Issuu

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ

E D I TO R I A L

ΑΡΧΙΣΥΝΤΑΚΤΗΣ ΦΩΤΗΣ ΤΣΟΛΑΚΟΣ ftsolakos@boussias.com ΣΥΝΤΑΚΤΕΣ ΕΛΙΣΑΒΕΤ ΠΑΠΟΥΛΙΟΥ ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ ΒΟΡΙΛΑΣ ΦΩΤΕΙΝΗ ΑΠΟΣΤΟΛΟΥ ΑΦΡΟΔΙΤΗ ΤΖΙΑΝΤΖΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΔΙΑΦΗΜΙΣΗΣ ΚΑΤΕΡΙΝΑ ΜΠΟΥΣΜΠΟΥΚΕΑ kbousboukea@boussias.com ΓΡΑΦΙΣΤΑΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΚΑΡΒΟΥΤΖΗΣ ΥΠΟΔΟΧΗ ΔΙΑΦΗΜΙΣΗΣ ΓΙΩΤΑ ΚΟΥΚΟΥΤΕΓΟΥ gkoukoutegou@boussias.com ΤΜΗΜΑ ΣΥΝΔΡΟΜΩΝ ΜΑΡΙΛΕΝΑ ΔΑΜΙΑΝΑΚΗ mdamianaki@boussias.com ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟ 217 7776 254

ΔΙΕΥΘΥΝΟΥΣΑ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ ΑΝΤΩΝΙΑ ΚΑΤΣΟΥΛΙΕΡΗ ΔΙΕΥΘΥΝΤΡΙΑ ΣΥΝΤΑΞΗΣ ΕΚΔΟΣΕΩΝ ΚΑΤΕΡΙΝΑ ΠΟΛΥΜΕΡΙΔΟΥ ART DIRECTOR ΝΑΤΑΣΣΑ ΘΕΟΔΟΣΙΟΥ

ΚΛΑΔΙΚΑ ΜΕΣΑ ΜΟΝ ΙΚΕ Λ. Κηφισίας 125-127 - Αθήνα Τ.Κ. 115 24 Κτίριο Cosmos Center Τ.: 210 710 2452

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

«Ξεκινήστε από το Γιατί» πριν μετρήσετε τα κέρδη του επόμενου τριμήνου

καθημερινή πρακτική της διοίκησης αναλώνεται συνήθως στη μέτρηση των αποτελεσμάτων, στην οργάνωση των διαδικασιών και στην επίτευξη των βραχυπρόθεσμων στόχων. Όταν όμως η προσοχή εξαντλείται στους δείκτες, η βαθύτερη αφορμή πίσω από κάθε εγχείρημα τείνει να ξεθωριάζει. Πριν από δεκαεφτά χρόνια, ο Σάιμον Σίνεκ αποτύπωσε αυτή την ασυμμετρία στο βιβλίο του «Ξεκινήστε από το Γιατί», προτείνοντας μια θεμελιώδη μετατόπιση οπτικής, όπου η διαχρονική επιτυχία δεν πηγάζει από το τελικό προϊόν αλλά από την αρχική πρόθεση. Εισάγοντας το μοντέλο του Χρυσού Κύκλου, ο Σίνεκ υποστήριξε ότι οι επιδραστικότερες ηγετικές φυσιογνωμίες και εταιρείες επικοινωνούν από μέσα προς τα έξω. Τοποθετούν στην αφετηρία το Γιατί, δηλαδή τον σκοπό και τις αξίες τους, αφήνοντας το Πώς και το Τι να λειτουργήσουν ως απλά μέσα επιβεβαίωσης αυτής της αρχικής πίστης. Παραδείγματα όπως η Apple, η Southwest Airlines, αλλά και ιστορικά πρόσωπα όπως ο Μάρτιν Λούθερ Κινγκ, επιστρατεύονται στη μελέτη του για να αποδείξουν πώς η σαφήνεια του σκοπού συσπειρώνει ανθρώπους γύρω από ένα κοινό όραμα. Διεθνείς αναλυτές διοίκησης και κριτικοί βιβλίων αναγνωρίζουν ότι η αξία του έργου συμπυκνώνεται στην επαναφορά της ανθρώπινης ψυχολογίας στο επίκεντρο της ηγεσίας. Η διαπίστωση του συγγραφέα ότι οι καταναλωτές δεν αγοράζουν απλώς αυτό που φτιάχνει μια εταιρεία αλλά τον λόγο για τον οποίο το δημιουργεί, προσφέρει μια ουσιαστική εναλλακτική στις ευκαιριακές τακτικές μάρκετινγκ, όπως οι εκπτώσεις και οι βραχυπρόθεσμες προσφορές. Παράλληλα, αρκετοί μελετητές επισημαίνουν ορισμένες αδυναμίες του βιβλίου, σημειώνοντας ότι η θεωρία του Σίνεκ τείνει να υπεραπλουστεύει την πολύπλοκη εταιρική πραγματικότητα. Η κριτική εστιάζει στο ότι ο συγγραφέας βασίζεται σε περιορισμένα και επιλεγμένα παραδείγματα, ενώ το Γιατί από μόνο του δεν εγγυάται τη βιωσιμότητα αν δεν υποστηρίζεται από άρτια επιχειρησιακή εκτέλεση. Παρά το πέρασμα του χρόνου και τις όποιες ενστάσεις, η κεντρική ιδέα του έργου διατηρεί την αιχμή της. Όταν οι οργανισμοί κατανοούν την αληθινή τους αφορμή, η λήψη αποφάσεων αποκτά σαφή προσανατολισμό και η εμπιστοσύνη των ομάδων ενισχύεται. Αντί για την εξαντλητική καταδίωξη πρόσκαιρων αριθμών, η επιστροφή στην αρχική πρόθεση προσφέρει μία βιώσιμη κατεύθυνση. Φώτης Τσολάκος, αρχισυντάκτης, σελφ σέρβις ftsolakos@boussias.com LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

Π Ε Ρ Ι Ε ΧΟ ΜΕΝ Α 26 ΠΕΤΡΟΣ ΧΑΡΟΝΤΑΚΗΣ

MARKET IN Η επόμενη ημέρα για το λιανεμπόριο και τη βιομηχανία

28 ΧΡΙΣΤΙΝΑ ΧΑΛΚΙΑΔΑΚΗ

ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ ΧΑΛΚΙΑΔΑΚΗΣ Η Κρήτη ως μεγεθυντικός φακός των αλλαγών στην αγορά

29 ΧΡΙΣΤΟΔΟΥΛΟΣ ΠΑΛΟΥΡΓΙΩΤΗΣ ΟΜΙΛΟΣ PRAXIS Συγκέντρωση, συνέργειες και προσαρμογή

03 EDITORIAL

«Ξεκινήστε από το Γιατί» πριν μετρήσετε τα κέρδη του επόμενου τριμήνου

06 CIRCANA

H βιομηχανία τροφίμων και ποτών επαναπροσδιορίζει τη σχέση της με τον σύγχρονο καταναλωτή

08 ΣΠΕΡΕΛΑΚΗ ΝΙΚΟΛΕΤΤΑ

NIELSENIQ Πέρα από την τιμή: Οι 10 παράγοντες που χτίζουν επιτυχημένα brands στην Ευρώπη

12 ΝΙΚΗ ΠΡΕΣΣΑ

WORLDPANEL BY NUMERATOR Το αυξημένο κόστος ζωής μετατρέπει την κατανάλωση σε άσκηση αξίας

14 ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ ΜΠΟΡΕΤΟΣ CIRCANA HELLAS Πώς οι καταναλωτές επαναπροσδιορίζουν τις προτεραιότητές τους

22 ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΗΣ ΠΑΝΤΕΛΙΑΔΗΣ METRO Τι θα ρίξει τις τιμές των τροφίμων, και οχι μονο;

23 ΝΙΚΟΣ ΛΑΒΙΔΑΣ

ΑΒ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ Από τη διαπραγμάτευση στη συνυπευθυνότητα

24 ΓΙΑΝΝΗΣ ΜΑΣΟΥΤΗΣ

ΔΙΑΜΑΝΤΗΣ ΜΑΣΟΥΤΗΣ Η στρατηγική σημασία της συνεργασίας λιανεμπορίου και επώνυμου προϊόντος

25 ΔΕΣΠΟΙΝΑ ΞΥΝΟΥ

OK ANYTIME MARKET Επαναπροσδιορίζοντας την εγγύτητα: Η γειτονιά ως εστία ζωντανής επιχειρηματικότητας

30 ΧΡΗΣΤΟΣ ΚΑΙ ΑΠΟΣΤΟΛΟΣ ΚΕΝΤΙΚΕΛΕΝΗΣ

SMILE KIOSK Το convenience retail του αύριο δεν θα κριθεί μόνο από την τιμή

32 ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ ΠΙΤΣΙΑΣ

ΠΙΤΣΙΑΣ MARKET H αξία της συνεργασίας λιανεμπορίου και βιομηχανίας

34 ΣΒΕΤΟΣΛΑΒ ΑΤΑΝΑΣΟΦ

COCA-COLA ΤΡΙΑ ΕΨΙΛΟΝ Καινοτομία, επενδύσεις και ανάπτυξη, με επίκεντρο τον καταναλωτή

36 ΓΙΩΡΓΟΣ ΒΕΝΙΕΡΗΣ

XHTOΣ (ΜΕΛΟΣ GREEN BEVERAGES GROUP) Το επώνυμο προϊόν ως παράγοντας εμπιστοσύνης και ανθεκτικότητας

16 ΒΑΙΟΣ ΔΗΜΟΡΑΓΚΑΣ

NIELSENIQ Η αλήθεια της ελληνικής αγοράς FMCG

18 ΙΕΛΚΑ

Από τις τιμές στην αγοραστική δύναμη

20 ΜΙΛΤΟΣ ΦΡΟΖΙΔΗΣ

LIDL ΕΛΛΑΣ Η απάντηση της Lidl Ελλάς στη νέα πραγματικότητα της αγοράς

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

38 ΡΗΓΙΝΟΣ ΣΕΠΕΤΑΣ

ΗΠΕΙΡΩΤΙΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΕΜΦΙΑΛΩΣΕΩΝ Μόνιμη αστάθεια: Η νέα κανονικότητα στη βιομηχανία τροφίμων και ποτών

40 ΜΑΡΙΑΝΑ ΚΟΡΔΟΠΑΤΗ

KAFEA TERRA Οι κρίσεις περνούν, η εμπιστοσύνη μένει

42 ΣΤΕΛΙΟΣ ΔΗΜ. ΣΑΡΑΝΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΕΙΑ Η ελληνικότητα ως εν δυνάμει παγκόσμιο brand

44 ΠΕΡΙΚΛΗΣ ΚΑΤΡΙΒΑΝΟΣ

ΝΕΡΑ ΠΗΓΩΝ ΓΡΑΜΜΟΥ Συνδυασμός στρατηγικών ανάπτυξης και ανθεκτικότητας στη νέα εποχή

46 ΝΙΚΟΣ ΕΜΜΑΝΟΥΗΛΙΔΗΣ

NESTLE ΕΛΛΑΣ Η αξία της ενημερωμένης επιλογής σε εποχές αυξημένης πίεσης

47 MARINA HADROVIC

MONDELĒZ INTERNATIONAL Από την πρόκληση στην ευκαιρία: Ο κλάδος τροφίμων γράφει το επόμενο κεφάλαιο

48 ΝΙΚΗΤΑΣ ΑΣΠΙΩΤΗΣ

ΕΖΑ Διαφοροποίηση και δημιουργία αξίας σε όλες τις περιστάσεις κατανάλωσης

50 ΑΘΑΝΑΣΙΟΣ ΚΟΥΚΑΚΗΣ

58 ΒΑΣΙΛΗΣ ΒΕΛΙΣΚΙΩΤΗΣ

52 ΜΕΝΕΛΑΟΣ ΤΑΣΟΠΟΥΛΟΣ

60 ΒΑΓΓΕΛΗΣ ΣΜΥΡΛΗΣ

ΦΑΡΜΑ ΚΟΥΚΑΚΗ Η εμπιστοσύνη είναι το πραγματικό κεφάλαιο της αγοράς ΠΑΠΟΥΤΣΑΝΗΣ Η ανταγωνιστικότητα ξεκινά απο την παραγωγή και καταλήγει στο ράφι

53 ΒΑΓΓΕΛΗΣ ΚΥΠΡΙΩΤΗΣ

SEPTONA Ραντεβού στο ράφι του 2030

CAMPARI HELLAS Η αξία της ανθρώπινης σύνδεσης

BEVERAGE WORLD Το επώνυμο προϊόν και το οργανωμένο λιανεμπόριο ως συνεργάτες αξίας

61 ΧΡΗΣΤΟΣ ΑΡΓΥΡΟΥ

ΚΑΡΟΥΛΙΑΣ Βιομηχανία ποτών και λιανεμπόριο: μια στρατηγική συμμαχία για το αύριο

54 ΑΝΤΩΝΗΣ ΒΕΖΥΡΟΓΛΟΥ ΒΕΖΥΡΟΓΛΟΥ Η ανθεκτικότητα είναι η νέα ανταγωνιστικότητα

56 ΧΑΡΗΣ ΑΝΑΓΝΩΣΤΟΠΟΥΛΟΣ OLYMPIA XENIA Αναπτύσσοντας σήμερα τις λύσεις του αύριο

62 ΓΙΩΡΓΟΣ ΤΡΑΚΑΚΗΣ

ENDLESS Η ανταγωνιστικότητα χτίζεται μέσα από τη συνεργασία σε όλη την αλυσίδα αξίας

63 ΑΧΙΛΛΕΑΣ ΑΓΓΕΛΟΠΟΥΛΟΣ ΚΥΚΝΟΣ Από τη μάχη των μεριδίων στη δημιουργία αξίας

64 ΓΙΑΝΝΑ ΤΖΙΚΑ

ΚΟΝΒΑ Το μέλλον θα κριθεί στη συνεργασία λιανεμπορίου και βιομηχανίας

65 ESG ΚΑΙ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ Προσοχή στο κενό μεταξύ θεωρίας και πράξης

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

C I R CA N A

H ΒΙΟΜΗΧΑΝΊΑ ΤΡΟΦΊΜΩΝ ΚΑΙ ΠΟΤΏΝ ΕΠΑΝΑΠΡΟΣΔΙΟΡΊΖΕΙ ΤΗ ΣΧΈΣΗ ΤΗΣ ΜΕ ΤΟΝ ΣΎΓΧΡΟΝΟ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΉ Οι ραγδαίες αλλαγές στις καταναλωτικές συνήθειες, η αυξανόμενη έμφαση στην υγεία και η επιρροή των ψηφιακών μέσων αναδιαμορφώνουν το τοπίο της βιομηχανίας τροφίμων και ποτών. Από τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας που προωθούν πιο υγιεινές επιλογές και τα λειτουργικά τρόφιμα που προσφέρουν συγκεκριμένα διατροφικά οφέλη, μέχρι τα viral λανσαρίσματα στα social media και τις νέες τάσεις στο snacking, οι επιχειρήσεις καλούνται να καινοτομήσουν σε πολλαπλά επίπεδα για να ανταποκριθούν στις αυξανόμενες απαιτήσεις των καταναλωτών.

ευρωπαϊκή βιομηχανία τροφίμων και ποτών εισέρχεται σε μια νέα φάση μετασχηματισμού, όπου η καινοτομία δεν περιορίζεται πλέον μόνο στο προϊόν, αλλά επεκτείνεται στην υγεία, την εμπειρία του καταναλωτή, την τεχνολογία και τη βιωσιμότητα. Οι τελευταίες εξελίξεις δείχνουν ότι οι καταναλωτές αναζητούν περισσότερο από ποτέ λύσεις που συνδυάζουν ευκολία, ευεξία και συναισθηματική σύνδεση με τα αγαπημένα τους brands. Ένα από τα σημαντικότερα στοιχεία αυτής της αλλαγής είναι ο αυξανόμενος ρόλος των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας ως εργαλείων προώθησης πιο υγιεινών διατροφικών συνηθειών. Μεγάλες αλυσίδες λιανικής επενδύουν σε βελτιωμένα διατροφικά προφίλ, ενισχύοντας την περιεκτικότητα σε φυτικές ίνες και μειώνοντας τα λιγότερο ωφέλιμα συστατικά. Παράλληλα,

Συστατικά όπως η κρεατίνη ξεφεύγουν από τα στενά όρια της αθλητικής διατροφής και αποκτούν θέση σε ευρύτερες κατηγορίες τροφίμων και ποτών, καθώς νέες επιστημονικές έρευνες εξετάζουν τα πιθανά οφέλη τους για τη συνολική ευεξία και την ψυχική υγεία 6

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

χρησιμοποιούν πιο ελκυστικές συσκευασίες και γνωστούς παιδικούς χαρακτήρες για να ενθαρρύνουν τις νεότερες ηλικίες να επιλέγουν πιο υγιεινές τροφές. Η τάση αυτή αποτυπώνει τη μετάβαση από τη λογική της απλής πώλησης προϊόντων στη διαμόρφωση θετικών διατροφικών συμπεριφορών. Ταυτόχρονα, η λειτουργική διατροφή συνεχίζει να κερδίζει έδαφος. Συστατικά όπως η κρεατίνη ξεφεύγουν από τα στενά όρια της αθλητικής διατροφής και αποκτούν θέση σε ευρύτερες κατηγορίες τροφίμων και ποτών, καθώς νέες επιστημονικές έρευνες εξετάζουν τα πιθανά οφέλη τους για τη συνολική ευεξία και την ψυχική υγεία. Ωστόσο, η αυξανόμενη εμπορική αξιοποίηση των ισχυρισμών υγείας συνοδεύεται από αυστηρότερο ρυθμιστικό έλεγχο, ιδιαίτερα σε προϊόντα που απευθύνονται σε παιδιά. Στο πεδίο του μάρκετινγκ, οι εταιρείες επενδύουν όλο και περισσότερο στη δημιουργία ισχυρότερων δεσμών με τους καταναλωτές. Εφαρμογές επιβράβευσης, εξατομικευμένες προσφορές και διαδραστικές εμπειρίες ενισχύουν την αφοσίωση των αγοραστών. Παράλληλα, η στρατηγική της «νοσταλγικής καινοτομίας» φέρνει στην αγορά νέους συνδυασμούς γνωστών και αγαπημένων brands, προσφέροντας οικειότητα αλλά και αίσθηση ανανέωσης. Η κατηγορία των σνακ αποτελεί ίσως το πιο χαρακτηριστικό παράδειγμα της αλλαγής. Η αγορά απομακρύνεται σταδιακά από την παραδοσιακή έννοια της απόλαυσης και στρέφεται σε πιο ισορροπημένες επιλογές. Σνακ πλούσια σε πρωτεΐνη, προϊόντα με υψηλή περιεκτικότητα σε φυτικές ίνες, φρούτα έτοιμα για κατανάλωση και φυτικές προτάσεις κερδίζουν έδαφος, ενώ ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

ταυτόχρονα αναπτύσσεται η ζήτηση για premium και γαστρονομικές εμπειρίες που συνδυάζουν διαφορετικές κουζίνες και γεύσεις. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει επίσης η στόχευση διαφορετικών ηλικιακών ομάδων. Οι νεότερες γενιές, όπως η Gen Alpha και η Gen Beta, αναζητούν έντονες γεύσεις, νέες υφές και ψηφιακή αλληλεπίδραση, ενώ οι μεγαλύτεροι καταναλωτές στρέφονται σε προϊόντα που υποστηρίζουν την υγιή γήρανση και τη μακροχρόνια ευεξία. Οι επιχειρήσεις καλούνται να ισορροπήσουν ανάμεσα στην καινοτομία και την υπεύθυνη επικοινωνία, ιδιαίτερα σε κατηγορίες που δέχονται αυξημένο έλεγχο, όπως τα ενεργειακά ποτά. Παράλληλα, η άνοδος του social commerce μεταμορφώνει τον τρόπο με τον οποίο τα προϊόντα φτάνουν στον καταναλωτή. Οι αγορές πραγματοποιούνται πλέον απευθείας μέσα από πλατφόρμες κοινωνικής δικτύωσης, ενώ οι δημιουργοί περιεχομένου εξελίσσονται σε σημαντικούς παράγοντες επιρροής στις αγοραστικές αποφάσεις. Η επιτυχία ενός προϊόντος δεν εξαρτάται μόνο από το ράφι του καταστήματος αλλά και από την ικανόΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

τητά του να γίνεται viral. Καθώς οι καταναλωτές υιοθετούν πιο συνειδητές επιλογές, ακόμα και η αγορά αλκοολούχων ποτών προσαρμόζεται, με την κατηγορία των προϊόντων χαμηλής ή μηδενικής περιεκτικότητας σε αλκοόλ να γνωρίζει ισχυρή ανάπτυξη. Το κοινό αναζητά προϊόντα που προσφέρουν γεύση και εμπειρία χωρίς υπερβολές, επιβεβαιώνοντας ότι το μέλλον της αγοράς θα διαμορφωθεί από την ισορροπία ανάμεσα στην απόλαυση, την υγεία και την καινοτομία. Το μέλλον της αγοράς τροφίμων και ποτών διαμορφώνεται από τη σύγκλιση τριών βασικών δυνάμεων: της υγείας, της εμπειρίας και της ψηφιακής επιρροής. Οι καταναλωτές δεν αναζητούν πλέον μόνο ποιοτικά προϊόντα, αλλά ολοκληρωμένες προτάσεις που προσφέρουν λειτουργικά οφέλη, συναισθηματική σύνδεση και ευκολία στην καθημερινότητα. Όσες επιχειρήσεις καταφέρουν να συνδυάσουν αξιόπιστη καινοτομία, υπεύθυνη επικοινωνία και ουσιαστική κατανόηση των αναγκών διαφορετικών ηλικιακών ομάδων θα είναι εκείνες που θα πρωταγωνιστήσουν στη νέα εποχή του κλάδου. LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

NI E L S E N I Q

ΠΕΡΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΤΙΜΗ: ΟΙ 10 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΧΤΙΖΟΥΝ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΑ BRANDS ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ ΝΙΚΟΛΕΤΤΑ ΣΠΕΡΕΛΑΚΗ REGIONAL CLIENT BUSINESS PARTNER IN NIQ

Η NielsenIQ μέσα από την ανάλυση “Europe - Brands on the Rise: 10 Levers of Brand Success” αποκαλύπτει ποιοι είναι οι παράγοντες επιτυχίας, που βοηθούν τις μάρκες να κερδίζουν μερίδιο αγοράς, σε ένα περιβάλλον έντονου ανταγωνισμού και αυξανόμενης δυναμικής των Private Labels.

ε μια από τις πιο κατακερματισμένες και ανταγωνιστικές αγορές FMCG παγκοσμίως, η ανάπτυξη ενός brand δεν είναι πλέον μόνο θέμα τιμής ή διανομής. Στην Ευρώπη, όπου οι καταναλωτές έχουν στη διάθεσή τους χιλιάδες εναλλακτικές επιλογές και οι ιδιωτικές ετικέτες συνεχίζουν να διεκδικούν σημαντικό μερίδιο της αγοράς, οι επιτυχημένες μάρκες είναι εκείνες που καταφέρνουν να δημιουργούν μοναδική αξία για τον καταναλωτή. Σύμφωνα με την πρόσφατη πανευρωπαϊκή μελέτη της NielsenIQ, οι μεγάλες μάρκες κατάφεραν να αυξήσουν το μερίδιό τους στο 68% των αγορών της περιοχής κατά την τελευταία χρονιά, αποδεικνύοντας ότι τα brands όχι μόνο παραμένουν ισχυρά,

Σύμφωνα με τα δεδομένα της NielsenIQ, το 82% των Ευρωπαίων θεωρεί την ανώτερη ποιότητα σημαντικό παράγοντα επιλογής μάρκας, ενώ το 83% δηλώνει ότι η σταθερή διαθεσιμότητα στα σημεία πώλησης επηρεάζει καθοριστικά τις αποφάσεις αγοράς 8

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

αλλά συνεχίζουν να αποτελούν βασικό μοχλό ανάπτυξης της αγοράς των ταχυκίνητων καταναλωτικών προϊόντων. Η πρόσφατη μελέτη της NielsenIQ, “Europe - Brands on the Rise: 10 Levers of Brand Success”, αναδεικνύει τους ακόλουθους δέκα κρίσιμους παράγοντες, που διαμορφώνουν τη σύγχρονη συνταγή επιτυχίας για τα brands στην Ευρώπη:

Αξιοποίηση νέων καναλιών ανάπτυξης

Τα ταχύτερα αναπτυσσόμενα brands επεκτείνονται πέρα από το παραδοσιακό οργανωμένο λιανεμπόριο. Τα μικρότερα καταστήματα, τα convenience stores και το traditional trade εξελίσσονται σε σημαντικά κανάλια ανάπτυξης, προσφέροντας μεγαλύτερη προσβασιμότητα και συχνότερα σημεία επαφής με τον καταναλωτή. Τα δεδομένα της NielsenIQ δείχνουν ότι οι μάρκες που προσαρμόζουν τη στρατηγική διανομής τους στις νέες αγοραστικές συνήθειες αποκτούν σαφές ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Ανάπτυξη ψηφιακών πηγών εσόδων

Το ηλεκτρονικό εμπόριο εξελίσσεται ολοένα και περισσότερο, σε ένα περιβάλλον όπου η δύναμη του brand έχει ιδιαίτερη σημασία. Σύμφωνα με τη NielsenIQ, η αναγνωρισιμότητα, η αξιοπιστία, οι αξιολογήσεις και η ψηφιακή παρουσία επηρεάζουν άμεσα την προβολή και την επιτυχία ενός προϊόντος στις ηλεκτρονικές αναζητήσεις. Οι ισχυρές μάρκες διαθέτουν σημαντικό πλεονέκτημα σε αυτό το περιβάλλον. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

Σύνδεση με τις νεότερες γενιές

Η Gen Z και οι νεότεροι καταναλωτές αναζητούν κάτι περισσότερο από ένα ποιοτικό προϊόν. Επιλέγουν μάρκες με προσωπικότητα, κοινωνική συνάφεια και αυθεντική παρουσία στα social media. Η ανάλυση της NielsenIQ δείχνει ότι η πολιτιστική σύνδεση, το influencer marketing, οι συνεργασίες με δημοφιλή πρόσωπα και το δημιουργικό περιεχόμενο αυξάνουν σημαντικά την απήχηση ενός brand στις νεότερες ηλικίες. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

Ευθυγράμμιση με την τάση της Υγείας και Ευεξίας

Η υγεία αναδεικνύεται πλέον ως η σημαντικότερη ανησυχία πολλών ευρωπαϊκών νοικοκυριών. Τα στοιχεία της NielsenIQ καταδεικνύουν αυξανόμενο ενδιαφέρον για προϊόντα υψηλής πρωτεΐνης, λειτουργικά τρόφιμα, φυτικές εναλλακτικές και λύσεις, που προάγουν την ευεξία. Τα brands, που επενδύουν σε αυτούς τους τομείς ανταποκρίνονται αποτελεσματικά στις νέες καταναλωτικές ανάγκες και κερδίζουν μερίδιο αγοράς. LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

NI E L S E N I Q

Έξυπνες προωθητικές ενέργειες

Η οικονομική προσιτότητα παραμένει ο σημαντικότερος παράγοντας επιλογής μάρκας για το 89% των Ευρωπαίων καταναλωτών, σύμφωνα με τη NielsenIQ. Ωστόσο, η επιτυχία δεν προκύπτει αποκλειστικά από τις μεγάλες εκπτώσεις. Οι πιο επιτυχημένες μάρκες αξιοποιούν στοχευμένες προωθητικές ενέργειες, που ενισχύουν την αντιλαμβανόμενη αξία χωρίς να υπονομεύουν την premium τοποθέτηση του brand.

Συνεχής καινοτομία

Η καινοτομία παραμένει βασικός μοχλός ανάπτυξης. Νέα προϊόντα, γεύσεις, μορφές κατανάλωσης και καινοτόμες συσκευασίες επιτρέπουν στα brands να επεκτείνουν την παρουσία τους στο ράφι και να διαφοροποιούνται από τον ανταγωνισμό. Τα ευρήματα της NielsenIQ δείχνουν ότι η καινοτομία συνδέεται άμεσα με τη διεύρυνση της διανομής και την ανάπτυξη των πωλήσεων.

Δημιουργία συναισθηματικού δεσμού

Τα ισχυρά brands δεν χτίζουν μόνο μερίδια αγοράς, αλλά και συναισθηματικές σχέσεις. Η NielsenIQ διαπιστώνει ότι οι καταναλωτές συσχετίζουν τις επώνυμες μάρκες με συναισθηματικά οφέλη σχεδόν 2 φορές περισσότερο, σε σχέση με τις ιδιωτικές ετικέτες. Οι εμπειρίες, οι ιστορίες, οι χορηγίες και οι αξίες που εκφράζει μια μάρκα δημιουργούν βαθύτερη αφοσίωση και ενισχύουν την προτίμηση των καταναλωτών.

Μοναδική πρόταση αξίας

Σε μια αγορά όπου η επιλογή είναι σχεδόν απεριόριστη, η διαφοροποίηση αποτελεί στρατηγική αναγκαιότητα. Η NielsenIQ αναδεικνύει ότι οι μάρκες με ισχυρή αυθεντικότητα, μοναδικά χαρακτηριστικά προϊόντων και ξεκάθαρη ταυτότητα καταφέρνουν να ξεχωρίζουν και να δικαιολογούν υψηλότερα επίπεδα τιμής.

Η ανάλυση της NielsenIQ δείχνει ότι η πολιτιστική σύνδεση, το influencer marketing, οι συνεργασίες με δημοφιλή πρόσωπα και το δημιουργικό περιεχόμενο αυξάνουν σημαντικά την απήχηση ενός brand στις νεότερες ηλικίες 10

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

Ποιότητα και αντιλαμβανόμενη υπεροχή

Η ανώτερη ποιότητα παραμένει θεμέλιο της διαχρονικής επιτυχίας. Σύμφωνα με τα δεδομένα της NielsenIQ, το 82% των Ευρωπαίων θεωρεί την ανώτερη ποιότητα σημαντικό παράγοντα επιλογής μάρκας, ενώ το 83% δηλώνει ότι η σταθερή διαθεσιμότητα στα σημεία πώλησης επηρεάζει καθοριστικά τις αποφάσεις αγοράς. Η ποιότητα δεν αφορά μόνο το προϊόν, αλλά και τη συσκευασία, την εικόνα στο ράφι και τη συνολική εμπειρία του καταναλωτή.

