Estrategia Nº 0000010

Con esta edición, el libro de Estrategia de BMASI cumple diez ediciones. “Como decíamos ayer”, seguimos convencidos de que la Estrategia es un componente crítico para la sostenibilidad y éxito de cualquier organización humana. Ayer, hoy y mañana.

Por ello, una vez más os presentamos esta recopilación de breves artículos redactados tanto por el equipo de BMASI como por nuestra red de colaboradores sin los que este ejercicio no tendría sentido. Gracias.

Renovamos el diseño, pero conservamos el espíritu.

Queremos provocar la reflexión en aquellas personas que son responsables de la toma de decisiones en empresas de todo tamaño y sector, gobiernos, agentes de conocimiento y colaboración… Solo con que una de ellas encuentre inspiración, ideas o reflexiones útiles en estas páginas, el esfuerzo habrá merecido la pena.

Para el equipo de BMASI esta es una edición especial.

Cumplimos 18 años de vida como empresa. Casi dos décadas y cientos de proyectos con nuestros clientes, en los que hemos intentado generar el hábito estratégico necesario en cada etapa de la vida de toda organización.

Convencidos de que la tarea no está finalizada, arrancamos una nueva etapa con imagen renovada, pero el mismo foco, la Estrategia. Y una fijación, ya nos conocéis: ofrecer a nuestros clientes y amigos, un espacio de encuentro y conversación sobre el Futuro y la Estrategia.

BMASI

Gran Vía 53, 4º izda.

48011 Bilbao - Spain www.bmasi.net @bmasistrategy

Colección:

Estrategia

Realización

BMASI

Cordinación de edición

BMASI

Primera edición

Bilbao, marzo 2023

Tirada 450 ejemplares Ilustraciones

Hopper-ink

Maquetación

Hopper-ink

Impresión Rali

ÍNDICE 1.

¿Cómo mejorar hoy el hábito estratégico? [7]

2.

Los cinco “mega atractores” de la era (tecnológicamente) exponencial [13]

3.

Innovación estratégica, 16 años después [19]

4.

Empresas con propósito [27]

5.

Una apuesta decidida por la generación de proyectos multidomésticos en la estrategia internacional de las empresas [33]

6.

Lo único constante es el cambio [39]

7.

Se busca empresa emprendedora para viaje peligroso [45]

8.

El hilo rojo [53]

9.

Creating sustainable change in the Basque Country and Europe [59]

10.

¿Salvamos el mundo? el círculo virtuoso de los recursos [65]

11.

Creando un punto de encuentro para la “tercera ola global de innovación” [75]

12.

An ageing population – threat or opportunity [80]

Beatriz Tejedor Socia de BMASI

¿CÓMO MEJORAR HOY EL HÁBITO ESTRATÉGICO? En la era post-COVID, marcada por las incertidumbres a nivel geopolítico, económico y ambiental, que se unen a los ya habituales cambios tecnológicos, el hábito estratégico se ha convertido en una competencia fundamental para el éxito de una organización.

Por hábito estratégico me refiero a la capacidad de una organización en su conjunto de pensar a medio y largo plazo, escrudiñar el entorno con esos horizontes en mente, entender las interrelaciones clave y tomar y ejecutar decisiones “de impacto” en su rumbo.

Elaborar un plan cada tres o cuatro años no es suficiente en el contexto actual. Es imprescindible disponer de más palancas y nuevas herramientas que habiliten una capacidad estratégica mejor, más constante y extendida en la empresa.

Como otros, este hábito puede mejorarse y para ello se debe trabajar, de forma integral, sobre los tres niveles siguientes, reflejados en el gráfico posterior:

• La organización, apuntalando sus procesos de formulación y seguimiento estratégico, inteligencia competitiva y prospectiva.

• Los equipos, en especial equipos directivos y consejos de administración, mejorando la calidad y frecuencia de sus conversaciones estratégicas.

• Las personas, mediante el refuerzo de su habilidad para este modo de pensamiento.

ORGANIZACIÓN CON MEJORES PROCESOS Y HERRAMIENTAS PARA UNA ESTRATEGIA MÁS VIVA El buen hábito estratégico de una organización requiere de una serie de procesos y sistemas que lo soporten, comenzando por una buena sistemática de formulación y seguimiento de la estrategia, adaptada al contexto actual.

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La elaboración de un plan periódico es un elemento importante para el buen hábito estratégico. Permite reservar tiempo de calidad a entender y debatir los cambios en el entorno y el avance de la empresa, para marcar su rumbo. Sin embargo, en un contexto de cambio rápido e incertidumbre, es crítico entender la preparación del plan como un hito más en un proceso de reflexión más continuo, que da lugar a una estrategia más viva.

Así, es cada vez más frecuente que en los meses de elaboración de un plan quede abierta alguna decisión importante para el negocio, debido a la incertidumbre o la falta de información. En estos casos, se deben plantear opciones estratégicas posibles que se concretarán posteriormente, como nuevos hitos del proceso continuo de formulación estratégica.

Asimismo, y frente al hábito de concentrar la búsqueda y selección de nuevas ideas en un momento del tiempo, es recomendable que las empresas mantengan vivas bolsas de ideas de interés y “pilotos” en experimentación. El proceso de generación, cribado y ensayo de estos pilotos debe ser una parte de esta sistemática estratégica continua.

Por último, en el proceso estratégico continuo ganan mucha importancia los hitos periódicos de seguimiento y actualización. Sin embargo, son mejorables en muchas organizaciones, que suelen poner foco en medir el cumplimiento de los objetivos y no tanto, en lo realmente relevante: debatir las causas del desempeño y monitorizar los cambios en el entorno, para decidir ajustes y planes de contingencia.

Además de continuidad, la formulación estratégica demanda nuevas perspectivas y nuevos mecanismos que permitan romper la linealidad para gestionar la incertidumbre actual. Uno de ellos es el trabajo con escenarios, que habilita pensar sobre futuros (en plural). De hecho, la mayor dificultad de los participantes en estas dinámicas suele ser abandonar su visión del futuro como un escenario (en singular), bien sea el más deseado o el más probable.

Construir narrativas sobre futuros relativamente extremos pero plausibles y debatir sobre ellos, aporta interesantes resultados. Por ejemplo, en un cliente dedicado a la fabricación de vehículos, la construcción de escenarios a largo plazo sobre la movilidad colectiva urbana le permitió identificar líneas de actuación aplicables en todos ellos (“must win battles”), así como seleccionar y monitorizar las incertidumbres de mayor impacto, aquellas que alertan de movimientos de un escenario a otro.

Un segundo elemento también importante para afianzar el hábito estratégico de la organización es el sistema de inteligencia competitiva. Cada vez son más las empresas con sistemas automatizados de vigilancia. No obstante, para que estos sistemas nutran realmente la capacidad estratégica es necesario en muchos casos mejorar su contenido, fuentes y sistema de distribución, procurando simultáneamente su simplicidad. Es así recomendable evitar el frecuente sesgo técnico o de producto, para observar con una mirada más amplia los movimientos de los clientes, competidores, proveedores críticos, o nuevos entrantes (en especial los que están digitalizando alguna operación). Es también importante monitorizar las variables geopolíticas y socioeconómicas de impacto en la empresa. Adicionalmente, un ámbito de mejora es la difusión de la información filtrada a las personas y equipos adecuados, para alimentar los distintos hitos del proceso estratégico.

Por último, la toma de decisiones debe estar apoyada por unos sistemas de información que permitan una adecuada granularidad de los datos.

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EQUIPOS DE DIRECCIÓN Y GOBIERNO, CON BUENAS CONVERSACIONES ESTRATÉGICAS Además de por sus procesos, el hábito estratégico de la organización está condicionado por el buen funcionamiento del equipo de dirección. Éste es, junto con el consejo de administración, el actor principal de la formulación estratégica y el principal responsable de poner en marcha las actuaciones asociadas.

Por ello, es fundamental mejorar la calidad y frecuencia de sus conversaciones estratégicas, a través de distintas vías.

En muchos casos, es preciso actuar sobre el contenido, periodicidad y duración de las reuniones del equipo para asegurar un diálogo más estratégico y continuo. Por ejemplo, en una empresa industrial grande, cuyos comités de dirección se sesgaban frecuentemente a lo operativo, sugerimos dedicar trimestralmente las reuniones a la discusión y seguimiento estratégico. Se propusieron cambios en los órdenes del día y duración y se fortaleció el hábito de preparación previa.

En otras ocasiones, es necesario revisar la propia composición del equipo de dirección.

En una empresa cotizada con la que colaboramos se redujo el número de personas en este equipo, tras generar un primer nivel en la organización que agrupaba distintas funciones. Este cambio perseguía, entre otras cuestiones, agilizar la discusión y la toma de decisiones y asegurar un mayor equilibrio del negocio frente a las funciones de soporte.

Por último, es vital establecer dinámicas nuevas durante las reuniones del equipo de dirección, que permitan romper sesgos de pensamiento, individuales y colectivos1. Se trata de incorporar ejercicios sencillos que faciliten que el equipo detecte “puntos ciegos” de su estrategia, se abra a lo que ocurre fuera de la empresa, explore y piense desde el futuro, en lugar de asumir linealidad, o evite el “café para todos” en su asignación de recursos.

No es posible una relación exhaustiva de dinámicas, que además varían según el objetivo buscado, pero sí señalar algunos ejemplos útiles. Así, algunos directivos utilizan el poder de las preguntas frescas y retadoras2 al inicio de las reuniones para romper la rutina y elevar el “tono estratégico” (¿qué “competidores no tradicionales” tenemos?, ¿cómo van a cambiar nuestro negocio los agregadores?, ¿quiénes son los “no clientes”?, …). Otros equipos utilizan la herramienta premortem para analizar todo lo que puede ir mal antes de tomar una decisión estratégica y valorar alternativas distintas. Solemos recomendar también el “juego de sucesos” (¿qué pasa si?) que ayuda a anticipar situaciones, pidiendo al equipo que identifique sucesos (probables e improbables) de alto impacto y las acciones que deberían desencadenar o incluir periódicamente presentaciones de expertos (internos o externos) sobre tendencias o tecnologías de impacto.

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Son distintos los sesgos a los que se enfrentan los directivos en su toma de decisiones, tanto individuales como los que se derivan de la “dinámica social” en los equipos de dirección. Para una mejor comprensión del impacto de estos sesgos en la formulación de la estrategia se sugiere la lectura de “Strategy Beyond the Hochey Stick”, C. Bradley, M. Hirt t S. Smit.

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Para encontrar más preguntas retadoras y algunas rutinas estratégicas interesante para los directivos sugiero la lectura de “Moonshot Thinking”, de Iván Bofarull.

PERSONAS CON HABILIDAD ESTRATÉGICA: No se puede construir una organización con un buen hábito estratégico si sus personas no tienen esta habilidad. Obviamente, es una competencia clave de la dirección general, pero es también una capacidad que buscar y desarrollar en otros miembros del equipo directivo, responsables de unidades de negocio, así como en los componentes del órgano de gobierno.

Las empresas preocupadas por este hábito deberían buscar conscientemente esta habilidad3 en sus procesos de selección de directivos (o consejeros) y de promoción a este tipo de puestos, además de otras capacidades (de tipo técnico, …) o consideraciones (antigüedad, …).

Asimismo, las empresas con buen “tono estratégico” facilitan que los empleados con responsabilidad o potencial directivo se formen en esta materia, mediante aprendizaje “formal” (cursos executive, incompany, lecturas recomendadas, boletines informativos sobre evolución económica y sectorial, …) o mediante “aprendizaje tácito” (mentoring, participación en la formulación, ...).

PLAN DE MEJORA INTEGRAL Y PROGRESIVO En definitiva, para navegar en los nuevos tiempos las empresas necesitan mejorar su hábito estratégico, rotando hacia una sistemática de reflexión estratégica más continua y abierta, desarrollada por equipos directivos (y de gobierno) con mejores conversaciones estratégicas y cultivando la capacidad estratégica de las personas.

El hábito estratégico de una organización se puede mejorar. Para ello las organizaciones deben empezar por diagnosticar dónde están sus principales áreas de mejora, considerando los tres niveles (organización, personas y equipo), y los procesos, sistemas y dinámicas desarrollados en este artículo.

A continuación, es recomendable hacer un plan de mejora progresivo, seleccionando un número limitado de cambios o nuevas rutinas a poner en marcha y mantenerlos durante un periodo mínimo de nueve meses a un año. Transcurrido este periodo, se debe evaluar si las rutinas se han mantenido y qué resultados se han conseguido, estableciendo nuevas vías para apuntalarlas, en caso necesario, y marcando nuevos hitos de mejora en la habilidad estratégica de la organización.

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La habilidad estratégica está definida, en mi opinión, por tres elementos: visión a largo plazo, la habilidad para anticipar cambios posibles en el futuro, más allá de los retos inmediatos, y para perseguir objetivos en un horizonte lejano; visión sistémica o el entendimiento de la organización como un sistema (de áreas y “stakeholders”) y la capacidad para anticipar las consecuencias de los cambios de un elemento sobre el conjunto y por último, la capacidad de decisión: de priorizar lo importante y tomar buenas decisiones, lo menos sesgadas posibles.

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Alex Rayón Vicerrector de Relaciones Internacionales y Transformación Digital en la Universidad de Deusto

LOS CINCO “MEGA ATRACTORES” DE LA ERA (TECNOLÓGICAMENTE) EXPONENCIAL Richard Rumelt, en su libro “Good Strategy, Bad Strategy” introdujo el concepto de attractor para referirse a un estado de la industria que genera un cambio sustancial y determinante en la evolución futura de las empresas. La particularidad de nuestros tiempos es que cinco “atractores” están colisionando al mismo tiempo. Están concurriendo los espacios hiperpersonales -todo lo queremos personalizado-, las megatendencias tecnológicas -muchas tecnologías digitales al mismo tiempo-, la agenda 2030preocupación social y medioambiental-, el foco en el cliente -la producción lineal taylorista ya no funciona en un mundo en el que el cliente quiere todo a medida- y la velocidad en la que un modelo de negocio puede funcionar y fallecer -los ciclos de vida se han acortado-. Un momento similar sucedió a principios del siglo XIX, con la aparición de las máquinas, el vapor, la mejora en la producción de hierro, la manufactura química, la máquina herramienta y la aparición de las fábricas. El resultado fue la Revolución Industrial. Nos centraremos en este artículo en las megatendencias tecnológicas.

Muchos sectores y organizaciones perciben que la sociedad digital está generando innovaciones extraordinariamente disruptivas y cada vez más aceleradas. Generalmente los sectores más tradicionales responden a esta situación tratando de digitalizar su actividad. Digitalizar algo implica hacer lo mismo, pero en un medio digital. Es lo que sucedió por ejemplo con la aparición del CD; se digitalizó el producto de los cassettes tradicionales. Sin embargo, cada vez más se percibe con claridad que esta estrategia resulta insuficiente y la solución más temprano que tarde lleva consigo una profunda transformación empresarial. Es lo que están experimentando la prensa, los bancos, el comercio, varias áreas de la producción industrial o el marketing. La transformación es lo que trajo Spotify en el sector musical. El producto cambió; ya no pagamos por un CD o una cinta de cassette, sino que me suscribo a un servicio musical. La cadena de valor es nueva; ahora un artista puede directamente ponerse a distribuir su creación artística.

Incluso un artista puede producir aquello que mi red de propietarios descentralizada me pide que haga.

Las sociedades han estado siempre afectadas por las revoluciones tecnológicas del momento. Hace unos siglos, la domesticación de los caballos y otros animales, las herramientas de hierro, el arado, los fertilizantes o la imprenta, nos permitieron comenzar a vivir allí donde quisiéramos, sin tener que desplazarnos para alimentarnos. En tiempos modernos, el citado ferrocarril, las finanzas, la maquinaria pesada o el petróleo globalizaron el mundo y nos interconectaron como nunca antes hubiéramos pensado.

Muchas de las citadas tecnologías, tardaron décadas e incluso siglos en asentarse. Sin embargo, la última revolución tecnológica, la digital, lo ha hecho en muy pocos años.

En los años 30 del siglo pasado, un grupo de matemáticos y lógicos (Turing, Gödel y Church) lanzaron un campo teórico que en los 70 comenzó a desarrollarse. Son tres los hitos transformadores: (1) La llegada del ordenador a los hogares y empresas de manera masiva (arrancó con el Apple II en 1977 y el IBM PC en 1981); (2) La interconexión entre los ordenadores a través de una red de redes llamada Internet (el primer navegador web gráfico que lo permitió apareció en 1993); (3) Los dispositivos y aplicaciones móviles para agilizar e intermediar las comunicaciones (el iPhone y el sistema Android aparecieron en 2007 y 2008). La diferencia fundamental de esta última revolución frente a otras radica en la velocidad del cambio.

Esto ha provocado la aparición de una brecha que se abre a un ritmo exponencial. Una tecnología exponencial es aquella que, por el mismo coste, mejora en rendimiento a una tasa anual compuesta de al menos el 10%, durante varias décadas. Por ejemplo, el motor diésel mejoró muy aceleradamente en sus primeros años de vida. Luego se detuvo. Sin embargo, los microchips de los ordenadores han estado mejorando su rendimiento a tasas del 50% en los últimos 50 años. Si cambiamos de coche cada 10 años, veremos que la eficiencia del motor en consumo de gasóleo ha mejorado alrededor de un 10%. Si cambiamos de ordenador cada 10 años, veremos que su potencia de cálculo se ha multiplicado por 60.

La exponencialidad que describíamos al comienzo se ha expandido a cuatro dominios de la tecnología, que, en conjunto, conforman la base de la economía global: computación, energía, biología y manufactura.

En 1958, Fairchild Semiconductor vendió 100 transistores a IBM por 150 dólares cada pieza. En 2014 el precio de un transistor había caído a una mil millonésima parte de dólar. En 1945 había un único ordenador en el mundo (el que usaba Alan Turing en Bletchley Park). Sesenta años después había más de cinco mil millones. Esta

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computación barata y rápida ha traído incluso un sistema monetario nuevo. Bitcoin es considerada la primera Decentralized Autonomous Organization (DAO) plenamente funcional. Es también la red de computación más potente del mundo. Una red autónoma y que se coordina empleando un protocolo de consenso distribuido. Ethereum, a su vez, es la primera que ha creado una DAO para ofrecer sistemas de contratación que cumplan ese rol sin jerarquías (notarios, registradores, etc.). Todo esto genera un nuevo ecosistema de confianza y la explosión de las finanzas descentralizadas. Pero el mundo se está descentralizando sobre cadenas de bloques (blockchain) que cambiará muchas formas de cómo nos relacionamos y cómo contratamos, vivimos, etc. La web 3.0 o descentralizada, que va más allá de Bitcoin, será una en la que ya no solo crearemos, sino que también poseeremos activos digitales. Habrá museos con activos digitales de una red de personas. Y, habrá artistas, que decidan crear obras a partir de lo que sus “accionistas” quieran. Botto, un artista descentralizado y autónomo gobernado por la gente, es un ejemplo de ello.

En noviembre de 2021 salía a bolsa la empresa más grande desde Facebook: Rivian, un fabricante de vehículos eléctricos. Hasta octubre de 2021 solo había entregado 156 unidades de su Rivian R1T. Con una valoración de 86.000 millones de dólares superó a mitos como Ford o General Motors. Tesla, cotiza casi a un trillón. Es evidente que el mundo energético está viviendo tiempos de cambio, sin apenas haber arrancado aún la exploración del hidrógeno. Entre 1975 y 2019 el coste de la solar fotovoltaica ha caído 500x. La mayor parte de esa caída se ha producido en la última década. En 2010, el coste de producir electricidad con paneles solares era aún 10x más caro que con energías fósiles. En Octubre de 2020, el coste de generar energía solar en plantas de gran escala ya era menor que el coste de producirla en plantas de gas de ciclo combinado (las más eficientes entre los combustibles fósiles). Por su parte, el coste de las baterías de ion de litio ha caído un 19% al año durante toda la década de los 2010. Son la base de las baterías de los vehículos eléctricos.

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La primera secuenciación completa del ADN humano se completó en junio de 2000.

El coste fue de unos 500 millones de dólares. En agosto de 2019 el precio cayó a 942,100.000x menos. En marzo de 2020, la empresa china BGI anunció que podía secuenciar el genoma humano por 100 dólares. La genética sólo es una de las partes de la revolución biotecnológica. La biología sintética es otra de las áreas con más impacto.

Algunas estimaciones calculan que en 2040, el 60% de las materias primas podrían ser producidas biológicamente.

