AziendaBanca 251 aprile 2020

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

251

Esperienze - IBM È il momento del journey to cloud

Innovation Hub

Il Credito alle Famiglie dopo il Covid, tra digitalizzazione e ripartenza

APRILE 2020

SPECIALIZZARSI per essere più FORTI

In un ecosistema open e collaborativo, poche realtà possono fare bene tutto.

Per le altre si apre la strada della specializzazione in precisi ambiti della catena del valore

Blast21 Srl, 20123 Milano, Via Matteo Bandello 15 - mensile - anno XXVI - numero 251 - aprile 2020 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

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SOMMARIO NEWS

36

18

Osservatorio Credito alle Imprese Confidi maggiori, un sistema solido in attesa di nuovi sviluppi

20

Banca MPS BMPS porta l’85% dei dipendenti in smart working (in due settimane)

22

Banca CR Asti - Pitagora Business Continuity e resilienza: la lezione del Covid-19

24 Dedagroup

Così BPPM ha migrato i sistemi informativi.

Nonostante il Covid-19 26 Covid-19

Priorità: comunicare sicurezza.

Non solo economica 28 Loyalty

Tra le banche cresce il gap 30 DXC

Segnalazioni di Vigilanza: DXC lancia una

suite europea

24

48 2 AZIENDABANCA - aprile 2020

46 55

32 Covid-19

Credito alle PMI dopo il Covid: che cosa

imparare dalle FinTech 34 PwC

Accelerare ora sull’open finance,

con il FinTech

SPECIALE

36

Verso la specializzazione Specializzarsi per essere più forti

40

Cassa Lombarda Consulenza evoluta nella boutique del WM

SOMMARIO

SPECIALE

41 CSE

Dalla comprensione dei bisogni nascono

modelli di servizio diversi e vincenti

AZIENDABANCA

42 Qonto

Il FinTech punta sulla specializzazione

www.aziendabanca.it

43

Alba Leasing Leasing. Le leve per la specializzazione

Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it

44

IBL Family CQS. La specializzazione con una nuova rete

STRATEGIE

46

Red Hat La trasformazione digitale è open (e guarda al cliente)

ESPERIENZE 48 IBM

È il momento per il journey to cloud 50

McKinsey & Co. Banche a tasso zero. Strategie per tornare ai margini

52 GrifoTech

Polizze a misura di home banking

INNOVATION HUB

55

Credito alle famiglie Dopo il Covid, tra digitalizzazione e ripartenza

58

Banca Sistema Il credito su pegno è digitale

60

Gruppo MutuiOnline Mutui. La richiesta delle famiglie continuerà

N°251 aprile 2020

Redazione Gaja Calderone - gcalderone@aziendabanca.it Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti Stampa - Àncora Arti Grafiche Crediti Immagini Copertina e pag. 36: Illinskiy Anatoliy/shutterstock.

Pag. 9: Wit Olszewski/shutterstock; Adranik Hakobyan/shutterstock.

Pag. 10: Tobias Steinert/shutterstock.

Pag. 11: Agnieska Zalewska/shutterstock.

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Pag. 13: Michael Traitov/shutterstock; metamorworks/shutterstock; mtkang/shutterstock.

Pag. 14: Cineberg/shutterstock; ymgerman/shutterstock; Tricky_Shark/shutterstock.

Pag. 28: INDz/shutterstock. - Pag 32: GoodStudio/shutterstock.

Pag. 50: TeeFarm/Pixabay. - Pag. 55: Ollyy/shutterstock.

Redazione Blast21 Srl - via Aosta 4 - 20155 Milano (presso Impact Hub) Tel. 02 94756906

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21.

Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto.

Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

aprile 2020 - AZIENDABANCA 3

NOMI

A AIAF................................................................17 Alba Leasing..........................................43 Allitude.......................................................24 Althea.........................................................64 Amco.............................................................15 Amissima.................................................27 Amundi Sgr...............................................8 Anedda Roberto.................................58 ANPAS........................................................64 Antonelli Massimo............................17 Assimoco..................................................27 Assofin........................................................55 AXA XL.........................................................13 B Bailo Igor...................................................41 Bain & Co..................................................28 Banca CR Asti........................................22 Banca di Piacenza...............................13 Banca IFIS..................................................16 Banca Mediolanum.........................63 Banca MPS.....................................10, 20 Banca Popolare delle Province Molisane............................24 Banca Sella...............................................13 Banca Sistema....................................60 Banco BPM......................................14, 63 Bandyer......................................................12 Bank of America................................48 BCC Busto Garolfo e Buguggiate........................................63 BCC Pordenonese e Monsile.................................................64 BFF Banking Group.........................64 Bottari Claudio.....................................17 bunq................................................................6 C Calvanico Vittorio.............................20 Capra Fabio............................................22 Casolari Filippo...................................40 Cassa Centrale......................................16 Cassa Lombarda................................40 Cassiano Giovanni............................30 Chiomenti.................................................15 City Green Light.................................14 4 AZIENDABANCA - aprile 2020

Coita Roberto......................................20 Colombi Cesare...................................55 Conio...............................................................9 Corea Giampaolo...............................17 Corti Stefano.........................................43 Cosentini Oscar.................................44 Cozzini Enrica........................................24 CPR A.M......................................................12 Crea Filippo............................................46 Credemfactor........................................17 Creval......................................................6, 15 CRIF..................................................................6 CSE.................................................................41 D Decò Gabriele........................................17 Dedagroup..............................................24 Del Bigio.....................................................17 Dentons.....................................................14 Deutsche Bank FA.............................27 DXC...............................................................30 E Ecmate.......................................................10 Esposito Luigi.......................................28 Etica Sgr.......................................................8 EY.............................................................14, 17 F Fabbri Andrea........................................16 Fabrick.........................................................12 Falletto Amedeo................................22 Fanelli Pompeo...................................24 FCA Bank..................................................64 Ferri Fiorella..........................................20 FinDynamic..............................................11 FinecoBank.............................................14 Firedesktop............................................10 G Genertel.......................................................9 Genertellife................................................9 Gentile Giuseppe..............................60 Giancaspero & Carlucci................14 Gianni, Origoni, Grippo, Cappelli & Partners...................14, 15 Giordano Federico.............................16

Giuliani Patrizia....................................16 GrifoTech...........................................17, 52 Grignani Davide...................................17 Groupama...............................................27 Gruppo MutuiOnline......................58 H Hype................................................................9 I IBL Family................................................44 IBM................................................................48 ICS....................................................................15 Intesa Sanpaolo..................................62 Intrum Italy..............................................17 Iorio Gianluca.......................................44 Italia Non Profit..................................64 Italian Insurtech Association......9 ITAS.................................................................16 J Jones Lang LaSalle............................14 K Kessler Jason..........................................16 Kirey Group..............................................17 L Leasys.........................................................64 LIFEData....................................................10 LinkedData.Center...........................10 London Stock Exchange..............10 Loro Daniele.............................................11 M Mariotti Katia........................................16 Mattiazzi Luca.........................................8 McKinsey & Co. ..................................50 MDOTM......................................................13 Merope AM............................................14 Moioli Mara...........................................64 Molinari Alessandro.........................16 MTS...............................................................10 N N26................................................................10 NCTM..........................................................14

O October.......................................................11 OfficinaMPS...........................................10 Open Business.....................................10 P PayDo..........................................................10 Pescarini Maurizio...............................9 Pettinato Andrea...............................52 Pitagora.....................................................22 Prelios...........................................................16 Prelios Sgr.................................................17 Prestiamoci..............................................11 Prometeia................................................36 ProntoPegno........................................60 PwC..............................................................34 Q Qonto..........................................................42 R Red Hat.....................................................46 Revolut........................................................12 S Satispay........................................................8 SIA..................................................................10 Spalletti Mariano...............................42 Strands..........................................................6 T The Boston Consulting Group...........................................................32 The Data Appeal Company..................................................10 U UBI Banca..................................................16 UniCredit...........................................11, 62 UniCredit Foundation...................62 Utego...........................................................10 Utili Marco..............................................48 V Venchi...........................................................11 Vidra..............................................................13 Viviani Giorgio.......................................17

EDITORIALE

Non torneremo alla normalità In un meme sui social network ho letto la frase “prima di lamentarti, pensa se il Coronavirus fosse arrivato 20 anni fa”. Il senso è: pensa a una quarantena senza internet, smartphone, spesa online e film in streaming per salvarti dall’horror televisivo. Non è solo un tentativo di fare sorridere anche in una siAlberto Grisoni tuazione così drammatica.

Direttore AziendaBanca Quei meme ci fanno sorridere perché dicono la verità. La quarantena, 20 anni fa, sarebbe stata molto peggio per diversi aspetti (e molto meglio per altri: alle riunioni inutili abbiamo sostituito video-call inutili). Ci troviamo di fronte a un nemico invisibile, addirittura migrato verso la nostra specie dagli animali: qualcosa che ci ricorda le nostri origini primordiali. E stiamo resistendo grazie alla tecnologia, frutto della nostra evoluzione (che, essendo noi pur sempre umani, mostra anche il peggio di noi: basta leggere le primordiali risse tra i commenti di LinkedIn).

Non stiamo solo resistendo, grazie alla tecnologia. Ci stiamo re-inventando una normalità con gli strumenti a nostra disposizione. Le aziende di molti settori continuano a lavorare, grazie alla tecnologia: chi aveva investito in automazione, anche nella manifattura, è avvantaggiato. Tra le banche, chi si era già dotato di strumenti digitali (e di smart working) ha risposto più rapidamente, ma gli altri si sono arrangiati con e-mail, telefono e documenti scannerizzati.

Il FinTech ha dato prova di sé non solo continuando a operare (il minimo sindacale per dei nativi digitali) ma propo-

nendosi come abilitatore, tecnologico appunto, di risposte innovative all’emergenza. Molti commercianti sono entrati nell’e-commerce e nelle consegne a casa con una rapidità impensabile grazie al FinTech o anche solo accettando ordini telefonici e tirando fuori dal cassetto un mobile POS pieno di polvere.

Quello che caratterizza queste settimane è il fatto è che non riusciamo a cogliere la portata storica di quello che stiamo vivendo: siamo troppo vicini agli eventi per coglierne realmente l’insieme. La domanda che conta davvero, per il “dopo”, è se, quando riavremo una sorta di normalità, torneremo a fare tutto come prima o vorremo mantenere alcuni dei cambiamenti. Io penso che ci ricorderemo di tutto ciò che abbiamo sperimentato e che funziona bene. Lavoreremo da remoto un po’ più spesso. Ci faremo portare la verdura a casa dal negozietto di quartiere, come abbiamo fatto quando i servizi di consegna a casa dei supermercati erano in tilt.

Ma ci ricorderemo anche di ciò che non ha funzionato. Dei servizi che non sono stati erogati, di brand che amavamo e che ci hanno deluso. Dell’oscenità burocratica delle autocertificazioni, migliaia di fogli di carta stampati e compilati che andranno archiviati chissà dove e chissà per quanto: anche nell’emergenza sanitaria più importante degli ultimi 100 anni, ci siamo distinti per burocrazia. Potremmo aggiungerci il “pasticcio” (chiamiamolo così) del click day sul sito dell’INPS. Ci ricorderemo lo stallo europeo, con tutte le conseguenze del caso. Ci ricorderemo di tutto, nel bene e soprattutto nel male: ecco perché non torneremo come prima.

Buona lettura

aprile 2020 - AZIENDABANCA 5

KEYWORDS

ACQUISIZIONI CRIF ACQUISISCE IL 100% DI STRANDS Un ecosistema open banking end-to-end per le banche: nascerà dall’acquisizione del 100% della FinTech americana Strands da parte di CRIF. Strands è tra i principali fornitori di soluzioni access to account e di Business e Personal Financial Management, abilitate da Intelligenza Artificiale, con uffici in Spagna, Asia e Sud America.

Dal 2004 Strands realizza applicazioni software per la gestione digitale delle finanze con un elevato livello di personalizzazione per istituzioni finanziarie top tier, con oltre 700 implementazioni in diversi mercati. CRIF e Strands daranno vita una realtà globale con sinergie in termini di competenze, soluzioni e offerte.

BUNQ LA GREEN CARD CONTRO L’IMPRONTA DI CARBONIO Bunq rafforza l’accordo europeo con Mastercard per promuovere la carta Green. Ogni 100 euro spesi con la carta, bunq pianta un albero. Finora siamo arrivati a 100mila alberi, con una riduzione dell’impatto di CO2 pari a 30,8 milioni di kg, o 32.560 voli tra Parigi e New York. La carta è il risultato di una filiera produttiva ecosostenibile, che utilizza il 50% della plastica rispetto a una carta standard e assicura una durata del 50% in più.

CONTO CREVAL LANCIA “CONTO CREVAL”, DIGITALE E PER NUOVI CLIENTI Si attiva online Conto Creval, conto corrente per i nuovi clienti che preferiscono il digitale. Prevede bonifici illimitati gratuiti, con l’esclusione dei bonifici istantanei, una Carta Debit Consumer, a canone gratuito, utilizzabile anche per gli acquisti nei negozi, su internet o via smartphone.

Conto Creval è gratuito per i clienti dai 18 ai 30 anni. Il canone è di 3 euro al mese per gli over 30 ma può essere ridotto a 1 euro per chi decide di accreditare lo stipendio o la pensione. Il conto si può gestire da app e dispositivi digitali, smartwatch compresi. L’interazione con la banca passa anche dalla funzione “Chatta o Richiamami”. Nell’Area Comunichiamo si possono inviare, ricevere e firmare documenti, senza andare in filiale.

6 AZIENDABANCA - aprile 2020

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NEXTGENBANK

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Moduli software innovativi e flessibili, da scegliere e implementare sinergicamente in modo facile ed efficiente, in modo che ogni istituto bancario possa decidere liberamente in ogni momento come meglio orchestrare e valorizzare il proprio modello di banca. Pensando al futuro e alla #NEXTGENBANK. Strumenti che hanno come obiettivo l’ottimizzazione dei canali e delle loro performance, il miglioramento della qualità dei servizi erogati in modalità omnicanale e cross canale, la riduzione dei costi di gestione e soprattutto il continuo miglioramento della customer experience, affinché diventi unica e irripetibile per ciascun cliente.

Con noi senza vincoli e senza limiti per modellare insieme la banca che verrà.

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DELIVERY SATISPAY ATTIVA “CONSEGNA E RITIRO” Consegna a domicilio più facile per i negozi affiliati a Satispay. Il nuovo servizio “Consegna e Ritiro”, il cui rilascio è stato anticipato per l’emergenza Covid-19, permette agli esercenti di ricevere gli ordini telefonicamente e accettare il pagamento tramite app.

“Consegna e Ritiro” è disponibile gratuitamente per i mesi di aprile e maggio. Il servizio ha due opzioni: “Consegna a domicilio” e “Prenota e Ritira”. Gli utenti scelgono il negozio, telefonano al numero che trovano nella scheda dell’attività e procedono all’ordine.

Il negoziante invia al cliente, dall’applicazione Satispay Business, la richiesta di pagamento con l’importo e la specifica dei beni acquistati. Alla conferma del pagamento il negoziante prepara l’ordine, lo consegna in sicurezza o ne attende il ritiro presso il negozio senza interazione fisica.

FONDO PENSIONE AMUNDI SGR E IL FONDO PENSIONE FULL DIGITAL Amundi Sgr ha concluso il processo di digital transformation di SecondaPensione, fondo pensione aperto costituito da 5 comparti e con masse in gestione a 1,8 miliardi di euro. Da inizio aprile 2020, oltre ai servizi informativi già attivi sia sul sito www.secondapensione.it sia sulla app dedicata SecondaPensione, arrivano anche le funzionalità dispositive: sottoscrizioni, versamenti aggiuntivi, cambi di comparto e rimborsi diventano 100% digitali e paperless. Tutto grazie all’autenticazione a due fattori, che risponde agli standard di sicurezza necessari e anche di tutela della privacy, e velocizza i tempi di presa in carico delle operazioni e anche della loro esecuzione.

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Luca Mattiazzi, Direttore Generale di Etica Sgr

ESG DA ETICA SGR TRE COMPARTI PER LA CLIENTELA ISTITUZIONALE Etica Sgr conferma l’impegno negli investimenti sostenibili per gli Istituzionali. Ha infatti lanciato tre comparti di diritto lussemburghese che fanno parte di Multilabel SICAV, società di investimento costituita da GAM. «La finanza etica può essere uno veicolo utile per costruire una ripresa economica che metta al centro la tutela delle persone e dell’ambiente. Ecco perché crediamo fortemente in questa espansione oltre i confini nazionali – dichiara Luca Mattiazzi, Direttore Generale di Etica Sgr. Stiamo lavorando per sviluppare il collocamento all’estero anche alla clientela retail nel prossimo futuro».

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Maurizio Pescarini, AD e DG di Genertel e Genertellife

GENERTEL EVERYWHERE IL CONTACT CENTER DI GENERTEL È EVERYWHERE Un contact center assicurativo al 100% operativo da remoto.

Genertel ha risposto all’emergenza Covid-19 con un progetto di trasformazione che ha permesso, in due settimane, di mettere in campo le soluzioni tecnologiche e infrastrutturali per abilitare al lavoro da casa oltre 700 consulenti, che si occuperanno di fornire assistenza a un pubblico potenziale di oltre 1,2 milioni di clienti su diversi canali, dalla applicazione per smartphone alla videochat, in qualunque momento della giornata.

HYPE SUL CONTO HYPE ARRIVANO I BITCOIN HYPE ha integrato la tecnologia di Conio per offrire ai suoi clienti HYPE BITCOIN. Il servizio si basa su un wallet integrato nel conto del cliente e garantisce la totale custodia, e proprietà, della valuta grazie a un sistema a tre chiavi.

Tutti i clienti maggiorenni possono aprire il proprio wallet per poi acquistare, trasferire o vendere bitcoin. Inoltre il cliente è anche guidato nel monitoraggio della valuta, con una visione in real time, riferita alle ultime 24 ore o anche agli ultimi mesi o anni. Le commissioni non sono soggette alla variabilità del costo dei miner e si attestano al 2%.

In caso di vendita, il bonifico del controvalore dei bitcoin venduti è immediatamente disponibile sul conto HYPE. Il 13,5% dei clienti HYPE ha espresso il desiderio di acquistare e scambiare criptovalute.

INSURTECH NASCE IIA: ITALIAN INSURTECH ASSOCIATION Nasce IIA, Italian InsurTech Association, entità che rappresenta tutta la filiera del mercato e vuole accelerare l’innovazione dell’insurance attraverso formazione tecnica, condivisione di best practice tecnologiche, generazione di sinergie tra gli associati e confronto con le istituzioni nazionali e internazionali. Una missione sistemica sintetizzata nel claim Enabling Insurtech Ecosystems. 10 i soci fondatori: Simone Ranucci Brandimarte e Gianluca De Cobelli (co-fondatori di YOLO Group), Gerardo Di Francesco (managing partner di Wide Group), Alfredo Scotti (President KT&Partners), Cristiano Flavio Josef (manager di Swiss Re Zurich), Net Insurance, Propensione, Wide Group, YOLO e lo Studio Legale D’Argenio Polizzi e Associati.

A loro si aggiungono 35 Soci Costituenti da tutte le componenti imprenditoriali e professionali dell’InsurTech. aprile 2020 - AZIENDABANCA 9

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N26

MTS

N26: IBAN ITALIANO PER I CONTI IBAN italiano per tutti i conti N26 aperti in Italia. La banca mobile ha così ascoltato le richieste di moltissimi clienti, che volevano un IBAN “nazionale”. Ora è quindi possibile utilizzare senza problemi N26 come conto per l’accredito di stipendio o pensione, collegare l’addebito delle utenze domestiche e degli abbonamenti; oltre a continuare a prelevare gratuitamente presso gli ATM in Italia e godere di una promozione sulla imposta di bollo che, in caso di saldo medio superiore ai 5mila euro, è pagata da N26 fino al 30 settembre 2020.

MTS DEPO: IL NUOVO MERCATO ELETTRONICO DEI DEPOSITI INTERBANCARI DI MTS MTS S.p.A., società del London Stock Exchange Group che gestisce il mercato elettronico all’ingrosso dei titoli di Stato, lancia MTS Depo, piattaforma per il mercato elettronico dei depositi interbancari. Permette alle banche di negoziare fondi liquidi in piena trasparenza ed efficienza su varie scadenze, dal giorno stesso (overnight) a un anno. La piattaforma è fornita da SIA S.p.A. MTS Depo completa la gamma dei prodotti di mercato monetario, che comprendono il mercato liquido dei pronti contro termine su titoli di Stato europei e quello del cosiddetto ‘Tri-party repo’. Il nuovo mercato è disciplinato nell’ambito del TUF e supervisionato da Banca D’Italia. Le procedure di accreditamento dei nuovi partecipanti sono in corso: entro l’estate MTS Depo potrà funzionare a pieno regime.

OFFICINA OPEN BANKING. LE 8 FINALISTE DI OFFICINAMPS 8 startup per l’open banking: sono le finaliste di OfficinaMPS, il laboratorio di Banca MPS, sviluppato con Accenture. Inizia ora la fase di coprogettazione con il management della Banca, che durerà fino a metà aprile, per ideare soluzioni evolute e la loro effettiva realizzazione.

Le 8 startup e le PMI innovative che si cimenteranno con i progetti conclusivi sono: LIFEdata Srl; LinkedData.Center; Firedesktop Srl; Utego; PayDo; The Data Appeal Company; Open Business; Ecomate.

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Daniele Loro, Amministratore Delegato di Prestiamoci

PRESTA-A-CASA IL PRESTITO PERSONALE SI RICHIEDE ONLINE Un prestito personale dal divano. Per evitare di uscire di casa durante l’emergenza sanitaria legata alla pandemia di Covid-19, la piattaforma di social lending Prestiamoci ha ideato (P)Resta a casa. Chiunque può richiedere un prestito senza bisogno di recarsi in banca per qualche adempimento burocratico. L’open banking è un valido aiuto per questa difficile situazione. Prestiamoci, su richiesta del cliente, può accedere ai dati bancari per ottenere le informazioni necessarie alla pratica del prestito, come la visione dell’estratto conto. Un servizio di mentoring via web o Facebook è fornito dal customer care, gratuitamente, così come un simulatore online delle rate.

RATE

Gli uffici di October

OCTOBER: LA COMMUNITY VOTA LA SOSPENSIONE DELLE RATE October ferma le rate per Coronavirus. Lo ha deciso il 93% dei 20mila prestatori privati e istituzionali, con una votazione online. I rimborsi della quota capitale sono automaticamente sospesi, senza alcuna formalità burocratica, per oltre 500 PMI di Italia, Francia, Germania, Spagna e Pasi Bassi. Per i mesi di aprile, maggio e giugno si versano solo gli interessi e October non applicherà alcuna commissione. October è attiva in Italia dal maggio 2017 e da allora ha erogato oltre 68 milioni di euro in 128 prestiti a PMI di vari settori.

SCONTO UNICREDIT PORTA IL DYNAMIC DISCOUNTING PER LA FILIERA Anche Venchi tra gli utenti dello sconto dinamico della FinTech FinDynamic, in partnership con UniCredit. Lo strumento consente all’impresa di ottimizzare il capitale circolante supportando la filiera di fornitori, anche esteri, soprattutto in un momento di particolari tensioni finanziarie. La soluzione di FinDynamic consente alle imprese di visualizzare le fatture all’interno di una piattaforma web o mobile e di selezionare in modo semplice quelle per il pagamento anticipato. Una soluzione particolarmente agile per le aziende di piccole dimensioni, trasformando il rapporto tra clienti e fornitori. aprile 2020 - AZIENDABANCA 11

KEYWORDS

UGUAGLIANZA

TRADING

UN FONDO CONTRO LE DISUGUAGLIANZE CPR Asset Management ha lanciato un fondo dedicato alla lotta alle disuguaglianze sociali. CPR Invest - Social Impact permette agli investitori di contribuire a ridurre le disuguaglianze e generare un impatto sociale positivo, beneficiando anche di rendimenti finanziari potenzialmente elevati. Il fondo è un azionario globale gestito attivamente, privo di benchmark, con un portafoglio di circa 70 azioni, che utilizza una metodologia interna, basata su 40 criteri, per valutare le società e i Paesi in cui esse operano. L’obiettivo di investimento consiste nel sovraperformare i mercati azionari globali nel lungo periodo (minimo 5 anni), investendo in aziende che stanno contribuendo alla riduzione delle disuguaglianze nei Paesi in cui sono costituite.

