AziendaBanca 256 ottobre 2020

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

256

Intervista - FCA Bank

Finanziare l’auto (e la mobilità) del futuro

Innovation Hub - WM e Private Banking

Come adattarsi all’incertezza

OTTOBRE 2020

Ora i PAGAMENTI

DIGITALI

corrono davvero

IL LOCKDOWN HA DATO SLANCIO ALLA CRESCITA DEGLI STRUMENTI ALTERNATIVI AL CONTANTE. ADESSO IL SETTORE PUNTA SU NUOVE SOLUZIONI, CONVERGENZA TECNOLOGICA E SCENARI COMPETITIVI EUROPEI Blast21 Srl, 20123 Milano, Via Matteo Bandello 15 - mensile - anno XXVI - numero 256 - ottobre 2020 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

TESTATO

SOTTO PRESSIONE Gli ETF a reddito fisso iShares hanno offerto agli investitori liquidità e price discovery quando ne hanno avuto più bisogno.* Investi in qualcosa di più grande.

Capitale a rischio. Il valore e il reddito degli investimenti possono aumentare o diminuire e non sono garantiti. L’investitore potrebbe non recuperare l’importo inizialmente investito. *Durante

il periodo di stress sui mercati, gli ETF a reddito fisso UCITS di iShares hanno scambiato a una media di USD 17,5 mld (21 feb-20 mar 2020), oltre il doppio rispetto alla media settimanale del 2019, pari a USD 7,8 mld. Tutti gli importi sono espressi in $USD. Sino al 31 dicembre 2020, pubblicato da BlackRock Advisors (UK) Limited, autorizzata e disciplinata dalla Financial Conduct Authority ('FCA'). Sede legale: 12 Throgmorton Avenue, Londra, EC2N 2DL. Tel: +44 (0)20 7743 3000. Registrata in Inghilterra e Galles al n. 00796793.

Le conversazioni telefoniche vengono di norma registrate per tutelare l'utente. Fare riferimento al sito della Financial Conduct Authority per l’elenco delle attività autorizzate svolte da BlackRock. A partire dal 1 gennaio 2021, nell'eventualità che il Regno Unito e l'Unione Europea non raggiungano un accordo che consenta alle società britanniche di offrire e fornire servizi finanziari nello Spazio economico europeo, si riterrà che il presente materiale sia emesso da: (iii) BlackRock Advisors (UK) Limited al di fuori dello Spazio economico europeo; e (iv) BlackRock (Netherlands) B.V. nello Spazio economico europeo, BlackRock (Netherlands) B.V. è autorizzata e disciplinata dalla Netherlands Authority for the Financial Markets ('AFM'). Sede legale: Amstelplein 1, 1096 HA, Amsterdam, Tel: 020 – 549 5200, Tel: 31-20-549-5200.

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SOMMARIO

56

NEWS 24

Osservatorio Credito alle Imprese Le società di capitali hanno maggiormente beneficiato della moratoria

26 Recensione

Le Fondazioni e il territorio (dopo il Covid) 28 Hype

Diventa joint venture tra Fabrick e illimity

28

30

Filiali e territorio Quei paesi che non vogliono restare senza banca

32

Self service Il self service nella banca del futuro

34

Green ed ESG Perché è il momento perfetto per parlare di green bond

36

Banca Widiba Widiba spinge sull’open e mette la banca nel logo

SPECIALE

38

Pagamenti digitali Pagamenti digitali nell’era del Coronavirus

41

PAX Italia POS e Cassa finalmente insieme

42

Osservatorio Carte di Credito Cash e italiani. È la fine di un amore?

44 Nexi-SIA

L’Italia nel Risiko dei pagamenti

44 36 2 AZIENDABANCA - ottobre 2020

62

46 Europa

EPI, euro digitale e il tormentone del “circuito paneuropeo” 48 Nexi

Il pagamento è la chiave per conquistare

la Generazione Z 50 SIA

Tra app, POS e smart mobility, l’innovazione continua…

53

Cassa Centrale Banca I pagamenti per le banche locali

SOMMARIO

SPECIALE

54 Satispay

I mobile payment alla prova della pandemia 55

BNL Gruppo BNP Paribas Il wearable? Fidelizza

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it N°256 ottobre 2020

INTERVISTA

56

FCA Bank Finanziare l’auto (e la mobilità) del futuro

STRATEGIE

60 Corvallis

L’open banking a misura di banca locale passa

dai social

DOSSIER

62 ANRA

Alzare la guardia dopo il Covid. Rafforzando

il ruolo del CRO 64

Aifirm Banche, credete nel risk manager!

65 CRIF

Costo e opportunità delle misure di emergenza Covid

INNOVATION HUB

66

WM e private banking Come adattarsi all’incertezza

69 Objectway

Il consulente “digital plus” 70

Infografica I miliardari d’italia

Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it Redazione Gaja Calderone - gcalderone@aziendabanca.it Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti Stampa - 4Graph S.r.l.

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10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21.

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Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

71 Cabel

La tecnologia al servizio della consulenza ottobre 2020 - AZIENDABANCA 3

NOMI

A Aifirm.................................................. 64 AIPB.......................................................66 Alba Leasing....................................22 Aldred Mark.....................................32 Alfieri Paolo.....................................23 Allara Andrea................................. 54 Allen & Overy................................ 20 Amco................................................... 20 Amundi Sgr......................................34 Andxor...................................................9 ANRA....................................................62 Assifact...............................................23 Assofin................................................42 Atalanta Bergamasca Calcio.....21 Auriga..................................................32 AXA........................................................72 B Banca Carige...................................23 Banca Ifis............................................12 Banca Monte dei Paschi di Siena.............................................. 20 Banca Popolare di Sondrio.....18 Banca Progetto..............................16 Banca Valsabbina..........................18 Banca Widiba..................................36 Base Digitale....................................16 Bassani Lorenzo............................22 BBVA.................................................... 46 BCC Busto Garolfo e Buguggiate................................. 30 BCP........................................................72 Belingheri Massimiliano.........23 Bergamaschi Marco...................23 Bianchi Mirko.................................22 Bigarelli Matteo............................22 Biondo Diego..................................23 Bitrock....................................................9 Bizzozero Marco...........................22 BNL Gruppo BNP Paribas.......55 BNP Paribas.................................... 46 Boccuzzi Giovanni........................22 BonelliErede................................... 20 Borsadelcredito.it.........................18 BPCE.................................................... 46 Buzzoni Enrico...............................23 C CaixaBank......................................... 46 Capgemini........................................66

Cassa Depositi e Prestiti..........21 Cassa Lombarda...........................23 Cereghini Fabio.............................22 Cerved....................................................9 CheBanca!.........................................22 Chiomenti........................................ 20 Ciceri Francesca............................34 Cionini Visani Camilla...............22 Cirdan Capital..................................12 Clifford Chance..................... 20, 21 CommerzBank.............................. 46 Corvallis.............................................60 Cosimi Carlo....................................62 Costantino Giorgio.....................65 Credem................................................18 Credemtel............................................9 Crédit Agricole..................... 46, 72 Crédit Mutuel................................ 46 CRIF.........................................9, 42, 65 D Dedagroup....................................... 14 Del Guerra Simone.....................23 Dentons............................................ 20 Deutsche Bank........................8, 46 DLA Piper...........................................21 DZ Bank............................................. 46 E Elmas ...................................................16 Enel X..................................................50 Epipoli..................................................10 eps........................................................ 46 Erba Gabriele Camillo...............22 ERG....................................................... 20 F FCA Bank...........................................56 FinScience.........................................10 Firpo Stefano..................................23 Flowe....................................................10 Fondazione Cesvi..........................12 G Garbellini Bruno...........................22 Garmin................................................55 Giorgetti Edoardo....................... 48 giropay............................................... 46 Greco Andrea.................................25 Greco Dario......................................23 Groupama Assicurazioni........72

Gruppo Sella...................................66 H Hamaui Rony..................................23 Hogan Lovells..................................21 Hype.....................................................28 I IBL Banca.............................. 8, 12, 22 Iccrea BancaImpresa.................22 iDEAL................................................... 46 illimity..................................................28 IMPact Sim.......................................22 ING........................................................ 46 Ingenico.............................................23 Intesa Sanpaolo.............................12 Ipsos.....................................................42 Iren.......................................................50 Irplast.................................................. 20 ITSS........................................................ 14 K Kairos Partners Sgr....................23 KBC....................................................... 46 L La Banque Postal........................ 46 Licciardello Paolo.........................23 Lombardi e Associati..................21 M Malpenga Pierfranco.................22 Manfreddi Paolo...........................56 Marazia Marco...............................36 Mazzega Massimo......................22 McKinsey............................................16 Melato Daniele.............................60 Mele Antonio..................................22 Meniga................................................ 14 modefinance....................................16 myBank.............................................. 46 N Napoleoni Carlo............................22 Nexi...................................... 14, 44, 48 Nosmisma........................................42 P Panella Carlo...................................28 PAX Italia............................................ 41 Pegaso 2000.....................................8

Pellagatti Giorgio.........................22 Pellegatta Vittorio......................22 Postbank..............................................8 Poste Italiane.....................................8 R Red Hat..................................................8 Riccadonna Maurizio.................22 Ricco Alessandro..........................23 Rize ETF..............................................10 Rizzoli Marco................................... 41 Rossi Stefano..................................22 Roth Luigi..........................................22 S Santander........................................ 46 Satispay............................................. 54 Scazzosi Roberto........................ 30 SEMrush............................................42 Senati Mauro................................. 64 SIA......................................... 18, 44, 50 Simmons & Simmons................21 Société Générale........................ 46 Spada Daniele................................23 Sparkasse......................................... 46 Squarcia Paola...............................55 T Tages Capital Sgr.........................23 TAS Group......................................... 14 Temporiti Paolo............................23 Tocchio Alberto Federico.......23 Tombari Umberto.......................25 Tornaghi Eugenio.......................50 Treedom............................................56 U Uncem................................................ 30 Unesco................................................72 UniCredit...................................22, 46 V Valitutti Antonio..........................28 W WeStudents.....................................10 Worldrise Onlus............................72 Z Zavatti Paolo......................................9 Zurich......................................................8

ottobre 2020 - AZIENDABANCA 5

Ogni giovedĂŹ mattina le ultime notizie dal mondo bancario e ICT.

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EDITORIALE

Neppure un centesimo Mi ha scritto un vostro cliente.

Uno di quei lettori che capitano su aziendabanca.it per caso, cercando qualche informazione su Google (ve ne ho già parlato, in qualche altro editoriale). Mi ha scritto perché ha una carta di credito che azzera il canone mensile, se spende almeno 500 Alberto Grisoni euro con la carta in qualunque Direttore AziendaBanca modo: POS fisico, contactless, online. Il vostro cliente in questione è infuriato, perché la sua carta non transa più cless. E lui, che aveva iniziato a “pagare digitale” anche le piccole spese, proprio durante il lockdown, ha cercato di capire il perché.

Ed è entrato nel fantastico mondo dell’assistenza clienti.

E sì, perché anche se da mesi ci diciamo (e ci sentiamo dire) che nulla sarà come prima e tutti vogliono il digitale, poi nel mondo reale c’è il cliente vero. Che, quando ha un problema, telefona. Non digita, non messaggia, non si interroga pieno di meraviglia sulla natura ontologica del chatbot: vuole parlare con qualcuno che possa risolvere rapidamente il suo problema.

Senza fare di tutta l’erba un fascio, diciamo che non sempre le persone che hanno il compito fondamentale di gestire le domande del cliente sono all’altezza. Il nostro racconto prosegue infatti con il contact center che suggerisce al cliente di fare una transazione di piccolo importo inserendo la carta nel POS e digitando il PIN, “così magari il contactless si sblocca”. Inspiegabilmente, questa procedura di rianimazione del c-less fallisce.

L’amico cliente, non del tutto scoraggiato, richiama. E qui arriva il colpo di genio dell’operatore. Sostituire la carta.

“Può tagliare la carta in due, ce la spedisce con raccomandata con ricevuta di ritorno e la cambiamo”. Una curiosa definizione di paperless, nel senso letterale di “senza carta”.

Il finale della nostra storia, comunque, è a lieto fine per il digitale. È un vero trionfo. Il nostro cliente apre la app della sua banca, va nella sezione “gestione carte” e clicca su “ho smarrito la carta”. Se proprio si deve optare per una sostituzione, che sia senza moduli, senza coda in Posta, senza raccomandata. E tutto questo, ricordiamocelo, per un obiettivo che al nostro amico cliente sta carissimo: non darvi (a voi banche) neppure un centesimo di canone per la carta di credito. E, visto il servizio ricevuto, non posso proprio dargli torto.

Buona lettura

ottobre 2020 - AZIENDABANCA 7

KEYWORDS

ABACO IBL BANCA STANZIA 300 MILIONI CON PEGASO 2000 IBL BANCA, affiancata da Pegaso 2000, ha stanziato un portafoglio di oltre 300 milioni di euro di crediti consumer per attivare la procedura ABACO, incrementando la propria credit line da utilizzare nell’ambito del programma di rifinanziamento promosso dalla BCE e da Banca d’Italia. IBL è tra i primi istituti bancari italiani ad attivare la procedura di Attivi Bancari Collateralizzati, estesa anche a portafogli di credito al consumo, con l’obiettivo di contenere le conseguenze della pandemia da Covid-19. Pegaso 2000 ha assistito IBL Banca nel processo di analisi e conferimento del collateral pool con la propria piattaforma ABACO Pool per individuare i crediti idonei al conferimento.

BANCASSURANCE SI ESTENDE LA PARTNERSHIP TEDESCA TRA DEUTSCHE BANK E ZURICH In Germania, la partnership esclusiva tra Deutsche Bank e Zurich si estende al marchio Postbank. Da inizio 2023 e fino al 2032, Deutsche Bank e Postbank offriranno assicurazioni vita e danni attraverso una partnership esclusiva con Zurich Germania. Una collaborazione sempre più stretta che riguarda la consulenza ma anche l’efficienza dei processi IT, con una maggiore integrazione tra DB e Postbank.

Deutsche Bank ha acquisito Postbank nel 2010: nonostante diversi annunci che ne ipotizzavano la vendita, Postbank è rimasta proprietà di Deutsche Bank con lo slogan “one bank, two brands” cioè “una banca, due marchi”.

CLOUD

Il polo tecnologico di Poste Italiane

8 AZIENDABANCA - ottobre 2020

POSTE ITALIANE ACCELERA GRAZIE AL CLOUD Cloud ibrido e open per Poste Italiane. Il Gruppo sta realizzando una piattaforma di open innovation per rendere più rapido (fino all’80% in più) lo sviluppo di applicazioni cloud-native ed erogare servizi digitali. La piattaforma si basa sul portfolio open hybrid cloud di Red Hat, che include Red Hat OpenShift. Oggi, il Gruppo è in grado di portare sul mercato nuove applicazioni in 2-4 mesi e utilizzare API aperte e open standard. Al via la collaborazione con FinTech e startup per proposte congiunte. Tra queste: QR code per i pagamenti digitali; offerte combinate di servizi di pagamento e telefonia mobile; arrivare a oltre 7mila punti di consegna e ritiro pacchi; offrire servizi di consegna avanzati; puntare a una gestione efficace della logistica su strada a lungo raggio e creare prodotti digitali di gestione del risparmio.

KEYWORDS

DATI COSÌ CERVED RIVEDE L’ARCHITETTURA DATI Gestire dati in costante crescita in modo resiliente, elastico e stabile. È l’obiettivo che si è fissata Cerved in un progetto con Bitrock. La scelta è ricaduta sulla piattaforma Kafka per disegnare una nuova architettura con componenti che reagiscano agli eventi di sistema e possano produrre eventi ad alto livello da usare nelle applicazioni finali, separando i componenti e i write model dai read model (CQRS) per ottimizzare la produzione e il consumo dei dati. È stato così avviato un POC su Apache Kafka, che ha portato a una serie di risultati: la replicazione continua dei dati, con processi quasi in tempo reale e regole aziendali centralizzate, ma anche una maggiore affidabilità, con un approccio modulare che ha portato a un miglioramento generale dell’efficienza operativa, con latenze di pochi millisecondi ed event-time processing.

DIGITALIZZAZIONE CREDEMTEL AL 20% DI ANDXOR SRL Credemtel ha acquisito il 20% di Andxor Srl, PMI italiana attiva nell’ambito della crittografia, delle infrastrutture a chiave pubblica (PKI - Public Key Infrastructure), della firma digitale, della marcatura temporale e dell’identity management. L’operazione di Credemtel ha una valenza strategica nella piattaforma di firma, la cui funzionalità permette di gestire qualsiasi processo di sottoscrizione elettronica agevolando la completa digitalizzazione della documentazione aziendale. L’accordo prevede l’acquisto del 20% di Andxor da parte di Credemtel, con l’opzione di acquisire un ulteriore 20% nel corso del 2021, e la nomina dell’ex Direttore Generale di Credemtel Paolo Zavatti nel CdA di Andxor.

EDUCAZIONE TORNA “FACCIO TESORO”: LA SIT-COM DI EDUCAZIONE FINANZIARIA Torna l’appuntamento con “Faccio Tesoro”, l’iniziativa web di educazione finanziaria inaugurata da CRIF lo scorso anno, con 38 nuovi video di approfondimento. La prima serie, con le sue sit-com, ha ottenuto oltre 4,5 milioni di visualizzazioni. In occasione del Mese dell’Educazione Finanziaria 2020 CRIF pubblica quindi nuovi video su temi di attualità: Superbonus 110%, open banking, nuove opportunità di accesso al credito e anche gestione consapevole delle finanze. I visitatori possono verificare le proprie competenze rispondendo a un veloce quiz. Infine, nella sezione “Chiedi a Faccio Tesoro” del sito, CRIF mette a disposizione i propri esperti per rispondere a domande specifiche.

ottobre 2020 - AZIENDABANCA 9

KEYWORDS

FOOD INVESTIRE SUL FUTURO DI CIBO ED EDUCAZIONE Due ETF per investire su un cibo sempre più sostenibile (e vegan) e un’educazione digitale. Li ha lanciati Rize ETF. Quotati in Borsa Italiana, Londra, Francoforte e Zurigo, si tratta del Rize Sustainable Future of Food UCITS ETF (FOOD) e del Rize Education Tech and Digital Learning UCITS ETF (LERN). FOOD è un ETF sviluppato insieme all’americana Tematica Research e il focus è l’alimentazione sostenibile, tema che incrocia diversi cambiamenti in atto: come fornire cibo sano, salutare ed economico a una popolazione mondiale in aumento, tenendo anche conto della sostenibilità ambientale? LERN invece investe in educazione digitale, e quindi in quelle aziende che ridefiniscono l’accesso all’istruzione, la creazione e il consumo di contenuti educativi.

GAMIFICATION LA GAMIFICATION SULLA DIGITAL BANK FLOWE Flowe ha scelto Epipoli per sviluppare una piattaforma di rewarding ed engagement, con cui ottenere prodotti e servizi esclusivi grazie a un meccanismo di gamification e a programmi di loyalty. È possibile accumulare gemme per ottenere premi, servizi ed esperienze dei partner di Flowe, sia attraverso l’utilizzo della Flowe Card Mastercard, sia attraverso il meccanismo di Arcadia, che permette di vincere badge e salire di livello per assicurarsi benefit sempre più interessanti. Inoltre, Flowe con WeStudents ha sviluppato un’iniziativa multipiattaforma sulle rispettive app che ricompensa gli studenti fino a 300mila euro al mese.

INTELLIGENZA ARTIFICIALE ALTERNATIVE DATA ANCHE PER GLI INVESTITORI PRIVATI Investimenti a colpi di alternative data e intelligenza artificiale. FinScience, controllata del Gruppo Datrix, grazie alla soluzione software Alternative Data Intelligence utilizza algoritmi di AI per raccogliere, interpretare e trasformare volumi di dati alternativi dal web in informazioni di investimento, con l’obiettivo di migliorare le decisioni di investimento degli investitori privati attraverso segnali semplici relativi a titoli, settori e temi. Nel dettaglio, la piattaforma calcola i valori di popolarità digitale e di sentiment delle aziende e avvisa prontamente l’utente via e-mail nel caso di variazioni significative.

10 AZIENDABANCA - ottobre 2020

www.crifcreditservicing.it

KEYWORDS

INVESTIMENTI CIRDAN CAPITAL SBARCA A MILANO Cirdan Capital, boutique finanziaria indipendente fondata nel 2014 da Antonio De Negri e con sede a Londra, arriva sul mercato italiano con una branch a Milano. Obiettivo: servire da vicino gli investitori italiani e rafforzare ulteriormente la presenza della società nel campo dei certificati in Italia. Cirdan, oltre a essere specializzata nell’emissione di prodotti d’investimento strutturati che replicano indici proprietari per Private Banks, Wealth Manager, Family Office e clienti istituzionali, ha anche integrato un’offerta di prodotti strutturati su piattaforme direct-to-consumer, grazie ad accordi sottoscritti con player del FinTech.

MICROIMPRESE

Antonio De Negri, Founder e CEO di Cirdan Capital

IL RINASCIMENTO DI BERGAMO: LA FASE 1 SI CHIUDE CON SUCCESSO Erogato tutto il plafond messo a disposizione per la prima fase del Programma Rinascimento Bergamo. Attivato nell’ambito del Fondo di mutuo soccorso, dal Comune di Bergamo e da Intesa Sanpaolo con l’ausilio della Fondazione Cesvi, il bando per le spese inderogabili si è concluso a fine agosto con 2.949 domande ricevute e 2.754 domande accolte. I contributi concessi sono pari a 4 milioni di euro, a fronte di un plafond di 4 milioni di euro di contributi a fondo perduto. Il bando ha quindi permesso alle microimprese del Comune di Bergamo di beneficiare di un sostegno fino a 1.500 euro a copertura di varie spese sostenute nel periodo acuto della crisi (9 marzo - 31 luglio) causata dal Covid.

NPL BANCA IFIS E IBL BANCA STUDIANO LA PARTNERSHIP Rimborsare il credito non performing tramite la volontaria cessione di un quinto dello stipendio. È l’obiettivo strategico della due diligence avviata da Banca IFIS in merito alla realizzazione di una partnership con IBL Banca. In questo modo, i debitori potrebbero rientrare nel mondo del credito in bonis, con la possibilità anche di attingere a nuova finanza, mentre Banca IFIS ridurrebbe le tempistiche di recupero dei crediti. Allo studio, in particolare, il possibile ingresso di IBL Banca nel capitale sociale di Capitalfin S.p.A., società di intermediazione finanziaria rilevata da Banca Ifis nel 2018 e oggi controllata al 100%.

12 AZIENDABANCA - ottobre 2020

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Renato Martini, Head of Digital Banking Solutions di Nexi

PAGAMENTI ACCORDO TRA TAS E ITSS Information Technology and Solutions and Services (ITSS), system integrator attivo nel software per il banking, e TAS Group hanno stretto una partnership per implementare soluzioni best-in-class nella gestione delle carte di pagamento e della liquidità intraday per i clienti del core banking di Temenos in tutto il mondo. Supportati dalla partnership con ITSS ora anche i clienti di T24 Transact potranno disporre delle funzionalità di CARD 3.0 IE, una piattaforma di Issuing, Acquiring e Processing modulare e scalabile, adottabile facilmente sia on-premise sia in cloud.

OPEN BANKING NEXI OPEN: NUOVI SERVIZI CON MENIGA Nell’ecosistema di open Banking di Nexi entra Meniga, FinTech attiva nello sviluppo di soluzioni di personal & business financial management.

Grazie all’ingresso di Meniga in Nexi Open, le banche partner della PayTech possono offrire ai clienti servizi PFM (Personal Financial Manager) e BFM (Business Financial Manager), potenziati dalle nuove funzionalità di accesso ai conti del cliente e di trasferimento di denaro tra conti dettate dalla PSD2. Gli istituti di credito possono scegliere se attivare questi servizi su internet banking, app o altro.

