AziendaBanca 234 luglio/agosto 2018

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

234

Blockchain Club

Speciale

La blockchain? Un futuro ancora tutto da scrivere

Conoscere il cliente: tecnologia e relazione

LUGLIO/AGOSTO 2018

UTP. Gestire il credito prima della SCADENZA Verso un mercato per gli Unlikely To Pay

Blast21 Srl, 20123 Milano, Via M. Bandello 15 - mensile - anno XXIV - numero 234 - luglio/agosto 2018 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSNÂ 2039-9928

WHERE TECH MEETS BANK

MILANO 26 - 27 Settembre 2018

L’appuntamento che riunisce i protagonisti che rivoluzioneranno il futuro delle banche

26 settembre 2018 Invitation Only Fintech District MILANO

www.forumbanca.com

Per iscrizioni: www.forumbanca.com

forumbanca@ikn.it

27 settembre 2018 Atahotel ExpoFiera RHO (Milano)

02.83847263

SOMMARIO

32

TRIBUNA

18 Ingenico

“PIN-on-Mobile”. Una nuova

tecnologia per la sicurezza dei

pagamenti digitali 22

Art market Restauro di un’opera d’arte: implicazioni concettuali, legali ed economiche

NEWS

31

22

24

Osservatorio Credito alle Imprese Le aziende del territorio emiliano sono in buona salute

28

Previdenza complementare La previdenza complementare, 10 anni dopo

30

Dock Joined in Tech L’IT di Carige a IBM: nasce Dock

31

Banca Mediolanum La Casa della Consulenza di Banca Mediolanum

32 UTP

È tempo di pensare agli UTP 34 UTP

Crediti UTP, il mercato che non c’era 36 Cabel

Core banking. Cabel porta in Italia

FlexCube di Oracle

38 2 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

58

38 Civibank

Rebranding nel segno della tradizione

SOMMARIO

DOSSIER

42

Conoscere il cliente Umanizzare la tecnologia per migliorare la relazione

AZIENDABANCA

44 Sint

Verso l’omnichannel, partendo dalla loyalty

www.aziendabanca.it

45 Irion

Il CRM del futuro, più affidabile e tracciabile

Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it

46 Cedacri

Verso un engagement evoluto

Redazione Barbara Botti - bbotti@aziendabanca.it Simone Rizzo - srizzo@aziendabanca.it Gaja Calderone

49 CSE

Il CRM e i nuovi paradigmi tecnologici

Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it

50 Kirey

L’automazione al servizio del cliente

Hanno collaborato Elena Giordano, Francesca Ruggiero, Rosaria Barrile, Paolo Fioroni

51 ComApp

Conoscere il cliente, grazie al contact center

Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti

52 Auriga

La customer journey è omnichannel:

come la banca può fare tesoro dei dati?

STRATEGIE

54 CRIF

La knowledge company e la

trasformazione digitale

ESPERIENZE 56

Terzo settore La finanza a sostegno del terzo settore

58

Blockchain Club La blockchain? Un futuro ancora tutto da scrivere

N°234 luglio/agosto 2018

Stampa - Àncora Arti Grafiche Crediti Immagini Copertina e Pag. 32: antpkr Pag. 14: Bjoern Wylezich Pag. 18: Omeichenko Pag. 22: Lorenzooooo/shutterstock Pag. 64: Andrei Shumskly Redazione Blast21 Srl - Via F. Caracciolo, 68 - 20155 Milano Tel. 02 49536590

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n.

46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21.

Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto.

Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 3

PARLIAMO DI

A AdviseOnly................................10 Aiccon.........................................56 AIPB............................................10 Amissima....................................16 AmTrust......................................16 Andreose Fabrizio....................42 Assoreti.......................................16 Auriga.........................................52 Axa..........................................9, 14 Axactor.........................................6 B Bailo Igor....................................49 Banca Carige.............................30 Banca di Sassari........................16 Banca Euromobiliare...............16 Banca Mediolanum...........30, 58 Banca Progetto.........................16 Banca Prossima.........................64 Banca Sella............................9, 58 Banca Sistema.............................6 Banco BPM..................................6 BCC Castagneto Carducci.....12 BCC di Buccino e dei Comuni Cilentani.....................12 BCC di Busto Garolfo..............12 BCC di Leverano......................12 BCC di Monsile.........................12 BCC Ravennate, Forlivese e Imolese....................................12 BCC Umbria..............................12 Bertolino Massimiliano............32 BIM..............................................14 BlackRock...................................10 Blockchain Club........................58 BNL BNP Paribas......................10 BNP Paribas Securities Services.......................................58 Bolognesi Cristiano..................16 Bonomi Eugenio......................54 Boon Jason................................58 BorsadelCredito.it....................16 C Cabel..........................................36

Caceis.........................................15 Capgemini...................................6 Capotorto Francesco..............16 Carnelutti Studio Legale Associato....................................58 Cassa Centrale Banca.............12 Cassina Roberto.......................38 Castellano Alessandro............16 Cedacri.......................................46 Cereda Enrico...........................30 CF Assicurazioni.......................14 CiviBank......................................38 ComApp....................................51 Comes Antonella.....................52 Concardis Payment Group.......8 Confcooperative......................12 Confinvest....................................9 Conio............................................9 Covip...........................................28 CR Bolzano..................................6 Credem......................................14 Credito Valtellinese..............6, 16 CRIF........................................54,58 CSE Consulting.........................49 D De Capua Gianfranco.............16 Del Piero Michela.....................38 Deutsche Bank Financial Advisors......................................10 Di Bucci Stefano.......................16 Di Marzo Antonio.....................58 Dock Joined in Tech................30 Dotti Massimo...........................46 Drogné Michael........................58 E Emilbanca..................................12 Eurovita.......................................14 F Fabrick..........................................9 Federcasse.................................12 Fides............................................10 Fiorentino Paolo.......................30 Fortino Adolfo...........................58

4 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

Frontis NPL................................32 G Generali................................14, 58 Girardo Alessandra..................50 I IBL Banca...................................14 IBM..............................................30 Iccrea Banca..............................12 ING..........................................8, 14 Ingenico.....................................18 Irion.......................................15, 45 K Kamat Chet...............................36 Kantar TNS................................42 Keba............................................16 Kirey............................................50 L Lanza Francesco.......................58 M Mele Stefano.............................58 Meniga.........................................8 Migliorati Demetrio.................58 Molesini Paolo..........................16 Monti Luisa................................58 MPS Leasing & Factoring.......16 Multilife.......................................14 Mutti Bianca..............................44 N N26................................................8 Nets...............................................8 Nexi.............................................58 O Old Mutual................................10 Oracle.........................................36 P PagoPA.........................................8 Pasquini Simone.......................16 PayDo.........................................16

Pennasilico Alessio...................58 PerMicro.....................................12 Pozzi Christian...........................16 Praim...........................................15 Priola Stefano............................58 PwC.............................................32 R Raiffeisen....................................12 Reale Mutua..............................14 S Sanguinetto Andrea................16 Satispay........................................8 SBA Servizi Bancari Associati.....................................15 Scavino Alberto........................45 Selvetti Mauro...........................16 SIA...........................................8, 58 Silvestri Matteo.........................51 Sint...............................................44 Société Générale......................10 T Tana Stefano..............................36 TIM..............................................15 U UBI Banca.............................10, 56 UBI Pramerica...........................16 UniCredit............................6, 8, 58 V Vadruccio Donato....................16 Veeam.........................................15 Visconti Nicola..........................16 Visiotalent..................................14 Volkswagen Bank.......................6 W Widiba........................................16 Wolters Kluwer............................9 Z Zulian Paolo...............................16 Zurich..........................................16

EDITORIALE

La banca, il territorio, i sindaci In questo numero di AziendaBanca trovate, tra le altre, anche tre storie che arrivano da Milano, Genova e Firenze. In queste città abbiamo incontrato banche e altri player del territorio, che presentavano progetti importanti. Di fianco a loro, spiccava la presenza dei sindaci, chiamati non tanAlberto Grisoni Direttore AziendaBanca to a uno sterile elogio di questa o quell’altra azienda, ma a presentare l’unicità di un territorio, di un sistema di aziende e competenze che ruota intorno alla città.

Se è vero che “Paris, c’est la France”, l’Italia conserva, o meglio prova a conservare, un modello “multipolare” che vede la sede di aziende anche importanti, con le relative ricadute sul territorio, in più città. Persino nel Finance. Le città che hanno “perso” (diciamo così) gli istituti di credito del territorio non hanno perso solo la banchetta sotto casa. Hanno perso posti di lavoro; la comprensione dell’economia locale; le conoscenze specialistiche sui distretti industriali e i settori di punta di ogni territorio; le sinergie con il sistema scolastico e universitario regionale; le opportunità lavorative, magari per chi ha studiato fuori sede ma vuole poi costruire la propria vita nel territorio in cui è cresciuto. E così via.

Una presenza che ha suscitato qualche commento ironico in alcuni colleghi. Certo, in qualche modo un sindaco è “tenuto” a partecipare a eventi di un certo tipo. E a spendersi a favore della città che lo ha eletto. Ma c’è anche qualcosa di più: la consapevolezza dell’importanza di certe aziende per un territorio, persino per una metropoli in miniatura come Milano. Dei loro investimenti, certo, ma anche delle persone che portano (o mantengono) in una determinata città. Non è solo questione di indotto economico, ma anche (e soprattutto) di cultura e competenze che arrivano (o restano, vale sempre la pena ricordarlo) sul territorio.

Non è un elogio del campanilismo, tutt’altro. Se una banca del territorio riuscirà a sopravvivere lo farà proprio perché saprà essere parte del network di competenze e imprese che animano il suo territorio di riferimento: senza ripetere alcuni errori del passato, ma approcciando il tema dell’innovazione e del digitale in sintonia con gli altri attori. Se non è qualcosa che la politica debba contribuire a portare avanti, allora chi dovrebbe farlo?

Buona lettura

luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 5

BREVI - MERCATO

HNWI? Più ricchi, ma insoddisfatti Paperoni sempre più ricchi ma pronti a dire addio al WM tradizionale. La ricchezza globale degli HNWI supera i 70mila miliardi di dollari nel 2017.

Cresce però anche l’insoddisfazione nei confronti dei gestori di fiducia, a favore delle BigTech. L’ultimo World Wealth report di Capgemini stima al 10,6% la crescita della ricchezza degli HNWI nel 2017. Un’ottima annata, in cui i “super ricchi” crescono anche in numero, superando le 274mila unità.

Secondo le stime di Capgemini, la ricchezza degli HNWI dovrebbe rag-

giungere i 100mila miliardi di dollari entro il 2025. E i wealth manager lo confermano: nel 2017 i paperoni di tutto il mondo hanno registrato rendimenti superiori al 20% e sicuramente la percentuale è destinata a salire.

Ma più rendimento non ha portato più soddisfazione: per il WM la sfida è migliorare la relazione cliente-consulente e investire di più sui modelli di hybrid advice, dove cioè il cliente HNWI è coinvolto attivamente nel processo di investimento, anche attraverso piattaforme digitali.

Il rischio? Le FinTech Il rischio è che la clientela finisca per preferire l’offerta dei giganti di internet, come Google e Facebook. Già più del 50% degli HNWI intervistati da Capgemini si dice pronto a sperimentare i servizi di gestione patrimoniale degli OTT. Solo i paperoni nordamericani infatti sono soddisfatti del WM tradizionale (è così per il 75,2% del campione), mentre in nessun’altra area si è superata la soglia del 70%.

Brevissime - crediti Volkswagen Bank Volkswagen Bank ha completato la sua prima cartolarizzazione sul portafoglio di finanziamenti del mercato italiano. L’operazione è stata realizzata mediante la società di cartolarizzazione Driver Italia One Srl, costituita ai sensi della legge 130/99.

CR Bolzano Cassa di Risparmio di Bolzano SpA ha cartolarizzato crediti da mutui residenziali per un valore di circa 507 milioni di euro. I titoli senior emessi nell’ambito dell’operazione hanno ottenuto un rating da parte di Moody’s e S&P e sono stati quotati presso la Borsa di Dublino.

Axactor Axactor ha annunciato la conclusione di tre accordi forward flow con “altrettanti istituti finanziari in Italia”. I portafogli contengono crediti unsecured consumer, per un valore complessivo di 140 milioni di euro per circa 28mila posizioni.

Banca Sistema Banca Sistema ha cartolarizzato finanziamenti contro cessione del quinto dello stipendio o della pensione, acquistati in precedenza, mediante la società veicolo Quinto Sistema Sec. 2017 Srl. Il rating ai titoli senior e mezzanine è stato rilasciato dalle agenzie DBRS e Moody’s. I titoli senior e mezzanine sono stati quotati ed ammessi alla negoziazione presso il mercato regolamentato del Luxembourg Stock Exchange. L’operazione, pari a circa 250 milioni di euro – di cui 191 milioni Senior – potrà incorporare nelle prossime settimane il portafoglio oggetto di una prima cartolarizzazione di Banca Sistema, per un totale di

6 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

circa 400 milioni. Un periodo di ramp up, da concludersi a febbraio 2019, porterà l’ammontare massimo a 660 milioni di euro.

UniCredit UniCredit e MBCredit Solutions hanno raggiunto un accordo per la cessione pro-soluto di un portafoglio di crediti in sofferenza derivanti da contratti di credito chirografario a clientela consumer. Tutti i crediti derivano da contratti di finanziamento regolati dal diritto italiano. L’importo complessivo al loro delle rettifiche è di 124 milioni di euro. Già fissato un accordo per la cessione di altri 80 milioni di euro di crediti in sofferenza della medesima tipologia, che si genereranno nella seconda metà del 2018.

Banco BPM Banco BPM ha perfezionato la cartolarizzazione di un portafoglio di credito in sofferenza al veicolo Red Sea SPV. Il book value lordo è di circa 5 miliardi di euro. Il veicolo ha emesso tre differenti classi di titoli ABS: senior per 1,657 miliardi, in linea con i requisiti GACS; mezzanine per 153 milioni e junior per 51 milioni.

Credito Valtellinese Credito Valtellinese ha perfezionato la cartolarizzazione di un portafoglio di crediti in sofferenza mediante il veicolo Elrond NPL 2017. Il book value lordo del portafoglio di crediti è pari a circa 1,4 miliardi di euro. Il veicolo di cartolarizzazione ha emesso titoli ABS senior per 464 milioni (rating in linea con la normativa GACS); mezzanine per 42,5 milioni e junior per 20 milioni di euro.

La parte senior è tenuta integralmente dall’originator, mentre la mezzanine e quella junior sono già state collocate ad un investitore istituzionale “al termine di un processo competitivo”.

BREVI - IMPRESE

Le imprese puntano su industria 4.0, internazionalizzazione e agilità L’industria 4.0 ha dato un forte impulso alla domanda di credito da parte delle nostre imprese. Le richieste che giungono al mondo bancario, particolarmente dalle PMI, riguardano soprattutto il supporto all’innovazione tecnologica, e il rinnovo di impianti e macchinari. Le richieste di credito arrivano da quasi tutti i settori industriali. In tutti i comparti la tendenza attuale è quella di tornare a investire.

La meccanica spinge gli investimenti In ogni caso è comunque trainante la meccanica, principale fornitore di beni necessari al rinnovamento previsto appunto dal piano 4.0. Discreti segnali giungono però anche da automotive, alimentare, elettrotecnica.

Sui primi cinque mesi del 2018 la crescita è di circa il 6% anno su anno. Il trend riguarda imprese di tutte le dimensioni e molti segnali incoraggianti arrivano da PMI con fatturati inferiori ai 10 milioni di euro. È anche una conseguenza delle agevolazioni previste dalle recenti leggi di stabilità.

L’export continua a crescere Un fattore determinante è l’internazionalizzazione. Non sarà il boom dello scorso anno, ma il futuro dell’export si annuncia comunque promettente, in crescita del 5,8% a fine 2018 e del 4,5%, in media, nei successivi anni. Un territorio, il nostro, capace, da un lato, rispetto ai principali paesi europei in termini di export (Germania, Francia e Gran Bretagna), di ampliare maggiormente le destinazioni delle merci nostrane, e, dall’altro, di allargare la gamma di prodotti graditi oltreconfine.

Così, negli ultimi tempi siamo cresciuti di più nei settori in cui abitualmente non siamo specializzati.

vivere, e quelle piccole già esistenti, ma veloci a cogliere i mutamenti del mercato. Focalizzandoci sul nostro Paese, continua anche a crescere il numero delle aziende in utile, passato dal 73% al 75% proseguendo la crescita partita dal 2013. Nel 2017 il numero di aziende attive è cresciuto; e sono cresciute la capacità di sopravvivenza delle imprese nuove e il loro apporto all’accumulazione di capitale. Nell’ambito dell’industria, poi, è progressivamente aumentata la quota di nascite nei settori ad alta automazione in dieci anni passata dal 45% al 51% circa, le startup innovative sono oramai vicine a quota 10mila (erano circa 5mila tre anni fa), con buone probabilità di ricevere fondi di venture capital; e i principali indicatori dell’andamento macroeconomico sono in crescita rispetto al periodo 2016/17. Oltre all’export crescono l’occupazione (+1,3%) e il clima di fiducia delle imprese (+4%) sancito dalla crescita degli investimenti innovativi.

Evolvono le imprese, cambiano le banche La qualità dell’offerta degli istituti di credito deve quindi essere assolutamente adeguata alla qualità della domanda delle imprese. Molte banche hanno recentemente ripensato il modello distributivo proprio per rispondere a nuove esigenze: le relazioni con le aziende sono spesso concentrate su filiali specifiche in cui lavorano team specializzati per far fronte alla varietà e alla complessità delle richieste.

Francesco Megna Funzionario di Banca Area Imprese

Vincono le imprese nuove e quelle agili La ripresa conta quindi sempre sempre di più su due categorie di imprese, quelle nuove, capaci di soprav-

luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 7

BREVI - PAGAMENTI

Brevissime SIA certificata Network Service Provider SIA è stata certificata Network Service Provider dalla BCE e dalle banche centrali nazionali dell’Eurozona per fornire l’accesso a TIPS (Target Instant Payment Settlement), il nuovo servizio per il regolamento dei pagamenti istantanei. L’avvio di TIPS è previsto a novembre 2018.

N26: 1 milione di clienti e carta black N26 ha annunciato di avere raggiunto il primo milione di clienti nei Paesi in cui è presente. Erano la metà nove mesi fa. Le transazioni mensili sono arrivate a un miliardo. Da fine giugno è disponibile in Italia anche la versione Metal, pensata per il target premium. Prevede servizi aggiuntivi e partnership.

5 milioni di utenti Jiffy Jiffy, servizio per i pagamenti P2P e P2B di SIA, ha raggiunto i 5 milioni di utenti e le 130 banche aderenti. La transazione media è di 50 euro.

Yolt di ING in Italia Arriva anche in Italia e Francia la app Yolt di ING. Disponibile per Android e iOS, permette di gestire più conti correnti e carte di pagamento, inviare denaro in modalità P2P e accedere a servizi aggiuntivi.

UniCredit con Meniga UniCredit ha acquisito una partecipazione di minoranza nella FinTech Meniga con un investimento di 3,1 milioni di euro. Il software di digital banking di Meniga sarà integrato su internet e mobile banking per fornire una visione sintetica di tutte le transazioni e sviluppare nuovi servizi.

PagoPA e Satispay Pago PA su Satispay: nella sezione “Servizi” della app è disponibile il pulsante “Bollettini PagoPA” per il saldo di bollettini, tasse e multe. Sul sito di PagoPA era già possibile scegliere Satispay tra le modalità di pagamento.

Prosegue il risiko.

Fusione tra Nets e Concardis Nuova operazione in ambito pagamenti. Nets ha annunciato la fusione con Concardis Payment Group per rafforzare la loro posizione sul mercato europeo. Entrambi i brand resteranno in vita.

Sinergia, quindi, tra l’azienda danese e quella tedesca. L’annuncio, al Money 20/20, ha precisato che si tratterà di uno scambio di azioni: la nuova realtà avrà un fatturato di circa 1,3 miliardi di euro e un EBITDA di 500 milioni. Il CEO sarà Bo Nilsson mentre Robert Hoffman

8 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

guiderà Concardis riportando a Nilsson. La sede sarà a Ballerup, in Danimarca. Le aziende hanno una forte posizione di mercato rispettivamente nei Nordics e nel centro Europa di lingua tedesca. Le economie di scala generate permetteranno di sostenere gli investimenti necessari in innovazione e servizi per merchant, imprese e banche. Entrambe le aziende hanno tra gli azionisti i private equity Advent International e Bain, mentre Hellman & Friedman ha guida-

to, appena lo scorso settembre, l’acquisizione di Nets. Si tratta della terza operazione di rafforzamento in ambito pagamenti negli ultimi mesi. Alcune settimane fa SIA ha acquisito da First Data le attività di processing in 12 mercati dell’Europa centro-orientale.

Mentre a maggio Worldline ha acquisito le attività di pagamento di SIX Group in un’operazione da 2,3 miliardi di euro (in cambio, SIX ha ottenuto il 27% di Worldline e due rappresentanti in CdA).

BREVI - DIGITALI

Nasce Fabrick, l’ecosistema per l’open banking

270 persone, 50 FinTech e l’obiettivo di 30 milioni di fatturato. Ecco Fabrick, ecosistema del Gruppo Sella dedicato all’open banking, all’incontro e alla collaborazione tra player tradizionali e nuovi.

banking sviluppata da un team del Gruppo Sella, che aggrega, integra e coordina un numero sempre crescente di API e servizi sviluppati da tutti i protagonisti dell’ecosistema.

Piattaforma targata Sella per l’open banking Presentata a Money2020, Fabrick raggruppa banche, FinTech, system integrator, digital factory e sviluppatori. Uniti intorno all’obiettivo di colmare il gap esistente tra l’open banking italiano rispetto agli altri Paesi europei. Al centro del progetto troviamo Fabrick Platform, piattaforma open

Dalla compliance ai pagamenti, fino al crowdfunding I tavoli di lavoro sono diversi: si va da soluzioni per permettere alle banche la piena conformità con la PSD2, ai più sofisticati sistemi di gestione dei pagamenti digitali, in store e online, fino al mondo delle fatture elettroniche, dei finanziamenti della supply chain, dell’equity crowdfunding.

L’obiettivo è sviluppare inoltre servizi

white label, anche mobile only, pronti per essere offerti a più banche. Per questo motivo Fabrick offrirà consulenza in ambito innovation management, customer experience design e business intelligence.

I protagonisti dell’ecosistema Fanno già parte di Fabrick realtà come Hype; Axerve; Vipera, società che offre servizi finanziari omnichannel e di engagement dei clienti digitali; Kubique, FinTech che realizza piattaforme e soluzioni software per la gestione finanziaria della supply chain; Dpixel, acceleratore di startup; Codd&Date, che supporta la business intelligence dei propri clienti; Innoblu, azienda di consulenza digitale; l’ultima arrivata è BLender, piattaforma di prestiti P2P.

Brevissime - blockchain & crypto Banca Sella. Cryptotrading su Stoccolma Tutte le piattaforme online di trading di Banca Sella permettono di operare sul mercato Nasdaq Omx di Stoccolma tramite ETN che replicano l’andamento di criptomonete, tra cui Bitcoin ed Ethereum.

Wolters Kluwer nel Global Legal Blockchain Consortium La Divisione Legal & Regulatory di Wolters Kluwer entra nel Global Legal Blockchain Consortium, consorzio che riunisce i principali stakeholder del settore per sviluppare nuove applicazioni della blockchain nel mondo legale.

Da oro a Bitcoin Il mobile wallet bitcoin “made in Italy” Conio ha stretto una partnership per la conversione da oro fisico a bitcoin, e viceversa, con Confinvest.

