ΒΗΜΑ - The Talent Factor

EDITORIAL

Ποιος έχει την ευθύνη για το ταλέντο;

«

Κ

άθε νόμισμα έχει δύο πλευρές», συνήθιζαν να λένε οι παλαιότερες γενιές. Με αυτή τη φράση μάς υπενθύμιζαν ότι το ίδιο ζήτημα μπορεί να ιδωθεί διαφορετικά, ανάλογα με το πού στεκόμαστε και ποια πλευρά επιλέγουμε κάθε φορά να φωτίσουμε. Μια προτροπή να εξετάζουμε και την άλλη οπτική, ιδιαίτερα όταν η δική μας μοιάζει αυτονόητη. Στον εργασιακό στίβο, το μοτίβο είναι παρόμοιο. Σκεφτείτε, για παράδειγμα, έναν προϊστάμενο που «χάνει» έναν καλό συνεργάτη, επειδή η εταιρεία αποφάσισε τη μετακίνησή του σε άλλο τμήμα. Για τον εργαζόμενο που έχει αποδεχτεί την αλλαγή, αυτή μπορεί να είναι μια ευκαιρία εξέλιξης. Για τον προϊστάμενο, όμως, γεννά ανάμεικτα συναισθήματα. Από τη μία, χαίρεται για την πρόοδο του συνεργάτη του. Από την άλλη, αποχωρίζεται έναν άνθρωπο που γνωρίζει τη δουλειά και τον εμπιστεύεται. Για τον οργανισμό, η ίδια μετακίνηση μπορεί να είναι η σωστή απόφαση τη συγκεκριμένη χρονική στιγμή: καλύπτει μια ανάγκη, διατηρεί τη γνώση και την εμπειρία εντός της εταιρείας και δίνει στον εργαζόμενο έναν ακόμη λόγο να παραμείνει. Αυτή η διαφορά οπτικής με απασχόλησε ιδιαίτερα κατά την προετοιμασία της έκδοσης The Talent Factor. Άραγε, πόσες από τις δυσκολίες που αποδίδουμε στην έλλειψη ταλέντου ξεκινούν από τον τρόπο με τον οποίο το διοικούμε; Και πόσο συχνά οι καθημερινές προτεραιότητες μιας ομάδας υπερισχύουν των μακροπρόθεσμων αναγκών του οργανισμού ή και το αντίστροφο; Η πίεση της αγοράς είναι υπαρκτή. Οι επιχειρήσεις δυσκολεύονται να βρουν ανθρώπους, οι απαιτήσεις σε δεξιότητες αλλάζουν και οι δημογραφικές εξελίξεις περιορίζουν τις επιλογές. Υπό αυτές τις συνθήκες, είναι εύλογο η προσοχή να στρέφεται στην αναζήτηση νέων συνεργατών και στην κάλυψη των κενών θέσεων. Χρειάζεται, όμως, να στρέφεται και στους ανθρώπους που εργάζονται ήδη στον οργανισμό. Σε εκείνους που έχουν περισσότερα να προσφέρουν από όσα προβλέπει η θέση τους. Σε όσους θέλουν να εξελιχθούν επαγγελματικά, αλλά δεν βλέπουν πώς. Στον έμπειρο συνεργάτη του οποίου η γνώση κινδυνεύει να χαθεί όταν αποχωρήσει. Η αναγνώριση αυτών των δυνατοτήτων είναι μόνο η αρχή. Για μια διοίκηση, η αξιοποίησή τους απαιτεί αποφάσεις με άμεσο κόστος και όφελος που συχνά θα φανεί αργότερα. Σημαίνει να διαθέσει χρόνο για μάθηση μέσα σε ένα πιεσμένο πρόγραμμα. Να εμπιστευτεί κάποιον που δεν έχει ακόμη δοκιμαστεί στον επόμενο ρόλο. Να αλλάξει διαδικασίες που εξακολουθούν να φέρνουν αποτελέσματα, αλλά εξαντλούν τους ανθρώπους. Και να αναγνωρίσει τη συμβολή ενός προϊσταμένου στην ανάπτυξη στελεχών, ακόμη και αν αυτά συνεχίσουν την πορεία τους σε άλλο τμήμα της εταιρείας. Μέσα από τέτοιες αποφάσεις αποκτά συγκεκριμένο περιεχόμενο η σύνδεση της διοίκησης ταλέντου με την επιχειρησιακή στρατηγική. Αν η ανάπτυξη των ανθρώπων αποτελεί επιχειρηματική προτεραιότητα, πρέπει να συνυπολογίζεται στις αποφάσεις για τον χρόνο, τους πόρους, τις αμοιβές και την κατανομή ευθύνης. Οι managers χρειάζονται και οι ίδιοι υποστήριξη, ώστε να μπορούν να αναπτύσσουν την ομάδα τους και, παράλληλα, να ανταποκρίνονται στις καθημερινές απαιτήσεις. Η έκδοση εξετάζει αυτή την ευθύνη από διαφορετικές πλευρές. Από το ταλέντο που παραμένει αθέατο και την εμπιστοσύνη που κρατά τους ανθρώπους συνδεδεμένους με τη δουλειά τους έως την ηγεσία, τη συνεργασία με την τεχνητή νοημοσύνη και στην απόδοση σε βάθος χρόνου. Η τεχνητή νοημοσύνη, ειδικότερα, φέρνει τις αποφάσεις για την ανάπτυξη των ανθρώπων ακόμη πιο κοντά στον σχεδιασμό της ίδιας της εργασίας. Αν αυτοματοποιηθούν οι εργασίες μέσα από τις οποίες μάθαινε ένας νέος επαγγελματίας, πού θα αποκτήσει την εμπειρία που θα του ζητήσουμε αύριο; Αν εξοικονομηθεί χρόνος, πώς θα αξιοποιηθεί; Οι απαντήσεις θα δοθούν από τους ίδιους τους οργανισμούς, μέσα από τις επιλογές όσων τους διοικούν. Για τους εργαζομένους, αυτές οι επιλογές έχουν άμεσο αντίκτυπο στη ζωή τους. Καθορίζουν τι μπορούν να μάθουν, πόσο λόγο έχουν στη δουλειά τους, αν μπορούν να σχεδιάσουν το επόμενο βήμα και με τι αντοχές θα συνεχίσουν. Για τις εταιρείες, καθορίζουν ποιοι θα βρίσκονται δίπλα τους όταν οι ανάγκες αλλάξουν ξανά. Επιστρέφοντας στις δύο πλευρές του νομίσματος, η ευθύνη για το ταλέντο απαιτεί να βλέπουμε και τις δύο. Να κατανοούμε τι σημαίνει μια απόφαση για τον οργανισμό και τι αλλάζει για τον άνθρωπο που αφορά. Αυτές οι δύο οπτικές συναντιούνται κάθε φορά που ανοίγει μια θέση, ανατίθεται μια ευθύνη ή ένας εργαζόμενος ζητά να προχωρήσει. Εκεί, στις καθημερινές επιλογές, κρίνεται πόσο χώρο δίνουμε τελικά στο ταλέντο να αναπτυχθεί. Καλή ανάγνωση!

Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη Συντάκτες Μαρία Μυλωνά Δημήτρης Κορδεράς Κατερίνα Κυρίτση Advertising Executive Μαίρη Καλλιφείδα mkalifida@boussias.com Υποδοχή Διαφήμισης Μαγδαλένα Καπάνταη mkapantai@boussias.com Σελιδοποίηση Γιώργος Παντούλας Υπεύθυνη Συνδρομών Βασιλική Αρβανίτη varvaniti@boussias.com Λογιστήριο T: 2177776254 ∆ιευθύνουσα Σύµβουλος Αντωνία Κατσουλιέρη ∆ιευθύντρια Σύνταξης Εκδόσεων Κατερίνα Πολυμερίδου Art Director Νατάσσα Θεοδοσίου

ΚΛΑΔΙΚΑ ΜΕΣΑ ΜΟΝ ΙΚΕ Λ. Κηφισίας 125-127, Αθήνα Τ.Κ. 115 24 Κτίριο Cosmos Center Τ.: 210 710 2452 Κωδικός ΕΛΤΑ: 21-7352 ISSN 2585-2361

Νάνσυ Βλαχάκη, Editor-in-Chief, HR Professional

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

3

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

THE

TALENT

FACTOR EDITORIAL

INTERVIEWS

03 Ποιος έχει την ευθύνη για το ταλέντο;

36 Chriss Glass, EX- Soho House & CO.: «Η κουλτούρα είναι αυτό που επιλέγουμε να κάνουμε πράξη»

SPOTLIGHT

38 Εύα Πολυκανδριώτη, Standard Chartered Bank: «Οι οργανισμοί πρέπει να σχεδιάζονται ώστε να παράγουν ευημερία by default»

12 Α μοιβές σε κοινή θέα: Η νέα πραγματικότητα για επιχειρήσεις & εργαζομένους 66 The Language of Talent

SPECIAL REPORTS 17 The Hidden Talent Economy: Η απάντηση στην κρίση ταλέντου βρίσκεται ήδη εντός των τειχών 29 The Trust Advantage: Η αθέατη κρίση της αποσύνδεσης

48 Dr Judith Grant, Οργανωσιακή Ψυχολογία και Management: Η ψυχολογική ευεξία στην υπηρεσία του ταλέντου 57 Nigel Paine, Author: Dprof. in Learning And Development: Όσο πιο ισχυρή γίνεται η TN, τόσο μεγαλύτερη γίνεται η αξία του ανθρώπου 64 Professor Sir Cary Cooper, University of Manchester: «Οι άνθρωποι αποδίδουν όταν έχουν ισορροπία»

15 ΣΔΑΔΕ: Όταν οι Άνθρωποι γίνονται η πραγματική στρατηγική αξία 26 Άννα Μαμαλάκη: Πώς το organization design μετατρέπει το ταλέντο σε απόδοση 45 Μαρία Γιαννιού, Lead From Within: Η αυτοηγεσία ως θεμέλιο της ευημερίας στην εργασία 54 Δρ. Φαίη Μακαντάση, διαΝΕΟσις: Το ελληνικό χάσμα δεξιοτήτων στην εποχή της AI 63 Ειρήνη Νικάνδρου, ΟΠΑ: Ανθεκτικές ομάδες, βιώσιμοι οργανισμοί

TRENDING NOW 20 Onboarding: Εκεί όπου ξεκινά η ανάπτυξη του ταλέντου 24 Early Talent: Hype ή στρατηγική επένδυση;

42 From Manager to Talent Leader: Οι 5 ηγετικές δεξιότητες για την ανάπτυξη του ταλέντου

OPINIONS

32 Energy Intelligence: Η νέα εξίσωση της βιώσιμης απόδοσης

51 WORK + AI: Άνθρωπος, AI και... μία δουλειά στη μέση

06 ΣΕΒ: Το ταλέντο ως εθνικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

46 Career Lattice: Ανάπτυξη χωρίς τον τίτλο του manager;

60 The Longevity Leap: Από το career success στο career sustainability

10 Ε ΑΔΑΔ: Ο γρίφος του ταλέντου στην Ελλάδα, πέρα από τις δεξιότητες

55 Learning agility: Όταν η μάθηση είναι μόνο η αρχή

4 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ

Ηγεσία σε έναν κόσμο που αλλάζει Από τη βεβαιότητα και τον έλεγχο, στην εμπιστοσύνη και την ανάπτυξη. Σε μια εποχή όπου η γνώση είναι πιο προσβάσιμη από ποτέ και η Τεχνητή Νοημοσύνη αλλάζει τα δεδομένα, η αξία του Leader επαναπροσδιορίζεται. Τι ξεχωρίζει, λοιπόν, εκείνον που μπορεί πραγματικά να οδηγήσει τους ανθρώπους του μπροστά;

Γ

ια χρόνια, η εικόνα του αποτελεσματικού ηγέτη ήταν σχετικά ξεκάθαρη: εμπειρία, γνώση, αποφασιστικότητα, ικανότητα να δίνει κατεύθυνση και να έχει τις απαντήσεις. Όμως, ο κόσμος της εργασίας αλλάζει. Η Τεχνητή Νοημοσύνη, η συνεχής εξέλιξη των δεξιοτήτων και οι νέες απαιτήσεις της αγοράς αμφισβητούν αυτή την αντίληψη και μας καλούν να επαναπροσδιορίσουμε τι σημαίνει αποτελεσματικός ηγέτης. Σε ένα περιβάλλον όπου οι απαντήσεις δεν είναι πάντα δεδομένες, ο σύγχρονος ηγέτης χρειάζεται την περιέργεια να ρωτήσει, την αυτοπεποίθηση να ακούσει και την ωριμότητα να αναγνωρίσει ένα λάθος και να μάθει από τους άλλους. Παράλληλα, αλλάζει και η σχέση με την ομάδα του. Αντί να ελέγχει κάθε βήμα, δίνει σαφή κατεύθυνση και ξεκάθαρες προσδοκίες, αφήνοντας χώρο στους ανθρώπους του να παίρνουν πρωτοβουλίες και να αναλαμβάνουν την ευθύνη για το αποτέλεσμα. Γιατί εμπιστοσύνη και αυτονομία δεν σημαίνουν λιγότερη ευθύνη. Η Τεχνητή Νοημοσύνη κάνει αυτή τη μετατόπιση ακόμη πιο εμφανή. Όταν ένας εργαζόμενος με λιγότερη εμπειρία, αξιοποιώντας τα κατάλληλα εργαλεία AI, μπορεί μέσα σε λίγη ώρα να παράγει μια ανάλυση που στο παρελθόν απαιτούσε χρόνια εμπειρίας, η αξία του ηγέτη δεν μπορεί πλέον να βασίζεται μόνο στη γνώση και την εμπειρία του. Η αξία του βρίσκεται όλο και περισσότερο στην ικανότητά του να θέτει τις σωστές ερωτήσεις, να αξιολογεί με κριτική σκέψη, να δίνει κατεύθυνση και να βοηθά την ομάδα του να μετατρέπει την πληροφορία σε σωστές αποφάσεις. Στη Melissa Kikizas, αυτή η αντίληψη για την ηγεσία βρίσκεται στον πυρήνα του τρόπου με τον οποίο προσελκύουμε και αναπτύσσουμε τους ανθρώπους μας. Αναζητούμε ανθρώπους που, ακόμη και αν δεν διαθέτουν εξαρχής όλες τις τεχνικές γνώσεις, έχουν την προοπτική και τη διάθεση να μάθουν και να εξελιχθούν. Στην ίδια κατεύθυνση, το σύστημα αξιολόγησης δεν αποτελεί απλώς έναν

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

Βασιλική Φούσκα, People & Culture Director, Melissa Kikizas

Για εμάς, η δύναμη ενός Leader δεν εντοπίζεται στο να γνωρίζει περισσότερα από την ομάδα του, αλλά στην ικανότητά του να αναδεικνύει το καλύτερο από τους ανθρώπους του ετήσιο απολογισμό της απόδοσης, αλλά μια ουσιαστική συζήτηση για το επόμενο βήμα: τι πήγε καλά, τι μπορεί να γίνει διαφορετικά και πού χρειάζεται να εστιάσει κάθε άνθρωπος για να προχωρήσει. Αυτή η προσέγγιση αποτυπώνεται και σε πραγματικές αποφάσεις εξέλιξης. Έχουμε αναθέσει σημαντικούς ρόλους σε ανθρώπους που δεν είχαν προηγούμενη εμπειρία αντίστοιχου επιπέδου, γιατί αναγνωρίσαμε τις ικανότητες και τη δυναμική τους να ανταποκριθούν σε μεγαλύτερες ευθύνες. Επιλέξαμε, με άλλα λόγια, να επενδύσουμε όχι μόνο σε όσα είχαν ήδη αποδείξει, αλλά και σε όσα πιστεύαμε ότι μπορούσαν να πετύχουν. Έτσι, η αναγνώριση της προοπτικής δεν μένει σε μια

διαδικασία αξιολόγησης, αλλά μεταφράζεται σε πραγματικές ευκαιρίες εξέλιξης. Το ίδιο περιμένουμε και από τους επικεφαλής των ομάδων μας: να έχουν την αυτοπεποίθηση να δίνουν ευκαιρίες και να αναπτύσσουν ανθρώπους με διαφορετικές εμπειρίες και, κάποιες φορές, μεγαλύτερη εξειδίκευση από τη δική τους. Για εμάς, η δύναμη ενός Leader δεν εντοπίζεται στο να γνωρίζει περισσότερα από την ομάδα του, αλλά στην ικανότητά του να αναδεικνύει το καλύτερο από τους ανθρώπους του: να δίνει κατεύθυνση, να εμπνέει και, μέσα από το δικό του παράδειγμα, να διαμορφώνει μια κουλτούρα εμπιστοσύνης, συνεργασίας και πρωτοβουλίας. Εδώ βρίσκεται και μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις της σύγχρονης ηγεσίας. Σε έναν κόσμο που αλλάζει με ταχύτητα, οι Leaders καλούνται να καθοδηγήσουν τους ανθρώπους τους προς ένα μέλλον που ούτε οι ίδιοι μπορούν να προβλέψουν πλήρως. Ίσως, τελικά, αυτή να είναι η ουσία της ηγεσίας σήμερα: όχι να γνωρίζεις ακριβώς πώς θα είναι το μέλλον, αλλά να δημιουργείς τις συνθήκες ώστε οι άνθρωποί σου να είναι έτοιμοι να το διαμορφώσουν.

Βίωνος 1, 10443, Αθήνα T: 2105190100, E: melissa@kikizas.gr W: www.kikizas.gr

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

5

OPINION

Το ταλέντο ως εθνικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Γιατί χρειάζεται να επανασχεδιάσουμε ολόκληρο τον κύκλο ζωής του ανθρώπινου δυναμικού.

Το άρθρο συνυπογράφουν οι: Δρ. Κωνσταντίνος Γεωργιάδης, Γενικός Εκτελεστικός Διευθυντής, Eldorado Gold στην Ελλάδα, Χρήστος Ν. Κούκιος, CHRO, ENTERSOFTONE & Ντόρα Οικονόμου, Διευθύντρια Τομέα Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού, ΣΕΒ σύνδεσμος επιχειρήσεων και βιομηχανιών

Η

συζήτηση γύρω από το ταλέντο έχει περάσει οριστικά σε μια νέα εποχή. Αποτελεί πλέον στρατηγικό παράγοντα που επηρεάζει άμεσα την ανταγωνιστικότητα, την παραγωγικότητα και τις αναπτυξιακές προοπτικές των επιχειρήσεων και της οικονομίας συνολικά. Οι δυνάμεις που μετασχηματίζουν τον κόσμο της εργασίας -από την τεχνητή νοημοσύνη και τον ψηφιακό μετασχηματισμό έως την πράσινη μετάβαση, τις δημογραφικές εξελίξεις και τις νέες προσδοκίες των εργαζομένων- δημιουργούν ένα εντελώς νέο περιβάλλον. Το ζητούμενο πλέον δεν είναι αν θα αλλάξει η αγορά εργασίας, αλλά πόσο γρήγορα επιχειρήσεις, εργαζόμενοι και θεσμοί θα καταφέρουν να προσαρμοστούν στις νέες συνθήκες και να αξιοποιήσουν τις ευκαιρίες που δημιουργούνται.

ΠΡΟΣ ΜΙΑ ΝΕΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ

Η Ελλάδα βρίσκεται αντιμέτωπη με μια σύνθετη πρόκληση. Οι επιχειρήσεις αναζητούν ολοένα περισσότερο ανθρώπους με σύγχρονες τεχνικές, ψηφιακές και οριζόντιες δεξιότητες, την ίδια στιγμή που η δημογραφική γήρανση, η συρρίκνωση του ενεργού πληθυσμού και η διεύρυνση της αγοράς εργασίας πέρα από τα εθνικά σύνορα περιορίζουν τη διαθεσιμότητα ανθρώπινου δυναμικού. Μέσα σε αυτή τη συγκυρία, η αγορά εργασίας περνά σε μια περίοδο δομικού μετασχηματισμού. Οι επιχειρήσεις δεν μπορούν πλέον να βασίζονται αποκλειστικά στις παραδοσιακές δεξαμενές στελέχωσης. Η ενεργο-

6 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

ποίηση νέων πηγών ταλέντου, όπως οι νέοι, οι γυναίκες, οι εργαζόμενοι μεγαλύτερης ηλικίας, οι Έλληνες του εξωτερικού και άλλες ομάδες που παραμένουν υποεκπροσωπούμενες στην αγορά εργασίας, αναδεικνύεται σε μείζονα αναπτυξιακή προτεραιότητα. Παράλληλα, με την ταχύτατη ενσωμάτωση της τεχνητής νοημοσύνης το ζητούμενο είναι η αποτελεσματική συνεργασία ανθρώπου και τεχνολογίας. Η τεχνητή νοημοσύνη όμως δεν υποκαθιστά την ανθρώπινη κρίση, αλλά μεταβάλλει το πεδίο στο οποίο αυτή ασκείται. Καθώς η αυτοματοποίηση αναλαμβάνει επαναλαμβανόμενα καθήκοντα, αυξάνεται η σημασία δεξιοτήτων όπως η επίλυση προβλημάτων, η κριτική σκέψη, η δημιουργικότη-

τα, η συνεργασία και η προσαρμοστικότητα, δεξιότητες που αποτελούν το διαφοροποιό στοιχείο μεταξύ ανθρώπου και μηχανής. Στη βιομηχανία και την εξόρυξη, για παράδειγμα, ο αυτοματισμός μπορεί να περιορίζει την έκθεση σε επικίνδυνες εργασίες, δημιουργώντας παράλληλα ρόλους που απαιτούν ψηφιακή επάρκεια, συστημική σκέψη και διεπιστημονική συνεργασία. Συνεπώς, η αναντιστοιχία μεταξύ των δεξιοτήτων που διαθέτουν οι εργαζόμενοι και εκείνων που απαιτεί η αγορά εργασίας εξελίσσεται σε έναν από τους σημαντικότερους περιορισμούς της αναπτυξιακής δυναμικής της χώρας.

ΑΠΟ ΤΗ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΣΤΟ TALENT LIFECYCLE

Ταυτόχρονα, μεταβάλλεται και η ίδια η

αντίληψη γύρω από τη διαχείριση του ανΗ ΕΝΕΡΓΟΠΟIΗΣΗ θρώπινου δυναμικού. Ο κύκλος ζωής του ταΝEΩΝ ΠΗΓΩΝ λέντου δεν μπορεί πλέον να αντιμετωπίζεται ως μια γραμμική ακολουθία λειτουργιών ΑνΤΑΛΕΝΤΟΥ, ΟΠΩΣ θρώπινου Δυναμικού, αλλά ως ένα δυναμικό ΟΙ ΝΕΟΙ, ΟΙ ΓΥΝΑΙΚΕΣ, σύστημα αλληλεξαρτώμενων αποφάσεων. Τα κριτήρια προσέλκυσης επηρεάζουν τη διαφοΟΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ ρετικότητα, οι ευκαιρίες μάθησης καθορίζουν την εσωτερική κινητικότητα, ενώ ο τρόπος ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ, αξιολόγησης και ανταμοιβής διαμορφώνει ΟΙ ΕΛΛΗΝΕΣ ΤΟΥ την εμπιστοσύνη και, τελικά, τη διάθεση των ανθρώπων να παραμείνουν και να εξελιχθούν ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΚΑΙ ΑΛΛΕΣ στον οργανισμό. Ο επανασχεδιασμός του ΥΠΟΕΚΠΡΟΣΩΠΟΥΜΕΝΕΣ απαιτεί, συνεπώς, ενιαία διακυβέρνηση και μετάβαση από τις στατικές περιγραφές θέσεΟΜΑΔΕΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ων σε μια οπτική βασισμένη στις δεξιότητες ΕΡΓΑΣΙΑΣ, ΑΝΑΔΕΙΚΝΥΕΤΑΙ και στις οργανωσιακές ικανότητες. Για πολλά χρόνια, η επιτυχία των επιχειΣΕ ΜΕΙΖΟΝΑ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ρήσεων συνδεόταν κυρίως με την ικανότητά τους να προσελκύουν το κατάλληλο ανθρώΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑ

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

Δρ. Κωνσταντίνος Γεωργιάδης

Χρήστος Ν. Κούκιος

Ντόρα Οικονόμου

πινο δυναμικό. Σήμερα, όμως, η πραγματική υπεραξία προκύπτει από την ικανότητα ανάπτυξης, αξιοποίησης και διατήρησης των ανθρώπων που ήδη διαθέτουν. Η έμφαση μετατοπίζεται από το recruitment στη συνολική διαχείριση του talent lifecycle. Σε αυτό το νέο πλαίσιο που διαμορφώνεται, οι επιχειρήσεις καλούνται να κατανοήσουν καλύτερα τις δεξιότητες που διαθέτουν οι άνθρωποί τους, να εντοπίσουν έγκαιρα τις μελλοντικές ανάγκες και να διαμορφώσουν ευέλικτες επαγγελματικές διαδρομές που ενισχύουν την προσαρμοστικότητα του οργανισμού. Η διαρκής ανάπτυξη δεξιοτήτων, η εσωτερική κινητικότητα, το upskilling και το reskilling και η δημιουργία νέων ευκαιριών εξέλιξης εντός των επιχειρήσεων αποτελούν επένδυση στον πυρήνα της επιχειρησιακής στρατηγικής. Οι οργανισμοί που παρακολουθούν συστηματικά τις δεξιότητες των εργαζομένων τους και επενδύουν στην ανάπτυξή τους μπορούν να ανταποκριθούν ταχύτερα στις αλλαγές και να αξιοποιήσουν πιο αποτελεσματικά τον τεχνολογικό και οργανωσιακό μετασχηματισμό τους. Η τεχνητή νοημοσύνη επιταχύνει αυτή τη μετάβαση, διευκολύνοντας τη χαρτογράφηση δεξιοτήτων, την πρόβλεψη μελλοντικών ελλείψεων και την εξατομίκευση της μάθησης. Η αξιοποίηση της τεχνολογίας στη διαχείριση του ταλέντου εγείρει, ταυτόχρονα, ένα κρίσιμο ζήτημα διακυβέρνησης. Οι αποφάσεις που υποστηρίζονται από δεδομένα και αλγορίθμους οφείλουν να είναι εξηγήσιμες, διαφανείς και ανοιχτές σε ανθρώπινο έλεγχο. Η εμπιστοσύνη δεν είναι ένας «ήπιος» οργα-

νωσιακός παράγοντας, αλλά θεσμική προϋπόθεση αποδοχής της αλλαγής. Η τεχνολογία παράγει αξία όταν οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται δικαιοσύνη, διακρίνουν προοπτικές εξέλιξης και συμμετέχουν ενεργά. Ως εκ τούτου, η ηγεσία, η ψυχολογική ασφάλεια, η λογοδοσία και η συμπερίληψη δεν αποτελούν πλέον μόνο στοιχεία καλής εταιρικής διακυβέρνησης, αλλά βασικούς παράγοντες προσέλκυσης, ανάπτυξης και διατήρησης ταλέντου. Με αυτό τον τρόπο, η οργανωσιακή κουλτούρα μετατρέπει το ατομικό ταλέντο σε συλλογική ικανότητα και βιώσιμη επιχειρηματική απόδοση.

ΤΟ ΤΑΛΕΝΤΟ ΩΣ ΕΠΕΝΔΥΣΗ

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΑΠΑΙΤΕΙ ΜΙΑ ΝΕΑ ΣΥΜΜΑΧΙΑ ΜΕΤΑΞΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ, ΠΟΛΙΤΕΙΑΣ, ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΦΟΡΕΩΝ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ ΕΤΑΙΡΩΝ, ΜΕ ΚΟΙΝΟ ΣΤΟΧΟ ΤΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΕΝΟΣ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΟΙΚΟΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ

Ο ΣΕΒ έχει αναδείξει διαχρονικά ότι οι ελλείψεις και η αναντιστοιχία προσφοράς και ζήτησης δεξιοτήτων και η περιορισμένη αξιοποίηση του διαθέσιμου ανθρώπινου δυναμικού αποτελούν σημαντικά εμπόδια για την παραγωγικότητα και την ανταγωνιστικότητα της χώρας. Μέσα από πρωτοβουλίες όπως το Skills4Jobs, το «ΜΑΖΙ ΣΤΗ ΓΝΩΣΗ», τη συμμετοχή στην Πρακτική Εφαρμογή στην Ειδικότητα των ΣΑΕΚ και το Industry4Youth, συμβάλλει ενεργά στη δημιουργία αποτελεσματικότερων διαδρομών μετάβασης από την εκπαίδευση και την κατάρτιση στην απασχόληση. Καθώς η Ελλάδα επιδιώκει να επιταχύνει τον παραγωγικό μετασχηματισμό της και να διατηρήσει υψηλούς ρυθμούς ανάπτυξης, η βέλτιστη αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί ίσως τη σημαντικότερη επένδυση για το μέλλον. Ο επανασχεδιασμός ολόκληρου του κύκλου ζωής του ταλέντου, από την προσέλκυση και την ανάπτυξη έως τη διατήρηση και την αξιοποίησή του, αποτελεί στρατηγική προϋπόθεση για την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων, για την ανθεκτικότητα της οικονομίας και για τη μακροπρόθεσμη ευημερία της κοινωνίας. Η πρόκληση απαιτεί μια νέα συμμαχία μεταξύ επιχειρήσεων, Πολιτείας, εκπαιδευτικών φορέων και κοινωνικών εταίρων, με κοινό στόχο τη δημιουργία ενός δυναμικού οικοσυστήματος ανάπτυξης δεξιοτήτων, ώστε το διαθέσιμο ταλέντο να μετατραπεί σε πραγματικό εθνικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

7

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ

Ο ρόλος της ηγεσίας και η δημιουργία του «Owned Intelligence» Η ραγδαία εξέλιξη της τεχνητής νοημοσύνης επιταχύνει τον τεχνολογικό μετασχηματισμό, θέτοντας υπό αμφισβήτηση καθιερωμένα μοντέλα εργασίας και διοίκησης. Η πραγματική πρόκληση, όμως, δεν είναι η ταχύτερη εκτέλεση εργασιών, αλλά η επανεφεύρεση της ηγεσίας και η διαμόρφωση μιας διακριτής οργανωσιακής νοημοσύνης.

Ηλίας Γαληνός, Founder & Coach, The Flow Partners

Ό

ταν ανακαλύφθηκε το laser, μια από τις πρώτες βιομηχανικές εφαρμογές του ήταν να ανοίγει με ακρίβεια τρύπες σε ξυραφάκια. Έμοιαζε περισσότερο με μια εντυπωσιακή λύση που αναζητούσε το πρόβλημά της. Κάτι τέτοιο συμβαίνει συχνά με τις καινοτόμες τεχνολογίες: η αρχική τους χρησιμότητα δύσκολα προοιωνίζεται τη συστημική επίδραση που μπορούν να επιφέρουν. Κάτι ανάλογο συμβαίνει στις μέρες μας με την εκτεταμένη χρήση της τεχνητής νοημοσύνης στους οργανισμούς και το περιώνυμο «Agentification» δομών και εργασιών. Σε μεγάλο βαθμό εξαντλούμε τη χρησιμότητά της στη βελτίωση της απόδοσης και στην αύξηση του όγκου υφιστάμενων λειτουργιών. Παραβλέπουμε έτσι το ανεκμετάλλευτο δυναμικό που μπορεί να προσφέρει στον καθολικό επανασχεδιασμό ανθρωπο-τεχνολογικών συστημάτων που έχουν τη δυνατότητα να εστιάζουν στην αυξανόμενη δημιουργία αξίας, μέσω διευρυμένων δομών συνεργασίας, αυτονομίας ομάδων, ταχύτητας στη λήψη αποφάσεων και συνεχούς προσαρμογής.

8 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

Η ουσιαστική ερώτηση για τους ηγέτες, λοιπόν, δεν είναι μόνο «τι μπορούμε να κάνουμε με αυτή την τεχνολογία;», αλλά «ποιο νέο σύστημα γίνεται πλέον δυνατό χάρη σε αυτήν;». Στις μέρες μας, αντιμετωπίζουμε μια έντονη αντίφαση στην υιοθέτηση όλων αυτών των τεχνολογιών που πλέον εξελίσσονται γρηγορότερα από τον ρυθμό που οι οργανισμοί μπορούν μαθησιακά και εξελικτικά να μεταβολίσουν τις αλλαγές. Οι περισσότεροι οργανισμοί επενδύουν συστηματικά σε μια ολοένα εκτενέστερη χρήση του ΑΙ, συντηρώντας όμως τις δομές εργασιών, τα μέσα μέτρησης της απόδοσης και τους λειτουργικούς ρόλους του «επιτυχημένου» παρελθόντος. Με άλλα λόγια, οι βαρυτικές δυνάμεις ενός προηγούμενου οργανωσιακού μοντέλου που βασιζόταν σε ιεραρχίες, δομές αποφάσεων και performance metrics αντιπαλεύουν την εμπροσθοβαρή έλξη της καινοτομίας και ενός νέου ορίζοντα ουσιαστικού μετασχηματισμού. Αυτή η «παγίδα απόδοσης» δημιουργεί ένα «Παράδοξο Μετασχηματισμού»: η ετοιμότητα των στελεχών να αξιοποιήσουν τις νέες δυνατότητες δεν συνοδεύεται απαραίτητα από αντίστοιχη οργανωσιακή ετοιμότητα για επανεφεύρεση του λειτουργικού μοντέλου. Σύμφωνα με τη McKinsey, το 70% των ερωτηθέντων δηλώνει προσωπικά έτοιμο για την υιοθέτηση και χρήση της τεχνητής νοημοσύνης, ενώ μόλις το 27% των ηγετικών στελεχών θεωρεί ότι ο οργανισμός του είναι έτοιμος για τις απαιτούμενες αλλαγές[1]. Έτσι, οι οργανισμοί αρχίζουν να απολαμβάνουν ένα μέρισμα παραγωγικότητας, χωρίς αυτό όμως να μεταφράζεται αυτομάτως σε ανάλογη βελτίωση των συνολικών αποτελεσμάτων και του ΕΒΙΤ.

Με ποιο τρόπο, επομένως, το πλεόνασμα χρόνου και παραγωγικής ικανότητας μπορεί να μετατραπεί από παραγωγικό δεκανίκι ή μέσο μείωσης κόστους σε μια δημιουργική πλατφόρμα επανασχεδιασμού του λειτουργικού μας μοντέλου; Η απάντηση απαιτεί να επανεξετάσουμε τόσο τον ρόλο της ηγεσίας όσο και τον τρόπο με τον οποίο αναπτύσσουμε το ταλέντο.

Η επανεφεύρεση του ηγετικού μας ρόλου

Η σημερινή γενιά ηγετών βιώνει τις απότοκες συνέπειες αυτών των εγγενών αντιφάσεων που επιφέρει η ραγδαία τεχνολογική αλλαγή. Τα στελέχη αυτά γαλουχήθηκαν διοικητικά σε μια εταιρική οικολογία που εξήρε την αξιοπιστία, το κύρος και τη βαρύτητα ενός ρόλου βάσει κυρίως της εξειδίκευσης, των γνώσεων και της τεχνικής επάρκειας που κατείχε. Στο σύγχρονο εταιρικό περιβάλλον πολλά από τα παραπάνω έχουν γίνει πλήρως commoditized και συνεπώς είναι εν δυνάμει υποψήφια να υποκατασταθούν από μηχανές (agentified). Το κύρος επομένως του ηγέτη δεν συνοδεύεται απαραίτητα από expertise παρά κυρίως από τη δυνατότητά του να ενορχηστρώνει συστήματα και ροές εργασίας με αγαστή συναρμονία ανθρώπων και AI agents. Αυτό προϋποθέτει την ικανότητα να διακρίνει τη συστημική διάσταση του μετασχηματισμού, ο οποίος δεν είναι μόνο τεχνολογικός, αλλά κυρίως οργανωσιακός και ανθρώπινος. Δεν αρκεί να εκπαιδεύουμε τους ανθρώπους να χρησιμοποιούν ένα εργαλείο. Χρειάζεται να εξετάσουμε πώς το εργαλείο μεταβάλλει τις ροές πληροφορίας, τα δικαιώματα απόφασης, τις σχέσεις εξάρτησης και τα πρότυπα συμπε-

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

ριφοράς. Πώς αλληλοεπιδρά με τη ζώσα αίσθηση και βιωματική εμπειρία της κουλτούρας ενός οργανισμού και μπορεί να δημιουργεί αξία μαζί με αίσθηση κοινότητας. Ο σύγχρονος ηγέτης καλείται να επανεφεύρει τον εαυτό του και να ανοίξει χώρο για συλλογικό αναστοχασμό ροών, δομών απόφασης και αλληλεπιδράσεων ανθρώπων και συστημάτων. Για να το επιτύχει αυτό χρειάζεται να μπορεί να ευθυγραμμίσει ομάδες ανθρώπων με συστήματα τεχνολογικής υποστήριξης γύρω από έναν κοινό σκοπό, να εμπνεύσει εμπιστοσύνη μέσα από μια ισχυρή τεχνολογική επάρκεια και να δημιουργήσει χώρο για αυτονομία μαζί με ευθύνη λογοδοσίας. Κυρίως να εγκαταλείψει το «ένστικτο επιτυχίας» ενός γραμμικού μοντέλου διοίκησης, αναγνωρίζοντας την αξία ανθρώπινων ποιοτήτων που, αν και λιγότερο μετρήσιμες, είναι καθοριστικές για το μέλλον και δύσκολα αυτοματοποιούνται ή αντιγράφονται.

Από την ανάπτυξη δεξιοτήτων στην οργανωσιακή μάθηση

Οι αποφάσεις που σχετίζονται με την επιλογή και ανάπτυξη του ταλέντου ενός οργανισμού χρειάζεται να επαναπροσδιορίσουν τόσο το περιεχόμενο όσο και τη στόχευσή τους. Μέχρι σήμερα οι επιλογές αυτές ορίζονταν κατά κύριο λόγο από τα χαρακτηριστικά του ρόλου, τη διακριτή θέση που είχε μέσα σε ένα στατικό οργανόγραμμα και την προοπτική εξέλιξης του στελέχους. Από εδώ και στο εξής, θα περιστρέφονται ολοένα και περισσότερο γύρω από την επικοινωνιακή δεινότητα του στελέχους, τη γνώση του οργανωσιακού πεδίου, τη συστημική αντίληψη και κρίση, την ανάπτυξη ολιστικών προσεγγίσεων αλλαγής και το συλλογικό αναστοχασμό (collaborative

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

Μήπως η μεγαλύτερη πρόκληση της τεχνητής νοημοσύνης δεν είναι τεχνολογική, αλλά βαθιά ανθρώπινη; «dreaming»). Από ανθρώπινες δεξιότητες που επιτρέπουν τη σύνδεση, την κριτική ικανότητα μέσα σε σύνθετα περιβάλλοντα και τη δυνατότητα να «διαβάζουμε το δωμάτιο» αξιοποιώντας τη διαίσθησή μας. Όσο λιγότερο απτές και μετρήσιμες είναι οι δεξιότητες αυτές τόσο πιο δομικά καθοριστικές καταλήγουν να είναι για τον κάθε οργανισμό. Αυτές οι ικανότητες, ωστόσο, δεν καλλιεργούνται επαρκώς μέσα από αποσπασματικά «bite-sized» trainings ή μεμονωμένες παρεμβάσεις που παραμένουν αποκομμένες από την καθημερινή λειτουργία. Χρειάζονται βιωματική μάθηση, αναστοχασμό πάνω σε πραγματικές προκλήσεις, ευκαιρίες συνεργασίας πέρα από λειτουργικά στεγανά και συστηματική εξάσκηση νέων συμπεριφορών. Η ανάπτυξη της ηγετικής κρίσης δεν είναι απλώς υπόθεση ατομικής κατάρτισης· είναι μέρος της οργανωσιακής ικανότητας να μαθαίνει και να αλλάζει.

πους. Όλες οι επόμενες γενιές θα αναπτυχθούν οργανικά εντός μιας νέας πραγματικότητας που θα ορίζεται από ανθρωπο-τεχνολογικά συστήματα παραγωγής και λειτουργικής οργάνωσης. Στη μετάβαση αυτή καλούμαστε να ισορροπήσουμε ανάμεσα στην αντήχηση ενός επιτυχημένου παρελθόντος που εξυμνούσε την εξειδίκευση και τη γραμμική αντίληψη της παραγωγικότητας, με ένα ανατρεπτικό παρόν που αποζητά από τους ανθρώπους να διαθέτουν περισσότερη κρίση, φαντασία, περιέργεια και να θέτουν πρωτοποριακά ερωτήματα. Βάσει ερευνών , οι πιο προωθημένοι χρήστες των νέων τεχνολογιών (frontier AI professionals) που επανασχεδιάζουν με καινοτόμο τρόπο τα workflows και τις δομές των σύγχρονων οργανισμών είναι αυτοί που αντιλαμβάνονται ότι η μακροπρόθεσμη επιτυχία βασίζεται σε ανθρώπινες ποιότητες που δεν μπορούν να υποκατασταθούν ή να γίνουν outsourced. Αναγνωρίζουν την αξία που μόνο οι άνθρωποι μπορούν να εισφέρουν σε ένα σύστημα, προσδίδοντας σαφές και κοινωνικά συμβατό νόημα σε όσα κάνουν. Από αυτή τη σύνθεση μπορεί να προκύψει ένα μοναδικό κεκτημένο οργανωσιακής νοημοσύνης (Owned Intelligence), που συνδυάζει βαθιά αντίληψη του πεδίου, συστημική σκέψη, διευρυμένη κριτική ικανότητα και αίσθηση κοινότητας. Αυτές είναι οι ανθρώπινες ποιότητες που μας καθιστούν μοναδικούς, που δεν αντιγράφονται και που δεν πρέπει να αφήσουμε να ατροφήσουν χάριν της εφήμερης ταχύτητας και ευκολίας που μας προσφέρει η σύγχρονη τεχνολογία. [1]

“Agents, human agency, and the opportunity for every organisation”, 2026, Work Trend Index, Annual Report, Microsoft, May 2026

Άγρας 8, 116 35 Αθήνα Τ: 213 0994 330 E: gowith@theflow.gr W: theflow.gr

Προς ένα διακριτό Owned Intelligence

Ίσως αναπτύσσουμε σήμερα την τελευταία γενιά ηγετών που διοικούν αποκλειστικά ανθρώ-

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

9

OPINION

Ο γρίφος του ταλέντου στην Ελλάδα, πέρα από τις δεξιότητες

Το πρόβλημα του ταλέντου στην Ελλάδα δεν πρέπει να ερμηνεύεται αποκλειστικά ως έλλειμμα προσφοράς δεξιοτήτων. Η συνολική εικόνα που προκύπτει από τα διαθέσιμα ελληνικά και διεθνή δεδομένα είναι ότι, σε σημαντικό βαθμό, αποτελεί και πρόβλημα διοίκησης. Γράφει ο Γεώργιος Θερίου, Καθηγητής Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων και Διαχείρισης Γνώσης, Δημοκρίτειο Πανεπιστήμιο Θράκης, Μέλος ΔΣ της Ελληνικής Ακαδημίας Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού (ΕΑΔΑΔ)

Σ

ύμφωνα με τη ManpowerGroup, το 2026 το 84% των εργοδοτών στην Ελλάδα δήλωσε δυσκολία να βρει τις δεξιότητες που χρειάζεται. Την ίδια στιγμή, σύμφωνα με τη Eurostat, το ποσοστό κενών θέσεων εργασίας ήταν 2,1% το πρώτο τρίμηνο του 2026, όσο και στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Η συνύπαρξη αυτών των φαινομενικά αντιφατικών στοιχείων υποδηλώνει ότι το ελληνικό πρόβλημα ταλέντου δεν εξαντλείται στην έλλειψη διαθέσιμου ανθρώπινου δυναμικού, αλλά συνδέεται και με την αναντιστοιχία δεξιοτήτων και την αποτελεσματική αξιοποίησή του. Η έρευνα στην Ελλάδα δείχνει, παράλληλα, ότι δεν υπάρχει ένας ενιαίος τρόπος με τον οποίο οι επιχειρήσεις αντιλαμβάνονται και διοικούν το ταλέντο. Πρόσφατη έρευνά μας σε ελληνικές ΜμΕ έδειξε ότι το τι θεωρείται «ταλέντο» διαμορφώνεται από τις απαιτήσεις του κλάδου και το ιδιαίτερο πλαίσιο κάθε επιχείρησης. Μπορεί να αφορά στην τεχνική επάρκεια και την υψηλή απόδοση, αλλά και την ικανότητα μάθησης, τις διαπροσωπικές δεξιότητες ή την προσαρμογή στην οργανωσιακή κουλτούρα1. Αντίστοιχα, οι επιχειρήσεις ακολουθούν διαφορετικές προσεγγίσεις στη διοίκηση ταλέντου, δίνοντας έμφαση στη δέσμευση και την ανάπτυξη, στις οικονομικές ανταμοιβές ή στον περιορισμό του κόστους. Οι επιλογές αυτές επηρεάζονται από τις συνθήκες του κλάδου, τους διαθέσιμους πόρους και, ιδιαίτερα στις

ΜμΕ, από τις αντιλήψεις και τις προτεραιότητες του ιδιοκτήτη ή της διοίκησης. Παρά αυτή την ετερογένεια, η Ελλάδα συγκλίνει σε αρκετά σημεία με τις διεθνείς εξελίξεις. Οι επιχειρήσεις αναζητούν πλέον συνδυασμό τεχνολογικών και ανθρώπινων δεξιοτήτων, από την τεχνητή νοημοσύνη και τα δεδομένα έως την ευελιξία, την αναλυτική σκέψη και τη δημιουργικότητα.2 Παράλληλα, σύμφωνα με την έρευνα Employer Brand της Randstad για το 2026, στην Ελλάδα, δίπλα στον ανταγωνιστικό μισθό και στις παροχές (67%), ιδιαίτερη σημασία αποδίδεται στις ευκαιρίες επαγγελματικής εξέλιξης (61%) και στην ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής (57%). Από την πλευρά των επιχειρήσεων, η έρευνα στην Ελλάδα καταγράφει έμφαση στην εσωτερική ανάπτυξη και διακράτηση εργαζομένων, ιδιαίτερα όταν οι ανάγκες δεν μπορούν να καλυφθούν μέσω εξωτερικών προσλήψεων3. Η προτεραιότητα αυτή, όμως, δεν συνοδεύεται πάντα από συστηματικές πρακτικές, όπως ο σχεδιασμός διαδοχής και η εσωτερική κινητικότητα4. Η διεθνής και η ελληνική έρευνα συγκλίνουν, επομένως, σε μια βασική κατεύθυνση από την αναζήτηση «έτοιμου» ταλέντου στη συστηματική ανάπτυξή του μέσα στον οργανισμό. Η σύγκλιση αυτή, ωστόσο, αφορά περισσότερο την κατεύθυνση παρά το βάθος εφαρμογής. Η Ελλάδα εξακολουθεί να υστερεί σε τρεις κρίσιμες προϋποθέσεις: τη συστηματική ανάπτυξη δεξιοτήτων, την αυτονομία και την

εμπιστοσύνη. Σύμφωνα με στοιχεία της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, το 2022 μόλις το 15,1% των ενηλίκων ηλικίας 25–64 ετών συμμετείχε σε εκπαίδευση ή κατάρτιση κατά τους προηγούμενους δώδεκα μήνες, έναντι 39,5% στην ΕΕ. Παράλληλα, μελέτη της Τράπεζας της Ελλάδος για τη μεταποίηση δείχνει ότι οι επιχειρήσεις του δείγματος εμφανίζουν ιδιαίτερα χαμηλά επίπεδα αυτονομίας των εργαζομένων και περιορισμένη έμφαση στην ανάπτυξη ταλέντου. Στο ίδιο πλαίσιο, σύμφωνα με το Workmonitor 2026 της Randstad, μόλις το 63% των εργαζομένων στην Ελλάδα δηλώνει εμπιστοσύνη στην ηγεσία του οργανισμού του, έναντι 72% διεθνώς. Το κρίσιμο κενό, συνεπώς, βρίσκεται στη μετατροπή αυτών των προτεραιοτήτων σε καθημερινές οργανωσιακές πρακτικές. Η πρόκληση της επόμενης ημέρας αφορά στη δημιουργία συνθηκών ώστε το ταλέντο να προσελκύεται, να αναπτύσσεται και να αξιοποιείται αποτελεσματικά. Αυτό προϋποθέτει οργανισμούς που γνωρίζουν ποιες δεξιότητες και ποιοι ρόλοι είναι κρίσιμοι για τη στρατηγική τους, επενδύουν στην εσωτερική ανάπτυξη, ενισχύουν τις διοικητικές ικανότητες των προϊσταμένων, προσφέρουν ουσιαστική αυτονομία και δημιουργούν διαφανείς διαδρομές εξέλιξης. Σε μια αγορά όπου το ταλέντο γίνεται ολοένα πιο δυσεύρετο, η ικανότητα ενός οργανισμού να αναπτύσσει και να αξιοποιεί τους ανθρώπους του θα αποτελεί τη σημαντικότερη πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Tasoulis, K., Theriou, G., Kravariti, F., Scullion, H., & Hylton, Y. (2025). Talent conceptualisations, talent management bundles and their drivers in small and medium-sized enterprises: A polycontextual perspective. Human Resource Management Journal, 35(4), 957–976. 2 Θάνος, Ι., & Καπουτσής, Η. (2024). Το μέλλον της εργασίας & των δεξιοτήτων στην Ελλάδα 2024–2030. Αθήνα: Ειδική Γραμματεία Μακροπρόθεσμου Σχεδιασμού. 3 Kravariti, F., Oruh, E., Dibia, C., Tasoulis, K., Scullion, H., & Mamman, A. (2021). Weathering the storm: Talent management in internationally oriented Greek small and mediumsized enterprises. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance. 4 Νικολάου, Ι. (2026, Απρίλιος). Γιατί οι εργαζόμενοι φεύγουν, ενώ οι εταιρείες νομίζουν ότι τους κρατούν: Το παράδοξο του ταλέντου. ΟΠΑ News, 62, 8. 1

10 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ

Μισθολογική διαφάνεια: Από τη συμμόρφωση σε ένα νέο πλαίσιο εμπιστοσύνης Η Οδηγία (ΕΕ) 2023/970 για τη μισθολογική διαφάνεια και οι νόμοι που την ενσωματώνουν σε εθνικό επίπεδο (στην Ελλάδα ο Ν. 5316/2026) αποσκοπούν στη μείωση του μισθολογικού χάσματος, το οποίο δυστυχώς οι προηγούμενες νομοθετικές παρεμβάσεις σε ευρωπαϊκό και εθνικό επίπεδο δεν κατάφεραν να γεφυρώσουν.