Desde la época del Homo Sapiens, nuestros procesos de manufactura han sido principalmente sustractivos: comenzamos con un bloque de material y quitamos lo que sobra hasta que le damos la forma deseada. Pero las tecnologías digitales nos han regalado la manufactura aditiva o impresión 3D. Ofrece la misma precisión, pero sin desperdiciar material. Si la revolución industrial trajo el consumo de las élites, el modelo T de Ford el consumo de las masas (con el abaratamiento de precios), ¿serán las impresoras 3D las que traigan el consumo de los individuos? Haces tu propio diseño (o lo compras), y te lo fabricas en casa por adición de materiales. La urbanización que originó la creación de fábricas en ciudades pudiera ver la tendencia opuesta ahora. Las ventajas comparativas de la fabricación con mano de obra barata de Oriente mitigada.

La normativa de propiedad intelectual teniendo que ser rediseñada. La servitización de la industria, facilitada.

El desarrollo digital es inevitable. La automatización de los procesos físicos -vía la robotización- y los mentales -por la inteligencia artificial-, están viviendo su era dorada.

Los humanos siempre mantendremos el monopolio de ciertas cuestiones: la creatividad, la interacción compleja con objetos y humanos (especialmente importante en un país de servicios), etc. Pero habrá otras cuestiones en las que los robots nos superarán.

Básicamente, porque son mucho mejores repitiendo tareas rutinarias (no se cansan, no duermen, etc.).

Mientras tanto, es evidente que tenemos una brecha exponencial derivada de nuestra incapacidad de adaptarnos. Quizás sea momento de entender el orden de magnitud del cambio.

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Igor Revilla Socio de BMASI

INNOVACIÓN ESTRATÉGICA, 16 AÑOS DESPUÉS BMASI publicó La Cometa de la Innovación en 2007. Fue el primer proyecto de investigación de la empresa, poco tiempo después de su nacimiento. Era una época de crecimiento económico y optimismo empresarial, previa a la Gran Recesión, en la que el término “innovación” se colaba en la mayor parte de las conversaciones de empresas y gobiernos.

Nos preguntábamos: ¿Qué hace a algunas empresas tan innovadoras, y por qué tantas otras se quedan atrás? ¿Cómo convertir la innovación en hábito, tal y como se logró a partir de los 90 con la calidad total? Pues bien, La Cometa de la Innovación contribuyó a responder a estas preguntas, aportando su granito de arena al conjunto de investigaciones, publicaciones y programas públicos de sensibilización.

Contábamos con un clima económico y social favorable, herramientas de gestión empresarial e instrumentos de apoyo público para dar un salto cualitativo en innovación. ¿Qué sucedió? Con la gran crisis, el gasto en I+D sobre PIB se desplomó y no ha vuelto a recuperarse, desaparecieron las expectativas de crecimiento de la demanda en la mayor parte de los sectores, y las empresas entraron en un periodo de escasez y lucha por la supervivencia. No parece el mejor clima para innovar.

A pesar de las dificultades del entorno, se continuó construyendo un discurso en torno a la innovación, y en concreto en torno a la innovación radical (frente a la incremental), al que resulta difícil resistirse. El futuro no está, según nos cuentan, en cumplir día tras día las estrictas especificaciones técnicas de los fabricantes de automóviles, ni en capturar y enlatar atún tropical para las grandes cadenas de distribución, ni en fabricar complejas máquinas de varios millones de euros que solo son un poco mejores que las del competidor coreano; no, el futuro está en “anticiparse a las necesidades del mercado”, en adoptar las “tecnologías exponenciales”, en la “uberización”, en los “negocios de plataforma” y en la “innovación disruptiva moonshot”. Así lo demuestran, al parecer, las empresas más exitosas de estos últimos 16 años: en 2008 se fundó Airbnb, Tesla fabricó su primer vehículo, Spotify lanzó su conocida aplicación, y se publicó la primera versión del software de bitcoin; en 2010 se vendió el primer iPad y la compañía Argo lanzó el prototipo del exoesqueleto ReWalk; en 2013 Kuka presentó su robot colaborativo LBR iiwa; en 2017 Equinor puso en marcha el primer parque eólico flotante del mundo… y en 2020 Pfizer-BioNTech y Moderna culminaron el rapidísimo desarrollo de sus vacunas de ARNm contra la Covid-19. Son tan solo unos ejemplos de las innovaciones radicales que están transformando sectores, hábitos sociales y condiciones de vida. ¿Nuestras empresas están participando en estas transformaciones? Es evidente que están participando, pero salvo honrosas excepciones, el papel protagonista suele estar reservado a startups / nuevos entrantes y algunas multinacionales. Aunque la cultura de la innovación ha calado en nuestras empresas, y son muchas las que con frecuencia se cuestionan la forma de hacer las cosas y el porqué de los modelos de negocio establecidos, lo cierto es que la innovación sigue en gran medida anclada en el nivel incremental y son pocas las innovaciones estratégicas o radicales que observamos.

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¿Por qué nos cuesta tanto generar innovaciones estratégicas o radicales? Porque las barreras que se identificaban en La Cometa de la Innovación hace 16 años siguen muy presentes. Haré un repaso rápido, con una actualización a 2023.

• La presión del día a día, que absorbe todo el tiempo de los equipos directivos.

Sin duda, este factor ha pesado durante estos años mucho más de lo que se preveía en 2007. En los últimos 16 años, las empresas han tenido que dedicar una ingente cantidad de tiempo e inversión a gestionar primero el impacto directo de la crisis financiera, después la supervivencia en mercados con la demanda estancada, y recientemente la pandemia, la escasez global de suministros y las consecuencias de la guerra en Ucrania. Nadie en 2007 podía imaginar la concatenación de sucesos extraordinarios que estamos viviendo. La atención de la alta dirección se ha orientado más que nunca a cuestiones operativas, a gestionar los costes y a resolver problemas inesperados, penalizando el tiempo y los recursos dedicados a la innovación proactiva.

• Las restricciones presupuestarias. Desde la gran crisis, los resultados de muchas

empresas se han movido en niveles de rentabilidad medios o bajos, lo que sin duda ha limitado la inversión en innovación a largo plazo. Es un hecho objetivo que puede atacarse fácilmente desde la literatura de la innovación (“las buenas ideas siempre encuentran financiación”), pero que difícilmente se supera en la práctica. Muchas empresas (más en Europa que en otras regiones), durante varios años a lo largo de este periodo, han tenido que vivir obsesionadas por evitar las pérdidas del ejercicio en curso.

• Una excesiva focalización en la reducción de costes, la optimización y la eficiencia.

Me atrevo a afirmar que, desde una perspectiva de cultura organizacional, en este aspecto nos encontramos en mejor situación que en 2007. Salvo excepciones (porque aún existen organizaciones dominadas por perfiles “optimizadores”), las empresas han interiorizado la importancia de la innovación en todos los ámbitos de gestión. Sin olvidar, según lo indicado arriba, que el empeoramiento de los niveles de rentabilidad ha obligado a las empresas a dedicar muchos esfuerzos a la reducción de costes. En sentido positivo, esta gestión de los costes ha permitido a muchos negocios recuperar la agilidad que habían perdido por crecimientos innecesarios en la época de bonanza.

• La presión por los resultados a corto plazo, que dificulta realizar inversiones en

proyectos de innovación con resultados a largo plazo. Este obstáculo que se identificaba en 2007 sigue presente, pero con realidades muy distintas entre sí: en un extremo, las empresas “orientadas a perdurar” (empresas familiares, cooperativas, etc.) mantienen su perfil “paciente”; en el otro extremo, las empresas con inversores institucionales viven normalmente obsesionadas por los resultados trimestrales, que condicionan sus decisiones.

• La obsesión por la competencia y por la batalla para “arrebatarles” cuota de mercado, sin buscar formas de “esquivar” a la competencia y crear nuevos mercados. Observo que esta barrera se sigue dando, y está muy relacionada con el predominio en nuestras empresas de la innovación incremental frente a la innovación radical. Poco a poco los equipos directivos, los consejos de administración y el conjunto de las organizaciones van desarrollando capacidades de analizar las tendencias de largo plazo e imaginarse el futuro, pero aún queda mucho camino por recorrer.

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• La propia dificultad de gestionar los proyectos de innovación y de tomar decisiones sobre innovación. En este punto muchas empresas (grandes y pequeñas) han dado un salto cualitativo los últimos años, y cuentan ahora con una sistemática de innovación y desarrollo de nuevos negocios, una cartera ordenada de proyectos y criterios suficientemente claros para evaluar resultados. Sin embargo, sigue existiendo un grupo de empresas rezagadas (en general medianas y pequeñas, pero también grandes).

El resto de las barreras a la innovación que se identificaban en 2007 me preocupan menos. Por ejemplo, se alertaba de la excesiva orientación interna que muestran algunas organizaciones (el síndrome “not invented here”). La innovación es hoy en día más abierta que nunca, puesto que combina capacidades internas en las áreas de conocimiento nucleares con relaciones cada vez más estables y ágiles con centros tecnológicos, universidades, startups y plataformas de crowdsourcing.

En definitiva, seguimos encontrando importantes obstáculos para innovar, y especialmente para alcanzar innovaciones más radicales o de naturaleza estratégica. Si, además, el contexto económico es menos favorable que en 2007, ¿debemos ser pesimistas?

No. Primero, porque las barreras mencionadas se hacen diminutas al observarse desde la perspectiva de los retos globales. Basta un vistazo rápido a los Objetivos de Desarrollo Sostenible para tomar conciencia de las ingentes cantidades de innovación que vamos a necesitar para solucionar los graves problemas de nuestro tiempo.

Segundo, porque conservamos los ingredientes esenciales de la innovación que llevaron al Homo Sapiens a prosperar: curiosidad, imaginación y colaboración. Quizás sea cierto que la imaginación a veces choca con nuestra predisposición biológica a pensar en términos lineales, como advierten personas como Raymon Kurzweil, pero para combatirlo contamos con palancas como el talento diverso y la apertura.

Tercero, porque el surtido de tecnologías a nuestra disposición sigue aumentando: inteligencia artificial, nanotecnología, robótica, biotecnología, etc. Podemos hablar de tecnologías “habilitadoras” para resaltar su carácter transversal, o de tecnologías “exponenciales” para destacar su ritmo acelerado de desarrollo; pero en cualquier caso parece claro que va a quedar muy poco espacio para la innovación radical sin una potente base tecnológica.

Cuarto, porque la gestión empresarial continúa avanzando, con modelos de gestión de la innovación más abiertos y ágiles, y nuevos enfoques que amplían las opciones para innovar (como el valor compartido empresa-sociedad).

Pero, ¿hay oportunidades para innovar en cualquier negocio? No hay duda de que el sector de actividad condiciona mucho. Vivimos una época emocionante para sectores como la movilidad, la alimentación, la comercialización de energía o la construcción, y por supuesto la salud. Para las empresas que trabajan o pueden trabajar en estos sectores, será más probable que en la próxima década se abran oportunidades para dar virajes estratégicos o crear nuevos modelos de negocio. Sin embargo, también es cierto que estamos asistiendo a cambios de paradigma que afectan transversalmente a muchos sectores. En concreto, me gustaría centrar la atención en los nuevos modelos de negocio que van a surgir para eliminar dos tipos de ineficiencias que en mi opinión están condenadas a desaparecer:

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• Las ineficiencias en el consumo de materiales y energía a lo largo de la cadena de

producción y el ciclo de vida de los productos, propias de modelos lineales; ineficiencias que dejarán paso al paradigma de la economía circular, con productos con una cadena de suministro mayoritariamente circular, nuevos servicios de remanufactura, venta del producto como servicio, etc.

• La ineficiencia que supone tener activos ociosos. De la misma forma que Airbnb

maximiza el uso de las viviendas, y el carsharing el uso de los vehículos, las plataformas de manufacturing as a service (Hubs, Xometry, Fractory, Beelse o Facturee) están comenzando a aumentar el uso de las máquinas de fabricación versátiles (mecanizado, aditiva, etc.).

¿En todos los eslabones de la cadena de valor? En unos más que en otros. En general, a mayor proximidad al consumo, más opciones para innovaciones radicales. No obstante, los fabricantes de materiales y componentes que acierten anticipando cómo se van a reestructurar las cadenas de valor, podrán ejercer un rol protagonista con saltos tecnológicos o movimientos a lo largo de la cadena. ¿La innovación radical es territorio de startups? Ciertamente una startup tiene mucho más fácil ver el mundo de otra forma y construir un modelo de negocio y una arquitectura de servicios diseñados para los nuevos tiempos, pero sabemos que no es necesariamente así. Estaremos atentos a lo que sucede en el mercado de los sustitutivos vegetales de la carne, donde los nuevos entrantes (Impossible Foods, Beyond Meat, Heura…) están compitiendo con grandes multinacionales procedentes de otros segmentos de la alimentación (Kellog – MorningStar Farms, Kraft – Boca, Nestlé – Incredible Burger), mientras que los gigantes americanos de la carne (JBS, Cargill, Tyson Foods…) están invirtiendo en las primeras.

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En definitiva, la historia de la empresa y su negocio actual condicionan su potencial innovador, para bien o para mal, pero no anulan su capacidad, necesidad y derecho a crear un futuro mejor. La Cometa de la Innovación daba algunas recomendaciones para lograrlo, que me permito actualizar: 1. Creer en las personas De las ideas apuntadas en La Cometa de la Innovación, destaco la importancia de atraer personas excelentes. Y en este punto creo que toca no dejarse llevar por lo políticamente correcto. Todas las personas de una organización tienen un potencial no explotado, pero muchas veces es el talento individual lo que marca la diferencia.

2. Pensar en el futuro y apuntar alto Esta recomendación es ahora más importante que en 2007, por todo lo dicho arriba.

Es momento de dedicar más tiempo a pensar en el futuro, aprender a ver lo no convencional, buscar las discontinuidades y las tendencias menospreciadas, y plantear objetivos ambiciosos y motivadores. Y la buena noticia es que cada vez son más las empresas que están desarrollando capacidades de prospectiva y de pensamiento basado en escenarios.

Me gusta contar la historia de un pequeño grupo empresarial con el que hemos trabajado recientemente. Compitiendo en un negocio en declive, en todo momento ha sido muy consciente de que el futuro se encontraba en otras actividades. Ha planificado su retirada progresiva mientras invertía decididamente en nuevos negocios. Lo ha hecho desde a) una visión clara sobre el futuro de su sector, fundamentada en conversaciones permanentes con competidores y clientes; y b) una mirada fresca de los nuevos negocios, que le ha permitido ver oportunidades donde los competidores establecidos veían un mercado en crecimiento pero continuista.

En sentido contrario, he visto cómo se aplican prometedores enfoques de servitización, economía circular o valor compartido, pero con estrategias incrementales. Debemos abordar las tendencias del entorno no como una “obligación” más a marcar en el ckecklist, sino como oportunidad de innovación estratégica.

3. Ser ágiles En 2023 no cabe innovación estratégica sin agilidad, tanto para llegar rápido al mercado como para corregir lo que no funciona. Afortunadamente, como he dicho arriba, en este aspecto creo que hemos mejorado.

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4. Desarrollar una cultura digital y científico-tecnológica Me permito añadir esta recomendación a las que hacíamos en 2007, ante la constatación de que va a quedar muy poco espacio para la innovación radical sin una potente base tecnológica.

En primer lugar, me refiero explícitamente a la cultura digital, por la centralidad de los datos y las tecnologías para explotarlos en la gran mayoría de las grandes innovaciones recientes. Complementariamente, veo necesario profundizar en las áreas de conocimiento nucleares de cada empresa y tratar de ir más allá de la mera adopción de las tecnologías que otros desarrollan.

5. Desearlo con fuerza y disfrutar En 2023 igual que en 2007, cuesta imaginar un proyecto empresarial más estimulante que uno orientado a la exploración y la transformación.

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Ana Avendaño Socia de BMASI

EMPRESAS CON PROPÓSITO En los últimos años, el debate sobre el papel de la empresa y su impacto en el entorno ha vuelto a resurgir. Un número creciente de líderes empresariales, académicos y gestores de fondos de inversión se plantean cómo incrementar el impacto positivo de las empresas en la sociedad, más allá de los resultados económicos. Términos como economía del propósito, capitalismo consciente, valor compartido o impacto social aparecen cada vez más en el lenguaje empresarial.

Ciertamente, las expectativas de la sociedad respecto de las empresas han cambiado. Cada vez más se considera que el mundo empresarial puede y debe aumentar su contribución a la solución de los retos sociales, económicos y ambientales a los que se enfrenta la humanidad. El cambio climático, la desigualdad social o el desarrollo económico de las regiones menos favorecidas del planeta, entre otros, son desafíos sistémicos, complejos e interconectados, que ningún agente es capaz de resolver de manera individual y que las empresas pueden ayudar a superar.

Este discurso de la empresa como agente de cambio social no es de ningún modo nuevo, pero se observan cambios de comportamiento en la economía que parecen situarnos ante un nuevo paradigma. De hecho, están surgiendo distintos movimientos que promueven una reinterpretación del capitalismo tal y como lo conocemos, dejando de asumir como norma de comportamiento, personal y empresarial, la maximización del beneficio que defendía Milton Friedman (y que tantas personas asumimos como dogmas en la facultad). Modelos emergentes como el “Capitalismo consciente1” de Raj Sisodia y John Mackey, el “Valor compartido2” de Michael Porter o la “Economía del propósito3” de Aaron Hurst defienden una nueva forma de hacer negocios más sostenible e inclusiva, que pone a las personas, al planeta y a las nuevas generaciones en el centro de las estrategias empresariales.

Estos movimientos subrayan la importancia de que las empresas cuenten con un propósito superior que justifique su existencia. Se habla de empresas con propósito para referirse a empresas con ánimo de lucro que buscan proactivamente generar un impacto positivo en la sociedad. Supone poner en valor la razón de ser de la empresa como proyecto de transformación social que contribuye a mejorar la vida de las personas y el planeta. ¿CÓMO SER UNA EMPRESA CON PROPÓSITO QUE CREA VALOR COMPARTIDO? Las empresas con propósito buscan nuevas oportunidades de competitividad e innovación para conseguir un futuro más inclusivo y sostenible. Para ello, desarrollan modelos de negocio que van más allá de una lógica de rentabilidad y que buscan contribuir a la resolución de los desafíos globales y crear valor compartido para la sociedad. Pero ¿cómo puede una empresa crear valor compartido? Veamos algunos ejemplos:

• Una empresa puede contribuir a crear una sociedad más justa e inclusiva a través

del desarrollo de productos y servicios que mejoren las condiciones de vida de las personas, especialmente de quienes cuentan con menos recursos. Son conocidas, por ejemplo, las experiencias del programa “Patrimonio Hoy” de la mexicana Cemex que facilitaba el acceso a la construcción de un hogar a la población más desfavorecida o la estrategia de Unilever en India de desarrollar productos de consumo adaptados a la población base de la pirámide4.

• El desarrollo de proveedores es otra estrategia empresarial que contribuye a generar territorios más prósperos y competitivos. La experiencia de Iberdrola y su papel tractor sobre el sector de equipamiento eléctrico en Euskadi es un buen ejemplo de ello.

• Hablar de valor compartido es también hablar de cuidar a las personas que forman una organización. El pago de salarios justos, la apuesta por la formación y el desarrollo, la igualdad de oportunidades, la conciliación o la transparencia son prácticas que contribuyen a mejorar la satisfacción y el compromiso de los equipos y a construir proyectos empresariales más sólidos, competitivos y sostenibles.

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1

Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business.J.Mackety y R. Sisodia

2

Creating Shared Value. How to reinvent capitalism—and unleash a wave of innovation and growth. Michael E. Porter and Mark R. Kramer.

3

The Purpose Economy: How Your Desire for Impact, Personal Growth and Community Is Changing the World.

Aaron Hurst

4

The fortune at the bottom of the pyramid. C.K. Prahalad and Stuart L. Hart.

• El medioambiente es otro de los ámbitos en el que las empresas pueden generar un

impacto positivo, a través del impulso de prácticas ambientales avanzadas, como la utilización de materiales reciclados, la reducción del uso de envases, el desarrollo de cadenas de suministro verdes o la evolución hacia procesos productivos más limpios.

Nos encontramos aquí con referencias como los nuevos productos a partir de materiales reciclados que fabrican compañías como Adidas o Ternua o los proyectos de desarrollo de cadenas de suministro más sostenibles impulsados por Ben&Jerry’s.

• Finalmente, las empresas pueden generar valor compartido apoyando el desarrollo

y la prosperidad de las comunidades en las que se ubican. Colaborar con instituciones educativas, impulsar el desarrollo científico y tecnológico abierto o invertir en proyectos estratégicos para el territorio vinculados con la actuación de la empresa, son formas de contribuir a desarrollar territorios más prósperos y competitivos.

