HR Professional Τεύχος 195

Special Reports Employee Experience

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022 / TΕΥΧΟΣ 195 / ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

ISSN 2585-2361

Business

Studies

Talent

Acquisition

Ολυμπιακή Ζυθοποιία

Ζυθοποιούμε για ένα καλύτερο σήμερα και αύριο! Σε αυτό το τεύχος: INDUSTRY SPECIFIC REPORT | HR in Food & Beverages

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Head of Business Unit Τζένη Αναγνωστοπούλου, ja@boussias.com Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Συντάκτες Ροδιάνα Αδαμίδη, Δημήτρης Κορδεράς, Μαρία Μυλωνά, Χριστόφορος Παυλάκης Sponsorship & Advertising Manager Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com Υπεύθυνος Συνδρομών Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com

18

Creative Director Γιώργος Τριχιάς Γραφιστική Επιμέλεια Μαρία Πετροπούλου

COVER STORY

Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου

Τα μέλη της ομάδας Ανθρώπινου Δυναμικού της Ολυμπιακής Ζυθοποιίας μάς συστήνονται, ξεδιπλώνοντας την ανθρωποκεντρική προσέγγιση που χαρακτηρίζει την κουλτούρα της εταιρείας.

Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων Mαίρη Καλλιφείδα, mkalifida@boussias.com Υπεύθυνη Κυκλοφορίας Ρίτα Κανδάκη Γραμματεία Δήμητρα Σπανού Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση PRESSTIME Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολομάζου

16 HR DIRECTOR’S CORNER Η Βασιλική Ζουλομητάκη, HR Manager, Sarmed S.A., γράφει για τις ιδιαίτερες συνθήκες και τους προβληματισμούς που περάσαμε τα τελευταία δύο χρόνια.

Συνδρομή: €88 Επιπλέον συνδρομή: €50 Φοιτητική συνδρομή: €50 Συνδρομή Κύπρου-Εξωτερικού: €100

22 EMPLOYEE EXPERIENCE Με την αγορά εργασίας να «μεταμορφώνεται» καθημερινά, τα HR στελέχη στρέφουν την προσοχή τους στους ανθρώπους, αναζητώντας τρόπους να διασφαλίσουν τη θετική εργασιακή εμπειρία τους.

Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας

38 BUSINESS STUDIES Tο επιχειρείν περιλαμβάνει δεξιότητες που ευνοούν την ανάπτυξη πρωτοβουλιών. Με την έννοια αυτή, οι επιχειρηματικές σπουδές και η επιχειρηματική εκπαίδευση αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι του.

Διευθύντρια Περιοδικών Εκδόσεων Κατερίνα Πολυμερίδου Διευθύντρια Πωλήσεων Νένα Γιαννακίδου Επικοινωνία Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778 http://www.hrpro.gr/ Κωδικός Ταχυδρομείου 017352 ISSN 2585-2361

48 TALENT ACQUISITION Kαθώς ο ανταγωνισμός στην αγορά εργασίας ολοένα και αυξάνεται, η επιλογή των σωστών ανθρώπων παίζει καθοριστικό ρόλο στην ανάπτυξη και επιτυχία της εκάστοτε εταιρείας.

52 INDUSTRY SPECIFIC REPORT Ποιες είναι οι εξελίξεις που έχουν επηρεάσει την αγορά των Τροφίμων Ποτών, οι ζυμώσεις που επήλθαν για τη ΔΑΔ, καθώς και οι νέες τάσεις που κυριαρχούν; 62 THE FUTURE OF WORK Εάν οι παγκόσμιες προβλέψεις επιβεβαιωθούν, η επιστροφή των ατόμων που αποχώρησαν οικειοθελώς κατά τη «Μεγάλη Παραίτηση», μπορεί να αποτελέσει τη νέα τάση στις προσλήψεις.

66 FUTURE OF WORK CONFERENCE 2022 Τριάντα τρεις ακαδημαϊκοί και professionals, μοιράστηκαν τις εμπειρίες και γνώσεις τους, επιχειρώντας μία 360° προσέγγιση στις επίκαιρες τάσεις που διαμορφώνουν τον νέο κόσμο της εργασίας.

80 EMPLOYMENT LAW H Κωνσταντίνα Μπότσαρη, Ασκούμενη Δικηγόρος, γράφει για τις αλλαγές του Ν. 4808/2021 στο δικαίωμα της απεργίας.

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

3

EDITORIAL

Δίνοντας έμφαση σε ό,τι αξίζει!

Η ΤΕΧΝΗΤΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΤΑ ΝΕΑ ΜΟΝΤΕΛΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ, Η ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΨΥΧΙΚΗΣ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΤΟ ΠΩΣ ΤΟ SUSTAINABILITY ΕΠΗΡΕΑΖΕΙ ΤΟΝ ΧΩΡΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΙΝΑΙ ΜΕΡΙΚΑ ΜΟΝΟ ΑΠΟ ΤΑ ΖΗΤΟΥΜΕΝΑ ΤΑ ΟΠΟΙΑ ΘΑ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΟΥΝ ΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΓΙΓΝΕΣΘΑΙ ΣΤΟ ΑΜΕΣΟ ΜΕΛΛΟΝ. Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Μ

ε μία Όμικρον και έναν Πόλεμο να συνυπάρχουν και να βρίσκονται, μεταξύ άλλων, στην πρώτη γραμμή, αρχίσαμε να ετοιμάζουμε το τεύχος αυτό. Συζητήσεις, προβληματισμοί, αγωνία για το τι μέλλει γενέσθαι και τι θα κληθούμε να αντιμετωπίσουμε, ήταν παρούσες σε κάθε editorial meeting. Αποφασίσαμε, από κοινού όμως, να επικεντρωθούμε στο πώς μπορούμε, μέσα από τις σελίδες που θα διαβάσετε, να παρέχουμε γνώση και να είμαστε δημιουργικοί ως ομάδα, η οποία έχει μεγαλώσει και έχει υποδεχτεί νέα μέλη! Κοινός στόχος: Να δημιουργήσουμε ακόμα ένα «ενδιαφέρον» τεύχος για όλους εσάς, μέσα από το οποίο θα διαβάσετε όλα τα megatrends για την εργασία, όπως παρουσιάστηκαν στο Future of Work Conference! Παράλληλα, το HR Professional μίλησε με στελέχη από τον κλάδο Food & Beverages, για πρώτη φορά, και παρουσιάζει τις προκλήσεις που τα στελέχη HR -και όχι μόνο- έχουν κληθεί να αντιμετωπίσουν έως σήμερα, πώς διαμορφώθηκε η κατάσταση για τη χρονιά που πέρασε και πού έχουν στρέψει τον φακό τους για το έτος που διανύουμε. Εξ αποστάσεως εργασία, υβριδικό μοντέλο εργασίας κ.ά., διαφορετικά skills ανάλογα με το πού κάθε εργαζόμενος στον εν λόγω κλάδο απασχολείται, είναι μερικές μόνο από τις προκλήσεις. Την ίδια στιγμή, είναι πλέον ορατό σε όλους ότι η εξέλιξη, πόσο μάλλον σε μία εποχή που γίνεται λόγος για την αναγκαιότητα του

4

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

reskilling/upskilling, έρχεται μέσα από τις επιχειρηματικές σπουδές. Η έννοια της επιχειρηματικότητας «βρίσκεται στο τραπέζι» για κάθε στέλεχος που επιθυμεί να ανελιχθεί επαγγελματικά, αλλά και για κάθε οργανισμό που καλείται να επανδρώσει και να στελεχώσει τις ομάδες του, με γνώμονα την ανάπτυξη και τη βιωσιμότητα. Πραγματικά, οι επιχειρηματικές σπουδές είναι ουραγός σε όλο αυτό, περισσότερο από ποτέ. Στο επαγγελματικό ταξίδι του καθενός, κάθε τι που βιώνει και ζει αποτελεί ακόμα ένα λιθαράκι για να προχωρήσει παρακάτω. Και αυτό το έχετε κατανοήσει όλοι εσείς που διαμορφώνεται το εργασιακό περιβάλλον και μεριμνάτε, ώστε να χτίσετε εμπειρίες που «μετράνε». Εμπειρίες που θα διευρύνουν τους ορίζοντες των ανθρώπων σας, θα δημιουργήσουν νέες συνήθειες και θα συνθέσουν ενδιαφέροντα «εργασιακά» τοπία! Όπως ανέφερα και στην αρχή, στην ομάδα μας έχουμε νέες αφίξεις. Ο Χριστόφορος Παυλάκης, Editor του HR Professional και του Workforce, η Μαρίνα Καφέζα, Sponsorship & Advertising Manager και εγώ, έχουμε υποδεχτεί τη Ροδιάνα Αδαμίδη και τη Μαρία Μυλωνά στη συντακτική ομάδας μας. Όπως λέει η Ροδιάνα, «η προσοχή στη λεπτομέρεια κάνει τη διαφορά» και συμφωνούμε ομόφωνα. Ας μην ξεχνάμε, όμως, ότι οι καταστάσεις που ζούμε, πολλές φορές χαρακτηρίζονται ως «του τρελού», απαντάει με χιούμορ η Μαρία, και εμείς δεν μπορούμε παρά να μην χαμογελάσουμε και ενδόμυχα συμφωνήσουμε επίσης. Με μεγάλη χαρά τις καλωσορίζουμε και υποσχόμαστε όλοι μαζί, ότι είμαστε εδώ για όλους εσάς, να δημιουργήσουμε μαζί σας και να εξελίξουμε την κοινότητά μας! Καλή ανάγνωση!

®

®

®

NEWS /

ΜΕΤΑΚΙΝΗΣΕΙΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

KAIZEN GAMING: ΝΕΑ CHIEF PEOPLE OFFICER Η ΣΤΕΛΛΑ ΒΟΥΛΓΑΡΑΚΗ Η Στέλλα Βουλγαράκη είναι η νέα Chief People Officer (CPO) της Kaizen Gaming, για τις 10 χώρες στις οποίες δραστηριοποιείται η εταιρεία. Η Σ. Βουλγαράκη διαθέτει 20ετή εμπειρία σε θέσεις ευθύνης ως Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού αλλά και ως Σύμβουλος σε θέματα Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης των ανθρώπων, ενώ τα τελευταία 7 χρόνια ηγείτο της ομάδας HR της Netcompany-Intrasoft, ως Chief People Officer, σχεδιάζοντας και υλοποιώντας την HR στρατηγική της εταιρείας σε 8 χώρες.

ΣΤΗ DANAOS SHIPPING Ο ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΒΑΣΑΛΑΚΗΣ Καθήκοντα HR Director στη Danaos Shipping ανέλαβε ο Δημήτρης Βασαλάκης, ο οποίος μέχρι πρότινος, ήταν Group Talent Acquisition & Performance Senior Manager στη Netcompany-Intrasoft. Ο Δ. Βασαλάκης είναι κάτοχος BSc στο Business Administration από το ΤΕΙ Αθήνας, MSC στο HR Management και MBA από το ΟΠΑ.

ALFA PASTRY: ΝΕΑ HR DIRECTOR Η ΟΛΓΑ ΧΟΥΒΑΡΔΑ Καθήκοντα HR Director στην Alfa Pastry ανέλαβε η Όλγα Χουβαρδά, η οποία μέχρι πρότινος, ήταν HR Manager στη Μινέρβα. Η Ο. Χουβαρδά είναι κάτοχος Bachelor στο Strategic & HR Management από το ΟΠΑ και κάτοχος πιστοποίησης HR Management & Organizational Analysis από το ΕΚΠΑ, ενώ, μεταξύ άλλων, στην καριέρα της έχει διατελέσει HR Manager στην Paul Greece και Senior HR Training & Development στη Media Saturn Hellas.

AFFIDEA: ΝΕΟΣ HR DIRECTOR O ΙΩΝΑΣ ΕΥΜΟΡΦΟΠΟΥΛΟΣ Καθήκοντα HR Director Greece στην Affidea ανέλαβε ο Ίωνας Ευμορφόπουλος. O I. Ευμορφόπουλος είναι κάτοχος Bachelor στο Management Science and Technology και MSc στο HR Management από το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών. Μέχρι πρότινος, ήταν HR Manager στην Perfetti Van Melle, ενώ στην επαγγελματική του πορεία έχει διατελέσει και HR Manager στο Attica.

ΝΕΟΣ HR DIRECTOR ΣΤΗ ΜΕΤΑΔΡΑΣΗ Ο ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΚΑΤΗΓΟΥΔΗΣ O Αλέξανδρος Κατηγούδης είναι ο νέος HR Director της METAδραση. Ο Α. Κατηγούδης είναι κάτοχος BSc στο Business Administration με εξειδίκευση στο HR Management από το Alba και Master στο HR Management από το University of Sunderland. Μέχρι πρότινος, κατείχε τη θέση του HR Director στη Mikel, ενώ στην επαγγελματική του πορεία έχει διατελέσει Lead Recruiter στην Express Employment Professionals και HR Assistant Manager στην UPS.

Powered by Workforce

INTRASOFT: ΝΕΟΣ HR DIRECTOR O ΠΕΤΡΟΣ ΚΟΛΩΝΙΑΣ Στη θέση του HR Director στη NetcompanyIntrasoft, προήχθη ο Πέτρος Κολώνιας, ο οποίος μέχρι πρότινος, κατείχε τη θέση του Total Rewards & People Analytics Senior Manager. Ο Π. Κολώνιας είναι απόφοιτος του Πάντειου Πανεπιστημίου και κάτοχος MSc στο HR Management από το ΟΠΑ, ενώ, μεταξύ άλλων, στην επαγγελματική του πορεία έχει διατελέσει HR Administrator στην AstraZeneca, Compensation, Benefits & Payroll Coordinator στην GlaxoSmithKline και Rewards and Employee Services Manager στην Cepal.

STOP: ΝΕΑ HR MANAGER Η ΚΑΤΕΡΙΝΑ ΚΑΝΑΤΟΥΛΑ Καθήκοντα HR Manager στη Stop, η οποία δραστηριοποιείται στην αγορά των μέσων ατομικής προστασίας, ανέλαβε η Κατερίνα Κανατούλα. Η Κ. Κανατούλα είναι απόφοιτη του Τμήματος Διοίκησης Επιχειρήσεων της Παντείου και κάτοχος Master στο HR Management & Services από την ΕΕΔΕ. Μέχρι πρότινος, ήταν Payroll Manager στην Affidea, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Generalist & Payroll Assistant στην Entos και HR & Payroll Manager στη Θες Γάλα και τη Δικηγορική εταιρεία Χαρακτινιώτης & Συνεργάτες.

ΣΤΗΝ ECONOMY CAR RENTALS Η ΖΩΗ ΣΤΑΣΙΝΟΠΟΥΛΟΥ H Ζωή Στασινοπούλου είναι η νέα HR Manager στην Economy Car Rentals, αναλαμβάνοντας καθήκοντα από τον Μάρτιο. Η Ζ. Στασινοπούλου είναι κάτοχος BBA από το ΙΕΚ Δέλτα και πιστοποίησης HR Management & Organizational Analysis αλλά και Organizational Psychology & Behavior από το ΕΚΠΑ, ενώ παράλληλα εξακολουθεί να εκτελεί χρέη HR Business Partner στο Λούνα Παρκ «Τα Αηδονάκια».

CORINTH PIPEWORKS: ΝΕΟΣ HR MANAGER O ΓΙΩΡΓΟΣ ΜΑΓΚΛΑΡΑΣ Καθήκοντα HR Manager στην Corinth Pipeworks, ανέλαβε ο Γιώργος Μαγκλάρας, ο οποίος μέχρι πρότινος, ήταν Head of HR στην Eviop-Tempo. O Γ. Μαγκλάρας είναι πτυχιούχος Οικονομικών του Πανεπιστημίου Essex, κάτοχος MSc in Shipping, Trade & Finance από το Cass University και έχει ολοκληρώσει το πρόγραμμα σπουδών CIPD in Personnel. Στην επαγγελματική του πορεία, μεταξύ άλλων, έχει εργαστεί ως HR Business Partner του Τομέα Ηλεκτρικής Ενέργειας & Φυσικού Αερίου της Mytilineos, ΗR Manager στο εργοστάσιο της Schneider Electric στα Οινόφυτα και Payroll & Benefits Coordinator στην Coca-Cola 3E.

>

6

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

Στην οδήγηση

όλα.

Ο Ι Κ Ο Ν Ο Μ Ι Α Φ Ρ Ο Ν Τ Ι Δ Α

Γ Ι Α

Τ Ο

Π Ε Ρ Ι Β Α Λ Λ Ο Ν

Ε Γ Γ Υ Η Μ Ε Ν Η

Π Ο Ι Ο Τ Η Τ Α

ΕΛΕΥΘΕΡΗ

∆ΙΕΛΕΥΣΗ ΣΤΟΝ ∆ΑΚΤΥΛΙΟ

Με Fisikon µπορείς και να τα όλα! Φυσική εξέλιξη

Φθηνότερο έως και 65%

από τα άλλα συµβατικά καύσιµα

Πιο φιλικό στο περιβάλλον, καθώς περιορίζει δραστικά τους ρύπους Εγγυηµένη ποιότητα καυσίµου

www.fisikon.gr

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Ευέλικτα μοντέλα εργασίας και νέες προκλήσεις Το 86% των εταιρειών είναι πρόθυμο να πληρώσει περισσότερα, έτσι ώστε να προσελκύσει και να διατηρήσει ταλέντα και το 33% δηλώνει ότι θα προχωρήσει σε αύξηση μισθών των εργαζομένων κατά 30% μέσα στο 2022. Γράφει η Λήδα Σγουράκη, Director Professionals, Randstad Ελλάδας

Ρ

ιζικές ήταν οι αλλαγές για την αγορά εργασίας από την εμφάνιση της πανδημίας COVID-19, με τις συνέπειές της να επηρεάζουν κάθε έκφανση της ανθρώπινης και επιχειρηματικής δραστηριότητας. Η πλειοψηφία αναγκάστηκε να προσαρμόσει την προσωπική και επαγγελματική της ζωή σε νέο μοντέλο εργασίας, αναζητώντας ευέλικτους τρόπους διατήρησης των διαπροσωπικών σχέσεων και της παραγωγικότητας στην εξ αποστάσεως εργασία. Στην ετήσια έρευνα HR Trends της Randstad, που πραγματοποιήθηκε από 545 στελέχη από διάφορους κλάδους της ελληνικής αγοράς με σημαντικό ρόλο στη λήψη αποφάσεων για το ανθρώπινο δυναμικό, το διάστημα Νοέμβριο 2021 – Μάρτιο 2022, επισημαίνονται οι τρόποι που οι εταιρείες αναδιαμόρφωσαν τη λειτουργίας τους λόγω της πανδημίας, τα μέτρα που έχουν ήδη ληφθεί, εκείνα που θα εδραιωθούν και θα αποτελέσουν το μέλλον της εργασίας, αλλά και οι επιπτώσεις για το ανθρώπινο δυναμικό. Είναι σημαντικό, ωστόσο, να σημειώσουμε ότι η έρευνα ολοκληρώθηκε πριν τον πόλεμο στην Ουκρανία και τις συνέπειες που μπορεί να επιφέρει στην αγορά.

Ανάκαμψη προβλέπουν οι εργοδότες

Με βάση τα πορίσματα της έρευνας που προκύπτουν από το παραπάνω διάστημα, αισιοδοξία προκαλεί το 70% των εταιρειών που προβλέπουν αύξηση των πωλήσεών τους, έναντι 49% το 2021. Σε αυτό συνετέλεσε το γεγονός ότι ένα συντριπτικό ποσοστό που αγγίζει το 76% των εταιρειών δηλώνει ότι έχει ανακάμψει πλήρως από τις συνέπειες της υγειονομικής κρίσης και μόλις το 21% αντιμετωπίζει ακόμη επιχειρηματικούς κινδύνους. Σημειώνεται πως το 38% δυσκολεύεται στη διαχείριση της τηλεργασίας, ενώ το 44% υποστηρίζει ότι η αποφυγή σημαντικών οικονομικών απωλειών αποτελεί μείζον ζήτημα.

8

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

Υβριδικό μοντέλο εργασίας επιλέγουν οι Έλληνες εργαζόμενοι

Οι εταιρείες που συμμετείχαν στην έρευνα, σε ποσοστό 66%, υιοθέτησαν υβριδικό μοντέλο εργασίας το 2021, ενώ το 28% παρείχε τη δυνατότητα στους εργαζομένους για πλήρως απομακρυσμένη εργασία. Όπως αποκαλύπτεται, συνεχίζουν να επικεντρώνονται στην κατάρτιση των υπαλλήλων τους και οι επιλογές ευέλικτης εργασίας είναι από τις πιο σημαντικές παροχές που προσφέρουν. Αξίζει να σημειωθεί ότι οι μισές από τις εταιρείες που συμμετείχαν στην έρευνα, ανέπτυξαν νέες τεχνολογίες και ειδικά εργαλεία, για όσους εργάζονται σε συνθήκες εξ αποστάσεως ή με υβριδικό μοντέλο, με στόχο την αύξηση της παραγωγικότητας και αποδοτικότητά τους. Όπως προκύπτει, το ευέλικτο μοντέλο εργα-

σίας φαίνεται να αποτελεί τη νέα σταθερά για το εργασιακό τοπίο, αφού το 24% των εταιρειών που εφάρμοσαν ένα επιτυχημένο υβριδικό εργασιακό μοντέλο δηλώνει θετικό στο να αξιοποιήσει τις ευκαιρίες αυτές και να προσφέρει τη δυνατότητα στους ανθρώπους του να επιλέγουν αυτόνομα πού και πώς θα εργαστούν. Εξαιρετικό ενδιαφέρον παρουσιάζει το 80% των εταιρειών που δηλώνει ότι θα διατηρήσει συνολικά τις αλλαγές που εδραιώθηκαν το 2021 στο μέλλον και το 19% αντιμετωπίζει θετικά το ενδεχόμενο διατήρησης των αλλαγών αυτών. Στον αντίποδα, ωστόσο, βρίσκονται οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι εταιρείες απέναντι στον νέο εργασιακό κόσμο, αφού οι νέες συνθήκες στον χώρο της εργασίας συνδέονται και με τις διαφορετικές δυναμικές που αναπτύσσονται μεταξύ ομάδων εργαζο-

δυσκολίες στην εύρεση των κατάλληλων υποψηφίων. Οι εταιρείες συνεχίζουν να επικεντρώνονται στην κατάρτιση των εργαζομένων τους και οι επιλογές ευέλικτης εργασίας είναι από τις πιο σημαντικές παροχές που τους προσφέρουν.

Οι μισθοί στην Ελλάδα

μένων, με σημαντικότερη δυσκολία, σε ποσοστό 51%, την ισορροπία μεταξύ φυσικής παρουσίας και απομακρυσμένης εργασίας.

Η προσέλκυση ταλέντων, η μεγαλύτερη πρόκληση

Στον κόσμο εργασίας που μεταμορφώνεται σχεδόν καθημερινά, η προσέλκυση υποψηφίων αναδεικνύεται ως η μεγαλύτερη πρόκληση. Μία από τις κυριότερες δυσκολίες στελέχωσης, σύμφωνα με τα στελέχη HR, είναι η έλλειψη δεξιοτήτων που σχετίζονται με τη θέση εργασίας για το 51% των εταιρειών, ενώ στη δεύτερη θέση έρχεται η αδυναμία επίλυσης προβλημάτων και κριτικής σκέψης. Ως βασική στρατηγική αντιμετώπισης, οι εταιρείες θέτουν ως προτεραιότητα την αύξηση των μισθών και την περαιτέρω υιοθέτηση προγραμμάτων εκπαίδευσης και κατάρτισης. Για τον κλάδο της τεχνολογίας, είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι είναι ο δυσκολότερος σε ό,τι αφορά την εύρεση ταλέντων, με ποσοστό 85% και ακολουθεί ο τομέας των μηχανικών με ποσοστό 68%.

Η ελκυστικότητα των επιχειρήσεων

Το ανταγωνιστικό πακέτο αποδοχών είναι ένα από τα σημαντικά στοιχεία προσέλκυσης ταλέντων με ποσοστό 75% και η επαγγελματική εξέλιξη, με ποσοστό 69%. Την τρίτη και τέταρτη θέση καταλαμβάνουν, με ποσοστά 59% και 55% αντίστοιχα, το ευχάριστο

Οι εταιρείες συνεχίζουν να επικεντρώνονται στην κατάρτιση των εργαζομένων τους και οι επιλογές ευέλικτης εργασίας είναι από τις πιο σημαντικές παροχές που τους προσφέρουν περιβάλλον εργασίας και η διατήρηση της ισορροπίας ανάμεσα στην προσωπική και επαγγελματική ζωή.

Πλάνα προσλήψεων για το 2022

Το 78% των συμμετεχουσών εταιρειών σκοπεύει να προσλάβει νέους εργαζόμενους το 2022, με την πλειοψηφία να αφορά σε θέσεις προσωρινής απασχόλησης. Το 34% αναμένεται να προχωρήσει σε προσλήψεις για λόγους επέκτασης της δραστηριότητάς τους (20% του 2021), με τον κλάδο των πωλήσεων και της τεχνολογίας να βρίσκονται στις πρώτες θέσεις, παρόλο που ο τομέας της τεχνολογίας αντιμετωπίζει τις μεγαλύτερες

Σημαντικές αλλαγές παρουσιάζονται στην έκθεση μισθών για το 2022 της τρέχουσας αγοράς εργασίας στην Ελλάδα. Σε σύγκριση με το 2021, οι μισθολογικές κλίμακες έχουν αλλάξει σχεδόν σε όλους τους κλάδους υπηρεσιών, με τις υψηλότερες οικονομικές παροχές να προσφέρονται στον κλάδο της τεχνολογίας και των πωλήσεων, ενώ στην τρίτη και τέταρτη θέση έρχεται ο κλάδος των χρηματοοικονομικών και της ναυτιλίας. Συνολικά, καταγράφηκε αυξητική τάση στους μισθούς όλων των κλάδων, ενώ καμία από τις συμμετέχουσες εταιρείες δεν προέβλεπε μείωση των μισθών για το 2022. Είναι αξιοσημείωτο ότι το 86% των εταιρειών εξέφρασε την πρόθεσή του να εφαρμόσει επιχειρησιακές στρατηγικές και να αυξήσει τα μισθολογικά επίπεδα, για να προσελκύσει και να διατηρήσει υποψήφια ταλέντα. Μάλιστα, το 33% των εταιρειών δήλωσε ότι θα αυξήσει τους μισθούς κατά 30% με βάση τον πληθωρισμό. Το 64% των εταιρειών διατηρεί μισθούς στα ίδια επίπεδα σε σύγκριση με ανταγωνιστικές εταιρείες, ενώ το 21% των ερωτηθέντων δηλώνει ότι παρέχει υψηλότερους μισθούς σε σχέση με τους ανταγωνιστές του.

Webinar για τις τάσεις HR στην Ελλάδα

Τα πορίσματα της έρευνας θα παρουσιαστούν αναλυτικά από τη Λήδα Σγουράκη, Director Professionals, Randstad Ελλάδας, στο webinar, το οποίο θα πραγματοποιηθεί την Πέμπτη 5 Μαΐου στις 11:00. Κεντρικοί άξονες στη συζήτηση: η εφαρμογή και οι προκλήσεις του υβριδικού μοντέλου εργασίας, το πώς οι εταιρείες προσελκύουν τα ταλέντα, οι τάσεις στους μισθούς, οι πιο δημοφιλείς παροχές, καθώς και τα πλάνα προσλήψεων για το 2022.

Randstad Hellas Λ. Μεσογείων 2 & Σινώπης 11527, Αθήνα T: +30 210 6770523 E: randstad@randstad.gr, S: www.randstad.gr

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

9

NEWS

Powered by Workforce

EFA GROUP: ΝΕΕΣ ΘΕΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΕΣΩ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ «WOMEN IN SCIENCE»

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΑΚΡΙΒΩΣ ΕΝΑΣ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ LIFEEXECUTIVE COACH; Όλοι ακούμε για το coaching, κυρίως τα τελευταία χρόνια! Παρακάτω μοιραζόμαστε πληροφορίες σχετικά με το προφίλ του πιστοποιημένου coach. Είναι ο coach που έχει σπουδάσει σε σχολή που είναι πιστοποιημένη από μεγάλους οργανισμούς, όπως είναι ο Παγκόσμιος Οργανισμός Coaching (ICF). Πρόκειται για τον μεγαλύτερο οργανισμό coaching στον κόσμο, με πάνω από 40.000 coaches και παρουσία σε 140 χώρες. Ανάλογα με τις ώρες που έχει κάνει coaching ο επαγγελματίας, μπορεί να διαπιστευτεί από την ICF στα 3 επίπεδα: ACC - Associate Certified Coach, PCC - Professional Certified Coach, MCC - Master Certified Coach (όπου ανήκει το 4% των coaches παγκοσμίως). Το life coaching, όπως αναγράφεται στην ιστοσελίδα της International Coach Federation και σε δική μου μετάφραση, είναι η διαδικασία μέσα από την οποία ο coach κάνει δυναμικές ερωτήσεις, με αποτέλεσμα ο πελάτης (coachee) να εμπνέεται και να αναπτύσσει την προσωπική και επαγγελματική του ζωή. Χωρίς να θέλω να ακουστώ σαν τον κ. Πορτοκάλος από την ταινία «Γάμος αλά ελληνικά», που έλεγε πως όλα ξεκινούν από την αρχαία Ελλάδα, η μέθοδος του life coaching ξεκίνησε από τη μαιευτική μέθοδο του Σωκράτη. Κατά τον ίδιο, ο συνομιλητής, απαντώντας σε ερωτήσεις, έφτανε σ’ ένα συμπέρασμα, στην αλήθεια. Η μέθοδος ονομάστηκε μαιευτική, επειδή, όπως η μαία (επάγγελμα που έκανε και η Φαιναρέτη, μητέρα του Σωκράτη) φέρνει στον κόσμο το νεογνό, έτσι και ο Σωκράτης ή ο εκάστοτε συνομιλητής «έβγαζε» από μέσα του την αλήθεια. Ενισχύουμε και υποστηρίζουμε την προσπάθεια των coachees μας (ναι, ο άνθρωπος που κάνει coaching λέγεται coachee) να δουν τη ζωή τους πανοραμικά και να βγουν από τις περιορισμένες πεποιθήσεις τους. Το life coaching, έως σήμερα είναι μη ρυθμισμένο επάγγελμα και κατά συνέπεια, κάποιος μπορεί να χρησιμοποιεί τον τίτλο χωρίς ή με ελάχιστες σπουδές. Θέλει πολύ προσοχή λοιπόν, όταν επιλέγουμε τον επαγγελματία coach.

Τζιλ Δούκα, MBA, Master Certified Coach by ICF Διευθ. Σπουδών Global Academy of Coaching #1 best selling συγγραφέας των βιβλίων «Αγάπη Τώρα», «Ευ Ζην Τώρα», «Ξαφνικά Τώρα», «Γυναίκα Τώρα» https://globalacademyofcoaching.com www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

10

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

Νέες θέσεις εργασίας για γυναίκες επιστήμονες δημιουργεί ο Όμιλος Efa Group, σε συνεργασία με την Adecco. Ειδικότερα, μέσα από το πρόγραμμα «Women in Science», ο όμιλος παρέχει σε γυναίκες επιστήμονες τη δυνατότητα να εργαστούν δίπλα σε έμπειρα στελέχη με σκοπό να αποκομίσουν επαγγελματική εμπειρία και να αναπτύξουν τις δεξιότητές τους. Υποστηρίζοντας έμπρακτα ότι οι ίσες ευκαιρίες για όλους στο εργασιακό περιβάλλον είναι αδιαπραγμάτευτες, το πρόγραμμα «Women in Science» απευθύνεται σε γυναίκες επιστήμονες με ακαδημαϊκό υπόβαθρο STEM, οι οποίες θα απασχοληθούν στις εταιρείες του Ομίλου: Theon Sensors, Scytalys, Efa Ventures και ES-Systems.

UBER: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΩΝ ΚΑΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΤΗΣ Η Allianz Partners και η Uber ξεκίνησαν συνεργασία κατά την οποία η Allianz Partners θα παρέχει προστασία και ασφάλεια σε ανεξάρτητους οδηγούς και ταχυμεταφορείς που συνεργάζονται με την Uber και την Uber Eats σε 23 ευρωπαϊκές χώρες, συμπεριλαμβανομένης και της Ελλάδας για την Uber. Η κάλυψη περιλαμβάνει πληρωμές αποζημίωσης για απώλεια εισοδήματος σε περίπτωση ατυχημάτων κατά τη διαδρομή, τραυματισμού ή νοσηλείας. Επιπλέον, οι ενεργοί συνεργάτες της Uber απολαμβάνουν σημαντικά προνόμια εκτός ταξιδιού, όπως αναρρωτική άδεια μετ’ αποδοχών έως και 15 ημέρες, πληρωμές μητρότητας κ.λπ. Το πρόγραμμα Προστασίας Συνεργατών, που εισήχθη για πρώτη φορά στον κλάδο από την Uber το 2017, έχει σχεδιαστεί για να καλύψει ειδικά τις ανάγκες ανεξάρτητων οδηγών και ταχυμεταφορέων, οι οποίοι χρησιμοποιούν την εφαρμογή Uber για πρόσβαση σε ευέλικτες ευκαιρίες απασχόλησης. Είναι δωρεάν και διατίθεται αυτόματα σε όλους τους ανεξάρτητους συνεργάτες που πληρούν τα αντίστοιχα κριτήρια καταλληλόλητας της Uber, ενώ όλα τα έξοδα καλύπτονται από την εταιρεία.

SPEEDEX: ΠΑΡΟΥΣΑ ΚΑΙ ΣΤΟΝ ΗΜΙΜΑΡΑΘΩΝΙΟ ΑΘΗΝΑΣ

Μ

ετά τον 38ο Αυθεντικό Μαραθώνιο Αθήνας, η Speedex, μέλος του ομίλου εταιρειών Σφακιανάκη, ήταν παρούσα και στον Ημιμαραθώνιο Αθήνας ως Επίσημος Υποστηρικτής του ΣΕΓΑΣ. Από το 2021, η εταιρεία έχει αναλάβει την υποστήριξη των δύο εν λόγω αθλητικών διοργανώσεων, καθώς και της σειράς αγώνων δρόμου Run Greece. Παρέχοντας το ανθρώπινο δυναμικό της και έναν στόλο οχημάτων, η Speedex έχει αναλάβει τη μεταφορά των απαραίτητων για τις διοργανώσεις υλικών και του ρουχισμού των δρομέων από την εκκίνηση της Αυθεντικής διαδρομής στο Καλλιμάρμαρο Στάδιο. Συγχρόνως, με μήνυμα «κάθε τερματισμός και μία νέα αφετηρία», στηρίζει τους δρομείς, «τρέχοντας» μαζί τους και καλωσορίζοντάς τους στο #LastMile της απόστασης και επιβραβεύει την προσπάθειά τους με ειδική έκπτωση στις υπηρεσίες εσωτερικού που διαθέτει.

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

#PlaisioNomads: Μια διαφορετική εμπειρία για τους #plaisiopeople Η μετακίνηση σε νέους ρόλους χαρακτηρίζεται από agile διαδικασίες, σε πολύ σύντομο διάστημα δημιουργώντας ένα μοναδικό career path στην Πλαίσιο.

Π

ριν 3 περίπου χρόνια, είχα την τύχη να συναντήσω και να μιλήσω με τον Kevin Cottam, ο οποίος έγραψε το βιβλίο για τη σύνδεση της νομαδικής ζωής με το management, τη σύνδεση της νομαδικής ζωής με την προσωπική και την εταιρική κουλτούρα. Στην πρώτη ανάγνωση της φράσης «Never settle for too long», κάποιος ακούει τάση φυγής ή αλλαγής. Όμως, το μυστικό πίσω από αυτή τη φράση, σύμφωνα με τον Cottam, είναι η εξέλιξη και κυρίως, η προσαρμογή σε νέα δεδομένα. Η τυπική ετυμολογία του «nomad» είναι εκείνο το μέλος μιας κοινότητας ανθρώπων που ζει σε διαφορετικές τοποθεσίες και κινείται από το ένα μέρος στο άλλο. Στην Πλαίσιο, οι #Plaisionomads είναι τα μέλη των #Plaisiopeople που θέλουν και μπορούν να κινούνται από το ένα business unit στο άλλο, που προσαρμόζονται σε νέες δομές, μαθαίνουν νέα skills ή αποκτούν νέα set of skills. Στην Πλαίσιο, σήμερα είμαστε περισσότεροι από 1.500 συνεργάτες και έχουμε πάνω από 110 διαφορετικές ειδικότητες και δεκάδες τμήματα στα 4 business units (Καταστήματα, Logistics centers, Direct B2B Sales, Headquarters). Ο μεγαλύτερος αριθμός των συνεργατών μας, προέρχεται από τις δομές των καταστημάτων και του direct sales & customer experience. Έτσι, δημιουργείται ένα μοναδικό περιβάλλον ευκαιριών για τους Plasionomads που τους προσφέρει πολλές επιλογές για την εξέλιξή τους.

Μετακίνηση σε νέους ρόλους

Στους περισσότερους οργανισμούς, η μετακίνηση και η ανάληψη νέων ρόλων είναι μια χρονοβόρα διαδικασία με πολλά στεγανά και στάδια. Αντιθέτως, στην Πλαίσιο, η μετακίνηση σε νέους ρόλους ευνοείται από agile διαδικασίες και γίνεται σε πολύ σύντομο διάστημα, χωρίς να χάνεται η ουσία.

Τάσος Τσουμάνης People Head, Plaisio

Συνεχίζουμε να δημιουργούμε ευκαιρίες καριέρας σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, δημιουργώντας νέες εμπειρίες για τους νομάδες που ξεκινούν τώρα το ταξίδι τους Πρώτος στόχος μας για να υποστηρίξουμε τη διαμόρφωση του #plaisionomads pool, είναι η προσέλκυση μιας πληθώρας διαφορετικών backgrounds, χωρίς να αποκλείουμε κανένα educational background, γιατί μπορούμε να δούμε το potential του νέου συνεργάτη μας, σε διαφορετικούς ρόλους. Ένας άλλος στόχος μας, ως τμήμα HR, είναι να κάνουμε από την πρώτη μέρα του νέου συνεργάτη γνωστό, ότι το career path μέσα στην Πλαίσιο δεν είναι αυστηρά προδιαγεγραμμένο, αλλά μπορεί σήμερα να είναι πωλητής σε κατάστημα και σε λίγο καιρό, να ανήκει στο τμήμα των IT Developers. Η

εμπειρία που χτίζουμε στους ανθρώπους μας είναι η μεγαλύτερή μας επένδυση. Εχουμε πολυ καλο tracking αξιολογησης σε κάθε δομή και γνωρίζουμε τις αρετές και τα δυνατα σημεία του κάθε συνεργάτη μας . Επιτυχία μας είναι κάνουμε match την εμπειρια του στο Πλαισιο, τις σπουδες του και τις αρετες του σε ένα νέο μονοπάτι εξέλιξης. Παράλληλα στηρίζουμε τους συνεργάτες σε κάθε βήμα της μετακίνησής τους. Θελουμε να αισθάνονται ανετα και να τους βοηθαμε να ξεπερνανε οποιοδήποτε εμποδια με το προγραμμα I-Grow, όπου κάνουμε one to one συναντήσεις καθε μήνα , αφουγκραζομαστε τις ανάγκες του και τον βοηθάμε να προσαρμοστει και τον καθοδηγουμε στο daily working life.

«Ταξίδι» με προορισμό

Όλο αυτό το νομαδικό ταξίδι, οδηγεί σε έναν προορισμό. Αντιμετωπίζουμε την επαγγελματική πορεία ενός ανθρώπου σαν ένα ταξίδι που δεν είναι μονοδιάστατο, αλλά θέλουμε να έχει πολλές διαφορετικές εμπειρίες με αυθεντικότητα και επιλογές. Η διακράτηση των ανθρώπων μας, η εξέλιξη και η αφοσίωσή τους στον οργανισμό, είναι ο καθημερινός μας στόχος στο HR. Συνεχίζουμε να δημιουργούμε ευκαιρίες καριέρας σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, δημιουργώντας νέες εμπειρίες για τους νομάδες που ξεκινούν τώρα το ταξίδι τους.

Πλαίσιο Computers ΑΕΒΕ 19018 Μαγούλα Αττικής T: 210 2895000 E: info@plaisio.gr S: www.plaisio.gr

plaisiopeople

Plaisio – Πλαίσιο

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

11

ΕΡΕΥΝΑ

ΥΨΗΛΟΤΕΡΑ ΠΟΣΟΣΤΑ ΑΓΧΟΥΣ ΚΑΙ ΚΑΤΑΘΛΙΨΗΣ ΓΙΑ ΤΗ GEN Ζ

Σ

χεδόν δύο χρόνια μετά το ξέσπασμα της πανδημίας, οι Gen Zers (άτομα ηλικίας 16-24 ετών) εμφανίζουν μεγαλύτερα ποσοστά άγχους, κατάθλιψης και αγωνίας από οποιαδήποτε άλλη ηλικιακή ομάδα. Σε αυτό το συμπέρασμα οδηγήθηκε η έρευνα που διεξήγαγε η McKinsey, μέσω μίας σειράς συνεντεύξεων. Μάλιστα, ένας εκ των τεσσάρων ερωτηθέντων ο οποίος ανήκει στη γενιά Ζ, ανέφερε πως αισθάνεται πιο στεναχωρημένος (κατά 25%), σε διπλάσιο ποσοστό από τους millennials και τους Gen X (13% έκαστοι) και σε σχεδόν τριπλάσιο από τους baby boomers (8%). Πιο συγκεκριμένα, στο παρόν δείγμα, οι Gen Zers δήλωσαν πως είναι πιο πιθανό να βιώσουν μια ψυχική διαταραχή ή ακόμα πως εμφάνισαν αυτοκτονικές τάσεις από τα τέλη του 2019 έως τα τέλη του 2020. Επίσης, οι ίδιοι, ανέφεραν πως έχουν περισσότερες ανεκπλήρωτες κοινωνικές ανάγκες από οποιαδήποτε άλλη γενιά (58% έναντι του 16% των παλαιότερων γενεών).

Η γενιά Z είναι λιγότερο πιθανό να ζητήσει βοήθεια

Οι ερωτηθέντες που ανήκουν στη Gen Z, δήλωσαν πως ενώ έχουν διαγνωστεί με προβλήματα συμπεριφοράς και υγείας, είναι λιγότερο πιθανό να αναζητήσουν θεραπεία, εν συγκρίσει με άλλες γενιές. Αυτό οφείλεται σε παράγοντες, όπως η ελλιπής υγειονομική περίθαλψη, η απουσία χρημάτων και το στίγμα που σχετίζεται με τις ψυχικές διαταραχές.

Η Gen Z βασίζεται σε μέσα κοινωνικής δικτύωσης και ψηφιακά εργαλεία όταν αναζητά βοήθεια

Όταν αναζητούν υποστήριξη σε ψυχολογικό επίπεδο, οι Gen Ζers

στρέφονται στα social media και σε digital εργαλεία. Μάλιστα, σχεδόν ένας στους τέσσερις ανέφερε ότι είναι «εξαιρετικά» ή «πολύ» δύσκολο να λάβει βοήθεια κατά τη διάρκεια μιας κρίσης που σχετίζεται με θέμα συμπεριφοράς ή υγείας. Και όταν το κάνουν, επιλέγουν το TikTok ή το Reddit, στα οποία λαμβάνουν συμβουλές από άλλους νέους, «ακολουθούν» θεραπευτές στο Instagram ή «κατεβάζουν» σχετικές εφαρμογές. Αυτή η εξάρτηση από τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης μπορεί να οφείλεται, εν μέρει, στις ελλείψεις παρόχων σε πολλά μέρη των Η.Π.Α.: το 64% των κομητειών έχει έλλειψη σε παρόχους ψυχικής υγείας. Επιπλέον, το 56% έχει έλλειψη σε ψυχίατρους (που αντιστοιχεί στο 9% του συνολικού πληθυσμού) και το 73% των κομητειών δεν διαθέτει ψυχίατρο, με εξειδίκευση σε παιδιά και εφήβους (που αντιστοιχεί στο 19% του συνολικού πληθυσμού).

Η Gen Z είναι λιγότερο ικανοποιημένη από την ψυχοθεραπεία που λαμβάνει

Οι Gen Zers ισχυρίζονται πως η ψυχοθεραπεία δεν ανταποκρίνεται στις προσδοκίες τους. Ένας ερωτώμενος είπε: «Το να παλεύω να βρω έναν ψυχολόγο με τον οποίο νιώθω άνετα αλλά και νοιάζεται αρκετά, ώστε να θυμάται το όνομά μου και τι συζητήσαμε την προηγούμενη εβδομάδα, ήταν το πιο σημαντικό εμπόδιο στη θεραπεία». Ένας άλλος δήλωσε: «Έχω θέματα εμπιστοσύνης και δυσκολεύομαι να μιλήσω με θεραπευτές για τα προβλήματά μου. Βίωσα, επίσης, μια πολύ κακή εμπειρία με έναν θεραπευτή, η οποία χειροτέρεψε το υπάρχον πρόβλημα». Αν και το ποσοστό των online συνεδριών ήταν 50% τον Φεβρουάριο του 2021, η Gen Z βαθμολογεί την ικανοποίησή της με 3,8 από 5, σε σύγκριση με παλαιότερες γενιές, που τη βαθμολόγησαν με 4,1.

∆είγµα ερωτηθέντων που παρά τα συµπεριφορικά προβλήµατα, δεν αναζητά θεραπεία Ψυχική διαταραχή

Gen Zers (16-24 ετών)

24%

Millennials (25-40 ετών)

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

20

9%

Gen Xers

8%

0

15%

Millennials

9%

Baby Boomers (57-76 ετών)

24%

Gen Zers

15%

Gen Xers (41-65 ετών)

12

∆ιαταραχή σχετιζόµενη µε χρήση ουσιών

πολύ µικρό δείγµα για να καταγραφεί

Baby Boomers

40

60

80

100

0

20

40

60

80

100

Πιστεύουμε στη δύναμη του χαρτιού

Το χαρτί είναι το πιο ολοκληρωμένο μέσο επικοινωνίας, με τη μεγαλύτερη αντοχή στον χρόνο, που έχει τη δυνατότητα να ξυπνήσει όλες μας τις αισθήσεις. Στην PressiousArvanitidis 50 χρόνια πιστεύουμε στο χαρτί και τις άπειρες δυνατότητες του.

ISO 45001 : 2018 No: 20152210005682

EΡΕΥΝΑ

Πόσο ικανοποιημένοι είναι οι εργαζόμενοι στην Ελλάδα; Η ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΑ ΕΡΕΥΝΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 2021 ΤΗΣ EDENRED ΜΕ ΤΗΝ ΥΠΟΓΡΑΦΗ ΤΗΣ FOCUS BARI, ΕΡΧΕΤΑΙ ΓΙΑ ΝΑ ΔΩΣΕΙ ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ ΣΕ ΜΙΑ ΣΕΙΡΑ ΔΙΑΧΡΟΝΙΚΩΝ ΕΡΩΤΗΜΑΤΩΝ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ.

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Π

ώς βιώνουν οι εργαζόμενοι τη συνολική εργασιακή τους εμπειρία, σε συνάρτηση με τις παροχές που τους προσφέρονται; Ποια η πιθανή επιρροή του βαθμού ικανοποίησής τους στην παραγωγικότητά τους και ποια η δυναμική της τωρινής ισορροπίας, με βάση τις τρέχουσες εργασιακές συνθήκες; Αυτά είναι μόνο κάποια από τα διαχρονικά ερωτήματα που απασχολούν τον κλάδο του Ανθρώπινου Δυναμικού και η Πανελλήνια Έρευνα Ικανοποίησης Εργαζομένων της Edenred επιχειρεί να απαντήσει για άλλη μία χρονιά, μέσα από τα ιδιαίτερα χρήσιμα ευρήματά της. Για αυτούς -και πολλούς άλλους- λόγους, με μεγάλο ενδιαφέρον παρακολούθησαν την Τετάρτη 23 Μαρτίου, περισσότερα από 300 στελέχη του Ανθρώπινου Δυναμικού, τα σημαντικά ευρήματα της έρευνας αυτής που υλοποιήθηκε από την εταιρεία ερευνών Focus Bari υπό την αιγίδα της Edenred και του ΣΔΑΔΕ (Σύνδεσμος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδος). Η παρουσίαση των αποτελεσμάτων πραγματοποιήθηκε διαδικτυακά από την Άννα Καραδημητρίου (VP, Customer Experience & Innovation για τη Focus Bari) στο πλαίσιο του συνεδρίου «Future of work», όπου όσοι παρακολούθησαν είχαν την ευκαιρία να μάθουν πρώτοι τον βαθμό ικανοποίησης των εργαζομένων του ιδιωτικού τομέα, καθώς και τις προσδοκίες τους για το μέλλον, στον τομέα των παροχών. Στο πλαίσιο της έρευνας, καταγράφηκαν οι συνθήκες εργασίας, ο βαθμός ικανοποίησης των εργαζομένων στη χώρα μας, η τρέχουσα κατάσταση αλλά και οι προσδοκίες των ατόμων για την «επόμενη ημέρα» στον τομέα των παροχών. Δι-

14

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

∆ΙΑΓΡΑΜΜΑ 1 Χρόνια στην εταιρεία

30 35

16 19

Τελ.2 έτη Τελ.6-10 έτη

Τελ.3-5 έτη 10+ έτη

∆ΙΑΓΡΑΜΜΑ 2 Βαθµός Ικανοποίησης ως προς τη διαχείριση της πανδηµίας

20 2021 Μέσος όρος (min 1- max 10) 22

9-10

8,0

7-8

58

1-6

ήρκεσε από τις 7/12 έως τις 22/12/2021, ενώ συμμετείχαν 1.841 εργαζόμενοι από διαφορετικούς κλάδους του ιδιωτικού τομέα και εταιρείες (πολυεθνικές και ελληνικές) από όλη την Ελλάδα μέσω online ερωτηματολογίων. (Διάγραμμα 1). Σχετικά με τον βαθμό ικανοποίησης, το 30% των εργαζομένων δηλώνει αρκετά ικανοποιημένο από τη σημερινή θέση εργασίας, με το ηλικιακό group έως 30 ετών να φαίνεται πως αποτελεί τη σημερινή πρόκληση των HR Managers, αφού το 29% εκφράζει δυσαρέσκεια. Επιπλέον, αξίζει να σημειωθεί πως ο βαθμός συνολικής ικανοποίησης, παρά την υγειονομική κρίση, εμφανίζει αύξηση συγκριτικά με το 2019 κατά 0,1 μονάδα. Κατά τη διάρκεια της πανδημίας όπου τα δεδομένα άλλαξαν άρδην σε πολλά επίπεδα, το 58% των εργαζομένων δηλώνει ικανοποιημένο από τη διαχείριση των εταιρειών σε σχέση με τον covid-19. Επίσης, παρατηρείται μεγαλύτερος βαθμός ικανοποίησης στα στελέχη πολυεθνικών εταιρειών (66%) από τα αντίστοιχα των ελληνικών εταιρειών (51%), ενώ η ικανοποίηση φαίνεται πως είναι μέγεθος ανάλογο και στενά συνυφασμένο με το επίπεδο της ελευθερίας για την εξ αποστάσεως εργασία. (Διάγραμμα 2). Οι top 3 παράγοντες ικανοποίησης – όπου παρατηρείται παρόμοιο μοτίβο με την έρευνα του 2019 - αφορούν στο «Αντικείμενο Εργασίας», στο «Αίσθημα Ασφάλειας» και στην «Υποστήριξη από τον Προϊστάμενο». Στον αντίποδα, βρίσκονται οι «Ευκαιρίες Εκπαίδευσης & Ανάπτυξης», η «Προοπτική Εξέλιξης» και η «Ανταπόκριση Αμοιβών σε Θέση & Ικανότητες», όπου οι συμμετέχοντες δήλωσαν λιγότερο ικανοποιημένοι. (Διάγραμμα 3). Στο κομμάτι των παροχών, 9 στους 10 εργαζομένους λαμβάνουν τουλάχιστον

μία παροχή από την εταιρεία στην οποία εργάζονται. Το «Ασφαλιστικό Πρόγραμμα Υγείας», οι «Διατακτικές Σίτισης» και η «Εργασία εξ αποστάσεως» είναι οι 3 βασικές παροχές που λαμβάνουν οι εργαζόμενοι σήμερα. Τι, όμως, επιθυμούν για το μέλλον; Προγράμματα υγείας και κάλυψη καθημε-

ρινών αναγκών, όπως φαγητό, βρίσκονται στην κορυφή της λίστας. Πιο συγκεκριμένα, το «Ασφαλιστικό Πρόγραμμα Υγείας», οι «Διατακτικές Σίτισης» και το «Συνταξιοδοτικό Πρόγραμμα», είναι οι top 3 παροχές που επιθυμούν για το μέλλον, ένα ίδιο μοτίβο με αυτό της έρευνας του 2019. (Διάγραμμα 4).