Fizzy, la polizza su blockchain Si chiama Fizzy la polizza viaggio basata su blockchain proposta da Axa. Offre una copertura che paga in automatico un indennizzo in caso di ritardo del volo aereo. La polizza si basa su Ethereum e su smart contract e si attiva per ritardi superiori alle 2 ore, indipendentemente dalle motivazioni.

luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 9

BREVI - FINANZA IL PIR SELF SERVICE DI FIDES Un PIR a misura di investitore, costruito da zero. Si può richiedere tramite la piattaforma AdviseOnly e FIDES Società Fiduciaria: il cliente ottiene i normali vantaggi fiscali previsti dai PIR ma sceglie gli ETF che compongono il portafoglio in autonomia. Il cliente si registra nell’area riservata di FIDES, si identifica ai fini della normativa AML e sceglie gli strumenti finanziari che comporranno il portafoglio. Questa scelta può avvenire in totale autonomia o tramite il supporto del team di AdviseOnly. A quel punto FIDES Società Fiduciaria si occupa, tramite intermediari bancari autorizzati, della trasmissione degli ordini sul mercato. FIDES Società Fiduciaria gestisce il portafoglio PIR attraverso il software proprietario FidesPir. L’investitore può sottoscrivere la documentazione contrattuale e inviare le istruzioni alla fiduciaria completamente online. Il tutto con una commissione annua dello 0,52% più IVA, che comprende: l’apertura del contenitore giuridico PIR, un family office professionale, l’amministrazione civile e fiscale continuativa del PIR, la trasmissione ordini all’intermediario autorizzato e l’assistenza diretta. Se a questo si vuole aggiungere la consulenza del team di AdviseOnly, il costo è invece di 49 euro per 12 mesi.

Brevissime Finanza&Futuro cambia nome Dal 1 luglio 2018 la rete dei consulenti finanziari di Deutsche Bank cambia nome e diventa Deutsche Bank Financial Advisors.

36 miliardi per UBI Top Private UBI Top Private, divisione di UBI Banca dedicata al private banking, compie il primo anno di attività con 36 miliardi di AuM e 300 professionisti.

Old Mutual: accordo con BNL Old Mutual Global Investors (OMGI) ha stretto un accordo di distribuzione per la propria gamma di fondi con BNL-BNP Paribas Private Banking.

AIPB a quota 119 Salgono a 119 i soci dell’Associazione Italiana Private Banking.

Si sono associate Swiss Life Global Solutions, Cardif Lux Vie e Candriam Investors.

Primo cliente per CrossWise UBS La Maison de Gestion ha scelto la piattaforma plug-andplay per gli investment manager di Société Générale Securities Services per la gestione delle operazioni di investimento.

Machine learning al servizio del rendimento BlackRock ha ampliato la piattaforma di prodotti azionari attivi rivolta agli investitori istituzionali facendo leva per la selezione dei titoli sull’analisi avanzata dei dati. Attraverso l’impiego di tecniche avanzate di machine learning e data science, BlackRock Investment Management ha ampliato la piattaforma di prodotti azionari attivi con il lancio di Advantage Series, una gamma composta da sei fondi, uno a copertura globale e cinque con esposizioni regionali: World, US, Emerging Markets, Pan-European, Europe ex-UK, Asia ex-Japan. I fondi, dedicati agli investitori istituzionali, si collocano nel segmento degli investimenti basati su strategie “quantitative attive” e prevedono spese correnti comprese tra 30 e 60 punti base. Pro10 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

posta finalmente anche in Europa, dopo il lancio sul mercato statunitense avvenuto nel 2017, la Advantage Series costituisce solo una delle quattro suite che compongono la piattaforma Active Equities di BlackRock: Systematic Alpha (che comprende la Advantage Series), High Conviction, Specialised Outcomes e Thematic.

La selezione di titoli I fondi della gamma Advantage Series sono gestiti dagli oltre 80 professionisti del team Systematic Active Equity (SAE) di BlackRock, con sede a San Francisco e Londra. La selezione dei titoli si avvale di una vasta gamma di tecnologie tra cui l’analisi dei Big Data e l’apprendimento automatico.

Nel dettaglio, il team crea specifici

“segnali di investimento” basati su una serie di fonti di dati, tra cui presentazioni dei risultati delle società, traffico internet, le immagini satellitari, le opinioni dei dipendenti sull’operato dell’azienda, gli utenti dei siti web aziendali e altro ancora. Uno di questi segnali ad esempio utilizza le funzioni di geolocalizzazione degli smartphone per misurare il traffico pedonale dei consumatori allo scopo di stimare il fatturato di una società che vende beni o servizi al pubblico. La propensione di BlackRock Lab a far leva sulla tecnologia per comprendere meglio lo scenario e le opportunità di mercato, ha portato nel mese di febbraio anche alla creazione a Palo Alto in California di un apposito laboratorio di ricerca per l’Intelligenza Artificiale.

BREVI - BCC

Le Capogruppo e le Federazioni: completiamo la riforma Apertura al dialogo e bisogno di certezze sul futuro. Il Credito Cooperativo parla – finalmente – con una sola voce nel chiedere il prosieguo del percorso di riforma avviato negli scorsi anni. In una nota, diffusa lo scorso 25 giugno, spiccano le firme congiunte di Confcooperative, Federcasse, Gruppo Iccrea, Gruppo Cassa Centrale e delle Raiffeisen. Non si sentiva da un po’, una voce unica del mondo cooperativo, almeno non su un tema così importante. Eppure il nuovo quadro politico, con quel riferimento esplicito del Presidente Conte sulla Riforma delle BCC ha portato in scena qualcosa di particolarmente sgradito. Cioè l’incertezza.

Le BCC? Già legate l’una all’altra Nella nota, BCC, Casse Rurali e Raiffeisenkassen ricordano la loro natura mutualistica e cooperativa, il milione e 300mila soci su cui fanno leva le oltre 270 banche (il processo di fusione e aggregazione prosegue, pur nella scarsa attenzione dei mass media dovuta alle dimensioni spesso modeste delle banche coinvolte) e soprattutto il processo di costruzione, avviato ben prima della riforma, di una rete di collaborazione tra banche autonome ma connesse dal sistema associativo, dai servizi, dai sistemi bancari e industriali, dai fondi di garanzia – gli stessi che hanno minimizzato l’impatto sui risparmiatori delle BCC in stato di crisi.

12 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

Concorrenziali e cooperativi Nella nota si legge che “i valori restano nel tempo. I modelli organizzativi e le persone passano, cambiano e si evolvono”. Segue l’affermazione che si può “fare banca cooperativa” in modo redditizio e solido, anche in un contesto di mercato come quello attuale, con la tempesta perfetta di normativa, tecnologia e strascichi della crisi sull’economia reale (e su famiglie e piccole imprese, i clienti core del sistema BCC). La priorità è duplice: essere concorrenziali e cooperativi.

Iccrea, Cassa Centrale e le Raiffeisen: tutti i Gruppi hanno già presentato istanza formale alla Vigilanza e si dicono “pronti a partire”.

Concludere il percorso Da qui la richiesta di proseguire con la riforma, pensando alla piena attuazione e alle norme secondarie di aspetti chiave come il principio di proporzionalità risk based delle singole BCC, il modello di Vigilanza sui Gruppi e sulle singole BCC, la possibilità per le basi sociali delle banche virtuose di esprimere gli amministratori. Non manca un augurio, che suona più come un auspicio, affinché il Governo si impegni, verso il Parlamento Europeo e la Commissione dell’Unione, a riequilibrare la normativa rispetto a banche con dimensioni, complessità e finalità differenti.

Brevissime BCC (e musica) per i terremotati BCC e Casse Rurali, insieme a Federcasse, hanno promosso per il secondo anno consecutivo il festival RisorgiMarche. All’insegna di musica e tradizioni locali, si svolge in un’area montuosa e immersa nella natura, raggiungibile a piedi o in bicicletta. Il progetto “Le banche di comunità per la rinascita delle comunità” negli ultimi anni ha raccolto oltre 1 milione e 400mila euro grazie alla solidarietà di migliaia di amministratori, dipendenti, soci e clienti delle BCC di tutta Italia.

BCC di Leverano apre una filiale a Lecce La BCC di Leverano ha inaugurato il 25 giugno la sua filiale di Lecce: coprirà il capoluogo di provincia e sette comuni limitrofi. Dal 1952, anno di fondazione della Banca, quella di Lecce è la settima succursale, sei di queste sono state aperte dal 2006 a oggi.

BCC di Busto Garolfo con gli aspiranti magistrati La BCC di Busto Garolfo e Buguggiate ha donato quattro borse di studio ad altrettanti tirocinanti del Tribunale di Varese, per un importo complessivo di 9.600 euro. I tirocinanti si stanno preparando al concorso in Magistratura tramite uno stage che prevede un rimborso di 400 euro al mese ma spesso vede i giovani costretti a fare il tirocinio gratuitamente.

BREVI - BCC

L’ESTATE HI-TECH DI BCC RAVENNATE Si chiama “Efficienza, innovazione… risparmio!”, nuova iniziativa di BCC Ravennate, Forlivese e Imolese dedicata agli stabilimenti balneari e basata su partnership con fornitori tecnologici. Tramite Tippest, società di couponing, gli stabilimenti possono proporre coupon e accedere a servizi di web marketing; con Smart Domotics, specializzata nel risparmio energetico tramite app, gli stabilimenti potranno ridurre i costi di gestione e l’inquina- Gianluca Ceroni, Direttore mento. Con Click to Beach, infine, gli stabilimenti di BCC Ravennate potranno valorizzare gli ombrelloni e i lettini prenotati ma momentaneamente non utilizzati, affittandoli a terzi a un prezzo ridotto. La BCC Ravennate ha anche presentato una sezione “locale” sul portale Ventis: i titolari di CartaBCC ottengono automaticamente degli sconti pagando con la loro carta nei negozi convenzionati.

BCC UMBRIA IN UTILE NEL 2017 La fusione tra Crediumbria e BCC Mantignana in BCC Umbria, nel primo intero esercizio post-fusione, ha portato a un risultato positivo: da una perdita di 7,2 milioni di euro nel 2016 a un positivo di 350mila euro nel 2017. La BCC Umbria festeggia il ritorno all’utile dopo il segno meno dovuto ad accantonamenti su crediti anomali e sofferenze attuati nel 2016 per oltre 15 milioni di euro. La banca ha da tempo annunciato l’adesione al Gruppo Iccrea.

EMILBANCA: ACCORDO CON PERMICRO Accordo tra EmilBanca e PerMicro SpA per offrire microfinanza e microcredito agli unbankable. Il primo finanziamento è stato erogato a Bologna, ma la convenzione è valida anche per le province di Modena, Ferrara, Reggio Emilia, Parma e Mantova. EmilBanca segnalerà i clienti con progetti imprenditoriali o esigenze finanziarie primarie ma sono esclusi dai tradizionali canali del credito per storia creditizia insufficiente o precarietà lavorativa.

Brevissime Samsung Pay per le carte BCC Dal 26 giugno scorso, i titolari delle carte di pagamento CartaBCC (credito, debito e prepagate) possono utilizzare Samsung Pay per i loro acquisti.

I primi 110 anni della BCC di Monsile La BCC di Monastier e del Sile ha celebrato i 110 anni dalla fondazione di quella che all’epoca si chiamava Cassa Rurale di Prestiti e Risparmio di Monastier di Treviso, a opera di 33 contadini locali, 3 sacerdoti e del farmacista del paese.

Operativa la BCC di Buccino e dei Comuni Cilentani Operativa dal 1 luglio 2018 la fusione tra la BCC di Buccino e quella dei Comuni Cilentani. La nuova banca conta su 20 filiali, 68 comuni di competenza, 140 dipendenti, 33mila clienti e un CET1 del 25,3%.

Castagneto Carducci: una filiale all’Elba La BCC di Castagneto Carducci ha annunciato l’apertura di una nuova filiale sull’Isola d’Elba. La banca opera nelle province di Grosseto e Pisa con 23 filiali.

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BREVI - INSURANCE

ING e AXA insieme per le polizze personalizzate È una partnership che guarda a 6 Paesi quella siglata tra ING e AXA. In arrivo per oltre 13 milioni di clienti nuove soluzioni assicurative per la protezione di beni e persone, tutte accessibili attraverso l’app di mobile banking di ING. Alla base c’è una piattaforma digitale centralizzata progettata per la distribuzione dei prodotti assicurativi in Italia, Germania, Francia, Repubblica Ceca, Austria ma anche in Australia. Si tratta di soluzioni modulari e personalizzate sia del ramo Vita sia del ramo Danni. I clienti

di ING potranno sottoscriverle via app scegliendo servizi e prodotti tra gli ambiti living, mobility e wellness. ING porta avanti così la Think Forward Strategy in linea con l’obbiettivo “Empowering people to stay a step ahead in life and in business”. Per AXA la partnership rappresenta invece un altro passo della strategia “from payer to partner“, per crescere nei segmenti di business indicati come target. «La partnership con AXA aggiunge un ulteriore tassello per realizzare la nostra ambizione di costruire una

Brevissime Generali passa al video recruitment CV e video colloquio. Generali, con la francese Visiotalent, permette ai candidati di allegare al proprio curriculum anche una breve video intervista per mettere in evidenza caratteristiche personali, motivazione e competenze.

BIM distribuisce Eurovita Accordo di distribuzione tra Banca Intermobiliare di Investimenti e Gestioni e Eurovita, per la distribuzione della polizza Eurovita Obiettivo Sicuro.

IBL Banca e CF Assicurazioni Partnership tra IBL Banca e CF Assicurazioni (di cui Tecnocasa è azionista di maggioranza) per la distribuzione di nuove soluzioni assicurative legate alla Cessione del Quinto dello Stipendio.

Multilife: nuovo prodotto vita Multilife, società indipendente specializzata nell’intermediazione assicurativa, ha annunciato un nuovo prodotto Vita Multiramo, Zurich MultInvest Solution, confezionato da Zurich e con sottostanti i portafogli gestiti da Banca Patrimoni Sella & C.

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piattaforma di servizi bancari centrata sui clienti, che rappresenti un punto di riferimento per le loro esigenze finanziarie - dichiara Ralph Hamers, CEO di ING Group. Questa iniziativa contribuisce anche a rafforzare il nostro impegno per la diversificazione dei ricavi».

BANCASSURANCE. CREDEM RINNOVA CON REALE MUTUA Credem e Reale Mutua continuano a collaborare sul ramo Danni. A distanza di 10 anni dal primo accordo di bancassurance siglato tra le due realtà, si rinnova la partnership che vede al centro Credemassicurazioni. Reale Mutua può contare sulla struttura distributiva del Gruppo Credem: 1,2 milioni di clienti serviti da 682 tra filiali, centri imprese e negozi finanziari. L’obiettivo è anche ampliare il portafoglio prodotti del Ramo Danni e rendere più efficienti i processi industriali.

La distribuzione passerà attraverso Credemassicurazioni, realtà che nel 2017 ha raggiunto quota 35,8 milioni di euro di premi emessi (+12% a/a), con oltre 300 mila polizze in essere e un utile netto di 7,1 milioni di euro (+35% a/a). L’intesa non riguarda invece il perimetro di Credemvita, compagnia attiva nel comparto Vita e previdenziale, guidata da Francesco Germini (D.G. anche di Credemassicurazioni).

Da sinistra Lucio Zanon di Valgiurata presidente Credem e Luigi Lana presidente Reale Mutua

BREVI - TECNO

Brevissime Caceis su T2S con Monte Titoli CACEIS, società di asset servicing del Gruppo Crédit Agricole, è diventata, tramite Monte Titoli, Directly Connected Participant (DCP) a Target2Securities.

Irion apre a Milano La software house torinese Irion inaugura una nuova sede nel capoluogo lombardo all’interno della Torre Breda e si prepara all’ampiamento dell’organico nelle aree sales e data management consultant.

Hardware Praim per SBA SBA Servizi Bancari Associati ha adottato la soluzione ThinOX4P per trasformare i PC delle banche clienti in dispositivi thin client.

TIM nella smart home Si chiama IoTIM la nuova app di TIM per controllare da smartphone gli oggetti connessi della propria abitazione. Non solo soluzioni a marchio TIM: in arrivo partnership con i principali operatori del settore. Già attiva TIM Security, sistema di sicurezza e antifurto 2.0.

La business continuity, oltre la disponibilità del dato Essere always on non basta. Per assicurare continuità al business, oltre a dati disponibili 24/7, serve anche ottimizzare la gestione e l’analisi. E qui entrano in gioco soluzioni cloud evolute, AI e machine learning. Si tratta di quella che Veeam, all’ultimo VeeamONForum, ha definito la strategia dell’Hyper Availability. I dati originati quotidianamente da tutti i device in circolazione raddoppiano del resto ogni due anni: parliamo di un’”ipercrescita”. Inoltre sono continuamente condivisi e rimbalzati tra un canale e l’altro (mobile, web, cloud) e fra più dispositivi (smartphone, tablet, PC), come se fossero in “iper-espansione”. A complicare il quadro troviamo poi il GDPR e tutte le altre normative sulla sicurezza dei dati.

nership per i servizi di storage, tramite la condivisione di API. L’obiettivo è offrire vantaggi a livello di availability, ma anche di efficienza e riduzione del rischio. Utilizzando soluzioni di questo genere in modalità SaaS e tramite strumenti di data analytics, la società può infatti accedere a dashboard e report relativi al cloud, spesso sistemi multi cloud pubblici e privati, per monitorare costantemente le infor-

mazioni sensibili in suo possesso. Un cervello digitale si occupa pertanto di gestire i dati, ma è in grado anche di imparare da questi: la sfida è rendere la macchina sempre più umana, insegnandole a estrarre informazioni dalle analisi svolte sui dati, utili per migliorare ulteriormente l’automazione dei processi e velocizzare i tempi.

Dal machine learning si passa quindi al “machine teaching”.

Monitorare il data center Veeam propone una piattaforma di data management, l’Hyper-Availability Platform, che parte da avanzate funzionalità di backup e ripristino, ma anche da un ricco ecosistema di partluglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 15

CARRIERE

CREVAL. MAURO SELVETTI È AMMINISTRATORE DELEGATO Mauro Selvetti è il nuovo Amministratore Delegato di Credito Valtellinese: la nomina è effettiva dal primo luglio. Il manager mantiene anche l’incarico di Direttore Generale. Mauro Selvetti sostituisce Isabella Bruno Tolomei Frigerio, che ha recentemente rinunciato all’incarico. Selvetti, 57 anni, nel Gruppo Credito Valtellinese ha sviluppato una vasta esperienza in ambito commerciale e nella gestione e sviluppo delle risorse umane, quale responsabile del personale del Credito Valtellinese, del Credito Artigiano e quindi della Direzione Risorse Umane di Gruppo.

ALESSANDRO CASTELLANO È IL NUOVO CEO DI ZURICH Alessandro Castellano, attualmente Global Head of Credit Lines di Zurich Insurance Group, è il nuovo CEO di Zurich Italia. Prende il posto di Camillo Candia, che passa alla divisione Audit del Gruppo. Precedentemente Castellano è stato CEO di SACE e ha inoltre ricoperto posizioni senior in Deutsche Morgan Grenfell & Co. Ltd a Londra e in Mediocredito Centrale, Gruppo UniCredit.

DE CAPUA: DA BANCA PROGETTO A BORSADELCREDITO.IT Gianfranco De Capua, ex Responsabile grandi accordi in Banca Progetto, entra nella squadra di BorsadelCredito.it in qualità di Chief Commercial Officer con l’obiettivo di sviluppare il business dei finanziamenti alle imprese. De Capua, 46 anni, prima di lavorare in Banca Progetto, ha ricoperto la carica di Responsabile Commerciale Italia per MedioCredito Centrale dal 2013 al 2017, mentre ancora prima è stato District Manager della rete commerciale e Responsabile del progetto “filiali light” in Barclays Bank. Ha anche lavorato come coordinatore della rete commerciale dell’Area Centro Italia per UniCredit. In BorsadelCredito.it De Capua ha ora il compito di gestire, per la prima volta per una FinTech italiana, una rete capillare di agenti sul territorio nazionale che implementerà le partnership con gli altri intermediari del settore, per incrementare ulteriormente la base clienti della società.

NUOVO D.G. PER MPS LEASING & FACTORING Simone Pasquini, 55 anni, è il nuovo Direttore Generale di MPS Leasing & Factoring, struttura dedicata ai servizi finanziari alle imprese del Gruppo Montepaschi. Il manager sostituisce Enzo Nicoli. Pasquini, già Vice Direttore Generale Vicario e Responsabile della direzione crediti di MPS Leasing & Factoring, ha ricoperto in precedenza vari incarichi di responsabilità in MPS Capital Services, la corporate & investment bank del Gruppo. In MPS Capital Services ha inoltre rivestito cariche nell’ambito della segreteria generale, raccolta e tesoreria e risorse umane. È stato poi consigliere in società partecipate dal Gruppo Montepaschi.

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DONATO VADRUCCIO NUOVO AD DI PAYDO Donato Vadruccio è il nuovo Amministratore Delegato di PayDo, la FinTech che ha dato vita a Plick. Il manager, co-fondatore della società, prende il testimone da Massimo Grizzi, l’altro socio fondatore e ora Consigliere di Amministrazione insieme a Pietro Orzalesi.

Vadruccio ha alle spalle una vasta carriera nel settore bancario: negli anni ha ricoperto numerosi ruoli, principalmente all’interno di Banca Mediolanum in particolare come Responsabile della Divisione Governance e Gestione Servizi Bancari. Già membro del Consiglio Direttivo ABILab, oggi fa parte del Consiglio Direttivo del Consorzio CBI, e del Comitato Tecnico Servizi di Pagamento e Regolamento ABI.

CARRIERE

AMTRUST: FRANCESCO CAPOTORTO A CAPO DELLE OPERATIONS AmTrust arricchisce il team italiano con l’ingresso di Francesco Capotorto in qualità di Chief Operating Officer della compagnia. Francesco Capotorto, 38 anni, riporta direttamente a Valerio Chiaronzi, Vice Direttore Generale di AmTrust in Italia, occupandosi della Direzione Operations, con le aree IT, Portafoglio e Processi. Precedentemente Deputy Head of Digital Consulting Insurance Practice di Capgemini, Capotorto ha lavorato per oltre quindici anni nell’ambito della consulenza, seguendo le principali realtà del panorama assicurativo nazionale e internazionale. Negli ultimi anni si è specializzato nella digitalizzazione dei processi, anche in ambito blockchain.

BANCA EUROMOBILIARE: ZULIAN A CAPO DEL PRIVATE BANKING Paolo Zulian è il nuovo Responsabile dell’area private banking di Banca Euromobiliare, guidata dal Direttore Generale Giuseppe Rovani. Dal 2016 al 2017, infine, è stato Capo Mercato Private Banking in Credem. Zulian ha l’obiettivo di sviluppare ulteriormente il canale private banking di Banca Euromobiliare puntando sulla sinergia con le società e le strutture presenti nel gruppo Credem, con particolare focus sulla clientela di elevato standing.

Carriere flash Amissima. Di Bucci nella Direzione Commerciale Stefano Di Bucci entra nello staff del Direttore Commerciale di Amissima Assicurazioni, Antonio Scognamillo. Di Bucci, con competenze commerciali e di vendita, arriva in Amissima dopo aver lavorato nel gruppo Itas Assicurazioni e in RSA Assicurazioni.

Pozzi Key Account Manager in Keba Christian Pozzi, è Key Account Manager di Keba, Responsabile Commerciale per le banche in Italia. Precedentemente ha lavorato come Funzionario Vendite in SiTrade Italia.

