Issuu on Google+

практикум

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

— ÔˈÂÎÓÏ Ì‡ ·Û‰Û˘Â Видение, миссия и корпоративные ценности — те три кита, на которых грамотный собственник возводит свою бизнес-крепость. Как создаются прочные фундаменты, способные выдержать любые внешние и внутренние потрясения?

Õ

ачало нового календарного и экономического года — от личный повод задуматься о стратегии дальнейшей дея тельности. И важно, чтобы уже в наступившем году бизнес развивал ся в рамках принятого видения и миссии компании, тех принципов и ценностей, которым следует организация. Существу ют три способа сделать это (остальные так или иначе сводятся к основным). Первый предполагает, что владелец (или генеральный директор) организа ции самостоятельно придумывает виде ние, корпоративные ценности и миссию. Впоследствии его реше ние каскадируется и реализуется. Но на этом пути встречается не мало подводных камней. Чтобы учесть все этапы реализации из менений, лидер должен вовлечь в процесс всех сотрудников. Пре имущество данного способа за ключается в относительной авто номности: топменеджер прини мает решение самостоятельно и единолично. И если у руководите Текст: ля хороший имидж и авторитет, то люди ощущают себя сплоченной Людмила Богуш, командой и готовы выполнять старший бизнес-тренер указания лидера. Однако даже са студии BogushTime

84

HRMagazine ЯНВАРЬ-ФЕВРАЛЬ [2010]

мому опытному и харизматичному руко водителю нужен модератор, который по может ему эти вещи сформулировать. Разобраться с подобной ситуацией на ша компания помогала топменеджмен ту «Райффайзен Банка Аваль» в Украине. На начальном этапе мы в течение недели просто общались с председателем прав ления компании. Он генерировал идеи, а ведь видение — это мечта организации, то, какой она станет, как она будет разви ваться, как будет себя чувствовать персо нал, каково будет его поведение. Лидер мечтал. Я записывала. На следующем этапе моей задачей было формализовать все записанное. Из этого «вынимались» цели и технология их достижения. Практический совет. Все идеи записы ваются просто на стикерах, маленьких карточках (для удобства) и без какойли бо обработки. Потом зафиксированную информацию нужно расположить на ли нии времени. И еще очень хорошо к это му добавить сортировку по ключевым об ластям. Для этого создается матрица, на которой размещаются описанные цели. Выглядит она очень просто: на большом листе бумаги размечаются ключевые об ласти жизни человека (компании) и годы. На маленьких стикерах пишутся цели, которые приклеиваются на нужное место


(область и год) и при необходимости мо гут быть легко перемещены (табл. 1). В результате из разрозненных фрагментов складывается мозаика, которая наглядно демонстрирует, где намечено больше, где меньше, а где чегото не хватает. Это дает возможность переводить формулировки в конкретные задачи, видеть взаимосвязь целей между собой и со сроками. Вот так проводится работа с генераль ным директором или с владельцем ком пании. Когда человек визуализирует свои цели, ему намного легче с ними работать. Они не крутятся в голове, а он их видит, решает, что и когда лучше реализовать.

вы платите и за то, что они войдут в курс дела, а это тоже затраты. Второе — и та кое тоже бывает — компания меняет консультантов. Нередко их и ваше виде ние совершенно не совпадают. Попробо вали с одними — не получилось, то же — с другими. Только с третьими получи лось? Такое вполне может быть, но это тоже деньги. И возникает еще один во прос: а как это все потом внедрять? Если этим опятьтаки занимаются консуль танты, это снова накладно. Когда топ менеджмент банка «Надра» принял ре шение о необходимости ребрендинга, для этого были привлечены внешние

Смелые идеи нередко приносят отличные результаты Второй способ заключается в привле чении внешних консультантов. Они вас изучают, разрабатывают детальный план, стратегию внедрения. Плюс этого подхо да в том, что на вас работают профессио налы. Они знают — что, когда и зачем. Что в этом плохого? Первое: это требует существенных капиталовложений. Ведь

консультанты. Эти специалисты работа ли два года. К тому же еще два года до этого были посвящены поиску подходя щих банку профессионалов. А третий способ заключается в том, что над проектом работает команда сотруд ников компании. Она состоит из топме неджеров, ключевых сотрудников и ли

85


практикум

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

деров мнений (эмоциональным лидерам, к которым прислушивается коллектив, независимо от их должности) с привле чением внешнего модератора. Главная сложность здесь — определить нужных людей и помочь договориться смотреть в одну сторону. А преимущество в том, что эти же люди изначально являются луч шими кандидатурами для внедрения из менений в коллектив, выступая впослед ствии носителями изменений. То есть они — те люди, которые потом возвра щаются в компанию. Работа консультантов при этом состоит из двух частей. Все проекты, которые мы провели таким образом, завершились ус пешно. И это были проекты под ключ. Итак, первое — тренинг по стратегичес кому таймменеджменту, на котором лю ди учатся создавать миссию, видение, разрабатывать принципы и ценности, понимать, как это между собой связано, к каким последствиям ведет, какие из этого получаются долгосрочные и сред несрочные цели, а также ключевые обла сти. Особенность нашего курса в том, что после изучения материала студенты ви