Hay múltiples ejemplos que ilustran estrategias de valor compartido de este tipo también en nuestro entorno. Por ejemplo, en BMASI hemos tenido la oportunidad de trabajar el concepto de propósito y valor compartido en realidades diversas como las cooperativas de trabajo asociado (Mondragon y otras), organizaciones de inclusión sociolaboral (Gureak, Lantegi Batuak, Katealegaia), el desarrollo social de comunidades rurales asociado a la competitividad empresarial (Citrofrut), el desarrollo de nuevos negocios orientados a la población base de la pirámide (energía distribuida en Guascor) o la identificación de oportunidades de negocio vinculadas a la economía circular con diversas empresas.

Volviendo a la reflexión iniciada arriba, parece evidente que un propósito superior sirve además para alinear e integrar los intereses de todos los grupos de interés con los que la empresa se relaciona. Este es otro de los puntos clave que promueven los nuevos modelos de capitalismo. Frente al modelo tradicional, en el que los grupos de interés son tratados principalmente como un medio para llegar al fin de maximizar el beneficio, las empresas conscientes se preocupan por las necesidades de todos los stakeholders, lo que incluye entregar valor a los clientes, invertir y cuidar a los empleados, tratar a los proveedores de manera ética y justa, reducir el impacto ambiental, apoyar a las comunidades donde operan y, por supuesto, también generar valor a largo plazo para sus socios y accionistas. Esto es realmente la sostenibilidad empresarial, tener una cultura de compromiso con todos los stakeholders.

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Más allá de consideraciones ideológicas, lo que me parece relevante de estos enfoques es que defienden que ser una empresa consciente y con propósito no está reñido con el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo. De hecho, existen cada vez más evidencias de que el mercado recompensa a aquellas empresas con un propósito superior.

Una empresa que sirve al mundo tiene mejores resultados en el tiempo, porque entre otras cosas, consigue clientes satisfechos y leales y empleados con un mayor nivel de implicación y compromiso.

A diferencia del concepto de filantropía tradicional, la clave reside en situar el impacto social en el ADN de la empresa, como elemento que le permitirá diferenciarse de la competencia y ser más competitiva. ¿MODA O REALIDAD? Llegados hasta aquí, habrá quien piense que se trata de una nueva moda o un movimiento idealista alejado de la realidad competitiva de la empresa. En mi opinión, aunque ciertamente hay mucho camino por recorrer, existen evidencias de que algo está cambiando. Veamos algunas de ellas.

• Los consumidores y consumidoras somos cada vez más conscientes y exigentes.

Varios estudios muestran que cada vez más consideramos criterios sociales y medioambientales en las decisiones de compra. Según el último estudio de Meaningful Brands5, por ejemplo, el 75%de los consumidores cree que las marcas deberían actuar por el bien de la sociedad y del planeta.

• Las prioridades a la hora de buscar un empleo han evolucionado, especialmente

en las generaciones más jóvenes que buscan una razón de ser a su empleo más allá del salario y valoran que su esfuerzo sirva para dejar un entorno mejor para el futuro de las personas. Así lo demuestra por ejemplo el estudio “Putting purpose to work” de PWC6, que concluye que para el 84% de los millennials en Estados Unidos el propósito en el trabajo diario es su máxima prioridad en el ámbito laboral.

• Nacen empresas con modelos de negocio que sitúan el factor social como

elemento diferencial, sin perder nunca de vista la rentabilidad. Por ejemplo, el movimiento B Corp, que agrupa a empresas cuya misión es crear valor social, ambiental y económico para todos los agentes de interés, aglutina ya a más de 6.000 empresas (a finales de 2021 eran 4.400 con una facturación total de 110.000 millones de euros7. Las personas que forman parte de este movimiento trabajan con el objetivo de utilizar la fuerza de las empresas para resolver los problemas sociales y ambientales del siglo XXI y apostar por el cambio sistémico, transformando la economía global para beneficiar a todas las personas, comunidades y el planeta.

• Crece la presencia de modelos de financiación “con impacto”, que buscan otros

objetivos más allá de maximizar la rentabilidad financiera. Más del 40% de los activos gestionados profesionalmente en el mundo (47 billones de dólares) están invertidos aplicando algún criterio de responsabilidad social.8 Según el Foro Español

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5

Meaninful Brands 2021, Havas Group

6

Putting purpose to work, PWC 2020

7

Memoria BLab Spain 2021

8

“Reimagining capitalism in a world on fire”, Rebecca Henderson, 2020

de Inversión Sostenible, la inversión sostenible y responsable alcanzó los 379.618 millones de euros gestionados en España durante 2021, lo que supuso un incremento del 10% respecto a 2020, y un peso del 51% sobre el total de las inversiones.

Parece que hay signos inequívocos de que algunas cosas están cambiando. Considero que estamos ante un momento clave para convencernos que un cambio de paradigma en el mundo de la empresa es posible y necesario. Personalmente soy optimista y veo cada vez más empresas, de todos los tamaños, que se cuestionan cuál es su propósito y quieren desarrollar estrategias útiles que aporten valor a la sociedad. Sería bonito que como empresas, pudiéramos dirigirnos a la sociedad haciendo nuestro el verso de Benedetti: “Mi estrategia es/ que un día cualquiera/ no sé cómo ni sé/ con qué pretexto/ por fin me necesites”.

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Sabin Azua Presidente de EUSMEX S.L.

UNA APUESTA DECIDIDA POR LA GENERACIÓN DE PROYECTOS MULTIDOMÉSTICOS EN LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS La situación vivida durante la pandemia que todavía estamos padeciendo en todo el mundo ha comportado una profunda transformación de los mecanismos de gestión de las empresas multilocalizadas y, ha hecho patente la necesidad de repensar nuestros modelos de internacionalización. Frente a la tendencia a la globalización muy uniformizada, ha aflorado la generación de espacios de pensamiento más acordes con una concepción menos dogmática de los marcos de actuación para afrontar la presencia internacional de las empresas.

Tenemos un entorno geoestratégico bastante complejo con una fuerte competencia por la hegemonía de la economía internacional (fundamentalmente entre China y los Estados Unidos), con un menor peso de Europa en el contexto internacional. La invasión rusa de Ucrania -con el tremendo coste humano derivado- ha trastocado el status quo de las relaciones internacionales provocando una crisis de los paradigmas de interacción globales que genera unas nuevas dinámicas para la identificación de espacios de competitividad en los que poder desarrollar las estrategias de futuro de las empresas.

En el último año hemos asistido a crisis en varios sectores que han afectado gravemente a la competitividad empresarial, y han generado escenarios convulsos para la toma de decisiones. Hablamos, por ejemplo, del precio y escasez de algunas materias primas, del elevado coste de la energía, de la crisis climática, del colapso del transporte marítimo internacional, de la dificultad de abastecimiento alimentario, etc.

Nos enfrentamos a un mundo de permanente crecimiento de las interacciones empresariales internacionales y la nueva situación económica y social no va a detener esta tendencia. Debemos convivir con esta realidad, y simultáneamente reivindicar la atención a las realidades cercanas al núcleo de la empresa.

Es evidente que la configuración de la competitividad internacional resultante de estos procesos no será igual a la preexistente. La influencia de los populismos (de todo tipo), la evolución negativa de la igualdad en muchos campos, la incertidumbre generalizada, los movimientos migratorios, la lucha por la hegemonía política, comercial y económica entre países, etc., configuran un marco de creciente complejidad para el diseño e implantación de las estrategias empresariales.

Este nuevo escenario reta a las empresas y a los gobiernos a potenciar el pensamiento estratégico sobre su posicionamiento geográfico internacional, las apuestas de futuro que fortalezcan su competitividad, en permanente estado de adaptación a los cambios y tendencias de futuro con que se enfrentarán en este nuevo contexto.

Muchas empresas están repensando la distribución de sus actividades por el mundo, lo que en muchos casos ha generado una ruptura parcial de las cadenas globales en búsqueda de mecanismos que garanticen el suministro, la adaptación a las necesidades locales diferenciadas, la protección de las áreas bases de la empresa y mayor capacidad para adaptarse a las necesidades específicas de mercados locales que favorecen su competitividad.

El reshoring de algunas empresas o actividades ha sido una constante en los últimos años, claramente intensificada durante la pandemia, se prevé cómo una variable importante a considerar en los próximos años, alentada por la voluntad de muchos gobiernos de generar capacidades de industrialización en sus territorios como mecanismo de generación de riqueza y de reducción de las desigualdades sociales, eliminando el riesgo de dependencia total de las decisiones de otros gobiernos.

Una de las consecuencias de los movimientos señalados anteriormente es la generación de espacios competitivos regionales que van a sufrir una potenciación para favorecer las respuestas a los retos de competitividad internacional. La presión para generar espacios competitivos integrales (NAFTA, Europa, China, LATAM, Sudeste asiático) conllevará una serie de políticas públicas y empresariales más focalizadas geográficamente, más comprensivas de cadenas de valor regionales, mayor interacción con los diferentes agentes socioeconómicos, etc., que sirvan de

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marco para la definición de estrategias empresariales coherentes y con potencial mayor de desarrollo.

Las empresas que establecen actividades dispersas geográficamente tienen que tener en cuenta que la mayoría de los países están avanzando hacia la exigencia de generar riqueza local, a través de una mayor demanda hacia las empresas que operan en sus mercados para que establezcan actividades empresariales en los países destino de mejora de su competitividad, la creación de empleo local, el desarrollo de proveedores locales, un conjunto de interacciones que favorecen un desarrollo económico más inclusivo en sus sociedades.

Tenemos que ser conscientes de que este proceso de transformación de los escenarios económicos internacionales y de la forma de competir en ellos, ocurre en medio de un desarrollo tecnológico sin parangón en la historia de la humanidad, y en un escenario de desigual desarrollo económico internacional con presencia cada vez más relevantes de países emergentes en la creación de valor, con una fuerza enorme de empresas transnacionales que generan cambios disruptivos en la vida de las personas, y en una batalla permanente por la búsqueda de talento como refuerzo de la competitividad empresarial, sin olvidar los profundos cambios sociales que afectan al entorno del trabajo y de la vida en las empresas.

Hoy más que nunca, la sociedad pide a las empresas un mayor compromiso social con el desarrollo de su entorno, la configuración de proyectos empresariales sostenibles y ecológicos, en el marco de los ODS promovidos por la Organización de las Naciones Unidas, las estrategias de valor compartido o el desarrollo económico inclusivo. Además del cumplimiento de los fines específicos de la empresa - generación de riqueza, realización de productos y servicios éticos y, el desarrollo de las personas de su organización-, la sociedad reclama a las empresas una mayor vinculación con las necesidades de sus comunidades y el bienestar social, además de su participación en la reducción de las desigualdades socioeconómicas de todo tipo.

UNA NUEVA VISIÓN ESTRATÉGICA INTERNACIONAL Considero que este nuevo escenario para la competitividad de nuestras empresas nos obliga a replantearnos el sentido de nuestra estrategia empresarial y dentro de ella, el modelo de futuro de nuestra empresa extendida. Existen condicionantes de entorno que nos invitan a ser optimistas para encontrar oportunidades de desarrollo de nuestra competitividad. Una nueva visión de la empresa en clave multidoméstica nos permitirá fortalecer nuestra actividad local, y generar un proyecto compartido para toda la organización.

Debemos definir una Visión de Grupo frente a las concepciones bastante generalizadas de, por un lado, concentrar todas las actividades fundamentales en el núcleo de origen y, por otro, otorgar a otras geografías el rol de meras ejecutoras de estas pautas.

Debemos fortalecer la identidad de la organización mediante el enriquecimiento que se produce en el diálogo y la forma de operar en distintas geografías, para generar un proyecto empresarial coherente con la multilocalización y las aportaciones de todos sus miembros.

En la formulación de esta Visión de futuro para la empresa deben participar activamente las personas de todas las geografías en las que se opera. Al hacerlo de esta forma llegaremos a formular estrategias y dinámicas enriquecidas por la diversidad de pen-

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samiento, más cercanas a todas las realidades de los mercados en los que operamos, y así, generaremos un mayor nivel de compromiso y vinculación con el proyecto. Son pocas las empresas de nuestro entorno que en la formulación de sus estrategias de futuro incorporan una participación activa de las personas dispersas por el mundo.

Entiendo que tenemos que afrontar de forma coherente y estructurada el reto de generar un proyecto compartido para reforzar la competitividad de nuestra organización. Esto nos lleva a establecer mecanismos activos para generar y compartir conocimiento, y, por lo tanto, a la innovación de procesos y modelos de negocio, a estrechar lazos con clientes de diversas geografías con mayor adaptación a sus especificidades y valoración de atributos diferentes, a enriquecer el pensamiento colectivo con creencias y comportamientos diferentes y, algo fundamental, integrar las diferentes culturas e idiosincrasias de la organización en los lugares en los que opera.

Para ello tendremos que instrumentalizar nuevos mecanismos que tiendan a promover la vivencia de valores compartidos (adaptados a las realidades sociales de cada entorno en el que opera la empresa), nuevos métodos que favorecen la participación activa de las personas en los procesos de generación de iniciativas e intercambio de experiencias, la promoción de espacios adecuadas para el desarrollo de las relaciones personales, etc., entendiendo que son procesos e instrumentos que fortalecen la construcción de este proyecto compartido.

APRENDIZAJES A CONSIDERAR No considero que haya un único modelo para afrontar los retos de la internacionalización y la gestión de las empresas dispersas geográficamente, ya que debe adaptarse a la identidad de cada organización, las dinámicas competitivas de su industria, el comportamiento de los mercados en los que opera, etc. No hay un libro de ruta para acometer y gestionar estos procesos, pero si hay algunos elementos comunes que tenemos que considerar en la formulación de nuestra estrategia de internacionalización, entre las que se pueden señalar las siguientes:

• Incorporar la visión internacional en el diseño de la estrategia empresarial en

todos los ámbitos de gestión que potencie la conformación de una visión de futuro adaptada a la dinámica competitiva internacional y a la realidad y voluntades de los diferentes colectivos de la organización. No es visión de una empresa extendida, sino la estrategia conjunta de una organización dispersa geográficamente lo que da sentido de dirección al proyecto empresarial.

• Apostar por una focalización de las actividades internacionales de la empresa en

torno a alguno de los espacios regionales de competitividad para fortalecer los proyectos empresariales, aprovechar las cadenas de valor que se están potenciando regionalmente, establecer alianzas y cooperaciones con agentes socioeconómicos con apuestas estratégicas complementarias, etc. En un mundo de incertidumbres y con diferencias geoestratégicas muy importantes, la focalización deberá ser una de las fuentes de ventaja competitiva de las empresas.

• Generar una praxis de grupo frente a la consideración de un núcleo central con actividades dispersas geográficamente. Buscar que ese proyecto compartido se materialice en una dinámica de gestión con presencia activa de las geografías y, fomento del espíritu de pertenencia.

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• Adaptar la configuración de las actividades de la empresa a la evolución de las cadenas globales o regionales resultantes de la dinámica competitiva de la industria, generando esquemas de gestión que potencien la capacidad global de la empresa para avanzar en su mejora de competitividad.

• Avanzar en la adaptación a los diferentes mercados locales y las características de

los trabajadores y agentes con los que se relaciona la organización, como mecanismo de aprendizaje, generación de oportunidades de negocio, refuerzo de la gestión, etc.

• Establecer nuevos mecanismos de trabajo entre grupos de profesionales dispersos

geográficamente para, desde la diversidad, generar iniciativas de innovación, de desarrollo de cultura compartida, etc., para promover una gestión participada que enriquezca todos los procesos de gestión de la empresa. La pandemia nos situó ante la necesidad de comunicarnos telemáticamente y nos demostró que es posible tener una mayor interacción cooperativa entre todos los miembros de la organización dispersa geográficamente.

• Promover la adaptación de los productos y servicios de la empresa a las necesidades locales como fuente de ventaja competitiva. Necesitamos combinar adecuadamente una creciente estandarización de algunas actividades de la empresa, con la adecuación de estas a entornos geográficos que se comportan de manera diversa.

• Avanzar en la generación de la identidad y valores compartidos en la organización dispersa geográficamente. Es imprescindible hacer convivir la identidad de la empresa en su núcleo básico con las realidades de las distintas geografías en las que opera. Esto obliga a la empresa a fortalecer el diálogo interno, la intercoperación y la adaptación de los valores (en su aplicación) a cada entorno en el que opera la organización.

• Promover la multiculturalidad en los equipos directivos de las organizaciones.

Es preciso que estas organizaciones multidomésticas faciliten la incorporación de personas diversas en los puestos relevantes de la organización para favorecer la conformación del Grupo, la generación del proyecto compartido y enriquezcan el pensamiento colectivo.

Para un número importante de empresas de nuestro entorno la internacionalización no es una opción, es una necesidad y una oportunidad para competir y desarrollar el proyecto empresarial de futuro. Es por ello por lo que resulta imprescindible una visión estratégica internacional que impregne todas las decisiones y mecanismos de gestión de la empresa, en un ejercicio de transformación permanente, de involucración de todos los colectivos de la organización, de adaptación a las realidades locales y de enriquecimiento multicultural, tanto a nivel interno como con los diferentes ecosistemas locales/regionales dónde la empresa opera.

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Jon Pérez Investigador principal en Ikerlan

LO ÚNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO

CUANDO LA TECNOLOGÍA EVOLUCIONA DEMASIADO RÁPIDO PARA LA INDUSTRIA Durante las últimas dos décadas hemos experimentado y asimilado una evolución tecnológica acelerada que comienza a ser exponencial. Los dispositivos móviles inteligentes (smartphones) nos permiten comunicarnos universal e instantáneamente, así como acceder a información y servicios desde la ‘palma de la mano’. Parecen haber existido ‘desde siempre’, pero son soluciones tecnológicas recientes. Como individuos los hemos integrado rápidamente en nuestro hábitos y usos, y generando profundos cambios y retos en la sociedad (p. ej. comercio electrónico vs. tradicional). Y como sociedad tenemos que prepararnos para un nuevo escenario, en el que las revoluciones tecnológicas ya no transcurren durante varias generaciones, sino que cada generación puede llegar a vivir varias revoluciones tecnológicas.

Además, estamos inmersos en un contexto socioeconómico inestable y dinámico en el que las personas, la sociedad y las empresas requieren de una gran adaptabilidad a nuevos escenarios imprevisibles (p. ej. inestabilidad financiera, pandemia COVID, guerra en nuestras fronteras). Este es un escenario extremo de ‘juego infinito’ [1] para las empresas, en el que las reglas de negocio y los actores cambian rápidamente, y tener un historial financiero y de ventas competitivo no nos garantiza per se una capacidad competitiva los próximos años.

Nos encontramos, por tanto, en un escenario donde “lo único constante es el cambio”1 (evolución tecnológica exponencial, inestabilidad socioeconómica) y en el que las empresas que sobreviven y crecen son las que mejor se adaptan a este cambio (la “supervivencia del más apto” y no necesariamente del más fuerte2). Es un escenario tan repleto de riesgos como de oportunidades.

PERO ¿QUÉ OCURRE CUANDO EL CAMBIO TECNOLÓGICO ACELERADO SE CONVIERTE TAMBIÉN EN LA ÚNICA CONSTANTE PARA LA INDUSTRIA? Todos tus competidores anuncian que integran productos y servicios con todas las tecnologías y acrónimos de moda: p.e., digitalización [2], inteligencia artificial, ciberseguridad, gemelo digital, internet de las cosas, sistemas autónomos/colaborativos, conectividad 5G. Y tú, como empresa con una facturación y capacidad humana muy inferior a tus grandes competidores, se supone que debes ser capaz de integrar estas tecnologías con un desfase temporal limitado para mantenerte competitivo. O al menos, comunicar al mercado que tus productos y servicios integran también estas tecnologías. Aunque quizás todavía no has interiorizado las preguntas incomodas y claves:¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo? y ¿para cuándo? Pero ¿qué sucede cuando, además, la tecnología evoluciona demasiado rápido? Y si todavía crees que no evoluciona demasiado rápido para ti, es tan solo una cuestión de tiempo. ¿QUIÉN SE HA LLEVADO MI QUESO? En este contexto, la parábola descrita hace más de 20 años en el libro “¿Quién se ha llevado mi queso?” [3] de motivación personal para afrontar el cambio, es aplicable como manual de autoayuda para las empresas para afrontar los cambios tecnológicos acelerados que estamos viviendo. A continuación, se extrapolan los siete pasos definidos en el libro, al contexto de la gestión tecnológica e I+D empresarial.

“1. El cambio es un hecho. El queso se mueve constantemente”: Como se explicó anteriormente, debemos ser conscientes de que las distintas representaciones del ‘queso’ están en constante movimiento: p. ej. el mercado, el contexto socioeconómico, la tecnología. En este caso concreto nos centraremos en el ‘queso tecnológico’. Donde la tecnología es un medio para implementar las innovaciones requeridas para desarrollar productos y servicios competitivos en un ‘juego infinito’ que requiere una adaptación ágil y constante.

