HR Professional Τεύχος 188

Special Reports ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021 / TΕΥΧΟΣ 188 / ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

ISSN 2585-2361

Contemporary Workplace Maternity & Paternity @Work Managing Employee Performance

Celebrity International Movers S.A. Οι άνθρωποί σας είναι σε «καλά» χέρια

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Head of Business Unit Τζένη Αναγνωστοπούλου, ja@boussias.com Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Συντάκτες Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com Sponsorship & Advertising Manager Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com Υπεύθυνος Συνδρομών Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com Creative Director Γιώργος Τριχιάς

10

14

COVER STORY

BACK COVER STORY

H Κάθυ Χρυσοβέργη, Ιδρυτής & Πρόεδρος, μας συστήνει την ομάδα της Celebrity International Movers και μας μιλούν για όλα όσα κάνουν την εταιρεία να ξεχωρίζει σε παγκόσμιο επίπεδο.

Για τις αλλαγές στον εργασιακό χώρο και στις αναγκαίες δεξιότητες της επόμενης μέρας μας μιλά η Πέγκυ Βελλιώτου, Γενική Διευθύντρια, Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού, στην KPMG Ελλάδος.

Γραφιστική Επιμέλεια Μαρία Πετροπούλου Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων Mαίρη Καλλιφείδα, mkalifida@boussias.com Υπεύθυνη Κυκλοφορίας Ρίτα Κανδάκη Γραμματεία Δήμητρα Σπανού Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση PRESSTIME Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολομάζου Συνδρομή: €88 Επιπλέον συνδρομή: €50 Φοιτητική συνδρομή: €50 Συνδρομή Κύπρου-Εξωτερικού: €100

Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας Διευθύντρια Περιοδικών Εκδόσεων Κατερίνα Πολυμερίδου Διευθύντρια Πωλήσεων Νένα Γιαννακίδου Επικοινωνία Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778 http://www.hrpro.gr/ Κωδικός Ταχυδρομείου 017352 ISSN 2585-2361

8 HR DIRECTOR’ S CORNER Για την ικανότητα ενός μάνατζερ να δίνει εποικοδομητική ανατροφοδότηση ακόμα και όταν πρέπει να κάνει «δύσκολες/ σκληρές» συζητήσεις γράφει η Θεοδώρα Αισώπου, Director, People and Culture στην OKTO.

40 HR IN ACTION 10 Η διαφορετικότητα, η εταιρική κουλτούρα, το wellbeing, το learning και οι Covid-19 πρακτικές ήταν ορισμένα από τα βασικά θέματα συζήτησης στο επετειακό HR in Action 10, το οποίο διεξήχθη υβριδικά στις 7 Ιουλίου.

16 CONTEMPORARY WORKPLACE Οι εταιρείες οφείλουν να αναμένουν ότι θα υποδεχτούν νέους και παλιούς εργαζόμενους, με διαφορετικές ανάγκες και θέλω. Το στοίχημα έγκειται στην ομαλή και ασφαλή επιστροφή στη νέα κανονικότητα, όπου τα θέματα ψυχικής υγείας, ολιστικού wellbeing και DEI θα βρίσκονται στο επίκεντρο.

48 ΤΗΕ FUTURE OF WORK Tι σημαίνει ο όρος «Digital Nomads»; Πώς γεννήθηκε και γιατί οι οργανισμοί δεν μπορούν να παραβλέψουν αυτή την τάση;

22 MATERNITY & PATERNITY @WORK Το μήνυμα για τις επιχειρήσεις ήταν και παραμένει ξεκάθαρο: Πώς θα υποστηρίξουν όσους εργαζόμενους έχουν τον ρόλο της μητρότητας και της πατρότητας και καλούνται να «φοράνε δύο καπέλα» την ίδια στιγμή – του επαγγελματία και του γονέα.

30 MANAGING EMPLOYEE PERFORMANCE Το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί πηγή βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, κάτι που δεν ίσχυε τις προηγούμενες δεκαετίες. Ποιες είναι οι σημαντικότερες προκλήσεις σε επίπεδο performance management διεθνώς αλλά και στην ελληνική αγορά;

50 ESG FORUM To 1o Athens ESG Forum, που έγινε στις 5 Ιουλίου, κατέστησε σαφές πως μια νέα περίοδος, άρρηκτα συνδεδεμένη με τα κριτήρια περιβαλλοντικής, κοινωνικής και διακυβερνητικής ευθύνης, εδραιώνεται σταδιακά στον κόσμο των επιχειρήσεων.

54 ΗR STUDENTS’ VIEW Η Κοραλία Παδουβά αναλύει την επίδραση της τηλεργασίας στη γενιά Υ & Ζ.

56 EMPLOYMENT LAW Η κατάργηση της διάκρισης μεταξύ εργατοτεχνιτών και υπαλλήλων ήρθε μόλις πρόσφατα με το άρθρο 64 του ν.4808/2021.

58 BUSINESS BOOK H Μαρία Παπάζογλου, Career & Executive Coach, Corporate Trainer, NLP Master Practitioner γράφει για το βιβλίο του Δρ Γιάννη Κριτσωτάκι, «Επειδή ποτέ δεν θα έχετε μία δεύτερη ευκαιρία».

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

3

EDITORIAL

Ο τζίτζικας και ο μέρμηγκας «ΚΑΠΟΤΕ ΗΤΑΝ ΕΝΑ ΤΖΙΤΖΙΚΙ ΚΑΙ ΕΝΑ ΜYΡΜΗΓΚΙ. ΤΟ ΤΖΙΤΖΙΚΙ ΕΙΧΕ ΦΤΙΑΞΕΙ ΤΗ ΦΩΛΙΑ ΤΟΥ ΣΤΑ ΚΛΑΔΙΑ ΕΝΟΣ ΔΕΝΤΡΟΥ, ΕΝΩ ΤΟ ΜYΡΜΗΓΚΙ ΣΤΙΣ ΡΙΖΕΣ ΤΟΥ». Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Έ

νας από τους πιο γνωστούς μύθους του Αισώπου είναι αυτός του Τζίτζικα και του Μέρμηγκα, ο οποίος αφορά ένα εργατικό μυρμήγκι που δουλεύει ακατάπαυστα όλο το καλοκαίρι και ένα τεμπέλη Τζίτζικα που τραγουδάει και είναι χαρούμενος. Το μυρμήγκι που το χειμώνα έχει όλες τις απαραίτητες προμήθειες και την τροφή που χρειάζεται για να ανταπεξέλθει και τον Τζίτζικα που βρίσκεται στην ακριβώς αντίθετη κατάσταση αφού δεν είχε προνοήσει… Όταν διαβάζαμε ή μας διαβάζανε τον μύθο αυτό, το βασικό δίδαγμα ήταν ότι η σκληρή δουλειά ανταμείβεται και όσοι κοπιάζουν, αναδεικνύονται νικητές. Προσπαθώντας να φέρω αυτόν τον μύθο στη σημερινή τρέχουσα πραγματικότητα, δεν μπορώ να μην παραδεχτώ ότι η συνεχής απασχόληση, η παραγωγή έργου και η επίμονη προσπάθεια αποτελούν βασικές αξίες για την κοινωνία μας. Η εργασία ή η δουλειά (προσωπικά, επιλέγω τον πρώτο όρο) αποτελούν βασική αξία και σημαντική παράμετρο για τον καθένα μας, προκειμένου να χτίσει τη ζωή του και να εξασφαλίσει τα προς το ζην. Το ζητούμενο, όμως, θα έπρεπε να είναι πώς εμείς οι ίδιοι και κατόπιν το κοινωνικό σύστημα στο οποίο βρισκόμαστε, αντιλαμβανόμαστε, αξιολογούμε και αποτιμούμε την «εργασιακή» μας αξία. Ποια είναι η οπτική μας; Όσο πιο πολύ μοχθούμε, τόσο το καλύτερο; Όσες περισσότερες ώρες εργαζόμαστε, τόσα περισσότερα «κέρδη» θα

4

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

έχουμε; Από τι κρίνεται η αποτελεσματικότητα και η παραγωγικότητά μας στο τέλος της ημέρας; Σκεπτόμενη εκ νέου τον μύθο του Αισώπου, αναρωτιέμαι: Μήπως, τελικά, είμαστε σε ένα σημείο που ανθρώπινο δυναμικό και οργανισμοί έχουν αντιληφθεί ότι δεν μετράει μόνο το «πόσο», αλλά και το «πώς»; Και αυτό φαίνεται από το πώς έχει εξελιχθεί ο ρόλος της μητρότητας, αλλά κυρίως της πατρότητας, τις πρωτοβουλίες που οι οργανισμοί λαμβάνουν για να τον υποστηρίξουν και το πώς οι ίδιοι οι εργαζόμενοι «αφήνονται στη μουσικότητα της ζωής τους», όπως και ο Τζίτζικας. Ο τρόπος με τον οποίο θα διαμορφωθεί το σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον είναι «υπόθεση» όλων. Η ηγεσία κάθε οργανισμού καλείται να διαμορφώσει το πλαίσιο μέσα από το οποίο οι άνθρωποί της θα πρωταγωνιστήσουν και θα αποδώσουν στον μέγιστο βαθμό. Τα συστήματα διαχείρισης της απόδοσης οφείλουν επίσης να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα, στις μεταβολές και στις αλλαγές που συντελούνται. Ο Αίσωπος, ως ο διασημότερος αρχαίος Έλληνας μυθοποιός και μυθογράφος, καθώς και «ιδρυτής» της παραβολής ή αλληγορίας, έλεγε τις «ιστορίες» του πάντα προφορικά και με αυτόν τον τρόπο διαδόθηκαν οι μύθοι του στον χώρο και στον χρόνο. Αυτό που σήμερα, δηλαδή, θα αποκαλούσαμε word-of mouth. Αν κάτι μας έχει διδάξει το τελευταίο έτος, είναι σίγουρα ότι η ποιότητα μετράει και αποτελεί «άυλο περιουσιακό στοιχείο» που μόνο από στόμα σε στόμα διαδίδεται. Δίχως αμφιβολία, είναι σημαντικό να φροντίζουμε τις ρίζες μας αλλά και να «τραγουδάμε». Τα πάντα με ισορροπία! Καλή επάνοδο σε όλους μας, με υγεία, ασφάλεια και χαμόγελο!

Υπό την Αιγίδα

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ

Τρίτη

21 | 09 | 2021

CELL OF ALTERNATIVE YOUTH ACTIVITIES

ΖΑΠΠΕΙΟ ΜΕΓΑΡΟ

Live Online-Hybrid

3rd

Diversity in Business

conference 2021 DIVERSITY CHARTER G R E E C E

Στο επίκεντρο του συνεδρίου, για τρίτη συνεχόμενη χρονιά, θα βρεθούν οι πρωτοβουλίες αποδοχής της διαφορετικότητας και της πολιτικής ίσων ευκαιριών στους κόλπους Franklin Gothic Medium Cond DIVERSITY των επιχειρήσεων.

CHARTER

Gotham Book

G R E E C E

Θεσμικοί φορείς, εκπρόσωποι εταιρειών με σχετικές δράσεις, Οργανώσεις που δραστηριοποιούνται στους πυλώνες της διαφορετικότητας και άνθρωποι που αγωνίζονται για τα παραπάνω ιδεώδη θα δώσουν πολύτιμα insights από την εμπειρία τους.

www.diversityconference.gr

FOUNDED BY

FUNDED BY/ ΜΕΓΑΛΟΙ ΧΟΡΗΓΟΙ

HEALTH & SAFETY PARTNER

ΧΟΡΗΓΟΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ

Συμμετοχές: Μαίρη Καλλιφείδα, T.: 210 661 7777 (ext. 333), E: mkalifida@boussias.com Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, T.: 210 661 7777 (ext. 252), E: mkafeza@boussias.com Περιεχόμενο: Τζένη Αναγνωστοπούλου, T.: 210 661 7777 (ext. 278), E: ja@boussias.com

C

C

C

NEWS

Powered by Workforce

METRO: ANASSA ΓΙΑ ΤΟ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΤΗΣ

ΠΩΣ ΘΑ ΑΝΑΠΤΥΞΩ ΤΗΝ ΑΥΤΟΗΓΕΣΙΑ (SELF-LEADERSHIP); Πόσο συνειδητές είναι οι αποφάσεις μου για το τι επιλέγω την κάθε στιγμή; Ποιος είναι ο ηγέτης του εαυτού μου; Την απάντηση μού τη δίνει το φυσικό μου σώμα και το συναίσθημά μου στο τέλος της ημέρας. Αν το σώμα μου πονάει, σημαίνει ότι δεν του έχω δώσει τη φροντίδα και την προσοχή που χρειαζόταν. Αν νιώθω άδεια, «στραγγισμένη», απογοητευμένη, εξαντλημένη, τότε δεν έδωσα την απαραίτητη φροντίδα στο συναίσθημά μου. Όλα ξεκινάνε από τις σκέψεις και τις αποφάσεις που παίρνω για τον εαυτό μου. Αν θέλω να ηγούμαι του εαυτού μου, χρειάζεται να τον γνωρίζω και να κατευθύνω τις δράσεις μου προς την εκπλήρωση των αναγκών και των επιθυμιών μου. Για να έχω αυτο-ηγεσία χρειάζεται: να αντιμετωπίζω τον εαυτό μου σαν μία αυτόνομη, αυθυπόστατη ύπαρξη. Να μου μιλάω με σεβασμό, ευγένεια, αποδοχή, κατανόηση και αγάπη, να αποκτήσω γνώση των θετικών χαρακτηριστικών και δεξιοτήτων μου, καθώς και αυτών που επιδέχονται βελτίωσης, να έχω επίγνωση των πραγμάτων που μου δίνουν χαρά στη ζωή μου και να τα συμπεριλαμβάνω στις καθημερινές μου δραστηριότητες, να μοιράζομαι τις δυσκολίες μου και να ζητάω βοήθεια για την αντιμετώπισή τους, να έχω συναίσθηση των θετικών ανθρώπων και των καταστάσεων που υπάρχουν στη ζωή μου και να νιώθω ευγνωμοσύνη για την ύπαρξή τους, να είμαι παρούσα στο εδώ και στο τώρα μου, μιας και το παρελθόν έχει φύγει ενώ το μέλλον δεν έχει έρθει ακόμα, να αναγνωρίζω τα ειλικρινή κίνητρα στις αποφάσεις που παίρνω, βλέποντας έτσι τις πεποιθήσεις, τα στερεότυπα και τις προκαταλήψεις που περιχαρακώνουν το μυαλό και τη ζωή μου, να αναγνωρίζω σε καθημερινή βάση τα επιτεύγματά μου, από τα πιο σημαντικά έως τα πιο μικρά, να υπερασπίζομαι τον εαυτό μου στις όποιες συγκρούσεις, χωρίς να παρασύρομαι από τον τρόπο που αντιδρούν και εκφράζονται οι άλλοι. Πάνω απ’ όλα χρειάζεται να πιστέψω σε εμένα. Ότι είμαι ένα υπέροχο και μοναδικό πλάσμα. Μόνον έτσι θα γίνω ο ηγέτης του εαυτού μου! Κατερίνα Χατζάκη, PCC ICF Executive, Business, Life & Career coach www.coaching4all.gr e-mail: coaching_4all@yahoo.gr www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

6

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Tην ANASSA, έναν ψηφιακό χώρο υγείας, ευεξίας και ενδυνάμωσης, αποκλειστικά για τους δικούς της ανθρώπους, δημιούργησε η Metro AEBE. Ειδικότερα, η εν λόγω πρωτοβουλία έχει ως στόχο να υποστηρίξει και μέσα από ιδέες, προτάσεις και καλές πρακτικές να παροτρύνει τους περισσότερους από 11.000 εργαζομένους της εταιρείας να κινητοποιηθούν για να βελτιώσουν την καθημερινότητά τους σε όλα τα επίπεδα. Το περιεχόμενο της πλατφόρμας ποικίλει και, μεταξύ άλλων, περιλαμβάνει συμβουλές για σωστή διατροφή, ομορφιά, ευεξία, φυσική κατάσταση και ψυχική υγεία, με διατροφολόγους, ψυχολόγους και άλλους επιστήμονες να καταθέτουν τη γνώση τους. Επισημαίνεται ότι η ANASSA αποτελεί τη νέα προσθήκη στην πλατφόρμα Εσωτερικής Επικοινωνίας «EMEIS» που έχει δημιουργήσει η Metro από το 2020.

GRC TECH: ΠΟΛΥΧΩΡΟΣ ΑΠΟΚΛΕΙΣΤΙΚΑ ΓΙΑ ΤΑ ΠΑΙΔΙΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΤΗΣ Τη δημιουργία ενός διαμορφωμένου πολυχώρου αποκλειστικά για τα παιδιά των εργαζομένων της ολοκλήρωσε η GRC Tech, όπου τα παιδιά θα έχουν τη δυνατότητα να διαμένουν εντός του ωραρίου λειτουργίας της εταιρείας και να έχουν πρόσβαση σε εκπαιδευτικά επιτραπέζια παιχνίδια, ανάγνωση βιβλίων σε θεματική γωνία, προετοιμασία για το σχολείο, παρακολούθηση επιμορφωτικών προγραμμάτων στην τηλεόραση και να παίρνουν το σνακ ή το κολατσιό τους. Στον ειδικό αυτόν χώρο έχει στηθεί ένας εξοπλισμός τραπεζοκαθισμάτων που μπορεί να φιλοξενήσει μέχρι και 10 παιδιά.

ALBA: ONLINE MSC IN TOURISM MANAGEMENT ΑΠΟ ΤΟΝ ΟΚΤΩΒΡΙΟ Με σκοπό να απαντήσει στις ανάγκες των επαγγελματιών του τουριστικού κλάδου που βρίσκονται ανά την ελληνική επικράτεια αλλά και διεθνώς, το Alba Graduate Business School, The American College of Greece παρουσιάζει το πρώτο σύγχρονο online μεταπτυχιακό πρόγραμμα MSc in Tourism Management στην Ελλάδα. Με μόττο «Upgrade to Business Class», το εν λόγω πρόγραμμα επανασχεδιάστηκε ώστε από το ακαδημαϊκό έτος 2021-2022 να προσφέρει σύγχρονη, απομακρυσμένη μάθηση σε όλη τη χώρα και διεθνώς. Σημειώνεται ότι απευθύνεται σε επιχειρηματίες τουριστικών επιχειρήσεων, μέλη οικογενειακών επιχειρήσεων σε σχέση με τον τουρισμό και νέους επαγγελματίες στον χώρο της φιλοξενίας, tour operators, ξεναγούς, τουριστικά γραφεία, διοργανωτές εκδηλώσεων και συνεδρίων, cruisemakers, υπεύθυνους ψυχαγωγίας, μεσίτες και διαχειριστές ακινήτων, ενώ τα μαθήματα θα ξεκινήσουν τον Οκτώβριο.

NEWS

Powered by Workforce

Μ Ε ΤΑ Κ ΙΝ Η Σ Ε Ι Σ Σ Τ Ε Λ Ε Χ Ω Ν PRINTEC GROUP: ΝΕΑ GROUP CHIEF PEOPLE OFFICER Η ΕΛΙΝΑ ΚΟΥΛΟΥΡΗ Καθήκοντα Group Chief People Officer στην Printec Group ανέλαβε από τον Ιούλιο η Ελίνα Κουλούρη, η οποία μέχρι πρότινος κατείχε τη θέση της HR Director SES BU & RSD BU στην Mytilineos. Η Ε. Κουλούρη ειδικεύεται, μεταξύ άλλων, στο Talent Management, στο Performance Management, στο Learning & Development και στο Change Management, με την εργασιακή της εμπειρία να περιλαμβάνει θέσεις στην Coca-Cola Hellenic Bottling Company, KPMG Greece και Adecco, ενώ είναι κάτοχος BA Ψυχολογίας από το University of Essex και MSc από το University of Surrey.

ΝΕΑ HR DIRECTOR Η ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ ΚΑΒΟΥΡΑ ΣΤΗ NOVA Τη θέσης της HR Director της Nova ανέλαβε από τον Ιούλιο η Σταυρούλα Κάβουρα, η οποία μέχρι πρότινος κατείχε τη θέση της Head of ΗR στη Victus Networks. Εκτός από την σχεδόν 6ετή παραμονή της στη Victus, η Σ. Κάβουρα ήταν για 14 χρόνια στη Vodafone σε διάφορες θέσεις του τμήματος HR, ενώ είναι κάτοχος ΜΒΑ από το London Metropolitan University BCA in Greece και Certificate στο Business Administration από το ΟΠΑ.

ΕΙΠΑΝ ΣΤΟ

Ως στόχο έχουμε να καλύπτουμε το μεγαλύτερο μέρος των θέσεων που προκύπτουν εσωτερικά. Έτσι, επιθυμούμε να δώσουμε το κίνητρο και την ευκαιρία στους εργαζόμενους που δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό να εξελιχθούν. Δώρα Αντωνάτου, HR Manager, JYSK Ελλάδος

ECOLAB: ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ DE&I MANAGER EUROPE ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΓΓΕΛΙΝΑ ΜΙΧΑΗΛ Τη θέση της DE&I Manager Europe στην Ecolab ανέλαβε η Αγγελίνα Μιχαήλ από την 1η Αυγούστου, διατηρώντας παράλληλα την θέση της Διευθύντριας Ανθρώπινου Δυναμικού & μέλους Δ.Σ. για την Ecolab Ελλάδας. Η επαγγελματική της διαδρομή περιλαμβάνει θέσεις ευθύνης στο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού στον τραπεζικό και συμβουλευτικό κλάδο (BNP & NatWest Group, ICAP Group) καθώς και στον κλάδο πληροφορικής (Singular Logic SA).

Κύριο μέλημά μας είναι να ενδυναμώνουμε όλους τους ανθρώπους μας, μέσω upskilling και reskilling, καθώς και μέσω δράσεων σε όλους τους τομείς, ώστε να είναι σε θέση καθημερινά να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό.

Ο ΝΙΚΟΣ ΒΑΣΙΛΟΣ ΑΝΑΛΑΜΒΑΝΕΙ ΝΕΑ ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ ΣΤΗΝ PFB

Γιώργος Κουμαρτζής, Chief People Officer, Dixons South East Europe

Τη θέση του Leader | Premium Selection, People & Culture ανέλαβε ο Νίκος Βασιλός στην People for Business, μετά από μία πορεία δυόμιση ετών στην εταιρεία ως Senior Consultant. Ο ίδιος διαθέτει περισσότερα από οχτώ χρόνια εργασιακής εμπειρίας στη Διαχείριση και στην Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού σε μεγάλες ελληνικές και πολυεθνικές εταιρείες, μεταξύ των οποίων είναι η Webhelp, η Icap και η Coca Cola.

ADMINE: Ο KAMIL STUDZIENNY PEOPLE & CULTURE MANAGER Σε μια people-first strategy προχωρά η Admine, αναθέτοντας στον Kamil Studzienny τη διαμόρφωση μιας συνολικής ανθρωποκεντρικής στρατηγικής. «Ως People & Culture Manager, o Kamil θα γίνει το σημείο αναφοράς για τον οργανισμό, σχεδιάζοντας καινοτόμες πρακτικές και πολιτικές που ξεφεύγουν από τα τετριμμένα και βάζουν μπροστά τους Adminers», δήλωσε, μεταξύ άλλων, ο Τηλέμαχος Μαυράκης, CEO της εταιρείας.

Το καίριο και διαχρονικό πρόβλημα των οργανισμών και των HR Leaders είναι η μειωμένη επαφή του εργαζόμενου με τα Key learnings της εκπαίδευσης, καθώς και η μειωμένη εφαρμογή της γνώσης στην καθημερινότητα. Παναγιώτης Μόρφης, Managing Partner, Dynargie Greece

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

7

HR DIRECTOR’S CORNER

Δημιουργώντας σχέσεις εμπιστοσύνης

Η ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΕΝΟΣ ΜΑΝΑΤΖΕΡ ΝΑ ΔΙΝΕΙ ΕΠΟΙΚΟΔΟΜΗΤΙΚΗ ΑΝΑΤΡΟΦΟΔΟΤΗΣΗ ΑΚΟΜΑ ΚΑΙ ΟΤΑΝ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΚΑΝΕΙ «ΔΥΣΚΟΛΕΣ/ΣΚΛΗΡΕΣ» ΣΥΖΗΤΗΣΕΙΣ ΕΙΝΑΙ ΜΙΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΕΠΙΚΑΙΡΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ, ΕΙΔΙΚΑ ΣΤΗΝ ΜΕΤΑΒΑΤΙΚΗ ΠΕΡΙΟΔΟ ΤΗΝ ΟΠΟΙΑ ΖΟΥΜΕ, ΚΑΘΩΣ ΣΧΕΤΙΖΕΤΑΙ ΑΜΕΣΑ ΜΕ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΤΗ ΔΙΑΚΡΑΤΗΣΗ ΤΩΝ ΤΑΛΕΝΤΩΝ. Γράφει η Θεοδώρα Αισώπου, Director, People and Culture, OKTO

Μ

ιλώντας από την πλευρά του μάνατζερ που προυποθέτει και μεγαλύτερη εμπειρία σε συζητήσεις ανατροφοδότησης, υπάρχουν φορές που πιστεύουμε ότι όταν πρόκειται περι αρνητικών σχολίων πρέπει να είμαστε σταθεροί, αποφασιστικοί και ανυποχώρητοι. Από την άλλη πλευρά, τέτοιου είδους «δύσκολες/σκληρές» συζητήσεις προκαλούν δυσφορία, ενώ αποτελούν και μια πρόκληση ώστε να γίνονται με τρόπο που να παρακινούν την αλλαγή. Μπορεί να είμαστε θυμωμένοι με μια συμπεριφορά και να χρησιμοποιήσουμε την ανατροφοδότηση απλά για να βγάλουμε τον θυμό μας παρά για να καθοδηγήσουμε. Ίσως προσπαθήσουμε να περιβάλλουμε τα αρνητικά σχόλια με θετικά σχόλια. Ίσως πάλι είμαστε αρκετά ανεκτικοί και απλώς αναβάλουμε τέτοιου είδους συζητήσεις, κάνοντας μικρά ξεσπάσματα για θέματα όχι τόσο σημαντικά, παραλείποντας να εστιάσουμε στην πηγή του προβλήματος. Σκοπός, όμως, είναι να πραγματοποιούνται τέτοιου είδους συζητήσεις για να βελτιώνεται η ποιότητα της εργασίας μας, δημιουργώντας πάντα το κατάλληλο έδαφος ώστε όταν ο δέκτης λαμβάνει ανατροφοδότηση, να την σκέφτεται και να μαθαίνει από αυτήν. Πηγαίνοντας ένα βήμα πίσω, το να μην «ανακατεύεται» ο μάνατζερ στη δουλεία των εργαζομένων του τμήματος του, είναι ένας ισχυρός, μη λεκτικός τρόπος έκφρασης αποδοχής. Το micromanagement είναι αυτό που από μόνο του δεν δημιουργεί τις σωστές βάσεις για επικοδομητική ανατροφοδότηση, καθώς έχει ήδη καθορίσει μια στάση μη αποδοχής από την πλευρά του μάνατζερ. Η μη

8

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

αποδοχή κάνει τους ανθρώπους να κλείνονται, να παίρνουν αμυντική στάση, προκαλεί δυσαρέσκεια και τους κάνει να φοβούνται να μιλήσουν ή και να εξετάσουν τον εαυτό τους, κάτι που θέλουμε να μη συμβεί σε τέτοιου είδους επικοδομητικές συζητήσεις. Αν ο μάνατζερ δεν μάθει πώς να εκδηλώνει την αποδοχή του ώστε ο εργαζόμενος να το εισπράτει, τότε δεν δύναται να επηρεάσει αποτελεσματικά. Η παθητική ακρόαση στην αρχή μια επικοδομητικής συζήτησης είναι ένας τρόπος ένδειξης αποδοχής. Το να μη λέει κανείς τίποτε μπορεί να εκφράζει αποδοχή. Η σιωπή, που χρησιμοποιείται κατά κόρον και από τους ψυχολόγους ιδιαίτερα κατά τις πρώτες συναντήσεις τους με τους θεραπευόμενους, είναι δυνητικά ένα μη λεκτικό μήνυμα και μπορεί να κάνει ένα άτομο να αισθανθεί ότι γίνεται γνήσια αποδεκτό.

Επιπλέον, ένας από τους πιο αποτελεσματικούς τρόπους να ξεκινήσει η διαδικασία της επικοδομητικής ανατροφοδότησης είναι τα «ανοίγματα επικοινωνίας» ή «η πρόσκληση να πούνε περισσότερα οι συνομιλητές». Πρόκειται για αποκρίσεις που απλά προσκαλούν τον δέκτη να μοιραστεί τις δικές του σκέψεις, κρίσεις ή συναισθήματα. Τον ενθαρρύνουν να μιλήσει και αποτελούν την ναυαρχίδα της ενεργητικής ακρόασης. Μπορείτε να κάνετε ερωτήσεις όπως: «Τι ιδέες έχεις; Τι θα κρατήσεις από αυτή τη συζήτηση; Ποια βήματα θα κάνεις, από πότε και πώς θα το μάθω;». Ο μάνατζερ/ηγέτης πρέπει να δίνει την ευκαιρία στους εργαζόμενους να αναπτυχθούν εσωτερικά, να σκεφτούν τι θα μπορούσαν να κάνουν για να μπουν σε διαφορετικό δρόμο και να δημιουργούν έναν χώρο που να ανοίγει έναν γνήσιο διάλογο. Ξεκινώντας λοιπόν με τη δημιουργία ενός ασφαλούς χώρου, την εμπιστοσύνη, και καταλήγοντας στη συνέχεια στο «πρέπει να αλλάξεις», τα άτομα οδηγούνται στο να καταλάβουν πως θα χρειαστεί τελικά να αλλάξουν. Η συζήτηση, όμως, δεν θα μπορούσε να ξεκινήσει από εκεί, γιατί αυτό θα έβαζε το άτομο σε κατάσταση άμυνας, θα το έκλεινε και δεν θα αναλάμβανε την ευθύνη. Το coaching εμβαθύνει στην αυτογνωσία και παίζει καταλυτικό ρόλο στην ανάπτυξη, έναντι της επίπληξης, που πυροδοτεί την αυτοπροστασία και την αποφυγή της ευθύνης. Κατά την προετοιμασία μας για μια συνομιλία ανατροφοδότησης, θα πρέπει να σκεφτόμαστε τι ελπίζουμε να επιτύχουμε και τι αντίκτυπο θα θέλαμε να έχουμε στον δέκτη.

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Managing employee performance Πώς διαχειριζόμαστε το performance των plaisiopeople και ποια είναι η στρατηγική της Excel-ιξης @Πλαίσιο

Τ

ο Employee Performance αποτελεί κλειδί για το γενικότερο business success ενός οργανισμού. Οι δομημένες πρακτικές Performance Evaluation και το consistency στην τήρησή τους βοηθούν πολύπλευρα τους business leaders να καθορίσουν τους στόχους τους, να αξιολογήσουν τα performance levels, αλλά και να έχουν εικόνα για τα δυνατά competencies και τα σημεία βελτίωσης των ομάδων τους. Στην Πλαίσιο, το employee performance management βρίσκεται σε ένα στάδιο ταχύτατης αναβάθμισης, και ευθυγράμμισης με την κουλτούρα μας. Πρωταρχικός στόχος μας είναι να υπάρχει συστηματική αξιολόγηση και tracking των business goals με σημαντικότερο το 1:1 meeting και του constructive feedback. Δίνουμε μεγάλη σημασία στην αξιολόγηση που γίνεται στα 24 καταστήματά μας με evaluation cycle ανά δίμηνο. Τα αποτελέσματα της αξιολόγησης των καταστημάτων δημιουργούν τη λίστα των HIPO που θα αναλάβουν ρόλο προϊσταμένου και αργότερα διευθυντή. Στα HQ, διευρύναμε το perfomance evaluation σε εξάμηνη βάση, ενώ στις υπόλοιπες δομές της εταιρείας έχουν στηθεί αντίστοιχοι κύκλοι αξιολόγησης. Το πολυσύνθετο μίγμα skills και διαφορετικών competencies που έχουν οι #plaisiopeople, αποτελεί μια πρώτη ύλη που αξιοποιείται για την εξέλιξη των συνεργατών μας. Η καινοτομία στη δική μας προσέγγιση στο Performance Management βασίστηκε σε μια εσωτερική μελέτη των skills για τις 107 ειδικότητες/job roles που υπάρχουν στην Πλαίσιο και συνακόλουθη μελέτη για τους millennials, οι οποίοι αποτελούν πάνω από το 65% του συνόλου των συνεργατών μας. Η μελέτη αυτή ανέδειξε 72 μοναδικά competencies και ένα μεγάλο σύνολο συμπεριφορών για κάθε δεξιότητα σε 3 βαθμίδες μέτρησης: under perform – meet expectations- over perform. Έτσι, δημιουργήσαμε 7 core competencies που πηγάζουν από τις αξίες της Πλαίσιο και αξιολογούνται όλοι οι συνεργάτες ανεξάρτητα από τη δομή και το επίπεδο

Τάσος Τσουμάνης People Head, Plaisio

Η καινοτομία μας στο Performance Management βασίστηκε σε εσωτερική μελέτη των skills για τις 107 ειδικότητες στο Πλαίσιο και συνακόλουθη μελέτη για τους millennials ευθύνης τους. Τέλος, δημιουργήσαμε και ξεχωριστά competencies για τους Head των τμημάτων και για όσες θέσεις έχουν ευθύνη ομάδων. Επίσης, προχωρήσαμε σε digital implementation του Employee Performance Management, επιλέγοντας το SAP Success Factors ως το performance management tool μας, καθώς συνδέεται αυτόματα με το Employee Management System μας. Αυτό έδωσε τη δυνατότητα προσαρμογής custom λύσεων για τις ανάγκες μας στο εργαλείο του Success Factors και αυτό με τη σειρά του να μας παρέχει άμεση πληροφόρηση και reporting. Η εισαγωγή του δομημένου Performance Management είχε πολλά και πολύπλευρα θετικά αποτελέσματα για την εταιρεία: Ενδυναμώσαμε την προσωπική βελτίωση με την αυτό-αξιολόγηση κάθε employee πριν την αξιολόγηση του προϊστάμενού του.

Αυξήθηκε η ευθύνη σε κάθε θέση με την εισαγωγή της Στοχοθέτησης. Έτσι, έχουμε μέτρηση και αξιολόγηση της επίτευξης των στόχων (τέθηκαν KPIs σε κάθε ρόλο & αντίστοιχα metrics). Συστηματοποιήθηκε η παρακολούθηση της πορείας των στόχων. Ενισχύσαμε το Continuous performance management: Δεν συζητάμε μόνο 2 φορές τον χρόνο, αλλά υπάρχει η δυνατότητα να δίνουμε feedback καθημερινά με γρήγορο τρόπο διατηρώντας όλη την ιστορικότητα. Ενδυναμώθηκε το constructive feedback μέσα από τα 1:1 και βελτιώθηκε το management style. Αυξήθηκε η εμπιστοσύνη των συνεργατών μας λόγω της αντικειμενικής επιλογής των Top Performers που πήραν ευκαιρία εξέλιξης (κυρίως στα καταστήματα). Ενισχύθηκε το Rotation με νέα προγράμματα ανάπτυξης δεξιοτήτων. Ανατίθενται πλέον εργασίες που ενισχύονται από τους managers και δίνουν space στους συνεργάτες μας για πρωτοβουλία & creativity. Στόχος μας είναι να δημιουργήσουμε ένα workplace που θα ενθαρρύνει τους ανθρώπους μας να αναπτύσσουν τις δεξιότητες και τις γνώσεις τους, θα λαμβάνουν αντίστοιχη αναγνώριση και θα επιβραβεύονται αξιοκρατικά για το performance τους. Αυτό δημιουργεί τους Plaisio happy employees που θα εξελίσσονται ως Plaisio Nomads. Θέλουμε να ενισχύουμε το εσωτερικό μας mobility και να ωθούμε τους Plaisiopeople σε νέα projects και ρόλους. Γνωρίζοντας τα strengths καθενός θα μπορούν να δημιουργούν το δικό τους unique career path! Αυτό είναι η Excel-ιξη @ Πλαίσιο!