Δημιουργία εμπιστοσύνης και σκοπού

Οι σύγχρονοι καταναλωτές επιλέγουν ολοένα και περισσότερο μάρκες που εκφράζουν αξίες, με τις οποίες μπορούν να ταυτιστούν. Η βιωσιμότητα, η κοινωνική υπευθυνότητα, η αυθεντικότητα και η διαφάνεια συμβάλλουν στη δημιουργία μακροχρόνιων σχέσεων εμπιστοσύνης. Η NielsenIQ επισημαίνει ότι τα brands, που συνδυάζουν λειτουργικά οφέλη με ουσιαστικό σκοπό έχουν περισσότερες πιθανότητες να κερδίσουν την προτίμηση των καταναλωτών στο μέλλον. Κάνοντας μια σύνοψη των παραπάνω θα μπορούσαμε ξεκάθαρα να συμπεράνουμε ότι η ανάπτυξη των FMCG brands δεν συνδέεται ευθέως και αποκλειστικά με την λιανική τιμή. Παρότι η οικονομική προσιτότητα παραμένει κρίσιμος παράγοντας, οι μάρκες, που ξεχωρίζουν είναι εκείνες που συνδυάζουν καινοτομία, ποιότητα, διαθεσιμότητα, συναισθηματική σύνδεση, ψηφιακή παρουσία και ουσιαστικό σκοπό. Σε ένα περιβάλλον, όπου τα Private Labels ενισχύουν συνεχώς τη θέση τους, τα brands, που επενδύουν σε αυτούς τους 10 μοχλούς ανάπτυξης είναι εκείνα που θα συνεχίσουν να κερδίζουν μερίδιο αγοράς και να δημιουργούν βιώσιμη αξία για καταναλωτές και επιχειρήσεις. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

WO R L D PA NEL BY N U M ERATOR

ΤΟ ΑΥΞΗΜΕΝΟ ΚΟΣΤΟΣ ΖΩΗΣ ΜΕΤΑΤΡΕΠΕΙ ΤΗΝ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗ ΣΕ ΑΣΚΗΣΗ ΑΞΙΑΣ ΝΙΚΗ ΠΡΕΣΣΑ COUNTRY MANAGER GREECE, WORLDPANEL BY NUMERATOR

Η οικονομική πίεση στα ελληνικά νοικοκυριά δεν είναι κάτι νέο. Η δεκαετής οικονομική κρίση επηρέασε βαθιά την οικονομική πραγματικότητα, καθόρισε την αγοραστική συμπεριφορά και διαμόρφωσε έναν πιο προσεκτικό, επιλεκτικό και συνειδητοποιημένο καταναλωτή. Στη Worldpanel by Numerator μελετάμε την αγοραστική συμπεριφορά τα τελευταία 20 χρόνια, μέσω του πάνελ νοικοκυριών που συντηρούμε, και γνωρίζουμε καλά ότι οι μεγάλες αλλαγές στην κατανάλωση δεν συμβαίνουν στιγμιαία. Διαμορφώνονται σταδιακά, βάσει των συνθηκών, και συχνά αφήνουν μόνιμο αποτύπωμα στον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι επιλέγουν, συγκρίνουν και εμπιστεύονται.

γεωπολιτική αβεβαιότητα των τελευταίων ετών ήρθε να ενισχύσει αυτή τη δυσκολία, λειτουργώντας ως πολλαπλασιαστής του κόστους ζωής. Οι αυξήσεις στις τιμές της ενέργειας, οι πιέσεις στις μεταφορές και στα τρόφιμα, αλλά και η επιδείνωση της στεγαστικής κρίσης, περιορίζουν την αγοραστική δύναμη των νοικοκυριών και επιβαρύνουν την καταναλωτική εμπιστοσύνη. Δεν πρόκειται μόνο για μια οικονομική συνθήκη, αλλά για ένα περιβάλλον συνεχούς αβεβαιότητας, μέσα στο οποίο ο καταναλωτής επαναξιολογεί τις προτεραιότητές του. Έτσι, το 41% των καταναλωτών δηλώνει ότι η οικονομική του κατάσταση έχει επιδεινωθεί σε σχέση με πέρυσι, ενώ το 43% πιστεύει ότι θα επιδεινωθεί μέσα στους επόμενους 12 μήνες.

Το 41% των καταναλωτών δηλώνει ότι η οικονομική του κατάσταση έχει επιδεινωθεί σε σχέση με πέρυσι, ενώ το 43% πιστεύει ότι θα επιδεινωθεί μέσα στους επόμενους 12 μήνες 12

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

Αυτή η νέα πραγματικότητα δεν επηρεάζει μόνο τις αγορές υψηλού κόστους. Επηρεάζει πλέον και τις καθημερινές, επαναλαμβανόμενες αποφάσεις, όπως τα είδη σούπερ μάρκετ. Μέσα στο πρώτο εξάμηνο του 2026 είδαμε τους καταναλωτές να μειώνουν περαιτέρω τον όγκο των αγορών τους περιορίζοντας τη συχνότητα με την οποία επισκέπτονται τα σημεία πώλησης, ταυτόχρονα όμως και το μέγεθος του καλαθιού τους. Ωστόσο, η αύξηση των τιμών διατήρησε σταθερή τη δαπάνη. Με λίγα λόγια οι καταναλωτές πληρώνουν τα ίδια χρήματα για να αγοράσουν λιγότερα προϊόντα.

Η ΣΤΙΓΜΗ ΠΟΥ Ο ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗΣ ΑΠΟΦΑΣΙΖΕΙ Στην προσπάθειά τους να μειώσουν τη δαπάνη τους, οι καταναλωτές συγκρίνουν ακόμη περισσότερο τις τιμές, αναζητούν προσφορές, παρακολουθούν τα φυλλάδια των αλυσίδων και αξιοποιούν τα προγράμματα πιστότητας των σούπερ μάρκετ. Παράλληλα, η επίσκεψή τους στο κατάστημα είναι πλέον πιο προγραμματισμένη, με συγκεκριμένη λίστα αγορών που περιορίζει σημαντικά τον αυθορμητισμό. Για τις μάρκες, αυτό σημαίνει ότι η μάχη δεν κερδίζεται πλέον μόνο στο ράφι, αλλά πολύ νωρίτερα: στη στιγμή που ο καταναλωτής αποφασίζει τι αξίζει να συμπεριλάβει στο καλάθι του. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

Σε αυτό το πλαίσιο, η περαιτέρω στροφή στην ιδιωτική ετικέτα δεν αποτελεί απλώς αντίδραση στην ακρίβεια. Αποτελεί ένδειξη μιας πιο ώριμης, συγκριτικής και πρακτικής αγοραστικής συμπεριφοράς. Τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας αποτελούν πλέον συστηματική επιλογή για μεγαλύτερη μερίδα καταναλωτών, καθώς τα τελευταία δύο χρόνια έχει αυξηθεί σημαντικά το ποσοστό εκείνων που διαθέτουν πάνω από το 50% της δαπάνης τους σε προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας, από 15% σε 18%. Έτσι, από οικονομική επιλογή ή λύση ανάγκης, μετατρέπονται σταθερά σε συνειδητή και έξυπνη επιλογή, που βοηθά τους καταναλωτές να διατηρήσουν τις συνήθειες και τον τρόπο ζωής τους, κερδίζοντας παράλληλα και σε πιστότητα.

Η ΠΙΣΤΟΤΗΤΑ ΔΕΝ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΘΕΩΡΕΙΤΑΙ ΔΕΔΟΜΕΝΗ Η εντονότερη συνύπαρξη επώνυμων προϊόντων και προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας στο καλάθι δείχνει ότι ο καταναλωτής είναι ακόμα πιο ανοιχτός σε οικονομικότερες εναλλακτικές λύσεις. Αυτό, όμως, δεν σημαίνει ότι εγκαταλείπει τις αγαπημένες του μάρκες. Σημαίνει ότι τις αξιολογεί πιο συχνά και πιο αυστηρά, ζητώντας από αυτές να επιβεβαιώνουν διαρκώς την αξία τους και να δικαιολογούν την τιμή τους. Η εμπιστοσύνη και η πιστότητα, με άλλα λόγια, δεν πρέπει αν θεωρούνται δεδομένες καθώς επαναξιολογούνται και ανανεώνονται σε κάθε αγοραστική απόφαση. Η ευκαιρία για τις μάρκες βρίσκεται στην ικανότητά τους να μετατρέψουν την αξία από υπόσχεση σε αποδεδειγμένη εμπειρία. Η μοναδικότητα, η ποιότητα και το ουσιαστικό όφελος πρέπει να επικοινωνούνται με σαφήνεια και συνέπεια, ώστε η διαφορά τιμής να γίνεται κατανοητή και αποδεκτή. Για τους ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

λιανέμπορους, η ευκαιρία βρίσκεται στην καλύτερη κατανόηση του αγοραστή. Οι προσφορές χρειάζεται να είναι πιο στοχευμένες, τα προγράμματα πιστότητας πιο ουσιαστικά και η ιδιωτική ετικέτα όχι απλώς οικονομική, αλλά αξιόπιστη και ικανή να χτίζει εμπιστοσύνη.

ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΚΑΙ ΛΙΑΝΕΜΠΟΡΙΟ ΩΣ ΜΕΡΟΣ ΛΥΣΗΣ Επιπρόσθετα, μέσα από τη συνομιλία μας με τους καταναλωτές, γνωρίζουμε ότι το 60% θεωρεί πως οι εταιρείες που διακινούν τα προϊόντα τους μέσω των σούπερ μάρκετ έχουν υψηλό επίπεδο ευθύνης για τη συγκράτηση των τιμών. Για τους λιανέμπορους, το αντίστοιχο ποσοστό είναι ακόμη υψηλότερο, φτάνοντας στο 75%. Τα ευρήματα αυτά δείχνουν ότι οι καταναλωτές δεν βλέπουν πλέον τις επιχειρήσεις μόνο ως παρόχους προϊόντων, αλλά και ως μέρος της λύσης σε μια περίοδο πίεσης. Περιμένουν από τις μάρκες και τους λιανέμπορους να σταθούν με ουσιαστικό τρόπο στο πλευρό τους και να τους βοηθήσουν να διατηρήσουν τις αγαπημένες τους συνήθειες. Το αυξανόμενο κόστος ζωής δεν περιορίζει απλώς την αγοραστική άνεση του καταναλωτή, μετασχηματίζει σταδιακά τον τρόπο με τον οποίο σκέφτεται, αξιολογεί και πραγματοποιεί τις αγορές του. Παράλληλα, δημιουργεί μια νέα κανονικότητα με διάρκεια στο μέλλον. Σε αυτή τη νέα πραγματικότητα, οι επιχειρήσεις που θα ξεχωρίσουν δεν θα είναι απαραίτητα εκείνες που θα προσφέρουν μόνο τη χαμηλότερη τιμή, αλλά εκείνες που θα καταφέρουν να αποδείξουν με συνέπεια την αξία τους. Όσες αναγνωρίσουν έγκαιρα αυτή την αλλαγή και προσαρμόσουν το προϊόν, την τιμή, την προωθητική στρατηγική και την επικοινωνία τους, θα έχουν ισχυρότερο ρόλο σε μια αγορά όπου η αξία κάθε επιλογής κρίνεται πιο αυστηρά από ποτέ. LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

C I R CA N A H E LLAS

ΠΩΣ ΟΙ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΕΣ ΕΠΑΝΑΠΡΟΣΔΙΟΡΙΖΟΥΝ ΤΙΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥΣ ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ ΜΠΟΡΕΤΟΣ ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΔΙΕΥΘΥΝΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, CIRCANA HELLAS

παρατεταμένη πίεση στο κόστος ζωής έχει αλλάξει ριζικά τον τρόπο με τον οποίο οι καταναλωτές διαχειρίζονται τα χρήματά τους. Παρότι η συνολική αγορά των ταχυκίνητων καταναλωτικών αγαθών (FMCG) συνεχίζει να αναπτύσσεται, οι αποφάσεις αγοράς γίνονται ολοένα και πιο συνειδητές, με τους πολίτες να αξιολογούν αυστηρότερα κάθε δαπάνη και να αναζητούν την καλύτερη δυνατή σχέση αξίας προς τιμή. Τα πρόσφατα στοιχεία της Circana δείχνουν ότι οι καταναλωτές δεν περιορίζουν απλώς τις αγορές τους, αλλά επαναπροσδιορίζουν τις προτεραιότητές τους, διαχωρίζοντας ξεκάθαρα τις ανάγκες από τις επιθυμίες. Σύμφωνα με την έρευνα, η υγεία, τα τρόφιμα και η ενέργεια εξακολουθούν να αποτελούν αδιαπραγμάτευτες κατηγορίες δαπανών. Εννέα στους δέκα καταναλωτές (90%) θεωρούν την υγεία αναγκαία δαπάνη, ενώ αντίστοιχα το 86% χαρακτηρίζει τα τρόφιμα και ποτά ως βασική ανάγκη και το 85% την ενέργεια. Τα ποσοστά αυτά επιβεβαιώνουν ότι, παρά τη συνεχιζόμενη οικονομική πίεση, οι καταναλωτές δεν είναι διατεθειμένοι να κάνουν σημαντικές υποχωρήσεις σε τομείς που συνδέονται με την καθημερινή διαβίωση και την ποιότητα ζωής τους. Αντίθετα, οι κατηγορίες που θεωρούνται περισσότερο «ευέλικτες» εμφανίζουν αυξημένο κίνδυνο περικοπών. Τα ηλεκτρονικά και τα τεχνολογικά προϊόντα χαρακτηρίζονται ως προαιρετική δαπάνη από το 78% των ερωτηθέντων, ενώ ακολουθούν η αγορά οχήματος (75%), οι τραπεζικές υπηρεσίες (71%), τα κινητά τηλέφωνα (69%) και η ψυχαγωγία εκτός σπιτιού (67%). Ακόμη και ο ρουχισμός, μια κατηγορία με παραδοσιακά ισχυρή παρουσία στο οικογενειακό καλάθι, θεωρείται ευέλικτη από το 59% των καταναλωτών. Η εικόνα αυτή αποκαλύπτει μια βαθύτερη συμπεριφορική αλλαγή. Οι καταναλωτές δεν περιορίζονται μόνο στο να μειώσουν αγορές. Αναζητούν ενεργά τις καλύτερες τιμές, συγκρίνουν προϊόντα και λιανεμπόρους, αξιοποιούν προσφορές και στρέφονται σε οικονομικότερες εναλλακτικές. Η έννοια της «αξίας» αποκτά μεγαλύτερη βαρύτητα από ποτέ. Ακόμη και όταν διαθέτουν το απαραίτητο εισόδημα, πολλοί καταναλωτές επιλέγουν να καθυστερήσουν ή να αναβάλουν αγορές μέχρι να εντοπίσουν μια ελκυστική προσφορά.

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

Η συμπεριφορά αυτή αντικατοπτρίζεται και στην πορεία της αγοράς FMCG. Οι συνολικές πωλήσεις σε αξία αυξήθηκαν κατά 5,6% στο έτος έως σήμερα (YTD 2026), φτάνοντας τα 8,394 δισ. ευρώ από 7,949 δισ. ευρώ την αντίστοιχη περίοδο του προηγούμενου έτους. Ωστόσο, η ανάπτυξη αυτή δεν σημαίνει αναγκαστικά αύξηση της κατανάλωσης. Σε μεγάλο βαθμό αντανακλά την προσαρμογή των τιμών αλλά και την ανακατανομή της δαπάνης μεταξύ καναλιών και κατηγοριών προϊόντων. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει η ενίσχυση του καναλιού Random Weight, το οποίο κατέγραψε αύξηση 7,1% το 2026 έναντι 9,2% το 2025, ενώ το κανάλι Fixed Barcode σημείωσε ανάπτυξη 5,2% έναντι 5,9% την προηγούμενη χρονιά. Παράλληλα, το μεγαλύτερο μέρος της αξίας της αγοράς εξακολουθεί να προέρχεται από τα Fixed Barcode προϊόντα, τα οποία αντιπροσωπεύουν το 77,2% των συνολικών πωλήσεων, ενώ τα προϊόντα Random Weight συνεισφέρουν το 22,8%. Για τις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στις «ευέλικτες» κατηγορίες, τα ευρήματα αυτά αποτελούν σαφές μήνυμα. Η ενίσχυση της αξίας προς τον καταναλωτή, είτε μέσω ανταγωνιστικότερων τιμών είτε μέσω στοχευμένων προσφορών και διαφοροποιημένων προϊόντων, καθίσταται κρίσιμη προκειμένου να διατηρηθεί η ζήτηση. Σε μια περίοδο όπου οι καταναλωτές αξιολογούν με μεγαλύτερη προσοχή κάθε αγορά, η αντίληψη της αξίας αποκτά ακόμη μεγαλύτερη σημασία από το ίδιο το προϊόν. Τα στοιχεία δείχνουν ότι ο σύγχρονος καταναλωτής δεν αγοράζει λιγότερο μόνο λόγω οικονομικής πίεσης. Αγοράζει πιο έξυπνα, πιο επιλεκτικά και με μεγαλύτερη προσοχή στην τιμή. Η υγεία, τα τρόφιμα και η ενέργεια παραμένουν αδιαπραγμάτευτες προτεραιότητες, ενώ οι υπόλοιπες κατηγορίες αξιολογούνται πλέον μέσα από το πρίσμα της αξίας και της οικονομικής αποδοτικότητας. Σε μια αγορά όπου η σύγκριση τιμών και η αναζήτηση προσφορών έχουν γίνει καθημερινή συνήθεια, οι επιχειρήσεις που θα καταφέρουν να συνδυάσουν ανταγωνιστική τιμή και ουσιαστική αξία θα είναι εκείνες που θα κερδίσουν την εμπιστοσύνη και το πορτοφόλι του καταναλωτή. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

NI E L S E N I Q

Η ΑΛΗΘΕΙΑ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ FMCG

ΒΑΪΟΣ ΔΗΜΟΡΑΓΚΑΣ MANAGING DIRECTOR GREECE & BULGARIA, NIELSENIQ

Ακούμε συχνά, και δικαίως, για τους εισοδηματικούς περιορισμούς του Έλληνα καταναλωτή. Είναι ένα θέμα που συγκινεί τα μέσα ενημέρωσης, ειδικά κάθε φορά που πλησιάζει ο πάντα ‘δύσκολος Σεπτέμβριος’, για τον οποίο κάθε χρόνο ακούμε, αλλά έχουμε χρόνια να τον δούμε στα αποτελέσματα της αγοράς του Οργανωμένου Λιανεμπορίου. Αντιμετωπίζει ο καταναλωτής περιορισμούς; Αναμφίβολα. Γίνεται πιο συνειδητός στις αγορές του; Ασφαλώς. Σε ποιο βαθμό, όμως, αυτό επηρεάζει την ανάπτυξη του οργανωμένου λιανεμπορίου και σε ποιο βαθμό αποτελεί μέρος της παραδοσιακής ελληνικής γκρίνιας; Αυτή είναι η αλήθεια που αξίζει να δούμε, πάντα με δεδομένα.

α στοιχεία της NIQ (RMS, MAT έως το Q2 2026) είναι εύγλωττα: η ελληνική αγορά FMCG αναπτύσσεται κατά 5,3% σε αξία και 3,8% σε όγκο, αναδεικνύοντας μια σημαντική αύξηση της κατανάλωσης, η οποία, ειδικά από το 2024 και μετά, έχει πάρει την ανιούσα: 3,5% το 2024, 4,2% το 2025 σε όγκο. Για να έχουμε ένα μέτρο σύγκρισης, μόνο η Πορτογαλία (πιθανώς για παρόμοιους λόγους με εμάς) και η πολύπαθη Ουκρανία (σε χαμηλή βάση λόγω της καταβαράθρωσής της τα

Τα παραδοσιακά σημεία πώλησης είναι σήμερα 31% λιγότερα από ό,τι πριν από 14 χρόνια και τα περίπτερα λιγότερα από τα μισά, ενώ τα καταστήματα του οργανωμένου λιανεμπορίου έχουν αυξηθεί κατά περίπου 10% 16

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

προηγούμενα χρόνια) εμφανίζουν υψηλότερη επίδοση σε ολόκληρη την Ευρώπη! Την ίδια στιγμή, αγορές όπως το Ηνωμένο Βασίλειο, η Γερμανία, η Δανία και η Πολωνία καταγράφουν αρνητικούς όγκους.

ΕΙΜΑΣΤΕ Ο ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ OUTLIER Πώς συμβιβάζεται αυτό με την εικόνα του ‘πιεσμένου’ καταναλωτή; Ένα μέρος της απάντησης είναι ψυχολογικό: Η φτώχεια κατά δήλωση στην Ελλάδα αγγίζει το 70%, επτά στους δέκα Έλληνες πιστεύουν ότι είναι φτωχοί, έναντι σχεδόν 30% της αντικειμενικής μέτρησης της Eurostat, που βέβαια είναι ομολογουμένως υψηλό. Είμαστε ο ορισμός του outlier: η αντίληψη απέχει θεαματικά από την πραγματικότητα, χωρίς βέβαια να σημαίνει ότι η πραγματικότητα είναι εύκολη για τον Έλληνα καταναλωτή. Πέρα όμως από την ψυχολογία, υπάρχουν και απτοί λόγοι που τροφοδοτούν την ανάπτυξη του οργανωμένου λιανεμπορίου. Αναμφισβήτητα, ένα ‘right pocket left pocket’ φαινόμενο. Πρώτον, η μετατόπιση κατανάλωσης από άλλα κανάλια: η εκτός σπιτιού κατανάλωση και το Cash & Carry υπολείπονται σαφώς ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

της πορείας των σούπερ μάρκετ. Δεύτερον, ο τουρισμός, τόσο μέσω των αυξημένων εισερχόμενων ροών όσο και μέσω της μερικής μεταφοράς της κατανάλωσης των ίδιων των τουριστών στο κατάλυμα, με εύγλωττη ένδειξη την πρωτοκαθεδρία της Κρήτης και των νησιών στην ανάπτυξη αξίας και όγκου. Τρίτον, η συρρίκνωση της παραδοσιακής λιανικής: το οργανωμένο εμπόριο (FMCGs) τρέχει με +5,3% (YTD Ιούνιος 2026), ενώ το παραδοσιακό υποχωρεί κατά 7,4%, με τα περίπτερα ειδικά να φθίνουν πιο γοργά. Άλλωστε, τα παραδοσιακά σημεία πώλησης είναι σήμερα 31% λιγότερα από ό,τι πριν από 14 χρόνια και τα περίπτερα λιγότερα από τα μισά, ενώ τα καταστήματα του οργανωμένου λιανεμπορίου έχουν αυξηθεί κατά περίπου 10%. Σε αυτό συμβάλλει και η αλλαγή προφίλ μικρών σημείων και αλυσίδων που εντάσσονται σε μεγαλύτερα σχήματα, αποκτώντας πιο μοντέρνα και ελκυστική εικόνα. Όλα αυτά σημαίνουν ότι οι παίκτες της αγοράς που στηρίζονται σε σημαντικό βαθμό και σε άλλα κανάλια πέρα από το οργανωμένο λιανεμπόριο, λειτουργούν σε ένα περιβάλλον με μεικτές δυναμικές.

ΑΣ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΟΥΜΕ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ Είναι μόνο αυτή η μετατόπιση που εξηγεί αυτήν την ισχυρή πορεία και είναι, κατά συνέπεια, συγκυριακή; Φυσικά και όχι, ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

υπάρχει και η οργανική ανάπτυξη: το οργανωμένο λιανεμπόριο αυξάνει διαρκώς την ελκυστικότητά του, εισάγει νέα προϊόντα μέσω της καινοτομίας, προσφέρει ένα ευχάριστο περιβάλλον αγορών, συνδυάζει όλο και περισσότερες αγοραστικές πράξεις, έχει τη δυνατότητα προσφορών και ανταγωνιστικών τιμών σε σχέση με τα μικρά σημεία, διαθέτει σχήματα πιστότητας, ενώ προσκαλεί τον καταναλωτή να αγοράσει τόσο με φυσική παρουσία όσο και διαδικτυακά. Εύγλωττη ένδειξη της υγείας της αγοράς είναι, άλλωστε, και η ισχυρή ανάπτυξη όχι μόνο των ‘φθηνών’ προϊόντων αλλά και των επώνυμων, τα οποία από το 2024 και μετά, μετά την έντονη πληθωριστική διετία 2022-23, αναπτύσσονται με τον ίδιο ρυθμό με τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας. Και όλα αυτά επιτυγχάνονται σε ένα περιβάλλον έντονου ανταγωνισμού που διατηρεί τα περιθώρια κέρδους συγκρατημένα, μια πτυχή της αγοράς που συχνά περνά απαρατήρητη στη δημόσια συζήτηση. Το συμπέρασμα; Ας αναγνωρίσουμε και ας εκτιμήσουμε την ισχυρή ανάπτυξη που καταγράφει ο κλάδος με συνέπεια εδώ και αρκετά χρόνια, παρά τις δυσκολίες, και ας κοιτάξουμε το μέλλον με αισιοδοξία, στηρίζοντας πάντα τις εκτιμήσεις μας σε πραγματικά δεδομένα και όχι σε αντιλήψεις ή φόβους! LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

Ι ΕΛ Κ Α

ΑΠΟ ΤΙΣ ΤΙΜΕΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑΣΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ Το καλοκαίρι του 2026 ολοκληρώθηκε με σαφώς βελτιωμένη εικόνα για τις τιμές στα σούπερ μάρκετ. Η αποκλιμάκωση των πληθωριστικών πιέσεων που είχε αρχίσει να διαφαίνεται από τον Μάιο συνεχίστηκε, οδηγώντας σε οριακή μείωση των τιμών στο σύνολο του καλοκαιρινού τριμήνου. Η εξέλιξη αυτή δίνει μια πολύτιμη «ανάσα» στην εφοδιαστική αλυσίδα τροφίμων.

αυτόχρονα γίνεται όλο και πιο σαφές το πραγματικό ζητούμενο για τον καταναλωτή. Μετά το μεγάλο πληθωριστικό κύμα των προηγούμενων ετών, μία γενικευμένη επιστροφή των τιμών στα παλαιότερα επίπεδα δεν αποτελεί ρεαλιστικό σενάριο. Η βελτίωση της αγοραστικής δύναμης θα πρέπει επομένως να προέλθει από δύο παράλληλες εξελίξεις: τη σταθεροποίηση των τιμών και, κυρίως, την αύξηση των πραγματικών διαθέσιμων εισοδημάτων. Σύμφωνα με τον δείκτη εξέλιξης τιμών αλυσίδων σούπερ μάρκετ του ΙΕΛΚΑ, το τρίμηνο Ιουνίου-Αυγούστου 2026 καταγράφεται μείωση 0,08% σε σχέση με το αντίστοιχο διάστημα του 2025. Τον Ιούνιο η ετήσια μεταβολή είχε περιοριστεί στο +0,39%, τον Ιούλιο πέρασε σε αρνητικό έδαφος με 0,47% και τον Αύγουστο παρέμεινε εκεί με -0,15%. Πρόκειται για σημαντική αποκλιμάκωση σε σχέση με τον Απρίλιο, όταν η αντίστοιχη αύξηση ήταν ακόμη 2,23%. Οι μεταβολές αυτές δεν αναιρούν τις ανατιμήσεις των προηγούμενων ετών. Δείχνουν όμως ότι στο οργανωμένο λιανεμπόριο τροφίμων οι έντονες πληθωριστικές πιέσεις έχουν υποχωρήσει και η αγορά έχει περάσει σε περίοδο σχετικής σταθεροποίησης.

Σύμφωνα με τον δείκτη εξέλιξης τιμών αλυσίδων σούπερ μάρκετ του ΙΕΛΚΑ, το τρίμηνο ΙουνίουΑυγούστου 2026 καταγράφεται μείωση 0,08% σε σχέση με το αντίστοιχο διάστημα του 2025 18

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

Η ΕΙΚΟΝΑ ΣΤΑ ΕΠΩΝΥΜΑ ΚΑΙ ΤΥΠΟΠΟΙΗΜΕΝΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ Η συνολική μείωση του Αυγούστου επηρεάζεται από την έντονη πτώση στα φρέσκα φρούτα και λαχανικά κατά 7,60%. Ωστόσο, ακόμη και στις κατηγορίες εκτός των νωπών, η εικόνα παραμένει αυτή της συγκράτησης και όχι μιας γενικευμένης νέας πληθωριστικής πίεσης. Στα τυποποιημένα προϊόντα οι μεταβολές είναι μικτές. Μειώσεις καταγράφονται στις τροφές και τα είδη για κατοικίδια (-2,32%), στις νωπές και κατεψυγμένες ζύμες (-1,93%) και στα αλκοολούχα ποτά (-1,63%). Αντίθετα, ανοδικά κινούνται τα αλλαντικά (+3,06%), τα μπισκότα και οι σοκολάτες (+2,63%), οι ξηροί καρποί (+2,62%) και τα νερά, αναψυκτικά και χυμοί (+2,55%). Στη συγκράτηση συμβάλλουν τα χαρακτηριστικά του οργανωμένου λιανεμπορίου: οι μεγάλοι όγκοι, οι οικονομίες κλίμακας, ο ανταγωνισμός μεταξύ αλυσίδων και προμηθευτών, η οργανωσιακή και τεχνολογική ωριμότητα και η παρουσία των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας.

Η ΠΟΡΕΙΑ ΤΩΝ ΤΙΜΩΝ ΣΤΑ ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ Η σύγκριση με τους ευρύτερους δείκτες είναι χαρακτηριστική. Τον Αύγουστο, όταν ο δείκτης του ΙΕΛΚΑ κατέγραφε -0,15%, ο γενικός πληθωρισμός στην Ελλάδα βρισκόταν στο +3,8%. Ακόμη και στην κατηγορία «Διατροφή και μη αλκοολούχα ποτά» του εθνικού ΔΤΚ η ετήσια μεταβολή παρέμενε θετική στο 0,9%. Αντίστοιχα, στην Ευρωζώνη οι τιμές στην κατηγορία τρόφιμα, αλκοόλ και καπνός αυξήθηκαν τον Αύγουστο κατά 1,2%. Τα ελληνικά σουπερμάρκετ καταγράφουν επομένως αυτή την περίοδο καλύτερη εξέλιξη τόσο από τον γενικό πληθωρισμό της χώρας όσο και από τους δείκτες τροφίμων στην Ελλάδα και στην Ευρώπη. Αυτή η διαφοροποίηση έχει ιδιαίτερη σημασία και για τη συζήτηση γύρω από την ακρίβεια. Το διαθέσιμο εισόΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

δημα των νοικοκυριών εξακολουθεί να πιέζεται, όμως η πίεση προέρχεται πλέον σε σημαντικό βαθμό από κατηγορίες εκτός τροφίμων. Στέγαση, ενέργεια, υπηρεσίες και άλλες ανελαστικές δαπάνες καταλαμβάνουν μεγαλύτερο μέρος του οικογενειακού προϋπολογισμού, ακόμη και σε μία περίοδο κατά την οποία οι τιμές στα σούπερ μάρκετ εμφανίζουν σταθεροποίηση. Η διάκριση αυτή είναι απαραίτητη προκειμένου να αποτυπώνεται σωστά πού δημιουργούνται σήμερα οι πληθωριστικές πιέσεις.

ΟΙ ΠΙΕΣΕΙΣ ΣΤΟ ΚΟΣΤΟΣ ΠΑΡΑΜΕΝΟΥΝ Η θετική εικόνα του καλοκαιριού δεν αποτελεί εγγύηση για τους επόμενους μήνες. Οι τιμές της ενέργειας και ιδιαίτερα των καυσίμων εξακολουθούν να επηρεάζουν το κόστος μεταφορών, παραγωγής και διανομής, ενώ καταγράφονται εκ νέου πιέσεις στις διεθνείς τιμές βασικών πρώτων υλών τροφίμων. Ο δείκτης τιμών τροφίμων του FAO αυξήθηκε τον Αύγουστο κατά 1,9% σε μηνιαία και 2,5% σε ετήσια βάση. Σημαντικός παράγοντας είναι και το μισθολογικό κόστος. Από τον Απρίλιο του 2026 ο κατώτατος μισθός αυξήθηκε από 880 σε 920 ευρώ, συνεχίζοντας τη σειρά αυξήσεων των τελευταίων ετών. Παράλληλα, η ενίσχυση της απασχόλησης και η αυξημένη ζήτηση εργαζομένων εντείνουν τον ανταγωνισμό των επιχειρήσεων για την προσέλκυση και διατήρηση προσωπικού, ασκώντας πρόσθετη ανοδική πίεση στις αμοιβές. Εδώ υπάρχει μία ουσιαστική αντίφαση: οι υψηλότεροι μισθοί αποτελούν κόστος για τις επιχειρήσεις, αλλά ταυτόχρονα μέρος ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

της λύσης για τον καταναλωτή. Σε μία οικονομία όπου οι τιμές έχουν μετακινηθεί σε υψηλότερο επίπεδο, η αποκατάσταση της αγοραστικής δύναμης δεν μπορεί να στηριχθεί στην προσδοκία γενικευμένου αποπληθωρισμού. Χρειάζεται αύξηση της παραγωγικότητας, των μισθών και των πραγματικών εισοδημάτων.