Viscanti a capo della rete Widiba Nicola Visconti è il nuovo Head of Advisors della rete di Widiba. Struttura con quasi 250mila clienti, 8 miliardi di masse e 612 personal advisor.

SANGUINETTO A CAPO DELL’AREA COMMERCIALE DI UBI PRAMERICA SGR UBI Pramerica Sgr affida ad Andrea Sanguinetto il ruolo di Responsabile Area Commerciale con il compito di guidare le strutture Sales, Sviluppo prodotti e Marketing della società. Il manager riporta direttamente ad Andrea Ghidoni, Amministratore Delegato di UBI Pramerica SGR, e nel nuovo incarico ha il compito di promuovere ulteriormente l’attività della società verso le reti distributive e gli investitori istituzionali. L’ingresso di Andrea Sanguinetto rafforza una struttura che ha chiuso il primo trimestre 2018 con una raccolta netta pari a 1,19 miliardi di euro. Sanguinetto proviene da Credit Suisse, dove ha ricoperto il ruolo di Head of Asset Management Distribution per Italia, Spagna e Portogallo.

BANCA DI SASSARI. BOLOGNESI È RESPONSABILE DELLA RETE Cristiano Bolognesi è il nuovo Responsabile della rete agenti della Banca di Sassari. Quarantaduenne, torinese, il manager ha alle spalle dodici anni di esperienza nel coordinamento delle reti agenti maturati tra UniCredit, Barclays Bank, Popolare di Vicenza e, di recente, Banca Progetto. Nel nuovo ruolo ha l’incarico di far crescere e gestire la forza vendita specializzata nel comparto delle Cessioni del Quinto. Lo sviluppo della rete agenti della Banca di Sassari, che lavora a supporto delle banche del Gruppo BPER, è iniziato lo scorso anno con 20 nuovi ingressi.

ASSORETI. PAOLO MOLESINI È PRESIDENTE Paolo Molesini, Amministratore Delegato e Direttore Generale di Fideuram - Intesa Sanpaolo Private Banking da luglio del 2015, è il nuovo Presidente di Assoreti. Molesini ha iniziato la propria carriera in Henkel Group come Export Manager. Dal 2001 al 2003 ha lavorato in Banca Monte dei Paschi di Siena come Responsabile dell’Area Commerciale Retail, prima di entrare in Banca Intesa Private Banking, che dal giugno 2007 ha variato la propria denominazione sociale.

luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 17

TRIBUNA - INGENICO

“PIN-on-Mobile”

Una nuova tecnologia per la sicurezza dei pagamenti digitali I dispositivi mobili sono sempre più utilizzati per transazioni elettroniche di ogni tipo: dai mobile payments nei negozi al check-out di acquisti online con pagamenti “in-app”, all’accesso a servizi finanziari e bancari, al pagamento di un parcheggio o dell’autobus, fino ai trasferimenti istantanei di denaro tra persone. Le tecnologie mobili stanno ridisegnando anche l’industria dei pagamenti elettronici e si stanno affacciando sul mercato nuove generazioni di terminali POS basati su un tablet Android (Smart-POS) che possono abilitare queste esperienze di shopping multi-canale, rivoluzionando il tradizionale punto cassa in un punto di accesso a servizi a valore aggiunto e a molteplici altre applicazioni di business. Da un’altra prospettiva, grazie alle tecnologie del mobile POS, gli esercenti possono usare già oggi il proprio smartphone per accettare carte di credito, evitando di perdere occasioni di vendita, con costi ridotti e ampliando l’accettazione dei pagamenti elettronici.

18 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

Sono soluzioni che utilizzano un piccolo POS, lettore di carte, collegato in Bluetooth ad un’app di cassa o una qualsiasi applicazione di business installata sul telefono cellulare.

Pagamenti integrati nell’IoT Il prossimo passo evolutivo per i pagamenti digitali sarà nella loro estensione e integrazione con gli smart connected object, ossia macchine programmabili, connesse e interagenti tra di loro che costituiscono l’Internet of Things (IoT): esempi esistenti sono le auto connesse, i “dash buttons” (bottoni per ordinare prodotti), i parchimetri e i varchi intelligenti o i contatori dei servizi energetici.

Gli smart object sono in grado di inviare ordini, procedere a pagamenti e, di fatto, gestire acquisti e denaro.

Conquistare la fiducia del cliente In tutti questi scenari, che alcuni identificano anche come Internet of Payments, è fondamentale

che gli utenti possano controllare i flussi finanziari e che vengano utilizzate efficaci tecniche di crittografia, di protezione dei dati e di autenticazione (PIN, biometria, molteplicità dei fattori di autenticazione), in modo da incrementare la loro fiducia nelle tecnologie dei pagamenti digitali e consentirgli di usufruire pienamente della convenienza e della comodità che queste soluzioni possono offrire. Ogni evoluzione dei pagamenti digitali, infatti, deve poter risolvere i (classici) problemi di autenticazione, integrità e confidenzialità dei dati e può anche portare a interessanti innovazioni nei sistemi di sicurezza.

Il PIN on Mobile è una di queste innovazioni Per PIN on Mobile (PoM) si intende una soluzione di sicurezza che permette la protezione di dati sensibili (il PIN dell’utente) acquisiti direttamente da dispositivi mobili commerciali e non più tramite la tastiera del mobile POS. La figura 1 mostra un esem-

TRIBUNA - INGENICO

pio di una configurazione mobile POS che fa uso della tecnologia PoM: lo smartphone è collegato a un lettore sicuro di carte chip e contactless/NFC, mentre la gestione del PIN viene demandata ad un’app sullo smartphone. Anche se la soluzione PoM è stata introdotta principalmente per incrementare l’accettazione dei pagamenti elettronici facilitando la

digitazione del codice PIN delle carte, lo stesso sistema potrebbe essere impiegato anche per garantire la protezione di altre password e user ID, dati sensibili sempre più utilizzati in servizi finanziari accessibili da dispositivi mobili.

La sicurezza nella soluzione PoM Nei terminali di pagamento tradizionali la protezione dei dati

FIGURA 1 - ESEMPIO DI CONFIGURAZIONE MOBILE POS CHE USA LA TECNOLOGIA PIN ON MOBILE

sensibili è realizzata mediante la combinazione di misure hardware, software e organizzative, come ad esempio meccanismi antiapertura (tamper-proof), tastiere resistenti all’inserimento di sniffer, algoritmi di crittografia basati su chiavi segrete, che a loro volta vengono generate e caricate in camere sicure in conformità a processi certificati da auditor terze parti. I POS sono appositamente disegnati per proteggere fisicamente i dati e le chiavi, quindi i meccanismi hardware di autodifesa anti-tamper (protection) costituiscono la componente principale, rispetto a quelli di rilevamento delle anomalie (detection), al controllo di integrità dei componenti (attestation) e reazione agli allarmi (response).

La tecnologia PoM, invece, utilizzando dispositivi le cui piattaforme hardware e software sono di natura non sicure e untrusted, introduce un nuovo modello di sicurezza per la protezione del PIN, dove i meccanismi sopra elencati, seppur ugualmente importanti, vengono distribuiti tra: • il device mobile su cui viene installata l’app dedicata all’inserimento del PIN (che implementa meccanismi di protezione quali, ad esem-

luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 19

TRIBUNA - INGENICO

FIGURA 2 - L’EVOLUZIONE DALLA SICUREZZA HARDWARE A QUELLA SOFTWARE-BASED

Hardware*

Software

Back-end Systems

Protection Protection

Detection

Detection Response

Detection Response

Response

* May use back-end systems.

Fonte: PCI SSC

pio, l’offuscamento del codice, controlli di auto-integrità e altri); • un lettore di carte sicuro con propri meccanismi di protezione hardware e gestione di chiavi segrete; • un sistema di back-end, che permette il monitoraggio dell’intera soluzione e che reagisce ad eventuali attacchi.

L’adozione di soluzioni PoM rap20 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

presenta una significativa opportunità per le banche, sia per estendere l’accettazione delle carte, sia per migliorare la diffusione dei pagamenti digitali anche presso gli “small-merchants” attraverso la semplificazione della user experience e la riduzione dei costi complessivi del sistema di accettazione. Nel corso dell’anno partiranno diverse sperimentazioni in tutto il mondo, una delle

quali sarà avviata in Italia: saranno il punto di partenza per una nuova generazione di sistemi di pagamento e stimoleranno tutti gli operatori verso una nuova visione dei mobile POS. Vincenzo Romeo B&A Business unit - Global Sales - Innovation Director Ingenico Group

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TRIBUNA - ART MARKET

Restauro di un’opera d’arte: implicazioni concettuali, legali ed economiche

UN’OPERA D’ARTE PUÒ DETERIORARSI PER MOLTE RAGIONI. IN QUALI CASI È CORRETTO INTERVENIRE? E CHE IMPATTO HA IL RESTAURO, ANCHE BEN ESEGUITO, SUL VALORE DI MERCATO DELL’OPERA?

Danni da acqua e fumo, personale di servizio troppo solerte o distratto, operai ignari di trovarsi davanti un oggetto d’arte, pallonate e persino gatti che si affilano le unghie sono solo alcuni degli incidenti che possono occorrere alle opere d’arte e ciascun restauratore o perito assicurativo potrebbe facilmente allungare il nostro elenco con voci ancor più originali. Anche, e soprattutto, il semplice trascorrere del tempo, con l’esposizione all’aria e ai raggi solari, è causa inesorabile di deterioramento, ma cosa succede davvero quando un collezionista decide di far restaurare un’opera?

Il deterioramento è parte dell’arte antica Posto che l’opera d’arte è l’espressione della creatività umana realizzata, nel tempo, attraverso parametri estetici e materiali sempre diversi, il criterio alla base del restauro dovrebbe essere, per quanto possibile, il mantenimento dell’integrità dell’opera, a pena di perderne la reale collocazione temporale o l’inequi-

22 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

vocabile attribuzione al dato artista.

Antico e contemporaneo, sia pur condividendo alcune metodologie e linee teoriche comuni subiscono di fatto, due approcci diversi. Fino a che punto, infatti, è lecito e si è disposti ad accettare le modifiche intervenute o da apportare ad un’opera recente? È molto più agevole accettare quelle già avvenute, e metabolizzate, nel susseguirsi dei secoli sull’arte antica, visto che nessuno penserebbe opportuno, oggi, porre mano ai cieli di Veronese per correggere la trasformazione del blu indaco virato al grigio, così come è più facile accettare che una tela del ‘600 sia stata danneggiata e ritoccata in più parti rispetto a quanto non lo sia per una del 1960 che si pretende e suppone integra.

La temporaneità dell’arte contemporanea Se per l’arte antica si è ormai concordi sulle linee guida da seguire, i veri problemi sorgono quando si affronta il restauro dell’arte contemporanea che, per i non addetti ai

lavori potrebbe sembrare ben più semplice. Nell’antichità si tendeva a creare delle opere che avevano nella durata uno dei propri valori essenziali mentre uno dei connotati dell’opera contemporanea è la temporaneità. Dagli anni ‘60 in poi si è acuito l’uso di materiali sempre nuovi, spesso particolarmente deperibili che ha innescato dei meccanismi di invecchiamento, danneggiamento e distruzione imprevedibili e difficilmente riparabili. Basti pensare a certa gommapiuma della quale non si conosce la resistenza o l’effetto di polimerizzazione oppure videoregistratori, cassette VHS, proiettori, lampadine e altri componenti che sono fisiologicamente soggetti all’obsolescenza tecnologica. D’altronde se, come è vero, dallo stato di conservazione discende direttamente il valore economico dell’opera è importante e necessario che qualora questa subisca danneggiamenti, rotture o mutazioni, rispetto allo stato originario, si intervenga con tempestività per riportarla a una condizione qualitativamente soddisfacente.

TRIBUNA - ART MARKET

Restauro e “anima” dell’opera Il vero scoglio, tuttavia, non risiede solo e tanto negli aspetti tecnici, risolvibili con perizia e studio, quanto nel più spinoso fronte concettuale contro il quale i restauratori, conservatori e collezionisti sono obbligati a scontrarsi ogni giorno: l’opera che si ha di fronte è da restaurare? È precisa volontà dell’artista che l’opera deperisca in tutto o in parte? Le componenti dell’opera sono sostituibili con altre uguali o analoghe o no? Sostituendo una componente muta il senso stesso dell’opera, la sua aura?

I limiti da rispettare I quesiti trovano risposta in alcuni limiti oggettivi che devono essere rispettati, prima tra tutti la volontà dell’autore che, infatti, conserva il diritto di rivendicare la paternità dell’opera e di opporsi - sino a disconoscerne la paternità - a qualsiasi deformazione, mutilazione o altra modificazione che possa essere di pregiudizio al suo

onore o alla sua reputazione. Altro limite invalicabile è che l’opera non cessi mai di essere ciò che è, per cui il restauro deve consistere in un’azione di ripristino e mai di reinvenzione o ricostruzione e, per citare Cesare Brandi, si deve tutt’al più mirare “al ristabilimento dell’unità potenziale dell’opera d’arte, purché ciò sia possibile senza commettere un falso o un falso storico, e senza cancellare ogni traccia del passaggio dell’opera d’arte nel tempo”.

L’impatto sul valore di mercato Da un punto vista meramente di mercato, qualsiasi danno che un’opera subisca, anche se magistralmente restaurato, le arreca un danno economico che, in termini assicurativi ad esempio, si definisce deprezzamento, ossia la diminuzione del valore commerciale dell’oggetto rispetto a quello che aveva prima del verificarsi del sinistro. Il deprezzamento può essere più o meno grave a seconda dell’entità del danno,

della localizzazione dello stesso in un punto centrale o periferico dell’opera, della percezione a occhio nudo o meno dell’avvenuto restauro e di vari altri criteri che attengono alla specifica tipologia di opera che si sta valutando. In linea generale più l’opera è recente e maggiore sarà la svalutazione, anche in presenza di un danno piccolo, perché l’opera contemporanea non dovrebbe avere difetti. Prima di acquistare un’opera, è prudente far effettuare da un restauratore un’indagine attraverso analisi ottiche non distruttive, per verificare la presenza di eventuali interventi passati e ottenere un parere sulle eventuali criticità di manutenzione futura. Nel caso in cui ci si trovi dalla parte del venditore, invece, si potrà procedere a una leggera ripulitura dell’opera per migliorarne la leggibilità e le cromie, soprattutto ai fini di una perizia e in particolar modo per le opere antiche.

Caterina Nobiloni

luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 23

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

Le aziende del territorio emiliano sono in buona salute CRIF E NOMISMA HANNO REALIZZATO PER CONFINDUSTRIA EMILIA UN’INDAGINE SULLE FILIERE PRODUTTIVE AL FINE DI SVILUPPARE UN NUOVO MODELLO DI LETTURA DEL TESSUTO PRODUTTIVO

Lo studio, che si inserisce nel progetto ‘Osservatorio Filiere’ che nei prossimi anni verrà sviluppato con cadenza periodica, offre una panoramica dettagliata del sistema delle filiere presenti nei 126 Comuni del territorio di competenza (Bologna, Modena, Ferrara) rispetto al contesto produttivo presente nelle province in cui opera Confindustria Emilia, nonché al contesto italiano più in generale. Alla luce dei risultati prodotti, il sistema delle filiere definito da CRIF e Nomisma è divenuto lo strumento strategico e operativo per lo sviluppo associativo, tanto che Confindustria Emilia ha rimodulato la propria governance politica e di rappresentanza associativa approvando un nuovo schema organizzativo strutturato sulla base proprio delle 20 filiere individuate nello studio.

24 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

La struttura dell’analisi Per individuare le filiere è stato utilizzato un approccio metodologico su una base dati iniziale composta dai codici Ateco, arricchita con informazioni provenienti dal web estratte con algoritmi di text mining, in modo da ricostruire le relazioni commerciali tra tipologie di aziende. Le elaborazioni effettuate su questa base dati hanno consentito di raggruppare tra loro le aziende simili e di far emergere le relazioni tra gruppi. I gruppi con maggiore intensità di relazioni tra loro sono stati clusterizzati in filiere. Su alcune filiere, come ad esempio la meccanica, sono state sviluppate ulteriori sotto-segmentazioni, per identificare filiere particolarmente rilevanti nel territorio delle province di Bologna, Modena e Ferrara, come ad esempio il packaging e la meccatronica. Inoltre, è stata condotta un’analisi territoriale delle 20 filiere individuate, andando a collocare sul territorio nazionale tutte le aziende italiane appartenenti ad ogni filiera.

In questo modo è stato possibile abilitare analisi a livello di regione e di provincia, per poter evidenziare meglio le differenze del territorio dove operano gli associati di Confindustria Emilia.

La classificazione delle aziende in filiera Il patrimonio informativo utilizzato nello studio ha consentito, inoltre, l’individuazione della posizione prevalente lungo filiera: le aziende di ogni filiera sono state collocate in anelli “a monte” o più “a valle” in funzione del ruolo che giocano nella filiera stessa. Questo ha permesso di isolare nelle filiere gli anelli: • “produzione”, dedicati alla produzione di materie prime, componentistica, e semilavorati; • “trasformazione”, in cui si trovano i produttori dei beni finiti, gli assemblatori, etc; • “distribuzione”, dedicati alla parte di commercializzazione dei beni; • “servizi”, in cui sono compresi i fornitori di servizi e beni a supporto della filiera (si pensi ad esempio ai servizi di progettazione e ai laboratori nelle filiere meccaniche, ai produttori di macchine agricole per la filiera agroalimentare, etc).

Una volta completata la classificazione per tutte le aziende italiane, lo studio condotto da CRIF e Nomisma, ha individuato un set di indicatori che esprimono alcune caratteristiche delle filiere e del loro ruolo nella realtà del territorio di Bologna, Modena e Ferrara. Alle filiere è stata

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

data in primo luogo una misura di consistenza, ovvero la composizione secondo determinati criteri di rilevamento delle dimensioni della filiera stessa, che ha fornito una descrizione in termini di numerosità degli associati, numerosità degli addetti e del fatturato. Le 20 filiere restituiscono adeguatamente la complessità dell’Associazione e trovano conferma nel numero degli associati e/o nel fatturato complessivo: alcune filiere, infatti, pur avendo un numero di associati inferiore ad altre, sono caratterizzate da un numero di addetti e/o un fatturato significativi.

Aziende meno rischiose Parallelamente è stata realizzata un’analisi di copertura tesa a confrontare, per ogni singola filiera, il numero di aziende, il numero di dipendenti e il fatturato in relazione al totale del tessuto produttivo nelle tre province.

Per tutte le filiere è emerso come le aziende associate siano un numero ristretto rispetto al totale aziende nelle tre province, ma rappresentano una quota molto importante del totale addetti e del totale fatturato di filiera sul territorio di riferimento. L’analisi ha approfondito anche la situazione economica-finanziaria delle aziende, prendendo in considerazione l’andamento di Valore Produzione, Utile/ Perdita e ROI nel periodo 2012-2016 (ultimo bilancio depositato) per ciascuna filiera, e il rapporto con il credito, con indicazioni sulla fiducia del sistema creditizio verso le filiere e la rischiosità creditizia delle stesse. In questo specifico ambito è emerso come le aziende associate a Confindustria Emilia siano mediamente meno rischiose delle omologhe non

FILIERA

1.

2.

Agroalimentare

Automotive

DEFINIZIONE Produzione e commercio di macchine per l’agricoltura e ricambi, macchinari per le industrie alimentari, prodotti agroalimentari; tabacco; bevande; ristorazione collettiva, distributori automatici; laboratori di analisi.

Fabbricazione, commercio e riparazione di auto e moto; produzione e rivendita parti di ricambio; studi di progettazione.

3.

Carta e stampa

Stampa; editoria; produzione di macchine stampanti e macchine tipografiche; tipografie; produzione e commercio di prodotti cartari/cartotecnici.

4.

Chimica & Farmaceutica

Produzione e commercializzazione prodotti chimici (organici ed inorganici), insetticidi e antiparassitari, fertilizzanti ed azotati, gas tecnici, prodotti farmaceutici di base e preparati farmaceutici, cosmetici. Centri di ricerca & sviluppo e laboratori analisi.

5.

Costruzioni & Infrastrutture

Costruzioni edili; materiali da costruzione; demolizioni; bonifiche; opere di ingegneria civile; macchine movimento terra; estrazione da cave e miniere; produzione, commercio e installazione di impianti idraulici e di condizionamento; studi di ingegneri e architetti; agenzie/società immobiliari.

6.

Digital

Information technology (computer, siti web, software, analisi dati); pubblicità digitale; telecomunicazioni; fotografia; audio e video.

7.

Elettronica & Meccatronica

Robot industriali; componentistica elettronica; elettronica industriale; macchine controllo numerico; automazione industriale; realizzazione di impianti elettrici ed elettronici di macchine automatiche; sensoristica; laser; etichettatrici; metal-detector; bilance industriali; parti elettroniche; strumenti di misura.

8.

Energia

Fornitura e distribuzione di energia elettrica; produzione, commercio e installazione impianti elettrici.

9.

Facilities

Banche e assicurazioni; vigilanza e sicurezza; gestione dei rifiuti; lavanderie; servizi di pulizia.

10.

Home

Industria del legno, dei mobili, della ceramica e del vetro (piastrelle, finestre e infissi); elettrodomestici per la casa; tappeti e moquette.

Macchine

Produzione, commercio e montaggio di macchinari industriali, ingranaggi, componenti metallici per macchinari, piattaforme elevatrici, sponde idrauliche, pompe, compressori, valvole oleodinamiche, componenti per impianti, argani, ponti, serbatoi, motori elettrici, riduttori.

11.

luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 25

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

associate e comunque presenti nelle tre provincie interessate. Il fenomeno è ancora più evidente se si allarga il perimetro di osservazione su scala nazionale, probabilmente a causa della dimensione aziendale, che risulta mediamente più grande tra gli associati italiani.

Altri indicatori per la filiera In virtù dell’ampio patrimonio informativo disponibile, l’analisi di filiera è stata ulteriormente articolata andando ad elaborare altri indicatori sintetici fondati su dati finanziari e di rischio delle aziende che compongono le filiere (ad esempio, dimensioni legate al rischio di credito attuale e atteso della filiera). In conclusione, l’analisi di filiera non intende andare a sostituire ai modelli di analisi consolidati per comprendere le dinamiche del tessuto produttivo italiano, ma vuole essere uno strumento in più per meglio comprenderne le differenze e abilitare azioni coerenti con le peculiarità.

In particolare, le evidenze prodotte dallo studio sulle tre province emiliane hanno mostrato come l’analisi per filiera possa rappresentare un nuovo modo di osservare il tessuto produttivo italiano, permettendo di allargare la prospettiva e considerare con una vista d’insieme i settori trainanti e i settori correlati ad essi.

Inoltre, l’analisi per “anelli” di filiera può rappresentare un valido aiuto a comprendere come all’interno di una filiera esistano profonde differenze a seconda del ruolo delle aziende nel processo produttivo, sia in termini di performance che in termini di esigenze. Infine, l’approccio per filiere consente di declinare le 26 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

FILIERA

DEFINIZIONE

12.

Mobilità & Logistica

Produzione e commercio di veicoli; spedizioni; logistica e magazzinaggio; trasporti (treni, navi, aerei, trasporto pubblico); materiale ferro tranviario.

13.

Moda & Lusso

Produzione e commercio di abbigliamento, pelletteria, calzature e accessori, gioielli e affini, componenti.

14.

Packaging

Produzione e commercio di macchine automatiche per l’imballaggio e imballaggi e relativi mercati di riferimento.

15.

Plastica

Produzione e commercio di macchinari per la lavorazione della plastica, materie plastiche e prodotti in plastica.

16.

