχή μάθηση μαζί με την ψηφιακή επάρκεια και την επιχειρηματική αντίληψη αναδείχτηκαν ιδιαίτερα σημαντικές για τα στελέχη του κλάδου. Παράλληλα, η κριτική σκέψη, η συναισθηματική νοημοσύνη, η συνεργασία και η προσαρμοστικότητα αποτελούν δεξιότητες που δύσκολα μπορούν να υποκατασταθούν από την Τεχνητή Νοημοσύ-

νη και θα διαφοροποιούν ολοένα και περισσότερο τους επιτυχημένους επαγγελματίες και οργανισμούς. Εξίσου σημαντική είναι η ανάπτυξη μιας νέας νοοτροπίας απέναντι στην τεχνολογία. Η Τεχνητή Νοημοσύνη δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται ούτε ως απειλή ούτε ως πανάκεια, αλλά ως εργαλείο που μπορεί να ενισχύσει την ανθρώπινη δημιουργικότητα και τη λήψη αποφάσεων, εφόσον οι άνθρωποι διαθέτουν την κριτική ικανότητα να αξιολογούν και να αξιοποιούν σωστά τις δυνατότητές της.

«Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στην Ψηφιακή Εποχή» Εκδόσεις: Τζιόλα Συγγραφέας: Συλλογικό Έργο / Ιορδάνογλου Δήμητρα, Παναγιωτοπούλου Λήδα

Ποια είναι τα βασικά μηνύματα που επιχειρείτε να αναδείξετε μέσα από το νέο συλλογικό βιβλίο «Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στην Ψηφιακή Εποχή»; Το βιβλίο κυκλοφορεί σε μια ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα περίοδο, όπου η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού μετασχηματίζεται με ταχύτερους ρυθμούς από ποτέ. Η τεχνητή νοημοσύνη, η ανάλυση δεδομένων, οι νέες μορφές εργασίας, οι δημογραφικές αλλαγές και η αυξανόμενη ανάγκη για συνεχή αναβάθμιση δεξιοτήτων αλλάζουν όχι μόνο τον τρόπο με τον οποίο εργάζονται οι άνθρωποι, αλλά επαναπροσδιορίζουν και τον ρόλο της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Κατά τη γνώμη μου, η μεγαλύτερη πρόκληση για τους επαγγελματίες του HR είναι η μετάβαση από έναν κυρίως διαχειριστικό ρόλο σε έναν πραγματικά στρατηγικό ρόλο, όπου το HR λειτουργεί ως επιχειρηματικός εταίρος, αξιοποιεί τα δεδομένα για τη λήψη αποφάσεων, υποστηρίζει τον οργανωσιακό μετασχηματισμό και συμβάλλει ενεργά στη δημιουργία μιας θετικής εμπειρίας εργαζομένων. Η τεχνολογία μπορεί να αυτοματοποιήσει πολλές διοικητικές διαδικασίες, δεν μπορεί όμως να υποκαταστήσει την ανθρώπινη κρίση, την ηγεσία και την κατανόηση της οργανωσιακής κουλτούρας. Αν υπάρχει ένα μήνυμα που θα θέλαμε να κρατήσει ο αναγνώστης από αυτό το βιβλίο, είναι ότι η τεχνολογία μπορεί να αλλάζει τον τρόπο που εργαζόμαστε, συνεργαζόμαστε, προσλαμβάνουμε, εκπαιδεύουμε, ασκούμε ηγεσία, δεν αλλάζει όμως αυτό που έχει πραγματικά σημασία: ότι στο επίκεντρο όλων αυτών πρέπει να παραμένει ο άνθρωπος. Γιατί, μπορεί η τεχνολογία να δημιουργεί δυνατότητες, αλλά οι άνθρωποι είναι αυτοί που δημιουργούν αξία.

Το Learning & Development είναι ένας από τους βασικούς μηχανισμούς μέσω των οποίων υλοποιείται η στρατηγική του HR. Όπως αναδεικνύεται και στο βιβλίο μας, ο ρόλος της Στρατηγικής ΔΑΔ είναι να ευθυγραμμίζει τις πολιτικές και τις πρακτικές ανθρώπινου δυναμικού με τους στόχους και τη στρατηγική του οργανισμού. Το L& D είναι το μέσο που μετατρέπει αυτή τη στρατηγική σε νέες γνώσεις, δεξιότητες και συμπεριφορές που δημιουργούν αξία για τον οργανισμό. Η σύνδεση αυτή αποκτά σήμερα μεγαλύτερη σημασία από ποτέ, γιατί οι επιχειρήσεις λειτουργούν σε ένα περιβάλλον διαρκών αλλαγών. Οι τεχνολογικές εξελίξεις, η τεχνητή νοημοσύνη, οι δημογραφικές μεταβολές και η έλλειψη εξειδικευμένων ταλέντων καθιστούν αναγκαία τη συνεχή ανάπτυξη των ανθρώπων. Δεν αρκεί πλέον οι οργανισμοί να προσελκύουν ικανά στελέχη· πρέπει να είναι σε θέση να αναπτύσσουν διαρκώς τις δεξιότητες των εργαζομένων και να προσαρμόζουν το ανθρώπινο δυναμικό τους στις μεταβαλλόμενες ανάγκες της στρατηγικής τους. Παράλληλα, το βιβλίο αναδεικνύει το γεγονός ότι δεν υπάρχουν «έτοιμες συνταγές» στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Οι πρακτικές του L&D πρέπει να σχεδιάζονται με βάση τη στρατηγική, την κουλτούρα και τις ιδιαίτερες ανάγκες κάθε οργανισμού. Για αυτό πιστεύω ότι το σημαντικότερο ερώτημα σήμερα δεν είναι πόσο επενδύει ένας οργανισμός στην εκπαίδευση, αλλά κατά πόσο η μάθηση αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της στρατηγικής του. Όταν το L&D ευθυγραμμίζεται με τη στρατηγική της επιχείρησης, παύει να είναι μια λειτουργία υποστήριξης και μετατρέπεται σε μοχλό βιώσιμης οργανωσιακής ανάπτυξης και ανταγωνιστικότητας.

Πώς συνδέεται, κατά τη γνώμη σας, η στρατηγική HR με το L&D και γιατί η σύνδεση αυτή αποκτά σήμερα μεγαλύτερη σημασία από ποτέ;

Ποια χαρακτηριστικά διακρίνουν τους οργανισμούς που καταφέρνουν να οικοδομήσουν μια ισχυρή κουλτούρα μάθησης από εκείνους που περιορίζονται σε αποσπασματικές εκπαιδευτικές πρωτοβουλίες;

Αν κάτι έχω διαπιστώσει μέσα από την ακαδημαϊκή, ερευνητική και συμβουλευτική μου εμπειρία είναι ότι οι εταιρείες που καταφέρνουν να οικοδομήσουν πραγματική κουλτούρα μάθησης έχουν ορισμένα κοινά χαρακτηριστικά. Πρώτον, η μάθηση δεν αποτελεί αποκλειστική ευθύνη του τμήματος HR, αλλά είναι αναπόσπαστο μέρος της καθημερινής λειτουργίας του οργανισμού. Με άλλα λόγια, η μάθηση δεν είναι μια μεμονωμένη πρωτοβουλία, αλλά μέρος του τρόπου σκέψης και λειτουργίας του οργανισμού. Άλλωστε, είναι σημαντικό να θυμόμαστε ότι η μάθηση είναι μια ευρύτερη έννοια από την εκπαίδευση και επιτυγχάνεται όχι μόνο μέσω της τυπικής αλλά και μέσω της άτυπης μάθησης, που είναι εξίσου σημαντική και αναπτύσσεται μέσα από την κοινωνική αλληλεπίδραση με συνάδελφους, από το mentoring, ακόμα και από τις πλατφόρμες κοινωνικής δικτύωσης. Δεύτερον, η μάθηση είναι ενσωματωμένη στις οργανωσιακές αξίες. Μάλιστα, σε μία πρόσφατη έρευνά μας στις ΗΠΑ η μάθηση και αλλαγή αναδείχθηκε ως ένας από τους τρεις βασικούς πυλώνες των οργανωσιακών αξιών των εταιρειών που διακρίνονται για το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον (Fortune 100 Best Places to Work For). Αυτό επιβεβαιώνει ότι οι οργανισμοί υψηλής απόδοσης αντιμετωπίζουν τη συνεχή μάθηση ως στρατηγική προτεραιότητα. Τέλος, ο ρόλος της ηγεσίας είναι καθοριστικός στη διαμόρφωση μιας ισχυρής κουλτούρας μάθησης. Οι ηγέτες που λειτουργούν οι ίδιοι ως πρότυπα συνεχούς μάθησης, καλλιεργούν νοοτροπία ανάπτυξης, ενθαρρύνουν την ανταλλαγή γνώσης και τη δημιουργική δοκιμή νέων ιδεών, δημιουργούν ένα περιβάλλον ψυχολογικής ασφάλειας, όπου οι άνθρωποι δεν φοβούνται να πειραματιστούν και να μάθουν ακόμη και μέσα από τα λάθη τους. Όταν λοιπόν η περιέργεια, η συνεργασία, η ανατροφοδότηση και η συνεχής βελτίωση αποτελούν μέρος της καθημερινότητας ενός οργανισμού, η μάθηση παύει να είναι απλώς μια εκπαιδευτική δραστηριότητα και μετατρέπεται σε οργανωσιακή ικανότητα. Εκεί βρίσκεται, κατά τη γνώμη μου, η ουσιαστική διαφορά ανάμεσα στους οργανισμούς που απλώς παρέχουν εκπαίδευση και σε εκείνους που οικοδομούν μια πραγματική κουλτούρα μάθησης. Αυτό είναι και το βασικό μήνυμα που διατρέχει ολόκληρο το βιβλίο μας: η διαρκής μάθηση δεν αποτελεί απλώς μια λειτουργία του HR, αλλά στρατηγική ικανότητα που καθορίζει τη βιωσιμότητα και την ανταγωνιστικότητα των οργανισμών.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

σημειώσει σημαντική πρόοδο τα τελευταία χρόνια, ωστόσο συνεχίζει να αντιμετωπίζει προκλήσεις στην ενσωμάτωση των προηγμένων ψηφιακών δεξιοτήτων στο ανθρώπινο δυναμικό της. Μάλιστα, φαίνεται ότι υπάρχει σαφές χάσμα ανάμεσα στις μεγάλες πολυεθνικές που δραστηριοποιούνται στη χώρα και στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις (ΜμΕ), οι οποίες αποτελούν τη ραχοκοκαλιά της ελληνικής οικονομίας. Στη νέα αυτή πραγματικότητα, τα Τμήματα L&D των οργανισμών καλούνται να γεφυρώσουν το χάσμα που προκύπτει. Η πρόκληση δεν αφορά πλέον μόνο στην εκμάθηση βασικών εργαλείων γραφείου, αλλά την εισαγωγή εννοιών όπως η ανάλυση δεδομένων, η κυβερνοασφάλεια και η χρήση εργαλείων Γενετικής Generative AI στην καθημερινή ροή εργασίας. Η επίτευξη αυτών των στόχων απαιτεί συστηματική προσπάθεια και έξυπνη αξιοποίηση των πόρων, καθώς η ψηφιακή ετοιμότητα συνδέεται άμεσα με την ανταγωνιστικότητα της χώρας.

ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΕΝΑ BUDGETS, ΥΨΗΛΕΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ Ένα από τα μεγαλύτερα παράδοξα που αντιμετωπίζει ο Έλληνας L&D Practitioner είναι η διαχείριση του προϋπολογισμού. Ενώ οι ανάγκες για upskilling είναι υψηλότερες από ποτέ, τα budgets των περισσότερων ελληνικών εταιρειών παραμένουν περιορισμένα σε σύγκριση με τα αντίστοιχα των δυτικοευρωπαϊκών οργανισμών. Σύμφωνα με στοιχεία του ΣΕΒ για τις δεξιότητες του μέλλοντος, οι ελληνικές μικρομεσαίες επιχειρήσεις (ΜμΕ) δυσκολεύονται να χρηματοδοτήσουν μακροχρόνια και δαπανηρά εκπαιδευτικά προγράμματα. Έτσι, για να ισορροπήσουν τα δύο αντικρουόμενα δεδομένα, οι ελληνικές εταιρείες, σύμφωνα με τον ΣΕΒ, στρέφονται σε πιο ευέλικτες και οικονομικά αποδοτικές λύσεις, όπως: 1. Αξιοποίηση Επιδοτούμενων Προγραμμάτων: Ο πόρος του ΛΑΕΚ (Λογαριασμός για την Απασχόληση και την Επαγγελματική Κατάρτιση) παραμένει ένα βασικό εργαλείο για την ελληνική αγορά, αν και συχνά οι γραφειοκρατικές διαδικασίες λειτουργούν ανασταλτικά. Παράλληλα, τα προγράμματα που χρηματοδοτούνται από το Ταμείο Ανάκαμψης και Ανθεκτικότητας (RRF) προσφέρουν σημαντικές ανάσες για την ψηφιακή και «πράσινη» εκπαίδευση των εργαζομένων. 2. I nternal Knowledge Sharing: Αντί για δαπανηρούς εξωτερικούς συμβούλους, πολλές εταιρείες αναπτύσσουν δίκτυα εσωτερικών εκπαιδευτών. Στελέχη με μεγάλη εμπειρία εκπαιδεύονται στο πώς να μεταδίδουν τη γνώση τους στους νεότερους συναδέλφους τους. Αυτό όχι μόνο μειώνει το κόστος, αλλά ενισχύει και τη διατμηματική συνεργασία. 3. Υβριδική και Ασύγχρονη Μάθηση: Η στροφή προς το blended learning επιτρέπει τη μείωση των εξόδων μετακίνησης και διαμονής, διευκολύνοντας παράλληλα τους εργαζομένους στην επαρχία να έχουν ισότιμη πρόσβαση στην εκπαίδευση.

Η ΕΙΚΟΝΑ ΑΝΑ ΚΛΑΔΟ Η προσέγγιση του L&D στην Ελλάδα δεν είναι ενιαία, καθώς διαφέρει σημαντικά ανάλογα με τη δυναμική και τις ανάγκες του κάθε κλάδου. Σύμφωνα με την Ευρωπαϊκή Επιτροπή και τη μελέτη της με τίτλο «Digital Economy and Society Index (DESI) – Greece Profile & Digital Decade 2030 Targets Country Reports», ο κλάδος της τεχνολογίας και των τηλεπικοινωνιών αποτελεί το επίκεντρο της μάχης διακράτησης ταλέντων. Πιο συγκεκριμένα, στον κλάδο της πληροφορικής, ελληνικές εταιρείες software development και μεγάλες τηλεπικοινωνιακές εταιρείες (όπως ο Όμιλος ΟΤΕ ή η Vodafone Ελλάδος) έχουν αναπτύξει μερικά από τα πιο εξελιγμένα L&D οικοσυστήματα στη χώρα. Έτσι, από τη μια πλευρά, επενδύουν σε Corporate Academies

KEY INSIGHTS Για να πετύχει η εκπαίδευση τον ρόλο της ως εργαλείο διακράτησης στην Ελλάδα, οι HR και L&D Practitioners πρέπει να κινηθούν σε τρεις άξονες: Ευθυγράμμιση με το business strategy: Το L&D πρέπει να βρίσκεται στο τραπέζι των αποφάσεων. Η εκπαίδευση πρέπει να απαντά άμεσα στις επιχειρηματικές ανάγκες του επόμενου εξαμήνου, αποδεικνύοντας την αξία της (ROI) στη διοίκηση. Ανθρωποκεντρική προσέγγιση: Τα προγράμματα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τις πραγματικές ανάγκες και τις πιέσεις που δέχεται ο Έλληνας εργαζόμενος σήμερα (εργασιακό άγχος, worklife balance). Δημιουργία κουλτούρας συνεχούς μάθησης: Η μεγαλύτερη επιτυχία μιας εταιρείας δεν είναι η ολοκλήρωση ενός σεμιναρίου, αλλά η δημιουργία ενός περιβάλλοντος όπου η μάθηση θεωρείται μέρος της καθημερινότητας και η περιέργεια επιβραβεύεται.

και προσφέρουν στους developers πρόσβαση σε διεθνείς πλατφόρμες, όπως είναι οι Coursera, Udemy for Business, Pluralsight κ.ά. Από την άλλη, η παροχή χρόνου κατά τη διάρκεια του ωραρίου εργασίας για την απόκτηση διεθνών πιστοποιήσεων (π.χ. σε Cloud Technologies, AI, Cybersecurity) αποτελεί βασικό non-financial benefit για τη διακράτηση των tech ταλέντων, τα οποία διαφορετικά, σύμφωνα με την ίδια μελέτη, θα επέλεγαν ξένους εργοδότες. Από την άλλη πλευρά, στον τραπεζικό και χρηματοοικονομικό τομέα, η εικόνα είναι εξίσου σύνθετη. Οι ελληνικές συστημικές τράπεζες (Eurobank, Τράπεζα Πειραιώς, Εθνική Τράπεζα, Alpha Bank) υλοποιούν τα τελευταία χρόνια τα μεγαλύτερα προγράμματα reskilling στην ιστορία της ελληνικής αγοράς, και αυτό κατά κύριο λόγο διότι λόγω του ψηφιακού μετασχηματισμού και του κλεισίματος καταστημάτων, χιλιάδες εργαζόμενοι των τραπεζών αυτών έπρεπε να αλλάξουν αντικείμενο. Έτσι, οι τράπεζες δημιουργούν ευρεία προγράμματα για τη μετάβαση εργαζομένων από υποστηρικτικούς ρόλους σε ρόλους Data Analysts, Relationship Managers ή Customer Experience Specialists. Παράλληλα, και θέλοντας να αποφύγουν τις μαζικές απολύσεις ή προγράμματα εθελουσίας εξόδου -κινήσεις που στερούν από τον οργανισμό πολύτιμη γνώση και εμπειρία-, επενδύουν στην επανεκπαίδευση, «διασφαλίζοντας την εργασιακή ειρήνη και διακρατώντας στελέχη που γνωρίζουν άριστα την κουλτούρα του οργανισμού και των πελατών». Συνεχίζοντας, η μελέτη εστιάζει στον κλάδο του λιανεμπορίου και στους κλάδους τουρισμού και φιλοξενίας, κλάδους στους οποίους παρατηρείται παραδοσιακά υψηλό turnover. Μεγάλες αλυσίδες super market και μεγάλοι ξενοδοχειακοί όμιλοι στρέφονται πλέον δυναμικά στο L&D για να ενισχύσουν τους εργαζομένους τους. Κυρίως εστιάζουν σε προγράμματα ανάπτυξης soft skills, ηγεσίας για τους Store Managers/Hotel Managers και micro-learning μέσω mobile εφαρμογών για τους εργαζομένους της πρώτης γραμμής που δεν έχουν σταθερό preview σε υπολογιστή. Παράλληλα, η ύπαρξη ξεκάθαρων career paths που υποστηρίζονται από αντίστοιχη εκπαίδευση δείχνει στον εργαζόμενο της πρώτης γραμμής ότι η τρέχουσα θέση του δεν είναι μια εποχιακή ή προσωρινή απασχόληση, αλλά η αφετηρία για μια μακροχρόνια επαγγελματική πορεία. Πρόκειται για μια πολύ σημαντική επισήμανση, η οποία διευκολύνει την αποδοχή των αλλαγών από τον εργαζόμενο, ο οποίος διαπιστώνει έμπρακτα ότι οι αλλαγές που βιώνει θα βοηθήσουν στην προσωπική του ανέλιξη.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

INDUSTRY INSIGHTS

Οι άνθρωποι της αγοράς μιλούν για το L&D ΣΤΕΛΕΧΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ, ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΑΠΑΝΤΟΥΝ ΣΕ ΔΥΟ ΕΡΩΤΗΜΑΤΑ ΓΙΑ ΤΟ LEARNING & DEVELOPMENT. ΟΙ ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ ΤΟΥΣ, ΠΟΥ ΔΗΜΟΣΙΕΥΟΝΤΑΙ ΑΥΤΟΥΣΙΕΣ, ΑΝΑΔΕΙΚΝΥΟΥΝ ΤΙΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ, ΤΙΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΤΙΣ ΝΕΕΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ.

Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη Πριν από κάθε learning initiative, ποια είναι η μία ερώτηση που πρέπει να έχει απαντήσει ένας οργανισμός; Οι περισσότεροι συμμετέχοντες συμφωνούν ότι κάθε εκπαιδευτική πρωτοβουλία πρέπει να ξεκινά από ένα ξεκάθαρο επιχειρηματικό ζητούμενο και να σχεδιάζεται με γνώμονα την αλλαγή που επιδιώκεται στην πράξη. Πριν από κάθε Learning Initiative, ένας οργανισμός πρέπει πρώτα να έχει απαντήσει στο εξής: ποια είναι η προστιθέμενη αξία που δημιουργεί και θέλει να ενισχύσει μέσω των ανθρώπων του. Όταν η αξία που προσφέρουν τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες του είναι ξεκάθαρη, η επιχείρηση αποκτά μια σταθερή πυξίδα για τη λήψη αποφάσεων, ακόμη και σε περιόδους αβεβαιότητας και ταχύτατων αλλαγών. Με αυτή τη σαφήνεια μπορεί να προσδιορίσει ποιες δεξιότητες, γνώσεις και συμπεριφορές χρειάζεται να αναπτύξει. Έτσι, το Learning συνδέεται άμεσα με τη στρατηγική, την απόδοση, την καινοτομία και τα μετρήσιμα επιχειρηματικά αποτελέσματα.

ΗΛΙΑΣ ΑΡΒΑΝΙΤΗΣ, SENIOR CONSULTANT & PARTNER – ARFIDECO / LMI GREECE & CYPRUS MASTER LICENSEE

Μέχρι πρόσφατα, η βασική ερώτηση πριν από κάθε learning initiative ήταν: «Ποιο επιχειρηματικό αποτέλεσμα θέλουμε να επιτύχουμε μέσω της μάθησης;». Η ερώτηση αυτή παραμένει κρίσιμη, καθώς η μάθηση πρέπει να δημιουργεί αξία για τον οργανισμό. Στην εποχή όμως του ΑΙ, των συνεχών ανατροπών και της άμεσης πρόσβασης στη γνώση, το ερώτημα εξελίσσεται: «Πώς μπορεί η μαθησιακή πρωτοβουλία να καλλιεργήσει τη νοοτροπία της διαρκούς μάθησης, τη φιλομάθεια και την ικανότητα και διάθεση αξιοποίησης της νέας γνώσης;». Η πρόκληση πλέον δεν είναι μόνο η ανάπτυξη δεξιοτήτων, αλλά η ενδυνάμωση ανθρώπων που μαθαίνουν, εφαρμόζουν όσα μαθαίνουν, συνθέτουν νέα γνώση και εξελίσσονται διαρκώς.

