HR Professional τεύχος 175

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020 / TΕΥΧΟΣ 175 / ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

ISSN 2585 2361

Special Reports Leading during

Covid-19 era Employee

Experience Wellbeing in the

workplace

Stanton Chase Athens

Το καλύτερο γραφείο σε παγκόσµιο επίπεδο!

∆ιοργάνωση

Official Publication

Τα βραβεία που θέτουν στο επίκεντρο τον άνθρωπο επιστρέφουν για 6η συνεχόµενη χρονιά, µε σκοπό να αναδείξουν τα παραδείγµατα αριστείας στον τοµέα διαχείρισης Ανθρώπινου ∆υναµικού. Με νέες κατηγορίες που αφορούν και την πρόσφατη πανδηµία του Covid-19, oι οργανισµοί έχουν µία µοναδική ευκαιρία να φέρουν στο προσκήνιο όλες τις καινοτόµες δράσεις που υλοποιούν για το σηµαντικότερο κεφάλαιό τους.

www.hrawards.gr Τελική Ημερομηνία Υποβολής Υποψηφιοτήτων:

Παρασκευή 17 Ιουλίου 2020

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ: Μαίρη Καλλιφείδα, T: 6936 170029, Ε: mkalifida@boussias.com ΧΟΡΗΓΙΕΣ: Μαρίνα Καφέζα, Τ: 210-6617777 εσωτ. 252, Ε: mkafeza@boussias.com

Special Reports Leading during

Covid-19 era Employee

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020 / TΕΥΧΟΣ 175 / ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

ISSN 2585-2361

Experience

Wellbeing in the

workplace

Thrive Global Greece

Το τέλος της επιδημίας του άγχους!

COV ER STORY

Thrive Global Greece

Το τέλος της επιδημίας του άγχους!

4

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

Υπάρχει επιστημονικός και αποτελεσματικός τρόπος αντιμετώπισης του άγχους και της εξουθένωσης; Ο Ανδρέας Βούρος, Γενικός Διευθυντής και η Κατερίνα Τριβυζά, Corporate Head, της Thrive Global Greece απαντούν καταφατικά και εξηγούν τους τρόπους με τους οποίους διασφαλίζουν την επιτυχία των λύσεων που προσφέρουν. Επιμέλεια: Τζένη Αναγνωστοπούλου HR Professional: Ποιό είναι το προφίλ της εταιρείας σας; Ανδρέας Βούρος: Η Thrive Global ιδρύθηκε το 2016 στις ΗΠΑ από την Arianna Huffington και έχει παρουσία σε πέντε ακόμη χώρες, ενώ παρέχει τις υπηρεσίες της σε 40 χώρες συνολικά. Η αποστολή της Thrive Global είναι να τερματίσει την επιδημία του άγχους και της εξουθένωσης, προσφέροντας σε εταιρείες και στο ευρύ κοινό εύκολα εφαρμόσιμες λύσεις, που αυξάνουν την αποδοτικότητα μέσω της ενίσχυσης της ευεξίας, όπως επίσης και, υψηλού επιπέδου, χρήσιμο περιεχόμενο βάσει των τελευταίων εξελίξεων της επιστήμης. Στην Ελλάδα, η Thrive Global Greece λειτουργεί από το 2018 και έχει καταφέρει να αναπτύξει με επιτυχία και τους δύο βασικούς τομείς, δηλαδή το B2C και το B2B. Διαθέτει τρεις βασικές ομάδες: την επιστημονική, που είναι επιφορτισμένη με τη διενέργεια ερευνών και μελετών, τη συντακτική, που διαμορφώνει το υλικό για το ευρύ κοινό και την τεχνολογική, που αναπτύσσει τις ψηφιακές εφαρμογές, υποστηρίζοντας τεχνολογικά τη διενέργεια των προγραμμάτων.

HR P.: Ποιες είναι οι υπηρεσίες και τα προγράμματα που προσφέρετε; Κατερίνα Τριβυζά: Η συνεργασία μας με έγκριτους επιστημονικούς φορείς και ιδιαίτερα με το Stanford University, μας εφοδιάζει με πολύ πλούσιο επιστημονικό υλικό, το οποίο καλύπτει συνολικά την ευεξία. Το Thriving Performance, δηλαδή το ολοκληρωμένο πρόγραμμά μας, το οποίο στηρίζεται στο μοντέλο αλλαγής της συμπεριφοράς που έχει αναπτύξει η επιστημονική μας ομάδα, αναλύει τέσσερις βασικούς πυλώνες: τη σωματική ευεξία, η οποία περιλαμβάνει τις ενότητες που αφορούν τον ύπνο, τη διατροφή, την άσκηση και την κίνηση, την πνευματική διαύγεια, που αναφέρεται στην πνευματική συγκέντρωση, στον διαλογισμό και στον επαναπροσδιορισμό ή αναπλαισίωση, την επαφή, με κύρια συστατικά την ουσιαστική επικοινωνία, τη συγχώρεση και την ευγνωμοσύνη και, τέλος, τον σκοπό που περιλαμβάνει τη νοηματοδότηση, την προσφορά και το όραμα. Μέσα από αυτές τις δώδεκα ενότητες, οι συμμετέχοντες στο πρόγραμμα κατανοούν την αξία της μέριμνας της ευεξίας και τη σύνδεσή της με την αποδοτικότητά τους, ενώ μαθαίνουν και πώς μπορούν να εφαρμόσουν στην πράξη όσα έμαθαν, μέσα από τα «μικρά βήματα», την καινοτόμο μεθοδολογία της Thrive. Κάθε εταιρικό πρόγραμμα έχει τέσσερις φάσεις: τη διάγνωση, που είναι μία έρευνα για τη διαπίστωση του σημείου εκκίνησης, την εκπαίδευση, που ξεκινάει από το μοντέλο αλλαγής της συμπεριφοράς και αναλύει τις ενότητες, το στάδιο της εφαρμογής, το οποίο

συμβάλλει στην υλοποίηση όσων έμαθαν οι συμμετέχοντες, και την αξιολόγηση που μετρά την συνολική επίδραση του προγράμματος. Η εκπαίδευση μπορεί να πραγματοποιηθεί είτε με φυσική παρουσία (live workshops) είτε online, με σύγχρονη εκπαίδευση (webinar) ή ασύγχρονη εκπαίδευση μέσω του Thrive Academy, που περιλαμβάνει διαδραστικά videos. Πέραν του προγράμματος αυτού, το Thrive Academy, περιλαμβάνει και τους τομείς: Thriving Mind, ο οποίος αναλύει σε μεγαλύτερο βάθος τη διαχείριση του άγχους και του στρες, το Thriving Leadership, που βοηθά τους ηγέτες να φροντίσουν τόσο την προσωπική τους ευεξία όσο και αυτή των εργαζομένων τους, το Thriving Families, το οποίο συμπαρίσταται στους εργαζομένους που σχεδιάζουν να ξεκινήσουν οικογένεια ή έχουν να φροντίσουν μικρά παιδιά ή/και ηλικιωμένα άτομα, το Thriving Culture για τη δημιουργία και την υιοθέτηση εταιρικής κουλτούρας ευεξίας και το Thriving in the New Normal, με επιστημονικές συμβουλές και οδηγίες για τη λειτουργία των εργαζομένων στον καιρό της πανδημίας. Εξαιρετική λύση αποτελεί και η εφαρμογή μας Thrive Platform για iOs και Android, ένας προσωπικός coach ευεξίας, που εξασφαλίζει την εφαρμογή όσων μαθαίνουν οι συμμετέχοντες στα εκπαιδευτικά μας προγράμματα. Συγκεκριμένα, ξεκινά από ένα ερωτηματολόγιο για τη διαπίστωση συγκεκριμένων τομέων, τους οποίους χρειάζεται να βελτιώσει ο κάθε χρήστης και στη συνέχεια παρέχει τη δυνατότητα επιλογής «μικρών βημάτων», που θα τον οδηγήσουν σταθερά και με επιτυχία στην ενίσχυση της ευεξίας του. Η εφαρμογή στέλνει στον χρήστη υπενθύμιση για την υλοποίηση των «μικρών βημάτων» που έχει επιλέξει, παρακολουθεί την πορεία του, δίνοντας πρόσβαση σε πολυάριθμα άρθρα και συνεντεύξεις αναφορικά με όλους τους τομείς του Thrive και διαθέτει τη δυνατότητα ενός Reset, μέσω της επιλογής αγαπημένων εικόνων και μουσικής, το οποίο επαναφέρει την ενέργεια του χρήστη σε επιθυμητά επίπεδα. Ταυτόχρονα, η διοίκηση της εταιρείας λαμβάνει, σε συγκεντρωτική και ανώνυμη βάση, στατιστικά στοιχεία που απεικονίζουν τη δέσμευση των εργαζομένων στο πρόγραμμα, μέσα από το αν και ποια «μικρά βήματα» έχουν επιλέξει και ακολουθούν. Το Thrive Platform απαντά στο πρόβλημα όλων των προγραμμάτων ευεξίας και παραγωγικότητας, που είναι ότι, μετά τον αρχικό ενθουσιασμό, το ενδιαφέρον όσων συμμετέχουν μειώνεται πολύ γρήγορα, οπότε και η απόδοση των προγραμμάτων δεν είναι η μέγιστη δυνατή. Επιπλέον, παρέχεται η δυνατότητα να σχεδιάσουμε ειδικές ενέργειες και δράσεις marketing για την αύξηση και την ενίσχυση της δέσμευσης των εργαζομένων στο πρόγραμμα, ώστε αυτό να έχει τα καλύτερα δυνατά αποτελέσματα.Για κάθε εταιρεία, γίνεται συνεργασία με τους υπεύθυνους και σχεδιάζεται ο καταλληλότερος τρόπος υλοποίησης των προγραμμάτων μας, σύμφωνα με τις επιθυμίες και τις ανάγκες της.

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

5

COV ER STORY

HR P.: Ποια είναι τα ανταγωνιστικά σας πλεονεκτήματα; Α.Δ.: Κύριο ανταγωνιστικό μας πλεονέκτημα είναι η ολιστική προσέγγιση της ευεξίας, αλλά και η μοναδική μεθοδολογία των «μικρών βημάτων» που μαθαίνει στους συμμετέχοντες το πώς μπορούν να περάσουν από το «ξέρω τι πρέπει να κάνω» στο «κάνω αυτό που ξέρω ότι πρέπει να κάνω». Ο τρόπος αντιμετώπισης των ζητημάτων ευεξίας από μέσα προς τα έξω, μέσω του μοντέλου αλλαγής της συμπεριφοράς που έχει αναπτύξει η επιστημονική ομάδα της Thrive, είναι εκείνος που διασφαλίζει την επιτυχία των προγραμμάτων μας. Χαρακτηριστικό μας γνώρισμα αποτελεί, ακόμη, το ότι η γλώσσα που χρησιμοποιούμε είναι εύληπτη και ευχάριστη, παρέχοντας μηνύματα που μένουν και που μπορούν να γίνουν πράξη. Επίσης, βασική παράμετρος είναι ότι οι εισηγητές μας είναι έμπειροι επαγγελματίες του χώρου, leadership coaches, έχουν εκπαιδευτεί από τον Διευθυντή Εκπαίδευσης της Thrive Global USA, ενώ, παράλληλα, είναι εφοδιασμένοι με τον οδηγό εκπαίδευσης και τον επιστημονικό οδηγό. Τέλος, δεν μπορούμε να μην αναφερθούμε στη χρήση τεχνολογιών, όπως του Thrive Platform και της Thrive Academy, που αυξάνουν το engagement με την μεθοδολογία της Thrive και, κατά συνέπεια, βελτιώνουν την επιτυχία των προγραμμάτων μας.

HR P.: Σε ποιους απευθύνεστε; K. T.: Η ευεξία και η ευημερία είναι ζητούμενο όλων των ανθρώπων. Γι’ αυτό κι εμείς προσπαθούμε να τους προσεγγίσουμε όπου βρίσκονται, μέσα από τους δύο βασικούς μας τομείς: σε προσωπική βάση, μέσω του τομέα μας B2C, και σε ομαδική βάση, δηλαδή στις επιχειρήσεις, μέσω του Β2Β. Για το ευρύ κοινό, διαθέτουμε τη δημοφιλή ιστοσελίδα www. thriveglobal.gr στην οποία αρθρογραφούν, εκτός από την έμπειρη και εξειδικευμένη συντακτική ομάδα της Thrive Global, ένα πολυάριθμο δίκτυο έγκριτων επιστημονικών συνεργατών και contributors. Επιπροσθέτως, έχουμε εκπομπή στο ραδιοφωνικό σταθμό Easy 97.2, ενώ ετοιμάζουμε τη νέα μας τηλεοπτική εκπομπή, η οποία θα αποτελέσει σημείο αναφοράς στο τηλεοπτικό τοπίο. Τα προγράμματα Β2Β απευθύνονται σε όλες τις εταιρείες, ανεξαρτήτως μεγέθους, και σε όλους τους εργαζομένους τους, ανεξαρτήτως ιεραρχικής βαθμίδας και τομέα δραστηριότητας. Γιατί, όπως έχουμε περιγράψει παραπάνω, μπορούμε να προσαρμόσουμε τον τρόπο υλοποίησης των προγραμμάτων μας στις ανάγκες κάθε εταιρείας. Εξάλλου, έχουμε, ήδη, συνεργαστεί με μεγάλες και μεσαίες ελληνικές και ξένες εταιρείες, με εξαιρετικά αποτελέσματα.

HR P.: Με ποιό τρόπο διασφαλίζετε την επιτυχία των λύσεων; Α. Δ.: Καθοριστικό ρόλο παίζει η μεθοδολογία μας, η οποία βασίζεται στην αλλαγή της συμπεριφοράς μέσω των «μικρών βημάτων» και στις εύκολα εφαρμόσιμες και πρακτικές λύσεις, που εντάσσονται χωρίς κόπο και κόστος στην καθημερινότητά μας. Αυτές τις νέες μικρές συνήθειες είναι που καλούνται να υιοθετήσουν οι συμμετέχοντες στην τρίτη φάση του προγράμματος, δηλαδή την «εφαρμογή», η οποία μπορεί να διαρκέσει έως και έναν χρόνο, προκειμένου να γίνουν οι μεγάλες αλλαγές. Μετά την ολοκλήρωση της φάσης της εκπαίδευσης, ακολουθεί η δυνατότητα πρόσβασης είτε σε online οδηγούς, οι οποίοι περιέχουν υλικό που ο συμμετέχων διαβάζει όποτε τον εξυπηρετεί είτε στο Thrive Platform, που είναι το πιο προσωποποιημένο εργαλείο υποστήριξης των προσπαθειών

6

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

Η μέριμνα για την ευεξία των εργαζομένων επιδρά στη βελτίωση της δέσμευσης, της πιστότητας, του turnover, του absenteeism και της ικανοποίησης τους του κάθε ατόμου ξεχωριστά. Επιπρόσθετα, κατά τη διάρκεια αυτού του χρονικού διαστήματος διενεργούνται και δύο ή περισσότερες συναντήσεις follow up με τον εισηγητή που ανέλαβε το συγκεκριμένο πρόγραμμα, ώστε να απαντηθούν ενδεχόμενες απορίες, να ενδυναμωθούν οι συμμετέχοντες και να συνεχίσουν την προσπάθεια της αλλαγής. Η διοργάνωση ενεργειών marketing ενδοεταιρικά, τις οποίες και συστήνουμε θερμά, συμβάλλει σημαντικά στην ενθάρρυνση και στην αύξηση της δέσμευσης των συμμετεχόντων, συνεισφέροντας στην καθιέρωση κουλτούρας ευεξίας σε όλη την εταιρεία.

HR P.: Πώς ανταποκριθήκατε στην παγκόσμια πανδημία; Κ. Τ. :Η αντίδρασή μας ήταν άμεση. Στηριζόμενοι στις οδηγίες της επιστημονικής μας ομάδας, δημιουργήσαμε ειδικό webinar και videos για τη διαχείριση της πρωτόγνωρης αυτής πανδημίας, ώστε να διασφαλιστεί η διατήρηση καλού επιπέδου ευεξίας και αποδοτικότητας. Δημιουργήσαμε αντίστοιχα «μικρά βήματα» για την υποστήριξη τόσο των εργαζομένων στον νέο τρόπο εργασίας, στη διαχείριση των σχέσεων μέσα στο σπίτι τους με τον/την σύντροφό τους, με τα ανήλικα παιδιά ή/και τη φροντίδα των ηλικιωμένων, όσο και των ηγετών στο πώς να διαχειριστούν τις ομάδες τους, αλλά και την προσωπική τους αγωνία και άγχος, ώστε να νιώθουν ικανοί να ξεπεράσουν αυτή τη δυσκολία και να προσαρμοστούν στη νέα πραγματικότητα. Θέλοντας, μάλιστα, να προσφέρουμε απτές λύσεις και να βοηθήσουμε τον καθένα από εμάς, σε προσωπικό και επαγγελματικό επίπεδο, να καταπολεμήσει το στρες που προκαλεί η πανδημία, να εργάζεται αποτελεσματικά ακόμα και αν δεν είναι στο γραφείο και, το σημαντικότερο, να βάζει σε προτεραιότητα την ευεξία του αυτήν την κρίσιμη περίοδο, διεξάγαμε, σε συνεργασία με την Focus Bari, μια Πανελλαδική Ποσοτική Έρευνα αναφορικά με τις στάσεις, τις απόψεις, τις συνήθειες και τις αλλαγές που έχει φέρει στις ζωές των εργαζομένων η πανδημία του Covid-19. Η έρευνα πραγματοποιήθηκε στις 23 και στις 24 Απριλίου 2020, σε 800 άνδρες και γυναίκες ηλικίας 18 ετών και άνω, με το δείγμα να αντιστοιχεί σε 7.659.000 άτομα καλυπτόμενου πληθυσμού και τα αποτελέσματά της να χωρίζονται σε έξι άξονες: 1. Οι φόβοι των Ελλήνων αναφορικά με μία πιθανή έξαρση του κορονοϊού.

2. Οι επιπτώσεις του νέου κορονοϊού στη σωματική, στην ψυχική και στη συναισθηματική ευεξία των Ελλήνων.

3. Οι προκλήσεις και τα προβλήματα που αντιμετώπισαν αναφορικά με την αποδοτικότητά τους και τη νέα εργασιακή πραγματικότητα.

4. Η επαρκής ή όχι στήριξη από την πλευρά της εταιρείας και του εργοδότη.

5. Οι λόγοι ανησυχίας των Ελλήνων λόγω της πανδημίας.

6. Η επαρκής ή όχι ενημέρωση αναφορικά με τα μέτρα προστασίας και πρόληψης του ιού. Τα αποτελέσματα της έρευνας, τα οποία βρίσκονται στη σελίδα μας, έδειξαν πως η πανδημία του Covid-19 επηρέασε και θα συνεχίσει να επηρεάζει όλες τις διαστάσεις της ανθρώπινης ζωής, κάνοντας ακόμα πιο επιτακτική την ανάγκη προάσπισης τόσο της σωματικής όσο και της ψυχικής μας υγείας, με στόχο την, όσο το δυνατόν, πιο ψύχραιμη διαχείριση της πρωτοφανούς αυτής κρίσης.

HR P.:Ποια είναι η αξία της ευεξίας για τις επιχειρήσεις; Α. Δ. : Ο τρόπος με τον οποίο δουλεύουμε, δεν δουλεύει πια, όπως είπε η ιδρύτρια της Thrive Global, Arianna Huffington. Οι αριθμοί είναι αμείλικτοι: 2 τρις δολάρια είναι το κόστος της μειωμένης σωματικής, ψυχολογικής και κοινωνικής ευεξίας στις ΗΠΑ (Global Wellness Institute. “The Future of Wellness at Work”, 2016) 1 τρις δολάρια είναι το κόστος της μειωμένης απόδοσης, λόγω της κατάθλιψης και του άγχους σε παγκόσμιο επίπεδο (World Health Organisation. “Mental Health in the Workplace”, 2017) 87% των εργαζομένων δεν είναι δεσμευμένο στην εργασία του (Gallup, 2016) 96% των ηγετικών στελεχών δηλώνει επαγγελματικά εξουθενωμένο (Harvard Medical Study). Αντίθετα, οι εταιρείες που πραγματοποίησαν αποτελεσματικά προγράμματα wellbeing είδαν: 10% αυξημένη παραγωγικότητα από τους εργαζόμενους με μειωμένη ευεξία και 5% σε μέσους όρους (Timothy Gubler, Ian Larkin, Lamar Pierce. “Doing Well by Making Well: The Impact of Corporate Wellness Programs on Employee Productivity”, Management Science, 2017) 50% περισσότερα έσοδα ανά εργαζόμενο (Willis Towers Watson.

“Employee Health and Business Success: Making the Connections and Taking Action”, 2016)

δύο φορές καλύτερα αποτελέσματα συγκριτικά με αυτές που δεν έχουν ενστερνιστεί την ευεξία των εργαζομένων ως υψηλή προτεραιότητα (Willis Towers Watson. “Employee Health and Business Success: Making the Connections and Taking Action”, 2016). Η μέριμνα για την ευεξία των εργαζομένων επιδρά καθοριστικά στη βελτίωση σημαντικών δεικτών, όπως αυτού της δέσμευσης, της πιστότητας, του turnover, του absenteeism και της ικανοποίησης των εργαζομένων από την εταιρεία τους. Για παράδειγμα, η εταιρεία Hilton, η οποία αξιοποίησε προγράμματά μας, κέρδισε το δεύτερο βραβείο καλύτερου εργοδότη σε παγκόσμιο επίπεδο, βλέποντας μία σημαντική μείωση του turnover στα ξενοδοχεία της και σημαντική μείωση του λειτουργικού της κόστους. Στην Accenture μειώθηκε το turnover και στην Bank of America βελτιώθηκε σημαντικά ο δείκτης ικανοποίησης των εργαζομένων και η πιστότητά τους στην εταιρεία. Επιπλέον, στο διάστημα 2008 - 2013, οι εταιρείες του S&P 500 που υλοποίησαν προγράμματα ευεξίας στο ανθρώπινο δυναμικό τους είδαν την τιμή της μετοχής τους να πηγαίνει 14 φορές καλύτερα (World Economic Forum 2016). Είναι ξεκάθαρο πως, όταν οι άνθρωποι ευημερούν, ευημερούν και οι επιχειρήσεις. Τέλος, δεν θα πρέπει να ξεχνάμε τις προτεραιότητες και τις αξίες της γενιάς των millennials, που ήδη είναι στον εργασιακό στίβο, αλλά και της γενιάς Z που κάνει την είσοδό της σε αυτόν, για τις οποίες η μέριμνα της ευεξίας είναι βασικό κριτήριο επιλογής εργοδότη.

HR P.: Ποιο είναι το κλειδί της επιτυχίας στα προγράμματα ευεξίας και για ποιους λόγους κάποια αποτυγχάνουν; K. T. : Το κλειδί της επιτυχίας είναι η θεώρησή τους ως κύριο συστατικό της εταιρικής κουλτούρας. Η ευεξία των εργαζομένων και η φροντίδα της δεν είναι πολυτέλεια, αλλά αναγκαιότητα. Όταν αυτό γίνει συνείδηση στις διοικήσεις των εταιρειών, όταν η ηγεσία των εταιρειών κατανοήσει ότι η ευημερία της επιχείρησης είναι άμεσα συνδεδεμένη με την ευημερία των εργαζομένων, τότε τα προγράμματα ευεξίας θα έχουν επιτυχία. Ακόμη και σήμερα, σε πολλές εταιρείες, τα προγράμματα ευεξίας εντάσσονται στις δράσεις κοινωνικού χαρακτήρα της εταιρείας προς τους εργαζόμενους, υλοποιούνται αποσπασματικά και θεωρείται ότι αφορούν μόνο τους εργαζόμενους και όχι την ηγεσία της εταιρείας, εξού και δεν έχουν την αναμενόμενη επιτυχία. Ακόμη περισσότερο, πολλές φορές, ανεξάρτητα και αντίθετα με τα όσα έχουν προταθεί στα προγράμματα ευεξίας, ο τρόπος λειτουργίας της εταιρείας και των στελεχών της συνεχίζει πρακτικά να είναι ο ίδιος με πριν, κάτι που αφενός καταργεί στην ουσία την αξία των προγραμμάτων και αφετέρου αποτρέπει τους εργαζομένους από την εφαρμογή τους. Επίσης, λείπει η βούληση και η δέσμευση της διοίκησης της εταιρείας στην υλοποίηση όσων τα προγράμματα αυτά προτείνουν. Αυτό συμβαίνει διότι όλοι, και οι εργαζόμενοι και οι ηγέτες των εταιρειών, έχουν τη λανθασμένη - όπως έχει αποδειχθεί επιστημονικά - αντίληψη ότι οι πολλές, αδιάκοπες ώρες εργασίας, οι λίγες ώρες ύπνου, το εύκολο και γρήγορο φαγητό, η ενασχόληση με διαφορετικά πράγματα ταυτόχρονα - το γνωστό multitasking - και η ελάχιστη κοινωνική ζωή αυξάνουν την παραγωγικότητα. Τέλος, ένας άλλος λόγος για τον οποίο πολλά προγράμματα αποτυγχάνουν είναι ότι αναφέρονται, κυρίως, στο τι πρέπει να κάνουν οι συμμετέχοντες και όχι στο πώς θα το κάνουν, ενώ, συνήθως, δεν έχουν ένα οργανωμένο στάδιο εφαρμογής, δεν διαθέτουν το follow up, και μάλιστα σε digital μορφή, ώστε να είναι εύχρηστο και προσβάσιμο ανά πάσα ώρα και στιγμή από όλους.

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

7

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ COVER STORY Υπάρχει επιστηµονικός και αποτελεσµατικός τρόπος αντιµετώπισης του άγχους και της εξουθένωσης; Ο Ανδρέας Βούρος, Γενικός ∆ιευθυντής και η Κατερίνα Τριβυζά, Corporate Head, της Thrive Global Greece απαντούν καταφατικά και εξηγούν τους τρόπους µε τους οποίους διασφαλίζουν την επιτυχία των λύσεων που προσφέρουν.

Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας Σύµβουλος Εκδόσεων ∆ηµήτρης Κορδεράς

4

18 ΟΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΟΥ ΚΟΡΩΝΟΪΟΥ ΣΤΗΝ ΨΥΧΙΚΗ ΥΓΕΙΑ: ΠΑΘΟΛΟΓΙΚΟ ΑΓΧΟΣ O παγκόσµιος οργανισµός υγείας προειδοποιεί για τις επιπτώσεις της πανδηµίας στην ψυχική υγειά. Ποια σηµάδια υποδηλώνουν ότι η εύλογη ανησυχία λόγω της κρίσης έχει υπερβεί το όριο και πως µπορούµε να βοηθήσουµε τον εαυτό µας, ή κάποιο µέλος της οµάδας µας, να τη διαχειριστεί; 24 LEADING DURING COVID 19 ERA Η πανδηµία του κορωνοϊού, που ξέσπασε πριν από µερικούς µήνες, έφερε τους οργανισµούς και τους ανθρώπους µπροστά σε µία πρωτοφανή -κατά κύριο λόγο- ανθρωπιστική κρίση, που δεν θα µπορούσε να αφήσει ανεπηρέαστο το επιχειρηµατικό γίγνεσθαι. Έτσι, οι ηγέτες καλούνται να απαντήσουν στα εξής ερωτήµατα: Ποιο είναι το προφίλ ηγεσίας που διαµόρφωσε η πανδηµία; Πώς προχωράµε σε τέτοιες αβέβαιες καταστάσεις, που κάθε άλλο παρά εξαρτώνται από εµάς; 34 EMPLOYEE EXPERIENCE Κάθε εταιρεία οφείλει να επενδύσει στο ανθρώπινο δυναµικό της, αποκοµίζοντας σηµαντικά οφέλη σε πολλαπλά επίπεδα, µε το θετικό employee journey να αναδεικνύεται σε σηµαντικό παράγοντα επιτυχίας.

8

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

Αρχισυντάκτρια Τζένη Αναγνωστοπούλου, ja@boussias.com Συντάκτες Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

COVER STORY Μια βράβευση ως το καλύτερο γραφείο παγκοσµίως, µόνο τυχαία δεν µπορεί να θεωρηθεί! Για τα κριτήρια αξιολόγησης, τα οφέλη του «ανήκειν» σε έναν πολυεθνικό οργανισµό, τα συστατικά της επιτυχίας αλλά και τον θεσµό του Advisory Board µίλησε στο HR Professional ο Μάνος Πανώριος, Managing Partner της Stanton Chase Athens.

∆ιευθύντρια Εκδόσεων Αντωνία Κατσουλιέρη, akatsoulieri@boussias.com

Συνεργάτης Αγγελική Κορρέ

20

42 WELLBEING IN THE WORKPLACE Αξιοποιώντας ένα πρόγραµµα wellbeing, κάθε εταιρεία µπορεί να αποκοµίσει οφέλη και να αυξήσει την παραγωγικότητά της, χωρίς να απαιτείται πάντοτε ένα υψηλό κόστος, µε τη σύγχρονη τάση να εστιάζει και στην ψυχική υγεία των εργαζοµένων.

52 Η ΑΠΟΜΑΚΡΥΣΜΕΝΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ Ένα τµήµα HR αντιµετωπίζει, πλέον, προκλήσεις σε παγκόσµιο επίπεδο. Η αποµακρυσµένη εργασία κερδίζει περισσότερο έδαφος, µε την ειδοποιό διαφορά αναµεσά στην επιτυχία και στην αποτυχία να είναι η ταχύτητα.

54 GAMIFICATION ΚΑΙ SELECTION: ΜΟ∆Α, ΠΑΝΑΚΕΙΑ Η ΕΝΑ ΧΡΗΣΙΜΟ ΕΡΓΑΛΕΙΟ; To Gamification έκανε την εµφάνισή του στο πλαίσιο του απαραίτητου µετασχηµατισµού των επιχειρήσεων, χαίροντας ευρείας και εκτεταµένης αξιοποίησης σε πληθώρα οργανωσιακών λειτουργιών και διαδικασιών.

56 H ΑΠΑΓΟΡΕΥΣΗ ΤΩΝ ∆ΙΑΚΡΙΣΕΩΝ ΛΟΓΩ ΗΛΙΚΙΑΣ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΗ ΛΥΣΗ ΤΗΣ ΣΥΜΒΑΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η προστασία όλων των ατόµων έναντι των διακρίσεων αποτελεί κατοχυρωµένο ανθρώπινο οικουµενικό δικαίωµα.

Sponsorship & Advertising Manager Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com Υπεύθυνη Συµµετοχών Συνεδρίων Mαίρη Καλλιφείδα, mkalifida@boussias.com Υποδοχή ∆ιαφήµισης Ρούλη Σαµίου, rsamiou@boussias.com Creative Director Γιώργος Τριχιάς Γραφιστική Επιµέλεια Μαρία Πετροπούλου Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου Υπεύθυνη Συνδροµών Αµαλία Ψιλούδη Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση PRESSTIME Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολοµάζου Γραµµατεία ∆ήµητρα Σπανού Συνδροµή: €88 Επιπλέον συνδροµή: €50 Φοιτητική συνδροµή: €50 Συνδροµή Κύπρου-Εξωτερικού: €100 Επικοινωνία Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778 http://www.hrpro.gr/ Κωδικός Ταχυδροµείου 017352 ISSN 2585-2361

EDITORIAL

Επιστροφή σε μια άλλη κανονικότητα ΠΟΣΕΣ ΦΟΡΕΣ ΕΧΕΤΕ ΠΕΙ «ΕΓΩ ΑΥΤΟ ΠΟΤΕ», ΑΠΛΑ ΚΑΙ ΜΟΝΟ ΓΙΑ ΝΑ ΔΕΙΤΕ ΤΟΝ ΕΑΥΤΟ ΣΑΣ ΝΑ ΤΟ ΠΡΑΤΤΕΙ ΜΕ ΑΝΕΣΗ; ΠΟΣΕΣ ΦΟΡΕΣ ΕΧΕΤΕ ΑΡΝΗΘΕΙ ΝΑ ΔΟΚΙΜΑΣΕΤΕ ΚΑΤΙ ΚΑΙ ΜΕΤΑ ΤΗ ΣΧΕΤΙΚΗ ΔΟΚΙΜΗ ΝΑ ΕΧΕΤΕ ΚΑΤΑΛΗΞΕΙ ΟΤΙ ΔΕΝ ΜΠΟΡΕΙΤΕ ΧΩΡΙΣ ΑΥΤΟ, ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΝΑ ΜΕΤΑΝΙΩΝΕΤΕ ΠΟΥ ΔΕΝ ΤΟ ΕΙΧΑΤΕ ΔΟΚΙΜΑΣΕΙ ΝΩΡΙΤΕΡΑ; Γράφει η Τζένη Αναγνωστοπούλου

Ζ

ώνη άνεσης, συνήθεια, βόλεμα, ρουτίνα, δοκιμασμένη συνταγή είναι κάποιες παρεμφερείς έννοιες, «μέσα» στις οποίες ο καθένας νιώθει άνετα. Το κοινώς αποδεκτό είναι ότι η ανθρώπινη φύση έχει την ανάγκη για ασφάλεια και προστασία σε συγκεκριμένες συνθήκες, τις οποίες μεταβάλλει δύσκολα και απρόθυμα, καταβάλλοντας προσπάθεια και, συνήθως, μόνο όταν δεν υπάρχει άλλη επιλογή. Όσο ανακουφιστικό, όμως, και αν είναι να κινούμαστε σε «γνωστά λημέρια», η αλλαγή, η πρόοδος, η εξέλιξη, η επιτυχία, ακόμα και η ευτυχία δεν προκύπτουν από αυτά. Υπάρχει μια προσωπική νοητή περιοχή, μέσα στην οποία αισθανόμαστε ασφαλείς και χαλαροί να ζούμε, να δρούμε και να συμπεριφερόμαστε. Σε αυτήν την περιοχή ενυπάρχουν σταθερά μοτίβα και σημειώνεται ένας βαθμός προβλεψιμότητας, εξού και βιώνουμε λιγότερο στρες, με το ρίσκο να είναι ελεγχόμενο. Πρόκειται, δηλαδή, για έναν χώρο προσωπικά οριοθετημένο, προβλέψιμο και άνετο, που δεν προάγει, ωστόσο, την ανάπτυξη.

Στον επαγγελματικό στίβο συμβαίνει περίπου ότι περιγράφεται και παραπάνω. Η ανάγκη να βαδίζουμε σε γνωστά μονοπάτια είναι η συνήθης πραγματικότητα. Αρκετές φορές, μία εργασία ή μια επιχειρηματική δραστηριότητα που γίνεται με συγκεκριμένο τρόπο και έχει θετικό πρόσημο, δύσκολα μπορεί να αλλάξει. Ουσιαστικά, όταν το αποτέλεσμα είναι το επιθυμητό, δεν προκύπτει ανάγκη για αλλαγή. Σε καμιά περίπτωση, η παγκόσμια πανδημία δεν ήταν κάτι ευπρόσδεκτο. Στέρησε τη ζωή σε χιλιάδες ανθρώπους, που φυσικά είναι και το μεγαλύτερο κακό. Επιπρόσθετα, άλλαξε τον τρόπο που ζούμε, εργαζόμαστε και αλληλοεπιδρούμε. Μας υποχρέωσε σε μια βίαιη προσαρμογή σε νέες συνθήκες. Ωστόσο, σε μια προσπάθεια για θετική ανάγνωση της πανδημίας, χωρίς να παραγνωρίζονται στο ελάχιστο τα δεινά της, αναγκαστήκαμε να προσαρμοστούμε, να γίνουμε πιο ευέλικτοι, πιο ευρηματικοί και πιο ψύχραιμοι στον τρόπο που αντιμετωπίζουμε τις επαγγελματικές μας δυσκολίες. Βγήκαμε από τη ρουτίνα μας, το comfort zone μας, τον τρόπο που εργαζόμασταν και ανακαλύψαμε νέες τρόπους. Για την ώρα, ας κρατήσουμε τα παραπάνω θετικά, συνεχίζοντας την προσαρμογή στη νέα κανονικότητα…

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

9

NEWS

ΕΡΓΑΝΗ: ΘΕΤΙΚΟ ΙΣΟΖΥΓΙΟ ΓΙΑ ΤΟΝ ΑΠΡΙΛΙΟ, ΑΡΝΗΤΙΚΟ ΓΙΑ ΤΟ ΠΡΩΤΟ ΤΕΤΡΑΜΗΝΟ ΤΟΥ 2020

Σ

ύµφωνα µε τα στοιχεία των ροών µισθωτής απασχόλησης του ΠΣ«ΕΡΓΑΝΗ», τον Απρίλιο του 2020 καταγράφεται αύξηση της µισθωτής απασχόλησης στον ιδιωτικό τοµέα, καθώς προκύπτει θετικό ισοζύγιο προσλήψεων - αποχωρήσεων κατά 7.205 θέσεις εργασίας. Συγκεκριµένα, οι αναγγελίες πρόσληψης ανήλθαν σε 48.555, ενώ οι αποχωρήσεις σε 41.350, εκ των οποίων οι 18.225 προήλθαν από οικειοθελείς αποχωρήσεις και οι 23.125 από καταγγελίες συµβάσεων αορίστου χρόνου ή λήξεις συµβάσεων ορισµένου χρόνου. Επιπλέον, συγκριτικά µε τον Απρίλιο του 2019, προκύπτει αρνητική επίδοση κατά 103.690 λιγότερες θέσεις εργασίας, γεγονός που αποδίδεται κυρίως στις κατά 233.626 λιγότερες προσλήψεις που παρατηρήθηκαν λόγω των ειδικών οικονοµικών συνθήκων, εξαιτίας του κορωνοϊού. Τέλος, αναφορικά µε την περίοδο Ιανουάριος - Απρίλιος του 2020, οι αναγγελίες προσλήψεων ανήλθαν στις 512.791 θέσεις εργασίας και οι αποχωρήσεις στις 539.940, εκ των οποίων οι 310.704 ήταν αποτέλεσµα καταγγελιών συµβάσεων αορίστου χρόνου ή λήξεων συµβάσεων ορισµένου χρόνου και οι 229.236 οικειοθελείς αποχωρήσεις. Συνεπώς, το ισοζύγιο είναι αρνητικό και διαµορφώνεται στις 27.149 λιγότερες θέσεις εργασίας.

ALBA: ΘΕΣΠΙΖΕΙ ΥΠΟΤΡΟΦΙΑ ΣΤΗ ΜΝΗΜΗ ΤΗΣ ΚΑΙΤΗΣ ΚΥΡΙΑΚΟΠΟΥΛΟΥ Μία υποτροφία που αναδεικνύει τις «γυναίκες του µέλλοντος» στη διοίκηση επιχειρήσεων, θεσπίζει το Alba Graduate Business School, The American College of Greece για να τιµήσει τη µνήµη της οραµατίστριας ηγέτιδας της ελληνικής βιοµηχανίας, Καίτης Κυριακοπούλου, η οποία έφυγε πρόσφατα από τη ζωή σε ηλικία 97 ετών. Συγκεκριµένα, η φερώνυµη υποτροφία «Καίτη Κυριακοπούλου» προσφέρει δύο πλήρεις υποτροφίες σε γυναίκες υποψήφιες για το µεταπτυχιακό πρόγραµµα Alba ΜΒΑ, µε στόχο να βοηθήσει τις γυναίκες µάνατζερ µε υψηλές ακαδηµαϊκές και επαγγελµατικές δυνατότητες να αποκτήσουν πρόσβαση σε κορυφαίας ποιότητας µεταπτυχιακή εκπαίδευση και, µέσα από την ακαδηµαϊκή και επαγγελµατική τους πρόοδο, να ακολουθήσουν το παράδειγµα της οραµατίστριας και ανθρωπίστριας, Καίτης Κυριακοπούλου. Σηµειώνεται ότι οι ενδιαφερόµενες θα πρέπει να συµπληρώσουν και να υποβάλουν online την αίτησή τους το αργότερο έως την Παρασκευή 17 Ιουλίου 2020, µε την τελική επιλογή των υποψηφίων να πραγµατοποιείται από την Επιτροπή Αποδοχής φοιτητών του Alba, ενώ τα κριτήρια που θα καθορίσουν την τελική επιλογή είναι οι ακαδηµαϊκές επιδόσεις, η επαγγελµατική πείρα και άλλες κοινωνικο-οικονοµικές συνθήκες των υποψηφίων.

