Koplopers in de zorg 2017

K OP L OP E RS IN D E ZO R G 2017 TRENDS EN THEMA’S

Vijf jaar geleden publiceerden de auteurs van dit boek ‘Koplopers in de Zorg. 50 Formules voor succes’ met het doel de zorgsector beter over het voetlicht te brengen met een aantal inspirerende cases. De publicatie heeft een steentje bijgedragen aan het veranderde imago van de sector en vormde de basis voor het Platform Koplopers in de Zorg dat zich richt op het delen van kennis tussen zorgorganisaties. Om kennisdeling te bevorderen zet het Platform researchprojecten en denktanks in die op hun beurt tot een stroom aan publicaties hebben geleid.

In dit nieuwe ‘Koplopersboek’ borduren de auteurs hierop voort. Eerst schetsen zij de belangrijke trends en thema’s in de zorg en illustreren deze met inspirerende cases van de zorgorganisaties die in het tweede deel van het boek uitgebreid aan bod komen.

KOPLOPERS IN DE ZORG 2017

Het totaalbeeld dat ontstaat is een sector die positief in beweging is, nieuwe concepten niet schuwt en qua denken over management, organisatie en medewerkers zelf het heft in handen neemt.

De zorg bruist van de ideeën en weet deze in de praktijk te brengen!

JAAP JAN BROUWER | GIEDO VAN DER ZWAN

Koplopers in de Zorg wil nieuwe ideeën in de zorg stimuleren en blijft daarom actief ‘Het Nederlands Zorglandschap’ observeren en analyseren. Door voortdurend de ontwikkelingen op het terrein van management, organisatie en medewerkers te monitoren, kennis te verzamelen,

ISBN 978-90-820-5096-7

JAAP JAN BROUWER GIEDO VAN DER ZWAN

te analyseren en beschikbaar te stellen aan de zorg, levert het platform zijn bijdrage aan de sector.

KOPLOPERS IN DE ZORG 2017 trends en thema’s

VO O R WO O R D & I N H O UD

Voorwoord

Voor u ligt het boek ‘Koplopers in de Zorg 2017. Trends en thema’s’.

Dit boek kan worden gezien als het vervolg van onze eerste publicatie ‘Koplopers in de Zorg. 50 Formules voor succes’ uit 2013. In de tijd tussen het verschijnen van beide boeken is er veel gebeurd. Het platform Koplopers in de Zorg vindt in feite zijn basis in de inspiring practices uit het eerste boek. Het heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld tot een belangrijke verdeelpunt van kennis: uit de verschillende sectoren worden aansprekende voorbeelden verzameld, geanalyseerd en weer gedeeld met zorgorganisaties. Naast het delen van kennis zijn er researchprojecten uitgevoerd en denktanks gefaciliteerd. Dit heeft geleid tot een aanhou­ dende stroom van publicaties (zie colofon). En dat zonder staatssteun: alle activiteiten worden door de deelnemers zelf gefinancierd.

Koplopers in de Zorg zal de komende jaren op de ingeslagen weg doorgaan, maar in een andere context. De komende periode zal in het teken staan van de oprichting en verdere uitbouw van Zorgcommunity, een initiatief van HR community (250.000 unieke bezoekers per maand: www.hrcommunity.nl en 80.000 leden) en Koplopers in de Zorg (meer dan 200 deelnemende zorgorganisaties in de afgelopen jaren). Hiermee zal nog veel meer dan in het verleden de mogelijkheid bestaan om onderling kennis te ontwikkelen en te delen. De reeks ‘Koplopers in de Zorg’ zal onderdeel worden van ‘Het Nederlands Zorglandschap’, een jaarlijkse publicatie die een beeld geeft van de stand van zaken op het terrein van management, organisatie en medewerkers. De eerste editie verschijnt in november 2017. Het middel is anders, maar het doel blijft hetzelfde: het delen van kennis binnen de zorg.

Inhoud

4

INLEIDING

6

Een paradigmashift

14

Markt, strategie en portfoliomanagement

22

Van kolommen naar netwerken

30

Decentralisatie

34

Leiderschap, teams en medewerkers

40

Reflectie

42

ACTIVITE

48

ASVZ

54

GG Z RIVIERDUINE N

60

KWAD RAAD

66

MARENTE

72

D E NO O RD ERB R UG

78

PRISMA

84

STICHTING ANTON C ONS TA NDS E

90

STICHTING HUM A NITA S

96

D E TWENTSE ZOR GC E NTR A

102

VAL KENHO F

108 Den Haag, september 2017

VINCENT VAN GOGH

114

ZORGGROEP NOORDWEST-VELUWE

Jaap Jan Brouwer Giedo van der Zwan

120

Colofon

KOPLOPERS IN DE ZORG

3

I N LE I D I N G

INLEIDING

Voor u ligt de publicatie ‘Koplopers in de Zorg.

Trends & Thema’s 2017’. In totaal 13 zorg­ organisaties presenteren zich in dit boek en laten zien op welke wijze zij de afgelopen jaren hebben meebewogen met de ontwikkelingen en zich hebben voorbereid op de toekomst.

Deze bedrijfspresentaties zijn door middel van interviews en literatuuronderzoek tot stand gekomen en richten zich met name op de organisatorische dimensies van de deelnemers.

De volgende onderwerpen zijn telkens langsgelopen: • Historische context • hoe lang bestaat de organisatie al?

• hoe is de organisatie ontstaan: voortzetting vanuit een bestaande organisatie, fusie, nieuwe onderneming?