Metalli

Metallurgia; siderurgia; fabbricazione e commercio di oggetti metallici; trattamentisti di metalli; verniciature; taglio laser; carpenteria; stampaggio; bulloneria; ferramenta.

Salute

Produzione e commercio di apparecchiature elettromedicali; ottica; ospedali e case di cura; studi medici; servizi di assistenza.

18.

Servizi professionali

Studi legali; commercialisti; contabili; consulenza aziendale; ricerca personale e altri servizi di supporto alle imprese; pubblicità e agenzie di comunicazione; studi di ingegneri e architetti; ricerca e sviluppo in ambito scientifico; enti di certificazione.

19.

Turismo & Cultura

Agenzie viaggi; tour operator; alberghi e attrazioni turistiche; cinema e teatro; istruzione privata; RAI; Nettuno TV; congressi, fiere o organizzazione eventi; società sportive e gestione impianti sportivi.

17.

20.

Veicoli industriali

Produzione e commercio di muletti, gru, macchine pulitrici, veicoli industriali (no camion).

attività produttive sui territori di appartenenza, nell’ottica di svilupparne e potenziarne l’attrattività. Per altro, anche gli istituti di credito possono trarre vantaggio da un approccio di filiera per comprendere al meglio le specifiche dinamiche e definire una strategia di servizio mirata. Inoltre, la mappatura delle relazioni tra i settori potrà garantire un allargamento

della clientela potenziale ai comparti maggiormente collegati ai settori in crescita, preservando le linee guida definite a livello di policy creditizia.

Alessandro Boaro, Big Data Analytics Alessandra Laghi, Business Development Manager CRIF

Future Bancassurance Forum & Awards Milano 6-7 Novembre 2018

2 eventi in 1

dal 2013 l’unico Evento per la Bancassicurazione aperto al Mercato 4° 6°

FUTURE BANCASSURANCE FORUM

FUTURE BANCASSURANCE AWARDS

Cerimonia di Celebrazione dell’Innovazione e delle Eccellenze del settore

4°

•

•

•

FUTURE BANCASSURANCE AWARDS

4°

FUTURE BANCASSURANCE AWARDS

6 Novembre

I Premi sono validati da una Giuria Qualificata presieduta da Giovanni Manghetti (ex presidente Ivass), e composta da: Francesco Frasca, ex capo vigilanza Banca d’Italia; Beppe Ghisolfi, ex presidente CR Fossano; Piergiorgio Giuliani, ex dg CR San Miniato; Manlio D’Aponte, ex dg Banca di Credito Popolare Torre del Greco

Evento multisala dedicato ai temi che cambiano il settore Expo Hall per far conoscere le Novità e per favorire il Business Development Grande opportunità di Networking 7 Novembre

Company Events

Tavole Rotonde

“Meet the Speakers” Sessions

Workshop

Expo Hall

Alcuni riconoscimenti assegnati nel 2017 BANCHE e ASSICURAZIONI UBI Banca, Crédit Agricole, BCC Roma, MPS, CR Cento, Cassa Rurale di Trento, Emilbanca, BCC Agropontino PERSONALITÀ Maurizio Sella, presidente Banca Sella; Michela Del Piero, presidente Banca Popolare di Cividale; Francesco Liberati, presidente BCC di Roma; Massimo Lucidi, amministratore delegato Banca Popolare del Lazio; Corrado Sforza Fogliani, presidente comitato esecutivo Banca di Piacenza; Erica Azzoaglio, consigliere Banco Azzoaglio; Gianluca Petitto, vice direttore generale BCC Roma

Partecipazione Gratuita REGISTRATI su www.futurebancassurance.it

per Informazioni e Opportunità di Sponsorship Email: segreteria@emfgroup.it - Tel. 02 38236757/758

media Partner è un Evento

NEWS - PREVIDENZA COMPLEMENTARE

La previdenza complementare, 10 anni dopo LA RELAZIONE ANNUALE DELLA COVIP CONFERMA LA CRESCITA LENTA DELLA PREVIDENZA COMPLEMENTARE. E FISSA UNA SERIE DI OBIETTIVI SU CUI LAVORARE NEI PROSSIMI ANNI. PAROLE D’ORDINE: EFFICIENZA E INCLUSIONE

Efficienza, inclusione previdenziale, sinergie con welfare e sanità integrativa, esigenza di nuove normative. Sono alcuni degli ambiti di miglioramento del sistema della previdenza complementare segnalati dalla Covip nella sua relazione annuale, in cui fa il punto sull’azione di “vigilanza sociale” a 10 anni da una riforma mai veramente decollata.

1

. Efficienza La necessità di maggiore efficienza nella gestione del risparmio previdenziale sottolineata da Covip ha un obiettivo chiaro: migliorare la qualità dei servizi e il contenimento dei costi. E anche le soluzioni sono note: aumentare la concentrazione del mercato e migliorare le regole di trasparenza. Sul mer28 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

cato restano molti fondi pensione.

A fine 2017 se ne contavano 415: 35 negoziali, 43 aperti, 77 PIP, 250 preesistenti e Fondinps. Rispetto a fine 2016, il numero è calato di 37 unità, di cui 35 preesistenti.

Spesso questi fondi non hanno raggiunto dimensioni significative e questo crea inefficienza: una mano potrebbe darla la Direttiva IORP2. La normativa italiana è già allineata, ma alcune disposizioni in tema di governance dei fondi porteranno, si spera, a strutture e processi più efficaci. Il fronte trasparenza vede invece Covip impegnata per migliorare la confrontabilità tra le diverse soluzioni di previdenza complementare. Tra le iniziative, la Scheda dei Costi, che gli operatori devono realizzare in base a uno standard, e il Comparatore, strumento di confronto dell’ISC (Indicatore Sintetico dei Costi) tramite interfaccia grafica, disponibile sul sito dell’Autorità.

2

. Inclusione: indietro giovani e sud Questo è un punto scottante per la previdenza complementare italiana. Che cresce molto lentamente e resta confinata a pochi, escludendo i giovani e le regioni del Sud. A fine 2017 gli iscritti alla previdenza

complementare erano 7,6 milioni, +6,1% rispetto al 2016, con un totale di 679mila adesioni, in linea con gli anni precedenti. L’iscritto medio ha un profilo chiaro: tra i 35 e i 54 anni (56,3%) e residente al nord (56,8%). Tra gli under 34, però, l’adesione alla previdenza complementare è ferma al 19%. E se il contributo medio annuo è di 2.620 euro per ogni iscritto, il dato relativo alle regioni del nord è più del doppio rispetto a molte aree del sud. E 1,8 milioni di iscritti, il 23,5% del totale, non hanno versato contributi nel corso del 2017.

3

. Previdenza e Welfare Integrativi Ha poco senso ragionare di previdenza complementare senza guardare all’ambito più ampio del welfare, anche integrativo. Con la legge di bilancio 2017 è stato introdotto un regime fiscale favorevole per le somme, derivanti da premi di risultato, che vengono destinate ai fondi pensione: cosa ottima, ma che nel caso di importi contenuti rischia comunque di essere vanificata dai costi. Il tema del welfare andrebbe visto nel complesso. Ripensando anche la sinergia con la Sanità integrativa: un ambito in cui, secondo Covip, mancano una re-

NEWS - PREVIDENZA COMPLEMENTARE

INVESTIMENTI, RENDIMENTI, COSTI: I NUMERI DEI FONDI PENSIONE

Così investono i fondi pensione 2,9% Investimenti immobiliari Depositi 7,2% 41,5%

OICR 14,4%

Titoli di Stato

Rendimento medio annuo nel 2017 Fondi pensione negoziali, 2,6%; fondi aperti, 3,3%; PIP di ramo III, 2,2%; PIP di ramo I, 1,9%. Rivalutazione netta del TFR: 1,7%.

ISC (Indicatore Sintetico dei Costi) su 10 anni 17,7% 16,6%

Titoli di capitale

Altri titoli di debito

0,4% per i fondi negoziali, 1,3% per i fondi aperti, 2,2% per i PIP (1,9% per le gestioni separate ramo I; 2,3% gestioni di ramo III).

Fonte: Covip, Relazione annuale 2017

golamentazione e una Vigilanza ad hoc. Oggi sono attivi nel nostro Paese oltre 500 fondi: servirebbe una Vigilanza per il Welfare per condurre controlli e scongiurare eventuali condotte elusive o scorrette.

4

. Vigilanza sulle casse professionali Altra nota dolente: le casse professionali. Su cui Covip esercita dal 2011 la propria Vigilanza, tra l’altro senza che sia previsto alcun contributo da parte delle casse. Qui la normativa risente di ritardi importanti: nel 2011 un Decreto Legge

prevedeva un Regolamento per disciplinare aspetti chiave come gli investimenti delle risorse finanziarie, i conflitti di interesse e la scelta della banca depositaria. Ma quel Regolamento ancora non è arrivato. Intanto, nelle casse professionali ci sono 80 miliardi di euro.

5

. Rapporto con la normativa Oltre all’atteso Regolamento sulle casse professionali, la Covip sottolinea l’esigenza di vantaggi fiscali per stimolare l’adesione alla previdenza complementare. Nel 2017, intanto, sono arrivate diverse novità norma-

tive, le più rilevanti sono la possibilità di frazionare il TFR maturando da destinare ai fondi pensione e la RITA (Rendita Integrativa Temporanea Anticipata). Interessante, per gli sviluppi futuri, la proposta di Regolamento UE in materia di PEPP (Pan European Personal Pensions): un mercato unico europeo dei prodotti pensionistici ad adesione individuale permetterebbe la libera circolazione dei lavoratori e dei rispettivi diritti previdenziali. I negoziati, comunque non sembrano a un buon punto.

A.G. luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 29

NEWS - DOCK JOINED IN TECH

L’IT di Carige a IBM: nasce Dock CON UN CONTRATTO DECENNALE, BANCA CARIGE HA AFFIDATO I SISTEMI INFORMATIVI A UNA NEWCO CONTROLLATA ALL’81% DA IBM, CHE ACCOMPAGNERÀ LA BANCA IN UN PERCORSO DI TRASFORMAZIONE DI INFRASTRUTTURA, PROCEDURE E APPLICAZIONI

Enrico Cereda, Presidente e Amministratore Delegato di IBM Italia e Paolo Fiorentino, A.D. di Banca Carige

30 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

Al via ufficiale Dock Joined in Tech, la newco con cui Banca Carige ha esternalizzato il proprio IT a IBM. Big Blue controlla l’81% della società. Dock avrà sede a Genova e impiega dal primo giorno 173 persone, di cui 133 provenienti da Carige e 40 da IBM. Presidente e AD è Paolo Sangalli, che arriva da IBM. Il contratto di esternalizzazione durerà 10 anni e prevede savings per oltre 500 milioni in questo arco di tempo.

Così cambierà l’IT di Carige Tra le priorità di investimento, l’ottimizzazione dei costi grazie alla trasformazione digitale dell’infrastruttura tecnologica verso un modello ibrido e una progressiva migrazione dei carichi di lavoro nel cloud. Ma anche l’evoluzione di servizi e applicazioni verso una prospettiva cliente-centrica, anche grazie all’automazione dei processi di filiale, all’uso esteso della robotica e all’evoluzione delle competenze dei lavoratori come consulenti finanziari. Con il rispetto di tutti i requisiti di sicurezza e continuità operativa.

Non solo infrastruttura Negli ultimi anni, IBM ha raggiunto accordi apparentemente simili UniCredit, poi Banca Popolare di Sondrio e Mediobanca: ma in questi casi ci si limitava all’ambito delle infrastrutture. «Dock – spiega Enrico Cereda, Presidente e Ammini-

stratore Delegato di IBM Italia – include anche la parte applicativa. Un modello che ritengo lungimirante e che credo sarà percorso nei prossimi anni da molte altre banche, soprattutto di medie dimensioni, di fronte alla pressione competitiva sui loro sistemi informativi».

Accesso al best of breed Secondo Cereda, l’outsourcing «permetterà a Carige di accedere alle tecnologie IBM, come Watson per il cognitive computing, ma anche le nostre ultime innovazioni in ambito blockchain, hybrid computing o robotica. Sono tecnologie che in futuro faranno la differenza per liberare quelle efficienze potenziali di cui il sistema bancario è ricchissimo».

Fiorentino: presto un master per il direttore 2.0 L’A.D. di Banca Carige Paolo Fiorentino ha poi annunciato, per i prossimi mesi, il lancio di un master triennale di primo livello, in collaborazione con l’Università di Genova, per la formazione dei Responsabili di Filiale “di nuova generazione”. Il master dovrebbe accettare una ventina di candidati ogni anno e partire già nel corso del 2018. Previsto, in collaborazione anche con l’Università di Genova, anche un programma di stage in Dock.

A.G.

NEWS - BANCA MEDIOLANUM

La Casa della Consulenza di Banca Mediolanum BANCA MEDIOLANUM INAUGURA UN EDIFICIO DEDICATO ALLA CONSULENZA NEL PIENO CENTRO DI MILANO. TRA ESPOSIZIONI D’ARTE, SPAZI PENSATI PER L’INTERAZIONE CON LA CLIENTELA E L’EDUCAZIONE FINANZIARIA, L’EDIFICIO OSPITERÀ ANCHE UFFICI E SARÀ PUNTO DI RIFERIMENTO PER 100 CONSULENTI Un palazzo del primo ‘900 restaurato, in pieno centro a Milano.

Banca Mediolanum ha inaugurato la Casa della Consulenza a Palazzo Biandrà. L’edificio si trova in via Santa Margherita 1, a pochi passi dal Duomo e nel pieno centro di Milano. Gli spazi sono stati progettati dallo Studio Isacco Brioschi e vogliono rappresentare la centralità della persona e della banca costruita intorno a lei, declinata su 5 piani e 3mila metri quadrati di superficie.

Ventidue vetrine, 100 banker Oltre 100 consulenti finanziari avranno come punto di riferimento la Casa della Consulenza, tra Family Banker, Private Banker e Wealth Advisor. Ma Palazzo Biandrà ospiterà anche esposizioni di arte contemporanea, eventi culturali e di formazione economica.

Anche grazie alle ventidue vetrine del Palazzo che si affacciano su tre vie del centro. La Casa della Consulenza rafforza la presenza di Mediolanum all’interno del centro città, rispetto alla sede storica di Milano 3.

Consulenti da sempre Da 14 giugno ha preso il via anche la nuova campagna di comunicazione di Mediolanum, firmata Armando Testa: il nuovo spot vede protagonista l’A.D. Massimo Doris ed è centrato sul tema della consulenza, servizio indispensabile in diversi ambiti della vita. La campagna, centrata sul claim “consulenti da sempre”, si svilupperà su stampa, affissioni, digital, radio e materiali promozionali.

A.G.

luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 31

NEWS - UTP

È tempo di pensare agli UTP Le banche devono trovare le soluzioni migliori per gestire i crediti “Unlikely to Pay”, spesso chiamati UTP. Tenendo presente che sono ben diversi dai crediti deteriorati per antonomasia, cioè gli NPL. Secondo il report PWC “Il mercato italiano degli NPL – What’s next”, il mercato dei crediti non performing in Italia sta diventando particolarmente dinamico.

L’EMERGENZA NPL È TUTT’ALTRO CHE SUPERATA, MA IL MERCATO ITALIANO MOSTRA UNA CERTA VIVACITÀ. E DIMOSTRA INTERESSE ANCHE PER GLI UNLIKELY TO PAY – CHE LE BANCHE DEVONO GESTIRE ALLA SVELTA

GROSS NPE AND BAD LOANS TREND

Total NPE (€bn)

Gross NPL / Loans to Customers (%)

Bad Loans (€bn)

Unlikely to Pay (€bn)

2% +2

237 194

85 9

132 16

326 283

131

42

59

2008

2009 7.8% 3.5%

324 264

14 7

127

117

6 94

109 91

12 74 66

33

12

341

18

21

13

57

4.9% 2.5%

CAG R: -1 2%

Past Due (€bn)

: GR CA

157

Gross Bad Loans / Loans to Customers (%)

125

184

200

200

156

165

78

107

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

11.3% 6.3%

14.3% 7.5%

17.8% 9.8%

21.0% 11.8%

22.0% 12.9%

21.1% 13.0%

17.6% 11.0%

9.3% 4.6%

Fonte: Report PWC “Il mercato italiano degli NPL – What’s next”

32 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

Un mercato vivace Di NPL parleremo in modo esteso nel numero di dicembre di AziendaBanca, ma i dati di PwC confermano un primo semestre 2018 particolarmente vivace per compravendite e iniziative, con una seconda metà dell’anno con prospettive ancora migliori. Lo stock di NPL a fine 2017 era sceso a un valore contabile lordo di 264 miliardi, rispetto ai 324 di un anno prima.

Un trend positivo che ha riguardato tutte le tipologie (bad loans, UTP e Past Due). Gli Unlikely to Pay, a fine 2016, valevano 94 miliardi.

Perché gestire subito gli UTP Complici le regole contabili di IFRS 9, con l’imporsi dei principi di expected loss (vanno rilevate le perdite attese e non quelle già occorse) e di forward looking (la banca deve dotarsi di strumenti per valutare e misurare la probabilità di default dei crediti erogati sul loro intero life cycle) gli UTP stanno entrando tra le priorità gestionali delle banche. Le prime operazioni di cessione massiva sono già andate in porto e dall’esito di quelle previste per i prossimi mesi dipenderà il futuro del mercato per questa categoria di crediti.

Stock concentrato nelle prime 10 Anche perché ben l’80% dei crediti UTP è concentrato nelle mani delle prime 10 banche nel nostro Paese.

E questo è, ovviamente, un ulterio-

NEWS - UTP

UTP DISTRIBUTION (€ BILLION) - TOP 10 ITALIAN BANKS €bn 20%

53% 10% 12%

19%

17.9

11.6

9.0

-22% vs. PY

6%

5.2

+1% vs. PY

4%

3.4

-15% vs. PY

4%

3.3

-17% vs. PY

2%

2%

1.8

2.0

0.5%

19.0

94

0.5

-8% vs. PY +1% vs. PY -11% vs. PY

-24% vs. PY

Carige 3.1 3% Creval 2.2 2% ICCREA 1.2 1% Banca IFIS 0.7 0.7% C.R. Bolzano 0.4 0.4% Others 10.5 11%

-10% vs. PY

22%

20.3

-17% vs. PY

UniCredit

Intesa Sanpaolo

MPS

Banco BPM

UBI

BNL

BPER

Cariparma

BP Sondrio

40% 11%

34% 12%

26% 37%

39% 20%

41% 13%

30% 17%

32% 20%

40% 11%

42% 15%

Fonte: Report PWC “Il mercato italiano degli NPL – What’s next

Credem

Others

Total

35% Gross UtP/Gross NPE 5% Gross NPE Ratio

re fattore di preoccupazione e di urgenza. Se la situazione appare in lento miglioramento, con i crediti passati da UTP a sofferenze calati del 5% e l’inflow da in bonis a UTP che registra un -2%, il 50% degli Unlikely to Pay nel 2016 sono rimasti tali. È un problema di gestione dello stock esistente.

Non c’è solo la cessione Che può passare da diverse strade.

La cessione massiva sul mercato è certamente una. Ma il report PwC non esclude la strada della gestione interna, a patto di dotarsi di competenze, nuove piattaforme IT e strategie ad hoc, compresi i giusti KPI. O l’affidamento a società esterne specializzate. Serviranno soprattutto proattività e personalizzazione, sapendo agire sul singolo debitore con il mix di soluzioni più in linea con le sue caratteristiche.

A.G.

luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 33

NEWS - UTP

Crediti UTP, il mercato che non c’era MENTRE LA GESTIONE DELLE SOFFERENZE BANCARIE È IN TESTA ALLE PRIORITÀ DELLA BCE GIÀ DA QUALCHE ANNO, LA CESSIONE DELLE INADEMPIENZE PROBABILI HA CONQUISTATO LA RIBALTA SOLO DA QUALCHE MESE. UN MERCATO EMERGENTE E CHE AVREBBE BISOGNO DI UN APPROCCIO AD HOC

Cresce l’interesse per il mercato degli UTP, anche grazie alla maggiore attenzione del Regolatore europeo. Se già da diversi anni i crediti deteriorati, o non performing loans (NPL) sono sotto stretta sorveglianza da parte degli organi regolatori nazionali e sovranazionali, solo di recente l’attenzione della Banca Centrale Europea si è spostata anche sui cosiddetti UTP, cioè gli “Unlikely to Pay”, crediti formalmente integri ma per i quali è ipotizzabile una difficoltà di rimborso. E per i quali sarebbe necessario una strategia ad hoc, diversa da quella per le sofferenze.

34 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

Mantenere il valore degli immobili «Negli ultimi mesi abbiamo osservato un cambio tendenza, con la propensione da parte delle banche a cedere gli UTP prima che si trasformino in crediti deteriorati – conferma Massimiliano Bertolino, amministratore delegato di Frontis NPL, società specializzata nell’acquisizione e gestione di NPL con garanzie immobiliari. Le banche cercano di intervenire prima che il debitore fallisca, quando ancora esiste l’opportunità di cedere operazioni potenzialmente vive, non pregiudicate da aste giudiziarie». Una tendenza che gli operatori mostrano di gradire: «Se non è in atto un processo di vendita giudiziaria, si risparmiano costi e tempo e si abbattono i rischi. Lavorare su immobili ancora di proprietà consente di preservarne il valore e dà adito a operazioni certamente più interessanti» osserva Bertolino. Con una ripercussione non indifferente anche dal punto di vista macroeconomico: «Durante e Massimiliano Bertolino, amministratore delegato di Frontis NPL

La BCE ha detto chiaramente che bisogna anticipare il problema NPL. Lavorando sugli UTP attraverso il processo di cessione le aziende possono riprendere vita».

L’emergere degli UTP inaugura un nuovo mercato finanziario. Un mercato che prima non c’era. «L’input è venuto dal regolatore – sottolinea Bertolino. La BCE ha inviato un messaggio chiaro alle banche: per ridurre il peso delle sofferenze, devono intervenire prima, cedendo i crediti in odore di deterioramento e anticipando la soluzione del problema.

Creando, cioè, una nuova tipologia di prodotti finanziari».

Coinvolgere l’imprenditore nella cessione Agli occhi degli operatori, il nuovo mercato appare promettente ma del tutto eterogeneo. «Le banche

NEWS - UTP

non hanno ancora elaborato una strategia comune per la cessione – osserva Bertolino. Gli UTP vengono scambiati come se fossero sofferenze, pur essendo cosa molto diversa. Nel caso degli UTP, la controparte è presente e viva e dovrebbe in qualche modo essere partecipe dell’operazione. Invece, al momento, nessuno si sta occupando di un aspetto per nulla marginale: il titolare del prestito non è solo un debitore, è ancora un cliente, e come tale andrebbe trattato».

Nei prossimi anni sarà opportuno definire una strategia adeguata: «Il debitore dovrà sapere che il debito è stato ceduto e si dovrà dare un contatto diretto tra il debitore e il nuovo detentore del credito – auspica Bertolino. Al momento questo aspetto non è preso in considerazione, ma è fondamentale per quello che dovrebbe essere il fine ultimo di operazioni di questo tipo: preservare il valore degli immobili e salvare le aziende. Per ora, inve-

La cessione degli UTP con immobili a garanzia permetterebbe alle imprese di continuare a lavorare

LA PAROLA NPL E UTP I crediti deteriorati – in inglese non performing loan (NPL), letteralmente “prestiti non performanti” – sono i crediti bancari che i debitori non riescono più a ripagare puntualmente o per intero. Mutui, finanziamenti o prestiti la cui riscossione è incerta, sia per quanto riguarda il rispetto delle scadenze sia per l’ammontare dell’esposizione. Secondo stime recenti dell’EBA, l’Autorità bancaria europea, le esposizioni deteriorate incidono per il 15% sul complesso dei prestiti erogati dalle banche italiane, a fronte del 5% registrato per gli istituti europei. La tipologia più rilevante di crediti deteriorati sono le sofferenze bancarie, che costituiscono uno dei temi più critici e dibattuti degli utili anni.

