LIDERANÇA E GESTÃO MINISTERIAL

LIDERANÇA E GESTÃO MINISTERIAL

Professor Me. Edvaldo Fernandes Rosa Professor Esp. Robson Rene dos Santos Professor Esp. Wanderlei Galbiatti Filho

GRADUAÇÃO

Unicesumar

Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD - Núcleo de Educação a Distância Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff James Prestes Tiago Stachon Diretoria de Graduação Kátia Coelho Diretoria de Pós-graduação Bruno do Val Jorge Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de Design Educacional Débora Leite Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima Gerência de Processos Acadêmicos Taessa Penha Shiraishi Vieira Gerência de Curadoria Carolina Abdalla Normann de Freitas Gerência de de Contratos e Operações Jislaine Cristina da Silva Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisora de Projetos Especiais Yasminn Talyta Tavares Zagonel Coordenador de Conteúdo Roney de Carvalho Luiz

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; GALBIATTI FILHO, Wanderlei; RENE DOS SANTOS, Robson; FERNANDES ROSA, Edvaldo.

Liderança e Gestão Ministerial. Wanderlei Galbiatti Filho; Robson Rene dos Santos; Edvaldo Fernandes Rosa.

Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. Reimpresso em 2021.

241 p.

“Graduação - EaD”.

1. Liderança. 2. Gestão. 3. Ministerial. 4. EaD. I. Título.

ISBN 978-85-459-0968-2

CDD - 22 ed. 253 CIP - NBR 12899 - AACR/2

Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828 Impresso por:

Designer Educacional Janaína de Souza Pontes Projeto Gráfico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho Arte Capa Arthur Cantareli Silva Ilustração Capa Bruno Pardinho Editoração Ana Eliza Martins Qualidade Textual Cintia Prezoto Ferreira Ilustração Marta Kakitani Marcelo Goto

Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos com princípios éticos e profissionalismo, não somente para oferecer uma educação de qualidade, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e espiritual.

Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil.

A rapidez do mundo moderno exige dos educadores soluções inteligentes para as necessidades de todos. Para continuar relevante, a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes: inovação, coragem e compromisso com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância.

Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária.

Vamos juntos!

Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quando investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo.

O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”.

Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontram-se integrados à proposta pedagógica, contribuindo no processo educacional, complementando sua formação profissional, desenvolvendo competências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal objetivo “provocar uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a sua formação pessoal e profissional.

Portanto, nossa distância nesse processo de crescimento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.

Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das discussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e segurança sua trajetória acadêmica.

AUTORES

Professor Esp. Wanderlei Galbiatti Filho Bacharel em Teologia pela Faculdade Teológica Batista de Campinas (2004) com diploma validado pela Faculdade Teológica Sul Americana de Londrina/ PR (2009). Pós-graduando em Docência no Ensino Superior pela Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP). Especialista em Cuidado da Família na Abordagem Sistêmica pela Faculdade Teológica Sul Americana de Londrina/ PR (2017). Atuou como professor da Faculdade Teológica Batista de Campinas, entre 2008 e 2016, lecionando Didática, Educação Cristã, Métodos de Estudo Bíblico e Formação Espiritual. Docente nacional do Instituto Haggai do Brasil nas áreas de Visão, Metas e Gestão de Projetos.

Professor Esp. Robson Rene dos Santos Robson Rene dos Santos é coach pelo Instituto de Coaching Cristão – ICC (2016). Pós-graduado em Administração de Empresas para Engenheiros pela Escola Superior de Administração e Negócios – ESAN/FEI. Graduado em Filosofia pela Faculdade Fênix de Ciências Humanas 2007 e Teologia pelo Seminário Batista de Teologia SEBTEO (2006). Engenheiro mecânico pela Universidade de Mogi das Cruzes (1997). Atuou nas áreas de Gestão da Qualidade, Desenvolvimento de Produtos e Gestão Comercial. Atualmente, é docente local do Haggai Institute, professor de Filosofia e pastor presidente na Igreja Batista.

Professor Me. Edvaldo Fernandes Rosa Mestre em Ciências da Religião pela Universidade Metodista de São Paulo (2015). Graduado em Teologia com especialização em Educação Religiosa pela Faculdade Teológica Batista de São Paulo (1993) e graduação em Teologia pela Escola Superior de Teologia – São Leopoldo/RS (2009).

Atualmente, é 3º vice-presidente da Ordem dos Pastores Batistas do Brasil – Seção São Paulo e membro do Conselho de Administração e Missões da Convenção Batista do Estado de São Paulo. Tem experiência na área de Teologia, com ênfase em Teologia Pastoral, atuando como professor na graduação e pós-graduação nas disciplinas de Teologia Sistemática I e II, Teologia Pública, Hermenêutica e Pregação Contemporânea.

APRESENTAÇÃO

LIDERANÇA E GESTÃO MINISTERIAL SEJA BEM-VINDO(A)!

Caro(a) aluno(a), seja muito bem-vindo(a) aos estudos da disciplina “Liderança e Gestão Ministerial”! Desejamos que você seja nossa companhia durante esta jornada de conhecimento em que vamos discutir temas muito relevantes para quem está se preparando para o ministério pastoral ou para atuar em outras áreas da teologia.

Falar de liderança e gestão ministerial pode parecer fora de propósito a você e a seus colegas. Afinal, para muitos, esses assuntos podem soar como já conhecidos – mais do que isso, dominados –, especialmente para quem escolheu a profissão de pastor(a) e/ou teólogo(a). Nossa tarefa aqui, entretanto, é mostrar-lhe que há muito a ser descoberto e construído a esse respeito e, portanto, provocá-lo a novas reflexões. O que entendemos, por exemplo, do marketing religioso e das tendências em torno desse assunto? E o que falar de coaching, mentoria e discipulado? E, mais, qual é a importância da comunicação interpessoal e do papel do líder como gestor de conflitos?

Pois bem, para darmos conta de apresentar e discutir essas e outras temáticas, nossa trajetória está dividida em cinco unidades.

Inicialmente, vamos refletir sobre conceitos de liderança. O objetivo é tratar dos princípios que caracterizam a liderança cristã e identificar modelos bíblicos que protagonizaram o papel de líderes. Além disso, abordaremos conceitos como visão, missão e propósito, e também dedicaremos atenção à formação de líderes e discipulado.

Logo após, falaremos sobre liderança de equipes. Será o momento em que debruçar-nos-emos sobre as questões da comunicação e como delas deve se apropriar o líder para se relacionar com seus liderados – no contexto ministerial, essa relação ocorre majoritariamente entre pastores(as) e as comunidades religiosas que estão sob os seus cuidados. Ainda nessa unidade, conversaremos sobre gestão de conflitos e tomada de decisões, temas muitas vezes espinhosos de serem tratados nas igrejas e ministérios, e sobre coaching, mentoria e discipulado, tarefas presentes no contexto da liderança ministerial.

A unidade seguinte focará em conceitos e processo de gestão. Nesse sentido, serão contemplados cuidados a serem tomados no âmbito das igrejas em relação a planejamento, organização, direção e controle. A proposta é trazer termos próprios da Administração, adaptando-os ao contexto eclesiástico, como os tipos de planejamento (estratégico, tático e operacional), ferramentas como 5W2H (What, When, Why, Who, Where, How e How much) e outros. Tais termos, quando aplicados ao ministério, com as devidas adequações, podem trazer resultados significativos para a missão.

Em continuação à unidade anterior, focaremos nas ferramentas e práticas de gestão.

Nesse sentido, serão apresentadas reflexões acerca de planejamento estratégico, gerenciamento de projetos e gestão contábil e jurídica. Será abordado, ainda, um tema cada vez mais discutido por estudiosos e cientistas da religião: o marketing religioso. A intenção é oferecer pontos de vista distintos a respeito da apropriação do marketing por parte das comunidades religiosas, bem como identificar os instrumentos que podem favorecer a tarefa de fazer discípulos.

APRESENTAÇÃO Por fim, a última unidade dedicará atenção especial a temas atuais na gestão ministerial. Serão apresentados modelos e características de sistemas de governos eclesiásticos e abordados aspectos referentes ao empreendedorismo social, à organização de eventos e à gestão de tempo e produtividade. Completam esse conjunto de temáticas a responsabilidade social e a sustentabilidade, assuntos presentes em outras instâncias (sociais, culturais, políticas e ambientais) e que merecem ser olhados com atenção no âmbito das lideranças ministeriais.

Estamos certamente diante de um leque de assuntos que, uma vez tratados com a profundidade que nos for possível, levará todos a perceber o real alcance da liderança e da gestão ministerial. Nosso desejo é que você aproveite ao máximo todas as reflexões, as orientações de leitura e os questionamentos que lhe forem propostos.

Portanto, mãos à obra e bons estudos!

SUMÁRIO

UNIDADE I

CONCEITOS DE LIDERANÇA 15 Introdução 16 Princípios de liderança cristã 22 Modelos bíblicos de liderança 28 Visão, missão e propósito 32 Formação de líderes e discipulado 40 Considerações finais 46 Referências 48 Gabarito

UNIDADE II

LIDERANDO EQUIPES 51 Introdução 52 Comunicação interpessoal 60 Desenvolvimento de equipes e ministérios 72 Gestão de conflitos e tomada de decisões 84 Coaching, mentoria e discipulado 92 Considerações finais 99 Referências 100 Gabarito

09

SUMÁRIO

UNIDADE III

CONCEITOS E PROCESSO DA GESTÃO 105 Introdução 106 Planejamento em ministérios e igrejas 120 Organização em ministérios e igrejas 126 Direção em ministérios e igrejas 132 Controle em ministérios e igrejas 141 Considerações finais 145 Referências 146 Gabarito

UNIDADE IV

FERRAMENTAS E PRÁTICAS DE GESTÃO 151 Introdução 152 Planejamento estratégico 167 Marketing digital 172 Gestão contábil e jurídica de igrejas 178 Considerações finais 183 Referências 184 Gabarito

10

SUMÁRIO

UNIDADE V

TEMAS ATUAIS NA GESTÃO MINISTERIAL 187 Introdução 188 Modelos e características de sistemas de governo eclesiástico 201 Empreendedorismo social 205 Organização de eventos 211 Gestão de tempo e produtividade do líder 220 Responsabilidade social e sustentabilidade 229 Considerações finais 238 Referências 240 Gabarito

241 CONCLUSÃO

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CONCEITOS DE LIDERANÇA

UNIDADE

Professor Esp. Wanderlei Galbiatti Filho

Objetivos de Aprendizagem ■ Conceituar liderança a partir de um referencial bíblico.

■ Identificar alguns exemplos de liderança na narrativa bíblica.

■ Compreender a importância da visão, missão e propósitos no exercício da liderança.

■ Analisar um modelo para a formação de líderes por meio do discipulado.

Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Princípios de liderança cristã ■ Modelos bíblicos de liderança ■ Visão, missão e propósito ■ Formação de líderes e discipulado

I

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Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

INTRODUÇÃO Olá! Seja bem-vindo(a) à primeira unidade do curso Liderança e Gestão Ministerial!

Todos nós sabemos muito bem que a liderança é fundamental para que qualquer organização desempenhe suas atividades com plena eficiência. Tanto a presença quanto a ausência dela são facilmente detectadas a partir de seus efeitos, potencializando ou minando a influência de igrejas e ministérios.

No contexto eclesiástico, não é diferente. Igrejas e ministérios são impactados, e até mesmo definidos, pela ação direta de seus líderes. Facilmente, compreendemos que uma liderança sadia e equilibrada corresponde à expectativa divina para sua igreja e ministérios, fazendo com que desenvolvam seus trabalhos, glorificando a Deus e edificando os homens. É fato que nem todos são ou serão líderes, desempenhando responsabilidades formais ou não diante da organização a que pertencem. Mas é fato também que aqueles que assumem estas funções devem estar amparados por uma compreensão clara dos papéis que deverão ter e equipados com recursos bíblicos para o bom desempenho deles.

Nesta primeira unidade, nosso objetivo é refletir com você a respeito de alguns princípios norteadores de uma liderança sadia. Partiremos da compreensão do conceito de liderança, suas atribuições e demandas, passando pela análise de alguns personagens e a forma como desenvolveram sua liderança, trabalhando a importância de o líder definir com clareza sua visão, missão e propósitos, e concluindo com a análise de um modelo para o discipulado que forma novos líderes.

Durante nosso estudo, é muito importante que você olhe não apenas para as competências técnicas ou producionais do líder, mas que também considere as competências do caráter dele que dão alicerce para o exercício de suas funções.

Então, pronto(a) para começar? Boas leituras e bons estudos!

Introdução

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UNIDADE

I

PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA CRISTÃ O início de nossa conversa sobre liderança cristã se dá pela busca de uma definição simples que possa dar suporte a todos os elementos que precisamos considerar dentro do tema. Para isso, é importante distinguirmos três elementos fundamentais sobre a liderança: O LÍDER

O GRUPO

O ALVO

“E ele mesmo deu uns para apóstolos, e outros para profetas, e outros para evangelistas, e outros para pastores e doutores,

Os Líderes

Querendo o aperfeiçoamento dos santos,

O Grupo

para a obra do ministério, para edificação do corpo de Cristo; até que todos cheguemos à unidade da fé, e ao conhecimento do Filho de Deus, a homem perfeito, à medida da estatura completa de Cristo”

Os Alvos

Partindo desta estrutura, vamos analisar a definição de um grande especialista na área, John Edmund Haggai (1990, p. 20): “a liderança é um esforço de exercer conscientemente uma influência especial dentro de um grupo no sentido de levá-los a atingir metas de permanente benefício que atendam às necessidades reais do grupo”.

Nessa definição de Haggai, os três elementos destacados anteriormente aparecem conjugados numa relação propositiva, ou seja, intencional. A liderança, portanto, se propõe objetivamente a levar o grupo a alcançar alvos predeterminados.

Considere também a definição proposta por Blanchard e Hodges (2007, p.

19): “liderar é influenciar. Sempre que procura influenciar o modo de pensar e de agir de alguém, tanto no campo pessoal quanto no profissional, você está assumindo a função de líder”.

CONCEITOS DE LIDERANÇA

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Entendemos que um líder é alguém que está à frente de um grupo de pessoas em busca de alvos de benefício comum. O texto bíblico de Efésios 4,11-12 (grifos nossos) dá uma ideia da relação entre esses elementos.

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

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Somada à definição anterior, podemos destacar que a essência dessa relação propositiva está na habilidade do líder de influenciar o grupo para levá-lo aos alvos indicados. Credita-se ao ex-presidente norte-americano Dwight Eisenhower a definição de liderança que diz (LEE, 2004, p. 140): “liderança é a habilidade de decidir o que deve ser feito e então conseguir que os outros façam isso”.

Entre os sinônimos possíveis para o termo influenciar, o que potencializa a ação do líder saudável é a expressão inspirar; ou seja, a influência do líder sobre o grupo deve gerar inspiração para a realização dos alvos. Esta é a essência da liderança cristã: inspirar pessoas para o alcance de alvos que glorifiquem a Deus.

“A verdadeira medida da liderança é a influência – nada mais, nada menos.”

(John C. Maxwell)

Assim, podemos partir para a definição de um conceito próprio do que seja a liderança cristã: liderar é inspirar pessoas por meio do uso de competências pessoais para que alvos de interesse comum sejam alcançados.

A partir daqui, podemos especificar biblicamente os elementos contidos em nossa definição para ampliar a compreensão a respeito da liderança. Vamos começar pelo líder. O que a Bíblia nos diz a respeito?

Princípios de Liderança Cristã

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UNIDADE

I

LIDERANÇA COMO UMA FUNÇÃO

e tu dentre todo o povo procura homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, que odeiem a avareza; e põe-nos sobre eles por maiorais de mil, maiorais de cem, maiorais de cinquenta, e maiorais de dez; para que julguem este povo em todo o tempo; e seja que todo o negócio grave tragam a ti, mas todo o negócio pequeno eles o julguem; assim a ti mesmo te aliviarás da carga, e eles a levarão contigo (BÍBLIA ONLINE, [s.d.]).

A proposta de Jetro era para que Moisés delegasse algumas de suas funções para outros, que preencheriam um quadro organizacional, dando dinamismo às tarefas cotidianas e liberando-o para as atividades fundamentais de sua liderança (vs.

19-20), as quais não poderiam ser executadas por mais ninguém.

Desse modo, esses líderes ocupariam e executariam funções específicas, o que compreende um dos papéis possíveis para a liderança. Nesses casos, a liderança está muito definida pelo papel a ser exercido, e não pela pessoa necessariamente que vai exercê-lo. Essa é uma liderança delegada.

O risco que temos nessas situações é o de concentrar a autoridade do líder num elemento externo à sua pessoa. A autoridade não é dele, mas do diploma, do cargo, do anel no dedo, etc. Tal autoridade se impõe, muitas vezes, de modo não espontâneo.

CONCEITOS DE LIDERANÇA

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

A liderança pode compreender a ideia de simplesmente preencher uma função dentro de um organograma. Em Êxodo 18 (BÍBLIA ONLINE, [s.d.]), vemos uma situação que ilustra bem esse conceito. Depois de libertar o povo hebreu do cativeiro egípcio, Moisés ainda mantinha uma postura centralizadora de liderança na condução da multidão pelo deserto rumo à Terra Prometida. Tal comportamento o levava a querer atuar como conselheiro e juiz particular de cada um de seus liderados – milhares de pessoas!

Nesse contexto, apareceu seu sogro, Jetro, que estava hospedando a esposa e filhos de Moisés enquanto este cumpria sua tarefa designada por Deus. Ao contemplar a iniciativa de seu genro, Jetro logo percebeu os riscos envolvidos, sobretudo para o próprio Moisés, e o aconselhou nos versos 21 e 22:

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LIDERANÇA COMO UM DOM

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

A Bíblia também fala da liderança como o exercício de um dom espiritual. Em Romanos 12,4-8, o apóstolo Paulo relaciona essa habilidade como sendo uma capacitação sobrenatural que Deus dá a alguns, segundo o seu santo propósito, para a edificação da igreja de Cristo. Isso não exclui a responsabilidade de que aqueles que possuem o dom de liderança, ou de presidência, o exerçam com muita dedicação: assim como cada um de nós tem um corpo com muitos membros e esses membros não exercem todos a mesma função, assim também em Cristo nós, que somos muitos, formamos um corpo, e cada membro está ligado a todos os outros.

Temos diferentes dons, de acordo com a graça que nos foi dada. Se alguém tem o dom de profetizar, use-o na proporção da sua fé. Se o seu dom é servir, sirva; se é ensinar, ensine; se é dar ânimo, que assim faça; se é contribuir, que contribua generosamente; se é exercer liderança, que a exerça com zelo; se é mostrar misericórdia, que o faça com alegria (BÍBLIA ONLINE, [s.d.], grifo nosso).

Schwarz (1999, p. 110) define assim o dom de liderança: o dom de liderança é a capacidade especial que Deus concede a alguns membros do corpo de Cristo, que os capacita a estabelecer objetivos sintonizados com os planos de Deus para o futuro da igreja, e transmitir esses objetivos aos outros de tal forma que trabalhem juntos em harmonia, para alcançar estes objetivos para a glória de Deus.

Para Bugbee, Cousins e Hybels (1997, p. 99), o “dom de liderança é a capacitação divina para passar uma visão, motivando e direcionando um povo a realizar harmoniosamente os propósitos de Deus”. Por sua vez, Wagner (2001, p. 163), ressalta que o dom da liderança é aquela capacidade especial que Deus dá a certos membros do Corpo de Cristo para estabelecer alvos harmônicos com o propósito de Deus para o futuro, transmitindo esses alvos a outros de tal modo que, voluntária e harmoniosamente, operem juntos para concretizar aqueles alvos para a glória de Deus.

Princípios de Liderança Cristã

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UNIDADE

I

A diferença aqui se dá na fonte de autoridade para o exercício da liderança. Já vimos a liderança que se sustenta pela função que está atribuída a uma pessoa; neste caso, ela se sustenta pela manifestação do Espírito Santo a partir dela. No primeiro caso, a autoridade é externa, aqui ela é interna. No primeiro caso, a autoridade é imposta, aqui ela é reconhecida.

Fonte: Wagner (2001, p. 42).

Dentro do contexto de nossa abordagem sobre a liderança numa perspectiva cristã, com aplicação prática para a igreja e seus ministérios, é fato que podemos ter pessoas ocupando funções de liderança sem terem o dom específico para o desempenho de seus ministérios. Nem sempre isso acarretará em tragédia, pois a pessoa pode ainda estar imbuída de propósitos dignos e corretos, fazendo o melhor que pode para o pleno sucesso de seus intentos. Mas é visível a distinção quando vemos a função de liderança sendo preenchida por alguém capacitado por Deus para o exercício da liderança.

Não se trata apenas de contemplar resultados mais excelentes, maior engajamento dos liderados ou qualquer outro resultado, mas, principalmente, da motivação e resiliência mais robusta que estes demonstram no exercício de suas funções. Afinal de contas, eles estão sobrenaturalmente capacitados para isso.

CONCEITOS DE LIDERANÇA

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Como podemos entender o que é dom espiritual? Para Peter Wagner (2001, p. 42), “dom espiritual é um atributo especial, dado pelo Espírito Santo, a cada membro do Corpo de Cristo, de acordo com a graça divina, para ser usado dentro do contexto do Corpo”.

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LIDERANÇA COMO UM PRIVILÉGIO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Embora seja evidente a sinalização cautelosa da Bíblia para que a liderança não seja exercida apenas por vaidade, como no texto de Tiago 3,1, a mesma Bíblia cobra que os líderes sejam reconhecidos com honra pelo ministério que exercem. Vamos ver alguns textos que reforçam isso: agora lhes pedimos, irmãos, que tenham consideração para com os que se esforçam no trabalho entre vocês, que os lideram no Senhor e os aconselham. Tenham-nos na mais alta estima, com amor, por causa do trabalho deles. Vivam em paz uns com os outros (1Tessalonicenses 5,12-13; BÍBLIA ONLINE, [s.d.]; grifo nosso).

Lembrem-se dos seus líderes, que lhes falaram a palavra de Deus. Observem bem o resultado da vida que tiveram e imitem a sua fé (Hebreus 13,7; BÍBLIA ONLINE, [s.d.]; grifo nosso).

Os presbíteros que lideram bem a igreja são dignos de dupla honra, especialmente aqueles cujo trabalho é a pregação e o ensino (1Timóteo 5,17; BÍBLIA ONLINE, [s.d.]; grifo nosso).

O que está sendo instruído na palavra partilhe todas as coisas boas com aquele que o instrui (Gálatas 6,6; BÍBLIA ONLINE, [s.d.]; grifo nosso).

Nesses textos, fica evidente que a liderança é uma posição valorizada por Deus e que Ele espera que a comunidade de fé também a valorize. Não se trata de idolatria ao líder, nem mesmo de uma submissão inconsciente. A mesma Bíblia nos recomenda ter cuidado com os “falsos mestres”, os “lobos” e outras figuras que precisam ser julgadas pela congregação quanto à fidelidade com que cumprem os seus ministérios.

A Bíblia, no entanto, também nos ensina que a quem devemos honra devemos honrar (Romanos 13,7)! E os líderes que cumprem seus papéis alinhados com os desígnios de Deus são merecedores de receberem o reconhecimento pelo trabalho que executam. Esses são os líderes que entendem o que o apóstolo Pedro escreveu: Cada um exerça o dom que recebeu para servir aos outros, administrando fielmente a graça de Deus e suas múltiplas formas. Se alguém fala, faça-o como quem transmite a palavra de Deus. Se alguém serve, faça-o com a força que Deus provê, de forma que em todas as coisas Deus seja glorificado mediante Jesus Cristo, a quem sejam a glória e o poder para todo o sempre. Amém (1Pedro 4,10-11; BÍBLIA ONLINE, [s.d.]).

Princípios de Liderança Cristã

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UNIDADE

I

A Bíblia diz que com o rigor com que nós julgamos também seremos julgados. Quem quer que sua liderança seja avaliada de modo justo precisa notar como tem avaliado os seus líderes hoje.

MODELOS BÍBLICOS DE LIDERANÇA

CONCEITOS DE LIDERANÇA

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Depois de nos dedicarmos inicialmente a compreender o que seja a liderança e como a Bíblia trata esse assunto a partir da pessoa do líder, podemos seguir para nosso segundo tópico no qual pretendemos olhar novamente para a Bíblia em busca de modelos de liderança.

Para isso, vamos começar relembrando a definição de liderança que desenvolvemos no tópico anterior: liderar é inspirar pessoas, por meio do uso de competências pessoais, para que alvos de interesse comum sejam alcançados.

Nós já consideramos que a liderança pode ser exercida organizacionalmente (ocupando uma função) ou organicamente (exercendo um dom espiritual).

Independentemente da circunstância, nossa definição anterior diz que esse líder inspira pessoas mediante o uso de suas competências pessoais. Mas quais são essas competências pessoais que um líder cristão deve possuir?

Haggai (1990) vai nos dizer que existem doze princípios norteadores de um líder: visão, estabelecimento de metas, amor, humildade, autocontrole, comunicação, desprendimento para o investimento, entendimento de que tudo pode se tornar uma oportunidade para algo positivo, energia, poder de persistência, autoridade e conscientização. Sem dúvida, um belo conjunto de competências a serem desenvolvidas por qualquer líder!

Maxwell (1999) listou 21 leis de liderança que estão alicerçadas em princípios sólidos que também precisam ser conhecidos e desenvolvidos por líderes cristãos.

Lee (2004), por sua vez, nos desafia à excelência em seis áreas para uma liderança mais efetiva: atitudes, fé, habilidades, mordomia, motivação e relacionamentos.

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Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Além desses três autores citados, existem outros com listas extremamente relevantes que nos fazem pensar sobre o desafio de estarmos em constante revisão e aprimoramento de nossas habilidades, conhecimentos e motivações.

Para nossa consideração, neste tópico vamos propor três competências a serem desenvolvidas ou três áreas de concentração nas quais devemos focar nosso desenvolvimento como líderes: carisma, caráter e capacitação.

O CARISMA DO LÍDER Por carisma, neste nosso estudo, não estamos usando a denotação do termo a partir de seu original no grego – charismata – que é traduzido por dom, aquela capacidade sobrenatural concedida pelo Espírito Santo como já foi tratado anteriormente.

O termo aqui designa uma competência relacional do líder, ou seja, um atributo que promove ou facilita suas relações interpessoais. Carisma, neste contexto, é a capacidade de gerar respeito e admiração por meio da simpatia pessoal.

Nosso conceito de liderança define sua função primaz como sendo a capacidade de inspirar outros. Logo, fica evidente que o líder precisa ter habilidade para se relacionar com as pessoas, criar vínculos e gerar confiança.

Uma pessoa pode ser extremamente competente na realização de tarefas, na execução de planos e no alcance de resultados, porém não ter nenhum tato para as relações interpessoais. Ele empreende sozinho e tem ótimos resultados. Mas isso não é liderança. A liderança é exercida em coletividade.

“Os bons líderes levam outros consigo para o topo” (John C. Maxwell)

Modelos Bíblicos de Liderança

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UNIDADE

I

Para mais aprofundamento sobre Jesus como o grande modelo de líder-servo, recomendamos a leitura da obra Lidere como Jesus, escrita por Ken Blanchard e Phil Hodges.

Fonte: o autor.

O CARÁTER DO LÍDER Normalmente, não consideramos a integridade como uma competência de desempenho, mas muito mais como um legitimador do líder, dando-lhe respaldo no cumprimento de suas funções. Porém, um pequeno esforço de memória vai nos fazer lembrar de situações em que a falta de caráter de líderes, seja no mundo corporativo, seja no político, seja até mesmo no ministerial, comprometeram grandemente o desempenho de líderes e causaram grande prejuízo às organizações.

Cloud (2011, p. 17) nos diz que “em geral, quando pensamos na palavra integridade ou caráter, imaginamos algo relacionado a moral ou ética, e não a desempenho”.

CONCEITOS DE LIDERANÇA

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

E não há mágica nesta área: a disposição para gerar relacionamentos profundos e produtivos passa pela disposição em servir às pessoas. Esse é o grande modelo de liderança bíblica, que tem se tornado referência até para o mundo corporativo, como pode ser visto no sucesso de obras como O monge e o executivo, de James Hunter (2004), que fala sobre o modelo de líder-servo a partir do paradigma de Jesus.

Temos em Cristo um modelo de alguém que estabelece relacionamentos intencionais com uma postura totalmente altruísta a fim de levar seus amigos a realizações de alto impacto e relevância com efeitos permanentes. Qual líder não gostaria de alcançar tais resultados? Isso começa no estabelecimento de relacionamentos, começa com o desenvolvimento de seu carisma.

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

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Porém, segundo o mesmo autor, “quem a pessoa é, em última instância, determina se sua inteligência, seus talentos, suas competências, sua energia, seu esforço, sua capacidade de negociação e suas oportunidades serão bem-sucedidas”.

Nós podemos encontrar esse reflexo em personagens bíblicos que tiveram suas vidas e carreiras frustradas por questões ligadas ao seu caráter. Sansão foi alguém cuja instabilidade moral lhe rendeu um fim trágico. Da mesma forma, Davi teve seu reinado transtornado a partir de seu deslize moral com Bate-Seba, trazendo sobre si grande prejuízo.

A integridade, porém, não é sinônimo de uma vida sem erros ou pecados. Ela é, antes de tudo, uma marca de compromisso com os valores de Deus, que leva as pessoas a zelarem por uma vida em conformidade com esses valores e as ajuda a retornar a eles quando vêm a se desviar. É exatamente essa postura que permitiu que Davi ficasse registrado postumamente como um homem “segundo o coração de Deus”.

Quando Salomão, filho de Davi, após concluir as obras de construção do templo de Jerusalém, pediu a Deus que o abençoasse para ser bem-sucedido na tarefa de substituir seu pai no trono de Israel, recebeu a seguinte resposta registrada em 1Reis 9,3-5 (grifo nosso): o Senhor lhe disse: Ouvi a oração e a súplica que você fez diante de mim; consagrarei este templo que você construiu, para que nele habite o meu nome para sempre. Os meus olhos e o meu coração estarão sempre nele. E se você andar segundo a minha vontade, com integridade de coração e com retidão, como fez o teu pai Davi, se fizer tudo o que eu lhe ordeno, obedecendo aos meus decretos e às minhas ordenanças, firmarei para sempre sobre Israel o teu trono, conforme prometi a Davi, seu pai, quando lhe disse: Nunca lhe faltará descendente para governar Israel (BÍBLIA ONLINE, [s.d.]).

Veja como Deus colocou Davi como referência para Salomão, sabendo que Salomão conhecia muito bem a história do pai e as consequências dentro de sua casa quando o pai vacilou na condução de sua vida moral.

No Novo Testamento, vemos o apóstolo Paulo exortando Timóteo a atentar a esse cuidado especial com seu caráter, pois isso o legitimaria em seu ministério mesmo sendo ainda muito jovem diante de sua comunidade. O apelo de Paulo foi para que ele buscasse ser um exemplo para os fiéis na palavra, no procedimento, no amor, na fé e na pureza (1Timóteo 4,12).

Modelos Bíblicos de Liderança

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UNIDADE

I

Assim, concluímos que o caráter do líder é que autentica sua capacidade de inspirar seus liderados. O seu carisma cria pontes de aproximação e abre portas para relacionamentos que se firmarão a partir da manifestação de um compromisso com a integridade.

A CAPACIDADE DO LÍDER

CONCEITOS DE LIDERANÇA

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Nem só de boas intenções vive um líder! Ele precisa demonstrar que possui capacidades inerentes à função que ocupa. Não se trata de anular a capacitação que o Espírito Santo lhe dá por meio dos dons e talentos, mas de valorizar o desenvolvimento dessas habilidades.

Voltando à experiência de Moisés com Jetro, seu sogro, destacamos que, entre os elementos a serem considerados nos líderes que Moisés deveria estabelecer, está a declaração de que deveriam ser “homens capazes” (Êxodo 18,21).

Da mesma forma, em Atos 6, quando a igreja deliberou a instituição de diáconos para liderarem o serviço de assistência às viúvas, cuidou de estabelecer critérios que deveriam ser preenchidos por aqueles que ocupariam tais funções, destacando a sabedoria como uma dessas competências (v. 3).

Ainda lembramos da orientação de Paulo, em Romanos 12,8, sobre a necessidade daqueles que possuem o dom de liderança de exercê-lo com zelo ou dedicação. O apóstolo diz que devemos ser fiéis administradores dos dons que recebemos para servir aos outros (1Pedro 4,10).

Assim, soma-se à capacitação do Espírito todo o conhecimento e aprimoramento que pudermos adquirir para melhor servir. Conhecimentos de gestão, desenvolvimento da comunicação, técnicas para a construção de projetos e todas as demais habilidades producionais que possam agregar para o bom desempenho da liderança devem ser considerados. Seminários, congressos, clínicas e oficinas de desenvolvimento, assim como leituras constantes, devem fazer parte da prática do líder.

Concluímos este segundo tópico ampliando nosso entendimento sobre as competências pessoais do líder que são suas ferramentas para o trabalho de inspirar pessoas para o alcance dos alvos de seu ministério ou organização.

Tais competências se distribuem nas áreas do carisma: competências relacionais; do caráter: competências pessoais; e da capacidade: competências producionais; e são amparadas biblicamente pelo estímulo ao desenvolvimento delas.

Isso tudo a partir do modelo de Jesus Cristo, que nos deixa o legado inspiracional de que essas competências devem estar sustentadas por uma motivação de servir, submetendo-se voluntariamente por amor àqueles que Deus coloca debaixo de nossa orientação.

O quadro a seguir resume esses conceitos.

Quadro 1 - Modelo bíblico de liderança

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Modelo Bíblico de Liderança

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Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

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Líder-Servo Modelo de Jesus

Fonte: o autor.

Os modelos bíblicos de liderança estudados neste tópico devem ser considerados com atenção para distinguirmos as melhores práticas na tarefa ministerial.

Modelos Bíblicos de Liderança

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UNIDADE

I

VISÃO, MISSÃO E PROPÓSITO Começamos o terceiro tópico desta unidade destacando mais um dos elementos de nossa definição de liderança: liderar é inspirar pessoas, por meio do uso de competências pessoais, para que alvos de interesse comum sejam alcançados.

Já consideramos a pessoa do líder e suas competências. Agora, podemos focar os alvos de interesse comum para os quais o líder deseja levar o seu grupo.

Para tanto, vamos juntos refletir sobre visão, missão e propósito.

Para Hybels (2002, p. 31), a visão é a mais poderosa arma de um líder. Ele a define como “uma imagem do futuro que causa paixão”. Haggai (1990, p.

31) define visão como “uma imagem clara de algo que o líder quer que seu grupo seja ou faça”. Esse é o princípio número um de uma lista de doze relacionados pelo autor.

Leroy Eims, citado por Maxwell (1999, p. 57), diz que “o líder é aquele que vê mais dos que os outros, que vê mais longe do que os outros, que vê antes dos outros”. Por isso, Maxwell conclui que qualquer um pode pilotar o barco, mas somente o líder sabe traçar o percurso.

Barna (1999, p. 32) nos dá uma definição de visão com mais aproximação para a realidade ministerial: “a visão acerca do ministério é uma clara imagem de um futuro preferível, proporcionado por Deus aos Seus servos escolhidos, com base em uma acurada compreensão da vontade de Deus, do próprio eu e das circunstâncias”.

Essa definição de Barna engloba as anteriores e coloca três elementos a serem considerados:

CONCEITOS DE LIDERANÇA

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VISÃO

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■ A compreensão da vontade de Deus – para Barna (1999), a visão do líder provém de Deus e aponta para uma realidade desejada por Deus. É papel do líder, então, manter íntima comunhão com Deus para garantir o discernimento necessário sobre a visão que tem movido seu coração. Leitura bíblica e dedicação à oração são fundamentais neste ponto.

■ A compreensão do próprio eu – conhecer seus dons e talentos, assim como suas deficiências e limitações, são fundamentais para um ajustamento adequado de expectativas e possibilidades. Nada limita o agir de Deus em nós, a não ser o pecado. Mas quando nossa visão está alinhada às nossas competências, ganhamos segurança de que de fato poderemos ser instrumentos úteis para o seu alcance.

■ A compreensão das circunstâncias – quando Davi se preparava para assumir o trono de Israel, ele se cercou de um exército de homens guerreiros dotados de coragem e grande preparo para as batalhas. Mas, entre eles, o texto de 1Crônicas 12,32 nos fala que Davi também contou com 200 homens da tribo de Issacar que eram “conhecedores do seu tempo”.

Conhecer o seu tempo é conhecer a cultura, os valores dominantes, os maiores anseios, as maiores carências, as marcas de sua geração. O líder visionário inspira ao propor mudanças de benefício comum que atendem e/ou confrontam as demandas de seu tempo.

O grande desafio, a partir do ganho das compreensões elencadas anteriormente, está em transformar as imagens mentais deste futuro desejável em algo real e prático, em um processo de ações que concretizem a visão, tornando-a realidade.

“Para o capitão que não sabe para onde vai, todos os ventos lhe são contrários.”

(Sêneca)

Visão, Missão e Propósito

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UNIDADE

I

Saber traduzir as ideias em ações é parte da gestão de projetos. Esse assunto será tratado em uma unidade dentro desta disciplina, mas vale considerar as palavras de Jesus em Lucas 14,28-31: qual de vocês, se quiser construir uma torre, primeiro não se assenta e calcula o preço, para ver se tem dinheiro suficiente para completá-la?

Pois, se lançar o alicerce e não for capaz de terminá-la, todos os que a virem rirão dele, dizendo: “Este homem começou a construir e não foi capaz de terminar”.

O planejamento é fundamental para que a visão se torne real.

Uma sugestão de leitura sobre planejamento é a obra de Josué Campanhã, intitulada Planejamento estratégico. O autor recupera alguns momentos do cristianismo primitivo para apontar que desde cedo a necessidade de se planejar era fundamental para o momento de crescimento que a igreja experimentava e que demandava a tomada de decisões. Com base nisso, identifica alguns cuidados e procedimentos para líderes que desejam levar igrejas e organizações a atingir alvos mais significativos.

Fonte: o autor.

MISSÃO Fazer uma distinção clara entre visão e missão é muito importante até mesmo para os processos de planejamento de uma organização.

Bittencourt (2013) nos apresenta um esquema comparativo que pode ser observado no quadro a seguir.

CONCEITOS DE LIDERANÇA

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Ou, qual é o rei que, pretendendo sair à guerra contra outro rei, primeiro não se assenta e pensa se com dez mil homens é capaz de enfrentar aquele que vem contra ele com vinte mil? (BÍBLIA ONLINE, [s.d.]).

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Quadro 2 - Comparação entre os conceitos de visão e missão

VISÃO

MISSÃO

É um quadro da realidade que queremos construir ao cumprirmos nossa missão. A visão é uma ideia ou sonho de como gostaríamos que nossa organização fosse.

É o que fazemos. A declaração de missão nos diz em que negócio estamos envolvidos. Esta missão está embutida em uma declaração de propósito da entidade que define suas prioridades hierárquicas, preferências metodológicas, público alvo, etc.

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Fonte: Bittencourt (2013).

A relação entre esses dois elementos é intrínseca: ao cumprir a missão, caminhamos para o alcance da visão. O líder é alguém profundamente tomado pela visão de futuro ideal para sua organização e capaz de conduzir seu grupo no cumprimento das tarefas/atividades (missão) que os levam até lá. Uma declaração de missão explicita a razão de ser da organização.

PROPÓSITO Os propósitos são os eixos que direcionam a ação da organização. Eles se relacionam com a missão ao dizer quais são os pontos focais de nossa atenção na caminhada rumo ao alcance da visão.

Para Warren (1997), os propósitos explicam a razão da existência da organização. Desse modo, devem ser elencados a partir da investigação de sua natureza e não impostos sobre ela. Em seu trabalho aplicado à realidade da igreja, o autor identifica cinco propósitos essenciais dela: ■ Adoração ■ Comunhão ■ Discipulado ■ Ministério ■ Evangelização

Visão, Missão e Propósito

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UNIDADE

I

FORMAÇÃO DE LÍDERES E DISCIPULADO A formação de novos líderes é tarefa de quem está liderando. Maxwell (1999) afirma que, em sua experiência como palestrante na área de liderança, ele pôde realizar uma pesquisa informal para descobrir como os seus ouvintes haviam se tornado líderes e o resultado aponta que 85% deles são fruto da influência de outro líder.

No mundo corporativo, torna-se cada vez maior a demanda sobre os atuais gestores para a formação de sucessores. Há casos em que o pagamento de bônus financeiros pelos resultados alcançados por diretores está atrelado à apresentação de relatórios que atestem o investimento feito em outros líderes abaixo destes no organograma.

CONCEITOS DE LIDERANÇA

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A partir daí, constrói-se a declaração de visão e missão, vinculando-a às ações da comunidade na busca pelo desenvolvimento de cada um desses propósitos.

Veja o exemplo a seguir: Visão: ser uma Igreja Viva que leva seus frequentadores a Adorar ao Deus Vivo, crescendo em número por meio do Evangelismo; em maturidade por meio do Discipulado e do Ministério; na Comunhão com os irmãos por meio dos Grupos Pequenos.

Missão: tornar pessoas descrentes em verdadeiros e frutíferos discípulos de Cristo.

Os propósitos podem ainda ajudar a definir os valores da organização que vão dirigir suas escolhas metodológicas, descrever seus critérios de avaliação e estabelecer as normativas de ação e relacionamento dentro das equipes.

Embora este assunto pareça ser técnico demais e firmado apenas em conhecimento de gestão acadêmica, ele faz eco às prerrogativas bíblicas, como em Provérbios 11,14 (BÍBLIA ONLINE, [s.d.]), que diz: “sem diretrizes a nação cai; o que a salva é ter muitos conselheiros”.

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Muitas ferramentas têm sido utilizadas para o apoio no desenvolvimento de novas lideranças, como o coaching, em que um instrutor (coach) ajuda alguém (coachee) na busca de aprimoramento de seus talentos ou na superação de alguma limitação visando à maximização de seu desempenho profissional, familiar e pessoal.

Na Bíblia, esse processo de investir em alguém para o seu desenvolvimento é chamado de discipulado: um mestre se dispõe a transmitir não apenas um conhecimento teórico a respeito de doutrinas ou um conjunto de informações sobre um credo específico, mas a própria vida para colaborar no amadurecimento de seu discípulo, numa caminhada lado a lado em que se vivencia as verdades da fé.

Ogden (2010, p. 23) define assim o discipulado: discipulado é um relacionamento intencional no qual caminhamos ao lado de outros discípulos com a finalidade de encorajar, equipar e desafiar uns aos outros em amor, para adquirirmos a maturidade em Cristo. Esse relacionamento inclui preparar o discípulo para fazer outros discípulos.

Mais uma vez, Jesus é o maior modelo de mestre discipulador para nós. O resultado do seu investimento em doze homens num período de convivência de cerca de três anos atravessou a história e permanece até hoje.

Mas na Bíblia nós temos outros casos de relacionamentos discipuladores em que líderes geraram outros líderes. Vamos considerar alguns deles a seguir.

MOISÉS E JOSUÉ A primeira citação ao nome de Josué na Bíblia já o coloca em um relacionamento de confiança com Moisés. Em Êxodo 17, 8-15, o povo hebreu enfrenta seu primeiro inimigo militar após deixar o Egito. Moisés delega a Josué a formação e o comando de um exército para lutarem contra os amalequitas, contra os quais Formação de Líderes e Discipulado

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UNIDADE

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CONCEITOS DE LIDERANÇA

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saem vencedores. Depois, no capítulo 24, dos versos 12 a 18, temos novamente Josué próximo a Moisés quando este sobe ao Monte Sinai para receber as Tábuas da Lei. E assim vemos Josué servindo a Moisés com fidelidade em outras circunstâncias (Êxodo 33,11) e ficamos sabendo que era assim desde a sua juventude (Números 11, 28). Isso forjou não apenas as habilidades de Josué, mas principalmente seu caráter. Sem dúvida, o momento crítico desta formação se dá em Números 13 e 14, quando Moisés delega a um grupo de doze homens a tarefa de espiar a terra de Canaã em função da proximidade em que se encontravam e a necessidade de se prepararem para sua tomada. O relatório frio dos espiões, falando das virtudes do lugar, mas destacando a força dos inimigos dali, teve um efeito negativo sobre o povo, colocando-o contra Moisés (Números 14,1). Apenas Josué e Calebe incentivaram uma perspectiva de encorajamento e fé, que acabou por dar-lhes a garantia de herança nesta nova terra. Tal postura legitimou Josué diante de Deus. Em Números 27,12-23, Moisés pede a Deus que designe um líder para o povo e a indicação de Deus é Josué, a quem Moisés deveria compartilhar de sua autoridade e que viria a sucedê-lo efetivamente na etapa final da chegada e conquista de Canaã, como narrado em todo o livro de Josué.

A escola que transformou Josué num grande e leal líder militar de Moisés foi a convivência com este, a partilha cotidiana dos desafios e a manutenção de uma postura de servo em todo o tempo. O testemunho bíblico é de que Josué manteve-se íntegro em sua relação com Deus (Números 32, 12) enquanto seus compatriotas duvidavam que Deus poderia cumprir sua promessa de entregar-lhes a terra prometida.

O relacionamento intencional de Moisés com Josué moldou seu caráter e o habilitou para a liderança. Em Deuteronômio 34, 9, nós lemos que, após a morte de Moisés, o povo seguiu a Josué o obedecendo, pois ele estava cheio de sabedoria ao receber de Moisés a delegação para a liderança.

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ELIAS E ELISEU Elias foi um grande profeta, um homem usado por Deus sobrenaturalmente em várias circunstâncias, com especial destaque para o confronto com os sacerdotes do deus pagão Baal em 1Reis 18,16-45. O resultado deste confronto é ambíguo, pois, embora ele tivesse vencido tal confronto dando grande testemunho do poder de Deus, ao mesmo tempo Elias teve sua alma abatida por medo diante das ameaças recebidas de Jezabel (1Reis 19,1-4), fugindo e considerando até a possibilidade de morrer como solução para sua angústia. Deus intervém na situação cuidando de Elias, mas pedindo a ele que preparasse um sucessor, Eliseu, a quem ele toma como um auxiliar (1Reis 19,16).