• Missie, visie en besturingsconcept • Het portfolio • Unieke concurrentiepunten/unique selling points/ wat spreekt aan, wat maakt de organisatie anders?

• Wat is de reden van het succes?

• Welke positie neemt men in binnen krachtenveld?

• concurrentiepositie • hoe wordt voorgebleven op concurrenten?

• Waar is men het meest trots op?

• Welke inspiring/best practices heeft men?

• Innovatie/vernieuwing • hoeveel aandacht is er voor innovatie?

• welke ervaringen heeft men met innovatie?

• welke knelpunten/acceleratoren ziet men?

• wat zijn de leukste/meest leerzame ervaringen uit het verleden?

• Wat zijn de ambities/uitdagingen voor de toekomst?

U kunt de resulterende bedrijfspresentaties in deel 2 vinden. Door deze vragen te hanteren ontstaan er eenduidige beelden van de organisaties die zich makkelijk laten combineren en vergelijken. In een tweede stap zijn uit deze bedrijfspresentaties de trends en thema’s gedestilleerd. Deze trends en thema’s geven de actuele stand van zaken en ontwikkelingsrichtingen binnen de zorg weer. Deze analyse heeft op hoofdlijnen plaatsgevonden in die zin dat elk van de bedrijfspresentaties in feite al trends en thema’s in zich bergt. Deze analyses hebben wij ingebed in een bredere kijk op de zorg en organisatieontwikkeling in het algemeen: de geschetste trends en thema’s zijn niet uniek voor de zorg.

Het resultaat van deze analyses in de vorm van trends en thema’s is in hoofdstuk 2 te vinden.

We beginnen met de paradigmaverschuiving die gaande is van het Anglo-Amerikaanse naar het Rijnlandse/Europese model, van positioneel naar transactioneel organiseren, een verschuiving die al langere tijd gaande is maar nu duidelijk herkenbaar aan de

oppervlakte komt. Vervolgens gaan we in hoofdstuk 3 in op veranderingen in de markt, de veranderde positionering van zorgorganisaties in deze markt en de wijze waarop dit doorwerkt in het portfolio en de strategie. In hoofdstuk 4 gaan we in op een van de belangrijkste veranderingen: het steeds meer denken en werken in processen en de daaruit voortvloeiende netwerken.

Decentralisatie, onderwerp van hoofdstuk 5, is een van de kenmerken daarvan, niet alleen in de netwerken maar ook in de organisaties zelf. Al deze veranderingen hebben grote consequenties voor medewerkers, de teams waarin ze werken, en hun leidinggevenden.

Hoofdstuk 6 is daar aan gewijd. In hoofdstuk 7 tenslotte maken we de rekening op en reflecteren op de geschetste trends en thema’s van de daaraan voorafgaande hoofdstukken.

Koplopers in de Zorg zal als onderdeel van Zorgcommunity elk jaar een rapport over de stand van zaken binnen de zorg op het terrein van management, organisatie en medewerkers uitbrengen. Dit was een eerste vingeroefening, we hopen dat het bevalt.

KOPLOPERS IN DE ZORG

5

E E N PARAD I G M AS H IFT

EEN PARADIGMASHIFT

Als we door de oogwimpers heen kijken komt uit alle bedrijfspresentaties naar voren dat de wijze waarop de zorg wordt georganiseerd ingrijpend aan het veranderen is. Zelfs zo ingrijpend dat er sprake is van een paradigmaverandering, en wel de overgang van de klassieke Anglo-Amerikaanse wijze van organiseren – het positioneel organiseren –, naar een meer Rijnlandse/Europese wijze van organiseren – het transactioneel denken en werken. Deze verandering is al enige jaren geleden in gang gezet en gaat zich steeds duidelijker manifesteren, zeker bij de organisaties in dit boek. Deze paradigmaverandering grijpt diep in in de organisatie omdat hierbij het klassieke hiërarchische model overgaat in een model met decentrale aansturing en voor een deel overgaat in een netwerkachtige constructie.

In het schema hiernaast schetsen we deze veranderingen.

Schema 1: Anglo-Amerikaans/positioneel versus Rijnlands/transactioneel organiseren Positioneel organiseren

Transactioneel organiseren

• Klassieke hiërarchie • Domeindenken • Structuur- en activiteiten denken • Accent op posities en kaders • Individueel resultaat • Verantwoordelijk zijn • Onafhankelijkheid • Eigenbelang voorop • Denken in hiërarchie • Eén waarheid • Beleren • Objectwaarde • Incidentele waarde • Lineair denken • Compliance • Rationeel/lineair denken

• Decentraal organiseren/ netwerkorganisatie • Cocreatie • Proces- en resultaat denken • Accent op relaties en transacties • Gezamenlijk resultaat • Verantwoordelijk voelen • Afhankelijkheid/samenwerken • Wederzijds belang voorop • Denken in netwerken • Meerdere perspectieven • Leren • Conceptwaarde • Structurele waarde • Cyclisch denken • Commitment • Intuïtief (op basis van vakmanschap en ervaring)/circulair denken

• C3I • Rule based

• V3I • Principle based

Naast de opsomming van kenmerken, kunnen we de verschillen ook weergeven met twee afkortingen: C3I versus V3I. C3I staat dan voor Command, Control, Compliance en Intelligence en V3I voor Vakmanschap, Vertrouwen, Verbinding en Integraliteit. De positionele wereld is de systeemwereld met zijn planning & control cycli, spreadsheets, certificaatwoede, de

transactionele wereld die van de zorgprofessional en de cliënt, waarbij vakmanschap, vertrouwen en met elkaar de relatie aangaan centraal staan.