10

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

AMGEN: ΒΡΑΒΕΥΣΗ ΓΙΑ ΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΤΗΣ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Για τρίτη χρονιά, η Amgen συγκαταλέγεται στις εταιρείες µε το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον στην Ελλάδα, στον διαγωνισµό που διοργανώνει το Great Place to Work Institute Hellas. Πιο συγκεκριµένα, η ανάδειξή της στην 6η θέση της κατάταξης των επιχειρήσεων αποτελεί µια σηµαντική διάκριση που αναδεικνύει τον ανθρώπινο παράγοντα ως κινητήριο µοχλό ανάπτυξης και αντικατοπτρίζει την πεποίθηση ότι η επιτυχία κρίνεται στη δύναµη της οµάδας. Επιπροσθέτως, µέσα από την εν λόγω διάκρισή της επιβεβαιώνεται µε τον καλύτερο δυνατό τρόπο ότι οι πραγµατικά πρωτοπόρες ιδέες µπορούν να προέλθουν µόνο από έναν χώρο εργασίας, ο οποίος ενθαρρύνει τη συνεργασία, την οµαδικότητα, τη συνέπεια, την επικοινωνία, την εµπιστοσύνη, το πάθος και την αφοσίωση εφαρµόζοντας, ταυτόχρονα, τις πρακτικές εκείνες που εξασφαλίζουν για τους ανθρώπους της ένα ποιοτικό και ασφαλές περιβάλλον εργασίας. Σηµειώνεται ότι η Amgen ξεκίνησε τη δραστηριότητά της στην Ελλάδα, τον Ιανουάριο του 2007, µε στόχο την ενίσχυση του δικτύου της εταιρείας, αλλά και την εξασφάλιση της πρόσβασης των Ελλήνων ασθενών σε καινοτόµες θεραπείες, οι οποίες δύνανται να συµβάλουν στη δηµιουργία προστιθεµένης αξίας τόσο για τους ίδιους τους ασθενείς όσο και για το σύστηµα υγείας.

EUROCATERING: 20 ΧΡΟΝΙΑ ΣΤΟΝ ΚΛΑ∆Ο ΤΗΣ ΕΦΟ∆ΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙ∆ΑΣ ΟΠΩΡΟΚΗΠΕΥΤΙΚΩΝ Η Eurocatering ΑΕ συµπληρώνει, φέτος, είκοσι χρόνια δυναµικής διαδροµής στον κλάδο της εφοδιαστικής αλυσίδας οπωροκηπευτικών, επενδύοντας στο µέλλον και στην εταιρική της κουλτούρα, πιο δυναµικά από ποτέ, παρά την πρωτόγνωρη συγκυρία για την καθηµερινότητα όλων. Με την αφορµή αυτή, ο Ιδρυτής και ∆ιευθύνων Σύµβουλος της εταιρείας, Χρυσόστοµος Μαυρόπουλος, ανέφερε: «Αυτό που µας προσανατολίζει και µας κινητοποιεί από το 2000 είναι η Υγεία. Στη Eurocatering είµαστε αφοσιωµένοι να φέρνουµε υγεία στο τραπέζι του κόσµου. Φέτος, που γιορτάζουµε είκοσι χρόνια µέσα στο γεµάτο προκλήσεις 2020, νιώθουµε την αξία αυτή πιο δυνατή και πολύτιµη από ποτέ. Είµαστε περήφανοι και ευγνώµονες που διασυνδέουµε κάθε µέρα, αξιόπιστα και εγγυηµένα, τους καταναλωτές µε τις εµπορικές επιχειρήσεις και τους παραγωγούς της Ελλάδας και θα συνεχίσουµε να προκρίνουµε την υγεία σε κάθε τοµέα της ζωής, της εταιρικής και της επιχειρηµατικής µας δράσης: παραγωγή, διατροφή, συνεργασίες, κοινωνία και οικονοµία». Σηµειώνεται ότι η εταιρεία παράγει ηµερησίως 96.000 συσκευασµένες σαλάτες και εξυπηρετεί 1000 σηµεία µε έναν ιδιόκτητο στόλο 65 φορτηγώνψυγείων, ενώ συνεργάζεται σταθερά µε περισσότερους από 50 παραγωγούς στην Ελλάδα, παρακολουθώντας, από τη σπορά έως τη διαλογή, περισσότερα από 3.000 στρέµµατα ελληνικής γης, εξού και µπορεί να εγγυηθεί φρεσκάδα, ποιότητα και συνεπή τροφοδοσία των επιχειρήσεων µε φρέσκα φρούτα, λαχανικά και έτοιµες κοµµένες σαλάτες, καθηµερινά.

>

ΑLBA’S VIEWPOINT

Οργανωσιακή κουλτούρα και ετοιμότητα για τις ευέλικτες μορφές απασχόλησης ΤΟΝ ΑΠΡΙΛΙΟ ΤΟΥ 2019, ΤΟ ALBA GRADUATE BUSINESS SCHOOL, THE AMERICAN COLLEGE OF GREECE ΔΙΕΞΗΓΑΓΕ ΕΡΕΥΝΑ ΕΚ ΜΕΡΟΥΣ ΤΟΥ ΣΔΑΔΕ ΚΑΙ ΜΕ ΤΗΝ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΤΗΣ ΕΑΣΕ, ΜΕ ΣΤΟΧΟ ΤΗ ΜΕΛΕΤΗ ΤΩΝ ΑΝΤΙΛΗΨΕΩΝ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΚΕΙΜΕΝΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΗ ΦΥΣΗ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. Γράφει η Δρ. Ελένη Λάμπρου, Research Fellow, Alba Graduate Business School, The American College of Greece

Τ

ότε, οκτώ στους δέκα συμμετέχοντες απάντησαν ότι προσδοκούν η φύση της εργασίας να αλλάξει αρκετά έως πολύ στα επόμενα τρία χρόνια. Οι δύο βασικές εκτιμήσεις ήταν η αύξηση της χρήσης ευέλικτων μορφών εργασίας και η διαφοροποίηση της κουλτούρας εργασίας, η οποία πρόκειται να είναι πιο ανοικτή στη συνεργατικότητα, στην καινοτομία και στη διαρκή μάθηση. Αν και το εφιαλτικό σενάριο μιας πανδημίας δεν διαφαινόταν έναν χρόνο πριν, η πρώτη εκτίμηση των συμμετεχόντων έγινε, έστω και προσωρινά, πραγματικότητα. Ήδη ακούγονται φωνές που υποστηρίζουν ότι η φύση της εργασίας δεν θα είναι ποτέ πια η ίδια και ότι οι κανόνες της φυσικής απόστασης θα έχουν αντίκτυπο στον τρόπο που οργανώνεται η εργασία για πολύ καιρό ακόμη. Η μετάβαση δεν ήταν απλώς αιφνίδια. Με κάποιον τρόπο υπήρξε βίαιη, καθώς πλήθος ανθρώπων, χωρίς προηγούμενη εξοικείωση, κλήθηκαν να προσαρμοστούν σε έναν νέο τρόπο οργάνωσης της εργασίας σε συνθήκες αβεβαιότητας, άγχους για την υγεία των ίδιων και των αγαπημένων τους προσώπων, καθώς και ανακατατάξεων στην καθημερινότητα και στις υποχρεώσεις τους. Εξίσου σημαντικές πιέσεις βίωσαν και τα στελέχη των επιχειρήσεων που ανέλαβαν την οργάνωση αυτής της μετάβασης και κλήθηκαν να εφαρμόσουν, με ελάχιστα χρονικά περιθώρια σχεδιασμού, κατάλληλες τεχνολογίες και πρακτικές σε πραγματικό χρόνο. Τον βαθμό ετοιμότητας και ανταπόκρισης των ελληνικών επιχειρήσεων θα έχουμε την ευκαιρία να τον αξιολογήσουμε, με ψυχραιμία, όταν ο κίνδυνος για τη δημόσια υγεία παρέλθει. Ωστόσο, βάσει της παραπάνω έρευνας, η ετοιμότητα των ελληνικών επιχειρήσεων για πειραματισμό με ευέλικτες μορφές απασχόλησης ήταν μέτρια, πόσο μάλλον για ευρεία εφαρμογή. Και εδώ αναδύεται η οργανωσιακή κουλτούρα ως περιοριστικός παράγοντας.

Δρ. Ελένη Λάμπρου

Γνωρίζουμε, πλέον, ότι σε ένα περιβάλλον ψηφιακού μετασχηματισμού απαιτείται προσαρμογή της οργανωσιακής κουλτούρας από το παλαιότερο πρότυπο διοίκησης και ελέγχου (command-and-control) σε ένα agile πρότυπο με έμφαση στην εξωστρέφεια, στη θετικότητα και στην αυτονομία των εργαζομένων, στον πειραματισμό και στην ανάληψη υπολογισμένου ρίσκου. Η ενθάρρυνση της προσαρμοστικότητας, της διαρκούς μάθησης, της συνεργατικότητας, της λήψης αποφάσεων με προσανατολισμό στο μέλλον και της λογοδοσίας (accountability) επιτρέπουν στους εργαέζόμενους να αναπτύξουν συμπεριφορές χρήσιμες για μια επιχείρηση στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον. Είναι αυτές οι αξίες, οι συμπεριφορές και η λειτουργία των ηγετών ως προτύπων που επιτρέπουν στις επιχειρήσεις να συνδιαλέγονται με το περιβάλλον τους με δημιουργικό τρόπο, ικανό να αξιοποιεί τις ευκαιρίες στη δέουσα ταχύτητα και να προκαλεί αντίκτυπο στο επιχειρηματικό πλαίσιο. Η εισαγωγή νέων τεχνολογιών και λοιπών καινοτομιών σε πρακτικές ή διαδικασίες χρειάζεται να γίνεται με φροντίδα για τον ανθρώπινο παράγοντα και με ενέργειες που επιτρέπουν την έγκαιρη διάγνωση και τη μείωση των χασμάτων από την επιθυμητή οργανωσιακή κουλτούρα. Η εφαρμογή ευέλικτων μορφών απασχόλησης στο πλαίσιο μιας κουλτούρας διοίκησης και ελέγχου περιορίζει τη δυνατότητα των επιχειρήσεων να αναδείξουν τα οφέλη αυτής της πρακτικής. Η ουσιαστική αξιοποίηση ευέλικτων μορφών απασχόλησης είναι εφικτή μόνο στο πλαίσιο μια ευέλικτης οργανωσιακής κουλτούρας. Έναν χρόνο πριν, οι συμμετέχοντες στην έρευνα του Alba αξιολόγησαν ως μέτρια την ετοιμότητα των ελληνικών επιχειρήσεων για ενθάρρυνση κουλτούρας με ευέλικτα χαρακτηριστικά. Στην παρούσα συγκυρία υπάρχει, ίσως, συγκεκαλυμμένη η ευκαιρία για αναθεώρηση της συνολικής ετοιμότητας των ελληνικών επιχειρήσεων για τον νέο κόσμο της εργασίας.

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

11

NEWS

ΚΟΜΙΣΙΟΝ: ΠΡΟΒΛΕΠΕΙ ΑΥΞΗΣΗ ΤΗΣ ΑΝΕΡΓΙΑΣ ΣΤΟ 9% ΣΤΗΝ ΕΕ ΓΙΑ ΤΟ 2020

Σ

ύμφωνα με τις εαρινές οικονομικές προβλέψεις 2020 της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, η ανεργία αναμένεται να αυξηθεί, με την πανδημία του κορωνοϊού να έχει σοβαρές επιπτώσεις στην αγορά εργασίας. Εντούτοις, η εν λόγω αύξηση αναμένεται να περιοριστεί με μέτρα πολιτικής, ενώ τα συστήματα μερικής απασχόλησης, οι επιδοτήσεις μισθών και η στήριξη των επιχειρήσεων αναμένεται να συμβάλλουν στον περιορισμό των απωλειών θέσεων εργασίας. Ειδικότερα, το ποσοστό ανεργίας στη ζώνη του ευρώ προβλέπεται να αυξηθεί στο 9,5% το 2020, από 7,5% το 2019, προτού μειωθεί εκ νέου σε 8,5% το 2021, ενώ στην ΕΕ, το ποσοστό ανεργίας προβλέπεται να αυξηθεί στο

Ε.Ι. ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΣ: ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΕΟΝ ΑΜΟΙΒΗ ΣΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΤΗΣ Στοχευμένες υποστηρικτικές ενέργειες στους τομείς της Υγείας, της Παιδείας και της Εργασίας ανακοίνωσε η Ε.Ι. Παπαδόπουλος, προκειμένου να συμβάλει στην αντιμετώπιση των συνεπειών της κρίσης της πανδημίας. Αναλυτικότερα, η εταιρεία εξασφάλισε την προμήθεια 12 άμεσα παραδοτέων αναπνευστήρων, τους οποίους θέτει στη διάθεση του Υπουργείου Υγείας, ενώ προχώρησε στην προμήθεια συστήματος υπερηχοτομογραφίας, καθώς και φορητού ακτινολογικού συστήματος στο Γενικό Νοσοκομείο Ελευσίνας. Παράλληλα, προέβη, μέσω του Junior Achievement Greece, σε χρηματική δωρεά ώστε να αποκτηθούν 455 φορητές ηλεκτρονικές συσκευές, οι οποίες θα διατίθενται σε μαθητές που δεν έχουν πρόσβαση στα απαιτούμενα τεχνολογικά μέσα για τη συμμετοχή τους στη διδασκαλία μέσω διαδικτύου. Ωστόσο, μέριμνα λαμβάνεται και για τους εργαζομένους της, στα εργοστάσια παραγωγής, στις αποθήκες, στη διανομή και στις πωλήσεις, οι οποίοι, ως ένδειξη αναγνώρισης της συνεισφοράς τους από την εταιρεία, θα λάβουν επιπλέον αμοιβή, συνολικού ύψους 1,5 εκατ. ευρώ.

ODYSSEY CYBERSECURITY: ΑΠΕΣΠΑΣΕ ΤΟΝ ΤΙΤΛΟ GREAT PLACE TO WORK Τον τίτλο Great Place to Work, ο οποίος πιστοποιεί το επίπεδο των εργασιακών συνθηκών για το ανθρώπινο δυναμικό, απέσπασε η Odyssey Cybersecurity. Ειδικότερα, η πιστοποίηση του Great Place to Work αποτελεί μία επιβράβευση για τις εταιρείες, οι οποίες επενδύουν στο ανθρώπινο δυναμικό και καταφέρνουν να δημιουργήσουν ένα εργασιακό περιβάλλον υψηλής εμπιστοσύνης. Σημειώνεται ότι μέσω της έρευνας Trust Index, πραγματοποιείται η αξιολόγηση της εμπειρίας των εργαζομένων αλλά και η ανάλυση της εταιρικής κουλτούρας, στη βάση προκαθορισμένων κριτηρίων, ενώ η εν λόγω έρευνα επικεντρώνεται σε πέντε «περιοχές» που συνθέτουν τη συνολική εμπειρία που βιώνει ο κάθε εργαζόμενος στον εργασιακό χώρο.

12

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

9% το τρέχων έτος, από το 6,7 % του 2019 και στη συνέχεια να μειωθεί περίπου στο 8% το 2021. Επιπλέον, ορισμένα κράτη μέλη φαίνεται ότι θα αντιμετωπίσουν μεγαλύτερες αυξήσεις στην ανεργία σε σχέση με άλλα. Αυτό συμβαίνει διότι τα κράτη μέλη με υψηλό ποσοστό εργαζομένων που απασχολούνται με βραχυπρόθεσμες συμβάσεις, αλλά και εκείνα στα οποία μεγάλο μέρος του ανθρώπινου δυναμικού εξαρτάται από τον τουρισμό είναι ιδιαίτερα ευάλωτα. Επισημαίνεται, τέλος, ότι οι νέοι που εντάσσονται την περίοδο αυτή στο ανθρώπινο δυναμικό αναμένεται να δυσκολευτούν στο να διασφαλίσουν την πρώτη τους θέση εργασίας.

Η Β. ΚΑΥΚΑΣ ΓΙΑ 6Η ΦΟΡΑ ΣΤΑ BEST WORKPLACES Η Β. Καυκάς ΑΕ βραβεύτηκε, για 6η φορά, ως μία από τις δέκα επιχειρήσεις με το Καλύτερο Εργασιακό Περιβάλλον στην Ελλάδα, στο πλαίσιο της έρευνας που διεξήγαγε το Great Place to Work Institute Hellas. Συγκεκριμένα, η εταιρεία βρίσκεται, για ακόμη μία χρονιά, στη δεκάδα των «μεγάλων» εταιρειών (με περισσότερους από 250 εργαζόμενους) με το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον. «Η διάκριση αυτή, ειδικά σε τόσο δύσκολες εποχές όπως αυτή που διανύουμε, έρχεται ως επιστέγασμα της δέσμευσης της Καυκάς προς τους εργαζομένους της για ένα εργασιακό περιβάλλον στο οποίο κυριαρχούν ο σεβασμός, το ήθος, η ομαδικότητα, η ανοιχτή επικοινωνία καθώς και το πάθος για συνεχή βελτίωση» αναφέρει, μεταξύ άλλων, η σχετική ανακοίνωση της εταιρείας. Επισημαίνεται, τέλος, ότι η συγκεκριμένη θέση κατάταξης είναι η υψηλότερη στην οποία έχει βρεθεί η εταιρεία μέχρι σήμερα.

PFIZER HELLAS: ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΣΥΛΛΟΓΟΥΣ ΑΣΘΕΝΩΝ ΓΙΑ ΤΟΝ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟ ΤΩΝ ΕΠΙΠΤΩΣΕΩΝ ΤΗΣ ΠΑΝΔΗΜΙΑΣ Η Pfizer Hellas συνεχίζει να συμμετέχει στην εθνική προσπάθεια για την αντιμετώπιση της πανδημίας του κορωνοϊού, θέτοντας στο επίκεντρο τους ασθενείς. Έτσι, σε συνέχεια της ενίσχυσης του ΕΣΥ με δωρεές για τον εξοπλισμό των ΜΕΘ και παροχή υγειονομικού υλικού, η εταιρεία προχωρά σε μια σειρά από πρόσθετες δράσεις για την υποστήριξη ασθενών και ευάλωτων ομάδων, οι οποίες υλοποιούνται σε συνεργασία με Συλλόγους Ασθενών και έχουν στόχο την προστασία και την ενδυνάμωση των ίδιων και των οικογενειών τους, απέναντι στις επιπτώσεις της πανδημίας. Ειδικότερα, στηρίζει την Ένωση Ασθενών Ελλάδας, για την υλοποίηση του έργου «Μαζί απέναντι στην κρίση», ενισχύει τον Σύλλογο Καρκινοπαθών Εθελοντών Φίλων Ιατρών για την υλοποίηση διαδικτυακών σεμιναρίων σχετικών με τη διαχείριση των επιπτώσεων της πανδημίας, ενώ στηρίζει και τον Σύλλογο Ασθενών Ήπατος Ελλάδος «Προμηθέας» για την > υλοποίηση δράσεων.

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Ψηφιοποίηση και εξέλιξη της εκπαίδευσης, επενδύοντας στον άνθρωπο Η εκπαίδευση των εργαζομένων αποτελεί θεμέλιο για την επιτυχία κάθε οργανισμού. Στο Πλαίσιο, είναι ενσωματωμένη στην κουλτούρα των ανθρώπων του, γεγονός που επιβεβαιώνεται και από τη συνεχή εξέλιξη της εμπειρίας εκπαίδευσης που προσφέρεται.

Η

εποχή του Covid-19 βρήκε, σε μεγάλο ποσοστό, έτοιμη την εταιρεία Πλαίσιο, η οποία συνέχισε, μέσω ενός συγκεκριμένου μοντέλου μάθησης, να πραγματοποιεί την εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού της. Το Πλαίσιο, εδώ και πολλά χρόνια, εξελίσσει συνεχώς την εμπειρία της γνώσης εμπλουτίζοντάς την. Η απομακρυσμένη εκπαίδευση, ξεκίνησε από το 2006, ενώ ένα χρόνο μετά οργανώθηκε το σύστημα e-learning, το οποίο αξιοποιείται μέχρι και σήμερα. Διαμορφώθηκαν σύντομα manual αναφορικά με τις εξελίξεις στην τεχνολογία, αλλά και manual για τις διαδικασίες του καταστήματος. Επίσης, δημιουργήθηκαν σύντομα βίντεο παρουσίασης της προϊοντικής του γκάμας και η εταιρεία προχώρησε τόσο σε αξιολογήσεις της βασικής εκπαίδευσης κάθε νέου συνεργάτη όσο και σε συντήρηση του ιστορικού των εκπαιδεύσεων. Το 2018, το Πλαίσιο, ως μέρος της ψηφιακής του κουλτούρας και με αφορμή την έναρξη των video conferences μεταξύ της διοίκησης και των καταστημάτων, αποφάσισε να ψηφιοποιήσει και την εκπαίδευσή του, ενθαρρύνοντας ταυτόχρονα τη χρήση της τεχνολογίας στην καθημερινή εργασία των ανθρώπων του. Έτσι, εστίασε στην πραγματοποίηση σύντομων και άμεσων εκπαιδεύσεων, χωρίς να χρειάζεται να χαθεί προσωπικός χρόνος για τη μετακίνηση των συνεργατών στα κεντρικά γραφεία. Τον Μάρτιο του 2019 εμφανίστηκε η ανάγκη για τη δημιουργία μιας εξαιρετικά ευέλικτης μορφής απομακρυσμένης εκπαίδευσης, εντός του ωραρίου εργασίας, σε χρόνο και τόπο που εξυπηρετεί τον εκπαιδευόμενο, χωρίς την παρουσία εκπαιδευτή και με μέθοδο που να καλύπτει τις ανάγκες του κάθε εκπαιδευόμενου.

Το Πλαίσιο, ανταποκρινόμενο στην πρόκληση αυτή, δημιούργησε την πλατφόρμα PlaisioPedia, χάρη στην οποία, μόλις σε ένα χρόνο λειτουργίας, δημιουργήθηκαν 534 μαθήματα, που περιέχουν 1311 βίντεο, με τη συμμετοχή 450 συνεργατών, οι οποίοι έχουν ολοκληρώσει 17.048 courses. Έχοντας, λοιπόν, την εμπειρία, το Πλαίσιο προχώρησε στην ψηφιοποίηση όλου του εκπαιδευτικού του υλικού, καταργώντας τα hard copy, και προσέδωσε στο PlaisioPedia έναν ρόλο ηλεκτρονικού

manual, προσαρμόζοντάς το στη βασική εκπαίδευση κάθε νέου συνεργάτη. Επιπλέον, η εταιρεία τον Μάρτιο του 2020 εξέλιξε εκ νέου την απομακρυσμένη εκπαίδευση που προσέφερε, θέτοντας σε λειτουργία την πλατφόρμα ZOOM, εισάγοντας με τον τρόπο αυτό την μάθηση απευθείας στα καταστήματά της. Τέλος, καθώς οι συνεργάτες της εταιρείας είναι νέοι σε ηλικία, η υψηλού επιπέδου ψηφιακή εκπαίδευση και η εμπειρία μάθησης που συνεπάγεται, γίνονται πλεονέκτημα στην επιλογή της εταιρείας από τους υποψήφιους συνεργάτες της. Ταυτόχρονα, το Πλαίσιο απέδειξε πως, με την επιστροφή στη νέα καθημερινότητα, λειτουργεί όπως και πριν, απλώς με διαφορετικό τρόπο.

Πλαίσιο Computers ΑΕΒΕ 19018 Μαγούλα Αττικής T: 210 2895000 E: info@plaisio.gr, S: www.plaisio.gr

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

13

NEWS

ΙΜΕ ΓΣΕΒΕΕ: ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΠΑΝ∆ΗΜΙΑΣ ΣΤΙΣ ΜΙΚΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

ΧΤΙΖΟΝΤΑΣ ΟΜΑ∆ΕΣ ΥΨΗΛΗΣ ΑΠΟ∆ΟΣΗΣ ΜΕΣΩ ΤΟΥ COACHING

Σύµφωνα µε την αναφορά Deloitte Human Capital Trends 2019: «Η οργανωσιακή απόδοση είναι οµαδικό σπορ». Οι οργανισµοί έχουν ανάγκη από αποδοτικές οµάδες για να επιτύχουν το όραµα και τον σκοπό τους, µε το µοντέλο του ηγέτη να µην είναι, πλέον, αρκετό. Ο ηγέτης χρειάζεται να αναπτύξει συλλογική ηγεσία (collective leadership). Τα ταλέντα θα παραµείνουν για µεγαλύτερο διάστηµα σε µια εταιρεία που την εκπροσωπούν αποδοτικές οµάδες. Πολύπλοκα έργα απαιτούν µεγαλύτερη συνεργασία µεταξύ των µελών των οµάδων. Καθώς πλήθος εταιρειών κινείται σε σχήµατα εικονικών οµάδων (virtual teams), είναι πολύ πιθανό η συνολική απόδοση αυτών σταδιακά να φθίνει, εφόσον δεν υπάρξει η κατάλληλη καθοδήγηση µέσω του team coaching. Ποια είναι, όµως, τα συστατικά που κάνουν µία οµάδα επιτυχηµένη; 1. Να έχει σαφή στόχο, 2. Να λειτουργεί ως άθροισµα των επιµέρους µελών της, 3. Να συνεργάζεται µε τα ενδιαφερόµενα µέλη (stakeholders), 4. Να µπορεί να µαθαίνει. Το team coaching διευκολύνει την επιτυχία µιας οµάδας µε σκοπό να τη βοηθήσει να συν-δηµιουργήσει µεγαλύτερο όφελος για τους ενδιαφερόµενους µετόχους. Ένας coach επιβάλλεται να θέσει στα µέλη της οµάδας ερωτήσεις όπως: Ποιον και τι εξυπηρετεί το έργο σας; Τι χρειάζονται οι ενδιαφερόµενοι µέτοχοι από εσάς; Ποια υποστήριξη χρειάζεστε ώστε να λειτουργήσετε µε τον καλύτερο δυνατό τρόπο; Τι µπορείτε να επιτύχετε συνεργαζόµενοι µαζί, που δεν είναι εφικτό να επιτευχθεί, αν εργάζεστε παράλληλα; Ποιες συµπεριφορές οδηγούν ή εµποδίζουν τη συλλογική σας απόδοση; Με ποιους χρειάζεται να συνεργαστείτε και πώς; Πώς µπορείτε να µάθετε µε πιο γρήγορο ρυθµό ώστε να συνεχίσετε να προπορεύεστε ακόµη και σε περίπτωση αλλαγής; Τι πρέπει να καταφέρετε σήµερα για να εξασφαλίσετε την επιτυχία του αύριο; Πώς θα εξασκήσετε συλλογική ηγεσία; Εν κατακλείδι, το team coaching µπορεί να διευκολύνει τα µέλη της οµάδας να λειτουργούν από κοινού, να γεφυρώνουν το χάσµα µεταξύ επίκαιρων και µελλοντικών αναγκών των ενδιαφερόµενων µελών, να επικοινωνούν αποτελεσµατικά, να µαθαίνουν και να δηµιουργούν νέους τρόπους συνεργασίας. Ιωάννα Βοµπίρη, BSc, MBA Certified Team & Leadership Coach HRBP | Talent & Performance Management Expert | Trainer ioan_vobiri@yahoo.gr https://www.linkedin.com/in/ioanna-t-vompiri/ www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

Έκτακτη έρευνα για τις επιπτώσεις της υγειονοµικής κρίσης στις µικρές και πολύ µικρές επιχειρήσεις πραγµατοποίησε το ΙΜΕ ΓΣΕΒΕΕ, σε συνεργασία µε την εταιρεία MARC. Αναλυτικότερα, σύµφωνα µε την εν λόγω έρευνα, το 77,7% των επιχειρήσεων που ανέστειλαν µερικώς ή πλήρως τη δραστηριότητα τους, προχώρησε σε αναστολή των συµβάσεων εργασίας, µε το 13,3% να υιοθετεί το καθεστώς τηλεργασίας για το ανθρώπινο δυναµικό του. Επίσης, το 19,9% των επιχειρήσεων, που δεν ανέστειλαν τη λειτουργία τους, µείωσε το ανθρώπινο δυναµικό του και µόλις το 3,2% το αύξησε, ενώ το 12,7% του συνόλου των µικρών και πολύ µικρών επιχειρήσεων ανέφερε ότι ενδέχεται να µειώσει τον αριθµό των εργαζοµένων του, µε µόλις το 3,4% να δηλώνει ότι θα προχωρήσει σε προσλήψεις. Σηµειώνεται, τέλος, ότι 1 στις 7 επιχειρήσεις δήλωσε ότι ενδέχεται να διακόψει την επιχειρηµατική της δραστηριότητα.

EPSILON NET COLLEGE: ΝΕΑ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΤΟ UNIVERSITY OF NORTHAMPTON Το Epsilon Net College , µέλος του Οµίλου Epsilon Net, ανακοίνωσε επίσηµα τη συνεργασία µε το University of Northampton, για την παροχή διεθνώς αναγνωρισµένων προπτυχιακών και µεταπτυχιακών προγραµµάτων σπουδών στην Ελλάδα. Συγκεκριµένα, το Epsilon Net College, µέσα από αυτή τη συνεργασία, προσφέρει σύγχρονα γνωστικά αντικείµενα που σχετίζονται µε τρείς διαφορετικές Ακαδηµαϊκές Σχολές: ∆ιοίκησης Επιχειρήσεων & Οικονοµικών, Τουρισµού και Πληροφορικής, µε τα προγράµµατα που θα προσφερθούν να είναι: MSc Computing (computer network engineering), MSc Computing (internet technology & security), MA International Hotel Management, MBA, MA Human Resources, MA Accounting and Finance, BA International Tourism Management και BA Business.

ADECCO ΕΛΛΑ∆ΑΣ: ΚΑΤΕΛΑΒΕ ΤΗΝ 5Η ΘΕΣΗ ΣΤΗ ΛΙΣΤΑ ΤΩΝ BEST WORKPLACES HELLAS 2020 Στην κορυφαία πεντάδα της κατάταξης «Best Workplaces Hellas 2020» στην κατηγορία «50-250 εργαζόµενοι», σύµφωνα µε την ετήσια έρευνα του οργανισµού Great Place to Work, αναδείχθηκε ο Όµιλος Adecco Ελλάδας, ο οποίος, έχοντας διαρκώς στο επίκεντρο τον άνθρωπο, επιβεβαιώνει µε τον καλύτερο δυνατό τρόπο ότι οι πραγµατικά πρωτοπόρες ιδέες µπορούν να προέλθουν µόνον από έναν χώρο εργασίας που ενθαρρύνει τη συνεργασία, την οµαδικότητα και την εµπιστοσύνη. Με αφορµή την εν λόγω διάκριση, η Γεωργία Αλεξοπούλου, HR Manager του Οµίλου Adecco για την Ελλάδα, µεταξύ άλλων, επισήµανε ότι: «Πρόκειται για µια αναγνώριση που ήρθε να συµπληρώσει εκείνη της κατάκτησης της 1ης θέσης ανάµεσα στις εταιρείες του Οµίλου µας σε όλες τις χώρες όπου έχει παρουσία».

>

14

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

NEWS

ΚΕΠΕ: ΤΟ 32,8% ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΘΑ ΜΠΟΡΟΥΣΕ ΝΑ ΕΡΓΑΣΤΕΙ ΑΠΟ ΤΟ ΣΠΙΤΙ Σύμφωνα με μελέτη του Κέντρου Οικονομικών Ερευνών της Ελλάδας, εκτιμάται ότι, με βάση τα στοιχεία του 2019, το 32,8% των εργαζομένων στην Ελλάδα θα μπορούσε να εργαστεί από το σπίτι, ποσοστό το οποίο, αν και σχετικά χαμηλότερο, δεν διαφέρει πολύ από το αντίστοιχο άλλων ανεπτυγμένων χωρών της Ευρώπης. Αναλυτικότερα, οι κλάδοι που παράγουν διεθνώς εμπορεύσιμα προϊόντα και υπηρεσίες (μεταποίηση, ορυχεία, γεωργία, ξενοδοχεία) εμφανίζουν χαμηλότερα ποσοστά ευχέρειας εργασίας από το σπίτι από τους κλάδους που στρέφονται κυρίως στην εγχώρια αγορά, με τη δυνατότητα για εργασία από το σπίτι να είναι μεγαλύ-

τερη σε κλάδους με υψηλότερους μέσους μισθούς. Επίσης, το υψηλότερο ποσοστό δυνατότητας εργασίας από το σπίτι εμφανίζεται στους μισθωτούς (38,3%), με τους εργοδότες (32,4%) και τους αυτοαπασχολούμενους (18,9%) να ακολουθούν, ενώ οι εργαζόμενοι με μερική απασχόληση καταγράφουν μικρότερο ποσοστό (25,5%) έναντι εκείνων της πλήρους απασχόλησης (33,6%). Επιπλέον, η εργασία από το σπίτι διευκολύνεται περισσότερο στις παραγωγικές μονάδες με ανθρώπινο δυναμικό άνω των 10 εργαζομένων (42,8%) παρά στις μικρότερες μονάδες (27,5%), αλλά εμφανίζεται αρκετά υψηλότερη στα μεγάλα αστικά

ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΕΣ ΟΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΤΗΣ ΠΑΝΔΗΜΙΑΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΓΥΝΑΙΚΕΣ

κέντρα της χώρας, παρουσιάζοντας διαφοροποίηση με βάση τη γεωγραφική περιφέρεια. Τέλος, η μελέτη δείχνει ότι η δυνατότητα εργασίας από το σπίτι είναι υψηλότερη για τις γυναίκες (40,2%) έναντι των ανδρών (27,3%) και ότι οι πιο νέοι (έως 29 ετών) και οι πιο ηλικιωμένοι (άνω των 60) εμφανίζουν χαμηλότερη δυνατότητα κατ‘ οίκον εργασίας από τους υπόλοιπους εργαζομένους, ενώ το 59,2% των πτυχιούχων τριτοβάθμιας εκπαίδευσης μπορεί δυνητικά να εργαστεί από το σπίτι, με το αντίστοιχο ποσοστό για τη χαμηλότερη εκπαιδευτική βαθμίδα να είναι μόλις στο 7,2% και για τους αποφοίτους δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης στο 23,2%.

ΜΑΣΟΥΤΗΣ: BEST WORKPLACE ΓΙΑ 9Η ΧΡΟΝΙΑ Στην 8η θέση ανάμεσα στις 10 εταιρείες με το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον στην Ελλάδα κατατάχθηκε η Μασούτης, σύμφωνα με την ετήσια έρευνα Best Workplaces του Great Place to Work Institute Hellas. Σημειώνεται ότι η εν λόγω διάκριση απονέμεται στη Μασούτης για 9η συνεχή χρονιά, ενώ η εταιρεία είναι η μόνη αλυσίδα τροφίμων σούπερ μάρκετ που διακρίνεται στη λίστα των 10 πρώτων.

OPAPACADEMY: ELEARNING HUB ΤΗΝ ΠΕΡΙΟΔΟ ΤΟΥ COVID-19

Τ

ο Ελληνοαµερικανικό Εμπορικό Επιμελητήριο, σε συνεργασία με την Επιτροπή Women in Business (WIB), προχώρησε στη διεξαγωγή έρευνας για τις επιπτώσεις του Covid 19 στην καθημερινότητα αλλά και στην εργασία, από τις 23 Απριλίου έως την 1 Μαΐου του 2020. Σύμφωνα με την εν λόγω έρευνα, παρότι οι συνέπειες της πανδημίας θα πλήξουν όλους τους ανθρώπους, περισσότερο αντιμέτωπες με την ανεργία θεωρείται ότι θα βρεθούν οι γυναίκες. Επίσης, αν και το lockdown και η τηλεργασία επιβαρύνει τον προσωπικό χρόνο και των δύο φύλων, το μεγαλύτερο ποσοστό των συμμετεχόντων υποστηρίζει ότι οι γυναίκες επιβαρύνονται περισσότερο, αφού το συγκεκριμένο διάστημα συνδέονται ακόμα πιο έντονα με τον παραδοσιακό ρόλο της φροντίδας του σπιτιού. Ενδιαφέρον, τέλος, παρουσιάζουν τα αποτελέσματα και για το κατά πόσο η εμφάνιση του κορωνοϊού επηρέασε τις καθημερινές συνήθειες των δύο φύλων στις υποχρεώσεις του σπιτιού, αλλά και τις μελλοντικές προοπτικές απασχόλησης.

16

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

Η ομάδα της Opapacademy «Έμεινε Σπίτι», αλλά συνέχισε να αναπτύσσει τις δεξιότητες των ανθρώπων του ΟΠΑΠ, αξιοποιώντας τον χρόνο που παρέμεινε μακριά από το γραφείο. Συγκεκριμένα, το eLearning Hub της Opapacademy εμπλουτίστηκε με νέα ενότητα μαθημάτων «Home Learning», με χρήσιμες συμβουλές για το διάστημα αυτό, όπως «Practical Guide for Working from Home», «How to run Effective Meetings from Home», «Working in Virtual Teams», «Dealing with Change Effectively» κ.ά. Ταυτόχρονα, με νέα video, δύο φορές την εβδομάδα, από τους γυμναστές του ομίλου, οι άνθρωποι του ΟΠΑΠ παρέμειναν σε φόρμα, με τη σειρά μαθημάτων «Stay home & Stay Fit», ενώ προστέθηκαν συμβουλές και για την ψυχική υγεία προς αντιμετώπιση των επιπτώσεων του κορωνοϊού. Τέλος, στα Online Development Centers, την ηλεκτρονική βιβλιοθήκη μαθημάτων που εστιάζουν στα Future Skills, δόθηκε η δυνατότητα ανάπτυξης περαιτέρω δεξιοτήτων. Σημειώνεται ότι, καθώς η εργασία από το σπίτι συνεχίζει να είναι μέρος της καθημερινότητας, η Opapacademy φροντίζει να ανανεώνει συνεχώς το περιεχόμενό της με νέες θεματολογίες.

NEWS

ΣΕΒ: ΣΤΟ 20% ΑΝΑΜΕΝΕΤΑΙ Η ΑΝΕΡΓΙΑ ΤΟ 2020 Σύμφωνα με την τελευταία έκθεση του ΣΕΒ, η ανεργία στη χώρα μας αναμένεται να διαμορφωθεί, κατά μέσο όρο, κοντά στο 20% του ανθρώπινου δυναμικού το 2020, από το 17,2% το 2019, με την απασχόληση, σε μέσους όρους, να μειώνεται κατά 3,7%, όπως προβλέπει η Ευρωπαϊκή Επιτροπή. Ειδικότερα, προβλέπεται μείωση της απασχόλησης κατά 155 χιλ. άτομα, με τη μισθωτή απασχόληση να μειώνεται κατά 101 χιλ. άτομα και τους αυτοαπασχολούμενους κατά 54 χιλ., ενώ από τα 101 χιλ. άτομα της μισθωτής απασχόλησης, 13 χιλ. θα είναι περίπου η μείωση της απασχόλησης στον τουρισμό και 88 χιλ. στους λοιπούς κλάδους. Τέλος, αναφορικά με τις προσλήψεις, εκτιμάται ότι την περίοδο Μαρτίου - Ιουλίου 2020, οι καθαρές προσλήψεις στον τουρισμό θα είναι μειωμένες κατά 224 χιλ. άτομα σε σχέση με την αντίστοιχη περίοδο του 2019 και στους λοιπούς κλάδους κατά 141 χιλ. άτομα, τουτέστιν συνολικά περίπου 365 χιλ. ανέργους, αριθμός ο οποίος αυξάνεται σε περίπου 580 χιλ. άτομα αν προστεθούν οι αναλογούντες πληττόμενοι αυτοαπασχολούμενοι.