ACCESSO ALL’ORO DALLA APP REVOLUT I clienti Premium e Metal di Revolut possono esporsi al mercato dell’oro, acquistando e scambiando metallo giallo in base alle quotazioni in tempo reale che Revolut ottiene attraverso il suo service. Investendo in oro con Revolut ci si esponde su oro fisico, custodito da un service partner: l’oro può essere “trasmesso” via app da un utente all’altro, oppure convertito istantaneamente in criptovalute o moneta elettronica per effettuare acquisti. Disponibile anche un auto-exchange: il cliente fissa un prezzo a cui, nel caso, scambiare automaticamente l’esposizione in oro.

VIRTUALE LA FILIALE VIRTUALE DI BANDYER E FABRICK Una virtual branch, una filiale virtuale: un canale digitalizzato di contatto diretto per relazionarsi a distanza con la clientela. Bandyer ha integrato la propria soluzione di video collaborazione chiavi in mano all’interno della piattaforma di Fabrick. Virtual Branch promette un’attivazione rapida per offrire un’interazione veloce come un chatbot, ma con il valore dell’intervento umano: un’interfaccia web permette agli operatori di interagire in tempo reale con il cliente scambiandosi file e documenti, ma anche condividendoli per collaborare. Il cliente accede dal browser con un link, senza installare alcunché e accede a strumenti di condivisione di informazioni e documenti.

12 AZIENDABANCA - aprile 2020

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WEALTHTECH BANCA DI PIACENZA: L’AI DI MDOTM PER LA GESTIONE PATRIMONIALE Intelligenza artificiale nella gestione patrimoniale. Banca di Piacenza ha stretto un accordo con la FinTech MDOTM su due linee di gestione, differenziate per profilo di rischio ed esposizione al mercato azionario. Grazie all’intelligenza artificiale e al machine learning, l’andamento relativo delle asset class è sempre sotto studio per costruire portafogli meglio diversificati e in grado di adattarsi ai mutamenti dei mercati finanziari. Il modello di investimento sfrutta la tecnologia per costruire portafogli bilanciati che investono nelle tradizionali asset class. Non una rivoluzione quindi, ma un’evoluzione delle classiche strategie di ottimizzazione di portafoglio.

XL AXA XL: COPERTURA PER AUTO A GUIDA AUTONOMA AXA XL lancia una soluzione assicurativa per le auto a guida autonoma. Non una RC Auto ma una soluzione per permettere alle aziende che lavorano su questa tecnologia di gestire e trasferire alcuni rischi. Disponibile in diversi Paesi, offre una copertura di base per la responsabilità civile verso terzi, per i danni ai beni assicurati e per il furto del veicolo. È possibile aggiungere alla versione base alcune coperture opzionali, dalla responsabilità per danni a un sito per collaudo all’attacco informatico, con estensioni dal crisis management alla perdita di fatturato. Dal 2016 AXA XL collabora con Oxbotica e nel 2017 è entrata nel Consorzio Driven.

ZERO E-COMMERCE A COSTO ZERO Nessun costo per i primi tre mesi su Vidra. I negozi chiusi per il Covid-19 possono entrare rapidamente nel commercio elettronico grazie alla startup promossa da Banca Sella. È una piattaforma dedicata all’e-commerce, che offre uno strumento integrato per vendere e spedire prodotti, con un percorso guidato per la creazione del catalogo e senza necessità di nuove convenzioni con corrieri o acquirer. Il servizio è offerto gratuitamente per i primi 3 mesi. Si paga con carta di credito o PayPal. È possibile tenere traccia di tutte le singole spedizioni e inviare ai clienti aggiornamenti in tempo reale dello stato del loro ordine. aprile 2020 - AZIENDABANCA 13

BREVI - Banks Legal Monitor BANCO BPM FINANZIA MEROPE PER LO SVILUPPO DI DUE TROPHY ASSET A MILANO Studi Legali coinvolti: Dentons; Giancaspero & Carlucci; NCTM; Jones Lang LaSalle

CITY GREEN LIGHT OTTIENE UN FINANZIAMENTO DA 55 MILIONI Studi Legali coinvolti: Gianni, Origoni, Grippo, Cappelli & Partners

Banco BPM e Merope Asset Management hanno perfezionato un finanziamento da oltre 60 milioni di euro per lo sviluppo delle operazioni di riqualificazione di immobili situati a Milano, in Corso Venezia 56 e Via Manzoni 9.

La struttura Mercato Corporate Milano di Banco BPM, unitamente alla divisione Real Estate Finance, ha affiancato Merope tramite il rilascio di linee di credito di breve-medio termine, finalizzate al perfezionamento dell’acquisto e al riposizionamento di due iconici immobili nel centro di Milano. Merope Asset Management ha da poco lanciato Asterope, il suo nuovo veicolo di investimento value-add. Si tratta del primo veicolo a strategia multi-asset creato da Merope e focalizzato sul riposizionamento di trophy asset nel capoluogo lombardo, tra cui i due immobili indicati. Il veicolo, destinato a family office e investitori privati, è stato interamente sottoscritto in meno di tre settimane e ha un target complessivo di investimento pari a 110 milioni di euro.

Merope Asset Management è stata assistita da Dentons in qualità di advisor legale; lo studio associato Giancaspero & Carlucci ha curato gli aspetti corporate. BMS Progetti ha assistito la Società negli aspetti Real Estate e tecnici. Banco BPM si è avvalsa della consulenza di Nctm per la parte legale e di Jones Lang LaSalle sugli aspetti Real Estate e valuation.

La piattaforma italiana di efficienza energetica City Green Light S.r.l. e i suoi azionisti di riferimento, il fondo infrastrutturale Marguerite e il Fondo Italiano per l’Efficienza Energetica “FIEE” SGR, hanno ottenuto un finanziamento di 55 milioni di euro per finanziare i progetti di illuminazione stradale e di efficienza energetica di City Green Light in diversi Comuni italiani.

Le banche finanziatrici e mandated lead arrangers (UBI, Cassa di Risparmio di Bolzano e MPS Capital Services) sono state assistite dallo studio legale internazionale Gianni, Origoni, Grippo, Cappelli & Partners.

Quella di City Green Light è la più grande operazione di finanziamento nel campo dell’efficienza energetica in Italia, nonché uno dei primi progetti che applicano nel nostro paese i “Green Loan Principles” diffusi dalla Loan Market Association, e in particolare il primo “green loan” nel settore della efficienza energetica.

Lo studio legale City Green Light S.r.l. e ValeCap S.r.l. hanno assistito City Green Light S.r.l., mentre le banche finanziatrici sono state assistite dallo studio legale Gianni, Origoni, Grippo, Cappelli & Partners. Per City Green Light, il team interno è stato guidato dall’Amministratore Delegato Alessandro Visentin e dal Chief Financial Officer Arturo D’Atri.

FINECOBANK SIGLA UN ACCORDO DI PATENT BOX CON L’AGENZIA DELLE ENTRATE Studi Legali coinvolti: EY EY ha affiancato FinecoBank nella sottoscrizione con l’Agenzia delle Entrate (Ufficio accordi preventivi e controversie internazionali) dell’accordo preventivo avente a oggetto il regime di tassazione agevolata previsto dalla normativa “Patent Box”. L’accordo riguarda i redditi derivanti dall’utilizzo del marchio e dei software che caratterizzano l’offerta di servizi di trading on line e di consulenza di FinecoBank. L’accordo di Patent Box ha consentito a FinecoBank un significativo risparmio fiscale per il periodo 2015-2019.

Nell’ambito della procedura, EY ha agito con un team multidisciplinare lavorando in sinergia con Fabio Milanesi, Lorena Pellicciarie e Paola Giachetto, rispettivamente Vicedirettore Generale, CFO e Tax Director di FinecoBank.

14 AZIENDABANCA - aprile 2020

Banks Legal Monitor - BREVI CREDITO VALTELLINESE CEDE UN PORTAFOGLIO NPL DA 177 MILIONI AD AMCO Studi Legali coinvolti: Chiomenti; Gianni Origoni Grippo Cappelli & Partners Il Credito Valtellinese ha firmato un accordo di cessione pro soluto di un portafoglio di sofferenze secured per un valore contabile lordo di circa 177 milioni di euro ad Amco - Asset Management Company. Il portafoglio di crediti ceduto è composto da circa 1.600 posizioni assistite da garanzie immobiliari e in larga parte riferibili a clientela Corporate.

Lo studio legale Chiomenti ha affiancato Creval, mentre lo studio Gianni Origoni Grippo Cappelli & Partners ha agito al fianco di Amco nell’acquisizione.

ISTITUTO CREDITO SPORTIVO OTTIENE DALLA BEI UN FINANZIAMENTO PER LO SVILUPPO DELLE STRUTTURE SPORTIVE PUBBLICHE IN ITALIA Studi Legali coinvolti: Chiomenti Chiomenti ha fornito consulenza e assistenza legale all’Istituto per il Credito Sportivo (ICS) in relazione alla negoziazione e al perfezionamento di un multi beneficiary intermediated loan per 100 milioni di euro concesso dalla Banca Europea per gli Investimenti (BEI).

L’importo sosterrà il finanziamento di un portafoglio di interventi di costruzione, riqualificazione ed efficientamento energetico di infrastrutture sportive (comprensive di progetti di mobilità urbana sostenibile) gestite da parte di Enti Locali italiani. Una parte delle risorse raccolte è destinata al sostegno di investimenti e spese correlate alle azioni a favore del clima nell’ambito della più ampia strategia perseguita dalla BEI in materia di Climate Action.

L’operazione di finanziamento di mobilitare risorse per complessivi 200 milioni di euro.

Banks Legal Monitor è un’analisi delle

attività dei principali studi legali attivi nel settore bancario italiano. Ha una versione online e una guida cartacea annuale che aggrega i dati relativi alle operazioni seguite da ogni studio. I dati, riferiti a operazioni pubbliche, sono elaborati dal nostro Partner PBV Monitor.

Per maggiori informazioni: www.aziendabanca.it/bankslegalmonitor

LA GUIDA AGLI STUDI LEGALI PER I SETTORI BANKING & INS URANCE

TECHNICAL SKILLS COMMUNICAT ION SKILLS

EFFICIENCY

EFFECTIVENE

SS

PERCEIVED ADD ED VALUE

AZIENDABANCA

aprile 2020 - AZIENDABANCA 15

CARRIERE

JASON KESSLER È CRO DI CASSA CENTRALE Il CdA di Cassa Centrale ha nominato Jason Kessler Chief Risk Officer del Gruppo. Kessler, classe 1979, di madrelingua inglese, si è laureato in Economia e Commercio presso l’Università di Bologna nel 2003. Dopo aver lavorato nel sistema del Credito Cooperativo per oltre 10 anni, nell’ottobre 2018 è stato assunto in Cassa Centrale Banca e inserito nella Funzione Risk Management, ricoprendo il ruolo di Responsabile del Servizio Risk Integration. Dallo scorso gennaio Jason Kessler ha ricoperto ad interim il ruolo di Chief Risk Officer.

FEDERICO GIORDANO PER LA DIVISIONE CIB DI UBI Federico Giordano, 53 anni, entra nella divisione Corporate & Investment Banking di UBI Banca guidata da Marco Mandelli. Da oltre 25 anni nel settore finanziario, Giordano ha lavorato nel Gruppo UniCredit come Senior Banker, prima nella divisione Corporate & Investment Banking e successivamente nell’area Wealth Management. Dal 2010 al 2012 ha ricoperto la carica di CEO di Milano Serravalle Milano Tangenziali S.p.A. In UBI Banca, nella divisione Investment Banking, in qualità di Head of Infrastructure, Giordano va a rafforzare la struttura dell’Industry coverage e si occupa di operazioni M&A e finanza strutturata.

DAVIDE GRIGNANI ALLA PRESIDENZA DI AIAF Davide Grignani è il nuovo Presidente di AIAF, Associazione Italiana per l’Analisi Finanziaria. L’incarico ha durata di 4 anni. Grignani è attualmente Managing Director, Responsabile per le Istituzioni Finanziarie per l’Italia di Société Générale.

BANCA IFIS: ENTRANO GIULIANI E MARIOTTI Banca IFIS rafforza la squadra manageriale con l’ingresso di due manager: Patrizia Giuliani, che ricopre l’incarico di Chief HR Officer del Gruppo, e Katia Mariotti, Responsabile della nuova Direzione Centrale NPL. Entrambe riportano all’Amministratore Delegato Luciano Colombini. Dal 2001 Giuliani ha ricoperto il ruolo di Direttore Risorse Umane Italia di Calyon Corporate and Investment bank, dal 2008 al 2018 quello di HR Country Head per UBS Europe, quindi è stata responsabile delle Risorse Umane del Gruppo Banca Carige. Giuliani assume l’incarico in sostituzione di Paolo Zennaro. Mariotti in passato è stata partner di EY e Leader del settore Restructuring e Non Performing Exposures per l’area mediterranea. Inoltre ha ricoperto il ruolo di partner presso altre società di consulenza direzionale e vanta una decennale esperienza in Royal Bank of Scotland tra Milano, Londra e New York.

ITAS. RAFFAELE AGRUSTI SI CONGEDA, ALESSANDRO MOLINARI È AD Dopo tre anni alla guida dell’azienda, l’Amministratore Delegato Raffaele Agrusti si congeda dalla Compagnia ITAS Mutua e dalla controllata ITAS Vita.

Il nuovo corso è stato quindi affidato a una schiera di dirigenti e la squadra sarà guidata da Alessandro Molinari (in foto), già Vicedirettore Generale della Compagnia, che subentra nelle cariche ad Agrusti.

16 AZIENDABANCA - aprile 2020

Katia Mariotti

PRELIOS: ANDREA FABBRI È HUMAN RESOURCES & ORGANISATION DIRECTOR Andrea Fabbri è entrato a far parte del Gruppo Prelios con il ruolo di Group Human Resources & Organisation Director. Fabbri, che in Prelios opera a diretto riporto del Chief Operating Officer Fabio Panzeri, ha 48 anni ed è nato a Bologna. Durante la sua carriera ha lavorato nelle attività di gestione del personale e dei modelli organizzativi nell’ambito del Gruppo Intesa Sanpaolo, dove ha lavorato per 15 anni. Si è occupato in particolare di attività collegate al perimetro corporate & investment banking, in qualità di responsabile del Personale di Banca IMI dal 2014 e del team di Organizzazione CIB nel periodo precedente. Andrea Fabbri ha lavorato in società di consulenza (Accenture e Oliver Wyman) e in una startup dedicata ad attività di consulenza e di incubazione di impresa (IVN & Company).

CARRIERE

PRELIOS SGR: PATRICK DEL BIGIO È AMMINISTRATORE DELEGATO Il CdA di Prelios Sgr ha nominato Patrick Del Bigio Amministratore Delegato. Nel corso della sua carriera, Del Bigio ha operato a Londra e New York per Morgan Stanley, Merrill Lynch International, SNB Stabfund / UBS e, negli ultimi anni, in BlackRock a Londra in qualità di Portfolio Manager in Credit-Alternative. Del Bigio, 46 anni, è laureato in economia al Trinity College di Dublino. Ha inoltre conseguito un Executive MBA all’Università di Cambridge, UK.

GABRIELE DECÒ È DG DI CREDEMFACTOR Gabriele Decò, 47 anni, è stato nominato direttore generale di Credemfactor, società del Gruppo Credem. Decò è entrato nel Gruppo Credem nel 1991 e ha maturato una significativa esperienza nella gestione del personale e nel coordinamento delle reti commerciali, anche nell’ambito delle imprese. Dal 2011 al 2017 ha ricoperto il ruolo di direttore territoriale del nord est di Credem e fino a gennaio 2020 è stato responsabile commerciale small business.

INTRUM ITALY RAFFORZA L’AREA INVESTMENTS E OPERATIONS CON COREA Giampaolo Corea, 44 anni, è il nuovo Head of Proprietary Portfolios Operations in Intrum Italy. Proviene da Aquileia Capital Services (parte di Bain Capital Credit) dove ha operato fin dal 2012 con la carica di vice Direttore Generale. In Intrum Italy, Corea ha la funzione di raccordo fra le Operations e gli Investments dove operano circa 600 professionisti. In precedenza ha operato come Project Manager e Advisor al group management board di Hypo Alpe Adria Bank, come Senior Associate in Freshfield Bruckaus Deringer (2007- 2010) e come Associate in Shearman & Sterling (2004 – 2006). Corea è laureato in giurisprudenza all’Università La Sapienza ed è abilitato come avvocato sia in Italia sia negli Stati Uniti.

EY. MASSIMO ANTONELLI È IL NUOVO CEO PER L’ITALIA Massimo Antonelli è il nuovo Regional Partner dell’area mediterranea (Italia, Spagna e Portogallo) e Chief Executive Officer (CEO) per l’Italia di EY. Antonelli succede a Donato Iacovone che ha guidato EY negli ultimi 10 anni. Partner della società già dal 2002, Antonelli è stato Accounts and Business Development Leader per Italia, Spagna e Portogallo dal 2010 al 2013, per poi assumere il ruolo di MED Assurance Leader per la medesima area. Antonelli, 58 anni, è laureato in Economia e Commercio all’Università La Sapienza di Roma.

CLAUDIO BOTTARI È CHIEF INNOVATION OFFICER DI KIREY GROUP Claudio Bottari alla guida della nuova business unit Innovation di Kirey Group. Bottari, in qualità di Chief Innovation Officer, ha il compito di promuovere l’innovazione all’interno e all’esterno del Gruppo, dando vita a nuove iniziative di ricerca avanzate e partnership strategiche. Inoltre, il manager affiancherà i clienti nelle iniziative di digital transformation. Nel suo precedente incarico, Claudio Bottari è stato responsabile dell’area di competenza Artificial Intelligence a Machine Learning di Kubris, il centro di innovazione e ricerca di Kirey Group.

GIORGIO VIVIANI È COO DI GRIFOTECH GrifoTech rafforza la struttura con l’ingresso di Giorgio Viviani come Chief Operating Officer per le attività finalizzate allo sviluppo, implementazione e continua evoluzione della piattaforma tecnologica multiprodotto e multicompagnia proprietaria del Gruppo. Giorgio Viviani ha 20 anni di carriera professionale maturata inizialmente nel settore IT e della business intelligence per il mondo bancario e industriale, per poi entrare nel settore assicurativo e finanziario ricoprendo ruoli di responsabilità. Head of Organization & IT e Head of Strategy and Change in Skandia Vita, Viviani è stato Head of Business Development Bancassurance Italy per il gruppo tedesco FWU e successivamente Branch Manager per l’Italia e Head of Organization & Digital di FARAD International. aprile 2020 - AZIENDABANCA 17

NEWS - Osservatorio credito alle imprese

Confidi maggiori, un sistema solido in attesa di nuovi sviluppi IN GRADUALE MIGLIORAMENTO LA RISCHIOSITÀ DEL COMPARTO. IL MAGGIORE RICORSO ALLA CONTROGARANZIA DEL FONDO CENTRALE DI GARANZIA PRODUCE EFFETTI POSITIVI SULLA SOSTENIBILITÀ DEL SISTEMA

Una lenta trasformazione CRIF Ratings, tramite un modello di valutazione proprietario, ha analizzato l’evoluzione nel grado di rischio di 33 confidi maggiori, rappresentante la quasi totalità delle garanzie rilasciate dai confidi iscritti all’albo unico. Nello specifico, dalla ricerca emerge come nel corso degli ultimi anni il sistema

dei confidi maggiori abbia lentamente cambiato aspetto, grazie soprattutto alle operazioni di fusione realizzate tra i consorzi iscritti all’albo unico. Le aggregazioni hanno, da un lato, determinato l’uscita dal sistema di soggetti caratterizzati da una precaria condizione economica e finanziaria e, dall’altro, rafforzato la posizione dei confidi incor-

NUMERO DI CONFIDI PER CLASSE DI RISCHIO 19

Secondo uno studio prodotto da CRIF Ratings sulla base degli ultimi bilanci disponibili, il sistema dei confidi maggiori ha riportato nel periodo 20162018 un graduale miglioramento nel profilo di rischio: a fine 2018 oltre l’83% dei soggetti analizzati presentava, infatti, una classe di rischio mediobasso. Inoltre, i confidi che nel biennio precedente riportavano un livello di rischio alto hanno progressivamente realizzato un processo di migrazione verso classi di rischio più basso. Qualità degli asset e solidità sono gli ambiti in cui si sono registrati i più significativi miglioramenti. Di contro, le aree della liquidità e della redditività non hanno riportato cambiamenti rilevanti.

18 AZIENDABANCA - aprile 2020

2016 15 15

2017

13

2018

11 7 4 1

1

5 5 2

0

Classe rischio 1 (rischio più basso)

Classe rischio 2

Classe rischio 3

Classe rischio 4

Classi di rischio

Fonte: CRIF Ratings su bilanci confidi maggiori

1

0

0 0 0

Classe rischio 5

Classe rischio 6 (rischio più alto)

Osservatorio credito alle imprese - NEWS

poranti che sempre più assumono le caratteristiche di enti extra-regionali: a gennaio 2020, i soggetti sottoposti alla vigilanza da parte di Banca d’Italia sono 34 e, complessivamente, nel 2018 hanno rilasciato un volume di garanzie pari a 7,3 miliardi di euro.

Il ruolo del Fondo Centrale di Garanzia L’operatività dei consorzi di garanzia, che nel periodo di analisi ha segnato un’ulteriore contrazione, è connessa principalmente all’andamento del credito bancario nel settore delle micro e piccole imprese, influenzato dall’elevata complessità nel valutare il merito creditizio e la bassa profittabilità del target di clientela. In tale contesto, tuttavia, il crescente ricorso alla controgaranzia del Fondo Centrale di Garanzia (‘FCG’) ha rivitalizzato l’operatività dei

confidi maggiori, generando effetti positivi anche sul grado di rischiosità dell’intero comparto. A questo riguardo lo studio evidenzia una rilevante crescita delle forme di riassicurazione: a fine 2018 le controgaranzie (pari a 1.948 milioni di euro) hanno rappresentato in media il 33% delle garanzie rilasciate al sistema bancario dai confidi maggiori, registrando una crescita di circa 9 punti percentuali rispetto al 2016. Il principale strumento di mitigazione del rischio di credito è la controgaranzia del Fondo Centrale di Garanzia, pari complessivamente a 1.737 milioni a fine 2018 (+60% rispetto a quanto ottenuto dai confidi nel 2016). La crescente propensione dei confidi maggiori ad operare con tale strumento e, al contempo, la minore rischiosità delle imprese garantite hanno prodotto importanti benefici anche in termini di requisiti patrimoniali.

GARANZIE RILASCIATE PER CLASSE DI RISCHIO CONFIDI (TOTALE GARANZIE DEI CONFIDI ANALIZZATI=100%) 57%

39% 35%

2017 2018 20%

17% 13%

14% 3% 3%

2016

47% 44%

5%

0%

Classe rischio 1 (rischio più basso)

Classe rischio 2

Classe rischio 3

Classe rischio 4

Classi di rischio

Fonte: CRIF Ratings su bilanci confidi maggiori

2% 0%

0% 0% 0%

Classe rischio 5

Classe rischio 6 (rischio più alto)

Surplus patrimoniali A tal proposito, nell’area della solidità CRIF Ratings ha stimato le perdite attese e inattese connesse alle esposizioni dei confidi maggiori e ne ha valutato la relativa sostenibilità. I risultati evidenziano la presenza di surplus patrimoniali aggiuntivi rispetto a quanto richiesto dalla normativa di Vigilanza, stimati in media pari a 16 milioni di euro a fine 2018. Sul fronte della liquidità non si ravvisano criticità, con l’entità delle attività finanziarie disponibili che assicura la completa copertura delle posizioni deteriorate di maggiore gravità per l’intero periodo analizzato.

Marginalità insufficiente L’area della redditività riporta, invece, ancora rilevanti carenze: la marginalità media dell’attività di garanzia è pari all’1,7% e non risulta sufficiente alla copertura dei costi operativi (2,3% delle garanzie).