Seguindo a narrativa bíblica, nós só vamos reencontrar estes personagens em 2Reis, nos capítulos 1 e 2, que falam do arrebatamento de Elias e da sucessão de seu posto profético por Eliseu. O que aconteceu neste intervalo impreciso de tempo foi o estabelecimento de um relacionamento entre ambos. Este relacionamento teve impacto sobre Eliseu, que chamou Elias de pai quando este foi sobrenaturalmente arrebatado aos céus enquanto caminhavam juntos próximo ao rio Jordão (2Reis 2,11-12).

O desejo de Eliseu era suceder Elias com o mesmo poder que este tinha, e assim acontece ao vermos quando este reproduz o milagre de abrir as águas do rio Jordão como antes fizera Elias (2Reis 2,13-14), o que lhe respaldou ante o grupo dos demais discípulos que o reconhecem como líder e se submetem à sua liderança (2Reis 2,15-16).

O relacionamento intencional de Elias com Eliseu, em obediência a uma ordem de Deus, produziu um novo líder que realizou um ministério igualmente poderoso diante de Deus.

Formação de Líderes e Discipulado

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UNIDADE

I

PAULO E TIMÓTEO

A ORDEM DE JESUS Embora já tenhamos considerado que desde o Antigo Testamento um modelo de relacionamento discipulador já podia ser observado, é em Jesus que este relacionamento é maximizado pelo seu exemplo e também ordenado pelas suas palavras, principalmente no texto de Mateus 28,18-20: CONCEITOS DE LIDERANÇA

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Paulo havia sido alvo do cuidado discipulador de Barnabé, que o introduziu na comunidade cristã (Atos 9, 27) e também no ministério missionário quando ambos estavam já servindo à igreja em Antioquia (Atos 13, 2). Tal estímulo recebido fez dele um reprodutor do modelo, passando a usar suas competências para, de igual modo, influenciar outros na jornada da liderança.

Foi assim que ele investiu em Timóteo, um jovem que ele conhece em Listra e de quem ouve um bom testemunho o qual decide levar consigo na sequência de sua viagem (Atos 16, 1-5).

O discipulado de Paulo com Timóteo é prático; dá-se entre as lidas do trabalho missionário. Assim, Timóteo observa Paulo em suas tomadas de decisão e resolução de conflitos. Aprende a pregar e ensinar, a cuidar de aspectos administrativos do trabalho missionário, a fazer contatos estratégicos. Participa com Paulo da escrita de cartas, orientando as igrejas de Filipos, Colossos e Tessalônica.

Aprende a suportar as dificuldades mantendo um espírito servil.

Esse relacionamento gerou empatia. Paulo refere-se a Timóteo como seu filho amado e fiel (1Coríntios 4, 17), cuidando, instruindo e exortando-o de modo muito especial por intermédio das duas cartas que escreveu para ele e que temos registradas nas páginas da Bíblia: 1 e 2Timóteo.

Mais uma vez, vemos um relacionamento intencional desenvolvendo um novo líder. E, assim como coube a Josué e Eliseu darem continuidade ao processo de formação de novos líderes, Paulo instrui a Timóteo em 2Timóteo 2,2: “e as coisas que me ouviu dizer na presença de muitas testemunhas, confie a homens fiéis que sejam também capazes de ensinar a outros”.

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então, Jesus aproximou-se deles e disse: “Foi-me dada toda a autoridade no céu e na terra. Portanto, vão e façam discípulos de todas as nações, batizando-os em nome do Pai e do Filho e do Espírito Santo, ensinando-os a obedecer a tudo o que eu lhes ordenei. E eu estarei sempre com vocês, até o fim dos tempos (BÍBLIA ONLINE, [s.d.]).

Mais do que juntar uma multidão de seguidores, a preocupação central de Jesus para com aqueles a quem ele mesmo discipulou era de que eles reproduzissem o modelo por meio de relacionamentos intencionais. Fazer novos discípulos demandava acolher pessoas para uma caminhada instrutiva. São dois os elementos que efetivam o discipulado orientado por Jesus: ■ O batismo – para além de nossa compreensão eclesiológica de que o batismo constitui uma das ordenanças de Cristo que deve ser obedecida pelos novos convertidos à fé cristã, o batismo é um agente agregador. Por meio dele e do testemunho que ele dá, a pessoa comunica que agora faz parte de uma nova comunidade, que partilha de novos propósitos, que vive para novas realizações. Este é um elemento fundamental na formação de um novo líder – fazer com que ele se sinta organicamente relacionado com a causa que abraçou. Por intermédio do batismo, o discipulado abraça o indivíduo e passa a considerá-lo como irmão, como parte do corpo.

■ O ensino – a partir da inclusão, o discipulado efetivo caminha para a instrução. Como já vimos, este é um processo de vivência e não apenas de transmissão formal de conteúdo. Aprende-se enquanto caminhamos juntos. Mas Jesus é categórico: é preciso ensinar a guardar todas as coisas! Ou seja, é necessário que o conhecimento não seja apenas aprendido, mas, acima de tudo, apreendido. E a extensão desse conhecimento e a complexidade de suas aplicações nos mostram que a escola do discipulado não tem formatura, é para a vida toda!

UM MODELO DE TRABALHO A partir das considerações já feitas, podemos encerrar este tópico avaliando um modelo de formação de discípulos para aplicação na igreja. O quadro a seguir apresenta um esquema de orientação para levar pessoas de um contato inicial com a fé em Cristo até o serviço ativo na igreja, passando pelo estabelecimento de relacionamentos intencionais.

Formação de Líderes e Discipulado

UNIDADE

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Figura 1 - Modelo de formação de discípulos Fonte: o autor.

Vamos tratar muito brevemente sobre esses três estágios: despertamento, envolvimento e desenvolvimento.

Despertamento O ambiente mais externo do círculo é o do despertamento, no qual criamos atividades e eventos que possam atrair a atenção das pessoas e trazê-las para um primeiro contato com a igreja. Tais eventos são esporádicos e estrategicamente pensados para gerar atratividade, quebrando as resistências daqueles que são refratários à igreja. São eventos facilitadores de contato e comunicam aspectos de nossa fé que normalmente não ficam evidentes nos cultos e demais programas com maior formalidade.

CONCEITOS DE LIDERANÇA

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Envolvimento A partir deste primeiro contato, podemos convidar a pessoa para um nível mais profundo de relacionamento, denominado envolvimento em nosso quadro. Aqui, temos atividades mais regulares, propostas para grupos de afinidade (casais, jovens, adolescentes, empresários, etc).

Neste nível de atividades, o foco é possibilitar a construção de relacionamentos mais efetivos. A pessoa veio a um retiro que acontece uma vez por ano e teve seu interesse despertado. Agora, ela é convidada para participar de encontros mensais, nos quais ela começa a estabelecer relacionamentos e criar um envolvimento com aquele grupo.

Desenvolvimento O centro de nosso esquema é o discipulado, pois é ali que acontece o desenvolvimento efetivo da pessoa. Uma vez que ela já está envolvida e com relacionamentos mais estruturados, ela pode ser incluída num processo formal de discipulado, que não anula o aspecto relacional, mas instrumentaliza o conhecimento necessário e as competências pessoais para que a pessoa reproduza o que recebeu.

Lembre-se, este é um modelo de programa para a igreja. É possível realizar o discipulado fora de um esquema formal como esse e ser plenamente efetivo também.

No esquema apresentado, a pessoa caminha em direção ao centro, nutrindo-se de relacionamento e conhecimento, aprimorando seu caráter e capacidades.

A partir do centro, ela caminha de volta para o nível mais externo, do despertamento, para servir no ministério, colocando-se à disposição das novas pessoas que vão chegar para dar sequência a esse processo.

Formação de Líderes e Discipulado

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UNIDADE

I

CONSIDERAÇÕES FINAIS

CONCEITOS DE LIDERANÇA

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Concluímos o estudo desta primeira unidade que apresentou os conceitos elementares da liderança com um foco nos princípios cristãos. Fica evidente a necessidade de considerarmos o assunto como fundamental para a manutenção e expansão saudável da igreja e seus ministérios, pois a liderança sadia corresponde às expectativas divinas para a condução de seu rebanho pelos pastores e demais pessoas que Ele levanta soberanamente para este fim.

Iniciamos nossa caminhada considerando que a liderança se dá pela influência inspiradora por meio das competências pessoais do líder. Tal liderança pode ser exercida como o preenchimento de uma função no organograma da organização e pode ser exercida como o desenvolvimento de um dom dado por Deus que capacita a pessoa para aquela tarefa. Independentemente da circunstância, vimos que a liderança é tratada como um privilégio, que envolve muitas responsabilidades, mas que é digna do devido reconhecimento.

A partir daí, entendemos que, no modelo bíblico de liderança, as competências pessoais do líder correspondem também às expectativas de Deus para ele.

Essas competências podem ser entendidas em três áreas: o carisma – qualidades relacionais; o caráter – qualidades pessoais; e a capacidade – qualidades producionais. Concluímos também que tais competências precisam estar alicerçadas por um coração de servo, segundo o modelo de Jesus.

No terceiro e quarto tópicos, pudemos analisar não só conceitos essenciais para o desenvolvimento da liderança, como também um modelo de programa intencional que visa gerar relacionamentos discipuladores que possam desenvolver novos líderes para a comunidade.

Esses tópicos objetivam estabelecer uma base sobre a qual o tema da liderança é desdobrado, colocando o líder em ação. A partir daqui, suas competências são aprimoradas e a expectativa é que você seja um instrumento valoroso nas mãos de Deus, inspirando pessoas a alcançarem a excelência nas realizações para o Reino de Deus.

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1. Leia com atenção o texto de 1Timóteo 3,1-12 a seguir: “Esta é uma palavra fiel: se alguém deseja o episcopado, excelente obra deseja.

Convém, pois, que o bispo seja irrepreensível, marido de uma mulher, vigilante, sóbrio, honesto, hospitaleiro, apto para ensinar; Não dado ao vinho, não espancador, não cobiçoso de torpe ganância, mas moderado, não contencioso, não avarento; Que governe bem a sua própria casa, tendo seus filhos em sujeição, com toda a modéstia (Porque, se alguém não sabe governar a sua própria casa, terá cuidado da igreja de Deus?); Não neófito, para que, ensoberbecendo-se, não caia na condenação do diabo. Convém também que tenha bom testemunho dos que estão de fora, para que não caia em afronta, e no laço do diabo. Da mesma sorte os diáconos sejam honestos, não de língua dobre, não dados a muito vinho, não cobiçosos de torpe ganância; Guardando o mistério da fé numa consciência pura. E também estes sejam primeiro provados, depois sirvam, se forem irrepreensíveis. Da mesma sorte as esposas sejam honestas, não maldizentes, sóbrias e fiéis em tudo. Os diáconos sejam maridos de uma só mulher, e governem bem a seus filhos e suas próprias casas.”

Assinale a alternativa que apresenta corretamente a distribuição de competências exigidas para os bispos e diáconos dentro das características relacionais (carisma), pessoais (caráter) ou producionais (competência): a) Carisma: vigilante, honesto e hospitaleiro; Caráter: sóbrio, irrepreensível e não neófito; Competência: apto a ensinar; governar bem a própria casa; episcopado – supervisão. b) Carisma: hospitaleiro, bom testemunho dos de fora e marido de uma só mulher; Caráter: não dado ao vinho, apto a ensinar e não avarento; Competência: não espancador, governar bem a própria casa, honesto e irrepreensível. c) Carisma: governar bem a própria casa, não dado ao vinho e hospitaleiro; Caráter: irrepreensível, não neófito e não dado ao vinho; Competência: episcopado – supervisão, apto a ensinar e não espancador. d) Carisma: honesto, marido de uma só mulher e não contencioso; Caráter: vigilante, bom testemunho dos de fora e apto a ensinar; Competência: marido de uma só mulher, não avarento e governar bem a própria casa. e) Carisma: consciência pura, sóbrio e irrepreensível; Caráter: não cobiçoso, não espancador e apto a ensinar; Competência: não dado ao vinho, não neófito e governar bem a própria casa.

2. Um dos temas abordados nesta Unidade trata do dom no contexto da liderança.

Com base no que foi estudado, considere as afirmações a seguir: I. Biblicamente, a liderança pode ser resultado de um dom espiritual.

II. O dom é uma competência adquirida pelo estudo e treinamento.

III. Ocupar posição de liderança sem ter o dom específico é pecado.

IV. A posição de liderança é suficiente para garantir a autoridade do líder.

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Assinale a alternativa correta: a) Apenas I e IV estão corretas. b) Apenas I e II estão corretas. c) Apenas II e III estão corretas. d) Apenas I está correta. e) Apenas II, III e IV estão corretas.

3. Leia com atenção as afirmações a seguir, as quais dizem respeito à figura do líder e sua postura e características, e marque (V) para a(s) verdadeira(s) e (F) para a(s) falsa(s).

I. ( ) A integridade do líder não se relaciona com seu desempenho.

II. ( ) O carisma do líder dá a ele respeito e admiração.

III. ( ) O líder que possui o dom de liderança está dispensado de buscar aprimoramento de suas competências.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta: a) V; V; F. b) F; F; V. c) V; F; V. d) F; V; F. e) V; V; V. 4. Em nossos estudos, nos referimos a três aspectos que estão relacionados à liderança: visão, missão e propósito. Sendo assim, defina visão.

5. Na grande comissão de Jesus (Mateus 28,18-20) fica evidente o chamado ao discipulado. Para que seja efetivo, o discipulado se sustenta em dois elementos. É correto dizer que esses dois elementos são: a) Batismo e Santa Ceia. b) Adoração e Ensino. c) Batismo e Ensino. d) Relacionamento e Evangelização. e) Treinamento e Delegação.

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A ESCOLA DO DESERTO Deus treina seus líderes mais importantes na escola do deserto. Moisés, Elias e Paulo foram treinados por Deus no deserto. O próprio Jesus antes de iniciar o seu ministério passou quarenta dias no deserto. O deserto não é um acidente de percurso, mas uma agenda de Deus, a escola de Deus. É o próprio Deus quem nos matricula na escola do deserto. O deserto é a escola superior do Espírito Santo, onde Deus trabalha em nós antes de trabalhar por meio de nós. Deus nos leva para essa escola não para nos exaltar, mas para nos humilhar. Essa é a escola do quebrantamento, onde todos os holofotes da fama se apagam e passamos a depender total e exclusivamente da graça de Deus e da provisão de Deus, e não dos nossos próprios recursos. Destacaremos, aqui, três verdades importantes: 1. Na escola do deserto, aprendemos que Deus está mais interessado em quem somos do que naquilo que fazemos – Deus nos leva para o deserto para falar-nos ao coração. No deserto, ele nos humilha não para nos destruir, mas para nos restaurar.

No deserto, Deus trabalha em nós antes de trabalhar por meio de nós, provando que Ele está mais interessado em nossa vida do que em nosso trabalho. Vida com Deus precede trabalho para Deus. Motivação é mais importante do que realização. Nossa maior prioridade não é fazer a obra de Deus, mas ter intimidade com o Deus da obra. O Deus da obra é mais importante do que a obra de Deus. Quando Jesus chamou os doze apóstolos, designou-os para estarem com ele; só então, enviou-os a pregar.

2. Na escola do deserto, aprendemos a depender mais do provedor do que da provisão – Quando o profeta Elias foi arrancado do palácio do rei e enviado para o deserto, ele deveria beber da fonte de Querite e ser alimentado pelos corvos. Naquele esconderijo no deserto, o profeta deveria depender do provedor mais do que da provisão. Deus o sustentaria ou ele pereceria. Deus nos leva para o deserto para nos mostrar que dependemos mais dos seus recursos do que dos nossos próprios recursos. É fácil depender da provisão quando nós a temos e a administramos.

Mas, na escola do deserto, aprendemos que nosso sustento vem do provedor, e não da provisão. Quando nossa provisão acaba, Deus sabe onde estamos, para onde devemos ir e o que devemos fazer. A nossa fonte pode secar, mas o manancial de Deus jamais deixa de jorrar. Os nossos recursos podem escassear, mas os celeiros de Deus continuam abarrotados. Nessas horas, precisamos aprender a depender do provedor mais do que da provisão.

3. Na escola do deserto, aprendemos que o treinamento de Deus tem o propósito de nos capacitar para uma grande obra – Todas as pessoas que foram treinadas por Deus no deserto foram grandemente usadas por Ele. Quanto mais intenso é o treinamento, mais podemos ser instrumentalizados pelo Altíssimo. Porque Moisés foi treinado por Deus quarenta anos no deserto pôde libertar Israel da escravidão e guiar esse povo rumo à terra prometida.

Porque Elias foi graduado na escola do deserto pôde enfrentar, com galhardia, a

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fúria do ímpio rei Acabe e trazer de volta a nação apóstata para a presença de Deus.

Porque Paulo passou três anos no deserto da Arábia ele foi preparado por Deus para ser o maior líder do Cristianismo. Quando Deus nos leva para o deserto, é para nos equipar e depois nos usar com graça e poder em Sua obra. Deus não desperdiça sofrimento na vida dos seus filhos. Ele os

treina na escola do deserto e depois os usa com grande poder na Sua obra. Não precisamos ter medo do deserto se aquele que nos leva para essa escola está no comando desse treinamento. O programa do deserto é intenso. O curso é muito puxado. Mas, aqueles que se graduam nessa escola são instrumentalizados e grandemente usados por Deus!

Fonte: Disponível em: <http://hernandesdiaslopes.com.br/portal/a-escola-do-deserto/>.

Acesso em: 25 jul. 2017 (adaptado).

MATERIAL COMPLEMENTAR

Seja um líder de verdade John Edmund Haggai Editora: Betânia Sinopse: fundamentado sobre a convicção de que o bom líder não nasce pronto, mas torna-se líder, o Dr. John Edmund Haggai, criador do Instituto Haggai, presente em mais de 130 países do mundo, apresenta, de forma concisa e de fácil assimilação, doze princípios que produzem melhores líderes no âmbito profissional, ministerial e familiar.

Invictus Ano: 2009 Sinopse: após o fim do apartheid, o recém-eleito presidente Nelson Mandela lidera uma África do Sul que continua racial e economicamente dividida. Ele acredita que pode unificar a nação por meio da linguagem universal do esporte. Para isso, Mandela junta forças com François Pienaar, capitão do time de rúgbi, promovendo a união dos sul-africanos em favor do time do país na Copa Mundial de Rúgbi de 1995.

Comentário: o filme ilustra conceitos de liderança como visão, inspiração, busca por resultado de benefício comum e outros estudados nesta unidade.

Material Complementar

REFERÊNCIAS ASSUNÇÃO, Maycon. Liderança cristã: necessária & vital. São Paulo: Clube de Autores, 2016.

BARNA, George. O poder da visão. Trad. João Bentes. 3. ed. São Paulo: Abba Press Editora, 1999.

BÍBLIA ONLINE. Almeida corrigida e revisada fiel. [S.d.]. Disponível em: <www.bibliaonline.com.br>. Acesso em: 28 jul. 2017.

BITTENCOURT, Ebenézer. Qual o tamanho dos seus sonhos? Transformando seus sonhos em projetos de Deus. 4. ed. Santa Bárbara d’Oeste: Noutética Publicações Ltda, 2009.

BLANCHARD, Ken; HODGES, Phil. Lidere como Jesus. Trad. Regina de Veiga Pereira e Sonia Maria Moitrel Schwarts. Rio de Janeiro: Sextante, 2007.

BUGBEE, Bruce; COUSINS, Don; HYBELS, Bill. Rede ministerial – pessoas certas, nos lugares certos, pelas razões certas – Guia do Participante. Trad. e adap. pela Igreja Batista Central de Fortaleza. São Paulo: Editora Vida, 1997.

CAMPANHÃ, Josué. Planejamento estratégico. São Paulo: Editora Vida, 2001.

CLOUD, Henry. Integridade: a coragem de enfrentar as demandas da realidade.

Trad. Denise Avalone. São Paulo: Vida Nova, 2011.

HAGGAI, John Edmund. Seja um líder de verdade. Trad. Amantino A. Vassão. Venda Nova: Editora Betânia, 1990.

HYBELS, Bill. Liderança corajosa. Trad. James Monteiro dos Reis. São Paulo: Editora Vida, 2002.

LEE, P.K.D. Liderando com excelência: desenvolvendo seu potencial de influenciar pessoas. Trad. Eliane P. C. Mendes. 2. ed. Santa Bárbara d’Oeste: SOCEP Editora Ltda, 2004.

LOPES, Hernandes Dias. A escola do deserto. Disponível em: <http://hernandesdiaslopes.com.br/portal/a-escola-do-deserto/>. Acesso em: 25 jul. 2017.

MAXWELL, John C. As 21 irrefutáveis leis da liderança. Trad. Eduardo Pereira e Ferreira. 2. ed. São Paulo: Mundo Cristão, 1999. ________. Dia a dia com John Maxwell. [On-line]. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007. ________. O livro de ouro da liderança. [On-line]. Trad. Omar de Souza. Rio de Janeiro: Thomas Nelson do Brasil, 2011.

OGDEN, Greg. Elementos essenciais do discipulado – um guia para edificar sua vida em Cristo. Trad. Maria Emília de Oliveira. São Paulo: Editora Vida, 2010.

SCHWARZ, Christian A. O teste dos dons. Trad. Valdemar Kroker. Curitiba: Editora Evangélica Esperança, 1999.

REFERÊNCIAS WAGNER, C. Peter. Descubra seus dons espirituais. Trad. João Bentes. 3. ed. São Paulo: Abba Press Editora, 2001.

WARREN, Rick. Uma igreja com propósitos. Trad. Carlos de Oliveira. São Paulo: Editora Vida, 1997.

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GABARITO 1. Opção correta é a A. 2. Opção correta é a D. 3. Opção correta é a D. 4. Visão é uma imagem de um futuro desejável que impulsiona o líder e o grupo para seu alcance.

5. Opção correta é a C.

LIDERANDO EQUIPES

UNIDADE

Professor Esp. Robson Rene dos Santos

II

Objetivos de Aprendizagem ■ Analisar a importância da comunicação interpessoal para que o líder crie e estimule a sintonia com os liderados.

■ Conceituar equipe, suas características e critérios para que esta alcance seu máximo potencial e identificar ferramentas e posturas que otimizem o desempenho dela.

■ Refletir sobre sentimentos, estratégias e ferramentas para minimizar e eliminar conflitos e entender como o líder deverá se posicionar e tomar decisões.

■ Apresentar caminhos de aperfeiçoamento do líder, por meio da descrição e reflexão das ferramentas de coaching, mentoria e discipulado.

Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Comunicação interpessoal ■ Desenvolvimento de equipes e ministérios ■ Gestão de conflitos e tomada de decisões ■ Coaching, mentoria e discipulado

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Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), que alegria termos este tempo de aproximação e familiarização com o instigante assunto LIDERANÇA! Nesta Unidade, os líderes naturais terão ricas ferramentas para se tornarem melhores; aqueles que não se veem como líderes terão todo subsídio para entrarem numa rota de desenvolvimento desta habilidade. Certamente, ao término dos estudos, você terá maior segurança e repertório para os desafios diante de si e condições de criar novas realidades por intermédio de pessoas.

Liderar é mover a estrutura por meio de pessoas visando aos resultados. A excelência em liderança que almejamos aqui se manifesta quando esses resultados vêm suportados por valores cristãos e em seu exercício tem-se o mínimo de efeitos colaterais. Eis aí nosso desafio e incentivo para dominarmos as ferramentas que veremos no decorrer da unidade.

No primeiro tópico, teremos os aspectos envolvendo a comunicação, caminhos para o líder tornar-se compreendido, colocando-o em sintonia com sua equipe, aumentando sua efetividade.

Em seguida, apresentaremos critérios para o desenvolvimento de equipes, com destaque para a identificação e retenção de talentos, enfatizando a importância do líder para o desenvolvimento de pessoas e a criação de um clima organizacional favorável.

Logo após, nossos olhares estarão voltados aos processos, ferramentas e recursos do líder para que suas decisões sejam acertadas e obstáculos sejam contornados, em especial no que tange à relação entre as pessoas de sua equipe.

Finalmente, no último tópico, serão considerados aspectos de aprimoramento do líder em sua função a partir de olhares externos daqueles que dispõem de ferramentas e vivências anteriores a ele e que poderão influenciá-lo de forma positiva (coaches, mentores e mestres).

Assim, você estará em contato com aspectos práticos da liderança cristã consolidados por exemplos bíblicos e da eclesiologia contemporânea, o que garantirá a você uma formação em liderança cristã com base sólida.

Bons estudos!

Introdução

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UNIDADE

II

COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

LIDERANDO EQUIPES

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A capacidade de interpretar símbolos, refletir sobre o passado e projetar o futuro são as características distintivas do Homo sapiens, a mais sofisticada entre as espécies da Criação, dotada de todo aparato que lhe permite interagir com a natureza, criar novas realidades, caminhar rumo ao conforto e bem-estar em cenários ideais por ele mesmo idealizado. Mesmo nesta posição de destaque na hierarquia das criaturas, o homem pode, ainda, no transcurso de sua existência, assumir uma posição ainda mais elevada.

Na plenitude de sua condição de Homo sapiens, por interagir de forma intencional com os seus, por meio das linguagens, ele avança à condição de Homo socialis, promovendo relações que ampliem seu conforto e bem-estar a partir de relacionamentos saudáveis e equilibrados que ampliarão o impacto de sua existência criando para si condição de harmonia e satisfação, permitindo-lhe experimentar segurança, afeto, aprovação social, prestígio e autorrealização. A fundamental ferramenta para esta produção de novos cenários, marcados pelo bom convívio com o outro e bem-estar consigo mesmo, é obtida por meio do saudável processo de comunicação interpessoal.

Acredite: líderes excelentes têm caráter, conteúdo e capacidade de se comunicar estabelecendo conexões com seus interlocutores. É incrível o número de casais em conflito cuja raiz é a ausência de comunicação. Da vida conjugal às relações geopolíticas e diplomáticas, temos uma base comum: onde houver conflitos, haverá um desafio – a comunicação –; por tratar-se de lei, é fato observável também nas organizações.

A mais elementar de todas as falhas de liderança é supor ser óbvio aquilo que está apenas em sua cabeça, cometendo a falha primária de achar que a outra parte já sabe.

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Boa comunicação tem o poder de alinhar a equipe, reduzir desgastes e evitar frustrações. Estamos falando de um item crítico, por isso vamos avançar juntos neste significativo caminho!

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COMUNICAÇÃO DESDE O INÍCIO Você pode ter por intuitiva a importância da comunicação, o impacto das falhas nesta e como alianças ou guerras tem como ponto decisivo a habilidade em se comunicar, mas você já pensou que a comunicação é anterior ao homem e a capacidade de exercitá-la é um dos componentes que faz deste a imagem e semelhança de Deus?

O livro de Gênesis apresenta, no início da Criação, um processo de comunicação entre partes. Processo esse subentendido, e o seu resultado, transformado: “[...] façamos o homem nossa imagem e semelhança, domine ele [...]” (Gênesis 1,26) (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 5), mostrando, com isso, um envolvimento de partes com uma mensagem clara com vistas a um objetivo. Esta marca distintiva foi transmitida à humanidade estabelecendo relações respeitosas e transformando o futuro a partir de instruções claras: todo processo de comunicação tem potencial transformador. Logo, dominar o processo de comunicação será habilidade fundamental ao líder.

O mesmo livro dos princípios, que aponta a comunicação exitosa do Criador na consecução dos objetivos, deixa claro que projetos podem ser frustrados e empreendimentos podem ser cancelados a partir da falha na comunicação. Em Gênesis 11,1-9, temos a milenar história da Torre de Babel, cujo avanço e pretensões foram a ruína a partir da incapacidade de comunicação entre as partes que se juntaram para construí-la – verdade destacada entre os versos 6 e 8, nos quais lemos: e disse o Senhor: “Eles são um só povo e falam uma só língua, e começaram a construir isso. Em breve nada poderá impedir o que planejam fazer. Venham, desçamos e confundamos a língua que falam, para que não entendam mais uns aos outros”. Assim o Senhor os dispersou dali por toda a terra, e pararam de construir a cidade (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 14, grifos nossos).

Comunicação Interpessoal

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UNIDADE

II

Observe que o projeto foi “sabotado” tirando a comunicação entre os envolvidos na construção. Sem a conexão, o envio da mensagem, o recebimento, a decodificação e respostas daquele que recebeu do emissor, nenhuma empreitada poderá avançar.

“A Política mais adequada é empregar a estratégia, a influência e a tendência dos eventos para provocar a submissão voluntária do adversário” (SUN-TZU, 2007, p. 78). Um dos mais temidos generais da história destacava como ideal vencer sem lutar. Qual arma este conselho nos obriga a usar?

LIDERANDO EQUIPES

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Figura 1 – Torre de Babel Fonte: Shutterstock

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ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO Você já percebeu que a comunicação visa a um objetivo e que três elementos básicos compõem este processo, a saber: ■ Emissor ■ Receptor

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■ Mensagem Vejamos detalhadamente cada um deles.

Emissor É o agente, detentor da mensagem, cuja responsabilidade é torná-la inteligível, utilizando-se de um meio que a transmita de tal forma que esta possa ser recebida, compreendida, apreendida e gere no receptor uma ação.

Receptor É (são) a(s) parte(s) para a(s) qual(is) se direciona a mensagem. Num primeiro momento, o receptor encontra-se de forma passiva, ou seja, ele recebe a mensagem sem nenhuma ação, contudo, o processo de comunicação só se completa ou diz-se efetivo quando o receptor reage à mensagem recebida e interage com o emissor sinalizando a compreensão e decodificação da mensagem transmitida.

Mensagem O vínculo entre o receptor e o emissor se estabelece pela mensagem que é o objeto da comunicação. Trata-se do conjunto de símbolos organizados em códigos compreensíveis e transmitidos pelo emissor que acionam os sentidos do receptor com vistas à consecução de um objetivo.

Este processo de comunicação entre partes, que por meio da mensagem criam uma conexão, tem elementos externos a ele que devem ser objeto de especial atenção. São eles: Comunicação Interpessoal

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UNIDADE

II

a) Meio

b) Ruídos de comunicação São perturbações indesejadas que podem distorcer a mensagem e comprometer o processo de comunicação.

Sempre merecerão especial atenção as forças internas e externas que impedem o receptor de apreender em sua totalidade a mensagem transmitida. Assim, podemos ter um ruído no sentido literal que impede o receptor de ouvir uma mensagem transmitida por meio verbal-sonoro ou agentes perturbadores não ligados ao som, como escolha de linguagem inadequada, elementos que desviem a atenção, meio inadequado e tantas outras possibilidades que se colocam entre o emissor e o receptor criando uma barreira impeditiva do fluir pleno da mensagem, se não roubando sua totalidade, no mínimo criando perdas conforme o esquema a seguir.

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Ambiente físico ou virtual por onde flui a mensagem, também identificado como canal de comunicação. Por intermédio da identificação das características do meio, a mensagem poderá ser melhor compreendida e obstáculos à transmissão destas podem ser minimizados e contornados. Agências de Comunicação e profissionais de Marketing usam com frequência a frase do filósofo canadense Herbert Marshall McLuhan (1911-1980) “O meio é a mensagem” para enfatizar o impacto do veículo que conduz a mensagem e a realidade que este exerce, não tendo papel coadjuvante. Pelo contrário, uma mesma mensagem por meios distintos pode chegar a fins completamente antagônicos.

Emissor

MEIO

R uí

do

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Receptor

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Parte da Mensagem Perdida

Contexto Figura 2 – Elementos do processo de comunicação Fonte: o autor.

A consideração dos aspectos que cercam o processo de comunicação pode ser resumida no seguinte quadro: Quadro 01 – Elementos de comunicação e sua descrição

ELEMENTOS

DESCRIÇÃO

Mensagem

A objetividade da mensagem em sua clareza dos códigos e concisão dará menos margens a falhas na comunicação.

Código

Adequação aos códigos inteligíveis ao receptor, ou seja, utilizar-se do conjunto de recursos e regras compatíveis com aqueles dominados pela pessoa que receberá a mensagem (o comunicador deve atentar para não falar de maneira que só ele entenda).

Veículo

A mensagem transmitida é conduzida por um elemento que faz a ponte entre o emissor e o receptor; seja um e-mail ou um vídeo, por exemplo, deve ser cuidadosamente escolhido.

Emissor e receptor são pessoas cujas diferenças de caracteRelação entre rísticas podem transformar-se em barreiras (formação, faixa emissor e receptor etária, classe social, gênero, etc.).

Canal

Nossos sentidos são estimulados de formas distintas; ao avaliar o receptor, é fundamental saber qual dos canais melhor capta sua atenção e retenção (auditivos, visuais, sinestésico, etc.).

Fonte: elaborado pelo autor.

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UNIDADE

II

COMUNICAÇÃO EFICAZ

■ Esforço extra ao ouvir ■ Apreciação não solicitada ■ Respostas corporais (abertura da guarda) ■ Rápidas interações, comentários e gestuais de aceitação ■ Sinais de vínculos emocionais e afetivos ■ Energia positiva ■ Sinergia crescente

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Valemo-nos aqui da terminologia empregada por Maxwell (2010) para identificar a comunicação eficaz como aquela que obtém a atenção, apreensão e resposta de seu interlocutor, o que John C. Maxwell chamou de CONEXÃO. Para Maxwell, o auge da comunicação para o líder e a certeza de que se atingirá o resultado almejado está em conectar-se com aquele que o ouve, uma criação de vínculos que avança rumo ao interesse e emoções, seja ele um indivíduo, um grupo ou uma plateia. Todo processo de comunicação deve visar ao estabelecimento de conexão entre o emissor e o receptor. O líder, na condição de emissor, deverá atentar-se, portanto, não só àquilo que tem a dizer, mas para quem ele dirá e como aquilo que foi comunicado afetará quem recebe a mensagem para que, a partir desta correta leitura, estabeleça-se a conexão.

Tal sensibilidade cobrada do líder em estabelecer conexão pede que este atente-se para os sinais dados por aqueles que recebem a mensagem, leve em conta e busque este “feedback” de seus interlocutores.

Entre os sinais mais perceptíveis de forma imediata estão:

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Nossos dias são marcados por relacionamentos mais rápidos, superficiais e redução de formalidade. A aproximação do líder, seu posicionamento como parte do todo, inclusive com disposição para servir, e a resistência a qualquer inclinação de arrogância e prepotência seguramente serão facilitadores para o processo de comunicação interpessoal.

Você já percebeu que a literatura que trata de liderança apresenta a figura do líder carismático e na maioria dos casos identifica essa característica como inata?

Um processo de comunicação interpessoal marcado pela criação de conexão aproxima as pessoas e cria vínculos da mesma natureza daqueles presentes nos líderes carismáticos. Assim, na comunicação de visão de uma corporação, por exemplo, a paixão, envolvimento e a capacidade de descrever o futuro desejado, conforme demonstrado por Hybels (1993), afasta o medo, encorajando e “empoderando” os liderados para transformar visão em ação e torná-la realidade.

Estudar biografias e observar os pontos em comum de homens e mulheres que entraram para a história por sua motivação e perseverança, e como compartilharam sua visão sempre trará importantes subsídios para os processos de comunicação em nosso campo de influência.

Qual o grande nome da História você admira? Por que as pessoas o seguiram e o respeitaram?

Fonte: Hybels (1993).

Bons líderes se comunicam de forma clara, tornam conhecidas as metas, objetivos e aquilo que se espera daqueles que estão sob sua liderança. Tal feito se obtém a partir de um saudável processo de comunicação que inclui o controle dos meios, a clareza da mensagem, o empenho para anular os ruídos de comunicação e o estabelecimento de conexão a partir da atenção e dedicação.

Líderes excelentes dominam o processo de comunicação. Com empenho, você será um deles alcançando resultados magníficos!

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UNIDADE

II

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES E MINISTÉRIOS

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Numa interessante biografia organizada pelo jornalista José Neumane Pinto sobre a vida do jornalista e empreendedor Antônio Augusto Amaral de Carvalho, o “Sr. Tuta”, encontramos no título substancial realidade que garantiu o sucesso de seu empreendimento. O título do referido livro é Ninguém faz nada sozinho (Carvalho, 2009).

Essa realidade do mundo corporativo repete-se também na Igreja.

Nela, encontramos a importância do coletivo, a complementaridade das partes, a ponte de ter como ilustração de si o corpo (Romanos 12,5; BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004). A Igreja tem sua força na diversidade e a abrangência de sua atuação está na soma de seus talentos, assumindo a condição de irresistibilidade (Mateus 16,18; BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004).

De forma apaixonada, Hybels repete como um mantra ao longo de suas obras, bem como dos eventos mundiais que promove com vistas a equipar lideranças, a seguinte frase: “A igreja local é a esperança do mundo, a igreja local é a esperança do mundo, eu podia ver isto claramente” (HYBELS, 2002, p. 16). Uma vez que a definição de Igreja é a comunidade dos salvos e que estes têm dons, talentos e potencialidades distintas, é muito grande o privilégio de poder organizá-los e direcioná-los para um fim que honre seu Senhor.

Na segunda seção desta unidade, definiremos equipe, esboçaremos suas características e critérios para que estas alcancem seu máximo potencial, identificaremos ferramentas e posturas que otimizem o desempenho da equipe e outras percepções pela combinação dos saberes que também brotarão de forma natural.

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Se o líder é, por definição, aquele que produz resultados desejados por meio de pessoas, estar cercado das melhores pessoas e desenvolver nelas ao máximo o potencial para que se realizem e contribuam com o todo será o trabalho digno de toda a atenção e cuidado do líder. Entremos juntos por este estimulante caminho.

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DEFINIÇÕES Vamos tratar aqui de alguns termos que dizem muito quando estamos conversando sobre desenvolvimento de equipes e ministérios. Que tal conhecê-los?

Grupo Pessoas unidas por circunstâncias, focadas em, no mínimo, um objetivo comum, constituem um grupo. Sendo assim, um grupo pode ser constituído por forças psicológicas, forças sociais ou forças organizacionais. Sejam quais forem as forças de aproximação do grupo, este pode compartilhar valores, paixões, interesses, mas não tem necessariamente coesão, continuidade ou ingerência nos resultados; assim, um grupo de torcedores pode dividir espaço num estádio de futebol, dividir o mesmo interesse e vibração pela partida, mas ao término se dissolverão e cada um voltará para seu lar.

Equipe Quando o grupo ou parte dele é orientado numa direção e seus vínculos visam a resultados – objetivos comuns – e seus integrantes interferem de forma direta sobre os resultados, passamos a ter uma equipe. Assim, quando muito mais que aspectos circunstanciais unem pessoas, temos a formação desta estrutura sofisticada magnífica; podemos dizer, ainda, que este é o aperfeiçoamento do grupo que passa a reagir coordenadamente em um nível de incerteza. Enquanto os torcedores em sua função de espectadores (ainda que apaixonados) formam um grupo, o time em campo na união das forças, talentos, funções e aproveitamento das oportunidades, por seu objetivo comum, formam uma equipe.

Desenvolvimento de Equipes e Ministérios

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UNIDADE

II

Ministérios

MONTANDO A EQUIPE O líder tem sua extensão naqueles que compõem sua equipe; o privilégio de treinar a equipe é precedido pela responsabilidade de captar talentos que farão com eficiência que a efetividade do líder chegue além; afinal, “líderes formam equipes para multiplicar sua influência” (WILKES, 2000, p. 225).

Sempre é valioso insistir com você que o paradigma cristão de liderança é a pessoa bendita do Senhor Jesus que, não obstante sua divindade, completude e suficiência, exerceu seu ministério cercado de discípulos para os quais delegou poder, ensinou pelo exemplo, motivou e os presenteou com parte de si – na multidão que o seguia, um grupo; nos discípulos, uma equipe.

Observando Marcos 6, 7 (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004), podemos chegar a interessantes conclusões. Relembremos o versículo: “chamando os Doze para junto de si, enviou-os de dois em dois e deu-lhes autoridade sobre os espíritos imundos”. Podemos destacar: ■ Recrutamento voluntário – “Chamou”.

■ Vínculos afetivos transcendendo a impessoalidade – “Junto de si”.

LIDERANDO EQUIPES

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Ministérios, no contexto eclesiástico, são os sistemas que permitem a integração de uma equipe cristã centrada em servir aquele grupo para o qual o ministério se destina. Assim, um ministério infantil, por exemplo, é a reunião das pessoas com dons e talentos orientadas a servir as crianças que frequentam a Igreja bem como seus pais e responsáveis.

Poderíamos resumir dizendo que, ao se destacar de um grupo pessoas que unam suas forças orientadas para um resultado comum, temos uma equipe. A estrutura organizada que suporta essa equipe, convergindo seus esforços e auxiliando-a nas relações com o contexto que o envolve, é o ministério.

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■ Missão clara – “Enviou-os...”.

■ Cuidados e proteção dos liderados – “De dois em dois”.

■ Recursos para a tarefa – “Deu-lhes autoridade”.

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■ Visão realística – “A missão inclui forças opostas”.

No exemplo, tão significativo para você no exercício da liderança cristã, temos as forças que devemos combater, inclusive forças internas ao líder, para montar uma exitosa equipe de trabalho:

Vença o orgulho Reconheça a importância da equipe como instrumento para ampliação de forças, multiplicação de recursos e exponenciação das ideias. É preciso reconhecer nos integrantes da equipe talentos que nos complementam e nos ajudam em nossas incompetências. É incrível o número de líderes vaidosos que se deixam guiar por objetivos medíocres, alguns se cercando inclusive de gente limitada, passível de ser manipulada com o mesquinho objetivo de não ter sua posição ameaçada. Seja humilde!

Vença a miopia Olhe além de seu momento histórico.

Montar uma equipe é perpetuar sua existência.

Cerque-se de gente resiliente, responsável e perseverante, cuja missão compartilhada lhe apaixone, e reproduzir aquilo que aprendeu ampliará a abrangência do projeto. Seja visionário!

Desenvolvimento de Equipes e Ministérios

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UNIDADE

II

Vença o desejo por controle

Vença a arrogância Muito se tem dito sobre a diferença entre o chefe e o líder. Enquanto o chefe tem um perfil dominador, autocrático, centralizador, que se serve das pessoas e domina por meio do medo, facilmente tendendo à arrogância, o líder inspira, divide, democratiza. No lugar de ser servido, o líder serve.

Sempre deverá estar viva em nossa mente a imagem de Jesus cingindo-se de uma toalha e lavando os pés de seus discípulos (João 13,5; BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004). Ao montar uma equipe, tenha em mente a realidade, que se fará necessário deixar parte de si naquele grupo, investir neles o melhor, acompanhá-los, equipá-los e defendê-los. Sirva!

LIDERANDO EQUIPES

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O líder deve dividir os recursos, a autoridade e os méritos das vitórias.

Assim, na montagem da equipe, ele precisa identificar os recursos dos quais disponibilizará, trazendo segurança para a equipe e promovendo esta sinergia em que há responsabilidade de equipar por um lado e de se habilitar do outro. Quando pensamos em aspectos motivacionais, as pessoas se realizam também por meio de status, visibilidade social, autorrealização, etc.

Quando o líder confia em seus liderados, torna pública sua confiança nos integrantes da equipe, o que eleva a autoestima do grupo, contribuindo não só com a estruturação como também com a manutenção do grupo. Delegue!

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MANUTENÇÃO DA EQUIPE

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O mundo corporativo tem dito que tão importante quanto recrutar é manter talentos, por conta do impacto da perda de colaboradores nos quais foram feitos investimentos e que começam a integrar o capital intelectual da empresa. Com esta consciência, manter a equipe íntegra e motivada deverá ser alvo do líder.

Conheça os membros da equipe Sempre será de fundamental importância ter a pessoa certa no lugar certo.

Na montagem de sua equipe, Jesus atraiu homens de perfis, atuações e temperamentos distintos e utilizou cada um em conformidade com sua especificidade.

Quem seria mais adequado para colocar-se em pé e fazer um sermão no dia de Pentecostes do que o impetuoso Pedro? Quem seria mais doce no acolhimento e apascentamento do que João?

Conhecer os integrantes da equipe será fundamental para o desempenho da tarefa, realização do indivíduo e motivação ao longo do processo. Pessoas certas no local certo: este sempre é um importante passo.

Estimule os membros da equipe Motivar os integrantes da equipe com vistas ao bem-estar destes e a criação de clima organizacional favorável é responsabilidade do líder. Dr. Russel Shedd nos lembra que: um líder estimula os membros do grupo a alcançar alvos e manter valores, que o grupo assegura como preciosos. Para ser um motivador, implica que um líder tenha a habilidade de despertar e mover as pessoas à ação e à realização, ao mesmo tempo em que satisfaz às suas necessidades. Isso inclui a mobilização e o agrupamento de homens e de mulheres para aceitar a visão e o trabalho para o cumprimento da obra (SHEDD, 2000, p. 37).

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UNIDADE

II

■ Necessidades fisiológicas – aquelas que garantem a existência intrínsecas ao ser humano como alimento, hidratação, recuperação do cansaço por meio do descanso e sono, proteção de intempéries da natureza e demais aspectos fisiológicos como sexo e excreção.

■ Necessidades de segurança – aquelas que criam um estado psicológico de estabilidade como o lar e certeza de amparo garantidas por um seguro saúde e a estabilidade de seu emprego.

■ Necessidades sociais ou afetivas – aquelas que apontam ao senso de pertencimento, reconhecimento e acolhida como ser sócio de um clube por exemplo.

■ Necessidades de estima – aquelas relacionadas ao reconhecimento público e iniciativas que deem a sensação de realização pessoal.

■ Necessidades de autorrealização – ponta da pirâmide onde se vive a virtude de poder ser aquilo que se entende que nasceu para ser, aquele estágio máximo em que não se cumpre uma função não por precisar, mas por prazer (MASLOW, 1962).

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Temos, assim, na motivação a garantia dos resultados simultaneamente ao bem-estar daqueles que produzem os resultados, que, por seu engajamento, se realizarão.

Trata-se, portanto, de atender à necessidade do projeto ao mesmo tempo em que se atende à necessidade das pessoas que farão o resultado do projeto acontecer.

Pensando na necessidade dos integrantes da equipe, vale lembrarmos da popular pirâmide de Maslow. O psicólogo Abraham Harold Maslow (19081970) identificou cinco níveis de necessidades que devem ser satisfeitas até que o homem alcance um nível de autorrealização. Tais níveis sempre devem ser objeto de nossa consideração.