KASPERSKY: H «ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΠΛΕΥΡΑ» ΤΩΝ ΠΕΡΙΣΤΑΤΙΚΩΝ ΨΗΦΙΑΚΗΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ Tην «ανθρώπινη πλευρά» των περιστατικών ψηφιακής ασφάλειας επισημαίνει η τελευταία έκθεση της Kasperksy, με τίτλο: «Φροντίζοντας την εταιρική ασφάλεια και το απόρρητο των εργαζομένων: γιατί η προστασία στον κυβερνοχώρο είναι ζωτικής σημασίας τόσο για τις επιχειρήσεις όσο και για το προσωπικό τους», εξετάζοντας την ταλαιπωρία και τις απώλειες που αντιμετωπίζουν οι εργαζόμενοι λόγω των παραβιάσεων. Αναλυτικότερα, σύμφωνα με την εν λόγω έκθεση, το 30% των εργαζομένων των μεγάλων επιχειρήσεων που εμπλέκονται στα επακόλουθα ενός τέτοιου περιστατικού έχασαν σημαντικές προσωπικές εκδηλώσεις, έπρεπε να εργαστούν όλη τη νύχτα (32%) ή υπέστησαν επιπλέον άγχος (33%), ενώ το 27% έπρεπε να ακυρώσει τις διακοπές του. Επιπλέον, το 76% των εργαζομένων πιστεύει ότι το εργασιακό άγχος επηρεάζει τις προσωπικές του σχέσεις, με το 16% να δηλώνει ότι οδηγήθηκε σε παραίτηση εξαιτίας αυτού, ενώ τα περιστατικά ψηφιακής ασφάλειας μπορεί να συμβάλουν και σε μια αρνητική εργασιακή εμπειρία, με το 48% των μικρομεσαίων επιχειρήσεων και το 53% των μεγάλων επιχειρήσεων να παρουσιάζουν τουλάχιστον μία παραβίαση δεδομένων πέρυσι. Τέλος, αναφορικά με τις προσωπικές συνέπειες που αντιμετωπίζουν οι διαχειριστές ασφάλειας IT, το 33% των διαχειριστών βίωσε πολύ περισσότερο άγχος από ό, τι συνήθως, ανεξάρτητα από το μέγεθος της εταιρείας, με τους διευθυντές να εργάζονται κατά τη διάρκεια της νύχτας ή υπερωριακά (33% για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις και 32% για τις μεγάλες), αλλά και να απουσιάζουν από προσωπικές εκδηλώσεις (20% για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις και 30% για τις μεγάλες).

L’OREAL HELLAS: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΕΚΜΑΘΗΣΗΣ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΚΑΙ ΓΙΑ ΤΟ ΕΥΡΥ ΚΟΙΝΟ Ένα νέο πρόγραμμα ηλεκτρονικής εκμάθησης δημιούργησε η L’Oréal Hellas, προκειμένου να διασφαλιστεί ότι όλοι οι εργαζόμενοι του ομίλου είναι ενήμεροι για τα νέα μέτρα ασφαλείας που έχει λάβει η εταιρεία, πριν την επιστροφή τους στον χώρο εργασίας. Ειδικότερα, το εξειδικευμένο πρόγραμμα Safetogether δημιουργήθηκε εσωτερικά για να βοηθήσει τους εργαζομένους να κατανοήσουν και να υιοθετήσουν τις νέες πρακτικές ασφαλείας, είναι αποτέλεσμα της συνεργασίας διαφορετικών ομάδων, ενώ θα είναι διαθέσιμο σε 14 γλώσσες, με βίντεο 15 λεπτών βάσει των προτύπων υγείας και ασφάλειας του ομίλου και του Παγκόσμιου Οργανισμού Υγείας (ΠΟΥ). Επιπλέον, το πρόγραμμα περιλαμβάνει και διαδραστικά κουίζ για την καλύτερη αφομοίωση των νέων οδηγιών και των κανόνων στον χώρο εργασίας, με τους εργαζομένους της L’ Oréal να απαιτείται να ολοκληρώσουν αυτήν την εκπαίδευση, στην πλατφόρμα MyLearning, πριν την επιστροφή τους στον χώρο εργασίας. Επίσης, η εν λόγω εκπαίδευση είναι υποχρεωτική για όλους τους εργαζομένους του ομίλου που εργάζονται στην αγορά, αλλά και για όλους τους παρόχους υπηρεσιών που είναι παρόντες στις εγκαταστάσεις του. Τέλος, η L’ Oréal έχει σχεδιάσει και μία ειδική έκδοση , διαθέσιμη για το ευρύ κοινό, μέσω της πλατφόρμας CrossKnowledge, από την οποία μπορούν να επωφεληθούν και οι εταιρείες - πελάτες της συγκεκριμένης πλατφόρμας.

ADECCO GROUP, MANPOWERGROUP ΚΑΙ RANDSTAD ΕΝΩΝΟΥΝ ΤΙΣ ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΤΟΥΣ Κοινή ανοιχτή επιστολή εξέδωσαν οι τρεις παγκόσμιοι ηγέτες στον κλάδο των υπηρεσιών του Ανθρώπινου Δυναμικού, με στόχο την ενεργοποίηση των εταιρειών και των εργαζομένων για την ασφαλή επιστροφή στην εργασία. Ειδικότερα, οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι των μεγαλύτερων ομίλων παροχής υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού στον κόσμο, ManpowerGroup, Randstad και Adecco Group, απευθύνουν πρόσκληση για την ανάληψη δράσεων και την προώθηση της συνεργασίας, με στόχο τη μέγιστη δυνατή προσαρμογή στη νέα κανονικότητα. Πιο συγκεκριμένα, οι ενέργειες της συμμαχίας βασίζονται στην ανταλλαγή βέλτιστων πρακτικών σχετικά με τα πρωτόκολλα υγείας και ασφάλειας, τα οποία είτε πρέπει να θεσπιστούν από την αρχή είτε να ανανεωθούν στο πλαίσιο της νέας «προσωρινής» οικονομίας, η οποία προϋποθέτει την κοινωνική αποστασιοποίηση. Όπως τονίζουν στην κοινή επιστολή τους οι Jacques van den Broek, CEO, Randstad NV, Alain Dehaze, CEO, The Adecco Group και Jonas Prising, CEO, ManpowerGroup, «απαιτείται αγαστή συνεργασία και συντονισμός από πολλά εμπλεκόμενα μέρη, ξεκινώντας από τους εργοδότες και τις κυβερνήσεις, φτάνοντας μέχρι και τα συνδικάτα και τα ινστιτούτα». Σημειώνεται, τέλος, ότι στην Ελλάδα, η πρωτοβουλία των τριών αυτών εταιρειών στηρίζεται και από το θεσμικό φορέα του κλάδου, την ΕΝΙΔΕΑ (Ένωση Ιδιωτικών Εταιρειών Απασχόλησης).

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

17

THE FUTURE OF WORK

Οι επιπτώσεις του κορωνοϊού στην ψυχική υγεία: παθολογικό άγχος Ο ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΥΓΕΙΑΣ ΠΡΟΕΙ∆ΟΠΟΙΕΙ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΠΑΝ∆ΗΜΙΑΣ ΣΤΗΝ ΨΥΧΙΚΗ ΥΓΕΙΑ. ΠΟΙΑ ΣΗΜΑ∆ΙΑ ΥΠΟ∆ΗΛΩΝΟΥΝ ΟΤΙ Η ΕΥΛΟΓΗ ΑΝΗΣΥΧΙΑ ΛΟΓΩ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΕΧΕΙ ΥΠΕΡΒΕΙ ΤΟ ΟΡΙΟ ΚΑΙ ΠΩΣ ΜΠΟΡΟΥΜΕ ΝΑ ΒΟΗΘΗΣΟΥΜΕ ΤΟΝ ΕΑΥΤΟ ΜΑΣ, Ή ΚΑΠΟΙΟ ΜΕΛΟΣ ΤΗΣ ΟΜΑ∆ΑΣ ΜΑΣ, ΝΑ ΤΗ ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΤΕΙ; Γράφει η Σοφία Καρακάση

Κ

αθώς η πανδημία του Covid-19 βρίσκεται ακόμη σε εξέλιξη μετρώντας εκατοντάδες χιλιάδες θύματα, αρχίζουν σταδιακά να έρχονται στο προσκήνιο και οι επιπτώσεις της στον τομέα της ψυχικής υγείας. Όπως σε κάθε περίπτωση ενός τραυματικού γεγονότος μεγάλης κλίμακας, φαίνεται να επακολουθεί μία σημαντική κρίση ψυχικής υγείας. «Η απομόνωση, ο φόβος, η αβεβαιότητα, η οικονομική ανα-

18

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

στάτωση, όλα αυτά προκαλούν, ή ενδέχεται να προκαλέσουν, ψυχολογική αναστάτωση» προειδοποιεί η Ντέµπορα Κέστελ, διευθύντρια του τμήματος ψυχικής υγείας του Παγκόσµιου Οργανισµού Υγείας. Διεθνείς έρευνες και δημοσκοπήσεις δείχνουν ότι τα παιδιά παρουσιάζουν άγχος, ενώ σε πολλές χώρες έχουν καταγραφεί αυξημένα ποσοστά κατάθλιψης και στρες. Η ενδοοικογενειακή βία παρουσιάζει άνοδο. Πολλοί άνθρωποι βιώνουν στρες

από την κοινωνική απομόνωση, φοβούνται ότι θα μολυνθούν από τον ιό εκείνοι ή οι αγαπημένοι τους ή αντιμετωπίζουν οικονομικές δυσκολίες επειδή έχουν χάσει ή κινδυνεύουν να χάσουν την εργασία τους. Οι εργαζόμενοι στον τομέα της Υγείας είναι εκείνοι που πλήττονται περισσότερο και που παρουσιάζουν αυξημένες ανάγκες για ψυχολογική υποστήριξη. Η πανδημία δεν θα κρατήσει για πάντα. Κάποια στιγμή θα βρεθεί το εμβόλιο για τον ιό και οι επιπτώσεις της ασθένειας στη σωματική υγεία θα τεθούν σε έλεγχο. Οι συνέπειές της, όμως, στην ψυχική υγεία, όπως έχει αποδειχθεί στο παρελθόν από αντίστοιχες πανδημίες, είναι πιο μακροπρόθεσμες. Για αυτό, είναι σημαντικό να μην υπάρξει καθυστέρηση στον εντοπισμό και στην αντιμετώπισή τους. Αρκετές επιχειρήσεις διεθνώς προσπαθούν να βοηθήσουν τους εργαζομένους τους να διαχειριστούν το αυξημένο άγχος μέσα από employee assistance programs, με τηλεσυνεδρίες με εξειδικευμένους θεραπευτές. Πώς μπορούμε, όμως, να διαγνώσουμε, για τον εαυτό μας, τους συναδέλφους ή τον προϊστάμενό μας, αν το άγχος έχει ξεφύγει από τον έλεγχο και, πλέον, προκαλεί ανησυχία; Στο πρόσφατο άρθρο «When Anxiety becomes Unbearable» του Harvard Business Review, στο πλαίσιο εκτεταμένου αφιερώματος στο άγχος που προκαλεί η πανδημία του Covid 19 στους εργαζομένους, η κλινική ψυχολόγος και συγγραφέας του

βιβλίου «How to Be Yourself: Quiet Your Inner Critic and Rise Above Social Anxiety» Dr. Ellen Hendriksen, εξηγεί ποια είναι τα προειδοποιητικά σημάδια για να αναγνωρίσουμε αν το άγχος έχει ξεπεράσει τα φυσιολογικά όρια καθώς και πώς μπορούν οι μάνατζερ και οι επιχειρήσεις να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να το διαχειριστούν με συμπόνοια και κατανόηση.

ΤΑ ΣΗΜΑΔΙΑ ΠΟΥ ΥΠΟΔΗΛΩΝΟΥΝ ΤΟ ΠΑΘΟΛΟΓΙΚΟ ΑΓΧΟΣ Γενικότερα, θεωρούμε ότι το άγχος είναι ανησυχητικό όταν υπερβαίνει το όριο της απλής δυσφορίας και μας εμποδίζει να ζήσουμε φυσιολογικά. Σε κανονικές συνθήκες, οι περισσότεροι άνθρωποι βρίσκουν τρόπους για να διαχειριστούν το άγχος τους όπως η άσκηση, ο διαλογισμός, το χιούμορ και η θετική οπτική απέναντι στα πράγματα. Όταν καμία από τις συνήθεις πρακτικές, που ως τώρα λειτουργούσαν, δεν μπορεί να το κρατήσει εντός ελέγχου, το στρες αρχίζει να επηρεάζει δραστικά την ποιότητα της ζωής μας, προκαλώντας διαταραχές ύπνου, έλλειψη συγκέντρωσης - με αποτέλεσμα να μειώνεται η παραγωγικότητα και η εργασιακή μας απόδοση-, εμμονικές σκέψεις και διαρκή ανησυχία, που δεν μας επιτρέπουν να είμαστε πραγματικά παρόντες όταν βρισκόμαστε με την οικογένεια ή το σύντροφό μας. Σε περίπτωση που είμαστε σε θέση να διαχειριστούμε την ανησυχία μας εν μέσω κρίσης, πώς μπορούμε να διαπιστώσουμε αν κάποιο μέλος της ομάδας μας υποφέρει από ανεξέλεγκτο άγχος; Δυστυχώς, το άγχος βιώνεται εσωτερικά, συνεπώς δεν είναι πάντα εύκολο να εντοπιστεί. Ωστόσο, υπάρχουν σημάδια όπως η υπέρμετρη ανησυχία και ευερεθιστότητα, η έλλειψη προσοχής ή η αδυναμία συγκέντρωσης, η υπερκινητικότητα και η νευρικότητα, η στενόμυαλη επικέντρωση σε μία οπτική και η αδυναμία να ακούσει διαφορετικές απόψεις. Επιπλέον, το παθολογικό άγχος συχνά οδηγεί σε παντελή έλλειψη ελέγχου ή, αντίστοιχα, σε υπέρμετρο έλεγχο. Στην πρώτη περίπτωση, το άτομο λειτουργεί εντελώς παρορμητικά χωρίς σκέψη ή απελπίζεται και αφήνεται παθητικά στην τύχη του. Στη δεύτερη περίπτωση, κάνει micromanagement στους συνεργάτες του, είναι άκαμπτο, βρίσκεται σε μόνιμη επαγρύπνηση για δυνητικούς κινδύνους, αντιστέκεται σε κάθε νέα προσέγγιση και

Η ΠΑΝΔΗΜΙΑ ΔΕΝ ΘΑ ΚΡΑΤΗΣΕΙ ΓΙΑ ΠΑΝΤΑ. ΟΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΤΗΣ ΟΜΩΣ ΣΤΗΝ ΨΥΧΙΚΗ ΥΓΕΙΑ ΕΙΝΑΙ ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΕΣ αρνείται να προσαρμοστεί. Σε συνθήκες υψηλής πίεσης, αυτή η τυπολογία ανθρώπων ρίχνεται στη δουλειά ή σε οποιονδήποτε άλλο τομέα αισθάνεται ότι μπορεί να ελέγξει. Να σημειώσουμε ότι η ανάγκη υπερβολικού ελέγχου δεν αποτελεί αναγκαστικά αγχώδη διαταραχή που χρήζει βοήθειας, παρά μόνο αν διαταράσσει τη ζωή του ατόμου ή του περιβάλλοντός του. Η επικέντρωση στην εργασία είναι μία υγιής συμπεριφορά για να ξεφύγει το μυαλό από την κρίση, αρκεί να μην αποτελεί τον μοναδικό τομέα εστίασης εις βάρος της υγείας ή της σχέσης του με τους άλλους.

DO’S & DON’T’S: ΠΩΣ ΘΑ ΒΟΗΘΗΣΕΤΕ ΕΝΑΝ ΣΥΝΑΔΕΛΦΟ ΜΕ ΠΑΘΟΛΟΓΙΚΟ ΑΓΧΟΣ Μην προτείνετε εύκολες λύσεις. Όσο καλοπροαίρετες και αν είναι οι συμβουλές από την προσωπική σας εμπειρία διαχείρισης άγχους, μην βιαστείτε να τις προσφέρετε, ιδίως αν δεν έχουν ζητηθεί. Σύμφωνα με την Dr. Hendriksen, δημιουργούν μία δυναμική ειδήμονα/άμαθου που δυναμιτίζει την ισοτιμία στη σχέση. Δείξτε κατανόηση- μην ακυρώνετε τις ανησυχίες του. Οι παραινέσεις ότι δεν συντρέχει λόγος ανησυχίας ή ότι το στρες που βιώνει είναι υπερβολικό λειτουργούν ακυρωτικά. Είναι απόλυτα θεμιτό κάποιος να αγχώνεται στις παρούσες συνθήκες και αυτό που χρειάζεται πρωτίστως είναι η ενσυναίσθηση και η νομιμοποίηση των συναισθημάτων του. Επιπλέον, συχνά δεν έχουμε την πλήρη εικόνα για να κρίνουμε αν το άγχος του είναι αδικαιολόγητο. Για κάποιους ανθρώπους, οι επιπτώσεις της πανδημίας είναι πιο δυσμενείς, αφού μπορεί κάποιο οικείο τους πρόσωπο να ασθενεί, να ανήκουν οι ίδιοι στις ευπαθείς ομάδες ή να έχουν υποστεί σημαντική μείωση του οικογενει-

ακού εισοδήματος επειδή ο σύντροφός τους έχασε τη δουλειά του. Βοηθήστε τον να σχεδιάσει ένα πλάνο δράσης. Πολλές φορές οι ανησυχίες μας εκφράζονται με υποθετικά σενάρια: «τι θα γίνει αν…» (π.χ. τι θα γίνει αν αρρωστήσουν οι γονείς μου;). Παρόλο που οι ερωτήσεις αυτές είναι ρητορικές, ίσως έχει αξία να τον βοηθήσετε να τις απαντήσει. Το άγχος τροφοδοτείται από την αβεβαιότητα. Ο σχεδιασμός ενός πλάνου δράσης δημιουργεί βεβαιότητα, μειώνοντας έτσι το άγχος. Μπορείτε, λοιπόν, να υποστηρίξετε τον συνάδελφό σας να σκεφτεί πώς θα διαχειριζόταν στην πράξη αυτό το υποθετικό σενάριο που τον τρομάζει, χωρίς να δώσετε συμβουλές για το τι θα κάνατε εσείς ή το τι δούλεψε σε έναν γνωστό σας.

ΟΤΑΝ ΤΟ ΑΓΧΟΣ ΕΠΗΡΕΑΖΕΙ ΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ Πώς πρέπει να διαχειριστούν οι μάνατζερ τη μειωμένη απόδοση ενός προηγουμένως παραγωγικού εργαζομένου, λόγω του διαρκούς άγχους που βιώνει; Σύμφωνα με την Dr. Hendriksen, παρά τις ιδιαίτερες συνθήκες της κρίσης, οι προϊστάμενοι δεν επιτρέπεται να θέσουν προσωπικές ερωτήσεις για τα ιατρικά δεδομένα του εργαζομένου. Μπορούν, όμως, να αναφερθούν σε συγκεκριμένες συμπεριφορές. Αν, για παράδειγμα, ο εργαζόμενος χάνει κατ’ εξακολούθηση τις προθεσμίες ή καθυστερεί τα έργα που έχει αναλάβει, τότε μπορούν, βασισμένοι σε αυτή τη συμπεριφορά, να ανοίξουν τη συζήτηση με κατανόηση και ανθρωπιά. Αφού επισημάνουν ότι αντιλαμβάνονται πλήρως πως η τρέχουσα συγκυρία είναι δύσκολη για όλους, μπορούν να διερευνήσουν γιατί συμβαίνει αυτό και, κυρίως, πώς μπορούν να βοηθήσουν τον εργαζόμενο, ως αναπόσπαστο κομμάτι της ομάδας, να επανέλθει στην κανονικότητα. Αν η επιχείρηση διαθέτει benefits για την ψυχολογική υποστήριξη των εργαζομένων, όπως employee assistance programs, τα οποία μπορούν να γίνουν και online, είναι η κατάλληλη ευκαιρία για να τα αξιοποιήσει. Πηγές: 1. “When Anxiety Becomes Unbearable”, Gretchen Gavett, Harvard Business Review, 11 Μαΐου 2020 2. “Anxiety as a Public Health Issue”, Sandro Galea, Harvard Business Review, 11 Μαΐου 2020 3. “Covid-19: Ο ΟΗΕ προειδοποιεί για παγκοσμίων διαστάσεων κρίση ψυχικής υγείας”, www.naftemporiki.gr, 14 Μαΐου 2020

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

19

COV ER STORY

Stanton Chase Athens

Το καλύτερο γραφείο σε παγκόσμιο επίπεδο!

Μια βράβευση ως το καλύτερο γραφείο παγκοσμίως, μόνο τυχαία δεν μπορεί να θεωρηθεί! Για τα κριτήρια αξιολόγησης, τα οφέλη του «ανήκειν» σε έναν πολυεθνικό οργανισμό, τα συστατικά της επιτυχίας αλλά και τον θεσμό του Advisory Board, μίλησε στο HR Professional ο Μάνος Πανώριος, Managing Partner της Stanton Chase Athens. Επιμέλεια: Τζένη Αναγνωστοπούλου

20

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

HR Professional: Ως Stanton Chase Ελλάδος, ποιο είναι το πλεονέκτημα να ανήκετε σε διεθνή εταιρεία, με παγκόσμια παρουσία; Μάνος Πανώριος: Η Stanton Chase είναι πολυεθνική εταιρεία που λειτουργεί 30 χρόνια στην παγκόσμια αγορά, πλήρως οργανωμένη, με 70 γραφεία, σε 45 χώρες, στις 5 ηπείρους. Παρέχει υπηρεσίες Executive Search, Leadership Consulting και Corporate Governance Advisory. Σύμφωνα με πρόσφατες έρευνες, η Stanton Chase συμπεριλαμβάνεται στις 10 κορυφαίες διεθνείς εταιρείες του κλάδου της, ως προς το μέγεθος, την αναγνώριση και τη φήμη της. Επιπρόσθετα, είναι μέλος της Παγκόσμιας Ένωσης Εταιρειών Executive Search (AESC), ακολουθώντας αυστηρά τους κώδικες δεοντολογίας που έχει ορίσει ο συγκεκριμένος έγκριτος οργανισμός. Το όφελος που εισπράττει το ελληνικό γραφείο της Stanton Chase, συμμετέχοντας σε έναν πολυεθνικό οργανισμό, είναι προφανές και βασίζεται στην έγκυρη και έγκαιρη αναγνώριση-αντίληψη των δυναμικών της παγκόσμιας αγοράς. Η γνώση αυτή αντανακλάται με την παροχή σύγχρονων μεθοδολογιών και υψηλού επιπέδου υπηρεσιών, καθώς και με την υιοθέτηση βέλτιστων παγκόσμιων πρακτικών. Σημαντική, επίσης, είναι η διάσταση της δυνατότητας συνεργασίας με 70 γραφεία σε παγκόσμιο επίπεδο, για την αναζήτηση ικανών υποψηφιοτήτων και εκτός της ελληνικής επικράτειας, καλύπτοντας τις ανάγκες των πελατών μας που έχουν επεκταθεί στο εξωτερικό ή προσελκύοντας στελέχη με διεθνή εμπειρία που μπορούν να φέρουν προστιθέμενη αξία στις εγχώριες επιχειρήσεις. Η συμμετοχή σε έναν πολυεθνικό οργανισμό ενισχύει γενικότερα τη γνώση και την εμπειρία, ενώ παράλληλα ανοίγει πόρτες στην πολυπολιτισμικότητα και αναδεικνύει τον εκσυγχρονισμό, που αποτελεί τη βάση της εξέλιξης.

HR Pro.: Ποια είναι τα κριτήρια με τα οποία η Stanton Chase Athens βραβεύτηκε ως το καλύτερο γραφείο παγκοσμίως; Μ. Π.: Τα κριτήρια αξιολόγησης στο παγκόσμιο δίκτυο της Stanton Chase βασίζονται σε 10 επιμέρους άξονες ΚPIs, με κυριότερους την αποδοτικότητα και την παραγωγικότητα κάθε γραφείου, την υποδομή και τα συστήματα διασφάλισης ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών, το επίπεδο ικανοποίησης των πελατών, την ανάπτυξη των δεξιοτήτων των στελεχών αυτού καθαυτού του γραφείου και τέλος, την ανάπτυξη της καινοτομίας σε όλα τα επίπεδα λειτουργίας και κουλτούρας.

HR Pro.: Ποια είναι τα βασικά στοιχεία της επιτυχίας σας; Μ. Π.: Η επιτυχία προϋποθέτει προσήλωση σε ένα δυναμικό όραμα, ισχυρό leadership, ικανά και αφοσιωμένα στελέχη και σύγχρονο, οργανωμένο, αξιοκρατικό περιβάλλον που προάγει τη δημιουργικότητα, τη συμμετοχή, την προσωπική ανάπτυξη και τη διάκριση. Η απόλυτη αφοσίωση στην παροχή υπηρεσιών υψηλής ποιότητας και στην ηθική σε κάθε συναλλαγή μας με πελάτες και υποψηφίους, αποτελούν απαράβατες αξίες για την Stanton Chase, με την εμπιστοσύνη που εισπράττουμε από την αγορά ως ανταμοιβή να είναι σημαντικότατα συνυφασμένη με την επιτυχία. Η απρόσκοπτη παρακολούθηση των εξελίξεων και η καινοτομία είναι σημαντικά στοιχεία του DNA της εταιρείας μας και εξασφαλίζουν την ισχυρή παρουσία μας στην ελληνική αγορά για περισσότερα από 20 χρόνια, αλλά αποτελούν και ισχυρό θεμέλιο για μελλοντικές επιτυχίες, με βασικό πυλώνα την κατάρτιση και την ανάπτυξη των πολύτιμων στελεχών μας.

HR Pro.: Τι προσφέρει στην αγορά το specialization στην προσέγγιση των αναγκών του πελάτη; Μ. Π.: Η Stanton Chase Athens, από την ίδρυσή της και μέχρι σήμερα, είναι οργανωμένη στη βάση του «specialization», της εξειδίκευσης. Η έμπειρη ομάδα μας, η οποία αποτελείται από 25 άτομα, Partners, Consultants και Market Intelligence-Research Team, είναι διαρθρωμένη με βάση την κλαδική εξειδίκευση, έχοντας, επίσης, σε μεγάλο βαθμό προηγούμενη συναφή εργασιακή εμπειρία. Παράλληλα, έχει αναπτυχθεί η γνώση των στελεχών μας στην τεχνική εξειδίκευση κάθε θέσης - τμήματος στο οργανόγραμμα ενός οργανισμού. Με τη συγκεκριμένη οργάνωση και λογική, η ομάδα κάθε έργου που αναλαμβάνουμε έχει την ικανότητα να «μιλάει την ίδια γλώσσα» τόσο με τον πελάτη όσο και με τον υποψήφιο, αφού αντιλαμβανόμαστε καλύτερα τις ανάγκες και την κουλτούρα κάθε βιομηχανίας, αλλά και τις τεχνικές διαστάσεις - απαιτήσεις κάθε ρόλου.

HR Pro.: Πώς επηρέασε την αγορά η πρόσφατη κρίση και ποια είναι τα σημερινά κριτήρια της επιλογής στον χώρο του talent acquisition; Μ. Π.: Ιδιαίτερα την περίοδο που διανύουμε, παρατηρούμε στην αγορά μία εμφανή διστακτικότητα τόσο από την πλευρά των επιχειρήσεων, οι οποίες δεν έχουν προσαρμόσει ακόμα τα πλάνα τους στα νέα δεδομένα, όσο και από την πλευρά των υποψηφίων, οι οποίοι αντιμετωπίζουν με μεγαλύτερο σκεπτικισμό μία ενδεχόμενη μετακίνηση σε ένα νέο επαγγελματικό περιβάλλον, αφού η αβεβαιότητα αυξάνει το ρίσκο. Τα τελευταία χρόνια, και ακόμα περισσότερο μετά την πρόσφατη κρίση που όλοι κληθήκαμε να διαχειριστούμε, αποκτούν κρίσιμη σημασία, οι συμπεριφορές που σχετίζονται με την ανθεκτικότητα ενός ηγέτη, τη διαχείριση της αβεβαιότητας, τη δυνατότητα του να εμπνέει αναφορικά με τον σκοπό της επιχείρησης και το νόημα της εργασίας, αλλά και με το να είναι προσεγγίσιμος και ικανός να «συνδέεται» με τους άλλους, παρακινώντας όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, όπως τη διοίκηση, τους συναδέλφους, τους πελάτες και τους προμηθευτές, ακόμα και σε συνθήκες κρίσης.

HR Pro.: Ποιες δεξιότητες κάνουν τους ηγέτες να ξεχωρίζουν και τι αναζητάτε όταν αξιολογείτε στελέχη για ηγετικές θέσεις των εταιρειών - πελατών σας; Μ. Π.: Σε πρώτο επίπεδο, μας ενδιαφέρει να εξασφαλίσουμε την επάρκεια ενός στελέχους στο αντικείμενο της εξειδίκευσης του, σε συνδυασμό με την ικανότητα προσαρμογής του στην κουλτούρα του οργανισμού στον οποίο θα πρέπει να τοποθετηθεί, αξιολογώντας ανάλογα συμπεριφορές, ικανότητες και εμπειρίες. Από εκεί και πέρα όμως, εστιάζουμε στις ηγετικές δεξιότητες που τον/την ξεχωρίζουν και θα κάνουν τη διαφορά στην αξία που θα φέρει σε έναν οργανισμό. Αυτές οι δεξιότητες περιστρέφονται γύρω από 4 άξονες, που αφορούν τον τρόπο και την αποτελεσματικότητα που ένας ηγέτης διαχειρίζεται τον εαυτό του, την ομάδα του, την επιχειρηματική του λειτουργία και το μέλλον της επιχείρησης. Πρόκειται για μια κοινά αποδεκτή και σταθερή στο χρόνο προσέγγιση, που με την πάροδο των ετών εξελίσσεται, δίνοντας έμφαση στις συμπεριφορές που είναι, κατά περιόδους, περισσότερο κρίσιμες. Μας ενδιαφέρει να εξετάζουμε πάντα την αυτοπεποίθηση, την στρατηγική προσέγγιση, τη διαχείριση της καινοτομίας, τη λήψη αποφάσεων, την επίτευξη στόχων, αλλά και την έμπνευση της ομαδικότητας και το «χτίσιμο» δεξιοτήτων.

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

21

COV ER STORY

Μάνος Πανώριος

Η απόλυτη αφοσίωση στην παροχή υπηρεσιών υψηλής ποιότητας και στην ηθική, αποτελούν απαράβατες αξίες για την Stanton Chase HR Pro.: Ποιοι κλάδοι παρουσιάζουν τη μεγαλύτερη ζήτηση στελεχών; Μ. Π.: Κατά τη διάρκεια της πρόσφατης αναπτυξιακής εποχής μπορούμε να πούμε πως όλοι οι κλάδοι παρουσίασαν ανοδική τάση στη ζήτηση στελεχών, με πρωτοπόρους, ίσως, τον τουρισμό, το real estate, τη βιομηχανία και τους NPL servicers. Η έμφαση σε θέσεις με αντικείμενο την τεχνολογία και το digital transformation είναι, και θα είναι και στο μέλλον, δεδομένη, καθώς ο συγκεκριμένος τομέας είναι ο οδηγός των εξελίξεων σε παγκόσμιο και τοπικό επίπεδο. Η μετά-κορωνοϊού εποχή σίγουρα θα ευνοήσει τη ζήτηση στελεχών σε συγκεκριμένους κλάδους, όπως είναι οι φαρμακευτικές εταιρείες, οι εταιρείες τεχνολογίας, το e-commerce, οι νέες digital banks και οι NPL servicers. Αντιθέτως, θα επηρεαστεί αρνητικά η ζήτηση στο hospitality, στις μεταφορές, στο Commercial Real Estate κ.ά. Επίσης, οι εξαγορές, οι συγχωνεύσεις και η ανάπτυξη Private Equity Funds στην ελληνική αγορά αποτελούν τάση που θα επεκταθεί, με αντίστοιχη αναζήτηση στελεχών σχετικών δεξιοτήτων και εμπειριών. Σε κάθε περίπτωση, τα τελευταία έτη διαφαίνεται ότι η ζήτηση εξειδικευμένων στελεχών προέρχεται, κυρίως, από ελληνικές επιχειρήσεις και ομίλους, οι οποίοι πέρασαν τη διάρκεια της 10ετούς οικονομικής κρίσης με εξωστρέφεια και καινοτομία, αναπτύσσοντας νέα φιλόδοξα επιχειρηματικά πλάνα και δημιουργώντας επαγγελματικές ευκαιρίες στην αγορά.

HR Pro.: Ως Stanton Chase, πόσο έχετε αξιοποιήσει το pool των Ελλήνων του εξωτερικού;

22

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

Μ. Π.: Η Stanton Chase Athens είναι πολλά χρόνια συνδεδεμένη με το δίκτυο των Ελλήνων στελεχών που δραστηριοποιούνται επιτυχώς στο εξωτερικό. Επιπλέον, έχουμε επιτύχει να επαναπατρίσουμε στην ελληνική αγορά σημαντικά στελέχη από προηγμένες αγορές, οι οποίοι, ίσως, μπορούν να μεταλαμπαδεύσουν γνώση και εμπειρία από πιο οργανωμένα πολυεθνικά περιβάλλοντα, προσθέτοντας αξία στο ελληνικό επιχειρείν. Αποτελεί, μάλλον, γενική παραδοχή ότι τα τελευταία δύο χρόνια, με τη σταδιακή σταθεροποίηση και ανάπτυξη της ελληνικής οικονομίας, αυξήθηκε η διάθεση των Ελλήνων του εξωτερικού για επιστροφή, με την υψηλή φορολόγηση, όμως, να αποτελεί βασική τροχοπέδη στην προσέλκυσή τους. Η πρόσφατη κρίση του Covid-19 δημιουργεί επιπλέον πεδίο στη θετική διάθεση των Ελλήνων του εξωτερικού να επανεξετάσουν την επιστροφή τους, σε συνδυασμό με τη σχετική ασφάλεια που φαίνεται πως παρέχει η χώρα μας ως αποτέλεσμα της θετικής αντιμετώπισης του πρώτου κύματος του ιού. Είμαστε σε επικοινωνία με πολλούς υποψηφίους σε παγκόσμιο επίπεδο και πάντα προσπαθούμε να προσελκύσουμε ικανά στελέχη, στοχεύοντας στο «added value» που μπορούν να προσφέρουν στους πελάτες μας, με την ευρύτητα των εμπειριών και της γνώσης που φέρουν. Αντιθέτως, οι οργανώσεις των περισσότερων πολυεθνικών εταιρειών ακολουθούν μία τάση συρρίκνωσης τμημάτων, κεντρικοποιώντας μεγάλο εύρος των εσωτερικών υπηρεσιών τους και, συνεπώς, εμφανίζουν μειωμένη ανάγκη ζήτησης υψηλόβαθμων στελεχών.

HR Pro.: Τι προσφέρει ο θεσμός του Advisory Board στην εταιρεία σας; Μ. Π.: Η Stanton Chase σε παγκόσμιο επίπεδο και προφανώς στην ελληνική αγορά δίνει ιδιαίτερη προτεραιότητα και έμφαση στην υιοθέτηση και στην εγκαθίδρυση της κουλτούρας της υγιούς Εταιρικής Διακυβέρνησης. Με απόλυτα τεχνοκρατική αντίληψη, η Stanton Chase Athens εγκαινίασε πρόσφατα το θεσμό του Advisory Board, με στόχο τόσο την ορθή λειτουργία της Εταιρικής Διακυβέρνησης, όσο και την προσέγγιση στη γνώση και στην κατανόηση των σύγχρονων επιχειρηματικών εξελίξεων. Η παραπάνω πρωτοβουλία του γραφείου μας εστίασε σε τρεις σημαντικές διαστάσεις: Τη σωστή και έγκαιρη ανάγνωση των τεκταινόμενων στην αγορά Την ανάπτυξη της γνώσης στη σύγχρονη και στη νέα τεχνολογία Την αναγνώριση και την κατανόηση των παγκόσμιων τάσεων στον χώρο των υπηρεσιών με επίκεντρο το ανθρώπινο δυναμικό. Στο πλαίσιο αυτό, έχουμε την εξαιρετική τιμή το Advisory Board της Stanton Chase Athens να αποτελείται από τρία επιφανή στελέχη: τον Νίκο Καραμούζη, Πρόεδρο (Εκτελεστικός Πρόεδρος «SMERemediumCap» fund - Πρόεδρος, Grant Thornton Ελλάδος) τον Γιώργο Δουκίδη, Μέλος (Καθηγητής, τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών) τον Θεόδωρο Κίτσο, Μέλος (Αντιπρόεδρος, τμήμα HR Global Business Services & Business Transformation, Unilever PLC). Οι συνεδριάσεις, οι συζητήσεις και η ανταλλαγή σημαντικών απόψεων ανά τακτά χρονικά διαστήματα με το Advisory Board, προσφέρουν στην εταιρεία μας την απαραίτητη γνώση και στρατηγική προσέγγιση των επιχειρηματικών ευκαιριών, με γνώμονα η Stanton Chase Athens να είναι πρωτοπόρος στις εξελίξεις, παραμένοντας στην κορυφή της δημιουργικότητας με υψηλό επίπεδο ποιότητας υπηρεσιών.

We wouldn’t have done it without you

Thank you!

SPE C I A L R E PORT: L E A DI NG DU R I NG C OV I D -19 E R A

Leading during Covid-19 era

Εμπιστοσύνη, επικοινων Το τρίπτυχο ενός επιτυχ

24

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

ία και αίσθηση σκοπού: ημένου ηγέτη Η πανδημία του κορωνοϊού, που ξέσπασε πριν από μερικούς μήνες, έφερε τους οργανισμούς και τους ανθρώπους μπροστά σε μία πρωτοφανή -κατά κύριο λόγο- ανθρωπιστική κρίση, που δεν θα μπορούσε να αφήσει ανεπηρέαστο το επιχειρηματικό γίγνεσθαι. Έτσι, οι ηγέτες καλούνται να απαντήσουν στα εξής ερωτήματα: Ποιο είναι το προφίλ ηγεσίας που διαμόρφωσε η πανδημία; Πώς προχωράμε σε τέτοιες αβέβαιες καταστάσεις, που κάθε άλλο παρά εξαρτώνται από εμάς; Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη

Ο

Covid-19 έφερε στην επιφάνεια την αναγκαιότητα για μετασχηματισμό του χώρου εργασίας, νέες δεξιότητες για το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και νέους τρόπους διαχείρισης των κρίσεων. Ταυτόχρονα, όμως, έφερε στο προσκήνιο και τη σημαντικότητα των ηγετικών δεξιοτήτων, αναδεικνύοντας τις προκλήσεις που η ηγεσία καλείται να αντιμετωπίσει. Σύμφωνα με ορισμένους αναλυτές, δεν βιώνουμε απλώς μια ύφεση στον επιχειρηματικό κόσμο, αλλά μια πλήρη μετατόπιση της οικονομικής τάξης, με μακροπρόθεσμο αντίκτυπο στον κόσμο των επιχειρήσεων. Αν και κανείς δεν μπορεί να πει πόσο θα διαρκέσει αυτό και πώς θα μοιάζει η νέα πραγματικότητα, υπάρχουν σίγουρα ορισμένες θεμελιώδεις αρχές που μπορούν να βοηθήσουν τους ηγέτες να προετοιμάσουν τον εαυτό τους και τις επιχειρήσεις τους για τις δυνατότητες και τις αβεβαιότητες που θα φέρει το αύριο. Η μεγαλύτερη κρίση της πανδημίας του κορωνοϊού αφορά στην αβεβαιότητα και στον φόβο που δημιούργησε στο ανθρώπινο δυναμικό. Προκλήσεις όπως η ικανότητα χρήσης της τεχνολογίας, η εργασία στο σπίτι με παιδιά, η ανησυχία για τα αγαπημένα πρόσωπα και ο κλονισμός της ευεξίας έφεραν στο προσκήνιο τη σπουδαιότητα της ενσυναίσθησης εκ μέρους των ηγετών, ως μία δεξιότητα πιο απαραίτητη από κάθε άλλη εποχή. Ταυτόχρονα, η δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης και καθοδήγησης είναι πρωταρχικής σημασίας, σε συνδυασμό με το χτίσιμο προσαρμοστικών ομάδων. Οι ηγέτες άφησαν στην άκρη ασήμαντα παράπονα και επικεντρώθηκαν στη δημιουργία κοινού σκοπού, προστατεύοντας

το ανθρώπινο δυναμικό τους, αλλά και διατηρώντας τη δική τους ενέργεια έτσι ώστε να είναι σε θέση να συνεχίσουν να εμπνέουν και να παρακινούν μέσα από το έργο τους. Η Βαρβάρα Ασημακοπούλου, ICF & Marshall Goldsmith Leadership Certified Coach σημειώνει χαρακτηριστικά ότι «στην αρχή της κρίσης, τα μάτια όλων είναι στραμμένα στον ηγέτη περιμένοντας κατευθύνσεις και για να νιώσουν ασφάλεια και εμπιστοσύνη ότι όλα θα πάνε καλά. Κάτι σαν τον καθηγητή Τσιόδρα, που με επιστημονική αρτιότητα, νηφαλιότητα και συναισθηματική νοημοσύνη πέτυχε όλα τα παραπάνω. Τη συμμόρφωση του Έλληνα και την εμπιστοσύνη, στοιχεία που δεν μας διακρίνουν ως λαό. Στη συνέχεια, η αισιοδοξία και η θετικότητα, η ενεργοποίηση για τα πράγματα που μπορεί ο καθένας και η συνένωση κάτω από ένα κοινό ελκυστικό όραμα είναι στοιχεία κάθε ηγέτη, αλλά, κυρίως, ενός ηγέτη που βρίσκεται στην αρχή μιας νέας εποχής και χρειάζεται να δουλέψει, αλλά και να μας βάλει όλους να δουλέψουμε, ο καθένας στο κομμάτι που του αναλογεί, σε ένα περιβάλλον που θα υπάρχουν αλλαγές, άρα σχετική αβεβαιότητα για το τι μας περιμένει. Η αναγνώριση είναι εξίσου σημαντικός παράγοντας, λαμβάνοντας υπόψη πώς τα θετικά σχόλια της Ευρώπης για εμάς, μας κινητοποιούν και μας δίνουν χαρά και ενέργεια». «Τα τελευταία χρόνια, έχουν γίνει πολλές μελέτες, με έμφαση σε συγκεκριμένα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας μεγάλων ηγετών. Καμία, όμως, δεν κατέληξε σε ένα ξεκάθαρο προφίλ ιδανικού ηγέτη» αναφέρει η Έλενα Κατσίνα, Director People & Culture, People for Business και συμπληρώνει ότι: «Πάντα υπάρ-

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

25

SPE C I A L R E PORT: L E A DI NG DU R I NG C OV I D -19 E R A

Η εργασία από το σπίτι έχει γίνει η νέα πραγματικότητα, με αποτέλεσμα να έχουμε περάσει στην ψηφιοποίηση της σχέσης μεταξύ του εργοδότη και του εργαζόμενου χει αυτό το ερωτηματικό. Προσωπικά, όμως, πιστεύω ότι κάποιοι άνθρωποι έχουν έμφυτο το χάρισμα του ηγέτη, διαθέτοντας ανεπτυγμένο το στοιχείο της συναισθηματικής νοημοσύνης και της ενσυναίσθησης. Ωστόσο, σε κάθε περίπτωση, θεωρώ πως, ειδικά στις εποχές που διανύουμε, με τις συνεχείς προκλήσεις, ένα στέλεχος χρειάζεται να αναπτύσσει και να εξελίσσει τις δεξιότητές του ως ηγέτης δια βίου. Άλλωστε, σε κάθε σοβαρή αλλαγή ή κρίση που περνάει μια εταιρεία, το πιο πιθανό είναι ότι ο ηγέτης της χρειάζεται να αλλάξει ρότα ή να προσαρμοστεί πρώτος στα νέα δεδομένα, περνώντας την αλλαγή μέσα ίσως από ένα νέο πρόσωπο». Η ίδια τονίζει ότι «ένας ηγέτης, οφείλει να “προσαρμόζει” τα ηγετικά του στοιχεία στην ανάγκη της δεδομένης στιγμής. Είναι αναγκαίο, δηλαδή, να είναι σε συνεχή εγρήγορση συναισθημάτων και να μπορεί να εξελίσσει ή και να γεννά δεξιότητες από τη μια στιγμή στην άλλη, προκειμένου να ανταποκρίνεται άμεσα και θετικά στις προκλήσεις, που είναι απότομες και φυσικά όχι αναμενόμενες κάποιες στιγμές».