∆ΙΑΓΡΑΜΜΑ 3 Ικανοποίηση ως προς παραµέτρους ανά µοντέλο αργασίας Εξ' αποστάσεως

Μικρό Μοντέλο

Σε φυσικό χώρο

Αντικείµενο εργασίας

7,8

8

8,1

7,6

Αίσθηµα ασφάλειας

7,7

8,1

8,2

7,4

Υποστήριξη από προϊστάµενο

7,4

8,3

7,9

7

7

7,6

7

6,8

Επιπλέον παροχές

6,9

7,4

7,4

6,5

Ανταπόκριση αµοιβών σε θέση & ικανότητες

6,7

7,4

7,1

6,4

Προοπτική Εξέλιξης

6,6

7,3

7,2

6,2

Ευκαιρίες Εκπαίδευσης & ανάπτυξης

6,5

7,4

7

6

Ισορροπία επαγγελµατικής & προσωπικής ζωής

∆ΙΑΓΡΑΜΜΑ 4 Επιθυµητές παροχές για το µέλλον Επιθυµούν %

Λαµβάνουν %

Αφαλιστικό πρόγραµµα υγείας

63

∆ιατακτικές σίτισης

83

49

Συνταξιοδοτικό πρόγραµµα

16

Επιδ. Ανάλογα µε τη φάση ζωής

16

Επιπλέον ηµέρες άδειας

17

Προγράµµατα προσωπικού ενδιαφέροντος

16

70 76 65 65 60

Παροχές σε είδος

33

60

Χρήση parking

33

57

Εξοπλισµός για εξ' αποστάσεως εργασία

34

57

Παροχές για µετακίνηση

54

17

Υπηρ. Για σωµατική & ψυχική υγεία

54

12

Χρήση εστιατορίου

18

42

Παροχές για πολιτιστικές εκδηλώσεις

5

41

Παροχές για παιδικό σταθµό

5

40

Παράλληλα, παρατηρείται μία ελαφρώς μειούμενη τάση, όσον αφορά τον μέσο αριθμό παροχών που λαμβάνει ένας εργαζόμενος, με τις πολυεθνικές εταιρείες να οδηγούν αυτή την τάση, ως αποτέλεσμα των επιπτώσεων της πανδημίας. Συγκεκριμένα, πλέον, οι εταιρείες προσφέρουν 3,7 παροχές ανά εργαζόμενο κατά μέσο όρο, σε αντίθεση με τις 4,1 κατά το 2019. Σε αυτό το περιβάλλον, οι εργαζόμενοι, ανεξαρτήτως ηλικίας, επηρεασμένοι από την υγειονομική κρίση, έχουν δώσει μεγάλη προτεραιότητα στην κάλυψη εξόδων σε ειδικότητες γιατρών, καθώς και στη δυνατότητα εργασίας εξ αποστάσεως, σε Ελλάδα ή εξωτερικό. Επιπλέον, αξίζει να σημειωθεί πως αυτή τη στιγμή, η αναλογία του μοντέλου εργασίας στην Ελλάδα χωρίζεται σε 12% εξ αποστάσεως, 11% υβριδικό (μεικτό physical-online) με προσυμφωνημένες ημέρες, 15% υβριδικό με ευελιξία και 61% με σταθερή φυσική παρουσία. Συνοψίζοντας, στους «ενδιαφέροντες καιρούς» που ζήσαμε & ζούμε, αν κάτι έχει μείνει ως βασική τάση είναι η αλλαγή στο μοντέλο /χώρο εργασίας των εργαζομένων, η οποία από ότι φαίνεται «ήρθε και θα μείνει» με κάποια μορφή και στο μέλλον. Οι εργαζόμενοι στην πλειοψηφία τους είναι πολύ ικανοποιημένοι από τον τρόπο διαχείρισης της πανδημίας από τις επιχειρήσεις τους – ιδιαίτερα στις πολυεθνικές εταιρείες. Η συνολική ικανοποίηση των εργαζομένων είναι αρκετά υψηλή και κινείται στα ίδια επίπεδα με το 2019, τόσο στο σύνολο όσο και σε επιμέρους ομάδες εργαζομένων. Οι διατακτικές σίτισης παραμένουν στις 3 πρώτες θέσεις των παροχών που επιθυμούν οι εργαζόμενοι, μαζί με επιπλέον παροχές ασφαλιστικών προγραμμάτων υγείας & συνταξιοδότησης, ενώ αναδεικνύεται και η ανάγκη περαιτέρω καλύψεων ιατρικής φύσης. Τέλος, αξίζει να σημειωθεί πως στο πλαίσιο διεξαγωγής της έρευνας, η Edenred δώρισε €1 για κάθε συμπληρωμένο ερωτηματολόγιο, στη μη κερδοσκοπική οργάνωση «Μπορούμε», για τη στήριξη του έργου της, ως προς τον περιορισμό της σπατάλης τροφίμων και την καταπολέμηση του υποσιτισμού σε όλη την Ελλάδα. Για περισσότερες πληροφορίες, μπορείτε να επισκεφθείτε το www.edenred.gr, ή να κατεβάσετε δωρεάν τα αποτελέσματα της έρευνας στο www.edenred.gr/el-GR/ employeesatisfactionsurvey/form-2021.

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

15

HR DIRECTOR’S CORNER

Επιστρέφοντας στην «κανονικότητα»

ΕΧΟΥΜΕ ΠΕΡΑΣΕΙ ΗΔΗ ΔΥΟ ΧΡΟΝΙΑ, ΜΕΣΑ ΣΕ ΙΔΙΑΙΤΕΡΕΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΝΤΟΝΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΩΝ ΚΑΙ ΑΓΩΝΙΩΝ. ΤΙ ΕΓΙΝΕ ΤΟ ΠΡΟΗΓΟΥΜΕΝΟ ΧΡΟΝΙΚΟ ΔΙΑΣΤΗΜΑ ΚΑΙ ΠΟΣΟ ΑΝΑΣΤΡΕΨΙΜΟ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΕΙΝΑΙ; Γράφει η Βασιλική Ζουλομητάκη, HR Manager, Sarmed S.A.

Ό

σοι απασχολούνται σε τμήματα HR, τα τελευταία δύο χρόνια κλήθηκαν να αντιμετωπίσουν μια πληθώρα αλλαγών νομοθετικών ρυθμίσεων, αλλαγών τρόπου λειτουργίας, καθώς και την ανάγκη για προσαρμογή όλων σε νέα δεδομένα. Σε όλα αυτά ας προσθέσουμε ένα μη διαχειρίσιμο όγκο γραφειοκρατίας, αλλά και νομολογίας στα οποία κληθήκαμε να προσαρμοστούμε και να συμμορφωθούμε άμεσα, ή/και αναδρομικά, χωρίς ξεκάθαρες γραμμές και διευκρινίσεις και, κυρίως, χωρίς υποστήριξη. Χρειάστηκε πολλές φορές να επικοινωνήσουμε στις ομάδες μας νέες διαδικασίες, οι οποίες διαρκώς μεταβάλλονταν ή δεν ήταν εφικτό να έχουν πρακτική εφαρμογή, έχοντας επωμιστεί ένα μεγάλο διαχειριστικό κόστος, ενώ οι αρμόδιες υπηρεσίες δεν μπορούσαν να δώσουν σαφείς κατευθύνσεις. Οι πόροι τους οποίους αναλώσαμε, ειδικά στα διαχειριστικά θέματα Covid, στερήθηκαν και στερούνται από άλλες δράσεις, που θα είχαν μεγαλύτερο και πιο ουσιαστικό αντίκτυπο στους εργαζόμενους, αλλά και στη λειτουργία της επιχείρησης συνολικά. Στα παραπάνω διαδικαστικά προστίθενται νέοι νόμοι, αλλαγές, εγκύκλιοι…. Σε πολλές περιπτώσεις, ανακοινώθηκαν νέα μέτρα, τα οποία κληθήκαμε να εφαρμόσουμε και να προσαρμοστούμε άμεσα, χωρίς να έχουν βγει οι σχετικές διευκρινίσεις.Πολλές φορές, κάνοντας έναν απολογισμό του προηγούμενου χρονικού διαστήματος, σε όσο δυναμικό περιβάλλον και αν βρισκόμουν, δεν γίνεται να μην παρατηρήσω ότι ποτέ άλλοτε οι αλλαγές, η ανάγκη για άμεση προσαρμογή και ευελιξία, δεν ήταν τόσο επιτακτικές.

16

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

Ακόμα και σήμερα, με τη σταδιακή επιστροφή στη νέα κανονικότητα δεν μπορώ να πω με βεβαιότητα ότι έχουμε βγει αλώβητοι από όλο αυτό. Το σιγοψιθυρίζουμε στο χώρο μας, το συζητάμε στις ομάδες, το αντιμετωπίζουμε καθημερινά. Οι προκλήσεις πολλές, οι περιορισμοί ακόμα περισσότεροι, οι πόροι μη διαθέσιμοι, ακόμα περισσότερο σε επίπεδο στελέχωσης. Λειτουργήσαμε και λειτουργούμε, όμως, δημιουργικά με τη μέγιστη ευελιξία και προσαρμοστικότητα, έτσι ώστε να φέρουμε εις πέρας τους στόχους μας.

ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ Η ΣΤΗΡΙΞΗ ΤΗΣ ΠΟΛΙΤΕΙΑΣ Σε αυτό λοιπόν το πλαίσιο, όσο άμεσα καλούμαστε εμείς να προσαρμοστούμε, τόσο άμεσα θα πρέπει και η Πολιτεία να δίνει κατευθύνσεις και τις απαραίτητες διευκρινίσεις στα μέτρα ή τους νόμους που κάθε φορά ψηφίζονται. Θα πρέπει αυτά να μπορούν να έχουν πρακτική

εφαρμογή και να μας δίνουν τη δυνατότητα να γινόμαστε πιο αποτελεσματικοί. Και ενώ βλέπουμε να γίνονται βήματα για τον εκσυγχρονισμό κάποιων διαδικασιών, παρατηρούμε ακόμα αγκυλώσεις και δυσκαμψίες, ειδικά σε θέματα τα οποία αφορούν στην καθημερινότητά μας και μας δημιουργούν σημαντικούς περιορισμούς. Γίνεται μεγάλη συζήτηση για την έλλειψη ανθρώπινου δυναμικού ή τη δυσκολία εύρεσης ανθρώπινου δυναμικού και ακόμα πιο έντονα σε ό,τι αφορά τους blue collars. Στις ιδιαίτερες συνθήκες που καλούμαστε να αντιμετωπίσουμε για να διασφαλίσουμε την ομαλή και απρόσκοπτη λειτουργία των επιχειρήσεών μας, δεν έχουν εκλείψει και οι προϋπάρχουσες δυσκολίες του θεσμικού πλαισίου, που αφορούν στον τρόπο προγραμματισμού και καταχώρισης των υπερωριών των εργαζομένων, την αδειοδότηση συγκεκριμένων ειδικοτήτων εργαζομένων, όπως οι Χειριστές Ανυψωτικών Μηχανημάτων, κ.ά..

ΑΝΤΙ ΕΠΙΛΟΓΟΥ Σε μια εποχή που απαιτεί το μέγιστο της ευελιξίας και της προσαρμοστικότητας από όλους μας, για να μπορέσουμε να προχωρήσουμε τα αναπτυξιακά σχέδια των εταιρειών μας, είναι απαραίτητη και η υποστήριξη από τον κρατικό μηχανισμό, που θα πρέπει να λειτουργεί ως αρωγός και όχι σαν πρόσκομμα. Και αυτό γιατί, στο τέλος κάθε ημέρας, οι επιχειρήσεις μας έχουν ως στόχο να προσθέτουν αξία στην κοινωνία και να λειτουργούν αρμονικά σ’ ένα περιβάλλον που θα δίνει ευκαιρίες και θα διασφαλίζει την ευημερία όλων.

Η στρατηγική επιλογή στην ενημέρωση

WATT+VOLT: Έμφαση στην οργανική ανάπτυξη και διπλασιασμός του ανθρώπινου δυναμικού Το ημερήσιο newsletter της BOUSSIAS είναι ένα πολύτιμο στρατηγικό εργαλείο για τους #1b3665 επαγγελματίες του κλάδου του Ανθρώπινου Δυναμικού.

Γ. Παυλάκος: «Σχεδιάζουμε επιπλέον προσλήψεις το 2021»

Καθημερινά στο Inbox σας, όλες οι ειδήσεις για την HR κοινότητα, Τον τίτλο της No. 1 αναπτυσσόμενης εταιρείας στην Ελλάδα για μετακινήσεις στελεχών, το 2020 απέσπασε η WATT+VOLT από τους Financial Times, νέες συνεργασίες, διεθνείς εξελίξεις αριθμώντας περισσότερα από 47 καταστήματα στην Ελλάδα. κ.α. παρέχουν ένα σημαντικό «Αυτή τη στιγμή απασχολούνται συνολικά 330 εργαζόμενοι, ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους εκ των οποίων το 56% εντάχθηκε στην εταιρεία Ιανουάριο decision makersαπό τηςτον αγοράς.

του 2019, ενώ βάσει του πλάνου για το 2021 αναμένεται η πρόσληψη 131 ατόμων επιπλέον» εξήγησε στο Workforce, Εγγραφείτε ο Γιώργος Παυλάκος, HR Director της εταιρείας σημειώνοντας την έμφαση που δίνει η WATT+VOLT στην οργανική ανάπτυξη. δοκιμαστικά Γιώργος Παυλάκος Η συντριπτική πλειονότητα των εν λόγω για προσλήψεων 1 μήνα πραγματοποιήθηκε αποκλειστικά από την Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας, ενώ από τον Οκτώβριο του 2020 υπήρξε συνεργασία με τέσσερα recruiting agencies, προκειμένου να καλυφθούν ορισμένες θέσεις πωλήσεων, γεγονός που οφείλεται αφενός στην αμεσότητα που απαιτούνταν και αφετέρου στις ιδιαιτερότητες των θέσεων αυτών. Επιπροσθέτως, ο Γ. Παυλάκος αναφέρθηκε στη χρονιά που ολοκληρώνεται, τονίζοντας πως η εταιρεία δεν επηρεάστηκε ιδιαίτερα από την επιβολή των lockdown και συνέχισε τόσο το πλάνο νέων προσλήψεων όσο και τις συμφωνίες για νέα καταστήματα. «Μόνο στο 1ο lockdown χρειάστηκε να τοποθετηθεί ένα μικρό ΓΙΑ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ποσοστό των εργαζομένωνΥπεύθυνος μας σε αναστολή, κάτιΤ:που δεν απαιτήθηκε στο 2ο λόγω της Συνδρομών: Δημήτρης Φαραό, 210 6617 777 (εσωτ.

102), Ε: farao@boussias.com Υπεύθυνη Διαφήμισης: Μαρίνα Καφέζα, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 252), Ε: mkafeza@boussias.com μεγαλύτερης προετοιμασίας μας και της απασχόλησης των ρόλων που επηρεάζονταν -όπως π.χ. οι πωλητές d2d- σε άλλα έργα που τρέχουν στην εταιρεία» κατέληξε.

COV ER STORY

Ολυμπιακή Ζυθοποιία

Ζυθοποιούμε για ένα καλύτερο σήμερα και αύριο! Τα μέλη της ομάδας Ανθρώπινου Δυναμικού της Ολυμπιακής Ζυθοποιίας μάς συστήνονται, ξεδιπλώνοντας την ανθρωποκεντρική προσέγγιση που χαρακτηρίζει την κουλτούρα της εταιρείας. Επιμέλεια: Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com

Αριστερά προς δεξιά εμφανίζονται οι: Ελένη Δεσύπρη, Receptionist, Γαβριήλ Σακκίδης, Total Rewards Manager, Σωτήρης Τσουματίδης, Learning & Talent Development Supervisor, Αλίκη Γκοβόσδη, HR Director, Χαράλαμπος Λάγιος, HR BP Commercial & Support Functions & Performance Management Specialist, Έλενα Μαράκη, HR Operations Specialist, Μαρία Μισιρλή, HR BP Supply Chain & Employee Relations Specialist

18

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

Κ

άθε μέλος της ΔΑΔ, από τον ρόλο του, έχει να διαχειριστεί διαφορετικές προκλήσεις. Η υγεία & ασφάλεια, ο ανοιχτός δίαυλος επικοινωνίας, η ενεργή συμμετοχή και η διάδραση, οι ευκαιρίες ανάπτυξης και εξέλιξης, η ενεργή προώθηση της διαφορετικότητας & συμπερίληψης και ο συνδυασμός ισορροπίας και ευεξίας στο εργασιακό περιβάλλον, είναι τα βασικά στοιχεία που συνθέτουν τον Σκοπό που υπηρετεί η Ολυμπιακή Ζυθοποιία: να «ζυθοποιεί για ένα καλύτερο σήμερα και αύριο»!

Αλίκη Γκοβόσδη, HR Director «Στην Ολυμπιακή Ζυθοποιία, βασική πηγή έμπνευσης και κινητήρια δύναμη πίσω από κάθε μας δραστηριότητα, είναι οι άνθρωποί μας. Ο καθένας ξεχωριστά, από τη θέση και τον ρόλο του, σε όποιο μέρος της χώρας κι αν βρίσκεται, «ζυθοποιεί» καθημερινά με τον δικό του τρόπο, ώστε να παράγουμε αγαπημένα brands, να εξελισσόμαστε, να καινοτομούμε και να δίνουμε δυναμικά το παρών στην αγορά μας. Και είναι η προσπάθεια και η μοναδική πινελιά του καθενός που, στο τέλος, δίνουν ζωή στον εταιρικό μας Σκοπό. Γι’ αυτό και από την πλευρά μας, επιδιώκουμε όχι μόνο να διασφαλίσουμε τις υπάρχουσες συνθήκες, αλλά και να δημιουργούμε συνεχώς νέες ευκαιρίες, που συνδυάζουν ένα σύγχρονο και ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον με την ανάπτυξη, την πρόοδο και την ευημερία των ανθρώπων μας, τόσο σε επαγγελματικό όσο και σε προσωπικό επίπεδο. Ένα ελκυστικό περιβάλλον εργασίας με την υγεία και ασφάλεια ως βασική προτεραιότητα σε όλες μας τις εγκαταστάσεις, ανοιχτή επικοινωνία από και προς όλους με απόλυτη ελευθερία έκφρασης, σταθερή επένδυση στην εκπαίδευση και περαιτέρω ανάπτυξη ταλέντων και δεξιοτήτων, δίκαιη αξιολόγηση βάσει αδιάβλητων διαδικασιών, διαρκή προώθηση της πολυμορφίας και της συμπερίληψης και έμφαση σε πρωτοβουλίες που ευνοούν την ισορροπία μεταξύ σωματικής και ψυχικής υγείας, βρίσκονται στην κορυφή της agenda μας, αποτελώντας, παράλληλα, προκλήσεις που καθημερινά διαχειριζόμαστε με πάθος και θετική διάθεση!».

Χαράλαμπος Λάγιος, HR BP Commercial & Support Functions & Performance Management Specialist «Σε έναν οργανισμό, όπως η Ολυμπιακή Ζυθοποιία, που δραστηριοποιείται σε μια ιδιαίτερα απαιτητική αγορά, ο ρόλος του HR Business Partner περιλαμβάνει καθημερινές προκλήσεις αλλά και πολλές στιγμές χαράς και ικανοποίησης. Ένας από τους βασικούς στρατηγικούς μας στόχους, ως τμήμα, αποτελεί η στελέχωση και κάλυψη των νέων ρόλων και αναγκών που δημιουργούνται, εκ των έσω. Να δίνουμε, δηλαδή, στους ανθρώπους μας την ευκαιρία να ξεδιπλώσουν αλλά και να καλλιεργήσουν περαιτέρω hard & soft skills, να αξιοποιήσουν τα ταλέντα και τις δεξιότητές τους, να εξελιχθούν σε νέες θέσεις και ρόλους. Πρόκειται για μια δυναμική διαδικασία, που βρίσκεται διαρκώς σε εξέλιξη και αφορά στην ανάπτυξη και ανάδειξη των ανθρώπων μας, σε συνδυασμό με την ενίσχυση του αποτυπώματός μας στην αγορά. Χρησιμοποιώντας τα κατάλληλα εργαλεία και ακολουθώντας σαφείς και διαφανείς διαδικασίες, επενδύουμε συνειδητά στο ανθρώπινο δυναμικό μας, γι’ αυτό και τα “success stories” των ανθρώπων μας ποικίλουν, με σημαντικά αποτελέσματα σε διαφορετικές θέσεις, ομάδες και τμήματα αλλά και χώρες στο σύνολο σχεδόν των αγορών που δραστηριοποιούμαστε ως Όμιλος».

Γαβριήλ Σακκίδης, Total Rewards Manager «Με τους ανθρώπους μας συνεχώς στο επίκεντρο, δεν θα μπορούσαμε να μην εστιάζουμε στην υιοθέτηση και διατήρηση ενός δίκαιου και διαφανούς μοντέλου αμοιβών και παροχών, που βασίζεται στο “pay for performance”. Ο σχεδιασμός ενός αξιοκρατικού και ταυτόχρονα σύγχρονου συστήματος μισθοδοσίας και παροχών, αποτελεί πρόκληση για όλες τις επιχειρήσεις. Γι’ αυτό και παρακολουθώντας συνεχώς τις εξελίξεις, όχι μόνο του κλάδου μας, αλλά και ευρύτερα της αγοράς, προσαρμοζόμαστε άμεσα στις συνεχώς μεταβαλλόμενες τάσεις και αυτοματοποιούμε ολοένα και περισσότερο τις διαδικασίες μας, επιλέγοντας να είμαστε αρκετά ανταγωνιστικοί συνολικά, σε σχέση με το benchmark της αγοράς. Την ίδια στιγμή, οι συμπληρωματικές παροχές και τα προνόμια, αποτελούν ένα σημαντικό εργαλείο για την αύξηση της αποδοτικότητας, ειδικά όταν σχεδιάζονται βάσει συγκεκριμένου feedback που έχουμε λάβει από τους ίδιους τους εργαζόμενους».

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

19

COV ER STORY

Σωτήρης Τσουματίδης, Learning & Talent Development Supervisor «Στις αρχές του 2020, κανένας από εμάς δεν θα μπορούσε να φανταστεί τη νέα πραγματικότητα που κληθήκαμε όλοι να διαχειριστούμε, τόσο στην προσωπική μας ζωή όσο και στον τρόπο που εργαζόμαστε. Έχοντας στις άμεσες προτεραιότητές μας τη διατήρηση ενός εργασιακού περιβάλλοντος που αγκαλιάζει τους νέους συναδέλφους και τους εντάσσει ομαλά στον οργανισμό, τη συνεχή επαφή και αλληλεπίδραση με όλες τις διευθύνσεις και τα τμήματα και ιδιαίτερα των Πωλήσεων, σίγουρα, αποτέλεσε μια μεγάλη πρόκληση προς άμεση και συγχρόνως αποτελεσματική διαχείριση! Παρά την αναγκαία απόσταση που έπρεπε να διατηρηθεί, προχωρήσαμε σε ριζικό ανασχεδιασμό των digital εργαλείων μας και τολμώ να πω ότι υλοποιήσαμε επιτυχώς αρκετά και σημαντικά projects, μεταξύ των οποίων: ένα ολοκαίνουργιο, ολοκληρωμένο onboarding πρόγραμμα για τους νέους εργαζόμενους, το οποίο καλύπτει όλους τους τομείς, ενίσχυση των ψηφιακών εργαλείων μάθησης, μεταξύ των οποίων η πλήρης ψηφιακή μας βιβλιοθήκη, online trainings και sessions για το σύνολο των εργαζομένων μας, ψηφιακά tours στις εγκαταστάσεις μας, ακόμη και ψηφιακές επισκέψεις στην αγορά! Και το σημαντικότερο για εμάς ήταν η απήχηση που είχε αυτή η προσπάθεια. Τα θετικά σχόλια και η μεγάλη ανταπόκριση των ανθρώπων μας, αποτέλεσαν τη μεγαλύτερη επιβεβαίωση του ότι κινηθήκαμε άμεσα και αποτελεσματικά προς τη σωστή κατεύθυνση».

Μαρία Μισιρλή, HR BP Supply Chain & Employee Relations Specialist «Τις περισσότερες φορές, όταν κάποιος ακούει για Ανθρώπινο Δυναμικό, κάνει αυτομάτως τη σύνδεση με χαρούμενα πρόσωπα, αυτοματοποιημένα συστήματα, δομημένο περιβάλλον ή ακόμη και όμορφους, λειτουργικούς χώρους γραφείων. Ωστόσο, δεν είναι μόνο αυτά… ιδίως όταν έχεις να διαχειριστείς δύο μονάδες παραγωγής και τέσσερα κέντρα διανομής σε όλη την Ελλάδα. Και αυτό αποτελεί και για εμάς μια μεγάλη, καθημερινή πρόκληση! Το να εξασφαλίσεις στο ακέραιο την υγεία και ασφάλεια των ανθρώπων, σε συνδυασμό με την απρόσκοπτη λειτουργία των εγκαταστάσεων, ιδίως σε συνθήκες πανδημίας, συνδυάζοντας την ευελιξία με τον απαραίτητο αυστηρό προγραμματισμό. Το να μετατρέψεις και κυρίως, να διατηρήσεις αμιγώς βιομηχανικούς χώρους, με δύσκολες και απαράβατες προδιαγραφές λειτουργίας σε περιβάλλοντα οικεία, όπου ο καθένας μπορεί να εκφραστεί ανοιχτά και ελεύθερα. Το να αναπτύξεις έναν ανοιχτό δίαυλο επικοινωνίας και να χτίσεις σχέσεις εμπιστοσύνης, ώστε να αφουγκραστείς και να συμβάλλεις σε κάθε προβληματισμό ή ανησυχία των εργαζομένων. Το να καταφέρεις, τελικά, να αποτελέσεις τον “συνδετικό κρίκο” μεταξύ όλων των εγκαταστάσεων και των ομάδων, ώστε να νιώθουν όλοι ότι, ουσιαστικά, αποτελούν αναπόσπαστο μέρος ενός οργανισμού που μοιράζεται και υπηρετεί τον ίδιο Σκοπό».

Έλενα Μαράκη, HR Operations Specialist «Στη συνεχώς μεταβαλλόμενη καθημερινότητά μας, όπου ακόμη και ο πιο βραχυπρόθεσμος προγραμματισμός είναι εύκολο να ανατραπεί, μεταξύ άλλων, ήρθε στο προσκήνιο και η σπουδαιότητα του ανθρώπινου παράγοντα, η σημασία της ασφάλειας, της ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, μεταξύ σωματικής και ψυχικής ευεξίας. Και σίγουρα αποτελεί πρόκληση, όταν αφορά στο σύνολο των εργαζομένων! Γι’ αυτό και εντατικοποιήσαμε και εμπλουτίσαμε ανάλογες δράσεις μας, αξιοποιώντας, παράλληλα, νέα τεχνολογικά εργαλεία και υποδομές. Η ενίσχυση του καθεστώτος τηλεργασίας και η παροχή σχετικού εξοπλισμού, η λειτουργεία 24ωρης γραμμής ψυχολογικής υποστήριξης, η υλοποίηση σεμιναρίων για την ψυχική υγεία και διαχείριση του άγχους, η παροχή ολοκληρωμένου προγράμματος wellness & wellbeing για τους εργαζόμενους και τα μέλη των οικογενειών τους και η συμμετοχή σε εθελοντικές δράσεις, αποτελούν ενδεικτικά παραδείγματα. Παράλληλα, επιδιώκουμε και την υλοποίηση ενεργειών στους χώρους εργασίας, όπως είναι χαρακτηριστικά τα “wellness breakfasts”, οι “εβδομάδες διατροφής” ή τα “Friday bars”, ώστε να υπάρχει δυνατότητα μεγαλύτερης αλληλεπίδρασης αλλά και να διανθίζεται η εργασιακή καθημερινότητα με ευχάριστες “νότες”. Το να νιώθει χαρούμενος ένας εργαζόμενος με το περιβάλλον και τις συνθήκες εργασίας του, είναι πολύ σημαντικό και την ίδια στιγμή πολύ δύσκολο να επιτευχθεί. Γι’ αυτό και εμείς χτίζουμε καθημερινά προς αυτήν την κατεύθυνση».

20

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E E E X PE R I E NC E

Employee Experience

Εμπειρίες που «μετράνε»

22

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

Με την αγορά εργασίας να «μεταμορφώνεται» καθημερινά, τα HR στελέχη στρέφουν την προσοχή τους στο πιο βασικό περιουσιακό στοιχείο των εταιρειώντους ανθρώπους - αναζητώντας τρόπους να διασφαλίσουν τη θετική εργασιακή εμπειρία τους. Και όμως, το employee experience είναι κάτι πολύ περισσότερο από το να κάνει τους εργαζόμενους χαρούμενους. Πώς ωφελεί την εικόνα αλλά και τη λειτουργία κάθε οργανισμού, ποιες είναι οι προκλήσεις και ποιες οι τάσεις που διαμορφώνονται; Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias@com

Κ

άνοντας έναν σύντομο απολογισμό των τριών τελευταίων ετών, εύκολα θα διαπίστωνε κανείς τις μεγάλες αλλαγές που (σχεδόν) μεταμόρφωσαν το επαγγελματικό τοπίο παγκοσμίως: η εργασία «μετακόμισε» στο σπίτι, η πανδημία και τα εμβόλια έγιναν το Νο1 θέμα συζήτησης μεταξύ συναδέλφων, ενώ οι εργαζόμενοι -για πρώτη φορά μετά από δεκαετίες- πήραν τη δύναμη στα χέρια τους, στρέφοντας την πλάτη σε θέσεις εργασίας και επαγγελματικά περιβάλλοντα που δεν ανταποκρίνονταν στις (νέες) ανάγκες τους. Αυτές οι μετασχηματιστικές αλλαγές, που πρόκειται να συνεχίσουν να μεταμορφώνουν το τοπίο της εργασίας και τα επόμενα χρόνια, ανέδειξαν τον σημαντικό ρόλο του employee experience (ΕΧ), που βρέθηκε στην κορυφή της ατζέντας των στελεχών HR. Δεν είναι, άλλωστε, τυχαίο ότι ο αριθμός των ανωτέρων στελεχών σε τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού που θεωρεί ότι η εμπειρία των εργαζομένων αποτελεί τον σημαντικότερο πυλώνα της στρατηγικής τους, σχεδόν τριπλασιάστηκε μέσα στα τελευταία χρόνια, όπως έδειξε η έρευνα «Close the Employee Experience Gap», της Forrester Consulting LLC, που πραγματοποιήθηκε το 2021. Η έρευνα έδειξε, επίσης, πως, ο διαθέσιμος προϋπολογισμός για το ΕΧ σχεδόν διπλασιάστηκε στο ίδιο χρονικό διάστημα από 6% σε 11% και αναμένεται να αυξηθεί ακόμα περισσότερο, φτάνοντας στο 16%, μέσα στα δυο επόμενα χρόνια. Γιατί είναι, όμως, τόσο καθοριστικής σημασίας το ΕΧ; Έρευνα της International Data Corporation (IDC) αναφορικά με τις πα-

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

23

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E E E X PE R I E NC E

γκόσμιες τάσεις του employee experience management για το 2021, έδειξε ότι 85% των συμμετεχόντων θεωρούν ότι η βελτίωση της εμπειρίας των εργαζομένων μπορεί όχι μόνο να αυξήσει το loyalty του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και να βελτιώσει την εμπειρία και την ικανοποίηση των πελατών, ακόμα και να αυξήσει τα έσοδα της εταιρείας.

Αυτοί είναι και οι λόγοι για τους οποίους η διαδικασία του employee experience μπορεί να χαρακτηριστεί ως «μαραθώνιος» και όχι ως «αγώνας σπριντ» -και ως τέτοιος πρέπει να αντιμετωπίζεται από κάθε οργανισμό που θέλει να διασφαλίσει όχι μόνο την παραγωγικότητα, αλλά και τη βιωσιμότητά του.

Η ΑΛΗΘΕΙΑ ΓΙΑ ΤΟ ΕΧ

Οι καλές πρακτικές γύρω από την εμπειρία των εργαζομένων έχουν σημαντικό αντίκτυπο, τόσο για το ανθρώπινο δυναμικό, όσο και για τις ίδιες τις επιχειρήσεις. «Τα τελευταία χρόνια, η πραγματικότητα των επιχειρήσεων παρουσιάζει, σε μεγάλο βαθμό, διαφορετικά και περισσότερο σύνθετα χαρακτηριστικά, απ’ ότι στο παρελθόν. Η εσωτερική λειτουργία ενός οργανισμού και η δημιουργία μιας συνολικά θετικής εμπειρίας για τους εργαζόμενους, δεν αποτελούν πλέον μια συμπληρωματική συνθήκη, αλλά ένα σχεδόν προαπαιτούμενο για την προσέλκυση και διατήρηση νέων ταλέντων, καθώς και σημαντικό στοιχείο και χαρακτηριστικό της εικόνας του», εξηγεί η Αγάπη Ευαγγελινάκη, Head of Talent Acquisition, Kaizen Gaming. Τη σημασία του ΕΧ εξήρε, από την πλευρά της, και η Κωνσταντίνα Χατζίνα, Senior Director HR, Avis αναφέροντας ότι «η εμπειρία των εργαζομένων αντικατοπτρίζει την εργασιακή κουλτούρα κάθε εταιρείας. Για αυτό και όλες οι επιχειρήσεις οφείλουν να ακούν τους εργαζόμενούς τους, να υιοθετούν πρακτικές που ενισχύουν την παραγωγικότητα και ‘’χτίζουν’’ την αφοσίωσή τους». Μάλιστα, σύμφωνα με τη μελέτη της Forrester Consulting LLC, τα στελέχη Ανθρώπινου δυναμικού υποστηρίζουν πως οι πρωτοβουλίες ΕΧ έχουν θετικό αντίκτυπο στο agility τόσο των εργαζομένων (59%) όσο και των οργανισμών (67%). Η ίδια μελέτη έδειξε πως, σχεδόν το 80% των εργαζόμενων θεωρεί πως το ΕΧ βελτιώνει την παραγωγικότητα και την ποιότητα της εργασίας του. Συγκεκριμένα, τα βασικότερα οφέλη ενός ισχυρού employee experience, συνοψίζονται στα παρακάτω:

Τι είναι, όμως, στην πραγματικότητα το employee experience και πώς ορίζεται; Σύμφωνα με τον αναλυτή Josh Bersin, το Employee Experience / εμπειρία εργαζομένου είναι το σύνολο των πρωτοβουλιών που λαμβάνονται από ολόκληρη την εταιρεία, με στόχο να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να παραμείνουν παραγωγικοί, υγιείς και αφοσιωμένοι. Σήμερα, δεν είναι αντικείμενο εργασίας μόνο των στελεχών HR. Αντίθετα, αποτελεί ένα από τα πρωταγωνιστικά ζητήματα που καθορίζουν τον συνολικό σχεδιασμό της στρατηγικής της εταιρείας. Η διαμόρφωση μίας «εξαιρετικής» εμπειρίας στον εργασιακό χώρο δεν αφορά μόνο στη διαχείριση όλων των σημαντικών ορόσημων στην επαγγελματική πορεία των εργαζόμενων, από την στελέχωση, την ενσωμάτωση και την εξέλιξη της σταδιοδρομίας, μέχρι τη συνταξιοδότηση (διάγραμμα 1). Αντίθετα, το employee experience περιλαμβάνει και τις μικρές επαγγελματικές «στιγμές» στο ενδιάμεσο: στο πώς οι εργαζόμενοι αισθάνονται για τον εαυτό τους καθημερινά - τις ευθύνες τους και τον τρόπο που η εργασία τους συνυπάρχει με την προσωπική τους ζωή. Πρόκειται, δηλαδή, για το σύνολο των εμπειριών που αποκομίζει ένας εργαζόμενος ολιστικά από την εργασία του. Αυτή η προσέγγιση περιλαμβάνει, επίσης, τον τρόπο αλληλεπίδρασης με τους συναδέλφους του, τις πολιτικές, τις διαδικασίες, την ίδια την εταιρική κουλτούρα, τις συνολικές αμοιβές και παροχές, το φυσικό και τεχνολογικό περιβάλλον. Το άθροισμα όλων αυτών των παραγόντων -μεγαλύτερης ή μικρότερης βαρύτητας- δημιουργεί την τελική εμπειρία του εργαζόμενου.

ΙΣΧΥΡΟ ΕΧ, ΙΣΧΥΡΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ

∆ΙΑΓΡΑΜΜΑ 1 Το ΕΧ διαμορφώνεται σε κάθε σημείο του employee journey Οι σημαντικές επαγγελματικές στιγμές Πρόσληψη: Ο εργαζόμενος μαθαίνει για την εταιρεία και τον επαγγελματικό ρόλο/ «εξερευνά» τις ευκαιρίες

Onboarding: Γίνεται μέλος της εταιρείας

Πηγή: McKinsey & Company

24

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

Ανάπτυξη: Μαθαίνει και αναπτύσσεται, μέσα από νέες ευκαιρίες

Κατανόηση του επαγγελματικού ρόλου: Λαμβάνει feedback και coaching

Αναγνώριση: Αναγνωρίζεται και επιβραβεύεται για την ποιότητα της εργασίας που προσφέρει

Offboarding: Βγαίνει στη σύνταξη/ αποχωρεί

Wellbeing: Κρατάει σε ισορροπία την προσωπική ζωή του/ φροντίζει για την ευεξία του Εξετάζει το μέλλον: Προγραμματίζει τα επόμενα βήματά του, εκτός εταιρείας Αναβάθμιση: Αλλάζει επαγγελματικό ρόλο ή αναβαθμίζεται μέσα στον οργανισμό

>

A GUIDE TO WORKPLACE PROSPERITY. Putting humans at the center.

At STIRIXIS Group we share an amazing and unique journey with our clients to help them Dream big, Realize their dreams and Feel Proud of the outcome. Workplaces are no exception! For more than 25 years, we are known for bringing True Workplace Prosperity to our clients, their people and society as a whole. And with more than 750 outstanding and internationally awarded projects completed in 27 countries, you can rest assured we deliver our promises.

Give us a call and start your own amazing journey with us today.

www.stirixis.com

Greece T: +30 2106138312 Romania T: +40 213021135 United Kingdom T: +44 2032890870

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E E E X PE R I E NC E

EMPLOYEE EXPERIENCE VS. EMPLOYEE ENGAGEMENT Παρόλο που η έννοια του Employee Experience συχνά συγχέεται με αυτή του Employee Engagement, οι όροι δεν είναι ταυτόσημοι, αλλά συνδέονται στενά. Η δέσμευση των εργαζομένων επηρεάζεται άμεσα από την εμπειρία που αποκομίζουν όταν απασχολούνται σε μία εταιρεία. Εφόσον η εμπειρία αυτή είναι θετική, τότε αυξάνεται και ο βαθμός της δέσμευσής τους με την επιχείρηση. Μέσα, λοιπόν, από τη βελτίωση του employee experience, ένας οργανισμός αυξάνει ταυτόχρονα και τη δέσμευση των εργαζομένων του. Στον πίνακα που ακολουθεί, περιγράφονται οι βασικές διαφορές ανάμεσα στις δύο έννοιες.

Employee Experience Περιλαμβάνει όλες τις προσπάθειες που κάνει ένας οργανισμός προκειμένου να διασφαλίσει τη δέσμευση των εργαζομένων του Περιλαμβάνει όλα όσα βιώνει ο εργαζόμενος μέσα στο επαγγελματικό περιβάλλον του, από τη συμπεριφορά των ηγετικών στελεχών και τις σχέσεις με τους συναδέρφους, μέχρι το χώρο εργασίας και τη διαθέσιμη τεχνολογία Το Employee Experience αναφέρεται στο πως αισθάνονται οι εργαζόμενοι δουλεύοντας για την εταιρεία. Είναι μία ανθρωποκεντρική προσέγγιση.

Employee Engagement Το employee engagement αφορά στη θετική απόδοση που κερδίζει μία εταιρεία, η οποία πραγματοποιεί αποτελεσματικές στρατηγικές ΕΧ Περιλαμβάνει την ενασχόληση και τη δέσμευση των εργαζομένων. Στην ουσία αποτελεί βασικό ζητούμενο από τις εταιρείες για το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού τους Το Employee Engagement αναφέρεται κυρίως στο επαγγελματικό περιβάλλον και την παραγωγικότητα. Είναι μία προσέγγιση με επίκεντρο τον εργοδότη.

Το employee experience είναι «μαραθώνιος» και όχι «αγώνας σπριντ» -και ως τέτοιος πρέπει να αντιμετωπίζεται από κάθε εταιρεία που θέλει να διασφαλίσει βιωσιμότητα Συμβάλλει στην ευκολότερη προσέλκυση νέων ταλέντων: «Σε μια περίοδο με μεγάλη κινητικότητα ταλέντων, αλλά και με διαρκή ανταγωνισμό ανάμεσα στους οργανισμούς για την προσέλκυσή τους, η εμπειρία παίζει καθοριστικό ρόλο για αυτό που ονομάζεται employers branding, ενώ αποτελεί σημαντικό στοιχείο για την εσωτερική τους λειτουργία», εξηγεί η Α. Ευαγγελινάκη, εξήροντας τον ρόλο του ΕΧ στη διαδικασία του recruiting. Πού οφείλεται αυτό; Στις περισσότερες περιπτώσεις, προτού ένας εργαζόμενος υποβάλει το βιογραφικό του για μία συγκεκριμένη θέση, έχει ερευνήσει διεξοδικά την εταιρεία και τις πολιτικές της. Ένα καλό περιβάλλον εργασίας, όπου η εταιρεία επενδύει στο να προσφέρει μια εξαιρετική εμπειρία

26

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

στους εργαζόμενούς της, αποτελεί συγκριτικό πλεονέκτημά της και από τους βασικούς λόγους επιλογής της. Αναφερόμενος στο ίδιο θέμα, ο Δημήτρης Δάνης, Consulting Partner | Executive Coach στην Amnis Learning & Growth, τοποθετείται ως εξής: «Ας φανταστούμε έναν οργανισμό με ισχυρό και εμπνευστικό τρίπτυχο Οράματος, Αποστολής και Αξιών. Έναν οργανισμό με εργασιακή κουλτούρα, δομές και υποδομές, που προσφέρουν όλα όσα επιδιώκει ένας εργαζόμενος για να νιώσει μοναδικός και πολύτιμος, να δώσει τον καλύτερό του εαυτό, να δημιουργήσει, να αναπτυχθεί, και να επιτύχει. Έναν οργανισμό με περιβάλλον βέλτιστης παρακίνησης, υψηλής εμπιστοσύνης και αυξημένης ψυχολογικής ασφάλειας», και συνεχίζει: «Τι θα φανταζόμασταν ότι δείχνουν μεγάλες έρευνες παγκοσμίως για έναν τέτοιο οργανισμό; Τα αποτελέσματα περιλαμβάνουν τόσο αυξημένη δέσμευση, διακράτηση και απόδοση εργαζομένων, όσο κι ευκολότερη προσέλκυση νέων ταλέντων και κορυφαίων στελεχών». Σε παρόμοιο πλαίσιο, οι Δρ. Νάνσυ Μαλλέρου και Μαλού Λαρσινού, Founders Nama Group, αναφέρουν πως «μία εταιρεία με ισχυρή κουλτούρα και εμπειρία εργαζομένων δείχνει ότι ενδιαφέρεται πραγματικά για το ανθρώπινο δυναμικό της, συμβάλλοντας έτσι στην προσέλκυση ταλέντων κορυφαίου επιπέδου, σε ένα άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον προσλήψεων». Από την πλευρά της, η Κ. Χατζίνα αναφέρεται στα αμφίδρομα οφέλη της θετικής εμπειρίας εργαζομένων, για την εταιρεία και το ανθρώπινο δυναμικό: «Ένα επιτυχημένο ταξίδι δημιουργεί ισχυρούς και αποτελεσματικούς ambassadors μίας επιχείρησης, με αποτέλεσμα την προσέλκυση καλών υποψηφίων αλλά και την αύξηση του engagement και του retention score των εργαζομένων», εξηγεί η ίδια. Όλα τα παραπάνω ισχύουν ιδιαίτερα για τους millennials, για τους οποίους η αναζήτηση μίας εταιρείας όπου νιώθουν ότι τους αναγνωρίζουν, τους υποστηρίζουν και τους νοιάζονται σε προσωπικό επίπεδο, είναι καθοριστικής σημασίας. «Οι άνθρωποι -και ιδιαίτερα οι millennials- θέλουν να εργαστούν για επιχειρήσεις με σκοπό και να επηρεάσουν θετικά την αλλαγή στον κόσμο. Με τον τρόπο αυτό αυξάνεται η δέσμευσή τους - δηλαδή το μέτρο του πόσο αφοσιωμένοι είναι οι εργαζόμενοι στη συνολική αποστολή, τις αξίες και τους στόχους της εταιρείας», εξηγούν οι Ν. Μαλλέρου και Μ. Λαρσινού, ενώ τονίζουν πως αυτή η μέτρηση, επηρεάζει τον κύκλο εργασιών του κάθε οργανισμού, την ενέργεια και την προσπάθεια που είναι διατεθειμένοι να επενδύσουν οι εργαζόμενοι στην εργασία τους. Βελτιώνει την εικόνα της εταιρείας στους πελάτες της: Ένα ισχυρό ΕΧ μπορεί ακόμα και να βελτιώσει τη φήμη της εταιρείας και να καλλιεργήσει τη θετική εικόνα της στην αγορά. Όπως εξηγεί η Κ. Χατζίνα: «Μια θετική εμπειρία εργαζομένων προϋποθέτει συνεχή βελτίωση του εργασιακού περιβάλλοντος και μια συνεχή και ουσιαστική επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων της εταιρείας». Σύμφωνα με την ίδια, η ικανοποίηση και η δέσμευση των εργαζομένων μπορεί να αποτελέσει ένα από τα πιο πολύτιμα εργαλεία επικοινωνίας των εταιρικών στόχων αλλά και ενίσχυσης της εταιρικής φήμης». Στον ίδιο τόνο, η Α. Ευαγγελινάκη τονίζει πως: «Η εικόνα των οργανισμών, ως εργοδότες, έχει ενσωματωθεί ενεργά στη συνολική τους εικόνα και αποτελεί ορατό χαρακτηριστικό, τόσο για την αγορά συνολικά όσο και για τους πελάτες και συνεργάτες τους». Από την άλλη πλευρά, η δέσμευση των εργαζομένων >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Αναβαθμίζουμε το ΕΧ, με οδηγό τη γνώμη των ανθρώπων μας Η διαμόρφωση θετικού Employee Experience είναι μια καθημερινή πρόκληση, ένα στοίχημα που κερδίζεται με δουλειά, με επένδυση σε ποιοτικό χρόνο, με ανοιχτό δίαυλο επικοινωνίας μεταξύ εργοδότη και εργαζομένου.

Σ

την Avis, προσεγγίζουμε το employee experience ολιστικά, γνωρίζοντας ότι, επενδύοντας στην ευημερία και την εξέλιξη των ανθρώπων μας, επενδύουμε παράλληλα στην ανάπτυξη της εταιρείας. Σε ένα πλήρως ανταγωνιστικό περιβάλλον, αντιμετωπίζουμε στην πράξη τη μεγαλύτερη πρόκληση διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στην εποχή μας: την προσέλκυση και τη διατήρηση ταλέντων. Προτεραιότητά μας είναι να αναβαθμίζουμε συνεχώς το Avis Employee Experience Journey, υλοποιώντας ενέργειες και δράσεις που κάνουν το ταξίδι αυτό μοναδικό. Ένα ταξίδι που ξεκινά ήδη από τη διαδικασία της προσέλκυσης και ολοκληρώνεται την τελευταία μέρα στο γραφείο. Γιατί για εμάς κάθε μέρα είναι σημαντική, κάθε μας πρακτική αντικατοπτρίζει την εταιρική κουλτούρα και τις αξίες μας.

Μετατρέπουμε τη γνώση σε εμπειρία

Στη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού παρακολουθούμε τις συνεχώς μεταβαλλόμενες τάσεις της αγοράς και εφαρμόζουμε best practices ελληνικών και ξένων εταιρειών. Η βασική μας μεθοδολογία, όμως, εστιάζει στην επαφή και την επικοινωνία με τους ίδιους τους ανθρώπους μας. Από την αρχή κάθε χρονιάς, ορίζουμε notable moments στην πορεία του ταξιδιού των εργαζομένων μας, τις οποίες αξιολογούμε μέσω εσωτερικών ερευνών (pulse surveys), λαμβάνοντας σοβαρά υπόψη όλα τα συμπεράσματα που προκύπτουν. Αξιοποιούμε τις ιδέες και τις προτάσεις τους, για να επαναπροσδιορίσουμε τη στρατηγική μας και να προσαρμόσουμε εκ νέου το πλάνο μας, όταν χρειάζεται.

Ενθαρρύνουμε τον διάλογο και επενδύουμε στους ανθρώπους

Για το 2022, έχουμε σχεδιάσει ένα ανανεωμένο πλάνο εσωτερικής επικοινωνί-

Κωνσταντίνα Χατζίνα Senior Director HR, Avis

Σκοπός μας είναι να παρέχουμε στους ανθρώπους μας ένα εργασιακό περιβάλλον, στο οποίο ο καθένας έχει τη δική του «φωνή» ας με έξι πυλώνες, το οποίο προσφέρει στην εργασιακή μας καθημερινότητα ουσιαστική ενημέρωση για την πορεία της εταιρείας, καθώς και πληροφορίες και νέα για μια μεγάλη γκάμα θεμάτων του Life@Avis. Επίσης, μέσω του Avis dialogue και του νέου συστήματος αξιόλογης των OKRs (Objective & Key Results), αλλάζουμε την κουλτούρα μας. Με σύμμαχό μας την επικοινωνία και τον διάλογο, θέτουμε όλοι μαζί τους στόχους μας. Όλοι οι εργαζόμενοι συζητούν και διαμορφώνουν από κοινού ποιοτικούς και ποσοτικούς στόχους για όλη τη χρονιά και μέσα από καθορισμένες συναντήσεις παρακολουθούν και αξιολογούν την πρόοδο των έργων που έχουν αναλάβει.

Παράλληλα, μέσω του Avis Learning Academy, κάθε θέση εργασίας έχει το δικό της εκπαιδευτικό πλάνο σε soft & hard skills, ανάλογα με το ιεραρχικό επίπεδο που ανήκει, με αποτέλεσμα ο κάθε εργαζόμενος στο ταξίδι του στην Avis, να ξέρει ποιο είναι το πλάνο ανάπτυξής του.