Табл. 1. Ключевые области жизни человека Область

2010

2011

2012

Тело Физкультура/спорт Медицинское обслуживание Парикмахерская Салон красоты Одежда Отдых Личность Обучение/образование Хобби/интересы Развитие Развлечения Лычные друзья Семья Муж/жена Родители Дети Квартира/дом Друзья семьи Бизнес Карьера Рабочие цели Клиенты Деловые мероприятия Партнерские обязательства Принципиальное Вклад в общество Забота о других людях Принципиальные вопросы Познание мира Общее Праздники Идеи Общественная деятельность Общественные события

86

HRMagazine ЯНВАРЬ-ФЕВРАЛЬ [2010]

2013

2014

2015

дят, как это все работает. Естественно, в финале они берут свои уже определен ные цели, разбивают по областям и зано сят их в план. Получается, что люди ухо дят с нашего тренинга с планом на год и подчиненным ему планом на месяц, имея четкое понимание, что делать сей час (рис. 1). Потому что, даже если у них не разработаны миссия, видение, прин ципы, все равно они должны работать — здесь и сейчас. И люди получают кон кретный инструмент для немедленной работы в рамках тех направлений, кото рые в компании существуют уже сейчас. А потом получается, что они выходят с конкретным готовым инструментом, ко торый работает на повышение эффек тивности вообще и их работы в частнос ти (наш органайзер). Через дветри недели (мы не берем срок меньше, чем две недели), максимум ме сяц, мы проводим трехдневный воркшоп. Здесь собираются люди, которых мы от бираем после стратегического таймме неджмента. На этом этапе четко видно — является ли человек носителем мнений, может, лучше с ним расстаться побыстрее, или он просто не в состоянии мыслить нужным для компании образом. После стратегического таймменеджмента со трудники понимают все взаимосвязи и уже ничему не сопротивляются. Соответ ственно, когда мы приезжаем на эту стра тегическую сессию, они сразу же включа ются в работу. Данная сессия направлена на то, чтобы выработать видение, мис сию, принципы, ценности и долгосроч ные цели по ключевым областям. Для этого мы их определяем. И кроме того, в эти три дня идет очень напряженная ра бота — с погружением, вплоть до самой поздней ночи. Мы создаем команду вне дрения. В зависимости от того, что у со бравшихся работает, а что — нет, я даю различные упражнения и варианты того, как улучшить их команду. Также участни ки сессии получают серьезные задания. То есть все трое суток будущие проводни ки изменений понастоящему вкалывают. Они создают матрицу, которая подроб но описана во втором варианте — с ее по мощью группой создается и полностью нарабатывается организационное виде


УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Здесь и сейчас Задача дня 24 часа Краткосрочные цели 30 дней Среднесрочные цели 12 месяцев Долгосрочные цели 3-5-10 лет Мечты, желания, видение «База для принятия решения»

Рис. 1. Пирамида эффективности ние. Склеиваются и расчерчиваются 68 листов бумаги, на них располагаются це ли, и участники начинают видеть все вза имосвязи, договариваются между собой. Подразделения тоже коммуницируют. В каждом есть ключевой руководитель, ос новные сотрудники. Они создают цели, видение и ценности. Их потом остается только формализовать в документ, кото рый даже не нужно впоследствии кор

практикум

тоятельной разработке проекта они не учли некоторые факторы риска. Тут как раз понадобилась бы помощь модерато ра. Потому что как человек, не вовлечен ный в процесс, он со стороны может под толкнуть (если из опасений поставлены слишком маленькие цели) либо, наобо рот, немножко притормозить, когда они слишком большие. Но очень важно, чтобы модератор был искренне заинтересован в успешном за вершении проекта. Например, когда я модерировала работу для ��омпании Fruit Master Group, на стратегическом таймменеджменте сотрудники даже со здали себе слоганы, разработали мини идеи, которые использовали в дальней шем. И когда они приехали на стратеги ческую сессию, некоторые из этих идей уже были успешно воплощены в рек ламной продукции. Но бывает и подругому. Тренируя одну компанию, производившую специи, я видела массу неординарных и интерес ных идей, которые генерировались во время стратегической сессии. И мне было очень жаль, когда я увидела, что самые лучшие из них были отброшены, а остав лены абсолютно стандартные и безликие.

Каждая идея, родившаяся во время мозгового штурма на стратегической сессии, не должна остаться без внимания ректировать. Затем на сессии распреде ляются роли ключевой группы и группы внедрения, составляются график и поря док встреч, после чего участники разъез жаются и начинают движение к намечен ным целям. Таким образом мы работали с компаниями «ТАСКомерцбанк», Phoenix Capital, Fruit Master Group. Слу чается и так, что после стратегического таймменеджмента некоторые организа ции сами без модератора (то есть без мо его участия) разрабатывали свое виде ние. В частности, это произошло с ком панией «Суматра Лтд.» (розничная сеть «ДЦ»). И получилось так, что при самос

Поэтому при организации мозговых штурмов, призванных создавать идеи, в обязательном порядке нужно фиксиро вать все без исключения идеи. Напри мер, сотрудники бывшего «ТАСКо мерцбанка» в свое время поставили пе ред собой цель войти в пятерку лидеров отрасли (на тот момент они были гдето на 30м месте банковского рейтинга). Изображения цифры 5 были развешаны по всему банку, ежеминутно напоминая о большой цели. И уже в течение года банк по некоторым направлениям поднялся на 25 пунктов рейтинга — смелые идеи приносят отличные результаты.

87


HRMagazine_С прицелом на будущее