Π

ολλοί εργοδότες αντιμετωπίζουν τις νέες ρυθμίσεις ως μία ακόμη υποχρέωση συμμόρφωσης. Η ουσιαστική καινοτομία, όμως, είναι ότι η αρχή της ίσης αμοιβής μετατρέπεται σε ένα προληπτικό πλαίσιο διαφάνειας και λογοδοσίας, επηρεάζοντας τον τρόπο με τον οποίο οι επιχειρήσεις προσλαμβάνουν, αμείβουν, αξιολογούν και επιβραβεύουν τους ανθρώπους τους, αλλά και τον τρόπο με τον οποίο καλούνται να δικαιολογούν τυχόν μισθολογικές αποκλίσεις. Βασική πρόκληση είναι να προσδιοριστούν με συνέπεια οι ρόλοι ίσης αξίας, καθώς αυτό απαιτεί σαφείς περιγραφές θέσεων, αντικειμενική αξιολόγηση με βάση δεξιότητες, ευθύνες, προσπάθεια και συνθήκες εργασίας, όπως επίσης και διαμόρφωση επιπέδων που αποτυπώνουν πραγματικές διαφορές στην αξία των ρόλων. Όπου οι δομές είναι αποσπασματικές ή παρωχημένες, οι επιχειρήσεις θα χρειαστεί να επανεξετάσουν συνολικά την αρχιτεκτονική θέσεων και αμοιβών τους. Η «αμοιβή» περιλαμβάνει πολύ περισσότερα από τον μηνιαίο μισθό: bonus, μεταβλητές αποδοχές, επιδόματα και παροχές σε χρήμα ή σε είδος. Επομένως, ο έλεγχος πρέπει να καλύπτει όλο το φάσμα των αποφάσεων -από την πρόσληψη και τις αυξήσεις έως τις προαγωγές, τις ενέργειες διακράτησης και τυχόν μεμονωμένες αποκλίσεις από την πολιτική αμοιβών. Και η εμπειρία δείχνει ότι εξαιρέσεις υπάρχουν: μία μεμονωμένη απόφαση μπορεί να φαίνεται εύλογη, ωστόσο επαναλαμβανόμενες παρόμοιες αποφάσεις μπορούν να σχηματίσουν ένα μοτίβο που η επιχείρηση δυσκολεύεται να εξηγήσει. Γι’ αυτό, κάθε εξαίρεση χρειάζεται σαφή αιτιολόγηση, κατάλληλη έγκριση και πλήρες αρχείο. Οι υποψήφιοι πρέπει να γνωρίζουν εγκαίρως την αρχική αμοιβή ή το εύρος αποδοχών της θέσης, ενώ το μισθολογικό τους ιστορικό δεν μπορεί να αποτελεί σημείο εκκίνησης της

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

Γεωργία Καλεμίδου, Director, People Services, KPMG στην Ελλάδα

Ειρήνη Ζούλη, Director, Legal, CPA Law

διαπραγμάτευσης. Η αλλαγή μοιάζει απλή, αλλά επηρεάζει άμεσα αγγελίες, recruiters, hiring managers, εγκρίσεις προσφορών και πρακτικές διαπραγμάτευσης. Ουσιαστικά, η συζήτηση μετακινείται από το «πόσα λάμβανε ο υποψήφιος» στο «πόσο αποτιμά η εταιρεία τον ρόλο». Για τις επιχειρήσεις, οι οποίες βάσει του αριθμού εργαζομένων τους, έχουν υποχρέωση αναφοράς μισθολογικών στοιχείων στις αρμόδιες αρχές, ο υπολογισμός του μισθολογικού χάσματος είναι μόνο η αρχή. Διαφορά τουλάχιστον 5% σε κατηγορία εργαζομένων, εφόσον δεν αιτιολογείται αντικειμενικά και δεν διορθώνεται εντός έξι μηνών, μπορεί να οδηγήσει σε κοινή αξιολόγηση αμοιβών με τους εκπροσώπους των εργαζομένων. Η αξιόπιστη αποτύπωση απαιτεί σωστή ομαδοποίηση ρόλων, πλήρη δεδομένα και τεκμηριωμένη ερμηνεία. Για πολλές επιχειρήσεις, η βασική πρόκληση είναι λειτουργική: κατακερματισμένα συστήματα, παλαιές εξαιρέσεις και μη εναρμονισμένα δεδομένα.

Οι εργαζόμενοι μπορούν να ζητούν στοιχεία για το δικό τους επίπεδο αμοιβής και για τους μέσους όρους ανά φύλο στις κατηγορίες όμοιας ή ίσης αξίας εργασίας. Ωστόσο, η τεχνική ορθότητα μιας απάντησης δεν διασφαλίζει κατ’ ανάγκην και την επικοινωνιακή της επάρκεια, οι αριθμοί χωρίς πλαίσιο γεννούν περισσότερα ερωτήματα από όσα λύνουν. Εδώ πρέπει να αναδειχθεί και η σημαντικότητα του ρόλου των managers, η προετοιμασία των οποίων είναι εξίσου κρίσιμη με την προετοιμασία των συστημάτων: θα πρέπει να μπορούν να εξηγούν με συνεπή γλώσσα τα κριτήρια, τις επιλογές και τα όρια της πληροφορίας, χωρίς αμυντικότητα και χωρίς πρόχειρες ερμηνείες. Η μισθολογική διαφάνεια αναδεικνύεται σε κρίσιμο τεστ οργανωτικής ωριμότητας και βάση για την οικοδόμηση μιας νέας σχέσης εμπιστοσύνης μεταξύ εργοδότη και εργαζομένων. Ο νέος νόμος ενισχύει την πειθαρχία της διοικητικής πρακτικής: η ευελιξία παραμένει, αλλά κάθε διαφοροποίηση πρέπει να έχει σαφή επιχειρηματική λογική, να εφαρμόζεται με συνέπεια και να αντέχει σε έλεγχο. Οι επιχειρήσεις που θα ενισχύσουν τις δομές, τις αποφάσεις και την επικοινωνία τους θα πετύχουν δικαιότερες αμοιβές, μεγαλύτερη αξιοπιστία και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Λεωφόρος Συγγρού 44, Αθήνα Τ: +30 210 6062 100 E: info@kpmg.gr W: kpmg.com/gr

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

11

SPOTLIGHT

Αμοιβές σε κοινή θέα: Η νέα πραγματικότητα για επιχειρήσεις & εργαζόμενους Η ΜΙΣΘΟΛΟΓΙΚΗ ΔΙΑΦΑΝΕΙΑ ΚΑΙ Η ΙΣΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΑΜΟΙΒΩΝ ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΟΥΝ ΠΛΕΟΝ ΜΙΑ ΝΕΑ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΚΑΙ ΜΕ ΤΟ ΓΡΑΜΜΑ ΤΟΥ ΝΟΜΟΥ. Γράφει η Κατερίνα Κυρίτση

Σ

ε μία αγορά εργασίας που ζητά όλο και πιο επίμονα ταλέντο και αυθεντικότητα, η μυστικότητα γύρω από τις αμοιβές αποδεικνύεται πως υπονομεύει την ψυχολογική ασφάλεια των εργαζομένων, συντηρεί αδικαιολόγητα χάσματα και πλήττει το employer branding των εταιρειών. Η μετάβαση στο «ανοιχτό βιβλίο» των αμοιβών μεταβαίνει από μία επιλογή οικειοθελούς προσαρμογής σε μία νομοθετική επιταγή με αυστηρά ορόσημα. Στο επίκεντρο αυτής της τεκτονικής αλλαγής βρίσκεται ο κλάδος του HR και των rewards, με τα στελέχη της ΔΑΔ να καλούνται να διαδραματίσουν τον ρόλο αρχιτέκτονα, μεταφράζοντας αυστηρές νομικές διατάξεις σε βιώσιμες επιχειρησιακές δομές. Καλούνται δε να ισορροπήσουν ανάμεσα στη νομοθετική συμμόρφωση και τον κίνδυνο σοβαρών κυρώσεων, στη διαχείριση ιστορικών μισθολογικών στρεβλώσεων, καθώς και στα στενά budgets των οργανισμών τα οποία συχνά δεν επαρκούν για άμεσες διορθωτικές κινήσεις. Ο Ν. 5316/2026 μετατρέπεται από θεωρητική συζήτηση σε άμεση επιχειρησιακή προτεραιότητα, καθώς οι βασικές υποχρεώσεις του τίθενται σε ισχύ την 1η Νοεμβρίου.

12 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

ΤΙ ΠΡΟΒΛΕΠΕΙ Ο ΝΟΜΟΣ Ο Ν. 5316/2026, με τίτλο «Ενίσχυση της εφαρμογής της ισότητας της αμοιβής μεταξύ ανδρών και γυναικών για όμοια εργασία ή για εργασία ίσης αξίας και λοιπές διατάξεις - Ενσωμάτωση Οδηγίας (Ε.Ε.) 2023/970 - Συνταξιοδοτικές ρυθμίσεις», δημοσιεύθηκε στο ΦΕΚ 105/Α΄/06.07.2026 και ενσωματώνει στην ελληνική νομοθεσία την ευρωπαϊκή Οδηγία για τη μισθολογική διαφάνεια. Παράλληλα, εισάγει και εργασιακές ρυθμίσεις, όπως την επέκταση των διατάξεων για την κανονική άδεια με αποδοχές στους διευθύνοντες υπαλλήλους. Αν και ο νόμος ισχύει ήδη, οι βασικές υποχρεώσεις (άρθρα 8 έως 20 και 27) ενεργοποιούνται από την 1η Νοεμβρίου 2026, μια περίοδο που οι οργανισμοί καλούνται να αξιοποιήσουν ως χρόνο προετοιμασίας, όχι αναμονής. Οι εργοδότες υποχρεούνται να διαθέτουν μισθολογικές δομές βασισμένες σε αντικειμενικά, ουδέτερα ως προς το φύλο κριτήρια (γνώσεις, δεξιότητες, προσπάθεια, ευθύνη, συνθήκες εργασίας), με έγγραφη τεκμηρίωση και εύκολη πρόσβαση των εργαζομένων σε αυτά -με μερική εξαίρεση για επιχειρήσεις κάτω των 50 ατόμων. >

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ

Talent Shortage: Και αν αναζητούμε τη λύση στο λάθος μέρος; Όταν το ταλέντο σπανίζει, η πρώτη αντίδραση είναι να αναζητήσουμε νέους ανθρώπους. Όμως, η αγορά δεν μπορεί πάντα να δώσει τις δεξιότητες ή την κουλτούρα που χρειαζόμαστε. Ένα μέρος της λύσης βρίσκεται πολύ πιο κοντά: στους ανθρώπους που ήδη έχουμε.

Φ

ανταστείτε μια ελληνική εταιρεία. Αναζητεί εδώ και 7 μήνες Business Analyst για την Εμπορική Διεύθυνση. Δεκάδες συνεντεύξεις, η θέση ακόμη κενή. Έναν όροφο πιο κάτω, η Ελένη, στέλεχος πωλήσεων, έχει μάθει μόνη της το BI για να παρακολουθεί τις πωλήσεις της και τελικά τα reports της τα αξιοποιεί όλη η ομάδα. Κανείς δεν τη σκέφτηκε για τη θέση. Ο manager της τη χρειαζόταν στις πωλήσεις και η ίδια δεν γνώριζε καν την ύπαρξη αυτής της θέσης. Η Ελένη πήγε σε άλλη εταιρεία ως Business Analyst. Η ιστορία δεν είναι εξαίρεση. Στην έκθεση Future of Jobs 2025 του WEF, το 63% των εργοδοτών αναφέρει τα κενά δεξιοτήτων ως το μεγαλύτερο εμπόδιο στον μετασχηματισμό τους, ενώ μόλις το 29% περιμένει ότι η διαθεσιμότητα ταλέντου θα βελτιωθεί έως το 2030. Το 85% σχεδιάζει upskilling. Μπορεί ένας οργανισμός να έχει shortage και ταυτόχρονα να έχει ανεκμετάλλευτη ικανότητα στο εσωτερικό του. Η απόσταση ανάμεσα στα δύο δεν καλύπτεται μόνο με training. Επηρεάζεται καθημερινά από το περιβάλλον που δημιουργεί ο leader.

Ο πιο αδύναμος κρίκος

Στην έκθεση State of the Global Workplace 2026 (Gallup), αναδεικνύεται η πτώση της δέσμευσης των managers διεθνώς, από 27% σε 22% μέσα στο 2025, πτώση ρεκόρ. Ο manager, δηλαδή, είναι ταυτόχρονα το σημείο όπου κρίνεται η ανάπτυξη των ανθρώπων και το σημείο που δέχεται τη μεγαλύτερη πίεση.

Από τη «διαχείριση του ταλέντου» στη δημιουργία των προϋποθέσεων

Αυτό αλλάζει και τη δουλειά του leader. Δεν αρκεί να διαχειρίζεται την απόδοση των ανθρώπων που έχει σήμερα. Χρειάζεται να δημιουργεί τις συνθήκες, ώστε οι άνθρωποι

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

Μαρίνα Κουναλάκη, Co-Founder & Managing Partner, Avocado Learning Experiences

Δεν ξεκινάμε από το τι πρέπει να μάθει ο leader, αλλά από το τι χρειάζεται να αλλάξει στην καθημερινή του συμπεριφορά απέναντι στην ομάδα να μπορούν να γίνουν «περισσότερο» από αυτό που είναι σήμερα. Και να αναρωτηθεί: Ξέρουν οι άνθρωποί μου τι απαιτεί ο επόμενος ρόλος τους; Ποιες αποφάσεις θα μπορούσαν να πάρουν χωρίς εμένα; Πότε έκανα τελευταία φορά μια ουσιαστική συζήτηση ανάπτυξης με τον καθένα; Ποιος πήρε την τελευταία μεγάλη ευκαιρία, και γιατί αυτός; Αυτή είναι και η λογική πίσω από το μοντέλο CARE to Win της DX Learning, που αξιοποιούμε στην Avocado Learning Experiences: Clarity, Autonomy, Relationships, Equity. Clarity, ώστε οι άνθρωποι να ξέρουν πού πηγαίνουν και τι έχει σημασία. Autonomy, ώστε να μπορούν να ασκήσουν κρίση και να αναλάβουν ownership. Relationships, ώστε να υπάρχει η εμπιστοσύνη που επιτρέπει ει-

λικρίνεια, πειραματισμό και μάθηση. Equity, ώστε κάθε άνθρωπος να έχει τις συνθήκες που χρειάζεται για να συνεισφέρει. Δεν πρόκειται απλώς για ένα πιο ανθρώπινο μοντέλο Leadership. Είναι ένας διαφορετικός τρόπος να σκεφτούμε το talent strategy.

Τι σημαίνει αυτό για το Leadership Development

Στην Avocado Learning Experiences, αυτή η επίγνωση έχει αλλάξει τον τρόπο που σχεδιάζουμε την ανάπτυξη των leaders. Δεν ξεκινάμε από το τι πρέπει να μάθει ο leader, αλλά από το τι χρειάζεται να αλλάξει στην καθημερινή του συμπεριφορά απέναντι στην ομάδα. Δουλεύουμε με το CARE πάνω σε πραγματικές καταστάσεις: τη συζήτηση ανάπτυξης που αναβάλλεται, την απόφαση που ο leader δυσκολεύεται να εκχωρήσει, την ευκαιρία που δίνεται πάντα στον ίδιο άνθρωπο. Και μετράμε την αλλαγή εκεί που φαίνεται, στο πώς τη βιώνει η ομάδα. Γιατί σε μια αγορά όπου οι ταλαντούχοι εργαζόμενοι σπανίζουν, ο leader που χρειάζονται οι οργανισμοί δεν είναι αυτός που ξέρει περισσότερα. Είναι αυτός που μπορεί να δει και να αναπτύξει την Ελένη της ομάδας του πριν την ανακαλύψει κάποιος άλλος.

Κισσάβου 4Α, Βριλήσσια 15235 Τ. 210-6096235 E. info@avocadolearning.gr W. www.avocadolearning.gr

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

13

SPOTLIGHT

> Πριν από κάθε πρόσληψη, πρέπει να ενημερώνουν τους υποψηφίους για την αρχική αμοιβή ή το εύρος της, ενώ απαγορεύεται πλέον οποιαδήποτε ερώτηση για το μισθολογικό ιστορικό τους. Κάθε εργαζόμενος αποκτά το δικαίωμα να ζητά εγγράφως πληροφορίες για τη δική του αμοιβή και τις μέσες αμοιβές ανά φύλο για όμοια εργασία, με τον εργοδότη να υποχρεούται να απαντήσει εντός δύο μηνών. Οι επιχειρήσεις με τουλάχιστον 100 εργαζομένους θα υποβάλλουν στοιχεία για το συνολικό μισθολογικό χάσμα (σε επιχειρήσεις άνω των 250 ή 150 ατόμων από τις 7 Ιουνίου 2027, και άνω των 100 από το 2031), με δικαίωμα κοινοποίησης στον Συνήγορο του Πολίτη. Όταν τα στοιχεία δείχνουν διαφορά τουλάχιστον 5% σε μια κατηγορία εργαζομένων που δεν δικαιολογείται αντικειμενικά και δεν διορθώνεται εντός εξαμήνου, ενεργοποιείται η υποχρέωση κοινής αξιολόγησης αμοιβών με τους εκπροσώπους των εργαζομένων, με μέτρα διόρθωσης εντός ενός έτους. Ο νόμος θεμελιώνει επίσης δικαίωμα πλήρους αποζημίωσης -χωρίς ανώτατο όριο- σε περίπτωση διάκρισης, προβλέπει αντιστροφή του βάρους απόδειξης όταν ο εργοδότης δεν έχει τηρήσει τις υποχρεώσεις διαφάνειας, ενισχυμένη προστασία από αντίποινα, καθώς και δυνατότητα επιβολής επαναλαμβανόμενων προστίμων από την Επιθεώρηση Εργασίας σε περίπτωση μη συμμόρφωσης, μέσω ειδικού νέου Τμήματος που συστήνεται για τον σκοπό αυτό.

ΤΑ ΑΝΟΙΧΤΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Πέρα από το νομικό πλαίσιο, παραμένει στην αγορά μια σειρά από πρακτικά ερωτήματα, χωρίς προς το παρόν σαφή απάντηση: πώς υπολογίζεται η συχνότητα reporting σε ομίλους εταιρειών -ως ενιαία οντότητα ή ανά θυγατρική με δικό της ΑΦΜ· αν η ενεργοποίηση της κοινής μισθολογικής αξιολόγησης, όταν το χάσμα ξεπερνά το 5%, θα γίνεται αυτόματα ή κατόπιν αμφισβήτησης της τεκμηρίωσης· και ποιος τελικά θα κρίνει αν μια αιτιολόγηση απόκλισης είναι επαρκής, με αρκετούς να εκφράζουν επιφυλάξεις για την ετοιμότητα των επιθεωρητών εργασίας να αξιολογήσουν τέτοιου είδους τεχνικά ζητήματα. Παράλληλα, απασχολούν τον κλάδο θέματα όπως ο ρόλος των σωματείων, οι μισθολογικές ανισότητες εντός του ίδιου φύλου, η ανεπάρκεια budget για διορθωτικές κινήσεις μέσα στο εξάμηνο που

14 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

ορίζει ο νόμος, η γεωγραφική διαφοροποίηση αμοιβών και η ανάγκη δημιουργίας εθνικής βάσης δεδομένων ρόλων εργασίας.

Η ΑΤΖΕΝΤΑ ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑΣ Η προσαρμογή στο νέο περιβάλλον φέρνει στο προσκήνιο μία σειρά από πρακτικές προτεραιότητες. Μεταξύ αυτών βρίσκονται η δημιουργία ή αναθεώρηση των salary structures, το job evaluation, ο καθορισμός grades και pay bands, η ύπαρξη τεκμηριωμένων κριτηρίων για αυξήσεις και προαγωγές και η προετοιμασία για το Gender Pay Gap Reporting. Αντίστοιχη σημασία αποκτούν η δημιουργία συγκεκριμένου workflow για τη διαχείριση αιτημάτων εργαζομένων, η εκπαίδευση των ομάδων HR και των hiring managers, καθώς και ο έλεγχος των διαδικασιών σε σχέση με την προστασία προσωπικών δεδομένων. Οι οργανισμοί καλούνται επίσης να εξετάσουν τις υφιστάμενες μισθολογικές αποκλίσεις και, κυρίως, τη δυνατότητά τους να τις αιτιολογήσουν με αντικειμενικά κριτήρια. Το reward framework μετατρέπεται έτσι σε πεδίο αυξημένης τεκμηρίωσης και πιθανής αμφισβήτησης, ενώ το recruitment καλείται να προσαρμοστεί στη νέα πραγματικότητα των salary ranges και της απαγόρευσης ερωτήσεων για το μισθολογικό ιστορικό. Ταυτόχρονα, το δικαίωμα πληροφόρησης δημιουργεί την ανάγκη για σαφείς εσωτερικές διαδικασίες, ώστε οι επιχειρήσεις να μπορούν να ανταποκριθούν με συνέπεια και μέσα στα προβλεπόμενα χρονικά όρια στα αιτήματα των εργαζομένων. Η εφαρμογή του Ν. 5316/2026 σηματοδοτεί, τελικά, μία ευρύτερη αλλαγή στον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί αντιμετωπίζουν τις αμοιβές. Το ζητούμενο δεν είναι απλώς περισσότερη πληροφορία γύρω από τους μισθούς, αλλά η δυνατότητα κάθε οργανισμού να αποδεικνύει ότι οι μισθολογικές του αποφάσεις στηρίζονται σε σαφή, αντικειμενικά και ουδέτερα ως προς το φύλο κριτήρια. Για τη διαχείριση του ταλέντου, η μετάβαση από τη μισθολογική μυστικότητα στη μισθολογική διαφάνεια δεν αποτελεί μόνο ζήτημα συμμόρφωσης. Απαιτεί δομές, διαδικασίες και τεκμηρίωση που να μπορούν να υποστηρίξουν στην πράξη την αρχή της ίσης αμοιβής για όμοια εργασία ή εργασία ίσης αξίας. Με μόλις μία εβδομάδα να απομένει έως την έναρξη ισχύος των βασικών υποχρεώσεων, η ερώτηση για τους οργανισμούς δεν είναι πλέον αν θα προσαρμοστούν, αλλά πόσο έτοιμοι θα βρεθούν όταν χτυπήσει το ρολόι της 1ης Νοεμβρίου.

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

OPINION

Όταν οι Άνθρωποι γίνονται η πραγματική στρατηγική αξία Ζούμε σε μια εποχή όπου η αλλαγή δεν είναι πλέον μια μελλοντική προοπτική. Είναι η καθημερινότητά μας. Γράφει η Μαρία Κολοκυθά, Πρόεδρος, ΣΔΑΔΕ & Regional HR Manager, SEE Intersport & Foot Locker, όμιλος Fourlis

TALENT: ΠΕΡΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ

Για εμένα, ως HR, το Talent Factor δεν είναι μόνο να ανακαλύπτεις τα πιο ικανά στελέχη, με τις κατάλληλες δεξιότητες. Είναι, κυρίως, να δημιουργείς τις συνθήκες ώστε οι άνθρωποι να αισθάνονται ότι η δουλειά τους έχει αξία. Αισθάνονται ότι ανήκουν; Μπορούν να μιλήσουν ανοιχτά; Αναγνωρίζεται η προσπάθειά τους; Έχουν χώρο να μάθουν και να εξελιχθούν; Και, τελικά, πώς βιώνουν την κουλτούρα του οργανισμού στον οποίο εργάζονται;

Η ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΩΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ

Η

τεχνητή νοημοσύνη, οι δημογραφικές εξελίξεις, η έλλειψη εξειδικευμένων δεξιοτήτων, οι νέες προσδοκίες και αντιλήψεις των εργαζομένων αλλάζουν τον τρόπο με τον οποίο εργαζόμαστε, συνεργαζόμαστε και τελικά αντιλαμβανόμαστε την ίδια την εργασία. Μέσα σε αυτή τη νέα, γεμάτη προκλήσεις πραγματικότητα, παραμένει πιο επίκαιρη από ποτέ η πεποίθηση ότι το μεγαλύτερο κεφάλαιο ενός οργανισμού ή μιας επιχείρησης είναι οι Άνθρωποί του. Η αξία της τεχνολογίας, του μοντέλου και της στρατηγικής εξαρτάται τελικά από τους ανθρώπους που τα σχεδιάζουν, τα υλοποιούν και τους δίνουν νόημα.

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

Γιατί η κουλτούρα δεν είναι ένα ευφάνταστο κείμενο αποτυπωμένο στον τοίχο. Είναι η εμπειρία του κάθε εργαζόμενου και της κάθε εργαζόμενης στον χώρο εργασίας. Είναι ο τρόπος με τον οποίο παίρνουμε αποφάσεις, αντιμετωπίζουμε τα λάθη και τις διαφωνίες, αναγνωρίζουμε την προσπάθεια και δημιουργούμε ευκαιρίες ανάπτυξης. Είναι οι σχέσεις εμπιστοσύνης που χτίζονται καθημερινά, μέσα από συνέπεια, διαφάνεια και αξιοκρατία. Πιστεύω ότι οι οργανισμοί που θα ξεχωρίσουν τα επόμενα χρόνια δεν θα είναι απλώς εκείνοι που θα επενδύσουν περισσότερο στην τεχνολογία. Θα είναι εκείνοι που θα καταφέρουν να συνδέσουν την τεχνολογία με τον άνθρωπο και την εμπειρία των εργαζομένων με την επιχειρηματική αριστεία.

ΤΟ HR ΩΣ ΣΥΝΔΕΤΙΚΟΣ ΚΡΙΚΟΣ

Ποιος είναι, όμως, ο δικός μας ρόλος ως HR του σήμερα; Ο ρόλος μας εξελίσσεται διαρ-

κώς. Δεν περιοριζόμαστε στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. Ο ρόλος μας είναι να συνδέουμε τη στρατηγική με τους ανθρώπους που καλούνται να την κάνουν πράξη. Είμαστε εκείνοι και εκείνες που καλούμαστε να υποδεχθούμε την τεχνολογία, να αξιοποιήσουμε τα δεδομένα και τα νέα εργαλεία με επιχειρηματική αντίληψη, χωρίς να χάσουμε ποτέ από το επίκεντρο τον άνθρωπο και την ενσυναίσθηση. Για την Ελλάδα, το Talent Factor έχει και μια ιδιαίτερη διάσταση, καθώς η επιχειρηματική μας πραγματικότητα αποτελείται σε μεγάλο βαθμό από μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις. Χρειάζεται, λοιπόν, να αντιληφθούμε ότι το Talent δεν είναι πολυτέλεια των μεγάλων οργανισμών. Είναι προϋπόθεση για να μπορέσουν και οι μικρότερες επιχειρήσεις να αναπτυχθούν, να καινοτομήσουν και να παραμείνουν ανταγωνιστικές. Ως Σύνδεσμος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας (ΣΔΑΔΕ), πιστεύουμε σε ένα HR που έχει λόγο στη στρατηγική, αλλά ταυτόχρονα έχει και ευθύνη απέναντι στους ανθρώπους. Ενθαρρύνουμε την ανταλλαγή εμπειρίας και καλών πρακτικών και καλλιεργούμε συνεργασίες ανάμεσα στις επιχειρήσεις, την εκπαίδευση, τους θεσμούς και την ευρύτερη κοινωνία.

ΠΡΟΣ ΕΝΑΝ ΚΑΛΥΤΕΡΟ ΚΟΣΜΟ

Αν θέλουμε καλύτερους οργανισμούς, χρειάζεται να δημιουργήσουμε καλύτερα εργασιακά περιβάλλοντα. Και ένα καλύτερο εργασιακό περιβάλλον μπορεί να είναι ένα ουσιαστικό βήμα προς έναν καλύτερο κόσμο!

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

15

bηma 1

ΚΑΘΕ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΔΙΑΘΕΤΕΙ ΤΑΛΕΝΤΟ ΠΟΥ ΔΕΝ ΕΧΕΙ ΑΚΟΜΗ ΑΝΑΚΑΛΥΨΕΙ. Η ΠΡΩΤΗ ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΕΙΝΑΙ ΝΑ ΤΟ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΕΙ ΚΑΙ ΝΑ ΤΟΥ ΔΩΣΕΙ ΧΩΡΟ ΝΑ ΕΞΕΛΙΧΘΕΙ.

SPECIAL REPORT

The Hidden Talent Economy

Η απάντηση στην κρίση ταλέντου βρίσκεται ήδη εντός των τειχών Η παγκόσμια αγορά εργασίας βρίσκεται στο μέσο μίας από τις πιο παράδοξες και πιεστικές περιόδους της σύγχρονης οικονομικής ιστορίας. Από τη μία πλευρά, οι διευθύνοντες σύμβουλοι και οι επικεφαλής Ανθρώπινου Δυναμικού ανά τον κόσμο αναφέρουν σταθερά την έλλειψη εξειδικευμένων δεξιοτήτων ως έναν από τους μεγαλύτερους επιχειρησιακούς κινδύνους για την ανάπτυξη και την καινοτομία, ενώ από την άλλη, εκατομμύρια εργαζόμενοι αισθάνονται καθηλωμένοι σε στατικές θέσεις εργασίας, βλέποντας τις πραγματικές τους δυνατότητες, τα ταλέντα και τις φιλοδοξίες τους να παραμένουν αόρατες και αναξιοποίητες. Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

17

SPECIAL REPORT

Γ

ια δεκαετίες, η κυρίαρχη επιχειρησιακή στρατηγική βασιζόταν σε ένα απλοϊκό και, όπως αποδεικνύεται πλέον, ξεπερασμένο μοντέλο, το «hire more». Στο πλαίσιο αυτού, όταν προέκυπτε μια νέα ανάγκη, ένας νέος τεχνολογικός μετασχηματισμός ή μια επέκταση δραστηριοτήτων, οι οργανισμοί έσπευδαν στην εξωτερική αγορά εργασίας για να προσλάβουν έτοιμο ταλέντο. Αυτή η τακτική σήμερα δεν είναι μόνο εξαιρετικά δαπανηρή, αλλά παράλληλα δημιουργεί και μια αβεβαιότητα, καθώς δεν προάγει μια ορθολογικά αναπτυξιακή εταιρική κουλτούρα. Έτσι, εδώ αναδύεται πλέον μια νέα πραγματικότητα που επανακαθορίζει το HR και περιγράφεται με τον όρο «Κρυφή Οικονομία Ταλέντου» (The Hidden Talent Economy). Η έννοια αυτή περιγράφει το τεράστιο, αχαρτογράφητο απόθεμα δεξιοτήτων, εμπειριών, ενδιαφερόντων και λανθανουσών ικανοτήτων που διαθέτουν οι άνθρωποι που εργάζονται ήδη μέσα σε έναν οργανισμό, αλλά παραμένουν εγκλωβισμένοι πίσω από στενά περιχαρακωμένους τίτλους θέσεων και γραφειοκρατικά στεγανά. Η μετάβαση από το κυνήγι εξωτερικών υποψηφίων στην ενεργοποίηση του εσωτερικού δυναμικού (internal mobility) δεν αποτελεί μια απλή τακτική περικοπής δαπανών, αλλά μια θεμελιώδη αλλαγή στρατηγικής παραδείγματος που κρίνει την ίδια την επιβίωση και την ανταγωνιστικότητα της σύγχρονης επιχείρησης.

ΤΟ ΑΔΙΕΞΟΔΟ ΤΗΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΚΑΙ Η ΚΡΙΤΙΚΗ ΤΟΥ PETER CAPPELLI Η εμμονή των επιχειρήσεων στην εξωτερική στελέχωση έχει φτάσει στα όριά της. Ο καθηγητής Διοίκησης Επιχειρήσεων στο Wharton School του Πανεπιστημίου της Πενσυλβάνια και ένας από τους πιο επιδραστικούς αναλυτές του HR παγκοσμίως, Peter Cappelli, έχει αποδομήσει διεξοδικά αυτό το μοντέλο. Στις εκτενείς αναλύσεις του για το μέλλον της εργασίας, ο Cappelli επισημαίνει μια ιστορική ειρωνεία: ενώ στα μέσα του 20ού αιώνα οι μεγάλες επιχειρήσεις κάλυπταν σχεδόν το 90% των διοικητικών και εξειδικευμένων θέσεών τους μέσω εσωτερικών προαγωγών και μετακινήσεων, σήμερα το ποσοστό αυτό έχει υποχωρήσει δραματικά, με τους οργανισμούς να στηρίζονται τυφλά στην εξωτερική αγορά. Όπως υποστηρίζει ο Cappelli, η τακτική αυτή δημιουργεί αυτό που ο ίδιος ονομάζει «μυωπία της πρόσληψης». Οι οργανισμοί δαπανούν υπέρογκα ποσά σε αγγελίες, εταιρείες επιλογής προσωπικού και χρονοβόρες διαδικασίες αξιολόγησης για να προσελκύσουν εξωτερικούς υποψηφίους, οι οποίοι συχνά απαιτούν υψηλότερες αμοιβές, χρειάζονται σημαντικό χρόνο προσαρμογής και εμφανίζουν μεγαλύτερα ποσοστά αποτυχίας ή πρόωρης αποχώρησης. Την ίδια στιγμή, οι υφιστάμενοι εργαζόμενοι, που γνωρίζουν ήδη την εταιρική κουλτούρα, τις διαδικασίες και τα προϊόντα, αγνοούνται, με αποτέλεσμα την απογοήτευση, την πτώση της παραγωγικότητας και, τελικά, την οικειοθελή αποχώρησή τους. Σύμφωνα με στοιχεία της Gartner, το κόστος αντικατάστασης ενός εξειδικευμένου εργαζομένου μπορεί να φτάσει έως και το 1,5 με 2 φορές τον ετήσιο μισθό του, ενώ ο χρόνος που απαιτείται για να φτάσει ένας εξωτερικός υποψήφιος στο μέγιστο επίπεδο απόδοσης ξεπερνά συχνά τους έξι μήνες. «Η συνεχής εξωτερική αναζήτηση είναι μια διαρροή κεφαλαίων και γνώσης που καμία επιχείρηση δεν μπορεί πλέον να συντηρεί», αναφέρει σχετική ανάλυση της εταιρείας.

18 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

Η κρίση ταλέντου δεν είναι ζήτημα ποσοτικής έλλειψης ανθρώπων στην αγορά, αλλά ζήτημα αναποτελεσματικότητας στην αξιοποίηση του δυναμικού που ήδη υπάρχει. Η εμμονή στο παραδοσιακό μοντέλο «hire more» αποτελεί πλέον αγκύλωση του παρελθόντος που ταχέως εκλείπει JOSH BERSIN: Η ΑΝΑΔΥΣΗ ΤΟΥ SKILLSBASED ORGANIZATION ΚΑΙ ΤΟΥ TALENT MARKETPLACE Αν ο Peter Cappelli αναδεικνύει το πρόβλημα, ο Josh Bersin, ένας από τους πιο αναγνωρισμένους παγκόσμιους αναλυτές στην τεχνολογία και τη στρατηγική του HR, περιγράφει τη λύση. Ο J. Bersin υποστηρίζει ότι οι παραδοσιακοί τίτλοι θέσεων εργασίας είναι πλέον ξεπερασμένοι και λειτουργούν ως «φυλακές» για το ταλέντο. «Ένας τίτλος όπως Marketing Specialist ή Customer Support Representative αποτυπώνει μόνο ένα ελάχιστο κλάσμα των πραγματικών ικανοτήτων, των εμπειριών και των δυνατοτήτων ενός ανθρώπου», αναφέρει χαρακτηριστικά. Ο ίδιος υποστηρίζει τη μετάβαση σε οργανισμούς που βασίζονται στις δεξιότητες, εκτιμώντας ότι στο μοντέλο αυτό, η επιχείρηση δεν αντιμετωπίζεται ως μια στατική πυραμίδα από περιγραφές θέσεων εργασίας, αλλά ως μια δυναμική δεξαμενή δεξιοτήτων, που για να λειτουργήσει ωστόσο, απαιτείται η δημιουργία μιας εσωτερικής αγοράς καριέρας. Πρόκειται για ψηφιακά οικοσυστήματα που υποστηρίζονται από τεχνητή νοημοσύνη, τα οποία χαρτογραφούν σε πραγματικό χρόνο τις δεξιότητες, τις εμπειρίες και τα ενδιαφέροντα των εργαζομένων, αντιστοιχίζοντάς τα με τις ανάγκες του οργανισμού. Αυτές οι ανάγκες δεν αφορούν απαραίτητα μόνιμες αλλαγές θέσεων, αλλά μπορεί να περιλαμβάνουν ευέλικτα έργα, προσωρινές αποσπάσεις σε άλλες ομάδες, συμμετοχή σε καινοτόμα projects ή ευκαιρίες καθοδήγησης. Με αυτόν τον τρόπο, το ταλέντο «ρέει» ελεύθερα εκεί όπου υπάρχει ανάγκη, ενώ οι εργαζόμενοι ανακαλύπτουν νέες προοπτικές εξέλιξης, χωρίς να χρειάζεται να αναζητούν εργασία έξω από την εταιρεία.

Η ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΗ ΑΛΛΑΓΗ Παρά τα αδιαμφισβήτητα οφέλη, η μετάβαση στην «Κρυφή Οικονομία Ταλέντου» συναντά συχνά ισχυρές εσωτερικές αντιστάσεις, με τη μεγαλύτερη να είναι η νοοτροπία της «θησαυροποίησης ταλέντου», του λεγόμενου «talent hoarding». Στο παραδοσιακό διοικητικό μοντέλο, οι managers των τμημάτων τείνουν να κρατούν εγκλωβισμένα τα πιο αποδοτικά στελέχη τους, φοβούμενοι ότι αν αυτά μετακινηθούν

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

σε άλλο τμήμα, θα επηρεαστούν αρνητικά οι δείκτες απόδοσης της δικής τους ομάδας. Σύμφωνα με την έρευνα «Future of Work Trends: Navigating Internal Talent Mobility and Retention» της Gartner, αυτή η προσέγγιση είναι καταστροφική. «Όταν ένας αποδοτικός εργαζόμενος αισθάνεται ότι δεν έχει περιθώρια εξέλιξης στο τμήμα του και η διοίκηση εμποδίζει την εσωτερική του αναβάθμιση, η μόνη του επιλογή είναι να παραιτηθεί και να πάει σε έναν ανταγωνιστή. Έτσι, ο μάνατζερ χάνει το ταλέντο ούτως ή άλλως, αλλά ο οργανισμός χάνει συνολικά την επένδυσή του», αναφέρει χαρακτηριστικά. Σύμφωνα με την ίδια έρευνα, για να σπάσει αυτός ο φαύλος κύκλος, οι πρωτοπόρες επιχειρήσεις αναδιαμορφώνουν τα συστήματα αξιολόγησης της ηγεσίας. Η ικανότητα ενός μάνατζερ να αναδείξει, να εκπαιδεύσει και να «εξάγει» ταλέντο σε άλλα τμήματα του οργανισμού μετατρέπεται σε βασικό κριτήριο για τη δική του αξιολόγηση και επιβράβευση. Όπως σημειώνουν εξάλλου οι αναλυτές της Deloitte, οι ηγέτες πρέπει να αξιολογούνται όχι από το πόσο ταλέντο “κρατούν”, αλλά από το πόσο ταλέντο “παράγουν” και διαχέουν στο συνολικό οικοσύστημα της εταιρείας.

Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ SKILLS INTELLIGENCE ΩΣ ΚΑΤΑΛΥΤΗΣ Σύμφωνα με σχετικές αναλύσεις, η αποκάλυψη του κρυμμένου ταλέντου σε έναν οργανισμό θα ήταν αδύνατη χωρίς τη βοήθεια της σύγχρονης τεχνολογίας και ειδικότερα χωρίς την ύπαρξη των πλατφορμών Skills Intelligence, που μετασχηματίζουν ριζικά το τοπίο. Τα συστήματα αυτά χρησιμοποιούν αλγόριθμους μηχανικής μάθησης για να αναλύουν τεράστιους όγκους δεδομένων, από τα έργα που έχει ολοκληρώσει ένας εργαζόμενος και τις πιστοποιήσεις που διαθέτει, μέχρι την καθημερινή του αλληλεπίδραση με εταιρικά εργαλεία και τα ενδιαφέροντα που δηλώνει. Η τεχνολογία αυτή επιτρέπει τη δημιουργία «δυναμικών προφίλ δεξιοτήτων», τα οποία ανανεώνονται αυτόματα. Έτσι, η διεύθυνση HR δεν βασίζεται πλέον σε στατικές, ετήσιες αξιολογήσεις που γρήγορα ξεπερνούνται από τις εξελίξεις,

ΤΟ EMPLOYER BRAND ΚΑΙ Ο ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΣ ΩΣ ΕΠΕΝΔΥΣΗ ΜΑΚΡΑΣ ΔΙΑΡΚΕΙΑΣ Η υιοθέτηση της φιλοσοφίας της «Κρυφής Οικονομίας Ταλέντου» αλλάζει άρδην την ψυχολογική συλλογική σύμβαση μεταξύ εργοδότη και εργαζομένου, καθώς σε μια εποχή όπου η αβεβαιότητα κυριαρχεί, οι εργαζόμενοι δεν αναζητούν απλώς μια «ασφαλή θέση εργασίας» -η οποία ούτως ή άλλως δεν υπάρχει-, αλλά την «ασφάλεια της απασχολησιμότητας». Όταν ένας οργανισμός αποδεικνύει έμπρακτα ότι αντιμετωπίζει κάθε νέο εργαζόμενο ως επένδυση μακράς διάρκειας, παρέχοντάς του τη δυνατότητα να χαρτογραφήσει τις δεξιότητές του, να επανεκπαιδευτεί και να μετακινηθεί εσωτερικά, το αποτύπωμά του ως εργοδότη ενισχύεται. Η προσέλκυση ταλέντου καθίσταται ευκολότερη, όχι επειδή η εταιρεία προσφέρει τους υψηλότερους μισθούς, αλλά επειδή προσφέρει το πιο ελκυστικό περιβάλλον επαγγελματικής εξέλιξης. Παράλληλα, ενισχύεται θεαματικά το engagement του υφιστάμενου ανθρώπινου δυναμικού, καθώς όταν οι εργαζόμενοι βλέπουν ότι ο εργοδότης τους αναγνωρίζει τις λανθάνουσες ικανότητές τους και τους εμπιστεύεται νέες ευκαιρίες, επιδεικνύουν μεγαλύτερη διάθεση καινοτομίας, υψηλότερη παραγωγικότητα και ισχυρότερη σύνδεση με τους σκοπούς της επιχείρησης.

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

αλλά διαθέτει μια ζωντανή, χαρτογραφημένη εικόνα του εταιρικού κεφαλαίου. Όταν δε, προκύπτει μια νέα επιχειρησιακή πρόκληση (για παράδειγμα, η ανάγκη για εφαρμογή μιας νέας τεχνολογίας τεχνητής νοημοσύνης ή η είσοδος σε μια νέα αγορά), το σύστημα μπορεί να εντοπίσει άμεσα τους εργαζόμενους που διαθέτουν τις κατάλληλες «γειτονικές» δεξιότητες και οι οποίοι μπορούν με μια σύντομη εκπαίδευση να αναλάβουν το έργο.

ΕΠΑΝΑΠΡΟΣΔΙΟΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗ ΔΙΑΔΟΧΗ Σύμφωνα με το «The Future of Jobs Report» του World Economic Forum, το παραδοσιακό succession planning υπέφερε από μια εγγενή ακαμψία. Εστίαζε σχεδόν αποκλειστικά στην αντικατάσταση των ανώτατων διοικητικών στελεχών, δημιουργώντας στατικά διαγράμματα όπου για κάθε διευθυντική θέση ορίζονταν ένας ή δύο πιθανοί διάδοχοι. «Σε ένα περιβάλλον ραγδαίων αλλαγών, αυτά τα πλάνα αχρηστεύονταν πριν καν στεγνώσει το μελάνι τους», αναφέρεται χαρακτηριστικά στο Report, το οποίο επισημαίνει ότι η σύγχρονη προσέγγιση επιτάσσει τη μετάβαση σε “δυναμικές δεξαμενές ταλέντου”. Αντί να σχεδιάζεται η διαδοχή για συγκεκριμένες “καρέκλες”, ο οργανισμός εντοπίζει τις κρίσιμες δεξιότητες που θα χρειαστεί στο μέλλον και δημιουργεί ευρείες ομάδες στελεχών που καλλιεργούν αυτές τις ικανότητες. Όταν δε, ανακύπτει μια ανάγκη ηγεσίας ή εξειδικευμένης γνώσης, ο οργανισμός αντλεί από τη δεξαμενή αυτή ανθρώπους που έχουν ήδη δοκιμαστεί σε διαφορετικά έργα, έχουν αποκτήσει σφαιρική εικόνα της επιχείρησης και διαθέτουν την προσαρμοστικότητα να αντεπεξέλθουν σε νέες προκλήσεις. «Έτσι, η διαδοχή μετατρέπεται από μια γραφειοκρατική άσκηση σε μια συνεχή, ζωντανή διαδικασία ανάπτυξης», καταλήγει η σχετική ανάλυση.

ΟΔΗΓΟΣ ΔΡΑΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΗΓΕΣΙΑ Ο David Ulrich, καθηγητής στο Ross School of Business του Πανεπιστημίου του Michigan και αρχιτέκτονας του σύγχρονου μοντέλου HR, σε άρθρο του με τίτλο “HR Competencies and Organization Capability: Creating Value from the Outside In”, τονίζει ότι για τα στελέχη που καλούνται να μετασχηματίσουν τους οργανισμούς τους και να ξεκλειδώσουν την “Κρυφή Οικονομία Ταλέντου”, ο οδικός χάρτης απαιτεί συγκεκριμένες, αλληλένδετες ενέργειες. Ενέργειες όπως είναι η μετάβαση από τους τίτλους στις δεξιότητες, με εγκατάσταση συστημάτων χαρτογράφησης δεξιοτήτων που καταγράφουν το πλήρες προφίλ των εργαζομένων, πέρα από την τρέχουσα περιγραφή θέσης, η υιοθέτηση τεχνολογιών Internal Talent Marketplace, με επένδυση σε ψηφιακές πλατφόρμες που συνδέουν αυτόματα τις εσωτερικές ευκαιρίες με το διαθέσιμο ταλέντο, η εξάλειψη των εμποδίων κινητικότητας, με τη θέσπιση διαφανών κανόνων που επιτρέπουν στους εργαζόμενους να διεκδικούν εσωτερικές ευκαιρίες χωρίς να απαιτείται η προηγούμενη έγκριση ή η άδεια του τρέχοντος προϊσταμένου τους. Συμπληρωματικά, ο οδικός αυτός χάρτης απαιτεί την ευθυγράμμιση των κινήτρων της διοίκησης, με την αξιολόγηση των manager με βάση τη συμβολή τους στην ανάπτυξη και τη διακίνηση του ταλέντου προς όφελος ολόκληρου του οργανισμού, καθώς και την καλλιέργεια νοοτροπίας συνεχούς μάθησης, που περιλαμβάνει τη σύνδεση της εσωτερικής κινητικότητας με στοχευμένα προγράμματα reskilling και upskilling, ώστε οι εργαζόμενοι να αποκτούν τις δεξιότητες που απαιτούνται για τους νέους τους ρόλους.

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

19

TRENDING NOW

Onboarding: Εκεί όπου ξεκινά η ανάπτυξη του ταλέντου Η ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΗ ΑΞΙΑ ΜΙΑΣ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ ΔΕΝ ΚΡΙΝΕΤΑΙ ΤΗ ΣΤΙΓΜΗ ΤΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ, ΑΛΛΑ ΑΠΟ ΤΟ ΠΟΣΟ ΓΡΗΓΟΡΑ ΕΝΑΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΣ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΕΙ ΤΙΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ. ΓΙΑ ΑΥΤΟ, ΤΟ ONBOARDING ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΤΗΝ ΠΡΩΤΗ ΟΥΣΙΑΣΤΙΚΗ ΕΠΕΝΔΥΣΗ ΕΝΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ ΤΟΥ. Γράφει η Μαρία Μυλωνά

Η

πρόσληψη του κατάλληλου ανθρώπου δεν αποτελεί το τέλος της διαδικασίας επιλογής, αλλά την αρχή μιας νέας διαδρομής. Η πραγματική πρόκληση για τους οργανισμούς είναι να μετατρέψουν την επιλογή ενός υποψηφίου σε μία επιτυχημένη συνεργασία. Αυτό αρχίζει να διαμορφώνεται από την πρώτη κιόλας ημέρα και επηρεάζει καθοριστικά την εμπειρία που θα ακολουθήσει. Σε αυτό το πλαίσιο, το onboarding έχει εξελιχθεί από μία διαδικασία διοικητικής

20 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

89% ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΠΟΥ ΕΙΧΑΝ ΜΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ONBOARDING ΔΗΛΩΝΟΥΝ ΥΨΗΛΑ ΕΠΙΠΕΔΑ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗΣ ΔΕΣΜΕΥΣΗΣ ΠΗΓΗ: BAMBOOHR

και λειτουργικής ένταξης στο πρώτο στάδιο του Talent Management. Δεν αρκεί ένας νέος εργαζόμενος να γνωρίσει τις διαδικασίες, τα συστήματα και την ομάδα του. Χρειάζεται να κατανοήσει τι αναμένεται από εκείνον, να νιώσει ότι ανήκει, να αποκτήσει αυτοπεποίθηση και να αρχίσει να αξιοποιεί το δυναμικό του. Οι πρώτες 90 ημέρες είναι καθοριστικές. Σε αυτό το διάστημα διαμορφώνονται οι βάσεις για την απόδοση, τη δημιουργία σχέσεων εμπιστοσύνης και τη μελλοντική πορεία του εργαζομένου μέσα στον οργανισμό.