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1

Heráclito de Éfeso

2

Herbert Spencer, Charles Darwin

“2. Prevé el cambio. Permanece alerta a los movimientos del queso” Cada empresa despliega sus propias estrategias de vigía e innovación. Y la previsión del cambio nos debe, al menos, forzar a visualizar oportunidades (p. ej. “market pull vs technology push”) combinando tendencias de mercado y tecnológicas con ‘luces cortas’ (p. ej. < 4 años) y ‘luces largas’ (p ej. > 4 años). Las ‘luces cortas’ son requeridas para identificar las tecnologías suficientemente maduras que pueden ser integradas en los productos / servicios, mientras que las ‘luces largas’ nos permiten identificar las apuestas tecnológicas que requieren todavía un tiempo de maduración. En este escenario, disponer de una red de colaboradores (p. ej. centros tecnológicos, consultoras, ingenierías) nos permite amplificar nuestras capacidades de previsión del cambio. Por ejemplo, guiando a los centros tecnológicos en las líneas de investigación (‘luces largas’) con mayor potencial de impacto en el mercado, para que haciendo uso de fondos públicos/privados puedan madurar las tecnologías y capacitar al personal investigador.

“3. Controla el cambio. Huele el queso a menudo para saber si está enmoheciendo.”

En este escenario de rápida evolución tecnológica, con menos tiempo disponible para prepararte tecnológicamente y menos tiempo disponible para amortizar las inversiones tecnológicas, la actitud puramente reactiva posiblemente no es una buena estrategia.

Para potenciar una actitud proactiva disponemos de herramientas de financiación pública y privada a disposición de las empresas. Pero en todo caso debemos hacer un uso racional de las mismas, no sólo por eficiencia y responsabilidad en el uso de los fondos públicos, sino también para tener éxito en el mayor número posible de inversiones tecnológicas que realicemos. Ya que nuestra competitividad y supervivencia como empresa así lo requerirá. No existe una ‘varita mágica’ que nos permita acertar siempre.

Pero debemos ser capaces de pensar, planificar, plantearnos un conjunto de preguntas incómodas y prepararnos con antelación a solicitudes de financiación público/privada que nos permitan contrastar la aplicabilidad de nuevas tecnologías para evolucionar o desarrollar nuevos productos y servicios.

“4. Adáptate rápidamente al cambio. Cuanto antes se olvida el queso viejo, antes se disfruta del nuevo.”

Este cambio tecnológico acelerado requiere también una adaptación ágil en el ámbito de la gestión del talento y las redes de colaboración. La identificación de tendencias tecnológicas, la asimilación e integración de estas en los productos y servicios requiere de perfiles técnicos tan especializados como escasos en un contexto de ‘guerra de talento’. También se requiere una red colaborativa bien engranada que permita formar a las personas (p.e. universidades), liderar la identificación, asimilación y transferencia tecnológica (p.e. centros tecnológicos) y facilitar la integración tecnológica en los productos/servicios de las empresas (p.e. centros tecnológicos, consultoras, ingenierías).

Es muy posible, tanto en empresas pequeñas como grandes, que no se pueda disponer de todos los perfiles requeridos tanto en número como en especialidades técnicas. Por ello, la estrategia común en múltiples empresas es combinar la integración de talento en la plantilla con una red de colaboradores.

“5. ¡Cambia! Muévete cuando se mueve el queso.”

La tecnología tan solo es un medio, y la organización debe ser también suficientemente ágil como para adaptarse a los cambios culturales, organizativos y de procesos que

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conlleva la identificación, asimilación e integración acelerada de nuevas tecnologías en los productos/servicios. Se amplifica la multidisciplinariedad y necesidad de colaboración entre roles/departamentos en el desarrollo de productos/servicios que cada vez son más multitecnológicos. Y la cultura colaborativa, aunque todos digan que colaboran y facilitan la colaboración, requiere tiempo, confianza y esfuerzo para fraguarse en una organización que debe evolucionar rápidamente.

Por ejemplo, si eres una empresa que históricamente ha vendido un producto principalmente mecatrónico (p.e. máquina herramienta, ascensor, tren) la digitalización de los productos/servicios puede conllevar un cambio organizativo y de procesos importante y difícil de prever con antelación. A nivel organizativo se requieren nuevos roles (p. ej. ingeniero de datos, ingeniero de ciberseguridad) y departamentos (p. ej. analítica de datos, ciberseguridad), que además ‘eclipsan en importancia’ y condicionan la operativa de los roles (p. ej. ingeniero mecánico) y departamentos tradicionales en los que se sustentaba la competitividad de la empresa. Esto conlleva también la necesidad de evolucionar de manera ágil procesos/procedimientos maduros (p. ej. el nuevo equipo de ciberseguridad condiciona cómo se desarrolla y actualiza el software de la máquina).

“6. ¡Disfruta del cambio! Saborea la aventura y disfruta del nuevo queso.”

La integración satisfactoria de nuevas tecnologías en tus productos y servicios pueden llevarte a la satisfacción como equipo/empresa de ver materializadas innovaciones, así como a resultados inesperados que te permiten comprender mejor tus productos/ servicios y seguir innovando. Retomando el ejemplo de la empresa que digitaliza sus productos principalmente mecatrónicos, puede ser sorprendente conocer, de manera remota, como el producto es utilizado por los usuarios y sus modos de fallo. Posiblemente antes no conocías en detalle los modos de uso del producto, las diferencias en dicho uso en cada país y empresa cliente, las funciones/prestaciones de uso más comunes, si estaba sobredimensionado, ni los modos de fallo más comunes en campo. Y este conocimiento detallado te puede facilitar mejorar el producto (p. ej. modos de uso y prestaciones más comunes), dimensionar mejor el producto (p.e. ajustar coste-prestaciones), vender servicios de mantenimiento a medio-largo plazo (conoces cómo se usa y estadísticas sobre fallos) así como ofrecer nuevos servicios al cliente como la monitorización y gestión de sus activos. Puedes profundizar más en esta área en el artículo referenciado [2].

“7. Prepárate para cambiar rápidamente y disfrutar otra vez. El queso se mueve constantemente.”

Y con la previsión de nuevos cambios, debemos volver a prepararnos para utilizar la tecnología como medio para el desarrollo productos/servicios competitivos en este ‘juego infinito’, en el que las empresas pueden utilizar como inspiración los siete pasos descritos en analogía a “¿Quién se ha llevado mi queso?”: 1. Ser conscientes de los riesgos, impacto y oportunidades que los avances tecnológicos acelerados pueden generar en tu negocio, y que la tecnología es (tan solo) un medio para el desarrollo de productos/servicios competitivos 2. Ser ágiles en la identificación de tecnologías de interés, amplificando las capacidades de vigía con una red de colaboración

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3. Utilizar herramientas de financiación público/privada para contrastar la aplicabilidad de tecnologías en los productos/servicios de interés 4. Combinar la integración de talento en la plantilla con una red de colaboradores que permite materializar las tecnologías en los productos/servicios de interés 5. Mejorar la adaptabilidad de la empresa a los cambios culturales, organizativos y de procesos que conlleva este nuevo escenario multidisciplinar y multitecnológico 6. Disfrutar del proceso y de todo lo aprendido en el mismo, para seguir mejorando e innovando 7. Y seguir adaptándote y disfrutando de este ‘juego infinito’

REFERENCIAS • [1] S. Sinek, The Infinite Game, ISBN 9780525538837, 2019. (Video: Simon Sinek, “Why I wrote “The Infinite Game”).

• [2] B. Tejedor, Estrategia en empresas industriales en un mundo digitalizado: del ajedrez al videojuego, https://www.bmasi.net/es/opinion/articulos/item/1786-estrategia-en-empresas-industriales-en-un-mundo-digitalizado-del-ajedrez-al-videojuego

• [3] S. Johnson, ¿Quién se ha llevado mi queso?: Como adaptarnos a un mundo en constante tiempo. ISBN 9788495787095, 1999.

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Oscar Valdivielso Socio de BMASI

SE BUSCA EMPRESA EMPRENDEDORA PARA VIAJE PELIGROSO Permítanme la barbaridad (perdón por adelantado, ahora me explico): bienvenida sea la pandemia, el colapso en el canal de Suez o en el puerto de Los Ángeles, la escasez de rinocerontes (como dirían Les Luthiers)…quiero decir de microchips, y los conflictos en el “patio trasero” de Europa, si todas estas tragedias (terribles y lamentables, por supuesto), unidas a modo de tormenta perfecta, sirven para poner encima de nuestra mesa una serie de preguntas vitales para nuestro futuro, desde la perspectiva de nuestras empresas. ¿De qué vamos a vivir dentro de 25 o 30 años? ¿Cuáles serán los sectores y actividades más pujantes? ¿Cuántas de nuestras empresas actuales sobrevivirán? ¿qué tipo de proyectos empresariales serán necesarios para competir? ¿Cómo será el trabajo de nuestros hijos e hijas? ¿Y dónde?...

En este artículo quiero centrarme especialmente en lo que tiene que ver con la supervivencia y renovación de nuestro tejido empresarial. Y conectar con una serie de artículos de los últimos 10 años en los que hemos abordado el concepto de “empresa emprendedora”, hoy más vigente que nunca, en mi opinión.

Como se ve en el gráfico, en los últimos 20 años, de los 14 sectores industriales de Euskadi, solo tres (Energía eléctrica, gas y vapor; Productos informáticos y electrónicos, y Suministro de agua y saneamiento) han crecido por encima del promedio de la economía vasca (1999-2019, análisis a partir de datos de Eustat). La mayor parte de ese crecimiento se dio en la primera década del siglo XXI. Y estos son datos prepandemia.

Ante esto, se puede afirmar que nuestras empresas industriales necesitan abordar una transformación competitiva que garantice su futuro y, de forma indirecta, ayude a renovar el tejido industrial vasco. Especialmente en aquellos sectores y cadenas de valor de inserción global donde las reglas de juego se están transformando a gran velocidad, y la disrupción tecnológica se ha acelerado… sin olvidar las nuevas fuerzas que se están moviendo, de la mano de una supuesta desglobalización (o quizás “reglobalización”, es decir, una nueva etapa de globalización a otra escala): la regionalización comercial, la repatriación de fábricas y la renacionalización de industrias. Y sin olvidar tampoco los precios de materias primas y energía, problemas de aprovisionamiento, logística y transporte, etc.

Todo ello, genera un contexto de tal complejidad e incertidumbre que dificulta enormemente el desempeño empresarial, pero que, al mismo tiempo, nos obliga a repensar y ajustar, cada vez más a menudo, nuestras estrategias, cadenas de valor y proyectos de futuro.

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Por el contrario, la creación de nuevos negocios y actividad económica ha sido parte nuclear de la historia del tejido empresarial de Euskadi. Durante décadas y a través de distintas crisis, nuestras “empresas emprendedoras” (con ayuda de nuestros gobiernos emprendedores) han apostado por lanzar nuevos proyectos que, a escala individual, han permitido reducir riesgos, afrontar cambios tecnológicos, asegurar nuevas fuentes de ingreso y rentabilidad, crecer y generar empleo cualificado, favorecer el desarrollo profesional de las personas, etc. Y si abrimos el zoom, este emprendimiento ha favorecido la aparición de nuevos sectores competitivos, ha desarrollado cadenas de proveedores, impulsado la I+D+i y empujado a la mejora paulatina del ecosistema público y privado de apoyo a la empresa.

TIEMPO DE CRISIS, TIEMPO DE OPORTUNIDADES, TIEMPO DE EMPRENDIMIENTO Una de las mentes más brillantes del pasado siglo XX dijo que “es en las crisis donde nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias”.

Una frase que cobra plena vigencia si echamos la vista atrás y repasamos los cambios a nivel personal, familiar, social, económico, tecnológico o empresarial que hemos vivido en los dos largos años de pandemia. Negativos, muchos; positivos, otros. ¿Pero cuáles de ellos se consolidarán? ¿Realmente habremos acelerado casi una década la digitalización de nuestras empresas? ¿Será nuestro tejido económico capaz de sostener la vocación empresarial y emprendedora aparentemente reactivada con la pandemia con infinidad de empresas diversificando hacia sectores en crecimiento?

Es en este último punto donde queremos profundizar: las empresas emprendedoras (concepto que suena, o debería sonar, redundante). Y sobre la oportunidad que se nos presenta de prolongar este “pico” de generación de nueva actividad económica y empresarial vivida durante la pandemia, en un tiempo récord, poniendo de manifiesto las capacidades y la actitud (latente) para emprender en las empresas vascas.

Una actitud que, más allá de la pandemia, se convierte en una habilidad imprescindible para las empresas en un momento donde cada vez es más difícil sostener las ventajas competitivas y las rentabilidades de los negocios maduros decrecen día tras día.

Al fin y al cabo, el emprendimiento empresarial es un mecanismo contrastado de resiliencia, crecimiento y rentabilidad que permite a la empresa estar reinventándose de manera continua. De hecho, según recientes encuestas, el 70% de las empresas que apostaron por el emprendimiento corporativo crecieron a tasas superiores que la media en sus sectores principales y más del 50% de los directivos considera que la diversificación y la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos son cada vez más prioritarias para afrontar el futuro.

Además, si las empresas desarrollaran una sistemática exitosa de emprendimiento corporativo de manera recurrente en el tiempo, ¿podría llegar a convertirse en una fórmula para la vida eterna de las empresas? Si la sistemática es exitosa, puede que sí.

EMPRESA EMPRENDEDORA: CUATRO PASOS PARA EL VIAJE Jueguen a imaginar la estructura económica de 2040. Un escenario optimista, donde la industria continúe siendo relevante. Fabricación de componentes (¿y baterías?) para los nuevos vehículos de transporte terrestre, aéreo y marítimo. Máquina-herramienta para la industria de las renovables y los nuevos procesos productivos circulares. Solu-

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ciones avanzadas para la gestión de una red eléctrica definitivamente inteligente. Negocios “circulares” basados en el ecodiseño de productos industriales y la remanufactura inteligente de máquinas y bienes de equipo. Sin olvidar los sectores de la energía, el biosanitario, la alimentación, los servicios avanzados…

Sin duda, este panorama solo es posible si contamos con “empresas emprendedoras”, que de una forma decidida, estructurada, sistemática y abierta, exploren e impulsen nuevos negocios con el convencimiento de que su futuro depende de ello. Decidida, estructurada, sistemática y abierta. Cuatro pasos para emprender el viaje.

1. Estrategia “La táctica consiste en hacer algo cuando hay algo que hacer. La estrategia consiste en saber qué hacer cuando no hay nada que hacer” (Savielly Grigorievich Tartakower, Gran Maestro de Ajedrez).

Como hemos apuntado previamente, en ocasiones la apuesta por el emprendimiento empresarial en cualquiera de sus formas (intraemprendimiento, diversificación, promoción y desarrollo corporativo, innovación abierta, colaboración o inversión en startups, alianzas, fusiones y adquisiciones, etc.) llega en los momentos de crisis. Cuando parece que no hay nada que hacer.

Allá por 2011, en el primer artículo de la primera edición de nuestro libro blanco “Estrategia”, señalábamos varios rasgos estratégicos de la “empresa en la que creemos en BMASI”. Hablábamos de “estrategias duales que combinasen las miradas de corto y medio plazo; con capacidad de emprender desde dentro; con la innovación integrada en la maquinaria empresarial para la búsqueda de nuevos modelos de negocio; con la prospectiva como nueva disciplina exploratoria; y un estilo de gestión más humanista que favoreciese el compromiso con y la sostenibilidad de proyectos empresariales compartidos”.

Once años más tarde, en un contexto de crisis diferente pero aún más incierto en su salida, volveríamos a apostar por esos rasgos. Y, sin duda, uno de los prioritarios sería apostar por la consideración estratégica del emprendimiento empresarial. Querer ser una empresa emprendedora. Es decir, poner en lo alto de la agenda la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, como palanca para la competitividad, sostenibilidad y rentabilidad de la empresa.

Pero no solo basta con incluir este tema en nuestro plan estratégico o en el orden del día del comité de dirección. Tenemos que responder a las preguntas fundamentales: ¿para qué queremos emprender? ¿qué objetivos (idealmente cuantificables) nos marcamos? ¿dónde ponemos el foco? Es decir, de dónde partimos (nuestras capacidades, productos, tecnologías, clientes…) y dónde buscamos nuevas oportunidades (¿cómo de cerca o lejos de nuestros actuales mercados?); y, por último, ¿cómo se materializa nuestra apuesta? En términos de esfuerzo (económico) a realizar y modelo a utilizar (combinando lo orgánico y lo inorgánico).

2. Cultura y personas emprendedoras Una vez definida la estrategia y asumida la apuesta, la pregunta es inevitable: quién.

Los estudios señalan que solo hay un 5% de personas innovadoras en las organizaciones empresariales. No nos obcequemos en que todo el mundo debe volverse emprendedor de la noche a la mañana.

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Pero tampoco nos quedemos “esperando a Godot”, es decir, a que ese pequeño porcentaje llame a la puerta del equipo directivo, nos proponga proyectos, acepte desarrollarlos con pocos recursos contra viento y marea y, mientras tanto, siga pedaleando en su puesto de siempre. Un responsable a tiempo parcial, en un rincón, y con un becario de apoyo, no es una apuesta seria por el emprendimiento empresarial.

Puede ser un comienzo, eso sí. Pero después necesitaremos a una persona que se responsabilice de la función y participe en los órganos de dirección; una mínima estructura de apoyo; personas que participen puntual o periódicamente en la detección o impulso a un proyecto concreto; una serie de mecanismos (reglados) de participación o interacción con el resto de la plantilla; y “fichajes” que aporten las capacidades que requieren los nuevos negocios (no nos engañemos: quizás al comercial que lleva 30 años vendiendo la misma máquina le cueste ahora vender software en la nueva división que hemos lanzado).

Porque tengamos claro que no solo se trata de buscar rentabilidad o sostenibilidad.

Podemos estar favoreciendo el desarrollo profesional de personas de nuestro equipo, haciendo partícipes a más personas del futuro de la empresa, y especialmente haciendo evolucionar la cultura organizativa. Para esto no basta con nombrar un responsable de nuevos negocios. Debemos instalar “sistemas de lluvia fina” para lograr poco a poco que las cosas pasen y las formas de hacer evolucionen.

Esta evolución cultural hacia empresas más emprendedoras es un reto mayúsculo en nuestro entorno: en una encuesta a 125 pymes vascas (Iniciativa de Intraemprendimiento 2019, Gobierno Vasco), el 74% de las empresas afirmó que el equipo directivo era la principal fuente de ideas para el desarrollo de nuevas iniciativas. ¿Por qué son los únicos capaces de generar ideas? (sería una gran casualidad que el 5% de las personas innovadoras por empresa coincida con los miembros del equipo directivo…) ¿O será porque los actuales sistemas para detectar nuevas ideas y proyectos no se abren al resto del equipo? La misma encuesta decía que únicamente el 18% de las empresas contemplaban a las personas empleadas como fuente de nuevas ideas.

3. Proceso y proyectos Allá por 2006 publicamos en BMASI nuestro informe sobre innovación estratégica en las empresas (“La cometa de la innovación”). Apoyado en una encuesta a más de 225 empresas y una revisión de la literatura sobre el tema, nuestro estudio remarcaba la necesidad de dotar de rango estratégico a la innovación dentro de las empresas como palanca de diferenciación y sostenibilidad; y ofrecía un modelo para sistematizarla e integrarla en nuestra empresa. Fue seleccionado entre más de 800 propuestas recibidas para la Conferencia Anual de la Strategic Management Society en Viena. Pero en nuestro entorno empresarial, parecíamos predicar en el desierto.

Con el paso de los años, las empresas vamos asumiendo que la innovación (en cualquiera de sus grados y tipologías) ya no es una moda, y que requiere procesos y herramientas para funcionar, al igual que la calidad u otras disciplinas de gestión incorporadas a nuestras organizaciones en las últimas décadas.

Combinar con maestría el olfato ante las oportunidades, con el uso de un sistema propio y estructurado de detección, análisis, priorización e impulso de dichos proyectos, es probablemente una de las fórmulas preferidas por las empresas más emprendedoras. No se trata de diseñar complejos modelos repletos de palabras en

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inglés e infinitas fases, sino de construir, a medida de nuestra cultura y realidad, un pequeño sistema estructurado que nos permita convertir en rutina lo que antes era extraordinario y, habitualmente, dependiente del instinto empresarial de la gerencia casi al 100%. Probablemente lo que diferencia a una empresa establecida de una startup sea el tiempo dedicado a explorar, innovar, emprender…

El perfeccionamiento de este proceso y de las herramientas asociadas (entrevistas guionizadas a clientes, listados de criterios de valoración rápida de oportunidades, matrices de priorización de oportunidades, experimentos para valorar el interés del mercado, etc.) lleva su tiempo y rodaje pero, al igual que otros procesos de gestión, acaba por consolidarse y no discutirse.