ΜΑΡΙΝΑ ΓΡΥΛΛΑΚΗ, ΔΙΕΥΘΥΝΤΡΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ, ALBA GRADUATE BUSINESS SCHOOL, THE AMERICAN COLLEGE OF GREECE

Πριν από μια εκπαιδευτική παρέμβαση, μια εταιρεία θα πρέπει να έχει μια πολύ ξεκάθαρη απάντηση σε μία βασικότατη ερώτηση: Ποια επιχειρηματική πρόκληση θέλουμε να ξεπεράσουμε, ή ποιο στόχο θέλουμε να επιτύχουμε με αυτήν την εκπαίδευση; Μια εκπαίδευση δεν πρέπει να κάνει «check» σε μια «to-do list». Πρέπει να επηρεάζει συμπεριφορές με τρόπο που να καλύπτει τις πιθανές απαντήσεις στην παραπάνω ερώτηση. Αν μια εκπαίδευση δεν καταφέρει να συνδεθεί με την ευρύτερη επιχειρηματική εικόνα, υπάρχει κίνδυνος να μετατραπεί σε ένα, ευχάριστο μεν, διάλειμμα στην καθημερινότητα των ανθρώπων μας, αλλά χωρίς να δώσει λύσεις ή απαντήσεις σε καίρια επιχειρηματικά ζητήματα.

ΘΑΝΟΣ ΑΝΘΟΠΟΥΛΟΣ, SENIOR LEARNING CONSULTANT, DYNARGIE GREECE

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

Πριν ξεκινήσει οποιοδήποτε εκπαιδευτικό πρόγραμμα, ένας οργανισμός πρέπει να έχει ξεκάθαρη απάντηση στο «τι θέλουμε να αλλάξει, πώς θα το μετρήσουμε και με ποιον τρόπο θα διασφαλίσουμε ότι η αλλαγή θα διατηρηθεί στην πράξη». Η εκπαίδευση δεν ολοκληρώνεται με την τελευταία διαφάνεια ή το τέλος ενός workshop. Χρειάζεται μια συστηματική διαδικασία ενίσχυσης της μάθησης και της εφαρμογής της στην πράξη. Σε αντίθετη περίπτωση, δεν πρόκειται για learning program, αλλά για ένα learning event.

ΑΪΝΤΑ ΜΑΡΤΙΡΟΣΙΑΝ, CEO, TEAMENTUM Οι περισσότεροι οργανισμοί ξεκινούν ρωτώντας «τι εκπαίδευση χρειαζόμαστε;». Είναι μια ερώτηση που κοιτάζει προς τα πίσω, σε ένα κενό που έχει ήδη εμφανιστεί. Η ερώτηση που πρέπει να προηγηθεί είναι διαφορετική: «Τι πρέπει να μπορεί να κάνει ο οργανισμός αύριο, που δεν μπορεί σήμερα;» Όταν απαντηθεί αυτή, το Learning παύει να είναι αντίδραση και γίνεται μοχλός της στρατηγικής. Προκύπτουν οι ικανότητες που πρέπει να χτιστούν, οι ρόλοι στους οποίους ανήκουν, και το γιατί. Και το κυριότερο! Η επιτυχία δεν μετριέται πλέον σε ώρες, αλλά σε αυτό που άλλαξε στον οργανισμό.

ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ ΑΣΗΜΑΚΟΠΟΥΛΟΣ, LEARNING ACADEMIES & UPSKILLING DIRECTOR, ΚΩΤΣΟΒΟΛΟΣ

Σε έναν κόσμο όπου η γνώση είναι διαθέσιμη παντού και άμεσα, ποιος είναι πλέον ο ουσιαστικός ρόλος του Learning & Development;

Oι απαντήσεις αναδεικνύουν μια κοινή διαπίστωση. Ο ρόλος του Learning & Development μετατοπίζεται από τη μετάδοση γνώσης στη δημιουργία των προϋποθέσεων ώστε η γνώση να εφαρμόζεται, να παράγει αξία και να οδηγεί σε πραγματική αλλαγή. Σε έναν κόσμο όπου η γνώση είναι άμεσα προσβάσιμη, ο ρόλος του Learning & Development δεν είναι να προσφέρει περισσότερη πληροφορία, αλλά να βοηθά τους ανθρώπους να αναπτύσσονται με στόχο, κατεύθυνση και ουσιαστικό αντίκτυπο. Αυτό προϋποθέτει μια εξατομικευμένη προσέγγιση, προσαρμοσμένη στις αναπτυξιακές ανάγκες και φιλοδοξίες του κάθε εργαζομένου. Χωρίς έναν σαφή σχεδιασμό επαγγελματικής εξέλιξης, είναι εύκολο να χαθεί κανείς ανάμεσα σε αμέτρητες επιλογές μάθησης, χωρίς πραγματική πρόοδο. Επιπλέον, περίπου το 70% της νέας γνώσης ξεχνιέται μέσα σε μία μόλις ημέρα όταν δεν εφαρμόζεται καθόλου στην πράξη. Η πραγματική αξία του L&D είναι να μετατρέπει τη γνώση σε καθημερινή εφαρμογή, καλλιεργώντας δεξιότητες, κρίση και συμπεριφορές που υποστηρίζουν την επιχειρηματική στρατηγική, παράγουν μετρήσιμα αποτελέσματα και επιτρέπουν στους ανθρώπους να εξελίσσονται μαζί με τον οργανισμό.

ΓΕΩΡΓΙΑ ΜΑΛΑΜΑΤΕΝΙΟΥ, ΔΙΕΥΘΥΝΤΡΙΑ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΛΛΑΔΑΣ & ΚΥΠΡΟΥ, SCHNEIDER ELECTRIC

Σε ένα περιβάλλον όπου η γνώση είναι άμεσα διαθέσιμη, το Learning & Development δεν χρειάζεται να προσθέτει απλώς περισσότερο περιεχόμενο. Χρειάζεται να βοηθά τους ανθρώπους να ξεχωρίζουν τι είναι αξιόπιστο, να το συνδέουν με τις προτεραιότητες του οργανισμού και να το εφαρμόζουν στις καθημερινές αποφάσεις. Η έμφαση πρέπει να μετακινηθεί από τα μεμονωμένα μαθήματα στη συνεχή ανάπτυξη ικανοτήτων, μέσα από εξάσκηση, συνεργασία, ανατροφοδότηση και μάθηση στη ροή της εργασίας. Παράλληλα, οφείλει να ενισχύει την κρίση, την περιέργεια και την προσαρμοστικότητα. Έτσι, η γνώση μετατρέπεται σε καλύτερη απόδοση, ουσιαστική αλλαγή συμπεριφοράς και διαρκή οργανωσιακή μάθηση, με μετρήσιμο αντίκτυπο στην επιχειρησιακή πραγματικότητα.

ΜΑΡΘΑ ΤΑΚΛΑΚΟΓΛΟΥ, DIRECTOR L&D SOLUTIONS, BEING ESSENTIAL CONSULTING

Σε έναν κόσμο όπου η γνώση είναι άμεσα διαθέσιμη και η πρόσβαση στη μάθηση δεν αποτελεί πλέον πρόκληση, ο ρόλος του Learning & Development εξελίσσεται. Δεν αρκεί να παρέχει εκπαιδευτικό περιεχόμενο, χρειάζεται να δημιουργεί τις συνθήκες ώστε οι άνθρωποι να μετατρέπουν τη γνώση σε πράξη. Το Learning μετακινείται προς το Enablement: υποστηρίζει την εφαρμογή νέων δεξιοτήτων στην καθημερινή εργασία, ενσωματώνει τη μάθηση στις διαδικασίες του οργανισμού και καλλιεργεί ένα περιβάλλον όπου η ανάπτυξη οδηγεί σε πραγματική αλλαγή συμπεριφορών και επιχειρησιακό αντίκτυπο.

ΕΛΙΣΑΒΕΤ ΚΡΙΚΖΩΝΗ, LEARNING & DEVELOPMENT COORDINATOR, AMNIS LEARNING & GROWTH

Στον σύγχρονο κόσμο, όπου η πληροφορία είναι άμεσα προσβάσιμη και η γνώση διαθέσιμη από πολλαπλές πηγές, θα μπορούσε κανείς να θεωρήσει ότι ο ρόλος του Learning & Development γίνεται λιγότερο σημαντικός. Στην πραγματικότητα, όμως, συμβαίνει το αντίθετο. Μέσα στον τεράστιο όγκο πληροφοριών και γνώσεων, έγκυρων ή μη, το L&D καλείται να οργανώσει, να δομήσει και να δώσει κατεύθυνση στη μάθηση. Ο ρόλος του είναι να διαμορφώνει στοχευμένες μαθησιακές εμπειρίες που ανταποκρίνονται στις ανάγκες κάθε θέσης, ομάδας και εργαζομένου, λαμβάνοντας υπόψη τα διαφορετικά ενδιαφέροντα, βιώματα και στυλ μάθησης.

ΒΙΛΛΥ ΝΟΥΛΗ, HR DIRECTOR, Μ.ΑΡΑΜΠΑΤΖΗΣ ΑΒΕΕ – ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΖΥΜΗ

Στην εποχή του AI, όπου η γνώση είναι άμεσα διαθέσιμη σε όλους και όλες, ο ρόλος του Learning & Development δεν είναι πλέον να μεταδίδει πληροφορία, αλλά να δημιουργεί τις προϋποθέσεις για ουσιαστική ανάπτυξη. Η πραγματική αξία βρίσκεται στην εξατομίκευση της μάθησης, στη σύνδεσή της με τις φιλοδοξίες κάθε ανθρώπου και τις ανάγκες του οργανισμού, καθώς και στην ενδυνάμωσή του ώστε να αναγνωρίζει και να αξιοποιεί το δυναμικό του. Από την οπτική του Employee Experience, το L&D αποτελεί καταλύτη εξέλιξης, προσφέροντας τα κατάλληλα εφόδια για συνεχή ανάπτυξη, προσαρμοστικότητα και ουσιαστική πρόοδο.

ΗΛΙΑΝΑ ΚΑΤΣΙΓΙΑΝΝΗ, EMPLOYEE EXPERIENCE MANAGER, ΑΒ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ

Σήμερα, που η γνώση είναι διαθέσιμη παντού, ο ρόλος του Learning & Development δεν είναι να μεταφέρει πληροφορία ή να οργανώνει περισσότερα σεμινάρια. Είναι να λειτουργεί ως στρατηγικός εταίρος, προβλέποντας τις δεξιότητες που απαιτεί η στρατηγική -σημερινή και μελλοντική- του οργανισμού και διασφαλίζοντας ότι οι άνθρωποι μπορούν να τις αναπτύξουν και να τις εφαρμόσουν. Παράλληλα, οφείλει να δημιουργεί τα κατάλληλα συστήματα για την ανάδειξη ταλέντου, τη διαδοχή και τη βιώσιμη ανάπτυξη των ανθρώπων. Όταν το L&D συνδέεται με τη στρατηγική και μετατρέπει τη γνώση σε ικανότητα, γίνεται ουσιαστικός μοχλός επιχειρηματικής εξέλιξης. Γι’ αυτό οι άνθρωποι του L&D χρειάζονται στρατηγική σκέψη και ουσιαστικό υπόβαθρο, χωρίς εκπτώσεις.