We kunnen het ook weergeven met ‘rule based’ organiseren versus ‘principle based’ organiseren: organiseren op basis van regels en compliance of organiseren op basis van een aantal met elkaar overeengekomen principes.

KOPLOPERS IN DE ZORG

7

E E N PARAD I G M AS H IFT

Invloed menswetenschappen Een van de zaken die opvalt is dat bij het transactionele besturingsconcept elementen uit de psychologie, andragologie, pedagogie en sociologie van groot belang zijn. Opmerkelijk genoeg kennisvelden waaraan in het verleden weinig relevantie werd toegedicht op het terrein van management en organisatie.

Het denken op dit terrein werd en wordt vooral door ‘positionele’ denkers bepaald.

De Anglo-Amerikaanse managementliteratuur domineert sterk dit veld, waar bijvoorbeeld ook maar weinig vrouwelijke auteurs te vinden zijn, terwijl die juist – zoals blijkt uit onze casuïstiek – vaak zeer innovatieve en inspirerende oplossingen vinden voor bestaande (organisatie)problemen. Binnen het nieuwe paradigma is kennis van deze gebieden juist van groot belang: de klassieke managementinstrumenten werken in de nieuwe werkelijkheid niet optimaal omdat ze gebaseerd op hiërarchie, structuren en systemen. Je zou ook kunnen zeggen dat deze klassieke managementinstrumenten vooral oog hebben voor de bovenstroom in organisaties, datgene wat zich laat vangen in ratio en spreadsheets. Ze hebben minder vat op zaken als cultuur, sfeer en gevoel, de onderstroom. De psychologie, andragologie, pedagogie en sociologie geven bij uitstek inzicht in deze onderstroom, wat mensen bezig houdt, hoe men zich voelt, wat mensen verbindt. En ook cliënten blijken uiterst gevoelig te zijn voor die onderstroom.

“Het kunnen hanteren van elementen uit de psychologie, andragologie, pedagogie en sociologie is van doorslaggevende betekenis voor succesvol leiderschap in een transactionele omgeving.”

We durven op basis van onze ervaringen en de analyses van 80 ‘Koplopers’ cases de stelling aan dat succesvolle veranderingstrajecten binnen zorgorganisaties vooral door mensen met een pedagogische, psychologische dan wel andere meer mensgericht opleidings­

8

KOPLOPERS IN DE ZORG

achtergrond worden geïnitieerd en met succes doorgevoerd. En dat het vooral vrouwen betreft die met een goed gevoel voor verhoudingen en timing in relatief korte tijd grootste veranderingen tot stand weten te brengen. Geen van de veranderingen voldoet overigens aan de eisen die allerlei change goeroes – overigens vooral mannen – stellen aan veranderingen. Het is niet voor niets dat Jaap Boonstra, hoogleraar Organisatiedynamiek, naar aanleiding van zijn laatste publicatie ‘Veranderen in de non profit’ verzucht dat veranderingsprocessen in de non profit ‘lastig, complex en ongrijpbaar’ zijn. Althans vanuit zijn referentiekader. Dat is hem ook niet kwalijk te nemen want denkend vanuit zijn positionele wereld zijn dergelijke fenomenen ook moeilijk te duiden.

“Veranderingsprocessen in de zorg laten zich niet vatten in klassieke verandermodellen uit de positionele wereld: ze zijn al gemigreerd naar de transactionele wereld.”

BOTSING DER WERELDEN Wat in alle gesprekken naar voren kwam was de botsing tussen de positionele/systeemwereld en de transactionele/leefwereld.

Er is hier duidelijk sprake van een verschil in snelheden, waarbij de zorgverzekeraars, overheid, IGZ en allerlei andere organisaties buiten het primair proces zich nog stevig in de positionele of systeemwereld bevinden. Sterker nog: alles wijst er op dat ze zich inspannen om allerlei controle en compliance systemen verder te verfijnen. En dat terwijl de zorg zich in hoog tempo in het nieuwe transactionele paradigma aan het ontwikkelen is. Bestuurders en zorgprofessionals maken zich hier terecht zorgen over, mede omdat de regel- en controledrift van de systeemwereld bijzonder veel tijd kost die weer ten koste gaat van de tijd voor de cliënt.

Het einde van deze frictie is nog niet in zicht, zij het dat uiteindelijk de systeemwereld zal vastlopen. Een mooi voorbeeld hiervan zijn de 4.400 DBC’s die voor de ziekenhuissector enige jaren geleden ontwikkeld zijn: dit bleek een zo ondoorzichtig systeem te zijn dat de accountants die het systeem mede hadden ontwikkeld, niet bereid of in staat waren aan de ziekenhuizen die er mee moesten werken, een goedkeurende accountantsverklaring af te geven.

Een brevet van onvermogen, waarbij zoals gebruikelijk de verkeerde partij – de ziekenhuizen – in de beklaagdebank kwamen te zitten.

Verzadigings- en neergangsfase van het gangbare systeem “De systeemwereld van zorgverzekeraars, inspecties, overheid et cetera loopt qua ontwikkeling enkele decennia achter op de zorg.”

Figuur 2: Boven- en onder­ stroom bij een paradigmaverschuiving Onderstroom Initiatiefase van een nieuw emergent systeem

We kunnen in de strategie, de structuren, systemen en procedures van de organisatie weliswaar alles keurig met elkaar regelen (bovenstroom/ratio), maar dit moet wel in balans zijn met de onderstroom waar de non-verbale interactie, het betrekkingsniveau, de beelden die mensen over en weer hebben, fantasieën, sfeer en vertrouwen een belangrijke rol spelen. De bovenstroom is vooral gekoppeld aan het positionele model, de onderstroom aan het transactionele model. De uitdaging is om deze bovenstroom weer te verbinden met de onderstroom, het systeem van mensen en hun interacties.