Marco Podini, Presidente Esecutivo di Dedagroup

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PIANO INDUSTRIALE QUATTORDICI ANNI DI CRESCITA PER DEDAGROUP Dedagroup chiude il bilancio 2019 con solide basi per varare il piano industriale 2020-2023 e un aumento di capitale da oltre 15 milioni di euro. Il piano si pone come obiettivi principali per i prossimi tre anni una crescita dei ricavi di circa il 18% per arrivare a un valore della produzione di 300 milioni entro il 2023, con una redditività superiore al 14%, e un pieno equilibrio finanziario con un rapporto PFN/Ebitda pari a 0,21. Per valorizzare una efficace gestione dell’offerta, inoltre, il Gruppo ha scelto di garantire flessibilità strategica e finanziaria alle singole società, favorendo piani di sviluppo autonomi che potrebbero comprendere anche IPO o aggregazioni industriali. Infine, l’Assemblea degli azionisti ha deliberato un aumento di capitale di 15,3 milioni, già sottoscritto per un importo di 12,2 milioni.

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QUANTUM MCKINSEY: QUANTUMBLACK ARRIVA A MILANO Apre a Milano la sede italiana di QuantumBlack: società specializzata in advanced analytics e intelligenza artificiale acquisita da McKinsey & Company nel 2015. Oggi QuantumBlack conta oltre 500 professionisti tra data scientist, ingegneri e designer, distribuiti in 13 uffici nel mondo: Boston, Chicago, Londra, Melbourne, Montreal, San Paolo, Heredia, Sydney, Gurgaon, Tokyo, Singapore, Zurigo e ora anche Milano. Attualmente il team italiano QuantumBlack-McKinsey è composto da una ventina di professionisti, ma è sempre attiva la ricerca di nuovi profili, con l’obiettivo di raddoppiarne il numero nei prossimi anni.

Jeremy Palmer, CEO di QuantumBlack

Paolo Fiorentino, AD di Banca Progetto

RISCHIO ARRIVA IL FINTECH PER IL CREDIT RISK DI BANCA PROGETTO Analisi del rischio e pre-screening per erogare liquidità alle PMI. Banca Progetto si allea alla FinTech modefinance per valutare il rischio di controparte. La Banca ha adottato RaaS, Rating as a Service, piattaforma web modulare che integra le funzionalità e i servizi tipici di una agenzia di rating. Il risultato è un rapporto tra sales e credit risk migliore: l’attività di istruttoria creditizia dell’analista è indirizzata su elementi qualificati per la comprensione del modello di business e del profilo di rischio della clientela. E con la digitalizzazione quasi il 90% delle attività di collection e verifica dei dati sono automatizzate: in meno di 15 minuti è possibile dunque elaborare una pratica.

SICUREZZA BASE DIGITALE SALE AL 75% DI ELMAS SRL Il Gruppo Sesa, tramite la controllata Base Digitale (60% Sesa, 40% di Marco e Leonardo Bassilichi), ha acquisito il 60% del capitale di Elmas Srl, che si aggiunge alla quota di minoranza del 15% già posseduta. L’acquisizione è stata effettuata da ABS Technology, controllata totalitaria di Base Digitale. L’operazione costituisce la dodicesima acquisizione del 2020. Elmas è attiva da oltre 40 anni nel settore dei servizi di physical security, videosorveglianza e domotica, con ricavi per circa 2 milioni di euro, un Ebitda margin di circa il 10% e un utile netto di 136mila euro (dati di bilancio approvato al 31 dicembre 2019), impiega 25 risorse specializzate ed offre servizi di progettazione e sviluppo tailor-made di sicurezza fisica e perimetrale, videosorveglianza e domotica per le aziende.

16 AZIENDABANCA - ottobre 2020

Moduli software innovativi e flessibili, da scegliere e implementare sinergicamente in modo facile ed efficiente, in modo che ogni istituto bancario possa decidere liberamente in ogni momento come meglio orchestrare e valorizzare il proprio modello di banca. Pensando al futuro e alla #NEXTGENBANK. Strumenti che hanno come obiettivo l’ottimizzazione dei canali e delle loro performance, il miglioramento della qualità dei servizi erogati in modalità omnicanale e cross canale, la riduzione dei costi di gestione e soprattutto il continuo miglioramento della customer experience, affinché diventi unica e irripetibile per ciascun cliente.

Con noi senza vincoli e senza limiti per modellare insieme la banca che verrà.

Auriga partecipa a ATMIA Europe Virtual conference 2020

www.aurigaspa.com

KEYWORDS

SLANCIO ITALIA BANCA VALSABBINA: CON BORSADELCREDITO CARTOLARIZZAZIONE DA 100 MILIONI Una cartolarizzazione da 100 milioni di euro per aiutare le PMI. Una iniziativa che rientra nel progetto Slancio Italia ideata da Borsadelcredito.it e alla quale ha aderito Banca Valsabbina come arranger, account bank e sottoscrittore insieme ad altri investitori istituzionali. A disposizione delle PMI ci sono finanziamenti della durata massima di 6 anni, comprensivi di un anno di preammortamento, un importo variabile dai 100mila ai 600mila euro e la garanzia fino al 90% del Fondo Centrale di Garanzia per le PMI.

TRADE DIGITAL TRADE FINANCE. LA SOLUZIONE DI SIA DEBUTTA IN BANCA I processi di trade finance sono digitalizzati. SIA ha creato “Digital Trade Finance”, soluzione già adottata da Banca Popolare di Sondrio. La piattaforma gestisce in modalità paperless le pratiche, semplificando l’operatività del back office e delle funzioni interne di Global Transaction Banking. Una volta digitalizzata, la pratica può essere lavorata, anche da remoto, dai diversi centri di competenza in un contesto di condivisione. Non è da escludere che l’AI faccia il suo ingresso a supporto delle fasi di gestione della pratica, come ad esempio nella spunta dei documenti o durante i controlli di compliance, e anche nelle attività di business intelligence. Portabandiera di Digital Trade Finance è Banca Popolare di Sondrio, che ha partecipato allo sviluppo della soluzione di SIA.

WELLNESS

Lucio Igino Zanon di Valgiurata, Presidente di Credem

18 AZIENDABANCA - ottobre 2020

IL WELLBANKING DI CREDEM (E COSA SIGNIFICA) Svelato il significato della W cubitale esibita in molte filiali Credem. È l’iniziale di Wellbanking, parola d’ordine che sintetizza la strategia della banca: rimanda al banking e al concetto di wellness (benessere), che si declina in diversi aspetti. Benessere finanziario e di vita delle persone: clienti, imprese e territorio. Ma anche dei dipendenti del Gruppo. Numeri alla mano, parla la crescita del 7,7% annuo dei prestiti a clientela, tra cui un +15% di mutui casa, per un totale di 777 milioni. Benessere vuol dire anche protezione e welfare, e cresce anche la raccolta bancassicurativa (+6,1%). Per i dipendenti, prosegue lo smart working e si prevendono 112 assunzioni (oltre il 65% neolaureati e neodiplomati). E poi c’è la dimensione ESG: i criteri verranno inseriti nei processi di investimento e in servizi e prodotti dell’area WM.

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INFORMAZIONE PUBBLICITARIA

BUSINESS

BREVI - Banks Legal Monitor

In collaborazione con PBV Monitor

AMCO: UN FINANZIAMENTO PER I CREDITI DETERIORATI DI BMPS Studi Legali coinvolti: Allen & Overy; BonelliErede; Clifford Chance

IRPLAST, RISTRUTTURAZIONE DEL DEBITO Studi Legali coinvolti: Chiomenti; Dentons; BonelliErede

Amco ha ottenuto un finanziamento per rilevare crediti deteriorati di Banca Monte dei Paschi di Siena. Gli accordi prevedono, in particolare, un finanziamento bridge di circa 3 miliardi di euro erogato a MPS, da rifinanziarsi in parte con un finanziamento a ricorso limitato ad Amco da parte di un veicolo di cartolarizzazione e un secured financing da parte delle banche finanziatrici. La struttura di finanziamento è innovativa in quanto beneficia della garanzia di un patrimonio destinato comprensivo dei crediti e rapporti oggetto di scissione, sulla base delle nuove previsioni normative introdotte all’art. 7.1(a) della legge 130/99 come integrato dal c.d. Decreto “Milleproroghe”. Clifford Chance ha assistito Amco in tutti gli aspetti di funding e structured finance dell’operazione, nonché in tutti gli altri aspetti dell’operazione, dalla gestione della scissione, ai profili fiscali, giuslavoristici e di diritto della concorrenza. BonelliErede ha assistito Banca Monte dei Paschi di Siena. Allen & Overy ha assistito le banche finanziatrici, JP Morgan e UBS, nella strutturazione dei complessi rapporti di funding dell’operazione. Nell’operazione ha agito inoltre un team della sede del Lussemburgo di Allen & Overy. Allen & Overy ha inoltre assistito Bank of New York Mellon in qualità di account agent.

ERG, GREEN BOND DA 500 MILIONI DI EURO Studi legali coinvolti: Allen & Overy; Clifford Chance ERG S.p.A. ha annunciato il collocamento di un’emissione obbligazionaria green per un valore nominale pari a 500 milioni di euro. I titoli hanno scadenza a 7 anni, pagano una cedola annua a tasso fisso pari allo 0,5% e saranno quotati presso il mercato regolamentato della Borsa di Lussemburgo. Rivolto agli investitori istituzionali dell’Euromercato, il green bond ha ricevuto grande apprezzamento dal mercato con richieste pari a sei volte l’ammontare delle obbligazioni offerte. Si prevede di destinare circa il 50% dell’emissione al rifinanziamento di progetti eolici e solari recentemente entrati a far parte del portafoglio del Gruppo ERG e il restante 50% circa al finanziamento di nuovi progetti da fonte eolica in sviluppo e costruzione nel Regno Unito e in altri Paesi europei.

20 AZIENDABANCA - ottobre 2020

È stata perfezionata la complessa operazione di ristrutturazione del debito di Irplast, società attiva nel settore del packaging, e della sua controllata Immobiliare Porta Volta in liquidazione. L’operazione ha visto in primo luogo l’acquisto da parte del veicolo di cartolarizzazione Amerina spv dei crediti a medio-lungo termine vantati dalle banche creditrici verso Irplast. Successivamente, Irplast e Immobiliare Porta Volta hanno stipulato con Amerina spv e i loro ulteriori creditori finanziari un accordo di ristrutturazione del debito ai sensi dell’articolo 182-bis della legge fallimentare, che è stato definitivamente omologato dal Tribunale di Firenze. Irplast ha emesso un prestito obbligazionario non convertibile per complessivi 39,3 milioni di euro, che è stato sottoscritto da Cheyne European Strategic Value Credit Fund e i cui proventi sono stati utilizzati per soddisfare, ai termini e alle condizioni concordati, i crediti delle banche creditrici e quelli di Amerina spv, quale cessionario dei crediti a medio-lungo termine originariamente vantati dalle banche creditrici. Inoltre, sulla base di accordi preliminari sottoscritti nel contesto della ristrutturazione, a esito dell’operazione Cheyne ha acquisito il controllo di Irplast e la totalità degli strumenti finanziari partecipativi dalla stessa emessi nel contesto di una precedente operazione di ristrutturazione. Le banche creditrici sono state assistite da BonelliErede. Cheyne e Credito Fondiario sono stati assistiti da Chiomenti con due distinti team. Irplast e Immobiliare Porta Volta in liquidazione sono state assistite dallo studio Dentons.

Banks Legal Monitor - BREVI

CASSA DEPOSITI E PRESTITI, SOCIAL BOND DA 750 MILIONI Studi Legali coinvolti: Clifford Chance; Hogan Lovells

ATALANTA, ACCORDO DA 40 MILIONI PER GEWISS STADIUM Studi Legali coinvolti: DLA Piper; Lombardi e Associati; Simmons & Simmons Gli studi legali DLA Piper e Simmons & Simmons hanno prestato consulenza e assistenza, rispettivamente, a Stadio Atalanta S.r.l., veicolo interamente controllato da Atalanta Bergamasca Calcio S.p.A. e titolare del “Gewiss Stadium” di Bergamo, e a un pool di banche composto da Intesa Sanpaolo S.p.A., anche in qualità di arranger e banca agente, e dall’Istituto per il Credito Sportivo, nella concessione di nuove linee di credito destinate sia al rifinanziamento dell’indebitamento esistente della società che al supporto delle esigenze finanziarie della società legate al completamento dei lavori di ristrutturazione di certi settori dello stadio. Stadio Atalanta S.r.l. e Atalanta Bergamasca Calcio S.p.A. si sono avvalse della consulenza e assistenza dello studio DLA Piper. Simmons & Simmons ha fornito la propria assistenza per il tramite di un team coordinato dal partner Davide D’Affronto.

Banks Legal Monitor è un’analisi delle

attività dei principali studi legali attivi nel settore bancario italiano. Ha una versione online e una guida cartacea annuale che aggrega i dati relativi alle operazioni seguite da ogni studio. I dati, riferiti a operazioni pubbliche, sono elaborati dal nostro Partner PBV Monitor.

Per maggiori informazioni: www.aziendabanca.it/bankslegalmonitor

Il nuovo “CDP Social Bond 2020” è stato emesso ai sensi del debt issuance programme (dip) di CDP per un valore nominale pari a 750 milioni di euro. I titoli sono a tasso fisso con scadenza a 8 anni e corrispondono una cedola annua lorda pari a 1%. L’emissione è stata accolta da oltre 180 investitori, con la più alta componente di investitori stranieri, pari al 76%, tra le emissioni ESG di CDP. Barclays, Crédit Agricole Cin, HSBC Intesa Sanpaolo, JP Morgan, Mediobanca e UniCredit hanno agito da joint lead managers e joint bookrunners dell’operazione. Hogan Lovells ha assistito CDP. Clifford Chance ha assistito le banche coinvolte nell’emissione. Per CDP, inoltre, ha seguito l’operazione un team legale interno composto da Maurizio Dainelli, responsabile Legale Partecipazioni e Finanza, Alessandro Laurito, responsabile Legale Finanza, Lorenzo Cimarra, Gianmarco Minotti e Laura La Rocca.

LA GUIDA AGLI STUDI LEGALI PER I SETTORI BANKING & INS URANCE

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AZIENDABANCA

ottobre 2020 - AZIENDABANCA 21

CARRIERE

ALBA LEASING RINNOVA IL CDA L’Assemblea dei Soci di Alba Leasing ha nominato il nuovo Consiglio di Amministrazione e confermato Luigi Roth alla presidenza. Il nuovo CdA è composto da: Presidente Luigi Roth, Consigliere Giorgio Pellagatti, Consigliere Matteo Bigarelli, Consigliere Fabio Cereghini, Consigliere Vittorio Pellegatta, Consigliere Maurizio Riccadonna, Consigliere Camilla Cionini Visani. Il Collegio Sindacale risulta invece così composto: Presidente Collegio Sindacale Antonio Mele, Sindaco Effettivo Gabriele Camillo Erba, Sindaco Effettivo Bruno Garbellini. Si è concluso infine il mandato dell’Amministratore Delegato Massimo Mazzega, che ha ricoperto tale ruolo dal 2010. Nel corso della seduta Stefano Rossi, già CFO della Società, è stato nominato Direttore Generale.

CHEBANCA!: LORENZO BASSANI È DIRETTORE GENERALE Il Consiglio di amministrazione di CheBanca! ha nominato Lorenzo Bassani Direttore Generale. Nel nuovo ruolo Bassani, già Direttore Commerciale e Vice Direttore Generale, ha il compito di rafforzare i servizi della Banca nella gestione degli investimenti a servizio della clientela Affluent & Premier facendo leva sull’innovazione e sulle sinergie con il Gruppo Mediobanca. Lorenzo Bassani proviene da Barclays Retail Italia, realtà nella quale ha ricoperto diversi ruoli di responsabilità, da ultimo quello di CEO e Chief Commercial Officer, guidando la cessione e la migrazione del business in CheBanca!, nella quale è entrato nel 2016.

CARLO NAPOLEONI DIRETTORE GENERALE DI ICCREA BANCAIMPRESA Carlo Napoleoni è il nuovo Direttore Generale di Iccrea BancaImpresa, banca corporate del Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea. Napoleoni, nato a Roma nel 1967, ha ricoperto precedentemente il ruolo di responsabile dell’Area Affari BCC. PIERFRANCO MALPENGA ENTRA IN IMPACT SIM Pierfranco Malpenga farà parte della Direzione Investimenti di IMPact Sim. Malpenga entra nel gruppo con l’incarico di Senior Fund Manager e opererà in team con il CIO Gherardo Spinola, coprirà inoltre il ruolo di Head of Business Development.

IBL. LA NUOVA VICE DIREZIONE A GIOVANNI BOCCUZZI IBL Banca ha nominato Giovanni Boccuzzi nuovo Vice Direttore Generale. Boccuzzi ha la responsabilità di seguire lo sviluppo del Gruppo IBL Banca in nuovi segmenti di attività: seguirà la definizione delle linee di evoluzione strategica e organizzativa in una logica di ampliamento delle opportunità di business. Boccuzzi ha un’esperienza trentennale nel settore bancario e ha rivestito ruoli di rilevanza strategica presso il Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea, del quale è stato a partire dal 2016 Vice Direttore Generale Vicario e Chief Financial Officer, seguendo il progetto di trasformazione di Iccrea Banca a Capogruppo del Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea.

22 AZIENDABANCA - ottobre 2020

UNICREDIT. MIRKO BIANCHI CEO DEL GROUP WM & PRIVATE BANKING Mirko Bianchi è stato nominato, dal 1 ottobre, CEO del Group Wealth Management & Private Banking con il compito di proseguire lo sviluppo nei mercati primari del Gruppo UniCredit.

Mirko Bianchi è affiancato da Stefano Vecchi, che oltre al suo attuale ruolo di Head of UniCredit Wealth Management Italy e Amministratore Delegato di Cordusio Sim, è stato nominato Vice CEO del Group Wealth Management & Private Banking. Marco Bizzozero, ex CEO del Group Wealth Management & Private Banking e membro dell’EMC, lascia il Gruppo per perseguire un’opportunità imprendito- Mirko Bianchi, riale con una FinTech statunitense.

CEO del Group WM & Private Banking

CARRIERE

DIEGO BIONDO È CRO IN BANCA CARIGE Diego Biondo è il nuovo Credit Risk Officer di Banca Carige. Il nuovo manager di Carige vanta un’esperienza internazionale di oltre 25 anni in Risk Management e Corporate Finance in grandi gruppi bancari e industriali. Diego Biondo, 52 anni, dopo aver iniziato la propria carriera nella Finanza del Gruppo Fiat, ha ricoperto negli ultimi vent’anni importanti incarichi nelle controllate del Gruppo UniCredit in Europa Orientale e Centrale.

MARCO BERGAMASCHI ALLA DIREZIONE COMMERCIALE DI CASSA LOMBARDA Cassa Lombarda accoglie Marco Bergamaschi con il ruolo di Responsabile Direzione Commerciale. Marco Bergamaschi, 58 anni, vanta un’esperienza quasi ventennale presso UBS Europe, culminata con la responsabilità della filiale HNWI di Milano in qualità di Executive Director.

Parallelamente alla sua specializzazione nel private banking, il manager ha coordinato processi di sviluppo e di integrazione in ambito commerciale e curato progetti di evoluzione del sistema operativo della rete italiana.

NUOVI VICEPRESIDENTI PER ASSIFACT Il Consiglio di Assifact ha nominato i nuovi vicepresidenti che per il triennio 2020-2023 affiancheranno il Presidente Fausto Galmarini. Sono: Massimiliano Belingheri, Amministratore Delegato di Banca Farmafactoring, Simone Del Guerra, Amministratore Delegato di UniCredit Factoring, Stefano Firpo, Responsabile Solution Imprese di Intesa Sanpaolo, Paolo Licciardello, Presidente di Emil-Ro Factor, Alessandro Ricco, Head of Trade and Working Capital Italy di Barclays Bank. Il Presidente e i Vice Presidenti fanno parte del Comitato Esecutivo di Assifact insieme a Paolo Alfieri, Direttore Generale di Sace Fct, Enrico Buzzoni, Amministratore Delegato di MBFacta, Dario Greco, Head of BPO Factoring di Exprivia, e al Past President Rony Hamaui.

TAGES CAPITAL SGR. DANIELE SPADA È DIRETTORE GENERALE Tages Capital Sgr ha nominato Daniele Spada nuovo Direttore Generale. Spada riporta direttamente al Consiglio di Amministrazione della Sgr e lavora con Umberto Quadrino, Presidente di Tages e responsabile investimenti di Tages Capital Sgr. Spada ha inoltre la responsabilità della commercializzazione in Italia delle soluzioni di investimento di Investcorp-Tages Limited, la nuova joint venture nata fra il gruppo Tages e Investcorp S.A. nel settore dei prodotti alternativi liquidi e dell’impact investing, in stretto coordinamento con Salvatore Cordaro e Lionel Erdely, co-CEOs di Investcorp-Tages.

ALBERTO FEDERICO TOCCHIO TORNA IN KAIROS Il Gruppo Kairos annuncia l’ingresso di Alberto Federico Tocchio nel team di Asset Management di Kairos Partners Sgr, guidato da Guido Maria Brera. Tocchio è entrato in Kairos dopo la laurea in Economia presso l’Università di Castellanza e ha lavorato nel team di gestione della sede di Londra, Kairos Investment Management Limited; Tocchio è stato partner del Gruppo Kairos fino alla sua uscita avvenuta nel 2017. Nel 2017 sceglie Colombo Wealth SA, società di gestione patrimoniale indipendente di Lugano, per proseguire il suo percorso professionale in qualità di Chief Investment Officer e membro del Consiglio di Amministrazione.

PAOLO TEMPORITI, CHIEF SALES OFFICER DI INGENICO Paolo Temporiti è Chief Sales Officer Italy and South Eastern Europe di Ingenico. Operativo dal 1 settembre, nel suo ruolo riporta a Ian Benn, Senior Vice President Western Europe di Ingenico, e si occupa di coordinare le attività commerciali e strategiche della divisione BanksAcquirers (B&A) per l’Italia e i paesi del sud-est Europa. Laureato in Economia, Temporiti ha oltre 25 anni di esperienza nel mondo dei pagamenti in Italia e in Europa.

ottobre 2020 - AZIENDABANCA 23

NEWS - Osservatorio credito alle imprese

Le società di capitali hanno maggiormente beneficiato della moratoria SULLA BASE DELL’ANALISI DI CRIF QUASI METÀ DEI CONTRATTI PER I QUALI È STATA OTTENUTA LA SOSPENSIONE RIGUARDA MUTUI DI LIQUIDITÀ. L’IMPORTO MEDIO DELLE RATE CONGELATE SFIORA I 3MILA EURO A fronte di una significativa crescita delle richieste di credito, che dopo la fase di lockdown hanno fatto segnare un deciso recupero tornando sui livelli pre emergenza Covid, negli ultimi mesi è parallelamente aumentato il ricorso alla moratoria varata dal Governo per sostenere le imprese che hanno subito

in modo diretto e indiretto i riflessi della crisi derivante dalla pandemia.