Η σημασία της αναγνώρισης

Στις δύσκολες εποχές που διανύουμε, η επιβράβευση των εργαζόμενων είναι βασικό ζητούμενο και έχει ανέβει ακόμη υψηλότερα στην αντζέντα των εργοδοτών. Το Avis Leaders Rewarding Program κατέχει σπουδαίο ρόλο στο Avis Employee Experience Journey. Ξεχωρίζουμε και επιβραβεύουμε όχι μόνο τις αποδόσεις αλλά και τις συμπεριφορές, μέσα από τη συνολική παρουσία και προσφορά στην εταιρεία. Συνεχίζουμε με περηφάνια την επιτυχημένη μας καμπάνια Avis People Happy People, φροντίζοντας να ανταποκρινόμαστε στις διαφορετικές ανάγκες των ανθρώπων μας, να σεβόμαστε την προσωπικότητά τους και να αναδεικνύουμε τα δυνατά τους σημεία. Για να βλέπουμε το χαμόγελό τους και την ικανοποίηση στα μάτια τους. Γιατί πιστεύουμε ότι αυτό είναι το κλειδί για να διατηρηθεί ισχυρός ο δεσμός της εταιρείας με τους ανθρώπους της. Αυτή η θετική εμπειρία είναι που μεταδίδεται και στους πελάτες μας και μας κάνει ξεχωριστούς.

Avis Βασιλέως Γεωργίου 50Α, 152 33, Χαλάνδρι Τ: 210 6879800 E: contact@avis.gr S: www.avis.gr

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

27

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E E E X PE R I E NC E

στην εταιρεία τους μπορεί να οδηγήσει στην καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών της, καθώς δημιουργούν μια πολύ καλύτερη εμπειρία για αυτούς. Μάλιστα, σύμφωνα με μελέτη που πραγματοποιήθηκε από το Temkin Group, το 81% των εταιρειών που είχε αφοσιωμένο ανθρώπινο δυναμικό, παρείχε αξιοσημείωτα καλύτερο customer service στους πελάτες, σε σύγκριση με τις εταιρείες, όπου το ανθρώπινο δυναμικό τους ήταν δυσαρεστημένο. Γιατί συμβαίνει αυτό; Oι ικανοποιημένοι εργαζόμενοι νοιάζονται σε βάθος για την εταιρεία και επομένως είναι πιθανότερο να συνεργαστούν με τον πελάτη για να βρουν άμεσες και δημιουργικές λύσεις στο πρόβλημα που αντιμετωπίζει. Μειώνει τις πιθανότητες αποχωρήσεων: Μόνο στην Ελλάδα, το πρώτο δεκάμηνο του 2021, καταχωρήθηκαν στο Πληροφοριακό Σύστημα ΕΡΓΑΝΗ περισσότερες από 806.000 οικειοθελείς αποχωρήσεις εργαζομένων από τις θέσεις εργασίας τους, οι οποίες αντιστοιχούσαν στο 45% των συνολικών αποχωρήσεων. Οι συχνές αποχωρήσεις εργαζομένων είναι ιδιαίτερα κοστοβόρες για τους οργανισμούς, ενώ έχουν αρνητικό αντίκτυπο στη συνολική εικόνα τους απέναντι τόσο στους συνεργάτες όσο και τους πελάτες τους. Διασφαλίζοντας ένα ισχυρό employee experience, όπου το ανθρώπινο δυναμικό θα αισθάνεται πως ανταμείβεται και επιβραβεύεται για την προσπάθειά του, οι πιθανότητες να αναζητήσει νέα εργασία μειώνονται δραματικά. Τα παραπάνω, άλλωστε, επιβεβαιώνει και ο Δ. Δάνης, ο οποίος υποστηρίζει πως, μέσω ενός ισχυρού EX, «διαπιστώνεται μείωση κόστους λόγω μειωμένου turnover και αναγκών στελέχωσης, αλλά και διατήρηση γνώσης και επιχειρησιακή συνέχεια, με αποφυγή ‘’διαρροών’’ προς τον ανταγωνισμό». Αυξάνει την παραγωγικότητα των εργαζόμενων: Ένα ισχυρό employee experience οδηγεί σε ικανοποιημένους εργαζόμε-

νους, γεγονός που αφενός δημιουργεί μια ισχυρότερη εργασιακή κουλτούρα, και αφετέρου αυξάνει σημαντικά την παραγωγικότητα του ανθρώπινου δυναμικού. «Η καλύτερη εμπειρία των εργαζομένων ωθεί το ανθρώπινο δυναμικό να ανταποκρίνεται πλήρως στον ρόλο του στην εταιρεία του και στην αποστολή της, βελτιώνοντας τη συνολική απόδοσή του», υποστηρίζουν οι Ν. Μαλλέρου και Μ. Λαρσινού. «Είναι σημαντικό για τους οργανισμούς να ενισχύουν τις θετικές εμπειρίες από την πρώτη κιόλας μέρα και να τις διατηρούν σε όλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής των εργαζομένων τους. Οι θετικές εμπειρίες κρατούν τους υπαλλήλους ευχαριστημένους με την απόφασή τους να ενταχθούν σε έναν οργανισμό. Κυριότερα, τους ενθαρρύνουν να παραμείνουν στους ρόλους τους περισσότερο και να αναπτυχθούν μέσα από την εταιρεία», καταλήγουν οι founders της Nama Group. Προάγει την καινοτομία: Σε ένα εργασιακό περιβάλλον, όπου ενθαρρύνεται το engagement, οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι η συνεισφορά τους στην εταιρεία είναι σημαντική. Όταν το έργο τους εκτιμάται, είναι πολύ πιο πιθανό να προτείνουν ιδέες που θα βελτιώσουν τον οργανισμό, αλλά και πιο πρόθυμοι να συνεργαστούν με άλλους και να μοιραστούν τις σκέψεις τους, γεγονός που αναμφίβολα αποτελεί θεμέλιο λίθο της καινοτομίας. Οδηγεί στην αύξηση της κερδοφορίας: «Όλα τα παραπάνω φαίνεται να συμβάλλουν σε αυξημένη παραγωγικότητα, περισσότερη καινοτομία, και υψηλότερες πωλήσεις. Τελικά, ένας οργανισμός που επενδύει και δημιουργεί το δικό του μίγμα εμπειρίας εργαζομένων, απολαμβάνει αυξημένη κερδοφορία και αξία της εταιρείας», καταλήγει ο Δ. Δάνης. Σύμφωνα, μάλιστα, με στατιστικά στοιχεία που παρουσίασε η Gallup, οι εργαζόμενοι στις ΗΠΑ που είναι δυσαρεστημένοι από την εταιρεία τους, κοστίζουν περίπου 450-550 εκατομμύρια δολά-

Οι εταιρείες που υιοθετούν μια σωστή στρατηγική employee experience είναι…

Aποτελέσματα σε επιχειρησιακό επίπεδο

Αποτελέσματα σε επίπεδο καινοτομίας

2,4 x

5,2 x

πιο πιθανό να αυξήσουν το πελατολόγιό τους

2,2 x

πιο πιθανό να υπερβούν τους οικονομικούς στόχους τους

3,7 x

πιο πιθανό να κατατάσσονται στα «Great places to work»

5,1 x

πιο πιθανό να δημιουργήσουν το αίσθημα του «ανήκειν»

πιο πιθανό να προσαρμόζονται πιο εύκολα στις αλλαγές

5,1 x

πιο πιθανό να προσελκύσουν και να διατηρήσουν εργαζόμενους

4,3 x

πιο πιθανό να καινοτομούν με επιτυχία και αποτελεσματικότητα

Aποτελέσματα στο ανθρώπινο δυναμικό Πηγή: The Definitive Guide: Employee Experience 2021, Josh Bersin Company

28

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

>

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Στόχος μας, η συστηματική ενίσχυση του ΕΧ Η έννοια του Employee Experience (EX) αφορά στην μεγάλη εικόνα για την εταιρεία στην οποία εργαζόμαστε και που αυτή διαμορφώνεται σύμφωνα με το πώς βιώνουμε την καθημερινότητά μας σε αυτή. Πιθανότατα, γεννάται από την πρώτη στιγμή επαφής, μέσω της αίτησης εργασίας μας, ενώ μπορεί να διαρκεί αναλλοίωτη και για πολλά χρόνια μετά την πρόσληψη.

ΕΛΠΕΝ Α.E ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ Λεωφ. Μαραθώνος 95 190 09 Πικέρμι Αττικής Τ: 211 1865 000 Ε: info@elpen.gr S: www.elpen.gr

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

29

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E E E X PE R I E NC E

ρια ετησίως. Οι ειδικοί υποστηρίζουν πως η επένδυση σε στρατηγικές employee experience, δεν οδηγούν μόνο στην αύξηση του βαθμού ικανοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά μπορεί να οδηγήσουν και σε αύξηση της κερδοφορίας της ίδιας της εταιρείας κατά 22%!

ΤΟ EX ΣΤΗΝ POST COVID ΕΠΟΧΗ Αναμφίβολα, σε μια εποχή που χαρακτηρίστηκε από καταιγιστικές αλλαγές, στις οποίες μέχρι και σήμερα η αγορά εργασίας καλείται να προσαρμοστεί, οι οργανισμοί και τα στελέχη HR βρέθηκαν αντιμέτωποι με μια πληθώρα προκλήσεων, ως προς τη διασφάλιση της θετικής εμπειρίας των εργαζομένων τους. Μάλιστα, οι Ν. Μαλλέρου και Μ. Λαρσινού έκαναν σχετική αναφορά στα αποτελέσματα της μελέτης Employee Experience Survey που διεξήχθη το 2021, σύμφωνα με τα οποία οι εργοδότες αναφέρουν ότι οι ακραίες καταστάσεις που δημιούργησε η πανδημία οδήγησαν σε αλλαγές που είχαν αρνητικό αντίκτυπο στην εμπειρία των εργαζομένων (43%), καθώς και την ευεξία (50%), αλλά και τη δέσμευσή τους (40%). «Η πανδημία δημιούργησε μια νέα πραγματικότητα στον χώρο εργασίας. Τα δεδομένα έγιναν ζητούμενα και οι προτεραιότητες άλλαξαν. Πέρα από την ασφάλεια που θα είναι πάντα προτεραιότητα, οι εργαζόμενοι αναζητούν νέα και ευέλικτα εργασιακά μοντέλα, όπου πρέπει να σχεδιαστούν σωστά, αποτελεσματικά και εναρμονισμένα με τις επιχειρηματικές δραστηριότητες. Αυτή είναι μια σημαντική πρόκληση για τα εργασιακά θέματα» υποστηρίζει η Κ. Χατζίνα, ενώ συμπληρώνει πως η ουσιαστική επικοινωνία και επαφή με τους εργαζομένους καθώς και η ενεργή συμμετοχή τους στην πορεία των οργανισμών είναι πιο σημαντική από ποτέ. Από την άλλη πλευρά, η καθιέρωση του απομακρυσμένου ή υβριδικού μοντέλου εργασίας, ανάγκασε τα στελέχη HR να αναζητήσουν νέους τρόπους που θα διασφαλίσουν το employee experience, ακόμα και μέσα σε αυτά τα νέα δεδομένα.

30

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

«Η πανδημία αποσυνέδεσε βίαια την εργασία από τον εργασιακό χώρο και επιτάχυνε τις εξελίξεις στα μοντέλα εργασίας. Οι εταιρείες σήμερα είναι σε αναζήτηση λύσεων και σχεδιασμού ενός νέου εργασιακού περιβάλλοντος. Η μεγαλύτερη πρόκληση είναι η ελκυστικότητα και η λειτουργικότητα του νέου αυτού χώρου, και τα δύο άρρηκτα συνδεδεμένα με την εμπειρία των εργαζομένων», αναφέρει ο Αλέξανδρος Αθανασούλας, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος STIRIXIS Group, Ιδρυτής Metallaxis.org, VP CEO Clubs Greece. Ο ίδιος, αναφερόμενος στις προκλήσεις στις οποίες θα κληθούν να απαντήσουν οι εταιρείες, έκανε λόγο για την προσαρμογή και επανένταξη των εργαζομένων σε καινούργιο τρόπο εργασίας, ως προς το locale της εργασίας, καθώς και για τη «μύηση» των νέων εργαζομένων στην κουλτούρα της εταιρείας και τη συνολική εταιρική βλέψη για το μέλλον. «Περισσότερο από όλα αυτά, όμως, είναι το ερώτημα του πώς δημιουργείς μια καθημερινότητα, όπου κάθε εργαζόμενος θα νιώθει το ίδιο ικανοποιημένος και αποδοτικός, είτε εργάζεται σπίτι, είτε στον χώρο της επιχείρησης», καταλήγει ο ίδιος. Στο υβριδικό μοντέλο εργασίας εστίασε και ο Σπύρος Παολινέλης, Managing Partner/Master Trainer & Coach, Amnis Learning & Growth, αναφέροντας πως «το 2021 εργοδότες και εργαζόμενοι, με τη βοήθεια της τεχνολογίας, είχαν την ευκαιρία να βιώσουν τις συνέπειες του υβριδικού μοντέλου εργασίας στην ώριμή του μορφή. Οι εργαζόμενοι ανακάλυψαν αρετές του μοντέλου, ξέχασαν παλιές συνήθειες, που ποτέ δεν αμφισβήτησαν, και απέκτησαν νέες, που ποτέ δεν είχαν φανταστεί! Διαπίστωσαν ότι μία άλλη ισορροπία εργασίας-ζωής είναι δυνατή και ότι είναι εφικτό να επιλέξουν το δικό τους σημείο ισορροπίας. Η δική τους ανάγκη για ευεξία –wellbeing– αναβαθμίστηκε και έγινε ζητούμενο, έως και προϋπόθεση, για εργασία», εξηγεί. Την ίδια στιγμή, τονίζει πως, οι περισσότεροι εργοδότες διαπίστωσαν ότι η παραγωγικότητα αυξήθηκε, όπως και η δέσμευση των εργαζομένων. «Η ικανότητα των οργανισμών να ανταποκριθούν ευέλικτα στις νέες ανάγκες και προσδοκίες των εργαζομένων θα είναι καθοριστική και για την ικανότητά τους να προσελκύουν, να αναπτύσσουν και να κρατάνε στις τάξεις τους ταλέντα». Από την πλευρά της, η Α. Ευαγγελινάκη αναφέρθηκε στον ρόλο της εταιρικής κουλτούρας και την αναγκαιότητα ενίσχυσης της δέσμευσης των εργαζομένων στον απομακρυσμένο/ υβριδικό χώρο εργασίας. «Ίσως η μεγαλύτερη πρόκληση που αντιμετωπίζουν σήμερα οι οργανισμοί είναι η διατήρηση μιας συνεκτικής εταιρικής κουλτούρας, σε μια περίοδο που μικρότερο ή μεγαλύτερο μέρος του ανθρώπινου δυναμικού τους εργάζεται, μερικώς ή συνολικά, απομακρυσμένα», υποστηρίζει η ίδια. Παράλληλα, η ίδια τονίζει πως, ιδιαίτερα στις περιπτώσεις όπου ο οργανισμός διατηρεί σημαντικά θετικό ρυθμό ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού του, η σύνδεση των εργαζομένων με τις αξίες και την κουλτούρα του, γίνεται πιο δύσκολη αλλά την ίδια στιγμή και πιο επιτακτική. Όσο πιο ξεκάθαρη και ισχυρή είναι η εταιρική κουλτούρα, τόσο πιο engaged είναι το ανθρώπινο δυναμικό, με αποτέλεσμα να μειώνονται οι πιθανότητες αποχώρησής του, ενώ ταυτόχρονα να αυξάνεται η απόδοσή του και επομένως η κερδοφορία της εταιρείας. «Η εμπειρία του εργαζόμενου σήμερα δεν είναι απαραίτητα συνδεδεμένη με το γραφείο ή τις εγκαταστάσεις του οργανισμού. Η συνολική του εμπειρία συντίθεται από παράγοντες όπως η διασύνδεση των ομάδων, η αμεσότητα και η συχνότητα της επικοινωνίας της εταιρείας προς τους εργαζόμενους, η πρόσβαση και δυνα- >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Οι αξίες, βασικό συστατικό του τρόπου λειτουργίας μας Οι αξίες της εταιρείας δεν είναι μέρος μιας εταιρικής παρουσίασης, αλλά βασικό συστατικό της καθημερινότητας της Kaizen Gaming.

Η

Kaizen Gaming είναι μια εταιρεία που γνωρίζει αλματώδη ανάπτυξη και μέσα σε μια δεκαετία από startup είναι, πλέον, η μεγαλύτερη GameTech εταιρεία στην Ελλάδα, καθώς και η πιο γρήγορα αναπτυσσόμενη σε διεθνές επίπεδο. Αυτή η ανάπτυξη γέννησε την ανάγκη για μια δράση που θα διασφάλιζε πως η κουλτούρα και οι αξίες της Kaizen Gaming, θα περνούσαν πλέον και στους πάνω από 1.100 εργαζομένους στις 10 χώρες λειτουργίας, πολλοί από τους οποίους εντάχθηκαν στο δυναμικό της, τα τελευταία 2 χρόνια. Για τον λόγο αυτόν, η εταιρεία προχώρησε σε μια σειρά επικοινωνιών και δράσεων, με στόχο να υπενθυμίσει σε όλους τους Κaizeners, τις αξίες της εταιρείας αλλά και να τους ευαισθητοποιήσει γύρω από αυτές.

Ανάδειξη values ambassadors

Με γνώμονα την πρώτη και ενδεχομένως πιο σημαντική αξία της εταιρείας, αυτή που βάζει τους ανθρώπους της στην πιο σημαντική θέση, People First, η Kaizen Gaming, προσκάλεσε τους εργαζομένους της να αναδείξουν, μέσω ψηφοφορίας, τους δικούς τους values ambassadors. Αυτοί οι «πρεσβευτές» είναι μέλη της ομάδας που, κατά τους συναδέλφους τους, επιδεικνύουν τις εταιρικές αξίες και οι οποίοι με τη σειρά τους μπορούν να μεταλαμπαδεύσουν τις αρχές αυτές στα παλιά και νέα μέλη της ομάδας. Αυτό επιτυγχάνεται μέσα από μια σειρά ενεργειών εσωτερικής και εξωτερικής επικοινωνίας, αλλά και πιο σημαντικά, μέσα από τις διαπροσωπικές σχέσεις των ambassadors με άλλους συναδέλφους.

Ένας μήνας, αφιερωμένος στις αξίες

Αποκορύφωμα όλων των εκδηλώσεων ήταν η θέσπιση ενός μήνα αφιερωμένου στις αξίες, το Values Month, μια πρωτοβουλία των τμημάτων HR & Corporate

Communications, που ξεκίνησε τον Νοέμβριο του 2021 και περιελάμβανε μια σειρά δράσεων. Μέσα από 6 δράσεις, μία για κάθε αξία: Continuous Improvement, Passion, Get Things Done, People First, Customer Lens και One Team, όλοι οι Κaizeners σε κάθε μια από τις χώρες όπου δραστηριοποιείται η εταιρεία, είχαν την ευκαιρία, μεταξύ άλλων, να ακούσουν και να συνομιλήσουν με γνωστούς ομιλητές όπως τον Mark Gallagher, Formula One Executive, Niven Postma, Strategy, Leadership & Culture Consultant, ενώ παρακολούθησαν και συνεντεύξεις μεταξύ διακεκριμένων στελεχών της αγοράς όπως της Πέγκυς Αντωνάκου, Regional Director for Southeast Europe της Google και διοικητικών μελών της εταιρείας. Μέσα από τη δική τους ιστορία και πορεία, οι καλεσμένοι έδωσαν το δικό τους παράδειγμα για το πώς η «αξία» που τους αντιπροσωπεύει περισσότερο, τους οδήγησε στο σημείο που είναι σήμερα, με

σκοπό να εμπνεύσουν τους Κaizeners, έτσι ώστε να υιοθετήσουν και εκείνοι με τη σειρά τους τις αξίες αυτές. Συνολικά, τις έξι δράσεις παρακολούθησαν πάνω από 900 εργαζόμενοι σε 8 χώρες ενώ 88.16% δήλωσαν πολύ ικανοποιημένοι με το πρόγραμμα δράσεων και επικοινωνίας. Το επιτυχημένο Values Month θα ακολουθήσουν και άλλες δράσεις στη διάρκεια του χρόνου με σκοπό τη συνεχή επικοινωνία για τις αξίες που διέπουν την εταιρεία αλλά, ταυτόχρονα, και την ενδυνάμωση της ομάδας της Kaizen Gaming σε όλες τις χώρες στις οποίες δραστηριοποιείται.

Ε: info@kaizengaming.com S: www.kaizengaming.com

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

31

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E E E X PE R I E NC E

Τα χαρακτηριστικά της «ακαταμάχητης» εταιρείας Ουσιαστική εργασία

Ισχυρή διαχείριση

Θετικός χώρος εργασίας

Εύρυθμη λειτουργία και ευημερία

Ευκαιρία ανάπτυξης

Εμπιστοσύνη στον οργανισμό

Συμφωνία Σαφείς στόχοι εργασίας και αξιών με εκτεταμένες ευκαιρίες

Εργαλεία, διαδικασίες και συστήματα για την παραγωγική εκτέλεση των εργασιών

Ασφάλεια και προστασία σε όλες τις πτυχές της εργασίας

«Ανοιχτή» κινητικότητα για θέσεις εργασίας και ρόλους

Αυτονομία και εκπροσώπηση

Εκτίμηση, αναγνώριση και ανταμοιβές

Προσωπική υποστήριξη φυσικής κατάστασης, υγείας και ευεξίας

Ανάπτυξη καριέρας Διαφάνεια, σε πολλούς κατανόηση και διαύλους ακεραιότητα της ηγεσίας

Ευέλικτες ομάδες Εστίαση στην και υποστηρικτικοί ανάπτυξη συνεργάτες διαχείρισης

Ευέλικτο ωράριο και χώρος εργασίας

Ψυχολογική και συναισθηματική ευημερία και υποστήριξη

Πολλές μορφές εκμάθησης, ανάλογα με τις ανάγκες

Συνεχής επένδυση στον ανθρώπινο παράγοντα

Χρόνος συγκέντρωσης, καινοτομίας και αποκατάστασης

Περιεκτικότητα, ποικιλομορφία και αίσθηση του ανήκειν

Οικογενειακή και οικονομική υποστήριξη

Μια κουλτούρα που υποστηρίζει την εκμάθηση

Εστίαση στην εταιρεία, το περιβάλλον και την κοινωνία

Τακτική καθοδήγηση και σχόλια

Διαφανής, απλή διαχείριση επιδόσεων

Αποστολή και σκοπός, πέρα από οικονομικούς στόχους

Πηγή: The Josh Bersin Company, 2021

τότητα για εκπαίδευση και επιμόρφωση, η δυνατότητα ανάπτυξης των δεξιοτήτων του, η εξυπηρέτηση κοινωνικών και άλλων σκοπών», καταλήγει η Α. Ευαγγελινάκη. Σε κάθε περίπτωση, η Κ. Χατζίνα τονίζει πως οι επιχειρήσεις καλούνται να ικανοποιήσουν τις πολύπλευρες ανάγκες των ανθρώπων τους και παράλληλα να εξασφαλίσουν την αποδοτικότητα, σε μια ιδιαίτερα ανταγωνιστική αγορά.

ΚΟΙΤΩΝΤΑΣ ΜΠΡΟΣΤΑ ΚΑΙ ΧΑΡΑΣΣΟΝΤΑΣ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ «Η νέα πραγματικότητα έχει φέρει και νέες τάσεις στον χώρο εργασίας. Τάσεις που θα μας απασχολήσουν και τα επόμενα χρόνια. Η ενίσχυση του σύγχρονου επιχειρείν και του employee engagement βρίσκονται στην κορυφή της ατζέντας», υπογραμμίζει η Κ. Χατζίνα, ενώ συμπληρώνει πως πλέον η γνώμη των εργαζόμενων έχει μεγαλύτερη βαρύτητα σε σχέση με το παρελθόν και είναι ικανή να διαμορφώσει ή να τροποποιήσει τις στρατηγικές αποφάσεις και επιλογές μιας εταιρείας. Από την πλευρά τους, οι Ν. Μαλλέρου και Μ. Λαρσινού, στηριζόμενες στη μελέτη Employee Experience Survey (2021), τονίζουν τον σημαντικό ρόλο που θα διαδραματίσει το ΕΧ τα επόμενα χρόνια: «Το 92% των οργανισμών

32

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

δίνει τώρα προτεραιότητα στη βελτίωση εμπειρίας των εργαζομένων μέσα στα επόμενα τρία χρόνια. Οι οργανισμοί που θα προχωρήσουν σε μετασχηματισμό του EX, έχουν 3 φορές περισσότερες πιθανότητες να επανεξετάσουν και να επενδύσουν στην ευημερία των εργαζομένων και να διαχειριστούν τη διαφορετικότητα», καταλήγουν οι founders της Nama Group. Πιο συγκεκριμένα, οι κυριότερες τάσεις που επικρατούν -και θα μας απασχολήσουν στο μέλλον- περιλαμβάνουν τις παρακάτω:

1

Η εταιρική κουλτούρα σε πρώτο πλάνο Το φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης», που ξεκίνησε το περασμένο έτος, καθόρισε και θα συνεχίσει να καθορίζει την αγορά εργασίας, με τον αριθμό των εργαζομένων που αποχωρούν οικειοθελώς να αγγίζει ιστορικά υψηλά ποσοστά. Παράλληλα, παρατηρήθηκε μια ταυτόχρονη αύξηση του ακτιβισμού στο ανθρώπινο δυναμικό: η δύναμη επέστρεψε στους εργαζόμενους, οι οποίοι υπερασπίζονται τα δικαιώματά τους και διεκδικούν καλύτερες συνθήκες εργασίας. Επιπλέον, είναι πιο κοινωνικά συνειδητοποιημένοι από ποτέ: επιλέγουν εταιρείες που έχουν υψηλές επιδόσεις σε περιβαλλοντικά, κοινωνικά θέματα και ζητήματα εταιρικής διακυβέρνησης (ESG), καθώς και σε εκείνες που λαμ- >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Χτίζοντας τη θετική εμπειρία των εργαζομένων: Τάσεις-Προκλήσεις-Λύσεις 68,7 εκατομμύρια εργαζόμενοι παραιτήθηκαν κατά τη διάρκεια του 2021 από την εργασία τους, μόνο στις Η.Π.Α., δημιουργώντας το φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης» και φέρνοντας ξανά στο προσκήνιο τη συζήτηση για το είδος της εμπειρίας που αποκομίζουν οι άνθρωποι στο χώρο εργασίας τους.

Ο

όρος «employee experience» που λανθασμένα ταυτίζεται συχνά με την ικανοποίηση ή την αφοσίωση των εργαζομένων, αναφέρεται στο συνολικό βίωμα τους, από την πρόσληψη τους μέχρι και την έξοδο τους από την εταιρεία. Πρόσφατη έρευνα της IDC συνέδεσε τη θετική εμπειρία των εργαζομένων με αυτήν του καταναλωτή και την κερδοφορία της επιχείρησης. Την ίδια στιγμή, η φήμη του καλού εργοδότη φαίνεται ότι μειώνει το κόστος για την εύρεση και τη διατήρηση ικανών στελεχών.

Σύγχρονες προκλήσεις

Η δημιουργία θετικής εμπειρίας αποτελεί μια επένδυση με εγγυημένο αποτέλεσμα, παρά τις προκλήσεις. Το κύμα παραιτήσεων συνεχίζεται, ενώ επανεκτιμώνται οι προτεραιότητες και οι αξίες στο χώρο εργασίας. Μεγάλο ποσοστό των εργαζομένων δηλώνει απρόθυμο να εγκαταλείψει την τηλεργασία, θέτοντας τον τρόπο διατήρησης της επικοινωνίας, της συνεργασίας και της σύνδεσης μεταξύ των εργαζομένων εκ νέου σε συζήτηση. Ταυτόχρονα, την είσοδο της στην εργασιακή ζωή κάνει η γενιά-Ζ, έχοντας υψηλή εξοικείωση με την τεχνολογία και προτίμηση στους ευέλικτους τρόπους εργασίας. Αποτελεσματικά συστήματα ενδοεταιρικής επικοινωνίας, καθώς και η καλλιέργεια ικανοτήτων στη χρήση της τεχνολογίας δημιουργούν θετική εμπειρία στους εργαζομένους. Ταυτόχρονα, σε αυτή τη νέα πραγματικότητα, οι ηγέτες καλούνται να είναι παρόντες και με επίγνωση δουλεύοντας εξ αποστάσεως, να καλλιεργούν την αίσθηση της κοινότητας σε συνθήκες τηλεργασίας και να δημιουργούν ένα περιβάλλον βέλτιστης παρακίνησης, ώστε οι άνθρωποι να

Δήμητρα Βασιλείου Consulting Partner Amnis Learning & Growth

Μαζί με τις συνθήκες εργασίας αλλάζει και το νόημά της, οι εργαζόμενοι δεν θέλουν απλώς να βιοπορίζονται, αναζητούν έναν απώτερο σκοπό και την αυτοπραγμάτωσή τους επιλέγουν να αναδείξουν τον καλύτερο εαυτό τους.

Το wellbeing στο επίκεντρο

Μαζί με τις συνθήκες εργασίας αλλάζει και το νόημά της. Οι εργαζόμενοι δεν θέλουν απλώς να βιοπορίζονται, αναζητούν έναν απώτερο σκοπό και την αυτοπραγμάτωσή τους. Το αίτημα για τη διασφάλιση μιας καλής κατάστασης ύπαρξης (wellbeing) στον εργασιακό χώρο γίνεται επιτακτικό και δεν περιορίζεται μόνο στη διατήρηση της ψυχοσωματικής υγείας και στην ευεξία (wellness) αλλά επεκτείνεται στη υψηλή

αίσθηση ικανοποίησης, στην ευημερία και στην ευτυχία. Σε αυτό το πλαίσιο, αναδεικνύεται περισσότερο από ποτέ η ανάγκη για παροχή δυνατοτήτων ανάπτυξης, φροντίδα της ψυχικής υγείας, ισορροπία μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής, σεβασμό στη διαφορετικότητα, καθώς και για πολιτική ίσων ευκαιριών και συμπερίληψη. Η παροχή προγραμμάτων στήριξης της ψυχικής υγείας, τα ομαδικά ασφαλιστήρια υγείας, η έμπρακτη στήριξη της γονεϊκότητας, η δέσμευση σε ευρωπαϊκές πρωτοβουλίες (χάρτα διαφορετικότητας, σήμα ισότητας share), η επιβράβευση με διακρίσεις των καλύτερων εργοδοτών και χώρων εργασίας είναι μόνο κάποιες από τις καλές πρακτικές για την κάλυψη των αναγκών που αναφέρθηκαν προηγουμένως. Σε αυτές συμπεριλαμβάνεται και η παροχή συνεχούς και ουσιαστικής εκπαίδευσης στους εργαζομένους, καθώς και το coaching και mentoring. Οι άνθρωποι υποστηρίζονται στο να πετυχαίνουν τους στόχους τους, νιώθουν ότι αναπτύσσονται και αποκτούν ψυχική ανθεκτικότητα. Η ηγεσία ενδυναμώνεται, τα στελέχη αποκτούν καινούριες δεξιότητες, γίνονται πρεσβευτές των νέων τάσεων, έτσι ώστε αυτές να διαποτίσουν τελικά τους οργανισμούς στο σύνολο τους και να συμβάλλουν στη δημιουργία της θετικής εμπειρίας των εργαζομένων.

Amnis Learning & Growth Ευαγγελιστρίας 7, Αθήνα 10563 T: +30 210 6899489 E: services@amnislg.com S: www.amnislg.com

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

33

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E E E X PE R I E NC E

βάνουν έμπρακτες πρωτοβουλίες σε θέματα διαφορετικότητας, ισότητας και συμπερίληψης (DEI). Εύλογα, λοιπόν, για να διασφαλίσουν ένα ισχυρό ΕΧ για το ανθρώπινο δυναμικό, οι οργανισμοί θα πρέπει να επενδύσουν στην οικοδόμηση ισχυρής εταιρικής κουλτούρας. «Είναι, δυστυχώς, ακόμα λίγοι οι οργανισμοί που έχουν σχεδιάσει την εταιρική κουλτούρα τους και όχι δεχτεί να αυτή όπως έχει τυχαία διαμορφωθεί (culture by design). H εταιρική κουλτούρα είναι από τα πιο ισχυρά κομμάτια μίας επιχείρησης, και αυτό για δύο σημαντικούς λόγους. Καταρχάς, συνδέει την εταιρεία με τους ανθρώπους της και όλους τους stakeholders και δίνει τη δυνατότητα ενός κοινού οράματος και γλώσσας. Επιπλέον, η εταιρική κουλτούρα είναι από τα πιο ισχυρά κανάλια στην αγορά, τόσο άμεσα όσο και έμμεσα. Η εταιρική κουλτούρα συνδέει την εταιρεία με την κοινωνία, μέσα από τις αξίες και το αποτύπωμά της. Ένας εργαζόμενος, όταν θα είναι ικανοποιημένος με την εργασία του, θα το εξωτερικεύσει. Έμμεσα η εταιρεία έχει δημιουργήσει έναν ambassador της, που διαμηνύει τα πιο θετικά σχόλια για τον χώρο εργασίας του», μας εξηγεί ο. Α. Αθανασούλας Όλα τα παραπάνω, αναμένεται να επηρεάσουν σημαντικά όχι μόνο το 2022, αλλά και τα έτη που ακολουθούν. Άλλωστε, υπάρχει λόγος για τον οποίο οι επιχειρήσεις που αναδεικνύονται «Best Places to Work» είναι τόσο επιτυχημένες. Στην πλειοψηφία των περιπτώσεων, αυτές οι εταιρείες διακρίνονται για την ισχυρή, θετική κουλτούρα τους, η οποία βοηθά το ανθρώπινο δυναμικό τους ώστε να αισθάνεται πιο ικανοποιημένο και να έχει υψηλότερες επιδόσεις.

2

Η τεχνολογία θα συνεχίσει να πρωταγωνιστεί «Η εμπειρία των εργαζομένων με τα νέα μοντέλα εργασίας καθορίζεται από τον τρόπο επικοινωνίας, συνεργασίας και σύνδεσης μεταξύ τους», αναφέρουν οι Ν. Μαλλέρου και Μ. Λαρσινού, τονίζοντας πως είναι σημαντικό οι εργοδότες να αναζητήσουν τις κατάλληλες λύσεις, ώστε να διευκολύνουν αυτές τις αλληλεπιδράσεις με την τεχνολογία. «Πρόσφατες μελέτες έχουν δείξει πως οι εργαζόμενοι είναι αισθητά πιο αφοσιωμένοι και πιο πιθανό να παραμείνουν στη εργασίας τους για περισσότερα από 3 χρόνια εάν αισθάνονται ότι διαθέτουν την τεχνολογία που τους υποστηρίζει», εξηγούν. Για τον σημαντικό ρόλο της τεχνολογίας αναφορικά με την εμπειρία των εργαζομένων, ο οποίος μάλιστα θα αναδειχτεί ακόμα περισσότερο μέσα στο 2022 αλλά και στα έτη που θα ακολουθήσουν, κάνει λόγο και ο Δ. Δάνης. «Οι νέες τεχνολογίες και η τέταρτη βιομηχανική επανάσταση (VR, AR, AI, κ.ά.),

34

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

σε συνδυασμό με το νέο μοντέλο υβριδικής, απομακρυσμένης και ευέλικτης εργασίας, επηρεάζουν σε μεγάλο βαθμό την εμπειρία που οι εργαζόμενοι φαίνεται να αναζητούν. Τα οφέλη περιλαμβάνουν τόσο απλοποίηση, διευκόλυνση και επιτάχυνση εργασιών και διαδικασιών, όσο και ανάδυση νέων μοντέλων σε πολλαπλά επίπεδα: εργασία, συνεργασία, επικοινωνία, εκπαίδευση, επιχειρησιακή έρευνα, επίλυση προβλημάτων, λήψη αποφάσεων, διοίκηση, ηγεσία». Πώς όλα τα παραπάνω θα επηρεάσουν τη στρατηγική των εταιρειών ως προς τη διασφάλιση του ΕΧ; «Οι οργανισμοί θα κληθούν να διαχειριστούν τις αλλαγές αυτές, και κατ’ επέκταση να διαμορφώσουν και να προσφέρουν στους εργαζομένους τους την εμπειρία που οι τελευταίοι επιδιώκουν να βιώνουν στη νέα εποχή. Αυτό προϋποθέτει την παροχή των κατάλληλων τεχνολογικών εργαλείων και υποδομών, αλλά και τη συνεχιζόμενη εκπαίδευση και στήριξη των ανθρώπων, ιδιαίτερα εκείνων με χαμηλότερη εξοικείωση με τις νέες τεχνολογίες», απαντά ο Δ. Δάνης. Από την πλευρά τους, οι Ν. Μαλλέρου και Μ. Λαρσινού αναφέρονται στην αναγκαιότητα συγκέντρωσης τακτικών δεδομένων με μίνι-ερωτηματολόγια, προκειμένου να αξιολογείται η συναισθηματική κατάσταση των εργαζομένων και το κατά πόσο καλύπτονται οι ανάγκες τους, σε επίπεδο τεχνολογίας, εργαλείων και λογισμικού. «Έτσι, θα μπορούσαν να υπάρξουν ευκαιρίες τροποποίησης υπαρχόντων πόρων ή διαδικασιών ή επένδυσης σε νέους, που βοηθούν διαφορετικές ομάδες να αισθάνονται πιο συνδεδεμένες και αφοσιωμένες» εξηγούν. Ταυτόχρονα, τονίζουν πως, εξίσου σημαντικό είναι οι εταιρείες να κατανοούν -μέσα από τη συλλογή των δεδομένων- εάν οι εργαζόμενοι κινδυνεύουν από κόπωση ή εξάντληση, λόγω των εικονικών συναντήσεων, προκειμένου να ενθαρρύνουν υγιείς εργασιακές συνήθειες και να ωθήσουν τους υπαλλήλους να αναλάβουν δράση σε αυτή την κατεύθυνση. Αναφερόμενος στον πρωταγωνιστικό ρόλο της τεχνολογίας, ο Α. Αθανασούλας συμπληρώνει πως «η τεχνολογία θα είναι ο καταλύτης για να δημιουργηθεί ένας “phygital” χώρος, που θα μπορεί να φιλοξενήσει -physically, αλλά και virtually- όλη την ομάδα, όπου και θα δουλεύουν collaboratively και seamlessly».

3

Η επικοινωνία μπαίνει στο επίκεντρο Τη σημερινή εποχή, όπου το υβριδικό μοντέλο εργασίας έχει -σε μεγάλο βαθμό- επικρατήσει, φαίνεται πως η εσωτερική επικοινωνία θα αποτελέσει ζήτημα εξαιρετικής σπουδαιότητας για κάθε οργανισμό που στοχεύει στη διασφάλιση ισχυρού ΕΧ για τους εργαζόμενούς του. Και αυτό γιατί επηρεάζει σημαντικά τις σχέσεις, τη φιλοσοφία του οργανισμού, τις απόψεις, τις στάσεις και την αλληλεπίδραση του ανθρώπινου δυναμικού. «Οι οργανισμοί σήμερα επιδιώκουν τη δημιουργία συχνών αφορμών για να επικοινωνήσουν και να συνδεθούν με τους εργαζόμενούς τους. Η ανάπτυξη εργαλείων εσωτερικής επικοινωνίας και η δημιουργία digital events είναι μια τάση που τα δύο τελευταία χρόνια επεκτείνεται από τους μεγάλους οργανισμούς και σε μικρότερου μεγέθους εταιρείες. Παράλληλα, έχει αυξηθεί σε μεγάλο βαθμό η συχνότητα της επικοινωνίας, με τους οργανισμούς να γίνονται περισσότερο εξωστρεφείς προς το ανθρώπινο δυναμικό τους», τονίζει η Α. Ευαγγελινάκη. Αυτό σημαίνει πως η εσωτερική επικοινωνία πρέπει να αποτελεί αντικείμενο σωστού σχεδιασμού, προκειμένου να είναι αποτελεσματική. Με ποιον τρόπο μπορεί να επιτευχθεί; Οι δράσεις CSR είναι ένα καλό παράδειγμα. «Τόσο στο εξωτερικό όσο και στην Ελλάδα, η δημιουργία προγραμμάτων >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Δημιουργία θετικού Employee Experience: Τι φέρνει το 2022!

Mε το κύμα της Μεγάλης Παραίτησης να γιγαντώνεται στο ξεκίνημα της χρονιάς, αλλά και με ρεκόρ σε περιστατικά burnout σε κάθε επίπεδο στελεχών, είναι σίγουρο πως η εμπειρία των εργαζομένων θα είναι καυτό θέμα για το 2022.

Ο

ι εργαζόμενοι αντιμετώπισαν σημαντικές προσαρμογές στην εργασία και τη ζωή τους τα τελευταία χρόνια, καθώς και πρωτοφανείς ανησυχίες για την υγεία και την ευημερία τους. Σχεδόν το 60% των εργαζομένων ανέπτυξε ένα μέτριο έως υψηλό επίπεδο άγχους από αυτές τις προκλήσεις. Το άγχος προήλθε από πολλές κατευθύνσεις: από τη συνεχιζόμενη κρίση υγείας, τις νέες οικονομικές ανησυχίες και τους περισπασμούς της εργασίας, που σχετίζονται με την εξ αποστάσεως ή την υβριδική εργασία. Για πολλούς, τα πράγματα έχουν αλλάξει σημαντικά και τώρα προσπαθούν να βρουν νέες ισορροπίες και μία πιο ομαλή ροή.

Βελτιώνοντας το ΕΧ

Για να βελτιώσουμε την εμπειρία των εργαζομένων σε έναν οργανισμό, αρχικά χρειάζεται αξιολόγηση, να έχουμε εικόνα του επιπέδου που βρισκόμαστε και που θέλουμε να φτάσουμε. Η συνεχής επικοινωνία με τους ανθρώπους, σε κάθε επίπεδο και κάθε φάση της πορείας τους, είναι ζητούμενο. Ακόμα, η δημιουργία μίας ομάδας εργασίας με σαφείς πόρους και με συμμετοχή από το top management συμβάλλει στη συλλογή δεδομένων, που σχετίζονται με παράγοντες όπως η εταιρική κουλτούρα, ο εξοπλισμός ή η ευελιξία στο χώρο εργασίας, ώστε να θέσουμε εφικτούς στόχους για τη συνολική βελτίωση της εμπειρίας των εργαζομένων. Παράλληλα, ο σχεδιασμός σύντομων ερευνών ή άλλων μεθόδων συλλογής σχολίων σε κρίσιμα σημεία μετάβασης κατά τη διάρκεια των κύκλων ζωής των εργαζομένων, μας επιτρέπει να έχουμε επαφή με το «κοινό μας», ώστε να προσαρμόζουμε τις δράσεις για τη στρατηγική εμπειρίας των εργαζομένων. Χρειάζεται να ακούσουμε και να αναζητήσουμε το «γιατί» για το πώς ένιωσαν σε κάθε εμπειρία που μοιράζονται, ώστε να είναι ξεκάθαροι οι λόγοι και οι λεπτομέρειες που κάνουν τη διαφορά. Οι

μιας εταιρικής κουλτούρας που πραγματικά αντηχεί σε όλα τα μέλη της ομάδας και τους προσφέρει αφορμές να ταυτιστούν με το όραμα και την αποστολή του οργανισμού!

Η ευεξία στο επίκεντρο

Δρ. Νάνσυ Μαλλέρου, Ιδρύτρια & CEO, Μαλού Λαρσινού, Συν-ιδρύτρια & CMO, Nama Group

Οι εργοδότες θα χρειαστεί να επανασχεδιάσουν το πακέτο παροχών τους, ώστε να υποστηρίξουν τη συνύπαρξη επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, αλλά και την παρακίνηση για αυτοφροντίδα εργαζόμενοι θέλουν να γνωρίζουν ότι τα σχόλιά τους εκτιμώνται και λαμβάνονται υπόψη ενεργά και παρατηρούν πότε οι εργοδότες δεν εφαρμόζουν όσα υπόσχονται. Επιπλέον, η επένδυση στην εμπειρία των εργαζομένων απαιτεί την οικοδόμηση

Τέλος, η ειδοποιός διαφορά στο ΕΧ θα είναι οι λύσεις ευεξίας να αποτελούν βασικό προνόμιο όλων των υπαλλήλων. Οι εργοδότες θα χρειαστεί να επανασχεδιάσουν το πακέτο παροχών τους, ώστε να υποστηρίξουν την συνύπαρξη επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, αλλά και την παρακίνηση για αυτοφροντίδα. Για παράδειγμα, η παροχή εργαλείων και σχετικής εκπαίδευσης, αλλά και άδειας για μεγαλύτερη ανάπαυση ή χρόνο για προσωπικές προτεραιότητες, συμπεριλαμβανομένης της οικογένειας και των χόμπι, θα αυξήσουν σημαντικά τα επίπεδα ευεξίας, ικανοποίησης και αποτελεσματικότητας των εργαζομένων.

Εν κατακλείδι

Το 2022 προστάζει μια αλλαγή κουλτούρας, ώστε οι οργανισμοί να υποστηρίξουν τους leaders (ειδικά HR & IT, που έχουν κυρίως επιβαρυνθεί μέσα στην περίοδο της πανδημίας) και να συνειδητοποιήσουν τους πόρους που απαιτούνται (όπως χρόνος, ταλέντο και τεχνολογία), για να εξισορροπήσουν την επίτευξη επιχειρηματικών αποτελεσμάτων με τη δημιουργία μιας εξαιρετικής εμπειρίας εργαζομένων, για την προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων.

Nama Group Λ. Κηφισίας 206, Νέο Ψυχικό 154 51 Αθήνα Τ: +30 210 677 22 22 Ε: info@namagroup.gr S: www.namagroup.gr

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

35

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E E E X PE R I E NC E

εταιρικής υπευθυνότητας, που δίνουν τη δυνατότητα κινητοποίησης των εργαζομένων του οργανισμού αλλά και την ευκαιρία να συνδεθούν εργαζόμενοι και εταιρεία για έναν κοινό σκοπό, είναι μια νέα θετική πραγματικότητα, με σημαντικό όφελος, τόσο για το εσωτερικό του οργανισμού όσο και για την κοινωνία», υποστηρίζει η ίδια. Όπως, μάλιστα, εξηγεί, η παρούσα συγκυρία έχει δημιουργήσει μια σημαντική ευκαιρία για τους οργανισμούς να αντιληφθούν ότι η εσωτερική επικοινωνία και η ενσωμάτωση της εμπειρίας του εργαζόμενου στη λειτουργία τους, δημιουργεί μια πραγματική υπεραξία, την οποία θα κεφαλαιοποιούν συνεχώς. Από την πλευρά της, η Ε. Χατζίνα, αναφέρει πως «οι σύγχρονες επιχειρήσεις αξιοποιούν την τεχνολογία προς όφελος των εργαζόμενων, ενισχύοντας την αμφίδρομη επικοινωνία μαζί τους», ενώ παράλληλα αναφέρεται στο γεγονός ότι οι σύγχρονες επιχειρήσεις βρίσκουν λύσεις στις ιδιαίτερες ανάγκες των εργαζομένων, επενδύουν διαρκώς στο reskilling και upskilling, τους δίνουν «χώρο» να εκφραστούν και αναδεικνύουν τα πιο δυνατά χαρακτηριστικά τους.

4

Απαραίτητη η διαμόρφωση των workplaces of tomorrow Oι μεγάλες αλλαγές που έχει δημιουργήσει η πανδημία στον εργασιακό χώρο και στις συνθήκες εργασίας, ανέδειξαν ακόμα ένα θέμα που επηρεάζει το EX και αναμένεται να καθορίσει τις άμεσες ενέργειες που πρέπει να κάνει κάθε επιχείρηση. Αυτό αφορά στην επιστροφή στα γραφεία, όπως τονίζει ο Α. Αθανασούλας. «Είναι η καθοριστική στιγμή για τους περισσότερους οργανισμούς να εφαρμόσουν μία καινούργια στρατηγική για τη χρήση των χώρων εργασίας. Ποιος θα γυρίσει στο γραφείο; Πόσες ημέρες; Πώς θα επηρεάσει αυτό την εμπειρία των εργαζομένων, τη διάταξη και layout των γραφείων; Και πώς μελλοντικές αλλαγές θα μπορέσουν να μετασχηματίσουν το νέον χώρο άμεσα, εύκολα και αποδοτικά», επισημαίνει. «Μία από τις προβλέψεις μας είναι η αλλαγή χρήσης μέρους των εργασιακών χώρων (και επίσης μία απάντηση στην προώθηση της εταιρικής κουλτούρας). Τώρα είναι η ευκαιρία να αναδιαμορφώσουμε τα ‘’workplaces of tomorrow’’», καταλήγει ο ίδιος.

5

Στόχος, η ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής Καθώς ο υβριδικός τρόπος ζωής και η αναγκαιότητα για ευελιξία έχουν αντικαταστήσει τη δια ζώσης εργασία σε ολοένα και μεγαλύτερο βαθμό, το ανθρώπινο δυναμικό αναζητά περισσότερη καθοδήγηση από τους οργανισμούς όπου εργάζεται, για το πώς να καταφέρει να διασφαλίσει την ισορροπία μεταξύ παραγωγικότητας και ευημερίας. Όπως έδειξε η Πανευρωπαϊκή μελέτη «Hybrid Living Futures», που διεξήχθη το 2021, ενώ κάποιοι έχουν υιοθετήσει επιτυχημένα τον υβριδικό τρόπο ζωής, ένας στους πέντε Ευρωπαίους (18%) δυσκολεύεται να σταματήσει να εργάζεται μετά τη λήξη του ωραρίου του και πάνω από το 26% είτε αισθάνεται ότι εργάζεται όλες τις ώρες, είτε εργάζεται μέχρι αργά τη νύχτα. Σύμφωνα με την ίδια μελέτη, για να ανταπεξέλθουν στις πιέσεις της «always on» κουλτούρας, σχεδόν τρεις στους πέντε (57%) ευρωπαίους εργαζόμενους εξακολουθούν να αναζητούν τρόπους οριοθέτησης μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής. Ο διαχωρισμός μεταξύ των δύο είναι κάτι που θα απασχολήσει έντονα τα στελέχη HR, ώστε να διασφαλίσουν πως οι εργαζόμενοι αισθάνονται πιο ικανοποιημένοι και επομένως είναι και πιο αποδοτικοί.

36

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

Ήδη, πολλές χώρες σε όλο τον κόσμο έχουν ψηφίσει νέα νομοσχέδια, που καθορίζουν τις συνθήκες της απομακρυσμένης εργασίας και αυτή η τάση πρόκειται να συνεχιστεί μέσα στο 2022. Στην Ελλάδα, το νέο εργασιακό νομοσχέδιο κατοχυρώνει τα δικαιώματα των εργαζομένων στην τηλεργασία, καθώς υιοθετείται το δικαίωμα αποσύνδεσης, δηλαδή το δικαίωμα του εργαζομένου να μην απαντά σε κλήσεις και μηνύματα του εργοδότη, για να προστατεύει έτσι την οικογενειακή και προσωπική του ζωή.

6

Τα προνόμια που μετράνε Τόσο η πανδημική κρίση, όσο και η Μεγάλη Παραίτηση, οδήγησαν πολλούς εργοδότες στην επανεξέταση των παρεχόμενων προνομίων, ώστε να διατηρήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους, αλλά και να αυξήσουν την ικανοποίηση και την παραγωγικότητά του. Με τους εργαζόμενους να αποκτούν διαπραγματευτική δύναμη, τα προνόμια δεν αφορούν πλέον στην αύξηση του μισθού τους, αλλά εστιάζουν σε εκείνα που στοχεύουν να κάνουν τη ζωή και την καθημερινότητά τους καλύτερη. Πλέον, το ανθρώπινο δυναμικό διεκδικεί όσα έχουν σημασία: υγειονομική περίθαλψη, εκπαίδευση, φροντίδα των παιδιών, ευέλικτα προγράμματα εργασίας, ευελιξία στη φροντίδα της οικογένειας και των φίλων. Και για να διασφαλίσουν το πολύτιμο ΕΧ, τα στελέχη HR θα κληθούν να τα αναζητήσουν και να τα εντάξουν στη στρατηγική τους, καθόλη τη διάρκεια του 2022 -αλλά και στο μέλλον.

ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ Το 2022 αναμένεται να αποτελέσει ένα ακόμα έτος γεμάτο ανατροπές, όσον αφορά στην αγορά εργασίας. Όπως υποστηρίζει και ο Α. Αθανασούλας: «Αν και το μέλλον είναι πάντα ευχάριστα απρόσμενο, ένα είναι σίγουρο: περνάμε σε καινούργιες κανονικότητες που απαιτούν επιμελή προσέγγιση». Σε ένα ιδανικό σενάριο, οι εταιρείες θα βασιστούν στα διδάγματα που προέκυψαν από την πανδημική κρίση: Θα συνεχίσουν να αναζητούν νέους και αποδοτικότερους τρόπους εργασίας, δημιουργώντας ένα -πραγματικάεξαιρετικό employee experience, με ανθρωποκεντρική προσέγγιση, που θα προσφέρει ευελιξία, ευεξία και ουσιαστικά οφέλη και ευκαιρίες στο ανθρώπινο δυναμικό τους. Οι οργανισμοί που θα σταθούν στο ύψος των περιστάσεων και θα ανταποκριθούν στις αλλαγές που θα συνεχίσουν να συμβαίνουν, μπορούν να κερδίσουν στον πόλεμο των ταλέντων και να διασφαλίσουν τη βιωσιμότητά τους.

Ladies (and gentlemen) you want to read this one...

Νέο τριμηνιαίο περιοδικό για Diversity & Inclusion, ίσες ευκαιρίες, women leadership & empowerment. ● Παρουσιάζει εταιρικές πρακτικές με στόχο την ενδυνάμωση των γυναικών και την προώθησή τους σε υψηλόβαθμες και διοικητικές θέσεις. ● Προβάλλει δράσεις CSR, με στόχο το empowerment των γυναικών στην κοινωνία. ● Αναδεικνύει τις ηγέτιδες, τις ομάδες γυναικών και τις πρωτοπόρες εταιρείες. ● Προσφέρει έμπνευση μέσα από την πορεία επιτυχημένων γυναικών. ● Παρακολουθεί και καταγράφει τις θεσμικές εξελίξεις για την ισότητα και τις ίσες ευκαιρίες.

Εξασφαλίστε 1 τεύχος δωρεάν

Register now Πληροφορίες/ Διαφήμιση: Μαίρη Καλλιφείδα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 333), Ε: mkalifida@boussias.com Συνδρομές: Aμαλία Ψιλούδη, Τ: 210-6617777 (εσωτ. 231), Ε: :apsiloudi@boussias.com Περιεχόμενο: Κατερίνα Βαλλογιάννη, T: 2106617777 (εσωτ. 105), E: kvallogianni@boussias.com

SPE C I A L R E PORT: ΒUSI N E S S S T U DI E S

Βusiness Studies

Μετεξέλιξη με oδηγό την κουλτούρα επιχειρηματικότητας «Επιχειρώ» σημαίνει δοκιμάζω, σχεδιάζω και θέτω συγκεκριμένους στόχους. Εκ φύσεως, η έννοια του επιχειρείν περιλαμβάνει συμπεριφορές και δεξιότητες που ευνοούν την ανάπτυξη πρωτοβουλιών, τη δημιουργικότητα, την καινοτομία και την ανάλυση σκέψης. Με την έννοια αυτή, οι επιχειρηματικές σπουδές και η επιχειρηματική εκπαίδευση αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι του επιχειρείν. Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com

M

ε τον όρο «επιχειρηματικότητα» αναφερόμαστε σε έναν συγκεκριμένο τρόπο σκέψης, ο οποίος εντοπίζει ευκαιρίες, συνθέτει λύσεις με δημιουργικό και βιώσιμο τρόπο -επικερδή τόσο για την ίδια την επιχείρηση όσο και για την κοινωνία-, κινητοποιεί υλικούς και έμψυχους πόρους, δημιουργώντας τις προϋποθέσεις εφαρμογής των λύσεων αυτών. Η επιχειρηματικότητα δεν αφορά πλέον στο άτομο, αλλά διαχέεται στην ίδια την κοινωνία. Σήμερα, αναγνωρίζεται διεθνώς ως ένας από τους θεμελιώδεις παράγοντες της οικονομικής ανάπτυξης και της κοινωνικής αλλαγής. Μιλώντας για επιχειρηματική εκπαίδευση και για επιχειρηματικές σπουδές, αναφερόμαστε, κυρίως, στην ενίσχυση συμπεριφορών και επιχειρηματικών δεξιοτήτων των ανθρώπων, τις οποίες θα αξιοποιήσουν όχι μόνο στην επαγγελματική τους ζωή, αλλά και στην κοινωνική. Η επιχειρηματική εκπαίδευση συγκεκριμένα, συνιστά ουσιαστικά έναν τρόπο σκέψης, ο οποίος δημιουργεί καταρτισμένο επαγγελματικό δυναμικό, ικανό να ανταπεξέρχεται στις αλλαγές, να συνθέτει νέες ιδέες και να τις υλοποιεί. Με τον τρόπο αυτό, αυξάνεται η παραγωγικότητα, μειώνεται η ανεργία, δημιουργείται πλούτος και αυξάνεται το ΑΕΠ. Όπως αναφέρει ο ΣΕΒ σε ειδική αναφορά του για το μέλλον της εργασίας και την επιχειρηματική εκπαίδευση, η τελευταία αφορά μια καινοτόμα, σύνθετη εκπαιδευτική διαδικασία, η οποία περιλαμβάνει

38

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

ένα ευρύ φάσμα μαθησιακών στόχων, παιδαγωγικών μεθόδων και επιμέρους προσεγγίσεων.

Oι όροι «επιχειρηματικότητα» και «επιχειρηματική εκπαίδευση» δεν αφορούν μόνο στον ρόλο του επιχειρηματία ή ιδρυτή μιας επιχείρησης, αλλά καταλαμβάνουν όλα τα στελέχη και τους εργαζόμενους στις επιχειρήσεις και των δεξιοτήτων τους, «χάρη στις οποίες μια επιχείρηση ή ένας οργανισμός, όχι απαραίτητα κερδοσκοπικός, μπορεί να αναπτύσσεται, να καινοτομεί, να μεγεθύνεται, συμβάλλοντας στη θετική εξέλιξη μακροοικονομικών και κοινωνικών δεικτών», σύμφωνα με τον ΣΕΒ. Ιστορικά, η πρώτη αναφορά στις επιχειρηματικές σπουδές (business studies) εμφανίζεται το 1938, σε πρόγραμμα σπουδών του Πανεπιστημίου του Κόμπε, στην Ιαπωνία. Με το τέλος του Β΄ Παγκοσμίου Πολέμου, οι επιχειρηματικές σπουδές εμφανίζονται στις ΗΠΑ και συγκεκριμένα στο Harvard Business School, με ειδικό μάθημα που αφορούσε στην ίδρυση και λειτουργία νέων επιχειρήσεων. Σύμφωνα με τα στοιχεία του ΣΕΒ, στις αρχές της δεκαετίας του 1970, μόνο 16 πανεπιστημιακές σχολές στις ΗΠΑ προσέφεραν μαθήματα επιχειρηματικότητας, αριθμός που αυξήθηκε κατά πολύ τα επόμενα 30 χρόνια, με περισσότερα από 1.400 εκπαιδευτικά ιδρύματα να προσφέρουν αντίστοιχα προγράμματα το 2000. Στην Ευρώπη, τα business studies αναγνωρίζονται ως βασική δεξιότητα τα τελευταία 20 χρόνια περίπου, ενώ το 2016 δημιουργήθηκε το Ευρωπαϊκό Πλαίσιο Επιχειρηματικών Δεξιοτήτων

>

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

39

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Upskilling-Reskilling: Τεχνολογία και κλιματική αλλαγή καθορίζουν τις εξελίξεις Σύμφωνα με το Παγκόσμιο Οικονομικό Forum, το 50% των εργαζομένων θα χρειαστεί επανεκπαίδευση έως το 2025. Το ζητούμενο είναι η υψηλή ποιότητα και οι σπουδές σε σύγχρονα αντικείμενα, όπως ψηφιακός μετασχηματισμός, ESG (Environment, Social, Governance) και soft skills, άμεσα συνδεδεμένα με τις ανάγκες των επιχειρήσεων.

Ιωάννης Χαλικιάς Πρόεδρος Ακαδημαϊκού Συμβουλίου του Athens International College Ομότιμος Καθηγητής Ποσοτικής Ανάλυσης στο Τμήμα Μάρκετινγκ & Επικοινωνίας του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών (ΟΠΑ)

Ζ

ούμε σε μία περίοδο όπου οι εξελίξεις διαδέχονται η μία την άλλη. Μέρα με τη μέρα, βιώνουμε γεγονότα και καταστάσεις που μετασχηματίζουν το επιχειρηματικό γίγνεσθαι. Δύο χρόνια μετά το ξέσπασμα της πανδημίας και ενώ οι εταιρείες εξακολουθούν να εργάζονται στην εφαρμογή του ψηφιακού μετασχηματισμού, η κλιματική αλλαγή διαμορφώνει νέες προκλήσεις. Οι κλασικές δεξιότητες αποτελούν παρελθόν για πολλές από τις νέες θέσεις εργασίας. Από τον ψηφιακό μετασχηματισμό και την τηλεργασία, στο ESG και στη βιωσιμότητα, οι εργαζόμενοι και οι επιχειρήσεις καλούνται να κατανοήσουν τη νέα κατάσταση, να τη μελετήσουν, να σχεδιάσουν σωστά και να δράσουν επιτυχημένα. Η διαμόρφωση νέας κουλτούρας και η εκπαίδευση σε νέες δεξιότητες αναδεικνύεται πιο επίκαιρη από πότε και στον τομέα των Business Studies ξεχωρίζουν το Digital Transformation, το Sustainability & ESG Management και το Corporate & Professional Learning.

Business Studies

Στο πλαίσιο των οικονομικών, πολιτικών, κοινωνικών και τεχνολογικών αλλαγών, ο τομέας των business studies επέδειξε ευ-

40

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

ελιξία και προσαρμοστικότητα, προσφέροντας ανανεωμένα προγράμματα σπουδών, ευέλικτα μοντέλα μάθησης, νέες παιδαγωγικές μεθόδους και καινοτομίες. Στελέχη, εργαζόμενοι και επαγγελματίες μπορούν να επιλέξουν από ένα διευρυμένο συνδυασμό πρακτικών, όπως blendedlearning, hybrid-learning, self-directed learning, instructor-led learning, problem-based learning, gamification, competency-based learning, project-based learning, self-paced learning. Παράλληλα, έχουν στη διάθεσή τους νέους τύπους σπουδών, όπως τα mini ή micro Masters, τα διαφορετικά επίπεδα σπουδών (Certificate, Diploma, Master) και η δια βίου μάθηση (in-house training και executive education), που διευκολύνουν την απόκτηση εξειδικευμένων γνώσεων. Οι μεταπτυχιακές σπουδές (Masters, ΜΒΑ) συνεχίζουν να είναι οι πλέον ολοκληρωμένες σπουδές για επαγγελματίες που θέλουν να παραμείνουν ανταγωνιστικοί στο περιβάλλον τους. Τα σύγχρονα προγράμματα, εκτός από τα κλασικά μαθήματα στις βασικές επιχειρησιακές λειτουργίες, ενσωματώνουν γνώσεις, όπως Επιχειρηματικότητα, Καινοτομία, Design Thinking, Artificial Intelligence, Augmented Reality, Virtual Reality, Internet of Things, Big Data Sustainability, ESG, Customer Experience, Governance, Communication skills, Project Management, Digital Marketing, Workplace Wellness. Οι ακαδημαϊκές γνώσεις διαμορφώνουν μια πολύ σταθερή βάση, αλλά είναι, η δια βίου μάθηση που κάνει τη διαφορά και πιο συγκεκριμένα οι ψηφιακές δεξιότητες και τα soft skills. Από τη μια πλευρά, τα στελέχη πρέπει να έχουν διευρυμένες γνώσεις σε τεχνολογικά θέματα και από την άλλη, να

καλλιεργηθούν οι δεξιότητες της προσαρμοστικότητας, της ευελιξίας, της κριτικής σκέψης, η ικανότητα επίλυσης προβλημάτων, η διαπραγμάτευση, η απομακρυσμένη διαχείριση ανθρώπων και ομάδων, η δημιουργικότητα, η ηγεσία, η διαχείριση αλλαγών, η επικοινωνία, η διαχείριση χρόνου. Αυτές οι δεξιότητες απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων και για την πρόοδο μιας επιχείρησης.

Digital Transformation

Ο Ψηφιακός Μετασχηματισμός είναι μια επιτακτική ανάγκη, για ένα σίγουρο Παρόν και ένα καλύτερο Μέλλον: είναι ένα συνεχές ταξίδι, όχι απλά ένας προορισμός. Αποδείχθηκε πως, οι γνώσεις που κατέχουμε απαξιώνονται πολύ πιο γρήγορα. Αυτά που διδαχθήκαμε πριν από 10 χρόνια είναι ήδη ξεπερασμένα. Ακόμη και όσοι σπούδασαν το 2015, νιώθουν να τους ξεπερνούν οι εξελίξεις. Οι Ηγέτες, τα Στελέχη και το Ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων καλούνται να λειτουργήσουν στον κόσμο των Big Data, της Τεχνητής Νοημοσύνης, της Virtual ή Augmented Reality, του Machine Learning, του Cybersecurity, ενώ παράλληλα, απαιτείται ανανέωση της γνώσης σε θέματα επιχειρηματικής λειτουργίας, ικανότητες στη διοίκηση ομάδων, ευελιξία, προσαρμοστικότητα, ευρηματικότητα, καινοτομία, γνώσεις διαχείρισης κρίσεων. Τα σύγχρονα στελέχη γνωρίζουν πως, ο μετασχηματισμός συνδέεται άρρηκτα με αλλαγή νοοτροπίας, προσαρμογή της κουλτούρας, έμφαση στη δημιουργικότητα και την καινοτομία, ευελιξία, ικανότητα διαχείρισης έργων και ομάδων, ικανότητα στη διαχείριση των αλλαγών, ηγετικές ικανότητες.

Το ΜΒΑ in Digital Transformation του Athens International College, το οποίο οδηγεί σε τίτλο από το Βρετανικό Πανεπιστήμιο του Winchester, προετοιμάζει τα στελέχη για να αντιμετωπίσουν τις ευκαιρίες και τις προκλήσεις του ψηφιακού μετασχηματισμού και να αναπτύξουν μια ψηφιακή και καινοτόμο νοοτροπία. Αποκτούν νέες προοπτικές, πρακτικές, εργαλεία και δεξιότητες που τους επιτρέπουν να σκέφτονται «ψηφιακά», να αναπτύσσουν νέες στρατηγικές, να εφαρμόζουν απαιτητικές αλλαγές και να διαχειρίζονται την καινοτομία. Οι συμμετέχοντες στο πρόγραμμα θα μελετήσουν τα βασικά θέματα ενός προγράμματος ΜΒΑ όπως τη Διοίκηση των Πληροφοριών, του Ανθρώπινου Δυναμικού, των Λειτουργιών, τη Στρατηγική, την Ηγεσία, το Marketing, το Επιχειρηματικό περιβάλλον μέσα από το πρίσμα του ψηφιακού μετασχηματισμού. Ταυτόχρονα, θα μελετήσουν κρίσιμα θέματα γύρω από την 4η βιομηχανική επανάσταση και πώς επηρεάζει τις σύγχρονες επιχειρήσεις, θα αποκτήσουν γνώσεις διαχείρισης έργων, θα εμβαθύνουν στην Επιχειρηματική ευφυΐα και την ανάλυση δεδομένων, με στόχο την καλύτερη λήψη αποφάσεων. Στο πλαίσιο του προγράμματος, το Athens International College προσφέρει επιπλέον εξειδικευμένες γνώσεις μέσα από σεμινάρια για θέματα όπως: HR & Orιganizational behavior in Transforming organisations, Fintech for Executives, Οperational Change & Digital Business Models, Digital & Content Marketing. Ο χρόνος πραγματοποίησης και η διάρκεια των σεμιναρίων ανακοινώνεται κατά τη διάρκεια του έτους και τα σεμινάρια προσφέρονται σε μορφή Live Webinar. Η διεξαγωγή των μαθημάτων πραγματοποιείται στην ελληνική γλώσσα, δύο ημέρες ανά δεκαπενθήμερο (Παρασκευή και Σάββατο) και έχει συνολική διάρκεια 2 ετών, ενώ προσφέρεται και με eLearning.

Sustainability & ESG

Σήμερα, οι επιχειρήσεις, εκτός από τον ψηφιακό μετασχηματισμό, καλούνται να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις ενός κόσμου που χαρακτηρίζεται από κοινωνικές προκλήσεις, όπως η κλιματική αλλαγή, οι εκπομπές άνθρακα, η έλλειψη πόρων, η ενεργειακή απόδοση, η διαχείριση απορριμμάτων, η κυκλική οικονομία, τα ανθρώπινα δικαιώματα, α εργασιακά πρότυπα, η ικανοποίηση του πελάτη, η επιχειρηματική ηθική, η διαφάνεια.

Η πίεση των καταναλωτών, των ρυθμιστικών αρχών και άλλων ενδιαφερομένων, ωθεί τους οργανισμούς να συνδυάζουν τους οικονομικούς στόχους με τους στόχους ESG, αντί να εστιάζουν αποκλειστικά στην αξία των μετόχων. Οι αρχές και το πλαίσιο ESG αποτελούν υψηλή προτεραιότητα για τις εταιρείες, καθώς δεν αποτελούν μόνο πυλώνες βιώσιμης ανάπτυξης, αλλά λειτουργούν και ως καταλύτες για τη χρηματοδότηση.

Οι μεταπτυχιακές σπουδές (Masters, ΜΒΑ) συνεχίζουν να είναι οι πλέον ολοκληρωμένες σπουδές για επαγγελματίες που θέλουν να παραμείνουν ανταγωνιστικοί στο περιβάλλον τους Το νέο και καινοτόμο πρόγραμμα μεταπτυχιακού επιπέδου Postgraduate Diploma in Sustainability and ESG Management του Athens International College, εφοδιάζει στελέχη και επαγγελματίες με τις απαραίτητες γνώσεις για να ηγηθούν των δράσεων, σε οργανισμούς που πρωτοστατούν στη βιωσιμότητα και το ESG. Το Postgraduate Diploma in Sustainability and ESG Management έχει σχεδιαστεί για να απαντήσει στις σύγχρονες προκλήσεις που απασχολούν τις επιχειρήσεις σήμερα, όπως θέματα Strategy for Sustainable Business, Sustainable Business and the Environment, Socially Responsible Business, Governance, Risk, and Reporting. Με διάρκεια 80 ώρες, part-time, εξ αποστάσεως παρακολούθηση και διδασκαλία στα ελληνικά, το πρόγραμμα απευθύνεται σε στελέχη που επιθυμούν την επιμόρφωσή τους, χωρίς να επηρεαστεί η εργασιακή τους απασχόληση. Μετά την επιτυχή ολοκλήρωση του προγράμματος, οι φοιτητές μπορούν να συνεχίσουν τις σπουδές τους για την απόκτηση του MSc in Sustainability & ESG Management.

Corporate and Professional learning

Η διαδικασία της μάθησης είναι συνεχής. Δεν ολοκληρώνεται με τις μεταπτυχιακές σπουδές. Μέσα από την εμπειρία 25 ετών στις επιχειρησιακές σπουδές και με τη συμβολή των μελών του Ακαδημαϊκού Συμβουλίου, το Corporate and Professional Learning Division του Athens International College προσαρμόζει τα ακαδημαϊκά προγράμματα στις εξειδικευμένες ανάγκες της κάθε επιχείρησης και προσφέρει μια ολοκληρωμένη σειρά από ενδοεπιχειρησιακά προγράμματα εκπαίδευσης. Τα προγράμματα Corporate and Professional Learning διακρίνονται σε Professional in-house MiniMasters και Professional in-house Custom Courses και καλύπτουν 4 βασικούς πυλώνες: Business Management, Digital Transformation, Workplace wellness και Information Technology. Τα Professional in-house MiniMasters έχουν διάρκεια από 2 έως 4 μήνες και ενδεικτικά αναφέρονται τα: Entrepreneurship, Digital Marketing, Business Transformation, Business Leadership, Cybersecurity κ.ά. Τα Professional Custom Courses είναι προγράμματα εκπαίδευσης με διάρκεια από 8 έως 24 ώρες και ενδεικτικά αναφέρονται τα: Customer experience, Agile Transformation for Executives, Finance for Non-Financial Managers, Social Entrepreneurship, Digital Marketing Fundamentals, Influential Communication, Health & Safety. Το Athens International College, εδώ και 25 χρόνια, παρέχει εξειδικευμένες σπουδές στη Διοίκηση των επιχειρήσεων, πάντοτε σε συνεργασία με Βρετανικά πανεπιστήμια. Παράλληλα, το Κολλέγιο έχει πολυετή εμπειρία και γνώση στην παροχή Επαγγελματικής Κατάρτισης Ακαδημαϊκού Επιπέδου, χαρακτηριστικά που αποτελούν εγγύηση για την άριστη εκπαίδευση των στελεχών και την αναβάθμιση και επικαιροποίηση των γνώσεων του ανθρώπινου δυναμικού των επιχειρήσεων.

AT H E N S INTERNATIONAL

COLLEGE

Business College

Athens International College Ρεθύμνου 3, 106 82 Αθήνα Τ: 210 2114671 Ε: info@aic.edu.gr S: aic.edu.gr

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

41

SPE C I A L R E PORT: ΒUSI N E S S S T U DI E S

Entercomp (Enterpreneurship Competences), ένα κείμενο αναφοράς για την καθιέρωση κοινής ευρωπαϊκής πολιτικής, με στόχο την ενίσχυση της επιχειρηματικής αντίληψης και ικανότητας και τη δημιουργία επιχειρηματικής κουλτούρας στα κράτη-μέλη.

ΟΙ ΕΠΙΡΡΟΕΣ ΤΗΣ ΠΑΝΔΗΜΙΑΣ Σύμφωνα με τον Δρ. Στέφανο Ζάρκο, Αντιπρύτανη Ακαδημαϊκών Προγραμμάτων στο Alba Graduate Business School, The American College of Greece, η πανδημία επηρέασε την επιχειρηματική εκπαίδευση σε τρεις βασικούς τομείς. Όπως αναφέρει, πέρα από τις γνωστές πλατφόρμες τηλεδιασκέψεων που επέτρεψαν το online synchronous/asynchronous learning, νέες εφαρμογές λογισμικού αναπτύχθηκαν ώστε να υποστηρίξουν όλα τα στάδια της μαθησιακής διδασκαλίας, από την παρουσίαση του εκπαιδευτικού υλικού στην τάξη, έως την εξασφάλιση της αξιοπιστίας των εξετάσεων μέσω συστημάτων ηλεκτρονικής επιτήρησης. «Όμως, πέρα από την τεχνολογία οι εκπαιδευτές πρέπει να προσαρμόσουν τον τρόπο της διδασκαλίας τους σε ένα νέο και διαφορετικό μαθησιακό περιβάλλον, ώστε να διασφαλιστεί η συμμετοχή και η ενεργή εκμάθηση» επισημαίνει και τονίζει ότι το περιεχόμενο σπουδών πρέπει να προσαρμοστεί στη νέα πραγματικότητα. «Η φιλοσοφία των σύγχρονων προγραμμάτων σπουδών και η στόχευσή τους επικεντρώνεται σε εκείνα τα στελέχη που επιθυμούν να λειτουργήσουν αποτελεσματικά σε ένα πραγματικό ή ψηφιακό περιβάλλον, ως μέλη ενός ευρύτερου οικοσυστήματος. Στόχος μας είναι οι απόφοιτοι των προγραμμάτων μας, να αναπτύξουν την ικανότητα, την αντίληψη, την ευελιξία και την προσαρμοστικότητα να ηγηθούν της επιχείρησής τους σε ένα συνεχές μεταβαλλόμενο περιβάλλον, χωρίς φυσικά σύνορα ή άλλους περιορισμούς, κάτω από συνθήκες μεγάλης αβεβαιότητας» αναφέρει μεταξύ άλλων ο Δρ. Στέφανος Ζάρκος. «Η πανδημία ήταν ο επιταχυντής του ψηφιακού μετασχηματισμού, αναδεικνύοντας την ανάγκη για νέες δεξιότητες, γεγονός που επιβεβαιώνεται από το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ, που προβλέπει ότι το 50% όλων των εργαζομένων θα χρειαστεί επανεκπαίδευση έως το 2025», επισημαίνει από την πλευρά του ο Βασίλης Διονάς, Γενικός Διευθυντής του ICBS Athens International College, ο οποίος εκτιμά ότι σε αυτό το πλαίσιο, ο τομέας των business studies επηρεάστηκε με δύο τρόπους, εμπλουτίστηκαν τα γνωστικά αντικείμενα - όπου ενσωματώθηκε η νέα τεχνολογία από την επιχειρησιακή της οπτική - και δεύτερον, εξελίχθηκαν νέοι τρόποι μάθησης. Όπως λέει, η σύγχρονη τάξη είναι πλέον υβριδική και η μάθηση είναι ένας συνδυασμός πρακτικών, όπως self-directed learning, classroom learning, instructor-led learning, problem-based learning, gamification, competency-based learning, project-based learning, self-paced learning. «Ο τομέας των business studies επέδειξε ευελιξία και προσαρμοστικότητα. Οι φορείς ανακάλυψαν εκ νέου προγράμματα, πρωτοστάτησαν σε παιδαγωγικές μεθόδους, επένδυσαν σε τεχνολογίες, έκαναν συνεργασίες που δημιουργούν αξία και ανέπτυξαν νέες αγορές» επισήμανε. Η πανδημία απέδειξε ότι οι προκλήσεις είναι συνεχόμενες και το εργασιακό περιβάλλον μεταβάλλεται δυναμικά, εκτιμά η Σίβυλλα Τζόγια, B2B Sales Manager στον όμιλο So easy Education. Όπως αναφέρει, οι οργανισμοί πλέον χρειάζονται στελέχη τα οποία προσαρμόζονται στις συνθήκες, ταυτόχρονα όμως είναι ικανά και διαθέτουν εξειδικευμένες δεξιότητες. «Νέοι άνθρωποι με λίγα χρόνια εμπειρίας κλήθηκαν λόγω της πανδημίας, να συμμετέχουν ή ακόμη να διοικήσουν ομάδες, από απόσταση» επιση-

42

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

μαίνει και συνεχίζει: «Τα απαιτούμενα επαγγελματικά προσόντα πλέον είναι ακόμη περισσότερα. Και αυτό το αντιλαμβάνονται και τα στελέχη αφού σήμερα μπορεί για μια θέση, να “ανταγωνίζονται” κάποιον που κατοικεί εκτός της χώρας μας». Η Σ. Τζόγια θεωρεί ότι η πανδημία κατέστησε τον τομέα των business studies περισσότερο απαραίτητο αλλά και ευκολότερο, «καθώς βασικό κριτήριο για την έναρξη ενός εκπαιδευτικού προγράμματος αποτελεί η χρονική στιγμή που θα αποφασίσει ένα νέο στέλεχος να παρακολουθήσει τον κύκλο σπουδών. Σήμερα μπορεί να γλιτώσει χρόνο και κόστος με την εξ αποστάσεως συμμετοχή του στο πρόγραμμα της επιλογής του» καταλήγει.

Περισσότεροι από 1 δισ. εργαζόμενοι θα πρέπει να επανακαταρτιστούν μέχρι το 2030. Μέχρι το 2025, σε μόλις τρία χρόνια από σήμερα, περίπου 85 εκατ. θέσεις εργασίας θα χαθούν λόγω της τεχνολογίας, προβλέπεται όμως ότι για τον ίδιο ακριβώς λόγο θα προκύψουν 97 εκατ. νέες θέσεις εργασίας ΝΕΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ Είναι σχεδόν τρομακτικό να σκεφθεί κανείς ότι περισσότεροι από 1 δισ. εργαζόμενοι θα πρέπει να επανακαταρτιστούν μέχρι το 2030, συμπέρασμα που προέκυψε από διεθνείς έρευνες και μελέτες και αποτυπώθηκε ως πραγματικότητα στο τελευταίο World Economic Forum. Τα ίδια στοιχεία αναφέρουν ότι μέχρι το 2025, σε μόλις τρία χρόνια από σήμερα, περίπου 85 εκατ. θέσεις εργασίας θα χαθούν λόγω της τεχνολογίας, προβλέπεται όμως ότι για τον ίδιο ακριβώς λόγο θα προκύψουν 97 εκατ. νέες θέσεις εργασίας. Κάτι που σημαίνει ότι το ανθρώπινο δυναμικό θα πρέπει να είναι έτοιμο και να διαθέτει το απαραίτητο μείγμα γνώσεων και δεξιοτήτων, για να αντεπεξέλθει στις απαιτήσεις των νέων αυτών θέσεων εργασίας.

H πανδημία ανέδειξε την αναγκαιότητα για reskilling και upskilling σε νέες βάσεις, επιταχύνοντας με βίαιο τρόπο το disruption για το οποίο προδιέθεταν οι τεχνολογικές εξελίξεις και τα νέα εργασιακά μοντέλα. Αναπόφευκτα, λοιπόν, το Learning & Development αναδεικνύεται σε αναγκαία και ικανή συνθήκη για την ενίσχυση των επιχειρήσεων έναντι των προκλήσεων που ήδη αντιμετωπίζουν. Πλέον, η δια βίου κατάρτιση των στελεχών δεν αποτελεί επιλογή, αλλά αναγκαιότητα. Αυτό δείχνει και η εκτίμηση των ειδικών ότι ο ρυθμός με τον οποίο απαιτείται η ανανέωση των γνώσεων και των δεξιοτήτων των εργαζομένων μειώνεται από τα 10 στα 5 έτη, με τάσεις επιπλέον συρρίκνωσης. Κάπως έτσι, τα hard και soft skills, η επιμόρφωση σε ψηφιακά αντικείμενα, καθώς και η εις βάθος εξειδίκευση με πρακτική και βιωματική εκπαίδευ- >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Easy Business® σημαίνει αποτελεσματική εκπαίδευση επιτυχημένων στελεχών O καλύτερος τρόπος λειτουργίας μίας σύγχρονης επιχείρησης, είναι η επένδυσή της σε ανθρώπινο δυναμικό και η συνεχής αναβάθμισή του μέσα από την εκπαίδευση.

Έ

νας οργανισμός για να λειτουργήσει αποδοτικά είναι απαραίτητο όχι μόνο να διοικείται σωστά αλλά κι όλα τα μέλη του να πρεσβεύουν την ίδια φιλοσοφία. Στη So Easy, πιστεύουμε ότι μια επιχείρηση είναι οι άνθρωποί της, τόσο αυτοί οι οποίοι είχαν το όραμα στο οποίο στήριξε τη δημιουργία της όσο και αυτοί που το υλοποιούν και το αναπτύσσουν. Σε αυτούς απευθυνόμαστε κι έχουμε αναπτύξει μια ξεχωριστή μέθοδο διδασκαλίας easy business®- η οποία βασίζεται στις πραγματικές απαιτήσεις της επαγγελματικής ζωής, προσφέροντας στοχευμένα, σωστά και με απόλυτη επιτυχία, γνώσεις που μετατρέπονται σε εργαλείο αποδοτικής εργασίας.

Απαραίτητα εφόδια γνώσεων

Με εξειδικευμένους ακαδημαϊκούς, προσφέρουμε όλα τα απαραίτητα εφόδια γνώσεων, κατάρτισης και αποτελεσματικής επικοινωνίας, με πελάτες, προμηθευτές και συνεργάτες. Όλα αυτά, με στόχο την ατομική εξέλιξη κάθε εργαζομένου και κατά συνέπεια, τη συνολική εξέλιξη της εταιρείας ή της επιχείρησης που δραστηριοποιείται. Ο όμιλος So easy Education είναι ο μόνος εκπαιδευτικός όμιλος που βραβεύτηκε με τριπλή διάκριση στο πλαίσιο της μεγαλύτερης διοργάνωσης βραβεύσεων στην εκπαίδευση, τα Εducation Leaders Awards για την μέθοδο διδασκαλίας. Η μέθοδος της So Easy παρέχει: Ανάλυση των εκπαιδευτικών αναγκών και εκτίμηση του παρόντος επιπέδου γνώσεων Εκπαιδευτικό προσωπικό με εξειδίκευση και πιστοποίηση στη διδασκαλία ενηλίκων, μεταδοτικότητα κι εμπειρία στον χώρο των επιχειρήσεων Προγράμματα βασισμένα στις ανάγκες της εκάστοτε επιχείρησης

Σίβυλλα Τζόγια Β2Β Sales Manager, Όμιλος So Easy Education

Στη So easy, πιστεύουμε πως το κλειδί για την επιτυχημένη πορεία μιας επιχείρησης είναι οι άνθρωποί της. Σε αυτούς απευθυνόμαστε εδώ και 27 ολόκληρα χρόνια Εξειδικευμένες υπηρεσίες γλωσσομάθειας σε 9 γλώσσες και 140 διαφορετικούς επαγγελματικούς τομείς Ευελιξία στη διαμόρφωση του κατάλληλου προγράμματος Αποκλειστικά εργαλεία για ευκολότερη εκμάθηση (interactive learning) Σύγχρονα και εξατομικευμένα προγράμματα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης Την εγγύηση του μεγαλύτερου εκπαιδευτικού ομίλου. Σήμερα ειδικά, θεωρούμε ότι η γνώση και αποτελεσματική χρήση τόσο μιας ξένης γλώσσας όσο και της τεχνολογίας, στο πλαίσιο του εργασιακού περιβάλλοντος, είναι απαραίτητα εργαλεία. Συνεργαζόμασταν ανέκαθεν με μεγάλους οργανισμούς

για την εκπαίδευση των στελεχών τους, όμως τους τελευταίους μήνες, παρατηρούμε αύξηση του ενδιαφέροντος από τις επιχειρήσεις. Σημαντικό ρόλο σε αυτό, έπαιξε η τηλεκπαίδευση, η οποία διευκολύνει σε μεγάλο βαθμό έναν εργαζόμενο να παρακολουθήσει ένα πρόγραμμα σπουδών, γλιτώνοντας χρόνο και κόστος μετακίνησης, ενώ πολλές φορές ακόμη, η εκπαίδευση πραγματοποιείται σε ώρες εργασίας.

Ευέλικτα, εξ αποστάσεως προγράμματα

Οι νέες συνθήκες, οι οποίες ακολούθησαν την πανδημία, ενθαρρύνουν τόσο εμάς να δημιουργούμε ευχάριστα κι ευέλικτα εξ ’αποστάσεως προγράμματα όσο και τους ενήλικες σπουδαστές να αναπτύξουν μια νέα δεξιότητα χωρίς δυσκολία. Δεν αποτελεί πλέον μυστικό ότι η κατάρτιση των στελεχών μιας επιχείρησης μπορεί να αποδώσει τα μέγιστα στις ομάδες συνεργατών και στις επιχειρήσεις στις οποίες ανήκουν. Συνεχώς αυξάνεται ο αριθμός εταιρειών που επενδύουν σε εκπαιδευτικά προγράμματα για μέρος ή και για το σύνολο των στελεχών τους. Στη So Easy μπορούν να απευθυνθούν τόσο για ξένες γλώσσες όσο και για ψηφιακή εκπαίδευση αλλά και για εξειδικευμένα σεμινάρια και θα χαρούμε πολύ να συμβάλλουμε στην αύξηση της αποδοτικότητας οποιασδήποτε επιχείρησης μάς εμπιστευτεί.

Όμιλος So Easy Education Κουντουριώτου 108, 185 32 Πειραιάς Τ: 210 4137919 E: info@soeasy.gr S: www.soeasy.gr

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

43

SPE C I A L R E PORT: ΒUSI N E S S S T U DI E S

ση μπαίνουν σε πρώτο πλάνο, αναγκάζοντας τους εκπαιδευτικούς οργανισμούς να προσαρμόσουν την προσφορά τους στις αυξημένες απαιτήσεις. Σύμφωνα με την Deloitte, υπάρχουν 4 βασικά χαρακτηριστικά που θα πρέπει να χαρακτηρίζουν την επαγγελματική εκπαίδευση στη μετά-πανδημίας εποχή. Πρώτα από όλα, θα πρέπει να είναι εμπειρική, προσφέροντας πρακτικές που δημιουργούν συναισθηματικές συνδέσεις και εδράζονται στο βίωμα, το οποίο είναι ζωτικής σημασίας για την απορρόφηση της γνώσης. Στη συνέχεια, θα πρέπει να είναι blended. Συνδυάζοντας τα καλύτερα στοιχεία της ψηφιακής και δια ζώσης φοίτησης, το blended learning επιτρέπει ευκολότερη πρόσβαση, δυνατότητα scaling αλλά και αμεσότητα και πρακτική εξάσκηση. To τρίτο χαρακτηριστικό της είναι ότι θα πρέπει να είναι ενσωματωμένη αρμονικά στην εργασία, συμπεριλαμβάνοντας πραγματικά προβλήματα που συνδέονται με αυτήν. Έτσι, γίνεται πιο αποτελεσματική, εφαρμόσιμη και καταγράφεται στη μνήμη. Τέλος, θα πρέπει να είναι δια βίου. «Όταν υπάρχει μακρόπνοος σχεδιασμός, η εκπαίδευση που προσφέρει συνολική προσωπική και επαγγελματική βελτίωση, αποκτά μεγαλύτερη αξία για τον συμμετέχοντα, με καλύτερα αποτελέσματα» αναφέρει χαρακτηριστικά η Deloitte.

ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΤΗΣ ΔΥΝΑΜΙΚΗΣ ΤΩΝ MBAs Tα τελευταία χρόνια, η αύξηση της προσφοράς και της ζήτησης των μεταπτυχιακών σπουδών είναι εντυπωσιακή διεθνώς. Είναι χαρακτηριστικό ότι στις ΗΠΑ, ενώ το 1987 απονεμήθηκαν 290.000 μεταπτυχιακοί τίτλοι, ο αριθμός αυτός υπερδιπλασιάστηκε κατά το 2009 οπότε και απονεμήθηκαν 670.000. Η εικόνα στη χώρα μας ήταν πολύ διαφορετική, αφού μέχρι τις αρχές της δεκαετίας του 1990, προσφέρονταν ελάχιστα μεταπτυχιακά προγράμματα και όσοι ήθελαν να τα παρακολουθήσουν θα έπρεπε να τα αναζητήσουν στα πανεπιστήμια του εξωτερικού. Η εικόνα, ωστόσο, άλλαξε σημαντικά στα μέσα της δεκαετίας του ’90 κυρίως με

44

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

τα επιδοτούμενα από την Ευρωπαϊκή Ένωση μεταπτυχιακά προγράμματα αλλά και με την αύξηση της λειτουργίας αυτοχρηματοδοτούμενων μεταπτυχιακών προγραμμάτων στα δημόσια ΑΕΙ. Σε θεματικό επίπεδο, τα στοιχεία δείχνουν ότι τη μεγαλύτερη ζήτηση έχουν σήμερα μεταπτυχιακά προγράμματα που αφορούν πληροφορική, επικοινωνία, διοίκηση, τεχνικά επαγγέλματα και τον χρηματοοικονομικό τομέα. Σύμφωνα με τον Β. Διονά, τα προγράμματα ΜΒΑ συνεχίζουν να είναι οι πλέον ολοκληρωμένες σπουδές για επαγγελματίες που θέλουν να παραμείνουν ανταγωνιστικοί στο περιβάλλον τους. Όπως λέει, σε αυτό έχει συμβάλλει το γεγονός ότι τα σύγχρονα MBA έχουν ενσωματώσει νέα γνωστικά αντικείμενα, όπως ψηφιακό μετασχηματισμό, ESG, βιώσιμη ανάπτυξη, customer experience, τεχνητή νοημοσύνη (AI), επαυξημένη και εικονική πραγματικότητα, blockchain, internet of things (IoT), big data, ρομποτική, governance, health and safety, επιχειρηματικότητα και καινοτομία. «Ωστόσο, η μάθηση δεν σταματάει στο ΜΒΑ. Οι επαγγελματίες θα πρέπει να αναβαθμίζουν συνεχώς τις γνώσεις τους και εκτός από γνώσεις εξειδίκευσης, να αποκτήσουν soft skills, όπως ικανότητα επίλυσης προβλημάτων, διαχείριση ανθρώπων και ομάδων, δημιουργικότητα, κριτική σκέψη, ηγεσία, διαχείριση έργων, διαχείριση αλλαγών» καταλήγει. Το MBA εξακολουθεί να είναι ο πιο διαδεδομένος in-demand μεταπτυχιακός τίτλος, ωστόσο δεν θα εγγυηθεί την απόκτηση της θέσης πλέον, εκτιμά η Σ. Τζόγια, η οποία επισημαίνει ότι ο αριθμός των σχολών, των πανεπιστημίων που προσφέρουν μεταπτυχιακό στη Διοίκηση Επιχειρήσεων έχει αυξηθεί πολύ. Και συνεχίζει: «Η εστίαση του ΜΒΑ είναι περισσότερο γενική παρά εξειδικευμένη και δεν αποτελεί προτεραιότητα των νέων αποφοίτων σήμερα, ενώ ίσως παραμένει πρώτη επιλογή στελεχών μεγαλύτερης ηλικίας που είτε αναζητούν αλλαγή καριέρας ή μια γενικότερη διεύρυνση των γνώσεών τους. Κάποιες από τις δεξιότητες του μέλλοντος θα έλεγα ότι είναι η κωδικοποίηση και βελτίωση λογισμικού,

η ανάπτυξη δικτύων, οι κοινωνικές δεξιότητες, αλλά και τα soft skills, που αφορούν ευρύτερα χαρακτηριστικά προσωπικότητας και ικανότητες συμμετοχής σε διαδικασίες team building».

ΟΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΤΕΡΕΣ ΝΕΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΕΛΕΧΩΝ Ο Γενικός Διευθυντής του ICBS Athens International College επισημαίνει ότι η ταχύτητα με την οποία μεταβάλλεται το κοινωνικό και οικονομικό περιβάλλον, έχει δημιουργήσει την ανάγκη για ευέλικτο τρόπο απόκτησης εξειδικευμένων γνώσεων, εκτιμώντας ότι νέοι τύποι σπουδών, όπως τα mini ή micro Masters, η κλιμακωτή μάθηση που οδηγεί διαφορετικά επίπεδα τίτλων (Certificate, Diploma, Master) και η δια βίου μάθηση έρχονται να καλύψουν αυτή την ανάγκη. Σύμφωνα με τον ίδιο, οι πιο δημοφιλείς τομείς, που έχουν στρέψει το ενδιαφέρον τους επιχειρήσεις και στελέχη είναι ο ψηφιακός μετασχηματισμός, η βιώσιμη επιχειρηματικότητα, το ESG, το cyber security, το project management, το digital marketing. «Η πρόσφατη εμπειρία έδειξε ότι η φυσική παρουσία των εκπαιδευομένων στη φοίτηση ενός προγράμματος σπουδών, όπως ένα MBA δεν θεωρείται, πλέον, δεδομένη ή απαραίτητη» τονίζει από την πλευρά του ο Δρ. Στ. Ζάρκος. «Πιστεύω ότι τα ΜΒΑ προγράμματα έχουν να επιτελέσουν έναν σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξη στελεχών που μπορούν να δραστηριοποιηθούν σε ένα φυ-

σικό ή ψηφιακό περιβάλλον, να οργανώνουν και να διαχειρίζονται επιχειρηματικά οικοσυστήματα και να ηγούνται ομάδες εργασίας που μπορεί να προέρχονται από διαφορετικά μέρη του κόσμου» αναφέρει ο ίδιος χαρακτηριστικά. Όσον αφορά στο είδος των σπουδών, ο Αντιπρύτανης Ακαδημαϊκών Προγραμμάτων στο Alba Graduate Business School, The American College of Greece εκτιμά ότι η παγκοσμιοποίηση και το e-business, ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η ανάγκη για βιώσιμη ανάπτυξη είναι στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος τόσο των οργανισμών όσο και των στελεχών που επιθυμούν να μελετήσουν σε μεγαλύτερο βάθος αυτές τις θεματικές περιοχές. Όπως τονίζει, τα προγράμματα σπουδών πρέπει να προσαρμοστούν σε αυτές τις ανάγκες και να βοηθήσουν τους εκπαιδευόμενους στην ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων. Καταλήγοντας, αναφέρει μερικά χαρακτηριστικά παραδείγματα μαθημάτων ενός συγχρόνου MBA πρόγραμμα σπουδών, όπως Sustainability (ESG), Business Ethics, Financial Reporting, Business Analytics, Digital Business, Platform Economics, Fintech, Risk Management, Management of virtual organizations, Leadership skills and emotional intelligence, Problem solving methods, Digital Marketing, System design, Negotiations and Multi-cultural management, κ.α. Η Σ. Τζόγια από την άλλη πλευρά, εστιάζει σε τρεις τομείς επιχειρηματικής εκπαίδευσης, οι οποίοι θεωρεί ότι έχουν ενδιαφέρον και θα καθορίσουν τις νέες τάσεις σε αυτή. Ο πρώτος τομέας αφορά στην ανάπτυξη soft skills, αφού η ίδια εκτιμά ότι σχεδόν

VIEWPOINT ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΙΑΤΗΡΗΣΗΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΕ ΝΕΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ Το φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης» είναι μια νέα καθημερινότητα που αγγίζει και την Ελλάδα. Στελέχη αποχωρούν γρηγορότερα από ότι μπορούμε να Ιωάννης Αναστασίου αντικαταστήσουμε.

HR Assistant, Athens Ταλέντα, που δεν Exchange Group πρόκειται να επιστρέψουν.

(ATHEXGroup) Αν η παραπάνω τάση αναδιαμορφώνει τον τρόπο που προσελκύουμε, προσλαμβάνουμε, ενσωματώνουμε, αναπτύσσουμε και διατηρούμε ταλέντα, πώς ο εφιάλτης μπορεί να μεταφραστεί σε ευκαιρία για τροποποίηση των στρατηγικών διατήρησής τους, με τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος μάθησης που προσφέρει συνεχείς ευκαιρίες για reskilling και upskilling σε εξειδικευμένες ψηφιακές, ανθρωποκεντρικές και ηγετικές δεξιότητες, περιορίζοντας τη μαζική φυγή; Τα τελευταία δύο χρόνια, οι στρατηγικές εκπαίδευσης και ανάπτυξης έχουν μετατοπιστεί σε νέες δράσεις και πρωτοβουλίες: 1. Παροχή online εξατομικευμένης εκπαιδευτικής εμπειρίας: Οι εκπαιδευόμενοι επιδιώκουν να είναι το κέντρο της εκπαιδευτικής διαδικασίας.

Εστιάζουν στις συγκεκριμένες δεξιότητες που χρειάζονται για να βελτιώσουν την ποιότητα εργασίας τους, στην ταχύτητα και τον βαθμό που μπορούν να αναπτυχθούν. Οι σύγχρονες LMS πλατφόρμες, εκτός από ποικιλία και εύρος εκπαιδεύσεων, προσφέρουν ένα ελκυστικό και διαδραστικό περιβάλλον μάθησης, που ικανοποιούν εύκολα εκπαιδευτικές ανάγκες σε σχέση με το πλάνο καριέρας.

2. Η σημασία των Big Data Analytics: Πλέον, μπορούμε εύκολα να συλλέγουμε ποιοτικά και ποσοτικά δεδομένα, να γνωρίζουμε το μαθησιακό προφίλ των εκπαιδευομένων μας, τον τρόπο και την πρόοδο εκπαίδευσής τους, να προτείνουμε συμβατές εκπαιδεύσεις και να κατανέμουμε χρηματικούς και εκπαιδευτικούς πόρους, όπου υπάρχουν ανάγκες.

3. Η μικρό-εκπαίδευση είναι ο κανόνας: Κανείς δεν χόρτασε στην πρώτη μπουκιά. Το ίδιο και με την εκπαίδευση. Όσο μικρότερη σε διάρκεια, τόσες περισσότερες μπουκιές θα έχεις.

4. Η Ποικιλομορφία και συμπερίληψη ως παράγοντας επιλογής του ιδανικού εργοδότη: Η εισαγωγή προγραμμάτων εκπαίδευσης στη διαφορετικότητα μπορεί να μειώσει τη μεροληψία και τις προκαταλήψεις,

επιτρέποντας σε όλους να αντιληφθούν ότι για τη διατήρηση των κορυφαίων ταλέντων, απαιτείται στην πράξη και η δημιουργία της αντίστοιχης κουλτούρας.

5. Η εκπαίδευση ως πυλώνας στην αξιολόγηση της απόδοσης: Συνδέοντάς τη με τους προσωπικούς στόχους στο βασικότερο εργαλείο εντοπισμού των εκπαιδευτικών αναγκών, δημιουργείς κίνητρα και την αίσθηση υποστήριξης, γεγονός που αυξάνει την εργασιακή ικανοποίηση, το ηθικό, και περιορίζει το ρίσκο αποχώρησης των ταλέντων.

6. Αναγνώριση και Επιβράβευση: Το gamification, η γνωστοποίηση μέσω social media, η παροχή δωροκαρτών και αδειών ως κινήσεις αναγνώρισης των εκπαιδευτικών τους πρωτοβουλιών, θα προκαλέσουν ενδιαφέρον, ικανοποίηση, αυξημένη παραγωγικότητα και περιορισμό της αποχώρησης.

7. Έμφαση σε life/resilience skills: Πλέον, δεν μιλάμε για ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, αλλά για ενσωμάτωση και συνύπαρξη. Η ένταξη προγραμμάτων ψυχολογικής ετοιμότητας μπορεί να αποτρέψει τον κίνδυνο αποχώρησης ταλέντων, λόγω των νέων συνθηκών εργασίας.

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

45

SPE C I A L R E PORT: ΒUSI N E S S S T U DI E S

σε κάθε αντικείμενο και ρόλο απαιτούνται, πλέον, περισσότερο από ποτέ καλές επικοινωνιακές δεξιότητες, ευελιξία, προσαρμοστικότητα, “emotional intelligence” αλλά και εξωστρέφεια και επαφή με τις διεθνείς τάσεις και εξελίξεις στις επιχειρήσεις. «Ένα ικανό στέλεχος επιχείρησης δεν αρκεί να είναι αποτελεσματικό στη δουλειά του αυτή καθαυτή μόνο. Χρειάζεται να μπορεί να συμμετέχει δημιουργικά σε ομάδες, να διαχειρίζεται υπεύθυνα και να πείθει συνεργάτες και πελάτες, να επικοινωνεί ολοκληρωμένα τις ιδέες του και να “φιλτράρει” σκέψεις/ προτάσεις με κριτική ικανότητα» επισημαίνει. O δεύτερος τομέας αφορά στις πωλήσεις, δεδομένου ότι όπως εκτιμά η ίδια, η ανάπτυξη της ικανότητας των πωλήσεων μέσω τεχνικών κι η επένδυση στα στελέχη για την εφαρμογή τους είναι πάντα ανταποδοτική. Τέλος, ο τρίτος τομέας αφορά στις ξένες γλώσσες, οι οποίες σύμφωνα με την Σ. Τζόγια αποτελούν απαραίτητο εργαλείο, δεδομένου ότι όπως λέει, «η παγκοσμιοποίηση δεν επιτρέπει σε στελέχη μεγάλων οργανισμών να

Είναι ξεκάθαρο ότι στη νέα εποχή της αγοράς εργασίας, τα business studies ενισχύουν τον ρόλο τους στη διαμόρφωση κουλτούρας δια βίου μάθησης και διαρκούς ανάπτυξης δεξιοτήτων 46

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

μην μπορούν να επικοινωνήσουν σε μια διαφορετική γλώσσα με συναδέλφους άλλων χωρών».