I crediti UTP – cioè “Unlikely To Pay”, “pagamento improbabile” sono invece i crediti per i quali è ipotizzabile una difficoltà di rimborso ma che sono formalmente ancora integri.

ce, le banche sono restie a svelare al compratore che cosa realmente c’è dietro il credito in vendita, preferendo ragionare sul valore a suo tempo stabilito dalla banca».

Competenza immobiliare: presto indispensabile?

Un altro aspetto è destinato ad assumere importanza è quello delle competenze immobiliari che consentono di stabilire il reale valore del credito. «Prendiamo un caso tipico – suggerisce Bertolino. Un’azienda chiede un prestito, grazie al quale costruisce un immobile. Suo malgrado, a un certo punto l’imprenditore si rende contro che non gli è possibile realizzare i ricavi che aveva previsto, rientrare dei costi e ripagare il debito. Allora abbandona, cedendo l’immobile alle banche. La cessione dell’UTP da parte della banca gli consentirebbe invece di continuare a lavorare. Per salvaguardare al mas-

simo il valore di quell’immobile e di quel credito, serve un’analisi attenta e competente, che solo un team specializzato può compiere. Serve uno specialista che valuti l’immobile e sappia stimare i costi per terminare i lavori, evitando di scegliere soluzioni più economiche ma di breve respiro». A oggi, le competenze immobiliari non sono presenti all’interno delle banche salvo che in alcuni casi sporadici, come il portafoglio Sandokan di UniCredit, che gestisce le sofferenze in accordo con società esperta in immobiliare. Tuttavia, non è azzardato ipotizzare che l’enormità del mercato degli UTP imporrà presto le sue esigenze: si parla di un mercato che sfiora i 100 miliardi di euro, ma che potrebbe essere di molto superiore, poiché la realtà è più complessa dei dati e molti crediti appaiono sani ma non lo sono.

F.R. luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 35

NEWS - CABEL

Core banking. Cabel porta in Italia FlexCube di Oracle RINNOVARE IL CORE BANKING NON È UNA MISSIONE IMPOSSIBILE. CABEL HA COMPLETATO LA LOCALIZZAZIONE DI FLEXCUBE, DI ORACLE. OBIETTIVO: TRASFORMARE IL BACK END IN UNA COMMODITY E PERMETTERE ALLE BANCHE DI CONCENTRARSI A PIENO SUL FRONT END, VERO AMBITO DI COMPETIZIONE

Il sistema di core banking di Oracle, FlexCube, è disponibile sul mercato italiano grazie a Cabel.

Si è concluso quindi il progetto di localizzazione della soluzione, annunciato nel 2016. 22 mesi di lavoro che hanno permesso a Cabel di portare sul mercato una soluzione modulare di core banking, integrata nel proprio sistema informativo e comprendendo tutte le aree operative della banca. FlexCube è attualmente utilizzata da circa 600 banche in 140 Paesi. Annunciata nel 2016, la partnership ha visto una collaborazione non banale tra due aziende con evidenti differenze “genetiche” per origine, dimensioni, cultura e organizzazione. E ha trovato la sua chiave di volta nella collaborazione, con un team internazionale che ha visto tra gli altri 10 ingegneri indiani trasferirsi con tutta la famiglia a Empoli per due anni.

Agilità per competere col FinTech Cabel festeggia così i propri 40 anni di storia presentandosi al mercato con un approccio diverso alla sfida del digitale: anziché concentrarsi sul front end, mantenendo inalterati i sistemi legacy, propone di rinnovare il core banking e guadagnare in termini di agilità, efficienza e time-to-

36 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

market. «Il business bancario è messo in pericolo da nuovi competitor, dalle telco alle startup – commenta Chet Kamat, Managing Director & CEO di Oracle Financial Services Software. La PSD2 e altre normative hanno cancellato le barriere all’ingresso e le banche tradizionali sono esposte alla concorrenza di aziende più agili per organizzazione e tecnologia. La nostra partnership con Cabel porta alle banche italiane una soluzione per affrontare la sfida del digitale: FlexCube è utilizzato da 600 banche e integra best practice provenienti da modelli di business molto diversi tra loro. E l’aggiornamento della soluzione è compito di un team di 1.000 ingegneri del nostro R&D».

Rinnovare il core? Si può Il tema non è nuovo alle banche, tutt’altro. Dell’esigenza di rinnovare il core banking si parla da

Chet Kamat, Managing Director & CEO di Oracle Financial Services Software

NEWS - CABEL

Stefano Tana, Amministratore Delegato di Cabel Holding e Presidente di Cabel Industry

decenni. Il fatto è che i sistemi legacy scontano 40 anni di modifiche, stratificazioni, aggiunte e pezze per adeguarsi alle normative. Il recente GDPR, ad esempio, ha dato al cliente il controllo sulla gestione dei propri dati: gli stessi dati che sono stati spesso replicati nei vari strati dei sistemi informativi. Il problema è che cercare di cambiare il core banking significa sostenere costi importanti senza certezza di successo: a livello internazionale, diversi istituti hanno fallito nella mission impossible di rinnovare il proprio core banking. «Le banche devono chiaramente organizzarsi per cambiare core banking. Noi abbiamo un’esperienza di oltre 100 migrazioni nei 40 anni della nostra storia – afferma Stefano Tana, Amministratore Delegato di Cabel Holding e Presidente di Cabel Industry. Nell’ultima operazione di migrazione (al precedente sistema di Cabel, NdR) abbia-

mo mandato 40 risorse presso il cliente bancario, non solo tecnici ma anche esperti di processi, prodotti e servizi che hanno aiutato la banca a conoscere un sistema informativo a loro sconosciuto, in quel caso era il vecchio sistema Cabel. Abbiamo le competenze specifiche sulla situazione italiana che consentono di fare andare a buon fine le migrazioni, rispetto ad altri casi di soluzioni estere».

ratteristiche ma è adatta a ogni genere di istituto bancario. È disponibile sia in full outsourcing sia on premise ed è completamente nuovo, pensato per le sfide del futuro. Prevediamo un secondo go-live nel giro di alcuni mesi.

L’adeguamento e l’evoluzione di FlexCube resterà in capo a Oracle, mentre Cabel diventerà un centro di competenza e un creatore di valore aggiunto in Italia».

Il back end è una commodity «Nel delivery della piattaforma – prosegue Tana – abbiamo una timeline che parte dalla clientela esistente ma possiamo gestire in parallelo eventuali nuovi clienti. Il sistema è modulare, fatto per verticali, adatto sia alla grandi banche con sistemi propri per integrare alcuni nostri componenti, sia a chi magari vuole lavorare da zero su nuovi sistemi, magari a seguito di un’aggregazione o della creazione di una nuova capogruppo. La parte di back end, per le banche, è ormai una commodity, mentre il front end è l’aspetto strategico su cui competere. Storicamente abbiamo clienti di molti tipi: banche retail, realtà specializzate nel leasing, banche di investimento e così via. FlexCube non è pensato per banche con determinate ca-

Il primo utente? Investbanca FlexCube è in uso dal 7 maggio su InvestBanca, banca di investimento del Gruppo Cabel, come spiega il Direttore Generale, Stefano Sardelli, «con il nuovo core banking siamo finalmente sullo stesso piano competitivo del FinTech, almeno dal punto di vista dell’agilità dei sistemi informativi, e possiamo finalmente ragionare in termini di collaborazione con i nuovi player, di apertura dei sistemi, di API, di blockchain, di roboadvisory». In vista, per Cabel, anche un potenziamento della presenza in Italia (ad esempio con una nuova sede a Roma) e sarebbe allo studio una crescita per linee esterne, in particolare come aggregatore di realtà anche FinTech.

A.G. luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 37

NEWS - CIVIBANK

Rebranding nel segno della tradizione CIVIBANK, FIERA DEGLI OLTRE 130 ANNI DI STORIA, SCRIVE UNA NUOVA PAGINA NELLA RELAZIONE CON IL CLIENTE, FONDATA SULL’ESSERE “VICINA DI BANCA” “Ancor prima che l’uomo mettesse piede sulla Luna”: questa considerazione, efficace e “visionaria”, che compare all’interno delle pagine del sito web Civibank.it, racconta meglio di ogni altra fotografia il percorso intrapreso dalla Banca Popolare di Cividale, che negli ultimi mesi ha dato il via a una nuova fase che ha comporta-

La dirigenza della banca

38 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

to il cambio del brand, del logo, l’introduzione di nuovi servizi e il restyling del layout delle filiali.

Il nome: Civibank…

Si parte con il dato essenziale: oggi Banca Popolare di Cividale è, a tutti gli effetti, Civibank. Spiega la scelta la Presidente, Michela Del Piero: «Cambio di nome e logo sono stati strumentali a consegnare al mercato e ai clienti una nuova immagine, in continuità con il passato, ma più fresca. Il mondo bancario ha sofferto, negli ultimi anni, una forte crisi di relazione con i clienti. Noi intendiamo ricostruire questo dialogo: siamo da 132 anni una banca popolare. Sia-

mo, tra l’altro, l’ultima banca indipendente del Friuli-Venezia Giulia.

Siamo orgogliosi della nostra storia e la vogliamo valorizzare. Molti giornalisti, per brevità, già erano soliti chiamarci in questo in modo: lo abbiamo felicemente sposato.

Merita precisare anche la scelta del prefisso “civi”: da una parte ricorda certamente Cividale, la città con la quale abbiamo un forte legame e nella quale siamo nati.

“Civi” è anche civitas, a confermare la vicinanza con il cittadino, l’impresa e il territorio, in questo periodo ancor più importante, essendo rimasto un nostro appannaggio, a causa delle fusioniincorporazioni degli altri player».

NEWS - CIVIBANK

… e i colori Roberto Cassina, Responsabile Marketing & Comunicazione, precisa invece le scelte dei colori: «La scritta è rimasta identica, a livello di colore e font. Lo scudo del logo è nei colori del bianco e del rosso, che richiamano quelli della città.

Le tre velette dello scudo sono bianche, a rimarcare la portata del rinnovamento e del desiderio di guardare avanti. Interessante lo studio della forma dello scudo, ossia del trapezio che racchiude le vele: rappresenta, in modo stilizzato, i punti che corrispondono alle filiali geograficamente “ai confini” del territorio coperto dalla banca». Il logo è stato studiato in collaborazione con l’agenzia di Udine Aipem, di Paolo Molinaro. La società Spice Research di Milano ha invece supportato la banca nella realizzazione di focus group per analizzare la percezione della scelta dei loghi (da parte di privati e professionisti). Le due alternative emerse sono poi state sottoposte a un sondaggio via email allargato a clienti e prospect, nonché al vaglio del Consiglio di Amministrazione. Il percorso di change del nome e del logo ha richiesto diversi mesi durante i quali, oltre all’attività prettamente di marketing, sono state avviate le procedure richieste (dall’Organo di Vigilanza della Banca d’Italia) che hanno compreso anche il cambio dello statuto, sottoposto all’assemblea dei soci. Nel mese di maggio, a logo ufficializzato, è stata avviata una campagna su carta stampata dedicata a coprire il territorio di riferimento della

RACCONTIAMO L’IMPEGNO. E NON SOLO La presenza su Facebook, da parte di Civibank, è stata avviata con il racconto dell’impegno nei confronti della responsabilità sociale d’impresa, che si estrinseca nel progetto di crowfunding chiamato “Civibanca”, a sostegno delle associazioni del territorio. «A breve – precisa Cassina - apriremo un account dedicato propriamente alla banca, più generalista, nel quale inseriremo contenuti dedicati agli utenti, come informazioni sulle agevolazioni, sulle opportunità offerte dai nostri servizi. Attualmente la parte Social è gestita internamente, ma prevediamo che una persona sia poi dedicata a seguire Social Media, relazione coi giornalisti, dialogo con gli stakeholder».

banca (Friuli Venezia Giulia ed est del Veneto) e comunicare proprio il cambio del nome. Contestualmente, prosegue il Direttore Marketing: «Abbiamo anche creato il payoff, “vicini di banca” che, richiamandosi a “vicini di banco”, intende rimarcare la famigliarità e la possibilità di vedere in Civibank un interlocutore presente e affidabile. La campagna con il payoff verrà lanciata a partire dall’autunno, con l’avvicinarsi dell’avvio del nuovo Piano Strategico». «Questo – completa la Presidente - vogliamo essere per tutti i nostri clienti: compagni di viaggio, presenti e vicini nelle tante scelte di vita».

Per un cliente sempre più digital Non solo immagine, anche se strategica: in questi ultimi mesi Civibank - 16 mila soci, 600 dipendenti e 67 sportelli operativi in sette province del Nordest - ha attivato nuovi prodotti e servizi, che si innestano nel percorso di rinnovamento delle filiali, che sono state studiate per essere sempre più smart. Precisa la Presidente Del Piero: «Stiamo progressivamente dotando le

sedi – iniziando da Cividale e Udine – di casse self service, in modo che i clienti possano eseguire in autonomia le classiche operazioni.

Gli operatori presenti saranno a disposizione per questioni di taglio più consulenziale. Per agevolare questa nuova “vita” delle filiali, abbiamo anche studiato layout più open, abbandonando le classiche posizioni frontali e preferendo i salottini, per un’accoglienza più riservata». L’ammodernamento delle filiali proseguirà nel corso del nuovo piano strategico triennale. Il nuovo logo comparirà a brevissimo sulle vetrine delle filiali e a seguire verranno sostituite le insegne, di pari passo con il restyling. Al cliente, che negli ultimi anni si è fatto sempre più digitale, la banca propone oggi anche la possibilità di usare i mobile payments in partnership con il gruppo Nexi (già CartaSi e ICBPI): «Lo smartphone è parte integrante della vita di ogni persona, oggi i clienti Civibank possono lasciare a casa la carta di credito e pagare con quel device».

E.G. luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 39

I Bilanci 2017 di Alcune delle Principali Compagnie che Lavorano Ranking 2017

Compagnia di Assicurazione

1

POSTE VITA

2

Premi Lordi 2017 (€/migliaia)

Variazione su 2016 (%)

Indici di Crescita Premi Variazione Periodici Lordi su 2016 (%) (€/migliaia)

Premi Unici Lordi (€/migliaia)

Variazione su 2016 (%)

20.263.362

2%

2.100.969

-2,9%

18.162.393

2,9%

3.835.188

-4%

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

2.841.463

-9%

969.888

-24,8%

1.871.575

-51,5%

4

BNP PARIBAS CARDIF VITA CRÉDIT AGRICOLE VITA CNP UNICREDIT VITA

2.655.210

1%

838.855

1,3%

1.816.355

1,4%

5

LOMBARDA VITA

1.570.407

12%

21.429

-8,8%

1.548.978

62,6%

6

CREDEMVITA

1.228.042

-9%

14.412

-3,9%

1.213.630

-11,9%

7

BIPIEMME VITA

755.956

-26%

68.762

-6,2%

687.192

28,8%

8

VERA VITA (EX POPOLARE VITA)

653.079

-56%

241.482

-26,6%

411.482

-69,0

9

ARCA VITA

641.007

-62%

52.787

-14,4%

588.221

-63,9%

10

HELVETIA VITA

355.120

12%

68.521

0,1%

286.599

15,0%

11

BANCASSURANCE POPOLARI

218.730

-12%

7.441

-

211.289

-15,2

3

Chi è EMFgroup (www.emfgroup.it) Società di consulenza e di comunicazione, fondata nel 2004, specializzata nel marketing dei servizi finanziari con particolare focus sul settore assicurativo e della consulenza creditizia. È guidata da Marcella Frati e da Enrico Pollino.

La società ha sviluppato negli anni un know-how unico nell’ambito della Bancassurance, del mercato della distribuzione assicurativa, del settore della Cessione del V e della intermediazione creditizia.

EMFgroup organizza ogni anno quattro eventi aperti al mercato: Italy Protection Forum & Awards, (www.italyprotectionforum.it), Health Insurance Summit, (www.healthinsurancesummit.it), Future Bancassurance Forum & Awards, (www.futurebancassurance.it) e Leadership Forum & Awards, dedicato al mercato della consulenza creditizia (www.leadershipforum.it).

Dal 2008 EMFgroup prepara l’annuario dei Bilanci delle Compagnie di Assicurazione che hanno sede in Italia, una analisi dettagliata sui principali indicatori di redditività, di performance e di efficienza.

L’estratto riportato su questo numero di Azienda Banca ha come focus i Bilanci di alcune compagnie di Bancassurance che operano nel ramo Vita in Italia. È possibile acquistare l’intero Annuario, contattando direttamente EMFgroup al numero 02 38236757-758

Parte di EMFgroup è l’unità di comunicazione e di editoria MFC Editore, che gestisce PLTV.it (piattaforma informativa dedicata alla intermediazione creditizia e alla protection assicurativa) e la recente PLTVbroker.it, dedicata alle informazioni nel settore del brokeraggio assicurativo.

Ha anche al proprio interno una unità specializzata nella formazione dei consulenti del credito denominata LF Campus

con le Banche Capacità di Ritenzione del Business Indici di Efficenza dei Costi Riscatti Variazione Spese di Variazione 2017 su 2016 Gestione 2017 su 2016 (€/migliaia) (%) (€/migliaia) (%)

Utile Investimenti 2017 (€/migliaia)

Indici di Redditività Riserve Tecniche Utile Nette 2017 (Perdita) (€/migliaia) 2017 (€/migliaia)

ROE 2017 (%)

2.977.200

13,7%

498.711

1,4%

3.252.903

115.229.049

475.447

16,4%

2.098.634

3,6%

105.588

13,9%

776.767

21.392.253

49.121

4,9%

1.258.443

-10,7%

69.944

15,1%

467.047

16.335.200

69.987

15,6%

1.897.377

8,6%

121.988

6,5%

301.283

12.282.849

74.900

10,3%

n.d.

n.d.

32.679

11,4%

179.814

7.324.735

19.690

7,3%

565.072

73,9%

16.600

-21,9%

144.768

6.732.907

18.020

11,8%

387.847

-17,3%

29.132

-13,5%

156.191

6.643.038

24.058

8,7%

964.122

4,3%

31.767

-38,6%

226.686

7.953.535

61.855

15,5%

355.282

11,2%

23.953

-6,5%

248.864

7.476.406

56.691

16,1%

136.753

-7,2%

20.101

7,1%

99.768

3.312.784

14.250

7,3%

81.770

-35,3%

6.121

4,7%

43.461

1.753.067

6.402

7,8%

Come sono state realizzate le tabelle vita Per una questione di omogeneità e di completezza, le tabelle vita sono state realizzate utilizzando i dati riportati nei bilanci civilistici delle compagnie con sede legale in Italia.

Per quanto riguarda la graduatoria, le compagnie sono elencate in base all’ammontare dei premi erogati al lordo delle cessioni in riassicurazione.

Le tabelle vita sono in tutto sette e analizzano il business a tre livelli di profondità: • Lavoro totale vita • Lavoro diretto portafoglio italiano • Lavoro diretto portafoglio italiano suddiviso persingoli rami vita (ramo I, III, IV, V, e VI) Lavoro totale vita Il lavoro totale vita è stato analizzato in base a quattro macro aree: • Crescita • Capacità di “ritenzione” del business • Efficienza dei costi • Redditività

Crescita Comprende i premi totali e i premi netti con rispettive variazioni sul 2016. È stata riportata anche la ripartizione tra premi unici e premi periodici contabilizzati per l’anno 2017.

Capacità di “ritenzione” del business In questa area sono stati inseriti i riscatti anticipati riferiti all’esercizio in corso con rispettiva variazione sull’anno precedente.

Efficienza dei costi L’efficienza dei costi è stata valutata in base all’ammontare delle spese di gestione riferite all’esercizio in corso (con variazione rispetto all’anno precedente), al loro peso sui premi netti (expense ratio) e al loro rapporto sulle spese di distribuzione.

Indici di redditività La redditività delle compagnie è stata analizzata prendendo in considerazione i proventi netti degli investimenti e il peso di questi ultimi sulle riserve tecniche nette

(che, per facilitare la lettura, sono state inserite in questa area).

Sono stati poi inseriti l’utile degli investimenti per l’esercizio in corso e il suo rapporto sul patrimonio netto (return on equity).

Lavoro diretto (portafoglio italiano totale e suddiviso per singoli rami vita).

Il lavoro diretto è stato analizzato in base a due macro aree: • Sintesi del conto tecnico • Indicatori di performance Sintesi del conto tecnico In questa area sono stati riportati i dati di sintesi presenti negli allegati 26 e 27 ai bilanci civilistici.

Indicatori di performance Gli indicatori inseriti misurano, rispettivamente, il peso dei sinistri, delle spese di gestione e del risultato del conto tecnico sui premi.

SPECIALE - CONOSCERE IL CLIENTE

Umanizzare la tecnologia per migliorare la relazione MAI LASCIARE, DA SOLI, TECNOLOGIA E CLIENTE. LA CUSTOMER CENTRICITY È LA LEVA DEL FUTURO, MA LE BANCHE DEVONO ESSERE DISPOSTE A RIORIENTARE DAVVERO I PROCESSI PER ADATTARLI AI BISOGNI DELLE PERSONE. L’OPINIONE DI KANTAR TNS

L’obiettivo pare comune ma, quando si parla di customer experience e centricity, il cliente va da una parte e le aziende retail (banche e assicurazioni comprese) vanno dall’altra, o comunque faticano a comprendere la portata del cambiamento. Numeri alla mano, l’assunto è confermato: secondo la Survey “Insights2020” di Kantar TNS relativa alla Gran Bretagna, per esempio, il 91% dei CEO è convinto che la centralità del cliente sia essenziale per far crescere il business, ma solo il 19% dei clienti UK crede che il proprio brand di fiducia sia customer centric. «Oggi – spiega Fabrizio Andreose, Client Partner Banking & Insurance – Kantar, Insight Division – il cliente, 42 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

in realtà, si attende di poter interagire con una banca che non lo considera unicamente un numero ID e di poter contribuire a migliorare il servizio che riceve con i propri feedback. Vuole, in pratica, diventare parte attiva, nella scelta del canale per contattare il suo fornitore. Spostandoci dall’altra parte della barricata, questo significa che la banca si deve strutturare con programmi tattici di customer feedback davvero funzionanti: pensiamo all’apertura o chiusura di una conto corrente o di una polizza o a tutti gli eventi che possono generale un dialogo. In Italia, a parer nostro, siamo ancora lontani, con qualche eccezione». Dall’indagine realizzata sui partecipanti all’evento di Kantar TNS emerge che: «Il 34% degli intervistati afferma di non avere una strategia di customer experience centralizzata e sostenuta dal senior management; il 50% ha una strategia in essere, ma solo il 22% la considera efficace».

Interagire. Ma tra umani Il tema dell’elemento umano è ritornato prepotentemente in auge, anche grazie all’arrivo dei Millennials in qualità di clienti. «Per loro – spiega Andreose – è importante il tempo speso nell’esperienza

che stanno vivendo. Per le nuove generazioni la componente tecnologica di un servizio è data per scontata, ma contemporaneamente l’esperienza deve essere fluida, consistente e immediata. Accettano un eventuale contrattempo in qualche punto del processo, solo se è bilanciato da un customer care che si prende cura del problema. Informare e proporre in modo proattivo soluzioni ai clienti è l’occasione per dimostrare il valore e il lato “umano” delle aziende.