Da base para o cume, são eles:

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Figura 3 – Hierarquia das necessidades – Maslow Fonte: Naslow (1962).

Somado a estas, de forma mais prática, cabem algumas áreas dignas de investimento na manutenção da equipe: a) Clareza de propósito No item 2.1 de nossa unidade, tratamos em destaque sobre o item comunicação.

A máxima nos faz lembrar que “pessoas valorizam aquilo que ajudam a construir”. Comunicar-se de forma clara e objetiva produz engajamento, fazendo com que os membros da equipe se sintam acolhidos e envolvidos.

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UNIDADE

II

O líder é o dono da visão e esta precisa ser compartilhada para que aqueles que o cercam se apropriem dela e sintam-se parte do que está sendo construído, o que resulta em maior motivação e resiliência. Citando ainda Dr. Shedd (2000, p. 72): Robert Kennedy percebeu a importância de uma visão quando disse: “Você vê as coisas como elas são; e pergunto, por quê? Mas eu sonho acerca de realidades que nunca existiram e pergunto, ‘por que não”’?

A famosa frase de Martin Luther King: “Eu tenho um sonho” foi um caminho memorável de se referir a essa visão.

A visão clara compartilhada de forma adequada fará a perfeita manutenção da equipe e estímulo de seus integrantes. b) Treinamento Líderes que alcançam resultados são ótimos líderes e, transformando seus liderados em pessoas melhores, são extraordinários.

Somos impactados pela liderança de Jesus, pois em seu processo fez com que seus liderados fossem transformados. Em seu convite, já está a expectativa do resultado surpreendente: “Sigam-me, e eu farei de vocês pescadores de homens” (Mateus 4,19 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 898).

O ato de seguir o líder lhes asseguraria o florescimento de novas habilidades dado o tom professoral de seu líder. Assim como Jesus, o líder cristão deve enfatizar o ensino para formar outros líderes, garantindo o crescimento do liderado e o cumprimento e ampliação da missão. Com este olhar, Paulo recomendou a Timóteo: “e as coisas que me ouviu dizer na presença de muitas testemunhas, confie a homens fiéis que sejam também capazes de ensinar a outros” (2Timóteo 2,2 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 1155).

Ensinar é garantir o crescimento dos integrantes da equipe assegurando-lhes o amadurecimento e direcionando-os a autonomia. Vale lembrar o provérbio chinês citado por Roberto A. Orr (2000, p. 247): “Ouço, me esqueço / Vejo, me lembro / Faço, então aprendo”.

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A visão de um líder cristão do Reino precisa tornar-se suficientemente clara em sua mente para identificar os alvos e os marcadores específicos para realizar sua visão.

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Algo bastante relevante no processo de ensino na montagem de equipe e fortalecimento daqueles que identificamos no grupo é considerar as afinidades dos integrantes. As linhas mais tradicionais consideravam aspectos quantitativos na mensuração da inteligência. Nas últimas duas décadas, tem-se enfatizado os aspectos qualitativos da inteligência, ou seja, não temos uma única inteligência; os indivíduos se diferenciam por áreas de afinidade, categorias de inteligência, conhecida como teoria das múltiplas inteligências. Como auxílio para conhecimento dos membros de sua equipe e investimento na formação deles, vamos nos informar de forma resumida no quadro a seguir.

Quadro 2 – Inteligências múltiplas

TIPO DE INTELIGÊNCIA

DEFINIÇÃO RESUMIDA

INTELIGÊNCIA CORPORAL-CINESTÉSICA

Está associada à capacidade de elaborar formas de comunicação utilizando o corpo e à possibilidade de usar os movimentos.

INTELIGÊNCIA VERBAL

Está ligada à utilização da linguagem, à capacidade de comunicação, ao uso adequado e consistente de sentenças gramaticais.

INTELIGÊNCIA MUSICAL

É a habilidade de apreciar ou produzir música, sons articulados e ritmos.

INTELIGÊNCIA LÓGICOMATEMÁTICA

Refere-se ao raciocínio matemático, à compreensão das relações lógicas, ao uso de números e relações numéricas. Está ligada ao cálculo e às operações matemáticas em geral.

INTELIGÊNCIA NATURALISTA

INTELIGÊNCIA ESPACIAL

Permite o reconhecimento e a apreciação da natureza.

Está ligada às operações de reconhecimento e uso do espaço, e ao sentido de orientação (direita e esquerda) em relação a si mesmo e aos objetos entre si.

Refere-se às capacidades de compreender outras INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL pessoas e lidar com as emoções decorrentes da relação interpessoal.

INTELIGÊNCIA INTRAPESSOAL

Relaciona-se à autoimagem, ao modo como nos vemos.

Fonte: adaptado de Gardner (2000).

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UNIDADE

II

Tornou-se lugar-comum destacar o papel transformador da educação nas falas sobre a mudança do país e o atingimento de novos patamares. Como acreditar que o líder de equipe pode ser este agente transformador? Como você pode contribuir marcando a vida dos liderados por meio do ensino?

c) Provisões Atentar para as necessidades de recursos para a realização de tarefa trará segurança para os membros da equipe. Saber-se assistido por seu líder e sentir que este oferece os melhores recursos disponíveis fará com que o integrante da equipe se mantenha motivado. d) Clima da equipe Caberá também ao líder zelar pelo clima organizacional, ambiente, boas relações entre as pessoas envolvidas em um projeto comum, em especial nosso contexto que prevê voluntariado em um clima favorável. Isso é importante fator de adesão e permanência no ministério.

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O processo de ensino deverá priorizar não só a transmissão de informação, mas também o acompanhamento e o direcionamento para que o integrante da equipe tenha condições de exercitar e descobrir-se detentor de novas habilidades, algo que será estimulante e altamente motivador. Não podemos ignorar que um dos fatores que levam um membro de equipe a abandonar sua atividade é a estagnação e consequente monotonia de suas atividades. Um integrante sem estímulo tem maior tendência a desligar-se da equipe ainda que se mantenha no grupo. Um dos fatores de frustração dos membros da equipe é não se sentir suficientemente preparados para a missão que lhes foram confiadas. Treinamento contínuo não só eleva o nível da equipe como também traz segurança a seus integrantes por meio do senso de realização.

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Alguns líderes deixam de celebrar as pequenas conquistas, negligência que representará um desperdício de rica oportunidade. Celebrar com a equipe não só aumenta os vínculos como também motiva e engaja os integrantes para novos projetos.

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e) Reconhecimento Bill Hybels (2009) contou sobre o emocionante evento de reconhecimento ao Pr. Billy Grahan quando foi concedida a ele a medalha de ouro de honra do congresso americano em Washington. Numa cerimônia patriótica, grandiosa e enaltecedora, o Dr. Grahan se levantou para receber a medalha, olhou para a plateia e disse calmamente: “esta medalha não é realmente para mim. Esta medalha é para nossa equipe. Temos estado juntos por 45 anos. Sem cada membro, minha vida não teria sido a mesma. Eu lhes devo muito.” (HYBELS, 2002, p. 75). Eis aí um gesto público de reconhecimento.

Em alguns círculos cristãos, a força do reconhecimento tem sido desprezada, o que causa muitos prejuízos e subutiliza o potencial das pessoas. Por vezes, este não reconhecimento tem um verniz de espiritualidade dizendo que as pessoas estão fazendo para Jesus e não para serem reconhecidas. As questões não são excludentes: quem aplaude a criatura, aplaude o Criador; logo, é preciso rever esta postura.

Vimos neste tópico que o reconhecimento contribui para a manutenção dos integrantes da equipe. O reconhecimento público, o elogio e a atribuição de méritos pelos resultados alcançados sempre serão fator motivacional para a equipe e contribuirão com o clima organizacional.

Uma equipe bem articulada pode chegar a resultados incríveis e transformar realidades. Um dream team não é algo místico, que vem do além ou produto automático da contratação de “estrelas”; pelo contrário, vaidade, arrogância e o ego inflado destas pode inclusive comprometer os resultados coletivos. Assim, o líder tem a responsabilidade e o privilégio de conhecer, atrair, treinar, motivar e equipar pessoas o que garantirá resultados surpreendentes, fará dos liderados pessoas melhores e colocará seu nome na história.

Confio em você para atrair e reter talentos criando uma extraordinária equipe.

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UNIDADE

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GESTÃO DE CONFLITOS E TOMADA DE DECISÕES

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Nelson Mandela (1918-2013), líder político africano e presidente da África do Sul de 1994 a 1999, foi o principal representante do movimento contra o regime de apartheid. Em 1993, recebeu o Prêmio Nobel da Paz. Atribui-se a ele a seguinte frase conscientizadora do papel do líder: “devemos promover a coragem onde há medo, promover o acordo onde existe conflito e inspirar esperança onde há desespero.” (PALAS ATHENA, 2016).

Em nossa jornada nesta unidade, você já descobriu que o líder de verdade é aquele que é seguido por pessoas; que, em sua jornada, o líder tem responsabilidade sobre as pessoas tanto no que tange às suas funções quanto no aprimoramento delas; observou o papel crucial da comunicação no alinhamento da visão, missão e valores bem como na consecução dos objetivos intermediários; e percebeu sua responsabilidade não só na atração como na manutenção de sua equipe. Este contexto, infelizmente, não flui de maneira natural; nele, há muitos desafios a serem vencidos (forças externas) e pessoas da equipe interagindo (forças internas) inevitavelmente resultado em conflitos.

Neste capítulo, tomaremos como referência o livro bíblico de Neemias, pensaremos juntos sobre sentimentos, posturas, estratégias e ferramentas para minimizar e até mesmo eliminar conflitos, pensaremos também como o líder deverá se posicionar e veremos aspectos fundamentais para o processo de tomada de decisão.

Seguramente, este capítulo será transformador e mudará sua postura em relação à vida; invista tempo nele, aprofunde-se e experimente a alegria de se tornar uma pessoa melhor.

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GESTÃO DE CONFLITOS Você sabe o que significa a gestão de conflitos? Tem ideia do papel do líder nesse contexto? Essa desafiadora tarefa de quem exerce a liderança será abordada a seguir. Vamos conhecer esse conceito, suas origens e seus tipos, bem como passos para gerenciar os conflitos preventivamente.

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Definição de termo As relações humanas ocorrem entre partes detentoras de conceitos, históricos, interesses e valores nem sempre coincidentes. O antagonismo destas e a impossibilidade de coexistência de forças opostas acaba por resultar em conflito entre as partes; conflitos são inevitáveis nas relações humanas.

Falamos em gestão de conflitos exatamente para nos posicionarmos em relação a eles e, a partir de medidas intencionais, dissipar sua força minimizando os potenciais prejuízos.

A palavra conflito vem do latim conflictus, significando choque entre duas coisas, embate de pessoas ou grupos opostos que lutam entre si. Aplicando à nossa realidade, conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis (BERG, 2012).

Entre as funções da liderança está a potencialização dos integrantes da equipe, a criação de clima organizacional favorável e o direcionamento das forças para o objetivo fim. Eis aí nosso problema: a existência de conflito drena forças das partes envolvidas nele, faz com que o clima interno fique desagradável, refletindo, inclusive, em partes não envolvidas diretamente no conflito e dispersa a atenção dos envolvidos, perdendo o foco do objetivo final. Em situações extremas, as partes envolvidas no conflito gastam mais energia, atacando e se defendendo, do que produzindo aquilo que as trouxe para o projeto no início.

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UNIDADE

II

Ligadas de forma orgânica ao conflito estão as murmurações, queixas, reclamações e lamentações com seu inevitável efeito contagiante que abaterá o ânimo da equipe, criará dissenções podendo, inclusive, resultar em paralisações. Conflitos não podem ser ignorados ou subestimados sob pena do efeito devastador de seu potencial de crescimento e contaminação.

Origem dos conflitos

Ora, o povo, homens e mulheres, começou a reclamar muito de seus irmãos judeus.

Alguns diziam: “Nós e nossos filhos e filhas somos numerosos; precisamos de trigo para comer e continuar vivos”.

Outros diziam: “Tivemos que penhorar nossas terras, nossas vinhas e nossas casas para conseguir trigo para matar a fome”.

E havia ainda outros que diziam: “Tivemos que tomar dinheiro emprestado para pagar o imposto cobrado sobre as nossas terras e as vinhas.

Apesar de sermos do mesmo sangue dos nossos compatriotas e dos nossos filhos serem tão bons quanto os deles, ainda assim temos que sujeitar os nossos filhos e as nossas filhas à escravidão. E, de fato, algumas de nossas filhas já foram entregues como escravas e não podemos fazer nada, pois as nossas terras e as nossas vinhas pertencem a outros” (Neemias 5,1-5 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 438).

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A origem dos conflitos está ligada à insatisfação – por vezes, esta tem motivos justos, mas nem sempre. Insatisfações podem ter motivos reais ou imaginários, podem ser produto da vaidade e da carência. Nem sempre nos referimos a motivos tangíveis e mensuráveis.

A história do líder judeu chamado Neemias, responsável pela reconstrução dos muros e portas de Jerusalém após o exílio babilônico, traz para nós incrível exemplo de liderança, administração, influência, gestão de recursos e tantas outras qualidades administrativas. Em meio a uma jornada exitosa, Neemias lidou com insatisfações.

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No caso em questão, o conflito é produto de queixas baseadas em situações reais, mensuráveis de potencial destrutivo concreto. Contudo, conflitos não estão ligados apenas a fatos, mas também podem ter origem em sentimentos, percepções, valores e até caprichos. Neste sentido, como causa raiz dos conflitos estão as exigências de seus direitos, o egoísmo e a prepotência, sentimentos baseados no eu, que por vezes desconsideram o todo e desprezam a possibilidade de uma perda visando a um bem maior.

A função do líder, portanto, será identificar os conflitos potenciais e, por meio da gestão de recursos, minimizar o potencial de dano.

Tipos de conflito Quando consideramos os conflitos possíveis no seio da equipe, temos 3 tipos quanto à sua natureza: a) Conflito pessoal Trata-se da dificuldade e até incapacidade de lidar com questões em suas “conversas mentais”, sentimento de inadequação e falta de firmeza em sua identidade, levando o indivíduo a questionar suas ações, seus valores e ficar dividido do ponto de vista identitário. Este conflito se manifesta em especial quando o objetivo final, as diretrizes ou o processo não estão em conformidade com seus valores pessoais.

Mesmo não tendo relação direta com terceiros, esse tipo de conflito tem potencial de autodestruição, pois, por conta dele, o membro da equipe pode experimentar quadros ligados a sentimento de não pertencimento com sintomas como medo, ansiedade, angústia e estresse. Em alguns quadros, inclusive, há a possibilidade de somatização, ou seja, doenças físicas com origem nas exigências psicológicas.

O papel do líder na redução dos conflitos pessoais é o de manter clareza na comunicação; destacar a relevância daquilo que está sendo produzido e buscar caminhos de integralização do membro da equipe para que este se sinta seguro quanto à importância do objetivo e empoderado por esta relevante conquista.

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UNIDADE

II

b) Conflito interpessoal

c) Conflitos organizacionais Podemos ter ainda choque de interesses, valores e objetivos entre integrantes de organizações. Quando falamos em igrejas, temos as relações com os ministérios para eclesiásticos, organizações denominacionais, instituições de ensino e tantas outras possibilidades em que conflitos entre as partes, pessoas jurídicas distintas, podem ocorrer por divergência das cosmovisões.

Neste aspecto, a postura conciliadora e o sentimento de cooperação promovido pela liderança são fundamentais. O líder deve enfatizar que seu grupo é parte de um todo maior e que sua organização não é exclusiva muito menos a mais importante. Aspectos de conscientização e criação de uma cultura cooperativa terão impacto definitivo neste tipo de conflito.

Passos para gerenciar conflitos de forma preventiva Destacamos a importância do clima organizacional como fator motivador e estratégico para manter os integrantes da equipe. Medidas de impacto direto no clima, comunicação e filosofia da equipe impedirão que os desgastes e eventuais desajustes transformem-se em conflitos. Entre eles, podemos destacar:

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São aqueles oriundos entre o choque de valores do indivíduo com aqueles com os quais se relaciona, sejam participantes da mesma equipe (choque intragrupal), seja com participantes de outras equipes que componham o grupo maior (choque intergrupal) no ambiente das corporações. Este pode se dar entre departamentos; em nosso contexto, podemos falar em choque entre ministérios.

Caberá ao líder criar harmonia interna entre as pessoas, facilitar canais de comunicação e enfatizar os pontos em comum, além da realidade de que as partes componentes de um todo será saudável quão maior for a harmonia delas. A oração de Jesus em João 17 é uma forte ilustração da importância da harmonia para a conquista de objetivos maiores.

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■ Cordialidade entre os integrantes marcada por atitudes respeitosas, gratidão e zelo pelos limites do outro.

■ Empatia quando cada integrante é incentivado a colocar-se no lugar do outro, tentando sentir como seu colega se sentiria.

■ Espírito de cooperação, valorizando pessoas mais do que tarefas numa cultura de apoio e parceria.

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■ Ética do grupo, primando pelo bom relacionamento das partes.

■ Bom humor, com limites de respeitabilidade.

■ Respeito às diferenças.

Estes pequenos gestos refletirão de maneira preventiva e farão muito para que sejam evitados males maiores. Sempre devemos nos lembrar de que não existe “a gota d´agua”; o que transborda o recipiente são as várias gotas somadas ao longo do período.

Passos para gerenciar conflitos de forma corretiva Pode ser que uma postura preventiva não foi assumida perante a equipe, pode ser também que o(a) amigo(a) tenha adotado uma postura preventiva e, ainda assim, alguma situação tenha fugido do controle dada a imprevisibilidade da natureza humana. Quais passos devem ser dados para gerenciar esta situação?

Vejamos juntos voltando ao evento envolvendo Neemias: a) Não fique apático Por vezes, minimizamos os conflitos ou fingimos que nada está acontecendo.

Esta postura é extremamente negativa. Uma enfermidade simples, pelo não tratamento, pode tornar-se uma doença crônica. “Quando ouvi a reclamação e essas acusações, fiquei furioso” (Neemias 5,6 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 438).

Posicionar-se é fundamental para o líder com foco no assunto, e não nas pessoas; indignar-se com a situação e reagir a ela.

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UNIDADE

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b) Ouça as partes

c) Posicione-se baseado nos fatos No conflito entre as partes, numa primeira etapa, cabem as falas individuais. Numa segunda parte, cabe o encontro das partes com vistas à criação de um novo caminho no qual o bem global esteja em foco. Mesmo havendo perdas, a presença do líder é de fundamental importância para deixar clara a compensação feita pela conquista maior.

A posição de Neemias foi clara e contundente: “Por isso prossegui: ‘O que vocês estão fazendo não está certo’. Vocês devem andar no temor do Senhor para evitar a zombaria dos outros povos, os nossos inimigos” (Neemias 5,9 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 438).

O líder sempre deverá medir a disposição das partes da qual concluirá se a aproximação é possível ou se ânimos acirrados farão da tentativa de aproximação um conflito explícito, piorando ainda mais o clima. Deverá medir a possibilidade de harmonização, disposição de uma das partes para ceder, existência de uma terceira via em que todas as partes ganhem (e, consequentemente, todas as partes percam) e a existência de valores maiores que obriguem uma postura autocrática, podendo resultar, inclusive, no desligamento de uma das partes por ferir um princípio fundamental ou valor inegociável. Por vezes, não será possível salvar ambas as partes e promover acordo.

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Alguém já disse que existe a verdade de uma das partes, a verdade de outra das partes e a verdade dos fatos.

Por mais bem intencionada que seja a pessoa, por mais bem contada que seja sua história e por mais lógica que tenham seus argumentos, estamos tratando de uma das partes; sempre será necessário ouvir a outra com a maior neutralidade possível para se estabelecer um caminho de reconciliação ou de confronto com vistas ao bem maior.

“Fiz uma avaliação de tudo e então repreendi os nobres e os oficiais...”

(Neemias 5,7 – Bíblia do Executivo, 2004, p. 438).

Será fundamental ao líder separar responsabilidades, pois, costumeiramente, ambos os lados têm razão em suas queixas.

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Devolvam-lhes imediatamente suas terras, suas vinhas, suas oliveiras e suas casas, e também o juro que cobraram deles, a centésima parte do dinheiro, do trigo, do vinho e do azeite”. E eles responderam: “Nós devolveremos tudo o que você citou, e não exigiremos mais nada deles.

Vamos fazer o que você está pedindo” (Neemias 5,11-12 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 438).

O acordo de Neemias chegou a bom termo com a retratação da parte que estava extorquindo seus irmãos, mas não podemos fugir à realidade da existência de homens impiedosos cuja recomendação bíblica é desligá-los das relações fraternas.

Como vimos, conflitos são inevitáveis; aliás, bem gerenciados, conflitos podem ter um aspecto positivo, levando a caminhos alternativos, gerando novas ideias e alguns tipos de competição saudável. Contudo, conflitos têm um potencial para efeito negativo, despertando lados sombrios do homem e contagiando o grupo.

Como líder, sua presença é exigida, o conhecimento de seus liderados será uma forte arma a seu favor, a clareza de propósitos e a franqueza da comunicação conduzirão ao realinhamento evitando maiores desgastes. Posicione-se frente ao conflito e conduza sua equipe à harmonia.

TOMADA DE DECISÃO No item anterior, utilizamos como recurso ilustrativo a jornada de Neemias rumo ao restabelecimento dos judeus em seu território, considerando os conflitos que a nova estrutura trouxe. Esta história iniciou-se com Neemias longe de sua pátria-mãe, passeando pelos jardins da capital onde estava exilado (Neemias 1 - BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004). Lá, Neemias tem contato com fatos que mexem com seus sentimentos e o levam à reflexão e tomada de posição rumo à mudança daquele cenário, avaliando os recursos necessários e os passos que deveriam ser dados para mudar aquela situação.

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UNIDADE

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Neste tópico, dada a natureza de nosso curso, seremos mais práticos na identificação de ferramentas para a tomada de decisão. Classificações mais específicas, filosofias e metodologias poderão ser obtidas em especializações.

O líder está continuamente exposto à necessidade de tomar decisões, mas, afinal de contas, quais os caminhos para a tomada de decisões?

Definição de termo e proposições

a organização é um sistema de decisões em que cada pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que são apresentadas de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes. Os processos de percepção das situações e o raciocínio são básicos para a explicação do comportamento humano nas organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia o que se vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Em outros termos, a pessoa decide em função de sua percepção das situações. Em resumo, as pessoas são processadores de informação, criadoras de opinião e tomadoras de decisão.

Podemos, portanto, a partir desta percepção, concluir que tomada de decisão é a capacidade de escolher entre as alternativas do momento, de forma consciente, aquela que dê curso a uma ação, cujos resultados tenham significativo impacto sobre a organização, seu desempenho e os objetivos previamente almejados.

Na definição, temos a intencionalidade da ação; nela, também temos seu caráter bastante objetivo e, a partir dela, podemos chegar de imediato a algumas conclusões: a. Tomada de decisão está ligada à circunstância. b. Tomada de decisão está ligada ao acúmulo de informações e à capacidade de processá-las. c. Tomada de decisão está ligada à abrangência da visão do gestor. d. Tomada de decisão sempre aponta para uma ação. e. Tomada de decisão deve estar em perfeita sintonia com o objetivo organizacional.

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Nosso curso enfatiza a liderança no contexto eclesiástico. Sendo assim, para ele podemos considerar apontamentos inicialmente idealizados para o mundo corporativo, valendo-nos da definição de Chiavenato (2003, p. 348):

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Exploraremos um pouco mais esses itens a seguir.

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Critérios para a tomada de decisão As decisões serão mais acertadas quanto menor forem os riscos que as envolvem. Os riscos, por sua vez, são produtos do grau de incerteza. Sendo assim, é trabalho do líder munir-se de informações e dados de toda ordem que diminuam seu grau de incerteza. É verdade que as decisões podem ser de natureza não programada, exigidas pelas contingências. Nestas, o feeling do líder será de fundamental importância, mas, quando nos referimos a decisões programadas, mesmo contando com seu feeling, o líder não poderá prescindir de dados.

Processo decisório Existem alguns aspectos que devem ser objeto de especial cuidado por parte do líder antes da tomada de decisão. A tabela a seguir, de modo não exaustivo, os apresenta.

Quadro 3 - Elementos do processo de tomada de decisão

ITEM

COMENTÁRIOS

Diagnóstico

Definição clara do objeto que exige uma decisão, ou seja, foco específico no problema.

Análise dos Contextos

Contextos internos e externos devem ser observados considerando o impacto da decisão nestes.

Definição de Objetivos

Quando transformamos em enunciado a realidade que gostaríamos de ver, tornar-se realidade a partir da escolha da melhor decisão.

Análise das Alternativas

Na hipótese de haver mais de um caminho para a solução, deve-se projetar a relação de cada alternativa em questão com seu impacto.

Análise dos Dados Gerenciais

Olhar as informações objetivas ligadas à questão, estabelecendo relações de custo-benefício; alinhamento com o objetivo institucional; contribuição para imagem e missão, etc.

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UNIDADE

II

ITEM

COMENTÁRIOS

Simulação de Cenários

Como processo de escolha das alternativas e principalmente com a alternativa escolhida, é fundamental simular o novo cenário com a alternativa implementada, considerando os efeitos internos e externos dessa escolha.

Implementação da Decisão

Momento em que o processo se encerra, pois a tomada de decisão só se efetiva após a implementação da alternativa escolhida.

Fonte: o autor.

Instrumentos ou “ferramentas” para tomada de decisão Ao longo da história da Administração, alguns instrumentos foram desenvolvidos para ajudarem a visualização, o isolamento das questões e a quantificação dando, com isso, maior fluência ao processo decisório. Vejamos alguns deles: a) Diagrama de Ishikawa Trata-se de um gráfico na configuração também chamada “espinha de peixe”, no qual temos na ponta o assunto objeto de exigência decisória e nas laterais, nas “espinhas”, as categorias Material, Mão de Obra, Meio de Produção e tantos outros quantos possam influenciar o assunto em questão.

A partir da análise das categorias, identifica-se aquela de maior impacto, facilitando o processo decisório.

Figura 4 – Diagrama de Ishikawa

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Não há dúvidas de que é importante que o líder conheça os aspectos que são levados em consideração em um processo de tomada de decisão. Entretanto, mais do que dominar os conceitos, é essencial que ele saiba como colocá-los em prática para que o caminho escolhido seja o mais adequado e sábio.

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b) Brainstorming Identificado de forma jocosa em alguns ambientes como “Toró de Parpite”, trata-se do livre desencadeamento de ideias num momento em que os integrantes da equipe falam livremente sobre todas as possibilidades acerca do assunto objeto da atenção com vistas a uma decisão.

No momento inicial do brainstorming, é fundamental que não haja censuras ou críticas para que, sem inibição, todos possam dar sua contribuição para, a partir daí, nas etapas subsequentes, organizá-las em categoria, analisar possibilidades de ocorrência e direcionar-se à decisão.

c) Análise de Pareto “Mágica” numérica recorrente em grande número de segmentos, revelando que 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos. Assim, identificando os itens críticos, ou seja, aqueles de maior impacto sobre os resultados, o líder poderá alocar seus recursos de maneira mais inteligente e otimizada.

Do ponto de vista filosófico, não escolher é uma escolha. Já pensou no impacto sobre o sistema causado pelas decisões que você deixou de tomar?

Gestão de Conflitos e Tomada de Decisões

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UNIDADE

II

Uma frase atribuída ao general Napoleão Bonaparte – “Nada é mais difícil, portanto mais precioso, do que a habilidade de decidir” – nos convida a este importante investimento em nossa carreira. Ao final desta aula, a sugestão é que você aumente sempre seu repertório, se cerque de dados, esteja sensível a pessoas e situações para escolher as ações que melhor contribuam com os resultados e, dentro da missão maior, glorifique mais a Deus e abençoe o maior número de pessoas.

Tenho absoluta certeza de que numa postura diligente, ampliando seus conhecimentos, você terá êxito nesta missão.

Chegamos à última seção desta Unidade. Quanto conhecimento! Quantos desafios postos até aqui!

As ideias sistematizadas e ferramentas apresentadas, quando empregadas de maneira intencional, produzirão resultados incríveis e o fortalecimento de sua equipe.

No entanto, e quanto a você?

O cantor Djavan apresentou uma frase angustiante na canção “Esquinas”, em que desabafou: “Sabe lá o que é não ter e ter que ter pra dar?”

O líder está continuamente oferecendo, ensinando, motivando, incentivando, criando climas favoráveis, mesmo em meio ao caos, sob forte risco de, neste processo, se exaurir. Uma das doenças contemporâneas citada com frequência e atrelada ao contexto de liderança é a “Síndrome de Burnout”, ilustrada como um palito de fósforo queimado. Aquele que serve ofereceu tanto que caminhou rumo à exaustão.

Pensando nesta nova realidade e nos caminhos para fortalecer você como líder, LIDERANDO EQUIPES

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COACHING, MENTORIA E DISCIPULADO

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apresentamos neste capítulo três importantes recursos com vistas a seguir ao seu lado, ao longo da caminhada, propondo trocas, alívio e ferramentas que farão de você alguém mais efetivo no exercício da liderança.

Neste capítulo, também tenho por objetivo colocar esses facilitadores não só como alternativa para equipar você, mas também como modelo, como alvo para um momento de sua carreira, quando você poderá servir de outra forma, impactando de maneira mais pessoal a vida de líderes que trilharão os caminhos já palmilhados por você. Por isso, aproveite esta última seção, pois certamente ela será instrutiva e inspiradora.

UMA NOVA MODA? Certamente não. Pelo contrário, estamos falando sobre a volta de antigos valores. Em dias de individualismo exacerbado, egos inflados e “carreiras solo” de toda espécie, em que jovens seminaristas almejam grandes igrejas e estagiários esperam CEO em dois anos, as imagens de mentoria, direcionamento e modelo trazem bom senso e pé no chão.

A figura dos seguidores, dando continuidade às ideias, estava presente na Grécia antiga, ilustrada por Platão registrando o que aprendeu com Sócrates; na China de Confúcio e na Palestina de Jesus e seus doze. Estamos falando, portanto, do conceito milenar de se aprender com a vivência, de ter alguém que tira o melhor de nós e exemplifica a partir da prática conjunta ou dos relatos das experiências que viveu. Tais personagens podem se apresentar na forma de coach, mentor ou discipulador, cujas diferenças veremos a seguir.

COACH Propomos a você, neste tópico, conversar a respeito de uma figura importante no contexto da liderança. Estamos falando do coach, cuja relevância é cada vez mais confirmada, especialmente – mas não só – no contexto das corporações.

Vamos conhecer a definição e o histórico dessa profissão e sua atuação.

Coaching, Mentoria e Discipulado

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UNIDADE

II

Histórico e definição

■ Coach – profissional que orienta.

■ Coaching – o processo de orientação.

■ Coachee – a pessoa que compartilha sua meta e recebe orientação para alcançá-la.

Um marco fundante do processo de coaching é o livro de Timothy Gallwey, The Inner Game of Tennis (1974), em que o bem-sucedido técnico ensina lições da relação entre treinadores e atletas para o mundo corporativo. Segundo a definição do próprio Timothy, podemos identificar coaching como: “a relação de parceria que revela e liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar seu desempenho e ajudá-las a aprender, ao contrário de as ensinar...” (MARQUES, 2017, p. 15).

Stanley (2008) lembra da entrevista com o incrível tenista André Agassi, em que este brilhante e incomparável atleta faz muito mais do que uma menção, mas uma verdadeira homenagem a seu treinador Gil Reyes, destacando que sua importância crescia à medida que André envelhecia e melhorava. Stanley ficou LIDERANDO EQUIPES

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Conforme aponta Macedo (2016, p. 16), as histórias mais remotas sobre o termo coach atribuem o termo ao início do século XVI, quando surgiu na Inglaterra a profissão de “coach” no contexto facilmente associável para nós à figura do cocheiro, o profissional que tem por função conduzir a carruagem levando seus ocupantes em segurança. O “coach” não escolhe o destino, ele apenas conduz aqueles que desejam chegar ao lugar que anunciam previamente.

Ainda na Inglaterra, três séculos e meio depois este título é utilizado no ambiente acadêmico. Em 1850, a palavra designava aquele professor especial que ajudava a preparar os alunos para os exames (MACEDO, 2016).

A associação mais direta está no mundo dos esportes: o coach do time de futebol é o que chamamos de técnico.

Em 1980, alguns programas de liderança incluíram o conceito de coaching executive, conquistando cada vez maior respeito e penetração nas mais diversas áreas.

Temos, então, os termos:

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um pouco perplexo com esta questão. Por que o melhor tenista do mundo de então precisava de alguém que joga pior do que ele? A resposta era que um olhar externo, sensibilidade e verdade o ajudavam a corrigir falhas sutis que escapariam aos outros olhos e seriam imperceptíveis à autocrítica; só com um técnico (coach) ele podia se tornar melhor.

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A atuação do coach Conforme a imagem mais antiga sugere, o coach não é responsável pelo destino, e sim pela condução para se chegar lá.

Neste sentido, o processo (coaching) consiste na potencialização do coachee rumo a seus objetivos, minimizando suas crenças limitantes, na verdade substituindo-as por novas crenças que o levarão a criar seus próprios caminhos. O coach não dá as respostas, como fazia Sócrates com a maiêutica; ele ajuda o coachee a chegar a suas próprias respostas a partir de perguntas poderosas.

Em suma, a ação do coach, como propôs Macedo (2016) em seu método IOPAM, é auxiliar o coachee a fortalecer sua identidade, definir seu objetivo, preparar-se para a ação, agir e melhorar continuamente. Todos os itens partem do coachee retornando para o coachee.

O processo de coach consiste na criação de seu caminho a partir das respostas e novas percepções pessoais. Nele, o condutor faz perguntas do tipo: “Como você quer?” e “Qual seria o melhor resultado para você? ”

“Para ser o melhor líder da próxima geração que você pode ser, é preciso angariar ajuda de outras pessoas. A autoavaliação é útil, mas a avaliação feita por outra pessoa é essencial. Você precisa de coaching em liderança!”

(Andy Stanley)

Coaching, Mentoria e Discipulado

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UNIDADE

II

MENTORIA Você sabe o que é mentoria e o que faz o mentor? Imagina que ele esteja presente também no contexto cristão? Vamos, neste tópico, tratar desse tema, dando destaque a seu conceito e características, além de abordar como se dá a atuação dele.

Definição

processo que ocorre em relacionamentos interpessoais. Uma parceria em que uma pessoa que tem determinados conhecimentos e experiências utiliza voluntariamente esta bagagem para estimular o desenvolvimento de outra pessoa. Este desenvolvimento pode ocorrer em diversas dimensões: aumentando o domínio sobre determinada área de conhecimento, oferecendo suporte emocional para pensar e agir, ou socializando a pessoa em um meio onde ela precisa atuar. Quem promove este desenvolvimento é chamado de mentor. Quem recebe esta ajuda é chamado de mentoreado.

Uma vez que travamos contato com a definição de mentoria, vamos avançar em nossos estudos. É hora de conhecer de que forma atua o mentor e como ele deve se comportar.

Atuação do mentor Enquanto a atividade do coach é ajudar o coachee a olhar para si mesmo, vencer as suas limitações rumo ao próprio objetivo, o mentor atua ajudando o mentoreado a olhar para fora, valendo-se, muitas vezes, de suas experiências já vividas como modelos para o mentoreado, apontando alternativas experimentadas por ele e emprestando, inclusive, sua reputação. Sendo assim, as funções do mentor podem refletir tanto na carreira quanto nos aspectos socioemocionais, uma vez que o mentoreado é orientado, protegido, confirmado e, por vezes, até patrocinado pelo mentor.

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No contexto cristão, a mentoria parece ser mais praticada ainda que informalmente e não sistematizada. Nela, alguém normalmente mais velho e mais experiente dá conselhos àquele que está iniciando sua jornada.

Erlich, citado por Costta Jr. (2017, p. 133), define mentoria como:

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O processo de mentoria prevê seguir os exemplos e orientações de alguém experiente. Nela, o orientador diz: “eu fiz...”, “em contexto similar nós tentamos...”

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DISCIPULADO Chegamos, agora, a uma terminologia mais familiar ao ambiente cristão, apesar de não tão implementada na prática, o discipulado. É fácil de se perceber na ordem de Jesus em Mateus 28,19 que as grandes mudanças ocorrem à medida que se formam discípulos de Jesus, assim, a Igreja não muda o mundo quando gera convertidos, a Igreja muda o mundo quando gera discípulos.

Você que investe seu tempo na formação cristã e nesta unidade se dedica à liderança, seguramente tem em vista gerar mudanças e ajudar a Igreja a expandir sua atuação e influência, assumindo o protagonismo que já citamos aqui como única organização capaz de mudar essencialmente as mazelas do mundo conforme Hybels (2002).

Vivemos o triste cenário de atuação não tão expressiva, e por perdermos a profundidade da relação discipuladora, é que nos empenharemos em defini-la e resgatá-la no próximo tópico.

Características básicas do discipulado A palavra discipulado, no grego bíblico, dá ideia de aprendiz a partir do exemplo. Portanto, fazer discípulos significa, prioritariamente, levar outras pessoas a também, como nós, seguirem os passos daquele que nos chamou das trevas para a sua maravilhosa luz. A proposta do discipulado é fazer pessoas que, a partir da convivência (interação discipulador/discípulo), tornem-se mais parecidas com seu mestre. A ordem de Jesus, na grande comissão, é a de “fazer discípulos” (Mt. 28,18-20 - BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004).

O ensino por meio de exemplos é uma das premissas da andragogia (ensino de adultos). Uma vez com isso em mente, o apóstolo Paulo (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004) pôde deixar um parâmetro bem claro que nos serve de advertência: 1 Coríntios 4,16: “Admoesto-vos, portanto, a que sejais meus imitadores”.

1 Coríntios 11,1: “Sede meus imitadores, como também eu sou de Cristo”.

Coaching, Mentoria e Discipulado

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UNIDADE

II

Atuação do discipulador Enquanto o coach olha para o indivíduo a partir de si e a mentoria olha o indivíduo a partir da experiência do mentor, o discipulado olha o indivíduo a partir da transformação maior rumo a parecer-se com Cristo. Sendo assim, o discipulador se empenhará por uma vivência conjunta rumo aos padrões bíblicos de experiência com Deus, transformações interiores, fruto espiritual e fortalecimento do caráter e da esperança.

O discipulado não se restringe à teoria e não está embasado em comandos; ele prevê proximidade, vivência e trocas numa consciência de que não há um abismo entre as partes, outrossim ambas crescerão conjuntamente. Discípulo e discipulador nutrem admiração mútua e tratam-se como irmãos sabendo que dependem do mesmo Senhor.

O processo de discipulado é contínuo e prevê seguir os passos daquele que segue os passos do Mestre. Nele, a proximidade e a pessoalidade são maiores e a dependência do sumo pastor é mútua. O orientador diz: “vamos...”

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A advertência paulina anula o tradicional “não olhe para mim, olhe para Cristo”.

Cada um de nós, com humildade e submissão, deve viver uma vida digna de ser imitada e não hesitar em pedir para que olhem para nós, com especial destaque para aqueles que estão no ministério, cujos requisitos para tal posição incluem ser exemplo: “ninguém despreze a tua mocidade; pelo contrário, torna-te padrão dos fiéis, na palavra, no procedimento, no amor, na fé, na pureza.” (1Timóteo 4,12 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 1148).

Em suma, a relação de discipulado, no contexto cristão, que é nosso foco neste curso, consiste na identificação de um seguidor de Jesus de caráter, fruto e boas obras que reflitam a personalidade de Cristo e sejam dignas de serem reproduzidas.

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A jornada do líder por muito tempo tendeu a ser solitária. Com a retomada das figuras do coach, do mentor e do discipulador, tanto aspectos técnicos quanto aspectos emocionais podem ser supridos de forma magnífica de acordo com sua necessidade e objetivo.

Isolar-se não é saudável nem para o líder nem para a equipe; sendo assim, desenvolver esta figura para a qual serão prestadas contas, expostas intenções e com a qual exercitaremos humildade será importante fator rumo a uma liderança madura e em contínuo crescimento.

Coaching, Mentoria e Discipulado

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UNIDADE

II

CONSIDERAÇÕES FINAIS

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Nesta Unidade, você aprendeu aspectos da comunicação e a importância dela como principal instrumento para mudança de cenários, construção de contextos positivos e materialização daquilo que foi visionado por meio do engajamento das pessoas. Você descobriu na comunicação um magnífico caminho para a “construção de pontes” e, consequentemente, redução de conflitos; percebeu, ainda, que a comunicação interpessoal não ocorre de forma automática; antes é produto de zelo e dedicação, buscando compreender o universo daquele que receberá a mensagem para que o processo seja facilitado, os ruídos sejam removidos e a comunicação seja otimizada mediante as conexões.

Você viu que equipes são desenvolvidas como fruto da sensibilidade, percepção e empenho do líder em identificar e potencializar talentos, cuidando de cada um dos elementos que gravitam em torno do liderado, visando protegê-lo e contribuir com seu crescimento.

Compreendeu que conflitos sempre existiram, mas terão pequeno impacto e até se tornarão fatores positivos, pois, por intermédio deles, o grupo pode crescer e amadurecer passando para outro patamar à medida que forem gerenciados. Descobriu instrumentos ligados ao comportamento humano, aspectos motivacionais e ferramentas que o ajudarão na gestão de conflitos e nas contínuas exigências de se tomar decisão.

Finalmente, você foi instado ao crescimento como líder pelo contato com os que serão instrumento para seu aprimoramento e crescimento e que contribuirão para sua saúde emocional.

Nossa jornada foi magnífica, com subsídios para você se tornar um líder extraordinário. Líderes extraordinários olham para o resultado, mas não se esquecem dos liderados; eles envolvem pessoas comunicando-se bem, respeitando-as, usando as ferramentas certas e fazendo-as se sentirem seguras. Estamos certos de que se dedicando a isso você será um deles, marcando a vida de pessoas, chegando a excelentes resultados e desenvolvendo aqueles que estão na equipe sob sua liderança.

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A IMPORTÂNCIA DE SE AVALIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem seu trabalho.

Pode se referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de uma empresa inteira. Ele não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente.

O termo clima organizacional refere-se aos aspectos internos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Ele faz parte da qualidade do ambiente organizacional, sendo percebido pelos participantes da empresa e que influencia o comportamento. Afeta a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Por meio dele, as pessoas esperam recompensas, satisfações e frustrações. Essas expectativas, em geral, levam à motivação.

O clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participação pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração da equipe, etc. É capaz de afetar o comportamento organizacional e este afeta o desempenho. O desempenho é o efeito da combinação dos recursos disponíveis (humanos, materiais, financeiros, etc) com a administração deles.

Contudo, para que a organização possa alcançar bons resultados, não adianta ter apenas os recursos necessários; é preciso também que as pessoas que trabalham nela saibam administrá-los, queiram fazê-lo e possam fazê-lo. A administração parte do fato de as pessoas terem competência

suficiente para poder desempenhar bem seu cargo. O querer fazer provém do fato de que as pessoas estejam satisfeitas ou motivadas para trabalhar, ou seja, é necessário que elas tenham motivos para fazer. E o poder fazer é que elas tenham os meios necessários para a realização do trabalho.

O querer fazer mostra o clima organizacional quando um funcionário “pode fazer”, “sabe fazer” e “quer fazer”.

Isso resulta num trabalho satisfatório.

Agora, quando o funcionário não quer ou não faz o trabalho, ou não realiza direito, ou faz bem-feito mas, sem vontade, pode se notar um clima ruim. A partir desses exemplos, vem a importância dele. Assim, o “querer fazer” pode mostrar o grau de satisfação dos recursos humanos e uma boa parte do sucesso ou fracasso da empresa e engajamento.

Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e ocorrem relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração, etc. Quando há baixa motivação, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação, etc.

Quando o clima é bom, predominam as atitudes positivas como: alegria, entusiasmo, participação, dedicação, satisfação e motivação. No clima ruim, ocorrem as tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, desinteresses para realizar as funções, resistência às ordens e ruído na comunicação. O clima é percebido nos atos e expressões dos funcionários e na realização ou omissão de um trabalho.

Os indicadores do clima são:

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■

Envolvimento das pessoas com os seus trabalhos.

■

Estabilidade no emprego.

■

Processo decisório.

■

Benefícios.

■

A média do tempo que as pessoas permanecem nas organizações.

■

O índice de absenteísmo.

■

Condições físicas de trabalho.

■

A qualidade e a eficiência dos trabalhos realizados.

■

Relacionamento: Empresa x Sindicato x Funcionários.

■

Os rumores.

■

Disciplina.

■

A participação nos eventos promovidos na empresa.

■

Participação.

■

Pagamento.

■

As greves.

■

Segurança.

■

A apatia, a integração, o turnover, os conflitos, o entusiasmo, a cooperação entre indivíduos e grupos, entre outros.

■

Objetivos organizacionais.

■

Orientação para resultados.

O clima pode ser avaliado por meio de uma pesquisa que identifique e avalie atitudes e padrões de comportamento, com vistas a orientar políticas de ação e correção de problemas. Na pesquisa de clima organizacional, devem ser avaliados os seguintes itens: ■

O trabalho em si.

■

A integração entre os departamentos.

■

Salário.

■

Supervisão.

■

Comunicação.

■

Progresso profissional.

■

Relacionamento interpessoal.

Quando a pesquisa de clima é bem realizada, tendo continuidade o trabalho, há melhoria do ambiente de trabalho, possibilitando que os funcionários se sintam melhor e mais envolvidos. Com ela, veem-se as fraquezas de uma gestão deficiente e os pontos fortes de uma gestão competente. Deve ser encarada apenas como instrumento para auxiliar na gestão. Ela é fundamental, principalmente nas grandes organizações, porque, nelas, a avaliação informal é dificultada por vários fatores: tamanho, estrutura complexa, comunicação, etc. Neste particular, as de pequeno porte levam vantagem, pois nelas o contato entre os empregados e os dirigentes é mais frequente e direito, o que lhes permite conhecer melhor o seu ambiente de trabalho.

Fonte: APSI CONSULTORIA JR., [s.d.]. Disponível em: <http://www.ufjf.br/apsi/rh-portal/a-importancia-de-se-avaliar-o-clima-organizacional/>. Acesso em: 28 jul. 2017 (adaptado).