«DIGITAL» ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΩΝ Τα τελευταία χρόνια γίνεται λόγος για τον (ψηφιακό) μετασχηματισμό του χώρου εργασίας και τις προκλήσεις που έχουν αναδυθεί για τις επιχειρήσεις. Κατά κύριο λόγο, οι εταιρείες έχουν

26

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

στρέψει την προσοχή τους στο πώς θα προσεγγίσουν νέους καταναλωτές και πελάτες με νέους τρόπους, λαμβάνοντας υπόψη την επέλαση του διαδικτύου. Αναμφίβολα, η εργασία από το σπίτι έχει γίνει η νέα πραγματικότητα και κάπως έτσι, έχουμε περάσει από τον ψηφιακό μετασχηματισμό της σχέσης μεταξύ της εταιρείας και του εξωτερικού πελάτη, στην ψηφιοποίηση της σχέσης μεταξύ του εργοδότη και του εργαζόμενου. Οι επιχειρήσεις, από την πλευρά τους, βρίσκονται σε ένα κρίσιμο σημείο καμπής: όσες επιτύχουν να «δουν» και να αξιοποιήσουν τις ευκαιρίες στην εποχή του Covid-19, θα καταφέρουν να διατηρήσουν το ταλέντο τους, αλλά και να προσελκύσουν νέους ανθρώπους όταν σταθεροποιηθεί η κατάσταση ακόμα περισσότερο. Αντιθέτως, όσες δεν μπορέσουν να ανταποκριθούν στις νέες συνθήκες και να αλλάξουν, θα μείνουν πίσω, εκθέτοντας το ανθρώπινο δυναμικό τους σε οικονομική δυσχέρεια και θέτοντας σε κίνδυνο τη συνολική βιωσιμότητα του οργανισμού. Σε αυτό το πλαίσιο, με ποια κριτήρια επιλέγεται ένας εξωτερικός συνεργάτης για την ανάπτυξη των Ηγετών; Η Ε. Κατσίνα αναφέρει ότι «πέρα από τα αυτονόητα, δηλαδή την εμπειρία και την τεχνογνωσία του εξωτερικού συνεργάτη σε σύγχρονες τεχνικές διοίκησης, η γνώση της αγοράς, ο σεβασμός στον πελάτη και οι αποδεδειγμένα επιτυχημένες συνεργασίες είναι κριτήρια που λαμβάνονται υπόψη στην αγορά και διαμορφώνουν τη συνολική εικόνα αξιοπιστίας της εταιρείας, αλλά και του συμβούλου προσωπικά. Όμως πέραν αυτών, η εποχή επιβάλλει ευελιξία και οι περισσότερες επιχειρήσεις αναζητούν προσαρμοσμένες και εξατομικευμένες λύσεις από τον συνεργάτη-σύμβουλο. Επιπλέον, αναζητούν όχι απλά μια υπηρεσία, αλλά έναν εξωτερικό συνεργάτη που να μπορεί να κατανοεί τους βραχυπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους στρατηγικούς στόχους, συνδέοντας τις υπηρεσίες που προσφέρει με αυτούς. Να μπορεί να γίνει συνεπιβάτης σε αυτό το δύσκολο δρόμο, βλέποντας τη μεγάλη και τη συνολική εικόνα και όχι μόνο ένα μέρος αυτής σαν μεμονωμένο Α to Ζ project. Να αντιλαμβάνεται άμεσα χαρακτηριστικά της εργασιακής κουλτούρας της κάθε εταιρείας που συνεργάζεται, προσαρμόζοντας αναλόγως τις υπηρεσίες που προσφέρει και μετουσιώνοντας τον ρόλο του σε στρατηγικό συνεργάτη, ακολουθώντας ολιστική προσέγγιση. Με άλλα λόγια, να είναι συνεργάτης και όχι πάροχος». Από την πλευρά της, η Β. Ασημακοπούλου υπογραμμίζει με ποια κριτήρια θα ήταν σκόπιμο να επιλέγεται ο πάροχος για την ανάπτυξη των ηγετών, αναφέροντας χαρακτηριστικά πώς αυτό εξαρτάται από το τι ηγέτη θέλουμε να έχουμε. Να υπάρχει, δηλαδή, μια σαφής γνώση της κουλτούρας που θα θέλαμε να έχουμε στην επιχείρησή μας, όπως και του συστήματος στο οποίο λειτουργούμε εσωτερικά και εξωτερικά. Όπως η ίδια σημειώνει, «θα επιλέξουμε τον πάροχο που με τις γνώσεις, την εμπειρία και τις μαρτυρίες άλλων αντανακλά αυτά τα χαρακτηριστικά της εσωτερικής κουλτούρας, αλλά και του περιβάλλοντος. Ο καλύτερος δάσκαλος όλων των εποχών ήταν ο Σωκράτης, ο οποίος δεν δίδασκε, αλλά έκανε ερωτήσεις για να βοηθήσει τους ανθρώπους στην καθολική αναζήτηση της αλήθειας για τα μεγάλα ζητήματα. Ένας coach, λοιπόν, που κάνει τις κατάλληλες ερωτήσεις προς αποκάλυψη των ικανοτήτων και των κινήτρων του μελλοντικού ή νυν ηγέτη είναι ο ιδανικός. Ένας επαγγελματίας coach του οποίου η ηθική και αξιοπιστία διαπιστώνονται και από τρίτους. Βέβαια, αντικειμενικός ελεγκτής μπορεί να είναι και ένας επαγγελματικός οργανισμός με υψηλά κριτήρια, αποστολή και αξίες». >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Καινοτόμα Ηγεσία στραμμένη στην ευημερία των Ανθρώπων Στη νέα εποχή της ευαισθητοποίησης για θέματα Υγείας και Υγιεινής, η Ηγεσία οφείλει να καινοτομεί και να εστιάζει στην ασφαλή επιστροφή των ανθρώπων με νέες πρακτικές και πρότυπα συμπεριφορών για τον χώρο εργασίας.

Κ

αθώς η μια χώρα μετά την άλλη επιστρέφουν σταδιακά στην κανονικότητα, παρατηρούμε ότι οι επιχειρήσεις σχεδιάζουν και υλοποιούν πλάνα για την επανεκκίνησή τους. Η ασφαλής μετάβαση των ανθρώπων στην εργασία τους περιλαμβάνει σχεδιασμό για το πώς μπορεί να διαμορφωθεί η νέα πραγματικότητα και φυσικά πώς συνιστάται να λειτουργούν οι εργαζόμενοι στο νέο πλαίσιο κανόνων, προσαρμόζοντας ανάλογα τη συμπεριφορά τους. Αναμφίβολα, όταν κυρίαρχο θέμα συζήτησης είναι το πώς θα επανεκκινήσουμε την Οικονομία, την Αγορά και τους χώρους εργασίας, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι οι πελάτες και οι εργαζόμενοι επιθυμούν να αισθάνονται ασφαλείς, ενώ απαιτούν σταθερή και συνεπή επικοινωνία, αλλά και πρόληψη που οικοδομεί σχέσεις εμπιστοσύνης και εγγυάται την επιτυχία της επανεκκίνησης. Ποια χαρακτηριστικά, όμως, πρέπει να επιδεικνύει η Ηγεσία σε περιόδους μετασχηματισμού που αποτελούν τη βάση πάνω στην οποία θα εφαρμοστούν τα πρωτόκολλα ασφαλείας;

Χαράλαμπος Καζαντζίδης Διευθύνων Σύμβουλος ManpowerGroup Ελλάδας

Οι ηγέτες είναι απαραίτητο να καινοτομούν, να πειραματίζονται, να μαθαίνουν γρήγορα και να ενθαρρύνουν τις ομάδες τους να κάνουν το ίδιο, υιοθετώντας την προσέγγιση PeopleFirst

Προσαρμογή

Η κρίση και ο μετασχηματισμός αποτελούν αέναες καταστάσεις. Η αλλαγή είναι δυναμική και χρειάζεται ευελιξία και συνεχή προσαρμογή. Οι ηγέτες είναι απαραίτητο να καινοτομούν, να πειραματίζονται, να μαθαίνουν γρήγορα και να ενθαρρύνουν τις ομάδες τους να κάνουν το ίδιο, υιοθετώντας την προσέγγιση PeopleFirst.

Καινοτομία- Ευμάθεια

Οι ηγέτες πρέπει να καλλιεργήσουν και να ενισχύσουν την κουλτούρα καινοτομίας με την καλλιέργεια νοοτροπίας ευμάθειας. Τα προβλήματα είναι τόσο περίπλοκα που απαιτούν συνεχή εκμάθηση,

εξέταση μη συνηθισμένων προοπτικών και αναζήτηση διαφορετικών εμπειριών.

Ασφαλής χώρος εργασίας – Ασφαλής επανεκκίνηση

Η ασφάλεια υπήρξε ανέκαθεν μια βασική ανάγκη στον χώρο εργασίας, ένας αδιαμφισβήτητος όρος, που τώρα διευρύνθηκε. Η φυσική αποστασιοποίηση, ο ατομικός προστατευτικός εξοπλισμός, τα εργαλεία Υγιεινής, η παρακολούθηση της θερμοκρασίας «μετέφεραν» το σχεδιασμό του ανθρώπινου δυναμικού σε άλλο επίπεδο. Η ευαισθητοποίηση γύρω από την Υγιεινή θα επηρεάσει άμεσα τους

χώρους εργασίας και θα απαιτήσει νέες δεξιότητες. Γι’ αυτό το λόγο συμμετέχουμε στην Παγκόσμια συμμαχία των τριών ηγέτιδων εταιρειών στον κλάδο των υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού, στοχεύοντας στην αντιμετώπιση της εργασιακής κρίσης, στην επιστροφή των ανθρώπων στην ασφαλή εργασία και στην επανεκκίνηση των επιχειρήσεων.

Η κρίση ως ευκαιρία και η… επιστροφή στο μέλλον

Υπάρχει αρκετή Τεχνογνωσία και «μαθήματα» που λάβαμε στην κρίση του COVID-19 και που μπορούν να αξιοποιηθούν ώστε να πράξουμε αυτό που θεωρούσαμε αδύνατο. Ας επιλέξουμε να οικοδομήσουμε το μέλλον. Γνωρίζουμε από την έρευνα του ομίλου μας «Τι αναζητούν οι εργαζόμενοι» ότι οι άνθρωποι κάθε ηλικιακής ομάδας εκτιμούν την ευελιξία, την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής και την ευκαιρία να εργαστούν και να μάθουν με έναν τρόπο που τους ταιριάζει. Αυτή είναι η ευκαιρία μας να ξαναχτίσουμε ένα μέλλον πιο ευέλικτο, αξιόπιστο και ψηφιακό για ανθρώπους που μπορούν να συνδυάσουν φυσική και εξ αποστάσεως εργασία και για οργανισμούς που αξιοποιούν το ταλέντο, το οποίο μπορεί να λειτουργήσει από οπουδήποτε.

ManpowerGroup Λεωφόρος Αλεξάνδρας 128, Αμπελόκηποι T: 2106927400 S: www.manpowergroup.gr

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

27

SPE C I A L R E PORT: L E A DI NG DU R I NG C OV I D -19 E R A

Η ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΕΙ ΩΣ ΚΑΤΑΛΥΤΗΣ Είτε σε φυσικούς χώρους είτε σε εικονικό περιβάλλον εργασίας, οι ηγέτες καλούνται να εντάξουν την τεχνολογία στον τρόπο εργασίας ως ένα από τα -τακτικά-βήματα που θα ακολουθήσουν και, φυσικά, να είναι οι ίδιοι ενήμεροι. Η καθοδήγηση, η παρακίνηση και η ενδυνάμωση, όμως, που είναι πιο απαραίτητο από ποτέ να προσφέρουν στους ανθρώπους τους, οδηγεί την ίδια την ηγεσία σε άλλο επίπεδο. Είναι σημαντικό να διασφαλίσουν ότι το ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να τους εμπιστευτεί και εκείνοι μπορούν να τους υποστηρίξουν, όχι μόνο σε συμβουλευτικό, αλλά και σε ψυχικό και συναισθηματικό επίπεδο. Άλλωστε, η ευημερία και η ευεξία των εργαζομένων τείνει να είναι πιο ψηλά στην ατζέντα του Ανθρώπινου Δυναμικού από κάθε άλλη εποχή. Μάλιστα, η περίπτωση του καθηγητή Τσιόδρα αποκάλυψε πτυχές των χαρακτηριστικών που ένας ηγέτης οφείλει να έχει. Μία από αυτές «ακούει» στη λέξη εμπιστοσύνη, η οποία λειτουργεί ως καταλύτης. Αν και για κάποιους τετριμμένο, αποδεικνύεται ότι το αυτονόητο μπορεί… να μην είναι τόσο αυτονόητο τελικά. Παρότι ως έννοια μπορεί να θεωρηθεί αρκετά αφηρημένη, στην πραγματικότητα είναι αρκετά απτή και ουσιαστική και επιβεβαιώνεται από τις σχέσεις που δημιουργούνται. Σύμφωνα με το World Economic Forum, η εμπιστοσύνη τείνει να αποδώσει πραγματικά αποτελέσματα σε όρους οικονομικής ανάπτυξης και αξίας μετοχών, καινοτομίας, σταθερότητας στον επιχειρηματικό στίβο και αποτελεσματικότητας. Η εμπιστοσύνη, όπως επισημαίνεται, καλλιεργείται και χτίζεται μεταξύ των ενδιαφερόμενων μερών σε τέσσερις διαφορετικές διαστάσεις: σωματική, συναισθηματική, οικονομική, ψηφιακή. Η πανδημία έχει αυξήσει τα επίπεδα ευαισθησίας των συμβαλλόμενων μερών στις εν λόγω διαστάσεις, προσφέροντας όμως μεγαλύτερες ευκαιρίες για δράση αναφορικά με την οικοδόμησή της ή / και την απώλειά της. Το ανθρώπινο δυναμικό επιζητά ηγέτες, σε οποιοδήποτε επίπεδο, με ήθος, που να μπορούν να καθοδηγούν και να εμπνέουν για να διοικούν. Αξιοπρέπεια, δικαιώματα και αξίες αποτελούν τρία ουσιώδη στοιχεία που κάθε ηγέτης οφείλει να διασφαλίσει και να λάβει υπόψη. Αυτό σημαίνει ότι ο ίδιος έχει προσωπικές αξίες, αλλά και το έργο του είναι σε ευθυγράμμιση με τις αξίες της εταιρείας. Παράλληλα, τηρεί τις δεσμεύσεις και ανταποκρίνεται στις ανάγκες της ομάδας του, αποδεικνύοντας ότι κάποιος μπορεί να «βασιστεί πάνω του». Σε αυτό το πλαίσιο, αναμένεται από τους ίδιους να διαμορφώσουν τον τρόπο εργασίας, δίνοντας σκοπό και νόημα. Η εν λόγω ανθρωπιστική κρίση ανέδειξε πόσο σημαντική είναι και η ανθρώπινη πλευρά των ηγετών στον επιχειρηματικό κόσμο, αναφορικά με το πώς μοιράζονται πληροφορίες, πώς λαμβάνουν υπόψη τις ατομικές ανάγκες και τα δεδομένα των μελών της ομάδας για να ορίσουν το νέο μοτίβο εργασίας κ.ά. Από την άλλη μεριά, οι απομακρυσμένες και ευέλικτες εργασιακές πρα-

Οι ηγέτες οφείλουν να εμπιστεύονται τους ανθρώπους τους για το έργο που παράγουν και να είναι, όπου κρίνουν, ευέλικτοι και προσαρμοστικοί και οι ίδιοι 28

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

κτικές απαιτούν διαφορετικό mindset στη διαχείριση της απόδοσης των ανθρώπων. Οι ηγέτες, με τη σειρά τους, οφείλουν να εμπιστεύονται τους ανθρώπους τους για το έργο που παράγουν και να είναι, όπου κρίνουν, ευέλικτοι και προσαρμοστικοί και οι ίδιοι. Σε κάθε περίπτωση, η συμπόνοια και η ενσυναίσθηση (compassion & empathy) βρίσκονται στο επίκεντρο των δεξιοτήτων ηγεσίας. Κατά τη φάση της ανάκαμψης δε, όπως χαρακτηριστικά αναφέρεται στο World Economic Forum, η ηγεσία απαιτεί ακόμα μεγαλύτερο «followership», κάτι που καλλιεργείται από την εμπιστοσύνη. Τι θεωρούμε τελικά ως ηγεσία; Η Β. Ασημακοπούλου απαντά πως «αν η ηγεσία είναι η επιρροή προς έναν καλό σκοπό, όπως ευρέως είναι αποδεκτό, χρειάζονται κάποια χαρακτηριστικά, όπως η ενσυναίσθηση, το όραμα, η κοινωνική ευθύνη και αρετές όπως η κρίση, η φρόνηση, η γενναιότητα, ο αυτοέλεγχος και η δικαιοσύνη. Όπως λέει χαρακτηριστικά ο Σωκράτης, η αρετή είναι ένας μυς που όσο εξασκείται δυναμώνει. Άρα τα στοιχεία που διαμορφώνουν τον ηγέτη εξαρτώνται από το περιβάλλον, την εκπαίδευση, την εμπειρία και όχι απλά τα γονίδια. Η ζωή διαμορφώνει τις ικανότητες και τις επιθυμίες» και σημειώνει ότι «η ερώτηση αυτή θα μπορούσε να εξελιχθεί ως εξής: υπάρχουν άνθρωποι που επιθυμούν να γίνουν ηγέτες και άλλοι όχι; Μπορούμε να πούμε ότι ούτε το ένα ούτε το άλλο απαντούν στο ότι θα έχουμε έναν καλό ή κακό ηγέτη αντίστοιχα. Κατά τη γνώμη μου, οι καλοί ηγέτες είναι αυτοί που… δεν θέλουν να είναι ηγέτες».

Η ΑΙΣΘΗΣΗ ΣΚΟΠΟΥ ΠΙΟ ΣΗΜΑΝΤΙΚΗ ΑΠΟ ΠΟΤΕ Ο Covid-19 ανέδειξε πόσο ουσιώδες είναι οι οργανισμοί και όσοι ηγούνται, να είναι purpose-driven, και όχι plan-driven. Το >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Coaching και Φιλοσοφία για καλύτερη Ηγεσία και Κοινωνία To Coaching συνδυάζεται με τη Φιλοσοφία, προτείνοντας στα στελέχη και στις ομάδες μια νέα προσέγγιση ηγεσίας και καθημερινής πρακτικής για προσωπική και επαγγελματική ισορροπία, γαλήνη, πρόοδο και ευημερία.

Σ

την εποχή μας, ζητούμενο είναι η διαχείριση της πολυπλοκότητας, η διακράτηση των ταλέντων, η ελαστικότητα και η αντοχή στην πίεση, παράλληλα, με μια ηθική, αυθεντική, ακέραιη και ταπεινή ηγεσία. Πώς θα ανταποκριθεί ο ηγέτης σε αυτή την εξέλιξη; Πώς θα αλλάξει πρώτα ο ίδιος και πώς θα αλλάξει τη νοοτροπία και, στη συνέχεια, τη συμπεριφορά των ανθρώπων του; Χρησιμοποιώντας την επιστήμη και την τέχνη του coaching, τη θετική ψυχολογία, το mindfulness και τις νευροεπιστήμες, το management, αλλά και την αρχαιοελληνική και τη σύγχρονη φιλοσοφία, μπορούμε να χτίσουμε νέα θεμέλια και να δημιουργήσουμε καλύτερους ηγέτες. Στη διδασκαλία των ηγετών δανείζομαι από τον Σωκράτη, τον Αριστοτέλη, τους Στωικούς αλλά και τους σύγχρονους φιλοσόφους ότι καλύτερο έχουν να προτείνουν με στόχο την προσωπική και την επαγγελματική ισορροπία, τη γαλήνη, την πρόοδο και την ευημερία. Η μοναδική μεθοδολογία Philosophership™ που έχω σχεδιάσει και χρησιμοποιώ σε όλα τα προγράμματά μου, με βοήθησε να δημιουργήσω μια καλύτερη ζωή για τον εαυτό μου και για τους πελάτες μου. Για το εν λόγω πρόγραμμα, ο Παντελής Χαρίτος, Marketing Manager Bio Derma LEO Pharma αναφέρει χαρακτηριστικά ότι πρόκειται για ένα «εξαιρετικό πρόγραμμα προσωπικού coaching. Η Βαρβάρα έχει έναν μοναδικό τρόπο δημιουργίας ενός ανοιχτού και φιλικού περιβάλλοντος, διατηρώντας την εστίαση στους επαγγελματικούς στόχους κατά προτεραιότητα. Ο προσδιορισμός των ισχυρών χαρακτηριστικών της προσωπικότητας και η αξιοποίησή τους για προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη, παρέχουν ένα σταθερό σχέδιο δράσης με έναν πρωτοποριακό συνδυασμό της χρυσής γνώσης των αρχαίων Ελλήνων φιλοσόφων και της σύγχρονης τεχνικής coaching».

Βαρβάρα Χ. Ασημακοπούλου M.Goldsmith & ICF PCC Leadership Coach, ιδρύτρια HRE

«Η Barbara με στήριξε σε ένα πολύ σημαντικό έργο coaching και ανάπτυξης των ηγετικών στελεχών μας. Τα αποτελέσματα ήταν εντυπωσιακά» - Alessia Villa, HRΜ Alfa Laval Το Philosophership™ δίνει έναν βαθιά στοχαστικό προσανατολισμό και ένα αυθεντικό προσωπικό πλάνο που συμπεριλαμβάνει το εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον του στελέχους ή της ομάδας με εντυπωσιακά αποτελέσματα. Έτσι φτάνουμε στο νέο προφίλ ηγέτη, τον «Coach Ηγέτη», για τον οποίο μίλησα, για πρώτη φορά, στο πρόγραμμα που έχω σχεδιάσει και υλοποιώ για το ΕΚΠΑ με τίτλο «Coaching Leadership στα βήματα του Σωκράτη» και στη συνέχεια στο, διαπιστευμένο από τον International Coaching Federation, πρόγραμμά μου για coaches ACSTH με τίτλο «Coaching Δεξιότητες & Εργαλεία στην Πράξη».

Ο Έλληνας φιλόσοφος Αντισθένης προτρέπει τον ηγέτη ως εξής: «Κοίτα να βελτιώσεις τον εαυτό σου για δικό σου όφελος και οι άλλοι θα σε ακολουθήσουν». Ο πυρήνας της προσέγγισής μου στον «Coach Ηγέτη» είναι ότι ένας Coach μπορεί να είναι επιτυχημένος ηγέτης και ένας ηγέτης, για να είναι επιτυχημένος, πρέπει να είναι και Coach. Πιστεύω ακράδαντα ότι το coaching δεν είναι απλά ένα εργαλείο ή μια διαδικασία που χρησιμοποιούμε όταν προκύπτει μια συγκεκριμένη ανάγκη. Το coaching είναι τρόπος ζωής, τρόπος δημιουργίας μιας καλύτερης, πιο αυθεντικής ζωής με μεγαλύτερη ανταμοιβή για τον ίδιο τον «Coach Ηγέτη» αλλά και τους ανθρώπους που τον περιβάλλουν. Ο «Coach Ηγέτης» έχει ως κύριο σκοπό την ανάπτυξη της ομάδας του και, συγκεκριμένα, την ολιστική ανάπτυξη των μελών της. Συγχρόνως, παραμένει Coach σε κάθε συνθήκη και λειτουργεί ως ηθική πυξίδα που δείχνει προς έναν υψηλό σκοπό, ο οποίος συμπεριλαμβάνει την ατομική ευτυχία και την κοινωνική θετική αλλαγή. Το να είσαι «Coach Ηγέτης» είναι ωφέλιμο για όλους, αλλά ειδικά για εκείνους που εργάζονται με ανθρώπους. Η κατανόηση του εαυτού σας και στη συνέχεια των άλλων, είναι ένα από τα πιο χρήσιμα εργαλεία που μπορείτε να έχετε στην επιχείρηση και στη ζωή. Θέλετε να είστε ή να δημιουργήσετε καλύτερους ηγέτες; Ας μιλήσουμε!

Human Resources Expertise Ολυμπιονικών 11, 145 68 Κρυονέρι Αττικής T: 210 8160255 E: info@hre.gr S: www.hre.gr/our-clients/companies/

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

29

SPE C I A L R E PORT: L E A DI NG DU R I NG C OV I D -19 E R A

αβέβαιο και μεταβαλλόμενο περιβάλλον στο οποίο βρεθήκαμε όλοι ξαφνικά, έθεσε σε αμφισβήτηση τον τέλειο προγραμματισμό. Αντιθέτως, οποιαδήποτε προγράμματα και ενέργειες σχεδιάστηκαν φαίνεται ότι ανατρέπονται καθώς οι νέες συνθήκες επιβάλλουν μία νέα τάξη πραγμάτων. Οι άνθρωποι καλούνται να προσαρμοστούν γρήγορα, να «ξεμάθουν» και να «μάθουν» από την αρχή. Η ευελιξία αποτελεί στοιχείο που ένας ηγέτης οφείλει να έχει για να ανταποκριθεί στα νέα δεδομένα και να οδηγήσει την ομάδα του στο επόμενο βήμα. Στο τέλος της ημέρας, όμως, είναι ιδιαίτερα σημαντικό να καθοδηγεί δίνοντας την αίσθηση ενός σκοπού. Αν αυτό εκλείψει από την μεριά του, οι πιθανότητες αποτυχίας τείνουν να αυξάνονται. Σε αυτό το πλαίσιο, η θετική ηγεσία (positive leadership) είναι το μοντέλο ηγεσίας που θα φέρει τα μέγιστα δυνατά αποτελέσματα, όπως χαρακτηριστικά αναφέρει το Milken Institute. Μάλιστα, σε συνδυασμό με την αίσθηση σκοπού, σημειώνει δύο ακόμα προϋποθέσεις: την υποστήριξη όλων των ενδιαφερόμενων μερών και την ανθεκτικότητα (resilience) σε συναισθηματικό και οργανωτικό επίπεδο. Συγκεκριμένα, όσοι βρίσκονται στην ηγεσία οφείλουν να διερευνήσουν ποιες ενέργειες πρέπει να γίνουν για να προστατέψουν και να (υπο)στηρίξουν το ανθρώπινο δυναμικό, κυρίως εκείνους που βρίσκονται σε ευάλωτη θέση ή των οποίων οι ανάγκες γίνονται όλο και πιο έντονες. Πρακτικά, λοιπόν, αυτό οδηγεί στην καταγραφή και στον απολογισμό των ενδιαφερόμενων μερών στο σύνολό τους, προσδιορίζοντας τι χρειάζονται και αναγνωρίζοντας ότι οι προκύπτουσες ανάγκες μπορεί να διαφέρουν σε κάθε περίπτωση. Αυτό σημαίνει ότι η ηγεσία οφείλει να καθορίσει πώς μπορεί να ανταποκριθεί αποτελεσματικά σε όλα αυτά, λαμβάνοντας είτε βραχυπρόθεσμες αποφάσεις, όπως η εργασία εξ αποστάσεως, είτε κάνοντας μακροπρόθεσμες εκτιμήσεις, όπως το αν θα δοθεί προτεραιότητα στους τρέχοντες μισθούς

Η ευελιξία αποτελεί στοιχείο που ένας ηγέτης οφείλει να έχει, προκειμένου να ανταποκριθεί στα νέα δεδομένα και να οδηγήσει την ομάδα του στο επόμενο βήμα

30

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

των εργαζομένων ή στα κεφάλαια για συνταξιοδότηση. Μπορεί επίσης, στην περίπτωση πολυεθνικών οργανισμών, να περιλαμβάνει τον εν δυνάμει επανασχεδιασμό των θέσεων εργασίας για την υποστήριξη της τοπικής απασχόλησης. Ακόμα κι αν συμβούν τα παραπάνω -αίσθηση σκοπού και απολογισμός ενδιαφερομένων- τα όποια αποτελέσματα μπορεί να μην είναι άμεσα εμφανή. Για αυτό τον λόγο, το Milken Institute υπογραμμίζει ότι είναι καταλυτικό όποιος βρίσκεται στην ηγεσία να μεριμνά και για τον εαυτό του προκειμένου να έχει τη συναισθηματική αντοχή για ό,τι συμβαίνει και να δίνει χώρο και χρόνο στον ίδιο ώστε να προβεί σε ενέργειες που θα εξασφαλίσουν τη δική του πρωτίστως ισορροπία, την οποία στη συνέχεια θα διοχετεύσει στην ομάδα του. Χαρακτηριστικά αναφέρει ότι ακόμα και οι επαρκείς ώρες ύπνου ή η συμμετοχή σε δραστηριότητες που αποκαθιστούν την ενέργεια του ατόμου-ηγέτη μπορεί να αποτελέσουν «σανίδα σωτηρίας». Αναφορικά με τα νέα μοντέλα Ηγεσίας που ανταποκρίνονται στην πανδημία του Covid-19, η Ε. Κατσίνα σημειώνει τα εξής: «Είναι αλήθεια ότι οι ηγέτες πρωταγωνίστησαν στην κρίση αυτή και ότι η πανδημία ανέδειξε νέα μοντέλα ηγεσίας με κύρια χαρακτηριστικά, την ενσυναίσθηση, την αποφασιστικότητα, την ευελιξία και ένα πιο ανθρώπινο πρόσωπο, που κατανοεί τις ανάγκες των εργαζομένων. Ο ηγέτης της εποχής που ακολουθεί τον Covid-19 μπορεί να δείξει ότι είναι κι εκείνος άνθρωπος, χωρίς να φοβάται να εκφράσει τα συναισθήματά του και το γνήσιο ενδιαφέρον του για τον εργαζόμενο που έχει οικογένεια, παιδιά, γονείς, προσωπική ζωή και να οικοδομήσει σχέσεις εμπιστοσύνης. Τον τελευταίο καιρό είδαμε, ακούσαμε και διαβάσαμε πολλά άρθρα και συνεντεύξεις ηγετικών στελεχών, σε παγκόσμιο επίπεδο, επιδεικνύοντας αυτή την πιο ανθρώπινη διάσταση. Μέσα από την τηλεργασία, η οποία φαίνεται να αποτελεί τη νέα μορφή εργασίας, η έμφαση από έναν ηγέτη σαφώς δίνεται στην επικοινωνία και στο πώς μέσα από ψηφιακές δεξιότητες μπορεί, πλέον, να επιτευχθεί αποτελεσματικά η δέσμευση και η αφοσίωση των ανθρώπων απέναντι στην εταιρεία και στους στρατηγικούς της στόχους». Σε σχέση με το στυλ Ηγεσίας που κυριαρχεί στην Ελλάδα, η Β. Ασημακοπούλου τονίζει τα εξής: «Θα έλεγα ότι υπάρχει μια ποικιλία στυλ, ανάλογα με την προσωπικότητα του κάθε φορά ηγέτη. Αν μιλάμε για τον μέσο όρο των ηγετών, θα πάρουμε το μέσο όρο των χαρακτηριστικών του Έλληνα, διότι προέρχεται από αυτή τη δεξαμενή. Κάποιοι καταλαμβάνουν αυτή τη θέση κατόπιν σχεδιασμού και επιθυμίας, κάποιοι άλλοι λόγω συνθηκών. Ίσως αυτές οι κατηγορίες να έχουν άλλα χαρακτηριστικά. Αν πάρουμε το μοντέλο ηγεσίας του Tannenbaum και Schmidt, δηλαδή από το πλήρως κατευθυντικό στο πλήρως εξουσιοδοτικό στυλ, θα έλεγα ότι ο μέσος όρος κλίνει στο πιο κατευθυντικό, δηλαδή στο συγκεντρωτικό στυλ ηγεσίας. Αν πάρουμε το μοντέλο του Hersey and Blanchard, δείχνει να νοιάζεται περισσότερο στις σχέσεις και λιγότερο στο στόχο. Επιθυμεί, δηλαδή, να έχει καλές σχέσεις, συγχέοντας τις καλές σχέσεις με τις ανάλαφρες συζητήσεις και, τελικά, η πρακτική που ακολουθεί να είναι εις βάρος και των δυο. Εννοείται ότι μιλάω για το μέσο όρο. Υπάρχουν φωτεινά παραδείγματα σε μικρό ποσοστό. Μπορούν να γίνουν, όμως, πολύ περισσότεροι και είναι επιτακτικό, διότι μόνο οι ηγέτες μπορούν να αλλάξουν την κουλτούρα μιας κοινωνίας. Από τα σχολεία μας πρέπει να αρχίσει αυτή η αλλαγή και να εκπαιδεύονται ηγέτες». >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Το στοίχηµα θα το κερδίσουν οι καλύτερα προετοιµασµένοι Τους τελευταίους µήνες, η πανδηµία διαµόρφωσε µία νέα πραγµατικότητα στον επιχειρηµατικό κόσµο, η οποία φαίνεται να οδηγεί σε µια τεράστια αλλαγή κουλτούρας. Ο φόβος και η αβεβαιότητα που προκάλεσε ο Covid-19, επέβαλλαν ξαφνικά στις περισσότερες εταιρείες να ζητήσουν από τους εργαζοµένους τους, να δουλέψουν εξ αποστάσεως. Κάτι για το οποίο δεν ήταν έτοιµοι.

Σ

ε ένα ιδανικό σενάριο, η πιο σωστή προσέγγιση θα ήταν να έχουν προετοιµάσει ένα πλάνο, που θα δηµιουργεί το πλαίσιο υπό το οποίο θα λειτουργεί η αποµακρυσµένη εργασία, έχοντας προηγηθεί και η κατάλληλη καθοδήγηση και εκπαίδευση και των δύο πλευρών. Ενα τέτοιο πλάνο διαχείρισης κρίσης ή ξαφνικών αλλαγών, θα σχεδιαζόταν πιο αποτελεσµατικά σε µια “ήσυχη” περίοδο, αλλά δυστυχώς οι επιχειρήσεις, στην παρούσα φάση, δεν διαθέτουν αυτήν την πολυτέλεια. Σίγουρα, οι εταιρείες που έχουν περάσει στην εποχή του digital transformation, έχοντας επενδύσει στην ανάπτυξη των ψηφιακών δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναµικού τους, ήταν πολύ καλύτερα προετοιµασµένες. Σε αυτές τις δύσκολες στιγµές που διανύουµε, η επικοινωνία -ειδικά µέσα από virtual µεθόδους- είναι πιο σηµαντική από ποτέ, τόσο για τις επιχειρήσεις, όσο και για τους εργαζόµενους. Αναµφισβήτητα, η εσωτερική επικοινωνία µέσα από την τεχνολογία έχει πλέον πρωταρχικό ρόλο και σίγουρα µιλάµε για µία εποχή, όπου όλες οι επιχειρήσεις πρέπει να επενδύσουν ουσιαστικά σε αυτήν – εντάσσοντας την στη στρατηγικής τους- και σε απόλυτη συνεργασία µε το τµήµα HR, για να µπορέσουν να ξεπεράσουν όσο πιο ανώδυνα την κρίση αυτή, αλλά και να ανταπεξέλθουν στις προκλήσεις του µέλλοντος. Σίγουρα η τεχνολογία στο HR, θα παίξει καθοριστικό ρόλο σε αυτό το µεταβατικό στάδιο, εφόσον η επικοινωνία µε τους εργαζόµενους γίνεται από απόσταση, µέσα από virtual µεθόδους, αποτελώντας το µοναδικό τρόπο σύνδεσης τους µε την εταιρεία. Πρωταρχικός στόχος, -τώρα περισσότερο από ποτέ- είναι η δέσµευση των εργαζοµένων µέσα από συνεχή ανοικτά κανάλια επικοινωνίας, προκειµένου να µην νιώσουν “disconnected ” από τους στόχους της εταιρείας, αλλά και από τη λήψη αποφάσεων.