ΟΙ ΝΟΜΟΘΕΤΙΚΕΣ ΠΑΡΕΜΒΑΣΕΙΣ ΕΝΙΣΧΥΟΥΝ ΤΟΝ ΡΟΛΟ ΤΩΝ BUSINESS STUDIES Η βαρύτητα της επιχειρηματικής εκπαίδευσης και των business studies στη μετά-πανδημία εποχή, αναδεικνύεται έμπρακτα μέσα από το νέο νομοσχέδιο για την αγορά εργασίας που προωθείται από την κυβέρνηση και το οποίο έχει τεθεί από τον Μάρτιο σε δημόσια διαβούλευση (σ.σ.: το νομοσχέδιο θα παραμείνει σε δημόσια διαβούλευση και όλο τον Απρίλιο και στη συνέχεια θα προωθηθεί στις αρμόδιες Επιτροπής της Βουλής προς συζήτηση). Εστιάζοντας, τόσο στους άνεργους όσο και στους ήδη εργαζόμενους, προωθεί την κουλτούρα της διαρκούς επιχειρηματικής εκπαίδευσης και κατάρτισης μέσω των business studies, με στόχο την εξέλιξη του ανθρώπινου δυναμικού και την ουσιαστική ένταξή του στην αγορά εργασίας, με την απόλυτα ενεργή συμμετοχή του ίδιου του ατόμου στην εκπαιδευτική και εξελικτική διαδικασία. Χαρακτηριστικό είναι ότι το επίδομα ανεργίας μετεξελίσσεται σε επίδομα εργασίας. Μερικές από τις, πλέον, χαρακτηριστικές ρυθμίσεις που προβλέπει το νομοσχέδιο προς αυτή την κατεύθυνση είναι οι εξής: Παροχή κινήτρων – μπόνους στους μακροχρόνια ανέργους για ενεργή αναζήτηση εργασίας: προβλέπεται η καταβολή 300 ευρώ σε όσους μακροχρόνια ανέργους (πάνω από 5 χρόνια) καταρτίζουν ατομικό σχέδιο δράσης. Καταβολή για πρώτη φορά επιδόματος εργασίας αντί για το επίδομα ανεργίας από τη ΔΥΠΑ: προβλέπεται ότι όσοι βρίσκουν δουλειά κατά την περίοδο καταβολής του επιδόματος ανεργίας, θα συνεχίσουν να εισπράττουν το 50% του επιδόματος μέχρι την προβλεπόμενη ημερομηνία λήξης της περιόδου καταβολής του. Θέσπιση του ατομικού λογαριασμού δεξιοτήτων ως ψηφιακού εργαλείου, όπου θα καταγράφονται οι καταρτίσεις και οι πιστοποιήσεις που λαμβάνει ο καταρτιζόμενος. Μέσω του νέου εργαλείου θα πιστώνονται «μονάδες», που θα μπορούν να χρησιμοποιούνται σε προγράμματα συνεχιζόμενης επαγγελματικής κατάρτισης (κατά το μοντέλο της Γαλλίας) αλλά και θα διευκολύνονται οι έλεγχοι, ώστε να αντιμετωπιστούν τα φαινόμενα κατάχρησης του συστήματος κατάρτισης, ενώ παράλληλα, θα υπάρχει η δυνατότητα άμεσης παροχής πληροφοριών σε δυνητικούς εργοδότες. Αποτελεσματικότερη οργάνωση και λειτουργία του πεδίου της συνεχιζόμενης επαγγελματικής κατάρτισης με έμφαση στις δεξιότητες, μέσω της σύστασης Εθνικού Συμβουλίου Δεξιοτήτων. Κατάρτιση Εθνικής Στρατηγικής για την Αναβάθμιση των Δεξιοτήτων του Εργατικού Δυναμικού και τη Διασύνδεση με την Αγορά Εργασίας. Αποτελεσματικότερος σχεδιασμός των προγραμμάτων συνεχιζόμενης επαγγελματικής κατάρτισης, με βάση τα αποτελέσματα του Μηχανισμού Διάγνωσης των Αναγκών της Αγοράς Εργασίας, της Εθνικής Στρατηγικής, καθώς και σχετικών μελετών και πορισμάτων της Μονάδας Εμπειρογνωμόνων Απασχόλησης του Υπουργείου. Με βάση τα παραπάνω, είναι ξεκάθαρο ότι στη νέα εποχή της αγοράς εργασίας, τα business studies ενισχύουν τον ρόλο τους στη διαμόρφωση κουλτούρας δια βίου μάθησης και διαρκούς ανάπτυξης δεξιοτήτων.

Top & Upper Management

Middle Management

74% 26%

SPE C I A L R E PORT: TA L E N T AC QU ISI T ION

Talent Acquisition

Άνθρωποι και ταλέντα στην κορυφή της ατζέντας

Kαθώς ο ανταγωνισμός στην αγορά εργασίας ολοένα και αυξάνεται, η επιλογή των σωστών ανθρώπων παίζει καθοριστικό ρόλο στην ανάπτυξη και επιτυχία της εκάστοτε εταιρείας. Πώς το EVP και ο σκοπός συνδέονται με την talent acquisition στρατηγική που θα επιφέρει το επιθυμητό αποτέλεσμα; Γράφει η Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com

48

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

O

ι εργοδότες, πλέον, δεν αναζητούν άτομα με τυπικά προσόντα, που μπορούν απλώς να εκτελούν μηχανικά τα διαδικαστικά των εκάστοτε θέσεων εργασίας. Αναζητούν όσους έχουν όλα τα προσόντα, για να πετύχουν στον τομέα τους και να συνεισφέρουν ενεργά στην ανάπτυξη της εταιρείας. Ψάχνουν άτομα που θα μπορέσουν να «μεταφράσουν» το όραμα και τις αξίες της εταιρείας σε πράξεις, εξελίσσοντας τόσο την καριέρα τους όσο και τον ίδιο τον οργανισμό. Τι εννοούμε, όμως, με τον όρο ταλέντο; H Λήδα Σγουράκη, Director Professionals, Randstad, μας απαντά: «Με τον όρο ταλέντο προσδιορίζουμε όλα τα δυναμικά στοιχεία που έχει ένας υποψήφιος, πέρα από το βιογραφικό του. Οι σπουδές και η εργασιακή εμπειρία αποτελούν, πλέον, ένα ελάχιστο προαπαιτούμενο, όχι πάντοτε υποχρεωτικό, στο οποίο αθροίζονται η προσωπικότητα, οι δεξιότητες, η δυνατότητα εξέλιξης και όλα αυτά τα στοιχεία, τα οποία συνθέτουν μια επαγγελματική προσωπικότητα, ως σύνολο». Όπως εξηγεί η ίδια, τα τελευταία χρόνια καταγράφεται μια διαφορετική προσέγγιση των αναγκών ή των απαιτήσεων των ταλέντων για την κάλυψη των θέσεων εργασίας. «Εκτός από τις αποδοχές, εστιάζουν στη δομή της ομάδας που θα ενταχθούν στη γενικότερη κουλτούρα της εταιρείας, στο εύρος της δυνατότητας, για να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες και να εργάζονται σε ένα πλαίσιο που τους επιτρέπει να αναδεικνύονται και να αναπτύσσονται οι δεξιότητές τους, τη στιγμή που προσδιορίζουν την προσωπική τους εξέλιξη ως απόλυτα συναφή με την επαγγελματική», προσθέτει. Σύμφωνα με έρευνα της Candient, οι HR Managers λαμβάνουν σοβαρά υπόψη το talent acquisition. Το 86% δηλώνει πως αφιερώνει σημαντικό χρόνο για την απόκτηση ταλέντων, αποδεικνύοντας πως η πρόσληψη του κατάλληλου ανθρώπου είναι μία από τις πιο πολύτιμες ενέργειες στις οποίες εστιάζουν οι εταιρείες, καθώς αυξάνει το employee engagement, ενώ παράλληλα, βελτιώνει το customer care και τα έσοδα των οργανισμών. Η έρευνα, όμως, φανέρωσε και ένα ζήτημα που προβληματίζει. Αν και επενδύονται σημαντικοί πόροι στην απόκτηση ταλέντων, φαίνεται πως δεν επιτυγχάνονται οι στόχοι των προσλήψεων, με το 77% να δηλώνει πως η εταιρεία δεν λαμβάνει σωστές αποφάσεις. Αλλά και όσοι βρίσκονται σε διευθυντικές θέσεις, δεν είναι επίσης, πολύ αισιόδοξοι, καθώς το 71% θεωρεί πως «έχασε» μια πολύ καλή πρόσληψη. Ποια η αιτία αυτού; Σίγουρα, όχι η έλλειψη προσπάθειας. Το 80% των HR Managers δηλώνει πως συμμετέχει ενεργά στη διαδικασία πρόσληψης, αλλά εν συγκρίσει με τις απαντήσεις σε προηγούμενες έρευνες, κάπου «χάνεται» η σύνδεση και το ερώτημα που εγείρεται είναι αν οι ανάγκες των HR Managers είναι ευθυγραμμισμένες με τη ΔΑΔ που υλοποιεί και επιβλέπει προγράμματα που σχετίζονται με το talent acquisition.

ΚΕΡΔΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗ «ΜΑΧΗ» Κάθε οργανισμός οφείλει να επανεξετάσει τη στρατηγική του, ξεκινώντας με μια ανανεωμένη πρόταση αξίας για τους εργαζομένους, ως ακρογωνιαίο λίθο για την προσέλκυση και τη διατήρηση κορυφαίων ταλέντων: 1. Πρόταση αξίας που συνδέεται με τον σκοπό. Οι άνθρωποι αναζητούν όλο και περισσότερο να ενταχθούν σε οργανισμούς με βαθύτερο σκοπό, πέραν της κερδοφορίας. Συνεπώς, στο EVP είναι ωφέλιμο να διατυπώνεται με σαφήνεια αυτός ο σκοπός και να συνδέεται με την εμπειρία των εργαζομένων και τον ρόλο που έχουν οι ίδιοι σε αυτόν.

2. Καλλιέργεια της κουλτούρας του ανήκειν. Πώς η εταιρεία διευκολύνει τη σύνδεση και ένταξη των εργαζομένων; Με ποιον τρόπο εκπαιδεύονται οι άνθρωποι; Παρέχεται βοήθεια, ώστε ν’ αναπτυχθούν; Πώς καλύπτονται οι ανάγκες του καθενός; Αυτά τα ερωτήματα πρέπει να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη και να απαντώνται από τους recruiters.

3. Ενδοσκόπηση που «εμπνέει». Είναι χρήσιμο να δίνεται στους ανθρώπους η ευκαιρία να μιλήσουν στο ευρύ κοινό για τον οργανισμό και τους σκοπούς του, «ζωντανεύοντας» το EVP. 4. Αυθεντική, ανθρωποκεντρική προσέγγιση. Η πρόταση αξίας είναι μοναδική για κάθε εταιρεία. Το τι αντιπροσωπεύει κάθε επιχείρηση, είναι σημαντικό να έχει αντίκτυπο στο κοινωνικό σύνολο, να εστιάζει στο diversity, στην ισότητα, στη βιωσιμότητα κ.λπ., δηλαδή σε θέματα που απασχολούν τους υποψήφιους συνεργάτες.

5. Σύνδεση με το employee experience. Οι φιλοδοξίες και οι στόχοι μιας εταιρείας θα πρέπει να αντικατοπτρίζονται στην εμπειρία που βιώνουν οι εργαζόμενοί της. Οτιδήποτε επικοινωνείται προς τα έξω, έχει νόημα μόνο εφόσον υποστηρίζεται από το εσωτερικό της περιβάλλον.

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΜΙΑΣ UP-TO-DATE ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Η επιτυχία ενός οργανισμού βασίζεται, κατά κύριο λόγο, στο ταλέντο του ανθρώπινου δυναμικού. Σύμφωνα με τη Λ. Σγουράκη, αυτό που μπορούμε να αποτυπώσουμε ως παραδοχή για τη σημερινή πραγματικότητα της αγοράς εργασίας, είναι ότι πρόκειται για μια διαφορετική, περισσότερο απαιτητική και σύνθετη αγορά, σε σχέση με τα προηγούμενα χρόνια. «Οι επιχειρήσεις αδυνατούν να εντοπίσουν τα κατάλληλα άτομα, για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους, τη στιγμή που ο ανταγωνισμός διαρκώς μεγεθύνεται και μάλιστα, όχι μόνο μεταξύ των υποψηφίων που αναζητούν εργασία, αλλά και μεταξύ των εταιρειών». Και συνεχίζει: «Οι επιχειρήσεις αξιολογούν, πλέον, ως κεντρική τους προτεραιότητα, τον εντοπισμό και την προσέλκυση των κατάλληλων στελεχών σε βασικό παράγοντα για την ανάπτυξη και την επιτυχία της επιχειρηματικής τους στρατηγικής». Όπως επισημαίνει η ίδια, έχουμε περάσει σε μια περίοδο που η ποιότητα του ανθρώπινου δυναμικού είναι καθοριστικός πυλώνας για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων, οι οποίες αναζητούν, περισσότερο από ποτέ, στελέχη και εργαζομένους που ενστερνίζονται το όραμα, την κουλτούρα και τις αξίες τους, ενώ επιδιώκουν τη συνεχή προσωπική και επαγγελματική εξέλιξη. Δίνοντας προτεραιότητα στις παρακάτω στρατηγικές, οι οργανισμοί οικοδομούν ένα αποτελεσματικό pipeline ταλαντούχων υποψήφιων συνεργατών, ενισχύοντας παράλληλα, τη θέση τους στην αγορά: Εστίαση στο brand – διαφοροποίηση από τον ανταγωνισμό. Το brand πρέπει να αποτελεί βασικό συστατικό της talent acquisition στρατηγικής κάθε οργανισμού, το 2022. Η οικοδό-

Κάθε οργανισμός οφείλει να επανεξετάσει τη στρατηγική του, ξεκινώντας με μια ανανεωμένη πρόταση αξίας για τους εργαζoμένους ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

49

SPE C I A L R E PORT: TA L E N T AC QU ISI T ION

μηση μιας θετικής εικόνας στο online περιβάλλον και η αλληλεπίδραση της εταιρείας με το κοινό, βοηθούν στην προσέλκυση ταλαντούχων υποψηφίων, οι οποίοι, κατά τη διαδικασία πρόσληψης θα θελήσουν να ενημερωθούν για την κουλτούρα του οργανισμού αλλά και για τα κίνητρα εξέλιξης που προσφέρονται στο ανθρώπινο δυναμικό. Σύμφωνα με μελέτη της Fractl, 4 στους 5 υποψηφίους δεν θα επιλέξουν να εργαστούν σε εταιρεία με κακή διαδικτυακή φήμη, ενώ, πάνω από το 70% των HR leaders παγκοσμίως, θεωρεί πως το μήνυμα που πρεσβεύει και επικοινωνεί το εκάστοτε brand, έχει αντίκτυπο στις προσλήψεις. Αξιολόγηση των διαδικασιών για υποβολή αιτήσεων. Οι πρόσφατες καινοτομίες στις HR τεχνολογίες προσφέρουν λύσεις αυτοματισμού και τεχνητής νοημοσύνης που είναι εξαιρετικά αποτελεσματικές στη βελτίωση της ποιότητας των προσλήψεων. Επίσης, ο σημερινός άνθρωπος είναι «εν κινήσει» και μια μικρή επιχείρηση μπορεί να χάσει υποψηφίους που ανήκουν στις κατηγορίες των Gen Z και millennials, εάν η διαδικασία αίτησης φαίνεται ξεπερασμένη. H οικοδόμηση μιας επιτυχημένης talent acquisition στρατηγικής, πρακτικά, είναι ο εκσυγχρονισμός των διαδικασιών αίτησης και πρόσληψης στον ψηφιακό κόσμο της post-Covid-19 εποχής. Και το ανθρώπινο δυναμικό δεν είναι πλέον το ίδιο. Υπάρχει πληθώρα υποψήφιων συνεργατών, οι οποίοι επιθυμούν να επικοινωνούν με διαφορετικό τρόπο και οι επιχειρήσεις οφείλουν να λαμβάνουν υπόψη τις νέες τους ανάγκες.

Ο ορισμός του κατάλληλου υποψηφίου. Πριν ξεκινήσει η διαδικασία της αναζήτησης του νέου συνεργάτη, είναι χρήσιμο να οριστεί το προφίλ του ιδανικού υποψηφίου. Ποια τα επιθυμητά προσόντα, ποιος ο ρόλος του και ποια αναμένεται να είναι η συμβολή του στην εταιρεία. Χωρίς σαφή περιγραφή της θέσης εργασίας, οι νέοι συνεργάτες δεν θα έχουν επαρκείς πληροφορίες για το πώς θα κριθεί η απόδοσή τους. Και μία κακή πρόσληψη μπορεί να αποδειχθεί αρκετά δαπανηρή για έναν οργανισμό, «σπαταλώντας» χρόνο αλλά και χρήματα, γεγονός που πρέπει να λαμβάνεται υπόψη στην talent acquisition στρατηγική. Η δέσμευση του υποψηφίου. Ίσως, η πιο αποτελεσματική talent acquisition στρατηγική για την προσέλκυση ταλέντων στη σύγχρονη αγορά εργασίας. Στο παρελθόν, η διαδικασία πρόσληψης αφορούσε απλώς μια εταιρεία που αξιολογούσε βιογραφικά για την εύρεση των πιο ικανών ατόμων, τα οποία καλούσε στη συνέχεια, για συνέντευξη. Τώρα, οι recruiters ασχολούνται ενεργά με τους υποψηφίους σε κάθε βήμα της διαδικασίας πρόσληψης. Ο λόγος που το Candidate Engagement πρέπει να αποτελεί μέρος της στρατηγικής, είναι γιατί οι υποψήφιοι θεωρούν, πλέον, την εμπειρία πρόσληψης ως κριτήριο για να αποφασίσουν εάν ένας οργανισμός αποτελεί ορθή επιλογή για απασχόληση.

TIPS ΓΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟ TALENT ACQUISITION H αποτελεσματική απόκτηση των ταλέντων είναι μια χρονοβόρα διαδικασία που απαιτεί προσοχή. Όπως τονίζει η Λ. Σγουράκη,

VIEWPOINT ΤΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΣΤΑΣΕΩΝ ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ Τα προγράμματα συστάσεων εργαζομένων κερδίζουν ολοένα και μεγαλύτερη δημοτικότητα ανάμεσα στις σύγχρονες μεθόδους προσέλκυσης και επιλογής υποψηφίων, καθώς διακρίνονται Θωμάς Βόρδος τόσο για την άμεση Talent Acquisition όσο και για την έμμεση Specialist αποτελεσματικότητά τους, με αντίκτυπο στην προσέλκυση αλλά και στη διακράτηση των ταλέντων. Σύμφωνα με έρευνες, οι υποψήφιοι που έρχονται ως σύσταση μέσα από κάποιον εργαζόμενο, μπορούν να μειώσουν ακόμα μέχρι και στο 50% τον χρόνο κάλυψης μιας θέσης, σε σχέση με υποψηφίους που έχουν αιτηθεί μέσα από το εταιρικό site του οργανισμού. Μεταξύ άλλων: Ενισχύουν το brand του εργοδότη: Όπως είναι γνωστό, η καλύτερη φήμη για έναν εργοδότη είναι οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Τα προγράμματα συστάσεων επιτρέπουν στους εργαζομένους να μιλήσουν για τον οργανισμό και τα θετικά χαρακτηριστικά του στο δίκτυό τους, με αποτέλεσμα να

50

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

δημιουργούν και να συντηρούν ένα θετικό «word of mouth», βελτιώνοντας έτσι την ελκυστικότητα των υποψηφίων. Βελτιώνουν την ποιότητα των προσλήψεων: Οι συστάσεις έρχονται από εργαζόμενους που γνωρίζουν εις βάθος την κουλτούρα, τις διαδικασίες, το εταιρικό κλίμα, τις δυναμικές των ομάδων αλλά και τα σημαντικά χαρακτηριστικά που αναζητούνται σε έναν υποψήφιο. Συνεπώς, είναι πιο πιθανό να προτείνουν υποψηφίους που έχουν όλα εκείνα τα χαρακτηριστικά για να ευδοκιμήσουν σε ένα αντίστοιχο περιβάλλον, διασφαλίζοντας έτσι, όσο το δυνατόν, το καλύτερο fit. Διαμορφώνουν την εταιρική κουλτούρα: Σημαντικά οργανωσιακά χαρακτηριστικά, όπως οι αξίες, οι στόχοι, η στρατηγική και το όραμα, επικοινωνούνται μέσα από τα προγράμματα συστάσεων στους εργαζομένους, ενισχύοντας από τη μία, την επικοινωνία μέσα στον οργανισμό αλλά και αποσαφηνίζοντας από την άλλη, την εικόνα που έχουν οι εργαζόμενοι για την κουλτούρα, τις στρατηγικές αποφάσεις και την κοινή πορεία του οργανισμού.

Ενισχύουν την εργασιακή δέσμευση: Μέσα από τα προγράμματα συστάσεων, οι εργαζόμενοι νιώθουν ότι συμμετέχουν ενεργά στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων και ότι έχουν την ευκαιρία να συνδιαμορφώσουν το εργασιακό τους περιβάλλον, συμβάλλοντας έτσι, στη γενικότερη επιτυχία του οργανισμού. Παράλληλα, κίνητρα που προσφέρονται (οικονομικά και μη) έχουν ως αποτέλεσμα την αύξηση της εργασιακής ικανοποίησης και της αίσθησης του ανήκειν, μειώνοντας παράλληλα τις αποχωρήσεις. Τα προγράμματα συστάσεων, αναμφίβολα, μπορούν να έχουν πολλά οφέλη και να λειτουργήσουν θετικά στην προσέλκυση ταλέντων, ειδικά σε κλάδους με αυξημένες απαιτήσεις και προκλήσεις στελέχωσης. Εντούτοις, πρέπει να θυμόμαστε ότι αποτελούν ένα στρατηγικό εργαλείο και για να φέρουν το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα θα πρέπει: α. να εναρμονίζονται με τη γενικότερη στρατηγική στελέχωσης του οργανισμού, β. να επικοινωνούνται σωστά με σαφήνεια και συνοχή, γ. να παρακολουθούνται και να αναπροσαρμόζονται ανάλογα με την αποτελεσματικότητά τους.

VIEWPOINT ΚΛΕΙΔΙ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ TO TALENT ACQUISITION ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΣΥΓΧΡΟΝΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ Η συνεχής εξέλιξη που βιώνουμε στον ιδιωτικό τομέα, τα τελευταία χρόνια, μπορεί να μεταφραστεί ως άνοιγμα της ευρύτερης αγοράς, δημιουργία θέσεων εργασίας και επιτακτική ανάγκη εκμάθησης πρωτοποριακών χειρισμών στο περιβάλλον εργασίας. Για να δημιουργηθεί μια ομάδα που θα αντικατοπτρίζει την ομαδικότητα, τη δημιουργικότητα και την αφοσίωση, στοιχεία δηλαδή που οδηγούν στην επιτυχία και την πρόοδο μιας εταιρείας, θα πρέπει να υπάρξει η «σωστή μαγιά», πράγμα διόλου εύκολο και συνάμα πολύ απαιτητικό. Ωστόσο, εάν υπάρχουν τα κατάλληλα εργαλεία, η αναζήτηση της σωστής συνταγής μπορεί να βρεθεί. Οι επαγγελματίες recruiters και talent acquisition specialists έρχονται αντιμέτωποι σε καθημερινή βάση με μεγάλες προκλήσεις, καθώς πρέπει να βρουν τον κατάλληλο άνθρωπο για την κατάλληλη δουλειά, την κατάλληλη στιγμή. Εύκολα γίνεται αντιληπτό, ότι η διαδικασία απόκτησης ταλέντων είναι πολύπλευρη και χρειάζεται σωστό πλαίσιο και δυναμική. Η θέση του talent acquisition specialist εί-

ναι, πλέον, αναγκαία για κάθε εταιρεία που έχει υψηλές βλέψεις και δεν κουράζεται να εξελίσσεται διαρκώς. Είναι πολλοί οι υποψήφιοι που μπορεί να έχουν την εκάστοτε ειδικότητα ενός μεταπτυχιακού τίτλου, ωστόσο, ο κάθε άνθρωπος είναι ξεχωριστός. Ο κυνηγός ταλέντων οφείλει να ξετυλίγει την κάθε προσωπικότητα με διαύγεια και διορατικότητα. Να βρει αυτά τα μικρά στοιχεία στον χαρακτήρα του υποψηφίου που μπορούν να τον κάνουν μοναδικό. Τα λεγόμενα soft skills είναι τα στοιχεία που μπορούν να ξεχωρίσουν τον ιδανικό υποψήφιο. Οι ικανότητες της επικοινωνίας, ομαδικότητας και διαχείρισης χρόνου είναι κάποια από αυτά που κάθε κυνηγός ταλέντων αναζητεί. Η θέση του είναι τόσο καίρια, καθώς οι άνθρωποι είναι αυτοί που μπορούν να υλοποιήσουν τα δεδομένα που καθορίζονται από κάποιο software. Η πρόοδος είναι ανθρώπινο δημιούργημα και μονάχα οι σωστοί επαγγελματίες την κατάλληλη στιγμή μπορούν να την επιτύχουν. Είναι ακόμα πιο σημαντική η θέση αυτή, καθώς κοιτάζει μακροπρόθεσμα και

το Talent Acquisition αναδεικνύεται σήμερα σε μια δυναμική παράμετρο της συνολικής στρατηγικής μιας επιχείρησης και στοχεύει στην εύρεση των κατάλληλων ανθρώπων, που μπορούν να συνεισφέρουν στους στόχους της, βάσει των συνολικών τους ικανοτήτων, του ταλέντου τους και όχι απαραίτητα, βάσει των στατικών στοιχείων του βιογραφικού τους. «Οι επιχειρήσεις δεν αναζητούν πλέον έναν υποψήφιο που απλά θα “κάνει για τη δουλειά”, αλλά τον συνεργάτη με τον οποίο θα συμπορευτούν και θα προσφέρει στην αναπτυξιακή τους πορεία. Σε αυτόν είναι διατεθειμένες να επενδύσουν, τόσο σε επίπεδο αποδοχών όσο και εξέλιξης, δημιουργώντας, τελικά, υπεραξία για τον ίδιο αλλά και για την επιχείρηση. Για την ίδια, το ανθρώπινο κεφάλαιο αποτελεί, αδιαμφισβήτητα, ένα από τα σημαντικότερα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για μια εταιρεία και γι’ αυτόν τον λόγο, οι οργανισμοί που επιδιώκουν να ισχυροποιήσουν τη θέση τους στο απαιτητικό επιχειρηματικό περιβάλλον της ελληνικής αγοράς, επωφελούνται από την talent acquisition στρατηγική, αποκτώντας σημαντικό προβάδισμα με διατηρήσιμα πλεονεκτήματα. Παρακάτω, ακολουθούν βασικά βήματα για την ολοκλήρωσή της: 1. Πρόβλεψη. Είναι ωφέλιμο να μην παρουσιάζουμε, απλώς, τις θέσεις που χρειάζεται να καλυφθούν, αλλά να πραγματοποιήσουμε έναν απολογισμό του τι έχουμε συναντήσει έως σήμερα, ως προς την κάλυψή τους. Για θέσεις που αποτελούν πρόκληση (π.χ., λόγω εξειδίκευσης, έλλειψης υποψηφίων, ή μεγαλύτερο χρονοδιάγραμμα συνέντευξης), είναι χρήσιμο να συμπεριληφθούν αυτές οι «δυσκολίες» στις προβλέψεις μας, ώστε να διασφαλιστεί πως όλες οι διαθέσιμες θέσεις πρόκειται να καλυ-

όχι βραχυπρόθεσμα. Ο κατάλληλος υποψήφιος που θα γεμίσει το κενό, θα πρέπει να μπορεί να είναι Άρης Κάλας κατάλληλος για κάθε Operations and πρόκληση που θα Recruiting Assistant, προκύψει στο μέλλον. Unison Facility & Human Solutions Ο στόχος δεν είναι η παροδική επιτυχία, αλλά η αδιάκοπη εξέλιξη. Η προσέλκυση κορυφαίων υποψηφίων για σημαντικές θέσεις προϋποθέτει ετοιμότητα, καλό διάβασμα και σωστή διαχείριση χρόνου. Οι υποψήφιοι θέλουν να δουν μια επισκόπηση της εταιρείας, την οργάνωσή της, τους στόχους της, την κουλτούρα της. Μέσα από αυτή τη διαδικασία, μια επιχείρηση μπορεί να ξεχωρίσει και να διαφοροποιηθεί από άλλους ανταγωνιστές. Αυτό σημαίνει ότι ο κυνηγός ταλέντων είναι και ένας ambassador της εταιρείας. Οφείλει να δείξει το καλύτερο πρόσωπό της και να πείσει τον ιδανικό υποψήφιο ότι η εκάστοτε επιχείρηση είναι η καλύτερη επιλογή.

φθούν εντός του χρονικού πλαισίου που έχουμε ορίσει.

2. Το χτίσιμο ενός υψηλής ποιότητας pipeline. Είναι σημαντικό να υπάρχουν διαδικασίες για τη δημιουργία και τον εντοπισμό ικανών και ταλαντούχων υποψηφίων. Ο μηχανισμός μέσω του οποίου κάθε οργανισμός αναζητά ταλέντα ποικίλει, ανάλογα με το μέγεθός του. Για μικρότερες επιχειρήσεις ένα υπολογιστικό φύλλο excel μπορεί να αρκεί, αλλά για μεγαλύτερες, η χρήση εξειδικευμένου software βοηθά στην αποτελεσματική ταξινόμηση μεγαλύτερων συνόλων.

3. Testimonials υφιστάμενων εργαζομένων. Είναι χρήσιμο να προσθέσουμε στην επικοινωνία μας το μήνυμα πως ο οργανισμός είναι «Great Place to Work». Και αυτό θα συμβεί, εφόσον δώσουμε το βήμα στο ανθρώπινο δυναμικό να μιλήσει για την εμπειρία του, για τις αξίες της εταιρείας και τους παράγοντες που την κάνουν να ξεχωρίζει. Για παράδειγμα, η ανάρτηση testimonials τόσο στο website του οργανισμού όσο και στα social media, στα οποία οι εργαζόμενοι αναφέρουν τι απολαμβάνουν περισσότερο στη δουλειά τους, δημιουργεί μια θετική εικόνα στους υποψηφίους για τις συνθήκες εργασίας στην εταιρεία. Με το φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης» να βρίσκεται σε έξαρση, οι οργανισμοί είναι ζωτικής σημασίας να δημιουργήσουν εκ του μηδενός νέα EVPs (Employee Value Propositions), που να ανταποκρίνονται στις υποσχέσεις τους, αναφορικά με το employee experience, καθώς και μία κουλτούρα, βάσει της οποίας ο καθένας μπορεί να «ξεδιπλώσει» όλα του τα ταλέντα. Σκεπτόμενοι, λοιπόν, τις νέες ανάγκες των υποψηφίων, οι εταιρείες θα μπορέσουν να κερδίσουν τη «μάχη» και να προσελκύσουν ικανούς ανθρώπους που θα τις οδηγήσουν στην επιτυχία.

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

51

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

HR in Food & Η ασφάλεια και ο άνθρωπος στο επίκεντρο

Το HR Professional, απευθυνόμενο σε στελέχη HR στον κλάδο των Τροφίμων - Ποτών, παρουσιάζει τις εξελίξεις που έχουν επηρεάσει την αγορά, τις ζυμώσεις που επήλθαν για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, τις προκλήσεις που αναδύονται, καθώς και τις νέες τάσεις που κυριαρχούν. Γράφει η Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com

Η

βιομηχανία Τροφίμων και Ποτών συγκαταλέγεται στους βασικούς πυλώνες της ελληνικής μεταποίησης, καθώς αποτελεί πρωταρχική παραγωγική δραστηριότητα και μοχλό οικονομικής ανάπτυξης για τη χώρα. Μάλιστα, είναι ένας από τους σημαντικότερους κλάδους της εγχώριας οικονομίας, με σημαντικές επενδύσεις, προοπτικές ανάπτυξης, έντονη εξωστρέφεια και ισχυρή επιχειρηματική δραστηριότητα στην Ελλάδα, τα Βαλκάνια και σε όλη την Ευρώπη. Σύμφωνα με τη μελέτη «Impacts of the COVID-19 pandemic on EU industries» που διεξήχθη για λογαριασμό του Ευρωκοινοβουλίου το 2021, απεδείχθη πως η ευρωπαϊκή βιομηχανία τροφίμων και ποτών πέρασε σχετικά γρήγορη ανάκαμψη. Ναι μεν, ο κλάδος επηρεάστηκε από τα μέτρα περιορισμού τον Απρίλιο του 2020, ωστόσο, το ότι διασφαλίστηκε η λειτουργία των αλυσίδων εφοδιασμού, ότι τα σύνορα παρέμειναν ανοιχτά για βασικά προϊόντα και εργαζομένους, με την παράλληλη εκτέλεση των ουσιωδών εργασιών, διευκόλυναν μια γρήγορη ανάκαμψη, αποτρέποντας τη σοβαρή διακοπή της παραγωγής.

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΣΑΝ ΤΟΝ ΚΛΑΔΟ Παρόλα αυτά, οι προκλήσεις ήταν αισθητές, μία εκ των οποίων αποτέλεσε και η υιοθέτηση του υβριδικού μοντέλου εργασίας. Η Αλίκη Γκοβόσδη, HR Director, Ολυμπιακή Ζυθοποιία Α.Ε. αναφέρει σχετικά: «Με την υιοθέτηση του υβριδικού μοντέ-

52

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

λου, δίνεται η δυνατότητα αμεσότερης και ταχύτερης επίλυσης τυχόν ζητημάτων, ενώ την ίδια στιγμή, οι εργαζόμενοι διαθέτουν πρόσβαση σε μία ευρεία δεξαμενή δεδομένων και πληροφοριών, τα οποία μπορούν να αξιοποιήσουν για τη διευκόλυνση τόσο της καθημερινότητας όσο και της εργασίας τους». Κατά την ίδια, η δυνατότητα των εργαζομένων να δουλεύουν από όπου επιθυμούν, είναι μία τάση που λαμβάνει πλέον διαστάσεις παροχής, σε σχέση με το παρελθόν, προς την κατεύθυνση ενός σαφώς καλύτερου work-life balance. Επιπλέον, με το νέο αυτό μοντέλο εργασίας, παρατηρείται μια σημαντική διεύρυνση των ρόλων και των ευκαιριών. Η άλλη όψη του ίδιου νομίσματος, ωστόσο, με την ευρύτερη υιοθέτηση του συγκεκριμένου μοντέλου, ενέχει τον κίνδυνο του περιορισμού της ανθρώπινης επαφής, οδηγώντας στην αποξένωση μεταξύ των συναδέλφων. «Αυτή είναι μια κατάσταση που κάθε εταιρεία οφείλει να εξετάσει προσεκτικά, βάσει πάντα της κουλτούρας και του τρόπου λειτουργίας της, δημιουργώντας τις κατάλληλες ευκαιρίες για κοινωνικοποίηση μεταξύ των εργαζομένων, τόσο με δια ζώσης όσο και με εξ αποστάσεως δραστηριότητες», προσθέτει η Α. Γκοβόσδη. Από την πλευρά της, η Κωνσταντίνα Μπάρκα, People & Culture Director Greece & Cyprus, Coca-Cola Τρία Έψιλον, μιλώντας για το υβριδικό μοντέλο εργασίας, τόνισε πως η εταιρεία υιοθέτησε μία νέα κουλτούρα ανάπτυξης, που στηρίζεται στην αμφίδρομη εμπιστοσύνη. «Ενισχύσαμε την τηλεργασία για τους εργαζόμενους γραφείου, φροντίζοντας πάντα να διατηρούμε τη σωστή εξισορρόπηση μεταξύ των ανθρώπων μας που μπορούν

Beverages

να εργάζονται από το γραφείο ή το σπίτι και των ομάδων που λόγω φύσης της θέσης τους, εργάζονται αποκλειστικά στην αγορά και στην εφοδιαστική αλυσίδα». Στο φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης», αναφέρεται η Έφη Μήλα, HR Director, Melissa Kikizas S.A. «Κατά την περίοδο του εγκλεισμού, οι εργαζόμενοι ηλικίας 30-45 που αποτελούν και το πιο παραγωγικό δυναμικό των εταιρειών, με υψηλό μορφωτικό επίπεδο, χαμηλές αποδοχές και αυξημένο όγκο εργασίας, μπόρεσαν να αναστοχαστούν τις αξίες τους, το νόημα της ζωής και είτε αναζήτησαν καλύτερο εργασιακό περιβάλλον, είτε έκαναν αλλαγή καριέρας, είτε αποφάσισαν να ξεκινήσουν τη δική τους επιχείρηση». Όπως εξηγεί η ίδια, αυτό είχε ως αποτέλεσμα το αυξημένο turnover, το οποίο συνδέεται άμεσα με την επίσης, μεγάλη πρόκληση του κλάδου, που είναι η προσέλκυση και διατήρηση των κατάλληλων ταλέντων. «Στην περίοδο ανάπτυξης και πληθώρας θέσεων εργασίας που βιώνουμε σήμερα, οι υποψήφιοι έχουν αρκετές επιλογές και έτσι, οι εταιρείες F&B πρέπει να εφαρμόσουν κατάλληλες στρατηγικές προσέλκυσης και διατήρησης ταλέντων προκειμένου να σταθούν αντάξιες του ανταγωνισμού», προσθέτει.

OI ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ HR Κατά την περίοδο της πανδημίας στην οποία επικρατούσε χάος και αβεβαιότητα, το τμήμα HR είχε να διαχειριστεί ποικίλες προκλήσεις, όπως την ασφάλεια και τη συναισθηματική υποστήριξη των εργαζομένων, τη διαχείριση του PTO (Paid time

off), καθώς και την υποχρεωτική, εξ αποστάσεως εργασία, με τέτοιον τρόπο που να μπορέσει να διατηρηθεί η παραγωγικότητα των οργανισμών. «Η μεγαλύτερη από τις προκλήσεις, ήταν και είναι η εξασφάλιση της υγείας και ασφάλειας των ανθρώπων μας και κατ’ επέκταση και των οικογενειών τους, διατηρώντας, παράλληλα, τις απαραίτητες ισορροπίες για την απρόσκοπτη λειτουργία του οργανισμού σε όλα τα επίπεδα. Μάς έγινε άμεσα ξεκάθαρο πως η γρήγορη, αλλά όχι βιαστική προσαρμογή μας στα δεδομένα που οι υγειονομικές εξελίξεις απαιτούσαν, θα διαδραμάτιζε κομβικό ρόλο», αναφέρει η Α. Γκοβόσδη. Ως απάντηση σε αυτές τις προκλήσεις, η Ολυμπιακή Ζυθοποιία Α.Ε. προχώρησε με αποφασιστικά βήματα σε πιο ευέλικτα μοντέλα εργασίας, τα οποία έτυχαν θετικής υποδοχής από τους εργαζομένους, σε online εκπαιδευτικές δράσεις για τα στελέχη αλλά και στην υιοθέτηση best practices για απομακρυσμένο recruiting. «Αυτές οι κινήσεις συνέβαλαν στη διατήρηση ενός ασφαλούς και όσο το δυνατόν πιο ευχάριστου περιβάλλοντος εργασίας – που αποτελεί βασική μας προτεραιότητα, τόσο για λόγους retention όσο και προσέλκυσης νέων υποψηφίων», τονίζει η ίδια. Παράλληλα, αυξάνοντας την ευελιξία της, η εταιρεία κατάφερε και κάλυψε τις επιχειρησιακές της ανάγκες, διατηρώντας γενικότερα ένα θετικό κλίμα, σε μια εποχή μεγάλης ανησυχίας και προβληματισμού. «Αν η πανδημία υπογράμμισε κάτι, αυτό ήταν σίγουρα η ανάγκη για ανάπτυξη και βελτίωση των ψηφιακών δεξιοτήτων, με τη χρήση νέων τεχνολογιών και εργαλείων να βρίσκεται στο επίκεντρο», επισημαίνει η Α. Γκοβόσδη.

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

53

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

Από την πλευρά της, η Πένυ Αλαμάνου, Branch Manager Staffing Solutions, ManpowerGroup, τονίζει πως βασική πρόκληση για το HR είναι η ανάγκη για προσέλκυση και ενσωμάτωση ταλέντων στο δυναμικό των εταιρειών, καθώς έχουν αυξηθεί σημαντικά οι απαιτήσεις της αγοράς τόσο για το εξειδικευμένο προσωπικό (π.χ. ποιοτικός έλεγχος) όσο και για το ανειδίκευτο εργατικό δυναμικό στις FMCG εταιρείες. «Το remote working είναι μεγάλο μέρος της ζωής μας και απαιτεί νέες δεξιότητες (hard - technology oriented - και soft - better time management, prioritization, people management etc. - skills). O συγκεκριμένος κλάδος έχει υποστεί πολλές αλλαγές, όπως για παράδειγμα, συρρίκνωση σε περιόδους καραντίνας, νέες περιστάσεις κατανάλωσης, delivery growth κ.λπ., οι οποίες σηματοδότησαν σημαντικές διαφοροποιήσεις στην οργανωτική του δομή και αντίστοιχα, στους ρόλους και το μοντέλο εργασίας». Μάλιστα, η ίδια επισημαίνει πως η συνεργασία με εξωτερικούς συμβούλους και συνεργάτες μπορεί να αποδειχθεί πολύτιμος σύμμαχος για τα εν λόγω στελέχη HR. «Οι εταιρείες Εύρεσης και Αξιολόγησης Ανθρώπινου Δυναμικού, όπως η Manpower, παρέχουν Καινοτόμες Υπηρεσίες και Ολοκληρωμένες Λύσεις τόσο στην Αξιολόγηση Ταλέντων όσο και στη Διαχείρισή τους, μέσω Προγραμμάτων Ανάπτυξης, συνεισφέροντας σημαντικά στη δημιουργία career paths σε ένα περιβάλλον με τόση δυναμική και απαιτητική εξέλιξη». Όπως μάς εξηγεί η Ελένη Δρακοπούλου, Human Recourses Director, Αθηναϊκή Ζυθοποιία, τα στελέχη της Διεύθυνσης HR – και όχι μόνο – βρίσκονται μπροστά σε μία νέα εποχή πολύ πιο περίπλοκη από ό,τι ήταν μέχρι τώρα. Η σχέση ανάμεσα στο αίτιο και στο αιτιατό στις επιχειρήσεις, δεν είναι πλέον ορατή και οι απαντήσεις που μέχρι τώρα δίνονταν σε πολλά στρατηγικά αλλά και καθημερινά διλήμματα, δεν είναι πλέον προφανείς. «Οφείλουμε να αλλάξουμε τον τρόπο με τον οποίο σκεφτόμαστε και προσεγγίζουμε τα πράγματα. Αυτό που μάς έκανε επιτυχημένους μέχρι σήμερα, δεν θα μάς οδηγήσει και στην επιτυχία την επόμενη μέρα!». Και συνεχίζει: «Οφείλουμε να επενδύσουμε στη συνεχή μας εξέλιξη και ανάπτυξη και να υιοθετήσουμε αυτό που στο εξωτερικό αναφέρεται ως growth mindset. Να ακούμε περισσότερο, να διαβάζουμε, να αναλύουμε και να ερμηνεύουμε τα δεδομένα, να σκεφτόμαστε

54

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

Βασίλης Αδαμίδης HR & Business Services Director, Nestlé Greece/Cyprus/Albania

Tα τμήματα HR καλούνται να βρουν τις απαντήσεις, ώστε να χτίσουν το υβριδικό εργασιακό περιβάλλον του αύριο

Αλίκη Γκοβόσδη HR Director, Ολυμπιακή Ζυθοποιία Α.Ε.

Η μεγαλύτερη από τις προκλήσεις, ήταν και είναι η εξασφάλιση της υγείας και ασφάλειας των ανθρώπων μας

και να δίνουμε λύσεις που αφορούν όλο το εύρος της επιχειρηματικής αλυσίδας (e2e). Οι εποχές αλλάζουν και σίγουρα τα πιο εντυπωσιακά αποτελέσματα θα είναι για όσους από εμάς καταφέρουν να προσαρμοστούν». Από την πλευρά του, ο Βασίλης Αδαμίδης, HR & Business Services Director, Nestlé Greece / Cyprus / Albania αναφέρει πως τα τμήματα HR του κλάδου, καλούνται να βρουν απαντήσεις στις προκλήσεις, ώστε να χτίσουν το υβριδικό εργασιακό περιβάλλον του αύριο. Δηλαδή, να εφαρμόσουν ευέλικτες πολιτικές εργασίας που προωθούν την ευελιξία, διατηρώντας την αίσθηση του ανήκειν και τις ίσες ευκαιρίες ανάπτυξης, αναγνωρίζοντας βέβαια, ότι η εργασία σε συγκεκριμένες λειτουργίες (όπως εργοστάσια, αποθήκες, καταστήματα), παραμένει φυσική. Νέα επιχειρηματικά μοντέλα που απαιτούν ευέλικτες οργανωτικές δομές, προσαρμόσιμες στις συνεχείς αλλαγές αλλά και επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού σε όλες ανεξαιρέτως τις επιχειρησιακές λειτουργίες που απαιτούν νέες ικανότητες και δεξιότητες. Για επένδυση στην τεχνολογία, συνεχή προσαρμογή στις νέες τάσεις και καινοτομίες που αφορούν τη διατροφή και το περιβάλλον, καθώς και για άμεση διαχείριση και προσαρμογή στις προκλήσεις των καιρών μας, κάνει λόγο η Ε. Μήλα. «Τόσο η διοίκηση των επιχειρήσεων όσο και το προσωπικό, πρέπει να διέπονται από υψηλή ικανότητα ευελιξίας και προσαρμοστικότητας στις συνεχείς αλλαγές. Επιπλέον, ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι γεγονός και οι εταιρείες πρέπει να επενδύσουν στην απόκτηση τεχνολογιών 4.0 υψηλού κόστους αλλά και στην ψηφιακή κατάρτιση του ανθρώπινου δυναμικού τους. Τέλος, η δημιουργικότητα και η καινοτομία είναι δεξιότητες πάντα απαραίτητες σε στελέχη που δραστηριοποιούνται στον κλάδο μας», τονίζει η ίδια.

ΠΟΙΑ ΤΑ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΑ SKILLS; Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού μίας εταιρείας είναι αυτό που ασχολείται με τα άτομα που εργάζονται στον οργανισμό και στόχος του, είναι να προβεί στις απαραίτητες ενέργειες για την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων. Ποιες είναι, λοιπόν, οι δεξιότητες στελέχωσης για όσους απασχολούνται σε αυτόν τον κλάδο; Κατά την Π. Αλαμάνου, τα στελέχη HR που ασχο- >

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

55

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

λούνται ενεργά στις FMCG εταιρείες με την εύρεση και αξιολόγηση κατάλληλων υποψηφίων, απαιτείται να έχουν εις βάθος γνώση των αναγκών του κάθε τμήματος, προκειμένου να συνδυάσουν τα skills του καθενός με τις ανάγκες του εκάστοτε ρόλου. «Οι δεξιότητες σχετίζονται πιο πολύ με τον ρόλο του κάθε εργαζομένου. Για παράδειγμα, είναι άλλες οι σημαντικές δεξιότητες ενός ανθρώπου στα γραφεία και τη στελέχωση μιας εταιρείας στον κλάδο των Food & Beverages και άλλες αν ο υπάλληλος εργάζεται στο τελικό σημείο επαφής με τον πελάτη (π.χ. ένας bartender), αναφέρει η ίδια. Και συνεχίζει: «Το κοινό που θα έπρεπε να έχουν και οι δύο, είναι η διάθεση να μαθαίνουν νέα πράγματα και να εξελίσσουν και οι ίδιοι τις δεξιότητές τους ως επαγγελματίες, λόγω συχνών και μεγάλων αλλαγών στις τάσεις κατανάλωσης». Για την Κ. Μπάρκα, στον κλάδο του F&B, η ικανότητα της ενσυναίσθησης έχει αποκτήσει αυξανόμενη βαρύτητα, τόσο για τα στελέχη της ομάδας Ανθρώπινου Δυναμικού όσο και για το σύνολο ενός οργανισμού. «Είναι επιτακτική ανάγκη να αναγνωρίζουμε και να ανταποκρινόμαστε γρήγορα στις αλλαγές και να υποστηρίζουμε, ταυτόχρονα, τους διευθυντές ομάδων να εξελίσσουν τις ικανότητές τους, ώστε να χτίζουν σχέσεις εμπιστοσύνης, ακούγοντας ενεργά τις ανησυχίες και τις ανάγκες των ομάδων τους». Επίσης, η ίδια ανέφερει πως για την προσαρμογή στα νέα δεδομένα, απαιτείται από τα στελέχη ιδιαίτερη ευελιξία, προκειμένου να μπορούν να στηρίζουν αποτελεσματικά τις ομάδες και με ταχύτητα και ετοιμότητα τα πλάνα τους, ώστε να ανταποκρίνονται στις ανάγκες των ανθρώπων και του οργανισμού.

ΔΙΝΟΝΤΑΣ ΒΑΣΗ ΣΤΟ EMPLOYEE ENGAGEMENT Ο τρόπος με τον οποίο επιτυγχάνεται το employee engagement διαφέρει από κλάδο σε κλάδο. Για παράδειγμα, σε ένα εστιατόριο, η δημιουργία ενός ευχάριστου, φιλόξενου κλίματος, ενδεχομένως να έδινε το έναυσμα στον εκάστοτε σερβιτόρο να εργαστεί με ζήλο. Όμως, όταν μιλάμε για ένα περιβάλλον επεξεργασίας ή παραγωγής τροφίμων και ποτών, ο εργαζόμενος θέλει να νιώθει υπερηφάνεια για το task που έχει αναλάβει να υλοποιήσει αλλά και αισθάνεται πως βρίσκεται σε ένα περιβάλλον όπου προάγεται η καινοτομία. Κατά τον Κ. Κολιόπουλο, Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού, Άμβυξ ΑΕ, το πιο

56

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

Ελένη Δρακοπούλου Human Recourses Director, Αθηναϊκή Ζυθοποιία

Οφείλουμε να επενδύσουμε στη συνεχή μας εξέλιξη και ανάπτυξη και να υιοθετήσουμε ένα growth mindset

Κώστας Κολιόπουλος Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού, Άμβυξ Α.Ε.