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1. Estudamos, nesta unidade, a respeito dos elementos do processo de comunicação. Quando pensamos em ruídos de comunicação, devemos ter em mente: a) Barulho e som ambiente que impeçam o emissor de ser ouvido. b) Perturbações indesejadas que podem distorcer a mensagem e comprometer o processo de comunicação. c) Forças internas do receptor que criem barreiras à mensagem. d) Somente gírias e expressões conflitantes entre emissor e receptor. e) Qualquer barreira que o receptor coloque para resistir à mensagem transmitida.

2. Identifique as características de um líder que exerce comunicação interpessoal eficaz e quais os indicadores de seu êxito no processo de comunicação.

3. Leia com atenção as afirmações a seguir, que dizem respeito à manutenção da equipe: I. O líder deve primar pelos objetivos colocando pessoas para cumprir funções a despeito das habilidades de cada um, pois eles estão ali para chegar ao resultado.

II. Treinar os liderados não somente fortalece a equipe rumo a resultados como também é fator motivacional para os integrantes da equipe.

III. No contexto cristão, não devemos reconhecer os liderados, pois estes podem se tornar vaidosos e, afinal de contas, eles não estão fazendo mais do que a obrigação deles.

IV. O líder deve estar atento às características, potencialidades e afinidades de seus liderados para motivá-los a criar um clima organizacional agradável e prover todos os recursos para o bom desempenho de sua função.

Assinale a alternativa correta: a) Apenas I e II estão corretas. b) Apenas II e III estão corretas. c) Apenas I está correta. d) Apenas II e IV estão corretas. e) Nenhuma das alternativas está correta.

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4. Estudamos, nesta unidade, sobre o papel do líder e termos que gravitam ao seu redor, como grupo, equipe e outros. Com base nisso, analise as afirmações a seguir e identifique com (V) a(s) verdadeira(s) e com (F) a(s) falsa(s): I. ( ) Grupo e equipe referem-se igualmente a pessoas reunidas no mesmo local com o mesmo interesse e propósito.

II. ( ) Conhecer os membros da equipe e motivá-los leva à perda de tempo e compromete negativamente os resultados.

III. ( ) O líder não tem papel transformador na vida dos liderados; ele está ali para alcançar objetivos e os liderados para fazer sua função.

IV. ( ) O líder cristão tem em Jesus seu modelo. Jesus chamou seus liderados, aproveitou suas características, acompanhou de perto e ensinou por meio do exemplo; prática esta que deve nos inspirar.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta: a) F – F – F – V. b) V – F – F – V. c) V – F – V – F. d) F – F – V – V. e) V – F – F – F. 5. Quando pode haver um conflito pessoal? Como o líder pode agir para minimizá-lo?

6. Como vimos, o líder enfrenta situações nas quais é necessário que tome decisões a respeito do que deve fazer e até mesmo sobre a postura a assumir. Nesse sentido, é correto dizer que: a) Nos processos decisórios, a intuição do líder é mais importante do que levantar o maior número possível de dados. b) Pareto, também conhecida como espinha de peixe, é uma ferramenta que pode auxiliar na tomada de decisão. c) Tomar decisão é escolher de forma consciente entre as alternativas existentes com vistas aos melhores resultados. d) Quando não tomamos uma decisão, estamos protegidos, pois não nos expusemos; logo, não temos responsabilidade pelos acontecimentos. e) O brainstorming é uma ferramenta que auxilia na tomada de decisão e se caracteriza pelo cuidado com que as ideias são expostas, evitando as que se mostrem fora do contexto em questão.

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7. Qual a diferença entre um coach e um mentor?

8. Leia as afirmações a seguir, que dizem respeito às figuras do coach e do discipulador, papéis que podem ser assumidos pelo líder: I. Participando de um processo de coach, perderei minha autonomia.

II. O profissional responsável por ajudar aquele que assiste a chegar aos melhores resultados a partir de seus recursos e potencialidades é modernamente denominado coach.

III. O discipulador exerce influência a partir do exemplo, caminhando junto com o discipulado para que ambos se pareçam mais com Jesus.

IV. Discipuladores valem-se de sua experiência pessoal e de forma remota emprestam sua credibilidade aos discípulos sem acompanhá-los nas diversas questões da vida.

Assinale a alternativa correta: a) Apenas I e II estão corretas. b) Apenas II e III estão corretas. c) Apenas I está correta. d) Apenas II e IV estão corretas. e) Nenhuma das alternativas está correta.

MATERIAL COMPLEMENTAR

Todos se comunicam, poucos se conectam John C. Maxwell Editora: Thomas Nelson Brasil Sinopse: em Todos se comunicam, poucos se conectam, o autor busca apresentar os princípios e as práticas da conexão de empreendedores, além da própria experiência em se comunicar com o público. Segundo o autor, as habilidades pessoais para promover mudanças e gerar resultados em qualquer organização devem estar ligadas ao uso da capacidade de fazer conexões produtivas e duradouras com as pessoas.

REFERÊNCIAS APSI Consultoria Jr. A importância de se avaliar o clima organizacional. [on-line].

[S.d.]. Juiz de Fora: Universidade Federal de Juiz de Fora. Disponível em: <http:// www.ufjf.br/apsi/rh-portal/a-importancia-de-se-avaliar-o-clima-organizacional/>.

Acesso em: 28 jul. 2017.

BERG, E. A. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. Curitiba: Juruá, 2012.

BÍBLIA DO EXECUTIVO: nova versão internacional. São Paulo: Editora Vida, 2004.

CARVALHO, T. Ninguém faz sucesso sozinho. São Paulo: Escrituras Editora, 2009.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

COSTTA JR, D. Mentoring, uma alternativa ao coaching? In: Coaching: aceleração dos resultados. São Paulo: Literare Books, 2017.

MACEDO, S. Livro de metodologia. São Paulo: Instituto de Coaching Cristão, 2016.

MARQUES, A. Coaching para professores: a busca pela excelência na aprendizagem In: Coaching: aceleração dos resultados. São Paulo: Literare Books, 2017.

MASLOW, A. H. Introdução à psicologia do ser. Rio de Janeiro: Eldorado, 1962.

MAXWELL, J. C. Todos se comunicam, poucos se conectam: desenvolva a comunicação eficaz e potencialize sua carreira na era da conectividade. Tradução de Bárbara Coutinho e Leonardo Barroso. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2010.

ORR, R. A. Liderança que realiza: como dominar princípios de liderança e técnicas de gerenciamento para um ministério bem-sucedido. 4. ed. Tradução de Ézia Mullins. Goiás: Asas do Socorro, 2000.

SEGUNDA semana Nelson Mandela. Palas Athena, 2016. [on-line]. Disponível em: <http://www.palasathena.org.br/evento_detalhe.php?evento_id=134>.

Acesso em: 24 jul. 2017.

SHEDD, R. P. O líder que Deus usa: resgatando a liderança bíblica para a Igreja no novo milênio. Tradução Edmilson E. Bizerra. São Paulo: Vida Nova. 2000.

STANLEY, A. O líder da próxima geração: qualidades de liderança que definirão o futuro. Tradução de Marson Guedes. São Paulo: Editora Vida, 2008.

SUN-TZU. A arte da guerra. Tradução de Luiz Calloni e Cleusa M. Wosgrau. São Paulo: Pensamento, 2007.

WILKES, C. G. O último degrau da liderança. Tradução de Neyd Siqueira. São Paulo: Mundo Cristão, 2000.

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GABARITO 1. Opção correta é a B. 2. O líder que exerce comunicação interpessoal eficaz utiliza os meios de comunicação corretos e de códigos que sejam comuns ao receptor, elimina ruídos de comunicação e esforça-se para estabelecer conexão com os receptores ganhando destes atenção e simpatia.

3. Opção correta é a D. 4. Opção correta é a A. 5. Conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis. O líder não pode agir fingindo que nada está acontecendo e se posicionando, ouvindo as partes e baseando-se em fatos para mediar a questão.

6. Opção correta é a C. 7. O coach conhece o objetivo da pessoa que ele apoia e, a partir de escuta ativa e questionamento faz com que a pessoa apoiada ache suas próprias respostas. O mentor, por sua vez, traz suas experiências e conhecimento para que a pessoa apoiada use como parâmetro. No coaching, as respostas são internas ao auxiliado; na mentoria, as respostas são externas ao auxiliado.

8. Opção correta é a B.

CONCEITOS E PROCESSO DA GESTÃO

UNIDADE

Professor Esp. Robson Rene dos Santos

III

Objetivos de Aprendizagem ■ Definir planejamento e apresentar as filosofias que o sustentam, os tipos existentes e os caminhos para torná-lo concreto nos ministérios e igrejas.

■ Conceituar organização e identificar seus elementos básicos, benefícios e áreas a serem consideradas.

■ Definir direção, refletir a relação com poder, bem como apresentar requisitos para uma direção honrada e apontar os tipos existentes.

■ Conceituar controle, identificar passos para que ele se dê de modo adequado e as principais formas de controle.

Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Planejamento em ministérios e igrejas ■ Organização em ministérios e igrejas ■ Direção em ministérios e igrejas ■ Controle em ministérios e igrejas

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INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), começamos nossa jornada nesta unidade em que teremos a rica oportunidade de visualizarmos aspectos mais práticos da gestão aplicados ao ministério.

Você já está familiarizado(a) com a definição da eclesiologia que classifica a Igreja como organismo vivo, realidade inegável por sua natureza e missão. Esta verdade por nós reconhecida não anula o aspecto organizacional da Igreja, fazendo desta uma instituição de dupla natureza, ou seja, tanto uma organização quanto um organismo. Por meio dela, os homens são atendidos nos aspectos metafísicos, mas também nos aspectos físicos. Na verdade, nem deveríamos dicotomizar quem serve à criatura por respeito e honra ao Criador. Assim, mesmo nos aspectos organizacionais, temos também oportunidade espiritual de edificação dos irmãos, facilitação do exercício dos dons, maior abrangência da atuação, refletindo até sobre aqueles que não são da comunidade de fé local e, obviamente, glorificando o nome do Senhor. Por conta disso, devemos nos sentir à vontade em usar conceitos e ferramentas da administração. Com isso em mente, avançaremos com tranquilidade e segurança subordinados ao roteiro seguinte.

Inicialmente, justificaremos a necessidade do planejamento e seus conceitos principais, incluindo um modelo básico de itens contemplados no planejamento cristão.

Depois, falaremos sobre organização, sua definição e importância. Estas informações serão abordadas por meio de indicações práticas com impacto direto sobre o sistema.

Nesta sequência, abordaremos itens voltados ao direcionamento das atividades em seus aspectos operacionais, sua importância e os passos básicos desta função.

Por fim, apresentaremos justificativas para o controle, identificaremos os parâmetros e as ferramentas básicas utilizadas com vistas às boas práticas de gestão.

Vencidas essas etapas, seguramente você estará mais bem equipado para os desafios que tem pela frente.

Desejamos-lhe uma maravilhosa jornada. Bons estudos!

Introdução

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UNIDADE

III

PLANEJAMENTO EM MINISTÉRIOS E IGREJAS

(Alice) - “O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair daqui?”

“Isso depende muito de para onde você quer ir”, respondeu o Gato.

“Não me importo muito para onde...”, retrucou Alice.

“Então não importa o caminho que você escolha”, disse o Gato (CARROL, 2002).

Para quem não sabe para onde vai qualquer lugar serve!

Ministérios saudáveis sabem para onde vão; logo, a escolha do caminho e os critérios para se escolher são imperativos, o que permite afirmar que administração também é função do ministério.

Quando pensamos em ministérios, temos a intencionalidade das práticas, resultados em vista e pessoas no contexto; logo, todas as ações merecem ser objeto de reflexão, considerando o caminho para implementá-las, os CONCEITOS E PROCESSO DA GESTÃO

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As medidas administrativas têm por finalidade fazer a organização cumprir seu papel, otimizar sua trajetória na missão e caminhar rumo à sua “visão” – aquele futuro ideal almejado. Outra questão fundamental da administração é proteger os valores da organização e aqueles para quem os resultados se destinam, bem como aqueles que produzem os referidos resultados.

Administrar, no contexto cristão, é sinal de temor, responsabilidade e compromisso – marcas de uma boa mordomia.

A frase dita no primeiro século por Sêneca – importante filósofo, escritor, mestre da arte da retórica, membro do Senado, questor e magistrado da Justiça Criminal durante o Império Romano –, e posteriormente empregada no clássico Alice no País das Maravilhas, mesmo sendo tantas vezes citada, nos será preciosa aqui mais uma vez. O diálogo incluía as seguintes falas:

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recursos necessários para a consecução, a sequência ideal para otimização dos processos, os impactos da execução destes, as verificações de pertinência e controle das etapas avaliando seus itens de desempenho. Enfim, o conjunto de medidas que evidenciem que “o processo não está solto” no curso da história, contando com a sorte e isentando de responsabilidade aqueles que o coordenam. Tais medidas, atuando sobre o sistema de forma corretiva e preventiva, chamamos de Administração.

A Administração tem um agente na linha de frente da análise de dados e direcionamento das ações. São os gestores os grandes responsáveis pela implementação das medidas administrativas, detentores da nobre função de zelar para que a “visão” se torne realidade. Otimizar o funcionamento do sistema (seja ele a organização ou um ministério que a integra) a partir de decisões fundamentadas nos dados corretamente reunidos e interpretados é função básica do gestor.

O estudo desta unidade começa com o item planejamento. Como nosso curso é voltado para o ministério, não destacaremos do ponto de vista teórico os rudimentos da Administração com menção às Teorias Científica e Clássica, salientando os grandes nomes – Taylor, Fayol, Ford e outros –, bases que podem ser objeto do aprofundamento que você pode fazer em um segundo momento com recursos próprios. Mesmo sem citá-los e sistematizar suas teorias, nos valeremos de seus princípios e valores nos pontos coincidentes com a Administração Eclesiástica.

DEFINIÇÃO Sabemos que a organização tem uma posição que almeja para seu futuro, aquilo que ela deseja ser (visão); tem seus compromissos quanto àquilo que fará para produzir seu futuro (missão); e tem um motivo que justifica sua existência levando a responder à pergunta “por que existimos?” (propósito). Diante desta estrutura, fica evidente a diferença entre o presente e o futuro. Fica clara também a necessidade de se agir ao longo do tempo para se manter a coerência das ações no ajuste e alinhamento desses fatores. Para reunir tais critérios numa frase compacta, podemos afirmar que: “planejamento é um processo para predeterminar o curso de uma ação” (HENDRICKS; DOUGLAS, 1999, p. 27).

Planejamento em Ministérios e Igrejas

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UNIDADE

III

Nota-se que, por meio do planejamento, as ações não são fruto do acaso; pelo contrário, são produto de escolha racional quando surpresas são evitadas. Tanto quanto possível, obstáculos são identificados e contornados e o líder pode se antecipar aos fatos e, de forma preventiva, se posicionar, preparado para todas as exigências, evitando interrupções e prejuízos. No contexto cristão, sinal prático de seu temor, engajamento e compromisso.

“Qual de vocês, se quiser construir uma torre, primeiro não se assenta e calcula o preço, para ver se tem dinheiro suficiente para completá-la?

Pois, se lançar o alicerce e não for capaz de terminá-la, todos os que a virem rirão dele, dizendo: ‘Este homem começou a construir e não foi capaz de terminar’”.

“Ou, qual é o rei que, pretendendo sair à guerra contra outro rei, primeiro não se assenta e pensa se com dez mil homens é capaz de enfrentar aquele que vem contra ele com vinte mil?

Se não for capaz, enviará uma delegação, enquanto o outro ainda está longe, e pedirá um acordo de paz.

Da mesma forma, qualquer de vocês que não renunciar a tudo o que possui não pode ser meu discípulo.” (Lucas 14,28-33 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 986-987) Fonte: o autor.

Planejamento é...

Estamos diante de assunto amplo, com reflexo no tempo, no espaço e nas relações.

O planejamento pode se fazer notado nos diversos níveis. A ideia de apresentar o quadro seguinte é ajudar você a perceber a abrangência do assunto e, para tanto, nos valeremos das cinco dimensões destacadas por Oliveira (1987) ao citar Steiner.

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As palavras do Senhor Jesus apresentam no planejamento um critério para um estilo de vida que não é envergonhado, não se decepciona e honra seu senhor. Vejamos a ilustração do mestre:

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Quadro 1 - Cinco dimensões do planejamento

DIMENSÃO

DESCRIÇÃO

ÁREA EM FOCO

1ª Dimensão

Assunto (O quê?)

2ª Dimensão

Elementos (Qual?)

Propósitos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas etc.

3ª Dimensão

Tempo (Quando?)

Longo prazo, médio prazo, curto prazo.

4ª Dimensão

Unidade (Onde?)

5ª Dimensão

Característica (Como?)

Pessoal, promoção, finanças, pesquisa etc.

Todo departamento, ministério, grupo de trabalho etc.

Simples ou complexa? Qualitativo ou quantitativo? Estratégico ou tático?

Fonte: Oliveira (1987).

Neste sentido, exemplificando, podemos ter o planejamento financeiro do ministério infantil com vistas a estabelecer o orçamento anual.

Planejamento é a estruturação de um processo decisório partindo das respostas às perguntas: quem, o quê, como, quanto, por quê, onde e como, popularizado como a ferramenta 3Q1POC (letras iniciais das perguntas críticas para estabelecer um roteiro de planejamento), originariamente do inglês 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How e How much). As respostas a elas oferecem uma visão global dos pontos críticos ligados à solução desejada.

As respostas às diversas perguntas estruturando um plano contemplam os fatores diversos e permitem ações que possibilitam a eles entrar em confluência.

Planejamento refere-se, portanto, a decisões no tempo presente, tomadas tendo por base dados históricos e parâmetros levantados como ponto de partida no passado, com vistas a resultados otimizados no futuro, considerando também o impacto desta implementação no futuro (não é só olhar o que se deseja, mas as consequências daquilo que se deseja).

Planejamento em Ministérios e Igrejas

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UNIDADE

III

Planejamento NÃO é...

Quando olhamos o planejamento considerando o tratamento de dado e alinhamento dos recursos rumo ao futuro, precisamos ficar atentos para não confundir o ato de planejar com outras práticas bastante nobres que podem ser base para o planejamento, mas que isoladamente não são o planejamento.

Vale considerar que:

■ Planejamento não é projeção – projeção é a expectativa a partir de uma linha de tendência. Planejar não é apenas a projeção de cenários.

■ Planejamento não é correção – a resolução de problemas pode até estar em foco no planejamento tático, mas o planejamento não se restringe ao aspecto corretivo.

■ Planejamento não é “o plano” – plano é o documento que sintetiza, consolida as informações e formaliza o planejamento, por seu aspecto estático e compacto “o plano” apenas aponta pontos relevantes do planejado. Assim como a carteira de identidade do cidadão (RG) não é a pessoa, o plano não é o planejamento.

Planejar é olhar onde se quer chegar e estabelecer o curso das ações para se chegar. Devemos perceber que o que está em jogo são as implicações futuras das decisões presentes e não apenas tomar decisões para o futuro.

FILOSOFIAS DE PLANEJAMENTO Existe uma linha de pensamento que orienta a iniciativa e a estrutura do planejamento. Segundo Oliveira (1987), a filosofia pode ser de um dos 3 tipos que descreveremos em seguida, podendo ser também a combinação entre elas. Quando isso acontecer, ainda assim teremos uma filosofia predominante.

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■ Planejamento não é previsão – previsão é o esforço para antecipar ocorrências a partir de registros prévios e tendências probabilísticas. Planejar não é apenas dizer o que pode acontecer.

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Filosofia da satisfação Planejamento a partir de uma orientação tímida e conservadora em que o objetivo é a manutenção dos números. Nesta linha de pensamento, prevalece como alvo alcançar aquilo considerado suficiente, ou seja, “atingir o mínimo necessário”.

Agentes limitantes têm maior peso no processo, anulando ou subordinando os demais a ele. Um exemplo típico é o condicionamento do planejamento a limites financeiros estreitos.

Tal filosofia pode ser observada com mais frequência em organizações sob risco ou no início de suas atividades, apresentando como vantagem a velocidade na implementação e a possibilidade de serem realizadas com menos conhecimento técnico.

Filosofia da otimização Valendo-se de dados numéricos mais refinados, dados estatísticos e linhas de tendência, o alvo vai além da manutenção do sistema e de simplesmente fazer tão bem quanto possível. Nesta filosofia, o sistema é desafiado além do aspecto quantitativo, elevando o nível como um todo.

Nossos valores cristãos alinham-se muito bem com essa filosofia, uma vez que o Cristianismo é um convite à excelência e à melhoria contínua, como nos lembrou o apóstolo Paulo: “tudo o que fizerem, façam de todo o coração, como para o Senhor, e não para os homens, sabendo que receberão do Senhor a recompensa da herança. É a Cristo, o Senhor, que vocês estão servindo” (Colossenses 3,23,24 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 1137).

Uma filosofia de otimização é uma rica oportunidade de se mostrar arrojado e assumir uma posição de vanguarda.

Filosofia da adaptação Nesta filosofia, as ações visam ao equilíbrio das forças internas e externas, a adaptação é resposta aos estímulos e mudanças geradas pela dinâmica do sistema em que estamos inseridos. Tal filosofia, por seu caráter responsivo aos estímulos externos, é chamada também de homeostase.

Planejamento em Ministérios e Igrejas

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UNIDADE

III

TIPOS DE PLANEJAMENTO O planejamento pode ser aplicado a diferentes Estratégico níveis, classificados segundo seu impacto, as partes afetadas e as ações requeridas. Nesse Tático sentido, temos os 3 níveis de planejamento, conforme mostra a figura a seguir.

Operacional Vamos conhecer os três níveis, destaFigura 1 – Os 3 níveis de planejamento cando a definição e a aplicação de cada Fonte: o autor. um, bem como um roteiro básico deles.

Planejamento estratégico O termo estratégia tem sua etimologia na língua grega, inicialmente ligada à arte de liderar um grupo de soldados rumo à batalha. Sendo assim, seu foco era a área militar, com o objetivo de assegurar a vitória na guerra para além do combate pontual. A administração se apropriou do termo para se referir às escolhas da alta administração; refere-se a olhar, portanto, com vistas ao impacto macro.

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Enquanto na Filosofia da Satisfação e da Otimização a principal força motriz é interna ao sistema, na Filosofia da Adaptação o ambiente externo, tendências e mudanças culturais têm equivalente intensidade nos ajustes a se fazer no planejamento muito presente quando se chega à nova cultura.

Identifique a filosofia correta. Evitar desperdícios está entre os focos principais do líder. A identificação da filosofia correta é o primeiro passo para o processo de planejamento. É a escolha do caminho. Uma base correta permitirá alocar os melhores recursos, determinará a abrangência do processo e a efetividade da ação.

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Por sua natureza, o planejamento estratégico é responsabilidade daqueles que ocupam as posições hierárquicas com capacidade de definir de forma direta o futuro da corporação, ou seja, a alta administração. Sendo assim, tratam-se de medidas de abrangência interna e que também têm reflexo externo à corporação. Quanto ao tempo de implementação das medidas estratégicas, estas podem ser consideradas de médio e longo prazo.

Para o contexto cristão, podemos considerar decisões estratégicas aquelas tomadas pela liderança denominacional, decidindo o curso daquele conjunto de igrejas (ou da igreja local quando esta tiver um governo democrático congregacional autônomo). Pense no amigo numa igreja que estabelece um tema anual ou um foco de suas ações. Estamos falando, por conta da abrangência, de decisão estratégica.

E como se constitui um roteiro básico do planejamento estratégico? Existe vasta literatura sobre o tema com alguns títulos destacados em nossa bibliografia para um olhar mais detalhado e aprofundado. Esboçamos, a seguir, de forma elementar, uma lista que apenas destaca os itens críticos que devem ser levados em consideração.

1. Propósito: para que existimos.

2. Objetivo primário: caminho rumo ao propósito.

3. Objetivo secundário: caminho para o objetivo primário.

4. Alvos: ponto de chegada definido e mensurável identificado no objetivo.

5. Missão: o que faremos para assegurar que cumpriremos nosso propósito e nos moveremos rumo aos objetivos.

6. Avaliação de ambiente: olhar abrangente sobre o contexto que estamos inseridos e as relações neste.

7. Provisões: identificar os recursos (materiais e imateriais) necessários para se atingir o alvo e os objetivos bem como o caminho para obtenção deles.

8. Indicadores: delimitar as políticas, padrões e limites de atuação.

Planejamento em Ministérios e Igrejas

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UNIDADE

III

Planejamento tático

Planejamento operacional Numa derivação, temos, então, o planejamento estratégico com a visão global, o planejamento tático com foco situacional e o planejamento operacional com o foco mais pontual nos passos que compõem o cotidiano, chegando a níveis mais refinados de detalhamento quando são considerados os recursos disponíveis, responsáveis, prazos, valores, procedimentos detalhados, etc.

Neste nível mais basilar, estão os passos que precisam ser dados para a consecução das ações finais. Vejamos uma ilustração:

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A palavra tática, também de origem grega, tem a mesma raiz de nossa palavra “técnica”. Refere-se às medidas pontuais que permitem a realização da estratégia, ou seja, quais os passos necessários em cada situação envolvida para que a estratégia idealizada seja operacionalizada com sucesso. Voltando às origens militares, a tática diz respeito às manobras de uma batalha específica que é parte integrante da guerra.

Desenvolvido em níveis intermediários, por meio do planejamento tático, o bom aproveitamento dos recursos disponíveis é conseguido e a estrutura adquire um maior nível de coesão alinhado com o todo.

Cabe destacar que a tática concorda com a estratégia. Infelizmente, quando falamos em ministério cristão, por vezes estamos sujeitos a olhares míopes que desconsideram a interação com o todo, muitas vezes julgando o ministério um fim em si mesmo, comprometendo, com isso, a estratégia.

Pensando em nosso contexto, tendo ocorrido o planejamento estratégico para a denominação, como os departamentos ou igrejas contribuirão com este plano? Quais participações, agenda e iniciativas requeridas destes confirmam o plano maior? Eis aí a aplicação do planejamento tático: são os planos para as partes intermediárias.

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Quadro 2 - Aplicação dos tipos de planejamento

TIPO DE PLANEJAMENTO

Estratégico

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Tático

Operacional

FATO GERADOR

AÇÃO A SE PLANEJAR

Tema do Ano (uma Igre- Medidas denominacionais para evija que estende a mão ao denciar que esta Igreja tem compronecessitado). missos sociais.

Impacto social nos arredores das igrejas locais.

Quais áreas de excelência da Igreja local e como ela interagirá com a comunidade.

Programa pontual, um evento como Dia das Crianças, por exemplo.

Todos os aspectos envolvendo o programa, quem serão os animadores, prestadores de serviço, equipe de alimentação, o que será distribuído, qual a abrangência (só as crianças ou seus familiares também), etc.

Fonte: o autor.

Até aqui, foram destacadas especificidades que levarão a um planejamento refinado, coerente e compatível com os desafios que se apresentam. Vamos avançar em nossos estudos, identificando alguns caminhos do planejamento.

CAMINHOS DO PLANEJAMENTO Neste tópico, nos remetemos à experiência bíblica descrita no livro de Neemias para, a partir dela, encontrar neste homem de Deus um paradigma das etapas a serem contempladas.

O livro de Neemias destaca as etapas da restauração de um povo que teve seus símbolos destruídos. Como consequência direta de sua desobediência, o povo de Israel foi levado cativo, fato descrito no livro de Daniel. Os anos de cativeiro se estenderam, os presos de guerra se estabeleceram no território dos conquistadores e as terras dos perdedores, em especial seus marcos identitários, o templo de Salomão e os muros e portas de Jerusalém, foram destruídos, bem como muitíssimo assoladas as pessoas que permaneceram neste território devastado.

Planejamento em Ministérios e Igrejas

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UNIDADE

III

Identifique a necessidade Conforme visto, o ponto de partida pode ser interno ou externo. Pode ser exigido pelo contexto ou um produto de um anseio. No caso em questão, Neemias foi provocado diante de uma necessidade real que lhe era cara e urgente e comprou uma briga que a priori nem era dele. Para tanto, seu ponto de partida foi ficar a par da situação (1,2) (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004), envolvendo-se para além das meras informações (1,4) (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004) e tomando como sua causa. Ouvir que seus irmãos padeciam fez com que ele se sentisse mal.

■ Qual a necessidade?

■ Qual meu papel em face da necessidade?

Ore a Deus Talvez o preconceito contra planejamento venha por não colocar a questão em perspectiva correta.

Planejamento não exime aquele que planeja da dependência de Deus.

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Neemias, grande líder e personagem principal do livro bíblico que leva seu nome, numa atitude magnífica de liderança, sai de sua zona de conforto em Susã, onde já estava estabilizado com uma posição bem definida na corte servindo como copeiro do rei Artaxerxes I, e empreende a retomada e reconstrução dos muros de Jerusalém (Neemias 1), destruídos na invasão babilônica. O livro de Neemias cobre um período aproximado de 20 anos. Numa nobre e detalhada empreitada, descrita com riquíssimos detalhes, temos ótimos caminhos para planejamento, execução de projeto, liderança de pessoas, contorno de contingências, etc. É extremamente recomendável que você faça a leitura bíblica deste “tratado de liderança” que é o livro de Neemias, antes de prosseguir os estudos desta Unidade.

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Planejar sinaliza responsabilidade e compromisso, estes se aliam de maneira magnífica ao temor a Deus. Em nosso exemplo em questão, após munir-se de dados e organizar as ideias em sua mente, o passo formidável dado por Neemias foi colocar-se na presença de Deus em oração (1,4) (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004), passo que se repetiu ao longo do processo (2,4 – 4,9...)

(BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004).

Nesse sentido, a oração ocupa lugar importante diante da tarefa de planejamento.

Tenha um panorama da situação O mais importante recurso do líder será a visão mais clara possível da situação e os recursos necessários para atender o objetivo em questão. Todo planejamento maduro e realístico parte de dados.

Quando Neemias fica em condições de ter sua provisão (Capítulo 2), numa magnífica oportunidade de ter suas necessidades atendidas, ele está preparado e tem as respostas que mostram firmeza, seriedade e respeito por seu interlocutor.

Relacionando as necessidades: ■ Recursos humanos.

■ Recursos materiais.

■ Recursos legais.

■ Cronograma.

Ao apresentar o prazo de seu projeto, a necessidade de cartas, visto para passar pelo território estrangeiro, madeira etc., estamos diante de um homem que tem a visão completa dos recursos necessários para a consecução de seu objetivo.

Planejamento em Ministérios e Igrejas

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UNIDADE

III

Uma ferramenta de planejamento simples que o líder poderá usar para organizar num formulário as informações críticas é denominada 3Q1POC, em que as letras são acrósticos das perguntas críticas ao planejamento: Quadro 03 – Ferramenta 3Q1POC

QUEM?

QUANDO?

QUANTO?

POR QUÊ?

ONDE?

COMO?

Fonte: o autor.

Considere os recursos existentes O Capítulo 3 de Neemias (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004) mostra a alocação de recursos. Numa estratégia logística e motivacional, o líder identifica os recursos humanos e aloca cada um daqueles que seria responsável por uma atividade considerando a melhor posição de trabalho (levando em conta a proximidade de sua casa – 3,22).

Numa linda imagem, Neemias não só sabia o que tinha como também tinha uma visão clara sobre até onde seus homens podiam chegar, por isso não se priva de dar-lhes palavras motivacionais. No capítulo 4, verso 14, lemos: fiz uma rápida inspeção e imediatamente disse aos nobres, aos oficiais e ao restante do povo: “Não tenham medo deles. Lembrem-se de que o Senhor é grande e temível, e lutem por seus irmãos, por seus filhos e por suas filhas, por suas mulheres e por suas casas”. (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 437)

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Observe que neste olhar estão em destaque os recursos necessários.

Podemos perceber, portanto, quão importantes são o levantamento de dados e a identificação precisa das necessidades tendo em vista a tarefa do planejamento.

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Essas ideias deixam evidente que é necessário que haja uma visão clara dos recursos disponíveis e suas potencialidades quando o que está em jogo é um planejamento bem-sucedido.

Quando o sábio esclarece no livro de Provérbios (16,1 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 590): “Ao homem pertencem os planos do coração, mas do Senhor vem a resposta da língua”, você entende essa afirmação como uma instrução para planejar ou para não planejar?

Essas reflexões aqui propostas nos mostram que planejamento é uma das mais nobres funções do líder. Por meio dele, você evidenciará sua seriedade e compromisso. Cada cristão tem consciência de sua condição de mordomo – pessoa que cuida dos bens de seu senhor – e esta responsabilidade se amplia na pessoa dos líderes que têm sobre si a incumbência de ser despenseiro de Deus, palavra que transliterada do original resultou em nossa palavra economista, aquele que administra as necessidades da casa.

Você deve se empenhar em levantar os dados críticos para sua função, tratar os dados, identificar os recursos necessários e traçar os caminhos para alocação desses recursos.

Nosso planejamento leva em conta dados, mas ele traz consigo também aspectos místicos. Use do planejamento para exercitar sua fé. Lembre-se de planejar para além de suas forças, assim será assegurada a glória de Deus.

Exercitando esta função com critério e empenho, você reduzirá custos, eliminará perdas de toda natureza e chegará de maneira otimizada aos resultados almejados, medidas que terão como consequência natural a bênção sobre as partes envolvidas e o nome do Senhor sendo glorificado.

Planejamento em Ministérios e Igrejas

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UNIDADE

III

Vimos no tópico anterior aspectos sobre a necessidade e os caminhos para o planejamento, inclusive destacando suas dimensões e níveis bem como itens a serem contemplados neste processo.

Nossa próxima etapa leva em conta a disposição dos recursos, a criação de uma estrutura que permita o fluxo de informações e atividades de forma lógica, garantindo o progresso rumo aos objetivos traçados. Falaremos sobre organização.

DEFINIÇÃO Um ditado popular aponta a realidade de que nenhum de nós isoladamente é tão bom quanto todos nós juntos. Na definição de sinergia, temos que o todo é maior do que a soma das partes. Apesar de tendermos a confirmar automaticamente essa afirmação, uma análise um pouco mais crítica da frase levará à conclusão de que não se trata da verdade. O coletivo não é garantia de sucesso.

As partes juntas, sem uma estrutura que as sustente e direcione, sem um sistema CONCEITOS E PROCESSO DA GESTÃO

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ORGANIZAÇÃO EM MINISTÉRIOS E IGREJAS

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que as conecte, sem tarefas que ocupem os integrantes, sem relação entre estas e sem direção, tenderão ao caos.

Assim, torna-se óbvio que se faz necessário alocar os recursos humanos numa divisão de trabalho criteriosa, feita de forma contínua, visando a um objetivo comum, garantindo, assim, a desejada sinergia. Tal estrutura denominamos de organização.

Temos primado por definições compactas; assim, organização é: Um grupo de pessoas unidas, num mesmo ambiente ou não, trabalhando em conjunto orientadas e direcionadas para um fim comum.

Nesse sentido, organizações, com e sem fins lucrativos, se igualam, pois ambas reúnem pessoas com tarefas que se complementam, evidenciam uma missão e conduzem a um propósito maior para onde todos devem apontar.

ORGANIZAÇÕES E SEUS IMPACTOS Chamar sua atenção para a importância da organização é ajudá-lo(a) a perceber um item crítico, segundo estudos do mundo corporativo, e evitar uma cilada.

Diferentemente do que se pensa, o problema maior não está nas pessoas, mas no sistema. Conceituando um momento da administração marcado pela qualidade total, Brian Joiner cita os estudos realizados pelo Dr. Joseph Juran apontando que 20% dos problemas no setor de produção seriam controláveis pelos operadores, ou seja, ainda que os trabalhadores fizessem o melhor possível, seu trabalho e suas tarefas fossem irretocáveis, 80% dos problemas se manteriam, pois os problemas estão nos processos, políticas, métodos, sistemas, equipamentos e materiais (JOINER, 1995). Ainda em seu texto, os números como consequência de problemas da organização se ampliam da perspectiva de outro pensador dos dias da qualidade total, o Dr. Deming. Esse número, segundo suas pesquisas, pode chegar a 96% (JOINER, 1995).

Mesmo que o mundo corporativo não seja nosso foco, podemos projetar a mesma ordem de grandeza para o ambiente eclesiástico: pessoas não chegando a seu potencial por não saberem o que devem fazer, envolvidas em tarefas desconexas ou fazendo algo distante de suas habilidades e dons.

Organização em Ministérios e Igrejas

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UNIDADE

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ÁREAS A SE CONCENTRAR NA ORGANIZAÇÃO Relacionamos a seguir itens mensuráveis cuja ação é fundamental para a boa organização, colaborando para o equilíbrio e avanço do sistema.

■ Trabalho (tarefas) – referindo-se à tarefa a ser realizada e sua consequente distribuição para aqueles que podem ou devem executá-la.

■ Pessoas (colaboradores) – pessoas incumbidas do trabalho que devem ser objeto do respeito e da atenção do líder conhecendo seus talentos e potencialidades.

■ Ambiente – todos os aspectos exteriores ligados aos meios físicos e recursos garantindo bem-estar, salubridade, dignidade.

Trata-se, certamente, de elementos aos quais os líderes precisam se atentar e que são determinantes para uma boa organização.

BENEFÍCIOS DA BOA ORGANIZAÇÃO A Bíblia apresenta, no livro de Atos 6,1-7 (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004), um evento que exigiu intervenção na Igreja no seu nascedouro por conta de desafios organizacionais. Neste evento, as viúvas gregas não estavam sendo contempladas na distribuição diária de alimentos, um tipo de ação social daquele grupo, o que demandou a convocação de uma assembleia pelos apóstolos com subsequente identificação e eleição de sete homens de boa reputação para cuidar daquela atividade, corrigindo o problema observado e permitindo aos apóstolos se concentrarem em sua especialidade – oração e ensino.

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■ Relações – as pessoas com suas atividades não estão postas como máquinas, como parte integrante deste grupo social que é a organização, interagem e estabelecem relações que podem afetar na motivação, fluência da tarefa e clima organizacional. Cabe também destacar os aspectos de prestação de contas, hierarquia, delegação de tarefas e surgimento de lideranças como itens contidos nas relações com caráter mensurável. Relações saudáveis e bem integradas criarão sinergia, potencializarão as pessoas e ampliarão os efeitos do plano preestabelecido.

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■ Medidas organizacionais permitiram pessoas certas no lugar certo.

■ Medidas organizacionais não comprometeram o “trabalho” especializado.

■ Medidas organizacionais permitiram o desabrochar de novos talentos.

■ Medidas organizacionais perpetuaram o sistema otimizando-o.

■ Medidas organizacionais atenderam à necessidade específica.

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A partir deste olhar, podemos agrupar os benefícios de uma organização considerada e otimizada em 3 categorias: sinergia, economia e koinonia (comunhão).

Elas estão descritas conforme segue.

Sinergia Garantir a ação coordenada de partes distintas, relacionando-as em harmonia, permitindo a estas chegar a melhores resultados que a soma de seus resultados individuais.

Economia Considerar as etapas anteriores e posteriores à sua ação, evitando retrabalho, otimizando o tempo e evitando perdas de muita espécie, o que resultará em ganhos de toda natureza, inclusive financeiros.

“Koinonia” (Comunhão) Destacando nosso contexto cristão, o foco organizacional criará proximidade entre pessoas de ministérios distintos, somando a questão do pertencimento a uma visão do todo; reduzirá competitividade; e poderá criar uma cultura de cooperação. É verdade que nossos ambientes são marcados por pessoas de maior domínio próprio, paz, bondade... O chamado fruto do espírito de Gálatas 5,22 (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004), que se observa nos cristãos. Mesmo com estas características positivas, as pressões são inevitáveis, afetando as pessoas por conta das muitas cobranças como prazos, orçamentos, metas, etc. Os infortúnios podem criar momentos de tensão e o estresse, estados indesejáveis. Uma organização saudável dissipará essas forças contrárias e será veículo de bênção para que os projetos sejam alcançados com menores desgastes, objetivo de todo líder.

Organização em Ministérios e Igrejas

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UNIDADE

III

ELEMENTOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO O mundo industrial já destacou a função tempos e métodos como primordial para a administração, tendo estes por objeto da organização. Podemos dizer que o foco da ação organizacional recai sobre dois itens específicos: ■ Pessoas.

Esses dois itens têm desdobramentos em atividades, o que nos permite expandir um pouco mais nosso olhar, identificando elementos que merecem especial consideração na criação ou otimização da organização. Levá-los em conta não só garantirá a sobrevivência como contribuirá com o crescimento da organização. Vamos a eles:

Planejamento Um olhar que contemple os objetivos esperados de cada área, como ministérios, por exemplo, permitirá seu dimensionamento e estruturação. Quem são as pessoas? Quais as habilidades? O que se espera delas? Enfim, estas e outras perguntas trazem o planejamento para a estruturação da organização.

Determinação das tarefas Uma justa e compatível distribuição das atividades que devem ser efetuadas (tarefas) resultará na fluência das atividades, anulará insatisfações que facilmente se manifestam em cenários injustos, trará equilíbrio, impedindo que colaboradores fiquem sobrecarregados ou frustrados.

Neste item, também podemos incluir a estrutura lógica do trabalho. Imagine, leitor(a), o sentimento de terminar uma atividade que não será usada no momento ou que depende de outro colega para continuidade e que nem recebeu sua tarefa ainda ou, ainda, desenvolver uma tarefa em duplicidade com outro colega... São alguns exemplos de desencontros, produtos de organização falha, gerando desmotivação e prejuízos. Por isso, um olhar sobre “o que fazer” é fundamental à organização.

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■ Processos (incluindo nestes não só as atividades, mas os aspectos burocráticos e o ato de medir).

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Questão recorrente, ainda falando sobre tarefas, é as pessoas não saberem ao certo o que se espera delas na função ou num projeto específico. Algo que pode ser resolvido com uma descrição de função – ferramenta simples, mas de tão grande importância no processo de organização.

Cabem os aspectos motivacionais que também podem formalmente constar da organização.

Por fim, os parâmetros para o desenvolvimento da tarefa, meios, ambiente e instrumentos de controle que permitirão não só aos executores fazer o melhor como também evidenciar que o melhor está sendo feito. Organizar visa prover os melhores meios.

Hierarquia Garantindo que a linha de comando esteja clara e impedindo duplo comando, por exemplo, parafraseando o Senhor Jesus: “ninguém pode servir a Dois senhores”, a hierarquia também contribuirá com o dimensionamento do grupo.

Muitas igrejas têm tendido ao modelo de pequenos grupos multiplicadores, células ou correlatos. Quantas pessoas alguém pode liderar de forma direta, aplicada, contínua, acompanhando as atividades, necessidades e resultados?

Uma ferramenta para facilitar a visualização da hierarquia e ajudar na compreensão da linha de comando é o ORGANOGRAMA. Por meio dele, ficam claros os vínculos entre os integrantes de equipe e as subordinações.

Organizar a estrutura evitará colapsos, como observamos no episódio envolvendo o líder hebreu Moisés, descrito em Êxodo 18,13-23 (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004), quando seu sogro Jetro lhe recomendou promover líderes, organizá-los e tratar com estes, limitando suas atividades e, assim, escapando do colapso.

Organização em Ministérios e Igrejas

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UNIDADE

III

DIREÇÃO EM MINISTÉRIOS E IGREJAS Até aqui, nossa ênfase recaiu sobre o “o quê”. Destacamos, nas seções anteriores, as medidas que permitem tornar operacional a visão, os caminhos críticos para a execução e o destaque dos itens de maior relevância no capítulo sobre PLANEJAMENTO. Também falamos da estrutura que dá suporte, o veículo por meio do qual o planejado se operacionaliza, esta estrutura é a ORGANIZAÇÃO. CONCEITOS E PROCESSO DA GESTÃO

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Neste tópico, vimos que as páginas da Bíblia Sagrada são ricas em exemplos de organização do trabalho, delegação de tarefas, processos com sequência lógica e medidas que criam harmonia entre aqueles que estão envolvidos numa missão. Vimos até mesmo que os desafios iniciais da Igreja Primitiva demandaram medidas específicas aplicadas à organização.

Pensar em organização é pensar numa disciplina rica com muitos desafios.

Nestes nossos dias de mudanças tão velozes, em todas as áreas ainda predominam modelos mais clássicos das gerações iniciais da administração em seus modelos organicista ou comportamentalista.

Diante dos desafios desta nova sociedade, movida por um maior fluxo de informações e bem mais exigente que seus antecessores, cumpre a cada líder cristão ter a visão global do sistema e sensibilidade para perceber as exigências coletivas no seio da sociedade. Isso além das particulares, manifestas nos indivíduos para, a partir desta percepção, otimizar a estrutura existente e ousar criar novas estruturas se valendo do senso de organização e explorando alguns princípios aqui expostos.

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Agora, neste terceiro tópico, nossa ênfase recai sobre o “quem”. Olharemos a função que traz à realidade aquilo que foi idealizado enquanto sistema. Falaremos deste comando que dá curso à ação chamado direção.

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DEFINIÇÃO A palavra direção desperta nosso imaginário para o componente mecânico do automóvel que determina para que lado o veículo se moverá. A imagem pode nos ajudar na compreensão.

Em nosso contexto, o ato de dirigir se refere às orientações executivas que resultam na execução precisa das tarefas previamente planejadas rumo ao destino desejado.

Dirigir é dizer o que deve ser feito para se alcançar os resultados; logo, dirigir é privilégio e obrigação do líder.

DIREÇÃO E PODER Há de se deduzir que esta voz de comando, determinando o que deve ser feito, exija validação e isto é verdade. A posição de direção é possibilitada, garantida e validada pelo tipo de poder de quem lidera. Tal poder pertence a uma das categorias que vamos descrever a seguir, cuja natureza também refletirá no grau de influência.

Poder legítimo O líder teve poder delegado por outrem; seu poder provém da hierarquia e não é passível de ser questionado. Contudo, o poder desta natureza pode degenerar, fazendo do líder um “chefe” obedecido única e tão somente pela legítima posição que ocupa.

Direção em Ministérios e Igrejas

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UNIDADE

III

Poder da recompensa O líder mantém sua atuação em curso por conta daquilo que pode oferecer em troca, na forma de benefícios. Seguramente, ele dirige as ações, mas não tem o coração daqueles que a executam, visto que só respondem por interesse.