ΤΟ ΖΗΤΟΥΜΕΝΟ ΕΙΝΑΙ ΠΛΕΟΝ ΤΟ ΕΙΣΟΔΗΜΑ Η σταθεροποίηση των τιμών στα τρόφιμα δεν σημαίνει ότι το πρόβλημα της ακρίβειας έχει εξαφανιστεί. Σημαίνει όμως ότι η συζήτηση πρέπει διευρυνθεί και να τροποποιηθεί. Η επιστροφή του γενικού επιπέδου τιμών στα επίπεδα του 2021 ή του 2022 δεν αποτελεί ρεαλιστικό σενάριο, ενώ ένας γενικευμένος αποπληθωρισμός δεν είναι επιθυμητός για μία οικονομία. Το ζητούμενο είναι οι τιμές να αυξάνονται με χαμηλό και προβλέψιμο ρυθμό και τα εισοδήματα ταχύτερα από αυτές. Ως προς το πρώτο σκέλος, τα ελληνικά σουπερμάρκετ καταγράφουν σήμερα μία θετική επίδοση. Το αν αυτή θα διατηρηθεί θα εξαρτηθεί από τις διεθνείς πρώτες ύλες, την ενέργεια και το αυξανόμενο κόστος εργασίας. Για την επόμενη περίοδο, επομένως, η συζήτηση για την ακρίβεια χρειάζεται να μετακινηθεί από το «πότε θα επιστρέψουν οι τιμές εκεί που ήταν» στο «πώς θα αυξηθούν με βιώσιμο τρόπο τα πραγματικά εισοδήματα». Η αύξηση της παραγωγικότητας, της απασχόλησης και των μισθών, σε συνδυασμό με χαμηλό πληθωρισμό, είναι τελικά ο δρόμος για ουσιαστική και διατηρήσιμη βελτίωση της αγοραστικής δύναμης. LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

LIDL

Η ΑΠΆΝΤΗΣΗ ΤΗΣ LIDL ΕΛΛΆΣ ΣΤΗ ΝΈΑ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΌΤΗΤΑ ΤΗΣ ΑΓΟΡΆΣ ΜΙΛΤΟΣ ΦΡΟΖΙΔΗΣ CEO, LIDL ΕΛΛΑΣ

ο οργανωμένο λιανεμπόριο στην Ελλάδα βρίσκεται σήμερα σε ένα ιστορικό σταυροδρόμι, αντιμέτωπο με μια σύνθετη, διπλή πρόκληση που δοκιμάζει τις αντοχές του κλάδου. Από τη μία, οι επιχειρήσεις πιέζονται από το διαρκώς αυξανόμενο λειτουργικό κόστος και τις γεωπολιτικές αναταράξεις. Από την άλλη, οι καταναλωτές δίνουν τη δική τους καθημερινή μάχη για να διατηρήσουν την ποιότητα ζωής τους, αναζητώντας ειλικρίνεια και πραγματική αξία. Σε αυτό το περιβάλλον αστάθειας, η Lidl Ελλάς είναι αφοσιωμένη σε απτές πράξεις που θωρακίζουν την αγοραστική δύναμη των νοικοκυριών και ενισχύουν την εθνική οικονομία. Στο πλαίσιο αυτό, η σχέση μεταξύ σούπερ μάρκετ και επώνυμου προϊόντος επανακαθορίζεται ριζικά. Η προσφορά προσιτών τιμών στην υψηλότερη ποιότητα αποτελεί για εμάς βασικό πυλώνα της στρατηγικής μας και έμπρακτη ένδειξη σεβασμού προς την κοινωνία. Ανταποκρινόμενοι έγκαιρα στις κυβερνητικές πρωτοβουλίες για τον περιορισμό του περιθωρίου κέρδους, κάναμε ένα πρόσθετο βήμα. Σχεδιάσαμε και εφαρμόσαμε επιπλέον δικά μας προγράμματα, με μόνιμες μειώσεις τιμών έως και 30% σε 300 βασικά προϊόντα. Σήμερα συνεχίζουμε αδιάλειπτα να υλοποιούμε ανάλογες ενέργειες. Για να το καταφέρουμε αυτό, μειώσαμε περαιτέρω τα κόστη στην εφοδιαστική αλυσίδα και προσφέραμε μεγαλύτερη σταθερότητα στους προμηθευτές μας.

Με το 67% του τζίρου μας προέρχεται από Έλληνες προμηθευτές, για εμάς η βιώσιμη ανάπτυξη είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την ελληνικότητα 20

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

Για εμάς, στη Lidl Ελλάς, η απάντηση στις σύγχρονες προκλήσεις κρύβεται στην ανθεκτικότητα και τις υποδομές. Για το σκοπό αυτό, συνεχίζουμε να επενδύουμε στην ελληνική οικονομία, με ένα επενδυτικό πλάνο που για την επόμενη διετία ξεπερνά τα 200 εκατομμύρια ευρώ. Σε αυτό ξεχωρίζει η επένδυση άνω των 120 εκατομμυρίων ευρώ για το νέο μας logistics center στην Ελευσίνα, το οποίο δημιουργεί τις βάσεις για να απορροφούμε περαιτέρω τους κραδασμούς της αγοράς. Με τη δυναμική αυτή, επιβεβαιώνουμε τη θέση μας ως ηγέτιδα δύναμη στο λιανεμπόριο τροφίμων της χώρας, με τη συνολική μας συνεισφορά στο ΑΕΠ να αγγίζει το 1,07 δισ. ευρώ, υποστηρίζοντας παράλληλα 38,1 χιλιάδες θέσεις εργασίας. Με το 67% του τζίρου μας προέρχεται από Έλληνες προμηθευτές, για εμάς η βιώσιμη ανάπτυξη είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την ελληνικότητα. Είμαστε μια σταθερή γέφυρα εξωστρέφειας για τα ελληνικά προϊόντα, καθώς μέσω του διεθνούς δικτύου μας φτάνουν σε 31 χώρες, στηρίζοντας στην πράξη περισσότερους από 400 Έλληνες παραγωγούς. Η αξία αυτών των εξαγωγών ξεπερνά πια τα 600 εκατομμύρια ευρώ, προωθώντας την ελληνική αγροδιατροφή παγκοσμίως. Οι απαιτήσεις για φρέσκα και ποιοτικά προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας αλλάζουν το μοντέλο εξυπηρέτησής μας. Διανέμουμε καθημερινά φρέσκα φρούτα και λαχανικά, ενώ επενδύουμε στο σούπερ μάρκετ του αύριο επενδύοντας στην τεχνολογία: επεκτείνουμε τα ταμεία self-checkout σε όλο το δίκτυο έως το 2027 και εξελίσσουμε διαρκώς το Lidl Plus των 2 εκατομμυρίων χρηστών. Μέσα από ψηφιακά κουπόνια και προσωποποιημένες προσφορές, κάθε πελάτης μπορεί να εξοικονομήσει έως και 2.000€ ετησίως. Για την Lidl Ελλάς, επιβράβευση σημαίνει ουσιαστική στήριξη και όφελος σε κάθε συναλλαγή. Η Lidl Ελλάς εκεί είναι αφοσιωμένη. Εξελίσσεται μαζί με την Ελλάδα, έχοντας πάντα ως στόχο έναν ισχυρό, ενημερωμένο και προστατευμένο καταναλωτή. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

METRO

ΤΙ ΘΑ ΡΙΞΕΙ ΤΙΣ ΤΙΜΕΣ ΤΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ, ΚΑΙ ΟΧΙ ΜΟΝΟ; ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΗΣ ΠΑΝΤΕΛΙΑΔΗΣ ΠΡΟΕΔΡΟΣ & ΔΙΕΥΘΥΝΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, METRO

γινε μεγάλη συζήτηση τελευταία για τη σκοπιμότητα της διακοπής του πλαφόν στα τρόφιμα, το πάγωμα τιμών και την προσωρινή εθελοντική μείωση κάποιων βασικών προϊόντων. Η άποψή μου είναι ότι κανένα από αυτά δεν μπορεί να αποτελέσει αποδοτικό μέτρο μακροπρόθεσμης μείωσης των τιμών στα σούπερ μάρκετ – το πλαφόν μάλιστα μερικές φορές έφερε το αντίθετο αποτέλεσμα. Τι μπορεί όμως να βοηθήσει πραγματικά; Αν ξεφύγουμε από την εμμονική ιδέα ότι πρέπει να μειώσουμε τα - ούτως ή άλλως εξαιρετικά μικρά, 1.5% – περιθώρια κέρδους των σούπερ μάρκετ, θα μιλήσουμε για το κόστος και τις αιτίες διαμόρφωσής του. Θεμελιώδης λίθος της ανάλυσης αυτής είναι η αυτονόητη στην οικονομική επιστήμη άποψη ότι το κόστος διαμορφώνει καθοριστικά την τελική τιμή πώλησης. Με άλλα λόγια, κάθε προσαύξηση του κόστους των προϊόντων αυξάνει την τελική τιμή τους. Αν παρέμβουμε διοικητικά για να εμποδίσουμε αυτή την εξέλιξη, τότε είτε θα έχουμε άδεια ράφια, όπως συνέβαινε στη Σοβιετική Ένωση, είτε οι επιχειρήσεις στο τέλος θα πτωχεύσουν, μην αντέχοντας να πωλούν με ζημιές. Κοινή λογική. Ας είμαστε ειλικρινείς, δεν μπορούμε να επηρεάσουμε όλους τους παράγοντες αύξησης κόστους. Όταν η κλιματική κρίση περιορίζει την παγκόσμια παραγωγή ελαιολάδου, κακάο ή καφέ, θα υποστούμε και εμείς τις συνέπειες. Όταν οι μολυσματικές ασθένειες προσβάλουν τα πρόβατα, μειώνοντας δραστικά την παραγωγή γάλακτος, θα πληρώσουμε ακριβότερα τα αιγοπρόβεια τυριά. Ας επικεντρωθούμε καλύτερα σε αυτά που μπορούμε να κάνουμε.

Έχουμε έναν από τους ακριβότερους συντελεστές ΦΠΑ τροφίμων στην ΕΕ. Το 13% (σε κάποιες περιπτώσεις 24%) επιβαρύνει ευθέως όλα τα προϊόντα 22

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

Έχουμε έναν από τους ακριβότερους συντελεστές ΦΠΑ τροφίμων στην ΕΕ. Το 13% (σε κάποιες περιπτώσεις 24%) επιβαρύνει ευθέως όλα τα προϊόντα. Πολλές χώρες έχουν 10% ή ακόμα και 5%. Υπάρχει μια άποψη ότι μια μείωση του ΦΠΑ δεν θα περνούσε στις τελικές τιμές των Super Market. Αντί να αναλωνόμαστε σε ατέλειωτη επιχειρηματολογία, ας το δοκιμάσουμε. Σε περιορισμένη έκταση και για περιορισμένο χρονικό διάστημα. Το δημοσιονομικό κόστος μιας τέτοιας δοκιμής θα είναι ασήμαντο. Πληρώνουμε έναν από τους μεγαλύτερους φόρους καυσίμων στην Ένωση. Αυτό επηρεάζει το μεταφορικό κόστος μέσα στη χώρα, από τα εργοστάσια στις αποθήκες μας και από τις αποθήκες στα καταστήματα. Αν προσθέσουμε το τεράστιο κόστος των διοδίων για τα φορτηγά, η κατάσταση γίνεται ακόμα χειρότερη. Έχουμε το ακριβότερο ηλεκτρικό ρεύμα από τις άλλες χώρες της ΕΕ, και αυτές με τη σειρά τους από τον υπόλοιπο κόσμο. Είναι τεράστια συζήτηση πώς μπορεί να μειωθεί η τιμή του ρεύματος και δεν θα την ανοίξω εδώ. Ας περιοριστούμε στο γεγονός ότι υπάρχουν πολλοί τρόποι να επηρεάσουμε πτωτικά την τιμή, αρκεί να υπάρχει σχεδιασμός και πολιτική βούληση και ας ελπίσουμε οι σχετικές εξαγγελίες της κυβέρνησης να υλοποιηθούν. Με βάση νομοθετικές αλλαγές των τελευταίων ετών, τις οποίες εκμεταλλεύονται σταδιακά οι Δήμοι, έχουμε πολλαπλάσια δημοτικά τέλη ανά τμ στα Super Market σε σχέση με τις υπόλοιπες χρήσεις, μέχρι και 10 φορές μεγαλύτερα. Αυτό μεταφράζεται σε συνολική επιβάρυνση αρκετών εκατομμυρίων για κάθε αλυσίδα. Οι περίπλοκες γραφειοκρατικές διαδικασίες και η πλειάδα των δημοσίων υπηρεσιών που εμπλέκονται στην έκδοση μιας οικοδομικής άδειας για κατάστημα καθυστερούν αρκετά χρόνια κάθε νέα επένδυση, επιβαρύνοντας ανάλογα το κόστος της. Αυτοί είναι μερικοί μόνο από τους τομείς, στους οποίους μπορούμε να παρέμβουμε για να μειώσουμε το κόστος και τις τιμές των προϊόντων. Αντί να μαλώνουμε, ας ξεκινήσουμε να δουλεύουμε στη σωστή κατεύθυνση. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

ΑΒ ΒΑ ΣΙ ΛΟ ΠΟΥΛΟ Σ

ΑΠΟ ΤΗ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΣΗ ΣΤΗ ΣΥΝΥΠΕΥΘΥΝΟΤΗΤΑ

ΝΙΚΟΣ ΛΑΒΙΔΑΣ BRAND PRESIDENT, ΑΒ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ

σχέση ανάμεσα στο σούπερ μάρκετ και το επώνυμο προϊόν βρίσκεται σε μια νέα φάση. Για πολλά χρόνια, ο διάλογος γύρω από αυτή τη σχέση εστίαζε κυρίως στην τιμή, στην προβολή και στη θέση στο ράφι. Σήμερα, αυτά παραμένουν σημαντικά, αλλά δεν αρκούν. Σε ένα περιβάλλον έντονης γεωπολιτικής πίεσης, αυξημένου κόστους λειτουργίας, μεταβαλλόμενων καταναλωτικών προτεραιοτήτων και αυστηρότερων απαιτήσεων διαφάνειας, το ζητούμενο είναι ευρύτερο: πώς λιανεμπόριο και βιομηχανία μπορούν να συνδιαμορφώσουν αξία με διάρκεια για τον καταναλωτή. Ο πολίτης που επισκέπτεται καθημερινά ένα σούπερ μάρκετ δεν αξιολογεί κάθε κρίκο της αλυσίδας μεμονωμένα. Βλέπει το τελικό αποτέλεσμα: αν βρίσκει αυτό που χρειάζεται, στην ποιότητα που προσδοκά, σε τιμή στην οποία μπορεί να ανταποκριθεί και με την εμπιστοσύνη ότι η επιλογή του είναι ασφαλής και αξιόπιστη. Πίσω όμως από αυτή την απλή καθημερινή πράξη υπάρχει ένα σύνθετο σύστημα συνεργασιών, κόστους, ελέγχων, μεταφορών, παραγωγής και σχεδιασμού. Όταν το σύστημα αυτό πιέζεται, η απάντηση δεν μπορεί να είναι αποσπασματική. Στην ΑΒ Βασιλόπουλος βλέπουμε καθημερινά ότι το σούπερ μάρκετ έχει εξελιχθεί σε πολύ περισσότερα από σημείο πώλησης. Είναι ένας χώρος όπου αποτυπώνονται άμεσα οι ανάγκες, οι ανησυχίες και οι οικονομικές δυνατότητες των νοικοκυριών. Αυτή η γνώση δημιουργεί και ευθύνη: να διαμορφώνουμε ένα ράφι που δεν υπηρετεί μόνο τον ανταγωνισμό των προϊόντων, αλλά την

H σχέση λιανεμπορίου και βιομηχανίας χρειάζεται λοιπόν να περάσει από τη λογική της διαπραγμάτευσης στη λογική της συνυπευθυνότητας ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

ουσιαστική κάλυψη διαφορετικών προτεραιοτήτων. Το επώνυμο προϊόν, η ιδιωτική ετικέτα και τα προϊόντα Ελλήνων παραγωγών δεν πρέπει να αντιμετωπίζονται ως αντίπαλες επιλογές, αλλά ως συμπληρωματικές απαντήσεις σε έναν καταναλωτή που ζητά ποιότητα, διαφάνεια, προσιτές λύσεις και πραγματικό όφελος. Εκεί κρίνεται και η ωριμότητα του κλάδου: στο κατά πόσο μπορεί να προσφέρει επιλογές χωρίς να εγκλωβίζει τον διάλογο σε τεχνητά δίπολα. Σε αυτό το πλαίσιο, το επώνυμο προϊόν εξακολουθεί να έχει ουσιαστικό ρόλο. Είναι φορέας τεχνογνωσίας, καινοτομίας, επένδυσης και συνέπειας. Για να παραμείνει όμως ισχυρό, χρειάζεται να αποδεικνύει καθημερινά τη χρησιμότητά του: με προϊόντα που απαντούν σε πραγματικές ανάγκες, με υπεύθυνες πρακτικές, με καλύτερη κατανόηση των νέων αγοραστικών συμπεριφορών και με πιο στενή συνεργασία με το λιανεμπόριο σε θέματα πρόβλεψης ζήτησης, διαθεσιμότητας, μείωσης απωλειών και βιωσιμότητας. Η σχέση λιανεμπορίου και βιομηχανίας χρειάζεται λοιπόν να περάσει από τη λογική της διαπραγμάτευσης στη λογική της συνυπευθυνότητας. Η ανθεκτικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας, οι αυξανόμενες απαιτήσεις σε θέματα ESG, η ανάγκη για πιο υπεύθυνες συσκευασίες και η πίεση στο διαθέσιμο εισόδημα δεν μπορούν να αντιμετωπιστούν από κάθε πλευρά ξεχωριστά. Απαιτούν κοινό σχεδιασμό, ανταλλαγή δεδομένων, διαφάνεια και ρεαλισμό. Απαιτούν επίσης σχέσεις που δεν περιορίζονται στον ετήσιο εμπορικό κύκλο, αλλά χτίζονται πάνω σε κοινές δεσμεύσεις και μετρήσιμα αποτελέσματα. Το μέλλον του κλάδου θα ανήκει σε όσους μπορούν να χτίζουν σχέσεις εμπιστοσύνης σε όλη την αξιακή αλυσίδα. Στην ΑΒ Βασιλόπουλος πιστεύουμε ότι η πραγματική πρόοδος έρχεται όταν η συνεργασία με τη βιομηχανία μετατρέπεται σε κοινό σχέδιο για τον καταναλωτή. Αυτό σημαίνει ένα ράφι που προσφέρει επιλογές με ουσία, καινοτομία που υπηρετεί καθημερινές ανάγκες και αποφάσεις που ξεκινούν από το ίδιο ερώτημα: πώς μπορούμε να εξυπηρετήσουμε καλύτερα τον άνθρωπο που μας εμπιστεύεται. LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

Δ Ι Α Μ Α Ν Τ Η Σ Μ ΑΣΟΥΤΗ Σ

Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉ ΣΗΜΑΣΊΑ ΤΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΊΑΣ ΛΙΑΝΕΜΠΟΡΊΟΥ ΚΑΙ ΕΠΏΝΥΜΟΥ ΠΡΟΪΌΝΤΟΣ ΓΙΑΝΝΗΣ ΜΑΣΟΥΤΗΣ ΠΡΟΕΔΡΟΣ, ΔΙΑΜΑΝΤΗΣ ΜΑΣΟΥΤΗΣ

α τελευταία χρόνια η σχέση μεταξύ οργανωμένου λιανεμπορίου και βιομηχανίας εξελίχθηκε μέσα σε ένα περιβάλλον διαρκών αλλαγών, που δοκίμασε την ανθεκτικότητα και την προσαρμοστικότητα της αγοράς. Οι γεωπολιτικές εξελίξεις, οι πιέσεις στα λειτουργικά κόστη, οι διαταραχές στην εφοδιαστική αλυσίδα, οι εξελίξεις στο ευρωπαϊκό πλαίσιο για τη βιωσιμότητα και η ταχύτατη ανάπτυξη της τεχνολογίας συνθέτουν μια νέα πραγματικότητα. Μέσα σε αυτές τις συνθήκες, η σχέση μεταξύ σούπερ μάρκετ και επώνυμου προϊόντος αποκτά ακόμη μεγαλύτερη στρατηγική σημασία. Για πολλά χρόνια η σχέση αυτή αξιολογούνταν κυρίως με εμπορικούς όρους. Σήμερα, εξελίσσεται σε μια συνεργασία με πολύ ευρύτερο περιεχόμενο. Η ανταλλαγή τεχνογνωσίας, η καινοτομία, η αποτελεσματικότερη οργάνωση της εφοδιαστικής αλυσίδας και η βαθύτερη κατανόηση των αναγκών του καταναλωτή διαμορφώνουν μια νέα βάση συνεργασίας. Το επώνυμο προϊόν και το οργανωμένο λιανεμπόριο έχουν διαφορετικούς αλλά συμπληρωματικούς ρόλους. Η βιομηχανία επενδύει στην καινοτομία και την ανάπτυξη προϊόντων, ενώ το λιανεμπόριο βρίσκεται καθημερινά σε άμεση επαφή με τον καταναλωτή και γνωρίζει καλύτερα από οποιονδήποτε τις ανάγκες και τις προσδοκίες του. Όταν οι δύο πλευρές αξιοποιούν τα ιδιαίτερα πλεο-

Η επάρκεια των προϊόντων, η ευελιξία απέναντι στις αλλαγές και η δυνατότητα γρήγορης προσαρμογής προϋποθέτουν σχέσεις εμπιστοσύνης, μακροχρόνιο σχεδιασμό και στενή συνεργασία σε κάθε στάδιο της εφοδιαστικής αλυσίδας 24

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

νεκτήματα που διαθέτει η καθεμία και συνεργάζονται ουσιαστικά, δημιουργούνται καλύτερες λύσεις για τον καταναλωτή, ενισχύεται η ανταγωνιστικότητα και η αγορά λειτουργεί αποτελεσματικότερα. Η εμπειρία των τελευταίων ετών επιβεβαίωσε ότι η ανθεκτικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας αποτελεί συλλογική υπόθεση. Η επάρκεια των προϊόντων, η ευελιξία απέναντι στις αλλαγές και η δυνατότητα γρήγορης προσαρμογής προϋποθέτουν σχέσεις εμπιστοσύνης, μακροχρόνιο σχεδιασμό και στενή συνεργασία σε κάθε στάδιο της εφοδιαστικής αλυσίδας. Το ίδιο ισχύει και για τη μετάβαση σε πιο βιώσιμα επιχειρηματικά μοντέλα. Η μείωση του περιβαλλοντικού αποτυπώματος, η υπεύθυνη διαχείριση των πόρων και η ανάπτυξη νέων λύσεων δεν μπορούν να αποτελέσουν υπόθεση κάθε επιχείρησης ξεχωριστά. Προϋποθέτουν κοινό σχεδιασμό, επενδύσεις και συνέργειες μεταξύ λιανεμπορίου και βιομηχανίας. Αντίστοιχα, ο ψηφιακός μετασχηματισμός δημιουργεί νέες δυνατότητες για ακόμη στενότερη συνεργασία. Η τεχνητή νοημοσύνη, η αξιοποίηση των δεδομένων και οι νέες τεχνολογίες μπορούν να βελτιώσουν τον προγραμματισμό, τη διαχείριση των αποθεμάτων και την εξυπηρέτηση του καταναλωτή. Η πραγματική τους αξία, όμως, αναδεικνύεται όταν αξιοποιούνται μέσα από κοινές πρωτοβουλίες και ανταλλαγή τεχνογνωσίας. Οι συνεργασίες αυτές αποδίδουν περισσότερο σε ένα περιβάλλον που ενθαρρύνει τις επενδύσεις, την καινοτομία και τον υγιή ανταγωνισμό. Η προστασία του καταναλωτή αποτελεί κοινό στόχο όλων μας. Η διαχρονική επίτευξή του, όμως, προϋποθέτει μια αγορά που εξελίσσεται, επενδύει και δημιουργεί διαρκώς μεγαλύτερη αξία. Η ανταγωνιστικότητα της επόμενης δεκαετίας θα κριθεί από την ικανότητα της αγοράς να επενδύει, να καινοτομεί και να συνεργάζεται. Η σχέση μεταξύ λιανεμπορίου και επώνυμου προϊόντος έχει όλες τις προϋποθέσεις να αποτελέσει κινητήρια δύναμη αυτής της εξέλιξης. Όσο ενισχύονται η εμπιστοσύνη, η συνέπεια και ο κοινός προσανατολισμός στη δημιουργία αξίας για τον καταναλωτή, τόσο πιο ισχυρή, ανθεκτική και ανταγωνιστική θα γίνεται η ελληνική αγορά. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

OK ANYT I M E M A R K E T

ΕΠΑΝΑΠΡΟΣΔΙΟΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΕΓΓΥΤΗΤΑ: Η ΓΕΙΤΟΝΙΑ ΩΣ ΕΣΤΙΑ ΖΩΝΤΑΝΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΔΕΣΠΟΙΝΑ ΞΥΝΟΥ ΠΡΟΕΔΡΟΣ & ΔΙΕΥΘΥΝΟΥΣΑ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, OK ANYTIME MARKET

ια πολλά χρόνια, όταν συζητούσαμε για το μέλλον του λιανεμπορίου, η κουβέντα περιστρεφόταν γύρω από μεγέθη, τετραγωνικά μέτρα και αυτοματοποιημένες διαδικασίες. Όμως, η πραγματική αξία του κλάδου μας δεν κρύβεται στις απρόσωπες αναλύσεις. Κρύβεται στην πόρτα που ανοίγει κάθε πρωί στη γωνία του δρόμου. Σήμερα, ο επαναπροσδιορισμός της εγγύτητας δεν είναι μια θεωρητική άσκηση, είναι η ανάδειξη του καταστήματος της γειτονιάς ως του πιο άμεσου, υγιούς και προσβάσιμου πυρήνα επιχειρηματικότητας στην Ελλάδα. Σε μια περίοδο όπου οι καταναλωτές αναζητούν ταχύτητα, ευκολία και προσωπική εξυπηρέτηση, αλλά και μεγαλύτερη εμπιστοσύνη στις καθημερινές τους επιλογές, η αξία της τοπικής παρουσίας αποκτά νέο περιεχόμενο και αναδεικνύεται σε ουσιαστικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Το convenience retail έχει ένα μοναδικό προνόμιο: είναι συνδεδεμένο με την ίδια την καθημερινότητα των ανθρώπων. Αυτή ακριβώς η σταθερή σχέση μετατρέπει το κατάστημα της γειτονιάς σε μια ουσιαστική επιχειρηματική ευκαιρία. Για έναν άνθρωπο που θέλει να κάνει το επόμενο βήμα στη ζωή του, να αφήσει πίσω του την εργασιακή ανασφάλεια και να δημιουργήσει κάτι δικό του, η γειτονιά προσφέρει ένα οικείο και σταθερό περιβάλλον. Δεν πρόκειται μόνο για την έναρξη μιας επιχείρησης, αλλά για μια επιλογή που συνδυάζει την οικονομική δραστηριότητα με τη συμμετοχή στην τοπική κοινωνία.