Entre otras cuestiones, debemos prestar atención a abrir nuevas “antenas” para la captación de oportunidades. Y esto, en ocasiones, se reduce a cambiar (de vez en cuando) el contenido de la conversación con un cliente. Y en vez de hablar de pedidos, hablar de necesidades no resueltas o de preocupaciones.

Además deberíamos engrasar los procesos relacionados (I+D, innovación, comercial, desarrollo de negocio…), y en general, dotar de agilidad al proceso para no retrasar la llegada al mercado de las oportunidades con potencial, lo que en nuestra cultura industrial, participativa y muy orientada a la explotación del negocio actual, suele ser un reto complejo.

Una última información de servicio para nuestros equipos directivos: aprender a desprenderse de proyectos o negocios es durísimo, pero imprescindible, habitualmente, en empresas que gestionan una cartera de proyectos o negocios en diferentes fases de desarrollo. No hace falta llegar a la actitud fría y despiadada de multinacional yankee que tritura anualmente las unidades menos rentables y proyectos fallidos. Pero sí se debe analizar con rigor, decidir con agilidad y “ayudar a bien morir” a los negocios que se han quedado en el pasado, por exitoso y bonito que este fuese en su día.

4. Conexión y colaboración con el ecosistema Para una empresa, cada vez es más difícil emprender nuevas aventuras sin relacionarse con nadie, tratando de preservar en secreto nuestra idea, patente o tecnología hasta llevarla al mercado con el sueño de que nos lleve a uno de esos océanos azules sin competidores. Ni siquiera es fácil para las grandes empresas. Necesitamos acceder a conocimiento de vanguardia, a tecnologías disruptivas, a nuevas ideas y modelos de negocio innovadores, a nuevos sectores y mercados, a talento especializado, a instrumentos de apoyo, a nuevas formas de hacer y de trabajar… Aquí cerca o más allá de nuestras fronteras, según el caso.

Es imposible tenerlo todo “en casa”. Según una reciente encuesta, solo el 21% de los equipos directivos afirma tener la experiencia, recursos y compromiso para buscar y materializar, por sí solos, nuevas oportunidades de crecimiento (McKinsey 2021).

Si bien durante décadas la colaboración entre empresas ha sido un mantra tan repetido como complejo de materializar con éxito (sean operaciones de M&A, joint ventures, operaciones de corporate venturing, proyectos de intraemprendimiento colaborativo o simples colaboraciones tácticas), vivimos en el siglo de la innovación abierta y los ecosistemas (como 5ª y 6ª “olas de innovación” respectivamente) por lo que cabe esperar

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que, a pesar de las dificultades, vayan a más las operaciones de colaboración, bien por oportunidad o por necesidad. Como referencia más reciente, el creciente número de proyectos multiagente presentados a programas públicos, o las cifras récord en los mercados de inversión1.

Como conclusión a este punto, a las empresas nos toca abrirnos cada día un poco más para ir construyendo “nuestro propio ecosistema de valor”, tanto a nivel de empresa como para cada nuevo proyecto u oportunidad de negocio. ¿Cómo acceder a las capacidades y el conocimiento que necesito? ¿Qué tipo de colaboración puedo establecer con clientes, proveedores, empresas “amigas”, startups, etc.? Las empresas emprendedoras tejen y tejen redes de agentes y capacidades de innovación y emprendimiento que ayudan a perfeccionar y empujar los nuevos proyectos, y facilitan su llegada al mercado.

CONCLUSIÓN En 2008 me tocó participar en la definición y socialización de un modelo para el fomento del intraemprendizaje, como lo denominábamos por entonces. Con la caída de Lehman Brothers aún fresca, recuerdo nuestro “tour” por las comarcas vascas, de la mano de varios empresarios y directivos, para sensibilizar a las personas asistentes sobre la importancia y significado del “palabro”, y su aplicación real y exitosa en empresas de nuestro entorno, en aquel momento tan confuso e incierto.

Probablemente alguno pensará que es lo que nos toca a los de nuestra profesión: insistir machaconamente sobre ciertos conceptos y prácticas para “vender lo nuestro”; otros pensarán que los de BMASI nos repetimos como el ajo; y quizás algún amigo (gracias por adelantado) diga que se trata de un ejercicio de coherencia con un modelo o idea de empresa, basado en muchos años de experiencia y aprendizaje.

Desde aquí solo podemos prometer que no dejaremos de hacerlo, así que una vez más: por favor, a todas aquellas personas que lean esto y formen parte de la propiedad, directiva o plantilla de cualquiera de nuestras empresas; sea desde la oportunidad o la necesidad; por convencimiento estratégico o aprovechamiento táctico; gracias al olfato “del de siempre” o a la sistemática que poco a poco va dando sus frutos: no dejemos de intentarlo, por favor, no dejemos de emprender nuevos proyectos y aventuras empresariales.

Parafraseando a Shackleton (que si realmente no dijo esto, podría haberlo hecho): se buscan empresas emprendedoras “para un viaje peligroso. Paga reducida. Frío intenso.

Largos meses en la más completa oscuridad. Peligro constante. Es dudoso que puedan regresar a salvo. En caso de éxito, recibirán honores y reconocimiento” ...de todo el tejido empresarial y la sociedad en su conjunto. Porque los necesitamos.

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Global Venturing: 2021 year-end data bank (https://globalventuring.com/corporate/2021-year-end-data-bank/)

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Pilar Kaltzada Consultora de comunicación en Linking Ideas

EL HILO ROJO A muchas personas a mi alrededor se les ha pasado por la cabeza cambiar de aires profesionales. Algunas lo han hecho y muchas dicen arrepentirse de no haber dado el paso, por falta, en general, de unas mínimas condiciones que sustenten una decisión de este calado. La incertidumbre reinante no ayuda, precisamente, más bien al contrario: los índices de confianza se desploman en las estadísticas y nos arrastran. El malestar es palpable, pero puede más el “más vale pájaro en mano” cuando los vientos de tormenta espantan a los pájaros del buen augurio.

Cabe preguntarse si formamos parte ya de las corrientes que hablan de éxodos masivos, como está ocurriendo en Estados Unidos, donde cerca de 47 millones de personas habían dejado su puesto de trabajo a finales de 2021. Si las primeras noticias nos sorprendieron a muchas, los datos nos dicen que la tendencia, lejos de contraerse, sigue extendiéndose y, como dato, el siguiente: todos los meses de 2022, una media de 4 millones de empleados y empleadas ha cerrado su etapa profesional en el lugar en que hasta entonces había trabajado.

La literatura sobre qué está ocurriendo es muy extensa, y cada día aparece alguna nueva referencia a la que prestar atención. En el estudio publicado por MIT Sloan Management Review, “Toxic Culture Is Driving the Great Resignation” los autores Donald Sull, Charles Sull, y Ben Zweig analizaron con detalle las primeras etapas de este proceso, que situaron en el comienzo de la pandemia de COVID19; y tiene sentido, ya que la pandemia nos ha obligado a parar y a pensar.

En entornos como el nuestro esta realidad puede resultarnos incomprensible, o cuando menos, contradictora. Parece difícil hacer convivir el mensaje de la destrucción de empleo con las salidas voluntarias. La contradicción es una de las señas de identidad de nuestro tiempo, pero cuesta entenderlo, ciertamente. Con todo, basta con mirar a nuestro alrededor, o tener un par de conversaciones en confianza, para ver que el síndrome del empleado o empleada “quemada” va cogiendo visos de extenderse a nivel endémico. Si abandonar la empresa es para tantas personas la respuesta que encuentran, o que buscan, ¿cuál es la pregunta?

NO ES LO QUE HACEMOS: ES CÓMO LO HACEMOS Para poder comprender las razones del denominado “éxodo” laboral, los autores del estudio mencionado analizaron en Estados Unidos millones de perfiles de personas empleadas que abandonaron su empresa por diferentes motivos. Al preguntar por las razones de esta desafección, sobresale de forma muy generalizada la cultura organizativa tóxica, que tiene 10,4 veces más probabilidades de contribuir al abandono que la remuneración. El factor salario, que de forma casi automática consideramos como decisivo, puntúa por debajo de la cultura y de, por ejemplo, la falta de reconocimiento del desempeño.

La subjetividad en las respuestas es alta, por supuesto, pero la coincidencia debe hacernos reflexionar. Los datos que anticipa el éxodo norteamericano nos invitan a pensar sobre qué podemos hacer para evitar que los síntomas de la enfermedad endémica nos lleven al colapso.

Hay muchas personas que no buscan el ascenso en la carrera profesional, sino la diversidad de proyectos y oportunidades para desarrollar nuevas competencias o experiencias profesionales dentro de la compañía. No todo el mundo aspira a dirigir la empresa, ni todas las personas entienden la carrera profesional en los mismos términos, por lo que no están dispuestas a asumir, de forma monolítica, las mismas condiciones.

Puede ser que busquen mayor remuneración —asegurar salarios acordes al desempeño es condición sine qua non— cierto, pero también condiciones laborales que permitan compatibilizar la vida personal, familiar o social con el proyecto profesional que entienden y que sienten como suyo, flexibilidad en la manera de trabajar o la oportunidad de desarrollar funciones o tareas diferentes. Entornos que favorecen crear redes de afinidad (conocimiento, valores, contexto cultural, etc.), coherencia entre lo que sienten y lo que hacen (y esto es especialmente importante en temas que esta generación define como preocupación de máximo nivel, como la sostenibilidad, la igualdad y la muticulturalidad).

Los motivos son tan variados como los proyectos vitales de cada persona. Nada más lejos de mi intención que sugerir que la gestión de estas expectativas sea sencilla.

Implica una complejidad evidente, pero también aporta una riqueza inherente a un espacio profesional donde cada persona se sabe “única” y a la vez, parte de algo común.

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La diversidad de expectativas implica reconocer la importancia de lo individual como elemento esencial del proyecto compartido.

En este mismo formato del Libro Blanco autores mucho más recomendables que yo han reflexionado sobre cómo se construye y se alimenta este proyecto compartido, y solo me atrevo a añadir una palabra más: urgencia. Diseñar y desplegar el proyecto común de empresa es, además de importante, muy urgente, porque en tiempos de incertidumbre como estos —y los venideros— estrategia y cultura deben viajar de la mano.

No podemos aspirar a participar en un contexto nuevo con modelos de gestión antiguos. Las cosas han cambiado, y lo harán aún más, porque el pacto social sobre el que se asienta el modelo de empleo ya no funciona. Antes la promesa era clara: “trabaja, recibirás un sueldo y podrás hacer tu vida”. Esto ya no es evidente. No debería sorprendernos que, al romperse el pacto, las demandas y aspiraciones cambien.

Para millones de personas, trabajar ya no asegura participar en la escalera social. El salario ya no es equivalente al motor de progreso y vida autónoma. Mi abuelo nunca se preguntó a sí mismo para qué trabajaba, porque la respuesta era evidente: para vivir. Mi padre se lo preguntaba, sobre todo cuando volvía de vacaciones—un derecho que hasta entonces era un privilegio— y seguramente, pensaba en nosotras, sus hijas, al responderse: para darles, diría, un futuro. Ahora, todas las personas que puedan permitirse el lujo de decidir (y debería preocuparnos que esto sea un privilegio, y no un derecho), buscan otra manera de trabajar, que compatibilice las diferentes capas del proyecto vital.

El “trabajo” como concepto ha cambiado, y ya no cabe formular esta frase en tiempo futuro: la revolución está ocurriendo. ¿Cuánto tiempo durará? Nadie lo puede afirmar, aunque sabemos que nos resultará largo, y que será una adaptación entre dolorosa (para quienes pierdan lo que eufemísticamente denominamos “espacio de confort”) y dramática, en el caso de quienes perderán su capacidad de sustento. Suena paradójico: la previsión de desempleo masivo convive con la demanda no cubierta de nuevo talento. Un escenario complejo de gestionar en términos sociales, políticos y empresariales, sin lugar a duda.

LOS PILARES DE LA MOTIVACIÓN Nos toca mover ficha. Dejar de comportarnos como negocios (es decir, ideas orientadas al beneficio económico) y transitar hacia la forma más noble del concepto empresa: comunidad de personas comprometidas, que quieren dejar su legado para mejorar el mundo. Y esto no es posible sin atender a nuestra cultura, al subsuelo de nuestros proyectos: la manera en la que nos relacionamos y compartimos el poder y la responsabilidad.

El talento que buscamos y que nos resulta huidizo llega con una serie de expectativas, muy diferentes a las que probablemente teníamos tú y yo cuando arrancamos nuestro recorrido profesional. Algunos autores definen estos rasgos como los “pilares de la motivación intrínseca”: la autonomía (el deseo de cada persona por dirigirse a sí misma), la maestría (llegar a dominar la disciplina por la que tenemos vocación) y el propósito (la misión, la visión y los valores de una empresa).

Las personas autónomas saben y saben aprender. Combinan el conocimiento con la experiencia. Son conscientes de que lo que son capaces de hacer depende de sus capacidades y de las del entorno, y por eso, brillan cuando trabajan en red, cooperan y compiten simultáneamente. Se hacen cargo de sus responsabilidades, porque no tienen

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que “ganárselas” a base de esfuerzo sino de confianza. ¿Estamos organizados para poner a jugar a personas autónomas? ¿Contamos con el acompañamiento respetuoso para hacerlo?

Las personas que buscan la maestría ocupan el espacio donde sus saberes mejor encajan. ¿Sabemos cuáles son las vocaciones de las personas cuando les asignamos tareas? ¿Somos transparentes cuando ofrecemos carrera? ¿Sabemos y podemos modificar nuestros equipos? ¿Orientamos el programa de desarrollo de carrera hacia la maestría o hacia el resultado?

Las personas que buscan propósito son muy exigentes. Consigo mismas, y con sus organizaciones. La confianza es el hilo rojo que sustenta su vínculo: si lo rompemos unilateralmente, nunca se recuperará. Nuestros sistemas de comunicación interna, la transparencia de nuestros negocios, las políticas de remuneración, objetivos e inversiones… ¿responden a este estándar de confianza?

EL HILO ROJO En la cultura japonesa, el hilo rojo simboliza el nexo entre personas que comparten un proyecto común, generalmente romántico. El hilo rojo puede enredarse, estirarse, tensarse o desgastarse, pero no se rompe, o eso defienden. En Estados Unidos, a millones de personas se les ha roto el hilo, o han decidido cortarlo por lo sano y creo que no estaría de más que atendiésemos a las razones de fondo para prevenir nuestro propio “agujero”. Yo propongo que revisemos el estado de nuestra cultura.

La cultura en una organización es algo así como un cajón de sastre (y desastre) que sirve para aludir a casi cualquier cosa. Los departamentos de Recursos Humanos han mutado en áreas de Cultura y Talento sin haber modificado suficientemente ni el cometido ni las maneras de hacer. No hay líder que se preste que no defienda la cultura de su organización como elemento fundamental para el éxito, aunque a la hora de la verdad, cuando las frases grandilocuentes se trasladan a la agenda diaria, el tiempo que dedicamos a ejercitar el músculo cultural sigue siendo sensiblemente inferior al asignado a otras palancas.

La antropóloga Margaret Mead dijo que una cultura ideal es aquella que crea un lugar para cada ser humano. Y parece ser que nuestras empresas están creando lugares donde no encaja una gran parte de las personas que empleamos. A la hora de definir qué es una cultura tóxica, la mayoría de las personas consultadas señalan los mismos elementos: falta de promoción de la diversidad, la equidad y la inclusión, poco respeto a las y los trabajadores y comportamientos dudosamente éticos por parte de las compañías.

Somos la generación del cambio, decimos con cierta alegría, y probablemente, eso mismo pensó Heráclito, hace 2.500 años, cuando dijo que “lo único constante es el cambio”. En realidad, lo único permanente es el conflicto entre lo estable y lo nuevo. Lo que permanece es la lucha de las cosas por mantenerse del modo en que están organizadas contra las fuerzas que tratan de organizarlas de una manera diferente. Ese conflicto, esta dialéctica, es la verdadera constante. Y no es cosa reciente, ni se agota con las transformaciones tecnológicas que estamos experimentando.

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La cultura es una de las principales palancas sobre las que se construye nuestro proyecto. La estrategia nos brinda una visión lógica y formal sobre los objetivos y presenta, además, la hoja de ruta que debemos seguir para alcanzarlos, alineando recursos y esfuerzos. La cultura, por su lado, nos indica de qué manera se traducen esos objetivos a través de los supuestos, valores y creencias que conforman las normas de juego de cada organización. En un mundo en el que las estrategias convergen sobre tendencias globales, la cultura de una organización es, cada vez más, el factor competitivo diferencial más relevante. Algo intuía Peter Drucker cuando señaló: “Culture eats strategy for breakfast”. En castellano castizo diríamos “se la merienda”.

Mientras nuestras culturas empresariales no estén preparadas, la personas seremos un software demasiado revolucionario tratando de instalarse en un ordenador aún obsoleto. El factor humano y la cultura son, una vez más, el nuevo sistema operativo para la transformación. Buena suerte con la actualización.

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Carsten Beck Director of research at CIFS* Mathias Behn Bjørnhof Advisor & Futurist at CIFS* Monika Volgyi Junior Associate at CIFS* *CIFS - Copenhagen Institute for Futures Studies

CREATING SUSTAINABLE CHANGE IN THE BASQUE COUNTRY AND EUROPE Change is on the agenda like never before. In the short term, organisations must deal with the continuing uncertainties related to economic recession and inflation, security issues, the energy crisis, the constantly looming pandemic, and the rise of China.

And for the long term, even more challenges are piling up.

Two of the key long-term challenges are: 1. The sustainability wave is transforming our societies. It is no longer just a nice-to-have feature but a critical element that must be thought into all aspects of our lives, from how we treat the planet to how we manage our businesses and how we behave towards other people. The Basque Country is well-positioned to become a sustainability leader in Europe, already experienced in transforming its competitive model and now having to do it again. Technology, innovation, and entrepreneurship will play significant roles along the way, along with the willingness to become front-runners.

2. Talent attraction and inclusive growth. Attracting talents across all sectors of society are necessary, as is the goal of creating growth and inclusive work-life conditions.

To ensure this, the rethinking of education and the adaptation of working culture to future generations’ needs will be essential. Sustainability will play an important part both in attracting purpose-driven talents and creating new jobs that support the sustainable transformation of society.

THE NEXT TRANSFORMATION In 2021, the Copenhagen Institute for Futures Studies and BMASI led a scenario process initiated and sponsored by BBK. Part of this process was to identify the key battles the region must win to unleash its considerable potential, solve current societal challenges, and grasp some of the unique opportunities that come with being a region founded in high social cohesion, a strong welfare system, next-level innovation, and proud history of resilience and growth.

Over the last couple of decades, Bilbao has gone from having heavy industry crowding the riverbank, to become a culture- and service-based modern metropolis. The city’s purpose has simply changed. But what will be defining and driving Bilbao, Bizkaia, and the Basque Country in the future? The scenarios, that was built with BBK, BMASI Strategy, and other stakeholders, were for the next five-ten years for the Basque Country and the core uncertainties identified were the political and macroeconomic climate coming out of the Covid-19 crisis and whether changes in the local society would be driven by bottom-up or be top-down initiatives.

One thing is certain: Incremental innovation is not enough moving forward – transformative, radical innovation is needed. Both in terms of reaching the United Nations 2030 Sustainable Development Goals (SDGs), but also for moving the Basque Country further in the right direction. Talent –the attraction, retention, and education of such– is the unifying force that is going to push the Basque Country forward. A key success factor will be to strengthen the educational system to improve the foundation that the society will continue to be built on through striving for excellence and international reference and to advance desired values, promote entrepreneurship, and lifelong learning.

THE FUTURE IS NOT LOST However, the Basque Country is facing some challenges when it comes to these fields.

While the country’s unemployment rate of about 8,3%1 in Q3-2022 is relatively good 1

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Unemployment in the Basque country. mous-communities/basque-country.

https://countryeconomy.com/labour-force-survey/spain-autono-

compared to Spain’s 12.67% (highest in the EU)2, it falls short on an EU scale, where the average is 6,0%3. There are positive signs to track with regards to Basque youth unemployment (aged 16 to 29) decreasing from 23,9% in 2020 to 14,8% in 2022-Q24. Definitely a move in the right direction, but it is something to keep a track to avoid a whole generation facing challenges in breaking into the job market and ultimately, generate value for the Basque economy. Since the transformation from an industrial to a service economy, job security has become more volatile, the impact exacerbated by Covid-19 and the increase in the number of people living in uncertain conditions is a cause for concern.

There is a need for more inclusive education and talent attraction, not just from Spain, but from all the EU and the rest of the world, combined with new ways of teaching.

Some of the problems that needs to be addressed are: The current low job security and declining competitiveness of Basque universities, a Basque brain drain of talent fleeing the region, as well as apathy-induced lower professional ambition among parts of the younger generations. Ambition is the fuel of entrepreneurship, and a generation of purpose-driven, skilled talents might be lost in the futile attempt to maintain a pre-pandemic status quo. Going all-in on sustainability could both be beneficial for the economy and for attracting Gen Z who is driven by purpose.