Πλαίσιο Computers ΑΕΒΕ 19018 Μαγούλα Αττικής T: 210 2895000 E: info@plaisio.gr, S: www.plaisio.gr

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

9

COV ER STORY

Celebrity International Movers

Οι άνθρωποί σας είναι σε «καλά» χέρια Συνδυάζοντας την πολυετή εμπειρία της και την τεχνογνωσία της, η αποστολή της Celebrity Movers είναι να δημιουργήσει «ευχάριστες» εμπειρίες με γνώμονα την εμπιστοσύνη και την ασφάλεια. Η Κάθυ Χρυσοβέργη, Ιδρυτής & Πρόεδρος, μας συστήνει την ομάδα της Celebrity και μας μιλούν για όλα όσα κάνουν την εταιρεία να ξεχωρίζει σε παγκόσμιο επίπεδο. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Στη φωτογραφία εμφανίζονται οι (απο αριστερά προς δεξιά): Ιωάννης Αλειφέρης, Moving Manager, Ελένη Ιωάννου, Relocation Department, Παναγιώτης Ράπτης, Διευθύνων Σύμβουλος, Χριστίνα Χρυσοβέργη, Operations & Office Manager, Βασίλη Δημάκος, Επικεφαλής οικονομικών υπηρεσιών

10

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

HR Professional: 35 χρόνια Celebrity Movers. Ποιες οι αξίες που έχουν συμβάλλει στην μακροχρόνια πορεία σας; Μιλήστε μας για την ομάδα σας! Κάθυ Χρυσοβέργη: Θα ήθελα να ξεκινήσω λέγοντας ότι η επιλογή του ονόματος της εταιρείας μας δεν είναι τυχαία. Επιλέξαμε το όνομα CELEBRITY διότι επιθυμούσαμε, ο κάθε πελάτης μας, να αισθάνεται σαν ένας Celebrity, «μοναδικός» με τη φροντίδα, τον επαγγελματισμό, την ειλικρίνεια, την τιμιότητα και γενικότερα με την αφοσίωση μας στην κάθε υπηρεσία που παρέχουμε. Customer Service Excellence. Για τον λόγο αυτό, εξαρχής η εταιρεία μας υιοθέτησε, πολύτιμες βασικές αξίες τις οποίες με θέληση, επιμονή και οργανωμένη στρατηγική, επιδίωξε να είναι η σπονδυλική της στήλη . Η κουλτούρα της Celebrity. Οι υπάλληλοι και συνεργάτες μας είναι πολύτιμοι και επενδύουμε στις σχέσεις αυτές, με την απαραίτητη εκμάθηση και την ενθάρρυνση στην εξέλιξή τους. Εργαζόμαστε μαζί ενωμένοι με υπευθυνότητα, προκειμένου να εκπληρώσουμε τις ανάγκες των πελατών μας με επιτυχία. Πιστεύουμε στην ποιότητα και για τον λόγο αυτό, είμαστε σε διαρκή αναζήτηση βελτίωσης της παροχής των υπηρεσιών μας. Ευρισκόμενοι σε έναν χώρο όπου οι αλλαγές είναι συνεχείς και γρήγορες, οφείλουμε να έχουμε τη διορατικότητα και την ελαστικότητα προκειμένου να προσαρμοζόμαστε άμεσα. Ένας επιτυχημένος επαγγελματίας αγαπάει τη δουλειά του με πάθος και προσπαθεί πάντα για το καλύτερο, και είμαστε υπερήφανοι που τα στελέχη μας πιστεύουν σε αυτό. Η ομάδα μας διακρίνεται από την αγάπη της για τον άνθρωπο. Εξάλλου οι υπηρεσίες που προσφέρουμε αποτελούν λειτούργημα. Κυριολεκτικά «μπαίνουμε» στις ζωές των ανθρώπων και είναι υποχρέωση μας η παρουσία μας να είναι θετική και εποικοδομητική. Ο στόχος μας είναι να τους δημιουργήσουμε μια ευχάριστη εμπειρία, μια γλυκιά ανάμνηση ακόμη και μία WOW στιγμή. Δεν είναι τυχαίο που αρκετοί πελάτες ακόμα μας θυμούνται μετά από 30 χρόνια! Η θετική εμπειρία και αίσθηση που τους αφήσαμε έχει περάσει σε καινούριες γενιές! Ο Διευθύνων Σύμβουλος Παναγιώτης Ράπτης, Διπλωματούχος Φυσικός του Πανεπιστημίου Πάτρας, κάτοχος μεταπτυχιακού τίτλου Engineering Management του Πανεπιστημίου του Duke και με πολυετή εμπειρία άνω των 12 ετών τόσο στη διαχείριση εξυπηρέτησης πελατών όσο και ως expat ο ίδιος, διαθέτει τις απαιτούμενες ηγετικές ικανότητες προκειμένου να ενισχύσει την εταιρεία στην περαιτέρω ανάπτυξή της και να συμβάλλει στην εφαρμογή νέων στρατηγικών σχεδίων προκειμένου να βοηθήσει στην ανάπτυξη της global παρουσία της. Είναι πλέον αρκετές οι εταιρείες στην Ελλάδα που με επιτυχία πορεύονται παγκοσμίως. Ο Παναγιώτης διακρίνεται για την πίστη του στις αξίες της Celebrity και τον σεβασμό προς τον άνθρωπο. Στο πλευρό του έχει την κόρη μου, την Χριστίνα Χρυσοβέργη, η οποία κατέχει πτυχίο BSc στη διοίκηση επιχειρήσεων και τη θέση της Operations & Office Manager. Είναι υπεύθυνη για το εκτελεστικό κομμάτι της μεταφοράς και τη διαχείριση και τον έλεγχο των συστημάτων ποιότητας. Είναι σε διαρκή αναζήτηση τελειοποίησης της ποιότητας των υπηρεσιών που παρέχουμε. Η Χριστίνα, με εμπειρία άνω των 20 ετών, ξεκίνησε τη σταδιοδρομία της από τις πιο απλές διαδικασίες και έμαθε πολύ καλά την αγάπη και την αφοσίωση που δείχνουμε προς τον πελάτη. Φροντίζει έτσι ώστε, όλες οι μεταφορές και μετεγκαταστάσεις, να εκτελούνται ομαλά επιτυγχάνοντας «total client satisfaction» Επιπλέον, έχει την ευθύνη του πολύτιμου Global Network που χτίζεται διαρκώς

από το 1986, με το οποίο οργανώνει e-moves και e-relocation από οποιοδήποτε σημείο της γης σε οποιοδήποτε άλλο σημείο, πάντα με την ποιότητα που μας διακρίνει. Ο Ιωάννης Αλειφέρης, Moving Manager, κάτοχος τίτλου BSc IT and Business Management, διακρίνεται για την οργανωτικότητα, την υπευθυνότητα και τον επαγγελματισμό του. Οργανώνει τις μεταφορές πολύτιμων αντικειμένων, έργων τέχνης καθώς και τις πολύπλοκες μετεγκαταστάσεις γραφείων, όπου με τις ικανότητές του συνδυαστικά με την πολυετή του εμπειρία άνω των 20 ετών, κατορθώνει το δύσκολο να φαίνεται κάτι τόσο απλό και εύκολο. Επικεντρώνεται στις λεπτομέρειες οι οποίες έχουν σημασία και κάνουν την διαφορά. Για να έχεις ένα επιτυχημένο αποτέλεσμα, χρειάζεται διάθεση, οργάνωση και know-how. Όλα αυτά τα οποία διακρίνουν τον Γιάννη. Στα οικονομικά θα βρείτε τον Βασίλη Δημάκο, επικεφαλής οικονομικών υπηρεσιών της εταιρείας. Ο Βασίλης είναι εγκεκριμένος λογιστής με πτυχίο στη Διοίκηση Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Πειραιώς και MSc στην Ανάλυση Επενδύσεων. Mε την εντιμότητα και τις εξαιρετικές του γνώσεις, συνέβαλλε στο να πορευτούμε και να ανταπεξέλθουμε με επιτυχία στις μεγάλες κρίσεις που βιώσαμε, κατέχοντας τον τίτλο της εταιρείας με Low Credit Risk σύμφωνα με το FAIM Financial Assessment που πραγματοποίησε ο οίκος EY Βελγίου. Διακρίνεται για την ομαδικότητα, δίνοντας απλόχερα τις γνώσεις του σε όλα τα τμήματα της εταιρείας. Όλοι μαζί μια γροθιά είναι ο Βασίλης. Το Relocation Department, που πραγματικά είναι αστείρευτη πηγή υπηρεσιών, είναι υπό την δική μου αιγίδα με την συμπαράσταση της Ελένης Ιωάννου. Η Ελένη κατέχει πτυχίο στη Διοίκηση Επιχειρήσεων και πολυετή εμπειρία στον τομέα του Real Estate και Διαχείρισης Ακινήτων. Έχει επίσης εξαιρετικές διαπραγματευτικές ικανότητες. Είναι ανεκτίμητη η βοήθεια που προσφέρουμε στους πελάτες μας σε αυτόν τον κλάδο με την τεχνογνωσία που διαθέτει. Στοχεύει στην εύρεση της κατάλληλης κατοικίας που επιθυμούν οι πελάτες μας ικανοποιώντας κάθε τους επιθυμία. Είναι επικοινωνιακή και ο κάθε πελάτης νιώθει το ενδιαφέρον και την φροντίδα της, δίνοντας τους μια ευχάριστη πρώτη εμπειρία από την χώρα μας.

HR P.: Ποιες ήταν οι προκλήσεις που αντιμετωπίσατε κατά τη διάρκεια της πανδημίας; Τι σας έχουν διδάξει; Κ. Χρ.: Οι προκλήσεις που αντιμετωπίσαμε εμείς και σχεδόν όλη η υφήλιος ήταν πολλές και εντελώς απρόσμενες. Η αβεβαιότητα της εξέλιξης της πανδημίας ήταν τρομακτική και φυσικά δεν υπήρχε ποτέ κάποια σκέψη σχετική στο Disaster Recovery plan της εταιρείας μας. Με ψυχραιμία και εντελώς ενστικτωδώς, ενεργήσαμε άμεσα για να προστατεύσουμε τους δικούς μας ανθρώπους αρχικά. Η πρώτη μας μέριμνα ήταν να παραμείνει ασφαλές το προσωπικό της εταιρείας μας. Εφαρμόσουμε τα κατάλληλα μέτρα και διαδικασίες και επιδιώξαμε να κρατάμε το προσωπικό μας πλήρως ενημερωμένο. Θέλαμε να νιώσουν ασφάλεια και ότι η εταιρεία είναι η δεύτερή τους οικογένεια στηρίζοντας και προστατεύοντας τους όσο το δυνατόν περισσότερο. Στην συνέχεια, επικοινωνήσαμε στους πελάτες μας ότι έχουμε λάβει όλα τα απαραίτητα μέτρα ώστε και εκείνοι να νιώσουν ασφαλείς κατά τη διάρκεια της εκτέλεσης των υπηρεσιών. Ήταν απίστευτη η πρόκληση να είμαστε διαρκώς ενημερωμένοι σε παγκόσμιο επίπεδο προκειμένου να εκτελούνται απερίσπαστα και ομαλά οι διεθνείς μεταφορές και μετακινήσεις. Χάρη στη διορατικότητα και τις

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

11

COV ER STORY

προληπτικές ενέργειες του κυρίου Κοντορίνη, CIO της εταιρείας μας, μπορέσαμε άμεσα να συνεχίσουμε να εργαζόμαστε χωρίς να επισκεπτόμαστε το γραφείο κατά την διάρκεια των lockdown και των αυστηρών απαγορεύσεων, χωρίς διακοπή. Επίσης εφαρμόσαμε άμεσα τα virtual surveys, δηλαδή την εκτέλεση επισκέψεων στα σπίτια και στα γραφεία μέσω ίντερνετ, προκειμένου να αποφευχθεί η ανθρώπινη επαφή και συγχρόνως να συλλέξουμε τις απαραίτητες πληροφορίες για την οργάνωση της προσφοράς και της μεταφοράς. Αυτό που μας δίδαξε όλη αυτή η κατάσταση είναι ότι ενωμένοι είμαστε πιο δυνατοί. Αντλούμε δύναμη ο ένας από τον άλλον. Επίσης, πιστεύω ότι είναι σημαντικό να έχουμε την ευελιξία να προσαρμοζόμαστε. Είμαστε πολύ υπερήφανοι που τα καταφέραμε μαζί! Ενωμένοι!

HR P.: Η Celebrity Movers πρωτοστατεί στον κλάδο σας. Θα θέλατε να μοιραστείτε μαζί μας περισσότερα για την επιτυχημένη πορεία σας και πώς το έχετε καταφέρει; Παναγιώτης Ράπτης: Δεν υπάρχουν μυστικά σε αυτό. Η στρατηγική για μια επιτυχημένη πορεία είναι απλή. Έμφαση στην ποιότητα, λογικές τιμές, και ο πελάτης στο επίκεντρο. Σαν εταιρεία έχουμε αποφασίσει ότι δεν πρόκειται να κάνουμε εκπτώσεις σε κανένα από αυτά τα τρία. Στοχεύουμε πάντα η κάθε μετεγκατάσταση να είναι άψογη. Δεν θέλαμε να μετατραπούμε σε μια απρόσωπη επιχείρηση που ο πελάτης αλλά και ο υπάλληλος θα αισθάνονται σαν ένα μικρό γραναζάκι μιας τεράστιας μηχανής. Έχουμε απόλυτο έλεγχο όλης της διαδικασίας της μεταφοράς και της μετεγκατάστασης από την ώρα που λαμβάνουμε μια ζήτηση μέχρι και την παράδοση και το μοναδικό μας μέλημα είναι να γίνουν όλα στην εντέλεια χωρίς να ανησυχεί για το παραμικρό ο πελάτης. Υπάρχει άμεση επικοινωνία με τον ίδιο πάντα καθώς και συνεχή ενημέρωση του. Δεν θα θέλαμε να πρέπει ο πελάτης μας να περιμένει μέρες προτού λάβει μια αυτοματοποιημένη απάντηση ή να καταφεύγει σε ένα τηλεφωνικό κέντρο για κάτι που λύνεται σε ένα λεπτό.

HR P.: Σε ποιους τομείς εστιάζει η στρατηγική της εταιρείας σας; Σε τι δίνετε έμφαση; Π. Ρ.: Η έμφαση μας είναι στην ανάπτυξη της εταιρείας μας διατηρώντας πάντα την ποιότητα που μας διακρίνει. Προσφέροντας Global μεταφορές καθώς και υπηρεσίες μετεγκατάστασης, έχουμε το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της αγοράς διότι είμαστε ένα one stop global shop. Είναι σημαντικό να γνωρίζουν ότι με μια επικοινωνία σε ένα μονάχα σημείο επαφής οργανώνεται ολόκληρη η μετεγκατάσταση των στελεχών τους από την μια άκρη της γης έως την άλλη. Αυτό γίνεται ακόμη και όταν η Ελλάδα δεν εμπλέκεται! Είναι πράγματι αξιοσημείωτο ότι με ένα τηλεφώνημα, πραγματοποιείται όλη η μελέτη και οργάνωση της μετεγκατάστασης του στελέχους με την οικογένεια του. Η περισυλλογή των απαιτούμενων εγγράφων καθώς και η καθοδήγηση για την μετανάστευσή τους, η οργάνωση παραλαβή του υπαλλήλου και της οικογένειας του για το ταξίδι γνωριμίας «look and see» , το cultural training, η ανεύρεση οικίας και σχολείου, υπηρεσίες εγκατάστασης στο σπίτι, μεταφορά της οικοσκευής Door to Door με φορτηγό/από θάλασσα/αεροπορικώς, και πληθώρα άλλων υπηρεσιών που παρέχουμε προκειμένου να έχουν μια σύντομη και ομαλή εγκατάσταση στην χώρα μας. Μία ευχάριστη εμπειρία ζωής από την έμπειρη ομάδα της Celebrity με την ίδια άριστη ποιότητα και τον επαγγελματισμό που μας διακρίνει. Βλέπουμε ότι όλο και περισσότερο, οι

12

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Ελληνικές εταιρείες έχουνε τη δυνατότητα και την επιθυμία να αναπτύξουν παγκόσμια παρουσία. Θέλουμε να τους βοηθήσουμε σε αυτήν την πρόκληση. Να γνωρίζουν ότι έχουμε την εμπειρία, την τεχνογνωσία και το ανάλογο δίκτυο να κάνουμε το έργο τους πραγματικότητα τοποθετώντας τον κατάλληλο άνθρωπο στην επικείμενη θέση στον παγκόσμιο χάρτη. Ανάμεσα στο πελατολόγιό μας έχουμε πολλές πολυεθνικές εταιρείες, οι οποίες εδρεύουν στο εξωτερικό, και μας επιλέγουν γιατί μας εμπιστεύονται με το στρατηγικό πρόγραμμα που έχουνε καταστρώσει στην παγκόσμια μετακίνηση των στελεχών τους «Global Mobility plan». Είμαστε πολύ χαρούμενοι που είμαστε η πρώτη εταιρεία παγκοσμίως που λαμβάνει την DSP πιστοποίηση ποιότητας από την E&Y υπό από την αιγίδα της FIDI (παγκόσμιος αναγνωρισμένος οργανισμός Μεταφορικών Εταιρειών) ως Destination Service Provider, aka Relocation. Είναι πολύ αυστηρή η αξιολόγηση καθώς και τα κριτήρια ποιότητας που καλύπτουν υπηρεσίες μετεγκατάστασης, προστασία δεδομένων, διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας και πολιτική anti-bribery/anti-corruption.

HR P.: Οι συνεργάτες σας βρίσκονται ανά την υφήλιο και σας εμπιστεύονται γνωρίζοντας ότι «βρίσκονται σε καλά χέρια». Με ποιον τρόπο η Celebrity Movers ξεχωρίζει στο παγκόσμιο ανταγωνιστικό περιβάλλον; Χριστίνα Χρυσοβέργη: Ξεχωρίζουμε με την σταθερότητα μας στις αξίες μας καθώς και στην εταιρική μας δήλωση που εφαρμόζουμε εδώ και 35 χρόνια. Η προσωπική επαφή με τους πελάτες και συνεργάτες μας, η εστίαση μας στην απόλυτη ικανοποίηση του πελάτη, η ανεύρεση της καλύτερης λύσης μεταφοράς και μετεγκατάστασης και ο επαγγελματισμός, η προσοχή και η φροντίδα σε όλα τα επίπεδα. Οι εταιρείες παγκοσμίως γνωρίζουν καλά ότι η Celebrity έχει αξίες, ήθος, εντιμότητα και υπευθυνότητα. Είναι αυτά τα στοιχεία που εκτιμάνε και με τα οποία έχουμε κερδίσει την εμπιστοσύνη τους.

HR P.: Κλείνοντας, οι τεχνολογικές εξελίξεις έχουν επηρεάσει τις μετακομίσεις και τη μετεγκατάσταση; Π. Ρ.: Όταν οι άνθρωποι σκέφτονται την τεχνολογία συνήθως σκέφτονται τους υπολογιστές και το διαδίκτυο. Ωστόσο, η τεχνολογία έχει εφαρμογή σε πολλούς τομείς, πέρα των υπολογιστών, των προγραμμάτων και των εφαρμογών. Έτσι, όταν μιλάμε για νέα τεχνολογία στον κλάδο μας, πρέπει να εξετάσουμε τα πάντα, από εξειδικευμένα εργαλεία συσκευασίας έως το λογισμικό CRM. Εστιάζοντας στο τμήμα μου, μπορώ να πω χωρίς αμφιβολία ότι η τεχνολογία είχε και θα συνεχίσει να έχει βαθιές επιπτώσεις τόσο στους τομείς των μετακινήσεων όσο και των μετεγκαταστάσεων. Η πρόοδος στο λογισμικό CRM και ERP για συγκεκριμένους τομείς σημαίνει ότι μπορούμε να παρέχουμε πιο αποτελεσματικές και εστιασμένες υπηρεσίες στους πελάτες μας μειώνοντας το κόστος, φυσικά, χωρίς καμία επίδραση στην ποιότητα. Το γεγονός ότι οι συνεργάτες μας χρησιμοποιούν επίσης παρόμοιο λογισμικό μας επιτρέπει να βελτιώσουμε την εμπειρία των πελατών μας, διασφαλίζοντας ότι υπάρχει συνεχής ροή δεδομένων και ενημερώσεων ανά πάσα στιγμή. Φυσικά, τα πλεονεκτήματα της τεχνολογίας δικτύου έχουν και τις προκλήσεις τους. Η κυβερνοασφάλεια είναι αναμφίβολα η μεγαλύτερη. Σε έναν διαδικτυακό κόσμο, το να διατηρούμε τα συστήματα μας και τα δεδομένα των πελατών μας ασφαλή είναι μία από τις κορυφαίες προτεραιότητές μας και μια ευθύνη που λαμβάνεται πολύ σοβαρά από όλα τα μέλη της ομάδας μας.

BACK COV ER STORY

KPMG

Στρατηγική με επίκεντρο την εμπειρία

Για τις αλλαγές που είναι ακόμα σε εξέλιξη στον εργασιακό χώρο και στις αναγκαίες δεξιότητες της επόμενης μέρας μας μιλά η Πέγκυ Βελλιώτου, Γενική Διευθύντρια, Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού, στην KPMG Ελλάδος. Η ίδια αναφέρεται στις ευκαιρίες & στα διδάγματα της πανδημικής κρίσης και τα στάδια της Post-covid περιόδου. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com HR Professional: Η πανδημία λειτούργησε ως επιταχυντής στο σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον. Ποιες είναι οι αλλαγές που προέκυψαν; Ποιες συμπεριφορές κληθήκαμε να αναπτύξουμε; Πέγκυ Βελλιώτου: Οι αλλαγές είναι ακόμη σε εξέλιξη και αρκετά δυναμικές, ανάλογα με τον κλάδο, τον τρόπο εργασίας, την εθνικότητα της εταιρείας, την κουλτούρα και την ετοιμότητά της σε προσαρμογές. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, παρατηρήθηκαν τα παρακάτω: Ουσιαστική και ειλικρινής διάθεση απέναντι στους συναδέλφους για τις ειδικές συνθήκες που ενδεχομένως αντιμετωπίζουν και εύρεση λύσεων από το ίδιο το σύστημα. Ουσιαστικότερη συνεργασία μεταξύ των μελών των ομάδων στα διαφορετικά επίπεδα ιεραρχίας, αλλά και μεταξύ των τμημάτων, ώστε να μειωθούν οι εσωτερικοί πιθανοί τριγμοί και να αντιμετωπιστεί με συνοχή η νέα πραγματικότητα. Αμεσότητα στην επικοινωνία, ακόμη και μέσα από τις οθόνες. Η επικοινωνία λόγω της ανάγκης για «σύνδεση» μεταξύ των εργαζομένων, της ανάγκης για περισσότερες κατευθύνσεις, της επιβεβλημένης ταχύτητας σε θέματα που προέκυπταν, πολλά από τα οποία ήταν τελείως νέα, λειτούργησαν ως μοχλός μίας επικοινωνίας χωρίς προηγούμενο με αποτέλεσμα την αισθητή αύξηση των εργασιακών ωρών. Ανάγκη για ακόμη μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα στην εργασία, για την αποφυγή της ενδεχόμενης προκατάληψης ότι η απομακρυσμένη εργασία πιθανόν να επηρεάζει την παραγωγικότητα.

HR P.: Upskilling & Reskilling αποκτούν ιδιαίτερη σημασία. Ποιες δεξιότητες απαιτούνται ώστε η προσαρμογή να είναι πιο ομαλή, να υπάρχει εξέλιξη και ανάπτυξη;

14

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Π. Β.: Οι δεξιότητες που φαίνεται να επιβάλει η εποχή είναι εμπλουτισμένες με διαφορετικά χαρακτηριστικά από το παρελθόν και αφορούν όλες τις βαθμίδες της ιεραρχίας. Η KPMG έχει κάνει μία προσπάθεια χαρτογράφησης του «employee experience» από την εμπειρία των τελευταίων μηνών. Η χαρτογράφηση αναλύει δύο περιοχές, η μία αφορά στις βασικές υποδομές που χρειάστηκαν οι εργαζόμενοι για να ανταποκριθούν στον νέο τρόπο εργασίας και η άλλη περιοχή αφορά σε θέματα ηγεσίας και κουλτούρας. Για την ανταπόκριση των στελεχών στις δύο περιοχές αναγνωρίστηκε πως έπρεπε να αναπτυχθούν και να εξελιχθούν κάποιες συγκεκριμένες δεξιότητες. Στον τομέα των υποδομών οι περιοχές που αναγνωρίστηκαν είναι οι ακόλουθες: Ο χώρος, όπου χρειάστηκε να δείξουμε όλοι, την απαιτούμενη ευελιξία και προσαρμογή σε ένα νέο τρόπο εργασίας, απομακρυσμένο από τον χώρο του γραφείου σε κάποιες περιπτώσεις, κάτι που δημιούργησε νέες εργασιακές συνθήκες. Τα συστήματα και η ασφάλεια, τα οποία απέκτησαν άλλη αξία στην καθημερινή μας λειτουργία. Νέοι τρόποι σύνδεσης με τους συνεργάτες, τους πελάτες, καθώς και μέτρησης της παραγωγικότητας και όλοι να μάθουμε να χειριζόμαστε αρτιότερα την τεχνολογία και τους αριθμούς. Νέες δομές σε θέματα προσωπικού που οδήγησαν στην ανάγκη εναρμόνισής μας με νέες πολιτικές και διαδικασίες, νέα συστήματα αναγνώρισης και επιβράβευσης. Παράλληλα, γίναμε δημιουργικότεροι στη διαχείριση θεμάτων που αφορούν στο προσωπικό . Στον τομέα που αφορά στα θέματα ηγεσίας και κουλτούρας, οι περιοχές που αναγνωρίστηκαν είναι οι ακόλουθες: Ανάγκη διαχείρισης του «εαυτού μας», δηλαδή η φροντίδα της καθημερινότητάς μας, τόσο για τον έλεγχο της παραγωγι-

Από αριστερά προς δεξιά: Ρεβέκκα Παπαηλιού, Director, Consulting, Πέγκυ Βελλιώτου, Γενική Διευθύντρια, Consulting, Γεωργία Κωνσταντινίδου, Manager, Consulting, Θέμης Νταμαρέλος, Senior Manager, Consulting, για την KPMG στην Ελλάδα. κότητας όσο και για τη διατήρηση της ισορροπίας και παρακίνησής μας, καθώς με την απομακρυσμένη εργασία η ωριμότητα στη διαχείριση του εαυτού μας αποκτά διαφορετική βαρύτητα και σημασία. Υποστήριξη από τη διοίκηση με διαφορετικό τρόπο από το παρελθόν και προσαρμοσμένο σε νέες ανάγκες όπως προκύπτουν από την αγορά, τις νέες συνθήκες εργασίας αλλά και μία εύθραυστη υγειονομική πραγματικότητα. Η ανεπτυγμένη ενσυναίσθηση και ο ρεαλισμός είναι δύο απαραίτητα στοιχεία που πρέπει να χαρακτηρίζουν την υποστήριξη από τη διοίκηση. Προτεραιότητα σε νέα χαρακτηριστικά και δεξιότητες που επικεντρώνονται στην ικανότητα να διοικείς απομακρυσμένα, να εκπαιδεύσεις διαδικτυακά, να εντάξεις διαδικτυακά νέους συνεργάτες σε νέους ρόλους και κουλτούρες. Εάν συμφωνήσουμε πως ο βηματισμός για όλα τα παραπάνω δίνεται από τον ηγέτη, ο τελευταίος επιβάλλεται να προσαρμόσει τη στρατηγική του ματιά αλλά και την καθημερινή του λειτουργία στην ανάγκη της εποχής. Οι νέες δυναμικές απαιτούν μία οργάνωση που υποστηρίζει την τεχνολογία και τον ψηφιακό μετασχηματισμό, επομένως οι ηγέτες πρέπει να επενδύσουν σε νέες τεχνολογίες, ανάλογες εκπαιδεύσεις στο προσωπικό, νέες προσλήψεις με αυτό το δεδομένο και υποστήριξη νέων αποτελεσματικών τρόπων επικοινωνίας ώστε να υποστηρίξουν το νέο μοντέλο εργασίας. Συνήθειες και πεποιθήσεις του παρελθόντος πρέπει να επανεξεταστούν με μία κριτική ματιά και να εκσυγχρονιστούν όπου απαιτείται.

HR P.: Κάθε κρίση «γεννά» ευκαιρίες. Υπάρχουν κλάδοι που ανταποκρίθηκαν πιο άμεσα και έχουν το προβάδισμα; Πιο είναι το δίδαγμα που προκύπτει; Π. Β.: Είναι γεγονός πως κάποιοι από τους κλάδους που ευνοήθηκαν τουλάχιστον για κάποιο χρονικό διάστημα, ήταν ο κλάδος της τεχνολογίας, του Τροφίμου, του λιανεμπορίου στο τρόφιμο, των αναλωσίμων σε προϊόντα υγιεινής και εταιρείες κατασκευής προϊόντων πρώτης ανάγκης για τις νέες συνθήκες όπως αντισηπτικά και μάσκες. Επίσης, δημοφιλές έγινε το ποδήλατο και τα όργανα γυμναστι-

κής, των οποίων οι πωλήσεις σημείωσαν σημαντική αύξηση. Βέβαια είναι σημαντικό να αναφερθεί πως οι εταιρείες που ανταποκρίθηκαν σε αυξημένη ζήτηση ήταν αυτές που ανεξαρτήτως κλάδου ήταν σωστά και έγκαιρα προετοιμασμένες, κάτι που αποτελεί δίδαγμα για το μέλλον. Η προετοιμασία αφορούσε στη στελέχωση του σωστού ανθρώπινου δυναμικού, την άμεση εναρμόνιση με τις ανάγκες που προέκυπταν, κάτι που απαιτούσε ευέλικτη στρατηγική και γρήγορα αντανακλαστικά. Την ίδια στιγμή, εξίσου σημαντική ήταν και η εκ των προτέρων εξοικείωση και επένδυση στην τεχνολογία προβλέποντας αλλαγές που σε κάθε περίπτωση θα ερχόντουσαν λόγω του ψηφιακού μετασχηματισμού.

HR P.: Κάθε γενιά έχει τον δικό της ρυθμό προσαρμογής στην αλλαγή. Ποια είναι τα κυριότερα Insights που κυριάρχησαν τη χρονιά που πέρασε και πώς αναμένετε να διαμορφωθούν; Π. Β.: Αυτό που από την εμπειρία και τις παρατηρήσεις μου σε διαφορετικούς οργανισμούς αναγνωρίζω είναι πως όλες οι γενιές έχουν δικό τους ρυθμό προσαρμογής και διαφορετικές περιοχές να δουλέψουν για τη νέα πραγματικότητα που ήρθε για να μείνει. Επίσης, όμως, θεωρώ πως ορισμένες πτυχές της προσαρμογής είναι συνδεδεμένες με τον άνθρωπο ως μονάδα και όχι απαραίτητα με τη γενιά στην οποία ανήκει. Αν αναγνωρίσουμε τα στάδια που θα περάσουμε τον επόμενο καιρό της post-COVID περιόδου, αυτά είναι τα εξής: Αντίδραση, Ανθεκτικότητα, Ανάκτηση, Νέα πραγματικότητα. Δεν μπορώ από τις παραπάνω περιοχές να ξεχωρίσω με σαφήνεια ποια γενιά προσαρμόζεται ευκολότερα και ταχύτερα. Μπορώ, όμως, να αναγνωρίσω πως στην ανθεκτικότητα, ενδεχομένως επαγγελματίες με μεγαλύτερη εμπειρία σε αλλαγές και κρίσεις να μπορούν να ανταποκριθούν ταχύτερα από κάποιους άλλους που ξεκινούν τώρα την καριέρα τους. Από την άλλη πλευρά, η νέα πραγματικότητα που απαιτεί νέες δεξιότητες, αλλαγή παλαιών συνηθειών και προκαταλήψεων δίνει ένα προβάδισμα στους νεότερους του επαγγελματικού στίβου. Σίγουρα, η σωστή μίξη σε όλα τα παραπάνω κερδίζει, αρκεί να γίνει κατανοητή η ανάγκη για αλλαγή και να δουλεύουμε λιγότερο με το τι ξέραμε και περισσότερο με το τι πρέπει να μάθουμε.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

15

SPE C I A L R E PORT: C ON T E M POR A RY WOR K PL AC E

Επιστροφή στον

16

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Contemporary Workplace

νέο εργασιακό χώρο Καθώς οι περιορισμοί αίρονται και οι εμβολιασμοί συνεχίζονται, η ώρα για την επιστροφή των ανθρώπων στον εργασιακό χώρο πλησιάζει. Εντούτοις, η πανδημία δημιούργησε νέα δεδομένα και ανάγκες, με αποτέλεσμα οι εργασιακοί χώροι και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι να είναι τελείως διαφορετικοί. Ποια σημεία οφείλουν να προσέξουν οι εταιρείες στον σχεδιασμό του νέου σύγχρονου εργασιακού περιβάλλοντος; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

Η

πανδημία του κορωνοϊού προκάλεσε μια τεράστια ανατροπή σκηνικού στο σύγχρονο επιχειρείν, επιταχύνοντας τον ψηφιακό μετασχηματισμό, «επιβάλλοντας» την εξ αποστάσεως εργασία και φέρνοντας στο προσκήνιο διάφορες προκλήσεις που σχετίζονται με το εργασιακό περιβάλλον. Τα τμήματα HR κλήθηκαν εν μία νυκτί να μεριμνήσουν τόσο για την υγεία και την ασφάλεια του ανθρώπινου δυναμικού όσο και για τη διασφάλιση της επιχειρηματικής συνέχειας. Μετά από ενάμιση και πλέον έτος, τα αποτελέσματα είναι γνωστά. Η εξ αποστάσεως εργασία οδήγησε τις επιχειρήσεις να εστιάσουν στη μέριμνα για το wellbeing και το work-life balance των εργαζομένων, στα ζητήματα ψυχικής υγείας και στο Diversity, Equity & Inclusion. Το ερώτημα, όμως, που πλανάται και που ταλανίζει τη δεδομένη χρονική περίοδο τις επιχειρήσεις παγκοσμίως είναι τι θα γίνει την επόμενη μέρα; Καθώς οι διάφοροι περιορισμοί αίρονται και οι εμβολιασμοί συνεχίζονται, οι εργαζόμενοι θα κληθούν να επιστρέψουν -τουλάχιστον μερικώς- στο γραφείο και στις εγκαταστάσεις της εκάστοτε εταιρείας. Φυσικά, αυτό δεν ακούγεται παράλογο, αφού πλήθος ερευνών παρουσιάζει τόσο τους εργαζόμενους όσο και τις ίδιες τις επιχειρήσεις να προτάσσουν ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, το οποίο θα επιτρέπει την εργασία μερικές μέρες στο γραφείο και μερικές εξ αποστάσεως. Προϋποθέτει, όμως, μια καλή προετοιμασία και τη χάραξη συγκεκριμένης στρατηγικής για κάθε εταιρεία, αφού κανείς, πλέον, δεν μπορεί να αμφισβητήσει το γεγονός ότι οι χώροι εργασίας δεν μπορεί να είναι οι ίδιοι με την προ-κορωνοϊού εποχή και αυτό διότι έχουν αλλάξει άρδην οι ανάγκες αφενός των εργαζομένων και αφετέρου των ίδιων των οργανισμών. Σύμφωνα και με την Ρεβέκκα Παπαηλιού, Director, Consulting, KPMG: «Έχοντας διανύσει σχεδόν 1,5 χρόνο από την έναρξη της πανδημίας, πιθανές ανησυχίες των business leaders για τη μείωση της παραγωγικότητας των εργαζόμενων έχουν σχεδόν

εξαλειφθεί καθώς στους περισσότερους επιχειρησιακούς τομείς η εξ αποστάσεως εργασία είτε δεν επηρέασε καθόλου την παραγωγικότητα είτε την ωφέλησε. Πώς όμως σχεδιάζεται η προσδοκώμενη επιστροφή στην κανονικότητα με την σταδιακή αυξανόμενη απασχόληση των εργαζόμενων στα γραφεία της εταιρείας; Πώς εκλαμβάνεται αυτή από τη μεριά των στελεχών που επιθυμούν να διατηρήσουν τα πλεονεκτήματα της αυτονομίας, της ευελιξίας και της αυτάρκειας που τους προσφέρει η εργασία από τον δικό τους χώρο παρά τις αρνητικές επιπτώσεις της σύγχυσης των ορίων μεταξύ εργασιακής και προσωπικής ζωής; Πράγματι, ο σχεδιασμός του νέου “υβριδικού μοντέλου εργασίας” θα συνεχίσει να απασχολεί με συνεχή αναπροσαρμογή, ασκήσεις, συμμετοχή όλων για την επίτευξη του βέλτιστου μοντέλου που ταιριάζει στην εκάστοτε εταιρική κουλτούρα και τον επιχειρησιακό προσανατολισμό, ενώ παράλληλα εξασφαλίζει την εργασιακή δέσμευση».

Ο ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΗΣ ΕΠΟΜΕΝΗΣ ΜΕΡΑΣ Όπως είναι λογικό, το έργο των εταιρειών και κατά συνέπεια και των HR τμημάτων δεν είναι εύκολο, καθώς για την οργάνωση και τον σχεδιασμό μιας αποτελεσματικής στρατηγικής, θα πρέπει να ληφθούν υπόψη πολλοί παράγοντες. Όπως καταγράφει χαρακτηριστικά η νέα έρευνα της XpertHR, με δείγμα 296 οργανισμούς που απασχολούν συνολικά 371.429 εργαζόμενους, το 69,9% ακόμα σχεδιάζει ή σκέφτεται να πραγματοποιήσει μόνιμες αλλαγές ως προς το πού θα εργάζονται οι άνθρωποί του καθώς αίρονται οι περιορισμοί για την πανδημία, ενώ μόλις το 3,8% των οργανισμών υποστηρίζει ότι δεν θα προβεί σε κάποια αλλαγή. Επιπρόσθετα, στην ερώτηση για τον σημαντικότερο παράγοντα που θα καθορίσει τη στρατηγική τους ως προς τον χώρο εργασίας, το 27% δήλωσε ότι λαμβάνει υπόψη τις προτιμήσεις των εργαζομένων του, το 17,8% ανέφερε την ασφάλεια στον χώρο εργασίας με περιορισμούς ως προς τον αριθμό των ατόμων και το 14,2% το wellbeing των ερ-

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

17

SPE C I A L R E PORT: C ON T E M POR A RY WOR K PL AC E

γαζομένων, ενώ μόνο το 6% έκανε λόγο για την εξοικονόμηση κόστους. Επιπλέον, αναφορικά με τη στρατηγική τους, το 30,5% των οργανισμών τόνισε ότι όλοι οι εργαζόμενοι θα απασχολούνται με ένα υβριδικό μοντέλο και το 10,5% θα συνδυάσει ένα υβριδικό μοντέλο για ορισμένα άτομα και την αποκλειστική τηλεργασία για τα υπόλοιπα. Όπως επισημαίνει και ο Γιώργος Γεωργαλάς, Talent Acquisition and Development Manager, Nestle: «Η κύρια πρόκληση των τμημάτων ΔΑΔ είναι να δημιουργήσουν το ιδανικό πλαίσιο, το οποίο θα προσφέρει ισορροπία ανάμεσα στην εργασία από το σπίτι και την εργασία στο γραφείο. Η πανδημία δημιούργησε μια νέα συνθήκη εργασίας, η οποία έδωσε τη δυνατότητα σε πολλούς εργαζόμενους να εξοικειωθούν με ένα πιο ευέλικτο πλαίσιο εργασίας, αναγνωρίζοντας σε πολλές περιπτώσεις και τα οφέλη του. Συνεπώς, ο ρόλος των HR στελεχών είναι να δημιουργήσουν ένα λειτουργικό μοντέλο εργασίας, που λαμβάνει υπόψη του όλες τις μεταβλητές: ευελιξία, παραγωγικότητα, δέσμευση και υποκίνηση, ανάπτυξη». «Ενδείξεις υποχώρησης της υγειονομικής κρίσης κάνουν τα HR στελέχη να σχεδιάζουν την επόμενη ημέρα της επιστροφής των εργαζομένων στο γραφείο. Οι κύριες προκλήσεις απορρέουν από την ανάγκη των εργαζομένων για μεγαλύτερη ευελιξία στον τρόπο εργασίας και άρα στον σχεδιασμό ενός υβριδικού μοντέλου, ως μία ρεαλιστική λύση για την μετά-covid εποχή που φαίνεται ότι ήρθε για να μείνει» εξηγεί η Γεωργία Κωνσταντινίδου, Manager, Consulting, KPMG και συμπληρώνει: «Ταυτόχρονα, η επιστροφή στο γραφείο καλεί τα στελέχη του HR να αποφασίσουν ποιοι, πόσοι και πώς οι εργαζόμενοι θα επιστρέψουν, με βάση τις ισχύουσες νομοθετικές διατάξεις, αλλά και πώς θα διαχειριστούν ευαίσθητα προσωπικά δεδομένα που αφορούν στον εμβολιασμό των εργαζομένων. Παρόλο που η ψηφιοποίηση αποδείχθηκε σωτήρια για τις εταιρείες παγκοσμίως, φαίνεται ότι ο ρόλος των HR στελεχών, εκτός από τη διασφάλιση ενός ευνοϊκού εργασιακού περιβάλλοντος, οφείλει να εστιάσει στην ενίσχυση της διαπροσωπικής επαφής και στη διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας».