Έλενα Κατσίνα Director People & Culture People for Business

Η εσωτερική επικοινωνία µέσα από την τεχνολογία έχει πλέον πρωταρχικό ρόλο και οι επιχειρήσεις πρέπει να επενδύσουν σε αυτήν εντάσσοντας την στη στρατηγικής τους Ωστόσο, πέρα από την πλευρά των εργαζοµένων, υπάρχει και η “απροετοίµαστη” πλευρά αρκετών επιχειρήσεων, που θα πρέπει να προσαρµοστούν σε µια νέα πραγµατικότητα, οι οποίες µέχρι σήµερα δεν είχαν φανταστεί πώς είναι δυνατόν να προσλάβουν κάποιον εργαζόµενο χωρίς να τον συναντήσουν από κοντά, ότι δεν θα υπάρχει η καθηµερινή παρουσία ενός στελέχους ή ακόµα και ότι ένας φορητός υπολογιστής δεν είναι παροχή αλλά απαιτούµενο εργαλείο. Έννοιες όπως υπηρεσίες cloud, data security, fraud, cybersecurity, agile virtual teams, και άλλα πολλά θα αποτελέσουν βασικούς στόχους για ορισµένες επιχειρήσεις, που µέχρι σήµερα, δυστυχώς, για αυτές δεν ήταν στις προτεραιότητές τους

- κάτι που τις οδήγησε σε πολύ προσωρινά πλάνα διαχείρισης µιας τέτοιας µεγάλης κρίσης µε ακόµα περισσότερο αυξηµένο το ρίσκο σε σχέση µε το αποτέλεσµα. Ένα είναι σίγουρο. Τα νέα δεδοµένα “επιτάσσουν” περισσότερο από ποτέ, η τεχνολογία να χρησιµοποιηθεί ως βασικό κανάλι επικοινωνίας, που θα ενώνει την επιχείρηση µε τους εργαζόµενους και τους πελάτες της. Και όπως είναι αναµενόµενο, στα πλαίσια αυτού του ψηφιακού µετασχηµατισµού, αυξάνεται δραµατικά η ανάγκη από πλευράς επιχειρήσεων για την ανάπτυξη ψηφιακών δεξιοτήτων αλλά και soft skills του ανθρώπινου δυναµικού τους, όπως ηγεσία, συναισθηµατική νοηµοσύνη, προσαρµοστικότητα, ευελιξία, διαχείριση των αλλαγών κ.α. Μόνο µε αυτόν τον τρόπο, θα µπορέσουν να µετατρέψουν και να ενσωµατώσουν αυτή την τεχνολογία σε µια νέα διάσταση, που θα αποτελέσει πλέον αναπόσπαστο κοµµάτι µιας εσωτερικής κουλτούρας ψηφιακού µετασχηµατισµού και στην οποία θα λειτουργούν αποτελεσµατικά όλα τα εµπλεκόµενα µέρη. Πώς θα µοιάζει η επόµενη ηµέρα, κανείς δεν γνωρίζει. Το µόνο που διαφαίνεται αυτή τη στιγµή είναι ότι η µεγαλύτερη πρόκληση είναι µπροστά, τόσο για τις επιχειρήσεις όσο και για τους εργαζόµενους. Και χωρίς καµία αµφιβολία, το στοίχηµα θα το κερδίσουν οι καλύτερα προετοιµασµένοι και µάλιστα άµεσα, καθώς καθηµερινά όλα µεταβάλλονται.

People for Business Παραδείσου 17, Μαρούσι E: info@pfb-group.com T: 210 68 00 251 S: www.pfb-group.com

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

31

SPE C I A L R E PORT: L E A DI NG DU R I NG C OV I D -19 E R A

Οι οργανισμοί πρέπει να προσφέρουν στους ηγέτες τους μία εσωτερική ή εξωτερική υποστήριξη καθοδήγησης, προκειμένου να τους βοηθήσουν να ανταποκριθούν στις προκλήσεις

Η ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΣΤΗΝ ΠΡΩΤΗ ΓΡΑΜΜΗ Η προδραστική και η δομημένη επικοινωνία προς όλες τις ομάδες ενδιαφερομένων αποτελεί καίριο παράγοντα. Ταυτόχρονα, ένας ηγέτης που μπορεί να ταυτιστεί συναισθηματικά με τις ομάδες, προσδίδει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε περιόδους αβεβαιότητας. Από την πλευρά του, αυτό σημαίνει ότι μπορεί να σκεφτεί ποιος θα επηρεαστεί περισσότερο από την προκύπτουσα κρίση, ποιος θα είναι ο αντίκτυπος, αλλά και ποιος θα μπορούσε να επηρεάσει θετικά αυτή την ομάδα ανθρώπων. Όσοι βρίσκονται στην ηγεσία καλούνται να προσδιορίσουν όποιους περιορισμούς και προκλήσεις, όπως η υποδομή του γραφείου, οι συνθήκες εργασίας από το σπίτι και ο απαιτούμενος εξοπλισμός, η κατάσταση υγείας των μερών, η απομακρυσμένη εργασία με την εποπτεία μικρών παιδιών. Κατόπιν, ό,τι επικοινωνείται, οφείλει να βασίζεται σε πραγματικές και επαληθευμένες πληροφορίες, οι οποίες θα κοινοποιηθούν με άμεσο, σαφή, συνοπτικό και συνεπή τρόπο. Οπτικά βοηθήματα, γραφικά στοιχεία και ιστορίες μπορούν να βοηθήσουν τους ανθρώπους να επεξεργαστούν το εκάστοτε μήνυμα. Την ίδια στιγμή, διευρυμένα κανάλια επικοινωνίας συμβάλλουν θετικά, ενώ ο σταθερός ρυθμός επικοινωνίας και ενημέρωσης θα κερδίσει την εμπιστοσύνη των ανθρώπων, μετριάζοντας την ανασφάλεια που πιθανόν να νιώθουν. Για παράδειγμα, μπορεί να διαμορφωθούν ειδικά κανάλια επικοινωνίας για ζητήματα Covid-19, όπου οι άνθρωποι μπορούν να κάνουν ερωτήσεις και να λάβουν καθοδήγηση και στα οποία όλοι να έχουν ίση πρόσβαση σε δίκτυα πληροφοριών και ενημέρωσης. Όλα τα παραπάνω είναι ουσιώδη για την οικοδόμηση της εμπιστοσύνης, τη διαχείριση της αντίληψης για την πανδημία που έχει

32

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

ξεσπάσει, την ελαχιστοποίηση της παραπληροφόρησης, τη διατήρηση της εργασιακής δέσμευσης και κινητοποίησης και, τέλος, τη μείωση των επιζήμιων επιπτώσεων τόσο σε μικροοικονομικό όσο και σε μακροοικονομικό επίπεδο.

ΠΩΣ ΜΠΟΡΟΥΝ ΝΑ ΑΝΑΠΤΥΧΘΟΥΝ ΟΙ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΕΝΟΣ ΗΓΕΤΗ; Οι ηγέτες αναμένεται να διαμορφώσουν τον δρόμο στη νέα πραγματικότητα και να χαράξουν στρατηγική, πέρα από τον χειρισμό των προσωπικών τους συνθηκών και ανησυχιών που προκύπτουν από την κρίση του Covid-19. Για τον λόγο αυτό, οι οργανισμοί θα πρέπει να διερευνήσουν το ενδεχόμενο να προσφέρουν στους ηγέτες τους μία εσωτερική ή εξωτερική υποστήριξη καθοδήγησης, προκειμένου να τους βοηθήσουν να ανταποκριθούν αποτελεσματικά στις πολυπλοκότητες τόσο της επιχειρηματικής όσο και της προσωπικής τους ζωής. Πώς μπορούν, όμως, να αναπτυχθούν οι δεξιότητες ενός Ηγέτη; Σύμφωνα με την Β. Ασημακοπούλου, το mentoring και το coaching έχουν σημαντική συμμετοχή στη σφυρηλάτηση ενός καλού ηγέτη, για τον ίδιο, τους άλλους και την κοινωνία ευρύτερα. Η ίδια διευκρινίζει ότι «το mentoring δημιουργεί καλά πρότυπα και δείχνει στον εν δυνάμει νέο ηγέτη τη δυνατότητα και την προοπτική. Το coaching εξασφαλίζει την απαραίτητη αλλαγή προς τον νέο ρόλο, μέσω της ανάπτυξης των δεξιοτήτων ηγεσίας, τη διαύγεια των κινήτρων, την έννοια του σκοπού, τα όρια της ευθύνης, την ανάληψη ρίσκου, την ευελιξία και την επιρροή. Προσωπικά, έχω αναπτύξει το μοντέλο του ‘‘Coach Ηγέτη’’ που είναι πάντα coach ανεξάρτητα από το στυλ ηγεσίας που καλείται να υιοθετήσει, ανάλογα τις συνθήκες και το επίπεδο ωριμότητας των ανθρώπων της ομάδας του. Ο Coach Ηγέτης γίνεται o ίδιος coach, δεν αποκτά απλώς κάποιες δεξιότητες coaching. Αντιλαμβάνεται καλύτερα τον εαυτό του, τους άλλους και το σύστημα ή το περιβάλλον στο οποίο καλείται να υπάρξει, να φέρει αποτελέσματα και, φυσικά, να αφήσει τη σφραγίδα του». «Η ανοικτή και αποτελεσματική επικοινωνία, το feedback, η 360ο αξιολόγηση με ποιοτικά χαρακτηριστικά και η ανάπτυξη δεξιοτήτων μέσα από εξατομικευμένο coaching είναι τα απαραίτητα εργαλεία και σύμμαχοι που βοηθούν ένα στέλεχος να βελτιώνει τις ηγετικές ικανότητες του κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής του πορείας. Τα δομημένα κέντρα αξιολόγησης δεξιοτήτων είναι ένα από τα πιο ουσιαστικά εργαλεία που μπορούν να βοηθήσουν προς αυτή την κατεύθυνση, καθώς αποτελούν επαγγελματικές προσομοιώσεις. Έτσι, με σύγχρονα και εξειδικευμένα εργαλεία, αξιολογείται ο βαθμός ανάπτυξης και βελτίωσης συγκεκριμένων δεξιοτήτων, που είναι απαραίτητες για την επιτυχία και την εξέλιξη ενός στελέχους σε νέους ηγετικούς ρόλους. Τα τελευταία χρόνια, τα εσωτερικά Συστήματα Αξιολόγησης της Απόδοσης των εταιρειών εστίασαν προς αυτή την κατεύθυνση, εντάσσοντας μοντέλα δεξιοτήτων και ποιοτικών κριτηρίων. Οι πρόσφατες αλλαγές και η εποχή του Covid-19 οδηγούν πάλι στην ανάγκη μετασχηματισμού αυτών των συστημάτων, εντάσσοντας άλλες δεξιότητες, όπως τις ψηφιακές, και μεταφράζοντας την έννοια του ηγέτη διαφορετικά. Εκτός αυτού, η απομακρυσμένη εργασία απαιτεί άλλες μεθόδους μέτρησης της αποτελεσματικότητας ενός εργαζομένου και, φυσικά, εφόσον η φυσική παρουσία των εργαζομένων μειώνεται, η ανάγκη δημιουργίας ενιαίας κουλτούρας, δηλαδή του να “μιλάμε όλοι την ίδια γλώσσα”, είναι περισσότερο αναγκαία από ποτέ» σημειώνει καταληκτικά η Ε. Κατσίνα.

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E E E X PE R I E NC E

Employee Experience

Σας ευχόμαστε ένα ευχάριστο ταξίδι!

34

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

Κάθε εταιρεία οφείλει να επενδύσει στο ανθρώπινο δυναμικό της, αποκομίζοντας σημαντικά οφέλη σε πολλαπλά επίπεδα, με το θετικό employee journey να αναδεικνύεται σε σημαντικό παράγοντα επιτυχίας. Πώς μπορεί να σχεδιαστεί ένα ισχυρό employee experience και με ποιον τρόπο ο κορωνοϊός άλλαξε τα δεδομένα; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης

Τ

ο σύγχρονο επιχειρείν έχει οδηγήσει τους οργανισμούς στο να επενδύσουν όλο και περισσότερο στον ανθρώπινο παράγοντα, αφού αναγνωρίζουν ότι είναι αυτός που μπορεί να τους προσδώσει ένα σημαντικό πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού. Ως εκ τούτου, όσο περισσότερο συνειδητοποιούν ότι το ανθρώπινο δυναμικό τους αποτελεί το μεγαλύτερο ατού τους, τόσο περισσότερη σημασία δίνουν στην εμπειρία των εργαζομένων τους, εστιάζοντας σε αυτήν. Ωστόσο, τι ακριβώς εμπεριέχεται στον συγκεκριμένο όρο; O όρος employee experience αναφέρεται στο πώς οι εργαζόμενοι αισθάνονται για αυτά τα οποία παρατηρούν ή συναντούν κατά τη διάρκεια του employee journey τους σε έναν οργανισμό. Με τη σειρά του, το employee journey είναι το χρονικό διάστημα που περνά ο εργαζόμενος σε μια εταιρεία, το οποίο έχει ως αφετηρία τη στιγμή που κάνει αίτηση για μία θέση και ως τερματισμό τη στιγμή της αποχώρησής του. Από τη διαδικασία προσέγγισης μέχρι και τη στιγμή της απομάκρυνσης, η εμπειρία του εργαζομένου επηρεάζεται, συχνά, από τις εγκαταστάσεις της εταιρείας, το work-life balance που αυτή προσφέρει καθώς και την τεχνολογία που διαθέτει, προκειμένου να εξασφαλίσει την αποδοτικότητα του ανθρώπινου δυναμικού της. Όπως αναφέρει η Εύη Μωραΐτη, HR Lead της AMGEN Hellas: «Θα το περιέγραφα ως το ταξίδι που πραγματοποιεί ένας εργαζόμενος μέσα σε έναν οργανισμό, το οποίο περιλαμβάνει κάθε αλληλεπίδραση μέσα σε μια εταιρεία, τις εμπειρίες που προσφέρει ο κάθε ρόλος, το περιβάλλον εργασίας και τις σχέσεις που αναπτύσσει καθημερινά» και τονίζει ότι «Ένας βασικός πυλώνας ανάπτυξης κάθε εταιρείας είναι η επένδυση στους ανθρώπους της, μιας και θα πρέπει να δημιουργεί ευκαιρίες εξέλιξης σύμφωνα με τους προσωπικούς στόχους του καθενός και το εταιρικό όραμα». Λαμβάνοντας υπόψη τις συνεχείς και ραγδαίες αλλαγές στην κοινωνία, στην οικονομία και, κατ’ επέκταση, στις επιχειρήσεις, ο τρόπος με τον οποίο τα άτομα βιώνουν την εργασία τους έχει γίνει πιο σημαντικός από πότε. Εντούτοις, παρά το γεγονός ότι το employee experience είναι εξίσου σημαντικό με την ικανότητα των οργανισμών να διαχειρίζονται τις όποιες έκτακτες καταστάσεις, τον μετασχηματισμό που απαιτείται ή την πιθανή οικονομική αβεβαιότητα, έρευνα της Deloitte εξηγεί ότι μόλις το 9% των ηγετών των επιχειρήσεων θεωρεί ότι είναι έτοιμο να καταπιαστεί με αυτό. Συνδυάζοντας τα παραπάνω δεδομένα, είναι εξαιρετικά πιθανό, στο άμεσο μέλλον, να εμφανιστεί η ανάγκη για τη δημιουργία συγκεκριμένων τμημάτων ή ρόλων γύρω από την εμπειρία που προσφέρει η εκάστοτε εταιρεία στους εργαζομένους της. Αυτό συμβαίνει διότι, όπως αναδεικνύει και μια ερεύνα του Center

for Information Systems Research (CISR) του MIT, οι οργανισμοί που διαχειρίζονται σωστά, αλλά και επενδύουν στο employee experience, είναι σε θέση να πετύχουν διπλάσια ικανοποίηση των πελατών τους, να επιδείξουν δύο φορές περισσότερη καινοτομία, αλλά και να παρουσιάσουν αύξηση 25% των κερδών τους, σε σχέση με τους άλλους οργανισμούς.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ EMPLOYEE EXPERIENCE O σχεδιασμός και η επένδυση σε μια ισχυρή εμπειρία των εργαζομένων δεν αποτελούν απλώς μια ακόμα αρμοδιότητα που τα τμήματα HR οφείλουν να φέρουν εις πέρας. Αντιθέτως, το employee experience μπορεί να έχει σημαντική επιρροή σε πολλές διαστάσεις ενός οργανισμού. Η επιρροή αυτή είναι γνωστή, εξού και, σύμφωνα με έρευνα της Deloitte, το 80% των στελεχών αξιολογεί το employee experience ως σημαντικό ή πολύ σημαντικό. Έτσι, μερικές μόνο από τις διαστάσεις που επηρεάζονται από την εμπειρία των εργαζομένων είναι: Το Employee engagement: Η δέσμευση των εργαζομένων επηρεάζεται άμεσα από την εμπειρία που αποκομίζουν όταν απασχολούνται σε μία εταιρεία. Εφόσον η εμπειρία τους είναι θετική, τότε αυξάνεται και ο βαθμός της δέσμευσής τους με την επιχείρηση – εργοδότη τους. Ως επί των πλείστων, οι εταιρείες στοχεύουν στη βελτίωση του employee engagement καθώς σχετίζεται άμεσα, αφενός με το turnover των εργαζομένων και αφετέρου με το πόσο μεγάλη προσπάθεια είναι πιθανό να καταβάλουν οι εργαζόμενοι, προκειμένου να φέρουν εις πέρας το έργο που τους έχει ανατεθεί. Μέσα, λοιπόν, από τη βελτίωση του employee experience, ένας οργανισμός αυξάνει ταυτόχρονα και τη δέσμευση των εργαζομένων του. Το Recruiting: Η πραγματικότητα που επικρατεί σήμερα θέλει την πλειοψηφία των υποψηφίων να αναζητούν πληροφορίες για την εκάστοτε εταιρεία, με στόχο, κυρίως, να κατανοήσουν τις συνθήκες που επικρατούν, αλλά και το πώς είναι η εμπειρία του να εργάζεται κάποιος σε αυτήν. Σύμφωνα με έρευνα της Glassdoor, το 51% των υποψηφίων προτιμά να αναζητά εργασία μέσα από online πλατφόρμες, με το 45% να μαθαίνει για διαθέσιμες θέσεις μέσα από φίλους και το 35% να επισκέπτεται, για τον σκοπό αυτό, το site της εκάστοτε εταιρείας. Επίσης, το 53% των υποψηφίων αναζητά πληροφορίες για τις εταιρείες σε διάφορα site εύρεσης εργασίας, το 43% λαμβάνει τις εν λόγω πληροφορίες μέσα από συζητήσεις, το 35% μέσα από επαγγελματικά site δικτύωσης και το 32% είτε στα social media είτε μέσα από την προσωπική τους δικτύωση. Συνεπώς, το να διαθέτει ένα ισχυρό employee experience είναι

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

35

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E E E X PE R I E NC E

Ένα θετικό employee experience διαμορφώνει και μια θετική άποψη των εργαζομένων για την εταιρεία, συμβάλλοντας στην καλή φήμη της ως εργοδότη

ζωτικής σημασίας για κάθε εταιρεία, αν θέλει να επικρατήσει στον «πόλεμο των ταλέντων» και να εμφανίζεται ως μία άκρως θελκτική επιλογή. Το Employer Branding: Η φήμη της εταιρείας ως εργοδότη έχει αποκτήσει ιδιαίτερη σημασία στο σύγχρονο επιχειρείν, εξαιτίας του «πολέμου των ταλέντων». Πέρα από τις διάφορες ενέργειες που μπορεί να κάνει κάθε επιχείρηση προς την κατεύθυνση του employer branding, οι καλύτεροι πρεσβευτές της παραμένουν οι ίδιοι της οι εργαζόμενοι. Αυτό σημαίνει ότι δημιουργώντας ένα θετικό employee experience, διαμορφώνεται και μια θετική άποψη των εργαζομένων για την εταιρεία τους ως εργοδότη, με αποτέλεσμα η άποψη αυτή να διαδίδεται και να συνεπικουρεί, έστω και μακροπρόθεσμα, στη φήμη της. Το Retention: Παρατηρείται συχνά το φαινόμενο τα άτομα να αποφασίζουν να εγκαταλείψουν την εργασία τους σε αρκετά σύντομο χρονικό διάστημα. Ειδικότερα, αρκετές έρευνες δείχνουν ότι το 10% περίπου των ατόμων εγκατέλειπε την εργασία του μέσα στους έξι πρώτους μήνες απασχόλησής του. Στο πλαίσιο, λοιπόν, της επένδυσης στο employee experience, ένα σωστό introduction, με οργανωμένες και κατάλληλα δομημένες διαδικασίες, μπορεί να κάνει τη διαφορά, αναφορικά με την επιθυμία ενός εργαζόμενου να παραμείνει, την παραγωγικότητά του, αλλά και την αντίληψη του ως προς την εταιρική κουλτούρα. Ωστόσο, ένα θετικό employee experience δεν βοηθά μόνο στη διατήρηση των πρόσφατα προσληφθέντων εργαζομένων, αλλά όλου του ανθρώπινου δυναμικού, το οποίο είναι λιγότερο πιθανό να φύγει από την εταιρεία και να καταλήξει σε κάποιον ανταγωνιστή, εφόσον η συνολική του εμπειρία είναι θετική.

ΟΙ ΤΡΕΙΣ «ΣΤΑΘΜΟΙ» ΤΟΥ ΤΑΞΙΔΙΟΥ 1. «ΚΡΑΤΗΣΗ» / RECRUITMENT: Η εμπειρία ενός αεροπορικού ταξιδιού ξεκινά, έστω και αν δεν γίνεται εύκολα κατανοητό, ήδη από τη στιγμή της επιλογής της αεροπορικής εταιρείας, της θέσης, του τρόπου πληρωμής, κοντολογίς από τη στιγμή της κράτησης. Το ίδιο συμβαίνει και με το employee journey, το οποίο ξεκινά από την προσέγγιση και, εντέλει, την πρόσληψη του εργαζομένου. Το εν λόγω στάδιο, μάλιστα, είναι εξαιρετικά κρίσιμο, δεδομένου του ότι αποτελεί την πρώτη ευκαιρία που διαθέτει η επιχείρηση, προκειμένου να παρουσιάσει την κουλτούρα της και να δημιουργήσει ένα κλίμα εμπιστοσύνης με τον υποψήφιο. Η θετική εμπειρία του υποψηφίου είναι, επίσης, μια πρώτης τάξεως ευκαιρία για να διασφαλιστεί το ότι, ακόμα και αν τελικά δεν προσληφθούν, τα άτομα αυτά θα αποτελέσουν καλούς πρεσβευτές της επιχείρησης. Όπως είναι λογικό, η ανατροφοδότηση εδώ είναι επιβεβλημένη τόσο για τη βελτίωση της διαδικασίας όσο και της εμπειρίας του υποψηφίου.

2. «ΕΠΙΒΙΒΑΣΗ» / ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗ: Όπως ακριβώς η διαδικασία της επιβίβασης στο αεροπλάνο είναι άκρως σημαντική, έτσι και η διαδικασία της ενσωμάτωσης ενός νέου εργαζομένου στην εταιρεία είναι καταλυτική. Το να έχει, δηλαδή, μεριμνήσει μια εταιρεία ώστε η ενσωμάτωση αυτή να είναι όσο το δυνατόν ομαλότερη, μπορεί να κάνει τη διαφορά και να επηρεάσει ολόκληρη την πορεία του εργαζομένου. Το στάδιο αυτό ξεκινά από τη στιγμή της αποδοχής της πρότασης συνεργασίας και περιλαμβάνει τις πρώτες εβδομάδες, τους πρώτους μήνες, πολλές φορές ακόμα και τον πρώτο χρόνο απασχόλησης στην εταιρεία. Το feedback για το εν λόγω στάδιο είναι χρήσιμο αφού, εκτός από το περιθώριο για βελτίωση της διαδικασίας αυτής, μπορεί να φέρει στο προσκήνιο τυχόν κενά ή αντιφάσεις που υπάρχουν.

3. «ΑΠΟΒΙΒΑΣΗ» / ΈΞΟΔΟΣ: Όσο ευχάριστο και να είναι ένα ταξίδι, αργά ή γρήγορα, έρχεται η ώρα για την αποβίβαση.

Παρόλο, λοιπόν, που η εταιρεία μπορεί να έχει «βάλει τα δυνατά της» για να προσφέρει ένα όσο πιο ευχάριστο ταξίδι, ένας μεγάλος αριθμός εργαζομένων θα αποχωρήσει κάποια στιγμή από αυτήν, για πολλούς και διάφορους λόγους. Το γεγονός αυτό, σε συνδυασμό με την τάση που επικρατεί και που θέλει να μειώνεται ο χρόνος παραμονής των εργαζομένων σε κάποια εταιρεία, καθιστά πιο σημαντική από ποτέ τη δέσμευση των εργαζομένων, αλλά και την επένδυση στη θετική τους εμπειρία, ακόμα και όταν αποχωρούν. Αυτό συμβαίνει διότι, αν φύγουν έχοντας αποκομίσει τις καλύτερες των εντυπώσεων, τότε η πιθανότητα να επιστρέψουν ή να προτείνουν σε κάποιον άλλον την εταιρεία αυξάνεται κατακόρυφα. Όπως και στα δύο προηγούμενα στάδια, η ανατροφοδότηση έχει σημασία τόσο για την κατανόηση των λόγων που οδηγούν τον εκάστοτε εργαζόμενο στο να αποχωρήσει, όσο και για να σχεδιαστούν οι κατάλληλες ενέργειες, προκειμένου να μειωθεί μελλοντικά το turnover.

>

36

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

AMGEN Hellas: Στα Best Workplaces για τρίτη χρονιά Με αφορμή τη διάκριση, για τρίτη χρονιά, της ΑMGEN στα Best Workplaces 2020, η Εύη Μωραΐτη, HR Lead της εταιρείας, μιλά στο HR Professional για το εργασιακό περιβάλλον της AMGEN, τη σημασία της εν λόγω διάκρισης και το τι τους κάνει ξεχωριστούς.

Τ

α οφέλη που προσφέρει ένα καλό εργασιακό περιβάλλον είναι αδιαμφησβήτητα για κάθε εταιρεία, αλλά και για τους εργαζομένους της. Όταν, μάλιστα, μια εταιρεία καταφέρνει να διακριθεί, τότε αποτελεί πρότυπο και δείχνει τον δρόμο και στις υπόλοιπες.

HR Professional: Πώς θα περιγράφατε την Amgen και το εργασιακό της περιβάλλον; Εύη Μωραΐτη: Η Amgen επικεντρώνεται σε θεραπευτικές περιοχές, στις οποίες εντοπίζεται ακάλυπτη ιατρική ανάγκη, αξιοποιώντας την πολύχρονη εξειδίκευση και τη βαθιά γνώση της παραγωγής βιολογικών παραγόντων προς όφελος της βελτίωσης της ζωής των ασθενών. Πρωτοπόρος στον χώρο της βιοτεχνολογίας και της έρευνας από το 1980, η Amgen αποτελεί σήμερα μία από τις μεγαλύτερες ανεξάρτητες εταιρείες βιοτεχνολογίας παγκοσμίως, με θεραπείες που έχουν βοηθήσει εκατομμύρια ασθενείς σε όλο τον κόσμο. Στην Amgen, κάθε θέση εργασίας είναι σημαντική, όπως και κάθε εργαζόμενός της. Σκοπός μας είναι να προσελκύουμε και να αναπτύσσουμε ικανούς ανθρώπους, προσφέροντάς τους ένα περιβάλλον όπου ο καθένας μπορεί να είναι ο εαυτός του και, ταυτόχρονα, να συνεργάζεται με διαφορετικές ομάδες. Για όλους εμάς, η διαφορετικότητα, ο σεβασμός, η ειλικρίνεια, η ατομική ευθύνη, η αξία που δίνουμε στις διαφορετικές απόψεις και η επιμονή μας στην προσωπική ανάπτυξη του καθενός, είναι η πυξίδα μας! Με αυτόν τον τρόπο χτίζουμε σχέσεις εμπιστοσύνης με τους ανθρώπους μας σε ένα περιβάλλον, όπου ο καθένας μπορεί να απολαμβάνει πραγματικά αυτό που κάνει, ενώ παράλληλα εφαρμόζει νέες ιδέες που οδηγούν σε καινοτόμες λύσεις.

Εύη Μωραΐτη HR Lead, AMGEN

Η αξία που δίνουμε στις διαφορετικές απόψεις και η επιμονή μας στην προσωπική ανάπτυξη του καθενός, είναι η πυξίδα μας HR P.: Για τρίτη χρονιά, η εταιρεία διακρίθηκε στα Best Workplaces 2020. Τι σημαίνει αυτό για εσάς; Ε.Μ: Η φετινή διάκριση για την Amgen Hellas ως Great Place to Work 2020, η οποία συμπίπτει με την επέτειο λειτουργίας των 40 χρόνων της εταιρείας παγκοσμίως, μας κάνει υπερήφανους και μας συγκινεί βαθιά, ιδιαίτερα, μάλιστα, επειδή ενημερωθήκαμε για τη διάκρισή μας κατά τη διάρκεια μιας πρωτόγνωρης παγκόσμιας κατάστασης, εξαιτίας της πανδημίας του Covid-19. Η βράβευση αυτή σφραγίζει τη φιλοσοφία μας ότι ο ανθρώπινος παράγοντας είναι η κινητήριος δύναμή μας και επιβεβαιώνει ότι η επιτυχία οφείλεται πάντα στη δύναμη της ομάδας. Είναι ερευνητικά αποδεδειγμένο ότι οι ευχαριστημένοι εργαζόμε-

νοι παραμένουν περισσότερο καιρό στην εταιρεία και είναι πιο παραγωγικοί. Αυτό δημιουργεί τη δέσμευση και την πεποίθηση ότι η εργασία δεν είναι μόνο βιοπορισμός, αλλά και τρόπος να προσφέρεις καλύτερες υπηρεσίες στους ασθενείς που βρίσκονται στο επίκεντρο της δραστηριότητάς μας. Ο καθένας από μας ξεχωριστά κι όλοι μαζί «ξεπερνάμε» τα στενά όρια του ρόλου μας και προτείνουμε καινοτόμες ιδέες και ευέλικτες λύσεις που θα συνεχίσουν να υπηρετούν τους στόχους μας.

HR P.: Ποια είναι τα στοιχεία που πιστεύετε ότι σας κάνουν να ξεχωρίζετε στην καρδιά των ανθρώπων σας; Ε.Μ: Οι αξίες που μας διέπουν, μας κάνουν ξεχωριστούς. Η Amgen έχει καταφέρει να διαμορφώσει ένα πρότυπο περιβάλλον εργασίας, για τα ελληνικά δεδομένα, μέσα από τη διατμηματική και ομαδική συνεργασία, τον ανοιχτό διάλογο και τις προσωπικές σχέσεις. Οι άνθρωποί μας είναι ο κινητήριος μοχλός μας. Εστιάζουμε στην ευεξία και στην ευζωία των εργαζομένων μέσα από ενέργειες που βοηθούν στην ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, μέσα από δράσεις για τους ανθρώπους μας και τις οικογένειές τους, τον εθελοντισμό και το ευέλικτο ωράριο εργασίας.

Amgen Hellas Αγίου Κωνσταντίνου 59-61 15124 Τ: 21 0344 7000 S: www.amgen.com www.amgen.gr

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

37

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E E E X PE R I E NC E

Σύμφωνα και με την Ε. Μωραΐτη: «Είναι ερευνητικά αποδεδειγμένο ότι οι ευχαριστημένοι εργαζόμενοι παραμένουν περισσότερο καιρό στην εταιρεία και είναι πιο παραγωγικοί. Αυτό δημιουργεί τη δέσμευση και την πεποίθηση ότι η εργασία δεν είναι μόνο βιοπορισμός, αλλά και τρόπος να προσφέρεις καλύτερες υπηρεσίες» και συμπληρώνει ότι «Ο καθένας πρέπει να ξεπερνά τα στενά όρια του ρόλου του και να προτείνει καινοτόμες ιδέες και ευέλικτες λύσεις που θα συνεχίσουν να υπηρετούν τους εταιρικούς στόχους».

Ο ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΝΟΣ ΙΣΧΥΡΟΥ EMPLOYEE EXPERIENCE Προκειμένου να αποκομίσει τα οφέλη που απορρέουν από ένα ισχυρό employee experience, κάθε εταιρεία, ανεξάρτητα από το αν

ΟΙ ΚΡΙΣΙΜΕΣ ΣΤΙΓΜΕΣ ΤΟΥ ΤΑΞΙΔΙΟΥ Παρότι το employee journey διαφέρει από εταιρεία σε εταιρεία, υπάρχουν ορισμένες στιγμές με ιδιαίτερη βαρύτητα, οι οποίες χρήζουν μεγαλύτερης προσοχής και εστίασης στο πλαίσιο δημιουργίας ενός ισχυρού employee experience. Ως εκ τούτου, η κατανόηση και η αναγνώριση τους από τους οργανισμούς μπορεί να αποδειχθεί καθοριστικής σημασίας. Τέτοιες στιγμές είναι: Η συνέντευξη για την πρώτη θέσης εργασίας. Η πρώτη μέρα στη δουλειά. Η πρώτη συνάντηση με τον υπεύθυνο manager. Η πρώτη ολοκληρωμένη αξιολόγηση της απόδοσης. Η ημέρα των γενεθλίων του εργαζομένου. Οι ομαδικές εκδηλώσεις. Οι εκπαιδευτικές δράσεις. Η αναδιάρθρωση της εταιρείας. Το Exit interview. Σε στιγμές όπως οι παραπάνω, η εταιρεία μπορεί να δείξει τα αντανακλαστικά της και με τις κατάλληλες ενέργειες να δημιουργήσει τις προϋποθέσεις εκείνες που θα επηρεάσουν θετικά την εμπειρία του κάθε εργαζομένου.

38

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

έχει ήδη ένα πλάνο και θέλει να το βελτιώσει ή αν θέλει να δημιουργήσει ένα από την αρχή, θα ήταν χρήσιμο να προβεί σε ορισμένες απλές κινήσεις. Συγκεκριμένα, θα ήταν σκόπιμο: 1. Να καθορίσει τις προτεραιότητές της: Ένα καλό σημείο εκκίνησης είναι να καθοριστεί σε ποιο «σταθμό» του employee experience θα εστιάσει η εταιρεία. Έτσι, αν μια εταιρεία σκοπεύει να αυξήσει το ανθρώπινο δυναμικό της, ίσως θα ήταν σκόπιμο, αρχικά, να εστιάσει στο στάδιο της προσέγγισης και του recruitment. Από την άλλη πλευρά, σε περίπτωση που εμφανίζεται υψηλό ποσοστό turnover, τότε χρησιμότερο θα ήταν να επικεντρωθεί στη βελτίωση της εμπειρίας του εργαζομένου, ως προς το στάδιο της εξόδου, κατανοώντας, παράλληλα, τους λόγους που οδήγησαν στην απομάκρυνσή του. Όπως μπορεί να γίνει αντιληπτό, δεν υπάρχει σωστό ή λάθος, αφού όλα εξαρτώνται από τις ανάγκες και τις προτεραιότητες της κάθε εταιρείας σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα.

2. Να αξιοποιεί δεδομένα: Όπως και σε άλλους τομείς της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, έτσι και στο employee experience σημαντικό ρόλο διαδραματίζει το feedback. Συνεπώς, μια χρήσιμη πρακτική για τις επιχειρήσεις αποτελεί η συλλογή δεδομένων σχετικά με την εμπειρία των εργαζομένων τους. Σαφέστατα απαιτείται κάποιο χρονικό διάστημα προκειμένου να συγκεντρωθεί ένας ικανός αριθμός δεδομένων, ο οποίος θα επιτρέπει την εξαγωγή σφαιρικών συμπερασμάτων. Αυτό, όμως, δεν σημαίνει πως δεν είναι ωφέλιμη η συγκέντρωση ορισμένων δεδομένων, τα οποία θα εστιάζουν σε κάποιο στάδιο του employee experience. Ως εκ τούτου, για αρχή, μια εταιρεία μπορεί να συγκεντρώνει δεδομένα για έναν από τους τρεις «σταθμούς», όπως για παράδειγμα την έξοδο, με αποτέλεσμα να δημιουργήσει μια πρώτη βάση δεδομένων, πάνω στην οποία θα μπορέσει να οικοδομήσει ένα συνολικό πρόγραμμα.

3. Να δημιουργεί συσχετισμούς: Προκειμένου να κατανοήσει πληρέστερα όλο τον εργασιακό κύκλο της εμπειρίας του εργαζομένου της, είναι σημαντικό για κάθε εταιρεία να δημιουργεί, ακόμα και να ανακαλύπτει, συσχετισμούς με άλλου τύπου δεδομένα ή περιεχόμενο. Για παράδειγμα, αν η εταιρεία έχει ήδη στη διάθεσή της κάποια δεδομένα αναφορικά με το employee engagement, είναι πιθανό να μπορεί να τα αξιοποιήσει για να καταλάβει τους παράγοντες που δύνανται να συμβάλλουν στην απομάκρυνση ενός εργαζομένου. Με απλά λόγια, η εταιρεία οφείλει να λαμβάνει υπόψη κάθε επιπλέον στοιχείο που διαθέτει, με στόχο να δημιουργήσει ένα πιο δυνατό employee experience.

4. Να αναλάβει δράση: Ακόμα και αν μια επιχείρηση έχει σαφή εικόνα για την εμπειρία που βιώνουν οι εργαζόμενοι της, οφείλει να δράσει, προκειμένου η εικόνα αυτή να της φανεί χρήσιμη. Συνειδητοποιώντας, λοιπόν, ότι υπάρχει κάποια ομάδα, κάποιο τμήμα ή κάποιος manager που, πιθανόν, να χρειάζεται επιπλέον υποστήριξη, θα ήταν σκόπιμο, άμεσα, να τον βοηθήσει να κατανοήσει το που βρίσκεται σε σχέση με τη συνολική ή την επιθυμητή εικόνα, αλλά και να πραγματοποιήσει αλλαγές που θα οδηγήσουν στη βελτίωση των εμπειριών των εργαζομένων.

ΤΑ ΝΕΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ ΛΟΓΩ ΤΟΥ COVID-19 Όπως ήταν λογικό, η πανδημία του Covid-19 επηρέασε όλες τις πτυχές του επιχειρηματικού κόσμου, με τη Διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού να μην αποτελεί εξαίρεση. Έτσι, πολλές εταιρείες αναγκάζονται να προσαρμόσουν τη στρατηγική τους, προκειμένου να διατηρήσουν σε όσο το δυνατόν υψηλότερο σημείο >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Pfizer Hellas: Στηρίζουμε τους ανθρώπους μας στην κρίση Διαχειριζόμαστε αυτή την πρωτόγνωρη πρόκληση, θέτοντας σε προτεραιότητα την προστασία της ασφάλειας και της υγείας των ανθρώπων μας και ταυτόχρονα τη διασφάλιση της απρόσκοπτης πρόσβασης των ασθενών στα φάρμακά μας.