Dit combineren van boven- en onderstroom is van groot belang, zeker als medewerkers steeds meer ‘buiten het zicht’ van managers gaan opereren maar we het wel van belang vinden dat ze op een of andere wijze aan de organisatie verbonden blijven. We spreken in dit kader ook wel van een systemische benadering en systemisch leidinggeven dat goed aansluit op het transactionele model dat het nieuwe werken en het nieuwe organiseren kenmerkt. Een dergelijke systemische wijze van leidinggeven zien we ook duidelijk bij de verschillende organisaties terugkomen.

“Uit de cases van Koplopers in de Zorg blijkt dat met name vrouwen in staat blijken om in korte tijd ingrijpende veranderingen in zorgorganisaties tot stand te brengen. Gevoel voor de onderstroom, voortdurend de verbinding zoeken, een goede timing gecombineerd met

de inzet van de juiste instrumenten op het juiste ogenblik zijn van doorslaggevende betekenis voor het succes.”

DE WIELEN VAN DE TIJD Paradigma’s kennen zo hun eigen levenscyclus, er is een periode van opkomst, een hoogtepunt en een al dan niet geleidelijke teloorgang. In eerste instantie wordt door een beperkt aantal mensen gezien dat er een onderstroom aan het ontstaan is. Deze onderstroom ontstaat vaak doordat het oude paradigma niet op alle situaties een antwoord heeft dan wel niet strookt met de (persoonlijke) opvattingen van degenen die zich er tegen verzetten. Het kan ook zo zijn dat het bestaande paradigma zich te langzaam mee ontwikkelt met de omgeving. In de loop der tijd kan deze onderstroom groeien dan wel even onbeduidend blijven als ze eerst was. Maar naarmate de onderstroom groeit is er sprake van een nieuw, zich ontwikkelend systeem, een nieuw paradigma, een nieuw denkmodel. En dat is er precies de afgelopen jaren gebeurd.

“De ontwikkeling naar een nieuw paradigma is in de tijd onstuitbaar. Zorgverzekeraars, inspecties, overheid et cetera zullen zich moeten aanpassen om ‘bij de tijd’ te blijven, ze verworden anders tot anachronismen.”

Naarmate de onderstroom toeneemt zie je de bovenstroom vaak verharden: hardliners werpen zich op als verdedigers van het oude model en dragen de boodschap van het oude paradigma steeds dwingender uit. Een goed voorbeeld is het positionele model en de daaruit voortvloeiende hoeveelheid aan regels en controlemechanismen, een paradigma dat duidelijk op zijn retour is.

Kenmerken van de overgang van het oude naar het nieuwe paradigma zijn: • Het nieuwe paradigma is er al voordat het zichtbaar is.

• Er is een duidelijke onderstroom.

• De oude denkmodelvolgers kiezen voor meer centralisatie en beheersing uit angst (de gestaalde kaders).

• Het oude denkmodel vlucht steeds meer in indicatoren, rankings, opleidingen, certificaten et cetera.

• Sommige oude denkmodelvolgers ‘praten nieuw’ maar denken en doen oud (de sluwe vossen).

• Er ontstaat een zogenaamde tegenstribbe­ lende tussentijd.

Met name het fenomeen van de tegenstrib­ belende tussentijd is interessant: er ontstaan vaak meerdere denkmodellen naast elkaar terwijl het eigenlijk nog onduidelijk is wel model uiteindelijk het denken zal gaan domineren. Voor betrokkenen is het ook vaak onduidelijk, er gebeurt veel maar de verbondenheid met het oude paradigma met zijn systemen en structuren maakt dat KOPLOPERS IN DE ZORG

9

E E N PARAD I G M AS H IFT

“De nieuwe governance code is een goed voorbeeld van denken uit de positionele wereld in een context, die in hoog tempo naar de transactionele wereld aan het migreren is.

Daar komen problemen van.”

de overstap naar het nieuwe paradigma niet eenvoudig verloopt.

Veel van de huidige ontwikkelingen, die we zien, zijn ontwikkelingen die in feite niet langer in het bestaande paradigma passen. Was het in de afgelopen periode nog mogelijk om via kleine aanpassingen van het bestaande, positionele paradigma een nieuwe ontwikkeling een plaats te geven, het huidig tijdsgewricht laat een opeenstapeling van ontwikkelingen zien die het bestaande

paradigma steeds meer onder spanning zetten. Er is een ander set theorieën, een nieuw denkmodel, een nieuw paradigma aan het ontstaan waarbinnen we idealiter op een andere manier alle ontwikkelingen moeten kunnen duiden. De organisaties uit dit boek laten zien hoe denken en werken langs de lijnen van het nieuwe paradigma er uit zien, waarmee wordt aangetoond dat de nieuwe werkelijkheid er dus al is.

DE NIEUWE GOVERNANCE CODE De nieuwe governance code is een mooi voorbeeld van de tegenstribbelende tussentijd.