Nel 2018, inoltre, i conti economici hanno risentito del minor contributo della gestione finanziaria sebbene lo stesso sia stato in parte controbilanciato dalle più contenute rettifiche di valore delle garanzie. L’entità cumulata dei risultati economici conseguiti dai confidi maggiori è positiva, ma fortemente dipendente dai contributi pubblici ottenuti in alcune regioni. Questa situazione impone pertanto importanti considerazioni sulla necessità di sviluppare e consolidare nuove leve di business, sfruttando i surplus patrimoniali conseguiti, al fine di generare impatti positivi sugli introiti e favorire la progressiva indipendenza della contribuzione pubblica nonché ridare vitalità ad un sistema che ha esercitato un ruolo cruciale nel favorire l’accesso al credito delle PMI. Angela Condoluci, Associate, CRIF Ratings aprile 2020 - AZIENDABANCA 19

NEWS - Covid-19

BMPS porta l’85% dei dipendenti in smart working (in due settimane) UN’AZIONE CONTEMPORANEA SU HARDWARE, SOFTWARE, RETE, COLLEGAMENTI TELEFONICI E STRUMENTI PER CONTINUARE A LAVORARE E COLLABORARE A DISTANZA. ANCHE IN BANCA MPS LA GESTIONE DELLA CONTINUITÀ OPERATIVA DURANTE L’EMERGENZA COVID-19 È PASSATA DA UN MIX DI INIZIATIVE PER PERMETTERE A PERSONE E CLIENTI DI LAVORARE IN PIENA SICUREZZA

Il lavoro agile in Banca MPS con l’emergenza Covid-19 è passato dal 15% al 75% di media, con picchi dell’85%. Frutto dello sforzo tecnico e organizzativo che la banca ha messo in campo già dall’inizio dell’emergenza sanitaria, per fare sì che tutti i dipendenti potessero accedere, nel più breve tempo possibile, al lavoro in remoto. Un lavoro che ha necessariamente richiesto di agire in contemporanea su vari fronti: sulle dotazioni strumentali, sulle potenzialità della rete, sui collegamenti telefonici e sull’implementazione dei programmi di interazione a distanza.

Un progetto raccontato ad AziendaBanca da Vittorio Calvanico, Chief Operating Officer, Fiorella Ferri, Chief Safety Officer e Roberto Coita, Chief Human Capital Officer.

Hardware e Software Una prima azione ha riguardato le dotazioni strumentali necessarie.

Hardware e software. Su circa 22mila dipendenti, già 16.500 disponevano di PC portatili; altri 2.100 dispositivi sono stati resi immediatamente utilizzabili, aumentando la distri-

20 AZIENDABANCA - aprile 2020

buzione da 60 a oltre 100 personal computer al giorno. Si è lavorato anche in ottica BYOD, abilitando chi non possiede un computer portatile aziendale all’utilizzo del proprio PC di casa: tramite un collegamento realizzato appositamente con Citrix, i dipendenti possono accedere in sicurezza alla rete della banca.

Triplicata la capacità della VPN Un’altra sfida tecnologica ha riguardato la capacità della VPN, la rete virtuale della Banca. Che, in condizioni normali, gestisce circa 10mila accessi simultanei potenziali. Ma l’emergenza ha imposto capacità molto maggiori: grazie a un intervento tecnico, il numero di accessi simultanei è stato prima raddoppiato e, in un secondo momento, triplicato. Ed Vittorio Calvanico, Chief Operating Officer di Banca MPS

Covid-19 - NEWS

Fiorella Ferri, Chief Safety Officer di Banca MPS

è con questo passo in avanti che il settore tecnico della banca, a ritmi serrati e in tempi molto stretti, ha messo quasi tutti i dipendenti nelle condizioni di lavorare da casa attraverso la rete aziendale. Mettendo in sicurezza fin dal primo giorno i processi della banca, in primis quelli critici e sistemici per la continuità operativa.

Telefonia e connettività Nella routine lavorativa di ogni azienda, però, non ci sono solo i PC. Ma anche i telefoni. E anche su questo fronte si è lavorato distribuendo più di 800 nuovi dispositivi, oltre ai 6.700 già in dotazione del personale, oltre a consentire il trasferimento virtuale dei telefoni fissi sull’interfaccia del proprio personal computer. Per consentire il collegamento alla rete anche a chi non dispone di una connessione internet a casa, sono state poi distribuite oltre 400 chiavette (800 erano già in dotazione al personale). Tutte le attività, comprese le soluzioni per l’interazione a distanza tra i dipendenti, hanno rispettato gli standard di sicurezza e sono stati rafforzati i presidi tecnici e i sistemi di allarme.

Adozione a tappe dello smart working L’estensione del lavoro agile alla quasi totalità dei dipendenti, nel giro di due settimane, è stato accompagnato anche dal monitoraggio sul territorio dell’andamento dell’emergenza. Che, come noto, si è estesa a livello nazionale in fasi e tempi diversi. A fine febbraio il lavoro agile ha riguardato 350 dipendenti che risiedevano nell’allora zona rossa, con particolare attenzione ai soggetti immunodepressi e alle donne in gravidanza. Ai primi di marzo lo smart working è stato poi esteso nella ex zona gialla, per un totale di circa 1.000 risorse, per accelerare poi lo sforzo organizzativo ed estendere il lavoro da casa alle zone di maggior cautela, Direzione Generale compresa. Con l’estensione delle misure restrittive all’intero Paese, il 9 marzo, altri 2mila dipendenti hanno avuto accesso al lavoro da casa, in base a criteri di continuità operativa e a logiche di turnazione, ma anche in base ai carichi di gestione famigliari.

Due giorni dopo, l’11 marzo, il numero di smart worker era già salito a 4.100, definendo anche criteri operativi ancora più specifici per la turnazione dei colleghi, compresi quelli della filiale.

Roberto Coita, Chief Human Capital Officer di Banca MPS

Turnazioni e prevenzione Dal 14 marzo la presenza negli uffici di Direzione Generale è stata limitata ai casi di “assoluta necessità”: per le filiali e i centri specialistici l’apertura è stata limitata alla mattina, a giorni alterni.

In ogni filiale il personale è stato diviso in due team che si alternano sul posto di lavoro, una settimana ciascuno, senza incontrarsi per limitare il rischio di contagio. Nei giorni di chiusura delle filiali il lavoro agile ha così raggiunto il picco dell’85% del personale. Dai primi giorni di aprile lavorano da casa, in modalità smart working, con la garanzia della completa continuità operativa, quasi 19mila dipendenti.

Formazione online (e in crescita) Che, dalle rispettive abitazioni, non si limitano a garantire la continuità operativa, ma proseguono anche nell’attività di formazione previste dal Piano annuale. Solo che la metodologia non è più in presenza ma, naturalmente, in remoto: le attività d’aula rappresentano, per scelta della banca, circa il 30% delle ore formative annue programmate da MPS Academy. In poco più di tre settimane, oltre venti ore di formazione sono state riprogettate con la formula del “chilometro zero” sia in modalità asincrona (corsi online) sia in modalità sincrona (webinar). E la frequenza è aumentata: nel mese di marzo sono state fruite il 60% di ore di formazione in più rispetto a quelle registrate nello stesso periodo del 2019.

A.G. aprile 2020 - AZIENDABANCA 21

NEWS - Covid-19

Business Continuity e resilienza: la lezione del Covid-19 LE BANCHE HANNO DOVUTO AGIRE RAPIDAMENTE PER RESTARE OPERATIVE E PROTEGGERE LE PERSONE DAL COVID-19. ACCELERANDO SU SMART WORKING E CANALI DIGITALI. E SCOPRIRE, NELL’EMERGENZA, UN NUOVO MODO DI LAVORARE

Continuare a erogare i servizi bancari essenziali, proteggendo allo stesso tempo la salute dei collaboratori nelle sedi centrali e in filiale. Una sfida che va oltre gli scenari alternativi contemplati nei piani di business recovery e che ha visto le banche intervenire per proteggere edifici e persone, in un contesto di emergenza nazionale. Lottando contro il miglior alleato del rischio epidemico: la mancanza di tempo. «Abbiamo dovuto agire con la massima urgenza – racconta Amedeo Falletto, Direttore Risorse del Gruppo Banca CR Asti – per consegnare negli uffici e nelle filiali mascherine, gel disinfettanti e gli strumenti utili alla 22 AZIENDABANCA - aprile 2020

prevenzione. E per garantirne poi il rifornimento. Dal primo giorno abbiamo avviato i lavori in filiale per creare protezioni, come pannelli in plexiglass per separare clienti e colleghi, prevedere turni di apertura per le altre. L’obiettivo era chiaro: ridurre il numero di persone potenzialmente e contemporaneamente a rischio».

Recepimento rapido delle nuove regole La priorità della tutela della salute delle persone, mantenendo al contempo la continuità del servizio offerto ai clienti, è l’obiettivo che ha visto anche Pitagora, azienda del Gruppo attiva nella CQS e nel credito al consumo, adottare queste problematiche con le medesime modalità e approccio della Capogruppo. Business diversi ma misure analoghe. «Le nostre agenzie, come le filiali della banca, sono ora aperte solo su appuntamento, con personale limitato per il presidio – spiega Fabio Capra, Direttore Operations di Pitagora. Abbiamo recepito in pochi giorni le indicazioni e i decreti, tempo per tempo vigenti, per garantire la salute dei lavoratori e la continuità operativa. Non avevamo mai usato estensivamente lo smart

working e in pochi giorni abbiamo dovuto reperire l’hardware, preparare il software e gli strumenti per la connessione da remoto ai sistemi informativi aziendali».

La differenza è culturale Ma, sottolinea Capra, «uno sforzo altrettanto importante è stato diretto al change management, a tutti i livelli, che ci ha permesso di portare la maggior parte del nostro personale, circa il 65%, a proseguire la propria attività operando da casa grazie alla tecnologia. E oggi siamo pienamente operativi, senza impatti negativi dall’emergenza, su tutte le attività chiave, comprese la riconciliazione e il riversamento degli incassi». C’è però un aspetto radicalmente diverso, in questa situazione, rispetto alla “tradizionale” business continuity. «Non ci è stata chiesta solo una temporanea Amedeo Falletto, Direttore Risorse del Gruppo Banca CR Asti

Covid-19 - NEWS

Fabio Capra, Direttore Operations di Pitagora

continuità operativa – osserva Falletto – ma di entrare in una logica di resilienza: proseguire il lavoro per molto tempo e a distanza. E questo ha posto problemi diversi da quelli dei Piani di Continuità: come organizzare la turnazione delle risorse? Come dotare tutti dell’hardware necessario? L’infrastruttura reggerà un volume così alto di connessioni? Come garantire la sicurezza informatica?».

Ridefinire l’operatività Oggi il Gruppo Cassa di Risparmio di Asti ha messo in campo tutti gli accorgimenti organizzativi e tecnologici per operare in piena sicurezza. «Abbiamo dovuto gestire aspetti molto concreti, – prosegue Falletto – come il reperimento dei notebook sul mercato, e per contro ed in poco tempo siamo riusciti a definire un nuovo modo di lavorare: penso alle call di fine pomeriggio, in cui si fa il punto sulla giornata, e in cui ogni collega arriva preparato e gestisce il proprio tempo al meglio.

Abbiamo scoperto che si può essere altrettanto efficaci, se non di più, an-

che senza occupare la nostra scrivania in ufficio».

Incentivare il digitale…

Alle banche non è stato però richiesto di proteggere solo il personale.

Ma anche i clienti. Perché nonostante i messaggi delle autorità, nelle prime settimane di emergenza una parte del pubblico ha sottovalutato il pericolo. E le banche si sono trovate, prima singolarmente poi con un’azione di sistema, a spingere per l’uso dei canali digitali, ma anche del tradizionale telefono per fissare un appuntamento in filiale. «Abbiamo visto un forte incremento dei canali web e mobile – afferma Capra.

Ad esempio della app WelcomeToPitagora, che permette di richiedere un preventivo personalizzato in autonomia, senza incontrare i nostri agenti, sottoscrivendo la documentazione precontrattuale tramite FEA e scansionando i documenti di identità. L’utilizzo medio di questa app è passato dal 30% pre-crisi all’80% di queste settimane. E poco prima dell’entrata in vigore delle misure più restrittive abbiamo lanciato MyPitagora, un’app con cui il cliente può visualizzare in autonomia una serie di informazioni sul suo finanziamento e richiedere chiarimenti». … per mantenere la relazione I canali digitali (e telefonici) permettono a una banca territoriale e relazionale di mantenere un rapporto diretto e

frontale tra il cliente e il gestore. «Non si tratta solo di incentivare il self service – osserva Falletto – ma di accelerare l’innovazione. Dobbiamo continuare a fornire, da remoto, ascolto e consulenza ai clienti su temi fondamentali in questo momento. Penso alle moratorie e al credito per famiglie e imprese, ma anche alla preoccupazione di molti risparmiatori per i loro investimenti. È il momento per essere partner dei clienti nell’affrontare la difficoltà. E riusciremo a farlo anche implementando più rapidamente alcuni progetti e alcuni concept che avevamo in cantiere».

La lezione dell’emergenza L’esperienza di lavoro “smart” proseguirà inevitabilmente ancora per qualche settimana. E quando questo periodo drammatico per il Paese sarà alle spalle, lascerà alle imprese una lezione importante. «Ci sono molti spunti di riflessione – aggiunge Capra – su cui lavorare in futuro per trasformare alcuni strumenti in elementi non solo di emergenza, ma di continuità». «All’interno della banca – conclude Falletto – abbiamo imparato che si può lavorare in modo altrettanto efficace, anche da remoto, con ritmi, strumenti e modalità diversi.

Qualcosa che integreremo nei nostri Business Continuity Plan».

A.G. aprile 2020 - AZIENDABANCA 23

NEWS - Covid-19

Così BPPM ha migrato i sistemi informativi.

Nonostante il Covid-19 INSIEME A DEDAGROUP BUSINESS SOLUTIONS E AD ALLITUDE, LA BANCA POPOLARE DELLE PROVINCE MOLISANE HA COMPLETATO A INIZIO MARZO 2020 LA MIGRAZIONE DEI PROPRI SISTEMI INFORMATIVI. L’EMERGENZA CORONAVIRUS NON HA IMPEDITO IL BUON ESITO DI UN PROGETTO DURATO MESI. E CONCLUSO GRAZIE ALLA GESTIONE DA REMOTO Enrica Cozzini, Responsabile della Transformation Machine di Dedagroup Business Solutions

24 AZIENDABANCA - aprile 2020

Migrare i sistemi informativi di un istituto bancario, il cuore nevralgico e delicato di una banca, nel pieno dell’emergenza Coronavirus. È il risultato del progetto che Dedagroup Business Solutions ha concluso con Banca Popolare delle Province Molisane, nonostante le misure di contrasto al Covid-19, gestendo la migrazione da remoto. Un’esperienza che Enrica Cozzini, Responsabile della Transformation Machine di Dedagroup Business Solutions, racconta ad AziendaBanca.

Domanda. Dottoressa Cozzini, la migrazione di un sistema informativo, in particolar modo in una banca, è un progetto estremamente complesso. Ancora di più nel pieno dell’emergenza Covid-19. Come avete fatto?

Risposta. Citando il film Frankenstein Junior, abbiamo dimostrato che “si può fare”. Una migrazione è frutto di un enorme sforzo di team, di cui andare sempre molto fieri. Un lavoro di mesi di meticolosa preparazione che culmina in un week end, seguendo una metodologia frutto di 20 anni di esperienza, in cui abbiamo gestito circa 200 complesse migrazioni, trasformando quello che potrebbe essere vissuto come “un tranquillo weekend di paura” in un momento carico di eccitazione positiva. Una

“notte prima del Go live”, come trasferisce il nome del team di lavoro dedicato alle migrazioni.

D. Chi si occupa di un’operazione così delicata come la migrazione di un sistema informativo?

R. In Dedagroup Business Solutions, la unit di Dedagroup dedicata ad abilitare business e nuovi modelli affiancando i clienti attraverso la consulenza, la gestione e progettazione di sistemi tecnologici e informativi, abbiamo creato un insieme di competenze forti e specifiche, che prende il nome di Migration Machine. È grazie a questo team che anche in un momento così complesso a causa della pandemia di Covid-19, siamo riusciti a fare passare serenamente Banca Popolare delle Province Molisane ai nuovi sistemi, compiendo un passo decisivo per il proprio business. Ma anche dimostrando che quello che concretamente si fa oggi porterà del valore importante anche domani.

D. Prima di parlare nello specifico di questa operazione, parliamo delle ragioni che oggi portano una banca a una scelta radicale come la migrazione dei sistemi su cui poggiano il business e i servizi. Quali sono?

R. Sono molteplici. Finora abbiamo visto che può essere dettata da elementi

Covid-19 - NEWS

esogeni all’istituto, come la necessità di uniformarsi alle scelte delle capo gruppo, pensiamo alle BCC; oppure l’effetto di operazioni di fusioni o acquisizioni, che forse l’impatto della pandemia accelererà. O, ancora, la chiusura dell’outsourcer su cui si appoggiano, come nel caso di BPPM. Ma può naturalmente essere frutto di decisioni interne funzionali al miglioramento del modello organizzativo e di business della banca.

D. La sfida dell’open banking porterà alcune banche a optare per una migrazione?

R. Oggi è di gran lunga l’elemento che sta contribuendo maggiormente ad accelerare le scelte nate dall’interno. Molti sistemi in uso hanno limiti che non permettono di tenere il passo con questa evoluzione così rapida. Le banche più lungimiranti vogliono strumenti tecnologici adeguati per l’open banking, con partner che, come noi, le possano accompagnare nella nuova economia dei servizi basati su API. In questo senso, la nostra Migration Machine diventa un pilastro portante di abilitazione verso i nuovi modelli di business.

D. Proviamo a raccontare perché la migrazione da un sistema all’altro è così complessa: che cosa accade tra lo spegnimento dell’interruttore del vecchio e l’accensione di quello nuovo?

R. Si percorre l’ultimo miglio di un processo iniziato mesi prima, fianco a fianco con la banca e altre parti coinvolte. Penso ad esempio ad Allitude (la nuova società unica IT del Gruppo Bancario Cooperativo Cassa Centrale Banca, NdR), con cui collaboriamo da anni per le migrazioni verso e da Sib2000. Prima della migrazione c’è un percorso molto strutturato in cui la banca viene accompagnata e in cui ci facciamo carico di tutte le criticità.

Dal kick off in cui si spiega il processo, e si condividono le metodologie, si costituisce poi il gruppo di lavoro che comprende il personale della banca, di Dedagroup e del centro di outsourcing e si definiscono le tempistiche di tutte le fasi: la raccolta dati per l’analisi del sistema cedente rispetto al nuovo e la definizione dei principi di raccordo, la gap analysis rispetto ai processi organizzativi e gestionali, la definizione delle attività tecniche e di parametrizzazione del nuovo sistema. Ultimo,

ma non meno importante, si definiscono i tempi e i contenuti della formazione del personale sia degli uffici centrali che delle filiali della banca, tassello fondamentale.

Un percorso che viene via via testato per una costante verifica che non lascia un singolo dettaglio al caso.

D. E poi c’è la notte prima del Go Live.

R. E poi siamo pronti per quel week end che a quel punto non è più un salto nel vuoto ma un salto nel nuovo, per la banca e per tutti noi che ci lavoriamo e che ogni volta portiamo a casa un pezzo di esperienza in più.

D. Torniamo alla migrazione gestita per BPPM: alla fine di questo percorso di mesi c’è stato un imprevisto determinante. Il Coronavirus.

R. È stata un’esperienza incredibile, portata a termine con successo grazie al totale allineamento e alla grande collaborazione che il nostro team, quello dell’outsurcer Allitude e, soprattutto vorrei sottolineare, quello della banca, che ha avuto una capacità di reazione e gestione dell’imprevisto straordinaria. La migrazione era stata fissata per il 6 marzo. E nonostante l’entrata

POMPEO FANELLI, DIRETTORE GENERALE DI BPPM: «POSSIAMO OTTENERE RISULTATI DIFFICILI ANCHE IN CONDIZIONI FORTEMENTE AVVERSE. GRAZIE ALLE COMPETENZE E ALL’IMPEGNO» «D’intesa con le società Allitude e Dedagroup – spiega Pompeo Fanelli, Direttore Generale di Banca Popolare delle Province Molisane – abbiamo voluto portare avanti le attività connesse al cambio di gestore, seppure in un momento complesso e drammatico della vita del nostro Paese. In verità, abbiamo sentito anche il dovere di non rimanere annichiliti di fronte agli attuali tragici eventi e di dimostrare con i fatti che con le tante competenze che abbondano in Italia si possono centrare risultati difficili anche in condizioni fortemente avverse. Nell’arco di pochi giorni, in collaborazione con il nuovo outsourcer, è stata effettuata la migrazione e assicurata l’attivazione dello smart working per circa il 27% dei dipendenti di BPPM. La crisi sanitaria ci ha portato quindi a modificare rapidamente il nostro modello organizzativo consentendoci, peraltro, di riflettere sull’opportunità di mantenere anche in futuro una veste fortemente green e poco impattante relativamente alla struttura interna del lavoro e ai rapporti con la clientela. Tutto ciò è stato possibile sia grazie all’impegno dei dipendenti della Banca che alla professionalità e disponibilità degli amici di Allitude e Dedagroup che hanno gestito gran parte dei processi da remoto, con ampio utilizzo dei canali di comunicazione che la tecnologia oggi mette a disposizione».

aprile 2020 - AZIENDABANCA 25

NEWS - Covid-19

in vigore delle misure d’emergenza per il Covid-19, la migrazione è avvenuta puntualmente il 6 marzo, con una gestione interamente da remoto.

D. Molte aziende stanno imparando molto, proprio dalla necessità di restare pienamente operativi nel pieno dell’emergenza. Voi che cosa avete appreso?

R. Di fronte a un nemico microscopico e letale, tutti ci chiediamo come migliorare il futuro, interrogandoci su sprechi, sostenibilità, sulle priorità stesse della vita.

Questa esperienza ci dice che la migrazione da remoto diventerà una best practice che consolideremo dopo l’emergenza. Abbiamo sperimentato che una parte consistente delle attività può essere svolta agevolmente ed efficacemente da remoto con indubbi benefici sia per noi che per la banca. Invece di mandare 30 persone a presidiare fisicamente la banca nei giorni del Go-Live, con gli istituti che devono sostenere costi di trasferta ed ore e ore di straordinari dei team interni ed esterni, ora sappiamo che possiamo ridurre drasticamente la presenza in loco, inviando magari gruppi di 4 o 5 persone e preservando per chi resta a casa il valore del tempo, che significa anche ritrovare un equilibrio tra la propria vita lavorativa e quella personale e familiare. Anche la formazione potrà essere gestita, come abbiamo fatto in questo caso, da remoto. E questo permetterà di definire piani di formazione personalizzati sull’esigenza di ogni singola banca, ottimizzando i tempi e gli orari in base alle esigenze operative della banca stessa. In sintesi: abbiamo imparato che oltre a costi minori e a maggiore efficienza possiamo ricercare anche più serenità. Che abbiamo capito non essere un optional.

A.G. 26 AZIENDABANCA - aprile 2020

Priorità: comunicare sicurezza. Non solo economica IL LAVORO IN FILIALE È RADICALMENTE CAMBIATO, PER PERMETTERE DI EROGARE SERVIZI ESSENZIALI MANTENENDO LA SICUREZZA PER I CLIENTI E PER IL PERSONALE DELLA BANCA. MA NON TUTTI SONO DIPENDENTI: ABBIAMO SCELTO ALCUNE INIZIATIVE MIRATE AD AGENTI ASSICURATIVI E CONSULENTI FINANZIARI. PER AIUTARE A COMUNICARE SICUREZZA E FIDUCIA NEL FUTURO L’emergenza sanitaria ha riportato al centro le persone. È evidente dalla scelta di una serrata generale che avrà conseguenze economiche importanti ma che mette al primo posto, giustamente, la salute delle persone. La campagna del business as usual, tra hashtag, slogan e apertivi, si è rapidamente interrotta quando i numeri hanno rivelato le reali dimensioni della sfida che stavamo per affrontare. Presto le cifre, altrettanto drammatiche, dell’impatto economico delle misure prese per salvare le persone potrebbero riproporre il dilemma tra i costi della normalità e quelli della prevenzione.

Il percorso nelle filiali Nelle storie di banche che vi abbiamo raccontato in questo numero (e

che continueremo a raccontarvi nelle prossime settimane: la sfida non è finita e non è affatto vinta) una delle costanti è proprio quella dell’adattamento resiliente. Cambiare per continuare a essere operativi e in sicurezza. Ogni azienda ha delle storie da raccontare e, come detto, continueremo a farlo. Dall’inizio di marzo abbiamo visto l’evoluzione del lavoro in filiale: turnazioni del personale, aperture a giorni alternati, accesso su prenotazione. Gli istituti bancari hanno definito liste di operazioni “urgenti e non indifferibili”, il telefono e l’email sono diventati strumenti di interazione e assistenza anche in filiale. Le banche più avanti sul digitale hanno messo in campo gli strumenti a disposizione, le altre hanno accelerato sui progetti in cantiere (nell’emergenza,

Covid-19 - NEWS

a volte, anche con soluzioni creative).

C’è voluta qualche settimana per definire, insieme alle Organizzazioni sindacali, misure standardizzate di tutela della Salute di chi lavora, soprattutto in filiale. Perché chi lavora in banca ha le medesime difficoltà di qualunque cittadino a reperire gel disinfettanti e mascherine. E, come naturale, desidera essere tutelato sul lavoro.