Εταιρείες που θα δείξουν ευελιξία στη λειτουργία τους και συνεχίσουν να επενδύουν στον ανθρώπινο παράγοντα, θα έχουν θετικά αποτελέσματα

σημαντικό είναι να διατηρήσει η εταιρεία ένα ανθρώπινο πρόσωπο, να τη νιώθει ο εργαζόμενος «δίπλα του» παρόλο που στην πραγματικότητα βρίσκεται χιλιόμετρα μακριά. «Ειδικά, όταν λόγω των συνθηκών με την πανδημία προκύπτουν και θέματα υγείας, η επαφή και τακτική επικοινωνία – έστω τηλεφωνική ή online – δείχνει ότι η εταιρεία νοιάζεται». Επίσης, ο ίδιος μιλώντας για την Άμβυξ, τονίζει πως το γεγονός ότι δεν έγινε μείωση, αλλά αύξηση του προσωπικού, παρόλη τη μείωση του κύκλου εργασιών λόγω της πανδημίας, είναι απόδειξη ότι η εταιρεία δίνει σημασία και επενδύει στον ανθρώπινο παράγοντα. «Επίσης, η απόδοση ποσού χρηματικής επιβράβευσης δείχνει ότι παρά τις δυσκολίες, η εταιρεία αναγνωρίζει την προσπάθεια, σε χρονιές, όπου τα αποτελέσματα επηρεάστηκαν από την πανδημία. Άλλοι τρόποι είναι η τακτική επικοινωνία με τους προϊσταμένους και τους Διευθυντές, μέσω συναντήσεων online και όπου είναι δυνατό οι δια ζώσης συναντήσεις μικρών ομάδων, για να δοθεί ανατροφοδότηση και κατεύθυνση», προσθέτει. Για τον Βασίλη Χουλιάρα, HR Senior Manager Eastern Europe, Barilla Hellas, είναι αυτονόητο ότι η δια ζώσης επαφή και επικοινωνία είναι αδύνατο να αντικατασταθούν. «Προσπαθούμε να απολαμβάνουμε όλα τα οφέλη της τεχνολογίας και φαίνεται πως ο εργασιακός χρόνος, πλέον, μπορεί να αξιοποιηθεί ακόμα περισσότερο. Ειδικά για τις ομάδες εργαζομένων που είναι mobile, όπως των Πωλήσεων αλλά και όσων εδρεύουν εκτός Αθηνών, τα επίπεδα δέσμευσης, πλέον, είναι ακόμα πιο υψηλά», επισημαίνει. Όπως αναφέρει ο ίδιος, μεταξύ άλλων, έχουν τεθεί σε εφαρμογή πρωτοβουλίες, όπως virtual coffee breaks, Smart Business Challenges, ενώ, ανά τακτά διαστήματα, υλοποιούνται προγράμματα engagement, με σκοπό την επικαιροποίηση και ενημέρωση των processes του HR, ειδικά στους Newcomers. Παρακάτω, ακολουθούν τρείς πρακτικές, σύμφωνα με τις οποίες μπορεί να αυξηθεί η δέσμευση των εργαζομένων στον κλάδο του F&B: 1. Αύξηση και βελτίωση του feedback των εργαζομένων: Σύμφωνα με δημοσίευση του Food Industry Executive, η έλλειψη σωστού feedback αποτελεί το βασικό παράπονο των εργαζομένων και όχι οι χαμηλοί μισθοί. Η πρακτική της ετήσιας αξιολόγησης της απόδοσης φαίνεται πως δεν λειτουργεί στο >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

ManpowerGroup: Με ενεργά αντανακλαστικά στην πανδημία Η blended ομάδα της ManpowerGroup Greece ανταποκρίθηκε με ταχύτητα, ευελιξία, ευστοχία, στρατηγική σκέψη και αποτελεσματικότητα στις ανάγκες των συνεργατών της για άμεση πρόσληψη συγκεκριμένων ταλέντων κατά την πανδημία και ιδιαίτερα στο 1ο lockdown σε όλη την Ελλάδα.

Η

διετής κρίση της πανδημίας και οι επιπτώσεις της στην Οικονομία και την Αγορά, αναδύουν νέες προκλήσεις για το Λιανεμπόριο και την Εφοδιαστική Αλυσίδα, καθώς μετασχηματίζονται οι καταναλωτικές συνήθειες, αυξάνεται η ζήτηση για υπηρεσίες παράδοσης κατ’ οίκον και μεταβάλλονται οι τιμές των προϊόντων. Παράλληλα, η Τεχνολογία, ο ψηφιακός μετασχηματισμός των επιχειρήσεων αλλά και τα νέα βελτιωμένα προϊόντα υψηλής ποιότητας, εντείνουν τον ρυθμό των εξελίξεων στη στελέχωση των τμημάτων της αλυσίδας. Η διοίκηση αλλά και τα στελέχη HR καλούνται να επιδείξουν γρήγορα αντανακλαστικά και να αξιοποιήσουν την τεχνογνωσία, την εμπειρία και τα εργαλεία των συνεργατών τους, προκειμένου να χαράξουν άμεσα τη στρατηγική της «επόμενης ημέρας», στην κυριολεξία, και να αναζητήσουν τα κατάλληλα στελέχη στο νέο σκηνικό που διαγράφεται.

Λύσεις ταλέντου

Η εξειδικευμένη blended ομάδα της Manpower η οποία «παντρεύει» αποτελεσματικά υπηρεσίες staffing, δηλαδή την εύρεση προσωρινής εργασίας και εργοδοσίας με τη μόνιμη στελέχωση από εξειδικευμένους συμβούλους, κερδίζει καθημερινά το δύσκολο «στοίχημα» για κατάλληλο έκτακτο προσωπικό. Το συγκριτικό πλεονέκτημα της ομάδας είναι ότι καθώς αποτελείται από ένα «μωσαϊκό» συνεργατών, από υπεύθυνους προσλήψεων και συντονιστές μέχρι και επικεφαλής επιμέρους εξειδικευμένων ομάδων, διαθέτει τεχνογνωσία, εμπειρία και αποτελεσματικότητα, προκειμένου να καλύψει σε απόλυτο βαθμό και σε πραγματικό χρόνο τις απρόβλεπτες ανάγκες του πελάτη, από εποχιακές προσλήψεις μεγάλου όγκου έως και πρωτοβουλίες διαχείρισης και υποστήριξης της περιφερειακής δομής του.

Σύμφωνα με έκθεση της ManpowerGroup, το 83% των Οργανισμών πιστεύει ότι «χρειάζεται μεγαλύτερη ταχύτητα και ευελιξία για να αντιμετωπίσει πιο αποτελεσματικά την όποια αλλαγή» Τελικά, η ευέλικτη και εστιασμένη σε κάθε ανάγκη που προκύπτει, ομάδα στελέχωσης Blended, καταφέρνει στην πράξη να τοποθετήσει το απαιτούμενο προσωπικό στο ζητούμενο διάστημα, χάρις στη βαθιά γνώση του εργατικού δικαίου, το ομαδικό πνεύμα και την ικανότητα προβλεψιμότητας που οδηγούν στην επιτυχία και στην ικανοποίηση του πελάτη.

Η πρόκληση και η προσαρμογή

Ο CEO κ. Χαράλαμπος Καζαντζίδης τονίζει: «Τη διετία που προηγήθηκε, σημειώθηκαν κοσμογονικές αλλαγές στον χώρο της Εργασίας, με τους εργοδότες να προσπαθούν εν μέσω πανδημίας, αφενός να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα και αφετέρου να ανταποκριθούν στην πρόκληση να προσελκύσουν εξειδικευμένα ταλέντα για τις νέες ανάγκες που προέκυψαν. Σύμφωνα με έκθεση του ομίλου της ManpowerGroup «20 Τάσεις για τον κόσμο της απασχόλησης του 2022», το 83% των Οργανισμών πιστεύει ότι χρειάζεται μεγαλύτερη ταχύτητα και ευελιξία για να αντιμετωπίσει πιο αποτελεσματικά την αλλαγή. Πράγματι, αναδύονται

νέα, επιδέξια λειτουργικά μοντέλα και πιο ευέλικτες πρακτικές, προκειμένου οι Οργανισμοί να είναι σε θέση να ανταποκριθούν στους μετασχηματισμούς της Αγοράς που προκαλούν οι ψηφιακές τεχνολογίες, οι μεταβαλλόμενες προτιμήσεις των καταναλωτών και η αλλαγή της συμπεριφοράς τους, εξαιτίας της πανδημίας. Είναι προφανές ότι η στρατηγική σκέψη, η ετοιμότητα, η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα τόσο από τη ManpowerGroup Greece όσο και από την πλευρά του πελάτη, αποτελούν τα βασικά συστατικά της επιτυχίας κάθε έκτακτου project. Η καταλυτική σημασία του κλάδου της εφοδιαστικής αλυσίδας και η ανάγκη στήριξής του, αποτυπώθηκε έντονα σε όλη την περίοδο από το ξέσπασμα της πανδημίας, εξαιτίας της επιτακτικής ανάγκης να μείνουν γεμάτα τα ράφια των σούπερ μάρκετ, να μην σημειωθούν ελλείψεις αλλά και να ικανοποιηθούν οι ανάγκες των online προμηθειών των νοικοκυριών. Σε μια εποχή που οι αναταραχές δεν αποκλείεται να είναι η νέα «κανονικότητα», οι επιχειρήσεις του κλάδου θα πρέπει να αναπροσαρμόσουν άμεσα τη στρατηγική τους και να γυμνάσουν τα αντανακλαστικά τους για να αυξήσουν την ανθεκτικότητά τους σε κρίσεις, διαισθανόμενες απευθείας πού πηγαίνει η αγορά με τη λογική «demand sensing», δηλαδή την ικανότητα πρόβλεψης των επερχόμενων τάσεων της ζήτησης από τον τελικό καταναλωτή».

ManpowerGroup Λεωφόρος Αλεξάνδρας 128, Αμπελόκηποι T: 2106927400 S: www.manpowergroup.gr

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

57

57

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον. Είναι χρήσιμο να αναπτυχθεί μια μέθοδος, βάσει της οποίας θα παρέχεται πιο συχνά feedback από τους εργαζόμενους, με πιο εξατομικευμένο τρόπο. Σήμερα, οι άνθρωποι θέλουν να νιώθουν πως εκτιμάται περισσότερο η άποψή τους και πως λαμβάνεται σοβαρά υπόψη από την εκάστοτε εταιρεία.

2. Εστίαση στην κουλτούρα: Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός πως η κουλτούρα ενός οργανισμού υποσκάπτεται από τη λανθασμένη διαχείριση του feedback. Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύστημα κοινών αξιών, αρχών, παραδοχών, εννοιών, σημασιών που συνθέτουν ένα κοινό πλαίσιο αναφοράς, το οποίο προσδιορίζει το πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποι σε μια επιχείρηση, τόσο μεταξύ τους και σε σχέση με τη Διεύθυνση όσο και με τους πελάτες και συνεργάτες. Οι αφοσιωμένοι εργαζόμενοι αναγνωρίζουν την κουλτούρα που εκδηλώνεται με τη μορφή υποστηρικτικής διαχείρισης, θετικού εργασιακού περιβάλλοντος, ευκαιριών ανάπτυξης και ηγεσίας. Συνεπώς, οι ευχαριστημένοι/αφοσιωμένοι εργαζόμενοι επικοινωνούν αυτές τις αξίες προς όφελος της εταιρείας, κάνοντάς την ένα περιβάλλον στο οποίο θα ήθελε κάποιος να εργαστεί. Και αν, τελικά, το employer branding χρησιμοποιηθεί σωστά, μπορεί να αποτελέσει μεγάλο πλεονέκτημα ως προς την αυξημένη παραγωγικότητα, την καινοτομία, τον άριστο συντονισμό και την απόκτηση ηγετικής θέσης στην αγορά. Είναι ένα πολύτιμο προσόν που μπορεί να αποτελέσει μια επικερδή επένδυση.

3. Συναισθηματική σύνδεση των εργαζομένων με τη θέση τους: Επιτυχία του τμήματος HR είναι να κάνει τους ανθρώπους να νοιάζονται πραγματικά για τους ρόλους που τους έχουν ανατεθεί και όχι απλώς να τους διεκπεραιώνουν επειδή πρέπει. Για να επιτευχθεί το employee engagement, οι εργαζόμενοι είναι ζωτικής σημασίας να γνωρίζουν ποιο είναι το όραμα του οργανισμού, ποιες είναι οι ευθύνες τους και πόσο σημαντικός είναι ο ρόλος τους για τον εταιρικό σκοπό. Όταν αυτό επικοινωνείται αποτελεσματικά στους εργαζομένους, αισθάνονται χρήσιμοι και όχι απλώς ένας «τροχός της αμάξης», με αποτέλεσμα να αυξάνεται το αίσθημα της αξίας εντός του οργανισμού.

58

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

ΚΡΙΣΙΜΟ ΣΤΟΙΧΕΙΟ Η ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

Έφη Μήλα HR Director, Melissa Kikizas S.A.

Η δημιουργικότητα και η καινοτομία είναι δεξιότητες πάντα απαραίτητες σε στελέχη που δραστηριοποιούνται στον κλάδο μας

Η προσήλωση στις εταιρικές αξίες απεδείχθη κρίσιμο στοιχείο – και θα συνεχίσει να είναι –βοηθώντας τους οργανισμούς να φέρουν εις πέρας κάθε πρόκληση, με την οποία έρχονται αντιμέτωποι. Για την Α. Γκοβόσδη, η διασφάλιση της υγείας και ασφάλειας των εργαζομένων, αποτελεί σταθερή προτεραιότητα, με βάση τις αξίες της κουλτούρας που έχει υιοθετήσει η Ολυμπιακή Ζυθοποιία Α.Ε. «Προς αυτήν την κατεύθυνση, η τήρηση των μέτρων ασφαλείας, η παροχή των απαραίτητων μέσων και εξοπλισμού, η ευελιξία, η προσαρμοστικότητα και η ενεργή υποστήριξη του ευ ζην και του work-life balance των ανθρώπων μας, είναι μερικές μόνο από τις ενέργειες που υλοποιούμε σε καθημερινή βάση». Από την πλευρά του, ο Β. Χουλιάρας εξηγεί πως η κουλτούρα μιας εταιρείας είναι το μεγαλύτερο asset της και εφόσον θέλει να είναι ισχυρή και συμπεριληπτική, οφείλει να έχει στο επίκεντρό της τον άνθρωπο. «Οι αξίες και οι συμπεριφορές που τη διέπουν έχουν ως βασική προτεραιότητα την ασφάλειά του, ανεξάρτητα από το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον. Ο κάθε εργαζόμενος, όντας απαλλαγμένος από οποιαδήποτε έννοια και άγχος, μπορεί να φέρει τον καλύτερο εαυτό του στο γραφείο, να φτάσει σε υψηλά επίπεδα απόδοσης και να μεγιστοποιήσει τις δυνατότητές του». Επομένως, για τον ίδιο, η επιτυχία της εταιρείας είναι συνυφασμένη με αυτήν την παραδοχή: την ύπαρξη ενός πλαισίου που επιτρέπει στους εργαζομένους να λειτουργούν και να συνεργάζονται απρόσκοπτα.

ΚΥΡΙΑΡΧΗ ΤΑΣΗ Η ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ

Κωνσταντίνα Μπάρκα People & Culture Director Greece & Cyprus, Coca-Cola Τρία Έψιλον

Mία από τις μεγαλύτερες αλλαγές που έφερε συνολικά η πανδημία, ήταν η διατήρηση και η προσέλκυση ταλέντων

H βιωσιμότητα αποτελεί, πλέον, μείζον θέμα συζήτησης στον κλάδο των Τροφίμων-Ποτών και συμπεριλαμβάνεται στη στρατηγική ολοένα και περισσότερων επιχειρήσεων του χώρου. «Τα τελευταία χρόνια, οι καταναλωτές ευθυγραμμίζουν όλο και περισσότερο τις προσωπικές τους αξίες με τα προϊόντα που επιλέγουν, άρα είναι πολύ σημαντικό οι εταιρείες του κλάδου F&B, να διατηρήσουν την επαφή με τον πελάτη και να ικανοποιήσουν αυτές τις ανάγκες, αποσαφηνίζοντας με τη σειρά τους τις δικές τους αξίες και αρχές», επισημαίνει ο Κ. Κολιόπουλος. Και συνεχίζει: «Από τους παραγωγούς που πρέπει να εφαρμόζουν βιώσιμες μεθόδους παραγω-

για την εξάλειψη της πείνας. Συνεγής, να μειώσουν τις εκπομπές και το αποπώς, οι άνθρωποι νοιάζονται ολοένα τύπωμα προς το περιβάλλον, να διαθέτουν και περισσότερο για το food security μεγαλύτερη ποικιλία υγιεινών προϊόντων, αλλά και το food waste, επιλέγοντας με οικολογικές συσκευασίες, μέχρι τα τεβιώσιμες τροφές με μικρότερο αντίλικά σημεία κατανάλωσης, τα εστιατόρια κτυπο στο περιβάλλον. Επιπλέον, το και τα μπαρ που προσπαθούν να μειώσουν World Food Programme (WFP), των τις επιπτώσεις στο περιβάλλον, μέσω για Ηνωμένων Εθνών, παρέχει επισιτιστιπαράδειγμα της ανακύκλωσης γυάλινων κή βοήθεια σε περίπου 91 εκατομμύρια φιαλών και τροφίμων, του περιορισμού της Βασίλης Χουλιάρας ανθρώπους, σε 83 χώρες κάθε χρόνο. ενεργειακής κατανάλωσης και της κατανάHR Senior Manager Eastern Τα brands τροφίμων σε παγκόσμιο επίλωσης νερού, ειδικά στα νησιά μας». Αυτό Europe, Barilla Hellas πεδο, προσφέρουν υποστήριξη μέσω που έχει σημασία για τον ίδιο, είναι ότι για προγραμμάτων δωρεών και ανάπτυξης να επιτευχθεί η βιώσιμη ανάπτυξη στον νέων προϊόντων, συμβάλλοντας στην κλάδο, η ευθύνη πρέπει να αφορά και να εξάλειψη της πείνας. μοιράζεται σε όλους που εμπλέκονται στην 4. Συσκευασίες: Στις πρακτικές βιωαλυσίδα: παραγωγούς, διανομείς, εμπόσιμότητας περιλαμβάνεται επίσης ρους, τελικά σημεία κατανάλωσης. το eco-friendly packaging, καθώς οι Συνεπώς, τα στελέχη HR οφείλουν να συσκευασίες με μειωμένες περιβαλσυμπεριλάβουν πρακτικές βιωσιμότητας λοντικές επιπτώσεις γίνονται προστην ατζέντα τους, καθώς μεταξύ άλλων, τεραιότητα για τους καταναλωτές. οι υψηλές επιδόσεις σε περιβαλλοντικά Οι βιώσιμες συσκευασίες μπορεί να ζητήματα, δίνουν τη δυνατότητα στους οργανισμούς να βελτιώσουν την εικόνα και είναι βιοδιασπώμενες, να αποτελούτη φήμη τους και επομένως, να προσελνται από 100% ανακυκλώσιμες πρώκύσουν νέους υποψήφιους εργαζόμενους, τες ύλες ή να έχουν μειωμένο αποδιασφαλίζοντας έτσι τη διαθεσιμότητα σε τύπωμα άνθρακα, λόγω βελτιωμέανθρώπινο κεφάλαιο. Ακολουθούν 4 λόγοι νης διαδικασίας παραγωγής ή αλυ για τους οποίους η βιωσιμότητα είναι ζωτικής σημασίας στην σίδας εφοδιασμού (π.χ. τα zoodles, gluten-free μακαρόνια παραγωγή τροφίμων και ποτών και είναι χρήσιμο να λαμβάνεται από κολοκύθι, ως υποκατάστατο των spaghetti). υπόψη από τη ΔΑΔ: 1. Προτιμήσεις των καταναλωτών: Οι σημερινοί καταναλωτές ME ΣΥΜΜΑΧΟ ΤΟ OMNICHANNEL φαίνεται πως επιλέγουν brands που συμβάλλουν στην προΗ πανδημία COVID-19 έχει αλλάξει οριστικά το τοπίο της στασία του περιβάλλοντος. Αυτό το φαινόμενο ξεκίνησε, αραγοράς για πολλούς κλάδους. Τα αλλεπάλληλα lockdowns σε χικά, από τους millennials και τους Gen Zers, αλλά επεκτάπαγκόσμιο επίπεδο, οδήγησαν στην άνοδο των online αγοθηκε μέσω των social media. Ως εκ τούτου, οι επιχειρήσεις ρών. Σύμφωνα με την Consumer Research Report 2021, που διτου κλάδου εισήγαγαν πιο υγιεινά προϊόντα, με συστατικά εξήχθη από τη Salsify, το 40% των καταναλωτών στις Η.Π.Α., που προέρχονται από πιο διαφανείς εφοδιαστικές αλυσίδες, αξιοποίησε τις ηλεκτρονικές αγορές για την αγορά καθημερικαθώς οι σημερινοί καταναλωτές θέλουν να ενημερώνονται νών προϊόντων, συμπεριφορά που αναμένεται να συνεχιστεί για την προέλευση του φαγητού τους. και στη μετά πανδημίας εποχή, με το 43% αυτών να δηλώνει 2. Νέα προϊόντα: Ως απάντηση στις μεταβαλλόμενες προτιπως σκοπεύει να επιλέγει ακόμα πιο συχνά το διαδίκτυο για μήσεις και στη ζήτηση των καταναλωτών για πιο υγιεινές τις αγορές του. επιλογές, οι εταιρείες τροφίμων και ποτών αναπτύσσουν Για τις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον κλάδο νέα προϊόντα. Μάλιστα, η είδηση πως εταιρείες όπως η των Τροφίμων – Ποτών, η επιτυχία στο online market «κρύMcDonald’s και Burger King δημιούργησαν plant-based βεται» στην omnichannel στρατηγική. Υπό το πρίσμα αυτό, burgers, το 2019, ώθησαν και άλλα brands να «μπουν στο παιμέλημα των στελεχών HR είναι να προσθέσουν στο ανθρώπιχνίδι», προσφέροντας vegan προϊόντα. Η χρήση προϊόντων νο δυναμικό της εκάστοτε εταιρείας, τα άτομα εκείνα που διαθέτουν εξειδικευμένες, digital γνώσεις, δίνοντας έμφαση στο με διαφορετικό τρόπο αποτελεί επίσης μια βιώσιμη τακτική, Talent & Performance Management. Η ανάγκη για νέα ταλέντα που ανοίγει νέες αγορές, επεκτείνει την αλυσίδα αξίας και αναδύεται και οι οργανισμοί που θα κερδίσουν τη «μάχη» του αυξάνει τις επιχειρηματικές ευκαιρίες για τους κατασκευαανταγωνισμού είναι και αυτοί που θα προοδεύσουν. στές τροφίμων και ποτών. Εν ολίγοις, η υιοθέτηση μιας omnichannel στρατηγικής, 3. Food insecurity: Καθώς οι πληθυσμοί αυξάνονται, αυξάνεται προσφέρει πολλαπλά πλεονεκτήματα, όπως βελτιωμένo και η ζήτηση για κρέας και άλλες πρωτεΐνες υψηλής ποιόcustomer engagement, περισσότερη εξατομίκευση και πιο τητας. Ταυτόχρονα, ασκείται πίεση στους φυσικούς πόρους, αποδοτικά customer data, που με τη σειρά τους, ενισχύουν λόγω κλιματικής αλλαγής, καθιστώντας δύσκολη την πατην προβολή των brands, καθώς οι καταναλωτές ζητούν ολοέραγωγή αρκετών τροφίμων για την κάλυψη των αναγκών σε να και ανώτερη εξυπηρέτηση. παγκόσμιο επίπεδο. Ο κόσμος συμφωνεί πως κυβερνήσεις, Πώς, όμως, θα μπορέσει να υλοποιηθεί στην πράξη αυτό; καταναλωτές και κατασκευαστές οφείλουν να προβούν σε Ακολουθούν τέσσερα βήματα: ενέργειες

Η κουλτούρα μιας εταιρείας είναι το μεγαλύτερο asset της και οφείλει να έχει στο επίκεντρό της τον άνθρωπο

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

59

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

ΤΟ 2021 ΜΕ ΜΙΑ ΜΑΤΙΑ Όπως συνέβη σε κάθε κλάδο, έτσι και στον χώρο του F&B, η πανδημία, άφησε το αποτύπωμά της και το 2021 απεδείχθη μία απαιτητική χρονιά που ενείχε ρίσκα. Ο Κ. Κολιόπουλος αναφέρει: «Το 2021 απέδειξε ότι κάποιες φορές, οι εταιρείες πρέπει να κινούνται αντισυμβατικά, κόντρα στο ρεύμα. Μπορούν να επιλέξουν να επενδύσουν, αντί να περιορίσουν τα έξοδα. Στην Άμβυξ για παράδειγμα, επενδύσαμε τόσο στην ανάπτυξη των brands, με +37% σε κονδύλια υποστήριξης όσο και στην ενδυνάμωση του οργανισμού, με +24% σε προσλήψεις». Ο ίδιος μάς εξηγεί πως παρόλο που ο τουρισμός κινήθηκε αισθητά κατώτερα από τα υψηλά επίπεδα του 2019, η εταιρεία κατάφερε να ξεπεράσει τον οργανικό τζίρο του 2019, χρονιά που είχε αποτελέσει ρεκόρ για την εταιρεία, ενισχύοντας έτσι, πολύ σημαντικά το μερίδιό της στην ελληνική αγορά. «Αντίστοιχα και για το 2022, μια χρονιά που ξεκίνησε με τους καλύτερους οιωνούς, μέχρι στιγμής δεν έχει εξελιχθεί, όπως αναμενόταν, λόγω της εισβολής της Ουκρανίας από τη Ρωσία. Άρα, όπως και τις προηγούμενες χρονιές, έτσι και φέτος, οι εταιρείες που θα δείξουν ευελιξία στη λειτουργία τους και θα συνεχίσουν να επενδύουν στον ανθρώπινο παράγοντα, θα είναι αυτές που θα έχουν θετικά αποτελέσματα», τονίζει ο Κ. Κολιόπουλος. Από την πλευρά της, η Κ. Μπάρκα, αναφέρει

πως μία από τις μεγαλύτερες αλλαγές που έφερε συνολικά η πανδημία, επηρεάζοντας και τον κλάδο F&B, ήταν η διατήρηση και η προσέλκυση ταλέντων. «Παρατηρήθηκε μεγάλος αριθμός μετακινήσεων στελεχών και ταυτόχρονα, μία δυσκολία προσέλκυσης ταλέντων σε entry level θέσεις. Με αφορμή το φαινόμενο αυτό, εξελίξαμε τη στρατηγική μας, δίνοντας ακόμα μεγαλύτερη έμφαση στην ενίσχυση του πλάνου ανάπτυξης των ανθρώπων μας, προσφέροντας τη δυνατότητα απόκτησης νέων δεξιοτήτων, εξελίσσοντας τα εργαλεία και τα συστήματά μας». Σύμφωνα με την Ε. Δρακοπούλου, το 2021 ήταν μία χρονιά που ξεκίνησε πολύ διστακτικά και με παρατεταμένα lockdowns, μέχρι τον Απρίλιο, όπου και μέσα σε ένα βράδυ άνοιξε ολόκληρη η αγορά και μέσα στους καλοκαιρινούς μήνες, η κατανάλωση ξεπέρασε κάθε προσδοκία. «Μία από τις νέες τάσεις που διαμορφώθηκε μέσα σε αυτή τη χρονιά, ήταν και η πολύ σημαντική αύξησης της κατανάλωσης προϊόντων σε ανοιχτούς χώρους (πλατείες, γειτονιές, παραλίες κ.λπ.), μιας και ο φόβος από τη μια για την πανδημία και αφετέρου οι “μεικτές

Κατανόηση της αγοράς σε βάθος: Oι επιπτώσεις της πανδημικής κρίσης στα brands τροφίμων και ποτών, διαφέρουν ανάλογα με το πού ζουν οι καταναλωτές και τον τρόπο που επιλέγουν να ψωνίζουν. Για παράδειγμα, στις Η.Π.Α., οι πωλήσεις των διαδικτυακών παντοπωλείων αυξήθηκαν κατά 125% το 2020 και οι ερευνητές ισχυρίζονται πως αυτή η τάση, πιθανότατα θα συνεχιστεί μετά την πανδημία, σύμφωνα με το IngredientsNetwork.com. Οδηγός, η καταναλωτική συμπεριφορά: Οι καταναλωτές ενδέχεται να έχουν διαφορετικές προτιμήσεις καναλιών. Για παράδειγμα, πρόσφατα δεδομένα από το We Are Social, δείχνουν ότι ενώ οι καταναλωτές στο Ηνωμένο Βασίλειο και στις Η.Π.Α. «περνούν περίπου δύο ώρες σε καθημερινή βάση στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, οι πελάτες στα Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα ξοδεύουν μία ώρα περισσότερη την ημέρα στα social media. Ορισμός βασικών metrics: Ακόμη και η πιο ορθά εφαρμοσμένη omnichannel στρατηγική, δεν θα οδηγήσει στην επιτυχία, δίχως τα σωστά metrics. Συνεπώς, είναι ζωτικής σημασίας, οι επιχειρήσεις τροφίμων και ποτών, να ορίσουν τι είναι πιο σημαντικό. Τέτοια metrics μπορεί να είναι τα new customer conversions, ο αριθμός των παραγγελιών ή το global brand reach. Στη συνέχεια, αφού αναλύσουν αυτά

60

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

παρέες” (χωρίς να είναι όλοι εμβολιασμένοι), οδήγησε σε αυτή τη “νέα” μορφή κοινωνικής συναναστροφής! Σίγουρα, αυτή η τάση θα παραμείνει και τα επόμενα χρόνια». Από την πλευρά του, ο Β. Αδαμίδης, παραθέτει τη δική του οπτική. «Το 2021 είδαμε πολλές από τις τάσεις που είχαν ήδη ξεκινήσει από τα προηγούμενα χρόνια, να παγιοποιούνται ή και να επιταχύνονται εν μέσω της πανδημίας. Συνειδητοποιήσαμε τη μονιμότητα των αλλαγών αλλά και τι σημαίνει η ευελιξία στην καθημερινότητά μας». Για τον ίδιο, η εργασία από το σπίτι δεν είναι πια ένα μέτρο αντιμετώπισης της πανδημίας, αλλά μια μόνιμη ανάγκη των ανθρώπων για εργασία από οπουδήποτε. «Ιδιαίτερα στον κλάδο των Τροφίμων - Ποτών, αυτή μεταφράστηκε και για κατανάλωση από οπουδήποτε - μια τάση που επιταχύνθηκε και έδωσε, για παράδειγμα, νέα ώθηση στο delivery και σε last mile platforms, οδηγώντας την εκθετική τους ανάπτυξη». Και συνεχίζει: «Η περαιτέρω ανάπτυξη καναλιών πώλησης, όπως το onthe-go και το e-commerce, δημιούργησε νέες ανάγκες στελέχωσης. Παράλληλα, η ανάγκη των καταναλωτών για πιο υγιεινή διατροφή αλλά και για εξατομικευμένες, περιβαλλοντολογικά βιώσιμες λύσεις, δημιουργεί τις συνθήκες για ανάπτυξη νέων κατηγοριών τροφίμων (όπως π.χ. τα plantbased)», καταλήγει.

τα δεδομένα, θα είναι σε θέση να δουν εάν οι διαδικτυακές προσπάθειες λειτουργούν ορθώς, φέρνοντας τα επιθυμητά αποτελέσματα. Ανάπτυξη των σωστών εργαλείων: Εξοπλισμένες με commerce experience management tools, οι εταιρείες είναι ικανές να δημιουργήσουν μια ενιαία «πηγή αλήθειας» για όλες τις προσπάθειες στο ηλεκτρονικό εμπόριο, ενώ παράλληλα, είναι σε θέση να προσφέρουν μία συνεπή εμπειρία σε κάθε κανάλι, προσελκύοντας το ενδιαφέρον των καταναλωτών.

O κλάδος των Τροφίμων – Ποτών δεν έμεινε ανεπηρέαστος από τις επιπτώσεις της πανδημίας, κατά την οποία χρειάστηκε να υιοθετηθούν νέες στρατηγικές. Το τμήμα HR, εκτός από την ασφάλεια και υγεία των εργαζομένων, είχε να διαχειριστεί ποικίλες προκλήσεις, όπως τη διατήρηση της αίσθησης του ανήκειν στις ομάδες, παρά τα νέα μοντέλα εργασίας που χρειάστηκε να επιλεχθούν, προκειμένου να συνεχίσει η απρόσκοπτη λειτουργία των επιχειρήσεων. Έχοντας στο επίκεντρο τον άνθρωπο και τις ανάγκες του, κάθε πρόκληση αντιμετωπίσθηκε επιτυχώς, διατηρώντας το employee engagement. Οι οργανισμοί, λοιπόν, που θα δείξουν ευελιξία και προσαρμογή στα νέα δεδομένα, είναι και αυτοί που θα κερδίσουν το παιχνίδι, «αγγίζοντας» την κορυφή.

Νέο τριμηνιαίο περιοδικό για την κουλτούρα της βιώσιμης και υπεύθυνης επιχειρηματικότητας και των επενδύσεων

● Παρουσιάζει τις σημαντικότερες εξελίξεις σε επιχειρηματικό και πολιτικό επίπεδο στην Ελλάδα, στην Ευρωπαϊκή Ένωση και διεθνώς ● Προβάλλει τις βέλτιστες πρακτικές ελληνικών επιχειρήσεων και οργανισμών στα πεδία ESG, SDG, CSR και Sustainable Business & Financing

● Δίνει βήμα σε ειδικούς, στελέχη επιχειρήσεων και θεσμικούς εκπροσώπους που συμβάλλουν στην πρόοδο του ελληνικού επιχειρηματικού περιβάλλοντος ● Αποτελεί μια κοινότητα, ένα μοναδικό σημείο συνάντησης όλων όσοι συνεργάζονται για το βιώσιμο επιχειρείν

Μάθετε περισσότερα: https://esgplus.gr/ ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022 ΓΙΑ ΠΕΡΙΣΣOΤΕΡΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡIΕΣ: Κωνσταντίνος

61

Ραμπίδης, E: krambidis@boussias.com, T.: 210 6617777 (ext. 309)

THE FUTURE OF WORK

Εργαζόμενοι boomerang: Welcome (them) back!

ΕΑΝ ΟΙ ΠΑΓΚΟΣΜΙΕΣ ΠΡΟΒΛΕΨΕΙΣ ΕΠΙΒΕΒΑΙΩΘΟΥΝ, Η ΕΠΙΣΤΡΟΦΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ, ΠΟΥ ΑΠΟΧΩΡΗΣΕ ΟΙΚΕΙΟΘΕΛΩΣ ΚΑΤΑ ΤΗ ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΤΟΥ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟΥ ΤΗΣ «ΜΕΓΑΛΗΣ ΠΑΡΑΙΤΗΣΗΣ», ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΕΙ ΤΗ ΝΕΑ ΜΕΓΑΛΗ ΤΑΣΗ ΣΤΙΣ ΠΡΟΣΛΗΨΕΙΣ. ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΚΑΙ ΠΟΙΑ Η ΠΑΓΙΔΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΠΙΣΤΡΟΦΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ BOOMERANG; Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

Μ

ετά την παραίτησή του από την Apple το 1985, ο Steve Jobs επέστρεψε στην εταιρεία 12 χρόνια αργότερα. Στις 9 Ιανουαρίου του 2007, παρουσίασε το πρώτο iPhone, το κινητό τηλέφωνο που σήμερα ευθύνεται για το 63% των εσόδων του τεχνολογικού κολοσσού και το οποίο μετέτρεψε την Apple Inc. στην πρώτη εταιρεία στον κόσμο που ξεπερνά σε κεφαλαιοποίηση τα 3 τρισεκατομμύρια δολάρια. Από την πλευρά του, ο Michael Jordan αποχώρησε από τους Chicago Bulls, αφού είχε οδηγήσει την ομάδα τρεις φορές στην πρώτη θέση του πρωταθλήματος του NBA. Μετά από μια αποτυχημένη προσπάθεια να ασχοληθεί με το baseball, επέστρεψε στους Chicago Bulls και οδήγησε την ομάδα στην κατάκτηση τριών ακόμα πρωταθλημάτων, εδραιώνοντας τη φήμη του ως ένας από τους καλύτερους παίκτες μπάσκετ όλων των εποχών. Και οι δύο παραπάνω αποτελούν υποδειγματικά παραδείγματα «εργαζομένων boomerang», ανθρώπων δηλαδή οι οποίοι είχαν αποχωρίσει από τη θέση τους σε μια εταιρεία και στη συνέχεια επέστρεψαν (και διέπρεψαν) σε αυτή. Για δεκαετίες, οι περισσότερες εταιρείες απέφευγαν τις επαναπροσλήψεις, ακολουθώντας έναν άτυπο μεν, απαράβατο δε κανόνα, που στηριζόταν στην πεποίθηση πως από τη στιγμή που ένας εργαζόμενος αποχωρούσε οικειοθελώς, δεν θα έπρεπε να επιστρέψει. Σήμερα, εξαιτίας της συρρίκνωσης της αγοράς εργασίας λόγω της πανδημίας, αλλά και του φαινομένου που

62

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

τα μέσα μαζικής ενημέρωσης αναφέρουν ως «Η Μεγάλη Παραίτηση» (Τhe Great Resignation), αυτή η «φυλή» εργαζομένων έρχεται ξανά στο προσκήνιο, διεκδικώντας πρωταγωνιστικό ρόλο στη στρατηγική του recruiting. Όπως, μάλιστα, δείχνουν τα στατιστικά του LinkendIn, το 4,5% των προσλήψεων, που πραγματοποιήθηκαν παγκοσμίως μέσω της πλατφόρμας το 2021, αφορά σε επαναπροσλήψεις ανθρώπινου δυναμικού σε εταιρείες που είχαν εργαστεί και στο παρελθόν, έναντι του 3,9% του προηγούμενου έτους.

ΑΠΟ ΤΗ «ΜΕΓΑΛΗ ΠΑΡΑΙΤΗΣΗ» ΣΤΗ… ΜΕΓΑΛΗ ΕΠΙΣΤΡΟΦΗ Από τον Απρίλιο έως τον Σεπτέμβριο του 2021, περισσότεροι από 24 εκατομμύρια εργαζόμενοι στις ΗΠΑ δήλωσαν παραίτηση, ενώ κάτι αντίστοιχο παρατηρήθηκε και σε άλλες μεγάλες αγορές, με χαρακτηριστικά παραδείγματα τη Γερμανία, το Ηνωμένο Βασίλειο, την Ινδία και την Κίνα. Σύμφωνα με τη μελέτη «Work Trend Index 2021» της Microsoft, περισσότερο από το 40% του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού σκέφτηκε να εγκαταλείψει τη δουλειά του το 2021, ενώ έρευνα που διεξήγαγε στις αρχές Αυγούστου 2021 η PricewaterhouseCoopers έδειξε ότι το 65% των εργαζομένων, σε διεθνές επίπεδο, αναζητούσε νέα δουλειά. Το φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης», όπως αρχικά προβλέφθηκε και στη συνέχεια ονομάστηκε από τον professor του Texas A&M, Anthony Klotz, εξαπλώθηκε με ρυθμούς ρεκόρ και κυριάρχησε στα πρωτοσέλιδα των εφημερίδων παγκοσμίως, αφή-

ΤΟ 4,5% ΤΩΝ ΠΡΟΣΛΗΨΕΩΝ ΠΟΥ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΘΗΚΕ ΠΑΓΚΟΣΜΙΩΣ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΠΛΑΤΦΟΡΜΑΣ LINKEDIN ΤΟ 2021 ΑΦΟΡΑ ΣΕ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ BOOMERANG νοντας τις εταιρείες «μουδιασμένες» απέναντι στις πρωτοφανείς αλλαγές, που όχι μόνο έπληξαν την παραγωγικότητα, αλλά και έθεσαν σε κίνδυνο τη βιωσιμότητά τους. Σήμερα, σχεδόν ένα χρόνο μετά, ο Anthony Klotz προχώρησε σε μία νέα πρόβλεψη, την οποία αποκάλυψε στο ειδησεογραφικό πρακτορείο Bloomberg: πολλοί από αυτούς τους εργαζόμενους -οι οποίοι είχαν αποχωρήσει από τις θέσεις τους είτε αναζητώντας υψηλότερες αποδοχές, εργασιακό τίτλο και μεγαλύτερη ευελιξία, είτε οι ρυθμοί εργασίας που επέβαλλε η πανδημία τους οδήγησε σε burnout- είναι έτοιμοι να επιστρέψουν, διεκδικώντας εκ νέου τη θέση τους. Όπως εξήγησε ο ίδιος, μάλιστα, η «άνθιση» των εργαζόμενων boomerang είναι αναπόφευκτη, καθώς αρκετοί από αυτούς αφενός νοιώθουν πως έχουν επαναφορτίσει

τις μπαταρίες τους -και επομένως μπορούν εκ νέου να ανταπεξέλθουν στις αυξημένες απαιτήσεις του εργασιακού ρόλου τους- και αφετέρου έχουν ήδη διαπιστώσει πως οι επαγγελματικές επιλογές που έκαναν δεν ανταποκρίθηκαν στις προσδοκίες τους.

GET THEM BACK ON BOARD! Το εύλογο ερώτημα που προκύπτει από όλα τα παραπάνω είναι ένα: ποια στάση πρέπει να κρατήσουν οι επιχειρήσεις απέναντι σε αυτούς τους εργαζόμενους; Την απάντηση έδωσε έμμεσα μια έρευνα του Harvard Business Review, η οποία έδειξε πως οι «boomerangs» αφενός είναι πιο προβλέψιμοι (και, επομένως, το επιχειρηματικό ρίσκο από την επαναφορά τους είναι μικρότερο σε σχέση με αυτό της πρόσληψης ενός νέου εργαζομένου), και αφετέρου η εργασιακή απόδοσή τους είναι πιο άμεση. Σε αυτό έρχεται να προστεθεί και το συμπέρασμα μελέτης του Πανεπιστημίου του Cornell, η οποία διεξήχθη σε 13.000 εργαζόμενους φαρμακευτικής εται-

ρείας σε διάρκεια 8 ετών. Περίπου οι 2.000 από αυτούς ήταν εργαζόμενοι που αποχώρησαν και επέστρεψαν στην εταιρεία για δεύτερη φορά. Οι ερευνητές διαπίστωσαν πως οι εργαζόμενοι boomerang είχαν συντριπτικά καλύτερες επιδόσεις από τους υπολοίπους, ενώ, επιπλέον, είχαν σημαντικά περισσότερες πιθανότητες να πάρουν προαγωγή. Και αυτά δεν είναι τα μοναδικά πλεονεκτήματα. Με δεδομένο ότι ο εργαζόμενος είχε αποχωρήσει με καλούς όρους και πληροί τις προδιαγραφές του ρόλου για τον οποίο υποβάλλει εκ νέου αίτηση, άλλοι σημαντικοί λόγοι που θα πρέπει να λάβουν υπόψη τους τα στελέχη HR για την επαναπρόσληψή του είναι οι παρακάτω: 1. Λιγότερος χρόνος προσαρμογής και εκπαίδευσης: Οι εργαζόμενοι που έχουν απασχοληθεί στην ίδια εταιρεία στο παρελθόν, γνωρίζουν ήδη την κουλτούρα, τα προϊόντα αλλά και τον συνολικό τρόπο λειτουργίας της. Επιπλέον, έχουν ήδη δημιουργήσει σχέσεις με τους

ΤΟ ΣΗΜΕΙΟ «ΚΛΕΙΔΙ» Παρά τα σημαντικά πλεονεκτήματα μιας επαναπρόσληψης, ο προβληματισμός παραμένει: ένας εργαζόμενος boomerang άφησε την εταιρεία ήδη μια φορά - και τώρα ετοιμάζεται να αφήσει μια άλλη για να επιστρέψει! Τι σημαίνει αυτό πρακτικά ως προς τον βαθμό πιστότητάς του και τελικά πόσο πιθανό είναι να επαναλάβει το ίδιο μοτίβο; Αρκετές μελέτες έχουν δείξει ότι οι boomerangs που εγκαταλείπουν την εταιρεία τους για δεύτερη φορά, τείνουν να αποχωρούν για λόγους παρόμοιους με τους αρχικούς. Αν και αυτό είναι ανησυχητικό, υποδηλώνει ότι μπορεί να υπάρχει κάποια προβλεψιμότητα. Η κατανόηση του συλλογισμού που τους οδήγησε στην αρχική αποχώρηση και η αξιολόγηση του εάν αυτό το ζήτημα εξακολουθεί να υφίσταται, μπορεί να δώσει μια ξεκάθαρη εικόνα στα στελέχη HR για το αν -αυτή τη φορά- η επαναπρόσληψη θα αποφέρει καρπούς ή θα ναυαγήσει.

συναδέλφους, γεγονός που καθιστά την ενσωμάτωσή τους πιο απλή και τη μετάβασή τους πιο φυσική διαδικασία. Ως προς την εκπαίδευση που απαιτείται, αυτή συνεχίζει να είναι απαραίτητη (ειδικά αν πρόκειται να αναλάβουν νέο ρόλο), αλλά -και σε αυτή την περίπτωση- είναι λιγότερο χρονοβόρα, καθώς είναι ήδη γνώριμοι με τις εσωτερικές διαδικασίες αλλά και τα ζητούμενα της εταιρείας.

2. …και χαμηλότερο κόστος: Προφανώς η μείωση του χρόνου προσαρμογής και εκπαίδευσης έχει ως άμεσο αποτέλεσμα και τη μείωση του κόστους, πόσο μάλλον αν σε αυτό συνυπολογιστεί και η άμεση αποδοτικότητα των εργαζομένων boomerang. Και για να το θέσουμε σε αριθμούς, οι έρευνες δείχνουν ότι οι προσλήψεις που προέρχονται από τη δεξαμενή ταλέντων πρώην εργαζόμενων μπορεί να έχουν έως και 60% μικρότερο κόστος για μία εταιρεία, σε σύγκριση με την όλη διαδικασία εύρεσης, πρόσληψης, εκπαίδευσης και θετικής αξιολόγησης ενός νέου ατόμου.

3. Νέες ιδέες και προοπτική: Τα εργασιακά χαρακτηριστικά και η επαγγελματική εμπειρία που αποκτήθηκαν κατά το ενδιάμεσο διάστημα, αποτελούν έναν ακόμα παράγοντα που πρέπει να συμπεριληφθεί στα θετικά της επαναπρόσληψης αυτής της κατηγορίας εργαζομένων. Οι ειδικοί συνηγορούν πως, στις περισσότερες περιπτώσεις, οι «boomerangs» φέρνουν νέα προοπτική, καθώς επιστρέφουν με ένα νέο σύνολο δεξιοτήτων, περισσότερη ηγετική εμπειρία ή ακόμα και ιδέες για το πώς οι ανταγωνιστές χειρίζονται καταστάσεις που θα μπορούσαν να ωφελήσουν την εταιρεία.

4. Θετικότερη εικόνα του brand- από μέσα προς τα έξω: Η επαναπρόσληψη ενός εργαζομένου μπορεί να συμβάλει θεαματικά στη βελτίωση της εικόνας μιας εταιρείας, τόσο στο εσωτερικό της περιβάλλον, όσο και στην αγορά συνολικότερα. Και αυτό γιατί, το ανθρώπινο δυναμικό νοιώθει πως εργάζεται σε μια εταιρεία όπου δίνονται δεύτερες ευκαιρίες και επομένως αυξάνεται η ικανοποίηση και το loyalty του. Καθώς, λοιπόν, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αποτελούν τους καλύτερους πρεσβευτές της εταιρείας τους, η αυξημένη ικανοποίησή τους αυτόματα οδηγεί στην ενίσχυση της φήμης της ως εργοδότης.

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

63

ARTIFICIAL INTELLIGENCE

Θα είναι οι ευφυείς μηχανές σύμφωνες με την κοινωνική ηθική; ΣΤΙΣ 29 ΟΚΤΩΒΡΙΟΥ ΤΟΥ 2018, ΤΟ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΤΗΣ BOEING ΖΟΥΣΕ ΜΙΑ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΕΝΤΟΝΩΝ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΩΝ, ΠΟΥ ΠΑΛΛΟΝΤΑΝ ΑΝΑΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΑΝΗΣΥΧΙΑ ΚΑΙ ΤΗ ΛΥΠΗ. ΛΙΓΟΤΕΡΟ ΑΠΟ 6 ΜΗΝΕΣ ΑΡΓΟΤΕΡΑ ΣΥΝΕΒΗ ΞΑΝΑ ΤΟ ΙΔΙΟ, ΜΟΝΟ ΠΟΥ, ΑΥΤΗ ΤΗ ΦΟΡΑ, Η ΑΝΗΣΥΧΙΑ ΕΙΧΕ ΣΑΦΩΣ ΤΟΝ ΠΡΩΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΡΟΛΟ. ΣΕ ΑΥΤΟ ΤΟ ΧΡΟΝΙΚΟ ΔΙΑΣΤΗΜΑ, ΔΥΟ ΑΕΡΟΣΚΑΦΗ ΠΟΥ ΕΙΧΕ ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΣΕΙ Η ΕΤΑΙΡΕΙΑ, ΚΑΙ ΤΑ ΔΥΟ ΑΠΟ ΤΗ ΝΕΑ ΣΕΙΡΑ BOEING 737 MAX, ΕΠΕΣΑΝ, ΟΔΗΓΩΝΤΑΣ ΣΤΟΝ ΘΑΝΑΤΟ ΚΑΙ ΤΟΥΣ 346 ΕΠΙΒΑΤΕΣ ΤΟΥΣ. Γράφει ο Γιάννης Μουρατίδης

Ο

ι φήμες ότι κάτι δεν πήγαινε καλά με το νέο σύστημα τεχνητής νοημοσύνης που είχε χρησιμοποιηθεί στα νέα αεροσκάφη, ακούγονταν από το πρώτο δυστύχημα. Ωστόσο, και χωρίς να έχει ολοκληρωθεί η τεχνική ανάλυση, όλοι άφηναν και περιθώρια για άλλο πρόβλημα ή λάθος του πιλότου. Όμως, μετά το δεύτερο δυστύχημα, οι φήμες άρχισαν να γίνονται βεβαιότητα. Σε δημοσίευμά του, ο Φαίδωνας Καραϊωσηφίδης, Αεροναυπηγός και εκδότης – διευθυντής του περιοδικού

64

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

Πτήση & Διάστημα, γράφει σχετικά για το πρώτο δυστύχημα: «Οι πιλότοι της πτήσης Lion Air δεν αντιλήφθηκαν το πρόβλημα του αισθητήρα που προκαλούσε την αναίτια ενεργοποίηση του Maneuvering Control Augmentation System (MCAS), αλλά εξέλαβαν τη λειτουργία του τελευταίου ως βλάβη του ουραίου σταθεροποιητικού και προσπάθησαν να την αντιμετωπίσουν. Για αρκετά λεπτά στη συνέχεια, το πλήρωμα αντιπάλευε το MCAS». Δηλαδή, μέχρι να πέσει το αεροπλάνο, με αποτέλεσμα το θάνατο 189 ατόμων, άνθρωπος και «αυτόματος πιλότος»

βρίσκονταν σε μια σύγκρουση επιλογών. Μπορούμε, λοιπόν, να υποθέσουμε ότι αν η πρώτη κίνηση των πιλότων ήταν να απενεργοποιήσουν το αυτόματο σύστημα, είναι πιθανό το δυστύχημα να είχε αποφευχθεί. Το ίδιο συνέβη και με το δεύτερο δυστύχημα.