In uno scenario ancora caratterizzato da pesanti fattori di incertezza, CRIF ha prodotto un’analisi strutturata sui primi 640mila contratti riferiti a imprese per i quali la richiesta di sospensione delle rate è stata recepita dagli istituti di credito e la relativa informazione è stata correttamente contribuita in EURISC, il Sistema di Informazioni Creditizie gestito da CRIF. Posto che le rate oggetto di moratoria sono contribuite nei SIC dagli intermediari finanziari a importo dovuto pari a zero e che i beneficiari non possono essere segnalati a sofferenza dal momento in cui il provvedimento è stato concesso, la segnalazione della sospen-

FIGURA 1: LE RICHIESTE DI MORATORIA: FORMA GIURIDICA E IMPORTI

FORMA GIURIDICA

% SUL TOTALE

Ditta Individuale Società di Persone Società di Capitali N.D. TOTALE Fonte: CRIF

24 AZIENDABANCA - ottobre 2020

2,2% 23,6% 72,7% 1,5% 100,0%

IMPORTO IMPORTO MEDIO RATA MEDIO SOSPESA (Euro) RESIDUO (Euro) 819 57.622 1.484 86.482 3.486 149.368 2.948

133.017

sione delle rate darà la possibilità ai soggetti finanziati di referenziarsi adeguatamente nel prossimo futuro dimostrando che la loro affidabilità è elevata e che la richiesta di adesione alla moratoria è stata presentata per far fronte a una temporanea difficoltà dovuta agli effetti della pandemia e non per altre ragioni.

Le richieste di moratoria: tipologia di imprese e importi Relativamente al comparto business, la dinamica registrata da CRIF relativamente alle moratorie sui finanziamenti rateali fa emergere significative differenze in funzione della tipologia dell’impresa. Nello specifico, il 72,7% delle richieste di moratoria che sono state accolte in questi mesi sono riconducibili a società di capitali a fronte di una quota pari al 23,6% per le società di persone e di un’incidenza marginale delle ditte individuali.

La distribuzione dei finanziamenti sospesi evidenzia un altro elemento di interesse. Nello specifico, a fronte di un importo medio della rata media mensile che è stata sospesa e di un debito residuo da rimborsare per estinguere il finanziamento che risultano pari rispettivamente a 2.948 euro e 133.017 euro, i valori variano in modo significativo a seconda della tipologia di impre-

Osservatorio credito alle imprese - NEWS

sa considerata. Per le società di capitali, infatti, la rata mensile sospesa grazie alla moratoria risulta mediamente pari a 3.486 euro a fronte di un debito residuo di 149.368 euro. Decisamente più contenuta la rata mensile oggetto di sospensione da parte delle società di persone, pari a 1.484 euro, e delle ditte individuali, pari a 819 euro, così come il debito residuo, pari rispettivamente a 86.482 euro e 57.622 euro.

La tipologia dei contratti che hanno ottenuto la sospensione L’analisi di CRIF fa emergere anche che il 46,1% dei contratti che hanno ottenuto la sospensione delle rate si riferisce a mutui di liquidità contro una quota del 25,4% dei contratti di leasing e al 17% dei mutui immobiliari. Seguono i prestiti finalizzati, con il 6,9% del totale, e i prestiti personali, con il restante 4,6%.

Entrando nel dettaglio, per i mutui immobiliari ai quali è stata applicata la moratoria l’importo residuo ancora da rimborsare per estinguere il finanzia-

FIGURA 2: DISTRIBUZIONE DEI CONTRATTI SOSPESI, IMPORTO RATA MENSILE E DEBITO RESIDUO PER FORMA TECNICA

FORMA TECNICA

% SUL TOTALE 17,0% 46,1% 4,6% 6,9%

IMPORTO RATA MENSILE (Euro) 3.628 3.899 3.901 360

DEBITO RESIDUO (Euro) 365.063 123.556 80.180 8.594

Mutui Immobiliari Altri Mutui Prestiti Personali Prestiti Finalizzati Leasing e altri prodotti rateali Media Italia

25,4% 100,0%

1.306 2.949

38.299 132.982

Fonte: CRIF

mento supera i 365mila euro a fronte di una rata media mensile di 3.628 euro.

La rata mensile più elevata è però quella relativa ai prestiti personali, con 3.901 euro di media, che sopravanza di poco quella dei mutui di liquidità, con 3.899 euro.

Decisamente più contenuto l’importo

FIGURA 3: DISTRIBUZIONE DELLE MORATORIE A LIVELLO REGIONALE

AREA % SUL TOT. GEOGRAFICA PAESE 01 - Piemonte 8,1% 02 - Valle d’Aosta 0,1% 03 - Lombardia 27,0% 04 - Trentino Alto Adige 2,5% 05 - Veneto 10,5% 06 - Friuli Venezia Giulia 2,4% 07 - Liguria 2,5% 08 - Emilia Romagna 12,0% 09 - Toscana 5,7% 10 - Umbria 1,0% Fonte: CRIF

AREA GEOGRAFICA 11 - Marche 12 - Lazio 13 - Abruzzo 14 - Molise 15 - Campania 16 - Puglia 17 - Basilicata 18 - Calabria 19 - Sicilia 20 - Sardegna TOTALE CAMPIONE

% SUL TOT. PAESE 1,9% 6,9% 2,3% 0,4% 3,1% 2,7% 0,7% 0,7% 6,1% 3,7% 100,0%

sia della rata mensile sia del debito residuo dei contratti di leasing e dei prestiti finalizzati per i quali le imprese hanno ottenuto il congelamento del rimborso.

La distribuzione delle moratorie nelle regioni italiane Un’altra evidenza interessante che emerge dallo studio CRIF riguarda la distribuzione delle richieste di moratoria presentate dalle imprese nelle differenti regioni del Paese.

Nello specifico, il 27% dei contratti che in questi mesi hanno beneficiato della sospensione delle rate riguarda imprese della Lombardia, che precedono quelle dell’Emilia Romagna (con il 12% del totale), quelle del Veneto (con il 10,5%) e del Piemonte (con l’8,1%). Queste quattro regioni, non a caso le più colpite dall’emergenza Covid, da sole spiegano quasi il 60% del totale. Elevato il peso anche del Lazio (con il 6,9%), della Sicilia (con il 6,1%) e della Toscana (con il 5,7%).

Antonio Deledda, Direttore Credit Bureau Services di CRIF

ottobre 2020 - AZIENDABANCA 25

NEWS - Recensione

Le Fondazioni e il territorio (dopo il Covid) UN VOLUME SNELLO, USCITO A INIZIO 2020, IPOTIZZAVA PER LE FONDAZIONI DI ORIGINE BANCARIA UNA FUNZIONE DI SOSTEGNO A TERRITORI CHE SOFFRIVANO LA POTENZA ATTRATTIVA DELLE METROPOLI. UN’ANALISI ANCORA PIÙ INTERESSANTE SE RILETTA DOPO IL RITORNO NEI PICCOLI CENTRI DEGLI SMART WORKER La recensione di questo libro esce con grande ritardo. Senza alcuna colpa: il volume da recensire è arrivato nella sede legale del nostro editore appena prima del lockdown.

E lì è rimasto, lontano dalla redazione in quarantena, per ben più dei tre mesi di limitazione ai movimenti, finché non è stato ripescato nel mucchio della corrispondenza da smaltire ed è finito sulla mia ritrovata scrivania.

Con ottimo tempismo, tra l’altro.

Perché in “Fondazioni 3.0. Da banchieri a motori di un nuovo sviluppo”, il collega di Repubblica Andrea Greco

26 AZIENDABANCA - ottobre 2020

e il Professore dell’Università di Firenze Umberto Tombari fanno il punto sulla nuova fase dell’evoluzione delle Fondazioni di origine bancaria, a 30 anni dalla legge Amato e a 20 dalla legge Ciampi.

Il 3.0 del titolo si riferisce al nuovo, possibile ruolo di “sostegno e rivitalizzazione dei territori di fronte a un’azione centripeta su Milano. Un libro scritto prima del Covid, ma che dopo il Covid assume un altro significato. Proprio ora che si parla di smart working, confondendolo con il telelavoro, e che si ipotizza uno svuotamento almeno parziale delle città a

FONDAZIONI 3.0 DA BANCHIERI A MOTORI DI UN NUOVO SVILUPPO Andrea Greco, Umberto Tombari Edito da Bompiani 159 pagine, 17 euro

favore di un ritorno alle cittadine di provincia, questo testo agile apre la riflessione su come le Fondazioni di origine bancaria possono tornare a sostenere i territori.

Partendo proprio dal percorso che le ha portate a ciò che sono oggi: il volume espone numeri di sistema e casi specifici per chiedersi come le Fondazioni possano collaborare tra loro e con altri soggetti, con quale Governance e con quali obiettivi. E, soprattutto, quali ostacoli restano da superare.

A.G.

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NEWS - Hype

Hype diventa joint venture tra Fabrick e illimity SINERGIE IT E DI PRODOTTO, PER SUPERARE I 3 MILIONI DI CLIENTI E ARRIVARE A 17 MILIONI DI UTILE NEL 2025. ILLIMITY PRENDE IL 50% DI HYPE, CHE DIVENTA UNA JOINT VENTURE CON FABRICK DEL GRUPPO SELLA. IN VISTA STRATEGIE DISTRIBUTIVE CHE FARANNO LEVA SULL’OPEN BANKING

Hype diventa una joint venture tra illimity e Fabrick, con un’operazione di consolidamento industriale in ambito FinTech.

La logica strategica dell’operazione sta nell’accelerare i rispettivi progetti: da un lato illimity stava per lanciare la linea di business in ambito open banking, dall’altra Hype con 1,3 milioni di clienti era alla ricerca di nuovi clienti per il suo light banking. Ma registrava anche, al 30 giugno 2020, un risultato netto negativo semestrale di circa 8 milioni di euro.

Le sinergie IT e di prodotto Con la joint venture, Hype entrerà nel segmento di mercato delle piattaforme

28 AZIENDABANCA - ottobre 2020

Antonio Valitutti, CEO di Hype

digitali non-bancarie di servizi finanziari e di pagamento con un’offerta che spazia dai pagamenti all’open banking e ai conti deposito. L’obiettivo è canalizzarla anche tramite partnership con operatori terzi. Dal punto di vista strettamente tecnologico le sinergie sono evidenti:

Hype - NEWS

Paolo Zaccardi, CEO di Fabrick

entrambe realtà native digitali, Hype e illimity si appoggiano ambedue a Fabrick per l’open banking e utilizzano il core banking Centrico.

La strategia di Hype e illimity Il piano industriale di Hype prevede si-

nergie di ricavi e costi per arrivare a 3,5 milioni di euro di utile nel 2023 e a 17 milioni nel 2025. Lato illimity, la Divisione Banca Diretta punta a sinergie di costo in ambito marketing e tecnologia, con una riduzione del costo di raccolta grazie alla focalizzazione su un maggiore bacino di utenti. In totale, Hype dovrebbe superare nel giro di qualche anno i 3 milioni di clienti. Previsti anche vantaggi commerciali e strategici. Si stimano 10 milioni di contributo incrementale positivo al risultato netto per il 2023 e 20 milioni al 2025, tenendo conto di utile pro quota di Hype e minori costi di banca diretta. Il Gruppo Sella registrerà

complessivamente un impatto positivo sul CET1 ratio di 41 bps.

Valitutti CEO, Panella Presidente A guidare Hype resta l’attuale CEO, Antonio Valitutti. Carlo Panella, Responsabile della Divisione Banca Diretta di illimity, sarà invece Presidente. Il perfezionamento dell’operazione è atteso entro la fine del 2020, previe deliberazioni delle assemblee delle parti coinvolte e subordinatamente al rilascio delle autorizzazioni da parte delle Autorità di Vigilanza competenti.

A.G.

LE CONDIZIONI DELLA JOINT VENTURE Dal punto di vista finanziario, Illimity acquisisce il 50% del capitale di Hype con una serie di operazioni societarie: • conferimento del ramo d’azienda di illimity che riguarda il progetto di open banking; • sottoscrizione da parte di illimity un aumento di capitale in Hype per 30 milioni di euro (a sostegno del piano industriale di Hype); • azioni illimity di nuova emissione saranno riservate a Fabrick: per l’esattezza il 7,5% del capitale di illimity per un controvalore di 45 milioni di euro; • earn out in azioni illimity di nuova emissione, per un ulteriore 2,5% del capitale, a condizione che Hype raggiunga determinati obiettivi di redditività nel 2023-2024.

Da sinistra verso destra: Carlo Panella, Head of Direct Banking illimity, Corrado Passera, CEO & Founder illimity, Pietro Sella, CEO Banca Sella, Antonio Valitutti, CEO Hype, Paolo Zaccardi, CEO & CO-Founder Fabrick

Al perfezionamento dell’operazione, quindi, il Gruppo Sella arriverà a detenere il 10% di illimity tramite un ulteriore aumento di capitale riservato, pari al 2,5% al prezzo di 8,337 euro per azione sottoscritto dalla capogruppo Banca Sella Holding per 16,5 milioni di euro.

ottobre 2020 - AZIENDABANCA 29

NEWS - Filiali e territorio

Quei paesi che non vogliono restare senza banca LA CHIUSURA DEGLI SPORTELLI BANCARI NEI CENTRI MINORI PROSEGUE. MA NELLO SCENARIO POST-COVID È ANCORA PIÙ FORTE LA RESISTENZA DI CHI NON VUOLE RESTARE SENZA BANCA. E INVITA APERTAMENTE AL BOICOTTAGGIO DI CHI NON SOSTIENE IL TERRITORIO Chiudi la filiale nel mio Comune? E io tolgo il conto dalla tua banca. Mentre i grandi gruppi bancari proseguono l’opera di razionalizzazione della rete, chiudendo sportelli sul territorio (e l’arrivo di una seconda ondata di fusioni si tradurrà probabilmente in ulteriori chiusure), crescono i casi di abitanti di centri urbani minori che si ribellano all’idea di finire “debancarizzati”.

Andate alla Posta…

Un caso recente riguarda il Comune di Pinasca, poco meno di 3mila abitanti in provincia di Torino. Qui la protesta è guidata dal sindaco, Roberto Rostagno.

Che, all’annuncio della chiusura della filiale di UniCredit, nove mesi dopo quella di Intesa Sanpaolo, ha richiesto alla cittadinanza di chiudere i conti correnti presso la banca. “Spostate i soldi in Poste Italiane, visto che l’ufficio postale in paese c’è ancora”. Non è un boicottag30 AZIENDABANCA - ottobre 2020

gio: è l’invito a sostenere chi resta sul territorio. … oppure alla BCC Un paio di settimane prima è stata la volta dei commercianti di Dairago e Villa Cortese, due Comuni nella provincia di Milano. In molti negozi sono comparsi dei coupon cartacei con la scritta “un’offerta pensata per te”, che i clienti potevano prelevare e portare nelle filiali locali della BCC di Busto Garolfo e Buguggiate.

Banca che nei due Comuni ha una quota di mercato nelle famiglie rispettivamente del 35,3% e del 79,7%. E che punta a crescere ulteriormente, dopo che Intesa Sanpaolo ha chiuso le filiali e anche gli ATM nei due centri abitati. È stata proprio questa chiusura a fare scattare l’iniziativa da parte di alcuni negozianti, anche soci della BCC. Una vicinanza personale Una battaglia per avere una filiale bancaria può sembrare anacronistica solo a chi vive la realtà altamente digitale dei centri delle principali città italiane. Non si tratta solo della gestione dei contanti

per i commercianti. Ma persino di una relazione personale con il proprio gestore, anche solo con lo sportellista. E la relazione, in un piccolo centro, è ancora più personale, perché spesso e volentieri ci si conosce, almeno di vista, anche fuori dalla banca.

E la ricaduta sul territorio E poi c’è l’aspetto, da tenere ben presente, del circolo virtuoso tra raccolta di risparmio e impieghi. «Non ci riferiamo solo ai cosiddetti impieghi, cioè prestiti e mutui a famiglie e imprese – scrive in una nota della Banca Roberto Scazzosi, Presidente della BCC di Busto Garolfo e Buguggiate –, ma anche all’attività di sostegno delle realtà associative e di volontariato locali, attraverso il ritorno in beneficenza, solidarietà e sostegni di vario tipo a cui ogni anno destiniamo circa il 20% dell’utile netto del nostro bilancio. Perché l’attenzione al sociale è da sempre una priorità al centro della mission della nostra BCC che, come recita l’articolo 2 dello statuto, “si distingue per il proprio orientamento sociale e per la scelta di costruire il bene comune”,

«I board dalle banche, da qualche grattacielo milanese, non capiscono le dinamiche sociali e culturali del Paese. È una gravissima miopia»

Filiali e territorio - NEWS

promuovendo “lo sviluppo della cooperazione e l’educazione al risparmio e alla previdenza nonché la coesione sociale e la crescita responsabile e sostenibile del territorio” in cui opera».

BCC che, insieme a Poste Italiane, sono “promosse” da Uncem, Unione Nazionale Comuni Enti Montani. L’associazione negli scorsi mesi si è rivolta a Banca d’Italia, ABI, Direzioni Centrali, MEF, Ministero dell’Interno e Ministero delle Autonomie e degli Affari Regionali elencando i disservizi registrati dai sindaci dei piccoli comuni in riferimento all’erogazione dei servizi bancari, che rientravano tra quelli essenziali, nelle Fasi 1 e 2 dell’emergenza Covid.

cata allo stesso tempo anche da quelle maggiori. Ma perché i cambiamenti sociali che il Covid-19 ha scaturito dovrebbero portare, almeno nelle aspettative, a un ridimensionamento dell’importanza delle metropoli, a vantaggio delle cittadine di provincia. Che, vale la pena ricordarlo, in Italia si sono sempre difese bene dallo strapotere delle metropoli: aziende simbolo del nostro Paese continuano ad avere sede in provincia, sostenendo l’economia locale, e i distretti industriali restano una realtà forte. Che non sempre è accompagnata da una presenza bancaria: basti pensare che una regione come il Veneto non ha più una banca del territorio, a parte le BCC.

La viva e ricca provincia italiana Il tema dei centri rurali (ma anche delle cittadine di medie dimensioni) torna centrale non solo per la vocazione “territoriale” di molte nostre banche, rivendi-

Lo smart working rilancerà i piccoli centri?

A questo si somma la spinta, tutta da verificare a lungo termine, verso un maggiore ricorso allo smart working, un

progressivo abbandono delle metropoli alla ricerca di un migliore equilibrio tra vita personale e lavorativa nei centri minori. Alimentata anche dalla tradizionale vocazione alla micro-imprenditorialità degli italiani. Ed è su questo che insiste Uncem, quando sottolinea che le banche non hanno capito che investire sui territori «farebbe loro bene per tornare con i piedi a terra. […] scelgono di andarsene perché ci reputano a fallimento di mercato, non approfondendo i processi sociali che oggi e domani rimettono al centro i territori montani e piccoli Comuni. I board dalle banche, da qualche grattacielo milanese, non capiscono le dinamiche sociali e culturali del Paese. È una gravissima miopia. Ai danni delle comunità di Pinasca, Condove e tanti altri Comuni italiani. Piccoli ma al centro del futuro».

A.G. ottobre 2020 - AZIENDABANCA 31

NEWS - Self service

Il self service nella banca del futuro PER UNA BANCA OMNICHANNEL, IL SELF SERVICE È UNO STRUMENTO PER GENERARE RICAVI E RIDURRE I COSTI. NE HA PARLATO MARK ALDRED DI AURIGA A SELF SERVICE BANKING ASIA Lo scenario tracciato da Mark Aldred è quello noto a tutti e accelerato dal Covid: le banche stanno chiudendo filiali per ridurre i costi. Ma questo lascia insoddisfatta una parte della domanda (come approfondiamo nell’articolo sui piccoli Comuni che protestano contro la chiusura delle filiali). La sfida, per gli istituti bancari, è piuttosto trovare nuovi modelli per servire i clienti e trarne profitti. E non si può non pensare, nella specifica situazione italiana, alle proteste in corso da mesi (se non anni) nei piccoli centri abitati rimasti senza sportelli – o quasi.

Il self service per generare ricavi La risposta è in un approccio “clientecentrico”: espressione ormai usurata ma che in questo caso si declina in alcune risposte concrete. Vedere nel self service 32 AZIENDABANCA - ottobre 2020

non un escamotage per portare il cliente a fare da sé le operazioni di routine, ma uno strumento per trasformare i servizi bancari tradizionali e crearne di nuovi.

«Dobbiamo uscire dagli schermi del passato – ha affermato Aldred – e anziché chiudere filiali e smettere di gestire il contante, ripensare il ruolo delle filiali verso un modello di servizio meno costoso ma che garantisca accesso ai servizi bancari dove ce n’è domanda».

Le fondamenta delle nuove filiali Modelli di filiali remote e automatizzate, oppure lean e con presidio umano al minimo, dagli spazi ridotti, in cui le postazioni self service permettono di svolgere sia operazioni banali sia di chiedere consulenza, magari in videoconferenza, su temi specifici. In qualunque momento della giornata. «La tecnologia per farlo – ha spiegato Aldred – esiste già. Con le giuste piattaforme software si possono integrare i canali abbassando il costo del servizio al cliente. Parliamo di filiali compatte, snelle, implementabili rapidamente e alle quali il cliente può liberamente accedere quando è più comodo».

Portare la security al centro Questo richiede grande attenzione su un tema spesso trascurato nel pensare alla filiale: la sicurezza informatica. «Bisogna analizzare e identificare tutte le possibili minacce – ha proseguito Aldred – per poi proteggere device e sistemi critici, garantendo la continuità del business e il rispetto della compliance». E non a caso, Auriga ha recentemente acquisito la soluzione spagnola di cybersecurity Lookwise Device Manager (LDM).

Risposte a misura di territorio Una soluzione, naturalmente, da valutare caso per caso: la lean branch non è necessariamente l’unico formato possibile e non deve sostituire tutti gli sportelli.

«Ogni situazione è diversa e la risposta cambia in base al Paese, al singolo mercato e alla zona geografica – ha concluso Aldred. Le banche stanno chiudendo alcuni sportelli che sono semplicemente nel posto sbagliato. In altri casi, i formati lean permettono di mantenere un presidio con costi ridotti, senza perdere business».

A.G.

Gestione Fiscalità Locale

S.p.A.

BU SINESS INFOR M ATION

B. I .

NEWS - Green ed ESG

Perché è il momento perfetto per parlare di GREEN BOND IL GREEN DEAL DELLA UE SPINGERÀ ULTERIORMENTE IL MERCATO EUROPEO DEI GREEN BOND, GIÀ IN CRESCITA DA QUALCHE ANNO. PER LE IMPRESE ITALIANE L’OCCASIONE È IMPORTANTE, ANCHE IN VISTA DEL RECOVERY FUND: PER LA PMI MEDIA, PERÒ, UN GREEN BOND COMPORTA UNO SFORZO MOLTO SIGNIFICATIVO

La crescita costante del segmento, la strategia europea e le opportunità concretissime per il mercato italiano. Sono almeno tre (e tutte ottime) le ragioni per parlare di green bond, come ci ha raccontato Francesca Ciceri, Head of Institutional Clients di Amundi Sgr. Partiamo dalla crescita costante che, anche pre-Covid, ha riguardato le emissioni e la loro profondità. «Nel 2019 – spiega Ciceri – l’investment grade ha toccato i 55 miliardi di euro e anche l’high yield è in crescita a 4 miliardi di euro. Molto interessante anche il private debt, possibile fonte alternativa di finanziamento per le piccole e medie imprese.

In generale, negli ultimi anni il merca34 AZIENDABANCA - ottobre 2020

to punta con forza sul tema green che, però, comporta un framework impegnativo per l’emittente».

UE a più velocità Una spinta ancora più rilevante nello scenario post Covid. In primis per il Green Deal dell’Unione Europea, che andrà a premiare questa asset class, prevedendo il monitoraggio dell’efficienza e dell’efficacia dell’uso del provento in spesa su progetti green nei diversi settori industriali. All’interno della UE, però, le situazioni di partenza degli Stati membri sono alquanto eterogenee, «con Francia e Germania che restano leader sia per dimensioni che per nuove emissioni – prosegue Ciceri – e una crescita delle emissioni complessive europee nel 2019 di almeno dieci volte rispetto al 2014. Se l’attenzione allo sviluppo dei green bond è molto forte, l’Italia è ancora il quinto Paese per emissioni nel periodo 20102020, con 14 miliardi di dollari circa».