Le 55mila mascherine di Groupama Al di là delle misure “obbligatorie”, ci sono altre iniziative adottate dalle aziende. Qui ve ne raccontiamo alcune legate agli agenti assicurativi e ai consulenti finanziari, il cui rapporto con l’azienda è ovviamente diverso da quello di un dipendente. Non vogliamo essere esaustivi e raccontarvi tutto ciò che è stato fatto, solo citare alcuni esempi virtuosi. Groupama Assicurazioni, ad esempio, attraverso Agit è riuscita a ottenere una disponibilità di 55mila mascherine. Non le introvabili ffp2 e ffp3, giustamente lasciate alla Protezione Civile, ma di dispositivi con un buon grado di protezione. Ogni agenzia ne riceverà 55: 50 usa e getta e 5 lavabili e riutilizzabili.

Vittoria Assicurazioni: sostegno economico (e più Gestione Separata) Altre forme di vicinanza alla rete riguardano, giustamente, l’aspetto economico. Vittoria Assicurazioni ha sospeso le rate relative alle rivalse (fino a dicembre 2020) e l’incasso delle partite non assicurative (fino a settembre 2020), prevedendo un anticipo immediato del 90% delle liquidazioni maturate. Il protocollo economico 2020 è stato superato con agevolazioni a sostegno della produzione dei rami elementari. Per accogliere le richieste dei

clienti, gli agenti possono anche proporre “soluzioni a elevato contenuto di protezione del capitale”, vista la volatilità dei mercati. Ergo: più Gestione Separata per un prodotto Multiramo.

Amissima: sostegno economico e psicologico. E sanificazione dell’agenzia Sostegno economico alla rete in prima fila anche per Amissima. Che, insieme al partner Banca Carige, ha reso disponibile un prestito d’onore per gli agenti, a erogazione rapida, per un importo fino a 5mila euro e non supportato da garanzie. Sempre con Carige, la Compagnia ha anche concordato un prestito per costi operativi straordinari, come l’acquisto di strumenti per lo smart working per eventuali dipendenti e subagenti. Alcune forme di sostegno “diretto” sono l’anticipazione dei rappel di almeno 2 mesi, lo spostamento della quasi totalità delle partite di debito verso la Compagnia, l’anticipo di liquidazione in particolari casi di concreta e reale crisi. Amissima ha anche raggiunto un accordo con l’azienda Benpower per proporre un servizio di sanificazione e disinfezione delle aree lavorative. E ha previsto per

Sostegno economico ma anche psicologico: le iniziative messe in campo da assicurazioni e reti di promotori

gli agenti un servizio di consulto medico e psicologico.

Assimoco: training autogeno e psicologo da remoto Proprio il supporto per così dire emotivo ai collaboratori in questo periodo difficile caratterizza l’approccio della B-Corp Assimoco. Che ai suoi oltre 400 collaboratori ha offerto non solo lo smart working ma anche una serie di attività per aiutarli a gestire lo stress che deriva dal gestire contemporaneamente l’attività lavorativa e quella famigliare. E, soprattutto, dalla preoccupazione e dall’ansia portate da un periodo di incertezza assoluta, sommata al confinamento tra le mura di casa. A disposizione dei dipendenti, quindi, sessioni di training autogeno e incontri, ovviamente virtuali, di approfondimento tematico con uno psicologo e psicoterapeuta.

Deutsche Bank FA: polizza per ogni consulente Le medesime tematiche riguardano anche i consulenti finanziari. Deutsche Bank Financial Advisors, per esempio, ha sottoscritto una polizza assicurativa per ogni consulente: con scadenza 2021, prevede garanzie in caso di malattia pandemica, dalla diaria da ricovero all’indennità da convalescenza postricovero, dall’indennità da quarantena obbligatoria alla consulenza medica telefonica. Accanto a questa garanzia di sicurezza sono scattate misure di sostegno economico: da marzo è attivo l’anticipo di una parte importante della remunerazione del consulente, con un meccanismo che proseguirà, se necessario, fino a giugno 2020 grazie alla disponibilità di circa 10 milioni di euro.

A.G. aprile 2020 - AZIENDABANCA 27

NEWS - Covid-19

Loyalty: tra le banche cresce il gap

SI ALLARGA LA DIFFERENZA TRA BANCHE LEADER E FOLLOWER PER QUANTO RIGUARDA IL NET PROMOTER SCORE. E I DUE GRUPPI SONO TRASVERSALI ALLE BANCHE TRADIZIONALI E DIGITALI: NON È QUESTIONE DI “ORIGINE” MA DI STRATEGIA Customer centriche, ma solo a parole. La X edizione dello studio Bain & Company sulla loyalty nel retail banking ci dice che molte banche sono rimaste indietro.

L’analisi di basa su 130mila interviste a clienti in 22 Paesi. Ne emerge che il Net Promoter Score (NPS), che resta lo strumento più immediato ed efficace per misurare la qualità della relazione tra un’azienda e il cliente, è pari a +9 per le banche tradizionali italiane (il punteggio può andare da -100 a +100, NdR). Appena 4 punti in più rispetto al 2016: un triennio praticamente perso per la fidelizzazione del cliente.

Le aspettative del FinTech pesano sulle banche dirette La vera sorpresa, però, viene dalle banche dirette e online. Che hanno visto un calo del loro NPS. «Negli ultimi anni in Italia si è ridotta in modo drastico la forbice tra le banche tradizionali e le banche dirette – spiega Luigi Esposito, Partner di Bain & Company. Il gap è passato da 37 a 22 in tre anni, in particolare per un progressi28 AZIENDABANCA - aprile 2020

vo deterioramento dell’NPS delle banche dirette, dovuto ad aspettative dei clienti in termini di experience sempre più condizionate dalle BigTech e dalle Fintech».

Saltano le categorie: Leader vs.

Follower In realtà, le dinamiche in corso sono molto più complesse e mal si prestano a una banalizzazione tra “vecchie” e “nuove” banche. Anche tra gli istituti tradizionali la polarizzazione è molto forte, con un gap tra Leader e Follower che supera i 50 punti. «Il confronto non potrà più essere “ontologico”, tradizionale versus diretta – osserva Esposito – ma “strategico”: da una parte gli NPS Leader, soggetti in grado di offrire un’esperienza e un servizio coerenti con le aspettative dei clienti, dall’altra i Followers».

Il cliente promotore compra di più La priorità è conquistare il cliente e fidelizzarlo. I clienti “promotori”, oltre a essere più fedeli e a fornire il doppio di raccomandazioni positive, acquistano anche il

50% dei prodotti in più rispetto ai clienti scontenti, chiamiamoli pure “detrattori”.

La differenza di performance tra i due gruppi di clienti sta progressivamente aumentando ed è necessario, secondo Bain & Co, che l’attenzione a questi temi cresca.

Servono NPS allargati Come? Investendo strategicamente sulla centralità del cliente. Con un Net Promoter System allargato, capace di leggere dalla prospettiva dei clienti i fenomeni strategici in atto. Pensiamo a come i canali digitali e umani siano già vissuti diversamente: uno per le operazioni più semplici e di routine, l’altro per i prodotti più complessi. Il che significa sviluppare un’esperienza digitale snella ed efficace, sì, ma quando il cliente la vuole: per mantenere invece le interazioni umane (che non escludono necessariamente un ruolo della tecnologia) nei momenti chiave.

A.G.

CRIF - INFORMAZIONI DALLE AZIENDE

Intesa Sanpaolo trova in CRIF il fattore X per il lancio di XME Conto PER L’APERTURA DEL NUOVO CONTO CORRENTE, INTESA SANPAOLO HA SCELTO LA TECNOLOGIA E IL KNOW HOW DI CRIF, NEL RISPETTO DELLA COMPLIANCE NORMATIVA Nella nuova era del banking, per le aziende di credito diviene centrale offrire a famiglie e PMI prodotti e servizi personalizzati e garantire una “WOW experience”: smart, veloce e semplice. In questo contesto, il progetto Intesa Sanpaolo con CRIF è uno tra i primi in Italia di utilizzo di intelligenza artificiale e biometria per l’apertura dei conti correnti. Il volto diventa la chiave di accesso per aprire un conto corrente, attraverso augmented intelligence e biometria per l’acquisizione delle immagini e verifica della liveness. Il tutto con elaborazione e verifica delle informazioni da parte del team CRIF BPO, in ottica KYC. Obiettivo customer experience «I nostri criteri di ricerca del partner sono stati compliance normativa, sicurezza, stabilità e performance del servizio, un’azienda con forti competenze tecnologiche e nel trattamento dati, innovativa e con una solida presenza sul mercato italiano e respiro internazionale» – afferma Massimo Tessitore, Executive Director - Head of multichannel, Mobile payment & e/m commerce di Intesa Sanpaolo. «Abbiamo trovato un solo partner in grado di rispondere alle nostre esigenze: CRIF». Il progetto XME è un tassello fondamentale nella strategia di trasformazione digitale di Intesa Sanpaolo, sintetizzata anche nell’obiettivo espresso nel piano industriale: portare entro il 2021 le vendite digitali al 15% dei volumi complessivi. «Il conto corrente è il prodotto di ingresso nella relazione banca-cliente e questo customer journey di vendita permette di fatto l’acquisizione di nuovi clienti. L’aspetto più sfidante era la complessità del processo, con la compliance alle normative che richiede vari adempimenti come le verifiche antiriciclaggio, il riconoscimento dell’utente, l’upload dei documenti di identità, ecc. L’obiettivo era quindi una customer experience eccellente, per ridurre al minimo l’abbandono delle richieste» – continua Tessitore.

Massimo Tessitore, Executive Director - Head of multichannel, Mobile payment & e/m commerce di Intesa Sanpaolo

Migliora il conversion rate e si riduce il tempo medio di apertura Il primo requisito era la possibilità per il prospect di aprire il conto in un’unica sessione: il processo doveva iniziare e finire secondo la sua disponibilità. Serviva anche massimizzare la qualità delle immagini dei documenti di identità, per ridurre le frizioni di experience da parte del cliente. «PHYON, la soluzione di Phygital Onboarding di CRIF, ci ha permesso di raggiungere questi obiettivi. Oggi, nel processo di apertura del conto corrente online abbiamo una quota di attraversamento positivo dello step di riconoscimento pari all’80% e il 65% delle pratiche senza alcuna riprocessazione/riciclo» – spiega Tessitore. «Abbiamo migliorato molto il conversion rate del processo di apertura del conto online e posto le basi per uno sviluppo commerciale coerente con gli obiettivi. Un altro vantaggio riguarda il tempo medio di apertura di un conto. Anche grazie a CRIF, il 70% dei conti correnti viene oggi attivato entro 24 ore. Una bella comodità per il cliente». «Siamo felici di supportare Intesa Sanpaolo in questo progetto» – aggiunge Simone Capecchi, Executive Director di CRIF. «A noi piacciono molto le sfide normative e tecnologiche.

Riteniamo che per affrontare il binomio Reg-Tech occorre affidarsi a un partner affidabile e al contempo solido. CRIF coniuga 30 anni di esperienza sul mercato con la capacità di guardare oltre, ‘to the next level’. Grazie inoltre alla forte presenza in 4 continenti e facendo leva sulle best practice internazionali, non perdiamo mai la curiosità e lo stimolo all’innovazione che rappresentano di fatto il nostro DNA. Il tutto viene alimentato dai continui contatti che abbiamo con il mondo accademico, dalle partnership con FinTech hub extra Italy (oltre a Milano Fintech District, siamo infatti presenti all’interno degli hub innovazione di Francoforte e di Taipei) e dalla continua ricerca di imprese start up in ambito FinTech, come fatto per Inventia, azienda tra i leader europei nei servizi di digital onboarding, di video riconoscimento biometrico e di video collaborazione, e acquisita da CRIF al 100% a gennaio 2020» - conclude Capecchi.

PHYON fa parte della piattaforma CRIF Digital Next.

Visita digitalnext.crif.it

aprile 2020 - AZIENDABANCA 29

NEWS - Covid-19

Segnalazioni di Vigilanza: DXC lancia una suite europea UNA PIATTAFORMA DI GESTIONE INTEGRATA DELLE SEGNALAZIONI DI VIGILANZA, CON IL SUPPORTO DI ANALYTICS E SOLUZIONI DI DATA GOVERNANCE. DXC PRESENTERÀ MINERVA 2.0 PER RISPONDERE RAPIDAMENTE ALL’EVOLUZIONE NORMATIVA E ALLE NECESSITÀ DELLE BANCHE, GUARDANDO ALL’INTERO MERCATO EUROPEO

La compliance impone alle banche di rispettare un numero crescente di requisiti, in tempi sempre più rapidi.

Le Segnalazioni di Vigilanza, di conseguenza, sono aumentate moltissimo negli ultimi anni, sia nel numero sia nella granularità e specializzazione delle informazioni richieste. «È in corso, già da qualche anno, un’evoluzione a livello europeo – spiega Giovanni Cassiano, Industry Leader Italia Banking and Capital Markets di DXC – verso segnalazioni armonizzate e basate su formati evoluti, come l’XBRL».

Convergenza tra normativa nazionale e UE Un’evoluzione con cui le banche del nostro Paese hanno saputo tenere 30 AZIENDABANCA - aprile 2020

il passo, pur con notevole impegno, perché Banca d’Italia ha sempre richiesto un notevole livello di dettaglio delle informazioni. «Nel tempo, si sono create stratificazioni e ridondanze tra livelli nazionale ed europeo – prosegue Cassiano – e si sta riflettendo su come razionalizzare il patrimonio informativo segnaletico, per esempio con la convergenza tra Centrale Rischi e AnaCredit, oppure con l’avvicinamento del protocollo Puma2 verso il “Bird”».

La rapidità come fattore critico (e l’esempio Coronavirus) Questo cambiamento richiede piattaforme di segnalazione sempre più indipendenti dalla singola normativa, con protocolli e dizionari rivisti in logica europea e basate su logiche di analytics. «La velocità è un altro fattore distintivo – aggiunge Cassiano – perché dal Regolatore arrivano sempre più richieste e bisogna adeguarsi sempre più rapidamente alla normativa. Pensiamo all’attualità dell’emergenza legata al Covid-19: la banca può utilizzare il patrimonio informativo segnaletico per valutare la propria esposizione verso settori economici specifici; inoltre con le misure previste dal cosiddetto decreto Cura Italia, quali ad esempio la sospensione del pagamento delle rate dei mutui, la banca deve adeguare i propri sistemi informativi

così come i processi segnaletici. Banca e fornitori devono recepire questi cambiamenti in tempi rapidi, con un’organizzazione forte, robusta, elastica e veloce».

Le piattaforme integrate Made in Italy Una nuova relazione banca-fornitore che, nello sviluppo di nuove piattaforme per le Segnalazioni di Vigilanza, vede in vantaggio le imprese italiane.

«Da sempre i fornitori del nostro Paese, quindi noi ma anche i nostri competitor, offrono piattaforme integrate che si fanno carico di tutte le segnalazioni, contro un approccio verticale, per flusso segnaletico, ancora forte all’estero – commenta Cassiano. Alla fine del 2020 presenteremo ufficialmente la nostra nuova piattaforma, Minerva 2.0, che valorizza l’esperienza italiana rivolgendosi all’intero mercato europeo. Il nostro obiettivo è permettere alla banca di lavorare più rapidamente, riducendo i tempi di processo per consentire segnalazioni più veloci e corrette».

Giovanni Cassiano, Industry Leader Italia Banking and Capital Markets di DXC

Covid-19 - NEWS

L’importanza del dato E al centro di una piattaforma evoluta di gestione delle segnalazioni di Vigilanza non può esserci che il dato. Un dato che va gestito attraverso funzionalità di data enrichment, data quality e analytics. «C’è un tema forte di governance dei dati – precisa Cassiano – perché la banca deve avere visibilità dei dati, con la possibilità di tracciare l’intero processo segnaletico per assicurare la qualità delle informazioni inviate alla Vigilanza. E c’è un tema di data lineage, di comprensione di come i dati vengono arricchiti e trasformati, per assicurare il controllo della qualità dei processi applicati nelle diverse fasi di produzione delle Segnalazioni consentendo al direttore amministrativo e finanziario di “certificare” le informazioni da inviare agli Organi di Vigi-

lanza. La Practice che lavora sui dati e sugli analytics è forse la più forte tra quelle che abbiamo in Italia ed è stata pienamente coinvolta nel costruire questa nuova soluzione, al pari del nostro Centre of Excellence di Pomezia, i cui specialisti di prodotto hanno contribuito a Minerva 2.0 portando l’esperienza maturata in settori diversi dal Finance».

Architettura aperta per prevenire il legacy Dal punto di vista strettamente tecnologico, questo nuovo approccio si traduce in soluzioni avanzate, «come l’utilizzo di MongoDB – elenca Cassiano – un database non relazionale che permette di indirizzare il bisogno di flessibilità e velocità in modo moderno, grazie a meccanismi di integrazione

orizzontale efficaci e rapidi. Abbiamo sostituito Cobol favorendo Python, permettendo di scrivere le regole di business in modo più agevole: lo sviluppatore software si libera da una serie di technicalities e può concentrarsi sugli aspetti funzionali utili alla banca.

In Minerva 2.0 abbiamo anche adottato tecnologie basate su container e microservizi, come Docker e Kubernetes. Questa architettura si adatta rapidamente a qualunque contesto tecnologico pre-esistente ma, soprattutto, libera la banca dalla dipendenza verso tecnologie specifiche. Una garanzia di libertà futura e di uscita selettiva dalle singole soluzioni che è essenziale per il settore bancario, storicamente alle prese con i propri sistemi legacy».

A.G. aprile 2020 - AZIENDABANCA 31

NEWS - Covid-19

Credito alle PMI dopo il Covid: che cosa imparare dalle FinTech LA LEZIONE DELL’EMERGENZA CORONAVIRUS PASSA DALLA MAGGIORE E MIGLIORE RESILIENZA DEI PLAYER FINTECH. CHE GRAZIE ALLA LORO NATURA DIGITALE HANNO CONTINUATO A OPERARE NELLA QUASI NORMALITÀ.

UNA RICERCA PRE-PANDEMIA DI BCG RACCONTA CHE COSA LE BANCHE DOVREBBERO IMPARARE DAL FINTECH PER SERVIRE MEGLIO LE PMI

32 AZIENDABANCA - aprile 2020

Alle nostre PMI servirà credito. Ancora più di prima. È una delle poche certezze che abbiamo in questa fase di emergenza legata alla (prima?) serrata per il Covid-19. Per capire meglio come il settore bancario, in collaborazione con le FinTech potrebbero modificare i propri modelli di servizio a vantaggio delle PMI (e, in ultima analisi, del Paese) ci viene in aiuto un lavoro di ricerca di Boston Consulting Group, “the future of SME lending: what banks can learn from FinTech”, cioè “il futuro del credito alle PMI: che cosa le banche

possono imparare dal FinTech”.

Boston Consulting Group elenca 5 “lezioni” per le banche nostrane che vogliono apprendere dall’esperienza del FinTech. Eccole.

1.

Ridurre la complessità La value proposizione deve essere semplice e mirata, rivolgendosi al contempo a segmenti di clientela accuratamente selezionati. Le FinTech hanno da sempre un’offerta specializzata e verticale, ma alla segmentazione precisa

Covid-19 - NEWS

le nuove realtà hanno unito da subito un’estrema chiarezza. Nelle prossime settimane, per un’impresa in difficoltà, una proposta di immediata comprensione su aspetti come le condizioni applicate o le modalità di richiesta del finanziamento è fondamentale.

2.

Manualità al minimo L’epidemia di Covid-19 ha messo in enorme difficoltà le attività economiche non essenziali e interi settori.

Ma ha dimostrato quanto sia difficile lavorare anche nelle attività essenziali, come i servizi bancari. Vanno mantenute misure e distanze di sicurezza, cambiando un modo di lavorare gomito a gomito con i colleghi a cui siamo abituati da anni. Le banche, in queste settimane, hanno dovuto riorganizzare il lavoro in filiale, negli uffici territoriali e centrali. Tutti i processi che prevedono ancora manualità comportano difficoltà, rallentamenti e situazioni di pressione. Le FinTech hanno mante-

nuto la loro operatività praticamente inalterata, potendo contare su procedure interamente digitali. In alcuni casi, come quello della banca N26, ai nuovi clienti viene data la possibilità di acquistare online e con mobile wallet a pochi minuti dall’apertura del rapporto, grazie a una carta virtuale, senza attendere la consegna della carta fisica via posta.

3.

Basta scetticismo sui dati Qui la lezione del FinTech vale sempre, indipendentemente dall’esperienza che stiamo maturando con il Covid-19.

Un uso innovativo e avanzato dei dati migliora i processi decisionali e l’accuratezza dei modelli di valutazione del rischio. E la valutazione del rischio assumerà inevitabilmente ancora più attenzione nei prossimi mesi. Le FinTech non hanno a disposizione la marea di dati che le banche, invece, controllano e con cui possono calibrare i loro modelli di valutazione. È ora di valorizzare i dati transazionali, le informazioni sul working capital e i dati non strutturati, come le notizie online, utilizzando algoritmi avanzati.

4.

Generare insight tecnologici Sono molte le tecnologie che consentono alle FinTech di ricavare insight creditizi. Simulazioni e analisi permettono di raccogliere dati da fonti esterne per valutare ogni decisione.

Il report cita modefinance per la sua capacità di combinare fonti di dati tradizionali con algoritmi di intelligenza artificiale per effettuare analisi automatiche ed elaborare previsioni in base alle performance passate di aziende confrontabili con quella oggetto dell’analisi.

5.

Rinnova l’infrastruttura IT Microservizi, API e cloud sono un’assoluta normalità per l’infrastruttura IT delle FinTech, che sono nate digitali. Questo consente loro di avere una agilità difficilmente ottenibile basandosi solo sui sistemi legacy. Le esperienze di molte banche in questo ambito dimostrano, però, che la tecnologia offre moltissime possibilità, con alternative percorribili alla radicale sostituzione di tutti i sistemi. Non a caso, come parliamo anche nel numero di aprile di AziendaBanca, in banca è ormai sempre più comune parlare di cloud.

Serve anche visione strategica Cinque lezioni che hanno in comune l’obiettivo di dare risposte agili, innovative e rapide alle esigenze delle PMI. L’esperienza del Covid-19 ha già portato alcune banche a permettere di inviare in formato digitale alcuni documenti, ad esempio le domande di adesione alla moratoria. Altri istituti hanno reso disponibili ai clienti impresa dei finanziamenti pre-approvati in base allo specifico profilo di ogni azienda. Un meccanismo che accelera drasticamente i tempi di risposta della banca. Un ottimo esempio in questo senso viene ancora dal FinTech: la community di prestatori della piattaforma di finanziamenti P2P October ha votato per decidere se sospendere o meno il pagamento delle rate per tre mesi. La schiacciante maggioranza ha votato sì. Ma l’elemento innovativo è che le imprese non hanno dovuto inoltrare nessuna richiesta di sospensione: è tutto automatico.

A.G. aprile 2020 - AZIENDABANCA 33

NEWS - Covid-19

Accelerare ora sull’open finance, con il FinTech INCUBATORI, ECOSISTEMI DI AGGREGAZIONE, PIATTAFORME DI OPEN BANKING E DI OPEN API. IL FINANCE HA FATTO TANTO IN QUESTI ANNI PER COLTIVARE IL FINTECH. E CON L’EMERGENZA IN ATTO POTREBBE METTERE A FRUTTO GLI INVESTIMENTI PER ACCELERARE SULL’INNOVAZIONE E MODELLI DI BUSINESS OPEN

Con l’emergenza sanitaria in atto, FinTech fa rima con opportunità. Già, perché anche se il comparto nel nostro Paese è ancora in ritardo rispetto alla corsa che si vive nel resto del mondo, il FinTech italiano non solo sta entrando in una nuova fase, sospinta dalla PSD2, che pone le basi per la creazione di partnership con il mondo bancario e assicurativo. Ma potrebbe offrire quella accelerazione, mai come oggi necessaria, per consentire al Finance di trovare nuove strade per soddisfare le esigenze della clientela.

Gli ambiti più promettenti È quanto emerge dalla terza edizione del rapporto Fintech 2020 di PwC, che identifica anche quali ambiti FinTech sono i più promettenti in questo momento: il lending, la customer experience, le soluzioni di onboarding e KYC, la cybersecurity, l’AI e gli advanced analytics, le interfacce conversazionali e blockchain. E avranno sempre più rilevanza le piattaforme di integrazione di servizi in grado di coinvolgere più player, tradizionali e non.

