La Cometa de la Innovación

Proyecto de Investigaci贸n sobre Innovaci贸n Estrat茅gica

La Cometa de la Innovaci贸n Primavera 2007

Copyrigth 2007 BMASI STRATEGY SL Todos los derechos reservados Título: La Cometa de la Innovación Edita: B+I Strategy Gran Vía, 53 – 4º 48011 Bilbao Tel.: 944052041 Fax: 944052042 e-mail: bmasi@bmasi.net www.bmasi.net Diseño y elaboración: B+I Strategy Tirada: 1.000 ejemplares Impresión y Encuadernación: Rali SA Depósito Legal: BI-

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Proyecto de Investigación sobre Innovación Estratégica

La Cometa de la Innovación Índice Prólogo ………………………………………...…………………………………………………... 5 1. Presentación del Proyecto de Investigación .…………………….........................................

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2. Por qué Innovación Estratégica …………………………………………………………………. 23 3. Modelo de B+I Strategy de Innovación Estratégica: “La Cometa de la Innovación” © ….... 35 4. Capacidad de innovación de las empresas españolas ……………………………………….. 41 4.1. Importancia de la innovación en la empresa …………………………………………………………… 45 4.2. Esfuerzos realizados en innovación y resultados obtenidos …………………………………………. 48 4.3. Cómo es la capacidad de innovación …………………………………………………………………… 52 4.4. Barreras a la innovación en la empresa ………………………………………………………………… 64 4.5. Empresas que destacan por su carácter innovador ………………………………………………….. 65

5. Casos de empresas innovadoras ……………………………………………………………….. 67 5.1. CAF …………………………………………………………………………………………………………. 69 5.2. Ficosa International ……………………………………………………………………………………….. 77 5.3. Grupo Barceló ……………………………………………………………………………………………… 87 5.4. Panda Software ……………………………………………………………………………………………. 99

6. Conclusiones del proyecto ……………………………………………………………………… 107 Anexos …………………………………………………………………………………………….. 115 1- Cuestionario sobre innovación enviado a las empresas ……………………………………………….. 116 2- Listado de empresas que han participado en el proyecto ……………………………………………… 122 3- Bibliografía …………………………………………………………………………………………………… 125

Queda totalmente prohibida la reproducción total o parcial del contenido de este documento sin autorización expresa de B+I Strategy, SL

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Prólogo

Prólogo de Sabin Azua (Socio – Director de B+I Strategy) Estamos asistiendo a un nuevo escenario global de competitividad en constante movimiento. La predictibilidad del comportamiento de los mercados y de las organizaciones que en ellos compiten es cada vez más efímera. Hoy aparecen, con mayor asiduidad que en épocas anteriores, un conjunto de nuevos jugadores que cuestionan constantemente el “status quo” de las diferentes industrias generando novedosas dinámicas competitivas.

El mundo se está haciendo cada vez más pequeño gracias a la apertura de mercados y al creciente desarrollo de las tecnologías de la comunicación. Las personas vuelven a ocupar – afortunadamente – el eje central de las organizaciones desde la constatación de que el talento y el conocimiento son los activos esenciales para el desarrollo de la competitividad empresarial. Se está produciendo la incorporación de un volumen significativo de personas y organizaciones a la actividad económica y al consumo, generando cambios profundos en la localización empresarial y en la consolidación de los mercados.

Hoy se cumple claramente el adagio chino “ojalá que te toque vivir en tiempos interesantes”. Vaya si es verdad que hoy nos ha tocado. Desde mi punto de vista nunca se han vivido momentos tan apasionantes para los buenos gestores empresariales. Debemos afrontar conscientemente nuestra responsabilidad social de desarrollar empresas sostenibles en el tiempo basadas en las personas, el conocimiento y el respeto al entorno. Tenemos la enorme responsabilidad de generar nuevos modelos de negocios, nuevas formas de trabajar tanto en el interior de nuestras organizaciones como en la empresa extendida, todo ello en medio de un entorno competitivo turbulento y, a la vez, creativo.

En la búsqueda de nuevos caminos para consolidar la competitividad de nuestras organizaciones debemos encontrar mecanismos que hagan frente a esa realidad. Con independencia de que no debemos aflojar en la lucha por la contención de los costes de nuestros activos y medios de producción, la apuesta por la diferenciación, por la incorporación de inteligencia a nuestros productos y servicios, y por el constante aprovechamiento del talento y del conocimiento (de nuestras personas y de nuestros aliados) como motor de transformación, son algunas de las claves para ser competitivos en el medio y largo plazo.

Es en este marco en el que la apuesta permanente por la innovación transforma su devenir táctico hacia una constante estratégica. En nuestra organización tememos que se banalice el concepto dada la enorme confusión y proliferación de iniciativas en torno a este fenómeno. Desde nuestro punto de vista la Innovación es la transformación del conocimiento y el saber hacer de una organización en beneficios (tangibles e intangibles) sostenibles en el tiempo.

En ese aún nebuloso mundo de la Innovación, B+I Strategy ha considerado pertinente realizar su propia aportación al debate y a la praxis. Este proyecto de investigación sobre Innovación Estratégica realizado en colaboración con un número importante de organizaciones de nuestro entorno, pretende clarificar algunos conceptos en el campo de la innovación, generar ideas sobre la innovación en modelos de negocios y en el desarrollo de contextos organizativos favorecedores de la innovación en el seno de las organizaciones.

Como consecuencia del desarrollo del proyecto de investigación que aquí presentamos, hemos definido nuestra propia propuesta de modelo genérico para la Innovación. Le hemos llamado “La Cometa de la Innovación” porque entendemos que este símbolo refleja algunos elementos consustanciales a la innovación: necesita encontrar las “corrientes adecuadas” para vivir en entornos profundamente cambiantes, necesita un diseño aerodinámico para ser más rápida y flexible que las demás, y requiere la conducción experimentada de personas como elemento vital para su éxito, todo ello dentro de un ambiente lúdico que fomenta claramente la creatividad.

Queremos hacer un llamamiento al conjunto de agentes relacionados con la innovación instándoles a continuar con el esfuerzo para favorecer la investigación sobre este concepto, la búsqueda de nuevos mecanismos de avance y la generación de un contexto social favorable a la innovación que realmente fortalezca nuestra competitividad y cohesión social. Desde nuestra modesta posición, en B+ I Strategy nos comprometemos a seguir contribuyendo en dicha tarea.

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Prólogo

Quiero realizar un merecido reconocimiento a todas las personas e instituciones que han contribuido a hacer posible esta iniciativa, cuyos resultados ahora presentamos. Un agradecimiento especial a María Astigarraga – Directora del Proyecto – que en medio del proceso de gestación y primeras etapas en la vida de Isabel, ha mantenido vivo el proceso y nos ha estimulado a todos con la calidad y la convicción emanada de su trabajo. El proyecto se ha visto claramente enriquecido por las aportaciones de los miembros del Grupo de Contraste – tanto en las sesiones de grupo, como en las charlas y aportaciones individuales -, que han estimulado nuestra creatividad y cuestionado nuestros pensamientos.

Queremos asimismo dejar constancia del excelente trabajo realizado por los profesores del Departamento de Estadística e Investigación Operativa de la Universidad de Deusto en la explotación de las encuestas, a las 229 empresas que han cumplimentado los cuestionarios remitidos, a las 4 empresas cuyos casos prácticos aportan luz sobre el fenómeno de la innovación en nuestras organizaciones (Barceló Hoteles, CAF, FICOSA y Panda Software), a la inestimable colaboración del Departamento de Innovación de la Diputación Foral de Bizkaia y, al COPCA de la Generalitat de Cataluña que han creído firmemente en la bondad de este proyecto.

La participación de todo el equipo de B+I Strategy ha sido importante en este proceso. Todas las personas han colaborado en la lectura de la gran cantidad de libros, artículos y estudios sobre innovación que analizamos en la primera fase del proyecto. La lectura crítica, extrayendo las principales aportaciones de cada autor, y su posterior puesta en común en el seno del equipo de B+I nos permitió avanzar con seguridad hasta llegar a obtener un conocimiento profundo del estado del arte en el área de la innovación. Merecen además un especial agradecimiento Oscar Valdivielso, que ha participado activamente en algunas fases críticas del proyecto, aportando toda su ilusión y experiencia, y también Alazne Toña, Galo Alvarez, Enrique Navarro e Iñaki Pertusa que han contribuido de forma muy valiosa en la realización de la encuesta, tanto en el envío de los cuestionarios como en la explotación de los resultados y en la realización de informes individualizados para las empresas que participaron.

Fieles a los principios contenidos en este proyecto, B+I Strategy nació con la vocación de innovar en los modelos empresariales del mundo de la consultoría: concentrar las actividades en un área concreta de especialización (estrategia y competitividad), visión global pero con una fuerte implicación local, con énfasis en la investigación de nuevas formas de desarrollar la competitividad de las empresas y de los gobiernos, con una red de aliados no centrada en la venta sino en la captación, intercambio y generación de conocimiento, y con un desarrollo permanente de los profesionales de la organización (con un proceso de aprendizaje claramente diferenciado frente al de clientes y competidores).

Estamos abiertos a todas las críticas y aportaciones sobre el trabajo realizado. Somos conscientes de la diversidad de opiniones y puntos de vista sobre este tema, y creemos precisamente que el pensamiento crítico es el que hará avanzar a las organizaciones en el apasionante camino de la innovación.

Sabin Azua, Socio-Director B+I Strategy.

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Prólogo

Prólogo de María Astigarraga (Directora de Proyecto. B+I Strategy) El proyecto de investigación sobre innovación estratégica que presentamos en este libro ha sido muy intenso y muy interesante para las personas que hemos tenido la suerte de participar en él. Intenso porque le hemos dedicado mucho esfuerzo y muchas horas a lo largo de más de un año. Y muy interesante porque nos ha permitido profundizar en una de las áreas más apasionantes de la gestión empresarial, el área de la innovación, íntimamente relacionada con creación de empresas y negocios, y que incorpora ingredientes de aventura, esfuerzo, pasión y creación.

Seguramente el haber trabajado durante muchos años en proyectos de estrategia para múltiples empresas nos ha llevado a enfocar el estudio de la innovación desde una perspectiva estratégica e integral de la empresa. A lo largo de nuestra experiencia profesional hemos podido observar cómo ha ido variando la forma en que los directivos tomaban las decisiones sobre el futuro de sus organizaciones. Antes trabajábamos en la definición de Planes Estratégicos, con objetivos y acciones para horizontes temporales de 4 ó 5 años, con frecuencia continuistas con lo que se venía haciendo, con mucha tendencia a imitar las acciones de los competidores y a centrar los esfuerzos en mejorar la eficiencia y los márgenes. Ahora, la rapidez de los cambios hace que las reflexiones estratégicas planteen líneas estratégicas de actuación, que son revisadas con periodicidad, y principios orientadores que sirvan para la toma de decisiones ante lo inesperado. Ahora vemos una mayor preocupación en las empresas por innovar, por diferenciarse y por salir de la lucha por la eficiencia y los costes.

En este proyecto hemos querido conocer en profundidad qué hacen las empresas más innovadoras, qué tipo de innovaciones llevan a cabo, por qué son tan exitosas y cómo se gestionan para seguir siendo innovadoras una y otra vez.

También hemos querido avanzar más y aprovechar nuestra experiencia en estrategia para desarrollar un Modelo que ayude a las empresas a definir estrategias innovadoras y a desarrollar una capacidad de innovación constante, con herramientas y metodologías que deberán adaptarse a las necesidades de cada empresa, pero que entendemos que pueden ayudar a aquellos directivos que de verdad quieran lanzarse a la aventura de la innovación.

Muchas son las lecciones aprendidas, pero si algo pudiera destacar de todo lo aprendido al escuchar a los responsables de las empresas innovadoras es la importancia de las personas, que son las verdaderas protagonistas de la innovación, quienes pueden hacer que una idea sea exitosa o no lo sea. Y las personas que podemos encontrar en las empresas más innovadoras destacan por su coraje y pasión por lo que hacen, por su honestidad (dicen lo que piensan, incluso lo que ”no puede decirse”), por su humildad y pragmatismo, pero sobre todo porque creen también en las personas con las que trabajan, y se saben rodear de un equipo excelente, al que motivan, dan recursos y apoyo.

Por este motivo, la primera de nuestras recomendaciones para aquellas empresas que deseen avanzar en el camino de la innovación es que comiencen por creer en las personas, motivándolas en el proyecto empresarial y dándoles tiempo y recursos para trabajar por el futuro. Porque para innovar es preciso pensar en el futuro, buscando continuamente oportunidades de negocios innovadores en los que la empresa pueda marcar una diferencia, y apuntar alto, marcándose objetivos ambiciosos y motivadores para el equipo de personas que van a llevarlo adelante. Pero no basta con identificar buenas ideas innovadoras, ya que la ejecución es igualmente importante, y hoy en día es fundamental la agilidad para llevar al mercado las nuevas ideas, experimentando y mejorando las propuestas de valor al cliente, relacionándose con los agentes externos que permitan llevar a cabo el proyecto con éxito, y eliminando con rapidez las ideas perdedoras.

Con todo, las personas se enfrentan todavía a múltiples barreras a la innovación, principalmente la presión por el día a día y la dificultad de deshacerse de los esquemas mentales que han funcionado en el pasado. Por ello, es importante no desesperar ante los fracasos y derrochar todo el entusiasmo que sea posible con los nuevos negocios innovadores, contagiando dicho entusiasmo alrededor y buscando la diversión con el elemento creativo que tiene toda innovación.

En definitiva, tal y como dice Gary Hamel, “todas las empresas son ricas en imaginación latente y espíritu emprendedor no expresado. Lo que deben hacer los directivos es invertir y trabajar para convertir la innovación en una capacidad sistémica, lo que es costoso, pero a la larga producirá grandes dividendos”.

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Prólogo

Y esto es lo que estamos tratando de hacer también en B+I Strategy. Desde que comenzamos con este nuevo proyecto empresarial hace más de un año quisimos que fuera diferente respecto a la consultoría que veníamos desarrollando en las grandes multinacionales del sector. Y para dar un servicio diferencial y de más valor, lo que estamos haciendo es pensar en el futuro e invertir en proyectos como éste para abordar de forma distinta nuestros servicios de consultoría, siempre pensando en lo que nuestros clientes pueden necesitar más en el futuro.

También para nosotros ha requerido un enorme esfuerzo invertir en innovación, sobre todo tratándose del primer año de actividad, en el que ha resultado complejo compaginar el día a día de los proyectos para nuestros clientes, con la inversión en futuro que representa este proyecto de investigación sobre innovación estratégica.

Y en este esfuerzo me gustaría agradecer en primer lugar a mis compañeros y amigos de B+I Strategy por la “perla” que me dieron cuando me asignaron para coordinar este proyecto, y por la sobrecarga de trabajo que en determinados momentos han tenido que soportar al estar dedicada al proyecto de investigación y tener menos tiempo para proyectos para clientes. Me gustaría por ello agradecer el apoyo de Sabin, Beatriz, Ana, Iraide y Oscar, que además de apoyo moral, han realizado aportaciones críticas de enorme valor sobre los contenidos que íbamos trabajando en el proyecto. También los consultores como Alazne, Galo, Iñaki, Enrique, Olatz, Marta, Igor y Goizalde han trabajado y mostrado su ilusión con el proyecto, de forma que entre todos hemos podido sacarlo adelante. Por último, me gustaría agradecer a Göran Roos por sus interesantes lecciones sobre innovación, por la cantidad de bibliografía relevante que nos ha facilitado y por su apoyo en general a lo largo de todo el proyecto.

Quisiera mostrar un agradecimiento especial a los miembros del grupo de contraste, y a los directivos de las empresas que se presentan como casos de organizaciones innovadoras. Ha sido un auténtico placer poder escuchar de boca de sus protagonistas cómo ha sido la evolución de la empresa, qué decisiones tomaron y por qué las tomaron, cuáles son sus principios de gestión y qué hacen por la innovación.

Esto debe ser el principio. El principio de nuevos proyectos donde podamos experimentar lo aprendido y continuar aprendiendo. Y el principio para continuar investigando sobre la innovación, que es lo que hace nuestro trabajo de consultores cada vez más bonito y apasionante.

María Astigarraga Directora de Proyecto B+I Strategy

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Proyecto de Investigación sobre Innovación Estratégica

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Presentación del Proyecto • Introducción • Objetivos del Proyecto • Metodología • Colaboraciones externas • Algunas reflexiones iniciales sobre la innovación

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1. Presentación del Proyecto 1.1. Introducción

1.1. Introducción En este libro se recogen los principales resultados del Proyecto de Investigación sobre Innovación Estratégica desarrollado por B+I Strategy a lo largo del año 2006 y el primer trimestre del año 2007, y realizado con el apoyo de múltiples empresas e instituciones. El proyecto se enmarca dentro de la filosofía vital de B+I Strategy, que desde su constitución se planteó la necesidad de invertir de forma permanente en investigación sobre los temas de gestión que más preocupan a sus clientes, como la mejor forma para poder dar un servicio de valor diferencial a los directivos con los que colabora.

El libro se estructura en seis capítulos: •

En el primer capítulo se presenta el proyecto de investigación, indicando los objetivos que persigue, la metodología que se ha utilizado, con las fases y principales hitos que se han sucedido a lo largo del proyecto, y los apoyos o colaboraciones externas con los que se ha contado.

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En el segundo capítulo se recogen una serie de contenidos en torno a la innovación, en su mayoría elaborados por distintos autores expertos en la materia, que hemos querido recoger y sintetizar por considerar que pueden resultar de interés para las empresas y porque entendemos que reflejan aspectos importantes sobre el estado del arte en materia de innovación.

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El tercer capítulo incluye el Modelo “La Cometa de la Innovación”, desarrollado por B+I Strategy a lo largo del proyecto. El Modelo, que se presenta de forma resumida, pretende servir de ayuda a las empresas que deseen definir estrategias innovadoras y llevarlas a cabo con mayores probabilidades de éxito, y a aquellos directivos que deseen desarrollar un contexto dentro de su empresa que favorezca la innovación de forma permanente, aprovechando al máximo los esfuerzos de sus empleados y relaciones externas.

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En el cuarto capítulo se recogen los resultados de la encuesta sobre innovación estratégica cumplimentada por un total de 229 empresas españolas, incluyendo sus valoraciones sobre la importancia de la innovación en cada empresa, los recursos que dedican a la innovación, su grado de fortaleza o debilidad en torno a una serie de capacidades relacionadas con la innovación, las principales barreras a las que se enfrenta a la hora de innovar, y las empresas que admira por su carácter innovador.

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En el quinto capítulo se incluye los casos de cuatro empresas que han cosechado grandes éxitos gracias a la innovación: CAF, Panda Software, Grupo Barceló y Ficosa International. En cada caso se recoge la evolución de la empresa desde el punto de vista de la innovación (destacando aquellas decisiones que han sido pioneras y diferenciales y que les han permitido llegar a su posición actual) y las medidas que han adoptado para mantener una capacidad de innovación constante.

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En el sexto y último capítulo se presentan las principales conclusiones del proyecto.

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Por último, se incluyen tres anexos con el cuestionario enviado a las empresas, el listado de empresas que han participado en el proyecto y la bibliografía.

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1. Presentación del Proyecto 1.2. Objetivos del Proyecto

1.2. Objetivos del proyecto El objetivo general del proyecto es ayudar a las empresas a desarrollar estrategias innovadoras. Concretamente, el proyecto se ha centrado en tres aspectos clave: •

Cómo definir estrategias innovadoras exitosas (con qué elementos). Nuestra hipótesis de trabajo se centra en considerar la innovación en modelos de negocio o en nuevas formas de generar ingresos, como el principal elemento favorecedor del desarrollo de organizaciones innovadoras con capacidad de competir eficazmente.

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Cómo desarrollar una capacidad de innovación constante en la empresa (el contexto). Las organizaciones deben trabajar proactivamente para generar entornos que promuevan y faciliten una actitud permanente de innovación, riesgo, explotación y búsqueda de nuevas oportunidades.

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Cómo gestionar los procesos de innovación. La innovación puede gestionarse estructurando adecuadamente procesos de avance que orienten la actividad de la organización, focalizándola en proyectos y actividades específicamente definidos para lograr los objetivos de innovación definidos.

Además, desde el punto de vista de B+I Strategy, el proyecto ha tenido dos objetivos concretos: 1. Desarrollar un Modelo de Innovación Estratégica (llamado “La Cometa de la Innovación”). Dada la importancia de la innovación para la expansión de las empresas, nos planteamos el objetivo de elaborar un Modelo que englobara diversos elementos que entendemos que son fundamentales que la empresa desarrolle negocios innovadores con éxito y desarrolle asimismo una capacidad de innovación constante. Para lograr dicho objetivo partimos de un profundo estudio sobre el estado del arte en materia de innovación, y junto con nuestra experiencia en proyectos de reflexión estratégica con empresa, desarrollamos un primer borrador de Modelo, que posteriormente contrastamos, primero con una muestra representativa de empresas españolas a través de una encuesta sobre su capacidad de innovación, y después con el estudio en profundidad de casos de empresas innovadoras.

2. Desarrollar servicios avanzados de consultoría para las empresas en torno a la innovación estratégica.

Además de la elaboración del Modelo nos planteamos también el objetivo de desarrollar distintos servicios, herramientas y metodologías relacionados con la innovación, que puedan ser adaptados a las necesidades de cada empresa en función de su situación de partida y sus aspiraciones en el campo de la innovación.

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1. Presentación del Proyecto 1.3. Metodología

1.3. Metodología El proyecto de investigación se ha desarrollado a lo largo del año 2006 y principios del 2007. Las distintas actividades para lograr los objetivos previstos en el proyecto se estructuran en 4 fases diferenciadas: 1. Análisis Estado del Arte y Elaboración de un Primer Borrador de Modelo de Innovación Estratégica (eneromarzo 2006), con las siguientes actividades: a. Análisis del Estado del Arte mediante la búsqueda y estudio de libros, casos y artículos de los principales gurús y expertos en el campo de la innovación. b. Elaboración de un primer borrador del Modelo de Innovación Estratégica, que pueda servir de ayuda para las empresas que deseen abordar estrategias innovadoras y desarrollar una capacidad de innovación constante. c. Primera reunión del Grupo de Contraste (grupo formado por diversos profesionales de reconocido prestigio que se presenta en el apartado 1.4.). La reunión se celebró el 24 de marzo de 2006 con el objeto de presentar el Modelo, y recoger las impresiones y sugerencias de las personas del grupo. d. Desarrollo en mayor profundidad del Modelo de Innovación Estratégica, utilizando las sugerencias del Grupo de Contraste.

2. Contraste del Modelo de Innovación Estratégica, mediante las siguientes actividades: a. Realización de un cuestionario a empresas. El cuestionario se elabora en el mes de abril y se envía a empresas de Euskadi, Cataluña (con la colaboración del COPCA) y Madrid en el mes de mayo de 2006. En septiembre se cierra la recepción de cuestionarios, habiéndose recibido un total de 229 respuestas. Tras la explotación de los resultados, en los meses de noviembre y diciembre se envió un informe individualizado a cada una de las empresas, en el que se contrasta sus respuestas con las de otras empresas de su sector de actividad y con el total de empresas de la muestra. b. Realización de entrevistas en profundidad a empresas innovadoras. A lo largo de los meses de diciembre de 2006 y enero de 2007 se realizaron actividades para analizar y evaluar las actuaciones de cuatro empresas que han destacado por su carácter innovador: CAF, Grupo Barceló, Ficosa International y Panda Software. c. Presentación y contraste del Modelo en la Conferencia Anual de la Strategic Management Society. La solicitud para presentar el proyecto se envió en febrero de 2006, y en abril nos comunicaron que había sido seleccionado entre más de 800 propuestas recibidas. El 31 de octubre de 2006 presentamos en Viena los resultados preliminares de la encuesta y el Modelo “La Cometa de la Innovación” ante profesionales y expertos en gestión de todo el mundo, identificando algunos puntos a contrastar por parte del equipo de desarrollo del proyecto.

3. Elaboración de un libro con el Modelo “La Cometa de la Innovación”. a. Redacción y edición de este libro con las conclusiones del proyecto. b. Aportaciones del Grupo de Contraste en la primera mitad de Marzo de 2007, en base a un primer borrador del libro, y para contrastar los resultados de la encuesta, los casos de empresas innovadoras y las conclusiones generales del proyecto. c. Presentación del Modelo y del libro en diversos foros y actos dirigidos a empresas, a lo largo de la primera mitad de 2007.

4. Desarrollo de servicios de consultoría a partir del Modelo, y difusión/presentación de los mismos en los primeros meses de 2007. Los servicios que a priori se pretende desarrollar y ofertar son los siguientes: a. Reflexión Estratégica para el diseño de estrategias innovadoras. b. Definición de Planes de Innovación ligados a la Estrategia de la empresa. c. Desarrollo de sistemas coherentes de gestión de la innovación en la empresa. d. Workshop sobre innovación estratégica de 1-2 días dirigido a equipos directivos. e. Cuestionario de autodiagnóstico de las capacidades de innovación de la empresa, contrastando su posición frente a otras empresas de su sector, y frente a una muestra general de 229 empresas españolas.

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1. Presentación del Proyecto 1.3. Metodología

Calendario del Proyecto y principales hitos 1er trimestre 06

2º trimestre 06

3er trimestre 06

4º trimestre 06

1er trimestre 07

2º trimestre 07

Fase I. Análisis Estado del Arte y Primer borrador de Modelo

24-III-06 1ª reunión Grupo de Contraste

Fase II. Contraste del Modelo (Mediante Encuesta a empresas españolas, Entrevistas a empresas innovadoras y Presentación en el SMS) Mayo 2006 Envío cuestionario

Recepción respuestas 31-X-06 Presentación SMS (Viena)

Dic 06 Envío informe individual a empresas Dic 06 y Enero 07 Entrevistas a emp. innovadoras

Fase III. Redacción Libro y Difusión

9-III-07 Aportaciones del Grupo de Contraste

17-IV-07 Presentación proyecto

Fase IV. Desarrollo Serv.

Consultoría

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1. Presentación del Proyecto 1.4. Colaboraciones externas

1.4. Colaboraciones externas Para lograr los objetivos planteados en el proyecto con las máximas garantías de éxito, desde el inicio se consideró fundamental contar con la colaboración de expertos y profesionales de primer nivel que aportaran sus conocimientos y experiencias en el campo de la innovación y la gestión empresarial. Por este motivo, hemos contado con el apoyo de diversos expertos en gestión e innovación, que han aportado su conocimiento y sus valoraciones sobre los distintos avances a lo largo del proyecto. Además, para la elaboración y explotación de la encuesta sobre innovación a empresas españolas hemos tenido el apoyo de profesores del Departamento de Estadística e Investigación Operativa de la Universidad Comercial de Deusto.

Asimismo, hemos contado con la inestimable y desinteresada ayuda de las personas que han formado parte del Grupo de Contraste que se constituyó al inicio del proyecto. Dicho Grupo de Contraste está formado por un total de 16 profesionales con dilatada experiencia profesional en diversos campos.

Personas que forman parte del Grupo de Contraste •

Andrés Arizkorreta, Consejero Delegado de CAF

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Antón Azlor, Adjunto a Presidencia de TUBACEX

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Jon Azua, Presidente de e-novatingLab

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Eduardo Bueno, Catedrático y Director del IADE de la Universidad Autónoma de Madrid

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Santiago Eguidazu, Presidente de Nmás1

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Julián García Vargas, Presidente de la Asociación de Empresas Contratistas con las Administraciones Públicas de España

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Joseba Grajales, Presidente del Grupo Guascor

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Mikel Lejarza, Director General de Antena 3

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Juan Mª Ollora, Secretario General de Condesa

•

Jaime Oraá, Rector de la Universidad de Deusto

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Amadeo Petitbó, Director de la Fundación Rafael del Pino

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Susana Rodríguez Vidarte, Decana de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Deusto

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Ángel Toña, Profesor de Ética de la Empresa en la Universidad de Deusto y Portavoz de la Fundación Fiare

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Pedro Luis Uriarte, Presidente de Economía, Empresa, Estrategia

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Mikel Urizarbarrena, Presidente de Panda Software

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Juan Mª Uzkudun, ex-Director de Innovación y Desarrollo de MCC

A lo largo del proyecto, el apoyo del Grupo de Contraste al equipo de B+I Strategy se ha materializado de diversas formas: •

En marzo de 2006, una vez finalizado el análisis del estado del arte en innovación y desarrollado un primer borrador del Modelo “La Cometa de la Innovación”, tuvo lugar una reunión del Grupo de Contraste en las oficinas de B+I Strategy,. En dicha reunión los miembros del Grupo aportaron sugerencias de mejora en el propio Modelo y en la estructuración del proyecto en general.

•

Un año después, en ,arzo de 2007, se les presentó a los miembros del Grupo de Contraste un primer borrador del libro “La Cometa de la Innovación”, para contrastar con ellos las principales conclusiones de la encuesta a las empresas y de los casos de empresas innovadoras.

•

Además de lo anterior, a lo largo de todo el proyecto, los miembros del Grupo de Contraste han realizado diversas y valiosas aportaciones, como la propuesta de empresas y contactos para los casos de empresas innovadoras, diversas mejoras sobre el Modelo “La Cometa de la Innovación”, algunas reflexiones iniciales sobre innovación que se recogen en el apartado siguiente, y sobre todo un afecto y apoyo continuo para continuar con ilusión en el proyecto de investigación sobre Innovación Estratégica.

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1. Presentación del Proyecto 1.5. Algunas reflexiones iniciales sobre la innovación

1.5. Algunas reflexiones iniciales sobre la innovación En este apartado se incluyen algunas reflexiones en torno al tema de la innovación realizadas por profesionales de reconocido prestigio en el mundo empresarial y académico, con motivo de este proyecto de investigación.

¿ES LA INNOVACION UNA NUEVA MODA O UN FACTOR CLAVE DE DIFERENCIACION?

La reflexión a la que esta cuestión invita tiene una gran actualidad y, al interés teórico que el mismo debate encierra, se añade en esta ocasión el estímulo a la puesta en marcha de las conclusiones, como una orientación de nuestra actividad hacia la innovación.

La innovación, como aplicación práctica de nuevas ideas y formas de hacer a los diferentes ámbitos de nuestra actividad (productos, servicios, fórmulas de negocio, mercados, procesos, ...), no puede concebirse sino como un factor que ha estado siempre presente en nuestras vidas (personales y profesionales), y en las de aquéllos que nos precedieron. Desde la primera rueda mesopotámica, hasta la más actual puesta a disposición de la red mundial de nuestras direcciones virtuales personales para el intercambio de información, son múltiples los ejemplos de innovación que podemos encontrar. En ese sentido, difícilmente podemos calificar la innovación como la última moda, y como tal efímera, que nos toca vivir.

En este mundo cada vez más globalizado (liberalizado es quizás un término más correcto), y en el que entramos en competencia directa tanto en mercados exteriores como en nuestra propia casa con nuevos competidores, nuestro perdurar depende obviamente de aquellos factores que nos hagan atractivos para el cliente, que le muevan a elegirnos como la mejor opción, factor de diferenciación y supervivencia.

Ahora bien, resulta que la liberalización contiene un componente derivado de la férrea competencia a la que nos hemos referido y es que, además de obligarnos a buscar nuestro factor diferenciador, nos exige hacerlo con celeridad. En otras palabras, mejor y más rápido.

Dado que no hay apenas tiempo de reacción, no podemos esperar que las soluciones vengan desde el hacer diario de nuestra actividad. Muy al contrario, necesitamos que la organización innove, que lo haga como objetivo diario a alcanzar, y con el que responder al reto último de subsistencia, de seguir teniendo nuestra parte del pastel y, por qué no, de otros pasteles que no nos eran conocidos.

Para ello es preciso, por tanto, generar, fomentar, apoyar y cultivar una cultura de innovación. Hay que planificar y vigilar dicha innovación, desde la captación de oportunidades, hasta la medición de resultados prácticos, así como dotar los recursos y marcar los objetivos de innovación, que se englobarán dentro de los objetivos clave de nuestro negocio. En definitiva, gestionar la innovación para poder así recoger sus frutos, que llegarán como consecuencia de una actividad innovadora constante y programada. ¿Está, pues, de moda la innovación? La gestión ordenada, sistemática y constante de la innovación sí está de moda. Esta vez, además, ha llegado para quedarse, porque hemos identificado la innovación como factor decisivo de diferenciación, que nos permite competir y mantenernos.

Andrés Arizkorreta Consejero Delegado de CAF

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1. Presentación del Proyecto 1.5. Algunas reflexiones iniciales sobre la innovación

DESPERTAR Y BUSCAR

El Despertar El nuevo mundo que se está dibujando nos está forzando a reaccionar en cómo poder sobrevivir en un campo de juego, que aunque cada vez más grande, están entrando jugadores con unas armas competitivas que nosotros ya casi teníamos olvidadas. Los que estamos compitiendo en el mercado global lo estamos viviendo cada día y la sensación es preocupante.

Los datos son de tal calibre que creo que la mayoría de las empresas ya hemos superado la primera fase de cualquier proceso de cambio: ser conscientes que nos enfrentamos a un grave problema de competitividad si no nos movemos.

Creo que nadie discute algo tan básico como que la vía de gozar de negocios con un margen suficiente y sostenible es incorporar la gestión de la innovación en todos los procesos de la empresa: desde la estrategia hasta la última partícula de gestión funcional. El problema es cómo se operativiza la innovación, considerando que tiene muchos defensores en público, pero numerosos reaccionarios, ya que como cualquier elemento que exige cambiar incorpora incomodidad.

La Búsqueda La respuesta más cómoda es buscar respuestas a problemas complejos escuchando y leyendo a gurús empresariales y universitarios. Parece que no, pero existe muchísimo pensamiento creativo alrededor nuestro, aunque también mucho ruido y tedio. El reto de nuestro desarrollo personal y profesional es cuándo y cómo damos el paso para experimentar en nosotros mismos lo que supone innovar: ver nuestro alrededor y a nosotros mismos con nuevas perspectivas para reinvertarnos. Este es para mí el gran reto: cuándo pasamos de la teoría a vivir la práctica y aprendiendo de ésta, establecer modelos válidos que expliquen algo tan fascinante como la innovación.

Una de los problemas más comunes con el tema de la innovación es que cuando se pone sobre las mesas de decisión se genera cierta tensión: las pugnas entre las personas que compiten para demostrar quién es el más innovador, las tensas discusiones entre aquellos que quieren cambiar las cosas y aquellos que defienden lo contrario, etc. No sólo debemos aprender a introducir la innovación en nuestras agendas directivas sino innovar en cómo, cuándo y dónde abordar este tipo de temas. Innovar necesita un ambiente propicio y si no existe, se debe crear las bases para que se produzca.

En mi caso, he tenido la doble suerte de entrar a trabajar en una empresa, Tubacex, en la que compartimos que la gestión de la innovación es crítica para tener un futuro mejor - es una de nuestras competencias directivas que se desarrolla en el programa de desarrollo directivo - y haber sido invitado por mis amigos de B+I Strategy a ser un testigo privilegiado de la gestación de un proyecto muy bien enfocado y trabajado.

Soy optimista declarado porque cada vez me encuentro con nuevos ambientes propicios para hacernos las preguntas clave y personas que están abiertas a nuevos horizontes que nos deben conducir a un mundo mejor.

Antón Azlor Adjunto a Presidencia de Tubacex

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1. Presentación del Proyecto 1.5. Algunas reflexiones iniciales sobre la innovación

UN TRINOMIO INTERDEPENDIENTE: COMPETITIVIDAD, ESTRATEGIA E INNOVACIÓN

La pertenencia al Grupo de Contraste de este proyecto de investigación a favor del diseño y aplicación de estrategias innovadoras ha permitido profundizar en el “estado del arte” de la innovación, la identificación de las piezas esenciales que la explican y las líneas generales hacia un modelo en el que los diferentes agentes (en especial las empresas) acometen el complejo escenario de retos cambiantes al que se enfrentan.

Hoy, como en cada estadio de desarrollo, resulta casi una “etiqueta o moda” utilizar la excusa (o necesidad) de la innovación como receta mágica para todo. Así, la primera tentación de cualquier líder pasa por sustituir palabras, estrategias y organizaciones del pasado (calidad, tecnología, creatividad, competitividad…) por Innovación, si bien son contadas las ocasiones en que se superan los discursos e iniciativas parciales para abordar estrategias completas.

Su complejidad práctica (explicativa del 50% del crecimiento económico observable) puede abordarse desde muchos puntos de vista. Aquí, hoy, me limito a señalar un par de consideraciones que, a mi juicio, deben estar presentes bien en el diseño de sistemas nacionales o regionales de innovación, programas educativos y formativos, agendas públicas, estrategias empresariales o, incluso, actitudes personales: 1. Innovar desde el “Space hunting”.La complejidad del contexto, sociedades y mercados en que nos movemos requiere acometer con actitudes e instrumentos diferentes, la permanente búsqueda de “nuevos espacios” (de creatividad, físicos y de mercado, tecnologías, de relación entre agentes públicos y privados en red de ventanas de oportunidad…) que nos aporten una proposición única de valor (como empresas, como País, como gobiernos, como Universidades y Centros Educativos).

2. Innovación competitiva y competitividad innovadora. El carácter onmicomprehensivo de la competitividad que posibilita la optimización de los recursos en la generación de valor, riqueza y bienestar sostenibles exige, como atributo esencial, la innovación. A la vez, no puede simplificarse o confundirse ni como sinónimos ni piezas sustituibles, ambos, en el marco de sus relaciones de interdependencia requieren su definición e impulso estratégicos.

3. Innovación Estratégica y Estrategia innovadora. La innovación exige un sentido, un propósito estratégico único y diferenciado que nos permita obtener resultados transformadores de la situación de partida. No se trata de innovar per si, si no hacia un objetivo concreto. De igual forma que las nuevas estrategias capaces de aportar esa unicidad y diferenciación explotadora de las nuevas ventanas de oportunidad, requieren del objetivo innovador.

En definitiva, el reto y oportunidades que la “caza de nuevos espacios” nos ofrece, refuerza la inevitabilidad de un trinomio interdependiente y vector esencial de las empresas, los gobiernos y la sociedad: Competitividad, Estrategia e Innovación.

Jon Azua Presidente E-Novating.lab

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1. Presentación del Proyecto 1.5. Algunas reflexiones iniciales sobre la innovación

EL GOBIERNO DEL CONOCIMIENTO Y DE LA INNOVACIÓN: UN RETO ESTRATÉGICO DE LA UE PARA 2010 Después del fracaso de la llamada Estrategia de Lisboa de 2002 para la UE de entonces, con la que se pretendió mejorar el esfuerzo en I+D en los países miembros y orientar mejor la transferencia de aquél hacia la creación de innovación, la Comisión Europea presentó su “Compromiso” el 6 de abril de 2005 para la “construcción de la Europa del Conocimiento para el Crecimiento”, como propuesta al Parlamento y al Consejo de Europa, que se ha venido plasmando, primero en la definición del “Triángulo de la Sociedad del Conocimiento”, como expresión de la armonía triádica que tiene que llevar a cabo el Sistema de I+D+I, entre un mayor esfuerzo en I+D (3% de media nacional de los países miembros sobre el PIB en el 2010), un cambio estructural y de comportamiento del sistema educativo y todo ello orientado a la innovación, sea cual sea ésta (tecnológica, de gestión o social).

Desde la fecha señalada de la primavera del 2005 la Comisión Europea y diferentes centros y grupos de investigación de Europa han puesto su atención y sus esfuerzos en cómo lograr el objetivo pretendido para 2010, compromiso que representa un gran desafío ante el escenario que se viene configurando para los próximos años con la presencia, cada vez más competitiva en el Sistema de Ciencia y Tecnología, de la generación de innovaciones por parte de los países americanos y especialmente asiáticos que han tomado la delantera a varios europeos, con la amenaza que ello representa para el futuro económico de la UE. Este reto estratégico se puede caracterizar con los siguientes aspectos, que configuran los factores que permiten facilitar el diagnóstico y posible respuesta al citado reto: • En primer lugar la reflexión anterior ha permitido la construcción de un nuevo Programa Marco Europeo de I+D+I, el 7º, que discurrirá durante el periodo 2007-2013, con un mayor presupuesto (308 billones de €) y con una clara orientación estratégica hacia la innovación.

• En segundo lugar, poner el énfasis de las políticas y planes de acción de la Comisión Europea en el reto de que el futuro de la UE dependerá de la innovación que se desarrolle en estos próximos años.

• De otra parte, en tercer término, hay que reconocer que la UE tiene un gran potencial para la innovación, pero para ello hay que llevar a cabo acciones de cambios estructurales relevantes para eliminar ciertas barreras y desarrollar los correspondientes facilitadores (drivers).

• Por último, para responder al reto es imprescindible que los tres agentes principales del Sistema de Ciencia, Tecnología y Sociedad, se integren de forma eficiente para llevar a cabo con efectividad y eficiencia la necesaria transferencia de conocimiento entre dichos agentes para el logro de la innovación necesaria. Integración de las Universidades, las Administraciones Públicas y las Empresas en la conocida metáfora del “modelo de hélice de triple pala” (original de Etzkowitz y Leydesdorff) para generar la energía que haga levantar el vuelo hacia el crecimiento futuro de Europa.

Estos aspectos se pueden, además, resaltar si se tiene en cuenta los nuevos enfoques doctrinales y de mejor práctica que se están desarrollando en estos últimos años, que permiten entender mejor el problema, a la vez que facilitan la búsqueda de las soluciones posibles. En resumen, se pueden indicar las siguientes: • Desarrollar políticas del cambio del papel de las universidades europeas, orientando su agenda con la incorporación de su “tercera misión” en la sociedad, que no es otra que “el emprendimiento y la innovación”.

• Estudiar cómo mejorar los procesos de transferencia de conocimiento o de I+D de las universidades y de las OPIs hacia el sistema productivo.

• Avanzar en el análisis y desarrollo de los procesos de conocimiento, aprendizaje e innovación en las organizaciones, a través del cambio de paradigma y de denotación del área de estudio con la expresión Gobierno del Conocimiento y de la Innovación, dado que Governance frente a Management viene incorporando mejor toda la complejidad en gobernar adecuadamente dichos procesos en el horizonte como crear, transferir, aprender, reutilizar y evaluar y desarrollar los conocimientos que necesita la innovación.