Putting markets and indeed all of society on a more sustainable path might be the key to unlocking the potential of young people. Not only to create new jobs but also to be seen as frontrunners internationally with regards to sustainability. Thus, the question is: Will we in the coming ten years see the Basque Country be part of the group of frontrunners, or will sustainability rather be seen as a hygiene factor (one amongst many others)?

RETHINKING WORK AND EDUCATION Sustainable entrepreneurship starts with passionate people seeing opportunities, where others see problems. The market changes in a world aiming for a zero CO2-emission future should be seen as an enormous opportunity that will help spur innovation. The entrepreneurial spirit needs to be reenergized within society and this takes a strong ecosystem for financing, incubating, and growing new ventures. At the same time, the theoretical know-how that the educational system teaches will need to be complemented with more practical experience and an effort to adapt to the real new needs of companies in a “sustainable future”. One way to achieve this is to create an education system with a more forward-looking curriculum that looks at skills that will be key in the future, such as tech literacy and soft skills. Lifelong learning will also be fundamental. You should not stop learning when you graduate, but rather be provided continuous upskilling and reskilling. Such a transformation will not just create a foundation for innovation and a green transition but will also make the region attractive both for local and international students.

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Unemployment in Spain. https://www.reuters.com/world/europe/spains-unemployment-rate-rises-1267-q31248-q2-2022-10-27/

3

EU unemployment rate. https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Unemployment_ statistics

4

Youth unemployment in the Basque Country. https://apps.euskadi.eus/news/2022/basque-youth-observatory-the-youth-unemployment-rate-between-16-and-29-years-of-age-stabilizes-below-15/r57-portcont/en/

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The right talent is needed to drive this new transformation and talents can come from everywhere. What attracts people to the Basque Country is the possibility to live a good, healthy life with a wonderful culture and cuisine, beautiful nature, leading STEM expertise, and world-class welfare. But what is the future good life in the Basque Country? And what could make locals stay and attract outside talents? The workplace and working culture are good places to start. No one knows the best recipe for a good work-life and workspace in the future yet, but everything suggests that distance and hybrid work is here to stay (with ‘hybrid’ meaning a mix of working from home and at the office) along with the need for increased flexibility. Young people today would like to work for companies that are purpose-driven and emphasize sustainable practices from supply chain to working culture5. The Basque society is in a good position to compete for talent, and it should therefore further invest in improving these conditions.

CREATING SUSTAINABLE SHARED VALUE THROUGH PARTNERSHIPS Partnerships across sectors will be key to unlocking future prosperity. But it will be necessary for everyone from the public sector and NGOs to academia and businesses to give something, without expecting “anything in return”. In this regard, trust is the key ingredient in making successful partnerships.

The Copenhagen Institute for Futures Studies together with BMASI has visited BBK Kuna, the new SDG-centre. As a social innovation space, it is working to connect different stakeholder groups around a common purpose and creating shared value for society at large, which is a step in the right direction. For the Basque Country, just as for Denmark, the ambition must be to move from merely talking about challenges to taking concrete actions to solve these challenges, seize opportunities and build better societies. While the task looks insurmountable in the middle of an upheaval, uncertainty, and complexity, the Basque Country has proven its resilience over centuries and transformed itself before. So why not do it again?

5

62

https://www.london.edu/news/most-millennials-will-only-work-for-purpose-driven-firms-1431

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Manuel Vizán Socio de BMASI Natalia Torralba Consultora de BMASI

¿SALVAMOS EL MUNDO? EL CÍRCULO VIRTUOSO DE LOS RECURSOS Las previsiones que científicos y organizaciones internacionales llevan años haciendo públicas se están demostrando acertadas.

Los efectos del cambio climático son cada vez más evidentes: sequías intensas, escasez de agua, incendios severos, aumento del nivel del mar, inundaciones, deshielo polar, tormentas catastróficas, … Los últimos ocho años han sido los más calurosos de la historia y el número de eventos climáticos extremos casi se ha duplicado en los últimos 20 años1 1

En el periodo 2000-2019 se registraron 7.348 desastres naturales que provocaron pérdidas económicas por encima de los 2,97 trillones de USD, muy por encima de los 4.212 desastres y 1,19 trillones de USD del periodo 1980-1999.

(2020). The human cost of disasters: an overview of the last 20 years (20002019). UN Office for Disaster Risk Reduction.

El crecimiento en las últimas décadas, favorecido, entre otros motivos, por el incremento de la población mundial y el desarrollo económico, ha provocado una notable aceleración en el consumo de recursos naturales. En los últimos 50 años la extracción de recursos se ha triplicado. Los países desarrollados consumen 9,8 toneladas de materias primas per cápita anualmente y las previsiones indican que en 2060 se duplicarán hasta las 18 toneladas per cápita con los estándares actuales. Los países de mayores rentas mantienen sostenidamente una huella de consumo de materias 60% superior a los que están en vías de desarrollo, y 13 veces superior a los países de rentas bajas. El mundo ya no es suficiente2.

/ Número de “planetas tierra” necesarios si toda la población mundial tuviera una calidad de vida como … 3

La realidad global exige una mirada en detalle. El impacto no está repartido por igual, se origina en regiones y actividades concretas. Los 100 países con menos emisiones generan el 3% de las emisiones totales, los 10 países4 con las mayores emisiones aportan el 68%. Por sectores, la producción de energía representa casi las tres cuartas partes de las emisiones globales, seguida por actividades como la agricultura y el transporte5.

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2

(2019). Global Resources Outlook 2019: Natural Resources for the Future. International Resource Panel. United Nations Environment Programme.

3

(2021). National Footprint and Biocapacity Accounts. Global Footprint Network. https://www.footprintnetwork.org/

4

China, Estados Unidos, India, EU(27), Rusia, Japón, Brasil, Indonesia, Irán, Canadá.

5

(2022). Climate Watch. World Resources Institute. Recuperado de https://www.climatewatchdata.org/ghg. emissions/

/ Emisiones globales de gases de efecto invernadero 2019. Sector, uso final, tipo de emisión6

*

Búnker internacional hace referencia a emisiones derivadas de transporte internacional (principalmente naval y aéreo ** Las emisiones fugitivas son emisiones irregulares, venteos o emisiones no intencionadas procedentes de los combustibles y otros procesos.

Salvar el mundo es una obligación ineludible y compartida, en la que, como hemos visto, no todos tenemos el mismo nivel de responsabilidad ni la misma capacidad de generar resultados, pero a la que todos podemos aportar. La dimensión global del reto no debe servir de excusa para eludir la acción y, no movilizar la capacidad de influencia que cada organización puede tener.

6

(2022). World Resources Institute. https://www.wri.org/data/world-greenhouse-gas-emissions-2019.

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Abordar este desafío requiere un cambio de paradigma que desacople el crecimiento del consumo de recursos naturales: evolucionar del modelo económico lineal de los últimos 250 años (basado en extraer, producir, usar y tirar) dependiente de grandes cantidades de recursos y energía accesibles fácilmente, al modelo económico circular, limitando la entrada de recursos naturales, reduciendo los residuos generados y ganando en eficiencia.

En las cifras están ocultos, de la mano, el reto y la oportunidad. Actualmente el mundo sólo es circular en un 8,6% de su actividad7. La aplicación de la Economía Circular puede contribuir a reducir más de un 40% la emisión de gases de efecto invernadero, disminuir casi un 30% la huella en recursos naturales y controlar el calentamiento global por debajo de 2ºC en 20328. En el sector químico, por ejemplo, se estima que para el año 2050 el 25-30% de la demanda global puede ser atendida a través de la circularidad de los materiales (eliminación, reutilización, sustitución y reciclaje)9.

Es más, el desarrollo de la Economía Circular puede tener un efecto neto positivo en la economía global. Diferentes estudios han demostrado la existencia de un potencial de crecimiento de hasta el 7% del PIB y el 3% del empleo. Con más del 80% del PIB mundial generado en áreas urbanas, las ciudades estarán en primera línea de la transformación10.

Quizás el Pacto Verde Europeo11 haya sido el principal catalizador e impulsor de la Economía Circular en el sector industrial. Europa ha apostado decididamente por la neutralidad climática, la sostenibilidad y el cuidado medioambiental como las líneas estratégicas de su desarrollo económico y social.

Ante este desafío, las empresas se preguntan: ¿cómo podemos innovar y liderar el camino hacia el cambio para reducir nuestro impacto ambiental, y seguir siendo competitivos? Y no solo eso, sino ¿cómo podemos reducir el impacto generado y, gracias a ello, encontrar nuevas vías de negocio y rentabilidad? ¿dónde y cómo podemos encontrar y aprovechar esas oportunidades?

Existen una serie de principios en los que se basan la gran mayoría de teorías sobre el desarrollo de la Economía Circular: reducir, reparar, reutilizar y reciclar. El cambio de paradigma requiere cambios profundos en la concepción de las empresas y sus modelos de negocio: requiere modificar la forma en la que diseñan, compran, producen, envían, usan sus productos, etc. Incorporando una perspectiva de balance global en el uso de recursos, es posible evolucionar hacia modelos de negocio en los que se introduzcan servicios, o actividades orientadas a mantener sus productos en uso durante mayor tiempo en la economía.

7

Circularidad global medida como el % de recursos naturales consumidos anualmente que se reintroducen en la economía.

8

(2022). The Circularity Gap Report 2021. Circle Economy.

9

(2022). Planet Positive Chemicals. Center for Conservation of the Global Commons. University of Tokyo.

10 (2016). Intelligent assets: Unlocking the circular economy potential. World Economic Forum and the Ellen MacArthur Foundation.

11

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(2023). El Pacto Verde Europeo es un paquete de iniciativas políticas cuyo objetivo es situar a la UE en el camino hacia una transición ecológica, con el objetivo último de alcanzar la neutralidad climática de aquí a 2050.

Combina acciones legislativas, estrategias específicas e incentivos a largo plazo para avanzar en el objetivo climático. https://www.consilium.europa.eu/es/policies/green-deal/. Revisado enero 2023.

Combinando algunos de los enfoques más didácticos existentes12,13,14 podemos sintetizar los modelos que dan soporte a la Economía Circular en cinco grandes principios:

• Diseñar con criterios ambientales. La primera acción circular es no generar el residuo, eliminar desperdicio y contaminación desde el diseño. Los residuos y la contaminación no son un accidente, son en gran parte (hasta el 80%) el resultado del modo en el que se diseñaron los productos y procesos. Las empresas que ecodiseñan reducen el consumo de recursos, maximizan la recuperabilidad de los materiales y arriesgan en la aplicación de soluciones tecnológicas novedosas internamente o en el ciclo de vida de los materiales.

• Crear cadenas de valor circulares, en las que se utilizan recursos reciclados,

reciclables o renovales como materias primas en lugar de fuentes no renovables, reduciendo el desperdicio y la dependencia de recursos escasos, y que permiten el aprovechamiento de subproductos y recursos ya introducidos en la cadena de valor.

• Mantener el valor de los productos, materiales y recursos en la economía el mayor

tiempo posible, extendiendo el ciclo de vida a través de un diseño más duradero, y de la reparación, reacondicionamiento o reutilización. Ciclos de vida más largos generan un valor añadido en el producto y permiten fidelizar clientes. Adicionalmente, esta estrategia habilita la entrada en el mercado de productos reacondicionados (compitiendo con productos de gama y precio inferior), haciendo posible una mayor cuota de mercado.

• Mantener la propiedad del producto, para gestionar todo su ciclo de vida, y de

ese modo optimizar su utilización. Esta estrategia conduce a desarrollar modelos “product as a service”, donde se ofrecen soluciones vinculadas al uso del producto o al valor que aporta, en lugar de la tradicional venta de un activo. De esta manera se incentiva alargar los ciclos de vida y permiten la incorporación de servicios de valor añadido al producto (operación, mantenimiento, mejora de uso y eficiencia, análisis predictivo, etc.). La utilización de plataformas de uso compartido facilita el incremento de la utilización de activos ociosos, mejorando costes para el usuario y rentabilidad en la vida completa del producto.

• Regenerar los ecosistemas naturales. En la naturaleza no existen los residuos.

Todos los recursos son nutrientes para algún ecosistema. Devolviendo materiales valiosos al suelo y a los ecosistemas no sólo se limita el perjuicio, sino que se potencian los recursos naturales que volverán a integrarse en los ciclos de vida productivos.

12

(2021). The Circular Business Model. Harvard Business Review. July–August 2021.

13

(2023). Ellen McArthur Foundation. https://ellenmacarthurfoundation.org/topics/circular-economy-introduc tion/overview.

14

(2021). Circular Economy Business Toolkit. National Zero Waste Council Canada.

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Definir qué combinación de estrategias es la que proporcionará más valor para cada empresa requiere hacerse algunas preguntas prácticas de forma estructurada. Integrando tendencias, teorías y herramientas prácticas de aplicación de Economía Circular15 con nuestra experiencia en la detección de oportunidades de negocio, desde BMASI hemos desarrollado la metodología “Circular Business Scan” como fórmula para acompañar a las empresas en su camino para integrar principios circulares en sus modelos de negocio.

Para obtener los mejores resultados entendemos que es importante incorporar dos perspectivas de la Economía Circular: una interna de “reducción y eficiencia”, y una segunda de aplicación de nuevos modelos de negocio y generación de “nuevas vías de ingreso”. La metodología funciona a modo de carta de alternativas, y recoge un total de 7 estrategias y más de 30 líneas de trabajo concretas aplicables a empresas industriales, acompañadas de ejemplos de aplicación práctica.

/ Metodología “Circular Business Scan” de BMASI ECODISEÑO

RECIRCULAR AL FINAL DE LA VIDA ÚTIL

CADENA DE SUMINISTRO CIRCULAR

EXTENDER EL USO DEL PRODUCTO

PRODUCCIÓN CIRCULAR

OPTIMIZAR EL USO DEL PRODUCTO

LOGÍSTICA CIRCULAR

15 SITRA Circular Playbook, Circular Economy Toolkit de IfM - Cambridge University, guías de Ellen MacArthur

Foundation y otras metodologías complementarias como Circular Economy Sustainability Screening Workbook de CIRCit Norden, Circular Innovation Toolkit de Circular Academy, Circular Business Model Innovation Toolkit de R2π, etc.

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Aplicando la metodología “Circular Business Scan”, desde inicios de 2022 hemos estado apoyando a definir sus hojas de ruta en economía circular a 11 empresas en el marco del programa Pyme Circular de IHOBE. Se trata de pymes industriales de diferentes sectores y actividades (maquinaria, equipos y componentes, metalmecánica, fabricación de moldes y matrices, tratamiento de aguas) que afrontaban el proyecto con el objetivo de identificar, valorar y priorizar nuevas oportunidades y nichos de mercado vinculados a la Economía Circular, generando un plan de acción individual para el impulso de dichas oportunidades.

Tras cinco meses de proyecto, se han identificado 150 oportunidades circulares y nuevas líneas de trabajo, que las empresas han analizado y priorizado (en torno al 50%), tanto desde la perspectiva de nuevo negocio, como desde una visión de mejora interna y eficiencia.

Para cada una de las oportunidades de nuevo negocio priorizadas se ha diseñado un primer modelo de negocio, que asegure el encaje entre la nueva propuesta de valor a ofrecer, la necesidad (y disposición al pago) de los clientes, las capacidades (internas y en colaboración) necesarias y el modelo de costes e ingresos que sirva de base para su maduración y puesta en marcha.

CONCLUSIÓN Salvar el mundo es posible.

A cualquier escala se puede dar un paso adelante, grande o pequeño, cada cual puede elegir la intensidad en cada momento. Quizás te ayuden algunos de los aprendizajes que hemos extraído de nuestra experiencia en empresas industriales:

• Pon en valor el trabajo que ya estás haciendo. Nunca se parte de cero. Recopila

todas las experiencias positivas, grandes y pequeñas, internas o hacia fuera de la organización, y dales el valor que se merecen.

• Aplica un punto de vista circular a todas las iniciativas de la empresa. Traslada un

cambio de mentalidad, entendiendo la Economía Circular como fuente de oportunidades y posible nuevo negocio, en lugar de una restricción o un coste.

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• Posiciónate con una respuesta completa. Es posible encontrar respuestas circulares en prácticamente todos los ámbitos de la gestión, pero también es imprescindible priorizar y secuenciar desde una visión integral.

• Comienza por lo obvio, quizás no tengas que ir más allá...o SÍ. Las empresas tienen formas muy diversas de abordar la economía circular, que en el fondo no dejan de ser una combinación de un campo acotado de múltiples estrategias. Familiarízate con lo que hacen otras empresas, y construye a partir de ahí.

• Fuerza la visión de nuevo negocio. No se trata solo de reducir el impacto ambiental, la Economía Circular es una verdadera fuente de nuevas oportunidades para reforzar la competitividad de la empresa.

• Revisa las capacidades. Es necesario dotarse de nuevas capacidades, funciones,

herramientas, colaboraciones, etc. sin olvidar aspectos culturales y de formación.

• Construye un discurso propio en Economía Circular. Es el momento de comunicar,

a los clientes y el resto de grupos de interés, cómo va a contribuir tu empresa a afrontar los retos ambientales globales y locales. Tener un discurso propio reforzará el posicionamiento (en el mercado, en las alianzas y en la atracción de talento).

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Asier Alea Director de Desarrollo Global de Basque Culinary Center

CREANDO UN PUNTO DE ENCUENTRO PARA LA “TERCERA OLA GLOBAL DE INNOVACIÓN” El lugar donde se lleva a cabo la innovación ha cambiado radicalmente durante la última década, con el surgimiento de “Distritos de Innovación” urbanos en todo el mundo, que reúnen a investigadores, estudiantes, empresas y emprendedores para trabajar y vivir en ecosistemas abiertos.

En un estudio reciente de Arthur D. Little se describe el concepto de Distrito de Innovación y los factores de éxito. No hay un distrito igual a otro, pero si elementos comunes: generación de masa crítica de talento, especialización en verticales o sectores y un agente tractor inicial, que puede ser desde una universidad como MIT junto a un centro de emprendimiento como CIC (Cambridge Innovation Center) en los distritos de innovación de Boston, Cambridge o Saint Louis, o Station F en Paris, hasta una multinacional como Mazda en Hiroshima.

Es una evolución de los beneficios de los clusters de Michael Porter en los 80, del que Euskadi fue uno de los primeros territorios en implementar y los posteriores distritos industriales: especialización, cercanía y diferencial con personalidad propia urbana y, sobre todo, concentración e interacción de talento y otros actores.

Spoiler Alert: el proyecto Gastronony Open Ecosystem (GOe), cuya infraestructura está diseñando en estos momentos Basque Culinary Center junto al estudio de Bjarke Ingles, BIG, tiene precisamente este como uno de sus principales objetivos: generar el primer distrito de innovación mundial en el ámbito de la gastronomía.

Basque Culinary Center y GOe comparten la misma misión: hacer de la gastronomía un motor de cambio económico y social. GOe conforma un paso evolutivo lógico que servirá de catalizador del efecto tractor y dinamismo de esa “fábrica” de talento global gastronómico que es BCC y su centro tecnológico, BCC Innovation, creando un “ecosistema abierto” de referencia en el sector. Aportará al talento emprendedor, estudiantes, profesores, empresas, investigadores y actores de otras disciplinas un espacio para dar respuesta a los grandes retos del futuro de la gastronomía y la alimentación. En definitiva, GOe será un faro de atracción de talento y visibilización de soluciones innovadoras.

Esta apuesta se realiza en un momento global clave. El cambio climático junto al crecimiento demográfico (según el escenario conservador planteado por la ONU, la población mundial alcanzará en 2050 los 9.150 millones de habitantes, por los 8.000 millones actuales) así como los nuevos hábitos de los consumidores, están ya dando forma a productos y tecnologías que se van haciendo rápidamente un hueco en nuestra vida diaria.

El cambio climático es el gran reto actual del planeta. Nuestra huella de carbono la producen principalmente tres factores: Generación de energía (57% del total de emisiones); transporte y movilidad (16,2%) y alimentación (18,4%). Entre los tres suman el 91% de las emisiones actuales que producimos (Our World In Data 2020). La batalla del cambio climático se decidirá en estos tres frentes.

No es de extrañar que la primera gran ola de tecnologías disruptivas (más allá de las tecnologías avanzadas de la información) comenzara hace más de una década y media en el campo de las energías renovables (eólica, fotovoltaica …) y las redes inteligentes que acompañaban su despliegue. La segunda llegó unos años después en el ámbito de la movilidad (coche eléctrico, vehículos de hidrógeno…). Y hoy estamos en los albores de una tercera gran ola, en cuya cresta viajará la gastronomía.