Ο «ΦΥΣΙΚΟΣ» ΧΩΡΟΣ ΤΩΝ ΓΡΑΦΕΙΩΝ Εκ πρώτης όψεως, λοιπόν, φαίνεται ότι η διαμόρφωση του νέου εργασιακού χώρου αποτελεί «γρίφο για δυνατούς λύτες», καθώς οι ισορροπίες είναι λεπτές και οι παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη δεν είναι αμελητέοι. Εντούτοις, μια καλή αρχή για τις εταιρείες θα ήταν να ξεκινήσουν από την κατάλληλη διαμόρφωση του «φυσικού» χώρου των γραφείων. Αυτό συμβαίνει διότι οι έρευνες δείχνουν ότι υπάρχει μια έντονη ανησυχία των ανθρώπων για το πόσο ασφαλής θα είναι η επιστροφή τους στο γραφείο, ακόμα και αν πρόκειται για περιορισμένο χρονικό διάστημα στο πλαίσιο ενός υβριδικού μοντέλου. Για παράδειγμα, σύμφωνα με έρευνα της JD Cooling στο Ηνωμένο Βασίλειο, το

Οι εταιρείες οφείλουν να δημιουργήσουν χώρους που να εμπνέουν και να συμβάλλουν στην καλύτερη επικοινωνία και συνεργασία μεταξύ των ατόμων 18

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

68% των εργαζομένων ανησυχεί μήπως έρθει σε επαφή με τον κορωνοϊό κατά την επιστροφή στο γραφείο, με ένα 40% να εκφράζει φόβο για την ποιότητα του αέρα και τα συστήματα του εξαερισμού στον εργασιακό χώρο. Ως εκ τούτου, οι εταιρείες θα ήταν σκόπιμο να διαμορφώσουν τους χώρους τους με τέτοιον τρόπο που να δείχνουν αλλά και να είναι ασφαλής. Πέραν, λοιπόν, των απαραίτητων και «κλασσικών» πια μέτρων (αντισηπτικά, συχνές απολυμάνσεις, διαχωριστικά plexiglass κ.ά), είναι σημαντικό να δημιουργήσουν χώρους που να εμπνέουν και να συμβάλλουν στην καλύτερη επικοινωνία και συνεργασία μεταξύ των ατόμων, αλλά να χαρακτηρίζονται και από καινοτομία, αγκαλιάζοντας τις νέες τεχνολογίες. Αυτό είναι αναγκαίο, αφού στο νέο υβριδικό μοντέλο, πιθανότατα οι χώροι των γραφείων να λειτουργούν περισσότερο ως τόπος συνάντησης, συνεργασίας και ανταλλαγής ιδεών. Παράλληλα, θα μπορούσαν να δημιουργηθούν υπαίθριοι χώροι που να κινητοποιούν τους εργαζόμενους να πραγματοποιούν τις συναντήσεις του έξω. Φυσικά, είναι αναγκαίο να ληφθεί μέριμνα προκειμένου οι εργαζόμενοι που απασχολούνται εξ αποστάσεως να μπορούν να επικοινωνούν επαρκώς με όσους θα βρίσκονται στα γραφεία. Σε κάθε περίπτωση, είναι σημαντικό ο οργανισμός να επικοινωνήσει από νωρίς τα σχέδιά του, έτσι ώστε να δείξει στους ανθρώπους του ότι πραγματικά νοιάζεται για την ασφάλειά τους και πως ο εργασιακός χώρος στο γραφείο μπορεί να τους προσφέρει κάτι ξεχωριστό. Εξάλλου, σύμφωνα και με την Μυρτώ Λεγάκη, Managing Director One Breath Mindfulness Center, Mindful Leadership & Corporate Wellbeing Consultant: «Εκτός από τις προκλήσεις σχετικά με το μοντέλο επιστροφής στο γραφείο (full-time ή hybrid) αλλά και τις διαδικασίες για τη διασφάλιση της υγείας των εργαζομένων, ίσως ακόμη μεγαλύτερη πρόκληση θα είναι η διασφάλιση της ψυχικής υγείας και η αύξηση του engagement του ανθρώπινου δυναμικού. Θα χρειαστεί επαρκής χρόνος προσαρμογής, σωστή ενημέρωση, ανοιχτή και ειλικρινής αμφίδρομη επικοινωνία >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Ολιστική προσέγγιση με όπλο το Mindfulness Ο Γιώργος Γεωργαλάς, Talent Acquisition & Development Manager της Nestlé, και η Μυρτώ Λεγάκη, Mindful Leadership & Corporate Wellbeing Consultant, Ιδρύτρια One Breath Mindfulness Center, μιλούν στο HR Professional για τη συνεργασία τους και την υλοποίηση εκπαίδευσης mindfulness στους εργαζόμενους.

HR Professional: Ποιοι λόγοι σας οδήγησαν στην εφαρμογή του εν λόγω προγράμματος; Γιώργος Γεωργαλάς: Η πανδημική κρίση έχει αναδείξει τη σημαντικότητα της ευεξίας και της πνευματικής υγείας όλων μας. Οι άνθρωποί μας χρειάζονται την υποστήριξή μας και στον τομέα αυτό, περισσότερο από κάθε άλλη στιγμή! Γι’ αυτό, η Nestlé Ελλάς, σε συνεργασία με το One Breath Mindfulness Center πρωτοπορεί, εισάγοντας τη νέα εκπαίδευση «Mindfulness» για να ενδυναμώσει τους ανθρώπους της στην αποτελεσματική διαχείριση των επαγγελματικών και προσωπικών προκλήσεων, αλλά και στη διατήρηση της ψυχικής και σωματικής υγείας.

HR P.: Η μεθοδολογία της εκπαίδευσης mindfulness φαίνεται να έχει ως επίκεντρο τον άνθρωπο. Tι την κάνει να ξεχωρίζει; Μυρτώ Λεγάκη: Πράγματι πρόκειται για μια προσέγγιση που υποστηρίζει τους εργαζομένους ολιστικά, με φροντίδα για την αποδοτικότητα αλλά και την ψυχική και τη συναισθηματική υγεία και ισορροπία. Εκτός, λοιπόν, από τη διαχείριση του άγχους, τα προγράμματά μας καλλιεργούν επίγνωση, συναισθηματική νοημοσύνη και ψυχικό σθένος. Μέσα από συγκεκριμένα frameworks και συνδυασμό τεχνικών mind training (mindfulness), νευρεπιστημών και ψυιχολογίας, οι συμμετέχοντες μαθαίνουν εργαλεία για να αντιλαμβάνονται τις ανάγκες τους σε σωματικό, συναισθηματικό και νοητικό επίπεδο και να υποστηρίξουν ουσιαστικά τον εαυτό τους. Χρησιμοποιώντας βιωματικές ασκήσεις που επηρεάζουν τη δομή του εγκεφάλου, οι συμμετέχοντες χτίζουν δεξιότητες που τους βοηθούν να φέρουν θετικές αλλαγές στις καθημερινές τους συνήθειες και συμπε-

Μυρτώ Λεγάκη Mindful Leadership & Corporate Wellbeing Consultant, Iδρύτρια One Breath Mindfulness Center

Γιώργος Γεωργαλάς Talent Acquisition and Development Manager, Nestlé ριφορές. Πρόκειται για μια συμμετοχική μάθηση, στην οποία αντιμετωπίζουμε τους συμμετέχοντες ως σύνολο, ώστε να τους υποστηρίξουμε να αποδίδουν και να νιώθουν καλύτερα όχι μόνο στην εργασία αλλά και στη ζωή γενικότερα.

HR P.: Πώς αξιολόγησαν οι εργαζόμενοι της Nestlé την εμπειρία τους και ποιες ανάγκες κάλυψαν; Γ.Γ.: Η συγκεκριμένη εκπαίδευση ενισχύει την κουλτούρα της ειλικρίνειας και του σεβασμού που μας διακρίνει. Παράλληλα, μας φέρνει ακόμα πιο κοντά, αναδεικνύοντας την ενσυναίσθηση και την ενεργητική ακρόαση, ενώ ενδυνάμωσε και διατήρησε την ψυχική και σωματική υγεία των συμμετεχόντων. Οι άνθρωποι μας αγκάλιασαν την πρωτοβουλία από την πρώτη στιγμή! Μέσα σε διάστημα 6 μηνών, πραγματοποιήθηκαν 5 εκπαιδευτικά group διάρκειας 6 εβδομάδων με τη συμμετοχή πάνω από 70 συναδέλφων. Όλοι οι συμμετέχοντες δήλωσαν ότι η εκπαίδευση κάλυψε τις αναπτυξιακές τους ανάγκες και την αξιολόγησαν με 90% NPS!

HR P.: Ποιες ήταν οι προκλήσεις και ποια τα επόμενα βήματα; Μ.Λ.: Το πρόγραμμα αυτό ξεκίνησε μέσα στην πανδημία και πραγματοποιήθηκε εξ᾽ ολοκλήρου online. Το στοίχημα που κερδίσαμε ήταν η μεταφορά όλης της εμπειρίας σε remote learning, αποδεικνύοντας ότι, παρά την απόσταση, είναι εφικτό να καλλιεργήσουμε αποτελεσματικές σχέσεις εμπιστοσύνης αναπτύσσοντας δεξιότητες mindfulness. Γ.Γ.: Οι συμμετέχοντες ένιωσαν σύνδεση, είχαν την ευκαιρία να επικοινωνήσουν σε ανθρώπινο επίπεδο, να μοιραστούν τις δυσκολίες τους και να βγουν ενδυναμωμένοι. Αυτό αντικατοπτρίζεται και στις πολύ θετικές αξιολογήσεις του προγράμματος, αλλά και στο γεγονός πως οι εργαζόμενοι συνεχίζουν να το επιλέγουν, εξού και η πρόθεσή μας να συνεχίσουμε την εφαρμογή του σε όλες τις ομάδες του οργανισμού.

Nestlé Hellas Nestlé Nestlé #WeAreNestlé www.nestle.gr

One Breath Mindfulness Center E: info@onebreath.eu onebreathmindfulnesscenter S: www.onebreath.eu

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

19

SPE C I A L R E PORT: C ON T E M POR A RY WOR K PL AC E

Η ευελιξία όχι μόνο εξασφαλίζει το engagement και το αυξημένο ηθικό του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά δημιουργεί και ένα ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στον «πόλεμο των ταλέντων» με το management, ενέργειες που υποστηρίζουν τη σύνδεση και την ουσιαστική επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων, καθώς και συνεχής επένδυση σε προγράμματα wellbeing και resilience που θα θωρακίσουν τους εργαζόμενους ώστε να αναλάβουν δυναμικά τους ρόλους τους με τις νέες συνθήκες, ανακάμπτοντας από την πανδημική ψυχική κόπωση που φαίνεται ότι έχει επηρεάσει ένα μεγάλο ποσοστό των ανθρώπων».

ΚΛΕΙΔΙ Η ΕΥΕΛΙΞΙΑ Χωρίς αμφιβολία, παρά τις αλλαγές στα γραφεία των εταιρειών, το νέο εργασιακό περιβάλλον που διαμορφώνεται σίγουρα θα χαρακτηρίζεται από ευελιξία. Αυτό οφείλεται στο ότι η πανδημία βοήθησε τις επιχειρήσεις να αντιληφθούν τι πραγματικά συμβαίνει στη ζωή του εκάστοτε εργαζομένου και το πώς άλλες υποχρεώσεις, όπως παραδείγματος χάριν η φροντίδα των παιδιών, επηρεάζουν άμεσα την παραγωγικότητα και την επαγγελματική ζωή. Συνεπώς, με την παροχή περισσότερης ευελιξίας όχι μόνο εξασφαλίζεται το engagement και το αυξημένο ηθικό του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά δημιουργείται και ένα ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στον «πόλεμο των ταλέντων». Και αυτό διότι η ευελιξία και η εξ αποστάσεως εργασία θεωρούνται, πλέον, δεδομένα από τους υποψηφίους, με αποτέλεσμα να κάνουν τη διαφορά στην επιλογή εργοδότη. Βέβαια, η ευελιξία δεν θα αφορά μόνο τον τόπο της εργασίας αλλά και τον χρόνο. Αυτό σημαίνει ότι οι εταιρείες είναι αναγκαίο να αξιολογούν την απόδοση των εργαζομένων βάσει του έργου που παράγουν και όχι του ωραρίου που απασχολούνται. Με απλά λόγια, η νέα πραγματικότητα δεν θέλει αυστηρά οριοθετημένα ωράρια, αλλά αξιολόγηση με βάση το αποτέλεσμα. «Η προσαρμοστικότητα και η ευελιξία ως ανάγκες δεν είναι νέες, αλλά είναι δύο έννοιες που σίγουρα θα μας απασχολήσουν το επόμενο διάστημα» τονίζει ο Γ. Γεωργαλάς και συνεχίζει: «Ο περιορισμός της εργασίας από το γραφείο και η ανάγκη οι άνθρωποι και οι ομάδες να κρατήσουν τη συνοχή και τη δυναμική τους, κάνουν πιο επίκαιρη από ποτέ την ανάπτυξη soft δεξιοτήτων σχετιζόμενων με τη συναισθηματική νοημοσύνη, όπως η ενσυναίσθηση και η κριτική σκέψη. Παράλληλα, η πανδημία επιτάχυνε αλλαγές όπως π.χ. ο ψηφιακός μετασχηματισμός ή η δημιουργία νέων καταναλωτικών συμπεριφορών, αυξάνοντας τις απαιτήσεις για reskilling/upskilling. Έτσι ο εμπλουτισμός των προγραμμάτων ανάπτυξης με στόχο την ενδυνάμωση “hard skills” που σχετίζονται με την νέα ψηφιακή πραγματικότητα, την καινοτομία, τη βιώσιμη ανάπτυξη, έρχονται πλέον δυναμικά στο προσκήνιο και αποτελούν πρόκληση για τα στελέχη των επιχειρήσεων». Όπως επισημαίνει και η Μ. Λεγάκη: «Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι η πανδημία άλλαξε ριζικά τον τρόπο που δουλεύουμε και ζού-

20

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

με. Έγινε ξεκάθαρο ότι εκτός από το ψυχικό σθένος, η ενσυναίσθηση, η δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης και η αυθεντικότητα είναι από τις σημαντικότερες ηγετικές δεξιότητες σε ομάδες και οργανισμούς. Σε περιόδους κρίσεων, όταν οι καταστάσεις είναι αβέβαιες και οι απαντήσεις είναι άγνωστες για όλους, χρειάζεται η ικανότητα να προσαρμοζόμαστε, να παραμένουμε ανοιχτοί και ευέλικτοι. Όταν δεν μπορούμε να ελέγξουμε τα γεγονότα, μπορούμε να επηρεάσουμε τον τρόπο που ανταποκρινόμαστε σε αυτά. Αυτό όμως δεν είναι εύκολο να συμβεί όταν λειτουργούμε - σε ατομικό, ομαδικό ή οργανωσιακό επίπεδο - συνεχώς υπό πίεση. Χρειαζόμαστε λοιπόν αποτελεσματικούς τρόπους εκπαίδευσης σε ένα mindset που καλλιεργεί επίγνωση, ώστε να αντιλαμβανόμαστε τις ανάγκες και έπειτα να κάνουμε σοφότερες επιλογές, με γνώμονα πάντα την υγεία και ευημερία των ανθρώπων και έπειτα των οργανισμών».

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ, CYBERSECURITY ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΕΙΣ Καθώς η πανδημική κρίση επιτάχυνε τον ψηφιακό μετασχηματισμό και δημιούργησε νέες ανάγκες ως προς τον τεχνολογικό εξοπλισμό, οι εταιρείες προχώρησαν σε μια σημαντική επένδυση σε σχέση με τις νέες τεχνολογίες, η οποία σαφέστατα και δεν πήγε χαμένη. Πολλές διαδικασίες άλλαξαν για να ανταποκριθούν στις νέες απαιτήσεις και διευκόλυναν την επαφή μεταξύ των ατόμων, αλλά και άλλες βασικές λειτουργίες του HR. Χαρακτηριστική είναι έρευνα της Indeed, με δείγμα 500 εργοδότες και 500 εργαζόμενους στο Ηνωμένο Βασίλειο, που αποδεικνύει ότι το virtual hiring έχει έρθει για να μείνει. Αναλυτικότερα, σύμφωνα με την έρευνα, το 74% των εταιρειών έχει στραφεί στο virtual recruitment κατά τον τελευταίο χρόνο, ενώ το 77% αναμένει να πραγματοποιήσει περαιτέρω προσλήψεις χωρίς να έχει γνωρίσει δια ζώσης τους υποψηφίους και ένα 48% να το πράττει για όλους ανεξαιρέτως τους ρόλους. Επιπρόσθετα, οι εργοδότες εξηγούν ότι η προτίμησή τους στις ψηφιακές προσλήψεις οφείλεται στην ευκολία του προγραμματισμού των συνεντεύξεων (49%), το συντομότερο χρόνο που χρειάζεται για την ολοκλήρωση των συνεντεύξεων (42%) και το μειωμένο κόστος (39%). Πάντως, βάσει της έρευνας, η τάση αυτή ανταποκρίνεται και στις επιθυμίες των υποψηφίων, καθώς το 88% αυτών υποστήριξε ότι προτιμά τις virtual συνεντεύξεις σε σχέση με τις παραδοσιακές, ενώ το 33% τόνισε ότι οι ψηφιακές συνεντεύξεις επιταχύνουν τη διαδικασία ανεύρεσης εργασίας και το 31% τις χαρακτηρίζει λιγότερο «τρομακτικές». Τέλος, το 58% των υποψηφίων δηλώνει ότι οι συνεντεύξεις αποτελούν καλύτερη ευκαιρία για να εξηγήσει την καταλληλότητά του για τον ρόλο σε σχέση με το CV, ενώ το 64% νιώθει ότι αν κληθεί για συνέντευξη μπορεί να επιλεγεί και για τη θέση εργασίας. Επομένως, φαίνεται ότι πολλές από τις καινοτομίες που υιοθετήθηκαν αναγκαστικά λόγω της πανδημίας, όχι απλά βοήθησαν αλλά θα επεκταθούν και την επόμενη μέρα, καθιστώντας σαφή την ανάγκη για την ανάπτυξη μιας ψηφιακής εταιρικής κουλτούρας, η οποία θα χαρακτηρίζεται από διαδικτυακά events και meetings και γενικότερα έντονη ψηφιακή παρουσία. Ωστόσο, όπως χαρακτηριστικά αναφέρεται σε πρόσφατη έρευνα της Aboutpeople για λογαριασμό της Kaspersky, πολλοί Έλληνες εργαζόμενοι αγνοούν βασικά βήματα για την επίτευξη της απόλυτης προστασίας των δεδομένων των επιχειρήσεων τους. Έτσι, το 57,9% χρησιμοποιεί προσωπικά κανάλια κοινωνικής δικτύωσης και εφαρμογές chatting για εσωτερική επικοινωνία με συναδέλ-

φους και τον διαμοιρασμό επαγγελματικών αρχείων, ενώ ένα σημαντικό ποσοστό δεν έχει εγκατεστημένο στον υπολογιστή του ούτε VPN (26%) αλλά ούτε και λογισμικό antivirus (14%). Επίσης, το 80% κάνει προσωπική χρήση του εξοπλισμού μέσω του οποίου εργάζονται εξ αποστάσεως, χρησιμοποιώντας τον για ψυχαγωγία, social media και streaming ταινιών, μουσικής και video, με ένα 28,4% των εργαζομένων να επιτρέπει σε άλλα μέλη του νοικοκυριού να αποκτούν πρόσβαση και να χρησιμοποιούν τον επαγγελματικό του εξοπλισμό. Σημειώνεται, τέλος, ότι η πλειονότητα των επιχειρήσεων έχει παραβλέψει τη σημασία της ενημέρωσης και της εκπαίδευσης σχετικά με την τηλεργασία και τους κινδύνους από επιθέσεις στον κυβερνοχώρο, αφού το 75% των Ελλήνων εργαζόμενων δηλώνει πως δεν έχει λάβει σχετική εκπαίδευση από τον οργανισμό του αναφορικά με την ασφάλεια και την προστασία από κυβερνοεπιθέσεις κατά τη διάρκεια της τηλεργασίας. Καθώς, λοιπόν, η τεχνολογία θα κάνει όλο και πιο έντονη την παρουσία της, περισσότερη μέριμνα αναμένεται να δοθεί στον τομέα του cybersecurity, με συνεχείς εκπαιδεύσεις του ανθρώπινου δυναμικού, επένδυση σε προγράμματα προστασίας, ακόμα και στη δημιουργία εξειδικευμένων τμημάτων. Όλα αυτά παράλληλα με το απαιτούμενο reskilling και upskilling των εργαζομένων.

WELLBEING, ΨΥΧΙΚΗ ΥΓΕΙΑ ΚΑΙ D&I Κατά τη διάρκεια των συνεχόμενων lockdown και με τους εργαζόμενους να βρίσκονται κλεισμένοι στο σπίτι, παρατηρήθηκε η τάση οι εταιρείες να επενδύουν περισσότερο σε ενέργειες για τo wellbeing, την ψυχική υγεία και το work-life balance των ανθρώπων τους. Παράλληλα, η πανδημία βοήθησε στην ανάδειξη των κοινωνικών -και όχι μόνο- ανισοτήτων, με αποτέλεσμα πολλές εταιρείες να αδράξουν την ευκαιρία και να αναθεωρήσουν ή να εισάγουν D&I πολιτικές. «Ενώ μέχρι τώρα οι επιχειρήσεις εστίαζαν κυρίως στα οικονομικά αποτελέσματα, η πανδημία έφερε στο προσκήνιο και την ανάγκη της ουσιαστικής υποστήριξης της ευζωίας των εργαζομέ-

νων. Αυτό αποδείχθηκε ότι είναι όχι απλώς ένα “nice to have” αλλά μια αναγκαιότητα» εξηγεί η Μ. Λεγάκη και σημειώνει πως: «Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι αυτές οι προσπάθειες θα συνεχιστούν, ενώ οι έρευνες δείχνουν ότι θα εντατικοποιηθούν τα επόμενα χρόνια. Ο λόγος είναι ότι τα οφέλη είναι πολλαπλά, τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για την ευημερία και τη βιωσιμότητα των οργανισμών. Σε βάθος χρόνου, η ύπαρξη ενός ισχυρού προγράμματος wellbeing που περιλαμβάνει εκτός από τη φροντίδα της σωματικής υγείας - με προγράμματος άσκησης και διατροφής - και την φροντίδα για την ψυχική υγεία των εργαζομένων - με προγράμματα διαλογισμού mind training, διαχείρισης άγχους και mindful leadership - θα αποτελεί κριτήριο επιλογής για την προσέλκυση ταλέντων». Από την πλευρά του, ο Θέμης Νταμαρέλος, Senior Manager, Consulting, KPMG αναφέρει: «Εν μέσω πανδημίας, οι εργαζόμενοι βιώνουν σημαντικά αυξημένα επίπεδα άγχους καθώς ο φόρτος εργασίας έχει αυξηθεί, ενώ η έλλειψη διαχωρισμού μεταξύ εργασίας και σπιτιού και η ανασφάλεια στην εργασία λειτουργούν επιβαρυντικά στην καθημερινότητα των στελεχών. Στο πλαίσιο αυτό, ένας συνεχώς αυξανόμενος αριθμός εταιρειών επενδύει στην ευημερία και στην ψυχική υγεία των εργαζομένων, κάτι που λειτουργεί και ως πλεονέκτημα στην πρόσληψη και στη διατήρηση των ταλέντων. Οι δράσεις αυτές ποικίλουν ανάλογα με την κουλτούρα της κάθε εταιρείας, το αντικείμενο της εργασίας και τον κλάδο δραστηριότητας. Παράλληλα, πολλές επιχειρήσεις εντάσσουν τη διαφορετικότητα στις διαδικασίες και τις πολιτικές τους, αυξάνοντας έτσι τα επίπεδα παραγωγικότητάς τους, καθώς έρευνες έχουν δείξει ότι σε περιβάλλοντα που ενσωματώνουν τη διαφορετικότητα παρατηρείται σημαντική αύξηση της δημιουργικότητας και της καινοτομίας. Έτσι, οι δράσεις για την ενίσχυση του wellbeing καθώς και του D&I είναι σίγουρο πως θα αυξηθούν, ενώ δεν θα αποτελέσει έκπληξη το γεγονός να υπάρξουν ξεχωριστοί ρόλοι προς αυτή την κατεύθυνση εντός των τμημάτων HR των εταιρειών». Με τα παραπάνω συμφωνεί και ο Γ. Γεωργαλάς, που επισημαίνει πως: «Το wellbeing και το D&I ήρθαν για να μείνουν και αναδεικνύονται σε παράγοντες που μπορούν να διευκολύνουν την αποτελεσματικότητα και την ανάπτυξη των ανθρώπων και των οργανισμών. Πιστεύουμε ότι σύντομα δεν θα αποτελούν “τάση”, αλλά αναπόσπαστο στοιχείο της εταιρικής κουλτούρας». Επομένως, το νέο εργασιακό περιβάλλον θα είναι πιο «ανθρώπινο από ποτέ» αφού θα έχει ως βασικό γνώμονα την ευεξία των εργαζομένων, αλλά και την εξασφάλιση ίσων ευκαιριών, με την παράλληλα άρση των περιορισμών και την καταπολέμηση κάθε είδους στερεοτύπου. Εξάλλου, οι ενέργειες προς αυτή την κατεύθυνση θα βοηθήσουν και τις ίδιες τις εταιρείες ώστε να προσφέρουν ένα καλύτερο employee experience, το οποίο με τη σειρά του οδηγεί σε αυξημένη απόδοση, σε περισσότερο employee engagement και ένα καλύτερο employer branding. Κοντολογίς, οι εργαζόμενοι, πλέον, καλούνται να επιστρέψουν σε έναν νέο εργασιακό χώρο, όσο οξύμωρο και αν ακούγεται. Αντίστοιχα, οι εταιρείες οφείλουν να αναμένουν ότι θα υποδεχτούν νέους παλιούς εργαζόμενους, με διαφορετικές ανάγκες και θέλω. Το στοίχημα έγκειται στην ομαλή και ασφαλή επιστροφή στη νέα κανονικότητα, όπου τα θέματα ψυχικής υγείας, ολιστικού wellbeing και DEI θα βρίσκονται στο επίκεντρο και σημαντικότατο ρόλο θα διαδραματίζουν η ευελιξία, η προσαρμογή στις νέες τεχνολογίες και η σαφής επικοινωνία.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

21

S P E C I A L R E P O R T: M AT E R N I T Y & PAT E R N I T Y @ WO R K

Maternity & Paternity @ work

Aνθρωποκεντρικό DNA σε κάθε «οικογένεια» Όλο και περισσότεροι εργαζόμενοι δίνουν το προβάδισμα στις εταιρείες που δείχνουν έμπρακτα ότι ενδιαφέρονται για τον θεσμό της οικογένειας. Η πανδημική κρίση, μάλιστα, έχει λειτουργήσει ως επιταχυντής στις εξελίσσεις και στη διαμόρφωση ενός εργασιακού περιβάλλοντος που προστατεύει τον γονεϊκό ρόλο. Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Η

ισορροπία μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής αποτελεί ένα καίριο θέμα συζήτησης στον εργασιακό χώρο. Τα οφέλη που απορρέουν από το λεγόμενο worklife balance είναι πολλαπλά τόσο για τους ίδιους τους εργαζόμενους όσο και για την εύρυθμη λειτουργία μίας επιχείρησης. Και αυτή είναι μία κοινή παραδοχή ανάμεσα σε όλα τα συμβαλλόμενα μέρη. Η εναρμόνιση και η ενσωμάτωση είναι όροι που συχνά χρησιμοποιούνται εναλλάξ για να περιγράψουν το πόσο σημαντικό είναι να βρεθεί η «χρυσή» τομή ανάμεσα στο προσωπικό και επαγγελματικό γίγνεσθαι. Μάλιστα, σε ερευνητικό επίπεδο, έχει παρατηρηθεί ότι οι νεότερες γενιές εργαζόμενων, δηλαδή οι millennials και οι Gen Zs, σπουδαιολογούν ακόμα περισσότερο το worklife balance και δείχνουν ιδιαίτερο ενδιαφέρον όταν ο «φακός» στρέφεται στον ρόλο της γονεϊκότητας. Μία πτυχή που αποκτά τη δική της βαρύτητα καθώς, όπως διαπιστώνεται και εμπειρικά, όλο και περισσότεροι εργαζόμενοι, δυνητικοί και υπάρχοντες, δίνουν το προβάδισμα στις εταιρείες που δείχνουν έμπρακτα ότι ενδιαφέρονται για τον θεσμό της οικογένειας. Η πανδημική κρίση, μάλιστα, έχει λειτουργήσει ως επιταχυντής στις εξελίσσεις και στη διαμόρφωση ενός εργασιακού περιβάλλοντος που προστατεύει τον γονεϊκό ρόλο. Τα νέα δεδομένα, που εντάθηκαν εν μέσω πανδημίας, επιβεβαιώνουν ότι οι συνθήκες εργασίας και οι οικογενειακές υποχρεώσεις ποικίλλουν για κάθε άτομο. Ποια είναι η φύση της εργασίας μας, ποιες είναι οι απαιτήσεις της, αν το ωράριο εργασίας είναι ελαστικό, πόσα παιδιά έχει ένας εργαζόμενος, σε τι ηλικία και φάση ζωής βρίσκονται, αν υπάρχει ένα υποστηρικτικό δίκτυο εκτός του στενού πυρήνα της οικογένειας, είναι μόνο κάποιες από τις προκλήσεις που αναδείχθηκαν για τους γονείς-εργαζόμενους.

22

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Το μήνυμα για τις επιχειρήσεις ήταν και παραμένει ξεκάθαρο: Πώς θα υποστηρίξουν όσους εργαζόμενους έχουν τον ρόλο της μητρότητας και της πατρότητας και καλούνται να «φοράνε δύο καπέλα» την ίδια στιγμή – του επαγγελματία και του γονέα. «Οι επιχειρήσεις άλλοτε προηγούνται και άλλοτε συντονίζονται με τους κανονισμούς του ΟΗΕ και τις ευρωπαϊκές και εθνικές επιταγές για τη στήριξη των γονέων. Τόσο η μητέρα, όσο και ο πατέρας χρειάζονται χρόνο προσαρμογής για τη νέα αρχή και η γονική ευθύνη αποτελεί δέσμευση για την ομαλή ανάπτυξη και ανατροφή ενός παιδιού» σημειώνει η Julie McNamara, P&C Director, JT International Hellas. Η ίδια υπογραμμίζει ότι η προστασία της πατρότητας συμβάλλει στην ανατροπή του στερεοτύπου ότι την αποκλειστική ευθύνη για τη φροντίδα του παιδιού έχει η μητέρα, καθώς όπως αναφέρει: «Ας μην ξεχνούμε ότι και για το ίδιο το βρέφος, οι πρώτοι έξι μήνες είναι ζωτικής σημασίας και ενέχουν πολύτιμη αξία στη διαδικασία της ψυχοσυναισθηματικής και αναπτυξιακής εξέλιξής του. Οι επιχειρήσεις, ως υπεύθυνοι οργανισμοί, έχουν συνειδητοποιήσει τη μεγάλη ευθύνη που έχουν για μια πιο υγιή Κοινωνία και ποιότητα ζωής». Από την πλευρά του, ο Γιώργος Παρτσακουλάκης, Γενικός Διευθυντής Ανθρώπων και Κουλτούρας, ΝΑ Ευρώπης, Philip Morris International αναφέρει χαρακτηριστικά: «Σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο και παγκοσμιοποιημένο πλαίσιο η επιτυχία των εταιρειών είναι συνδεδεμένη με την ταχύτητα προσαρμογής τους στις νέες συνθήκες, την καινοτομία και την τεχνολογία. Η διακράτηση αλλά κυρίως η προσέλκυση των πιο ταλαντούχων ανθρώπων είναι κλειδί σε αυτή τη διαδρομή. Οι εταιρείες ηγέτες οφείλουν να προτείνουν πλέον μια ολιστική προσέγγιση στα θέματα που απασχολούν το σύγχρονο κόσμο μας τόσο στο επαγγελματικό καθαρά πλαίσιο αλλά και σε ότι αφορά την προσωπική, οικογενειακή και

κοινωνική αναζήτηση για ισορροπία, ασφάλεια, δημοκρατία και βιώσιμη ανάπτυξη. Οφείλουν να χαράσσουν δυναμικά τον δρόμο για μια πιο συμπεριληπτική κοινωνία με ίσες ευκαιρίες για όλους, ξεκινώντας από το ίδιο το εργασιακό μοντέλο, τις πολιτικές και πρακτικές που εφαρμόζουν και την εκπαίδευση που παρέχουν στους εργαζομένους τους. Με το παράδειγμα τους να συμπαρασύρουν και άλλους (εταιρείες, θεσμούς, φορείς ακόμη και το ίδιο το κράτος) σε μια επιτάχυνση των αλλαγών προς το καλύτερο». Ο τρόπος, λοιπόν, που μία εταιρεία υποστηρίζει τους ανθρώπους της, και κυρίως εκείνους που αντιμετωπίζουν πολυδιάστατες προκλήσεις, εν μέσω μίας κρίσης, είτε υγειονομικής είτε οικονομικής ή οποιασδήποτε άλλης μορφής, αντικατοπτρίζει το ηθικό πρόσωπό της. Η λήψη αποφάσεων με άξονα την προστασία των εργαζόμενων-γονέων ή/και φροντιστών ενισχύει την εργασιακή ικανοποίηση και δέσμευση, διατηρεί υψηλά το ηθικό των ανθρώπων και τη συνοχή ανάμεσα στις ομάδες και σίγουρα, συμβάλλει θετικά στη φήμη της εταιρείας ως εργοδότης. Παράλληλα, βρισκόμαστε σε μια εποχή όπου όροι όπως θετική διαπαιδαγώγηση, attachment parenting κ.ά. συζητούνται όλο και περισσότερο από όσους επιθυμούν να γίνουν γονείς ή είναι ήδη γονείς υποδηλώνοντας ότι, σε κοινωνικό επίπεδο, έχει συμβεί μία ακόμα αλλαγή. Η φροντίδα μίας οικογένειας και η ανατροφή των παιδιών αποτελεί προτεραιότητα τόσο για τις γυναίκες όσο και για τους άντρες και η ευθύνη μοιράζεται όλο και περισσότερο και στα δύο φύλα. Συνειρμικά, μεταβάλλονται κατά αναλογία oι απαιτήσεις και τα standards που θέτουν τα άτομα προς τον εκάστοτε εργοδότη και τα κριτήρια με τα οποία αξιολογούν μία υπάρχουσα ή/και μελλοντική θέση εργασίας. Και αυτή η τάση δεν μπορεί να αγνοηθεί, ειδικά από τα στελέχη Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, που στο επίκεντρο των ενεργειών τους, έχουν τον άνθρωπο.

Ο τρόπος που μία εταιρεία υποστηρίζει τους ανθρώπους της, και κυρίως εκείνους που αντιμετωπίζουν πολυδιάστατες προκλήσεις, αντικατοπτρίζει το ηθικό πρόσωπό της Η ΑΝΑΔΕΙΞΗ ΤΟΥ ΡΟΛΟΥ ΤΗΣ ΠΑΤΡΟΤΗΤΑΣ Είναι γεγονός ότι ο ρόλος της μητέρας έχει δεσπόζουσα θέση στο κοινωνικό και πολιτιστικό περιβάλλον μας. Εν αντιθέσει, η πατρότητα τόσο ως ρόλος όσο και ως όρος φαίνεται να έχει δευτερεύουσα θέση. Αυτό, όμως, είναι κάτι που τείνει να αλλάξει καθώς η σχέση που αναπτύσσεται μεταξύ ενός παιδιού και ενός πατέρα, τα δικαιώματα και οι υποχρεώσεις που πηγάζουν αντίστοιχα, έχουν αρχίσει να αποκτούν τη δική τους σημασία. Πόσο μάλλον, όταν βρισκόμαστε σε μία εποχή που προάγει το να καλλιεργούμε αξίες όπως η συμπερίληψη, η διαφορετικότητα αλλά και αναγνωρίζει όλο και περισσότερο ότι όταν ο λόγος έρχεται στο τι σημαίνει οικογένεια, τα στερεότυπα δεν χωρούν. Οι οργανισμοί, με ανθρωποκεντρικό DNA στην κουλτούρα τους, δεν μπορούν να αγνοήσουν το γεγονός ότι η έννοια της πατρότητας επαναπροσδιορίζεται και εξελίσσεται σε μία αναγκαία και βασική συνθήκη για τη διαμόρφωση ενός υγιούς οικογενειακού συστήματος. Κάθε άλλο παρά τυχαίο είναι, άλλωστε, το ότι τόσο οι ίδιες οι >

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

23

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Συμπερίληψη στην εργασία, συμπερίληψη στη γονεϊκότητα Γιορτάζοντας τα 90 χρόνια λειτουργίας της, η Παπαστράτος καθιερώνεται, πλέον, ως Εργοδότης Επιλογής και βραβεύεται για 7η συνεχή χρονιά από τον διεθνώς αναγνωρισμένο οργανισμό Top Employer Institute, ως ο «Κορυφαίος Εργοδότης» στην Ελλάδα.