Dit onderdeel van de zorg is toe aan het groeien naar de verzadigingsfase: er komen steeds meer regels voor governance en er is een heel systeem van certificaten rondom de leden van de Raad van Toezicht ontstaan. Interessant is dat de nieuwe Governance Code als ‘principle based’ wordt gepresenteerd, oftewel er wordt gesuggereerd dat er wordt uitgegaan van een aantal gemeenschappelijke principes die geen nadere invulling behoeven. De code biedt echter een aantal principes met een gedetailleerde uitwerking, oftewel een ‘rule based’ invulling van het geheel. Je zou kunnen zeggen dat dit een mooi voorbeeld van ‘nieuw praten’ maar ‘oud doen’ is, maar waarschijnlijk weten de opstellers zelf de porteé van deze begrippen niet. Het is hun niet kwalijk te nemen maar feit is dat de nieuwe governance code een nieuwe fase van bureaucratisering en toezichthouden op detailniveau kan inhouden. Oftewel, een exponent van het Anglo-Amerikaanse positionele denken, terwijl zorgorganisaties juist massaal de stap aan het zetten zijn naar Europees/Rijnlands transactioneel organiseren.

Dat gaat natuurlijk wringen, kunnen we nu al constateren. Maar een interessante case om de komende jaren te monitoren!

10

KOPLOPERS IN DE ZORG

DE DOORVERTALING VAN HET BESTURINGSCONCEPT Zoals we gezien hebben, vormen de twee besturingsconcepten elk een uiterste op een continuüm. Van belang is de constatering dat er geen zaligmakend model is, de keuze voor en (uit)werking van elk model is afhankelijk van een groot aantal factoren als het type werk, de taakvolwassenheid van medewerkers, de mogelijkheden tot standaardisatie, de plaats in de levenscyclus et cetera.

KWADRAAD: VAN ORGANISATIE NAAR ORGANISEREN Kwadraad laat zich typeren als een netwerkorganisatie pur sang.

Alle medewerkers werken decentraal in wijken en buurten, ze handelen op eigen gezag en eigen verantwoordelijkheid. Kwadraad is ook niet langer een organisatie in de klassieke zin van het woord, maar een groep vakmensen die dezelfde organiseerprincipes hebben onderschreven en elkaar daarin vinden. De overgang van organisatie naar organiseren is geleidelijk gegaan, voor een deel gepland, voor een ander deel inspelend op de zich veranderende realiteit. Een serie ontwikkelingsprogramma’s heeft aan de basis van deze verandering gestaan met als uiteindelijk doel zelforganisatie. Het eerste programma dateert uit 2010 en heeft als titel ‘Eenvoud en vertrouwen’. Hiermee werd het vertrouwen in het vakmanschap, de eigen regie en de eigen verantwoordelijkheid onderstreept. Vertrouwen maakt ook ruimte voor meer eenvoud in de verantwoordingsprocedures. Dat vertrouwen is essentieel omdat de weg naar zelforganisatie maakte dat medewerkers steeds meer buiten het zicht van de organisatie gingen opereren. Het tweede programma, ‘Er op af ’, stimuleerde deze ontwikkeling met als thema’s ‘weg van de kantoren, maak je los, doe je ding’. De medewerkers vlogen uit en vormden met keten­p artners teams om optimaal te kunnen inspelen op de behoeftes van de burgers. Daarnaast faciliteerde Kwadraad het Nieuwe Werken: tijd en plaats onafhankelijk kunnen werken, noodzakelijke voorwaarde voor het werken in netwerken.

“Onze medewerkers hebben voorop gelopen, zij hebben laten zien hoe je pioniert in deze markt.”

Men realiseerde zich dat het niet kon blijven bij een ontwikkeling naar buiten, ook binnen moest het nodige veranderen, vandaar het motto ‘buiten verbouwen, binnen verbouwen’. In het verlengde daarvan werd in 2015 de vraag aan de orde gesteld wat nog de rol van de achtergebleven staforganisatie was: als laatste resterende element van de oude structuur sloot deze niet meer aan op de rest van de organisatie. Men besloot de staf- en managementstructuur af te schaffen terwijl men nog niet wist wat er voor in de plaats zou moeten komen, een leerproces zou dit duidelijk gaan maken. Om niet te blijven hangen in oud denken besloot men om per 1 januari 2016 in een keer de knop om te draaien waarbij men definitief afscheid nam van de klassieke structuur als dragend element voor de organisatie. Men realiseerde zich wel dat er een andere wijze van ordenen noodzakelijk was om de samenhang in de organisatie te bewaren en medewerkers houvast te bieden. Daartoe ontwikkelde men een denkmodel, het Verhaal. Het verhaal valt uiteen in drie elementen: de richtinggevende kernwaarden, de uitgangspunten voor de inrichting van de organisatie en de doelen die de Kwadraad als geheel en alle medewerkers voor zich moeten halen.

KOPLOPERS IN DE ZORG

11

E E N PARAD I G M AS H IFT

De overgang van het ene naar het ander besturingsconcept heeft vergaande consequenties voor alle elementen waar een organisatie uit is opgebouwd. Om de zaak te compliceren is het daarnaast ook zo dat binnen één organisatie meerdere besturingsconcepten mogelijk zijn. Dit komt bijvoorbeeld naar voren in de organisatorische scheiding in front- en backoffice die men bijvoorbeeld ziet ontstaan in netwerkorganisaties. Het resultaat is een hybride organisatie. Het frontoffice is verankerd in de wijk, dicht bij de cliënt. Dit is een flexibele organisatie bestaande uit (multifunctionele) teams die in netwerken opereren. Vakmanschap, vertrouwen en het zoeken van verbinding/samenwerking met elkaar binnen het team en met de cliënt staan centraal. De medewerkers zullen de eigen organisatie moeten durven loslaten.

Net zoals de organisatie de medewerkers zal moeten durven laten gaan. Vertrouwen in het vakmanschap van de medewerkers is essentieel.