Σ

ε μία κρίση, όπως η υγειονομική που βιώνουμε, δοκιμάζονται η κουλτούρα, οι αξίες και το εργασιακό περιβάλλον των οργανισμών, εκτός από τις οικονομικές επιδόσεις τους. Στη Pfizer Hellas αυτό που μας διαφοροποιεί, είναι ο τρόπος που αντιλαμβανόμαστε την ευθύνη μας απέναντι στην κοινωνία, η δέσμευση μας απέναντι στους εργαζομένους και κυρίως το πώς ανταποκρινόμαστε στις νέες ανάγκες που παρουσιάζονται. Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού βρέθηκε από την αρχή στην πρώτη γραμμή, συμμετέχοντας στη λήψη κρίσιμων αποφάσεων της Διοίκησης και υλοποιώντας ένα ευρύ φάσμα δράσεων. Ξεκινήσαμε στρατηγικά με τη δημιουργία διατμηματικής ομάδας διαχείρισης της κρίσης και εφαρμόσαμε ειδικό πρωτόκολλο αντιμετώπισης, με συνεχή παρακολούθηση των εξελίξεων και προσαρμογή στις εκάστοτε συνθήκες. Προτεραιότητά μας ήταν να εξασφαλίσουμε την προσαρμογή στις πρακτικές απαιτήσεις της εξ αποστάσεως εργασίας, που εφαρμόσαμε από πολύ νωρίς. Παρά το ότι οι συνάδελφοι ήταν ήδη εξοπλισμένοι με τα βασικά εργαλεία για την εργασία τους, φροντίσαμε για την προμήθεια επιπλέον εξοπλισμού, όπου ήταν απαραίτητο, ενώ υπήρξε συστηματική επικοινωνία από το τμήμα Επιχειρησιακής Τεχνολογίας, που υποστήριξε τους συναδέλφους και με πρακτικές συμβουλές για την αποτελεσματική χρήση των ψηφιακών εργαλείων με σκοπό την καλύτερη σύνδεση από το σπίτι. Για τη διευκόλυνση των συναδέλφων προβλέψαμε ηλεκτρονική υποβολή ιατρικών εξόδων, παροχή κουπονιών εστίασης και δυνατότητα εβδομαδιαίας τηλεφωνικής επικοινωνίας με τον Γιατρό Εργασίας. Παράλληλα, επιμεληθήκαμε την ενίσχυση της επικοινωνίας με τους εργαζόμενους, αξιοποιώντας τα πολλαπλά κανάλια που παρέχει η εδραιωμένη κουλτούρα εσω-

Ειρήνη Παγανοπούλου Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου Pfizer Hellas

Πέρα από την παροχή πλήρους και έγκυρης ενημέρωσης, επιδιώξαμε να διατηρήσουμε το αίσθημα της κοινότητας και να νιώσουμε έμπρακτα την υποστήριξη της εταιρείας τερικής επικοινωνίας της εταιρείας. Πέρα από την παροχή πλήρους και έγκυρης ενημέρωσης, συμπεριλαμβανομένης της εβδομαδιαίας αξιόπιστης πληροφόρησης για τον κορωνοϊό από τον Medical Director, αυτό που επιδιώξαμε ήταν να διατηρήσουμε το αίσθημα της κοινότητας και τη σιγουριά ότι σε αυτή τη δύσκολη περίοδο, συνεχίζουμε να νοιαζόμαστε και να φροντίζουμε ο ένας τον άλλον. Για υποστήριξη σε θέματα υγείας & ευεξίας, εγκαινιάσαμε το πρόγραμμα “Healthy Pfizer Living” για διαχείριση συναισθημάτων και ενίσχυση της πνευματικής υγείας, που παρέχει και βοήθεια για τη φροντίδα παιδιών και ηλικιωμένων. Αξιοποιήσαμε μια νέα online πλατφόρμα εικονικών υπηρεσιών ευεξίας για τους εργαζόμενους και

τα μέλη των οικογενειών τους και εκπονήσαμε εκπαιδευτικά προγράμματα σχετικά με θέματα ανθεκτικότητας, θετικότητας, συναισθηματικής νοημοσύνης, διαχείρισης αλλαγών κ.α. για τους συναδέλφους του τομέα πωλήσεων και του γραφείου. Έχοντας περάσει πια σε μία νέα φάση, με τη σταδιακή επιστροφή στο χώρο εργασίας, εφαρμόζουμε συμπληρωματικά μέτρα, όπως η πραγματοποίηση απολυμάνσεων, η ειδική σήμανση για την ασφάλεια, αλλά και η διανομή ατομικών kits προστασίας σε όλους τους συναδέλφους. Κάνοντας έναν απολογισμό της περιόδου που προηγήθηκε, έχουμε κάθε λόγο να είμαστε υπερήφανοι. Γιατί ανταποκριθήκαμε σε μια πρωτοφανή κρίση, κάνοντας πράξη τις αξίες και την ανθρωποκεντρική μας κουλτούρα. Γιατί διασφαλίσαμε την απρόσκοπτη λειτουργία της εταιρείας, κάτω από πρωτόγνωρες συνθήκες. Γιατί δικαιώσαμε την εμπιστοσύνη των εργαζομένων μας, που επανειλημμένα έχουν αναδείξει την Pfizer Hellas ως μια από τις εταιρείες με το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον στην Ελλάδα. Με τα ίδια υλικά, με πίστη στις αξίες και στους ανθρώπους μας και με την πολύτιμη πείρα που όλοι μας αποκτήσαμε, συνεχίζουμε την 60χρονη ιστορία μας στην Ελλάδα, συνεχίζουμε να πετυχαίνουμε υψηλούς στόχους και να οικοδομούμε μια νέα, λειτουργική και υγιή εργασιακή κανονικότητα.

Pfizer Ελλάς Α.Ε Λεωφόρος Μεσογείων 243, Ν. Ψυχικό, 154 51, Αθήνα, Ελλάδα Αρ. Γ.Ε.ΜΗ 000242901000 Τ: 210 6785800, S: www.pfizer.gr PP-PFE-GRC-0580-JUN20

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

39

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E E E X PE R I E NC E

Η αναγκαστική στροφή στην εξ αποστάσεως εργασία εξαιτίας της πανδημίας, αποτελεί έναν βασικό παράγοντα που επηρεάζει άμεσα το employee experience την εμπειρία, το ηθικό, αλλά και την παραγωγικότητα των εργαζομένων τους. Η αναγκαστική στροφή στην εξ αποστάσεως εργασία αποτελεί έναν βασικό παράγοντα που επηρεάζει το employee experience, ενώ ο νέος τρόπος συνεργασίας και επικοινωνίας έχει αλλάξει ριζικά το πώς οι οργανισμοί διαχειρίζονται το ανθρώπινο δυναμικό τους. Έτσι, λόγω της επικρατούσας κατάστασης, πολλές από τις ενέργειες που «έτρεχαν» οι επιχειρήσεις αναφορικά με το wellbeing, την εκπαίδευση και την ανάπτυξη των εργαζομένων κ.ά δεν μπορούν να υλοποιηθούν, επηρεάζοντας φυσικά και το employee journey. «Τα τελευταία χρόνια, μερικές εταιρείες είχαν ήδη υιοθετήσει την τηλεργασία, προσφέροντας στους εργαζομένους τη δυνατότητα να εργάζονται από το σπίτι κάποιες μέρες της εβδομάδας. Κατά τη διάρκεια της πανδημίας του Covid-19, όμως, αυξήθηκε η ανάγκη της προσφοράς εργαλείων για τηλεργασία, ενώ ταυτόχρονα έπρεπε να διασφαλιστεί η υγεία και η ασφάλεια των εργαζομένων» εξηγεί η Ε. Μωραΐτη και συνεχίζει: «Επομένως, κύριο μέλημά των εταιρειών αυτή την περίοδο θα πρέπει να είναι η ευεξία των ανθρώπων τους, η ευελιξία στην καθημερινότητά τους και η αδιάκοπη επικοινωνία μεταξύ τους, με τους συνεργάτες και τους πελάτες τους». Με όλα αυτά τα νέα δεδομένα, λοιπόν, ποια είναι τα περιθώρια που έχουν οι επιχειρήσεις σε σχέση με την ανάπτυξη ενός ισχυρού employee experience και με ποιο τρόπο μπορούν να εκμεταλλευτούν την κατάσταση προς όφελός τους;

ΟΙ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΟΔΟ ΤΗΣ ΠΑΝΔΗΜΙΑΣ Η υγειονομική αυτή κρίση έπεσε σαν κεραυνός εν αιθρία για τις εταιρείες σε παγκόσμιο επίπεδο, αναγκάζοντάς τες να προσαρμόσουν τελείως τις πολιτικές και τις στρατηγικές τους σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα. Εντούτοις, οι εταιρείες μπορούν να βγουν από αυτή την κρίση δυνατότερες, σχεδιάζοντας προσεκτικά τις επόμενες κινήσεις τους, στις οποίες επιβάλλεται να συμπεριλαμβάνεται και η βελτίωση του employee experience, αφού είναι εκείνο που συμβάλλει στο να παραμείνουν οι εργαζόμενοι παραγωγικοί και κινητοποιημένοι. Μερικές, λοιπόν, απλές ενέργειες που κάθε εταιρεία μπορεί να ακολουθήσει προς την κατεύθυνση της βελτίωσης του employee experience κατά τη διάρκεια της υγειονομικής αυτής κρίσης είναι: Να έχει μια ξεκάθαρη επικοινωνία: Η έγκαιρη, σαφής και κατάλληλη επικοινωνία αποτελεί ένα σημείο – κλειδί καθώς επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο οι εργαζόμενοι θα αντιληφθούν την ετοιμότητα της εταιρείας. Ως συνήθως, σε μία κρίση, οι οργανισμοί τείνουν να εστιάζουν περισσότερο στην εξωτερική τους επικοινωνία, δηλαδή στην επικοινωνία που σχετίζεται με τους πελάτες, τους εξωτερικούς συνεργάτες κ.ά. Παρόλο, όμως, που η εξωτερική αυτή επικοινωνία είναι σημαντική, η εταιρεία οφείλει να βάζει τους ανθρώπους της σε πρώτο πλάνο.

40

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

Αυτό συμβαίνει διότι, αν οι εργαζόμενοι δεν έχουν μια σαφή εικόνα της κατάστασης που επικρατεί, μπορεί να νιώσουν παραγκωνισμένοι, αγχωμένοι, θυμωμένοι ή / και φοβισμένοι, συναισθήματα δηλαδή τα οποία θα επηρεάσουν αρνητικά την εμπειρία τους. Να κατανοεί τις ανάγκες και τις ανησυχίες των εργαζομένων: Προτού επέλθει βελτίωση, απαιτείται να καθοριστούν οι παράγοντες που διαμορφώνουν την εμπειρία των εργαζομένων. Έτσι, η εταιρεία οφείλει να κατανοήσει τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι άνθρωποί της σε αυτό το νέο εργασιακό περιβάλλον, ενθαρρύνοντάς τους να εκφραστούν. Αυτό μπορεί να γίνει με τη διενέργεια surveys, μέσα από τα οποία οι managers θα είναι σε θέση να βρουν τρόπους να βοηθήσουν τις ομάδες τους, υποστηρίζοντάς τες και οδηγώντας τες προς την επιτυχία. Ωστόσο, τα εν λόγω surveys πρέπει να υλοποιηθούν μόνο αν υπάρχει όντως η θέληση για δράση από την πλευρά των managers και της εταιρείας, αφού, σε αντίθετη περίπτωση, περισσότερο θα βλάψουν παρά θα ωφελήσουν το employee experience. Να δημιουργήσει ένα κλίμα εμπιστοσύνης: Λόγω της πανδημίας, είναι απαραίτητο οι CEOs και τα άλλα C-Suite στελέχη να διαδραματίσουν μεγαλύτερο ρόλο στην εσωτερική επικοινωνία. Και αυτό διότι οι εργαζόμενοι έχουν ανάγκη για υποστήριξη και ενθάρρυνση από τους ανθρώπους που ηγούνται της επιχείρησης και γνωρίζουν περισσότερα για τον αντίκτυπο της κρίσης σε αυτήν. Ως εκ τούτου, οι ηγέτες χρειάζεται να είναι ειλικρινής, αυθεντικοί και να ανεβάσουν το ηθικό και την κινητοποίηση των εργαζομένων. Προκειμένου να ισχυροποιηθεί ακόμα περισσότερο το employee experience, μπορούν και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι να συμμετάσχουν στη συζήτηση μαζί τους, εκφράζοντας τις απόψεις και τις ανησυχίες τους. Εξάλλου, η διαφάνεια και η ειλικρίνεια αποτελούν κάποιες από τις πιο επιθυμητές αξίες που αναζητούν οι εργαζόμενοι. Να επικοινωνεί το όραμά της: Αν υπάρχει ανησυχία ως προς το engagement και το επίπεδο παραγωγικότητας των εργαζομένων που απασχολούνται με τηλεργασία, μία ενδεδειγμένη λύση είναι να γίνει κατανοητό από τους εν λόγω εργαζομένους το όραμα που έχει η εταιρεία. Χρησιμοποιώντας, λοιπόν, τα κατάλληλα μηνύματα μέσα από την πληθώρα τεχνολογικών εργαλείων που υπάρχει, κάθε εταιρεία μπορεί να προβάλει την αποστολή και το όραμά της, ανεξάρτητα από το μέγεθός της. Να ενισχύσει τη σχέση των managers με τις ομάδες τους: Για να μεταδοθούν αποτελεσματικότερα τα οποία μηνύματα, κομβικός είναι ο ρόλος των managers καθώς είναι εκείνοι που οφείλουν να εξηγήσουν τους εταιρικούς στόχους, να διασφαλίσουν ότι η ομάδα τους είναι στο ίδιο μήκος κύματος με το όραμα της επιχείρησης και να αναδείξουν τη συνάφεια της εργασίας των ανθρώπων τους με τον εταιρικό στόχο. Την περίοδο, λοιπόν, της εξ αποστάσεως εργασίας, όπου η δια ζώσης αλληλεπίδραση είναι εξαιρετικά περιορισμένη, οι managers οφείλουν να διαθέτουν τα κατάλληλα τεχνολογικά εφόδια για να μπορούν να υποστηρίζουν και να επικοινωνούν με τις ομάδες τους. Αυτό, βέβαια, οδηγεί σε μεγαλύτερη δέσμευση και παραγωγικότητα των εργαζομένων, ενώ ενισχύει θετικά και την εμπειρία τους, αφού νιώθουν ότι αποτελούν σημαντικά «γρανάζια» για την εταιρεία στην οποία απασχολούνται. Να προσαρμόσει τις προτεραιότητες και να γίνει πιο agile: Εξαιτίας του Covid-19, καταγράφηκε μια ανοδική τάση ως προς

την κοινωνική απομόνωση, την ψυχική υγεία, τα επίπεδα άγχους και τις οικονομικές δυνατότητες των εργαζομένων. Τα παραπάνω είναι, πλέον, τα σημεία στα οποία θα ήταν σκόπιμο να επικεντρωθούν οι εταιρείες, πολλώ δε μάλλον τα τμήματα HR, τα οποία οφείλουν να γίνουν περισσότερο ευέλικτα, εφαρμόζοντας τις ενέργειες που απαιτούνται. Να στηρίξει τη συνεργασία: Το σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από την ομαδικότητα. Εντούτοις, όταν δεν υπάρχει η φυσική επαφή, η ύπαρξη ομαδικότητας φαίνεται να είναι πιο δύσκολη. Τα διάφορα τεχνολογικά εργαλεία, όμως, εφόσον αξιοποιηθούν σωστά, είναι σε θέση να συνδράμουν στην καλύτερη συνεργασία των εργαζομένων, κάτι που θα έχει θετικό αντίκτυπο και στην εμπειρία που βιώνουν στο ταξίδι τους. Να προσφέρει τακτικές ενημερώσεις: Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, η επικοινωνία σε περιόδους κρίσης είναι εξαιρετικά σημαντική. Συνεπώς, θα ήταν σκόπιμο οι εταιρείες να παρέχουν ενημερώσεις σε εβδομαδιαία, ακόμα και σε ημερήσια βάση, σε σχέση με τις πολιτικές και τις διαδικασίες που ακολουθούν. Αν, μάλιστα, αυτές συνοδεύονται και από διάφορες πληροφορίες για την πορεία της πανδημίας ή κάποια tips, τότε μπορούν να επηρεάσουν ακόμα θετικότερα τόσο την εμπειρία των εργαζομένων όσο και την εικόνα που έχουν για την εταιρεία. Μια καλή πρακτική θα ήταν οι ενημερώσεις αυτές να είναι προσωποποιημένες και να προσομοιάζουν στον τρόπο που λειτουργούν τα social media ή οι εφαρμογές messaging. Να μειώσει την υπερπληροφόρηση: Είναι σημαντικό να γίνει κατανοητό ότι η υπερβολική πληροφόρηση έχει το ίδιο αποτέλεσμα με την απουσία πληροφόρησης. Σκόπιμο, λοιπόν, θα ήταν η εταιρεία, ιδιαίτερα αν έχει μια περίπλοκη δομή, να μειώσει τον όγκο του «άσχετου» περιεχομένου και να διασφαλίσει ότι η σωστή πληροφορία πηγαίνει στο κατάλληλο άτομο. Με απλά λόγια, θα ήταν καλύτερο να αποφεύγονται τα αόριστα και γενικά εταιρικά μηνύματα ή emails και να αξιοποιούνται εξατομικευμένα μηνύματα, ανάλογα με το τμήμα, την τοποθεσία, τα ενδιαφέροντα κ.ά. Με τον τρόπο αυτό, όχι μόνο οι εργαζόμενοι είναι πιθανότερο να διαβάζουν το περιεχόμενο που τους κοινο-

ποιείται, αλλά θα γίνουν πιο παραγωγικοί, αφού δεν θα χάνουν χρόνο αναζητώντας την πληροφορία που τους ενδιαφέρει ή τους αφορά. Παράλληλα, η εν λόγω τακτική βοηθά αφενός στη βελτίωση του employee experience και αφετέρου στη μεγαλύτερη δέσμευση των εργαζομένων με το εκάστοτε περιεχόμενο. Να ενθαρρύνει τη συνεργασία μεταξύ των τμημάτων: Πολλές φορές υπάρχει η τάση τα διάφορα τμήματα ενός οργανισμού να λειτουργούν ανεξάρτητα και να απομονώνονται. Παρόλο, δηλαδή, που οι εργαζόμενοι σε αυτά επικοινωνούν και συνεργάζονται μεταξύ τους, σαν σύνολο, είναι αποκομμένοι από τον υπόλοιπο οργανισμό. Το φαινόμενο αυτό οφείλει να αντιμετωπιστεί, ιδιαίτερα την περίοδο αυτή, αφού μπορεί να οδηγήσει σε διπλάσιο κόπο, αλλά και σε υψηλότερο επίπεδο άγχους και δυσαρέσκειας των εργαζομένων. Να δημιουργήσει πρωτότυπο περιεχόμενο: Προκειμένου το employee experience να ενισχυθεί ακόμα περισσότερο κατά τη διάρκεια της πανδημίας, η εσωτερική επικοινωνία οφείλει να γίνει πιο δημιουργική και πρωτότυπη, κεντρίζοντας το ενδιαφέρον των εργαζομένων. Έτσι, η δημιουργία βίντεο, εικόνων, σχεδιαγραμμάτων κ.ά είναι σε θέση να κάνει την εσωτερική επικοινωνία πιο εύκολη και, κυρίως, πιο διασκεδαστική, άρα και με αυξημένες πιθανότητες για συμμετοχή των εργαζομένων. Να εστιάσει σε όσους δεν μπορούν να εργαστούν από το σπίτι: Ένας σημαντικός αριθμός εργαζομένων παγκοσμίως, δεν μπορεί να φέρει εις πέρας την εργασία του από το σπίτι, με αποτέλεσμα να είναι αντιμέτωπος με πολλές προκλήσεις. Η εταιρεία οφείλει να τους υποστηρίξει και να τους παρέχει μια όσο το δυνατόν καλύτερη εμπειρία, δείχνοντας ότι εκτιμά τη δουλειά τους, επικοινωνώντας συχνά μαζί τους και διαμορφώνοντας συγκεκριμένη στρατηγική ειδικά για αυτούς. Να επιτρέψει την εμπλοκή των εργαζομένων: Είναι σημαντικό οι εργαζόμενοι να αναγνωρίζουν κάποιο νόημα πίσω από την εργασία τους, αλλά και να εμπλέκονται όσο το δυνατόν περισσότερο στις διαδικασίες της εταιρείας. Τουτέστιν, αν η εταιρεία σχεδιάζει ένα πλάνο για την επόμενη μέρα μετά την πανδημία, θα ήταν χρήσιμο να δώσει την ευκαιρία στους εργαζομένους της να συμμετάσχουν, ενθαρρύνοντάς τους να μοιραστούν ιδέες και να ηγηθούν της εφαρμογής του. Με τον τρόπο αυτό, οι εργαζόμενοι νιώθουν ότι επιβραβεύονται, ότι έχουν λόγο και ότι η εργασία τους έχει ένα νόημα, με αποτέλεσμα να ανεβαίνει το ηθικό τους, να συνεργάζονται περισσότερο και να αποκομίζουν μια θετικότερη εμπειρία, ενώ, παράλληλα, βρίσκουν και το κατάλληλο έδαφος για να καινοτομήσουν. Ένα ισχυρό employee experience αποτελεί, αδιαμφισβήτητα, μια από τις καλύτερες επενδύσεις που είναι σε θέση να κάνει ένας οργανισμός. Αυτό συμβαίνει διότι αφενός θα οδηγήσει σε μια σειρά από οφέλη και αφετέρου θα διασφαλίσει ότι οι εργαζόμενοι, δηλαδή το πολυτιμότερο ατού κάθε εταιρείας, θα είναι παραγωγικοί καθ’ όλη τη διάρκεια της παραμονής τους στην επιχείρηση. Επομένως, όπως, οι αεροσυνοδοί χρησιμοποιούν πάντα τη φράση «Σας ευχόμαστε ένα ευχάριστο ταξίδι!» και φροντίζουν η συνθήκη αυτή να πραγματοποιηθεί, έτσι και η εταιρεία, συνήθως μέσα από το τμήμα HR, οφείλει να λειτουργήσει με παρόμοιο τρόπο, εξασφαλίζοντας όσο το δυνατόν καλύτερες συνθήκες, προκειμένου ο εργαζόμενος να βιώσει μια θετική εμπειρία σε κάθε στάδιο της απασχόλησής του.

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

41

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

Wellbeing in the Workplace

Είναι καλά και φαίνεται! Αξιοποιώντας ένα πρόγραμμα wellbeing, κάθε εταιρεία μπορεί να αποκομίσει οφέλη και να αυξήσει την παραγωγικότητά της, χωρίς να απαιτείται πάντοτε ένα υψηλό κόστος, με τη σύγχρονη τάση να εστιάζει και στην ψυχική υγεία των εργαζομένων. Ποιοι είναι οι λόγοι για να επενδύσει μια εταιρεία στο wellbeing των εργαζομένων της και πώς ο κορωνοϊός επηρέασε την επένδυση αυτή; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης

Σ

τη σύγχρονη επιχειρησιακή πραγματικότητα, οι οργανισμοί εστιάζουν όλο και περισσότερο στο wellbeing στον εργασιακό χώρο καθώς έχουν συνειδητοποιήσει τα οφέλη που προκύπτουν και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που αποκτούν. Έτσι, δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός πως μεγάλες εταιρείες, όπως η Facebook, η Google και η Pixar, επενδύουν σε, αρκετά κοστοβόρα, προγράμματα wellbeing. Αυτό, όμως, δεν σημαίνει ούτε ότι τα wellbeing προγράμματα δεν είναι κατάλληλα για μικρότερες εταιρείες ούτε ότι απαιτείται πάντα ένα μεγάλο κόστος για την υλοποίησή τους. Αντιθέτως, κάθε εταιρεία, ανάλογα με τις ανάγκες της, μπορεί να εστιάσει στο wellbeing των εργαζομένων της, αποκομίζοντας τα ίδια ή και περισσότερα οφέλη. Ωστόσο, τι ακριβώς είναι ένα wellbeing πρόγραμμα και τι σημαίνει ο όρος wellbeing; Ένα πρόγραμμα wellbeing για τους εργαζομένους περιλαμβάνει κάθε δραστηριότητα, η οποία έχει σχεδιαστεί με στόχο να προάγει την καλύτερη υγεία στον εργασιακό χώρο και γενικότερα να δημιουργήσει μια κουλτούρα ευεξίας στους εργαζομένους. Ως εκ τούτου, τα εν λόγω προγράμματα μπορούν να περιλαμβάνουν ιατρικές εξετάσεις, ψυχολογική υποστήριξη, αλλά και yoga, προγράμματα γυμναστικής και προγράμματα διαχείρισης του άγχους. Ο όρος wellbeing αναφέρεται στην υγεία, στην ευτυχία και στην ευημερία. Wellbeing, δηλαδή, σημαίνει να έχει κάποιος καλή ψυχική υγεία, υψηλή ικανοποίηση για τη ζωή του και μια αίσθηση σκοπού ή νοήματος. Παρότι, βέβαια, δεν υπάρχει ένας σαφής και καθολικός ορισμός, το wellbeing, σε γενικές γραμμές, μπορεί να περιγραφεί ως το συναίσθημα, στο οποίο κάποιος βάζει θετικό πρόσημο στη ζωή του και αισθάνεται καλά.

ΟΙ ΛΟΓΟΙ ΕΠΕΝΔΥΣΗΣ ΣΤΟ WELLBEING Όπως αναφέρθηκε ήδη, η επένδυση στο wellbeing των εργαζομένων δεν χρειάζεται απαραίτητα να είναι μεγάλη και ιδιαίτερα κοστοβόρα, αφού στις πλείστες των περιπτώσεων αρκούν ορισμέ-

42

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

νες μικρές, απλές κινήσεις. Παρότι είναι δύσκολο να υπολογιστεί χρηματικά το ROI του wellbeing, η αξία της επένδυσης φαίνεται, κυρίως, από την απόδοση των εργαζομένων ή / και των ομάδων, καθώς και από το γενικότερο κλίμα που επικρατεί στον εργασιακό χώρο. Έτσι, ορισμένοι από τους λόγους που ωθούν μια εταιρεία στο να επενδύσει στο wellbeing των εργαζομένων της είναι: Η αύξηση της παραγωγικότητας και η καταπολέμηση του presenteeism: Οι πιο υγιής εργαζόμενοι μπορούν, και σωματικά, να αποδώσουν καλύτερα, εξαιτίας της περισσότερης ενέργειας που αποκτούν, μειώνοντας έτσι και τον χρόνο ολοκλήρωσης της εργασίας τους. Επιπροσθέτως, η εφαρμογή ενός τέτοιου προγράμματος καταπολεμά αποτελεσματικά και το φαινόμενο του presenteeism, δηλαδή του φαινομένου που ο εργαζόμενος βρίσκεται μεν στον εργασιακό χώρο, αλλά δεν αποδίδει ή αποδίδει λιγότερο λόγω της κούρασης, της κακής διατροφής κ.ά. Η μεγαλύτερη κινητοποίηση: Οι εργαζόμενοι που νιώθουν καλά εστιάζουν περισσότερο στον σκοπό που τους έχει ανατεθεί και κινητοποιούνται περισσότερο, με αποτέλεσμα να είναι πιο αποτελεσματικοί. Η μεγαλύτερη ομαδικότητα και το αυξημένο ηθικό: Οι εργαζόμενοι που νιώθουν καλά και είναι υγιής έχουν μεγαλύτερη διάθεση για επικοινωνία, αυξάνοντας έτσι την πιθανότητα για αποτελεσματικότερη συνεργασία. Επιπλέον, όταν οι εργαζόμενοι συμμετέχουν ομαδικά σε κάποια από τις δραστηριότητες του προγράμματος wellbeing, είτε εντός είτε εκτός του εργασιακού χώρου, αυξάνεται το ηθικό, το αίσθημα του ανήκειν, αλλά και η συναδελφικότητα. Η μείωση του εργασιακού άγχους: Η άσκηση και ο υγιεινός τρόπος διατροφής μπορούν να μειώσουν το άγχος, ενώ, αν μια επιχείρηση είναι σε θέση να εφαρμόσει προγράμματα διαλογισμού ή αυτογνωσίας, τότε μπορεί να βοηθήσει ακόμα περισσότερο στη μείωση του εργασιακού άγχους του ανθρώπινου δυναμικού της.

Η μείωση του absenteeism: Ένας υγιής και χωρίς άγχος εργαζόμενος είναι λιγότερο πιθανό να ασθενήσει, άρα και να λείψει από την εργασία του. Εξίσου αποτρεπτικά λειτουργεί και το καλό και συναδελφικό κλίμα που δημιουργείται από την εφαρμογή του προγράμματος. Η βελτίωση του recruitment και του retention: Η παροχή ενός προγράμματος wellbeing είναι πιθανό να λειτουργήσει ως ένα έξτρα κίνητρο για έναν εργαζόμενο να επιλέξει την εταιρεία, καθιστώντας την θελκτικότερη επιλογή εργασίας, άρα δίνοντάς της και ένα προβάδισμα στον «πόλεμο των ταλέντων», ενώ το ίδιο ισχύει και για την παραμονή ενός εργαζομένου σε αυτή. Η συμβολή στο employee experience και το employer branding: Η αξιοποίηση όλων των δυνατοτήτων που προσφέρει ένα πρόγραμμα wellbeing συμβάλλει στην όσο το δυνατόν καλύτερη εμπειρία του εργαζομένου, ο οποίος, αποκομίζοντας θετική εικόνα για την εταιρεία, γίνεται ο καλύτερος πρεσβευτής της. Με τον τρόπο αυτό συνεπικουρεί τα μέγιστα στο employer branding της επιχείρησης. Σύμφωνα με τον Γιάννη Καπάιο, Founder της Workwell: «Εκτός από τους προφανείς παράγοντες όπως το engagement, το retention, το happiness και το productivity, οι ωφέλειες και τα κίνητρα ταυτίζονται με τις προσπάθειες που κάνουμε όλοι για να

Tο ROI ενός προγράμματος wellbeing φαίνεται, κυρίως, από την απόδοση των εργαζομένων και το γενικότερο κλίμα που επικρατεί στον εργασιακό χώρο διατηρήσουμε και να βελτιώσουμε την ευεξία μας σε προσωπικό επίπεδο. Θεωρώ πως όλοι επιδιώκουμε να διανύσουμε τη ζωή μας με ένα υγιές σώμα και μυαλό. Είναι, ίσως, η καλύτερη επένδυση που μπορούμε να επιλέξουμε για τον εαυτό μας! Η μόνη διαφορά βασίζεται στο γεγονός ότι αυτή τη φορά, έχουμε την εταιρεία μας να συμβάλλει σε αυτή την κατεύθυνση, μαζί μας!». Κοντολογίς, η αξιοποίηση ενός wellbeing προγράμματος μπορεί να έχει ως αποτέλεσμα παραγωγικούς και «χαλαρούς» εργαζομένους, οι οποίοι θα είναι καλά και αυτό θα φαίνεται μέσα από την αποτελεσματικότητά τους και τον συντομότερο χρόνο επίτευξης των στόχων τους. Εντούτοις, με ποιον ακριβώς τρόπο διασφαλίζεται το wellbeing των εργαζομένων στον χώρο εργασίας;

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

43

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

Η εταιρεία θα ήταν σκόπιμο να ενθαρρύνει τη δημιουργία ενός ισορροπημένου περιβάλλοντος, όπου το multitasking θα αποτελεί την εξαίρεση και όχι τον κανόνα ΠΩΣ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΕΠΙΤΕΥΧΘΕΙ Μπορεί να φαντάζει δύσκολο ή και ουτοπικό στην αρχή, αλλά με το σωστό πλάνο οι εργαζόμενοι μπορούν να αφοσιωθούν στο πρόγραμμα wellbeing της επιχείρησης, με αποτέλεσμα να είναι καλά και αυτό να φαίνεται. Ένα καλό σημείο εκκίνησης αποτελεί η σταδιακή εφαρμογή ορισμένων ιδεών ή παραμέτρων του προγράμματος, πρακτική που, μεταξύ άλλων, εξασφαλίζει και το ότι δεν θα αλλάξει αιφνιδίως η καθημερινότητα των εργαζομένων. Σε γενικές γραμμές, κάθε εταιρεία που στοχεύει στο να βελτιώσει το wellbeing των εργαζομένων της θα ήταν χρήσιμο να δημιουργήσει ένα παραγωγικό περιβάλλον, το οποίο θα είναι σχεδιασμένο με τέτοιο τρόπο ώστε, αφενός να ενισχύει την παραγωγικότητα και αφετέρου να ελαχιστοποιεί τους όποιους περισπασμούς. Ο καλός

φωτισμός μπορεί να αποτρέψει την κούραση και τους πονοκεφάλους, η χρήση ορισμένων χρωμάτων δύναται να διεγείρει περισσότερο τη λειτουργία του εγκεφάλου, ενώ διάφορες εικόνες και φωτογραφίες από φυσικά τοπία είναι σε θέση να κινητοποιήσουν τα άτομα στο να περπατήσουν ή να προγραμματίσουν κάποια εξόρμηση. Με απλά λόγια, η διαμόρφωση του εργασιακού χώρου σαφέστατα μπορεί να αποτελέσει ένα σημείο – κλειδί στην προσπάθεια για την επίτευξη του wellbeing. Επιπροσθέτως, η εταιρεία θα ήταν σκόπιμο να ενθαρρύνει τη δημιουργία ενός ισορροπημένου περιβάλλοντος, στο οποίο το multitasking θα αποτελεί την εξαίρεση και όχι τον κανόνα. Έτσι, η εταιρεία θα μπορούσε να παρακινεί τους εργαζομένους της να ασχολούνται με «ένα πράγμα τη φορά», καθώς και να απομακρύνονται για λίγο από τα γραφεία τους, προκειμένου να «γεμίσουν τις μπαταρίες τους» και να επιστρέψουν μετά από λίγο σε αυτά, ανανεωμένοι και έτοιμοι να εργαστούν παραγωγικά και εστιασμένα. «Σε έναν κόσμο όπου οι αλλαγές και η αβεβαιότητα έχουν επιταχυνόμενο ρυθμό, οι εργαζόμενοι οφείλουν όχι μόνο να είναι ικανοί να τις διαχειρίζονται αλλά και να τις αποζητούν, αναγνωρίζοντας ότι σε αυτές κρύβονται πολλές ευκαιρίες. Για να συμβεί αυτό, η μέριμνα της ευεξίας των εργαζομένων πρέπει να γίνει βασικό συστατικό της εταιρικής κουλτούρας. Να είναι, δηλαδή, η κύρια στρατηγική ετοιμότητας του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας» τονίζει η Κατερίνα Τριβυζά, Corporate Head της Thrive Global Greece και συμπληρώνει: «Η δημιουργία μιας κουλτούρας

CASE STUDY ΠΩΣ Η SIEMENS ΕΛΛΑΔΟΣ ΕΧΕΙ ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΕΙ ΤΟ WELLBEING ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟΥ HR; Για εμάς στη Siemens, η διατήρηση ενός Υγιούς Εργασιακού Περιβάλλοντος αποτελεί βασικό πυλώνα της στρατηγικής του HR, καθώς και βασική προτεραιότητα της διοίκησης της εταιρείας. Πώς διαμορφώνουμε τις δράσεις και τα προγράμματα που εντάχθηκαν κάτω από την ομπρέλα του Well Being; Το βασικό μας εργαλείο είναι ο συνεχής διάλογος με τους ανθρώπους μας και η συστηματική διεξαγωγή εσωτερικών ερευνών μέτρησης της ικανοποίησης των εργαζομένων. Μέσα από ειδικά διαμορφωμένα workshops και ομάδες εργασίας, οι εργαζόμενοι δημιουργούν ένα πλάνο δράσεων, το οποίο, με τη συνδρομή της διοίκησης και του HR, γίνεται πραγματικότητα. Τα προγράμματα αυτά είναι δυναμικά και προσαρμόζονται ανάλογα με τη χρήση, την επίδραση και το feedback των ανθρώπων μας.

My Physical Health: Η αξία της άσκησης παρουσιάζεται μέσα από διαφορετικές δράσεις. Κάθε μία από αυτές χαρακτηρίζεται από την ενεργό συμμετοχή των ανθρώπων μας και την αφοσίωση των προπονητών-συναδέλφων μας. Running Team, Active Fridays και Running Wednesdays είναι μερικές από τις δράσεις που προωθούν τη σωματική μας υγεία. Φυσικά, αναπόσπαστο μέρος αυτής της κατηγορίας είναι η ιατροφαρμακευτική περίθαλψη που προσφέρουμε δωρεάν στους εργαζομένους και τις οικογένειές τους, καθώς και ο προληπτικός έλεγχος υγείας.

My Mental Health: Στο πλαίσιο αυτό, έχουν δημιουργηθεί προγράμματα που προωθούν την πνευματική και την ψυχική ευεξία των ανθρώπων μας. Οι εργαζόμενοί μας και οι οικογένειές τους μπορούν να χρησιμοποιούν δωρεάν υπηρεσίες ψυχολογικής

υποστήριξης, καθώς και να παρακολουθούν αντίστοιχες ομιλίες ευαισθητοποίησης. Η Ψυχική Ανθεκτικότητα είναι στο επίκεντρο πολλών δράσεων μας, με μαθήματα θετικής ψυχολογίας, ενώ προωθούμε τη σημαντικότητα της ανοιχτής έκφρασης συναισθημάτων κατά τη διάρκεια των συζητήσεων feedback και μεταξύ των ομάδων.

Ειρήνη Κουφάκη HR Business Partner, Siemens Ελλάδος

My Self: Μας ενδιαφέρει οι άνθρωποί μας να μπορούν να εκφράζουν ελεύθερα τις απόψεις τους και να μοιράζονται μαζί μας όσα τους ενδιαφέρουν και τους παρακινούν και εκτός εργασίας. Στο πλαίσιο αυτό, έχουμε καθιερώσει τα Sharing Days, στα οποία οι συνάδελφοι παρουσιάζουν τα hobbies και τα άλλα ενδιαφέροντά τους σε ωριαίες συναντήσεις, καθώς και τα Cultural Weekends, όπου οργανώνουμε εξορμήσεις πολιτιστικού ενδιαφέροντος για τους ανθρώπους μας και τις οικογένειες ή / και το φιλικό τους περιβάλλον, με βασικό μας γνώμονα το inclusivity.

My WorkPlace: Στη Siemens Ελλάδος, έχουμε δημιουργήσει ένα μοντέρνο και ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον, το οποίο προσαρμόζεται ανάλογα με τις ανάγκες των ανθρώπων, προωθεί τη συνεργασία και στο οποίο εφαρμόζονται τεχνολογίες αιχμής. Στη Siemens γνωρίζουμε ότι η ισορροπία είναι μια προσωπική υπόθεση και αυτό που κάνουμε μέσα από τις παραπάνω ενέργειες είναι να δίνουμε στους ανθρώπους μας περισσότερα εργαλεία για να την πετύχουν!