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

Η ΔΙΑΔΡΟΜΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΝΤΑΞΗ ΣΤΗΝ ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ Η εμπειρία ένταξης δεν ξεκινά την πρώτη εργάσιμη ημέρα, αλλά από τη στιγμή που ο υποψήφιος αποδέχεται την πρόταση συνεργασίας. Από το preboarding έως τη συμπλήρωση του πρώτου έτους, κάθε στάδιο επηρεάζει την εμπειρία, την απόδοση και τη μελλοντική εξέλιξη του εργαζομένου. P reboarding: Η περίοδος ανάμεσα στην αποδοχή της πρότασης και την πρώτη ημέρα εργασίας αποτελεί την πρώτη ευκαιρία δημιουργίας εμπιστοσύνης. Η έγκαιρη επικοινωνία, η παροχή πληροφοριών και η σωστή προετοιμασία μειώνουν την αβεβαιότητα και διευκολύνουν την ομαλή μετάβαση. Πρώτη ημέρα, πρώτη εβδομάδα: Οι πρώτες εντυπώσεις καθορίζουν κατά πόσο η εμπειρία ανταποκρίνεται στις προσδοκίες που δημιούργησε ο οργανισμός κατά τη διαδικασία προσέλκυσης. Η γνωριμία με την ομάδα, η πρόσβαση στα απαραίτητα εργαλεία και η κατανόηση της κουλτούρας βοηθούν τον νέο εργαζόμενο να αισθανθεί ότι έχει θέση, ρόλο και προοπτική. Π ρώτος μήνας: Το ενδιαφέρον μετατοπίζεται από την προσαρμογή στην κατανόηση. Ο εργαζόμενος χρειάζεται σαφείς στόχους, συνεχή καθοδήγηση και συστηματική ανατροφοδότηση, ώστε να αποκτήσει αυτοπεποίθηση και να αρχίσει να αξιοποιεί τις δυνατότητές του. Π ρώτοι τρεις έως δώδεκα μήνες: Η φάση αυτή σηματοδοτεί τη μετάβαση από την προσαρμογή στην ουσιαστική συμμετοχή. Ο ρόλος του άμεσου προϊσταμένου γίνεται καθοριστικός, καθώς μέσα από το feedback, τις ευκαιρίες ανάληψης πρωτοβουλιών και τις πρώτες συζητήσεις για την επαγγελματική εξέλιξη τίθενται οι βάσεις για τη μελλοντική πορεία του εργαζομένου μέσα στον οργανισμό.

Η ΕΠΟΜΕΝΗ ΓΕΝΙΑ ΤΟΥ ONBOARDING Σήμερα, το onboarding αποτελεί έναν από τους πρώτους δείκτες ωριμότητας της εμπειρίας εργαζομένου που προσφέρει ένας οργανισμός. Καθώς οι οργανισμοί επανασχεδιάζουν τον τρόπο με τον οποίο προσελκύουν, αναπτύσσουν και διατηρούν το ταλέντο τους, εξελίσσεται και ο τρόπος με τον οποίο σχεδιάζεται η εμπειρία ένταξης. Από μία τυποποιημένη διαδικασία μετατρέπεται σε μία πιο ευέλικτη, εξατομικευμένη και διαρκή

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

ΟΙ 5 ΠΥΛΩΝΕΣ ΜΙΑΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗΣ ΕΜΠΕΙΡΙΑΣ ONBOARDING Το μοντέλο των 5 Cs αποτελεί ένα από τα πιο αναγνωρισμένα πλαίσια σχεδιασμού του onboarding. Περιγράφει τις πέντε βασικές διαστάσεις που συνθέτουν μία ολοκληρωμένη εμπειρία ένταξης και συμβάλλουν στην ταχύτερη προσαρμογή, την απόκτηση δεξιοτήτων και την ουσιαστική ενσωμάτωση του εργαζομένου. Compliance: Εξοικείωση με τις πολιτικές, τις διαδικασίες και το πλαίσιο λειτουργίας του οργανισμού. Clarification: Κατανόηση του ρόλου, των αρμοδιοτήτων, των προσδοκιών και των κριτηρίων αξιολόγησης. Culture: Γνωριμία με τις αξίες, τις συμπεριφορές και την κουλτούρα του οργανισμού μέσα από την καθημερινή εμπειρία. Connection: Ανάπτυξη σχέσεων με συναδέλφους και προϊσταμένους, δημιουργώντας ένα ισχυρό δίκτυο υποστήριξης. Confidence: Σταδιακή απόκτηση αυτοπεποίθησης, αυτονομίας και δυνατότητας ανάληψης πρωτοβουλιών. Όσο πιο ολοκληρωμένα καλλιεργούνται αυτές οι πέντε διαστάσεις, τόσο μεγαλύτερες είναι οι πιθανότητες το onboarding να εξελιχθεί από μία τυπική διαδικασία ένταξης σε μία ουσιαστική επένδυση στους ανθρώπους του οργανισμού.

εμπειρία, προσαρμοσμένη στις ανάγκες κάθε εργαζομένου. Η αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης και των ψηφιακών πλατφορμών επιτρέπει στους οργανισμούς να δημιουργούν διαφορετικές διαδρομές ένταξης, ανάλογα με τον ρόλο, το επίπεδο εμπειρίας και τον ρυθμό μάθησης κάθε ανθρώπου. Παράλληλα, η αξιοποίηση δεδομένων βοηθά στον εντοπισμό των σημείων όπου απαιτείται περισσότερη υποστήριξη, ώστε η εμπειρία onboarding να βελτιώνεται συνεχώς και να ανταποκρίνεται αποτελεσματικότερα στις ανάγκες των νέων εργαζομένων. Την ίδια στιγμή, οι οργανισμοί δίνουν ολοένα μεγαλύτερη έμφαση στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων που απαιτεί κάθε ρόλος ήδη από την περίοδο της ένταξης. Αντί να εφαρμόζεται ένα ενιαίο πρόγραμμα για όλους, η εμπειρία onboarding προσαρμόζεται ώστε να βοηθήσει τον νέο εργαζόμενο να αποκτήσει γρηγορότερα τις γνώσεις και τις ικανότητες που θα του επιτρέψουν να αποδώσει αποτελεσματικά και να εξελιχθεί μέσα στον οργανισμό. Η εξέλιξη αυτή μεταβάλλει και τον ρόλο του onboarding. Η εξατομίκευση διευρύνει τα όρια του onboarding, το οποίο παύει να αφορά αποκλειστικά την πρώτη είσοδο ενός εργαζομένου στον οργανισμό.

ΑΠΟ ΤΟ ONBOARDING ΣΤΟ REBOARDING Η ανάγκη για ένταξη δεν εμφανίζεται μόνο κατά την πρώτη είσοδο ενός εργαζομένου σε έναν οργανισμό. Σε ένα εργασιακό περιβάλλον όπου οι καριέρες γίνονται περισσότερο ευέλικτες και λιγότερο γραμμικές, η εμπειρία ένταξης δεν ολοκληρώνεται τις πρώτες εβδομάδες, αλλά συνεχίζεται μέχρι ο εργαζόμενος να αποκτήσει αυτονομία στον ρόλο του. Μία προαγωγή, μία οριζόντια μετακίνηση, η ανάληψη ενός νέου ρόλου ή η συμμετοχή σε μία διαφορετική ομάδα σηματοδοτούν μία νέα αρχή. Ακόμη και οι πιο έμπειροι εργαζόμενοι χρειάζονται χρόνο, σαφήνεια και υποστήριξη προκειμένου να κατανοήσουν τις νέες προσδοκίες, να αναπτύξουν σχέσεις εμπιστοσύνης και να αποκτήσουν αυτονομία στο νέο τους περιβάλλον. Για αυτό, όλο και περισσότεροι οργανισμοί αντιμετωπίζουν το onboarding όχι ως μία διαδικασία των πρώτων ημερών, αλλά ως μία εμπειρία που επανέρχεται σε κάθε σημαντική μετάβαση της επαγγελματικής διαδρομής. Το reboarding αναδεικνύεται έτσι σε ένα νέο εργαλείο ανάπτυξης του ταλέντου, υποστηρίζοντας την εσωτερική κινητικότητα, την ταχύτερη προσαρμογή στους νέους ρόλους και τη διατήρηση της δέσμευσης των ανθρώπων σε όλη τη διάρκεια της καριέρας τους.

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

21

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ

Στρατηγική στελέχωση για μια νέα βιομηχανική επένδυση Η ManpowerGroup Ελλάδας ανέλαβε τον στρατηγικό σχεδιασμό και την υλοποίηση ενός ολοκληρωμένου έργου προσέλκυσης, επιλογής και στελέχωσης ανθρώπινου δυναμικού για μεγάλη πολυεθνική εταιρεία, συνδυάζοντας recruitment, στοχευμένη αναζήτηση υποψηφίων και employer branding.

Η

στελέχωση μιας νέας βιομηχανικής μονάδας είναι μια απαιτητική διαδικασία, ιδιαίτερα όταν αφορά μεγάλο αριθμό τεχνικών ειδικοτήτων και πρέπει να ολοκληρωθεί μέσα σε συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα. Αυτή ήταν η πρόκληση που ανέλαβε η ManpowerGroup Ελλάδας για νέα μονάδα μεγάλης πολυεθνικής εταιρείας στον κλάδο της συσκευασίας. Οι Κατερίνα Κωνσταντινίδου, Head of Recruitment Solutions, Νίκος Μαρκουλής, Branch Manager, Staffing Solutions και Βάσω Τσούνη, Head of Marketing & Communications της ManpowerGroup Ελλάδας, μιλούν στο HR Professional για τις προκλήσεις του έργου, τον τρόπο με τον οποίο οργανώθηκε η αναζήτηση των κατάλληλων ανθρώπων και τα συμπεράσματα που προέκυψαν από ένα σύνθετο project βιομηχανικής στελέχωσης. HR Professional: Πείτε μας λίγα λόγια για το έργο στελέχωσης. Κατερίνα Κωνσταντινίδου, Head of Recruitment Solutions: Η δημιουργία μιας νέας βιομηχανικής μονάδας δεν ολοκληρώνεται όταν εγκατασταθεί ο εξοπλισμός της. Χρειάζεται οι κατάλληλοι άνθρωποι να βρίσκονται στις κατάλληλες θέσεις, την κατάλληλη στιγμή. Αυτή ήταν η αφετηρία του έργου που ανέλαβε η ManpowerGroup Ελλάδας για λογαριασμό μεγάλης πολυεθνικής εταιρείας στον κλάδο της συσκευασίας. Η πρόκληση είχε πολλές διαστάσεις: μεγάλο αριθμό θέσεων, διαφορετικές τεχνικές ειδικότητες και επίπεδα ευθύνης, καθώς και σημαντική έλλειψη τεχνικού προσωπικού. Οι ανάγκες στελέχωσης περιλάμβαναν τεχνικούς παραγωγής και συντήρησης, ηλεκτρολόγους, μηχανικούς και στελέχη με ευθύνη συντονισμού. Σύμφωνα με την ετήσια έρευνα έλλειψης ταλέντου, το 88% των εργοδοτών στον κλάδο της Βιομηχανικής Παραγωγής και Μεταποίησης αντιμετωπίζει δυσκολία στην εύρεση του κατάλληλου ανθρώπινου δυναμικού. Για κάθε ρόλο έπρεπε να κατανοήσουμε τόσο τις τεχνικές απαιτήσεις όσο

22 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

και το περιβάλλον εργασίας. Αυτό που ξεχωρίζει το έργο είναι η ολοκληρωμένη προσέγγισή του. Συνδέσαμε τον προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού (workforce planning) με την ενεργή αναζήτηση, το recruitment marketing, τη δομημένη αξιολόγηση και τη στενή συνεργασία με την ομάδα της εγκατάστασης. Έτσι, η στελέχωση αντιμετωπίστηκε ως μέρος της προετοιμασίας της επένδυσης και της μελλοντικής λειτουργίας της, πέρα από την κάλυψη κενών θέσεων. Ποιες ήταν οι μεγαλύτερες προκλήσεις σε επίπεδο όγκου, χρόνου και ποιότητας υποψηφίων; Ν. Μ.: Κληθήκαμε να υποστηρίξουμε τη στελέχωση περίπου 50 θέσεων, από τεχνικούς παραγωγής και συντήρησης έως εξειδικευμένους ηλεκτρολόγους, μηχανικούς και υπευθύνους βάρδιας. Ο όγκος ήταν σημαντικός, αλλά η μεγαλύτερη δυσκολία ήταν ότι οι θέσεις δεν μπορούσαν να αντιμετωπιστούν ως μία ενιαία κατηγορία. Κάθε ειδικότητα απαιτούσε διαφορετικά προσόντα, διαφορετικό τρόπο αναζήτησης και προσεκτική αξιολόγηση των υποψηφίων. Το χρονοδιάγραμμα της νέας εγκατάστασης πρόσθετε πίεση. Έπρεπε να προχωρούν παράλληλα πολλές αναζητήσεις, χωρίς η πίεση χρόνου να επηρεάζει την ποιότητα των επιλογών. Σε αρκετές τεχνικές ειδικότητες, οι κατάλληλοι επαγγελματίες ήταν ήδη εργαζόμενοι και δεν αναζητούσαν ενεργά νέα θέση. Γι’ αυτό χρειάστηκε να κινηθούμε πέρα από τις αγγελίες, αξιοποιώντας το δίκτυο υποψηφίων μας και στοχευμένη απευθείας προσέγγιση. Υπήρχε και η γεωγραφική διάσταση. Παράλληλα, η αναζήτηση επεκτάθηκε γεωγραφικά, καθώς η απόσταση από την εγκατάσταση μπορούσε να επηρεάσει την απόφαση των υποψηφίων. Σε κάθε συζήτηση έπρεπε να παρουσιάζονται με σαφήνεια οι απαιτήσεις της θέσης και οι προοπτικές επαγγελματικής εξέλιξης. Η ισορροπία ανάμεσα στον χρόνο, στη διαθεσιμότητα και στην καταλληλότητα κάθε ανθρώπου ήταν ο πυρήνας του έργου. Η έγκαιρη αποτύπωση των απαιτήσεων

μάς βοήθησε να εξηγήσουμε στους υποψηφίους τι συνεπάγεται κάθε ρόλος και να περιορίσουμε πιθανές ασυμφωνίες στην πορεία. Πώς σχεδιάσατε τη στρατηγική προσέλκυσης, αξιολόγησης και επιλογής; Κ. Κ.: Ξεκινήσαμε από τη χαρτογράφηση των θέσεων και των απαιτήσεων κάθε ομάδας. Για μια εγκατάσταση αυτής της κλίμακας, η ίδια μέθοδος αναζήτησης δεν μπορεί να αποδώσει εξίσου για έναν τεχνικό συντήρησης, έναν μηχανικό και ένα στέλεχος βάρδιας. Διαμορφώσαμε, λοιπόν, διαφορετική προσέγγιση ανά ειδικότητα, με κοινό πλαίσιο αξιολόγησης και τακτική ευθυγράμμιση με τις ανάγκες της μονάδας. Στην προσέλκυση συνδυάσαμε αγγελίες σε πλατφόρμες εργασίας και επαγγελματικά δίκτυα με την αξιοποίηση του δικτύου τεχνικών υποψηφίων της ManpowerGroup και την απευθείας προσέγγιση επαγγελματιών που δεν αναζητούσαν ενεργά εργασία. Η συνεργασία των ομάδων recruitment και marketing ενίσχυσε την προσέλκυση με στοχευμένες ενέργειες επικοινωνίας, ώστε οι ευκαιρίες απασχόλησης να φτάσουν σε περισσότερους κατάλληλους υποψηφίους, με σαφές και συνεπές μήνυμα. Στην επιλογή εφαρμόσαμε δομημένες συνεντεύξεις και τεχνική προεπιλογή. Εξετάζαμε την εμπειρία και τις δεξιότητες σε σχέση με τις απαιτήσεις του ρόλου, αλλά και την ετοιμότητα του υποψηφίου να εργαστεί στο συγκεκριμένο παραγωγικό περιβάλλον. Η συνεχής ανατροφοδότηση από τις ομάδες της εγκατάστασης βοηθούσε στην έγκαιρη αποσαφήνιση των προτεραιοτήτων και στην ταχύτερη λήψη αποφάσεων. Το σημαντικότερο στοιχείο της μεθοδολογίας ήταν ο συντονισμός: οι ενέργειες προσέλκυσης, αξιολόγησης και επιλογής λειτουργούσαν ως μία ενιαία διαδικασία, προσαρμοσμένη στον ρυθμό του έργου. Πώς διασφαλίσατε τη συνέπεια μηνύματος και employer brand; Βάσω Τσούνη, Head of Marketing & Communications: Η επικοινωνιακή πρόκληση ήταν να προσεγγίσουμε τεχνικούς επαγγελματίες

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

με διαφορετικές ειδικότητες, ακόμη και όσους δεν αναζητούσαν ενεργά εργασία. Αφετηρία μας ήταν η αίσθηση σκοπού που προσφέρει η εργασία όταν το αποτέλεσμά της είναι χειροπιαστό, η δυνατότητα αυθεντικής έκφρασης σε ένα πολυπολιτισμικό περιβάλλον και η δέσμευση στην εξέλιξη των ανθρώπων και στη βιωσιμότητα. Με βάση αυτούς τους άξονες δημιουργήσαμε concept που συνδέει το προϊόν με την προσωπική ιστορία του υποψηφίου. Ο εικαστικός σχεδιασμός ακολούθησε την ταυτότητα της εταιρείας και εφαρμόστηκε με συνέπεια στο εξειδικευμένο landing page και στις επιμέρους ενέργειες. Υλοποιήσαμε καμπάνιες στα social media και display καμπάνια σε εξειδικευμένο κλαδικό μέσο, δημιουργήσαμε βίντεο με αξιοποίηση AI και ραδιοφωνικό σποτ σε τοπικούς σταθμούς. Οι social media καμπάνιες απέφεραν περισσότερα από 500 leads. Κατά την περίοδο μετάδοσης του ραδιοφωνικού σποτ, η επισκεψιμότητα της σελίδας αυξήθηκε κατά 100% και η εισροή βιογραφικών κατά 50%. Η ενιαία οπτική γλώσσα και ο σταθερός πυρήνας μηνυμάτων διασφάλισαν τη συνέπεια του employer brand, με προσαρμογή ανά κοινό. Στην επόμενη φάση σχεδιάζουμε στοχευμένη επικοινωνία με σχολές και κοινότητες μηχανικών, ώστε να διευρύνουμε την απήχηση της καμπάνιας στις απαιτητικές τεχνικές ειδικότητες.

επιτευχθεί όταν ο σχεδιασμός της στελέχωσης συνδέεται από την αρχή με τις ανάγκες μιας νέας παραγωγικής μονάδας. Μέσα σε μόλις έξι μήνες ολοκληρώσαμε σχεδόν όλες τις προσλήψεις καλύπτοντας κρίσιμες ανάγκες για την ομαλή έναρξη και λειτουργία της εγκατάστασης. Οι τοποθετήσεις περιλάμβαναν μηχανικούς γραμμής παραγωγής, ηλεκτρολόγους βάρδιας, τεχνικούς συντήρησης, μηχανικούς ποιότητας, μηχανικούς και υπευθύνους βάρδιας. Η ποικιλία των ρόλων απαιτούσε διαφορετικές διαδρομές αναζήτησης και αξιολόγησης, με κοινό κριτήριο την αντιστοίχιση δεξιοτήτων και εμπειρίας με τις απαιτήσεις κάθε θέσης. Ένα εξίσου σημαντικό αποτέλεσμα ήταν ότι το ποσοστό διακράτησης προσωπικού άγγιξε το 100% κατά το αρχικό στάδιο λειτουργίας της μονάδας. Πρόκειται για ένδειξη της ποιότητας των επιλογών και της προσοχής που δόθηκε στην καταλληλότητα των υποψηφίων. Παράλληλα, η συστηματική αναζήτηση ενίσχυσε τη δεξαμενή εξειδικευμένων επαγγελματιών για μελλοντικές ανάγκες. Η στενή συνεργασία με την ομάδα της εγκατάστασης και η στοχευμένη προσέλκυση συνέβαλαν ώστε το έργο να αποδώσει μετρήσιμα αποτελέσματα, διατηρώντας την ποιότητα σε ειδικότητες με περιορισμένη διαθεσιμότητα υποψηφίων.

Ποια ήταν τα βασικά αποτελέσματα του έργου; Υπάρχουν συγκεκριμένα στοιχεία; Ν. Μ.: Τα αποτελέσματα δείχνουν τι μπορεί να

Πώς μπορεί το έργο να λειτουργήσει ως μοντέλο για άλλες επενδύσεις; Ν. Μ.: Το βασικό δίδαγμα είναι ότι ο σχεδιασμός

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

του ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να ξεκινά μαζί με τον σχεδιασμό της επένδυσης. Μια σύγχρονη εγκατάσταση χρειάζεται εξοπλισμό και διαδικασίες, αλλά και ανθρώπους με συγκεκριμένες τεχνικές δεξιότητες και χρόνο για να επιλεγούν και να ενταχθούν. Όταν αυτές οι ανάγκες αποτυπώνονται έγκαιρα, η αναζήτηση μπορεί να οργανωθεί με μεγαλύτερη ακρίβεια. Δεύτερο δίδαγμα είναι η αξία της κοινής ομάδας εργασίας μεταξύ εργοδότη και συμβούλου στελέχωσης. Η σαφής περιγραφή των ρόλων, η τακτική ανατροφοδότηση και οι έγκαιρες αποφάσεις βοηθούν ιδιαίτερα όταν πολλές ειδικότητες πρέπει να στελεχωθούν παράλληλα. Η γνώση της τοπικής αγοράς χρειάζεται να συνδυάζεται με ευρύτερη γεωγραφική αναζήτηση και κατανόηση των κινήτρων αλλαγής εργασίας. Παράλληλα, αναδείχθηκε η αξία της αξιοποίησης πολλαπλών καναλιών προσέλκυσης υποψηφίων, συνδυάζοντας παραδοσιακά μέσα αναζήτησης με σύγχρονες πρακτικές marketing και ενέργειες employer branding. Ένα ακόμη βασικό συμπέρασμα είναι ότι η δημιουργία και διατήρηση ενός ισχυρού talent pool αποτελεί στρατηγικό πλεονέκτημα. Οι εταιρείες που επενδύουν στην ανάπτυξη δικτύων υποψηφίων μπορούν να ανταποκριθούν αποτελεσματικότερα όταν προκύπτουν μεγάλα έργα ή νέες επενδύσεις. Πιστεύουμε ότι το συγκεκριμένο έργο μπορεί να αποτελέσει πρότυπο για αντίστοιχες βιομηχανικές επενδύσεις στην Ελλάδα τα επόμενα χρόνια. Καθώς η χώρα προσελκύει ολοένα και περισσότερα έργα παραγωγής, ενέργειας, υποδομών και μεταποίησης, η διαθεσιμότητα εξειδικευμένου προσωπικού θα αποτελέσει σημαντικό παράγοντα επιτυχίας. Η έγκαιρη προετοιμασία, η στρατηγική προσέγγιση στη στελέχωση και η συνεργασία με εξειδικευμένους συμβούλους ανθρώπινου δυναμικού μπορούν να συμβάλουν καθοριστικά στην επιτυχή υλοποίηση τέτοιων επενδύσεων.

Λεωφόρος Αλεξάνδρας 128, 11471 T: +30 210 69 27 400 E: manpower@manpowergroup.gr, W: https://www.manpower.gr/

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

23

TRENDING NOW

Early Talent: Hype ή στρατηγική επένδυση; Η ΓΕΝΙΑ Ζ ΕΙΣΕΡΧΕΤΑΙ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΕ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΕΣ ΠΡΟΣΔΟΚΙΕΣ, ΕΝΩ Η ΕΥΡΕΣΗ ΕΜΠΕΙΡΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΓΙΝΕΤΑΙ ΟΛΟΕΝΑ ΔΥΣΚΟΛΟΤΕΡΗ. ΜΠΟΡΟΥΝ ΤΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ EARLY TALENT ΝΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΟΥΝ ΤΗ ΒΑΣΗ ΓΙΑ ΤΟ ΑΥΡΙΑΝΟ LEADERSHIP PIPELINE ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ; Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη

Ο

Παναγιώτης μπήκε στην εταιρεία πριν από δεκαοκτώ μήνες, μέσα από ένα πρόγραμμα φοιτητικής πρακτικής άσκησης. Σύντομα βρέθηκε να συντονίζει ένα εσωτερικό έργο ψηφιοποίησης, να συνεργάζεται με τρία διαφορετικά τμήματα και να βλέπει προτάσεις του να υιοθετούνται από τη διοίκηση. Σήμερα βρίσκεται ήδη σε τροχιά για τον επόμενο επαγγελματικό ρόλο του. Η ιστορία του δεν αποτελεί την «εξαίρεση στον κανόνα», αλλά αποτέλεσμα μιας συνειδητής επένδυσης σε αυτό που η αγορά εργασίας ονομάζει πλέον Early Talent.

ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟ ΑΠΟ ΕΝΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ INTERNSHIP Ο όρος Early Talent περιγράφει ανθρώπους που βρίσκονται στα πρώτα στάδια της επαγγελματικής τους πορείας, όπως φοιτητές, απόφοιτοι, ασκούμενοι και νέοι εργαζόμενοι. Στην πράξη, όμως, αφορά κάτι πολύ ευρύτερο: τη στρατηγική επιλογή των οργανισμών να εντοπίζουν έγκαιρα ανθρώπους με προοπτική, να τους εντάσσουν σε δομημένα προγράμματα ανάπτυξης και να επενδύουν στην εξέλιξή τους. Δεν πρόκειται απλώς για ένα ακόμη κανάλι προσλήψεων, αλλά για έναν μηχανισμό ανάπτυξης της επόμενης γενιάς στελεχών. Παράλληλα, όπως επισημαίνει το American Management Association, τα προγράμματα Early Talent λειτουργούν ως

24 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

γέφυρα ανάμεσα στις διαφορετικές γενιές του ανθρώπινου δυναμικού, μεταφέροντας γνώση και ενισχύοντας την ανταλλαγή νέων ιδεών. Η σημασία τους αποτυπώνεται και στα στοιχεία της αγοράς. Σύμφωνα με έρευνα του National Association of Colleges and Employers (NACE), περισσότεροι από επτά στους δέκα οργανισμούς στις ΗΠΑ σκοπεύουν να αυξήσουν ή να διατηρήσουν τον αριθμό των ασκούμενων που προσλαμβάνουν, παρά τη συνολική επιβράδυνση των προσλήψεων. Το εύρημα επιβεβαιώνει ότι τα προγράμματα Early Talent εξελίσσονται σε βασικό πυλώνα της στρατηγικής ανάπτυξης ταλέντου. Η εικόνα γίνεται ακόμη πιο σύνθετη στην εποχή της Τεχνητής Νοημοσύνης. Σύμφωνα με την έκθεση Artificial Intelligence and the Future of Entry-Level Work: A Framework for Safeguarding and Reinventing Early Career Pathways (2026) του World Economic Forum,

ΔΕΝ ΠΡOΚΕΙΤΑΙ ΓΙΑ EΝΑ ΑΚOΜΗ ΚΑΝAΛΙ ΠΡΟΣΛHΨΕΩΝ, ΑΛΛA ΓΙΑ EΝΑΝ ΜΗΧΑΝΙΣΜO ΑΝAΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΕΠOΜΕΝΗΣ ΓΕΝΙAΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

περισσότεροι από ένας στους τρεις νέους εργαζόμενους παγκοσμίως απασχολούνται σε επαγγέλματα με μεσαία έως υψηλή έκθεση σε αλλαγές καθηκόντων λόγω της AI, γεγονός που καθιστά την ανάπτυξη των προγραμμάτων Early Talent ακόμη πιο κρίσιμη.

ΓΙΑΤΙ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΠΙΑ «NICE TO HAVE» Τα προγράμματα Early Talent δεν αφορούν μόνο την κάλυψη θέσεων εισόδου, αλλά αποτελούν επένδυση που επηρεάζει τη μελλοντική ανάπτυξη και την ανθεκτικότητα ενός οργανισμού. Πέντε λόγοι εξηγούν γιατί: 1. Θωράκιση απέναντι στην αβεβαιότητα: Οι οργανισμοί που επενδύουν έγκαιρα και συστηματικά στο Early Talent δημιουργούν σταδιακά τη δική τους δεξαμενή ταλέντου. 2. Π ρόληψη της έλλειψης δεξιοτήτων: Αντί να προσπαθούν να καλύψουν κενά δεξιοτήτων όταν αυτά ήδη υπάρχουν, οι οργανισμοί που επενδύουν στο Early Talent αναπτύσσουν εγκαίρως τις ικανότητες που θα χρειαστούν στο μέλλον, διαμορφώνοντάς τες γύρω από τις δικές τους ανάγκες. 3. Σταθερό pipeline διαδοχής: Ένα δομημένο πρόγραμμα μειώνει την εξάρτηση από απρόβλεπτες εξωτερικές προσλήψεις και επιτρέπει, σταδιακά, την κάλυψη περισσότερων θέσεων μεσαίου επιπέδου από ανθρώπους που έχουν ήδη αναπτυχθεί μέσα στον οργανισμό.

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

4. Κ αινοτομία και «φρέσκια» ματιά: Οι άνθρωποι που βρίσκονται στην αρχή της επαγγελματικής τους πορείας δεν είναι δεσμευμένοι από το «έτσι τα κάναμε πάντα». Αμφισβητούν παραδοχές που συχνά διαφεύγουν από τα πιο έμπειρα στελέχη και φέρνουν μια διαφορετική οπτική στις ομάδες. 5. Κουλτούρα, σκοπός και employer brand: Οι νέοι υποψήφιοι επιλέγουν εργοδότες με βάση τις αξίες, τον σκοπό και τις ευκαιρίες εξέλιξης. Μια ουσιαστική και διαχρονική επένδυση σε προγράμματα Early Talent λειτουργεί ως έμπρακτη απόδειξη του τι πρεσβεύει ένας οργανισμός.

ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΡΟΘΕΣΗ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ Ένα πρόγραμμα Early Talent δεν χτίζεται από τη μία μέρα στην άλλη, ούτε αρκεί να ξεκινήσει για να αποδώσει. Οι οργανισμοί που έχουν ενσωματώσει με επιτυχία τέτοιες πρωτοβουλίες στη στρατηγική τους ακολουθούν ορισμένες κοινές αρχές: Ξ εκάθαροι επιχειρηματικοί στόχοι: Ποια κενά δεξιοτήτων καλείται να καλύψει το πρόγραμμα; Ποια τμήματα έχουν τη μεγαλύτερη ανάγκη; Χωρίς σαφείς απαντήσεις, υπάρχει ο κίνδυνος να εξελιχθεί σε μια αποσπασματική πρωτοβουλία, χωρίς ουσιαστικό αντίκτυπο. Η εμπειρία οργανισμών που έχουν αναπτύξει ώριμα προγράμματα δείχνει ότι η μεγαλύτερη πρόκληση δεν είναι η έναρξη ενός προγράμματος Early Talent, αλλά η εξασφάλιση σταθερής δέσμευσης από τη διοίκηση ώστε να ενταχθεί στη συνολική στρατηγική ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού, σημειώνει το Forbes σε άρθρο του με τίτλο «Building Strong Early-Talent Programs: Insights From Leading Employers». Σ ωστό προφίλ ταλέντου: Το Early Talent δεν αξιολογείται με τα ίδια κριτήρια όπως ένας έμπειρος υποψήφιος. Η μαθησιακή ευελιξία, η προσαρμοστικότητα και η συνεργατικότητα έχουν μεγαλύτερη βαρύτητα από την προϋπηρεσία, η οποία, εκ των πραγμάτων, είναι περιορισμένη. Σταθερή προσέλκυση: Οι οργανισμοί που επενδύουν συστηματικά σε συνεργασίες με πανεπιστήμια και προγράμματα πρακτικής άσκησης επιτυγχάνουν πολύ πιο σταθερά αποτελέσματα από εκείνους που στρέφονται στο Early Talent μόνο όταν προκύπτει μια άμεση ανάγκη στελέχωσης. Δ ομημένη ενσωμάτωση και εξατομικευμένη ανάπτυξη: Το onboarding δεν ολοκληρώνεται την πρώτη εβδομάδα. Mentoring,

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

ΠΩΣ ΘΑ ΞΕΡΕΤΕ ΟΤΙ ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΠΟΔΙΔΕΙ Η αποτελεσματικότητα ενός προγράμματος Early Talent αξιολογείται μέσα από δείκτες όπως: Ποσοστό μετατροπής των ασκούμενων ή συμμετεχόντων σε μόνιμο προσωπικό. Ποσοστό διατήρησης των προσλήψεων Early Talent κατά τον πρώτο και τον δεύτερο χρόνο. Χρόνος έως την πλήρη παραγωγικότητα των νέων εργαζομένων. Ποσοστό εσωτερικών προαγωγών που προέρχονται από τη δεξαμενή Early Talent. Ικανοποίηση των managers και βαθμός ουσιαστικής εμπλοκής τους στο πρόγραμμα.

rotations και συνεχές feedback επιταχύνουν την ένταξη και δημιουργούν τις προϋποθέσεις για ουσιαστική ανάπτυξη. Ο καθοριστικός ρόλος του manager: Η εμπειρία ενός ανθρώπου που βρίσκεται στην αρχή της επαγγελματικής του πορείας διαμορφώνεται σε μεγάλο βαθμό από τον άμεσο προϊστάμενό του. Για τον λόγο αυτό, ολοένα και περισσότεροι οργανισμοί εκπαιδεύουν τους managers στον ρόλο του mentor, ώστε να μπορούν να υποστηρίξουν αποτελεσματικά την ανάπτυξη των νέων εργαζομένων, σημειώνει το American Management Association. Μέτρηση των αποτελεσμάτων: Η διατήρηση των συμμετεχόντων, το ποσοστό μετατροπής σε μόνιμες θέσεις, ο χρόνος μέχρι την πλήρη παραγωγικότητα και η αξιολόγηση των managers αποτελούν δείκτες που δείχνουν την αποτελεσματικότητα του προγράμματος.

ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ ΤΗΣ ΑΔΡΑΝΕΙΑΣ Το να μην επενδύσει ένας οργανισμός στο Early Talent μπορεί να μοιάζει, εκ πρώτης όψεως, με μια επιλογή χαμηλού ρίσκου. Στην πραγματικότητα, όμως, το κόστος αυτής της απόφασης συσσωρεύεται αθόρυβα και γίνεται εμφανές μόνο όταν αρχίζουν να εμφανίζονται τα πρώτα κενά. Όσο ένας οργανισμός αναβάλλει τη συστηματική επένδυση στους ανθρώπους που βρίσκονται στην αρχή της επαγγελματικής τους διαδρομής, τόσο αυξάνει την εξάρτησή του από μια αγορά που γίνεται ολοένα πιο ανταγωνιστική. Την ίδια στιγμή, άλλοι οργανισμοί εκπαιδεύουν,

εξελίσσουν και διαμορφώνουν τα στελέχη που εκείνος θα χρειαστεί αργότερα να προσελκύσει ως έμπειρους επαγγελματίες, πληρώνοντας σημαντικά υψηλότερο κόστος. Χωρίς μια δεξαμενή ανθρώπων που αναπτύσσονται σταδιακά μέσα στον οργανισμό, το σχέδιο διαδοχής αποδυναμώνεται και κρίσιμοι ρόλοι μένουν χωρίς φυσικούς διαδόχους, αυξάνοντας την ευαλωτότητα του οργανισμού σε περιόδους αλλαγών. Υπάρχει όμως και μια ακόμη διάσταση, λιγότερο εμφανής αλλά εξίσου σημαντική. Οι άνθρωποι της Γενιάς Ζ δεν αξιολογούν έναν εργοδότη μόνο με βάση τον μισθό ή τον τίτλο της θέσης. Αναζητούν οργανισμούς που επενδύουν έμπρακτα στην ανάπτυξή τους, προσφέρουν προοπτική εξέλιξης και διαθέτουν ξεκάθαρο σκοπό και αξίες. Η απουσία μιας στρατηγικής Early Talent δεν σημαίνει απλώς ότι λείπει ένα πρόγραμμα. Στέλνει, έμμεσα αλλά ξεκάθαρα, το μήνυμα ότι η ανάπτυξη των ανθρώπων δεν αποτελεί προτεραιότητα.

Ο MANAGER ΚΑΝΕΙ ΤΗ ΔΙΑΦΟΡΑ Ακόμη και στους οργανισμούς που διαθέτουν ώριμα προγράμματα Early Talent, η επιτυχία τους δεν είναι δεδομένη. Η εξασφάλιση της αρχικής υποστήριξης από τη διοίκηση αποτελεί μόνο το πρώτο βήμα. Η πραγματική πρόκληση είναι να διατηρηθεί αυτή η δέσμευση στον χρόνο και να μετατραπεί σε καθημερινή πρακτική. Καθοριστικός είναι ο ρόλος των managers, που μετατρέπουν μια οργανωσιακή πρωτοβουλία σε πραγματική εμπειρία ανάπτυξης. Όταν η ηγεσία πιστεύει στο πρόγραμμα και επενδύει ουσιαστικά σε αυτό, η δυναμική του πολλαπλασιάζεται. Οι μακροχρόνιες συνεργασίες επιχειρήσεων με πανεπιστήμια και φορείς επαγγελματικής κατάρτισης δείχνουν ότι τα προγράμματα που λειτουργούν με συνέπεια στον χρόνο έχουν οδηγήσει εκατοντάδες ασκούμενους σε μόνιμες θέσεις εργασίας.

ΤΟ ΑΥΡΙΟ ΞΕΚΙΝΑ ΣΗΜΕΡΑ Αν ο Παναγιώτης δεν είχε λάβει μέρος σε εκείνο το πρόγραμμα πρακτικής άσκησης πριν από δεκαοκτώ μήνες, πιθανότατα σήμερα θα ήταν ακόμη ένας υποψήφιος που θα αναζητούσε την επόμενη επαγγελματική του ευκαιρία. Αντί γι’ αυτό, βρίσκεται ήδη σε τροχιά εξέλιξης μέσα στον ίδιο οργανισμό. Αυτό είναι, τελικά, το πραγματικό νόημα του Early Talent, η έγκαιρη αναγνώριση ανθρώπων με προοπτική και η δημιουργία εκείνων των συνθηκών που θα τους επιτρέψουν να εξελιχθούν μαζί με τον οργανισμό.

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

25

OPINION

Πώς το organization design μετατρέπει το ταλέντο σε απόδοση Στις περισσότερες συζητήσεις για το ταλέντο, η προσοχή πηγαίνει προς τα έξω: πώς προσελκύουμε τους καλύτερους. Αυτό, όμως, είναι μια λογική παγίδα.

Γράφει η Άννα Μαμαλάκη, Organizational Design, Transformation & Workforce Strategy Consulting, VP of AI Organizational and Workplace Transformation-Member of the Board: AI-IA & Executive Coach, San Francisco Bay Area, CA, USA INTERNAL MOBILITY & ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

Ω

ς ε π αγ γ ε λ μ α τ ί α ς τ ο υ organization design και στρατηγικού εργασιακού σχεδιασμού, βλέπω ότι οι οργανισμοί που πραγματικά διαφοροποιούνται δεν είναι απαραίτητα αυτοί που προσλαμβάνουν καλύτερα. Είναι αυτοί που σχεδιάζουν σκόπιμα δομή, ρόλους και ροές απόφασης ώστε το υπάρχον ταλέντο να αναγνωρίζεται, να κινείται και να εξελίσσεται. Η επιχειρηματική απόδοση δεν είναι απόρροια του πόσο ταλαντούχους ανθρώπους έχεις, αλλά του πόσο καλά η δομή σου επιτρέπει σε αυτό το ταλέντο να μεταφραστεί σε αποτέλεσμα. Αυτό το έχω δει να επιβεβαιώνεται σε πολύ διαφορετικούς οργανισμούς, σε πολλές χώρες, μικρούς και μεγάλους. Το ερώτημα δεν ήταν ποτέ «πώς θα βρούμε καλύτερους ανθρώπους». Ήταν «γιατί η αρχιτεκτονική του οργανισμού μας δεν αφήνει τους ανθρώπους που ήδη έχουμε να αναπτυχθούν, και πώς το αλλάζουμε αυτό δομικά».

26 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

Σε πολλούς οργανισμούς, η εσωτερική κινητικότητα αντιμετωπίζεται σαν perk που δίνεται όταν βολεύει. Αυτό είναι σύμπτωμα ενός βαθύτερου προβλήματος: δομές οργανωμένες γύρω από στεγανά τμήματα, όπου κάθε manager «κρατά» το ταλέντο του, χωρίς ορατότητα ή κίνητρο να το μοιραστεί. Το organization design είναι το εργαλείο που το λύνει, σχεδιάζοντας ρόλους, δομές αναφοράς και συστήματα ανταμοιβής ώστε η κινητικότητα να είναι ενσωματωμένη στον τρόπο λειτουργίας, όχι εξαίρεση σε αυτόν. Σε κρίσιμους, αυστηρά ρυθμιζόμενους κλάδους (ενέργεια, υγεία, δημόσιος τομέας) όπου η θεσμική γνώση έχει άμεσο αντίκτυπο σε ασφάλεια και συμμόρφωση, αυτό δεν είναι πολυτέλεια· είναι προϋπόθεση λειτουργίας. Το κόστος της αδράνειας δεν είναι μόνο ανθρώπινο, είναι οικονομικό: κάθε ταλέντο που φεύγει επειδή δεν βρήκε δρόμο εξέλιξης εντός παίρνει μαζί του θεσμική γνώση και ταχύτητα εκτέλεσης, επιβαρύνοντας άμεσα το αποτέλεσμα.

ΣΤΗΝ ΕΠΟΧΗ ΤΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΗΣ-ΜΗΧΑΝΙΚΗΣ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ

Το ερώτημα γίνεται πιο πιεστικό καθώς η τεχνητή νοημοσύνη ενσωματώνεται στις βασικές λειτουργίες της επιχείρησης. Το στρατηγικό workforce planning δεν απαντά πια μόνο στο «πόσους ανθρώπους χρειαζόμαστε», αλλά στο «ποιος συνδυασμός ανθρώπινης κρίσης και μηχανικής ικανότητας χρειάζεται ο κάθε ρόλος, και πώς η δομή μας επιτρέπει αυτόν τον συνδυασμό να λειτουργήσει καθημερινά». Αυτό είναι, στον πυρήνα του, ζήτημα organization design: ποιος αποφασίζει, με ποια πληροφορία, με τι υποστήριξη από AI, και πώς κατανέμεται η ευθύνη ανάμεσα σε άνθρωπο και εργαλείο.

ΕΝΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Σε έναν μεγάλο οργανισμό υποδομών στις ΗΠΑ, κλήθηκα να στηρίξω τη μετάβαση ενός κρίσιμου προγράμματος διαχείρισης αλλαγών από φάση «εφαρμογής» σε φάση «βιώσιμης λειτουργικής διαδικασίας», ένα πρόγραμμα που αφορούσε δεκάδες χιλιάδες εργαζομένους σε πολλαπλές λειτουργικές μονάδες. Η πρόκληση δεν ήταν η ίδια η διαδικασία· ήταν ότι κάθε φορά που το πεδίο εφαρμογής επεκτεινόταν, η υπάρχουσα δομή διακυβέρνησης δεν κλιμακωνόταν αυτόματα μαζί του. Η λύση δεν ήταν περισσότερο training, αλλά επανασχεδιασμός της ίδιας της αρχιτεκτονικής του προγράμματος: ξεκάθαρο πρότυπο κάλυψης, ρητή μετάβαση υπευθυνότητας, και σαφής διαχωρισμός ανάμεσα σε ρόλους πλήρους αφοσίωσης και μερικής υποστήριξης. Χωρίς αυτόν τον ανασχεδιασμό, η επέκταση θα δημιουργούσε απλώς περισσότερη πολυπλοκότητα χωρίς αντίστοιχη ικανότητα διαχείρισής της. Το αποτέλεσμα μετρήθηκε όχι μόνο σε δείκτες συμμόρφωσης, αλλά στη βιωσιμότητα λειτουργίας, δηλαδή σε επιχειρηματική απόδοση.

Η ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ, ΩΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ

Τελικά, το internal mobility, το reskilling και η στρατηγική διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού είναι εργαλεία. Το τι τα κάνει να λειτουργούν είναι η οργανωσιακή αρχιτεκτονική που τα στηρίζει: ξεκάθαρη κατανομή εξουσίας απόφασης, ρόλοι σχεδιασμένοι γύρω από την πραγματική ροή εργασίας ανθρώπου-μηχανής, και ηγεσία με ευθύνη να αναπτύσσει, όχι μόνο να διοικεί. Οι οργανισμοί που θα ξεχωρίσουν τα επόμενα χρόνια θα είναι αυτοί που θα σχεδιάσουν εκ νέου τη δομή τους ώστε το ταλέντο που ήδη έχουν να λειτουργεί άρτια σε συνεργασία με την τεχνητή νοημοσύνη, μετατρέποντάς το στον πιο άμεσο μοχλό επιχειρηματικής απόδοσης που διαθέτουν.

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ

Από το War for Talent στο Era of Talent Experience Στο insurancemarket πιστεύουμε ότι το ταλέντο δεν είναι ένας πόρος που διαχειρίζεσαι. Είναι μια δυναμική που καλλιεργείς. Για αυτό, η επένδυση στους ανθρώπους μας αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της στρατηγικής ανάπτυξης της εταιρείας.

Γ

ια περισσότερο από μία δεκαετία, οι οργανισμοί μιλούσαν για το «War for Talent». Σήμερα, όμως, η συζήτηση μετατοπίζεται. Η πραγματική πρόκληση δεν είναι πλέον ποιος θα προσελκύσει τους καλύτερους ανθρώπους, αλλά ποιος μπορεί να δημιουργήσει τις καλύτερες συνθήκες για να τους αναπτύξει. Η τεχνητή νοημοσύνη, η longevity economy, τα πολυγενεακά περιβάλλοντα εργασίας και η διαρκής ανάγκη για νέες δεξιότητες μετασχηματίζουν ριζικά το Talent Management. Οι οργανισμοί καλούνται πλέον να σχεδιάσουν εμπειρίες και όχι απλώς θέσεις εργασίας. Σήμερα, περισσότερο από ποτέ, η επιτυχία ενός οργανισμού δεν καθορίζεται μόνο από τη στρατηγική, τα προϊόντα ή την τεχνολογία του. Καθορίζεται από την ικανότητά του να προσελκύει, να αναπτύσσει και να εμπνέει τους ανθρώπους του. Αυτός είναι ο λόγος που οι στρατηγικές ανθρώπινου δυναμικού δεν μπορούν πλέον να λειτουργούν αποκομμένες από τη συνολική επιχειρηματική στρατηγική. Το Talent Strategy εξελίσσεται σε Business Strategy. Σε έναν κόσμο όπου η τεχνητή νοημοσύνη μετασχηματίζει καθημερινά τον τρόπο εργασίας, στο insurancemarket, τη Νο1 online πλατφόρμα ασφάλισης στην Ελλάδα, επιλέγουμε να επενδύουμε όχι μόνο στην τεχνολογία αλλά και στην ετοιμότητα των ανθρώπων μας να την αξιοποιήσουν. Μέσα από πρωτοβουλίες ανάπτυξης ψηφιακών δεξιοτήτων, προγράμματα AI literacy και δράσεις συνεχούς μάθησης, επιδιώκουμε να δημιουργήσουμε μια κουλτούρα όπου η περιέργεια, η προσαρμοστικότητα και η δια βίου μάθηση αποτελούν καθημερινή πρακτική. Πιστεύουμε ότι η μεγαλύτερη πρόκληση της εποχής του AI δεν είναι τεχνολογική. Είναι ανθρώπινη. Την ίδια στιγμή, επενδύουμε συστηματικά στην ανάπτυξη ηγεσίας. Οι οργανισμοί του μέλλοντος δεν χρειάζονται περισσότερους managers. Χρειάζονται περισσότερους leaders που μπορούν να εμπνέουν, να ανα-

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

Μαρία Μαυρομμάτη, HR Director, insurancemarket

Μέσα από πρωτοβουλίες ανάπτυξης ψηφιακών δεξιοτήτων, προγράμματα AI literacy και δράσεις συνεχούς μάθησης, δημιουργούμε μια κουλτούρα όπου η περιέργεια, η προσαρμοστικότητα και η δια βίου μάθηση αποτελούν καθημερινή πρακτική πτύσσουν ανθρώπους και να δημιουργούν περιβάλλοντα ψυχολογικής ασφάλειας και εμπιστοσύνης. Για τον λόγο αυτό, η ανάπτυξη των ηγετικών μας ομάδων αποτελεί στρατηγική προτεραιότητα, με στόχο τη δημιουργία ομάδων υψηλής απόδοσης που παραμένουν ταυτόχρονα βαθιά ανθρωποκεντρικές. Τέλος, αναγνωρίζουμε ότι οι ανάγκες των ανθρώπων δεν είναι ίδιες σε κάθε φάση

της ζωής τους. Οι νέες γενιές εργαζομένων, οι εργαζόμενοι με οικογενειακές υποχρεώσεις, οι επαγγελματίες που επιδιώκουν συνεχή ανάπτυξη ή μεγαλύτερη ευελιξία έχουν διαφορετικές προτεραιότητες και προσδοκίες. Για αυτό, μέσα από σύγχρονες παροχές, υποστήριξη γονέων και οικογενειών, πρωτοβουλίες wellbeing και προγράμματα ευεξίας, ευέλικτες μορφές εργασίας και πιο προσωποποιημένες επιλογές παροχών, προσφέρουμε τη δυνατότητα στους ανθρώπους μας να επιλέγουν αυτό που ανταποκρίνεται καλύτερα στις δικές τους ανάγκες. Πολλές φορές η συζήτηση για το μέλλον της εργασίας επικεντρώνεται στην τεχνολογία. Η ουσία, όμως, είναι διαφορετική. Η τεχνολογία θα συνεχίσει να αλλάζει τον τρόπο με τον οποίο εργαζόμαστε. Οι άνθρωποι θα συνεχίσουν να καθορίζουν γιατί εργαζόμαστε, πώς συνεργαζόμαστε και τι μπορούμε να πετύχουμε μαζί. Για αυτό το πραγματικό ερώτημα για κάθε οργανισμό δεν είναι πόσο γρήγορα θα υιοθετήσει την επόμενη τεχνολογική καινοτομία. Το πραγματικό ερώτημα είναι αν μπορεί να δημιουργήσει ένα περιβάλλον όπου οι άνθρωποι θα έχουν τη δυνατότητα να εξελίσσονται ταχύτερα από την αλλαγή. Τελικά, το μέλλον της εργασίας δεν είναι τεχνολογική πρόκληση. Είναι πρόκληση ανθρώπων.