Het backoffice is vaak meer technocratisch/ bureaucratisch ingericht. Het onderhoudt de contacten met de al even technocratisch/ bureaucratisch ingerichte buitenwereld van Inspectie, zorgverzekeraars en gemeenten.

Het gevaar dreigt natuurlijk dat dit deel van de organisatie – zoals het verleden laat zien – een overheersende rol blijft spelen. Wantrouwen verdrijft namelijk altijd vertrouwen, de noodzaak tot registratie en administratie kan onstuitbaar zijn. Het vereist dus veel van de bestuurders van deze organisaties om de beide besturingsconcepten uit elkaar te houden.

De uitdaging is om het technocratische/ bureaucratische deel zo klein en zo dienstbaar mogelijk aan het primair proces te laten zijn. In elke organisatie zal een gezonde mix van beide typen van organiseren en besturingsconcepten te vinden zijn.

12

KOPLOPERS IN DE ZORG

STICHTING ANTON CONSTANDSE: DECENTRALISATIE OP BASIS VAN VAKMANSCHAP Het werken vanuit de herstelondersteunende visie werkt door op allerlei terreinen in de organisatie. De cliënt is verantwoordelijk voor zijn/haar herstel en krijgt daar zelf regie over.

Dit betekent dat hij ook de regie voert over het type en de mate van ondersteuning die hij nodig heeft in dit herstelproces. Door deze verschuiving verandert de rol van de medewerker en zal hij meer verantwoordelijkheden krijgen voor de inhoud en de vorm van de ondersteuning. Om het daarvoor benodigde vakmanschap te borgen heeft de Stichting Anton Constandse een nieuw beroep ontwikkeld speciaal voor deze wijze van werken: de Sociaal Psychiatrische Ondersteuner (spo’er). Hiermee onderscheidt de organisatie zich van verge­ lijkbare zorgorganisaties. Men is in 2010 met het ontwikkelen van dit beroep begonnen mede met het oog op toekomstige ontwikkelingen binnen de AWBZ. De hoofddoelen waren het verankeren van de herstelondersteunende wijze van werken en toekomstbestendig ­m aken van de organisatie. Allereerst heeft men een beroepsprofiel en een opleidingscurriculum ontwikkeld, en is vervolgens op zoek naar een hogeschool gegaan die dit kon bieden. Op zich was het feit dat een zorgorganisatie zelf met een profiel en de hoofdlijnen voor een curriculum kwam een unieke situatie en het duurde even voordat er een hogeschool gevonden was die het gewenste kon leveren. Met de Hogeschool Leiden werd uiteindelijk een curriculum van 7 maanden ontwikkeld; het curriculum wordt ingevuld door docenten van de Hogeschool, mensen uit het werkveld en ervaringsdeskundigen. De opleiding is in 2015 erkend door het Centrum Post Initieel Onderwijs Nederland (CPION). Tot nu toe zijn 140 medewerkers opgeleid via deze post-hbo-opleiding. De medewerkers krijgen door de erkenning van het CPION een accreditatie gekoppeld aan hun opleiding. Hiermee is hun professionaliteit bij de beoefening van hun vak gegarandeerd. Naast de vakinhoud, wordt in de opleiding een aantal andere elementen belicht, namelijk: • Hoe vorm je met elkaar een werkeenheid?

• Hoe neem je je verantwoordelijkheden?

• Hoe ga je om met dilemma’s?

Het borgen van het vakmanschap in een specifieke opleiding en bijbehorende accreditatie maakt het voor de Stichting Anton Constandse mogelijk een ander besturingsconcept te introduceren: de vakinhoudelijke verantwoordelijkheden en de verantwoordelijkheden voor de kwaliteit van zorg zijn gedelegeerd naar de spo’ers. Deze spo’ers werken als zelfstandige beroepsbeoefenaren binnen zelfstandige werkeenheden samen met sociaal psychiatrisch medewerkers (spm’ers). Op terreinen als budgetten, wonen, voedsel en dergelijke zijn de verantwoordelijkheden gemandateerd naar de spo’ers binnen een werkeenheid: men is verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken maar de bestuurder blijft juridisch verantwoordelijk en aansprakelijk. Dit alles is vastgelegd in een reglement; door het formeel juridisch te regelen zijn over en weer de verantwoordelijkheden en bevoegdheden helder.

De Stichting Anton Constandse is opgebouwd uit 32 van dergelijke werkeenheden, die zijn gevormd rondom 20 tot 30 cliënten en bestaan uit 14 medewerkers. Als het aantal cliënten of medewerkers toeneemt, wordt de werkeenheid gesplitst in twee nieuwe werkeenheden die zelfstandig verder kunnen groeien. Voor de kenners onder ons: het BSO-model van Wintzen.

KOPLOPERS IN DE ZORG

13

MA RK T , ST R AT E G I E E N P O RTFO LI O MA NA GE MENT

MARKT, STRATEGIE EN PORTFOLIOMANAGEMENT

CLIËNTEN EN MARKT De wijze waarop zorgorganisaties zich positio­ neren laat zien dat we weer terug gaan naar de bedoeling: zorg is in feite een heel praktisch type dienstverlening. De relatie met de cliënt staat centraal en de kwaliteit van deze relatie bepaalt in veel gevallen de kwaliteitsbeleving van de cliënt. Dat vergeet de politiek vaak als men het heeft over kwaliteitsverhoging van de zorg door het verhoging van de opleidings­ eisen van medewerkers. Een goed voorbeeld is de ouderensector waar MBO-medewerkers vervangen dienen te worden door HBO ge­ schoolde medewerkers. Mensen die de praktijk

kennen, weten dat de eerste categorie juist bij uitstek in staat is om de verbinding met de cliënt te maken. En de andere categorie niet alleen de zorg nodeloos duurder maakt, maar bovendien om personeel vraagt dat in de grote steden nauwelijks te vinden is.