Una dura prova per le PMI L’Italia, appunto. Il nostro Paese si avvia per la prima volta verso il traguardo delle emissioni a doppia cifra: è lontana dai leader europei, ma cresce. «In Italia – commenta Ciceri – la vera sfida sono le PMI, tradizio-

nalmente banco-centriche sul fronte dei finanziamenti, che potrebbero intercettare anche gli effetti del Recovery Fund». Una sfida non banale, perché le PMI tradizionalmente non hanno emesso debito e il debutto dei cosiddetti minibond, dal 2013-2014, ha dimostrato che per l’imprenditore è difficile passare dal contatto diretto con la banca al confronto con altri tipi di investitori, con procedure amministrative e legali complesse.

«L’imprenditore deve essere assistito – conferma Ciceri – nel compiere un salto quantico: emettere debito significa acquisire informazioni e tecnicismi non immediati».

Il ruolo del public sector Anche perché un green bond porta con sé requisiti specifici, «a cui neanche le Large Cap sono perfettamente attrezzate – precisa Ciceri. Il settore pubblico avrà un ruolo essenziale per Francesca Ciceri, Head of Institutional Clients di Amundi Sgr

Green ed ESG - NEWS

dare la spinta e creare un framework: una tassonomia, ma anche dei gruppi di supporto tecnico che facilitino la conoscenza di nuovi emittenti. Da un lato il public sector aiuterà a creare un contesto e delle regole, dall’altro, grazie a programmi di assistenza ed educazione finanziaria al settore industriale, si potrà generare un circolo virtuoso, bottom-up, per favorire la definizione di che cosa è green».

E quello degli asset manager Gli asset manager, in questo processo, hanno un ruolo importante: movimentando i capitali, hanno le competenze per far parte di technical group chiamati a definire anche cosa può essere positivo in termini di impatto e come misurarlo. «Questo framework dovrà essere adatto al mercato dei capitali – spiega Ciceri – garantendo sia che l’emissione abbia un mercato sia che gli impatti positivi del green bond siano misurati in base a criteri precisi. Con la maturazione del mercato vedremo probabilmente l’affermarsi di un modello vincente di definizione di “green” e dei KPI per misurarla, che diventerà uno standard di fatto».

Partire da definizioni esclusive Nel frattempo, «partiamo da una tassonomia europea che indica – prosegue Ciceri – cosa è green. Da qui in poi, ogni singolo attore farà riferimento a ulteriori criteri di definizione che incorporano inevitabilmente un livello di soggettività. Una ulteriore

POCO A CHE VEDERE COI SOCIAL BOND Nella buzzword “ESG” l’ambiente e la dimensione sociale vanno a braccetto, ma i social bond fanno storia a sé rispetto ai green bond. «Sono strumenti diversi – commenta Ciceri – e uno dei punti in comune è che l’Italia ha in entrambi i casi ampi spazi di crescita. Ci sono diverse problematiche per lo sviluppo dei social bond nel nostro Paese, alcune legate anche ai progetti sottostanti: hanno ambiti di intervento spesso di dimensioni ridotte e sono promossi da tipologie di attori, come ad esempio le cooperative, difficilmente raggiungibili dal mercato dei capitali o privi di un framework sull’impatto sociale. Siamo attenti al fenomeno, ma il mercato non è ancora maturo». sfida è l’individuazione dei KPI. L’importante, in questa fase, è fare scelte precise e avere una modalità di misurazione dichiarata e trasparente da comunicare agli investitori».

Fissare obiettivi e decidere come raggiungerli In altre parole: oggi è difficile trovare un “green waterproof”, una definizione di green oltre ogni ragionevole dubbio che metta d’accordo tutti.

«Chiarezza e trasparenza nelle definizioni sono essenziali – afferma Ciceri – e così lo è la modalità di misurazione del raggiungimento dei risultati. Una volta definiti gli obiettivi da raggiungere, ogni anno si deve valutare a che punto si è arrivati: anche qui l’evoluzione del mercato porterà con il tempo a rivelare che cosa è davvero green e che cosa, invece, è solo greenwashing. Si potrebbe anche procedere in modo inverso: partire cioè dalla definizione dei risultati da raggiungere, per esempio la riduzione delle emissioni, e poi percorrere la catena del valore a ri-

troso per individuare che cosa è green e cosa non lo è».

Trovare il senso del green nel quotidiano Col tempo il green potrebbe così uscire dall’attuale vaghezza semantica per diventare qualcosa di estremamente concreto. «Nella nostra percezione individuale – conclude Ciceri – gli impatti si potranno vedere abbastanza facilmente. Il green ha bisogno di pragmatismo: un climate bond non deve prevedere solo principi, ma anche fissare obiettivi che possano essere concretamente misurati per valutare, per esempio, se un’azienda ha attivato un processo di transizione e di cambiamento all’interno della propria strategia industriale.

Durante il lockdown, per esempio, tutti ci siamo facilmente resi conto che la qualità dell’aria era migliorata: allo stesso modo, l’impatto ambientale positivo di un progetto può essere verificato con criteri e metodologie molto concreti».

A.G. ottobre 2020 - AZIENDABANCA 35

NEWS - Banca Widiba

Widiba spinge sull’open e mette la banca nel logo NON PIÙ SOLO WIDIBA, MA BANCA WIDIBA. A SEI ANNI DAL LANCIO UFFICIALE SUL MERCATO, LA BANCA NATIVA DIGITALE DEL GRUPPO MPS RIVEDE IL BRAND. E CONFERMA LA SCELTA DI PUNTARE SULL’OPEN BANKING, FORTE DI UN EBIT SEMESTRALE A 7,7 MILIONI

Da Widiba a Banca Widiba. Non è solo questione di una parola, ma un rebranding che evidenzia l’identità bancaria della wise digital bank, in utile dallo scorso anno, alle prese con l’open banking. La nuova identità, già visibile non solo nell’headquarter milanese di Cenisio ma anche in tutto il materiale di comunicazione online e offline, dal punto di vista grafico cambia il lettering, con un font senza grazie, in bold e tutto in maiuscolo. Scompaiono (de gustibus!) i due puntini rosa sulle i, che ricordavano PacMan. Ma la grande novità è che nel logo è arrivata la parola banca.

Il conto deposito Open Un’identità bancaria da sottolineare e ribadire, in una fase storica in cui il banking è sempre meno appannaggio esclusivo delle banche. Proprio in ambito open banking, Banca Widiba ha da poco abilitato il “conto deposito open”: un trasferimento in tempo reale dai conti su banche terze, che il cliente ha collegato mediante API al conto Widiba.

Open in arrivo per la consulenza Basta scegliere il conto da un menù a tendina per spostare i fondi da un conto a un altro. Nel corso del 2020 il medesimo meccanismo arriverà anche sulla piattaforma di Consulenza Wise: Banca Widiba potrà così fare

36 AZIENDABANCA - ottobre 2020

consulenza sull’intero patrimonio del cliente, non solo su quello in deposito. E portare il cliente a spostare i fondi.

Sottoscrizione digitale per i fondi pensione Un’ulteriore novità riguarda la sottoscrizione di Fondi Pensione Aperti e Piani Individuali di Previdenza, che è ora possibile in una modalità al 100% digitale. Decine di firme da apporre in meno, rispetto alla sottoscrizione standard, con un notevole miglioramento della user experience per consulenti e clienti.

Transazioni digitali in crescita Una consulenza che, durante il lockdown, si è fatta sempre più remota e digitale, grazie all’uso di strumenti video. La quarantena ha portato Banca Widiba a ottimi risultati. 10,7 milioni di login nel primo semestre, con un cliente che si connette circa 10 volte al mese offrendo frequenti occasioni di contatto.

Le transazioni banking crescono Marco Marazia, Direttore Generale di Banca Widiba

Banca Widiba - NEWS

del 15%, la compravendita titoli del 37% (sommando advisory ed execution).

Utile confermato nel 2020 E i numeri lo confermano. La raccolta netta commerciale era di 149 milioni a fine Q1, a 375 milioni al 30 giugno e supera a fine settembre il mezzo miliardo. Dopo l’Ebit a 2,4 milioni di euro a fine 2019, il risultato a giugno 2020 era a 7,7 milioni e «il trend sta proseguendo – dice Marco Marazia, Direttore Generale di Banca Widiba.

Wise digital bank: Widiba diventa Banca Widiba I ricavi nel 2019 sono cresciuti del 25% con un livello di costi stabile: la nostra macchina ha una capacità produttiva che ci permette di gestire volumi in aumento senza alzare i

costi. Mutui e impieghi hanno raggiunto i 650 milioni di euro mentre le masse in gestione gli 8,2 miliardi».

Favorisce la redditività anche il profilo medio del cliente: l’età media è di 47 anni ma quella dei nuovi clienti è più bassa, 39 anni. «Parliamo di un cliente tondo e proficuo, con esigenze definite – commenta Marazia – e con una buona fidelizzazione: il cross selling è al 5,52 e il churn tra il 3% e il 4%».

A.G. ottobre 2020 - AZIENDABANCA 37

SPECIALE - Pagamenti digitali

Pagamenti digitali nell’era del Coronavirus I PAGAMENTI DIGITALI IN ITALIA NEL 2020. ECCO LE PRIME EVIDENZE SUI VOLUMI NELL’ANNO DEL CORONAVIRUS ELABORATI DALL’OSSERVATORIO INNOVATIVE PAYMENTS DEL POLITECNICO DI MILANO Nel semestre più difficile dell’economia italiana, segnato dall’emergenza Covid-19, dal lockdown e da un drastico calo dei consumi, i pagamenti digitali hanno dimostrato di poter essere un valido alleato dei cittadini nella lotta alla diffusione del virus e nel supporto agli acquisti a distanza. Se i consumi hanno avuto un calo drammatico rispetto allo scorso anno (stimato del -10,4% e -29,7% rispettivamente nei primi due trimestri, dati Confcommercio), infatti, i pagamenti digitali diminuiscono solo del 6,3% con le componenti di pagamento “senza contatto” in negozio, il contactless (+15%) e il mobile payment (+80%), che crescono in maniera decisa. Queste sono solo alcune delle evidenze dell’ultima ricerca dell’Osservatorio Innovative Payments del Politecnico di Milano, che in questo periodo delicato si è occupato di quantificare proprio il valore e il volume dei pagamenti digitali nel corso dei primi sei mesi dell’anno, con l’obiettivo di fornire un punto di riferimento per il mercato e delineare i possibili scenari futuri.

38 AZIENDABANCA - ottobre 2020

I pagamenti con carta reggono l’urto del Covid-19 Complessivamente, nel primo semestre 2020 il transato con carta ha raggiunto i 118,3 miliardi di euro (-6,3% rispetto al primo semestre 2019), per un totale di quasi 2,3 miliardi di transazioni (-2% rispetto al primo semestre 2019). Una decrescita tutto sommato ridotta se si pensa al lungo periodo di chiusura delle attività commerciali non essenziali e al drastico calo dei consumi che abbiamo vissuto. I dati evidenziano, infatti, una sempre crescente penetrazione dei pagamenti digitali, spinta dal maggior ricorso agli acquisti e-commerce durante il periodo di lockdown e dalla

volontà di evitare i contanti per ridurre al minimo i contatti e il rischio di contagio. Il passaggio dai contanti alle carte è testimoniato anche dai dati relativi ai prelievi che sono diminuiti di oltre il 23% in termini di numero di operazioni e del 15% in termini di volumi.

Meno occasioni d’uso per le carte di credito Se è vero che le carte hanno un calo abbastanza ridotto, bisogna però notare come alcune tipologie di carte abbiano accusato maggiormente il colpo del lockdown. Le carte di credito, infatti, hanno fatto segnare un -18,8% di transato rispetto al primo semestre

PAGAMENTI DIGITALI IN ITALIA: LA COMPOSIZIONE DEL TRANSATO NEL PRIMO SEMESTRE 126 mld €

19

mld €

-6,3%

67

mld €

+13,3%

21

-4,2%

64

mld €

41

07.10.20

118

mld €

mld €

Webinar

-18,8%

mld €

2019

Fonte: stime Osservatorio Innovative Payments

33

Carte prepagate

Carte di debito

Carte di credito

mld €

2020 1

Pagamenti digitali - SPECIALE

dello scorso anno, scendendo a 33,1 miliardi di euro. Una delle principali cause di questa diminuzione è legata alle occasioni d’uso di questo strumento di pagamento: le carte di credito (a differenza, ad esempio, di quelle di debito) sono tipicamente associate a settori con spesa ad alta incidenza, come il settore dei viaggi per turismo e per lavoro, i più duramente colpiti dalla pandemia di Covid-19.

Le carte più utilizzate Va meglio invece alle carte di debito e a quelle prepagate. Le carte di debito si confermano, infatti, lo strumento preferito per i pagamenti in negozio e al supermercato, di conseguenza sono state colpite in misura minore dalla crisi e hanno registrato una decrescita del -4,2% in termini di transato (per un totale di 64 miliardi di euro nel primo semestre). Le carte prepagate, al contrario, hanno registrato una crescita del transato pari al +13,3%, spinta anche dalla fruizione del reddito di cittadinanza, e si attestano per il primo semestre a 21,2 miliardi di euro.

Scontrino medio più basso Complessivamente, lo scontrino medio continua a diminuire a 52 euro (-4,4%) nel primo semestre 2020, ma, anche in questo caso, si registrano trend differenti in base alle occasioni di acquisto.

Da un lato, infatti, diminuisce lo scontrino medio legato a carte di credito e prepagate, probabilmente per la diminuzione dei pagamenti e-commerce di grande valore (es. voli aerei), dall’altra vi è una tendenza all’aumento degli scontrini legati ai pagamenti con carta di debito (molto usata nel mondo offline) perché, soprattutto durante il lockdown, vi è stata la necessità di ottimizzare le visite in negozio.

LE PREVISIONI DI FINE ANNO: IL TRANSATO CONTACTLESS

Webinar 07.10.20

80

mld €

+30%

Totale

40,5 mld €

23

mld €

0,7

+900%

7,1

mld €

mld €

2015

74

63

mld €

Primo semestre

2016

+20%

+56%

+76%

+15,6%

27,2 mld €

+224%

2017

mld €

2018

2019

31,4 mld €

2020

Fonte: stime Osservatorio Innovative Payments

La crescita dei pagamenti “senza contatto” La continua crescita dei pagamenti con carta in modalità contactless non si ferma nonostante la crisi dovuta alla pandemia di Covid-19. Nel primo semestre del 2020 sono stati registrati 760 milioni di transazioni contactless (+17% rispetto al primo semestre 2019) per un totale di 31,4 miliardi di euro (+15%).

Questa crescita, sostenuta dal sempre maggior numero di carte contactless in circolazione, testimonia come questa modalità di pagamento sia ormai entrata nelle abitudini degli italiani, che lo preferiscono anche per la sicurezza e l’igiene. Il pagamento con carte contactless, infatti, consente di effettuare transazioni senza passare la propria carta all’operatore in cassa e, sotto ai 25 euro (50 euro nel 2021), senza dover toccare il POS per digitare il pin. A fine 2020, secondo le stime dell’Osservatorio Innovative Payments, il contactless raggiungerà un valore tra i 74 e gli 80 miliardi di euro (rispetto ai 63 miliardi

3

dello scorso anno), con una penetrazione del 37% sul totale delle transazioni con carta, un valore di penetrazione che sarebbe ben più alto se si considerassero le sole transazioni effettuate in negozio.

I mobile payment piacciono sempre di più La crescita si conferma anche per i pagamenti da smartphone o wearable in negozio, che, in questo periodo di incertezza, crescono del +80% circa rispetto al primo semestre dello scorso anno, sfiorando quota 1,3 miliardi di euro tra gennaio e giugno 2020. Il mobile payment in negozio è un fenomeno relativamente giovane e con ampie potenzialità di crescita, che gli italiani stanno adottando sempre di più e che in questo periodo è stato scelto più di frequente anche perché garantisce un’esperienza di pagamento senza alcun contatto con gli operatori in cassa, con le banconote o con i terminali POS. ottobre 2020 - AZIENDABANCA 39

SPECIALE - Pagamenti digitali

Impennata per i proximity payment La quota dei pagamenti da smartphone con tecnologia contactless NFC (compresi i pagamenti con i wearable) è salita a oltre 1,1 miliardi di euro (+96%) e a fine anno si attesterà tra i 3 e i 3,3 miliardi di euro (+97%/+117%), con una penetrazione sui pagamenti contactless che salirà al 4%.

Le previsioni per fine anno La comodità e la sicurezza garantite dai pagamenti mobile, dai pagamenti contactless e dai pagamenti online potranno sicuramente essere un traino per la crescita delle transazioni nei prossimi mesi. L’incertezza legata ai mesi a venire ci pone, tuttavia, di fronte a due possibili scenari: se il rimbalzo dei consumi nel secondo semestre sarà pari o maggiore rispetto alle prime evidenze post-lockdown, i pagamenti con carta riusciranno a far segnare un +1,7% attestandosi a 275 miliardi di euro complessivi nel 2020; se, al contrario, per un aggravarsi

LE PREVISIONI DI FINE ANNO: IL TRANSATO MOBILE PAYMENT E WEARABLE Webinar PAYMENT IN NEGOZIO 07.10.20 3,80 mld €

Primo semestre

1,9

mld €

0,007

0,07 mld €

mld €

2015

179

2016

270 mld €

mld €

2017

+1,7% -3%

mld €

+11% +10%

+11% +11%

-6,3%

126,0 mld €

2015

2016

2017

Fonte: stime Osservatorio Innovative Payments

40 AZIENDABANCA - ottobre 2020

mld €

+244%

0,7

+80%

1,3

mld €

mld €

della crisi sanitaria ed economica i consumi faticheranno a recuperare, anche i pagamenti digitali finiranno l’anno col segno negativo (-3%, per un totale di 262 miliardi). In nessuno dei due casi, ad ogni modo, vengono

mld €

mld €

0,53 +650%

+80%

2018

2019

2020

Fonte: stime Osservatorio Innovative Payments

243

220

198

mld €

Primo semestre

LE PREVISIONI DI FINE ANNO: IL TRANSATO

Totale

3,40

+100%

Totale

2018

2019

118,0 mld €

2020 2019

4

ipotizzate misure di contenimento pari al lockdown del primo semestre 2020.

Aspettando il “Piano Italia Cashless” Una cosa, però, è sicura: l’aumento, registrato nel primo semestre, dei pagamenti digitali nei confronti del Webinar contante è un ottimo segno per la di07.10.20 gitalizzazione di un’economia, quella italiana, che in questo campo risulta 275 ancora tra i peggiori performer euromld € pei. Le prime evidenze post-lockdown 262 di giugno 2020 confermano che il mld € trend dovrebbe confermarsi, seppur in maniera leggermente ridotta, anche nel prossimo futuro. In questo periodo, per cristallizzare questo cambiamento di abitudini, risulteranno decisive le azioni che il Governo sta prospettando con il proprio “Piano Italia Cashless” per l’incentivazione dei pagamenti elettronici nel Bel Paese.

Osservatorio Innovative Payments Politecnico di Milano

Pagamenti digitali - SPECIALE

POS e Cassa finalmente insieme

PAX ITALIA È L’UNICA REALTÀ PRESENTE SUL MERCATO CON DUE TERMINALI

ANDROID CHE FANNO DA POS E CASSA OMOLOGATA PER LA REGISTRAZIONE TELEMATICA DEI CORRISPETTIVI. DUE SOLUZIONI DIVERSE PENSATE PER LE DIVERSE ESIGENZE DEL COMMERCIANTE Sono di PAX Italia i primi due terminali che integrano POS e registratore di cassa, omologati anche per la registrazione telematica dei corrispettivi (l’omologazione è avvenuta in collaborazione con uno dei principali operatori del mercato dei registratori di cassa, NdR). «La tecnologia sta facendo convergere due mondi da sempre paralleli ma disgiunti – commenta Marco Rizzoli, CEO di PAX Italia – con terminali evoluti che, grazie ad Android, possono offrire funzionalità e servizi a valore aggiunto».

Obbligo di registrazione telematica per tutti Una convergenza particolarmente interessante in vista dell’obbligo di registrazione telematica dei corrispettivi

per tutti gli esercizi commerciali, atteso dopo molte deroghe il 31 dicembre 2020. Lo scorso 14 settembre, in un’audizione alla VI Commissione Finanze della Camera dei Deputati, il Direttore dell’Agenzia delle Entrate, Ernesto Maria Ruffini, ha annunciato il dialogo con operatori che offrono sistemi di pagamento elettronico per emanare i provvedimenti e le specifiche tecniche necessarie a modificare il concetto di registratore telematico, visto che alcuni smart POS possono unificare in un unico terminale anche questa funzionalità.

trini e il cashback sullo speso con carta.

«Noi oggi siamo presenti con due prodotti già omologati – prosegue Rizzoli – e che le banche possono proporre ai loro clienti non solo per rispettare la normativa, ma anche per migliorare la customer experience. Entrambi fanno sia da registratore di cassa sia da POS, per accettare moneta elettronica tradizionale, carte contactless e mobile wallet, ma anche buoni pasto elettronici o QR code, grazie alla sua fotocamera integrata. E si consuma meno carta, grazie alla firma sullo schermo touch del POS».

POS e registratore di cassa Un unico device, insomma, che in futuro, una volta emanate le specifiche, potrà accogliere anche la lotteria degli scon-

Soluzioni a misura di merchant I due terminali (E700, più piccolo e compatto, ed E800, più alto e dotato di uno schermo anche verso il cliente) sono pensati per rispondere alle esigenze differenziate sia dei piccoli merchant con poco spazio, sia di esercenti più evoluti che possono anche impostare campagne automatiche di digital signage e marketing. «I terminali sono sempre connessi con ethernet, wifi o 4G – conclude Rizzoli –, sono certificati PCI e permettono di integrare rapidamente i principali software di cassa sul mercato, se compatibili con il sistema operativo Android».

A.G. ottobre 2020 - AZIENDABANCA 41

SPECIALE - Pagamenti digitali

Cash e italiani. È la fine di un amore?

LA PANDEMIA HA FINALMENTE AIUTATO GLI ITALIANI A METTERE DA PARTE IL CONTANTE E A UTILIZZARE MAGGIORMENTE LE CARTE DI PAGAMENTO. I DATI DELL’OSSERVATORIO CARTE DI CREDITO E DIGITAL PAYMENTS CONFERMANO L’ASCESA DEI PAGAMENTI DIGITALI A SCAPITO DEL CASH

Nell’era del “new normal” pagare con carta potrebbe finalmente essere un’abitudine. Dopo un biennio di stabilità, la diffusione delle carte di credito in mano agli italiani è sicuramente in crescita (+3,6%) e nel post lockdown se ne è anche intensificato l’uso. Chi possiede una carta di credito, infatti, la ha utilizzata 2,9 volte al mese rispetto alle 2,6 volte del 2019 e alle 2,2 registrate nel 2018. Il valore del transato è aumentato inoltre dell’11,3%. Ecco i dati del diciottesimo Osservatorio Carte di Credito e Digital Payments curato da Assofin, Nomisma e Ipsos con il contributo di CRIF, che sottolinea come i pagamenti cashless siano sempre più consistenti in termini di quota percentuale. Insomma, il 2020 è l’anno di rottura con il passato.

QUALE RISCHIO PER IL MERCATO DELLE CARTE L’analisi della rischiosità del comparto delle carte di credito a saldo mostra, a maggio 2020, un tasso di sofferenza pari all’1,6%, in lieve aumento rispetto all’1,4% registrato nel 2019. Il leggero aumento del tasso di sofferenza è concentrato nelle aree del Centro e Sud e Isole. Risulta stabile invece il rischio per le carte di credito rateali.