Anche per le banche, dunque, ci attendiamo quanto sta accadendo in altri mercati, nei quali il cliente è davvero il punto centrale: pensiamo ad Amazon, e al fatto che la società sia “client-obsessed” nel processo di delivery. La tecnologia può essere un importante strumento di supporto della costumer experience. Penso, per esempio, al grande albergo nel quale un cliente, dopo aver già soggiornato

Fabrizio Andreose, Client Partner Banking & Insurance – Kantar, Insight Division

SPECIALE - CONOSCERE IL CLIENTE

presso la struttura, si presenta alla reception e non viene riconosciuto. Da qui un’experience neutra o negativa, che non contribuirà a rendere questa struttura la prima scelta in future prenotazioni (ossia a fidelizzare il cliente). Se la componente tecnologica, che è sicuramente presente in strutture di questo tipo, avesse “aiutato” il personale a riconoscere il cliente, la situazione sarebbe stata molto diversa. Uguale situazione si verifica in banca. Attraverso la tecnologia è già possibile non micronizzare le informazione che riguardano un cliente, mantenerle ancorate al flusso di relazione, in modo da poter costruire una storia personale all’interno dei propri sistemi». I benefici? Diversi: la relazione può essere semplificata fortemente. Se la persona modifica i suoi atteggiamenti, l’informazione resta nel sistema e viene tracciata. Ugualmente, un certo prodotto o servizio può essere proposto in modo adeguato, senza essere ripetuto in modo scoordinato. Umanizzare, in questo momento storico, per le banche significa insomma bilanciare la diminuzione del numero delle filiali (per necessità di spesa), ma

trasformare l’esperienza dell’accoglienza con focus proprio sulla relazione umana. Naturalmente, chatbox e Intelligenza Artificiale diventano elementi facilitatori per un’interazione personalizzata e ottimizzata. «Nel caso dell’al-

Comprendere sempre perché il cliente non è contento Il cliente che stiamo imparando a conoscere in modo nuovo, oltre a ricercare una soddisfazione nell’esperienza che vive, compara i servizi che riceve dalla banca: non solo con quelli di altre banche, ma con quelli di altri player: ai suoi occhi, il prodotto bancario è assimilabile a quello acquistato con l’e-commerce.

Qui, però, l’impostazione è diversa, come si è visto molto più customer centric. «Possiamo immaginare che sempre più, anche per le banche, conterà la velocità di acquisto di un prodotto, anche della semplice attivazione del conto corrente. A cui dovranno essere aggiunte trasparenza ed efficienza. Per la maggiore soddisfazione del cliente, e il suo mantenimento, i programmi di instant feedback possono risultare molto utili. In ottica di vendita, a un cliente che si è mostrato soddisfatto la banca potrà mostrare un altro prodotto da acquistare.

Inoltre, un cliente che si è mostrato non soddisfatto dovrà essere subito richiamato per comprendere dove sia il problema».

Le informazioni sul cliente vanno tenute ancorate al flusso di relazione bergo appena citato, l’operatore non aveva nessuna colpa: solo non possedeva i giusti strumenti per rispondere a una legittima attesa del cliente». Partire dal cliente, con il giusto approccio e giusti canali di contatto: questa secondo Kantar TNS la strategia che funziona.

Considerare l’intero “journey” e non solo le singole interazioni Un passo successivo fondamentale, quando si parla di relazione e conoscenza con il cliente, è il customer journey. «La mappatura del customer journey è possibile, ma molto complessa proprio per la natura dinamica del percorso del cliente. La sfida è capire i suoi bisogni e la sua “mission”, l’effettivo obiettivo”.

E.G. luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 43

SPECIALE - SINT

Verso l’omnichannel, partendo dalla loyalty LO SVILUPPO DI UN PROGRAMMA FEDELTÀ E DI INCENTIVAZIONE È UN BUON PUNTO DI PARTENZA PER L’ESPERIENZA MULTICHANNEL DEL CLIENTE. MA SERVE ANCHE UN CAMBIAMENTO CULTURALE INTERNO, PER TRASFORMARE ANCHE I DIPENDENTI IN ADVOCATE Banche e compagnie assicurative dovrebbero intraprendere un percorso per offrire al cliente un’esperienza omnichannel, partendo «dalla condivisione, dalla collaborazione e dalla formazione di tutte le figure all’interno dell’azienda – spiega Bianca Mutti, Consigliere Delegato e Direttore Generale SINT S.p.a. – dal marketing, all’IT, alla forza vendita. Si tratta di un cambiamento soprattutto culturale, che non si può pensare di realizzare in poco tempo e senza il coinvolgimento dei primi stakeholder, ovvero chi lavora in azienda».

Un sistema intorno al cliente L’approccio di Sint, racconta Mutti, deriva dalla sua storia di «agenzia di marketing che opera nel mercato della fidelizzazione e dell’incentive da oltre 30 anni.

Aiutiamo aziende, consumatori e collaboratori a dialogare, costruendo programmi fedeltà incentrati su relazione, esperienze e personalizzazione dell’interazione. Il nostro obiettivo è stimolare 44 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

l’interlocutore a mettersi in gioco spontaneamente. Costruiamo intorno ai destinatari un vero sistema relazionante, così che le persone si sentano al centro di un’attenzione costante. Le persone condividono la loro esperienza e forniscono il loro feedback attraverso le nostre metodologie e i nostri touchpoint: interpretiamo poi i dati raccolti per fornire indicazioni utili a disegnare le strategie aziendali».

Un percorso graduale Secondo Sint, infatti, è ormai chiaro «che il percorso che porta un consumatore a diventare cliente di un’azienda (e poi a rimanere tale), deve essere costruito senza salti di continuità – prosegue Mutti. Dalla fase di awareness, in cui il consumatore viene in contatto per la prima volta con l’azienda, fino a quella di advocacy, dove il cliente diventa ambasciatore dei valori della stessa, l’esperienza dev’essere sempre lineare, integrata e dinamica, anche nel caso in cui i touch point dovessero alternarsi tra online e offline. Banche e compagnie assicurative possono anche contare sul valore del contatto fisico: punto vendita e competenza degli addetti sono estremamente Bianca Mutti, Consigliere Delegato e Direttore Generale SINT S.p.a.

importanti per convertire il consumatore in cliente. Sono i dipendenti i primi a doversi trasformare in ambasciatori del brand, attraverso un percorso fatto di incentivi, ma anche di edutainment. Solo successivamente si può pensare di far affidamento sugli strumenti, e sulle innovazioni tecnologiche, per offrire servizi ad alto valore aggiunto: ogni canale di accesso a un determinato servizio dovrà essere in grado di mantenere la stessa qualità dell’esperienza, lo stesso patrimonio informativo e la stessa reattività».

Loyalty e omnicanalità Tra gli strumenti disponibili, «nei nostri programmi loyalty utilizziamo un’app che, oltre a fornire informazioni collegate al programma (sconti, punti, offerte mirate, geolocalizzazione partner), garantisce un’esperienza estremamente fluida in quanto adattiva rispetto alle caratteristiche grafiche di un’eventuale app preesistente dell’azienda e restituisce informazioni importanti sulla customer journey ed experience del cliente.

La via più “immediata” all’omnicanalità (ribadendo che “soluzioni magiche” non esistono) è proprio il programma fedeltà: le aziende che ne hanno uno possono già sperimentare percorsi omnicanale in un ambiente, per così dire, protetto e privilegiato, ma che per essere efficace va progettato come porta di accesso a un’esperienza “senza cuciture”, integrata nei processi aziendali più generali».

P.F.

SPECIALE - IRION

Il CRM del futuro, più affidabile e tracciabile IL CONTATTO CON LA CLIENTELA DEVE BASARSI SU ANALISI PRECISE DI TARGET, OFFERING ED EFFICACIA DEL CONTATTO. E I CRM IN USO DEVONO EVOLVERE PER INTEGRARE LE ATTIVITÀ ANALITICHE E QUELLE OPERATIVE, MIGLIORANDO L’EFFICACIA DELL’INTERAZIONE CON IL CLIENTE Il canale di contatto perfetto non esiste.

Tutto dipende dal target di riferimento, dal prodotto o servizio offerti, dalla capacità di verificare costantemente l’efficacia del contatto. «In un mercato Corporate, ad esempio, il valore della comunicazione sta anche nella capacità di integrarsi con i processi dei clienti – afferma Alberto Scavino, CEO di Irion – attivando canali telematici in grado di interagire direttamente con i suoi sistemi. Nel business Consumer la comunicazione con la clientela è sempre più gestita attraverso i canali digitali, tenendo però conto del fatto che per gli interlocutori meno giovani è opportuno considerare tra le modalità di contatto anche quelle convenzionali, quali posta e telefono. Un fattore critico di successo è la gestione della customer experience: uno studio di Gartner evidenzia che ormai l’89% delle aziende considera questo aspetto il principale fronte di competizione».

Un’esperienza dalle Utilities Un elemento da non sottovalutare è la costante verifica dell’efficacia del contatto, soprattutto per le comunicazioni di carattere più ufficiale. «Ad esempio – racconta Scavino – abbiamo sviluppato con l’ufficio “Relazioni con il Cliente” di una Utility un sistema multicanale che supporta le principali occasioni di contatto: acquisizione, invio fatture, invio dei solleciti, delle promozioni e delle nuove offerte. Nel contesto del programma di razionalizzazione dei processi, questa società ha utilizzato le nostre soluzioni per realizzare un nuovo sistema di “postalizzazione”, capace di verificare l’effettiva ricezione delle comunicazioni da parte degli interlocutori ed eventualmente di reiterarle, anche su più canali. Il risultato è un processo complessivo di CRM più affidabile, più tracciabile, in grado di misurare e ridurre significativamente costi e perdite derivanti da contatti non andati a buon fine».

Rinnovare il CRM Da qui la necessità di strumenti tecnologici che riducano la distanza e la latenza tra attività analitiche e operaAlberto Scavino, CEO di Irion

tive. «I principali processi CRM sono ormai organizzati in cicli che gestiscono questi due aspetti senza soluzione di continuità – spiega Scavino. Ne consegue che gli strumenti impiegati in questi processi devono garantire in un unico ambiente tutte le primitive in grado di sostenere queste due prospettive. Le componenti più operative devono rispondere a una serie di requisiti fondamentali: multicanalità, workflow management non solo basato su eventi ma anche data-driven, interoperabilità con componenti tecnologiche eterogenee. Le componenti analitiche devono sostenere due fattori: da un lato l’ampiezza, la profondità e la sofisticazione delle analisi dei dati, dall’altro l’integrazione con le funzionalità che abilitano l’attuazione delle strategie sostenute da queste analisi. Inoltre l’efficacia dell’interazione con i clienti dipende dalla qualità dei dati impiegati nei processi CRM. Tutto questo deve infine fare i conti con i vincoli imposti dalla nuova normativa in materia di protezione dei dati personali. È sulla base di questi requisiti che abbiamo sviluppato la nostra piattaforma integrando Irion con R a supporto della analisi dei data scientist e prevedendo un unico workbench di componenti analitiche e operative, funzionalità di data profiling e data quality, ma anche data masking per la pseudonimizzazione e la crittografia dei dati personali».

P.F. luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 45

SPECIALE - CEDACRI

Verso un engagement evoluto LA NUOVA PIATTAFORMA FIRMATA CEDACRI IMPIEGA TECNICHE DI MACHINE LEARNING E RETI NEURALI PER AUMENTARE LE OPPORTUNITÀ DI CROSS SELLING E UP SELLING

46 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

Nell’era delle interazioni digitali, conoscere il cliente significa non solo raccogliere i dati, ma anche elaborarli in tempo reale, tenendo conto dei feedback ottenuti in modo da realizzare azioni di engagement evoluto, attraverso tutti i canali di contatto con la banca. Per rispondere alle sfide di questo nuovo modello di relazione dinamica, in modo conforme alle compliance in vigore ed efficiente in termine di processi, Cedacri ha realizzato una piattaforma con elevate capacità sia di raccolta, sia di elaborazione. «La tecnologia “Big Data” può essere applicata ad almeno cinque ambiti bancari: nel real estate, nel finance & accounting, nel risk & credits, nella compliance e nel marketing & distribution. Noi abbiamo deciso di concentrarci inizialmente in quest’ultimo ambito», precisa Michele Dotti, Responsabile Direzione Architettura, R&S e Digital Innovation di Cedacri. «Raccogliendo l’esigenza percepita sul mercato, abbiamo allestito una piattaforma di Customer data management orientata a incrementare le attività di contatto con i clienti finali delle banche, aumentare le opportunità di cross selling e up selling, fidelizzare e sostenere un engagement evoluto. In questa fase, il progetto intende sostenere le banche nell’individuare le caratteristiche dei clienti già acquisiti

e nel far leva su queste informazioni per cogliere delle opportunità concrete per ingaggiare il cliente in ottica cross canale e multicanale».

Come funziona la piattaforma La piattaforma comprende diversi step logici: nel primo i dati del cliente, sia quelli strutturati, sia quelli non strutturati, provenienti da fonti interne ma anche esterne, vengono raggruppati e storicizzati facendo leva sul concetto di “data lake”, inteso come punto di raccolta delle informazioni che possono essere elaborate secondo tecniche di big data. Nello step logico successivo, è possibile passare all’individuazione di opportunità di business attraverso l’elaborazione in tempo reale dei dati attraverso motori di advanced analitycs, algoritmi di machine learning o reti neurali. «Attraverso un sistema di campaign management evoluto l’output fornito da questi motori costituisce a sua volta l’input

Michele Dotti, Responsabile Direzione Architettura, R&S e Digital Innovation di Cedacri

SPECIALE - CEDACRI

degli strumenti di campaign management sia in ottica outbound, sia inbound» - commenta Dotti. «L’altro step logico è quello che noi chiamiamo regia intercanale che in questa strategia è fondamentale in ottica sia in bound, sia outbound per poter creare relazioni in real time. Tramite questo sistema, ad esempio, la filiale è in grado di sapere se a un determinato cliente è stata rivolta o meno una determinata proposta commerciale e attraverso quale canale». In sostanza, questo strato permette di mantenere una logica di “orchestrazione” tra i diversi canali grazie all’inserimento di “plug-in” su ciascuno di essi in grado di far sì che l’interazione tra loro e la regia sia continua. «A completare il quadro, abbiamo previsto la gestione dei feedback del cliente: questi ritornano nel data lake e vengono analizzati. La loro analisi va ad alimentare nuovamente il sistema di campaign management per ottimizzare la proposta verso il cliente, secondo un approccio compliant alle normative in vigore e al GDPR. Le tecniche di machine learning fanno sì che il sistema sia in grado di assumere in automatico delle decisioni sulla base del comportamento del cliente e quindi di fare delle ottimizzazioni in linea con le sue abitudini». Nonostante la piattaforma permetta di gestire tutto

il processo di marketing & distribution secondo una logica end to end, la sua modularità ne consente un impiego personalizzato a seconda delle esigenze della banca. «Il prossimo step è lavorare seguendo questo approccio anche in altri ambiti che possono beneficiare delle tecniche di Big Data, tra cui quello del risk & credits e della gestione delle campagne verso clienti prospect».

Un esempio di soluzione verticalizzata Un esempio delle potenzialità insite nella piattaforma di Cedacri è costituito da una soluzione verticalizzata di customer data management ribattezzata “Smart Targeting” che verrà presto messa in produzione presso una delle banche clienti della società. «Si tratta di una soluzione di segmentazione e proposizione commerciale basata su più di 100 variabili comportamentali legate al singolo cliente e al prodotto bancario che, attraverso algoritmi di machine learning, permette la definizione di segmenti strategici ad alta redemption, che variano in modo automatico nel tempo» , spiega Dotti. «I modelli matematici che costituiscono la soluzione Smart Targeting permettono di identificare dinamicamente il comportamento del cliente, selezionando la miglio-

re proposta commerciale ed adattando in real time la proposizione di prodotti». L’individuazione del miglior prodotto disponibile per il cliente avviene incrociando variabili specifiche di quest’ultimo (ad esempio per i prestiti personali, la durata, il tasso,…) con il suo comportamento. Le reti neurali applicano in modo continuativo l’analisi, simulando una mente intelligente, interpretando le reazioni alle proposizioni commerciali e adattando continuamente il modello matematico. In questo modo, hanno la capacità di reagire in real-time a fattori esogeni, non preventivabili in fase di analisi multivariata. «Abbiamo applicato una versione di Smart Targeting per il modello di “Prestito Personalizzato” al fine di identificare il prestito più adatto per ogni cliente» - spiega Dotti. «Sono stati utilizzati circa 20mila casi di finanziamento utilizzandone il 70% per insegnare alla rete neurale a valutare il rapporto cliente-prodotto. Il 30% dei dati a disposizione sono stati utilizzati come verifica di quanto fatto dal modello.

In questo modo è stato possibile definire una nuova categorizzazione dei prodotti di prestito, abilitando l’offerta su micro cluster di clienti con elevata redemption».

R.B. luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 47

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SPECIALE - CSE

Il CRM e i nuovi paradigmi tecnologici SE LE BANCHE PUNTANO SU RELAZIONE E CONSULENZA, IL CRM È UN ELEMENTO CHIAVE PER LE LORO STRATEGIE E PER FIDELIZZARE IL CLIENTE. ECCO COME LE TECNOLOGIE EMERGENTI POSSONO MIGLIORARNE L’EFFICACIA Il CRM è un elemento rilevante della strategia bancaria che troppo spesso viene circoscritto a un capitolo delle azioni di marketing, trascurando una considerazione fondamentale: in realtà le banche vendono ormai relazione e consulenza. I prodotti e i sistemi di pagamento sono sempre più spesso delle commodity e i margini si mantengono anche con la fedeltà.

Quattro punti per la strategia competitiva Il CRM è un elemento cardine della strategia competitiva portando azioni volte a innovare i paradigmi della relazione per incrementare la retention di cliente e di prodotto partendo da quattro punti: Igor Bailo, Direttore C.S.E. Consulting

1. Mettere il cliente al centro: pensare le azioni ponendosi dal punto di vista del cliente; 2. Rivedere la segmentazione e la profilazione: non più statica, ma dinamica; 3. Micromarketing: iniziative mirate; 4. Formazione: portare i dipendenti a bordo del cambiamento.

Per rendere efficaci le azioni descritte, è necessario utilizzare in modo estensivo i dati e le tecnologie che devono agire come catalizzatore e trait d’union tra tutti i momenti di contatto con la banca. Real time analytics, big data, open banking sono tecnologie conosciute sino a poco tempo fa da pochi appassionati; ormai devono diventare gli ingredienti tecnologici di una relazione di fiducia. Vediamo come.

Profilazione clienti Le segmentazioni tradizionali si basano sulla propensione all’acquisto dei prodotti derivante dai dati interni alla banca.

Talvolta si può avere anche un’integrazione di dati esterni, ma “statici”. Questi profili devono essere arricchiti con informazioni che arrivano dai social network e dalla georeferenziazione. Un esempio può essere l’integrazione con il database di LinkedIn per intercettare informazioni comportamentali sui dipendenti di aziende e proporre alle stesse offerte commerciali customizzate.

Campagne commerciali Le campagne di vendita tradizionali si basano su un approccio “waterfall”: obiettivo, prodotto, target, esecuzione,

misurazione. Tutti i passaggi sono sequenziali e il feedback non sempre efficace. Per aumentare l’efficacia, si può partire dalla considerazione che il web sta diventando il nuovo terreno competitivo: l’utilizzo di internet pervade tutti i momenti della giornata e si può sfruttare a fini di marketing prevedendo, ad esempio, la possibilità di integrare il finanziamento di prodotti nel processo di acquisto con e-commerce.

Integrazione di canali La multicanalità è ancora messa in pratica in pochi casi nel settore bancario.

I clienti, invece, si aspettano realmente di iniziare un processo su mobile e chiudere il processo con il contact center o la filiale. Le nuove tecnologie abilitano questo paradigma di interazione; quello che deve essere ripensato è il ruolo della filiale: la relazione non può più essere esclusiva, ma collaborativa e il confine tra i diversi ruoli deve diventare variabile, a seconda del comportamento del cliente. Un’ulteriore considerazione da fare nel pensare nuove strategie di CRM è relativa ai dati. Le iniziative descritte hanno bisogno di dati per essere efficaci, ma le norme, recentemente entrate in vigore, pongono vincoli che possono essere bloccanti nell’esecuzione delle attività. È necessario rivedere i processi e strutturare le policy aziendali in modo da non avere rilevanti limitazioni dell’operatività.

Igor Bailo Direttore C.S.E. Consulting luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 49

SPECIALE - KIREY

L’automazione al servizio del cliente PER ALESSANDRA GIRARDO DI KUBRIS L’ARTIFICIAL INTELLIGENCE E LE RETI NEURALI POSSONO AIUTARE A CREARE PRODOTTI SU MISURA PROFILANDO LE ABITUDINI E ANTICIPANDO I COMPORTAMENTI DELLE PERSONE Nel mondo dei servizi, in modo trasversale ai diversi settori, l’automazione si conferma non più solo come lo strumento per efficientare i processi e tenere sotto controllo i costi, ma anche per trasformare l’approccio al cliente nel segno di una maggiore proattività.

Come cambia il cliente Come già avvenuto nell’ambito del retailing e dei servizi turistici, anche nel settore dei servizi finanziari, bancari e assicurativi, grazie alla digitalizzazione e alla disponibilità di molteplici touchpoint, è il cliente a selezionare le modalità di relazione a lui più congeniali con il proprio interlocutore. «Il Alessandra Girardo, Amministratore Delegato di Kubris

50 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

mondo bancario e quello assicurativo si trovano a dover affrontare una rapida evoluzione dei bisogni del cliente: più informato, “digitalizzato” e per questo meno fedele data l’ampia disponibilità di dati che permettono di confrontare più proposte in pochi secondi – sottolinea Alessandra Girardo, Amministratore Delegato di Kubris, il centro per l’innovazione del gruppo Kirey. Il cliente può accedere dal suo smartphone a dati strutturati, come offerte e promozioni, e a informazioni meno strutturate come recensioni disponibili presso le community. In questo contesto vengono in aiuto i modelli di advanced analytics, per prevenire le richieste del cliente e ridurre i tassi di abbandono».

Verso un modello dinamico di profilazione Tale sfida ha richiesto lo spostamento da un modello statico, basato sull’anagrafica del cliente e sul CRM, a uno dinamico in grado di catturare in tempo reale le informazioni e di trasformarle in proposte personalizzate. «La raccolta dei dati, inclusi quelli derivanti dai social media, deve essere integrata con gli strumenti di customer intelligence. Occorre scatenare quello che è di fatto un circolo virtuoso, adeguare i messaggi verso il cliente sulla base del canale da lui prescelto e creare dei servizi di caring e di supporto». In questo passaggio le banche sono sicuramente in vantaggio rispetto alle assicurazioni dato

che, nella maggior parte dei casi, il rapporto tra il cliente e la compagnia assicurativa prevede un numero inferiore di interazioni, spesso limitate alla sottoscrizione di una polizza e alla richiesta del danno da liquidare.

Il supporto dell’intelligenza artificiale «Le banche sono molto più strutturate sia per la molteplicità di canali di contatto di cui dispongono, sia per le caratteristiche dell’esperienza utente, che passa attraverso diversi momenti, dall’apertura di un conto corrente alla sottoscrizione di un mutuo fino alle scelte di investimento. Per non disperdere questo patrimonio informativo occorre tuttavia digitalizzare.

Abbiamo ricevuto richieste di poter utilizzare le nostre soluzioni di machine learning per arrivare a una profilazione del cliente maggiore rispetto all’attuale e poter gestire più fonti.