• Transformar la cultura de la sociedad europea, cuestión importante en algunos países, especialmente en España, incorporando el reconocimiento social por el papel de la ciencia y, en especial, del emprendimiento, de los emprendedores, y de la función de la innovación para el futuro de la sociedad y de su economía Cambio cultural que debe producirse desde la base del sistema educativo y terminar dando sus frutos en la educación universitaria superior.

En conclusión la Comisión Europea esta preparando unas directrices y comunicaciones que irán proponiendo y desarrollando una serie de acciones y herramientas que dinamicen el Sistema de Innovación, especialmente el papel de sus agentes principales, en el espacio de la UE, con el fin de responder al reto estratégico de gran importancia para el futuro de las próximas generaciones de europeos, de acuerdo con la declaración de una “Europa del Conocimiento para el Crecimiento” formulada hace casi dos años.

Eduardo Bueno Catedrático de Economía de la Empresa y Director del IADE-CIC de la UAM 18

1. Presentación del Proyecto 1.5. Algunas reflexiones iniciales sobre la innovación

PARA COMPETIR SÓLO HAY UNA POSIBILIDAD: INNOVAR

En una ocasión, un alumno se le acercó a Einstein y le preguntó qué había que hacer para inventar. El genio le contestó que no lo sabía, pero que le aconsejaba dedicar una media hora diaria a pensar “justo lo contrario que sus colegas”. El consejo sigue siendo válido. En una época en la que los desarrollos tecnológicos, la globalización de usos, costumbres y mercados, el acceso a fuentes comunes de información y la generalización de marcas de carácter multinacional, nos ha acercado a todos más de lo que nunca en la historia de la humanidad hemos estado, reivindicar la búsqueda de lo diferente es quizás el arma esencial de cualquier proceso necesitado de innovación.

Vivimos en un mundo en el que los clientes de cualquier idea o producto demandan esencialmente “cambiar”. Hoy en día, en una sociedad que se relaciona a través de Internet, la tecnología no es un recurso diferencial. Lo que distingue a una empresas de otras, siendo todas ellas ya cibernéticas, es el talento de sus profesionales, la capacidad de renovar con rapidez, de establecer relaciones con su entorno competitivo, de llevar a cabo alianzas y por supuesto de hacer cambiar a mejor el valor que venden al cliente. Los mercados no nacen espontáneamente, se crean. Las empresas tienen que despertar las demandas. Adelantarse al mercado. No se trata de ningún lema, es una necesidad sin la que no existe la más mínima posibilidad competitiva. En definitiva, sin una oferta innovadora no hay empresa posible, no ya con futuro, tampoco con presente. Porque la innovación no es ni una moda, ni una elección. Es una necesidad en este mundo global, en el que para sobrevivir hay que diferenciarse y adelantarse a los propios cambios que día a día se producen entre nosotros. Innovar es sencillamente obligatorio.

Plantear la mejora de cualquier empresa únicamente desde el parámetro de la optimización de los recursos, no llevará a un incremento estable del negocio. Ayudará, eso sí, coyunturalmente al mantenimiento del edificio, pero no a que crezca su valor, algo que sólo se logrará innovando la estrategia, la administración, el marketing, los recursos humanos y el producto. Y para ello hay que pensar diferente. Lo esencial es el “qué” , no el “cómo”. Contaba Bob Shapiro, Consejero Delegado de Monsanto, que “en el tiempo en que una compañía se estruja por el último 5% de eficiencia, que sale del cómo, alguien por ahí inventa un nuevo qué y éste es el que te echa del mercado“. La tecnología es sin duda el acelerador necesario, el control riguroso el freno que asegura, pero el combustible que hace que el motor funcione es el talento.

Las organizaciones de las empresas pueden ser el mayor estímulo, pero también el mayor obstáculo para el talento. La diferencia ya no reside en la cantidad de conocimientos que cada uno tiene. Cualquier especialización presente, queda obsoleta en menos de seis meses dada la rapidez de los cambios. La capacidad necesaria es la de aprender. Y para que se desarrolle necesita de la Interacción con terceros. En definitiva, para competir sólo hay una posibilidad: Innovar. Y para hacerlo es preciso romper con los comportamientos rutinarios y aceptar los cambios, no como amenazas, sino como una oportunidad para desarrollar nuestras facultades y ser felices al hacerlo.

Y creo que este excelente trabajo ayuda y mucho en el intento.

Mikel Lejarza Director General de Antena3 Televisión

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1. Presentación del Proyecto 1.5. Algunas reflexiones iniciales sobre la innovación

INNOVACIÓN EN LA UNIVERSIDAD. De la Enseñanza al Aprendizaje y la transmisión de Valores Hay palabras que tienden a aparecer unidas, cual si una necesitara forzosamente la presencia de las otras para alcanzar todo su significado.

Algo así ocurre a mi modo de ver con la palabra Innovación; su mera enunciación arrastra conceptos como Emprendizaje, Liderazgo, Cambio, Transformación… Palabras que aparecen sin excepción en la totalidad de mensajes y declaraciones del mundo político y empresarial de nuestros días, presentándose como requisitos para poder garantizar la competitividad de nuestras organizaciones, de nuestras regiones y países, en la economía global.

Son mensajes que aparecen teñidos de ciertas dosis de urgencia, declaraciones que animan a la acción decidida y reclaman a las empresas que el espíritu innovador se convierta en el ADN organizativo. Tienen razón; es preciso que las empresas revisen sus modelos de gestión, adapten estructuras y procesos organizativos, transformen sus estilos de liderazgo,... porque hay que conseguir que la Innovación llegue para quedarse. La Innovación no es una moda, sino la esencia misma del quehacer empresarial.

Pero hablar de empresas y organizaciones que innovan no sólo implica disponer de modelos de gestión que alienten y potencien la capacidad de innovación. Quienes innovan son las PERSONAS; es en ellas donde debe residenciar ese talento creativo y emprendedor, esa apertura de miras, ese inconformismo permanente, esa actitud inquisidora que cuestiona la realidad y enfrenta con optimismo su transformación y mejora.

Personas autodirigidas, responsables, que incorporan en sí mismas el germen y motor de la innovación y cambio que precisa su organización, porque viven en ellas mismas esa actitud de dinamismo y progreso.

Por ello, me gustaría desde esta tribuna, resaltar la importancia del sistema educativo de un país en el diseño y mantenimiento de su sistema de innovación. Es la Universidad quién debe asumir el reto de inculcar en nuestros jóvenes esos valores. Y debe hacerlo, no sólo para proveer a la empresa del talento necesario para “…consolidar su competitividad”, sino para, a través precisamente de esas “…empresas sostenibles en el tiempo basadas en las personas, el conocimiento y el respeto al entorno”, poder cumplir con su misión universitaria que no es otra que contribuir al progreso de la sociedad.

Porque vivimos en una sociedad que necesita con urgencia respuestas innovadoras a los grandes problemas que sufre la Humanidad: pobreza, hambrunas, desigualdad, fanatismos, terrorismo… , necesitamos una juventud dinámica y proactiva, autoexigente, que huya de la cómoda mediocridad, capaz de abstraerse de ese “estado del bienestar” con que, quizás sin quererlo, hemos adormecido su capacidad de esfuerzo y de lucha. La capacidad crítica, el afán por descubrir la verdad, el incorformismo, el compromiso con la mejora de la sociedad .., han sido tradicionalmente las señas de identidad del universitario. Y ¿qué es el espíritu innovador sino el sumatorio de todo lo anterior?.

Hoy día, en que estas características tan genuinamente universitarias adquieren especial relevancia, la Universidad debe de renovar su ancestral compromiso con el desarrollo de estos valores porque hay que reconocer que quizás durante algún tiempo, han estado sumidas en un cierto “letargo”. Nuestros jóvenes han mostrado muchas veces más una capacidad “acomodaticia” que una voluntad “transformadora” de la realidad que les rodea. Y debe también la universidad predicar con el ejemplo, porque difícilmente se puede transmitir aquello que no se vive. La universidad ha de modernizarse y renovarse continuamente, innovando en métodos y procedimientos que potencien la eficacia de su labor formativa, y generando nuevos productos y servicios para la sociedad.

Formar parte del Grupo de Contraste de este trabajo de investigación ha tenido para mí una “cara” y una “cruz”. La “cara”, la oportunidad de acercarme a la vanguardia del conocimiento y la práctica de excelencia en la innovación y su gestión. La “cruz”, el ejercicio de introspección que cada observación y conclusión de este trabajo, cada cita o sugerencia, provocaba en mí al intentar llevar estas reflexiones realizadas en el ámbito de la empresa, a la institución universitaria. Seleccione el lector de este texto expresiones como ..”creación conjunta de valor con los clientes”, “pensar holísticamente sobre el sistema de negocio”, “entendimiento del cliente”.. “capacidad para relacionarse con agentes externos ”, “agilidad para llevar al mercado las nuevas ideas..”, e intente visualizarlas en el contexto de la Universidad que conoció. Duro ejercicio de humildad....

Ni puedo ni quiero renunciar a este examen de conciencia que lleva inexorablemente a confesar y reconocer el largo trecho que en este país ha de recorrer la Universidad para llegar a disponer de su particular Cometa de la Innovación, aunque hay que reconocer que se han dado pasos importantes en los últimos tiempos. Un camino que la universidad deberá recorrer con su propio esfuerzo, pero para el que también precisa del apoyo decidido de la sociedad. Otorguémoselo, ayudémosle a llevar a cabo su misión transformadora de la sociedad porque solo una Universidad innovadora garantizará una recurrente inyección de espíritu innovador en nuestras empresas y organizaciones.

Susana Rodríguez Vidarte Decana de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Deusto

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1. Presentación del Proyecto 1.5. Algunas reflexiones iniciales sobre la innovación

LA INNOVACIÓN DEBE SER GESTIONADA

La innovación, como cualquier otro proceso de negocio, debe ser gestionada para tener éxito de forma sostenida. Una buena gestión de la innovación implica principalmente construir y mejorar una serie de rutinas. Para ello, se debe comenzar por reconocer y comprender las rutinas más eficaces y facilitar que emerjan a lo largo y ancho la organización. Las rutinas de gestión de la innovación exitosas no son fáciles de adquirir y tienden a ser muy específicas de cada empresa, ya que representan lo que la empresa ha aprendido a lo largo del tiempo, a través de un proceso de prueba y error. Cada empresa tiene que encontrar su propio camino para desarrollar sus rutinas particulares.

La mayoría de las organizaciones no son capaces de apalancar de forma eficaz y eficiente su capital (monetario, físico e intelectual) para crear valor financiero real mediante la innovación. Esto se debe en parte a las complejidades y obstáculos propios de la innovación, y en parte debido a la falta de una estrategia de innovación clara y a la falta de unas rutinas de gestión que garanticen que se realizan las inversiones en innovación, que faciliten y coordinen el trabajo de las personas en innovación, y que redefinan los planes de innovación a la vista de los resultados de las nuevas oportunidades que emerjan.

Las empresas más innovadoras tiene una serie de elementos comunes: • Tienen una estrategia clara de innovación, y cada empleado sabe lo que dicha estrategia significa para él/ella en su trabajo.

• Incorporan a clientes o importante conocimiento sobre los mismos en el proceso de innovación desde el inicio.

• Saben en qué son buenos e identifican, mantienen y apalancan sus competencias principales. También saben en qué no son buenos y las actividades que requieren habilidades fuera de sus competencias principales son evitadas o subcontratadas.

• Tienen implantados unos buenos Sistemas de Gestión de la Innovación, con diversos elementos clave como reuniones de priorización a alto nivel, grupos staff de supervisión y apoyo a la innovación, presupuestos y herramientas de gestión de la cartera, etc.

• Evalúan y miden las actividades y resultados de la innovación de forma constante. ¿Qué se debe/puede hacer? Las acciones necesarias para mejorar la eficacia de las acciones de innovación en la empresa dependen obviamente del nivel de sofisticación que ya exista. La mejor acción debería ser, en la mayoría de los casos, “gastar tu dinero mejor, no gastar más dinero”.

• La primera y más importante actividad es desarrollar un Estrategia de Innovación clara, entendible, precisa e implantable, que por supuesto se deriva y es coherente con la estrategia global de la empresa.

• Una vez defina la Estrategia de Innovación , una versión adaptada de los mejores procesos, estructuras y rutinas de trabajo se pueden poner en marcha. Es necesario que esto se haga de una forma específica para la empresa, no como una copia de cómo lo hacen otras empresas. Una parte muy importante es el sistema para la evaluación de las actividades de innovación en marcha.

• En paralelo, es importante poner en marcha un programa de cambio cultural, de manera que la innovación se convierta en una forma de vida en la organización.

Si se hace todo esto, se pueden esperar resultados exitosos. Existen estudios que muestran que los buenos innovadores tienen un índice de crecimiento un 14% más elevado que los primeros seguidores, y que los retornos sobre la inversión de los innovadores ascienden de media a un 20,7%, comparado con un 17,6% de los primeros seguidores. En definitiva, sólo la innovación puede llevar a resultados financieros sostenidos por encima de la media.

Göran Roos Presidente de Intellectual Capital Services, LTD

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1. Presentación del Proyecto 1.5. Algunas reflexiones iniciales sobre la innovación

INNOVACIÓN, AMBICIÓN Y CALIDAD DE VIDA

Querido lector: A estas alturas casi todos estamos convencidos tanto de la necesidad de la Innovación, como de su pertinencia: es importante y es oportuna. Como algunos proclaman: no nos queda otra. Así que no tenemos más remedio que preguntarnos (a ti y a mí): ¿por qué se habla tanto y se hace relativamente tan poco? Ya, ya sé que es difícil, que la cultura que tenemos no favorece, que en el mundo de los costes, de la mejora de procesos, de la productividad …. Pero entre nosotros; ¿no hay algo más?¿No hay barreras de las que no hablamos? Por ejemplo: ¿has visto que he comentado que no nos queda más remedio, que innovar? ¿Te parece buen comienzo formularlo así? No parece. Prefiero esta otra: ¡¡tenemos la gran oportunidad de innovar¡¡¡ Ahora bien, ahora que está tan de moda hablar de calidad de vida: poco stress, vacaciones, tiempo de ocio, … hablemos de calidad de vida profesional. ¿Por cierto no es la vida profesional, laboral, una parte importante de la vida como para no cuidar su calidad?

Mi punto de vista es que si queremos vida profesional de calidad, necesitamos innovar. Probar nuevos caminos, variar.

En realidad cuando hablamos de innovación, estamos hablando de cambio y de aventura. Si un camino es nuevo, y la innovación lo es para muchos, nadie ha pasado por ahí. Y, en consecuencia, nadie nos va a decir si vamos descaminados o no. Bueno, alguien sí, porque los que se quedan en el camino de siempre nos gritan: ¡¡a donde vais¡¡; ¡¡nadie va por ahí¡¡. Estoy seguro de que lo has oído, a veces lo hemos gritado también nosotros. Y eso le añade un plus de ansiedad a las inquietudes que tenemos cuando probamos enfoques nuevos. Por cierto sábete que los que gritan, lo gritan por sus miedos, entre otras cosas.

En la mayor parte de las empresas, el miedo es una de las emociones básicas más presentes. El miedo ha conservado muchas cosas, como el frío que también conserva y genera parálisis. Y necesitamos pasar de las culturas del miedo a las de la confianza, en los demás y en nosotros mismos. La cuestión es cómo se hace eso. Haciendo que es gerundio. Y lo único que combate el miedo es la confianza.

En consecuencia, es fundamental sustituir el miedo por la ambición, el frío por el calor de la relación entre personas. Generar y contagiar alegría de vivir, las ganas de vivir. La Innovación es VIDA. Así, como suena, variación. ¿Es realmente vida, una vida repetitiva, segura, previsible, sin ninguna variación? Al menos concédeme que es una vida escasa, triste. Definitivamente no te la deseo. Así es que si queremos vivir, necesitamos variar, probar enfoques nuevos, experimentar. Mejor es fracasar, que no intentarlo.

No me digas que lo bueno es un justo equilibrio. El equilibrio está reñido con la innovación. Lo que hay que buscar es lo contrario.

Salir de la zona de confort. En especial para los directivos. Y si una competencia destaca sobre las demás para la Innovación, ésa es la de escuchar. Escuchar lo diferente, lo que no es repetido. Así descubriremos la oportunidad oculta. La que llama a la Innovación y la premia.

En resumen, la Innovación es importante para las empresas. Pero sobre todo es imprescindible para los que como tú y como yo queremos sobre todo VIVIR. Te deseo mucha VIDA, CALIDAD DE VIDA.

Juan Mª Uzkudun ex-Director de Innovación y Desarrollo de MCC

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Proyecto de Investigación sobre Innovación Estratégica

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¿Por qué Innovación Estratégica?

• La innovación estratégica es importante • La innovación estratégica es difícil • La innovación estratégica requiere un modelo de gestión diferente • Algunas empresas sí son innovadoras, con distintos enfoques • Las empresas innovadoras tienen una serie de características comunes

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2. ¿Por qué Innovación Estratégica?

2.1. La innovación estratégica es importante

2.1. La innovación estratégica es importante Las empresas se enfrentan a un entorno cambiante que les plantea una serie de retos Hoy en día las empresas se enfrentan a una cada vez mayor competencia y a un entorno económico muy turbulento, con unos ritmos de cambio tecnológico muy rápido, y unos ciclos de vida de los productos cada vez más reducidos, y con los límites sectoriales cada vez más difusos.

Algunos retos a los que se enfrentan hoy en días las empresas •

Los mercados son mucho más globales, con lo que tanto la competencia como las oportunidades de expansión se producen a nivel mundial.

•

Los clientes cada vez son más exigentes, y exigen nuevas prestaciones, mejores servicios y a menores precios, con soluciones adaptadas a sus particularidades.

•

Las nuevas tecnologías han acelerado cambios dramáticos en las relaciones con los clientes y con otras empresas, siendo la creación conjunta de valor con los clientes uno de los nuevos paradigmas de gestión y una oportunidad para la creación de valor.

•

El liderazgo en innovación es cada vez más difícil de mantener, por la creciente competencia y el rápido ritmo de los avances tecnológicos.

•

La fuerte competencia en costes en muchos sectores ha desplazado y anulado las iniciativas de innovación en muchas empresas.

•

La propiedad intelectual está siendo cada vez más difícil de proteger y preservar, medir y gestionar.

•

Los avances tecnológicos han alterado radicalmente la antigua visión de investigación y desarrollo, dejando a muchos departamentos de I+D atascados en competencias y tecnologías del pasado, y centrados en operaciones internas, mientras que la empresa extendida, que incluye proveedores, socios y clientes, a menudo permanece sin gestionar.

•

Internet, las Intranets y los correos electrónicos están creando algo parecido a una “democracia de la información”, de manera que el poder de la información se diluye y la clave está en transformarla en conocimiento y en propuestas de valor diferenciales para los clientes.

•

Cada vez más, el capital intelectual es más valioso que el capital físico o financiero, y son los empleados quienes se están convirtiendo en verdaderos “capitalistas”, en un mundo donde el talento y el conocimiento son factores críticos.

Fuente: Elaboración propia

Sin embargo, al plantearse su futuro, muchas empresas definen estrategias muy similares a las del pasado y no diferenciales frente a las de sus competidores. Además, no prestan atención al desarrollo de una capacidad de innovación constante en la empresa, por lo que no desarrollan las nuevas habilidades, prácticas y procesos necesarios. En consecuencia, muchas empresas están sufriendo una progresiva reducción de márgenes y beneficios, y seguirán haciéndolo si no comienzan a incorporar la gestión de la innovación en sus estrategias.

Tarde o temprano, todo modelo empresarial alcanza el punto de disminución de ingresos. Y en estos tiempos, suele ser temprano.

“El primer paso es admitir que su estrategia actual, su querido modelo empresarial, puede que se haya quedado sin energía. No olvide jamás que las buenas empresas hundidas son las que simplemente negaron demasiado tiempo la realidad de su deterioro estratégico.

Cuando descubres que estás sobre un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar. Naturalmente puedes cambiar el jinete.

Puedes hacer benchmarking para ver cómo otras empresas cabalgan con caballos muertos. Puedes defender que es más barato alimentar a un caballo muerto. Puedes enganchar a varios caballos muertos a un carro. Pero después de probar todo esto, seguirás teniendo que desmontar”.

Gary Hamel “Leading the revolution”

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2. ¿Por qué Innovación Estratégica?

2.1. La innovación estratégica es importante

Para hacer frente a esos retos las empresas necesitan innovar …

La única forma de hacer frente a los retos a los que se enfrentan hoy en día las empresas, de una forma rentable y sostenida en el tiempo, es mediante la innovación. La innovación es la principal fuente de crecimiento económico a nivel empresarial, sectorial, nacional y global. La OCDE estima que al menos el 50% del crecimiento es debido a la innovación.

Existen distintas definiciones de innovación. Común a todas ellas es que la innovación es algo nuevo, y debe ser útil.

Muchos problemas en la definición de innovación se derivan de las distintas dimensiones de innovación: los tipos de innovación (producto vs. proceso, radical vs. incremental, tecnológica vs. de gestión), las fases de la innovación (generación de la innovación y adopción de la innovación) y los niveles de análisis (nivel nacional, sectorial, empresarial, grupal o individual).

En nuestro proyecto de investigación vemos la innovación desde la perspectiva de la empresa, y con un enfoque multidimensional. Consideramos la innovación como la transformación de conocimiento en valor añadido. Este valor añadido debe generarse de una manera constante y consistente en el tiempo, y debe repartirse entre distintos agentes (accionistas, trabajadores, medio ambiente, sociedad, etc.).

Concepto de Innovación • La innovación es distinto de la I+D

I+D € Conocimiento

Valor

La generación de valor añadido se produce mediante la creación de algo nuevo que es transformado o incorporado en productos, servicios, procesos, sistemas, estructuras, marcas, patentes, etc., en algo por lo que el cliente y/o el consumidor está dispuesto a pagar. En este sentido, veremos la innovación como la suma de invención y comercialización.

• La innovación es más que invención o creatividad

Innovación =

Innovación

Invención

+

Comercialización

Fuente: Göran Roos y elaboración propia

12 direcciones para la innovación

I+D

Productos (QUÉ)

Plataformas

Networking

Soluciones

Canales (DÓNDE)

Incremental

Sust. Radical

Logística/ cadena de suministro

Clientes (QUIÉN)

Experiencia del cliente

Cadena de valor

Fuente: Mohan Sawhney

Modelo de ingresos Procesos (CÓMO)

La innovación de negocio es la creación sustancial o radical de nuevo valor para los clientes y la empresa, mediante un cambio dramático en una o más dimensiones del sistema de negocio existente, o mediante la creación de sistemas de negocio enteramente nuevos. Así, la innovación radical de negocio es más que innovación de producto o innovación tecnológica, y requiere pensar holísticamente sobre el sistema de negocio, cambiando de forma coherente y diferencial frente a los competidores, varios elementos: 1.Productos: Crear nuevos productos o nuevos servicios 2.Plataformas: Crear plataformas modulares y puntos de control estratégico 3.Soluciones: Resolver problemas “end-to-end” para los clientes 4.Clientes: Encontrar nuevos segmentos de clientes o necesidades insatisfechas de los clientes 5.Experiencia del Cliente: Cambiar cómo los clientes interactúan contigo 6.Modelo de ingresos: Cambiar cómo eres pagado 7.Procesos: Innovar en procesos operativos 8.Cadena de valor: Cambiar la posición o el ámbito de participación en la cadena de valor 9.Logística/ Cadena de suministro: Cambiar la forma en que produces, suministras y transportas los productos 10.Canales: Cambiar cómo vas al mercado con tus productos 11.Networking: Cambiar cómo conectas con clientes o proveedores 12.I+D: Crear nuevas tecnologías, materiales, productos o procesos 25

2. ¿Por qué Innovación Estratégica?

2.1. La innovación estratégica es importante

… y deben innovar de forma constante, buscando la diferenciación En este proyecto de investigación nos hemos centrado en innovación - no en el sentido habitual de nuevas tecnologías y nuevos productos, sino en el sentido de estrategias innovadoras y modelos de negocio nuevos, de forma que generen nuevo valor para los clientes, amargas sorpresas para la competencia y nueva riqueza para los inversores. Lo que cuenta no es tanto cómo una empresa se posiciona frente a sus eternos rivales, sino cuán creativamente utiliza sus competencias clave para crear mercados completamente nuevos.

Partimos del argumento de que la innovación es la ventaja competitiva para el próximo milenio, es la única forma de eludir la competitividad implacable que ha ido reduciendo los márgenes sector tras sector, y exige a una empresa que imagine soluciones absolutamente nuevas a las necesidades de los clientes.

Para ello, la empresa debe generar una capacidad de innovación constante, de manera que todas las personas que forman parte de la organización sientan la necesidad de innovar y estén centrados en la captura de las oportunidades del mañana.

Así, tal y como indica Gary Hamel, las empresas deben satisfacer los dos retos gemelos de la era de la revolución: reinventarse a sí mismas y reinventar su sector. Una empresa que no pueda reimaginar la propia esencia del quién es, qué hace y cómo compite, pronto quedará obsoleta. Y una empresa que no pueda regenerar proactivamente su sector, además de sí misma, captará muy poca riqueza financiera futura.

En la era de la revolución, el reto será casar la innovación radical con la ejecución disciplinada – fusionar la eficiencia de una cadena de producción de Toyota con la innovación de Silicon Valley. Para ser una revolucionaria empresarial, la empresa debe ser sistemática y espontánea, muy enfocada y muy oportunista, absolutamente eficiente e innovadora.

“Siempre han existido empresas que han introducido innovaciones radicales y han creado nuevos espacios de mercado (“océanos azules”): • Mira 100 años atrás y pregúntate qué industrias de hoy en día eran entonces desconocidas: industrias tan básicas como el automóvil, la música grabada, la aviación, petroquímica, farmacéutica y consultoría.

• Ahora mira a hace 30 años y pregúntate lo mismo. De nuevo surgen un montón de industrias mutibillonarias: fondos de pensiones, teléfonos móviles, biotecnología, supermercados de descuento, paquetería express, snowboards, videos domésticos.

• Ahora pon el reloj dentro de 20 años y pregúntate: ¿Cuántas industrias que son desconocidas hoy existirán entonces? Si la historia es un buen vaticinador del futuro, la respuesta es muchas. Las empresas tienen una gran capacidad para crear nuevas industrias y re-crear las existentes”.

Fuente: Kim & Mauborgne, “Blue Ocean Strategy”

“Sin innovación radical, cualquier empresa destinará una montaña enorme de recursos para lograr una insignificancia de diferenciación. El dinero gastado en anuncios de refrescos indistinguibles, los millones de kilómetros gratis que regalan las compañías aéreas, la inversión en marketing necesaria para que los inversores se fijen en uno de los más de 3.500 fondos de inversión de Estados Unidos…

Un director general: “Solía dedicar la mayor parte de mi tiempo preocupado por el “cómo”: cómo hacíamos las cosas, cómo operábamos o cómo conseguíamos eficiencia. Ahora dedico casi todo mi tiempo preocupado por el “qué”, qué oportunidades perseguir, qué colaboraciones crear, qué tecnologías avalar o qué experimentos desarrollar”. En el momento en que una empresa haya arrancado un 5% de eficiencia del ”cómo”, otra ya habrá inventado un nuevo “qué”. Inventar nuevos qués, ésa es la clave para defenderse en la era de la revolución.

Muchas empresas necesitaron una década o más para incorporar la calidad como una capacidad. Crear una capacidad para la innovación radical en toda la empresa no es un desafío menor que inundarla del carácter de la calidad – y esta vez no puede tardar 10 años. Crear una capacidad permanente siempre es difícil y caro, pero la rentabilidad de la inversión en innovación superará la rentabilidad en cualquier otra capacidad imaginable”. Gary Hamel “Leading the revolution” “En este nuevo régimen, la riqueza proviene directamente de la innovación, no de la optimización; es decir, la riqueza no se obtiene perfeccionando lo conocido, sino explotando imperfectamente lo desconocido”. Kevin Kelly “New Rules for the new economy”

Las consecuencias de la innovación radical En un estudio sobre los lanzamientos de 108 empresas, vimos que el 86% de los nuevos lanzamientos eran extensiones (mejoras incrementales de las ofertas existentes), y sólo un 14% pretendían crear nuevos mercados o industrias. Mientras que las extensiones supusieron el 62% de los ingresos, sólo produjeron el 39% de los beneficios. Por el contrario, el 14% invertido en crear nuevos mercados e industrias supuso el 38% de los ingresos y el 61% de los beneficios.

Nuevos lanzamientos

86%

Impacto en ingresos

Impacto en beneficios Extensiones

62%

39%

14% 38%

61%

Creación nuevos mercados o industrias

Fuente: Kim & Mauborgne, “Blue Ocean Strategy

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2. ¿Por qué Innovación Estratégica?

2.2. La innovación estratégica es difícil

2.2. La innovación estratégica es difícil La mayoría de las empresas no están satisfechas con los resultados que obtienen de los esfuerzos que dedican a innovar …

La mayoría de las empresas son poco innovadoras y obtienen pocos logros de sus esfuerzos.

Según los resultados de la encuesta “Innovation 2005” llevada a cabo por el Boston Consulting Group en la que participaron un total de 940 ejecutivos, de 68 países y de múltiples sectores de actividad: •

Casi el 90% de los ejecutivos dijeron que la innovación es esencial para el crecimiento y el éxito en su sector.

•

Más del 80% señaló que se requiere innovación radical (“true breakthrough innovation”) para ganar en la industria.

•

El 66% destacó que la innovación era una de las tres prioridades estratégicas de su empresa para el 2005.

•

El 74% apuntó que sus empresas iban a incrementar el gasto en innovación en 2005.

•

Sin embargo, el 51% de los ejecutivos no estaban satisfechos con los resultados financieros de sus inversiones en innovación.

•

Se deduce que para muchas empresas el gasto en innovación continúa creciendo, pero no está generando suficiente beneficio ni ventaja competitiva. De hecho, el foco en innovación es tan universal que también es una de las razones por las que es difícil para las empresas sobrepasar a los competidores (no importa cuánto inviertan, los competidores también están invirtiendo fuertemente).

Agree or disagree: True breaktrhough innovations are required to win in my industry

Are you satisfied with the financial return on your investments in innovation?

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He alt hc ar Te e c Co hn ns olo um gy er / IT pr od uc Me ts/ dia re /e tai nte l rta i nm Ind en us t tria Te lg oo lec ds om mu nic Fin ati on an s cia ls er vic es

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Agree

Agree strongly

He alt hc ar e Te ch n Co olo ns gy um / IT er pr od uc Me ts/ dia re tai /e l nte rta inm Ind en us t tria lg Te oo lec ds om mu nic Fin ati on an s cia ls er vic es

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Fuente: BCG 2005 ITC Survey

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2. ¿Por qué Innovación Estratégica?

2.2. La innovación estratégica es difícil

… porque no tienen suficientemente desarrolladas determinadas capacidades, …

Al preguntar a los ejecutivos sobre aquellos aspectos en los que se encuentran más débiles a la hora de transformar sus ideas en retornos económicos, las respuestas más comunes hacían referencia al “time to market”, descubrir nuevas ideas, y el entendimiento del cliente. Otras áreas en las que los ejecutivos tenían dificultades eran en establecer hitos en los proyectos, equilibrar los riesgos, tiempos y retornos dentro de la cartera de nuevos proyectos, y en no “matar” proyectos mediocres suficientemente pronto. En general, muchos de los factores que más comúnmente están detrás de la insatisfacción con la innovación tienen que ver con la implementación o ejecución, es decir, con los procesos de comercialización más que con el proceso de invención.

How strong is your company’s current performance?

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0 Leveraging Moving quickly Balancing suppliers for from idea risks, new ideas generation to timeframes, inical sales and returns across projects Weak

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Fostering Obtaining Securing early Provinding Sustaining Developing Providing Ensuring Strictly strong executive-level deep involvement of sufficient marketing enforcing a company crossculture organizational manufacturing, funds for support customer project-team sponsorship project beyond understanding support marketing, etc. projects success that promotes input launch hurdles innovation

Strong

Fuente: BCG 2005 ITC Survey Does your company carefully track the financial returns associated with each innovation?

Otro problema consiste en que muy pocas empresas tienen indicadores adecuados para la innovación. De hecho, menos de la mitad de los ejecutivos entrevistados dijo que su empresa realizaba un seguimiento de los resultados financieros de la innovación.

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Fuente: BCG 2005 ITC Survey

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2. ¿Por qué Innovación Estratégica?

2.2. La innovación estratégica es difícil

… porque se encuentran con múltiples obstáculos o barreras a la hora de innovar …

Existen diversas razones por las que las empresas fallan en el desarrollo de estrategias innovadoras: •

En algunos casos, las empresas están demasiado centradas en la reducción de costes y el incremento de la eficiencia, y no ven la necesidad de cambiar e innovar para generar nuevo valor para los clientes.

•

En otras empresas, no existe una cultura que favorezca la innovación, con estructuras muy fragmentadas, líderes muy orientados al pasado, y sin incentivos para ser creativos y experimentar nuevas ideas.

•

En muchas empresas la innovación se considera importante pero se deja en manos de grupos específicos, sin una visión y objetivos claros, y sin estructuras, procesos y técnicas de gestión de la innovación al nivel de la empresa.

•

Muchas otras empresas carecen de capital relacional, e invierten en investigación solos, sin trabajar en redes, ni con proveedores o clientes.

A continuación ser recoge, sin carácter exhaustivo, una lista con doce barreras que trata de resumir los obstáculos más frecuentes a los que se enfrentan las empresas a la hora de realizar innovaciones radicales o sustanciales.

Principales barreras u obstáculos a la hora de innovar La presión del día a día, que absorbe todo el tiempo de los directivos.

La presión por los resultados a corto plazo, que dificulta realizar inversiones en proyectos de innovación cuyos resultados serán más a medio y largo plazo.

Una excesiva focalización en la reducción de costes, la optimización y la eficiencia, la ejecución perfecta.

La falta de apoyo decidido de la dirección, que no insiste en la necesidad de innovar, o que no da el suficiente apoyo a las personas y equipos que realizan esfuerzos para innovar en la empresa.

Una excesiva orientación interna (el síndrome “not invented here”), sin establecer ni gestionar relaciones con agentes externos en los proyectos de innovación (con clientes, proveedores, centros tecnológicos, etc.).

Hoy las empresas están obsesionadas con satisfacer a los accionistas. Escisiones, recompras de acciones y programas de eficiencia: todo esto “libera riqueza”, pero no crea “nueva riqueza”. Ni tampoco la crean las grandes fusiones. Estas estrategias no crean nueva riqueza porque no crean nuevos mercados, nuevos clientes o nuevos flujos de ingresos. Además, la mayoría de las empresas están dirigidas por administradores, quienes tienen una exagerada confianza en la ejecución perfecta, y creen que es todo lo que se necesita para triunfar en un mundo discontinuo. Gary Hamel, Leading the revolution.

La obsesión por la competencia, por la posición competitiva, por los movimientos de los competidores y por la batalla para “arrebatarles” cuota de la mercado, sin buscar formas de “esquivar” a la competencia y crear nuevos mercados.

“El problema no estriba jamás en cómo meterse en la cabeza ideas nuevas e innovadoras, sino en cómo sacarse de ella las ideas viejas.” Dee Hock, creador de Visa.

La arrogancia del éxito y la dificultad para “desaprender” los propios esquemas mentales de los directivos.

“Todas las grandes ideas empezaron blasfemias.” George Bernarnd Shaw.

Una cultura que no favorece la creatividad ni permite los errores.

La definición de las estrategias desde la cúpula, sin contar con las ideas y el talento del resto de la organización y sin crear las condiciones previas sobre las cuales puedan surgir estrategias de creación de riqueza.

Fallos a lo largo de los proyectos de innovación, como no involucrar a los agentes adecuados en las primeras fase de desarrollo de la idea, no experimentar hasta la definición perfecta del proyecto, no prestar el suficiente apoyo en las fases de entrada en el mercado, etc.

La falta de indicadores que midan los avances y resultados de la innovación, y la falta de incentivos que premien los esfuerzos innovadores.

La propia dificultad de gestionar los proyectos de innovación y de tomar decisiones sobre innovación, porque no se trata de procesos repetitivos (que puedas ir perfeccionando) y muchos elementos que influyen en el resultado están fuera de control (cambios en los clientes, movimientos de los competidores, etc.).

pareciendo

Un ejecutivo: “El éxito o el fracaso es rara vez medido.

Básicamente reaccionamos al éxito o al fracaso, o poniendo más en el programa o dejándolo en la parra. La cancelación oficial de malas ideas es muy rara: normalmente, se van marchitando sin más”. Respondent from AT Kearney’s innovation study, 2003.

“Siempre se corre el peligro de que las grandes empresas, cuando conocen el éxito, se vuelvan arrogantes. Empiezan a pensar que saben las respuestas correctas, lo que nunca es verdad, porque no hay respuestas correctas. Hay muchas respuestas y algunas de ellas son correctas e incorrectas al mismo tiempo.” Peter Littman, director de Hugo Boss.

Fuente: Elaboración propia

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2. ¿Por qué Innovación Estratégica?

2.2. La innovación estratégica es difícil

… y porque las percepciones de los directivos no se ajustan a menudo a la realidad En un estudio sobre innovación llevado a cabo por la empresa de consultoría AT Kearney en el año 2003, en más de 200 empresas en Estados Unidos y Europa, se muestran una serie de paradojas llamativas, en las que las percepciones entran en conflicto con la experiencia con cientos de clientes. Identifican cuatro paradojas en relación con la innovación: 1. Las aspiraciones de innovaciones radicales (“breakthrough”) acaban en acciones incrementales.

Más de dos tercios de los ejecutivos citan como prioritario el desarrollo de grandes avances en productos y servicios (“breakthrough” products and services). Sin embargo, menos del 25% de sus proyectos de innovación están enfocados a esfuerzos “nuevos para el mercado”, y la gran mayoría de los grandes proyectos de innovación que las empresas llevan a cabo anualmente – que a menudo son más de 30 – se pueden agrupar en tres categorías menos innovadoras: derivados o extensiones menores de los productos actuales; innovaciones para ahorro de costes en los proyectos actuales; y proyectos nuevos para la empresa pero no nuevos para el mercado.

Un ejecutivo lo explicaba de esta forma: “La necesidad más importante es de ideas radicales “breakthrough”. Sin embargo, mucho de lo que hacemos está centrado en mejoras incrementales. Estas son importantes, pero necesitas hacer más que eso”. AT Kearney’s innovation study, 2003.

2. El conocimiento del cliente no lleva al liderazgo en el mercado.

Los ejecutivos dan a sus empresas altas calificaciones en la investigación de las necesidades y prioridades de los clientes, y en alinear la innovación a dichas necesidades. Sin embargo, más de la mitad de los nuevos productos y servicios son reactivos al mercado, más que iniciados activamente por un equipo multifuncional que incluya I+D. Los programas de innovación en la mayoría de las empresas tienen poco contacto directo con el cliente final, y además, muchas empresas también carecen de un proceso disciplinado de priorización de proyectos, con lo que el resultado final es un comportamiento reactivo.

3. Las inversiones son adecuadas; los recursos no lo son.

Mientras los ejecutivos dicen que sus empresas gastan una cantidad adecuada de tiempo y dinero en los proyectos de innovación, también citan los recursos limitados como la principal razón de los resultados pobres que obtienen en esta área. Más allá de la mentalidad del día a día que impera en muchas empresas, los esfuerzos de innovación tienden a ser muy fragmentados, con demasiados proyectos en cartera y muy poca priorización estratégica de dichos esfuerzos.

4. La mayoría lucha contra la competencia Muchos ejecutivos creen que sus empresas están haciéndolo mejor que sus rivales en innovación. Casi el 70% de los ejecutivos reclama que sus empresas son más innovadoras que la competencia, y menos del 10% dice que son menos innovadores. Sin embargo, más de la mitad de los nuevos productos y servicios lanzados están basados en reacciones al mercado. Este gap entre la percepción y la realidad puede ser en parte explicado por la falta de métodos consistentes y fiables para la medición de los avances y resultados de la innovación.

Un responsable de innovación mostraba su frustración sobre la escasez de recursos: “Nuestro principal obstáculo es tener a las personas para hacer el trabajo. Estamos en una situación en la que todo el mundo está más que completamente ocupado en proyectos actuales, que siempre tienen la más alta prioridad”. AT Kearney’s innovation study, 2003.

La estrategia corporativa está muy influenciada por sus raíces en la estrategia militar (front line, headquarters, etc.). Hoy en día rara vez hablas de estrategia sin usar el término de competición o ventaja competitiva. Por supuesto que la competencia es importante, pero al centrarse en la competencia, nos olvidamos de dos aspectos importantes (y más lucrativos) de la estrategia: uno es encontrar y desarrollar mercados donde hay poca o ninguna competencia (océanos azules) y otros es explotar y proteger los océanos azules. Kim y Mauborgne, Estrategia Océano azul.

Entre este lío de contradicciones, no sorprenden los resultados pobres que las empresas están obteniendo de sus esfuerzos en innovación. Muy pocas innovaciones radicales llegan al mercado, y los nuevos productos y servicios que se lanzan al mercado a menudo se enfrentan a resultados financieros no satisfactorios, por lo que los ejecutivos se quejan de que no están obteniendo un retorno adecuado de su inversión. Numerosos estudios refuerzan esta opinión, encontrando que entre un tercio y la mitad de todos los nuevos productos son descartados antes o poco después de entrar en producción. La mayoría de los nuevos productos que llegan al mercado absorben recursos valiosos de la empresa, pero fracasan en retornar el coste del capital requerido para crearlos y mantenerlos en producción.

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2. ¿Por qué Innovación Estratégica?

2.3. La innovación estratégica requiere un modelo de gestión diferente

2.3. La innovación estratégica requiere unas capacidades y una gestión distintas La propia forma de innovar ha variado a lo largo del tiempo Roy Rothwell diferencia cinco generaciones del proceso de innovación, comenzando por el centrado en el desarrollo tecnológico interno (propio de los años 1950-1960), hasta la quinta generación que denomina “lean innovation”, tal y como se muestra en el esquema de la derecha.