Ε

νενήντα χρόνια καινοτομίας και συνεχούς εξέλιξης προϋποθέτουν 90 χρόνια κατανόησης μίας συνεχώς μεταβαλλόμενης κοινωνίας, 90 χρόνια ευελιξίας και διάθεσης για αλλαγή. Εργοδότης επιλογής σημαίνει να κατανοούμε τις εξελίξεις στο κοινωνικό πεδίο, να συνδιαλεγόμαστε με τους ανθρώπους μας, να δίνουμε την αρμόζουσα προσοχή στις ανάγκες τους και να αντιλαμβανόμαστε αυτό που χρειάζονται σε κάθε στάδιο της ζωής τους, ώστε να προχωράμε μαζί, κάθε μέρα, προς τον καλύτερο εαυτό μας. Κάθε αναγνώριση, κάθε βραβείο αποτυπώνει αυτήν την κοινή διαδρομή.

Παπαστράτος, ένας διαχρονικός εργοδότης επιλογής

Στο συμπεριληπτικό μοντέλο εργασίας που εφαρμόζουμε, επιλέγουμε να προστατεύουμε το δικαίωμα ενός επαγγελματία στη γονεϊκότητα, ξεπερνώντας σημαντικά όσα ορίζει το νομοθετικό πλαίσιο της χώρας. Οι γονείς που εργάζονται στην Παπαστράτος έχουν πρόσβαση σε ένα πλάνο παροχών αδείας, ανεξάρτητα από το φύλο ή τη βιολογική σχέση με το παιδί τους. Αφετηρία αυτού του σχεδιασμού είναι ο ρόλος που έχουν σε ό,τι αφορά στη φροντίδα του παιδιού τους.

«Βλέποντας» πέρα από το νομικό πλαίσιο

Ήδη από τα τέλη του 2020, στον κύριο γονέα φροντίδας (συνήθως η μητέρα), παρέχουμε 12 εβδομάδες άδειας μετ’ αποδοχών μετά από την ημέρα της γέννησης ή της υιοθεσίας, ενώ αντίστοιχα στον δευτερεύοντα γονέα φροντίδας (συνήθως ο πατέρας), δίνονται 4 εβδομάδες άδειας μετ’ αποδοχών. Και στις δύο περιπτώσεις η προβλεπόμενη άδεια υπερβαίνει όσα

24

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Γιώργος Παρτσακουλάκης, Γενικός Διευθυντής Ανθρώπων και Κουλτούρας, ΝΑ Ευρώπης, Philip Morris International

άρκεια αυτής της περιόδου οι γονείς θα έχουν πρόσβαση στο σύνολο των παροχών και αμοιβών τους. Επιπλέον, για έναν ολόκληρο χρόνο, δίνουμε τη δυνατότητα στον δευτερεύοντα γονέα φροντίδας να επιλέξει πότε θα λάβει την άδειά του, σεβόμενοι τις ιδιαίτερες ανάγκες της οικογένειάς του.

Ισότητα για όλους

Αντιλαμβανόμαστε τη γονεϊκότητα ισότιμα, ξεπερνώντας πάγιες αντιλήψεις που επηρέαζαν τόσο την κοινή παρουσία των δύο γονέων στην ανάπτυξη ενός παιδιού όσο και το δικαίωμα στην ισότιμη πρόσβαση στην εργασία ορίζει ο νόμος, κατά 3 εβδομάδες στην πρώτη περίπτωση και κατά 2 εβδομάδες στη δεύτερη. Παράλληλα, έχουμε δεσμευτεί, εντός του 2021, να προχωρήσουμε ακόμη παραπέρα, αυξάνοντας την άδεια γονεϊκότητας στις 18 εβδομάδες για τον κύριο και στις 8 εβδομάδες για τον δευτερεύοντα γονέα φροντίδας, μετά την ημερομηνία γέννησης ή υιοθεσίας. Καθ’ όλη τη δι-

Το 2021 οφείλουμε να αντιλαμβανόμαστε τη γονεϊκότητα τόσο υπό το πρίσμα της μητρότητας όσο και μέσα από εκείνο της πατρότητας, ξεπερνώντας πάγιες αντιλήψεις που επηρέαζαν αφενός την κοινή παρουσία των δύο γονέων στη γέννηση και τα πρώτα στάδια ανάπτυξης ενός παιδιού, αφετέρου το δικαίωμα στην ισότιμη πρόσβαση στην εργασία κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου. Ως εργοδότες οφείλουμε, πλέον, να συνδέουμε ισότιμα έναν άνδρα και μία γυναίκα με τη γονεϊκότητα και να κατανοούμε όταν προσλαμβάνουμε έναν άνδρα ότι και εκείνος, ως γονέας, θα απουσιάζει για κάποιο διάστημα από την εργασία του. Παρέχοντας σε έναν επαγγελματία πατέρα γονεϊκή άδεια δίνουμε, επιπλέον όλων, τη δυνατότητα στην επαγγελματία μητέρα να είναι παρούσα στη δουλειά με λιγότερους περιορισμούς, σε σύγκριση με το παρελθόν. Με αυτόν τον τρόπο, η πορεία ανδρών και γυναικών είναι κοινή, προχωρούν μαζί και ως γονείς και ως επαγγελματίες. Για εμάς στην Παπαστράτος η ισότιμη διαχείριση των ανθρώπων μας είναι υποχρέωση που πρέπει να αντικατοπτρίζεται σε κάθε αλληλεπίδραση μαζί τους. Απώτερος στόχο μας είναι το φύλο να συνδέεται έμπρακτα με τη δυναμική της διαφορετικότητας και την πολλαπλάσια αξία που προσθέτει σε ένα περιβάλλον εργασίας και, αντίστοιχα, σε μία κοινωνία που συμπαρασύρουμε διαρκώς προς το καλύτερο.

S P E C I A L R E P O R T: M AT E R N I T Y & PAT E R N I T Y @ WO R K

εταιρείες, όσο και σε νομικό επίπεδο, οι ενέργειες που σχεδιάζονται και υλοποιούνται έχουν στον πυρήνα τους και τα δύο φύλα. Αυτό αποδεικνύει με τον πιο απτό τρόπο, την ισότιμη μεταχείριση όλων στο εργασιακό περιβάλλον, την ενσωμάτωση των ανθρώπων χωρίς διακρίσεις και μεροληψία και διαμορφώνει ένα πλαίσιο που όλοι έχουν ίσες ευκαιρίες. Πέρα από την επιρροή που έχει ο ρόλος του πατέρα στην υγιή ανάπτυξη ενός παιδιού (σε συνδυασμό με εκείνον της μητέρας), η οικογενειακή ζωή μπορεί να λειτουργήσει ως «δύναμη» για τους άντρες. Μέσα από τον πατρικό ρόλο τους δίνεται η ευκαιρία να αναπτύξουν χαρακτηριστικά και δεξιότητες που αφορούν στην ενσυναίσθηση, τη συνειδητότητα, την ειλικρίνεια και την εμπιστοσύνη. Την ίδια στιγμή, καλούνται να διαχειριστούν μικρά, πολυάριθμα καθημερινά οικογενειακά «projects» που -ίσως-φέρνουν και τους ιδίους αντιμέτωπους με νέες προκλήσεις και την εύρεση λύσεων. Όλα αυτά συνθέτουν ένα ψυχοσυναισθηματικό πλέγμα που συμβάλλει και στην προσωπική τους ανάπτυξη. Λαμβάνοντας υπόψη τις διάφορες εκφάνσεις και πτυχές της ζωής του ανθρώπου, όπως συμβαίνει με τις μητέρες, οι άνδρες καλλιεργούν και αποκτούν γνωρίσματα που λειτουργούν ως εφόδια και στην επαγγελματική ζωή τους. «Παρότι έχουν γίνει σημαντικά βήματα προόδου στο θέμα της ισότητας των δύο φύλων, υπάρχουν στεγανά και κοινωνικές αγκυλώσεις που μας κρατούν πίσω από το να πραγματωθεί σε όλες του τις διαστάσεις. Η συμμετοχή των γυναικών στην κυβέρνηση ή σε ανώτατες διοικητικές θέσεις στις επιχειρήσεις υπολείπεται σημαντικά. Χρειάζονται γενναία βήματα, ακόμα και ρήξεις ώστε να πετύχουμε ταχύτερα το επιθυμητό επίπεδο» τονίζει ο Γ. Παρτσακουλάκης. Υπάρχουν πολλά που μπορούν να κάνουν οι οργανισμοί στην κατεύθυνση αυτή. Ξεκινώντας από την κατανόηση του προβλήματος και συμπεριλαμβάνοντας την ενεργή συμμετοχή των ανδρών στην επίλυση του, παρέχοντας σχετική εκπαίδευση σε όλα τα επίπεδα για το θέμα αυτό και σιγουρεύοντας ότι οι σχετικές πρακτικές αξιολόγησης και ανάπτυξης ταλέντων παρέχουν τα εχέγγυα για ίσες ευκαιρίες προς όλους. Υπό το πρίσμα αυτό, όσο περισσότερο οι εταιρείες επενδύουν ισάξια και στα δύο φύλα, τόσο περισσότερα είναι τα οφέλη που θα αποκομίσουν μακροπρόθεσμα. Εκτός από την ενίσχυση της εργασιακής δέσμευσης και την επίτευξης του work-life balance, δίνουν στα στελέχη τους να αναπτύξουν δεξιότητες που θα φανούν χρήσιμες και στον εργασιακό χώρο, ακόμα και αν αυτό γίνεται μη συνειδητά.

FAMILY-FRIENDLY ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ Καθώς οι εταιρείες ανταγωνίζονται για το ταλέντο και αναζητούν συνεχώς νέους τρόπους ανάπτυξης της επιχείρησης, η ύπαρξη diverse ανθρώπινου δυναμικού είναι απαραίτητη για την επιτυχία τους. Πώς, όμως, μπορεί να δημιουργηθεί ένα λειτουργικό εργασιακό περιβάλλον για τους γονείς; Στο πλαίσιο της χάραξης στρατηγικής και της επένδυσης σε πολιτικές φιλικές προς την οικογένεια, η Unicef προτείνει (σε κυβερνήσεις και οργανισμούς) να παρέχεται επαρκής άδεια μετ ‘αποδοχών σε όλους τους γονείς και κηδεμόνες, τόσο επίσημα όσο και άτυπα, για να μπορούν να καλύψουν οι γονείς τις ανάγκες των μικρών παιδιών τους. Αυτό περιλαμβάνει πρακτικές που σχετίζονται με την αμειβόμενη μητρότητα και πατρότητα, τη γονική άδεια και άδεια για τη φροντίδα ασθενών μικρών παιδιών. Επισημαίνει επίσης πόσο σημαντική είναι η υποστήριξη των μητέρων που θηλάζουν αποκλειστικά για τους πρώτους 6 μήνες, όπως συνιστάται από τον Παγκόσμιο Ορ-

26

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

γανισμό Υγείας και τα καθιερωμένα διεθνή πρότυπα, αλλά και η συνέχιση όσων συνεχίζουν να θηλάζουν για όσο χρονικό διάστημα επιλέξουν. Ταυτόχρονα, τονίζει την αξία της παροχής παιδικών επιδομάτων και επαρκών μισθολογικών απολαβών έτσι ώστε οι οικογένειες να μπορούν να ανταποκριθούν στη φροντίδα των παιδιών τους. Εν τέλει, η διασφάλιση ότι όλα τα παιδιά έχουν πρόσβαση σε προσιτή, ποιοτική φροντίδα παιδιών και εκπαίδευση αποτελεί δομική παροχή. Σύμφωνα με την J. McNamara, «καθώς όλο και περισσότερες επιχειρήσεις υιοθετούν καινοτόμες πολιτικές για τη στήριξη της μητρότητας και πατρότητας, διευρύνοντας τις παροχές που προσφέρουν στους εργαζόμενούς τους, στηρίζουν περαιτέρω το θεσμό της οικογένειας. Η αμειβόμενη γονική άδεια βοηθά λοιπόν και τους εργοδότες, επειδή μπορούν να αυξήσουν το ηθικό και τη δέσμευση των εργαζομένων όταν επιστρέψουν στην εργασία τους. Προσφέρουν ένα περιβάλλον εργασίας όπου οι εργαζόμενοι μπορούν να βρουν υποστήριξη ώστε να συνεισφέρουν, να αναπτύσσονται, αλλά και να εξισορροπούν τις πολλαπλές ανάγκες του σύγχρονου τρόπου ζωής. Παράλληλα κάνουν πράξη τις αρχές τους για την ενδυνάμωση των γυναικών, για μια ισορροπημένη επαγγελματική και προσωπική ζωή χωρίς αποκλεισμούς και εξαιρέσεις». Εντούτοις, οι οργανισμοί αξίζει να δώσουν προσοχή σε μία ακόμα ενδιαφέρουσα πτυχή που πηγάζει από το κοινωνικοπολιτιστικό πλαίσιο, όπως υπογραμμίζεται χαρακτηριστικά από το Women’s Empowerment Principles. Στην εποχή που διανύουμε, παρατηρείται ότι ο θεσμός της οικογένειας εξελίσσεται πέρα από το μοντέλο της πυρηνικής οικογένειας, ακολουθώντας μη παραδοσιακούς τρόπους. Ως εκ τούτου, οι εταιρείες και οι εργοδότες οφείλουν να υιοθετήσουν πολιτικές που να περιλαμβάνουν όλα τα οικογενειακά μοντέλα. Καλούνται -δειλά δειλά- να λάβουν υπόψη και την μη ύπαρξη φύλου όταν αναφερόμαστε σε ρόλους φροντίδας, καθώς πλέον «μιλάμε» για τις ευθύνες που απορρέουν από τη φροντίδα των παιδιών, χωρίς αποκλεισμούς και ενισχύοντας την ισότητα μεταξύ των γονέων. Και εδώ, ο ρόλος της κουλτούρας εντός του οργανισμού διαδραματίζει καταλυτικό ρόλο. Παράλληλα, κρίνεται σκόπιμο να μην ξεχνάμε ότι οι γονείς που βρίσκονται σε άδεια εξακολουθούν να αποτελούν ουσιαστικά μέλη ενός οργανισμού. Κάποιοι αυτούς μπορεί να επιθυμούν αλλά και να έχουν τη δυνατότητα να συνεχίσουν να έχουν κάποιο επίπεδο εμπλοκής ενώ βρίσκονται σε γονεϊκή άδεια, κάποιοι άλλοι το αντίθετο. Για αυτό, οι εταιρείες καλούνται να έχουν σαφή κατευθυντήριες γραμμές για το τι μπορεί να συμβεί και να θέτουν ξεκάθαρες προσδοκίες. Η ηγεσία έχει σημαντικό ρόλο σε όλο αυτό επίσης, καθώς όταν οι εργαζόμενοι γονείς αναγνωρίζονται και εκτιμώνται ως αναπόσπαστα μέλη της ομάδας τόσο κατά τη διάρκεια της άδειας όσο και όταν επιστρέφουν, οι γονείς ενθαρρύνονται περαιτέρω να επωφεληθούν από τις family friendly πολιτικές.

Οι εταιρείες οφείλουν να υιοθετήσουν πολιτικές που να περιλαμβάνουν όλα τα οικογενειακά μοντέλα, με την εταιρική κουλτούρα να διαδραματίζει καταλυτικό ρόλο >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

JTI: Εργασιακή ασφάλεια και ίσες ευκαιρίες Πολιτική παροχής ίσων γονεϊκών δικαιωμάτων, ισότιμης αντιμετώπισης του νέου πατέρα και ενεργής και ουσιαστικής στήριξης του ζευγαριού και της οικογένειας εφαρμόζει στην πράξη η JTI Ελλάδας, με την πρωτοβουλία «Family Leave» που αξιοποιούν ήδη εργαζόμενοι και των δύο φύλων.

Α

νεβάζοντας ακόμη πιο ψηλά τον πήχη που έθεσε η κυβέρνηση με τον νέο εργασιακό νόμο, η JTI έχει παράσχει ήδη, από την αρχή του 2021, γονεϊκές άδειες έως και 20 εβδομάδων σε νέους γονείς, στηρίζοντας τους εργαζόμενους τους πρώτους μήνες της ζωής του παιδιού τους. «Σε μια εποχή όπου τα πάντα γύρω μας είναι αβέβαια και αλλάζουν με γοργούς ρυθμούς, η παροχή «Family Leave» της JTI εκσυγχρονίζει τα δεδομένα στις πρακτικές για την οικογένεια και κοιτάζει το μέλλον», σχολιάζει η κ. Julie McNamara, P&C Director, προσθέτοντας ότι «το Family Leave έρχεται να διασφαλίσει περαιτέρω την ισορροπία, παρέχοντας μεγαλύτερη εργασιακή ασφάλεια και ίσες ευκαιρίες και στους δύο γονείς». Στην ουσία της πρωτοβουλίας και στην εφαρμογή της στην πράξη αναφέρεται η κ. Ντέπη Εξάρχου, Rewards Manager, επισημαίνοντας ότι η JTI προχωρεί ένα βήμα παραπέρα τη στήριξη του πατέρα την ο-

ποία παρέχει με τα νέα μέτρα που πήρε η κυβέρνηση. Όπως επισημαίνει χαρακτηριστικά, «η JTI καθιστά την παροχή αυτή ευπροσάρμοστη και ευέλικτη στη χρήση της καθώς οι 20 εβδομάδες μπορούν να επιμεριστούν σε 5 μέρη και να χρησιμοποιηθούν μέσα σε διάστημα ενός χρόνου, ενώ δεν αφαιρεί καμία άλλη παροχή, όπως για παράδειγμα την απόδοση bonus για το διάστημα των 20 εβδομάδων. Πραγματικά πιστεύω ότι είναι μια πρωτοποριακή πρόταση και χαίρομαι ιδιαίτερα που σε λιγότερο από ένα χρόνο δύο συνάδελφοι ήδη την χρησιμοποίησαν και άλλοι τρεις πρόκειται να την αξιοποιήσουν μέχρι το τέλος της χρονιάς», καταλήγει. Ένας από αυτούς είναι ο Γιώργος Καρκαλάς, από το Τμήμα Πωλήσεων, ο οποίος δίνει τη δική του οπτική περιγράφοντας την προσωπική του εμπειρία: «Λίγες εβδομάδες αφότου έμαθα ότι θα γίνω πατέρας, η JTI έκανε πραγματικότητα ένα όνειρο που οι περισσότεροι άνδρες δεν τολμούσαν καν να φανταστούν μέχρι τό-

τε: 5 μήνες άδεια πατρότητας μετ’ αποδοχών! Νιώθω πραγματικά ευγνώμων και υπερήφανος που είμαι μέλος ενός οργανισμού, ο οποίος αναγνωρίζει το δικαίωμα του πατέρα να είναι παρών στο ξεκίνημα της ζωής του παιδιού του και ταυτόχρονα προάγει την ισότητα και τη γονεϊκότητα, υποστηρίζοντας έμπρακτα τη δημιουργία οικογένειας».

O Ηλίας Τσουκαλάς, από το Τμήμα Πωλήσεων είναι ένας ακόμη ευνοημένος από την πρωτοβουλία καθώς, όπως ο ίδιος αναφέρει, βρίσκεται 24 ώρες την ημέρα εδώ και 3 μήνες με το νεογέννητο μωράκι του ώστε να αφοσιωθεί πλήρως στον ρόλο του πατέρα και να το γνωρίσει καλύτερα, να δεθεί περισσότερο μαζί του. «Έχω την τύχη να εργάζομαι στην JTI, η οποία αποδεικνύει εμπράκτως πως στηρίζει την ισότητα ανάμεσα στα δύο φύλα παρέχοντας στους νέους πατέρες 5 μήνες άδεια μετ’ αποδοχών για να βρίσκονται εκεί, στα πρώτα βήματα της ζωής του παιδιού τους, συμβάλλοντας έτσι στη μεγάλη αυτή αλλαγή της ζωής ενός ζευγαριού».

O Βαγγέλης Λαμπαδιάρης, από το Οικονομικό Τμήμα της εταιρείας, ο οποίος σχεδιάζει να αξιοποιήσει την άδεια πατρότητας, θεωρεί πολύ σημαντική τη συγκεκριμένη πρωτοβουλία για την ενίσχυση των οικογενειακών δεσμών αλλά και τη διασφάλιση ουσιαστικής ισορροπίας μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής τονίζοντας ότι «πρόκειται για μια ακόμα εξαιρετική παροχή η οποία πηγάζει από το ισχυρό ανθρωποκεντρικό DNA της εταιρείας».

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

27

S P E C I A L R E P O R T: M AT E R N I T Y & PAT E R N I T Y @ WO R K

προ-άδειας προγράμματα που θα επιτρέψουν στους ανθρώπους τους να μειώσουν τον φόρτο εργασίας σταδιακά, επιτρέποντας την ομαλότερη μετάβαση στη νέα πραγματικότητά τους. Για παράδειγμα, μπορούν να προσφέρουν στους εργαζομένους τη δυνατότητα να αρχίσει η άδειά τους λίγες εβδομάδες πριν την έλευση του παιδιού τους ή να τους δώσουν την ευκαιρία να εργάζονται από απόσταση ή με μερική απασχόληση. Μια τέτοια πρακτική θα συνέβαλε θετικά στο employee engagement των γονέων αλλά θα έδινε και τη δυνατότητα να προσαρμοστούν εξίσου ομαλά και τα υπόλοιπα μέλη της εκάστοτε ομάδας, ελαχιστοποιώντας τη διατάραξη όποιας ισορροπίας.

H ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΓΟΝΙΚΗΣ ΑΔΕΙΑΣ ΕΥΡΥΤΕΡΑ

Είναι σημαντικό οι εταιρείες να ακολουθήσουν τις επιταγές της σύγχρονης εποχής και να μην διαχωρίζουν τους εργαζόμενους με βάση το φύλο αναφορικά με τη γονεϊκότητα «Κάθε πρωτοβουλία θέτει τις βάσεις για ίσες ευκαιρίες στους γονείς να περάσουν ποιοτικό χρόνο με τα παιδιά τους, χωρίς να ανησυχούν για τον αντίκτυπο που θα μπορούσε να έχει η απουσία τους από την εργασία στα οικονομικά ή τη σταδιοδρομία τους. Πρωτοβουλίες σαν και αυτές ανοίγουν νέους ορίζοντες για την περαιτέρω στήριξη του θεσμού της οικογένειας» δηλώνει η J. McNamara. Για παράδειγμα, όπως μοιράζεται με το HR Professional η ίδια, «η JTI στο εξωτερικό παρέχει εγκαταστάσεις παιδικής μέριμνας και οικονομική υποστήριξη για τα έξοδα φροντίδας των παιδιών των εργαζομένων, ενώ σε ορισμένες χώρες, προσφέρουν υποστήριξη στους εργαζόμενους που φροντίζουν ηλικιωμένους, επιτρέποντάς τους να παίρνουν άδεια προκειμένου να φροντίσουν τα πιο ηλικιωμένα μέλη της οικογένειας». Παράλληλα, στην Παπαστράτος εδώ και 3 χρόνια, λαμβάνουν την πιστοποίηση του Εργοδότη Ίσων Ευκαιριών μετά από ενδελεχή έλεγχο από το ‘Equal Salary Foundation’. Οπως μας αναφέρει ο Γ. Παρτσακουλάκης, «θέσαμε συγκεκριμένους στόχους ώστε το 40% των διευθυντικών στελεχών μας να είναι γυναίκες μέχρι το 2023, προχωρήσαμε σε συγκεκριμένες πρωτοβουλίες ενίσχυσης της συμμετοχής γυναικών μηχανικών στο εργοστάσιο μας και είμαστε δεσμευμένοι να συνεχίσουμε δυναμικά στην κατεύθυνση αυτή». Τέλος, λαμβάνοντας υπόψη πόσο αλλάζει η καθημερινότητα ενός εργαζόμενου με την έλευση ενός παιδιού, το Women’s Empowerment Principle προτείνει οι εταιρείες να παρέχουν

28

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Η πολιτική ενός οργανισμού για τον ρόλο της πατρότητας και της μητρότητας εντάσσεται στην ευρύτερη στρατηγική της για DEI θέματα. Οι πρωτοβουλίες που ένας οργανισμός μπορεί να λάβει στο πλαίσιο αυτό είναι πολλαπλές, με τη γονική άδεια να έχει τη δική της θέση στο πλέγμα αυτό. Μάλιστα, πολλές φορές παραβλέπεται ο τρόπος με τον οποίο η πολιτική που έχει μία εταιρεία για τις γονικές άδειες (πέρα από το τι ισχύει βάσει νόμου) επηρεάζει και βελτιώνει το diversity στον εργασιακό χώρο, επισημαίνει το Forbes. Πιο συγκεκριμένα: Η γονική άδεια ενθαρρύνει την ισότητα των φύλων μέσω της ουδέτερης προσέγγισης ως προς το φύλο. Το γεγονός ότι οι εταιρείες ακολουθούν τη συμβατική προσέγγιση και αντίληψη για το πώς διαμορφώνεται το οικογενειακό πλαίσιο και πώς κατανέμονται οι γονικές ευθύνες, προσφέροντας κυρίως άδεια αλλά και παροχές στις μητέρες -ως τους βασικούς φροντιστές-, δείχνει ότι παραβλέπουν τον ρόλο τον πατέρα ή/και θεωρούν ότι έχει δευτερεύουσα σημασία. Είναι σημαντικό, όμως, περισσότερο από κάθε άλλη εποχή, οι εταιρείες να ακολουθήσουν τις επιταγές της σύγχρονης εποχής και να μην διαχωρίζουν τους εργαζόμενους με βάση το φύλο όταν ο λόγος έρχεται στη γονεικότητα. Οι οργανισμοί οφείλουν να προσφέρουν ισότιμες παροχές και ίδια διάρκεια άδειας μετά αποδοχών και στους δύο γονείς, ώστε να μπορούν εξίσου να έχουν τη δυνατότητα και να μπορούν να δεσμευτούν στη φροντίδα του νεογέννητου μέλους (ακόμα και όταν πρόκειται για υιοθεσία). Αυτή η προσέγγιση εξαλείφει τους «πρωτογενείς» και «δευτερογενείς» χαρακτηρισμούς και στερεότυπα βάσει φύλου και προάγει τόσο την ισότητα όσο και τη συμπερίληψη. Η ουδέτερη προσέγγιση των εταιρειών ως προς τη διαμόρφωση της πολιτικής τους για τη γονική άδεια, δείχνει έμπρακτα ότι δεν ακολουθούν στερεότυπα και προκαταλήψεις που μπορεί να υπάρχουν ως προς τον ρόλο των δύο φύλων σε μία οικογένεια. Το ότι ενθαρρύνουν εξίσου και τους δύο γονείς, μέσα από τις παροχές που προσφέρουν, να αφιερώσουν χρόνο για να καταλάβουν τι πραγματικά σημαίνει να είσαι γονιός και να δουν τι περιλαμβάνει η φροντίδα των παιδιών αποδεικνύει δύο πράγματα: αφενός ο οργανισμός δεν θεωρεί ότι πρόκειται για ένα χρονικό διάστημα που συμπληρώνει την άδεια για διακοπές. Αφετέρου, οι άνθρωποι εκτιμούν μία τέτοια υποστήριξη και αυτό -σε μεταγενέστερο χρόνο- σε συνδυασμό με άλλες ενέργειες, αυξάνει τη δέσμευσή τους και επηρεάζει θετικά την παραγωγικότητά τους. Επιπλέον, μελέτες φέρνουν στο φως ακόμα μία πτυχή: όταν οι άνδρες λαμβάνουν γονική άδεια, οι γυναίκες μπορούν να επιστρέψουν στην εργασία νωρίτερα, γεγονός που λειτουργεί υπέρ τους ως προς την επαγγελματική ανέλιξή τους και τις οικονομικές απολαβές τους. H αυξημένη επίγνωση των αναγκών

που έχει ένας φροντιστής, μπορεί να βελτιώσει τις συνολικές σχέσεις και τη στάση στον χώρο εργασίας, βελτιστοποιώντας τα επίπεδα ενσυναίσθησης, ευελιξίας και συνεργασίας. Το να λαμβάνουν οι εργαζόμενοι τη γονική άδειά τους βελτιώνει το succession planning. Για τους εργοδότες, μία τέτοια πρακτική (άδεια) δημιουργεί την ευκαιρία για τη διοίκηση να δοκιμάσει πιθανά σενάρια διαδοχής και να αναπτύξει τις δεξιότητες άλλων εργαζομένων. Ενθαρρύνοντας το ανθρώπινο δυναμικό να λάβει την πλήρη γονική άδεια, οι εταιρείες μπορούν να παρέχουν ευκαιρίες μάθησης και ανάπτυξης σε εκείνους που θα κληθούν να καλύψουν το «κενό» που θα δημιουργηθεί και να το εντάξουν στο ευρύτερο πλαίσιο του succession planning σχεδίου. Η παροχή γονικής άδειας συνδράμει στην προσέλκυση και διακράτηση diverse ανθρώπινου δυναμικού. Μία εταιρεία που

προάγει και ενδυναμώνει μέσα από τις πρακτικές της τον ρόλο της πατρότητας και της μητρότητας σηματοδοτεί ότι ενδιαφέρεται για τους εργαζόμενούς της – μία αξία που συμβάλλει στην προσέλκυση diverse ταλέντου. Για παράδειγμα, οι Millennials, που αποτελούν μεγάλος μέρος του ανθρώπινου δυναμικού παγκοσμίως, δείχνουν πρόθυμοι να ενταχθούν σε μία εταιρεία που προσφέρει «καλές» παροχές γονικής άδειας. Τέλος, η γονική άδεια μετ’ αποδοχών συμβάλλει στη μείωση του μισθολογικού χάσματος μεταξύ των δύο φύλων. Για παράδειγμα, αν ένας πατέρας δικαιούται μία ημέρα κάθε μήνα σε άδεια επί πληρωμή για να φροντίσει τα παιδιά του, σημαίνει ότι δεν χρειάζεται να απουσιάζει μόνο μία μητέρα, πολλές φορές παίρνοντας άδεια άνευ αποδοχών, καταγράφοντας έτσι θετική συσχέτιση ανάμεσα στο οικογενειακό και ατομικό εισόδημα.

ΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΓΙΑ ΤΙΣ ΑΔΕΙΕΣ ΓΟΝΕΪΚΟΤΗΤΑΣ Πέρα από τις πολιτικές που κάθε επιχείρηση θεσπίζει, οφείλει να ακολουθεί τις επιταγές του Νόμου. Αναφορικά με τις άδειες για εργαζόμενους γονείς αλλά και φροντιστές στην Ελλάδα, τέθηκαν πρόσφατα σε εφαρμογή οι διατάξεις του νόμου 4808/2021 για την «Προστασία της Εργασίας» που θεσπίζουν νέες άδειες για τους εργαζόμενους γονείς και φροντιστές. Σύμφωνα με εγκύκλιο της 7ης Ιουλίου 2021 του Yπουργείου Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων, οι πατέρες παιδιών που γεννήθηκαν από τις 19 Ιουνίου 2021 (ημερομηνία δημοσίευσης του νόμου στην Εφημερίδα της Κυβέρνησης) και μετά, δικαιούνται να λάβουν άδεια πατρότητας διάρκειας 14 ημερών, ενώ από την ίδια ημερομηνία ενεργοποιείται η επιδότηση από τον ΟΑΕΔ για τις γονικές άδειες. Ειδικότερα, οι νέες άδειες που θεσμοθετούνται ή επεκτείνονται έχουν ως εξής: Άδεια πατρότητας, 14 ημέρες με αποδοχές: Η άδεια αυτή χορηγείται συνολικά ή τμηματικά σύμφωνα με την αίτηση του εργαζόμενου ως εξής: α. Είτε ο εργαζόμενος λαμβάνει δύο (2) ημέρες άδειας πριν την αναμενόμενη ημερομηνία τοκετού, προκειμένου να καλύπτονται οι ανάγκες που συνδέονται με την εγκυμοσύνη και τον τοκετό, οπότε στην περίπτωση αυτή, οι υπόλοιπες δώδεκα (12) ημέρες, χορηγούνται, συνολικά ή τμηματικά, άμεσα λόγω της γέννησης του τέκνου, εντός τριάντα (30) ημερών από την ημερομηνία γέννησης β. είτε χορηγείται το σύνολο των ημερών αδείας μετά την ημερομηνία γέννησης. Την άδεια δικαιούται κάθε εργαζόμενος πατέρας, χωρίς καμία απολύτως προϋπόθεση και ανεξάρτητα από την οικογενειακή του κατάσταση. Υπενθυμίζεται ότι η άδεια πατρότητας με το προηγούμενο καθεστώς ήταν δύο

ημέρες. Σύμφωνα με μεταβατική διάταξη, που εξειδικεύεται με την εγκύκλιο, όσοι πατέρες έχουν λάβει τις δύο ημέρες άδειας δικαιούνται τις επιπλέον (μέχρι 12) ημέρες έως ότου συμπληρωθεί ένας μήνας από τη γέννηση του τέκνου. Γονική άδεια διάρκειας 4 μηνών: Χορηγείται συνεχόμενα ή τμηματικά και για τους δύο γονείς με επίδομα από τον ΟΑΕΔ για τους δύο πρώτους μήνες, ίσο με τον κατώτατο μισθό. Μόνη προϋπόθεση είναι η επί 1 έτος απασχόληση του εργαζόμενου στον ίδιο εργοδότη. Αν υπάρχουν περισσότερα παιδιά, οι γονείς έχουν δικαίωμα να πάρουν άδεια και για αυτά, εφόσον από τη λήξη της άδειας που δόθηκε για το προηγούμενο παιδί μεσολάβησε ένας χρόνος πραγματικής απασχόλησης στον ίδιο εργοδότη. Κατ’ εξαίρεση, γονείς διδύμων, τριδύμων ή και περισσότερων πολύδυμων τέκνων δικαιούνται να λάβουν τη γονική άδεια για κάθε παιδί ξεχωριστά, διακεκομμένα ή και συνεχόμενα, χωρίς να μεσολαβήσει ένας χρόνος πραγματικής υπηρεσίας. Σε περίπτωση υιοθεσίας ή αναδοχής τέκνου ηλικίας έως οκτώ ετών, η γονική άδεια χορηγείται από την ένταξη του παιδιού στην οικογένεια. Έπειτα από αίτηση του εργαζόμενου η γονική άδεια μπορεί να χορηγείται εναλλακτικά με τη μορφή μειωμένου ημερήσιου ωραρίου ή σε ημέρες άδειας, χωρίς να θίγεται το δικαίωμα του εργαζόμενου να λάβει το επίδομα γονικής άδειας. Σύμφωνα με μεταβατική διάταξη, ο ΟΑΕΔ υποχρεούται να καταβάλει το επίδομα της γονικής άδειας και στους γονείς που έλαβαν την άδεια με βάση το προηγούμενο πλαίσιο (που δεν προέβλεπε επίδομα) εφόσον η άδεια αυτή δεν είχε λήξει στις 19 Ιουνίου 2021, ημερομηνία που τέθηκε σε ισχύ ο νέος νόμος.