>

44

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

Το wellbeing στον εργασιακό χώρο είναι κάτι ευρύτερο, με την παγκόσμια πρόκληση, πλέον, να είναι και η βελτίωση της ψυχικής υγείας των εργαζομένων ευεξίας και ευημερίας, που οδηγεί στη συνεπακόλουθη αύξηση των εταιρικών αποτελεσμάτων, απαιτεί την πλήρη δέσμευση όλων των μελών του C-suite. Αρχής γενομένης από τον CEO, που είναι ο συμβολικός ηγέτης και πρεσβευτής του wellbeing, στον CHRO που είναι ο υπεύθυνος της διαμόρφωσης και της υιοθέτησης της κουλτούρας, στον CFO, που είναι ο οικονομικός υποστηρικτής των δράσεων, στον COO που υλοποιεί την εταιρική στρατηγική, στον CIO που είναι ο θεματοφύλακας των τεχνολογικών αλλαγών, όλοι οφείλουν να είναι τα πρότυπα της ευεξίας, τα οποία θα ακολουθήσουν οι εργαζόμενοι». Όπως είναι λογικό, τα προγράμματα wellbeing ποικίλουν ανάλογα με την κουλτούρα και τις ανάγκες κάθε οργανισμού. Ωστόσο, κοινό τόπο αποτελεί το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι δεν πρέπει να εξαναγκάζονται να συμμετέχουν σε αυτά, καθώς και ότι θα ήταν σκόπιμο να διατηρούν μια ολιστική προσέγγιση. Μερικές απλές ιδέες που θα μπορούσε να ακολουθήσει κάθε εταιρεία, κινούμενη προς την κατεύθυνση της βελτίωσης του wellbeing στον εργασιακό χώρο είναι:

46

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

Περπάτημα ή ποδηλασία στο δρόμο για την εργασία: Αρκετοί είναι οι άνθρωποι που αρέσκονται στον ανταγωνισμό. Μία απλή λύση θα ήταν η διοργάνωση μιας πρόκλησης κατά την οποία οι εργαζόμενοι θα παρακινούνται να έρθουν στη δουλειά με τα πόδια ή με ποδήλατο, έχοντας ο καθένας την επιλογή που του ταιριάζει. Ακόμα και αν οδηγούν για τον χώρο εργασίας, θα μπορούσε να οριστεί ένας χώρος στάθμευσης, ο οποίος θα αποτελέσει και την αφετηρία της εν λόγω δοκιμασίας. Μαθήματα Yoga: Η διοργάνωση μαθημάτων yoga είτε στις εγκαταστάσεις της εταιρείας είτε διαδικτυακά μπορεί να βοηθήσει στη μείωση του άγχους, στην αύξηση της ευεξίας και στην καθαρότερη σκέψη. «Περιπατητικές» Συσκέψεις: Αντί των συνηθισμένων meetings σε γραφεία, μια ενναλακτική επιλογή είναι η πραγματοποίηση συσκέψεων με παράλληλο περπάτημα των συμμετεχόντων είτε γύρω από τις εγκαταστάσεις της εταιρείας είτε σε μια προκαθορισμένη περιοχή. Συνδρομή ή έκπτωση σε κάποιο γυμναστήριο: Η εν λόγω κίνηση αποτελεί ένα έξυπνο bonus για τους εργαζομένους, που, εκτός των άλλων, μπορεί να βοηθήσει στην κοινωνικοποίηση και στο δέσιμο μεταξύ τους, ιδιαίτερα αν πρόκειται για ένα προκαθορισμένο γυμναστήριο. Δημιουργία χώρων συνεργασίας: Μια καλή ιδέα για την ενίσχυση της δημιουργικότητας και του καλού κλίματος είναι η δημιουργία ενός χώρου, μέσα στις εγκαταστάσεις της επιχείρησης, με τραπέζια, καθίσματα, καναπέδες κ.ά, στον οποίο οι εργαζόμενοι θα μπορούν να συγκεντρώνονται και να ανταλλάσσουν σκέψεις και ιδέες. Ελαστικότητα στις ώρες απασχόλησης: Κάθε εργαζόμενος έχει διαφορετικές ανάγκες, τόσο αναφορικά με την οικογένειά του, όσο και με την υγεία του. Ως εκ τούτου, αν μία επιχείρηση χαρακτηρίζεται από ελαστικότητα ως προς τις ώρες απασχόλησης, τότε σίγουρα μειώνει τις πιθανότητες για burnout και, ταυτόχρονα, ενισχύει την ικανοποίηση και την αφοσίωση των εργαζομένων. Προσφορά remote working: Παρότι λόγω κορωνοϊού η απομακρυσμένη εργασία αποτελεί, μάλλον, τον κανόνα, το να παρέχει μια επιχείρηση την εν λόγω δυνατότητα είναι εξαιρετικά ωφέλιμο, αφού μειώνεται το κόστος και παρέχεται η ευκαιρία στους εργαζομένους να μειώσουν το πιθανό άγχος τους, λόγω του οικείου περιβάλλοντος. Επιδότηση εκπαίδευσης: Με το να παρέχει κάποια επιδοτούμενα μαθήματα, μια επιχείρηση όχι μόνο αναπτύσσει τις δεξιότητες των εργαζομένων της, αλλά και την αίσθηση ότι είναι ικανοί να πετύχουν και να εξελιχθούν. Δημιουργία εστιατορίου: Ένας τρόπος για να «ξεκολλήσουν» οι εργαζόμενοι από τα γραφεία τους και να δημιουργηθεί ένα καλύτερο συναδελφικό κλίμα είναι η δημιουργία ενός χώρου, ο οποίος μπορεί να είναι ακόμα και ένα άδειο γραφείο, στον οποίο τα άτομα θα μπορούν να συγκεντρώνονται και να τρώνε μαζί. Παροχή υγιεινών σνακ: Συνήθως, οι περισσότεροι εργασιακοί χώροι διαθέτουν αυτόματους πωλητές με διάφορα προϊόντα, τα οποία δεν είναι τόσο ωφέλιμα για την υγεία ή προσφέρουν προϊόντα με αρκετές ποσότητες ζάχαρης. Στοχεύοντας, όμως, προς την κατεύθυνση του wellbeing, θα μπορούσαν να αντικατασταθούν από καλάθια με φρούτα ή αυτόματους πωλητές, που θα περιλαμβάνουν υγιεινά σνακ.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΨΥΧΙΚΗΣ ΥΓΕΙΑΣ Τα τελευταία χρόνια, οι εταιρείες αντιλαμβάνονται όλο και περισσότερο ότι το wellbeing στον εργασιακό χώρο είναι κάτι ευρύτερο, με την παγκόσμια πρόκληση, πλέον, να είναι και η βελτίωση της ψυχικής υγείας των εργαζομένων. Η πρόκληση αυτή, μάλιστα, παρουσιάζεται πολύ πιο έντονα όσο το στίγμα και τα ταμπού για την ψυχική υγεία αρχίζουν να εξασθενούν. «Το μυαλό μας έχει παρόμοιες ανάγκες με το σώμα μας. Χρειάζεται, τροφή, άσκηση και ξεκούραση. Η ποιότητα και η συχνότητα των παραπάνω κάνει την διαφορά» εξηγεί ο Γ. Καπάιος και συνεχίζει: «Υπάρχουν διάφοροι τρόποι να του το προσφέρουμε αυτό σε εταιρικό επίπεδο, αρκεί να υποστηρίζεται από ένα δομημένο πρόγραμμα και συχνότητα υλοποίησης. Συγκεκριμένα, υπάρχουν βιωματικοί τρόποι, όπως τα Mindfulness Sessions, μέχρι και πιο σύνθετοι, όπως οι ενέργειες Ψυχολογικής Υποστήριξης είτε μέσω τηλεφωνικών γραμμών είτε μέσω σεμιναρίων». Κάθε εταιρεία, λοιπόν, μπορεί να εστιάσει και στη βελτίωση της ψυχικής υγείας των εργαζομένων της, εφαρμόζοντας μερικές λύσεις όπως: Να επιτρέπει την εξατομικευμένη διαμόρφωση του χώρου εργασίας: Όταν τους επιτρέπεται μια ευελιξία ως προς τη διαμόρφωση του εργασιακού τους χώρου, οι εργαζόμενοι είναι πιο ευτυχισμένοι, πιο ήρεμοι και πιο συγκεντρωμένοι. Μια έρευνα του Πανεπιστημίου του Exeter, μάλιστα, έδειξε ότι η προσωπική διαμόρφωση του εργασιακού χώρου, είναι σε θέση να αυξήσει την παραγωγικότητα των εργαζομένων μέχρι και 32%. Να λαμβάνει υπόψη τις προτιμήσεις των εργαζομένων: Κάθε άτομο είναι πιθανό να αποδίδει καλύτερα σε διαφορετικό περιβάλλον, συνεπώς θα ήταν σκόπιμο οι προτάσεις των ερ-

γαζομένων να επεξεργάζονται από τους οργανισμούς. Για παράδειγμα, μια μελέτη από το Πανεπιστήμιο της Κορνουάλης έδειξε ότι τα άτομα που εργάζονταν σε ανοιχτά γραφεία είχαν αυξημένα επίπεδα αδρεναλίνης λόγω του θορύβου, τουτέστιν έβρισκαν δύσκολο το να συγκεντρωθούν και να αποδώσουν, με αποτέλεσμα να καταπιέζονται συναισθηματικά, να αισθάνονται τύψεις και να στρεσάρονται υπερβολικά. Εφόσον, λοιπόν, είναι εφικτό, οι εταιρείες θα ήταν σκόπιμο να αφήνουν την επιλογή στους εργαζομένους τους για το περιβάλλον μέσα στο οποίο θα κληθούν να εργαστούν. Να προωθήσει την άσκηση: Είτε με κάποια από τις λύσεις που προτείνονται παραπάνω, είτε μέσα από άλλου είδους δραστηριότητες, η εταιρεία οφείλει να προωθήσει τη φυσική δραστηριότητα και άσκηση, η οποία αποδεδειγμένα συμβάλλει στη βελτίωση του mental health των εργαζομένων. «Νους υγιής εν σώματι υγιεί», όπως εξηγεί και η γνωστή αρχαία ρήση. Να ενθαρρύνει την τήρηση του ωραρίου: Αποτελεί σύνηθες φαινόμενο οι εργαζόμενοι, σε αρκετά απαιτητικές περιόδους, να εργάζονται επιπλέον ώρες ή να επιλέγουν να εργαστούν τα Σαββατοκύριακα ή την περίοδο των διακοπών. Εντούτοις, αν το φαινόμενο αυτό λαμβάνει χώρα κατά κόρον, τότε μπορεί να οδηγηθούν σε burnout. Είναι σημαντικό, επομένως, η εταιρεία να τονίσει ότι, σε περίπτωση δυσκολιών, οι εργαζόμενοι θα ήταν σκόπιμο να συζητήσουν την κατάσταση και όχι να καταφεύγουν συνεχώς στη συγκεκριμένη τακτική. Να δείχνει ότι εκτιμά την προσπάθεια: Με το να νιώθουν ότι η δουλειά τους εκτιμάται, οι εργαζόμενοι αυξάνουν την αυτοπεποίθησή τους και άρα γίνονται ακόμα πιο παραγωγικοί. Ως

VIEWPOINT ΤΑ ΚΟΜΜΑΤΙΑ ΤΟΥ PUZZLE ΓΙΑ ΝΑ «ΝΙΩΘΟΥΜΕ ΣΑΝ ΣΤΟ ΣΠΙΤΙ ΜΑΣ» Ασφάλεια, άνεση, ευεξία, δημιουργικότητα, ζεστασιά και συντροφικότητα είναι μερικά από τα στοιχεία που νιώθει κάποιος όταν βρίσκεται στο σπίτι του. Άλλωστε, δεν αναφέρουν άδικα πολλοί την έκφραση «There is no place like home». Οι περισσότεροι άνθρωποι, αν όχι όλοι, αισθάνονται όμορφα και ότι είναι πραγματικά ο εαυτός τους μόνο στη θαλπωρή του σπιτιού τους, σε αυτό το μικρό «καταφύγιο» οπού μπορούν να λειτουργήσουν και να εκφραστούν ελεύθερα, χωρίς καταπίεση και να χαλαρώσουν πραγματικά, εκτονώνοντας όλη αυτή την πίεση που τους προκαλεί η σύγχρονη καθημερινότητα. Ο πεθερός μου βέβαια, από την άλλη πλευρά, πάντα έλεγε «There is no place like Work». Τι ήταν, όμως, αυτό που τον «έσπρωχνε» κάθε μέρα στις 6 το πρωί να σηκωθεί από τη ζεστασιά του κρεβατιού του και να «τρέξει» στην εργασία του για να γυρίσει αργά το βράδυ σπίτι κατάκοπος (μέχρι και τα 80 του χρόνια), αλλά με ένα πλατύ χαμόγελο ευτυχίας

πάντα στο πρόσωπό του; Η απάντηση είναι πολύ απλή: Ο πεθερός μου είχε την τύχη να βρει και να ασχοληθεί με αυτό, το οποίο λάτρευε στη ζωή του. Αυτό είναι πάντα και το ζητούμενο και o υπέρτατος στόχος για όποιον εργάζεται και περνάει τουλάχιστον 8 ώρες μακριά από το σπίτι και την οικογένειά του. Ποια είναι, λοιπόν, τα στοιχεία εκείνα που θα πρέπει κάποιος να αποζητά στην εργασία του προκειμένου να «νιώθει σαν στο σπίτι του»; Η απάντηση είναι πολύ απλή και απορρέει από όλα όσα αναφέρθηκαν παραπάνω. Ασφάλεια (σωματική, αλλά και ψυχική), δημιουργικότητα, συντροφικότητα, θαλπωρή, ευεξία. Όταν κάποιος στην εργασία του έχει τα παραπάνω, τότε και μόνο τότε βιώνει το λεγόμενο «wellbeing». Αυτό, άλλωστε, είναι και η υπέρτατη «πρόκληση» στη ζωή του κάθε ανθρώπου. Στόχος δεν είναι μόνο οι οικονομικές απολαβές (ναι είναι από τους πιο σημαντικούς παράγοντες κανείς δεν αντιλέγει), αλλά θα πρέπει να υπάρχουν και τα παραπάνω «κομμάτια του puzzle»,

τα οποία δίνουν νόημα και αξία στην εργασία μας, αλλά και στην ίδια μας τη ζωή. Τέλος, να αναφέρω Νικόλαος Καψοκαβάδης ότι πολύ σημαντικό Fourlis Group στη σύγχρονη Compensation & πραγματικότητά μας Benefits Specialist είναι το λεγόμενο Work-Life Balance, η επίτευξη, δηλαδή, της ισορροπίας μεταξύ της προσωπικής και της επαγγελματικής μας ζωής. Αυτά δεν πρέπει ποτέ και σε καμία περίπτωση να τα διαπραγματευόμαστε, αλλά να δίνουμε πάντα μικρές καθημερινές «μάχες» για να τα διεκδικούμε και να τα κερδίζουμε. Τα παραπάνω θα πρέπει να απασχολούν και τον κάθε εργοδότη / HR καθώς το wellbeing των εργαζομένων του «ενισχύει τη δέσμευση, αυξάνει την παραγωγικότητα και δημιουργεί το λεγόμενο ‘‘winning environment’’» όπως αναφέρει και ο Aaron Mc Ewan, HR influencer, Coaching Psychologist, Strategic Advisor.

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

47

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

Η τεχνολογία και η συνεργασία με κάποιον εξωτερικό πάροχο διευκολύνουν τις επιχειρήσεις στο να υλοποιήσουν τις απαραίτητες δράσεις προς την κατεύθυνση του wellbeing εκ τούτου, η εταιρεία οφείλει να ευχαριστεί συχνά τους εργαζομένους της, έστω και προφορικά. Να προσφέρει ευελιξία: Οι εργαζόμενοι έρχονται καθημερινά αντιμέτωποι με διάφορα προβλήματα εκτός του χώρου εργασίας τους, τα οποία μπορεί να τους αγχώνουν και να μειώνουν την αποδοτικότητά τους. Με το να τους παρέχει ευελιξία, όπως το να φύγουν λίγο νωρίτερα ή να κάνουν κάποιες επιπλέον τηλεφωνικές κλήσεις, η εταιρεία δείχνει ότι νοιάζεται και συνεπικουρεί στο να νιώσουν οι ίδιοι πιο ήσυχοι και ικανοί στο να ανταπεξέλθουν. Σύμφωνα και με την Κ. Τριβυζά: «η πνευματική διαύγεια και η ψυχική ευεξία των εργαζομένων υποστηρίζεται από την κατάλληλη εσωτερική οργάνωση, δηλαδή τη σωστή οργάνωση των συναντήσεων, την αποφυγή του multitasking και την ορθολογική χρήση των e-mails, καθώς και από την ειδική διευθέτηση των χώρων εργασίας, τη δημιουργία χώρων άσκησης και ανάπαυσης, αλλά και από εξειδικευμένους εξωτερικούς συνεργάτες, επιστήμονες, εκπαιδευτές και coaches, που θα συμβάλλουν στην ψυχολογική υποστήριξη και στην ενίσχυση της ευεξίας σε συνολικό και ατομικό επίπεδο».

Ο ΚΟΡΩΝΟΪΟΣ ΚΑΙ ΤΑ ΝΕΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ Λόγω της πρόσφατης πανδημίας του κορωνοϊού, το wellbeing στον εργασιακό χώρο και το πώς μπορεί να επιτευχθεί υπό αυτές τις συνθήκες απασχόλησε έντονα πολλές επιχειρήσεις, οι οποίες κλήθηκαν να ανταποκριθούν στην προστασία της σωματικής και της ψυχικής υγείας των εργαζομένων τους, ενώ παράλληλα

48

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

όφειλαν να ακολουθούν τις επιταγές της νομοθεσίας. Εκτός από τα απαραίτητα μέτρα στον εργασιακό της χώρο, όπως οι συνεχόμενες απολυμάνσεις, η τήρηση των αποστάσεων, η χρήση προστατευτικού εξοπλισμού κ.ά, κάθε εταιρεία θα ήταν σκόπιμο, προκειμένου να προλάβει διάφορες καταστάσεις, να κρατά συνεχώς ενήμερους τους εργαζομένους της για τις εξελίξεις και να τους καθησυχάζει, ενώ χρήσιμο θα ήταν να δημιουργηθεί και ένα πρωτόκολλο σε περίπτωση που υπάρξει πιθανό κρούσμα του κορωνοϊού σε κάποιον εργαζόμενο. Επίσης, θα ήταν χρήσιμο να υπάρξει μια μεγαλύτερη εστίαση στο mental health των εργαζομένων, αφού η εξ αποστάσεως εργασία μπορεί να δημιουργήσει το αίσθημα της απομόνωσης και να σπάσει τους ήδη υπάρχοντες δεσμούς. Όπως εξηγεί και η Κ. Τριβυζά: «Θα πρέπει να υπάρχει ευελιξία στην αναγκαιότητα φυσικής παρουσίας στον χώρο εργασίας και στην προώθηση-καθιέρωση της εργασίας εξ αποστάσεως, όπου αυτό είναι δυνατόν. Επιπλέον, οι ανοιχτοί - κοινοί χώροι εργασίας θα πρέπει να προσαρμοστούν ανάλογα και να υπάρχει συνεχής ενημέρωση σχετικά με τους τρόπους προφύλαξης, αλλά και αντιμετώπισης των πιθανών κρουσμάτων. Τέλος, η διοργάνωση ενημερωτικών συναντήσεων και εκπαιδευτικών προγραμμάτων σχετικά με τη διαχείριση του φόβου και τους άγχους, αλλά και η ενδυνάμωση της κουλτούρας αποδοχής της διαφορετικότητας και της αποφυγής του κοινωνικού αποκλεισμού είναι απαραίτητες». Επιπροσθέτως, η πανδημία, εκτός των άλλων, είχε σαν αποτέλεσμα πολλές από τις ενέργειες που εφάρμοζαν ήδη οι επιχειρήσεις αναφορικά με το wellbeing να χρειαστεί να υλοποιούνται διαδικτυακά. Όπως τονίζει χαρακτηριστικά ο Γ. Καπάιος: «Εξακολουθούν να υπάρχουν πολλαπλές επιλογές στην αγορά, βασισμένες στο Physical, Mental & Nutritional. Η μοναδική διαφορά εντοπίζεται στο κανάλι υλοποίησης που είναι πια online. Το online εισχώρησε απότομα στην καθημερινότητα μας και από ότι φαίνεται θα παραμείνει. Online Home Yoga & Mindfulness, Nutritional Seminars & Workshops, Psychological Support, ακόμη και Home Ergonomics είναι όλες ενέργειες με ιδιαίτερη απήχηση στο εταιρικό κοινό. Η ανάθεση τους σε εξωτερικούς Wellness Providers μειώνει δραματικά το διαχειριστικό κόστος και ενισχύει την ποιότητα τους, καθώς οι εταιρείες κερδίζουν, παράλληλα, από την εξειδίκευση τους». Πράγματι, πολλές επιχειρήσεις προσφέρουν, πλέον, διαδικτυακά sessions διαλογισμού και γιόγκα ή οργάνωσαν διαδικτυακά τάξεις γυμναστικής, χρησιμοποιώντας ως props αντικείμενα που έχει ο καθένας σπίτι του. Επιπλέον, προκειμένου να διατηρηθούν ή να δημιουργηθούν σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων, πολλές εταιρείες ενθαρρύνουν τα virtual lunches και τα ομαδικά coffee breaks εξ’ αποστάσεως, ενώ συχνά είναι και τα virtual happy hours, όπου, με συνοδεία ποτού, οι συνάδελφοι παίζουν παιχνίδια και χαλαρώνουν, όπως θα έκαναν σε ένα μπαρ μετά το γραφείο. Η πρωτοφανής κατάσταση των τελευταίων μηνών με την πανδημία του Covid-19 έφερε ακόμα πιο έντονα στο προσκήνιο την ανάγκη των εταιρειών να επενδύσουν στο wellbeing των εργαζομένων τους. Παρά τις όποιες δυσκολίες, τόσο η τεχνολογία όσο και η συνεργασία με κάποιον εξωτερικό πάροχο μπορούν να διευκολύνουν τις επιχειρήσεις αφενός στο να υλοποιήσουν τις απαραίτητες δράσεις προς την κατεύθυνση του wellbeing, οι οποίες θα ανταποκρίνονται πλήρως στις ανάγκες τους, και αφετέρου στο να επωφεληθούν από την πληθώρα των πλεονεκτημάτων. Γιατί, επενδύοντας στο Wellbeing στον εργασιακό χώρο, οι εργαζόμενοι, άρα και η εταιρεία, είναι καλά και φαίνεται!

POINT OF VIEW

Συμβάσεις outsourcing: Καταστρατηγούνται οι διατάξεις του εργατικού δικαίου; ΟΙ ΣΥΜΒΑΣΕΙΣ OUTSOURCING ΑΠΟΤΕΛΟΥΝ ΕΝΤΕΛΕΙ ΚΑΤΑΣΤΡΑΤΗΓΗΣΗ ΤΟΥ ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΔΙΚΑΙΟΥ; Η ΝΟΜΟΛΟΓΙΑ ΤΟΥ ΑΠ ΔΕΝ ΤΟ ΕΠΙΒΕΒΑΙΩΝΕΙ. Γράφουν οι Γιώργος Θεοδόσης, Δικηγόρος Αθηνών, Επ. Καθηγητής Νομικής Σχολής ΔΠΘ, theodosis@lixlex.com και Δημήτρης Κυριακουλάκος, Δικηγόρος Αθηνών, dkyriakoulakos@vkt-lawnet.gr

Σ

το τεύχος 172 του περιοδικού σας, και συγκεκριμένα στην στήλη EMPLOYMENT LAW, δημοσιεύθηκε άρθρο της κας Ευαγγελίας Πατσιαλού, Ασκουμένης Δικηγόρου, με τίτλο: «ΣΥΜΒΑΣΕΙΣ ΕΡΓΟΥ OUTSOURCING ΥΠΟ ΤΟ ΦΩΣ ΤΗΣ ΠΡΟΣΦΑΤΗΣ ΝΟΜΟΛΟΓΙΑΣ» και υπότιτλο «Αποτελεί το Outsourcing μια μορφή μεσιτείας με σκοπό την καταστρατήγηση των εργατικών διατάξεων;». Στο κείμενό της, η συντάκτρια του άρθρου αναφέρεται στις συμβάσεις outsourcing ως μέσου οργάνωσης της επισ χειρηματικής δράσης των επιχειρήσεων, με ανάθεση εργασιών της επιχείρησης, σε εξειδικευμένο προσωπικό, το οποίο παρέχεται μέσω τρίτων φυσικών ή νομικών προσώπων, το οποίο (προσωπικό) συχνά απασχολείται στις εγκαταστάσεις της επιχείρησης με συμβάσεις έργου που καταρτίζονται μεταξύ κυρίου του έργου και εργολάβου. Στο άρθρο γίνεται αναφορά σε δύο δικαστικές αποφάσεις: της υπ΄αριθ. 43/2020 «Εφετειακής απόφασης» και της υπ’ αριθ.

2237/2019 «Πρωτόδικης απόφασης», οι οποίες μάλιστα, κατά τη συντάκτρια, «ανατρέπουν» τα δεδομένα. Προς πληρέστερη ενημέρωση των αναγνωστών και την αποφυγή δημιουργίας ενδεχόμενων εσφαλμένων εντυπώσεων, είναι σκόπιμο να γίνουν ορισμένες επισημάνσεις: Οι συμβάσεις outsourcing, με τις οποίες οι επιχειρήσεις προσφεύγουν σε τρίτους - εξωτερικούς συνεργάτες (επιχειρήσεις outsourcing), προκειμένου να λάβουν υπη-

ρεσίες, όπως περιγράφονται και στο άρθρο, αποτελούν μια διεθνή τάση. Στην χώρα μας, τέτοιου είδους συνεργασίες είναι απολύτως νόμιμες, βάσει των άρθρων 5 παρ. 1 Συντ. και 361 Α.Κ., όπου κατοχυρώνεται η ελευθερία των συμβάσεων, αλλά και των άρθρων 648 επ. ΑΚ για τη σύμβαση ανεξαρτήτων υπηρεσιών και Α.Κ. 681 επ. για τη σύμβαση έργου, ανάλογα με το άν η συνεργασία έχει διαρκή χαρακτήρα ή πρόκειται για ένα συγκεκριμένο έργο. Καταστρατήγηση των διατάξεων του εργατικού δικαίου δεν υφίσταται από αυτή τη μορφή συνεργασιών. Οι εργαζόμενοι των εταιρειών outsourcing συνδέονται, με τους εργοδότες τους, με συμβάσεις εξαρτημένης εργασίας, ορισμένου ή αορίστου χρόνου, ενώ στην εργασιακή τους σχέση εφαρμόζονται όλες οι διατάξεις της εργατικής νομοθεσίας τόσο αναφορικά με τις αποδοχές όσο και με τους λοιπούς όρους εργασίας. Ειδικότερα, σε σχέση με τις αναφερόμενες στο άρθρο αποφάσεις, στη δικαστική διένεξη που οδήγησε στην έκδοση της υπ’ αριθ. 43/2020 του Μονομελούς Εφετείου Αθηνών, δεν συμμετείχε καμιά εταιρεία προσωρινής απασχόλησης (ΕΠΑ), πολύ δε περισσότερο δεν αναγνωρίστηκε ότι «η σύμβαση εργασίας της εργαζόμενης με την ΕΠΑ μετατράπηκε σε σύμβαση εργασίας αορίστου χρόνου με την επιχείρηση-πελάτη», όπως εσφαλμένα αναφέρεται. Με την εν λόγω απόφαση έγινε δεκτό ότι η εταιρεία outsourcing λειτουργούσε εν τοις πράγμασι ως εταιρεία προσωρινής απασχόλησης και ότι η επιχείρηση πελάτης πρέπει να καταβάλλει διαφορές αποδοχών,

λόγω της προβλεπόμενης στη νομοθεσία περί ΕΠΑ αλληλέγγυας και εις ολόκληρον ευθύνης της ΕΠΑ με τον έμμεσο εργοδότη. Όμως είναι σαφές, ότι το νομικό πλαίσιο (N. 4052/2012) που εφαρμόζεται στις εταιρείες προσωρινής απασχόλησης (ΕΠΑ), αποτελεί πλέγμα κανόνων δημοσίας τάξεως, με αποτέλεσμα η παροχή υπηρεσιών προσωρινής απασχόλησης να μην μπορεί να γίνεται από τον οποιονδήποτε που δεν έχει ιδρυθεί ως ΕΠΑ και δεν έχει τη σχετική άδεια λειτουργίας. Δηλαδή, το θεσμικό πλαίσιο περί ΕΠΑ δεν μπορεί να τύχει είτε ευθέως είτε αναλογικά εφαρμογής στις συμβάσεις outsourcing. Το ζήτημα έχει τεθεί και στο παρελθόν και έχει επιλυθεί από τον Άρειο Πάγο με την υπ’αριθμ. 674/2012 απόφασή του. Κατά συνέπεια, δεν μπορεί να γίνεται λόγος για ανατροπή στα δεδομένα, στο μέτρο που η νομολογία του Αρείου Πάγου δεν έχει μεταστραφεί. Η δεύτερη απόφαση, υπ΄αριθ. 2237/2019 του Μονομελούς Πρωτοδικείου Αθηνών, αφορά το ζήτημα της αναγνώρισης μιας καταγγελίας σύμβασης εργασίας αορίστου χρόνου ως καταχρηστικής και ουδεμία σχέση έχει με το ζήτημα της αναγνώρισης «πραγματικού» ή άλλου εργοδότη. Δηλαδή, δεν επρόκειτο για «προσωρινώς απασχολούμενη» αφού και στην περίπτωση αυτή δεν υπήρξε σύμβαση εργασίας με ΕΠΑ. Η συγκεκριμένη διαφορά ήταν μια συνήθης διμερής διαφορά εργοδότη και εργαζομένου και ουδέν νεώτερον κομίζει στον νομικό προβληματισμό των υπό πραγμάτευση θεμάτων του άρθρου, που αφορούν τον «εντοπισμό του πραγματικού εργοδότη» στις συμβάσεις outsourcing.

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

49

ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ

YDC: Η ανοδική του πορεία στην Ελλάδα, απόδειξη της μοναδικής αξίας του

Η ΟΜΑΔΑ ΤΟΥ YOUR DIRECTORS CLUB ΕΞΗΓΕΙ ΠΩΣ ΤΟ ΟΡΑΜΑ ΕΓΙΝΕ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΚΑΘΙΣΤΑ ΤΟ ΠΡΩΤΟ CLUB ANΩΤΑΤΩΝ ΔΙΕΥΘΥΝΤΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΤΟΣΟ ΙΔΙΑΙΤΕΡΟ. Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης ζοντας καθημερινά την εμπιστοσύνη, την ηθική, τη συνεργασία, την ανθεκτικότητα και την ανταλλαγή της γνώσης. Οι στόχοι μας, σε συνάρτηση με το όραμά μας, επιτυγχάνονται και καλούμαστε συνεχώς να τους αναπροσαρμόζουμε, προσθέτοντας καινοτόμες δράσεις και ακολουθώντας τις επιταγές της κοινωνικής πραγματικότητας με χαρακτηριστική ευελιξία, όπως στην παρούσα με τον Covid-19. Το όραμα όχι μόνο έγινε πραγματικότητα, αλλά συνεχίζουμε ακόμα πιο δυναμικά.

Λεωνίδας Σταυρόπουλος - Executive Director, Γεωργία Καρτσάνη - Founder & CEO, Γιώργος Πέτρου - Members & Resources Development και Έφη Ρουτζάκη - Communications & Event Manager HR Professional: Το Your Directors Club, που στόχευε στη δημιουργία μιας ισχυρής κοινότητας Διευθυντικών Στελεχών, θετικά προσανατολισμένων προς την επαγγελματική τους εξέλιξη, μετρά, ήδη, έναν δύσκολο χρόνο λειτουργίας στην Ελλάδα, αν αναλογιστούμε την πρωτόγνωρη, για όλους μας, κατάσταση λόγω του Covid-19. Υλοποιήθηκε, τελικά, το αρχικό όραμα; Λεωνίδας Σταυρόπουλος: Το Your Directors Club, όπως γνωρίζετε, τελεί υπό την αιγίδα του CEO CLUBS Greece, μιας υψηλού κύρους κοινότητας διακε-

50

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

κριμένων CEOs που έχει αφήσει έντονο το αποτύπωμά του, αλλά και μια ισχυρή παρακαταθήκη 10 και πλέον ετών. Η Γεωργία Καρτσάνη, ιδρύτρια και CEO και των δύο αυτών οργανισμών, ένιωσε τον παλμό και την ανάγκη δημιουργίας μιας κοινότητας διευθυντικών στελεχών, η οποία θα προσφέρει στα μέλη της μοναδικές δυνατότητες γνώσης, ανάπτυξης και ουσιαστικής δικτύωσης. Δημιουργήσαμε, λοιπόν, ένα club που παρέχει στα μέλη του την πεποίθηση της συμπόρευσης με άλλα στελέχη του ίδιου επιπέδου στο ταξίδι προς την επιτυχία και την προσωπική εξέλιξη, χτί-

HR P.: Πώς μπορεί κάποιος να συμμετάσχει στο Your Directors Club; Υπάρχουν κάποια κριτήρια, βάσει των οποίων γίνεται η επιλογή των μελών; Γιώργος Πέτρου: Ένα στοιχείο το οποίο κάνει το Your Directors Club τόσο ιδιαίτερο είναι η ποικιλομορφία του. Τα μέλη προέρχονται όχι μόνο από διαφορετικούς κλάδους του ελληνικού επιχειρείν, όπως της τεχνολογίας, της υγείας, της ενέργειας, της βιομηχανίας, των καταναλωτικών αγαθών, των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών και άλλων προϊόντων, αλλά και από διαφορετικά τμήματα της οργανωτικής δομής τους. Συνεπώς, δεν υπάρχει περιορισμός όσον αφορά στον κλάδο ή τον ρόλο. Ωστόσο, βασική προϋπόθεση αποτελεί να είναι ενεργό στέλεχος της διοικητικής ομάδας της εταιρείας. Όλες οι αιτήσεις συμμετοχής που λαμβάνουμε, αξιολογούνται εσωτερικά καθώς ο στόχος μας είναι η ανάπτυξη μιας διακεκριμένης κοινότητας υψηλόβαθμων στελεχών, με σκοπό την προσωπική και επαγγελματική τους εξέλιξη.

HR P.: Σύμφωνα με τα όσα αναφέρατε, το YDC είναι μια κοινότητα, όπου το ανθρώπινο στοιχείο αποτελεί έναν από τους βασικούς πυλώνες. Ο Covid-19 σε τι βαθμό σάς επηρέασε; Ποια είναι τα εμπόδια που προκάλεσε και πώς τα αντιμετωπίσατε; Λ. Σ.: Προφανώς μας επηρέασε και δυσχέρανε τη λειτουργία μας, η οποία στηρίζεται στην επαφή και στην επικοινωνία των στελεχών. Είμαστε τυχεροί, όμως, που βρισκόμαστε υπό την αιγίδα του CEO CLUBS Greece και την καθοδήγηση της CEO, Γεωργίας Καρτσάνη, οι οποίοι βίωσαν και ξεπέρασαν επιτυχημένα το Ground Zero της πιο δύσκολης 10ετίας. Με την πολύτιμη, λοιπόν, εμπειρία και την υψηλή διορατικότητά τους, αντιμετωπίσαμε όλη αυτή την κατάσταση ως ευκαιρία για την εξέλιξη και την ενδυνάμωση του Club. Δημιουργήσαμε τη νέα μας δυναμική ομάδα δράσης, με φρέσκιες ιδέες και πολύ θετική ενέργεια για την περαιτέρω εξέλιξη του θεσμού, καθώς και την ανάπτυξη της εμπειρίας των μελών μας. Πιστεύουμε ακράδαντα ότι κάθε δυσκολία αποτελεί ευκαιρία και έτσι, όχι μόνο δεν μείναμε στάσιμοι, αλλά προσαρμοστήκαμε άμεσα στα νέα δεδομένα με χαρακτηριστική ευελιξία. Έφη Ρουτζάκη: Οι τελευταίοι μήνες αποτέλεσαν και αποτελούν αναμφισβήτητα μια νέα πραγματικότητα για όλους. Το lock down και τα περιοριστικά μέτρα για την ασφάλεια και την υγεία όλων μας αποτέλεσαν μία περίοδο παύσης για τους περισσότερους οργανισμούς. Για όλους εμάς στο Your Directors Club αντιμετωπίστηκαν ωστόσο ως περίοδος επαγρύπνησης, απόδειξης της ανθεκτικότητας του ανθρώπου, αλλά και ευκαιρίας τόσο για άμεση προσαρμογή στα νέα δεδομένα όσο και για εξέλιξη. Όλο αυτό το διάστημα παρατηρήσαμε και αισθανθήκαμε έντονα την ανάγκη για επικοινωνία και ανθρώπινη επαφή. Παράλληλα, έπρεπε να παραμείνουμε πιστοί στις δεσμεύσεις μας απέναντι στα μέλη μας και να δώσουμε αποκλειστική προτεραιότητα σε αυτά. Με βάση όλα τα παραπάνω, αντικαταστήσαμε, από την 1η Απριλίου, όλες τις δια ζώσης συναντήσεις με διαδικτυακές και αυτό που είναι σημαντικό να αναφέρουμε είναι ότι, παρόλο που θα περίμενε κανείς να παρατηρηθεί απομάκρυνση των μελών και πάγωμα στις μεταξύ τους σχέσεις, στην πραγματικότητα συνέβη ακριβώς το αντίθετο. Τα μέλη μας, δηλαδή, αντιμετώπισαν θετικά τις διαδικτυακές μας συναντήσεις, αφού τις είδαν ως ευκαιρία για να μοιραστούν τις ανησυχίες

και τις σκέψεις τους, ενώ ταυτόχρονα ένιωσαν ότι δεν είναι μόνοι σε αυτή τη δύσκολη για όλους εποχή. Μέσα, λοιπόν, στους δύο αυτούς μήνες του εγκλεισμού και των περιοριστικών μέτρων, διοργανώσαμε πέντε webinars τα οποία στέφθηκαν με ιδιαίτερα μεγάλη επιτυχία και, ορμώμενοι από αυτό, αποφασίσαμε να εντάξουμε στις δράσεις μας, εκτός από τα εννιά Lunch Circles, τα δύο κοινωνικά events, τα workshops που διοργανώνονται ad hoc και τα Inner Advisory Circles που αποτελούν αποκλειστικό προνόμιο της Director Plus συνδρομής, και τέσσερα WebCircles για τα μέλη μας καθ’ όλη τη διάρκεια της χρονιάς. Προσαρμοζόμαστε στα νέα δεδομένα και στη νέα πραγματικότητα, με μοναδικό στόχο την επαγγελματική αλλά και την προσωπική εξέλιξη των μελών μας, ανεξαρτήτως συνθηκών.

HR P.: Αναφερθήκατε στα Inner Advisory Circles, τα οποία αποτελούν προνόμιο της Plus συνδρομής. Θα θέλατε να μας πείτε λίγα λόγια για αυτά και για τη θεματολογία τους; Γ. Π.: Τα Inner Advisory Circles αποτελούν ομάδες εργασίας που πραγματοποιούν οκτώ μηνιαίες τετράωρες συναντήσεις υπό την καθοδήγηση διακεκριμένου CEO Advisor και επικεντρώνονται σε μια συγκεκριμένη θεματική. Πρόκειται για μοναδικής αξίας συνεδρίες καθώς οι συμμετέχοντες αποκομίζουν και ανταλλάσσουν γνώση και εμπειρίες, αναλύοντας σε βάθος και κάνοντας πρακτική στη συγκεκριμένη θεματική. Κάτι, δηλαδή, σαν mini MBA. Είναι σημαντικό να αναφέρουμε ότι αυτές οι συναντήσεις λειτουργούν και ως μέσο «αποσυμπίεσης» για τα μέλη μας, αφού αντιλαμβάνονται ότι μοιράζονται κοινές προκλήσεις και προβληματισμούς, ενώ πολλές φορές, μάλιστα, εμπνέονται και από τους υπόλοιπους συμμετέχοντες και δημιουργούν όχι μόνο συνεργασίες, αλλά και δυνατές φιλίες. Στην πραγματικότητα, μόλις ολοκληρώθηκε με μεγάλη επιτυχία κατά τις μαρτυρίες των συμμετεχόντων μελών και το τρίτο Inner Advisory Circle, με CEO Advisor τον Πολυδεύκη Λουκόπουλο, Chairman & Managing Director της Signify Hellas και θεματική «Leading Change: Navigating Self & Others to a Successful Future».

HR P.: Ποιο είναι το όφελος της συμμετοχής κάποιου διευθυντικού στελέχους στην κοινότητα του Your Directors Club;

Λ. Σ.: Η πρώτη και μεγαλύτερη αξία που μπορεί να πάρει κάποιος συμμετέχοντας είναι η ανταλλαγή εμπειριών, απόψεων και των τελευταίων τάσεων της αγοράς από υψηλόβαθμα στελέχη των μεγαλύτερων οργανισμών που λειτουργούν στη χώρα μας. Πρόκειται για μια ουσιαστική επαγγελματική δικτύωση που βασίζεται στις διαπροσωπικές σχέσεις και, πάνω από όλα, στην εμπιστοσύνη μεταξύ των μελών και της ομάδας μας. Γ. Π.: Επιπρόσθετα, είναι σημαντικό να αναφέρουμε ότι η δικτύωση αυτή δεν αφορά μόνο την επαγγελματική ζωή των μελών μας. Όπως προαναφέρθηκε, τα μέλη μας μοιράζονται γνώση και εμπειρίες, αντλούν δύναμη και σιγουριά ο ένας από τον άλλον και αυτό συμβάλλει όχι μόνο στην επαγγελματική αλλά και στην προσωπική τους εξέλιξη. Οι θεματικές που αναλύουμε είναι πολύπλευρες και επίκαιρες. Ενδεικτικά να αναφέρω ότι περιλαμβάνουν θέματα ηγεσίας, ψηφιακού μετασχηματισμού, διαπραγματεύσεων και professional branding, θέματα δηλαδή που άπτονται του ευρύτερου ενδιαφέροντος τους, ανεξάρτητα από τον κλάδο τον οποίο προέρχονται.

HR P.: Ποιό είναι, λοιπόν, το μυστικό της επιτυχημένης πορείας του YDC; Λ. Σ.: Θεωρώ ότι είναι πολλοί οι παράγοντες που έχουν συντελέσει στην μέχρι τώρα επιτυχημένη και ανοδική πορεία του Club. Σημαντικό ρόλο έπαιξε σίγουρα το γεγονός ότι πρόκειται για το πρώτο Club ανώτατων διευθυντικών στελεχών στην Ελλάδα, με αρωγούς σε αυτή μας την προσπάθεια τους: Δημήτρη Μιχόπουλο, Διευθύνων Σύμβουλο της «Weber Shandwick», Αναστάσιο Σπανίδη, CEO της «Generation Y Group of Companies» και Γεώργιο Καρρά, Πρόεδρο και CEO της «Φοβερά Προστασία» που είναι και ιδρυτικοί εταίροι του Your Directors Club. Η εμπιστοσύνη που δείχνουν τα μέλη του Club τόσο στην ομάδα μας, όσο και στις μεταξύ τους σχέσεις είναι ένα επιπλέον κλειδί της επιτυχίας, μαζί με τη μεταλαμπάδευση της γνώσης και τον κοινό στόχο αφενός για προσωπική εξέλιξη και αφετέρου για την εξέλιξη του ελληνικού επιχειρείν. Όλα αυτά είναι που μας εμπνέουν καθημερινά ώστε να γινόμαστε καλύτεροι και να προσφέρουμε στο Club και στα μέλη μας τη μοναδική αυτή ευκαιρία για προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη και εξέλιξη, με θετικό αποτύπωμα στην κοινωνία.