Según Rothwell, la creciente complejidad y forma del cambio tecnológico está forzando a las empresas a formar nuevas alianzas verticales y horizontales y a buscar una mayor flexibilidad y exigencia en responder a los cambios del mercado. Este proceso de adaptación está llevando a algunas empresas a una integración en redes mayor y más enfocada estratégicamente, y a la adopción de herramientas informáticas sofisticadas en sus actividades de diseño y desarrollo, para incrementar la flexibilidad, rapidez y eficiencia del desarrollo. Este nuevo tipo de innovadores está empezando a tomar elementos de la quinta generación del proceso de innovación (5G), que es esencialmente un proceso de “lean innovation”.

No obstante, Rothwell indica que la realidad es más compleja, y que incluso hoy en día continúan existiendo todos los tipos de procesos de innovación en formas distintas. Hasta cierto punto, esta diversidad es fruto de diferencias sectoriales.

Cinco generaciones del Proceso de Innovación 1ª generación (1950s – Mid 1960s): Technology Push 2ª generación (Mid 1960s – Early 1970s): Market Push 3ª gener. (Early 1970s – Mid 1980s): “Coupling Model of Innovation” 4ª gener. (Early 1980s - Early 1990s): Integrated Innovation Process 5ª generación del Proceso de Innovación: Lean Innovation

Características de la 5ª generación (5G) del proceso de innovación: • Mayor integración global organizativa y de sistemas (incluyendo “networking” externo) • Estructuras organizativas más llanas y flexibles, incluyendo mayor delegación en la toma de decisiones • Bases de datos internas muy completas y desarrolladas • Desarrollo de producto asistido con tecnologías de la información • Efectivos enlaces electrónicos externos Fuente: Roy Rothwell, “Towards the Fifth-generation Innovation Process

Al igual que Rothwell, Gary Hamel recoge también varias fases de evolución de la innovación en su libro “Leading the revolution”, e indica que en la era de la revolución no sólo veremos competencia entre modelos empresariales, sino entre regímenes de innovación.

• Desde 1900 hasta 1950 la gran ciencia, científicos en sus laboratorios, no tuvo rival como mecanismo de creación de riqueza.

• Desde 1950 hasta 1990 el terreno de la innovación fue el marketing. Las empresas se dedicaron más a fabricar necesidades que a realizar descubrimientos científicos. El objetivo era conseguir que los consumidores comprasen “tu” propia marca. Las personas del marketing tuvieron una inventiva incansable para utilizar la publicidad para contar las historias que nosotros queríamos que nos contasen.

• El nuevo orden empresarial demanda innovación en conceptos empresariales. La meta no es una patente o una nueva campaña publicitaria, sino un concepto empresarial radicalmente nuevo. Ya no son científicos ni directores de marketing; son empresarios – lo que Charles Handy definió como “los nuevos alquimistas”, personas capaces de producir algo de la nada. Esto tiene más de Silicon Valley que de laboratorio o grupo de atención al cliente. En Silicon Valley están compitiendo centenares de nuevas ideas empresariales en lo que se ha convertido en un mercado abierto de la innovación. Aunque el I+D y el marketing seguirán siendo rutas hacia la creación de riqueza, ya no serán las únicas ni las más rentables.

La nueva Agenda de la Innovación Mejora continua Innovación de productos y procesos “Liberación” de riqueza Atrevimiento Visionarios Científicos, responsables de marketing Fuente: Gary Hamel, “Leading the revolution”

e e y y y y

Innovación no lineal Innovación de conceptos empresariales Creación de riqueza Capacidad Activistas Silicon Valley 31

2. ¿Por qué Innovación Estratégica?

2.3. La innovación estratégica requiere un modelo de gestión diferente

La innovación radical requiere enfocar la estrategia de forma distinta y desarrollar nuevas capacidades en la organización El logro significativo de la época industrial fue la noción de la mejora continua, y sigue siendo la ideología secular de muchos directivos (kaizen, reingeniería, planificación de recursos, etc.). El aprendizaje organizativo y la gestión del conocimiento son los primeros parientes de la mejora continua, ya que tratan más de ser mejores que de ser distintos. El verdadero tema hoy es la innovación lineal contra la innovación no lineal, y para ello las empresas deben cambiar su operativa y formas de gestión: deben introducir variabilidad en lugar de centrarse exclusivamente en disminuir errores; deben experimentar en lugar de controlar hasta el último detalle, deben sorprender y dar saltos en lugar de conformarse con la mejora continua o incremental; y deben replantearse continuamente lo que hacen, en lugar de perpetuar las estrategias del pasado.

En primer lugar, las empresas deben adoptar un enfoque estratégico distinto, en busca de la innovación radical. En el libro de La Estrategia del Océano Azul, se destaca que los creadores de océanos azules, en fuerte contraste con las empresas que actúan con reglas tradicionales, nunca utilizan la competencia como un benchmark. En cambio, la hacen irrelevante mediante la creación de un salto en el valor para los compradores y para la propia empresa.

Quizás la característica más importante de la estrategia de océano azul es que rechaza el principio fundamental de la estrategia convencional: la necesidad de elegir entre valor y coste. Las empresas exitosas persiguen lo que denominan “value innovation”: diferenciación y bajo coste simultáneamente. Value innovation puede ocurrir en cualquier lugar de toda la gama de actividades de la empresa: producto, servicio, entrega, costes, precio, y en el modelo de negocio.

Cuanto más efectiva, la innovación de conceptos empresariales deja a la competencia en un callejón sin salida: si abandonan su viejo modelo probado y demostrado, se arriesgan a quedar segundos en un juego que no inventaron, cuyas reglas no entienden; pero si no adoptan el nuevo modelo, renuncian al futuro. Mal si lo hacen, peor si no lo hacen. La innovación en conceptos empresariales no tiene que ver propiamente con la estrategia “competitiva”. No es una forma de posicionarse “contra” los competidores. Se basa en “esquivar”, no en “atacar”. Gary Hamel, Leading the revolution.

Estrategia del Océano Rojo vs. Estrategia del Océano Azul Estrategia del Océano Rojo Competir en el espacio de mercado actual

Estrategia del Océano Azul Crear espacios de mercado no atendidos

Luchar con la competencia

Hacer la competencia irrelevante

Explotar la demanda existente

Crear y capturar nueva demanda

Elección valor/ coste Alinear todo el sistema de actividades de la empresa con su elección estratégica de diferenciación o bajo coste

Romper la elección valor/ coste Alinear todo el sistema de actividades de la empresa en la búsqueda de diferenciación y bajo coste

Fuente: Kim & Mauborgne, Blue Ocean Strategy

En segundo lugar, las empresas deben desarrollar una serie de capacidades para la innovación radical. No es suficiente con que la empresa cambie su enfoque estratégico en búsqueda de la innovación radical, sino que para que dicha búsqueda dé sus frutos son necesarios una serie de cambios en la organización para que continuamente surjan buenas ideas de innovación radical, y para que éstas se lleven a la práctica de forma exitosa.

En este sentido, es necesario un liderazgo que impulse la innovación y una cultura que la favorezca (que reconozca la urgencia de innovar y la necesidad de experimentar y cometer errores, que premie los esfuerzos de innovación, etc).

También es necesario que las personas estén capacitadas para la innovación, con el conocimiento y la información necesaria, con actitud y aptitud creativa y con capacidad para relacionarse con agentes externos (clientes, proveedores, competidores, instituciones, etc.). Otra serie de aspectos más formales también deben ser revisados y cambiados para favorecer la innovación: la estructura organizativa, los procesos y los propios indicadores de gestión. Todos estos aspectos son desarrollados en mayor profundidad en la explicación del modelo “La Cometa de la Innovación” que hemos elaborado en B+I Strategy para ayudar a las empresas a definir e implantar estrategias innovadoras.

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2. ¿Por qué Innovación Estratégica?

2.4. Algunas empresas sí son innovadoras, con enfoques diferentes

2.4. Algunas empresas sí son innovadoras, con enfoques diferentes Como indicábamos al inicio del documento, a pesar de la dificultad para innovar de la mayoría de las empresas, siempre han existido y existirán empresas innovadoras que rompen moldes en su sector o que crean mercados, y en ocasiones sectores, completamente nuevos.

Siguiendo el esquema de las Disciplinas de creación de valor desarrollado por Treacy & Wiersema, observamos que distintas empresas líderes innovan de forma distinta: •

Innovación en torno a la Excelencia de Producto: Nokia, Sony, Lladró, 3M

•

Innovación en torno a la Estrecha relación con el Cliente: Hoteles Ritz, RACC, El Corte Inglés, Harley Davidson

•

Innovación en torno a Excelencia Operativa: Walmart, Toyota, Mercadona

•

Innovación en varias disciplinas a la vez, desarrollando nuevos modelos de negocio: Inditex, Ikea, El Circo del Sol, Yellow tail

Otra forma de agrupar distintos enfoques de las empresas innovadoras es la que realiza Sawhney, quien dice que las empresas se organizan de distinta forma para innovar, según varios factores: • Dónde enfocan su búsqueda para la innovación (dentro o fuera de la empresa) • Cómo fluyen las ideas innovadoras (de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba) • Cómo las ideas innovadoras son desarrolladas (internamente o de forma descentralizada con agentes externos) • Dónde se localizan los recursos o esfuerzos de innovación dentro de la organización (separado del negocio central o integrado) • Cómo es gestionado el proceso de innovación (procesos formales o informales) En base a los factores anteriores el autor define cuatro “arquetipos” para la innovación de negocio: “Moonlighters”, “Explorers”, “Architects” y “Miners”. No existe un arquetipo correcto para la innovación, sino que depende del contexto de cada empresa (su entorno y sus propias características).

Cada arquetipo tiene sus ventajas y desventajas, que deben ser consideradas.

Disciplinas de Creación de Valor Liderazgo de Productos Mejor producto -Mejores prestaciones -Sorprender con el producto

Estrecha Relación con Clientes

Excelencia Operativa

Mejor solución global -A su medida -Personalización

Mejor coste total -Bajo precio -Fiabilidad -Servicio sin problemas

Fuente: Treacy & Wiersema

“Arquetipos” para la innovación Outward-in • • • •

La búsqueda de innovación e ideas es externa a la empresa Las fuentes de ideas son los clientes u otras empresas Mecanismos centrados en “importar” innovación (Mergers&Adquisitions, venturing) Los flujos de innovación tienden a ser de arriba a abajo y de fuera a dentro Cisco

eBay

Explorers

Thomson Financial Bank of America

Organic

Tribune Whirpool Cemex

•Estructura informal, holgada Capital One •Descentralizada, a nivel negocio •Integrada en unidades neg.

•Enlaces informales y numerosos

Enron Moonlighters

Baxter Shell

3M

• • • •

Siemens Inward-Out

• • • •

Herman Miller

Architects

Structured

Estructura formal, fuerte Centralizada-nivel corporativo Separada de unidades neg.

Enlaces formales y reducidos

UPS Motorola General Motors

Miners Alcoa Boeing Dow Chemical

La búsqueda de innovación e ideas es interna a la empresa Las fuentes de ideas son las tecnologías, conocimiento y capacidades Mecanismos centrados en “exportar” o “apalancar” capacidades y tecnol.

Los flujos de innovación tienden a ser laterales y de abajo-arriba

Fuente: Mohan Sawhney

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2. ¿Por qué Innovación Estratégica?

2.5. Las empresas innovadoras tienen unas características comunes

2.5. Las empresas innovadoras tienen una serie de características comunes Muchas empresas han tenido éxito en la definición de estrategias innovadoras y en el desarrollo de productos y servicios radicalmente nuevos, de una forma muy rentable y sostenida. Cada empresa es distinta pero podemos encontrar una serie de características comunes a todas estas empresas innovadoras: • Una estrategia clara que establece las prioridades para la innovación y asigna los recursos en consecuencia. Las empresas innovadoras se centran en qué comunican sus marcas, qué necesidades cubren y qué nichos atienden. También centran sus esfuerzos de innovación en “gaps” en sus carteras de productos y servicios. Asimismo, una parte integral de su estrategia es cómo enfocar de la mejor forma la base de proveedores o socios para apalancar su poder innovador.

• Un buen proceso de innovación que convierte la estrategia en realidad. Unos procesos consistentes que aseguran que las ideas son generadas y capturadas sistemáticamente, y que los proyectos seleccionados están alineados con la estrategia y son ejecutados efectivamente. Además, un enfoque formal para la colaboración entre las funciones y la empresa extendida – pronto en el proceso de desarrollo – es clave.

• Una sólida gestión de la cartera tecnológica ayuda a las empresas a abordar el riesgo de nuevas tecnologías adecuadamente, en lugar de hacer apuestas o seleccionar una tecnología inmadura.

• Una cultura abierta, que anima y fomenta la innovación, infundiendo el nivel apropiado de control de gestión, valoración del resultado, premio a la toma de riesgo y a la apertura al cambio. Un sistema de indicadores y de incentivos que soporte la innovación.

En la encuesta realizada por el Boston Consulting Group a un total de 940 ejecutivos de 68 países en el año 2004, las cinco primeras empresas consideradas más innovadoras fueron Apple, 3M, General Electric, Microsoft y Sony. Aunque los ejecutivos citaron muchas características que admiraban de las empresas más innovadoras, las siguientes capacidades fueron mencionadas más a menudo: • “Market insight”, la habilidad para entrar en la cabeza de tus clientes y entender y dar forma a sus deseos.

• Habilidad para “institucionalizar” la innovación, es decir, para mantener una cultura corporativa que apalanca las mejores ideas de todos y cada uno de los empleados.

• Habilidad para crear algo nuevo de algo viejo. La innovación no sólo consiste en nuevas tecnologías o productos radicalmente nuevos, sino que también puede significar mirar a un producto, tecnología o servicio existente y mejorarlo o adaptarlo para capturar un nuevo mercado. (Ej. iPod, lanzado en 2001, cuando en 1999 Compaq lanzó un producto similar que no tuvo éxito).

Fuente: Boston Consulting Group. Innovation 2005

Características de las empresas innovadoras Visión clara, con horizontes temporales más largos y mayor enfoque al mercado.

Cada empleado sabe lo que la estrategia de la empresa significa para él/ella en su trabajo.

Clientes exigentes y/o un entendimiento real de los clientes, que se incorpora en los procesos de innovación ya desde la fase de formulación de la idea/ oportunidad.

Fuertes capacidades, ligadas a las operaciones y la estrategia. Las competencias esenciales son identificadas, mantenidas y apalancadas.

Un buen Sistema de Gestión de la Innovación.

Evaluación y medición constante.

Planificación estratégica ligada a la planificación de proyecto y ejecución, de manera que las opciones son evaluadas sobre la base de su encaje estratégico, más que en base a indicadores financieros. Énfasis en aprender de la experiencia, con enfoques al mercado experimentales más que analíticos, y mayor tolerancia al error o al fracaso.

“Espíritu de innovación”: la innovación está arraigada en el ADN de la empresa, forma parte de la cultura.

Fuente: Elaboración propia

Tras analizar los datos sobre la creación de océanos azules en los últimos 100 años, descubrimos que: • Los océanos azules no son sobre innovación tecnológica.

En algunas ocasiones la tecnología punta está en la creación de océanos azules. Pero en general, los océanos azules rara vez son el resultado de innovación tecnológica de por sí; a menudo la tecnología esencial ya existía.

• Las empresas ya existentes a menudo crean océanos azules y normalmente en sus negocios principales. Ej. Automoción y hardware. Así, ser una empresa establecida no es una desventaja, y los nuevos mercados la mayoría de las veces están en tu propio sector (no en aguas lejanas).

• La creación de océanos azules genera marca. Un movimiento estratégico de océano azul puede crear un capital de marca que dure por décadas (ej. Ford, IBM.) Fuente: Kim & Mauborgne. Blue Ocean Straegy

El éxito en la innovación requiere todas estas características. Incluso la mejor estrategia no tiene utilidad si no es ejecutada adecuadamente y grandes procesos son frustrados por incentivos mal alineados y baja moral en la organización. ¿Por dónde empezar? El primer paso es evaluar su posición de partida de forma objetiva. La empresa puede entonces trabajar para crear una sólida estrategia, los procesos formales y la cultura adecuada. Para ayudarle en dicho camino en B+I Strategy hemos desarrollado el Modelo de Innovación Estratégica (“La Cometa de la Innovación”) que se presenta en el apartado siguiente.

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Proyecto de Investigación sobre Innovación Estratégica

03 Modelo B+I de Innovación Estratégica

“La Cometa de la Innovación” • Presentación del Modelo “La Cometa de la Innovación” • QUÉ: Definir negocios innovadores • CÓMO: Desarrollar una capacidad de innovación constante

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3. Modelo “La Cometa de la Innovación” 3.1. Presentación del modelo 3.1. Presentación del Modelo En B+I Strategy hemos trabajado en la elaboración de un Modelo de Innovación Estratégica (“La Cometa”) para ayudar a las empresas en el desarrollo de una capacidad constante de innovación, con una serie de elementos y herramientas, y unos procesos de cambio/ reflexión que se deben adaptar a cada caso.

ENTORNO

El Modelo tiene dos elementos principales, muy relacionados y complementarios:

VI S GL O I ÓN BAL

CA R T ER

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LIDERAZGO Y CULTURA

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E SO S PROC

Además, en el Modelo viene representado el ENTORNO (de mercado, tecnológico, institucional). Las actuaciones de los agentes del entorno (competidores, clientes, proveedores, Gobiernos, institutos de investigación, etc.) condicionan las actividades de innovación de la empresa y ofrecen oportunidades de colaboración fundamentales. En este sentido, el Modelo de Innovación es dinámico, ya que el entorno cambia y también cambian las estrategias y actividades de innovación de la empresa.

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INDICAD OR E S

CÓMO: Cómo desarrollar una capacidad de innovación constante en la empresa. Se trata de generar el contexto necesario para que las actividades de la empresa (el QUÉ) sean realmente innovadoras. En este sentido, se puede trabajar sobre los siguientes elementos para que favorezcan la innovación : • El liderazgo y la cultura de la empresa • Las gestión de las personas • Las relaciones externas • La estructura • Los procesos de gestión • Las métricas o indicadores de gestión

res do a v no s in o i c ego :N S A

QUÉ: En qué negocios innovadores trabaja o quiere trabajar la empresa. Qué valor diferencial ofrece.

• Parte de una Visión global de la empresa, flexible y dinámica, con las aspiraciones y ejes estratégicos que guían los esfuerzos en innovación.

• Se apoya en una gestión global y dinámica de la cartera de negocios, experimentos e ideas de nuevos negocios innovadores.

• Se sustenta en una serie de proyectos de innovación en distintas fases de desarrollo.

• Se orienta a la búsqueda de nuevos modelos de negocio o de modificaciones sustanciales de las propuestas de valor de la empresa.

PERSONAS

Por último, se destaca en el modelo a LAS PERSONAS, como protagonistas clave de la innovación en las empresas. Las personas deben asumir la responsabilidad con el futuro y desarrollar una cultura innovadora, y para ello deben estar soportadas por un modelo de gestión que favorezca su aportación a la innovación (formación, recompensa, selección, recursos, etc.)

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3. Modelo “La Cometa de la Innovación” 3.2. QUÉ: Desarrollar negocios innovadores con éxito

Aquellas empresas que deseen ser innovadoras y tener éxito en el lanzamiento y explotación de innovaciones diferenciales deberían trabajar en tres niveles de forma paralela:

n

Car tera

Visi ó glo n bal

tos Proyec

LIDERAZGO Y CULTURA

P

O ER S

E OR S T R G A UC N I TU R ZA T IV A A

S NA

ESOS PROC

Gestionar la cartera de negocios, oportunidades y proyectos a nivel global Teniendo en cuenta la visión y los ejes estratégicos, la empresa debe gestionar de forma global la cartera de productos/negocios actuales junto con la cartera de ideas u oportunidades y la cartera de proyectos de innovación en marcha. Para ello, seleccionará aquellas ideas que merecen ser estudiadas y desarrolladas, evaluará de forma continua el cumplimiento de objetivos en los proyectos de innovación en marcha, y tomará decisiones de abandonar o invertir más recursos en los proyectos actuales (personas y dinero).

En la medida en que la empresa pueda avanzar hacia la existencia de mercados internos de ideas, dinero y talento, podrá conseguir que más personas participen en el proceso de innovación de la empresa y apoyará que los mejores proyectos obtengan los mejores recursos.

s ore d a ov inn s cio eg o N tos É: yyec o o r QU PP

INDICAD ORES

•

Definir la visión global de la empresa a nivel estratégico.

La dirección de la empresa debe definir la visión de futuro de la empresa, indicando en qué negocios desea estar (productos/ mercados), con qué elementos diferenciales, y con qué nivel de ambición (metas).

Además, debe definir unos ejes estratégicos que orienten los esfuerzos de innovación, los criterios con los que deben evaluarse los distintos proyectos y los recursos que pretende dedicar para lograr dichos objetivos (incluyendo recursos para la innovación).

ió novac

•

de recursos, apoyar, mercados internos de ideas, capital y talento • Proyectos concretos: ideas, experimentos, negocios

de in acidad p a C : MO

•

• Visión global: ejes estratégicos diferenciales • Gestión cartera: seleccionar/desechar, dotar

RE L EX ACIO TE RN NES AS

Las empresas deben tomar continuamente decisiones sobre los negocios en los que desean operar, o sobre otros aspectos que en el futuro condicionarán de forma importante las alternativas de negocios a las que pueden aspirar, así como los recursos con los que contarán para abordar aventuras innovadoras.

QUÉ Desarrollar Negocios Innovadores

CÓ

3.2. QUÉ: Desarrollar negocios innovadores

Gestionar los proyectos de innovación individuales Además es necesario que cada uno de los proyectos de innovación sea gestionado a lo largo de su vida. Debe ser apoyado (con los recursos y reconocimientos adecuados) y monitorizado, siendo fundamental la participación de las personas y agentes externos adecuados desde el inicio.

Asimismo, conviene promover la experimentación de bajo riesgo, de manera que se maximice el aprendizaje a lo largo del proyecto y se redefinan los elementos del negocio en función de dicho aprendizaje.

Los tres niveles anteriores no son estáticos, sino que se van influyendo y cambiando en paralelo. Así, la visión global de la empresa será mucho más rica en la medida en que la empresa tenga en marcha múltiples proyectos de innovación, en los que estará experimentando y aprendiendo del mercado y de la idoneidad de la visión definida previamente. De esta forma, en función de los resultados de los proyectos, se revisará y enriquecerá la visión, y en función de la nueva visión, cambiarán los criterios de gestión de la cartera global y se identificarán y pondrán en marcha nuevos proyectos de investigación.

37

3. Modelo “La Cometa de la Innovación” 3.2. QUÉ: Definir negocios innovadores

Herramientas para definir Negocios Innovadores En la mayoría de las organizaciones hay muy pocas personas capaces de pensar de forma general y a la vez concreta sobre nuevos conceptos empresariales o que vislumbren ajustes radicales en los modelos existentes de negocios. Por ello, muchas veces existen grandes ideas que no llegan a nacer – alguien tiene un fragmento de una idea pero no sabe cómo construir un modelo empresarial completo a su alrededor.

Para ayudar a las empresas a definir estrategias innovadoras o a desarrollar nuevos conceptos empresariales con las máximas garantías de éxito en el mercado, existen múltiples herramientas que pueden servir a dos niveles: tanto para trabajar en la visión global de la empresa a nivel estratégico, como para trabajar en los distintos proyectos de innovación, en especial en las fases iniciales de diseño de los nuevos negocios, productos o servicios. Entre las múltiples herramientas definidas, proponemos las siguientes, si bien cada empresa deberá seleccionar aquellas que le resulten más útiles o familiares, y adaptarlas a sus necesidades: •

Elementos de un concepto empresarial, de Hamel: Describe cuatro componentes principales que integran un buen concepto empresarial y facilita preguntas para la reflexión en búsqueda de posibles elementos diferenciales. También aporta una serie de factores e inductores de beneficios que pueden favorecer la explotación del concepto en el mercado con mayor eficacia y rapidez.

•

Curva de valor, de Kim & Mauborgne: Es el esquema central de diagnóstico y acción en la estrategia del océano azul. Muestra los componentes de la oferta de valor, y propone la reflexión sobre qué factores deberían reducirse, eliminarse, elevarse o crearse para lograr la creación de un nuevo mercado, que aporte más valor a menor coste.

•

“Outcomes” que desea el cliente, de Ulwick: Propone un esquema para reflexionar sobre los trabajos o tareas que los clientes tratan de hacer cuando usan un producto o servicio, los resultados que tratan de conseguir y las limitaciones o dificultades con que se encuentran. Se trata de obtener inputs críticos para el proceso de innovación.

•

“Building Customer Franchise” de Wilton: Se trata de que la empresa se convierta en la única alternativa que el cliente considera cuando toma una decisión de compra, excediendo las expectativas de lo mejor imaginable para el cliente (“the best imaginable”)

•

Difusión de innovaciones, de Rogers: Existen una serie de elementos que favorecen la rápida difusión y adopción de nuevos productos o servicios, y deben ser tenidos en consideración tanto en las fases de diseño como en las de lanzamiento al mercado.

•

Innovación en la Base de la Pirámide, de Prahalad: Tras un análisis de múltiples experiencias de éxito, describe el enfoque necesario para innovar en productos y servicios para los más pobres, de forma muy rentable y generando innovaciones que pueden trasladarse a otros mercados y a los países desarrolados.

•

Creación conjunta de valor con el cliente, de Prahalad: Aporta un enfoque para abordar los esfuerzos conjuntos del consumidor y la empresa – la red ampliada de la empresa y de las comunidades de consumidores – para crear valor conjuntamente por medio de experiencias personalizadas que son únicas para cada consumidor individual.

QUÉ Desarrollar Negocios Innovadores Principales herramientas para definir Negocios Innovadores Herramientas: • Elementos concepto empresarial (Hamel) • Curva de valor (Kim & Mauborgne) • “Outcomes” que desea el cliente (Ulwick) • “Building Customer franchise” (Wilton) • Difusión de las innovaciones (Rogers) • Innovación en la base de la pirámide (Prahalad) • Creación conjunta de valor con el cliente (Prahalad)

“No hacemos estrategias innovadoras sino que modificamos nuestras propuestas de valor y éstas son claramente diferenciadas de las de nuevos competidores”. Steve Jobs. Presidente de Apple.

38

3. Modelo “La Cometa de la Innovación” 3.3. CÓMO: Generar capacidad de innovación CÓMO Generar capacidad de innovación

3.3. CÓMO: Generar capacidad de innovación

Liderazgo y cultura: Qué dice y hace la dirección para crear un entorno que conduzca a la innovación de negocio (apoyo, motivación, ejemplo, mensajes, espíritu …)

•

Personas: Cómo está la organización provista de personal para la innovación (personas con conocimiento, creativas, motivadas y diversas), cómo se crean los incentivos, cómo se reconocen las contribuciones a la innovación, cómo se gestiona el riesgo, etc.

•

Estructura: Dónde está situada la actividad de innovación, cómo está organizada, y cómo recibe el apoyo o se alimenta de las unidades de negocio.

•

Procesos: Cómo son generadas, financiadas, desarrolladas y evaluadas las oportunidades de innovación. Cómo son llevadas al negocio principal y cómo está la organización de innovación ligada al negocio principal (cómo apoyan la innovación los procesos operativos: de personal, de producción, de marketing, de compras, etc.).

•

Indicadores: Cómo se evalúan las inversiones, los progresos y los resultados de los esfuerzos de innovación, y cómo de importantes son los indicadores de innovación frente a otros indicadores de negocio o presupuestarios.

E OR S T R GGA UUC NNI TUR ZAA AA TTIVV A

S NA SO R E P

E SO S PROC

Relaciones externas: con qué agentes externos (clientes, proveedores, instituciones, otras empresas, etc.) se tienen relaciones (formales e informales), como fuente de innovación, y cómo se gestionan las conexiones de valor.

LIDERAZGO Y CULT URA

INDIC AD OR E S

•

Visi ó glob n al

tos Proyec

•

s ore d a ov inn s cio ego N tos É: yec o r QU P Cart era

Para ser buenos en el QUÉ, para definir y ejecutar estrategias y negocios innovadores con éxito, las empresas deben desarrollar una serie de elementos o capacidades dentro de la organización.

En concreto destacamos seis elementos:

• • • •

y creativas), motivadas y diversas Relaciones externas Estructura Procesos Métricas

RE L EX A C I TE ON RN E S AS

Así, existen distintos niveles de madurez en la gestión de la innovación. Normalmente las empresas comienzan con la innovación como una responsabilidad funcional (I+D como centro de costes, aislado, donde domina la perspectiva técnica).

Posteriormente se concibe la innovación como un proceso de gestión proyecto a proyecto, evaluando su contribución al beneficio y con un enfoque de clientes internos. Finalmente, las empresas adoptan la innovación como sistema, con una dirección integral, una sistemática establecida y una fuerte cultura de innovación en toda la organización.

• Liderazgo y cultura • Personas: capacitadas (con conocimiento

ón vaciió e inno d d a cid : Capa CÓMO

Las empresas que no han realizado esfuerzos en innovación en el pasado y se han centrado en los últimos años en estrategias de focalización en sus productos y servicios, y en estrategias de calidad y reducción de costes, no pueden pasar de la noche a la mañana a ser empresas innovadoras.

PERSONAS

Para acelerar el avance de la empresa en innovación radical es necesario trabajar en todos los elementos anteriores en paralelo, y adaptarlos a cada empresa, ya que no existe un único enfoque para la innovación, como ya hemos visto al hablar de los distintos estilos y arquetipos que adoptan las empresas innovadoras.

39

40

Proyecto de Investigación sobre Innovación Estratégica

04 Capacidad de innovación de las empresas españolas • Objetivos de la encuesta • Perfil de las empresas • Estructura del cuestionario • Principales conclusiones • Detalle de resultados del cuestionario

41

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Objetivos y perfil de las empresas

Objetivos de la encuesta Un eje central de nuestro proyecto de investigación ha sido el contraste empírico del Modelo definido para apoyar a las empresas en sus avances en innovación. Para ello, en mayo de 2006 se diseñó y envió un cuestionario sobre innovación estratégica a más de 1.000 empresas españolas con el objetivo de estudiar empíricamente cómo innovan las empresas españolas y cuáles son las principales dificultades a las que se enfrentan, intentando corroborar las hipótesis de partida formuladas por el equipo de B+I Strategy.

El cuestionario incluía 12 áreas de análisis sobre: •

La importancia de la innovación en cada empresa.

•

Los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos como contrapartida.

•

El grado de fortaleza o debilidad en una serie de capacidades para la innovación.

•

Las principales barreras, y las empresas de referencia en innovación.

Finalmente se obtuvieron 229 respuestas de empresas de diferentes características, procedencia y sector de actividad, a las que se envió un informe individualizado en el que se contrastaban sus respuestas con las de otras empresas de su sector de actividad y el total de empresas de la muestra. El tratamiento de la encuesta ha permitido conocer cómo de importante es la innovación para las empresas españolas, cuáles son los tipos de innovación que han llevado a cabo más frecuentemente, qué recursos dedican a la innovación y qué recursos consideran que deberían dedicar, cuáles son sus principales fortalezas y debilidades a la hora de innovar, con qué agentes se relacionan para innovar, y cuáles son las principales barreras a las que se enfrentan para innovar, entre otros aspectos.

En las siguientes páginas se presentan los resultados obtenidos, tomando como base la explotación estadística de los cuestionarios recibidos.

Perfil de las empresas que han cumplimentado el cuestionario Número de empresas por sector 32

Metalurgia y fabricación de productos metálicos Servicios empresariales Ind. Construcción de maquinaria y equipos mecánicos

19

Ind. Química

18

Ind. Alimentación, bebidas y tabaco

18

Ind. Material y equipo eléctrico, electrónico y óptico

17

Industria textil y de la confección

16

Otros Sectores

•

19

Antigüedad

Facturación >500 mill. €; 8% 100-500 mill. €; 10%

0-20 mill. €; 51%

0-3 años; 1% 3-8 años; 6% 8-15 años; 8%

50-100 mill. €; 9% >15 años; 84%

20-50 mill. €; 22%

Nº empleados >500 empleados; 20%

0-49 empleados; 26%

250-499 empleados; 9% 89

100-249 empleados; 20%

50-99 empleados; 26%

Nota: A la hora de analizar el informe debe considerarse el sesgo que puede derivarse de la especial predisposición de las empresas más innovadoras a participar en este proceso en detrimento de las menos innovadoras

42

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Estructura del cuestionario y principales resultados

Estructura de la encuesta a empresas españolas •

La encuesta realizada a empresas españolas se estructura en cinco apartados:

Apartado

1

Apartado

2

Apartado

3

Apartado

4 5

Apartado

Importancia de la innovación en la empresa • ¿Cómo de innovadora considera a su empresa? ¿Y en comparación con sus competidores?

• ¿Cuáles son sus prioridades estratégicas?

• ¿Cómo evaluaría la importancia de los siguientes tipos de innovación en su empresa?

• ¿Cómo se organiza su empresa a la hora de innovar?

Qué esfuerzos realiza su empresa en innovación y qué resultados obtiene • ¿Qué recursos dedica su empresa a la innovación?¿Cuántos debería dedicar en su opinión?

• ¿Qué resultados obtiene su empresa de los esfuerzos que realiza en innovación?¿Cuáles debería obtener?

• ¿Qué tipos de innovaciones ha llevado a cabo su empresa en los últimos 5 años?

Cómo es la capacidad de innovación • ¿Cómo de fuerte es su empresa en las siguientes capacidades de innovación?

• ¿Con quién se relaciona su empresa a la hora de innovar?

• ¿Cómo mide su empresa sus resultados con la innovación?

Barreras a la innovación en su empresa • ¿Cuáles son las principales barreras u obstáculos que se encuentra su empresa a la hora de innovar?

Empresas que destacan por su carácter innovador • ¿Qué empresas admira más por su carácter innovador?

Nota: El modelo de encuesta enviado a las empresas se presenta en el apartado de anexos.

43

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Estructura del cuestionario y principales resultados

Principales conclusiones de la encuesta a empresas españolas sobre Innovación En general las empresas encuestadas se consideran innovadoras …

•

Tres de cada cuatro empresas que han cumplimentado la encuesta se consideran innovadoras, y la mitad de ellas se considera más innovadora que sus competidores.

•

Si analizamos las prioridades estratégicas, las empresas encuestadas consideran que “Incrementar la rentabilidad de la empresa” y “Reducir los costes“ constituyen sus preocupaciones fundamentales y tradicionales. Sin embargo,“Incrementar la capacidad de innovación” comienza a situarse en el primer nivel de prioridad estratégica para las empresas.

•

Las empresas desarrollan múltiples formas diferentes de organizarse a la hora de innovar.

Así, en la mayoría de las empresas la innovación se produce “de dentro afuera”, es decir, las ideas se buscan en el interior de la empresa y existen mecanismos centrados en “exportar” o apalancar capacidades y tecnologías. En cambio, para una tercera parte de las empresas la innovación de produce “de fuera adentro”, (las ideas se buscan principalmente en el exterior). Por otro lado, si bien la mayoría de las empresas tiene una organización bastante estructurada, en una tercera parte la estructura organizativa es más informal, los equipos de innovación están descentralizados y los enlaces externos son más numerosos e informales.

•

Donde sí que existe una coincidencia generalizada es entorno a la necesidad de incrementar los recursos destinados a la innovación, y la voluntad de obtener mayores resultados procedentes de la innovación, a pesar de que el 71% de las empresas está satisfecha con los retornos que obtiene actualmente.

•

A la hora de evaluar la importancia de los diferentes tipos de innovación (producto, mercado, etc.) en la empresa, las innovaciones en mercados actuales son consideradas muy importantes por más de la mitad de las empresas, mientras una de cada cuatro no considera relevante la entrada en nuevos clientes. Además, a lo largo de los últimos cinco años, las innovaciones más frecuentes realizadas por las empresas han sido las destinadas a crear nuevos productos, tecnologías, procesos u otras soluciones para clientes. También cabe destacar que la mayoría de las innovaciones han sido incrementales, y sólo un 11% de media han sido radicales.

•

Respecto a las capacidades para la innovación, las empresas se sienten más fuertes a la hora de definir una estrategia clara y diferencial en innovación, en su cultura y fomento de la innovación, y en la atención a las oportunidades de innovación. Por el lado contrario, las empresas demuestran más debilidades en la provisión de recursos para innovar (incluyendo personas, clientes, etc.), en la resolución positiva o negativa de proyectos innovadores y en la sistemática de gestión de la innovación (tiempos, espacios, indicadores, etc.). En general, en prácticamente todas las capacidades para la innovación recogidas en la encuesta, las empresas más innovadores son significativamente más fuertes que las menos innovadoras.

•

En este sentido, en cuanto a las relaciones establecidas a la hora de innovar, las empresas, independientemente de su grado de innovación, se relacionan sobre todo con “clientes” y “proveedores” como principales agentes externos a la hora de innovar. Por otro lado, la “satisfacción del cliente” es el indicador más utilizado a la hora de medir los resultados de la innovación (62,7%), mientras los “mayores precios” (8,6%), el “ratio de éxito de nuevos productos” y el ROI (24%) son los menos utilizados.

•

Por último, las principales barreras a las que se enfrentan las empresas a la hora de innovar son “la presión del día a día”, “la presión por los resultados a corto plazo”, la “falta de recursos internos dedicados a la innovación” y los “elevados costes de innovación”.

… y sitúan la innovación como una de sus prioridades a futuro …

… pero no muestran un único patrón o forma de organizarse a la hora de innovar.

La mayoría de las empresas considera que debería incrementar el volumen de recursos que dedica a la innovación …. … y que debería incrementar el peso de las innovaciones radicales, en detrimento de las incrementales.

Las empresas más innovadoras se sienten más fuertes en una serie de capacidades críticas para la innovación …

… si bien todas se enfrentan a barreras muy similares como la presión del día a día o la presión por los resultados a corto

44

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 1. Importancia de la innovación en la empresa

1.

Apartado

Importancia de la innovación en la empresa

1. ¿Cómo de innovadora considera a su empresa? ¿Y en comparación con sus competidores?

‛‛

•

Tres de cada cuatro empresas se consideran innovadoras

•

La mitad de las empresas se considera más innovadora que sus competidores

Muy innovadora 16%

Menos innovadora que los competidores 11%

Poco o nada innovadora 23%

Más innovadora que los competidores 50%

Igual de innovadora que los competidores 39%

Bastante innovadora 61%

Muy innovadoras

24%

Ind. de material y equipo eléctrico, electrónico y óptico

Bastante innovadoras

65%

12%

Poco o nada innovadoras

12%

Ind. Alimentación, bebidas, tabaco

59% 29% 11%

Ind. Química

56% 33%

Metalurgia y fabricación de productos metálicos

‛‛

3% 56%

41% 32%

Servicios empresariales

53% 16%

•

La proporción de empresas que se consideran “muy innovadoras” es mayor en el sector “Servicios empresariales”

•

Los sectores menos innovadores son “Metalurgia y fabricación de productos metálicos”, “Industria textil y de la confección” e “Industria Química”

13%

Ind. Textil y de la confección

47% 40% 26%

Ind. de construcción de maquinaria y equipos mecánicos

47% 26% 14%

Resto sectores

21%

66%

* Los porcentajes no suman 100% debido al redondeo

45

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 1. Importancia de la innovación en la empresa

2. ¿Cuáles son sus prioridades estratégicas?

‛‛

•

“Incrementar la rentabilidad de la empresa” y “Reducir los costes“ son las principales prioridades estratégicas de las empresas encuestadas

•

Más de la mitad de las empresas consideran muy importante “Incrementar la capacidad de innovación” % de empresas que consideran muy importantes las siguientes prioridades estratégicas* 72,5% 66,2% 56,6%

53,7%

52,7%

50,2% 32,9%

Incrementar rentabilidad

Reducir costes

Nuevos productos

Foco en principales competencias

Incrementar capacidad de innovación

Nuevos mercados geográficos

Nuevas áreas de negocio

* Los porcentajes no suman 100 dado que en el cuestionario se permitía la elección de múltiples atributos

3. ¿Cómo evaluaría la importancia de los siguientes tipos de innovación?

100%

‛‛

•

Las innovaciones en mercados actuales son consideradas muy importantes por más de la mitad de las empresas

75%

•

Una de cada cuatro empresas no considera importante entrar en nuevos clientes

50%

Nuevos Mercados Muy importante 38%

Algo importante 37%

25% Poco o nada 25% 0%

Nuevos productos para nuevos clientes

Mercados Actuales

Muy importante 61%

Muy importante 62%

Algo importante 31%

Algo importante 33%

8%

5%

Nuevos productos para clientes actuales

Mejoras que potencien productos actuales

Muy importante 59%

Algo importante 33% 8%

Reducir costes

46

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 1. Importancia de la innovación en la empresa

4. ¿Cómo se organiza su empresa a la hora de innovar?

‛‛

•

Las empresas desarrollan múltiples formas diferentes de organizarse a la hora de innovar: • En la mayoría de las empresas la innovación se produce “de dentro afuera”, es decir, las ideas se buscan en el interior de la empresa y existen mecanismos centrados en “exportar” o apalancar capacidades y tecnologías. En cambio, para una tercera parte de las empresas la innovación de produce “de fuera adentro” y las ideas se buscan principalmente en el exterior • Por otro lado, si bien la mayoría de las empresas tiene una organización bastante estructurada, en una tercera parte de las empresas la estructura organizativa es más informal, los equipos de innovación están descentralizados y los enlaces externos son más numerosos e informales.

INNOVACIÓN DE DENTRO AFUERA

INNOVACIÓN DE FUERA ADENTRO

Las ideas de innovación se buscan en el exterior de la empresa

23%

36%

27%

7%

Las ideas de innovación se buscan en el interior de la empresa

6%

Existen mecanismos centrados en “importar” innovación

4%

24%

48%

20%

3

Existen mecanismos centrados en “exportar” o “apalancar” capacidades y tecnologías

Los flujos de innovación son de arriba abajo y de fuera a adentro

8%

33%

37%

18%

3

Los flujos de innovación tienden a ser laterales y de abajo a arriba

ORGANIZACIÓN POCO ESTRUCTURADA

La estructura organizativa es bastante informal y holgada

Los equipos de innovación están descentralizados e integrados en las unidades de negocio

Los enlaces externos son numerosos e informales en general

ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA

10%

25%

29%

28%

8%

La estructura organizativa es muy fuerte o formal

14%

22%

24%

25%

14%

Los equipos de innovación están centralizados a nivel corporativo

5%

30%

36%

22%

6%

Los enlaces externos son formales y reducidos en número 47

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 2. Esfuerzos realizados en innovación y resultados obtenidos

Apartado

2.