ΜΑΡΙΝΑ ΚΟΥΝΑΛΑΚΗ, CO-FOUNDER & MANAGING PARTNER, AVOCADO LEARNING EXPERIENCES

Σε έναν κόσμο όπου η γνώση είναι διαθέσιμη παντού και άμεσα, ο ρόλος του Learning & Development δεν είναι πλέον η απλή μετάδοση πληροφοριών, αλλά η μετατροπή της γνώσης σε δεξιότητες, συμπεριφορές και επιχειρησιακή αξία. Παράλληλα, συμβάλλει ουσιαστικά στην ενίσχυση του employee engagement, προσφέροντας ευκαιρίες ανάπτυξης, εξέλιξης και διαρκούς μάθησης που ενδυναμώνουν τη σύνδεση των εργαζομένων με τον οργανισμό. Το σύγχρονο L&D λειτουργεί ως στρατηγικός εταίρος, ευθυγραμμίζοντας την ανάπτυξη των ανθρώπων με τους επιχειρησιακούς στόχους και καλλιεργώντας μια κουλτούρα προσαρμοστικότητας, καινοτομίας και συνεχούς βελτίωσης.

ΑΡΤΕΜΙΣ ΜΙΧΑ, PARTNER,HR MANAGED SERVICES, PwC Greece

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

να χτίζουν αυθεντικές σχέσεις βασισμένες στην εμπιστοσύνη. Και αυτό διότι η εμπιστοσύνη, μέσα από το αίσθημα ασφάλειας, ορατότητας, υποστήριξης και επιτυχίας το οποίο εμπνέει, αποτελεί το κλειδί για τη δημιουργία των προϋποθέσεων για ισχυρά αποτελέσματα. Η δέσμευση αυτή δημιουργεί, στη συνέχεια, momentum, όπου η ενέργεια, η αυτοπεποίθηση και η αίσθηση της συλλογικής εξέλιξης καθιστά τις ομάδες ικανές να αποδίδουν εξαιρετικά αποτελέσματα. Στο πλαίσιο αυτό, οι managers βρίσκονται στην κατάλληλη θέση ώστε να βοηθήσουν τις ομάδες αυτές να αντιμετωπίσουν σύνθετα προβλήματα, να διαχειριστούν την ασάφεια και να μετουσιώσουν τη στρατηγική σε πράξη. Συμπεραίνουν, επομένως, πως οι υψηλές αποδόσεις σπάνια ξεκινούν μόνο από τα συστήματα λειτουργίας, αλλά κυρίως από τις ανθρώπινες συνθήκες οι οποίες τα θέτουν σε λειτουργία. Και αυτό, ξεκινά, όπως υπογραμμίζεται, με τη σωστή ηγεσία από τα μεσαία στελέχη. 1. Σ χέσεις ανθεκτικές στον χρόνο: Επικαλούμενοι τον Nathan Eva, Associate Professor & Fulbright Scholar, Dpt. of Management, Monash Business School, στο Journal of Management Studies, οι συγγραφείς του άρθρου σημειώνουν πως οι ηγέτες χρειάζεται να διαθέτουν ιδιαίτερες ικανότητες στη δημιουργία αυθεντικών σχέσεων και να προστατεύουν τον χρόνο που απαιτείται για να τις δημιουργήσουν από την καθημερινή πίεση της εργασίας, να υιοθετούν συμπεριφορές που οικοδομούν εμπιστοσύνη και να ελαχιστοποιούν συμπεριφορές οι οποίες τη διαβρώνουν με την πάροδο του χρόνου. Αυτό δεν συνεπάγεται τη φιλική σχέση με τις ομάδες. Αντίθετα, χρειάζεται να δημιουργούν ανθεκτικές στον χρόνο σχέσεις και να επιδεικνύουν με αυθεντικότητα την ταπεινότητα, την ενσυναίσθηση και το γνήσιο ενδιαφέρον στα οποία αυτές βασίζονται. 2. Δέσμευση μέσω επιρροής, όχι επιβολής: Οι middle managers καθίστανται οι πρώτοι υπεύθυνοι για τη δέσμευση των εργαζομένων, ιδιότητα την αποδίδουν με τον όρο chief engagement officer. Δεδομένου δε πως και οι ίδιοι, όπως κάθε άλλη ομάδα, χρειάζονται την αίσθηση του ανήκειν και της εμπιστοσύνης, η ανώτερη διοίκηση καλείται να εξασφαλίσει ότι τα μεσαία στελέχη της αισθάνονται ότι υποστηρίζονται,

ΤΟ ΕΡΓΟ ΤΩΝ MIDDLE MANAGERS ΣΥΧΝΑ ΠΑΡΑΜΕΝΕΙ ΣΤΗΝ ΑΦΑΝΕΙΑ, ΚΑΘΩΣ ΟΙ «ΧΕΙΡΟΠΙΑΣΤΕΣ» ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ ΡΟΛΟΥ, ΟΠΩΣ Η ΕΠΙΤΕΥΞΗ KPIS ΚΑΙ Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ BUDGETS ΚΑΙ RESOURCES, ΤΙΘΕΝΤΑΙ ΣΥΝΗΘΩΣ ΣΕ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑ εφαρμόζοντας τα τέσσερα στοιχεία τα οποία υποστηρίζουν το engagement, όπως τα περιγράφει η Gallup: role clarity, ατομική αναγνώριση και ανάπτυξη, αίσθημα αξίας και νόημα στην εργασία. Όταν, επομένως, οι managers έχουν την ικανότητα να ικανοποιούν τις συγκεκριμένες ανάγκες των ομάδων τους, ανεξαρτήτως ιεραρχίας, τα μέλη τους είναι πιθανότερο να αισθάνονται δεσμευμένοι. 3. Σ υλλογική δυναμική: Σύμφωνα με τον Dr. Jonathan Reams, Co-Founder & Principal Consultant, Center for Transformative Leadership, «οι ηγέτες διαμορφώνουν τον καιρό» και «οι managers καθορίζουν τον συναισθηματικό τόνο και επηρεάζουν τη δυναμική μέσω της ενέργειας και του ενθουσιασμού τους». Ουσιαστικά, ονομάζει τα μεσαία στελέχη ως τους chief culture officers πρώτης γραμμής, οι οποίοι φέρουν την κύρια ευθύνη για τη διαμόρφωση της καθημερινής εμπειρίας των μελών της ομάδας. Και, εάν δεν εστιάζουν συνειδητά στον σχεδιασμό της εταιρικής κουλτούρας, τότε η κουλτούρα θα πάρει συγκεκριμένη, αλλά ανεξέλεγκτη κατεύθυνση. Όπως αναφέρεται δε στο άρθρο του Big Think, μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις για τα μεσαία στελέχη, εν μέσω γραφειοκρατίας, reports, updates, tasks και εκκρεμοτήτων, είναι να μην χάσουν την ευκαιρία να βρεθούν πραγματικά κοντά στην ομάδα και να χτίσουν από κοινού τη δυναμική της. 4. Shared purpose για προηγμένη επίλυση προβλημάτων: Δεδομένου ότι η μετατροπή της στρατηγικής σε πράξη αποτελεί βασική λειτουργία των μεσαίων στελεχών, οι middle managers χρειάζεται να είναι ικανοί να περιγρά-

φουν με σαφήνεια τη διαδικασία για τη λήψη κοινών αποφάσεων και να δημιουργούν, παράλληλα, ένα ψυχολογικά ασφαλές περιβάλλον, ώστε οι άνθρωποι να εκφράζουν ελεύθερα τη γνώμη τους. Κάνουν δε λόγο για αρκετές καινοτόμες προσεγγίσεις στη λήψη αποφάσεων, όπως «say it in the room», «rumble with respect» της researcher και storyteller Brené Brown κ.ά. Προτρέπουν, λοιπόν, τις ηγεσίες να εξαλείψουν την ασάφεια, θέτοντας σαφείς παραμέτρους γύρω από τη διαδικασία, γεγονός το οποίο διατηρεί τον σεβασμό και τιμά το divergent thinking κάθε εργαζόμενου ξεχωριστά και την επίλυση προβλημάτων.

MIDDLE MANAGERS AKA LEADERS «Εάν οι οργανισμοί ενδιαφέρονται σοβαρά για τους ανθρώπους και την απόδοσή τους, χρειάζεται να λάβουν σοβαρά υπόψη την προετοιμασία των ανθρώπων οι οποίοι τα διαμορφώνουν με τον πλέον άμεσο τρόπο», υπογραμμίζουν οι S.J. Allen, A. Zahner και M. Gutmann. Προσθέτουν πως τα μεσαία στελέχη δεν εφαρμόζουν απλώς τη στρατηγική. Καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο βιώνεται η στρατηγική στην πράξη και διαμορφώνουν την ποιότητα της εργασίας: είναι σαφής ή προκαλεί σύγχυση, αναζωογονεί ή εξαντλεί, προσφέρει νόημα στους εργαζόμενους ή είναι κενή περιεχομένου; Τα πλέον ικανά μεσαία στελέχη διαθέτουν τις δεξιότητες του ηγέτη και, για τον λόγο αυτόν, η επένδυση στους συγκεκριμένους ρόλους δεν αποτελεί δευτερεύουσα πρωτοβουλία του HR ή καλύπτεται με κάποιο μεμονωμένο σεμινάριο εκπαίδευσης, αλλά συνιστά στρατηγική επιταγή, συνεχής και μακροπρόθεσμη.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

EVENTS

Το ραντεβού για το HR in Action 16 ανανεώθηκε για τις 6 Ιουλίου

2027

HR in Action 15

Οι ιδέες που μετατρέπουν τη στρατηγική σε πράξη Οι στρατηγικές, τα καινοτόμα case studies και οι πρακτικές που αλλάζουν τον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί προσελκύουν, αναπτύσσουν και διατηρούν το ανθρώπινο δυναμικό τους βρέθηκαν στο επίκεντρο του HR in Action 15, επιβεβαιώνοντας για ακόμη μία χρονιά τον ρόλο του ως σημείο αναφοράς για την ελληνική κοινότητα του HR. Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