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

51

HR DIRECTOR’S CORNER

Η απομακρυσμένη εργασία στο ελληνικό επιχειρείν ΕΝΑ ΤΜΗΜΑ HR ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΖΕΙ, ΠΛΕΟΝ, ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΣΕ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΕΠΙΠΕΔΟ. Η ΑΠΟΜΑΚΡΥΣΜΕΝΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΚΕΡΔΙΖΕΙ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟ ΕΔΑΦΟΣ, ΜΕ ΤΗΝ ΕΙΔΟΠΟΙΟ ΔΙΑΦΟΡΑ ΑΝΑΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΑΠΟΤΥΧΙΑ ΝΑ ΕΙΝΑΙ Η ΤΑΧΥΤΗΤΑ. Γράφει ο Μιχάλης Ρούσσος, HR Director, AMD Telecom

Α

ντλώντας από μια ανεξάντλητη πηγή ικανών στελεχών ανά τον κόσμο, η απομακρυσμένη εργασία άρχισε να κερδίζει έδαφος την τελευταία δεκαετία, κατά ένα μεγάλο μέρος, χάρη στην ανάπτυξη του κατάλληλου λογισμικού εφαρμογών διαμοιρασμού αρχείων, ιδεών και κατάτμησης έργου σε ομάδες με διαφορετικές γεωγραφικές βάσεις και εργασιακές κουλτούρες. Προφανώς, οι τελευταίες παγκόσμιες εξελίξεις έπεισαν και τους πιο δύσπιστους για τα οφέλη και την αναγκαιότητα της απομακρυσμένης εργασίας. Η μεταφορά όλο και περισσότερων θέσεων εργασίας σε εικονικά περιβάλλοντα διαμόρφωσε τους κανόνες στην εύρεση ανθρώπινου δυναμικού, με την απόσταση από τον φυσικό χώρο μιας επιχείρησης να παύει να έχει πρωτεύουσα σημασία. Η προσέλκυση εργαζομένων με το κατάλληλο υπόβαθρο, που δύνανται να συνεργαστούν με ευελιξία, χρησιμοποιώντας τα κατάλληλα προσφερόμενα εργαλεία, αύξησε την παραγωγικότητα σε τομείς που, πλέον, εκτείνονται πέρα από τις νεοφυείς επιχειρήσεις και τις καινοτόμες εταιρείες νέων τεχνολογιών. Ως εκ τούτου, η ανεύρεση του ιδανικού εργασιακού δυναμικού σε διαφορετικές χώρες και ηπείρους είναι σήμερα ένα από τα βασικά ζητούμενα για τις δυναμικές επιχειρήσεις, καθώς επιτρέπει και διευκολύνει την πρόσβαση σε νέες αγορές που διευρύνουν τους επιχειρησιακούς ορίζοντες των εταιρειών και καθιστούν απαραίτητη την καινοτόμα προσέγγιση στη διαχείριση του τμήματος ανθρωπίνων πόρων. Οι προκλήσεις που αντιμετωπίζει ένα τμήμα HR είναι, πλέον, παγκόσμιες και οι εταιρείες στην Ελλάδα οδηγούνται στον μετασχηματισμό του τμήματος HR τους σε

52

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

κεντρικό κόμβο εξέλιξης της πορείας τους, καθώς ανταγωνίζονται, πλέον, παγκόσμιους κολοσσούς. Αν κάτι έχει να μας διδάξει η προσωπική μου εμπειρία είναι πως, σε ένα τόσο γρήγορα μεταβαλλόμενο πεδίο, η ειδοποιός διαφορά ανάμεσα στην επιτυχία και στην αποτυχία είναι η ταχύτητα. Σήμερα, ένα τμήμα ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να είναι πολυπρόσωπο, πιο αποδοτικό και πιο έξυπνο από ποτέ. Ο κλάδος των επιχειρήσεων τεχνολογίας επηρεάζεται από όλα τα παραπάνω και μάλιστα στον υπερθετικό βαθμό. Όντας HR Director στην AMD Telecom, μια ελληνική εταιρεία που παράγει τηλεπικοινωνιακή τεχνολογία αιχμής σε παγκόσμιο επίπεδο, αντιμετωπίζω τις προκλήσεις, αλλά και τις δυνατότητες της εποχής, στην καθημερινότητά μου. Ο αγώνας για την εξασφάλιση ταλαντούχων developers φέρνει το τμήμα μου σε ανταγωνισμό με εταιρίες όπως η Microsoft και η Google. Η ταχύτητα σε τέτοιου είδους ανταγωνισμό συνεπάγεται αμε-

σότητα στη διαχείριση των εισερχόμενων βιογραφικών, μείωση του χρόνου επεξεργασίας τους καθώς και τη δημιουργία ασφάλειας στον υποψήφιο. Η εταιρεία οφείλει να αποκρίνεται σε έναν υποψήφιο όσο το δυνατόν πιο σύντομα, ειδικά αν προτίθεται να προχωρήσει με τη διαδικασία αξιολόγησής του, καθώς έτσι αποδεικνύει την αξιοπιστία και τη θέλησή της για συνεργασία. Προφανώς, ο μικρότερος χρόνος επεξεργασίας σημαίνει και αύξηση των πιθανοτήτων να ολοκληρωθεί ένας κύκλος recruitment, πριν οι ανταγωνιστές κολοσσοί προλάβουν να εκδηλώσουν ενδιαφέρον. Την ίδια στιγμή, η επέκταση της εταιρείας μας με τοπικές ομάδες πωλήσεων και υποστήριξης σε 35 χώρες δημιουργεί πρωτόγνωρες ανάγκες recruiting. Πέρα από τον τεράστιο όγκο πληροφορίας που πρέπει να διαχειριστούμε, πρέπει να λαμβάνουμε υπόψιν διαφορές στην κουλτούρα κάθε χώρας, το γλωσσικό εμπόδιο, ακόμα και απλά πράγματα, όπως η διαφορά στις ώρες ανάμεσα στην έδρα του τμήματός μας και στις χώρες των υποψηφίων μας. Η ταχύτητα στην επεξεργασία των δεδομένων, η αμεσότητα στη λήψη αποφάσεων και η δυνατότητα ελέγχου κρίσιμων πληροφοριών, μας επιτρέπει να υποστηρίξουμε το πλάνο ανάπτυξης της εταιρείας και κατ’ επέκταση τη συνολική στρατηγική της. Ένα τμήμα HR όμως, εκτός από recruitment, headhunting και προσλήψεις, πρέπει να ορίζει και την εταιρική κουλτούρα. Είναι ευθύνη μας να παρέχουμε ένα υγιές περιβάλλον εργασίας. Είναι προτεραιότητα κάθε επαγγελματία του κλάδου μας να φροντίζει τις ανάγκες των συναδέλφων του. Ταχύτητα σε αυτή την περίπτωση σημαίνει ιδανικά πρόληψη και, αν αυτό δεν είναι εφικτό, αμεσότητα στην αντιμετώπιση, πρόσβαση

σε big data σε συνδυασμό με την ανθρώπινη επαφή, καταγραφή με κατάλληλο τρόπο των εισερχόμενων αιτημάτων, αλλά και δημιουργία ενός ανθρωποκεντρικού συστήματος, βασισμένου στην ενσυναίσθηση. Με την αύξηση των απομακρυσμένων θέσεων, η ανάγκη για ύπαρξη της ανθρώπινης επαφής ανάμεσα στον remote worker και το τμήμα HR είναι κρίσιμη. Ο HR manager είναι συχνά μία από τις λίγες επαφές ενός συνεργάτη που βρίσκεται σε άλλη πόλη, άλλη χώρα ή και άλλη ήπειρο με την εταιρεία που εργάζεται. Έτσι, ταχύτητα σημαίνει η δημιουργία της κατάλληλης μηχανογραφημένης υποδομής που έχει προβλέψεις για ανθρώπινες παρεμβάσεις. Μέσα σε ένα τέτοιο δαιδαλώδες τοπίο, θεωρώ τον εαυτό μου τυχερό γιατί η AMD Telecom μου έδωσε τη δυνατότητα να χαρτογραφήσω τις ανάγκες και να περιγράψω διαδικασίες ώστε να δημιουργηθεί ένα αυτοματοποιημένο σύστημα διαχείρισης εργασιών που αναπτύξαμε εσωτερικά, το WayMore HR. Πρόκειται για ένα ευφυές εργαλείο αυτοματισμού που βοηθά στην αποτελεσματική στελέχωση των τμημάτων της εταιρείας με το κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό, μέσα από τη δημιουργία και τη χρήση έξυπνων προτύπων επιλογής προσωπικού. Τα βιογραφικά σημειώματα που λαμβάνονται από τα διάφορα κανάλια προώθησης των αγγελιών εργασίας, προωθούνται στο τμήμα HR ώστε να δρομολογήσει τις διαδικασίες επιλογής προσωπικού. Η διαλογή και η καταχώρηση των βιογραφικών σημειωμάτων και των συναφών εγγράφων είναι συνήθως μια χρονοβόρα διαδικασία, που επαφίεται στην ευχέρεια του υπεύθυνου επιλογής προσωπικού, ο οποίος καλείται να διαχειριστεί αποτελεσματικά τον όγκο των αιτήσεων, πολλές εκ των οποίων ενδέχεται να μην ανταποκρίνονται επακριβώς ή να στερούνται πλήρης συνάφειας με τα αναρτημένα απαιτούμενα προσόντα της θέσης που ανακοινώνεται. Τα παραμετροποιήσιμα πρότυπα ηλεκτρονικών φορμών του WayMore HR που χρησιμοποιούμε, απλοποιούν τις διαδικασίες διαλογής και αξιολόγησης βιογραφικών σημειωμάτων, επιτρέποντας στα στελέχη του τμήματος HR να είναι πιο παραγωγικά,

ΣΗΜΕΡΑ, ΕΝΑ ΤΜΗΜΑ HR ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΕΙΝΑΙ ΠΟΛΥΠΡΟΣΩΠΟ, ΠΙΟ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟ ΚΑΙ ΠΙΟ ΕΞΥΠΝΟ ΑΠΟ ΠΟΤΕ

εξοικονομώντας, παράλληλα, χρόνο και πόρους για την επιχείρηση. Δημιουργήσαμε, πλέον, εύκολα και απλά, δυναμικά πρότυπα ερωτηματολογίων εύρεσης προσωπικού, με λεπτομερή και στοχευμένη παρουσίαση των απαιτούμενων προσόντων για τη θέση που κοινοποιείται. Στη συνέχεια, ορίσαμε και αυτοματοποιήσαμε μια ακολουθία διαδραστικής διαδικασίας αποδοχής αιτήσεων, που αποτρέπει τη μηχανική υποβολή βιογραφικών σημειωμάτων και συνοδευτικών επιστολών. Ως αποτέλεσμα, δημιουργούνται λεπτομερή προφίλ υποψηφίων, με πληροφορίες που καταχωρούνται σε δυναμικά απαντητικά πεδία ενώ τα ληφθέντα βιογραφικά κατηγοριοποιούνται αποτελεσματικά βάσει της συνάφειας με τη θέση και τα προσόντα των υποψηφίων σε μια ασφαλή και δυναμική βάση δεδομένων, ακολουθώντας διαδικασίες προστασίας των προσωπικών δεδομένων τόσο της επιχείρησης, όσο και των υποψηφίων, σύμφωνα με την ευρωπαϊκή νομοθεσία. Με τη δημιουργία κατάλληλων δυναμικών προτύπων αναζήτησης προσωπικού, χρησιμοποιούμε τα εργαλεία της πλατφόρμας και λαμβάνουμε αιτήσεις από υποψηφίους, οι οποίοι έχουν τα εχέγγυα να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις του αντικειμένου εργασίας που κοινοποιείται. Αυτό επιτυγχάνεται αποτελεσματικά, εισάγοντας πολλά επίπεδα διάδρασης στη διαδικασία της αίτησης, αποτρέποντας έτσι τη μηχανική υποβολή βιογραφικών σημειωμάτων από υποψηφίους που στερούνται τα απαραίτητα προσόντα για τις θέσεις που προσφέρονται. Ερωτήσεις πολλαπλών επιλογών και ανάπτυξης θέσεων σε κείμενο, υποερωτήματα που προκύπτουν δυναμικά ανάλογα με τις απαντήσεις που δόθηκαν σε προηγούμενα μέρη της διαδικασίας αξιολόγησης και διαλογής και ακόμα περισσότερα διαθέσιμα εργαλεία κατευθύνουν και προετοιμάζουν τον ιδανικό υποψήφιο για την κατάλληλη θέση. Μέσα από τη διαδικασία απάντησης στοχευμένων ερωτημάτων, δίνεται η δυνατότητα στους υποψήφιους να λάβουν περισσότερες πληροφορίες για τη θέση εργασίας που αναρτάται ώστε να αντιληφθούν αν ανταποκρίνεται τόσο στις δυνατότητες όσο και στις προσδοκίες τους. Αυτό το σημαντικό πλεονέκτημα που προσφέρεται στους υποψηφίους, μετατρέπεται και σε όφελος για την ίδια την επιχείρησή μας, η οποία, μέσω αυτής της διαδικασίας, ενισχύει την ποιότητα των αιτήσεων που λαμβάνει από εν δυνάμει μελλοντικούς εργαζομένους. Οι φόρμες του WayMore HR εγγυώνται ταυτό-

χρονα και την αποτελεσματικότερη διαδικασία διαλογής, ελέγχοντας όλες τις αιτήσεις που υποβάλλονται και προωθώντας τες στο επόμενο στάδιο, λαμβάνοντας υπόψη ένα σύνολο προκαθορισμένων παραμέτρων. Όπου είναι εφικτό, ένας αυτοματισμός αναλαμβάνει στη συνέχεια να επικοινωνήσει με τους αιτούντες που ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις του ρόλου που η επιχείρηση αναζητά. Ο προγραμματισμός της επικοινωνίας, των συνεντεύξεων και της αξιολόγησης που ακολουθούν, δρομολογούνται με μεγαλύτερη ευκολία όταν τα δεδομένα του κάθε αιτούντος ξεχωριστά είναι πλήρη, κατανοητά και χρηστικά. Τα εργαλεία του WayMore HR μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε διαδικασίες παγκόσμιας εμβέλειας. Προσαρμόζοντάς τα απόλυτα στις ανάγκες της κάθε περιοχής, παραμετροποιώντας τις προσφερόμενες επιλογές και αντλώντας στοχευμένα από μια παγκόσμια αγορά τους ιδανικούς υποψηφίους, η επιχείρησή μας τα χρησιμοποιεί, αποτρέποντας την εξάντληση των δικών μας πόρων, ανθρώπινων και υλικών. Η άμεση σύνδεση των φορμών με την εσωτερική βάση δεδομένων του τμήματος εύρεσης προσωπικού, εγγυάται την ασφαλή αποθήκευση πληροφοριών και προσωπικών δεδομένων, προσπελάσιμων μόνο από χρήστες με τα κατάλληλα διαπιστευτήρια. Η ανάδειξη των ιδανικών μελλοντικών στελεχών μέσα από μια ποιοτική και ασφαλή διαλογή προσωπικών δεδομένων οδηγεί στην επιτυχή πλήρωση των θέσεων εργασίας. Αξιοποιώντας την πλατφόρμα αυτοματοποιημένης επικοινωνίας της WayMore, εξασφαλίζουμε την αποτελεσματικότητα των διαδικασιών εύρεσης προσωπικού, επενδύοντας σε παραμετροποιήσιμα εργαλεία που αποδίδουν, προωθώντας και προβάλλοντας την εικόνα ενός οργανισμού που διέπεται από σύγχρονες διαδικασίες και συνεχώς εξελίσσεται. Οι νέες τεχνολογίες εισάγουν αυτοματισμούς, που δεν παρακάμπτουν τις παραδοσιακές διαδικασίες αναζήτησης προσωπικού, αλλά λειτουργούν συμπληρωματικά όπου απαιτείται, ιδιαίτερα όταν ο όγκος εργασίας αυξάνεται εκθετικά για την κάλυψη εποχικών θέσεων ή θέσεων που προκύπτουν μετά από έκτακτες ανάγκες. Κλείνοντας, πρέπει να τονίσω ότι ένα εργαλείο αυτοματισμού, παρέχει λύσεις βάσει προκαθορισμένων κανόνων και AI, αλλά όλη η ταχύτητα του κόσμου θα ήταν άχρηστη αν δεν υπήρχε από πίσω η ενσυναίσθηση ενός σωστού ανθρώπου του HR. Άλλωστε, καλύτερα απ’ όλους το έχει πει ο Σαίξπηρ: «Χωρίς καρδιά, θα ήμασταν όλοι μηχανές».

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

53

HR STUDENTS’ VIEW

GAMIFICATION ΚΑΙ SELECTION:

ΜΟΔΑ, ΠΑΝΑΚΕΙΑ

Ή ΕΝΑ ΧΡΗΣΙΜΟ ΕΡΓΑΛΕΙΟ; ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΚΑΙ ΠΩΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΕΙ

To Gamification έκανε την εμφάνισή του στο πλαίσιο του απαραίτητου μετασχηματισμού των επιχειρήσεων, χαίροντας ευρείας και εκτεταμένης αξιοποίησης σε πληθώρα οργανωσιακών λειτουργιών και διαδικασιών. Πώς ακριβώς λειτουργεί και ποιο μπορεί να είναι το μέλλον του; Γράφει ο Σπύρος Μαλανδρίνος, απόφοιτος του Μεταπτυχιακού Προγράμματος στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού του ΟΠΑ

Α

κροβατώντας στο σχοινί του προοδευτισμού, της καινοτομίας και της τεχνολογικής εξέλιξης, το σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον έρχεται αντιμέτωπο με ποικίλες προκλήσεις. Οι οργανισμοί, ενστερνιζόμενοι τις προκλήσεις αυτές, αλλά και τις απαιτήσεις που τις συνοδεύουν, οφείλουν να αλλάξουν και να μετασχηματιστούν σε κάτι πρωτοποριακό, ευέλικτο και ταυτόχρονα βιώσιμο. Μέσα σε αυτό το κλίμα πίεσης και επιτακτικής ανάγκης για εξέλιξη, έκανε την εμφάνισή του ο όρος «Gamification». Η παιχνιδοποίηση, όπως είναι η ελληνική απόδοση του όρου, έρχεται να υπερκεράσει τα εμπόδια και τους ανασταλτικούς παράγοντες ενός παλαιωμένου και δυσκίνητου εργασιακού καθεστώτος. Το ερώτημα, όμως, που γεννάται είναι τι ορίζεται ως Gamification και πώς αυτό λειτουργεί.

54

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

Ιδωμένο σε ένα ευρύ εννοιολογικό πλαίσιο, το gamification αξιοποιεί στοιχεία, μηχανισμούς και χαρακτηριστικά παιχνιδιών, όπως πόντους, πίνακες κατάταξης, εμβλήματα και εικονικούς χαρακτήρες, προκειμένου να προσδώσει σε μια διαδικασία έναν χαρακτήρα διασκέδασης και ψυχαγωγίας, καθιστώντας την πιο ευχάριστη για το χρήστη. Η κατασκευαστική ενίσχυση του gamification με υπολανθάνουσες ψυχολογικές θεωρίες, που άπτονται καθαρά στο κομμάτι των κινήτρων και της ανθρώπινης ψυχοσύνθεσης, όπως για παράδειγμα το «flow theory» και το «self-determination theory», ανάγεται σε καθοριστικό παράγοντα διαμόρφωσης της δυναμικής και της προοπτικής της παιχνιδοποίησης σε ένα εταιρικό περιβάλλον. Ο πλουραλισμός των στοιχείων παιχνιδιού που χρησιμοποιούνται αποσκοπεί στην ικανοποίηση και στη δέσμευση κάθε είδους παίκτη. Υπάρχουν χρήστες που ενδιαφέρονται για την εμπειρία, υπάρχουν εκείνοι που επιδιώκουν τη διάκριση, άλλοι πορεύονται μόνοι τους, ενώ άλλοι επιθυμούν να είναι μέρος ενός συνόλου. Κανένας μηχανισμός, στοιχείο ή χαρακτηριστικό παιχνιδιού δεν υπεισέρχεται στην κατασκευαστική προσέγγιση του gamification απλώς για να υπάρχει, αλλά εξυπηρετεί έναν βαθύτερο στόχο, αυτόν της κινητοποίησης των ψυχολογικών ερεθισμάτων κάθε κατηγορίας παίκτη. Για παράδειγμα, οι πίνακες κατάταξης (leaderboards) εξυπηρετούν το αίσθημα του ανταγωνισμού, οι πόντοι (points) δίνουν την αίσθηση της προόδου και, σε συνδυασμό με τα εμβλήματα (badges), σηματοδοτούν την επίτευξη ενός στόχου, παρακινώντας τον χρήστη-παίκτη προς μια συγκεκριμένη πορεία δράσης, ενώ οι εικονικοί χαρακτήρες δεσμεύουν ακόμα περισσότερο τον χρήστη, αφού αυτός καλείται να δημιουργήσει μια ψηφιακή «περσόνα» που θα τον αντιπροσωπεύει και θα τον εκπροσωπεί.

ΕΦΑΡΜΟΓΗ

Σπύρος Μαλανδρίνος

Έχοντας πλέον μια γεμάτη δεκαετία ζωής και ουσιαστικής αναγνώρισης, η παιχνιδοποίηση χαίρει ευρείας και εκτεταμένης αξιοποίησης σε πληθώρα οργανωσιακών λειτουργιών και διαδικασιών. Αρκετά αυξημένο, βέβαια, είναι και το ενδιαφέρον για την εφαρμογή που δύναται να έχει στις διαδικασίες του ανθρώπινου δυναμικού. Εν έτει 2020, το gamification χρησιμοποιείται, κυρίως, στην εκπαίδευση των εργαζομένων, την αξιολόγηση του προσωπικού, ενώ τα τελευταία χρόνια γίνεται προσπάθεια εφαρμογής του και στην επιλογή και στην προσέλκυση. Η γενικότερη ερευνητική ανομβρία

γύρω από την παιχνιδοποίηση στην επιλογή προσωπικού παρουσιάζει αυξανόμενο ακαδημαϊκό ενδιαφέρον, με πρόσφατες μελέτες να υποδεικνύουν τη δυνατότητα του gamification να προβλέπει πτυχές της εργασιακής απόδοσης. Η αξιολόγηση ενός υποψηφίου με τη μορφή παιχνιδιού προσφέρει πληθώρα πλεονεκτημάτων, τα οποία προσδίδουν αποτελεσματικότητα στην όλη διαδικασία. Η παιχνιδοποίηση είναι σε θέση να προσφέρει πολύτιμες πληροφορίες για την προσωπικότητα, την ιδιοσυγκρασία και το χαρακτήρα ενός υποψηφίου από μια πιο αντικειμενική σκοπιά. Ειδικότερα, η ενσωμάτωση του game-thinking στην επιλογή προσωπικού αποσκοπεί στον μετασχηματισμό των διαδικασιών σε κάτι που ενέχει το παιγνιώδες στοιχείο και αποφέρει, με αυτό τον τρόπο, επιμέρους βελτιώσεις σε διάφορες πτυχές της αξιολόγησης. Πρωτίστως, καθίσταται δυνατή η άντληση ποιοτικότερων δεδομένων-πληροφοριών για τους υποψηφίους, παρέχοντας έτσι την ευκαιρία για καλύτερη χαρτογράφηση των διαφορών μεταξύ τους. Ο υποψήφιος «μαγεύεται» από την εμπειρία και το περιβάλλον του παιχνιδιού, οπότε μειώνονται και οι πιθανότητες να επιδιώξει να χειραγωγήσει τις απαντήσεις του, προκειμένου να παρουσιάσει ένα ωραιοποιημένο προφίλ. Δευτερευόντως, η προσέγγιση αυτή προσδίδει μεγαλύτερη εγκυρότητα στη χρησιμοποιούμενη μέθοδο επιλογής. Μια τέτοια απόπειρα παιχνιδοποίησης, για παράδειγμα, έχει ξεκινήσει η εταιρία Owiwi, η οποία δημιούργησε μια δική της παιχνιδοποιημένη πλατφόρμα για την αξιολόγηση υποψηφίων, προσφέροντας τις υπηρεσίες της σε εταιρείες που θέλουν να εντάξουν το gamification στην επιλογή των εργαζομένων τους.

πηση της ενδεχόμενης επιρροής του πρέπει να υπολογίζονται και να σταθμίζονται σωστά, προκειμένου το gamification να αναχθεί σε ένα χρήσιμο εργαλείο. Η υιοθέτηση μιας τέτοιας πρακτικής εγκυμονεί κινδύνους που άπτονται αφενός στο κομμάτι του οικονομικού παράγοντα, καθώς θεωρείται αρκετά δαπανηρή, αλλά και αφετέρου στο κομμάτι της εταιρικής κουλτούρας και της δημογραφικής απεικόνισης ενός οργανισμού, καθώς δεν είναι όλες οι ηλικιακές ομάδες ανοιχτές και δεκτικές στην τεχνολογική καινοτομία.

Η ΠΑΙΧΝΙΔΟΠΟΙΗΣΗ ΕΙΝΑΙ ΣΕ ΘΕΣΗ ΝΑ ΠΡΟΣΦΕΡΕΙ ΠΟΛΥΤΙΜΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ, ΤΗΝ ΙΔΙΟΣΥΓΚΡΑΣΙΑ ΚΑΙ ΤΟ ΧΑΡΑΚΤΗΡΑ ΕΝΟΣ ΥΠΟΨΗΦΙΟΥ ΑΠΟ ΜΙΑ ΠΙΟ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΗ ΣΚΟΠΙΑ

ΤΟ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΤΟ ΑΥΡΙΟ O Mario Herger, σε μία από τις πολλές τοποθετήσεις του για το gamification, του προσέδωσε το χαρακτηρισμό «buzzword», κάνοντας λόγο για μια μόδα στον κόσμο του επιχειρείν. Οι μεγαλύτεροι επικριτές της παιχνιδοποίησης μιλούν για μια ψευδεπίγραφη πανάκεια που επιβαρύνει οικονομικά τους οργανισμούς, γεννώντας προσδοκίες για την επίλυση των προβλημάτων τους. Το νόμισμα έχει πάντα δύο όψεις και η αλήθεια κρύβεται πάντα κάπου στη μέση. Το ίδιο, ίσως, συμβαίνει και με το gamification. Χωρίς αμφιβολία, η παιχνιδοποίηση δεν μπορεί να θεραπεύσει όλες τις οργανωσιακές δυσλειτουργίες στο όνομα της τεχνολογικής εξέλιξης, αλλά και δεν μπορεί να εφαρμόζεται ασύστολα σε όλες τις διαδικασίες. Ο άρτιος προγραμματισμός και η βολιδοσκό-

Η ΔΑΔ, αφουγκραζόμενη τις ανάγκες και τις απαιτήσεις του σήμερα, οφείλει να επιλέξει ποιες διαδικασίες της πρέπει να παιχνιδοποιηθούν. Ειδικότερα όμως, στην επιλογή προσωπικού απαιτείται η προσεκτική ανάλυση της θέσης ή των θέσεων (job analysis) για τις οποίες προορίζεται η ενσωμάτωση του «game thinking», αλλά και των προσδοκώμενων συμπεριφορών που θέλουν να εκμαιεύσουν οι εταιρείες για την εκάστοτε θέση, αποσκοπώντας στην προσαρμογή του παιχνιδιού όχι μόνο στον επιμέρους ρόλο, αλλά και στη γενικότερη φιλοσοφία και κουλτούρα που τις διέπουν. Η αλλαγή ρότας και πλεύσης στα οργανωσιακά πράγματα είναι εμφανής, ενώ το περιβάλλον μεταλλάσσεται και αυτό ραγδαία. Καινούργιες δεξιότητες αναδεικνύονται σε καθοριστικούς παράγοντες επαγγελματικής και εταιρικής επιτυχίας. Η τεχνολογία και η παιχνιδοποίηση ομαλοποιούν αυτή τη μετάβαση οδηγώντας τις εξελίξεις, αρκεί βέβαια να χρησιμοποιούνται με σύνεση, προγραμματισμό και σωστό σχεδιασμό. Εξάλλου, ο Πλάτωνας δεν είπε τυχαία ότι «μπορείς να ανακαλύψεις περισσότερα για έναν άνθρωπο μέσα σε μια ώρα παιχνιδιού από ότι μέσα σε έναν χρόνο συζήτησης».

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

55

EMPLOYMENT LAW

Η ΑΠΑΓΟΡΕΥΣΗ ΤΩΝ ΔΙΑΚΡΙΣΕΩΝ

ΛΟΓΩ ΗΛΙΚΙΑΣ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΗ ΛΥΣΗ ΤΗΣ ΣΥΜΒΑΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Η προστασία όλων των ατόμων έναντι των διακρίσεων αποτελεί κατοχυρωμένο ανθρώπινο οικουμενικό δικαίωμα. Συνιστά, δε, δικαίωμα ελεύθερης ανάπτυξης της προσωπικότητας, αλλά και συμμετοχής στην οικονομική ζωή της χώρας. Γράφει η Ευαγγελία Πατσιαλού, Aσκούμενη Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία

Τ

ο ισχύον νομικό πλαίσιο, τόσο σε επίπεδο ενωσιακού δικαίου (Οδηγία 2000/78/ΕΚ) όσο και εθνικού (Ν. 4443/2016), θέτει σε έλεγχο τις εργοδοτικές αποφάσεις με αποτέλεσμα να μην είναι δυνατό να επικαλεστεί ο εργοδότης τη συμβατική του ελευθερία, προκειμένου να μεταχειριστεί δυσμενέστερα εργαζόμενο για λόγο που, άμεσα ή έμμεσα, ερείδεται στους λόγους απαγόρευσης των διακρίσεων, μεταξύ των οποίων ανήκει και η ηλικία. Καταγγελία, λοιπόν, της σύμβασης η οποία συντελείται εξαιτίας της ηλικίας του εργαζόμενου είναι παράνομη ως καταχρηστική. Αυτή η προστασία, άλλωστε, απορρέει και από το περιεχόμενο του άρθρου 281 ΑΚ, όταν ο εργοδότης ωθείται στην απόλυση από ταπεινά κίνητρα, τα οποία και αποδοκιμάζονται από την έννομη τάξη. Η συμπλήρωση, λοιπόν, μίας ορισμένης ηλικίας δεν μπορεί, αυτή καθ’ εαυτή, να αποτελέσει νόμιμο λόγο καταγγελίας της σύμβασης. Επομένως, δεν μπορεί ένας εργοδότης να απολύσει εργαζομένους συγκεκριμένης ηλικίας μόνο και μόνο επειδή αλλοιώνουν την «νεανική εικόνα» της επιχείρισής του. Αντίθετα, η ηλικία θα μπορούσε να αναχθεί σε νόμιμο λόγο καταγγελίας, όταν έχει επηρεάσει σε μεγάλο βαθμό την ικανότητα του εργαζόμενου να παράσχει τη συμφωνηθείσα εργασία, εφόσον, όμως, ο βαθμός αυτός υπερβαίνει μια

56

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

συνήθη και αναμενόμενη με την πάροδο της ηλικίας εξασθένηση της ικανότητας. Σε αυτή την περίπτωση, βέβαια, δεν αποτελεί η ηλικία αυτή καθ’ εαυτή λόγο καταγγελίας, αλλά η αδυναμία του εργαζόμενου για προσήκουσα εκτέλεση της συμφωνημένης εργασίας. Στην περίπτωση, δε, που συντρέχουν οικονομικοτεχνικοί λόγοι και ο εργοδότης πρέπει να προβεί σε απολύσεις πλεονάζοντος προσωπικού, θα πρέπει να επιλέξει τους εργαζόμενους με βάση αντικειμενικά κριτήρια, όπως τα κοινωνικά και οικονομικά κριτήρια της αρχαιότητας, της ηλικίας, της οικονομικής και της οικογενειακής κατάστασης του καθενός, προκειμένου να απολυθούν εκείνοι που πλήττονται λιγότερο από αυτήν την επιχειρηματική του απόφαση. Η υποχρέωση αυτή συνάγεται από τη γενικότερη αρχή της καλής πίστης (άρθρα 200 κι 281 ΑΚ), η παραβίαση της οποίας οδηγεί στην ακυρότητα της καταγγελίας ως καταχρηστικής. Το κριτήριο, όμως, της αρχαιότητας αποτελεί έμμεση διάκριση λόγω ηλικίας εκτός κι αν μπορεί να δικαιολογηθεί αντικειμενικά από έναν από τους θεμιτούς στόχους του άρθρου 6 της Οδηγίας και ειδικότερα του Ν. 4443/2016. Πράγματι, κατά κανόνα οι εργαζόμενοι που έχουν συμπληρώσει το 50ο ή το 40ο έτος έχουν λιγότερες ευκαιρίες στην αγορά εργασίας σε σύγκριση με τους νεότερους εργαζομένους έτσι

ώστε να δικαιολογείται η συνεκτίμηση του στοιχείου της ηλικίας υπέρ αυτών κατά την επιλογή. Αν όμως δεχόμασταν πάντα την ηλικία ως κριτήριο επιλογής, θα οδηγούμασταν σε δυσμενέστερη μεταχείριση των νεότερων ηλικιών. Γι’ αυτό το λόγο θα πρέπει να διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο, πέραν της ηλικίας, και λοιποί παράγοντες, όπως η εκπαίδευση, η εξειδίκευση, τα προσόντα, η αποδοτικότητα κ.ά. Κατά την ελληνική νομολογία, τα βασικά κριτήρια για την επιλογή είναι η αρχαιότητα, η ηλικία και τα οικογενειακά βάρη, λαμβανομένων υπόψη επί ίσης υπηρεσιακής απόδοσης των εργαζομένων. Προκειμένου, λοιπόν, να διατηρείται η αναλογία μεταξύ νέων και ηλικιωμένων, συνιστάται ο εργοδότης, κατά την επιλογή του, να χωρίζει τους εργαζομένους κατά ηλικιακές ομάδες. Το ερώτημα που τίθεται, βέβαια, σε αυτή την περίπτωση είναι πώς θα σχηματισθούν αυτές οι ομάδες και με τι ποσοστό θα συμμετέχει η κάθε ομάδα στις απολύσεις, έτσι ώστε να μην προκύπτει διάκριση λόγω της ηλικίας. Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε: E: kkremalis@kremalis.gr T: 210-6431387, F: 210-6460313

9

10.Ο9.20

Συνεδριακό Κέντρο ΔΑΪΣ +Live Online

Το πληρέστερο πανόραµα για τη Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναµικού στην Ελλάδα.

35+ εταιρείες από όλο το φάσµα της ελληνικής αγοράς, παρουσιάζουν επί σκηνής επιλεγµένες δράσεις και πρακτικές τους. Φέτος, η παγκόσµια πανδηµία θα αποτελέσει το πρίσµα υπό το οποίο θα εξεταστούν όλες οι πολιτικές HR που υλοποιούνται.

www.hrinaction.gr

Color codes

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ: Τζένη Αναγνωστοπούλου Τ: 21066177777 (εσωτ. 278), Ε: ja@boussias.com ΧΟΡΗΓIΕΣ: Μαρίνα Καφέζα, T: 210 6617777 (εσωτ. 252), E: mkafeza@boussias.com ΣΥΜΜΕΤΟΧEΣ: Μαίρη Καλλιφείδα, T: 210 6617777 (εσωτ. 333), E: mkalifida@boussias.com

C

BUSINESS BOOK

Εµπνευσµένες Ατάκες

«Grow - Ιστορίες Management & Ηγεσίας» Ένα βιβλίο για το Management, την Ηγεσία και τους τρόπους επιτυχίας ορισµένων ανθρώπων, που θα αλλάξει σε κάποιους τον τρόπο που σκέφτονται. Γράφει ο Βαγγέλης Παπαδήµας, Operations Manager, WHSmith Greece-Miller Group

Μ

έσα από τούτο το βιβλίο, πιθανόν να µπορείς να αναλογιστείς “αν το κάνεις καλά”, αν µπορείς “να το κάνεις διαφορετικά”, αν υπάρχει “και άλλος τρόπος”. Μην ξεχνάς ότι υπάρχει το καλό, αλλά πάντα υπάρχει και το καλύτερο. Και επειδή χειρότερη της άγνοιας είναι η ηµιµάθεια, προτείνουµε να µην το αγνοήσεις και να το διαβάσεις». Για αυτόν τον λόγο δηµιουργήθηκε το «GROW». Για να επενδύσουµε στη δική µας ανάπτυξη µέσα από διαφορετικές εµπειρίες και να διαβάσουµε απόψεις άλλων ανθρώπων. Για να στηρίξουµε συλλόγους και οργανώσεις, το όραµα των οποίων συµµεριζόµαστε και για να δώσουµε την ευκαιρία και σε άλλους ανθρώπους που θέλουν να «ακούσουν» και να διαβάσουν µε την ελπίδα ότι, ίσως, πάρουν κάτι από αυτό. ∆ιάβασέ το και, άν θες, µάθε τις απόψεις που έχουν σχηµατίσει αναγνωρισµένοι άνθρωποι, ο καθένας στον κλάδο του. Για πρώτη φορά, άνθρωποι «πίσω από τα νήµατα» διαφορετικών βιωµάτων και, ως επι των πλείστων, χαµηλού προφίλ, χωρίς να έχουν διαβάσει τα µεταξύ τους κείµενα, µήτε γνωρίζοντας αν οι απόψεις τους συµφωνούν ή διαφωνούν, προσφέρουν απλόχερα τον τρόπο τους και την εµπειρία τους, γράφοντας χωρίς κανένα απτό όφελος. Μόνο µε το όφελος της ικανοποίησης ότι

ΟΥΙΝΣΤΟΝ ΤΣΩΡΤΣΙΛ

Η νίκη δεν είναι ποτέ οριστική.

•

ΝΑΠΟΛΕΩΝ ΒΟΝΑΠΑΡΤΗΣ

Ο πιο µεγάλος κίνδυνος γεννιέται τη στιγµή της νίκης.

• ΚΙΚΕΡΩΝ

Grow - Ιστορίες Management & Ηγεσίας Συγγραφείς: Θοδωρής Σπηλιώτης - Βαγγέλης Παπαδήµας Εκδόσεις: ∆ιόπτρα

Μετά τη νίκη έχεις περισσότερους εχθρούς.

• GALEAZZO CIANO

Η νίκη έχει εκατό πατέρες, ενώ η ήττα είναι ορφανή.

• NASSIM NICHOLAS TALEB

ίσως, κάποιος, κάποτε πάρει κάτι χρήσιµο από τούτο το βιβλίο. Άνθρωποι σε καίριες θέσεις ευθύνης από τον χώρο µεγάλων εταιρειών, οργανισµών, της εκπαίδευσης, των ενόπλων δυνάµεων και της εκκλησίας συγκεντρώνουν τις απόψεις τους και εξοµολογούνται, όχι µέσα από θεωρίες, αλλά µέσα από την ιστορία, τις εµπειρίες, τις αναµνήσεις και τα βιώµατά τους για την Ηγεσία, τη ∆ιοίκηση και τον τρόπο τους. Γιατί όλα όσα κάνουµε καθηµερινά στη ζωή µας, είναι «Management»! Σηµειώνεται ότι το βιβλίο προλογίζει ο Παναγιώτατος Οικουµενικός Πατριάρχης κ.κ. Βαρθολοµαίος µε ένα εξαιρετικό κείµενο, για πρώτη φορά στην ιστορία, ενώ όλα τα έσοδα απ’ όλους τους συγγραφείς και τους συµµετέχοντες διατίθενται προς στήριξη στην Κιβωτό του Κόσµου, στο Χαµόγελο του Παιδιού, στα Παιδικά χωριά SOS και στο Άλµα Ζωής.

Οι ήρωες είναι ήρωες επειδή έχουν ηρωική συµπεριφορά, όχι επειδή νίκησαν ή έχασαν.

• ΣΟΥΝ ΤΖΟΥ

Η επιβίωση εξαρτάται από τις δικές µας ενέργειες. Η ευκαιρία για θρίαµβο εξαρτάται από τις ενέργειες των άλλων.

• OSWALD SPENGLER

Το µυστικό κάθε νίκης βρίσκεται στην οργάνωση του µη προφανούς.

∆ιαβάστε στο επόµενο τεύχος του HR Professional Diversity & Inclusion

Ένα diverse ανθρώπινο δυναµικό µπορεί να προσδώσει ένα σηµαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα σε κάθε οργανισµό.

58

ΙΟΥΝΙΟΣ 2020

HR Technology & HRMS

Tο σύγχρονο HR οφείλει να αξιοποιήσει τη ραγδαία τεχνολογική πρόοδο προς όφελος της εταιρείας, αλλά και των εργαζοµένων.

Employee Engagement

Η δέσµευση των εργαζοµένων κατέχει µια σηµαντική θέση στην ατζέντα του HR, ιδιαίτερα λόγω του «πολέµου των ταλέντων».

Top & Upper Management

MSc in Finance MSc in Strategic HRM

Middle Management

74% 26%