Dentro de este campo las soluciones “foodtech” permitirán avanzar hacia una producción sostenible de forma análoga a lo que ocurrió en las otras dos olas. Pero en el ámbito alimentario, el potencial de cambio, la diversidad de las propuestas y soluciones y su campo de aplicación son mucho más variados y complejos, por lo que se hace necesaria una visión holística y multidisciplinar para convertirse en un agente del cambio.

Un actor con principios sólidos en tiempos líquidos.

Lo que distingue a la gastronomía de la generación de energía y la movilidad es el hecho de que la primera es una experiencia humana, un conjunto dinámico de relaciones, necesidades físicas y precepciones grupales e individuales cuyo denominador común es la alimentación. Por lo tanto, a los desafíos del cambio climático, el crecimiento demográfico frente a unos recursos limitados y la necesidad de garantizar la seguridad alimentaria escala global hay que añadir en el caso de la gastronomía el factor experiencial, el factor humano.

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No se trata solo de conseguir un “Food for all”, de forma análoga al “Energy for all”, o un “Protein, health and sustainability for all”, sino también de “Joy of food for all”. La gastronomía constituye una cadena dinámica de valor en la que se mezclan factores y parámetros medibles, como la sostenibilidad, la biodiversidad, las tecnologías, las formas de producción, la comercialización o el consumo, con otros intangibles, como la experiencia individual, la identidad, la educación y la cultura. Es una combinación de ciencia con percepción y sentimientos, tanto a nivel individual como grupal.

En esa tercera ola que la gastronomía va a protagonizar, se va a pasar de una visión y un conjunto de prácticas tradicionales a un mundo completamente nuevo caracterizado por una mayor conciencia global y medioambiental, con la consiguiente implementación de procesos y prácticas sostenibles, y al mismo tiempo por el gran potencial de cambio que surge de la convergencia de las nuevas tecnologías en las ciencias gastronómicas como eje, donde se combinan ciencia con percepción y sentimientos individuales y sociales. Abarca desde una visión y prácticas tradicionales a un mundo completamente nuevo de proteínas, texturas, tecnologías y prácticas.

Por lo que no es sorprendente que en el ámbito gastronómico más que de una “ola” podamos hablar de un pequeño tsunami de innovación, que dé respuesta al desafío climático y al demográfico. Si observamos algunas corrientes recientes: la inversión en startups Foodtech en Europa (excluyendo plataformas delivery), ha pasado de un total invertido de €600 millones en el 2014 a más de €2.900 millones en el 2020, y €9.500 millones el año pasado. La marea de cambios e innovación sigue subiendo.

Debemos crear un ecosistema en “modo Levi Strauss”. La obsesión no debe ser el encontrar “oro” rápidamente, encontrar soluciones, sino proporcionar herramientas para quienes busquen generar las nuevas propuestas de alimentación del siglo XXI. Son varios los ecosistemas emergentes posicionándose desde sus capacidades previas: Holanda e Israel desde su base agritech, Singapur desde su expertise en biotech o el Bay Area con su habilidad de escalar casi cualquier tecnología. Pero aún existen oportunidades para otras geografías, con propuestas complementarias.

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Harán falta nuevos espacios de incubación ajustados a las necesidades de la innovación alimentaria. Los inversores y venture capital necesitarán de nuevos compañeros de viaje con conocimiento sectorial. Muchos emprendedores requerirán de un seguimiento y validación de sus propuestas muy diferente al de otros ámbitos puramente digitales, por no hablar de su escalado.

GOe será uno de esos lugares. Allí vamos a ayudar a crear nuevas herramientas, con el talento como base y desde la ciencia gastronómica. En el ámbito alimentario, el potencial de cambio, la diversidad de las propuestas, soluciones y ámbitos de estas es mucho más variado y complejo aún que en las dos “olas” previas de la energía y movilidad.

Tener una visión holística y multidisciplinar es especialmente necesario si se quiere ser un agente de cambio, como el Basque Culinary Center y su proyecto GOe, en esta era.

Basque Culinary Center aporta talento procedente de todo el mundo. Nuestra huella global abarca 32 países y más de 4.000 personas formadas, talento emprendedor, estudiantes, profesores, empresas, investigadores, así como un centro tecnológico propio, BCC Innovation. A esto hay que sumarle la red “Culinary Action!” que engloba una incubadora de startups y la primera aceleradora de foodtech internacional “CA! International Foodtech On the Road” que realiza acciones cada año con emprendedores en lugares tan diversos como Nueva York, Tokio, Buenos Aires Madrid, Biarritz, Copenhague, Tel Aviv, Donostia ... Recientemente hemos lanzado la primera comunidad digital gastronómica del mundo, GOe Community, a disposición de nuestro alumni pero abierta también todos aquellos que compartan pasión por el presente y futuro de la gastronomía.

En este contexto también nacerá a comienzos de 2025 el centro GOe, un espacio físico concreto de 9.000 metros cuadrados en Donostia y una red global también, donde colaborarán estudiantes, emprendedores, profesores, empresas, investigadores … en el desarrollo, innovación, prototipado y escalado de nuevos productos, servicios y empresas.

GOe supone la creación en Donostia-San Sebastián de un proyecto único de innovación gastronómica que presenta un doble reto y oportunidad: generar un espacio abierto de interacción que contribuya a los retos actuales de la gastronomía y aprovechar una creciente tendencia en la que la innovación nace en centros urbanos. GOe es la evolución natural de Basque Culinary Center y la ciudad como polos de referencia global, tanto en gastronomía como en innovación.

Las respuestas a estos desafíos no solo deben dar respuestas a estos retos sino que además generarán todo un nuevo campo de innovación, industria y conocimiento. El reto de Basque Culinary Center en Donostia-San Sebastian para el proyecto GOe, está a la altura de la oportunidad. Un primer paso con personalidad propia, aunar gastronomía, talento e innovación, en una senda de creación de un distrito único de innovación en San Sebastián, ya recorrida por otros ecosistemas.

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“El futuro ya está aquí, pero desigualmente distribuido”. La descripción, quizás un tanto distópica pero real, del padre del movimiento “cyberpunk”, William Gibson, sugiere de forma literaria que la innovación que marca el futuro nace siempre en lugares concretos.

Este proceso necesita por lo tanto de esos lugares donde se producirá la conformación futura de la gastronomía.

Desconocemos aún cuáles serán todas las cuestiones que el doble reto de la bomba demográfica y el cambio climático nos obligará a dar respuesta en los próximos años. Pero sí sabemos qué dentro de esa geografía futura, el talento surgido o atraído por Basque Culinary Center, contribuirá a dar forma a no pocos lugares de ese nuevo paisaje y que algunas de esas respuestas de la tercera ola nacerán en esa red y lugar que es GOe.

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Göran Roos Member of the board of Medfield Diagnostics AB, the Global Centre for Modern Ageing, and the advisory Board of Staccato Technologies AB. He is part-time full professor (Professor II) at Kristiania University College; Visiting Professor in Business Performance and Intangible Asset Management, Centre for Business Performance, Cranfield School of Management, Cranfield University. Göran is a CSIRO Affiliate as well as a fellow of the Australian Academy of Technological Sciences and Engineering (ATSE) and of the Royal Swedish Academy of Engineering Sciences (IVA).

AN AGEING POPULATION – THREAT OR OPPORTUNITY Abstract This monograph discusses the threats and opportunities posed by the ageing population in Europe. It identifies the actions that need to be taken to make these demographic changes an opportunity for economic growth and for increased quality of life for the citizens.

THE DEMOGRAPHIC IN EUROPE IS CHANGING The ongoing demographic shift towards an older population in medium and higher income countries poses both challenges and opportunities for governments, organisations and individuals. The European Union is ageing rapidly and according to Eurostat the proportion of people aged 80 or over is expected to grow from 5.4 % in 2016 to 11.4% of the population in 2050. The median age of the EU population is increasing continuously and stood at 43.9 years in 2020.1 A visualisation of the ageing of the European population can be made by calculating the number of elderly people (aged 65 years or more) divided by the number of working-age people (defined as those aged 20-64 years). In 2020 this ratio was 0.348 and by 2050 it is estimated to be 0.567. This means that in 2050 there will be fewer than two working-age adults for each person over 65.2 These dependency ratios for European regions during 2020 are shown in Figure 1.

THE CHALLENGES OF AN AGEING POPULATION The ageing population as illustrated in the increasing dependency ratio leads to the following challenges:

A reduction in the available labour force According to Marois et al3 the available labour force in the EU will reduce from around 246 million in 2020 to 230 million in 2050. Over the same period the European GDP will increase from $20.9 trillion4 to a forecasted $31.3 trillion.a, 5 These numbers indicate (everything else being equal) an average annual increase in labour productivity of 1.6% compared to historical numbers of an average less than 1%.6 Some mitigating actions to address the labour force decline and the productivity gap are: 1. Putting in place policies (from government) and practices (from employers) that enable individuals to stay in the workforce beyond the present retirement age. To stabilise the labour force the average European working life needs to increase by about 7 years7.

2. Adopting productivity improving technologies to both substitute for labour and complement labour. This will necessitate competence and capability building as well as process and work practice changes (and sometimes changes in the relevant business model).

3. Increasing the share of women in the workforce to a level comparable to men of the same age and the same education level.

4. Increased absorption/integration of immigrants into the workforce achieving a participation level similar to those in the domestic workforce with the same age and educational attainment. Workforce immigration is an important strategy but accepting immigration with zero or very low educational level becomes very expensive and also puts the labour productivity objective at risk and hence the GDP growth. a

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The European GDP has fluctuated up and down since 2008 and before that it was in continuous growth

Figure 1: Old-age dependency ratio, 1 January 2020 (%, people aged ≥ 65 years / people aged 20-64 years, by NUTS 3 regions). (Eurostat. (2021). Eurostat regional yearbook. 2021 edition. European Union., Map 1.3., page 27).

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5. Labour force participation is strongly correlated with educational attainment8 Implementing policies that reduce and preferably remove the disadvantage in educational achievement for children of low-educated mothers and those with an immigrant background becomes important.

The first two mitigation points relates directly to the ageing part of society whereas the remaining three points relate only indirectly to the ageing part of society (and will hence not be discussed).

The benefit of a multigenerational workforce is clear. A firm that has a 10% higher than average share of workers aged 50 and over is 1.1% more productive and has 4% lower employee turnover.9 CEO’s and other managers are between 2 and 2.5 years older in the 20% most productive firms as compared to the 20% least productive.10, 11 These benefits accrue from older workers being more productive on average than other workers as well as productivity-enhancing complementarities between employees of different age e.g. through teams where younger and older employees work together leading to spillover of knowledge and experience.12 Building a multigenerational workforce also yields a stronger pipeline of talent, increases resilience and improves workforce continuity, stability and the retention of know-how.13 The benefits can be summarised under the headings:14 Increased productivity; Stronger talent pipeline; Greater diversity of skills & outlook; Better retention of experience & know-how; Increased resilience; and Better access to multi-skilled teams. To access these benefits employers must have a life-cycle oriented approach to workforce strategy; unbiased recruitment; managerial training; internal mobility; identification and fulfilment of training needs; mid-life career reviews; job-rotation and shadowing; action learning; health promotion and promotion of healthy work; career support; job design and job adaptation; multi-stranded flexible working policy.

Relative Productivity

It is also worth noting that productivity changes with age and although it declines slightly after age 55 it is still remains substantially higher than the productivity of those aged under 40 as shown in Figure 2.

18-24

25-29

Figure 2: Productivity by age15

84

35-39

40-44 45-49 50-54

55-59

60-65

Age

Increasing costs for Health and Care services Evidence from the Medical Expenditure Survey (MEPS) in the United States shows that 42% of those that incur high medical costs are older than 65,16 and the most common conditions are hypertension, osteoarthritis alongside a number of other chronic conditions. Although ageing is not a negligible driver of health care costs, there are good reasons to argue that the effect of ageing on health expenditure is overestimated since a significant share of expenditures take place around the time of death – at whatever age death does occur.17 When time to death is accounted for, the effect of ageing on health costs disappears.18 Felder et al.19 have shown that the effect of time to death decreases with age and Seshamani & Gray20 have shown that hospital expenditure increases well over 15 years before death, and declines once an individual turns 80. Costa-Font & Vilaplana-Prieto21 in an excellent empirical study with high validity and European relevance finds that:

• Proximity to death increases hospitalisations, length of hospital stays, long-term care use (home and nursing home care), and outpatient care use.

• The effect size of proximity to death exceeds that of an extra year of life. Howe-

ver, their estimates are heterogenous across different types of health care. More specifically, they find that ageing does not increase the utilisation of outpatient care. Furthermore, the effect of ageing is attenuated when comorbidityb controls are included in explaining both the extensive and intensive margin of hospitalisations and medicine consumptionc.

• They estimate that an additional year of life decreases the length of stay in nur-

sing homes by 13%. The largest impact of age corresponds to the frequency of home-based assistance for personal care because each additional year increases the probability of receiving one additional hour of assistance by 13.6%.

The study concludes with the statement that: These results taken together indicate that estimates of the effect of ageing on hospital care utilisation are attenuated, or become insignificant, when alternative explanations of an ageing effect such as endogenous time to death and the influence of comorbidities, as well as omitted variable bias, are accounted for.

The conclusions are that ageing is in itself not a key contributor to the increased health care costs in Europe which fits with the findings of Gill & Taylor22 that the proportion of the increase in annual spending in the British National Health Service that is due to population ageing is only 1.5%.

b

Comorbidity describes the effect of all other conditions an individual patient might have other than the primary condition of interest and can be physiological or psychological.

c

They find that each additional year of life has a positive effect on the length of hospital stay (+2.3%) and on the number of medications consumed (+3.9%). This effect is six and ten times lower respectively, than the effect of an additional comorbidity.

85

From all the studies reviewed it seem that the key drivers of increased health care costs in most European countries are due to increasing costs of technology, increasing costs of pharmaceuticals and increasing labour costs. Two further potential contributors are low productivity improvementd and increasing administrative costse.

Increasing pension costs With increasing age come pressures on national pension systems. In response to this pressure several countries have raised the lower age limit for early pension or for the default state pension age as well as limiting the economic conditions for early pension and/or improved the conditions for late exit.23 The raising of the lower age limit and the encouragement to stay in work will, if successful, increase the numbers of older workers. The success of this policy is also dependent on the attitudes and practices of employers, and it is questionable how well employers are prepared for this ageing of the labour force.24 In an interesting study of Norwegian workers above the age of 67, Salomon & Solem25 found that they were characterised by valuing the intrinsic aspects of work highly, having a history of working many hours, having a strong engagement in work, having an inner drive for work, and not wanting to disassociate themselves from work. There was also a very high share of self-employed among those aged over 67 that worked.

The restrictive effect of mandatory retirement is to some extent supported by the finding of Solem et al.26 that some managers re-engage mandatorily retired employees as self-employed to do the same tasks as they did before.

Pension systems differ in how much they confirm, exacerbate, or reduce social inequalities, since modern public old-age pension is a combination of general basic security and individual income-related pensions. 27 Therefore, simply extending working life also represents a risk of increasing inequalities between pensioners.28 It is clear that the old-age pension costs will increase substantially given the ageing trends unless policy changes are made and unless employers change their attitudes towards older workers. Dang et al.29 made the following forecast (Table 1).

86

d

Although measuring productivity in health care is challenging and different methods provide somewhat different answers. A good discussion can be found in Sheiner, L., & Malinovskaya, A. (2016). Measuring productivity in healthcare: an analysis of the literature. Hutchins center on fiscal and monetary policy at Brookings.

e

As an example, the administrative costs in Swedish health care increased by 21.8% during the period 2014-2017.

This was the third highest increase after Information, education and advice relating to preventive health care (24.1%) and Curing and rehabilitating home care (22.8%). Data sourced from Tabell 1. Hälso- och sjukvårdsutgifter 2014–2017 on page 45 in Socialstyrelsen. (2020). Tillståndet och utvecklingen inom hälso- och sjukvård samt tandvård. Lägesrapport 2020. Socialstyrelsen

/ Table 1: Changes in age-related spending, 2000-50 (extracted from Table 9.1, page 311, Zwijnenburg & Goebel30) Old-age pension Level in

2000

Austria Belgium Czech Republic Denmark Finland France Germany Hungary Italy Netherlands Norway Poland Spain Sweden United Kingdom OECD total

Change during the period

2000-2050

% of GDP

Percentage points increase

9.5 8.8 7.8 6.1 8.1 12.1 11.8 6.0 14.2 5.2 4.9 10.8 9.4 9.2 4.3 7.4

2.2 3.3 6.8 2.7 4.8 3.9 5.0 1.2 -0.3 4.8 8.0 -2.5 8.0 1.6 -0.7 3.4

Zwijnenburg & Goebel, 201731 found that an ageing population will lead to increases in pension and health care costs, which will outweigh decreases in costs related to child and family benefits and education. They also found that the impact on pension schemes will depend on the institutional setup of the schemes. Depending on the scheme, these changes may affect the sustainability of pension funds and government finances, and household retirement resources. This explains the legislative drive towards changing the pension systems in most countries.

THE CONTRIBUTION OF THE AGEING POPULATION The societal contributions of older adults are frequently not mentioned in the public narrative. Using the UK as an example, it is estimated that over 65s make a net contribution to the UK economy of £40 billion, after deduction of the costs of pensions, welfare and healthcare costs, through tax payments, spending power, donations to charities, volunteering, as well as financial and other types of support for relatives.32 A survey in Britain in 2011 revealed that people over 65 are a substantial proportion of volunteers in voluntary organisations, which are important providers of various forms of welfare in Britain, working closely with state welfare agencies. About 30% of over 60s volunteer regularly.33 In addition, many older people provide informal voluntary

87

services by assisting relatives, friends and neighbours (many of whom are also retired) as well as older women caring for frail husbands and for disabled adult children, saving the state welfare services a considerable sum.34 The value of formal volunteering by older people in the UK is estimated at £10 billion annually saved to the budget of public social services and the value of informal social care at £34 billion. 35 Moreover, the value of childcare service provided by older people is estimated at £3.9 billion annually.36 A further contribution is made by “the bank of mum and dad” which also includes grandparents. For example, 31% of British grandparents save to help grandchildren buy a home.f 16% in their 60s and one-third in their 70s give financial support to grandchildren, including paying school and university fees, and, increasingly to their children.37 It is only when grandparents reach age 75 or older that they are more likely to receive more than they give in financial and practical help to younger people.38 THE OPPORTUNITIES OF AN AGEING POPULATION SAPEA39 states that at the individual level, the ageing process is extremely heterogeneous, as huge social and cultural variations have a significant impact on the quality of ageing. However, ageing is usually preferred over early death, as it gives people a second, third and even fourth chance at life and provides multiple opportunities for personal fulfilment. This should not be overlooked but rather celebrated, as ageing represents a continuing chance to redefine oneself during life.

On the societal level rapid changing societal structures, such as smaller and more fragmented family units, the co-development of age discrimination and health inequities, and the emergence of new geriatric syndromes and longer periods of disability, greatly impact labour force, pensions, and social and health care costs – as discussed above. However, as SAPEA states, ageing overall allows for increased productivity, greater work expertise and intergenerational exchanges of material and non-material goods (e.g. education and experience), thus forming bonds between young and old generations. In addition, the increasing population of older people provides a growing market in its own right.

A growing market The increasing share of older peopleg in the economy alongside an ageing population means that there is a growing market for products and services for older people – the estimated size of this market in the US during 2020 is $8.25 trillion and $14 trillion globally with an annual average growth rate of 4.1%. This market is driven by the combined spending of public and private sector on the specific needs of older adults where the private sector spending will be underpinned by the relatively high net wealth and spending power of the older consumer. The importance of this market is illustrated by the fact that it is expected to account for over 50% of US and Japanese GDP by 2030.

The justification of this number comes from the increased dependency ratio (discussed above) and the fact that those aged 55 and over account for 55% of all household expenditures and 75% of all wealth in the EU.

88

f

According to the Financial Times (24th March 2021) in 2020, gifts from parents, grandparents, friends and relatives were behind more than half of house purchases among the under-35s (referencing a study by Legal & General) and this pattern of lending is expected to continue. The amount lent average GBP 20,000 and total, depending on the year between GBP 3.5bn and GBP 6.3 bn in the UK (The Guardian, 1st September 2020).

g

In most of the economic forecast these are defined as people over 55 years of age

It is important to insert here the obvious caveat that the ageing market is as diverse as it is possible to get and hence from a service or product provider’s perspective it is essential to define the target market precisely.

The key opportunity in this market emerges when technologies meet market needs.

The needs and the technologies are illustrated in Figure 3.