Η πραγματική αξία του κλάδου μας δεν κρύβεται στις απρόσωπες αναλύσεις. Κρύβεται στην πόρτα που ανοίγει κάθε πρωί στη γωνία του δρόμου ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

Παράλληλα, η καθημερινή επαφή με τον πελάτη επιτρέπει την καλύτερη κατανόηση των πραγματικών αναγκών της αγοράς και δημιουργεί σχέσεις εμπιστοσύνης που δύσκολα υποκαθίστανται. Αυτή η διαρκής αλληλεπίδραση δίνει τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να προσαρμόζονται πιο γρήγορα στις αλλαγές της ζήτησης και να προσφέρουν λύσεις που ανταποκρίνονται στις πραγματικές ανάγκες της κάθε γειτονιάς. Σε αυτό το περιβάλλον, τα οργανωμένα δίκτυα franchise αποτελούν για πολλούς μια επιλογή που μπορεί να περιορίσει την αβεβαιότητα της επιχειρηματικής εκκίνησης. Η απόφαση να επενδύσει κανείς σε μια δική του επιχείρηση απαιτεί θάρρος, αλλά η ύπαρξη οργανωμένων διαδικασιών, τεχνογνωσίας και συνεχούς υποστήριξης μπορεί να λειτουργήσει ως σημαντικός παράγοντας σταθερότητας. Η επιτυχία, βέβαια, εξακολουθεί να εξαρτάται από την προσωπική προσπάθεια, την καλή γνώση της τοπικής αγοράς και τη συνέπεια απέναντι στον πελάτη. Όταν ένα τέτοιο κατάστημα πετυχαίνει, η αξία επιστρέφει πολλαπλάσια εκεί όπου δημιουργήθηκε. Ο ιδιοκτήτης δεν είναι ένας απρόσωπος επενδυτής, αλλά ο άνθρωπος που γνωρίζει τους πελάτες του, απασχολεί εργαζόμενους από την περιοχή και συμμετέχει ενεργά στην καθημερινότητα της γειτονιάς. Έτσι, η επιχειρηματική δραστηριότητα αποκτά και κοινωνική διάσταση, ενισχύοντας την τοπική οικονομία, δημιουργώντας θέσεις εργασίας και συμβάλλοντας στη διατήρηση ενός ζωντανού εμπορικού ιστού. Το μέλλον του κλάδου δεν θα κριθεί μόνο από τις τεχνολογικές εξελίξεις ή τα νέα επιχειρηματικά μοντέλα, αλλά και από την ικανότητά μας να δημιουργούμε βιώσιμες ευκαιρίες για ανθρώπους που επιθυμούν να επιχειρήσουν. Η επένδυση στη γειτονιά δεν αφορά μόνο την ανάπτυξη ενός δικτύου καταστημάτων· αφορά τη δημιουργία επιχειρήσεων με τοπικό αποτύπωμα, που ανταποκρίνονται στις ανάγκες της κοινότητας και συμβάλλουν ουσιαστικά στην οικονομική και κοινωνική ανάπτυξη. LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

M AR KE T I N

Η ΕΠΟΜΕΝΗ ΗΜΕΡΑ ΓΙΑ ΤΟ ΛΙΑΝΕΜΠΟΡΙΟ ΚΑΙ ΤΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΠΕΤΡΟΣ ΧΑΡΟΝΤΑΚΗΣ ΑΝΤΙΠΡΟΕΔΡΟΣ Δ.Σ., MARKET IN

σχέση σούπερ μάρκετ και επώνυμου προϊόντος δεν είναι πλέον μια σχέση εμπορικής διαπραγμάτευσης. Είναι μια σχέση που πρέπει να επαναπροσδιοριστεί με επίκεντρο τον καταναλωτή. Η αγορά του οργανωμένου λιανεμπορίου βρίσκεται σε μια περίοδο κατά την οποία οι αλλαγές δεν είναι απλώς πολλές, είναι ταυτόχρονες. Γεωπολιτικές αναταράξεις, αυξημένο κόστος λειτουργίας, μεταβολές στην εφοδιαστική αλυσίδα, νέες κανονιστικές απαιτήσεις και μια διαρκώς αυξανόμενη πίεση στο διαθέσιμο εισόδημα δημιουργούν ένα περιβάλλον στο οποίο κανένας κρίκος της αλυσίδας δεν μπορεί να λειτουργεί απομονωμένα. Σε αυτό το περιβάλλον, η σχέση μεταξύ σούπερ μάρκετ και βιομηχανίας χρειάζεται να περάσει σε ένα διαφορετικό επίπεδο. Να φύγει από τη λογική του «προμηθευτή και πελάτη» και να εξελιχθεί σε σχέση στρατηγικών εταίρων. Ο λόγος είναι απλός: έχουμε έναν κοινό τελικό αποδέκτη. Τον καταναλωτή. Ο καταναλωτής σήμερα δεν ζητά μόνο χαμηλή τιμή. Ζητά αξία. Θέλει να γνωρίζει ότι αυτό που αγοράζει αξίζει τα χρήματά του, ότι έχει ποιότητα, ότι είναι ασφαλές, ότι μπορεί να το βρει όταν το χρειάζεται και ότι η επιχείρηση που το διαθέτει σέβεται τις ανάγκες του. Σε αυτή τη νέα πραγματικότητα, το private label αποτελεί για εμάς μια στρατηγική επιλογή με βάθος χρόνου. Επενδύουμε εδώ και χρόνια στην ανάπτυξη προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας, με στόχο να προσφέρουμε στον καταναλωτή έναν συνδυασμό ποιότητας και αξίας. Δεν πρόκειται απλώς για μια εναλλακτική απέναντι στα επώνυμα προϊόντα, αλλά για μια ακόμη δυνατότητα που δίνουμε στον καταναλωτή να διαμορφώνει το καλάθι του σύμφωνα

Θεωρούμε εσφαλμένη την κρατική παρέμβαση, καθώς και την επικρατούσα αντίληψη που υποδεικνύει τα σούπερ μάρκετ ως υπεύθυνα για τις ανατιμήσεις και την ακρίβεια των προϊόντων 26

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

με τις ανάγκες και τις οικονομικές του δυνατότητες. Η διαρκής βελτίωση της ποιότητας, η επιλογή των συνεργατών και η σχέση τιμής και αξίας είναι στοιχεία που θεωρούμε απαραίτητα για να ανταποκρινόμαστε στις απαιτήσεις της εποχής. Τα επώνυμα προϊόντα, από την άλλη πλευρά, εξακολουθούν να έχουν σημαντική θέση σε αυτή την εξίσωση, ακριβώς επειδή η επωνυμία συνδέεται με την εμπιστοσύνη, την ποιότητα και την καινοτομία. Το ζητούμενο δεν είναι, επομένως, η επικράτηση της μίας επιλογής έναντι της άλλης. Είναι να υπάρχει ένα ισορροπημένο και ανταγωνιστικό περιβάλλον. Ταυτόχρονα, η διατήρηση αυτής της εμπιστοσύνης προϋποθέτει ανταγωνιστικές τιμές. Και εδώ βρίσκεται μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις της επόμενης ημέρας: πώς θα απορροφηθεί ένα μέρος των αυξημένων πιέσεων κόστους χωρίς να μετακυλίεται συνεχώς στον καταναλωτή; Η απάντηση δεν μπορεί να είναι μονοδιάστατη. Χρειάζεται συνεργασία σε ολόκληρη την αλυσίδα. Καλύτερος προγραμματισμός, αξιοποίηση δεδομένων, περιορισμός της σπατάλης, αποτελεσματικότερη εφοδιαστική, επενδύσεις στην τεχνολογία και κοινός σχεδιασμός μπορούν να δημιουργήσουν πραγματικές οικονομίες και να επιστρέψουν αξία στον καταναλωτή. Το ίδιο ισχύει και για τη βιωσιμότητα. Οι νέες ευρωπαϊκές απαιτήσεις ESG δεν πρέπει να αντιμετωπίζονται μόνο ως μία ακόμη υποχρέωση reporting. Αποτελούν αφορμή για να επανεξετάσουμε τον τρόπο με τον οποίο παράγουμε, μεταφέρουμε, συσκευάζουμε και διαθέτουμε τα προϊόντα. Από την άλλη πλευρά το κράτος δεν πρέπει να είναι ένας φορέας οικονομικής βοήθειας για τις επιχειρήσεις. Πρέπει να είναι όμως ένα προστατευτικό μέσο στις υγιείς επιχειρήσεις όχι δανείζοντας τους χρήματα ή παρέχοντας επιδοτήσεις αλλά προστατεύοντας τες από παράγοντες που μπορεί να δημιουργήσουν ντόμινο ακρίβειας και ανατιμήσεων όπως για παράδειγμα η ενέργεια. Διότι η αυξανομένη τιμή της ενέργειας συνεπάγεται αύξηση σε ΟΛΑ τα προϊόντα και όχι από τις εταιρείες λιανικής αλλά από την πρώτη ύλη και την παραγωγή. Θεωρούμε εσφαλμένη την κρατική παρέμβαση, καθώς και την επικρατούσα αντίληψη που υποδεικνύει τα σούπερ μάρκετ ως υπεύθυνα για τις ανατιμήσεις και την ακρίβεια των προϊόντων. Όλοι γνωρίζουμε ότι στον κλάδο μας ο μεγάλος τζίρος δεν συνεπάγεται και μεγάλα κέρδη. Το δίπτυχο χαμηλότερα κόστη και χαμηλότερες τιμές ισχύει για όλες τις υγιείς επιχειρήσεις. Θα πρέπει λοιπόν το κράτος να βρει την πηγή της ακρίβειας και πιστέψτε με ,δεν είναι τα σούπερ μάρκετ. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

ΧΑΛ Κ Ι Α Δ Α Κ Η Σ

Η ΚΡΗΤΗ ΩΣ ΜΕΓΕΘΥΝΤΙΚΟΣ ΦΑΚΟΣ ΤΩΝ ΑΛΛΑΓΩΝ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΧΡΙΣΤΙΝΑ ΧΑΛΚΙΑΔΑΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΟΥΣΑ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ ΧΑΛΚΙΑΔΑΚΗΣ

σχέση σούπερ μάρκετ και επώνυμου προϊόντος δοκιμάζεται σήμερα σε ένα περιβάλλον όπου η αβεβαιότητα δεν αποτελεί πλέον εξαίρεση, αλλά μόνιμη συνθήκη. Και για ακόμα μία φορά η win-win συνεργασία με τους προμηθευτές μας, δίνει ώθηση για ανθεκτικότητα και ανάπτυξη. Στην Κρήτη, οι πιέσεις εμφανίζονται εντονότερες, καθώς η «νησιωτικότητα», η τουριστική εποχικότητα και το αυξημένο μεταφορικό κόστος επηρεάζουν ταυτόχρονα τη ζήτηση, τον εφοδιασμό και τη λειτουργία των επιχειρήσεων. Για ένα σούπερ μάρκετ στην Κρήτη, η εποχικότητα απαιτεί αυξημένα αποθέματα, συχνότερες παραδόσεις και μεγάλη ευελιξία στη στελέχωση. Τα μεγάλα και απολύτως αναγκαία έργα του νέου αεροδρομίου και του ΒΟΑΚ απορροφούν τεχνικό και εργατικό δυναμικό, επιτείνοντας τη δυσκολία εύρεσης προσωπικού. Επιπλέον, η αύξηση του κόστους υλικών και τεχνικών εργασιών έχει επιβαρύνει, σύμφωνα με τη δική μας εμπειρία, κατά περίπου 30% την τελευταία διετία τις επενδύσεις σε νέα καταστήματα και ανακαινίσεις. Σε αυτές τις συνθήκες, η συνεργασία λιανεμπορίου και βιομηχανίας μπορεί να γίνει βαθύτερη: καλύτερος κοινός προγραμματισμός, αξιόπιστες προβλέψεις ζήτησης, ανθεκτικότερη εφοδιαστική αλυσίδα (η επένδυση από πλευράς μας στα logistics είναι μονόδρομος). Χρειάζεται επίσης μεγαλύτερη προσαρμογή του κωδικολογίου και

Η δική μας δέσμευση παραμένει σταθερή: να συνεχίσουμε την προσπάθεια με συνέπεια, αισιοδοξία και αίσθημα ευθύνης, να εξυπηρετούμε με την ίδια φροντίδα τον μόνιμο κάτοικο και τον επισκέπτη του νησιού 28

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

των προωθητικών ενεργειών στις πραγματικές εποχικές ανάγκες κάθε περιοχής. Η Κρήτη του Αυγούστου δεν μπορεί να αντιμετωπίζεται με τα δεδομένα της ηπειρωτικής Ελλάδας του Φεβρουαρίου. Το επώνυμο προϊόν οφείλει να δικαιολογεί διαρκώς την εμπιστοσύνη του καταναλωτή με ποιότητα, καινοτομία και πραγματική αξία. Κι εμείς σαν αλυσίδα εμμένουμε στην αξία του επώνυμου προϊόντος με ρεκόρ χαμηλής συμμετοχής των pl στον τζίρο μας. Θετικό βήμα θεωρούμε τη νέα Ανεξάρτητη Αρχή Εποπτείας της Αγοράς και Προστασίας του Καταναλωτή, καθώς και την πρωτοβουλία μείωσης τιμών, εφόσον εφαρμόζονται με ρεαλιστικούς όρους αγοράς, διαφάνεια, ευγένεια και συνεργατικότητα, όχι κλίμα συλλογικής καχυποψίας ή τιμωρητικότητας. Παράλληλα, προχωρούμε με ταχείς ρυθμούς στην παρακολούθηση των ESG KPIs. Για εμάς δεν είναι απλώς υποχρέωση αναφοράς, αλλά εργαλείο που διαμορφώνει τη στρατηγική των επόμενων ετών, με μεγαλύτερη ευθύνη απέναντι στους εργαζομένους, την κοινωνία και το περιβάλλον. Τέλος, ο ανταγωνιστικός χάρτης της Κρήτης αλλάζει. Η εξαγορά της ΑΝΕΔΗΚ Κρητικός από τη Μασούτης, με το ιδιαίτερο αποτύπωμα των καταστημάτων ΣΥΝΚΑ, Κρητικός και Αριάδνη στο νησί είναι υπό διαμόρφωση ενώ η είσοδος της My market εντείνει περαιτέρω τον ανταγωνισμό. Κάθε αλλαγή ισορροπιών, όμως, μπορεί να αποτελέσει και αφορμή για πρόοδο: για καλύτερες υπηρεσίες, περισσότερη καινοτομία και ακόμη μεγαλύτερη προσήλωση στις πραγματικές ανάγκες του καταναλωτή. Η δική μας δέσμευση παραμένει σταθερή: να συνεχίσουμε την προσπάθεια με συνέπεια, αισιοδοξία και αίσθημα ευθύνης, να εξυπηρετούμε με την ίδια φροντίδα τον μόνιμο κάτοικο και τον επισκέπτη του νησιού, προσφέροντας ποιότητα, επιλογές και δίκαιη αξία. Και συγχρόνως, να λειτουργούμε με σεβασμό στην οικονομία της Κρήτης, στηρίζοντας την τοπική παραγωγή, την απασχόληση και τις κοινωνίες μέσα στις οποίες αναπτυσσόμαστε. Γιατί η πραγματική πρόοδος δεν μετριέται μόνο σε μεγέθη και μερίδια αγοράς, αλλά κυρίως στην εμπιστοσύνη που χτίζουμε καθημερινά και στην αξία που επιστρέφουμε στον τόπο μας. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

ΟΜ ΙΛΟ Σ P R A X I S

ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗ, ΣΥΝΕΡΓΕΙΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ

ΧΡΙΣΤΟΔΟΥΛΟΣ ΠΑΛΟΥΡΓΙΩΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΗΣ, ΟΜΙΛΟΣ PRAXIS

ο ελληνικό λιανεμπόριο τροφίμων βρίσκεται σήμερα μπροστά σε μια βαθύτερη αλλαγή της δομής και των ισορροπιών του. Οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις που καταγράφονται τα τελευταία χρόνια στον χώρο του οργανωμένου λιανεμπορίου δεν αποτελούν, κατά την άποψή μου, μεμονωμένα επιχειρηματικά γεγονότα. Αντιθέτως, εντάσσονται σε μια ευρύτερη και σε σημαντικό βαθμό αναμενόμενη διαδικασία συγκέντρωσης και ενοποίησης της αγοράς. Η ενίσχυση του μεγέθους των μεγάλων αλυσίδων έχει ήδη επιφέρει ουσιαστική μεταβολή στο ανταγωνιστικό περιβάλλον. Δημιουργούνται επιχειρηματικά σχήματα με μεγαλύτερη γεωγραφική κάλυψη, ισχυρότερη οργανωτική δομή, αυξημένες δυνατότητες επενδύσεων και σαφώς ενισχυμένη διαπραγματευτική θέση. Συνεπώς, αυτό που βρίσκεται σε εξέλιξη δεν είναι απλώς μια ανακατανομή μεριδίων αγοράς, αλλά ένας συνολικότερος μετασχηματισμός του τρόπου με τον οποίο οργανώνεται και λειτουργεί το ελληνικό λιανεμπόριο. Μέσα σε αυτό το περιβάλλον εξακολουθεί να δραστηριοποιείται ένας σημαντικός αριθμός αυτόνομων περιφερειακών αλυσίδων, μικρομεσαίων επιχειρήσεων και ανεξάρτητων καταστημάτων, πολλά από τα οποία διαθέτουν ισχυρή παρουσία στις τοπικές αγορές και διαχρονικά στενή σχέση με τις κοινωνίες στις οποίες λειτουργούν. Το συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς, ωστόσο, βρίσκεται σήμερα υπό αυξανόμενη πίεση. Η συνεχής γεωγραφική επέκταση των μεγαλύτερων αλυσίδων, η δυνατότητά τους να επιτυγχάνουν οικονομίες κλίμακας και η ενίσχυση της διαπραγματευτικής τους δύναμης δημιουργούν ένα ολοένα πιο απαιτητικό περιβάλλον για τις μικρότερες επιχειρήσεις. Υπό αυτές τις συνθήκες, το κρίσιμο ερώτημα δεν είναι εάν το περιφερειακό ή ανεξάρτητο λιανεμπόριο έχει θέση στην αγορά. Έχει και

Η μεμονωμένη επιχειρηματική πορεία γίνεται δυσκολότερη χωρίς επαρκές μέγεθος, αγοραστική δύναμη και σύγχρονες υποδομές ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

μπορεί να συνεχίσει να έχει σημαντικό ρόλο. Το πραγματικό ζήτημα είναι με ποια οργανωτική και επιχειρηματική δομή θα μπορέσει να παραμείνει ανταγωνιστικό τα επόμενα χρόνια. Η λογική της απολύτως μεμονωμένης επιχειρηματικής πορείας γίνεται ολοένα δυσκολότερη όταν δεν συνοδεύεται από επαρκές μέγεθος, ισχυρή αγοραστική δύναμη, σύγχρονες υποδομές και αποτελεσματική διαχείριση του κόστους. Κατά συνέπεια, οι στρατηγικές συνεργασίες, οι συνέργειες, οι κοινές δομές προμηθειών, τα οργανωμένα δίκτυα, τα μοντέλα franchise και, όπου οι συνθήκες το επιβάλλουν, οι εταιρικές συμπράξεις ή συγχωνεύσεις αποκτούν διαφορετική βαρύτητα. Δεν πρόκειται κατ’ ανάγκη για απώλεια επιχειρηματικής ανεξαρτησίας. Αντιθέτως, μπορεί να αποτελέσει έναν τρόπο αξιοποίησης της συλλογικής ισχύος, διατηρώντας ταυτόχρονα τα χαρακτηριστικά που διαφοροποιούν μια περιφερειακή επιχείρηση. Οι αλλαγές στη δομή του λιανεμπορίου δεν μπορούν να αφήσουν ανεπηρέαστη την εφοδιαστική αλυσίδα. Όταν μεταβάλλεται η ισχύς ενός από τα βασικά μέρη του συστήματος, αναδιαμορφώνονται αναπόφευκτα και οι σχέσεις με τη βιομηχανία. Η συγκέντρωση των αλυσίδων ενισχύει τη διαπραγματευτική τους δυνατότητα και δημιουργεί νέες απαιτήσεις για τις εταιρείες που τροφοδοτούν το οργανωμένο λιανεμπόριο. Οι προμηθευτές καλούνται να διαθέτουν επαρκή παραγωγική δυναμικότητα, οργανωτική επάρκεια, ανταγωνιστικές δομές κόστους και την απαιτούμενη οικονομική αντοχή ώστε να μπορούν να ανταποκριθούν στις ανάγκες ολοένα μεγαλύτερων δικτύων. Δεν αποκλείεται, επομένως, η τάση συγκέντρωσης που παρατηρούμε στο retail να οδηγήσει αντίστοιχα και σε περαιτέρω συγκέντρωση στη βιομηχανία, μέσω συνεργασιών, εξαγορών ή συγχωνεύσεων. Η διατήρηση της διαπραγματευτικής ικανότητας και, κυρίως, η δυνατότητα σταθερής πρόσβασης στο ράφι αποκτούν στρατηγική σημασία. Ωστόσο, θεωρώ ότι το μέλλον των σχέσεων λιανεμπορίου και βιομηχανίας δεν μπορεί να στηριχθεί σε μια διαρκή λογική αντιπαράθεσης. Το παραδοσιακό μοντέλο μιας στενά συναλλακτικής σχέσης «προμηθευτή–πελάτη» οφείλει σταδιακά να εξελιχθεί σε ένα πιο ώριμο μοντέλο συνεργασίας. LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

S M I L E KI OS K

ΑΠΟΣΤΟΛΟΣ & ΧΡΗΣΤΟΣ ΚΕΝΤΙΚΕΛΕΝΗΣ ΙΔΙΟΚΤΗΤΕΣ, SMILE KIOSK

ΤΟ CONVENIENCE RETAIL ΤΟΥ ΑΥΡΙΟ ΔΕΝ ΘΑ ΚΡΙΘΕΙ ΜΟΝΟ ΑΠΟ ΤΗΝ ΤΙΜΗ

ο οργανωμένο λιανεμπόριο βρίσκεται σήμερα σε ένα σημείο καμπής. Τα τελευταία χρόνια μάθαμε να λειτουργούμε μέσα σε ένα περιβάλλον διαδοχικών κρίσεων: πανδημία, πληθωρισμός, ενεργειακή αβεβαιότητα, γεωπολιτικές εντάσεις και αυξανόμενο λειτουργικό κόστος. Όλα αυτά άλλαξαν τον τρόπο με τον οποίο οι επιχειρήσεις σχεδιάζουν το μέλλον τους. Παράλληλα, άλλαξε και ο ίδιος ο καταναλωτής. Δεν αναζητά πλέον μόνο τη χαμηλότερη τιμή. Αναζητά ταχύτητα, διαθεσιμότητα, αξιοπιστία και μια συνολικά καλύτερη εμπειρία αγοράς. Θέλει να εξυπηρετείται οποιαδήποτε ώρα της ημέρας, από όποιο κανάλι τον εξυπηρετεί περισσότερο, είτε βρίσκεται στο φυσικό κατάστημα είτε πραγματοποιεί την αγορά του ψηφιακά. Για τον λόγο αυτό πιστεύουμε ότι το επόμενο μεγάλο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δεν θα είναι αποκλειστικά η τιμή. Θα είναι η ικανότητα των επιχειρήσεων να δημιουργούν πραγματική αξία μέσα από την τεχνολογία, τα δεδομένα, την αποτελεσματική εφοδιαστική αλυσίδα και τη στενή συνεργασία μεταξύ λιανεμπορίου και βιομηχανίας. Η σχέση αυτή δεν μπορεί πλέον να περιορίζεται σε μια εμπορική διαπραγμάτευση. Απαιτεί κοινό σχεδιασμό, ανταλλαγή πληροφο-

Κάθε νέα ρύθμιση πρέπει να συνοδεύεται από διάλογο και αξιολόγηση των πραγματικών εξελίξεων στην καθημερινή λειτουργία των επιχειρήσεων 30

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

ριών, αξιοποίηση των πραγματικών αναγκών του καταναλωτή και επενδύσεις που δημιουργούν ανάπτυξη και για τις δύο πλευρές. Όσο καλύτερα γνωρίζουμε τη συμπεριφορά του καταναλωτή, τόσο πιο αποτελεσματικά μπορούμε να αναπτύξουμε νέες κατηγορίες προϊόντων, να βελτιώσουμε την εμπειρία αγοράς και να περιορίσουμε το λειτουργικό κόστος. Την ίδια στιγμή, η εφοδιαστική αλυσίδα καλείται να γίνει πιο ευέλικτη και πιο ανθεκτική. Η διαθεσιμότητα των προϊόντων δεν αποτελεί πλέον δεδομένο αλλά στρατηγικό πλεονέκτημα. Οι επιχειρήσεις που θα επενδύσουν σε καλύτερη πρόβλεψη ζήτησης, σε ψηφιακά εργαλεία και σε αποτελεσματικότερη διαχείριση αποθεμάτων θα αποκτήσουν σημαντικό προβάδισμα τα επόμενα χρόνια. Εξίσου σημαντικό είναι το ρυθμιστικό περιβάλλον. Η πολιτεία έχει καθοριστικό ρόλο στη διασφάλιση του υγιούς ανταγωνισμού και της προστασίας του καταναλωτή. Ωστόσο, κάθε νέα ρύθμιση πρέπει να συνοδεύεται από διάλογο και αξιολόγηση των πραγματικών εξελίξεων στην καθημερινή λειτουργία των επιχειρήσεων. Η ανταγωνιστικότητα της ελληνικής αγοράς ενισχύεται όταν οι κανόνες δημιουργούν σταθερότητα και προβλεψιμότητα. Πιστεύουμε ότι το μέλλον του οργανωμένου λιανεμπορίου θα οικοδομηθεί πάνω σε τέσσερις βασικούς πυλώνες: καινοτομία, συνεργασία, τεχνολογία και εμπιστοσύνη. Οι επιχειρήσεις που θα συνεχίσουν να επενδύουν σε αυτούς τους τομείς θα είναι εκείνες που θα δημιουργήσουν βιώσιμη ανάπτυξη και θα ανταποκριθούν στις συνεχώς μεταβαλλόμενες ανάγκες της αγοράς. Το λιανεμπόριο δεν αλλάζει απλώς. Εξελίσσεται καθημερινά. Και όσοι επιλέξουν να επενδύσουν στη μακροπρόθεσμη αξία αντί για τις βραχυπρόθεσμες λύσεις θα είναι εκείνοι που θα διαμορφώσουν το επόμενο κεφάλαιο της ελληνικής αγοράς. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

Π Ι Τ Σ Ι Α Σ Μ ΑΡΚΕΤ

Η ΕΠΌΜΕΝΗ ΗΜΈΡΑ ΑΠΑΙΤΕΊ ΣΥΜΜΑΧΊΕΣ

ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ ΠΙΤΣΙΑΣ ΠΡΟΕΔΡΟΣ & ΔΙΕΥΘΥΝΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, ΠΙΤΣΙΑΣ

σχέση μεταξύ οργανωμένου λιανεμπορίου και επώνυμης βιομηχανίας δεν αποτελεί απλώς τυπική εμπορική συνεργασία. Πρόκειται για στρατηγική συμμαχία, η οποία διασφαλίζει την ομαλή λειτουργία της αγοράς, την επάρκεια των προϊόντων και κυρίως, την εμπιστοσύνη του τελικού καταναλωτή. Τα τελευταία χρόνια βιώσαμε διαδοχικές κρίσεις που ανέτρεψαν δεδομένα δεκαετιών: Πανδημία του κορωνοϊού, γεωπολιτικές εντάσεις, ενεργειακή κρίση και πληθωριστικές πιέσεις απέδειξαν ότι η ανθεκτικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας και η στενή συνεργασία όλων των κρίκων της αγοράς αποτελούν προϋπόθεση για τη βιώσιμη ανάπτυξη. Ως άνθρωπος του λιανεμπορίου, πιστεύω ειλικρινά ότι η επόμενη ημέρα απαιτεί σχέσεις εμπιστοσύνης, διαφάνεια και κοινό σχεδιασμό μεταξύ σούπερ μάρκετ και βιομηχανίας. Το επώνυμο προϊόν εξακολουθεί να αποτελεί το βασικό φορέα καινοτομίας, ποιότητας και επένδυσης, ενώ το οργανωμένο λιανεμπόριο αποτελεί τον δίαυλο που φέρνει αυτή την αξία στον τελικό καταναλωτή. Όταν οι δύο πλευρές λειτουργούν ως πραγματικοί συνεργάτες και όχι ως αντίπαλοι στη διαπραγμάτευση, δημιουργούνται συνθήκες που ωφελούν ολόκληρη την αγορά. Σημαντική πρόκληση παραμένει το αυξανόμενο λειτουργικό κόστος. Η ενέργεια, οι μεταφορές, οι μισθολογικές δαπάνες, οι επενδύσεις στην τεχνολογία και στις υποδομές αυξάνουν συνεχώς τις απαιτήσεις για τις επιχειρήσεις. Παράλληλα, ο κρατικός παρεμβατισμός, ιδιαίτερα σε περιόδους έντονων πληθωριστικών πιέσεων, έχει ως στόχο την προστασία

Η επόμενη ημέρα ανήκει σε όσους επενδύσουν στη συνεργασία, στην καινοτομία και στη δημιουργία κοινής αξίας 32

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

του καταναλωτή. Ωστόσο, είναι σημαντικό κάθε ρυθμιστική παρέμβαση να λαμβάνει υπόψη τη βιωσιμότητα των επιχειρήσεων και να ενισχύει τον υγιή ανταγωνισμό, δίχως να περιορίζει τις επενδύσεις και τις προσπάθειες καινοτομίας. Η Πολιτεία, η βιομηχανία και το λιανεμπόριο οφείλουν να διατηρούν ουσιαστικό και διαρκή διάλογο. Παράλληλα, η τεχνολογία αλλάζει ριζικά τον τρόπο λειτουργίας του κλάδου. Η αξιοποίηση των δεδομένων, η τεχνητή νοημοσύνη, τα προηγμένα συστήματα logistics και οι ψηφιακές εφαρμογές δημιουργούν νέες δυνατότητες για αποτελεσματικότερη διαχείριση αποθεμάτων, καλύτερη πρόβλεψη της ζήτησης και αναβάθμιση της εμπειρίας του πελάτη. Οι συγκεκριμένες επενδύσεις δεν αποτελούν πλέον ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αλλά αναγκαιότητα για κάθε επιχείρηση που σέβεται τον εαυτό της και επιδιώκει να παραμείνει ανταγωνιστική. Το ίδιο ισχύει και για τη βιώσιμη ανάπτυξη. Οι εξελίξεις στο ευρωπαϊκό πλαίσιο ESG δημιουργούν την ευκαιρία για όλους εμάς να μετακινηθούμε από τη λογική της συμμόρφωσης στη λογική της ουσίας. Η μείωση του περιβαλλοντικού αποτυπώματος, η υπεύθυνη διαχείριση των πόρων, η στήριξη της τοπικής παραγωγής και η ανάπτυξη των ανθρώπων μας αποτελούν επενδύσεις που ενισχύουν τη μακροχρόνια ανταγωνιστικότητα -δεν πρόκειται απλώς για ρηχές υποχρεώσεις. Είμαι αισιόδοξος για το μέλλον του ελληνικού οργανωμένου λιανεμπορίου. Διαθέτουμε ισχυρές επιχειρήσεις, αξιόπιστους παραγωγούς και ανθρώπους με τεχνογνωσία και διάθεση να εξελιχθούν. Η επόμενη ημέρα θα ανήκει σε όσους επενδύσουν στη συνεργασία, στην καινοτομία και στη δημιουργία κοινής αξίας. Αυτό αποτελεί κοινό τόπο, επειδή, στο τέλος της ημέρας, η επιτυχία του λιανεμπορίου, αλλά και της βιομηχανίας τροφίμων και ποτών μετριέται από ένα κοινό αποτέλεσμα: Την ικανότητα όλων μας να ανταποκρινόμαστε με συνέπεια στις ανάγκες του Έλληνα καταναλωτή και να συμβάλλουμε ουσιαστικά στην ανάπτυξη της ελληνικής οικονομίας. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

C O CA- C OL A ΤΡΙΑ ΕΨ ΙΛΟΝ

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ, ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ, ΜΕ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ ΤΟΝ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ ΣΒΕΤΟΣΛΑΒ ΑΤΑΝΑΣΟΦ ΓΕΝΙΚΟΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ, COCA-COLA ΤΡΙΑ ΕΨΙΛΟΝ, ΕΛΛΑΔΑΣ ΚΑΙ ΚΥΠΡΟΥ

ο λιανεμπόριο αποτελεί έναν από τους πιο δυναμικούς κλάδους της ελληνικής οικονομίας, έχει αποδείξει διαχρονικά την ευελιξία και την προσαρμοστικότητά του, σε διαρκώς εξελισσόμενο και σύνθετο επιχειρησιακό και ρυθμιστικό περιβάλλον. Διαμορφώνονται νέες συνθήκες, αναδεικνύοντας σημαντικές ευκαιρίες προς όφελος του καταναλωτή και των επιχειρήσεων. Το ίδιο ισχύει και για τη βιομηχανία τροφίμων και ποτών. Παρότι το περιβάλλον παραμένει ιδιαίτερα απαιτητικό και οι επιχειρήσεις καλούνται να προσαρμόζονται σε νέα δεδομένα, αυτό που ξεχωρίζω είναι ότι ο κλάδος συνεχίζει να επενδύει, να εξελίσσεται και να δημιουργεί αξία, έχοντας πάντα στο επίκεντρο τον καταναλωτή. Αυτή η προσήλωση είναι που επιτρέπει στη βιομηχανία μας να στηρίζει έμπρακτα την καθημερινότητα των πολιτών και να συμβάλλει στη σύγχρονη και ανταγωνιστική αγορά. Η επόμενη ημέρα θα κριθεί από το πώς οι εταιρείες θα ανταποκριθούν στο περιβάλλον που διαμορφώνεται. Το πώς θα αξιοποιήσουμε τις δυνατότητες που έχουμε μπροστά, το πώς θα επενδύσουμε στην καινοτομία, την τεχνολογία και τους ανθρώπους μας, θα καθορίσει σε μεγάλο βαθμό τη δυναμική του κλάδου. Το περιβάλλον απαιτεί ευελιξία, γρήγορη προσαρμογή σε μεταβαλλόμενες συνθήκες και συνεχή εξέλιξη. Οι εφοδιαστικές αλυσίδες θα διαδραματίσουν καθοριστικό ρόλο σε αυτή την πορεία. Η ενίσχυση της ανθεκτικότητάς τους, η επένδυση σε πιο βιώσιμα μοντέλα λειτουργίας και η μείωση του περιβαλλοντικού αποτυπώματος δημιουργούν προϋποθέσεις