Ευριπίδου 31-33, Τ.Κ. 10554, Αθήνα T: 210 324 5000 Ε: info@insurancemarket.gr

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

27

bηma 2

ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΑΠΟΜΑΚΡΥΝΘΟΥΝ ΑΠΟ ΤΗ ΔΟΥΛΕΙΑ ΤΟΥΣ ΠΟΛΥ ΠΡΙΝ ΠΑΡΑΙΤΗΘΟΥΝ. Η ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ ΦΡΟΝΤΙΔΑ, ΜΕ ΟΥΣΙΑΣΤΙΚΗ ΑΚΡΟΑΣΗ, ΔΙΚΑΙΗ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΚΑΙ ΥΠΟΣΧΕΣΕΙΣ ΠΟΥ ΤΗΡΟΥΝΤΑΙ.

SPECIAL REPORT

The Trust Advantage

Η αθέατη κρίση της αποσύνδεσης Η αποχώρηση ενός εργαζομένου δεν είναι η αρχή του προβλήματος, αλλά το τελευταίο στάδιο μιας σιωπηρής διαδικασίας. Πολύ πριν από την παραίτηση, έχει συχνά προηγηθεί η ψυχολογική αποσύνδεση και η σταδιακή απώλεια της εμπιστοσύνης. Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς

Σ

ύμφωνα με τη μελέτη «Psychological Safety and the Unspoken Workplace: Building High-Trust Teams in Uncertain Times», που δημοσιεύθηκε στο Harvard Business Review, στο επίκεντρο αυτής της αθέατης κρίσης βρίσκεται το λεγόμενο «ψυχολογικό συμβόλαιο», το άγραφο, άρρητο πλέγμα προσδοκιών, αμοιβαίας αφοσίωσης, αξιών και αμοιβαίου σεβασμού που διαμορφώνεται ανάμεσα στον εργαζόμενο και τον οργανισμό. «Όταν το συμβόλαιο αυτό τηρείται, η εμπιστοσύνη λειτουργεί ως ο ισχυρότερος πολλαπλασιαστής βιώσιμης απόδοσης, ενώ όταν διαρρηγνύεται, ο οργανισμός εισέρχεται σε μια φάση σταδιακής φθοράς, όπου οι άνθρωποι παύουν να προσφέρουν τη διάνοια, τη δημιουργικότητα και τη συναισθηματική τους εμπλοκή», αναφέρει η

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

μελέτη, τονίζοντας παράλληλα ότι η πραγματική πρόκληση για την ηγεσία δεν έγκειται στην επιφανειακή συγκράτηση αριθμών μέσω παροχών ή τακτικών employer branding, αλλά στην κατανόηση του πώς χτίζεται, προστατεύεται και ανανεώνεται το πλεονέκτημα της εμπιστοσύνης, το λεγόμενο “The Trust Advantage”.

Η ΑΝΑΤΟΜΙΑ ΤΟΥ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΟΥ ΣΥΜΒΟΛΑΙΟΥ ΚΑΙ ΟΙ ΜΗΧΑΝΙΣΜΟΙ ΤΗΣ ΡΗΞΗΣ Ενώ η επίσημη σύμβαση εργασίας καθορίζει τις ώρες, τις αποδοχές και τα τυπικά καθήκοντα ενός εργαζόμενου, το «ψυχολογικό συμβόλαιο» ρυθμίζει το βάθος της ανθρώπινης δέσμευσης. «Περιλαμβάνει τις μη διακριτές υποσχέσεις για επαγγελματική εξέλιξη, την ηθική >

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

29

SPECIAL REPORT

> αναγνώριση, την αίσθηση δικαιοσύνης, την προστασία της ευημερίας και την ευθυγράμμιση με έναν ουσιαστικό σκοπό. Η εμπιστοσύνη αποτελεί τον συνδετικό ιστό αυτού του άγραφου συμβολαίου», επισημαίνεται στη μελέτη, η οποία τονίζει παράλληλα ότι η διάρρηξή του σπάνια συμβαίνει ακαριαία από ένα μεμονωμένο συμβάν, αλλά αντίθετα, αποτελεί το αθροιστικό αποτέλεσμα μικρών, καθημερινών διαψεύσεων. «Όταν οι αποφάσεις της διοίκησης στερούνται διαφάνειας, οι υποσχέσεις για ανάπτυξη μετατίθενται επ’ αόριστον, όταν η υπερεργασία θεωρείται αυτονόητη υποχρέωση ή όταν η εταιρική κουλτούρα ακυρώνει στην πράξη τις διακηρυγμένες αξίες της, το “ψυχολογικό συμβόλαιο” τραυματίζεται βαρύτατα», αναφέρει μεταξύ άλλων. Πρόσφατες αναλύσεις του Harvard Business Review αναδεικνύουν ότι η παραβίαση του ψυχολογικού συμβολαίου μετασχηματίζει την ψυχολογία του εργαζομένου, καθώς η σχέση παύει να είναι σχέση αμοιβαίας ανάπτυξης και μετατρέπεται σε αμιγώς συναλλακτική. Ο εργαζόμενος επαναπροσδιορίζει τη συνεισφορά του, αποσύρει την προαιρετική του προσπάθεια (το λεγόμενο discretionary effort) και υψώνει συναισθηματικά τείχη προστασίας, προκειμένου να διαφυλάξει την ψυχική του ισορροπία από περαιτέρω διαψεύσεις».

Η ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΗ ΑΠΟΣΥΝΔΕΣΗ ΠΡΟΗΓΕΙΤΑΙ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΑΠΟΧΩΡΗΣΗΣ Ένα από τα πιο επικίνδυνα σφάλματα της παραδοσιακής διοίκησης είναι η ταύτιση της φυσικής παρουσίας με την οργανωσιακή αφοσίωση. Ωστόσο, η διεθνής αρθρογραφία, αλλά και μελέτες του Ινστιτούτου Gallup, επιβεβαιώνουν ότι η ψυχολογική αποσύνδεση προηγείται συστηματικά της οργανωσιακής αποχώρησης, συχνά κατά μήνες ή ακόμη και χρόνια. Σε αυτή την ενδιάμεση κατάσταση, ο εργαζόμενος παραμένει τυπικά στη θέση του, εκτελεί τα απολύτως απαραίτητα καθήκοντα, αλλά έχει ήδη «παραιτηθεί» σε πνευματικό και συναισθηματικό επίπεδο. Το φαινόμενο αυτό, που επικράτησε στη διεθνή ορολογία ως «quiet quitting» (σιωπηρή παραίτηση), δεν αποτελεί τεμπελιά ή έλλειψη επαγγελματισμού, όπως συχνά ερμηνεύεται επιφανειακά, αλλά έναν αμυντικό μηχανισμό των εργαζόμενων απέναντι σε ένα περιβάλλον που κρίθηκε από τους ίδιους αναξιόπιστο ή εξαντλητικό. Και είναι απολύτως λογικό -ή έστω αναμενόμενο-, όταν η εμπιστοσύνη κλονιστεί, ο εργαζόμενος να σταματά να επενδύει στη μακροπρόθεσμη επιτυχία του οργανισμού, με συνέπεια να μην προτείνει νέες ιδέες, να μην αναλαμβάνει πρωτοβουλίες, να μην επισημαίνει προβλήματα και να αποφεύγει τις εποικοδομητικές διαφωνίες. Πρόκειται για μια αθέατη παράμετρο στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, ακριβώς γιατί η αποσύνδεση αυτή είναι ιδιαίτερα διαβρωτική και σιωπηρή. Ο οργανισμός συνεχίζει να λειτουργεί, αλλά η παραγωγικότητα, η καινοτομία και η ποιότητα της συνεργασίας υποαποδίδουν δραματικά, δημιουργώντας μια αόρατη «μαύρη τρύπα» στην επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα.

ΠΡΩΙΜΑ ΣΗΜΑΔΙΑ ΑΠΟΣΥΝΔΕΣΗΣ Οι περισσότερες διευθύνσεις HR βασίζονται σε υστερούντες και ίσως ξεπερασμένους από την πραγματικότητα της αγοράς, δείκτες όπως τα ετήσια ερωτηματολόγια ικανοποίησης και τα exit interviews, για να αποτυπώσουν το κλίμα σε έναν οργανισμό. Ωστόσο, όταν τα αποτελέσματα αυτών των εργαλείων αναλυθούν, η ζημιά έχει ήδη συντελεστεί. Σύμφωνα με το Ινστιτούτο Gallup, η έγκαιρη αναγνώριση των πρώιμων σημάτων αποσύνδεσης απαιτεί μια πολύ πιο προσεκτική προσέγγιση, η οποία δοκιμάζει έντονα τις ικανότητες

30 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Το Ινστιτούτο υποστηρίζει ότι η αλλαγή στη συμπεριφορά των εργαζομένων κατά τη διάρκεια των καθημερινών αλληλεπιδράσεων αποτελεί τον πιο αξιόπιστο δείκτη. «Η μετάβαση από την ενεργή συμμετοχή στη σιωπή, η απουσία ερωτήσεων ή προτάσεων στις εταιρικές συναντήσεις και η σταδιακή απόσυρση από τις άτυπες κοινωνικές δραστηριότητες της ομάδας συνιστούν ισχυρές ενδείξεις ψυχολογικής αποσύνδεσης», αναφέρει χαρακτηριστικά σε σχετική του ανάλυση. Επιπλέον, η μεταβολή στον τρόπο επικοινωνίας αποτελεί «καμπανάκι κινδύνου». «Όταν οι εργαζόμενοι παύουν να εκφράζουν προβληματισμούς ή παράπονα, αυτό δεν σημαίνει ότι όλα λειτουργούν ρολόι. Συχνά σημαίνει ότι έχουν παραιτηθεί από την ελπίδα ότι η φωνή τους θα ακουστεί ή ότι η διοίκηση θα αναλάβει δράση. Η σιωπή δεν είναι ένδειξη ικανοποίησης, αλλά ένδειξη παραίτησης. Η απώλεια του ενθουσιασμού για νέα έργα, η αυστηρή προσκόλληση στα τυπικά όρια του ωραρίου και η άρνηση συμμετοχής σε διατμηματικές πρωτοβουλίες αποτελούν τη συμπεριφορική αποτύπωση ενός ψυχολογικού συμβολαίου που έχει ήδη διαρραγεί», καταλήγει.

ΟΤΑΝ ΦΕΥΓΟΥΝ ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΠΟΥ ΔΕΝ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΧΑΘΟΥΝ Σύμφωνα με την έρευνα της Gallup Research, με τίτλο «State of the Global Workplace: The Hidden Costs of Psychological Disengagement and Quiet Quitting», η αποσύνδεση και η επακόλουθη διάρρηξη της εμπιστοσύνης δεν πλήττουν ισότιμα το σύνολο του δυναμικού, αλλά χτυπούν με ιδιαίτερη σφοδρότητα τα πιο ταλαντούχα, δημιουργικά και αφοσιωμένα στελέχη. Όπως επισημαίνει, το φαινόμενο της ανεπιθύμητης αποχώρησης περιγράφει την απώλεια εκείνων των εργαζομένων των οποίων η αποχώρηση προκαλεί ανεπανόρθωτο πλήγμα στην επιχειρησιακή γνώση, την καινοτομία και τη συνοχή της ομάδας. «Τα υψηλής απόδοσης στελέχη διαθέτουν αυξημένη συναισθηματική επένδυση στην εργασία τους και, ως εκ τούτου, οι προσδοκίες τους για διαφάνεια, αξιοκρατία και σεβασμό είναι σημαντικά υψηλότερες. Όταν αντιληφθούν ότι ο οργανισμός λειτουργεί με όρους τοξικότητας, ευνοιοκρατίας ή συστηματικής αθέτησης υποσχέσεων, βιώνουν τη ρήξη του ψυχολογικού συμβολαίου με πολύ μεγαλύτερη ένταση», αναφέρει χαρακτηριστικά. Επιπλέον, τα στελέχη αυτά διαθέτουν κατά τεκμήριο τις περισσότερες εναλλακτικές επιλογές στην αγορά εργασίας. Συνεπώς, ενώ οι μέτριοι εργαζόμενοι ενδέχεται να παραμείνουν στον οργανισμό σε κατάσταση σιωπηρής παραίτησης, τα ανώτατα και ανώτερα στελέχη θα επιλέξουν τελικά τη φυσική αποχώρηση. «Η απώλεια αυτών των ανθρώπων δεν αφαιρεί απλώς τεχνικές δεξιότητες από την επιχείρηση, αλλά διαβρώνει το ηθικό των υπολοίπων και αποδυναμώνει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα του οργανισμού», καταλήγει η έρευνα.

Η ΠΛΑΝΗ ΤΩΝ KPIS Στη σύγχρονη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού επικρατεί μια έντονη τεχνοκρατική εμμονή με τη μέτρηση του turnover ως αυτόνομου δείκτη απόδοσης (KPI). Η διοίκηση συχνά θέτει ως στόχο τη μείωση του ποσοστού αποχωρήσεων κατά έναν συγκεκριμένο αριθμό, θεωρώντας ότι αν αυτός επιτευχθεί, η υγεία του οργανισμού είναι εξασφαλισμένη. Αυτή η προσέγγιση αποτελεί μια επικίνδυνη πλάνη. Σύμφωνα με μελέτη της McKinsey & Company με τίτλο «Regrettable Attrition and the Anatomy of Quiet Disconnection in Knowledge Work», η τεχνητή συγκράτηση των εργαζομένων μέσω οικονομικών εγκλω-

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

βισμών, συμβατικών δεσμεύσεων ή πρόσκαιρων παροχών μπορεί να βελτιώνει τους αριθμούς στα χαρτιά, αλλά δεν θεραπεύει την υποκείμενη νόσο. «Ένας οργανισμός με χαμηλό turnover αλλά υψηλά ποσοστά ψυχολογικής αποσύνδεσης είναι ένας οργανισμός που φθίνει αργά. Η εμμονή στη μείωση του turnover συσκοτίζει το πραγματικό ζητούμενο, που είναι η ποιότητα της σύνδεσης των ανθρώπων με το αντικείμενο και τον σκοπό της εργασίας τους», αναφέρει μεταξύ άλλων, τονίζοντας παράλληλα ότι η μείωση της εναλλαγής προσωπικού δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται ως αυτοσκοπός, αλλά ως φυσικό παράγωγο μιας υγιούς, ανθρωποκεντρικής κουλτούρας. Όταν ο οργανισμός εστιάζει αποκλειστικά στη διακράτηση, υιοθετεί μια αμυντική στάση. Αντίθετα, όταν εστιάζει στην καλλιέργεια της εμπιστοσύνης, της αυτονομίας και της επαγγελματικής εκπλήρωσης, δημιουργεί τις προϋποθέσεις όπου οι άνθρωποι επιλέγουν αυτοβούλως να παραμείνουν και να αποδώσουν στο μέγιστο των δυνατοτήτων τους.

ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΗ ΑΣΦΑΛΕΙΑ: ΤΟ ΘΕΜΕΛΙΟ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗΣ Η καθηγήτρια του Harvard Business School, Amy Edmondson, έχει αποδείξει μέσα από δεκαετίες ερευνών ότι η ψυχολογική ασφάλεια αποτελεί το θεμέλιο πάνω στο οποίο στηρίζεται η υψηλή απόδοση και η οργανωσιακή μάθηση. Σύμφωνα με την ίδια, ψυχολογική ασφάλεια δεν σημαίνει ένα άνετο ή προστατευμένο περιβάλλον όπου όλοι συμφωνούν με όλους, αλλά μία κουλτούρα στην οποία οι άνθρωποι αισθάνονται ασφαλείς να αναλάβουν διαπιστωμένο ρίσκο, να εκφράσουν διαφορετικές απόψεις, να παραδεχτούν λάθη και να θέσουν δύσκολα ερωτήματα, χωρίς τον φόβο της τιμωρίας, της γελοιοποίησης ή της περιθωριοποίησης. Από την άλλη, όταν η ψυχολογική ασφάλεια απουσιάζει, η εμπιστοσύνη καταρρέει, ενώ οι εργαζόμενοι αναλώνουν τεράστια ποσά ψυχικής ενέργειας στην αυτοπροστασία, την κάλυψη λαθών και την τήρηση προσχημάτων. Αντίθετα, σε περιβάλλοντα υψηλής ψυχολογικής ασφάλειας, το ψυχολογικό συμβόλαιο ενισχύεται διαρκώς, καθώς οι τελευταίοι αντιλαμβάνονται ότι ο οργανισμός τους αντιμετωπίζει ως ολοκληρωμένες προσωπικότητες και όχι ως αναλώσιμα εργαλεία, γεγονός που «ξεκλειδώνει» την αυθεντική αφοσίωση και τη δημιουργικότητα.

Η ΕΠΑΝΕΠΕΝΔΥΣΗ ΣΤΗΝ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ Σύμφωνα με τη μελέτη «The Trust Economy: Cultivating Human Performance Through Organizational Authenticity», της Deloitte Human Capital Trends, η οικοδόμηση και η διατήρηση της εμπιστοσύνης δεν είναι μια θεωρητική άσκηση, αλλά μια καθημερινή, βιωματική πρακτική που καθορίζεται από τη συμπεριφορά των ηγετών σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας. Οι άμεσοι προϊστάμενοι αποτελούν τον πρωταρχικό αγωγό μέσω του οποίου ο εργαζόμενος βιώνει το ψυχολογικό συμβόλαιο, καθώς γι’ αυτόν ο μάνατζερ είναι το πρόσωπο του οργανισμού. «Η ηγεσία που βασίζεται στην αυθεντικότητα, τη διαφάνεια και την ενσυναίσθηση είναι η μόνη που μπορεί να δημιουργήσει βιώσιμη εμπιστοσύνη. Αυτό σημαίνει ότι οι ηγέτες πρέπει να είναι πρόθυμοι να αναδείξουν την ευάλωτη πλευρά τους, να αναγνωρίζουν τα δικά τους λάθη, να επικοινωνούν με ειλικρίνεια τις προκλήσεις της επιχείρησης και να τηρούν με συνέπεια τις δεσμεύσεις τους», επισημαίνεται σχετικά. Ωστόσο, η επανεπένδυση στην κουλτούρα απαιτεί τη μετατόπιση από τον έλεγχο στην αυτονομία, καθώς στο σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον, οι απόπειρες micromanagement και

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

η υπερβολική επιτήρηση εκλαμβάνονται ως ευθεία αμφισβήτηση της επάρκειας και της ακεραιότητας του εργαζομένου, διαρρηγνύοντας ακαριαία το ψυχολογικό συμβόλαιο. Αντίθετα, σύμφωνα με την ίδια μελέτη, η παροχή αυτονομίας, η υποστήριξη της επαγγελματικής ανάπτυξης και η έμπρακτη ευγνωμοσύνη για τη συνεισφορά του καθενός αποτελούν τα δομικά υλικά μιας ανθεκτικής κουλτούρας εμπιστοσύνης.

Η ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΩΣ Η ΜΟΝΗ ΒΙΩΣΙΜΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Όπως συμπεραίνει κανείς από όλα τα παραπάνω, στην εποχή της ταχείας τεχνολογικής εξέλιξης, της τεχνητής νοημοσύνης και των μεταβαλλόμενων εργασιακών μοντέλων, τα παραδοσιακά μέσα διοίκησης και ελέγχου καθίστανται οριστικά ατελέσφορα, αφού η προσπάθεια διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού μέσα από επιφανειακές τακτικές συγκράτησης και στεγνές αναλύσεις δείκτων turnover είναι καταδικασμένη να αποτύχει. Σύμφωνα με την Amy Edmondson, το πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των σύγχρονων οργανισμών δεν βρίσκεται στα προϊόντα, στις τεχνολογίες ή στα κεφάλαιά τους, αλλά στην ποιότητα των σχέσεων που οικοδομούν με τους ανθρώπους τους. Η εμπιστοσύνη δε δεν είναι μια συναισθηματική πολυτέλεια για τις περιόδους ευημερίας, αλλά η πιο σκληρή, βιώσιμη επιχειρησιακή στρατηγική. «Οι οργανισμοί που θα κατανοήσουν την ιερότητα του ψυχολογικού συμβολαίου, που θα μάθουν να εντοπίζουν έγκαιρα τα πρώιμα σημάδια της αποσύνδεσης και που θα επενδύσουν με συνέπεια στη δημιουργία περιβαλλόντων ψυχολογικής ασφάλειας, θα είναι αυτοί που όχι μόνο θα διακρατήσουν τα ταλέντα τους, αλλά θα “ξεκλειδώσουν” το πλήρες εύρος της ανθρώπινης δημιουργικότητας και αφοσίωσης. Η εμπιστοσύνη είναι το πλεονέκτημα που δεν μπορεί να αντιγραφεί, και η ώρα για τη διεκδίκησή του είναι τώρα», αναφέρει η ίδια χαρακτηριστικά.

ΑΠΟ ΤΗ ΔΙΑΚΡΑΤΗΣΗ ΣΤΗΝ ΟΥΣΙΑΣΤΙΚΗ ΣΥΝΔΕΣΗ Για να αποκτήσουν ωστόσο ένα πραγματικό βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, οι οργανισμοί οφείλουν να εγκαταλείψουν την παρωχημένη νοοτροπία της “συγκράτησης” και να υιοθετήσουν τη στρατηγική της “ουσιαστικής σύνδεσης”. Όπως επισημαίνεται σε σχετικό άρθρο της Gartner, με τίτλο «Beyond Turnover KPIs: Identifying Early Warning Indicators of Employee Disengagement», η ουσιαστική σύνδεση επιτυγχάνεται όταν ο εργαζόμενος μπορεί να δει την καθαρή αντιστοίχιση ανάμεσα στη δική του προσωπική ανάπτυξη, τις προσωπικές του αξίες και τον ευρύτερο σκοπό του οργανισμού. «Δεν πρόκειται για μια ουτοπική θεώρηση, αλλά για μια αμιγώς επιχειρησιακή αναγκαιότητα. Όταν οι άνθρωποι κατανοούν πώς η καθημερινή τους προσπάθεια συμβάλλει σε κάτι μεγαλύτερο και όταν αισθάνονται ότι ο οργανισμός νοιάζεται ειλικρινά για την ευημερία και την εξέλιξή τους, η ανάγκη για εξωτερικούς μηχανισμούς πίεσης ή συγκράτησης εκμηδενίζεται», επισημαίνεται στο ίδιο άρθρο, στο οποίο τονίζεται παράλληλα ότι σε ένα τέτοιο περιβάλλον, η υψηλή απόδοση δεν είναι αποτέλεσμα φόβου ή επιβεβλημένης υποχρέωσης, αλλά φυσική απόρροια της εσωτερικής παρακίνησης. «Η εμπιστοσύνη μετατρέπεται από αφηρημένη έννοια σε μετρήσιμο επιχειρησιακό κεφάλαιο, το οποίο θωρακίζει τον οργανισμό απέναντι στις αναταράξεις της αγοράς, μειώνει το κόστος της εσωτερικής τριβής και προσελκύει αυτεπάγγελτα τα κορυφαία ταλέντα», καταλήγει.

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

31

TRENDING NOW

Energy Intelligence: Η νέα εξίσωση της βιώσιμης απόδοσης ΣΤΗ ΝΕΑ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ, Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΕΝΕΡΓΕΙΑΣ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ ΑΝΑΔΕΙΚΝΥΕΤΑΙ ΣΕ ΚΡΙΣΙΜΗ ΠΑΡΑΜΕΤΡΟ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΑΛΕΝΤΟΥ, ΚΑΘΩΣ ΚΑΘΟΡΙΖΕΙ ΑΝ Η ΥΨΗΛΗ ΑΠΟΔΟΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΕΝΔΕΙΞΗ ΥΓΙΟΥΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Ή ΤΟ ΠΡΩΤΟ ΣΗΜΑΔΙ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗΣ ΕΞΑΝΤΛΗΣΗΣ. Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς

Η

νέα εργασιακή πραγματικότητα, με αναβαθμισμένο τον ρόλο της ενέργειας στη στρατηγική ανάπτυξης και διαχείρισης του ταλέντου, αναδεικνύει ένα κρίσιμο ζήτημα. Η αξιολόγηση της απόδοσης, χωρίς την παράλληλη αποτίμηση της ενεργειακής κατάστασης των εργαζομένων, μπορεί να οδηγήσει σε ψευδώς θετικά συμπεράσματα, τα λεγόμενα false positives, αλλά και σε αιφνίδιες καταστάσεις burnout. Στο παρελθόν, οργανισμοί και επιχειρήσεις επικεντρώνονταν κυρίως στο performance management, αξιολογώντας την απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού με βάση περισσότερο «χειροπιαστά» δεδομένα, όπως τα KPIs, τα οικονομικά αποτελέσματα και η τήρηση των προθεσμιών. Ωστόσο, ενώ οι εργαζόμενοι μπορεί να εμφανίζονται αποτελεσματικοί σε βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, ο τρόπος με τον οποίο εργάζονται ενδέχεται μακροπρόθεσμα να εξαντλεί τα ενεργειακά τους αποθέματα. Συνέπεια μπορεί να είναι η εμφάνιση burnout και η αισθητή μείωση της απόδοσής τους, συχνά με τρόπο που καθιστά δύσκολη την επαναφορά τους. Όπως αναφέρει σε σχετική ανάλυσή του το engageforsuccess.org, η αξιολόγηση της απόδοσης με βάση τα παραδοσιακά KPIs παρουσιάζει ένα σημαντικό μειονέκτημα. Μετρά κυρίως τι έχει γίνει, ποιοι στόχοι επιτεύχθηκαν και ποιοι όχι, χωρίς να αξιολογεί κατά πόσο η προσπάθεια που καταβάλλουν οι εργαζόμενοι μπορεί να διατηρηθεί μακροπρόθεσμα. Με άλλα λόγια, ένας εργαζόμενος μπορεί να

32 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

επιτυγχάνει τα KPIs που του έχουν τεθεί και να ολοκληρώνει σημαντικά και απαιτητικά projects με επιτυχία, ενώ την ίδια στιγμή ενδέχεται να έχει εξαντλήσει τα ενεργειακά του αποθέματα, παρουσιάζοντας συμπτώματα σωματικής και ψυχικής εξάντλησης, έλλειψη κινήτρων και αυξημένη ψυχολογική κόπωση. «Η ενέργεια των εργαζομένων έχει αποδειχθεί ότι είναι κρίσιμος δείκτης engagement και παραμένει στενά συνδεδεμένη με την απόδοση», αναφέρει το engageforsuccess.org, αναδεικνύοντας μία πιο σύγχρονη οπτική για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας και τη βιώσιμη αξιοποίηση του ταλέντου.

Η ΕΝΕΡΓΕΙΑ ΩΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΟΥ ΤΑΛΕΝΤΟΥ Τι σημαίνει, όμως, «ενέργεια» με εργασιακούς όρους; Σύμφωνα με το engageforsuccess. org, πρόκειται για τη συνολική συναισθηματική, νοητική και φυσική διάθεση ενός εργαζομένου να συμμετέχει, να αφοσιώνεται και να αποδίδει με συνέπεια. Δεν αποτελεί σταθερό ατομικό χαρακτηριστικό. Επηρεάζεται από την οργανωσιακή κουλτούρα, την ψυχολογική ασφάλεια, τις απαιτήσεις του ρόλου, τον φόρτο εργασίας και τον βαθμό ευελιξίας, αλλά και από προσωπικούς παράγοντες, όπως η ποιότητα του ύπνου, η υγεία και η ισορροπία ανάμεσα στην εργασία και την προσωπική ζωή. Για τη διαχείριση του ταλέντου, η ενέργεια έχει ιδιαίτερη σημασία, επειδή καθορίζει σε μεγάλο βαθμό κατά πόσο οι γνώσεις, οι δεξιότητες και το δυναμικό ενός ανθρώ-

που μπορούν να μετατραπούν σε σταθερή απόδοση. Ένας εργαζόμενος μπορεί να διαθέτει εμπειρία, υψηλό potential και ισχυρό κίνητρο για εξέλιξη, αλλά να μην έχει πλέον τα απαραίτητα αποθέματα για να αναλάβει νέες ευθύνες, να μάθει ή να προσαρμοστεί σε έναν πιο απαιτητικό ρόλο. Η εξάντληση, επομένως, δεν περιορίζει μόνο την καθημερινή παραγωγικότητα. Μπορεί να επηρεάσει και τη μελλοντική αναπτυξιακή πορεία του εργαζομένου. Οι επιπτώσεις, όμως, δεν περιορίζονται στο άτομο. Η απώλεια έμπειρων εργαζομένων αυξάνει το κόστος προσλήψεων και εκπαίδευσης, αποδυναμώνει τη μεταφορά γνώσης και επιβαρύνει την υπόλοιπη ομάδα. Παράλληλα, όταν η εξάντληση γίνεται συστηματικό χαρακτηριστικό της εργασιακής εμπειρίας, επηρεάζονται η εσωτερική κινητικότητα, η δυνατότητα ανάπτυξης μελλοντικών ηγετών και η συνολική ελκυστικότητα του οργανισμού ως εργοδότη.

ΟΙ ΝΕΟΙ ΔΕΙΚΤΕΣ ΒΙΩΣΙΜΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Το εύλογο ερώτημα που προκύπτει είναι πώς μπορεί ένας οργανισμός να αξιολογήσει την ενεργειακή κατάσταση των ανθρώπων του, χωρίς να περιοριστεί στους παραδοσιακούς δείκτες απόδοσης. Σύμφωνα με το engageforsuccess.org, το ζητούμενο δεν είναι να αντικατασταθούν τα KPIs, αλλά να συμπληρωθούν από δείκτες που αποτυπώνουν κατά πόσο η απόδοση είναι βιώσιμη στον χρόνο. Σε αυτούς περιλαμβάνονται το επίπεδο ενθουσιασμού και εσωτερικής κινητοποίησης

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

των εργαζομένων, η αίσθηση νοήματος που αντλούν από την εργασία τους, η αντίληψή τους για τη δίκαιη αναγνώριση και ανταμοιβή, καθώς και η ισορροπία ανάμεσα στον φόρτο εργασίας και στις δυνατότητες αναπλήρωσης της ενέργειάς τους. Σε αυτό το πλαίσιο, ο ρόλος των line managers ως Energy Architects διευρύνεται. Δεν αρκεί πλέον να παρακολουθούν την επίτευξη των στόχων. Χρειάζεται να αξιοποιούν το συστηματικό feedback, τα pulse surveys, τα εργαλεία wellbeing και τα δεδομένα από τις έρευνες εργαζομένων, ώστε να κατανοούν όχι μόνο τι πετυχαίνει η ομάδα τους, αλλά και αν ο τρόπος με τον οποίο το πετυχαίνει μπορεί να διατηρηθεί στον χρόνο. Η μετατόπιση αυτή επηρεάζει συνολικά την οργανωσιακή κουλτούρα. Η επιδίωξη δεν είναι η συνεχής αύξηση της προσπάθειας, αλλά η δημιουργία συνθηκών μέσα στις οποίες οι άνθρωποι μπορούν να αποδίδουν, να εξελίσσονται και να αξιοποιούν το δυναμικό τους χωρίς να οδηγούνται σταδιακά σε εξάντληση.

Η ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΞΕΚΙΝΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΚΟΡΥΦΗ Σύμφωνα με το Gallup, στην προσπάθεια αυτή ο ρόλος της ανώτατης διοίκησης, με αιχμή τον CEO και τον Chief Human Resources Officer, είναι καθοριστικός. Η ευθύνη της ηγεσίας δεν περιορίζεται πλέον στην επίτευξη των επιχειρησιακών αποτελεσμάτων. Επεκτείνεται στη δημιουργία ενός σταθερού πλαισίου υποστήριξης, που επιτρέπει στους line managers να αναπτύσσουν τους ανθρώπους τους και να διατηρούν υψηλά επίπεδα απόδοσης, χωρίς να εξαντλούνται οι ίδιοι ή οι ομάδες τους. Οι managers βρίσκονται σήμερα αντιμέτωποι με το λεγόμενο Sandwich Effect, καθώς ισορροπούν ανάμεσα στις απαιτήσεις της διοίκησης και στις ανάγκες των ομάδων τους. Η συνεχής αυτή πίεση περιορίζει τον χρόνο και την ενέργεια που μπορούν να αφιερώσουν στο coaching, το feedback και την ανάπτυξη του ταλέντου, γεγονός που καθιστά ακόμη πιο σημαντική τη συστηματική υποστήριξή τους από την ανώτατη διοίκηση. Ένα από τα σημαντικότερα εργαλεία προς αυτή την κατεύθυνση είναι η αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης για τη μείωση του διοικητικού φόρτου. Σύμφωνα με το Gallup, οι managers εξακολουθούν να αφιερώνουν σημαντικό μέρος του χρόνου τους σε διοικητικές εργασίες και στην επίλυση καθημερινών λειτουργικών ζητημάτων, αντί να επενδύουν στην ανάπτυξη των ανθρώπων τους. Η αξι-

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

Ο ΟΡΟΣ «ΕΝΕΡΓΕΙΑ» ΑΝΑΦΕΡΕΤΑΙ ΣΤΗ ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ, ΝΟΗΤΙΚΗ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΗ ΔΙΑΘΕΣΗ ΕΝΟΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ ΝΑ ΣΥΜΜΕΤΕΧΕΙ, ΝΑ ΑΦΟΣΙΩΝΕΤΑΙ ΚΑΙ ΝΑ ΑΠΟΔΙΔΕΙ ΜΕ ΣΥΝΕΠΕΙΑ οποίηση εργαλείων AI για εργασίες όπως ο προγραμματισμός, η σύνταξη αναφορών και η διαχείριση δεδομένων μπορεί να απελευθερώσει πολύτιμο χρόνο, ώστε οι managers να επικεντρωθούν περισσότερο στο coaching, το feedback και τη στήριξη της ομάδας τους. Ωστόσο, η τεχνολογία από μόνη της δεν αρκεί. Όπως επισημαίνει το Gallup, η ανώτατη διοίκηση χρειάζεται να επενδύσει και στην ανάπτυξη των ίδιων των managers, μέσα από coaching, δράσεις υποστήριξης της ψυχικής υγείας και προγράμματα που ενισχύουν την ανθεκτικότητα και την αποτελεσματική διαχείριση της ενέργειας. Οι οργανισμοί που αντιμετωπίζουν την ευημερία ως στρατηγική προτεραιότητα, και όχι ως αποσπασματική πρωτοβουλία, δημιουργούν ισχυρότερες προϋποθέσεις για τη διατήρηση και την ανάπτυξη του ταλέντου. Παράλληλα, η αξιολόγηση των managers χρειάζεται να εξελιχθεί. Πέρα από τα επιχειρησιακά αποτελέσματα, η ηγεσία μπορεί να ενσωματώσει στα performance reviews δείκτες που αποτυπώνουν την ποιότητα της διοίκησης ανθρώπων, όπως το engagement της ομάδας, η ανάπτυξη δεξιοτήτων, η διακράτηση ταλέντου και η δημιουργία ενός βιώσιμου εργασιακού περιβάλλοντος. Με τον τρόπο αυτό, η επιτυχία δεν μετριέται μόνο με βάση το τι πέτυχε μία ομάδα, αλλά και με το πώς το πέτυχε και πώς αναπτύχθηκαν οι άνθρωποί της στην πορεία.

ΑΝΑΓΝΩΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΑ ΣΗΜΑΔΙΑ Σύμφωνα με το Multidisciplinary Digital Publishing Institute (MDPI), η εκπαίδευση

των managers στην έγκαιρη αναγνώριση των ενδείξεων εξάντλησης και αποδέσμευσης των εργαζομένων αποτελεί κρίσιμο παράγοντα για τη διατήρηση του ταλέντου. Όπως επισημαίνει, το turnover εξακολουθεί να είναι ένα από τα πιο δαπανηρά προβλήματα για τους οργανισμούς, ενώ η απόφαση αποχώρησης δεν συνδέεται αποκλειστικά με τις αμοιβές ή την απόδοση. Συχνά προηγείται μία σταδιακή απώλεια ενέργειας, ενδιαφέροντος και σύνδεσης του εργαζομένου με την εργασία και τον οργανισμό. «Η συναισθηματική εξάντληση συνδέεται στενά με την πρόθεση παραίτησης και το μειωμένο engagement των εργαζομένων», αναφέρει το MDPI, υπογραμμίζοντας ότι οι managers μπορούν να εντοπίσουν έγκαιρα προειδοποιητικά σημάδια, όπως ο κυνισμός, η μειωμένη συμμετοχή, η σωματική κόπωση ή η δυσκολία στη συνεργασία. Όταν οι ενδείξεις αυτές αναγνωρίζονται εγκαίρως, αυξάνονται οι πιθανότητες να αντιμετωπιστούν οι πραγματικές αιτίες της αποδέσμευσης, πριν η παραίτηση αποτελέσει μονόδρομο. Σε πρακτικό επίπεδο, το MDPI προτείνει εργαλεία όπως τα τακτικά check-ins, που δεν περιορίζονται στην παρακολούθηση των εργασιακών στόχων αλλά επεκτείνονται στη συνολική εργασιακή εμπειρία, τη χρήση pulse surveys για την έγκαιρη αποτύπωση του engagement και του εργασιακού κλίματος, καθώς και τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος όπου οι εργαζόμενοι αισθάνονται ασφαλείς να εκφράσουν δυσκολίες ή ανησυχίες. Παράλληλα, η αναγνώριση συμπεριφορών που ενισχύουν τη συνεργασία, την αλληλοϋποστήριξη και τη βιώσιμη απόδοση συμβάλλει στη δημιουργία πιο ανθεκτικών και περισσότερο δεσμευμένων ομάδων. Για τη διαχείριση του ταλέντου, το σημαντικότερο συμπέρασμα είναι ότι η διακράτηση των ανθρώπων δεν ξεκινά τη στιγμή που ένας εργαζόμενος σκέφτεται να αποχωρήσει. Ξεκινά πολύ νωρίτερα, από την ικανότητα των managers να αντιλαμβάνονται πότε ένας άνθρωπος παύει να αναπτύσσεται, να συμμετέχει και να επενδύει ουσιαστικά στην εργασία του. Οι line managers ως Energy Architects δεν καλούνται απλώς να προστατεύσουν την ευημερία των ομάδων τους. Επί της ουσίας, καλούνται να εξασφαλίσουν ότι η απόδοση, η μάθηση και η εξέλιξη του ταλέντου μπορούν να διατηρηθούν στον χρόνο. Εκεί βρίσκεται η ουσία της διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού και η πραγματική στρατηγική αξία του ρόλου της.

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

33

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ

Το μεγάλο μωσαϊκό των ανθρώπινων δυνατοτήτων Η ανθρώπινη νοημοσύνη, η αυθεντικότητα και η τεχνολογία δημιουργούν δυνατότητες που γίνονται μέλλον. Από τη στρατηγική στις δεξιότητες του μέλλοντος

Μαρία Ελένη Αραμπατζή, VP Human Resources, ΑΒ Βασιλόπουλος

Ο

ι οργανισμοί δεν μετασχηματίζονται όταν αλλάζουν μόνο οι δομές τους. Μετασχηματίζονται όταν εξελίσσονται οι δυνατότητες των ανθρώπων τους. Σε ένα περιβάλλον όπου η τεχνολογία, η τεχνητή νοημοσύνη, τα νέα επιχειρηματικά μοντέλα και οι μεταβαλλόμενες προσδοκίες των πελατών και της βιώσιμης ανάπτυξης επαναπροσδιορίζουν διαρκώς τον τρόπο εργασίας, η ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης εξαρτάται όλο και περισσότερο από κάτι που δεν αποτυπώνεται στους ισολογισμούς της: τις γνώσεις, τις δεξιότητες, τις δυνατότητες και το ανθρώπινο δυναμικό της.

Οι δυνατότητες των ανθρώπων αλλάζουν τις επιχειρήσεις

Oι δεξιότητες που μας οδήγησαν στην επιτυχία χθες δεν είναι απαραίτητα αυτές που θα μας οδηγήσουν και αύριο. Γι’ αυτό οι οργανισμοί καλούνται να μετακινηθούν από μια λογική διαχείρισης θέσεων εργασίας σε μια λογική διαχείρισης δεξιοτήτων, δυνατοτήτων και ανθρώπινου δυναμικού. Στην ΑΒ Βασιλόπουλος προσεγγίζουμε την ανάπτυξη ταλέντου ως μια ενιαία στρατηγική διαδρομή που συνδέει τον στρατηγικό σχεδιασμό ανθρώπινου δυναμικού, τη χαρτογράφηση δεξιοτήτων, την αξιολόγηση, την ανάπτυξη, την εσωτερική κινητικότητα και τη διαδοχή. Για εμάς, η ανάπτυξη των ανθρώπων αποκτά πραγματική αξία όταν, καθώς καλλιεργείται έγκαιρα και συστηματικά, μετατρέπεται σε επιχειρησιακή ετοιμότητα, σε νέες ευκαιρίες εξέλιξης και τελικά σε καλύτερα αποτελέσματα για την επιχείρηση.

34 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

Το μεγαλύτερο επιχειρηματικό ρίσκο του αύριο δεν είναι η έλλειψη ανθρώπων. Είναι η έλλειψη των κατάλληλων δεξιοτήτων τη στιγμή που θα τις χρειαστούμε. Με αφετηρία τη στρατηγική της εταιρείας, εργαζόμαστε συστηματικά για τον εντοπισμό των δεξιοτήτων που θα απαιτηθούν στο μέλλον και τη χαρτογράφηση των κενών που χρειάζεται να καλυφθούν. Σε συνεργασία με τους επικεφαλής των λειτουργιών και τους HR Business Partners, μεταφράζουμε τις επιχειρησιακές προτεραιότητες σε συγκεκριμένες ενέργειες ανάπτυξης. Τα τελευταία χρόνια έχουμε επενδύσει ιδιαίτερα στις δεξιότητες εμπορικής αριστείας, στην εμπειρία πελάτη, στην ηγεσία, στον ψηφιακό μετασχηματισμό και την αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης. Γιατί οι δεξιότητες του μέλλοντος δεν δημιουργούνται όταν προκύψει η ανάγκη. Δημιουργούνται όταν μια επιχείρηση επενδύει σε αυτές πριν γίνουν κρίσιμες.

Χαρτογραφώντας τις δυνατότητες του οργανισμού

Πριν σχεδιάσουμε τις δεξιότητες που θα χρειαστούμε αύριο, οφείλουμε να κατανοήσουμε τις δυνατότητες που διαθέτουμε σήμερα. Αξιοποιούμε δεδομένα από ολόκληρο τον κύκλο διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού δημιουργώντας μια ολοκληρωμένη εικόνα για την απόδοση, τη δυναμική και τις προοπτικές εξέλιξης των ανθρώπων μας. Η ετήσια αξιολόγηση συμπληρώνεται από Κέντρα Ανάπτυξης, εργαλεία αποτύπωσης δυναμικού, ψυχομετρικές αξιολογήσεις και διαδικασίες ανατροφοδότησης. Μόνο μέσα στο 2026, 82 εργαζόμενοι από τη Διεύθυνση Λειτουργίας και την Εφοδιαστική Αλυσίδα συμμετείχαν σε Κέντρα Ανάπτυξης, ενώ η προσέγγιση επεκτάθηκε και στην Εμπορική Διεύθυνση μέσω ειδικού Κέντρου Ανάπτυξης για τους Junior Category Managers. Παράλληλα, 270 Διευθυντές και Διευθύντριες Καταστημάτων συμμετείχαν σε δομημένα προγράμματα ανάπτυξης, με περισσότερους από 580 συναδέλφους να συμβάλλουν στη διαδικασία ανατροφοδότησης.

Τα ευρήματα μετατρέπονται σε εξατομικευμένα πλάνα ανάπτυξης προσαρμοσμένα στις δυνατότητες και τις φιλοδοξίες κάθε εργαζομένου.

Από την αποτύπωση στην ανάπτυξη

Η μάθηση δεν είναι μια δραστηριότητα που συμβαίνει παράλληλα με την εργασία. Είναι ο τρόπος με τον οποίο η εργασία εξελίσσεται. Η φιλοσοφία μας βασίζεται στο μοντέλο 7020-10, όπου η ουσιαστική μάθηση προκύπτει μέσα από την εργασιακή εμπειρία, ενισχύεται από την καθοδήγηση και τη συνεργασία και συμπληρώνεται από στοχευμένες εκπαιδευτικές παρεμβάσεις. Η επένδυσή μας στη μάθηση είναι διαρκής και συστηματική. Το 2025 υλοποιήθηκαν 408.456 ώρες εκπαίδευσης, με 24.540 συμμετοχές σε 1.850 εκπαιδευτικά προγράμματα. Το 2026 συνεχίζουμε με την ίδια δυναμική, διευρύνοντας τις ευκαιρίες ανάπτυξης σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί το πρόγραμμα Learning Windows, μέσα από το οποίο προετοιμάζουμε τη νέα γενιά στελεχών των καταστημάτων μας. Μέσα σε τρία χρόνια συμμετείχαν συνολικά 543 εργαζόμενοι, δημιουργώντας μια δεξαμενή έτοιμων στελεχών για το μέλλον.

Από την ανάπτυξη στην εξέλιξη

Η ισχυρότερη αγορά ταλέντων βρίσκεται ήδη μέσα στην επιχείρηση. Η πρόκληση είναι να την αξιοποιούμε. Η ανάπτυξη δεν ολοκληρώνεται με την εκπαίδευση. Ολοκληρώνεται όταν δημιουργούμε πραγματικές δυνατότητες εξέλιξης. Όταν οι άνθρωποι μπορούν να αξιοποιήσουν νέες ευκαιρίες, να διεκδικήσουν μεγαλύτερες ευθύνες και να αφήσουν το δικό τους αποτύπωμα στην πορεία της επιχείρησης. Το 2025 πραγματοποιήθηκαν περισσότερες από 300 προαγωγές στο σύνολο της εταιρείας, ενώ το ποσοστό κάλυψης θέσεων από εσωτερικά στελέχη έφτασε το 82,14%. Τα στοιχεία αυτά αποτυπώνουν τη δέσμευσή μας να δημιουργούμε ουσιαστικές προοπτικές εξέλιξης και να χτίζουμε εγκαίρως την επόμενη γενιά ηγετών.

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

Η πυξίδα της ηθικής και των ίσων ευκαιριών με την τεχνητή νοημοσύνη

Η Ηγεσία της ενδυνάμωσης: αυθεντικότητα, διαφάνεια, εμπιστοσύνη

Κανένα σύστημα ανάπτυξης δεν μπορεί να πετύχει χωρίς ηγέτες που αναπτύσσουν ανθρώπους. Η επιτυχία ενός ηγέτη δεν αποτυπώνεται στο πόσο απαραίτητος παραμένει, αλλά στο πόσοι άνθρωποι μπορούν να προχωρούν με αυτοπεποίθηση, κρίση και πρωτοβουλία χάρη στη δική του συμβολή. Για εμάς, αυθεντικότητα σημαίνει ειλικρινείς συζητήσεις, ανατροφοδότηση με σεβασμό και ένα περιβάλλον όπου οι άνθρωποι δεν χρειάζεται να φορούν «επαγγελματικές μάσκες» για να εξελιχθούν. Το 2026, το 83% των συναδέλφων συμφώνησε με τον προϊστάμενό του τουλάχιστον έναν στόχο ανάπτυξης, ο οποίος παρακολουθείται μέσω τακτικών growth check-ins. Παράλληλα, 32 εκπαιδευτικές δράσεις με περισσότερους από 370 συμμετέχοντες και σχεδόν 3.000 ώρες εκπαίδευσης εστίασαν στην ανάπτυξη δεξιοτήτων ανατροφοδότησης, με το 97,4% των συμμετεχόντων να δηλώνει ότι αξιοποίησε τη μεθοδολογία στην πράξη. Η αναγνώριση, όμως, των δυνατοτήτων και τα πλάνα ανάπτυξης από μόνα τους δεν αρκούν. Προαπαιτείται ένα περιβάλλον δικαιοσύνης και ίσων ευκαιριών.

Ισότιμη πρόσβαση στις ευκαιρίες ανάπτυξης και εξέλιξης

Η ανάπτυξη ταλέντων δεν αφορά στη δημιουργία ευκαιριών για λίγους. Αφορά στη δημιουργία ορατότητας και δυνατοτήτων για όλους. Πιστεύουμε ότι οι καλύτερες ιδέες, η ισχυρότερη καινοτομία και οι πιο ανθεκτικοί οργανισμοί προκύπτουν όταν διαφορετικές εμπειρίες, αντιλήψεις και διαδρομές έχουν την ευκαιρία να ακουστούν

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

Η τεχνητή νοημοσύνη αποκτά αξία μόνο όταν ενισχύει την ανθρώπινη. Η τεχνολογία μπορεί να επιταχύνει τη γνώση και τη λήψη αποφάσεων. Οι άνθρωποι είναι εκείνοι που προσθέτουν κρίση, δημιουργικότητα, ενσυναίσθηση και ηθική πυξίδα. Γι’ αυτό επενδύουμε συστηματικά στην ανάπτυξη δεξιοτήτων Τεχνητής Νοημοσύνης μέσα από το AI Upskilling Initiative. Μέσα από το MyAI Growth Portal, το Digital & AI Self-Assessment βασισμένο στο ευρωπαϊκό πλαίσιο DigiComp 3.0, την AI Literacy Academy, το δίκτυο AI Ambassadors και πρωτοβουλίες όπως το Get AI-quipped Week και το AI Innovation Challenge by AB σε συνεργασία με το ACE του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, δημιουργούμε τις προϋποθέσεις ώστε η τεχνητή και η ανθρώπινη νοημοσύνη να λειτουργούν συμπληρωματικά.