Qué esfuerzos realiza su empresa en innovación y qué resultados obtiene

5. ¿Qué recursos dedica su empresa a la innovación? ¿cuántos debería dedicar en su opinión?

‛‛

•

En general, los directivos consideran que deberían incrementar los recursos destinados a la innovación, pasando de una media de 6% al 9% de personas dedicadas a tiempo completo a la innovación, y pasando de una media del 5% al 7% de gasto de I+D sobre ventas

•

Las empresas más innovadoras dedican muchos más recursos a la innovación que las poco innovadoras

% recursos dedicados a la innovación sobre el total de recursos de la empresa 30%

MEDIA REAL MEDIA DESEADA

% recursos dedicados a la innovación sobre el total de recursos de la empresa (en el momento actual) 30%

Muy innovadoras Bastante innovadoras Poco o nada innovadoras

18%

20%

10%

9% 6%

10%

20%

7% 5%

0%

10%

17% 13% 5%

0% % Personas % Personas % Gasto I+D/ventas dedicadas a que participan tiempo completo en procesos innovación

13%

x2 x4

x6

7%

2%

4% 3%

% Personas % Personas % Gasto I+D/ventas dedicadas a que participan tiempo completo en procesos innovación

6. ¿Qué resultados obtiene su empresa de los esfuerzos que realiza en innovación? ¿Cuáles debería obtener?

‛‛

•

40% 30% 20% 10% 0%

Paralelamente, las empresas desean incrementar los resultados derivados de la innovación, tanto en ventas como en beneficios. Y de nuevo, los resultados obtenidos por las empresas más innovadoras son sensiblemente superiores. % resultados obtenidos por grado de innovación

% resultados obtenidos de la innovación

35%

32%

MEDIA REAL MEDIA DESEADA

40%

34%

34%

Muy innovadoras Bastante innovadoras Poco o nada innovadoras

30%

24% 20%

25% x2

x3

15%

12%

20%

8% 2% % Beneficios % Fracasos en % Ventas por los últimos 5 generados por innovaciones años lanzadas en los innovaciones últimos 5 años en los últimos 5 años

10%

8%

0% % Beneficios % Fracasos en % Ventas por innovaciones generados por los últimos 5 lanzadas en los innovaciones años últimos 5 años en los últimos 5 años

48

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 2. Esfuerzos realizados en innovación y resultados obtenidos

6. ¿Está satisfecho/a con el retorno financiero de sus inversiones en innovación?

‛‛

•

El 71% de las empresas encuestadas se encuentra satisfecha con el retorno financiero de sus inversiones en innovación. Esta satisfacción aumenta en sectores como “Industria textil” (80%) o “Servicios Empresariales” (79%)

No 29%

Sí 71%

¿Está satisfecho con los retornos financieros de las inversiones en innovación?

No Si Sí

29% 21% 31% 20% 25% 32% 50% 23% 28%

71% 79% 69% 80% 75% 68% 50% 77% 72%

MEDIA GENERAL Servicios empresariales Ind. Alimentación, bebidas y tabaco Ind. Textil y de la confección Ind. Química Metalurgia y fabricación de productos metálicos Ind. de construcción Ind. de material y equipo eléctrico, electrónico y óptico Resto sectores

49

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 2. Esfuerzos realizados en innovación y resultados obtenidos

7. ¿Qué tipos de innovaciones ha llevado a cabo su empresa en los últimos 5 años?

‛‛ •

Las innovaciones más frecuentes realizadas por las empresas son las destinadas a crear nuevos productos, tecnologías, procesos u otras soluciones para clientes, mientras que las menos frecuentes son las destinadas a cambiar los canales, crear nuevos modelos de obtención de ingresos o cambiar la posición en la cadena de valor.

•

La mayoría de las innovaciones son incrementales o sustanciales. Las innovaciones radicales más frecuentes en los últimos 5 años son aquellas destinadas a crear nuevos productos o servicios (un 18% de las empresas) o a abordar nuevos mercados geográficos (un 17%).

Tipos de innovaciones llevadas a cabo en los últimos 5 años (% de empresas sobre el total)

Ninguna innovación

Innovaciones incrementales

Innovaciones sustanciales

Innovaciones radicales

Crear nuevos productos o servicios

6%

25%

51%

18%

I+D: Crear nuevas tecnologías, materiales, productos o procesos

8%

38%

43%

12%

Desarrollar soluciones para los clientes

7%

37%

46%

9%

Innovar en procesos operativos

8%

43%

38%

12%

Abordar nuevos mercados geográficos

14%

32%

37%

17%

Encontrar nuevos segmentos de clientes o necesidades insatisfechas

16%

42%

34%

8%

Cambiar cómo conectas con agentes externos

29%

45%

24%

2%

Cambiar la logística

23%

47%

24%

6%

Cambiar los canales

36%

42%

18%

5%

Crear nuevos modelos de obtención de ingresos

31%

33%

28%

8%

Cambiar la posición o el ámbito de participación en la cadena de valor

32%

44%

19%

5%

Cambiar la forma en que los clientes interactúan con la empresa

22%

54%

20%

4%

% de empresas que ha realizado ALGUNA innovación de los siguientes tipos 95%

Crear nuevos Prod/Servicios Desarrollar soluciones para clientes

93%

I+D: nuevas tecnologías, materiales, productos o procesos

93% 92%

Innovar en procesos operativos

86%

Abordar nuevos mercados geográficos Encontrar nuevos segm. de clientes o necesidades insatisfechas

84%

Cambiar forma en que los clientes interactúan con la empresa

78% 77%

Cambiar la logística Cambiar cómo conectas con agentes externos Crear nuevos modelos de obtención de ingresos Cambiar la posición o el ámbito cadena de valor Cambiar los canales

71% 69% 68% 64%

50

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 2. Esfuerzos realizados en innovación y resultados obtenidos

‛‛

•

Como promedio, más del 50% de las innovaciones realizadas por las empresas en los últimos cinco años han sido “incrementales”. Sin embargo, el deseo de la mayoría de los directivos es reducir el peso de las innovaciones “incrementales” en favor de las “sustanciales” y sobre todo de las innovaciones “radicales”

Grado de novedad de las innovaciones introducidas en los últimos 5 años

Radicales 11% Sustanciales 36%

Incrementales 53%

% Innovación Real en los últimos 5 años

‛‛

•

MUY BASTANTE POCO O NADA INNOVADORA INNOVADORA INNOVADORA

Radicales 20% Sustanciales 40%

Incrementales 40%

% Innovación Deseado en los últimos 5 años

Real

Deseo

Real

Deseo

Real

Deseo

Innovaciones Incrementales

33%

29%

53%

41%

66%

41%

Innovaciones Sustanciales

47%

45%

36%

39%

29%

39%

20%

26%

11%

20%

5%

20%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Innovaciones Radicales

TOTAL

El 64% de las innovaciones de las empresas persiguen el liderazgo de sus productos y estrechar la relación con sus clientes Distribución según el tipo de valor que persiguen crear las innovaciones en la empresa

Nuevo modelo de negocio 11%

Excelencia operativa 25%

Liderazgo en productos 34%

Estrechar relación con clientes 30%

51

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 3. Cómo es la capacidad de innovación

Apartado

3.

Cómo es la capacidad de innovación

8. ¿Cómo de fuerte es su empresa en las siguientes capacidades de innovación?

Siguiendo el Modelo de La Cometa de la Innovación presentado en el capítulo anterior, en esta pregunta de la encuesta se solicitaba a las empresas que valoraran cómo de fuertes o débiles consideraban que estaban en diversos aspectos relacionados con cada uno de los elementos del Modelo.

QUÉ: Desarrollar negocios innovadores Visión de la empresa innovadora

Gestión de la cartera de ideas/proyectos/negocios

‛‛

•

Fuerte

Gestión de los proyectos de innovación

FORTALEZA en definir una estrategia clara y diferencial en innovación

Definir estrategia clara Definir una estrategia diferencial Alinear la innovación con la estrategia Contar con todo el conocimiento y talento Comunicar la estrategia

Seleccionar las buenas ideas a desarrollar Generar nuevas ideas y recogerlas

Hacer cumplir las fases del proyecto Equilibrar riesgos, tiempos y retornos

Medio

Cancelar proyectos a tiempo Proveer suficientes recursos

‛‛

•

Asegurar esponsorización Definir un plan para cada proyecto Cumplir expectativas ventas Estimar la prob. de éxito Alcanzar objetivos coste/calidad Proyectos con proc. establecidos Crear buenos equipos Involucrar a clientes al inicio “Time to market”

DEBILIDADES en: • Proveer recursos para innovar (incluyendo personas, clientes, etc.)

• Resolución positiva o negativa de proyectos innovadores

Débil 52

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 3. Cómo es la capacidad de innovación

CÓMO: Generar una capacidad de innovación constante Cultura Gestión de Relaciones y procesos externas liderazgo que apoyan que apoyan innovador la innovación la innovación

‛‛

•

Fuerte

Gestión de Estructura Indicadores personas organizativa

FORTALEZAS en: • Cultura y fomento de la innovación • Atención a oportunidades de innovación

Equipo directivo con talante innovador

Investigar necesidades clientes

Valorar iniciativa

Vigilar mercado

Innovación desde los líderes

Cultura pro-innovación Aprovechar TI

Asumir riesgos Fomento curiosidad

Inputs otros orígenes

Aprender de los errores

Innovación por procesos ordinarios Vigilancia tecnológica

Medio

Desaprender los dogmas

Relaciones externas de su empresa

Talento Involucrar personas Formación Seleccionar personas diversas

Definir responsabilidades Comunicación fluida Gestión por proyectos

Establecer objetivos para indicadores

Incentivos Intraemprendizaje

Disponer de buenos indicadores

Distintas experiencias Tiempos y espacios

‛‛

•

Débil

División celular

DEBILIDADES en: • Sistemática de gestión de la innovación (tiempos, espacios, indicadores, etc.)

53

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 3. Cómo es la capacidad de innovación

8.1 Visión innovadora de la empresa

Gestión de la cartera de ideas/proyectos/negocios

go Ne tos É: yec QU Pro

VVisisió ión gglolobbaln al

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S NA

RE E X LA C TE ION RN E AS S

ES OR TRU GA CTU NIZ RA AT IV A

ESOS

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O RS PE

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LIDERAZGO Y CULTURA

PROC

‛‛‛‛

• • FORTALEZA en definir una estrategia clara y diferencial en innovación

Fuerte Fuerte

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Gestión de los proyectos de innovación

ción innova

Visión Visiónde delalaempresa empresa innovadora innovadora

o vad no

Cart era

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Definir Definirestrategia estrategiaclara clara Definir Definiruna unaestrategia estrategiadiferencial diferencial

Seleccionar las buenas ideas a desarrollar

Alinear Alinearlalainnovación innovacióncon conlala estrategia estrategia Contar Contarcon contodo todoelelconocimiento conocimiento yytalento talento Comunicar Comunicarlalaestrategia estrategia

Generar nuevas ideas y recogerlas

Hacer Hac cumplir las fases del proyecto Equilibrar Equi riesgos, tiempos y retornos

Medio Medio

Cancelar proyectos a tiempo Proveer suficientes recursos

‛‛

Asegurar esponsorización Definir un plan para cada proyecto Cumplir expectativas ventas Estimar la prob. de éxito Alcanzar objetivos coste/calidad Proyectos con proc. establecidos Crear buenos equipos Involucrar a clientes al inicio “Time to market”

• Más de la mitad de las empresas encuestadas se considera fuerte o muy fuerte a la hora de definir una estrategia clara y diferencial frente a competidores.

• Las empresas muy innovadoras se valoran mejor en todos los aspectos relacionados con la visión.

• Las empresas menos innovadoras se consideran más débiles cuando se trata de definir una estrategia diferencial, y de comunicar la estrategia de manera que todo el mundo sepa lo que implica en su trabajo.

• • DEBILIDADES DEBILIDADESen: en: • •Proveer para Proveerrecursos recursos p innovar (incluyendo personas, clientes, etc.)

• •Resolución Resoluciónpositiva positivo negativa de proyectos innovadores

Débil Débil

¿Cómo de fuerte es su empresa en las siguientes capacidades de innovación? % empresas

Media *

VISIÓN DE LA EMPRESA INNOVADORA

Débil o Muy Débil

Fuerte o Muy Fuerte

Media General

Muy innovadoras

Bastante innovadoras

Poco o Nada innovadoras

1.Definir una estrategia clara, con objetivos de productos/servicios/mercados, competencias clave, inversiones

9%

53%

3,57

4,09

3,58

3,24

11%

52%

3,50

3,91

3,59

3,05

16%

49%

3,38

3,85

3,32

3,25

17%

39%

3,26

3,67

3,30

2,93

11%

47%

3,45

3,97

3,51

3,02

2.Definir una estrategia diferencial frente a competidores, ambiciosa, flexible y motivadora 3.Contar con todo el conocimiento y talento de la organización para definir la estrategia 4.Comunicar la estrategia, de manera que todo el mundo sabe lo que implica en su trabajo 5.Alinear los esfuerzos y proyectos de innovación con la estrategia de la empresa

* Escala de 1 a 5 siendo 1 Muy débil y 5 Muy fuerte

54

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 3. Cómo es la capacidad de innovación

8.2 Gestión de la cartera de ideas/proyectos/negocios

s

ción innova

Visió glob n al

to Proyec

RE E X LA C TE ION RN E AS S

ES OR TRU GA CTU NIZ RA AT IV A

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FORTALEZA en definir una estrategia clara y diferencial en innovación

O RS PE

PROC

‛‛‛

•

Fuerte

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LIDERAZGO Y CULTURA

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Gestión de la cartera de ideas/proyectos/negocios

Visión de la empresa innovadora

go Ne tos É: yec QU Pro

Gestión de los proyectos de innovación

o vad no

CCart arteera ra

s in cio

Definir estrategia clara Definir una estrategia diferencial Alinear la innovación con la estrategia Contar con todo el conocimiento y talento Comunicar la estrategia

Seleccionar las buenas ideas a desarrollar Generar nuevas ideas y recogerlas

acer cumplir las fases del proyecto Hacer quilibrar riesgos, tiempos y retornos Equilibrar

Medio

Asegurar esponsorización Definir un plan para cada proyecto Cumplir expectativas ventas Estimar la prob. de éxito Alcanzar objetivos coste/calidad Proyectos con proc. establecidos

Cancelar proyectos a tiempo Proveer suficientes recursos

‛‛

•

• En relación con la gestión de la cartera de ideas/proyectos/negocios, las áreas en las que las empresas se muestran más fuertes son: la generación de nuevas ideas y a la selección de las mejores para su posterior desarrollo.

Crear buenos equipos Involucrar a clientes al inicio “Time to market”

• Por el contrario, la parte más operativa de la gestión de la cartera es la que presenta mayores oportunidades de mejora: la falta de recursos dedicados a nuevos proyectos, la gestión de plazos, retornos y riesgos y la cancelación de proyectos son las principales asignaturas pendientes de las empresas

DEBILIDADES en: s para innovar (incluyendo persona • Proveer recursos personas, clientes, etc.) tiva o negativa de proyectos innova • Resolución positiva innovadores

Débil

¿Cómo de fuerte es su empresa en las siguientes capacidades de innovación? % empresas GESTIÓN DE LA CARTERA DE IDEAS/PROYECTOS/NEGOCIOS 6.Generar nuevas ideas y recogerlas 7.Seleccionar las buenas ideas que deben ser desarrolladas según criterios estratégicos 8.Equilibrar los riesgos, tiempos y retornos entre todo el portfolio de nuevos proyectos 9.Proveer suficientes recursos (personas y dinero) para los proyectos de innovación 10.Hacer cumplir las fases de los proyectos y realizar un seguimiento de los objetivos y de posibles desviaciones 11.Cancelar proyectos a tiempo

Media *

Débil o Muy Débil

Fuerte o Muy Fuerte

Media General

Muy innovadoras

Bastante innovadoras

Poco o Nada innovadoras

15%

48%

3,38

3,85

3,47

2,91

11%

47%

3,40

3,73

3,47

3,04

22%

32%

3,13

3,41

3,18

2,84

30%

32%

3,00

3,41

3,14

2,43

24%

41%

3,16

3,53

3,25

2,74

24%

30%

3,07

3,39

3,01

3,04

* Escala de 1 a 5 siendo 1 Muy débil y 5 Muy fuerte

55

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 3. Cómo es la capacidad de innovación

8.3 Gestión de los proyectos de innovación

ción innova

Visió glob n al

tos Proyec

S NA

RE E X LA C TE ION RN E AS S

ES OR TRU GA CTU NIZ RA AT IV A

ESOS

INDICADO RES

FORTALEZA en definir una estrategia clara y diferencial en innovación

O RS PE

PROC

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•

Fuerte

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LIDERAZGO Y CULTURA

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Gestión de la cartera de ideas/proyectos/negocios

go Ne tos É: yec QU Prroo

Gestión de los proyectos de innovación

id : Capac CÓMO

Visión de la empresa innovadora

o vad no

Cart era

s in cio

Definir estrategia clara Definir una estrategia diferencial Alinear la innovación con la estrategia Contar con todo el conocimiento y talento Comunicar la estrategia

Seleccionar las buenas ideas a desarrollar Generar nuevas ideas y recogerlas

Hacer cumplir las fases del proyecto Equilibrar riesgos, tiempos y retornos

Medio Medio

Asegurar esponsorización Definir un plan para cada proyecto Cumplir expectativas ventas Estimar la prob. de éxito Alcanzar objetivos coste/calidad Proyectos con proc. establecidos

Cancelar proyectos a tiempo Proveer suficientes recursos

‛‛

•

• Al evaluar sus capacidades en relación con la gestión de los proyectos de innovación, las empresas se consideran más fuertes a la hora de asegurar la esponsorización del nivel ejecutivo para los proyectos y de definir un plan para cada proyecto.

buenos equipos Crear buenos Involucrar a clientes al inicio “Time to market”

• Las áreas con mayor potencial de mejora, en las que un tercio de las empresas se considera débil o muy débil, son: involucrar a los clientes como co-diseñadores, trabajar con socios externos y avanzar rápido en llevar las ideas al mercado.

DEBILIDADES en:

• Proveer recursos para innovar (incluyendo personas, nas, clientes, etc.)

• Resolución positiva o negativa de proyectos innovadores vadores

Débil

¿Cómo de fuerte es su empresa en las siguientes capacidades de innovación? % empresas GESTIÓN DE LOS PROYECTOS DE INNOVACIÓN 12.Crear buenos equipos para cada proyecto, con equipos multifuncionales que aseguren la involucración temprana de las distintas funciones (fabricación, marketing…)

13.Estimar las probabilidades de éxito de los proyectos 14.Asegurar esponsorización del nivel ejecutivo para los proyectos 15.Definir un plan para cada proyecto, con objetivos, fases, hitos y responsabilidades claras 16.Involucrar a clientes en las fases tempranas de los proyectos (clientes como co-diseñadores) 17.Trabajar con socios externos (centros tecnológicos, otras empresas, etc.) en los proyectos de innovación 18.Avanzar rápido de la generación de la ideas a las ventas iniciales (“time to market”) 19.Alcanzar los objetivos de coste y calidad en los proyectos 20.Cumplir con las expectativas de comercialización previstas 21.Soportar los proyectos con procedimientos establecidos y sistemas de información adecuados

Media *

Débil o Muy Débil

Fuerte o Muy Fuerte

Media General

Muy innovadoras

Bastante innovadoras

Poco o Nada innovadoras

26%

37%

3,30

3,69

3,43

2,77

16%

37%

3,22

3,58

3,28

2,88

17%

46%

3,36

3,75

3,37

3,13

19%

48%

3,38

3,88

3,43

3,00

36%

28%

2,90

3,48

2,86

2,65

34%

32%

2,96

3,45

2,94

2,74

29%

27%

2,95

3,41

2,98

2,64

19%

42%

3,28

3,66

3,28

3,07

18%

36%

3,21

3,61

3,23

2,93

21%

35%

3,17

3,66

3,18

2,88

* Escala de 1 a 5 siendo 1 Muy débil y 5 Muy fuerte

56

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 3. Cómo es la capacidad de innovación

8.4 Cultura y liderazgo innovador

tos Proyec

AS ON RS PE RE E X LAC TE ION RN E AS S

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LIDE LIDERAZ RAZGO GO YY CUL CULTUR TURAA

: CÓMO

• Cultura y fomento de la innovación

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•

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Gestión de Estructura Indicadores personas organizativa

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Cultura Gestión de Relaciones y procesos externas liderazgo que apoyan que apoyan innovador la innovación la innovación

ción innova

QU

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• Atención a oportunidades de innovación

Equipo directivo con talante innovador

Vigilar mercado

Innovación desde los líderes

Relaciones externas de su empresa

Cultura pro-innovación Aprovechar TI

Asumir riesgos Fomento curiosidad

In Inputs otros orígenes

Aprender de los errores

Innovación por procesos ordinarios Vi Vigilancia tecnológica

Medio

• Dentro del área de la cultura y el liderazgo innovador, de nuevo apreciamos importantes diferencias entre las empresas más innovadoras y las menos innovadoras.

Investigar necesidades clientes

Valorar iniciativa

Desaprender los dogmas

Talento Involucrar personas Formación Seleccionar personas diversas

Definir responsabilidades Comunicación fluida Gestión por proyectos

Establecer objetivos para indicadores

Incentivos Intraemprendizaje

‛‛

•

Débil

• Por el contrario, más de un 20% de las empresas se considera débil o muy débil en la dedicación de tiempo a la innovación por parte de los líderes, en la existencia de una cultura de empresa innovadora, en fomentar la creativididad, los errores o la asunción de riesgos, y en desaprender los esquemas mentales del pasado.

Disponer de buenos indicadores

Distintas experiencias Tiempos y espacios

• En general, más de la mitad de la empresas se considera fuerte o muy fuerte en el talante innovador del equipo directivo y en valorar la iniciativa de las personas.

División celular

DEBILIDADES DE en: • Sistemática de gestión de la innovación (tiempos, espacios, indicadores, etc.)

¿Cómo de fuerte es su empresa en las siguientes capacidades de innovación? % empresas CULTURA Y LIDERAZGO INNOVADOR 22.Dirigir la innovación desde los líderes, que dedican tiempo y actúan como evangelizadores de la innovación 23.Equipo directivo con talante innovador 24.Cultura de empresa que promueve la innovación, que despierta en los empleados la necesidad de innovar (“hambre”, sentido de urgencia) y que incluye entusiasmo, ilusión, ambición, etc.

25.Fomentar la curiosidad y la creatividad, el interés por “imaginar el futuro y crearlo”, por identificar contradicciones y desarrollar nuevas visiones 26.Desaprender los propios dogmas mentales de los directivos y de todos los empleados en general 27.Fomentar los errores, aceptar equivocarse si se aprende 28.Fomentar la asunción de riesgos, e insistir en el “riesgo de no innovar” 29.Valorar la iniciativa de las personas, no matar sus ideas, valorar el tiempo dedicado y explicar por qué no.

Media *

Débil o Muy Débil

Fuerte o Muy Fuerte

Media General

Muy innovadoras

Bastante innovadoras

Poco o Nada innovadoras

20%

46%

3,35

3,88

3,34

3,09

8%

61%

3,70

4,30

3,80

3,16

21%

42%

3,33

4,15

3,36

2,79

21%

41%

3,23

3,94

3,27

2,76

27%

22%

3,00

3,52

3,02

2,65

23%

34%

3,13

3,38

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3,10

20%

39%

3,25

3,53

3,27

3,03

9%

55%

3,56

3,97

3,55

3,36

* Escala de 1 a 5 siendo 1 Muy débil y 5 Muy fuerte

57

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 3. Cómo es la capacidad de innovación

8.5 Gestión de los procesos que apoyan la innovación

RE E X LAC TE ION RN E AS S

ción innova

• Atención a oportunidades de innovación

Visió glob n al

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AS ON RS PE

: CÓMO

• Cultura y fomento de la innovación

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LIDERAZGO Y CULTURA

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Gestión de Estructura Indicadores personas organizativa

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•

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Cultura Gestión de Relaciones y procesos externas liderazgo que apoyan que apoyan innovador la innovación la innovación

s cio ego

Equipo directivo con talante innovador

Investigar necesidades clientes

Valorar iniciativa

Vigilar mercado

Innovación desde los líderes

Relaciones externas de su empresa

Cultura pro-innovación Aprovechar TI

Asumir riesgos Fomento curiosidad

Inputs otros orígenes

Aprende Aprender de los errores

Innovación por procesos ordinarios Vigilancia tecnológica

Medio

D Desaprender los dogmas

Formación Seleccionar personas diversas

Definir responsabilidades Comunicación fluida Gestión por proyectos

Establecer objetivos para indicadores

Incentivos Intraemprendizaje

Disponer de buenos indicadores

Distintas experiencias Tiempos y espacios

‛‛

•

Débil

• Más de la mitad de las empresas se considera fuerte o muy fuerte para investigar las necesidades y prioridades de los clientes y para realizar una vigilancia sistemática del mercado en general (nuevas ofertas que surgen, mercados emergentes, cambios en la población, etc.)

Talento Involucrar personas

• Por contra, más del 20% de las empresas se considera débil o muy débil a la hora de realizar vigilancia tecnológica, apoyar la innovación por los procesos ordinarios de gestión, y en obtener inputs de diversas divisiones.

División celular

DEBILIDADES en: • Sistemática de gestión de la innovación (tiempos, espacios, (tie indicadores, etc.) e

¿Cómo de fuerte es su empresa en las siguientes capacidades de innovación? % empresas GESTIÓN DE PROCESOS QUE APOYAN LA INNOVACIÓN 43.Apoyar la innovación por parte de los procesos ordinarios de gestión de la empresa (selección, aprovisionamientos, marketing, etc.)

44. Realizar vigilancia tecnológica (de nuevos conocimientos, aplicaciones, patentes…)

45.Investigar las necesidades y prioridades de los clientes, gestionar el conocimiento de los clientes 46.Vigilancia sistemática del mercado: nuevas ofertas, mercados emergentes, cambios en la población, etc.

47.Aprovechar el potencial de las tecnologías de la información para la innovación 48.Obtener inputs de diversas divisiones y geografías

Media *

Débil o Muy Débil

Fuerte o Muy Fuerte

Media General

Muy innovadoras

Bastante innovadoras

Poco o Nada innovadoras

22%

29%

3,10

3,41

3,15

2,79

30%

34%

3,05

3,71

3,02

2,76

14%

54%

3,50

4,03

3,49

3,21

16%

51%

3,41

3,88

3,51

2,93

20%

41%

3,26

3,91

3,31

2,79

22%

36%

3,17

3,56

3,22

2,84

* Escala de 1 a 5 siendo 1 Muy débil y 5 Muy fuerte

58

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 3. Cómo es la capacidad de innovación

8.6 Relaciones externas que apoyan la innovación Cart era

Visió glob n al

s

LIDERAZGO Y CULTURA

AS ON RS PE

: CÓMO

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Cultur y fomento de la innovación • Cultura

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Cultura Gestión de y procesos liderazgo que apoyan n innovador la innovación

s cio ego

Equipo directivo con talante innovador

Investigar necesidades clientes

Valorar iniciativa

Vigilar mercado

Innovación desde los líderes

Relaciones externas de su empresa

Cultura pro-innovación Aprovechar TI

Asumir riesgos Fomento curiosidad

Inputs otros orígenes

Aprende Aprender de los errores

Innovación por procesos ordinarios Vigilancia tecnológica

Medio

D Desaprender los dogmas

Involucrar personas Formación S Seleccionar personas diversas

Definir responsabilidades Comunicación fluida Gestión por proyectos

Establecer objetivos para indicadores

Incentivos Intraemprendizaje Tiempos y espacios

‛‛

Débil

• Así, sólo un 36% se considera fuerte o muy fuerte en este aspecto, y un 17% se valora como débil o muy débil.

Disponer de buenos indicadores

Di Distintas experiencias

•

• La mayoría de las empresas que han rellenado la encuesta han valorado su capacidad de fomentar y apalancar las relaciones externas en un nivel intermedio, sin considerarse fuertes ni débiles en este aspecto.

Talento

División celular

• De nuevo se aprecian grandes diferencias entre las empresas muy innovadoras y las poco innovadoras, siendo las primeras mucho más fuertes a la hora de utilizar las relaciones externas para la innovación.

DEBILIDADES en: e gestión de la • Sistemática de empos, espacios, innovación (tiempos, indicadores, etc.)

¿Cómo de fuerte es su empresa en las siguientes capacidades de innovación? % empresas RELACIONES EXTERNAS QUE APOYAN LA INNOVACIÓN 38.Fomentar y apalancar las relaciones externas (con clientes, proveedores, otras empresas relacionadas, competidores, laboratorios, universidades, etc.) para apoyar la innovación en la empresa

Media *

Débil o Muy Débil

Fuerte o Muy Fuerte

Media General

Muy innovadoras

Bastante innovadoras

Poco o Nada innovadoras

17%

36%

3,21

3,69

3,21

2,95

* Escala de 1 a 5 siendo 1 Muy débil y 5 Muy fuerte

59

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 3. Cómo es la capacidad de innovación

8.7 Gestión de personas

RE E X LAC TE ION RN E AS S

ción innova

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: CÓMO

ción a oportunidades oportunidad de innovación • Atención

Visió glob n al

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Fuerte

Gestión de Estructura Indicadores personas organizativa

N É:

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•

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Cultura Gestión de Relaciones y procesos externas liderazgo que apoyan que apoyan innovador la innovación la innovación

s cio ego

Equipo directivo con talante innovador

Investigar necesidades clientes

Valorar iniciativa

Relaciones externas de su empresa

Cultura pro-innovación Aprovechar TI

Asumir riesgos Fomento curiosidad

Talento Involucrar personas Formación Seleccionar personas diversas

Inputs otros orígenes

Aprende Aprender de los errores

Medio

• La gestión de las personas para la innovación es uno de los elementos del modelo en el que las empresas se muestran más débiles.

Vigilar mercado

Innovación desde los líderes

Innovación por procesos ordinarios Vigilancia tecnológica

D Desaprender los dogmas

Definir responsabilidades C Comunicación fluida G Gestión por proyectos

Establecer objetivos para indicadores

Incentivos Intraemprendizaje Distintas experiencias Tiempos y espacios

‛‛

•

Débil

Disponer de buenos indicadores División celular

DEBILIDADES en: • Sistemática de gestión de la innovación (tiempos, espacios, indicadores, etc.)

• Así, más de un tercio de las empresas se considera débil o muy débil en los siguientes aspectos: dar tiempo y crear espacios para que las personas piensen en el futuro, promover distintas experiencias, establecer incentivos a la innovación o promocionar el intraemprendizaje.

• No obstante, la mayoría de las empresas considera que cuenta con excelentes personas en su empresa, con mucho talento, si bien existe una gran diferencia en este aspecto entre las empresas más innovadoras y las menos innovadoras.

¿Cómo de fuerte es su empresa en las siguientes capacidades de innovación? % empresas GESTIÓN DE PERSONAS 30.Involucrar a suficientes personas en la innovación 31. Seleccionar e involucrar personas diversas (de distintos sectores, distintas procedencias, distintas edades…)

32.Formar a las personas para que puedan contribuir al máximo a la innovación 33.Contar con excelentes personas, mucho talento, que generan buenas ideas y atraen a buenas personas 34.Establecer incentivos que premien los esfuerzos de innovación y compartir los resultados 35.Promover distintas experiencias, rotación, nuevas responsabilidades, “sacar a la gente de su zona de confort” 36.Promocionar el intraemprendizaje para desarrollar ideas (el liderazgo de nuevos proyectos empresariales por personas de dentro de la empresa) 37.Dar tiempo y crear espacios para que las personas piensen en el futuro

Media *

Débil o Muy Débil

Fuerte o Muy Fuerte

Media General

Muy innovadoras

Bastante innovadoras

Poco o Nada innovadoras

20%

36%

3,18

3,70

3,28

2,67

28%

41%

3,13

3,42

3,27

2,62

23%

33%

3,14

3,73

3,18

2,68

15%

47%

3,39

4,19

3,44

2,84

37%

26%

2,84

3,33

2,95

2,33

40%

22%

2,78

3,28

2,83

2,41

36%

22%

2,84

3,19

2,88

2,56

46%

16%

2,64

3,09

2,73

2,17

* Escala de 1 a 5 siendo 1 Muy débil y 5 Muy fuerte

60

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 3. Cómo es la capacidad de innovación

8.8 Estructura organizativa

RE E X LAC TE ION RN E AS S

ción innova

Cart era

s

AS ON RS PE

: CÓMO

des de innovación innovació • Atención a oportunidades

Visió glob n al

EES OORR TRU GA CTU NIIZZ RA AT IVA

ESOS

a innovación • Cultura y fomento de la

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LIDERAZGO Y CULTURA

e idad d Capac

FORTALEZAS en:

y Pro

INDICADO RES

Fuerte

Gestión de Estructura Indicadores personas organizativa

N É:

re do

PROC

‛‛

•

QU

ova inn

tos Proyec

Cultura Gestión de Relaciones y procesos externas liderazgo que apoyan que apoyan innovador la innovación la innovación

s cio ego

Equipo directivo con talante innovador

Investigar necesidades clientes

Valorar iniciativa

Vigilar mercado

Innovación desde los líderes

Relaciones externas de su empresa

Cultura pro-innovación Aprovechar TI

Asumir riesgos Fomento curiosidad

Inputs otros orígenes

Aprende Aprender de los errores

Innovación por procesos ordinarios Vigilancia tecnológica

Medio

D Desaprender los dogmas

Formación Seleccionar personas diversas

Definir responsabilidades Comunicación fluida Gestión por proyectos

Esta Establecer objetivos pa indicadores para

Incentivos Intraemprendizaje

Dispo Disponer de buenos in indicadores

Distintas experiencias Tiempos y espacios

‛‛

•

Débil

• Al analizar cómo favorece la estructura organizativa de las empresas a la innovación, las áreas mejor valoradas, donde alrededor del 40% de las empresas se consideran fuertes son: definir responsabilidades para la gestión de la innovación y gestionar la organización por proyectos/ grupos de innovación.

Talento Involucrar personas

• En cambio, un 46% de las empresas encuestadas se considera débil o muy débil a la hora de crear nuevas unidades de negocio para las innovaciones que tienen éxito, dándoles suficientes autonomía para su desarrollo.

División celular

DEBILIDADES en: • Sistemática de gestión de la innovación (tiempos, espacios, indicadores, etc.)

¿Cómo de fuerte es su empresa en las siguientes capacidades de innovación? % empresas

Media *

Débil o Muy Débil

Fuerte o Muy Fuerte

Media General

Muy innovadoras

Bastante innovadoras

Poco o Nada innovadoras

39.Definir responsabilidades para la gestión de la innovación

22%

42%

3,22

3,73

3,21

2,95

40.Gestionar la organización por proyectos – grupos de innovación

25%

39%

3,16

3,70

3,20

2,77

16%

33%

3,19

3,66

3,17

2,96

46%

22%

2,66

3,50

2,63

2,26

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

41.Facilitar la comunicación fluída entre las áreas, networks internos y externos 42.Practicar la división celular (creación de nuevas unidades de negocio o nuevas empresas para las innovaciones que tienen éxito, dando la suficiente autonomía para su desarrollo)

* Escala de 1 a 5 siendo 1 Muy débil y 5 Muy fuerte

61

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 3. Cómo es la capacidad de innovación

8.9 Indicadores

RE E X LAC TE ION RN E AS S

ción innova

Cart era

s

AS ON RS PE

: CÓMO

ón • Atención a oportunidades de innovación

Visió glob n al

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• Cultura y fomento de la innovación

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LIDERAZGO Y CULTURA

e idad d Capac

FORTALEZAS en:

y Pro

IND INDICA ICADO DORES

Fuerte

Gestión de Estructura Indicadores personas organizativa

N É:

re do

PROC

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•

QU

ova inn

tos Proyec

Cultura Gestión de Relaciones y procesos externas liderazgo que apoyan que apoyan innovador la innovación la innovación

s cio ego

Equipo directivo con talante innovador

Investigar necesidades clientes

Valorar iniciativa

Vigilar mercado

Innovación desde los líderes

Relaciones externas de su empresa

Cultura pro-innovación Aprovechar TI

Asumir riesgos Fomento curiosidad

Inputs otros orígenes

Aprende Aprender de los errores

Innovación por procesos ordinarios Vigilancia tecnológica

Medio

D Desaprender los dogmas

Talento Involucrar personas Formación Seleccionar personas diversas

Comunicación fluida Gestión por proyectos

Incentivos

poner de buenos Disponer indicadores

Distintas experiencias

‛‛

•

Débil

• Así, casi el 40% de las empresas se consideran débiles o muy débiles en disponer de unos buenos indicadores sobre innovación (que sirvan para la toma de decisiones), en establecer objetivos para dichos indicadores y en comunicar las metas y los logros obtenidos.

ablecer objetivos Establecer ara indicadores para

Intraemprendizaje Tiempos y espacios

• Otra de las áreas del Modelo de La Cometa en el que las empresas se muestran más débiles en el área de los Indicadores.

Definir responsabilidades

División celular

DEBILIDADES en: • Sistemática de gestión de la innovación (tiempos, espacios, indicadores, etc.)

¿Cómo de fuerte es su empresa en las siguientes capacidades de innovación? % empresas INDICADORES 49.Disponer de unos buenos indicadores sobre innovación, útiles para la toma de decisiones 50.Establecer objetivos para los indicadores de innovación y comunicar tanto las metas como los logros obtenidos

Media *

Débil o Muy Débil

Fuerte o Muy Fuerte

Media General

Muy innovadoras

Bastante innovadoras

Poco o Nada innovadoras

39%

19%

2,72

3,22

2,77

2,34

38%

24%

2,79

3,42

2,83

2,33

* Escala de 1 a 5 siendo 1 Muy débil y 5 Muy fuerte

62

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 3. Cómo es la capacidad de innovación

9. ¿Con quién se relaciona su empresa a la hora de innovar?

‛‛

•

Las empresas, independientemente de su grado de innovación, se relacionan sobre todo con “clientes” y “proveedores” como principales agentes externos a la hora de innovar % de empresas que se relacionan con los distintos agentes Muy innovadoras

100%

95% 84%

Bastante innovadoras Poco o nada innovadoras Media

75%

64% 47%

50%

49%

55%

51%

38%

25%

0% Gobiernos

Empresas de Consultoría

Universidades

Centros de investigación

Competidores

Empresas de industrias relacionadas

Proveedores

Clientes

10. ¿Cómo mide su empresa sus resultados con la innovación?

‛‛

•

La “satisfacción del cliente” es el factor más utilizado a la hora de medir los resultados de la innovación (62,7%)

•

Los “mayores precios” (8,6%), el “ratio de éxito de nuevos productos” y el ROI (24%) son los menos utilizados 63% 54% 42%

24%

44%

24%

9%

Mayores precios

Retornos de Ratio de éxito de inversión en nuevos innovación (ROI) productos

Crecimiento de los ingresos totales

Número de nuevos productos / servicios

Porcentaje de Satisfacción del ventas cliente procedentes de nuevos productos / servicios

63

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 4. Barreras a la innovación en su empresa

Apartado

4.

Barreras a la innovación en su empresa

11. ¿Cuáles son las principales barreras u obstáculos que se encuentra su empresa a la hora de innovar?

‛‛

•

“La presión del día a día”, “la presión por los resultados a corto plazo”, la “falta de recursos internos dedicados a la innovación” y los “elevados costes de innovación” son las principales barreras a las que se enfrentan las empresas a la hora de innovar % de empresas que han señalado las siguientes barreras La presión del día a día

72%

La presión por los resultados a corto plazo

50%

La falta de recursos internos dedicados a la innovación

39%

Elevados costes de innovación, elevados riesgos económicos

39%

La falta de indicadores que midan los avances y resultados de la innovación

31%

Una excesiva focalización en la reducción de costes, la optimización y la eficiencia

27%

La dificultad para “desaprender” los propios esquemas mentales de los directivos

26%

La falta de incentivos que premien los esfuerzos innovadores

22%

Una insuficiente comprensión del mercado y del cliente

18%

Fallos a lo largo de los proyectos de innovación

17%

Responsabilidades para la innovación no claras

16%

Una excesiva orientación interna

14%

Estrategia de innovación mal definida

13%

Una cultura que no favorece la creatividad y no permite errores

13%

La definición de la estrategia desde la cúpula sin contar con el resto de la organización Falta de apoyo decidido de la dirección

10%

7%

64

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 5. Empresas que destacan por su carácter innovador

Apartado

5.

Empresas que destacan por su carácter innovador

En este apartado se recogen las empresas más admiradas por su carácter innovador y los motivos por los que son reconocidas, según las respuestas obtenidas en la encuesta.