IL PANORAMA DEL FINTECH IN ITALIA Secondo il report di PwC purtroppo il FinTech italiano sconta ancora un certo ritardo se paragonato con i trend globali, ma non mancano i segnali positivi che dovrebbero consentire di chiudere progressivamente il gap. Guardiamo ai numeri. Innanzitutto, è cresciuto il numero di aziende: 278 in totale, ovvero 49 in più rispetto alla scorsa edizione.

Aumentano anche i segmenti di business in cui il FinTech è impegnato: per esempio nel real estate, sia con piattaforme dedicate in area lending sia per l’equity crowdfunding, ma anche nel campo degli investimenti in criptovalute e nel trading specializzato per gli NPL. ... con fatturato in aumento...

Altro dato positivo è la crescita del fatturato: nel 2018 il comparto ha raggiunto 373 milioni di euro complessivi.

Una crescita del 40% sull’anno precedente, ma che riguarda in realtà solo il 64% delle aziende censite dal report.

PwC ha infatti escluso da questo calcolo realtà italiane che hanno sede legale all’estero, aziende no profit e quelle appena costituite.

34 AZIENDABANCA - aprile 2020

... e scaleup in crescita Terzo indicatore positivo è il numero di aziende con 1 milione o più di fatturato. Le scaleup sono aumentate tra un anno e l’altro: dalle 28 del report dello scorso anno alle attuali 37.

Le ombre: meno investimenti...

Non mancano però indicatori meno positivi, che contribuiscono al debole posizionamento del nostro Paese nel panorama globale del FinTech. Al primo posto, per PwC, si trovano gli scarsi investimenti: nel 2019, infatti, si sono ridotti a 154 milioni dai 197 milioni del 2018. Per di più, il 75% dei fondi è stato riversato sui primi 5 deal. Insomma, i fondi si concentrano su pochi accordi, ed è una dinamica che accomuna tutto il mercato internazionale. ... e realtà troppo giovani Secondo indicatore critico è il livello di redditività delle aziende: l’EBITDA aggregato del settore si ferma al 2%, stabile sul 2019. Ma d’altronde, se le aziende sono giovani (il 60% ha meno di 5 anni) è anche piuttosto scontato.

Covid-19 - NEWS Piccoli contraccolpi Certo, la pandemia potrà generare anche impatti negativi sugli investimenti rivolti al FinTech: le attività di venture capital probabilmente si andranno a concentrare su player in fase di sviluppo piuttosto che su nuove startup. Trascinando con sé anche la riduzione dei volumi delle transazioni e portando quindi a una contrazione dei profitti nel comparto. Ma se vogliamo guardare positivo basta ricordare un concetto: open finance. E a tutto ciò che è stato realizzato in Italia per portare avanti questa nuova strategia di business.

Cosa si è fatto nell’open finance L’open finance, infatti, si coltiva all’interno di ambienti dedicati, dove si trasforma il FinTech in partner ideale per integrare soluzioni adeguate dal punto di vista operativo, normativo e tecnologico.

Un ruolo cruciale è rivestito quindi dagli incubatori e dagli acceleratori per startup, tipicamente cross industry: in Italia sono circa 200 e continuano a crescere sia in numero, sia per la quantità di star-

TECHFIN. CONOSCIAMOLE Le TechFin sono aziende mediamente più mature e di dimensione maggiore di quelle del segmento FinTech, caratterizzate da una crescita sostenuta dei fatturati (+17% 2018 su 2017). Gli investimenti nell’area sono contenuti (analogamente al FinTech), ma crescenti e in gran parte provenienti da Venture Capital internazionali.

La redditività è mediamente buona e in crescita, crescono le opportunità per AI e Mobile-UX. Le aziende focalizzate sull’offerta di soluzioni e strumenti basati sull’utilizzo di big data e intelligenza artificiale o su soluzioni mobile/user experience sono quelle con fatturato maggiore. Cresce l’importanza degli advance analytics e delle interfacce conversazionali e analisi del testo. tup, sia per fatturato e numero di addetti. Seguono gli ecosistemi/aggregatori dedicati al FinTech: il più conosciuto è il Fintech District, promosso dal Gruppo Sella; mentre i più recenti sono Vittoria Hub, dedicato all’InsurTech e Plug and Play Italy, creato grazie alla partnership con Nexi e presentato a febbraio 2020.

Le piattaforme italiane La PSD2 ha sicuramento dato una spinta alla creazione anche di strumenti che consentono una integrazione operativa

IL NUMERO DI FINTECH IN ITALIA

e tecnologica del FinTech all’interno del Finance. Molte piattaforme in Italia sono state realizzate in ottica di open API, mentre una esplicita strategia di open banking contraddistingue solo poche iniziative ma alquanto importanti per dimensioni: vedi Fabrick, CBI Globe, SIA, per citare alcuni esempi. E un altro strumento sicuramente utile è la Sandbox Regolamentare, che dovrebbe essere operativa proprio nel corso del 2020.

G.C.

2%

278 FinTech nel 2019 (+49 sul 2018)

2% 3%

54% 6%

5% 1%

1%

2%

176

2017

229

229

10% 1% 1%

2018

Distribuzione delle FinTech per regioni (dati percentuali)

2019

1% 1%

L’8% ha sede legale all’estero

1%

Fonte: PwC- NetConsulting cube: “Italian FinTech Observatory 2020”

aprile 2020 - AZIENDABANCA 35

SPECIALE - Verso la specializzazione

SPECIALIZZARSI per essere più FORTI NUOVI SCENARI NORMATIVI, IMPATTO TECNOLOGICO, AVANZATA DI NUOVI PLAYER E DINAMICHE ECONOMICHE E SOCIALI STANNO PORTANDO SEMPRE PIÙ ALLA RIBALTA IL MODELLO DI BANCA SPECIALIZZATA. MA QUAL È LA STRATEGIA DA METTERE IN ATTO PER SODDISFARE QUESTO NUOVO BUSINESS MODEL? E, SOPRATTUTTO, A COSA DOVRANNO RINUNCIARE LE BANCHE PER SEGUIRE QUESTA STRADA?

36 AZIENDABANCA - aprile 2020

Verso la specializzazione - SPECIALE

Un banking senza la banca. Sono passati oltre 20 anni, dalla celeberrima frase di Bill Gates che sottolineava che se i servizi bancari sono essenziali, le banche non lo sono affatto. La distinzione tra banking e banche, negli anni, si è fatta sempre più marcata. Non solo perché è trascorso appunto quasi un ventennio, ma anche perché il cambiamento, nel frattempo, ha continuato ad accelerare.

Lo scenario è notissimo: la normativa, la tecnologia, il cambiamento dei comportamenti della clientela. L’onda lunga della crisi del 2008, dell’impatto reputazionale. Il radicale cambiamento dello scenario competitivo, con l’arrivo di nuovi player e di attori di altri settori, principalmente tecnologici.

Il vecchio modello di banca vacilla In questi stessi anni, ha incominciato a venire meno il modello di servizio da “banca di famiglia di una volta”, in cui allo sportello si fa un po’ di tutto. Sono le dinamiche economiche, sociali e tecnologiche ad averlo reso obsoleto.

Quale modello di servizio (e di crescita) si può ipotizzare per un Paese che, demograficamente, invecchia sempre di più? E che considera positiva, da anni, una crescita del PIL che si valuta in decimali di punto? Se molte banche hanno optato, in passato, per un posizionamento il più ampio possibile in termini di offerta, andando a coprire la catena del valore in modo quasi completo, oggi quel modello viene giustamente messo in dubbio.

Il cliente scontento vuole cambiare il banking In primis perché il punto di attacco dei nuovi competitor, che siano startup FinTech o i campioni della tecnologia provenienti da internet, è sempre in specifiche nicchie, in singoli ambiti della catena del valore. La specializzazione è nel DNA degli sfidanti: fare una cosa e farla benissimo, con livelli di efficienza e agilità elevati, è la premessa per un pricing vincente.

Ma indubbiamente, nel tenere conto del megatrend della specializzazione, non si può non tenere presente il contesto più ampio. La normativa, ovviamente, visto che la PSD2 ha completato il disaccoppiamento tra banche e pagamenti, costringendo a un’apertura maggiore del mercato.

Ma anche quei cambiamenti sociali di cui dicevamo prima: un consumatore sempre più mobile e internazionale, che viaggia e lavora spostandosi da un Paese all’altro, abituato ad esperienze fluide, servizi personalizzati e in tempo reale. Molte startup nascono proprio dalla volontà dei loro fondatori di portare nel Finance lo stesso livello di servizio che hanno sperimentato in altri settori: sono clienti scontenti, quelli che cercano di cambiare il banking. È il momento della collaborazione E dopo un primo periodo di presunta competizione con questi clienti ribelli, stiamo andando verso il modello emergente dell’open banking con la

La specializzazione è nel DNA degli sfidanti convinzione, ormai abbastanza forte presso la maggioranza delle banche, che il futuro passa dalla collaborazione e dalle convergenze con altri player. Da partnership commerciali che cambiano i modelli di servizio e aprono nuove opportunità di cross selling. Proprio per questo assistiamo alla nascita di piattaforme che abilitano tecnologicamente la collaborazione tra player differenti, consentendo lo scambio di informazioni e la creazione di sinergie per fornire al cliente l’esperienza digitale che vuole.

“Make or buy” ha un nuovo significato In un contesto del genere, la più classica delle domande strategiche, “make or buy?”, assume un senso completamente diverso. Che cosa faccio in casa e che cosa, invece, trovo sul mercato, anzi, su una piattaforma? Sono anni che, tra tassi di interesse azzerati e requisiti di capitale stringenti, le banche stanno cercando fonti alternative di ricavo. Non c’è nulla di nuovo: da anni si sviluppano i ricavi da commissioni, facendosi distributori di prodotti di terzi, spesso commodity. Marginalità contenuta ma grandi numeri. Quello aprile 2020 - AZIENDABANCA 37

SPECIALE - Verso la specializzazione

MASS VERSUS PRIVATE, DIGITAL VERSUS FISICO. DOVE STA IL VALORE? Il concetto di specializzazione, per la banca, non è affatto nuovo. Storicamente la specializzazione è per segmento di clientela: concetti come retail, corporate, mass, affluent, private o HNWI sono tutti legati all’idea che i clienti non sono tutti uguali e per servirli al meglio (anche dal punto di vista della redditività) servono modelli, appunto, specializzati. È possibile ipotizzare ancora una specializzazione per macrosegmenti di clientela? Possiamo ipotizzare dei modelli che distinguano tra clientela “di massa”, a basso valore aggiunto, e clientela “ad alto valore aggiunto”? Proviamoci. La clientela mass potrebbe comprendere il classico retail e lo small business. A cui rivolgersi con servizi digitali, praticamente self service, con ampio uso di automazione nei processi e un’offerta commerciale basata su prodotti standard, proposta al verificarsi di determinati eventi grazie al supporto dell’intelligenza artificiale. Redditività bassa per il singolo prodotto ma ricerca costante di economie di scala per abbassare i costi marginali e mantenere la profittabilità.

Dall’altro, la clientela “ad alto valore aggiunto”, che richiede specializzazione e consulenza personalizzata. Ci sono ovviamente i clienti Private e Upper Affluent, ma possiamo tranquillamente comprendere anche le imprese Corporate (nella definizione italiana, con soglie un po’ più basse che altrove). D’altronde, forme di sinergia tra Private e Corporate sono state messe in agenda, con risultati differenti, da diverse banche italiane.

stesso modello, nella salsa digitale della piattaforma, assume un valore completamente nuovo. Perché le banche hanno competenze di gestione del rischio, di compliance, di sicurezza informatica: sono tutte quelle skill bancarie che sono non solo preziose 38 AZIENDABANCA - aprile 2020

Vediamo alcuni punti deboli in una classificazione di questo tipo. E sono tutti riconducibili all’idea che digitale equivalga a basso valore aggiunto e umano ad alto valore aggiunto.

Non è detto, ad esempio, che i clienti di fascia alta, con l’evoluzione sociale e demografica, siano poi così interessati a una relazione forte e personale con il fornitore di servizi bancari e finanziari. Che la banca sia interessata a offrire consulenza per ottenere ricavi è un conto, che sia interessato anche il cliente private altamente digitalizzato è un altro.

Anche in ambito Corporate si può facilmente immaginare che ci siano spazi per servizi altamente industrializzabili che si prestano bene a un’offerta diretta e andrebbero piuttosto integrati in una relazione più ampia. Penso, ad esempio, al dynamic discounting e al modo in cui si sta facendo strada nell’offerta ad alto valore aggiunto di alcune banche.

Un discorso analogo riguarda la clientela Mass. Che non presenta margini di redditività tali da giustificare una relazione personalizzata. A meno, forse, di avere a disposizione strumenti avanzati per sviluppare il cross selling, lavorando sulle economie di scala. Con soluzioni digitali che supportano un’attività di vendita umana e relazionale.

Nel nostro Paese ci sono alcune grandi realtà capaci, con volontà strategica, di portare un prodotto sul mercato.

“Postepay” per molte famiglie è sinonimo di carta prepagata. Si può escludere un modello per così dire ibrido, al 99% digitale con un ultimo miglio umano, anche per la clientela di massa?

e distintive, ma anche molto costose da acquisire o sviluppare internamente. Un’altra ragione per proporsi come partner ideale, come piattaforma sicura e in grado di trasmettere sicurezza sia ai partner sia soprattutto ai clienti finali.

La strategia dietro la specializzazione Ed eccoci quindi alla scelta: che cosa fare in casa e che cosa no? In quali ambiti ha senso avviare (o perfezionare) un percorso di specializzazione? È evidente che la risposta dipende dalle

Verso la specializzazione - SPECIALE

caratteristiche di ciascuna banca. Dal suo posizionamento all’interno dell’ecosistema finanziario, dai punti di forza e di debolezza, dagli stakeholder interni. Rincorrere i modelli (e, quindi, le risposte) altrui non avrebbe quindi alcun senso: rischiano di rivelarsi inefficaci, se non addirittura dannosi, una volta innestati in una realtà diversa.

Questo esercizio di auto-analisi strategica potrebbe anche portare a soluzioni apparentemente estreme: come quella distribuire esclusivamente soluzioni di terzi, specializzandosi nella gestione della relazione con il cliente.

Il business model che verrà: relationship leader...

Proprio questo modello è il primo preso in considerazione da Prometeia nel white paper “Banche, il business model che verrà”. Viene definito relationship leader e ha il suo punto di forza nella risoluzione dei problemi. Una sorta di Tom Wolfe che si interfaccia con il cliente, lo ascolta, ne comprende le esigenze e fornisce risposte: non solo prodotti finanziari ma anche servizi accessori. Risposte, appunto. Questo ruolo richiede una cultura aziendale e strumenti tecnologici per mettere il cliente al centro del modello. Sul front end serve una omnicanalità integrata. A monte, processi automatizzati per generare insights grazie all’analisi predittiva dei dati e agli analytics. I ricavi in questo modello derivano dalla remunerazione della consulenza, con provvigioni e commissioni. E infatti

Rincorrere i modelli altrui non ha alcun senso: serve una auto-analisi strategica Prometeia si aspetta, in questo modello, una concorrenza intensa proveniente anche da piattaforme web e player non industriali. Tira aria di GAFA, insomma. ... specializzazione di prodotto ...

Un secondo modello citato da Prometeia è l’Originator. E qui la specializzazione è sul prodotto. Una banca che offre soluzioni di alta qualità su canali di vendita e piattaforme, anche gestiti da terzi. Per avere successo come Originator servono grande efficienza nei processi aziendali e nell’ingegneria del prodotto, con competenze forti di pianificazione finanziaria, gestione del rischio, pricing, allocazione del capitale. L’interfaccia con il cliente è lasciata ai distributori, con l’opzione di disporre anche di canali di vendita diretti, fisici o digitali, verosimilmente in numero limitato. I ricavi derivano da intermediazione e ricavi commissionali, anche in base al prodotto. È una strada percorribile per alcune

banche, tanto che già esistono esempi di operatori che lavorano con partnership distributive con banche terze, aziende di altri settori o realtà digitali, come i comparatori. ... o fornitore di tecnologia Il terzo modello di specializzazione è molto digitale: il technology provider, o fornitore di tecnologia che dir si voglia. Ci si concentra sulle soluzioni per clienti finali e banche, fornite in forma di piattaforma. È un modello che già vediamo nelle realtà che stanno collegando le banche alla propria infrastruttura, acquisendole come clienti, secondo il modello Platform as a Service. Un buon modo per bypassare il problema storico dei sistemi legacy.

Il modello di business si basa su commissioni sull’accesso alla piattaforma e sulle operazioni. E gli ingenti investimenti necessari a mantenere un elevato livello di innovazione tecnologica impongono il raggiungimento di economie di scala significative.

Qualcosa si perde sempre Ogni modello di specializzazione comporta, ovviamente, la perdita dei ricavi e dei costi legati alle altre attività.

Ma apre anche a collaborazioni a oggi difficilmente immaginabili tra banche specializzate: accordi, cessioni di rami di attività e altre forme di collaborazione che andranno a creare ecosistemi totalmente nuovi.

A.G. aprile 2020 - AZIENDABANCA 39

SPECIALE - Verso la specializzazione

Consulenza evoluta nella boutique del WM CASSA LOMBARDA PERCORRE LA STRADA DELLA SPECIALIZZAZIONE CON UN OBIETTIVO CHIARO: DIVENTARE UNA BOUTIQUE DEL WEALTH MANAGEMENT. CON UN’OFFERTA PERSONALIZZATA SUI BISOGNI DEI NUCLEI FAMIGLIARI E APERTA ALLA TECNOLOGIA Una consulenza evoluta, che si poggia su competenze in continuo aggiornamento e tecnologia sviluppata in house. È questa la strategia di Cassa Lombarda nel suo posizionamento quale boutique di wealth management, come chiarisce Filippo Casolari, Vice Direttore Generale. «A oggi serviamo 4mila gruppi familiari, con un patrimonio medio di 1,2 milioni di euro, con una focalizzazione su nuclei con AuM superiori ai 5 milioni di euro. Competenze e tecnologia sono i due principi che ispirano il piano strategico di Cassa Lombarda

e rappresentano le colonne portanti del modello di business».

Il fattore “mission critical” Le persone, per Cassa Lombarda, sono un fattore mission critical nella catena del valore aggiunto. «Sono determinanti, non solo per le funzioni core di private banking, asset management e advisory, ma anche per il supporto al funzionamento dei processi sottostanti, in ottica end to end: quindi sono fondamentali le risorse umane – afferma Casolari, per la selezione di skill e per il governo della formazione continua, come anche il contributo del project management alla nostra strategia, e del marketing per garantire l’innovazione nella gamma di offerta».

La tecnologia per la consulenza evoluta E poi, c’è la tecnologia. Mirata a una consulenza evoluta. «Non esistono soluzioni “a scaffale” capaci di rispondere alle nostre esigenze – precisa Casolari –, abbiamo quindi investito in chiave make or buy nel-

CASSA LOMBARDA RISPONDE ALL’EMERGENZA COVID-19 La boutique ha agito su 3 fronti per rispondere all’emergenza sanitaria. «Innanzitutto, abbiamo incentivato il lavoro agile, grazie a una pronta dotazione di tutti gli strumenti necessari e rivedendo i processi critici in chiave digitale – elenca Casolari –; in secondo luogo abbiamo garantito la continuità operativa dei servizi, dalle attività transazionali a quelle di compravendita di strumenti finanziari; infine, abbiamo rimodulato i rischi nei portafogli gestiti, con una riduzione dell’esposizione ai risky assets (azioni e obbligazioni societarie) e l’incremento di safe assets (liquidità, obbligazioni governative e oro). Nell’ultima settimana di marzo, a seguito delle manovre di politica monetaria, degli interventi di politica fiscale e dei possibili progressi sul fronte della ricerca scientifica, abbiamo avviato un progressivo riacquisto di azioni».

40 AZIENDABANCA - aprile 2020

Filippo Casolari, Vice Direttore Generale di Cassa Lombarda

lo sviluppo di soluzioni applicative interne a supporto del core business, con un tool di consulenza evoluta che dialoga con motori di ottimizzazione, backtesting e reporting, secondo una logica di architettura aperta che permette di accedere alle migliori componenti funzionali disponibili sul mercato. Mantenendo in house il fattore competitivo del workflow digitale».

Il passaggio generazionale e il contest FinTech Cassa Lombarda, nel suo percorso di banca specializzata, pone grande attenzione allo sviluppo futuro del business. Con un duplice sguardo al delicato tema del passaggio generazionale: «da un lato, bisogna prestare attenzione alla pianificazione finanziaria personalizzata, tenendo conto della sfera di bisogni del gruppo famigliare, anche sensibilizzando chi detiene il patrimonio; dall’altro, ci avvaliamo di professionisti esterni per l’ottimizzazione successoria dal punto di vista legale e fiscale. Inoltre – conclude Casolari –, quest’anno lanceremo un contest per startup FinTech per lo sviluppo di soluzioni pensate per le nuove generazioni, per avvicinarle alla nostra realtà».

G.C.

Verso la specializzazione - SPECIALE

Dalla comprensione dei bisogni nascono modelli di servizio diversi e vincenti TECNOLOGIE E NORMATIVE RENDONO POSSIBILI NUOVE FORME DI SPECIALIZZAZIONE. PER LE ISTITUZIONI FINANZIARIE L’ASCOLTO DEI BISOGNI DEL CLIENTE È LA STRADA PER L’EVOLUZIONE DEL MODELLO DI SERVIZIO La specializzazione è un leitmotiv nel settore del Banking. Protagonista degli anni 2000 fu la specializzazione per tipologia di clientela, con modelli di servizio differenziati per Retail, Corporate e Private, a cui ha fatto seguito quella per canali, con le reti di promotori finanziari e, contestualmente, con la creazione delle prime banche online.

Una specializzazione tecnologica: le specialty banks Oggi assistiamo a una ondata di specializzazione abilitata da nuove tecnologie e da nuove normative. Un primo esempio è il fenomeno FinTech, in cui tecnologia e specializzazione convergono per creare modelli di servizio focalizzati su servizi altamente innovativi, oppure l’avvento di normative pervasive come la PSD2, che ha consentito, alla clientela, di sfruttare un vero e proprio ecosistema di servizi. Stiamo assistendo all’avvento delle “specialty banks”, che fondano i loro modelli di business sull’integrazione di linee di prodotto e servizi sinergiche tra loro, quali ad esempio

la gestione degli NPL, il factoring e la CQS, sempre bilanciate da iniziative di raccolta su canali digital quali i conti online o la raccolta retail anche su scala paneuropea. Ulteriore esempio di specializzazione è l’avvento dei modelli di “proximity banking”, per i quali grandi operatori del settore dei pagamenti sfruttano la capillarità dei propri punti di servizio convenzionati (ad esempio tabaccherie o edicole) per estendere la gamma dei propri servizi tradizionali con prodotti tipicamente bancari, dal prelievo in contanti all’apertura di carte di pagamento.

Adattamento evolutivo ai bisogni della clientela CSE, essendo un osservatorio privilegiato per analizzare questi fenomeni, è da sempre un protagonista attivo di queste trasformazioni. Dall’interazione costante con primarie istituzioni finanziarie emerge chiaramente che le nuove forme di specializzazione a cui assistiamo altro non sono che una forma di adattamento evolutivo ai bisogni della clientela. Da necessità pressoché primarie quali, ad esempio, i pagamenti di utenze, i mutui, i finanziamenti al consumo, il cliente bancario ha progressivamente spostato la propria attenzione su esigenze più complesse quali la pianificazione finanziaria e la tutela del patrimonio. Negli ultimi anni, sulla scorta di una digitalizzazione sempre più spinta all’interno della nostra vita quotidiana,

stanno emergendo nuovi bisogni come la mobilità, l’accessibilità “anytime, anywhere” e la velocità di interazione.

Ascolto e capacità di innovazione Le implicazioni per le istituzioni finanziarie sono chiare. In primo luogo, rimane centrale, ma ancor più amplificata, la capacità di ascolto e di osservazione del mercato e della clientela. Assistiamo a un costante trend di investimento su nuove tecniche di CRM, che continuerà anche grazie alla continua evoluzione delle soluzioni di customer analytics avanzato. Altrettanto strategica è, e sarà, la capacità di innovare: solo le aziende che riusciranno a leggere le tendenze di medio termine, mettendosi in discussione ed adattando tempestivamente il proprio modello di business, riusciranno a fidelizzare e far crescere la propria clientela.