Όταν κάθε άνθρωπος μπορεί να εκφράζει, να αναπτύσσει και να αξιοποιεί το μοναδικό του δυναμικό, το μεγάλο μωσαϊκό των ανθρώπινων δυνατοτήτων γίνεται το ισχυρότερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ενός οργανισμού και να αναπτυχθούν. Ο Όμιλος Ahold Delhaize είναι ιδρυτικός εταίρος του LEAD Network, ενώ η ΑΒ έχει υπογράψει τη Χάρτα Διαφορετικότητας από το 2020. Το 2026 συγκαταλέχθηκε στις πρώτες εταιρείες που έλαβαν το Σήμα Διαφορετικότητας του Υπουργείου Κοινωνικής Συνοχής και Οικογένειας, ενώ είχε προηγηθεί η απονομή του Σήματος Ισότητας SHARE το 2022. Η δέσμευσή μας στις αξίες μας συνεχίζεται και παίρνει πλέον και νέες μορφές έκφρασης της ηθικής μας, με την ανθρώπινη νοημοσύνη να ενισχύεται πλέον με την τεχνητή νοημοσύνη.

Όταν οι δυνατότητες γίνονται μέλλον

Η ανάπτυξη δεξιοτήτων δεν είναι μια πρωτοβουλία με αρχή και τέλος. Είναι ένας συνεχής κύκλος προσωπικής, συλλογικής και επιχειρησιακής εξέλιξης και δημιουργείται μέσα από τις επιλογές προόδου που κάνουμε καθημερινά. Η πρόοδος αυτής της προσπάθειας αποτυπώνεται και στη διάκρισή μας ως Top Employer. Από 78,51% το 2024, στο 89,35% το 2025 και στο 92,42% το 2026. Βέβαια, η πραγματική ανάπτυξη δεν μετριέται μόνο σε δείκτες ή διακρίσεις. Μετριέται στο πόσοι άνθρωποι μπορούν να ανακαλύψουν, να εξελίξουν και να αξιοποιήσουν τις δυνατότητές τους. Και όταν αυτό συμβαίνει, το μεγάλο μωσαϊκό των ανθρώπινων δυνατοτήτων γίνεται η κινητήρια δύναμη που μετατρέπει τις δυνατότητες σε πρόοδο, την πρόοδο σε μέλλον και το μέλλον σε κοινή επιτυχία. Γιατί η καθεμία και ο καθένας ξεχωριστά, και όλοι μαζί στην ΑΒ, προσφέρουμε καθημερινά εγκάρδια όλα, και κάτι παραπάνω.

Λ. Σπάτων 81, Γέρακας, Τ.Κ. 153 44 8202 - Ανοιχτή Γραμμή Επικοινωνίας W: www.ab.gr, careers.ab.gr

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

35

INTERVIEW

«Η κουλτούρα είναι αυτό που επιλέγουμε να κάνουμε πράξη» ΜΕ ΠΟΛΥΕΤΗ ΔΙΕΘΝΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΣΕ ΘΕΜΑΤΑ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑΣ, ΣΥΜΠΕΡΙΛΗΨΗΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑΣ, Ο CHRIS GLASS, ΠΡΩΗΝ GLOBAL DIRECTOR OF DIVERSITY, EQUITY & INCLUSION ΣΤΗ SOHO HOUSE & CO., ΜΙΛΑ ΓΙΑ ΤΟ ΑΙΣΘΗΜΑ ΤΟΥ ΑΝΗΚΕΙΝ, ΤΗΝ ΑΥΘΕΝΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΤΙΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΠΟΙΟΤΗΤΕΣ ΠΟΥ ΑΠΟΚΤΟΥΝ ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΗ ΣΗΜΑΣΙΑ. Συνέντευξη στην Κωνσταντίνα Μαυρίδου αντιμετωπίζουν σήμερα οι οργανισμοί καθώς επαναπροσδιορίζουν τον τρόπο με τον οποίο χτίζουν κουλτούρα, εμπιστοσύνη και ουσιαστική σύνδεση.

Chris Glass / Credit: Max Hemphill

Ο

Chris Glass έχει βρεθεί στην πρώτη γραμμή των συζητήσεων γύρω από τη συμπερίληψη, την εκπροσώπηση και τη σύγχρονη ηγεσία. Η διεθνής επαγγελματική του διαδρομή, σε διαφορετικές αγορές και κλάδους, έχει διαμορφώσει μια οπτική που συνδέει την κουλτούρα με τον τρόπο που οι οργανισμοί λειτουργούν στην πράξη και οι ηγέτες ασκούν την επιρροή τους. Στη συνέντευξή μας, η οποία πραγματοποιήθηκε κατά τη διάρκεια της θητείας του στη Soho House & Co., αναδεικνύει τις προκλήσεις που

36 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

HR PROFESSIONAL: Έχετε περιγράψει την κουλτούρα ως τα τραγούδια που τραγουδάμε, τις ιστορίες που αφηγούμαστε και τους κανόνες που καθορίζουν τι είναι σωστό και τι λάθος. Πώς ορίζετε σήμερα την έννοια της κουλτούρας; Chris Glass: Σήμερα η κουλτούρα μοιάζει πιο εύθραυστη από ποτέ. Πολλές από τις παραδοχές που είχαμε για το σωστό και το λάθος, το ανήκειν και τον αποκλεισμό, την ευθύνη και την ελευθερία αμφισβητούνται ή επαναπροσδιορίζονται. Αυτή η αβεβαιότητα μπορεί να είναι αποσταθεροποιητική, αλλά ταυτόχρονα μας αναγκάζει να επανεξετάσουμε τι πραγματικά έχει αξία. Έχουμε πλέον πρόσβαση, περισσότερο από ποτέ, σε ανθρώπους, ιδέες και παραδόσεις που άλλοτε έμοιαζαν μακρινές. Αυτό μπορεί να διευρύνει την ενσυναίσθηση και την κατανόησή μας. Μπορεί όμως και να οδηγήσει σε επιφανειακή υιοθέτηση στοιχείων άλλων πολιτισμών ή στην απώλεια του πραγματικού τους νοήματος. Για μένα, η κουλτούρα εξακολουθεί να είναι τα τραγούδια που τραγουδάμε και οι ιστορίες που αφηγούμαστε. Πάνω απ’ όλα, όμως, είναι οι κανόνες που καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο επιλέγουμε να συμπεριφερόμαστε ο ένας στον άλλον. Η πρόκληση σήμερα, είτε ως άτομα είτε ως οργανισμοί, είναι να επανεξετάζουμε τις αξίες μας και

να διασφαλίζουμε ότι όσα δηλώνουμε πως έχουν σημασία αντανακλώνται και στον τρόπο με τον οποίο λειτουργούμε καθημερινά. Τελικά, η κουλτούρα δεν είναι μόνο αυτό που κληρονομούμε. Είναι αυτό που επιλέγουμε να εφαρμόζουμε στην πράξη. Το αίσθημα του «ανήκειν» αποτελεί σήμερα βασικό ζητούμενο τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τους πελάτες. Θεωρείτε ότι οι σύγχρονοι ηγέτες εξακολουθούν να υποτιμούν τη συναισθηματική του αξία; Απολύτως. Όσο θα συζητάμε αν προηγείται η οικονομική λογική ή το συναίσθημα, θα υπάρχει πάντα μια ένταση ανάμεσα στα δύο. Οι καλύτεροι ηγέτες, όμως, γνωρίζουν ότι δεν είναι αντικρουόμενες έννοιες. Αντίθετα, η μία ενισχύει την άλλη. Όλοι θέλουμε να νιώθουμε ότι μας βλέπουν, μας εκτιμούν και ότι ανήκουμε σε κάτι μεγαλύτερο από εμάς. Οι εργαζόμενοι που βιώνουν αυτό το αίσθημα συνεισφέρουν περισσότερο, συνεργάζονται ουσιαστικότερα και παραμένουν περισσότερο στους οργανισμούς. Το ίδιο ισχύει και για τους πελάτες. Όταν αισθάνονται ότι μια εταιρεία τους κατανοεί, είναι πιο πιθανό να επιστρέψουν, να τη συστήσουν και να της δείξουν εμπιστοσύνη ακόμη και όταν κάνει ένα λάθος. Βρισκόμαστε σε μια περίοδο όπου οι καταναλωτές εκφράζουν όλο και περισσότερο τις αξίες τους μέσα από τις αγοραστικές τους επιλογές. Οι πιο διορατικές επιχειρήσεις αντιλαμβάνονται ότι αυτό δεν αποτελεί μια βραχυπρόθεσμη στρατηγική, αλλά μια ευ-

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

καιρία να οικοδομήσουν εμπιστοσύνη και διαχρονική αφοσίωση. Το αίσθημα του ανήκειν αποτελεί επιχειρηματική αναγκαιότητα και, ταυτόχρονα, μια βαθιά ανθρώπινη ανάγκη. Το Soho House & Co. συνδυάζει δημιουργικότητα, τοπική ταυτότητα και διεθνή ανάπτυξη. Πώς διατηρείται η αυθεντικότητα όταν ένα brand αναπτύσσεται παγκοσμίως; Πιστεύω ότι πετυχαίνουμε περισσότερο όταν αγκαλιάζουμε τη μοναδική προσωπικότητα κάθε τόπου και των ανθρώπων του, συνδυάζοντάς τη με τη δική μας κληρονομιά. Και όταν λέω κληρονομιά, δεν αναφέρομαι μόνο στο σημείο από όπου ξεκινήσαμε, αλλά και σε όλα όσα έχουμε μάθει σε κάθε μέρος όπου έχουμε δραστηριοποιηθεί. Αυτή η ισορροπία είναι που δημιουργεί την αυθεντικότητα. Οι άνθρωποι δεν θέλουν να ζήσουν μια εμπειρία που μοιάζει με αντίγραφο κάποιας άλλης. Θέλουν να ανακαλύψουν κάτι που αντικατοπτρίζει την κουλτούρα, τη δημιουργικότητα και τον χαρακτήρα της τοπικής κοινότητας. Ταυτόχρονα, όμως, αναζητούν και τη συνέπεια που προσφέρουν οι κοινές αξίες και η ξεκάθαρη ταυτότητα ενός brand. Οι άνθρωποι έρχονται για την αίσθηση σύνδεσης και συνέπειας. Παραμένουν, όμως, γιατί κάθε εμπειρία διευρύνει την αντίληψή τους για το ποιοι είμαστε ως οργανισμός και τους εμπνέει να φανταστούν ποιοι μπορούν να γίνουν οι ίδιοι. Έχετε ασχοληθεί εκτενώς με ζητήματα ταυτότητας, εκπροσώπησης και ηγεσίας. Τι σας έχει διδάξει η επαγγελματική σας πορεία για την έννοια της επιρροής και τη διαφορά ανάμεσα στο να κατέχει κανείς δύναμη και στο να τη χρησιμοποιεί σωστά; Έχω καταλάβει ότι η δύναμη δεν είναι κάτι σταθερό. Διατηρεί την αξία της μόνο όσο οι άνθρωποι συνεχίζουν να της δίνουν εμπιστοσύνη, πίστη και προσοχή. Με αυτή την έννοια, η δύναμη είναι πρωτίστως μια σχέση. Αυτό με δίδαξε ότι η επιρροή δεν περιορίζεται στους τίτλους, στον πλούτο ή στην ιεραρχία. Μπορεί να ασκηθεί από πολύ περισσότερους ανθρώπους και με πολύ περισσότερους τρόπους απ’ ό,τι συνηθίζουμε να πιστεύουμε. Θυμάμαι ένα στιχάκι από τα σχολικά μου χρόνια που συνέκρινε την επιρροή του πιο δημοφιλούς αθλητή με εκείνη ενός δασκάλου. Και οι δύο ασκούσαν διαφορετική μορφή εξουσίας, ο καθένας στο δικό του πλαίσιο, και η επιρροή τους είχε

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

αξία σε διαφορετικές στιγμές. Οι άνθρωποι που χρησιμοποιούν σωστά τη δύναμή τους κατανοούν ότι δεν είναι κάτι που κατέχουν, αλλά κάτι που διαχειρίζονται με υπευθυνότητα. Ξέρουν ότι μπορεί να δημιουργήσει χώρο για τους άλλους ή να τους τον στερήσει. Και αντιλαμβάνονται πως η πραγματική αξία της δεν μετριέται από όσα μπορεί να κάνει κανείς για τον εαυτό του, αλλά από όσα του επιτρέπει να κάνει για τους άλλους. Οι συζητήσεις γύρω από τη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη έχουν γίνει τα τελευταία χρόνια πιο πολιτικοποιημένες και, συχνά, επιφανειακές. Τι εξακολουθούν να παρερμηνεύουν οι οργανισμοί όταν προσπαθούν να οικοδομήσουν πραγματικά συμπεριληπτικές κουλτούρες; Νομίζω ότι το βασικό λάθος των οργανισμών είναι ότι αντιμετωπίζουν τη συμπερίληψη ως έναν στόχο που κάποια στιγμή θα επιτευχθεί, αντί ως έναν τρόπο λειτουργίας. Η συμπερίληψη δεν είναι ένα ακόμη κουτάκι σε μια λίστα ούτε ένα ορόσημο που, μόλις το φτάσεις, ολοκληρώνεται. Είναι μια διαρκής διαδικασία που απαιτεί να αναγνωρίζεις πού οι άνθρωποι εξακολουθούν να συναντούν εμπόδια στο να αισθανθούν ότι ανήκουν και να προσαρμόζεσαι ανάλογα. Οι άνθρωποι, οι κοινότητες και οι προσδοκίες εξελίσσονται διαρκώς. Για να οικοδομήσεις μια πραγματικά συμπεριληπτική κουλτούρα χρειάζεται ταπεινότητα, ώστε να αναγνωρίζεις τις αδυναμίες σου, περιέργεια για να θέτεις καλύτερα ερωτήματα και θάρρος για να αλλάζεις πορεία όταν κάτι δεν λειτουργεί. Οι οργανισμοί εφαρμόζουν ήδη αυτή τη λογική σε πολλούς άλλους τομείς της λειτουργίας τους. Παρακολουθούν τα οικονομικά αποτελέσματα, την ικανοποίηση των πελατών ή την επιχειρησιακή τους απόδοση, αναζητώντας συνεχώς περιθώρια βελτίωσης. Η συμπερίληψη αξίζει την ίδια προσήλωση και την ίδια πειθαρχία. Η συμπερίληψη δεν αφορά την τελειότητα. Αφορά τη συνεχή προσπάθεια. Καθώς η ΤΝ αλλάζει τον τρόπο που εργαζόμαστε, ποιες ανθρώπινες δεξιότητες θα αποκτήσουν ακόμη μεγαλύτερη αξία; Πιστεύω ότι τα επόμενα χρόνια η ενσυναίσθηση, η αυτογνωσία και η αίσθηση της κοινότητας θα αποκτήσουν ακόμη μεγαλύτερη αξία. Ως άνθρωποι υπάρχουμε μέσα από την ικανότητά μας να συνδεόμαστε ουσιαστικά μεταξύ μας, να συμμεριζόμαστε τη χαρά και τον πόνο των άλλων και

να αναστοχαζόμαστε πώς αυτές οι εμπειρίες διαμορφώνουν τον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβανόμαστε τον κόσμο. Παράλληλα, θεωρώ ότι μία από τις σημαντικότερες ανθρώπινες δεξιότητες θα είναι η διάκριση. Η Τεχνητή Νοημοσύνη μπορεί να μας βοηθήσει να επεξεργαζόμαστε πληροφορίες, να αναγνωρίζουμε μοτίβα και να εργαζόμαστε πιο αποτελεσματικά. Δεν μπορεί, όμως, να αναπαράγει πλήρως τη σοφία που απαιτείται για να διαχειριστεί κανείς την πολυπλοκότητα, τις αντιφάσεις και το ευρύτερο πλαίσιο μέσα στο οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις. Μπορεί να μας δείξει τι συμβαίνει. Πολύ πιο δύσκολα μπορεί να μας βοηθήσει να καταλάβουμε τι πραγματικά έχει σημασία. Ίσως, τελικά, το ουσιαστικό ερώτημα να μην είναι τι θα αντικαταστήσει η Τεχνητή Νοημοσύνη, αλλά τι θα μας αποκαλύψει για εμάς τους ίδιους. Ελπίζω ότι, όσο η τεχνολογία αναλαμβάνει περισσότερα από όσα κάνουμε, εμείς θα γινόμαστε πιο συνειδητοί ως προς το ποιοι επιλέγουμε να είμαστε. Ποια θα θέλατε να είναι η προσωπική σας παρακαταθήκη; Θα ήθελα να πουν ότι συνέβαλα ώστε η εργασία να γίνει πιο ανθρώπινη. Υπάρχει μια φράση που αποδίδεται στη Maya Angelou και λέει ότι οι άνθρωποι μπορεί να ξεχάσουν τι τους είπες ή τι έκανες, αλλά δεν θα ξεχάσουν ποτέ πώς τους έκανες να αισθανθούν. Πιστεύω ότι αυτό ισχύει ιδιαίτερα για τους ηγέτες και τους οργανισμούς. Πολύ καιρό αφότου κάποιος ξεχάσει μια πρωτοβουλία ή μια στρατηγική, θα θυμάται αν ένιωσε ότι τον είδαν, τον εκτίμησαν, τον σεβάστηκαν και του έδωσαν τη δυνατότητα να συνεισφέρει ως ο πραγματικός του εαυτός. Σε όλη την επαγγελματική μου πορεία προσπάθησα να αμφισβητήσω την αντίληψη ότι ο επαγγελματισμός προϋποθέτει να αφήνουμε ένα κομμάτι του εαυτού μας έξω από την πόρτα του γραφείου. Όχι επειδή κάθε συνάντηση πρέπει να καταλήγει σε τραγούδια, αλλά επειδή οι άνθρωποι αποδίδουν καλύτερα όταν αισθάνονται ότι συνδέονται μεταξύ τους και υπηρετούν έναν κοινό σκοπό. Αν θα ήθελα να έχω αλλάξει κάτι, αυτό είναι να έχω δώσει στους ανθρώπους το θάρρος να φέρνουν περισσότερη από την ανθρώπινη πλευρά τους στη δουλειά. Η ενσυναίσθηση, η ευαλωτότητα, η περιέργεια και η φροντίδα δεν αποτελούν εμπόδια για την εξαιρετική απόδοση. Πολύ συχνά, είναι αυτά που την καθιστούν εφικτή.

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

37

INTERVIEW

«Οι οργανισμοί πρέπει να σχεδιάζονται ώστε να παράγουν ευημερία by default» Η ΕΥΑ ΠΟΛΥΚΑΝΔΡΙΩΤΗ, DIRECTOR, ENGAGEMENT & PARTNERSHIPS, UK & EUROPE, STANDARD CHARTERED BANK, ΕΞΗΓΕΙ ΓΙΑΤΙ Η ΕΥΗΜΕΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΚΡΙΣΙΜΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ, ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΤΗ ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΤΟΥ ΤΑΛΕΝΤΟΥ, ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΠΩΣ ΣΥΝΔΕΕΤΑΙ ΜΕ ΤΗΝ ΗΓΕΣΙΑ, ΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ ΤΗ ΒΙΩΣΙΜΗ ΑΠΟΔΟΣΗ ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ. Συνέντευξη στη Μαρία Μυλωνά

ενισχύει την εμπειρία των εργαζομένων και την οργανωσιακή κουλτούρα. Στη συζήτησή μας εξηγεί γιατί η ευημερία στον εργασιακό χώρο αποτελεί θεμέλιο για την ανάπτυξη του ταλέντου, τη δημιουργία συμπεριληπτικών εργασιακών περιβαλλόντων και την ενίσχυση της οργανωσιακής ανθεκτικότητας, ενώ τονίζει ότι οι οργανισμοί που ξεχωρίζουν είναι εκείνοι που σχεδιάζονται ώστε να παράγουν ευημερία by default.

Εύα Πολυκανδριώτη

Ω

ς υπεύθυνη για τον σχεδιασμό πρωτοβουλιών, τη διαμόρφωση μηνυμάτων και την ενσωμάτωση πρακτικών ευημερίας στη Standard Chartered Bank, καθώς και ως Global Co-Lead του Ability Colleague Community και UK Lead του Wellbeing Community of Practice, η Εύα Πολυκανδριώτη συμβάλλει στη διαμόρφωση ενός εργασιακού περιβάλλοντος που

38 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

HR PROFESSIONAL: Τα τελευταία χρόνια το workplace wellbeing συνδέεται με την προσέλκυση και τη διατήρηση του ταλέντου. Ποια είναι η σημαντικότερη αλλαγή που βλέπετε να διαμορφώνεται διεθνώς; Εύα Πολυκανδριώτη: Η συζήτηση γύρω από την ευημερία αποτελεί έναν διαρκή διάλογο που απαιτεί την ενεργή συμμετοχή οργανισμών και εργαζομένων. Ενώ οι επιχειρήσεις τείνουν πλέον να ταυτίζουν την ευημερία με την ανθεκτικότητα και παραγωγικότητα, οι εργαζόμενοι εστιάζουν στην ουσιαστική διαχείριση της καθημερινότητάς τους. Η αναδυόμενη τάση δείχνει μία μετατόπιση της ευθύνης της διαχείρισης της εργασιακής ευημερίας: ο εργαζόμενος επιδιώκει την αυτοβελτίωση στον εργασιακό του χώρο, ενώ ο οργανισμός οφείλει να παρέχει τα κα-

τάλληλα υποστηρικτικά μέτρα. Αυτή η συνάντηση της ατομικής πρωτοβουλίας και της εταιρικής υποστήριξης μπορεί να θεμελιώσει ένα βιώσιμο μοντέλο, σύμφωνα με το οποίο η εργασία δεν θα καταναλώνει τον άνθρωπο και τον οργανισμό αλλά θα τους εξελίσσει. Πώς επηρεάζει στην πράξη το wellbeing την ικανότητα ενός οργανισμού να προσελκύει, να αναπτύσσει και να διατηρεί ταλέντο; Πώς συνδέεται με την ανθεκτικότητα και την απόδοση των οργανισμών; Στο νέο πλαίσιο σύγκλισης ευθυνών, η έλλειψη ευημερίας έχει σαφείς επιπτώσεις για τους εργαζομένους και τον οργανισμό. Όταν παρατηρούνται αυξημένες απουσίες, burnout και χαμηλή συναισθηματική δέσμευση, ακολουθεί χαμηλή ποιότητα εργασίας και μειωμένη παραγωγικότητα. Η διεθνής εμπειρία δείχνει ότι η ευημερία προσεγγίζεται πολυεπίπεδα. Σε ατομικό επίπεδο, δίνεται έμφαση στην υποστήριξη των εργαζομένων μέσω μηχανισμών που ενισχύουν την ψυχική τους υγεία. Σε επίπεδο ομάδας, αναδεικνύεται ο ρόλος ηγετών που είναι κατάλληλα εκπαιδευμένοι να ενδυναμώνουν την ευημερία των μελών τους. Τέλος, σε οργανωσιακό επίπεδο, ο σχεδιασμός των θέσεων εργασίας και των διαδικασιών ενσω- >

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ

Η διαδοχή ηγεσίας αποκτά αποτύπωμα στον ισολογισμό Το ταλέντο δεν είναι πια αξία. Είναι δείκτης. Και κάθε δείκτης που αγνοείται, τιμωρεί με καθυστέρηση. Οι περισσότερες διοικητικές ομάδες δαπανούν σήμερα περισσότερο χρόνο συζητώντας για το επόμενο τρίμηνο πωλήσεων παρά για το ποιος μέσα στον οργανισμό τους θα το καθορίσει.

Γ

ια δεκαετίες, το ταλέντο αντιμετωπιζόταν ως λειτουργικό ζήτημα του HR, εκτός της αίθουσας όπου παίρνονται οι πραγματικές αποφάσεις. Αυτή η παραδοχή έχει καταρρεύσει. Σε μία οικονομία όπου η ταχύτητα προσαρμογής μετράει περισσότερο από το μέγεθος, το ποιος βρίσκεται μέσα σε έναν οργανισμό έχει γίνει εξίσου καθοριστικό με τον ισολογισμό του. Σύμφωνα με το Conference Board, ο ρυθμός αλλαγής CEO στις εταιρείες του S&P 500 ανέβηκε στο 13% το 2025, από 10% το 2024, το υψηλότερο ποσοστό της τελευταίας δεκαετίας. Τρεις μετατοπίσεις εξηγούν γιατί. Η πρώτη αφορά στο πού χάνεται πραγματικά η μάχη για το ταλέντο: όχι στις προσλήψεις, αλλά μήνες αργότερα, όταν ένας ικανός εργαζόμενος αρχίζει σιωπηλά να αποστασιοποιείται, χωρίς καμία ένδειξη μέχρι την ημέρα της παραίτησης. Οι οργανισμοί που μετρούν την επιτυχία τους στην πόρτα εισόδου παρακολουθούν το λάθος σημείο, καθώς η διαρροή γίνεται «από το παράθυρο». Η δεύτερη αφορά στο πώς ορίζεται σήμερα η αξία ενός στελέχους. Οι δεξιότητες σε ένα βιογραφικό είναι φωτογραφία του παρελθόντος· αυτό που μετράει είναι ο ρυθμός εκμάθησης. Μόλις το 35% των εταιρειών διαθέτει επίσημο πλάνο διαδοχής, σύμφωνα με στοιχεία της Association for Talent Development (ATD), ενώ η πλειονότητα βασίζεται στην τρέχουσα απόδοση αντί σε δομημένο σύστημα ανάδειξης δυναμικού, χάνοντας συστηματικά το πιο πολύτιμο ταλέντο της: αυτό που δεν έχει ακόμη τον τίτλο που θα το έκανε ορατό. Η τρίτη αφορά στην εμπιστοσύνη ως λειτουργικό κεφάλαιο, όχι ως αξία στον τοίχο. Χτίζεται ή διαβρώνεται σε κάθε απόφαση, σε κάθε λάθος που τιμωρείται αντί να γίνεται μάθηση. Οργανισμοί με ισχυρά συστήματα διαδοχής εμφανίζουν έως 30% υψηλότερα ποσοστά διατήρησης στελεχών: οι άνθρωποι μένουν εκεί όπου

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

Αντιγόνη Ξιώνη, CEO, People for Business

βλέπουν δρόμο εξέλιξης. Το ταλέντο έπαψε να είναι ζήτημα κουλτούρας. Είναι πλέον ζήτημα ανθεκτικότητας και καθορίζει αν μία επιχείρηση θα αντέξει το επόμενο σοκ της αγοράς. Δεν είναι ερώτημα για την επόμενη έρευνα δέσμευσης· είναι ερώτημα για το επόμενο διοικητικό συμβούλιο. Για τον CEO, το ταλέντο είναι πλέον ζήτημα αποτίμησης, όχι μόνο απόδοσης. Έρευνα των Heidrick & Struggles (2025) δείχνει ότι μόλις το 26% των διοικητικών συμβουλίων αντιμετωπίζει πραγματικά τη διαδοχή CEO ως κορυφαία προτεραιότητα. Το κενό ανάμεσα σε αναγνώριση και δράση είναι το ίδιο το ρίσκο: μια απότομη αποχώρηση χωρίς έτοιμο διάδοχο μεταφράζεται άμεσα σε αστάθεια αποτίμησης και απώλεια εμπιστοσύνης επενδυτών. Σε διαδικασίες εξαγορών και ελέγχου δέουσας επιμέλειας, η απουσία τεκμηριωμένου πλάνου διαδοχής αποτελεί πλέον σημείο τριβής που επηρεάζει τον ίδιο τον πολλαπλασιαστή αποτίμησης· οι αγοραστές τιμολογούν το ρίσκο εξάρτησης από ένα πρόσωπο, όχι μόνο τα οικονομικά μεγέθη. Για τον CHRO, η πρόκληση είναι μεθοδολογική: πώς μετατρέπεται η διαδοχή από ετήσια άσκηση σε συνεχή διαδικασία, με συστήματα αναγνώρισης δυναμικού σε πραγματικό χρόνο και δείκτες που εντοπίζουν τη σιωπηλή αποστασιοποίηση πριν αυτή γίνει παραίτηση. Ο ρόλος του δεν είναι να διαχειρίζεται το ταλέντο, αλλά να παρέχει στο διοικητικό συμ-

βούλιο τα δεδομένα που χρειάζεται για να αποφασίσει. Τρεις ενέργειες, ένα τρίμηνο: ο CEO θέτει τη διαδοχή ηγεσίας ως μόνιμο σημείο ατζέντας σε κάθε συνεδρίαση, με πρώτη ενημέρωση εντός 90 ημερών. Ο CHRO ετοιμάζει χάρτη ταλέντου των κρίσιμων θέσεων και των διαθέσιμων διαδόχων. Το διοικητικό συμβούλιο εγκρίνει, εντός εξαμήνου, σύστημα μέτρησης δέσμευσης και κινδύνου αποχώρησης για τους 20 κρισιμότερους ρόλους. Οι επιχειρήσεις που θα ηγηθούν την επόμενη δεκαετία δεν θα είναι απαραίτητα αυτές με το περισσότερο ταλέντο. Θα είναι αυτές που θα το βλέπουν πριν γίνει προφανές, και θα του δίνουν λόγο να παραμείνει. Η People for Business συνοδεύει διοικητικές ομάδες και διοικητικά συμβούλια στη μετάβαση από τη στατική διαχείριση ταλέντου σε δομημένη ηγετική διαδοχή, με χαρτογράφηση κρίσιμων ρόλων, αξιολόγηση ετοιμότητας διαδόχων και συστήματα έγκαιρης προειδοποίησης κινδύνου αποχώρησης.

People for Business Ζωοδόχου Πηγής 42, Χαλάνδρι, 152 31 E: info@pfb-group.com T: 210 68 00 251 W: www.pfb-group.com

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

39

INTERVIEW > ματώνει κριτήρια που λαμβάνουν υπόψη την ευημερία. Η εφαρμογή αυτής της πολυεπίπεδης προσέγγισης στην Ελλάδα θα απαιτεί προσαρμογή στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των οργανισμών της. Η λογική θα παραμένει η ίδια: παρεμβάσεις σε ατομικό, ομαδικό και οργανωσιακό επίπεδο αλλά με πρακτικές, εφαρμόσιμες κινήσεις που θα πολεμούν το στίγμα γύρω από την ψυχική υγεία, θα δίνουν στους προϊσταμένους τον ρόλο του «coach» και όχι του καθοδηγητή και θα σχεδιάζουν θέσεις εργασίας με ρεαλιστικές απαιτήσεις. Στην επαγγελματική σας εμπειρία περιλαμβάνονται πρωτοβουλίες που αφορούν στο disability inclusion, τη νευροδιαφορετικότητα και την υποστήριξη εργαζομένων σε φάσεις ζωής όπως η εμμηνόπαυση. Πώς μπορούν οι οργανισμοί να διαμορφώσουν ένα περιβάλλον που ανταποκρίνεται στις διαφορετικές ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού τους; Η υιοθέτηση γενικευμένων πρακτικών δεν εγγυάται επιτυχία. Οι οργανισμοί χρειάζεται να κατανοήσουν ποιες είναι εκείνες οι στοχευμένες κινήσεις για να κάνουν την ευημερία προσβάσιμη σε διαφορετικές κοινότητες εργαζομένων. Αν ο οργανισμός διαθέτει ψυχοθεραπευτές για νευροδιαφορετικά άτομα μέσω παροχών υγείας, είναι σημαντικό οι επαγγελματίες αυτοί να είναι κατάλληλα εκπαιδευμένοι και να προσαρμόζουν τον τρόπο που παραδίδουν τις υπηρεσίες τους. Όταν θέλουμε να στηρίξουμε εργαζομένους που είναι στη φάση της εμμηνόπαυσης πρέπει να εισάγουμε ενημερωτικές δράσεις για όλους τους εργαζόμενους, ανεξαρτήτως φύλου για τη δημιουργία ενός μη στιγματιστικού περιβάλλοντος. Αν θέλουμε να προσεγγίσουμε το disability inclusion με σοβαρότητα, είναι αναγκαίο απλά να είμαστε «περίεργοι» και να κάνουμε μία ερώτηση: «Τι μπορώ να κάνω σαν οργανισμός για να σε στηρίξω;». Πόσο καθοριστικός είναι ο ρόλος της ηγεσίας στη διαμόρφωση ενός εργασιακού περιβάλλοντος που υποστηρίζει ουσιαστικά την ευημερία των ανθρώπων; O ρόλος της ηγεσίας είναι καθοριστικός αν είναι ουσιαστικός, αν οι ηγέτες εστιάζουν στη συνέχεια μεταξύ τριών κρίσιμων επιπέδων: εκπαίδευση, εφαρμογή και μέτρηση. Αν η ευημερία δεν γίνεται μέρος του τρόπου λήψης αποφάσεων ή διαχείρισης ομάδων, η πρόθεση από μόνη της δεν είναι αρκετή. Αν τα δεδομένα των μετρήσεων δεν αναλύο-

40 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

ΣΕ ΚΑΘΕ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΣΕ ΚΑΘΕ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ, Η ΦΩΝΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΤΟΝ ΚΟΙΝΟ ΠΑΡΟΝΟΜΑΣΤΗ, ΓΙΑΤΙ Η ΕΠΙΤΥΧΙΑ ΔΕΝ ΒΡΙΣΚΕΤΑΙ ΣΤΟΥΣ ΑΡΙΘΜΟΥΣ, ΑΛΛΑ ΣΤΙΣ ΕΜΠΕΙΡΙΕΣ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ

νται ουσιαστικά και δεν συνδέονται με συγκεκριμένες ενέργειες, τότε καταλήγουν να είναι άχρηστα. Αν οι παροχές και μηχανισμοί στήριξης δεν είναι εύκολα προσβάσιμοι, τότε η αξιοποίησή τους θα παραμένει περιορισμένη. Οι οργανισμοί που ξεχωρίζουν δεν εξαρτώνται από μεμονωμένες έρευνες και προγράμματα. Οι ηγέτες αυτών των οργανισμών δεν ρωτούν «τι δράση να κάνουμε για την ευημερία», αλλά «πώς σχεδιάζουμε τον οργανισμό έτσι ώστε να παράγει ευημερία by default;». Τέτοιοι οργανισμοί θα εξελίσσονται, γιατί ονομάζουν την ευημερία υποδομή που έχει σχεδιαστεί για να ενσωματωθεί, να αξιολογηθεί και να αντέξει. Πώς μπορούν οι οργανισμοί να αξιολογήσουν αν οι πρωτοβουλίες τους συμβάλλουν ουσιαστικά στην εμπειρία των εργαζομένων και στην ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού; Πολλές πρωτοβουλίες ευημερίας αποτυγχάνουν επειδή αξιολογούνται λάθος. Οι περισσότεροι οργανισμοί συνεχίζουν να μετρούν την επιτυχία με όρους εύρους (αριθμός συμμετοχών και ωρών εκπαίδευσης). Αν και

αυτοί οι δείκτες έχουν αξία, δεν αρκούν. Η ουσιαστική αξιολόγηση απαιτεί μετατόπιση από το εύρος στο βάθος του αντίκτυπου. Η σκληρή αλήθεια είναι απλή: η συμμετοχή δεν είναι αντίκτυπος και το κρίσιμο ερώτημα είναι διαφορετικό: τι άλλαξε στην πράξη μετά το πρόγραμμα ανάπτυξης ηγετών; Έχουν οι ηγέτες αλλάξει συμπεριφορές, λαμβάνουν διαφορετικές αποφάσεις, δημιουργούν πιο ασφαλή εργασιακά περιβάλλοντα; Ένας δεύτερος δείκτης είναι η χρήση και όχι απλώς η ύπαρξη εργαλείων: γνωρίζουν οι εργαζόμενοι τα εργαλεία, τα εμπιστεύονται, κάνουν χρήση όταν τα χρειάζονται; Ορισμένοι οργανισμοί χρησιμοποιούν το επίπεδο εργασιακού άγχους ως δείκτη οργανωσιακής πραγματικότητας εντοπίζοντας με αυτόν τον τρόπο βαθύτερα προβλήματα. Αν, παρά τις πρωτοβουλίες ευημερίας, το άγχος παραμένει υψηλό, τότε το πρόβλημα πιθανότατα δεν βρίσκεται στην έλλειψη εργαλείων, αλλά στον τρόπο λειτουργίας του οργανισμού, στο πόσο ρεαλιστικοί είναι οι στόχοι και πόσο βιώσιμος είναι ο ρυθμός εργασίας. Σε κάθε αξιολόγηση και σε κάθε περίπτωση, η φωνή των εργαζομένων αποτελεί τον κοινό παρονομαστή, γιατί η επιτυχία δεν βρίσκεται στους αριθμούς, αλλά στις εμπειρίες των ανθρώπων. Αν κοιτάξουμε μπροστά, ποιες θεωρείτε ότι θα είναι οι επόμενες προτεραιότητες γύρω από το workplace wellbeing; Η σύζευξη μεταξύ εργασιακής ευημερίας και ΑΙ. Η ευημερία επηρεάζει άμεσα την παραγωγικότητα, το burnout, τη διατήρηση ταλέντου, την καινοτομία και το employer brand, όσα δηλαδή οι οργανισμοί προσπαθούν να πετύχουν μέσω ΑΙ. Και η ευημερία χωρίς ΑΙ θα οδηγήσει σε οργανισμούς, μη ανταγωνιστικούς και με λιγότερες πιθανότητες ανάπτυξης. Προτεραιότητα θα αποτελέσει, επίσης, η δημιουργία μίας κοινής γλώσσας γύρω από την ευημερία και η ευθυγράμμιση ατόμου, ομάδας, οργανισμού, μέσω coaching. Σήμερα, ο οργανισμός μιλά για παραγωγικότητα και ανθεκτικότητα, ο εργαζόμενος για ψυχική υγεία και οι διευθυντές για εκπλήρωση στόχων. Το πολυεπίπεδο coaching μπορεί να γίνει ο «μεταφραστής» αυτών των κόσμων, ώστε από κοινού να επανασχεδιαστεί ο ρυθμός εργασίας και η ευημερία να σημαίνει ότι οι άνθρωποι εξελίσσονται, έχουν φωνή, ακούγονται και λειτουργούν μέσα στην αβεβαιότητα, χωρίς να καταρρέουν οι ίδιοι και, μαζί με αυτούς, οι οργανισμοί.

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

bηma 3

ΟΙ ΗΓΕΤΕΣ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΤΗΝ ΠΟΡΕΙΑ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ ΤΟΥΣ. ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΝΑ ΑΝΑΓΝΩΡΙΖΟΥΝ ΤΙΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥΣ ΚΑΙ ΝΑ ΤΟΥΣ ΔΙΝΟΥΝ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΝΑ ΜΑΘΟΥΝ, ΝΑ ΑΝΑΛΑΒΟΥΝ ΕΥΘΥΝΕΣ ΚΑΙ ΝΑ ΠΡΟΧΩΡΗΣΟΥΝ.

SPECIAL REPORT

From Manager to Talent Leader

Οι 5 ηγετικές δεξιότητες για την ανάπτυξη του ταλέντου Το μεγαλύτερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των οργανισμών δεν είναι πλέον μόνο η προσέλκυση ταλέντων, αλλά η ανάπτυξη όσων ήδη διαθέτουν. Και αυτό εξαρτάται σήμερα, περισσότερο από ποτέ, από την ποιότητα και τη νοοτροπία της ηγεσίας. Γράφει η Μαρία Μυλωνά

Γ

ια πολλά χρόνια, η ανάπτυξη ηγετών επικεντρωνόταν κυρίως στην ενίσχυση διοικητικών δεξιοτήτων. Ο προγραμματισμός, η οργάνωση, η ανάθεση εργασιών και η παρακολούθηση της απόδοσης αποτελούσαν τον πυρήνα των περισσότερων προγραμμάτων Leadership Development. Η αποτελεσματικότητα ενός ηγέτη μετριόταν κυρίως από την ικανότητά του να επιτυγχάνει αποτελέσματα. Σήμερα, οι οργανισμοί καλούνται να αξιοποιήσουν πλήρως το δυναμικό των ανθρώπων που ήδη διαθέτουν. Καθώς οι δεξιότητες εξελίσσονται διαρκώς και η αγορά ταλέντου γίνεται ολοένα πιο ανταγωνιστική, η ανάπτυξη των ανθρώπων μετατρέπεται σε στρατηγική προτεραιότητα. Σύμφωνα

42 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

με το Global Leadership Forecast 2025 της DDI, οι εργαζόμενοι με υψηλές προοπτικές εξέλιξης που δεν λαμβάνουν τακτικές ευκαιρίες ανάπτυξης από τον άμεσο προϊστάμενό τους είναι σχεδόν τέσσερις φορές πιο πιθανό να αποχωρήσουν από τον οργανισμό. Σε αυτό το νέο περιβάλλον, η ίδια η έννοια της ηγεσίας επαναπροσδιορίζεται. Ο ηγέτης καλείται να δημιουργεί τις προϋποθέσεις ώστε οι άνθρωποι να μαθαίνουν, να εξελίσσονται, να συνεργάζονται και να αξιοποιούν πλήρως τις δυνατότητές τους. Με άλλα λόγια, η ανάπτυξη του ταλέντου γίνεται πλέον βασικό μέρος του ηγετικού του ρόλου. Αυτό εξηγεί γιατί και οι δεξιότητες που ξεχωρίζουν έναν αποτελεσματικό ηγέτη έχουν αλλάξει. Παρότι δεν υπάρχει ένας ιδανικός τύπος ηγέτη,

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

η διεθνής βιβλιογραφία συγκλίνει σε πέντε δεξιότητες που επηρεάζουν καθοριστικά την ανάπτυξη ανθρώπων και ομάδων.

ΔΕΞΙΟΤΗΤΑ 1η: ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ Τ ι χαρακτηρίζει έναν ενσυναισθητικό ηγέτη: Η ενσυναίσθηση επιτρέπει στους ηγέτες να κατανοούν τις ανάγκες, τα κίνητρα και τις διαφορετικές οπτικές των ανθρώπων της ομάδας τους, ώστε να δημιουργούν τις κατάλληλες συνθήκες για να αποδίδουν και να εξελίσσονται. Πρόκειται για την ικανότητα να αναγνωρίζουν τι χρειάζεται κάθε εργαζόμενος για να αξιοποιήσει πλήρως τις δυνατότητές του. Η ενσυναίσθηση δεν ταυτίζεται με την επιείκεια ή τη συναισθηματική φόρτιση. Εκφράζεται μέσα από την ενεργητική ακρόαση, την προσαρμογή της επικοινωνίας, το ουσιαστικό feedback και το γνήσιο ενδιαφέρον για την ανάπτυξη κάθε ανθρώπου. Πώς συμβάλλει στην ανάπτυξη του ταλέντου: Η αξιοποίηση και η ανάπτυξη των ανθρώπων που ήδη διαθέτει ένας οργανισμός αποτελούν σήμερα μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις του. Η ενσυναίσθηση επιτρέπει στους ηγέτες να αναγνωρίζουν έγκαιρα τις δυνατότητες, τις φιλοδοξίες και τις ανάγκες εξέλιξης των ανθρώπων τους, δημιουργώντας ένα περιβάλλον όπου οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι ακούγονται, εξελίσσονται και μπορούν να προσφέρουν περισσότερα. Με αυτόν τον τρόπο ενισχύεται τόσο η ανάπτυξη όσο και η διατήρηση του ταλέντου. Ο αντίκτυπος της ενσυναίσθησης είναι πλέον και μετρήσιμος. Σύμφωνα με έρευνα του Catalyst (2025), οι εργαζόμενοι που έχουν ιδιαίτερα ενσυναισθητικούς προϊσταμένους είναι υπερδιπλάσια πιθανό να δηλώνουν υψηλή δέσμευση στην εργασία τους και σχεδόν πέντε φορές πιθανότερο να εμφανίζουν καινοτόμο συμπεριφορά, σε σύγκριση με όσους εργάζονται υπό λιγότερο ενσυναισθητική ηγεσία. Ο ι συνέπειες της απουσίας της: Όταν η ενσυναίσθηση απουσιάζει, οι άνθρωποι δυσκολεύονται να εκφράσουν ιδέες, να ζητήσουν υποστήριξη ή να αναλάβουν πρωτοβουλίες. Οι δυνατότητές τους παραμένουν αναξιοποίητες, η δέσμευσή τους μειώνεται και αυξάνεται η πιθανότητα να αναζητήσουν ευκαιρίες εξέλιξης εκτός οργανισμού. Έτσι, ο οργανισμός χάνει πολύτιμο ταλέντο που θα μπορούσε να είχε αναπτυχθεί εσωτερικά. Π ώς μπορεί να αναπτυχθεί: Η ενσυναίσθηση καλλιεργείται μέσα από την ενεργητική ακρόαση, τις ουσιαστικές one-to-one συζητήσεις, το συστηματικό feedback και την ανάπτυξη της συναισθηματικής νοημοσύνης. Εξίσου σημαντικό είναι οι ηγέτες να αφιερώνουν χρόνο στην κατανόηση των επαγγελματικών φιλοδοξιών των ανθρώπων τους και να δημιουργούν ευκαιρίες μάθησης και εξέλιξης που αξιοποιούν το δυναμικό τους.

ΔΕΞΙΟΤΗΤΑ 2η: ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ Πώς εκδηλώνεται στην πράξη: Η προσαρμοστικότητα είναι η ικανότητα του ηγέτη να ανταποκρίνεται αποτελεσματικά σε νέες συνθήκες, να επανεξετάζει γρήγορα τις αποφάσεις του όταν τα δεδομένα αλλάζουν και να καθοδηγεί την ομάδα του μέσα στην αβεβαιότητα. Εκφράζεται μέσα από την ευελιξία στον τρόπο σκέψης και δράσης, διατηρώντας σταθερό τον στρατηγικό προσανατολισμό του οργανισμού ακόμη και όταν οι συνθήκες μεταβάλλονται. Πώς συμβάλλει στην ανάπτυξη του ταλέντου: Οι δεξιότητες που χρειάζονται σήμερα οι οργανισμοί μεταβάλλονται με πρωτοφανή ταχύτητα. Οι προσαρμοστικοί ηγέτες δημιουργούν ένα περιβάλλον συνεχούς μάθησης, όπου οι άνθρωποι αποκτούν νέες γνώσεις,

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

5 ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΠΟΥ ΚΑΝΟΥΝ ΟΙ ΗΓΕΤΕΣ ΠΟΥ ΑΝΑΠΤΥΣΣΟΥΝ ΤΑΛΕΝΤΟ Οι αποτελεσματικοί ηγέτες δεν περιορίζονται στην επίλυση προβλημάτων της καθημερινότητας. Θέτουν ερωτήματα που τους βοηθούν να αναγνωρίζουν δυνατότητες, να ενισχύουν την ανάπτυξη των ανθρώπων τους και να δημιουργούν περισσότερες ευκαιρίες εξέλιξης. 1. Ποια δυνατά σημεία αυτού του ανθρώπου παραμένουν ακόμη αναξιοποίητα; 2. Ποια εμπειρία ή νέα πρόκληση θα τον βοηθήσει να εξελιχθεί; 3. Ποια δεξιότητα χρειάζεται να αναπτύξει για τον επόμενο ρόλο του; 4. Τι τον εμποδίζει σήμερα να αποδώσει στο μέγιστο των δυνατοτήτων του; 5. Τι μπορώ να κάνω εγώ, ως ηγέτης, ώστε να δημιουργήσω περισσότερες ευκαιρίες μάθησης και ανάπτυξης;

αναλαμβάνουν διαφορετικούς ρόλους και διευρύνουν τις εμπειρίες τους. Με αυτόν τον τρόπο, ο οργανισμός αξιοποιεί καλύτερα το ανθρώπινο δυναμικό του, ενισχύει την εσωτερική ανάπτυξη ταλέντου και περιορίζει την εξάρτησή του από την εξωτερική αγορά εργασίας. Οι συνέπειες της απουσίας της: Όταν ένας ηγέτης δυσκολεύεται να προσαρμοστεί, η αλλαγή γίνεται εύκολα πηγή ανασφάλειας για ολόκληρη την ομάδα. Δημιουργείται αντίσταση, επιβραδύνεται η υιοθέτηση νέων πρακτικών και μειώνεται η διάθεση για μάθηση και καινοτομία. Μακροπρόθεσμα, περιορίζεται η ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων και ο οργανισμός δυσκολεύεται να εξελίξει το ανθρώπινο δυναμικό του. Π ώς μπορεί να αναπτυχθεί: Η προσαρμοστικότητα καλλιεργείται μέσα από τη συνεχή μάθηση, την έκθεση σε νέες εμπειρίες και τη συστηματική ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων. Η συμμετοχή σε διατμηματικά έργα, η ανάληψη διαφορετικών ρόλων και η εξοικείωση με νέες τεχνολογίες διευρύνουν τον τρόπο σκέψης και ενισχύουν την αυτοπεποίθηση απέναντι στην αλλαγή. Εξίσου σημαντική είναι η δημιουργία μίας κουλτούρας όπου ο πειραματισμός, η μάθηση από τα λάθη και η προσαρμογή αποτελούν καθημερινή πρακτική.