Industria Textil y de la confección • Inditex • Modelo de cadena de suministro muy avanzado • “Time to market” muy reducido • Innovación continua en Marketing y Merchandaising

• Custo Barcelona • Capacidad para crear moda y mantenerla bien posicionada en el mercado

• Mango • Gran capacidad de crecimiento y adaptación a los cambios de su entorno en un sector muy competitivo

• Otros: Nike, Camper, Ángel textil SA

Industria de alimentación, bebidas y tabaco • Danone • Continua creación y lanzamiento de nuevos productos • Creación de productos con una imagen atractiva

• Pascual • Innovación permanente unida a una imagen de calidad alta • Continua búsqueda de productos de alto valor añadido • Búsqueda de una gran diversificación

• Tarradellas • Gran capacidad para identificar las necesidades del consumidor • Marketing efectivo

Material de transporte

Metalurgia y fabricación de objetos metálicos • Irizar • Implantación de un innovador modelo organizativo que aboga por involucrar a los trabajadores en la empresa

• Cap • Pese a las dificultades propias en su sector, liderazgo en innovación

• Arcelor • Desarrollo de una estrategia innovadora a lo largo de toda la cadena de valor • Constante búsqueda de nuevas aplicaciones a sus productos • Buena interacción con los clientes • Liderazgo tecnológico: búsqueda de los medios productivos más competitivos y respetuosos con el medio ambiente

• Ficosa • Apuesta continua por productos innovadores, con las últimas tecnologías • Liderazgo mundial, siendo empresa familiar

• CAF • Fuerte crecimiento en un sector dominado por multinacionales mucho más grandes • Capacidad de respuesta a lo que piden los clientes

• Ausa • Cultura de innovación muy implantada en la empresa • Gran capacidad innovadora con una influencia importante de los agentes que participan en el proceso

• Toyota • Fuerte apuesta por nuevas concepciones de sus productos y una gran apuesta por ser los primeros en llevarlos a cabo • Gran habilidad en comercializar productos de gama alta y extender su consumo rápidamente

65

4. Resultados de la encuesta a empresas españolas Apartado 5. Empresas que destacan por su carácter innovador

Industria Química • Almirall

Industria mat. y equipo eléctrico, electrónico y óptico • Apple • Artífice de las últimas revoluciones tecnológicas en el sector en diferentes mercados, segmentos y productos • Continua redefinición de productos ya existentes en el mercado, (ej: iPOD)

• Constante dedicación a la innovación y a la inversión en I+D+i

• Metalquímica • Organización en constante evolución

• Nokia • Vida útil del producto muy corta, necesidad de innovación constante

• Zelta • Gran visión estratégica a la hora de realizar inversiones a medio, largo plazo

• Dell • Principal exponente de “time to market” • Innovadora forma de servir al cliente

Servicios empresariales • Telefónica • Líder en continua alerta a la hora de innovar • Innovación muy orientada a la rentabilidad • Innovación en nuevos servicios que en la práctica suponen nuevos modelos de negocio

Resto sectores • Grupo Barceló • Innovación en hoteles ( “resort”) • Expansión internacional (Caribe, USA)

• General Electric • Gran cantidad de productos exitosos • Continuo replanteamiento de su situación en el entorno

• Google • Creación de un nuevo modelo de negocio y diseño de productos muy bien adaptados a las necesidades del mercado • Combinación de creatividad, éxito y gestión de personas

• Microsoft • Innovación enfocada al negocio • Continua innovación y modernización de sus productos

• Panda Software • Capacidad de especialización en un mercado de difícil acceso • Buena capacidad de internacionalización • Habilidad en la adaptación al cambio tecnológico

• 3M • Fuerte orientación a la creación de nuevas ideas • Muy buena gestión de la creatividad en sectores diversos • Modelo de negocio muy adaptado al mercado

• Iberdrola • Capacidad de innovación en un mercado con productos muy homogéneos • Ha sabido competir muy bien por la excelencia en el sector energético • Fuerte inversión en I+D+i • Política de calidad y eficiencia muy implantada en la organización

• Bankinter • Muy buen uso de las TICs • Organización orientada al cliente • Pese a su bajo presupuesto e infraestructura se encuentra a la cabeza en nuevas tecnologías de movilidad, “broker on line” etc.

66

Proyecto de Investigación sobre Innovación Estratégica

05 Casos de empresas innovadoras • CAF • Panda Software • Grupo Barceló • Ficosa International

67

5. Casos de empresas innovadoras Objetivos perseguidos en la realización de los casos de empresas innovadoras Tal y como se recoge en la introducción del libro, el objetivo de los casos de empresas españolas que han destacado por su carácter innovador era poder vislumbrar con casos reales cuáles han sido las principales innovaciones que han llevado a cabo estas empresas, y qué medidas han tomado para que sus empresas innoven de forma constante, tratando de entender las políticas que siguen en cada uno de los elementos del Modelo “La Cometa de la Innovación”.

Somos conscientes de que la innovación es una cuestión única diferenciada para cada organización, sin que puedan trasladarse miméticamente las experiencias de una organización a otra. No obstante, creemos que tener marcos o referencias de actuación externa es muy útil para cualquier empresa.

Para ello, las entrevistas se realizaron de acuerdo con el siguiente guión: 1. Evolución de la empresa desde el punto de vista de la innovación: •

Pasado: cuáles han sido las principales innovaciones realizadas por la empresa a lo largo del tiempo, que han marcado de forma importante su transformación en lo que son hoy en día y su capacidad para competir en el mercado y obtener resultados. Qué tipo de innovaciones han sido (en productos, tecnologías, mercados, soluciones para clientes, modelos de obtención de ingresos, cambios en la cadena de valor, etc.). Qué movimientos del entorno han marcado su evolución, cómo han influido las personas en dichos cambios.

•

Presente: cuáles son sus principales retos a los que se enfrentan y en qué proyectos innovadores están trabajando.

Cuáles son sus principales limitaciones o barreras para llevar a cabo dichos proyectos o cambios.

•

Futuro: cuáles son sus aspiraciones de cara al futuro, cuál es su visión global de la empresa para dentro de unos años, y qué nuevas innovaciones supone con respecto a la situación actual.

2. Cómo deciden hacia dónde ir (qué sí y qué no) •

Visión global: cómo se define la visión de futuro de la empresa (en qué negocios desea estar, con qué elementos diferenciales, con qué nivel de ambición, con qué proyectos clave y con qué recursos). Hasta qué punto la visión global de la empresa sirve para orientar los esfuerzos de innovación de la empresa.

•

Gestión de la cartera de proyectos: cómo se gestiona la cartera de productos/negocios actuales junto con la cartera de ideas u oportunidades y la cartera de proyectos de innovación en marcha, cómo se selecciona qué oportunidades se deben seguir, cómo se evalúan los avances que se van obteniendo y cómo se toman las decisiones de abandonar o invertir más recursos en los distintos proyectos.

•

Gestión de cada proyecto de innovación: cómo se asignan los recursos (personas y dinero) a cada proyecto concreto de innovación, cómo se fomenta el apoyo a dichos proyectos por parte de la empresa, cómo se monitoriza y controla la evolución del proyecto, cómo se establece y incentiva la consecución de objetivos y plazos.

3. Cómo desarrollan una capacidad de innovación constante en su empresa: •

Liderazgo y cultura: qué dice y hace la dirección para crear un entorno que conduzca a la innovación (apoyo, motivación, ejemplo, mensajes, espíritu, etc.).

•

Gestión de las personas: cómo está la organización provista de personas para la innovación (personas con conocimiento, creativas, motivadas, diversas), cómo se crean los incentivos para la innovación y cómo se reconocen las contribuciones a la innovación.

•

Gestión de las relaciones externas: con qué agentes externos (clientes, proveedores, instituciones, otras empresas, etc.) se tienen relaciones (formales e informales) como fuente de innovación. Cómo se gestionan las conexiones de valor.

•

Estructura organizativa: dónde está situada la actividad de innovación (centralizada, descentralizada), cómo está organizada (en base a qué comités, grupos, etc.) y cómo recibe el apoyo o se alimenta de las unidades de negocio.

Quiénes participan en los procesos de innovación y quiénes deberían participar.

•

Procesos: Cómo son las oportunidades de innovación generadas, financiadas, desarrolladas y evaluadas, y cómo son llevadas al negocio principal. Cómo está ligada la organización de innovación al negocio principal (cómo apoyan la innovación los procesos operativos: de personal, de producción, de marketing, de compras, etc.).

•

Indicadores: Cómo se evalúan las inversiones, los progresos y los resultados de los esfuerzos de innovación. Cómo de importantes son los indicadores de innovación frente a otros indicadores de negocio o presupuestarios.

68

5. Casos de empresas innovadoras 5.1. CAF. Introducción de la empresa 5.1. CAF. Introducción de la empresa

3.315

3.500

2.697

3.000

2.445

2.500

2.000

•

Referencias: CAF ha trabajado en proyectos de trenes, metros y tranvías en muchos países del mundo (USA, Finlandia, Holanda, Hungría, Irlanda, Italia, México, Portugal, Reino Unido, Turquía, Argelia, Bélgica, Argentina, Brasil, China).

1.392 795

918

1.256

538

591

510

592 559 360

384

512

500

822 754

1.000

278

Instalaciones: La empresa cuenta con varios centros de producción: Beasain, Zaragoza, Irún, Linares, Castejón. También cuenta con varios centros de mantenimiento repartidos por toda España (Bilbao, Vigo, Barcelona, Madrid y Sevilla) y con plantas de producción/ montaje y mantenimiento en numerosos países: USA, México, Brasil, Argentina, Portugal y Reino Unido.

476

•

1.500

343

Oficinas: CAF tiene su sede social en Beasain (Gipuzkoa), de donde es originaria la empresa. En Madrid se encuentra la Dirección Comercial y Financiera. Además, tiene subsidiarias en diversos países como Estados Unidos, Brasil, Argentina o México.

313

•

1.590

CAF en España y en el mundo:

995

Desde sus inicios hace ya más de un siglo, CAF se ha expandido enormemente, tanto en su cifra de negocio como en su variedad de productos y servicios. Algunos de los parámetros más significativos de CAF son los siguientes: • El importe neto de la cifra de negocios en 2006 superó los 806 millones de euros, un 18% más que el año anterior.

• El resultado consolidado de explotación ascendió a 42,5 millones de euros, un 87% superior al del ejercicio anterior.

• Su cartera de pedidos en 2006 alcanzaba cerca de 3.315 millones de euros, correspondiendo a exportación el 30%.

• Cuenta con más de 3.800 empleados

Evolución de la cartera de pedidos de CAF (mill. €)

728

Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles (CAF), S.A. es una empresa de referencia a nivel mundial en el diseño, fabricación, mantenimiento y suministro de equipos y componentes para sistemas ferroviarios. La empresa cotiza en la Bolsa española y entre sus máximos accionistas se encuentran los propios empleados de la empresa, así como diversas entidades financieras.

0 95 96

97 98

99 00

Cartera de pedidos exterior

01 02

03 04

05 06

Total cartera de pedidos

Proyectos de CAF en el mundo

69

5. Casos de empresas innovadoras 5.1. CAF. Evolución de la empresa desde la innovación Evolución de la empresa desde el punto de vista de la innovación En una empresa de la trayectoria histórica de CAF, fundada en 1917 sobre antiguos negocios ya existentes dedicados a la fabricación de material ferroviario, las actividades de innovación son amplias y diversas. Entresacando de entre todas ellas aquéllas que han podido tener un mayor efecto sobre el devenir posterior de la organización, cabe destacar: •

1929: Creación de los Talleres de Forja y Laminación de ejes y ruedas, con lo que se conseguía independencia del exterior para este tipo de productos (no existía, y sigue aún hoy en día sin existir en toda la Península, otro fabricante de este tipo de elemento, esencial para la construcción de material ferroviario).

•

Años 50: Adquisición de la Compañía Material Móvil y Construcciones, de Zaragoza, cuyo producto principal eran los metros, tranvías y coches de viajeros de largo recorrido. Con ello se complementaban y ampliaban las áreas de negocio de CAF en aquella época (vagones de mercancías, ejes, ruedas).

•

1969: Creación del área de I+D para el fomento de actividades de desarrollo tecnológico.

•

Años 80: Ante una situación de atomización del paquete accionarial, de dependencia casi absoluta de un cliente nacional único (RENFE), y de dependencia tecnológica de otros (CAF fabrica en base a diseños de terceros), se abren tres vías de actuación, vigentes a día de hoy: • Consolidación del accionariado y su implicación a futuro con la empresa (Cartera Social accionista mayoritario 25%, cajas de ahorro vascas otro 25%, aproximadamente) • Expansión internacional (Sudamérica, Gran Bretaña, Europa en general, USA, África Septentrional) • Independencia tecnológica: Desarrollo de gama de producto propio, integración de soluciones tecnológicas en cooperación con proveedores de equipos.

•

Años 90: Cambios en la gestión de proyectos, desde una óptica departamentalista hacia una aproximación enfocada al cliente y al proyecto. Adecuación de los sistemas de Compras, Calidad y Logística para el aprovisionamiento y terminación en ocasiones de los trenes en países destinatarios del producto.

•

Últimos años: Desarrollo de soluciones tecnológicas con aportación de ventaja competitiva de cara al cliente, todos ellos aplicados en trenes que circulan a día de hoy: • Sistemas de basculación activa SIBI que aumentan la velocidad de paso por curva de las unidades.

• Sistemas de control global y de comunicaciones COSMOS. • Sistemas de cambio de ancho automático BRAVA (*) sin parada, aplicable a trayectos con diferente anchura de vía (como el Madrid-Barcelona).

Cambio en el modelo de negocio, pasando de un enfoque de diseño y suministro de productos, a un enfoque de aportar una solución global para los clientes, incluyendo servicios muy diversos como el mantenimiento, la financiación o la operación de las líneas.

“Hemos pasado de fabricar trenes a fabricar trenes con mucha mayor tecnología y valor añadido (incorporando diseño, nuevas tecnologías, etc.), y luego a servicios de mantenimiento, explotación y financiación. De esta forma diversificaremos cada vez más las fuentes de ingresos, reduciendo la dependencia de un negocio muy cíclico, e incrementando el peso de ingresos mucho más recurrentes como son los derivados de servicios de mantenimiento, o los tickets de pasajeros.”

Principales innovaciones de CAF a lo largo del tiempo 1929

Fabricar internamente componentes críticos (ejes y ruedas)

Años 50 Completar gama de producto (metros, tranvías y trenes de largo recorrido)

1969

Capacidad tecnológica propia (creación del área de I+D)

Definir tres vías de actuación futura: Años 80 • Consolidación accionariado • Expansión internacional • Gama de producto propio e integración de soluciones tecnológicas

Años 90 Gestión por proyectos (enfoque cliente) • Nuevas soluciones tecnológicas en los Últimos productos (SIBI, COSMOS, BRAVA*) años • De enfoque producto a Solución para los clientes, incorporando nuevos servicios: mantenimiento, financiación, operación de las líneas, construcción infraestructuras (*) Innovación radical que resuelve un problema existente y no una necesidad declarada de los clientes, y que les puede permitir relajar las actuaciones de inversión en infraestructura, y todo ello con una solución sin igual en otros fabricantes.

70

5. Casos de empresas innovadoras 5.1. CAF. Evolución de la empresa desde la innovación

De cara al futuro, son varias las líneas de actuación principales sobre las que trabajar en los próximos años, y diversos los ámbitos sobre los que aplicarlas, por ejemplo: •

Desde el punto de vista tecnológico: Ampliar aún más la gama de producto ofertado (unidades de piso bajo, tranvías modulares, etc.), a la vez que incorporar nuevos materiales (composites, inoxidable). Para ello se cuenta con la colaboración de centros tecnológicos y empresas con base tecnológica de nuestro entorno, con el objeto de desarrollar nuevas soluciones en ámbitos como las comunicaciones, la señalización, la visión artificial, los sistemas integrales de mantenimiento, etc. Como proyectos principales cabe destacar el desarrollo de un tren de alta velocidad (<320 km/h), en forma de proyecto CENIT, y la creación de un Centro Tecnológico del Ferrocarril en Beasain, que será la base principal del futuro tecnológico de la empresa.

•

Desde el punto de vista de los procesos productivos: Racionalización industrial. Implantación de programas de ingeniería concurrente, mejoras organizativas en todas las fases de proyecto, racionalización en aprovisionamiento de materiales, implantación en áreas geográficas de interés y priorización de los procesos de mayor valor e interés industrial.

•

Desde el punto de vista de los mercados: •

Manteniendo los niveles de presencia internacional conseguidos, una mayor expansión hacia mercados aún inexplorados y de gran potencial, como los países de Europa Central.

•

Desarrollar el área de negocio de Mantenimiento de vehículos ferroviarios, con previsiones de crecimiento muy importantes en los años venideros, y para lo cual es preciso rediseñar el modelo de prestación de servicio actual, para dotarlo de mayor proximidad al cliente, flexibilidad, y desarrollar soluciones tecnológicas propias.

•

Operaciones de financiación de material ferroviario en fórmulas de renting o leasing, en alianza con entidades financieras del entorno.

•

Participación en proyectos llave en mano en consorcio con empresas constructoras y otros aliados, e incluso en proyectos integrales que incluyen la explotación de la línea (hasta llegar al cobro de los billetes).

Se está participando ya en las primeras experiencias de este tipo (Metro de Sevilla, Suburbanos de México D.F.)

¿En base a qué innovaciones se ha diferenciado CAF?

QUÉ Productos y Servicios

• Autonomía y responsabilidad de las personas Innovación y (organización por unidades de negocios) diferenciación • Desarrollo capacidad tecnológica propia • Gestión por proyectos • Cambios en la logística Modelo de negocio y • Alianzas con proveedores, entidades capacidades básicas financieras, constructoras, etc.

• Integración vertical en la cadena de valor y diversificación de las fuentes de ingresos

CÓMO

• Productos con mayor valor añadido (diseño, tecnología) • Nuevos productos que completan gama (metro, tranvía) • Nuevos servicios que completan la solución para los clientes (mantenimiento, concesiones, financiación)

A QUIÉN Clientes y mercados

• Nuevos clientes (además de RENFE) • Nuevos mercados geográficos

71

5. Casos de empresas innovadoras 5.1. CAF. Evolución de la empresa desde la innovación

Evolución de CAF en la Cadena de Valor Material Móvil Suministro de equipos o sistemas

Suministro de piezas y componentes • • • • • •

Ruedas Frenos Ejes Aire acondic.

Puertas Asientos/ interiorismo

Operación del transporte de pasajeros

Diseño y Fabricación

• • • • •

Bogies • Eléctrico-Potencia • Control y diagnosis • Seguridad • Información al • viajero/ ocio • • Comunic. tren tierra • Control velocidad

Alta velocidad Cercanías Metros Tranvías Intercities y diesel Locomotoras

Mantenimiento material rodante

Financiación

Mantenimiento infraestructuras

Infraestructuras Ingeniería y dirección de obra

Suministro de componentes y sistemas

• Señalización/ Seguridad/ Comunicación • Confort estación • Información al viajero • Control de acceso/ Ticketing

Administración infraestructuras

Fabricación/ construcción • Obra civil • Vías • Electrificación

Tipos de innovaciones llevadas a cabo por CAF en los últimos años Grado de novedad de las innovaciones introducidas Innovaciones radicales (ruptura reglas del juego)

Nuevo modelo de negocio (romper reglas de juego) 25%

25%

Innovaciones sustanciales (cambio importante) 10%

Tipo de valor que perseguían crear las innovaciones

Innovaciones incrementales 65%

Liderazgo de productos (mejores prestaciones, novedad) 40%

Excelencia operativa (mejor coste total, bajo precio) 10% Estrechar la relación con clientes (personalización, a su medida) 25%

72

5. Casos de empresas innovadoras 5.1. CAF. Cómo deciden hacia dónde ir en innovación Cómo deciden hacia dónde ir (qué negocios innovadores desarrollar y qué proyectos llevar a cabo) Cómo definen la visión global: •

La visión global a futuro de la empresa se obtiene como resultado de un proceso complejo en el cual se analiza la información proveniente de los diferentes “stakeholders” (mercados actuales y potenciales, clientes, proveedores, empleados, aliados, etc.) y de la propia organización (análisis de rendimiento).

•

Esta información se analiza con el objeto de determinar las ventajas competitivas actuales, los aspectos de mejora a emprender, las oportunidades que se abren, etc. Con todo ello se establecen finalmente las líneas maestras de actuación que, partiendo de la coyuntura que se ha diagnosticado, permitan alcanzar los objetivos reflejados en la visión.

“Definimos un Plan Global a 5 años y un Plan anual. Las unidades de negocio también elaboran planes mensuales”

Cómo gestionan la cartera de proyectos:

s ore d a ov inn s o ci eg o N to s É: yec o r QU P

•

En el mercado de material móvil ferroviario, actividad principal de CAF, el producto entregado no es repetitivo, sino que responde a un concurso internacional con un pliego de condiciones específico. En este sentido, se aborda la presentación de ofertas con preferencia en aquellos mercados de interés que así se han identificado previamente. Cada contrato constituye un proyecto en sí mismo, y puede conllevar la integración de novedosas soluciones tecnológicas.

•

Además de los proyectos para clientes, cuentan con proyectos de innovación internos y relativos a los diversos ámbitos de actividad (tecnología, gestión, compra, etc.). Estos proyectos se derivan del despliegue de las líneas maestras de actuación en el medio plazo que se han comentado anteriormente. Así, los proyectos a desarrollar son elegidos en virtud de la forma en que ayudan o pueden ayudar en la consecución de los objetivos globales de la organización. Estos proyectos son motivo de un plan individual de desarrollo específico, midiéndose su avance en función de dicho plan, y su éxito en función del grado de consecución de los objetivos marcados desde el inicio en este plan.

tos Proyec

ión novac in e d cidad : Capa CÓ M O

Car tera

Visi ó glo n bal

LIDERAZGO Y CULTURA

E OR S T R G A UC N I TU R ZA T IV A A

INDICAD ORES

RE L EX ACIO TE RN NES AS

S NA

ESOS PROC

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O ER S

Visión Estratégica de CAF Ser reconocidos internacionalmente como una empresa que garantiza la satisfacción de los clientes desde el diseño del producto hasta su explotación, mediante la integración y desarrollo propio de soluciones tecnológicas de altas prestaciones y servicios relacionados con el sector ferroviario, así como la creación de valor en negocios relacionados.

Cómo gestionan cada proyecto de innovación: •

Todo proyecto de innovación es objeto de un plan de desarrollo específico que establece los objetivos a alcanzar, tiempos y plazos, hitos intermedios, y recursos humanos y materiales necesarios.

•

Además de una adecuada planificación inicial, a lo largo de cada proyecto se realiza un seguimiento lógico del plan establecido, y una medición final de resultados para la toma de decisiones y/o rediseño de la actividad.

•

El apoyo a los proyectos por parte de la empresa es un elemento clave, que se materializa en la asignación de los recursos necesarios, en el seguimiento y apoyo cercano a dichos proyectos en contacto con los grupos de trabajo encargados de llevarlos a cabo, y practicando con el ejemplo, es decir, utilizando el mismo esquema para aquellos casos que se han considerado líneas maestras de actuación y cuya puesta en marcha recae por tanto en la propia empresa.

73

5. Casos de empresas innovadoras 5.1. CAF. Cómo desarrollan una capacidad de innovación constante Cómo desarrollan una capacidad de innovación constante en la empresa

Y en segundo lugar, apoyar la puesta en marcha de actividades de innovación, realizando un seguimiento cercano de las mismas, y participando directamente en aquellas iniciativas que sean también de su propia responsabilidad.

t yec

tos Proyec

Gestión de las personas: En CAF consideran que las personas son el motor principal de los cambios en la organización, y que ninguna actividad innovadora puede prosperar sin la intervención de las personas. En este sentido, desarrollan una serie de factores que consideran críticos:

Pro

Visi ó glob n al

LID ERAZ LIDER AZGO GOY CUCU Y LTUR LTAURA

S SA NOAN O S S R PPEER

E OR S T R G A UC N I TU R ZA T IV A A

ESOS PROC

“No dejamos pasar oportunidades y nuevos retos, y buscamos la forma de abordarlos. Así por ejemplo, en México estamos realizando la construcción de la infraestructura, lo que nos posibilita desarrollar una ingeniería de construcción para controlar todo el proceso, y esto tiene enormes sinergias con la construcción de los trenes”.

É: QU

INDICAD ORES

Históricamente, el principal cuello de botella para la innovación ha sido la falta de capacidad para dar respuesta a los proyectos (excesiva presión por el corto plazo), que te hace perder perspectiva, y donde las decisiones que tomas no son quizás las más adecuadas, ya que te complicas más. Hemos aprendido de ello, y hoy el día a día no oprime, estamos cambiando la gente y tenemos más tiempo para pensar.

s ore d a ov inn s io goc Ne os Cart era

•

En primer lugar, alinear los esfuerzos en materia de innovación con las líneas de actuación principales de la organización. Así, en CAF se han definido una serie de líneas maestras estratégicas que incorporan la innovación como elemento clave, ya sea en el ámbito de la gestión corporativa, de la gestión de proyectos, de la tecnología, o de las personas.

RE L EX ACIO TE RN NES AS

•

“Tenemos una máxima: luchar contra la inercia de hacer las cosas como en el pasado, luchar por cambiar continuamente, porque si no, te echarán del mercado”

ió n novac ió in e d cidad : Capa CÓMO

Liderazgo y cultura: ¿qué dice y hace la dirección para crear un entorno que conduzca a la innovación (apoyo, motivación, ejemplo, mensajes, espíritu, etc.)

PERSONAS

• La asignación de recursos, es decir, contar con el número de adecuado de personas dedicadas a labores de innovación. Como ejemplo, partiendo del embrión de departamento de I+D fundado de forma pionera en 1969, se ha alcanzado en la actualidad una cifra cercana a las 400 personas dedicadas a actividades de desarrollo tecnológico.

• La preparación de las personas en todos los aspectos: formación, capacidades, competencias, etc. En este sentido es fundamental la formación impartida a todos los niveles, desde aquellas acciones encaminadas a incrementar el conocimiento técnico o las habilidades prácticas de las personas para desarrollar su actividad, hasta aquéllas cuyo objetivo es el desarrollo de la persona en actividades de comunicación, liderazgo, gestión de equipos, etc. Los planes de formación de la empresa tienen en cuenta todos estos factores.

“Estamos moviendo mucho la organización, dando entrada a una segunda generación en la renovación de los directivos. Entendemos que estos cambios potencian la innovación”.

• La motivación, la alineación de la Dirección con los proyectos de innovación, el apoyo cercano y directo, y el reconocimiento de los logros alcanzados son fundamentales en este sentido.

• El desarrollo de la carrera profesional y el fomento del intraemprendizaje.

En CAF se promueve el desarrollo profesional de sus empleados, y por lo general los puestos de responsabilidad son ocupados por promoción interna. Además, las empresas de carácter tecnológico creadas y participadas por CAF son gestionadas, cuando es posible, por personas de CAF que se “liberan” para ello, saliendo de su plantilla.

74

5. Casos de empresas innovadoras 5.1. CAF. Cómo desarrollan una capacidad de innovación constante

¿Con quién?

Recoger información

Identificar oportun., ideas X

Proveedores

X

Proyectos conjuntos

Competidores

X

Empresas de industrias relacionadas

X

Centros de investigación (*)

Cart era

LIDERAZGO Y CULTURA

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E OR S T R G A UC N I TU R ZA T IV A A

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¿Para qué?

Clientes

Empresas de consultoría

Visi ó glob n al

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Relaciones externas de CAF

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INDICAD ORES

• Nuevas formas de negocio: Cobran cada vez mayor importancia las alianzas con entidades financieras, empresas constructoras de obra civil, empresas explotadoras de servicios de transporte de personas, etc., sin cuya participación sería más que difícil poder abordar proyectos complejos que incorporen contratos “llave en mano”, explotación comercial de trenes, u operaciones financiadas en fórmulas de leasing o renting.

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ESOS PROC

• Sistemas de gestión corporativa: La adecuación progresiva de los modelos de gestión de CAF hacia formulaciones enfocadas al cliente, a los proyectos, a las personas, a los objetivos, es una labor constante para la cual se cuenta con la inestimable colaboración de sus propios clientes, de empresas de certificación de sistemas como LRQA u otras con las cuales poder compartir enfoques y líneas de trabajo, de empresas de consultoría externa que les ayudan a diagnosticar y poner en marcha líneas de mejora, y también Euskalit, entidad en la que participa CAF y de la que no dejan de aprender.

do ova n s in

RRE EL EEXX LAACCIOI TTEE NON RRN ESE NASA S S

• Desarrollo tecnológico: • La apuesta tecnológica de CAF se basa en la relación con aliados externos con los que obtener un beneficio mutuo. Pueden mencionarse por un lado los centros tecnológicos (CEIT, Ikerlan, Inasmet, Tekniker, Fatronik) con los que se colabora de manera habitual en diferentes áreas técnicas, y por otro los departamentos de investigación de algunas universidades (UPM, Sevilla, Zaragoza, etc.).

• Pero no es menos importante el intercambio mantenido con algunos de sus proveedores, con base tecnológica suficiente como para desarrollar soluciones tecnológicas prácticas implementables en sus trenes, que mantienen una relación fundamental con sus Ingenierías.

• La participación de CAF en empresas de base tecnológica cuya misión es el desarrollo de nuevas soluciones es la otra vía de actuación principal. Son destacables los casos de Lander, Asiris, Gémynis, Traintic, Dano-Rail y Trainlec.

ENTORNO

ión ció innoova e d d accida O:: CCaapp MO ÓM CCÓ

Gestión de las relaciones externas: Son múltiples, y en número creciente, los agentes externos con los que una organización como CAF interacciona en el ámbito de la innovación. No es posible enumerarlos todos, sabiendo además que quedarían algunos en el tintero, pero podrían destacarse las relaciones existentes en diversos ámbitos como:

Comercializar, compartir riesgos

X x

x

Universidades

X

Gobiernos

x

X

(*) Con los Centros de investigación, además de ejecutar proyectos conjuntos, se identifican oportunidades (de producto, de negocio) y se comparten riesgos. Varias empresas participadas por CAF lo son también por el centro tecnológico con el que se ha desarrollado el proyecto previo.

75

5. Casos de empresas innovadoras 5.1. CAF. Cómo desarrollan una capacidad de innovación constante

Estructura organizativa: Visi ó glob n al

LIDERAZGO Y CULTURA

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INDINIC DIC AADDOORRE ESS

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En CAF están organizados por Unidades de Negocio con elevada autonomía, cuyo responsable es también responsable de la innovación.

Así, la actividad innovadora está desplegada a todos los niveles de la organización, y en diferentes ámbitos de actividad. Partiendo de unas líneas principales de actuación en materia de innovación cuya ejecución y seguimiento recae en el Comité de Dirección de la empresa, se despliegan en cascada actividades o proyectos de innovación que emanan de ellas y alcanzan a la totalidad de la organización. tos Proyec

ión ció innova e d d cida :: Cap a CÓ M O

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Cart era

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CAF practica además lo que algunos autores denominan “división celular”, creando y participando en nuevas empresas de carácter tecnológico a las que dan total autonomía, y con las que pretenden facilitar el desarrollo de negocio para otros clientes, compartir riesgos con otros agentes, etc.

Debido al cada vez mayor número de empresas participadas y a la diversidad de países en que operan, están creando ahora una Unidad de Desarrollo Corporativo, cuya función es vigilar la red de negocios (con las empresas de base tecnológica que han creado y otras), y alinear sus actuaciones, de manera que estén coordinadas y alineadas con la estrategia del Grupo.

Procesos: Una de las innovaciones en procesos de mayor impacto en la organización fue el cambio realizado en los años 90 del enfoque de fábrica a enfoque de proyectos orientados a clientes, lo que supuso romper la excesiva departamentalización que existía, y que fuera lo mismo producir en cualquier planta. También supuso una mejora exponencial en la calidad de lo servido a los clientes y en el potencial de innovación y de aprendizaje de un proyecto a otro.

Indicadores:

El análisis de los procesos productivos, actualmente definidos bajo la perspectiva de la ISO9001:2000, contribuye a determinar los grados de eficacia y eficiencia de la organización a lo largo de la cadena de valor, así como a detectar posibles líneas de mejora en la organización. La definición de dichos procesos desde la óptica del referencial EFQM, de forma que puedan entenderse como elementos clave en la consecución de los objetivos principales de la organización en general, y como consecuencia de las actividades de innovación emprendidas, es una labor que se está desarrollando en la actualidad.

Son diversos los indicadores utilizados por CAF para medir el éxito de las actividades de innovación emprendidas.

•

Algunos de ellas hacen referencia a objetivos principales de cada una de las líneas de actuación o de cambio puestas en marcha, como por ejemplo, el número de familias de producto en condiciones de ser ofertadas, el grado de éxito en ofertas presentadas en nuevos mercados, o la puntuación alcanzada en autoevaluaciones internas y/o externas.

•

También utilizan indicadores más cuantitativos y específicos en relación con la innovación, de los que pueden enunciarse a modo de ejemplo el volumen de ventas de productos desarrollados en los últimos años, inversiones anuales en I+D, o porcentaje de éxito de los proyectos de investigación abordados.

La gestión es cada vez más complicada, por lo que debemos ir generando equipos de gestión y coordinarlos. También debemos “sistematizar” más algunas cosas, como por ejemplo canalizar todo lo que se aprende de proyecto a proyecto.

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5. Casos de empresas innovadoras 5.4. FICOSA. Introducción de la empresa 5.1. FICOSA Introducción de la empresa Ficosa Internacional es un grupo multinacional, fundado en 1949, dedicado a la investigación, desarrollo, producción y comercialización de sistemas y componentes para el automóvil.

Con sede central en Barcelona, el Grupo cuenta con un equipo de más de 6.500 profesionales y está presente en 18 países en todo el mundo. Con una cifra consolidada de negocio de 824 millones de euros en 2005 y un resultado neto de 14 millones de euros, la empresa invierte el 4% de la cifra de negocios en I+D+i y dispone de un portafolio de 770 patentes vigentes.

Nuestra fuerza nace del compromiso. Para nosotros el éxito no reside en el tamaño, sino en la agilidad, rapidez, creatividad y en la comprensión de que ser los mejores significa saber entender las necesidades de nuestros empleados, clientes, comunidad y accionistas en igual medida. (Visión de Ficosa)

La empresa sigue siendo familiar (con más del 80% de las acciones en manos de las dos familias fundadoras), habiendo dado el relevo en la gestión a la segunda generación familiar.

Sistemas de Retrovisión

Cifra de negocio (en mill. €) 1.000

593

667

711 721

774

824

196 12

37

1980

1986

1995

Unidades de negocio

2000 2001 2002 2003 2004 2005

(retrovisores interiores y exteriores)

Sistemas de Mando y Control (cambios de marcha, sistemas de frenos de estacionamiento, sistemas lumbares de asiento y cables)

Sistemas Plásticos y Eléctricos (lavafaros, lavaparabrisas, depósitos, tubos y bombas eléctricas)

Sistemas de Comunicación

Sistemas y componentes para vehículos industriales y comerciales

Sistemas de Seguridad y Cierre (cerraduras, manetas y llaves)

2009 (e)

(antenas, sistemas de comunicación entre vehículos y con las infraestructuras)

Presencia global de FICOSA Países con Fábricas y Centros de Marketing e Ingeniería: •España •Francia •Alemania

•Portugal •China •India (J-V) •Brasil •México •Italia

Países con Fábricas (sin ingeniería): •Polonia •Eslovenia •Turquía •Argentina Otros países: •EE.UU. (Marketing e Ingeniería) •Reino Unido (oficina) •Japón (oficina) •Corea (oficina) •Rumanía (acuerdo licencia) En proceso de negociación: •Rusia •Sudáfrica

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5. Casos de empresas innovadoras 5.4. FICOSA. Evolución de la empresa desde la innovación Evolución de la empresa desde el punto de vista de la innovación Los orígenes de la compañía se remontan a un pequeño taller de fabricación de cables de mandos en Barcelona montado por dos amigos, Josep María Pujol Artigas, José Mª Tarragó Fago, y el padre del primero, que fundaron en el año 1949 la empresa “Pujol y Tarragó SL”. Desde entonces, Ficosa ha desarrollado múltiples innovaciones y ha sabido anticipar el futuro antes que muchos de sus competidores, tomando decisiones en ocasiones arriesgadas pero que han posibilitado su expansión y su posición actual como un proveedor global de referencia en el mundo de la automoción.

Para mí, la persona es lo más importante. La frase “Tengo al hombre” se ha ido repitiendo a lo largo de toda mi vida. Sin hombre no hay proyecto, por mucha maquinaria, dinero, capital-riesgo que se tenga. JM Pujol

Así, hoy en día ocupa posiciones destacadas en cada una de sus unidades de negocio, siendo el tercer fabricante mundial de retrovisores, en liza con la alemana Shefenaker y la estadounidense Magna. También ocupa el tercer puesto del ranking mundial en cambios de marchas de coches y en cableado para asientos y puertas, y es la número dos del mundo en frenos de mano y pedales. En el área de sistemas de seguridad y cierres para automóviles es el primer fabricante a nivel europeo gracias a una alianza estratégica que mantiene con la compañía alemana HUF. A lo largo de sus casi 60 años de historia se pueden distinguir 4 etapas en la evolución de la empresa: •

Expansión nacional (1949-1986). La empresa expande su oferta de productos para las empresas fabricantes de vehículos que se instalan en España atraídas por los bajos costes de la mano de obra, en un mercado muy local, con escasos intercambios comerciales con el exterior.

•

Expansión a nivel europeo (1986-1995). Con la entrada de España en la Unión Europea, y previendo el traslado de los centros de decisión fuera de España, Ficosa es pionera en el establecimiento de Delegaciones técnicocomerciales en los principales países (Alemania, Francia, Reino Unido e Italia). También realiza un salto importante en su oferta, incrementando el valor y trabajando la idea de “sistema”.

•

Expansión mundial (1995-2001), En la segunda mitad de los años 90 el sector del automóvil avanza hacia el coche global, y los fabricantes de vehículos demandan proveedores globales, que puedan tener unos mismos estándares a nivel mundial. Ficosa realiza en este periodo importantes inversiones para el desarrollo de capacidad industrial en el exterior (tanto en Europa como en América). Desde el punto de vista de su oferta, avanza desde componente o sistema para comenzar a trabajar la “función”.

•

Organización global (2001-hoy en día). En los últimos años Ficosa continúa su expansión internacional, incorporando nuevas plantas y centros de ingeniería en nuevos países, y aborda con mayor intensidad el mercado asiático.

Multiplica su esfuerzo en innovación y realiza importantes cambios en la gestión para avanzar hacia una organización global. También se plantea la entrada en otros sectores distintos de la automoción como Seguridad y Defensa, Aeroespacial y Comunicaciones.

Evolución del Grupo Ficosa a lo largo de sus 60 años de historia

Etapa I.

Etapa II.

Etapa III.

Etapa IV.

Expansión nacional

Expansión a nivel europeo

Expansión mundial

Organización mundial

(1949-1986)

(1986-1995)

(1995-2001)

(2001-actualidad)

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5. Casos de empresas innovadoras 5.4. FICOSA. Evolución de la empresa desde la innovación

Etapa I.

Expansión nacional (1949-1986) 1949. Fundación “Pujol y Tarragó” dedicada a recambios de cables de mando Años 50 y 60. Nuevas empresas para nuevos productos 1972. Fábrica en Portugal para cables 1972. Creación Technoflex para maquinaria 1974. Compañía Holding

Etapa II.

Expansión a nivel europeo (1986-1995) 1988. Expansión en Europa 1989. Adquisición en Francia de Maurice Lecoy 1991. Se crea Fico Cipa en Francia y se empieza a producir en Reino Unido 1992. Segunda planta en Portugal 1993. Se crea Ficosa North America en México

• Durante los primeros 35 años de su historia Ficosa trabaja para el sector de automoción en un mercado local, bastante cerrado en cuanto a sus relaciones comerciales con el exterior, pero en el que van entrando los principales fabricantes de vehículos (Pegaso, Seat, Fasa, Citroën, Ford, Mercedes Benz, Peugeot, etc.), atraídos por unos costes de mano de obra más reducidos.

• Inicialmente la empresa se crea para fabricar recambios de cables de mando, pero con la llegada de dichos fabricantes Ficosa (que entonces se llamaba Pujol y Tarragó) pasa a fabricar primer equipo, y aprovecha la escasez de oferta local para atender a los fabricantes de vehículos creando varias empresas que fabrican diversos productos (lavaparabrisas, retrovisores, parasoles, etc.) con tecnología de fuera (mediante licencias de empresas europeas). En 1972 la empresa instala en Portugal la primera fábrica en el extranjero para producir cables de mandos. Es pionera en aquella época en salir a producir en el exterior, buscando menores costes.

• También en 1972, ante la escasez de proveedores de maquinaria para sus empresas crean Technoflex para fabricar dicha maquinaria. Más adelante, con la progresiva apertura del mercado, dejará de tener sentido fabricar maquinaria para el Grupo y esta empresa se dedicará al sector de la construcción, en el que opera hoy en día.

• El objetivo principal en esta etapa es crecer, con unos gerentes de empresa muy autónomos y con un perfil muy comercial. En 1974 crean la compañía Holding, que inicialmente centraliza las áreas comercial y financiera, aunque posteriormente se queda sólo con la parte financiera (siendo la comercial para recambios).

• En el año 1986 España entra en la CEE y los responsables de Ficosa prevén que los centros de decisión de sus clientes se van a mover de España a Europa, de manera que serán desconocidos para sus nuevos interlocutores, que hablan otros idiomas y que tienen una batería de posibles proveedores mucho más amplia. Por ello se anticipan al mercado y crean en 1988 cuatro empresas que actúan como delegaciones técnico-comerciales en Alemania, Francia, Reino Unido e Italia. Con idea de aproximar la venta y la ingeniería a los centros de decisión, las delegaciones están dotadas de un taller de prototipos y ensayos, y un equipo de unas 20 personas.

Se trataba de una decisión arriesgada ya que suponía un volumen inversión muy elevado que, en el mejor de los casos, no se empezaría a recuperar hasta pasados 4-5 años (un socio minoritario salió de la empresa por discrepar con esta decisión).

• A partir del año 1989 comienzan a realizar fabricación en el exterior (en Francia y en Reino Unido, con pequeñas adquisiciones), a requerimiento de clientes que quieren parte de producción local. Así comienza una preocupación, no sólo por crecer, sino también industrial, para tratar de ser capaces de fabricar en otros países con sistemas y estándares similares.

• También en esta etapa dan un salto importante en cuanto a la concepción de su oferta, pasando por primera vez a “trabajar el sistema”. La división de cable fabrica cable mecánico y se enfrenta a dos problemas: la electrónica lo está sustituyendo y, además, el valor en contenido por vehículo es muy bajo. Ante esto deciden incrementar el valor pasando a suministrar sistemas (primero el cable con la palanca y luego la palanca y el freno), realizando un acuerdo con una empresa americana fabricante de palancas. Luego hacen lo mismo con los cambios de marchas, mediante un acuerdo con una empresa americana de cambio automático.

• Además desplazan la fabricación del cable a Portugal por los menores costes y otorgan al gerente local el reto de buscar otras aplicaciones que en ese momento no contuvieran cable, y comienzan a desarrollar el armazón de los asientos y otras aplicaciones novedosas con éxito.

• En 1993 entran en México, como primer paso de la expansión global que se intensifica en las siguientes etapas.

79

5. Casos de empresas innovadoras 5.4. FICOSA. Evolución de la empresa desde la innovación

Etapa III.