ε αφορμή τη συμπλήρωση δεκαπέντε συνεχόμενων διοργανώσεων, το HR in Action πραγματοποιήθηκε την Πέμπτη 2 Ιουλίου 2026, στο «Θέατρον» του Κέντρου Πολιτισμού «Ελληνικός Κόσμος», συγκεντρώνοντας εκατοντάδες στελέχη της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και παρόχους λύσεων HR. Η φετινή διοργάνωση, με επετειακό χαρακτήρα, ανέδειξε τις εξελίξεις και τις προτεραιότητες που διαμορφώνουν το μέλλον του επαγγέλματος, μέσα από σύντομες, ουσιαστικές παρουσιάσεις βασισμένες σε πραγματικά επιχειρηματικά παραδείγματα. Η τεχνητή νοημοσύνη, η ανάπτυξη ηγεσίας, η αναβάθμιση δεξιοτήτων, η εμπειρία των εργαζομένων, η οργανωσιακή κουλτούρα, η διακράτηση ταλέντων, το wellbeing και ο ψηφιακός μετασχηματισμός αποτέλεσαν μερικές μόνο από τις θεματικές που κυριάρχησαν στη σκηνή του συνεδρίου, αποτυπώνοντας τις σημαντικότερες προτεραιότητες που απασχολούν σήμερα τις Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού. Χρυσοί Χορηγοί του συνεδρίου ήταν οι Avocado Learning Experiences, Edenred, EPSILONNET και Humanis, ενώ ως Μεγάλοι Χορηγοί συμμετείχαν οι Being Essential, Dynargie, ENTERSOFTONE και Up Hellas. Ως Χορηγοί συμμετείχαν επίσης οι be in, T-Digital by Deutsche Telekom, Develor Greece, Business Pathways, Compact, efood, EvalionSHL, Horizon365, ICAP People Solutions, InsightTree, kariera.gr, LHH, Linkage SHRM Greece, Optimal, People for Business, PRIMARY και Skillsoft. Υποστηρικτές του συνεδρίου ήταν οι Eurocoffee, FitScore και Workwell, ενώ το συνέδριο πραγματοποιήθηκε υπό την αιγίδα του ΣΔΑΔΕ. Την οπτικοακουστική κάλυψη ανέλαβε η CONEQ Hellas. Υπεύθυνη για το περιεχόμενο, την επικοινωνία και την προβολή

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

του συνεδρίου ήταν η Τζένη Αναγνωστοπούλου, Senior Conference Producer της Βoussias Events, ενώ την παρουσίαση ανέλαβε ο Παναγιώτης Μαρκέτος, Business Editor της Boussias. ΧΑΙΡΕΤΙΣΜΟΙ Η εμπιστοσύνη και η οργανωσιακή κουλτούρα δεν μπορούν να δημιουργηθούν από αλγόριθμους και πλατφόρμες, υπογράμμισε στον εναρκτήριο χαιρετισμό της η Μαρία Κολοκυθά, Regional HR Manager, INTERSPORT & Fourlis Foot Locker SEE, και, κατά τον χρόνο διεξαγωγής του συνεδρίου, Αντιπρόεδρος του ΣΔΑΔΕ. Όπως τόνισε, είναι οι ίδιοι οι επαγγελματίες του HR που καλούνται να χτίσουν ένα περιβάλλον στο οποίο οι άνθρωποι αισθάνονται ότι εκτιμώνται και έχουν τη δυνατότητα να εξελιχθούν. Από την πλευρά του, ο Κωνσταντίνος Σύρος, Chief Commercial Officer, Edenred Greece, αναφέρθηκε στα 30 χρόνια παρουσίας της εταιρείας στην ελληνική αγορά και στη μετάβαση του HR από έναν κυρίως διαδικαστικό ρόλο σε στρατηγική λειτουργία που διαμορφώνει την εμπειρία των εργαζομένων και την εταιρική κουλτούρα. Παράλληλα, υπογράμμισε τη σημασία του συνδυασμού τεχνολογίας και βαθιάς κατανόησης των ανθρώπινων αναγκών για τη δημιουργία λύσεων που βελτιώνουν την καθημερινότητα και προσφέρουν μετρήσιμη αξία.

INSPIRATIONAL SPEECH Η ΔΥΝΑΜΗ ΤΗΣ ΓΛΩΣΣΑΣ ΝΑ ΔΙΝΕΙ ΝΟΗΜΑ ΣΤΙΣ ΕΤΑΙΡΙΚΕΣ ΑΞΙΕΣ ΚΑΙ ΜΗΝΥΜΑΤΑ Στη δύναμη των λέξεων και στο βαθύτερο νόημα εννοιών που χρησιμοποιούνται καθημερινά στους οργανισμούς εστίασε ο Πάνος Δημάκης, Συγγραφέας. Μέσα από μία ετυμολογική διαδρομή, συνέδεσε την τέχνη με τη δημιουργία και την τεχνητή νοημοσύνη με τη συνάντηση ανθρώπινης δημιουργικότητας και τεχνολογίας. Παράλληλα, προσέγγισε την καινοτομία ως την τολμηρή απόφαση να κοιτάξει κανείς πέρα από το προφανές και να αμφισβητήσει τα καθιερωμένα. SPONSORED CONTENT MOST ORGANISATIONS DON’T HAVE A SUCCESSION ISSUE. THEY HAVE A SUCCESSION ILLUSION Στην «ψευδαίσθηση διαδοχής» που συχνά δημιουργείται στους οργανισμούς εστίασε ο Νίκος Βασιλός, Director, People & Culture, People for Business. Όπως υπογράμμισε, η μεγαλύτερη απειλή δεν είναι η έλλειψη διαδόχων, αλλά η πεποίθηση ότι έχουν ήδη εντοπιστεί οι κατάλληλοι. Η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί να αναλύσει δεδομένα και να εντοπίσει κρίσιμα μοτίβα, ωστόσο η τελική επιλογή πρέπει να παραμένει ανθρώπινη, καθώς προϋποθέτει ευθύνη, εμπιστοσύνη και λογοδοσία. CASE STUDY NAVIGATING CHANGE IN AQUACULTURE SECTOR: HOW HR ANALYTICS, STRATEGIC REWARDS AND TALENT MANAGEMENT FUELED COMPANY’S TRANSFORMATION NΤον μετασχηματισμό του HR στην AVRAMAR παρουσίασε η Τολίνα Λιαροπούλου, Group CHRO, εστιάζοντας στα HR analytics, τις στρατηγικές αμοιβών και τη διαχείριση ταλέντου. Η αξιοποίηση δεδομένων, η ενίσχυση της μισθολογικής διαφάνειας και ο σχεδιασμός διαδοχής για 30 κρίσιμες θέσεις έφεραν μετρήσιμα αποτελέσματα, με την εθελοντική αποχώρηση να μειώνεται κατά 24%, τη διαδικασία προσλήψεων να γίνεται κατά 34% ταχύτερη και το gender pay gap να περιορίζεται στο 2,4%. CASE STUDY REACTIVATING THE “FUTURIC” DNA OF AB Τη μετάβαση από το Human Resources στο Human Intelligence παρουσίασε η Μαρία Ελένη Αραμπατζή, VP Human Resources, AB Vassilopoulos, αναδεικνύοντας ένα ευρύτερο οικοσύστημα μετασχηματισμού με επίκεντρο την ενδυνάμωση, τις δεξιότητες και τη

συνεχή μάθηση. Ιδιαίτερη αναφορά έκανε στο «κίνημα φιλοξενίας», μία πρωτοβουλία που ενσωματώθηκε στην καθημερινή λειτουργία των καταστημάτων, με στόχο κάθε αλληλεπίδραση με τον πελάτη να μετατρέπεται σε ουσιαστική εμπειρία. Τα αποτελέσματα ήταν μετρήσιμα, με τον δείκτη φιλοξενίας να ξεπερνά το 96% και το NPS να αυξάνεται κατά 47%. CASE STUDY INCLUSION BEYOND AGE: Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΔΕΙΞΗΣ & ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗΣ ΤΩΝ SENIOR TALENTS ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΜΑΣ

Στην ουσιαστική αξιοποίηση των μεγαλύτερων σε ηλικία εργαζομένων εστίασε η Γεωργία Μαλαματένιου, HR Director, Schneider Electric. Απαντώντας στην υποαξιοποίηση της εμπειρίας των ανθρώπων άνω των 50 ετών, η εταιρεία ανέπτυξε το Experience Forward, με δράσεις mentoring, networking, upskilling και ανάπτυξης ψηφιακών δεξιοτήτων. Στόχος έως το 2030 είναι το 100% των έμπειρων εργαζομένων να έχει συμμετάσχει σε τουλάχιστον μία αναπτυξιακή δράση. SPONSORED CONTENT CT = AI + H²: Η ΕΞΙΣΩΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΗΝ ΕΠΟΧΗ ΤΗΣ AI

Στην εξέλιξη του παραδοσιακού outplacement σε μία ολοκληρωμένη διαδικασία μετάβασης καριέρας εστίασε η Κωνσταντίνα Βαρδάκα, Talent Development Manager, LHH. Παρουσιάζοντας το LHH Career Studio, ανέδειξε πώς η τεχνητή νοημοσύνη υποστηρίζει την εξερεύνηση ρόλων, τη δημιουργία βιογραφικού και την προετοιμασία για συνεντεύξεις. Τόνισε, ωστόσο, ότι η ενσυναίσθηση, η προσωπική σύνδεση και η εμπιστοσύνη παραμένουν αναντικατάστατες, με το μέλλον του Career Transition να συνδυάζει τεχνολογία και ανθρώπινη καθοδήγηση. CASE STUDY TRANSFORMATION & GROWTH: FROM LOCAL HR TO GLOBAL IMPACT

Στη δύναμη του HR να ηγείται του οργανωσιακού μετασχηματισμού εστίασε ο Ευγένιος Ζωγόπουλος, Head of People & Culture, TDigital by Deutsche Telekom. Παρουσιάζοντας την εμπειρία των Telekom Tech Hubs σε Αθήνα και Θεσσαλονίκη, ανέδειξε τον ενεργό ρόλο του HR στη διαμόρφωση της αλλαγής, από τον ριζικό επανασχεδιασμό του performance management έως την ανάπτυξη εργαλείου AI που μείωσε από ώρες σε λεπτά τη δημιουργία εξατομικευμένων πλάνων ανάπτυξης.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

EVENTS

CASE STUDY SKILLS IN ACTION: HOW DOVALUE MADE CAPABILITIES VISIBLE WITH SKILLSOFT Στη μετάβαση από τη γενική εκπαίδευση στη στοχευμένη ανάπτυξη δεξιοτήτων εστίασαν ο Λεωνίδας Παπαδάκης, Digital Learning Lead, Being Essential, και η Μανταλένα Συκαρά, Head of Talent & Employee Experience, doValue Greece. Παρουσιάζοντας το skills journey της doValue, ανέδειξαν πώς η εταιρεία μετατόπισε την έμφαση από τους γενικούς δείκτες εκπαίδευσης στον εντοπισμό συγκεκριμένων skill gaps και στη δημιουργία στοχευμένων learning journeys, καθιστώντας τις δεξιότητες ορατές και μετρήσιμες. SPONSORED CONTENT ΟΤΑΝ ΣΚΕΦΤΕΣΑΙ ΕΡΓΑΣΙΑ... ΣΚΕΦΤΕΣΑΙ (ΜΕ) ΔΕΔΟΜΕΝΑ Μία data driven εικόνα της ελληνικής αγοράς εργασίας παρουσίασαν η Κωνσταντίνα Γρηγορίου, Head of Sales, SMEs, και η Ελένη Πάτα, Head of Sales, Key Accounts & Northern Greece, kariera.gr. Όπως ανέδειξαν, οι δυσκολίες προσέλκυσης ανθρώπων συνδέονται με τη συρρίκνωση του ανθρώπινου δυναμικού και το brain drain. Το 2025, 40.000 θέσεις παρέμειναν κενές, ενώ οι ανεπίσημες εκτιμήσεις τις ανεβάζουν στις 100.000. CASE STUDY EMPATHY AT SCALE: ΠΩΣ ΤΑ DATA ΕΓΙΝΑΝ Η «ΕΚΤΗ ΑΙΣΘΗΣΗ» ΤΟΥ HR ΤΗΣ LIDL ΕΛΛΑΣ Στον τρόπο με τον οποίο τα δεδομένα μπορούν να ενισχύσουν την ενσυναίσθηση σε μεγάλη κλίμακα εστίασε η Σοφία Ουζουνίδου, CPO, Lidl Ελλάς. Όπως ανέδειξε, η αξία των data βρίσκεται στην ικανότητά τους να αποκαλύπτουν τι χρειάζονται και τι εκτιμούν πραγματικά οι εργαζόμενοι. Μέσα από τη συστηματική αξιοποίησή τους, η εταιρεία ενδυναμώνει τους ηγέτες, υποστηρίζει την ανάπτυξη των ανθρώπων και καλλιεργεί ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης και ψυχολογικής ασφάλειας. SPONSORED CONTENT SELF VS REALITY: ΤΙ ΜΑΣ ΛΕΝΕ 70.000 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΕΙΣ 360° ΓΙΑ ΤΟΥΣ LEADERS ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ Ένας στους τρεις Έλληνες leaders υπερεκτιμά την αποτελεσματικό-