ΔΕΞΙΟΤΗΤΑ 3η: ΚΡΙΣΗ Π ώς εκδηλώνεται στην πράξη: Στην εποχή της τεχνητής νοημοσύνης, η αξία του ηγέτη μετατοπίζεται από την κατοχή περισσότερης γνώσης στην ικανότητα να αξιολογεί πληροφορίες, να ξεχωρίζει το ουσιώδες από το δευτερεύον και να συνθέτει διαφορετικές οπτικές πριν καταλήξει σε συμπεράσματα. Αυτή είναι η ουσία της ηγετικής κρίσης, μίας δεξιότητας που αποκτά ολοένα μεγαλύτερη σημασία σε περιβάλλοντα υψηλής πολυπλοκότητας και αβεβαιότητας. Πώς συμβάλλει στην ανάπτυξη του ταλέντου: Η ανάπτυξη ταλέντου ξεκινά από το πόσο καθαρά «βλέπει» ένας ηγέτης τους ανθρώπους του. Η καλή κρίση επιτρέπει να διακρίνει ποιος έχει πραγματικά δυνατότητες πέρα από την τρέχουσα απόδοσή του, ποιος ρόλος ταιριάζει σε ποιον, και ποια σήματα (ενδιαφέρον, ετοιμότητα, κόπωση) αξίζει να προσέξει πριν προχωρήσει σε οποιαδήποτε κίνηση. Χωρίς αυτή την ακριβή ανάγνωση, ακόμη και οι καλύτερες προθέσεις ανάπτυξης καταλήγουν σε λάθος τοποθετήσεις. Οι συνέπειες της απουσίας της: Όταν η ηγετική κρίση είναι αδύναμη, οι δυνατότητες των ανθρώπων συχνά παρερμηνεύονται ή παραμένουν αόρατες. Η τρέχουσα απόδοση μπορεί να συγχέεται με το μελλοντικό δυναμικό, οι άνθρωποι να τοποθετούνται σε ρόλους >

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

43

SPECIAL REPORT

>

που δεν αξιοποιούν τα δυνατά τους σημεία και σημαντικά σημάδια ετοιμότητας, φιλοδοξίας ή κόπωσης να περνούν απαρατήρητα. Το αποτέλεσμα είναι λάθος τοποθετήσεις, χαμένες ευκαιρίες εξέλιξης και πολύτιμο ταλέντο που παραμένει αναξιοποίητο ή αναζητά αλλού τον χώρο για να αναπτυχθεί. Π ώς μπορεί να αναπτυχθεί: Η κρίση καλλιεργείται μέσα από την εμπειρία και τη συστηματική έκθεση σε διαφορετικές προκλήσεις και οπτικές. Η συμμετοχή σε στρατηγικά έργα, η ανάλυση πραγματικών επιχειρηματικών περιπτώσεων, η ανταλλαγή απόψεων με διαφορετικές ομάδες και η ανάπτυξη της κριτικής σκέψης βοηθούν τους ηγέτες να λαμβάνουν πιο ώριμες αποφάσεις. Παράλληλα, η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί να λειτουργήσει ως πολύτιμο εργαλείο υποστήριξης, ενισχύοντας τη διαδικασία λήψης αποφάσεων χωρίς να υποκαθιστά την ανθρώπινη κρίση.

ΔΕΞΙΟΤΗΤΑ 4η: ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ Π ώς εκδηλώνεται στην πράξη: Η συνεργασία εκφράζεται μέσα από την ικανότητα του ηγέτη να φέρνει κοντά ανθρώπους, ομάδες και διαφορετικές ειδικότητες, δημιουργώντας τις προϋποθέσεις για κοινή δράση και ανταλλαγή γνώσης. Ένας συνεργατικός ηγέτης αξιοποιεί τη διαφορετικότητα εμπειριών και απόψεων, ενθαρρύνει τον ανοιχτό διάλογο, χτίζει σχέσεις εμπιστοσύνης και αντιμετωπίζει τη γνώση ως συλλογικό κεφάλαιο που ενισχύει ολόκληρο τον οργανισμό. Π ώς συμβάλλει στην ανάπτυξη του ταλέντου: Το ταλέντο αναπτύσσεται μέσα από τη συνεργασία. Οι εργαζόμενοι εξελίσσονται όταν ανταλλάσσουν γνώσεις, συμμετέχουν σε διαφορετικά έργα και μαθαίνουν από ανθρώπους με διαφορετικές εμπειρίες και δεξιότητες. Οι συνεργατικοί ηγέτες δημιουργούν ένα περιβάλλον όπου η μάθηση γίνεται καθημερινή πρακτική και η γνώση διαχέεται σε ολόκληρο τον οργανισμό. Έτσι, ενισχύονται η καινοτομία, η ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων και η συνολική αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού. Οι συνέπειες της απουσίας της: Όταν η συνεργασία δεν αποτελεί προτεραιότητα, οι ομάδες λειτουργούν απομονωμένα, η γνώση παραμένει κατακερματισμένη και οι ευκαιρίες ανάπτυξης περιορίζονται. Δημιουργούνται ανταγωνισμοί μεταξύ τμημάτων, επαναλαμβάνονται λάθη που έχουν ήδη αντιμετωπιστεί αλλού στον οργανισμό και οι εργαζόμενοι δυσκολεύονται να αποκτήσουν νέες εμπειρίες. Το αποτέλεσμα είναι χαμηλότερη καινοτομία, μικρότερη οργανωσιακή ευελιξία και περιορισμένη αξιοποίηση του διαθέσιμου ταλέντου. Πώς μπορεί να αναπτυχθεί: Η συνεργασία καλλιεργείται όταν οι ηγέτες ενθαρρύνουν τη διατμηματική εργασία, δημιουργούν κοινές ομάδες έργου και επιβραβεύουν τη συλλογική επιτυχία. Παράλληλα, διαμορφώνουν ένα περιβάλλον ανοιχτής επικοινωνίας, όπου η ανταλλαγή γνώσης, η διαφορετική άποψη και η συνδημιουργία αποτελούν καθημερινή πρακτική. Όσο περισσότερο οι άνθρωποι μαθαίνουν ο ένας από τον άλλον, τόσο περισσότερο ενισχύεται η συλλογική δυναμική και αναπτύσσεται το ταλέντο του οργανισμού.

ΔΕΞΙΟΤΗΤΑ 5η: ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Πώς εκδηλώνεται στην πράξη: Η λήψη αποφάσεων είναι η ικανότητα του ηγέτη να μετατρέπει την ανάλυση σε δράση, ακόμη και όταν δεν διαθέτει όλες τις πληροφορίες. Οι αποτελεσματικοί ηγέτες αναλαμβάνουν την ευθύνη των επιλογών τους, θέτουν σαφή κατεύθυνση και κινητοποιούν την ομάδα τους χωρίς να εγκλωβίζονται στην αναζήτηση της «τέλειας» απόφασης. Πώς συμβάλλει στην ανάπτυξη του ταλέντου: Το να αναγνωρίζει

44 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

Η ΝΕΑ ΛΟΓΙΚΗ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ Η μετάβαση από τον παραδοσιακό manager στον Talent Leader αντανακλά μία διαφορετική αντίληψη για την ηγεσία. Οι ηγέτες που αναπτύσσουν ταλέντο προσεγγίζουν τον ρόλο τους με διαφορετικές προτεραιότητες και διαφορετικό τρόπο σκέψης. Παραδοσιακή ηγεσία

Σύγχρονη ηγεσία

Διαχειρίζεται ανθρώπους

Αναπτύσσει ανθρώπους

Αξιολογεί την απόδοση

Αναγνωρίζει και καλλιεργεί δυνατότητες

Δίνει οδηγίες

Καθοδηγεί μέσα από ερωτήσεις

Ελέγχει την εργασία

Ενισχύει την αυτονομία

Λύνει προβλήματα

Καλλιεργεί την ικανότητα επίλυσης προβλημάτων

Εστιάζει στα αποτελέσματα

Εστιάζει στα αποτελέσματα και στην ανάπτυξη του ταλέντου

κανείς δυνατότητες δεν αρκεί. Η ανάπτυξη ταλέντου συμβαίνει μόνο όταν αυτή η αναγνώριση μετατρέπεται σε πράξη: όταν ο ηγέτης πράγματι αναθέτει το έργο, εγκρίνει τη μετακίνηση ρόλου ή δίνει το πράσινο φως σε μία ευκαιρία, έστω κι αν δεν έχει όλη τη βεβαιότητα. Η καθυστέρηση ή η αναβλητικότητα σε αυτό το σημείο είναι εξίσου καταστροφική με μία λάθος αξιολόγηση: η ευκαιρία απλά χάνεται. Οι συνέπειες της απουσίας της: Η αναβλητικότητα, οι συνεχείς αλλαγές κατεύθυνσης και η αδυναμία ανάληψης ευθύνης δημιουργούν σύγχυση και απογοήτευση στις ομάδες. Οι εργαζόμενοι δυσκολεύονται να θέσουν προτεραιότητες, οι αποφάσεις μεταφέρονται διαρκώς προς τα ανώτερα επίπεδα της ιεραρχίας και ο οργανισμός χάνει πολύτιμο χρόνο. Μακροπρόθεσμα, αποδυναμώνεται η εμπιστοσύνη προς την ηγεσία, περιορίζονται οι ευκαιρίες ανάπτυξης των ανθρώπων και επιβραδύνεται η αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού. Πώς μπορεί να αναπτυχθεί: Η αποτελεσματική λήψη αποφάσεων καλλιεργείται μέσα από την εμπειρία και τη συστηματική εξάσκηση στην ανάλυση σύνθετων καταστάσεων και στη διαχείριση της αβεβαιότητας. Η αξιοποίηση δεδομένων, η ανάπτυξη στρατηγικής σκέψης, η συμμετοχή σε προσομοιώσεις επιχειρηματικών αποφάσεων και η ανασκόπηση προηγούμενων επιλογών βοηθούν τους ηγέτες να βελτιώνουν σταδιακά την ποιότητα και την ταχύτητα των αποφάσεών τους. Εξίσου σημαντικό είναι να καλλιεργείται μία κουλτούρα όπου οι αποφάσεις αποτελούν ευκαιρίες μάθησης, ανατροφοδότησης και συνεχούς βελτίωσης.

Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΤΑΛΕΝΤΟΥ ΞΕΚΙΝΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΗΓΕΣΙΑ Η ανάπτυξη ηγετών είναι μία διαρκής διαδικασία καλλιέργειας συμπεριφορών που επιτρέπουν στους ανθρώπους να μαθαίνουν, να εξελίσσονται και να αξιοποιούν τις δυνατότητές τους μέσα από την καθημερινή εργασία. Καθώς οι οργανισμοί επενδύουν ολοένα περισσότερο στο ταλέντο που ήδη διαθέτουν, αυξάνεται και η σημασία των ηγετών που μπορούν να αναγνωρίζουν δυνατότητες, να δημιουργούν ευκαιρίες μάθησης και να υποστηρίζουν την εξέλιξη των ανθρώπων τους. Η αξία ενός ηγέτη κρίνεται τελικά από τους ανθρώπους που βοηθά να εξελιχθούν.

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

OPINION

Η αυτοηγεσία ως θεμέλιο της ευημερίας στην εργασία Ανάμεσα στα διαφορετικά μοντέλα ηγεσίας, η αυτοηγεσία αναδεικνύεται σε δεξιότητα ζωής. Η συνειδητή διαχείριση της σωματικής, συναισθηματικής, νοητικής και αξιακής μας ενέργειας μάς βοηθά να παραμένουμε σε επαφή με τον σημαντικότερο συνεργάτη μας, τον ίδιο μας τον εαυτό.

Γράφει η Μαρία Γιαννιού, PhD, Corporate Trainer & Leadership Coach, Lead From Within, Founder

Ό

ταν μιλάμε για wellbeing στον εργασιακό χώρο, η συζήτηση συχνά στρέφεται σε εξωτερικές παραμέτρους: ευέλικτα ωράρια, ποιότητα εργασιακού περιβάλλοντος, παροχές, μη τοξική εταιρική κουλτούρα. Και όμως, στα χρόνια που συνεργάζομαι με στελέχη και οργανισμούς, έχω διαπιστώσει επανειλημμένα το ακόλουθο: το wellbeing συνδέεται πρωτίστως με το πώς επιλέγουμε να ηγούμαστε του ίδιου μας του εαυτού. Η αυτοηγεσία δεν είναι μόνο αυτοπειθαρχία. Είναι, πάνω από όλα, η ικανότητα να γνωρίζουμε ποιοι και ποιες είμαστε, τι μας παρακινεί και πού καταναλώνουμε καθημερινά την ενέργειά μας. Με άλλα λόγια, η ικανότητα να ηγούμαστε του εαυτού μας με τον ίδιο τρόπο που ένας καλός ηγέτης και μία καλή ηγέτιδα διαχειρίζεται μία ομάδα: με σα-

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

φήνεια, ενσυναίσθηση και στρατηγική σκέψη. Αναφορικά με την ευημερία, αυτό σημαίνει να αναγνωρίζουμε τα σημάδια εξάντλησης πριν το σώμα μας μάς εξαναγκάσει να σταματήσουμε και, συνεπώς, σημαίνει να μπορούμε να θέτουμε όρια χωρίς ενοχή. Πώς μπορούμε, όμως, να πετύχουμε τη συνειδητή οριοθέτηση; Ζούμε σε μία εποχή όπου θεωρούμε τον χρόνο πολύτιμο, ενώ, ταυτόχρονα, παραμελούμε να διαχειριζόμαστε αποτελεσματικά την ενέργειά μας. Τι σημαίνει αυτό στην πράξη; Σημαίνει ότι γεμίζουμε το ημερολόγιό μας με υποχρεώσεις, αλλά σπάνια αναρωτιόμαστε: «Έχω πραγματικά ενέργεια για όλα αυτά;». Πιο συχνά, θα σκεφτούμε ότι έχω ή δεν έχω τον χρόνο να τα κάνω. Και όταν, στο τέλος της ημέρας, νιώθουμε βαθιά εξάντληση, την αντιμετωπίζουμε ως το κόστος που απλώς πρέπει να πληρώσουμε και όχι ως μία προειδοποίηση την οποία αξίζει να προσέξουμε. Ο χρόνος, όμως, είναι μη αναστρέψιμος, μη ανανεώσιμος και κοινός για όλα τα άτομα. Έχουμε 24 ώρες μέσα στην ημέρα. Δεν αυξάνονται. Δεν μειώνονται. Η ενέργεια λειτουργεί κάπως διαφορετικά. Μπορεί να την αποκαταστήσουμε, να την καλλιεργήσουμε, ακόμα και να την αναπληρώσουμε, αρκεί να της δώσουμε αυτό που χρειάζεται. Ποιοτική ξεκούραση, κίνηση, αληθινή και συνειδητή αποσύνδεση από την εργασία, συναναστροφή με ανθρώπους που μας φορτίζουν αντί να μας εξαντλούν. Ας μην τα σκεφτόμαστε όλα αυτά ως πολυτέλεια, αλλά ως καύσιμο για μία ισορροπημένη επαγγελματική και προσωπική ζωή. Και κάτι επιπλέον. Ας μην σκεφτόμαστε

την ενέργεια ως κάτι που αφορά μόνο το σώμα. Είναι και συναισθηματική, νοητική, ακόμα και αξιακή. Δηλαδή, συνδέεται και με την αίσθηση ότι αυτό που κάνουμε έχει νόημα. Όταν εργαζόμαστε σε ευθυγράμμιση με το αξιακό μας σύστημα, η ενέργεια ρέει πιο εύκολα. Αλλά, όταν εργαζόμαστε ενάντια στις αξίες μας, εξαντλούμαστε πιο γρήγορα και πιο συχνά. Ακόμα και όταν, φαινομενικά, η δουλειά «πάει καλά». Εν κατακλείδι, θεωρώ ότι η αυτοηγεσία είναι μία αναγκαία δεξιότητα ζωής. Δεν είναι λίγοι οι άνθρωποι οι οποίοι έχουν φτάσει στην επαγγελματική εξουθένωση όχι γιατί το περιβάλλον τους ήταν τοξικό, αλλά γιατί είχαν χάσει την επαφή με τον εαυτό τους. Είχαν μάθει να ανταποκρίνονται σε όλα και όλους, εκτός από τις δικές τους ανάγκες. Και, πάνω από όλα, δεν είχαν επιλέξει συνειδητά πού θα αφιερώνουν την ενέργειά τους σε καθημερινή βάση. Από πού, λοιπόν, μπορούμε να ξεκινήσουμε; Προτείνω μικρές συνειδητές επιλογές κάθε ημέρα, ξεκινώντας με την πιο απλή ερώτηση που λίγοι και λίγες από εμάς θέτουμε στον εαυτό μας: «Πώς είμαι σήμερα και τι χρειάζομαι;». Αυτή η ερώτηση δεν είναι ένδειξη αδυναμίας. Είναι η αρχή της πραγματικής ηγεσίας. Γιατί, πριν ηγηθείς άλλων, πρέπει πρώτα να μπορείς να ηγηθείς του ίδιου σου του εαυτού.

Διαβάστε περισσότερα για το πώς μπορούμε να ηγηθούμε του εαυτού μας στο βιβλίο «Αυτοηγεσία» της Μαρίας Γιαννιού, από τις εκδόσεις Κάκτος.

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

45

TRENDING NOW

Career Lattice: Ανάπτυξη χωρίς τον τίτλο του manager;

Η ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΠΑΙΤΕΙ ΕΥΕΛΙΚΤΑ, ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ ΚΑΙ ΕΞΑΤΟΜΙΚΕΥΜΕΝΑ ΜΟΝΟΠΑΤΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΠΟΥ ΠΡΟΣΦΕΡΟΥΝ ΟΥΣΙΑΣΤΙΚΟ ΝΟΗΜΑ, ΑΠΟΚΤΗΣΗ ΝΕΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΚΑΙ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ, ΧΩΡΙΣ ΤΗΝ ΥΠΟΧΡΕΩΤΙΚΗ ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΣΕ ΡΟΛΟΥΣ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ. Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη

Μ

ε δεκαπέντε χρόνια σε ρόλο HR Business Partner, τεχνογνωσία σε αναδιαρθρώσεις οργανισμών και έχοντας κερδίσει την εμπιστοσύνη πολλών διευθυντικών στελεχών, η Δήμητρα βρισκόταν σε μία εταιρεία logistics όταν συνειδητοποίησε ότι δεν ήθελε να ακολουθήσει τον επόμενο, αυτονόητο σταθμό της ιεραρχικής εξέλιξής της ως Senior HRBP και σε λίγα χρόνια ως HR Director περιφέρειας. Το μόνο μονοπάτι που της πρόσφερε μέχρι τότε ο οργανισμός ήταν είτε η κάθετη ανέλιξη είτε, στην καλύτερη περίπτωση, μια οριζόντια μετακίνηση ίδιου επιπέδου, για παράδειγμα σε ρόλο Talent Consultant. Τελικά διαπραγματεύτηκε κάτι διαφορετικό, ένα εξάμηνο secondment σε ρόλο Customer Success, αξιοποιώντας τις δεξιότητες διαχείρισης σχέσεων που είχε αναπτύξει στο HR. Έτσι, η Δήμητρα είχε μόλις κινηθεί μέσα σε αυτό που, στη διοίκηση του ταλέντου, περιγράφεται ως career lattice. Η επιλογή της δεν αποτελεί εξαίρεση. Όλο και περισσότεροι εργαζόμενοι επαναπροσδιορίζουν τι σημαίνει επαγγελματική εξέλιξη, ενώ οι οργανισμοί καλούνται να διατηρήσουν και να αξιοποιήσουν το ταλέντο τους σε μια περίοδο όπου η ανάπτυξη δεν ταυτίζεται απαραίτητα με έναν ανώτερο διοικητικό τίτλο. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, το career lattice αναδεικνύεται σταδιακά σε μία από τις σημαντικότερες προσεγγίσεις ανάπτυξης του ταλέντου.

46 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ CAREER LATTICE Ο όρος αναφέρεται σε ένα μοντέλο επαγγελματικής εξέλιξης πολλαπλών κατευθύνσεων: κάθετα με προαγωγή, οριζόντια με αλλαγή ρόλου στο ίδιο επίπεδο ή διαγώνια με νέο ρόλο, νέες δεξιότητες και μεγαλύτερη πολυπλοκότητα. Αυτό έρχεται σε αντίθεση με το παραδοσιακό career ladder, όπου η μόνη αποδεκτή κατεύθυνση ανάπτυξης είναι προς τα πάνω. Το μοντέλο της «σκάλας» λειτούργησε αποτελεσματικά σε μια αγορά εργασίας πιο προβλέψιμη, στην οποία οι εργαζόμενοι παρέμεναν επί χρόνια στον ίδιο εργοδότη και η επαγγελματική εξέλιξη ακολουθούσε συγκεκριμένα, διαδοχικά στάδια. Στη σημερινή αγορά εργασίας, όπου οι οργανισμοί μετασχηματίζονται διαρκώς και οι δεξιότητες αποκτούν ολοένα μεγαλύτερη αξία, αυτή η λογική δεν επαρκεί πλέον. Αν και η έννοια του career lattice διατυπώθηκε πριν από αρκετές δεκαετίες, τα τελευταία χρόνια επανέρχεται δυναμικά στη συζήτηση γύρω από το Talent Management. Η αυξανόμενη ανάγκη για εσωτερική κινητικότητα, η διατήρηση κρίσιμων δεξιοτήτων και η αξιοποίηση του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού οδηγούν ολοένα περισσότερους οργανισμούς να επανεξετάζουν τον τρόπο με τον οποίο σχεδιάζουν την ανάπτυξη των ανθρώπων τους. Η ανάγκη αυτή αποτυπώνεται και στα στοιχεία. Σύμφωνα με έρευνα της βρετανικής

εταιρείας στελέχωσης Hays (2025), σχεδόν οι μισοί επαγγελματίες, σε ποσοστό 48%, θεωρούν ότι οι δυνατότητες επαγγελματικής τους εξέλιξης είναι περιορισμένες, ποσοστό σημαντικά αυξημένο σε σχέση με το 32% της προηγούμενης χρονιάς. Ως συνέπεια, το 57% δήλωσε πρόθεση να αναζητήσει νέα θέση εργασίας μέσα στους επόμενους δώδεκα μήνες. Στον κλάδο της τεχνολογίας, μάλιστα, η απόκτηση νέων δεξιοτήτων (24%) και η επαγγελματική εξέλιξη (16%) φαίνεται να επηρεάζουν περισσότερο τις αποφάσεις των εργαζομένων από ό,τι ο ίδιος ο μισθός (9%).

Η «ΑΝΑΤΟΜΙΑ» ΤΟΥ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟΥ Το career lattice αντανακλά τέσσερις παράλληλες αλλαγές στον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβανόμαστε πλέον την επαγγελματική πορεία. 1. Η σταδιοδρομία δεν είναι πλέον γραμμική: Σύμφωνα με στοιχεία της αμερικανικής πλατφόρμας Zippia, τα οποία παραθέτει η Coursera, ο μέσος εργαζόμενος αλλάζει περίπου 12 θέσεις εργασίας στη διάρκεια της καριέρας του και παραμένει σε κάθε εργοδότη μόλις 4,3 χρόνια. Σε αυτό το πλαίσιο, ένα μοντέλο ανάπτυξης βασισμένο αποκλειστικά σε προβλέψιμα, διαδοχικά βήματα προς τα πάνω δεν ανταποκρίνεται πλέον στην πραγματικότητα. 2. Η ζήτηση για εσωτερική κινητικότητα ξεπερνά την προσφορά: Όπως επισημαίνει

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

η AIHR, τρεις από τους πέντε βασικότερους λόγους για τους οποίους οι εργαζόμενοι αναζητούν νέα θέση εργασίας σχετίζονται με την επιθυμία τους να αναπτυχθούν, να αποκτήσουν νέες δεξιότητες και να δοκιμάσουν διαφορετικούς ρόλους, ευκαιρίες που συχνά δεν βρίσκουν εντός του ίδιου οργανισμού. 3. Ο ορισμός της επιτυχίας αλλάζει: Στο παρελθόν, η επαγγελματική επιτυχία ταυτιζόταν σχεδόν αποκλειστικά με το κύρος, την ευθύνη και την εξουσία. Σήμερα, όπως σημειώνει η AIHR, όλο και περισσότεροι εργαζόμενοι αναζητούν αυτονομία, ισορροπία και ουσιαστικό νόημα στη δουλειά τους, στοιχεία που δεν συνδέονται απαραίτητα με έναν νέο τίτλο. 4. Ο ι δεξιότητες αποκτούν μεγαλύτερη αξία από τη θέση: Η επαγγελματική ανάπτυξη αξιολογείται ολοένα και περισσότερο μέσα από τις εμπειρίες που αποκτά ένας εργαζόμενος και τις δεξιότητες που αναπτύσσει, παρά αποκλειστικά από την ιεραρχική του εξέλιξη. Η δυνατότητα μετάβασης σε διαφορετικούς ρόλους, λειτουργίες ή έργα ενισχύει τόσο την προσωπική του απασχολησιμότητα όσο και την ευελιξία του ίδιου του οργανισμού.

ΤΑ ΕΜΠΟΔΙΑ Παρά τα οφέλη του, το career lattice δεν εφαρμόζεται εύκολα. Η μετάβαση από μια κουλτούρα που συνδέει την εξέλιξη αποκλειστικά με την προαγωγή σε μια φιλοσοφία ανάπτυξης πολλαπλών διαδρομών απαιτεί αλλαγές τόσο στις οργανωσιακές πρακτικές όσο και στις

αντιλήψεις των ίδιων των στελεχών. Η AIHR εντοπίζει πέντε βασικά εμπόδια που συναντούν οι οργανισμοί όταν επιχειρούν να υιοθετήσουν το εν λόγω μοντέλο. Το πρώτο εμπόδιο αφορά το λεγόμενο απόθεμα ταλέντου από τους managers. Πολλοί managers αποτρέπουν, συνειδητά ή μη, τους ανθρώπους της ομάδας τους από το να διεκδικήσουν άλλες εσωτερικές ευκαιρίες, θεωρώντας ότι έχουν ήδη επενδύσει σε αυτούς και δεν έχουν ακόμη λάβει την απόδοση αυτής της επένδυσης. Η αντίληψη ότι το ταλέντο ανήκει σε μια συγκεκριμένη ομάδα λειτουργεί ανασταλτικά για την εσωτερική κινητικότητα. Παράλληλα, υπάρχει το πρόβλημα της περιορισμένης ορατότητας ευκαιριών. Οι παραδοσιακές πλατφόρμες εσωτερικών θέσεων εργασίας εμφανίζουν μόνο ένα μικρό μέρος των πραγματικών δυνατοτήτων ανάπτυξης. Την ίδια στιγμή, η άνοδος των projects, των gigs και των εσωτερικών αγορών ταλέντου δημιουργεί την ανάγκη για μεγαλύτερη διαφάνεια στις διαθέσιμες ευκαιρίες. Σημαντικός παράγοντας είναι επίσης η έλλειψη αυτογνωσίας για τις μεταβιβάσιμες δεξιότητες. Πολλοί εργαζόμενοι δεν έχουν σαφή εικόνα των δεξιοτήτων τους ώστε να αναγνωρίσουν εναλλακτικές διαδρομές εξέλιξης. Ως αποτέλεσμα, συνεχίζουν να ακολουθούν γνώριμα μονοπάτια, ακόμη και όταν υπάρχουν περισσότερες επιλογές. Την ίδια στιγμή, η παραδοσιακή δόμηση θέσεων και επιπέδων αντιμετωπίζει την καριέρα ως μια διαδοχή τίτλων και όχι ως ένα σύνολο εμπειριών που διευρύνονται σταδιακά μέσα στον οργανισμό. Τέλος, χωρίς αξιόπιστα δεδομένα για δεξιότητες, εμπειρίες και πιθανές

ΓΙΑΤΙ ΣΥΜΦΕΡΕΙ ΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ Σύμφωνα με ανάλυση της συμβουλευτικής εταιρείας Careerminds, ένα ουσιαστικό career lattice μπορεί να λειτουργήσει ως εργαλείο ανάπτυξης ταλέντου και οργανωσιακής ανθεκτικότητας, προσφέροντας πολλαπλά οφέλη: Λιγότερες αποχωρήσεις. Οι εργαζόμενοι που βλέπουν ρεαλιστικές δυνατότητες ανάπτυξης πέρα από την παραδοσιακή προαγωγή τείνουν να παραμένουν περισσότερο χρόνο στον οργανισμό. Διεύρυνση δεξιοτήτων. Η μετακίνηση σε διαφορετικές λειτουργίες δημιουργεί ένα πιο ευέλικτο ανθρώπινο δυναμικό, ικανό να ανταποκρίνεται σε μεταβαλλόμενες επιχειρησιακές ανάγκες. Εξοικονόμηση σε προσλήψεις. To internal mobility μειώνει την ανάγκη για εξωτερικές προσλήψεις και περιορίζει τον χρόνο προσαρμογής των εργαζομένων. Μεγαλύτερη δέσμευση. Η δυνατότητα ανάπτυξης χωρίς να απαιτείται προαγωγή συνδέεται με υψηλότερη εργασιακή ικανοποίηση και ισχυρότερη οργανωσιακή δέσμευση. Περισσότερη καινοτομία. Εργαζόμενοι με εμπειρία σε διαφορετικές λειτουργίες φέρνουν νέες οπτικές και ενισχύουν τη συνεργασία μεταξύ ομάδων. Ισχυρότερη δεξαμενή μελλοντικών στελεχών. Η απόκτηση εμπειριών σε περισσότερους από έναν επιχειρησιακούς τομείς διευρύνει την οπτική των εργαζομένων και δημιουργεί καλύτερες προϋποθέσεις για τη διαδοχή σε κρίσιμους ηγετικούς ρόλους.

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

διαδρομές εξέλιξης, τόσο οι εργαζόμενοι όσο και οι οργανισμοί δυσκολεύονται να λάβουν τεκμηριωμένες αποφάσεις σχετικά με την εσωτερική κινητικότητα. Τα εμπόδια αυτά δείχνουν ότι το career lattice προϋποθέτει διαφορετική κουλτούρα ανάπτυξης, μεγαλύτερη διαφάνεια και μια κοινή αντίληψη ότι η εξέλιξη των ανθρώπων αποτελεί ευθύνη ολόκληρου του οργανισμού και όχι μιας μεμονωμένης διοικητικής μονάδας.

ΟΙ ΝΕΟΙ ΟΡΟΙ ΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Η μετάβαση σε ένα πιο ευέλικτο μοντέλο εξέλιξης προϋποθέτει συγκεκριμένες ενέργειες από την πλευρά του οργανισμού. Αντλώντας από τις προτάσεις της AIHR και της Careerminds, ξεχωρίζουν πέντε βασικές προτεραιότητες. Πρώτον, κρίσιμη κρίνεται η συστηματική καταγραφή των δεξιοτήτων που πραγματικά απαιτεί κάθε ρόλος, η σύνδεσή τους με την ευρύτερη αρχιτεκτονική θέσεων του οργανισμού και η δημιουργία εσωτερικών αγορών ευκαιριών, στις οποίες έργα, μετακινήσεις και διαθέσιμες θέσεις γίνονται ορατά σε όλους. Παράλληλα, απαραίτητη είναι η αναθεώρηση της μισθολογικής λογικής. Οι οριζόντιες ή διαγώνιες μετακινήσεις δεν πρέπει να λειτουργούν ως ποινή στις αποδοχές. Η αμοιβή χρειάζεται να αντανακλά την πολυπλοκότητα, την ευθύνη και τις απαιτούμενες δεξιότητες ενός ρόλου, όχι μόνο τη θέση του στην ιεραρχία. Σημαντικό ρόλο διαδραματίζει επίσης η εκπαίδευση της διοίκησης και η αλλαγή αντιλήψεων. Το ταλέντο δεν ανήκει σε έναν διευθυντή και η εξέλιξη δεν χρειάζεται να βασίζεται αποκλειστικά στον χρόνο παραμονής σε μια θέση. Επιπλέον, απαιτείται σταθερή επένδυση στην εκπαίδευση και την επανεξειδίκευση. Τέλος, καθοριστική είναι η σύνδεση της ανάπτυξης με τη στρατηγική διαχείρισης ταλέντου. Οι αποφάσεις για εκπαίδευση, κινητικότητα και εξέλιξη χρειάζεται να αποτελούν μέρος μιας ενιαίας στρατηγικής που εξυπηρετεί παράλληλα τις επιχειρησιακές ανάγκες του οργανισμού και τις προσωπικές φιλοδοξίες των εργαζομένων.

Η ΑΞΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ Το career lattice δεν καταργεί την παραδοσιακή, ιεραρχική εξέλιξη. Σε ορισμένους κλάδους, όπως η ιατρική έρευνα ή άλλα ιδιαίτερα εξειδικευμένα επαγγέλματα, μια σαφής και γραμμική πορεία εξακολουθεί να εξυπηρετεί αποτελεσματικά την ανάπτυξη των ανθρώπων, όπως επισημαίνει και η Coursera. Ένα υβριδικό μοντέλο, που συνδυάζει την παραδοσιακή προαγωγή με ουσιαστικές οριζόντιες και διαγώνιες διαδρομές, ανταποκρίνεται καλύτερα στις διαφορετικές φιλοδοξίες των εργαζομένων και στις μεταβαλλόμενες ανάγκες των οργανισμών.

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

47

INTERVIEW

Η ψυχολογική ευεξία στην υπηρεσία του ταλέντου ΤΙ ΚΑΝΕΙ ΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΝΑ ΑΠΟΔΙΔΟΥΝ ΚΑΙ ΝΑ ΠΑΡΑΜΕΝΟΥΝ ΣΕ ΕΝΑΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ; Η DR JUDITH GRANT ΕΞΗΓΕΙ ΓΙΑΤΙ Η ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΗ ΕΥΕΞΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΕΝΑΝ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΙΣΧΥΡΟΤΕΡΟΥΣ ΜΟΧΛΟΥΣ ΔΙΑΤΗΡΗΣΗΣ ΤΟΥ ΤΑΛΕΝΤΟΥ ΚΑΙ ΒΙΩΣΙΜΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ. Συνέντευξη στη Μαρία Μυλωνά Στη συνέντευξη που ακολουθεί εξηγεί, βασιζόμενη στα ευρήματα μεγάλης έρευνας σε περισσότερους από 70.000 εργαζομένους, γιατί η ψυχολογική ευεξία συνδέεται άμεσα με την παραγωγικότητα, τη διατήρηση των εργαζομένων και τη συνολική επιχειρηματική απόδοση. Παράλληλα, αναλύει γιατί οι οργανισμοί οφείλουν πλέον να την αντιμετωπίζουν ως στρατηγική επένδυση και όχι ως μία μεμονωμένη πρωτοβουλία HR.

Dr Judith Grant

Μ

ε περισσότερα από 20 χρόνια εμπειρίας στην Οργανωσιακή Ψυχολογία, η Dr Judith Grant έχει αφιερώσει την επαγγελματική της πορεία στη διερεύνηση της σχέσης ανάμεσα στην ψυχολογική ευεξία και την επιχειρηματική απόδοση. Έχει διατελέσει, μεταξύ άλλων, Head of Health and Wellbeing στο Royal Mail Group και είναι διδάκτωρ Οργανωσιακής Ψυχολογίας και Management.

48 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

HR PROFESSIONAL: Η έρευνά σας βασίστηκε σε δεδομένα από περισσότερους από 70.000 εργαζομένους. Τι δείχνουν τα ευρήματα για τη σχέση ανάμεσα στην ψυχολογική ευεξία, την απόδοση των εργαζομένων και τα επιχειρηματικά αποτελέσματα; Dr Judith Grant: Η έρευνά μας Good Day at Work 2025, η οποία βασίστηκε σε δεδομένα από περισσότερους από 70.000 εργαζομένους, έδειξε ότι όσοι δηλώνουν υψηλά επίπεδα ψυχολογικής ευεξίας, δηλαδή ανήκουν στο ανώτερο 20% του δείγματος, σε σύγκριση με εκείνους που βρίσκονται στο κατώτερο 20%, αναφέρουν ότι είναι κατά 52% πιο παραγωγικοί, έχουν τις μισές απουσίες από την εργασία, είναι έξι φορές λιγότερο πιθανό να σκέφτονται να αποχωρήσουν από τον οργανισμό τους και 6,5 φορές πιο πιθανό να τον συστήσουν ως εργοδότη. Γνωρίζουμε τόσο από τη συνεργασία μας με οργανισμούς που παρακολουθούν αυτά τα στοιχεία διαχρο-

νικά μέσω των εσωτερικών επιχειρηματικών τους δεικτών όσο και από ευρύτερα ερευνητικά δεδομένα ότι υπάρχει μία ισχυρή σχέση ανάμεσα στην ευεξία των εργαζομένων και την επιχειρηματική απόδοση. Πόσο επηρεάζει η ψυχολογική ευεξία την απόφαση ενός εργαζομένου να παραμείνει σε έναν οργανισμό; Μπορεί να αποδειχθεί σημαντικότερη από τον μισθό ή τις παραδοσιακές παροχές; Σύμφωνα με την έκθεση Good Day at Work, ο βαθμός ελέγχου που αισθάνονται οι εργαζόμενοι ότι έχουν στην εργασία τους, καθώς και η υποστήριξη που λαμβάνουν, αποτελούν ισχυρότερους παράγοντες πρόβλεψης της πρόθεσης αποχώρησης από ό,τι οι αντιλήψεις τους σχετικά με τις αποδοχές. Χρησιμοποιώντας το μοντέλο Six Essentials, το οποίο αξιολογεί τους εργασιακούς παράγοντες που επηρεάζουν την ευεξία, διαπιστώσαμε ότι οι αποδοχές δεν αναδείχθηκαν ως σημαντικός παράγοντας. Παράλληλα, η έρευνα σχετικά με τη σχέση μεταξύ αμοιβών και υποκειμενικής ευεξίας δείχνει ότι η καταβολή ενός αξιοπρεπούς μισθού είναι σημαντική για την ευεξία των εργαζομένων. Ωστόσο, όσο αυξάνεται το επίπεδο των αποδοχών, τόσο μειώνεται η επίδρασή τους στην ευεξία. Αντίθετα, η συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων, η ευελιξία στον σχεδιασμό της εργασίας, καθώς και η παροχή ευκαιριών ώστε να εκφράζουν τις απόψεις τους και να αισθάνονται ότι ακούγονται και εκτιμώνται, αποτελούν αποτελεσματικούς και

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

συχνά οικονομικά αποδοτικούς τρόπους για την προσέλκυση και τη διατήρηση ταλέντων. Πώς μπορεί ένας οργανισμός να μετρήσει αν η επένδυσή του στους ανθρώπους του αποδίδει; Ποιοι δείκτες έχουν πραγματική αξία; Εμείς χρησιμοποιούμε έναν δείκτη ψυχολογικής ευεξίας, ο οποίος αξιολογεί πώς αισθάνονται οι άνθρωποι στην εργασία τους και κατά πόσο θεωρούν ότι η εργασία τους έχει νόημα και σκοπό. Για να προσεγγίσουμε στρατηγικά και να επηρεάσουμε δείκτες όπως οι απουσίες λόγω ασθένειας, η δέσμευση των εργαζομένων, η παραγωγικότητα, η προθυμία τους να συστήσουν τον οργανισμό ως εργοδότη ή η πρόθεση αποχώρησης, πρέπει πρώτα να κατανοήσουμε ποιοι παράγοντες επηρεάζουν την ευεξία τους. Για τον σκοπό αυτό χρησιμοποιούμε το μοντέλο Six Essentials, το οποίο εντοπίζει πώς συγκεκριμένοι παράγοντες της εργασίας επηρεάζουν την εμπειρία των εργαζομένων. Σε αυτούς περιλαμβάνονται οι διαθέσιμοι πόροι και η επικοινωνία, ο ισορροπημένος φόρτος εργασίας, η εργασιακή ασφάλεια και η διαχείριση της αλλαγής, οι σχέσεις στον χώρο εργασίας, καθώς και οι συνθήκες εργασίας. Οι παράγοντες αυτοί λειτουργούν ως μοχλοί παρέμβασης, τους οποίους οι οργανισμοί μπορούν να προσαρμόσουν ώστε να υλοποιήσουν ουσιαστικές αλλαγές, οι οποίες ενδέχεται να επηρεάσουν δείκτες όπως οι απουσίες λόγω ασθένειας ή η παραγωγικότητα. Παρά τα ερευνητικά δεδομένα που συνδέουν την ψυχολογική ευεξία με την απόδοση και τη διατήρηση των ανθρώπων, πολλοί οργανισμοί εξακολουθούν να την αντιμετωπίζουν ως κόστος και όχι ως στρατηγική επένδυση. Γιατί πιστεύετε ότι συμβαίνει αυτό και τι χρειάζεται να αλλάξει; Η αντιμετώπιση του wellbeing ως κέντρου κόστους ενέχει τον κίνδυνο να περιοριστεί σε μία μεμονωμένη πρωτοβουλία και όχι να αναγνωριστεί ως στρατηγική προτεραιότητα. Παράλληλα, η προσπάθεια να αποδειχθεί η απόδοση της επένδυσης (ROI) είναι συχνά δύσκολη και μπορεί να οδηγήσει σε βραχυπρόθεσμη λογική. Αντί να εστιάζουμε αποκλειστικά στην απόδοση της επένδυσης, είναι πιο χρήσιμο να εξετάζουμε τη συνολική αξία που δημιουργεί το wellbeing για τον οργανισμό. Το wellbeing θα πρέπει να αντιμετωπίζεται τόσο ως

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

οργανωσιακός κίνδυνος όσο και ως ευκαιρία. Η κατανόηση των παραγόντων που το επηρεάζουν, καθώς και των συνεπειών του, επιτρέπει στους οργανισμούς να αναλάβουν ουσιαστική δράση. Οι κίνδυνοι που συνδέονται με την κακή υγεία και ευεξία των εργαζομένων, και οι οποίοι περιλαμβάνονται στα μητρώα διαχείρισης κινδύνων πολλών οργανισμών, αφορούν, μεταξύ άλλων, τη μειωμένη απόδοση, το κόστος που σχετίζεται με προβλήματα υγείας, καθώς και τους νομικούς κινδύνους που προκύπτουν από την πρόκληση βλάβης ή την αδράνεια. Από την άλλη πλευρά, μία προληπτική προσέγγιση στο wellbeing μπορεί να αποτελέσει ευκαιρία τόσο για την ενίσχυση της εταιρικής κοινωνικής ευθύνης όσο και για την προσέλκυση και τη διατήρηση ταλέντων. Πολλοί οργανισμοί επενδύουν σημαντικούς πόρους στους ανθρώπους τους, χωρίς όμως να βλέπουν αντίστοιχη βελτίωση στην απόδοση ή στη διατήρησή τους. Ποια είναι τα πιο συχνά λάθη που κάνουν; Πολλά προγράμματα wellbeing επικεντρώνονται στην προσπάθεια να «αλλάξουν τον εργαζόμενο» αντί να «αλλάξουν την εργασία». Παρότι η ενημέρωση γύρω από θέματα ευεξίας και η παροχή ατομικής υποστήριξης για θέματα υγείας είναι σημαντικές, θα πρέπει να αποτελούν μέρος μίας ευρύτερης στρατηγικής προσέγγισης, η οποία λαμβάνει υπόψη τον σχεδιασμό, την οργάνωση και τη διοίκηση της εργασίας. Η πρόληψη είναι καθοριστικής σημασίας. Η επιστροφή ενός εργαζομένου σε μία θέση εργασίας που ενδέχεται να συνέβαλε στην επιδείνωση της υγείας του ή που δεν του επιτρέπει να αποδώσει στο μέγιστο των δυνατοτήτων του, χωρίς να έχει προηγηθεί αξιολόγηση του ρόλου του, του εργασιακού περιβάλλοντος και της υποστήριξης που λαμβάνει, μπορεί να αποδειχθεί πιο δαπανηρή μακροπρόθεσμα και να μην αποφέρει τα οφέλη που προσδοκά ο οργανισμός. Η μέτρηση των αποτελεσμάτων αποτελεί συχνά πρόκληση. Ωστόσο, η κατανόηση των παραγόντων που επηρεάζουν την ευεξία στον χώρο εργασίας είναι ένα ουσιαστικό σημείο εκκίνησης. Καθώς η στρατηγική βιωσιμότητας αποκτά ολοένα και πιο κεντρικό ρόλο στην εταιρική διακυβέρνηση, πιστεύετε ότι η ψυχολογική ευεξία θα αποτελέσει

ΠΟΛΛA ΠΡΟΓΡAΜΜΑΤΑ WELLBEING ΕΠΙΚΕΝΤΡΩΝΟΝΤΑΙ ΣΤΗΝ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ ΝΑ «ΑΛΛΑΞΟΥΝ ΤΟΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ» ΑΝΤΙ ΝΑ «ΑΛΛΑΞΟΥΝ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ». Η ΠΡΟΛΗΨΗ ΕΙΝΑΙ ΚΑΘΟΡΙΣΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ

στο μέλλον βασικό δείκτη του πυλώνα Social στο ESG; Πώς πρέπει να προετοιμαστούν οι οργανισμοί; Υπάρχει μία πραγματική ευκαιρία για τους οργανισμούς να υιοθετήσουν μία πιο ολοκληρωμένη προσέγγιση του wellbeing στο πλαίσιο της αναφοράς στοιχείων βιωσιμότητας. Οι εργοδότες θα πρέπει να κατανοήσουν όχι μόνο τους φυσικούς κινδύνους που ενδέχεται να αντιμετωπίζουν οι εργαζόμενοι λόγω της εργασίας τους, αλλά και τους ψυχοκοινωνικούς κινδύνους, καθώς και να αναφέρουν τις πρακτικές που εφαρμόζουν για την αντιμετώπισή τους. Στο παρελθόν, η δημόσια αναφορά στοιχείων σχετικά με το wellbeing επικεντρωνόταν κυρίως σε εκ των υστέρων δείκτες, όπως η συμμετοχή σε εκπαιδεύσεις για το wellbeing ή η αξιοποίηση προγραμμάτων υγείας. Σήμερα, όμως, η προσέγγιση αυτή εξελίσσεται, ώστε να περιλαμβάνει και προληπτικούς δείκτες, ενθαρρύνοντας τους εργοδότες να υιοθετήσουν μία πιο προληπτική και ολιστική προσέγγιση απέναντι στον αντίκτυπο που έχουν στους εργαζομένους τους, αλλά και να λαμβάνουν υπόψη τους μακροπρόθεσμους κινδύνους που μπορεί να αντιμετωπίσουν οι ίδιοι και άλλοι εμπλεκόμενοι.

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

49

bηma 4

Η ΤΕΧΝΗΤΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΑΛΛΑΖΕΙ ΤΑ ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ ΚΑΙ ΤΟΥΣ ΡΟΛΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ. Ο ΕΠΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΗΣ ΔΟΥΛΕΙΑΣ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΕΙ ΤΙΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΗΣ ΚΑΙ ΝΑ ΑΝΟΙΞΕΙ ΝΕΟΥΣ ΧΩΡΟΥΣ ΓΙΑ ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΚΡΙΣΗ, ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΜΑΘΗΣΗ.

SPECIAL REPORT

WORK + AI

Άνθρωπος, AI και... μία δουλειά στη μέση Καθώς περνάμε από τα prompts στους agents και από την υποβοήθηση στην εκτέλεση, άνθρωποι και μηχανές αρχίζουν να μοιράζονται tasks, workflows και αποφάσεις. Και αυτό μετατοπίζει τη συζήτηση από το αν η AI θα αντικαταστήσει τον άνθρωπο, στο πώς θα ξανασχεδιάσουμε την εργασία, τις δεξιότητες και τους οργανισμούς γύρω από όσα ο καθένας κάνει καλύτερα. Γράφει η Αγγελική Κορρέ

Γ

ια αρκετό καιρό συζητούσαμε για την Τεχνητή Νοημοσύνη με ένα μάλλον προβοκατόρικο ερώτημα: «Θα μας πάρει η AI τις δουλειές;». Ήταν απλό, δραματικό και, όπως συμβαίνει συχνά με τα απλά και δραματικά ερωτήματα, όχι ιδιαίτερα χρήσιμο. Και αυτό γιατί η πραγματικότητα αποδεικνύεται πολύ πιο σύνθετη. Το International Labour Organization (ILO), έχοντας αναλύσει σχεδόν 30.000 εργασιακά tasks, εκτιμά ότι ένας στους τέσσερις εργαζομένους παγκοσμίως βρίσκεται σε επάγγελμα με κάποιο βαθμό έκθεσης στη GenAI. Ταυτόχρονα, όμως, καταλήγει ότι το πιθανότερο αποτέλεσμα είναι ο μετασχηματισμός των θέσεων εργασίας και όχι η πλήρης αντικατάστασή τους, ακριβώς

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

επειδή τα περισσότερα επαγγέλματα αποτελούνται από διαφορετικά tasks, πολλά από τα οποία εξακολουθούν να απαιτούν ανθρώπινη συμβολή. Ίσως, λοιπόν, ήρθε η ώρα να αλλάξουμε ερώτηση. Όχι «ποια δουλειά μπορεί να κάνει η Τεχνητή Νοημοσύνη;», αλλά «Πώς αλλάζει η ίδια η δουλειά όταν άνθρωπος και AI μπορούν πλέον να μοιράζονται την εκτέλεσή της;».

ΑΠΟ ΤΟ JOB ΣΤΟ TASK ΚΑΙ ΑΠΟ ΤΟ PROMPT ΣΤΟ WORKFLOW Η διάκριση αυτή έχει τεράστια σημασία. Ένας recruiter, ένας οικονομικός αναλυτής, ένας marketer ή ένας software developer δεν >

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

51

SPECIAL REPORT

> «κάνει μία δουλειά». Εκτελεί ένα σύνολο από tasks: αναζητά πληροφορίες, αναλύει, δημιουργεί, επικοινωνεί, ελέγχει, αποφασίζει. Και η AI δεν επηρεάζει όλα αυτά τα tasks με τον ίδιο τρόπο. Κάποια μπορούν όντως να αυτοματοποιηθούν. Για κάποια άλλα, η ΤΝ λειτουργεί συμπληρωματικά και ενισχύει την ανθρώπινη ικανότητα. Ενώ σε κάποια άλλα η κριτική ικανότητα, το context, η ανθρώπινη σχέση ή η ευθύνη που εμπεριέχουν καθιστούν τον άνθρωπο κάτι παραπάνω απαραίτητο. Επιπλέον, η ίδια η τεχνολογία έχει ήδη προχωρήσει αρκετά πέρα από την εποχή του «γράφω ένα prompt και παίρνω ένα κείμενο». Οι AI agents μπορούν να σχεδιάζουν βήματα, να χρησιμοποιούν εργαλεία και συστήματα, να εκτελούν ακολουθίες ενεργειών και να αναλαμβάνουν μεγαλύτερα τμήματα ενός workflow. Το Microsoft Work Trend Index 2026 καταγράφει δεκαπενταπλάσια αύξηση των ενεργών agents στο οικοσύστημα Microsoft 365 μέσα σε έναν χρόνο και μιλά πλέον ανοιχτά για επανασχεδιασμό του operating model: τι εκτελεί η AI, τι κατευθύνει ο άνθρωπος και ποιος τελικά έχει την ευθύνη για το αποτέλεσμα. Αυτό σημαίνει ότι πλέον, από το prompt περνάμε στο workflow. Και από τα AI εργαλεία, στον σχεδιασμό της ίδιας της εργασίας.