Expansión mundial (1995-2001) 1996. Centro ingeniería en EE.UU. 1997. Brasil y Argentina. J-V en India 1999. Compra alemana Wilke 2000. Compra división retrovisores Magneti-Marelli.

• Hacia la segunda mitad de la década de los 90, y motivado por la visión de que en el futuro el coche iba a ser global y los fabricantes iban a exigir proveedores mundiales que puedan suministrar productos con los mismos estándares en diversas partes del mundo a la vez, Ficosa comienza una etapa de fuerte inversión en nuevas instalaciones en América y en Europa.

• Como complemento a la inversión en México en el 93, montan un Centro de Desarrollo e Ingeniería para el mercado norteamericano en Detroit en 1996.

• En el año 1997 entran en el Mercosur (Brasil y Argentina) y se implantan en la India mediante una joint-venture con la empresa local Tata.

• También en estos años aprenden que, a veces, es mejor adquirir una empresa que no crear un competidor nuevo. Y comienza una mayor preocupación por el área financiera que posibilite una rápida expansión, por lo que refuerzan el Consejo con personas que aportan experiencia en dicho área y consiguen el primer crédito sindicado fuerte (160 millones de euros a 7 años). Gracias a ello: • En el año 1999 compran en Alemania la empresa Wilke, que fabrica retrovisores para autobuses y vehículos industriales, con lo que entran en un nuevo segmento de clientes.

• En el año 2000 adquieren la división de retrovisores de Magneti-Marelli, del Grupo Fiat, lo que suponía doblar el tamaño de Ficosa en esta área, y les aportaba nuevos mercados (Polonia, Turquía, Brasil), y una fuerte entrada en el cliente Fiat. Con la compra de Magneti Marelli, la empresa asumió una plantilla de mil personas y factorías en ocho países, elevando el volumen de negocio del grupo hasta 600 millones de euros.

• Hasta entonces habían inventado nuevos productos y sistemas, siendo muy rápidos, pero siempre “siguiendo la rueda” de algún otro proveedor más innovador. Deciden entonces llevar a cabo un cambio radical en la concepción del valor que ofrece Ficosa, pasando de ser fabricantes de producto a ser expertos en la función (estudiando todo aquello que al conductor le ayuda a comandar el vehículo), con lo que pasan a hacer otros productos relacionados (pedales, cámaras, etc.) y comienzan a dedicar mayores recursos a la investigación, tratando de dominar las tecnologías que esa función va a necesitar en el futuro. Si antes eran líderes en competitividad (costes, agilidad, calidad), deben pasar a ser líderes tecnológicos y expertos en la función.

Si quieres sobrevivir, has de seguir a los fabricantes del automóvil. Por dos razones. Imagínate que nos dicen que el futuro Megane se va a fabricar en Turquía, en Brasil y en China, y que quieren garantizar la calidad. La mejor forma de asegurarse es que lo haga el mismo proveedor. Si yo oferto esta garantía, me da una ventaja; sobre todo si mi competidor no cubre alguna de las zonas. El cliente no dejará de ir a estos lugares porque tú no vayas. JM Tarragó

80

5. Casos de empresas innovadoras 5.4. FICOSA. Evolución de la empresa desde la innovación

Etapa IV.

Organización mundial (2001-actualidad)

• En los últimos 5-6 años también se han producido grandes cambios en Ficosa, comenzando por importantes esfuerzos de expansión en el mercado asiático, que vienen a reforzar su posición como proveedor global, en países con enorme potencial de crecimiento interno.

• También han potenciado notablemente el área de I+D, creando el nuevo Centro Tecnológico en Barcelona (con una superficie de 8.000 m2 y 400 empleados), incrementando el volumen de recursos y personas dedicadas, realizando acuerdos con Universidades y Centros Tecnológicos para la tecnología de base, y desarrollando sistemas de Research para facilitar la gestión de la innovación.

• Cabe destacar la creación de la empresa A3 para la fabricación de antenas con una tecnología pionera y revolucionaria, por sus enormes posibilidades de futuro en el automóvil. Dicha empresa se crea en 2002 como joint-venture con Fractus, una empresa spin-off de la Universidad Politécnica de Barcelona, a la que en el año 2002. J-V Rumania, J-V China, 2005 Ficosa adquiere su participación. Dicho año los sistemas de antenas 2002. Advanced Automotive Antennas (A3) patentados por Ficosa fueron reconocidos con distintos premios internacionales, 2004. Expansión China 2004. Nuevo Centro Tecnológico en Barcelona entre los que destacan el otorgado por la revista “Scientific American” como una de las 50 mejores aplicaciones científicas del año en el mundo. También ha sido la 2005. 2ª planta en India primera empresa española en recibir el prestigioso premio PACE Award, destinado 2007. 3ª planta en India a premiar las mejores innovaciones en el sector del automóvil a nivel mundial.

• La empresa aborda en esta fase actual importantes cambios organizativos para avanzar en la gestión de una empresa global e introducir la dimensión país en una empresa que siempre había funcionado por divisiones de producto muy autónomas.

• También en estos últimos años ha decidido diversificar su actividad con el desarrollo tecnológico de proyectos relacionados con el sector aeronáutico, los sistemas de comunicación, y los vehículos espaciales y de defensa. De esta forma aprovechan la fuerte inversión que están haciendo en I+D, con innovaciones que a futuro pueden trasladarse al automóvil.

81

5. Casos de empresas innovadoras 5.4. FICOSA. Evolución de la empresa desde la innovación

Como se puede apreciar en las páginas anteriores, Ficosa ha ido introduciendo importantes innovaciones y cambios a lo largo de su historia que le han permitido convertirse en lo que es hoy en día. En el cuadro siguiente se resume de forma esquemática cómo han variado los clientes y mercados atendidos por Ficosa, cómo han evolucionado sus productos y servicios vendidos a dichos clientes, y cómo han cambiado su modelo de negocio y sus capacidades básicas a lo largo del tiempo para poder modificar su oferta y atender a los nuevos clientes con éxito. También se recoge el énfasis que ha caracterizado las distintas etapas de la empresa, que ha ido variando conforme cambiaban los retos a los que se enfrentaba Ficosa.

Evolución del Grupo Ficosa a lo largo de sus 60 años de historia

A QUIÉN Clientes y mercados ¿Cómo han variado los clientes y los mercados a los que se dirige Ficosa?

Etapa I.

Etapa II.

Expansión nacional

Expansión a nivel europeo

• De mercado de recambios a los fabricantes que se instalan en España

• Fabricantes europeos, con centro de decisión en Europa

Etapa III.

Etapa III.

Expansión mundial

Organización mundial

• Proveedor global.

• Apuesta por el mercado Entrada en el Mercado asiático americano • Nuevos sectores: Seguridad • Nuevo segmento: y Defensa, Aeroespacial y vehículos industriales y Comunicaciones comerciales

QUÉ Productos y Servicios ¿Cómo ha variado la oferta de valor de Ficosa a lo largo del tiempo?

CÓMO Modelo de negocio y capacidades básicas ¿Cómo ha evolucionado el modelo de negocio y sus capacidades básicas?

ÉNFASIS

• De recambios a 1er equipo • Nuevos productos con tecnología europea

• Bajo coste • Agilidad para cubrir escasez de oferta • Importación de tecnología (licencias de empresas europeas)

CRECIMIENTO

¿Cuál ha sido la principal La principal preocupación preocupación en cada era crecer, y los directivos una de las fases? tenían un perfil muy comercial

• De componentes a Sistemas

• De fabricantes de productos a expertos en la función

• Cercanía a los centros de • Capacidad financiera para expansión decisión en Europa • Fabricación fuera de • Fabricación en otros Europa países de Europa • Capacidad “full service • Acuerdos con supplier” proveedores americanos

INDUSTRIAL

FINANCIERA

• Continuas innovaciones pioneras en el mercado con liderazgo tecnológico

• Velocidad y calidad innovaciones: experto en la función y líder tecnológico (exportar tecnología) • Gestión alianzas y proveedores • Presencia global (industrial, comercial y de desarrollo) • Capacidad de gestión global

TECNOLÓGICA ORGANIZACIÓN

Preocupación por lograr Etapa en la que la financiación Preocupación por la tecnología y unos estándares de calidad de las inversiones en el por la adecuación de la estables y comunes en las exterior cobra especial estructura y la gestión a la nueva distintas plantas relevancia, en una empresa realidad de empresa global que continúa siendo familiar 82

5. Casos de empresas innovadoras 5.4. FICOSA. Cómo deciden hacia dónde ir en innovación Cómo deciden hacia dónde ir (qué negocios innovadores desarrollar y qué proyectos llevar a cabo) Cómo definen la visión global: • En las reuniones periódicas del Consejo de Administración, en las que participan profesionales ajenos a la familia, se plantean cuestiones sobre el futuro de la empresa como hacia dónde evolucionará la función, cómo serán las fábricas de Ficosa en el futuro, etc., y se toman decisiones sobre la estrategia de futuro de la compañía • También en el Comité de Dirección se reflexiona sobre la estrategia de futuro general de Ficosa y sobre la estrategia de innovación. Cada tres años realizan una reflexión en profundidad sobre la estrategia, y cada año hacen un “restyling”, una revisión más ligera de la estrategia. La estrategia se visualiza en: • Un Mapa Estratégico para los próximos 5 años en el que se recogen, por un lado, los resultados que se pretenden conseguir en relación con los productos, clientes y mercados, y en el valor para los principales stakeholders; y por otro lado, las palancas para lograr dichos resultados, tanto en procesos como en organización y personas.

• Una serie de Líneas de Actuación Estratégicas (LAES) de Ficosa para implantar en los siguientes años.

“Soñar siempre pisando con los pies en el suelo” Una compañía nunca puede estar satisfecha plenamente porque tiene reto tras reto. JM Pujol

s ore d a ov inn s o ci eg o N to s É: yec o r QU P

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ión novac in e d cidad : Capa CÓ M O

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LIDERAZGO Y CULTURA

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INDICAD ORES

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ESOS PROC

P

O ER S

Misión de Ficosa Nuestros productos, tecnología, servicio diferencial y valores compartidos nos llevarán a ser elegidos por nuestros clientes como la empresa preferida con quien hacer negocios

Cómo gestionan la cartera de proyectos: Todos los meses en el Comité de Dirección, además del seguimiento general de la empresa y del grado de desarrollo de las LAES, se realiza: • Un monográfico sobre un país en concreto, en el que se analiza su evolución, objetivos, oportunidades de crecimiento e innovación, etc.

• Un monográfico sobre una línea de productos en concreto, estudiando la evolución de los proyectos, los desarrollos, las tecnologías, las posibles vías de innovación, etc.

• Un análisis global de la cartera de proyectos de innovación en marcha, analizando su alineamiento con la estrategia y el equilibrio entre el corto y largo plazo, y decidiendo sobre las nuevas apuestas, los proyectos para los que deben incrementar los recursos, posibles alianzas, etc.

• Una presentación de nuevas ideas para proyectos de innovación, sobre las que se deciden si seguir adelante y se asignan recursos.

Las ideas sobre nuevos proyectos de innovación vienen de múltiples vías, como, por ejemplo, los key account managers que están en el cliente permanentemente y recogen sus necesidades o vías de avance futuro, o las personas que participan en los grupos de desarrollo.

Cómo gestionan cada proyecto de innovación: En Ficosa disponen de un proceso estructurado de Research, por el que se gestionan los proyectos de innovación a lo largo de distintas fases, tal y como se recoge en el esquema de la página siguiente.

Todo comienza con el desarrollo de una propuesta de proyecto de innovación alrededor de una idea, que recoge una previsión de la viabilidad del negocio o nuevo producto en términos de volumen de mercado y rentabilidad, los objetivos del proyecto, el por qué dicha innovación puede resultar diferencial frente a los competidores, las tareas e investigaciones que es necesario realizar, los plazos previstos, los recursos requeridos y los agentes externos con los que se pretende colaborar.

Una vez aprobado el proyecto de innovación y asignados los recursos, el equipo se pone a trabajar con los apoyos necesarios, y se realizan seguimientos periódicos sobre el grado de cumplimiento de objetivos, plazos y costes, así como posibles modificaciones en la idea o proyecto inicial.

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5. Casos de empresas innovadoras 5.4. FICOSA. Cómo deciden hacia dónde ir en innovación Fases de la Innovación IDEAS

PROYECTOS

selección

selección selección

Generación de ideas FASE A

Selección de ideas FASE B

Puerta de Control (Puerta de Generación)

Especificaciones y concepto Fase C

Puerta de Control (Puerta de Selección)

selección

Fase Tecnológica Fase D

Fase Industrial Fase E

Puerta de Control (Puerta Tecnológica)

Puerta de Control (Puerta de Viabilidad Conceptual)

Puerta de Control (Puerta Industrial)

FSR: Ficosa Research System MANUAL DE I+D+i (FRS)

GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE IDEAS DE I+D+i Detección Detecciónyyanálisis análisisde de Problemas Problemasyy oportunidades oportunidades

UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS DE I+D+i

PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE I+D+i Personas Personas

FASE FASEAA Generación Generaciónde deideas ideas

Políticas Políticasde deI+D+i I+D+i Recursos Recursosmateriales materiales

FASE FASEBB Selección Selecciónyy evaluación evaluaciónde deideas ideas

Objetivos Objetivosde deI+D+i I+D+i Recursos Recursosfinancieros financieros

Creatividad Creatividad GESTIÓN DE PROYECTOS

Previsión Previsión Análisis Análisisinterno interno yyexterno externo

Gestión Gestiónde delalacartera carterade de proyectos proyectos

Vigilancia Vigilancia

Protección Protecciónde delala propiedad industrial propiedad industrial Captación Captaciónconocimiento conocimiento generación generaciónde de soluciones solucionescreativas creativas

Conocimiento Conocimiento

FASE FASECC Especificaciones Especificacionesyy concepto concepto FASE FASEDD Fase FaseTecnológica Tecnológica FASE FASEEE Fase FaseIndustrial Industrial

Resultados Resultadosde de I+D+i I+D+i

Oferta Cliente Producto

PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTOFDS FDS (Ficosa (FicosaDevelopment DevelopmentSystem) System)

CONTROL Y MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE I+D+i Revisión Revisiónpor porlaladirección dirección

Seguimiento Seguimientode deproceso proceso de deI+D+i I+D+iyyde delos los resultados resultadosdel delproceso proceso de deI+D+i I+D+i

Auditorias Auditorias Acciones Accionespreventivas/ preventivas/ correctivas correctivas

Transferencia Transferenciade de tecnología tecnología SISTEMA SISTEMAEXTERNO EXTERNO DE DEINNOVACIÓN INNOVACIÓN 84

5. Casos de empresas innovadoras 5.2. FICOSA. Cómo desarrollan capacidad de innovación Cómo desarrollan una capacidad de innovación constante Liderazgo y cultura:

Una de las líneas estratégicas de la empresa para los próximos años es “Desarrollar el talento interno”, para lo que se han planteado una serie de objetivos y acciones de formación, compartir experiencias, etc.

Hace unos años implantaron un sistema de gestión por objetivos, existiendo una parte del sueldo variable en función de una serie de actitudes, muchas de ellas relacionadas con la innovación. Tras haber recibido la explicación sobre la estrategia de futuro, se les pide a los empleados que indiquen lo que entienden que deben ser sus objetivos para contribuir a la estrategia general de la empresa. Dos veces al año se les pide que se evalúen, dándoles el feedback necesario y tomando las medidas necesarias para contribuir al desarrollo profesional y humano de los empleados.

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La estrategia de la empresa es comunicada a prácticamente todas las personas de la organización, muchas veces por los máximos ejecutivos, que ponen especial énfasis en la voluntad de innovación de Ficosa y la necesidad de que todos los empleados aporten ideas y esfuerzos para que Ficosa sea más innovadora y avance como proveedor global.

Pro

LID LIDER GO ERAZAZ Y GO CU LTUR Y CU LTA

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Gestión de las personas:

N É:

INDICAD ORES

Además, en Ficosa dan una enorme importancia a una serie de valores que recogen el espíritu de la empresa, la manera en la que piensan y cómo creen que deben actuar. Así, una de las líneas estratégicas definidas para el periodo 2007-2011 es “Vivir los valores Ficosa”, ya que están convencidos de que, si actúan de acuerdo con sus valores, será posible alcanzar su visión. Definen 9 valores: Compromiso, Interés por las personas, Trabajo en equipo, Trabajo, Innovación y creatividad, Agilidad, Asumir riesgos, Enfoque al cliente y Liderazgo.

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Para poder ser líderes en innovación y creatividad todos nuestros empleados tienen que tener la capacidad de innovar, y para ello los empresarios y gerentes debemos ser capaces Visi óde res fluyan de crear el clima propicio para que las ideas n forma o g d bal va de ser locapaces continua (…) Tenemos la necesidad de o n s inapasionarnos con el proyecto comunicarnos, de cooperar,iode c de la empresa, debemos egodisfrutar trabajando.

n ovaciióó de inn d a id c : Capa CÓ M O

En Ficosa se considera fundamental que sus directivos sean humildes y lideren con el ejemplo y desde la estimación por las personas. Además, a los directivos se les solicita tres características: • Que sean creativos: proponiendo continuamente nuevas ideas y soluciones a los retos a los que se enfrentan.

• Que sean ágiles, tomando decisiones o dando soluciones con rapidez.

• Que sean competitivos, que sean buenos en implantar las decisiones tomadas, de forma competitiva y rentable.

PERSONAS

La persona ocupa un lugar central en nuestro proyecto de empresa. El aprendizaje y la formación, el respeto, el afecto, el trato amigable e “informal” deben constituir parte de nuestra esencia.

A las personas no se les dirige y gobierna como estrategias, se les quiere. JM Pujol

Relaciones externas: Ficosa ha desarrollado acuerdos y alianzas con multitud de empresas y agentes a lo largo de su historia, que en muchos casos han resultado críticos para su expansión: • En sus inicios fueron críticos los acuerdos con determinadas empresas extranjeras para conseguir licencias tecnológicas.

• Posteriormente, para su expansión internacional, han creado jointventures con empresas locales, acuerdos de cesión de licencias, etc.

• En los últimos años, cada vez más, están desarrollando alianzas y proyectos conjuntos con Universidades y Centros Tecnológicos, destacando por ejemplo la joint-venture con Fractus para antenas.

Habrá más consolidaciones. En fábricas de retrovisores éramos ocho sólo en Europa y hoy en día somos tres en el mundo. Esto pasará en casi todos los productos. Aquí hay dos soluciones: crecer con adquisiciones o con alianzas. A esto último los proveedores estamos poco acostumbrados pero el mercado va a obligarnos y hay que estar abierto a ello.

85

5. Casos de empresas innovadoras 5.4. FICOSA. Cómo desarrollan una capacidad de innovación constante Estructura organizativa:

LIDERAZGO Y CULTURA

S NA

OS S OCEESSO

INDINIC DIC AADDOORRE ESS

RE L EX ACIO TE RN NES AS

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ión ció innova e d d cida :: Cap a CÓ M O

cio eg o N tos É: yec QU Pro

Tradicionalmente en Ficosa se ha defendido una fuerte descentralización.

Se consideraba que la central era como el armador que marcaba los destinos a sus barcos y cada responsable de división era un capitán de barco, quien a la vista de las condiciones decidía cuál era la mejor ruta, y quien tomaba las decisiones ante los problemas o tormentas a las que se pudiera enfrentar.

Visi ó glob n al

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Sin perder de vista este principio de descentralización, en los últimos años Ficosa ha realizado una serie de cambios organizativos para poder avanzar hacia una organización global, y para dar mayor capacidad de decisión a los responsables de los distintos países en el corto plazo: • Para evitar las ineficiencias que se producían en las plantas multiproducto que dependían de más de una división (con distintas políticas, decisiones muy lentas, escasa masa crítica, etc.), han creado divisiones regionales, que son las responsables de la cuenta de resultados en el corto plazo.

• Para homogeneizar una serie de procesos y para optimizar la gestión se han creado una serie de direcciones centrales que aportan sinergias como son: Compras, RRHH, Operaciones.

• Para reforzar la innovación se ha creado la Dirección de I+D, para que funcione como antena de nuevas tecnologías y nuevas necesidades que puedan ser útiles para varias líneas de productos.

También se ha creado una Dirección de nuevos sectores, para canalizar los esfuerzos en nuevos sectores ajenos a la automoción.

• Con esto, las divisiones de producto, que anteriormente tenían todas las funciones excepto la financiera, han pasado a denominarse Business Units, y se responsabilizan de la estrategia comercial y la estrategia de producto.

Evol. Estructura organizativa de Ficosa hacia empresa global Antes: Estructura por Div. Producto

Ahora: Estructura por Div. Regionales

Procesos: También en los últimos años se han creado una serie de procesos generales de Ficosa, en los que se ha tratado de homogeneizar los procesos en distintas unidades de negocio y países, buscando maximizar la rentabilidad e impulsar esfuerzos de innovación en todas las áreas y procesos de la empresa. Los sistemas revisados y diseñados para toda la empresa a nivel mundial son: Ficosa Quality System, Ficosa Development System, Ficosa Research System y Ficosa Manufacturing System.

Dir. Centrales de Sinergias

Ficosa

Ficosa

Admón. y Finanzas D. Compras

Admón. y Finanzas

D. RRHH

Resp. Cuenta Rtdos.

5 Divisiones

D. Calidad

D. Operaciones

(producto)

D. RRHH

D. I+D D. Otros Sectores

Dir. Comercial

Resp. cuenta resultados a corto plazo

D. Industrial

Indicadores:

D. I+D

El Mapa Estratégico y las Líneas Estratégicas de Ficosa tienen asociados una serie de objetivos e indicadores que permiten la focalización de los esfuerzos y el seguimiento de los logros, al ser revisados de forma periódica en las reuniones del Comité de Dirección.

D. Compras

Dtores. Planta (país XX)

División 1

División División División (región)

Admón.

(región)

(región)

Business Estrategia comercial Unit

(producto) Estrategia de producto

División 2 86

5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCELÓ. Introducción de la empresa 5.3. Grupo Barceló Introducción de la empresa Tras su fundación en Mallorca en 1931, el Grupo Barceló ha conseguido pasar en 75 años de ser una compañía familiar de transporte a convertirse en uno de los grupos turísticos más importantes de España y del mundo.

Hoy en día Barceló es una de las primeras compañías hoteleras españolas, ocupando el puesto 32 en el ranking mundial de cadenas (según la revista Hotels Magazine), con 128 hoteles en 15 países de Europa, América y África, que suman una disponibilidad de 33.538 habitaciones, y con 368 oficinas de viajes. La cifra de negocios de la Corporación Barceló en el año 2006 ascendió a 1.450 millones de euros, con un resultado neto de 130 millones, y el número de empleados supera los 17.400.

Régimen

EE.UU. 31%

Europa y Norte África 42%

Franquicia 1%

108,5 97,7

130 155

Tipo de hotel Urbano 27%

Propiedad 30%

866

1.004

1.130

Gestión 46%

América Latina y Caribe 27%

Resultado neto Ebitda Ventas netas

61,6 89,4

128 hoteles en 15 países Localización geográfica

Cifras relevantes

Propiedad Minoritaria 8% Alquiler 15%

Vacacional 73%

04

05

06 (e)

Presencia Global del Grupo Barceló

87

5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCELÓ. Evolución de la empresa en innovación Evolución de la empresa desde el punto de vista de la innovación A lo largo de sus 75 años de historia, en el que se han sucedido tres generaciones de la familia Barceló, se han llevado a cabo multitud de innovaciones de mayor o menor trascendencia, que le han permitido evolucionar hasta su posición actual.

En las páginas siguientes se resume la historia de la empresa destacando aquellas innovaciones más relevantes para la empresa y aquellas que han marcado un hito en la evolución del sector del turismo, tratando de explicar las motivaciones que llevaron a tomar las decisiones de cambio y las consecuencias que éstas supusieron para la diferenciación y expansión del grupo. En este sentido, se pueden distinguir tres etapas en la evolución de la empresa: I. Expansión nacional: Durante los primeros 50 años (desde 1931 hasta 1980), la empresa fue abordando distintas actividades del sector turístico y pasó primero de Mallorca a las otras islas Baleares y después a la Península y a Canarias.

II. Expansión internacional: Durante los siguientes 20 años (años 80 y 90), la empresa fue pionera en abrir hoteles en el Caribe, y desarrolló con éxito el concepto Resort. También fue la primera empresa hotelera española en EE.UU. III. Expansión focalizada en gestión hotelera: Al finales de siglo la empresa decide pasar de un modelo de integración vertical a focalizarse en la gestión hotelera. Así, entra en el segmento de hoteles urbanos y continúa su expansión nacional e internacional, desarrollando herramientas innovadoras de crecimiento, e importantes cambios en la gestión y los canales.

Principales innovaciones del Grupo Barceló a lo largo del tiempo

Etapa I. Expansión nacional Primeros 50 años (1931-1981)

Etapa II. Expansión internacional

1 2 3

1931. Inicio transporte por autocar

4

Finales 70. Exploración oportunidades de diversificación

5 6

1981. Inicio actividad mayorista y primer paso a la internacionalización

7 8 9 10

Finales 90. De integración vertical a centrarse en gestión hotelera

11

Últimos 5 años. Cambios en la gestión (TICs), los canales y las marcas

12

Futuro: crecimiento e innovación en gestión hotelera

1954. Inicio actividad agencia de viajes Años 60. Inicio gestión hoteles y desarrollo nuevo concepto de hotel (hotel Pueblo)

Años 80 y 90. Expansión internacional innovadora y desarrollo concepto Resort

Años 80 y 90

Etapa III. Expansión focalizada en gestión hotelera Últimos 10 años

Finales 90. Desarrollo hoteles urbanos 2000. Entrada touroperador británico Últimos 10 años. Alianzas para expansión hotelera y nuevos modelos de crecimiento

En los últimos años el Grupo Barceló ha pasado de ser una cadena exclusivamente vacacional y propietaria de sus hoteles a ser, ante todo, una gestora hotelera tanto para hoteles vacacionales como para hoteles de negocios, abierta a nuevos socios y alianzas estratégicas, e incorporando además nuevas formas de asociación a la cadena, como es el caso de la franquicia.

88

5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCELÓ. Evolución de la empresa en innovación Etapa 1. Expansión nacional

1

Inicio transporte por autocar 1931. Nace Autocares Barceló

“Mi padre, que tenía unos ahorros de su época del servicio militar, tuvo que acudir a sus padres y suegros para que le avalasen con el fin de comprar el primer vehículo y, en realidad, empezó prácticamente de la nada. Tenemos unos orígenes muy modestos.” Gabriel Barceló

A principios de los años treinta don Simón Barceló compra el primer autocar y pone en marcha un servicio de transporte público regular entre Felanitx y Palma de Mallorca. Cinco años después ya cuenta con una flota de cuatro autocares y muy pronto sus hijos comienzan a trabajar con él mientras iban a la escuela. A finales de los años cuarenta comienzan a prestar servicios de excursiones a los turistas que comienzan a llegar a la isla.

2

Inicio agencia viajes minorista 1954. Comienza actividad sector agencias de viaje 1960. Se constituye Viajes Barceló

“No había duda: el turismo iba a ser la primera industria de las Baleares, e incluso de España. Y teníamos claro que queríamos estar allí, en primera línea, liderando esta gran revolución.” Sebastián Barceló

3

En 1954 montan en Palma de Mallorca una oficina de delegación de la conocida agencia de viajes Ultramar Express, con un acuerdo por 19 años, innovador en aquellos tiempos, por el que la agencia les cede el nombre y deben pagar un canon en contrapartida. Comienzan de esta forma a cubrir otro eslabón de la cadena de valor, de manera que buena parte de los servicios generados por la agencia son cubiertos por la empresa de transportes de la familia, lo que unido al auge del turismo, multiplicó de forma extraordinaria la actividad.

En 1960 cambió la propiedad de Ultramar Express y los nuevos propietarios plantean la conversión de la delegación en oficina propia, ante lo que los hermanos Barceló deciden crear una empresa propia, Viajes Barceló.

Inicio gestión de hoteles y desarrollo En los años 60 se multiplica la afluencia de turistas ingleses y alemanes, y se produce nuevo concepto de hotel

1959. Se crea Construcciones Arte 1962. Incorporación primer hotel en minoría 1965. Desarrollo nuevo estilo de hotel: Barceló Pueblo de Palma 1968. Expansión al resto del archipiélago balear 1970. Inicio actividades en la Península Ibérica, y años más tarde en Canarias

“Quería realizar construcciones singulares y rentables. El beneficio estaba en ahorrar costes directos e indirectos, y reducir los gastos financieros, tratando de reducir el tiempo de construcción y, por tanto, adelantando la explotación del hotel.”

Sebastián Barceló

una escasez de oferta que provoca la entrada de Barceló en un nuevo sector de la cadena, el negocio hotelero, que es hoy en día su principal foco de actividad.

“Gabriel estaba realmente preocupado: Necesito 300 habitaciones ¡y no las tengo! ¡No las puedo encontrar por ningún sitio!.

En aquel momento dijimos: Tenemos que encontrar un solar para hacer un hotel por nuestra cuenta”. Sebastián Barceló

Es entonces cuando diseñan el Hotel Pueblo de Palma con un concepto totalmente innovador, orientado al turismo familiar: • Precursor de lo que hoy en día se conoce como resort, donde el cliente no necesitaba salir del recinto para encontrar de todo, desde peluquería hasta discoteca, pasando por restaurante o lavandería.

• También fue innovador en su tamaño, ya que desarrollaron un complejo turístico de más de 500 habitaciones, cuando la mayoría de los hoteles de aquella época rondaban las 40-50 habitaciones. Dicho tamaño resultaba muy atractivo para los touroperadores que gestionaban grandes volúmenes de turistas.

• Decidieron además dar una calidad muy superior a la categoría, desarrollando un hotel de una estrella con un servicio de tres estrellas.

Otro elemento innovador que mantienen hoy día es que fueron uno de los pocos grupos turísticos con una empresa constructora propia, lo que les posibilitó desarrollar hoteles diferenciados de la competencia a un coste razonable.

En los años siguientes construyeron y adquirieron hoteles en Ibiza, Menorca y Benidorm, y más tarde en Canarias, reduciendo la estacionalidad del negocio.

4

Exploración oportunidades diversificación

1978. Participación en sociedad de electrónica 1980. Constitución empresa editora y entrada en empresa conservera

En un periodo de estancamiento del turismo motivado por la primera crisis del petróleo deciden diversificarse y explorar oportunidades en otros sectores de actividad como la electrónica o las conservas vegetales, aunque sin mucho éxito. Esto les lleva finalmente a decidir centrarse en su principal actividad, la turística, donde tenían ventajas competitivas y know-how.

89

5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCELÓ. Evolución de la empresa en innovación Etapa 2. Expansión internacional Inicio función mayorista y presencia internacional

5

1981. Adquisición del touroperador Turavia, con oficinas en toda España y delegaciones en Brasil, Argentina, México y Venezuela 2003. Venta de Turavia a Iberostar “Nuestra idea de crecimiento en el sector y la adquisición de Turavia nos condujo a implementar una estrategia de expansión internacional.” Gabriel Barceló

6

Expansión internacional innovadora y desarrollo del concepto Resort

1985. Inauguración del primer hotel en Caribe (Barceló Bávaro Beach Resort) 1990. Desembarco en Costa Rica 1992. Entrada en el mercado hotelero de EE.UU. 1993. Expansión a Europa del Este 1997. Primer hotel en Sudamérica 1999. Inauguración complejo Barceló Maya Resort

“Bávaro fue la decisión más importante de nuestra trayectoria empresarial. En realidad, el único modo de abordar el proyecto radicaba en la imaginación, capacidad de sacrificio y grandes dosis de pragmatismo. Hoy en día, podemos decir que los resultados de nuestras inversiones y todo nuestro trabajo y esfuerzo en Hispanoamérica han tenido su recompensa.” Gabriel Barceló “En todos nuestros proyectos tratábamos de preservar mucho el entorno, la naturaleza, incorporando si era posible, elementos culturales autóctonos. Fue así como en México pudimos tematizar el hotel con la cultura maya. Podemos decir que estamos muy lejos del concepto de estandarizar el producto, si bien en algunos aspectos básicos puede decirse lo contrario.”

A finales de los años setenta, y en línea con su política oportunista de adquisiciones, deciden adquirir el touroperador Turavia, que se encontraba en dificultades.

Dicha adquisición supuso un nuevo paso en la cadena de valor, integrando la función mayorista, y contribuyó a la expansión del grupo en España, y a plantearse la internacionalización, ya que el touroperador adquirido operaba a nivel internacional, y contaba con oficinas prácticamente en toda España, y delegaciones en Brasil, Argentina, México y Venezuela.

Al inicio de los años 80, en medio de los efectos de la segunda gran crisis del petróleo, los hermanos Barceló deciden buscar destinos donde poder repetir el proceso de desarrollo experimentado en España y a su vez disminuir su dependencia del turismo europeo.

Por ello dedican un tiempo a viajar en búsqueda de oportunidades, y en 1982, a Gabriel Barceló le enseñan unos terrenos que incluían una playa virgen llamada Playa Bávaro, a la que había que acceder trabajosamente por caminos prácticamente inexistentes. A pesar de que parte del equipo directivo se mostró reacio a emprender el proyecto por los altos riesgos que implicaba desarrollar un hotel en un lugar que no tenía acceso por carretera y que, además, no disponía de servicios indispensables como agua o electricidad, tomaron la decisión de seguir adelante y finalmente lograron construir el primer complejo hotelero del Grupo en la República Dominicana, que en la actualidad está compuesto por cinco hoteles y 2.000 habitaciones.

De esta forma fueron la primera empresa turística española en instalarse en el Caribe, y además, volvieron a innovar en la concepción del complejo hotelero, superando el concepto del Hotel Pueblo, con innovaciones como: • incorporar en el diseño y en la construcción elementos “tropicales” únicos como las corrientes naturales de aire en los edificios como forma de aire acondicionado.

• diseñar el hotel con absoluto respeto al entorno, con edificios que no fueran más altos que las palmeras.

• crear complejos de ocio con sabor local, con elementos como la “plaza dominicana”. En contra de la tradición de ubicar las tiendas al lado de la recepción, la plaza se saca fuera y se incrementa la animación para que los clientes disfruten del ocio en el propio hotel.

• diseñar hoteles más grandes (logrando eficiencia en costes), pero que el cliente los percibe como pequeños y cómodos.

• el buffet y el show-cooking, con los que se consigue el binomio de mayor valor para el cliente y menor coste.

El éxito de Bávaro les llevó a explorar nuevas oportunidades en el Caribe y América Latina. Además, y siguiendo su política de adquisiciones oportunistas, compraron un hotel en Washington en plena crisis del mercado inmobiliario americano, con lo que fueron la primera empresa hotelera española con presencia en Estados Unidos, mercado que hoy en día representa la tercera parte de sus hoteles.

90

5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCELÓ. Evolución de la empresa en innovación Etapa 3. Expansión focalizada en la gestión hotelera

7

Cambio en el modelo de negocio

De un modelo de integración vertical en la cadena, a centrarse en gestión hotelera

8

A finales de los año 90 se toma la decisión de llevar a cabo un cambio en el modelo de negocio, pasando de una estrategia de integración vertical dentro del negocio turístico a una especialización horizontal centrada en el negocio de gestión hotelera, buscando, si hacía falta, socios para mejorar la ventaja competitiva en otras áreas de actividad.

Entrada hoteles urbanos

1995. Incorporación hotel Barceló Sants 1999. Reenfoque estrategia hacia hostelería urbana y viajes de empresa

También a finales de los años 90 deciden penetrar con fuerza en el segmento de los hoteles urbanos. Establecieron el objetivo de pasar a 30 hoteles en 3 años, como base para luego realizar un proyecto europeo de expansión. Y crearon la División de Hoteles Urbanos, de una manera independiente y descentralizada, para no interferir en los hoteles vacacionales, que se gestionan por otros parámetros.

Existía una clara oportunidad, que no todas las cadenas aprovecharon.

Nosotros también hemos pasado por momentos de dudas e incluso se llegó a pensar en desprenderse de los hoteles urbanos que habían sido adquiridos. Hoy por hoy, estamos mejorando el concepto del proyecto, cuidando mucho el coste del suelo con búsqueda de acuerdos con terceros, etc.

9

Entrada touroperador británico

2000. Incorporación de la división viajes a First Choice y toma de participación 2003. Recompra de Viajes Barceló 2004. Venta 5% acciones en First Choice

Se puede decir que hemos salido a Bolsa indirectamente a través de First Choice. La experiencia ha influido en nuestra forma de juzgar las ventajas e inconvenientes de cotizar” Christopher Henn

Entre 2001 y 2004 el Grupo incrementó los hoteles urbanos hasta llegar al 42% de la cartera total de hoteles (sobre todo por la vía del alquiler y la gestión, debido a la mayor rapidez y menor exigencia de recursos), y mejoró significativamente la categoría de los hoteles gestionados.

Tras una búsqueda de posibles socios europeos para impulsar un crecimiento tanto en viajes como en el negocio de hoteles vacacionales, deciden asociarse con First Choice Holidays, uno de los principales grupos turísticos de Europa, que cotizaba en la Bolsa de Londres y tenía una fuerte presencia en Canadá y Reino Unido. La División de Viajes Barceló se integra en el grupo First Choice y el Grupo Barceló se queda con el 21,2% de sus acciones, convirtiéndose en accionista de referencia.

Sin embargo, 3 años después First Choice pone a la venta su negocio minorista y Barceló ejerce su opción de compra preferente, con lo que Viajes Barceló vuelve a formar parte del grupo. Además, a finales de 2004, al no haberse cumplido las expectativas de aportar negocio a los hoteles Barceló decide desinvertir el 5% de Firts Choice, y conseguir así liquidez para nuevas inversiones en hoteles.

Alianzas para expansión hotelera y En los últimos años el Grupo Barceló ha sido muy innovador en las fórmulas que ha

10 nuevos modelos de crecimiento

1998. Se constituye joint venture Grubarges, 2002. Adquisición operadora hotelera norteamericana Crestline Capital 2003. Acuerdo con Highland Hospitality 2004. Acuerdo marco Fadesa y Barceló

empleado para la expansión de su negocio principal, la gestión hotelera, habiendo logrado pasar de 37 establecimientos en 1995 a 120 en 2005.

• Grubarges, fue creada en 1998 fruto de un acuerdo con Argentaria (hoy BBVA) y FCC, para desarrollar el grupo hotelero más importante de España, aprovechando la complementariedad de sus promotores. Grubarges representó para Barceló un salto importante en su negocio hotelero en EE.UU. Desgraciadamente, tras la caída de la demanda por los atentados del 11-S, en 2003 se anunció su disolución.

“Estados Unidos en un mercado muy competitivo, • En 2002, el Grupo Barceló compra mediante OPA la compañía Crestline Hotels muy sólido y muy atractivo para cualquier compañía & Resorts, una gestora de hoteles americana, con lo que pasó a tener cerca de que quiera crecer. Pero a la vez es un mercado muy 40 hoteles en EE.UU., convirtiéndose en su principal mercado, y una maduro y muy especializado. Hay empresas que se plataforma muy fuerte para seguir creciendo. Año y medio después, participa dedican a ser propietarias, otras sólo a la gestión, y en el diseño y gestión de un fondo de inversiones inmobiliarias Highland otras a comercializar hoteles con marca. Creo que Hospitality que sale a bolsa, tomando el 4,5% del capital. El fondo adquiere el conocimiento que estamos adquiriendo en hoteles, quedándose con la propiedad y dejando la gestión a Barceló Crestline.

Estados Unidos de esta forma de trabajar pueden impulsar nuestras actuaciones tanto en Europa • A principios de 2004 desarrolla otra alianza estratégica con FADESA, para como en Latinoamérica.” Simón Pedro Barceló desarrollar conjuntamente proyectos de inversión en establecimientos hoteleros en España y África, sobre los que Barceló tiene una opción de gestión.

91

5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCELÓ. Evolución de la empresa en innovación 11

Cambios en la gestión y los canales y las marcas

A lo largo de los últimos años, además de continuar con la expansión en el sector hotelero y en nuevos mercados, el Grupo Barceló ha incorporado importantes cambios en la gestión interna de la empresa, que le ayudarán en su estrategia de crecimiento e innovación. Así, además de cambios organizativos, ha incorporado de lleno las nuevas tecnologías a la gestión y a la relación con clientes (Intranet, call center, central de reservas). También ha desarrollado una nueva imagen corporativa y una nueva estrategia de marcas.

2000. Culmina el proceso de transición a la tercera generación. Nueva estructura de gobierno y de gestión.

2001. Inicio gestión del conocimiento 2002. Puesta en marcha “call center” 24h365d 2003. Lanzamiento nuevo portal (barcelo.com) y central de reservas (BarceloRes) 2004. Marcas para 3 categorías: Barceló, Barceló Premium y Barceló Confort

Innovaciones llevadas a cabo por el Grupo Barceló en los últimos 5 años Grado de novedad Innovaciones radicales (ruptura reglas del juego) 10% Innovaciones Innovaciones incrementales sustanciales 60% 30%

Tipo de valor que perseguían crear Nuevo modelo de negocio 20%

Excelencia operativa 30%

12. Futuro

Liderazgo de productos 20% Estrechar la relación con clientes 30%

Resultados obtenidos

Real

Deseado

% ventas generadas por las innovaciones lanzadas en los últimos 5 años

30%

30%

% beneficios generados por las innovaciones lanzadas

50%

50%

% fracasos (lanzamientos retirados del mercado)

5%

0%

Crecimiento e innovación

• Continuar la expansión en hoteles en España y a nivel internacional, con el objetivo de llegar a 200 hoteles en 2010.

• Mayor especialización en los hoteles por segmentos de clientes • Traslado concepto Resort a España • Comercialización turístico-residencial • Búsqueda de oportunidades con otras marcas (ej. Imaginarium)

“Seguimos respetando la tradición, historia y los valores de la casa. Somos accionistas comprometidos con el largo plazo, gestores austeros y queremos estar cerca del cliente”… ”Pienso que a diferencia de otras cadenas hoteleras, al ser muy exigentes en términos de rentabilidad, tuvimos que ser muy creativos para crecer, maximizando la combinación gestión-propiedad” Gabriel Barceló

El Plan Estratégico para el primer decenio del siglo XXI llevará a Barceló a disponer de una cartera que superará los 200 hoteles en todo el mundo (60.000 habitaciones). Se insiste en su definición de compañía hotelera con agencia de viajes, orientada hacia Europa y América, con una oferta de calidad de 4 estrellas o superior.