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

τητά του σε σχέση με την αξιολόγηση της ομάδας του. Το εύρημα παρουσίασε η Κατερίνα Βουδούρη, Managing Consultant, Evalion-SHL, μέσα από την ανάλυση 70.000 αξιολογήσεων 360° για 2.441 ηγέτες από 49 εταιρείες. Η έρευνα ανέδειξε έξι σημαντικά «τυφλά σημεία», ενώ οι αποτελεσματικότεροι ηγέτες τείνουν να υποτιμούν ελαφρώς τις ικανότητές τους, αναδεικνύοντας την αυτογνωσία ως κρίσιμο στοιχείο της ηγεσίας. CASE STUDY RETAIL TALENT UP: ΠΩΣ Η PUBLIC ΜΕΤΕΤΡΕΨΕ ΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΕ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ Τη μετατροπή της εκπαίδευσης σε μέρος της καθημερινής εμπειρίας των εργαζομένων παρουσίασε η Ηλέκτρα Διαμαντή, HR Director, Public Group. Μέσα από το Retail Talent Up, η εταιρεία δημιούργησε ένα learning ecosystem που συνδυάζει βιωματική εκπαίδευση, microlearning και τεχνολογία, με ένα εκπαιδευτικό κέντρο που λειτουργεί ως πραγματικό κατάστημα. Στην επόμενη φάση, η πρωτοβουλία εμπλουτίζεται με mobile app, AI learning assistant, leaderboard και gamification. SPONSORED CONTENT ΑΠΟ ΤΟΝ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΚΡΙΤΗ ΣΤΗΝ ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ: ΞΕΠΕΡΝΩΝΤΑΣ ΤΑ ΕΜΠΟΔΙΑ ΠΟΥ ΠΕΡΙΟΡΙΖΟΥΝ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΗΓΕΣΙΑ Στα εσωτερικά εμπόδια που συχνά ανακόπτουν την ηγετική εξέλιξη των γυναικών εστίασε η Αργυρώ Καναβού, Partner, Executive Coach, SHRM Linkage Greece. Όπως ανέδειξε, ο «εσωτερικός κριτής» επηρεάζει την αυτοπεποίθηση, τη διεκδικητικότητα και την προθυμία ανάληψης ρίσκου. Ιδιαίτερη έμφαση έδωσε στην αυτογνωσία, στη διεκδίκηση και στη συστηματική δικτύωση ως βασικά στοιχεία για την ανάπτυξη γυναικών ηγετών με τόλμη, σαφήνεια, επιρροή και ισχυρές συνδέσεις. CASE STUDY Η DEMO ΠΡΩΤΟΠΟΡΕΙ ΣΤΙΣ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ Στην εφαρμογή εργασιακών πρακτικών που βελτιώνουν την ποιότητα ζωής των εργαζομένων εστίασε ο Κωνσταντίνος Κοτσίφης, HR Director, DEMO Pharmaceuticals. Παρουσίασε το νέο μοντέλο βαρδιών της εταιρείας, το οποίο λειτουργεί για περισσότερα από δύο χρόνια, συμβάλλοντας στη μείωση των αποχωρήσεων και των απουσιών, στην ενίσχυση της διακράτησης και στη βελτίωση του employer branding. Όπως ανέδειξε, υποψήφιοι επιλέγουν πλέον τη DEMO και λόγω του συγκεκριμένου μοντέλου εργασίας.

CASE STUDY CALMING THE STORM: HANDLING TENSION WITH PASSENGERS Στη διαχείριση της έντασης με τους επιβάτες μέσα από στοχευμένη ανάπτυξη δεξιοτήτων εστίασαν η Γεωργία Κοκαλιάρη, HR Business Partner & Learning & Development Manager, Attica Group, και ο Παναγιώτης Μόρφης, Managing Partner, Dynargie Greece. Σε έναν οργανισμό με 33 πλοία και 7 εκατομμύρια επιβάτες, το πρόγραμμα ενίσχυσε την ικανότητα των ανθρώπων πρώτης γραμμής να αποκλιμακώνουν δύσκολες καταστάσεις, να διαχειρίζονται τα συναισθήματα και να επικοινωνούν αποτελεσματικά υπό πίεση. SPONSORED CONTENT ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΣΕ ΜΙΑ ΔΙΑΡΚΩΣ ΜΕΤΑΒΑΛΛΟΜΕΝΗ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Στις αλλαγές που αναδιαμορφώνουν την αγορά εργασίας εστίασε ο Νίκος Παπανδριανός, Head of Strategy and New Business, Edenred Greece. Δημογραφικές μεταβολές, τεχνολογική εξέλιξη και συνύπαρξη διαφορετικών γενεών δημιουργούν νέες προκλήσεις και ευκαιρίες για τους οργανισμούς. Όπως ανέδειξε, οι επιχειρήσεις καλούνται να κατανοούν βαθύτερα τις διαφορετικές ανάγκες των ανθρώπων τους και να προσφέρουν μεγαλύτερη επιλογή και ευελιξία, δημιουργώντας αξία μέσα από την ουσιαστική ανταπόκριση στις προσδοκίες τους. SPONSORED CONTENT ΤΟ ΧΑΜΕΝΟ ΜΟΝΟΠΑΤΙ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ: ΠΩΣ Η ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΤΟ AI ΑΛΛΑΖΟΥΝ ΤΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ Στην προσαρμοστικότητα ως κρίσιμη ηγετική ικανότητα στην εποχή του AI εστίασε η Χρύσα Τσιτλαΐδη, Managing Director, Develor Greece. Όπως ανέδειξε, η πρόσβαση στη γνώση και στα νέα εργαλεία δεν αρκεί για να αλλάξει η συμπεριφορά. Η πρόκληση βρίσκεται στη μετατροπή της γνώσης σε καθημερινή πρακτική, με το AI να υποστηρίζει την ανάπτυξη μέσα από εξατομικευμένη καθοδήγηση και feedback, βοηθώντας τους leaders να μαθαίνουν και να προσαρμόζονται στην πράξη. CASE STUDY ΑΠΟ STARTUP ΣΕ ΤΡΑΠΕΖΑ ΜΕ ΕΝΑ SNAP: ΧΤΙΖΟΝΤΑΣ ΜΙΑ ΑΝΘΕΚΤΙΚΗ & AGILE ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΟΤΑΝ ΟΛΑ ΚΙΝΟΥΝΤΑΙ ΣΤΟ 10X Την πρόκληση δημιουργίας κουλτούρας σε έναν οργανισμό που

αναπτύσσεται με εξαιρετικά υψηλή ταχύτητα παρουσίασε ο Γιώργος Κατσουράνης, Chief People & Organizational Development Officer, Snappi. Όπως ανέδειξε, η μετάβαση από startup σε πλήρως αδειοδοτημένη τράπεζα απαιτεί δομές και διαδικασίες χωρίς απώλεια της ευελιξίας. Στο επίκεντρο βρέθηκε η οικοδόμηση μίας ανθεκτικής και agile κουλτούρας, βασισμένης στη διαφάνεια, τη συμπερίληψη και την ενδυνάμωση. SPONSORED CONTENT INNOVATION MANAGEMENT: HOW TO ESTABLISH AN INNOVATION CULTURE, BITE-SIZE TRAINING Στον τρόπο με τον οποίο η καινοτομία μπορεί να μετατραπεί από ιδέα σε οργανωσιακή πρακτική εστίασε ο Δημήτρης Παπαδημητρίου, Senior Transformation Coach & Co-Founder, Business Pathways. Μέσα από τους ρόλους του ονειροπόλου, του ρεαλιστή και του επικριτή, ανέδειξε τη διαδρομή μίας ιδέας προς μία εφαρμόσιμη λύση. Παρουσίασε, επίσης, το Idea Canva, που βοηθά τις ομάδες να δοκιμάζουν και να βελτιώνουν τις ιδέες τους με βάση κρίσιμα ερωτήματα και δεδομένα. SPONSORED CONTENT WORKFORCE STRATEGIES: HOW TO GET PRACTICAL ANSWERS TO GREEK WORKFORCE CHALLENGES Στην ανάγκη να μεταφράζονται τα δεδομένα της αγοράς εργασίας σε πρακτικές απαντήσεις εστίασε η Χριστίνα Βόσκογλου, Founder & Chief Data Officer, InsightTree. Όπως ανέδειξε, οι ανάγκες διαφοροποιούνται ανά κλάδο, ειδικότητα και περιοχή. Η ουσιαστική ανάλυση επιτρέπει στους οργανισμούς να κατανοούν πού βρίσκεται το διαθέσιμο ανθρώπινο δυναμικό, ποιες δεξιότητες υπάρχουν και πού εντοπίζονται τα μεγαλύτερα κενά, υποστηρίζοντας πιο ρεαλιστικές αποφάσεις προσέλκυσης, ανάπτυξης και workforce planning. CASE STUDY FROM ONE-SIZE-FITS-ALL TO PERSONALIZED EMPLOYEE EXPERIENCE Στη μετάβαση από τις ίδιες παροχές για όλους σε μία εξατομικευμένη εμπειρία εργαζομένων εστίασε ο Γιώργος Κατωπόδης, Group HR Director, Athens Medical Group. Παρουσίασε μία πλατφόρμα ευέλικτων παροχών, που επιτρέπει στους εργαζομένους να επιλέγουν με βάση τις προσωπικές ανάγκες και προτεραιότητές τους, από ταξίδια έως μεταπτυχιακές σπουδές. Η ιδιαίτερα θετική ανταπόκριση ανέδειξε την αξία της εξατομί-