2

Ορίστε πού τελειώνει η αυτονομία της AI Όσο η AI περνά από την παραγωγή περιεχομένου στην εκτέλεση ενεργειών, το περίφημο human-in-the loop παύει να είναι ωραία φράση για ένα PowerPoint. Πρέπει να αποκτήσει αρχιτεκτονική. Σε κάθε AI-enabled workflow ο οργανισμός χρειάζεται να γνωρίζει πού η AI προτείνει, πού εκτελεί, πού απαιτείται ανθρώπινος έλεγχος, πού απαιτείται έγκριση, πότε γίνεται escalation και -κυρίως- ποιος έχει την τελική ευθύνη. Αυτό δεν σημαίνει ότι ένας άνθρωπος πρέπει να εγκρίνει μηχανικά κάθε ενέργεια ενός agent. Κάτι τέτοιο θα ακύρωνε μεγάλο μέρος του οφέλους. Σημαίνει ότι η ανθρώπινη παρέμβαση πρέπει να σχεδιάζεται ανάλογα με το ρίσκο, το context και τη σημασία της απόφασης. Και εδώ βρίσκεται μία από τις πιο ενδιαφέρουσες μετατοπίσεις της εποχής των agents. Το ερώτημα δεν είναι πλέον μόνο τι μπορεί να κάνει η τεχνολογία, αλλά πόσο agency είμαστε διατεθειμένοι να της παραχωρήσουμε. Αφενός κάτι τέτοιο είναι μία τεχνολογική απόφαση και αφετέρου, την ίδια στιγμή, είναι business, governance και people decision.

3

Aν η AI αλλάζει τον τρόπο με τον οποίο εκτελείται η εργασία, τότε αλλάζει αναπόφευκτα και το πώς σχεδιάζουμε ρόλους, ποιες δεξιότητες αναζητούμε και αναπτύσσουμε, πώς εκπαιδεύουμε τους ανθρώπους, πώς αξιολογούμε την απόδοσή τους και ακόμη και το πώς χτίζονται οι διαδρομές καριέρας μέσα σε έναν οργανισμό. Αυτό αλλάζει σημαντικά και τον ρόλο του HR. Το ζητούμενο δεν είναι μόνο να εκπαιδεύσει τους εργαζομένους στη χρήση της AI. Μαζί με τη διοίκηση και το IT, το HR καλείται να συμμετέχει στον επανασχεδιασμό της ίδιας της εργασίας, ορίζοντας ποια καθήκοντα θα αναλαμβάνει η AI, ποια θα παραμένουν στον άνθρωπο, ποιες νέες δεξιότητες θα απαιτούνται και πώς θα αλλάξουν οι ρόλοι και οι τρόποι συνεργασίας μέσα στον οργανισμό. Και εδώ αρχίζουν τα δύσκολα. Γιατί το work redesign δεν γίνεται με ένα prompt. Χρειάζεται μια σειρά από αρκετά συγκεκριμένες αποφάσεις, όπως τι δίνουμε στην AI, τι κρατάμε στον άνθρωπο, τι μαθαίνουμε διαφορετικά και, τελικά, πώς θα ξέρουμε ότι όλο αυτό δημιουργεί πραγματική αξία.

Χτίστε AI literacy -όχι ένα σεμινάριο για όλους Ας ξεκαθαρίσουμε κάτι: το να ξέρεις να γράφεις ένα καλό prompt δεν σε κάνει AI literate. AI literacy σημαίνει να καταλαβαίνεις τι μπορεί να κάνει ένα AI system, αλλά και πού αποτυγχάνει. Να γνωρίζεις ότι ένα output μπορεί να είναι εξαιρετικά πειστικό και απολύτως λανθασμένο ταυτόχρονα. Να ξέρεις πότε χρειάζεται verification, ποια δεδομένα μπορείς να εισαγάγεις, ποια όχι, πότε απαιτείται ανθρώπινη κρίση και ποιος είναι υπεύθυνος για το αποτέλεσμα. Το ευρωπαϊκό πλαίσιο έχει ήδη εντάξει το AI literacy στην ατζέντα των οργανισμών μέσω του AI Act, ενώ η Ευρωπαϊκή Επιτροπή έχει συγκεντρώσει δεκάδες διαφορετικές πρακτικές οργανισμών, από e-learning και δια ζώσης εκπαίδευση μέχρι bootcamps και συνεργασίες επιχειρήσεων με την ακαδημαϊκή κοινότητα. Το κρίσιμο, όμως, είναι ότι δεν χρειάζονται όλοι το ίδιο AI literacy. Ένας εργαζόμενος χρειάζεται να κατανοεί και να χρησιμοποιεί. Ένας manager να αξιολογεί. Κάποιος που λαμβάνει κρίσιμες αποφάσεις με AI-generated recommendations πρέπει να μπορεί να αμφισβητεί. Και όσοι σχεδιάζουν ή επιβλέπουν AI-enabled διαδικασίες χρειάζεται επιπλέον να μπορούν να διοικούν τη χρήση τους.

1

4

ΑΠΟ ΤΟ HYPE ΣΤΗ ΔΟΥΛΕΙΑ

Χαρτογραφήστε τη δουλειά, όχι απλώς τις θέσεις Το πρώτο βήμα δεν είναι να αγοράσουμε AI. Ούτε να αναζητήσουμε επειγόντως «πού μπορούμε να βάλουμε AI», σαν να περισσεύει ένα έπιπλο στο γραφείο και ψάχνουμε μια γωνία να το τοποθετήσουμε. Είναι να χαρτογραφήσουμε τη δουλειά. Πάρτε έναν ρόλο ή μία λειτουργία και αποδομήστε την σε πραγματικά tasks και workflows. Ποια καταναλώνουν χρόνο χωρίς να δημιουργούν ανάλογη αξία; Ποια βασίζονται σε επαναλαμβανόμενα patterns; Πού απαιτείται δημιουργικότητα, εμπειρία ή κριτική ικανότητα; Πού υπάρχει πραγματικό όφελος από την ταχύτητα της AI και πού ένα λάθος μπορεί να κοστίσει πολύ περισσότερο από τον χρόνο που εξοικονομήθηκε; Από αυτή τη χαρτογράφηση προκύπτουν τρεις διαφορετικές επιλογές: Τι αυτοματοποιούμε, τι χρειάζεται ενίσχυση και πού είναι απαραίτητος ο άνθρωπος. Και υπάρχει μία τέταρτη ερώτηση, ίσως σημαντικότερη: αν σχεδιάζαμε σήμερα αυτή τη διαδικασία από την αρχή, γνωρίζοντας τις δυνατότητες ανθρώπου και AI, θα τη σχεδιάζαμε με τον ίδιο τρόπο; Γιατί η αυτοματοποίηση μιας κακής διαδικασίας δεν την κάνει καλή. Την κάνει απλώς εντυπωσιακά γρήγορη.

52 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

Επανασχεδιάστε τα skills πριν το headcount Η πρώτη αντίδραση απέναντι σε μια τεχνολογία που υπόσχεται αύξηση της παραγωγικότητας είναι συχνά αριθμητική: πόσους ανθρώπους θα χρειάζομαι; Ωστόσο, μάλλον πρέπει να προηγηθεί μία πιο κρίσιμη ερώτηση: τι ανθρώπους θα χρειάζομαι; Το World Economic Forum εκτιμά ότι, αν το παγκόσμιο workforce ήταν 100 άνθρωποι, οι 59 θα χρειάζονταν upskilling ή reskilling έως το 2030. AI & big data και technological literacy βρίσκονται ανάμεσα στις ταχύτερα ανερχόμενες δεξιότητες. Παράλληλα, αποκτούν μεγαλύτερη σημασία ανθρώπινες ικανότητες και χαρακτηριστικά, όπως η δημιουργική σκέψη, η ανθεκτικότητα, η περιέργεια, η διάθεση για συνεχή μάθηση και το leadership. Παράλληλα, το PwC Global AI Jobs Barometer 2026 εντοπίζει κάτι ακόμη πιο ενδιαφέρον: οι δεξιότητες που ζητούνται στα περισσότερο AI-exposed επαγγέλματα αλλάζουν με υπερδιπλάσια ταχύτητα σε σχέση με τα λιγότερο εκτεθειμένα, ενώ η κριτική ικανότητα και η ηγεσία αποκτούν αυξανόμενη σημασία. Δεν χρειάζεται, επομένως, άλλο ένα κλισέ για τα «soft skills που γίνονται hard skills». Επί της ουσίας, η ανθρώπινη αξία μετακινείται σταδιακά

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

από την παραγωγή του πρώτου output προς την πρόθεση, την κρίση, την αξιολόγηση και την ευθύνη για το τελικό αποτέλεσμα.

5

Μην αφαιρέσετε το πρώτο σκαλοπάτι του career path Εδώ βρίσκεται ίσως μία από τις λιγότερο προφανείς προκλήσεις. Πολλά από τα tasks που είναι ευκολότερο να αναλάβει η TN είναι ακριβώς εκείνα που παραδοσιακά αναλάμβαναν οι juniors σε κάθε εταιρεία: πρώτο research, βασική ανάλυση, documentation, αρχικά drafts, screening, απλούστερος κώδικας κ.λπ. Μόνο που αυτά τα «εύκολα» tasks είχαν και μια δεύτερη λειτουργία: ήταν ο τρόπος με τον οποίο μαθαίναμε τη δουλειά. Σύμφωνα με την PwC, η AI ανεβάζει ήδη τον πήχη για όσους βρίσκονται στην αρχή της καριέρας τους. Σε entry-level ρόλους με υψηλή έκθεση στην AI, οι εργοδότες ζητούν πολύ συχνότερα δεξιότητες που μέχρι πρόσφατα περιμέναμε από πιο έμπειρα στελέχη, όπως leadership και strategic thinking. Με απλά λόγια, καθώς η AI αναλαμβάνει ένα μέρος της βασικής, εκτελεστικής δουλειάς, από τον junior ζητείται να φτάσει γρηγορότερα σε πιο σύνθετη σκέψη και κρίση. Και υπάρχουν ενδείξεις ότι η πίεση δεν αφορά μόνο στο τι ζητάμε από τους νέους εργαζομένους, αλλά και το πόσους προσλαμβάνουμε. Έρευνα του Stanford Digital Economy Lab, βασισμένη σε payroll data εκατομμυρίων εργαζομένων στις ΗΠΑ, διαπιστώνει ότι η απασχόληση των νέων 22–25 ετών έχει εξελιχθεί αισθητά χειρότερα στα επαγγέλματα που είναι περισσότερο εκτεθειμένα στην AI σε σχέση με αντίστοιχες ηλικιακές ομάδες σε λιγότερο εκτεθειμένα επαγγέλματα. Οι ερευνητές εκτιμούν το σχετικό χάσμα περίπου στο 19%, επισημαίνοντας ωστόσο ότι ενώ η συσχέτιση είναι σαφής, δεν αρκεί για να αποδώσουμε την εξέλιξη αυτή στην AI. Το ερώτημα επομένως, γίνεται διπλό: αν οι επιχειρήσεις χρειάζονται λιγότερους ανθρώπους για τις entry-level εργασίες και ταυτόχρονα περιμένουν από όσους προσλαμβάνουν να διαθέτουν νωρίτερα πιο ώριμες δεξιότητες, πού ακριβώς θα αποκτήσει η επόμενη γενιά την εμπειρία που απαιτούν αυτές οι δεξιότητες; Με άλλα λόγια, αν αυτοματοποιήσουμε τα πρώτα σκαλοπάτια της μάθησης, πώς θα δημιουργήσουμε τους experts του αύριο;

6

Μετρήστε αξία, όχι χρήση «Το 80% των ανθρώπων μας χρησιμοποιεί AI». Ωραία. Και λοιπόν; Η υιοθέτηση ενός εργαλείου δεν είναι από μόνη της επιχειρηματικό αποτέλεσμα. Ούτε οι ώρες που «εξοικονομήθηκαν» έχουν από μόνες τους ιδιαίτερη αξία αν δεν ξέρουμε τι συνέβη σε αυτές τις ώρες. Η απόσταση μεταξύ της προσωπικής παραγωγικότητας και της επιχειρηματικής αξίας είναι ήδη ορατή. Σε πρόσφατη έρευνα της McKinsey, το 80% των συμμετεχόντων ανέφερε ότι η AI έχει βελτιώσει την ατομική του παραγωγικότητα, αλλά μόλις το 37% δήλωσε ότι η χρήση της έχει ήδη μεταφραστεί σε μετρήσιμη βελτίωση της κερδοφορίας της επιχείρησης. Και υπάρχει ένα management ερώτημα που αξίζει να τεθεί νωρίς. Αν η AI εξοικονομεί δέκα ώρες την εβδομάδα από έναν εργαζόμενο, τι ακριβώς θα κάνουμε με αυτές; Αν η απάντηση είναι «θα του δώσουμε δέκα ώρες περισσότερη δουλειά», μπορεί να έχουμε κερδίσει σε αποδοτικότητα. Δεν σημαίνει όμως ότι έχουμε σχεδιάσει καλύτερα την εργασία.

7

Μην αλλάξετε τον εργαζόμενο αφήνοντας ανέγγιχτο τον οργανισμό Ίσως αυτό είναι το δυσκολότερο βήμα. Ζητάμε από τους ανθρώπους να πειραματιστούν, να μάθουν, να αλλάξουν τρόπο εργασίας, να

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

ΤΟ HUMAN + AI TEST Για κάθε task, ρωτήστε: 1. Μπορεί να το κάνει η AI; Τεχνικά, πόσο ώριμη είναι η δυνατότητα; 2. Πρέπει να το κάνει η AI; Το ότι κάτι είναι εφικτό δεν σημαίνει αυτομάτως ότι είναι και επιθυμητό. 3. Πού χρειάζεται άνθρωπος; Για έλεγχο, έγκριση, απόφαση ή διαχείριση μιας εξαίρεσης; 4. Ποιος έχει την ευθύνη; Όταν το αποτέλεσμα είναι λάθος, ποιος λογοδοτεί; 5. Τι συμβαίνει όταν η AI αποτύχει; Υπάρχει fallback, escalation και σαφής διαδικασία; 6. Τι ανθρώπινη ικανότητα χάνουμε; Μήπως αυτοματοποιούμε μαζί με το task και μια σημαντική διαδικασία μάθησης; 7. Τι θέλουμε τελικά να βελτιώσουμε; Χρόνο; Κόστος; Ποιότητα; Customer experience; Innovation; Revenue;

συνεργαστούν με την Τεχνητή Νοημοσύνη. Αν όμως ο manager, τα KPIs, οι διαδικασίες και τα incentives εξακολουθούν να επιβραβεύουν αποκλειστικά τον παλιό τρόπο δουλειάς, ο όποιος μετασχηματισμός τελειώνει περίπου εκεί όπου τελείωσε και το workshop. Το Microsoft Work Trend Index 2026 δείχνει ότι η επιτυχής αξιοποίηση της AI δεν εξαρτάται μόνο από το πόσο πρόθυμοι ή ικανοί είναι οι εργαζόμενοι να τη χρησιμοποιήσουν. Η κουλτούρα της επιχείρησης, η υποστήριξη από τους managers και ο τρόπος με τον οποίο οργανώνεται και επιβραβεύεται η εργασία συνδέονται ακόμη ισχυρότερα με τα οφέλη που δηλώνουν ότι αποκομίζουν οι οργανισμοί από την ΤΝ. Πρόκειται για συσχέτιση και όχι για απόδειξη αιτιώδους σχέσης, αλλά το εύρημα αναδεικνύει κάτι ουσιαστικό: Οι εργαζόμενοι δεν μπορούν να αλλάξουν μόνοι τους τον τρόπο δουλειάς, αν ο οργανισμός γύρω τους εξακολουθεί να λειτουργεί όπως πριν. Tο HR βρίσκεται στην καρδιά του redesign: ρόλοι, skills, εκπαίδευση, απόδοση, career paths, workforce planning, διοικητικές πρακτικές. Σε συνεργασία πάντα με το IT, που γνωρίζει τις δυνατότητες και τους περιορισμούς της τεχνολογίας, και με το business, που γνωρίζει πού και πώς παράγεται αξία.

Η ΜΕΤΑΒΛΗΤΗ «ΤΑΛΕΝΤΟ» Η AI δεν μας δίνει ακόμη μια βολική απάντηση στο αν τελικά «αντικαθιστά» ή «πολλαπλασιάζει» τον άνθρωπο. Και ίσως είναι καλύτερα έτσι. Τα στοιχεία δείχνουν ότι η ΤΝ άλλοτε ενισχύει την ανθρώπινη εργασία και άλλοτε την αυτοματοποιεί, δημιουργώντας ταυτόχρονα νέες δυνατότητες αλλά και νέες πιέσεις, productivity gains αλλά και δυσκολία μετατροπής τους σε πραγματική επιχειρηματική αξία. Η τεχνολογία, άλλωστε, δεν αποφασίζει μόνη της το operating model μιας εταιρείας. Οι οργανισμοί το κάνουν. Γι’ αυτό και το πραγματικό στοίχημα δεν είναι Human vs AI, ούτε καν απλώς Human + AI. Είναι Work + AI. Να ξαναδούμε τη δουλειά στα συστατικά της. Να αποφασίσουμε τι αξίζει να αυτοματοποιηθεί και τι να ενισχυθεί. Να προστατεύσουμε τη μάθηση. Να αναπτύξουμε νέες δεξιότητες. Να σχεδιάσουμε πού χρειάζεται ανθρώπινη κρίση και να μετρήσουμε όχι πόσο ΤΝ χρησιμοποιούμε, αλλά τι αξία δημιουργούμε χάρη σε αυτή. Γιατί στην εποχή της AI, το Talent Factor δεν εξαφανίζεται. Αλλάζει το σημείο στο οποίο κάνει τη διαφορά.

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

53

OPINION

Το ελληνικό χάσμα δεξιοτήτων στην εποχή της AI

Στη συζήτηση για το μέλλον της εργασίας κυριαρχεί το ερώτημα: «Θα μας πάρει η ΑΙ τις δουλειές;». Για τους οργανισμούς, όμως, το κρίσιμο είναι ποιες δεξιότητες αποκτούν αξία, ποιες τη χάνουν και πώς προετοιμαζόμαστε έγκαιρα για τη μετάβαση; Γράφει η Δρ. Φαίη Μακαντάση, Διευθύντρια Ερευνών διαΝΕΟσις

Τ

α δεδομένα των επιστημονικών ερευνών της διαΝΕΟσις για την AI δίνουν μια τεκμηριωμένη, χωρίς υπερβολές, απάντηση: η ΑΙ δεν οδηγεί σε άμεση και ενιαία ανατροπή της αγοράς εργασίας. Αντίθετα, προκαλεί έναν σταδιακό, άνισο και βαθύ μετασχηματισμό του περιεχομένου της εργασίας. Δεν καταργεί επαγγέλματα χονδρικά, αναδιαρθρώνει τα καθήκοντα εντός τους και αυτή η διάκριση αλλάζει τα πάντα για τον τρόπο που σκεφτόμαστε το ταλέντο. Τα εμπειρικά δεδομένα δείχνουν ότι η χρήση εργαλείων ΑΙ αυξάνει την ατομική παραγωγικότητα κατά 15–55% σε σαφώς ορισμένα καθήκοντα. Για παράδειγμα, στην εξυπηρέτηση πελατών, η χρήση GPT αύξησε την παραγωγικότητα κατά 15% κατά μέσο όρο και κατά 30% για τους λιγότερο έμπειρους εργαζομένους. Το εν λόγω εύρημα είναι ιδιαίτερα σημαντικό, καθότι η ΑΙ λειτουργεί ως μηχανισμός «σύγκλισης» της απόδοσης, ανεβάζοντας τον πήχη για όσους ξεκινούν από

54 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

χαμηλότερη βάση. Για τους οργανισμούς, αυτό σημαίνει ότι η παραδοσιακή λογική της αξιολόγησης ταλέντου αλλάζει. Η εμπειρία ετών δεν είναι πλέον το μόνο κριτήριο. Η ικανότητα να συνεργάζεσαι αποτελεσματικά με εργαλεία ΑΙ, να αξιολογείς κριτικά τα αποτελέσματά τους και να τα ενσωματώνεις στη ροή εργασίας σου αποκτά ολοένα μεγαλύτερη βαρύτητα. Τι συμβαίνει, όμως, στην Ελλάδα; Η χώρα μας παρουσιάζει ένα παράδοξο που αξίζει ιδιαίτερης προσοχής. Σύμφωνα με τα στοιχεία του Cedefop, το 25% των Ελλήνων εργαζομένων ανησυχεί ότι θα χάσει τη δουλειά του λόγω ΑΙ (έναντι 15% στην ΕΕ). Παράλληλα, και ενώ η έρευνα κοινής γνώμης της διαΝΕΟσις για τις στάσεις των Ελλήνων απέναντι στην ΑΙ αποτυπώνει υψηλά επίπεδα ανησυχίας για τους κινδύνους της τεχνολογίας (67,4% των Ελλήνων αναφέρει ότι οι κίνδυνοι από την ΑΙ είναι μεγαλύτεροι σε σύγκριση με τις άλλες τεχνολογικές αλλαγές), μόλις το 14% των Ελλήνων εργαζομένων συμμετείχε σε κάποιο πρόγραμμα κατάρτισης σχετικό με ΑΙ την περίοδο 2023–2024. Το εν λόγω χάσμα μεταξύ ανησυχίας και δράσης είναι το κρίσιμο πρόβλημα. Η προετοιμασία δεν είναι μόνο ατομική υπόθεση, αλλά είναι κυρίως οργανωτική και θεσμική. Η δομή της ελληνικής οικονομίας επιτείνει την πρόκληση: κυριαρχία μικρών και πολύ μικρών επιχειρήσεων, υψηλή συγκέντρωση σε κλάδους χαμηλής τεχνολογικής έντασης, σημαντικά κενά ψηφιακών δεξιοτήτων. Λιγότερες από μία στις δέκα ελληνικές επιχειρήσεις είχαν υιοθετήσει κάποια μορφή ΑΙ σύμφωνα με τα πιο πρόσφατα στοιχεία της Eurostat, έναντι μίας στις πέντε στην ΕΕ. Ταυτόχρονα, μόλις το 9% των Ελλήνων εργαζομένων διαθέτει υψηλό επίπεδο επάρκειας στην ΑΙ, ενώ περίπου ένας στους δέκα μπορεί να εξηγήσει τις ηθικές και κοινωνικές διαστάσεις της τεχνολογίας.

Οι έρευνες της διαΝΕΟσις αναδεικνύουν τρεις κρίσιμες διαπιστώσεις για κάθε οργανισμό που θέλει να προετοιμαστεί σήμερα για το 2030. Πρώτον, η ΑΙ δεν αυξάνει αυτόματα την παραγωγικότητα. Τα οφέλη εξαρτώνται από συμπληρωματικές επενδύσεις: δεξιότητες, οργανωτικές αλλαγές, ποιότητα δεδομένων, ανθρώπινη εποπτεία. Δεύτερον, οι δεξιότητες που αποκτούν αξία δεν είναι μόνο τεχνικές. Η κριτική σκέψη, η δημιουργικότητα, η επικοινωνία, η συνεργασία, η ηγεσία και η κατανόηση των ηθικών διαστάσεων της τεχνολογίας αναδεικνύονται ως οι πιο ανθεκτικές δεξιότητες απέναντι στην αυτοματοποίηση. Ο αλφαβητισμός στην ΑΙ καθίσταται βασική οριζόντια δεξιότητα για κάθε εργαζόμενο, ανεξαρτήτως κλάδου. Τρίτον, η ανισότητα στην πρόσβαση είναι ο μεγαλύτερος κίνδυνος. Η ΑΙ μπορεί να λειτουργήσει είτε ως εργαλείο εκδημοκρατισμού της γνώσης, ανεβάζοντας τους λιγότερο έμπειρους εργαζομένους, είτε ως μηχανισμός διεύρυνσης των ανισοτήτων, εάν μόνο οι ήδη προνομιούχοι έχουν πρόσβαση στην κατάρτιση και στα εργαλεία. Τα στοιχεία δείχνουν ότι η κατάρτιση κατευθύνεται δυσανάλογα προς εργαζομένους υψηλής ειδίκευσης, ακριβώς εκείνους που τη χρειάζονται λιγότερο. Οι οργανισμοί που θα αντεπεξέλθουν στη μετάβαση είναι εκείνοι που θα επενδύσουν στη συμπληρωματικότητα ανθρώπου και τεχνολογίας. Αυτό σημαίνει, επανασχεδιασμός ρόλων και ροών εργασίας, ευρεία πρόσβαση στην κατάρτιση, διαφανείς κανόνες για τη χρήση αλγοριθμικών συστημάτων, και ουσιαστικό διάλογο με τους εργαζομένους για τους όρους της τεχνολογικής αλλαγής. Συνεπώς, η ΑΙ είναι μια τεχνολογία με σημαντικές δυνατότητες, τα αποτελέσματα της οποίας θα εξαρτηθούν από τις επιλογές που κάνουμε σήμερα, ως οργανισμοί, ως εργαζόμενοι, ως κοινωνία.

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

TRENDING NOW

Learning agility: Όταν η μάθηση είναι μόνο η αρχή Η ΑΝAΠΤΥΞΗ ΤΑΛEΝΤΟΥ ΔΕΝ ΑΦΟΡA ΠΙΑ ΜOΝΟ ΣΤΗΝ ΑΠOΚΤΗΣΗ ΝEΩΝ ΔΕΞΙΟΤHΤΩΝ. ΑΠΑΙΤΕI ΚΑΙ ΚAΤΙ ΕΞIΣΟΥ ΔYΣΚΟΛΟ: ΝΑ ΑΦHΝΟΥΝ ΠIΣΩ ΤΟΥΣ OΣΑ ΔΕΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΟYΝ ΠΛEΟΝ, ΤOΣΟ ΟΙ AΝΘΡΩΠΟΙ OΣΟ ΚΑΙ ΟΙ IΔΙΟΙ ΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟI. Γράφει η Μαρία Μυλωνά

T

ο 39% των βασικών δεξιοτήτων των εργαζομένων θα έχει αλλάξει έως το 2030, σύμφωνα με το Future of Jobs Report 2025 του World Economic Forum. Σε αυτό το περιβάλλον σχεδιάζονται ήδη τα προγράμματα ανάπτυξης ταλέντου. Οι οργανισμοί ζητούν όλο και περισσότερο από τους ανθρώπους τους να μαθαίνουν, να προσαρμόζονται και να εξελίσσονται. Σπάνια, όμως, αναρωτιούνται αν οι ίδιοι μπορούν να ακολουθήσουν τον ρυθμό που απαιτούν. Μπορούν οι άνθρωποι να μαθαίνουν γρήγορα μέσα σε οργανισμούς που ξεμαθαίνουν αργά;

LEARNING AGILITY, Η ΝΕΑ ΒΑΣΗ Για δεκαετίες, η αξία ενός εργαζομένου συνδεόταν κυρίως με όσα ήδη γνώριζε. Η εμπειρία και η συσσωρευμένη τεχνογνωσία

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

αποτελούσαν βασικά εφόδια για μία επιτυχημένη καριέρα. Σήμερα, όμως, η τεχνητή νοημοσύνη μεταβάλλει με πρωτοφανή ταχύτητα τα καθήκοντα και τις δεξιότητες που απαιτούνται, με αποτέλεσμα γνώσεις που μέχρι πρόσφατα αποτελούσαν πλεονέκτημα να χάνουν γρήγορα μέρος της αξίας τους. Σε αυτό το περιβάλλον, η αξία μετατοπίζεται από το «τι γνωρίζω σήμερα» στο «πόσο γρήγορα μπορώ να μάθω αυτό που θα χρειάζεται αύριο». Αυτή είναι η ουσία του learning agility, της ικανότητας να αντλεί κανείς γνώση από νέες εμπειρίες, να προσαρμόζεται σε άγνωστες συνθήκες και να εφαρμόζει όσα μαθαίνει σε νέες προκλήσεις. Η ικανότητα αυτή αποκτά ακόμη μεγαλύτερη σημασία όσο αυξάνεται η επίδραση της τεχνητής νοημοσύνης στην εργασία. Σύμφωνα με το Global AI Jobs Barometer 2026 της PwC, οι απαιτούμενες δεξιότητες στα επαγγέλματα

με τη μεγαλύτερη έκθεση στην AI μεταβάλλονται περισσότερο από δύο φορές ταχύτερα σε σχέση με εκείνα με τη μικρότερη έκθεση. Όμως, το learning agility είναι μόνο η αρχή. Συχνά, το μεγαλύτερο εμπόδιο στη μάθηση βρίσκεται σε παραδοχές, πρακτικές και τρόπους σκέψης που έχουν εδραιωθεί ως δεδομένα και εξακολουθούν να επιβιώνουν επειδή κάποτε λειτούργησαν. Στην εποχή της AI, επομένως, το κρίσιμο ερώτημα δεν είναι μόνο πόσο γρήγορα μπορεί κανείς να μάθει. Είναι και πόσο γρήγορα μπορεί να αναγνωρίσει τι πρέπει να απομάθει.

Η ΔΥΣΚΟΛΗ ΤΕΧΝΗ ΤΟΥ ΝΑ «ΞΕΜΑΘΑΙΝΕΙΣ» Η ανάπτυξη του ταλέντου έχει συνδεθεί παραδοσιακά με την προσθήκη νέων γνώσεων, δεξιοτήτων και εμπειριών. Το να μάθει κανείς κάτι καινούριο, όμως, είναι συχνά ευ- >

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

55

TRENDING NOW > κολότερο από το να εγκαταλείψει κάτι παλιό. Το unlearning σημαίνει να αναγνωρίζει κανείς πότε γνώσεις, πρακτικές ή τρόποι σκέψης που κάποτε ήταν χρήσιμοι δεν ανταποκρίνονται πλέον στη νέα πραγματικότητα. Αυτό είναι ιδιαίτερα δύσκολο, επειδή οι άνθρωποι προσκολλώνται περισσότερο σε όσα τους βοήθησαν να πετύχουν. Όσο μεγαλύτερη ήταν η αξία μίας δεξιότητας ή ενός τρόπου εργασίας στο παρελθόν, τόσο δυσκολότερο είναι να αναγνωρίσει κανείς ότι πρέπει να τα αναθεωρήσει ή να τα εγκαταλείψει. Αυτό αλλάζει και το βασικό ερώτημα για την ανάπτυξη του ταλέντου. Δεν αρκεί πλέον να εντοπίζεται τι χρειάζεται να μάθει ένας άνθρωπος. Χρειάζεται να αναγνωρίζεται και τι μπορεί να τον εμποδίζει να εξελιχθεί. Για έναν ειδικό, μπορεί να είναι η πεποίθηση ότι η αξία του βρίσκεται στην κατοχή περισσότερης πληροφορίας. Για έναν manager, ότι η αποτελεσματική διοίκηση προϋποθέτει διαρκή έλεγχο. Για έναν εργαζόμενο, ότι ο ρόλος του είναι ένα σταθερό σύνολο καθηκόντων.

Η ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ ΔΕΝ ΑΡΚΕΙ Η ανάπτυξη του ταλέντου δεν αρκεί από μόνη της. Οι νέες γνώσεις και δεξιότητες χρειάζονται το κατάλληλο περιβάλλον για να αξιοποιηθούν. Συχνά οι οργανισμοί επενδύουν στην ανάπτυξη των ανθρώπων τους, χωρίς να αλλάζουν τους ρόλους, τις διαδικασίες και τα συστήματα που καθορίζουν την καθημερινή τους εργασία. Η αντίφαση γίνεται ορατή στην καθημερινή λειτουργία: Ε κπαίδευση στην AI, αλλά αμετάβλητοι ρόλοι: Ένας εργαζόμενος μαθαίνει να χρησιμοποιεί νέα εργαλεία, αλλά επιστρέφει σε έναν ρόλο που εξακολουθεί να ορίζεται από καθήκοντα τα οποία πλέον μπορούν να αυτοματοποιηθούν. Πειραματισμός, αλλά μηδενική ανοχή στο λάθος: Μία ομάδα ενθαρρύνεται να δοκιμάζει νέους τρόπους εργασίας, αλλά εξακολουθεί να αξιολογείται με βάση την αποφυγή λαθών. Ν έες δεξιότητες, αλλά περιορισμένη κινητικότητα: Ένας άνθρωπος αποκτά νέες ικανότητες, αλλά δεν μπορεί εύκολα να μετακινηθεί σε έναν ρόλο όπου θα μπορούσε να τις αξιοποιήσει. Περισσότερη συνεργασία, αλλά γνώση σε silos: Οι εργαζόμενοι καλούνται να συνεργάζονται περισσότερο, ενώ η γνώση, οι στόχοι και οι αποφάσεις παραμένουν εγκλωβισμένα σε διαφορετικά τμήματα.

56 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

ΠΑΝΤΟY ΥΠAΡΧΕΙ EΝΑΣ ΜYΘΟΣ Η ανάπτυξη του ταλέντου δεν εμποδίζεται μόνο από την έλλειψη ευκαιριών μάθησης. Συχνά, περιορίζεται από αντιλήψεις για το πώς μαθαίνουν, εξελίσσονται και αξιοποιούνται οι άνθρωποι, οι οποίες δεν ανταποκρίνονται πλέον στη νέα πραγματικότητα. Μύθος 1ος: Ανάπτυξη σημαίνει μόνο προσθήκη νέων δεξιοτήτων. Η εξέλιξη απαιτεί συχνά και την εγκατάλειψη γνώσεων, συνηθειών και τρόπων εργασίας που έχουν χάσει την αξία τους. Μύθος 2ος: Η μάθηση συμβαίνει έξω από την εργασία. Η ανάπτυξη χρειάζεται να ενσωματώνεται στην καθημερινή εργασία, μέσα από νέες αναθέσεις, πειραματισμό, feedback και συνεργασία. Μύθος 3ος: Η ανάπτυξη ολοκληρώνεται όταν αποκτηθεί μία νέα δεξιότητα. Μία νέα ικανότητα δημιουργεί αξία μόνο όταν υπάρχει η δυνατότητα να εφαρμοστεί. Χωρίς νέες ευκαιρίες, ρόλους ή μετακινήσεις, η ανάπτυξη μένει αναξιοποίητη. Μύθος 4ος: Οι άνθρωποι πρέπει να προσαρμόζονται σε σταθερούς ρόλους. Καθώς η τεχνητή νοημοσύνη αλλάζει τα καθήκοντα, οι ρόλοι χρειάζεται να εξελίσσονται μαζί με τις δυνατότητες των ανθρώπων. Διαφορετικά, ο οργανισμός αναπτύσσει ταλέντο που δεν μπορεί να αξιοποιήσει.

Σε αυτές τις περιπτώσεις, το πρόβλημα δεν είναι ότι οι άνθρωποι δεν αναπτύσσονται αρκετά γρήγορα. Είναι ότι ο οργανισμός δεν εξελίσσεται μαζί τους. Η ανάπτυξη του ταλέντου χρειάζεται να συνδέεται με την ικανότητα του οργανισμού να αλλάζει τους ρόλους, τις διαδικασίες και τα συστήματά του, ώστε οι νέες δυνατότητες των ανθρώπων να μπορούν πράγματι να αξιοποιηθούν.

Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΤΑΛΕΝΤΟΥ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΝΑ ΣΥΝΔΕΕΤΑΙ ΜΕ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΝΑ ΑΛΛΑΖΕΙ ΤΟΥΣ ΡΟΛΟΥΣ, ΤΙΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΚΑΙ ΤΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΤΟΥ, ΩΣΤΕ ΟΙ ΝΕΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ ΝΑ ΜΠΟΡΟΥΝ ΠΡΑΓΜΑΤΙ ΝΑ ΑΞΙΟΠΟΙΗΘΟΥΝ

ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΕΠΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η ανάπτυξη του ταλέντου δεν μπορεί πλέον να σχεδιάζεται ανεξάρτητα από την εργασία που καλούνται να κάνουν οι άνθρωποι. Καθώς η τεχνητή νοημοσύνη αλλάζει τον τρόπο με τον οποίο εκτελείται η εργασία, χρειάζεται να επανεξετάζεται και ο τρόπος με τον οποίο κατανέμεται. Ποια καθήκοντα εξακολουθούν να χρειάζονται την κρίση, τη δημιουργικότητα και την ανθρώπινη αλληλεπίδραση; Ποια εκτελούνται καλύτερα μέσα από τη συνεργασία ανθρώπου και τεχνητής νοημοσύνης; Η ίδια επανεξέταση χρειάζεται να δείξει τι μπορεί να αυτοματοποιηθεί και τι δεν έχει πλέον λόγο να γίνεται. Οι απαντήσεις αλλάζουν και όσα χρειάζεται να μάθει ένας άνθρωπος. Όταν ένα μέρος της εργασίας περνά στην τεχνολογία, κάποιες δεξιότητες χάνουν μέρος της σημασίας τους, άλλες αποκτούν μεγαλύτερη αξία και νέες γίνονται απαραίτητες. Για αυτό, η ανάπτυξη του ταλέντου και ο επανασχεδιασμός της εργασίας πρέπει να εξελίσσονται παράλληλα. Το κρίσιμο ερώτημα είναι ποια νέα δεξιότητα χρειάζεται να αναπτυχθεί και τι πρέπει να σταματήσει να γίνεται. Εκεί βρίσκεται η ουσία του unlearning στην εποχή της τεχνητής νοημοσύνης, δηλαδή στην ικανότητα να ξεχωρίζει ένας οργανισμός τι εξακολουθεί να δημιουργεί αξία, τι χρειάζεται να αλλάξει και τι δεν έχει πλέον λόγο να υπάρχει.

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

INTERVIEW

«Όσο πιο ισχυρή γίνεται η TN, τόσο μεγαλύτερη γίνεται η αξία του ανθρώπου» ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΟΧΗ ΟΠΟΥ Η ΤΕΧΝΗΤΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΚΥΡΙΑΡΧΕΙ ΣΤΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΣΥΖΗΤΗΣΗ, Ο NIGEL PAINE ΥΠΟΣΤΗΡΙΖΕΙ ΟΤΙ ΤΟ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΘΑ ΑΝΗΚΕΙ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ ΠΟΥ ΕΠΕΝΔΥΟΥΝ ΣΤΗΝ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΜΑΘΗΣΗΣ. Συνέντευξη στη Νάνσυ Βλαχάκη και η μάθηση μετατρέπεται σε πραγματικό επιχειρησιακό πλεονέκτημα.

Nigel Paine

Ο

Nigel Paine συγκαταλέγεται στις σημαντικότερες διεθνείς φωνές γύρω από την οργανωσιακή μάθηση και την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Πρώην επικεφαλής Learning & Development του BBC, πρώην καθηγητής στο Ashridge Business School, συγγραφέας πολυάριθμων βιβλίων και σύμβουλος διεθνών οργανισμών και κυβερνήσεων, υποστηρίζει σταθερά ότι το μέλλον του ταλέντου θα κριθεί από την ικανότητα των οργανισμών να δημιουργούν περιβάλλοντα όπου οι άνθρωποι αναπτύσσονται διαρκώς, οι ομάδες μαθαίνουν συλλογικά

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

HR PROFESSIONAL: Σε μια αγορά όπου η προσέλκυση και η διατήρηση ταλέντων αποτελεί πρόκληση ποιον ρόλο παίζει η μάθηση στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος; Nigel Paine: Πιστεύω ακράδαντα ότι εισερχόμαστε σε μια εποχή όπου ο ανθρώπινος παράγοντας στον χώρο εργασίας αποκτά μεγαλύτερη αξία και σημασία. Όταν όλοι διαθέτουν πρόσβαση στην ίδια τεχνολογία και τα εργαλεία της Τεχνητής Νοημοσύνης είναι εξίσου ισχυρά, το διαφοροποιητικό στοιχείο είναι η ανθρώπινη αλληλεπίδραση και συνεισφορά. Οι άνθρωποι θα συνεχίσουν να διαμορφώνουν το περιβάλλον στο οποίο εργάζονται, αξιοποιώντας την Τεχνητή Νοημοσύνη για να ενισχύσουν την καινοτομία και την παραγωγικότητα. Αυτή είναι η εποχή όπου οφείλουμε να δώσουμε μεγαλύτερη βαρύτητα στον άνθρωπο μέσα στον οργανισμό και να διασφαλίσουμε ότι διαθέτει όλα όσα χρειάζεται για να είναι παραγωγικός και συγκεντρωμένος στον στόχο του. Για να αξιοποιήσουμε στο μέγιστο την ανθρώπινη δυναμική, οφείλουμε να απομακρύνουμε τα εμπόδια που εμποδίζουν τους ανθρώπους να αποδώσουν στο μέγιστο των δυνατοτήτων τους. Θα υποστήριζα ότι το τοξικό εργασιακό περιβάλλον, όπου οι εργαζόμενοι απλώς εκτελούν εντολές με ελάχιστη αυτονομία, είναι καταδικασμένο να

καταρρεύσει. Χρειαζόμαστε ανθρώπους που συνεργάζονται πιο αποτελεσματικά μεταξύ τους, ώστε να ανοικοδομήσουμε την οργανωσιακή παραγωγικότητα και τις κοινές αξίες. Αυτό προϋποθέτει όχι μόνο σημαντική επένδυση στους ανθρώπους, αλλά και ένα καθήκον φροντίδας, όπου κάθε στέλεχος καλείται να συμβάλει ώστε ο οργανισμός του να γίνει ό,τι καλύτερο μπορεί. Οι δομές και οι ιδέες δεν πρέπει να επιβάλλονται από την κορυφή προς τα κάτω, αλλά να συνδιαμορφώνονται. Υπάρχει μια μοναδική ευκαιρία να χτίσουμε ένα πιο συναρπαστικό, παραγωγικό και καινοτόμο μέλλον, ώστε να χρησιμοποιήσουμε την Τεχνητή Νοημοσύνη ως εφαλτήριο για απογείωση και όχι ως βάλτο στον οποίο βουλιάζουμε. Αυτό δεν είναι κάτι που πρέπει να κάνουμε απλώς επειδή είναι το σωστό· η επένδυση στους ανθρώπους είναι ο μοναδικός τρόπος επιβίωσης των οργανισμών τα επόμενα πέντε έως δέκα χρόνια. Όποιος πιστεύει ότι ο άνθρωπος, στο υψηλότερο επίπεδό του, μπορεί να αντικατασταθεί από την Τεχνητή Νοημοσύνη αντί να ενισχυθεί από αυτήν, ζει μία ψευδαίσθηση, καθώς τα στοιχεία δείχνουν ολοένα και περισσότερο το αντίθετο. Ποιες δεξιότητες αποκτούν αξία και πώς μπορούν οι οργανισμοί να σχεδιάσουν προγράμματα ανάπτυξης γύρω από αυτές; Δεν μου αρέσει ιδιαίτερα ο όρος «ήπιες δεξιότητες» (soft skills). Προτιμώ τον όρο «γενεσιουργές δεξιότητες» (generative skills), δηλαδή δεξιότητες που αποτελούν τα θεμέλια >

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

57

INTERVIEW > πάνω στα οποία θα οικοδομηθούν οι δυνατότητες του μέλλοντος. Δεν μπορώ να προβλέψω ποιες συγκεκριμένες δεξιότητες θα είναι απαραίτητες σε τρία ή τέσσερα χρόνια, μπορώ όμως να διαβεβαιώσω ότι γενεσιουργές δεξιότητες, όπως η κριτική σκέψη και οι συστημικές προσεγγίσεις, σε συνδυασμό με την καινοτομία και τη σχεδιαστική σκέψη (design thinking), θα εξακολουθήσουν να είναι απαραίτητες τα επόμενα χρόνια. Χρειαζόμαστε ένα ανθρώπινο δυναμικό που πιστεύει στην ικανότητά του να μαθαίνει, να επιλύει προβλήματα και να αναδιαμορφώνει τον κόσμο του. Σε πολλές περιπτώσεις σήμερα, η ίδια η δομή του εργασιακού χώρου καταλήγει να αναστέλλει τη σύνδεση και την καινοτομία. Με τις γενεσιουργές δεξιότητες στο προσκήνιο, σε συνδυασμό με την εστίαση στην επικοινωνία, τη συνεργασία και την αλληλοϋποστήριξη, θα επικρατήσουν νέες ροές εργασίας. Τι σημαίνει στην πράξη ένα ισχυρό οικοσύστημα μάθησης για τη διακράτηση ταλέντου και πότε ξεκινά αυτό το ταξίδι; Αν ένας οργανισμός θέλει να διατηρήσει τους ανθρώπους του ή ακόμη και να προσελκύσει νέους, θα πρέπει να τους προσφέρει τη δυνατότητα να διατηρούν και να αναπτύσσουν τις δεξιότητές τους, ακολουθώντας τον ρυθμό με τον οποίο μεταβάλλεται ο σύγχρονος κόσμος. Η προσέλκυση ταλέντων αφορά ρόλους και ευκαιρίες, αλλά και τη διατήρηση της φήμης ενός οργανισμού ως εργοδότη επιλογής. Οι υποψήφιοι θα θέλουν να έρθουν λόγω αυτής της υπάρχουσας φήμης για συναρπαστικές ευκαιρίες και τη δυνατότητα να παραμείνουν σχετικοί (relevant). Εξίσου σημαντικό θα είναι να ενθαρρύνονται οι εργαζόμενοι να μαθαίνουν ο ένας από τον άλλον και να αναπτύσσουν συλλογικά το προφίλ των δεξιοτήτων τους μέσα στις ομάδες τους. Στο τελευταίο μου βιβλίο, παρουσίασα μια εταιρεία όπου οι μηχανικοί παραμένουν λόγω της ποιότητας της μάθησης και της ευκαιρίας να παραμένουν στην αιχμή του κλάδου τους. Αισθάνονται ότι έχουν τον έλεγχο της προσωπικής τους ανάπτυξης, ενώ παράλληλα υπάρχει μια συνειδητή προσπάθεια να μοιράζονται συστηματικά τις νέες γνώσεις και τις εμπειρίες τους τόσο με τη μικρή ομάδα στην οποία ανήκουν όσο και με την ευρύτερη ομάδα του οργανισμού. Αυτό θα πρέπει να αποτελεί τη βασική αρχή για την προσέλκυση ταλέντου, την ένταξη (onboarding) και την οργανωσιακή δομή.