Τα ψηφιακά εργαλεία και η τεχνητή νοημοσύνη συμβάλλουν στη βελτίωση της παραγωγικότητας, απελευθερώνοντας χρόνο για τους εργαζομένους, ώστε εκείνοι να επικεντρώνονται σε δραστηριότητες υψηλότερης προστιθέμενης αξίας 34

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

για μακροπρόθεσμη ανάπτυξη. Τα τελευταία χρόνια βλέπουμε σημαντικές επενδύσεις σε σύγχρονες υποδομές logistics και σε λύσεις που βελτιώνουν την αποδοτικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας. Η πρόσφατη επένδυση 30 εκατ. ευρώ της Coca-Cola Τρία Έψιλον, για τη δημιουργία νέου κέντρου διανομής θα ενισχύσει σημαντικά την αποδοτικότητα και την ευελιξία του δικτύου της. Την ίδια στιγμή, η τεχνολογία ανοίγει νέες δυνατότητες. Τα ψηφιακά εργαλεία και η τεχνητή νοημοσύνη συμβάλλουν στη βελτίωση της παραγωγικότητας, απελευθερώνοντας χρόνο για τους εργαζομένους, ώστε εκείνοι να επικεντρώνονται σε δραστηριότητες υψηλότερης προστιθέμενης αξίας. Βοηθούν τις επιχειρήσεις να λαμβάνουν πιο έξυπνες αποφάσεις και να ανταποκρίνονται αποτελεσματικότερα στις μεταβαλλόμενες ανάγκες των καταναλωτών. Η πραγματική αξία της τεχνολογίας δεν περιορίζεται μόνο στη παραγωγικότητα, αλλά εκτείνεται και στη δημιουργία καλύτερων, πιο στοχευμένων και ουσιαστικών εμπειριών για τους καταναλωτές. Οι καταναλωτές σήμερα αναζητούν προϊόντα που συνδυάζουν ποιότητα, καινοτομία και υπευθυνότητα, ενώ παραμένουν προσιτά. Προσδοκούν όλο και περισσότερο από τις μάρκες να αποδεικνύουν έμπρακτα τη δέσμευσή τους στη βιωσιμότητα μέσα από πρωτοβουλίες, όπως οι ανακυκλώσιμες, επαναχρησιμοποιούμενες ή μειωμένου υλικού συσκευασίες που συμβάλλουν στη μείωση του περιβαλλοντικού αποτυπώματος. Πάνω απ’ όλα, όμως, στο επίκεντρο όλων όσων κάνουμε παραμένουν οι άνθρωποί μας. Η ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων, η συνεχής εκπαίδευση και η δημιουργία ευκαιριών εξέλιξης είναι απαραίτητες προϋποθέσεις για την περαιτέρω ανάπτυξη του κλάδου. Η τεχνολογία και η καινοτομία θα συνεχίσουν να μετασχηματίζουν τον τρόπο με τον οποίο εργαζόμαστε, όμως οι άνθρωποι είναι εκείνοι που μετατρέπουν τις ιδέες σε πράξη, προωθούν την πρόοδο και δημιουργούν διαχρονική αξία. Κοιτάζοντας το μέλλον, παραμένω αισιόδοξος για τις ευκαιρίες που ανοίγονται μπροστά μας. Διαθέτουμε τη γνώση, την εμπειρία και τους ανθρώπους για να τις αξιοποιήσουμε και να συνεχίσουμε να εξελισσόμαστε με υπευθυνότητα, συνέπεια και διαρκή προσήλωση στον καταναλωτή. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

XH TOΣ (Μ Ε ΛΟΣ G REEN B EVERAGE S GROUP)

ΤΟ ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ ΩΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗΣ ΚΑΙ ΑΝΘΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΓΙΩΡΓΟΣ ΒΕΝΙΕΡΗΣ CEO, XHTOΣ (ΜΕΛΟΣ GREEN BEVERAGES GROUP)

ε μια περίοδο αυξημένων προκλήσεων για την οικονομία και την κατανάλωση, η σχέση ανάμεσα στο οργανωμένο λιανεμπόριο και το επώνυμο προϊόν αποκτά μεγαλύτερη σημασία. Συνδέεται με τον τρόπο που διαμορφώνονται εμπιστοσύνη, σταθερότητα και ουσιαστικό όφελος για τον καταναλωτή και για το σύνολο της αγοράς. Το ράφι είναι το σημείο όπου αυτή η σχέση γίνεται ορατή, καθώς εκεί συναντιούνται η παραγωγή, το διαθέσιμο εισόδημα, η εφοδιαστική αλυσίδα, το θεσμικό πλαίσιο και ο πολίτης. Γι’ αυτό, το ράφι αποτελεί έναν από τους πιο ουσιαστικούς δείκτες της πραγματικής οικονομίας. Εκεί αποτυπώνονται οι πιέσεις στο κόστος, οι καταναλωτικές προτεραιότητες, η ανάγκη για δίκαιη σχέση αξίας και τιμής και η απαίτηση για σταθερή ποιότητα. Η στροφή μέρους των καταναλωτών προς την ιδιωτική ετικέτα στην Ευρώπη εντάσσεται σε αυτή την πραγματικότητα και υπενθυμίζει ότι το επώνυμο προϊόν καλείται να τεκμηριώνει πιο καθαρά την προστιθέμενη αξία του. Η εξέλιξη αυτή ανεβάζει τον πήχη για όλους. Σε ένα περιβάλλον όπου ο καταναλωτής συγκρίνει περισσότερο και αναζητά ουσιαστική αξία σε κάθε επιλογή του, η αναγνωρισιμότητα από μόνη της έχει πλέον μικρότερη ισχύ. Η εμπιστοσύνη χτίζεται μέσα από σταθερή ποιότητα, ασφάλεια, καινοτομία, διαφάνεια, υπευθυνότητα και συμβολή στην ανάπτυξη της κατηγορίας. Έτσι, το επώνυμο προϊόν μπορεί να λειτουργεί ως σημείο αναφοράς για τον καταναλωτή και ως μοχλός διαφοροποίησης για το οργανωμένο

Η υγιής ανάπτυξη στηρίζεται στην ικανότητα της αγοράς να προσφέρει επιλογές που αναγνωρίζονται από τον καταναλωτή, στηρίζουν την επένδυση και ενισχύουν την εμπιστοσύνη 36

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

λιανεμπόριο. Η σημασία αυτής της εμπιστοσύνης μεγαλώνει όσο το επιχειρηματικό περιβάλλον γίνεται πιο σύνθετο. Η γεωπολιτική αστάθεια επηρεάζει την ενέργεια, τις μεταφορές και τις πρώτες ύλες. Το λειτουργικό κόστος παραμένει κρίσιμο για την παραγωγή και το λιανεμπόριο. Η ανθεκτικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας εξελίσσεται σε κριτήριο αξιοπιστίας και ανταγωνιστικότητας. Σε αυτές τις συνθήκες, η σχέση βιομηχανίας και λιανεμπορίου χρειάζεται να εξελιχθεί σε μια πιο στρατηγική συνεργασία. Η συζήτηση μπορεί πλέον να μετακινηθεί από τη διαχείριση της πίεσης στην τιμή προς έναν κοινό σχεδιασμό που δημιουργεί ουσιαστικό όφελος στο ράφι. Η υγιής ανάπτυξη στηρίζεται στην ικανότητα της αγοράς να προσφέρει επιλογές που αναγνωρίζονται από τον καταναλωτή, στηρίζουν την επένδυση και ενισχύουν την εμπιστοσύνη. Το επόμενο βήμα είναι ένα πιο ουσιαστικό μοντέλο συνεργασίας που αξιοποιεί καλύτερα τη γνώση της αγοράς, την καινοτομία και τη διαθεσιμότητα, με ενέργειες που υπηρετούν μακροπρόθεσμα την κατηγορία. Η ισορροπία αυτή χρειάζεται να αποτυπώνεται και στο θεσμικό πλαίσιο μέσα στο οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις. Η προστασία του καταναλωτή, η διαφάνεια και ο υγιής ανταγωνισμός παραμένουν σταθερές προτεραιότητες. Παράλληλα, η παραγωγή χρειάζεται προβλεψιμότητα, επενδυτική δυνατότητα και πλαίσιο που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να δημιουργούν αξία. Στην Ευρώπη, οι αυξημένες απαιτήσεις για υπεύθυνη παραγωγή, διαφάνεια στη λειτουργία αγοράς και ισχυρή εταιρική διακυβέρνηση αναδεικνύουν τον ρόλο όσων λειτουργούν με αξιοπιστία και συνέπεια. Σε αυτό το περιβάλλον, το επώνυμο προϊόν αναδεικνύεται σε σημείο εμπιστοσύνης και προόδου. Όταν στηρίζεται σε υπευθυνότητα, καινοτομία και συνέπεια, αποκτά ρόλο που ξεπερνά την καθημερινή κατανάλωση και συμβάλλει σε μια ουσιαστική σχέση ανάμεσα στη βιομηχανία, το λιανεμπόριο και τον καταναλωτή. Αυτή η σχέση αποτυπώνεται στο ράφι του σούπερ μάρκετ, εκεί όπου κρίνεται κάτι μεγαλύτερο από μια επιλογή αγοράς. Κρίνεται η ποιότητα της ανάπτυξης που μπορούμε να δημιουργήσουμε από κοινού, ως επιχειρήσεις, ως αγορά και ως οικονομία. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

Η Π Ε Ι Ρ ΩΤ Ι ΚΗ Β ΙΟΜ Η Χ ΑΝ ΙΑ ΕΜ ΦΙΑΛΩΣΕ ΩΝ

ΜΟΝΙΜΗ ΑΣΤΑΘΕΙΑ: Η ΝΕΑ ΚΑΝΟΝΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΚΑΙ ΠΟΤΩΝ ΡΗΓΙΝΟΣ ΣΕΠΕΤΑΣ PROJECT AND STRATEGY DIRECTOR, ΗΠΕΙΡΩΤΙΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΕΜΦΙΑΛΩΣΕΩΝ

έχρι πρόσφατα, στη βιομηχανία τροφίμων και ποτών, αντιμετωπίζαμε τις κρίσεις ως διαδοχικές παρενθέσεις. Με την πανδημία του κορωνοϊού, όταν η εστίαση ήταν κλειστή, επικεντρωθήκαμε σε άλλα κανάλια και προσαρμόσαμε ανάλογα τον σχεδιασμό μας. Στη συνέχεια, με την έναρξη του πολέμου στην Ουκρανία, η ενέργεια εκτοξεύθηκε και η εφοδιαστική αλυσίδα δοκιμάστηκε έντονα. Όταν η κατάσταση άρχισε να σταθεροποιείται, θεωρήσαμε ότι επιστρέφουμε σταδιακά στην κανονικότητα. Ακολούθησαν όμως οι συγκρούσεις στη Μέση Ανατολή, με επίκεντρο το Ισραήλ, και σήμερα η αστάθεια επεκτείνεται ξανά, με τις εξελίξεις στα Στενά του Ορμούζ να δημιουργούν νέες αβεβαιότητες για την ενέργεια, τις μεταφορές και την εφοδιαστική αλυσίδα. Η αστάθεια δεν είναι πια παρένθεση, είναι το βασικό πλαίσιο μέσα στο οποίο λειτουργούμε. Και αυτό αλλάζει ριζικά τον τρόπο που οφείλουμε να σχεδιάζουμε. Ξεκινώ από το πιο άμεσο, δηλαδή το κόστος. Ο πόλεμος στην Ουκρανία και στο Ιράν, οι αναταραχές στα Στενά του Ορμούζ δεν είναι πια εξελίξεις που παρακολουθούμε από απόσταση. Μεταφράζονται άμεσα σε κόστος παραγωγής, από την ενέργεια, μέχρι τη ζάχαρη και το PET. Η τιμή του πετρελαίου έχει ήδη ανέβει αισθητά, με άμεση επίπτωση στα μεταφορικά και κατ’ επέκταση, σε όλη την αλυσίδα κόστους. Όποιος σχεδιάζει σήμερα προϋπολογισμό θεωρώντας αυτές τις διακυμάνσεις έκτακτες, θα βρεθεί εκτεθειμένος. Οφείλουμε να τις αντιμετωπίζουμε ως μόνιμο κομμάτι του κόστους λειτουργίας, με μηχανισμούς αντιστάθμισης και όχι με αποσπασματικές αποφάσεις κάθε φορά που ξεσπά νέα κρίση.

Η αστάθεια είναι το βασικό πλαίσιο μέσα στο οποίο λειτουργούμε. Και αυτό επιβάλλει μια διαφορετική λογική σχεδιασμού 38

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

Το ίδιο ισχύει για την εφοδιαστική αλυσίδα. Για χρόνια, σημαντικό μέρος της αγοράς λειτούργησε με τη λογική του «just-in-time»: λιγότερα αποθέματα, μεγαλύτερη ταχύτητα, χαμηλότερο κόστος. Οι διαδοχικές διεθνείς κρίσεις, όμως, ανέδειξαν τα όρια αυτού του μοντέλου και την ευπάθειά του σε απρόβλεπτες διαταραχές. Εμείς, στην Ηπειρωτική Βιομηχανία Εμφιαλώσεων, έχουμε επιλέξει διαφορετική πορεία: επενδύσαμε σε αποθηκευτικές υποδομές, διατηρούμε επαρκές απόθεμα ασφαλείας, χωρίς να θυσιάσουμε ταχύτητα ή κόστος. Παράλληλα, η διεύρυνση της βάσης προμηθευτών ήταν πάγια πρακτική μας. Μια επιλογή που σήμερα αποδεικνύεται στρατηγικό πλεονέκτημα ανθεκτικότητας. Υπάρχει όμως και ένας δεύτερος μοχλός πίεσης, που προέρχεται από το εσωτερικό της αγοράς: ο τρόπος που αυτή ρυθμίζεται. Η ανάγκη προστασίας των νοικοκυριών είναι κατανοητή, όπως και τα πλαφόν και έλεγχοι περιθωρίων κέρδους. Αυτό που θα είχε αξία είναι μεγαλύτερος διάλογος πριν από τέτοιες αποφάσεις, ώστε να αποφεύγονται μέτρα που, ενώ απαντούν σε ένα πρόβλημα, περιορίζουν την ικανότητα των επιχειρήσεων να επενδύουν μακροπρόθεσμα. Ανάλογη λογική ισχύει και για το ESG reporting. Η κατεύθυνση προς μεγαλύτερη διαφάνεια είναι σωστή και, ως μεγάλη επιχείρηση, διαθέτουμε τις δομές να ανταποκριθούμε. Το ζήτημα είναι αν το πλαίσιο παραμένει λειτουργικό ή αν η αυξανόμενη πολυπλοκότητα οδηγεί περισσότερο στη διαδικασία παρά στην ουσία της βιωσιμότητας.Η απλοποίηση που συζητείται σε επίπεδο ΕΕ αποτελεί ευκαιρία διόρθωσης, υπό την προϋπόθεση ότι δεν θα περιοριστεί και το ουσιαστικό περιεχόμενο, μαζί με τη γραφειοκρατία. Θα ήθελα να κλείσω με ένα στοιχείο αισιοδοξίας. Η τεχνολογία, και ειδικά η τεχνητή νοημοσύνη, προσφέρει πλέον εργαλεία για τη διαχείριση αυτής της πολυπλοκότητας: ακριβέστερη πρόβλεψη ζήτησης, ευφυέστερη διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας και ταχύτερη λήψη αποφάσεων. Το λιανεμπόριο κινείται αντίστοιχα, με βαθύτερη αξιοποίηση δεδομένων. Ο κλάδος δεν μπορεί να περιμένει τη σταθερότητα. Μαθαίνει να προχωρά μέσα στην αστάθεια και έτσι να γίνεται πιο ανθεκτικός. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

K A FE A T E R RA

ΟΙ ΚΡΙΣΕΙΣ ΠΕΡΝΟΥΝ, Η ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΜΕΝΕΙ ΜΑΡΙΑΝΑ ΚΟΡΔΟΠΑΤΗ DEPUTY CEO, KAFEA TERRA

ο οργανωμένο λιανεμπόριο και η βιομηχανία τροφίμων λειτουργούν σήμερα σε ένα περιβάλλον που μεταβάλλεται ταχύτερα από ποτέ. Γεωπολιτικές αναταράξεις, ακραία κλιματικά φαινόμενα, διακυμάνσεις στις τιμές των πρώτων υλών, αυξημένο λειτουργικό κόστος, νέες κανονιστικές απαιτήσεις και ένας ολοένα πιο απαιτητικός καταναλωτής διαμορφώνουν μια νέα πραγματικότητα, που απαιτεί ευελιξία, διορατικότητα και μακροπρόθεσμη στρατηγική. Στην αγορά του καφέ, οι προκλήσεις αυτές είναι ακόμη πιο έντονες. Οι επιπτώσεις της κλιματικής αλλαγής στις χώρες παραγωγής, οι ιστορικά υψηλές τιμές του πράσινου καφέ και οι πιέσεις στις διεθνείς μεταφορές δοκιμάζουν καθημερινά την ανθεκτικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας. Παράλληλα, οι επιχειρήσεις καλούνται να διαχειριστούν σημαντικές αυξήσεις στο κόστος λειτουργίας, χωρίς να υποχωρούν σε θέματα ποιότητας, καινοτομίας και αξιοπιστίας. Μέσα σε αυτές τις συνθήκες, η μεγαλύτερη πρόκληση δεν είναι απλώς η αποτελεσματική διαχείριση των κρίσεων. Είναι η διατήρηση της εμπιστοσύνης. Το επώνυμο προϊόν δεν αρκεί πλέον να είναι αναγνωρίσιμο. Οφείλει καθημερινά να αποδεικνύει την αξία του μέσα από σταθερή ποιότητα, διαφάνεια, συνέπεια και ουσιαστική καινοτομία. Εξίσου σημαντικό είναι το θεσμικό περιβάλλον μέσα στο οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις. Η προστασία του καταναλωτή αποτελεί αυτονόητη προτεραιότητα για όλους. Ταυτόχρονα όμως, η αγορά χρειάζεται ένα σταθερό, προβλέψιμο και διαφανές ρυθμιστικό πλαί-

H αγορά χρειάζεται ένα σταθερό και διαφανές ρυθμιστικό πλαίσιο, που να επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επενδύουν, να σχεδιάζουν μακροπρόθεσμα και να διατηρούν την ανταγωνιστικότητά τους 40

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

σιο, που να επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επενδύουν, να σχεδιάζουν μακροπρόθεσμα και να διατηρούν την ανταγωνιστικότητά τους. Η ανάπτυξη απαιτεί κανόνες, αλλά και σταθερότητα στην εφαρμογή τους. Παράλληλα, η σχέση μεταξύ βιομηχανίας και οργανωμένου λιανεμπορίου έχει πλέον εξελιχθεί σε στρατηγική συνεργασία. Η κοινή αξιοποίηση δεδομένων, η αποτελεσματική διαχείριση των κατηγοριών, η ανάπτυξη καινοτόμων προϊόντων και η αναβάθμιση της εμπειρίας του καταναλωτή δημιουργούν πολύ μεγαλύτερη αξία από μια απλή εμπορική συναλλαγή. Όταν παραγωγοί, προμηθευτές και λιανεμπόριο λειτουργούν με κοινό όραμα, ενισχύεται συνολικά η αγορά και δημιουργούνται προϋποθέσεις βιώσιμης ανάπτυξης. Η βιωσιμότητα αποτελεί πλέον αναπόσπαστο μέρος της επιχειρηματικής στρατηγικής. Η υπεύθυνη προμήθεια πρώτων υλών, η προστασία του περιβάλλοντος, η μείωση του ενεργειακού αποτυπώματος, η ενίσχυση των ανθρώπων μας και η διαφάνεια σε ολόκληρη την αλυσίδα αξίας δεν αποτελούν μόνο εταιρική ευθύνη, αλλά βασική προϋπόθεση για τη μακροχρόνια ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων. Δεν είναι μόνο δύναμη καλού, αλλά και δύναμη ανάπτυξης. Ταυτόχρονα, η τεχνολογία και η τεχνητή νοημοσύνη δημιουργούν νέες δυνατότητες για ακριβέστερες προβλέψεις, αποτελεσματικότερη διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας και καλύτερη κατανόηση των αναγκών του καταναλωτή. Ωστόσο, η τεχνολογία από μόνη της δεν αρκεί. Η πραγματική διαφορά εξακολουθεί να βρίσκεται στους ανθρώπους, στη γνώση, στην εμπειρία και στην κουλτούρα συνεργασίας. Στην Kafea Terra, έχοντας διανύσει σχεδόν τέσσερις δεκαετίες συνεχούς ανάπτυξης, πιστεύουμε ότι οι επιχειρήσεις που θα ξεχωρίσουν τα επόμενα χρόνια δεν θα είναι εκείνες που απλώς θα προσαρμόζονται στις αλλαγές, αλλά εκείνες που θα συνεχίσουν να επενδύουν με συνέπεια στην ποιότητα, στην καινοτομία, στους ανθρώπους τους και στις σχέσεις εμπιστοσύνης που χτίζουν καθημερινά με τους συνεργάτες και τους καταναλωτές τους. Γιατί οι κρίσεις πράγματι περνούν. Η εμπιστοσύνη, όμως, είναι αυτή που παραμένει. Και αυτή είναι, τελικά, η σημαντικότερη αξία κάθε ισχυρού επώνυμου προϊόντος. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

ΕΛ Λ Η ΝΙ ΚΑ ΓΑΛ Α ΚΤΟΚΟΜ ΕΙΑ

Η ΕΛΛΗΝΙΚΟΤΗΤΑ ΩΣ ΕΝ ΔΥΝΑΜΕΙ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ BRAND

ΣΤΕΛΙΟΣ ΔΗΜ. ΣΑΡΑΝΤΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΕΙΑ

α τελευταία χρόνια γινόμαστε μάρτυρες της εντυπωσιακής ανάπτυξης που σημειώνουν τα ελληνικά γαλακτοκομικά προϊόντα στις αγορές του κόσμου. Με ναυαρχίδες τη φέτα ΠΟΠ και το ελληνικό γιαούρτι, η ελληνική παράδοση ενισχύει τη θέση της στο τραπέζι των καταναλωτών του εξωτερικού. Οι εξαγωγές φέτας από 2022 έως 2025 είχαν μέσο ετήσιο ρυθμό ανάπτυξης άνω του 6%, στους 105.000 τόνους. Οι αριθμοί δείχνουν εντυπωσιακοί, μέχρι ο προβολέας να στραφεί στις εξαγωγές του ελληνικού γιαουρτιού. Οι ποσότητες από 2022 έως 2025 υπερδιπλασιάστηκαν, «καλπάζοντας» με ετήσιο ρυθμό ανάπτυξης 33%. Πέρσι η Ελλάδα εξήγαγε 204.000 τόνους ελληνικού γιαουρτιού, που στο πεντάμηνο του φετινού έτους σημειώνουν ανάπτυξη 44% σε πορεία άνευ προηγουμένου. Κοντά στη φέτα και το ελληνικό γιαούρτι αναπτύσσονται και εναλλακτικά προϊόντα στις ίδιες κατηγορίες, όπως άλλα είδη ελληνικών λευκών τυριών. Αποδεικνύεται στην πράξη ότι η ελληνικότητα, είτε ως σφραγίδα ΠΟΠ, είτε απλά ως ισχυρισμός προέλευσης, αναδεικνύεται σε παγκόσμιο brand με πιστούς υποστηρικτές, που ολοένα και πληθαίνουν. Η ανάπτυξη αυτή, εκτός από επίτευγμα, αποτελεί και μεγάλη ευθύνη για τον κλάδο των γαλακτοκομικών σε εθνικό επίπεδο. Παρατηρώντας τα στοιχεία, εύλογα διερωτάται κανείς αν θα καταφέρει η Ελλάδα να δημιουργήσει παραγωγική βάση ικανή να στηρίξει αξιόπιστα αυτή την ανάπτυξη. Αν έπρεπε να συνο-

Αν έπρεπε να συνοψίσω σε μία λέξη πού πρέπει να εστιάσουμε ως κλάδος, αυτή θα ήταν «επενδύσεις», σε κάθε πτυχή της παραγωγικής διαδικασίας και κρίκο της αλυσίδας αξίας 42

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

ψίσω σε μία λέξη το πού πρέπει να εστιάσουμε την προσοχή μας ως κλάδος, αυτή θα ήταν «επενδύσεις» -σε κάθε πτυχή της παραγωγικής διαδικασίας και σε κάθε κρίκο της αλυσίδας αξίας. Ξεκινώντας από την πρώτη ύλη, είναι περιττό να τονίσουμε τη σημασία της επάρκειας γάλακτος, ιδιαίτερα για τα ΠΟΠ προϊόντα. Τα τελευταία χρόνια, οι ζωονόσοι έχουν απειλήσει σε επικίνδυνο βαθμό την παραγωγή φέτας. Προσωπικά, το θεωρώ χρέος μας να επενδύουμε διαρκώς στην ανάπτυξη των κτηνοτρόφων μας. Ως εταιρεία, υπήρξαμε πάντα συνεπείς σ’ αυτό. Οι επενδύσεις σε νέες σταβλικές εγκαταστάσεις, εξοπλισμό και ζωικό κεφάλαιο βοηθούν να επιτευχθεί η επάρκεια που απαιτεί η σωστή και αδιάλειπτη εξυπηρέτηση των αγορών. Ίσως η μεγαλύτερη πίεση για επενδύσεις προέρχεται από την ανάγκη για αύξηση δυναμικότητας παραγωγής και συσκευασίας. Ειδικά στην παραγωγή ελληνικού γιαουρτιού απαιτούνται άμεσα επενδύσεις σε νέο εξοπλισμό, δεδομένης της τεράστιας αύξησης ζήτησης. Είναι γεγονός ότι οι πρώτες ελλείψεις στα ράφια έχουν ήδη εμφανιστεί. Καλώς ή κακώς, οι αγορές «μισούν» τα κενά και θα τα γεμίσουν με εναλλακτικά προϊόντα. Προσώρας, η ζήτηση παραμένει ισχυρή και η πιστότητα στην ελληνικότητα του γιαουρτιού αποδεικνύεται καθημερινά. Οι αγορές περιμένουν, αλλά αυτό δε θα συνεχιστεί για πολύ. Οφείλουμε, ωστόσο, να φωτίσουμε τη βιωσιμότητα των επενδύσεων σε εξοπλισμό: Πρακτικά παραδείγματα βιώσιμων επενδύσεων είναι η σωστή επεξεργασία αποβλήτων, η στροφή προς ανανεώσιμες πηγές ενέργειας και η εφαρμογή τεχνολογιών προστασίας των φυσικών πόρων, όπως η επαναχρησιμοποίηση νερού. Πλέον, η βιωσιμότητα δεν αποτελεί επιλογή, αλλά αναγκαία συνθήκη, καθώς, ευτυχώς, οι αγορές την απαιτούν και μας κινητοποιούν να εξελιχθούμε. Τίποτα από τα παραπάνω δεν θα αποδώσει αν δεν συνοδεύεται από επενδύσεις στους ανθρώπους μας. Στην εποχή όπου η δυσκολία εύρεσης και διατήρησης κατάλληλων συνεργατών είναι μεγαλύτερη από ποτέ, είναι απαραίτητο να επενδύουμε πόρους στην εκπαίδευση και ανάπτυξη των εργαζομένων. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

ΝΕ ΡΑ ΠΗ Γ ΩΝ ΓΡΑΜ Μ ΟΥ

ΣΥΝΔΥΑΣΜΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΚΑΙ ΑΝΘΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗ ΝΕΑ ΕΠΟΧΗ ΠΕΡΙΚΛΗΣ ΚΑΤΡΙΒΑΝΟΣ ΔΙΕΥΘΥΝΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, ΝΕΡΑ ΠΗΓΩΝ ΓΡΑΜΜΟΥ

ι γεωπολιτικές εξελίξεις σε παγκόσμιο επίπεδο προκαλούν έντονες πιέσεις στις ελληνικές επιχειρήσεις, επηρεάζοντας το λειτουργικό κόστος, την εφοδιαστική αλυσίδα και τη διαθεσιμότητα πρώτων υλών. Αυτές οι συνθήκες μας οδηγούν σε συνεχείς αναθεωρήσεις προϋπολογισμών και σε επανασχεδιασμό της στρατηγικής μας για το μέλλον, καθιστώντας τις στρατηγικές ανθεκτικότητας απολύτως απαραίτητες για κάθε αναπτυξιακό πλάνο. Παράλληλα, ο κρατικός παρεμβατισμός έχει ενταθεί τα τελευταία χρόνια, είτε μέσω ρυθμίσεων για τον έλεγχο του πληθωρισμού είτε μέσω αναπτυξιακών χρηματοδοτήσεων. Τα μέτρα οριοθέτησης του μικτού περιθωρίου κέρδους στα βασικά αγαθά δυσχεραίνουν τον προγραμματισμό, αυξάνουν τα λειτουργικά έξοδα και πιέζουν τα καθαρά αποτελέσματα. Από την άλλη πλευρά, οι διαθέσιμες επιδοτήσεις για την ψηφιακή μετάβαση, την πράσινη ανάπτυξη και την τεχνητή νοημοσύνη προσφέρουν σημαντικές ευκαιρίες. Προσωπικά πιστεύω ότι το κύριο ζητούμενο δεν είναι απλώς η αύξηση των μισθών, αλλά η ενίσχυση της παραγωγικότητας, όπου υπολειπόμαστε από τον ευρωπαϊκό μέσο όρο παρά τις πολλές ώρες εργασίας. Επενδύοντας σε νέες τεχνολογίες, στη μείωση της γραφειοκρατίας και στην εκπαίδευση, θα επιτύχουμε σταδιακά τη σύγκλιση με την Ευρώπη και σε αμοιβές.