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

EVENTS

κευσης για την ενίσχυση της ικανοποίησης και της εμπλοκής των ανθρώπων. CASE STUDY LEAD THE ESA WAY: BUILDING A CULTURE OF LEADERSHIP FROM THE TOP DOWN AND THE GROUND UP Την καλλιέργεια ηγεσίας σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού παρουσίασαν η Μαρία Μιχαήλη, Chief People Officer, ESA Security Solutions, και η Μαίρη Μπιτούνη, Founder & Managing Director, Humanis. Το Lead the ESA Way σχεδιάστηκε ως ολοκληρωμένη διαδρομή ανάπτυξης, προσαρμοσμένη στις ανάγκες διαφορετικών ηγετικών ομάδων, με ποικίλες μεθόδους μάθησης και αξιοποίηση δεδομένων. Ως αποτέλεσμα, το 95% των εργαζομένων δήλωσε ότι αισθάνεται ικανό να αντιμετωπίζει τις καθημερινές εργασιακές προκλήσεις με τα διαθέσιμα εργαλεία. SPONSORED CONTENT AI-DRIVEN HR & SMART COMPLIANCE: ΠΛΟΗΓΗΣΗ ΣΤΗ ΝΕΑ ΨΗΦΙΑΚΗ ΚΑΙ ΝΟΜΟΘΕΤΙΚΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Στις νέες απαιτήσεις που δημιουργούν η τεχνητή νοημοσύνη και το μεταβαλλόμενο νομοθετικό περιβάλλον εστίασε ο Βασίλης Πρασσάς, Σύμβουλος Εργασιακών Θεμάτων & Γενικός Διευθυντής, Epsilon HR. Ιδιαίτερη αναφορά έκανε στη νέα νομοθεσία για τη μισθολογική διαφάνεια και στις υποχρεώσεις των επιχειρήσεων για εσωτερικούς ελέγχους και αναφορά σχετικών KPIs. Όπως ανέδειξε, τα εργαλεία AI μπορούν να αυτοματοποιήσουν διαδικασίες συμμόρφωσης και να υποστηρίξουν αποτελεσματικότερα τη λήψη αποφάσεων. CASE STUDY ΑΠΟ ΤΙΣ ΑΞΙΕΣ ΣΤΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ: ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΕΝΑ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩN Τη δημιουργία ενός νέου μοντέλου δεξιοτήτων παρουσίασε η Εμμανουέλα Καραμαλή, HR Director, AEGEAN. Μέσα από ανάλυση αξιών και ηγετικών αρχών, ερωτηματολόγια και workshops, η εταιρεία προσδιόρισε τις συμπεριφορές που έχουν μεγαλύτερη σημασία για τους ανθρώπους της. Το νέο μοντέλο ενσωματώνεται σε όλο τον κύκλο ζωής του εργαζομένου, από την πρόσληψη και την εκπαίδευση έως την αξιολόγηση, την ανάπτυξη καριέρας και την αναγνώριση.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

CASE STUDY IT’S NOT THEM. IT’S THE SYSTEM. (AND WE CAN PROVE IT). WHEN YOU CHANGE THE SYSTEM, THE CULTURE CHANGES ITSELF Στον μετασχηματισμό της ηγετικής κουλτούρας μέσα από την αλλαγή του ίδιου του οργανωσιακού συστήματος εστίασαν η Ελένη Γκιρτζιμάνη, Talent Management & Acquisition Manager, Motor Oil Group, και η Μαρίνα Κουναλάκη, Managing Partner, Avocado Learning Experiences. Η πρωτοβουλία δημιούργησε ένα ενιαίο οικοσύστημα ανάπτυξης με κοινό κώδικα επικοινωνίας και προγράμματα για διαφορετικά επίπεδα διοίκησης, ενσωματώνοντας τις επιθυμητές ηγετικές συμπεριφορές στην καθημερινή λειτουργία. CASE STUDY Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΩΣ ΜΟΧΛΟΣ ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ Στην εξέλιξη της κουλτούρας για τη νέα εποχή της ναυτιλίας εστίασε η Ρένια Χρυσικοπούλου, Head of Human Resources, GasLog. Όπως ανέδειξε, η εμπειρία και οι παραδοσιακές αξίες χρειάζεται να συνδυάζονται με περιέργεια και κοινό όραμα. Η GasLog προσδιόρισε τέσσερις κρίσιμες συμπεριφορές, υπευθυνότητα, εμπιστοσύνη, συνεχή μάθηση και εστίαση σε ουσιαστικά αποτελέσματα, συνδέοντας τις καθημερινές αποφάσεις των ανθρώπων με τη βιωσιμότητα και τη μελλοντική επιτυχία. SPONSORED CONTENT THE MAGIC OF FLEX: ΠΩΣ ΝΑ «ΕΞΑΦΑΝΙΣΕΙΣ» ΤΗΝ ΠΟΛΥΠΛΟΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΙΚΩΝ ΠΑΡΟΧΩΝ Στην απλοποίηση και εξατομίκευση των εταιρικών παροχών εστίασε ο Τριαντάφυλλος Μπεργελές, Commercial Director, Up Hellas. Παρουσίασε το FlexOne, που συγκεντρώνει έως και 20 διαφορετικά «πορτοφόλια» παροχών σε μία κάρτα και εφαρμογή. Οι εταιρείες επιλέγουν τι θα χρηματοδοτήσουν, ενώ οι εργαζόμενοι διαμορφώνουν τις επιλογές τους με βάση τις ανάγκες τους, από γεύματα και φύλαξη παιδιών έως θερινές κατασκηνώσεις. SPONSORED CONTENT MEET SOPHIAN: THE LEARNING EXPERIENCE THAT REFUSES TO WASTE YOUR TIME Στην ενσωμάτωση της μάθησης στην καθημερινή ροή εργασίας εστίασε η Μάρθα Τακλάκογλου, Director of L&D Solutions, Being

Essential. Παρουσίασε το Sophian, μία ψηφιακή πλατφόρμα μάθησης που προσφέρει πρακτική υποστήριξη τη στιγμή που προκύπτει μία πραγματική ανάγκη, από την παροχή feedback έως τη διαχείριση μίας δύσκολης συζήτησης. Στόχος είναι η γνώση να γίνεται άμεσα προσβάσιμη και εφαρμόσιμη, στην κατάλληλη μορφή, χρόνο και τόπο. CASE STUDY ΟΤΑΝ ΤΟ HRMS ΣΟΥ ΑΠΟΣΥΡΕΤΑΙ… ΤΙ ΚΑΝΕΙΣ ΤΗΝ ΕΠΟΜΕΝΗ ΜΕΡΑ; Μία απαιτητική μετάβαση HRMS παρουσίασαν η Κλειώ Αμπανούδη και η Ρωμαλέα Δουκακάρου, από το The American College of Greece, μαζί με τον Κώστα Καδή, Managing Director, COMPACT. Μέσα σε έξι μήνες, ο οργανισμός έπρεπε να επιλέξει και να υλοποιήσει νέο σύστημα, διασφαλίζοντας τη μεταφορά ιστορικών δεδομένων και την απρόσκοπτη λειτουργία κρίσιμων διαδικασιών. Η ενεργή συμμετοχή ολόκληρης της ομάδας HR και η ευέλικτη υλοποίηση αποτέλεσαν βασικούς παράγοντες επιτυχίας. SPONSORED CONTENT THE INTELLIGENT WORKPLACE IS HERE! WORKLIFE & AI AGENTS ΣΚΕΦΤΟΝΤΑΙ ΜΑΖΙ ΣΟΥ Τον μετασχηματιστικό ρόλο των AI agents στο HR παρουσίασε ο Στέφανος Χανιωτάκης, Division Director HCM, Enterprise BU, ENTERSOFTONE. Όπως εξήγησε, οι AI agents μπορούν να κατανοούν το πλαίσιο, να λαμβάνουν αποφάσεις, να ενεργούν άμεσα και να επικοινωνούν σε φυσική γλώσσα. Μέσα από πρακτικά use cases, ανέδειξε πώς η τεχνολογία αναδιαμορφώνει τις HR διαδικασίες, υπογραμμίζοντας παράλληλα την κρίσιμη σημασία της διακυβέρνησης δεδομένων. SPONSORED CONTENT THE RIGHT INTERVENTION STARTS WITH THE RIGHT DIAGNOSIS Στη σημασία της σωστής διάγνωσης πριν από κάθε HR παρέμβαση εστίασαν ο Γιώργος Ηγουμενάκης, Training Solutions Director, και η Γαλήνη Ηλιοπούλου, Director Human Capital Consulting, ICAP People Solutions. Μέσα από πραγματικά cases, έδειξαν πώς παρόμοια επιχειρηματικά αιτήματα μπορούν να απαιτούν διαφορετικές λύσεις, ανάλογα με τις βαθύτερες

αιτίες. Το κρίσιμο ερώτημα, όπως τόνισαν, δεν είναι «τι εκπαίδευση θέλουμε;», αλλά «ποιες συμπεριφορές πρέπει να αλλάξουν;». CASE STUDY MIND THE GAP: ACTION ON PAY EQUITY Στην ανάγκη μετάβασης από τη διαπίστωση στη δράση για τη μισθολογική ισότητα εστίασε η Χριστίνα Κεφαλά, Human Resources Director Greece, AstraZeneca. Όπως ανέδειξε, το μισθολογικό χάσμα στην Ελλάδα φτάνει το 13,4%, έναντι 11% στην Ευρώπη. Η αποτελεσματική αντιμετώπισή του απαιτεί ανάλυση δεδομένων, αξιολόγηση των πραγματικών αποκλίσεων, ρεαλιστικούς στόχους και σταθερό ρυθμό προόδου, ώστε η αλλαγή να είναι βιώσιμη και δίκαιη. SPONSORED CONTENT EQUAL PAY 2026: ARE YOU READY? Στην προετοιμασία των οργανισμών για τη νέα πραγματικότητα της μισθολογικής διαφάνειας εστίασαν η Βίκυ Παρώνη, Workforce Mngt. & HR Director, Optimal Human Reinforced, και η Χρυσηίς Πουλάκου, Founder & Managing Partner, Ad Hoc Legal. Παρουσίασαν μία διαδρομή τριών σταδίων, από την αξιολόγηση της συμμόρφωσης και την προετοιμασία των κατάλληλων πολιτικών έως έναν ευρύτερο μετασχηματισμό που συνδέει τις αμοιβές με το ταλέντο, την απόδοση και την κουλτούρα. SPONSORED CONTENT STOP SCHEDULING THE PAST, PLAN FOR TOMORROW: THE POWER OF DATA-DRIVEN WORKFORCE PLANNING & SCHEDULING Στην ανάγκη μετάβασης από τις παραδοσιακές μεθόδους προγραμματισμού σε data driven workforce planning εστίασε ο Παντελής Ιωάννου, Διευθυντής Πωλήσεων, PRIMARY. Όπως ανέδειξε, ο σχεδιασμός βαρδιών και ανθρώπινου δυναμικού απαιτεί εξειδικευμένα εργαλεία που αξιοποιούν δεδομένα, αυτοματοποιούν σύνθετες διαδικασίες και βελτιστοποιούν τον προγραμματισμό, ώστε οι οργανισμοί να ανταποκρίνονται αποτελεσματικότερα στις πραγματικές λειτουργικές τους ανάγκες. CASE STUDY FROM STRATEGY TO CAPABILITY: THE LEARNING PLAYBOOK BEHIND KOTSOVOLOS’ TRANSFORMATION Στον ρόλο της μάθησης ως μοχλού επιχειρηματικού μετασχηματισμού εστίασαν ο Παναγιώτης Ασημακόπουλος, Learning Academies & Upskilling Director, και ο Τάσος Τσουμάνης, Chief People Officer, Κω-