Igor Bailo Direttore Generale di CSE Consulting aprile 2020 - AZIENDABANCA 41

SPECIALE - Verso la specializzazione

Il FinTech punta sulla specializzazione LA SPECIALIZZAZIONE È UNA QUALITÀ INTRINSECA DELLE FINTECH, CHE NASCONO PER DARE RISPOSTA A UN’ESIGENZA DELLA CLIENTELA CHE NON TROVA RISPOSTA NEL BANKING TRADIZIONALE. E CHE INTORNO A QUEL SERVIZIO COSTRUISCONO LA LORO OFFERTA Scalabilità, efficienza e, in ultima istanza, un migliore livello di servizio per il cliente finale. Sono i tre punti di forza della specializzazione, secondo Mariano Spalletti, Country Manager Italia di Qonto, neobanca digitale che nasce per rispondere alle esigenze delle PMI. «Oggi in ambito FinTech i progetti nascono definendo ex ante a quale nicchia di mercato indirizzarsi – commenta Spalletti – partendo da un servizio core a cui si uniscono poi componenti di mercato con una forte carica di innovazione, per garantire accessibilità e semplicità di utilizzo. È un modello scalabile proprio perché nativamente digitale».

Nascere specializzati Il legame tra startup FinTech e specializzazione nasce quindi dall’intuizione che porta un imprenditore a creare un servizio nuovo, spesso dopo un’esperienza negativa come cliente dei servizi bancari tradizionali. «La banca serve troppi segmenti e non riesce a servirli tutti bene 42 AZIENDABANCA - aprile 2020

– aggiunge Spalletti – soffrendo per modelli di business con costi molto elevati e poche revenues. Il modello di servizio universale, che spazia dai prestiti alla gestione del risparmio, soffre per la mancanza di focalizzazione. La specializzazione permette di offrire servizi su misura del cliente finale, con un’efficienza elevata. Non a caso quando una startup fornisce lo stesso medesimo servizio di una banca, lo fa minimizzando i costi e ottimizzando la redditività, ma anche il pricing per il cliente».

L’idea viene dall’esperienza Nel caso di Qonto, l’offerta è stata costruita in base all’esperienza dei fondatori come neoimprenditori. «Si sono resi conto che i servizi bancari alle imprese non erano evoluti quanto quelli consumer – conferma Spalletti – non c’erano app, la user experience era terribile, non c’era un modello dedicato alle imprese più piccole.

Qonto nasce in Francia, dove le PMI sono moltissime, esattamente come in Italia.

E sono alla ricerca di servizi trasparenti e a basso costo. Credo ci siano anche altri ambiti, nei servizi finanziari, in cui gli spazi aperti sul mercato sono evidenti».

Mariano Spalletti, Country Manager Italia di Qonto

Ampliare l’offerta insieme ai clienti La specializzazione, insomma, genera valore per il cliente finale. Che può essere coinvolto anche nell’ampliamento dell’offerta della FinTech. «Come tutte le neobanche, siamo nativi digitali – precisa Spalletti – e questo ci permette di essere molto efficienti anche sul fronte tecnologico, con un’infrastruttura scalabile basata sul cloud. Ma quell’approccio può essere replicato anche nel marketing: coinvolgendo i clienti nello sviluppo del servizio, per capirne le necessità reali. Il digitale permette di chiedere direttamente al cliente di che cosa ha bisogno e di costruire l’offerta insieme a lui. E il cliente è disposto a pagare per un servizio di cui riconosce il valore».

Anche l’aggregatore è specializzato Specializzazione non vuol dire necessariamente frammentazione. Perché dotandosi di competenze e tecnologie specifiche, una FinTech potrebbe scegliere di specializzarsi nel ruolo dell’aggregatore. Un punto di contatto per il cliente finale, che però intermedia prodotti e servizi di terzi. «Tecnologicamente è possibile offrire un conto corrente, prestiti, wealth management e altri servizi, tutti erogati da terze parti – conferma Spalletti. È una specializzazione tecnologica, quella dell’aggregatore, che potrebbe essere percorsa per affidarsi a un modello di business che si basa solo sulle commissioni».

A.G.

Verso la specializzazione - SPECIALE

Leasing. Le leve per la specializzazione ALBA LEASING PROSEGUE NEL SUO PERCORSO DI CRESCITA E SPECIALIZZAZIONE ATTRAVERSO LEVE DIFFERENTI E IMPORTANTI: LA DIGITALIZZAZIONE DELLE COMPETENZE E DEI PROCESSI, LA SCELTA DI UN NETWORK DI PARTNER IMPORTANTI E, INFINE, UNA SPINTA ALLA SOSTENIBILITÀ DNA digitale, focus sulla sostenibilità e un network di partner per crescere attraverso la specializzazione. Alba Leasing, che quest’anno celebra 10 anni dalla fondazione, ha chiuso il 2019 con 13mila operazioni di leasing e uno stipulato di 1,5 miliardi di euro, in aumento sul 2018 e in controtendenza rispetto al mercato del leasing, che ha registrato un calo del 3,3%. A regnare è il leasing strumentale (stipulato di 790 milioni di euro, 51% del totale), seguito da immobiliare e auto (rispettivamente con 440 milioni, pari al 29% del totale; e 285 milioni, 19%).

I tanti fattori della specializzazione Percorrere la strada della specializzazione vuol dire contare su un’offerta ricca e differenziata, a prescindere dall’ambito di leasing. «Non vogliamo essere un mero finanziatore per i nostri clienti – afferma Stefano Corti, Vice Direttore Generale di Alba Leasing. Puntiamo su una expertise tecnica consolidata negli anni e su un network di knowledge rappresentato da università, fornitori e professionisti, che ci permettono di porci come un partner a

supporto del sistema produttivo, attraverso la realizzazione di progettualità complesse e innovative».

La riorganizzazione digitale Alba Leasing ha dunque pianificato e realizzato programmi di trasformazione digitale e di efficientamento dei processi core, potenziato la comunicazione e la formazione, e incrementato il presidio sui rischi operativi e di credito. «L’obiettivo è migliorare la customer experience e massimizzare la valorizzazione di quelli che consideriamo i nostri asset principali: le persone e i dati – dichiara Corti.

Abbiamo concluso un assessment sul DNA digitale del personale e lo step successivo ha visto la definizione di un progetto per la diffusione della cultura digital. La formazione sarà erogata attraverso una piattaforma customizzata su ogni singolo profilo rilevato».

La risposta all’emergenza sanitaria Il banco di prova di questa riorganizzazione digital è proprio l’emergenza Coronavirus. «Il 2020 è partito con una crescita che confermava i trend del 2019 ma l’emergenza Covid-19 ha modificato lo scenario.

Gli aspetti distributivi sono passati in secondo piano: la domanda che ora dobbiamo porci è cosa fare per il nostro Paese, Stefano Corti, Vice Direttore Generale di Alba Leasing

come supportare i nostri clienti e creare valore per i nostri stakeholder – racconta Corti. Abbiamo avviato un piano di smart working per tutto il personale, reso possibile grazie agli investimenti attuati negli anni, che ha garantito la continuità operativa; stiamo inoltre rivedendo alcuni processi e rafforzando i presidi di comunicazione per l’assistenza ai clienti».

Finanziare la sostenibilità L’obiettivo di Alba Leasing oggi è essere presente a livello sistemico anche in ottica di sostenibilità. «Abbiamo ridisegnato i processi di business per orientare la clientela verso pratiche ambientalmente e socialmente avanzate – conclude Corti.

Vogliamo migliorare la sostenibilità e la competitività del sistema produttivo operando in simbiosi con il territorio. Quindi per creare valore, nel complesso contesto odierno, bisogna essere presenti a livello sistemico. Abbiamo quindi stretto partnership con le principali associazioni di categoria, come Creditagri e Federalberghi, e collaborimo con i centri di ricerca delle Università, come il Politecnico di Milano e Ca’ Foscari di Venezia, per sviluppare temi di innovazione in vari settori industriali.

Essere parte attiva di un ecosistema vuol dire, anche, confrontarsi con lo stesso e quindi essere presenti alle fiere di settore, come Ecomondo di Rimini, dedicata ad aziende che promuovono prodotti orientati al green deal, alla green mobility e alla crescita sostenibile, dove Alba è stata l’unica azienda finanziaria presente».

G.C. aprile 2020 - AZIENDABANCA 43

SPECIALE - Verso la specializzazione

CQS. La specializzazione con una nuova rete ULTERIORE SPECIALIZZAZIONE PER IBL FAMILY, GRUPPO IBL BANCA, CHE INAUGURA IBL FAMILY RETE QUINTO: RETE INTERAMENTE VOTATA ALLA CESSIONE DEL QUINTO, CARATTERIZZATA DA UN CANALE DI VENDITA DEDICATO Un nuovo canale di vendita per la cessione del quinto. Una specializzazione per il Gruppo IBL che passa da una attenta attività di recruiting, già intrapresa, e un maggiore ricorso alla multicanalità, con CRM potenziati e tecnologie di geomarketing. Così nasce IBL Family Rete Quinto.

La specializzazione inizia in IBL Family La nuova rete è strettamente legata a IBL Family, giovane realtà che vanta un’esperienza consolidata: la società è nata infatti sotto il nome di Finanziaria Familiare, del Gruppo Tecnocasa, e nel 2019, a seguito della acquisizione del 70% da parte di IBL Banca, ha cambiato la denominazione in IBL Family, entrando a far parte del Gruppo IBL Banca, «leader in Italia nella cessione del quinto – precisa Oscar Cosentini, Amministratore Delegato di IBL Family. Abbiamo poi intrapreso un nuovo corso, rafforzando know how e specializzazione in questi finanziamenti, rivolti ai lavoratori dipendenti e ai pensionati, che presenta caratteristiche particolari e la necessità di un’approfondita conoscenza dei meccanismi del settore».

Oscar Cosentini, Amministratore Delegato di IBL Family

44 AZIENDABANCA - aprile 2020

200 milioni: obiettivo 2020 per la CQS Un nuovo modello di business che ha portato IBL Family a chiudere il primo anno di attività con una produzione di 164 milioni di euro e 6mila pratiche nell’ambito della CQS, con un incremento del 100% sull’anno precedente. «E per l’anno in corso puntiamo a raggiungere i 200 milioni di euro – annuncia Cosentini – per questa tipologia di prestiti».

Nasce IBL Family Rete Quinto E l’obiettivo si traguarda con la specializzazione e il supporto della rete. «Il progetto di sviluppo, frutto di una riorganizzazione e ottimizzazione del modello di business, è costruito insieme e in funzione della rete di partner, composta oggi da 60 unità, di cui 35 mediatori e 25 agenti con cui abbiamo già rapporti di collaborazione e sinergie – racconta Gianluca Iorio, Direttore Commerciale di IBL Family. Ma adesso, con la neonata IBL Family Rete Quinto andremo oltre, portando sul mercato una rete specializzata e dedicata ai prestiti con cessione del quinto, che ci permetterà di diversificare la nostra presenza grazie a un nuovo canale di vendita dedicato».

Partono i reclutamenti Già attiva la campagna di recruiting. L’obiettivo è presidiare, in primis, i principali capoluoghi di provincia. «Non cerchiamo la numerosità – sottolinea Iorio – ma la qualità, coniugando il servizio alla clien-

Gianluca Iorio, Direttore Commerciale di IBL Family

tela e la professionalità nella gestione dei nostri prodotti». E IBL Family Rete Quinto crescerà di pari passo con IBL Family, «in quanto potrà contare sulle attività di marketing, di vendita, di comunicazione di IBL Family – prosegue Iorio – e anche sulle attività di formazione e sull’uso di evoluti strumenti di lead generation a disposizione per crescere insieme».

Più competitivi con il digitale È il momento di spingere sulla competitività. «Siamo fortemente concentrati sul prodotto CQS nel settore privato e cessione del quinto della pensione, rivolgendoci anche a pensionati italiani che vivono all’estero – conclude Iorio.

Per rafforzare il posizionamento di IBL Family e della sua rete puntiamo molto sull’aspetto specialistico e consulenziale, abbinato a una proposta commerciale competitiva. Stiamo inoltre potenziando la nostra capacità di gestire la relazione con il cliente applicando avanzati sistemi di CRM, geomarketing e multicanalità».

G.C.

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STRATEGIE - Red Hat

La trasformazione digitale è open (e guarda al cliente) L’OPEN INNOVATION NON È UNA NOVITÀ PER BANCHE E ASSICURAZIONI. MOLTE REALTÀ SI SONO APERTE DA ANNI AL MODELLO COLLABORATIVO DELL’OPEN SOURCE. CHE PERMETTE DI CONCENTRARSI MEGLIO SUL VERO OBIETTIVO DELLA TRANSFORMATION: SERVIRE MEGLIO IL CLIENTE. NE ABBIAMO PARLATO CON FILIPPO CREA, SALES SPECIALIST DI RED HAT

Filippo Crea, Sales Specialist di Red Hat

46 AZIENDABANCA - aprile 2020

Domanda. Red Hat è un’azienda simbolo dell’open source in ambito Enterprise. Come vedete la trasformazione digitale di banche e compagnie assicurative?

Risposta. Innanzitutto, bisogna sfatare un falso mito sulla digital transformation. Che non è una sorta di gara a comprare le novità tecnologiche più recenti e costose. La trasformazione digitale non si gioca sulla frontiera dell’innovazione: per restare competitivi la tecnologia è solamente una delle tappe di un processo di trasformazione più ampio.

D. Da dove si deve partire, allora?

R. Dal cliente. Dobbiamo vedere la digital transformation come “l’applicazione di cultura, pratiche, processi e tecnologie dell’era di internet per rispondere alle crescenti aspettative delle persone”, per riprendere la definizione di Tom Loosemore, Responsabile del dipartimento di digitalizzazione del governo UK. Quindi tecnologia, sì, ma orientata a soddisfare le persone, cioè il cliente.

D. La centralità del cliente non è propriamente un concetto nuovo.

R. Si pensa, però, al cliente del passato.

Le persone sono cambiate, non tengono più la stessa banca per tutta la vita.

Oggi i clienti, soprattutto se giovani, non ci pensano due volte ad abbandonare un servizio se l’app è lenta, non

funziona o ha un problema di sicurezza. Ci sono nuove aspettative su qualità, sicurezza e velocità. Non si può, per esempio, fidelizzare il cliente rilasciando nuove funzionalità solo una volta l’anno.

D. Qualità, sicurezza e velocità sono le promesse dei nuovi competitor: Big Tech, FinTech e InsurTech.

R. Sono attori molto diversi tra loro.

Si parla molto di FinTech e InsurTech, intese come startup e altre realtà emergenti, ma non credo saranno dei competitor reali per le banche, non nel medio termine almeno. Il loro modello non scala: agili all’inizio, crescendo ampliano i servizi, magari prendono una licenza bancaria, e finiscono per avere problemi simili a quelli di una banca istituzionale. Anche perché la massa dei clienti non è poi così digital. Possono però creare dei modelli di business integrativi, collaborando con le banche in ecosistemi paritari, in cui nessuno prevale, a vantaggio di tutti e soprattutto dei clienti.

D. Dovrebbe essere il paradigma dell’open banking, dopo la PSD2.

R. Dovrebbe. Ma siamo ancora in una fase embrionale, in cui ci si è limitati a rispondere alla PSD2 in maniera passiva. L’inclusione di FinTech e InsurTech in un ecosistema collaborativo darebbe un vero valore all’adozione di Open API presso banche e

Red Hat - STRATEGIE

assicurazioni. Però manca ancora un modello reale e standard per esporre le interfacce: iniziano a vedersi buone piattaforme ma che risentono ancora di complicazioni legate a API e protocolli di autorizzazioni diversi.

Le banche stanno solo esponendo i dati, mancano standard e voglia di fare ecosistema. Ovviamente tutto questo non soddisfa minimamente il cliente finale.

D. E le BigTech, invece?

R. Le BigTech non hanno le stesse competenze specifiche nel Finance di banche e assicurazioni, non è il loro core business. Ma sono bravissime a profilare il cliente e a sfruttare le informazioni per creare servizi che incontrino le loro esigenze. Sono nate digitali e sono quindi rapidissime ad adattarsi ai trend emergenti.

D. La velocità di reazione è qualcosa che i player tradizionali invidiano a quelli emergenti.

R. Il loro punto di forza non è la velocità, bensì l’agilità. Il concetto di business agility riguarda la capacità di adattarsi, di cambiare, di muoversi agilmente. La sola velocità può non essere sufficiente per restare competitivi.

D. Torniamo all’open source. Che ruolo può avere in tutto questo?

R. Tra i primi settori che si sono avvicinati all’open source ci furono proprio quelli bancario e assicurativo. Per un motivo di mera convenienza economica delle licenze software. Con gli anni, però, l’open ha dimostrato i propri valori: un recente report ci dice che il 95% dei CIO, a livello globale, ritiene l’open source un elemento molto importante per l’erogazione dei servizi. E

La libertà è alla base dell’open source il 77% prevede di incrementarne l’uso nel prossimo anno. Se in 25 anni il modello open source è diventato la prima scelta, non è solo per i costi, ma perché si basa sulla libertà di scelta.

D. L’idea di libertà è implicita rispetto a un codice libero, no?

R. La libertà di usare, studiare e modificare il codice sorgente è il pilastro dell’open source. Una sua prima conseguenza è la trasparenza: se puoi accedere al codice sorgente non sei legato a un singolo vendor per il supporto. Anche le interfacce per interagire con altri software sono pubbliche e standard, e anche questa è una garanzia per evitare il lock in anche in futuro. La trasparenza del codice aiuta anche la flessibilità: se mi accorgo di avere commesso un errore di sviluppo, posso rivedere le mie scelte con costi minori rispetto a una soluzione proprietaria.

D. Un codice accessibile a tutti appartiene anche a tutti.

R. E infatti un secondo valore dell’open source è la collaborazione. Chiunque può modificare il codice sorgente e distribuirlo. Non c’è limite al numero di persone che lavorano a un progetto. Ci sono comunità con migliaia di ingegneri e questa scalabilità di risorse non ha confronto con le soluzioni proprietarie. La collaborazione facilita lo scambio di idee, il dibattito e il confronto. E quindi l’innovazione, da un

lato, e una maggiore qualità e sicurezza dall’altro: per i membri della community, trovare un breach o risolvere un problema è motivo di orgoglio.

D. Pensando all’iper-regolamentato Finance, non viene spontaneo pensare a una dimensione comunitaria.

R. In ambito Finance sono molteplici le organizzazioni che hanno capito le potenzialità di questo modello di sviluppo per perseguire innovazione e qualità. Non si limitano più ad usare le soluzioni, ma si sono spinti oltre, contribuendo attivamente alle community open source o rilasciando il codice da loro prodotto creando dei veri e propri progetti aperti dove chiunque può collaborare. Il vero differenziante per creare business è la modalità con cui il software viene utilizzato e non la proprietà dello stesso.

D. Banche e assicurazioni, però, non sono aziende IT. Tenere il passo con l’innovazione, anche come competenze, è molto complesso.

R. Stiamo vivendo un periodo eccitante dal punto di vista tecnologico e restare allineati richiede un approccio nuovo. La business agility va portata anche nell’apprendimento di nuove tecnologie: non solo attraverso training tecnici mirati, ma formazione culturale per imparare a non soffrire il cambiamento ma a sposarlo con entusiasmo. Questo diverso approccio, oltre a permettere al personale di vivere più serenamente l’evoluzione continua, garantisce una spinta motivazionale che permette alle aziende di trattenere i propri talenti e attirarne di nuovi.

A.G. aprile 2020 - AZIENDABANCA 47

ESPERIENZE - IBM

È il momento per il journey to cloud Il banking e il cloud sono finalmente pronti l’uno per l’altro. Come ci racconta Marco Utili, Vice President Banking and Financial Markets di IBM Italia, se IBM ha schierato persone, competenze, soluzioni e asset fisici è perché è giunto il momento, per banche e assicurazioni, di guardare al cloud per sviluppare servizi innovativi in modo sicuro, scalabile e compliant alle regole.

Domanda. Inizialmente, banche e assicurazioni sono state prudenti

Marco Utili, Vice President Banking and Financial Markets di IBM Italia

nel guardare al cloud. Oggi, invece, il cloud sembra ispirare maggiore fiducia. Che cosa è cambiato?

Risposta. La prudenza dei primi anni, forse, era giustificata e ha portato prevalentemente a sperimentare. Oggi la fiducia è aumentata perchè la tecnologia è certamente più matura. Ma se le banche guardano al cloud con interesse è anche perché il contesto competitivo e di mercato impone di modernizzare i processi e le applicazioni, per trasformare i prodotti e i servizi da fornire alla clientela finale.

D. Nel contesto competitivo troviamo anche neobanche, challenger bank, FinTech e InsurTech che stanno guidando la disruption.

Tutte realtà nativamente digitali.

R. E, quindi, nativamente in cloud. Il cloud permette a questi nuovi competitor di entrare nel settore dei pagamenti e nel banking con un’offerta molto innovativa, efficiente e scalabile. Mettendo in difficoltà il livello di marginalità delle banche. Ma il cloud è coinvolto nella disruption anche a un livello più profondo.

D. Cioè?

R. La trasformazione in corso è guidata da tecnologie esponenziali che tutti conosciamo: intelligenza artificiale, blockchain, evoluzione dei device, internet of things, solo per nominarne alcune. Sono tutte tecnologie che vengono utilizzate dai nuovi player. E sono tutte nativamente abilitate dal cloud. Se la banca vuole continuare a essere competitiva deve guardare a queste tecnologie. E per farlo deve avvicinarsi al cloud.

D. Abbiamo detto che se banche e assicurazioni guardano oggi con interesse al cloud è anche perché la tecnologia è diventata più matura.

Che cosa è cambiato?

R. Come IBM, abbiamo sempre lavorato avendo l’obiettivo di arrivare a un cloud che fosse un vettore tecnologi-

48 AZIENDABANCA - aprile 2020

IBM - ESPERIENZE

co per raggiungere gli obiettivi della banca. E oggi, indipendentemente dal fatto che si parli di public, hybrid o private, il cloud di IBM è prima di tutto di livello enterprise. Capace cioè di offrire un servizio in linea con le esigenze delle grandi imprese strategiche, garantendo scalabilità, sicurezza e apertura.

D. E in che modo questo cloud permette a banche e compagnie assicurative di competere con i nuovi player?

R. Facendo leva sul loro principale vantaggio, cioè la conoscenza del cliente.

Non solo la relazione personale, ma soprattutto l’enorme quantità di dati core che, grazie a modelli previsionali, permettono di profilare il cliente, ad esempio per propensione o avversione al rischio, oppure per capacità di spesa. Grazie ai dati e alla fiducia che i clienti continuano ad avere rispetto alle istituzioni bancarie, le banche hanno gli strumenti per sviluppare nuovi modelli di business e di servizio. E in questo dobbiamo distinguere tra due ambiti: la modernizzazione dei legacy e l’evoluzione dei servizi alla clientela.

D. Iniziamo dai sistemi legacy, che per le banche sono un tema storico.

R. I sistemi tradizionali, chiamati anche legacy, non vengono abbandonati anche perché spesso le soluzioni alternative non erano e non sono ancora in grado di offrire i medesimi livelli di qualità del servizio e di performance.

Oggi dobbiamo chiederci come modernizzare questi sistemi in un’ottica di banca aperta, in cui le informazioni vengono ottenute in modo open e standard. L’hybrid cloud permette di beneficiare sia del cloud sia della solidità e dell’affidabilità di soluzioni tra-

dizionali. Offriamo alle banche servizi di consulenza e strumenti per modernizzare le applicazioni tradizionali, con veri e propri assessment che valutano per ogni applicazione sia la maturità sia la prontezza, la readiness, a essere portata in cloud. Per ogni azienda va costruito un journey to cloud personalizzato in base alle applicazioni che possono essere rese più aperte e accessibili.

D. Restando ancora sulla modernizzazione dei sistemi, si parla da sempre di rinnovamento dei sistemi di core banking. Come può aiutare il cloud?

R. Io direi che dobbiamo far evolvere il core: con soluzioni cloud on premise il journey to cloud della banca può riguardare anche le applicazioni tradizionali. Grazie all’acquisizione di Red Hat abbiamo perfezionato le soluzioni SW con un preciso lavoro di pacchettizzazione per dare ai clienti un modo facile e sicuro per rivedere le applicazioni di business e farle diventare cloud, mediante l’utilizzo di container, per poi portarle in varie dimensioni: on premise, private o public cloud. Queste soluzioni SW chiamate Cloud Paks, che si basano su Open Shift di Red Hat, ci permettono anche di co-realizzare insieme ai clienti dei minimum viable product da mettere rapidamente in produzione. E lo facciamo nell’IBM Garage grazie a un team di sviluppatori e data scientist che lavorano assieme ai nostri clienti.

D. In questo possono aiutare anche le API, ormai un tema noto in banca dopo la PSD2?

R. Molte banche stanno lavorando con noi sull’esposizione a modelli di

servizio del loro sistema core, tipicamente su mainframe. Anche noi stiamo investendo per rendere il mainframe sempre più aperto alle API e alla possibilità di avere container con Open Shift su IBM z15.