Θεσμοθετείται δικαίωμα απουσίας του γονέα ή φροντιστή έως δύο φορές το χρόνο και για μία ημέρα κάθε φορά για λόγους ανωτέρας βίας (π.χ. ασθένεια ή ατύχημα του παιδιού ή του προσώπου που χρήζει φροντίδας η οποία βεβαιώνεται με ιατρική γνωμάτευση). Η άδεια είναι με αποδοχές. Γονείς παιδιών έως 12 ετών και φροντιστές δικαιούνται να ζητούν ευέλικτες ρυθμίσεις εργασίας (όπως τηλεργασία, ευέλικτο ωράριο εργασίας ή μερική απασχόληση) με προϋπόθεση ο εργαζόμενος να έχει συμπληρώσει έξι μήνες εργασίας στον ίδιο εργοδότη. Επίσης, με άλλες διατάξεις του νόμου, εξομοιώνονται τα δικαιώματα των εργαζομένων που υιοθετούν τέκνο έως οκτώ ετών με τις φυσικές μητέρες (μεταγενέθλιο τμήμα της άδειας μητρότητας, ειδική παροχή προστασίας της μητρότητας), θεσπίζεται άδεια εργαζομένων γυναικών για υποβολή σε μεθόδους ιατρικώς υποβοηθούμενης αναπαραγωγής, ενώ συμπληρώνεται, κωδικοποιείται και βελτιώνεται το πλαίσιο για τη χορήγηση σειράς αδειών που προέβλεπε ήδη η νομοθεσία (όπως οι άδειες φροντίδας τέκνου, παρακολούθησης σχολικής επίδοσης, γάμου, προγεννητικών εξετάσεων, ασθένειας παιδιού, σοβαρών νοσημάτων, νοσηλείας, κ.ά.). Τέλος, προβλέπεται ρητά ότι η απόλυση εργαζόμενου, επειδή ζήτησε ή έλαβε άδεια ή ευέλικτη ρύθμιση απαγορεύεται και είναι άκυρη, ενώ σε περίπτωση καταγγελίας της σύμβασης ισχύει η αντιστροφή του βάρους της απόδειξης. Δηλαδή, ο εργοδότης θα πρέπει να αποδείξει στο δικαστήριο ότι η απόλυση έγινε για άλλους λόγους. (Πηγή: Υπουργείο Εργασίας & Κοινωνικών Υποθέσεων , 21/07/2021)

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

29

SPE C I A L R E PORT: M A NAGI NG E M PL OY E E PE R FOR M A NC E

Managing Employee Performance

Ability, Motivation, Opportunity δίνουν τον ρυθμό 30

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Το ανθρώπινο δυναμικό μιας επιχείρησης αποτελεί ίσως τη μοναδική πηγή βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, κάτι που δεν ίσχυε τις προηγούμενες δεκαετίες, όσο περίεργο και αν ακούγεται. Σήμερα, ένα υψηλά καταρτισμένο και αφοσιωμένο στέλεχος αποτελεί ένα εν δυνάμει ισχυρό asset στην προσπάθεια κάθε εταιρείας να εφαρμόσει τη στρατηγική της. Και κάπως έτσι, η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού αποκτά καίριο ρόλο για την επίτευξη των εταιρικών στόχων. Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com

Σ

ύμφωνα με τους θεωρητικούς του HR Management, Peter Boxall & Keith Macky, η διαδικασία της διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί μια αλυσίδα, στην οποία συνδέονται με τη σειρά οι επιδιωκόμενες πρακτικές διοίκησης ανθρώπινων πόρων, οι πρακτικές διοίκησης που εφαρμόζονται στην πράξη, οι αντιλαμβανόμενες πρακτικές, οι αντιδράσεις των εργαζομένων και τέλος, η απόδοση της εταιρείας ή του οργανισμού. Οι πρακτικές που εφαρμόζει η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού επηρεάζουν τα αποτελέσματα μέσα από τη διαμόρφωση εργασιακών στάσεων και συμπεριφορών. Μερικές από τις σημαντικότερες αυτές πρακτικές είναι οι διαδικασίες πρόσληψης και επιλογής στελεχών, οι αμοιβές και οι αποζημιώσεις, η διοίκηση της απόδοσης, η συμμετοχή των εργαζομένων, αλλά και η εκπαίδευσή τους, οι οποίες σύμφωνα με τους εν λόγω θεωρητικούς, συνιστούν πρακτικές υψηλής απόδοσης εργασίας. Πρόκειται για πρακτικές που αυξάνουν την αποτελεσματικότητα των εταιρειών, δημιουργώντας συνθήκες στις οποίες οι εργαζόμενοι συμμετέχουν ενεργά στα δρώμενα των εταιρειών τους και καταβάλουν κάθε δυνατή προσπάθεια για την επίτευξη των στόχων τους, έχοντας «χτίσει» ένα ισχυρό engagement με αυτές. Είναι συνθήκες οι οποίες ενισχύουν τη δέσμευση των εργαζομένων, καθώς και την ικανοποίησή τους από το έργο που προσφέρουν. Παράλληλα, οι πρακτικές αυτές αυξάνουν τις γνώσεις, τις ικανότητες και τις δεξιότητες των εργαζομένων, αλλά και το κίνητρο για την προσωπική και επαγγελματική τους βελτίωση

προς όφελος και της εταιρείας ή του οργανισμού στον οποίο απασχολούνται. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα την επίτευξη μεγαλύτερης εργασιακής ικανοποίησης, μικρότερο ποσοστό αντικατάστασης ανθρώπινου δυναμικού, υψηλότερη παραγωγικότητα, καλύτερη λήψη αποφάσεων και βελτίωση της οργανωσιακής απόδοσης. Κάπου εδώ, ωστόσο, υπεισέρχεται η έννοια των συστημάτων εργασίας υψηλής απόδοσης, τα οποία αποτελούν έναν συνδυασμό πρακτικών ανθρώπινων πόρων, δομών εργασίας και διαδικασιών που μεγιστοποιούν τις γνώσεις, τις δεξιότητες, τη δέσμευση και την ευελιξία των εργαζομένων. Τα συστήματα αυτά για να είναι αποτελεσματικά θα πρέπει να λειτουργούν συντονισμένα ώστε να επιτυγχάνουν υψηλότερες αποδόσεις για το ανθρώπινο δυναμικό, οι οποίες με τη σειρά τους οδηγούν τον οργανισμό σε θετικά αποτελέσματα. Η επένδυση και η ενίσχυση της ανάπτυξης του ανθρώπινου κεφαλαίου σε μια εταιρεία οδηγεί υπό προϋποθέσεις στην επίτευξη βιωσιμότητας για την τελευταία. Είναι πολύ σημαντικό στο σημείο αυτό να γίνει σαφές ότι για να επέλθει το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα στην εταιρεία μέσα από την εφαρμογή των συστημάτων εργασίας υψηλής απόδοσης απαιτείται κάτι παραπάνω από το απλό άθροισμα των ανεξάρτητων αποτελεσμάτων της κάθε πρακτικής. Η έννοια της συμπληρωματικότητας απαιτεί αυτές οι πρακτικές να έχουν μια συνεργατική ή αμοιβαία ενισχυτική επίδραση στις επιδόσεις του οργανισμού. Το στοιχείο εκείνο που κάνει τη διαφορά στα συστήματα εργασίας υψηλής απόδοσης σε σχέση με τις μεμονωμένες πρακτικές ανθρώπινων πόρων είναι το γεγονός ότι η χρησιμότητα των συστημάτων έγκειται στο ότι ενισχύουν τις δεξιότητες, τη δέσμευση και των παραγωγικότητα των εργαζομένων, κάτι που δεν μπορούν να εγγυηθούν οι δεύτερες. Σύμφωνα με τη θεωρία ΑΜΟ (Ability, Motivation, Opportunity) των P. Boxall & K. Purcell, oι πρακτικές των συστημάτων υψηλής απόδοσης εργασίας συμβάλλουν στη βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων και κατ’ επέκταση της απόδοσης του οργανισμού μέσα από τρεις αλληλένδετες διαδικασίες: αναπτύσσοντας τις δεξιότητες και τις ικανότητες των εργαζομένων, αυξάνοντας το κίνητρό τους για εκούσια προσπάθεια και παρέχοντας σε αυτούς την ευκαιρία να αξιοποιήσουν πλήρως τις γνώσεις, τις δεξιότητες και τα άλλα χαρακτηριστικά τους μέσα από την εργασία τους.

ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΕΣΜΕΥΣΗ Ένας ιδιαίτερα σημαντικός παράγοντας για την υψηλή απόδοση ενός εργαζομένου, τον οποίο θα πρέπει πάντα να λαμβάνει υπόψη της η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού είναι η εργασιακή ικανοποίηση, ένας παράγοντας που έχει μελετηθεί όσο κανείς στην επιστήμη της οργανωσιακής συμπεριφοράς. Για τον ορισμό της έννοιας αυτής έχουν διατυπωθεί πολλές απόψεις, ωστόσο ένας από τους πλέον χαρακτηριστικούς ορισμούς είναι εκείνος που ορίζει την εργασιακή ικανοποίηση ως τον συνδυασμό ψυχολογικών, σωματικών και περιβαλλοντικών συνθηκών που προκαλούν στον άνθρωπο το αίσθημα της ικανοποίησης από την εργασία του. Παράγοντες που οδηγούν σε αυτό το αποτέλεσμα μπορεί να είναι η εκτίμηση, η επικοινωνία, οι συνάδελφοι, οι πρόσθετες αμοιβές, οι συνθήκες εργασίας, οι ευκαιρίες προσωπικής ανάπτυξης και εξέλιξης, η αναγνώριση, η ασφάλεια κ.ά. Εξίσου σημαντικός παράγοντας είναι και η οργανωσιακή δέσμευση, η οποία ορίζεται ως η ψυχολογική κατάσταση στην οποία ένας εργαζόμενος ταυτίζεται με μια συγκεκριμένη εταιρεία ή ορ- >

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

31

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

“Managing Human Performance”: Sustainability in a versatile environment! Το performance management βασιζόταν ανέκαθεν περισσότερο στις διαδικασίες και λιγότερο στους ανθρώπους, ενώ επικεντρώνεται κλασσικά σε στόχους top-down, inputs, outputs, μετρήσεις και αξιολογήσεις. Η πρακτική αυτή έχει δυνατά σημεία, αλλά δεν θεωρείται ολοκληρωμένος τρόπος αξιολόγησης.

Anthony Stockdale, Managing Partner, SATORI

Σ

το σημερινό περιβάλλον, οι επιχειρήσεις αλλάζουν με γρήγορο ρυθμό, με αποτέλεσμα τα εργαλεία ανατροφοδότησης που χρησιμοποιούνται να μην συμβαδίζουν πάντα με τις εξελίξεις στο performance management. Συνεπώς, το performance management αφορά περισσότερο στις προσδοκίες, στην ευθυγράμμιση και στη συνέχεια στους στόχους που παρακολουθούν καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους. Θα πρέπει το εργασιακό περιβάλλον να ενθαρρύνει τους ανθρώπους να προβληματιστούν σχετικά με το πώς αισθάνονται για την εργασία τους, προκειμένου να καταστούν πιο ενήμεροι για τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες που αντιμετωπίζουν. Αν στη συνέχεια το συνδέσουμε άμεσα με τη διαχείριση των επιδόσεων, ζητώντας από τους εργαζόμενους να συζητήσουν τα ζητήματα αυτά με τους διευθυντές τους (ένας προς έναν), δημιουργούμε ένα περιβάλλον σχεδιασμένο για να βοηθά τους ανθρώπους να αναπτύσσονται και να ευδοκιμούν. Το engagement τροφοδοτεί τη διαχείριση της απόδοσης, η οποία με τη σειρά της τροφοδοτεί την παραγωγικότητα στον χώρο εργασίας. Το performance management και η «εμπειρία» των εργαζομένων θα πρέπει επίσης να περιλαμβάνουν το «employee listening». Τα σχόλια των εργαζομένων είναι το πρώτο βήμα που απαιτείται για τη δημιουργία ε-

32

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

νός περιβάλλοντος που είναι inclusive and engaging. Το engagement περιλαμβάνει inclusivity και inclusivity εξ ορισμού σημαίνει ότι έχει ακουστεί το άτομο ή η ομάδα. Για να γίνει αυτό με επιτυχία, πρέπει να διαχωρίσουμε την αναλογία σήματος προς θόρυβο ως τη μεγαλύτερη πρόκληση στη στρατηγική ακρόασης. Μία επιπλέον πρόκληση για τους οργανισμούς που χρησιμοποιούν εργαλεία performance management είναι η αποτεnλεσματική αντιμετώπιση της εφαρμογής της αρχής του «Peter Principle».

Τα σχόλια των εργαζομένων είναι το πρώτο βήμα που απαιτείται για τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος που είναι inclusive and engaging Σύμφωνα με τη συγκεκριμένη αρχή, οι εργαζόμενοι σε μια ιεραρχία τείνουν να αγγίζουν το «μέγιστο επίπεδο ανικανότητας» με βάση την απόδοση και την επιτυχία τους σε προηγούμενες θέσεις εργασίας. Αποδεικνύεται ότι οι δεξιότητες και οι γνωστικές ικανότητες σε μια εργασιακή θέση, δεν μεταφέρονται απαραίτητα σε μια επόμενη έχοντας ως αποτέλεσμα οι εργαζόμενοι που προάγονται συνεχώς να φτάνουν σε ένα επίπεδο όπου πλέον δεν θεωρούνται ανταγωνιστικοί.

Μια νέα εποχή με covid 19

Η εποχή της πανδημίας που διανύουμε αποτελεί μια νέα πραγματικότητα που έχει παίξει σημαντικό ρόλο τους τελευταίους 18 μήνες σε όλες τις επιχειρήσεις και έχει αυξήσει σημαντικά την ανάγκη του «transformation», του «employee listening» και όχι μόνον. Τα ανώτερα στελέχη δεν είναι πλέον σε θέση να «διαισθανθούν» το εργασιακό περιβάλλον και τις συνθήκες που επικρατούν σε αυτό, δεδομένου ότι η τηλεργασία αυξήθηκε κατακόρυφα. ‘ Έτσι, οι ομάδες ηγεσίας άρχισαν να ρωτούν περισσότερα σχετικά με τη δέσμευση των εργαζομένων: Πόσο αποδοτικοί είναι οι εργαζόμενοι; Πώς διαχειρίζονται μια απρόβλεπτη εξέλιξη; Έχουν τη δυνατότητα ορθής προτεραιοποίησης στην εργασία τους; Ως συνέπεια, υπάρχει σήμερα, στις γρήγορες και μεταβλητές εξελίξεις, όλο και περισσότερο μια τάση σε οργανισμούς να στρέφουν την προσοχή τους σε νέο performance management και στους εργαζόμενους με ομαδικές και ατομικές ανάγκες. H απόδοση αυτή υποστηρίζεται πλέον συχνότερα μέσω διάφορων προγραμμάτων executive coaching. Τα προγράμματα executive coaching θα πρέπει να έχουν μακροπρόθεσμους στόχους και να ακολουθούνται με συνέπεια, ούτως ώστε οι εργαζόμενοι, όπως οι αθλητικές ομάδες, να αποδίδουν καλύτερα όχι μόνο σε ένα άμεσο παιχνίδι, αλλά σε ολόκληρη τη σεζόν. Επιπλέον, η απόδοση των στελεχών θα πρέπει όχι μόνο να διατηρείται σε καλό επίπεδο, αλλά να βελτιώνεται συνεχώς. Κατά συνέπεια, η αειφόρος ανάπτυξη μιας επιχείρησης είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την ευεξία των εργαζομένων. Πριν από λίγα χρόνια θέσαμε ερωτήσεις που απευθύνονταν σε οργανισμούς, ενώ

Kostas Karakostas Chairman, Anthony Stockdale CEO σήμερα μας ενδιαφέρει περισσότερο το τι σκέφτονται οι εργαζόμενοι, ο αντίκτυπος της κουλτούρας στους εργαζόμενους και πώς συμπεριφέρεται ο οργανισμός συνολικά. Επίσης, η ευεξία στον χώρο εργασίας παλαιότερα περιοριζόταν ως έννοια κυρίως στη σωματική άσκηση. Σήμερα η εστίαση αυτή έχει μετατοπιστεί περαιτέρω στην ψυχική υγεία και στην ευεξία στον χώρο εργασίας. Στην εταιρεία μας SATORI, στο σημερινό συμβουλευτικό περιβάλλον, είμαστε πλήρως ευθυγραμμισμένοι με τις ανάγκες των εταιρειών. H ομάδα μας έχει να επιδείξει 28 χρόνια εμπειρίας στον χώρο Εξεύρεσης Στελεχών, τόσο σε διοικητικό όσο και σε εποπτικό επίπεδο. Στο πλαίσιο αυτής της δραστηριότητας είχαμε την ευκαιρία να συνεργαστούμε με δυο από τις μεγαλύτερες παγκοσμίως επιχειρήσεις, τόσο σε τοπικό όσο και σε διεθνές επίπεδο, ενώ το πορτφόλιό μας περιλαμβάνει επιτυχημένες συνεργασίες στον χώρο του Leadership & Executive Brain Coaching για πάνω από 2 δεκαετίες.

Η εκπαίδευση των στελεχών

Η εκπαίδευση των στελεχών πρέπει να παρέχει εφόδια όχι απλά να απαιτεί την εμπλοκή των συμμετεχόντων. Σήμερα είναι πιο σημαντικό από ποτέ να βελτιώσουμε

την απόδοση των στελεχών. Είναι απαραίτητο να τους εφοδιάζουμε με τις στρατηγικές που απαιτούνται για να ανταπεξέλθουν σε ένα συνεχώς αυξανόμενο εργασιακό φορτίο και ταυτόχρονα να τους μαθαίνουμε πώς να είναι πρωτοπόροι στις αλλαγές που γίνονται στο εργασιακό περιβάλλον. Επίσης, χρειάζονται αναβαθμισμένες συμπεριφορές, οι οποίες είναι απαραίτητη προϋπόθεση ώστε να μπορούν να ηγούνται πιο αποτελεσματικά και να ενδυναμώνουν τόσο τον εαυτό τους όσο και την ομάδα τους.

To Εxecutive Βrain Coaching αναπτύσσει τις νευρολογικές συνάψεις που απαιτούνται για να υπάρξει μετρήσιμη αλλαγή. Μία αλλαγή που είναι βασισμένη σε επιστημονική έρευνα 70 ετών. Ξεκινάμε με το Focus (Συγκέντρωση), αναπτύσσουμε το Focused Thinking, το οποίο χρησιμοποιούμε ως μοχλό ανάπτυξης και διεύρυνσης όλου του φάσματος που καλύπτει η έννοια της απόδοσης. Για να «ανυψώσουμε» τα στελέχη πρέπει να περάσουμε στην επόμενη φάση-γενιά του coaching. Σας προσκαλούμε να γνωρίσετε τη διαφορά που κάνει το Executive Βrain Coaching.

To Executive Βrain Coaching πρόγραμμά μας συνίσταται από 10 Νοητικές Ικανότητες, οι οποίες είναι απαραίτητες για να αναπτυχθεί η ισορροπία του εγκεφάλου που πρέπει να έχει ένα C-Suite στέλεχος. Οι 10 αυτές Νο-

ητικές Ικανότητες αποτελούν τους τέσσερις ακρογωνιαίους λίθους της επιτυχίας: Έλεγχος Προσοχής Κοινωνική Ηγεσία Πολύπλοκα Προβλήματα (ορισμός και επίλυση) Στρατηγικός Σχεδιασμός και Υλοποίηση Το μυαλό κάθε ανθρώπου είναι μοναδικό, γι’ αυτό και τεστάρουμε διεξοδικά κάθε Fluid Thinking Capabilty, ώστε να είμαστε σε θέση να δημιουργήσουμε ένα εξατομικευμένο πρόγραμμα ανάπτυξης, με στόχο την επίτευξη μιας μακροχρόνιας στρατηγικής επιτυχίας. Επέλεξα να κλείσω τη σημερινή συζήτηση με ένα πολύ σημαντικό παράγοντα για την απόδοση και τη διαχείρισή της. Είναι η ικανότητα να μένουν τα στελέχη συγκεντρωμένα - focused στις προτεραιότητες τους, δεδομένου ότι ζούμε σε έναν κόσμο με πολλούς περισπασμούς. Καταληκτικά, θα ήθελα να μοιραστώ μαζί σας τα κύρια ευρήματα ενός άρθρου με τίτλο «Ιn Search of Lost Focus» (Economic Cost Report) που δημοσιεύτηκε στην Economist «Intelligence Unit» 2020, στις ΗΠΑ, εν μέσω της πανδημίας του Covid 19: 581 χαμένες εργατοώρες/ανά άτομο ετησίως, λόγω απόσπασης της προσοχής/ συγκέντρωσης $34,000 κόστος σε μισθοδοσία/ανά άτομο ετησίως λόγω χαμένης-μειωμένης παραγωγικότητας $391 δισεκατομμύρια ετησίως -κόστος για τις αμερικάνικες εταιρείες $1.2 τρισεκατομμύρια κόστος σε ανεκμετάλλευτη παραγωγικότητα εργατικού δυναμικού παγκοσμίως Σας ευχαριστώ για τη δυνατότητα να μοιραστώ τις σκέψεις μου μαζί σας για ένα σημαντικό θέμα, που αποτελεί συνεχή πρόκληση για τους οργανισμούς και τους επαγγελματίες.

Satori Incorporated W: www.satoriincorporated.com E: tony@satoriincorporated.com, info@satoriincorporated.com

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

33

SPE C I A L R E PORT: M A NAGI NG E M PL OY E E PE R FOR M A NC E

γανισμό και τους στόχους του, επιθυμώντας να παραμείνει μέρος αυτού. Παράλληλα, χαρακτηρίζεται ως η συναισθηματική προσήλωση, η ταύτιση και η συμμετοχή του στην εταιρεία. Όσο μεγαλύτερη είναι η δέσμευση (engagement) τόσο ισχυρότερη είναι η προδιάθεση του ατόμου να ενεργεί στα πρότυπα της εταιρείας.

OΙ ΑΛΛΑΓΕΣ ΠΟΥ ΕΠΕΦΕΡΕ Η ΠΑΝΔΗΜΙΑ Οι θεμελιώδεις αλλαγές που επέφερε η πανδημία Covid-19 δεν θα μπορούσαν να αφήσουν ανεπηρέαστο το κομμάτι της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού και της αποτελεσματικότητάς του. Μάλιστα, δεν ήταν λίγες οι εταιρείες που το διάστημα των παρατεταμένων lockdowns και της αναγκαστικής εργασίας των στελεχών τους από το σπίτι δεν επένδυσαν όσο έπρεπε στη διαχείριση των επιδόσεων αυτών. Αυτή, όμως, ήταν ακριβώς η στιγμή που έπρεπε να το πράξουν περισσότερο από ποτέ. Παράλληλα, οι δίαυλοι επικοινωνίας των εργαζομένων με τη διοίκηση της εταιρείας θα έπρεπε να διευρυνθούν, να είναι ανοικτοί και εύκολα προσβάσιμοι διαρκώς, ώστε να διατηρηθεί σε υψηλά επίπεδα τόσο η παραγωγικότητα όσο και το ηθικό και των δύο πλευρών. Ωστόσο, η πλειοψηφία των εταιρειών και των οργανισμών επένδυσε στη στενότερη επικοινωνία με τους εργαζομένους τους με την αξιοποίηση όλων των τεχνολογικών εργαλείων απομακρυσμένης εργασίας που είχε στη διάθεσή της. Μάλιστα, πολλές από αυτές δημιούργησαν τόσο στενούς διαύλους επικοινωνίας όσους δεν είχαν ούτε την εποχή της φυσικής παρουσίας τους στους χώρους εργασίας. Τα προηγούμενα χρόνια όσοι τηλεργάζονταν από το σπίτι, είχαν κάποια μειονεκτήματα σε σχέση με εκείνους που εργάζονταν από τα γραφεία τους. Σήμερα τα μειονεκτήματα αυτά δεν υπάρχουν. Μάλιστα, σύμφωνα με τις εκτιμήσεις των ειδικών, το 2021 θα υπάρξει περαιτέρω εξάρτηση της διαχείρισης απόδοσης εργαζομένων από την τεχνολογία HR. Kι αυτό διότι τα δεδομένα της εξ αποστάσεως εργασίας ουσιαστικά δεν θα αλλάξουν, ενώ οι CEOs, όσο η αγορά είναι εξαιρετικά ευμετάβλητη, θα απαιτούν διαρκώς περισσότερο σύνθετες πληροφορίες σχετικά με την απόδοση και την παραγωγικότητα του ανθρώπινου δυναμικού τους, πληροφορίες που θα μπορούν να έρχονται από τη χρήση των ειδικών τεχνολογικών εργαλείων που δημιουργήθηκαν αποκλειστικά για τη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού. Εντούτοις, πέρα από την επένδυση στα τεχνολογικά εργαλεία, οι CEOs και οι HR Directors, για να εξασφαλίσουν την υψηλή πα-

Το performance management αποτελεί αναπόσπαστο στοιχείο του employee experience και η επιλογή της προσέγγισης και των εργαλείων καθορίζει όχι μόνο την εμπειρία και την απόδοση του εργαζόμενου, αλλά τελικά την απόδοση του ίδιου του οργανισμού 34

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

ραγωγικότητα και απόδοση των εργαζομένων, θα πρέπει να ακολουθήσουν 5 νέες στρατηγικές: 1. Να μην καθυστερούν να επικοινωνήσουν με τα στελέχη τους και να πάρουν feedback από αυτά. Όσο υπάρχει καθυστέρηση, τα στελέχη δεν έχουν εικόνα για το αποτέλεσμα της δουλειάς τους ή ακόμα χειρότερα έχουν λάθος εκτιμήσεις, κάτι που μόνο κακό κάνει τόσο στα ίδια όσο και στην εταιρεία. Πρέπει λοιπόν να υπάρχει διαρκής επικοινωνία και ανατροφοδότηση και από τις δύο πλευρές.

2. Να μην διστάζουν να κάνουν «δύσκολες» συνομιλίες όπου απαιτείται. Η έλλειψη διαφάνειας και ειλικρίνειας απομακρύνει τον εργαζόμενο από την εταιρεία ψυχικά. Αν οι CEOs και οι HR Directors θέλουν πραγματικά να έχουν στελέχη που βελτιώνονται, θα πρέπει να τους δίνουν την ακριβή εικόνα της κατάστασης, να είναι ξεκάθαροι και σαφείς στα δεδομένα και στα ζητούμενα.

3. Να παρακολουθούν στενά την εφαρμογή των όσων έχουν συμφωνηθεί να γίνουν. Το στάδιο αυτό είναι πολύ σημαντικό και είναι απαραίτητο να υπάρχει μια σαφής διαδικασία παρακολούθησης που να καθορίζει ποιος είναι ο στόχος, ποιο το χρονικό όριο επίτευξής του, πως θα μετρηθεί η επίτευξη αυτή και πόσο τακτικά θα γίνονται συναντήσεις για τον συντονισμό του όλου έργου.

4. Να γίνεται στενή καταγραφή κάθε βήματος, με την αξιοποίηση ειδικών εργαλείων για τη συμπλήρωση αναφορών, φορμών και εργαλείων project management.

5. Nα βελτιωθούν και οι ίδιοι, καθώς η ευθύνη διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού είναι σοβαρή υπόθεση και δεν επιτρέπει λάθη. Η παρακολούθηση σε αυτή την περίπτωση ειδικών μαθημάτων και σεμιναρίων ανάπτυξης γνώσεων και δεξιοτήτων είναι μονόδρομος. Σε κάθε περίπτωση, υπάρχουν πολλά μοντέλα διαχείρισης απόδοσης, τα οποία έχουν δοκιμαστεί σε διάφορες εταιρείες και οργανισμούς ανά τον κόσμο. Και είναι σίγουρο ότι δεν ταιριάζουν όλα τα μοντέλα σε όλες τις εταιρείες, αφού κάθε εταιρεία έχει τις δικές τις ιδιαιτερότητες και ανάγκες. Ωστόσο, σύμφωνα με τους ειδικούς, η πραγματικά αποτελεσματική διαχείριση των επιδόσεων αποτελείται από τα ακόλουθα βασικά χαρακτηριστικά: >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Κατανοώντας την απόδοση εργαζομένων έξω από «στενά» όρια Τα συστήματα διαχείρισης απόδοσης ανθρώπινου δυναμικού επιτρέπουν την παρακολούθηση της προόδου των στόχων που συνδέονται με την επιχειρηματική στρατηγική. Και μπορεί αυτή η μέθοδος να ικανοποιεί τους εταιρικούς στόχους, όμως σε ποιο βαθμό καταφέρνει να καλλιεργήσει μια κουλτούρα που την καθιστά έτοιμη για τις μελλοντικές προκλήσεις;

Η

κινητικότητα και η έλλειψη ταλέντων, η δέσμευση και η παραγωγικότητα του ανθρώπινου δυναμικού, η προσέλκυση και η διατήρησή τους αποτελούν ορισμένες από τις προκλήσεις με τις οποίες έρχονται αντιμέτωπα τα στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού στον σύγχρονο κόσμο της εργασίας. Εξίσου και η ανάγκη για διαρκή βελτίωση και ενίσχυση της απόδοσης των εργαζομένων που ευθυγραμμίζονται και στηρίζουν τις επιχειρηματικές προτεραιότητες. Στο σημείο αυτό, τα συστήματα διαχείρισης απόδοσης έρχονται να ικανοποιήσουν αυτή την ανάγκη. Ωστόσο, πόσο αποτελεσματικά μπορούν να κινητοποιήσουν τους εργαζόμενους ώστε να αξιοποιήσουν τις δυνατότητές τους, να αναπτύξουν περαιτέρω τις ικανότητές τους και να συμβάλλουν στην αλλαγή; Ένα ισχυρό σύστημα καθοδήγησης και ανάπτυξης σταδιοδρομίας μπορεί να λειτουργήσει ως καταλύτης για οργανισμούς που αναζητούν βιώσιμες λύσεις μπροστά στις προκλήσεις. Σε αυτό που χρειάζεται να επενδύσουν περισσότερο οι οργανισμοί είναι στην ουσιαστική προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων, επιπλέον μιας αξιολόγησης που κυρίως εξετάζει την απόδοσή τους. Οι υπηρεσίες διαχείρισης ταλέντου και ανάπτυξης καριέρας έχουν εξαιρετικά αποτελέσματα, αφού δημιουργούν συνθήκες μέσα στις οποίες οι εργαζόμενοι νιώθουν το αίσθημα της συμπερίληψης και της προσφοράς έργου με σημαντικό σκοπό, ενώ την ίδια στιγμή τα οφέλη επιμερίζονται εξίσου στο σύνολο του οργανισμού συμβάλλοντας στην ανάπτυξη και στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Τα παραδοσιακά συστήματα διαχείρισης απόδοσης διασφαλίζουν ότι οι εργαζόμενοι ευθυγραμμίζονται με τους βραχυπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους επιχειρηματικούς στόχους, φαίνεται όμως να επιδρούν σε περιορισμένο βαθμό στην ενίσχυση της

Χρυσούλα Διακάτου Head of Risesmart, Randstad Risesmart Ελλάδας

Οι λύσεις κινητικότητας ταλέντων της Randstad Risesmart εξυπηρετούν απόλυτα την εργασιακή και οργανωσιακή απόδοση, διασφαλίζοντας ένα βιώσιμο μέλλον για τους εργαζόμενους και τους οργανισμούς βελτίωσής τους. Η κινητικότητα των ταλέντων, η οποία επιτρέπει στους εργαζόμενους να δοκιμάζουν νέα πράγματα στη δουλειά τους, να μετακινούνται μέσα στον οργανισμό για να αναπτύξουν τις δεξιότητές τους και να διευρύνουν την εμπειρία τους, ξεκινά συνήθως από εκεί που σταματούν τα «παραδοσιακά» συστήματά διαχείρισης απόδοσης. Οι λύσεις διαχείρισης ταλέντου και ανάπτυξης καριέρας βοηθούν τους οργανισμούς να αναπτύξουν την ευελιξία που απαιτείται για να διατηρήσουν εσωτερική ομαλότητα, την ίδια στιγμή

που οι εξωτερικές συνθήκες εξελίσσονται ραγδαία. Η καθοδήγηση σταδιοδρομίας αποτελεί θεμελιώδες συστατικό ενός συστήματος διαχείρισης ταλέντων ικανό να υποστηρίξει τους οργανισμούς να ευημερούν σήμερα αλλά και αύριο. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα του προγράμματος ανάπτυξης και καθοδήγησης καριέρας Randstad Risesmart, οι 7 στους 10 εργαζόμενους δηλώνουν ότι είναι πιο πιθανό να παραμείνουν στην εταιρεία τους για άλλα δύο χρόνια όπως και ότι αισθάνονται πιο ικανοποιημένοι και αφοσιωμένοι στην εργασία τους, ενώ ακόμη πιο αξιοσημείωτο είναι ότι οι 9 στους 10 εντόπισαν τους στόχους καριέρας τους μέσα σε διάστημα μόλις 30 ημερών. Η Randstad Risesmart παρέχει διευρυμένες υπηρεσίες career development και skilling, outplacement και redeployment, προτείνοντας ολοκληρωμένες, αλλά προσαρμοσμένες στον κάθε οργανισμό λύσεις, συνδυάζοντας απεριόριστες τεχνολογικές δυνατότητες διατηρώντας πάντα την ανθρώπινη επαφή στο επίκεντρο. Στην Randstad Risesmart, οι Career Coaches προσφέρουν εξατομικευμένη καθοδήγηση στους συμμετέχοντες και παρέχουν εύχρηστα τεχνολογικά εργαλεία με μια βασική αποστολή: να παρέχουν ίσες ευκαιρίες πρόσβασης σε όλους να «πλοηγηθούν» στις ευκαιρίες σταδιοδρομίας προσφέροντάς τους κίνητρα για την επίτευξη των στόχων που σχετίζονται με την καριέρα τους αλλά και το μέλλον του οργανισμού τους.

Randstad Risesmart Λ. Μεσογείων 2 & Σινώπης 11527, Αθήνα T: +30 210 6770523 E: risesmart@randstadrisesmart.gr S: www.randstad.gr

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

35

SPE C I A L R E PORT: M A NAGI NG E M PL OY E E PE R FOR M A NC E

1. Δ ημιουργεί μια ξεκάθαρη εικόνα με σαφείς λεπτομέρειες για τους στόχους που πρέπει να επιτευχθούν από εργαζόμενους και ομάδες, εντός ενός καθορισμένου χρονικού πλαισίου, με την σαφή ένδειξη ότι η επίτευξη των στόχων αυτών είναι ζωτικής σημασίας για τις εταιρείες και την βιωσιμότητά τους.

2. Η διαχείριση της απόδοσης είναι μια συνεχής διαδικασία επικοινωνίας μεταξύ της διοίκησης και του ανθρώπινου δυναμικού.

3. Αποτελείται από αξιολόγηση με σχόλια που στοχεύουν στη μέτρηση των επιτευγμάτων/κενών απόδοσης των εργαζομένων, στην απαρίθμηση τομέων βελτίωσης και στην ανάδειξη

Όπως οι αθλητικές ομάδες, έτσι και οι οργανισμοί θα πρέπει να επιδιώκουν με συνέπεια να βοηθούν τους εργαζόμενους έτσι ώστε να αποδίδουν καλύτερα, όχι για ένα παιχνίδι, αλλά για ολόκληρη τη σεζόν

διαφόρων προτύπων απόδοσης σε διαφορετικούς ρόλους και επίπεδα.

4. Στόχος είναι να παρακινήσει τους εργαζόμενους με χαμηλή απόδοση, προβάλλοντας υψηλής επιδόσεις και διάφορα συναφή benefits. Σύμφωνα με τους ειδικούς δε, η διαχείριση της απόδοσης θα είναι το κλειδί για την αναδιάρθρωση και την αναδιοργάνωση των εταιρειών, την πρόσληψη και διατήρηση εργαζομένων, τη διαχείριση κόστους και τη βελτιστοποίηση και ανάπτυξη της μάθησης και της κατάρτισης.

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΤΟΥ PERFORMANCE MANAGEMENT Ποιες είναι όμως οι σημαντικότερες προκλήσεις σε επίπεδο performance management διεθνώς αλλά και στην ελληνική αγορά; Είχαμε την ευκαιρία να μιλήσουμε για το θέμα με τον Tony Stockdale, CEO της Satori και την Χρυσούλα Διακάτου, Head of Risesmart, Randstad Risesmart Ελλάδας. Σύμφωνα με τον Tony Stockdale, παροδοσιακά το performance management βασίζεται περισσότερο στις διαδικασίες και λιγότερο στους ανθρώπους, έχοντας επικεντρωθεί σε στόχους top-down, inputs, outputs, μετρήσεις και αξιολογήσεις. Όπως λέει ο ίδιος, η πρακτική αυτή έχει δυνατά σημεία, αλλά δεν είναι ολοκληρωμένος τρόπος αξιολόγησης. «Στο σημερινό περιβάλλον οι επιχειρήσεις αλλάζουν με γρήγορο ρυθμό. Συνεπώς

CASE STUDY MANAGING EMPLOYEE PERFORMANCE ΣΤΗΝ PERFETTI VAN MELLE HELLAS Η περίοδος που διανύουμε με την πανδημία του Covid-19 έχει φέρει μια σειρά από αλλαγές στον τρόπο που οργανώνονται και λειτουργούν οι περισσότερες εταιρείες Ίωνας παγκοσμίως. Έχει Ευμορφόπουλος HR Manager, Perfetti δημιουργήσει νέες Van Melle Hellas S. A τάσεις, αλλά έχει κάνει και πιο ξεκάθαρη την ανάγκη για κάποιες άλλες που ήδη είχαν αρχίσει να διαμορφώνονται. Ανάμεσα στις περιοχές που επηρεάζονται είναι και αυτή του Managing Employee Performance. Η πιο σημαντική πρόκληση που έχει φέρει ο Covid-19 είναι η αξιολόγηση των εργαζομένων που, πλέον, σε μεγάλο ποσοστό εργάζονται απομακρυσμένα. Το remote working διαφοροποιεί έντονα τα κριτήρια αξιολόγησης των εργαζομένων, αλλά και όλους τους παράγοντες που έμμεσα επηρέαζαν την κρίση του εκάστοτε αξιολογητή. Σε αυτό το νέο περιβάλλον, η αποτύπωση και η αξιολόγηση του προσδοκώμενου αποτελέσματος της

36

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

εργασίας ή παραδοτέου έργου γίνεται όλο και πιο σημαντική, όλο και πιο ξεκάθαρη, όλο και πιο συγκεκριμένη. Μια άλλη τάση τα τελευταία χρόνια είναι όλο και περισσότεροι εργαζόμενοι να εμπλέκονται σε projects που απαιτούν τη συνεργασία τους με συναδέλφους από άλλα τμήματα ή και από συνεργαζόμενες εταιρείες. Σε αυτή την περίπτωση, το ζήτημα που εγείρεται είναι ποιος ή ποιοι είναι αρμόδιοι να διεξάγουν την αξιολόγηση αυτού του εργαζομένου. Τα παραδοσιακά μοντέλα που προέβλεπαν αξιολόγηση μόνο από τον άμεσο προϊστάμενο γίνεται, πλέον, εμφανές ότι παρέχουν μερική αποτύπωση της απόδοσης. Επίσης, είναι αρκετά συχνό στη διάρκεια ενός έτους να προκύπτουν πολλές νέες ανάγκες, νέα projects, αλλαγή προτεραιοτήτων και απαιτήσεων. Η πρόσφατη σειρά ανατροπών που επέφερε ο κορωνοϊός είναι το κορυφαίο από μια σειρά παραδειγμάτων αυτής της νέας πραγματικότητας. Στο παρελθόν, στις περισσότερες επιχειρήσεις το μοντέλο περιλάμβανε ετήσια στοχοθεσία και αξιολόγηση στο τέλος του έτους. Η

σύγχρονη ανάγκη θέλει τα συστήματα αξιολόγησης να είναι δυναμικά και να έχουν τη δυνατότητα να ενσωματώνουν εργασίες που προκύπτουν στη διάρκεια του ημερολογιακού έτους και επιτεύγματα που δε σχετίζονται αποκλειστικά με τους στόχους που έχουν τεθεί στην αρχή του έτους. Στην Perfetti Van Melle Hellas παρακολουθούμε αυτές τις τάσεις και αναπτύσσουμε πρωτοβουλίες που στόχο έχουν να βελτιστοποιήσουν την αποτελεσματικότητα της αξιολόγησης της απόδοσης. Για εργαζόμενους που συνεργάζονται με περισσότερες από μία ομάδες, στην αξιολόγηση συμμετέχουν όλοι οι αντίστοιχοι Managers. Ομοίως και στην επιλογή των αντίστοιχων υποψηφίων. Επιπλέον, δίνουμε μεγάλη έμφαση στην ξεκάθαρη και όλο και πιο αναλυτική αποτύπωση των απαιτήσεων και στόχων. Και τέλος, παράλληλα με την ετήσια στοχοθεσία και αξιολόγηση, οι Managers και οι ομάδες τους διαρκώς επικαιροποιούν τον σχεδιασμό τους, θέτουν νέους στόχους και παρακολουθούν σε μηνιαία βάση τις επιδόσεις τους σε σχέση με αυτούς.