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

EVENTS

τσόβολος. Παρουσίασαν ένα μοντέλο learning academies που χτίζει τις ικανότητες και τις δεξιότητες που απαιτεί η μελλοντική στρατηγική της εταιρείας. Όπως τόνισαν, η επιτυχία της μάθησης πρέπει να μετριέται με βάση τον αντίκτυπό της στην οργανωσιακή απόδοση και όχι με βάση τις ώρες εκπαίδευσης. CASE STUDY A LEARNING & DEVELOPMENT SUCCESS STORY AT VIANEX Μία πραγματική ιστορία οργανωσιακής ανάπτυξης παρουσίασε ο Χρήστος Χριστίδης, Head of Human Resources, VIANEX. Με στόχο τη δημιουργία ενιαίας κουλτούρας ηγεσίας στα τέσσερα εργοστάσια, η εταιρεία υλοποίησε μία μακροπρόθεσμη διαδρομή τριών κύκλων. Η πρωτοβουλία δημιούργησε κοινή γλώσσα, ενίσχυσε το feedback, την προσαρμοστικότητα και το coaching και έθεσε τις βάσεις για τη δημιουργία μίας μελλοντικής Ακαδημίας Ηγεσίας. CASE STUDY ENGAGE & EMPOWER: ELEVATING EMPLOYEE EXPERIENCE FOR LONG-TERM SUCCESS Στην εμπειρία των εργαζομένων ως στρατηγικό παράγοντα μακροπρόθεσμης επιτυχίας εστίασε ο Πέτρος Κολώνιας, Senior HR Director, Netcompany. Όπως ανέδειξε, η δημιουργία ενός περιβάλλοντος όπου οι άνθρωποι αισθάνονται ότι εκτιμώνται, συμμετέχουν ενεργά και έχουν τη δυνατότητα να εξελίσσονται αποτελεί βασική προϋπόθεση για την ανάπτυξη του οργανισμού. Στο επίκεντρο βρίσκεται η ενδυνάμωση των εργαζομένων και η καλλιέργεια μίας κουλτούρας που τους επιτρέπει να αξιοποιούν πλήρως τις δυνατότητές τους. CASE STUDY EXPERIENCE TALKS: ΚΑΤΙ ΠΙΟ ΛΕΠΤΟΜΕΡΕΣ ΑΠΟ ΤΟ ΣΥΝΗΘΕΣ CLIMATE SURVEY Μία διαφορετική προσέγγιση στην ακρόαση των εργαζομένων παρουσίασε ο Νίκος Καστανάς, HR Executive Director, NOVA. Μέσα από τα Experience Talks, οι άνθρωποι μιλούν ανοιχτά για όσα αξίζει να διατηρηθούν και όσα χρειάζεται να βελτιωθούν στην εργασιακή τους εμπειρία. Στη συνέχεια, η στατιστική ανάλυση των ευρημάτων επιτρέπει την ιεράρχηση των σημαντικότερων ζητημάτων και τον σχεδιασμό στοχευμένων ενεργειών, ενισχύοντας τη διακράτηση και την ανάπτυξη των εργαζομένων.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

INSPIRATIONAL FIRESIDE CHAT

ΤΟ HR ΣΤΗΝ ΕΠΟΧΗ ΤΩΝ AI AGENTS | Η ΜΕΤΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΚΑΙ ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟ HR

Στις αλλαγές που φέρνει η τεχνητή νοημοσύνη και η agentic AI στην εργασία εστίασε ο Βασίλης Αδαμίδης, Group Head of HR, Nestlé Greece/Cyprus/Albania, σε συζήτηση με την Τζένη Αναγνωστοπούλου. Στο επίκεντρο βρέθηκε η ανάγκη οι οργανισμοί να διακρίνουν ποιες εργασίες μπορούν να αναλάβουν AI agents και ποιες απαιτούν ανθρώπινη παρέμβαση. Όπως ανέδειξε, οι επενδύσεις στο reskilling χρειάζεται να είναι στοχευμένες, καθώς οι ανάγκες δεν είναι ίδιες για όλους. Κρίσιμο ζητούμενο είναι το HR να προετοιμάσει έγκαιρα ανθρώπους και οργανισμούς και να αναλάβει ενεργό ρόλο στη διαμόρφωση της επόμενης ημέρας της εργασίας.

CASE STUDY ΑΠΟ ΤΟ PERFORMANCE MANAGEMENT ΣΤΟ PEOPLE DEVELOPMENT: Η ΟΛΙΣΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ STONE GROUP Τη μετάβαση από την αξιολόγηση απόδοσης στη συστηματική ανάπτυξη των ανθρώπων παρουσίασαν η Σοφία Αγαθαγγέλου, Human Resources Director, και η Άλκηστη Χαρσούλη, Culture & Development Director, Stone Group International. Τα εξατομικευμένα πλάνα ανάπτυξης συνδυάζουν εκπαίδευση με mentoring, coaching, εθελοντικές δράσεις και διατμηματικές πρωτοβουλίες, ώστε κάθε skill gap να αντιμετωπίζεται με την κατάλληλη εμπειρία μάθησης και η ανάπτυξη να ενσωματώνεται στην καθημερινή εργασία.

CASE STUDY WHEN TECHNOLOGY WORKS, LEADERSHIP BEGINS Στο χάσμα ανάμεσα στις πρακτικές HR και στην πραγματική εμπειρία των εργαζομένων εστίασε ο Μιχάλης Μηλιόπουλος, HR Director, ANTISEL Group. Όπως ανέδειξε, σημασία δεν έχει το μήνυμα που στέλνει ένας οργανισμός, αλλά αυτό που τελικά ακούνε και βιώνουν οι άνθρωποί του. Μία θετική πρώτη εμπειρία δεν αρκεί, αν όσα ακολουθούν διαψεύδουν τις προσδοκίες, οδηγώντας σε απογοήτευση ή ακόμη και αποχώρηση. CASE STUDY BUILDING CAPABILITY WITH INTENTION Στη συστηματική ανάπτυξη των δεξιοτήτων που απαιτεί η λειτουργία του μοναδικού μετρό χωρίς οδηγό στην Ελλάδα εστίασε η Κατερίνα Θεμελή, HR Director, THEMA. Όπως ανέδειξε, η τεχνολογία επιτρέπει την αυτοματοποίηση, όμως η επιχειρησιακή αριστεία εξαρτάται από τους ανθρώπους. Ένα δομημένο πλαίσιο δεξιοτήτων υποστηρίζει την ανάπτυξη κρίσιμης τεχνογνωσίας, την ταχύτερη ένταξη, τον σχεδιασμό διαδοχής και τη μακροπρόθεσμη οργανωσιακή ανθεκτικότητα. CASE STUDY THE ROLE OF HR IN A TRANSFORMATION FROM LOCAL TO GLOBAL

EXPERIENTIAL HAPPENING

FROM CONNECTIONS THAT MATTER... TO CONNECTIONS THAT CREATE MATTER!

Σε μία βιωματική εμπειρία σύνδεσης προσκάλεσε το κοινό ο Γιώργος Καπούλας, Founder & Managing Partner, be in Experiential People Development. Μέσα από μία συμμετοχική δραστηριότητα, ανέδειξε πώς οι ουσιαστικές ανθρώπινες συνδέσεις μπορούν να εξελιχθούν σε κοινή δημιουργία και να ενισχύσουν την εταιρική κουλτούρα. Το happening ενεργοποίησε τόσο τη σκέψη όσο και το συναίσθημα, υπενθυμίζοντας ότι οι σχέσεις αποκτούν αξία όταν οδηγούν σε κοινές εμπειρίες και νέες συμπεριφορές.

INTERACTIVE WELLBEING EXPERIENCE

MOVE. CONNECT. RECHARGE.

Σε μία σύντομη βιωματική εμπειρία ευεξίας προσκάλεσε το κοινό η Ειρήνη Χέλιου, ηθοποιός, εκφωνήτρια, εμψυχώτρια και Team Bonding Facilitator, WorkWell. Μέσα από κίνηση, αλληλεπίδραση και ενεργή συμμετοχή, οι σύνεδροι είχαν την ευκαιρία να αποφορτιστούν, να επανασυνδεθούν με το σώμα και τους ανθρώπους γύρω τους και να ανανεώσουν την ενέργειά τους, βιώνοντας στην πράξη πώς ακόμη και μία σύντομη εμπειρία κίνησης και σύνδεσης μπορεί να λειτουργήσει αναζωογονητικά μέσα στην απαιτητική καθημερινότητα.

Τον ρόλο του HR στη μετάβαση της KORRES από μία ελληνική εταιρεία σε έναν διεθνή οργανισμό παρουσίασε η Δέσποινα Καμάτσου, Group Head of Human Resources, Korres Group. Όπως ανέδειξε, η στρατηγική αποκτά ουσιαστική δύναμη όταν συνδέεται με την προσωπική ανάπτυξη των εργαζομένων. Στόχος είναι η καλλιέργεια επαγγελματιών με παγκόσμια νοοτροπία και φιλοδοξία χωρίς σύνορα, οι οποίοι διατηρούν ισχυρή την ελληνική τους ταυτότητα. CASE STUDY ΟΤΑΝ ΤΟ HR ΓΙΝΕΤΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΕΤΑΙΡΟΣ: ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΕΖΑ Τη διαδρομή του HR προς έναν ουσιαστικό στρατηγικό ρόλο παρουσίασε η Ντέπη Εξάρχου, HR Director, ΕΖΑ. Η μετάβαση βασίστηκε στη στενή συνεργασία με τη διοίκηση, στην άμεση επαφή με τους εργαζομένους στο εργοστάσιο και στη βαθύτερη κατανόηση των επιχειρησιακών αναγκώ ν. Παράλληλα, η παρουσίαση θεμάτων ανθρώπινου δυναμικού στους μετόχους μέσα από συγκεκριμένα δεδομένα ανέδειξε τη σημασία τους για τη λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

Systems Designed for Change Δρ. Δημήτριος Ζήσης

ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

Μαρίνα Γεώργα SGS FoodNexus

Θεοφάνης Γιώτης 12PM Consulting & AgileGreece

Παναγιώτης Κίτσος OTE Group of Companies

Σάκης Λαδόπουλος BELADO

Επίκουρος Καθηγητής Διοικητικής Επιστήμης, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Κωνσταντίνος Δαφαλιάς PEOPLECERT

Δρ. Δημήτριος Δημητρέλος Accenture

Paschal Paschalidis Κωνσταντίνος Παπουτσής Pentasoft Bioiatriki Healthcare Group

ΔΗΛΩΣΤΕ ΤΩΡΑ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΑ

www.operationalexcellenceawards.gr Περιεχόμενο: Ελίζα Σουφλή, T: 217 7776 218, E: esoufli@boussias.com Υποψηφιότητες: Μαρία Ιωσήφ, Τ.: 217 7776 243, Ε: miosif@boussias.com Χορηγίες: Λίζα Αντωνιάδη, T: 217 7776 158, M: 697 678 1351, E: lantoniadi@boussias.com Θάνος Θώμος, T: 217 7776 322, E: tthomos@boussias.com

Πάνος Ζώτος Novibet

Δρ. Δημήτριος Καφετζόπουλος Πανεπιστήμιο Μακεδονίας

Effie Toli OTE Group of Companies

Βικτόρια Τσολίδου Greece Lean Six Sigma

Υ Π Ο Β ΟΛ Η Υ Π Ο Ψ Η Φ Ι ΟΤ Η Τ Ω Ν Ε Ω Σ

16/10/2026 Official Publications

SPECIAL ISSUE Learning & Development

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026 / TΕΥΧΟΣ 243 / ΤΙΜΗ 9€

ISSN 2585-2361

Κωτσόβολος

Learning Academies με business impact