Poder coercitivo

Este tipo de direção alimenta hostilidade e ressentimentos contra o líder, sujeitando o sistema a sabotagens, reduzidíssima cooperação e um clima organizacional horrível. Tal tipo de liderança é completamente antagônico ao Cristianismo e deve ser combatido e reprovado.

Poder do especialista O líder direciona com parâmetros certos pelo capital intelectual que acumulou em sua área de atividade, contudo, muitas vezes, a resistência dos liderados é notória, pois a ênfase do especialista em sua área pode manifestar efeitos colaterais como orgulho e limitações em outros quesitos fundamentais à liderança.

Com isso, os liderados podem se tornar reféns de uma direção insensível, pouco relacional e desconecta do todo. Claro que estamos nos referindo a tendências.

Este autor, após anos lecionando em seminário teológico denominacional, já CONCEITOS E PROCESSO DA GESTÃO

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Nossa sociedade tem se posicionado contra o assédio moral, mas, infelizmente, este se observa em algumas lideranças. A direção por força coercitiva vale-se de ameaças, sejam elas sutis ou nem tanto, para chegar a seu objetivo. Entre os meios de coerção, podemos citar as ofensas verbais, multas, remoção de privilégios, exposição pública, etc.

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testemunhou algumas igrejas perdendo alguns ótimos evangelistas (ou músicos, ou professores...) e ganhando pastores medianos com o desempenho comprometido exatamente por sua especialidade prévia.

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Poder inerente Líder natural que se identifica com as pessoas, dirige respeitando, servindo, colocando-se no lugar daqueles que estão sob sua direção, pessoas com as quais ele se identifica e em hipótese alguma as humilha ou menospreza.

Dirigir a organização a partir do poder inerente resulta em admiração e respeito por parte dos liderados.

Aperfeiçoar-se rumo à liderança inerente deve ser o alvo de todo dirigente.

Ocupar uma posição de liderança por poder legítimo ou por sua condição de especialista pode chegar a resultados incríveis se este poder for combinado com o poder inerente diferenciando o líder do chefe.

Cada um de nós deve se lembrar do poder de Jesus e do tipo de liderança que ele exerceu, sua postura e disposição de servir e de como nunca usou o poder em benefício próprio. Assim, nossa direção será justa e sensata inspirada no melhor modelo.

REQUISITOS PARA A DIREÇÃO CRISTÃ JUSTA E HONRADA É importante não perdermos de vista alguns requisitos que conduzem a uma direção justa e honrada. É o que destacaremos neste tópico, elencando a integridade, a sabedoria, a renúncia, a coragem, a iniciativa, o entusiasmo e a perseverança.

Integridade As ações devem ser direcionadas a partir de princípios éticos, numa escala de valores irrepreensível, sempre em conformidade com os preceitos bíblicos e fugindo de atitudes dúbias ou de relativizações que demandem elaborada explicação.

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UNIDADE

III

Sabedoria

Renúncia As ações devem ser direcionadas sem ter em vista interesses pessoais exclusivos do dirigente. A capacidade de olhar o todo e até a condição de negar a si mesmo do líder fará deste um diretor excepcional, digno do respeito e da admiração de seus liderados por sua empatia, interesse e respeito.

Um dos passos mais elementares de renúncia é a capacidade de ouvir. Muitos querem se impor e sinalizam seu desrespeito pelo outro. Ainda que não digam, sua postura grita: “sua opinião não me interessa”.

Uma direção voltada para aqueles que servem: ■ Cria empatia.

■ Desperta fidelidade.

■ Colhe os frutos do respeito.

■ Desperta o melhor nas pessoas.

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As ações devem ser direcionadas por meio da precisa aplicação do conhecimento adquirido à situação em questão. Observe que estamos na era da informação cujos volumes de informações são incríveis, mas o acesso à informação não é sabedoria. Também podemos destacar que existem pessoas que acumulam as informações mostrando profundo conhecimento, mas isso também não é sabedoria. Sabedoria é a capacidade de aplicar o conhecimento disponível com precisão nas exigências de uma situação específica. Tal precisão na aplicação do conhecimento é a marca de uma boa direção.

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Coragem e iniciativa

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As ações devem ser direcionadas com a consciência e a determinação de quem sabe o que precisa ser feito, deve ser feito e então vai lá e faz. Nem sempre, a direção estará fazendo manutenção da rotina. Por vezes, guinadas são necessárias; manobras bruscas e mudanças de curso, tais gestos, exigem coragem. Uma direção com iniciativa para tal inspira toda a equipe.

Entusiasmo e perseverança As ações devem ser direcionadas a partir da firme crença sobre a relevância delas e da força interior que transmite segurança àqueles que executarão as ordens de serviço ou as tarefas inerentes à função sob esta diretoria.

FUNÇÕES DA DIREÇÃO Muitas nuances estão presentes na função de direção e na responsabilidade de coordenar e conduzir pessoas na execução da tarefa.

Apenas como referência, numa lista compacta, podemos destacar as seguintes funções: ■ Criar novos cenários favoráveis.

■ Colocar a equipe em posição segura antecipando-se a crises.

■ Definir objetivos.

■ Fixar alvos e estabelecer prioridade.

■ Descobrir talentos.

■ Treinar sucessores e assumir posição de mentor.

■ Entender de gente.

■ Analisar riscos e oportunidades.

■ Prestar contas.

Direção em Ministérios e Igrejas

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UNIDADE

III

CONTROLE EM MINISTÉRIOS E IGREJAS Nossa jornada desta unidade se conclui com a iniciativa lógica de verificação e correção do curso da ação por meio das iniciativas de controle. Muito tem sido dito sobre a necessidade de iniciativa, mas imaginemos alguém que toma uma iniciativa cujos resultados são indesejados, causam impacto negativo em outras áreas ou não contribui com o objetivo desejado? Exatamente, não basta dirigir ações se não controlarmos as etapas ao longo do processo.

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Destacamos em muitos de nossos pontos que a direção considera em alta conta aquele que será dirigido. Vale de forma rápida passear pela história da Administração citando 3 teorias e como estas veem aqueles que executarão as ações objeto da direção. A “Teoria X”, dos primórdios da Administração, via o homem como indolente e preguiçoso. A geração subsequente, com base na denominada “Teoria Y”, considera o homem como alguém que se realiza por meio do trabalho e por este se interessará se estimulado. Os programas de qualidade e a cultura japonesa permitiram a elaboração da “Teoria Z”. Cada perspectiva resultou em um tipo de direção, mostrando que diferentes tempos e culturas fazem uma leitura distinta dos colaboradores o que sempre deverá ser considerado na prática da direção. Nosso cenário eclesiástico, na maioria dos casos, refere-se ao voluntariado que exigirá de nós sensibilidade no exercício da direção. Sempre atente-se para isso!

Dirigir é dar curso à ação, interpretar os planos e transformá-los em instruções claras direcionadas aos objetivos.

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DEFINIÇÃO Controle é a ação de verificação e ajustes durante a execução dos planos organizacionais com vistas ao bom desempenho rumo aos objetivos previamente estabelecidos.

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JUSTIFICATIVA A AÇÃO Manter o curso de uma ação acompanhando seu êxito e corrigindo eventuais desvios nos momentos iniciais evita perdas e garante o sucesso da empreitada.

Por intermédio de mecanismos de controle, o líder pode verificar se o trabalho planejado está sendo executado de maneira apropriada, corrigir eventuais variações a partir de medidas corretivas e otimizar processos com tendência a desvios.

Você, familiarizado(a) com a Bíblia Sagrada, já observou como o conceito de controle está presente nas Escrituras, como o povo de Israel foi objeto de ajustes durante a sua jornada com a aparição recorrente do verbo desviar. Cada identificação de desvio por parte de Deus na pessoa dos líderes evidencia a eficácia dos controles.

No diálogo registrado em Marcos 10,17-22 (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004), entre o Senhor Jesus e um jovem rico que via a si mesmo como alguém irrepreensível, ou seja, em total conformidade com um padrão (verso 20), observamos o Senhor Jesus “controlando os limites” daquela experiência religiosa por meio da confrontação das iniciativas daquele jovem com a essência da prática. O mestre revelou seu brutal desvio, valendo-se dos parâmetros corretos e do destaque da não conformidade; foi revelado que aquele jovem deveria mudar o curso de sua experiência espiritual para chegar ao objetivo pretendido.

As cartas escritas pelo apóstolo Paulo também têm esse caráter de “controle do processo”. Aos irmãos de Corinto, ele sugeriu retornarem o projeto que eles mesmos idealizaram e começavam a dar sinal de abandono (II Coríntios 8,1011 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 1104). Aos irmãos da Galácia, ele disse com todas as letras: “ó insensatos gálatas! Quem vos fascinou para não obedecerdes à verdade, a vós, perante os olhos de quem Jesus Cristo foi evidenciado, crucificado, entre vós?” (Gálatas 3,1 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 1111).

Controle em Ministérios e Igrejas

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UNIDADE

III

ROTEIRO BÁSICO PARA CONTROLE Alguns verbos nos ajudam na roteirização dos passos para um eficiente controle: identificar, estabelecer padrões, quantificar, comparar, avaliar e ajustar. Vejamos juntos cada um deles com um pouco mais de detalhe.

Identificar Cada atividade de controle leva em conta a comparação entre o realizado e o almejado. Sendo assim, o primeiro passo antes de se controlar um produto (aquilo que é resultado de um trabalho) ou um processo (etapas do trabalho) é ter a noção clara do alvo que se desejava alcançar.

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Poderíamos nos estender por todo o Novo Testamento na riqueza de seus exemplos, mas, como ilustração final, cabe uma intervenção das mais explícitas, que está presente no livro de Apocalipse (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004), nas cartas às igrejas da Ásia. Nelas, João escreve às igrejas, nas cidades de Éfeso (2,1-7), Esmirna (2,8-11), Pérgamo (2,12-17), Tiatira (2,18-29), Sárdis (3,1-6), Filadélfia (3,7-13), Laodiceia (3,14-22), onde o apóstolo do amor identificou qualidades – ou seja, aspectos positivos em conformidade com os padrões – e também desvios, introduzidos pela fórmula “tenho porém contra ti” – ou seja, aspectos negativos, não conformidades apontadas quando da comparação com um padrão.

Podemos concluir que controlar a partir de parâmetros claros e legítimos é atitude lógica, inteligente e amorosa. O controle adapta os planos às realidades, mostrando-se o braço direito do planejamento; evita perdas; reforça os critérios; revela áreas problemáticas ou passíveis de melhorias. Assim, um olhar atento para esta atividade deverá ser objeto da atenção da liderança.

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Estabelecer padrões Os alvos identificados precisam ser parametrizados, ou seja, devem ter referenciais claros, padronizando o ideal para que o desempenho seja comparado. Os padrões podem ser numéricos, mas não necessariamente. Mesmo critérios subjetivos como estéticos podem ser adotados como referencial.

De posse dos padrões, podemos estabelecer ainda os limites, isto é, uma faixa de tolerância para os itens controlados que não chegaram a estabelecer identidade total com o gabarito (padrão), mas ainda assim encontram-se dentro de uma faixa aceitável.

“Aquilo que não puderes controlar, não ordenes.”

(Sócrates)

Quantificar Uma máxima referindo-se a este item vaticina que o que não pode ser medido não pode ser controlado. Considerar a comparação de valores e índices sempre conduzirá à avaliação mais objetiva. Sei que este item nos induz a elementos numéricos como tempo, prazo, valores, dimensões, etc., mas não nos limitaremos ao número.

Considerando a avaliação dos parâmetros de controle de caráter adimensional como possível, imagine a inspeção de frutas para exportação: o controle pode ser feito com um parâmetro numérico (dimensão da fruta, por exemplo), mas pode ser feito também por um parâmetro não numérico, como coloração da casca ou ausência de marcas externas a exemplo das feitas por insetos ou aves.

Controle em Ministérios e Igrejas

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UNIDADE

III

Comparar Identificado o desejado e coletados os dados efetivos, a etapa seguinte é compará-los de forma objetiva para medir o enquadramento. Na comparação, temos a identificação se está aprovado ou reprovado; logo, a base concreta da etapa de controle.

Avaliar

Ajustar Na hipótese de o controle revelar parâmetros obtidos dentro do padrão, temos a aprovação do item avaliado e o desempenho considerado satisfatório.

Com o controle identificando itens fora dos padrões estabelecidos, além da verificação pontual, temos, agora, dados para aperfeiçoar o sistema. As não conformidades e os desvios medidos serão parâmetros para ações corretivas e melhorias contínuas que elevarão o nível da organização como um todo.

Conforme citado na avaliação, os ajustes não precisam se limitar ao item controlado (medido). Podemos ter também ajustes do sistema por mostrar-se inadequado, irrealístico, defasado ou qualquer outra modalidade de distorção que comprometa os parâmetros de controle em sua condição de se tornarem exequíveis.

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A avaliação pode levar a mudanças na forma de fazer, mas também pode resultar em mudanças daquilo que se espera, por exemplo, com a impossibilidade de se alcançar determinado padrão que teoricamente seria atingível.

O maior desafio da avaliação é separar causa de efeito. Muitas vezes, estamos quantificando um “sintoma”, e não a “doença”. O líder deverá ter especial atenção na identificação dos dados a controlar e utilizá-la de tal maneira que chegue aos reais motivos da ocorrência.

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FERRAMENTAS DE CONTROLE Uma ferramenta abrangente da administração e da qualidade total que contempla os itens tratados nesta unidade é o Ciclo PDCA, usado em programas de melhoria contínua, iniciais das palavras no inglês: ■ Plan (planejar a ação desejada).

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■ Do (fazer cumprir as etapas planejadas).

■ Check (verificar os resultados da ação).

■ Action (agir sobre as não conformidades, corrigindo os desvios ou otimizando o sistema).

Figura 2 – Ciclo PDCA

Nosso olhar neste tópico recai sobre a verificação, ou seja, o controle, identificado na roda pela letra C como item gerencial crítico.

Os sistemas de qualidade total popularizaram o termo “gestão à vista”. Este previa a publicação de números, índices, tabelas e gráficos. Parâmetros controlados foram usados inclusive como elemento motivacional e de conscientização dos colaboradores. Muitos de nós já vimos um tipo de “outdoor” no pátio de alguma empresa informando: “Estamos há 230 dias sem acidentes”.

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UNIDADE

III

Tais números são produtos da análise de formulários próprios e registros obedecendo a uma periodicidade. A seguir, de acordo com as terminologias usadas por Orr (2000), são relacionadas algumas ferramentas e procedimentos para ajudar você a, mais do que se familiarizar, despertar sua mente para formas de controle que ele(a) poderá criar para atender sua situação específica.

Gerenciamento por exceção Método que foca o olhar sobre os pontos em que se observou os maiores desvios.

Assim, no processo, são controladas as maiores anomalias reduzindo o volume de dados para a análise e otimizando o tempo do gestor.

Análise do ponto de equilíbrio O denominado “ponto de equilíbrio” (breakeven point) corresponde àquele nível de produção que custeia todos os gastos da organização. A análise dos dados que aponta lucros e perdas é fundamental para o diagnóstico da situação real.

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Figura 3 - Exemplos de placas indicativas de gestão

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Análise de índices Verificação dos vários “números” envolvidos nas diferentes etapas, de perdas, a absenteísmo, passando pelos fatores financeiros que dão forma à estrutura. Cada líder tem a incumbência de controlar os índices que afetam sua área de atuação.

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Orçamentos Ordenação dos recursos financeiros e suas alocações predeterminadas.

Análise de balancetes financeiros Enquanto o orçamento se concentra na provisão para despesas financeiras futuras, a análise de balancete faz uma leitura do efetivo fluxo financeiro ocorrido num dado período.

Podemos dizer que a análise do balancete constitui um controle fundamental para o acompanhamento da saúde financeira da organização bem como para os investimentos e projetos futuros de forma realística, incluindo o orçamento do período (budget) citado no item anterior.

Lançamentos contábeis alimentam os dados que resultarão no balancete. Mesmo com seu caráter intermediário, estes também podem ser objeto de controle.

Análise dos recursos humanos Nosso olhar cristão e nossos valores, que apontam para a dignidade da pessoa, não podem nos distanciar das realidades demonstradas pelos dados passíveis de serem controlados. Do ponto de vista organizacional, os colaboradores estão sujeitos a medidas de desempenho, comprometimento, pertencimento e estas devem ser consideradas como parâmetro de controle.

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UNIDADE

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Por meio das atividades de controle com seus instrumentos próprios, sua análise precisa e as eventuais intervenções necessárias, obtém-se maior qualidade, confiabilidade, progresso e melhores retornos daquilo que investimos em termos de tempo e demais recursos. Como afirma Orr (2000, p. 201), “precisamos desenvolver métodos de avaliação e controle que nos indiquem quaisquer desvios do planejamento, de modo que se possam tomar providências corretivas”.

Controlar evita danos e perdas de toda natureza. Não nos perderemos em nossa escala de valores procurando elementos desnecessários ou inúteis; só controlaremos itens relevantes com vistas a melhorias dos processos, produtos, pessoas e sistema com plena consciência de que as atividades de controle são a atividade meio, e não o objetivo final. Controlamos para efetivamente chegar, com o menor desgaste, ao objetivo final.

Numa linda ilustração, o apóstolo Paulo disse: “Porque, se a trombeta der sonido incerto, quem se preparará para a batalha?” (ICoríntios, 14,8 - BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 1094). Um tipo de toque, dentro de parâmetros previamente estabelecidos, ainda que não quantificável, ou seja, sob controle, era a garantia da correta reação. Nesta ilustração militar, podemos dizer questão de vida ou morte.

Os dados não podem ficar soltos. Será um grande prejuízo se os projetos, ministérios e eventos forem ações a esmo, sem parâmetros, sem alvo e sem acompanhamento ao longo do processo. Uma negligência desta ordem não somente comprometeria o presente como também o futuro da organização.

Você é convidado, a partir de agora, a considerar em seus projetos quais parâmetros devem ser controlados ao longo do processo e se comprometer a avaliar tais dados, melhorando, com isso, todo o sistema. Estamos certos de que, com os controles corretos e as intervenções necessárias, você conduzirá a área sob sua responsabilidade à excelência.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS Chegar até aqui é passar por conceitos nobres e valores inegociáveis subjacentes aos temas da unidade. Falamos de mordomia, falamos de temor a Deus, falamos sobre ser um tipo de gente que faz o melhor que pode com os recursos que lhe são disponibilizados, falamos de se responsabilizar pelos resultados, de querer o melhor para os seus, falamos de honrar a Deus por meio daquilo que se faz, algo completamente possível e ao encontro do esclarecido pelo Senhor Jesus em Mateus 5,16 (BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 899) quando disse: “... para que os homens vejam vossas boas obras e glorifiquem o Pai que está nos céus”.

Claro que focalizamos questões técnicas, apresentamos roteiros, critérios e itens críticos a se considerar. Falamos, sim, sobre planos como a maneira de se estabelecer um roteiro consistente para chegar ao lugar desejado, falamos de organização como veículo que permite a execução coordenada dos planos dando-lhe todo suporte e base para a execução, destacamos com critérios claros e parâmetros de fácil visualização a responsabilidade da direção como aquela que mantém a rota correta e evita desvios, destacamos a importância do controle para que a viagem seja tranquila e cumpra as previsões, mas, por trás de tudo isso, está um único item: o desejo de servirmos melhor a Deus e os processos em seus meios e forma de condução nos permitem isso.

Está aqui diante de você a fala do apóstolo que segue a ecoar: “procura apresentar-te a Deus aprovado, como obreiro que não tem de que se envergonhar, que maneja bem a palavra da verdade” (2Timóteo 2,15 – BÍBLIA DO EXECUTIVO, 2004, p. 1155).

As ferramentas aqui apresentadas farão de você alguém aprovado e que, diante das demandas da vida organizacional, ao dominá-las, não terá do que se envergonhar. Tais subsídios dados nesta unidade somam-se ao manejar bem a palavra da verdade, são complementares, e não excludentes.

Considerações Finais

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Nos dias de hoje, as pessoas estão cada vez mais atentas e exigentes em relação às organizações, sejam públicas, sejam privadas, sejam com fins lucrativos, sejam filantrópicas. O comportamento que elas têm ou as posturas que assumem não passam despercebidas aos cidadãos. A esse propósito e com vistas a estimular a sua reflexão a esse respeito, apresentamos a seguir uma análise a respeito do que as pessoas esperam das organizações. Valem a pena a leitura e os insights que o texto traz.

O QUE AS PESSOAS ESPERAM DAS ORGANIZAÇÕES As organizações do futuro não podem apenas se preocupar em assumir uma posição de destaque ou manter estratégias. Se não estiverem atentas às necessidades dos indivíduos, elas serão organizações de fachada.

As pessoas esperam das organizações que participam: Um propósito consciente – todos querem fazer parte de algo que faça diferença no mundo, que os realize e que gere transformação na vida dos outros. Pode ser um produto, um serviço ou uma causa, mas

precisa ter significado. Assim, é fundamental que as organizações fundamentem suas causas em seus valores.

Transparência – as pessoas estão em busca da verdade. Qualquer suspeita de falta de transparência as desmotiva. Elas não estão tão preocupadas com organizações que mantenham a tradição, mas sim com aquelas que são transparentes.

Relacionamentos verdadeiros – as pessoas se cansaram da falsa camaradagem e de falsas amizades. Elas querem relacionamentos profundos e verdadeiros. Mesmo a tentativa dos integrantes da nova geração de ter centenas de relacionamentos mostra a expectativa deles de encontrar um em que possam se aprofundar.

Um legado – todos querem trabalhar por um legado. Como a mudança é inevitável, a tecnologia evolui a cada dia, o estresse da vida urbana enlouquece e alguns valores da sociedade se tornaram relativos, as pessoas procuram algo pelo qual possam dedicar suas vidas para deixar um legado para a geração vindoura. Elas querem descobrir algo pelo qual possam lutar e que deixe uma marca no mundo.

Fonte: Campanhã, 2010, p. 171-172 (adaptado).

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1. O que é planejamento?

2. Estudamos, nesta unidade, que há três tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional. Com base nisso, analise as afirmações a seguir: I. Planejamento estratégico e tático limitam-se ao âmbito militar.

II. Planejamento operacional concentra-se na etapa mais próxima da execução.

III. Planejamento estratégico tem impactos a longo prazo e é responsabilidade dos níveis mais altos na hierarquia.

IV. Planejamento tático diz respeito às etapas cumpridas pelos níveis intermediários e sua contribuição para se cumprir etapas que compõem o planejamento estratégico.

Assinale a alternativa correta: a) Apenas I e II estão corretas. b) Apenas II e III estão corretas. c) Apenas I está correta. d) Apenas II, III e IV estão corretas. e) Nenhuma das alternativas está correta.

3. Leia com atenção a seguinte situação: Sua denominação definiu a filosofia de trabalho para o ano considerando maior proximidade da comunidade. Sua igreja local definiu que faria 4 eventos ao longo do ano. Você recebeu a incumbência de, dia 12 de outubro, dirigir um evento social com recreação e evangelismo na vizinhança da igreja.

Com base nesse relato, analise as afirmações a seguir: I. Será minha responsabilidade fazer o planejamento operacional.

II. Preciso fazer um planejamento estratégico para o evento.

III. Utilizarei a ferramenta 3Q1POC (5W1H) para definir as pessoas nas várias atividades do evento, definir duração, preparação inicial, custos, etc.

IV. As etapas de planejamento são dispensáveis para o evento em questão.

Está correto o que se diz em: a) I e III, apenas. b) I e IV, apenas. c) II, apenas. d) II e IV, apenas. e) II, III e IV, apenas.

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4. Estudamos, nesta unidade, a respeito da organização em ministérios e igrejas, indicando sua definição e aplicação. Com base nisso, analise as afirmações a seguir e marque (V) para a(s) verdadeira(s) e (F) para a(s) falsa(s).

I. ( ) Organizações são estruturas em que são alocados os recursos humanos, o trabalho é dividido de forma criteriosa, as pessoas são direcionadas a um objetivo comum e a sinergia é conseguida.

II. ( ) Todos os problemas na organização ocorrem por culpa das pessoas, sua indolência e má vontade.

III. ( ) A organização tem foco na tarefa, pessoas, relações e ambiente.

IV. ( ) Ao levantar 7 homens para cuidar de necessidades específicas, a Igreja Primitiva exemplificou a necessidade de organização.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta: a) V – V – V – F. b) F – V – F – V. c) V – F – V – V. d) V – F – F – V. e) F – F – F – V. 5. Explique por que a combinação do poder legítimo (ou do poder do especialista) com o poder inerente apresentam-se nas pessoas que melhor exercem a direção.

6. O que é controle?

7. Explique o Ciclo PDCA como ferramenta da administração.

8. Estudamos, nesta unidade, a respeito do controle e dos mecanismos que existem para que tal controle seja concretizado. Levando em consideração esse contexto, analise as afirmações a seguir: I. Por meio de mecanismos de controle, o líder pode verificar se o trabalho planejado está sendo executado de maneira apropriada, corrigir eventuais variações e otimizar processos com tendência a desvios.

II. A Bíblia não autoriza o controle já que mostra Davi sendo punido por contar seu exército e, em outras passagens, diz que cada um dará conta de si e que não devemos julgar para não sermos julgados.

III. A afirmação de Sócrates: “Aquilo que não puderes controlar, não ordenes” mostra que todo projeto deve ter um parâmetro de medida para sabermos se é aceitável ou não.

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IV. Quando comparamos o realizado com o padrão e os limites aceitáveis podemos verificar se estamos na direção certa e quais correções devemos fazer.

V. Basta ao líder controlar as atividades, registrando os números encontrados arquivando como histórico, sem a necessidade de usar esses dados para ajustes, correções e melhorias.

Está correto o que se diz em: a) II e IV, apenas. b) I, III e IV, apenas. c) V, apenas. d) II, IV e V, apenas. e) I e V, apenas.

MATERIAL COMPLEMENTAR

Liderança que realiza – os fundamentos para o desenvolvimento eficaz da liderança cristã Robert Alexander Orr Editora: Leadership Essentials Press Ano: 1994 Sinopse: clássico da década de 90, é um livro rico em exemplos com um nível de detalhamento que agradará muito o leitor. Indo para além dos modismos e tendências, apresenta uma teoria da Administração nos principais pontos relevantes em linguagem simples e bem adaptada ao contexto de Igreja. Segue atemporal nas bases apresentadas.

Estrelas além do tempo Ano: 2017 Sinopse: em plena Guerra Fria, Estados Unidos e União Soviética disputam a supremacia na corrida espacial ao mesmo tempo em que a sociedade norteamericana lida com uma profunda cisão racial entre brancos e negros. Tal situação é refletida também na NASA, onde um grupo de funcionárias negras é obrigada a trabalhar à parte. É lá que estão Katherine Johnson (Taraji P. Henson), Dorothy Vaughn (Octavia Spencer) e Mary Jackson (Janelle Monáe), grandes amigas que, além de provar sua competência dia após dia, precisam lidar com o preconceito arraigado para que consigam ascender na hierarquia da NASA. Comentário: mesmo se tratando de um drama e de inclinação para discussão das questões raciais, para nosso foco, temos aspectos administrativos, datas a serem vencidas, uma concorrência supranacional, lideranças, parâmetros de controle... Seguramente, o(a) aluno(a) identificará muitos dos assuntos de que tratamos.

REFERÊNCIAS BÍBLIA DO EXECUTIVO: nova versão internacional. São Paulo: Editora Vida, 2004.

CAMPANHÃ, J. Luz! Plano! Ação!: como planejar à luz da realidade e agir para criar a visão de futuro. São Paulo: Hagnos, 2010.

CARROL, L. Alice no país das maravilhas. Tradução Clélia Regina Ramos. Petrópolis: Editora Arara Azul, 2002. E-book. Disponível em: <http://www.ebooksbrasil.org-/ eLibris/alicep.html>. Acesso em: 10 ago. 2017.

HENDRICKS, H. G.; DOUGLAS, S. B. O ministério de administração. Tradução Ministério Asas do Socorro. São Paulo: Editora Candeia, 1999.

JOINER, B. L. As metas gerenciais: gerência de quarta geração. Tradução de Eliane Kanner. São Paulo: Makron Books, 1995.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceito, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 1987.

ORR, R. A. Liderança que realiza: como dominar princípios de liderança e técnicas de gerenciamento para um ministério bem-sucedido. 4.ed. Tradução de Ézia Mullins.

Goiás: Asas do Socorro, 2000.

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GABARITO 1. Planejamento é um processo para predeterminar o curso de uma ação.

2. Opção correta é a D. 3. Opção correta é a A. 4. Opção correta é a C. 5. O poder que foi delegado ou o poder técnico validam a posição do líder quando este atua em sua posição conquistada. Com respeito e consideração, ele consegue não só a obediência como a dedicação dos liderados. Temos, aí, a diferença entre o líder e o chefe.

6. Controle é a ação de verificação e ajustes durante a execução dos planos organizacionais com vistas ao bom desempenho rumo aos objetivos previamente estabelecidos.

7. O Ciclo PDCA destaca as 4 etapas para o processo de melhoria contínua; nele, o líder fará o planejamento (P); executará os passos da ação planejada (D); medirá os resultados obtidos com a ação (C); atuará nos resultados negativos com vistas a consertá-los ou otimizá-los.

8. Opção correta é a B.

FERRAMENTAS E PRÁTICAS DE GESTÃO

UNIDADE

Professor Me. Edvaldo Fernandes Rosa

IV

Objetivos de Aprendizagem ■ Conceituar e contextualizar o planejamento estratégico, incluindo os termos missão, visão e valores.

■ Conceituar e diferenciar planejamento e gerenciamento de projetos.

■ Conceituar e estabelecer a importância do marketing na instituição religiosa.

■ Estabelecer a importância da manutenção e atualização legal da instituição.

Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Planejamento estratégico ■ Gerenciamento de projetos ■ Marketing religioso ■ Gestão contábil e jurídica de igrejas

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Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), liderança e gestão são termos recentes, ainda que ao longo de toda a história humana e especificamente da história bíblica encontremos exemplos de personagens que se utilizaram destas práticas antes que se tornassem termos e conceitos de uma disciplina.

A conceituação deles se deu a partir do mundo corporativo no século XIX e, desde então, é tema recorrente em farta literatura. Eles surgem no contexto da modernidade e da Revolução Industrial e são emprestados a diversos campos do saber e utilizados até por publicações de autoajuda. No campo da Teologia, surgem especialmente na subárea da Eclesiologia que trata da Teologia da Igreja e envolve a sua práxis.

A Igreja, em termos teológicos, é um organismo vivo, ou seja, o corpo místico de Cristo e essencialmente relacional. Contudo, em termos humanos e sociológicos é uma organização essencialmente técnica e jurídica. Por isso, precisamos ultrapassar a polarização dicotômica entre organismo e organização, compreendendo que um organismo vivo existe porque tem uma vida organizada.

A maneira como se mantém esse organismo vivo, realizando suas funções essenciais a si mesmo e na sociedade, exige liderança e gestão. Trata-se de ferramentas a serem utilizadas e competências a serem agregadas, tanto na organização quanto na atuação dos líderes, a quem caberá a correta utilização.

Essas ferramentas podem ser utilizadas para o bem e para o mal. Uma organização criminosa pode se valer delas para fazer o “negócio” prosperar enriquecendo seus líderes enquanto promove caos na sociedade. Ao mesmo tempo, a Igreja pode usá-las para cumprir sua missão com mais eficácia e excelência, abençoando os que se achegam a ela e os que são alcançados por sua influência.

Portanto, procurar ser melhores líderes e gestores é um desafio, mas é uma missão plenamente possível se tão somente pudermos nos apropriar desses conceitos e praticá-los em nossa atuação.

Tudo isso integra aquilo que iremos discutir nesta unidade. Portanto, boa leitura e bons estudos!

Introdução

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UNIDADE

IV

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Neste tópico, nosso objetivo é definir e dominar os termos e os conceitos que eles retratam e que fazem parte de um planejamento estratégico para, então, sermos capazes de reconhecer as circunstâncias do exercício do ministério no qual podem ser aplicados.

Em primeiro lugar, planejar é organizar um roteiro pelo qual se tem a intenção de alcançar algo. Pode ser a compra de uma TV, a conclusão de um curso, a troca do carro, o casamento ou uma viagem de bodas.

Você já percebeu que é necessário um alvo mínimo desejado para que se dê início ao planejamento, pois só quem não tem alvos não precisa planejar.

Aliás, os administradores dirão que a vida sem planejamento torna-se muito mais complicada. Uma paráfrase sobre frase atribuída ao filósofo Sêneca (séc. I d.C.) tornou-se o dito popular: “para quem não sabe aonde vai, todo vento é contrário”. Segundo Silveira e Bastias (2003, citado por ESTRADA; ALMEIDA, 2016, p. 149): planejar significa criar um esquema para agir (CUNHA, 1996). Também significa elaborar esquema para alcançar algo que se deseje, contrapondo-se à improvisação, que é ação ao acaso... Planejamento consiste num processo de tomada de decisões pré-estabelecidas e interdependentes, no qual a empresa procura alcançar um futuro desejado.

Para realizar um planejamento adequado, é necessário determinar objetivos específicos e mensuráveis, com prazos finais realistas e alcançáveis. A definição dos objetivos torna-se importante por proporcionar um senso de direção, focalizar os esforços, guiar os planos e as decisões e ajudar a avaliar o progresso.

FERRAMENTAS E PRÁTICAS DE GESTÃO

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Olá! Você sabe da importância de realizar ministérios com excelência e que são necessárias ferramentas para que isso ocorra, certo? Uma vez que cremos num Deus excelente, Ele se torna digno de um serviço também excelente da parte daqueles que serão líderes e gestores da Sua obra.

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Planejar, portanto, não admite o acaso. É uma forma de trabalhar com dados precisos. Descobrir onde se está e até onde e como se pretende chegar.

A estratégia tem a ver exatamente com este controle das condições.

Especialmente, determinar onde estamos para criar as condições para chegar onde desejamos chegar. É o uso eficaz das condições e dos recursos de que se dispõe.

Um planejamento estratégico precisa determinar alguns vetores para que seja bem elaborado, bem executado e alcance os alvos a que se propõe. O planejamento estratégico existe porque há um desejo das organizações quanto a um futuro diferente do presente.

A mudança que as organizações desejam não pode desfigurar uma boa imagem ou reputação que eventualmente tenham perante seus clientes. As mudanças propostas num planejamento estratégico são, na realidade, uma busca por mais eficácia naquilo que a organização se propõe realizar e, portanto, um cliente ou público-alvo cada vez mais satisfeito e cativo com o serviço adquirido. Sair do status atual para um futuro é uma busca de reforço da imagem ou da marca perante a clientela. Costa (2007, p. 33) define que propósito de uma organização é “aquilo que ela almeja ser no futuro, a vontade, o seu desejo de ser e de agir. É representado pelos conceitos de visão, missão, abrangência, princípios e valores da organização e, eventualmente, de sua opção estratégica”.

Você deverá, então, dominar pelo menos os três conceitos mais populares que são a visão, missão e valores. Algumas organizações têm esses pilares mesmo sem ter consciência e conseguem caminhar bem; outras, no entanto, não os têm de forma alguma e sofrem por não terem um rumo.

Visão e missão são dois conceitos distintos, mas complementares como as duas faces de uma moeda (COSTA, 2007). Vamos, a seguir, tratar desses três conceitos.

VISÃO A visão de uma organização é o seu horizonte utópico. É como uma organização se vê ou gostaria de se ver no futuro. Não é um sonho ou uma fantasia vazia como uma quimera. Assim como o planejamento estratégico visa impedir o acaso, a visão tem por objetivo apontar para algo objetivo e concreto.

Planejamento Estratégico

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UNIDADE

IV

Visão responde o que a organização quer ser hoje e sempre. O que ela persegue constantemente. “[Visão...] é o modelo mental de um estado ou situação altamente desejado, de uma realidade futura possível para a organização” (COSTA, 2007, p. 36).

George Barna faz a ponte deste conceito para a realidade das igrejas e define a visão ministerial como:

Além de explanar sobre cada sentença desta sua definição, Barna (1995) traz uma lista de adjetivos para a visão: ■ A visão é clara.

■ A visão é preferível ao estado atual.

■ A visão enfoca o futuro.

■ A visão vem de Deus.

■ A visão é um dos dons conferidos aos líderes adaptados às suas circunstâncias.

■ A visão reflete uma perspectiva realista.

■ A visão consiste no sonho mais possível.

■ A visão constrói a partir da realidade.

■ Um pastor visionário é um pastor bem-sucedido.

A visão deve ser ao mesmo tempo clara e simples; ambiciosa e inspiradora, ou seja, deve proporcionar à organização e a todos os seus colaboradores uma autoimagem simples e objetiva, além de gerar convicção e entusiasmo contínuos. Por isso, deve ser constantemente lembrada, pois está no alicerce do propósito da organização.

FERRAMENTAS E PRÁTICAS DE GESTÃO

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uma clara imagem do futuro preferível, proporcionado por Deus aos Seus servos escolhidos, com base em uma acurada compreensão da vontade de Deus, do próprio eu e das circunstâncias (BARNA, 1995, p. 12).

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Uma visão compartilhada tem valor inestimável para a organização, pois sua função é explicar o que a empresa quer ser, unificar as expectativas, dar um sentido de direção, facilitar a comunicação, ajudar no envolvimento e comprometimento das pessoas, dar energia às equipes de trabalho, inspirar as grandes diretrizes e balizar as estratégias e demais ações da empresa (COSTA, 2007, p. 36).

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A título de exemplo, citamos a visão da Igreja Batista do Morumbi, em São Paulo, cujo material é encontrado em seu site: ser uma igreja viva, que adora, abraça e serve como Jesus, proclamando-o no Morumbi, em São Paulo, no Brasil e no mundo. Estamos dizendo que nosso desejo é: Amar a Deus como Jesus ensinou (Mt 22,3337). Porque amamos a Deus, queremos amar o próximo, envolvê-lo na obra de Deus e servir com a mesma atitude de Jesus e cumprir a grande comissão no bairro do Morumbi, na cidade de São Paulo, no Brasil e no mundo porque amamos a Deus (IGREJA BATISTA DO MORUMBI, [s.d.]).

Para Berkun (2008, p. 84-86), uma visão deve ser: ■ Simplificante, quando “seus efeitos devem encerrar as preliminares rapidamente e conduzir as pessoas ao centro da ação”.

■ Intencional, quando define “o tom das boas metas, a quantidade de metas de um plano e o refinamento necessário às metas antes da sua conclusão”.

■ Inspiradora, quando apontam “para uma problemática no mundo, que precise ser solucionada... [e] que tenha interesse ou capacidade de resolver”, isto é, propõe a solução para um problema em que se tenha interesse em resolver.

■ Memorável, quando “as ideias fizeram sentido ou foram interessantes de alguma maneira... elas ressoam com os leitores e os acompanharão durantes semanas ou meses”.

Planejamento Estratégico

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UNIDADE

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MISSÃO É o conceito que vai dar direção à organização. Diz respeito ao que se deve fazer hoje com o objetivo de alcançar o futuro que a visão enxerga. Segundo Costa (2007, p. 36), ao ouvirmos uma declaração de missão, seremos capazes de identificar as respostas às seguintes perguntas:

giu? Para que surgiu?

Ou seja, a missão responde “Para que serve? Por que faz o que faz?”, ao passo que a visão responde “O que é isto?”. O mesmo autor dá o exemplo de uma casa: a primeira pergunta é “o que é isto ou que projeto é este?” e a resposta poderia ser “esta é a mansão dos meus sonhos, confortável, ampla, acolhedora, que pretendemos construir”. Essa formulação seria o equivalente ao conceito de visão do prédio, da construção, do projeto. A resposta à segunda pergunta – para que serve? – poderia ser algo como: este imóvel servirá para acolher e abrigar nossa família pelo resto de nossas vidas”. Essa frase seria a declaração de missão do projeto da casa (COSTA, 2007, p. 37).

Mais uma vez, recorremos à Igreja Batista do Morumbi ([s.d.]) que em sua declaração de missão aponta: “levar para o Caminho os que estão a caminho, e torná-los verdadeiros seguidores de Jesus Cristo”.

Missão é a ação (ou ações) que definimos praticar constantemente e que nos conduzirá(ão) para cada vez mais próximo da nossa visão.

VALORES Toda organização tem suas crenças e as virtudes que adota para si. Mesmo em tempo de mudanças profundas e necessárias, como na área da tecnologia, esses valores não estão em negociação. É o seu credo, sua profissão de fé. São valores inegociáveis. Não há meios-termos para eles. Com isso, diz-se que eles são respeitados ou estão sendo violados. Simples assim!

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Qual a necessidade básica que a organização pretende suprir? Que diferença faz, para o mundo externo, ela existir ou não? Para que serve?

Qual é a motivação básica que inspirou seus fundadores? Por que sur-

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Valores têm a ver com valores éticos. Numa sociedade capitalista, é preciso compreender que o capitalismo só consegue sobreviver e florescer onde os valores éticos são adotados e respeitados. Estamos falando de honestidade, lisura nos negócios, fidelidade e compromisso assumidos.

Valores são os valores éticos e morais inegociáveis que uma organização considera como sendo seu credo e que não está disposta a violar.

A Operação Lava Jato, que começou em março de 2014, no Paraná, representa a maior investigação sobre corrupção já feita no Brasil, aglutinando em torno de si quatro ações envolvendo doleiros que praticavam crimes financeiros com recurso público. Onde ficam os valores éticos nesse contexto?

Vamos exemplificar, ilustrando aquilo que a Igreja Batista do Morumbi expressa como valores: ■

Devoção: cremos que uma vida de total devoção a Deus e ao seu reino deva ser o normal para cada cristão. Inclui-se aqui a oração, jejuns, adoração e louvor (At 1,14; Rm 12,1-2; Mt 6, 2; Tm 2,15; Sl 40,3).

•

Dons: cremos que o envolvimento no serviço do Senhor, conforme os dons dados pelo Espírito Santo, e de acordo com a paixão e os diferentes estilos de cada pessoa, edifica a Igreja e glorifica a Deus (Cl 3,24; Ef 4,1; Co 12,14; 1Pe 10,11).

•

Ensino bíblico: cremos que o ensino bíblico é a base da transformação do indivíduo e da comunidade. Ele deve ser, ao mesmo tempo, culturalmente relevante e doutrinariamente bíblico (Rm 12,7; 2Tm 3,16-17; Tg 1,23-25).

•

Pessoas: cremos que criados à imagem e semelhança de Deus, os seres humanos ocupam lugar de primazia na criação. Portanto, todas as pessoas, sejam ricas ou pobres, são importantes para nós e devemos amá-las e desenvolver relacionamentos significativos com elas (Gn 1,26-31; Jo 3,16; Lc 19,10; At 20,35).

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•

Família: cremos que lares fortes contribuem profundamente para uma igreja forte. Assim, nossa prioridade deve ser Deus, família e depois o trabalho e o ministério (Dt 6,1-9).

•

Excelência: cremos que a excelência honra a Deus e inspira as pessoas; por isso, buscamos um aperfeiçoamento contínuo em tudo que fazemos. Excelência é fazer o melhor com os recursos que Deus nos dá (Ml 1; Cl 3,16,17; Pv 27,17). (IGREJA BATISTA DO MORUMBI, [s.d.]).

VISÃO ESTRATÉGICA Costa (2007, p. 39-43) propõe que a organização precisa fazer a sua opção estratégica, a qual consiste na decisão de “concentrar o seu foco, sua energia, seus investimentos, sua atenção e suas ações estratégicas”.

A opção estratégica deve ser uma tomada de decisão crítica considerando o “trilema estratégico” – para usar a expressão de Treacy e Wiersema – ou “triângulo estratégico”: fornecer produtos de ponta, ou assegurar excelência operacional, ou ter intimidade com os clientes (COSTA, 2007).

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Os vetores visão-missão-valores estarão na base do planejamento estratégico, pois oferecerão informações e direção no momento de tomadas de decisões.

Aquilo que se alinha com a visão-missão-valores da organização será buscado e realizado. O contrário será descartado, pois atrapalharia ou atrasaria a organização na busca de sua visão.

Triste é constatar que colaboradores que não se entusiasmam pela visão-missão-valores, isto é, são constantes críticos sem trabalhar para o seu sucesso, em algum momento deverão deixar a organização e se associar com algo que lhes seja mais compatível.

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“A experiência e a observação sistemática das empresas têm mostrado que aquelas que conseguirem um sucesso duradouro em seus respectivos mercados e atividades destacam-se por concentrar sua atenção e seu foco em uma (e somente em uma) das três opções estratégicas seguintes: fornecimento de produtos e serviços da ponta; busca da excelência operacional e estreitamento de seu relacionamento e intimidade com os seus clientes.

Este conceito foi chamado de trilema estratégico”.

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Fonte: COSTA (2007, p. 38).

Em outras palavras, podemos afirmar que uma igreja, por exemplo, deveria optar por ter um culto e pregador altamente atraente sabendo que isso trará sempre uma multidão às suas celebrações coletivas com valorização do sentimento de satisfação do participante, mas dificultando a intimidade e a comunhão; ou ter uma escola bíblica ou sistema de ensino muito bem estruturado sabendo que isso dificulta a permanência de adeptos pelas exigências de etapas, tempo de estudo particular e a valorização do intelecto; ou ainda ser uma igreja menor na qual todos possam conhecer todos sabendo que isso dificulta novos adeptos se integrarem no grupo da igreja em que a comunhão e a intimidade estão bem estabelecidas pela valorização dos relacionamentos antigos e desta comunhão.

Costa (2007, p. 39-40) considera ainda que, primeiro, no mundo corporativo está claro que há empresários que querem ser bons em tudo. Ele argumenta, no entanto, que há de se considerar seriamente esta questão, pois “os que querem ser bons em tudo acabam não sendo realmente os melhores em nada”.

Segundo, a opção estratégica não é arbitrária. É antes baseada num estudo crítico sobre o contexto em que se está, a fim de perceber o que realmente pode agradar o cliente ou dar certo.

Terceiro, que ao se fazer a opção estratégica por uma das três opções não quer dizer simplesmente negligenciar as demais, mas trabalhar para que as demais atinjam “no mínimo, um nível comparável à média do mercado nesses aspectos”.