τα εργαλεία ανατροφοδότησης που χρησιμοποιούνται δεν συμβαδίζουν πάντα με τις εξελίξεις» επισημαίνει. Και συνεχίζει: «Μια πρόκληση για τους οργανισμούς, που χρησιμοποιούν εργαλεία performance management είναι η διαπίστωση ότι τίθεται σε ισχύ το “Peter Principle”. Δηλαδή, οι εργαζόμενοι σε μια ιεραρχία τείνουν να ανεβαίνουν στο “μέγιστο επίπεδο ανικανότητας” με βάση την απόδοση και την επιτυχία τους σε προηγούμενες θέσεις εργασίας. Φτάνουν σε αυτό το σημείο ανικανότητας, δεδομένου ότι οι δεξιότητες και οι γνωστικές ικανότητες σε μια εργασιακή θέση δεν μεταφέρονται απαραίτητα σε άλλη». Ο CEO της Satori θεωρεί ότι σήμερα υπάρχει μια τάση σε οργανισμούς που στρέφουν την προσοχή τους στη Διοίκηση Επιδόσεων και στους εργαζόμενους ως άτομα, η οποία δίνει τη δυνατότητα διαχείρισης της απόδοσής τους και των κινήτρων τους, ενώ παράλληλα η εταιρεία παρέχει υποστήριξη, καθοδήγηση και τα εργαλεία που απαιτούνται για την επιτυχία. «Επικεντρώνονται λοιπόν στην αποτελεσματική υποστήριξη των εργαζομένων» επισημαίνει χαρακτηριστικά. Η διενέργεια του performance management ετησίως φαίνεται ολοένα και περισσότερο πως δεν αποτελεί την πιο αποδοτική προσέγγιση, τόσο σε ό,τι αφορά στην επίτευξη υψηλών αποδόσεων από την πλευρά των εργαζομένων, όσο και την επίτευξη των στρατηγικών εταιρικών στόχων, αναπόσπαστο κομμάτι των οποίων είναι οι άνθρωποι, εκτιμά από την πλευρά της η Χρυσούλα Διακάτου. «Ειδικά σε μία εποχή που μόνη βεβαιότητα τείνει να γίνει το απρόοπτο και οι αλλαγές που βιώνουμε καθημερινά σε πολλαπλά επίπεδα είναι καταιγιστικές, χρειάζεται επαναπροσανατολισμός των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων προς μια βιώσιμη, καινοτόμο και ψηφιακά επιταχυνόμενη οικονομία, στην οποία ο άνθρωπος παραμένει στο επίκεντρο» αναφέρει.

PERFORMANCE MANAGEMENT ΚΑΙ EMPLOYEE EXPERIENCE Σύμφωνα με τον Tony Stockdale, το performance management αφορά περισσότερο τις προσδοκίες, την ευθυγράμμιση και στη συνέχεια, τους στόχους που παρακολουθούν καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους. «Ενθαρρύνοντας τους ανθρώπους να προβληματιστούν σχετικά με το πώς αισθάνονται για τη δουλειά τους, τους κάνουμε πιο ενήμερους για τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες που αντιμετωπίζουν. Εάν στη συνέχεια το συνδέσουμε άμεσα με τη διαχείριση των επιδόσεων, ζητώντας από τους εργαζόμενους να συζητήσουν αυτά τα πράγματα με τους διευθυντές τους (ένα προς ένα), δημιουργούμε ένα περιβάλλον σχεδιασμένο για να βοηθά τους ανθρώπους να αναπτύσσονται και να ευδοκιμούν. Το engagement τροφοδοτεί τη διαχείριση της απόδοσης, η οποία με τη σειρά της τροφοδοτεί την παραγωγικότητα στο χώρο εργασίας». Ο CEO της Satori πιστεύει ότι το performance management και η «εμπειρία» των εργαζομένων θα πρέπει επίσης να περιλαμβάνουν το «employee listening». «Τα σχόλια των εργαζομένων είναι το πρώτο βήμα που απαιτείται για την δημιουργία ενός περιβάλλοντος που είναι inclusive & engaged. Το engagement περιλαμβάνει inclusivity και inclusivity εξ ορισμού σημαίνει ότι έχει ακουστεί το άτομο ή η ομάδα. Για να γίνει αυτό με επιτυχία, πρέπει να διαχωρίσουμε την αναλογία σήματος προς θόρυβο ως τη μεγαλύτερη πρόκληση στη στρατηγική ακρόασης. Συχνά οι ανώτερες διευθυντικές ομάδες έχουν μια ασαφή άποψη για την αντίληψη των υπαλλήλων τους και vice versa» τονίζει χαρακτηριστικά. Για την Χρ. Διακάτου, η μέθοδος της συχνής ανατροφοδότησης (feedback) είναι μία προσέγγιση που αναδεικνύεται στην

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

37

SPE C I A L R E PORT: M A NAGI NG E M PL OY E E PE R FOR M A NC E

CASE STUDY ΟΛΙΣΤΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗΣ Η διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων ήταν και θα συνεχίσει να είναι το μεγαλύτερο στοίχημα των οργανισμών και των εταιρειών, καθώς εκεί βασίζεται Μαρία Βαθυλάκη η επιτυχία τους και τα HR Manager Greece, αποτελέσματα τους. Η Parfums Christian καινοτομία, οι υπηρεσίες Dior Hellas S.A και τα υψηλού επιπέδου προϊόντα, τα συστήματα, η εύρυθμη διαχείριση και η διοίκηση ευδοκιμούν μέσα από την απόδοση των εργαζομένων. Για εμάς, στην Parfums Christian Dior, η διαχείριση της απόδοσης είναι μία ολιστική διαδικασία ανάπτυξης και αναγνώρισης της προσπάθειας, των ταλέντων αλλά και των επιχειρηματικών ευκαιριών. Με ένα ολοκληρωμένο σύστημα που εστιάζει στην προσωπική και στην επαγγελματική ανάπτυξη και αναγνώριση, ο κάθε εργαζόμενος έχει τον χώρο και την ευκαιρία να θέσει στόχους, να κάνει την αυτό - αξιολόγησή του, να εισπράξει εποικοδομητικό feedback, αλλά και να σχεδιάσει το μέλλον του μέσα από στοχευμένα εκπαιδευτικά προγράμματα και ευκαιρίες καριέρας. Έχοντας ορίσει κριτήρια

απόδοσης και έχοντας επικοινωνήσει ανοιχτά το αξιακό πλαίσιο του ομίλου, ατομικοί επαγγελματικοί στόχοι και επιχειρηματικό πλάνο λειτουργούν σε αρμονία που διασφαλίζουν τα υψηλά αποτελέσματα. Η εργασία εξ’ αποστάσεως που ήρθε για να μείνει, κάθε άλλο από εμπόδιο δεν φάνηκε να είναι αναφορικά με την μέτρηση της απόδοσης, καθώς το ίδιο το περιβάλλον μας κάλεσε να βρούμε λύσεις και προσεγγίσεις. Επικοινωνώντας καθημερινά και έχοντας θέσει συστηματικές ρουτίνες που εξασφάλιζαν την παρακολούθηση των αποτελεσμάτων, καμία ιδέα δεν πήγαινε χαμένη και το αποτέλεσμα ήταν εμφανές. Η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα που επέδειξαν οι ομάδες, όπως και τα αποτελέσματα, αποτυπώθηκαν στις digital αξιολογήσεις. Νέες θέσεις, διευρυμένοι ρόλοι και αναπροσαρμογές ήταν μόνο κάποιες από τις πρώτες ενέργειες που υλοποιήθηκαν άμεσα. Συλλέγοντας όλες τις πληροφορίες σχεδιάσαμε άμεσα ένα ενισχυμένο πλάνο ανάπτυξης με εκπαιδευτικά προγράμματα και εργαλεία, που θα υποστηρίξουν περαιτέρω τις ομάδες για να ανταποκριθούν στις νέες προκλήσεις. Ως επόμενο βήμα, η διαδικασία των Mιd Year Review

Η διαχείριση της απόδοσης θα είναι το κλειδί για την αναδιάρθρωση των εταιρειών, την πρόσληψη και διατήρηση υπαλλήλων, τη διαχείριση και βελτιστοποίηση κόστους και την ανάπτυξη της μάθησης και της κατάρτισης εφαρμογή ως ο πιο σημαντικός μοχλός βελτίωσης και αύξησης της απόδοσης των ανθρώπων ενός οργανισμού. Όπως λέει, μέσω της προσέγγισης των συστηματικών συζητήσεων ανατροφοδότησης, οι οποίες συνήθως διενεργούνται στις εταιρείες που την εφαρμόζουν κάθε 3 μήνες, μεταξύ πολλών άλλων πλεονεκτημάτων, οικοδομείται μεγαλύτερη εμπιστοσύνη μεταξύ των managers και των εργαζόμενων, ενώ αποσαφηνίζονται με πρόσφατα παραδείγματα οι προσδοκίες και οι στόχοι. Και συνεχίζει: «Οι συνθήκες επανεκτιμούνται και τα δεδομένα αναπροσαρ-

38

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

υλοποιήθηκε εξ’ αποστάσεως δίνοντας την ευκαιρία σε όλους να επαναξιολογήσουν στόχους και προτεραιότητες. Διαδικτυακά career meetings υλοποιήθηκαν, όπως αρχικά είχαν προγραμματιστεί, καθώς ένα digital breakfast ή lunch δεν θα μπορούσε να γίνει ποτέ πιο εποικοδομητικό. Ακόμα και για τις ομάδες εργαζομένων στο κλάδο των πωλήσεων, που δεν μπορούσαν να εξασκήσουν τα καθήκοντά τους στα φυσικά σημεία με τον τρόπο που μέχρι σήμερα ήξεραν καλά, είδαμε την απόδοσή τους και την αγάπη τους για τον οίκο … αλλιώς! Συμμετείχαν ενεργά στα εκπαιδευτικά προγράμματα και στα brain storming meetings, επικοινώνησαν διαδικτυακά με τους καταναλωτές και λειτούργησαν αποδοτικά και με ασφάλεια στο click away μοντέλο αγοράς. Τα αποτελέσματα των ενεργειών τους ήταν εμφανή στην επίτευξη των μηνιαίων στόχων και αποτυπώθηκαν ξεκάθαρα στα εσωτερικά μας συστήματα. Η τακτική και ανοιχτή επικοινωνία μπορεί να διασφαλίσει ότι οι ξεκάθαροι στόχοι θα οδηγήσουν σε ξεκάθαρα αποτελέσματα απόδοσης, ακόμα και εξ΄ αποστάσεως και η απόδοση αυτή αποτυπώνεται και αναγνωρίζεται.

μόζονται σε σύντομους χρόνους, γεγονός που επιτρέπει έγκαιρες διορθωτικές ενέργειες. Επιπλέον, με αυτό τον τρόπο ενισχύεται η ανάπτυξη και η εξέλιξη των εργαζομένων και κατά συνέπεια το employee experience & engagement». Για την Χρ. Διακάτου είναι πολύ σημαντικό οι εργαζόμενοι να καταλάβουν ότι η εργασία τους συμβάλλει στους στόχους και τις προτεραιότητες της εταιρείας. Εστιάζοντας στο κομμάτι της ανατροφοδότησης, η ίδια επισημαίνει ότι οι συζητήσεις αυτές θα πρέπει να διενεργούνται συστηματικά, «με το βλέμμα στο μέλλον και γνώμονα την πρόοδο, να εστιάζουν μέσω ουσιαστικής ανατροφοδότησης στην παρακίνηση των εργαζομένων να αναπτυχθούν και να προοδεύσουν, να κατακτήσουν γνώση και να αναπτύξουν νέες δεξιότητες. Μέσα από αυτή τη διαδικασία θα πρέπει να βοηθήσουμε τους εργαζόμενους να συζητήσουν, να παρακολουθήσουν, να κατακτήσουν τους στόχους τους και βέβαια να γιορτάσουν την προσωπική και επαγγελματική τους ανάπτυξη». Τέλος, αναφερόμενος στα σύγχρονα εργαλεία του performance management, ο Tony Stockdale τονίζει ότι η διαχείριση απόδοσης υποστηρίζεται πλέον συχνότερα μέσω διαφόρων προγραμμάτων executive coaching. «Όπως οι αθλητικές ομάδες, οι οργανισμοί θα πρέπει να επιδιώκουν με συνέπεια να βοηθούν τους εργαζόμενους να αποδίδουν καλύτερα, όχι για ένα παιχνίδι, αλλά για ολόκληρη τη σεζόν» καταλήγει.

EVENTS

Επετειακό, υβριδικό κ

40

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

HR in action 10

και επίκαιρο

Η διαφορετικότητα, η εταιρική κουλτούρα, το wellbeing, το learning και οι Covid-19 πρακτικές ήταν ορισμένα από τα βασικά θέματα συζήτησης στο επετειακό HR in Action 10, το οποίο διεξήχθη υβριδικά, δίνοντας μια αίσθηση επιστροφής στην κανονικότητα. Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

Μ

ε επιτυχία ολοκληρώθηκε, την Πέμπτη 8 Ιουλίου, η 10η συνεχόμενη χρονιά του HR in Action, του πλέον πλούσιου σε περιεχόμενο HR συνεδρίου. Περισσότερα από 40 στελέχη του κλάδου της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού παρουσίασαν, μέσα σε 8 λεπτά, υποδειγματικές στρατηγικές, καινοτόμες ιδέες και αποτελεσματικές πολιτικές με άμεσα οφέλη για την εταιρεία, αλλά με τον άνθρωπο να βρίσκεται πάντα στο επίκεντρο. Η υβριδική μορφή του συνεδρίου έδωσε μια αίσθηση επιστροφής στην κανονικότητα που γνωρίζαμε, καθώς στον Πολυχώρο Εκδηλώσεων Δαΐς βρέθηκε αριθμός ομιλητών και συμμετεχόντων, τηρώντας όλα τα μέτρα ασφαλείας. Διάδραση υπήρξε και στο ψηφιακό περιβάλλον του συνεδρίου με τους ομιλητές να απαντούν στα ερωτήματα όσων παρακολουθούσαν. Οι εργασίες του συνεδρίου ξεκίνησαν με τον Γρηγόρη Γραμμένο, Conference Producer, Boussias, να καλωσορίζει το ψηφιακό και το δια ζώσης κοινό, καθώς και να εξηγεί το πώς λειτουργεί η σχετική πλατφόρμα και οι διαδικασίες του συνεδρίου.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

41

EVENTS

ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΤΙΣ KEY POSITIONS Ο Νίκος Κίτσιος, Human Re-sources Manager, ALPLA Group, αφού παρέθεσε ορισμένα στοιχεία για την εταιρεία, εξήγησε ότι βρίσκονται σε διαδικασία χάραξης στρατηγικής της επόμενης πενταετίας, αναλύοντας τις key positions, οι οποίες σχετίζονται με τη στρατηγική, το risk management και το talent development. Αναφορικά με τα κριτήρια (KPIs), σύμφωνα με τα οποία μια θέση εργασίας χαρακτηρίζεται ως key position, ο Ν. Κίτσιος έκανε λόγο για το ποσοστό που μπορεί μια θέση εργασίας να επηρεάσει τους στρατηγικούς στόχους, το πόσο βασική είναι για την καθημερινή λειτουργία, τη δυσκολία εύρεσης αντικαταστάτη και το πόσο άμεσα αποδοτικός θα είναι ο νέος εργαζόμενος. Τέλος, παρουσίασε το step by step process που ακολουθείται.

- On Stag

e

CUSTOMIZATION ΚΑΙ Η ΕΠΟΜΕΝΗ ΜΕΡΑ O Παναγιώτης Εμμανουηλίδης, Global HR Head (HR BP) Technology Management (R&D), Corporate HR, SABIC (ARAMCO Group), παρουσίασε τις 5 προτεραιότητες των HR ηγετών για το 2021 και τόνισε ότι απαιτείται, πλέον, μεγάλος βαθμός customization σε όλες τις διαδικασίες, συμπεριλαμβανομένων του talent management, των benefits, του learning, του workforce planning και του competence. Αφού επισήμανε ότι υπήρξε αποτελεσματική αντιμετώπιση της πανδημίας, εξήγησε ότι το ερώτημα είναι τι θα γίνει την επόμενη μέρα σε ό,τι αφορά στην τεχνολογία, στο agile και στο μέλλον της εργασίας, ενώ ο προβληματισμός οφείλει να υπάρχει και για τα future capabilities, το work-life balance και τη μελλοντική ηγεσία, αλλά και για τον εργασιακό χώρο και την εργασιακή κουλτούρα.

- On Stag

e

ΕΠΑΝΕΚΚΙΝΗΣΗ ΜΕ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΗ ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ Η Μαίρη Ασλανίδη, Manager HR Greece, Hemmersbach Hellas, αρχικά πρόβαλε ένα βίντεο γνωριμίας με την εταιρεία και τις δραστηριότητές της και ανέλυσε την αποστολή της Hemmersbach, η οποία περιλαμβάνει πέντε πυλώνες. Αφού τόνισε ότι η χώρα μας διαθέτει εξαιρετικό ταλέντο, σημείωσε ότι η Hemmersbach Hellas αυτοπροσδιορίζεται ως εταιρεία κοινωνικής υπευθυνότητας και πως στοχεύει σε συνεργασίες μόνο με «πράσινους» προμηθευτές. Στη συνέχεια, υπογράμμισε ότι η πανδημία δεν είναι ακόμα πίσω μας και πως, παρότι όλοι θα είναι προετοιμασμένοι για την επιστροφή του ανθρώπινου δυναμικού στα γραφεία, αυτό που απαιτείται είναι μια ουσιαστική επανεκκίνηση με περισσότερη ενσυναίσθηση από ποτέ, αλλά και να δημιουργηθεί μια νέα εταιρική γενιά καλών ακροατών.

- On Stag

e

ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΤΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ O Βασίλης Χουλιάρας, Human Resources Senior Manager Eastern Europe, Barilla, εξήγησε ότι προσεγγίζουν το wellbeing με έναν ολιστικό τρόπο, εστιάζοντας και στους 5 πυλώνες του, αλλά και ενισχύοντας την επικοινωνία σε formal και informal επίπεδο. Έπειτα, ανέφερε διάφορες wellbeing δράσεις και πρωτοβουλίες, ενώ δεν παρέλειψε να κάνει λόγο

42

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

για τις προκλήσεις της πανδημίας, αναλύοντας τον τρόπο με τον οποίο υλοποίησαν το πρόγραμμα SMILE. Καταληκτικά, ο ομιλητής τόνισε ότι το νέο εργασιακό περιβάλλον πρέπει να είναι πιο ανοιχτό, πιο diverse, να ενισχύει τη συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων και να υπερβαίνει όλα τα silo μεταξύ των τμημάτων, αλλά και ανάμεσα στα ιεραρχικά επίπεδα, με τις νέες τεχνολογίες να εξυπηρετούν την καλύτερη επικοινωνία.

ΔΙΝΟΝΤΑΣ ΦΩΝΗ ΣΤΟΥΣ ΝΕΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ Η Αλεξάνδρα Βέτσικα, Human Resources Manager, Chiesi Hellas, ξεκίνησε προβάλλοντας ένα βίντεο με τις αξίες της εταιρείας και μίλησε για το πρόγραμμα JOY, το οποίο στοχεύει να δώσει φωνή στις ιδέες των νέων εργαζομένων. Αφού ανέλυσε τα κριτήρια επιλογής που απαιτούνται για τη συμμετοχή στο πρόγραμμα, παρουσίασε τον τρόπο και την diverse ομάδα που υποστηρίζει το πρόγραμμα και έδωσε τον λόγο στην Ιωάννα Αποστολάκου από το τμήμα Sales, η οποία περιέγραψε το «ταξίδι» της συμμετοχής της στην εν λόγω ομάδα. Η Ι. Αποστολάκου έκλεισε υπογραμμίζοντας τα βασικά οφέλη που αποκόμισε από το JOY και εξήρε τη σημασία ύπαρξης ενός τέτοιου προγράμματος σε κάθε εταιρεία.

- On Stag

e

ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΣΥΜΒΟΛΑΙΟ ΚΑΙ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΙ STAKEHOLDERS Η Ελένη Δρακοπούλου, Human Resources Director, Αθηναϊκή Ζυθοποΐα, αναφέρθηκε στο κοινωνικό συμβόλαιο που θέλουν να υπάρχει στο DNA της εταιρείας. Αφού τόνισε ότι το employer of choice σχετίζεται και με το εσωτερικό της εταιρείας, εξήγησε ότι το κοινωνικό συμβόλαιο αφορά όλους τους stakeholders, εσωτερικούς και εξωτερικούς. Εστιάζοντας στο δεύτερο κομμάτι, περιέγραψε τον τρόπο σχεδίασης του εν λόγω project, ο οποίος περιλάμβανε και μια συνεργασία για τη διενέργεια audits. Όπως σημείωσε, σκοπός δεν ήταν ο έλεγχος, αλλά η προσφορά καλύτερων συνθηκών εργασίας. Η Ε. Δρακοπούλου κατέληξε υπογραμμίζοντας πως το κίνητρο είναι κάθε μέρα να γίνεται ένας άνθρωπος καλύτερος.

ΑΛΛΑΓΗ ΝΟΟΤΡΟΠΙΑΣ ΜΕ ΣΤΟΧΟ ΤΗΝ ΕΥΕΞΙΑ O Ανδρέας Βούρος, Γενικός Διευθυντής, Thrive Global Greece, υπογράμμισε ότι είναι κρίμα να χαθεί η ευκαιρία που παρουσίασε η πρόσφατη υγειονομική κρίση. Αναλύοντας τα σημεία που ανέδειξε η πανδημία, εξήγησε ότι προτεραιότητα δόθηκε στη μέριμνα για την ευεξία των εργαζομένων, με την μεγαλύτερη πρόκληση να βρίσκεται στην ψυχική υγεία των ανθρώπων. Στη συνέχεια, ο Α. Βούρος σημείωσε ότι οι εταιρείες δεν πρέπει να περιορίζονται σε αποσπασματικές δράσεις. Αντιθέτως, απαιτείται μια αλλαγή νοοτροπίας, με την αρχή να γίνεται από τα υψηλότερα επίπεδα διοίκησης. Κλείνοντας, υποστήριξε ότι οι επικεφαλής των εταιρειών οφείλουν να μπουν στο «μάτι του κυκλώνα», διατηρώντας την ψυχραιμία και την εσωτερική τους ηρεμία για να τα καταφέρουν.

ΤΟ «ΚΛΕΙΔΙ» ΒΡΙΣΚΕΤΑΙ ΣΤΟ EQUITY

H ΕΠΟΧΗ ΤΟΥ REMOTE LEARNING

Ο Γιώργος Παρτσακουλάκης, Director People & Culture -EU South East Cluster, Philip Morris International, ξεκίνησε σημειώνοντας ότι τα τελευταία χρόνια το D&I βρίσκεται ψηλά στην ατζέντα των εταιρειών και στην Ελλάδα, αλλά τόνισε ότι η πρόοδος είναι αρκετά αργή. Αξιοποιώντας το παράδειγμα του πίθου των Δαναΐδων, υποστήριξε ότι πρέπει να βρεθεί το συστατικό που θα καταστήσει το D&I πραγματικότητα, το οποίο είναι το Equity. Τέλος, αναφέρθηκε στο Equal Salary Certification που διαθέτει η εταιρεία και τη θεσμική οντότητα του Ethics & Compliance, τα οποία οδήγησαν στην ένταξη του D&I στη μακρόχρονη στρατηγική βιώσιμης ανάπτυξης και στους στόχους της διοίκησης, αλλά και σε άλλες δράσεις προς την κατεύθυνση της ισότητας.

O Τάκης Μόρφης, Managing Partner, Dynargie Greece, μίλησε για το πώς εξελίχθηκε η μάθηση την εποχή της πανδημίας, με την αναγκαστική στροφή στην τηλεργασία. Αρχικά, αναφέρθηκε στις προκλήσεις του remote learning, οι οποίες σχετίζονται με τον λιγότερο χρόνο και χώρο, αλλά και το μικρότερο παράθυρο προσοχής και το χαμηλό social learning. Η λύση έρχεται με τη δημιουργία ενός μαθησιακού ταξιδιού και ενός χώρου που θα προσφέρει ανά πάσα στιγμή εύκολη πρόσβαση στη γνώση. Επίσης, ο Τ. Μόρφης εξήγησε και τη χρησιμότητα του gamification για το μεγαλύτερο engagement των ατόμων, παραθέτοντας ορισμένα παραδείγματα εφαρμογής, ενώ έκλεισε τονίζοντας ότι απαιτείται και ένα brand identity.

- On Stag

e ΑΙΣΙΟΔΟΞΙΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΕΣ ΙΔΕΕΣ

H Νίκη Σμυρνή, Founder, TravelgemsMindfulgems, αφού πρόβαλε ένα βίντεο που περιγράφει τις υπηρεσίες που προσφέρονται, εξήγησε ότι οι εταιρείες χρειάζεται να εντάξουν την αισιοδοξία στις πρακτικές τους και ότι αναζητούν καινοτόμες ιδέες για να αλλάξουν την κουλτούρα τους, με γνώμονα την προστασία της υγείας των εργαζομένων και των πελατών. Παραθέτοντας ορισμένα στοιχεία που δείχνουν το πώς επηρεάζεται η παραγωγικότητα των εργαζομένων όταν αυτοί δεν αθλούνται ή δεν τρέφονται σωστά, μίλησε για τους τρεις πυλώνες αλλά και τους τομείς εξειδίκευσης που διαθέτουν. Τέλος, έκανε λόγο για τη νέα πλατφόρμα που λανσαρίστηκε, παρουσιάζοντας τις δυνατότητές της.

ΟΙ ΝΟΜΑΔΕΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ Ο Τάσος Τσουμάνης, People Head, Plaisio, με αφορμή μια φράση του Kevin J. Cottam, τόνισε τη σημασία της εξέλιξης και της προσαρμογής στα νέα δεδομένα και, αφού έδωσε τον ορισμό της λέξης nomad, σημείωσε ότι ο Plaisionomad είναι αυτός που θέλει και μπορεί να κινείται από το ένα unit στο άλλο. Στη συνέχεια, ανέλυσε τα κοινά χαρακτηριστικά των Plaisiopeople και εξήγησε ότι η μετακίνηση σε νέους ρόλους ευνοείται από agile διαδικασίες. Σύμφωνα με τον ίδιο, ο στόχος του HR είναι να αποτελεί την πυξίδα σε αυτό το «ταξίδι», με την προσέλκυση πολλών διαφορετικών εκπαιδευτικών background. Τέλος, ο Τ. Τσουμάνης εξήρε τη σημασία που έχουν η αξιολόγηση και η εκπαίδευση.

ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΜΑΘΗΣΗΣ ΜΕ ΣΤΟΧΟ ΤΟ «ΑΥΡΙΟ» Η Σταυρούλα Παπαδοπούλου, Head of Learning, Eurobank, τόνισε ότι στο πλαίσιο του διαρκούς μετασχηματισμού, το upskilling θα πρέπει να αποτελεί στρατηγική προτεραιότητα, αναλύοντας τα βασικά συστατικά της κουλτούρας μάθησης που επικρατεί. Αφού σημείωσε ότι είναι απαραίτητη η εμπλοκή των managers στη διαδικασία μάθησης, ανέφερε ότι η εταιρεία έχει αρχίσει να υλοποιεί gamification και πειραματίζεται με το collaborative learning. Στη συνέχεια, η Σ. Παπαδοπούλου παρέθεσε τρία παραδείγματα από τις πρωτοβουλίες που υλοποιεί η εταιρεία σε ό,τι αφορά την μάθηση και έκανε λόγο για το digital accelerator, ένα πρόγραμμα της εταιρείας για το «αύριο», και το remote work bootcamp, ενώ έκλεισε αναφερόμενη στις παρούσες εταιρικές προκλήσεις..

DIGITAL LEARNING JOURNEY O Νίκος Χατζηνικολάου, Head of Learning and Development, Lidl Hellas, κάνοντας μια ιστορική αναδρομή στο ταξίδι μάθησης που ακολουθεί η εταιρεία, σημείωσε ότι η πανδημία ήρθε σε μια στιγμή που ετοιμαζόταν ένα νέο πρόγραμμα για τους ηγέτες με τρεις άξονες. Ο πρώτος αφορά στο self reflection, ο δεύτερος την ενίσχυση της ομαδικότητας και ο τρίτος τη διασφάλιση των αποτελεσμάτων και της βιωσιμότητας της επιχείρησης. Εν συνεχεία, ο ομιλητής παρουσίασε τους στόχους του Digital Learning Journey και περιέγραψε όλη τη διαδικασία και τα βήματα που ακολουθήθηκαν σε συνεργασία με τον εξωτερικό συνεργάτη. Τέλος, μοιράστηκε την εμπειρία του ως συμμετέχων στο πρόγραμμα και τα οφέλη που προέκυψαν για την ίδια την εταιρεία.

Η ΕΞΑΤΟΜΙΚΕΥΣΗ ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ H Μαρία Κούκου, People Development & Services Manager, WIND, υπογράμμισε ότι η ψηφιακή εποχή επιτάσσει ο άνθρωπος να βρίσκεται στο επίκεντρο του σχεδιασμού της εκπαίδευσης, με το personalization να βοηθά στη διατήρηση των γνώσεων, στην ενίσχυση της δέσμευσης και στην καλύτερη προετοιμασία για τις προκλήσεις που έρχονται. Έπειτα, η Μ. Κούκου εξήγησε ότι στην εταιρεία ο ψηφιακός μετασχηματισμός στην ουσία είναι συνώνυμος με τον μετασχηματισμό της γνώσης και των τεχνικών δεξιοτήτων, γεγονός που επιτυγχάνεται μέσα από τα εξατομικευμένα μονοπάτια γνώσης, τη δυνατότητα για learning on the go και διαφορετικούς τρόπους εκπαίδευσης, την ανάπτυξη εκπαιδευτικών πρωτοβουλιών εκ των έσω και το social learning.

- On Stag

e

ΑΠΟ ΤΟ STORYTELLING ΣΤΟ STORY LIVING Ο Γιώργος Καπούλας, Managing Partner, be in – Experiential People Development, αφού περιέγραψε το πώς δημιουργήθηκε η be in, μέσα από προσωπικές του εμπειρίες, εξήγησε ότι το μεγαλύτερο πρόβλημα έγκειται στην ερώτηση «μετά την εκπαίδευση τι;», αναρωτώμενος την αποτελεσματικότητα του storytelling. Ο ίδιος τόνισε ότι απαιτείται το «walk the talk», προκρίνοντας τη λύση του story living και μίλησε για τη συνεργασία τους με την Τέρνα Ενεργειακή.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

43

EVENTS

ΕΝΙΑΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΟΥ ΤΑΛΕΝΤΟΥ H Εμμανουέλα Γεωργιτσοπούλου, Country HR Business Partner Greece & Cyprus | South Europe MCO Talent Acquisition Lead, Sanofi, αφού παρουσίασε το προφίλ της εταιρείας στην Ελλάδα, αναφέρθηκε στην ανάπτυξη των ταλέντων της εταιρείας, η οποία επιτυγχάνεται μέσα από τις καμπάνιες EVP αλλά και από την εμπλοκή του ίδιου του εργαζομένου στην ανάπτυξη της καριέρας του. Καθώς η ομάδα HR αφορά 14 χώρες, έχει δομηθεί μια ενιαία στρατηγική για τη διαχείριση του ταλέντου, η οποία στηρίζεται σε τρεις άξονες, που σχετίζονται με το γιατί, το πώς και το τι. Τέλος, η Ε. Γεωργιτσοπούλου παρέθεσε ορισμένα στοιχεία για το 2020 σε σχέση με τη διαχείριση του ταλέντου.

- On Stag

e ΝΕΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΓΙΑ BENEFITS

Η Μαρία Βερούχη, Marketing & CX Director, Edenred Greece, επισήμανε τον επετειακό χαρακτήρα της χρονιάς τόσο για το συνέδριο όσο και για την εταιρεία και παρέθεσε ορισμένα στοιχεία από έρευνα του 2019 σε σχέση με τις παροχές που προσέφεραν οι επιχειρήσεις στους εργαζόμενους. Αφού σημείωσε τις διαφορές που παρατηρήθηκαν σε σχέση με το ποιες παροχές ήθελαν οι εργαζόμενοι, η Μ. Βερούχη εξήγησε ότι λόγω της πανδημίας επιταχύνθηκε ο ψηφιακός μετασχηματισμός, οι mobile πληρωμές και η υιοθέτηση της τηλεργασίας, με αποτέλεσμα να εμφανιστούν νέες ανάγκες για benefits. Έτσι, η ομιλήτρια παρουσίασε την νέα κάρτα MyBenefits, η οποία διανέμεται μία φορά και μπορεί να διαμορφώνεται με βάση τις ανάγκες των ανθρώπων της εταιρείας.

TO D&I ΣΤΟ ΠΡΟΣΚΗΝΙΟ Οι Βιργινία Αγοράκη, HR BP & HR Ops Manager και Νάντια Καρμίρη, HR BP & Total Rewards Manager, Bayer, αναφέρθηκαν στα initiatives της εταιρείας για το D&I, το οποίο αποτελεί έναν από τους μεγάλους στρατηγικούς στόχους της. Αρχικά, η Β. Αγοράκη εξήγησε τον ορισμό του Diversity, ενώ η Ν. Καρμίρη παρέθεσε τον ορισμό του Inclusion. Εν συνεχεία, η κα. Αγοράκη πρόβαλε ένα βίντεο σε σχέση με τις ασυνείδητες προκαταλήψεις, ενώ η κα. Καρμίρη περιέγραψε τις δράσεις της εταιρείας παγκοσμίως. Τέλος, η Β. Αγοράκη μίλησε για την ενισχυμένη πολιτική οικογενειακών παροχών στην Ελλάδα και η Ν. Καρμίρη για τις εκπαιδεύσεις στους εργαζομένους, που αξιοποιούν το Global Bayer Academy.

ΝΕΟ ΓΡΑΦΕΙΟ ΕΝ ΜΕΣΩ ΠΑΝΔΗΜΙΑΣ Η Ελένη Τσιτεμίδου, HR Manager, GUIDEPOINT, ξεκίνησε παρουσιάζοντας το προφίλ της εταιρείας και σημείωσε ότι, παρά την πανδημία, η εταιρεία ακολούθησε το επενδυτικό της πλάνο, το οποίο περιλάμβανε το άνοιγμα του γραφείο στην Αθήνα. Στη συνέχεια, η Ε. Τσιτεμίδου αναφέρθηκε στις προκλήσεις που προέκυψαν από την πανδημία και στα μέτρα που λήφθησαν για την προστασία των ανθρώπων της, ενώ τόνισε την αξιοποίηση ψηφιακών

44

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

εργαλείων στη διαδικασία του recruitment, αλλά και της εκπαίδευσης. Κλείνοντας, η ομιλήτρια υπογράμμισε ότι μέσα σε έναν χρόνο λειτουργίας η εταιρεία συνέχισε να αναπτύσσεται, με το γραφείο της Αθήνας να συμβάλει σημαντικά στο global growth της εταιρείας.

ΚΕΝΟ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΣΣΟΜΕΝΟ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ Η Κατερίνα Βουρλογιάννη, Talent Development Director, LHH, ανέφερε ότι ο κόσμος της εργασίας έχει πλέον αλλάξει και πως δημιουργούνται νέες προκλήσεις για τους ηγέτες. Αφού σημείωσε ότι οι άνθρωποι, πλέον, αλλάζουν συχνότερα θέσεις, υπογράμμισε ότι το «κλειδί» βρίσκεται στο αναπτυσσόμενο ανθρώπινο δυναμικό, καθώς οι δεξιότητες εξελίσσονται συνεχώς και οι ανάγκες των εργοδοτών και οι δεξιότητες των εργαζομένων δεν είναι ευθυγραμμισμένες. Έπειτα, η Κ. Βουρλογιάννη υποστήριξε ότι οι εταιρείες οφείλουν να προετοιμάσουν τους εργαζόμενους στο να μπορούν να μαθαίνουν και να εφαρμόζουν νέες δεξιότητες, να αγκαλιάζουν νέες νοοτροπίες και να δημιουργούν μια νέα κουλτούρα. Το μυστικό βρίσκεται στο Reskilling, το Upskilling και το Redeployment.

- On Stag

e

ΗΓΕΣΙΑΣ

ΤΟ MINDFULNESS ΜΟΝΤΕΛΟ

Η Μυρτώ Λεγάκη, Founder, One Breath Mindfulness Center, ξεκίνησε με μία άσκηση, προσκαλώντας το κοινό να «κάνει μια παύση» και στη συνέχεια τόνισε ότι οι οργανισμοί μπορούν να εστιάσουν σε δύο πυλώνες. Ο πρώτος είναι η δημιουργία ενός mindful leadership μοντέλου ηγεσίας, το οποίο σχετίζεται με το να «είμαι παρών» και να «βγαίνω από τον αυτόματο πιλότο», ενώ ο δεύτερος αφορά στο wellbeing, καθώς ένας οργανισμός που ακολουθεί ένα mindfulness μοντέλο δεν μπορεί να μην νοιάζεται για τους ανθρώπους του. Τέλος, η Μ. Λεγάκη εξήγησε την μεθοδολογία που ακολουθείται, αλλά και τα οφέλη που απορρέουν από αυτήν, ενώ κατέληξε ότι τα πάντα ξεκινούν από εμάς.

JOB FIT SIMULATORS ΕΝ ΚΑΙΡΩ ΠΑΝΔΗΜΙΑΣ H Δήμητρα Μασαούτη, People Strategy & Experience Director, MYTILINEOS, μοιράστηκε την εμπειρία τους σε σχέση με την επιλογή των ανθρώπων κατά τη διαδικασία της πρόσληψης. Αφού παρουσίασε το προφίλ της εταιρείας, τόνισε ότι η πανδημία δεν επηρέασε την ανάπτυξή της, εξού και χρειάστηκε οι συνεντεύξεις να γίνουν remote, να δοθεί έμφαση στην αξιολόγηση των δεξιοτήτων και του cultural fit, αλλά και να υπάρξει ομοφωνία στην επιλογή. Εν συνεχεία, περιέγραψε τη λειτουργία των προσομοιωτών εργασίας της εταιρείας και την εμπειρία των υποψηφίων και των hiring managers, ενώ σημείωσε και τα οφέλη που προκύπτουν. Τέλος, η Δ. Μασαούτη τόνισε ότι η απήχηση των job fit simulators ήταν τόσο μεγάλη που χρησιμοποιούνται και στη διαδικασία των εσωτερικών προσλήψεων.

Η ΔΑΔ ΚΥΡΙΟΣ ΠΥΛΩΝΑΣ ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ Η Ιλιάνα Κεχαγιόγλου, HR Director, AFFIDEA Greece, τόνισε ότι παρά τις αρνητικές της συνέπειες, η πανδημία συνέβαλε θετικά στην

επιτάχυνση και στο χτίσιμο μιας ισχυρής εταιρικής κουλτούρας. Αρχικά, η ομιλήτρια ανέλυσε το business πρόβλημα που ανέκυψε λόγω του κορωνοϊού, αλλά και τα εννιά σημεία που περιλάμβανε η στρατηγική της εταιρείας για να το αντιμετωπίσει. Στη συνέχεια, η Ι. Κεχαγιόγλου υπογράμμισε ότι ο κύριος πυλώνας της αλλαγής ήταν η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, η οποία είχε τον ρόλο του ισσοροπιστή – συντονιστή στην αλλαγή της κουλτούρας του οργανισμού, αναφέροντας ενδεικτικές ενέργειες που υλοποιήθηκαν. Τέλος, εξήγησε ότι οι παραπάνω ενέργειες αντικατοπτρίζονται στις αξίες και το όνομα της εταιρείας.

ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ HR ANALYTICS Η Νατάσα Σπύρου, Group HR Director, FOURLIS Holdings, επισήμανε ότι μέσα στις κρίσεις υπάρχουν πάντα ευκαιρίες για δημιουργία και παρέθεσε ορισμένες πληροφορίες για τον όμιλο. Εξηγώντας την αποστολή τους ως τμήμα HR, τόνισε ότι πρέπει να δημιουργηθούν ευέλικτες λύσεις, οι οποίες θα κάνουν δεσμευμένους τους ανθρώπους και θα απαντούν στις ανάγκες των εταιρειών. Επίσης, η Ν. Σπύρου υποστήριξε ότι η τεχνολογία από μόνη της δεν είναι αρκετή, αλλά απαιτείται αλλαγή στο mindset των ανθρώπων, ενώ αναφέρθηκε στην περίπτωση της Intersport και τα HR Analytics τα οποία χρησιμοποιούνται, δείχνοντας ορισμένα παραδείγματα από την σχετική εφαρμογή. Η ομιλήτρια έκλεισε λέγοντας ότι πίσω από τα data και τους αλγόριθμους πάντα θα υπάρχει ένας άνθρωπος.

ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Η Βιβή Αποστόλου, HR Ma-nager, Kyvernitis Group, ανέφερε ότι τον τελευταίο χρόνο χρειάστηκε να δοθεί μεγαλύτερη σημασία στην ασφάλεια και στο πώς μπορούμε να μοιραστούμε καλύτερα τη γνώση, αλλά και στο πώς να δεσμευτούμε στους ανθρώπους και στα ταλέντα. Έπειτα, αφού εξήγησε τις υπηρεσίες που προσφέρει η εταιρεία, υπογράμμισε τις προκλήσεις που εμφανίστηκαν και τις προτεραιότητες που έθεσε το τμήμα HR, εστιάζοντας και στις ευκαιρίες που παρουσιάστηκαν μέσα στην εταιρεία. Τέλος, η Β. Αποστόλου επισήμανε πως το μέλλον της εργασίας ήρθε νωρίτερα απ’ ότι αναμενόταν, με αποτέλεσμα να γίνει κατανοητό ότι χρειάζεται η εστίαση στην αποτελεσματικότητα και λιγότερο στη φυσική παρουσία.

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΤΩΝ ΑΞΙΩΝ Η Έφη Μήλα, Head of HR, Melissa Kikizas, ξεκίνησε κάνοντας μια αναδρομή στην ιστορία και στο προφίλ της εταιρείας και στη συνέχεια αναφέρθηκε στην πρόκληση του καθορισμού των εταιρικών τους αξιών. Αφού ανέλυσε τη διαδικασία που ακολουθήθηκε, μίλησε για την εσωτερική επικοινωνία των αξιών, η οποία βοηθήθηκε από την Values Team, που αποτελούνταν από ορισμένους ambassadors, και την υλοιποίηση σχετικών θεματικών δράσεων ανά εξάμηνο. Τέλος, η ομιλήτρια παρουσίασε ορισμένες δράσεις που πραγματοποιήθηκαν σχετικά με την αξία που αφορούσε τον άνθρωπο και την αντίστοιχη της καινοτομίας, αλλά και τον διαγωνισμό καινοτομίας που οργανώθηκε.

ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ O Γιάννης Αγραφιώτης, Human Resources Manager, DS Smith, αφού παρουσίασε ορισμένα στοιχεία για την εταιρεία, εξήγησε ότι μέσα σε ένα ασφαλές εργασιακό περιβάλλον, με δύναμη τους ανθρώπους, ακολουθούν τις αρχές της κυκλικής οικονομίας. Στη συνέχεια, τόνισε ότι η πρόκληση την περίοδο της πανδημίας ήταν η αλλαγή στον τρόπο λειτουργίας της εμπορικής διεύθυνσης. Παρουσιάζοντας το μοντέλο που χρησιμοποιούσαν προ κορωνοϊού, παρουσίασε την αλλαγή που έγινε στην στρατηγική της εταιρείας, η οποία περιλάμβανε ανάλυση της αγοράς, ομαδοποίηση των πελατών, νέα δομή, νέα λογική και νέους ρόλους. Τέλος, ο Γ. Αγραφιώτης μίλησε για το πώς αξιοποιήθηκαν και το πώς επιβραβεύτηκαν οι άνθρωποι της εταιρείας.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

45

EVENTS

- On Stag

e TO HR ΩΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΑΙΚΤΗΣ

Η Σοφία Πετράκη, HR Director, COSMOS BUSINESS SYSTEMS, περιέγραψε τον παλαιότερο υποστηρικτικό, εκτελεστικό και «ελεγκτικό» ρόλο του HR, ο οποίος είχε μηδενικό ή αρνητικό impact. Επίσης, υποστήριξε ότι πλέον, μετά από σκληρή δουλειά, το HR έχει μετατραπεί σε έναν πιο στρατηγικό παίκτη. Στη συνέχεια, η ομιλήτρια τόνισε πως, από την εμπειρία της, απαιτείται η υποστήριξη και η αρωγή του ίδιου του επιχειρηματία, προκειμένου να ανθίσει το τμήμα. Τέλος, η Σ. Πετράκη πρόβαλε ένα βίντεο με ορισμένες από τις δράσεις που διοργανώνει το τμήμα HR στο πλαίσιο του προγράμματος η Cosmos στον κόσμο.

ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ O Γιώργος Παυλάκος, HR Director, WATT AND VOLT, έκανε μια σύντομη περιγραφή για το προφίλ της εταιρείας και τη ραγδαία ανάπτυξη που γνωρίζει. Ο ομιλητής ανέφερε την προτίμηση προς την οργανική ανάπτυξη και περιέγραψε τα επιθυμητά χαρακτηριστικά των εργαζομένων και τους τέσσερις άξονες, στους οποίους κινήθηκαν για να πετύχουν την αύξηση του ανθρώπινου δυναμικού τους κατά 50%. Οι άξονες αυτοί, μεταξύ άλλων, περιλαμβάνουν τη δημιουργία αυτόνομης ομάδας στελέχωσης, την αναζήτηση εναλλακτικών τρόπων προσέλκυσης υποψηφίων, όπως διαφημίσεις στο ραδιόφωνο, συνεργασία με δημοτικά μέσα και τον ΟΑΕΔ, καθώς και μια σειρά ενεργειών για τη διακράτηση του προσωπικού. Τέλος, ο Γ. Παυλάκος εξέφρασε την αισιοδοξία του για την επίτευξη του στόχου, καθώς ήδη έχει επιτευχθεί η αύξηση κατά 30%.

- On Stag

e

ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΒΑΣΕΙ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ Ο Νίκος Μπούτας, HR Director, ELTRAK Group Of Companies, αναφέρθηκε στο πώς μπορεί να πραγματοποιηθεί η επιλογή του προσωπικού, αξιοποιώντας ένα παράδειγμα από την πρότερη εμπειρία του. Έχοντας ως βάση ορισμένες έρευνες, παρέθεσε ορισμένα στοιχεία για την πρόβλεψη της απόδοσης, τις κύριες διαδικασίες πρόσληψης, οι οποίες περιλάμβαναν προσομοιώσεις εργασίας, δομημένες συνεντεύξεις και τεστ γνώσεις αντικειμένου, αλλά και την πρόβλεψη απόδοσης στην εκπαίδευση. Εν συνεχεία, ο Ν. Μπούτας εξήγησε το πώς έγινε η εξέταση των IQ τεστ και η δημιουργία των δομημένων συνεντεύξεων, στην οποία υπήρξε εμπλοκή και του εκάστοτε προϊσταμένου. Τέλος, ο ομιλητής υποστήριξε ότι θα ήταν σκόπιμο η επιλογή του προσωπικού να γίνεται βάσει των δεδομένων που υπάρχουν.

ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΟΥ ΚΟΡΩΝΟΪΟΥ ΚΑΙ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ O Γιώργος Φίλτσος, HR Strategy Manager, Kaizen, αφού εξήγησε ότι επέστρεψε πρόσφατα από το Λονδίνο, λαμβάνοντας βοήθεια από το Brain Gain Project της εταιρείας, παρουσίασε το προφίλ της εταιρείας και τόνισε ότι βρίσκεται σε ραγδαία ανάπτυξη, αλλά και τις βραβεύσεις της.

Kατόπιν, πρόβαλε ένα βίντεο που συνόψισε τις δράσεις των προηγούμενων 18 μηνών για την αντιμετώπιση του κορωνοϊού και υπογράμμισε τις προτεραιότητες που τέθηκαν, ενώ περιέγραψε την

46

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

κατάσταση στην οποία έχουμε, πλέον, οδηγηθεί και τις πρωτοβουλίες που υπάρχουν τη δεδομένη χρονική περίοδο. Τέλος, ο Γ. Φίλτσος αναφέρθηκε στο μέλλον το οποίο θα απαιτεί, μεταξύ άλλων, υβριδικό μοντέλο, αναδιάταξη των benefits και Re-skilling των ατόμων.

- On Stag

e ΠΡΟΑΓΩΓΗ ΕΚ ΤΩΝ ΕΣΩ

Η Ρένια Κρεμαλή, HR Director, Saracakis Group of Companies, ξεκίνησε παρουσιάζοντας το προφίλ και τις δραστηριότητες της εταιρείας και ανέλυσε τη διαδικασία προαγωγής εκ των έσω. Η ομιλήτρια εξήγησε ότι η διαδικασία αυτή εφαρμόζεται πετυχημένα εδώ και 5 χρόνια στην εταιρεία και αναφέρθηκε σε όλα τα βήματα που ακολουθούνται, αλλά και το τι συμβαίνει τόσο στην θετική όσο και στην αρνητική έκβαση μιας εσωτερικής προαγωγής. Έπειτα, η Ρ. Κρεμαλή παρουσίασε ορισμένα στατιστικά στοιχεία που αποδεικνύουν την επιτυχία της εν λόγω πρακτικής, αλλά και τα οφέλη που απορρέουν από αυτήν. Καταληκτικά, η ομιλήτρια παρέθεσε τις προϋποθέσεις για την επιτυχία της εν λόγω διαδικασίας.

- On Stag

e

ΣΥΧΝΗ ΚΑΙ ΟΥΣΙΑΣΤΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ Η Βίκυ Μισαηλίδου, HR Manager Greece, France & Spain, ITT Inc, αναφέρθηκε στο προφίλ της εταιρείας και τόνισε ότι για να επιλεγεί η στρατηγική που ακολουθήθηκε για την αντιμετώπιση του κορωνοϊού ζητήθηκε η άποψη των εργαζομένων, ενώ εστίασε στο ρόλο της συχνής και ουσιαστικής επικοινωνίας. Εν συνεχεία, η Β. Μισαηλίδου εξήγησε ότι κατάφεραν να μετρήσουν την παραγωγικότητα των ατόμων μέσω της agile μεθοδολογίας και της ανάληψης συγκεκριμένων tasks, ενώ παρέθεσε τους λόγους που επηρέαζαν την παραγωγικότητα των ανθρώπων. Τέλος, η κα. Μισαηλίδου παρουσίασε τα 5 pointers που συνέβαλλαν για την απόφαση επιστροφής των ατόμων στο γραφείο και τα αποτελέσματα της εν λόγω μεθόδου.

ΠΟΛΛΕΣ, ΜΙΚΡΕΣ ΚΑΙ ΣΥΝΕΠΕΙΣ ΠΡΑΞΕΙΣ Η Έλενα Σκαρπαθιώτη, Head Of Human Resources, Hellenic Financial Stability Fund, σύστησε το Ταμείο Χρηματοπιστωτικής Σταθερότητας στο κοινό και τόνισε το υψηλό επίπεδο του ανθρώπινου δυναμικού του, αναφέροντας και τις προκλήσεις που υπάρχουν για το HR, λόγω τις ιδιαιτερότητας του κλάδου. Στη συνέχεια, υποστήριξε ότι η εστίαση του τμήματος HR είναι η ενδυνάμωση της εργασιακής κουλτούρας και παρέθεσε τις δράσεις που πραγματοποιούνται ως προς το Learning & Development, το Team Βuilding και τα Benefits. Συνοψίζοντας, η Ε. Σκαρπαθιώτη σημείωσε πως το νόημα του HR βρίσκεται στις πολλές, μικρές, συνεπείς πράξεις, σχεδιασμένες με φροντίδα και προσωπική εμπλοκή για τους εργαζόμενους.

- On Stag

e

ΕΞ ΑΠΟΣΤΑΣΕΩΣ ΕΡΓΑΣΙΑ ΚΑΙ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΗ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ H Μαριέλλα Σακελλαρίου, Προϊσταμένη Τομέα Υπηρεσιών Διοίκησης και Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού, ΜΟΔ, παρουσίασε την απάντηση της εταιρείας στην πανδημία, εστιάζοντας στην εισαγωγή της εξ αποστάσεως

εργασίας και στην ψυχολογική υποστήριξη των εργαζομένων. Αφού σύστησε στο κοινό την εταιρεία και το προφίλ της, τόνισε ότι η πανδημία επέφερε ρήγμα της καθημερινότητας και διάβρωση της αίσθησης εμπιστοσύνης και ασφάλειας. Στη συνέχεια, η ομιλήτρια αναφέρθηκε στην εργασιακή κατάσταση που υπήρχε τη στιγμή της εμφάνισης του κορωνοϊού και τις πρωτοβουλίες για την ασφάλεια των εργαζομένων, ενώ υπογράμμισε το πώς χρησιμοποίησαν την ήδη υπάρχουσα δομή για να ανταπεξέλθουν στις νέες συνθήκες. Τέλος, παρέθεσε ορισμένα σχόλια των εργαζομένων και έκανε λόγο για τις επιπτώσεις και τα μαθήματα ζωής που προέκυψαν.

ΕΝΙΑΙΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΜΕ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΤΗΝ ΕΥΕΞΙΑ Η Ελένη Μαρούλη, HR Shared Services Manager Greece & EMEA Payroll Transition Manager, Citi, εξήγησε ότι στην εταιρεία προωθείται μια ενιαία κουλτούρα, που όλοι οι εργαζόμενοι μπορούν να ευημερούν, να αναπτύσσονται και να επιτυγχάνουν τους εταιρικούς στόχους. Έπειτα, παρέθεσε τις πρωτοβουλίες που αναπτύχθηκαν, εστιάζοντας στο Employee Assistance Programme, το ειδικό mini portal για τον Covid-19 και την οικονομική ενίσχυση των ανθρώπων, καθώς και στη θέσπιση των Zoom-Free Fridays. Επίσης, η Ε. Μαρούλη αναφέρθηκε στο City Reset Day και τις αντιδράσεις των εργαζομένων και τη συνέχιση των Flourish Sessions, που επεκτάθηκαν και στους People Managers. Τέλος, η ομιλήτρια περιέγραψε την πρακτική ενίσχυσης της γονικής άδειας και παρουσίασε τα αποτελέσματα της εσωτερικής έρευνας ικανοποίησης.

ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΚΙΝΗΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΟΜΑΔΩΝ H Χρύσα Οικονόμου, Director of Human Resources, OEKEN-YouR.Edu έκανε λόγο για ορισμένες πρακτικές κινητοποίησης ομάδας σε μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς, παρουσιάζοντας τους στόχους και τη δομή του οργανισμού τους. Αφού περιέγραψε τις δυσκολίες που υπάρχουν ως προς την κινητοποίηση των μελών στις ΜΚΟ, τόνισε ότι για την αντιμετώπισή τους βοηθητική είναι η δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης, η εστίαση στο onboarding και οι ξεκάθαροι στόχοι. Εν συνεχεία, η Χ. Οικονόμου εξήρε τη σημασία του Team Building, το οποίο μπορεί να βοηθηθεί μέσω της ενίσχυσης της επικοινωνίας και των κοινών projects. Κλείνοντας, υπογράμμισε ότι χρειάζεται εστίαση στις αξιολογήσεις ώστε να υπάρξει το κατάλληλο feedback.

ότι, μεταξύ άλλων, έγινε εκ νέου χαρτογράφηση όλων των αρμοδιοτήτων των εργαζομένων, ανεξαρτήτως βαθμίδας, με σκοπό τη σύνδεση του ταλέντου με την προστιθέμενη αξία και την αξιοποίηση ορισμένων culture ambassadors.

ΣΥΝΕΧΕΣ UPSKILLING ΚΑΙ RESKILLING Η Αναστασία Σταυροπούλου, HR Manager Balkans, SARKK, αφού παρουσίασε το προφίλ της εταιρείας, μίλησε για το Upskilling και το Reskilling, τα οποία αποτελούν στρατηγική απάντηση. Παραθέτοντας τους ορισμούς της αναβάθμισης και του επαναπροσδιορισμού, τόνισε τη σημασία που έχουν σήμερα το Upskilling και το Reskilling και αναφέρθηκε στο πώς εντάσσονται στη στρατηγική τους. Αυτό επιτυγχάνεται μέσα από το πλάνο διαδοχής, τον προσδιορισμό του πλάνου καριέρας, τη δημιουργία μιας κουλτούρας κινητικότητας ταλέντων και την επένδυση στους ανθρώπους της εταιρείας αντί των εξωτερικών προσλήψεων. Τέλος, η ομιλήτρια επισήμανε ότι οι δύο αυτές πρακτικές πρέπει να είναι συνεχείς και περιέγραψε τα οφέλη που προκύπτουν.

ΜΕ ΣΤΟΧΟ ΤΟΝ ΨΗΦΙΑΚΟ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟ O Γρηγόρης Κονούκλας, Talent & Skills Manager, Vodafone, έκανε μια ιστορική αναδρομή ως προς την αλλαγή στρατηγικής για τον ψηφιακό μετασχηματισμό της εταιρείας, με την αρχή να γίνεται από μία ομάδα, ενώ το επόμενο βήμα ήταν η δόμηση σε συγκεκριμένους πυλώνες τις καινούργιες δυνατότητες που απαιτούνταν. Εν συνεχεία, ο Γ. Κονούκλας περιέγραψε το πώς προσδιορίστηκε η στρατηγική και τόνισε ότι το βασικό ερώτημα που έπρεπε να απαντηθεί ήταν το Buy, Borrow, Build ή Bot; Καταληκτικά, ο ομιλητής αναφέρθηκε στα μοτίβα που χρησιμοποιήθηκαν και υπογράμμισε τα αποτελέσματα που προέκυψαν, μεταξύ των οποίων ήταν οι 120 νέες προσλήψεις και η εξυπηρέτηση 1 εκ. πελατών μέσα από chatbot.

Χρυσός Χορηγός

Χορηγoί

ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ Η Θεοδώρα Αισώπου, Director, People and Culture, OKTO ξεκίνησε παρουσιάζοντας το προφίλ και τους στόχους της εταιρείας, τονίζοντας ότι επιθυμία ήταν ο διπλασιασμός του ανθρώπινου δυναμικού. Στη συνέχεια, η ομιλήτρια παρουσίασε τα θετικά και τα αρνητικά που πηγάζουν από το είδος του εν λόγω οργανισμού και εξήγησε ότι απαιτήθηκε η εστίαση στους ανθρώπους, με την εταιρεία να εμπνέει, να είναι συνεργατική και να δημιουργήσει ένα θετικό employee experience. Τέλος, ως προς τα βήματα που ακολουθήθηκαν, η Θ. Αισώπου ανέφερε

Υποστηρικτές

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

47

THE FUTURE OF WORK

Από τα γραφεία στα βουνά και τις θάλασσες

ΟΙ ΣΥΝΤΑΚΤΕΣ ΑΡΘΡΩΝ ΑΡΕΣΚΟΝΤΑΙ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΟΥΝ ΝΕΕΣ ΦΡΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΝΑ ΑΝΑΒΙΩΣΟΥΝ ΚΑΤΙ ΠΟΥ ΕΙΝΑΙ ΠΟΛΥ ΠΑΛΑΙΟΤΕΡΟ ΑΠΟ ΟΣΟ ΣΥΧΝΑ ΠΙΣΤΕΥΟΥΝ. ΚΑΠΩΣ ΕΤΣΙ ΓΕΝΝΗΘΗΚΕ ΚΑΙ Ο ΟΡΟΣ DIGITAL NOMADS, Ο ΟΠΟΙΟΣ ΠΕΡΙΕΧΕΙ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΟΝΕΙΡΑ ΤΟΥ ΠΑΡΕΛΘΟΝΤΟΣ, ΑΛΛΑ ΣΕ ΑΥΤΗΝ ΤΗ ΦΑΣΗ ΕΙΝΑΙ ΠΟΛΥ ΠΙΘΑΝΟΤΕΡΟ ΝΑ ΜΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΜΟΝΟ ΜΙΑ ΑΝΑΜΝΗΣΗ. Γράφει ο Γιάννης Μουρατίδης να δράσης, κυρίως στην Αττική δηλαδή, τα οφέλη της εργασίας εκτός δεδομένου ωραρίου και χώρου. Από τότε, πολλοί χώροι έγιναν στέκια εργασίας, κάποιοι παραμένουν, κάποιοι όχι. Όταν λοιπόν, στο τέλος της περασμένης χρονιάς, έγινε αλλαγή στο φορολογικό πλαίσιο, ώστε πρόσωπα που μεταφέρουν τη φορολογική τους κατοικία στην Ελλάδα με σκοπό να ασκήσουν ατομική επιχειρηματική δραστηριότητα να έχουν έκπτωση φόρου 50%, αναρωτήθηκα γιατί κανείς δεν επιβράβευσε ανάλογα τη δική μου πρωτοβουλία. Στη συνέχεια ωστόσο, δεν θα ασχοληθούμε με την απάντηση σε αυτό το ερώτημα, αλλά με μια νέα τάση στον τομέα εργασίας, η οποία αναδύεται από τη διάθεση των ανθρώπων, όπως ο Νορβηγός που γνώρισα το 1998, να μετακινούνται συχνά μεταξύ χωρών, προσφέροντας τον εργασιακό τους χρόνο σε μία ή περισσότερες εταιρείες.

Τ

ο 1998 και ενώ βρισκόμουν στο περίπτερο της HP στην έκθεση CeBIT, προκειμένου να συμμετέχω στη δημοσιογραφική παρουσίαση της ερχόμενης γενιάς εκτυπωτών laser, λίγο πριν ξεκινήσει η παρουσίαση μπήκε στην αίθουσα ένας νεαρός που κρατούσε ένα πατίνι και ένα Psion PDA, έναν μακρινό πρόγονο των σημερινών smartphones. Έτυχε και κάθισε δίπλα μου και αφού μου συστήθηκε με το Νορβηγικό του όνομα, άνοιξε το Psion και περίμενε να ξεκινήσει η παρουσίαση για να κρατήσει σημειώσεις για το άρθρο που θα

48

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

έγραφε. Στη συζήτηση που κάναμε αργότερα, έμαθα ότι με μια τσάντα πλάτης, το πατίνι και το Psion, ζούσε σχεδόν τα 2/3 του χρόνου του εκτός Νορβηγίας, κάνοντας ρεπορτάζ. Έστελνε τα άρθρα σε περιοδικά που είχε συνεργασία και έτσι έβγαζε τα προς το ζην και κάμποσα παραπάνω. Θυμάμαι πως είχα ζηλέψει τότε την ελευθερία του, αλλά στη συνέχεια είχα συνειδητοποιήσει ότι αυτός ο τρόπος ζωής δεν ταιριάζει σε όλους. Σχεδόν 18 χρόνια αργότερα, σταμάτησα τη μισθωτή εργασία, προκειμένου να βιώσω, έστω και με περιορισμένη ακτί-

«ΖΟΥΖΟΥΝΙΑ» ΟΙ DIGITAL NOMADS Σε αντίθεση με τους τηλεργαζόμενους, οι οποίοι επιλέγουν ένα χώρο εργασίας, συνήθως το σπίτι τους, οι digital nomads εργάζονται και εξερευνούν τον κόσμο παράλληλα. Μόνο στις ΗΠΑ, ο αριθμός των εργαζομένων που περιγράφουν τον εαυτό τους ως digital nomads, αυξήθηκε σχεδόν 50% μεταξύ 2019 και 2020. Σε σχέση με το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού, τα 10,9 εκατομμύρια ψηφιακών νομάδων στις ΗΠΑ, είναι προσωρινά ένα μικρό ποσοστό, όχι όμως αμελητέο, ώστε οι επιχειρήσεις να μην έχουν λόγο να εξετάσουν το πλαί-

σιο συνεργασίας μαζί τους. Το ενδιαφέρον γίνεται εντονότερο αν λάβουμε υπόψιν ότι στο μίγμα των digital nomads του 2020, εκτός από τους γνωστούς τύπους αυτής της κατηγορίας, όπως ελεύθερους επαγγελματίες και επιχειρηματίες, περιλαμβάνεται και ένα αξιοπρόσεκτο ποσοστό παραδοσιακών εργαζόμενων. Κοινώς, κάποιοι εργαζόμενοι πέρασαν από το ένα άκρο στο άλλο. Αποκομμένοι από τον σταθερό χώρο εργασίας τους, πήραν ένα τραίνο ή ένα αυτοκινούμενο σπίτι και άρχισαν να ταξιδεύουν τόσο μακριά όσο τους επέτρεπαν οι περιορισμοί της πανδημίας. Εντύπωση προκαλούν οι λεπτομέρειες για το προφίλ των παραδοσιακών εργαζόμενων που παίρνουν τα βουνά ή τις θάλασσες. Αν και το μεγαλύτερο ποσοστό των digital nomads είναι κάτω των 35 ετών, ένα 28% είναι ηλικίας άνω των 45 ετών, ενώ ένα 8% ξεπερνά και τα 65 έτη. Τα επαγγέλματα των digital nomads παρουσιάζουν μια ισότιμη σχεδόν διασπορά. Περίπου 12% προέρχονται από τον τομέα IT, 11% από την εκπαίδευση, επίσης 11% από τους τομείς coaching και επιστημονική έρευνα, 11% πωλήσεις και marketing και 9% marketing και δημόσιες σχέσεις. Το ερώτημα που απασχολεί σε αυτήν τη φάση τους οργανισμούς που ενδιαφέρονται να διαμορφώσουν την πολιτική τους, είναι αν πρόκειται για ένα παροδικό φαινόμενο ή μια νέα κατάσταση. Σύμφωνα με τη μελέτη της ΜΒΟ Partners, το 81% των digital nomads δηλώνουν ευχαριστημένοι με τον τρόπο ζωής τους, αλλά το 34% αυτών προσωρινά βλέπει αυτόν τον τρόπο ζωής ως ένα στάδιο δοκιμής με διάρκεια λιγότερη από ένα έτος. Το 53% νιώθει πιο σίγουρο για την επιλογή του και βλέπει ότι δεν θα αλλάξει τρόπο εργασίας σε λιγότερο από 2 έτη και οι υπόλοιποι ή είναι πολύ κατασταλαγμένοι ή δεν γνωρίζουν ακόμα τι θέλουν να κάνουν. Ακόμα όμως και αν κάποια στιγμή οι διφορούμενοι ξαναγυρίσουν σε μια κατάσταση συγκεκριμένου τόπου διαμονής, θα είναι διατεθειμένοι να ακολουθήσουν ένα τυπικό ωράριο εργασίας σε συγκεκριμένο χώρο ή θα επιλέξουν το μοντέλο της τηλεργασίας; Όλοι οι παραπάνω προβληματισμοί είναι δύσκολο να βρουν άμεσα απαντήσεις, καθώς τα δεδομένα είναι πολύ φρέσκα. Η πανδημία, η οποία έπαιξε καταλυτικό ρόλο, τόσο στην ανάπτυξη της τηλεργασίας, βρίσκεται ακόμα σε δυναμική εξέλιξη με πολλές άγνωστες παραμέτρους. Όσον αφορά τους digital nomads,

ΟΙ DIGITAL NOMADS ΕΡΓΑΖΟΝΤΑΙ ΚΑΙ ΕΞΕΡΕΥΝΟΥΝ ΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΠΑΡΑΛΛΗΛΑ. ΤΟ ΕΡΩΤΗΜΑ ΕΙΝΑΙ ΑΝ ΠΡΟΚΕΙΤΑΙ ΓΙΑ ΕΝΑ ΠΑΡΟΔΙΚΟ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟ Ή ΜΙΑ ΝΕΑ ΚΑΤΑΣΤΑΣΤΗ η πανδημία έπαιξε ένα ανασταλτικό ρόλο στη διάθεσή τους για εξερεύνηση, αλλά όπως φαίνεται από την έρευνα της MBO Partners, το 76% αυτών δεν σταμάτησαν τα ταξίδια τους, αλλά τα περιόρισαν εντός της χώρας τους.

Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΑΛΛΑΖΕΙ ΤΟΝ ΤΡΟΠΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ Η ΠΑΝΔΗΜΙΑ ΤΟΝ ΧΩΡΟ Η επιθυμία ποσοστού των εργαζομένων να έχουν πιο πολλές επιλογές σε χώρο και ωράριο εργασίας, είναι πολύ παλαιότερη της πανδημίας. Θα λέγαμε ότι η πανδημία ήταν αυτή που έδωσε την τελική ώθηση σε πολλούς ανθρώπους, οι οποίοι βρίσκονταν ήδη στα όρια μιας νέας επιλογής, αλλά δεν είχαν τη δύναμη να ξεπεράσουν τον φόβο και να κάνουν το επόμενο βήμα. Παράλληλα όμως, στην επιλογή αυτή σημαντικός είναι και ο ρόλος της τεχνολογίας, η οποία πλέον μπορεί με αρκετή επάρκεια να υποστηρίξει νέα μοντέλα εργασίας. Αν θυμηθούμε για παράδειγμα τις διαφημίσεις εταιρειών κινητής τηλεφωνίας πριν από μια δεκαετία, οι οποίες έδειχναν ανθρώπους με φορητούς υπολογιστές σε βουνά και παραλίες, θα συνειδητοποιήσουμε ότι αυτό που τότε ήταν μια απραγματοποίητη υπόσχεση, σήμερα είναι αρκετά πιο εφικτό. Οι τηλεπικοινωνίες που είναι θεμέλιος λίθος για οποιαδήποτε μορφή εργασίας από απόσταση έχουν εξελιχθεί με άλματα, οπότε ακόμα και αν αυτή η εξέλιξη δεν είναι εξίσου ορατή στη χώρα μας, υπάρχουν χώρες, όπου ένας digital nomad από την Ελλάδα θα μπορούσε να απολαμβάνει πολύ ποιοτικές τηλεπικοινωνιακές υπηρεσίες με βατό κόστος. Για τους digital nomads που έρχονται στη χώρα

μας, τα πράγματα δεν είναι εξίσου ρόδινα, ειδικά αν οι επιλογές τους δεν περιορίζονται σε κάποια από τα αστικά κέντρα και πάλι όμως σε σχέση με μια δεκαετία πριν είναι πολύ καλύτερα. Ένα δεύτερο πρόβλημα που έχει λύσει η τεχνολογία είναι η πρόσβαση του εργαζόμενου στην πληροφορία και τη γνώση που κατέχει ο οργανισμός. Η ανάπτυξη της τεχνολογίας του cloud μεταφέρει πρακτικά τα δεδομένα της εταιρείας σε ένα «τόπο», ο οποίος είναι ορατός από οποιοδήποτε σημείο της Γης βρίσκεται ο εργαζόμενος. Έτσι, μια εταιρική παρουσίαση, η οποία στο παρελθόν ήταν διαθέσιμη μόνο στο σκληρό δίσκο του PC στο γραφείο του εργαζόμενου, σήμερα είναι διαθέσιμη σε ένα αποθηκευτικό χώρο, ο οποίος μπορεί να βρίσκεται οπουδήποτε στον κόσμο και είναι προσβάσιμος από οπουδήποτε στον κόσμο. Αυτή η ευελιξία έχει προσθέσει κάποιες έγνοιες στα τμήματα IT των οργανισμών, καθώς πρέπει να εξασφαλίσουν ότι αφενός στην προαναφερόμενη παρουσίαση θα έχουν πρόσβαση μόνο διαπιστευμένα άτομα, αφετέρου στον αποθηκευτικό χώρο που βρίσκεται η παρουσίαση, δεν θα είναι εύκολο να τοποθετήσει κάποιος μια «ψηφιακή βόμβα» και να καταστρέψει τα δεδομένα του οργανισμού. Καθώς η τεχνολογία του cloud ωριμάζει, γίνεται αντιληπτό από τους οργανισμούς ότι τα κενά ασφάλειας περιορίζονται, με αποτέλεσμα ακόμα και πολύ επίμονοι υποστηρικτές των παραδοσιακών τεχνολογιών πληροφορικής, όπως οι τράπεζες, να στρέφονται πλέον σε υπηρεσίες cloud.

ΘΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΗΣΟΥΝ ΟΙ ΟΜΑΔΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ; Η αποτυχία της τηλεκπαίδευσης μαζικής κλίμακας, αποδεικνύει ότι μάλλον δεν είμαστε ακόμα έτοιμοι, ούτε τεχνολογικά, ούτε σε επίπεδο νοοτροπίας, να διακόψουμε τη δια ζώσης επαφή με την ομάδα. Όπως δήλωσε πρόσφατα η υπουργός Παιδείας, προτεραιότητα της κυβέρνησης είναι να ξεκινήσουν τα δια ζώσης μαθήματα σε σχολεία και πανεπιστήμια από τον ερχόμενο Σεπτέμβρη. Μπορεί αυτές να είναι ενδείξεις μιας προσωρινής κατάστασης που ωριμάζοντας θα γίνει πιο αποδεκτή και εντέλει θα παγιωθεί. Το ερώτημα, όμως, που θα μένει να απαντηθεί, είναι αν η λειτουργία του οργανισμού, θα είναι εξίσου ποιοτική και αποδοτική σε σχέση με το παρελθόν.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

49

EVENTS

Athens ESG Forum

«Κοιτώντας» την επόμενη οικονομική επανάσταση Στο νέο παγκόσμιο ανταγωνιστικό περιβάλλον, οι κορυφαίες εταιρείες κατανοούν τη σύνδεση των χρηματοοικονομικών κεφαλαίων με τα κριτήρια ESG. Αυτό ήταν και το βασικό συμπέρασμα από το 1ο Athens ESG Forum, που διοργανώθηκε από την BOUSSIAS και το περιοδικό FinancePro και πραγματοποιήθηκε στις 5 Ιουλίου. Γράφει η Κατερίνα Τσιτούρα, ktsitoura@boussias.com

T

o 1o Athens ESG Forum, το οποίο πραγματοποιήθηκε στις 5 Ιουλίου 2021, κατέστησε σαφές πως μια νέα περίοδος, άρρηκτα συνδεδεμένη με τα κριτήρια περιβαλλοντικής, κοινωνικής και διακυβερνητικής ευθύνης, εδραιώνεται σταδιακά στον κόσμο των επιχειρήσεων. Γιατί, όμως, τα κριτήρια ESG τοποθετούνται πλέον παγκοσμίως σε περίοπτη θέση στην ατζέντα των συζητήσεων και ποιος είναι ο ακριβής λόγος που όλο και περισσότερες επιχειρήσεις θέτουν τη βιωσιμότητα στο κέντρο του στρατηγικού σχεδιασμού τους; Το συνέδριο έθεσε εξαρχής το ζήτημα της ευθύνης, αλλά και της ανάγκης για τη θέσπιση κανόνων και δεικτών αξιολόγησης, σχετικά με τις επιπτώσεις των παρεμβάσεων, των δραστηριοτήτων και των λειτουργιών των επιχειρήσεων στην κοινωνία και το περιβάλλον. Υπό αυτό το πλαίσιο και κατά κοινή ομολογία, τα κριτήρια ESG μπορεί να αποτελούν πανάκεια, ωστόσο είναι ένα πρώτο βήμα στην παρουσίαση μη χρηματοοικονομικών δεδομένων για τη βιώσιμη χρηματοδότηση και τις επενδύσεις. Προς το παρόν, η Ελλάδα υπολείπεται στην επίτευξη των ποσοτικών στόχων που έχει θέσει η Ευρωπαϊκή Ένωση, καθώς βρίσκεται κάτω από το μέσο όρο των ευρωπαϊκών χωρών. Η συνεργασία μεταξύ κυβέρνησης και επιχειρήσεων είναι κλειδί στην επίτευξη των στόχων αυτών, ενώ τρεις είναι οι βασικοί παράγοντες για την επιτυχία. Πρώτον, η ευαισθητοποίηση και ενημέρωση των επιχειρήσεων αναφορικά με τα θέματα ESG. Δεύτερον, η επικοινωνία και δημοσιοποίηση των ESG επιδόσεων των επιχειρήσεων. Τρίτον, ο συντονισμός μεταξύ της κυβέρνησης και των επιχειρήσεων με την ανακοίνωση εθνικών στόχων και σύνδεση αυτών με τη χρηματοδότηση από το ταμείο ανάκαμψης.

50

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

ΜΕΤΑΤΟΠΙΣΗ ΤΟΥ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ Στο συνέδριο υπογραμμίστηκε το έντονο επενδυτικό ενδιαφέρον για τη δημοσιοποίηση μη χρηματοοικονομικών πληροφοριών από τις επιχειρήσεις. Μάλιστα, αξιοσημείωτο είναι πως σύμφωνα με τη Morgan Stanley, ήδη 1 στα 4 δολάρια ΗΠΑ στρέφονται σε επενδύσεις σχετικές με τη βιωσιμότητα, μια τάση συνεχώς αυξανόμενη που καταδεικνύει τη σημασία της προσαρμογής των εταιρειών στις αναδυόμενες επενδυτικές απαιτήσεις. Επιπρόσθετα, στο 1o Athens ESG Forum επισημάνθηκαν οι εξελίξεις στα πρότυπα reporting και καθίσταται σαφής η ανάγκη θέσπισης κριτηρίων και συστημάτων ταξινόμησης σχετικά με τη μέτρηση των στοιχείων βιωσιμότητας.