Nell’area dedicata all’AI, i progetti attualmente in corso vedono inoltre il team di Kubris impegnato nella creazione di soluzioni che sfruttino le reti neurali per profilare i comportamenti delle persone nella guida della propria auto, nella protezione dell’abitazione e nell’attenzione alla propria salute. L’obiettivo è supportare i player nel creare polizze assicurative e prodotti bancari sempre più personalizzati, grazie alla comprensione delle abitudini degli utenti».

R.B.

SPECIALE - COMAPP

Conoscere il cliente, grazie al contact center LE AZIONI STRATEGICHE E COMMERCIALI DELLA BANCA DEVONO BASARSI SU MODELLI COMPORTAMENTALI ADEGUATI A COMPRENDERE UN CLIENTE SEMPRE PIÙ COMPLESSO E DINAMICO. MA PER QUESTI MODELLI SERVONO DATI PIÙ PRECISI E APPROFONDITI. E IL CANALE GIUSTO PER ACQUISIRLI È IL CONTACT CENTER Da canale di assistenza a bacino di informazioni utili a migliorare il business. L’evoluzione del contact center bancario nell’approccio omnicanale lo porterà a essere il punto dove costruire la strategia della banca sul cliente grazie ai nuovi strumenti di analisi dei dati. «Nel contact center quasi tutte le interazioni con i clienti vengono memorizzate per fini normativi – spiega Matteo Silvestri, Direttore Generale di ComApp – sia le interazioni di tipo vocale sia quelle di tipo testuale. Queste però non sempre vengono utilizzate in tutto il loro contenuto informativo per analizzare il comportamento della clientela, i suoi bisogni e le sue aspettative, le cause di insoddisfazione, i modi per fare retention, le offerte della propria concorrenza e le inefficienze nei propri processi. Il tutto da un punto di vista decisamente interessante: il punto di vista del cliente, un punto di vista tremendamente oggettivo. Basti

pensare quante parole, quanti concetti, quanti insight e quanti elementi non verbali sono presenti in una singola interazione con un cliente che se organizzate in informazioni strutturate potrebbero dare una conoscenza di dettaglio di ogni cliente».

Nessun alibi tecnologico Il mancato utilizzo di queste informazioni, prosegue Silvestri, non è più giustificabile con l’alibi di limitazioni tecnologiche. «Oggi le tecnologie di interaction analytics, e in particolare le tecnologie di speech e text analytics, permettono la strutturazione delle informazioni contenute nelle registrazioni già a disposizione in ogni contact center e la loro fruizione alle funzioni di business».

Il vecchio CRM non basta Gli attuali modelli di comportamento del cliente, su cui vengono costruite le azioni commerciali, sono basati sugli ormai “scarsi” dati analitici presenti all’interno dei sistemi bancari e dei CRM. «Questi non sono però più sufficienti – afferma Silvestri – a descrivere un cliente sempre più unico, la sua propensione al risparmio e all’investimento, il suo essere oggetto delle più corrette ed efficaci attenzioni commerciali o di caring della banca. È necessario rivedere e far evolvere i modelli comportamentali dei propri clienti, in generale è necessario conoscere meglio e in modo più profondo i propri clienti per poter indirizzare in

Matteo Silvestri, Direttore Generale di ComApp

modo sempre più efficiente da un lato ed efficace dall’altro le azioni di caring e di vendita».

L’informazione va elaborata, non solo posseduta Il modo più semplice, veloce ed economico di ristrutturare i modelli comportamentali e le strategie di vendita e di assistenza, d’altronde, è proprio quello di utilizzare tutte le informazioni già potenzialmente disponibili in banca.

«Possedere l’informazione però non basta – specifica Silvestri. È necessario saperla estrarre, interpretarla, valorizzarla e correlarla con tutti gli altri dati bancari per arrivare ad avere i nuovi modelli comportamentali evoluti. Ecco quindi che si affacciano sul mercato nuove figure professionali che, utilizzando le tecnologie come una facility, sono in grado di valorizzare il dato e descrivere in modo sempre più preciso il cliente e i suoi comportamenti. I nuovi modelli comportamentali saranno così alla base della ristrutturazione dei processi cliente per renderli più adeguati e flessibili alle esigenze dei propri clienti».

P.F.

luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 51

SPECIALE - AURIGA

La customer journey è omnichannel: come la banca può fare tesoro dei dati?

LA CAPACITÀ DI INTERPRETARE DATI SECONDO DIVERSE DIMENSIONI E DI FARE PREVISIONI SUL COMPORTAMENTO DEL CLIENTE È ESSENZIALE PER OFFRIRE UNA CUSTOMER EXPERIENCE MIGLIORE. FACENDO SEMPRE ATTENZIONE ALLA NORMATIVA IN TEMA DI GESTIONE DEI DATI

FIGURA 1 - LA DASHBOARD DEI SERVIZI BUSINESS

52 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

Oggi le banche sono chiamate a offrire una costumer journey unificata, indipendentemente dal canale di contatto con il cliente, per un’esperienza ottimale e fluida. Da tutti i diversi canali – dagli sportelli tradizionali all’Internet e Mobile Banking, passando per ATM, ASD, e piattaforme di e-commerce, cui si aggiungono i social network, i siti web e i canali di direct marketing – gli istituti finanziari raccolgono una considerevole mole di dati. Da qui la necessità, sempre più sentita, di disporre di strumenti aziendali in grado di sfruttare appieno il potenziale dei dati raccolti in tutta la customer journey. Strumenti capaci di estrapolare i dati utili, elaborarli per individuare correlazioni, determinare trend e rappresentare il risultato di queste analisi multidimensionali con report e grafici immediati, facilmente accessibili ai diversi decision makers della banca. In questo modo, tutti i servizi erogati dalla banca possono essere analizzati per rendere più efficienti i processi e maturare decisioni di business basate su una reale capacità previsionale, finalizzate ad offrire servizi a valore aggiunto su

SPECIALE - AURIGA

FIGURA 2 - UN GRAFICO PREVISIONALE DI WWS BAM

misura del cliente per una migliore customer experience.

Strategicità dei dati e regolamentazione Di fronte a un consumatore omnicanale, quale è quello italiano (in Italia, secondo il Digital Banking Index di CheBanca!, il numero medio di conti bancari “any-channel” utilizzati dai correntisti online è pari a 1,51, superiore al dato di 1,31 riferito ai soli conti online) per le banche risulta assolutamente indispensabile, oltre che altamente strategico per essere competitive, fare un uso intelligente dei dati, valorizzare il patrimonio informativo di cui dispongono e mettere in campo azioni studiate sulla base dell’analisi dei dati e dalla comprensione dello scenario. In questo contesto, improntato sull’Open Banking, va tenuto in considerazione anche un elemento nuovo, ormai imprescindibile, cioè le policy

che regolano l’utilizzo dei dati dei clienti, a seguito dell’entrata in vigore della GDPR. Strumenti previsionali per la customer experience Per fare tutto questo, le banche hanno quindi la necessità di dotarsi di strumenti che non solo estraggano valore dai dati raccolti, ma siano in grado di attuare delle previsioni: analizzando lo storico delle transazioni, per esempio – numero operazioni, costo complessivo delle operazioni, tempo medio di ogni servizio – si può avere una più approfondita conoscenza del sentiment di ogni utente in grado di identificare e categorizzare le sue opinioni. Questo si traduce nell’opportunità di offrire servizi pensati su misura del cliente e fornire una customer experience più mirata ed efficace, insieme a processi di business più efficienti. Per cogliere queste opportunità appare fonda-

mentale la “cross overview”, cioè la capacità di leggere i dati nelle loro diverse valenze, ed è proprio su questo concetto che Auriga ha sviluppato la soluzione WWS BAM (Business Analytics Management).

Un modulo applicativo per abbattere i costi operativi e conoscere a fondo le scelte dei clienti; utile per la gestione dei dati e per garantirne la qualità.

Il cambiamento culturale Oltre alla tecnologia, però occorre maturare la consapevolezza che le stesse persone devono essere disposte a sviluppare un nuovo rapporto con le proprie attività, con i partner, con i fornitori e naturalmente con i clienti, che con le loro esigenze e le loro scelte diventano il fulcro dell’intero ciclo relazionale.

Antonella Comes Chief Marketing Officer Auriga

luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 53

STRATEGIE - CRIF

La knowledge company e la trasformazione digitale L’ONDA LUNGA DEL DIGITALE NON INVESTE SOLO BANCHE E ASSICURAZIONI. L’EMERGERE DI NUOVI MODELLI DI BUSINESS, L’APERTURA DEL MERCATO A PLAYER INNOVATIVI E LO SVILUPPO DI OPPORTUNITÀ IN SETTORI INESPLORATI RIGUARDANO ANCHE I PARTNER STORICI DEL FINANCE. NE PARLIAMO CON EUGENIO BONOMI – CEO OF CRIF FOR BUSINESS AND GLOBAL TECHNOLOGIES

54 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

Domanda. Bonomi, come sono cambiate le richieste di banche e istituti finanziari ai data provider, con l’impatto della trasformazione digitale?

Risposta. L’industria bancaria e finanziaria, così come molti altri settori, è stata profondamente impattata negli ultimi anni dai forti cambiamenti della nuova Era Digitale, che vanno ben oltre gli aspetti tecnologici. Evoluzioni che hanno riguardato principalmente le nuove esigenze e aspettative in termini di customer experience da parte dei clienti, ormai abituati ai livelli di servizio ‘everytime and everywhere’ dei grandi player del mondo web e delle FinTech: facilità, velocità, semplicità, sicurezza e personalizzazione sono diventati dei must have richiesti da ampie fasce di clientela retail, non solo dai Millennials, oltre che dalle imprese nella relazione con gli istituti di credito. Per rimanere competitivi e protagonisti nel nuovo paradigma ‘Consumer 2 Business’ gli istituti di credito si trovano, quindi, a dover rivedere profondamente i propri processi e il modello di servizio, cogliendone gli aspetti su cui innovare e investire per dotarsi delle tecnologie e delle soluzioni più adatte. Tutto questo considerando la complessità, specifica per

il banking, data da uno scenario regolamentare anch’esso in evoluzione e sempre più stringente.

Pertanto, per rispondere efficacemente ai bisogni di clienti sempre più esigenti vanno colte appieno tutte le opportunità dei nuovi canali digitali ma, soprattutto, va posta al centro la ‘customer journey’, interpretandola come l’integrazione di tutti gli elementi di interazione fisici e digitali, per offrire la migliore esperienza di acquisto possibile e costruire fiducia e fidelizzazione nella clientela.

D. In scena sono entrati anche nuovi player, dal FinTech ai portali di crowdfunding e P2P lending: come vi rapportate con queste realtà?

R. Se è vero che non sono cambiati i fondamentali del fare credito, è indubbio che le sfide del digital lending vadano affrontate con innovativi strumenti di relazione con il cliente. In quest’ottica CRIF, come

Eugenio Bonomi, CEO of CRIF for Business and Global Technologies

STRATEGIE - CRIF

end-to-end knowledge company, mette a disposizione una combinazione unica e distintiva di conoscenza, patrimonio informativo e tecnologie su cui si fondano tutti i propri servizi, il cui valore è quotidianamente riconosciuto da clienti attivi in più di 60 Paesi nel mondo e che contribuiscono all’inclusione digitale e finanziaria di imprese e consumatori.

principali tavoli di lavoro formati da organi istituzionali ed esperti di settore. Oggi sono oltre 350 le aziende finance, e non finance, in Italia e nel mondo, che utilizzano ogni giorno i servizi e le soluzioni antifrode di CRIF e sono più di 100 quelle che hanno scelto CRIF per avere supporto in tema di antiriciclaggio e compliance normativa in ottica ‘Know Your Customer’.

D. Il digitale non ha portato solo opportunità, ma anche rischi.

Come cambiano i servizi per affrontare problemi come il rischio frodi o la sicurezza?

R. In risposta alle nuove esigenze dei mercati, uno dei fronti su cui abbiamo indirizzato investimenti e innovazione riguarda proprio la creazione di un workflow completamente digitale per la gestione modulare del processo di smart onboarding della clientela, che consente di valutare e gestire in maniera completa le richieste di credito provenienti dai canali digitali, in sicurezza e con la massima efficienza. Digitale, infatti, non significa solo ‘mobile’ ma, soprattutto, implica la capacità di disegnare e automatizzare nuovi processi agili, sempre rivolti all’ottimizzazione della customer journey. In questo scenario, CRIF è da sempre attento osservatore dell’evoluzione del fenomeno delle frodi. In particolare, con il nostro centro di competenza CRIF Fraud Prevention & Compliance Solutions contribuiamo ai

D. Da tempo la vostra attività si è sviluppata su diversi settori, non solo quello finanziario R. CRIF è oggi un’azienda globale, presente con 70 società in più di 30 paesi oltre a essere attiva attraverso i propri team di specialisti in decine di altri Paesi di 4 continenti. Oltre che al settore creditizio, CRIF offre a compagnie di assicurazioni, utilities e imprese una gamma completa di servizi integrati di business & credit information, outsourcing e processing e soluzioni software. Oggi sono oltre 55.000 le imprese clienti che utilizzano i servizi di CRIF nel mondo oltre ad essere il business partner scelto da 77 delle prime 100 aziende italiane. Nello specifico, CRIF offre un supporto qualificato alle aziende, a prescindere dal settore di appartenenza, per la prevenzione e la gestione dei rischi e lo sviluppo del business: dalla pianificazione delle strategie commerciali alla gestione dei portafogli, dai servizi antifrode e antiriciclaggio fino al recupero crediti.

D. A proposito della gestione dei rischi di credito: come sono cambiate le esigenze delle imprese per quanto riguarda le informazioni sull’affidabilità di clienti e fornitori?

R. Grazie al nostro punto di osservazione privilegiato rappresentato dallo Studio Pagamenti di CRIBIS (la società del gruppo specializzata nelle business information e nei servizi a valore aggiunto per le imprese, NdR) registriamo un trend positivo per quanto riguarda le aziende puntuali nei pagamenti commerciali e un calo di quelle con ritardi gravi. Tuttavia la media italiana per incassare una fattura rimane, a marzo 2018, di 82 giorni, dato da cui emerge come la gestione del credito commerciale sia sempre più una leva strategica che le imprese devono utilizzare in modo consapevole per raggiungere i propri obiettivi finanziari, migliorare il flusso di cassa, sviluppare strategie commerciali sostenibili e individuare i clienti da fidelizzare e su cui investire. Ma non solo: per rimanere competitiva qualsiasi impresa ha la necessità di conoscere a fondo il proprio mercato di riferimento e intercettare nuove opportunità di business. Riuscire a segmentare la propria customer base e individuare le aree più ricche di opportunità su cui concentrare l’attività commerciale sono elementi chiave per una strategia vincente.

A.G. luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 55

ESPERIENZE - TERZO SETTORE

La finanza a sostegno del TERZO SETTORE LE RICHIESTE DELLE COOPERATIVE SOCIALI E DELLE STARTUP INNOVATIVE NEI CONFRONTI DEL SISTEMA BANCARIO RACCOLTE DALL’OSSERVATORIO DI UBI BANCA E AICCON Parte integrante del tessuto economico e imprenditoriale italiano, le cooperative sociali e le startup innovative a vocazione sociale rappresentano un segmento di domanda caratterizzato da esigenze finanziarie peculiari e differenziate. Nonostante infatti la condivisione di modalità operative simili, più attente alle ricadute sociali e ambientali rispetto alle imprese tradizionali, le due diverse tipologie di soggetti avanzano richieste eterogenee nei confronti del sistema bancario.

I numeri del terzo settore A tale universo composto, secondo i più recenti dati Istat e Union Camere, da 16.125 cooperative sociali e 173 startup innovative di cui il 92% costituite in forma di società a responsabilità limitata e il 7,5% in forma cooperativa, è dedicata la settima edizione dell’Osservatorio su “Finanza e Terzo Settore” riferita al 2017. Realizzato da UBI Banca, con il supporto scien56 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

tifico di Aiccon (Associazione Italiana per la promozione della Cultura della Cooperazione e del Non Profit), l’Osservatorio fornisce uno spaccato dell’evoluzione delle esigenze finanziarie a partire dalle risposte ad un questionario fornite da un campione di 250 cooperative sociali e di 50 startup innovative a vocazione sociale (Siavs), intendendo con questo termine esclusivamente le startup innovative ai sensi della legge n. 221/2012.

Più servizi digitali per le cooperative Rispetto alla precedente edizione dell’Osservatorio, le cooperative sociali prevedono un livello di entrate in aumento per il 2018: sia delle entrate derivanti dai rapporti con il pubblico (+7,6%), sia di quelle derivanti dalla vendita di prodotti e servizi sul mercato (+10% rispetto all’anno precedente). Nel dettaglio, il 96% delle cooperative sociali ha dichiarato di aver utilizzato i servizi digitali (Internet Banking, POS, firma digitale) mentre quasi 7 cooperative su 10 chiedono supporto nella raccolta di fondi.

Aumentano le richieste di supporto in termini di servizi di fidelizzazione degli stakeholder (1,1%) mentre diminuiscono le richieste di finanziamento sia a supporto dell’attività, sia degli investimenti (con un calo del 3,6% sul 2016). Resta sostanzialmente stabile

invece il dato sull’utilizzo dei servizi bancari assicurativi (0,4%).

L’impact banking? Piace La diffusione del tema della finanza a impatto sociale appare in aumento: quasi 1 cooperativa su 3 dichiara di conoscere tali strumenti, ma tale conoscenza proviene quasi sempre dal “passaparola” e non dal diretto approfondimento del meccanismo di funzionamento di questi strumenti.

Nell’ambito del gruppo di coloro che dichiarano di conoscere gli strumenti di finanza ad impatto sociale, oltre 7 su 10 manifestano interesse per l’utilizzo di tali strumenti. Per l’anno in corso le cooperative sociali prevedono, inoltre, una contrazione degli investimenti del 6,4% rispetto all’anno precedente (con inversione del trend positivo di crescita registrato nel triennio 2014-2016). Tra chi prevede investimenti (il 54% del campione) l’autofinanziamento si conferma la principale fonte di copertura (per il 45,4%, con un aumento 4,5% sull’anno precedente) mentre i finanziamenti bancari (35,3%; per un aumento del 4,3%) si confermano come la seconda opzione a disposizione.

E meno finanziamenti bancari per le startup La seconda parte della settima edizione dell’Osservatorio si sofferma

ESPERIENZE - TERZO SETTORE

invece sulle esigenze espresse da un campione di startup innovative a vocazione sociale (Siavs) attraverso l’esame delle diversità tra quelle costituite con la forma giuridica di società a responsabilità limitata (Srl) e quelle in forma cooperativa, nonché rispetto al mondo della cooperazione sociale in generale.

Entrate previste in crescita Per il 2018 quasi 6 Siavs su 10 prevedono un andamento in crescita nelle entrate derivanti da contributi, convenzioni, rapporti con l’ente pubblico, donazioni e, in generale, delle entrate non derivanti da scambi sul mercato.

Il grado di utilizzo dei servizi offerti dalle banche e l’interesse in termini di sviluppo di nuovi strumenti però si discosta in misura importante rispetto a quanto rilevato per il mondo della cooperazione sociale. Seppure anche

in questo caso i servizi maggiormente utilizzati siano quelli digitali (86%; ma del 10% inferiore rispetto al campione di cooperative sociali), l’utilizzo dei restanti strumenti caratterizza le Siavs nel raffronto con le cooperative sociali: le prime, infatti, fanno registrare rispetto alle seconde una più elevata intensità di richieste di finanziamento, sia per investimenti (+13,6%) sia per attività (+2,4%), così come il dato sull’utilizzo di servizi bancari assicurativi (+5,6%). Alle banche invece la principale richiesta rivolta è quella di sviluppare strumenti di supporto alla raccolta fondi (34%; -34,6% sulle cooperative sociali). Più di 2 Siavs su 5 (+10,4% rispetto alle cooperative sociali) dichiara di essere a conoscenza degli strumenti di finanza ad impatto sociale. Il buon livello di conoscenza da parte delle Siavs dei temi della finanza ad impatto sociale viene con-

Sarebbe interessato all’utilizzo di strumenti di finanza ad impatto sociale?

72,4%

27,6%

Si

No

Ritiene che le banche con cui siete in rapporto applichino metodi di valutazione personalizzati per le organizzazioni non profit?

41,6%

Si

18%

Non tutte/In parte

36,4%

No

4%

Non saprei

LA PAROLA SIAVS Siavs è l’acronimo per “startup innovativa a vocazione sociale”.

Istituite dal DL 197/2012, poi convertito con la Legge 221/2012 sulle nuove imprese innovative ad alto valore tecnologiche. Prevedono gli stessi requisiti, ma operano in settori specifici di alto valore sociale e rispettano determinati requisiti stabiliti dal MISE, a cui devono richiedere un riconoscimento.

fermato dal numero di realtà che si dicono interessate all’utilizzo di tali strumenti, ovvero 7 su 10 (-2,4% rispetto al mondo della cooperazione sociale).

Nel 2018 le Siavs investiranno Quasi la totalità delle Siavs rispondenti (+42% sulle cooperative sociali) dichiara di avere in previsione investimenti per il 2018. Tra chi prevede investimenti nei prossimi 12 mesi (96% del campione), oltre un terzo delle realtà interpellate (-11% rispetto alla cooperazione sociale) li coprirà attraverso autofinanziamento. Il ricorso a soggetti privati costituisce la seconda fonte di copertura dei finanziamenti delle Siavs oggetto di analisi (28,1% contro il 6,6% delle cooperative sociali), a seguire si collocano i finanziamenti pubblici (24%; +11,3% rispetto alle cooperative sociali) mentre il ricorso alle banche si conferma come l’opzione meno frequente (13,5%; -21,8% rispetto alle cooperative sociali).

R.B.

luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 57

ESPERIENZE - BLOCKCHAIN CLUB

La BLOCKCHAIN? Un futuro ancora tutto da scrivere LA BLOCKCHAIN E LA DLT RESTANO SOTTO I RIFLETTORI DEL FINANCE. LE SPERIMENTAZIONI CONTINUANO, MA GIÀ EMERGONO I LIMITI DELLE TECNOLOGIE ESISTENTI. E IL BISOGNO DI DEFINIRE STANDARD, GOVERNANCE E NUOVI RUOLI, TRA CUI QUELLO DEL NETWORK OPERATOR. ECCO DI CHE COSA ABBIAMO PARLATO AL SECONDO INCONTRO DEL BLOCKCHAIN CLUB La corsa della blockchain è appena iniziata. Il secondo incontro del Blockchain Club, creato da AziendaBanca e Astrea, ha confermato l’interesse di banche e assicurazioni per la DLT. Ma anche la certezza che la tecnologia, per non parlare dei modelli di business, è ancora ai primi passi. Mancano regole uniche, standard condivisi e risorse specializzate. E l’unica strada per cogliere le potenzialità della tecnologia a blocchi resta la collaborazione.

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La via della blockchain privata e permissioned Se la blockchain ancora non ha raggiunto elevati livelli di maturazione, è vero però che la consapevolezza sul tema è in continua crescita. Su questo punto concordano tutte le realtà presenti al Blockchain Club. È ormai chiaro ad esempio che le blockchain pubbliche (permissionless), aperte a chiunque e in cui ogni membro può contribuire a raggiungere il consensum e a validare le transazioni, sono assai poco adatte alle esigenze (e

alla normativa) del settore finanziario.

Banche e assicurazioni stanno sperimentando con DLT private, spesso in forma consortile, i cui membri sono presenti su invito. «Noi siamo partiti Stefano Priola, CTO di Banca Sella

ESPERIENZE - BLOCKCHAIN CLUB

Antonio Di Marzo, Multinational Programs & Network Management di Generali Global Corporate & Commercial

dallo studio di entrambe le tipologie di blockchain, sia quelle pubbliche che private – racconta Stefano Priola, CTO di Banca Sella – sperimentando quelle private e permissioned per avere maggior controllo sulla blockchain, potendo contare su specifiche permission da rilasciare ai partecipanti, garantendo comunque una tracciabilità sicura delle transazioni, l’immutabilità dei dati e una gestione efficiente del consenso».