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Meglio pagare a rate?

Agli italiani piace pagare a rate. Nei primi 6 mesi del 2020 un quinto dei volumi totali di acquisti si è infatti concentrato nelle carte opzione/ rateali, che rappresentano il 40% del totale delle carte di credito in circolazione e sono utilizzate per lo più in modalità opzione e charge.

Ma ricordiamoci che per via della pandemia i consumi hanno subito una stretta, con conseguenze anche sui volumi transati con questa tipologia di carte: -19,5% per i flussi transati, -13,9% per il numero di transazioni.

Carte di credito vs debito Sulle carte di credito e quelle di debito guardiamo ai dati di chiusura del 2019. In Italia le carte di credito attive in circolazione hanno raggiunto i 15,4 milioni di unità, contro oltre 57 milioni di carte di debito. In gran parte si tratta di carte personali (solo il 7,6% è aziendale) e considerando il numero di transazioni si può parlare di cifra record: 1,2 milioni nel 2019, ovvero +15,5%. Il valore totale delle transazioni supera gli 87 miliardi. E scende anche l’importo medio: da 76 euro a 72 euro. Ma la carta di debito sbaraglia con i suoi numeri quella di

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VOGLIA DI E-COMMERCE Il lockdown ha decisamente avvicinato gli italiani all’ecommerce. Ma si tratta solo di un fenomeno passeggero, oppure sono realmente cambiate le modalità di acquisto?

Da gennaio ad agosto 2020 le ricerche degli internauti italiani sui negozi online sono aumentate costantemente, con una media del 36% (dati SEMrush, 2020) per tutti i settori merceologici. Lo smartphone è la porta di ingresso prediletta per l’e-commerce (70% degli utenti) e gli utenti

credito: nel 2019 i POS hanno veicolato 130 miliardi di euro (+6,7% sul 2018).

Il mondo della prepagata La carta prepagata continua ad avere il suo fascino. Riprende infatti il trend di crescita (+5%) che si era interrotto due anni fa. Il numero di operazioni è aumentato a doppia cifra (+31,2%) e il risultato è un flusso transato di oltre 36 miliardi (+23,1% sul 2018).

E-commerce. Un cambiamento repentino E in piena pandemia gli italiani hanno anche avuto più occasioni per familiarizzare e testare gli acquisti da remoto: quasi 8 italiani su 10 hanno acquistato via e-commerce, e non solo per fare la spesa online, colmando il gap con gli altri Paesi europei accumulato negli anni passati. Basti pensare che a marzo 2020, l’Italia risultava il Paese in cui il ricorso all’ecommerce registrava la maggiore crescita presso la popolazione.

sanno benissimo su quali siti acquistare dato che il 60% di tutto il traffico e-commerce è diretto: niente motori di ricerca con chiavi generiche, dunque. Come emerge anche dalle analisi di CRIF non è solo la spesa online a veicolare l’e-commerce. I settori moda, salute e bellezza sono quelli che hanno visto il maggior numero di visitatori arrivare direttamente ai loro siti, seguiti da sport, giardinaggio e casalinghi.

I pagamenti digitali

nell’ERA

POST-COVID

+3,6% diffusione delle carte di credito 2,9 volte al mese, la media di utilizzo +11,3% valore del transato 40% delle carte di credito sono rateali/opzione

+31,2% numero di operazioni con carta prepagata

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Nexi-SIA: l’Italia nel Risiko dei pagamenti E ACCORDO FU. CON LA FUSIONE SIA – NEXI L’ITALIA SARÀ PIÙ FORTE NEL RISIKO DEI PAGAMENTI, CHE SI GIOCA A LIVELLO EUROPEO

Quello tra Nexi e SIA è un accordo di cui si parla da quando l’azienda di Corso Sempione a Milano si chiamava ancora CartaSI. Lo scenario, nel frattempo, è enormemente cambiato.

E il memorandum of understanding sottoscritto da Nexi, SIA, CDP Equity, FSIA e Mercury guarda a un mercato dei pagamenti che nel frattempo si è fatto europeo, se non globale, e decisamente più competitivo. Torno dopo nel dettaglio delle condizioni dell’operazione (che sono poi state la vera matassa da sbrogliare per arrivare all’accordo), già ampiamente anticipate dai quotidiani online e dalle indiscrezioni degli ultimi giorni, per capire perché oggi creare un player italiano dei pa-

Paolo Bertoluzzo, Amministratore Delegato di Nexi

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gamenti non solo ha senso, ma è assolutamente necessario.

Consolidamento globale in corso In estrema sintesi: servono aziende con le spalle larghe per giocare una partita internazionale a cui guardano in molti. Negli ultimi anni abbiamo visto operazioni di M&A monstre: Worldline e Six Payment Services, 2,3 miliardi di euro, e successivamente Worldline si è poi mossa su Ingenico; oppure nets e Concardis, 6 miliardi di dollari; o ancora fiserv – First Data 20 miliardi di euro. Operazioni che hanno spesso coinvolto gente con un certo fiuto per le occasioni di mercato, come private equity e fondi attivisti.

Perché le realtà europee devono crescere Che cosa ha reso così attraenti i pagamenti? Una certa standardizzazione portata dalla tecnologia e, in molti casi, dalla normativa (soprattutto a livello UE) che ha reso una parte dei pagamenti digitali una sorta di commodity, con conseguente erosione dei margini, spostando la competizione su servizi a valore aggiunto. Che richiedono, a loro volta, investimenti non alla portata di tutti. Margini minori e investimenti maggiori sono una spinta molto efficace all’M&A, specie se la normativa europea permette alle realtà nazionali del vecchio continente di uscire dai confini

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e aspirare a dimensioni simili a quelle dei player statunitensi (le realtà asiatiche continuano a muoversi su un altro pianeta, esercitando un effetto traino sui Paesi limitrofi, vedi l’Indocina, verso l’adozione di tecnologie per noi poco usuali come il QR code).

Svilupparsi lungo la filiera La maggiore competizione ha portato anche a sconfinamenti in altri anelli della catena del valore dei pagamenti, nel tentativo di migliorare la generazione di ricavi con un’offerta interna sempre più ampia. E l’estensione si è spesso realizzata per acquisizioni di player minori. Uno scenario in cui chi “resta indietro”, per dimensioni, investimenti tecnologici o modello di business, finisce facilmente acquisito da qualcun altro.

O preda, o predatore Se la regola è “o sei preda, o sei predatore”, è quindi evidente che la fusione Nexi-SIA porterà a una realtà italiana più forte. Con soluzioni e competenze in ogni area dei pagamenti digitali: dalle carte e POS che conosciamo nella nostra vita retail ai servizi ultra-specializzati come il trading e il post-trading forniti, tra gli altri, a MTS e Monte Titoli. Con la conferma del ruolo, da sempre rivendicato da entrambe le aziende, di partner per il mondo bancario e finanziario, cui si aggiungono tutte le altre aziende

intenzionate a cogliere l’opportunità di megatrend come l’open banking o la blockchain, giusto per citarne due.

I numeri di Nexi-SIA A garantire la solidità dovrebbero bastare i 2 milioni di merchant, i 120 milioni di carte e i 21 miliardi di transazioni annue processate, con 5.500 collaboratori in 15 Paesi (4mila in Italia), ma soprattutto sinergie ricorrenti stimate in 150 milioni di euro annui a regime, 1 miliardo di Ebitda aggregato pro-forma al 31 dicembre 2019 e il cash EPS previsto in aumento a doppia cifra nel 2022. Ma nessuno pensa che il percorso di sviluppo internazionale finisca qui: SIA origina già il 31% dei propri ricavi fuori dai confini italiani e, per quanto i pagamenti noncash restino ampiamente da sviluppare nel nostro Paese, abbiamo visto che la prospettiva da adottare deve essere europea.

Quotazione all’MTA. Nicola Cordone lascia al closing Tornando all’operazione, nel comunicato ufficiale si legge che la società nascente resterà quotata sull’MTA. Concluse le attività di gestione ordinaria di SIA fino al closing, l’attuale A.D. di SIA, Nicola Cordone, intraprenderà nuove sfide professionali, mentre a guidare il Gruppo sarà l’attuale Amministratore Delegato di Nexi, Paolo Bertoluzzo, come A.D. e D.G. Con-

fermata l’attuale Governance di Nexi, con il CdA presieduto da Michaela Castelli in cui entreranno, al closing dell’operazione, 5 o 6 nuovi amministratori (in base alla composizione dell’azionariato al closing) designati da CDP Equity e FSIA, tre dei quali indipendenti, uno nel ruolo di Vice-Presidente e uno non indipendente.

L’operazione Nexi-SIA nel dettaglio Nel dettaglio, è prevista la fusione per incorporazione di SIA in Nexi in base a un rapporto di cambio per il quale gli azionisti di SIA riceveranno 1,5761 azioni Nexi per ogni azione SIA, gli attuali azionisti di SIA riceveranno una quota del 30% circa del capitale del Nuovo Gruppo mentre gli attuali azionisti di Nexi ne manterranno il 70% circa. CDP, indirettamente per il tramite di CDPE e FSIA, avrà una quota complessiva del capitale del Nuovo Gruppo di poco superiore al 25% e Mercury ne avrà circa il 23%. Ai valori attuali di Borsa il Nuovo Gruppo avrà una capitalizzazione complessiva superiore a15 miliardi di euro, risultando una delle dieci società a maggior capitalizzazione sul mercato italiano.

Il Nuovo Gruppo avrà da subito un flottante superiore al 40% del capitale sociale. L’obiettivo è completare l’operazione entro l’estate 2021.

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EPI, euro digitale e il tormentone del “circuito paneuropeo” L’EUROPA PUNTA A RECUPERARE IL RITARDO E A GIOCARSI LA PARTITA DEI PAGAMENTI CON GLI ALTRI PLAYER GLOBALI. ED È FORSE VENUTO IL MOMENTO PER REALIZZARE CONCRETAMENTE QUEL CIRCUITO DI PAGAMENTO PANEUROPEO DI CUI SI PARLA DA SEMPRE Un sistema di pagamento digitale paneuropeo. È un tema (non l’unico, per altro) su cui l’industria dei pagamenti discute da anni in convegni e white paper, il classico esempio di progetto che porterebbe molti vantaggi ma poi, per una ragione o per l’altra, non viene mai realizzata.

L’Europa che manca Una soluzione che avrebbe perfettamente una sua logica. Soprattutto ora che le tecnologie lo consentono e che il risiko dei pagamenti vede il vecchio continente, con i suoi schemi di pagamento domestici che limitano gli spazi di mercato dei diversi operatori ai confini nazionali, restare indietro rispetto a Stati Uniti e Asia. Se in molti anelli della filiera l’ondata di fusioni e aggregazioni verso la costruzione di giganti paneuropei è già iniziata (vedi l’operazione Nexi-SIA), nell’ultimo miglio, quello del contatto con consumatori e merchant, l’Europa non c’è. Sulle carte di pagamento, così come sulle vetrofanie (anche virtuali) dei commercianti, troviamo marchi internazionali o di un singolo Paese.

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Il lancio della EPI I tempi però, lo dicevamo poco fa, sono maturi per l’arrivo di un sistema di pagamento digitale Made in Europe. Lo scorso luglio 16 banche hanno annunciato l’avvio della prima fase operativa (solo annunciato: l’avvio reale è previsto per il 2022) della EPI, European Payment Iniziative. Una sola soluzione di pagamento per consumatori e merchant europei: che, nelle dichiarazioni, dovrebbe “affiancare” gli schemi già esistenti.

Le 16 banche al via Ma è difficile non immaginare una concorrenza tra i “vecchi e nuovi circuiti”, se pensiamo che il gruppo di lavoro sull’EPI, a Bruxelles (non a Francoforte dalla BCE, non a Parigi dall’EBA, ma nella sede delle istituzioni politiche dell’Unione) sta lavorando a una soluzione basata sui SEPA instant credit transfer che comprenderà almeno una carta di pagamento, un wallet digitale e pagamenti P2P tra utenti privati. Al lancio hanno aderito BBVA, BNP Paribas, BPCE, CaixaBank, CommerzBank, Crédit Agricole, Crédit Mutuel, Deutsche Bank, Sparkasse, DZ

Bank, ING, KBC, La Banque Postal, Santander, Société Générale, UniCredit. E le adesioni come fondatore sono aperte fino alla fine del 2020.

Founder entro il 2020: e poi?

Dalla sovranità nazionale sui pagamenti a una sorta di sovranità europea, quindi, per non restare terra di conquista di realtà estere. Le questioni aperte, però, non mancano. L’adesione all’EPI come “founder” è in corso, come abbiamo visto, fino al 2020. Che succede poi? Se una banca non aderisce nella Fase 1, potrà farlo dopo? La disparità di condizioni e di trattamento eventualmente applicata alle banche non-fondatrici non è in contrasto palese con l’obiettivo di creare una soluzione “per tutta Europa”?

Quale brand?

Un secondo fronte di attenzione riguarda il consumatore. Che, spesso, ignora la differenza tra circuito di debito domestico e quello internazionale (li chiama sempre “Bancomat”) e, anche lato credito, raramente effettua una scelta consapevole tra Visa e Mastercard.

Anzi, spesso il circuito è assegnato dalla

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banca, senza neppure chiedere. Ma ciò non vuol dire che questi marchi siano indifferenti. Anzi, è corretto l’esatto contrario: sono brand così noti all’interno del mercato nazionale o globale (pensiamo a Visa o Mastercard) che il consumatore finale li riconosce senza problemi. Godono del trust del cliente, esattamente come i marchi dei circuiti di pagamento. E allora è il caso di chiedersi quale sarà il brand, l’identità visiva e sonora dello schema di pagamento europeo. Verrà creato ex novo o sarà associato al brand della singola banca?

Il pagamento è invisibile: e il brand?

Il problema, molto concreto, è quello della rilevanza per il consumatore. In Italia sono arrivate le prime sperimentazioni di invisibile payments e, più in generale, da anni si lavora alla dematerializzazione della carta nei mobile wallet e all’incorporazione dei POS verso i tornelli della metropolitana o le casse dei

negozi. Se il pagamento diventa trasparente, un brand già noto serve a mantenere la fiducia del consumatore. E anche del merchant, che quel circuito lo deve accettare. Ma per un brand totalmente nuovo, imporsi non è una banalità.

Gli OBeP Pensando alla rilevanza si può spiegare anche l’attivismo europeo del tavolo di lavoro congiunto di 4 OBeP, acronimo dal suono simpatico che indica le soluzioni di pagamento elettronico basate sull’online banking. In Italia (e in Spagna) c’è myBank, in Germania giropay, in Austria eps e iDEAL è dei Paesi Bassi.

Anche loro, giustamente, si candidano al ruolo di meccanismo unico di pagamento europeo, almeno nell’online.

Forti della loro integrazione nell’attuale ecosistema bancario, che consentirebbe di ridurre gli investimenti necessari.

E di fare leva sul KYC per permettere alla banca di farsi garante dell’identità

del cliente per tutta una serie di servizi a valore aggiunto.

E se fosse il cryptoeuro?

Ed ecco che in questo scenario già abbastanza affollato si aggiunge anche la BCE. Con il suo rapporto sulla possibile emissione di un euro digitale, magari quel crypto-euro che è entrato a pieno titolo nella lista dei tormentoni da convegno sui pagamenti. Iniziativa sostenuta da una task force della BCE e delle 19 banche centrali nazionali. La consultazione pubblica sul documento è iniziata il 12 ottobre e non potrà non vedere la partecipazione dei principali attori europei del settore dei pagamenti, oltre che del mondo accademico e scientifico. E chissà che, alla fine, il progetto del sistema di pagamento digitale paneuropeo non venga rinviato, in attesa di nuovi sviluppi. E di nuovi convegni.

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Il pagamento è la chiave per conquistare la Generazione Z SI CHIAMA YAP, OVVERO PAY AL CONTRARIO, ED È LA APP DI PAGAMENTO DEDICATA AI PIÙ GIOVANI. UNO STRUMENTO DI DIGITALIZZAZIONE E INCLUSIONE FINANZIARIA. CHE COMBINA MOBILE PAYMENTS E GAMIFICATION

Edoardo Giorgetti, Head of YAP in Nexi

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Sono i pagamenti digitali lo strumento giusto per l’inclusione finanziaria dei più giovani. E l’azione inclusiva dovrebbe partire dalla banca, che può posizionarsi strategicamente come riferimento per i clienti del futuro. «Per le generazioni più giovani c’è un rischio paradossale – afferma Edoardo Giorgetti, Head of YAP in Nexi –, cioè quello di ritrovarsi esclusi dai pagamenti digitali

tradizionali, come le carte di credito, nonostante siano il segmento più propenso all’uso di servizi innovativi, dall’e-commerce al car sharing. Credo che nel 2020 sia impensabile che un giovane possa essere costretto a pagare in contanti».

Al cliente giovane serve il denaro digitale Ed è per questo che, un paio di anni fa, Nexi ha creato YAP, un app di pagamento che integra una carta ricaricabile virtuale attivabile con un processo interamente digitale nel giro di una decina di minuti. «Un cliente molto giovane – prosegue Giorgetti – non ha bisogni evoluti come finanziamenti o investimenti.

La sua principale esigenza è pagare i servizi che usa, in buona parte digitali. Ma è anche un cliente cresciuto con internet e plasmato dall’esperienza con social e OTT: mi serve quindi una carta gratuita, attivabile in tempi rapidi e collegata a meccanismi di gamification».

Accumuli punti con la carta Quello della gamification è un aspetto importante. Perché il segmento di clientela più giovane è abituato a meccanismi immediati di rewarding.

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«In YAP abbiamo creato il Forziere, un meccanismo di instant gratification – spiega Giorgetti – per cui il cliente, a ogni utilizzo della carta, ottiene monete virtuali e può vincerle sotto forma di coupon Amazon.

Spesso offriamo cashback, cioè lo sconto sugli acquisti. E skin per la app e altri contenuti digitali, come la musica di Tidal».

Il potenziale della gamification E la gamification è alla base anche del passaparola digitale, che ha contribuito alla crescita di YAP. «Ci avviciniamo ai 900mila clienti – racconta Giorgetti – di cui molti acquisiti con il meccanismo del “member get member”, per cui un cliente può invitare i propri amici a iscriversi a YAP, ottenendo punti o premi per ogni invito accettato. Abbiamo un livello di soddisfazione estremamente elevato, che alimenta il passaparola».

Un meccanismo analogo permette anche alla banca di farsi promotrice di YAP presso i clienti, fornendo un “Bank Connect”, cioè un codice univoco che il cliente inserisce in fase di attivazione della app, «che avrà così un aspetto grafico personalizzato in base alla banca di origine – prosegue Giorgetti. Per la banca c’è la massima libertà nella proposizione di YAP, che può essere un prodotto di prima fidelizzazione dei figli dei clienti, oppure una prepagata gratuita affiancata all’offerta di un conto giovani, per esempio per l’e-commerce».

«Con quasi 900mila clienti, YAP non è una neobank ma un punto di ingresso ai servizi bancari» Quel boom durante il lockdown La possibilità di attivare digitalmente una carta utilizzabile nel commercio elettronico, senza uscire di casa e senza fisicità, ha spinto la richiesta di YAP nel corso del lockdown. «E abbiamo visto un utilizzo importante delle carte per trasferire denaro tra una regione e l’altra – specifica Giorgetti – magari tra membri della stessa famiglia, separati dalla quarantena. I casi d’uso sono diversi: dal commercio elettronico, che con il Covid-19 si è definitivamente affermato tra le abitudini degli italiani, appunto all’invio di denaro in modalità P2P con gli altri utenti YAP».

L’approccio di sistema Per molti versi, YAP non è diversa da altre carte prepagate, ricaricabili con un bonifico su un IBAN tecnico, con altre carte o con un versamento in contanti nei punti SisalPay. «La differenza è nella capacità di tenere il passo con l’innovazione, soprattutto in ambito

mobile – spiega Giorgetti. Sviluppare una app significa investire risorse per gestire tecnologie instabili e immature. Se le banche investono in progetti indipendenti e frazionati, otterranno risultati modesti dal punto di vista della customer experience e anche della sicurezza. Per questo crediamo in un approccio che permette di personalizzare sulla singola banca un prodotto di inclusione finanziaria e digitale dei più giovani. Da cui poi andare a costruire un’offerta complementare».

Non diventerà l’ennesima neobanca Un prodotto di ingresso nei servizi digitali della banca, quindi, e non un potenziale concorrente. YAP, insomma, non è destinata a diventare una neobank. «La nostra evoluzione non è nelle funzionalità più complesse – conferma Giorgetti – ma ci vediamo sempre in associazione ai prodotti bancari del singolo istituto partner, non in ottica di competizione. Puntiamo piuttosto a svilupparci in ottica di gamification: abbiamo scelto il nome YAP perché è “PAY” letto al contrario.

YAP vuole quindi ribaltare l’idea un po’ noiosa del pagamento, lavorando sugli aspetti di reward e di premi grazie a partnership con altre realtà digitali, offrendo alle banche un servizio e un prodotto tecnologicamente robusto, oltre che divertente».

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Tra app, POS e smart mobility, l’innovazione continua…

COME STIMOLARE L’ADOZIONE DELLA MONETICA ELETTRONICA NELLA NUOVA NORMALITÀ DEGLI ITALIANI? LOTTERIE E INIZIATIVE PREMIANTI, TICKETING E TRASPORTO PUBBLICO, NUOVE SOLUZIONI POS E INSTANT PAYMENT: CI SONO AMPI SPAZI PER APPLICAZIONI E SERVIZI INNOVATIVI

Il Covid-19 ha avvicinato sensibilmente gli italiani al commercio elettronico e ai pagamenti digitali. Ora sta a tutti gli attori del settore adoperarsi per confermare questo trend anche nella nuova normalità. Innovando sia sul fronte dell’accettazione, sia lato issuing. «Durante il lockdown l’e-commerce ha rappresentato una scelta obbligata per molte famiglie – premette Eugenio Tornaghi, Direttore Marketing & Sales di SIA – e questo, nonostante la riduzione dei consumi, ha portato a una crescita a doppia cifra delle transazioni digitali. Il cash è diventato meno popolare, anche perché possibile veicolo di contagio. Non a caso, nello stesso periodo sono diminuiti notevolmente anche i prelievi agli ATM. Sono convinto che i pagamenti digitali, visto anche 50 AZIENDABANCA - ottobre 2020

il protrarsi della pandemia, resteranno un’abitudine per gli italiani».

Approccio premiante Un’abitudine che va però stimolata e incentivata. E in questa direzione, infatti, si sta muovendo il Governo italiano con il lancio di alcune iniziative, come «la lotteria degli scontrini – prosegue Tornaghi – un tema su cui l’industria dei pagamenti ragiona da diversi anni, o il cosiddetto cashback, che se implementati aiuteranno sicuramente la propensione all’uso dei pagamenti digitali. L’Italia sostiene così un approccio premiante sia per chi ha da sempre l’abitudine di pagare con carta, sia per chi si avvicina ora alle alternative al contante».

Una nuova sfida: la mobilità integrata Altro elemento chiave per la diffusione dei pagamenti digitali è la semplicità d’uso nelle nostre attività quotidiane. L’innalzamento a 50 euro dell’importo massimo pagabile in modalità contactless senza digitare il PIN, ad esempio, velocizzerà il processo di checkout in tutti i negozi. Ed è ormai significativo anche il numero di progetti che riguardano l’acquisto dei titoli di viaggio sul trasporto pubblico. «Stiamo lavorando in tutte le principali città d’Italia dove con un tap

con carta c-less o mobile wallet si possono acquistare biglietti singoli, giornalieri e, in alcuni casi, anche l’abbonamento ai mezzi – racconta Tornaghi. L’impatto positivo di queste iniziative a livello di sistema, con l’obiettivo di supportare lo sviluppo della Smart Mobility, sta proprio nell’abituare il cliente all’utilizzo della carta e a un titolo di viaggio dematerializzato. La prossima sfida riguarda la mobilità integrata: utilizzare la propria carta di credito e debito per pagare un tragitto che coinvolge più mezzi di trasporto anche di aziende locali diverse. Proprio in questo ambito, stiamo per lanciare Tap to move Smart, una soluzione innovativa che punta a diventare uno standard per il trasporto integrato e in linea anche con le esigenze specifiche dei piccoli Comuni e delle aree rurali».