“Veel van de beleefde kwaliteit van de zorg – zeker in de caresector – wordt bepaald door de kwaliteit van de relatie cliënt – medewerker.

De kwaliteit van de relatie gaat niet automatisch omhoog met het opleidingsniveau van de medewerker.”

ASVZ: DE UNIEKE CLIËNT EN ZIJN/HAAR NETWERK: DE KRACHT VAN EENVOUD Het leveren van optimale zorg binnen financiële kaders kent vele uitdagingen. Een daarvan is dat elk van de 5.000 cliënten uniek is en een eigen maatwerkaanpak verwacht. In de woorden van Wim Kos heeft men in feite te maken met 5.000 maal één cliënt. En zijn of haar vertegenwoordigers, die ieder voor zich hebben moeten leren omgaan met het feit dat hun kind een beperking heeft. Daarnaast speelt bij deze vertegenwoordigers, vaak de ouders, de vraag wat er gebeurt als zij er niet meer zijn. In de ouderenzorg kan men zich hier op voorbereiden door het opbouwen van een netwerk. In de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking ligt dat anders: zij hebben een zeer diverse ondersteuningsbehoefte en zeer verschillende relaties met hun netwerk.

Dat maakt hun ondersteuningsbehoefte nog meer gefragmenteerd en de oplossingen nog meer persoonsgebonden hetgeen goed aansluit op

In de afgelopen jaren heeft men onder invloed van het positioneel denken verleerd te kijken naar het individu, alles moest voldoen aan de standaard: ‘one size fits all’, want dat zou de zorg goedkoper maken. Er is een duidelijke om­ slag binnen de sector te zien en de focus nu is meer en meer gericht op de individuele cliënt en zijn of haar wensen. Medewerkers worden uitgedaagd om zo ver mogelijk te gaan om het de individuele cliënt naar de zin te maken en er niet op voorhand van uit te gaan dat iets niet kan of mag.

de filosofie van waaruit ASVZ oorspronkelijk is ontstaan. De afgelopen jaren is men mede door de steeds krapper worden financiële ruimte de waarde van het netwerk meer gaan inzien. Hierbij is professionele zorg weliswaar een groot goed, maar is voor de cliënt juist zijn/haar netwerk de continue factor.

De verwachtingen zijn over het algemeen hoog gespannen en de eisen zijn in de loop der jaren alleen maar hoger geworden. Hierbij ben je als organisatie afhankelijk van de 6 tot 8 begeleiders van het team rondom de cliënt en de wijze waarop zij invulling geven aan de zorg en de relatie met de cliënt en zijn/haar vertegenwoordigers. Dit en de financiële begrenzingen geven de kwetsbare kaders aan waarbinnen organisaties als ASVZ optimale zorg dienen te leveren: het hoeft dan ook geen verrassing te zijn dat verwachtingsmanagement naar alle betrokkenen – cliënt, ouders, maar ook maatschappij en politiek – de afgelopen jaren steeds belangrijker is geworden.

KOPLOPERS IN DE ZORG

15

MA RK T , ST R AT E G I E E N P O RTFO LI O MA NA GE MENT

“Het denken in concentrische cirkels met de cliënt in het centrum en daaromheen de medewerker, de mantelzorger en de familie is een duidelijke trend in de zorg.”

PRISMA: ANDERS KIJKEN NAAR CONTACT Prisma is ervan overtuigd dat contact essentieel is voor het bieden van kwalitatief goede zorg en ondersteuning. Het woord ‘contact’ is dan ook niet voor niets de rode draad door het verhaal van Prisma voor de komende jaren. Onder contact verstaat Prisma: • Het contact en de relatie tussen cliënt/netwerk en de begeleider.

• Het contact en de relatie tussen medewerkers onderling.

• Het contact en de relatie tussen Prisma en haar omgeving.

Belangrijk bij het eerste type contact is de vraag hoe het contact tussen cliënt en begeleider er nu eigenlijk uitziet. Is dat een relatie tussen hulpvrager en hulpverlener? Of is het een relatie tussen twee mensen die elkaar echt kennen en begrijpen? Een relatie waarin er sprake is van gelijkwaardigheid, daar gaat het om. Zodra dat wordt gerealiseerd, dan komt men bij de kern van goede zorg en ondersteuning. Concreet betekent dit dat medewerkers van Prisma nog meer dan in het verleden oog hebben voor de mens achter de beperking en zich verplaatsen in de ander. Zich bewust zijn van wat iemands behoeften, mogelijkheden, diep gekoesterde wensen, normen en waarden zijn. Pas als dat helder is kunnen de mede­ werkers van Prisma van nog grotere waarde zijn in het leven van mensen met een beperking.

16

KOPLOPERS IN DE ZORG

“Informele zorg die informeel, maar niet vrijblijvend is, speelt een steeds belangrijker rol in de zorg.”

“Zorg is op zich geen extreem complexe vorm van dienstverlening, in veel gevallen juist een eenvoudige vorm. De afgelopen jaren is de zorg binnen het positioneel denkmodel veel complexer gemaakt dan noodzakelijk. De trend is duidelijk weer terug naar de bedoeling, terug naar de eenvoud.”