ΤΑ ΕΥΦΥΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΛΑΜΒΑΝΟΥΝ ΟΛΟΕΝΑ ΚΑΙ ΠΙΟ ΚΡΙΣΙΜΕΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ Ίσως είναι ο πιο δραματικός τρόπος για να ξεκινήσει ένα άρθρο σχετικά με την ηθική χρήση της τεχνητής νοημοσύνης, αλλά,

θεωρητικά τουλάχιστον, η αξία της ανθρώπινης ζωής θα πρέπει να βρίσκεται στην υψηλότερη κλίμακα των πολιτισμένων κοινωνιών. Η σύνδεση αυτοματισμών με συστήματα δράσης είναι κάτι συνηθισμένο στη βιομηχανία και γενικά λειτουργεί αποτελεσματικά. Ένα ψηφιακό μάτι, για παράδειγμα, βλέπει τα ελαττωματικά μπουκάλια και δίνει εντολή σε ένα ρομποτικό βραχίονα να τα αφαιρέσει από τον ταινιόδρομο. Όταν, όμως, η επιλογή των αυτοματισμών είναι πιθανό να προκαλέσει απώλεια ανθρώπινων ζωών, τα πράγματα αλλάζουν. Με τη βοήθεια των κοινωνικών δικτύων, το δίλημμα του ευφυούς αυτοκινήτου είναι γνωστό στο ευρύ κοινό. Το δίλημμα είναι το εξής: Ένα ευφυές αυτοκίνητο βλέπει έναν πεζό να βγαίνει ξαφνικά στον δρόμο και έχει δύο επιλογές: ή να τον χτυπήσει ή να κάνει έναν ελιγμό που μπορεί να βάλει σε κίνδυνο τη ζωή του ιδιοκτήτη του. Πρακτικά, τις ίδιες δύο επιλογές θα είχε και ο άνθρωπος, αν βρίσκονταν σε μια τέτοια κατάσταση. Ωστόσο, υπάρχει μια σημαντική διαφορά. Αν ο άνθρωπος χτυπήσει τον πεζό, για να σώσει τον εαυτό του, υπάρχει το νομικό σύστημα της κάθε χώρας που θα κρίνει το «σωστό» και το «λάθος». Προσωρινά, όμως, δεν υπάρχει κανένα νομικό σύστημα που μπορεί να κρίνει το «έξυπνο» αυτοκίνητο. Θα μπορούσαμε να συντάξουμε μια μεγάλη λίστα κινδυνολογίας σχετικά με τη χρήση αλγόριθμων που ενσωματώνουν κάποια μορφή νοημοσύνης και συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων ή την αναλαμβάνουν πλήρως. Στην κορυφή αυτής της λίστας θα βρίσκονταν τα οπλικά συστήματα και στη συνέχεια τα μέσα μεταφοράς. Φανταστείτε, για παράδειγμα, ένα περιστατικό 9/11, όπου οι τρομοκράτες δε χρειάζεται να είναι μέσα στα αεροπλάνα.

Ο ΑΝΘΡΩΠΟΣ, Ο ΑΛΓΟΡΙΘΜΟΣ, Η ΑΠΟ ΚΟΙΝΟΥ ΑΠΟΦΑΣΗ Στα παραπάνω παραδείγματα είδαμε τις επιπτώσεις από την πλευρά της εταιρείας. Όμως, ακόμα πίσω από τους αλγόριθμους βρίσκονται οι άνθρωποι που τους κατασκεύασαν, αλλά και οι άνθρωποι που λαμβάνουν αποφάσεις, βασιζόμενοι στις προβλέψεις τους. Για παράδειγμα, ένας developer που θα διαβάσει αυτό το άρθρο, ίσως πει «ε και, αυτά έχουν γραφτεί δεκάδες φορές» και θα συνεχίσει να γράφει γραμμές κώδικα, ενώ αργότερα το απόγευμα θα κλείσει τον υπολογιστή του και θα πάει σπίτι να χαλαρώσει ή θα συναντηθεί

ΟΙ ΑΙΣΙΟΔΟΞΟΙ ΑΝΑΛΥΤΕΣ ΙΣΧΥΡΙΖΟΝΤΑΙ ΟΤΙ ΜΕΤΑ ΑΠΟ ΕΝΑ ΣΥΝΤΟΜΟ ΔΙΑΣΤΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΗΣ ΤΕΧΝΗΤΗΣ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ, Η ΑΝΕΡΓΙΑ ΘΑ ΜΕΙΩΘΕΙ για ένα ποτό με φίλους. Ακριβώς το ίδιο έκαναν και κάποιοι μηχανικοί της Boeing πριν από μερικά χρόνια, όταν ετοίμαζαν το σύστημα ελέγχου πλοήγησης του 787 MAX. Ο καθένας τους έγραφε μερικές από τα εκατομμύρια γραμμές κώδικα, χωρίς ίσως να γνωρίζει τη συνολική εικόνα του έργου και χωρίς πιθανόν να έχει περάσει από το μυαλό του ότι κάποια στιγμή το λογισμικό που δημιούργησε θα μπορούσε να κοστίσει τη ζωή σε 338 ανθρώπους. Μάλλον κανένας δεν είχε σκοπό να κάνει κάτι τέτοιο. Απλά έκανε τη δουλειά του. Οι μηχανικοί λογισμικού της Boeing δεν χρειάζεται τώρα να ανησυχούν για εξοντωτικές μηνύσεις, καθώς η εταιρεία θα αναλάβει να φέρει την ισορροπία, δαπανώντας εκατοντάδες εκατομμύρια ή και δισεκατομμύρια σε αποζημιώσεις και δικηγόρους. Ίσως, όμως, κάποιοι από αυτούς ανησυχούν για άλλο λόγο. Ίσως, θυμούνται τις γραμμές κώδικα που είχαν γράψει και αναρωτιούνται αν ήταν στη δική τους «βάρδια» που έγινε το λάθος. Ίσως σκέφτονται τι θα συμβεί, αν κάποιοι άλλοι μηχανικοί κάνουν ένα παρόμοιο λάθος σε μια παρτίδα αυτόνομων οχημάτων ή αν κάποιοι γράφουν ήδη γραμμές κώδικα για ένα λογισμικό ελέγχου πυρηνικών όπλων. Τα ευχάριστο είναι ότι όσοι το σκέφτονται, θυσιάζοντας ένα ποσοστό της ηρεμίας τους, είναι και αυτοί που συνειδητά μπορούν να κάνουν κάτι, ώστε όλοι οι παραπάνω κίνδυνοι να μείνουν στο στάδιο του σεναρίου.

ΛΙΓΟΤΕΡΕΣ Ή ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΕΣ ΘΕΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ; Η McKisney υποστηρίζει ότι η εφαρμογή πρακτικών τεχνητής νοημοσύνης,

μόνο στον τομέα του marketing, των πωλήσεων και της εφοδιαστικής αλυσίδας, είναι εφικτό να οδηγήσει σε κέρδη και μείωση λειτουργικών εξόδων, συνολικού ποσού μέχρι και 2,7 τρισεκατομμύρια δολάρια μέσα στα ερχόμενα 20 χρόνια. Αν και γενικά καλό είναι να κρατάμε μικρό καλάθι για προβλέψεις βάθους 20ετίας, θεωρητικά μέσα στην ερχόμενη τριετία, αναμένεται η πρόβλεψη της McKisney να έχει δώσει τα πρώτα δείγματα εγκυρότητάς της. Και ενώ, οι επιχειρήσεις, ακόμα και αν επιτευχθεί ένα ποσοστό των στόχων, θα είναι αρκετά ευχαριστημένες, οι εργαζόμενοι και τα κράτη βρίσκονται σε μια κατάσταση ανησυχίας. Οι μεν πρώτοι γιατί δεν είναι βέβαιο αν θα έχουν εργασία στο μέλλον, ενώ τα κράτη γιατί δεν έχουν βρει ακόμα το κοινωνικό σύστημα που θα απορροφήσει εκατομμύρια ανέργους και επιπλέον δεν έχουν ορίσει το πλαίσιο αυτονομίας των αποφάσεων της τεχνητής νοημοσύνης. Η ιδέα ενός παγκόσμιου εγγυημένου εισοδήματος φλερτάρει το τελευταίο διάστημα με τη σκέψη αρκετών κυβερνήσεων, κάποιες εκ των οποίων την έχουν υλοποιήσει σε πιλοτική μορφή. Η Φιλανδία ανήκει σε αυτήν την κατηγορία, έχοντας ξεκινήσει τον Ιανουάριο του 2017 ένα πρόγραμμα με 2000 άτομα, τα οποία λαμβάνουν 560 δολάρια το μήνα. Ωστόσο, το πείραμα δεν έγινε με ευρύ δείγμα πολιτών, δεδομένου ότι το κράτος επέλεξε μόνο ανέργους. Ένα πείραμα ευρύτερου δείγματος λαμβάνει χώρα στην Κένυα, σε 300 διαφορετικά χωριά, αλλά ξεκίνησε πρόσφατα και είναι ακόμα νωρίς για να δώσει αποτελέσματα. Σε κάθε περίπτωση, το εισόδημα δεν είναι η πανάκεια επίλυσης του προβλήματος. Στο μεγάλο κραχ του 1929, ένας στους δύο πολίτες σταμάτησε να φοράει ρολόι, γιατί η έννοια του χρόνου δεν είχε νόημα εκτός του πλαισίου της εργασίας. Απλά περιπλανιόνταν στους δρόμους της πόλης, μέχρι την ώρα του συσσιτίου ή την ώρα του ύπνου. Οι αισιόδοξοι αναλυτές ισχυρίζονται ότι μετά από ένα σύντομο διάστημα εφαρμογής της τεχνητής νοημοσύνης, η ανεργία θα μειωθεί, όπως έγινε άλλωστε και με τη βιομηχανική επανάσταση. Μπορεί και να έχουν δίκιο. Ίσως οι κοινωνικές υπηρεσίες σε ένα κόσμο που γερνά, να απορροφήσουν ένα ποσοστό των ανέργων που θα δημιουργήσουν οι ευφυείς μηχανές. Ωστόσο, πριν φτάσουμε στο στάδιο αυτό, καλό θα ήταν να έχουμε εξετάσει με μεγάλη προσοχή, τι θα τους επιτρέψουμε να κάνουν και τι όχι.

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

65

EVENTS

Future of Work Conference 2022

Ποια είναι τα megatrends του μέλλοντος στην εργασία; Τριάντα τρεις ακαδημαϊκοί, thinkers, experts και professionals από όλους τους κλάδους, μοιράστηκαν τις δικές τους εμπειρίες και γνώσεις, επιχειρώντας -για πρώτη φορά- μία ολιστική, 360° προσέγγιση στις επίκαιρες τάσεις που διαμορφώνουν τον νέο κόσμο της εργασίας σήμερα, αλλά και στο άμεσο μέλλον.

Τ

Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

εχνητή Νοημοσύνη και Ψηφιακός Μετασχηματισμός, νέα μοντέλα εργασίας, κλιματική αλλαγή και sustainability στον χώρο εργασίας, ψυχική υγεία, age bias, αναπροσαρμογή των benefits, νέες δεξιότητες και ικανότητες, diversity and inclusion, ήταν μερικά μόνο από τα θέματα που συμπεριλήφθηκαν στην agenda του πρώτου ψηφιακού συνεδρίου «Future of Work Conference», που πραγματοποιήθηκε την Τετάρτη 23 Μαρτίου, από την Boussias και το HR Professional, υπό την αιγίδα του ΣΕΒ. Μέσα από μία μοναδική συνεδριακή εμπειρία, οι συμμετέχοντες είχαν την ευκαιρία να πα-

66

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

ρακολουθήσουν τις ομιλίες διεθνώς καταξιωμένων experts, καθώς και διακεκριμένων στελεχών, εταιρειών και οργανισμών από την ελληνική αγορά. Το ψηφιακό παρών στη διοργάνωση έδωσαν περισσότερα από 300 στελέχη HR και General Management, προερχόμενα από 100 διαφορετικές εταιρείες και φορείς, ενώ την επιτυχή ολοκλήρωση των εργασιών του συνεδρίου, επισφράγισε το υψηλό σκορ που κατέγραψε ο δείκτης ικανοποίησης των συμμετεχόντων. Τον συντονισμό και την παρουσίαση του συνεδρίου είχε η Χρύσα Δέμη, Conference Producer της Βoussias.

ΕΠΑΝΑΚΑΤΑΡΤΙΣΗ, ΤΟ ΚΛΕΙΔΙ ΤΟΥ ΜΕΛΛΟΝΤΟΣ Στους τρόπους με τους οποίους οι σύγχρονες ψηφιακές και τεχνολογικές προκλήσεις δημιουργούν νέες εξελίξεις στην αγορά εργασίας αναφέρθηκε η Κατερίνα Δασκαλάκη, Senior Advisor, Industrial Relations, Em-ployment and Labour Market, ΣΕΒ. Όπως τόνισε, μόλις το 10% των επιχειρήσεων στην Ελλάδα είναι αρκετά ψηφιοποιημένες. «Σύμφωνα με έρευνα του ΣΕΒ, το 84% των επιχειρήσεων προκρίνει την επανακατάρτιση του ανθρώπινου δυναμικού, ως το βασικό εργαλείο αντιμετώπισης των αλλαγών που φέρνει η αυτοματοποίηση στις δεξιότητες». Η ίδια αναφέρθηκε στις πρωτοβουλίες του ΣΕΒ σε αυτήν την κατεύθυνση, όπως: υποστήριξη προγραμμάτων πρακτικής άσκησης φοιτητών, σε συνεργασία με Πανεπιστήμια όλης της χώρας, «δημιουργία» βιομηχανικών διδακτορικών, καθώς και δημιουργία της AI Minds. «Η μεγαλύτερη πρόκληση παραμένει η συνεργασία ανθρώπων και μηχανών», εξήγησε, ενώ τόνισε πως η μετάβαση μίας επιχείρησης σε ένα μοντέλο καθημερινής αξιοποίησης μεγάλου όγκου δεδομένων σε κάθε επιχειρηματική δραστηριότητα, προϋποθέτει μία ολιστική προσέγγιση: την υιοθέτηση ενός μηχανισμού διακυβέρνησης δεδομένων, την επένδυση σε ψηφιακές τεχνολογίες, την πρόσληψη εξειδικευμένου ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και ένα νέο λειτουργικό μοντέλο, το οποίο θα αξιοποιεί με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τους ανθρώπους και τις τεχνικές ανάλυσης δεδομένων.

ΣΤΟΧΟΣ ΟΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΑΝΕΝΕΡΓΟΙ ΠΟΛΙΤΕΣ Στις επιπτώσεις των αναπόφευκτων εξελίξεων των δημογραφικών του κοντινού μέλλοντος στην εργασία αναφέρθηκε ο Θοδωρής Γεωργακόπουλος, Editorial Director, diaNEOsis. «Σήμερα, ο εν δυνάμει οικονομικά ενεργός πληθυσμός (δηλαδή οι πολίτες 20-69 ετών, που δυνητικά θα μπορούσαν να δουλέψουν) στην Ελλάδα είναι 7 εκατομμύρια, ενώ μέχρι το 2050, ο αντίστοιχος αριθμός θα είναι 5-5,5 εκατομμύρια. Ο πραγματικός αριθμός των εργαζόμενων σήμερα είναι 4,7 εκ. και θα μειωθεί σε 3-3,5 εκ.». Ο ίδιος σημείωσε πως, μία χώρα μπορεί να εξασφαλίζει σταθερή οικονομική ανάπτυξη σε βάθος χρόνου, μόνο αν ο αριθμός του οικονομικά ενεργού πληθυσμού της αυξάνεται κατά τουλάχιστον 2% τον χρόνο. «Αυτό σημαίνει ότι, νομοτελειακά, στη χώρα μας θα είναι δύσκολο να έχουμε σταθερούς ρυθμούς ανάπτυξης». Ως ουσιαστική, ρεαλιστική λύση του προβλήματος, ο ίδιος τόνισε ότι «θα πρέπει να στοχεύσουμε στην ενεργοποίηση των οικονομικά ανενεργών πολιτών, δηλαδή των νέων, των ηλικιωμένων και των γυναικών. Αποδοτικά μέτρα για να αλλάξει ραγδαία η κατάσταση είναι η στήριξη της ισότιμης συμμετοχής των γυναικών στην εργασία, η παροχή κινήτρων, η επανεκπαίδευση, ο σωστός επαγγελματικός προσανατολισμός και η συνεχής κατάρτιση.

INCLUSIVENESS, RESILIENCE, LONG LIFE SKILLING Ο Dr Ekkehard Ernst, Chief, Macro-economic policies and jobs, Research Department, International Labour Organisation, έκανε λόγο για τις προκλήσεις στην αγορά εργασίας: τεχνολογική εξέλιξη, δημογραφικό, κλιματική αλλαγή, μετανάστευση, πανδημική κρίση. Επιπλέον, αναφέρθηκε στο ότι το ανθρώπινο δυναμικό καλείται να επιστρέψει στην εργασία του, αλλά και στο έλλειμα εργασίας. «Καθώς η remote εργασία και η ευελιξία που παρέχει αυτό το νέο μοντέλο θα συνεχίσει να υφίσταται, όλο και περισσότεροι εργαζόμενοι επιθυμούν να δουλεύουν από το σπίτι. Επομένως, οι εταιρείες πρέπει να αναζητήσουν νέους τρόπους για να ενισχύσουν το engagement του ανθρώπινου δυναμικού, ακόμα και εξ αποστάσεως». Ταυτόχρονα, έκανε λόγο για την αύξηση του αυτοματισμού και της τεχνητής νοημοσύνης, τα οποία, όπως εξήγησε, δεν οδηγούν σε απώλεια θέσεων εργασίας, αλλά στην αύξηση των ανισοτήτων. Ως απάντηση στα παραπάνω, η χρήση data analytics για τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού θα μπορούσε να είναι η λύση στο μέλλον. Μεταξύ άλλων, υπογράμμισε ότι: «Η δια βίου μάθηση δεν είναι ‘‘nice to have’’, αλλά ‘‘must have’’», τονίζοντας πως οι εταιρείες πρέπει να προετοιμάσουν τους εργαζόμενους για τις αλλαγές, επομένως είναι απαραίτητη η υιοθέτηση skilling policy. «To Inclusiveness είναι το βασικό περιουσιακό στοιχείο των εταιρειών, το οποίο μπορεί να τις ευθυγραμμίσει με τους ευρύτερους στόχους της». Κλείνοντας, ανέφερε πως οι εταιρείες θα πρέπει να ενσωματώσουν το resilience στον τρόπο λειτουργίας τους.

PURPOSE, ΠΕΛΑΤΟΚΕΝΤΡΙΚΗ ΟΠΤΙΚΗ, ΑΣΥΓΧΡΟΝΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ Από την πλευρά της, η Κέλλυ Παναγιωτίδου, Partner Organizational Design, Reborrn έκανε ένα ταξίδι στο μέλλον, παρουσιάζοντας πώς θα είναι το τοπίο της εργασίας το 2025. «Η πανδημία ήταν ο καλύτερος επιχειρηματικός σύμβουλος που θα μπορούσε να έχουν οι εταιρείες, καθώς τις ανάγκασε να δράσουν σε fast forward», εξήγησε, ενώ, στη συνέχεια, ανέδειξε ως βασικές «δυνάμεις» που θα επηρεάσουν το μέλλον, την παγκοσμιοποίηση της εργασίας, την αυτοματοποίηση και την remote εργασία. Επίσης, τόνισε πως ο πόλεμος των ταλέντων θα ενταθεί, λόγω της παγκοσμιοποίησης εργασίας, πως το μοντέλο 9-5, 40 ώρες την εβδομάδα, δεν θα λειτουργεί, καθώς δεν είναι πια ζητούμενο των εργαζομένων. Επιπλέον, υποστήριξε πως η δομή και οι τρόποι εργασίας θα πρέπει να αλλάξουν, καθώς δεν εξυπηρετούν πλέον τα σύγχρονα ζητούμενα. «Οι επιτυχημένες επιχειρήσεις θα είναι purpose-driven, θα σχεδιάζουν προσεκτικά τον τρόπο λειτουργίας των ομάδων, θα αποκτήσουν πελατοκεντρική δομή, ενώ θα υπάρξει αλλαγή στον τρόπο συνεργασίας. Επίσης, στο μέλλον θα υπάρχει έντονη συνδημιουργία, καθώς και ασύγχρονη συνεργασία».

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

67

EVENTS

ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ Η ΔΙΑΦΥΛΑΞΗ ΤΗΣ ΨΥΧΙΚΗΣ ΥΓΕΙΑΣ

ΕΠΑΝΕΞΕΤΑΖΟΝΤΑΣ ΤΟ EVP Στο πάνελ με θέμα «Is EVP our new North Star» και συντονιστή τον Γιώργο Βαρέλογλου, Co-founder, Reborrn, η αρχή έγινε με την Tijana Kovacevic, Head of People and Organization Development, Wise, η οποία επεσήμανε πως η ζωή δεν θα είναι όπως την ξέραμε πριν δύο χρόνια. «Όλοι, νιώθουμε την ανάγκη να εστιάσουμε περισσότερο στον άνθρωπο, να μας εμπιστευτούν και κανείς δεν μπορεί να μας αφαιρέσει αυτό το δικαίωμα», ανέφερε, υπογραμμίζοντας την ανάγκη για ευελιξία που έχει προκύψει. Στη συνέχεια, η Αλεξάνδρα Λόη, Global Head of HR, Revolut, ερωτώμενη για το αν στο EVP πρέπει να αναφέρεται το τι προσφέρουν οι εργοδότες τώρα ή τι έχουν ως στόχο να προσφέρουν στο μέλλον, απάντησε πως η λύση είναι να μοιραζόμαστε με τους υποψηφίους τα μελλοντικά σχέδια του οργανισμού. «Αυτές οι συζητήσεις βοηθούν τους ανθρώπους να γνωρίσουν πραγματικά τους εργοδότες, αυξάνοντας το retention», επεσήμανε η ίδια. Έπειτα, ο Γ. Βαρέλογλου, έθεσε το εξής ερώτημα: «Πόσες από τις επιχειρήσεις στις οποίες εργαστήκατε, είχαν πραγματικά EVPs;». Η Α. Λόη τόνισε πως για την απάντηση αυτού είναι σημαντικό να εξεταστεί ποια η αγορά που απευθύνεται η εκάστοτε εταιρεία και στο ίδιο συμφώνησε και η T. Kovacevic, προσθέτοντας πως παίζει ρόλο το ανθρώπινο δυναμικό και τι είδους ταλέντα αναζητούν οι επιχειρήσεις. Από την πλευρά της, η Sanne Goslinga, Director of Talent, Marathon Venture Capital, επεσήμανε πως στον καθορισμό του EVP θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη το pre-candidate experience, η εμπειρία των εργαζομένων, ανεξαρτήτως ειδικότητας αλλά και όσων αποχωρούν. Συνεπώς, ο σχεδιασμός πολλαπλών EVPs ενδεχομένως να είναι η λύση. Στο παραπάνω, συμφώνησε η Α. Λόη, τονίζοντας πως είναι ζωτικής σημασίας να εξετάσουμε τι επικοινωνούμε και τι χρειάζεται να διορθώσουμε, για να πλησιάσουμε τον στόχο που έχουμε θέσει, δίνοντας έναυσμα στην T. Kovacevic, να αναδείξει τη σημασία του να εξεταστεί ποιος προσλαμβάνεται, ποιος προάγεται και ποιος αποχωρεί.

68

Γιώργο Βαρέλογλου

Tijana Kovacevic

Αλεξάνδρα Λόη

Sanne Gosling

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

Με κεντρικό θέμα «Πώς να διαχειριστείτε την ψυχική υγεία του ανθρώπινου δυναμικού του μέλλοντος», ο Stephen Bevan, Head of HR Research Development, Institute for Employment Studies, μίλησε για τους ορισμούς των ψυχικών ασθενειών και τα είδη τους, αναφέροντας πως 38% των Ευρωπαίων πάσχουν από κάποια ψυχική ασθένεια, ενώ μόλις 25% από αυτούς λαμβάνουν θεραπεία. Στη συνέχεια, ο St. Bevan αναφέρθηκε στις αιτίες εμφάνισης κατάθλιψης, αλλά και στους επαγγελματικούς λόγους που οδηγούν τους εργαζόμενους σε άσχημη ψυχική κατάσταση, όπως η εργασιακή αβεβαιότητα, η έλλειψη δεξιοτήτων, το τοξικό εργασιακό περιβάλλον, η τεχνολογία, κ.ά. «Τα επίπεδα της εργασιακής πίεσης στην Ελλάδα είναι εξαιρετικά υψηλά: περίπου τα 2/3 των εργαζομένων βιώνουν εργασιακή πίεση οποιουδήποτε είδους», επισήμανε. Εστιάζοντας στο πόσο σημαντική είναι η ποιότητα της δουλειάς, ανέφερε χαρακτηριστικά: «Αν θέλεις οι εργαζόμενοι να κάνουν καλά τη δουλειά τους, ανέθεσε τους να κάνουν μία καλή δουλειά. Αυτό μπορεί να βελτιώσει την ψυχολογία και την απόδοσή τους», υποστήριξε, παρουσιάζοντας τα χαρακτηριστικά της «καλής δουλειάς» (αυτονομία, δίκαιο περιβάλλον, ισχυρές επαγγελματικές σχέσεις, κ.ά.). Τέλος, αναφέρθηκε στους 5 τομείς που πρέπει να επικεντρωθούν οι εταιρείες, ώστε να διασφαλίσουν πιο υγιή εργασιακά περιβάλλοντα, μεταξύ των οποίων είναι η μείωση του στίγματος της ψυχικής νόσου, η διεξαγωγή αξιολογήσεων για την εκτίμηση κινδύνου ψυχικών νόσων, καθώς και ο επανασχεδιασμός των εργασιών, ώστε να προάγουν τον έλεγχο και την αυτονομία.

FUTURE FOCUSED ΟΠΤΙΚΗ Για τους τρόπους με τους οποίους η τεχνολογία δίνει τη δυνατότητα στα τμήματα HR να διαμορφώσουν το μέλλον της εργασίας, μίλησε ο Mark Brinkler, HR Transformation Director, Oracle. «Τα τελευταία 3-5 χρόνια παρατηρήθηκε τεράστια αύξηση των απαιτήσεων απέναντι στα στελέχη HR: 75% των CEOs προσδοκούν πως θα διαδραματίσουν σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξη στρατηγικής των εταιρειών». Στη συνέχεια, αναφέρθηκε σε 4 τομείς, στους οποίους η τεχνολογία μπορεί να βοηθήσει τα στελέχη HR: στην εξατομίκευση αναφορικά όχι μόνο με το ΕΧ, αλλά και με τα προνόμια και τις υπηρεσίες, σε μια νέα προσέγγιση των εργαζομένων με βάση το conversational analysis, στη διεύρυνση των δεξαμενών ταλέντων και την εύκολη εύρεσή τους, ενώ έκανε λόγο και για την αναγκαιότητα για τα στελέχη του HR να γίνουν περισσότερο «future focused» και να αποκτήσουν μεγαλύτερη «άνεση» με την αυτοματοποίηση, ώστε να είναι σε θέση να βοηθούν το ανθρώπινο δυναμικό αλλά και να μπορέσουν να οδηγήσουν τις εταιρείες στο μέλλον.

ΠΑΡΟΧΕΣ ΜΕ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ ΤΗΝ ΥΓΕΙΑ Στα Benefits των εργαζομένων στη νέα εποχή αναφέρθηκε ο Απόστολος Σανίδας, Global Total Rewards & International Career Director, L’Oréal Luxe. «Η ψηφιοποίηση έχει πυροδοτήσει σημαντικές αλλαγές στον τρόπο που ζούμε και εργαζόμαστε. Η πανδημία τις επιτάχυνε περαιτέρω. Οι αλλαγές αυτές εγείρουν ερωτήματα σχετικά με την επισφάλεια των θέσεων εργασίας, τις δεξιότητες που χρειαζόμαστε και αν τελικά παραμένουν ίδιες οι παροχές που προσφέρουν οι εταιρείες την τελευταία 10ετία». Κατά τη διάρκεια της ομιλίας του, ο Α. Σανίδας, παρουσίασε την εξέλιξη του προγράμματος συνολικών παροχών Share & Care, της L’ Οréal, εξηγώντας αναλυτικά πώς αυτό ανταποκρίνεται και γίνεται πιο ευέλικτο. «Οι παροχές του ανθρώπινου δυναμικού στη νέα εποχή αναπροσαρμόζονται, με επίκεντρο την υγεία και την προσωπική οικολογία των εργαζομένων, προσφέροντας ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, με στόχο τη βελτίωση της ευημερίας των εργαζομένων και την εξέλιξη των δεξιοτήτων που βοηθούν στα οικονομικά αποτελέσματα των εταιρειών και το κοινό καλό».

ΤΟ ΜΙΚΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΘΑ ΠΡΩΤΑΓΩΝΙΣΤΗΣΕΙ Τα αποτελέσματα της Έρευνας Ικανοποίησης Εργαζομένων 2021, που πραγματοποιήθηκε από την Focus Bari, για λογαριασμό της Edenred και του ΣΔΑΔΕ, παρουσίασε η Άννα Καραδημητρίου, CCXP, Vice President, Customer Experience & Innovation, Focus Bari S.A. Τα κυριότερα συμπεράσματά της ήταν: Το 53% των εργαζομένων επιθυμεί υβριδικό μοντέλο εργασίας, στο οποίο μπορεί να επιλέγει τις ώρες και ημέρες εργασίας, έναντι 37% που επιλέγει να εργάζεται με φυσική παρουσία. 30% των εργαζομένων δηλώνουν συνολικά αρκετά ικανοποιημένοι από τη σημερινή θέση εργασίας -το ηλικιακό group έως 30 ετών να φαίνεται πως αποτελεί τη σημερινή πρόκληση, καθώς το 29% εκφράζει δυσαρέσκεια. Το μοντέλο εργασίας επηρεάζει τον βαθμό ικανοποίησης: όσοι εργάζονται εξ αποστάσεως είναι κατά 40% ικανοποιημένοι, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό για όσους εργάζονται σε μικτό μοντέλο είναι 52%. Το ασφαλιστικό πρόγραμμα υγείας και οι διατακτικές σίτισης παραμένουν στην κορυφή της λίστας που οι εργαζόμενοι λαμβάνουν ως παροχή (63%) αλλά και αυτό που επιθυμούν (83%).

ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΩΣ ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ Στον ρόλο του HR στη διαμόρφωση ενός βιώσιμου χώρου εργασίας εστίασε στην ομιλία του ο Γιώργος Βιρβίλης, Human Resources Director, ΤΙΤΑΝ Cement Company Greek Region. «Η πανδημία ανέδειξε τον κοινωνικό παράγοντα των κρι-

τηρίων ESG, δηλαδή το S», ανέφερε ο Γ. Βιρβίλης, ενώ στη συνέχεια εξήγησε τον τρόπο με τον οποίο αποτυπώνεται το ανθρώπινο κεφάλαιο μέσα σε αυτό το πλαίσιο. «Οι εταιρείες στρέφονται σε ένα πιο ανθρωποκεντρικό μοντέλο». Ο ίδιος τόνισε ότι το ανθρώπινο δυναμικό από έξοδο για την εταιρεία, θα πρέπει να αποτελεί επενδυτικό κεφάλαιο. Σε αυτό το πλαίσιο, ο ρόλος των τμημάτων HR είναι καθοριστικός. Μάλιστα, μέχρι το 2030 αναμένεται να δημιουργηθούν ρόλοι με πιο ολιστική προσέγγιση, όπως Διευθυντής Wellbeing ή Work Environment Architect, όπως επισήμανε. Τέλος, αναφέρθηκε στον καθοριστικό ρόλο της κουλτούρας, που έρχεται μέσα από τους εργαζόμενους.

ΤΟ WELLNESS ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ Στο μέλλον των γραφείων αναφέρθηκε στην ομιλία της η Μαρίκα Μαυρολέων, Architect, Design Operations Manager, A&M ARCHITECTS, χαρακτηρίζοντάς το εξαιρετικά ευέλικτο. «Το γραφείο του μέλλοντος δεν είναι ούτε στο σπίτι, ούτε στο γραφείο. Είναι παντού», εξήγησε. Αυτό που θα δούμε από το 2022 και μετά είναι ότι ο χώρος του γραφείου θα προορίζεται περισσότερο για ομαδικές εργασίες, για συνεργατική εργασία. Επιπλέον, αναφέρθηκε στους χώρους restoration που θα πρέπει να διαθέτουν οι εταιρείες. Μεταξύ άλλων, τόνισε, επίσης, ότι το γραφείο πλέον οφείλει να είναι ένας χώρος ευέλικτος, που θα απαντά στο υβριδικό μοντέλο εργασίας και θα αλλάζει σύμφωνα με τις ανάγκες, ενώ τόνισε πως «το πιο σημαντικό είναι ότι θα δούμε χώρους που θα είναι πιο ανθρώπινοι, θα είναι πιο κοντά στην έννοια του “resimmercial”, δηλαδή κάτι ανάμεσα σε commercial και residential». Τέλος, το wellness θα είναι εργαλείο σχεδιασμού, ενώ βασικό στοιχείο θα είναι το user experience.

ΕΥΕΛΙΞΙΑ ΚΑΙ ACTIVITY BASED DESIGN ΓΡΑΦΕΙΑ Στον τρόπο με τον οποίο ο Covid «σκότωσε» το συμβατικό γραφείο αναφέρθηκε η Κορίνα Σαϊας, COO, ViOS Coworking, περιγράφοντας τις τάσεις που θα επηρεάσουν το 2022. Ανάμεσά τους, περιλαμβάνεται το υβριδικό μοντέλο εργασίας, η συνεργατικότητα, τα δορυφορικά γραφεία, η ευελιξία στον εργασιακό χώρο, η ευελιξία στη θέση εργασίας, τα activity based design γραφεία (δηλαδή χώροι σχεδιασμένοι για να υποστηρίζουν την εκάστοτε ψυχική κατάσταση των εργαζομένων, π.χ. χώροι απομόνωσης, σημεία συνεργίας, χώροι σύνδεσης με τη φύση κ.ά.), οι κοινότητες live work play, η ανάπτυξη της τεχνολογίας, η επιλογή των εγκαταστάσεων, η υγεία και ευεξία ως καθοριστικός παράγοντας που καθορίζει τον εργασιακό χώρο και τέλος η προσέλκυση εργαζομένων και όχι εταιρειών (ψηφιακοί νομάδες), που έχει άμεσο αντίκτυπο στους ανάλογους χώρους εργασίας που θα δημιουργηθούν για να καλύψουν αυτές τις θέσεις.

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

69

EVENTS

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΕΣ ΛΥΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΞΥΠΗΡΕΤΟΥΝ ΤΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ

Γιώργος Παστίδης

Νεκταρία Ειρήνη Καραμάνη

Μιχάλης Σάρρος

Πέτρος Μίχος

ΗΛΙΚΙΑΚΗ ΠΡΟΚΑΤΑΛΗΨΗ: ΚΑΤΑΡΡΙΠΤΟΝΤΑΣ ΤΟΥΣ ΜΥΘΟΥΣ «Το 2030, στην Ελλάδα, ο πληθυσμός άνω των 60 ετών θα αγγίζει το 33%», τόνισε ο Γιώργος Παστίδης, Head of Sales Enablement Programs, Ericsson, συντονιστής του panel με θέμα το «Age Bias». «Την ίδια στιγμή, τα 2/3 των εργαζομένων άνω των 45 έχουν βιώσει ageism ή ήταν μάρτυρες ageism στον χώρο εργασίας». Δίνοντας τον λόγο στη Νεκταρία Ειρήνη Καραμάνη, Country People & Organization Head, Siemens Italy, η ίδια εξήγησε τον τρόπο με τον οποίο μία εταιρεία, όπως η SIEMENS Ιταλίας, που βάζει στο κέντρο της στρατηγικής την κουλτούρα της συνεχούς εξέλιξης, μπορεί να μετατρέψει ένα αρνητικό στερεότυπο, όπως η ηλικία, σε πλεονέκτημα για τις επιχειρήσεις. Με τη σειρά του, ο Μιχάλης Σάρρος, HR Director, International, Meridian Bioscience Inc, ανέφερε πως «το awareness γύρω από το συγκεκριμένο θέμα είναι ελάχιστο. Θα πρέπει να υπάρξει αλλαγή όσον αφορά στο management. Στον τρόπο που οι εταιρείες προσλαμβάνουν, εκπαιδεύουν και κάνουν το reskilling». Ο ίδιος πρόσθεσε ότι είναι απαραίτητο το workforce planning και το age diversity monitoring. Τη σκυτάλη πήρε ο Πέτρος Μίχος, Founder, Searchlight Partners, σημειώνοντας ότι: «Η προκατάληψη είναι βαθιά γραμμένη μέσα μας. Το παράδοξο είναι πως είναι αποδεκτό να είσαι CEO στα 60, αλλά δεν είναι αποδεκτό να είσαι σε έναν ρόλο middle management». Στο ερώτημα κατά πόσο μπορούν οι μεγαλύτερης ηλικίας εργαζόμενοι να ανταποκριθούν στις σημερινές απαιτήσεις, η Ε. Καραμάνη τόνισε πως «πρωτίστως οι εργοδότες θα πρέπει να καλλιεργήσουν την κουλτούρα της συνεχούς εκμάθησης, να κάνουν focus στο upskilling και το reskilling». Από την άλλη πλευρά, ο Μ. Σάρρος αναφέρθηκε στον ρόλο της Πολιτείας, υποστηρίζοντας πως είναι σημαντικό να υπάρχει το αντίστοιχο νομικό πλαίσιο. Τέλος, ο Π. Μίχος μίλησε για το μέλλον, εξηγώντας πως «η αγορά αυτορυθμίζεται. Με δεδομένη τη δυσκολία στην προσέλκυση στελεχών, ούτως ή άλλως, η προτεραιότητα πλέον είναι στα fundamentals, δηλαδή σε ανθρώπους που πραγματικά μπορούν να κάνουν τη δουλειά».

70

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

«Μπορεί οι λύσεις σύγχρονων, digital workspaces να βασίζονται στην τεχνολογία, αλλά η ενεργή συμμετοχή του HR είναι απαραίτητη για την επιτυχία τους», υποστήριξε ο Ανδρέας Τριανταφυλλίδης, Content Marketing Specialist, PERFORMANCE Technologies S.A. Ο ίδιος τόνισε πως: 1. Μέσα από την πανδημία προέκυψαν ευκαιρίες για καινοτομία και ενίσχυση του diversity, 2. Οι αρχικοί φόβοι για τα αρνητικά αποτελέσματα της πανδημίας όχι μόνο δεν επιβεβαιώθηκαν, αλλά παρατηρήθηκαν σημαντικά πλεονεκτήματα από την απομακρυσμένη εργασία και 3. Οι περισσότεροι εργαζόμενοι θεωρούν πλέον τη δυνατότητα απομακρυσμένης εργασίας ως «νέα κανονικότητα». «Πλέον, οι τεχνολογικές επιλογές θα πρέπει να εξυπηρετούν τους επιχειρησιακούς στόχους των οργανισμών. Αυτό σημαίνει ότι πρώτα πρέπει να οριστεί το υβριδικό μοντέλο που θέλει ο οργανισμός να υιοθετήσει και στη συνέχεια σχεδιάζεται και υλοποιείται η υποδομή που θα το υποστηρίξει. Ειδικά για τα στελέχη HR, η τεχνολογική λύση που θα επιλεγεί μπορεί να βοηθήσει στη διαμόρφωση πολιτικής, σε τομείς όπως η διαφορετικότητα, η εμπειρία των εργαζομένων, κ.ά.».

ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΙΝΑΙ ΖΗΤΗΜΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ Ένα ιδιαίτερο interactive Session με τίτλο «Distance leadership & virtual teams» παρουσίασε η Lisette Sutherland, Director, Collaboration Superpowers. Στο πλαίσιο της παρουσίασής της, το κοινό είχε την ευκαιρία να απαντά σε δημοσκοπικές ερωτήσεις, τις απαντήσεις των οποίων παρουσίαζε η ίδια κατά τη διάρκεια της ομιλίας της. «Το μέλλον της εργασίας είναι ζήτημα επιλογής, τόσο για τον εργαζόμενο, όσο και για τις εταιρείες. Οι εταιρείες πρέπει να αλλάξουν το mindset τους, στρέφοντας την προσοχή τους στην εξ αποστάσεως εργασία, ή αλλιώς την “εργασία από παντού’’», υποστήριξε. Παρουσιάζοντας τα χαρακτηριστικά που πρέπει να διαθέτει ο ηγέτης μιας ομάδας που λειτουργεί σε remote περιβάλλον εργασίας, η L.Sutherland ανέφερε πως θα πρέπει να χτίζει εμπιστοσύνη με την ομάδα του, να δημιουργεί συγκεκριμένα στρατηγικά σχέδια, ώστε να οδηγήσει την εταιρεία στην επιτυχία, να δεσμεύει την ομάδα στη συλλογική δημιουργία μιας ομαδικής συμφωνίας, να διασφαλίζει στην ομάδα του τα απαραίτητα εργαλεία και εκπαίδευση και τέλος να πειραματίζεται, ώστε να αντιληφθεί τι ακριβώς χρειάζεται η ομάδα. Κλείνοντας, η L. Sutherland τόνισε πως: «Έχουμε πλέον την ελευθερία, ως άτομα, να αποφασίσουμε πού και πότε είμαστε πιο παραγωγικοί και να σχεδιάσουμε τον τρόπο που θέλουμε να ζούμε. Ταυτόχρονα, η εταιρείες έχουν τη δυνατότητα να αξιοποιήσουν ένα δυναμικό και ευχαριστημένο ανθρώπινο δυναμικό. Και όλα αυτά δεν εξαρτώνται από τον χώρο που εργαζόμαστε».

ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΟΤΗΤΑ, DIVERSITY, RESKILLING Στον τρόπο με τον οποίο μπορούμε να επανασχεδιάσουμε τον χώρο εργασίας, σε ένα VUCA επαγγελματικό περιβάλλον αναφέρθηκε η Γεωργία Μαλαματένιου, Country HR Business Partner, Greece & Cyprus, Schneider Electric. «Οι επιχειρήσεις του σήμερα πρέπει να επανασχεδιάσουν την εργασία και τους χώρους εργασίας, να μεγιστοποιήσουν τη χρήση τεχνολογίας, να μετατρέψουν τις απειλές σε ευκαιρίες». Προς αυτή την κατεύθυνση καλούνται να διασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενοί τους αισθάνονται «άνετα» με τη χρήση των ψηφιακών εργαλείων, πως λαμβάνουν σαφή καθοδήγηση, έχουν εύκολη πρόσβαση σε πηγές, ενώ υπάρχει και συχνή επιβράβευση. Ένα επιπλέον στοιχείο που ανέδειξε, είναι οι εταιρείες να δημιουργήσουν ευέλικτα working arrangements. Επιπλέον, τα γραφεία θα πρέπει να αναπροσαρμοστούν ώστε να προάγουν τη συνεργατικότητα, ενώ σημασία θα πρέπει να δοθεί στην υγεία και την ευεξία. Στη συνέχεια, η Γ. Μαλαματένιου αναφέρθηκε στην σπουδαιότητα οικοδόμησης «diverse» ανθρώπινου δυναμικού. Τέλος, έκανε λόγο για την αναγκαιότητα του ολικού reskilling.

ΟΙ ΝΕΕΣ ΔΕΞΑΜΕΝΕΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ Οι θεμελιώδεις δυνάμεις στην αγορά εργασίας που θα καθορίζουν την ικανότητα των εταιρειών να προσελκύσουν και να διακρατήσουν τα ταλέντα στο μέλλον, αποτέλεσαν τον κεντρικό άξονα της ομιλίας του Joseph Fuller, Professor of Management Practice, Harvard Business School. Ξεκινώντας, ο καθηγητής ανέφερε δύο βασικούς όρους που παίζουν καθοριστικό ρόλο στην αγορά εργασίας: τα δημογραφικά στοιχεία και η παραγωγικότητα. «Σε αντίθεση με τις ΗΠΑ και την ΕΕ, που παρατηρείται έστω και ελάχιστη αύξηση του πληθυσμού, στην Ελλάδα παρατηρούμε συρρίκνωση της τάξης του -0,13%». Σημαντική μείωση στον αριθμό των διαθέσιμων εργαζομένων παγκοσμίως οφείλεται και στο φαινόμενο του Great Resignation. Προκειμένου οι εταιρείες να μπορούν να ανταπεξέλθουν στην αυξανόμενη πίεση εύρεσης και απόκτησης ταλέντων, υποστήριξε πως «μία από τις λύσεις θα μπορούσε να είναι η παγκόσμια μετανάστευση ταλέντων. Για την Ελλάδα, η δημιουργία πολιτικών και διαδικασιών που θα στοχεύσουν σε αυτή την αγορά στελεχών, είναι αναγκαία». Στη συνέχεια, ο Kαθηγητής αναφέρθηκε στη λύση των «hidden workers» στην κατηγορία δηλαδή των εργαζομένων, που μέχρι σήμερα, δεν επιλέγονταν για συγκεκριμένους λόγους. Επιπλέον, ο J. Fuller υπογράμμισε ότι «οι εταιρείες θα πρέπει να αξιοποιήσουν το υπάρχον δυναμικό τους και να τους δώσουν τη δυνατότητα να κερδίζουν περισσότερα και να είναι πιο παραγωγικοί». Κλείνοντας, τόνισε ότι συγκριτικά, σημαντικά περισσότερες γυναίκες από ότι άντρες κατέχουν ανώτερη, πανεπιστημιακή μόρφωση, το οποίο θα αποτελέσει προαπαιτούμενο για το μέλλον.

«ΑΝΟΙΓΜΑ» ΣΤΗ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ Για τη σημασία του σεβασμού της διαφορετικότητας και της υγιούς ένταξης, την ευημερία των επιχειρήσεων αλλά και για τη Χάρτα Διαφορετικότητας έκανε λόγο ο Σταύρος Μηλιώνης, Founder Diversity Charter Greece, Πρόεδρος KEAN. Στο πλαίσιο της ομιλίας του, αναφέρθηκε στους λόγους για τους οποίους η διαφορετικότητα και η ένταξη στο περιβάλλον είναι σημαντική, τονίζοντας πως μπορεί να κάνει τις εταιρείες πιο θελκτικές σε υποψήφιους εργαζόμενους, να «ανοίξει» νέες αγορές και πελάτες, να βελτιώσει την εταιρική εικόνα, να οδηγήσει σε αύξηση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας και να διασφαλίσει την ανάπτυξη. Αναλύοντας την Χάρτα Διαφορετικότητας, τόνισε πως «πρόκειται για ένα κείμενο “αυτοδέσμευσης’’ των οργανισμών, που τους ενθαρρύνει να αναπτύξουν και να εφαρμόσουν πολιτικές για τη διαφορετικότητα και την ένταξη. Η υπογραφή της αποτελεί ένα μήνυμα για την κουλτούρα που ισχύει στο εσωτερικό των οργανισμών». Τέλος, ο Στ. Μηλιώνης σημείωσε πως μέχρι σήμερα 12.000 εταιρείες Πανευρωπαϊκά έχουν υπογράψει τη Χάρτα, που αντιπροσωπεύει περίπου 16 εκατομμύρια εργαζομένων.

ΕΥΕΛΙΞΙΑ, ΔΙΑΛΕΙΜΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ «Το μέλλον της εργασίας είναι γυναικείο» ήταν το κεντρικό θέμα της ομιλίας της Στέλλας Κάσδαγλη, Co-Founder Women On Top, Writer. «Και αυτό γιατί, ενσωματώνει ορισμένα χαρακτηριστικά, τα οποία διακρίνουν εδώ και δεκαετίες τη γυναικεία από την ανδρική εργασία». Ποια είναι αυτά; Η ευελιξία, η διαλειμματικότητα και η ενσυναίσθηση που πλέον αποτελούν χαρακτηριστικά όλων, ανεξαρτήτως φύλου. «Δυστυχώς, με τον τεχνολογικό μετασχηματισμό οι γυναίκες θα χάσουν πάρα πολλές θέσεις εργασίας, σε πεδία που έχουν να κάνουν π.χ. με απλές γραμματειακού τύπου εργασίες. Αυτό σημαίνει ότι μέχρι το 2030, από 40 έως 160 εκατ. γυναίκες σε όλο τον κόσμο θα χρειαστεί να μεταβούν σε επαγγέλματα που έχουν μεγαλύτερες απαιτήσεις σε τεχνολογικές, κοινωνικές και συναισθηματικές δεξιότητες». Κλείνοντας, αναφέρθηκε στην «οικονομία της φροντίδας», εξηγώντας πως είναι απαραίτητη η επανεξέταση των συστημάτων που αναπτύσσουμε για την υποστήριξη των πιο «ευάλωτων» και τον ρόλο των γυναικών και των αντρών μέσα σε αυτά.

ΝΟΗΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ: ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ Με κεντρικό θέμα της ομιλίας της «Πάνω από όλα είναι το μυαλό», η Βιργινία Αργυράτου, Principal Consultant, Searchlight Partners, εξήγησε τη σημαντικότητα του diversity και τον ρόλο της οικογένειας. «Ο καθένας μας είναι μια ξεχωριστή οντότητα, είμαστε όλοι διαφορετικοί». Όσον αφορά στον εργασιακό χώρο,

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

71

EVENTS

η Β. Αργυράτου τόνισε πως «είναι απαραίτητο η κοινωνία και οι εταιρείες να είναι έτοιμες να δεχτούν και να αγκαλιάσουν τη διαφορετικότητα των ανθρώπων και να τους προσφέρουν ασφάλεια για να ζήσουν και να δημιουργήσουν». Η νοητική ικανότητα παραμένει ο καθοριστικός παράγοντας για την επιτυχία. «Η δύναμη του μυαλού, σε συνδυασμό με την αποκτηθείσα γνώση και εμπειρία είναι και θα είναι το βασικό θεμέλιο για την αντιμετώπιση και λύση προβλημάτων, την αύξηση της αποδοτικότητας και την εξασφάλιση αποτελεσμάτων στον χώρο εργασίας. Για αυτό και το diversity & inclusion είναι και θα παραμείνει ψηλά στην ατζέντα των HR managers».

Η ΑΝΘΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ Στους τρόπους με τους οποίους μπορούμε να οικοδομήσουμε ένα πιο ανθεκτικό ανθρώπινο δυναμικό μέσω της εταιρικής ευημερίας αναφέρθηκε, από την πλευρά της, η Νάνσυ Μαλλέρου, Ph.D., Founder & CEO, Nama Group. «Οι εργαζόμενοι πλέον ενδιαφέρονται για το πώς θα χτίσουν μια καλύτερη ζωή. Αυτό είναι τεράστια τάση. Και το wellbeing, η ευζωία, είναι ακριβώς αυτό: το αίσθημα της ικανοποίησης ότι ένας εργαζόμενος έχει χρησιμοποιήσει τα ταλέντα του». Στη συνέχεια, αναφέρθηκε στις επιπτώσεις της πανδημίας στην ψυχική υγεία των εργαζομένων, με αποτέλεσμα να αποτελεί ένα τεράστιο κόστος τόσο για τους ίδιους, όσο και για τις επιχειρήσεις στις οποίες εργάζονται. Το «αντίδοτο», όπως εξηγεί, είναι το πώς θα χτίσουμε ανθεκτικότητα και σε αυτό πρέπει να εστιάσουν οι εταιρείες. «Το 87% των εργαζομένων θεωρεί ότι η ύπαρξη ενός προγράμματος wellbeing στην εταιρεία είναι εξαιρετικά σημαντικό όταν αναζητούν εργασία», επισήμανε, ενώ τέλος αναφέρθηκε στις εξατομικευμένες λύσεις που αναζητούν πλέον οι εργαζόμενοι.

ΟΙΚΟΔΟΜΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Πολύτιμα insights από το τελευταίο του βιβλίο με τίτλο «The Spirit of Human Business», μοιράστηκε ο Dr. Thomas Juli, Author, Human Business Architect, Agile Transformation Coach, Allianz Kunde und Markt, Germany. «Οι σημερινές και οι μελλοντικές προκλήσεις δεν μπορούν να ‘‘αντιμετωπιστούν’’ με το mindset και τις προσεγγίσεις του παρελθόντος», εξήγησε, ενώ τόνισε πως, παρόλο που η ψηφιοποίηση θα μπορούσε να ωθήσει στην αλλαγή, εμείς, οι άνθρωποι θα καθορίσουμε πώς θα είναι η εργασία στο μέλλον. Σύμφωνα με τον ίδιο, αν και δεν γνωρίζουμε τι θα φέρει το μέλλον, πρέπει να αντιδράσουμε σε αυτές τις αλλαγές και να ανακαλύψουμε τι είναι σημαντικό στην προσωπική και

72

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

επαγγελματική μας ζωή, κάνοντας practice, ώστε να «πλησιάσουμε» αυτό το όραμα. Έπειτα, εξήγησε ποια είναι τα χαρακτηριστικά των Human Businesses. «Εστιάζουν στον ανθρώπινο παράγοντα, σκοπός τους είναι να κάνουν τη διαφορά, δημιουργώντας ένα χαρούμενο workplace με λειτουργικές και αυτόνομες ομάδες. Επίσης, προάγουν την καινοτομία και όλα αυτά, φαίνονται στα αποτελέσματα και στις αξίες που πρεσβεύουν, τόσο στους πελάτες και τους εργαζόμενους, όσο και στην κοινωνία. Μην κάνετε το λάθος να θεωρήσετε πως η διαδικασία της “μεταμόρφωσης” μίας παραδοσιακής επιχείρησης σε human business θα γίνει από τη μία μέρα στην άλλη, αλλά αξίζει την προσπάθεια», καταλήγει.