POS: ripensare l’hardware D’altronde, se le transazioni digitali restano fortemente minoritarie tra i pagaEugenio Tornaghi, Direttore Marketing & Sales di SIA

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È SIA il partner tecnologico di Flowe, la neobanca digitale del Gruppo Mediolanum. L’intero customer journey, oltre alla carta in legno di ciliegio, è basato sull’infrastruttura SIA

menti retail non è certo a causa di una mancanza di terminali presso i negozi.

«In Italia si contano oltre 3 milioni di POS – spiega Tornaghi – è quindi evidente che, lato accettazione, non esiste un problema di diffusione. La questione, semmai, è qualitativa: molti di questi terminali sono posizionati lontani dalla cassa, a volte neppure visibili al cliente.

Vengono utilizzati su richiesta, con l’inserimento manuale dell’importo e senza alcun dialogo con la cassa, con un’esperienza per l’utente che risulta più lenta e complessa rispetto al contante. Vanno, quindi, ripensati i dispositivi: innanzitutto con modelli avanzati, dotati di schermo orientato verso il cliente e su cui sia-

no ben visibili l’importo ed eventuali altri messaggi, anche promozionali».

Una app per accettare i pagamenti...

Ma occorrono anche dispositivi (e proposte commerciali) per soddisfare le necessità di ogni merchant. «La tradizionale offerta bancaria comprende servizi che potremmo definire Premium – prosegue Tornaghi – il canone di noleggio del POS include un’assistenza 24/7 e livelli di servizio che garantiscono una sostituzione rapida dell’apparecchio. Parliamo di un’offerta studiata per merchant con una quantità elevata di transazioni ed esigenze specifiche, come i ristoranti.

Altre categorie, invece, come i profes-

sionisti utilizzano meno il POS e vedono come un costo eccessivo un canone anche solo di una decina di euro al mese.

Per questo lanceremo prossimamente sul mercato una soluzione che trasforma un terminale Android, quindi uno smartphone o un tablet, in un POS che legge le carte c-less, dotato di tutte le certificazioni. Nella prima versione sarà esclusivamente software, in altre parole una app che il professionista potrà installare sul proprio smartphone, successivamente sarà disponibile anche una versione con un dongle, un adattatore da sincronizzare con lo smartphone».

Si tratta di una soluzione vera e propria, parte dell’offerta di SIA che sbarcherà ottobre 2020 - AZIENDABANCA 51

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sul mercato in partnership con una primaria realtà bancaria italiana. ... e superare l’alibi del costo Una novità, questa, che permetterà di affrontare uno storico alibi dei merchant che non vogliono accettare denaro digitale: quello dei costi. «Il costo del noleggio dei POS è la principale giustificazione di quanti non vogliono rinunciare al contante – conferma Tornaghi. Sul mercato ci sono spazi per modelli di business differenziati e formule che rispondono a esigenze in termini di assistenza o di prestazioni del dispositivo inferiori rispetto a quelle tradizionalmente offerte. Un ambito di lavoro che si intreccia con il tema della semplicità d’uso per consumatori ma anche per i merchant: pensiamo, ad esempio, ai molti esercenti che dispongono di più POS per erogare i servizi di diversi fornitori».

La potenzialità degli instant payment Tutto questo lato accettazione. Ma dall’altra parte c’è anche e soprat-

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LE UTILITIES E L’OPEN BANKING: SARÀ DAVVERO COMPETIZIONE? Dell’ingresso di aziende di altri settori nel mondo dei pagamenti, facendo leva sulle opportunità offerte dalla PSD2 e dall’open banking, si parla da molto. E tra i migliori candidati per cogliere il potenziale del nuovo scenario di mercato ci sono certamente le utilities. A distanza di poche settimane l’una dall’altra, sia Iren sia Enel X hanno annunciato il lancio del proprio “pay”. «In entrambi i casi, di cui siamo partner tecnologici, l’obiettivo – commenta Tornaghi – è quello di rendere disponibile ai propri clienti il pagamento della bolletta e altri servizi finanziari in un click, in modo facile e immediato, direttamente dalle rispettive app. Ciò comporta notevoli vantaggi grazie ad un incasso agile e una riconciliazione semplice, consentendo contemporaneamente all’utente di poter sempre controllare i consumi prima di autorizzare la transazione. La vera domanda da porsi è quali ulteriori occasioni potranno cogliere le utilities in questo ambito: un Istituto di pagamento può, ad esempio, creare propri account e proporli per il pagamento di determinati servizi. Ma qui entra in campo il consumatore che è disposto ad aprire un conto specifico solo se ottiene benefici concreti. Per le utilities e per le aziende di molti altri settori, l’open banking dal punto di vista tecnologico apre moltissime possibilità che vanno però inserite in una proposizione di valore capace di conquistare il cliente». tutto il consumatore che per i propri acquisti deve scegliere tra il contante e i pagamenti digitali, sempre meno sinonimo di carta, sia pure virtualizzata in un wallet. Se le app di pagamento basate sulla scansione di un QR code o di altri codici restano una soluzione assai diffusa in Asia, dove sono ormai uno standard, alla nostra longitudine si guarda soprattutto agli instant payment come alternativa ai circuiti tradizionali. «Cambiare le abitudini dei consumatori non è un obiettivo banale – premette Tornaghi – e lo strumento di pagamento digitale che il cliente italiano conosce meglio

è la carta. L’evoluzione tecnologica, poi, permette sicuramente di ipotizzare altri modelli. Stiamo lavorando da tempo a un progetto per realizzare un circuito di pagamento moderno ed efficace quanto un card scheme, ma basato interamente su dispositivi mobili e instant payment. Lo faremo già nel 2021 in un primario mercato europeo, partendo con le transazioni P2P, per poi passare anche a quelle P2B. Capitalizzeremo così l’esperienza acquisita negli ultimi anni con Jiffy e con gli instant payment, puntando su una soluzione che, dal punto di vista tecnologico, potrebbe facilmente essere estesa all’intera Unione Europea.

A patto di saper conciliare le peculiarità culturali e di mercato di ciascun Paese e trovare la volontà politica e strategica di convergere su un’unica soluzione».

A.G.

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I pagamenti per le banche locali SANDRO RIZZONELLI, DIRETTORE SISTEMI DI PAGAMENTO DI CASSA CENTRALE, CI RACCONTA L’EVOLUZIONE IN ATTO NEI SISTEMI DI PAGAMENTO DEDICATI AL GRUPPO E AL CRESCENTE NUMERO DI PICCOLE E MEDIE BANCHE CLIENTI I sistemi di pagamento sono uno dei servizi storici di Cassa Centrale Banca. A confermarlo sono i numeri: nel 2019 ha lavorato 65 milioni di bonifici, per un importo di 190 miliardi. Le transazioni con carte/POS sono 231 milioni, per un totale di 19 miliardi. Sono state emesse 1,37 milioni di carte di debito, 360mila prepagate e 340mila carte di credito. E gestisce 66mila POS e oltre 2.400 ATM. Ma l’evoluzione è costante, come racconta Sandro Rizzonelli, Direttore Sistemi di Pagamento di Cassa Centrale.

D. A livello di servizi integrati nei sistemi di pagamento, come vi interfacciate con il servizio PagoPA? R. Mettiamo a disposizione diversi canali.

CBILL, che permette di pagare da internet banking, è disponibile nella piattaforma Inbank di Gruppo (per l’home banking), nella nostra app Inbank (per i pagamenti in mobilità), presso gli oltre 2.400 ATM e nei 1.500 sportelli delle Banche del Gruppo. Inoltre, PagoPA è disponibile tramite la piattaforma My Bank.

D. Pensate che gli Enti abbiano bisogno di un servizio più strutturato?

R. Nel prossimo futuro, metteremo a disposizione degli Enti terminali POS che si interfacciano con PagoPA. In questo modo gli utenti potranno eseguire pagamenti in presenza, presso gli Uffici della P.A., utilizzando una carta di pagamento. Inoltre, grazie a questo servizio, i clienti potranno eseguire la rendicontazione all’ente contestualmente al pagamento.

D. Per quanto riguarda le banche locali, come gestite il servizio di tesoreria?

R. Cassa Centrale Banca si propone come partner per le Banche che intendono essere presenti in questo mercato, assumendo direttamente la gestione del servizio degli Enti in raggruppamento temporaneo d’impresa con le BCC-Casse Rurali-Raiffeisenkassen coinvolte. A oggi eroghiamo questo servizio a 52 Banche, che nel complesso servono 873 Enti in 41 provincie italiane.

D. Guardando invece ai sistemi di pagamento offerti alle banche locali per la clientela retail, quali sono i servizi di punta?

R. In sinergia con Allitude, Società del Gruppo per i servizi IT e di back office, offriamo alla clientela delle nostre Banche servizi di pagamento tradizionali e innovativi: i pagamenti SCT, disponibili anche sulla app Inbank, l’emissione diretta di

Sandro Rizzonelli, Direttore Sistemi di Pagamento di Cassa Centrale

carte di debito personalizzabili nei limiti di spesa, di carte prepagate e di carte di credito, in collaborazione con il partner Nexi. Da ottobre abbiamo introdotto il servizio di instant payment, rivolto in questa fase iniziale alla clientela retail, che sarà esteso nel corso del 2021 anche al corporate.

D. Quali novità sono in arrivo in ambito monetica?

R. Nei primi mesi del 2021 metteremo a disposizione una nuova carta di debito internazionale. Si tratta di uno strumento evoluto, digitalizzabile sugli smartphone, che ci permetterà di completare l’offerta in ambito issuing. La clientela potrà quindi eseguire pagamenti digitali, fisici in modalità contactless e anche e-commerce, secondo gli standard di sicurezza della PSD2. I prossimi passi, prevedono la digitalizzazione dell’intero parco carte di debito, per garantirne l’uso da smartphone, e lo sviluppo di ulteriori servizi di pagamento sulla piattaforma di internet banking (web e app).

G.C. ottobre 2020 - AZIENDABANCA 53

SPECIALE - Pagamenti digitali

I mobile payment alla prova della pandemia SATISPAY HA GIOCATO D’ANTICIPO, LANCIANDO DURANTE IL LOCKDOWN IL SERVIZIO CONSEGNA E RITIRO A SUPPORTO DEI PICCOLI ESERCENTI. MA IL MOBILE PAYMENT HA POI RAGGIUNTO LA GDO, LE SPIAGGE E ANCHE I TRASPORTI A causa del lockdown vissuto dai negozianti italiani, Satispay si aspettava una drastica battuta d’arresto. Eppure, nonostante la diminuzione del numero di transazioni, il valore medio dei pagamenti è arrivato a raddoppiare. A dimostrazione di come siano mutate le abitudini di acquisto degli italiani durante la pandemia. «Naturalmente è cresciuto l’utilizzo dei servizi per i pagamenti via app di bollettini, Pubblica Amministrazione o ricariche telefoniche – precisa Andrea Allara, Chief Business Development Officer di Satispay. E abbiamo lavorato a supporto dei piccoli esercizi partendo dall’osservazione della spinta che i negozianti autonomamente hanno dato al sistema, chiedendo ai loro clienti di pagare con Satispay perché questo consentiva loro di incassare anche a distanza, senza avere il cliente in Andrea Allara, Chief Business Development Officer di Satispay

54 AZIENDABANCA - ottobre 2020

negozio. Abbiamo quindi sviluppato in tempo record il servizio “Consegna e Ritiro” per permettere agli esercenti di ricevere gli ordini, richiedere e accettare i pagamenti tramite Satispay, semplificando così le operazioni di ritiro e di consegna della merce».

– commenta Allara. Oltre 250 stabilimenti balneari in Italia, in particolare in Liguria, Toscana ed Emilia Romagna, hanno adottato Satispay per far pagare in sicurezza con il proprio smartphone, magari restando all’ombrellone senza fare fila alle casse».

Satispay nella GDO...

Oggi la community di Satispay ha raggiunto il numero di 120mila esercenti e 1,3 milioni di utenti. «E sempre nel periodo del lockdown – aggiunge Allara – sei nuove catene di supermercati e ipermercati ci hanno scelto, coprendo così un totale di 20 insegne e circa 5mila punti vendita nel settore della GDO».

Ultimi accordi nel ticketing e nella smart mobility E poi c’è il mercato dell’e-ticketing.

«Negli ultimi mesi abbiamo integrato diverse compagnie di trasporto, tra cui Bus Company in Piemonte, che ha attivato il nostro servizio a bordo degli autobus della sua flotta, permettendo ai passeggeri di pagare inquadrando il QR Code – dichiara Allara. Anche nei servizi per la smart mobility siamo in continua crescita, come dimostrano le nostre partnership con player come Mimoto, Urbi e BIT mobility. Il trasporto, così cruciale proprio per la quotidianità, è sempre stato un ambito di grande attenzione per noi, con integrazioni importanti sia sulla mobilità urbana, dai taxi ai mezzi in sharing, che extra urbana».

... e sotto l’ombrellone E durante l’estate, Satispay ha popolato anche gli stabilimenti balneari. «Il nostro sistema di pagamento, specialmente in Emilia Romagna, era già stato apprezzato e adottato da diversi stabilimenti, ma chiaramente nella prima estate caratterizzata dal Covid le strutture ricettive e gli esercenti si sono preparati ad accogliere i turisti adottando tutte le precauzioni e rivolgendosi con maggior favore a strumenti di pagamento veloci e sicuri

G.C.

Pagamenti digitali - SPECIALE

Il wearable? Fidelizza ALLA CONQUISTA DI UN PUBBLICO SEMPRE PIÙ AMPIO. BNL È PRONTA A PROPORRE I PAGAMENTI DIGITALI IN VESTE WEARABLE AI PIÙ GIOVANI MA ANCHE A UN PUBBLICO DI NICCHIA ATTENTO ALLE NUOVE MODE. PERCHÉ CON GARMIN PAY HA IMPARATO QUANTO IL WEARABLE POSSA FIDELIZZARE Con l’orologio, la carta di pagamento è al polso. BNL Gruppo BNP Paribas ha stretto qualche anno fa una partnership con Garmin, per offrire alla clientela un nuovo metodo di pagamento: quello wearable.

«Il mercato dei wearable è in notevole crescita, anche a causa della situazione sanitaria venuta a verificarsi negli ultimi tempi – commenta Paola Squarcia, Coordinatrice Carte e Pagamenti Innovativi BNL Gruppo BNP Paribas. Utilizzare per i pagamenti un oggetto che non passa di mano ma che è stabilmente al nostro polso ha dato effettivamente un grosso impulso e intravediamo ancora ampi margini di sviluppo».

I clienti sono fidelizzati Nello scenario dei pagamenti digitali innovativi, naturalmente, ci sono altri nomi più blasonati che si affiancano al wallet Garmin Pay. Basti pensare ad Apple e Samsung. «Eppure i dati raccolti sono

eccellenti: in percentuale sono di molto inferiori a wallet più diffusi, compreso il nostro BNL PAY, ma il numero di transazioni al mese dei clienti Garmin e Fitbit sono più elevate e con uno scontrino medio decisamente più alto – chiarisce Squarcia. Inoltre, registriamo anche una “anzianità” maggiore della carta digitale.

Questo significa che chi ha un Garmin lo usa con maggiore frequenza per qualsiasi acquisto e per parecchio tempo. In altre parole, i clienti che pagano con Garmin Pay sono molto fidelizzati».

Il target: sportivo, tecnico e tecnologico Molto interessante è anche capire quale tipologia di clientela sia più avvezza a utilizzare i wearable. Perché se inizialmente, al fianco di Garmin, la banca ha scelto di regalare un dispositivo wearable a tutti i nuovi clienti, passato qualche anno è chiaro che questo prodotto ha attirato

Paola Squarcia, Coordinatrice Carte e Pagamenti Innovativi di BNL Gruppo BNP Paribas

un cliente in particolare: «sportivo, tecnico e incline alla tecnologia – puntualizza Squarcia. Proprio per questo non vi è stata nessuna criticità, né sulla user experience, né sulla funzionalità del servizio, supportato da Mastercard. Insomma, quasi tuti i nostri clienti con un Garmin, lo utilizzano per effettuare pagamenti».

Dalla soluzione easy a quella più glamour BNL BNP Paribas è ora pronta a offrire alla clientela nuovi wallet, oltre che ampliare in generale i servizi digitali. «Ma l’obiettivo, questa volta, è coinvolgere più clienti possibili anche su target più giovani, che operano su sistemi operativi differenti.

Dare la possibilità di scelta ai nostri clienti del wallet più consono alle loro esigenze, in alcuni casi anche più easy, è fondamentale – conclude Squarcia. Stiamo anche studiando altre soluzioni più glamour, per ora sicuramente di nicchia ma che avranno una diffusione nel prossimo decennio, a nostro parere, esponenziale: dei “must to have”».

G.C. ottobre 2020 - AZIENDABANCA 55

INTERVISTA - FCA Bank

Finanziare l’auto (e la mobilità) del futuro DALL’EVOLUZIONE DELL’AUTOMOBILE VERSO TECNOLOGIE SOSTENIBILI E IPERCONNESSE, FINO ALL’IMPATTO DEL LOCKDOWN SULLE VENDITE E SULLE ABITUDINI DI CLIENTELA E RETE VENDITA. ECCO COME LA TRASFORMAZIONE DIGITALE IMPATTA L’ATTIVITÀ DI FCA BANK ITALIA, CON LE PAROLE DEL DIRETTORE SALES & MARKETING, PAOLO MANFREDDI

Non solo finanziamenti per l’acquisto di automobili, ma una serie di prodotti e servizi per sostenere la mobilità dei clienti dei marchi partner. FCA Bank, joint venture tra FCA Italy e Crédit Agricole Consumer Finance, oltre all’offerta di finanziamenti finalizzati all’acquisto di veicoli di diversi marchi, propone in abbinamento coperture assicurative di compagnie partner e prodotti bancari retail. La sfida è tenere il passo su più fronti: evoluzione di tecnologia, clientela e mercato. Ne abbiamo parlato con Paolo Manfreddi, Direttore Sales& Marketing di FCA Bank Italia.

Paolo Manfreddi, Direttore Sales& Marketing di FCA Bank Italia

56 AZIENDABANCA - ottobre 2020

Domanda. Dottor Manfreddi, iniziamo dalle presentazioni. Chi è FCA Bank?

Risposta. FCA Bank è la finanziaria ufficiale di tutti i marchi del Gruppo FCA, e non solo. Forniamo soluzioni finanziarie e assicurative con prodotti rateali e di leasing, mentre con la controllata Leasys il cliente ha a disposizione soluzioni di mobilità che vanno da un’ora a una vita intera, partendo dal noleggio a lungo e breve termine, fino ad arrivare a soluzioni pay per use e all’innovativo abbonamento all’auto.

Abbiamo anche una serie di prodotti retail per i clienti che attivano un finanziamento con noi: conto deposito, carte di credito e prestiti personali. Siamo inoltre la finanziaria di alcuni brand prestigiosi al di fuori del Gruppo FCA,

FCA Bank - INTERVISTA

come Jaguar, Land Rover, Ferrari, Aston Martin, Morgan, Dodge, RAM, Hymer e Lotus.

D. Quanti finanziamenti erogate in un anno?

R. Al momento, in portafoglio abbiamo circa 800mila clienti automobilisti, che abbiamo supportato nell’acquisto di un’automobile grazie a un finanziamento. Il turnover è di oltre 200mila finanziamenti l’anno: un dato, questo, in costante crescita negli ultimi 5 anni. E in un mercato come quello italiano, in cui il numero di vetture vendute ogni anno è sostanzialmente stabile, crescere nel numero di veicoli finanziati non è per nulla scontato.

D. Questo trend, però, riguardava gli anni prima del 2020 e del Covid.

R. Esatto. Anche l’attività di FCA Bank, ovviamente, è stata toccata dall’impatto della pandemia e dei mesi di lockdown.

I mezzi messi a supporto dalle istituzioni, come gli incentivi fiscali, hanno dato un forte stimolo al mercato, soprattutto da agosto in poi. Non sarà possibile recuperare tutto quanto è stato perso nel 2020 ma, rispetto alle stime formulate durante il lockdown, ad oggi i risultati sono migliori delle attese.

D. Siete ottimisti, quindi?

R. Moderatamente. I volumi tornano a crescere ma la pandemia non è finita e non possiamo escludere nuove difficoltà. Soprattutto se la situazione generale del credito dovesse peggiorare.

D. La vostra attività core è strettamente legata al mercato auto, tramite prestiti finalizzati. Ai clienti finanziati andate poi a offrire anche carte di pagamento, conti deposito e polizze assicurative: come sviluppate il cross selling sul prodotto?

R. Il primo step è, naturalmente, fornire un vantaggio al cliente interessato ad acquistare un’automobile dei costruttori di cui siamo finanziaria. In concessionaria, tramite i venditori, offriamo un finanziamento e una gamma completa di prodotti assicurativi legati esclusivamente alla copertura della vettura e del credito. Abbiamo polizze RC Auto, anche pluriennali, coperture furto-incendio di primari istituti e coperture a protezione del credito. Ma anche polizze innovative legate alla mobilità, come SempreNuova, la polizza che copre i piccoli danni di carrozzeria, quali per esempio i bolli o graffi che si possono riscontrare dopo ave-

UNA FORESTA VERA PER I CLIENTI FCA BANK Sono ormai 14mila gli alberi piantati a nome dei clienti FCA Bank in Madagascar, Kenya, Camerun e Ecuador, grazie alla collaborazione iniziata a febbraio 2020 con la piattaforma italiana Treedom. Treedom permette di piantare un albero a distanza e di seguirne la sua storia online. La partnership ha preso vita in occasione del lancio dei modelli ibridi delle Fiat 500 e Panda (e dei relativi finanziamenti dedicati, con possibilità di sostituire o restituire l’automobile dopo tre anni di rate): quando acquistano un veicolo con un finanziamento, i clienti FCA Bank ricevono un codice omaggio da attivare online per “adottare” un albero vero su Treedom, aiutando così sia le comunità locali sia il pianeta nella riduzione dell’emissione di CO2. re parcheggiato, per poter avere, come dice il nome stesso, la propria auto “Sempre Nuova”.

D. Acquistata l’auto, però, il cliente esce dalla concessionaria. E non ci torna per molto tempo.

Come mantenete vivo il rapporto?

R. Come FCA Bank ricontattiamo i nostri clienti sia attraverso canali digitali che telefonicamente per offrire i nostri prodotti a condizioni agevolate. Il conto deposito, ad esempio, offre tassi di rendimento via via crescenti in base al numero di prodotti che il cliente attiva con noi: ad oggi, abbiamo raccolto 1,5 miliardi di euro di depositi. Abbiamo inoltre appena lanciato Carta Club, strumento di pagamento delle rate dei nostri finanziamenti: si tratta di una carta di credito privativa che ogni cliente può abbinare, facoltativamente, ai nostri finanziamenti. Per ogni 100 euro di rata si riceve 1 euro di buoni utilizzabili nel portale Club FCA Bank per acquistare, ad esempio, il merchandising di marchi del Gruppo come Fiat, Alfa Romeo o Jeep a prezzi scontati. Inoltre, in ogni momento, la Carta Club può essere trasformata, a scelta del cliente sulla nostra app, in una carta Visa a tutti gli effetti, utilizzabile nei negozi fisici e online, con 2mila euro di plafond e 1 euro di buoni sconto ogni 10 euro spesi con la carta.