/ Figure 3: Market Opportunities (PCAST, OSTP, and the author)40 Example of Need Domains

Example of (embodied) Technologies

Activities for Independent • Key Living

• Artificial intelligence • FinTech and communication • Information technologies • InsureTech • Life science technologies • Micro- and Nano- technologies • Robotics • Sensor technologies • Smart Homes • Wearables

• Medication management • Hygiene • Nutrition • Wellness • Personal emergency response systems • Home care provider support • Caregiver support • Sensory aids

and • Communications Social Connectivity

• Social communication • Hearing • Translating patient-physician conversations • Scam prevention

• Transportation

• Public transport • Driving

Entrepreneurial Opportunities

• Personal Mobility

• Assisted movement • Rehabilitation • Monitoring including fall prevention and detection

• Access to Healthcare • Telehealth • eCare planning

• Cognition

• Training • Monitoring • Financial security • End of life planning

89

Aspects of what is shown in Figure 2 are closely related to the framework for ageing in place in the neighbourhood environment as developed by Bigonnesse & Chaudhury41 and shown in Figure 4. Given the emphasis from both policymakers and individuals on increasing the ageing in placeh opportunities, this further increase these market opportunities.

/ Figure 4: Framework for ageing in place in the neighbourhood environment (Bigonnesse & Chaudhury40, Fig.1, p. 2) SOCIAL PARTICIPATION

Meaningful Social Connections

PLACE ATTACHMENT

• Neighbourhood social fabric • Social Support • Intergenerational relations • Community engagement

PLACE INTEGRATION

Proximity of Services & Amenities • Destinations supporting daily needs, well-being, social connections, life-long learning, engagement • Reliable and efficient transit system

Individual Factors

Familiarity

Everyday Life Activities

AGING IN PLACE

Routines, Habits & Embodiment

• Agency • Resilience • Health status, functional abilities • Mobility capacities

Safety

MOBILITY

Accesible Built Environment

INDEPENDENCE

• Accessible Home • Affordable, adaptable, functional home • Accessible Neighbourhood • Pedestrian-friendly features • Accesible publics spaces, buildings, amenities

h

90

Ageing in place is defined as the ability to live in one’s own home and community safely, independently, and comfortably, regardless of age, income, or ability level

Integrating the elderly into the design process The spending on health-related R&D in many countries is very high (and in the US, it is second only to the spending on defence R&D). The success rate of this spending is generally low due to a large gap between the R&D objectives and contexts and the real-world implementation context. These failures are due to many factors including:

• An overly simplistic view that pilots and prototypes will naturally scale-up to mainstream products.42

• Researchers who work (their whole life) within academic institutions frequently

lack the insight and skills needed to create viable commercial products or services, whilst the ‘publish or perish’ culture in academia frequently counteracts any desire to commercialise the research output.

These reasons for failure are likely to be the same for products and services focussed on the elderly and specifically so for technology-based products and services (known as gerontechnology products).

• Start-ups are important in the gerontechnology domains but the products or servi-

ces as well as the companies frequently fail. The latter due to weak management in combination with poor access to capital and the former due to experience distance between those that develop the offering and those that use it which is why real-life verification is more important in the gerontechnology domain than in many other domains. Without the consideration of users, entrepreneurs who are often significantly younger run a risk of misunderstanding or misinterpreting needs and create mismatches between gerontechnology solutions and consumer demands. Fritsch et al.43 also identified that much attention is put on care situations where the image of the elderly is that of sick or disabled persons not mastering contemporary information technology in spite of that group being only a fraction of the group called the elderly.

• Any solution or service created should thus be co-designed with users and their behaviour understood. Therefore, Living Labs are critical in both the co-design phase and the verification phase.

A Living Lab can be defined as: “an embodied research methodology for sensing, prototyping, validating and refining complex solutions in multiple and evolving real life contexts. In essence it applies a design methodological approach within a semi-openi innovation framework to enhance the fast-prototyping co-creation thinking when it comes to products, services and solutions that are either systemic in nature or part of a greater systemic/holistic setting”. 44 Empirical studies have shown the need for assistance with verification of appropriateness of new products and services developed for the gerontechnology market45 where Lepik & Krigul46 identifies that over 50% of companies developing these types of products and services are looking for assistance with validation.

Given the user-provider information asymmetry and the developer-user experience distance in the gerontechnology sector, access to and functioning of a gerontechi

Semi-open innovation framework means that it builds on the principle of crowd sourcing but the crowed is defined and delimited by the originator of the problem.

91

nology focused Living Lab is critical for the development of successful gerontechnology offerings.

Living Labs are complex multi-stakeholder constellations where a multitude of activities take place. Based on a systematic literature review and on experiences and observations of Living Lab practices, Schuurman47 made a distinction between three different levels of analysis within Living Labs:

• The macro or organisational level, where the Living Lab is a set of actors and stakeholders organised to enable and foster innovation, typically in a certain domain or area, often also with a territorial link or focus. These organisations tend to be Public-Private-People partnerships.48

• The meso or project level, where Living Lab activities take place following a mostly organisation-specific methodology to foster innovation.

• The micro or user activity level, where the various assets and capabilities of the

Living Lab organisation manifest themselves as separate activities where users and/ or stakeholders are involved.

What distinguishes the Living Lab approach from other, more traditional supplier-customer partnerships, or previously seen cross-disciplinary approaches is the ability to interact with users.

The Living Lab methodology, with the common elements and identified innovation process, can be situated at the meso level, where the projects are structured based on it.

The following principles are core to Living Lab methodologies: active user involvement, real-life experimentation, multi-stakeholder and multi-method approaches. Besides these main principles, another common aspect within Living Lab methodologies relates to the different stages that are followed in an innovation process. From the perspective of the ‘innovator’, it is possible to distinguish between the ‘current state’ and the ‘future state’,49 where the existing, ‘current state of being’, the ‘as-is’ or ‘status quo’ is opposing ‘possible future states’.50 This resonates with design thinking, which proposes an iterative approach, based on:

• Analysis. A large part of this phase is the collection of data to be analysed and

this is frequently done through observation, which explains the role of Living Labs in the design-based innovation process. The core issue of analysis is to assemble, from a virtual infinity of information, whatever is relevant. This information is then detailed and structured, so the implications become sharp and clear. Probably the prime failure of most complex design projects is a tendency to make analysis too casual.

• Genesis. In genesis, the messages of analysis are deliberately improved. The es-

sential activity in this phase is generating new information through the application of intelligence (i.e., the search for insight through simultaneous new discoveries at many levels).

• Synthesis. The visualisation of the outcomes of genesis in the real context (i.e.,

prototyping). Synthesis doesn’t materially improve a product as genesis does but if skilfully done, it can contribute enormously to the product’s value.

92

These iterative phases facilitate experimental learning, and alternate between divergent thinking and convergent thinking.51 The objectives of design are to achieve behavioural change in the user which is desirable from the users’ point of view (i.e., they are better off in their own opinion after the change), to benefit the suppliers of the product or service, and to positively impact other stakeholders.52 Action research is then used as a method to build these methodologies out of concrete cases and projects, carried out within the Living Lab.53 To anchor the individual user involvement activities (micro level) with a methodological framework that follows this design reasoning, Schuurman et al.54 proposed that Living Lab projects resemble a quasi-experimental approach. This includes a pre-measurement, an intervention and a post-measurement, where the intervention is equalled to the real-life experiment. Following the above reasoning, we can distinguish three main building blocks within Living Lab projects after the innovation development phases:55

• Exploration: getting to know the ‘current state’ and designing possible ‘future states’. The main goal of this stage is to understand the ‘current state’.

• Experimentation: real-life testing of one or more proposed ‘future states’.

• Evaluation: assessing the impact of the experiment with regards to the ‘current state’ in order to iterate the ‘future state’.

Living Labs provide an opportunity not only to enhance the usability of a product or service developed for the ageing market (a market characterised by high levels of information asymmetry and hence an inefficient market) but also to identify the specific target segment. The methodology for this is outlined in Figure 5.

/ Figure 5 Market Risk reducing approach IDENTIFY THE SPECIFIC NEED THAT IS TARGETED BY THE OFFERING

Observation

(using ethnographic techniques)

Co-design conversation

Capturing the narrative of the experience

Identify what attributes in the offering are valued the highest (using conjoint value hierarchy methodology)

93

There are Living Labs that focus totally or in part on the ageing market. Some examples are: Living Lab

Country

Ageing Social Lab

Spain

AIPA Ageing in Place Aalst

Belgium

CALYXIS (Risk expertise center)

France

CareVille Limburg

Belgium

CEN STIMCO (National Center for Expertise in Cognitive Stimulation)

France

CENTICH (National Center of Expertise for Information and Communication Technologies in Autonomy and Health), groupe VyV CARE

France

Centre d’Evaluation Médialis (Expert in technologies for autonomy)

France

Centre for Collaborative Innovation in Dementia, Liverpool John Moores University

94

UK

CEREMH (CNSA National Center of Expertise. Resource and innovation center for the mobility of disabled and elderly people)

France

CIUS - Centre d’Innovation et d’Usages en Santé (CIUS is a non-profit association working to accelerate and disseminate innovations for health, autonomy, well-being and aging well)

France

DOMUS (Laboratoire de Domotique et informatique Mobile), l’Université de Sherbrooke

Canada

FONDATION I2ML (The i2ml Foundation is a Living Lab which organizes its expertise around the Aging of Society and Mobility linkt to frailty in smart cities. It belongs to the Living Labs Santé Autonomie Occitans Network)

France

Future Self Living Lab, Swinburne University of Technology

Australia

Gérontopôle Nouvelle-Aquitaine

France

Ikano Bostad Living Lab, joint with Karolinska Insitutet and Linnéuniversitetet

Sweden

Innov’ Autonomie (The Innov ‘Autonomy association for efficient and lasting innovative devices and services to benefit the autonomy of people. Designed, tested and validated in consultation with all potential users)

France

InnovAge

Belgium

Korea Senior Living Lab by Seongnam Senior Complex

Korea

Laboratoire de Gérontechnologie La Grave

France

Le Living Lab (experiments with prevention and rehabilitation actions, changes in the living environment and products / services intended for the elderly with neurocognitive disorders), Fondation Médéric Alzheimer

France

LiCalab - Living & Care Lab

Belgium

LifeLab, Global Centre for Modern Ageing, Adelaide

Australia

Living Lab ActivAgeing (LL2A), (Université de Technologie de Troyes)

France

Living Lab in Ageing and Long-Term Care, Maastricht University

Netherlands

Living Lab, NetwellCASALA, Dundalk Institute of Technology

Ireland

MADoPA (co-constructing, testing and evaluating health and independent living solutions)

France

MEDIALIS (brings its expertise in the co-design and evaluation of solutions for autonomy to the disability and elderly sectors through its living lab approach)

France

Pôle Autonomie Santé de Lattes (The Living Lab of the health care autonomy centre specialises in the co-design and evaluation of the use of technical and technological solutions that facilitate the autonomy of the elderly or people with disabilities)

France

SeniorLab, an initiative by Citilab, the Fundació i2cat, the Universitat de Barcelona and the Universitat de la Gent Gran of Cornellà

Spain

Thessaloniki Active and Healthy Ageing Living Lab (ThessAHALL), Aristotle University of Thessaloniki

Greece

Wallonia e-health Living Lab (WeLL)

Belgium

95

The Macro Perspective The growth of this market has generated both public and private actions. The European Commission has launched multiple smart ageingj platforms focusing on technology, regulatory issues, and potential future markets. Some of these are: The Ambient Assisted Living Joint Programme, the More Years Better Lives Joint Programme, and the European Innovation Partnership for Active and Healthy Ageing. The EC Policy Framework “Smart Ageing” has so far generated:56 Green Paper on Active Ageing

Q1 2021

Long Term Vision on Rural Areas

Q2 2021

Report on Demographic Change

June 2020

EPSCO -Council conclusions ‘Human Rights, Participation and Well-Being of Older Persons in the Era of Digitalisation”,

09 October 2020 (German Presidency)

EPSCO-Council conclusions on “Demographic Challenges-the Way Ahead”

06 June 2020 (Croatian Presidency)

EPSCO -Council conclusions on the Economy of Wellbeing

24 October 2019 (Finnish Presidency)

ECOFIN -Conclusions on age-related spending

(May 2018)

The EU funded SHAPE (Smart Healthy Age-Friendly Environments) project has in its D4 Report57 mapped the national policies, strategies and funding with relevance to Smart Healthy Age-Friendly Environments.

On the global level there is the Aging 2.0’s Grand Challenges initiative to drive collaboration around the biggest challenges and opportunities in ageing. These are stated as being:58 Engagement & Purpose; Financial Wellness; Mobility & Movement; Daily Living & Lifestyle; Caregiving; Care Coordination; Brain Health; End of Life.

In addition, some countries have established clusters and other state promoted activities. Examples are:

• The UK Ageing society grand challenge with the mission to: ensure that people 59

can enjoy at least 5 extra healthy, independent years of life by 2035, while narrowing the gap between the experience of the richest and poorest. Success in this mission will help people remain independent for longer, continue to participate through work and within their communities, and stay connected to others to counter the epidemic of loneliness.

• Ireland identified that there is potential to build Ireland as a preferred location for

international companies seeking to research, develop and trial new approaches to addressing the challenges and opportunities for an ageing population, and optimise

j

96

Smart Ageing is defined by the Technopolis Group as: “…using technology and innovation both in the public and private sectors to produce products, services, solutions and systems to improve the quality of life of people aged 50 and over”.

the commercial exploitation of scientific breakthroughs emanating from research centres and businesses in Ireland. 60 This potential built on the existing capabilities in Medical Devices; ICT mobile communications; ICT sensor technologies; Internet technologies; ICT/data analytics/Software; Business services; Healthcare services; and Functional foods. Ireland also has ISAX (Ireland Smart Ageing Exchange) which is a network of businesses, academic institutions and government agencies interested in solutions for the global ageing economy. They provide support including training, workspace and an accelerator for entrepreneurs over the age of 50 as well as any entrepreneurs developing products for older people.

• Silver Valley outside Paris (in Ivry-Sur Seine) has attracted more than 300 members, 46% of which are start-ups and 54% of which are large international corporations. In 2018 Silver Valley created the Open Lab, a unique sociological mechanism in France integrating about 10,000 people aged 55 to 92, who share their ageing experiences throughout the year and thereby enable the joint exploration of the associated innovation pockets.61 The offering in the French Silver economy domain is made up of services only (31%), integrated products and services (21%), manufactured products only (18%), digital goods onlyk (10%), integrated manufactured products and digital goods (8%), integrated services and digital goods (6%), and investments (6%).62

• Scotland’s Healthy Ageing Innovation Cluster, which is facilitated by the Digital

Health & Care Innovation Centre, on behalf of key partners including the Scottish Government’s Technology Enabled Care Team, The Digital Office for Local Government, Scottish Enterprise, Highlands & Islands Enterprise, Enterprise Europe Network and the European Connected Health Alliance.

k

Mainly composed of websites, social media, or digital tools dedicated to follow-up the health care pathway of elderly people

97

The business interest in the segment can be illustrated by mapping companies in the different emerging product-service offering segment resulting from the matching of opportunities and technologies illustrated in Figure 3, as done by TheGerontechnologist.com and shown in Figure 6.

Figure 6. The Age Tech Market Map63

98

A good discussion of the attributes of the silver economy can be found in Iparraguirre.64 OLDER PEOPLE IN THE WORKFORCE As people live healthier and longer lives, they may (choose or be able to) work later in life, thereby increasing economic activity at older ages. To maximise the opportunities of the ageing population a number of actions must be taken by governments, employers, individuals and other stakeholders. These include (partly extracted from SAPEA)65:

• Aim to decrease the prevalence of ageism in society. Ageism impacts all aspects l

of our lives and is manifested at the cultural and institutional level, at the family and relational level, and at the individual level.66 At the cultural and institutional level, ageism determines what policies and legislation are developed, for example defining premature death as occurring prior to the age of 70,67 and imposing a mandatory retirement age,68 which forces older people to become dependent on their life savings and old age pension. Ageism in the health and care system takes many forms but those most important to address relate to the tendency to offer medical interventions for social conditions,69 shortage of health and social care workers willing to work with older adults,70 the high prevalence of negative attitudes towards older adults reported by health care professionals,71 or a tendency of paternalistic treatment which disregards older people’s autonomy.72

• Aim to remove implicit ageism in the built environment. An interesting approach 73

can be found in Aliramaei (2021).74

• Aim to remove ageism in the workforce manifested through the mandatory retirement age which is enacted in many European countries despite laws that prohibit workforce discrimination based on age. Also educate employers of the positive effects of having a multigenerational workforce (increased productivity etc. as discussed above) and how to structure the organisation and the work processes to maximise these benefits.

• Aim to reduce the extent to which individuals internalise negative perceptions

towards their own ageing. These negative attitudes risk leading to premature death,75 physical impairments,76 fall,77 deteriorating cognitive functions,78 recovering more slowly from disability,79 and higher levels of loneliness.80

The reality of how employers address this issue varies substantially between countries in Europe as well as between employers within countries. Cebulla & Wilkinson81 found in their study a marked between-country difference, with UK case studies highlighting a strong emphasis on age-neutral practices shaped by legislation; age-confident practices in Germany resulting from collaborative arrangement between employers and trades unions (with legislation permissive towards age discrimination); business in Spain remaining relatively inactive, despite evidence of people expecting to work longer in life. A detailed summary of country policies for 34 countries relating to extending the working life can be found in Ní Léime et al.82

l

Defined by the World Health Organisation as stereotypes, prejudice, and discrimination towards people because of their age

99

CONCLUSION It is clear from the above that the ageing population in Europe can be an opportunity for both economic growth and increased quality of life but that this will not happen unless several actions are taken by governments (regional, national, and supra national), employers and individuals. The key actions are: 1. A recognition that the older individuals in society are as diverse as the rest of the individuals in society.

2. The removal of ageism in society at all levels and in all circumstances. The key initial action should be to remove the compulsory retirement age and make it easy and tax beneficial to mix part-time work with drawing down part of the pension allowance and thereby incentivising individuals to stay in the workforce beyond retirement age. It however needs to be noted, that some individuals have had work in which they have been physically or mentally worn out and therefore need to retire earlier than the normal retirement age and these individuals also need to be catered for if they are unable to do a different job in old age.

3. Employers need to develop skills in how to manage a multi-generational workforce and how to combine individuals in such a workforce with appropriate productivity improving technology embodied tools. This will improve intergenerational skill transfer, reduce employee turnover, and increase firm productivity.

4. Ensure that regulations are not implemented that reduces incentives for the older population to contribute to society in the many forms discussed above but rather that these forms of contribution should be encouraged.

5. Increase awareness of the opportunity of a growing market that the ageing population represents. This awareness should focus on both opportunities to serve existing needs in new ways and in serving new needs using new technologies as both needs and technologies emerge and mature.

6. Increase awareness of how to reduce market risks for new offering to the ageing market, by involving users in the product or service development process to compensate for the information asymmetry that otherwise may exist between developers and users. One of the best tools for reducing the market risk and maximising the market opportunity is the use of specialised Living Labs during the development and verification phases (see Figure 5).

7. On the regional and national level investigate if it is possible to create an environment for developing clusters serving one or more of the market domains if the capabilities needed already exist in other businesses or clusters in the geographical area.

If these actions are taken, then the ageing population in Europe is a great opportunity which is synergistic with the opportunities offered by digitalisation and reduction of society’s environmental footprint.

100

101

Notas al final 1. Eurostat. (2021). Eurostat regional yearbook. 2021 edition. European Union.

2. Eurostat. (2021). Eurostat regional yearbook. 2021 edition. European Union.

3. Marois, G., Sabourin, P., & Bélanger, A. (2019). How reducing differentials in education and labor force participation could lessen workforce decline in the EU-28. Demographic Research, 41, 125-158.

4. https://data.oecd.org/gdp/real-gdp-long-term-forecast.htm 5. https://data.oecd.org/gdp/real-gdp-long-term-forecast.htm 6. Van Ark, B., de Vries, K., & Jäger, K. (2018). Is Europe’s Productivity Glass Half Full or Half Empty?. Intereconomics, 53(2), 53-58.

7. https://stat.link/zyj910 8. Kennedy, S., Stoney, N., & Vance, L. (2009). Labour force participation and the influence of educational attainment. Economic Round-up, (3), 19-36.

9. OECD. (2020). Promoting an Age-Inclusive Workforce: Living, Learning and Earning Longer. OECD Publishing 10. Feyrer, J. (2007). Demographics and productivity. The Review of Economics and Statistics, 89(1), 100-109.

11. Criscuolo, C., Hijzen, A., Schwellnus, C., Barth, E., Chen, W.-H., Fabling, R., Fialho, P., Grabska, K., Kambayashi, R., Leidecker, T., Nordström Skans, O., Riom, C., Roth, D., Stadler, B., Upward, R., & Zwysen, W (2020). Workforce composition, productivity and pay: The role of firms in wage inequality. IZA DP No. 13212. Institute of Labor Economics (IZA).

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