Barceló crecerá más en la actividad de establecimientos urbanos, pero atenderá la necesidad de dar valor añadido a sus hoteles vacacionales, ya que el “sol y playa” sigue siendo válido, pero hoy se exigen elementos diferenciales de atractivo turístico, como son el golf, y las ofertas relacionadas con el bienestar, la salud y la belleza.

Además, el grupo ha decidido mantener la esencia y el carácter familiar de la empresa, utilizando, como ha hecho en los últimos años, formas innovadoras de expansión que le permitan mantener dicho carácter familiar. Y continuará con dos constantes en su historia: desarrollarse por oportunidades y con un espíritu innovador (que llevó al Grupo a construir aquellos hoteles Pueblo o a adentrarse por terrenos impracticables hasta las playas de Bávaro).

Y es en ese espíritu innovador donde se están continuamente explorando nuevas ideas a futuro, de mayor o menor trascendencia para el grupo, como la alianzas con otras marcas (por ejemplo las guarderías Imaginarium en los hoteles), la comercialización de paquetes de viaje para varios años, con garantía inmobiliaria, o la mayor especialización de los hoteles (para solteros, para la tercera edad, para niños segmentando por edades, etc.)

92

5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCELÓ. Evolución de la empresa en innovación

Como se puede apreciar en las páginas anteriores, muchas han sido las innovaciones llevadas a cabo por el Grupo Barceló a lo largo de 75 años. En el cuadro siguiente se destacan de forma resumida las más importantes, aquellas que más han marcado lo que es hoy el Grupo Barceló, y le han diferenciado de otras empresas. También se presenta un esquema que resume cómo ha evolucionado la oferta hotelera del Grupo.

¿En base a qué innovaciones se ha diferenciado el Grupo Barceló?

QUÉ Productos y Servicios

• Cambios en su posición en la cadena de valor (primero, necesario integración vertical, y después, decisión de focalizarse en hoteles)

• Constante búsqueda de oportunidades • Modelos de expansión innovadores, con múltiples aliados externos • Capacidad constructora hoteles • Descentralización de la gestión • Estructura personal más eficiente

Innovación y diferenciación

CÓMO Modelo de negocio y capacidades básicas

• Nuevo Modelo de hotel: Resort • Adaptación al lugar en lugar de estandarización • Calidad y servicio superior para la categoría

A QUIÉN Clientes y mercados

• Entrada pionera en Caribe y USA. • Cartera de clientes diversificada (atención a múltiples segmentos)

Evolución de la oferta hotelera del Grupo Hoteles para los turistas en Mallorca

Ampliación destinos geográficos Hoteles para turistas en otros lugares (España, Caribe, EE.UU, Europa, México, Marruecos …)

Ampliación hacia otros segmentos de clientes Ampliación de la cuota de cartera del turista Hoteles como destino turístico:

Hoteles para turistas de playa + Hoteles para turistas de ciudad y de negocios

alojamiento + golf + club náutico + casino + centro convenciones + atracciones/ espectáculos

93

5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCELÓ. Evolución de la empresa en innovación

En el siguiente dibujo se muestran los distintos segmentos de la cadena de valor turística en los que ha operado y opera actualmente el Grupo Barceló.

Evolución del Grupo Barceló en la Cadena de Valor Transporte en autobús (excursiones para turistas)

Touroperador

Otros servicios para los turistas (golf, casino, espectáculos, etc.)

Agencia viajes minorista

Alojamiento Propiedad Construcción de hoteles

Act. Principal del Grupo actualmente

Gestión activos (Asset manager)

Gestión hotelera

Comercialización

Franquicia

Financiación

• • • •

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La empresa inicia su actividad en el sector de transporte en autobús Posteriormente pasa a realizar actividades propias de una agencia de viajes minorista.

Con la compra de Turavia pasa a la actividad de touroperador, en la que aún mantiene una participación en FirsChoice.

Ante la escasez de oferta de habitaciones para los turistas que les llegan en un número creciente a la isla de Mallorca, la empresa comienza a entrar en la actividad de alojamiento hotelero, en la que han desempeñado y juegan hoy en día diversos papeles que van desde la propiedad a la franquicia, centrando su actividad principal en la gestión hotelera.

Desde un inicio, y a diferencia de otras cadenas hoteleras, el Grupo Barceló cuenta con una empresa propia constructora, que tiene un importante know-how acumulado en la construcción de hoteles y que les ha permitido abordar nuevos proyectos con diseños innovadores y en períodos de tiempo más reducidos.

También han abordado la actividad de financiación de hoteles, en ocasiones con fórmulas innovadoras como los fondos de inversión que cotizan en bolsa, que les han permitido multiplicar el número de hoteles gestionados, y también mediante alianzas con entidades financieras y constructoras.

Por último el Grupo Barceló ha sido pionero en la concepción del concepto resort, en el que además del servicio de alojamiento propio del hotel cobran relevancia otros servicios a los turistas como son los espectáculos, las tiendas, restaurantes temáticos, casino, etc. Así han conseguido prestar un servicio global al cliente y diversificar las fuentes de ingresos, incrementando sustancialmente el peso de los ingresos que obtienen de otros servicios y actividades distintas del alojamiento.

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5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCELÓ. Cómo deciden hacia dónde ir en innovación Cómo deciden hacia dónde ir (qué negocios innovadores desarrollar y qué proyectos llevar a cabo) Cómo definen la visión global: El Consejo de Administración del Grupo, con el apoyo del equipo directivo, define la estrategia de futuro, diagnosticando la situación actual y decidiendo sobre la situación futuro que se desea, planificando y asignando responsabilidades, y determinando el papel y el peso de cada una de las divisiones del grupo.

Los Planes Estratégicos a cinco años vista incluyen la misión y valores del Grupo que deben orientar sus actuaciones, la visión de la empresa a 5 y 10 años, definiendo sus objetivos de expansión en número de hoteles, penetración en mercados, etc., los vectores básicos de crecimiento del Grupo y los proyectos clave de futuro, tanto de expansión como de gestión interna.

Tal y como se ha indicado anteriormente, el Plan Estratégico para el primer decenio del siglo XXI llevará a Barceló a disponer de una cartera que superará los 200 hoteles en todo el mundo (60.000 habitaciones), y a consolidar su definición de compañía hotelera con agencia de viajes, orientada hacia Europa y América, con una oferta de calidad de 4 estrellas o superior.

“Nuestra compañía se encuentra en una posición inmejorable para consolidar sus planes de expansión y afrontar el futuro con un gran optimismo. Sin duda estamos ante un devenir turístico cada día más complejo y competitivo, aunque lleno de oportunidades si sabemos reinventarnos y asumir los nuevos retos y pautas de liderazgo que exigen los nuevos tiempos”. Simón Barceló y Simón Pedro Barceló

Cómo gestionan la cartera de proyectos y cada proyecto de innovación:

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De una forma continuada se analizan nuevas oportunidades de expansión y nuevos proyectos de innovación, se realiza un seguimiento de los proyectos en marcha, y se toman decisiones sobre los proyectos por los que apostar, siguiendo una serie de principios como:

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Misión y vectores de crecimiento del Grupo Barceló

La Misión: Ser un grupo hotelero español, líder en rentabilidad, en calidad del proyecto y en servicio, con una posición estratégica preferente en el negocio vacacional.

“El crecimiento se basa en tres vectores básicos: resorts vacacionales en el Mediterráneo y en el Caribe, hoteles urbanos en las principales ciudades de España y del conjunto de Europa, y una presencia fuerte en Estados Unidos.” Simón Pedro Barceló

• Alineamiento con la estrategia del Grupo de especialización y profundización en la gestión hotelera, primando los proyectos que: • Incrementen la eficiencia y eficacia en la gestión.

• Incrementen la especialización en los grandes segmentos de alojamiento urbano y vacacional.

• Desarrollen productos especializados adaptados al mercado (como hostelería de congresos, deportes, infantil, nieve, salud, etc.).

• Amplíen la cobertura territorial del grupo a nivel mundial.

• Necesidad de emprender estrategias de crecimiento y desarrollo para una rápida y constante adecuación a las condiciones del mercado, para lo que es fundamental el conocimiento del cliente y sus necesidades.

• Deseo de aprovechar oportunidades que se presenten, lo que implica estar atentos para identificarlas y reservar recursos para invertir en ellas, siempre que aparezcan como negocios claramente buenos en términos de rentabilidad a medio o largo plazo.

• Mantenimiento de un cierto equilibrio entre el análisis profundo de los posibles proyectos de inversión y la visión intuitiva del negocio.

• Inversión utilizando recursos propios y un adecuado apalancamiento financiero para maximizar los rendimientos de capital, y manteniendo unos altos porcentajes de reinversión de los beneficios en proyectos interesantes para el negocio de gestión hotelera.

• Vocación de establecer negocios duraderos, por lo que no se plantea la realización de actividades especulativas.

Debido a la fuerte descentralización de la gestión en el Grupo, los distintos proyectos son llevados a cabo por las personas que se designan en cada área, y se realiza un seguimiento a nivel corporativo de sus principales parámetros (objetivos, plazos, costes, etc.).

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5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCELÓ. Cómo desarrollan capacidad de innovación Cómo desarrollan una capacidad de innovación constante en la empresa Liderazgo y cultura:

• La vocación de dar un servicio superior, buscando una óptima relación calidad/ precio para los clientes.

• La austeridad en los gastos.

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“La esencia de la empresa no se ha modificado: seguimos centrados en el turismo manteniendo el espíritu emprendedor e inquieto que caracterizó nuestros orígenes.

Nuestro crecimiento y esfuerzo están orientados a hacer de nuestra cadena hotelera la mejor, no sólo para nuestros clientes, sino para nuestros empleados.” Simón Barceló

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• El respeto por el medio ambiente y su desarrollo sostenido, buscando la integración de sus hoteles en su entorno.

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• La honestidad y la seriedad en el cumplimiento de los compromisos, en especial con sus socios y aliados.

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• La visión de medio y largo plazo, imaginando cómo pueden evolucionar las necesidades de los clientes y el sector en general.

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• La búsqueda constante de oportunidades y el espíritu innovador.

“Precisamente en los momentos de mayor crisis es cuando alguien arroja la toalla y, si tienes valor, es el momento de lanzarte. Nosotros realizamos un plan de expansión muy res do importante coincidiendo con las dos vgrandes a o crisis del petróleo.” Gabriel Barceló inn

ón vaciió e inno d d a cid : Capa CÓMO

En el pasado la innovación estaba provocada por un impulso muy personal e intuitivo, con un liderazgo en una empresa de estilo paternalista. En la actualidad se marca más el camino y se han introducido en la gestión nuevos profesionales ajenos a la familia. No obstante, los principales valores de la cultura del Grupo Barceló se han mantenido a lo largo de su historia:

PERSONAS

Gestión de las personas: El Grupo Barceló considera a las personas principales protagonistas de la innovación y del éxito del negocio, y por ello: • Promueve oportunidades de desarrollo profesional para sus empleados (si es posible se prefiere la promoción interna a la contratación del exterior).

• Trata de generar un entorno de trabajo creativo, en el que se potencie el trabajo en equipo y las aportaciones creativas de todos los niveles de la empresa.

• Busca y cuida a las personas que muestran una actitud proactiva (que propongan nuevas ideas), que tienen gran capacidad de trabajo, y que son fieles a la empresa

“La empresa exige mucho, porque da mucho. Es nuestra clave. Nuestra gente trabaja mucho, porque nosotros procuramos trabajar como ellos. Si el empresario no trabaja más que los empleados, la empresa no funciona.” Sebastián Barceló

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5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCELÓ. Cómo desarrollan capacidad de innovación Relaciones externas: El Grupo Barceló mantiene relaciones con múltiples agentes, muchas de ellas críticas desde el punto de vista de la innovación y la diferenciación frente a sus competidores.

Estructura organizativa: La actual estructura organizativa es fruto de un importante proceso de transición a la tercera generación que se produjo a finales de los años 90, y que supuso un avance significativo en la estructuración y profesionalización de la empresa y sus órganos de gobierno, así como también en la relación empresa-familia.

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• En los últimos años el Grupo está explorando nuevas alianzas con otras marcas de manera que se refuercen mutuamente y que mejoren el servicio en los hoteles (por ejemplo el acuerdo con Imaginarium para diseñar las guarderías en los hoteles u otros posibles acuerdos con empresas de alimentación para mostrar sus marcas en los buffet de los hoteles del Grupo en todo el mundo).

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LIDERAZGO Y CULTURA

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• También se debe valorar la importancia de la existencia de empresas competidoras cercanas, ya que se miran mucho unos a otros y se genera una presión positiva de la competencia que ayuda mucho a innovar.

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• El Grupo Barceló tiene alianzas y programas conjuntos con empresas del sector de transporte (compañías aéreas, de alquiler de vehículos, etc.), con empresas de deporte, con entidades financieras y medios de pago, con empresas de seguros, con asociaciones y clubs, etc.

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• El Grupo ha sido innovador en su modelo de expansión, estableciendo alianzas con entidades financieras, con constructoras y con otros agentes del sector como touroperadores o agencias en Internet.

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• Especialmente importantes son sus alianzas con otros agentes del negocio hotelero, como son los propietarios, los responsables de las franquicias o los responsables de la comercialización de marcas de hoteles que son gestionados por el Grupo. En este campo, el Grupo Barceló ha destacado por su flexibilidad en la búsqueda de acuerdos con propietarios (haciéndolos a su medida) y han avanzado mucho en fortalecer dichas relaciones, suministrándoles información de su interés de forma completa y con transparencia (book del propietario).

“Uno de los principales cambios que se produjeron en la compañía fue el relevo generacional. Había un gran deseo de continuidad y de seguir creciendo manteniendo los valores que nuestros progenitores nos inculcaron: respetar la tradición y la historia de la casa proyectándolos hacia el futuro.” Simón Pedro Barceló

En el plano operativo el Grupo defiende una organización enfocada a negocio, con una fuerte descentralización: •

El Grupo Barceló se organiza en empresas, cada una de las cuales tiene sus objetivos, funciones y cuentas de resultados, y la organización hotelera se estructura en divisiones o áreas de negocio, especializadas en territorios o en productos. Las empresas y divisiones del GB deben funcionar con el grado de autonomía suficiente, con una buena coordinación, y potenciando los efectos sinérgicos que se puedan obtener por su pertenencia al grupo.

•

En la División Corporativa se mantiene la menor estructura posible, no debiendo olvidar nunca que la rentabilidad del GB se obtiene por la actividad de las divisiones y de cada una de las empresas del grupo.

•

Se pretende con la descentralización una mayor agilidad en la toma de decisiones, que permite mayor rapidez en la puesta en marcha y menores gastos financieros (como ejemplo, la rápida reconstrucción del complejo de México tras los huracanes Emily y Wilma en 2005). La descentralización llega al nivel de cada hotel, donde se toman muchas decisiones, como si fueran miniempresas (muchos tienen 300 empleados).

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5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCELÓ. Cómo desarrollan capacidad de innovación

Procesos: El GB tiene dos bases centrales en su política de gestión:

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LIDERAZGO Y CULTURA

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• Minimizar los gastos. En este sentido, las empresas del GB desarrollan estructuras de costes inferiores a las de la competencia (por ejemplo, la estructura de personal es más eficiente porque tienen una menor especialización y mayor polivalencia/ flexibilidad). En toda la organización se marca un elevado grado de exigencia, con un insistente seguimiento y con énfasis en la reducción de gastos, el control estricto y las compras de oportunidad.

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• Maximizar los ingresos. El GB desarrolla una política de explotación máxima de las posibilidades comerciales de sus recursos disponibles, lo que equivale a una razonable agresividad comercial que permita en todo momento la obtención de los máximos ingresos, tanto en la actividad central como en todas las actividades paralelas derivadas del negocio principal.

Ante el incremento de la complejidad en la gestión, el Grupo Barceló ha ido introduciendo en los últimos años nuevas técnicas de organización de la gestión, sistematizando los procesos y adaptándose rápidamente a los cambios del entorno, con los correspondientes mecanismos de auditoría de gestión y control de calidad.

Debido a la dificultad de aprovechar todo el know-how existente en la organización por la dispersión geográfica, desde hace 6 años están trabajando de forma intensiva en la gestión del conocimiento y han desarrollado una Intranet en la que incluyen: • Documentos de la compañía de todo tipo accesibles a las personas (ejemplo: modelo de contrato de gestión para hotel en construcción/ alquiler, etc.)

• Manual de sistemas operativos, descubriendo cuáles son las “best practices” (hotel por hotel, y práctica por práctica) para luego implantarlo y adecuarlo a cada hotel. Ejemplo: sistema de check-in, formación hotel por hotel y formación por responsables funcionales. Se actualizan mínimo una vez al año.

Indicadores:

• Manuales de estándares de producto y servicio de las distintas marcas (Premium, Confort…)

Hace años, los datos estaban muy descentralizados, lo que dificultaba la toma de decisiones globales sobre el Grupo.

Para solventar este problema y para facilitar la comunicación e implantación de la estrategia se desarrolló un Cuadro de Mando Integral (llamado “Focus”), que es una de las principales herramientas de gestión en el Grupo. El Cuadro de Mando ha servido por ejemplo para comunicar qué es lo importante a los responsables de los más de 120 hoteles que tiene el Grupo, ya que pueden ver cómo se mide su gestión y cuáles son los objetivos del Grupo en distintos indicadores clave.

En concreto, los principales indicadores que utilizan para medir los resultados de la innovación son los siguientes: • Satisfacción del cliente • Mayores precios • Crecimiento de los ingresos totales • Retornos a la inversión en innovación (ROI)

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5. Casos de empresas innovadoras 5.2. PANDA SOFTWARE. Introducción de la empresa 5.2. Panda Software Introducción de la empresa Panda Software es una empresa de software de seguridad líder en España (con una cuota del 35%), siendo la cuarta a nivel mundial. Panda Software inició su actividad en 1990 con una inversión de 4.800 euros, y a lo largo de los últimos 16 años se ha transformado en una empresa integrada por más de 1.500 personas, con presencia local en 56 mercados, clientes en más de 200 países y productos traducidos a 23 idiomas.

La empresa ha crecido en los últimos años a un ritmo anual medio del 60% y es la quinta empresa europea en crecimiento (considerando todos los sectores), concretamente un 1.218% en los últimos 5 años, según la clasificación Lexmark Fast 50 de Europe Unlimited. Todo este crecimiento se ha soportado con autofinanciación. La empresa no cotiza en bolsa ni ha recurrido a capital riesgo.

La empresa y su presidente Mikel Urizarbarrena han recibido numerosos premios, como el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial o el premio Emprendedor del año 2004.

En 1986, cuatro años antes de la creación de Panda Software, Mikel Urizarbarrena visitó Sillicon Valley (EE.UU.). Allí, según sus propias palabras, se deshizo de prejuicios, se empapó de la “espontaneidad y naturalidad” de los emprendedores del lugar y volvió definitivamente convertido al espíritu emprendedor. En 1989, siendo propietarios de la compañía Eurosoft, que desarrollaba software para autoescuelas, Mikel Urizarbarrena junto a Berta Frías, su mujer, y un programador descubrieron uno de los primeros virus (llamado “de la pelotita”). El programador fue capaz de desarrollar una vacuna que neutralizaba el virus, y así fue como surgió el interés por los virus informáticos.

“La idea de crear un antivirus surgió casi por casualidad; no fue nada premeditado ni planificado. Uno de los investigadores que trabajaba conmigo en Eurosoft (empresa que creé en 1987 para desarrollar software para autoescuelas) me habló de dos virus populares a finales de 1989, el PingPong y el Brain. El fenómeno me fascinó y sondeé acerca de nuestras posibilidades para hacerlo. Inmediatamente, creé Panda Software y ahí comenzó todo.”

Presencia internacional de Panda Software

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5. Casos de empresas innovadoras 5.2. PANDA SOFTWARE. Evolución de la empresa en innovación Evolución de la empresa desde el punto de vista de la innovación Desde su inicio, Panda Software ha basado su crecimiento en la innovación radical, buscando ofrecer a sus clientes las mejores soluciones de seguridad. En dicha búsqueda no han tratado de copiar las innovaciones de sus principales competidores, mucho más grandes que Panda, sino que han buscado siempre diferenciarse de ellos e ir por delante. Y lo han conseguido en muchas ocasiones, rompiendo las reglas de juego del sector y lanzando al mercado servicios y soluciones tecnológicas pioneras, que se han convertido en la referencia que los competidores han tratado de copiar en los años posteriores a su lanzamiento.

Ya la propia creación de la empresa en 1990 fue muy innovadora, al introducirse en un sector en el que prácticamente no existía competencia local (había software vertical o sectorial, pero no horizontal). Desde entonces no ha parado de introducir innovaciones tanto tecnológicas como de otro tipo, entre las que cabe destacar las siguientes: •

•

El modelo de expansión internacional en base a franquicias, que le permitió afrontar con éxito el reto de la internacionalización a que se vieron obligadas las empresas del sector con la aparición de los virus globales en 1995 (virus de macro que infectan documentos del Microsoft Office y otros que pueden llegar por Internet o por e-mail).

El concepto revolucionario de atención al cliente que introdujo en el año 1997, pasando de un enfoque producto a un enfoque de solución global para el cliente, que añadía al software una serie de servicios como la actualización diaria, que los competidores tardaron muchos años en poder imitar (no lo hicieron hasta 2002).

•

Valiosos desarrollos tecnológicos para incrementar la seguridad de las comunicaciones vía Internet y correo electrónico, donde se producen la mayor parte de los ataques e infecciones víricas

•

Las últimas tecnologías TruPrevent® basadas en inteligencia artificial e introducidas en el 2004, que suponen un enfoque preventivo para evitar los daños de virus desconocidos, y que ningún competidor ha logrado igualar aún en grado de efectividad.

Gracias a todas estas innovaciones radicales Panda Software ha experimentado una expansión muy rápida y se ha consolidado como una de las principales empresas a nivel mundial en un sector muy turbulento y dinámico como es el de la seguridad informática: • •

•

En el periodo 95-98 desaparecieron la mitad de las empresas del sector, por muerte o absorción.

A lo largo del tiempo el comportamiento del malware (malicious software) contra el que luchan los productos y servicios de Panda ha variado sustancialmente. Tras un primer momento en que los virus eran locales y un simple medio de protesta, se pasó a las epidemias mundiales (como el virus “I love you”) que buscaban la fama o prestigio del hacker. Pero en los últimos años, el fin del malware es el lucro y el delito, con “spam” comerciales y ataques dirigidos (espionaje de ordenadores, etc.) que tratan de pasar totalmente desapercibidos, habiéndose producido la entrada de organizaciones criminales que operan a nivel mundial.

Así, hoy en día hemos pasado de los 400 virus al mes que surgían hace dos años, a un ritmo de 1.000 virus al día, existiendo un desajuste muy fuerte entre la percepción de seguridad (que es mayor al no hablarse de epidemias) y la realidad.

Necesitamos innovación radical para ofrecer a nuestros clientes las mejores soluciones de seguridad y para obtener diferenciaciones reales de nuestros competidores

PRINCIPALES INNOVACIONES DE PANDA SOFTWARE EN EL TIEMPO 1990

Creación de la empresa en un sector sin casi competencia local: los antivirus

1993

Primeros en sacar la consola de gestión de la seguridad para la empresa

1995

Primer antivirus diseñado específicamente para Windows 95

1996

Innovador modelo de expansión internacional basado en franquicias

1997

• Primer antivirus que analiza el cuerpo de los emails (no sólo el attachment) • Serv. Antivirus Global (SAG) 24h365d SmartClean, técnica revolucionaria para

2000 reparar los daños causados por los virus 2002

• Nuevo antivirus que da seguridad activa en todos los puntos del perímetro • Inicio comercialización gama appliances

2004

Nuevas tecnologías de seguridad preventiva TruPrevent (*)

Últimos años

• • • •

Tecnologías por análisis genético Automatización del Laborarorio Seguridad gestionada Nueva estrategia de canal

(*) La empresa está logrando ser un referente mundial en tecnología preventiva. Recientemente, la revista tecnológica PC Magazine situó la tecnología preventiva TruePrevent® de Panda como una de las más avanzadas.

100

5. Casos de empresas innovadoras 5.2. PANDA SOFTWARE. Evolución de la empresa en innovación

Pero además de las innovaciones radicales que Panda Software ha ido lanzando al mercado de forma pionera y que han sido visibles desde el exterior, la empresa ha llevado a cabo innovaciones dentro de la empresa que han supuesto cambios importantes en su gestión y han sido críticas para favorecer su expansión. Entre dichas innovaciones internas destacan por ejemplo: •

El refuerzo significativo de sus capacidades de Marketing y Public Relations en el año 1997, actividades a las que no prestaban demasiada atención. Así, pasan de dedicarse a tener un producto bueno, a venderlo y generar demanda también, preparando al mercado y a la opinión pública.

•

La creación en el año 2001 de la Oficina de Dirección Estratégica, que se dedica a reflexionar sobre el futuro y a desarrollar diversos proyectos de innovación radical para la empresa. Dicha oficina está liderada por el propio Mikel Urizarbarrena, quien delegó la gestión del día a día en manos de otra persona y pasó a dedicarse a lo que más le gustaba, pensar en el futuro y emprender.

¿En base a qué innovaciones se ha diferenciado PANDA SOFTWARE?

QUÉ Productos y Servicios

• Fuerte esfuerzo en I+D+i • Modelo de expansión internacional • Desarrollo capacidades Marketing y Public Relations • Oficina de Dirección Estratégica • Automatización del proceso de nuevo malware (PandaLabs)

• Productos más efectivos en base a continuas innovaciones tecnológicas • Software + servicios: Concepto revolucionario de atención al cliente 24h365d • Software + hardware (appliances)

Innovación y diferenciación

CÓMO

A QUIÉN Clientes y mercados

Modelo de negocio y capacidades básicas

• Nuevos clientes (segmentación) • Nuevos mercados geográficos

Tipos de innovaciones llevadas a cabo por PANDA SOFTWARE en los últimos años Grado de novedad de las innovaciones introducidas

Innovaciones radicales (ruptura reglas del juego) 40%

Innovaciones sustanciales (cambio importante) 20%

Innovaciones incrementales 40%

Tipo de valor que perseguían crear las innovaciones Nuevo modelo de negocio (romper reglas de juego) 20% Excelencia operativa (mejor coste total, bajo precio) 5%

Liderazgo de productos (mejores prestaciones, novedad) 70%

Estrechar la relación con clientes (personalización, a su medida) 5%

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5. Casos de empresas innovadoras 5.2. PANDA SOFTWARE. Evolución de la empresa en innovación Concepto revolucionario de atención al cliente En 1997 Panda Software lanzó su servicio 24h-365d, siendo pionera en este apartado. De esta manera, se adecuó el producto a lo que los clientes necesitan: “protección 24 horas, los 365 días al año”. Este cambio provocó una revolución en el sector porque el antivirus pasó de ser un producto a convertirse en servicio. El servicio 24h-365d, que a partir de ese momento iba a incorporarse a los productos de Panda Software, consta de las siguientes prestaciones: • Actualizaciones diarias del Archivo de Identificadores de Virus (Updates) plenamente operativas.

• Actualizaciones automáticas: en los productos y soluciones las actualizaciones se realizan de forma completamente automática, o se pueden programar con facilidad para que se realicen de este modo.

• Mejoras sistemáticas del software, mediante el sistema Intelligent Upgrades que, a través de Internet, facilita al usuario las últimas versiones del producto.

• Soporte técnico en horario ininterrumpido, día y noche, y atendido por técnicos especializados, a lo largo de todo el año.

• Centro de soporte online, información continuamente actualizada para resolver las dudas sobre el uso de los productos y servicios Panda.

• S.O.S. Virus 24h, servicio de respuesta urgente frente a los ataques de virus. Es un complemento perfecto a las Actualizaciones y al Soporte Técnico, que garantiza la total tranquilidad de los clientes frente a cualquier tipo de incidencia.

Actualizaciones diarias y automáticas Mejoras sistemáticas de software

Centro de soporte online

Soporte técnico 24h365d

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Esta concepción de producto como “software+servicios” dio un impulso decisivo a Panda Software, que se consolidó así como compañía pionera en soluciones completas de protección frente a los virus informáticos. Desde entonces, la multinacional se distingue por ofrecer a sus clientes una gama de soluciones que, además de por su tecnología, sobresale por los excepcionales servicios que incluye.

Modelo de expansión internacional único, en base a franquicias Reto: Cómo competir internacionalmente con empresas que tienen muchos más recursos económicos

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Solución: Sistema basado en franquicias. Permite a Panda Software centrar sus esfuerzos en I+D+i

Competidores $ Expansión

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I+D+i

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La internacionalización de Panda Software, iniciada en 1996, fue un aventura obligada. La explosión de Internet provocó que los virus informáticos se convirtieran en un problema global. Si Panda quería ser competitiva, estaba obligada a detectar las amenazas procedentes del extranjero y prestar un servicio global. El problema era cómo acometer esta obligada internacionalización con los limitados recursos de la compañía, que hacían inviable la creación de una red de filiales.

Panda ideó un modelo de expansión original en el sector: la franquicia. Fueron pioneros en el sector a la hora de explotar esta fórmula. El modelo se basa en la selección de empresarios que constituyen en cada país una compañía como franquicia tecnológica de Panda. Estas organizaciones nacionales comercializan los productos de la compañía en régimen de exclusividad territorial. Por su parte, Panda les ofrece, aparte de los productos, el know-how acerca del negocio de la seguridad informática, apoyo en las actividades de marketing, etc.

Las ventajas de este sistema basado en franquicias son importantes, ya que la inversión requerida para Panda es mucho menor (es la empresa local la que hace las inversiones en la comercialización, en el stock, en el soporte, etc.) y el compromiso de las empresas locales es elevado (son empresarios con gran interés en que la franquicia se expanda y obtenga buenos resultados).

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5. Casos de empresas innovadoras 5.2. PANDA SOFTWARE. Cómo deciden hacia dónde ir Cómo deciden hacia dónde ir (qué negocios innovadores desarrollar y qué proyectos llevar a cabo) “Yo parto de la base de que querer es poder. Hay que marcarse el reto y trabajar por él. Creo que hay cinco puntos fundamentales para alcanzar el éxito.

• Primero, descubrir una necesidad que exista o que creas que va a existir. Si te anticipas, pues mucho mejor.

• Segundo, satisfacer esa necesidad creando un producto o servicio que tenga algo distinto a los que ya existe. Por supuesto, si aún no existe nada, más a tu favor.

• Tercero, es importantísimo rodearte de un buen equipo y darles cancha, delegar en ellos y que tomen el proyecto como suyo.

• En cuarto lugar, hay que focalizarse en el cliente, pues es él el que te va a dar las pistas sobre tu producto.

• Y por último, hay que perseverar. Hay demasiadas ocasiones para dejarlo, tirar la toalla es demasiado fácil”.

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Consideran fundamental pensar en el futuro para “ver las orejas al lobo” y trabajar sobre la visión de futuro de la empresa y decidir dónde focalizar sus esfuerzos en los próximos años.

•

Al tratarse de una empresa basada en la innovación radical y continua, desde la propia Oficina de Dirección Estratégica se trabaja sobre la cartera de los proyectos de innovación más importantes de la empresa (se define cuáles llevar a cabo, con qué recursos, etc.).

Actualmente cuentan con 20 proyectos en paralelo.

•

El 30% de su presupuesto anual lo dedican al I+D+i. A diferencia de sus competidores grandes, que hacen poca I “investigación” (la suelen comprar), y mucha D “desarrollo”, Panda Software invierte mucho en I “investigación”, y de un modo más focalizado, con lo que consiguen ir por delante, aunque cuenten con menos recursos.

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Una de las funciones principales de la Oficina de Dirección Estratégica es decidir sobre la estrategia de futuro de la empresa. Para ello, utilizan diversas herramientas de análisis estratégico como la espina de pez o el análisis DAFO a 5 años.

En algunas ocasiones han utilizado plastilina para tratar de modelar y jugar sobre el futuro.

Cómo gestionan la cartera de proyectos, y cada proyecto:

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LIDERAZGO Y CULTURA

Cómo definen la visión global:

“Nuestra locomotora es la innovación en producto, servicios y en el modelo internacional. Dedicamos un 30% del presupuesto al I+D+i porque somos conscientes de que, sin un producto a la vanguardia tecnológica, no estaríamos aquí. Innovar es la única vía para crecer”.

Misión de Panda Software Nuestra misión, en esencia, no es otra que asegurar que las actividades de nuestros clientes no se vean afectadas por virus, troyanos, programas espía, hackers, fraudes, spam y otros elementos y actividades malintencionadas que existen y otras que sin duda existirán, de forma que puedan focalizar sus esfuerzos en su verdadera actividad o negocio. Para hacer realidad esta misión día a día, contamos con una buena organización y recursos: • Panda Research para realizar la investigación más puntera en asuntos de seguridad.

• La división de I+D, capaz de concebir y crear avanzadas soluciones integradas de gran calidad • El laboratorio de análisis de amenazas de seguridad PandaLabs, uno de los mayores y más automatizados de toda la industria a la hora de suministrar actualizaciones frente a las nuevas amenazas • Y equipos de soporte técnico local 24x7 en los países en los que estamos presentes.

Recursos destinados a la innovación

Real

Deseado

% personas dedicadas a tiempo completo a la innovación

5%

5%

% personas que participan en los procesos de innovación

30%

40%

Resultados obtenidos en innovación

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% ventas generadas por las innovaciones lanzadas en los últimos 5 años

90%

100%

% beneficios generados por las innovaciones lanzadas en los últimos 5 años

95%

100%

% fracasos (lanzamientos retirados del mercado)

10%

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5. Casos de empresas innovadoras 5.2. PANDA SOFTWARE. Cómo desarrollan capacidad de innovación Cómo desarrollan una capacidad de innovación constante Liderazgo y cultura:

Las personas son el activo más valioso para Panda Software, así como el trabajo en equipo. Desde el comienzo Panda Software ha buscado personas con motivación por aprender y revolucionar. Personas capaces de vislumbrar y crear el progreso, independientemente de si disponen de titulaciones superiores o no.

La plantilla de Panda Software está integrada por personas de todo tipo de creencias, edades, orígenes y diferencias, ya que se valora a las personas por su carácter, honestidad, destreza y sus ganas de mejorar y crecer. La edad media se sitúa en torno a los 31 años, y tienen en común un serio compromiso con el proyecto de Panda Software.

Relaciones externas:

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Gestión de las personas:

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Lo importante es trabajar en algo que te divierte, y lo que no debe importarte es el miedo al fracaso.

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INDICAD ORES

Existen dos factores que han ayudado a Panda Software a ocupar la posición que actualmente ostenta. Uno es la labor de equipo de todas las personas que forman la empresa. Y otro factor que ha influido en nuestro crecimiento ha sido la falta de complejos. En España, hasta hace poco, había un complejo de inferioridad de las empresas frente al mercado foráneo, había miedo de salir al exterior. Por fortuna, esto ya no es así.

“El hambre agudiza el ingenio”.

Imagínate que estás perdido en mitad de la sabana africana, cansado, deshidratado, y de repente aparece un león detrás de ti. ¿Serías capaz de correr? ¡Por supuesto que sí! Por pura supervivencia. Cuando cualquiera se focaliza en un objetivo, y va a por ello, se pone en esa actitud, en una actitud de meta y sale lo mejor de esa persona.

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RREELA L EEXXTERACICOINE TE NA ONS RNS ES AS

Es común escucharle frases que muestran su visión e impregnan la cultura de Panda Software, como “el hambre agudiza el ingenio”, “no derrumbarse ante un fracaso”, “divertirse en el trabajo”, “si quieres, puedes”, etc.

Para montar una empresa no es necesario tener dinero, sino talento, un buen proyecto y sobre todo genialidad. Lo más importante, no derrumbarse ante un fracaso.

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Mikel Urizarbarrena, como líder y cabeza visible de Panda Software es el principal defensor de la innovación y cree profundamente en la capacidad de las personas para pensar en el futuro si están focalizadas y disponen de los recursos necesarios.

PERSONAS

¿Cómo motiva a los más de 1.500 empleados que tiene Panda? Tiene que haber un reto y ahora el mercado hay que abordarlo de manera global. Eso para mucha gente es motivador. Para moverte en un sector como el tecnológico hay que estar siempre innovando. Jugando se motiva a la gente.

Sin duda, entre sus aliados más importantes se encuentran los empresarios que han apostado por desarrollar las franquicias de Panda Software en cada país, arriesgando su dinero y dedicando su ilusión y esfuerzo en unos intereses que están totalmente alineados con los de Panda.

Además, Panda considera el canal como su socio estratégico y pretende potenciar la venta experta a través de una red de partners altamente cualificados. Para ello ha lanzado en 2007 un nuevo programa de formación y certificación, con una serie de ventajas para los socios que se certifiquen (condiciones económicas favorables, asistencia en tareas de preventa, etc.).

Panda Software es miembro de las principales asociaciones e instituciones del ámbito tecnológico y de la seguridad, entre las que destacan: Fundetec, Coalición Anti-Spyware (ASC) y Antiphising Working Group (APWG). Cuenta también con alianzas tecnológicas con otras compañías (como Mailshell, Cobion/ISS, BlueCoat, etc.) Asimismo, también participan en numerosos programas liderados por las empresas más importantes del sector, como SecureIT Alliance y Virus Information Alliance (alianzas impulsadas por Microsoft), Microsoft Certified Partner, Admission Control (que promueve Cisco), PartnerWorld for Developers (programa desarrollado por IBM), Intel Early Access Program y Citrix Business Alliance Program. Además, son miembros de TSANet, alianza entre numerosas empresas del sector para solucionar, de la forma más rápida y efectiva posible, problemas técnicos de clientes comunes.

104

5. Casos de empresas innovadoras 5.2. PANDA SOFTWARE. Cómo desarrollan capacidad de innovación

cio eg o N tos É: yec QU Pro

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Estructura organizativa:

LIDERAZGO Y CULTURA

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Como punta de lanza de la innovación radical en la empresa destaca la Oficina de Dirección Estratégica, que en la actualidad cuenta con 47 personas. Su principal cometido es la búsqueda de nuevos mercados y negocios de futuro, tratando de buscar un mejor posicionamiento del grupo Panda para los próximos años, tanto a nivel tecnológico como de futuro de mercado.

tos Proyec

aciióón e innov d d a cid : Capa CÓ M O

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Cart era

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“El día a día de una empresa no te deja ver el futuro.

Hasta 2001 estuve implicado en la gestión de la empresa, pero ahora me encargo de la oficina de dirección estratégica, en la que nos dedicamos más a preparar la estrategia de futuro, para que la compañía sobreviva.

En el esquema siguiente se muestra de forma esquemática la estructura de Panda Software, y su relación con las filiales.

Organización de Panda Software- ODE y filiales

F1

OFICINA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (ODE)

• • • • • •

Estrategia de negocio Estrategia tecnológica Investigación pura: Panda Research Desarrollo piloto de nuevos conceptos Decisiones “Go”/ “No Go” Soporte al resto del Grupo

PANDA SOFTWARE INTERNATIONAL (PSI)

• • • •

I+D Aprovisionamiento a las Filiales Marketing del Grupo y Public Relations (PR) Ayuda a las Filiales a expandirse

F2

F3

...

F50

• Marketing y PR local • Venden las soluciones Panda • Suministran los productos y servicios a los clientes.

Por qué la Oficina de Dirección Estratégica Tal y como describe Mikel Urizarbarrena, es fundamental separar el día a día del futuro, porque si no, el día a día te absorbe y acabas no dedicando el tiempo suficiente al futuro, poniendo en peligro la supervivencia de la empresa.

La función de la Oficina de Dirección Estratégica es como el vehículo 4x4 con el que exploran de forma proactiva y ágil los posibles caminos por los que podría ir la organización, y en base a la experiencia recogida en su exploración, decide y orienta sobre el camino por el que debe ir toda la organización, que se podría representar como un gran camión.

105

5. Casos de empresas innovadoras 5.2. PANDA SOFTWARE. Cómo desarrollan capacidad de innovación

Visi ó glob n al

Procesos: tos Proyec

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“En 1997 tomamos la decisión de dar un cambio en la gestión y reforzar significativamente las capacidades de Marketing y Relaciones Públicas, a las que hasta el momento no prestábamos mucha atención. Pasamos de sólo dedicarnos a tener un producto bueno, a también venderlo y generar demanda (preparar al mercado y la opinión pública).”

LIDERAZGO Y CULTURA

E OR S T R G A UC N I TU R ZA T IV A A

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Los procesos de gestión de Panda Software contribuyen al éxito de la innovación radical de la empresa. Así por ejemplo, los procesos de Marketing y Comunicación están diseñados para acelerar el proceso de adopción de las innovaciones que salen al mercado. Desarrollan una política de marca basada en los principios “Piensa globalmente, actúa localmente” y “marketing asequible”, que se materializan en un intenso esfuerzo de comunicación y promoción, campañas mundiales de concienciación sobre seguridad en Internet, la consideración de la comunicación como parte fundamental de los servicios ofrecidos a los clientes y la integración total de la gestión de la marca en el modelo de franquicias.

La empresa también ha realizado grandes esfuerzos en automatizar los procesos de actualización de sus productos, dando una respuesta más rápida que sus competidores y de mayor calidad. Gracias a ello, hoy en día PandaLabs es el laboratorio más rápido de la industria en proporcionar actualizaciones completas a los usuarios.

Indicadores: El principal indicador que utiliza Panda Software para medir sus resultados con la innovación es el “crecimiento de los ingresos totales”.

Cuentan con un Cuadro de Mando Integral para el seguimiento general de la evolución de la empresa y del logro de sus objetivos estratégicos.

También realizan benchmarking con sus competidores a través de comparativas de características de productos, posición competitiva, etc.