D. E per quanto riguarda, invece, l’innovazione dei servizi alla clientela?

R. Qui un primo livello riguarda il miglioramento della customer experience: pensiamo a quanto intelligenza artificiale e modelli predittivi possono cambiare la relazione con il cliente. Ma il potenziale maggiore sta nel secondo livello, quello dell’ecosistema con terze parti. Oggi tutte le aziende guardano a questo modello, anche banche e assicurazioni pur operando in mercati fortemente regolamentati.

D. Come si lavora sul rispetto della compliance in un ambito così innovativo?

R. Con soluzioni cloud che aiutino le banche a fare ecosistema nell’IBM Public Cloud. Abbiamo annunciato una collaborazione con Bank of America per permettere alle banche di realizzare un marketplace tecnologico, una piattaforma arricchita da terze parti: un lavoro congiunto in cui è coinvolta anche Promontory, società del Gruppo IBM, che garantisce il controllo sul rispetto di standard, normative e cybersecurity. In Europa abbiamo sviluppato un “EBA Cloud Compliance Certificate” al fine di adempiere alle linee guida dettate da EBA: chi utilizza IBM Cloud è quindi enormemente aiutato nel rispetto di questa normativa.

A.G. aprile 2020 - AZIENDABANCA 49

ESPERIENZE - Pricing e redditività

Banche a tasso zero.

Strategie per tornare ai margini IN UNO SCENARIO DI BASSI TASSI, È NECESSARIA UNA STRATEGIA CHIARA E CONDIVISA PER RIPORTARE I MARGINI BANCARI A CRESCERE. UN PERCORSO CHE PASSA DA TECNOLOGIA, DATI E COMMISSIONI Analizzare i dati, puntare sulla digital transformation e sulla multicanalità e, infine, spingere su quei prodotti che presentano commissioni capaci di riportare la voce dei ricavi a crescere.

Sono queste le strategie che le banche devono mettere in campo per superare questo momento di tassi di interesse negativi che stanno erodendo i margini finanziari.

Nessun cambiamento per i prossimi 5 anni A proporre questa via è McKinsey & Company, nel report “How banks can ease the pain of negative interest ra50 AZIENDABANCA - aprile 2020

tes”. Il quadro è ormai noto ai più: i tassi di interesse negativi promossi dalle banche centrali stanno lasciando i loro strascichi sui bilanci bancari. E per almeno altri 5 anni non si vedrà alcuna luce all’orizzonte, anzi gli analisti prevedono una ulteriore riduzione dei margini per le banche europee fino a 8 punti base. Certo, si tratta di proiezioni e dati riferiti a prima della crisi generata da Covid-19. Ma anche se i numeri magari saranno diversi, la metodologia indicata resta valida.

Strategie condivise McKinsey individua infatti una luce

in fondo al tunnel, capace di mitigare questo andamento negativo e riportare i ricavi a crescere, fino a ben 10 punti base (sempre al netto dell’impatto della crisi generata dal Coronavirus, NdR), grazie a una serie di azioni strategiche che le banche possono mettere in campo. Certo, non sarà una cosa facile per tutte: le realtà medio-piccole infatti stanno già soffrendo molto più rispetto alle banche di grandi dimensioni, che diversificano al meglio i loro investimenti e le loro entrate. Ma con una strategia ben definita e condivisa tra le diverse aree di business il ritorno ai ricavi non è impossibile.

Pricing e redditività - ESPERIENZE

Gestire i rischi con una migliore analisi dei dati Partiamo dal primo elemento critico che permetterà alle banche di riportare il segno positivo nei loro bilanci: la gestione del rischio. Un primo passo che richiede in primis la capacità di sfruttare le nuove tecnologie di data analysis per creare framework previsionali sulle diverse tipologie di rischio finanziario e non: quindi oltre al classico rischio di credito, di mercato, operativo e sistemico, anche l’utilizzo di nuovi insight che identificano gli eventuali rischi reputazionali. Con finestre temporali alquanto estese (almeno 5 anni).

Per mettere in piedi queste previsioni è

fondamentale che le banche si mettano all’opera sui loro sistemi IT, che devono essere più efficienti e capaci di elaborare una mole di dati sempre più complessa e varia. Un lavoro che vede andare a braccetto dipartimento IT e risk manager.

gravitano attorno ai prodotti più classici, come le polizze assicurative associate al finanziamento, ad esempio. E magari anche proporre dei pacchetti standardizzati, con commissioni fisse, su prodotti standard come i conti correnti e i depositi.

I margini della multicanalità Rimaniamo sull’onda lunga della tecnologia. La digital transformation è ormai un mantra ripetuto più e più volte dal mondo bancario, con la sua promessa di maggiore efficienza, minori rischi operativi e capacità di liberare risorse da riversare su consulenza e servizi alla clientela a maggiore valore aggiunto. Ecco, digitalizzare i sistemi bancari per portare la tradizionale offerta al di fuori delle filiali a favore di nuovi touch point, ovvero internet e mobile banking, è un’altra strategia efficace per fare crescere i margini bancari. Non si tratta, quindi, di limitarsi alla creazione della banca paperless, ma di portare tutta la catena di vendita (pre e post compresi) di un prodotto sui canali digitali. Come ad esempio i prestiti personali: alcune banche italiane lo hanno già fatto, o lo hanno annunciato, e la clientela bancaria può quindi seguire un iter completamente digitale per richiedere e ottenere un prestito. Tempi rapidi, rischi ben calcolati, user experience efficace. E quindi ritorno per la banca non solo economico ma anche reputazionale.

... e servizi ad alto valore Assistiamo dunque a una commoditizzazione di molti servizi bancari, che sì porta a qualche ricavo ma garantisce solo una stabilizzazione dei margini netti. La crescita significativa e duratura dei ricavi passa da altri prodotti che, per altro, iniziano ad attirare anche l’attenzione dei nuovi competitor del mondo bancario, ovvero i GAFA. Che fortunatamente, per ora, non sono ancora riusciti a conquistare la fiducia della clientela italiana ma hanno ben compreso che i margini più alti provengono dal business del credito al consumo e delle carte di pagamento.

Ma le banche hanno un’arma in più a loro disposizione: ovvero la capacità di offrire valore aggiunto tramite la consulenza. È giusto quindi continuare a spingere l’acceleratore su servizi commissionali, come le attività di consulenza, la gestione patrimoniale, le piattaforme di deposito, i fondi, i piani di risparmio e anche la bancassicurazione.

Commissioni fisse...

Il pricing è naturalmente un elemento cruciale: senza commissioni è impossibile vedere i conti economici crescere. Ma bisogna identificare bene quali siano i prodotti su cui porre l’accento: forse non è più il momento dei mutui, che in questo momento di tassi bassi, se non vicini allo zero, risultano certamente prodotti competitivi ma a basso margine. E allora è meglio guardare al corollario di servizi che

Allinearsi per cambiare Ecco, questa è una strada che, se percorsa in modo strategico, potrebbe portare a una crescita dei margini di interesse netti fino a 10 punti base. Ma (e c’è sempre un ma) è necessario che queste strategie siano comprese e condivise tra le diverse unità di business e dal top management, magari utilizzando anche la tecnologia per semplificare l’allineamento e la comunicazione per l’attuazione di tutte le nuove misure strategiche.

G.C. aprile 2020 - AZIENDABANCA 51

ESPERIENZE - Bancassicurazione

Polizze a misura di home banking INSURTECH IN AIUTO DELLA BANCASSURANCE. GRIFOTECH HA IDEATO DAFNE, PIATTAFORMA PER LA SOTTOSCRIZIONE DI POLIZZE ASSICURATIVE VIA HOME BANKING. ATTIVE LE PRIME POLIZZE DANNI E IN ARRIVO ANCHE IL RAMO VITA Un unico front end per crescere nella bancassicurazione, a prescindere dalla compagnia assicurativa presente alle spalle. È la piattaforma Dafne ideata da GrifoTech, la startup InsurTech di Grifo Holding, che ha impiegato 12 risorse per progettare una architettura IT per la creazione e la distribuzione di polizze di nuove generazione, sottoscrivibili direttamente dall’home banking, in pochi click, e in totale sicurezza. Una piattaforma che in fase progettuale ha già conquistato l’interesse di molti istituti bancari, grazie alla estrema personalizzazione offerta.

«La progettazione della piattaforma ha richiesto all’incirca 14 mesi, un lungo lavoro, non semplice, in quanto già in fase di test abbiamo apportato più revisioni, spesso richieste anche dalle banche partner che ci hanno aiutato ad affinare il risultato finale – racconta Andrea Pettinato, Partner di GrifoTech.

Andrea Pettinato, Partner di GrifoTech

Ma in realtà un progetto come questo non ha mai fine, in quanto la tecnologia evolve costantemente e ci sono polizze che verranno man mano inserite con tempistiche differenti o interventi che saranno fatti a posteriori in caso di necessità da parte del mondo bancario».

In uso in 5 banche, in rilascio in altre 3

Semplificazione del collocamento e sicurezza Due i concetti basilari che rendono questa piattaforma altamente appetibile per il mondo della bancassurance. «Da una parte – elenca Pettinato –, la semplificazione del collocamento di polizze assicurative, sia allo sportello sia tramite home banking, e dall’altra la possibilità di velocizzare tutti i passaggi di sottoscrizione senza discriminare elementi essenziali quali la sicurezza e il disaster recovery». Di fatto, la piattaforma Dafne può essere utilizzata sia per snellire la tradizionale vendita allo sportello delle polizze, sia per effettuarne l’acquisto da remoto tramite home banking. Con alti standard di security by design.

già a disposizione di 5 banche, partner dell’iniziativa, «e siamo in fase di rilascio con altri 3 istituti – annuncia Pettinato. Inoltre, è già attiva l’offerta di una polizza assicurativa dedicata alla tutela e alla salute dei correntisti, sottoscrivibile su home banking tramite One Time Password, avendo molta attenzione a quanto prescrive IVASS. Nessuna firma su carta, quindi, e il pagamento dei premi avviene con carta di credito su circuito Nexi.

Di pari passo, si procede con l’attivazione del collocamento tradizionale delle polizze allo sportello: anche se le banche, infatti, stanno lavorando a regime ridotto per via dell’emergenza sanitaria Coronavirus, i correntisti hanno comunque bisogno di tutele assicurative, quindi noi già oggi sosteniamo a livello informatico e in qualità di centro operativo le sottoscrizioni dal nostro front end».

I primi accordi bancari Oggi la piattaforma di GrifoTech è 52 AZIENDABANCA - aprile 2020

Bancassicurazione - ESPERIENZE

Blockchain allo studio progetto che vede più partner, dalle Università fino ai broker e a IVASS, ben tracciato, dove si studia l’inserimento anche in area bancassicurazione. Inoltre, GrifoTech è socia di Italian Insurtech Assosation. Grazie alla integrazione di questa tecnologia, però, sarebbe possibile consentire alle compagnie di sviluppare prodotti mirati e adeguati a livello di crittografia per l’auto liquidazione del sinistro».

La sede di GrifoTech in Via Sassetti 32 a Milano

Si parte dal Danni Si tratta principalmente di polizze Danni legate agli infortuni, all’annullamento viaggi e alla tutela degli animali domestici «e ora siamo nella fase di rilascio di una polizza di tutela legale e polizze dedicate alla salute e alla casa – continua Pettinato –, tutte ideate per un importante cliente bancario. I passaggi richiesti per la sottoscrizione di una polizza Danni sono simili e presentano caratteristiche fluide e intuitive anche per la compilazione, in pochi click, dei questionari».

Polizze nell’era del Coronavirus Inoltre, in questo contesto di emergenza sanitaria, GrifoTech ha attivato ulteriori polizze in risposta alle mutate esigenze della clientela: «assicurazioni

utili al nucleo famigliare – segnala Pettinato –, piuttosto che polizze a tutela dei dipendenti delle aziende proprio per il Covid-19». E ora è allo studio la sottoscrizione di ulteriori polizze ramo Vita. «Con percorsi di sottoscrizione differenti da quelli previsti per il ramo Danni – precisa Pettinato – in quanto si tratta di prodotti con rischi differenti e più complessi».

In futuro, blockchain e instant insurance GrifoTech ha anche annunciato la possibilità di agganciare la tecnologia blockchain alla piattaforma Dafne.

«Abbiamo ideato la sottoscrizione via home banking anche in funzione di un possibile sviluppo con la tecnologia a blocchi – afferma Pettinato. Un

Business plan: già in linea con gli obiettivi Con questa tabella di marcia ben scadenzata, GrifoTech è certa di centrare l’obiettivo delineato da business plan e soddisfare gli importanti investimenti fatti per la costruzione della piattaforma. «Già entro l’anno, grazie alla consegna della piattaforma ad almeno tre istituti di credito per la distribuzione allo sportello di polizze di bancassicurazione, riusciremo a centrare il fatturato preposto, dando inoltre la possibilità di sfruttare le potenzialità della piattaforma anche per la sottoscrizione via home banking – conclude Pettinato. Tuttavia non smetteremo mai di investire e migliorare Dafne: per essere un passo avanti e anticipare le esigenze del mercato sarà necessario continuare a investire nelle risorse e in tecnologia».

G.C. aprile 2020 - AZIENDABANCA 53

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Credito alle famiglie - INNOVATION HUB

Il Credito alle Famiglie dopo il Covid, tra digitalizzazione e ripartenza

IL CORONAVIRUS AVRÀ EFFETTI ANCHE SUL CREDITO ALLE FAMIGLIE. PORTANDO GLI

INTERMEDIARI A SPINGERE L’ACCELERATORE SULLA DIGITALIZZAZIONE DEI PROCESSI DI

RICHIESTA ED EROGAZIONE DEL CREDITO. MA SCOMPIGLIANDO LE CARTE IN TAVOLA PER QUANTO RIGUARDA LE POSITIVE PREVISIONI DEI TASSI DI DEFAULT LEGATI AL CREDITO

aprile 2020 - AZIENDABANCA 55

INNOVATION HUB - Credito alle famiglie

Non è facile prevedere gli impatti del Covid-19 sul credito alle famiglie. Come in ogni altro ambito, regna una profonda incertezza sulla durata dell’epidemia, sulle sue conseguenze economiche, sulle misure che potremo mettere in atto per limitarle, su come cambieranno consumi e tassi di default. Fino a poco prima della crisi, il credito alle famiglie seguiva due binari diversi. Da una parte, il credito al consumo prosegue nella sua ascesa, in particolare quello finalizzato a scapito della quota di prestiti personali, anche se con numeri decisamente più ridotti di anno in anno. Dall’altra parte, invece, abbiamo il mercato dei mutui che segue un andamento altalenante, segnando alti e bassi. Interessante è anche notare come l’erogazione del credito stesse già cambiando, anche prima dell’emergenza Covid-19, per assumere una veste sempre più digital, grazie all’opera di digital transformation messa in atto in questi anni dagli istituti di credito, all’insegna di una operatività più snella, paperless e capace di soddisfare le nuove esigenze della clientela. Una spinta alla digitalizzazione che potrebbe offrire grandi opportunità in questo contesto di emergenza sanitaria, dato che le filiali operano ormai con orari ridotti ed è complicato per la clientela raggiungere il gestore di fiducia. Tutti i settori stanno accelerando sull’innovazione.

Cesare Colombi, Presidente di Assofin

56 AZIENDABANCA - aprile 2020

La sfida portata dal Coronavirus «Sebbene sia ancora presto per misurare gli effetti dell’emergenza Coronavirus sui due comparti – commenta Cesare Colombi, Presidente di Assofin – ci sono pochi dubbi sul fatto che saranno molto pesanti, trattandosi di una calamità di proporzioni senza precedenti che ha generato un clima di estrema incertezza sull’intera popolazione e proiettato ombre pesanti sulle prospettive economiche della gran parte dei nuclei familiari del Paese. Tra netta riduzione della domanda e difficoltà oggettive degli intermediari a offrire i propri servizi, il periodo di emergenza legato alla pandemia da Coronavirus è destinato a lasciare segni profondi anche in questo settore. Nel prossimo futuro il credito alle famiglie, tuttavia, deve affrontare anche un’altra grande sfida: quella di ribadire il ruolo sociale imprescindibile che svolge anche in tempi difficili a sostegno dei progetti delle famiglie e per la ripresa di interi settori dell’economia nazionale, fortemente danneggiati dalle conseguenze del Covid-19».

Il credito al consumo: piccola, ma costante crescita Di sicuro l’emergenza sanitaria ha quindi inciso sul clima di fiducia delle famiglie e di conseguenza sui consumi in generale.

«Per quanto riguarda il credito al consumo, nel 2019, per il sesto anno consecutivo, le erogazioni sono aumentate: il tasso di crescita (+5,7%) è stato simile a quello del 2018, ma inferiore rispetto a quello registrato nei quattro anni precedenti – precisa Colombi. Nella parte finale dell’anno, in particolare, si è assistito a un rallentamento, ascrivibile al peggioramento del quadro congiuntu-

rale generale e all’effetto che poi questo produce sul clima di fiducia delle famiglie, sui consumi in generale e, in particolare, su quelli più impegnativi come i beni durevoli, e sul conseguente ricorso al credito. Un trend che si è consolidato nel primo bimestre del 2020, periodo nel quale si è registrata una crescita di appena il 2,2% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente».

Il ruolo del credito finalizzato È il comparto del credito finalizzato a contribuire maggiormente al segno positivo. «Il 2019 ha fatto registrare infatti una buona crescita del credito finalizzato, erogato presso i punti vendita e destinato a finanziare l’acquisto di specifici beni e servizi – puntualizza Colombi –, mentre i prestiti personali hanno vissuto una crescita più contenuta, utilizzati per quasi un terzo per operazioni di consolidamento o di refinance. Ma nel primo bimestre del 2020 il rallentamento generale delle erogazioni di credito al consumo è stato generato dalla frenata che ha investito un po’ tutte le forme tecniche: tra queste, i prestiti finalizzati hanno però continuato ad avere una dinamica superiore alla media, seguiti dai finanziamenti connessi all’utilizzo di carte di credito la cui crescita è risultata in linea con il totale, mentre è risultato sotto la media il tasso di crescita dei prestiti personali».

La CQS ha vissuto un momento difficile Discorso diverso invece per la cessione del quinto. «L’andamento della CQS nel 2019 è stato condizionato – spiega Colombi – da fattori esterni, che hanno richiesto agli operatori di rivedere, tra

Credito alle famiglie - INNOVATION HUB

le altre cose, profili del prodotto e procedure, relazioni con le reti distributive esterne e sistemi di pricing. Le energie dedicate al complesso processo di adattamento ha determinato un tasso di crescita delle erogazioni inferiori rispetto a quello di altre forme di credito ai consumatori e nei primi due mesi del 2020 il tasso di crescita della CQS è stato di poco superiore allo zero».

Alti e bassi per i mutui...

Rispetto al credito al consumo, l’andamento dei mutui negli ultimi cinque anni è stato molto più altalenante. «Ad anni di crescita anche molto sostenuta si sono alternati anni di riduzione piuttosto netta – osserva Colombi –, come avvenuto per esempio nel 2019, in cui si è registrata una flessione delle erogazioni pari al -9,2%, a cui però è seguita, nel primo bimestre del 2020, una nuova forte accelerazione del +28,6%, favorita dalle allettanti promozioni offerte dagli intermediari». ... ma i primi mesi del 2020 sono promettenti Un arretramento delle erogazioni che, per quanto riguarda i mutui immobiliari del 2019, è imputabile sia alla componente dei mutui per acquisto sia, in maggior misura, alle componenti degli altri mutui, «all’interno della quale ricoprono un ruolo preponderante le surroghe e le rinegoziazioni – aggiunge Colombi. Nell’ultimo trimestre dell’anno, tuttavia, si è assistito a una inversione di tendenza, che ha riguardato soprattutto la componente dei mutui diversi da quelli per l’acquisto. Questa tendenza si è consolidata nel primo bimestre del 2020, nel quale le erogazioni di mutui

P2P: NESSUNA MINACCIA PER L’ITALIA Se in altri Paesi europei i prestiti peer-to-peer hanno riscosso un notevole successo, in Italia il P2P non vive lo stesso slancio. «Per diverse ragioni, legate in parte all’offerta, in parte alla domanda ma anche al quadro normativo non del tutto chiaro – afferma Colombi. A oggi, quello dei finanziamenti P2P in Italia resta un mercato marginale e non è vissuto come una reale minaccia dagli operatori tradizionali. In altri Paesi dell’Unione Europea, invece, l’attività P2P è considerata una possibile minaccia, al punto che alcuni Stati membri sono intenzionati a chiedere al legislatore europeo, che è in procinto di rivedere la direttiva sul credito ai consumatori, di estendere esplicitamente l’ambito di applicazione della direttiva anche a questa attività». finalizzati all’acquisto sono cresciute a doppia cifra mentre quelle degli altri mutui hanno superato il +70%».

Cosa è cambiato: dietro le quinte E poi c’è una tendenza che ha caratterizzato gli anni scorsi che, ora, con l’emergenza sanitaria in corso, si andrà a rafforzare: «la diffusione dei processi orientati a ridurre l’utilizzo della carta nella fase precontrattuale e contrattuale – chiarisce Colombi –, così come le attività finalizzate alla stipula del contratto che possono essere svolte in tutto o in parte online. È prevedibile che l’emergenza Covid-19 rafforzerà queste tendenze, anche in conseguenza del probabile nuovo impulso che riceverà in eredità dal Coronavirus l’e-commerce».

Gestione del rischio: le (positive) previsioni sono da rivedere Il Coronavirus, infine, scompiglia le carte in tavola anche per quanto riguarda il rischio legato al credito. «La gestione del rischio è naturalmente il cuore dell’attività di chi eroga finanziamenti. Negli ultimi anni l’adozione di politiche di credito prudenti e selettive ha portato a una

graduale riduzione del tasso di default, sceso nel 2019 a livelli inferiori a quelli registrati nel periodo che ha preceduto la crisi della prima parte del decennio appena trascorso – conclude Colombi.

In base ai dati pubblicati sul più recente Osservatorio sul Credito al Dettaglio, il tasso di sofferenza a fine 2019 si attesta attorno al 2,9% per il credito al consumo, mentre quello relativo ai mutui è risultato pari all’1,7%. Si tratta di livelli di rischiosità considerati fisiologici, raggiunti sia grazie alle politiche attente ma anche per via dell’atteggiamento responsabile delle famiglie e della politica monetaria espansiva che ha confermato i tassi di interesse ai minimi storici. Le previsioni fino al 2021, formulate lo scorso autunno, indicavano la possibilità di una ulteriore riduzione, in ragione di un previsto miglioramento dello scenario macroeconomico. Ma alla luce dell’emergenza e delle pesanti conseguenze che deriveranno per molte famiglie è ragionevole che queste previsioni non siano più attendibili e debbano essere quindi significativamente riviste».

G.C.

aprile 2020 - AZIENDABANCA 57

INNOVATION HUB - Credito alle famiglie

UN PRODOTTO CHE NON TIENE CONTO DEL MERITO CREDITIZIO DEL CLIENTE MA SOLO DEL BENE IMPEGNATO: IL CREDITO SU PEGNO, GRAZIE ALLE SUE CARATTERISTICHE, PROMETTE DI RAFFORZARSI ULTERIORMENTE, ANCHE SUL FRONTE DIGITALE. E SODDISFARE LE ESIGENZE DI NUOVE FASCE DI CLIENTELA, DI VARIA ESTRAZIONE SOCIALE

Il credito su pegno è digitale Una app per digitalizzare il credito su pegno, una nuova acquisizione in corso per incrementare il business e la prossima apertura di ulteriori filiali dedicate a questo segmento di mercato. Banca Sistema cresce nella sua offerta per il credito su pegno. «È un ritorno alle origini – dichiara Giuseppe Gentile, Direttore Generale ProntoPegno, del Gruppo Banca Sistema. Il credito su pegno è nato nel Medioevo e rappresenta l’origine delle banche, oggi partecipate dalle Fondazioni, un tempo Monti di Pietà. Questa storica fonte di credito è oggi più che mai moderna, anche alla luce della sua valenza sociale in momenti di crisi economica.

Lo scorso anno i volumi del credito su pegno hanno raggiunto circa i 23 milioni: un ammontare piccolo in termini assoluti, ma in costante crescita dall’avvio del business in cui Banca Sistema opera attraverso la controllata ProntoPegno».