H βαθύτερη ουσία για τη σταδιακή και σταθερή σύγκλιση με τον ευρωπαϊκό μέσο όρο σε αμοιβές δεν βρίσκεται απλώς στην οριζόντια αύξηση των μισθών, αλλά στην ουσιαστική κάλυψη του υστερούντος παραγωγικού μας κενού 44

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

Αυτή η προσπάθεια για αύξηση της παραγωγικότητας συναντά καθημερινά την πρόκληση του αυξημένου κόστους λειτουργίας. Ο πληθωρισμός εκτοξεύει τις τιμές των πρώτων υλών και των logistics, ενώ το ενεργειακό κόστος επιβαρύνει άμεσα τη βιομηχανία, τη συντήρηση και τις μεταφορές. Επιπλέον, η αύξηση των επιτοκίων από την ΕΚΤ ενισχύει το κόστος εξυπηρέτησης του εταιρικού χρέους, περιορίζοντας τη ρευστότητα. Σημαντικό βάρος προσθέτει και το κόστος συμμόρφωσης σε νέους κανονισμούς και συστήματα ελέγχου (όπως η Ψηφιακή Κάρτα Εργασίας, το myData και το DRS), που απαιτούν νέες επενδύσεις σε εξοπλισμό και εργατοώρες. Μέσα σε αυτό το πιεστικό περιβάλλον, η ανθεκτικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας αναδεικνύεται σε κρισιμότατο παράγοντα. Η ταχεία προσαρμογή απαιτεί πολυκαναλικές προμήθειες, NearShoring για αναζήτηση εγχώριων προμηθευτών, παρακολούθηση εμπορευμάτων σε πραγματικό χρόνο, προγνωστικά μοντέλα AI, σωστή διαχείριση αποθεμάτων ασφαλείας και ευέλικτη παραγωγή. Για την εταιρεία μας, η βιώσιμη ανάπτυξη δεν είναι μια τυπική υποχρέωση, αλλά συνειδητή επιλογή. Προχωρούμε στην προετοιμασία της δεύτερης Έκθεσης Βιωσιμότητας, αποτυπώνοντας με διαφάνεια την πρόοδό μας, παρόλο που δεν έχουμε νομική υποχρέωση. Δεν στεκόμαστε μόνο στη συμμόρφωση με τα νέα ευρωπαϊκά πλαίσια, όπως το DRS και ο κανονισμός PPWR, αλλά τα αντιμετωπίζουμε ως ευκαιρία να επιταχύνουμε τη μετάβαση σε ένα κυκλικό μοντέλο. Επιδιώκουμε τη στενή συνεργασία με το λιανεμπόριο, καθώς η κυκλικότητα απαιτεί τη συμμετοχή όλων των κρίκων της αλυσίδας. Για εμάς, η βιωσιμότητα είναι ο τρόπος με τον οποίο επιλέγουμε να εξελισσόμαστε, δημιουργώντας πραγματική αξία. Αποστολή μας παραμένει να προσφέρουμε το καλύτερο ελληνικό φυσικό μεταλλικό εμφιαλωμένο νερό, αναλλοίωτο όπως αναβλύζει από την πηγή, στηρίζοντας καθημερινά την κοινωνία και συμβάλλοντας σε ένα υγιές αύριο για τον άνθρωπο και το περιβάλλον. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

NE ST L E Ε Λ Λ Α Σ

Η ΑΞΙΑ ΤΗΣ ΕΝΗΜΕΡΩΜΕΝΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΣΕ ΕΠΟΧΕΣ ΑΥΞΗΜΕΝΗΣ ΠΙΕΣΗΣ ΝΙΚΟΣ ΕΜΜΑΝΟΥΗΛΙΔΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, NESTLE ΕΛΛΑΣ

α τελευταία χρόνια, ο Έλληνας καταναλωτής έχει βρεθεί αντιμέτωπος με την καθημερινότητα αυξημένης οικονομικής πίεσης. Η ανησυχία για το κόστος ζωής είναι απολύτως πραγματική και οφείλουμε όλοι -επιχειρήσεις, οργανωμένο λιανεμπόριο και Πολιτεία- να την αντιμετωπίζουμε με σοβαρότητα, σεβασμό και διαφάνεια. Οι πληθωριστικές πιέσεις που βιώνει η ελληνική οικονομία τα τελευταία χρόνια δεν είναι απλό ή μονοδιάστατο φαινόμενο. Σε μεγάλο βαθμό, τροφοδοτούνται από εξωγενείς παράγοντες: Γεωπολιτικές εντάσεις, πολέμους, διαταραχές στις διεθνείς αλυσίδες εφοδιασμού, αυξημένο κόστος ενέργειας και μεταφορών. Στα τρόφιμα, η εικόνα είναι ακόμα πιο σύνθετη. Η κλιματική αλλαγή επηρεάζει τη διαθεσιμότητα και το κόστος των πρώτων υλών, ενώ οι πιέσεις στην παγκόσμια αγροτική και κτηνοτροφική παραγωγή δημιουργούν πρόσθετες προκλήσεις για ολόκληρη την αλυσίδα αξίας. Μέσα σε αυτό το περιβάλλον, η δημόσια συζήτηση γύρω από την ακρίβεια χρειάζεται περισσότερη νηφαλιότητα και λιγότερες απλουστεύσεις. Συχνά συγχέουμε τον πληθωρισμό, την αύξηση του κόστους και την κερδοφορία που είναι απαραίτητη για τη βιωσιμότητα μιας επιχείρησης, όπως επίσης και τους ρόλους των παραγωγών, του οργανωμένου λιανεμπορίου και της Πολιτείας. Η τιμή είναι αναμφίβολα σημαντική για τον καταναλωτή. Δεν είναι όμως το μόνο κριτήριο μέσα από το οποίο μπορεί να αποτιμηθεί η αξία του προϊόντος. Η αξία για τον καταναλωτή προκύπτει όταν έχει στη διάθεσή του πλήρη, αξιόπιστη και κατανοητή πληροφόρηση. Σε αυτό το σημείο, ο ρόλος των παραγωγών επώνυμων προϊόντων μπορεί να είναι καθοριστικός. Όταν ξεκινά με την προστασία των πρώτων υλών

Τα επώνυμα προϊόντα συμβάλλουν στη δημιουργία κατηγοριών, στην ανάδειξη νέων τάσεων και στην ενίσχυση της καινοτομίας. 46

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

και της πρωτογενούς παραγωγής, περνά μέσα από τη βιωσιμότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας, την ασφάλεια τροφίμων, την ποιότητα, την έρευνα και την καινοτομία και φτάνει έως τη συσκευασία και την υπεύθυνη επικοινωνία -ακόμη και το marketing, που κάνει την εμπειρία αγοράς στο κατάστημα ελκυστική και ουσιαστική. Πίσω από όλα αυτά, βρίσκονται επενδύσεις, πόροι και μακροχρόνιες δεσμεύσεις που δημιουργούν αξία για τον καταναλωτή και ενισχύουν την εμπιστοσύνη στην αγορά. Το οργανωμένο λιανεμπόριο αποτελεί εξίσου σημαντικό εταίρο: Προσφέρει πρόσβαση, ποικιλία και επιλογές. Τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας έχουν τη δική τους θέση στην αγορά και προσφέρουν πρόσθετες εναλλακτικές στους καταναλωτές. Τα επώνυμα προϊόντα συμβάλλουν στη δημιουργία κατηγοριών, στην ανάδειξη νέων τάσεων και στην ενίσχυση της καινοτομίας. Δεν πρόκειται για ανταγωνιστικές έννοιες, αλλά για διαφορετικές προτάσεις αξίας που συνυπάρχουν και διευρύνουν το εύρος των επιλογών του καταναλωτή. Ο ρόλος της Πολιτείας είναι εξίσου κρίσιμος. Να διασφαλίζει τη διαφάνεια, να ελέγχει τους ισχυρισμούς των προϊόντων, να εφαρμόζει τους κανόνες του υγιούς ανταγωνισμού και κυρίως, να συμβάλλει στην ουσιαστική εκπαίδευση των καταναλωτών, όχι μέσα από συζήτηση που εξαντλείται στην τιμή, αλλά μέσα από την ενίσχυση της γνώσης και της δυνατότητας σύγκρισης με βάση το σύνολο της αξίας που προσφέρει κάθε επιλογή. Για κάθε εταιρεία με μακρά παρουσία στην Ελλάδα, η ευθύνη δεν περιορίζεται στη συμμόρφωση με τους κανόνες -αυτή είναι αυτονόητη. Σε περιόδους έντασης, η εύκολη επιλογή είναι η αντιπαράθεση. Η χρήσιμη επιλογή είναι η συνεργασία. Παραγωγοί επώνυμων προϊόντων, οργανωμένο λιανεμπόριο, Πολιτεία και θεσμικοί φορείς έχουμε κοινή ευθύνη: Να ακούμε τον καταναλωτή, να λειτουργούμε με διαφάνεια και να συμβάλλουμε σε έναν διάλογο που βασίζεται σε στοιχεία. Με διαφάνεια, υπευθυνότητα και σωστή ενημέρωση, μπορούμε να χτίσουμε μια αγορά πιο δίκαιη, πιο ώριμη και πιο ανθεκτική. Επειδή η τιμή είναι σημαντική. Αλλά η πραγματική αξία βρίσκεται στην ενημερωμένη επιλογή. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

MONDE LĒ Z INT E RNAT IONAL GRE E CE & CY P R U S

ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΣΤΗΝ ΕΥΚΑΙΡΙΑ: Ο ΚΛΑΔΟΣ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΓΡΑΦΕΙ ΤΟ ΕΠΟΜΕΝΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ MARINA HADROVIC ΔΙΕΥΘΥΝΟΥΣΑ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, MONDELĒZ INTERNATIONAL ΓΙΑ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ ΚΥΠΡΟ

ην επόμενη φορά που θα δείτε ένα γνώριμο προϊόν στο ράφι του σούπερ μάρκετ, σκεφτείτε το εξής: Η διαδρομή που ακολούθησε για να φτάσει εκεί έχει αλλάξει ριζικά. Σε ένα περιβάλλον που χαρακτηρίζεται από γεωπολιτική αβεβαιότητα, αυξανόμενο λειτουργικό κόστος και διαρκώς εξελισσόμενα κανονιστικά πλαίσια, η δυναμική μεταξύ οργανωμένου λιανεμπορίου και βιομηχανίας επώνυμων προϊόντων επαναπροσδιορίζεται. Η κατανόηση του τρόπου με τον οποίο και οι δύο πλευρές αυτής της εξίσωσης μπορούν να πλοηγηθούν μέσα στην πολυπλοκότητα είναι καθοριστική για το μέλλον του κλάδου τροφίμων και, εν τέλει, για τους καταναλωτές. Αυτό που κατέστησαν απολύτως σαφές τα τελευταία χρόνια είναι ότι καμία εφοδιαστική αλυσίδα δεν είναι απρόσβλητη από διαταραχές. Γεωπολιτικές αναταράξεις, συνεχείς προκλήσεις στην εφοδιαστική αλυσίδα και η αστάθεια στις αγορές βασικών εμπορευμάτων, έχουν ασκήσει πρωτοφανή πίεση σε ολόκληρη την αλυσίδα αξίας τροφίμων. Η απάντηση οφείλει να είναι πολυδιάστατη: Διαφοροποίηση πηγών προμήθειας, επένδυση στις τοπικές παραγωγικές δυνατότητες και μακροπρόθεσμος σχεδιασμός προμηθειών. Αγορές με υπάρχουσα παραγωγική υποδομή, όπως η ελληνική, έχουν τη δυνατότητα να φέρουν την ανθεκτικότητα ακόμα πιο κοντά στον καταναλωτή. Ωστόσο, η αναταραχή είναι μόνο μέρος της εξίσωσης. Η αύξηση του κόστους δεν περιορίζεται σε ένα μόνο σημείο της αλυσίδας αξίας, διαχέεται από τις πρώτες ύλες, στην παραγωγή και

Ο διαφανής διάλογος μεταξύ των φορέων του κλάδου και η κοινή εστίαση στην παραγωγικότητα και την καινοτομία, αποτελούν τους μόνους βιώσιμους δρόμους ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

τα logistics, φτάνοντας τελικά στο καλάθι του καταναλωτή. Ο διαφανής διάλογος μεταξύ των φορέων του κλάδου και η κοινή εστίαση στην παραγωγικότητα και την καινοτομία, αποτελούν τους μόνους βιώσιμους δρόμους. Αυτός είναι ακριβώς ο λόγος για τον οποίο η ανθεκτικότητα σήμερα δεν σημαίνει απλώς ανάκαμψη, σημαίνει προσαρμογή και ευελιξία. Στον ευρύτερο κλάδο, οι εταιρείες ενισχύουν τη δέουσα επιμέλεια και ενσωματώνουν τη βιωσιμότητα βαθύτερα στις διαδικασίες προμηθειών. Για τον ευρύτερο κλάδο τροφίμων, αυτό σημαίνει επένδυση στις τοπικές δυνατότητες, αγκάλιασμα του ψηφιακού μετασχηματισμού και οικοδόμηση αλυσίδων αξίας που προβλέπουν τις διαταραχές αντί απλώς να αντιδρούν σε αυτές. Παράλληλα, το νέο ρυθμιστικό πλαίσιο στην Ευρώπη γύρω από τη βιωσιμότητα και την εταιρική διαφάνεια, δημιουργεί τόσο προκλήσεις όσο και ευκαιρίες για ολόκληρο τον κλάδο. Οι εταιρείες που επενδύουν εγκαίρως στη διαφάνεια, τη βιώσιμη προμήθεια, την καινοτομία στη συσκευασία και τη δράση για το κλίμα θα βρεθούν σε πλεονεκτική θέση, όχι μόνο σε ρυθμιστικό, αλλά και σε ανταγωνιστικό επίπεδο. Η ουσιαστική πρόοδος, ωστόσο, απαιτεί ολόκληρο το οικοσύστημα να κινηθεί συντονισμένα. Η ευθυγράμμιση στην ανταλλαγή δεδομένων, τα περιβαλλοντικά πρότυπα και τη μείωση του αποτυπώματος πρέπει να γίνει προτεραιότητα σε επίπεδο κλάδου και όχι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μεμονωμένων εταιρειών. Συνολικά, αυτές οι δυνάμεις απαιτούν μια θεμελιώδη αλλαγή νοοτροπίας. Η βιομηχανία τροφίμων πρέπει να υπερβεί τις βραχυπρόθεσμες εντάσεις και να εστιάσει στις δομικές προκλήσεις που ορίζουν αυτήν τη δεκαετία: Κλιματική προσαρμογή, εμπιστοσύνη των καταναλωτών, ασφάλεια εφοδιασμού και κανονιστική συμμόρφωση. Όσοι επενδύουν σε μακροπρόθεσμες, βιώσιμες επιχειρηματικές πρακτικές και συμβάλλουν σε μια ενημερωμένη, διαφανή αγορά, θα είναι αυτοί που θα διαμορφώσουν το μέλλον του κλάδου τροφίμων για τις επόμενες γενιές καταναλωτών. LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

ΕΖ Α

ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΞΙΑΣ ΣΕ ΟΛΕΣ ΤΙΣ ΠΕΡΙΣΤΑΣΕΙΣ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗΣ ΝΙΚΗΤΑΣ ΑΣΠΙΩΤΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, ΕΖΑ

σχέση επώνυμου προϊόντος και οργανωμένου λιανεμπορίου αποτελεί δυναμική σχέση αλληλεξάρτησης που εξελίσσεται με βάση τις ευρύτερες αλλαγές της κοινωνίας, τόσο σε τοπικό όσο και σε διεθνές επίπεδο -αυτό είναι το προφανές. Ωστόσο, το σημαντικό είναι να κατανοούμε, ως επιχειρήσεις, αυτές τις αλλαγές και να προσαρμοζόμαστε σε αυτές, αποδεχόμενοι ότι δημιουργούν νέες συμπεριφορές στους καταναλωτές των επώνυμων προϊόντων και στους πελάτες του οργανωμένου λιανεμπορίου, που τελικά δεν είναι πάντα το ίδιο κοινό. Αυτό που αλλάζει στην εποχή που διανύουμε είναι κυρίως η ταχύτητα των εξελίξεων, λόγω της τεχνολογικής επανάστασης και του τρόπου που οι ευρύτερες πολιτικές επιλέγουν να τη διαχειριστούν. Σε παρόντα χρόνο, εξελίσσονται ταυτόχρονα δύο φαινόμενα με τεράστιες δυνατότητες, αλλά και προκλήσεις. Η επανάσταση της τεχνητής νοημοσύνης δημιουργεί νέες δυνατότητες για όλους τους παίκτες της οικονομίας να αντιμετωπίσουν παλαιά προβλήματα, όπως το κόστος λειτουργίας, ανατρέποντας τις παλαιές δομές και τον τρόπο «σκέψης» των επιχειρήσεων, χωρίς όμως η προσαρμογή να είναι ρυθμισμένη και ισομερής για όλους τους παίκτες. Σε ευρύτερο γεωπολιτικό επίπεδο, οι εντάσεις αυξήθηκαν με προφανή επίπτωση στο κόστος λειτουργίας των επιχειρήσεων παγκοσμίως. Ταυτόχρονα, οι καταναλωτές διαμορφώνουν νέες στάσεις που οι εταιρείες προσπαθούν να κατανοήσουν με ερευνητικά μοντέλα, τα οποία μοιάζει να έχουν εξαντλήσει τις δυνατότητές τους. Στο ίδιο πλαίσιο, θεωρώ ότι όσο λιγότερες παρεμβάσεις υπάρχουν στην

Οφείλουμε να ερμηνεύουμε τις νέες τάσεις, να κατανοήσουμε τις συναισθηματικές αφετηρίες των συμπεριφορών των καταναλωτών και να σχεδιάσουμε το αύριο που είναι ήδη εδώ 48

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

κατεύθυνση του προστατευτισμού, τόσο καλύτερος ανταγωνισμός, αλλά και τιμές διαμορφώνονται στην αγορά, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι ο ρυθμιστικός ρόλος της Πολιτείας δεν είναι απαραίτητος στο γρήγορα μεταλλασσόμενο περιβάλλον. Οι συνέπειες είναι εδώ και απαιτούν δεξιότητες ερμηνείας και προσαρμογής σε βαθμό που μάλλον δεν είχαμε γνωρίσει ποτέ στο παρελθόν. Η ίδια η διάκριση επώνυμων προϊόντων και οργανωμένου λιανεμπορίου έχει υποστεί μετάλλαξη. Οι βιομηχανίες και οι παραγωγοί και προμηθευτές των επώνυμων μαρκών πρέπει να κατανοήσουν τις νέες ανάγκες της σημερινής Generation Z, αλλά και των προηγούμενων γενεών (Millenials και Gen X), που αποτελούν την πελατειακή βάση κάθε μάρκας, καθώς οι καταναλωτικές ανάγκες φαίνεται για πρώτη φορά να «ενώνουν» και όχι μόνο να διακρίνουν τις γενεές. Οφείλουμε να ερμηνεύουμε τις νέες τάσεις, να κατανοήσουμε τις συναισθηματικές αφετηρίες των συμπεριφορών των καταναλωτών και να σχεδιάσουμε το αύριο που είναι ήδη εδώ. Το αυξημένο κόστος ζωής και η «ανασφάλεια» του νέου κόσμου οδηγούν τις μάρκες σε… επιστροφή στο παρελθόν, σεβόμενες τις αξίες της παράδοσης και της συναισθηματικής επιβεβαίωσης, ζητώντας όμως την ικανοποίηση νέων λειτουργικών αναγκών. Πιο συγκεκριμένα, η τάση του health και wellness ενδυναμώνεται με τις νέες ανακαλύψεις της επιστήμης. Το οργανωμένο λιανεμπόριο, την ίδια στιγμή, μεταλλάσσεται, πλησιάζοντας ακόμη περισσότερο τον καταναλωτή σε όλες τις περιστάσεις κατανάλωσης, δημιουργώντας ευκαιρίες διαφοροποίησης, αλλά και μεγαλύτερη αξία στη μάρκα του λιανεμπορίου. Καθώς προσαρμοζόμαστε στις παραπάνω εξελίξεις μπορούμε ευκολότερα να αντιμετωπίσουμε τις πιέσεις στο κόστος λειτουργίας μας, στην εφοδιαστική αλυσίδα αλλά και τις υποχρεώσεις μας απέναντι στην κοινωνία, το περιβάλλον, τους μετόχους και τους εργαζόμενους. Η συνεργασία στη βάση της ειλικρίνειας θα χτίσει την απαραίτητη εμπιστοσύνη των δύο μερών, των επιχειρήσεων-δημιουργών των επώνυμων προϊόντων και του οργανωμένου λιανεμπορίου που αναλαμβάνει το δύσκολο και πολύτιμο έργο της δημιουργίας αξίας στον πελάτη και καταναλωτή. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

ΦΑ Ρ ΜΑ ΚΟΥΚΑΚΗ

Η ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΑΘΑΝΑΣΙΟΣ ΚΟΥΚΑΚΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, ΦΑΡΜΑ ΚΟΥΚΑΚΗ

τον κλάδο των τροφίμων συνηθίζουμε να συζητάμε για τιμές, κόστος, προσφορές και μερίδια αγοράς. Είναι αναπόσπαστο μέρος της καθημερινότητάς μας. Ωστόσο, πίσω από κάθε εμπορική συμφωνία υπάρχει κάτι πολύ πιο ουσιαστικό: η εμπιστοσύνη. Τα τελευταία χρόνια όλοι βρεθήκαμε αντιμέτωποι με πρωτόγνωρες προκλήσεις. Πανδημία, γεωπολιτικές εξελίξεις, αυξημένο κόστος παραγωγής και λειτουργίας, πιέσεις στην εφοδιαστική αλυσίδα και ένας καταναλωτής που καλείται καθημερινά να κάνει πιο προσεκτικές επιλογές. Μέσα σε αυτό το περιβάλλον έγινε ακόμη πιο ξεκάθαρο ότι καμία επιχείρηση δεν μπορεί να προχωρήσει μόνη της. Η βιομηχανία, το οργανωμένο λιανεμπόριο και η πρωτογενής παραγωγή αποτελούν κρίκους της ίδιας αλυσίδας. Όταν ένας κρίκος πιέζεται υπερβολικά, αργά ή γρήγορα επηρεάζεται το σύνολο. Αντίθετα, όταν υπάρχει αμοιβαία εμπιστοσύνη, ειλικρινής συνεργασία και κοινή αντίληψη για το μέλλον, δημιουργούνται οι προϋποθέσεις για ανάπτυξη με διάρκεια. Πιστεύω ότι αυτή είναι η μεγαλύτερη πρόκληση της επόμενης ημέρας. Να συνεχίσουμε να αντιμετωπίζουμε τη σχέση μεταξύ προμηθευτή και λιανεμπορίου όχι ως μια διαρκή διαπραγμάτευση, αλλά ως μια στρατηγική συνεργασία που δημιουργεί αξία για όλους.

Η ελληνική βιομηχανία και το λιανεμπόριο έχουν αποδείξει ότι διαθέτουν γνώση και ανθρώπους που μπορούν να συνεργάζονται αποτελεσματικά ακόμη και στις πιο απαιτητικές συνθήκες 50

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

Για τις επιχειρήσεις, για τους ανθρώπους που εργάζονται σε αυτές, για τους παραγωγούς και, τελικά, για τον ίδιο τον καταναλωτή. Το επώνυμο προϊόν έχει έναν ξεχωριστό ρόλο σε αυτή τη σχέση. Δεν είναι απλώς μία επιλογή στο ράφι. Είναι η ευθύνη μιας επιχείρησης να παραδίδει, κάθε ημέρα, το ίδιο επίπεδο ποιότητας, ασφάλειας και αξιοπιστίας. Πίσω από κάθε προϊόν υπάρχουν άνθρωποι, τεχνογνωσία, επενδύσεις και καθημερινή προσπάθεια. Αυτή είναι μια δέσμευση που δεν αποτυπώνεται μόνο σε μια συσκευασία· αποτυπώνεται στην εμπιστοσύνη που χτίζεται με συνέπεια, χρόνο και πράξεις. Από την άλλη πλευρά, το οργανωμένο λιανεμπόριο δεν αποτελεί απλώς το σημείο όπου ολοκληρώνεται μια πώληση. Είναι ο χώρος όπου ο καταναλωτής συγκρίνει, επιλέγει και τελικά αποφασίζει ποια προϊόντα θα εμπιστευθεί. Η σχέση ανάμεσα στη βιομηχανία και το λιανεμπόριο αποκτά πραγματική αξία όταν στηρίζεται σε μακροχρόνια συνεργασία, διαφάνεια και κοινή στόχευση, ιδιαίτερα σε περιόδους που οι συνθήκες δοκιμάζουν τις αντοχές όλων. Οι προκλήσεις των επόμενων ετών είναι ήδη μπροστά μας. Η τεχνολογική εξέλιξη, οι απαιτήσεις για βιώσιμη ανάπτυξη, οι μεταβαλλόμενες καταναλωτικές συνήθειες και το συνεχώς μεταβαλλόμενο διεθνές περιβάλλον απαιτούν προσαρμοστικότητα, υπευθυνότητα και αποφάσεις με μακροπρόθεσμη προοπτική. Παρά τις δυσκολίες, παραμένω αισιόδοξος. Η ελληνική βιομηχανία τροφίμων και το οργανωμένο λιανεμπόριο έχουν αποδείξει ότι διαθέτουν γνώση, εμπειρία και ανθρώπους που μπορούν να συνεργάζονται αποτελεσματικά ακόμη και στις πιο απαιτητικές συνθήκες. Αυτή είναι μια σημαντική παρακαταθήκη για το μέλλον. Στο τέλος της ημέρας, ο καταναλωτής δεν επιλέγει μόνο ένα προϊόν ή ένα κατάστημα. Επιλέγει εκείνους που του εμπνέουν εμπιστοσύνη. Και αυτή είναι η μεγαλύτερη αξία που μπορούμε να δημιουργήσουμε. Γιατί η εμπιστοσύνη δεν αποτελεί απλώς τη βάση μιας επιτυχημένης συνεργασίας· είναι το πραγματικό κεφάλαιο πάνω στο οποίο χτίζεται το μέλλον της αγοράς μας. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

Π ΑΠ ΟΥ Τ Σ Α ΝΗ Σ

Η ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΞΕΚΙΝΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΚΑΙ ΚΑΤΑΛΗΓΕΙ ΣΤΟ ΡΑΦΙ ΜΕΝΕΛΑΟΣ ΤΑΣΟΠΟΥΛΟΣ ΔΙΕΥΘΥΝΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, ΠΑΠΟΥΤΣΑΝΗΣ

α τελευταία χρόνια, η ελληνική βιομηχανία απέδειξε ότι διαθέτει ανθεκτικότητα και προσαρμοστικότητα απέναντι σε πρωτόγνωρες κρίσεις. Σήμερα, όμως, η πρόκληση είναι διαφορετική. Δεν καλούμαστε να διαχειριστούμε μία ακόμη έκτακτη κρίση, αλλά να λειτουργούμε σε ένα περιβάλλον όπου η αβεβαιότητα έχει γίνει η νέα κανονικότητα. Ως εξωστρεφής παραγωγική βιομηχανία, διαπιστώνουμε ότι ο μακροπρόθεσμος σχεδιασμός γίνεται ολοένα δυσκολότερος. Οι γεωπολιτικές εξελίξεις επηρεάζουν τις εμπορικές ροές, τη διαθεσιμότητα βασικών πρώτων υλών και το ενεργειακό κόστος, ενώ οι συνεχείς διακυμάνσεις στις διεθνείς αγορές περιορίζουν την προβλεψιμότητα και αυξάνουν το επιχειρηματικό ρίσκο. Δεν πρόκειται μόνο για το ύψος του κόστους, αλλά για τη δυνατότητα να διασφαλίζουμε τις κατάλληλες πρώτες ύλες, στη σωστή ποιότητα, στον σωστό χρόνο και στις ποσότητες που απαιτεί η παραγωγή. Για εμάς, η διασφάλιση της εφοδιαστικής αλυσίδας έχει εξελιχθεί σε στρατηγική προτεραιότητα. Οι διακυμάνσεις στις τιμές των φυτικών ελαίων, των χημικών πρώτων υλών και των υλικών συσκευασίας, σε συνδυασμό με τον αυξημένο κίνδυνο ελλείψεων, μας οδηγούν σε μεγαλύτερη διαφοροποίηση προμηθευτών, υψηλότερα αποθέματα ασφαλείας και συνεχή επένδυση στην οργάνωση και την ευελιξία της παραγωγής.