Blockchain e rischio assicurativo Un’analoga valutazione su tecnologie private e permissioned è stata svolta anche presso Generali. «Le soluzioni pubbliche sono state scartate per la mancanza di riservatezza nei dati – spiega Antonio Di Marzo, Multinational Programs & Network Management di Generali Global Corporate & Commercial. Noi siamo tra le realtà fondatrici di B3i, un consorzio globale nato a novembre 2016 su iniziativa di 15 compagnie assicurative e riassicurative, per valutare l’utilizzo della blockchain in ambito assicurativo. Il consorzio si è inizialmente focalizzato sullo sviluppo di una piattaforma per la gestione della riassicurazione; in questo ambito le compagnie costituenti B3i rappresentano circa il 60% del mercato globale e sostengono costi stimati in 4 miliardi di euro l’anno, in gran parte legati alla moltipli-

cazione delle attività manuali per la gestione dei flussi tecnici e contabili.

Siamo quindi molto interessati a uno strumento che possa efficientare le attività a basso valore aggiunto, liberando risorse da poter dedicare alla creazione di valore per i nostri clienti.

Non dimentichiamo che in ogni ambito industriale, extra finanziario, la ricerca di efficienza ha sempre posto le basi all’innovazione e all’evoluzione tecnologica. Il primo prototipo è stato messo a punto sul framework privato Hyperledger Fabric, mentre al momento B3i si è orientata verso la tecnologia Corda sviluppata da R3. A breve arriverà un nuovo round di investimenti, che mira rinforzare la share holding ed il capitale, posizionando B3i come la più rilevante ed estesa iniziativa blockchain in ambito assicurativo».

Gli smart contract per il Trade Finance Anche UniCredit ha scelto la formula del consorzio, aderendo all’Enterprise Ethereum Alliance, community che raggruppa aziende, istituzioni, startup, esperti e studiosi di tutto il mondo al lavoro su una blockchain più sicura e scalabile e su nuove applicazioni pratiche degli smart contract. «I nostri POC interni e i vari test sono partiti proprio da questa priorità - afferma Adolfo Fortino, Blockchain Adolfo Fortino, Blockchain & DLT Innovation Project Manager – CIB ICT Digital del Gruppo di Piazza Gae Aulenti

& DLT Innovation Project Manager – CIB ICT Digital del Gruppo di Piazza Gae Aulenti. Partecipiamo attivamente anche all’iniziativa We.Trade, una piattaforma digitale per il perfezionamento e la gestione delle transazioni commerciali internazionali tra le PMI. UniCredit assieme ad altri 8 grandi gruppi bancari europei ha creato nel febbraio 2018 una joint venture company con l’obiettivo di sviluppare una piattaforma per il Trade Finance delle PMI, con IBM in qualità di partner IT e fornitore tecnologico. L’obiettivo di We.Trade è mettere in comunicazione tutti gli attori di una transazione di import-export – imprese, spedizionieri, banche - su una piattaforma user friendly che utilizza la tecnologia degli smart contract. Le nostre simulazioni, che si sono concentrate anche sulle soluzioni DLT, mostrano comunque che per un utilizzo massivo di questa tecnologia è necessario arrivare quanto prima alla definizione di standard che garantiscano principalmente scalabilità e sicurezza».

Il binomio DLT-notarizzazione In Italia prosegue il progetto guidato da ABI Lab, con l’adesione di 14 banche, per testare l’applicazione della DLT alla spunta interbancaria. «Il vantaggio principale della blockchain risiede nella sua capacità di migliorare e snellire i processi ed è da questo obiettivo che sono partiti i lavori del Consorzio ABI Lab – illustra Demetrio Migliorati, Innovation Manager e Head of Blockchain Program di Banca Mediolanum – che si appoggia al framework Corda di R3. Parliamo di un processo risalente al 1979, oggettivamente complesso e costoso per tutte le banche. Credo che blockchain e luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 59

ESPERIENZE - BLOCKCHAIN CLUB

Demetrio Migliorati, Innovation Manager e Head of Blockchain Program di Banca Mediolanum

DLT troveranno applicazioni interessanti ovunque sia necessaria una fase di “notarizzazione”, ovvero di conferma che una fatto sia avvenuto od un oggetto esista. La possibilità di collegare ad un blocco di informazione una “marca temporale” che accerti quando un certo evento sia effettivamente avvenuto, va proprio in questo senso».

Dal consorzio alla “coopetition” I modelli di collaborazione anche tra competitor, riassunti dal neologismo “coopetition”, si estendono anche alle realtà tecnologiche, ai molti player che ruotano intorno al settore finanziario e, ovviamente, al FinTech. «È questa strategia che ha permesso di coinvolgere nei nostri POC anche il mondo delle startup – afferma Michael-Charles Drogné, Digital Officer di BNP Paribas Securities Services. Da qualche anno stiamo collaborando sempre di più con nuovi player su applicazioni che riguardano la DLT nel campo del post trading, della riconciliazione bancaria e dei pagamenti. Per esempio, abbiamo una partecipazione in Digital Asset Holding che è stata recentemente scelta dall’Australian stock exchange (ASX) per migrare la loro piattaforma di post-trading su un nuovo framework basato sulla DLT: il progetto si dovrebbe concludere non prima del 2020. Avendo una pre60 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

senza locale sul mercato australiano, seguiamo da vicino questo progetto in modo da supportare al meglio i nostri clienti. Ci sono attività interessanti anche lato fondi: a dicembre dello scorso anno abbiamo concluso con successo una transazione di test endto-end per la sottoscrizione di un fondo di investimento appoggiandoci ad un framework DLT. Il POC, fatto in collaborazione con FundSquare, permette di ridurre il tempo completo di sottoscrizione da 3 giorni a 35 minuti e fa parte di una nostra iniziativa più ampia, PlantetFunds, una nuova generazione di piattaforma digitale per la distribuzione di fondi che si appoggia su nuove tecnologie come AI, Big Data e blockchain».

I limiti: tecnologia e mancanza di standard Tutti i partecipanti al Blockchain Club concordano proprio su questo punto: la tecnologia è ancora immatura e pesa la mancanza di standard condivisi. D’altronde, la versione 1.0 di Corda risale a malapena all’ottobre del 2017.

La 1.0 di Hyperledger a una manciata di mesi prima. Se la blockchain aprirà una nuova era, siamo appena dopo il big bang. I test che abbiamo condotto hanno mostrato tutte le debolezze delle tecnologie a oggi disponibili – conferma Migliorati – che non sono ancora in grado, anche nelle versioni Michael-Charles Drogné, Digital Officer di BNP Paribas Securities Services

più aggiornate, di sostenere i gli imponenti carichi di lavoro tipici delle applicazioni Finance». La questione degli standard, in seconda battuta, è tutt’altro che banale: perché se l’obiettivo di DLT e blockchain è condividere in modo trasparente e tracciabile le informazioni, è imprescindibile che i dati siano strutturati secondo standard condivisi. «Quando abbiamo avviato le attività di B3i – racconta Di Marzo – abbiamo dedicato l’80% del tempo a definire insieme uno standard condiviso per i dati, le regole di governance e le specifiche tecniche del Consorzio. Solo in seguito abbiamo avviato lo sviluppo del Prototipo, irrealizzabile in assenza di un linguaggio comune. All’interno di ogni azienda c’è una resistenza culturale molto forte al cambiamento di modelli operativi e di data management, consolidati da decenni».

Fare «community» con un network operator Il prevalere del modello DLT permissioned porta con sé conseguenze importanti, aprendo la strada all’emergere di nuovi ruoli e modelli di business (non necessariamente legati a nuovi player) che organizzino la governance della DLT garantendo l’uniformità di comportamento di chi accede ai registri e la sicurezza del network. «Nel modello operativo della blockchain aperta – spiega Francesco Lanza, Head of Connectivity Services di SIA – la presenza di nodi deboli va a vantaggio di quelli più forti. In un sistema permissioned, invece, chi ha una capacità tecnica ridotta mette a rischio l’operatività dell’intera community a cui appartiene. C’è quindi spazio per nuovi ruoli

ESPERIENZE - BLOCKCHAIN CLUB

Francesco Lanza, Head of Connectivity Services di SIA

per i network operator che forniscono robuste infrastrutture tecnologiche e ne gestiscono la governance a beneficio di tutti i partecipanti. Nel nostro caso, abbiamo progettato e realizzato SIAChain, un’infrastruttura flessibile che supporta comunità di utenti per avviare progetti pilota e sviluppare applicazioni in produzione in modalità sicura e protetta, mettendo a fattor comune una piattaforma multi-protocollo - Corda di R3, Hyperledger Fabric ed Ethereum - dove testare e sperimentare tecnologie e performance. Il modello è quello di una community regolata, aperta al contributo di tutti, anche delle realtà più piccole, che altrimenti rischierebbero di restare escluse dall’innovazione dirompente della blockchain».

Dal network operator …

Per definire standard e regole realmente valide occorrerebbe però partire da una domanda molto concreta: per che cosa vogliamo usare la blockchain? «È difficile individuare delle valide business reason e degli use case ideali per la DLT – afferma Jason Boon, Strategy & Business Development in Nexi. Siamo parte del gruppo di lavoro ABI Lab sulla spunta interbancaria dove abbiamo contribuito a portare avanti uno use case molto interessante ma a oggi la DLT è acerba e bisogna analizzare ogni

use case per comprendere quando può offrire dei vantaggi concreti. Per raggiungere uno standard comune ci vuole una tecnologia matura: il rischio è che lo standard tecnologico imposto dai player che si muovono per primi sia poi rapidamente abbandonato. Sicuramente servirà un network operator, anche se la cosa può apparire paradossale pensando che la blockchain nasce proprio per evitare la necessità di un soggetto centrale che faccia da perno. In realtà, non servirà un certificatore ma saranno necessarie altre figure». … al certificatore terzo per l’autenticità dei dati Non è da escludersi il coinvolgimento nella DLT di certificatori terzi per quanto riguarda l’identità dei player che accedono al registro e che garantiscano l’immutabilità dei dati. «Il nostro ruolo – spiega Luisa Monti, Regulatory & Innovation Support Director di CRIF – è quello di gestire dati relativi a persone fisiche ed imprese. È essenziale, per fornire valutazioni efficaci, che questo dato sia corretto e correttamente attribuito alla giusta identità. Ma è anche necessario garantire l’identificazione certa di chi accede alle proprie informazioni digitalmente. A questo scopo stiamo lavorando in ambito KYC per fornire ai nostri clienti una soluzione di auJason Boon, Strategy & Business Development in Nexi

Luisa Monti, Regulatory & Innovation Support Director di CRIF

tenticazione che notarizzi quando, quali dati e provenienti da quale fonte (custodian dell’identità del cliente) sono stati trasmessi in quanto attribuiti all’identità a fronte di un’autenticazione robusta (SCA). Con una corretta remunerazione delle parti coinvolte, una piattaforma di questo tipo consente di ridurre drasticamente i costi KYC complessivi del sistema bancario e finanziario, pur rispettando le previsioni di adeguata verifica (AML) .

Chiaramente solo l’hash del dato personale è inserito nel ledger, mentre i dati personali sono off chain per garantire il rispetto delle previsioni europee in materia di data protection.

Oltre al ruolo di solution provider in piattaforme come quella appena descritta, come CRIF possiamo essere partner a supporto di progetti per testare la DLT in ambito Trade Finance (come We.Trade o Marco Polo di R3), in questo caso rifornendo l’ecosistema delle valutazioni (di rischio di credito) basate sui dati - nel pieno della tradizione del nostro offering, ma in maniera DLT-compatibile».

Soluzioni offchain per la compliance al GDPR «Il GDPR – commenta Stefano Mele, Partner, Head of Technology, Data Protection & Cybersecurity presso Carnelutti Studio Legale Associato – prevede che i dati personali, su luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 61

ESPERIENZE - BLOCKCHAIN CLUB

richiesta dell’interessato, debbano essere modificati o cancellati. Questo si scontra con una delle caratteristiche della blockchain: l’immutabilità del registro. Il problema sarà probabilmente aggirato con soluzioni offchain. Anche perché DLT e blockchain saranno ampiamente utilizzate nel mondo dell’IoT e della comunicazione machine-to-machine: certamente si troverà il modo di proteggere tutti questi dati rispettando la normativa europea» Quante (e quali) regole per la blockchain Tema diverso è quello di una regolamentazione ad hoc per la blockchain, «in cui è impossibile immaginare una legge unica a livello globale – prosegue Mele – ma sarebbe poco utile predisporre normative unicamente nazionali, facilmente aggirabili in un

62 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

Stefano Mele, Partner, Head of Technology, Data Protection & Cybersecurity presso Carnelutti Studio Legale Associato

mercato globale. La blockchain è in una fase di vita troppo precoce, credo che si inizierà a parlare di regole chiare e condivise solo in un secondo momento. Questo comporterà diverse difficoltà per le aziende che vorranno passare dai test al lancio commerciale. Restando nell’ambito Finance, occorrerà capire come si muoverà il Governo su questo tema, chi svolgerà la funzione di Vigilanza e su quale livello, nazionale o europeo».

Le regole non sono un ostacolo

«Le regole non devono essere viste come un limite – spiega Fortino. Se i regulator stileranno indicazioni, direttive e leggi valide per l’intero mercato, che ci consentiranno di lavorare su soluzioni scalabili e sicure che contraddistinguono la nostra realtà, potremo allargare gli ambiti delle concrete applicazioni della blockchain».

Blockchain e Vigilanza I player hanno bisogno di chiarezza per sviluppare nuove soluzioni tecnologiche. AssoFinTech ha recentemente chiesto alla Vigilanza deroghe sulle sandbox utilizzate per testare tecnologie, come accade in altri mercati, in primis quello UK. «Le infrastrutture bancarie – aggiunge Migliorati – sono sotto l’occhio vigile di Banca d’Italia: i moderni Distribution Ledger prevedono dei ruoli specifici per il regolatore. Con queste caratteristiche operative e tecniche, si consente alla Vigilanza la possibilità di entrare autonomamente nel merito e nell’esame dei registri.

Un’altra area industrialmente molto interessante è legata all’uso dei cosiddetti Trusted Smart Contract (TSC), ovvero contratti supportati da una prosa legale associata allo smart contract che lo rende più robusto, per esempio in caso di contezioso. Il TSC non fa quindi più leva solamente sul codice di programmazione, ma è supportato da vere indicazioni normative che corredano lo smart contract». Il variegato scenario degli attori che si stanno interessando alla blockchain espone a un rischio noto nell’ambito FinTech. Quello di regole diverse per player che operano nello stesso mercato. Un esempio valido è Ripple: il sistema è stabile e

ESPERIENZE - BLOCKCHAIN CLUB

molte banche ne fanno uso. La conversione da valuta fiat a XRP avviene 24/7 su exchange proprietari di Ripple, in base a regole definite da Ripple stessa.

Più progetti, più regole La normativa potrebbe comunque rivelarsi light, limitandosi cioè alla Vigilanza sulle diverse iniziative in ambito DLT e valutando caso per caso gli standard adottati da consorzi e gruppi di lavoro. «In assenza di standard e regolamentazioni tecniche riconosciute – interviene Lanza di SIA – ogni comunità scriverà le proprie regole. In una prima fase assisteremo probabilmente ad un fitto dibattito all’interno di ciascuna community, senza tuttavia arrivare a un accordo su norme comuni. Un network operator potrà promuovere un livello di standardizzazione di base, almeno da un punto di vista tecnico-operativo, ma la tecnologia sarà ancora in evoluzione con ruoli poco definiti all’interno delle community. È più probabile, quindi, che emergeranno modelli operativi diversi man mano che il mondo della blockchain si darà delle regole».

La mancanza di normative rallenta gli investimenti L’approccio italiano al tema blockchain, al momento, segue il percorso dell’iniziativa di sistema. Che consente anche di aggirare il potenziale scoglio dell’Antitrust nel caso in cui una soluzione particolarmente innovativa venga adottata solo dalle banche maggiori, escludendo ad esempio le banche minori dalla partecipazione.

«Fare ecosistema è la cosa corretta in questa fase – commenta Boon – ma in questo momento vediamo poche

applicazioni realmente sostenibili. Le rimesse, ad esempio, sono un ambito di sperimentazione sicuramente interessante per il futuro. Ma una normativa chiara è sicuramente utile: penso agli smart contract, dove un eventuale bug diventa parte legittima del contratto e può quindi avere, per assurdo, valore legale. La mancanza di standard e normative potrebbe quindi rallentare gli investimenti delle grandi aziende».

Più risorse, più competenze Se al lavoro sulla blockchain troviamo quindi un ricco ecosistema che comprende banche, player tecnologici, un network operator e un certificatore terzo che si occupa del Trust, ci troviamo di fronte a un mix variegato di esperti e professionisti.

Il problema è che reperire risorse, soprattutto se qualificate, non è mai facile. Una situazione evidenziata ad esempio anche da Banca Sella.

«Trovare programmatori esperti in blockchain, Ethereum ad esempio, non è così semplice – afferma Stefano Priola –, soprattutto se oltre alle pure competenze tecniche si cerca anche consapevolezza nel livello di sicurezza necessario alle soluzioni bancarie e alla community in generale. È un elemento culturale indispensabile alla creazione di un clima di fiducia, per allineare gli intenti e gli obiettivi Alessio Pennasilico, co-founder di Blockchain Club e Membro del Comitato Direttivo e del Comitato Tecnico Scientifico di Clusit

di chi fa parte della community. Serve personale capace, aperto a comprendere la cultura e i valori della banca».

Un personale con elevate skills richiede però anche più costi. «È vero che i programmatori, soprattutto esperti di coding Ethereum, iniziano ad essere una risorsa disponibile nel mercato delle Risorse Umane, seppur a costi decisamente inflazionati dalle opportunità di lavoro per le varie criptovalute – ribatte Antonio Di Marzo di Generali. Blockchain e DLT sono tematiche ancora di frontiera, che richiedono abilità e competenze avanzate ed in continua evoluzione».

La blockchain oltre il Finance Sfide che non riguarderanno solo il Finance. E che vedranno, anche nel prossimo incontro del Blockchain Club a novembre, 2018, il coinvolgimento di settori che già oggi guardano con interesse alla blockchain.

«Oltre al Finance in senso stretto, al primo posto troviamo ad esempio il mondo delle utilities – conclude Alessio Pennasilico, co-founder di Blockchain Club e Membro del Comitato Direttivo e del Comitato Tecnico Scientifico di Clusit. Un’opportunità unica perché si tratta di realtà che muovono volumi di dati notevoli, ma che proprio per questo sono più esposte a rischi in termini di sicurezza e rappresentano maggiori criticità a livello tecnologico. Nella partita entrano sicuramente le Telco, in particolare per le applicazioni specifiche per la rete 5G; la logistica, il food e il Made in Italy in senso lato, per la certificazione della supply chain e del marchio».

A.G. luglio/agosto 2018 - AZIENDABANCA 63

BREVI - GOOD BANKS

Terzovalore.com: 100 PROGETTI FINANZIATI 100 progetti finanziati e 10 milioni di euro raccolti. Ecco il traguardo raggiunto da Terzovalore.com, la piattaforma di social lending di Banca Prossima (Intesa Sanpaolo), dal 2011 a oggi. I progetti sono stati tutti finanziati tramite i prestiti dei cittadini, concessi a tassi favorevoli e dedicati a iniziative come la trasformazione di un oratorio, la costruzione di una piscina o di un’ala di una scuola. Banca Prossima concede il finanziamento del capitale raccolto offrendo

una garanzia completa sul capitale. E il non profit ottiene così denaro a condizioni migliori di quelle di mercato.

Il progetto CasaTo Il 100esimo progetto ha permesso ad esempio l’acquisizione di CasaTo, un edificio del quartiere Barca a Torino, da parte della cooperativa Arcobaleno. Con il finanziamento l’immobile sarà anche ristrutturato e destinato ai soci secondo i principi del social hou-

sing. «Terzovalore è una soluzione che fa bene a tutti sia sul piano finanziario sia su quello comunitario, cementando la relazione fra un’organizzazione di terzo settore e la società – dichiara Marco Morganti, Amministratore Delegato di Banca Prossima. Questo legame fiduciario è il vero Terzo valore dell’economia sociale; noi di Banca Prossima cerchiamo di tenerne conto e di basare sempre più su di esso la concessione del credito».

Mutui green. Al via con il progetto pilota 37 banche, 23 organizzazioni e un obiettivo comune: promuovere in tutta Europa i mutui agevolati per l’efficienza energetica. Parte il progetto Energy Efficient Mortgages Pilot Scheme. Annunciato a marzo 2018 con il lancio dell’Energy Efficient Mortgages Action Plan, il progetto pilota è il primo passo concreto dell’Energy Efficient Mortgages Initiative promossa dalla European Mortgage Federation e dallo European Covered Bond Council, insieme all’Università Ca’Foscari di Venezia, RICS, E.ON, SAFE Goethe University Frankfurt e molte altre realtà in tutta Europa.

Diverse sono le banche italiane coinvolte: MPS, Banco BPM, BPER, Crédit Agricole, Société Générale, Volksbank e Friulovest Banca.

Il progetto L’obiettivo del progetto, che durerà almeno 2 anni, è definire un quadro europeo di riferimento e un modello di raccolta dati sui mutui green. Le ban64 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2018

che protagoniste dell’iniziativa stanno infatti testando già da tempo offerte destinate all’acquisto di edifici sostenibili e ristrutturazioni per l’efficientamento energetico in linee di prodotti esistenti. Gli istituti di credito raccoglieranno quindi tutti i dati necessari a misurare l’impatto dei nuovi prodotti finanziari sul rischio di credito, in linea con i requisiti richiesti dall’Action Plan on Sustainable Finance della Commissione Europea. Il lavoro di raccolta e analisi delle informazioni sarà sostenuto da una nuova infrastruttura IT.

«L’obiettivo di questa iniziativa – commenta Luca Bertalot, Energy Efficient Mortgages Initiative Coordinator – è dare una risposta chiara agli impegni in tema di efficienza energetica. L’ampio numero di organizzazioni partecipanti rappresenta il 45% dei mutui europei, che corrisponde al 21% del PIL europeo. Dopo mesi di preparazione e ampie consultazioni, il progetto pilota fornirà risposte reali alla sfida di definire un quadro di riferimento per il mercato del finanziamento dell’efficienza energetica».

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L’interazione digitale, oltre il

Blast21 Srl, 2012 Sped. in a.p. 3 Milano, Via M. Bandell D.L. 353/2003 o 15 - mensile (conv. In L. - anno XXIV 27/02/2004 - numero 231 n. 46) art. 1, comma 1, DCB - aprile 2018 - Post e Italiane milano E 10,5 0 - ISSN 2039 SpA -9928

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SpA Italiane 8 - Poste 2039-9928 ggio 201 232 - ma E 10,50 - ISSN numero lano o XXIV DCB mi nsile - ann . 1, comma 1, me 15 art Bandello 02/2004 n. 46) 27/ o, Via M. nv. In L. 23 Milan Srl, 201 L. 353/2003 (co Blast21 a.p.D. Sped. in

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Blast21 Srl, 20123 Milano , Via M. Bandello 15 - mensile - anno XXIV Sped. in a.p.D.L. 353/20 - numero 233 - giugno 03 (conv. In L. 27/02/ 2004 n. 46) art. 1, comm 2018 - Poste Italiane SpA a 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9 928

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