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1° Qual é o nosso propósito ou o que nós queremos ser? – definir e ter claro para todos o que é visão-missão-valores.

2° Como é o nosso ambiente externo ou “o que nos é permitido fazer?” – considerar o contexto. Para uma empresa, ela teria que avaliar volumes atuais e futuras demandas, nossos clientes, público a ser atendido, leis e regulamentações, matéria-prima, recursos humanos e etc. Para uma igreja, ela precisaria considerar o seu contexto, sua região, seus frequentadores atuais e os que, na sua região, é possível alcançar, etc.

3° Como nós somos ou “o que nós sabemos fazer?” – fazer um inventário do que já temos e podemos fazer com qualidade em termos de recursos técnicos, patrimônio e recursos humanos e o que vamos precisar capacitar para viabilizarmos a visão-missão-valores.

A partir destas três respostas é que a organização está pronta para fazer sua opção estratégica.

A Igreja Batista de Água Branca (IBAB), em Santos (SP), descreve sua visão, missão e filosofia de ministério em um único texto, com base no que foi explanado a respeito do que seria a visão, missão e os valores da igreja.

Primeiramente, faz referência à missão dela como “uma extensão da missão de Jesus”: Jesus inaugurou o reino de Deus, isto é, começou a agir para que a vontade de Deus fosse feita na terra como é feita no céu. A Ibab quer poder dizer a mesma coisa que Jesus dizia aos seus contemporâneos: “o reino de Deus chegou até vocês”. A Ibab quer ser um sinal histórico do reino de Deus. [...]

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Cabe um parêntesis sobre o planejamento estratégico e o movimento de crescimento de igreja. Schwartz (1996) desenvolveu uma série de estudos, em seus vários livros, baseada em pesquisas em mais de mil igrejas nos cinco continentes em que constata que as igrejas crescentes não são as que fizeram uma opção estratégica por um ponto ou público-alvo, mas as que mantiveram uma qualidade média boa em várias áreas de sua existência como pregação, ensino, comunhão, etc.

Para fazer-se uma opção estratégica é necessário considerar o triângulo estratégico, ou seja, investigar três pontos fundamentais para a formulação das estratégias. É preciso definir e responder:

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O reino de Deus é todo abrangente. Afeta o ser humano em todas as suas dimensões: bio-psico-espiritual e social. Alcança toda a criação: os céus, a terra e debaixo da terra. E engloba o tempo e a eternidade. A igreja, como sinal histórico do reino de Deus, transcende os limites da religião institucionalizada.

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A Ibab quer ser um sinal histórico do reino de Deus, levando o evangelho todo para o homem todo, priorizando relacionamentos, envolvendo todos os seus participantes além dos limites culto-clero-domingo-templo (IBAB, [s.d.]).

A postura da IBAB também se manifesta naquilo que ela chama de filosofia de ministério, a qual está alicerçada em onze declarações: 1. A existência de um só e eterno Deus: Pai, Filho e Espírito Santo, um em essência e trino em pessoas [...]

2. A inspiração divina, veracidade e integridade da Bíblia, tal como foi revelada originalmente, e sua suprema autoridade em assuntos de fé e conduta.

3. A criação do universo em perfeita harmonia, e do ser humano à imagem e semelhança de Deus.

4. A pecaminosidade universal e a culpabilidade de todos os homens, desde a queda de Adão, e a consequente sujeição de todos os homens à ira da condenação de Deus, e à corrupção e degeneração de todo o universo criado.

5. A redenção da culpabilidade, pena, domínio e corrupção do pecado, somente por meio do Senhor Jesus Cristo, o Cordeiro de Deus, nosso representante substituto [...]

6. A ressurreição corporal do Senhor Jesus Cristo e sua ascensão à direita de Deus Pai. 7. A justificação do pecado somente pela graça de Deus, por meio da fé em Jesus Cristo, mediante ação do Espírito Santo.

8. A única igreja santa e universal, que é o corpo de Cristo, sendo Ele mesmo seu edificador e Cabeça, e que, na terra, se manifesta através de comunidades cristãs locais, às quais pertencem todos os que creem.

9. O reino de Deus como domínio de Deus, de fato e de direito, sobre tudo e todos, inaugurado na história por meio de Jesus Cristo e manifesto por meio de sua Igreja, e que se consumará na eternidade para a glória de Deus Pai. Planejamento Estratégico

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UNIDADE

IV

10. A missão da Igreja como extensão da missão de Jesus Cristo [...].

11. A segurança da segunda vinda de Jesus Cristo em corpo glorificado; a ressurreição dos mortos e a consumação do eterno reino de Deus (IBAB, [s.d.]).

Tudo isso nos mostra a importância de uma visão estratégica a qual, por sua vez, é determinante para se pensar no planejamento estratégico e tornar concretos os projetos a serem desenvolvidos no âmbito das igrejas e ministérios.

Gerenciar pode ser considerado uma arte se você não tiver uma qualificação formal qualquer e estiver em meio ao caos de um acidente ou precisar pôr em ordem a bagunça do pós-festa. Pode até ser confundido com liderança nata.

Maximiano, no entanto, afirma que foi a partir da década de 80 que a administração de projetos, como muitas artes, começou a sistematizar suas práticas convertendo-as em uma disciplina, ou seja, um corpo organizado de conhecimentos que envolvem técnicas e conceitos importantes também de outras áreas e aceitos de forma geral. Eles formaram um subconjunto de conhecimentos utilizados pelos praticantes, acadêmicos e pessoas envolvidas com a administração de projetos.

Este movimento, liderado pelo Project Management Institute (PMI), produziu o “Guia dos Conhecimentos sobre Administração de Projetos” (Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK). O Guia identifica e define os principais conceitos e técnicas sobre administração de projetos que as pessoas envolvidas ou interessadas nesse campo devem dominar.

O Guia adverte que os conhecimentos e práticas desenvolvidos não são regras estanques a serem impostas a todo e qualquer projeto. Faz parte da administração ou do gerenciamento e da equipe de cada projeto escolher as mais apropriadas para os seus projetos (MAXIMIANO, 2006). Esse mesmo autor define que: FERRAMENTAS E PRÁTICAS DE GESTÃO

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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a administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer resultados. O resultado pode ser um produto físico, conceito ou evento, ou em geral, uma combinação desses três elementos (MAXIMIANO, 2006, p. 40).

A primeira lição a ser compreendida é que projetos têm ciclos de vida, ou seja, começo, meio e fim e que as técnicas utilizadas em cada etapa e em cada projeto podem ser diferentes.

Segundo Maximiano (2006, p. 43-44), o PMBOK aponta cinco grupos de processos de administração de um projeto em que cada grupo pode exigir um ou mais processos. São eles: ■ Processos de início - que é a formalização em que se reconhece a necessidade de um projeto.

■ Processos de planejamento - que é a elaboração de uma estratégia.

■ Processos de execução - que é a coordenação e levantamento de recursos humanos e físicos para realizar o plano.

■ Processos de controle - que é o monitoramento para que o cronograma seja cumprido.

■ Processos de encerramento - que é a conclusão formal do projeto.

Cada processo pode exigir outros processos dentro de si, o que demanda mais trabalho de ajustes do projeto. No entanto, Maximiano adverte que este momento do projeto não é o mais desgastante, mas sim o seu início, quando as coisas ainda estão sendo gestadas. Diz ele: a ideia corresponde à fase de inspiração, que corresponde a 10% do projeto. De acordo com a conhecida proporção de Thomas Edison, os 90% restantes são feitos de transpiração. Os 10% de inspiração, no entanto, são a parte mais difícil de qualquer projeto, porque dependem de criatividade e talento, que não se encontram com facilidade (MAXIMIANO, 2006, p. 46)

Maximiano (2006, p. 47) acrescenta que “a essência da administração de um projeto é o planejamento e a execução das atividades de seu ciclo de vida” e propõe um “Roteiro Prático para Administração do Projeto”, o qual consiste nas seguintes etapas: Planejamento Estratégico

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UNIDADE

IV

Prepare o projeto Isso significa que o projeto deve ser apresentado pronto, ou seja, deve ser apresentado com: ■ Sua concepção, base teórica ou fundamentação bíblica, se for o caso.

■ Seu cronograma de atividades, isto é, o quê e quando se fará no começo-meio-fim.

Mobilize recursos A partir da aprovação de um projeto, inicia-se imediatamente o levantamento de recursos humanos e materiais para a consecução do projeto. É uma fase de pré-execução, mas importante porque pode atrasar ou inviabilizar o projeto todo.

Um bom gerenciamento de projeto tomará as seguintes providências: ■ Cronograma - terá um cronograma mais detalhado com o plano de ação em que cada processo de cada etapa está descrito, além de apontar os responsáveis por sua execução.

■ Treinamento - identificará, recrutará e treinará as pessoas que trabalharão no projeto a fim de que elas saibam exatamente qual a importância de sua tarefa para o projeto bem como o prazo no qual deverá ser desenvolvida.

■ Recursos - providenciará para que os recursos materiais como local, equipamento e materiais de treinamento, coffee break, etc., estejam disponíveis conforme o cronograma.

■ Start - inicie o projeto com segurança e na ocasião planejada.

Realize as atividades É a fase de execução do projeto. É quando o cronograma de atividades deve ser controlado, ou seja, “controlar é uma estratégia para administrar as variações em relação aos planos e garantir a realização dos objetivos” (MAXIMIANO, 2006, p. 53).

FERRAMENTAS E PRÁTICAS DE GESTÃO

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■ Os recursos humanos e materiais a serem alocados.

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Espera-se que, nesta fase, todo o material conceitual esteja pronto e o desafio agora é não permitir que a equipe “sabote” o próprio projeto não cumprindo os prazos e tarefas do cronograma.

Berkun (2008, p. 195-197) orienta essa fase falando sobre “como obter o melhor das pessoas”.

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■ Seguir conselhos. Ele diz: “ouvir sugestões é uma coisa, e fazer algo a respeito é outra”. Seja sensível para não deixar de fazer parte da equipe ou para que alguém se sinta fora da equipe.

■ Desafiar ou criar exigências. “Manda quem pode, obedece quem tem juízo” é um dito popular que tem pouco valor quanto mais inteligentes forem as pessoas com as quais você trabalha. Logo, aprenda a fazer desafios inteligentes e bem-humorados: “A equipe que primeiro realizar a tarefa ganha a pizza ou a caixa de chocolate!”. Porém, seja honesto se algum problema for causado sob sua responsabilidade. Se for assim, assuma…

Desculpe-se e diga que não há outra maneira de corrigir a não ser pelo esforço de todos… As pessoas inteligentes percebem isso.

■ Inspirar. É difícil simular emoções. Então seja sincero, positivo e convide outras pessoas a segui-lo quando tiver uma boa ideia.

■ Eliminar as barreiras. Procure os problemas que estão retardando o projeto e elimine-os. Ouça a equipe e faça com que sintam que você está ali para ajudá-los.

■ Lembre às pessoas as respectivas funções. É uma forma de valorizá-las e serem lembradas que suas funções ou tarefas são importantes e fazem parte do projeto e sua ação.

■ Lembre às pessoas as metas do projeto. Cabe ao gestor não perder a perspectiva ampla do projeto nem deixar que seus colaboradores também percam. É importante compreender que fazem parte de algo maior do que elas.

■ Ensinar. Se você conhece um truque ou o caminho das pedras... passe adiante. Isso permitirá que as pessoas realizem suas tarefas de forma mais ágil.

■ Pedir. Parece óbvio, mas isso raramente acontece. Basta pedir às pessoas que deem o melhor de si.

Planejamento Estratégico

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Encerre o Projeto É o encerramento formal do projeto. Numa indústria ou empresa, é a autorização da emissão da nota fiscal para entrega do produto, faturamento, etc. Numa igreja, por exemplo, é um momento que pode demandar dois tipos de atividades: simbólicas e administrativas:

■ Administrativas: quando há a necessidade de uma formalização; por exemplo, a comissão que liderou uma reforma específica no prédio da Igreja e apresenta seu relatório de atividades realizadas, custos e saldo devolvido à Igreja. Há, ainda, o trabalho de uma comissão de sucessão pastoral que pode terminar no dia da eleição do novo pastor ou ir até o dia da posse.

Tudo isso precisa ser registrado em ata. No caso, ambas as comissões são extintas formalmente quando seu relatório é aprovado pela assembleia.

Podemos concluir que gerenciar projetos constitui uma tarefa que representa um desafio para todas as organizações. As instituições eclesiásticas não ficam de fora desse exercício que deve fazer parte da cultura delas. Tal cuidado é determinante para tornar concretas a visão, a missão e os valores pregados e difundidos.

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■ Simbólicas: no sentido de reconhecimento público dos que participaram do projeto e apresentação de seus resultados num culto de gratidão, por exemplo. Lembre-se que até o levantamento de alimentos para uma casa de caridade é um projeto e o produto arrecadado pode ser exposto e os que participaram chamados à frente para uma oração de gratidão.

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MARKETING RELIGIOSO O marketing em si não é nem bom nem mal; depende das intenções de quem o usa. Ele é apenas uma ferramenta.

George Barna foi quem melhor transferiu os conceitos do marketing para a realidade da Igreja. As distorções e abusos desde então têm sido duramente analisados e criticados pelos estudiosos das Ciências da Religião. No entanto, para aqueles que resistem à ideia de utilizar marketing na Igreja o autor diz: quando você compartilha sua fé com quem não crê, está, na verdade, fazendo marketing da igreja. Quando anuncia ou informa as pessoas sobre as atividades da sua igreja, está praticando marketing da igreja.

Se na frente da sua igreja há um aviso indicando o horário dos cultos, da escola dominical, ou o título do próximo sermão, você está sendo alcançado pelo marketing. Toda vez que um pastor aceita um convite para dar a bênção numa reunião pública, embora tenha sido convidado dentro dos propósitos do ministério, sua presença e desempenho ali representam uma atividade de marketing (BARNA, 1997, p. 12).

Para não causar confusão, é preciso definir o que é marketing. Invariavelmente, ligamos a palavra marketing ao ato da venda. Há, hoje, no Brasil, um mercado religioso de bens simbólicos, o que nos causa profunda estranheza, pois não é essa a essência do Evangelho. A academia tem se debruçado sobre essa vertente da religiosidade brasileira em todos os seus âmbitos, inclusive entre evangélicos históricos ou tradicionais e católicos também. E tem promovido uma análise crítica das motivações, propósitos e a pertinência das técnicas.

Também há um mercado religioso concreto, palpável e promíscuo que se desenrola no dia a dia. Basta ir à Rua Conde de Sarzedas, no centro da cidade de São Paulo, e poderá observar o que é chamado pelos frequentadores de “Babilônia”.

Este comércio não é desenvolvido por “cristãos” necessariamente e muito menos como um ministério. Ali, paga-se aluguel e é preciso vender mais, e as ações de marketing visam exclusivamente ao lucro financeiro.

Marketing Religioso

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IV

Para Barna, marketing poderia ser traduzido por mercadologia, que foi o termo que não “pegou” no Brasil. O termo traduziria bem o que o marketing quer tratar: em outras palavras, atividades como a propaganda, as relações públicas, o planejamento estratégico, a pesquisa de audiência, a distribuição de produtos, o levantamento de fundos e o preço dos produtos, o desenvolvimento de uma declaração de visão, e, finalmente, serviços prestados aos clientes, são todos elementos que fazem parte do marketing. Quando esses elementos são combinados em uma transação em que as partes interessadas trocam itens de valor equivalente, então foi

Barna produz material para rebater críticas sobre a ideia da ação da Igreja promover uma “troca de itens de valor equivalente” quando proclama o Evangelho e diz: o que é trocado num encontro evangelístico? O incrédulo dedicou algum tempo para ouvir a sua mensagem. Se ele resolver abraçar a Jesus como seu Salvador, então terá desistido da liberdade mundana e da natureza pecaminosa e terá concordado em consagrar-se a seguir a Jesus Cristo. E, em retorno, ele obtém a certeza da vida eterna da parte de Deus. Os cristãos desempenham um papel intermediário na transação (BARNA, 1997, p. 23).

Para maquiar essa relação, Barna (1997, p. 25-26) afirma que foi desenvolvida uma série de expressões que aludem ao marketing na Igreja: “crescimento de igreja, dinâmica da igreja, desenvolvimento da congregação, ministério estratégico, expansão da comunidade, crescimento numérico da congregação, edificação do reino”.

Para mostrar o quanto já estamos envolvidos e engajados pelo marketing em nossas ações cotidianas na Igreja, esse autor pergunta: Quantas das atividades abaixo caracterizam a sua igreja? Propaganda pelos jornais; anúncios nas “páginas amarelas”; um sinal no gramado ou na própria fachada do templo alistando o nome da igreja (e talvez o nome do pastor), o número do telefone da igreja, os horários de culto, e talvez o título do próximo sermão; uma brochura ou folder ou descreva a missão de sua igreja e alguns de seus programas e ministérios principais; cartazes ou anúncios em boletins dispostos ao redor da igreja; cartas enviadas aos membros da igreja acerca de atividades da igreja; algum tipo de chamada aos membros, como o Dia da Bíblia, ou algum tipo de carta-circular com notícias de atividades (BARNA, 1997, p. 26)

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consumado o ato de marketing (BARNA, 1997, p. 22).

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A esses itens listados no longínquo ano de 1997 podemos acrescentar: sua igreja tem site, página no Facebook, envia mensagens de áudio, vídeo ou imagens via WhatsApp, transmite cultos on-line ou os mantém disponíveis na página da Internet? Mantém podcasts no site? Sua igreja oferece um cartão aos visitantes para que eles identifiquem a si e a alguma necessidade? Entrega de brinde a caneta com a qual o visitante preencheu o cartão? Envia mensagens de gratidão pela visita no e-mail de visitantes?

Todas essas são ações de marketing que pretendem fazer com que alguém troque a sua maneira de viver por uma vida de relacionamento com Jesus e a igreja local.

O marketing é uma ciência, pois acumula uma série de saberes e técnicas que determinam a aplicação e alcance de sua ação. Para fins de comparação, Barna identifica os quatro “Ps” do marketing na ação de uma igreja local. Não sem antes argumentar que não está propondo que a Igreja “venda” o Evangelho ou coisa assim.

Barna está fazendo uma análise comparativa e crítica de como o marketing existe e sempre foi praticado nas histórias das igrejas locais e cotidianamente na vida dos cristãos, mesmo sem terem consciência disso. Ele desenvolveu o seguinte quadro: Quadro 1 – Mix de Marketing: 4 “Ps”

OS QUATRO “PS” DO MARKETING DE UMA IGREJA LOCAL

Produto

Relações Pessoais

Preço

Dedicação

Ponto (lugar)

Presença dos Cristãos

Promoção

Palavra Oral

Fonte: Barna (1997, p. 28).

Produto X Mercado Outra questão bastante contemporânea que Barna (1997) identifica é a crítica às igrejas que aprenderam a utilizar o marketing para o seu crescimento. Segundo ele, as igrejas que crescem ou que fazem diferença em suas comunidades são aquelas que passaram a ser impulsionadas pelo “mercado” conforme a linguagem da área de marketing.

Marketing Religioso

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UNIDADE

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Ele identifica as igrejas e líderes que insistem em apresentar (ou impor?) um modelo do que entendem que a Igreja deveria ser sem se importar se isso satisfaz ou não as necessidades das pessoas. Ele chama de igrejas dirigidas pelo produto. Parece que, no entanto, essas igrejas não estão conseguindo sequer se comunicar com as pessoas ou conseguindo se comunicar apenas com um público bastante reduzido. Isso significa que o produto é bom – Evangelho – mas a maneira de abordar as pessoas é ineficiente e os resultados são menores do que o esperado.

Isso se reflete, por exemplo, nos temas abordados por uma série de sermões do púlpito da Igreja. O pregador pode arbitrariamente (porque ele tem essa prerrogativa) fazer uma pesada série de sermões sistemáticos e recheados de textos bíblicos sobre “Os atributos de Deus” – onisciência, onipotência, onipresença, etc –, como um conteúdo perfeito (produto), e a própria congregação sentir-se não muito interessada.

Também é possível fazer uma pesquisa próximo do final do ano sobre quais os principais temas que a congregação tem dúvidas – depressão, o crente pode suicidar-se, relações sexuais fora do casamento, divórcio e recasamento, etc. – e preparar-se para, durante o próximo ano, abordar todos os temas por meio de uma série de mensagens sobre o suprimento de Deus para as dúvidas da humanidade e assim atender a “necessidade” da congregação, que é o mercado, sem deixar de ser bíblico, ou seja, sem macular o produto bom.

Em contraposição, Barna (1997) afirma que há igrejas e líderes que tem procurado apresentar o Evangelho dirigidas pelo mercado, ou seja, perceber as necessidades das pessoas, atraí-las e, então, comunicar o Evangelho. Essa “técnica” não desfigura, necessariamente, a mensagem do Evangelho, mas é uma forma mais eficaz de comunicar a mesma verdade.

Barna desenvolve o seguinte quadro comparativo:

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Quadro 2 – Quadro comparativo na orientação para o mercado

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ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO DIRIGIDA PELO PRODUTO

DIRIGIDA PELO MERCADO

Enfoque

No que se produz

Para quem se produz

Motivação

Fazer o que se deseja

Atender necessidades

Alvo

Satisfação pessoal

Satisfação do cliente

Lema

Leve ou deixe

Como posso servi-lo?

Target

Quem quiser o produto

Clientela específica

Fonte: Barna (1997, p. 28).

As igrejas neopentecostais têm sido mais eficazes em se comunicar com o mercado. É possível afirmar que elas têm sido mais eficazes em “falar de Jesus às pessoas, mas tido uma dificuldade enorme de dar a cara de Jesus às pessoas”, enquanto as igrejas históricas têm trabalhado incessantemente para ajudar as pessoas a se tornarem discípulas de Jesus, mas invariavelmente apresentado essa verdade de maneira pouco palatável. É uma equação difícil, mas não impossível.

Hoje, há uma série de hardwares e softwares que nos permitem elaborar cartazes, executar a filmagem e edição de vídeos, câmeras fotográficas poderosas, scanners, impressoras, etc. São instrumentos e mecanismos por meio dos quais é possível incrementar as ações das igrejas.

A reflexão sobre marketing religioso, portanto, caracteriza-se por diversos vieses. Há os que o concebem como inapropriado e os que o consideram uma ferramenta relevante para a realização da missão. Como dissemos, o marketing é apenas uma ferramenta e o seu uso pode apontar quão positivo ou quão nocivo pode ser. Soma-se a isso o fato de que a aplicação de seus mecanismos deve se dar levando em conta aquilo que vai ao encontro dos valores do Reino de Deus.

Marketing Religioso

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UNIDADE

IV

É só a partir da Lei 4.503, de 30 de novembro de 1964, que as igrejas tiveram a obrigatoriedade de serem pessoas jurídicas. Havia, até ali, casos em que o patrimônio adquirido pela Igreja era colocado no nome de seus líderes. Era comum o veículo pertencente à Igreja estar em nome de um diácono enquanto a escritura do terreno da igreja estava em nome do outro diácono. Até onde se tem notícia, essa situação nunca causou dificuldades visto que esses acordos eram feitos no âmbito da liderança da Igreja.

Como exemplo, lembramos de uma Igreja no Rio de Janeiro que, em seu centenário, convidou o filho de um ex-pastor, já falecido, para pregar na efeméride.

O pai pastor havia liderado a Igreja em breves sete anos na história de seu centenário. No entanto, a gratidão da Igreja a ele era proporcionalmente inversa ao pouco tempo de pastorado, uma vez que fora o pastor que unificou todo o patrimônio da Igreja em seu nome.

A Igreja sempre foi zelosa na administração de seus recursos. Livroscaixas caprichosamente preenchidos à mão, com caneta-tinteiro fazem parte do acervo histórico de muitas Igrejas e são uma fonte riquíssima de exemplos de fidelidade de seu povo.

FERRAMENTAS E PRÁTICAS DE GESTÃO

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GESTÃO CONTÁBIL E JURÍDICA DE IGREJAS

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No entanto, essa situação é passada e podemos afirmar que para o bem pudemos evoluir para registros mais técnicos a cada época.

Para se ter uma gestão contábil eficiente da Igreja, vamos identificar alguns instrumentos importantes.

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ESTATUTO É a peça jurídica ou documento que dá existência à Igreja e por que ela existe.

Apesar de a Constituição Brasileira garantir a liberdade de crença e culto, é por meio do estatuto que a Igreja deverá expressar sua declaração de fé em diversas questões para poder evocá-lo em defesa da liberdade de crença e culto.

Você conhece o estatuto de sua Igreja? Você saberia dizer quais seriam os direitos e deveres de um membro de sua Igreja? E quais seriam os motivos para admissão ou demissão de associados?

Ela deverá ser organizada sob forma de “organização religiosa”, pois assim é definida pelo Código Civil. Outras questões técnicas deverão constar em capítulos no estatuto, tais como patrimônio, formas de ingresso, disciplina de membros, administração, eleição e destituição dos dirigentes entre outras.

Sob pena de nulidade, o estatuto das associações conterá: I- a denominação, os fins e a sede da associação; II- os requisitos para admissão, demissão e exclusão dos associados; III- os direitos e deveres dos associados; IV- as fontes de recursos para sua manutenção; V- modo de constituição e funcionamento dos órgãos deliberativos e administrativos;

Gestão Contábil e Jurídica de Igrejas

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VI- as condições para a alteração das disposições estatutárias e para a dissolução; VII- a forma de gestão administrativa e de aprovação das respectivas contas (OLIVEIRA; ROMÃO: 2011, p. 14-15).

É importante destacar que o pastor ou o presidente da Igreja deve ser conhecedor profundo do estatuto de sua Igreja e inclusive de suas entrelinhas.

Além disso, e complementar ao profundo conhecimento do estatuto, é necessário dominar as regras parlamentares que são essenciais na condução das assembleias e reuniões nos diversos níveis de tomada de decisões dentro da Igreja. A garantia de uma reunião ou assembleia bem conduzida é o respeito aos ritos determinados em seus documentos, assim como o fracasso está diretamente ligado a quem preside.

REGISTROS LEGAIS EM ATAS Além de registrar em ata as decisões da Assembleia Geral, registre também em livro próprio as decisões de todas as reuniões das comissões e departamentos que antecederam a assembleia e lhe deram motivo.

Uma importante definição é que:

Ata É um documento que tem função histórica e legal e, portanto, deve registrar nomes completos e cargos de seus participantes e os fatos daquela reunião.

Porém, deve se dar especial atenção ao registro da decisão tomada e não tanto às discussões.

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REGRAS PARLAMENTARES

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Cabeçalho O cabeçalho de uma ata deve conter informações que identifiquem de imediato a entidade, quem, quando e em que circunstâncias a reunião ou assembleia foi realizada e simplesmente mudam os dados de uma para outra.

Veja um exemplo no quadro a seguir:

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Quadro 3 – Exemplo de cabeçalho de uma ata

Ata número XXX da Igreja Evangélica dos Confins do Mundo, CNPJ 00.000.000/0001-00 (entidade), realizada no dia ___/___/___ (quando) em sua sede, sito à Avenida das Nações, nº 1000 cidade/estado (onde). Às 10h00 (quando) o presidente Pr. José Joaquim da Silva Xavier (quem) declarou aberta a assembleia que consta da seguinte ordem do dia...

Fonte: o autor.

A ordem do dia ou agenda de discussão geralmente é definida em reuniões que antecedem a assembleia. Assembleias precisam respeitar prazos de convocação e quórum que deverão ser estabelecidos no estatuto.

Encerramento O encerramento da ata também é padronizado. Confira um exemplo no quadro a seguir: Quadro 4 - Exemplo de encerramento de uma ata

Eu, Domitila de Castro Canto e Mello, primeira secretária que a tudo presenciei, redigi a presente ata que é por mim assinada e pelo presidente.

Cidade, ___/___/___.

Fonte: o autor.

Gestão Contábil e Jurídica de Igrejas

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IV

Não deve constar nesse encerramento a expressão “após a sua aprovação”. Isso porque a ata é lida conforme registrada, e correções são feitas de acordo com sua leitura na assembleia seguinte.

Para evitar essas correções, já que estamos em um mundo digital, basta fazer uma revisão antes da leitura por meio de simples troca de e-mail.

Relatório

Parecer É um documento ou parte de um documento que “propõe” algo a partir de suas considerações ou da história que relatou anteriormente. Seu foco está no futuro ou em ações que deverão ser realizadas.

ESCRITÓRIO DE CONTABILIDADE Não é repetitivo informar que é importantíssimo a assessoria de um profissional que conheça a área, como um contador ou um advogado. Inclusive para registro do estatuto em cartório será exigida a assinatura do presidente que dirigiu a sessão de constituição e de outros membros da Diretoria que o estatuto determinar e de um advogado devidamente inscrito na Ordem dos Advogados do Brasil (OAB).

A título de exemplo, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) unificou toda legislação trabalhista que existia no Brasil. Foi criada no período do Estado Novo, pelo Decreto-Lei 5.452, e sancionada em 1º de maio de 1943 pelo então presidente Getúlio Vargas. A CLT está prestes a completar 70 anos e nesse período sofreu quase 500 mudanças (ROVER, 2013). Isso significa uma média de mais de sete mudanças por ano, o que faz com que popularmente se diga que, no Brasil, FERRAMENTAS E PRÁTICAS DE GESTÃO

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É um documento ou parte de um documento que “relata” ou descreve o que foi realizado. Seu foco está no passado ou em ações que já foram feitas. Pode ser reformado em relação a termos, mas não em relação às ações que descreve.

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dormimos com uma lei e acordamos com outra. Diante de tal realidade, a melhor maneira de lidar com a gestão contábil e jurídica da Igreja é por meio da contratação de um escritório de contabilidade que tenha experiência com o Terceiro Setor e possa manter a Igreja atualizada quanto às mudanças na legislação. É essencial que se contrate com o escritório de contabilidade o treinamento do pessoal da Igreja, sempre que necessário ou solicitado, quanto ao correto manuseio e guarda de documentos.

TÉCNICOS DA IGREJA Além disso, é preciso trabalhar para que pessoas com conhecimento técnico e qualificação formal atuem nos departamentos que deverão atuar na gestão. Por exemplo, é interessante que pessoas que têm experiência na área administrativa no mundo corporativo assumam o Ministério de Administração e que pessoas com formação na área contábil participem do Conselho Fiscal.

A Igreja, apesar de ter “fins não econômicos”, mas sim fins especialmente espirituais como organismo e corpo místico de Cristo que é, necessita de organização, visto que é essa organização que lhe permite sobreviver. O caos não gera vida. A Igreja, então, precisa ser vista e tratada como uma organização na qual se aplicam as ferramentas administrativas pertinentes e se respeita a legislação vigente correndo o risco, inclusive, de não ser bem-sucedida na defesa da sua fé por meio da liberdade de crença e culto garantida pela Constituição.

CNPJ Que a Igreja esteja devidamente inscrita no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ). Isso significa manter atualizado na Receita Federal o seu representante legal, isto é, o presidente.

Um CNPJ desatualizado pode gerar incongruências na Receita Federal quanto à fonte pagadora do ministro e propiciar análise tanto sobre a Igreja quanto sobre seu ministro.

Gestão Contábil e Jurídica de Igrejas

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UNIDADE

IV

Para fins de exemplo, é importante notar que a Igreja precisa estar orientada e protegida, por exemplo, pela Lei do Voluntariado quando reúne seus membros para uma construção ou realização de um bazar, etc.

SOFTWARE DE GESTÃO ECLESIÁSTICA

■ o sistema de governo da denominação; ■ a quantidade de membros que vai cadastrar; ■ a forma organizacional, se sede e filiais, se igreja em células ou modelo tradicional com classes de EBD; se departamentos ou ministérios, etc.; ■ que determine níveis de acesso e acesso remoto.

Enfim, a melhor maneira de manter uma gestão contábil e jurídica eficaz é ter sempre a assessoria de profissionais da área atuantes e atualizados. Alguns precisarão ser contratados, outros poderão fazer essa assessoria de forma voluntária a serviço da Igreja e do Reino.

FERRAMENTAS E PRÁTICAS DE GESTÃO

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Outra ferramenta contemporânea que a tecnologia nos brindou são os softwares de gestão eclesiástica que podem ser adquiridos no sistema de licença com suporte on-line. Existem vários no mercado e alguns são indicados pela própria denominação. Cada Igreja pode adquirir um que atenda as suas demandas, ou seja, ao pesquisar leve em consideração:

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CONSIDERAÇÕES FINAIS A essa altura, você deve ter percebido que uma Igreja ou instituição religiosa demanda capacitação na área administrativa. A ciência administrativa se aprimora ao criar novas perspectivas e ferramentas que podem ser agregadas ao universo eclesiástico sem macular sua essência espiritual.

Há que se argumentar que para o Cristianismo tudo é sagrado. Então podemos considerar que outras áreas do saber e suas técnicas, uma vez usadas para o bem comum, são bênção de Deus para o serviço prestado com excelência.

Uma instituição, então, não pode existir “ao deus-dará”. Ela precisa saber qual a razão de sua existência, seus objetivos e valores, e ter um planejamento que defina estratégias de como atingir esses objetivos de tal forma que reafirme seus valores.

As ferramentas que estão à disposição para uma liderança e gestão eficientes são a declaração de visão, missão e valores. São elas que darão suporte ao planejamento estratégico – que tem enfoque conceitual e tático – e à promoção e gestão dos projetos – que é a ênfase operacional –, que permitirão alcançar seus objetivos, importantes para si enquanto organização e dentro da legalidade que é uma forma de testemunho e penetração na sociedade em que está inserida.

Cabe aos líderes apropriarem-se desses saberes e dessas técnicas como ferramentas para uma gestão eficiente e eficaz como expressão de seu compromisso particular e coletivo de um serviço excelente no mundo, porém realizada para a glória de um Deus excelente.

Nosso desejo é de que as reflexões aqui propostas – que passaram pelo planejamento estratégico, conceitos de visão, missão e valores, gerenciamento de projetos, marketing religioso e gestão contábil e jurídica – sejam frutíferas para a sua formação. Ao mesmo tempo, devem ser estimuladoras para novas discussões e descobertas, visando ao aprimoramento de sua prática profissional como líder ministerial.

Considerações Finais

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INSTRUMENTO DE APOIO GERENCIAL Título: Como elaborar um planejamento estratégico de negócio Processo integrador: Elaboração de planejamento estratégico ou plano de negócio O QUE É: Instrumento em que se orienta o empresário na elaboração do planejamento estratégico de sua empresa.

Planejar estrategicamente significa compatibilizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo às condições internas, favoráveis ou não, da empresa, de modo a satisfazer seus objetivos futuros.

Resumidamente, pode-se dizer que o planejamento enseja responder a três questões principais: • Onde estamos?

PARA QUE SERVE:

• Para onde queremos ir?

O instrumento serve para subsidiar o empresário no desenvolvimento de um instrumento de gestão que propiciará maior assertividade na condução da atividade empresarial.

• Como chegar lá?

ORIENTAÇÃO:

ANÁLISE DO CENÁRIO

O documento deve ser utilizado a partir da leitura de suas considerações, que contemplam orientações voltadas para a elaboração do planejamento estratégico da empresa.

Análise do ambiente interno:

O planejamento determina que a empresa desenvolva seu conjunto de tarefas maiores, de maneira disciplinada e organizada, visando atingir objetivos que a levarão a um futuro melhor.

Por sua importância e abrangência, o planejamento deve ser desenvolvido pelo conjunto das principais lideranças da empresa, como forma de fortalecimento de ideias e intenções de maneira flexível.

Para tanto, faz-se necessário seguir uma linha de orientação do trabalho, representada pelas etapas a seguir:

Nesta etapa, os responsáveis pelo planejamento deverão se ocupar da análise e constatação de pontos fortes, a serem capitalizados pela empresa, e de limitações a serem corrigidas, tendo como foco aspectos técnicos, financeiros, de infraestrutura física, de recursos humanos, entre outros.

Análise do ambiente externo: Significa a busca do entendimento das ameaças e oportunidades que o macroambiente propicia. Trata-se de reconhecer e considerar a influência de fatores econômicos, sociais, políticos, de mercado e outros no desenvolvimento da empresa.

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A essência desta etapa, portanto, é resumida na identificação da forma e grau com que os ambientes interno e externo poderão afetar a empresa na conquista de seus objetivos.

forma que as etapas venham a ser cumpridas organizadamente, permitindo que revisões periódicas sejam realizadas sempre que o cenário assim exigir.

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

Sua materialização, no entanto, somente se realizará com a criação de um comitê interno de acompanhamento na empresa que também se ocupará com a elaboração de um “programa de ações” que representa, em última análise, a efetivação do detalhamento de cada uma das estratégias.

É o momento em que a empresa examina seus dados históricos e projeta suas metas futuras. É a resposta ao questionamento de “para onde queremos ir”. Os objetivos devem ser quantificáveis ou, no mínimo, constatáveis. Precisam, ainda, estar relacionados com o horizonte de tempo. De maneira geral, relacionam-se com aspectos ligados a faturamento, rentabilidade, quantidade de filiais, posicionamento no mercado, etc.

DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS As estratégias podem ser definidas como sendo as formas por meio das quais os objetivos serão atingidos. Estão, por isso, intimamente ligadas aos objetivos, uma vez que definem o “como” a empresa caminhará em direção às suas metas. Para cada estratégia estabelecida, deverá haver, no mínimo, um objetivo ao qual ela servirá.

Como pode ser notado, o planejamento se desenvolve de maneira racional, de tal

A fim de garantir a exequibilidade das ações, o comitê deve prover o programa de indicadores de responsabilidade, explicitando data limite e eventuais custos necessários à execução de cada uma das ações propostas. É também de sua responsabilidade a revisão permanente de cenários, como forma de evitar qualquer descompasso entre objetivos e estratégias propostos no plano, relativamente aos indicadores oferecidos pelo ambiente.

Finalmente, cabe lembrar duas máximas relativas ao planejamento, sendo a primeira aquela que diz não ser tão importante planejar e a segunda, que estabelece a importância em não acreditar que, em tendo planejado, garantiu-se o sucesso.

Fonte: SEBRAE. Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_ CHRONUS/bds/bds.nsf/B6270FF790B50CB283257589005BE2D1/$File/NT0003FD3A.pdf>. Acesso em: 4 ago. 2017. (adaptado).

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1. De acordo com o estudo proposto, defina planejamento estratégico, bem como os conceitos que o envolvem: visão, missão e valores.

2. Leia com atenção a seguinte declaração de visão: “Ser uma igreja viva, que adora, abraça e serve como Jesus, proclamando-o no Morumbi, em São Paulo, no Brasil e no mundo”.

Agora, associe as características com as devidas identificações.

I. Clareza e simplicidade.

II. Inspiradora.

III. Sonho ambicioso, mas possível. ( ) Ser uma igreja viva. ( ) Proclamar no Morumbi, em São Paulo, no Brasil e no mundo. ( ) Adorar, abraçar e servir como Jesus.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta: a) A, C, B. b) C, A, B. c) C, B, A. d) A, B, C. e) B, A, C. 3. No contexto mercadológico, há um conceito consagrado, chamado mix de marketing, composto por 4 “Ps”: preço, ponto, promoção e produto. Trazendo essa definição para o mundo religioso, analise esses elementos e os associe ao contexto do trabalho ministerial.

I. Ponto.

II. Produto.

III. Promoção.

IV. Preço. ( ) Dedicação. ( ) Palavra oral. ( ) Relações pessoais. ( ) Presença dos cristãos.

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Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta: a) A, C, D, B. b) C, A, B, D. c) D, C, B, A. d) B, D, A, C. e) A, B, C, D. 4. Elenque as principais características que devem compor uma gestão de projetos.

5. A gestão contábil e jurídica das igrejas se inclui entre as tarefas daqueles que lideram essas organizações e, entre elas, existe a necessidade de elaboração de documentos. Um deles tem o foco no passado e em ações já realizadas; mesmo que os termos possam ser reformados, as ações que ele descreve não mudam.

Estamos falando de: a) Ata. b) Relatório. c) Parecer. d) CNPJ. e) Circular.

MATERIAL COMPLEMENTAR

Fome de Poder Ano: 2016 Sinopse: a história da ascensão do McDonald’s. Após receber uma demanda sem precedentes e notar uma movimentação de consumidores fora do normal, o vendedor de Illinois, Ray Kroc (Michael Keaton), adquire uma participação nos negócios da lanchonete dos irmãos Richard e Maurice “Mac” McDonald no sul da Califórnia e, pouco a pouco, vai eliminando os dois da rede e transforma a marca em um gigantesco império alimentício.

Comentário: apesar dos pesares, não se pode negar que o filme trata de pessoas visionárias, que desenvolveram estratégicas e gestão de projetos em seus desafios.

REFERÊNCIAS BARNA, George. O poder da visão: como você pode captar a visão de Deus para sua vida pessoal e ministério cristão. Tradução João Bentes. 2. ed. São Paulo: Abba Press, 1995.

BARNA, George. O marketing a serviço da Igreja. São Paulo: Abba Press, 1997.

BERKUN, Scott. A arte de gerenciamento de projetos. Tradução Carlos Augusto Caldas de Moraes, Teresa Cristina Felix de Souza. Porto Alegre: Bookman, 2008.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

ESTRADA, Rolando Juan Soliz & ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro. A eficiência e a eficácia da gestão estratégica: do planejamento estratégico à mudança organizacional. Revista de Ciências da Administração, v. 9, n. 19, p. 147-178, set./dez. Santa Catarina: UFSC, 2007.

IBAB – IGREJA BATISTA DE AREIA BRANCA. Disponível em: <www.ibab.org.br>.

Acesso em: 24 jul. 2017.

IGREJA BATISTA DO MORUMBI. Nossa Igreja [S.d.]. Disponível em: <http://www.ibmorumbi.com.br/#/igreja/>. Acesso em: 20 jul. 2017.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 2. ed. 6. reimp. São Paulo: Atlas, 2006.

OLIVEIRA, Aristeu & ROMÃO, Valdo. Manual do terceiro setor e instituições religiosas: trabalhista, previdenciária, contábil e fiscal. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

ROVER, Tadeu. CLT sofreu quase 500 mudanças em 70 anos. Consultor Jurídico, 28 abr. 2013. Disponível em: <http://www.conjur.com.br/2013-abr-28/consolidacao-leis-trabalho-sofreu-500-mudancas-70-anos>. Acesso em: 28 jul. 2017.

TREACY, M. & WIERSEMA, F.D. A disciplina de líderes de mercado: escolha seus clientes, direcione seu foco, domine seu mercado. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.

SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS PEQUENAS E MICROEMPRESAS. Instrumento de Apoio Gerencial 110. [S.d.]. Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/B6270FF790B50CB283257589005BE2D1/$File/NT0003FD3A.pdf>. Acesso em: 4 ago. 2017.

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GABARITO 1. Segundo Silveira e Bastias (2003), planejar significa criar um esquema para agir (CUNHA, 1996). Também significa elaborar esquema para alcançar algo que se deseje, contrapondo-se à improvisação, que é ação ao acaso... Planejamento consiste num processo de tomada de decisões pré-estabelecidas e interdependentes, no qual a empresa procura alcançar um futuro desejado. Para realizar um planejamento adequado, é necessário determinar objetivos específicos e mensuráveis, com prazos finais realistas e alcançáveis. A definição dos objetivos torna-se importante por proporcionar um senso de direção, focalizar os esforços, guiar os planos e as decisões e ajudar a avaliar o progresso (apud ESTRADA; ALMEIDA, 2016, p. 149).

2. “[Visão...] é o modelo mental de um estado ou situação altamente desejado, de uma realidade futura possível para a organização” (COSTA, 2007, p. 36).

3. Missão é a ação (ou ações) que definimos praticar constantemente e que nos conduzirá(ão) para cada vez mais próximo da nossa visão.

4. Valores fazem referência a valores éticos e morais inegociáveis que uma organização considera como sendo seu credo e que não está disposta a violar.

5. Opção correta é a A. 6. Opção correta é a C. 7. A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer resultados. O resultado pode ser um produto físico, conceito ou evento, ou em geral, uma combinação desses três elementos. (MAXIMIANO, 2006, p. 40) 8. Opção correta é a B.

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UNIDADE

Professor Me. Edvaldo Fernandes Rosa

V

Objetivos de Aprendizagem ■ Descobrir os modelos tradicionais de governo eclesiástico.

■ Conceituar o que é empreendedorismo social e sua relação com a igreja.

■ Identificar quais são as orientações práticas para a organização de eventos.

■ Apresentar direções para a gestão de tempo e produtividade do líder.

■ Compreender o que é responsabilidade social e sustentabilidade, e sua relação com a igreja.

Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Modelos e características de sistemas de governos eclesiásticos ■ Empreendedorismo social ■ Organização de eventos ■ Gestão de tempo e produtividade do líder ■ Responsabilidade social e sustentabilidade

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Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), a contemporaneidade é um mistério que vai se desvendando a cada dia. É marcada pela aceleração do tempo e pela fluidez dos costumes. Assim se cumpre a profecia de que tudo que é sólido se derrete.

A modernidade impôs essas características à nossa sociedade de tal modo que atualizar qualquer área do saber é perseguir o que vai se modificando a cada instante – uma tarefa inglória como lutar contra moinhos de vento.

Tratar de temas atuais na gestão ministerial é assumir-se nessa modernidade ou pós-modernidade. É nela que o ministério dentro das instituições eclesiásticas passa a exigir preparo formal, não somente na área da Teologia para pastores, mas também em outras como administração, sociologia, economia etc., que possam manter esse ministro – agora chamado de gestor – atualizado.

Temas contemporâneos envolvem o planejamento estratégico que pretende definir como aplicar estratégias que permitam à instituição tornar-se aquilo que deseja ser sem ter a ilusão de que possa desvincular-se de seu passado denominacional histórico, que é um indicativo de como essa instituição poderá projetar seu futuro.

Mais recente ainda é a distinção entre planejamento estratégico e gestão estratégica. A gestão estratégica é uma descoberta posterior a muitos planejamentos estratégicos bem estruturados no papel, porém fracassados na aplicação. Uma descoberta do valor do líder e do trabalho da equipe.