Η ευρωπαϊκή βιομηχανία καλείται να ανταποκριθεί σε ένα διαρκώς διευρυνόμενο κανονιστικό πλαίσιο. Η προστασία του περιβάλλοντος και η υπεύθυνη προέλευση των πρώτων υλών αποτελούν στόχους που όλοι συμμεριζόμαστε 52

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

Παράλληλα, η ευρωπαϊκή βιομηχανία καλείται να ανταποκριθεί σε ένα διαρκώς διευρυνόμενο κανονιστικό πλαίσιο. Η προστασία του περιβάλλοντος και η υπεύθυνη προέλευση των πρώτων υλών αποτελούν στόχους που όλοι συμμεριζόμαστε. Ωστόσο, η εφαρμογή του EUDR εισάγει ιδιαίτερα απαιτητικές υποχρεώσεις ιχνηλασιμότητας σε ολόκληρη την εφοδιαστική αλυσίδα. Η επιτυχία αυτής της προσπάθειας προϋποθέτει ότι όλοι οι κρίκοι της αλυσίδας – από τους παραγωγούς πρώτων υλών έως τη βιομηχανία και το λιανεμπόριο – θα διαθέτουν τον χρόνο, τα εργαλεία και την απαραίτητη ετοιμότητα για να ανταποκριθούν αποτελεσματικά. Απαιτείται, επομένως, συντονισμός, σαφής κατανομή ευθυνών και έγκαιρη προσαρμογή στις νέες απαιτήσεις. Όλες αυτές οι προκλήσεις αποκτούν πραγματικό νόημα μόνο μέσα από το αποτέλεσμα που φτάνει στον τελικό αποδέκτη: τον καταναλωτή. Σε μια περίοδο όπου τα περιθώρια αντοχής των νοικοκυριών έχουν ουσιαστικά εξαντληθεί, η διατήρηση ποιοτικών, ασφαλών και επώνυμων προϊόντων σε προσιτές τιμές αποτελεί κοινή ευθύνη της βιομηχανίας και του οργανωμένου λιανεμπορίου. Η πραγματική επιτυχία δεν μετριέται μόνο από το αν ένα προϊόν παράγεται, αλλά από το αν βρίσκεται καθημερινά διαθέσιμο στο ράφι, στην ποιότητα που περιμένει ο καταναλωτής και σε μια τιμή που μπορεί να υποστηρίξει το οικογενειακό του εισόδημα. Σε αυτό το πλαίσιο, η ανταλλαγή δεδομένων και η καλύτερη πρόβλεψη της ζήτησης μπορούν να ενισχύσουν την αποτελεσματικότητα και την ανθεκτικότητα της αλυσίδας. Αυτό ακριβώς καθιστά τη σχέση μεταξύ βιομηχανίας και οργανωμένου λιανεμπορίου πιο κρίσιμη από ποτέ. Οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουμε είναι κοινές και απαιτούν συνεργασία, αμοιβαία κατανόηση και μακροπρόθεσμο σχεδιασμό. Η πραγματική επιτυχία μετριέται, τελικά, όταν ο καταναλωτής βρίσκει καθημερινά στο ράφι ένα ποιοτικό επώνυμο προϊόν, στην ποιότητα που προσδοκά και σε μια τιμή που μπορεί να αντέξει. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

SE P TO NA

ΡΑΝΤΕΒΟΥ ΣΤΟ ΡΑΦΙ ΤΟΥ 2030

ΒΑΓΓΕΛΗΣ ΚΥΠΡΙΩΤΗΣ ΑΝΑΠΛΗΡΩΤΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, SEPTONA

άν θέλετε να καταλάβετε μια οικονομία, ξεκινήσετε από τους δείκτες της, αλλά μετά περπατήστε τους διαδρόμους ενός σούπερ μάρκετ. Το ράφι δείχνει τι παράγει μια χώρα και τι εισάγει, τι εμπιστεύεται ο καταναλωτής και τι προσπερνά, ποιος καινοτομεί και ποιος απλώς ακολουθεί. Είναι η πιο ειλικρινής φωτογραφία μιας αγοράς. Στην Ελλάδα, αυτή η φωτογραφία αφορά κάτι πολύ μεγαλύτερο από μια αγορά. Τα τρόφιμα, τα ποτά και τα λοιπά ταχυκίνητα καταναλωτικά προϊόντα συνθέτουν τον μεγαλύτερο κλάδο της ελληνικής μεταποίησης και τον μεγαλύτερο εργοδότη της, με περισσότερες από 160.000 άμεσες θέσεις εργασίας και δισεκατομμύρια σε επενδύσεις και εξαγωγές. Δεν μιλάμε για ένα κομμάτι της οικονομίας. Μιλάμε για τη ραχοκοκαλιά της παραγωγικής Ελλάδας. Γι’ αυτό και το ερώτημα «τι θα δείχνει το ελληνικό ράφι το 2030;» δεν είναι απλώς εμπορικό, είναι εθνικό. Η απάντηση στις προκλήσεις της επόμενης δεκαετίας θα κριθεί από τις στρατηγικές επιλογές που κάνουμε σήμερα. Πρώτη προτεραιότητα είναι η καινοτομία με πραγματική αξία για τον consumer και τον shopper, δύο διαφορετικές οντότητες που συχνά αντιμετωπίζουμε ως μία. Ο consumer χτίζει σχέση με τη μάρκα μέσα από τη χρήση, ενώ ο shopper αποφασίζει μπροστά στο ράφι, μέσα σε λίγα δευτερόλεπτα. Το προϊόν που θα ξεχωρίσει είναι εκείνο που λύνει μια πραγματική ανάγκη και ταυτόχρονα δικαιολογεί την επιλογή τη στιγμή της αγοράς. Οι νέοι κωδικοί που απλώς αυξάνουν

Το ράφι δείχνει τι παράγει μια χώρα και τι εισάγει, τι εμπιστεύεται ο καταναλωτής και τι προσπερνά, ποιος καινοτομεί και ποιος απλώς ακολουθεί ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

την ποικιλία χωρίς να δημιουργούν αξία σπάνια έχουν διάρκεια. Εξίσου κρίσιμο είναι το «Παράγεται στην Ελλάδα» να αποτελεί ουσιαστικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η ελληνική βιομηχανία δεν ζητά επιείκεια. Παράγει προϊόντα υψηλών προδιαγραφών που ανταγωνίζονται ισότιμα στις διεθνείς αγορές, τόσο με επώνυμα brands όσο και με ιδιωτική ετικέτα. Αυτό που χρειάζεται είναι μεγαλύτερη κλίμακα, μέσα από επενδύσεις σε παραγωγική δυναμικότητα, τεχνολογία και ανθρώπους. Κάθε προϊόν που παράγεται εδώ ενισχύει την απασχόληση, την τεχνογνωσία και την εξαγωγική δυναμική της χώρας. Παράλληλα, βιομηχανία και λιανεμπόριο οφείλουν να λειτουργούν ως πραγματικοί συνεργάτες. Δεν βρίσκονται σε αντίπαλες πλευρές μιας διαπραγμάτευσης, αλλά στην ίδια πλευρά, με κοινό στόχο την ανάπτυξη της αγοράς. Η εμπειρία δείχνει ότι η ανάπτυξη προκύπτει μέσα από κοινό σχεδιασμό, αξιοποίηση δεδομένων και μια αποδοτική εφοδιαστική αλυσίδα, με τελικό κερδισμένο τον καταναλωτή. Σε αυτό το περιβάλλον, τα δεδομένα αποτελούν τη νέα πρώτη ύλη. Η τεχνολογία δεν είναι πλέον ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αλλά προϋπόθεση συμμετοχής. Η διαφορά θα κριθεί στην ικανότητα κατανόησης της συμπεριφοράς του shopper, της εξέλιξης των αναγκών του consumer και της αξιοποίησης της τεχνητής νοημοσύνης ως εργαλείου καλύτερων αποφάσεων. Παράλληλα, η βιωσιμότητα έχει εξελιχθεί σε βασικό παράγοντα εμπιστοσύνης. Ο καταναλωτής μπορεί να μη διαβάζει εκθέσεις ESG, αναγνωρίζει όμως τη συνέπεια στη διαχείριση των πόρων, στο περιβαλλοντικό αποτύπωμα και στη διακυβέρνηση. Στη Septona επενδύουμε καθημερινά σε αυτές τις προτεραιότητες: στις παραγωγικές μας μονάδες, στην έρευνα, στον ψηφιακό μετασχηματισμό, στους ανθρώπους μας, στα επώνυμα προϊόντα και στις διεθνείς συνεργασίες ιδιωτικής ετικέτας. Το 2030 δεν θα μας αξιολογήσουν οι διακηρύξεις αλλά το ίδιο το ράφι. Αν φιλοξενεί περισσότερα ελληνικά προϊόντα που κερδίζουν τον shopper τη στιγμή της επιλογής και τον consumer σε κάθε χρήση, τότε θα έχουμε πετύχει τον στόχο μας. Σε αυτό το ραντεβού σκοπεύουμε να είμαστε συνεπείς. LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

Α ΝΤ ΩΝ Η Σ Β ΕΖ ΥΡΟΓΛΟΥ & ΣΙΑ Ε Ε – «ΑΠ’ ΤΑ ΠΕ ΡΙΒΟΛΙΑ ΤΟΥ ΒΕ ΖΥΡΟΓΛΟΥ »

Η ΑΝΘΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑ ΕΙΝΑΙ Η ΝΕΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΑΝΤΩΝΗΣ ΒΕΖΥΡΟΓΛΟΥ ΙΔΡΥΤΗΣ & CEO, ΒΕΖΥΡΟΓΛΟΥ

τις επιχειρήσεις υπάρχουν κάποιες σχετικά προβλέψιμες χρονιές, αλλά αυτές δεν είναι ο κανόνας. Μια νέα διεθνής κρίση έρχεται και πάλι να διαταράξει τα “δεδομένα”. Μετά την πανδημία, τον πόλεμο στην Ουκρανία, την ενεργειακή κρίση και τον πληθωρισμό, η σύγκρουση ΗΠΑ – Ιράν δημιουργεί νέες πιέσεις στις αγορές ενέργειας, στις μεταφορές και στις εφοδιαστικές αλυσίδες. Η επαναλαμβανόμενη αστάθεια είναι το περιβάλλον μέσα στο οποίο καλούμαστε να λειτουργήσουμε και να σχεδιάσουμε την επόμενη ημέρα. Στον κλάδο μας, οι επιπτώσεις μιας διεθνούς αναταραχής φτάνουν άμεσα στην παραγωγή, συνεπώς και στο ράφι. Το κόστος της ενέργειας και των καυσίμων περνά στις μεταφορές, στα υλικά συσκευασίας, στα λιπάσματα, στους σπόρους, στη λειτουργία των βιομηχανικών μονάδων, αλλά και στο κόστος νέων επενδύσεων και απόκτησης παγίων. Παράλληλα, η διαχείριση του πολύτιμου νερού για μας, γίνεται όλο και πιο κρίσιμη λόγω της πίεσης που δέχονται οι φυσικοί πόροι. Όλα αυτά δημιουργούν ένα σύνθετο λειτουργικό κόστος, το οποίο δεν μπορεί να απορροφάται επ’ αόριστον από τον παραγωγό, τη βιομηχανία ή το λιανεμπόριο. Η τελική τιμή έχει μεγάλη σημασία για τον καταναλωτή. Όμως, όταν η συζήτηση περιορίζεται μόνο σε αυτήν, υπάρχει ο κίνδυνος να υποχωρήσουν οι επενδύσεις, η ποιότητα, η καινοτομία και τελικά, η δυνατότητα

Η κρατική παρέμβαση είναι απαραίτητη όταν προστατεύει τον καταναλωτή, διασφαλίζει υγιή ανταγωνισμό και βασίζεται σε σταθερούς κανόνες, γνώση της αγοράς και ουσιαστικό διάλογο με όλους 54

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

των επιχειρήσεων να παραμένουν συνεπείς και ανταγωνιστικές. Η κρατική παρέμβαση είναι απαραίτητη όταν προστατεύει τον καταναλωτή και διασφαλίζει τον υγιή ανταγωνισμό. Για να είναι όμως αποτελεσματική, χρειάζεται σταθερούς κανόνες, γνώση των πραγματικών συνθηκών της αγοράς και ουσιαστικό διάλογο με όλους τους κρίκους της αλυσίδας. Οι συνεχείς αλλαγές και οι οριζόντιες ρυθμίσεις συχνά προσθέτουν αβεβαιότητα σε μια αγορά που ήδη διαχειρίζεται πολλές πιέσεις. Η ανθεκτικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι πλέον καθημερινή ανάγκη. Ο καλύτερος προγραμματισμός, οι εναλλακτικές πηγές προμήθειας, η ψηφιακή ιχνηλασιμότητα, η ορθολογική χρήση των πόρων όσο και η στενότερη συνεργασία ανάμεσα στην παραγωγή, την τυποποίηση και το λιανεμπόριο δεν είναι θεωρητικές επιλογές. Είναι προϋποθέσεις για να συνεχίσουμε να λειτουργούμε με συνέπεια. Το ίδιο ισχύει και για τη βιωσιμότητα. Οι αλλαγές στο ευρωπαϊκό πλαίσιο των ESG αναφορών μπορεί να διαφοροποιούν τις υποχρεώσεις των επιχειρήσεων, δεν αλλάζουν όμως την ουσία. Για εμάς, η βιωσιμότητα, η «ήπια καλλιέργεια» αλλά και οι προσπάθειες για όσο το δυνατόν μικρότερο περιβαλλοντικό αποτύπωμα βρίσκονται εδώ και χρόνια ψηλά στις προτεραιότητές μας. Η υπεύθυνη χρήση του νερού και της ενέργειας, η μείωση των απωλειών και η συστηματική καταγραφή της προόδου μας μέσα από ESG reports δεν είναι επικοινωνιακές επιλογές. Είναι μέρος του τρόπου με τον οποίο λειτουργούμε και εξελισσόμαστε. Το επώνυμο προϊόν σήμερα πρέπει να αποδεικνύει καθημερινά την αξία του. Με σταθερή ποιότητα, ασφάλεια, συνέπεια, διαθεσιμότητα και ειλικρινή σχέση με τον καταναλωτή. Και η σχέση βιομηχανίας και λιανεμπορίου χρειάζεται να γίνει πιο ουσιαστική και περισσότερο στρατηγική. Πιστεύω ότι, σε ένα περιβάλλον συνεχών ανατροπών δεν θα προχωρήσουν μόνο όσοι αντιδρούν γρήγορα. Θα προχωρήσουν εκείνοι που είναι έτοιμοι να προσαρμόζονται, χωρίς να χάνουν την ποιότητα, τις αξίες και την εμπιστοσύνη που έχουν χτίσει με τους συνεργάτες τους και με τους καταναλωτές. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

OLY M P I A X EN IA

ΑΝΑΠΤΥΣΣΟΝΤΑΣ ΣΗΜΕΡΑ ΤΙΣ ΛΥΣΕΙΣ ΤΟΥ ΑΥΡΙΟ

ΧΑΡΗΣ ΑΝΑΓΝΩΣΤΟΠΟΥΛΟΣ CEO, OLYMPIA XENIA

ε ένα περιβάλλον που μεταβάλλεται συνεχώς με μεγάλη ταχύτητα, η βιώσιμη ανάπτυξη αποτελεί για εμάς στρατηγική επιλογή και αναπόσπαστο μέρος του τρόπου με τον οποίο σχεδιάζουμε το μέλλον. Ως εταιρεία τροφίμων και συγκεκριμένα αγροτικών προϊόντων, επενδύουμε συστηματικά σε τεχνολογίες, υποδομές και συνεργασίες που δημιουργούν αξία για τους καταναλωτές, τους πελάτες και τους προμηθευτές μας, με παράλληλο σεβασμό στο περιβάλλον. Ειδικά στον κλάδο μας που σχετίζεται με την αγροτική παραγωγή και που η κλιματική αλλαγή ήδη έχει κάνει αισθητή την παρουσία της και στη χώρα μας, η βιώσιμη ανάπτυξη αποτελεί βασική προϋπόθεση για την ύπαρξη κατάλληλων πρώτων υλών που θα στηρίξει κάθε μελλοντική ανάπτυξη. Έτσι, επενδύουμε 2 εκατ. ευρώ στοχεύοντας σε μείωση κατά 25% του ανθρακικού μας αποτυπώματος τα επόμενα 3 χρόνια, αντικαθιστώντας ήδη τον παλαιό βιολογικό εξοπλισμό με νέο υπερσύγχρονο και επιδιώκοντας σημαντική μείωση κατανάλωσης νερού κατά 22 % μέσω προσθήκης συστημάτων ανακύκλωσης νερού. Παράλληλα, επενδύουμε σταθερά στην καινοτομία και στην ανάπτυξη νέων προϊόντων. Με δεδομένο ότι έχουμε μια καθαρά πελατοκεντρική προσέγγιση, ακόμη και στην ανάπτυξη νέων προ-

Eπενδύουμε 2 εκατ. ευρώ στοχεύοντας σε μείωση κατά 25% του ανθρακικού μας αποτυπώματος τα επόμενα 3 χρόνια, αντικαθιστώντας ήδη τον παλαιό βιολογικό εξοπλισμό με νέο υπερσύγχρονο 56

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

ϊόντων, παράλληλα με τις καταναλωτικές έρευνες αξιοποιούμε και την στενή συνεργασία με το λιανεμπόριο, ώστε να παρακολουθούμε τις νέες καταναλωτικές τάσεις και να μετατρέπουμε τα δεδομένα της αγοράς σε ουσιαστικές προτάσεις. Το επιτυγχάνουμε αξιοποιώντας στο μέγιστο την συσσωρευμένη εμπειρία δεκαετιών της εταιρείας αλλά και την προσφορά του νέου επιστημονικού προσωπικού που έχουμε εντάξει στην εταιρεία μας. Ιδιαίτερη σημασία έχει η κατανόηση της καταναλωτικής συμπεριφοράς της Gen Z, μιας γενιάς που αναζητά αυθεντικότητα, ευκολία, διαφάνεια, νέες γευστικές εμπειρίες και προϊόντα που ανταποκρίνονται στις σύγχρονες αξίες και τον τρόπο ζωής της ώστε να καταφέρουμε κα καλύψουμε τις ανάγκες της . Στον τομέα αυτό αναπτύξαμε προϊόντα snack ελιάς σε μοντέρνα και εύχρηστη συσκευασία με μοντέρνο σχεδιασμό και διάφορες ποικιλίες ελιών. Η καινοτομία, όμως, πρέπει να συμβαδίζει με την υπευθυνότητα. Για τον λόγο αυτό επενδύουμε σε σύγχρονα συστήματα ελέγχου και διασφάλισης ποιότητας, παράλληλα με τις τεχνολογίες που συμβάλλουν στη μείωση του περιβαλλοντικού μας αποτυπώματος. Απαραίτητη προϋπόθεση για να επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι είναι η καλύτερη δυνατή αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας που αποτελεί και το μεγαλύτερό μας κεφάλαιο. Σύμμαχος σε αυτή την προσπάθεια και η τεχνητή νοημοσύνη γιατί ενισχύει σταδιακά τον μετασχηματισμό μας, προσφέροντας ταχύτερη ενημέρωση και νέες δυνατότητες αξιοποίησης δεδομένων για αποτελεσματικότερη πρόβλεψη πωλήσεων, προγραμματισμό παραγωγής και προμηθειών, βελτιστοποίηση αποθεμάτων και περιορισμό ελλείψεων και πλεονασμάτων στην εφοδιαστική αλυσίδα. Επομένως για εμάς, η βιώσιμη ανάπτυξη δεν είναι ένας μελλοντικός στόχος. Είναι μια συνεχής διαδικασία εξέλιξης, όπου άνθρωποι, τεχνολογία, καινοτομία και υπεύθυνη επιχειρηματικότητα συνδυάζονται για να δημιουργήσουν μια πιο αποτελεσματική και ανθεκτική αλυσίδα τροφίμων και ένα καλύτερο μέλλον για τις επόμενες γενιές. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

CA M PA R I H E LLAS

Η ΑΞΙΑ ΤΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΗΣ ΣΥΝΔΕΣΗΣ

ΒΑΣΙΛΗΣ ΒΕΛΙΣΚΙΩΤΗΣ MANAGING DIRECTOR, CAMPARI HELLAS

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ

ε μια εποχή όπου η αλλαγή έχει γίνει η νέα κανονικότητα, οι επιχειρήσεις καλούνται να λειτουργήσουν με περισσότερη διορατικότητα, ανθεκτικότητα και ευθύνη. Γεωπολιτικές αναταράξεις, αυξημένο κόστος, πιέσεις στις εφοδιαστικές αλυσίδες, ρυθμιστικές μεταβολές και απαιτήσεις βιωσιμότητας συνθέτουν ένα τοπίο που απαιτεί συνέπεια και ουσιαστική αξία. Μέσα σε αυτή τη σύνθετη πραγματικότητα, αποκτά μεγαλύτερη σημασία κάτι βαθιά ανθρώπινο και διαχρονικό: η ανάγκη να ερχόμαστε κοντά, να μοιραζόμαστε εμπειρίες και να δημιουργούμε ουσιαστικές συνδέσεις. Είναι κρίσιμος οδηγός στον τρόπο που εξελίσσονται η κατανάλωση, η φιλοξενία και οι μάρκες. Στο Campari Group, αυτό βρίσκεται στον πυρήνα της φιλοσοφίας μας. Οι μάρκες μας υπάρχουν για να δημιουργούν αφορμές για συνάντηση, μοίρασμα, αυθορμητισμό και πραγματική ανθρώπινη επαφή. Πιστεύουμε ότι η ανάπτυξη δεν έρχεται μόνο μέσα από ισχυρές μάρκες και εμπορική αποτελεσματικότητα, αλλά και μέσα από σχέσεις εμπιστοσύνης με συνεργάτες, πελάτες και καταναλωτές. Για εμάς, άλλωστε, ένα ποτό δεν είναι ποτέ μόνο ένα ποτό. Είναι η στιγμή γύρω του: οι άνθρωποι που συναντιούνται, η συζήτηση που ξεκινά, η εμπειρία που μένει. Τα τελευταία χρόνια χτίζουμε στην Ελλάδα έναν οργανισμό με ισχυρές βάσεις, επενδύοντας σε ανθρώπους, μάρκες και συνεργασίες που αναβαθμίζουν τον κλάδο. Φιλοδοξία μας είναι να συμβάλλουμε στην εξέλιξη των premium spirits και της ελληνικής φιλοξενίας. Η ελληνική αγορά έχει ση-

Η κατανόηση των νέων καταναλωτικών συμπεριφορών, η αξιοποίηση των δεδομένων, η διαθεσιμότητα, η ανθεκτικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας και ο μακροπρόθεσμος σχεδιασμός απαιτούν κοινό βηματισμό 58

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

μαντικές προοπτικές. Ο τουρισμός, η αναβάθμιση του hospitality industry, η εξελισσόμενη γαστρονομική σκηνή και μια δημιουργική bartending κοινότητα ενισχύουν τη ζήτηση για πιο αυθεντικές, ποιοτικές και ουσιαστικές εμπειρίες. Σε αυτό το περιβάλλον, το επώνυμο προϊόν αποκτά στρατηγικό ρόλο. Δεν αρκεί να είναι αναγνωρίσιμο. Χρειάζεται να δημιουργεί λόγο επιλογής, να προσφέρει ποιότητα, αυθεντικότητα και εμπιστοσύνη. Η αξία δεν μετριέται μόνο στην τιμή, αλλά στο συναίσθημα που δημιουργεί και στο πόσο φυσικά εντάσσεται σε μια στιγμή που οι άνθρωποι θέλουν να μοιραστούν. Γι’ αυτό, όπου κι αν βρίσκεται ο καταναλωτής και όποιο κι αν είναι το occasion, στόχος μας είναι να είμαστε εκεί. Η ίδια λογική ισχύει και στη σχέση βιομηχανίας και οργανωμένου λιανεμπορίου, που εξελίσσεται σε ουσιαστική στρατηγική συνεργασία. Η κατανόηση των νέων καταναλωτικών συμπεριφορών, η αξιοποίηση των δεδομένων, η διαθεσιμότητα, η ανθεκτικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας και ο μακροπρόθεσμος σχεδιασμός απαιτούν κοινό βηματισμό. Η αγορά του αύριο θα χτιστεί με εμπιστοσύνη, διορατικότητα και συνδημιουργία αξίας. Αυτή η αντίληψη αποτυπώνεται στις πρωτοβουλίες γύρω από τα brands μας. Μέσα από το Campari Academy επενδύουμε στην εκπαίδευση και εξέλιξη της bartending κοινότητας, ενώ προγράμματα όπως το Vision με τη Metroν Ariston υποστηρίζουν μια πιο προσβάσιμη και συμπεριληπτική φιλοξενία. Παράλληλα, η υπεύθυνη κατανάλωση και η βιώσιμη ανάπτυξη αποτελούν αναπόσπαστα στοιχεία του τρόπου με τον οποίο αντιλαμβανόμαστε την ανάπτυξη. Η επόμενη μέρα θα ανήκει στις επιχειρήσεις που δεν ακολουθούν απλώς τις αλλαγές, αλλά διαμορφώνουν το πλαίσιο μέσα στο οποίο οι άνθρωποι συνεχίζουν να συναντιούνται, να μοιράζονται και να συνδέονται. Σε έναν κόσμο που μεταβάλλεται διαρκώς, η πραγματική αξία βρίσκεται στις σχέσεις που χτίζουμε και στις εμπειρίες που έχουν νόημα. Γιατί τελικά, αυτό που δίνει πραγματική αξία σε κάθε στιγμή δεν είναι μόνο αυτό που υπάρχει στο ποτήρι. Είναι οι άνθρωποι γύρω του και η δυνατότητα μιας μάρκας να γίνει αυθεντικά μέρος αυτής της σύνδεσης. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

BE V E R AG E WORLD

ΤΟ ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ ΚΑΙ ΤΟ ΟΡΓΑΝΩΜΕΝΟ ΛΙΑΝΕΜΠΟΡΙΟ ΩΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ ΑΞΙΑΣ ΒΑΓΓΕΛΗΣ ΣΜΥΡΛΗΣ MANAGING DIRECTOR, BEVERAGE WORLD (ΜΕΛΟΣ ΤΟΥ ΟΜΙΛΟΥ ΦΩΤΟΣ ΦΩΤΙΑΔΗΣ)

σχέση μεταξύ οργανωμένου λιανεμπορίου και επώνυμου προϊόντος βρίσκεται σήμερα σε μια περίοδο ουσιαστικής εξέλιξης. Οι καταναλωτές πλέον αναζητούν καθημερινά καλύτερη ανταποδοτική αξία, οι αλυσίδες σούπερ μάρκετ καλούνται να ανταποκριθούν σε αυξημένες ανάγκες ανταγωνιστικότητας και οι προμηθευτές αντιμετωπίζουν ένα πιο σύνθετο περιβάλλον, γεωπολιτικές συγκρούσεις, ενεργειακή κρίση, έλλειψη πρώτων υλών, ακραία καιρικά φαινόμενα, διαταραχές στην εφοδιαστική αλυσίδα και πολλά άλλα. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, οι πιέσεις δεν μπορούν να μεταφέρονται από τον έναν κρίκο της αλυσίδας στον επόμενο. Οπότε είναι απαραίτητο να αντιμετωπίζονται μέσα από μια ώριμη συνεργασία, έναν κοινό προγραμματισμό και ξεκάθαρη στόχευση στη δημιουργία αξίας πρωτίστως για τον καταναλωτή. Το επώνυμο προϊόν έχει να διαδραματίσει έναν ιδιαίτερα σημαντικό ρόλο σε αυτή τη σχέση, καθώς εκφράζει αξιοπιστία, ποιότητα, σταθερότητα, καινοτομία και συνέπεια. Στοιχεία τα οποία ο καταναλωτής δεν έχει πάψει να αναζητά από ένα brand. Σε κατηγορίες καθημερινής κατανάλωσης, όπως ο καφές, ο καταναλωτής δεν επιλέγει μόνο ένα προϊόν από το ράφι. Επιλέγει μια εμπειρία, μια γεύση, μια συνήθεια και μια μάρκα που του προσφέρει σιγουριά και απόλαυση.

Οι εμπορικές συμφωνίες χρειάζονται σαφείς ρόλους, αξιόπιστα δεδομένα, σωστή πρόβλεψη ζήτησης, ανθεκτική εφοδιαστική αλυσίδα, οικονομική πειθαρχία και στενό συντονισμό όλων των εμπλεκόμενων 60

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

Την ίδια στιγμή το οργανωμένο λιανεμπόριο έχει εξίσου σημαντικό ρόλο, καθώς βρίσκεται καθημερινά δίπλα στον καταναλωτή. Κατανοεί τις ανάγκες του, τις μεταβολές στη ζήτηση και την πίεση που δέχεται το οικογενειακό εισόδημα. Η πρόκληση για τον retailer δεν είναι απλώς να προσφέρει περισσότερες επιλογές ή χαμηλότερες τιμές, αλλά να διαχειρίζεται την κατηγορία με τρόπο που δημιουργεί αξία, με επαρκή διαθεσιμότητα, σωστή παρουσίαση, ξεκάθαρη επικοινωνία και προωθητικές ενέργειες που ανταποκρίνονται στις ανάγκες της. Η επόμενη ημέρα απαιτεί πιο ώριμες και δομημένες συνεργασίες μεταξύ προμηθευτών και λιανεμπορίου. Οι εμπορικές συμφωνίες χρειάζεται να στηρίζονται σε κοινά δεδομένα, διαφάνεια, σωστό προγραμματισμό και μετρήσιμα αποτελέσματα. Η προωθητική επένδυση έχει τη μεγαλύτερη αξία όταν μπορεί να συμβάλει στην ανάπτυξη της κατηγορίας, να ενθαρρύνει τη δοκιμή και κατ’ επέκταση να ενισχύει τη σχέση της με τον καταναλωτή. Με άλλα λόγια να δημιουργεί αποτέλεσμα που διαρκεί και μετά το τέλος μιας προσφοράς. Σε αυτό το επιχειρηματικό περιβάλλον, η παραδοσιακή σχέση προμηθευτή και retailer δεν είναι πλέον αρκετή. Οι εμπορικές συμφωνίες θα πρέπει να είναι λειτουργικά αποτελεσματικές και βιώσιμες. Αυτό προϋποθέτει σαφείς ρόλους, αξιόπιστα δεδομένα, καλύτερη πρόβλεψη ζήτησης, ανθεκτική εφοδιαστική αλυσίδα, οικονομική πειθαρχία και στενότερο συντονισμό μεταξύ πωλήσεων, marketing, finance, supply chain και πελατών. Και αυτή είναι η φιλοδοξία μας. Να λειτουργούμε ως πραγματικός «συνεργάτης επιλογής»: για τους εμπορικούς μας συνεργάτες, τους προμηθευτές, και τους ανθρώπους μας, έχοντας πάντα ως τελικό σημείο αναφοράς τον καταναλωτή. Η πρόκληση της επόμενης ημέρας είναι να μετατρέψουμε την εμπορική σχέση σε κοινό σχέδιο ανάπτυξης, να δημιουργήσουμε επιπρόσθετη αξία μαζί. Με εμπιστοσύνη, συνέπεια και κοινή ευθύνη, μπορούμε να δημιουργήσουμε ένα μοντέλο συνεργασίας (επώνυμου προϊόντος και λιανεμπορίου) που ωφελεί ολόκληρη την αλυσίδα αξίας, από τον παραγωγό και τον προμηθευτή, έως το ράφι και τον τελικό καταναλωτή. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

Κ Α Ρ ΟΥΛ Ι Α Σ

ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΠΟΤΩΝ ΚΑΙ ΛΙΑΝΕΜΠΟΡΙΟ: ΜΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΥΜΜΑΧΙΑ ΓΙΑ ΤΟ ΑΥΡΙΟ ΧΡΗΣΤΟΣ ΑΡΓΥΡΟΥ ΠΡΟΕΔΡΟΣ & ΔΙΕΥΘΥΝΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, ΚΑΡΟΥΛΙΑΣ

ελληνική, όπως και η παγκόσμια αγορά ποτών, διάγει περίοδο μετασχηματισμού. Οι αλλαγές επηρεάζουν τις εμπορικές στρατηγικές, τα κανάλια διανομής, αλλά κυρίως τον τρόπο με τον οποίο οι καταναλωτές αντιλαμβάνονται τις μάρκες. Η συνεργασία και η αλληλεπίδραση της βιομηχανίας ποτών και του οργανωμένου λιανεμπορίου αποκτά πλέον σημαντική στρατηγική σημασία, καθώς λειτουργεί σε πολύπλοκο επιχειρησιακό περιβάλλον. Η τεταμένη γεωπολιτική κατάσταση, η αύξηση του κόστους ενέργειας και πρώτων υλών (όπως πχ το γυαλί κ.α.) και η πίεση συνολικά στην εφοδιαστική αλυσίδα, δημιουργούν μια νέα πραγματικότητα, όπου η συνεργασία και η ευελιξία αποτελούν βασικές προϋποθέσεις. Επιπλέον οι αυξανόμενες πλέον κανονιστικές απαιτήσεις, επιβάλλουν τον συντονισμό των εταιρειών ποτών με το σύγχρονο λιανεμπόριο. Την ίδια στιγμή, ο κλάδος μας καλείται να μελετήσει και να ανταποκριθεί στην ταχύτατα μεταβαλλόμενη καταναλωτική συμπεριφορά, λόγω της πίεσης στο διαθέσιμο εισόδημα, τον νέο τρόπο ζωής, τις προκλήσεις των αλλαγών κ.α. Ο καταναλωτής αξιολογεί σήμερα αυστηρά τη σχέση ποιότητας/τιμής, επομένως το marketing mix ενός επώνυμου spirit brand θα πρέπει να μεταφράζεται σε τοποθέτηση ως προς την ποιότητα και τη διαφοροποίηση. Σε αυτό το περιβάλλον, η βιομηχανία ποτών και το οργανωμένο λιανεμπόριο έχουν έναν κοινό στόχο: να συνεχίσουν να προσφέρουν επιλογές που ανταποκρίνονται στις νέες ανάγκες του καταναλωτι-

Η γεωπολιτική αστάθεια, το αυξημένο κόστος ενέργειας και πρώτων υλών, καθώς και οι πιέσεις στην εφοδιαστική αλυσίδα, καθιστούν τη συνεργασία και την ευελιξία απαραίτητες ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