«ΣΕΡΦΑΡΟΝΤΑΣ» ΣΕ DIGITAL ΚΥΜΜΑΤΑ Για τον Benoit Montet, Global HR Expert, Top Employers Institute, η ευχάριστη εμπειρία και η ευελιξία είναι τα ζητούμενα, που προκύπτουν μέσω των «ψηφιακών κυμάτων». «Οι κορυφαίοι εργοδότες παγκοσμίως έχουν επενδύσει στο agility του ανθρώπινου δυναμικού μέσω των ψηφιακών ικανοτήτων», τόνισε, εξηγώντας πως με αυτόν τον τρόπο οι εταιρείες θα μπορέσουν να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα που επιβάλλει το μέλλον της εργασίας. Ποιοι είναι οι σύγχρονοι «σούπερ-ήρωες»; Οι εργαζόμενοι που αναγκάστηκαν να δουλεύουν από το σπίτι, έχοντας να διαχειριστούν, παράλληλα, τις καθημερινές τους υποχρεώσεις. Παρόλα αυτά, η απόδοσή τους έμεινε αμείωτη, αυξάνοντας μάλιστα το engagement. «Όσο περισσότερο ενημερώνονται οι εργαζόμενοι για τον εταιρικό σκοπό, τόσο θα αυξάνονται τα επίπεδα δέσμευσης. Η διαφορετικότητα, πλέον, δεν αρκεί. Χρειάζεται να πετύχουμε τη συμπερίληψη, ώστε κάθε εργαζόμενος να ξεδιπλώσει τις δυνατότητές του και όλοι μαζί να συνεργάζονται αρμονικά». Τέλος, τέθηκε το ζήτημα της εμπιστοσύνης. «Πείτε στους εργαζόμενους τι χρειάζεται να κάνουν και όχι πώς να το κάνουν και εκείνοι θα βρουν τον τρόπο».

ΑΝΑΓΚΑΙΑ Η ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Στη μεγάλη σημασία του upskilling και του reskilling, αναφέρθηκε η Ιουλία Δεσποινούδη, Senior Pr. Manager, Learning & Development, Pfizer, Center for Digital Innovation (CDI). «Το 50% των δεξιοτήτων σε ζήτηση σήμερα, δεν υπήρχε στη λίστα πριν από τρία χρόνια, ενώ το 50% των σημερινών εργαζομένων θα χρειαστεί reskilling μέχρι το 2025», τόνισε. Το L&D μπορεί να αποτελέσει το όπλο μιας εταιρείας να ανταπεξέλθει στις καταιγιστικές αλλαγές που συμβαίνουν καθημερινά, υποστήριξε η ίδια, ενώ εξήγησε πως υπάρχουν 3 σημεία «κλειδιά» για το L&D: «Θα πρέπει να καλλιεργήσουμε μια κουλτούρα όπου η εργασία και η εκπαίδευση θα είναι άρρηκτα συνδεδεμένες. Το δεύτερο σημείο αφορά στο πώς ενδυναμώνουμε τους ανθρώπους, ώστε να θέλουν

να αναπτύσσουν τον εαυτό τους και έτσι να μπορούν να προσαρμόζονται στις ραγδαίες αλλαγές. Το τρίτο σημείο, είναι πώς μπορεί η εταιρεία να παράσχει εκπαιδεύσεις που να υποστηρίζουν αυτή τη ραγδαία αλλαγή». «Οι οργανισμοί που εστιάζουν στην εκπαίδευση, είναι οι επιτυχημένοι οργανισμοί», κατέληξε.

ΤΟ METAVERSE ΚΑΘΟΡΙΖΕΙ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ Τις προκλήσεις, αλλά και τις ευκαιρίες που φέρνει η χρήση της τεχνολογίας στην εργασία παρουσίασε ο Dr. Nikolaos Mavridis, PhD MIT, Academic and Consultant in Artificial Intelligence. Ο ομιλητής αναφέρθηκε στα σημεία που οι μηχανές υπερτερούν έναντι των ανθρώπων και σε εκείνα που οι άνθρωποι υπερτερούν έναντι των μηχανών. «Ο συνδυασμός των δύο, μπορεί να φέρει καλύτερα αποτελέσματα από ότι το καθένα ξεχωριστά», τόνισε και εξήγησε πως: «Το μυστικό δεν είναι να αντικατασταθεί το ανθρώπινο στοιχείο, αλλά οι εταιρείες να βρουν τα κατάλληλα συμπληρωματικά καθήκοντα για αυτούς». Την ίδια στιγμή, «όπως όλα δείχνουν, στη νέα εποχή του metaverse θα επικρατήσουν υβριδικές ομάδες, αποτελούμενες και από ανθρώπους και από μηχανές». Το μετα-σύμπαν θα αποτελεί ένα ολοκληρωμένο περιβάλλον, όπου οι χρήστες θα μπορούν να κάνουν σχεδόν τα πάντα: να συνεργάζονται, να επικοινωνούν και να δημιουργούν. Επιπλέον, ο Dr. Ν. Mavridis αναφέρθηκε στα ζητήματα ηθικής και εργατικού δικαίου που φέρνει μαζί της η νέα εικονική πραγματικότητα, ενώ εστίασε και στο ζήτημα της ιδιωτικότητας των εργαζομένων σε ένα τέτοιο περιβάλλον. Ταυτόχρονα, ο ομιλητής υποστήριξε πως το metaverse θα αναδιαμορφώσει τις περισσότερες από τις υπάρχουσες θέσεις εργασίας, ενώ ταυτόχρονα θα «επιβάλλει» τη δημιουργία νέων, που μέχρι σήμερα δεν έχουμε καν φανταστεί (π.χ. χειρουργός μνήμης). Κλείνοντας, αναφέρθηκε και στο skillset των εργαζομένων στο μετά σύμπαν: «Η ανάγκη για κοινωνικές και συναισθηματικές δεξιότητες θα αυξηθεί, ενώ η ανάγκη για τεχνολογικές δεξιότητες σχεδόν θα διπλασιαστεί».

ΑΝΑΓΚΑΙΑ Η ΑΠΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ «Ο ψηφιακός μετασχηματισμός των επιχειρήσεων παίζει σημαντικό ρόλο στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού», τόνισε ο Στράτος Αμπανός, Business Development, DIS, στην έναρξη

της ομιλίας του. Σε αυτό το πλαίσιο, ο Στ. Αμπανός παρουσίασε το παράδειγμα του ομίλου Olympia και τον τρόπο που διαχειρίστηκε τις προκλήσεις του σύγχρονου περιβάλλοντος. «Στόχος του οργανισμού ήταν να απλοποιήσει τις διαδικασίες που σχετίζονται με το ανθρώπινο δυναμικό, να ενσωματώσει προγράμματα και να τους παρέχει μια κουλτούρα ενδυνάμωσης. Για αυτό προχώρησε στην υλοποίηση του συστήματος Microsoft Dynamics 365 Human Resources, με την DIS ως συνεργάτη», σημείωσε. «Το σύστημα βοήθησε στον εξορθολογισμό των διαδικασιών και στην αύξηση της αποτελεσματικότητας του ομίλου, δημιουργώντας μια ευέλικτη και υψηλής απόδοσης κουλτούρα και ένα καινοτόμο περιβάλλον εργασίας, μέσα στο οποίο οι εργαζόμενοι μπορούν να εξελιχθούν και να αναδείξουν τις δεξιότητες και τα ταλέντα τους» κατέληξε ο ίδιος.

ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΟΣ Ο ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΟΥ ΨΗΦΙΑΚΟΥ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ Στον ψηφιακό μετασχηματισμό επικεντρώθηκε στην ομιλία της η Rajamma Krishnamurthy, Sr. Director HR Technology, Microsoft. «Κάθε εταιρεία θα πρέπει να χαράξει τη δική της στρατηγική για τον ψηφιακό μετασχηματισμό της. Μην σκέφτεστε τι έκανε η Google ή η Microsoft. Αναζητήστε τι χρειάζεται να γίνει για το δικό σας ανθρώπινο δυναμικό, την εταιρεία και το μέλλον σας», τόνισε. «Οι δεξιότητες που θα απαιτούνται στο μέλλον αλλάζουν. Οι εταιρείες θα πρέπει να βρουν τρόπους που θα τις βοηθήσουν να αποκτήσουν ευελιξία απέναντι στις προκλήσεις και να διασφαλίσουν ότι μπορούν να προσελκύσουν και να διατηρήσουν τα απαραίτητα ταλέντα». Στη συνέχεια, αναφέρθηκε στο σχέδιο ένταξης στον ψηφιακό μετασχηματισμό, στη συλλογή των στοιχείων και τη δημιουργία καλών analytics και insights. Τέλος, η ομιλήτρια επικεντρώθηκε στη μέτρηση της επιτυχίας του ψηφιακού μετασχηματισμού, η οποία πρέπει να πραγματοποιείται καθόλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής των εργαζομένων.

ΧΡΥΣΟI ΧΟΡΗΓΟI

ΜΕΓΑΛΟΣ ΧΟΡΗΓΟΣ

ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΗΣ ΧΟΡΗΓΟΙ

W O R K S PA C E R E D E F I N E D

ΧΟΡΗΓΟΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

73

COACHING

Ακτινογραφώντας τον ελεγκτικό ηγέτη

ΞΕΡΕΤΕ ΠΟΙΟΙ ΕΙΣΤΕ. ΞΕΡΟΥΝ ΠΟΙΟΙ ΕΙΣΤΕ. ΤΟ ΤΜΗΜΑ Ή Η ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΣΑΣ ΕΙΝΑΙ ΠΑΝΤΑ ΣΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΕΤΟΙΜΟΤΗΤΑ, Η ΣΕΙΡΑ ΚΑΙ Η ΤΑΚΤΟΠΟΙΗΣΗ ΚΥΡΙΑΡΧΟΥΝ ΠΑΝΤΟΥ, ΑΠΟ ΤΑ «ΕΞΕΛΟΦΥΛΛΑ» ΜΕΧΡΙ ΤΟΝ ΧΩΡΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΑΣ, ΕΙΣΤΕ ΠΑΝΤΑ ΜΕΣΑ ΣΤΑ ΧΡΟΝΙΚΑ ΟΡΙΑ ΠΑΡΑΔΟΣΗΣ ΤΟΥ ΟΠΟΙΟΥΔΗΠΟΤΕ PROJECT ΚΑΙ ΕΧΕΤΕ ΣΚΕΦΤΕΙ ΤΟΥΛΑΧΙΣΤΟΝ ΤΡΕΙΣ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΕΣ, ΣΤΗΝ ΑΠΙΘΑΝΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΠΟΥ Η ΑΡΧΙΚΗ ΣΑΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΟΣΟ ΕΠΙΤΥΧΗΣ ΘΕΛΕΤΕ ΝΑ ΕΙΝΑΙ. Γράφει ο Βασίλης Αντωνάς, Founder & Director, Impact για εσάς, οι περιγραφές δε θα είναι κολακευτικές και, ενδεχομένως, η επανάληψη των λέξεων θα χρειαζόταν μια γενναία δόση λογοκρισίας και κάμποσα «μπιπ». Ταυτόχρονα, κανείς δεν μπορεί να επικρίνει το αποτέλεσμα των κόπων σας. Εσείς, όμως, ξέρετε πολύ καλά, πως η ομάδα που διοικείτε θα είχε περιθώρια για υψηλότερη επίδοση, αν απλά μπορούσε να ακολουθήσει κατά γράμμα, τις εξαιρετικά αποτελεσματικές και απλά δοσμένες οδηγίες που της έχετε δώσει, υποστηριζόμενη από την αψεγάδιαστη πλατφόρμα που έχετε στήσει.

ΤΙ ΣΤΟ ΚΑΛΟ ΓΙΝΕΤΑΙ; ΘΑ ΕΠΡΕΠΕ ΝΑ ΔΟΥΛΕΥΕΙ!

Σ

την ερώτηση του τι θα θέλατε να βελτιώσετε, απαντάτε αυτάρεσκα «την τελειομανία μου», αλλά όχι μόνο δεν το πιστεύετε, αλλά θαυμάζετε τον εαυτό σας, για το ότι είχατε τη μεγαλοψυχία να απαντήσετε σε μία τέτοια ερώτηση. Στον αντίποδα, οι γύρω σας σας αποφεύγουν, αλλά ακόμα και όταν είναι μαζί σας, προσπαθούν να λήξουν τη συζήτηση, όσο το δυνατόν πιο σύντομα γίνεται, είτε συμφωνώντας, είτε παραδεχόμενοι πως η κριτική που τους ασκείτε, είναι δίκαιη και σωστή -οτιδήποτε, φτάνει να μπορέσουν να βάλουν κάμποσες δεκάδες μέτρα ανάμεσα σε εκείνους και εσάς. Αν είχατε την ατυχία ή την τύχη να ακούσετε κάποιους να μιλούν

74

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

Την απάντηση σε αυτή την ερώτηση, ως συνήθως, δεν μου την έδωσαν τα εκατοντάδες βιβλία στο γραφείο μου. Την απάντηση μου την έδωσαν, γενναιόδωρα, οι πελάτες που με έχουν εμπιστευτεί ως coach τους. Όχι άμεσα βέβαια. Άλλωστε, και η δική τους συνειδητότητα επί του θέματος, όσο κι αν ψυχανεμίζονται τα περισσότερα πράγματα, είναι περιορισμένη. Πολλοί από εμάς κινούμαστε, ενδεχομένως εκ γενετής, σε ένα, όχι κλινικά σημαντικό, όριο του αυτιστικού φάσματος. Αυτό σημαίνει, ανάμεσα σε άλλα, μειωμένη ενσυναίσθηση, ανάγκη για τάξη, επανάληψη και προβλεψιμότητα και πολύ συχνά προδιάθεση για εσωστρέφεια. Όταν αυτό συνοδεύεται με υψηλό IQ, το οποίο πολύ συχνά ισχύει, τότε η κοινωνική και επαγγελματική εκπαίδευση και ένταξη, επιτυγχάνονται με σχετική ευκολία. Πολύ συχνά, τα άτομα

αυτά, έχουν σχιζοειδή χαρακτηριστικά, (δηλαδή, ασχέτως το πόση διάδραση προκύψει, οι γύρω τους ποτέ δεν νιώθουν πως, πραγματικά, μπορούν να συνδεθούν μαζί τους). Ένα μεγάλο ποσοστό των ελεγκτικών ηγετών, ανήκουν σε αυτή την κατηγορία. Ταυτόχρονα, υπάρχει ακόμα μια κατηγορία. Η κατηγορία των ηγετών που τρέφει τόσο φόβο για το συναισθηματικό κομμάτι, που αναγκαστικά επιλέγει να εγκατασταθεί, μόνιμα και αποκλειστικά, στο ορθολογικό, υιοθετώντας μια ρομποτική και αυτοματοποιημένη λειτουργία και λογική, σε σχέση με όλες τις δράσεις και αποφάσεις τους. Η λογική αυτή, που πολλές φορές θυμίζει πρακτικά τεχνητή νοημοσύνη, είναι στην συντριπτική πλειοψηφία των περιπτώσεων, αψεγάδιαστη, ακολουθώντας αλγόριθμους οι οποίοι είναι όχι μόνο γραμμικοί και αυταπόδεικτοι, αλλά, επιπροσθέτως, θα έπρεπε να οδηγούν στο βέλτιστο αποτέλεσμα. Διότι, ως γνωστόν, οι περισσότερες κακές αποφάσεις, προκύπτουν συνήθως όταν το συναίσθημα μπαίνει ανάμεσα στη λογική και το αποτέλεσμα. Ως εκ θαύματος όμως, σπάνια αυτή η μονοδιάστατη προσέγγιση αποδίδει τα μέγιστα. Ενώ συνήθως, αποδίδει εξαιρετικά, ταυτόχρονα δεν υπάρχει καμία λογική εξήγηση, όσον αφορά στο γιατί δεν αποδίδει τα μέγιστα. Η απάντηση, βασισμένη σε πάνω από 20 χρόνια παροχής υπηρεσιών σε εταιρείες και οργανισμούς και μετά από πολλές χιλιάδες ώρες executive coaching με κορυφαία στελέχη, είναι απλή. Φταίνε οι άλλοι! Ο ελεγκτικός ηγέτης, στη συντριπτική

πλειοψηφία των περιπτώσεων, έχει οργανώσει και έχει δρομολογήσει τόσο άψογα το σύνολο της στρατηγικής, όπου αν οι γύρω του μπορούσαν απλά να την εκτελέσουν, το αποτέλεσμα θα ήταν εξίσου αψεγάδιαστο. Το χειρότερο, δε, είναι, πως η αδυναμία των γύρω να εναρμονιστούν και να εκτελέσουν, δεν έχει να κάνει με τον βαθμό δυσκολίας της εκάστοτε οδηγίας. Έχει να κάνει με μία ανεξήγητη αντίσταση να κατανοήσουν και να εκτελέσουν τα αυτονόητα, επιδεικνύοντας στοιχειώδη πειθαρχία, εστίαση και αποτελεσματικότητα.

ΤΙ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΣΥΜΒΑΙΝΕΙ; ΓΙΑΤΙ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΣΥΜΒΑΙΝΕΙ ΑΥΤΟ; Ας πάρουμε τα πράγματα από την αρχή. Ανατρέχοντας στις συνεργασίες μου με αυτού του είδους τους ηγέτες και αποκλείοντας από το δείγμα μας την πρώτη κατηγορία ελεγκτικών ηγετών (δηλαδή αυτούς που έχουν κάποια πρωτογενή, αυτιστικά χαρακτηριστικά), συνειδητοποιώ, πως οι περισσότεροι από αυτούς, έχουν στο παρελθόν βιώσει τραυματικά γεγονότα, τα οποία, στις περισσότερες περιπτώσεις, προήλθαν είτε από μία συναισθηματικά οδηγούμενη απόφαση, είτε από τον τρόπο με τον οποίο κάποιο τραυματικό γεγονός επέδρασε αρνητικά πάνω τους, λόγω του ότι το ερμήνευσαν μέσω ενός συναισθηματικού πρίσματος, το οποίο και τους κατέστησε ευάλωτους. Το ναρκισσιστικό αυτό πλήγμα, έδωσε τον χώρο του σε μία πεποίθηση, η οποία

ΣΤΗΝ ΠΛΕΙΟΨΗΦΙΑ ΤΟΥΣ, ΟΙ ΕΛΕΓΚΤΙΚΟΙ ΗΓΕΤΕΣ ΕΧΟΥΝ ΤΗΝ ΠΕΠΟΙΘΗΣΗ ΠΩΣ ΚΑΘΕ ΦΟΡΑ ΠΟΥ ΤΟ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑ ΕΜΠΛΕΚΕΤΑΙ ΣΕ ΜΙΑ ΑΠΟΦΑΣΗ, ΘΑ ΚΑΤΑΛΗΞΕΙ ΣΕ ΑΠΟΤΥΧΙΑ λέει, πως κάθε φορά που το συναίσθημα εμπλέκεται σε μία απόφαση ή σε μία αξιολόγηση, αυτό θα καταλήξει σε αποτυχία. Και έτσι, σταδιακά και μεθοδικά, σχεδόν συνειδητά, οι ηγέτες αυτοί καταφεύγουν σε μία απόλυτα ορθολογική θέση, σε σχέση με οποιαδήποτε απόφαση ή δράση τους. Ένα άλλο κοινό χαρακτηριστικό τους είναι πως, τις ελάχιστες φορές που οδηγούνται, πέραν των δυνάμεων τους, σε μία συναισθηματική θέση, τότε η έκφρασή της είναι είτε άκομψη, είτε βίαια, είτε δυσανάλογη σε σχέση με το τι συμβαίνει. Η αποφυγή του συναισθήματος, δημιουργεί μία ατροφία και έτσι ο «συναισθηματικός μυς», δεν μπορεί να αποδώσει. Όταν αυτό συμβαίνει, εδραιώνεται ακόμα περισσότερο η πεποίθηση πως το συναίσθη-

μα είναι κάτι κακό και αντιπαραγωγικό. Και έτσι, ο φαύλος κύκλος διαιωνίζεται. Γιατί, όμως, αυτή η στάση να δημιουργεί τόση αντίσταση στους γύρω τους; Φανταστείτε έναν άξονα, στη μία άκρη του οποίου υπάρχει το άκρατο συναίσθημα και στην άλλη άκρη κυριαρχεί η στυγνή λογική. Ενδιάμεσα υπάρχουν όλα τα υπόλοιπα και είναι ο χώρος στον οποίο οι άνθρωποι συνδιαλλάσσονται και εδραιώνουν την καθημερινή τους συσχέτιση. Έαν κάποιος δεν μπορεί να κινηθεί σε αυτή την ενδιάμεση περιοχή, τότε, κατά κάποιον τρόπο, αποτελεί, ένα ξένο και συχνά απειλητικό σώμα, ή τουλάχιστον μία οντότητα με την οποία κανείς δε μπορεί να κάνει επαφή. Πρακτικά, υπάρχει σε μία άλλη διάσταση, επικοινωνεί με άλλα «ραδιοκύματα» και δεν μπορεί ούτε να αγγίξει, ούτε να τον αγγίξουν. Υπό αυτές τις προϋποθέσεις, η επικοινωνία και η συνεργασία είναι απλά ανέφικτη ή ακόμα και εξοργιστική (και για τις δύο πλευρές, σε ένα ως επί το πλείστον υποσυνείδητο επίπεδο). Σε αυτές τις περιπτώσεις, ο αναστοχασμός και η ανατροφοδότηση, που μπορεί να προσφέρει μια σχέση εμπιστοσύνης με έναν έμπειρο coach, μπορούν να βοηθήσουνε τον ελεγκτικό ηγέτη να πειραματιστεί, με το να περιηγηθεί σε όλο το εύρος του συναισθηματικού άξονα, αποκτώντας έτσι πρόσβαση στους ανθρώπους που έχει γύρω του. Είναι μια δύσκολη δουλειά που προϋποθέτει όχι μόνο υπομονή, αλλά και υψηλές δεξιότητες από την πλευρά του coach. Μπορεί όμως να κάνει τη διαφορά, μεταξύ του «αρκετά καλού» και του «απόλυτου».

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

75

PROFESSOR’S VIEW

Αξιολόγηση προσωπικού: Προκλήσεις και νέες τάσεις Η ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΠΟΥ ΔΙΑΘΕΤΕΙ ΕΝΑΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΕΧΕΙ ΦΑΝΑΤΙΚΟΥΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΕΣ, ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΑΡΚΕΤΟΥΣ ΠΟΛΕΜΙΟΥΣ, ΤΟΣΟ ΑΠΟ ΤΟΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΟΣΟ ΚΑΙ ΑΠΟ ΤΟΝ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΟ ΧΩΡΟ. Γράφει ο Αλέξανδρος Παπαλεξανδρής, Αναπληρωτής Καθηγητής Διοίκησης Επιχειρήσεων, ΟΠΑ

Σ

την αρχή της δεκαετίας του 2010, η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων δέχθηκε έντονη κριτική, αναφορικά με τους πόρους που απαιτούνται, προκειμένου να διεξαχθεί αποτελεσματικά. Σύμφωνα με εσωτερική έρευνα που πραγματοποίησε η εταιρεία Deloitte στην Αμερική, και δημοσιεύτηκε στο Harvard Business Review το 2015, η διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων που εφάρμοζε, ανάλωνε 2 εκατομμύρια ανθρωποώρες ετησίως και πάνω από το 50% των διευθυντών της, θεωρούσε ότι η διαδικασία αυτή δεν συνέβαλε ούτε στην αύξηση της δέσμευσης των εργαζομένων, ούτε στη βελτίωση της απόδοσης. Αντίστοιχες επιφυλάξεις εκφράστηκαν και από άλλους οργανισμούς, με αποτέλεσμα πολλές επιχειρήσεις να καταργήσουν ολοκληρωτικά την ετήσια αξιολόγηση του προσωπικού τους. Τα τελευταία χρόνια, η αρνητική αυτή στάση προς την αξιολόγηση της απόδοσης έχει αναστραφεί καθώς οι εταιρείες, στην πλειονότητά τους, έχουν αντιληφθεί ότι τα οφέλη της αξιολόγησης είναι πολύ σημαντικότερα από τα εκάστοτε μειονεκτήματα. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα του καθοριστικού ρόλου που διαδραματίζει η αξιολόγηση της απόδοσης στη συγκράτηση του κατάλληλου ανθρώπινου δυναμικού, παρατηρούμε στις εταιρείες Apple και Meta (πρώην Facebook). Συγκεκριμένα, όταν η εταιρεία Meta προχώρησε σε μαζικές προσλήψεις ανθρώπινου δυναμικού από την Apple, η Apple, σε μία προσπάθεια να εντοπίσει και να συγκρατήσει τους εργαζόμενους εκείνους που της προσέφεραν τη μεγαλύτερη προστιθέμενη αξία, βασίστηκε στο πολύ αποτελεσματικό

76

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων που διέθετε. Μέσω αυτού, εντόπισε τους σημαντικότερους για την εταιρεία εργαζομένους (κυρίως προγραμματιστές) στους οποίους έδωσε μπόνους που αναφέρεται ότι κυμαίνονταν από 50.000 $ έως 180.000 $ στον κάθε έναν, ώστε να τους διατηρήσει στην εταιρεία. Συνεπώς, χωρίς την κατάλληλη αξιολόγηση του προσωπικού, μία εταιρεία δεν είναι σε θέση ούτε να αναγνωρίσει αλλά ούτε και να συγκρατήσει το ανθρώπινο δυναμικό που της προσφέρει τη μεγαλύτερη αξία. Προκειμένου να καταφέρουν οι επιχειρήσεις να αξιοποιήσουν στον μέγιστο βαθμό τα οφέλη που απορρέουν από την αξιολόγηση του προσωπικού τους, απαιτείται ένας ριζικός ανασχεδιασμός των πρακτικών αξιολόγησης της απόδοσης που εφαρμόζουν. Συγκεκριμένα, οι πρακτικές αυτές πρέπει να: Ευθυγραμμίζονται με τους στρατηγικούς στόχους και την κουλτούρα του οργανισμού. Περιλαμβάνουν περιορισμένα κριτήρια αξιολόγησης (πολλές εταιρείες βασίζονται σε μόλις 5 βασικά κριτήρια αξιολόγησης). Εστιάζουν τόσο σε επιθυμητές ικανότητες και συμπεριφορές από το προσωπικό όσο και σε εταιρικά αποτελέσματα (π.χ. μέσω δεικτών μέτρησης της απόδοσης – KPIs). Συνδέονται με τις υπόλοιπες λειτουργίες και τα συστήματα Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων του οργανισμού (π.χ. αμοιβές, εκπαίδευση, πλάνο διαδοχής). Είναι ευέλικτες, σε περίπτωση που μεταβληθούν οι συνθήκες του περιβάλλοντος και περιοδικά αναπροσαρμο-

ζόμενες (καθώς η μέση διάρκεια των δεξιοτήτων σήμερα είναι τα 5 έτη). Μεριμνούν για τη συχνή ανατροφοδότηση των εργαζομένων σχετικά με την απόδοσή τους. Σήμερα που είναι πιο δύσκολο από ποτέ να διασφαλίσει ένας οργανισμός τη δέσμευση και την παρακίνηση του κατάλληλου ανθρώπινου δυναμικού, η αξιολόγηση της απόδοσης διαδραματίζει έναν ακόμα πιο στρατηγικό ρόλο. Προϋπόθεση, όμως, για την επιτυχία της, είναι οι οργανισμοί που την εφαρμόζουν, να στοχεύουν τόσο στην αποτελεσματικότητα όσο και στην οικονομική αποδοτικότητα των πρακτικών αξιολόγησης προσωπικού που εφαρμόζουν.

SHORT BIO Ο Αλέξανδρος Παπαλεξανδρής είναι Αναπληρωτής Καθηγητής Διοίκησης Επιχειρήσεων στο τμήμα Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών. Τα ερευνητικά του ενδιαφέροντα εστιάζουν στον χώρο της στρατηγικής των επιχειρήσεων, καθώς και στον χώρο της μέτρησης και διοίκησης της απόδοσης. Σημειώνεται πως ο Α. Παπαλεξανδρής έχει εργαστεί στη Deloitte και έχει πραγματοποιήσει πληθώρα ερευνητικών και συμβουλευτικών έργων και μελετών στην Ελλάδα και στο εξωτερικό για μεγάλους ιδιωτικούς και δημόσιους οργανισμούς.

presents

E A R LY BIRD -15% until 2 9.04.22

17 Project Management Conference o

Succeeding in a Hybrid World 26-27•05•22 LIVE ON YOUR SCREEN

The annual meeting of the Greek Project Managers will highlight the means and skills that Project Management professionals need in order to thrive and succeed in the new hybrid world.

PARTICIPATION AT THE CONFERENCE ENSURES

UP TO 16 PDUS

www.pmconference.gr ΤΙΜΗΤΙΚΗ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ Registrations: Xara Katsarou, Τ: +30 210 6617777 (ext. 233), M: 695 1007 127, E: xkatsarou@boussias.com Sponsorships: Liza Antoniadi, T: 210 6617777 (ext. 158), E: lantoniadi@boussias.com Content: Aggeliki Korre, T: +30 6945706855, Ε: akorre@boussias.com

Official Publication

POINT OF VIEW

Για μία νέα γενιά Recruiters ΑΝ ΥΠΑΡΧΕΙ ΕΝΑΣ ΡΟΛΟΣ ΠΟΥ ΣΗΜΑΤΟΔΟΤΕΙ ΤΗΝ ΑΙΣΙΟΔΟΞΙΑ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ, ΠΟΥ ΔΕΙΧΝΕΙ ΜΕ ΤΟΝ ΠΛΕΟΝ ΑΠΤΟ ΤΡΟΠΟ ΟΤΙ ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΖΟΝΤΑΙ ΓΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗ, ΕΙΝΑΙ ΑΥΤΟΣ ΤΟΥ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ. Γράφει ο Πέτρος Μίχος, ιδρυτής της Searchlight Partners

Κ

ατά την άποψή μας, και παρά τους περισσότερους από το συνηθισμένο μαύρους κύκνους τους οποίους συναντάμε τον τελευταίο καιρό, το μέλλον επιφυλάσσει σπουδαία πράγματα για την ελληνική αλλά και την παγκόσμια αγορά ταλέντου. Ένας από τους πιο σημαντικούς δείκτες για αυτό, είναι η εντονότατη ζήτηση για στελέχη Επιλογής προσωπικού (Recruitment). Αν υπάρχει ένας ρόλος που σηματοδοτεί την αισιοδοξία της αγοράς, που δείχνει με τον πλέον απτό τρόπο ότι οι επιχειρήσεις προετοιμάζονται για ανάπτυξη, είναι αυτός. Οι εταιρείες αισθάνονται θετικά για το αύριο και η ικανότητα τους να προσελκύουν και να διατηρούν ταλέντα θα είναι ο κυρίαρχος παράγοντας επιτυχίας ή αποτυχίας. Σύμφωνα με έρευνα του SHRM, 30% των εργαζομένων στις ΗΠΑ αναζητούν ενεργά να αλλάξουν δουλειά, ενώ κατά μία άλλη έρευνα της McKinsey and Co, 36% των ανθρώπων που άφησαν τη δουλειά τους τους τελευταίους 6 μήνες, δεν είχαν βρει εναλλακτική απασχόληση στον χρόνο αποχώρησης, υποδηλώνοντας τεράστια εμπιστοσύνη στη δυναμική της αγοράς εργασίας.

Η ΑΛΗΘΕΙΑ ΣΕ ΑΡΙΘΜΟΥΣ Αν σας αρέσουν οι αριθμοί, σημειώστε ότι αυτή τη στιγμή, στο LinkedIn μόνο, υπάρχουν 802.000 αγγελίες για Recruiters και 735.000 για Software Engineers. Δηλαδή, ο κόσμος πιστεύει ότι χρειάζεται 10% περισσότερους recruiters από ότι μηχανικούς λογισμικού. Στην Ελλάδα, τα αντίστοιχα νούμερα είναι 1.000 για recruiters και 1.000 για μηχανικούς. Αν ο μέσος recruiter διαχειρίζεται (συντηρητικά) 50 θέσεις τον χρόνο, αυτό σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις προετοιμάζονται για 50.000 περισσότερες προσλή-

78

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

«GREAT RECRUITERS HIRE GREAT PEOPLE»

Η ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗΣ, ΤΗΣ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗΣ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ ΚΑΙ ΤΩΝ HUMAN TO HUMAN SKILLS ΕΙΝΑΙ ΕΝΤΟΝΟΤΕΡΗ ΑΠΟ ΠΟΤΕ ψεις το 2022, από το 2021. Σημειώστε, επίσης, ότι οι μισθοί για τους ρόλους HR έχουν πάρει την ανιούσα, ενώ ο χρόνος παραμονής στις θέσεις κατεβαίνει.

Πολλές φωνές προειδοποιούν ότι η επιλογή προσωπικού είναι απαρχαιωμένη, και ότι χρειάζεται μεγάλη τεχνολογική «ένεση». O πλέον αναγνωρισμένος αναλυτής τάσεων HR, ο Josh Bersin, θεωρεί ότι αν και η τεχνολογία βοηθά, κυρίως σε χαμηλές και μαζικές θέσεις εργασίας, δεν θα υποκαταστήσει τον ανθρώπινο παράγοντα. Η ανάγκη για αξιολόγηση της ενσυναίσθησης, της συναισθηματικής νοημοσύνης, και, γενικότερα, των human to human skills είναι εντονότερη από ποτέ. Σε όσες έρευνες έχουν κάνει επιχειρήσεις, σύμφωνα με τον Josh, προσπαθώντας να συσχετίσουν παράγοντες οι οποίοι επιδρούν θετικά σε σωστές προσλήψεις (άνθρωποι οι οποίοι πετυχαίνουν, έχουν υψηλή απόδοση και ταιριάζουν), ο Recruiter ήταν ο σημαντικότερος. Δηλαδή: «Great Recruiters hire great people».

Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΕΙΝΑΙ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ Όμως, τόσο ο ρόλος όσο και οι άνθρωποι οι οποίοι τον επιτελούν, πρέπει να εξελιχθούν. Πρέπει να αποκτήσουν αντίληψη για την εταιρική στρατηγική και τη στρατηγική HR. Πρέπει να κατανοούν τι συμβαίνει με τις δεξιότητες και τις γνώσεις, τοπικά και παγκόσμια, τι έπεται στις τεχνολογικές και επιχειρηματικές εξελίξεις. Πρέπει να έχουν βαθιές γνώσεις rewards, ανάπτυξης, branding. Πρέπει να συμπεριφέρονται σαν scouts στον χώρο του αθλητισμού, που παρακολουθούν ταλαντούχους αθλητές και τους βοηθούν να εξελιχθούν. Πρέπει να αποκτήσουν φωνή και να τη χρησιμοποιήσουν. Ούτως ή άλλως, είναι τα αυτιά και τα μάτια σας στην αγορά εργασίας.

ΥΠΟ ΤΗΝ ΑΙΓΙΔΑ

presents

Η Ελλάδα από το εγώ στο εμείς Αναδεικνύοντας τις συνεργασίες που δημιουργούν ένα νέο πρότυπο της ελληνικής επιχειρηματικότητας, που παράγει θετικό αντίκτυπο στην κοινωνία και το περιβάλλον. ΠΡOΕΔΡΟΣ ΚΡΙΤΙΚHΣ ΕΠΙΤΡΟΠHΣ 2022

Σοφία Κουνενάκη-Εφραίμογλου

Πρόεδρος, ΕΕΔΕΓΕ - Εθνικό Επιμελητηριακό Δίκτυο Ελληνίδων Γυναικών Επιχειρηματιών

ΥΠΟΒΟΛΗ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΩΝ ΕΩΣ:

29•04•2022

www.responsiblebusiness.gr

TΙΜΗΤΙΚΗ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ

ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚOI ΣΥΝΕΡΓΑΤEΣ

PRODUCTION & COMMUNICATION PARTNER

Υποψηφιότητες: Φίλιππος Κιουρτσιδάκης, T: +30 210 6617 777 (Εσωτ. 224), E: fkiourtsidakis@boussias.com Χορηγίες: Σπύρος Λεοντάρης, T: +30 210 661 7777 (εσωτ. 215), E: sleontaris@boussias.com

ΧΟΡΗΓΟΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝIΑΣ

Official Publication

EMPLOYMENT LAW

ΟΙ ΑΛΛΑΓΕΣ ΤΟΥ Ν. 4808/2021

ΣΤΟ ΔΙΚΑΙΩΜΑ ΤΗΣ ΑΠΕΡΓΙΑΣ

Ο νέος εργασιακός νόμος 4808/2021 μεταρρύθμισε το καθεστώς του απεργιακού δικαιώματος, τροποποιώντας τις διατάξεις του Ν. 1264/1982 και του Ν. 2224/1994 σχετικά με τη νόμιμη άσκησή του. Γράφει η Κωνσταντίνα Μπότσαρη, Ασκούμενη Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία, www.kremalis.gr

K

ατ’ αρχάς, μεταρρυθμίστηκαν ζητήματα αναφορικά με την υποχρέωση γνωστοποίησης απεργίας και στάσεων εργασίας, σε συνάρτηση με το είδος των παρεχόμενων υπηρεσιών και τη διεξαγωγή Δημόσιου Διαλόγου στο Δημόσιο, τους ΟΤΑ, τα Ν.Π.Δ.Δ., καθώς και στις επιχειρήσεις δημόσιου χαρακτήρα ή κοινής ωφέλειας. Παράλληλα, αντικαταστάθηκε το άρθρο 21 του Ν. 1264/1982, αναφορικά με την υποχρέωση παροχής Προσωπικού Ασφαλείας και Προσωπικού Ελάχιστης Εγγυημένης Υπηρεσίας. Τέλος, για πρώτη φορά προβλέφθηκε η υποχρέωση προστασίας του δικαιώματος στην εργασία για τους εργαζόμενους που δεν απεργούν. Ειδικότερα, αναφορικά με την υποχρέωση γνωστοποίησης απεργίας και στάσεων εργασίας, ισχύει, πλέον, ότι η προειδοποίηση της εργοδοτικής πλευράς θα πρέπει να είναι έγγραφη και να επιδίδεται με δικαστικό επιμελητή. Μέχρι πρότινος, δεν προβλεπόταν ιδιαίτερος τύπος για την ειδοποίηση, αν και στην πράξη γινόταν, συνήθως, με επίδοση εγγράφου γνωστοποίησης της απεργίας με δικαστικό επιμελητή. Σκοπός της προειδοποίησης παραμένει η προσπάθεια επίλυσης της συλλογικής διαφοράς με ειρηνικά μέσα (διαπραγματεύσεις). Προσέτι, με το άρθρο 92 οι επιχειρήσεις ραδιοφωνίας και τηλεόρασης παύουν να θεωρούνται επιχειρήσεις κοινής ωφελείας ή δημοσίου χαρακτήρα, η λειτουργία των οποίων «έχει ζωτική σημασία για την

80

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

εξυπηρέτηση βασικών αναγκών του κοινωνικού συνόλου». Για τις συνδικαλιστικές οργανώσεις που κηρύσσουν απεργία στις επιχειρήσεις αυτές, εκτός από την υποχρέωση γνωστοποίησης των αιτημάτων προ τεσσάρων ημερών, λόγω της κρισιμότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών, επιβάλλεται η πρόσθετη υποχρέωση πρόσκλησης του εργοδότη σε Δημόσιο Διάλογο. Μάλιστα, το άρθρο 94 θεσπίζει ως προϋπόθεση του κύρους της απεργίας για τις επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας ή δημόσιου χαρακτήρα, την υποχρέωση πρόσκλησης-διεξαγωγής Δημοσίου Διαλόγου πριν την κήρυξη της απεργίας. Ο Διάλογος αποτελεί ύστατο μέσο για την ειρηνική επίλυση της διαφοράς, δεδομένου ότι μέσω της απεργίας δεν πλήττεται μόνο ο εργοδότης αλλά και το κοινωνικό σύνολο. Η σημαντική διαφοροποίηση από τις προϊσχύουσες διατάξεις που εισάγει το άρθρο 94, είναι η αναστολή του δικαιώματος άσκησης απεργίας για τις επιχειρήσεις δημόσιου χαρακτήρα ή κοινής ωφέλειας, όσο διαρκεί ο Δημόσιος Διάλογος. Έτσι, ενισχύεται η σημασία του Δημοσίου Διαλόγου, καθώς μέχρι πρότινος, το δικαίωμα της απεργίας αναστελλόταν μόνο σε κατάσταση πολιορκίας και, υπό περιπτώσεις, σε περίπτωση διαιτησίας (για 10 ημέρες). Όσον αφορά το Προσωπικό Ελάχιστης Εγγυημένης Υπηρεσίας στις επιχειρήσεις κοινής ωφελείας ή δημοσίου χαρακτήρα, εξακολουθεί να προβλέπεται η υποχρέωση ορισμού Προσωπικού Ασφαλείας και πρό-

σθετου προσωπικού, με κριτήρια το είδος της επιχείρησης και την κρισιμότητα της παρεχόμενης υπηρεσίας για το κοινό. Σε κάθε περίπτωση, ο ορισμός του εν λόγω προσωπικού δεν θα πρέπει να καθιστά δυσχερή την άσκηση του δικαιώματος απεργίας. Στην παράγραφο 2 του άρθρου 95 εξειδικεύεται στο 1/3 της συνήθους παρεχόμενης υπηρεσίας το ποσοστό των αναγκών του κοινωνικού συνόλου που πρέπει να καλυφθεί, ενώ με κοινή απόφαση του Υπουργού Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων και του κατά περίπτωση αρμόδιου Υπουργού, δύναται να περιοριστεί το ποσοστό της συνήθους παρεχόμενης υπηρεσίας. Τέλος, εισάγεται νέα υποχρέωση για όλες τις συνδικαλιστικές οργανώσεις που κηρύσσουν απεργία, να προστατεύουν το δικαίωμα των εργαζομένων που δεν απεργούν, να προσέρχονται και να αποχωρούν ελεύθερα και ανεμπόδιστα από την εργασία τους και να παρέχουν αυτή, χωρίς εμπόδιο και ιδίως, χωρίς την άσκηση σωματικής ή ψυχολογικής βίας σε βάρος τους. Εάν παραβιαστούν αυτά, η απεργία μπορεί να διακοπεί με απόφαση του Μονομελούς Πρωτοδικείου, ενώ υπαίτια παραβίασή της γεννά αστική ευθύνη της αρμόδιας συνδικαλιστικής οργάνωσης και των υπαίτιων μελών του διοικητικού της συμβουλίου. Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε: E: kkremalis@kremalis.gr T: 210-6431387, F: 210-6460313

2.000 CEOs & Decision Makers περιμένουν τις προτάσεις σας

Η τριμηνιαία έκδοση της Εταιρείας Ανωτάτων Στελεχών Επιχειρήσεων LeadingΕΑΣΕ κυκλοφορεί με ανανεωμένη ύλη και θεματολογία, και με τη σφραγίδα ποιότητας της BOUSSIAS.

Κατοχυρώστε την παρουσία σας στο περιοδικό που διαβάζουν περισσότεροι από 2.000 CEOs, Γενικοί Διευθυντές και θεσμικοί παράγοντες και εξασφαλίστε την άμεση πρόσβασή σας σε εταιρείες με συνολικό τζίρο άνω των 50 δισ. ευρώ και προσωπικό που ξεπερνά τα 150.000 άτομα.

Για τη διαφημιστική σας προβολή καλέστε την Μαρίνα Καφέζα, Τ: 210 6617777 (εσωτερικό 252), Ε: mkafeza@boussias.com

BUSINESS BOOK

Εμπνευσμένες Ατάκες

Σκέψη, αργή και γρήγορη

PHILIP SIDNEY

Η ίδια η ελπίδα είναι επώδυνη, όταν σκιάζεται από φόβο.

•

Πόσο μεγάλη είναι η πιθανότητα μια απόφασή μας να είναι λανθασμένη; Πώς προκύπτουν οι κρίσεις, οι επιλογές και τα συμπεράσματά μας; Σε τι βαθμό μπορούμε να εμπιστευτούμε τελικά τον νου μας;

ANTONIO PORCHIA

Ζει κανείς με την ελπίδα ότι θα γίνει ανάμνηση.

•

Γράφει ο Γεώργιος Θερίου, PhD, Associate Professor, Management Science and Technology Department, School of Economics and Business, International Hellenic University (IHU)

Η

«σκέψη αργή και γρήγορη» του Kahneman, είναι από εκείνα τα βιβλία που έχουν τη δυναμική να σου αλλάξουν τη ζωή. Ακόμη και αν ως επαγγελματίες HR, έχετε ήδη μελετήσει σε βάθος ζητήματα οργανωσιακής συμπεριφοράς, διαβάζοντας το βιβλίο, θα προβληματιστείτε ιδιαίτερα σχετικά με τον τρόπο που σκέφτεστε και αποφασίζετε. Θεωρούμε ότι λαμβάνουμε ώριμες, και συνειδητές αποφάσεις, που έχουν μεγάλες πιθανότητες να είναι ορθές ως προϊόντα αναλυτικής σκέψης. Στην πραγματικότητα, έχουμε συχνά συντροφιά έναν «ράθυμο» νου, γεμάτο παγίδες συστηματικών σφαλμάτων και προκαταλήψεων που οδηγούν συχνά σε λάθος κρίσεις και επιλογές. Ο βραβευμένος με Νόμπελ Kahneman μελετά τον ανθρώπινο τρόπο σκέψης, ο οποίος συνηθίζει να χρησιμοποιεί απλουστευμένους εμπειρικούς κανόνες, ώστε να αντιμετωπίσει δύσκολα ερωτήματα. Η έρευνα, τα πειράματα και ο τρόπος που εξιστορεί ο ίδιος τις εξελίξεις της γνωστικής και κοινωνικής ψυχολογίας, μπορεί να σάς φανούν εξαιρετικά ενδιαφέροντα. Αν οι

ΦΡΗΝΤΡΙΧ ΝΙΤΣΕ

Η ελπίδα είναι το χειρότερο κακό, γιατί παρατείνει τα βάσανα των ανθρώπων.

• ΡΑΚΙΝΑΣ

Σκέψη, αργή και γρήγορη Συγγραφέας: Daniel Kahneman Εκδόσεις: Κάτοπτρο

Η μοναδική μου ελπίδα βρίσκεται στην απελπισία μου.

• ΝΑΠΟΛΕΩΝ ΒΟΝΑΠΑΡΤΗΣ

Ένας ηγέτης είναι έμπορος ελπίδας.

συνήθεις ανησυχίες σας, αφορούν θέματα αντικειμενικότητας σε ζητήματα στελέχωσης, αξιολόγησης ή συστημάτων αμοιβών, εργασιακής δέσμευσης, ίσων ευκαιριών απασχόλησης και θετικών εργασιακών σχέσεων, το «σκέψη, αργή και γρήγορη» αξίζει σίγουρα να διαβαστεί. Ίσως δεν είναι το πιο ελαφρύ ανάγνωσμα που θα απολαύσετε στην ξαπλώστρα σας το καλοκαίρι, αλλά ούτε και ένα βαρύ επιστημονικό σύγγραμμα που μπορεί να σας κουράσει. Σε κάθε περίπτωση όμως, μπορεί να αλλάξει τον τρόπο που σκέφτεστε για όλες εκείνες, τις γεμάτες διανοητικές παγίδες, αποφάσεις στην καθημερινότητά σας.

• JONATHAN KOZOL

Η ψεύτικη ελπίδα είναι χειρότερη από την απελπισία.

•

OLIVER GOLDSMITH

Η ελπίδα είναι τόσο καλό δόλωμα που καλύπτει κάθε αγκίστρι.

Διαβάστε στο επόμενο τεύχος του HR Professional

82

ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2022

SPECIAL REPORTS:

ALSO FEATURED:

▶ Temporary Employment ▶ Diversity, Equity, Inclusion & Belonging ▶ Best Workplaces 2021

▶ Workplace Safety & Health

HR Symposium HR: Future Shapers The Futurist

The Bank Sector CHROs

Gerd Leonhard

Γιώργος Γεωργόπουλος

Futurist & Humanist, Keynote Speaker, Author, CEO The Futures Agency

Group CHRO Executive General Manager, Τράπεζα Πειραιώς

The HR Gurus

Polyxeni Kiouri

Head of HR Nestlé Professional and Coffees Zone Europe

Νατάσσα Πασχάλη

Μελίσσα Φραγκίσκη

Group CHRO Eurobank

Chief Human Resources Officer, Alpha Bank

Εύη Χατζηιωάννου Chief HR Officer, Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος

The Global Transformational Experts

Mara Lucini

Dr. Elia Gourgouris

EMEA Talent Acquisition Director, HP

David Liddle

Corporate Wellness & Mental Health Expert, International Keynote Speaker

Chief Executive of The TCM Group and President of the Institute of Organisational Dynamics

Perry Timms

Founder and Chief Energy Officer, People & Transformational HR Ltd

The Research & Culture Experts

Stephen Mulvenna Global Talent Strategy Director, The Coca Cola Company, US

Τάσος Τσουµάνης

Αγνή Μαριακάκη

Ψυχολόγος και κοινωνική ερευνήτρια, CEO, MindSearch

Κατερίνα Τσεµπερλίδου

Συγγραφέας, blogger, inspirational speaker

The Agile Coaches

People Head Πλαίσιο Computers

The Strategy Experts

Stephen G. Hart

Senior Consultant and Executive Coach, The Professional Development Group, LLC

Wayne Tarken

Agile Business Coach, Professor University of Pennsylvania

#HRSymposium

Αποστόλης Αϊβαλής

Βιολέτα Ξανθούλη

∆ΙΑΚΕΚΡΙΜΕΝΟΣ ΧΟΡΗΓΟΣ

ΧΟΡΗΓΟΣ

Managing Partner, AIVAL.COM

REGISTER NOW! 12 Απριλίου 2022

Founder, Opennous

BRUNCH SPONSOR

ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤEΣ

kpmgevents.gr Πληροφορίες: Μαριλένα Παππά Τ. 210 6062100 kpmgevents@kpmg.gr

ΤΙΜΗΤΙΚΗ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ

GREGORY’S LOGO MANUAL

P 361 C 70 M0 Y 100 K0 R 68 G 178 B 0

ΚYΡΙΟΣ ΧΟΡΗΓOΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝIΑΣ business-today-new-logo.pdf

1

12/22/17

5:32 PM

ΧΟΡΗΓΟI ΕΠΙΚΟΙΝΩΝIΑΣ

© 2022 KPMG Σύµβουλοι Μονοπρόσωπη Α.Ε., Ελληνική Ανώνυµη Εταιρεία και µέλος του διεθνούς οργανισµού ανεξάρτητων εταιρειών-µελών της KPMG συνδεδεµένων µε την KPMG International Limited, ιδιωτική Αγγλική εταιρεία περιορισµένης ευθύνης µε εγγυητικές εισφορές. Με την επιφύλαξη κάθε δικαιώµατος. Το όνοµα και το λογότυπο της KPMG είναι εµπορικά σήµατα που χρησιµοποιούνται µε άδεια του διεθνούς οργανισµού της KPMG από τις ανεξάρτητες εταιρείες-µέλη.