D. Il rapporto con il cliente, quindi, è necessariamente da remoto. Quanto puntate sui canali digitali?

R. Rispondo con un esempio. Le nostre carte di credito, di cui abbiamo appena parlato, hanno un onboarding totalmente diottobre 2020 - AZIENDABANCA 57

INTERVISTA - FCA Bank

gitale e possono essere richieste esclusivamente online sul sito www.fcabank.it. Le Carte Club, come anticipato, possono essere trasformate in carte di credito Visa in pochi e semplici passaggi sulla nostra app My FCA Bank. Sempre da smartphone si possono gestire tutte le transazioni, compresa la rateizzazione del rimborso delle spese con la funzione My Budget.

rete per tutta una serie di servizi. E poi c’è un problema di modello: alcuni rischi, come il furto o gli eventi naturali, non sono legati all’utilizzo e non si prestano al pay per use. La contaminazione tra settori, comunque, è un elemento importante per stimolare l’innovazione e sicuramente porterà a ulteriori soluzioni innovative.

D. I vostri servizi bancari sono costruiti intorno all’esperienza dell’automobilista. E proprio l’automobile è un oggetto della nostra vita quotidiana al centro di trasformazioni importanti: dall’alimentazione elettrica alla connettività. Come guardate a questo cambiamento?

R. In futuro, sarà proprio l’evoluzione digitale dell’automobile a porci le maggiori sfide. Già oggi abbiamo a che fare con le prime automobili connesse: nel quarto trimestre del 2020 arriverà sul mercato la Fiat 500 elettrica, una vettura non solo bella e green ma anche iperconnessa. Nei prossimi anni l’automobile diventerà un veicolo anche per il pagamento di beni e servizi. E come fornitore di pagamenti digitali, saremo pronti!

D. Il digitale sta influenzando il mercato auto anche in modo indiretto: in altri settori, il cliente si è abituato a servizi in abbonamento, oppure pay per use.

R. Da qualche anno la flessibilità delle condizioni è molto apprezzata dai clienti ed è uno dei fattori chiave per avere successo sul mercato. C’è sicuramente un cambiamento culturale nella clientela, anche perché alcuni target, penso ai più giovani ma non solo, sono anche caratterizzati da un grande dinamismo nello stile di vita, oppure da incertezze sul futuro. Tutto questo non è una minaccia, ma uno spunto a reinventare l’offerta con soluzioni di appeal. È ormai diffusa sul mercato l’opportunità, per chi acquista un’automobile di proprietà con un finanziamento, di scegliere dopo 3 o 4 anni se continuare a pagare le rate per quel veicolo, cambiarlo aprendo un nuovo finanziamento, restituire l’auto tout court. Ci sono margini di flessibilità anche nella scelta di quando iniziare a pagare le rate, così come in tutte le coperture assicurative complementari sviluppate per il cliente.

D. Qualche esempio di innovazione per le auto connesse?

R. Un progetto su cui stiamo lavorando è quello che permette al cliente di abbinare, in modo sempre volontario, alla propria macchina dotata di infotainment di bordo connesso, una carta di credito. E con questa carta si potrà usare il display di bordo per acquistare diversi servizi. Penso a un abbonamento su servizi di streaming musicale, oppure a intrattenimento multimediale per i passeggeri dei sedili posteriori, che avranno uno schermo, o più schermi, a loro dedicati. Ma le potenzialità sono numerose: penso all’acquisto on demand di estensioni di garanzia o coperture assicurative, o all’ordine e al pagamento da remoto di un pasto da asporto in un drive-in.

D. Ai veicoli connessi guardano con attenzione anche le compagnie assicurative.

R. Collaboriamo con Generali, un partner primario, sull’RC Auto e su altre coperture assicurative che accolgono nuovi trend, come per esempio il concetto di pay per use. Credo che un elemento determinante per un’evoluzione delle coperture assicurative sia la diffusione dell’hardware, cioè la presenza di un numero rilevante di automobili nativamente connesse alla

58 AZIENDABANCA - ottobre 2020

D. Un altro fenomeno è quello del noleggio a lungo termine, che sta crescendo in modo rilevante anche presso i privati.

R. Leasys, società al 100% controllata da FCA Bank, è il leader di mercato in Italia e sta giocando un ruolo rilevante anche in diversi mercati europei. Oggi oltre il 20% del mercato sta andando verso il noleggio a lungo termine. È un’opportunità per tutti: dopo il periodo di noleggio, tipicamente 36 mesi, il veicolo viene restituito e immesso sul mercato dell’usato aziendale.

E come FCA Bank potremo offrire una soluzione finanziaria a un altro cliente.

D. Il car sharing è un potenziale concorrente?

R. Anche qui è questione di fornire le soluzioni giuste ai bisogni dei clienti. Abbiamo sviluppato, ad esempio, Leasys CarCloud, il primo abbonamento all’auto, unico nel suo genere, che consente al cliente di utilizzare le nostre auto in diverse città e di

FCA Bank - INTERVISTA

cambiarle tra di loro con altre all’interno del pacchetto in base alle proprie necessità. Se viaggia da una città all’altra, basta ordinare un’automobile nella città di destinazione almeno un giorno prima: all’arrivo, ci sarà una vettura del modello scelto pronta per loro. Al ritorno a casa, troveranno di nuovo un’automobile di quel modello da utilizzare.

D. Come viene vissuto questo cambiamento verso il digitale da parte della rete vendita?

R. I concessionari restano l’interfaccia fondamentale tra i produttori di auto, i clienti finali e le banche come noi. I 5mila venditori in Italia sono un anello strategico della nostra catena. Da due anni abbiamo avviato la digitalizzazione di tutto il nostro processo di vendita e oltre il 60% dei 200mila contratti annuali è completamente paperless: tutti i documenti vengono firmati digitalmente con OTP e inviati per posta elettronica, senza faldoni di carta.

D. Poi, però, anche per i concessionari è arrivato il Covid-19. Che strumenti avete messo a disposizione della rete?

R. Come per tutte le aziende, il lockdown è stato un acceleratore della trasformazione digitale. I concessionari hanno iniziato a utilizzare strumenti ormai noti a tutti, come Zoom e Google Meet, per fare trattative virtuali con i clienti. FCA ha creato piattaforme digitali per gestire le trattative a distanza e un programma dedicato, Car@Home, per la consegna al domi-

cilio del cliente. E FCA Bank, come finanziaria, si è agganciata a questa piattaforma con processi rivisti per fare trattative e finalizzazioni da remoto. Stiamo per lanciare una piattaforma fully digital, iniziando dai prestiti personali, per poi arrivare a offrire servizi di remote financing interamente in digitale. Un cliente potrà scegliere un’automobile sul sito della concessionaria e finanziarne l’acquisto, interamente da remoto.

D. E il venditore, in un processo completamente digitale, che ruolo mantiene?

R. Un ruolo essenziale. Un conto è l’acquisto di un’automobile usata, che per una serie di ragioni, tra cui anche il costo inferiore, può essere venduta online: pensiamo a un veicolo già immatricolato, corredato di un buon numero di fotografie di qualità e da informazioni fornite da un venditore affidabile.

Un’automobile nuova, invece, è un’altra cosa: l’esperienza di decisione e di acquisto è completamente diversa. E interfacciarsi con un consulente di vendita che conosce bene il prodotto è davvero un valore aggiunto: l’acquisto di un’automobile nuova è una decisione importante per il cliente, che apprezza il consiglio di un esperto sulle caratteristiche del veicolo, sul finanziamento ed eventualmente sulle assicurazioni collegate.

Il Covid-19 ci ha insegnato che tutto questo può essere fatto online e stiamo offrendo alla rete vendita sempre più strumenti digitali. Che affiancheranno il lavoro in presenza.

A.G.

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STRATEGIE - Corvallis

L’open banking a misura di banca locale passa dai social CORVALLIS HA PRESENTATO BDBANK, SOLUZIONE CHE PERMETTE DI EROGARE SERVIZI DI OPEN BANKING ATTRAVERSO I SOCIAL NETWORK PIÙ DIFFUSI. GRAZIE ALLA PSD2, LA TECNOLOGIA ESISTENTE PUÒ ESSERE SFRUTTATA PER RIDISEGNARE I PROCESSI E CREARE SERVIZI EX NOVO. INVESTENDO SOPRATTUTTO IN COMPETENZE E NON IN TECNOLOGIA

Un open banking alla portata delle banche del territorio. Con soluzioni che permettano di fare evolvere non la tecnologia, bensì i processi della banca e le sue logiche informative. Corvallis ha presentato nelle scorse settimane BDBank, che permette di erogare servizi bancari attraverso i principali social network. «Quando si parla di innovazione – spiega Daniele Melato, Direttore Generale di Corvallis – c’è spesso un fraintendimento: pensare che sia una questione di tecnologia.

Molte banche si limitano ad aggiornare le applicazioni in essere. Invece bisogna cambiare il paradigma stesso dell’innovazione: costruire prodotti e servizi nuovi riscrivendo i processi».

Daniele Melato, Direttore Generale di Corvallis

60 AZIENDABANCA - ottobre 2020

Ripensare anche l’innovazione Cambiare paradigma significa in primis ripensare il modo in cui si innova.

«In Italia poche, pochissime banche hanno un team di persone dedicato al tema del digitale, con competenze e autonomia rispetto agli altri dipartimenti aziendali – precisa Melato. E invece servono logiche di lavoro agile e DevOps per ridefinire i processi e costruire su questi servizi che mettono davvero al centro il cliente. E quindi seamless, accessibili su qualunque device, e pienamente compliant».

Essere una banca digitale Da qui nasce BDBank, acronimo di “be digital bank”, presentata in un webi-

Corvallis - STRATEGIE

nar lo scorso 22 settembre. «Il nome spiega l’obiettivo della soluzione: diventare una banca digitale – afferma Melato – ma senza installare app o cambiare il sistema informativo».

Corvallis già offriva Social4Business, soluzione per utilizzare i principali social network, da Messenger a Whatsapp fino a Telegram, per aprire un conto bancario o fare qualunque altra operazione. «Con BDBank facciamo un ulteriore passo – prosegue Melato – facendo leva sulle API disponibili, in base alla PSD2, per permettere alla banca di sviluppare l’offerta di prodotti, anche e soprattutto di terzi, sia verso i propri clienti sia verso i clienti delle altre banche italiane ed europee. Un’opportunità anche per tutte le aziende dei nostri territori, che grazie alle banche locali possono affacciarsi a una dimensione digitale e internazionale senza perdere la loro identità».

I vantaggi dei social La scelta di app popolarissime per offrire servizi bancari potrebbe sembrare strana. Ma i social hanno diversi vantaggi. La loro notorietà presso la clientela, innanzitutto, ma anche una customer experience ottimale.

E, aspetto spesso sottovalutato, un ottimo livello di sicurezza informatica. «Una app privata – conferma Melato – al momento del rilascio è già obsoleta, anche dal punto di vista dei possibili bug che ne compromettono la sicurezza. Per una ban-

Qualunque banca può essere open e digitale ca, soprattutto se media o piccola, non ha senso disperdere le proprie energie nello sviluppo di una propria app, quando ci sono strumenti che i clienti usano in modo massiccio e che sono realizzati da giganti tecnologici. Pensiamo al budget che una realtà come Facebook può investire in sicurezza e chiediamoci se possiamo fare di meglio».

Nessun conflitto con l’outsourcer L’idea alla base di BDBank è permettere alla banca di comporre nuovi prodotti e servizi letteralmente disegnando nuovi processi, con un workflow in cui disporre dei “blocchi”.

Ogni blocco rappresenta del software pronto all’uso e permette al contempo di personalizzare l’offerta e di avere un time to market molto rapido. «Qualunque banca, al di là delle dimensioni, può essere open e digitale – conferma Melato – formando le persone alla creazione dei processi, su una soluzione disponibile in cloud o su licenza. BDBank integra già alcune delle migliori realtà FinTech italiane.

L’onboarding, ad esempio, si appoggia anche alle soluzioni di Bandyer,

oltre alle competenze specialistiche che noi di Corvallis abbiamo nell’AML. Ci sarà anche modefinance, FinTech in cui abbiamo una partecipazione, per il rating digitale delle aziende».

Il tutto senza entrare in conflitto con «l’outsourcer – precisa Melato – a cui restano tutti gli aspetti di gestione dell’ICT delle banche clienti, dai dati alla compliance a tutto il back end.

Con BDBank, piuttosto, ogni banca può costruire un front end di business unico e distintivo, anche rispetto alle banche che si appoggiano al medesimo outsourcer».

Utilities e compagnie assicurative Se l’open banking apre la competizione anche a player di altri settori, in prima fila ci sono compagnie assicurative e utilities. «Con soluzioni analoghe a BDBank – anticipa Melato – possiamo non solo permettere alla banca di connettersi a una utility per autorizzare un addebito, ma anche l’inverso. E quindi le oltre 400 utilities italiane, ciascuna con la propria infrastruttura IT, potrà appoggiarsi alle API di altri player per certificare, ad esempio, l’identità di un nuovo cliente. O per disporre pagamenti. O per vendere prodotti e servizi di terzi. Banche, assicurazioni, utilities o operatori di telefonia mobile, la tecnologia rende possibile una maggiore concorrenza per servire il cliente in modo innovativo e con bassi costi».

A.G. ottobre 2020 - AZIENDABANCA 61

DOSSIER - Risk Management

Alzare la guardia dopo il Covid.

RAFFORZANDO IL RUOLO DEL CRO

MANTENERE L’ATTENZIONE AI RISCHI ENDOGENI, RINNOVARE LA CULTURA AZIENDALE DELLA LEGALITÀ E DELLA PROTEZIONE DEI RISCHI. E SOPRATTUTTO PORTARE IL RISK MANAGER IN CIMA ALLA PIRAMIDE AZIENDALE. PERCHÉ DOPO LA PANDEMIA ANCHE I RISCHI ESOGENI DEVONO ENTRARE NELLE AGENDE DEI CDA Il risk manager è chiamato a occupare una posizione apicale nella piramide aziendale. Dovrà quindi affinare le capacità di gestione del rischio e di relazione con il top management e le altre funzioni aziendali. Il suo compito è di fornire una visione olistica di tut62 AZIENDABANCA - ottobre 2020

ti i possibili rischi che accompagnano le strategie delle aziende. Nel settore Finance, in particolare nello scenario post pandemico, anche tutti quelli legati al credito e all’infiltrazione criminale, dove sempre più aziende richiedono liquidità.

La criminalità organizzata sfrutta l’impatto del Covid D’altronde, complice il Covid, le infiltrazioni criminali sono in aumento: la crisi economica scatenata dalla pandemia ha evidenziato le debolezze di liquidità di alcuni settori, rendendoli più vulne-

Risk Management - DOSSIER

rabili rispetto ad altri. E al Finance tocca mantenere alta la guardia, se non alzarla ancora di più. «Il turismo, il commercio al dettaglio e la piccola industria della filiera dell’automotive e della meccanica hanno sofferto maggiormente la crisi causata dal Covid, diventando più vulnerabili a possibili infiltrazioni della criminalità organizzata – osserva Carlo Cosimi, Vice Presidente di ANRA. E la criminalità si è addentrata anche in aziende meno deboli, ma estremamente interessanti per la possibilità di reinvestire la liquidità ottenuta tramite attività illegali, come la GDO, il commercio alimentare e lo smaltimento rifiuti. Quindi, se già prima del Covid il Finance aveva messo in campo una gestione attenta nell’erogazione del credito, ora deve innalzare la guardia per scovare attori poco visibili che si celano dietro appositi schemi societari. Una attenzione che va estesa sia al ciclo attivo sia al ciclo passivo bancario, aumentando quindi le attività di screening sulle qualifiche dei fornitori delle banche».

Più attenzione alla cultura della legalità Sulla base dell’osservatorio ANRA, il Finance è comunque uno dei settori che vanta i migliori livelli di presidio e di prevenzione contro le infiltrazioni criminali.

«Ma bisogna fare di più – incita Cosimi.

Oltre a utilizzare sistemi di controllo interni adeguati, Modelli 231 e di governance efficaci, è necessario adottare inCarlo Cosimi, Vice Presidente di ANRA

dicatori intelligenti di anomalie, capaci di identificare tempestivamente eventuali soggetti a rischio, e completare verifiche attraverso la consultazione di banche dati diverse per verificare l’integrità dei soggetti. Uno screening che non si limiti all’applicazione di meri controlli formali e burocratici, ma “intelligenti”, ovvero in grado di fare emergere automaticamente attraverso appositi indicatori soltanto quelli effettivamente a rischio. Questo processo non dovrebbe monitorare soltanto i clienti, ma anche la propria catena di fornitura di beni e servizi. Per avere un sistema di controllo efficace, inoltre, questi sistemi andrebbero applicati e seguiti sia a livello centrale del Gruppo, che nel perimetro delle società consolidate o della propria rete territoriale. Ciò che si chiede al Finance, dunque, non è solo un nuovo approccio, con indicatori più sofisticati, di contrasto alla criminalità ma un salto di qualità nella cultura della legalità».

Il contrasto al cyber risk...

Tra i grandi rischi emergenti che il Finance deve gestire c’è anche quello cyber. La spinta all’uso del digitale ha infatti nutrito gli attacchi hacker a tutti i settori. «Le banche sono però le più attrezzate per resistere a tali attacchi, proprio perché hanno affrontato il tema della cyber sicurezza molti anni fa, essendo divenuti storicamente il primo settore target della criminalità informatica – dichiara Cosimi. Oggi però non basta più agire solo sui sistemi informatici di protezione, serve una strategia più ampia. Se un tempo il risk manager si occupava poco della sicurezza informatica, lasciando all’ICT il compito di gestire l’operatività dei sistemi bancari e la loro protezione, negli ultimi anni si è resa necessaria una segmentazione di ruoli e responsabilità intorno alla sicurezza informatica: l’Operational IT deve assicurare la continua

operatività bancaria, mentre il Cyber Security Manager, deve garantire i più alti livelli degli standard di sicurezza, monitorando continuamente i sistemi di protezione della banca». ... si basa su una nuova relazione Dipartimenti specifici, dunque, con competenze che garantiscono tempestività d’azione per ottenere un livello di sicurezza sempre più adeguato alle sofisticate tecniche di hackeraggio informatico.

Figure tecniche che devono sempre più operare in sinergia con il Chief Risk Officer. «C’è una relazione sempre più stretta tra i responsabili della sicurezza informatica e i risk manager – sottolinea Cosimi – per fare un continuo assessment sui livelli di vulnerabilità/resilienza dei sistemi, e per individuare le azioni mitigatrici e di intervento opportune».

Serve più cultura del rischio La sicurezza è fondamentale anche per mantenere la fiducia del cliente, fondamenta del business bancario. «La fiducia è l’elemento fondamentale della relazione con i clienti, e si protegge con la reputazione della banca. Si deve quindi agire presidiando i rischi – continua Cosimi – ma anche sviluppando una cultura e consapevolezza del rischio a tutti i livelli: non basta, infatti, installare i più aggiornati sistemi informatici se poi se poi basta una leggerezza di un dipendente nel custodire le proprie credenziali per consentire a un attacco cyber di bucare il sistema informatico. Tutte le strutture aziendali devono operare nella consapevolezza dei rischi, e questo cambiamento culturale deve essere promosso in modo congiunto dal cyber security manager, dal Chief Risk Officer, dal top management e da tutta la popolazione aziendale».

G.C. ottobre 2020 - AZIENDABANCA 63

DOSSIER - Risk Management

Banche, credete nel risk manager!

PERCORSO EVOLUTIVO AVVIATO DA TEMPO PER LA FIGURA DEL RISK MANAGER: PIATTAFORME, MODELLISTICA, COMPETENZE E TECNOLOGIA SONO GIÀ PRESENTI ED EFFICACI. MA ESISTONO ANCORA ALCUNE CRITICITÀ, SOPRATTUTTO GUARDANDO ALLE BANCHE MINORI Il risk manager rischia di avere un ruolo meno rilevante nelle banche medio piccole. «Da una parte per via delle direttive di Vigilanza sui controlli, che hanno costi crescenti che possono mettere in difficoltà soprattutto le realtà minori – spiega Mauro Senati, Presidente di Aifirm – dall’altra perché spesso i CdA di tali banche devono ancora sviluppare una visione propria delle logiche di governance dei rischi nel disegno della strategia di business».

La consapevolezza del business Eppure, come detto più volte, soprattutto in questo scenario post-pandemia, il risk manager deve sedere al tavolo del top management per aiutare il business nella definizione delle strategie, forte di un’ampia visione dei rischi nel medio termine.

«Le banche devono credere di più nel risk management e soprattutto negli investimenti fatti in questa area – prosegue Senati. D’altronde oggi non esiste alcuna strategia che non ragioni in logica forward looking, dato che tutte le banche si devono muovere in un contesto caratterizzato da margini risicati ed estrema volatilità.

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E il risk management può essere un pilastro nella definizione della strategia. Ma attenzione: i rischi vanno valutati insieme al business. E quanto più il business è consapevole dei rischi assunti, tanto più il risk manager è in grado di supportarlo nella definizione degli obiettivi».

Gli investimenti nei modelli Non si richiede quindi alle banche, o al risk manager in prima persona, di operare in modo diverso, ma di continuare a credere in questa funzione. E valorizzare gli investimenti già fatti. «Tutte le banche sono alle prese con la gestione della volatilità dei mercati e cercano di comprendere quali effetti indiretti avrà ancora il Covid sull’economia reale e sul credito – commenta Senati. Purtroppo non si può quantificare con certezza questo impatto, ma tutte le funzioni di risk management hanno già sviluppato internamente dei processi adatti per gestire questa situazione. Inoltre è essenziale che il CRO continui a interagire con le varie funzioni bancarie, dal corporate / investment banking alle strutture retail, passando per il CFO e il Chief Lending Officer, per offrire dati e previsioni aggiornate sulla gestione del rischio che risultano poi utili al business».

Quanti dipendono dal risk Altra arma in seno alla figura dell’odierno risk manager è poi la tecnologia.

«I big data e gli analytics sono entrati all’interno delle piattaforme e delle modellistiche del risk manager – assicura Senati. Un’evoluzione tecnologica che

Mauro Senati, Presidente di Aifirm

ha permesso al CRO di guadagnare terreno anche rispetto ad altre funzioni: ad esempio, il digital lending è un business agevolato proprio dagli strumenti del risk manager, che ha la capacità di stimare il rischio, prevederlo e condurre simulazioni di scenario che aiutano la banca a fare scelte consapevoli nel credito».

Le competenze sono cambiate Questa duttilità e commistione tra le varie aree ha naturalmente arricchito anche le competenze di chi lavora nel risk management. «I primi risk manager che hanno messo piede in banca anni fa erano visti come delle scienziati pazzi – ironizza Senati – ma oggi la gamma delle professionalità è aumentata e soprattutto è molto contaminata: alcuni manager provengono da aree totalmente differenti, come quella commerciale o la tesoreria. E sempre più gli stessi risk manager possono poi cambiare area forti delle competenze acquisite nella gestione delle varie tipologie di rischio e nell’utilizzo di strumenti e analytics comuni alla banca.

Oggi in banca non si lavora più per compartimenti stagni».

G.C.