Outra questão atualíssima é a ecológica. Todos vivemos no mesmo planeta, inclusive crentes e a igreja institucional. Ironicamente, essa é uma informação que alguns insistem em não acreditar. A igreja faz parte deste mundo contemporâneo e é responsável também pelo equilíbrio do seu ecossistema e pelo desafio de trabalhar por uma justiça equânime. Para isso, precisamos descobrir as ferramentas adequadas para atender as demandas dos desafios contemporâneos.

Tudo isso nos convida ao debate e à reflexão. É o que faremos, também, nesta unidade. Portanto, boas leituras e bons estudos!

Introdução

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UNIDADE

V

MODELOS E CARACTERÍSTICAS DE SISTEMAS DE GOVERNO ECLESIÁSTICO

Ao que parece, a Igreja de Antioquia possuía uma pluralidade de líderes desde o início. Os líderes originais, de acordo com o nome (Simeão, Lúcio e Manaém [At 13,1]), eram gregos. Tanto Barnabé como Saulo foram judeus acrescentados posteriormente à equipe de líderes. Barnabé chegou da igreja de Jerusalém como seu representante (At 1,.22-24) (STURZ, 2012, p. 606).

Podemos afirmar que a ausência das vozes autoritativas dos apóstolos originais foi fator preponderante para que os membros das igrejas assumissem a liderança nas decisões e, para tanto, precisassem e recebessem as informações necessárias para cumprir essa tarefa (STURZ, 2012). Além disso, está registrado que Jesus Cristo utilizou a palavra igreja (do grego ekklēsia) apenas duas vezes nos evangelhos (Mt 16,18; 18,17), sem preocupação com uma estruturação sofisticada do governo dela, como podemos perceber ao longo da história.

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Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Se você observar com atenção uma análise mais aprofundada, vai perceber que o governo eclesiástico é uma forma de a própria igreja entender o que é ser igreja, ou seja, uma compreensão de como dar efetividade à própria existência a partir da sua “experiência cultural e religiosa” (STURZ, 2012, p. 536). Neste sentido, o governo eclesiástico é a maneira como ela administra as questões de relacionamentos, doutrinárias e legais no cotidiano de sua existência.

Você encontrará na Bíblia indicações da organização existente na Igreja desde os seus primórdios. A melhor caracterização de modelos de governo dela está nas informações no livro de Atos e nas demais cartas do Novo Testamento.

Esse conteúdo é importante porque retrata um contexto (período e locais) em que já não havia a presença física de Jesus e eventualmente também de seus apóstolos como no caso da igreja de Antioquia (At 11.19-21).

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ORGANIZAÇÃO DA IGREJA NO NOVO TESTAMENTO

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Existem características de organização da Igreja sugeridas no Novo Testamento.

Nesse sentido, Culver (2012, p. 1213) assim as elenca: ■

reuniões fixas ou periódicas (At 20,7; Hb 10,25);

■

escolha de obreiros (At 6,5; 6,3);

■

presença de bispos e diáconos como obreiros junto aos santos comuns (Fp 1,1);

■

líderes cuja autoridade deveria ser obedecida (1Ts 5,12; Hb 13,17);

■

presença de pastores-presbíteros (1Pe 5,2);

■

instrução para a disciplina corporativa de membros (1Co 5,4-13);

■

instrução sobre coleta sistemática de doações (1Co 16,1-2; Rm 15,26);

■

cartas de recomendação (At 18,27; 2Co 2,3-9);

■

ritos e ordenanças uniformes (1Co 11);

■

qualificações uniformes para as funções (1Tm 3; Tt 2).

FUNÇÕES NA IGREJA DO NOVO TESTAMENTO Também os termos bispo, presbítero, pastor e diácono, que são utilizados no Novo Testamento, serviram para dar consistência a esses sistemas de governo eclesiástico. Apresentaremos, de modo breve, cada um deles, considerando a perspectiva de Grudem (1999).

Presbítero É também conhecido como ancião; conforme a tradução portuguesa, vem do grego presbitēroi e é um termo emprestado do cotidiano no qual indicava uma pessoa idosa e até um funcionário do governo em uma comunidade. Os presbíteros foram figuras importantes civil e religiosamente da época do Antigo Modelos e Características de Sistemas de Governo Eclesiástico

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UNIDADE

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Testamento até os dias de Jesus. O termo enfatiza a experiência e reputação que a pessoa deveria ter como apta a orientar a comunidade. Podemos afirmar que sua principal característica é a experiência.

Bispo

Pastor O termo pastor vem do grego poimén, significa literalmente aquele que cuida das ovelhas. Enfatizava a tarefa que a pessoa deveria desempenhar com dedicação proveniente de sua vocação. Podemos afirmar que sua principal característica é a vocação.

Podemos afirmar, portanto, que: presbítero – que orienta pela experiência e reputação – designa um cargo ou uma posição em uma igreja local; bispo – que supervisiona – diz respeito a uma função, aquilo que um presbítero deve fazer; e pastor – que cuida com dedicação vocacional – remete ao modo pelo qual a função deve ser realizada.

Diácono Do grego diakonos, significa servo quando usado em contextos não eclesiásticos.

Há clara orientação sobre seu caráter ou comportamento (1Tm 3.8-13), mas sobre suas funções só é possível fazer inferências. Por exemplo: na área financeira, por isso não podiam ser cobiçosos (v. 8); na área administrativa, por isso precisavam ser bons governantes de suas famílias (v. 12) ou ainda a delegação, por parte dos apóstolos, da tarefa de “servir às mesas” (do grego diakonēo em At 6,1-6). É importante ressaltar que, embora tivessem alguma responsabilidade e respeito da comunidade, os diáconos estavam sob a autoridade dos que dirigiam a Igreja, primeiro dos apóstolos e depois dos presbíteros, ambos os grupos responsáveis pelo ensino da doutrina, característica que não era exigida dos diáconos (GRUDEM, 1999).

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É originário do grego episkopos, significa supervisor e indica liderança. O termo enfatiza a capacidade e responsabilidade que a pessoa deveria apresentar como apta a liderar a comunidade nos propósitos e tarefas a serem cumpridos. Podemos afirmar que sua principal característica é a capacidade.

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LIDERANÇA NAS IGREJAS DO NOVO TESTAMENTO As Iigrejas do Novo Testamento deixam algumas pistas importantes sobre seu modelo de governo eclesiástico. A seguir, vamos destacar três.

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■ Pluralidade de presbíteros – havia pluralidade de presbíteros em cada igreja e em cada cidade (At 14,23; 20,17; Tt 1,5; Tg 5,14; 1Pe 5,1-2), ou seja, as igrejas locais eram lideradas por um “presbitério”.

■ Bispo local – Justino Mártir (100-165 d.C.) regista o desenvolvimento natural de um líder entre os presbíteros que se tornou o “presbítero-presidente local”, responsável por instruir verbalmente as reuniões mensais além de oferecer orações e ações de graças na distribuição dos elementos da comunhão (eucaristia). É a prefiguração do bispo local.

■ Pastor-mestre – a principal função de um presbítero é indicada como pastor-mestre (Ef 4,11), ou seja, instruir a Igreja e supervisionar para que heresias não penetrassem nela. Por isso, os presbíteros que se dedicassem à pregação e ao ensino deveriam receber apoio financeiro (1Tm 5.18). Mais uma forma de destacar um bispo entre os presbíteros locais (GRUDEM, 1999, p. 764).

A partir da análise e interpretação dos textos bíblicos, cada Igreja desenvolveu o seu sistema de governo eclesiástico.

As igrejas possuem nomes diferentes porque são diferentes! Você conhece a história da formação ou do surgimento daquela da qual faz parte? Por que esse conhecimento é tão importante?

O desenvolvimento dos sistemas pode ser observado na linha histórica da Igreja Cristã desde os seus primórdios e nos permite fazer comparações e definir os iguais e os desiguais.

Modelos e Características de Sistemas de Governo Eclesiástico

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UNIDADE

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MODELOS DE GOVERNO ECLESIÁSTICOS BÁSICOS Vamos conhecer os modelos de governo eclesiástico básicos. A partir deles, é possível fazer esses agrupamentos de igrejas e perceber nuances e adaptações que vão surgindo ao longo da história. Os modelos de governo eclesiástico são episcopal, presbiteral, congregacional, representativo e autocrático.

O governo episcopal

■ Erastianismo > defende que o rei da Inglaterra governa a Igreja assim como o papa governa a Igreja romana; ■ Alta Igreja > defende o direito divino do episcopado, sendo este da essência da própria igreja. Essa teoria tem perdido terreno desde o século XIX; ■ Baixa Igreja > entende que o episcopado é uma questão pragmática surgida no desenvolvimento histórico, mas que não é da essência da Igreja (CULVER, 2012, p. 1224).

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É o sistema mais antigo. Já no século II d.C., Inácio, bispo de Antioquia entre 68-107 d.C, fazia veemente defesa do episcopado, o que demonstra não só a sua existência, mas também a resistência a esse modelo.

Foi o sistema que predominou na parte oriental da Igreja que se associou ao governo do Império Romano e por isso foi chamada de Cesaropapismo. Hoje, é identificada com a Igreja Católica Ortodoxa, enquanto a parte da Igreja no ocidente (latina, romana) ficou sujeita ao bispo da diocese de Roma e é identificada com a Igreja Católica Apostólica Romana. Essa divisão se desenvolveu ao longo de séculos. Essa Igreja ocidental é designada pelos protestantes de papal ou papista, pois está subordinada à autoridade suprema do Papa (pai), que é o bispo universal de Roma.

Ao longo da história, a Igreja papal inglesa se separa de Roma (1534 d.C.) e se torna uma Igreja nacional episcopalmente governada e designada como Igreja da Inglaterra (Church of England), ou Igreja Anglicana, ou, ainda, Igreja Episcopal – desenvolvendo três teorias:

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O sistema episcopal apresenta uma representação piramidal e hierárquica na qual as esferas superiores têm autoridade e ingerência sobre as esferas inferiores e, para estar numa camada superior da pirâmide, é preciso passar pela camada imediatamente inferior. Nesses dois exemplos do sistema episcopal, as pessoas são ordenadas para o exercício de suas funções que passam a ser permanentes e definitivas.

No sistema episcopal, o arcebispo tem autoridade sobre muitos bispos.

O bispo, por sua vez, tem autoridade sobre uma diocese (várias igrejas locais sob a jurisdição de um bispo). Na paróquia (igreja local), o oficial encarregado é o “reitor” (às vezes, um vigário que é um assistente e, em outras ocasiões, alguém especialmente designado para substituir o reitor).

No sistema episcopal, arcebispo, bispo e reitor são sacerdotes, pois todos foram ordenados para o sacerdócio episcopal, embora comumente o reitor seja identificado como sacerdote.

Há, no episcopado metodista, uma nuance deste modelo no sentido prático, pois nele o episcopado não é nem diocesano nem hierárquico, mas itinerante e presbiteriano, visto que os bispos e os superintendentes distritais são presbíteros-pastores escolhidos por período fixo para supervisionar as igrejas de determinada área (diocese).

No meio pentecostal, é possível identificar este modelo de governo eclesiástico com nuances na Igreja do Evangelho Quadrangular no Brasil (IEQ) que, conforme seu estatuto, define-se no art. 15, inciso 3, como tendo “forma de governo episcopal e sistema representativo” (CVQ, [s.d.]). Também nas Assembleias de Deus no Brasil (AD), fortemente marcadas pela hierarquização das funções de pastor, evangelista, presbítero, diácono e auxiliar de trabalho, em que a função de auxiliar submete-se à de diácono; esta à de presbítero; esta à de evangelista; e esta à de pastor; mas todas, por sua vez, à do pastor-presidente, que é como um bispo responsável por uma diocese.

Modelos e Características de Sistemas de Governo Eclesiástico

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Ainda que em seus primórdios, por conta da forte influência batista de suas origens, e em algumas instâncias ainda tenha o modelo congregacional, a tendência atual desta Igreja é a um forte apelo na direção do sistema episcopal de governo. É razoável, portanto, afirmar que, na atualidade, ao tratarmos da teoria que chamamos de sistema de governo episcopal, estejamos falando não em uma única teoria e prática, mas em várias, ou seja, falamos de episcopados (CULVER, 2012; GRUDEM, 1999).

O governo presbiteriano é uma forma de organização da Igreja que se caracteriza pelo governo de uma assembleia de presbíteros ou anciãos.

Ele surgiu como uma tentativa de resgatar o modelo bíblico e em oposição ao episcopado individual papal e anglicano, especialmente na Escócia (calvinista), nas Ilhas Britânicas, Países Baixos, França, Suíça e distritos europeus menores na época da Reforma Protestante no século XVI. O sistema de governo presbiteriano busca aliar o modelo bíblico com ênfase na teoria do “conexialismo”, que afirma o princípio da prestação de contas e dependência e submissão mútuas entre as igrejas locais. Essa teoria também é adotada pelas Igrejas Metodistas, porém entre os presbiterianos a conexialidade é mais branda do que entre os metodistas.

O sistema de governo presbiteriano é uma ordem crescente de conselhos. O menor conselho de todos é o que está no âmbito da igreja local, porém é considerado o mais importante, pois dele se derivam todos os demais.

No sistema de governo presbiteriano, os membros da igreja local elegem um colégio de presbíteros local (sessão ou consistório nos EUA). Nos EUA, é esse colégio de presbíteros local que elege o pastor da igreja local, também identificado como “ministro docente” ou “presbítero docente”. No Brasil, são as igrejas locais que elegem seus pastores que são apenas reconhecidos pelo presbitério regional, isto é, o concílio imediatamente superior. No entanto, para a igreja local que não têm condições financeiras de eleger seu pastor, o presbitério regional comissiona um pastor que é pelo menos parcialmente sustentado por este presbitério regional.

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Governo presbiteriano

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Essa eleição do pastor deve ser confirmada por um presbitério regional (chamado de distrito ou classis nos EUA), pois o pastor não é membro da igreja local, mas do presbitério regional. O presbitério regional também tem autoridade para examinar os atos do colégio de presbíteros local.

Uma vez eleito, esse pastor fará parte do colégio de presbíteros local e será o seu “presbítero mestre” ou “presbítero docente”.

O presbitério regional é formado por um presbítero leigo de cada igreja e todos os demais presbíteros-pastores desse distrito.

Acima do presbitério regional, está o sínodo, que é composto de igual número de presbíteros-pastores e presbíteros-leigos escolhidos por cada presbitério regional.

Também é o presbitério regional (distrito) que envia o mesmo número de presbíteros-pastores e presbíteros-leigos para a assembleia geral ou supremo concílio, que está acima do sínodo, mas que não é considerada parte da essência dessa forma de governo eclesiástico devendo-se considerar esta uma adaptação ou nuance desse modelo como surgiu em seus primórdios.

Essa forma de esferas de poder em crescentes conselhos serviu de inspiração para vários regimes democráticos pelo mundo (CULVER, 2012; GRUDEM, 1999).

Congregacionalismo As igrejas batistas e congregacionais são aquelas que adotam esse sistema.

O sistema de governo congregacional também surgiu na intenção de resgatar um modelo bíblico de governo da Igreja em oposição não somente ao episcopado papal e anglicano, mas também a qualquer forma de ingerência externa na comunidade local, quer essa ingerência fosse eclesiástica, quer fosse política.

Seu desenvolvimento se dá especialmente a partir da Reforma Radical no século XVII entre os separatistas ingleses a partir da Holanda e Inglaterra. Seus pressupostos filosóficos estão baseados nos escritos de John Locke.

O sistema de governo congregacional tem dois pilares. Primeiro, defende a autonomia da igreja local em relação a qualquer poder externo por parte de um bispo ou diocese. Em segundo lugar, defende a democracia plena em que cada membro da igreja local tem voz e voto e exerce, assim, o governo da Igreja.

Modelos e Características de Sistemas de Governo Eclesiástico

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O sistema de governo congregacional concentra em uma só pessoa as funções de presbítero, bispo e pastor conforme descritas no Novo Testamento. Isto é, haverá em cada igreja local apenas um pastor que lidera a congregação sendo auxiliado pelos diáconos que estão debaixo de sua autoridade.

O sistema de governo congregacional entende que as exortações à preservação da unidade no comportamento e nas ações, e a exortação de manter puras a doutrina e a prática são dirigidas a comunidades locais, como é o caso das palavras de Cristo por meio de João aos “anjos” das “sete igrejas da província da Ásia” (Ap 2-3).

Também as cartas dos apóstolos são dirigidas a comunidades locais ainda que devessem circular pelas diversas igrejas locais da região.

O sistema de governo congregacional entende que são as igrejas locais que devem instituir seus próprios dirigentes (At 6.1-6). Neste contexto, em especial, dá-se o entendimento de que o sistema de governo congregacional é uma monarquia de Cristo, exercida pelos membros da igreja local, dirigida pelas Escrituras, mediante a iluminação do Espírito Santo que orienta a conclusões certas e à unidade inteligente e voluntária com a combinação dos conselhos de todos e de uns para com os outros.

De que o sistema de governo congregacional funciona devidamente quando o membro é não somente habitado pelo Espírito Santo, mas também preenchido por Ele, fazendo deste governo da igreja local uma função espiritual, sendo este o cumprimento da intenção do Espírito Santo (Rm 8,27; 11,34) de conduzir toda a Igreja a um só pensamento e num só parecer (1Co 1,10; 2Co 13,11), por meio da mente de Cristo (1Co 2,6) em cada membro.

De que, desde o começo, todos foram cheios do Espírito Santo (At 2,14; 4,23,31) e, mesmo depois de meia geração, o Espírito continuou a falar a toda congregação sobre a separação de Barnabé e Paulo para a obra missionária (At 13,2-3).

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De que a atuação de uma igreja local é a expressão do poder do Espírito Santo operando pela combinação dos dons que concede a cada um de seus membros (1Co 12).

De que são as igrejas locais que têm o dever de observar e guardar o rito da ceia do Senhor (1Co 11,17-34), além do dever de resolver os próprios desentendimentos entre seus membros (1Co 6).

Finalmente, o sistema de governo congregacional entende que o único caso que envolveu uma congregação e outras foi no Concílio de Jerusalém (At 15,135), que parece implicar uma consulta e cooperação voluntária, e não alguma conexão organizada, preestabelecida exatamente porque houve a tentativa de ingerência de “alguns homens.. .da Judeia” que passaram a ensinar os irmãos de Antioquia (v. 1) uma doutrina que a Igreja não aceitava (Gl 1-2); episódio que ocorreu com a participação e decisão sendo tomadas pelos “apóstolos, os presbíteros e toda a igreja” (At 15,22).

No sistema de governo congregacional, a igreja é uma comunidade local, democrática e autônoma, formada de crentes unidos para a adoração e obediência a Deus, no testemunho público e privado do Evangelho, cujo poder soberano para tratar de quaisquer questões surgidas em seu cotidiano e tomar decisões relacionadas ao desenvolvimento de seus trabalhos é sua própria assembleia. Essa igreja local é representação e sinal visível e localizado da realidade espiritual da Igreja de Cristo em toda a terra (CULVER, 2012; GRUDEM, 1999).

O sistema de governo congregacional tem suas nuances também. É possível observar que há igrejas em que: ■ há um único presbítero ou pastor e o corpo diaconal subordinado à sua autoridade que são encarregados de dirigirem a Igreja e dar efetividade às decisões da assembleia; ■ há um governo de pluralidade de presbíteros no qual os diáconos dividem com o pastor a real autoridade do governo e todos se consideram obrigados a prestar contas a esse corpo diaconal que, novamente, é o colegiado responsável por efetivar as decisões da assembleia; ■ há outro tipo de governo de pluralidade de presbíteros no qual o pastor se dedica exclusivamente à pregação e ao ensino, e a responsabilidade de dirigir a Igreja e efetivar as decisões da assembleia é dos presbíteros;

Modelos e Características de Sistemas de Governo Eclesiástico

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UNIDADE

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■ há um governo exercido por uma junta que recebe a delegação da assembleia de contratar um pastor para dirigir a Igreja conforme suas convicções. Não é comum, mas assemelha-se a uma empresa na contratação de um executivo. É o modelo “você trabalha para mim” (GRUDEM, 1999, p. 782-786).

Governo representativo

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O sistema de governo representativo é caracterizado pela eleição de delegados, para voto em assembleias, para escolha dos dirigentes por um determinado período de tempo. Essa é a forma de governo adotada pela Igreja Adventista do Sétimo Dia (IASD), uma igreja restauracionista (CULVER, 2012), que tem uma postura histórico-teológica que crê que o cristianismo histórico apostatou, sendo necessário restaurar o cristianismo primitivo da era apostólica.

Surge formalmente em 1863, com a intenção também de resgatar um modelo bíblico de governança. Em seu Manual, a Igreja afirma ser este “a forma... que reconhece que a autoridade na igreja repousa nos seus membros, com a responsabilidade executiva delegada a entidades e oficiais representativos para dirigir a igreja” (IASD, 2016, p. 24).

O sistema de governo representativo da IASD mesclou o sistema episcopal dos metodistas com o modelo presbiteriano. O resultado foi uma estrutura representativa, com uma hierarquia flexível, mas com as decisões sendo tomadas pelas comissões de delegados. Essa combinação visa evitar o absolutismo dos líderes que ocorre no sistema episcopal papista bem como a excessiva liberdade da igreja local do modelo congregacional.

No sistema de governo representativo, a igreja local elege líderes que formarão a associação, também chamada de missão ou campo local. É a associação que dirige a igreja local, embora uma série de tarefas e funções cotidianas como o ensino, a administração e a tesouraria local, seja realizada por seus membros. Também é a associação que ordena e comissiona os pastores que servirão na igreja local por período predeterminado.

A associação é formada por todas as igrejas de uma região geográfica.

Enquanto a união congrega várias associações, várias uniões formam uma divisão.

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A IASD tem treze divisões espalhadas pelo mundo: Divisão Sul-Americana; Divisão Interamericana; Divisão Norte-Americana; Divisão Transeuropeia; Divisão África Meridional Oceano Índico; Divisão Euroafricana; Divisão Euroasiática; Divisão Centro-Leste Africana; Divisão Centro-Oeste Africana; Divisão Pacífico Norte Asiático, Divisão Pacífico Sul Asiática; Divisão Sul do Pacífico e Divisão Sul Asiática.

O nível mais alto de administração da estrutura eclesiástica na IASD é a Associação Geral dos Adventistas do Sétimo Dia, que consiste dessas 13 divisões.

A cada cinco anos, a associação geral se reúne para ouvir relatórios e delinear prioridades e metas, tomar decisões sobre a administração de projetos missionários e de suas instituições. A associação geral é chefiada por um presidente e por sete vice-presidentes. As instâncias inferiores tomam decisões conforme sua esfera de atuação e campo de influência.

Governo autocrático A partir da década de 1970, especialmente no Brasil, o ambiente neopentecostal propicia o surgimento de uma forma de governo que mais se assemelha a um modelo empresarial, no qual existe um líder com poder absoluto sobre a Igreja.

Diferentemente do modelo de governo episcopal tradicional, no qual a estrutura define o líder máximo ou absoluto e como ele poderá galgar esta posição, no modelo autocrático só uma pessoa pode exercer esta função absolutista por direito de posse: é o dono da Igreja como se a Igreja fosse sua empresa.

O sistema de governo autocrático é marcado por uma forte ênfase na dimensão organizacional com concentração do poder eclesiástico e gestão empresarial com a busca da profissionalização de seus quadros eclesiásticos e administrativos.

No sistema de governo autocrático, a Igreja é gerida segundo a lógica do mercado, transformando-se em empresa produtora de bens de salvação.

O sistema de governo autocrático promove a concentração do poder por intermédio da adoção de gestão centralizada e do estabelecimento de governos eclesiásticos episcopais, comandados verticalmente por bispos, missionários, apóstolos e profetas, tendo como subalternos pastores, presbíteros, diáconos e obreiros. A multiplicação de “cargos” é importante para manter motivados aqueles que desejam ser promovidos.

Modelos e Características de Sistemas de Governo Eclesiástico

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No sistema de governo autocrático, a verticalização facilita os processos decisórios diferentemente dos outros sistemas de governos, que apresentam várias instâncias de decisão e de recurso. Além disso, centraliza também a arrecadação e a aplicação dos recursos financeiros.

No sistema de governo autocrático, pastores trabalham em regime de dedicação exclusiva, o que lhes permite realizar diversos cultos durante um dia enquanto em igrejas governadas por outros sistemas ocorrem no máximo seis encontros semanais. É possível discutir se as igrejas envolvidas por esse sistema de governo são igrejas bíblicas tanto na sua forma quanto na sua essência. Muitas delas são vistas como reconhecidamente eficazes para atrair e recrutar adeptos, mas ao mesmo tempo são rejeitadas como antiéticas e antibíblicas. É possível observar, portanto, que há, na história das controvérsias cristãs, uma tentação de definir qual o único modelo de governo eclesiástico bíblico. No entanto, você percebeu nesta unidade que os modelos de governos eclesiásticos – episcopal, presbiteriano e congregacional – têm suas razões em suas interpretações baseadas no Novo Testamento. Suas variações e combinações são a maior prova de que eles são apenas meios, e não fins em si mesmos.

Podemos correr o risco do reducionismo, mas você pode explicar em poucas palavras que o modelo de governo episcopal concede o poder para o seu pastor ou bispo, o modelo de governo presbiteriano concede poder ao presbitério da Igreja e o modelo de governo congregacional concede poder aos seus membros ou a um conselho de irmãos reunidos. O modelo autocrático não concede poder; ao contrário, concentra o poder em um líder.

Em qualquer modelo de governo eclesiástico, existem bônus e ônus. Aristóteles chamaria esses ônus de “vícios” ou aquilo que nos desvia da virtude ou equilíbrio e degenera todo o sistema de governo. Os cristãos chamarão este perigo de tentações.

O sistema de governo episcopal pode concentrar poder demais na mão de um único líder, tornando-o autoritário e incapaz de prestar contas à Igreja. O sistema de governo presbiteriano pode criar uma elite oligárquica dentro da congregação que decide sobre os demais. O sistema de governo congregacional pode minar a autoridade legalmente determinada ao líder local.

Portanto, não temos como definir um modelo eclesiástico mais bíblico, pois todos têm pontos fortes e fracos.

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EMPREENDEDORISMO SOCIAL Neste tópico, trataremos sobre o empreendedorismo social. Nesse sentido, nossa primeira tarefa será compreender o que é empreendedorismo. Segundo o Novo Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa (HOUAISS, 2009), empreendedorismo “é a capacidade de idealizar, coordenar e realizar projetos, serviços ou negócios”, o que envolve a capacidade de implementar tanto novos negócios quanto mudanças em empresas que “envolvam inovação”.

O empreendedorismo tem a ver com capacidade para realização. Não é apenas potência, mas significativamente efetividade.

Logo, o agente desta realização tem papel preponderante.

Já houve tempo em que se defendia a tese de que a capacidade empreendedora era algo inato ou hereditário, mas essa tese não tem mais seguidores nos meios científicos (CHAGAS, 1999). Conforme Kuratko e Hoggetts (apud BARINI FILHO, 2003, p. 66): inúmeras pesquisas têm sido publicadas, principalmente nos EUA, buscando superar as limitações do senso comum sobre o tema, repleto de mitos, generalizações e preconceitos (Kuratko e Hodgetts, 2001).

Nelas, predomina a idéia de que muitas das características do empreendedorismo podem ser ensinadas, enquanto outras sequer podem ser compreendidas. Isso leva à especulação de que a capacidade empreendedora é rara e de que os empreendedores, seres especiais de difícil reprodução, “nascem prontos”.

Adriane Pombo é categórica em afirmar que na verdade ninguém nasce empreendedor. O contato com a família, escola, amigos, trabalho, sociedade vai favorecendo o desenvolvimento de alguns talentos e características de personalidade e bloqueando ou enfraquecendo outros. Isso acontece ao longo da vida, muitas vezes ao acaso, pelas diversas circunstâncias enfrentadas (POMBO, [s.d.]).

Empreendedorismo Social

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Entre as diversas tentativas de definir um empreendedor, podemos destacar a feita por Maria Inês Felipe (apud POMBO, 1996, [on-line]) que diz que empreendedor é aquela pessoa

Segundo Filion, “um empreendedor então é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões” (CHAGAS, 1999, p. 28).

Você já percebeu que a expressão empreendedorismo está fortemente ligada ao ambiente coorporativo. Isso ocorre porque seu surgimento estaria associado ao desenvolvimento econômico, especialmente como característica inerente ao capitalismo.

Segundo Schumpeter, podemos associar o empreendedorismo ao que ele chamou de processo de destruição criativa, fundamentando-se no princípio que reside no desenvolvimento de novos produtos, novos métodos de produção e novos mercados; em síntese, trata-se de destruir o velho para se criar o novo (DEGEN, 1989, p. 9).

O empreendedorismo é uma busca pela transformação do status quo visando à maximização dos lucros da empresa por meio da melhoria do próprio produto e ou das estratégias de venda que essa empresa oferta como bem de consumo.

Ao voltar seu olhar para a área social, você poderá notar similitudes e dessemelhanças entre o empreendedorismo corporativo e o empreendedorismo social que traz à nossa discussão a expressão “Terceiro Setor”. O Terceiro Setor é a expressão concreta do empreendedorismo social.

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capaz de deixar os integrantes da empresa surpreendidos, sempre pronto a trazer e gerir novas ideias, produtos, ou mudar tudo que já existe. É um otimista que vive no futuro, transformando crises em oportunidades e exercendo influência nas pessoas para guiá-las em direção às suas ideias. É aquele que cria algo novo ou inova o que já existe e está sempre pesquisando. É o que busca novos negócios e oportunidades com a preocupação na melhoria dos produtos e serviços. Suas ações baseiam-se nas necessidades do mercado.

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TERCEIRO SETOR

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Segundo Ruth Cardoso (citada por MACHADO FILHO, 2013), a expressão “Terceiro Setor” foi cunhada por John D. Rockefeller, em 1975, quando analisou a importância das iniciativas empresariais com sentido público na sociedade americana.

O Terceiro Setor pode ser definido como o conjunto de atividades privadas com fins públicos e sem fins lucrativos, composto por instituições civis de qualquer origem – religiosa, comunitária, de trabalhadores, institutos e fundações empresariais, organizações não-governamentais, entidades religiosas, entidades de assistência social e benemerência e outras – diferenciando-se da lógica do Estado (público com fins públicos) e de mercado (privado com fins privados) (MACHADO FILHO, 2013, p. 102).

Existe um espectro bastante amplo de organizações que representam o Terceiro Setor. Isso demonstra que sua composição não é homogênea e, para uma melhor compreensão, é possível adotar a seguinte divisão: as beneficentes, filantrópicas e assistenciais; b) as organizações não governamentais (ONG’s), que possuem ideários de promoção de cidadania e democracia; c) as fundações empresariais dedicadas aos investimentos sociais, na perspectiva do desenvolvimento sustentável (RICO, 2006, p. 84).

A expressão Terceiro Setor, apesar de recente, consolida-se porque a economia de uma sociedade é dividida nesses três setores. O Terceiro Setor “coexiste com um Primeiro Setor (Estado) e com um Segundo Setor (Empresas)”.

Ainda é possível afirmar que “a Igreja e o Estado foram as instituições pilares na origem e na [sua] configuração”, ou seja, “organizações da sociedade civil, sem fins lucrativos, voltadas para questões de interesse público” (RICO, 2006, p. 84, grifo nosso).

O Terceiro Setor tem assumido um papel de protagonista e mobilizado recursos abundantes, quer humanos quer financeiros, para o desenvolvimento social. Sua presença cada vez mais significativa na economia de uma sociedade pode ser indicada por um esgotamento de recursos públicos. Isso faz com que o Estado não aplique os recursos necessários nas questões públicas deixando Empreendedorismo Social

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carentes áreas de atendimento social da sociedade. Mas também por uma consciência cada vez maior que atende duas vertentes: a própria sociedade percebe a falta do Estado e reconhece a contribuição que pode ser dada pelo indivíduo e pelas empresas que enxerguem para além de seus interesses privados. Segundo Rochefeller (citado por MACHADO FILHO, 2013, p. 103):

CRISTOLÂNDIA Um exemplo recente de empreendedorismo social é a ação das igrejas nas áreas chamadas de “Cracolândias”. Tomemos como exemplo a cidade de São Paulo onde se afirma que a omissão do poder público em combater o tráfico de drogas, especialmente o crack, fez com que usuários e traficantes locassem ruas e regiões para seu comércio e consumo a céu aberto em plena luz do dia.

Diante deste quadro, as igrejas se organizaram e começaram a atuar na região chamada Cracolândia. Locaram um prédio e ali passaram a oferecer banho, alimentação e roupas limpas a todos os usuários, além de tratamento e orientação para os dependentes que assim o quisessem.

Todo esse esforço e realização é fruto do empreendedorismo social dessas igrejas que conta essencialmente com a mão de obra do voluntariado de seus membros e com a oferta de recursos financeiros, patrimônio, alimentos e roupas alçadas essencialmente entre suas igrejas. Este fato torna a Igreja um lugar especial para a expressão do voluntariado.

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[É] um setor menos visível do que o normalmente dominante no mundo dos negócios e do governo. Enquanto esses dois reinos foram e continuam a ser microscopicamente examinados e analisados, e suas fronteiras em geral já foram, identificadas por especialistas e leigos de plantão, o terceiro setor – constituído por organizações e associações não-governamentais e sem fins lucrativos – continua a ser como uma terra incógnita, quase inexplorada no que diz respeito a sua dinâmica interna, suas motivações e suas relações sociais, econômicas e políticas com o resto do mundo. [...] Na verdade, é no seio desta esfera institucional que quase toda a contribuição filantrópica – doações e voluntariado – se transforma em ação de ajuda, ou seja, bens e serviços para os beneficiários finais.

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ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS O verbete organizar está definido pelo Novo dicionário Houaiss da língua portuguesa (HOUAISS, 2009) como “ordenar as partes de um todo, dar estrutura lógica a algo, desde um pensamento até um evento. Evento, por sua vez, deve ser entendido nesse contexto específico como um acontecimento (festa, espetáculo, comemoração, solenidade, etc.) organizado por especialistas com objetivos institucionais, comunitários ou promocionais (HOUAISS, 2009).

A organização de um evento tem propósitos que buscam atender a necessidades específicas, que são as motivadoras da organização do próprio evento.

Segundo o SENAC (apud COUTINHO, 2010, p.13), evento é um acontecimento previamente planejado, a ocorrer num mesmo tempo e lugar, como forma de minimizar esforços de comunicação, objetivando o engajamento de pessoas a uma ideia ou ação.

Matias (citado por COUTINHO, 2010, p. 14) expande essa definição ao afirmar que o evento é a “soma de ações previamente planejadas com o objetivo de alcançar resultados definidos perante seu público-alvo”.

Organização de eventos é uma atividade técnica que tem por finalidade maximizar resultados nos encontros promovidos pela Igreja por meio da definição e planejamento prévio dos objetivos a serem alcançados.

VISÃO – MISSÃO – VALORES Um evento deve estar subordinado aos conceitos de visão, missão e valores da Igreja. Assim, a realização de um evento está atrelada a determinado objetivo que se pretende atingir, o qual, por sua vez, visa suprir alguma necessidade. Esse objetivo deve ser claro ao entendimento e à propagação. Lembre-se: organizar é ordenar as parte de um todo.

Organização de Eventos

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Visão e Missão são dois conceitos... distintos, mas complementares... como se fossem dois lados da mesma moeda: o primeiro procura descrever o que a organização quer ser no futuro, e o segundo resulta de uma reflexão sobre a razão da sua existência (COSTA, 2007, p. 35).

Projeto Unidade O Projeto Unidade surgiu da necessidade de crescimento de uma igreja – chamaremos de “Igreja Unida” – que, após passar por momentos difíceis e por um longo período sem um presbítero líder, viu sua membresia diminuir e suas receitas despencarem. O novo ministro junto com a liderança então decidiu agir visando o retorno ao crescimento. E colocaram mãos à obra no planejamento.

Esse planejamento pretende responder três perguntas essenciais: ■ Onde estamos?

■ Para onde queremos ir?

■ Como chegar lá?

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A visão fala de como a organização quer ser no futuro. É um horizonte utópico uma vez que será o alvo a ser constantemente perseguido pela organização. A missão fala de seu compromisso em alcançar este alvo, como ela fará isso ou com quais ações está comprometida para alcançar este alvo.

Valores ou princípios são pontos, características, virtudes ou qualidades inegociáveis na organização (COSTA, 2007).

Esses três itens antecedem a organização do evento, pois eles é que determinarão a necessidade de um evento. Todo evento deverá responder à pergunta: este evento está de acordo com nossa visão, missão e valores?

Ao organizar um evento que atendeu ao critério da “visão-missão-valores”, deve-se seguir alguns passos. Para sermos didáticos, apresentaremos os passos e os preencheremos com um exemplo. Esse exemplo de evento está baseado em fatos reais e terá alguns dados modificados para preservar a integridade das personagens que vivenciaram a experiência.

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Objetivo O objetivo é aquilo que se pretende alcançar quando se realiza uma ação. A sua definição deve ser clara, simples e mensurável.

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Estratégia É a forma como se fará o objetivo ser alcançado. É o “como” se caminhará em direção à meta. Cada estratégia corresponde a um objetivo, pois cada objetivo precisa ter uma estratégia específica para alcançá-lo.

Existem dois erros fundamentais ao organizar um evento. O primeiro é imaginar que não é tão importante planejar. O segundo é acreditar que, “em tendo planejado, se garantiu o sucesso” (SEBRAE). É fundamental que o planejamento passe do campo das ideias e definições conceituais – sua ortodoxia – para a ação, ou seja, a sua ortopraxia. Ou seja, existe uma diferença entre planejamento e gestão. Planejamento diz respeito a toda a parte conceitual do evento, enquanto a gestão diz respeito à sua efetivação. É importante notar que em uma igreja, por exemplo, o presbítero-líder deve participar e conduzir todo o projeto de planejamento, mas não necessariamente da gestão de cada projeto. Com certeza, haverá certos projetos ou eventos em que haverá pessoas mais habilidosas na condução das estratégias. Caberá ao líder acompanhar o cumprimento de cada item do plano de ação no tempo programado, isto é, realizar um checklist que é seu “instrumento de controle, composto por um conjunto de condutas, nomes, itens ou tarefas que devem ser lembradas e/ou seguidas”.

A Bíblia nos mostra alguns exemplos de organização de eventos.

Pense em Moisés aprendendo com seu sogro a delegar – distribuir responsabilidades – com pessoas capazes e assumir a condução somente das questões mais difíceis (Ex 18,13-27).

Pense em Josué enviando dois espias para avaliarem o povo de Jericó e aguardando relatório sobre a visita.

Pense em Neemias preparando equipes de trabalho na reconstrução dos muros de Jerusalém e fazendo adaptações das estratégias conforme novas situações – a declarada oposição – surgiram.

Organização de Eventos

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Plano de ação A partir deste passo, passamos à ação e, no quadro a seguir, é possível identificar cada passo da organização do evento.

Quadro 1 - Tabela de Planejamento

ESTRATÉGIA Levar membros da Igreja a terem uma (1) visão bíblica a respeito dos privilégios e responsabilidades de fazer parte da igreja local e levá-los a (2) se comprometerem com o progresso da Igreja Unida.

PLANO DE AÇÃO

OBJETIVO

Realizar encontros de ensino e treinamento da liderança da Igreja sobre a doutrina da Igreja, utilizando a revista “Xxxxx Xxxx” Ed. XXX.

Gerar unidade doutrinária e atitudinal.

Preparar uma lista de membros ausentes e potenciais membros entre os congregados.

1. Identificar membros ausentes.

2. Identificar potenciais membros entre os congregados.

Definir uma semana para visitar todas as pessoas alistadas.

Fazer contato pessoal e individualizado.

Dividir a liderança em grupos de dois ou três irmãos para oração pelo projeto e para realizar a visita.

1. Fomentar um ambiente de oração, dependência e amor.

2. Fazer contato pessoal com duas ou três testemunhas (conf. Mt 18,15-20).

TEMAS ATUAIS NA GESTÃO MINISTERIAL

RESP.

DATA CUSTO

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OBJETIVO Crescimento da (1) frequência aos cultos, (2) do rol de membros, (3) participação com dons, talentos e (4) recursos financeiros.

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Realizar a visita: logística 1. Encontro na igreja às 19h30.

2. Oração com todas as equipes.

3. Saída às 19h45.

4. Chegar ao local da visita às 20h.

1. Buscar direção, sabedoria e poder de Deus para realização da visita.

2. Criar unidade de espírito na liderança.

Realizar a visita: Abordagem 1. A Igreja sente sua ausência 2. Explanar os prejuízos pessoais da ausência da vida comunitária 3. Exortar ao retorno à comunhão a partir da visão bíblica de igreja 4. Orar abençoando ou liberando.

1. Resgatar à comunhão e compromisso os afastados e descompromissados.

2. Conduzir o congregado a assumir o compromisso com a Igreja pelo batismo, reconciliação ou carta.

3. Produzir frequência aos (1) cultos e programações, (2) contribuição por meio de dons, talentos e (3) dízimos e ofertas.

Apresentar relatório à Igreja

Atualizar e regularizar o rol de membros da igreja até __/__/____.

Fonte: o autor.

Esse exemplo se refere a um evento intramuros na vida da Igreja e envolve seus recursos humanos, mas praticamente nenhum recurso financeiro, uma vez que as visitas são realizadas nos carros dos irmãos.

Organização de Eventos

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Recursos financeiros Há, no entanto, eventos que envolvem recursos financeiros e, no caso, a coluna custos deverá ser preenchida a partir de um planejamento financeiro à parte em que receitas e despesas sejam previstas e apuradas.

Três perguntas básicas são necessárias: ■ Quanto prevemos arrecadar?

■ E o que faremos para sermos superavitários?

Uma questão importante é que alguns podem imaginar que a Igreja, por ser uma instituição sem fins lucrativos, não pode ter lucro em seus eventos. Se um evento não der lucro, provavelmente ele dará prejuízo. De fato, a realização de um evento tem objetivos mais nobres do que simplesmente ter lucro e, no caso de a Igreja ser definida como uma “instituição sem fins lucrativos”, quer dizer especificamente que ela não distribui lucro entre seus associados.

A descrição do objetivo do nosso exemplo demonstra que uma Igreja tem prioridades e que recursos financeiros, longe de ser algo errado, podem e devem fazer parte dessa lista.

Quando se organiza uma feijoada para “arrecadar fundos” para compra de algum objeto ou para encher a laje da Igreja, por mais nobre que seja o objetivo, ele passa por uma meta financeira.

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■ Quanto precisamos arrecadar para cobrir os custos do planejamento?

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GESTÃO DE TEMPO E PRODUTIVIDADE DO LÍDER Gestão é o ato de administrar, dirigir. É a capacidade de governar (HOUAISS, 2009).

Isto é, o gestor é aquela pessoa encarregada de administrar algo a fim de que produza os resultados determinados. Isso tem a ver com os negócios próprios, públicos ou de terceiros.

O líder, por definição, é alguém que tem a responsabilidade da direção, da gestão. Isto é, é responsável por indicar a direção definida e de fazer com que todas as condições para a realização da caminhada na direção certa e no tempo certo sejam alcançadas.

Claudio Machado Filho apresenta a seguinte conceituação de gestão: em qualquer situação em que o poder de decisão é transferido ou compartilhado, surge, em maior ou menor grau, uma assimetria informacional... sempre existirão conflitos de interesse, derivados da delegação de algum tipo de poder. Isto é, “alguém” governa em nome de “alguém”, que delegou direitos para o exercício do poder. Na sua essência, a governança trata da minimização de assimetrias e conflitos de interesses inerentes à delegação de poder (MACHADO FILHO, 2013, p. 76).

Nesse sentido, o gestor é aquele que mantém a conformidade entre a teoria e a prática, ou seja, a simetria entre o planejamento e a execução, entre a ortodoxia e a ortopraxia. Ele é quem trabalha para minimizar ou eliminar as assimetrias, por conta de atividades, processos ou pessoas, a fim de que o resultado seja alcançado no tempo certo. Por “tempo certo”, você deve entender como o período determinado para que um projeto alcance o resultado objetivado, isto é, prazo de execução.

Gestão de Tempo e Produtividade do Líder

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Isso tem a ver com a produtividade, ou seja, com a obtenção de resultados e, mais especificamente, “daqueles resultados” em quantidade, qualidade e no período definido previamente no planejamento.

Para tanto, há duas perspectivas a serem consideradas.

ADMINISTRADOR DO PROJETO

■ As atividades - o que deve ser executado; ■ Os procedimentos - como deve ser executado; ■ Realizados pelas pessoas certas - o responsável por executar; ■ No prazo do cronograma de atividades - quando deve ser executado.

PARTICIPANTE DO PROJETO Em segundo lugar, o gestor relaciona-se com o projeto como quem faz parte do processo. Ainda que, acima dele, está visceralmente envolvido nele. Nesse sentido, precisa estar atento para que ele próprio realize os seus procedimentos na hora certa a fim de não atrasar o cronograma de atividades do projeto.

Para ser este gestor que administra o projeto (cronograma de atividade e pessoas), e ao mesmo tempo a si mesmo, é necessário desenvolver ferramentas de gestão ou métodos que possibilitem avaliar se estão ocorrendo assimetrias no processo de execução do projeto.

TEMAS ATUAIS NA GESTÃO MINISTERIAL

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Primeiramente, o gestor administra o projeto, ou seja, todas as pessoas e processos envolvidos estão sob seu governo. Logo, é ele o responsável por coordenar “aqueles” e “aquilo”, ou seja, relaciona-se de uma posição de quem olha de “fora” e “de cima” para dentro, literalmente.

Ele é responsável por fazer com que o cronograma de atividades se efetive, ocorra nos prazos definidos no planejamento, ou seja:

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Administrar a si mesmo Em primeiro lugar, o gestor precisa administrar-se a si mesmo, isto é, governar-se, não permitindo que suas atividades o dominem, mas exercendo domínio e controle sobre elas.

Araújo (1999, citado por GERMANO, 2017) apresenta uma análise sobre o que é ser líder e coach, procurando esclarecer as diferenças “sutis” entre as duas funções que nos servirão para estabelecer a amplitude da função do gestor. Veja o quadro a seguir.

Quadro 2 - Diferenças entre líder e coach

LÍDER

COACH

Empenhado no futuro a ser criado, seja na visão de um país, seja na de uma organização.