58 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

Πώς μπορούν οι οργανισμοί να αποφύγουν την παγίδα της «τεχνολογίας για χάρη της τεχνολογίας»; Βρισκόμαστε στην εποχή των συνδεδεμένων οικοσυστημάτων εντός των οργανισμών Αυτό σημαίνει ότι όλες οι λειτουργίες, από το Ανθρώπινο Δυναμικό και το Learning & Development μέχρι το Marketing, τα Οικονομικά και τις υπόλοιπες επιχειρησιακές μονάδες, χρειάζεται να λειτουργούν ως ένα ενιαίο οικοσύστημα. Ένας διορατικός επικεφαλής Εκπαίδευσης & Ανάπτυξης δεν επιθυμεί να «κλειδωθεί» σε έναν μόνο πάροχο, καθώς αυτό που πρέπει να κυριαρχεί είναι το ίδιο το οικοσύστημα. Τι χρειαζόμαστε για να γίνει ο οργανισμός μας πιο παραγωγικός και ποια στοιχεία πρέπει να συνδυάσουμε ώστε να δημιουργήσουμε την πιο αποτελεσματική υποδομή; Είναι απίθανο τα αμιγή Συστήματα Διαχείρισης Μάθησης (pure-play LMS) να επιβιώσουν για πολύ ακόμη, καθώς είναι υπερβολικά περιοριστικά και εσωστρεφή. Αν εξετάσει κανείς ορισμένες από τις πιο δημιουργικές και ολοκληρωμένες εξελίξεις που έχουν προκύψει από τα Συστήματα Διαχείρισης Μάθησης, θα διαπιστώσει ότι διαθέτουν συγκεκριμένα κρίσιμα χαρακτηριστικά: μπορούν να συνδεθούν εύκολα με άλλα συστήματα, μπορούν να προσαρμόζονται γρήγορα στις αλλαγές του περιβάλλοντος και διαθέτουν την ικανότητα να «μαθαίνουν», καθώς τα συστήματα Τεχνητής Νοημοσύνης βρίσκονται στον πυρήνα τους Ωστόσο, θα αποδειχθούν πραγματικά χρήσιμες μόνο εφόσον είναι συνδεδεμένες με το ευρύτερο οργανωσιακό οικοσύστημα δεδομένων, ώστε οι προκλήσεις και τα ζητήματα που προκύπτουν σε κάθε επιχειρησιακή λειτουργία να μπορούν να γίνονται αντιληπτά, να κοινοποιούνται και να αντιμετωπίζονται έγκαιρα. Η φυσική συνέπεια αυτής της εξέλιξης είναι ότι οι μεγάλες αποφάσεις για την τεχνολογία δεν θα λαμβάνονται πλέον σε επίπεδο επιμέρους λειτουργιών, αλλά σε επίπεδο οργανισμού. Αυτό, με τη σειρά του, συνεπάγεται πολύ περισσότερο διατμηματικό διάλογο, σημαντικά μεγαλύτερο σχεδιασμό και μεγαλύτερη προθυμία να συμφωνηθούν οι προτεραιότητες της «μεγάλης εικόνας» και ο τρόπος αντιμετώπισής τους. Πώς μπορεί ένας οργανισμός να γνωρίζει ότι επενδύει πραγματικά στην ανάπτυξη των ανθρώπων του και όχι απλώς σε περισσότερη εκπαίδευση; Χρειάζεται να αλλάξουμε συμπεριφο-

ρές και να χτίσουμε νέα, πιο κατάλληλα συστήματα. Αυτό που έχει σημασία είναι αν αυξάνεται η απόδοση του οργανισμού. Η μάθηση δεν «κατέχει» την απόδοση, όμως αποτελεί σημαντικό μέσο για την επίτευξή της. Αυτό που πρέπει, λοιπόν, να μετράτε είναι οι πρώιμοι (leading) δείκτες που υποδεικνύουν ότι αυτές οι αλλαγές συντελούνται. Αν η μάθηση δεν μπορεί να αλλάξει τη συμπεριφορά και την προοπτική, και αν δεν μπορεί να ενισχύσει συγκεκριμένα την απόδοση του οργανισμού, τότε κάθε άλλος δείκτης είναι άνευ σημασίας Αν ήμουν CEO και μου έλεγαν ότι ένα συγκεκριμένο πρόγραμμα απέδωσε, ας πούμε, 60% απόδοση επένδυσης (ROI), αλλά κανένας από τους οργανωσιακούς δείκτες δεν είχε θετική μεταβολή, ο αριθμός δεν θα είχε καμία απολύτως αξία. Ένας δείκτης ROI είναι από μόνος του αυθαίρετος. Η μάθηση σπάνια αποτελεί τη μοναδική απάντηση, όμως όταν συνδυάζεται με άλλες συστημικές αλλαγές, βλέπουμε πραγματικό μετασχηματισμό. Αυτό θα πρέπει να είναι ο «χρυσός κανόνας». Το μέλλον απαιτεί τον μετασχηματισμό των οργανισμών· τίποτα λιγότερο δεν αρκεί. Κοιτώντας μπροστά, ποια είναι μια τάση ή μετατόπιση που πιστεύετε ότι οι επαγγελματίες της Εκπαίδευσης & Ανάπτυξης υποτιμούν ή παραβλέπουν σήμερα; Η σημαντικότερη εξέλιξη που, κατά τη γνώμη μου, εξακολουθούν να υποτιμούν οι επαγγελματίες του Learning & Development είναι η μετάβαση από την εστίαση στο άτομο προς την εστίαση στην ομάδα. Η βασική μονάδα δέσμευσης (engagement) θα πρέπει να είναι η ομάδα, καθώς μια ισχυρή, επιτυχημένη ομάδα έχει άθροισμα μεγαλύτερο από τα επιμέρους μέλη της, και μια ομάδα διαθέτει ανθεκτικότητα με τρόπο που μεμονωμένα άτομα δεν μπορούν ποτέ να έχουν. Η βασική μονάδα απόδοσης θα πρέπει να είναι ομαδοκεντρική, και οφείλουμε να ενδυναμώνουμε τις ομάδες ώστε να αναλαμβάνουν και να διαχειρίζονται οι ίδιες τις ανάγκες ανάπτυξης και τις ανάγκες ενίσχυσης δεξιοτήτων τους. Η εμμονή με το άτομο και την ατομική απόδοση είναι διαβρωτική και συχνά υπονοεί ότι κάποιοι άνθρωποι είναι «ταλέντο», ενώ άλλοι λιγότερο. Αυτό διχάζει και επιβαρύνει τον οργανισμό, ενώ αποθαρρύνει ενεργά τον διαμοιρασμό γνώσης.

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

bηma 5

Η ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΖΩΗ ΔΙΑΡΚΕΙ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟ ΚΑΙ ΟΙ ΑΝΑΓΚΕΣ ΑΛΛΑΖΟΥΝ ΣΤΗΝ ΠΟΡΕΙΑ. Η ΕΡΓΑΣΙΑ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΝΑ ΠΡΟΣΑΡΜΟΖΕΤΑΙ, ΠΡΟΣΤΑΤΕΥΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΥΓΕΙΑ, ΚΑΛΛΙΕΡΓΩΝΤΑΣ ΤΙΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΑΞΙΟΠΟΙΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΣΕ ΚΑΘΕ ΗΛΙΚΙΑ.

SPECIAL REPORT

The Longevity Leap

Από το career success στο career sustainability Καθώς το προσδόκιμο ζωής αυξάνεται και η αποχώρηση από την εργασία μετατίθεται χρονικά, η επαγγελματική ζωή αποκτά πολύ μεγαλύτερη διάρκεια από ό,τι στο παρελθόν. Γράφει η Μαρία Μυλωνά

Α

ν στο παρελθόν μιλούσαμε για τη χρυσή επέτειο ενός γάμου στα 50 χρόνια, σύντομα ίσως αρχίσουμε να μιλάμε και για τη «χρυσή επέτειο» μίας καριέρας. Η ιδέα ότι ένας άνθρωπος μπορεί να εργάζεται σχεδόν μισό αιώνα δεν είναι πλέον σενάριο επιστημονικής φαντασίας, αλλά μία πραγματικότητα που ήδη διαμορφώνεται. Αυτή η πραγματικότητα αλλάζει τους κανόνες της καριέρας, από την εξέλιξη και την απόδοση μέχρι τον ρυθμό με τον οποίο ένας άνθρωπος εργάζεται, μαθαίνει και προχωρά μέσα στα χρόνια. Για πολλές δεκαετίες, η επαγγελματική πορεία ακολουθούσε μία σχετικά προβλέψιμη διαδρομή. Κάποιος ξεκινούσε σε νεαρή ηλικία, επένδυε έντονα στα πρώτα χρόνια, προχωρούσε σταδιακά σε θέσεις μεγαλύτερης ευθύνης, έφτανε σε ένα σημείο κορύφωσης στη μέση της διαδρομής του και στη συνέχεια παρέμενε σχετικά σταθερός μέχρι

60 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

τη συνταξιοδότηση γύρω στα 60. Το μοντέλο αυτό δημιουργήθηκε σε μία εποχή όπου οι καριέρες ήταν μικρότερες και το εργασιακό περιβάλλον πιο σταθερό. Σήμερα, όμως, το μεγαλύτερο ζήτημα δεν είναι μόνο πώς εξελίσσεται κανείς, αλλά για πόσο χρόνο μπορεί να παραμένει ενεργός. Οι άνθρωποι ζουν και εργάζονται περισσότερα χρόνια, αλλάζουν ρόλους και κατευθύνσεις περισσότερες από μία φορές μέσα στην ίδια διαδρομή. Έτσι, η συζήτηση μετακινείται από τη γρήγορη εξέλιξη και την κορύφωση της απόδοσης σε μία συγκεκριμένη φάση της ζωής, στη δυνατότητα διατήρησης της απόδοσης και της απασχολησιμότητας σε ολόκληρη τη διάρκεια της εργασιακής ζωής. Το θέμα αυτό αφορά τόσο τους εργαζόμενους όσο και τους οργανισμούς. Σε μία περίοδο όπου το ανθρώπινο δυναμικό γερνά, οι ελλείψεις ταλέντου αυξάνονται και η εμπειρία αποκτά μεγαλύτερη αξία, η διατήρηση έμπειρων εργαζομένων και η αξιοποίηση της γνώ-

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

σης τους μετατρέπονται σε στρατηγικό ζήτημα για τις επιχειρήσεις. Το career sustainability συνδέεται πλέον με τη βιωσιμότητα των οργανισμών, τη διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου και τη λεγόμενη silver economy, δηλαδή την αυξανόμενη παρουσία των μεγαλύτερων ηλικιακά εργαζομένων στην αγορά εργασίας.

ΤΑ ΟΡΙΑ ΤΟΥ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΚΑΡΙΕΡΑΣ Σήμερα, το παραδοσιακό μοντέλο καριέρας δείχνει πλέον καθαρά τα «όριά» του. Σχεδιάστηκε σε μία εποχή όπου οι άνθρωποι εργάζονταν λιγότερα χρόνια και η εξέλιξη ακολουθούσε πιο προβλέψιμη πορεία. Σε μία επαγγελματική ζωή, όμως, που μπορεί να εκτείνεται σε τέσσερις ή και πέντε δεκαετίες, το μοντέλο αυτό δυσκολεύεται να ανταποκριθεί: Η ιεραρχική εξέλιξη έχει φυσικά όρια: Οι οργανισμοί έχουν περιορισμένο αριθμό θέσεων ευθύνης, με αποτέλεσμα η εξέλιξη να μην μπορεί να συνδέεται αποκλειστικά με προαγωγές. Πολλοί εργαζόμενοι φτάνουν σε ένα επαγγελματικό σημείο σταθερότητας αρκετά χρόνια πριν από τη συνταξιοδότηση και χρειάζονται νέους τρόπους ανάπτυξης, μέσα από αλλαγές ρόλου, νέα αντικείμενα ή απόκτηση νέων δεξιοτήτων. Η υψηλή ένταση των πρώτων ετών: Σε πολλούς κλάδους, τα πρώτα χρόνια της καριέρας χαρακτηρίζονται από υψηλή ένταση, πολλές ώρες εργασίας και συνεχή προσπάθεια για εξέλιξη. Ένα μοντέλο που βασίζεται σε αυτή την ένταση μπορεί να λειτουργήσει για ένα περιορισμένο χρονικό διάστημα, όχι όμως για μία επαγγελματική ζωή που εκτείνεται σε πολλές δεκαετίες. Το αποτέλεσμα είναι ότι πολλοί εργαζόμενοι οδηγούνται σε επαγγελματική κόπωση σχετικά νωρίς, ενώ έχουν μπροστά τους πολλά ακόμη χρόνια εργασίας. Οι δεξιότητες απαξιώνονται πιο γρήγορα: Η τεχνολογική εξέλιξη και οι αλλαγές στην αγορά εργασίας σημαίνουν ότι οι δεξιότητες που αποκτά κάποιος στην αρχή της καριέρας του δεν επαρκούν για όλη την επαγγελματική του πορεία. Η μάθηση και η επανεκπαίδευση δεν μπορούν πλέον να αφορούν μόνο στα πρώτα χρόνια, αλλά χρειάζεται να επαναλαμβάνονται σε διαφορετικές φάσεις της επαγγελματικής ζωής. Οι καριέρες περιλαμβάνουν περισσότερες αλλαγές κατεύθυνσης: Όλο και περισσότεροι εργαζόμενοι αλλάζουν ρόλο, αντικείμενο ή ακόμη και επαγγελματικό κλάδο στη διάρκεια της επαγγελματικής τους ζωής. Η καριέρα δεν εξελίσσεται μόνο προς τα πάνω, αλλά και οριζόντια, μέσα από μετακινήσεις, νέα αντικείμενα και διαφορετικές εμπειρίες. Η επαγγελματική πορεία μοιάζει πλέον λιγότερο με μία ευθεία γραμμή και περισσότερο με μία διαδρομή με διαφορετικές φάσεις και κατευθύνσεις. Σήμερα, η πρόκληση είναι η διατήρηση της απόδοσης, της ενέργειας και της επαγγελματικής εξέλιξης σε βάθος χρόνου. Στον πίνακα 1 αποτυπώνονται οι διαφορές ανάμεσα στο Peak Performance και το Sustainable Performance.

1 2 3 4

ΚΑΘΕ ΦΑΣΗ ΤΗΣ ΚΑΡΙΕΡΑΣ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Σε μία επαγγελματική ζωή που μπορεί να διαρκεί τέσσερις ή και πέντε δεκαετίες, οι ανάγκες ανάπτυξης δεν παραμένουν ίδιες. Οι άνθρωποι χρειάζονται διαφορετικές ευκαιρίες, διαφορετικούς ρυθμούς και διαφορετικές μορφές υποστήριξης ανάλογα με τη φάση της επαγγελματικής τους διαδρομής. Η πρόκληση για τους οργανισμούς είναι να εγκαταλείψουν την ιδέα μίας ενιαίας διαδρομής εξέλιξης και

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

ΠΙΝΑΚΑΣ 1: PEAK PERFORMANCE VS SUSTAINABLE PERFORMANCE Η στροφή από το career success στο career sustainability συνδέεται και με μία αλλαγή στον τρόπο που αντιλαμβανόμαστε την απόδοση στην εργασία. Η έμφαση δεν βρίσκεται μόνο στη μέγιστη απόδοση σε μία συγκεκριμένη φάση της επαγγελματικής ζωής, αλλά στη δυνατότητα διατήρησης της απόδοσης σε βάθος χρόνου. Ο παρακάτω πίνακας αποτυπώνει συνοπτικά τη διαφορά ανάμεσα σε ένα μοντέλο που βασίζεται στη γρήγορη εξέλιξη και την υψηλή ένταση και σε ένα μοντέλο που σχεδιάζεται με στόχο τη μακροχρόνια επαγγελματική πορεία.

Peak Performance

Sustainable Performance

Εστίαση στη μέγιστη απόδοση

Εστίαση στη διατήρηση της απόδοσης σε βάθος χρόνου

Γρήγορη εξέλιξη και προαγωγές

Εξέλιξη μέσα από δεξιότητες, εμπειρία και διαφορετικούς ρόλους

Υψηλή ένταση εργασίας

Διαχείριση ενέργειας και ρυθμού εργασίας

Μεγάλες ώρες εργασίας

Βιώσιμος τρόπος εργασίας

Απόδοση σε συγκεκριμένη φάση της επαγγελματικής ζωής

Απόδοση σε όλη τη διάρκεια της επαγγελματικής ζωής

Εκπαίδευση κυρίως στα πρώτα χρόνια

Δια βίου μάθηση και επανεκπαίδευση

Γραμμική επαγγελματική διαδρομή

Πολυδιάστατη διαδρομή με αλλαγές ρόλων

Η επαγγελματική διαδρομή ως sprint

Η επαγγελματική διαδρομή ως μαραθώνιος

Career success

Career sustainability

να σχεδιάσουν διαφορετικές στρατηγικές ανάπτυξης για κάθε στάδιο της καριέρας. Στα πρώτα χρόνια, ανάπτυξη χωρίς εξουθένωση: Η αρχή της καριέρας είναι περίοδος έντονης μάθησης, πειραματισμού και αναζήτησης κατεύθυνσης. Οι εργαζόμενοι χρειάζονται έκθεση σε διαφορετικές εμπειρίες, ουσιαστικό feedback, mentoring και ευκαιρίες να αναπτύξουν γρήγορα νέες δεξιότητες. Η πρόκληση είναι αυτή η επιτάχυνση της ανάπτυξης να μη βασίζεται σε έναν ρυθμό εργασίας που οδηγεί πρόωρα σε εξάντληση. Σε μία καριέρα που μπορεί να διαρκέσει πενήντα χρόνια, η γρήγορη εξέλιξη δεν μπορεί να στηρίζεται στη διαρκή υπερπροσπάθεια. Στη μέση της διαδρομής, ανανέωση και νέες κατευθύνσεις: Η μέση της καριέρας είναι συχνά το σημείο όπου η αρχική επαγγελματική ταυτότητα χρειάζεται να επανεξεταστεί. Οι δεξιότητες που οδήγησαν έναν εργαζόμενο έως εκεί μπορεί να μην αρκούν για την επόμενη φάση, ενώ η ιεραρχική εξέλιξη δεν αποτελεί πάντα τη μόνη ή την επιθυμητή κατεύθυνση. Σε αυτό το στάδιο, το reskilling, οι οριζόντιες μετακινήσεις, η συμμετοχή σε νέα projects και η δυνατότητα αλλαγής ρόλου μπορούν να δημιουργήσουν έναν νέο κύκλο ανάπτυξης και να ανανεώσουν τη σχέση του εργαζομένου με την καριέρα του. Σε μεγαλύτερες ηλικίες, επανασχεδιασμός του ρόλου και αξιοποίηση της εμπειρίας: Η μεγαλύτερη διάρκεια της επαγγελματικής >

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

61

SPECIAL REPORT

>

ζωής δημιουργεί την ανάγκη για νέους τρόπους αξιοποίησης των έμπειρων εργαζομένων. Η εξέλιξη σε αυτή τη φάση μπορεί να σημαίνει διαφορετικό ρόλο, μεγαλύτερη ευελιξία, συμμετοχή σε στρατηγικά projects, mentoring ή μεταφορά γνώσης στις νεότερες γενιές. Το ζητούμενο είναι η εμπειρία να παραμένει ενεργό κεφάλαιο για τον οργανισμό και οι εργαζόμενοι να συνεχίζουν να έχουν ευκαιρίες μάθησης, συνεισφοράς και εξέλιξης μέχρι το τέλος της επαγγελματικής τους διαδρομής. Η μεγάλη διάρκεια της σύγχρονης καριέρας απαιτεί, επομένως, μία διαφορετική προσέγγιση στο Talent Management. Η ανάπτυξη χρειάζεται να επανέρχεται σε ολόκληρη την επαγγελματική ζωή, με διαφορετική μορφή και διαφορετικό στόχο σε κάθε φάση.

ΤΙ ΣΗΜΑΙΝΕΙ «ΚΑΡΙΕΡΑ ΜΕ ΔΙΑΡΚΕΙΑ»; Σε μία επαγγελματική ζωή που διαρκεί περισσότερο, το βασικό ερώτημα είναι πώς μπορεί ένας άνθρωπος να παραμένει ενεργός, παραγωγικός και απασχολήσιμος σε βάθος χρόνου. Σε αυτό ακριβώς απαντά η έννοια του career sustainability. Η δυνατότητα μίας μακράς επαγγελματικής πορείας συνδέεται με πέντε βασικούς παράγοντες: Wellbeing: Μία καριέρα που βασίζεται μόνο στην ένταση, στις πολλές ώρες εργασίας και στο συνεχές stress δύσκολα μπορεί να διατηρηθεί για δεκαετίες. Η υγεία, η ενέργεια, η ψυχική αντοχή και η ισορροπία μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής αποτελούν πλέον μέρος της συζήτησης για τη διάρκεια της επαγγελματικής ζωής. Employability: Η επαγγελματική ασφάλεια δεν συνδέεται πλέον με μία σταθερή θέση εργασίας, αλλά με τη δυνατότητα ενός ανθρώπου να παραμένει ενεργός στην αγορά εργασίας. Η προσαρμογή σε νέους ρόλους, η ανάπτυξη δεξιοτήτων και η δυνατότητα μάθησης σε όλη τη διάρκεια της καριέρας αποτελούν βασικούς παράγοντες επαγγελματικής σταθερότητας. Η αξία ενός εργαζομένου συνδέεται όλο και περισσότερο με όσα μπορεί να κάνει και να μάθει και λιγότερο με τον τίτλο της θέσης που κατέχει. Reskilling και συνεχής μάθηση: Οι δεξιότητες που αποκτά κάποιος στην αρχή της επαγγελματικής του ζωής δεν αρκούν για ολόκληρη τη διαδρομή. Η μάθηση δεν είναι ένα στάδιο που ολοκληρώνεται νωρίς, αλλά μία διαδικασία που συνεχίζεται σε όλη τη διάρκεια της εργασιακής ζωής. Η απόκτηση νέων δεξιοτήτων και η προσαρμογή σε νέες τεχνολογίες αποτελούν βασικές προϋποθέσεις για να μπορεί κάποιος να παραμένει ενεργός επαγγελματικά. Career mobility: Η εξέλιξη δεν είναι μόνο ιεραρχική. Περιλαμβάνει μετακινήσεις, αλλαγές αντικειμένου, συμμετοχή σε νέα projects, νέες ευθύνες, ακόμη και αλλαγή επαγγελματικού κλάδου. Η δυνατότητα αλλαγής κατεύθυνσης στη διάρκεια της εργασιακής ζωής αποτελεί βασικό στοιχείο μίας μακροχρόνιας πορείας. Work redesign και flexible careers: Η καριέρα δεν εξελίσσεται με έναν μόνο ρυθμό και μία μόνο διαδρομή. Οι οργανισμοί αρχίζουν να επανασχεδιάζουν ρόλους, ώρες εργασίας και διαδρομές εξέλιξης, ώστε οι άνθρωποι να μπορούν να αλλάζουν ρυθμό ή κατεύθυνση σε διαφορετικές φάσεις της ζωής τους. Οι παράγοντες αυτοί δείχνουν ότι η διάρκεια μίας καριέρας δεν εξαρτάται μόνο από τις επιλογές και τις δεξιότητες των ανθρώπων, αλλά και από τον τρόπο με τον οποίο σχεδιάζεται η εργασία μέσα στους οργανισμούς. Σε μία περίοδο όπου πολλοί κλάδοι αντιμετωπίζουν έλλειψη ταλέντου και το ανθρώπινο δυναμικό γερνά, η εμπειρία και η γνώση αποκτούν ιδιαίτερη σημασία. Η παραμονή έμπειρων εργαζομένων, η αξιοποίηση της εμπειρίας

1 2 3 4 5

62 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

CHECKLIST: ΕΙΝΑΙ Ο ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΣΑΣ ΕΤΟΙΜΟΣ ΓΙΑ ΤΗ «50ΕΤΗ ΚΑΡΙΕΡΑ»; Η επιμήκυνση της επαγγελματικής ζωής δημιουργεί νέα δεδομένα για τους οργανισμούς και τον τρόπο με τον οποίο σχεδιάζουν την εξέλιξη, τη μάθηση και τη διαχείριση των ανθρώπων τους. Τα παρακάτω ερωτήματα μπορούν να λειτουργήσουν ως ένας σύντομος οδηγός αυτοαξιολόγησης: Εσωτερική κινητικότητα: Παρέχουμε πραγματικές δυνατότητες οριζόντιων μετακινήσεων ή οι αλλαγές ρόλου θεωρούνται ακόμη ένδειξη στασιμότητας; Πολιτικές reskilling: Διαθέτουμε προγράμματα μάθησης σχεδιασμένα και για εργαζόμενους στη μέση ή ώριμη φάση της επαγγελματικής ζωής ή εστιάζουμε κυρίως στην εκπαίδευση των νέων εργαζομένων; Ευελιξία στη διάρκεια της επαγγελματικής ζωής: Προσφέρουμε εναλλακτικούς τρόπους απασχόλησης για διαφορετικές φάσεις ζωής και καριέρας; Κουλτούρα mentoring και reverse mentoring: Υπάρχουν ενεργά κανάλια μεταφοράς γνώσης και αμφίδρομης καθοδήγησης μεταξύ των γενεών; Συστήματα αξιολόγησης και επιβράβευσης: Επιβραβεύουμε τη διατήρηση της ποιότητας, τη μεταφορά γνώσης και τη συνεργασία ή η αξιολόγηση παραμένει συνδεδεμένη κυρίως με τη γρήγορη ιεραρχική εξέλιξη;

τους και η μεταφορά γνώσης στους νεότερους συνδέονται πλέον με τη συνέχεια και τη σταθερότητα μίας επιχείρησης. Οι οργανισμοί που καταφέρνουν να κρατούν ενεργούς ανθρώπους σε διαφορετικές φάσεις της επαγγελματικής τους ζωής διατηρούν παράλληλα και το γνωστικό τους κεφάλαιο.

ΣΧΕΔΙΑΖΟΝΤΑΣ ΚΑΡΙΕΡΕΣ ΓΙΑ ΜΙΑ ΖΩΗ Οι στρατηγικές ανά φάση δείχνουν τι χρειάζεται ο εργαζόμενος σε κάθε στάδιο της επαγγελματικής του διαδρομής. Οι παρακάτω πρακτικές δείχνουν τι χρειάζεται να αλλάξει σε επίπεδο οργανισμού, ώστε αυτές οι στρατηγικές να είναι πράγματι εφικτές: Σ υνεχής μάθηση και reskilling: Η εκπαίδευση δεν μπορεί πλέον να περιορίζεται στα πρώτα χρόνια μίας καριέρας. Σε μία επαγγελματική ζωή που εκτείνεται σε πολλές δεκαετίες, η ανανέωση δεξιοτήτων δεν είναι επιλογή, αλλά προϋπόθεση συνέχειας. Η μάθηση επανέρχεται σε διαφορετικές φάσεις της διαδρομής, ακολουθώντας τις αλλαγές της εργασίας και της αγοράς. Δ ιαχείριση πολυγενεακών ομάδων: Σήμερα στους οργανισμούς συνυπάρχουν εργαζόμενοι που βρίσκονται σε πολύ διαφορετικά στάδια της επαγγελματικής τους ζωής. Αυτό σημαίνει ότι οι πολιτικές ανάπτυξης, εκπαίδευσης και εξέλιξης χρειάζεται να λαμβάνουν υπόψη αυτές τις διαφορές. Πρακτικές όπως το reverse mentoring επιτρέπουν τη μεταφορά γνώσης και δεξιοτήτων και προς τις δύο κατευθύνσεις. Μεταφορά γνώσης και εμπειρίας: Όσο μεγαλώνει η διάρκεια της εργασιακής ζωής, τόσο μεγαλύτερη σημασία αποκτά η γνώση και η εμπειρία που συσσωρεύεται μέσα σε έναν οργανισμό. Χωρίς μηχανισμούς μεταφοράς γνώσης, αυτή η εμπειρία χάνεται όταν οι εργαζόμενοι αποχωρούν. Το mentoring, το coaching και η συμμετοχή έμπειρων εργαζομένων σε projects και εκπαιδευτικές δράσεις βοηθούν ώστε η γνώση να μεταφέρεται και να αξιοποιείται.

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

OPINION

Ανθεκτικές ομάδες, βιώσιμοι οργανισμοί Η ανθεκτικότητα μετατοπίζεται από το άτομο στις ομάδες και στη διαγενεακή δυναμική που τις διαμορφώνει. Γράφει η Ειρήνη Νικάνδρου, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, Τμήμα Μάρκετινγκ και Επικοινωνίας, στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Γ

ια χρόνια, η ψυχική ανθεκτικότητα αντιμετωπιζόταν ως ατομική δεξιότητα και ευθύνη. Εκπαιδεύσαμε τους εργαζόμενους να «αντέχουν», να διαχειρίζονται το στρες, να προσαρμόζονται. Και πράγματι, η έρευνα δείχνει ότι οι ανθεκτικοί εργαζόμενοι εμφανίζουν υψηλότερη ευημερία, καλύτερη προσαρμογή σε αλλαγές και πιο σταθερή απόδοση. Όμως αυτή η προσέγγιση έχει ένα όριο, καθώς μεταφέρει το βάρος της ανθεκτικότητας στο άτομο, αγνοώντας το σύστημα μέσα στο οποίο αυτό λειτουργεί. Και εδώ ακριβώς βρίσκεται το πρόβλημα, αλλά και η ευκαιρία. Νεότερες πολυεπίπεδες έρευνες επιβεβαιώνουν ότι η ατομική ανθεκτικότητα προστατεύει το άτομο και την ψυχολογική του υγεία, ενώ η ομαδική ανθεκτικότητα οδηγεί την απόδοση της ομάδας και τελικά την απόδοση του οργανισμού. Η Deloitte επισημαίνει ότι οι οργανισμοί που ξεχωρίζουν δεν επενδύουν μόνο σε δεξιότητες, αλλά σε «human capabilities» όπως

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

η συνεργασία, η εμπιστοσύνη και η προσαρμοστικότητα, χαρακτηριστικά που ενισχύουν τη συνολική ανθεκτικότητα των ομάδων. Οι ομάδες υψηλής απόδοσης είναι εκείνες που μπορούν να προσαρμόζονται γρήγορα, να μαθαίνουν από τα λάθη και να στηρίζουν τα μέλη τους σε περιόδους πίεσης. Με άλλα λόγια, η ανθεκτικότητα δεν είναι μόνο προσωπικό χαρακτηριστικό, είναι οργανωσιακή ικανότητα. Αυτό αποκτά ακόμη μεγαλύτερη σημασία αν λάβουμε υπόψη τη διαγενεακή φύση του σύγχρονου ανθρώπινου δυναμικού. Ποτέ άλλοτε δεν συνυπήρχαν τόσες διαφορετικές γενιές στον ίδιο χώρο εργασίας. Και μαζί τους συνυπάρχουν διαφορετικοί τρόποι διαχείρισης της πίεσης, διαφορετικές προσδοκίες και διαφορετικές αντιλήψεις για την εργασία. Αν και η πρόσφατη μετα-ανάλυση των Ravid et al. (2024) υπογραμμίζει ότι οι γενεακές διαφορές δεν είναι τόσο έντονες όσο συχνά παρουσιάζονται, υπάρχουν σαφείς διαφοροποιήσεις στις εργασιακές εμπειρίες και ανάγκες. Η πρόκληση δεν είναι να «ομογενοποιηθούν» αυτές οι διαφορές, αλλά να αξιοποιηθούν. Η διαγενεακή ποικιλομορφία δεν επηρεάζει άμεσα την ανθεκτικότητα, αλλά επηρεάζει κρίσιμους μηχανισμούς που τη διαμορφώνουν, όπως η ψυχολογική ασφάλεια, η ποιότητα συνεργασίας, η διαχείριση συγκρούσεων, η ανταλλαγή γνώσεων και το αίσθημα συμπερίληψης μέσα στην ομάδα. «Το ερώτημα δεν είναι ποια γενιά είναι “πιο ανθεκτική”, αλλά πώς οι διαφορετικές γενιές συνεργάζονται μεταξύ τους». Η έρευνα δείχνει ότι η ποικιλομορφία, συμπεριλαμβανομένης της ηλικιακής, μπορεί να ενισχύσει τη μακροπρόθεσμη απόδοση και την καινοτομία, όταν συνδυάζεται με αποτελεσματική συνεργασία και ανταλλαγή γνώσης. Αντίθετα, χωρίς τις κατάλληλες συνθήκες, μπορεί να οδηγήσει σε σύγκρουση και αποσύνδεση.

Το κρίσιμο στοιχείο που κάνει τη διαφορά είναι η ποιότητα των σχέσεων που βασίζεται στην ψυχολογική ασφάλεια, την εμπιστοσύνη και τη συμπερίληψη. Σαφώς, η συζήτηση δεν μπορεί να παραμείνει στο επίπεδο των προγραμμάτων ευημερίας ή των μεμονωμένων παρεμβάσεων. Απαιτείται μετάβαση σε συστημικά μοντέλα ανθεκτικότητας, που ενισχύουν την ομαδική λειτουργία, καλλιεργούν συμπεριληπτική και διαγενεακά ευαίσθητη ηγεσία, δημιουργούν περιβάλλοντα ψυχολογικής ασφάλειας και αξιοποιούν συστηματικά τη διαφορετικότητα ως στρατηγικό πόρο. Η ανάπτυξη της ανθεκτικότητας, λοιπόν, δεν μπορεί να βασίζεται σε ένα ενιαίο μοντέλο για όλες τις γενιές, αλλά σε ένα προσαρμοστικό πλαίσιο που ενσωματώνει ατομικούς πόρους, ομαδικές διεργασίες και οργανωσιακές πρακτικές, λαμβάνοντας υπόψη τη διαγενεακή δυναμική. Η ανθεκτικότητα, επομένως, δεν είναι κάτι που «έχουν» οι εργαζόμενοι. Είναι κάτι που χτίζουν οι οργανισμοί. Σε μια εποχή όπου η βιωσιμότητα των οργανισμών δεν εξαρτάται μόνο από οικονομικούς δείκτες αλλά και από την ικανότητά τους να προσαρμόζονται, να μαθαίνουν και να διατηρούν το ανθρώπινο δυναμικό τους, η ανθεκτικότητα χρειάζεται να είναι στρατηγική προτεραιότητα. Πρόσφατες έρευνες δείχνουν ότι η οργανωσιακή ανθεκτικότητα αποτελεί βασικό παράγοντα μακροχρόνιας επιτυχίας και επιβίωσης σε περιόδους αβεβαιότητας. Στην ουσία, η πραγματική μετατόπιση δεν είναι από την «ανθεκτικότητα» στη «βιωσιμότητα», αλλά η συνειδητοποίηση ότι η μία δεν υπάρχει χωρίς την άλλη. Οι οργανισμοί που θα αντέξουν στο χρόνο δεν θα είναι εκείνοι με τους πιο ανθεκτικούς εργαζομένους, αλλά εκείνοι που έχουν μάθει να χτίζουν ανθεκτικές ομάδες, σε εργασιακά περιβάλλοντα που αναγνωρίζουν και αξιοποιούν τη διαγενεακή δυναμική.

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

63

INTERVIEW

«Οι άνθρωποι αποδίδουν όταν έχουν ισορροπία» Η ΠΡΟΣEΛΚΥΣΗ ΚΑΙ Η ΔΙΑΤHΡΗΣΗ ΤΑΛEΝΤΩΝ ΔΕΝ ΕΞΑΡΤΩΝΤΑΙ ΜΟΝΟ ΑΠΟ ΤΙΣ ΑΜΟΙΒΕΣ Ή ΤΙΣ ΠΑΡΟΧΕΣ, ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΑΠΟ ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΜΕΣΑ ΣΤΟ ΟΠΟΙΟ ΕΡΓΑΖΟΝΤΑΙ ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ. Ο PROFESSOR SIR CARY COOPER ΕΞΗΓΕΙ ΓΙΑΤΙ ΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΣΤΡΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΚΡΙΣΙΜΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ, ΤΗΝ ΠΑΡΑΜΟΝΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΚΑΙ ΤΗ ΒΙΩΣΙΜΗ ΑΠΟΔΟΣΗ. Συνέντευξη στη Μαρία Μυλωνά

Cary Cooper

Μ

ε σχεδόν πέντε δεκαετίες έρευνας στο workplace stress και την ψυχική υγεία στην εργασία, ο Professor Sir Cary Cooper, Professor of Organizational Psychology & Health στο Alliance Manchester Business School του University of Manchester, συγκαταλέγεται στους σημαντικότερους διεθνώς ερευνητές στο πεδίο της οργανωσιακής ψυχολογίας. Το ερευνητικό του έργο επικεντρώνεται στη

64 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

σχέση ανάμεσα στο εργασιακό περιβάλλον, την ηγεσία, την ψυχολογική υγεία και τη μακροπρόθεσμη οργανωσιακή απόδοση. Ένα πεδίο που αποκτά ιδιαίτερη βαρύτητα σε ένα εργασιακό περιβάλλον αυξημένων απαιτήσεων, όπου το στρες και η πίεση επηρεάζουν τόσο την καθημερινότητα των εργαζομένων όσο και τη λειτουργία των οργανισμών. Η ποιότητα του management, ο τρόπος με τον οποίο οργανώνεται η εργασία και οι συνθήκες μέσα στις οποίες καλούνται οι άνθρωποι να αποδώσουν βρίσκονται, σύμφωνα με τον ίδιο, στον πυρήνα αυτής της συζήτησης. Στη συνέντευξη που ακολουθεί, αναλύει γιατί το εργασιακό στρες δεν αποτελεί μόνο ζήτημα υγείας, αλλά έναν κρίσιμο παράγοντα που επηρεάζει την παραγωγικότητα, τη διατήρηση ταλέντων και τη βιώσιμη απόδοση των οργανισμών και εξηγεί ποια χαρακτηριστικά διακρίνουν έναν πραγματικά υγιή οργανισμό. HR PROFESSIONAL: Σε μία εποχή όπου οι οργανισμοί επενδύουν ολοένα περισσότερο στην προσέλκυση και τη διατήρηση ταλέντων, το εργασιακό στρες παραμένει μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις. Πώς έχει αλλάξει το εργασιακό περιβάλλον τις τελευταίες δεκαετίες και ποιες είναι οι σημαντικότερες επιπτώ-

σεις για τους ανθρώπους και τους οργανισμούς; Cary Cooper: Από την περίοδο της οικονομικής κρίσης του 2008–2012 και μετά, οι εργαζόμενοι έχουν βιώσει ιδιαίτερα υψηλά επίπεδα στρες, άγχους και κατάθλιψης. Σήμερα, τα ζητήματα ψυχικής υγείας αποτελούν τις βασικές αιτίες μακροχρόνιων απουσιών από την εργασία, αντιπροσωπεύοντας περίπου το 55% του συνόλου των απουσιών. Αυτό δεν είναι τυχαίο. Συνδέεται με την αυξημένη εργασιακή ανασφάλεια, την πίεση για απόδοση, την ανεπαρκή διοίκηση από τους άμεσους managers, τις περισσότερες ώρες εργασίας και το γεγονός ότι, σε πολλούς οργανισμούς, λιγότεροι εργαζόμενοι καλούνται να διαχειριστούν μεγαλύτερο φόρτο εργασίας. Όλα αυτά έχουν δημιουργήσει ένα εργασιακό περιβάλλον με μεγαλύτερη ένταση, περισσότερη πίεση και λιγότερο έλεγχο από την πλευρά των εργαζομένων πάνω στην καθημερινή τους εργασία. Έχετε μιλήσει πολλές φορές για το «cost of stress». Πόσο επηρεάζει τελικά το εργασιακό στρες την ικανότητα ενός οργανισμού να προσελκύει, να διατηρεί και να αξιοποιεί ταλέντα; Το κόστος του εργασιακού στρες δεν περιορίζεται μόνο στις απουσίες λόγω

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

ασθένειας, όπως συχνά πιστεύουν οι οργανισμοί. Το πραγματικό κόστος είναι πολύ μεγαλύτερο και αφορά στην απώλεια παραγωγικότητας, τη χαμηλότερη απόδοση, τη δυσκολία προσέλκυσης νέων ταλέντων και τη δυσκολία διατήρησης των ανθρώπων που ήδη εργάζονται στον οργανισμό. Παράλληλα, το εργασιακό στρες επηρεάζει αρνητικά και το ηθικό των εργαζομένων, δημιουργώντας ένα περιβάλλον χαμηλής δέσμευσης και μειωμένης εμπιστοσύνης προς τον οργανισμό. Με άλλα λόγια, το στρες δεν είναι μόνο ζήτημα υγείας, αλλά και ζήτημα απόδοσης, κουλτούρας και βιωσιμότητας για τους οργανισμούς, τόσο στον ιδιωτικό όσο και στον δημόσιο τομέα. Το absenteeism και το presenteeism αποτελούν δύο φαινόμενα που μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά την καθημερινή λειτουργία ενός οργανισμού. Πόσο επιβαρύνουν την παραγωγικότητα και την απόδοση και σε ποιο βαθμό μπορούν να οδηγήσουν τελικά και σε απώλεια ταλέντων; Υπάρχει εκτενής έρευνα που δείχνει ότι τόσο το absenteeism όσο και το presenteeism συνδέονται με υψηλά επίπεδα δυσαρέσκειας στην εργασία και χαμηλά επίπεδα παραγωγικότητας. Το presenteeism, δηλαδή η παρουσία στην εργασία χωρίς πραγματική απόδοση, αποτελεί συχνά ακόμη μεγαλύτερο πρόβλημα από την απουσία, γιατί ο εργαζόμενος βρίσκεται στον χώρο εργασίας αλλά δεν μπορεί να αποδώσει λόγω εξάντλησης, άγχους ή χαμηλού κινήτρου. Σε διεθνές επίπεδο, αυτό αποτυπώνεται και σε συγκριτικά στοιχεία παραγωγικότητας μεταξύ χωρών, με το Ηνωμένο Βασίλειο να βρίσκεται στις τελευταίες θέσεις μεταξύ των χωρών του G7 και στη 17η θέση μεταξύ των χωρών του G20, ενώ σε οργανωσιακό επίπεδο οδηγεί συχνά και σε απώλεια ταλέντων, καθώς οι εργαζόμενοι που βιώνουν υψηλά επίπεδα πίεσης και δυσαρέσκειας αναζητούν τελικά άλλο εργασιακό περιβάλλον. Συχνά το burnout αντιμετωπίζεται ως ζήτημα προσωπικής ανθεκτικότητας των εργαζομένων. Σε ποιο βαθμό σχετίζεται, στην πραγματικότητα, με τον τρόπο που είναι σχεδιασμένη και οργανωμένη η εργασία; Το burnout αποτελεί μία από τις βασικές εκδηλώσεις του εργασιακού στρες και

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR

συνδέεται στενά με τον τρόπο που είναι σχεδιασμένη και οργανωμένη η εργασία. Εμφανίζεται συχνά σε περιβάλλοντα με πολύ υψηλό φόρτο εργασίας, σε επαγγέλματα με έντονη συναισθηματική επιβάρυνση, σε οργανισμούς με διοικητικά στυλ που βασίζονται στον απόλυτο έλεγχο και την αυστηρή ιεραρχία, καθώς και σε περιπτώσεις όπου η εργασία επεκτείνεται και στην προσωπική ζωή των εργαζομένων. Στην πράξη, το burnout σχετίζεται περισσότερο με τον τρόπο που λειτουργεί ένας οργανισμός και με τον σχεδιασμό της εργασίας, παρά με τα προσωπικά χαρακτηριστικά ή την ανθεκτικότητα των εργαζομένων. Ποια είναι τα σημάδια που δείχνουν ότι ένας οργανισμός δυσκολεύεται να αξιοποιήσει και να διατηρήσει το ανθρώπινο δυναμικό του; Ποιοι δείκτες μπορούν να αποκαλύψουν ότι υπάρχει ένα βαθύτερο πρόβλημα στο εργασιακό περιβάλλον; Ορισμένες ενδείξεις είναι τα αυξημένα επίπεδα απουσιών και presenteeism, η υψηλή κινητικότητα ανθρώπινου δυναμικού, η χαμηλότερη παραγωγικότητα και απόδοση, η έλλειψη δέσμευσης των εργαζομένων, τα αρνητικά δεδομένα από τα προγράμματα υποστήριξης εργαζομένων σε θέματα ψυχικής υγείας, καθώς και τα υψηλότερα ποσοστά εργατικών ατυχημάτων. Όλα αυτά αποτελούν ενδείξεις ενός μη υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος, ακόμη και αν ο οργανισμός διαθέτει προγράμματα wellbeing. Με άλλα λόγια, οι οργανισμοί πρέπει να κοιτάζουν τα πραγματικά δεδομένα λειτουργίας τους και όχι μόνο τις πρωτοβουλίες που ανακοινώνουν. Τι χαρακτηρίζει έναν υγιή οργανισμό που καταφέρνει να αξιοποιεί και να διατηρεί τα ταλέντα του; Πόσο καθοριστικός είναι ο ρόλος της ηγεσίας στη διαμόρφωση ενός εργασιακού περιβάλλοντος όπου οι άνθρωποι μπορούν να αποδώσουν; Ένας πραγματικά υγιής οργανισμός είναι εκείνος όπου οι managers, σε όλα τα επίπεδα διοίκησης, διαθέτουν ισορροπία μεταξύ τεχνικών δεξιοτήτων και συναισθηματικής νοημοσύνης. Είναι ένας οργανισμός όπου οι εργαζόμενοι μπορούν να εργάζονται ευέλικτα όταν το επιτρέπει ο ρόλος τους, όπου αισθάνονται ότι τους εκτιμούν και τους εμπιστεύονται, όπου συμμετέχουν

ΕΝΑΣ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΑ ΥΓΙΗΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΕΙΝΑΙ ΕΚΕΙΝΟΣ ΟΠΟΥ ΟΙ MANAGERS, ΣΕ ΟΛΑ ΤΑ ΕΠΙΠΕΔΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΔΙΑΘΕΤΟΥΝ ΙΣΟΡΡΟΠΙΑ ΜΕΤΑΞΥ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΚΑΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗΣ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ στη λήψη αποφάσεων, όπου οι τεχνολογικές αλλαγές συζητούνται ουσιαστικά με το προσωπικό και όπου υπάρχουν πραγματικές ευκαιρίες ανάπτυξης δεξιοτήτων και προσωπικής εξέλιξης. Σε έναν τέτοιο οργανισμό, η ηγεσία παίζει καθοριστικό ρόλο, γιατί διαμορφώνει το εργασιακό περιβάλλον και τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν οι ομάδες. Μπορεί ένας οργανισμός να έχει υψηλή απόδοση σε βάθος χρόνου χωρίς να εξαντλεί τους ανθρώπους του; Τι σημαίνει τελικά βιώσιμη απόδοση για έναν οργανισμό; Όπως είχε γράψει ο Abraham Lincoln, «δεν έχουν σημασία τα χρόνια στη ζωή σου, αλλά η ζωή μέσα στα χρόνια σου». Αν οι εργαζόμενοι έχουν σαφείς στόχους, μπορούν να θέτουν προτεραιότητες και έχουν έλεγχο πάνω στην εργασία τους, τότε μπορούν να βρουν ισορροπία μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής. Όταν οι άνθρωποι ζουν μία πιο ισορροπημένη ζωή, μπορούν να διατηρούν υψηλά επίπεδα απόδοσης σε βάθος χρόνου. Η αυτονομία, ο έλεγχος της εργασίας, η συμμετοχή, ο ρεαλιστικός φόρτος, η εκτίμηση και η εμπιστοσύνη προς τους εργαζομένους είναι αυτά που τελικά οδηγούν στα αποτελέσματα που χρειάζεται ένας οργανισμός.

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

65

SPOTLIGHT

The Language of Talent

Η ΓΛΩΣΣΑ ΤΟΥ TALENT MANAGEMENT ΕΙΝΑΙ Ο ΤΡΟΠΟΣ ΠΟΥ ΣΚΕΦΤΟΜΑΣΤΕ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΚΑΙ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ. Επιμέλεια: Μαρία Μυλωνά Burn-on

Internal Mobility

Κατάσταση κατά την οποία ένας εργαζόμενος συνεχίζει να αποδίδει σε υψηλά επίπεδα, ενώ βρίσκεται ήδη σε εσωτερική εξάντληση. Αποτελεί έναν από τους πιο αόρατους κινδύνους για τη διακράτηση ταλέντου.

Η ικανότητα ενός οργανισμού να βλέπει το ταλέντο που ήδη έχει και να το (μετα)κινεί πριν το χάσει.

Cognitive Load

Η νοητική κόπωση που προκαλείται από το multitasking, τις συνεχείς διακοπές και την υπερφόρτωση πληροφοριών. Όταν ξεπερνά τις δυνατότητες επεξεργασίας του εγκεφάλου, η ποιότητα της σκέψης, της δημιουργικότητας και της κρίσης μειώνεται.

Cognitive Longevity Η ικανότητα διατήρησης καθαρής σκέψης, συγκέντρωσης και καλής κρίσης σε βάθος χρόνου. Επηρεάζεται από τον νοητικό φόρτο, το χρόνιο στρες και τις συνεχείς διακοπές της προσοχής.

Οι οικονομικές και κοινωνικές αλλαγές που προκαλεί η αύξηση του προσδόκιμου ζωής και η μεγαλύτερη διάρκεια των επαγγελματικών διαδρομών. Για τους οργανισμούς σημαίνει διαχείριση πολυγενεακού ανθρώπινου δυναμικού, συνεχή αναβάθμιση δεξιοτήτων και σχεδιασμό βιώσιμων μοντέλων εργασίας.

Presenteeism

Η συνειδητή διαχείριση της σωματικής, νοητικής και συναισθηματικής ενέργειας μέσα στην εργασία. Προϋποθέτει σωστή κατανομή ενέργειας, διαλείμματα και τρόπους εργασίας που επιτρέπουν υψηλή απόδοση χωρίς εξάντληση.

Healthspan

Human Sustainability

Η προσέγγιση σύμφωνα με την οποία η εργασία σχεδιάζεται έτσι ώστε οι άνθρωποι να μπορούν να αποδίδουν, να εξελίσσονται και να παραμένουν υγιείς και λειτουργικοί σε βάθος χρόνου.

66 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026

Οργανωσιακό μοντέλο στο οποίο η ανάπτυξη, η αξιοποίηση και η κινητικότητα των ανθρώπων βασίζονται κυρίως στις δεξιότητές τους και όχι αποκλειστικά στον τίτλο της θέσης ή στην ιεραρχία.

Longevity Economy

Energy Management

Η περίοδος της ζωής κατά την οποία ένας άνθρωπος παραμένει υγιής και λειτουργικός. Στην εργασία συνδέεται με τη δυνατότητα διατήρησης ενέργειας, συγκέντρωσης και ανθεκτικότητας καθ’ όλη τη διάρκεια τη διάρκεια μιας μακράς επαγγελματικής διαδρομής.

Skills-Based Organization

Η κατάσταση κατά την οποία ένας εργαζόμενος παραμένει παρών στην εργασία, σωματικά ή ψηφιακά, παρότι η υγεία, η ενέργεια ή η λειτουργικότητά του έχουν επιβαρυνθεί σημαντικά.

Psychological Safety Η αίσθηση ασφάλειας μέσα σε μία ομάδα, που επιτρέπει στους εργαζομένους να εκφράζουν ιδέες, να κάνουν ερωτήσεις ή να αναγνωρίζουν λάθη χωρίς φόβο αρνητικών συνεπειών. Αποτελεί βασική προϋπόθεση μάθησης και καινοτομίας.

Regrettable Retention Η διατήρηση εργαζομένων που δεν προσθέτουν πλέον ουσιαστική αξία στον οργανισμό.

Sustainable Performance Η δυνατότητα διατήρησης υψηλής απόδοσης σε βάθος χρόνου, χωρίς εξάντληση ή γνωστική και ψυχική φθορά.

Talent Marketplace Ψηφιακό ή οργανωσιακό σύστημα που συνδέει τις δεξιότητες, τις φιλοδοξίες και τη διαθεσιμότητα των εργαζομένων με εσωτερικές ευκαιρίες, όπως νέους ρόλους, έργα, αποστολές ή προγράμματα ανάπτυξης.

Work Ability

Η ικανότητα ενός ανθρώπου να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της εργασίας του, σε σχέση με την υγεία, τις δεξιότητες και τους διαθέσιμους πόρους του.

Work Design

Ο τρόπος με τον οποίο οργανώνονται οι ρόλοι, οι αρμοδιότητες και οι απαιτήσεις της εργασίας. Επηρεάζει άμεσα την εμπειρία του εργαζομένου, την απόδοση και τη δυνατότητα παραμονής του στον οργανισμό.

Workload Sustainability Ο βαθμός στον οποίο ο φόρτος εργασίας μπορεί να διατηρείται για μεγάλο χρονικό διάστημα χωρίς να οδηγεί σε εξάντληση, μείωση της απόδοσης ή φθορά του εργαζομένου.

ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ● THE TALENT FACTOR