κού κοινού, προβάλλοντας σωστά την αξία των μαρκών χωρίς να υπονομεύεται η κερδοφορία τους. Όσοι επιχειρούμε για δεκαετίες τώρα, στον κλάδο των ποτών είμαστε εκπαιδευμένοι να περνάμε από συχνές διακυμάνσεις στην αγορά και αλλαγές στις καταναλωτικές συνήθειες. Συνεχώς αναλύουμε τις τάσεις, ώστε να συντελούμε στη διαμόρφωση της αγοράς. Η εποχή που μπορούσαμε απλώς να στοχεύουμε σε αύξηση των πωλήσεων μεταλλάσεται σε μια εποχή που καλούμαστε να προτείνουμε περισσότερες νέες επιλογές για πιο βιώσιμη κατανάλωση σε πολλές διαφορετικές κατηγορίες ποτών. Συγκεκριμένα μιλώντας, μια από τις σημαντικότερες τάσεις που βλέπουμε είναι η ενίσχυση της κατηγορίας του κρασιού, η οποία συνδέεται όλο και περισσότερο με την βελτίωση της ποιότητας των ελληνικών οίνων και ενισχύεται από το ενδιαφέρον των Ελλήνων για τη γαστρονομία. Οι ποιοτικές ετικέτες που έχουμε στα ράφια του λιανεμπορίου σήμερα, έχουν σημαντικές ευκαιρίες ανάπτυξης, γιατί προσφέρουν κυρίως διαφοροποίηση και όχι απλώς υψηλότερη τιμή. Μια άλλη τάση σε άνοδο είναι η ανάγκη για υπεύθυνη κατανάλωση, που εμείς διαχρονικά στηρίζουμε. Οι κατηγορίες low alcohol και zero alcohol αναπτύσσονται, από μικρή βέβαια ακόμα βάση, καθώς περισσότεροι καταναλωτές επιθυμούν να απολαμβάνουν την εμπειρία ενός ποτού χωρίς την όποια επιβάρυνση του αλκοολικού βαθμού. Τα τελευταία χρόνια οι δεσμεύσεις μας γύρω από το ESG και τη βιωσιμότητα μετατρέπονται από υποχρέωση σε στρατηγική προτεραιότητα για τον κλάδο. Η μείωση του περιβαλλοντικού αποτυπώματος, η βιώσιμη παραγωγή, η υπεύθυνη πώληση και προώθηση διέπουν τις επιχειρηματικές μας αποφάσεις και σε αυτή τη διαδικασία συμπορευόμαστε με το οργανωμένο λιανεμπόριο και ανταλλάσουμε συχνά πολύτιμα insights για αλληλοβελτίωση. Γνωρίζουμε πως η προσοχή σήμερα είναι στραμμένη στο λιανεμπόριο για την εκπόνιση και ανάπτυξη στρατηγικών προώθησης πωλήσεων. Οπότε και η επόμενη ημέρα της αγοράς ποτών θα διαμορφωθεί από εκείνους που θα μπορέσουν να συνδυάσουν στο κανάλι αυτό την παράδοση με την καινοτομία, την ανταγωνιστικότητα με τη βιωσιμότητα να δημιουργήσουν αξία για τον καταναλωτή. LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

EN D L E S S

Η ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΧΤΙΖΕΤΑΙ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ

ΓΙΩΡΓΟΣ ΤΡΑΚΑΚΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, ENDLESS

ι διαδοχικές κρίσεις των τελευταίων ετών, όπως η πανδημία, η ενεργειακή κρίση, οι τρέχουσες γεωπολιτικές εξελίξεις και οι αναταράξεις που βιώνουμε στην παγκόσμια εφοδιαστική αλυσίδα έχουν αλλάξει ριζικά τον τρόπο λειτουργίας της αγοράς. Πλέον καθίσταται σαφές ότι η ανθεκτικότητα δεν μπορεί να διασφαλιστεί χωρίς συλλογική συνεργασία και κοινή στόχευση από όλους όσοι συνθέτουν το επιχειρηματικό οικοσύστημα. Η αποτελεσματική αντιμετώπιση των σύγχρονων προκλήσεων προϋποθέτει διαρκή διάλογο, ανταλλαγή τεχνογνωσίας και σχέσεις εμπιστοσύνης που επιτρέπουν τη λήψη ταχύτερων και πιο αποτελεσματικών αποφάσεων προς όφελος όλων των εμπλεκόμενων μερών. Κάθε κρίκος της αλυσίδας αξίας – από τους προμηθευτές και τη βιομηχανία μέχρι τις αλυσίδες λιανικής και τους θεσμούς της Πολιτείας – υπηρετεί το δικό του διακριτό ρόλο. Κοινός παρονομαστής, ωστόσο, θα πρέπει να είναι η διασφάλιση μιας αγοράς που δημιουργεί αξία και λειτουργεί μέσω του ανταγωνισμού προς όφελος του καταναλωτή. Διότι, η εμπιστοσύνη δεν χτίζεται στο ράφι. Οικοδομείται καθημερινά, από την προμήθεια της α΄ ύλης έως τη στιγμή που το προϊόν φτάνει στον καταναλωτή. Η συνεργασία και ο ανταγωνισμός δεν είναι αντικρουόμενες έννοιες. Η ανάγκη για μεγαλύτερη συνεργασία δεν περιορίζει τον αντα-

Η συνεργασία και ο ανταγωνισμός δεν είναι αντικρουόμενες έννοιες. Η ανάγκη για μεγαλύτερη συνεργασία δεν περιορίζει τον ανταγωνισμό. Τον κάνει πιο ουσιαστικό 62

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

γωνισμό. Τον κάνει πιο ουσιαστικό, πιο διαφανή και περισσότερο προσανατολισμένο στη δημιουργία αξίας. Και το στοιχείο αυτό είναι η προϋπόθεση μίας υγιούς αγοράς. Ένας ανοιχτός ανταγωνισμός αποτελεί βασικό όρο για μία καλύτερη σχέση τιμής-ποιότητας για τον καταναλωτή, ενώ παράλληλα ενθαρρύνει τις επιχειρήσεις να επενδύουν διαρκώς στη βελτίωση των προϊόντων και των υπηρεσιών τους. Σ’ αυτό το περιβάλλον, η ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας της ελληνικής βιομηχανίας και παραγωγής θα πρέπει να αποτελεί στρατηγική προτεραιότητα για τη χώρα. Η διατήρηση μιας ισχυρής παραγωγικής βάσης δεν μπορεί να στηρίζεται αποκλειστικά στο χαμηλότερο κόστος, αλλά προϋποθέτει διαρκείς επενδύσεις στην παραγωγικότητα, στην τεχνολογία, στην καινοτομία και στη βιώσιμη ανάπτυξη. Αυτοί είναι οι παράγοντες που θα επιτρέψουν στις ελληνικές επιχειρήσεις να ενισχύσουν την ανθεκτικότητά τους και να ανταποκριθούν αποτελεσματικά, ευέλικτα και με ταχύτητα στις ολοένα αυξανόμενες απαιτήσεις που θέτει το οικονομικό περιβάλλον. Αυτή είναι και η φιλοσοφία που ακολουθούμε στην Endless. Αντιμετωπίζουμε τους εμπορικούς μας συνεργάτες ως στρατηγικούς συνεργάτες, γιατί πιστεύουμε ότι η πραγματική αξία δημιουργείται μόνο όταν υπάρχει από κοινού δημιουργία αξίας, αμοιβαία εμπιστοσύνη και μακροπρόθεσμη προοπτική. Για τον λόγο αυτό επενδύουμε διαρκώς στην ποιότητα, στην καινοτομία, στη βιώσιμη ανάπτυξη και στη συνεχή εξέλιξη των προϊόντων και των υπηρεσιών μας. Η προστασία του καταναλωτή και η εύρυθμη λειτουργία της αγοράς είναι αποτέλεσμα ενός ισχυρού οικοσυστήματος, στο οποίο κάθε κρίκος πρέπει να επιτελεί τον ρόλο του. Και αυτό μεταφράζεται σε πραγματική αξία για τον πελάτη: ανταγωνιστικές τιμές, αλλά και σταθερή πρόσβαση σε προϊόντα που είναι ασφαλή, ποιοτικά και αξιόπιστα. Αυτή είναι η αξία που μπορούμε να δημιουργήσουμε μόνο όταν όλοι λειτουργούμε με συνεργασία, εμπιστοσύνη και κοινό σκοπό να υπηρετούμε τον καταναλωτή με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

ΚΥ Κ ΝΟ Σ

ΑΠΟ ΤΗ ΜΑΧΗ ΤΩΝ ΜΕΡΙΔΙΩΝ ΣΤΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΞΙΑΣ

ΑΧΙΛΛΕΑΣ ΑΓΓΕΛΟΠΟΥΛΟΣ ΔΙΕΥΘΥΝΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, ΚΥΚΝΟΣ

προϋπολογισμός μιας χρήσης ήταν κάποτε δέσμευση. Σήμερα μπορεί να αναθεωρηθεί δύο και τρεις φορές. Δεν είναι αδυναμία σχεδιασμού. Είναι η νέα πραγματικότητα. Η ηγεσία σήμερα δεν κρίνεται από το αν προέβλεψε σωστά το επόμενο σοκ, αλλά από το αν έχτισε έναν οργανισμό ικανό να λειτουργεί όταν οι προβλέψεις διαψεύδονται. Αυτό απαιτεί ταχύτερες αποφάσεις, σχεδιασμό πολλαπλών σεναρίων και γεωγραφική ή και προϊοντική διασπορά του ρίσκου. Η προσαρμοστικότητα έπαψε να είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Έγινε στρατηγική υποδομή. Για να λειτουργήσει όμως αυτή η υποδομή, οι επιχειρήσεις χρειάζονται σταθερούς κανόνες και ένα περιβάλλον που επιτρέπει τον μακροπρόθεσμο σχεδιασμό. Ο ρόλος του κράτους είναι να δημιουργεί ένα προβλέψιμο φορολογικό και αδειοδοτικό πλαίσιο και να επενδύει συστηματικά σε ενέργεια, παραγωγική επάρκεια και υποδομές. Η ανταγωνιστικότητα δεν οικοδομείται μόνο με βραχυπρόθεσμες παρεμβάσεις, αλλά με συνέπεια, συνέχεια και σαφείς κανόνες του παιχνιδιού. Το ίδιο ισχύει για την εφοδιαστική αλυσίδα. Ανθεκτικότητα σημαίνει σχέσεις και όχι απλώς συναλλαγές. Τον παραγωγό που γνωρίζει με σαφήνεια πριν καλλιεργήσει τους όρους της συνεργασίας του. Τον προμηθευτή που δεν επιλέγεται αποκλειστικά για ένα λεπτό του ευρώ. Τις συνεργασίες που έχουν σχεδιαστεί για να αντέχουν και στις δύσκολες περιόδους.

Η ηγεσία σήμερα δεν κρίνεται από το αν προέβλεψε σωστά το επόμενο σοκ, αλλά από το αν έχτισε έναν οργανισμό ικανό να λειτουργεί όταν οι προβλέψεις διαψεύδονται ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

Εδώ βρίσκεται και η επόμενη πρόκληση στη σχέση λιανεμπορίου και βιομηχανίας. Η χαμηλή τιμή παραμένει κρίσιμη για το πιεσμένο νοικοκυριό. Δεν μπορεί όμως να αποτελεί τη μοναδική στρατηγική. Η αγορά χρειάζεται να δημιουργεί αξία, να επενδύει στην ποιότητα και να διασφαλίζει ότι ο καταναλωτής έχει πραγματικές επιλογές. Το επώνυμο προϊόν οφείλει κάθε ημέρα να αποδεικνύει την αξία του μέσα από ποιότητα, ασφάλεια, καινοτομία, συνέπεια, υπευθυνότητα και εμπιστοσύνη. Και το λιανεμπόριο έχει συμφέρον να δημιουργεί χώρο για αυτή την αξία. Διαφορετικά, βιομηχανία και λιανεμπόριο θα ανταγωνίζονται για το πώς θα μοιράσουν μια αγορά που δεν μεγαλώνει. Η ίδια φιλοσοφία αφορά τη βιώσιμη ανάπτυξη. Το νέο ευρωπαϊκό πλαίσιο περιόρισε σημαντικά τις επιχειρήσεις που υποχρεούνται σε sustainability reporting. Στην Κύκνος δημοσιεύσαμε φέτος την τρίτη Έκθεση Βιώσιμης Ανάπτυξης, παρότι δεν υπήρξαμε ποτέ υπόχρεοι. Για μένα, εκεί βρίσκεται η ουσία: όταν αφαιρείται η υποχρέωση, φαίνεται ποιος αντιμετωπίζει τη βιωσιμότητα ως συμμόρφωση και ποιος ως στρατηγική. Η βιωσιμότητα δεν είναι κόστος. Είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αλλά και επιλογή που απαιτεί συνέπεια, επενδύσεις και μακροπρόθεσμη προσέγγιση από τις επιχειρήσεις. Και ακολουθεί η τεχνητή νοημοσύνη. Η πραγματική της αξία θα φανεί όταν περάσουμε από τη συζήτηση στη μετρήσιμη εφαρμογή: λιγότερες απώλειες, καλύτερη πρόβλεψη ζήτησης, καλύτερη εξυπηρέτηση, χαμηλότερο κόστος. Δεν πρόκειται απλώς για ένα ακόμη τεχνολογικό εργαλείο, αλλά για μια ευκαιρία μετασχηματισμού για ολόκληρο τον κλάδο. Η ανάπτυξη δεν αναδιανέμεται. Δημιουργείται. Αν περιορίσουμε τη σχέση βιομηχανίας και λιανεμπορίου στη μάχη τιμών και μεριδίων, μπορεί να κερδίσουμε τη διαπραγμάτευση και να χάσουμε την ευκαιρία να μεγαλώσουμε την αγορά. Να μεγαλώσουμε τη χώρα μας. LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

ΚΟΝ Β Α

ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΘΑ ΚΡΙΘΕΙ ΣΤΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΛΙΑΝΕΜΠΟΡΙΟΥ ΚΑΙ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ ΓΙΑΝΝΑ ΤΖΙΚΑ ΔΙΕΥΘΥΝΟΥΣΑ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ, ΚΟΝΒΑ

ια πολλά χρόνια η σχέση μεταξύ βιομηχανίας και οργανωμένου λιανεμπορίου αντιμετωπιζόταν κυρίως ως συνεχής εμπορική διαπραγμάτευση. Σήμερα, αυτή η προσέγγιση δεν αρκεί. Οι προκλήσεις που αντιμετωπίζει ο κλάδος είναι τόσο σύνθετες, ώστε καμία πλευρά δεν μπορεί να διασφαλίσει μόνη της την ανάπτυξη, την ανταγωνιστικότητα και τελικά, την αξία που φτάνει στον καταναλωτή. Η γεωπολιτική αστάθεια, η μεταβλητότητα στις τιμές των πρώτων υλών, το αυξανόμενο λειτουργικό κόστος, οι απαιτήσεις για πιο ανθεκτικές εφοδιαστικές αλυσίδες και η μετάβαση σε πιο βιώσιμο παραγωγικό μοντέλο έχουν αλλάξει οριστικά τους κανόνες του παιχνιδιού. Μέσα σε αυτό το περιβάλλον, η πραγματική πρόκληση δεν είναι η διαπραγματευτική ισχύς, αλλά αν θα υπάρξει αποτελεσματική συνεργασία προς έναν κοινό στόχο. Συχνά η δημόσια συζήτηση παρουσιάζει το επώνυμο προϊόν και το προϊόν ιδιωτικής ετικέτας ως δύο αντίπαλα «στρατόπεδα». Πιστεύω ότι αυτό είναι ένα ξεπερασμένο δίλημμα. Και οι δύο κατηγορίες έχουν πλέον σταθερή θέση στην αγορά και απαντούν σε διαφορετικές ανάγκες του καταναλωτή. Το ζητούμενο δεν είναι ποια θα επικρατήσει, αλλά πώς θα δημιουργείται μεγαλύτερη αξία μέσα από ισχυρές παραγωγικές επιχειρήσεις, υπεύθυνο λιανεμπόριο και σχέσεις εμπιστοσύνης. Όταν η συνεργασία λειτουργεί σωστά, κερδίζουν όλοι: πρώτα ο καταναλωτής, έπειτα οι επιχειρήσεις, συνολικά η ελληνική οικονομία.

Με κοινή αξιοποίηση δεδομένων, καλύτερο σχεδιασμό, επενδύσεις στην καινοτομία και διαφάνεια, βιομηχανία και λιανεμπόριο μπορούν να δημιουργήσουν περισσότερη αξία από μια αποκλειστικά εμπορική σχέση 64

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

Το επώνυμο προϊόν εξακολουθεί να αποτελεί βασικό πυλώνα της αγοράς, όχι μόνο επειδή είναι αναγνωρίσιμο από τον καταναλωτή, αλλά επειδή πίσω του βρίσκονται διαρκείς επενδύσεις στην ποιότητα, στην καινοτομία, στην ασφάλεια των τροφίμων, στην έρευνα και στην παραγωγική διαδικασία. Παράλληλα, η ανάπτυξη της ιδιωτικής ετικέτας έχει ενισχύσει τον ανταγωνισμό και έχει διευρύνει τις επιλογές των νοικοκυριών. Η ισορροπία μεταξύ των δύο αποτελεί στοιχείο υγιούς και ώριμης αγοράς. Πιστεύω ότι το επόμενο μεγάλο βήμα είναι η από κοινού ανάπτυξη των κατηγοριών. Με κοινή αξιοποίηση των δεδομένων, καλύτερο σχεδιασμό, επενδύσεις στην καινοτομία και μεγαλύτερη διαφάνεια, η βιομηχανία και το λιανεμπόριο μπορούν να δημιουργήσουν περισσότερη αξία από όση θα μπορούσε να προκύψει μέσα από την αποκλειστικά εμπορική σχέση. Αντίστοιχα, η ανθεκτικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας δεν αποτελεί πλέον απλώς επιχειρησιακή απαίτηση. Είναι ζήτημα στρατηγικής σημασίας. Η δυνατότητα κάθε επιχείρησης να εξασφαλίζει σταθερότητα, ποιότητα και συνέπεια ακόμη και σε περιόδους αβεβαιότητας αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για ολόκληρη την αγορά. Όσο για τη βιωσιμότητα, οι πρόσφατες ευρωπαϊκές εξελίξεις γύρω από το ESG δεν αλλάζουν την ουσία. Οι κανόνες μπορεί να προσαρμόζονται, όμως η ευθύνη απέναντι στο περιβάλλον, στους εργαζομένους, στους συνεργάτες και στην κοινωνία παραμένει αναπόσπαστο μέρος της σύγχρονης επιχειρηματικότητας. Οι επιχειρήσεις που το αντιλαμβάνονται έγκαιρα δεν συμμορφώνονται απλώς με το πλαίσιο, αλλά δημιουργούν μακροπρόθεσμη αξία και ασφάλεια. Η ελληνική βιομηχανία τροφίμων έχει αποδείξει ότι διαθέτει τεχνογνωσία, ευελιξία και εξωστρέφεια. Το ίδιο ισχύει και για το οργανωμένο λιανεμπόριο. Το ζητούμενο σήμερα δεν είναι να αναζητήσουμε νικητές και ηττημένους μέσα από εκατέρωθεν μεταφορές κόστους εντός της αλυσίδας αξίας. Είναι να δημιουργήσουμε ένα μοντέλο αμοιβαία βιώσιμης συνεργασίας που θα ενισχύει την ανταγωνιστικότητα της ελληνικής παραγωγής, θα προσφέρει πραγματική αξία στον καταναλωτή και θα επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επενδύουν με αυτοπεποίθηση στο μέλλον. Αυτή, κατά τη γνώμη μου, είναι η σημαντικότερη πρόκληση της επόμενης δεκαετίας. ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

E SG ΚΑΙ Ε ΛΛΗΝΙΚΟ Ε ΠΙ Χ Ε Ι Ρ Ε Ι Ν

ΠΡΟΣΟΧΉ ΣΤΟ ΚΕΝΌ ΜΕΤΑΞΎ ΘΕΩΡΊΑΣ ΚΑΙ ΠΡΆΞΗΣ ΤΗΣ ΑΦΡΟΔΙΤΗΣ ΤΖΙΑΝΤΖΗ

Στο όχι και τόσο μακρινό παρελθόν (ας πούμε ενδεικτικά το 2020) όταν μιλούσες για ESG (Εnviroment – Society – Governance) στην Ελλάδα έπρεπε πρώτα να εξηγήσεις τι είναι, ακόμα και αν απευθυνόσουν στον κόσμο της αγοράς. Ενώ η έννοια της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης (Corporate Social Responsibility), είναι εδώ και πολλές δεκαετίες εμπεδωμένη και γνώριμη στον επιχειρηματικό κόσμο, οι πρακτικές βιωσιμότητας όπως εκφράζονται μέσα από το ακρωνύμιο ESG, έχουν αποκτήσει ευρύτερη αναγνωρισιμότητα την τελευταία πενταετία.

ς σημείο τομής θα μπορούσαμε να αναφέρουμε τον Σεπτέμβριο του 2021, όταν στο Χρηματιστήριο Αθηνών ξεκίνησε να διαπραγματεύεται ο Δείκτης ΑΤΗΕΧ ESG, με τη συμμετοχή των μεγαλύτερων εισηγμένων εταιρειών. Άρχισε να γίνεται κατανοητό, όχι μόνο στους μεγάλους ομίλους αλλά και στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, ότι και τα μη χρηματοοικονομικά στοιχεία, οι δράσεις και οι πολιτικές για το περιβάλλον, την κοινωνία, τη διακυβέρνηση, δημιουργούν επίσης αξία. Mια αξία που αποτιμάται από τους επενδυτές, αξιολογείται από τους οίκους πιστοποίησης, αλλά έχει αντίκρυσμα και στους καταναλωτές. Κάνοντας ένα χρονικό άλμα σχεδόν πέντε χρόνια μετά, στο 2026, δεν θα ήταν υπερβολή να πούμε ότι τα στελέχη των ελληνικών επιχειρήσεων, ιδίως η νεότερη γενιά, είναι απολύτως εξοικειωμένα με το ESG και γνωρίζουν καλά ότι δεν είναι απλώς μια ταμπέλα για το «θεαθήναι».

ΑΠΟ ΤΟ CSRD ΣΤΟ ΟMNIBUS H Ευρωπαϊκή Ταξονομία (Εuropean Taxonomy), που κατοχυρώθηκε το 2020 με τον ομώνυμο ευρωπαϊκό κανονισμό (συναντάται και ως Ευρωπαϊκή Ταξινομία), θεσπίζει έναν κατάλογο χαρακτηρισμού των οικονομικών δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης, ως βιώσιμων ή μη. Ο στόχος είναι να αποφευχθούν οι πρακτικές «greenwashing» (πράσινου ξεπλύματος), δηλαδή της προβολής ψευδών οικολογικών

Η συντριπτική πλειονότητα των εταιρειών (85%) δαπάνησε λιγότερα από 200.000 ευρώ για δράσεις ESG το 2025 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026

ισχυρισμών. Η εφαρμογή της οδηγίας επιτρέπει τη σύγκριση της συμβολής των επιχειρήσεων και των χρηματοπιστωτικών προϊόντων στην «πράσινη» μετάβαση. Δηλαδή στη διαδικασία μετασχηματισμού της οικονομίας και της κοινωνίας σε πιο βιώσιμη, με βάση την «καθαρή» ενέργεια, την ενεργειακή απόδοση και την προστασία του περιβάλλοντος. H Eυρωπαϊκή οδηγία CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), για την υποχρέωση των επιχειρήσεων να υποβάλλουν εκθέσεις βιωσιμότητας, έχει ενσωματωθεί πλήρως στην ελληνική νομοθεσία μέσω του Νόμου 5164/2024. Αυτός ο νόμος εκσυγχρονίζει το θεσμικό πλαίσιο και καθιστά υποχρεωτική τη δημοσιοποίηση λεπτομερών στοιχείων ESG (για τις μεγάλες, εισηγμένες και ορισμένες μεσαίες επιχειρήσεις). Το CSRD, καθώς και άλλες ευρωπαϊκές οδηγίες όπως το CSDDD (Corporate Sustainability Due Dilligence Directive/ για τις εκθέσεις δέουσας επιμέλειας), CBAM (γνωστός και ως «φόρος άνθρακα»), συμπληρώθηκαν το 2025 με το πακέτο Omnibus. Το πακέτο κινείται σε μια κατεύθυνση απλοποίησης, ενοποίησης και ελάφρυνσης των ρυθμιστικών βαρών, ιδίως για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, ώστε να είναι πιο ομαλή και σταδιακή η εφαρμογή των κανόνων βιωσιμότητας.

ΣΤΑΜΑΤΗΣΤΕ ΤΟ ΡΟΛΟΙ: ΠΑΡΑΤΑΣΗ Η ΟΠΙΣΘΟΔΡΟΜΗΣΗ; Στο ίδιο πλαίσιο ψηφίστηκε η οδηγία «Stop The Clock», η οποία μεταθέτει δύο έτη αργότερα την υποχρέωση υποβολής εκθέσεων βιωσιμότητας, για ένα μεγάλο αριθμό επιχειρήσεων. Πρόκειται για τις μεγάλες επιχειρήσεις και τις εισηγμένες σε χρηματαγορές μικρομεσαίες επιχειρήσεις, ενώ δεν επηρεάζονται οι μεγάλες εισηγμένες επιχειρήσεις. Η παράταση, που ενσωματώθηκε στην ελληνική νομοθεσία τον Νοέμβριο του 2025, δίνει περίοδο χάριτος και στις LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

A RT I C L E / I N TERV IEW

ελληνικές επιχειρήσεις να προσαρμοστούν, χωρίς να συνιστά αιτία εφησυχασμού. Σε συμβολικό αλλά και πρακτικό επίπεδο ωστόσο σηματοδοτεί μια προσωρινή αναδίπλωση της ΕΕ σε θέματα βιωσιμότητας, στο όνομα της ενίσχυσης της ανταγωνιστικότητας της ευρωπαϊκής οικονομίας, έναντι των ΗΠΑ και της Κίνας.

ΤΙ ΔΕΙΧΝΕΙ Η ΕΡΕΥΝΑ ΤΗΣ ΙCAP-CRIF Στο πλαίσιο του 2ου ESG Summit 2026, η εταιρεία ΙCAP-CRIF δημοσιοποίησε τα ευρήματα πρωτογενούς έρευνας βιώσιμης ανάπτυξης, για τις ελληνικές επιχειρήσεις σε εθνικό και εταιρικό επίπεδο. Η έρευνα αφορά πληθυσμό 3.000 επιχειρήσεων, μικρού, μεσαίου και μεγάλου μεγέθους. Συμμετείχε αντιπροσωπευτικό δείγμα 341 επιχειρήσεων από διάφορους κλάδους της ελληνικής οικονομίας, κατανεμημένες σε ολόκληρη την επικράτεια. Το βασικό συμπέρασμα που προκύπτει είναι ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις αναγνωρίζουν μεν τη στρατηγική αξία του ESG, αλλά το χάσμα εφαρμογής παραμένει. Όταν καλούνται να αξιολογήσουν πόσο σημαντική είναι η βιώσιμη ανάπτυξη, σε μια κλίμακα από το 0 (καθόλου σημαντική) ως το 10 (εξαιρετικά σημαντική) ο μέσος όρος της βαθμολογίας είναι 8,4. Πρόκειται για υψηλό σκορ, που παραμένει στα ίδια επίπεδα με το 2025, υποδεικνύοντας ότι οι αρχές της βιωσιμότητας έχουν κατοχυρωθεί στην ατζέντα των επιχειρήσεων, έστω σε διακηρυκτικό επίπεδο. Η κατάσταση αλλάζει όταν οι επιχειρήσεις καλούνται να απαντήσουν κατά πόσο υιοθετούν οι ίδιες πρακτικές ESG. Eκεί ο μέσος όρος βαθμολογίας είναι 6, καταγράφοντας ένα χάσμα 2,4 μονάδων ανάμεσα στην πρόθεση και στην πράξη. Ακόμα μεγαλύτερο είναι το χάσμα όταν οι συμμετέχοντες καλούνται να αξιολογήσουν την υιοθέτηση πρακτικών ESG από το σύνολο των επιχειρήσεων, σε εθνικό επίπεδο. Η μέση βαθμολογία είναι οριακά κάτω από τη βάση (4,7) . Πρόκειται για χάσμα 3,7 μονάδων, σε σύγκριση με τη σημασία της βιωσιμότητας. Η αναντιστοιχία ανάμεσα στο τι πιστεύει η κάθε εταιρεία για τον εαυτό της ξεχωριστά και τι πιστεύουν για τους όλους του άλλους, πιθανόν αντανακλά ένα έλλειμμα ενημέρωσης, επικοινωνίας, αλλά και αυτογνωσίας των ίδιων επιχειρήσεων. Στα θετικά συγκαταλέγεται, ότι υπάρχει σταδιακή βελτίωση στην εφαρμογή των πρακτικών ΕSG, σε σύγκριση με το 2025, όταν οι αντίστοιχες βαθμολογίες ήταν 5,7 σε εταιρικό επίπεδο και 4,4 στο σύνολο των επιχειρήσεων.

ΣΤΑΘΕΡΑ ΠΡΩΤΟ ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Σε ό,τι αφορά την κατανομή των κονδυλίων για δράσεις ΕSG το οικονομικό έτος 2025 την πρωτοκαθεδρία διατηρεί το περιβάλλον, απορροφώντας 40% των πόρων που δαπανά η κάθε επιχείρηση. Ακολουθούν από κοντά οι κοινωνικές δράσεις (34%) και με σχετική απόσταση η εταιρική διακυβέρνηση (26%). Πρόκειται για τα ίδια ποσοστά με το 2024, γεγονός που υποδηλώνει σταθερότητα στη στρατηγική βιώσιμης ανάπτυξης των επιχειρήσεων. Ωστόσο, η συντριπτική πλειονότητα των εταιρειών (85%) δαπάνησε λιγότερα από 200.000 ευρώ για δράσεις ESG το 2025. Ειδικότερα, το 64% των επιχειρήσεων εντάσσεται στο χαμηλότερο κλιμάκιο δαπανών,

LEADERS: ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ & ΕΠΩΝΥΜΟ ΠΡΟΪΟΝ

από 0 έως 50.000 ευρώ, ενώ το 21% επένδυσε ποσά μεταξύ 50.000 και 200.000 ευρώ. Παράλληλα, το 8% διέθεσε από 200.000 έως 500.000 ευρώ για σχετικές πρωτοβουλίες. Όσο αυξάνεται το ύψος των επενδύσεων, τόσο περιορίζεται το ποσοστό των επιχειρήσεων που τις πραγματοποιούν. Συγκεκριμένα, το 3% δαπάνησε από 500.000 έως 1 εκατ. ευρώ, το 2% από 1 έως 5 εκατ. ευρώ, ενώ ένα ακόμη 2% επένδυσε περισσότερα από 5 εκατ. ευρώ σε δράσεις ESG. Ενθαρρυντικό στοιχείο αποτελεί το γεγονός ότι το 41% των επιχειρήσεων αύξησε τις δαπάνες ESG την περίοδο 2025/2024, με μέση ετήσια αύξηση 4% και 11% για όσες εταιρείες δήλωσαν άνοδο των κονδυλίων τους.

ΕΛΛΕΙΜΜΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗΣ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΕΠΙΔΟΣΕΩΝ ΕSG Ενδεικτικό του χάσματος ανάμεσα στη θεωρία και την πράξη είναι το γεγονός ότι υπάρχει υστέρηση στην αυτό-αξιολόγηση των επιδόσεων ESG. Το 36% δεν παρακολουθεί συστηματικά την πρόοδό του. Η μία στις δύο επιχειρήσεις (52%) αξιολογούν τις επιδόσεις τους σε ετήσια βάση, ενώ το 55% δεν χρησιμοποιεί εξειδικευμένο λογισμικό ESG. Ωστόσο, μία στις τρεις εταιρείες δηλώνει πρόθεση να αποκτήσει σχετικές λύσεις στο άμεσο μέλλον. Προς το παρόν, σχεδόν η μία στις δύο επιχειρήσεις (48%) δεν δημοσιεύει καθόλου στοιχεία για τις πρακτικές ESG. Μόνο το 11% δημοσιεύει στοιχεία ΕSG στην έκθεση οικονομικών αποτελεσμάτων, το 15% τα περιλαμβάνει στον απολογισμό βιώσιμης ανάπτυξης και ένα 16% τα αναρτά στην ιστοσελίδα της εταιρείας. Επίσης, μόνο το 17% συμμετέχει σε εθνικά ή/και διεθνή δίκτυα βιωσιμότητας και εταιρικής κοινωνικής ευθύνης (UN Global Compact, CSR Hellas, ATHEX ESG Index, SEV ESG Committee, κ.ά). ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2026