Obiettivo: diventare il primo operatore nel pegno Un business quindi promettente per Banca Sistema, che è in attesa di perfezionare l’acquisizione del credito su pegno di Intesa Sanpaolo, «che vanta crediti pari a circa 60 milioni – annuncia Gentile. In questo modo, ProntoPegno rafforzerà la propria posizione di 58 AZIENDABANCA - aprile 2020

mercato, diventando il primo operatore bancario in Italia nel pegno».

Pronta l’apertura di altre 6 filiali E con l’acquisizione del ramo di azienda di Intesa Sanpaolo, la rete fisica di ProntoPegno verrà ulteriormente rafforzata. «ProntoPegno è presente sul territorio italiano attraverso le filiali fisiche, che hanno un ruolo centrale per questo business. Occorre infatti recarsi allo sportello per la perizia di valutazione e la consegna degli oggetti che si vogliono impegnare, oltre che per finalizzare l’operazione – precisa Gentile. La rete di ProntoPegno è costituita da sei filiali, presenti a Milano, Roma, Napoli, Rimini, Palermo e Pisa, alle quali se ne aggiungeranno altre sei: a Torino, Napoli, Firenze, Mestre, Parma e Civitavecchia, appena sarà perfezionata l’acquisizione del credito su pegno di Intesa Sanpaolo».

La app ProntoPegno Ma di fronte a un cliente sempre più digitale, anche questo business, così legato alla presenza fisica, deve evolvere. «Abbiamo già ideato la app ProntoPegno, la prima in Italia dedicata appunto al credito su pegno – afferma Gentile. La applicazione permette ai clienti di pianificare i loro appuntamenti in filiale o di usufruire del

servizio di videochiamata per parlare direttamente con un perito, così da condurre una stima iniziale del bene prezioso a distanza, evitando di recarsi fisicamente in filiale, almeno in questa prima fase. È un primo importante passo nel percorso di digitalizzazione del credito su pegno. E in questi giorni di emergenza per il Coronavirus la app è stata molto apprezzata dalla clientela, rivelandosi particolarmente utile».

L’oro è il bene più impegnato D’altronde il credito su pegno è uno strumento capace di rispondere a esigenze immediate di liquidità. Una forma di finanziamento, quindi, semplice e veloce da ottenere e che soprattutto non si basa sulla valutazione del merito creditizio del cliente, bensì sul valore del bene concesso in garanzia.

«Nella maggiore parte dei casi si tratta di oro – prosegue Gentile. L’oro, per le regole internazionali, ha ponderazione pari a zero e quindi non occorre Giuseppe Gentile, Direttore Generale ProntoPegno, del Gruppo Banca Sistema

Credito alle famiglie - INNOVATION HUB

La app ProntoPegno di Banca Sistema permette di fare una valutazione da remoto del bene da impegnare e prenotare un appuntamento in filiale

accantonare capitale di vigilanza. Accettiamo in pegno anche orologi d’acciaio solo se Rolex, perché hanno un mercato secondario rilevante e quindi un valore intrinseco commerciale e duraturo. In media, il 95% dei beni dati in pegno torna nelle mani dei loro proprietari iniziali, mentre solo il 5% finisce all’asta. Con noi questa percentuale si abbassa all’1%».

Nuovi clienti, nuovi ricavi E le prospettive futuro per il segmento del credito su pegno sembrano molto interessanti. Soprattutto alla luce di una nuova fetta di clientela da rag-

giungere. Anche ai tempi del Coronavirus. «Oggi il mercato italiano del credito su pegno ha un valore stimato di circa 900 milioni – sottolinea Gentile – ma ci ampi sono margini di crescita: il mercato prospererà, in primis, grazie a una più diffusa conoscenza di questo strumento quale alternativa semplice e rapida per finanziare esigenze di liquidità a breve di clienti con una estrazione sociale varia, anche medio-alta.

Inoltre, un terzo della nostra clientela a oggi è composta da stranieri (cingalesi, filippini, latinoamericani, etc.), che ottengono piccoli finanziamenti che diversamente non potrebbero richie-

dere, in quanto non godono di un sufficiente merito creditizio. Infine, il pegno ha avuto un notevole sviluppo in funzione della crisi e, purtroppo, l’attuale contesto emergenziale del Coronavirus non potrà che aggravare ulteriormente la crisi economica. Proseguiremo quindi anche sulla strada della digitalizzazione e degli investimenti in innovazione per offrire una fonte di finanziamento più che mai moderna e in grado di supportare le necessità e i bisogni di una clientela in crescita e di estrazione sociale varia».

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INNOVATION HUB - Credito alle famiglie

L’EMERGENZA SANITARIA DEL CORONAVIRUS NON FERMERÀ LA RICHIESTA DI MUTUI DA PARTE DEGLI ITALIANI. SI ASSISTERÀ SICURAMENTE A UN RALLENTAMENTO, MA I TREND DEGLI ULTIMI ANNI PARLANO CHIARO: GLI ITALIANI SONO ALLA RICERCA DI FINANZIAMENTI PER L’ACQUISTO DI PRIME CASE OPPURE PER SURROGA

Mutui. La richiesta delle famiglie continuerà Non si ferma il trend delle surroghe, il tasso fisso sbaraglia tra tutti e cresce anche l’importo medio dei mutui richiesti. Nel 2019 l’andamento delle richieste di mutui da parte delle famiglie italiane ha continuato ad aumentare, secondo l’Osservatorio MutuiOnline, e nei primi 2 mesi del 2020 questi trend sembrano continuare a consolidarsi, nonostante l’emergenza sanitaria del Coronavirus porterà inevitabilmente gli italiani a rimandare le loro attività immobiliari.

La ricerca del risparmio «Anzi, negli ultimi mesi abbiamo assistito a un incremento dell’uso del nostro portale – sottolinea Roberto Anedda, Direttore Marketing del Gruppo MutuiOnline, che quest’anno compie venti anni di attività. D’altronde, per quanto il mutuo sia considerato generalmente un prodotto tradizionale da richiedere allo sportello bancario, in realtà la clientela italiana ha sempre meno tempo a disposizione per recarsi in banca e confrontare le varie offerte presenti sul mercato: una attività che richiederebbe molti giorni.

Un altro punto di forza del nostro portale è la praticità di risparmiare a col60 AZIENDABANCA - aprile 2020

po d’occhio: nonostante i bassi tassi di interesse, ormai rasenti allo zero, tra le offerte delle varie banche ci sono sempre delle piccole differenze di tasso e attraverso MutuiOnline è possibile orientarsi tra le varie proposte con una visione più ampia. E arrivare a risparmiare fino a 800 euro l’anno per mutui che durano tra i 20 e i 30 anni in media».

Surroghe: un trend consolidato La volontà di risparmiare è chiara fin dalla finalità dei mutui richiesti: di anno in anno la quota di domande di sostituzione o surroga è aumentata, passando dal 46,8% del totale delle richieste nel 2018 al 55,6% del 2019.

E nei primi mesi del 2020 le surroghe proseguono con la doppia cifra (63,9% del totale). Il trend è lampante, soprattutto se si guarda indietro nel tempo: nel 2007, anno di partenza della surroga a costo zero, le surroghe rappresentavano solo il 28,8% del totale.

Nonostante il Coronavirus, la fase esplorativa continua Le richieste di mutui per l’acquisto della prima casa presentano invece un andamento alquanto stabile: nel

2018 erano il 43,2% del totale, quindi la quasi totalità delle richieste di finanziamenti si dividevano in modo bilanciato tra surroghe e acquisto della prima casa; nel 2019 la quota è scesa di pochi punti percentuale, raggiungendo il 37,1%. Interessante anche l’andamento nei primi 2 mesi del nuovo anno: con il 31% di richieste di mutuo per l’acquisto della prima casa.

«Il Coronavirus, oltre ad avere un impatto economico nel breve-medio termine, con strascichi anche più lunghi nel tempo – osserva Anedda – presenta anche una battuta d’arresto per il mercato italiano dei mutui. A risentirne nel breve termine sarà sicuramente il settore immobiliare, anche per via di una mobilità estremamente limitata sia per i clienti sia per gli agenti. Al momento comunque non assistiamo

Roberto Anedda, Direttore Marketing del Gruppo MutuiOnline

Credito alle famiglie - INNOVATION HUB

a uno stop totale delle richieste: il flusso si è sicuramente ridotto ma questa crisi sta portando a una ulteriore riduzione del costo del denaro e le persone sono consapevoli che può rivelarsi una opportunità. Ecco perché la fase esplorativa è ancora attiva: la clientela continua a prendere contatti ed è pronta a ripartire non appena la situazione lo permetterà».

Ormai solo tasso fisso Totale inversione di tendenza, invece, per i tassi richiesti: se fino al 2013 l’Osservatorio registrava una predominanza per il tasso variabile (con il 62,6% sul totale delle richieste), tra il 2018 e il 2019 il tasso fisso vince senza pari (rispettivamente con l’82,1% e l’88,4% delle richieste). I primi mesi del 2020 non lasciano dubbi su quale sia il tasso preferito dagli italiani: la quasi totalità delle richieste (92,5%) si concentra proprio sul tasso fisso.

Mutui per lo più ventennali Per quanto invece riguarda la durata dei mutui, ampliando lo sguardo dal 2006 al 2020 si nota come via via si sta accorciando il lasso temporale: inizialmente erano preferiti infatti i mutui con durata tra i 30 e i 40 anni, mentre negli ultimi anni la fascia di durata prediletta è quella ventennale. Inoltre, l’importo medio richiesto negli ultimi mesi del 2020 si allinea con quello richiesto nel periodo pre-crisi: circa 138mila euro, con un balzo di 10mila euro tra il 2018 e il 2019. Guardando poi alle cifre effettivamente erogate,

20 ANNI DI ATTIVITÀ E 37 INSEGNE PARTNER Il Gruppo MutuiOnline questa estate festeggerà i 20 anni di attività, forte di una rete di partnership molto estesa. «A oggi sono 37 le insegne dei Gruppi bancari con cui lavoriamo – dichiara Anedda. Se una volta tra le banche partner era più facile annoverare istituti di grandi dimensioni, per via di una maggiore propensione alla multicanalità e alla proposizione a distanza, oggi anche piccole realtà con un forte radicamento territoriale sono approdate sulla nostra piattaforma. D’altronde, è un vantaggio chiaro per tutti gli istituti: il cliente può essere raggiunto ovunque, a prescindere dalla presenza o meno di una filiale fisica sul territorio. Inoltre c’è anche un risparmio in termini di marketing: la visibilità ampia garantita dalla piattaforma, che registra decine di migliaia di visitatori ogni giorno, compensa un ingente investimento necessario invece per condurre una campagna marketing su canali tradizionali o web». la differenza è poca: dei 138mila richiesti nel 2019, ad esempio, l’erogato è di circa 132mila euro.

Fascia di importo Semplice quindi addurre anche quale sia la fascia di importo più richiesta: a dividersi quasi equamente una quota superiore al 60% del totale sono le richieste tra i 50mila euro e i 100mila euro e quelle tra i 101mila e i 150mila euro. Con un trend, per di più, abbastanza costante negli anni analizzati dal Gruppo MutuiOnline.

L’identikit del cliente medio: regione...

La maggior parte delle richieste di mutuo provengono inoltre dal Nord e dal Centro Italia: Sud e Isole si fermano a piccole percentuali (rispettivamente 14,7% e 5,4% nel 2019) e quindi quasi l’80% delle richieste è suddiviso tra Nord e Centro (rispettivamente 42%

e 37,9% nel 2019). Stesso andamento anche per i primi mesi del 2020. ...età e professione A richiedere un mutuo sono in particolare persone tra i 36 e i 45 anni (44,6% nel 2019), seguite da chi ha tra i 26 e i 35 anni (25,4% del totale) e da una clientela che ha tra i 46 e i 55 anni (22,6%).

Irrisorie, invece, le richieste provenienti da under 25 e over 55 (rispettivamente all’1,4% e al 6%). Si tratta di persone che presentano per la stragrande maggioranza dei casi un contratto a tempo indeterminato (84,6% del totale delle richieste), con redditi che variano tra i 1.500 e i 2mila euro al mese (per il 36% delle richieste) o anche superiori ai 2.500 euro. Solo un 13% circa di richieste si suddivide tra liberi professionisti e lavoratori autonomi, mentre sono pochi i pensionati e i lavoratori atipici.

G.C. aprile 2020 - AZIENDABANCA 61

BREVI - Good Banks

In questo numero ampliamo la sezione dedicata alle “good banks”. Le iniziative prese in queste settimane sono troppo numerose. Vi segnaliamo, con QR code scansionabili con smarphone e tablet, un articolo di approfondimento pubblicato online e una puntata del nostro podcast “#define banking” dedicata proprio alla raccolta fondi contro il Covid-19. Qui vi riportiamo alcune iniziative che abbiamo scelto per importanza, tempismo od originalità.

INTESA SANPAOLO: 100 MILIONI E RACCOLTA FONDI Carlo Messina, Intesa Sanpaolo ha definito un Protocollo di collaborazione con la ProCEO di Intesa tezione Civile per regolare la donazione di 100 milioni di euro per far Sanpaolo fronte all’emergenza Covid-19. La prima destinazione (che non sarà l’unica) è il rafforzamento strutturale permanente degli enti del servizio sanitario nazionale che stanno affrontando l’emergenza, per incrementare di 2.500 nuovi posti letto la terapia intensiva. I 100 milioni di Intesa Sanpaolo potranno essere destinati anche a incrementare i posti in terapia sub-intensiva, a implementare attrezzature, apparecchiature, strumenti e materiali medicali; predisposizione di nuove strutture, anche temporanee, d’emergenza sanitaria e altre necessità legate all’emergenza. Il Protocollo prevede che ogni versamento del contributo sia effettuato su un conto della Protezione Civile dedicato: la banca, sulla base di una valutazione centrale delle esigenze da parte di Commissario Straordinario e Protezione Civile, concorda la realizzazione di un intervento stabilendo insieme anche tempi di realizzazione, importo e beneficiario ultimo. Il Commissario Straordinario e il Dipartimento della Protezione Civile si impegnano a fornire puntuale rendicontazione a Intesa Sanpaolo che potrà effettuare verifiche sulla destinazione delle somme. La Banca ha anche offerto alla Protezione Civile la piattaforma di crowdfunding forfunding.it per avviare raccolte fondi con le medesime finalità del Protocollo, senza commissioni sulle donazioni: la raccolta prosegue fino al 31 luglio con possibilità di proroga. All’interno del Gruppo, Eurizon ha donato complessivamente 100mila euro all’Ospedale Sacco di Milano e all’Ospedale Papa Giovanni XXIII di Bergamo. Sempre a Bergamo Intesa Sanpaolo ha donato 50mila euro alla raccolta fondi “Abitare la Cura” e 350mila euro per l’Ospedale degli Alpini. Il Fondo di Beneficenza della Banca destinerà 1 milione di euro a progetti di ricerca medica sul Covid-19.

UNICREDIT: DONAZIONI E RACCOLTE FONDI Serie di iniziative in UniCredit. La raccolta fondi tra i dipendenti, nelle prime due settimane, ha raccolto circa 3mila contributi (il 20% dall’estero) per un totale di 1.228.000 euro. UniCredit Foundation ha contribuito con 1 milione di euro. In base alle preferenze espresse dai donanti, 556.600 euro andranno all’Ospedale Sacco di Milano, 353.500 euro all’Istituto Nazionale per le Malattie Infettive Spallanzani di Roma e 318.600 euro alla Fondazione IRCCS Policlinico San Matteo di Pavia. UniCredit ha donato 360mila euro alla Croce Rossa Italiana e a 20 comitati locali che operano sul territorio per l’acquisto di mascherine, materiale sanitario e dispositivi medici, e per l’acquisto di un’unità mobile-operativa attrezzata per il coordinamento dell’emergenza, grazie ai fondi raccolti con UniCredit Card Flexia Classic Etica, carta di credito che devolve a un Fondo Carta Etica il 2 per mille delle transazioni. UniCredit ha messo a disposizione della CRI un conto corrente solidarietà completamente gratuito (IT93H0200803284000105889169 intestato ad Associazione Croce Rossa Italiana) per la raccolta fondi. Nelle prime settimane dell’emergenza, UniCredit e UniCredit Foundation hanno donato in due tranche 2 milioni di euro alla Protezione Civile.

62 AZIENDABANCA - aprile 2020

Good Banks - BREVI BANCO BPM: I MANAGER DONANO PARTE DEL COMPENSO Il Gruppo Banco BPM, insieme alle sue Fondazioni locali, mette a disposizione risorse per oltre 2,5 milioni di euro contro il Coronavirus. Il progetto comprende anche il supporto delle controllate Banca Aletti e Banca Akros. Board, collegio sindacale e top management hanno rinunciato a una parte dei compensi: il Presidente al 100%, consiglieri e sindaci al 25% fino al termine del 2020 e l’A.D. il 25% inclusivo del suo compenso annuo fisso. L’ammontare complessivo, compresa la rinuncia del top management, è di 1 milione di euro. Una cifra corrispondente sarà destinata a iniziative di liberalità sociale sul territorio. Avviata anche una raccolta fondi presso il personale della banca per un progetto multiregionale per aiutare le famiglie in difficoltà economica a causa dell’emergenza del Coronavirus e, a seguire, la selezione di ulteriori interventi di supporto ai territori. Il nome del progetto è #straordinarinsieme. In arrivo anche una piattaforma online di crowdfunding, #SOStegnostraordinario, per 12 progetti specifici per fare fronte alle esigenze immediate delle comunità sui territori di riferimento della banca.

ALLIANZ E SAPIO: OSSIGENO PER MILANO Allianz e il Gruppo Sapio sostengono l’ospedale di terapia intensiva in realizzazione negli spazi dell’ex Fiera di Milano in zona Portello, fornendo gli impianti di distribuzione, l’ossigeno e i gas medicali per la terapia intensiva. In foto il serbatoio da 12.000 litri di ossigeno liquido medicale e quello da 20.000 litri di azoto liquido per la produzione di aria medicale sintetica e il terzo serbatoio da 30.000 litri di ossigeno liquido medicale farmaco per ossigenoterapia. Sono stati installati in tempo da record presso l’Ospedale ex Fiera di Milano.

A FIANCO DELLA CARITAS PER LE FAMIGLIE IN DIFFICOLTÀ La BCC di Busto Garolfo e Buguggiate guida una cordata di solidarietà per la Caritas parrocchiale. Accanto alla banca si sono schierati sei imprenditori per sostenere l’emergenza povertà che, a causa del lockdown imposto per il contenimento del contagio da Covid-19, sta interessando sempre più famiglie. A tendere la mano è stata la Caritas parrocchiale che si è trovata a fronteggiare un notevole aumento delle richieste di intervento. I volontari della parrocchia, grazie alla collaborazione di un gruppo di giovani dell’oratorio, si sono organizzati per dare assistenza direttamente a casa.

BANCA MEDIOLANUM: 1 MILIONE DI EURO AGLI OSPEDALI Banca Mediolanum è stata tra le primissime realtà ad aprire una raccolta fondi a supporto della lotta al Coronavirus (IBAN IT97O0306234210000001901901 intestato a Banca Mediolanum causale: Emergenza Coronavirus) e il 4 marzo ha effettuato una prima donazione all’ASTT Fatebenefratelli Sacco di Milano. Ha poi posto in essere ulteriori contributi, diretti e indiretti, superando la quota di 1 milione di euro. 200mila euro per acquistare macchinari per la ventilazione artificiale e la radiografia polmonare a favore della Fondazione IRCCS Policlinico San Matteo di Pavia. Altri 200mila euro per la Fondazione IRCCS Ca’Granda Ospedale Maggiore Policlinico di Milano per l’acquisto di attrezzature per le nuove aree del Dipartimento di Terapia Intensiva, diretto dal prof. Antonio Pesenti. All’ASST Fatebenefratelli Sacco di Milano a cui sono stati devoluti 662mila euro, di cui 240mila euro direttamente dalla Banca e 422mila euro tramite la raccolta fondi. La raccolta fondi è servita ad acquistare cinque macchinari, individuati direttamente dall’ospedale milanese, per il reparto di Microbiologia, Virologia e Bio-Emergenze. La raccolta fondi prosegue. aprile 2020 - AZIENDABANCA 63

BREVI - Good Banks BFF BANKING GROUP E ALTHEA: SMOBILIZZO DEI CREDITI PER CONSEGNARE I PRIMI 370 VENTILATORI E 5MILA MONITOR BFF Banking Group e Althea hanno firmato un accordo per lo smobilizzo pro soluto di crediti per coprire il fabbisogno finanziario necessario all’approvvigionamento di dispositivi medici destinati a incrementare le postazioni di terapia intensiva e sub-intensiva degli ospedali italiani che affrontano l’emergenza sanitaria Covid-19. L’accordo segue l’aggiudicazione, da parte di Althea, dei primi quattro lotti della Procedura negoziata d’urgenza Dispositivi medici per terapia intensiva e sub-intensiva destinati all’emergenza Covid-19, indetta da Consip S.p.A. lo scorso 6 marzo. La società ha consegnato in anticipo i primi 370 ventilatori polmonari e i 5mila monitor multi-parametrici occorrenti alle terapie intensive e sub-intensive delle strutture sanitarie italiane.

BCC PORDENONESE E MONSILE REGALA AI SOCI LA POLIZZA ASSICURATIVA COVID-19 ANDRÀ TUTTO BENE BCC Pordenonese e Monsile ha sottoscritto una polizza assicurativa totalmente gratuita a beneficio della maggior parte degli oltre 18mila soci che dovessero essere ricoverati per il Covid-19. La polizza “Andrà tutto bene”, avrà scadenza il 31 dicembre 2020 ed è stata studiata per poter coprire il maggior numero di persone possibile. Grazie a un accordo con la compagnia assicuratrice potranno beneficiarne tutti i soci fino al 71esimo anno d’età, contro i 65 normalmente previsti. La polizza prevede una diaria per ricovero e una forfettaria in caso di ricovero in terapia intensiva. Nei 30 giorni successivi la degenza, la polizza garantirà anche una serie di servizi aggiuntivi disponibili H24, tra cui il pagamento del trasporto dall’ospedale al domicilio, l’assistenza infermieristica domiciliare per un massimo di 20 ore e la possibilità di usufruire di informazioni sanitarie via telefono e di pareri medici e psicologici immediati.

TUTTE LE INIZIATIVE SU AZIENDABANCA.IT In un unico, grande articolo abbiamo riportato tutto quello che abbiamo ricevuto sulle misure prese da banche, compagnie assicurative, FinTech e altri player finance in relazione all’emergenza Covid-19. L’articolo non comprende le misure governative e di sistema e si concentra sulle iniziative volontarie. Segnalateci eventuali iniziative mancanti, grazie!

64 AZIENDABANCA - aprile 2020

FCA BANK: VEICOLI A SOSTEGNO DELLA LOTTA AL COVID-19 FCA Bank e la controllata Leasys a supporto di ANPAS, l’Associazione Nazionale Pubbliche Assistenze. A disposizione dei volontari dei mille presìdi di associazioni ANPAS 130 vetture per aiutare a contrastare l’emergenza sanitaria e consegnare farmaci, pasti e beni di prima necessità ai cittadini che non possono spostarsi da casa, per consegnare tamponi agli ospedali o spostare il personale impegnato nelle operazioni. FCA Bank e Leasys hanno messo a disposizione anche della Croce Rossa Italiana una seconda flotta di 300 vetture Fiat e Jeep e 5 ambulanze a biocontenimento su base Fiat Ducato. I volontari della Croce Rossa potranno utilizzarle nelle azioni quotidiane di consegna della spesa e dei farmaci alle persone più fragili che in questo momento hanno bisogno di assistenza. La Croce Rossa Italiana sta garantendo soccorso, supporto logistico, sanitario, psicologico e il trasporto in sicurezza dei casi che necessitano ospedalizzazione o assistenza domiciliare.

EPISODIO 45. COVID-19: UNA MAPPA DELLA RACCOLTA FONDI (E DI COSA FA IL FINANCE).

CON MARA MOIOLI, CO-FONDATRICE DI ITALIA NON PROFIT Banche, Assicurazioni e FinTech sono in prima linea nella raccolta fondi contro il Coronavirus. Italia Non Profit ha realizzato una “mappa della filantropia” online, censendo le iniziative in corso. Con Mara Moioli, co-fondatrice di Italia Non Profit, vediamo che cosa emerge da questa mappa, compreso il rischio che troppe iniziative confondano il cittadino.

TI RACCONTIAMO COME CAMBIA LA BANCA

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251 APRILE 2020

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SpA - Poste Italiane 250 - marzo 2020 2039-9928 - anno XXVI - numero E 10,50 - ISSN Bandello 15 - mensile art. 1, comma 1, DCB milano Milano, Via Matteo 04 n. 46) Blast21 Srl, 20123 353/2003 (conv. In L. 27/02/20 Sped. in a.p.D.L.

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