Risk Management - DOSSIER

Costo e opportunità delle misure di emergenza Covid SERVONO DEI CORRETTIVI ALLA MODELLISTICA E ALLE LOGICHE DI GESTIONE DEL CREDIT RISK. LE MISURE ATTIVATE, QUALI MORATORIE E GARANZIE PUBBLICHE, POTREBBERO AVERE RIPERCUSSIONI SUL SISTEMA BANCARIO. CRIF È GIÀ AL LAVORO SU UNA SOLUZIONE Il costo del credito si innalzerà dopo le moratorie? Sicuramente le banche devono misurare il polso dell’impresa per capire se sarà in grado di rimborsare regolarmente le rate. E, per farlo, il risk manager ha bisogno di nuovi strumenti e di una rinnovata collaborazione con CLO e CFO. L’effetto anestetico dei regolatori «È uno dei peggiori periodi dal dopo guerra – afferma Giorgio Costantino, Executive Director Transformation Services Global ed EMEA di CRIF – e l’outlook macroeconomico a geometria variabile, come conseguenza dell’emergenza sanitaria, comporta difficoltà nella gestione del rischio e nella sua previsione. I Governi si sono mossi bene, congelando le rate Giorgio Costantino, Executive Director Transformation Services Global ed EMEA di CRIF

di mutui e prestiti e attivando misure di garanzia pubblica a sostegno della liquidità delle imprese. La regolamentazione bancaria si è mossa di conseguenza con provvedimenti - Calendar provisioning e IFRS9 in primis - che hanno creato un effetto “anestetico” sul rischio default, permettendo agli istituti di garantire liquidità all’economia senza il pericolo di vedere, nell’immediato, innalzarsi il costo del credito».

La gestione del credito Il “farmaco” è stato quindi efficace nell’immediato. Ma nel lungo termine le banche potrebbero trovarsi di fronte a una nuova ondata di NPL e UtP. «Dalle nostre analisi il rischio di significativi incrementi del costo del credito a valle della fine dei provvedimenti (moratorie in primis) è reale. Cosa devono fare le banche? Anzitutto concentrarsi sulla gestione proattiva dei problemi – sottolinea Costantino. CRO, CLO e CFO devono diventare alleati per anticipare gli effetti negativi della fine dei congelamenti in atto, mettendosi nelle condizioni di “conoscere per decidere” sfruttando il maggior numero di informazioni».

Il polso del mercato Su questo fronte, CRIF è al lavoro su Pulse: un servizio per misurare il polso della situazione sfruttando il patrimonio informativo sul credito, l’analisi dei flussi di cassa e algoritmi “forward looking” sui bilanci delle imprese, oltre a valutare l’effetto delle moratorie. «Servono occhiali diversi per guardare alla realtà –

commenta Costantino – e continuare a garantire liquidità all’economia reale consapevoli di cosa potrà accadere tra 6-12 mesi, sia per effetto della fine dei provvedimenti straordinari, tra cui le moratorie, sia tenendo conto dell’impatto che l’attività di ogni azienda avrà sull’intera filiera produttiva. A questa visione di sistema CRIF affianca informazioni sulle relazioni tra distretti e indicatori sull’innovazione e sulla digitalizzazione delle imprese, misurati con tecniche di machine learning».

Alla ricerca di una nuova “resilienza” per il credito CRIF vuole aiutare le banche «a migliorare il sistema di controlli sviluppando asset che, sfruttando il profondo patrimonio informativo, permettano di presidiare gli effetti dei cambiamenti sul costo del credito e del capitale; questo consentirà di comprendere la misura con cui tarare la modellistica con la quale le banche stimano il rischio default, già dal 2021. Per evitare comportamenti prociclici o, ancor peggio, non essere “coperti” quando i rischi si presenteranno.

Ma le banche dovranno anche fare squadra: il CEO non può prescindere dalle indicazioni del CRO, che a sua volta dovrà collaborare con CLO e CFO e appoggiarsi a partner con una visione di sistema.

Questo approccio è consigliato a tutte le banche, Significant e Less, per gestire questa tempesta perfetta e tramutarla in opportunità di rinnovata resilienza per la governance del credito».

G.C. ottobre 2020 - AZIENDABANCA 65

INNOVATION HUB - WM e private banking

Come adattarsi all’incertezza

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WM e private banking - INNOVATION HUB

IL COVID-19 HA SCOSSO I MERCATI FINANZIARI E ANCHE LE INDUSTRIE DEL WM E PRIVATE BANKING. È QUINDI INIZIATA UNA CORSA ALLA DIGITALIZZAZIONE MA QUESTA, DA SOLA, NON BASTA. SONO DIVERSE LE SFIDE CHE SI DELINEANO NELLO SCENARIO POST-PANDEMICO: DA NUOVE PRIORITÀ DI INVESTIMENTO, FINO A PRICING RINNOVATI E MODELLI OPERATIVI DIGITALI La trasformazione dell’industria del wealth management e del private banking da parte del Covid è avvenuta in 3 fasi, che si sono succedute in rapida sequenza. La prima è stata uno shock: la rottura della relazione diretta e personale tra banker e cliente, in una fase di forte volatilità del mercato finanziario. Era l’inizio della pandemia che, secondo i report del World Federation of Exchanges, ha eliminato più di 18mila miliardi di dollari dai mercati globali tra febbraio e marzo 2020, prima della mini-ripresa di aprile. E le prime settimane di crisi sono state di reazione: le priorità erano mettere in sicurezza clienti e banker, offrire strumenti per il lavoro da remoto, garantire i servizi bancari essenziali. Mentre i mercati vacillavano.

Il workflow dell’investimento è digitale La seconda fase invece si è concentrata sulla volontà di trovare una risposta efficace a questa crisi prolungata, con l’emergere del concetto di “nuova normalità”. Eliminato il contatto vis à vis, l’industria del private e wealth management ha spinto su trend annunciati da tempo ma che si aspettava di integrare con calma: digitalizzazione

dell’onboarding del cliente, processi di KYC gestiti interamente online, web collaboration, etc. Tutto il workflow del processo di investimento ha dovuto varcare le porte del digitale e, con esso, anche la relazione, da sempre fiore all’occhiello della consulenza offerta dagli operatori italiani.

Gli investitori chiedono strumenti ESG...

Ma la seconda fase è anche segnata da mutate priorità di investimento della clientela. Le azioni sono diventate l’asset class più significativa all’inizio del 2020 e hanno rappresentato il 30% dei portafogli finanziari degli HNWI a livello mondiale, soprattutto grazie alla solidità dei mercati azionari e agli stimoli finanziari che sono riusciti a ristabilire la fiducia (dati, Capgemini World Wealth Report, 2020). Ma la vera novità è rappresentata dagli investimenti ESG: i flussi netti positivi nei fondi sostenibili sono stati pari a 45,6 miliardi di dollari a livello globale, contro riscatti netti per 384,7 miliardi dagli strumenti tradizionali. L’Europa si è confermata la regione più sensibile sui temi ESG, con una quota del 72,5% sul totale della raccolta (dati AIPB, 2020). Inol-

tre, dallo studio che AIPB effettua ogni anno su un campione di 650 clienti Private su diverse tematiche, è emerso che circa metà dei rispondenti (48%) giudica positivamente gli investimenti sostenibili e responsabili, riconoscendone gli effetti positivi per le future generazioni. E poi i clienti imprenditori intervistati sono convinti che l’attenzione alla sostenibilità crei valore nel tempo per tutti gli attori legati all’impresa (75%). ... e in Italia arrivano le certificazioni per i banker Naturalmente, i clienti private vorrebbero però essere guidati nell’investimento ESG. Ed è per questo motivo che l’Associazione Italiana Private Banking ha avviato un percorso formativo per private banker e consulenti finanziari dedicato alle competenze ESG, a cui ha già aderito il Gruppo Sella con la formazione di 100 banker su queste tematiche.

Fee non soddisfacenti, clienti pronti a cambiare gestore Dall’effetto pandemico, l’industria del wealth management e del private banking ne è uscita quindi arricchita o impoverita? In questa terza ottobre 2020 - AZIENDABANCA 67

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fase prende una forma più definita la “nuova normalità”, se normalità può essere definita (alcuni hanno preferito la citazione cinematografica “The day after tomorrow”) e bisogna in realtà fronteggiare ulteriori sfide, che investono anche modelli di pricing e customer experience offerta. Come evidenzia Capgemini, infatti, gli HNWI stanno diventando sempre più critici per quanto riguarda le commissioni dei gestori patrimoniali: il 33% afferma di non essere contento dei tassi del 2019, percentuale che dovrebbe aumentare a causa della volatilità dei mercati. Secondo il report, più di un HNWI su cinque potrebbe cambiare il proprio wealth manager di riferimento l’anno prossimo, citando le commissioni elevate come principale causa nel 42% dei casi. Gli HNWI hanno anche evidenziato una preferenza per le commissioni basate sulla performance e sui servizi rispetto a quelle basate sugli asset, fattore che si traduce in una maggiore aspettativa sul valore offerto per via delle fee applicate.

Grande richiesta per una migliore UX La seconda sfida invece si gioca sul campo della UX. Già prima della pandemia (gennaio-febbraio 2020), gli investitori hanno dichiarato di essere meno soddisfatti dei touchpoint del client journey su servizi e informazioni personalizzate della loro azienda. E più del 60% degli HNWI ha affermato di 68 AZIENDABANCA - ottobre 2020

ITALIA. L’INDUSTRIA DEL PRIVATE GESTISCE OLTRE 880 MILIARDI Oltre 880 miliardi di euro: è la somma gestita dall’industria del private banking in Italia nel 2019, pari al 28% delle attività finanziarie investibili delle famiglie italiane, in crescita dell’1,3% rispetto al 2018 secondo i dati di AIPB. Le masse in gestione sono quindi cresciute a un ritmo maggiore rispetto agli altri operatori del sistema (+11% vs +4,1% degli altri canali) e il private banking ha saputo attrarre, grazie a una gestione personalizzata e dinamica dei patrimoni, nuovi clienti (+4% di raccolta netta) offrendo redditività ai portafogli (+7% di rivalutazione). E anche il numero di professionisti è aumentato (+7%).

aver riportato esperienze insoddisfacenti. Customer experience deludente significa mancata opportunità di stupire il cliente, importante per oltre il 40% degli HNWI intervistati da Capgemini: percentuale che è probabilmente destinata ad aumentare sulla scia dei nuovi modelli digitali nati durante il Covid-19.

Le BigTech ruberanno i clienti?

I gestori patrimoniali rischiano di prendere sottogamba l’importanza di una customer experience nei touchpoint: pochi infatti (all’incirca 1 su 5) ritengono che la concorrenza delle BigTech abbia il potenziale di portare a cambiamenti dirompenti, mentre gli HNWI sono fermamente convinti che le BigTech siano in grado di riportare performance superiori rispetto ai wealth manager tradizionali proprio su aspetti precisi: l’accesso alle informazioni e ai servizi a valore aggiunto.

Ecco perché ben il 74% è persino disposto a prendere in considerazione le

offerte di gestione patrimoniale delle BigTech: percentuale che sale al 94% per gli HNWI che affermano di potere cambiare la società di gestione di riferimento patrimoniale nei prossimi 12 mesi (22%).

Tante sfide da superare Alle banche private, allora, restano da risolvere non pochi grattacapi: la pressione sui ricavi e sui profitti derivanti dalle incertezza causate dalla crisi di Covid-19, l’accelerazione della domanda di servizi digitali da parte dei clienti e anche il passaggio al lavoro a distanza. Per fare fronte a questi cambiamenti è necessario ripensare rapidamente il modello di servizio offerto ai clienti, fornire anche una nuova user experience grazie alla tecnologia, riconfigurare il modello operativo e introdurre anche uno scopo sociale nelle loro scelte di business, visto il sempre maggiore interesse verso i temi ESG. G.C.

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LA PANDEMIA HA MESSO ALLA PROVA LA RESILIENZA DEL SETTORE FINANZIARIO. È FONDAMENTALE ADOTTARE NUOVI MODELLI DI SERVIZIO E SFRUTTARE TUTTE LE OPPORTUNITÀ OFFERTE DALLA TECNOLOGIA PER MANTENERE LA PRODUTTIVITÀ, CONSOLIDARE LA PRESENZA SUL MERCATO E RIMANERE CONNESSI CON I CLIENTI

Il consulente “digital plus” Con la pandemia, l’engagement digitale dei clienti è aumentato di 7-10 volte (dati, Oliver Wyman e Morgan Stanley “After the storm”) tra i principali operatori del settore. Di conseguenza è imprescindibile implementare nuovi modelli di consulenza, accelerando l’utilizzo del digitale per mantenere la competitività e favorire la crescita. In Objectway abbiamo sempre creduto nella necessità di abilitare i gestori della relazione a interagire e collaborare con i loro clienti tramite una piattaforma che offra una gestione digitale completa dell’intero Client Lifecycle Management.

Una nuova collaborazione...

Per supportare l’attività di banker e advisor da remoto mettiamo a disposizione strumenti avanzati di collaborazione digitale in tempo reale e multicanale, una dashboard dedicata che consente una visione olistica del patrimonio dei propri clienti per proporre soluzioni di investimento tempestive Michele Tanzi, Market Solution Director di Objectway

e mirate, e un processo automatizzato di digital transaction management e onboarding che permette di gestire tutta la documentazione contrattuale in maniera digitale. ... per un consulente più che digitale La tecnologia è uno strumento essenziale al servizio del consulente, che rimane la figura centrale sulle cui esigenze modelliamo le nostre soluzioni. Il valore delle nostre software suite è abilitare quello che chiamiamo un consulente “digital plus”. Il “virtual environment” che mettiamo a disposizione dell’advisor e del banker abilita un servizio di digital investment advisory high-touch. Si tratta di un approccio consulenziale che tiene in considerazione gli obiettivi finanziari e le caratteristiche dell’investitore e può simulare diversi scenari di investimento. A questo si aggiungono le nostre soluzioni per la personalizzazione massiva delle proposte di investimento e per la gestione delle campagne prodotto, supportate dal solido approccio metodologico che abbiamo adottato, basato sugli algoritmi più utilizzati sul mercato.

Il processo di investimento...

La gestione della relazione consulente-cliente da remoto va affiancata alla

digitalizzazione di tutto il processo di investimento, se si vuole realizzare una completa trasformazione digitale dell’intero Client Lifecycle Management. A questo scopo mettiamo a disposizione la nostra soluzione di Digital Transaction Management e Onboarding, che permette la profilazione e la raccolta di informazioni sulla clientela ai fini KYC e l’esecuzione automatizzata di tutti i controlli di conformità necessari. ... è un workflow totalmente digitale La gestione dell’intero workflow di produzione della documentazione contrattuale avviene in maniera completamente digitale, così come la sua condivisione col cliente in sicurezza e l’archiviazione a norma. La modulistica viene siglata con firma elettronica qualificata eIDAS compliant, disponibile tramite applicazione web e mobile app. La digitalizzazione e automatizzazione del processo di investimento incrementa la produttività, riducendo le attività manuali e i tempi di esecuzione, azzera gli errori tipici dell’iter cartaceo e assicura scalabilità ed efficienza sui grandi volumi.

Michele Tanzi Market Solution Director Objectway ottobre 2020 - AZIENDABANCA 69

INNOVATION HUB - WM e private banking

I MILIARDARI D’ITALIA 40 MILIARDARI (+4 individui dal 2019)

67%

33%

49% di MILIARDARI “SELF MADE” +31% la RICCHEZZA pari a 165 miliardi di dollari

IMPRESE MILIARDARIE IN CRESCITA

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Fonte: UBS e PwC, Billionaires Insights, dati luglio 2020

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WM e private banking - INNOVATION HUB

PROPOSTE DI INVESTIMENTO CUCITE SU MISURA DELLE ESIGENZE DEL CLIENTE. SIMULAZIONI DI SCENARI WHAT-IF. E ANCHE LA POSSIBILITÀ DI INTEGRARE UNA CONSULENZA ROBOT PER SUPPORTARE IL CONSULENTE. SONO ALCUNE DELLE POTENZIALITÀ OFFERTE DALLA PIATTAFORMA DI CONSULENZA AVANZATA DI CABEL

La tecnologia al servizio della consulenza Nel mondo del wealth management & private banking, lo shock sistemico ha acceso i riflettori su due componenti: il fattore umano e la tecnologia. Per quanto riguarda il primo, si è ormai abbandonata la filosofia product driven per far spazio a un orientamento customer driven. Le caratteristiche, i bisogni e le aspettative dei clienti sono al centro, e con esse la figura del consulente finanziario che, grazie alla propria sensibilità personale e alle competenze professionali, interpreta e sintetizza tali esigenze. La tecnologia si inserisce in questo rapporto come un attivatore, un lievito capace di amplificare gli effetti positivi, minimizzando quelli negativi.

Più efficacia con la tecnologia Grazie alla tecnologia, il consulente non solo può interagire e mantenere i contatti con i clienti a distanza, ma soprattutto ha la possibilità di aumentare la propria efficacia, ridurre eventuali margini di errore e massimizzare le marginalità. Con l’applicativo Cabel, è possibile formulare proposte che prendono avvio dalle competenze e sentiment di mercato del consulente e si perfezionano grazie a tool di facile utilizzo, che consentono la selezione degli strumenti finanziari e la creazione di report e analisi di portafoglio, supportati anche da pratici simulatori.

Una piattaforma per la consulenza avanzata La risposta di Cabel si concretizza in una piattaforma funzionale all’erogazione di consulenza avanzata, sviluppata in partnership con i migliori provider del settore. Un sistema modulare e parametrico che soddisfa le esigenze di banche eterogenee per tipologia e dimensione, integrato con il core-banking FLEXCUBE e con tutti gli applicativi Cabel. I moduli a disposizione consentono di costruire, monitorare, analizzare portafogli di investimento e gestire il processo di consulenza end-to-end nel pieno rispetto delle normative in vigore.

Proposte tailor-made Proprio perché le caratteristiche e il rapporto con il cliente sono fondamentali, la piattaforma è in grado di effettuare un’attività di tailoring verso i clienti profilati secondo i requisiti di compliance.

Niente è lasciato al caso o agli ormai Stefano Cipollini, Head of Customer Care di Cabel Industry S.p.A

superati sistemi di tracciamento vecchia maniera. Il consulente è accompagnato dal sistema informatico in ogni fase del suo operato. Ha la possibilità di verificare e “testare” le proprie intuizioni sui mercati e sui portafogli, analizzare in tempo reale le caratteristiche della propria clientela, riuscire a proporre la soluzione migliore nelle tempistiche più favorevoli, ma anche simulare scenari what-if.

Anche consulenza robotizzata Inoltre, il modulo più avanzato dell’offerta Cabel offre la possibilità di integrare un sistema di consulenza robotizzata che monitorizza costantemente tutti i fattori che riguardano il mercato e le caratteristiche specifiche dei clienti secondo un’analisi pluridimensionale attentamente profilata. Su tali basi, il sistema elabora possibili soluzioni che il consulente può modificare o validare e inviare in multicanalità ai clienti.

In questo modo il consulente riesce a elaborare facilmente le proprie analisi, diminuire eventuali margini di errore e soprattutto rendere più pratico, veloce e affidabile il proprio lavoro, massimizzando il valore per il cliente.

Stefano Cipollini Head of Customer Care Cabel Industry S.p.A ottobre 2020 - AZIENDABANCA 71

BREVI - Good Banks

AXA PER IL FUTURO DEI MARI AXA sigla una partnership con Unesco e Worldrise Onlus a supporto del Decennio delle Scienze del Mare per lo Sviluppo Sostenibile (2021-2030), lanciato dalle Nazioni Unite. L’iniziativa punta a mobilitare la comunità scientifica, i policy-maker, il settore privato e la società civile intorno a un programma comune di ricerca e di innovazione tecnologica. La partnership è stata formalizzata in occasione della “CR Week”, la settimana che ogni anno il Gruppo AXA dedica alla corporate responsibility, e che dal 25 settembre vede coinvolti i collaboratori di tutto il mondo. In Italia, in particolare, la CR Week è stata dedicata alla tutela dei mari e, grazie alla collaborazione di esperti Unesco, è stata effettuata un’attività di formazione con live webinar su temi legati all’economia, ai cambiamenti climatici, nutrizione e salute, oltre ad attività di sensibilizzazione e volontariato, tra cui una corsa accompagnata da una raccolta di rifiuti lungo i Navigli di Milano e in zona Ponte Sant’Angelo a Roma. Le ore di volontariato saranno inoltre donate per regalare un murales mangia-smog alla città di Milano.

BCP IN RICORDO DI GIANCARLO SIANI La BCP ha investito sul progetto de Il Mattino di Napoli dedicato a Giancarlo Siani, giornalista ucciso 35 anni fa, a 26 anni.

Siani con le sue inchieste aveva denunciato il sistema camorristico a Napoli e in Campania negli anni ‘80. Per celebrare l’anniversario e ricordare la memoria del cronista, diventato esempio per intere generazioni, Il Mattino ha realizzato il libro “Giancarlo Siani. Giornalista-Giornalista”, raccolta di oltre trenta articoli di quel ragazzo che fece del coraggio dell’informazione la propria ragione di vita.

GROUPAMA ASSICURAZIONI PER LA DIVERSITÀ E L’INCLUSIONE Un ambiente di lavoro inclusivo, dove la diversità è riconosciuta come un valore aggiunto. Groupama Assicurazioni è partner della VI edizione del Dive In Festival, iniziativa globale lanciata nel 2015, che promuove le migliori prassi in materia di diversità e inclusione. Nell’ambito del Festival, mercoledì 23 settembre, Groupama Assicurazioni è stata protagonista di due appuntamenti virtuali: il primo sul tema “Care giver in azienda: passi concreti per vivere al meglio la cura”; il secondo dal titolo “Né speciali né standard: recruiting e management per l’inclusione di persone con disabilità”.

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Carla Bellavia, Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Groupama Assicurazioni

OBIETTIVO EDUCAZIONE PER LA CALL CRÉDIT AGRICOLE FOR FUTURE Una call sociale per rispondere alle necessità post-Covid nel campo dell’istruzione. A lanciare l’iniziativa Crédit Agricole for Future sono le società del Crédit Agricole. La call è rivolta principalmente a enti del terzo settore, della P.A. e associazioni senza scopo di lucro. Le proposte raccolte verranno selezionate da un’apposita giuria scientifica presieduta da Chiara Mio, economista e Presidente di Crédit Agricole FriulAdria.

TI RACCONTIAMO COME CAMBIA LA BANCA

AZIENDAB ANCA TECNOLOGI

E - MARKET

ING - ORG

255 SETTEMBRE

ANIZZAZIO

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Intervista - Fabrick

L’open bank ing è una part europea (e ita non solo banc aria)

2020

IL MONDO

BANCARIO

Innovation Hub

Credito a tutto FinTech

Il percorso delle BAN CHE verso il

ABANCA AZIEND C LO TECNOLOGIE

- MARKETING

e Intervista - Flow

254 LUGLIO/AGOSTO

2020

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Innovation Hub

ita La neobanca costru cliente intorno alBlast21 Srl, 20123 Milano Sped. in a.p.D.L.

DO BANCARIO

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Blockchain e DLT: tti reali è l’ora dei proge

, Via Matteo Bandello 15 353/2003 - mensile (conv. In L. 27/02/2004 - anno XXVI - numer o 255 n. 46) art. 1, comma 1, DCB - settembre 2020 - Poste Italiane milano E 10,50 SpA - ISSN 2039-9 928

Custodire il DIGITALE

sitarie. le banche depo i, ma digitale tocca anche sono cantieri apert La trasformazione DLT) igenza artificiale Big data e intell su blockchain (e Tokenomics gira della zione la possibile rivolu

Italiane sto 2020 - Poste 254 - luglio/ago 2039-9928 - anno XXVI - numero E 10,50 - ISSN Bandello 15 - mensilen. 46) art. 1, comma 1, DCB milano Milano, Via Matteo In L. 27/02/2004 Blast21 Srl, 20123 353/2003 (conv.

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Messaggio pubblicitario con finalità promozionale che non costituisce un’offerta o una sollecitazione ad investire né una raccomandazione d’investimento. Indice di solidità CET1 16,1% (dato al 30/06/2020 riferito al Gruppo Bancario Mediobanca).

Tale indicatore valuta la solidità patrimoniale di una banca mettendo in relazione principalmente il capitale ordinario versato con le attività ponderate per il rischio.