ΜΙΑ ΝΕΑ ΕΠΟΧΗ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Αναμφισβήτητα, η νέα εποχή των επιχειρήσεων επιδρά καταλυτικά στο παγκόσμιο γίγνεσθαι. Άλλωστε, σύμφωνα με τα σύγχρονα δεδομένα, επιτυχημένες επιχειρήσεις κρίνονται εκείνες που θα αφουγκραστούν γρηγορότερα και αποτελεσματικότερα το επενδυτικό ενδιαφέρον και τις εξελίξεις σε διεθνές επίπεδο, αναλαμβάνοντας παράλληλα και ηγετικό ρόλο στη διαμόρφωση των αλλαγών. Στο πλαίσιο του συνεδρίου έγινε σαφές το εξής: Τα κριτήρια ESG ήρθαν για να μείνουν, καθώς ο χάρτης των επενδύσεων μετατοπίζεται σταδιακά σε δράσεις επιχειρηματικής βιωσιμότητας, ανοίγοντας τον δρόμο σε έναν διαφορετικό ορισμό της κερδοφορίας για τις επιχειρήσεις.

ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΜΙΑ ΟΛΙΣΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΣΤΟΝ 21Ο ΑΙΩΝΑ Στην εναρκτήρια ομιλία του συνεδρίου 1ου Athens ESG Forum, η Άννα Διαμαντοπούλου, President of DIKTIO – Network

εξαιτίας της ύπαρξης των απαραίτητων επιστημονικών εργαλείων μέτρησης». Όμως, «ρόλο-κλειδί στις εξελίξεις διαδραματίζει η γενιά των millennials, που ως καταναλωτές, εργαζόμενοι και επενδυτές αναζητούν εταιρείες εναρμονισμένες με τα κριτήρια βιωσιμότητας». Επίσης, για τον Dr. Ι. Ιωάννου θεωρείται «καταλυτική η συνδρομή και η προσήλωση των board rooms στη δημιουργία εταιρικής κουλτούρας σε ό,τι αφορά στην ESG ατζέντα».

Η ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ ΩΣ ΕΥΚΑΙΡΙΑ ΓΙΑ ΤΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΠΡΟΣΤΙΘΕΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ Σχετικά με τον πυλώνα της κοινωνικής προστασίας, η keynote ομιλήτρια Katerina Occhio, CSR & Sustainability Specialist, τόνισε ότι η κοινωνική βιωσιμότητα συνιστά μια ευκαιρία για δημιουργία προστιθέμενης αξίας. Ωστόσο, διευκρίνισε πως «η μέχρι στιγμής έμφαση στον περιβαλλοντικό πυλώνα του ESG έχει επισκιάσει την πρόοδο στην κοινωνική βιωσιμότητα των επιχειρήσεων». Όπως χαρακτηριστικά ανέφερε, «η κοινωνική βιωσιμότητα δεν αφορά μόνο στην άμεση επίδραση της εταιρείας στο εσωτερικό της (το γνωστό HR) αλλά και την έμμεση επίδραση που αυτή ασκεί στην κοινότητα». Επιπρόσθετα, υπογράμμισε ότι ο πυλώνας της κοινωνικής προστασίας χρειάζεται διαφορετική προσέγγιση και τόνισε πως «οι επιχειρήσεις καλούνται να προβούν σε δομικές αλλαγές, σχεδιάζοντας μια στρατηγική εναρμονισμένη με τις ηθικές τους αξίες και εμπνέοντας το προσωπικό της εταιρείας να λειτουργήσει σύμφωνα με τα κριτήρια ESG».

Ο ΑΝΘΡΩΠΟΚΕΝΤΡΙΚΟΣ ΧΑΡΑΚΤΗΡΑΣ ΤΩΝ ΦΑΡΜΑΚΟΒΙΟΜΗΧΑΝΙΩΝ for Reform in Greece and Europe - Former Minister & EU Commissioner υπογράμμισε την ανάγκη για μια ολιστική προσέγγιση του επιχειρείν στον 21ο αιώνα. Επιπλέον, η ίδια τόνισε την «σπουδαιότητα ύπαρξης κανόνων αξιολόγησης στις παρεμβάσεις των επιχειρήσεων σε περιβαλλοντικό και κοινωνικό επίπεδο». Όπως σημείωσε, «η αύξηση των δεικτών ESG συνδέεται άρρηκτα με τον ρόλο του χρηματιστηρίου, που στρέφεται πλέον σε επενδύσεις περισσότερο βιώσιμες». Η Α. Διαμαντοπούλου επισήμανε την ένδεια της Ελλάδας σε σχέση με την υπόλοιπη Ευρώπη στην περιβαλλοντική και εταιρική διακυβέρνηση, με τις οικογενειακές επιχειρήσεις να αποτελούν ένα σημείο έντονου προβληματισμού. Τέλος, υπογράμμισε ότι «οι στόχοι της Ευρωπαϊκής ένωσης σχετικά με την κλιματική αλλαγή και την κοινωνική ισότητα προϋποθέτουν τη σύμπραξη της κυβέρνησης με τις επιχειρήσεις» και ανέφερε πως συνακόλουθα «απαιτείται ευαισθητοποίηση και ενημέρωση των επιχειρήσεων αλλά και αποτελεσματική ανάλυση κόστους- οφέλους».

Ο ΚΑΤΑΛΥΤΙΚΟΣ ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΓΕΝΙΑΣ ΤΩΝ MILLENNIALS Ο Dr. Ιωάννης Ιωάννου, London Business School, Associate Professor of Strategy and Entrepreneurship, BA (Yale) MA PhD (Harvard) και ομιλητής της ενότητας ESG & Responsible Business του 1ου Athens ESG Forum, επισήμανε πως «οι επιχειρήσεις καλούνται να εντάξουν άμεσα την περιβαλλοντική, κοινωνική και διακυβερνητική ευθύνη στη στρατηγική τους, αφού η αποτυχία ανταπόκρισης στα κριτήρια ESG συνεπάγεται ρίσκο για την κερδοφορία τους». Ταυτόχρονα, ο ίδιος υπογράμμισε ότι «η μεγαλύτερη έμφαση δίνεται μέχρι στιγμής στο περιβάλλον, πιθανότατα

Η Φωτεινή Μπαρμπανάρα, Επικεφαλής Επικοινωνίας & Patient Engagement Ομίλου Novartis, ανέδειξε τον ανθρωποκεντρικό χαρακτήρα των φαρμακοβιομηχανιών, σύμφωνα με τον στόχο 3 του ΟΗΕ «υγεία για όλους». Μεταξύ άλλων, επισήμανε ότι «η Novartis έχει δεσμευτεί στo Equal Pay Organization για πλήρη εξισορρόπηση αμοιβών σε άντρες και γυναίκες μέχρι το 2025, επιδιώκοντας συγχρόνως ισορροπία στην ανάληψη διοικητικών θέσεων από τα δύο φύλα και γονική άδεια 14 ημερών για όλους τους γονείς ανεξαρτήτως φύλου». Όπως άλλωστε υπογράμμισε «η διαφορετικότητα στην κουλτούρα των ατόμων είναι και εκείνη που θα φέρει την καινοτομία στις επιχειρήσεις».

Η ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΔΟΜΙΚΟ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Η Σίσσυ Ηλιοπούλου, Διευθύντρια Εταιρικών Σχέσεων, Επικοινωνίας & Βιώσιμης Ανάπτυξης για τη Βόρεια Ευρώπη στην Coca-Cola, σημείωσε πως η βιωσιμότητα και ο κοινωνικός αντίκτυπος αναδεικνύονται ως καταλύτες για το νέο μοντέλο ανάπτυξης. Ανέδειξε μάλιστα το γεγονός ότι «όλες οι εταιρείες επιταχύνουν τις προσπάθειές τους για χάραξη στρατηγικής στα 3Ps (Profit, Planet, People)» γιατί, όπως προσέθεσε χαρακτηριστικά, «σήμερα, η επιτυχία μιας επιχείρησης δεν αξιολογείται μόνο σύμφωνα με την κερδοφορία της αλλά και σε συνάρτηση με την πρόοδο και συνεισφορά της στην τήρηση των κριτηρίων ESG». Την ίδια στιγμή, τόνισε την ανάγκη δομικού μετασχηματισμού των επιχειρήσεων και τη σημασία ανάπτυξης συνεργασίας των εμπλεκόμενων φορέων. Μάλιστα, η Σ. Ηλιοπούλου αναφέρθηκε στη συνεργασία της Coca-Cola με ΜΚΟ, δήμους και τους ίδιους τους πολίτες για το πρόγραμμα Zero Waste Future, που αφορά την κεφαλαιοποίηση των δυνατοτήτων της κυκλικής οικονομίας.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

51

EVENTS

ΘΑ ΜΠΟΡΟΥΣΕ ΤΟ ΚΑΛΟ ΝΑ ΓΙΝΕΙ ΝΟΜΙΣΜΑ; Από την πλευρά της, η Ελπίδα Βασιλειάδου International advisor for EBRD KVP Law, έθεσε το ενδιαφέρον ερώτημα «τι θα γινόταν αν το καλό ήταν νόμισμα» και υπογράμμισε πως ενώ για τους περισσότερους το καλό είναι άρρηκτα συνδεδεμένο με τον αφηρημένο χαρακτήρα της φιλανθρωπίας, και δη της σιωπηλής «το να επιστρέφουμε το καλό στην κοινότητα θα πρέπει να αποτελεί πυξίδα μας και μια συνειδητή επιλογή που γιορτάζεται». Παράλληλα, σημείωσε ότι «η σημασία ενός υγιούς μοντέλου εργασίας γίνεται πλέον αντιληπτή από τις επιχειρήσεις, εντούτοις είναι σημαντικό να καταστεί η βιωσιμότητα εταιρική κουλτούρα και να υπάρξει συνεργασία για την εκπλήρωση των κοινωνικών στόχων». Καταληκτικά, η ομιλήτρια τόνισε ότι «το καλό θα αποκτήσει ανταποδοτική αξία εάν καταστεί προτεραιότητα όλων».

Ο ΑΝΘΡΩΠΟΣ ΣΤΟΝ ΠΥΡΗΝΑ ΚΑΘΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ Η Μαρία Αλεξίου, Πρόεδρος CSR Hellas, ανέφερε πως «ο κοινωνικός πυλώνας των κριτηρίων ESG αφορά όλους τους συμμέτοχους» και προσέθεσε ότι «κρίνεται ως κομβικής σημασίας ανάγκη για τις επιχειρήσεις να αντιληφθούν ποιοι ακριβώς είναι οι κύριοι συμμέτοχοι τους». Στη συνέχεια, υπογράμμισε ότι η ολιστική προσέγγιση της έννοιας της βιωσιμότητας αποτελεί προϋπόθεση για την επιτυχία, τονίζοντας ωστόσο πως «πολλές ευκαιρίες βιωσιμότητας δεν έχουν καν αξιολογηθεί ακόμη». Όπως διευκρίνισε η Μ. Αλεξίου, «το social taxonomy θα εφαρμοστεί την επόμενη διετία και οι επιχειρήσεις που επιθυμούν να επιβιώσουν καλούνται να προσαρμοστούν στη νέα εποχή βιωσιμότητα, λαμβάνοντας υπόψη ότι ο πυρήνας κάθε επιχειρηματικής στρατηγικής είναι ο ίδιος ο άνθρωπος».

ΟΙ ΑΕΙΦΟΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΕΞΕΛΙΣΣΟΝΤΑΙ ΣΕ ΠΟΛΟ ΕΛΞΗΣ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΕΠΕΝΔΥΤΕΣ Ο Αναστάσιος Σεπετής, Επίκουρος Καθηγητής στο Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Δυτικής Αττικής, διευκρίνισε πως «μέχρι στιγμής δεν υπάρχει κοινός τόπος ορισμού της αειφόρου αγοράς κεφαλαίου και μάλιστα παρατηρείται ασύμμετρη πληροφόρηση, με τις επιχειρήσεις να προωθούν κυρίως τα στοιχεία βιωσιμότητας που τους συμφέρουν». Ο ίδιος υπογράμμισε την ανάγκη για τις επιχειρήσεις «να αντιληφθούν ότι η γρήγορη συμμόρφωση στα κριτήρια βιωσιμότητας τις καθιστά ελκυστικότερες στους επενδυτές». Άλλωστε, όπως τόνισε, «οι χρηματoοικονομικοί φορείς και οι ελληνικές επενδυτικές εταιρείες χρειάζεται να στραφούν σε αειφόρες επιχειρήσεις, καθώς θα κληθούν να λογοδοτήσουν για τις επενδυτικές επιλογές τους στο μέλλον».

«BOARD GENDER DIVERSITY» & ΝΕΟΣ ΝΟΜΟΣ Η Natasha Martsekis, Board Member, NED Club in Greece | Member, ESG Working Group ΕcoDa | Βoard Member, Hellenic Petroleum, ανέφερε πως «ο νόμος 4706, που ψηφίστηκε από την Ελληνική Βουλή, αλλάζει το τοπίο στο ζήτημα του board gender diversity, καθώς οι εταιρείες υποχρεώνονται να συμπεριλαμβάνουν στο διοικητικό τους συμβούλιο τουλάχιστον 25% γυναίκες». Υπογράμμισε, μάλιστα, ότι «μέχρι σήμερα στην Ελλάδα το ποσοστό των γυναικών που συμμετείχαν στο διοικητικό κυμαινόταν από 5%-7%, εξαιτίας και των οικογενειακών επιχειρήσεων, που δεν ανανέωναν εύκολα το board τους, αλλά και της έλλειψης εργασιακού πλαισίου υποστήριξης. Στις χώρες που εφαρμόζονται quotas παρατηρείται 3% αύξηση συμμετοχής γυναικών στο διοικητικό συμβούλιο ανά έτος, ενώ το board gender diversity προσελκύει το ενδιαφέρον των επενδυτών».

Χρυσός Χορηγός

Χορηγοί

Υποστηρικτής

Με την Τιμητική Υποστήριξη

Με την Επιστημονική Συνεργασία

Χορηγοί Επικοινωνίας www.dealnews.gr

52

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Under the Auspices

presents

30 09 21 



LIVE ON YOUR SCREEN

All about Social Media platforms, strategies & trends in one event!

INTERNATIONAL SPEAKERS & PANELISTS

Michaela Alexis Official LinkedIn Learning Instructor

Senior Client Partner, Electric House

Storytelling Expert & Innovation Strategist

Commercial Director, Fanbytes

Gary Clarke

Adam Clyne

Pete Durant

Andreas-William Grivas

Founder, Fitwaffle

Eloise Head

Jenn Herman

Meredith Howard

Samantha Meiler

Peter Minkjan

Brand Strategist & Consultant

Will Bonaddio

Jon Burkhart

Client Solutions Manager, CEE, Facebook

VP/Head of Social, Nickelodeon

co-Founder, Team5PM

Instagram Expert & Author

CEO, Coolr

Head of Global Social Media and Digital Activations, Deloitte

Emma Wills

Senior Account Director, SEEN Connects

Sponsors

www.socialmediaconference.gr Tickets: Thanasis Konstantopoulos, T: +30 210 6617777 (ext. 228), Ε: tkonstantopoulos@boussias.com Sponsorships: Anna Gyparaki, Τ: +30 210 6617777 (ext. 152), Ε: agyparaki@boussias.com Content: Dannos Tsakalos, Τ: +30 210 6617777 (ext. 151), Ε: dtsakalos@boussias.com

Official Publication

HR STUDENTS’ VIEW

Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΗΣ ΤΗΛΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΣΤΗ ΓΕΝΙΑ Y KAI Z

H πλήρης ή μερική υιοθέτηση της τηλεργασίας αποτελεί το νέο εργασιακό καθεστώς που δρα ως ασπίδα απέναντι στην πανδημία του Covid-19. Ποια είναι άραγε τα συναισθήματα των εργαζομένων σήμερα; Γράφει η Κοραλία Παδουβά, Aπόφοιτη ΜΠΣ πλήρους φοίτησης στη ΔΑΔ, ΟΠΑ

Τ

α αποτελέσματα έρευνας που παρουσιάζονται, η οποία διεξήχθη την περίοδο Οκτωβρίου-Νοεμβρίου 2020 σε δείγμα 179 ατόμων ηλικίας 18-40 ετών, δείχνουν πώς βιώνουν οι νέοι τις συνθήκες της τηλεργασίας, σε σύγκριση με τη δια ζώσης εργασία. Κοραλία Παδουβά Οι περισσότεροι (65%) εργάζονται από απόσταση σε υψηλές συχνότητες, δηλαδή πάνω από 12 φορές τον μήνα, με αποτέλεσμα να μειώνονται αισθητά οι ευκαιρίες για φυσική παρουσία στον χώρο εργασίας και η δια ζώσης επικοινωνία με τους συναδέλφους. Όλες οι διαδικασίες υλοποιούνται πλέον μέσω της τεχνολογίας, της οποίας τα μέσα είναι σε θέση να καταστήσουν εφικτή την επιτυχή ολοκλήρωση του έργου. Είναι άραγε αυτό αρκετό για τους ίδιους;

να ασκήσουν μεγαλύτερο έλεγχο, τόσο στον τρόπο με τον οποίο θα εκτελεστεί το έργο τους, όσο και στη λήψη αποφάσεων, αλλά κυρίως να προγραμματίζουν οι ίδιοι την εργασία τους μέσα στην ημέρα, γεγονός που διευκολύνει τον προγραμματισμό προσωπικών υποχρεώσεων ή δραστηριοτήτων. Το χαρακτηριστικό της αντιλαμβανόμενης αυτονομίας φαίνεται να ωφελεί εξαιρετικά τους νέους, καθώς σύμφωνα με τα ευρήματα της έρευνας οδηγεί σε αισθητά χαμηλότερα επίπεδα άγχους (40%). Εντούτοις, η αυτονομία δεν φάνηκε να διαδραματίζει κάποιο ρόλο στην αντιλαμβανόμενη εργασιακή ικανοποίησή τους. Ειδικότερα, αποδείχθηκε πως το χαρακτηριστικό της οργανωσιακής υποστήριξης είναι εκείνο το οποίο συμβάλλει στην αύξηση της ικανοποίησης κατά την εξ αποστάσεως απασχόληση. Το παραπάνω γεγονός μας υπενθυμίζει την ευεργετική δράση που δύνανται να ασκήσουν τα χαρακτηριστικά κοινωνικού περιεχομένου στον χώρο εργασίας.

ΚΥΡΙΑ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟΥΣ MANAGERS

Μόλις το 34% όσων δραστηριοποιούνται στο σπίτι, νιώθουν την υποστήριξη των συναδέλφων και των ανωτέρων τους κατά την εργασία τους, ενώ την περίοδο της εργασίας με φυσική παρουσία το ποσοστό ανερχόταν στο 87%. Κατά την τηλεργασία τα επίπεδα υποστήριξης είναι εμφανώς χαμηλότερα. Η χωροταξική απόσταση τείνει να στερεί ένα μέρος από την μεταξύ τους αλληλεπίδραση. Αντίστοιχα, η παραμονή στο σπίτι φαίνεται να δημιουργεί στους νέους την αντίληψη πως ο οργανισμός δεν ενδιαφέρεται έμπρακτα για την ευημερία τους, ούτε εκτιμά τη συνεισφορά τους. Η καθημερινή επαφή είχε τη δυνατότητα να αποτρέπει τέτοια συναισθήματα, καθώς τα άτομα συζητούσαν ανοιχτά τυχόν ανησυχίες. Άμεσο αποτέλεσμα των παραπάνω είναι η εμφάνιση του φαινομένου της επαγγελματικής απομόνωσης, το οποίο χαρακτηρίζει το 47% του δείγματος. Αξίζει να σημειωθεί πως, πριν την έλευση της τηλεργασίας, το ποσοστό αυτό ήταν μόλις 3%. Αυτό εξηγείται τόσο μέσω της αντιλαμβανόμενης αποστασιοποίησης που νιώθουν κοινωνικά οι εργαζόμενοι από την ίδια την ομάδα, όσο και από την αίσθηση πως παραμένοντας στο σπίτι, αποκλείονται από ευκαιρίες ανέλιξης και προαγωγής. Ωστόσο, υπάρχουν και θετικές συνέπειες από την τηλεργασία. Η πλειοψηφία των νέων θεωρεί πως εκτελεί την εργασία της με αρκετά μεγαλύτερη αυτονομία. Νιώθουν πως έχουν τη δυνατότητα

O ρόλος των διευθυντικών στελεχών κρίνεται καθοριστικός σε αυτές τις νέες συνθήκες. Με απώτερο στόχο την ευημερία και την αποτελεσματικότητα της ομάδας, καλούνται καθημερινά να ενισχύουν με τις ενέργειές τους το αντιλαμβανόμενο αίσθημα υποστήριξης, τόσο κοινωνικής όσο και οργανωσιακής, για τους εργαζομένους τους. Πάνω και πέρα από την εργασία αυτή καθαυτή θα πρέπει να είναι το ενδιαφέρον για τους ανθρώπους τους. Είναι αναγκαίο να βρεθούν τρόποι διατήρησης της ανθρώπινης επαφής. Ένας διαδικτυακός καφές κάθε μήνα με τα μέλη της ομάδας, η παγίωση της χρήσης κάμερας στις τηλεδιασκέψεις αλλά και η αξιοποίηση των ενδοδικτύων για ανταλλαγή απόψεων και στιγμιότυπων από την καθημερινότητα, θα ήταν ωφέλιμο να καθιερωθούν. Παράλληλα, θα ήταν καλό να ενισχύονται οι ευκαιρίες για παροχή ανατροφοδότησης στους εργαζομένους. Μπορεί οι ίδιοι να μην έχουν φυσική παρουσία στο γραφείο, αλλά συνεχίζουν να έχουν ανάγκη από την επιβράβευση και την υποστήριξη των ανωτέρων τους, οι οποίοι έχουν ως όπλο τους τα πληροφοριακά συστήματα της ΔΑΔ αλλά και την ίδια την τεχνολογία. Σε μια πραγματικότητα τόσο ευμετάβλητη όσο αυτή που βιώνουμε αυτή τη στιγμή, ο ρόλος των στελεχών του HR κρίνεται καθοριστικός, καθώς χρειάζεται συνεχώς να προσαρμόζεται στις νέες συνθήκες και να διασφαλίζει την ικανοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της εκάστοτε εταιρείας.

54

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Επιστημονική Yποστήριξη

presents

APPS

INNOVATION

TRANSFORMATION

IOT

5G

Στη χρονιά που η πανδημία κατέστησε την επικοινωνία, τις συναλλαγές, την εργασία και την ψυχαγωγία πιο mobile από ποτέ, και ενώ η έλευση του 5G δημιουργεί απεριόριστες νέες δυνατότητες συνδεσιμότητας, τα Mobile Excellence Awards θα επιβραβεύσουν τις πιο καινοτόμες εφαρμογές, υπηρεσίες και εταιρείες του mobile business. Πρόεδρος Επιτροπής Αξιολόγησης Γιώργος Δουκίδης Καθηγητής Ηλεκτρονικού Επιχειρείν, Εργαστήριο ELTRUN, ΟΠΑ

Αγγελική Ελευθερίου, Corporate Affairs & PR Senior Manager, Wind

Γεωργία Ζαχαράκη, Digital Strategy & Innovation Director, Tempo OMD

Στέλιος Ηλιάκης, Γενικός Διευθυντής, Sleed

Χάιδω Ηλιοπούλου, Head of Brand, Marketing Communications, Media and Insights, Vodafone

Παύλος Καλενδέρογλου, Πρόεδρος Πανελληνίου Συλλόγου Μηχανικών Παραγωγής και Διοίκησης, CEO & Co-founder, Threenitas

Σπύρος Λούρος, Digital Transformation & New Business Development Director, COSMOTE

Γιώργος Μαρκατάτος, Πρόεδρος ΣΕΚΕΕ, Διευθύνων Σύμβουλος, Regate

Άρης Μάρκου, B2B Sales Head, Samsung

Ίων Μπαντέκας, CEO, M-STAT

Αλέξης Μπίρμπας, Καθηγητής, Διευθυντής Εργαστηρίου Ηλεκτρονικών Εφαρμογών, Πανεπιστήμιο Πατρών

Μαρία Μπούρα, Director, Marketing, Communications, Government & Industry Relations, Ericsson

Μαρία Πάτση, CEO, WARPLY

Δημήτρης Πλέσσας, Assistant General Manager, Cards & Digital Business, Εθνική Τράπεζα

Μαριάννα Σταθοπούλου, Head of Digital Media, Socialab

Γιώργος Στεφανόπουλος, Γενικός Διευθυντής, Ένωση Εταιρειών Κινητής Τηλεφωνίας

Γιάννης Σύρρος, Γενικός Διευθυντής ΣΕΠΕ, Chairman WITSA, Board Member Digital Europe

Ηλιάνα Τζανάκη, Director of Growth & Strategy, Atcom

ΗΜΕΡΟΜΗΝΊΑ ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΥΠΟΨΗΦΊΟΤΗΤΩΝ Ιωάννης Τόμκος, Καθηγητής Τομέα Τηλεπικοινωνιών και Τεχνολογίας Πληροφορίας, Πανεπιστήμιο Πατρών

17.09.21

www.m-awards.gr

Τιμητική Yποστήριξη

Πληροφορίες: Χαρά Κατσαρού, T: 210-6617777 (εσωτ. 233), M: 6951-007127, E: xkatsarou@boussias.com Χορηγίες: Θάνος Θώμος, Τ: 210-6617777 (εσωτ. 322), E: tthomos@boussias.com, Λίζα Αντωνιάδη, Τ: 210-6617777 (εσωτ. 158), E: lantoniadi@boussias.com

Official Publications

EMPLOYMENT LAW

Η ΚΑΤΑΡΓΗΣΗ ΤΗΣ ΔΙΑΚΡΙΣΗΣ ΜΕΤΑΞΥ ΕΡΓΑΤΟΤΕΧΝΙΤΩΝ ΚΑΙ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ

Ως εργατοτεχνίτες (blue collar workers) αναφέρονται όσοι κατά κύριο λόγο ή αποκλειστικά εργάζονται σωματικώς, ενώ ως υπάλληλοι (white collar workers) όσοι καταβάλλουν πνευματική εργασία. Στην Ελλάδα, η διάκριση αυτή θεμελιωνόταν στο αναχρονιστικό βασιλικό διάταγμα 16/18.7.1920 και είχε κριθεί τόσο από την θεωρία όσο και από την νομολογία αντισυνταγματική. Γράφει ο Τάσος Μαρμαράς, Aσκούμενος Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία

Η

κατάργηση της ως άνω διάκρισης ήρθε μόλις πρόσφατα με το άρθρο 64 του ν.4808/2021, γεγονός που συνιστά τομή στην εργασιακή νομοθεσία της χώρας μας, η οποία ως επί των πλείστων χρειαζόταν αναμόρφωση, προκειμένου να ανταποκριθεί καλύτερα στις νέες κοινωνικές συνθήκες, καθώς και στις εξελίξεις του τεχνολογικού τομέα. Η σημαντικότερη έκφανση της εν λόγω διάκρισης ήταν η διαδικασία καταγγελίας της σύμβασης εργασίας των εργατοτεχνιτών, καθώς επίσης και ο υπολογισμός της οφειλόμενης σε αυτούς αποζημίωσης. Πλέον, με τον νέο νόμο και πιο συγκεκριμένα με το άρθρο 64 παρ. 2: «Ο ν. 2112/1920 (Α’ 67), ο ν. 3198/1955 (Α’ 98) και κάθε άλλη διάταξη που διέπει την καταγγελία της σύμβασης ή σχέσης εργασίας των υπαλλήλων, εφαρμόζονται και επί των εργατοτεχνιτών». Και οι δύο προηγούμενοι νόμοι καθορίζουν το οφειλόμενο χρηματικό ποσό της αποζημίωσης των ιδιωτικών υπαλλήλων καθώς επίσης και τα χρονικά όρια εντός των οποίων θα πρέπει να γίνει έγγραφη ειδοποίηση από πλευράς εργοδότη. Καταφανής ήταν η διάκριση αν ληφθεί υπόψιν ότι σύμφωνα με το άρθρο 3 του β.δ. 16/18.7.1920 η καταγγελία σύμβασης εργασίας εργατοτεχνίτη που διήρκησε άνω του έτους μπορούσε να γίνει 8 μέρες πριν από την λύση της σύμβασης ενώ για το ίδιο χρονικό διάστημα απασχόλησης, το νόμιμο όριο για την έγγραφη

56

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

προειδοποίηση υπαλλήλου σύμφωνα με το άρθρο 1 του ν.2112/1920 είναι 30 ημέρες πριν την καταγγελία. Όπως προκύπτει, το όριο αυτό είναι ανώτερο του τριπλάσιου σε σχέση με τους εργατοτεχνίτες, των οποίων η έγγραφη προειδοποίηση ουδόλως τους προετοίμαζε για να αρχίσουν την έρευνα αγοράς, ειδικά αν ληφθεί υπόψιν ότι αμείβονταν με ημερομίσθια. Το γεγονός αυτό που ενέτεινε την εργασιακή αστάθεια πλέον καταργείται όχι μόνο με την θέσπιση των ίδιων προθεσμιών για την υποβολή έγγραφης ειδοποίησης πριν την καταγγελία της σύμβασης εργασίας και για τα δύο είδη εργαζομένων, αλλά με την παραγράφο 3 του άρθρου 64 του νέου νόμου η οποία ορίζει ότι: «Για την εφαρμογή του παρόντος, ως μηνιαίος μισθός του εργατοτεχνίτη λογίζονται τα είκοσι δύο (22) ημερομίσθια, εκτός εάν ήδη αμείβεται με μηνιαίο μισθό». Η παράγραφος αυτή δίνει στους εργατοτεχνίτες το δικαίωμα να μην λαμβάνουν τις μειωμένες αποζημιώσεις του άρθρου 3 του β.δ.

16/18.7.1920 (85 ημερομίσθια σε περίπτωση 15ετούς απασχόλησης και 100 σε περίπτωση 20ετούς απασχόλησης), οι οποίες οδηγούσαν στο παράδοξο να λαμβάνουν για τα ίδια χρόνια απασχόλησης την μισή αποζημίωση από αυτήν που λάμβαναν οι υπάλληλοι για το ίδιο χρονικό διάστημα. Με τον τρόπο αυτόν, θεσπίζεται ένα πλαίσιο όπου υπάρχει αναλογία διάρκειας απασχόλησης και οφειλόμενης αποζημίωσης, καθώς και

ευελιξία όσον αφορά στα χρονικά όρια διότι καταλαμβάνει τόσο εργαζόμενους που εργάστηκαν βραχύχρονα για έναν εργοδότη (το βασιλικό διάταγμα της 18ης Ιουλίου 1920 δεν απευθυνόταν σε εκείνους αφού απαιτούσε τουλάχιστον 15 χρόνια προϋπηρεσίας) όσο και εργαζομένους που ήταν πολλά έτη στον ίδιο εργοδότη. Τέλος, η παράγραφος 3 του άρθρου 64 του ν.4808/2021 είναι πρακτικής σημασίας και για τον καθορισμό των Δώρων Πάσχα και Χριστουγέννων για τους εργατοτεχνίτες. Πιο συγκεκριμένα, μέχρι στιγμής, γινόταν υπολογισμός του δώρου Πάσχα ή Χριστουγέννων βάσει ημερομίσθιου του εκάστου ανειδίκευτου εργάτη, ενώ πλέον ο υπολογισμός γίνεται λαμβάνοντας υπόψιν κατά πλάσμα δικαίου ως μηνιαίο μισθό των εργατοτεχνιτών τα 22 ημερομίσθια, ακόμα και αν ο εργατοτεχνίτης δεν συμπληρώνει τόσα, εκτός αν ο εργοδότης και εκείνος έχουν συμφωνήσει μηνιαία αμοιβή, οπότε για τον υπολογισμό ισχύει αυτή η ειδικότερη συμφωνία. Αυτό σαφώς οδηγεί στην αναβάθμιση του εργασιακού επιπέδου των εργατοτεχνιτών καθώς και στην καλύτερη αντιμετώπιση τυχόν έκτακτων βιοτικών αναγκών τους.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε: E: kkremalis@kremalis.gr T: 210-6431387, F: 210-6460313

2.000 CEOs & decision makers περιμένουν τις προτάσεις σας

Η τριμηνιαία έκδοση της Εταιρίας Ανωτάτων Στελεχών Επιχειρήσεων LeadingΕΑΣΕ κυκλοφορεί με ανανεωμένη ύλη και θεματολογία, και με τη σφραγίδα ποιότητας της BOUSSIAS. Κατοχυρώστε την παρουσία σας στο περιοδικό που διαβάζουν περισσότεροι από 2.000 CEOs, Γενικοί Διευθυντές και θεσμικοί παράγοντες, και εξασφαλίστε την άμεση πρόσβασή σας σε εταιρείες με συνολικό τζίρο άνω των 50 δισ. ευρώ και προσωπικό που ξεπερνά τα 150.000 άτομα.

Για τη διαφημιστική σας προβολή καλέστε την Μαρίνα Καφέζα, Τ: 210 6617777 (εσωτερικό 252), Ε: mkafeza@boussias.com

BUSINESS BOOK

Εμπνευσμένες Ατάκες

Επειδή ποτέ δεν θα έχετε μια δεύτερη ευκαιρία Στην εποχή που βασικός στόχος των στελεχών είναι να διακριθούν αναδεικνύοντας τον καλύτερό τους εαυτό και να κερδίσουν τις εντυπώσεις, το βιβλίο του Δρ Γιάννη Κριτσωτάκι προσφέρει πολύτιμες γνώσεις και τεχνικές που εξασφαλίζουν την επιτυχία. Γράφει η Μαρία Παπάζογλου, Career & Executive Coach, Corporate Trainer, NLP Master Practitioner

T

η βίβλο του Personal Branding αποτελεί για εμένα το βιβλίο αυτό, αφού στον πυρήνα του βρίσκεται το γεγονός ότι συχνά δεν έχουμε δεύτερη ευκαιρία να δημιουργήσουμε μια καλή πρώτη εντύπωση και να ενισχύσουμε το προσωπικό μας brand. Είναι επιστημονικά αποδεδειγμένο πως ο ανθρώπινος εγκέφαλος σχηματίζει άποψη σχετικά με την προσωπικότητα του άλλου στα πρώτα 7 δευτερόλεπτα της επικοινωνίας. Με εύκολα αντιληπτό και άμεσα εφαρμόσιμο τρόπο, ο συγγραφέας αναλύει τις μεθόδους για να αυξήσουμε την αποδοχή και την ελκυστικότητά μας, μέσα από έναν άριστο συνδυασμό επικοινωνίας σε διάφορα επίπεδα - εικόνα, γλώσσα σώματος, φωνή, λεξιλόγιο- καθώς και τη συμπεριφορά που επιδρά καθοριστικά σε κάθε είδους σχέσεις. Το βιβλίο αυτό αποτελεί ένα «δώρο» του Δρ Γιάννη Κριτσωτάκι προς τα στελέχη των επιχειρήσεων. Έχει προκύψει μετά από την 30ετή προσωπική παρατήρηση του και την προσφορά του ως συμβούλου και εκπαιδευτή, έχοντας υποστηρίξει χιλιάδες στελέχη για να ανελιχθούν στην κορυφή.

Τίτλος βιβλίου: Επειδή ποτέ δεν θα έχετε μια δεύτερη ευκαιρία Συγγραφέας: Δρ Γιάννης Κριτσωτάκις Αυτοέκδοση

ΑΛΜΠΕΡ ΚΑΜΥ

Οι άνθρωποι σπεύδουν να ασκήσουν κριτική για να μην κριθούν οι ίδιοι.

• WILLIAM PENN

Έχει δικαίωμα να ασκήσει κριτική εκείνος που έχει διάθεση να βοηθήσει.

• ΔΗΜΟΣΘΕΝΗΣ

Το να θυμίζεις σε έναν άνθρωπο τα καλά που του έχεις κάνει είναι σα να τον κατακρίνεις.

• WAYNE W. DYER

Όταν κρίνεις τους άλλους, δεν τους χαρακτηρίζεις, χαρακτηρίζεις τον εαυτό σου.

• ELBERT HUBBARD

Με φωτογραφίες, έξυπνο λόγο και προσωπικά βιώματα του συγγραφέα, η ανάγνωση γίνεται απολαυστική, ενώ τα HR στελέχη μπορούν οι ίδιοι να χρησιμοποιήσουν πρακτικές και να λειτουργήσουν ως role models, αλλά και να μεταλαμπαδεύσουν τη γνώση αυτή στις ομαδές τους, αλλά και στο σύνολο του οργανισμού. Ομολογώ πως το διάβασα απνευστί και με ενθουσίασε τόσο που αποτέλεσε έμπνευση για να εντρυφήσω στο θέμα. Και αυτό γιατί όλοι θέλουμε να ξεχωρίζουμε, όλοι θέλουμε να καταξιωθούμε επαγγελματικά.

Για να αποφύγεις την κριτική, μην κάνεις τίποτε, μη λες τίποτε, μην είσαι τίποτε.

• ΣΟΜΕΡΣΕΤ ΜΩΜ

Όταν οι άνθρωποι ζητούν να τους κριτικάρεις, αυτό που πραγματικά περιμένουν είναι να τους παινέψεις.

Διαβάστε στο επόμενο τεύχος του HR Professional SPECIAL REPORTS:

58

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021

▶ CSR in workplace practices ▶ Payroll Outsourcing ▶ Employee Engagement

presents

11.11.21

LIVE ON YOUR SCREEN

Τ

ο DigiHR Conference βρίσκεται στην αιχμή της επικαιρότητας καθώς πραγματοποιείται σε μια περίοδο που η ίδια η έννοια της εργασίας αναδιαμορφώνεται. Το εργασιακό περιβάλλον, αλλάζει με τόσο γρήγορους ρυθμούς που επιβάλλει την αξιοποίηση τεχνολογιών, οι οποίες σε κάποιες περιπτώσεις βρίσκονται ακόμα στο στάδιο του πειραματισμού. Στόχος του συνεδρίου είναι να σταθεί απέναντι στις προκλήσεις που δημιουργεί το ραγδαία μεταβαλλόμενο περιβάλλον και να εξετάσει τα νέα insights, τα τεχνολογικά εργαλεία, τις καλές πρακτικές, αλλά και τους προβληματισμούς που αναδύονται.

www.digihr.gr

ΧΟΡΗΓΟΣ

Συμμετοχές: Μαίρη Καλλιφείδα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 333), Ε: mkalifida@boussias.com Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, T: 210 6617777 (εσωτ. 252), E: mkafeza@boussias.com Περιεχόμενο: Γρηγόρης Γραμμένος, T: 698 2096 319, E: grigorisgrammenos@gmail.com

Official Publications

Special Reports Contemporary Workplace

Maternity & Paternity

@Work

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2021 / TΕΥΧΟΣ 188 / ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

Managing Employee Performance

KPMG

Στρατηγική με επίκεντρο την εμπειρία