Foco no futuro de uma pessoa ou de um grupo.

Foco maior nos resultados.

Foco maior nas pessoas.

Analisa o desempenho do negócio.

Ajuda a pessoa a analisar o seu desempenho.

Antecipa problemas/necessidades do negócio.

Estimula a pessoa a antecipar seus problemas e suas necessidades.

Articula estratégias e recursos de negócio.

Ajuda a pessoa a criar, analisar e usar os próprios recursos.

Não tem compromisso de assessorar pessoas de forma direta e, quando o faz, concentra-se em sua equipe.

Tem compromisso de assessorar pessoas mesmo quando elas não pertencem a sua equipe.

Tem seguidores.

Não tem seguidores, é ele quem “segue” a pessoa.

Fonte: Araújo citado por Germano (2017, p. 38).

Ao comparar as funções, você perceberá, no entanto, que, no ambiente da Igreja, onde os líderes e especialmente o presbítero-líder trabalham com uma esmagadora maioria de voluntários na execução de projetos, essa divisão não ficará nítida. Antes, pelo contrário, os gestores deverão envidar esforços para coadunar as duas funções a fim de não negligenciar nem o cronograma nem as pessoas ligadas ao projeto.

Gestão de Tempo e Produtividade do Líder

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UNIDADE

V

Podemos afirmar que o gestor eclesiástico, enquanto líder, administra o projeto; enquanto coach, administra a equipe.

O coach, por sua vez, tem foco no futuro de uma pessoa ou de um grupo, ajudando-os a analisarem o seu desempenho. Além disso, os estimula a anteciparem os próprios problemas ou necessidades, auxiliando-os a criar, analisar os recursos de que dispõem. Seu compromisso é assessorar pessoas, mesmo que não sejam de sua equipe; não tem seguidores, é ele quem “segue” a pessoa ou o grupo.

Fonte: Araújo citado por Germano (2017, p. 38).

Além da necessidade de desenvolver essa competência, há outros fatores intrínsecos ao gestor que precisam ser considerados, como o perfeccionismo e a procrastinação:

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Existem algumas diferentes interessantes a serem observadas entre líder e coach. O líder é empenhado no futuro a ser criado, seja na visão de um país, seja na de uma organização. Além disso, ele tem foco maior nos resultados, analisa o desempenho do negócio, antecipa problemas e necessidades deste, bem como articula as estratégias e recursos. Ainda, não tem compromisso de assessorar pessoas de forma direta e, quando o faz, concentra-se em sua equipe e tem seguidores.

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uma das mais comuns e mais nocivas faces do comportamento obsessivo – que pode de fato interferir na eficiência e na produtividade – é o perfeccionismo. A ilusão de que podem fazer tudo de maneira perfeita impede que algumas pessoas consigam fazer qualquer coisa de forma suficientemente boa (MANCINI, 2007, on-line)1.

Ainda que vivamos num momento em que a palavra “excelência” nos remeta à ideia de algo extraordinário ou excepcional, a verdade é que a palavra pode ser entendida como algo muito bom. Uma tarefa bem-feita sempre demonstra excelência também. O perfeccionismo, no entanto, impede que uma tarefa bem-feita seja apresentada.

Não procrastinar Outro fator é a procrastinação. O procrastinador não é um preguiçoso que deixa de fazer sua tarefa. Invariavelmente, ele é um sabotador de si mesmo e, consequentemente como elo na cadeia do cronograma de atividades, também do projeto, pois perde tempo com coisas desnecessárias. Segundo Perry (2014, p. 57): todos os procrastinadores adiam as coisas que precisam fazer. A procrastinação estruturada é a arte de fazer esse traço negativo trabalhar por você. A ideia central é que a procrastinação não significa que você não vai fazer absolutamente nada. Procrastinadores raramente não fazem absolutamente nada; eles fazem coisas marginalmente úteis, como jardinagem, apontar lápis ou criar um diagrama de como vão reorganizar seus arquivos quando se decidirem a iniciar. Por que o procrastinador faz essas coisas? Porque são uma forma de não fazer algo mais importante. Se tudo que o procrastinador tivesse de fazer fosse apontar lápis, nenhuma força na terra o obrigaria a fazer isso.

O procrastinador pode ser motivado a fazer tarefas difíceis, convenientes e importantes, desde que essas tarefas sejam uma forma de não fazer algo ainda mais importante.

Gestão de Tempo e Produtividade do Líder

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UNIDADE

V

Não desperdiçar tempo Além desses fatores ligados à personalidade do líder, o desperdício de tempo pode ser ocasionado basicamente por cinco fontes que são listadas por Bernhoeft (1989, p. 90).

Estruturais, relacionadas à estrutura organizacional: indefinição dos níveis de responsabilidade/autoridade, ausência, ineficiência, excesso ou mau uso de normas internas e etc;

■

Ambientais, tais como divisórias inadequadas, alto grau de ruídos, lay out inadequados e etc;

■

Culturais, relacionados a cultura e hábitos organizacionais tais como excesso de formalismo ou informalidade, centralização e etc;

■

Individuais, que são traços de personalidade como falta de autodisciplina, falta ou excesso de delegação, perfeccionismo e etc;

■

Gerenciais, ligados a habilidades gerenciais tais como comunicação, delegação, liderança, motivação e etc.

Há várias orientações para o líder não desperdiçar seu tempo. A seguir, uma ótima e útil relação dos desperdiçadores de tempo: ■ Incapacidade de dizer não; ■ Interrupções por telefone; ■ Uso inadequado de auxiliares; ■ Abandonar um trabalho antes de terminar para assumir outro; ■ Convocar ou participar de reuniões desnecessárias; ■ Dedicar-se demasiadamente ao convívio social (vulgo cafezinho); ■ Ler revistas, jornais, livros, documentos e relatórios sem importância direta para seu trabalho; ■ Perfeccionismo ou procrastinação.

Diante de todos esses desperdiçadores de tempo, Rodrigo EV (2015, on-line)2 propõe usarmos com sabedoria a diferenciação do urgente e do importante, e aprendermos a dividir todas as tarefas em categorias. Diz-se popularmente que “Urgente vai ter toda hora... Você precisa descobrir o que é importante”. Neste TEMAS ATUAIS NA GESTÃO MINISTERIAL

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■

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caso, o desafio é aprender a priorizar aquilo que é importante, em seguida importante e urgente, e assim por diante. O quadro a seguir traz essas informações.

Quadro 3 – Diferenças entre o urgente e o não urgente e ações correspondentes

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IMPORTANTE

IMPORTANTE

NÃO IMPORTANTE

1.

■ ■ ■ ■ ■

Faça agora!

Crises Reuniões Problemas urgentes Incêndios Projetos com prazos

2.

■ ■ ■ ■ ■

Decida quando fazer!

Prevenção Preparação Planejamento Estratégias Relacionamentos

Delegue!

Interrupções Telefonemas Algumas reuniões Tarefas delegáveis Tarefas importantes para outros

4.

■ ■ ■ ■ ■

Elimine Fofocas Conversas triviais Tarefas agradáveis E-mails engraçados Perda de tempo

3.

■ ■ NÃO IMPORTANTE ■ ■ ■

Fonte: Rodrigo EV (2015, on-line)2.

Até aqui, pensamos na pessoa do líder como gestor do seu próprio tempo em busca de produtividade, ou seja, de contribuir e não atrapalhar para que o cronograma de atividades de um projeto seja cumprido. Agora, vamos pensar no projeto em si.

Diagrama de Gantt Uma ferramenta de gestão de tempo útil e de fácil manuseio é o “Diagrama de Gantt”. Ele é um gráfico que ilustra o andamento das diferentes etapas de um projeto por meio de uma linha horizontal na base que pode indicar horas, dias, semanas e etc. O início e o fim de uma etapa é representado por uma linha horizontal colorida. Assim, é possível verificar duas etapas/tarefas que estão sendo realizadas paralelamente como quando uma tarefa só pode ser iniciada após a conclusão de outra. Também é possível pontuar o gráfico com indicadores de custos a cada etapa concluída bem como verificar quando uma etapa só pode ser iniciada quando outra terminar.

Gestão de Tempo e Produtividade do Líder

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UNIDADE

V

O diagrama foi desenvolvido em 1917 como uma ferramenta de controle de produção pelo engenheiro mecânico Henry Laurence Gantt (Maryland – EUA, 1861-1919), que era consultor de empresas na área de otimização do processo de aumento de produtividade e eficiência na linha de produção. Sua carreira o levou a trabalhar com Frederick Taylor, considerado o pai da administração científica. E há programas gratuitos que podem ser adquiridos e utilizados.

Cronograma Uma adaptação do Gráfico de Gantt é a tabela utilizada para projetos acadêmicos que permite visualizar as tarefas e etapas a serem realizadas ou concluídas; é como um cronograma de atividades:

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Figura 1 - Cronograma de progresso do projeto

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Quadro 03 – Cronograma de atividades ATIVIDADE

JAN

Exame de qualificação

X

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Pesquisa bibliográfica (complementação)

FEV

MAR

ABR

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

X

Coleta de dados

X

Transcrição de fitas

X

Exame dos dados

X

Tabulação (pesquisa quantitativa)

X

Análise de todos os dados obtidos

MAI

X

Redação 1º capítulo Redação 2º capítulo Redação 3º capítulo Redação da conclusão, bibliografia e da introdução Revisão de estilo, gramatical, etc.

Entrega do texto (Dissertação ou Tese) Defesa Fonte: o autor.

O objetivo da gestão do tempo é exatamente descrever e acompanhar cada etapa do projeto, detalhando seus processos e garantindo o cumprimento dos prazos definidos, ou seja, montar o cronograma de atividades e utilizá-lo como ferramenta de gestão. Para tanto, é necessário seguir os passos a seguir:

Gestão de Tempo e Produtividade do Líder

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UNIDADE

V

Montagem do cronograma Na montagem do cronograma, deverão ser observados os seguintes processos com seus objetivos específicos: 1) definições, 2) sequenciamento, 3) estimativa de recursos humanos e financeiros, 4) estimativa do tempo de execução e 5) processo de controle do cronograma. Cada etapa da montagem do cronograma deve ser cumprida por completo e na sequência para garantir que ele seja uma ferramenta de gestão que funcione e trabalhe a favor do líder.

■ Sequenciar - organizar em ordem lógica as atividades do cronograma.

■ Estimar recursos - prever recursos humanos e financeiros requeridos para executar cada atividade.

■ Estimar tempos - prever o período necessário para conclusão de cada atividade.

■ Desenvolver - análise das sequências das atividades, suas dependências, durações e recursos requeridos para criar o cronograma.

■ Controlar - controlar o cumprimento e as alterações efetuadas no cronograma;

RESPONSABILIDADE SOCIAL E SUSTENTABILIDADE Existe um sentido no qual o empreendedorismo social, organização e gestão, e a própria pessoa do líder dialogam ou se inter-relacionam no âmbito da Igreja Cristã. Por meio dessas áreas, a Igreja encontra um caminho pelo qual pode encarnar o ser sal da terra e luz do mundo (Mt 5,13-16), como um sinal histórico do Reino de Deus, fazendo da busca pela justiça social mais uma expressão da sua missão; não para além ou aquém da pregação do Evangelho, mas como

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■ Definir - identificar as atividades específicas do cronograma.

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sua consequência, uma vez que a essência do Evangelho é expressa no preceito da Lei endossado por Cristo e seus discípulos afirmando que “amarás ao teu próximo como a ti mesmo” (Lv 19,18). O empreendedorismo social é a Lei Áurea da experiência cristã efetivada.

Os profetas do século VIII a.C. tiveram uma mensagem contundente contra as injustiças sociais e denunciaram todos os abusos realizados em sua sociedade, fazendo da justiça social o ponto forte de sua mensagem. Podemos citar especialmente o profeta Amós, que fez da sua mensagem uma denúncia explícita aos abusos sociais da sua época lembrando que a aliança de Yaveh com seu povo exigia o arrependimento e consequente abandono das injustiças sociais e a aplicação pelo estabelecimento dos valores intrínsecos ao caráter de Yaveh (MOTYER, 1984). “Corra, porém, a justiça como as águas, e a retidão, como o ribeiro perene” (Am 5:24).

INCULTURAÇÃO A responsabilidade social é um chamado à Igreja Cristã de assumir seu papel como agente histórico e manifestar em sua trajetória os valores essenciais à sua própria condição de povo do Deus que é essencialmente amor. Este processo de inserção dos valores do Evangelho na sociedade é chamado de inculturação.

Segundo Donegana; Beraldo (apud GIANASTACIO, 2006, p. 108): inculturação significa introduzir a cultura no Evangelho e o Evangelho na cultura (inculturar), isto é, operar o casamento entre a mensagem interna de Jesus e a expressão cultural de um povo (ritos, filosofia, relações humanas, vida comunitária, organização social...). É a expressão do pluralismo na Igreja, da sua catolicidade, porque o único Evangelho assume cores diferentes. Mas isso não deve levar à divisão: pluralidade na unidade... Outra definição vem de José Gilberto Beraldo: inculturação é inserir os valores do Evangelho na cultura (nos sistemas, nas estruturas e nos ambientes nos quais os povos se movem, vivem e se relacionam) de um povo, sem, entretanto, destruí-la ou tentar substituí-la.

Responsabilidade Social e Sustentabilidade

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UNIDADE

V

ENCARNAÇÃO

Assistência social A primeira atitude seria estimular os indivíduos a levar água e pão e cuidar das feridas dos negros açoitados e pendurados no pelourinho. Seria um gesto nobre, meritório e oportuno, sem dúvida, mas não satisfatório. Tal atitude tipifica a assistência social (ou assistencialismo), uma vez que só aliviava os sofrimentos dos escravos. Manter o nível assistencial seria impor-se a uma tarefa sem fim, uma vez que todos os dias haveria novos escravos no pelourinho para cuidar. Seria tal gesto um paliativo apenas. Para levar o amor cristão às últimas consequências, seria necessário ir mais longe.

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Helcio da Silva Lessa (1964) desenvolve três conceitos a partir do exemplo da escravidão no Brasil, isto é, uma situação social concreta. Ele fala sobre três possibilidades pelas quais a Igreja pode exercer a sua responsabilidade social como expressão da encarnação do Evangelho que prega: assistência social, o serviço social e a ação social.

Hoje, a escravidão causa repulsa no mundo civilizado e é considerada incompatível com os princípios cristãos. No entanto, imaginemos o Brasil no tempo da escravidão. Naquele tempo, a escravidão era justificada pela sociedade; amparada pelo Estado, que lhe assegurava sua legalidade; e teologicamente justificada pela Igreja, que abençoava os navios negreiros desejando-lhes uma “boa caçada”.

Várias atitudes poderiam ser tomadas pelos cristãos em relação aos escravos.

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Serviço social A segunda atitude seria reunir as pessoas mais sensíveis e de visão mais ampla, sem deixar de fazer aquela caridade, e organizar coletas de recursos entre os livres a fim de comprar a liberdade dos escravos, assegurando-lhes um emprego, iniciando-os na vida, para que nunca mais precisassem ser açoitados no pelourinho.

Isso seria a solução total do problema pessoal. Entretanto, para alguns poucos agraciados, isso equivaleria a um programa de serviço social. Todavia, mesmo ofertas para comprar a liberdade de um número cada vez maior de escravos seria, irônica e paradoxalmente, estimular o comércio de escravos.

Ação social Essas atitudes, entretanto, por mais justas e razoáveis que nos pareçam hoje, foram fonte de profundas amarguras e provações. Era necessário lançar-se contra a própria instituição da escravatura. Aboli-la, para que não houvesse mais escravos para curar nem para comprar, pois não se estanca uma hemorragia com um algodão, nem se pode manter um torniquete indefinidamente. Impõe-se fazer as suturas definitivas ou eliminar as suas causas orgânicas. Este é o espírito e o sentido da ação social.

Impulsionados pela consciência e o amor cristãos, os que lutaram contra a escravidão foram considerados “subversivos”, uma vez que a escravatura era legal.

As “forças vivas” da sociedade os tacharam de “hereges” e “heterodoxos”, pois a religião organizada fornecia cobertura doutrinária às razões dos escravagistas. Os que se esforçaram para fazer conformar a estrutura social com os “claros princípios do Evangelho, para assegurar aos indivíduos o direito à liberdade e à dignidade”, foram identificados como “agentes” pagos pelas potências estrangeiras, preocupados apenas com a divulgação, no país, de doutrinas políticas e filosofias sociais consideradas esdrúxulas e até anticristãs, como os princípios de “igualdade, liberdade e fraternidade”, da Revolução Francesa, e da “democracia representativa” dos Estados Unidos, que começavam a empolgar o mundo ocidental civilizado!

Responsabilidade Social e Sustentabilidade

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UNIDADE

V

IGREJA: ATOR SOCIAL

De acordo com o Business for Social Responsability (BSR), embora não exista uma definição unanimemente aceita para o termo responsabilidade social corporativa, a expressão se refere, de forma ampla, a decisões de negócios tomadas com base em valores éticos que incorporam as dimensões legais, o respeito pelas pessoas, comunidades e meio ambiente (MACHADO FILHO, 2013, p. 24)

O Business for Social Responsability (BSR) é a principal entidade mundial na área de responsabilidade social. Ela reúne cerca de 1.600 empresas que representam um faturamento total de mais de 1,5 trilhão de dólares.

Fonte: Machado Filho (2014, p. 24).

A metáfora dos discípulos de Jesus como sal e luz (Mt 5,13-16), tem duas lições afirmativas. A primeira é que o sal era um elemento invisível que tinha a função de preservar a carne ou retardar seu apodrecimento. A segunda é que a luz da candeia que ilumina a casa tinha a função de servir como referencial para a locomoção das pessoas dentro da casa.

Logo, a Igreja – a coletividade dos discípulos de Jesus – precisa ser para a sociedade o elemento que a preserva ou retarda o seu apodrecimento, servindo como referencial para esta mesma sociedade (STOTT, 2001, p.48-61).

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Como você percebeu, a Igreja, enquanto “organismo” – na individualidade de seus membros – e como “organização” – no esforço coletivo e legalmente instituído – tem o desafio de atuar na sociedade na propagação dos valores éticos que aprimorem essa sociedade, isto é, a tornem mais justa e igualitária. É exatamente no segundo sentido que se forma a possibilidade da responsabilidade social da Igreja. Enquanto ator social, possuidor de um CNPJ, a Igreja pode ter atuação relevante no aprimoramento da justiça na sociedade civil.

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Sendo assim, deve haver o diálogo entre o mundo corporativo – que precisa tomar decisões com base em valores éticos – e a Igreja Cristã – que pretende apresentar a ética judaico-cristã como referência para esta sociedade –, de tal maneira que as ações práticas das empresas ultrapassem as metas do lucro monetário como único propósito.

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Isto é, O BSR Institute sustenta que o conceito de empresa socialmente responsável se aplicará àquela que atue no ambiente de negócios de forma que atinja ou exceda às expectativas éticas, legais e comerciais do ambiente social na qual a empresa se insere (MACHADO FILHO, 2013, p. 25).

Ser responsável socialmente não significa que a empresa teria de abrir mão dos lucros.

A ética judaico-cristã, especialmente na vertente protestante, admite o lucro não abusivo e o enriquecimento como corretos desde que fruto do trabalho honesto (WEBER, 2003). Além disso, uma empresa que não lucra dará prejuízo. A responsabilidade social tem a ver com o cumprimento honesto de obrigações ou compromissos sociais, bem como com a contribuição para a manutenção da ordem e justiça na sociedade em que está inserida.

Archie Carrol (1979 apud MACHADO FILHO, 2013, p. 25-26) subdivide a responsabilidade social de uma empresa de uma maneira bastante didática. Ele afirma que há vários aspectos a serem considerados: ■ Responsabilidade econômica: é obrigação da empresa ser produtiva e rentável. A sua falência quebra uma cadeia de produção de riqueza na sociedade que envolve empregos diretos, impostos, distribuição de lucros, acúmulo de dívidas, etc. A responsabilidade social da atividade de negócios é econômica por natureza, pois a instituição de negócios é a unidade econômica básica de nossa sociedade.

■ Responsabilidade legal: é a expectativa da sociedade de que as empresas cumpram suas obrigações de acordo com o arcabouço legal existente, ou seja, não soneguem impostos, e sim gerem empregos, impostos e riqueza.

■ Responsabilidade ética: é a exigência de que a empresa mantenha um comportamento apropriado técnica e moralmente de acordo com as expectativas existentes entre os agentes da sociedade, ou seja, que honre seus contratos de compra e venda e cumpra seus propósitos.

Responsabilidade Social e Sustentabilidade

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UNIDADE

V

■ Responsabilidade discricionária (filantrópica): é o desejo comum de que as empresas estejam ativamente envolvidas na melhoria do ambiente social.

Esta última dimensão da responsabilidade social vai, portanto, além das funções básicas tradicionalmente esperadas da atividade empresarial, e pode ser considerada como extensão da dimensão ética (CARROL, 1979 apud MACHADO FILHO, 2013, p.26).

argumentos éticos são derivados de princípios religiosos, referencial filosófico ou normas sociais prevalecentes... a firma deve se comportar de uma maneira socialmente responsável porque é moralmente correto agir assim. Possuem um forte componente normativo... Argumento instrumental... é baseado em algum tipo de cálculo racional, segundo o qual o comportamento socialmente responsável beneficiará a empresa como um todo… [ao] minimizar riscos de perda de reputação e explorar oportunidade de criação de diferenciação em relação aos competidores menos “socialmente responsáveis” (MACHADO FILHO, 2013, p. 27).

Você deve ter percebido que a responsabilidade social traz um ganho de capital institucional ou de reputação. Enquanto os argumentos éticos buscam o que é anterior aos empreendimentos de uma empresa, ou seja, a essência do certo e errado independentemente dos negócios, os valores instrumentais levam em consideração a essência da empresa (privado com fins privados), pois é capaz de contabilizar “perda de reputação” e ganhos frente aos “competidores menos socialmente responsáveis”, preservando, assim, a essência de empresa ou a capitalização do seu negócio.

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Cabe à Igreja apontar para a necessidade da responsabilidade social em todos os setores da economia, isto é, no Estado, no Mercado/Empresas e no Terceiro Setor do qual ela mesma faz parte e, portanto, deve agir com a mesma responsabilidade social que exige. Não apenas porque exige dos demais setores da economia, mas essencialmente porque isso é correto ou ético, pois a responsabilidade social está baseada em argumentos éticos e instrumentos racionais que atendem a não religiosos e religiosos. Nesse caso, tanto aqueles que defendem uma Igreja atuante na sociedade quanto aqueles que defendem a não intromissão da Igreja no Estado terão de ceder aos argumentos da responsabilidade social. Conforme Claudio Machado Filho diz:

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SUSTENTABILIDADE

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O equilíbrio entre estes dois argumentos é chamado de sustentabilidade. Savitz conceitua sustentabilidade da seguinte maneira: sustentabilidade não tem nada a ver com filantropia... a empresa sustentável conduz seus negócios, de modo a gerar naturalmente um fluxo de benefícios para todos os seus stakeholders, inclusive empregados, para os clientes, para os parceiros de negócios, para as comunidades em que opera e, obviamente, para os acionistas... suas operações diárias enriquecem a comunidade, em vez de exaurir os seus recursos... encontram áreas de interesse mútuo e desenvolvem maneiras de equiparar as expressões “fazer o bem” e “fazer bem-feito”, evitando, assim, o conflito implícito entre comunidade e acionistas (SAVITZ, 2007, p. 28-29).

Stockholders são formados por sócios e acionistas, majoritários e minoritários, detentores dos direitos sobre os lucros do empreendimento. Stakeholders são constituídos, além dos stockholders, por funcionários, fornecedores, clientes, consumidores, investidores, comunidades, governos, entre outros agentes que – direta ou indiretamente – afetam a empresa ou são por ela afetados.

Fonte: Machado Filho (2013, p. 3).

Sustentabilidade é um conceito holístico no qual se “busca um entendimento integral dos fenômenos”, isto é, o equilíbrio entre as forças que devem dirigir uma empresa sustentável. Segundo Savitz, é possível que se considere que toda a função e propósito de uma empresa é devolver a seus acionistas (stockholders) os seus investimentos acrescidos de seus lucros. Esta seria uma maneira capitalista radical e utilitarista de compreender a função de uma empresa. Para Savitz, uma empresa sustentável é aquela que considera que todos os envolvidos em sua operação devem auferir “benefícios” de sua existência.

Responsabilidade Social e Sustentabilidade

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TRANSFORMAÇÃO HOLÍSTICA

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Já citamos o caso do serviço social que as Igrejas vêm operacionalizando nos locais de Cracolândia.

Vale também citar o exemplo de uma Igreja numa cidade do interior de São Paulo que, diante do seu crescimento numérico, decidiu mudar de endereço para um espaço maior. Descobriu, então, que o prédio que atenderia suas necessidades era utilizado como uma boate e localizava-se numa área de prostituição alimentada pela existência da própria boate.

Após um primeiro momento em que alguns membros não queriam concordar que suas famílias frequentassem a perigosa região onde estava a área de prostituição, as negociações culminaram com a compra do prédio, a desapropriação do antigo inquilino, a reforma, a inauguração e a frequência de seus membros.

Constatou-se, assim, duas realidades: a primeira foi a alegria dos moradores do bairro, que viram o entorno da nova igreja revitalizar-se com o fim da área de prostituição e a consequente valorização de seus imóveis. A segunda foi que a área de prostituição não se extinguiu, apenas deslocou-se para outro lugar.

Diante dessa realidade, surgiu a oportunidade da Igreja exercer sua responsabilidade social por meio de um projeto de “ação social” que acolhesse aquelas mulheres que sobreviviam da prostituição e as ajudasse a desenvolver competências pessoais e por intermédio de um programa de profissionalização que lhes permitisse sustentarem a si e suas famílias de um modo digno.

O conceito de sustentabilidade aponta na direção em que todos os envolvidos pela existência da empresa são beneficiados. Só que a ação baseada neste conceito se constitui num ganho de capital institucional ou de reputação.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS Os temas atuais em gestão estão profundamente ligados a uma maior consciência da integralidade da vida no planeta. Isso não é novidade no ambiente cristão que sempre nos conclamou a uma integralidade sadia entre os pensamentos e intenções do coração (Hb 4,12) e entre a fé e as obras (Tg 2,14 ss).

Os sistemas de governos eclesiásticos são modelos de gestão, ferramentas que apresentam características bíblicas e podem ser bem ou mal desenvolvidos.

O governo centralizado pode emitir uma declaração com mais facilidade sobre determinado assunto em nome de toda a sua coletividade, mas engessando em certa medida a ação da comunidade local. No entanto, os modelos menos centralizados abrem espaço para a diversidade e funcionalidade locais, mas têm dificuldade de expressar representatividade. Todavia, todos eles estão enfrentando os mesmos dilemas atuais e apresentando respostas a partir de seu lugar hermenêutico.

Nesse sentido, a Igreja é um ator social que precisa ocupar um espaço de destaque como modelo histórico e concreto na sociedade, haja vista que é sal e luz (Mt 5,13-16).

Cabe, então, apropriar-se das melhores informações de todas as áreas do saber, das melhores ferramentas de gestão e estar munida da melhor das intenções – o amor –, além de atuar com eficiência e eficácia para abençoar a sociedade.

Líderes comprometidos, honrados e eficientes, e projetos bem elaborados e eficazes serão ferramentas de testemunho e proclamação do Evangelho que não podem ser negligenciados. Antes, devem ser incentivados, desenvolvidos e aprimorados.

Essas serão as nossas boas obras, por meio das quais as pessoas podem enxergar Deus e glorificá-Lo por meio de nós. Uma proposta de transformação holística da sociedade. Uma utopia para alguns e um sonho visionário para outros: o querer fomentar na sociedade os valores cristãos. É um desafio que vale a pena enfrentar: o de permitir que a fé e as obras se unam para a transformação da sociedade.

Considerações Finais

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Um dos temas mais presentes hoje na sociedade é o empreendedorismo. Seja por opção, seja por necessidade, é cada vez maior o número de pessoas que se enveredam por esse caminho. Por essa razão, propomos uma reflexão a respeito do que é ser empreendedor e, para tal, apresentamos a reflexão de Adriana Alvarenga da Rocha Pombo, do Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas e Médias Empresas (Sebrae).

O que é ser empreendedor O economista austríaco Joseph A. Schumpeter, no livro Capitalismo, socialismo e democracia, publicado em 1942, associa o empreendedor ao desenvolvimento econômico. Segundo ele, o sistema capitalista tem como característica inerente uma força que ele denomina de processo de destruição criativa, fundamentando-se no princípio que reside no desenvolvimento de novos produtos, novos métodos de produção e novos mercados; em síntese, trata-se de destruir o velho para se criar o novo.

Pela definição de Schumpeter, o agente básico desse processo de destruição criativa está na figura do que ele denominou de empreendedor.

Numa visão mais simplista, podemos entender como empreendedor aquele que inicia algo novo, que vê o que ninguém vê, enfim, aquele que realiza antes, aquele que sai da área do sonho, do desejo, e parte para a ação. “Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões” (FILION, citado por CHAGAS, 1999, p. 28).

Ser empreendedor significa, acima de tudo, ser um realizador que produz novas ideias através da congruência entre criatividade e imaginação. Seguindo este raciocínio; a professora Maria Inês Felippe (1996) defende a ideia de que o empreendedor, em geral, é motivado pela autorrealização e pelo desejo de assumir responsabilidades e ser independente. Considera irresistíveis os novos empreendimentos e propõe sempre ideias criativas, seguidas de ação.

A autoavaliação, a autocrítica e o controle do comportamento são características do empreendedor que busca o autodesenvolvimento. [...]

Maria Inês (1996) define empreendedor como sendo: “aquele capaz de deixar os integrantes da empresa surpreendidos, sempre pronto para trazer e gerir novas ideias, produtos ou mudar tudo o que já existe. É um otimista que vive no futuro, transformando crises em oportunidades e exercendo influência nas pessoas para guiá-las em direção às suas ideias. É aquele que cria algo novo ou inova o que já existe e está sempre pesquisando. É o que busca novos negócios e oportunidades com a preocupação na melhoria dos produtos e serviços. Suas ações baseiam-se nas necessidades do mercado”.

A pessoa nasce empreendedora?

Segundo Fernando Dolabela Chagas (1999), consultor de importantes instituições em todo o Brasil e também reconhecido por ser um especialista em empreendedorismo, a tese de que o empreendedor é fruto de herança genética não encontra mais seguidores nos meios científicos.

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Na verdade, ninguém nasce empreendedor. O contato com família, escola, amigos, trabalho, sociedade vai favorecendo o desenvolvimento de alguns talentos e características de personalidade e bloqueando ou enfraquecendo outros. Isso acontece ao longo da vida, muitas vezes ao acaso, pelas diversas circunstâncias enfrentadas. [...]

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é motivado pelo desejo de realizar;

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corre riscos viáveis, possíveis;

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tem capacidade de análise;

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precisa de liberdade para agir e para definir suas metas e os caminhos para atingi-las;

O que leva alguém a ter o próprio negócio?

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sabe onde quer chegar;

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confia em si mesmo;

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não depende dos outros para agir; porém, sabe agir em conjunto;

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é tenaz, firme e resistente ao enfrentar dificuldades;

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é otimista, sem perder o contato com a realidade;

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é flexível sempre que preciso;

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administra suas necessidades e frustrações, sem por elas se deixar dominar;

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é corajoso; porém, não é temerário;

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sabe postergar a satisfação de suas necessidades;

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mantém a automotivação, mesmo em situações difíceis;

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aceita e aprende com seus erros e com os erros dos outros;

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é capaz de recomeçar, se necessário;

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mantém a autoestima, mesmo em situações de fracasso;

Em geral, as pessoas que sonham em ter o seu próprio negócio são movidas pela ambição de ganhar muito dinheiro e ser independentes. A simples ideia de estarem subordinadas a alguém as apavora.

Algumas pessoas são levadas a abrir o seu próprio negócio por motivos que, muitas vezes, são alheios às suas vontades. Tais situações abrangem exemplos de profissionais que saíram de grandes organizações com recursos econômicos significativos e que resolveram montar o seu próprio negócio; aqueles que deixaram seus empregos para se tornarem empresários e aqueles que, sem a maior pretensão, herdaram algum negócio da família.

Na realidade, ser o próprio patrão implica estar exposto a constantes mudanças, assumir responsabilidades e sofrer pressões da sociedade, dos órgãos governamentais e dos empregados. [...]

Ser um grande executivo de uma empresa não significa ser um grande empresário. Vera Pati (1995) elenca algumas características que formam o perfil do empreendedor de sucesso:

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tem facilidade e habilidade para as relações interpessoais; [...]

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é criativo na solução de problemas;

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é capaz de delegar; [...]

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procura sempre qualidade;

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reconhecimento social; ■

é independente, seguro e confiante na execução de sua atividade profissional;

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é capaz de desenvolver os recursos de que necessita e de conseguir as informações de que precisa;

acredita no trabalho com participação e contribuição social;

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tem desejo de poder, consciente ou inconscientemente.

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tem prazer em realizar o trabalho e em observar o seu próprio crescimento empresarial;

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é capaz de administrar bem o tempo;

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não busca, exclusivamente, posição ou

O empreendedor bem-sucedido é uma pessoa com características de personalidade e talento que preenchem um padrão determinado, o que o leva a agir de tal forma que alcança o sucesso, realiza os seus sonhos e atinge os seus objetivos.

Fonte: POMBO, [s.d.], (on-line). Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/ chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/A2EEEAD6407D759003256D520059B1F8/$File/NT00001D9A.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2017 (adaptado).

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1. Existem alguns elementos e situações que revelam que havia organização nas igrejas do Novo Testamento. Com base no que foi estudado nesta unidade, leia com atenção os itens a seguir, que podem dizer respeito a tais elementos.

I. Ritos e ordenança uniformes e carta de recomendação.

II. Presença de pastores-presbíteros e líderes que exerciam autoridade.

III. Instrução sobre disciplina corporativa.

IV. Reuniões fixas e periódicas e o exercício de dons espirituais pelos líderes.

Está correto o que se diz em: a) I, apenas. b) I, II e IV, apenas. c) III e IV, apenas. d) II e III, apenas. e) I, II e III, apenas.

2. Sabemos que nas igrejas do Novo Testamento havia funções cujo objetivo era dar consistência aos sistemas de governo eclesiástico vigentes naquele período. É correto dizer que essas funções eram: a) Apóstolos, profetas, evangelistas, pastores e mestres/doutores. b) Presbíteros, bispo, pastores e diáconos. c) Obreiro, diácono, presbítero, evangelista e pastor. d) Pastor titular e pastores auxiliares. e) Profetas, presbíteros e evangelistas.

3. Estudamos, nesta unidade, que a liderança local nas igrejas no Novo Testamento possuía algumas características específicas. Com base nisso, identifique as três principais.

4. Os modelos de governo eclesiástico tornam possível fazer os agrupamentos de igrejas e perceber nuances e adaptações que vão surgindo no decorrer da história. Podemos citar o episcopal, presbiteral, o congregacional, o representativo e o autocrático. Com base no que estudamos, associe tais modelos com as características correspondentes.

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1. Autocrático.

2. Congregacional.

3. Episcopal.

4. Presbiterianismo.

5. Representativo. ( ) Lógica de mercado. ( ) Representação piramidal e hierárquica. ( ) Mescla o sistema episcopal e presbiteriano. ( ) Assembleia de presbíteros. ( ) Oposição a qualquer ingerência externa na igreja local. ( ) Concentração de poder e gestão empresarial. ( ) Seus pilares são a autonomia da igreja local e a democracia. ( ) Ênfase no conexialismo. ( ) Elege delegados para uma assembleia geral. ( ) O sistema mais antigo.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta: a) 1 – 3 – 5 – 4 – 2 – 1 – 2 – 4 – 5 – 3. b) 3 – 1 – 4 – 2 – 5 – 3 – 4 – 1 – 2 – 5. c) 4 – 5 – 3 – 1 – 2 – 2 – 5 – 4 – 1 – 3. d) 1 – 5 – 3 – 2 – 1 – 3 – 4 – 2 – 5 – 4. e) 5 – 3 – 1 – 4 – 2 – 3 – 5 – 4 – 1 – 2.

6. É responsabilidade das igrejas acompanhar e fiscalizar os três setores da economia – Estado, Mercado e Terceiro Setor –, assim como elas devem estar atentas à própria conduta, independentemente da linha religiosa que adotem. Com base no que foi estudado, relacione os setores às lógicas correspondentes.

(E) Estado.

(M) Mercado.

(T) Terceiro Setor.

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( ) Atividades privadas com fins privados e com fins lucrativos. ( ) Atividades públicas com fins públicos e sem fins lucrativos. ( ) Atividades privadas com fins públicos sem fins lucrativos.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta: a) E – M – T. b) T – E – M. c) M – E – T. d) E – T – M. e) M – T – E. 7. Conceitue o que significa uma instituição ser considerada “sem fins lucrativos”.

8. No contexto religioso, preparar um evento constitui uma atividade técnica cujo objetivo é potencializar resultados nos encontros promovidos pela Igreja por meio da definição e planejamento prévio do que se deseja alcançar. Com base no que foi estudado nesta unidade, relacione em ordem cronológica as etapas de uma organização de eventos. ( ) Tabela de planejamento. ( ) Recursos financeiros. ( ) Objetivo. ( ) Plano de ação. ( ) Estratégia. ( ) Visão – Missão - Valores.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta: a) 4 – 3 – 5 – 6 – 1 – 2. b) 1 – 3 – 5 – 6 – 2 – 4. c) 3 – 4 – 6 – 5 – 2 – 1. d) 5 – 6 – 2 – 4 – 3 – 1. e) 2 – 4 – 5 – 3 – 6 – 1.

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9. A igreja cristã precisa estabelecer um diálogo e uma inter-relação com alguns aspectos associados ao empreendedorismo social, organização e gestão, e ao próprio líder ministerial. Nesse sentido, algumas áreas como ação social, assistência social, encarnação, enculturação e serviço social devem ser consideradas.

Associe-as às descrições/aos gestos correspondentes.

1. Ação social.

2. Assistência social.

3. Encarnação.

4. Inculturação.

5. Serviço social. ( ) Introduzir a cultura no evangelho e o evangelho na cultura. ( ) Responsabilidade social como expressão do evangelho. ( ) Distribuição de marmitas para população de rua. ( ) Oferecer curso de profissionalização. ( ) Elaborar um abaixo-assinado.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta: a) 4 – 3 – 2 – 5 – 1. b) 1 – 2 – 3 – 4 – 5. c) 2 – 4 – 5 – 1 – 3. d) 3 – 5 – 1 – 4 – 2. e) 5 – 4 – 3 – 1 – 2.

MATERIAL COMPLEMENTAR

Selma – uma luta pela igualdade Ano: 2014 Sinopse: cinebiografia do pastor protestante e ativista social Martin Luther King Jr. (David Oyelowo), que acompanha as históricas marchas realizadas por ele e manifestantes pacifistas em 1965, entre a cidade de Selma, no interior do Alabama, até a capital do estado, Montgomery, em busca de direitos eleitorais iguais para a comunidade afro-americana.

Comentário: o filme é baseado em fatos reais e nele é possível perceber o que significa uma ação social que transforma a sociedade.

Depoimento sobre o projeto que inicia de forma assistencialista oferecendo comida, banho e roupa diariamente a dependentes químicos na região da Cracolândia em São Paulo e progride até atuar por meio do Serviço Social, mostrando uma transformação a partir do indivíduo.

Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=OxdbGHPhRE0>. Acesso em: 20 jul. 2017.

Material Complementar

REFERÊNCIAS BARINI FILHO, Ulrico; CARDOSO, Onésino de Oliveira. A abordagem cognitiva na formação da competência empreendedora: o caso da Odebrecht. Revista Administração em Diálogo, São Paulo: PUC-SP, v. 5, n. 1, p. 65-76, 2003. In: <https://revistas. pucsp.br/index.php/rad/article/view/693/489>. Acesso em: 20 jul. 2017, 11:11.

BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. São Paulo: Nobel, 1989.

CHAGAS, Fernando Celso Dolabela. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.

COSTA, Eliézer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

COUTINHO, Helen Rita Menezes. Organização de eventos. Centro de Educação Tecnológica do Amazonas – Curso Técnico em Hospedagem. Manaus: CETAM, 2010.

CULVER, Robert Duncan. Teologia sistemática: bíblica e histórica. São Paulo: Shedd Publicações, 2012.

CVQ – CENTRO VOCACIONAL QUADRANGULAR. Estatuto da IEQ, [s.d.]. Disponível em: <http://cvq.com.br/site/estatuto/>. Acesso em: 11 ago. 2017.

DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1989.

FELIPPE, Maria Inês. Empreendedorismo: buscando o sucesso empresarial. Sala do Empresário, São Paulo, v. 4, n.16, p. 10-12, 1996 (suplemento).

GERMANO, Mariana Simões. Análise da contribuição do coaching na vida profissional do indivíduo. 110 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Metodista de São Paulo, São Bernardo do Campo, 2017.

GIANASTACIO, Vandelei. Responsabilidade social, cidadania e serviço à luz da igreja primitiva. São Paulo: Vida Nova, 2006.

GRUDEM, Wayne A. Teologia sistemática. São Paulo: Vida Nova, 1999.

HOUAISS, Antonio. Novo dicionário Houaiss da língua portuguesa. São Paulo: Editora Objetiva, 2009.

IASD – IGREJA ADVENTISTA DO SÉTIMO DIA. Manual da Igreja Adventista do Sétimo Dia. 19. ed. Sabugo: Editora SerVir, 2016. Disponível em: <http://www.adventistas.org.pt/uploads/ckeditor/attachments/1296/Manual_IASD_2016.pdf>. Acesso em: 4 ago. 2017.

LESSA, Hélcio da Silva. Ação social cristã. Movimento “Diretriz Evangélica”. Guanabara: 1964.

MACHADO FILHO, Cláudio Pinheiro. Responsabilidade social e governança: o debate e as implicações: responsabilidade social, instituições, governança e reputação.

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REFERÊNCIAS São Paulo: Cengage Learning, 2013. 172 p.

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PATI, Vera. O empreendedor: descoberta e desenvolvimento do potencial empresarial. In: PEREIRA, Heitor José. Criando o seu próprio negócio: como desenvolver o potencial empreendedor. Brasília: Ed. Sebrae, 1995.

PEREIRA, Heitor José. Criando o seu próprio negócio: como desenvolver o potencial empreendedor. Brasília: Ed. Sebrae, 1995.

Perry, John. A arte da procrastinação: um guia sobre como realizar tarefas deixando-as para depois; tradução Marcelo Barbão. — 1a ed. — São Paulo: Paralela, 2014.

POMBO, Adriane Alvarenga da Rocha. O que é ser empreendedor? Biblioteca Interativa Sebrae. In: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/A2EEEAD6407D759003256D520059B1F8/$File/NT00001D9A. pdf>. Acesso em: 20 jul. 2017.

RICO, Elizabeth de Melo. A filantropia empresarial e sua inserção no terceiro setor.

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SAVITZ, Andrew W.; WEBER, Karl. A empresa sustentável: o verdadeiro sucesso é o lucro com responsabilidade social e ambiental. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra.

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STOTT, John R. W. A mensagem do sermão do monte: contracultura cristã. Trad.

Yolanda M. Krievin, 3. ed. São Paulo: ABU Editora, 2001. 256 p.

STURZ, Richard Julius. Teologia sistemática. São Paulo: Vida Nova, 2012.

WEBER, Max. A ética protestante e o espírito do capitalismo. Trad. M. Irene de Q.F. Szmrecsányi, Tamás J.M.K. Szmrecsányi. 2. ed. rev. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

REFERÊNCIA ON-LINE ¹Em: <http://www.esextante.com.br/livros/como-administrar-seu-tempo/>. Acesso em: 21 dez. 2017. ²Em: <http://www.agilitynetworks.com.br/blogdaagility/excesso-de-urgencias-ou-falta-de-prioridade>. Acesso em: 21 dez. 2017.

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GABARITO 1. Opção correta é a E. 2. Opção correta é a B. 3. Pluralidade de presbíteros, um bispo local e pastor mestre como principal atividade.

4. Opção correta é a A. 5. Opção correta é a C. 6. Uma instituição sem fins lucrativos é aquela que não distribui seus lucros entre seus associados.

7. Opção correta é a D. 8. Opção correta é a A.

CONCLUSÃO Chegamos ao final de nossa jornada. Depois de passarmos pelas cinco unidades que compõem a disciplina “Liderança e Gestão Ministerial”, estamos certos de que você fez importantes descobertas e pôde refletir a respeito das questões relacionadas ao papel que devem desempenhar as lideranças ministeriais.

Podemos destacar, por exemplo, que se, para alguns, a liderança é algo inato, isso não significa que ela não pode ser aprendida, exercitada e aprimorada. Para isso, instrumentos oriundos de outras áreas do saber, como Administração, Comunicação, Contabilidade etc., são bem-vindos e necessários.

Não podemos deixar de chamar a atenção também para o fato de que é papel dos líderes planejar, dirigir, gerir conflitos e tomar decisões. E tudo isso não pode ser feito sem levar em conta alguns atributos que lhes devem ser próprios, como o carisma, o caráter e a produtividade. É importante, ainda, ressaltar as reflexões feitas a respeito de ferramentas de gestão como o marketing. Embora haja apontamentos críticos quanto ao uso dele no contexto religioso, é fato que, se apropriado adequadamente, pode constituir um instrumento relevante para fazer discípulos ou para estabelecer e estreitar o relacionamento com as pessoas com as quais o líder convive e cuida.

Nosso desejo, depois de tê-lo(a) como companheiro(a) nestes estudos, é que se mantenha firme no propósito de se aprofundar constantemente nos temas aqui tratados e em outros que surgirem. A formação continuada é um requisito importante para quem assume o papel de liderar pessoas e de conduzi-las conforme a visão, a missão e os valores estabelecidos pelas organizações religiosas.

Finalmente, uma recomendação essencial: busque incansavelmente ser um líder-servo; aquele que encontra no papel de liderança a oportunidade de, inspirado em Jesus Cristo, o líder maior, servir com autoridade, firmeza, ternura e compaixão pelas vidas que estão sob os seus cuidados e que veem em você exemplo e inspiração.

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