106

Proyecto de Investigaci贸n sobre Innovaci贸n Estrat茅gica

06 Conclusiones del proyecto

107

6. Conclusiones del proyecto

Conclusiones del proyecto A lo largo del proyecto de investigación sobre Innovación Estratégica, los profesionales de B+I Strategy hemos tenido la oportunidad de aprender mucho y de muchas fuentes: de la lectura de los principales expertos de referencia en materia de estrategia e innovación, de las sesiones de formación que hemos recibido, del análisis de la encuesta a empresas, de los valiosos comentarios de los miembros del Grupo de Contraste, etc. Pero sobre todo, la mayor parte de lo que hemos aprendido en el campo de la innovación estratégica se lo debemos a nuestra relación con muchas empresas innovadoras con las que hemos tenido la suerte de trabajar a lo largo de nuestra experiencia profesional, y en concreto, con las cuatro empresas innovadoras presentadas en el apartado anterior.

Una de las principales conclusiones del proyecto es la importancia de las personas en la innovación. Suena a tópico y parece que nadie duda de que las personas son importantes, pero en las empresas más innovadoras podemos destacar la existencia de unos líderes totalmente convencidos de la necesidad de innovar continuamente y que dedican buena parte de su tiempo a la innovación. Además, dichos líderes tienen una enorme confianza en las personas con las que trabajan y en su capacidad para innovar, dándoles responsabilidad, recursos y retos motivadores, generando una labor de equipos enfocados muy fructífera y desarrollando una organización con una estructura y procesos de gestión que favorece que las personas puedan aportar sus ideas y capacidades a la innovación.

Pero al hablar de la importancia de las personas, no sólo pensamos en las personas internas de la empresa, sino que también son de vital importancia para la innovación las personas de otras empresas y organizaciones (de los clientes, proveedores, centros tecnológicos, etc.) con las que se relaciona, ya que las empresas innovadoras cada vez más utilizan sus relaciones externas y realizan acuerdos, alianzas o joint-ventures que les permitan llevar a cabo sus negocios y proyectos innovadores.

Otra conclusión fundamental del proyecto es que las empresas innovadoras exitosas tienen una visión estratégica de la innovación, y no la reducen exclusivamente al ámbito de la tecnología, del lanzamiento de nuevos productos o del Marketing. Por ello, desarrollan estrategias y nuevos modelos de negocio que suelen implicar innovación en varios campos a la vez (en la posición en la cadena de valor, en la tecnología, en los clientes/mercados a los que sirve, en la concepción del servicio, en los canales, en las marcas, en la forma de obtener ingresos, etc.), y que suponen propuestas de valor diferentes de la competencia y mejores para el cliente.

Por lo general las empresas innovadores aciertan más en sus apuestas porque se esfuerzan por visualizar el futuro y dedican tiempo a pensar en cómo podrán evolucionar las necesidades de los clientes, las relaciones en la cadena de valor, etc., y cómo podrían ellos actuar e influir en dicho futuro, tomando decisiones con agilidad, en ocasiones arriesgadas (aunque “no hay mayor riesgo que no correr riesgos”), y sin excesivo miedo al fracaso.

Pero además de tomar decisiones de innovación acertadas (en la mayoría de las ocasiones) y con agilidad (sin esperar a tener toda la información que nunca llega), las empresas innovadoras saben casar dichas decisiones con una ejecución brillante, dedicando los recursos suficientes para que tenga éxito, revisando la concepción de la innovación según la respuesta del mercado, tomando las medidas organizativas que sean necesarias, en ocasiones creando nuevas divisiones o empresas para que la innovación tenga el suficiente impulso y autonomía, etc.

También nos gustaría concluir que las empresas innovadoras se caracterizan por una gran capacidad de adaptación y una constante búsqueda de oportunidades. Por lo general, con la perspectiva de varios años, se puede observar en su evolución que van pasando por distintas etapas en las que, si bien nunca pierden de vista su vocación innovadora, el énfasis de la empresa varía. Así, alternan etapas en las que la mayor preocupación es el desarrollo de negocios, productos o propuestas novedosas radicalmente mejores de lo que existe en el mercado, con otras donde el énfasis se encuentra en crecer y expandirse hacia un mayor número de clientes y hacia nuevos mercados, adquiriendo cierta masa crítica y aprovechando la oportunidad de crecer por la gran aceptación de su innovación en el mercado. También viven otras etapas en las que prima una preocupación por mejorar la eficiencia y optimizar la organización buscando sinergias y ciertos estándares comunes, y otras etapas en las que se busca la eficiencia en la red de aliados o en la cadena de valor. Y las capacidades para desarrollar las distintas etapas varían, exigiendo una importante capacidad de adaptación y en muchas ocasiones dotarse de las capacidades necesarias (por ejemplo, con personas que aporten conocimiento en operaciones financieras para la expansión, etc.).

108

6. Conclusiones del proyecto

Desde nuestra experiencia de trabajo con múltiples empresas, más o menos innovadoras, y desde el conocimiento que hemos adquirido a lo largo de este proyecto sobre la capacidad de innovación de las empresas españolas podemos concluir lo siguiente:

Por qué innovar

En qué innovar

La mayoría de las empresas es consciente de la necesidad de innovar …

… pero no ve la necesidad de innovación radical o le parece que queda fuera de sus posibilidades

• Para la mayoría de los directivos, incrementar la capacidad de innovación está entre sus prioridades estratégicas, si bien, en muchos casos, la reducción de costes se plantea como un objetivo más importante que la innovación.

• Al hablar de innovación, pocas empresas pretenden realizar innovaciones radicales que rompan las reglas de juego del sector. La mayoría realiza esfuerzos de innovación para seguir a los líderes del sector.

La mayoría de las empresas realiza innovaciones incrementales y no pioneras, con una visión parcial…

• Muchas empresas realizan mejoras a los productos y servicios que ya tienen, o lanzan nuevas versiones o extensiones de su oferta actual, en muchas ocasiones siguiendo los movimientos de otros competidores.

• Además, muchos directivos tienen visiones parciales de la innovación y sólo piensan en innovar tecnológicamente o en sacar productos con nuevas prestaciones.

Cómo innovar

En la mayoría de empresas la innovación no se gestiona o se deja en manos del área de I+D o de Marketing…

• En general, pocas personas participan en la innovación en las empresas, y con frecuencia se deja en manos de equipos de I+D o Marketing, desligados del resto de la empresa y sin objetivos estratégicos claros

• Muchas empresas piensan que no tienen el tamaño suficiente para realizar innovaciones radicales o piensan que su sector es maduro y no caben grandes innovaciones.

… pero deberían buscar también innovaciones en todos los campos e incrementar el número de apuestas • Los esfuerzos de innovación deben partir de una visión estratégica global, que debe ser revisada continuamente, y con una vocación de ser distintos, no sólo copiar, buscando mercados donde haya poca competencia y explotarlos.

• En general, las empresas deberían incrementar las apuestas, teniendo una cartera de proyectos en la que se planteen innovaciones radicales e incrementales, de mayor y menor impacto en la organización, y con riesgo diversificado.

• Además de la innovación tecnológica o de productos, se debería contemplar la innovación de una forma integral, en los servicios, en los canales, en la lógica de obtención de ingresos, en la cadena de valor, etc., siempre buscando un valor mayor y diferencial para el cliente.

… pero deberían dedicar más recursos, focalizar los esfuerzos y convertir la innovación en una capacidad básica • Los líderes deben ser los principales evangelizadores de la innovación, involucrándose en la explicación de los estrategias y en el apoyo y dotación de recursos necesarios. Las personas juegan un papel fundamental, y deben estar motivadas y capacitadas para aportar sus ideas y conocimiento a la innovación.

• Para ello es necesario trabajar en todos los ámbitos de la empresa para que la innovación se gestione y se convierta en una capacidad básica de la empresa: en el estilo de liderazgo y la cultura, en la gestión de las personas, en la gestión de las relaciones externas, en la estructura organizativa, en los procesos de gestión y en los sistemas de seguimiento.

109

6. Conclusiones del proyecto

A continuación se recogen algunas recomendaciones básicas para las empresas que deseen avanzar en el camino de la innovación, con una selección de citas que hemos ido recogiendo a lo largo del proyecto y que entendemos reflejan muy bien las tareas y dificultades, los retos y pasiones que conlleva la innovación. Se resumen en cinco acciones:

5 acciones para ser innovador

1.

Crea en las personas

1.

2.

3.

4.

5.

Crea en las personas Piense en el futuro Apunte alto Sea ágil Deséelo con fuerza y disfrute

•

Porque las personas son las verdaderas protagonistas de la innovación, quienes generan nuevas ideas y de quienes depende que las buenas ideas sean un éxito o no.

•

Atraiga personas excelentes, y desarrolle buenos equipos.

•

Motive a las personas con nuevos retos y un proyecto de futuro interesante.

•

Forme a sus empleados sobre la estrategia de la empresa, sobre la necesidad de innovar y sobre lo que significa en su trabajo.

•

Déles foco, tiempo y recursos para pensar en el futuro y llevar adelante los nuevos proyectos.

•

Reconozca su valía y sus aportaciones.

•

Involucre al mayor número de personas en la innovación, y busque la diversidad de opiniones, edades, orígenes, experiencias, etc.

Para poder ser líderes en innovación y creatividad todos nuestros empleados tienen que tener la capacidad de innovar, y para ello los empresarios y gerentes debemos de ser capaces de crear el clima propicio para que las ideas fluyan de forma continua.

Tenemos la necesidad de ser capaces de comunicarnos, de cooperar, de apasionarnos con el proyecto de la empresa, debemos disfrutar trabajando. JM Pujol, Ficosa A las personas en general les gusta pensar en el futuro y lo hacen muy bien si le das el tiempo y los recursos necesarios M. Urizarbarrena, Panda Software

Nada es tan contagioso como el entusiasmo.

Samuel Taylor Coleridge

“Primero quién después qué” (“First Who Then What”) porque “La mejor gente atrae mejor gente, que al final produce mejores ideas”. Prof. Oliver, IESE

Las personas quieren ser parte de algo más grande que ellos mismos. Quieren ser parte de algo de lo que estén realmente orgullosos, algo por lo que luchar y sacrificarse, algo en lo que confiar. Howard Schultz, Starbucks Dentro de pocos años, la noción de que los empleados “ordinarios” son un pozo de innovación no será más extraordinaria que la suposición de que todo el mundo es responsable de la calidad. G. Hamel

110

6. Conclusiones del proyecto

2.

Piense en el futuro (esté alerta y busque oportunidades)

•

Dedique tiempo a pensar en el futuro. Establezca los mecanismos necesarios para que el día a día no absorba todo el tiempo de los directivos, ni para que la presión por los resultados a corto plazo sea la que condicione la toma de decisiones.

•

Aprenda a ver lo no convencional y sea un adicto a la novedad. Para ello, deberá buscar las discontinuidades y las tendencias menospreciadas, tratando de adivinar la cadena de consecuencias de los distintos cambios. Conviene además que pase del plano analítico al experimental, de forma que viva y sienta los cambios, y que establezca nuevas conversaciones con sus protagonistas.

•

Relaciónese para pensar en el futuro, con personas diversas de su propia empresa y con personas de fuera de la empresa, de otras organizaciones externas.

•

Priorice los esfuerzos y focalice sobre qué elementos del futuro se desea trabajar, qué objetivos se pretende lograr y cómo encaja con la estrategia de la empresa.

•

Deje espacio para una gestión oportunística, estando abierto a aprovechar con rapidez algunas oportunidades que puedan surgir, aunque no estuvieran entre los objetivos.

Muchas veces, la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas. Steve Jobs, Apple.

Que la inspiración llegue no depende de mí. Lo único que yo puedo hacer es ocuparme de que me encuentre trabajando. Picasso Ningún problema viene sin un regalo en sus manos. Tú te buscas problemas porque necesitas sus regalos. Richard Bach Precisamente en los momentos de mayor crisis es cuando alguien arroja la toalla y, si tienes valor, es el momento de lanzarte. Gabriel Barceló, Grupo Barceló “Tenemos una máxima: luchar contra la inercia de hacer las cosas como en el pasado, luchar por cambiar continuamente, porque si no, te echarán del mercado”. Andrés Arizcorreta, CAF No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino aquella que mejor se adapta al cambio. Charles Darwin

Atribuyo la habilidad para mantener el éxito de Intel a la capacidad de la empresa para estar constantemente alerta ante las amenazas, tanto las tecnológicas como las de naturaleza competitiva. La palabra paranoia sería la más adecuada para describir esta actitud.

Una actitud que constantemente mira más allá del horizonte, buscando esas amenazas que pueden interponerse ante el éxito.

Andy Grove, presidente de Intel

Nadie salta un abismo de dos saltos. Proverbio chino

Lo difícil ya lo estamos haciendo, lo imposible nos llevará un poco más. Russel Wikinomics: Cómo la colaboración masiva lo cambia todo Tapscott & Williams

Las paradojas suelen señalar el camino hacia los grandes saltos conceptuales. Javier Sampedro

Los ganadores en la fiebre del oro no fueron los que buscaron oro, sino los que les vendimos las palas. H.G. Bruster Los estudios de mercado te ayudan, pero los hábitos de consumo se aprenden en la calle. José García Carrión – Fundador de Don Simón

Cada empresa debe convertirse en un misil de búsqueda de oportunidades, cuyo sistema de guía se base en lo que es posible, no en lo que ya se ha logrado. G. Hamel

111

6. Conclusiones del proyecto

3.

Apunte alto

•

Plantee objetivos ambiciosos, “no razonables para sus competidores”, ya que sus aspiraciones fijan el límite superior de lo que es posible.

•

Plantee objetivos motivadores, de forma que cada empleado sienta que está contribuyendo a algo que marcará una diferencia genuina y positiva en las vidas de los clientes y los compañeros.

“La mejor forma de predecir el futuro “Soñar siempre con los pies en el es inventarlo”. George Pake, Xerox Si usted no puede ser el primero suelo”. Una compañía nunca puede estar satisfecha plenamente porque en una categoría, cree una nueva El tamaño de tu éxito viene determinado por el tiene reto tras reto”. JM Pujol, Ficosa en la que pueda serlo. Ries y Trout tamaño de tu fe. Piensa en pequeños objetivos y espera pequeños logros. Piensa en grandes Casi es mejor buscar donde no haya segmentos de objetivos y logra grandes éxitos. D. Schwartz mercado. De esta manera, las empresas que tienen esa inercia, ese problema de canibalización se “Yo también” = “Yo muerto” apartan de tu camino durante un tiempo y te ofrecen Ellos dicen “Mejor”. Yo digo “Diferente” La innovación distingue al líder la oportunidad de crecer lo suficiente como para Ellos dicen “Mejora”. To digo “Re-imagina” del que lo sigue. Steve Jobs crear una marca e iniciar un efecto de red. Entonces “Siempre excelente”. Tom Peters les resulta ya muy difícil apartarse. Bill Gross

4.

Sea ágil (experimente y relaciónese)

•

Haga participar a los clientes y sea rápido en llevar al mercado las nuevas ideas. La única forma de resolver la inevitable incertidumbre asociada a las nuevas oportunidades es ofrecer algo real a los clientes o consumidores, y ver si les aporta valor.

•

Sea rápido en eliminar aquellas ideas que no funcionan.

•

La meta es maximizar el ratio de aprendizaje por inversión. Cuanto mayor es la incertidumbre inicial sobre qué clientes comprarán, qué configuración de productos es mejor, qué esquema de precios funcionará y qué canales de distribución serán más eficaces, mayor es el número de experimentos que deben realizarse.

•

Distinga entre el riesgo de proyecto y el riesgo de cartera. Para descubrir una nueva oportunidad asombrosa, toda empresa debe crear una cartera de experimentos.

•

Trate de beneficiarse de los efectos de red (creando una red de clientes que a medida que crece más difícil resulte para los posibles competidores crear redes equivalentes) y de los efectos positivos del feedback de los usuarios (mejorando sus productos y servicios más rápido que sus competidores).

Cometa errores pero hágalo deprisa.

Watson (ExPresidente IBM) Pierdes el 100% de los tiros que no disparas. Wayne Gretzky

Para nosotros el éxito no reside en el tamaño, sino en la agilidad, rapidez, creatividad y en la comprensión de que ser los mejores significa saber entender las necesidades de nuestros empleados, clientes, comunidad y accionistas en igual medida. (Visión de Ficosa)

Hoy, muchos recursos que son vitales para el éxito de una empresa se encuentran fuera de su control directo. El diseño y la gestión de las conexiones de valor pueden ser fuentes importantes de innovación de conceptos empresariales. G. Hamel Para quedarte donde estás, tienes que correr lo más rápido que puedas… y si quieres ir a otro sitio, deberás correr, al menos, dos veces más rápido.

Lewis Carroll, Alicia en el País de las Maravillas)

Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo. Einstein Dentro de un año quizás desees haber empezado hoy. Karen Lamb

Cometimos errores, por supuesto. La mayoría de ellos fueron omisiones sobre las que no pensamos cuando desarrollamos el software inicialmente. Los arreglamos una y otra vez. Hoy hacemos lo mismo. Mientras nuestros competidores están todavía tratando de hacer el diseño perfecto, nosotros ya estamos en el prototipo versión nº5. Para cuando nuestros rivales están listos con cables y tornillos, nosotros estamos en la versión número 10. Todo se reduce a planificar versus actuar: nosotros actuamos desde el día uno; otros planifican cómo planificar durante meses. Bloomberg by Bloomberg 112

6. Conclusiones del proyecto

5.

Deséelo con fuerza y diviértase

•

Prepárese para sortear barreras y resistencia al cambio.

•

Sea el primer defensor de la necesidad de innovar, y luche por llevar a cabo los nuevos proyectos (salvo que encuentre defectos insalvables en su concepción).

•

Celebre con alegría los éxitos y alabe las lecciones aprendidas de los fracasos.

•

Disfrute de la faceta creativa de la innovación, y comparta el entusiasmo por crear cosas nuevas de mayor valor para los clientes y para la sociedad en general.

Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad. Einstein Todas las grandes ideas empezaron pareciendo blasfemias. George B. Shaw Nunca pensé en mí como un hombre de negocios. Estaba interesado en crear cosas de las que fuera a estar orgulloso. Richard Branson

Yo parto de la base de que querer es poder. Hay que marcarse el reto y trabajar por él. Lo importante es trabajar en algo que te divierte, y lo que no debe importarte es el miedo al fracaso. Mikel Urizarbarrena, Panda Software Nada más difícil que emprender ni más peligroso de conducir que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tropieza con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonrió la situación anterior y sólo encuentra tibios defensores en quienes esperar beneficios de la nueva. Machiavelli

… porque los “Expertos” no siempre tiene razón.

“No creemos en la permanencia de su reputación”. The Saturday Review sobre Charles Dickens, 1858.

“Sólo un juguete”. Suegro de Alexander Graham Bell, 1876.

“Este teléfono tiene demasiados defectos como para ser seriamente considerado como un medio de comunicación. El aparato no tiene, intrínsecamente, valor para nosotros ”. Western Union, rechazando el teléfono, 1876.

“Cuando cierre la Exhibición de París, la luz eléctrica cerrará a la vez, y no se oirá nada más sobre ella”. Erasmus Williams, profesor de la Universidad de Oxford, 1878.

“Lo siento Señor Kipling, pero simplemente no sabe cómo usar el lenguaje Inglés”. Editor del San Francisco examiner, rechazando el trabajo de Rudyard Kipling, 1889.

“Todo lo que podía ser inventado ya lo ha sido”. Charles H. Duell, Comisionado de Patentes, 1899.

“Que el automóvil ha alcanzado prácticamente el límite de su desarrollo queda demostrado por el hecho de que no se han introducido mejoras de naturaleza radical durante el pasado año”.

Scientific American, 1909.

“No hay ninguna razón para que alguien tenga un ordenador en su casa.“ Ken Olson, Presidente, Digital Equipment Corp – 1977

“El problema de la televisión es que la gente tiene que sentarse y mantener los ojos pegados a la pantalla; la familia media americana no tiene tiempo para ello”. New York Times, 1939.

“Creo que hay un mercado mundial para aproximadamente 5 ordenadores”. Thomas J. Watson, Chairman,, IBM, 1943.

“No vas a ningún lado, hijo. Debes volver para conducir un camión”.

Manager del Grand Old Opry, despidiendo a Elvis Presley después de una actuación, 1954.

“No nos gusta cómo suena. Las guitarras están pasadas de moda” Decca Records executive Dick Rowe, rechazando a los Beatles, 1962 “Con más de 50 coches extranjeros ya a la venta aquí, la industria Japonesa del automóvil no va a poder entrar coin fuerza en el mercado americano” Business Week, 1968 “En estos tiempos ninguna mujer llegará a ser Primer Ministro “ Margaret Thatcher, 1969 “640K deberían ser suficientes para todo el mundo” Microsoft Chairman Bill Gates, 1981 “¿Cómo puedes hacer negocio de un mecanismo de búsqueda?”

Guy Kawasaki rechazando la Dirección de Yahoo!, 1996

113

114

Proyecto de Investigación sobre Innovación Estratégica

Anexos • Cuestionario enviado a las empresas • Listado de empresas que han cumplimentado el cuestionario • Bibliografía

115

Anexo 1.

Cuestionario para evaluar la capacidad de innovación de las empresas I. Importancia de la innovación en su empresa 1. ¿Cómo de innovadora considera a su empresa?

¿Y en comparación con sus competidores?

Muy innovadora Bastante innovadora Poco Innovadora Nada innovadora

Más innovadora que sus principales competidores Igual de innovadora que sus principales competidores Menos innovadora que sus principales competidores

2. ¿Cuáles son sus prioridades estratégicas? Valore la importancia relativa de las siguientes posibles prioridades Importancia de cada prioridad estratégica Prioridades estratégicas

Muy importante

Algo importante

Poco importante

Nada importante

Reducir los costes Focalizarse en las principales competencias o capacidades propias Incrementar la capacidad de innovación Lanzamiento de nuevos productos Incrementar la rentabilidad de la empresa Generar nuevas áreas de negocio Desarrollo de nuevos mercados geográficos Otras (especificar) ____________________________________________________________ 3. ¿Cómo evaluaría la importancia de los siguientes tipos de innovación para su empresa?

Importancia de cada tipo de innovación Importancia de distintos tipos de innovación

Muy importante

Algo importante

Poco importante

Nada importante

Desarrollar productos/ servicios totalmente nuevos para nuevos clientes Desarrollar productos/servicios totalmente nuevos para clientes actuales Incorporar mejoras que potencien/cambien los productos/ servicios actuales Reducir los costes de productos/servicios (modificar diseño, materiales más económicos, etc.)

4. ¿Cómo se organiza su empresa a la hora de innovar? Haga una cruz en cada fila, en función de cuál de las afirmaciones de derecha e izquierda se corresponde más con su empresa.

1

2

3

4

5

Existen mecanismos centrados en “importar” innovación (fusiones y adquisiciones, alianzas…)

Existen mecanismos centrados en “exportar” o “apalancar” capacidades y tecnologías (licencias, etc.)

Los flujos de innovación son de arriba abajo y de fuera a dentro

Los flujos de innovación tienden a ser laterales y de abajo-arriba

ORGANIZACIÓN ORGÁNICA

La estructura organizativa es bastante informal y holgada

La estructura organizativa es muy fuerte o formal

Los equipos de innovación están descentralizados e integrados en las unidades de negocio

Los equipos de innovación están centralizados a nivel corporativo

Los enlaces externos son numerosos e informales en general

Los enlaces externos son formales y reducidos en número

ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA

Las ideas de innovación se buscan en el interior de la empresa.

Las fuentes son las tecnologías, conocimientos y capacidades

INNOVACIÓN DE DENTRO A FUERA

INNOVACIÓN DE FUERA A A DENTRO

Las ideas de innovación se buscan en el exterior de la empresa.

Las fuentes de ideas son los clientes, otras empresas, etc.

116

Anexo 1.

Cuestionario para evaluar la capacidad de innovación de las empresas

II. Qué esfuerzos realiza su empresa en innovación y qué resultados obtiene 5. ¿Qué recursos dedica su empresa a la innovación? ¿Cuántos debería dedicar en su opinión?

Recursos destinados a la innovación

Real

Deseado

% personas dedicadas a tiempo completo a la innovación % personas que participan en los procesos de innovación % gasto en I+D+i / ventas 6. ¿Qué resultados obtiene su empresa de los esfuerzos que realiza en innovación? ¿Cuáles debería obtener?

Resultados obtenidos en innovación

Real

¿Está satisfecho/a con el retorno financiero de sus inversiones en innovación?

Deseado

Sí No

% ventas generadas por las innovaciones lanzadas en los últimos 5 años % beneficios generados por las innovaciones lanzadas en los últimos 5 años % fracasos (lanzamientos retirados del mercado) 7. ¿Qué tipos de innovaciones ha llevado a cabo su empresa en los últimos 5 años? Seleccione las que apliquen Ninguna innovación

Tipos de innovaciones llevadas a cabo en los últimos 5 años

Innovaciones incrementales

Innovaciones sustanciales

Innovaciones radicales

1. Crear nuevos productos o servicios 2. I+D: Crear nuevas tecnologías, materiales, productos o procesos 3. Desarrollar soluciones para los clientes (resolver problemas “end-to-end”) 4. Encontrar nuevos segmentos de clientes o necesidades insatisfechas 5. Cambiar la forma en que los clientes interactúan con la empresa 6. Crear nuevos modelos de obtención de ingresos 7. Innovar en procesos operativos 8. Cambiar la posición o el ámbito de participación en la cadena de valor 9. Cambiar la logística (la forma en que la empresa produce, suministra y trasporta los productos) 10. Cambiar los canales (cómo la empresa va al mercado con sus productos) 11. Cambiar cómo conectas con agentes externos (redes con clientes o proveedores, otras empresas, centros, etc.)

12. Abordar nuevos mercados geográficos

Grado de novedad de las innovaciones introducidas

Real

Deseado

Tipo de valor que perseguían crear las innovaciones

Peso %

a. Innovaciones incrementales

i. Liderazgo de productos (mejores prestaciones, novedad)

b. Innovaciones sustanciales (cambio importante)

ii. Estrechar la relación con clientes (personalización, a su medida)

c. Innovaciones radicales (ruptura reglas de juego)

iii. Excelencia operativa (mejor coste total, bajo precio)

TOTAL

100%

100%

iv. Nuevo modelo de negocio (romper reglas del juego del sector) TOTAL

100%

117

Anexo 1.

Cuestionario para evaluar la capacidad de innovación de las empresas

III. Cómo es la capacidad de innovación en su empresa 8. ¿Cómo de fuerte es su empresa en las siguientes capacidades de innovación? ¿Cómo de fuerte es su empresa?

Capacidades de innovación de su empresa

Muy fuerte

Fuerte

Nivel intermedio

Débil

Muy débil

VISIÓN

1.Definir una estrategia clara, con objetivos de productos/servicios/mercados, competencias clave, inversiones 2.Definir una estrategia diferencial frente a competidores, ambiciosa, flexible y motivadora 3.Contar con todo el conocimiento y talento de la organización para definir la estrategia 4.Comunicar la estrategia, de manera que todo el mundo sabe lo que implica en su trabajo 5.Alinear los esfuerzos y proyectos de innovación con la estrategia de la empresa

CARTERA

6.Generar nuevas ideas y recogerlas 7.Seleccionar las buenas ideas que deben ser desarrolladas según criterios estratégicos 8.Equilibrar los riesgos, tiempos y retornos entre todo el portfolio de nuevos proyectos 9.Proveer suficientes recursos (personas y dinero) para los proyectos de innovación 10.Hacer cumplir las fases de los proyectos y realizar un seguimiento de los objetivos y de posibles desviaciones

PROYECTOS DE INNOVACIÓN

11.Cancelar proyectos a tiempo 12.Crear buenos equipos para cada proyecto, con equipos multifuncionales que aseguren la involucración temprana de las distintas funciones (fabricación, marketing…)

13.Estimar las probabilidades de éxito de los proyectos 14.Asegurar esponsorización del nivel ejecutivo para los proyectos 15.Definir un plan para cada proyecto, con objetivos, fases, hitos y responsabilidades claras 16.Involucrar a clientes en las fases tempranas de los proyectos (clientes como co-diseñadores) 17.Trabajar con socios externos (centros tecnológicos, otras empresas, etc.) en los proyectos de innovación 18.Avanzar rápido de la generación de la ideas a las ventas iniciales (“time to market”) 19.Alcanzar los objetivos de coste y calidad en los proyectos 20.Cumplir con las expectativas de comercialización previstas 21.Soportar los proyectos con procedimientos establecidos y sistemas de información adecuados

LIDERAZGO Y CULTURA

22.Dirigir la innovación desde los líderes, que dedican tiempo y actúan como evangelizadores de la innovación 23.Equipo directivo con talante innovador 24.Cultura de empresa que promueve la innovación, que despierta en los empleados la necesidad de innovar (“hambre”, sentido de urgencia) y que incluye entusiasmo, ilusión, ambición, etc.

25.Fomentar la curiosidad y la creatividad, el interés por “imaginar el futuro y crearlo”, por identificar contradicciones y desarrollar nuevas visiones 26.Desaprender los propios dogmas mentales de los directivos y de todos los empleados en general 27.Fomentar los errores, aceptar equivocarse si se aprende 28.Fomentar la asunción de riesgos, e insistir en el “riesgo de no innovar” 29.Valorar la iniciativa de las personas, no matar sus ideas, valorar el tiempo dedicado y explicar por qué no.

118

Anexo 1.

Cuestionario para evaluar la capacidad de innovación de las empresas ¿Cómo de fuerte es su empresa?

Capacidades de innovación de su empresa (continuación)

Muy fuerte

Fuerte

Nivel intermedio

Muy débil

Débil

30.Involucrar a suficientes personas en la innovación

PERSONAS

31. Seleccionar e involucrar personas diversas (de distintos sectores, distintas procedencias, distintas edades…)

32.Formar a las personas para que puedan contribuir al máximo a la innovación 33.Contar con excelentes personas, de mucho talento, que generan buenas ideas y atraen a buenas personas 34.Establecer incentivos que premien los esfuerzos de innovación y compartir los resultados 35.Promover distintas experiencias, rotación, nuevas responsabilidades, “sacar a la gente de su zona de confort” 36.Promocionar el intraemprendizaje para desarrollar ideas (el liderazgo de nuevos proyectos empresariales por personas de dentro de la empresa)

PROCESOS

ESTRUC. ORGANIZ.

REL EXT

37.Dar tiempo y crear espacios para que las personas piensen en el futuro 38.Fomentar y apalancar las relaciones externas (con clientes, proveedores, otras empresas relacionadas, competidores, laboratorios, universidades, etc.) para apoyar la innovación en la empresa 39.Definir responsabilidades para la gestión de la innovación 40.Gestionar la organización por proyectos – grupos de innovación 41.Facilitar la comunicación fluída entre las áreas, networks internos y externos 42.Practicar la división celular (creación de nuevas unidades de negocio o nuevas empresas para las innovaciones que tienen éxito, dando la suficiente autonomía para su desarrollo) 43.Apoyar la innovación por parte de los procesos ordinarios de gestión de la empresa (selección, aprovisionamientos, marketing, etc.)

44. Realizar vigilancia tecnológica (de nuevos conocimientos, aplicaciones, patentes…)

45.Investigar las necesidades y prioridades de los clientes, gestionar el conocimiento de los clientes 46.Vigilancia sistemática del mercado: nuevas ofertas, mercados emergentes, cambios en la población, etc.

47.Aprovechar el potencial de las tecnologías de la información para la innovación

INDIC.

48.Obtener inputs de diversas divisiones y geografías 49.Disponer de unos buenos indicadores sobre innovación, útiles para la toma de decisiones 50.Establecer objetivos para los indicadores de innovación y comunicar tanto las metas como los logros obtenidos

9. Relaciones externas de su empresa para la innovación. ¿Con quién? ¿Para qué?

Seleccione todos los que apliquen ¿Para qué?

Relaciones externas Clientes Proveedores Competidores Empresas de industrias relacionadas Empresas de consultoría Centros de investigación Universidades Gobiernos Otros (especificar)

Sí/no

Recoger información

Identificar oportun., ideas

Proyectos conjuntos

Comercializar, compartir riesgos

Otros motivos (especificar)

10. ¿Cómo mide su empresa sus resultados con la innovación?

Seleccione todos los que apliquen

Número de nuevos productos/ servicios Porcentaje de ventas procedente de nuevos productos/ servicios

Satisfacción del cliente Mayores precios Crecimiento de los ingresos totales Retornos a la inversión en innovación (ROI) Ratio de éxito de nuevos productos Otros (especificar) ___________________ ___________________ ___________________

119

Anexo 1.

Cuestionario para evaluar la capacidad de innovación de las empresas

IV. Barreras a la innovación en su empresa 11. ¿Cuáles son las principales barreras u obstáculos que encuentra su empresa a la hora de innovar? Seleccione todos aquellos que le resulten importantes.

La presión del día a día, que absorbe todo el tiempo de los directivos.

La presión por los resultados a corto plazo, que dificulta realizar inversiones en proyectos de innovación cuyos resultados serán más a medio y largo plazo.

Una excesiva focalización en la reducción de costes, la optimización y la eficiencia, la ejecución perfecta.

La falta de apoyo decidido de la dirección, que no insiste en la necesidad de innovar, o que no da el suficiente apoyo a las personas y equipos que realizan esfuerzos para innovar en la empresa.

Una

excesiva orientación interna (el síndrome “not invented here”), sin establecer ni gestionar relaciones con agentes externos en los proyectos de innovación (con clientes, proveedores, centros tecnológicos, etc.).

La dificultad para “desaprender” los propios esquemas mentales de los directivos.

Una cultura que no favorece la creatividad y no permite los errores.

La definición de las estrategias desde la cúpula, sin contar con la ideas y el talento del resto de la organización y sin crear las condiciones previas sobre las cuales puedan surgir estrategias de creación de riqueza.

Fallos a lo largo de los proyectos de innovación, como no involucrar a los agentes adecuados en las primeras fase de desarrollo de la idea, no experimentar hasta la definición perfecta del proyecto, tiempos de desarrollo demasiado largos, no prestar el suficiente apoyo en las fases de entrada en el mercado, etc.

La falta de indicadores que midan los avances y resultados de la innovación.

La falta de incentivos que premien los esfuerzos innovadores.

Una insuficiente comprensión del mercado y del cliente.

Elevados costes de innovación, elevados riesgos económicos.

Falta de recursos internos dedicados a la innovación (personas, recursos económicos...).

Estrategia de innovación mal definida.

Responsabilidades para la innovación no claras.

Otras (especificar) ___________________________________________________________________________________

V. Empresas que destacan por su carácter innovador 12. ¿Qué empresas admira más por su carácter innovador? Rogamos un esfuerzo por identificar empresas innovadoras de su entorno competitivo más próximo geográficamente Dentro de su sector: Nombre de la empresa

Fuera de su sector:

_____________________________________

Nombre de la empresa _________________________________

¿Por qué?

¿Por qué?

Nombre de la empresa ___________________________________ ¿Por qué?

120

Anexo 1.

Cuestionario para evaluar la capacidad de innovación de las empresas

Datos relativos a la empresa Respecto a la empresa: • Sector de actividad:

Agricultura, ganadería Pesca Industrias extractivas Producción y distribución de energía, gas y agua Construcción Comercio Hostelería Transporte, almacenamiento y comunicaciones Intermediación financiera Actividades inmobiliarias Servicios Empresariales Educación Actividades sanitarias y veterinarias, serv. sociales Otras actividades sociales y de servicios

Industria manufacturera:

Industria de la alimentación, bebidas y tabaco Industria textil y de la confección Industria del cuero y calzado Industria de la madera y del corcho Industria del papel, edición y artes gráficas Refino de petróleo y tratamiento de combustibles nucleares Industria química Industria transformación del caucho y materias plásticas Metalurgia y fabricación de productos metálicos Industria de construcción de maquinaria y equipo mecánico Industria de material y equipo eléctrico, electrónico y óptico Fabricación de material de transporte Industrias manufactureras diversas

• Volumen de facturación:

• Número de empleados:

• Propiedad de la empresa:

0-3 mill. € 3-10 mill. € 10-20 mill. € 20-50 mill. € 50-100 mill. € 100-500 mill. € > 500 mill. €

0-19 20-49 50-99 100-249 250-499 >= 500

Empresa cotizada Empresa cooperativa S.A. S.L. Filial de multinacional

• Antigüedad de la empresa:

0-3 años 3-8 años 8-15 años > 15 años

• Personas que integran el Equipo directivo: • Edad media:

< 35 años 35-45 años > 45 años

• Antigüedad media en la empresa:

• Distribución por sexos

• •

< 5 años 5-10 años > 10 años

Hombres: ________ % Mujeres: ________ %

• Grado de internacionalización de la empresa: • Ventas en el exterior:

0-25% 25-50% 50-75% 75-100%

• Compras en el exterior:

0-25% 25-50% 50-75% 75-100%

• Implantaciones en el exterior (producción o prestación de servicios)

Sí No

• Innovación en el exterior (acuerdos de colaboración)

Sí No

Respecto a la persona que rellena el cuestionario: • Puesto que ocupa: _____________________________________________________ • Dirección de correo electrónico (para asegurar que recibe los resultados del proyecto): ____________________________________________________________________

121

Anexo 2.

Listado de empresas que han colaborado en el proyecto Anexo 2. Listado de empresas que han participado en el proyecto A. Raymond - Tecniacero, S.A.U. ADP GSI España Aena Aetsa Agrofruit, S.A. Aismalibar, S.A. Alutec Amate Electroacústica, S.L. Ames, S.A. AMPC Europe Andres Pintaluba, S.A. Antaix Areas, S.A. Arrospe, S. Coop.

Arteche Artextil, S.A. Astilleros Zamakona Astralpool Internacional, S.A. Automoción Gestamp B+I Strategy Banco Guipuzcoano Baratz Barceló hoteles Base: Detallsport, S.A. Batz, S. Coop.

BBVA Bearing Point Biokit, S.A. Bodegas Lan Bolsa de Bilbao Bosch Brandariz i Valentin M.C.M., S.L. Caballé Cade CAF Cafes Novell, S.A. Caja Laboral Calzados La Molla, S.A. Cámara de Comercio de Bilbao Candigra y Cía.

Carniques Valldan, S.A. Carns y Embotits Garrotxa Catimatge, S.L. CCS, S.A. CCT Centro Kursal Cepex, S.A.U. Ceras Especiales Martínez de San Vicente, S.A. Cinteria Industrial, S.A. Clarke, Modet & Cº.

Clínica Plató, Fundación Privada Codorníu Coniex Construcciones Otaduy Corus laminación y derivados Creaciones Basallo Cristher Deia Diario Qué/Periódico Qué Dimaq Torelló, S.L. Dimat Dirna, S.A. Diseño y Textura, S.A. Dominion Dopec Enginyeria i Arquitectura Ducform, S.A. E-novating Lab E.P. Compouding, S.L Educa Borras, S.A. Elecnor Eliop, S.A. Embutidos Pont Enrico's, S.A. Envases del Valles, S.A. Escuela de Alta Dirección y Administración ETB Eurofragance Euvitro, S.L. Fibosa, S.L. Fibran Figueras International Seating, S.A. Flamagas Francisco Oller, S.A..

Francisco Pagés Valentí, S.A. Fruits Sant Miquel, S.L. Frutos Secos Puig, S.A. Fundiciones Monfort Fytisa Gaez artes gráficas Gave Electro Genebre, S.A. General Cable Geocart, S.L Gespasa Tot Comercial, S.A. Girbau Gpi Espagne, S.L. Grudiva Grupo Asysum Grupo Consist, S.A.

122

Anexo 2.

Listado de empresas que han colaborado en el proyecto

Grupo de Moda Estilmar, S.A. Grupo Mesegué Grupo MZ Grupo Guascor Herramientas Lite Hexion Speciality Chemicals Ibérica, S.A. Hipertin Iberalfa Ibermática Idiada Automotive Tecnology, S.A. Idisa Idom Iebosa Iemesa Ikusi IMQ Indcar Indesmalla, S.A. Indo Indra Industrias Cosmic, S.A.U. Industrias Elix (Teknia-Elix) Industrias Puigjaner, S.A. Industrias Químicas del Vallés, S.A. Industrias Zarra Ingesco, S.L. Inoxpa Instituto de Ciencia y Tecnología Iparlat/Kaiku Internacional Itowa J. Villaseca, S.A. Jaz Zubiaurre Jbonals, S.A. Jympa, S.A. Kmec Konntrelmec S.L La Mallorquina Laboratorios Calier, S.A. Laboratorios Kin, S.A. Laboratorios Ordesa Laboratorios Torlan Lacor Lanitex, S.A. Lasem Leventon, S.A. Liberty Seguros Lípidos Santiaga, S.A. Machmind Madaus Madersenia, S.L. Manufacturas Gres, S.A.

Manufacturas Mago Max Cmmon, S.A.L MBN Comunicación Menadiona Metro Bilbao Miguel Juncasa, S.L. Mobenia MTC 92, S.L. Murgaca Naturgas Energia Netmaps, S.A. Oficina de Cooperación Universitaria P.Argüelles, S.A..

Palvi, S.L. Panda Software Pantallas Altisent Pasapesca, S.A. Pferd Pgi Grup Pinter Pirobloc, S.A. Policrom, S.A. Prodec Equipos de envasado, S.A. Productos Codina Progres, S.A. Promax Electrónica, S.A. Pronovias Puertas Norma Pujol Iluminación, S.L. R. Cable y Telecomunicaciones Galicia, S.A. Ral, S.A. Ramón Soler Repsol YPF Riba Farré, S.A. Rich Xiberta, S.A. Riera Nadeu Sedal, S.A. Sedal, S.A. Selección Batallé, S.A. Serra Soldadura, S.A. Sidenor Simon Sinard Sociedad Española de Tratamiento de Agua (SETA) Solarca, S.L. Stora Enso SVS, S.L. Syngenta, S.A. Tecalum, S.L. Tejidos Estambril, S.A. 123

Anexo 2.

Listado de empresas que han colaborado en el proyecto

Telefónica Telefónica I+D Telstar Projects, S.A. Telstar, S.A. Texma, S.L. Textil BCH, S.A. TNT Transportes Padrosa, S.A. Trebortex, S.L. Trias Nets de Joaquim, S.L. Troll Iluminación Tubacex, S.A. Tupe, S.A. Turisme de Barcelona Unión Fenosa UPB España Valeo Wiper System Vidrala Viveros Gregal, S.L. VYC Industrial Zedis, S.A.

124

Anexo 3.

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