Daarnaast wordt er steeds meer in concentrische cirkels gedacht met de cliënt in het centrum en daaromheen de medewerker, de mantelzorger en de familie als netwerk. Veel van de deel­ nemende organisatie noemen deze wijze van benaderen expliciet in hun bedrijfspresentaties.

Deze wijze van benaderen vormt de basis voor shared decision making waarbij alle betrokken partijen over en weer met elkaar afspraken maken. Je ziet hier ook duidelijk de groeiende rol van informele zorg terugkomen, die informeel maar niet vrijblijvend is.

Fluïde doelgroep Opmerkelijk is dat alle zorgorganisaties aange­ ven dat 15% tot 20% van hun klanten ‘fluïde’ zijn: soms worden ze opgenomen in een zieken­ huis of GGZ-organisatie, dan zijn ze weer even thuis, of worden tijdelijk opgevangen in een verzorgingshuis, beschermende woonomgeving et cetera. Ze rouleren – vaak met een vaste regel­ maat – tussen de verschillende instellingen. Het proces om deze klanten te begeleiden kost veel tijd en veel ‘gedoe’. Het komt er op neer dat een groot deel van de markt min of meer gedurende langere tijd één op één te koppelen is aan een bepaald type dienstverlening, maar een klein

MARENTE: SCHOOL VOOR INFORMELE ZORG De inhoud en de vorm van de zorg wordt gedicteerd door de maatschappelijke dynamiek. Zo gaat het concept van de participatiemaatschappij er van uit dat de burgers veel zelf kunnen.

Voor ouderen ook met complexere problematiek geldt dat ze thuis moeten blijven wonen. Je kan je niet tegen deze ontwikkelingen verzetten maar moet meebewegen. De vraag is dan welke rol je als zorgorganisatie hebt.

Marente speelt op deze nieuwe situatie in door de ‘School voor de informele zorg’. Op deze school wordt mantelzorgers een aantal basale vaardigheden en kennis bijgebracht. Bijvoorbeeld, het begeleiden bij het naar het toilet gaan, wassen van mensen met een halfzijdige verlamming, communicatie, wat is dementie, wat zijn de symptomen en hoe ga je er mee om. Informele zorg wordt ook steeds belangrijker. Zo krijgt toezicht houden door informele zorgers in de huiskamers in het nieuwe kwaliteitskader een formele plaats, waarbij aansluiting wordt gevonden bij de gegroeide praktijk.

deel zich aan deze indeling onttrekt. Dit is niets verontrustend, elke indeling in markten kent een ‘restcategorie’, maar deze is relatief groot, dus zou het praktisch zijn rondom deze groep iets speciaals te regelen als een trajectregisseur o.i.d. om m.n. de overgang van de ene vorm van zorg naar de andere te begeleiden.

“Een deel van de cliënten – 15% tot 20% – maakt in relatief korte tijd van meerdere vormen van zorg gebruik. Onduidelijk is of deze groep groter of kleiner wordt.”

Marktonderzoek Verder blijkt dat hoe moeilijker de cliënten zijn – hoe grilliger hun ondersteuningsbehoefte – hoe meer zorgorganisaties proberen cijfermatig vat te krijgen op hun doelgroep, met technieken uit het bedrijfsleven. De daarmee verworven inzichten kunnen ook bijdragen in de discussie over kosten en opbrengsten: de financiering is namelijk kolomsgewijs ingericht terwijl de cliënten ten aanzien van deze ondersteunings­ behoefte zich niets aantrekken van deze kolommen.

KOPLOPERS IN DE ZORG

17

MA RK T , ST R AT E G I E E N P O RTFO LI O MA NA GE MENT

GGZ RIVIERDUINEN: DATA CRUNCHING OM VRAAGPATRONEN HELDER TE KRIJGEN Het liefst zou Rivierduinen haar portfolio willen opbouwen uitgaande van de vraag van de cliënt, nu is het portfolio nog financieringsgericht opgebouwd. Als men uitgaat van de vraag van de cliënt kan men vraagpatronen definiëren van meervoudige, complexe en langdurige zorg en deze koppelen aan de DBC’s, waarin het financieringssysteem denkt. Op basis van deze vraagpatronen kun je nagaan wanneer aan welke type zorg of ondersteuning behoefte is. Op deze wijze ontstaan in de tijd fluctuerende netwerken rondom de vraagpatronen van cliënten. Juist door deze fluctuaties kunnen er onduidelijkheden ontstaan over inzet, kosten en opbrengsten. Big data zou een belangrijke rol kunnen spelen en noodzakelijke informatie kunnen aanleveren om deze vraagpatronen in kaart te brengen. Inzicht hierin zou het mogelijk maken een beter op de vraag toegesneden zorg en ondersteuning aan te bieden, zou meer focus geven bij de medewerkers en meer inzicht in kosten en opbrengsten geven waardoor de positie van Rivierduinen en natuurlijk ook andere zorgaanbieders richting de zorgverzekeraars aanzienlijk zou kunnen worden versterkt. Op deze wijze vallen netwerken beter te ‘managen’.

Doordat deze gegevens ontbreken – en men dit ook niet als denkmodel hanteert – is het moeilijk om vraagpatronen in de vingers te krijgen en het portfolio en de organisatiestructuur van de organisatie daarop aan te passen. Het is ook niet mogelijk om tot shared savings te komen , besparingen die voor alle betrokkenen – cliënt, GGZ – instelling en financier – voordeel opleveren.

18

KOPLOPERS IN DE ZORG

“De sector maakt meer en meer gebruik van technieken uit het bedrijfsleven om vat te krijgen op cliëntenstromen. Onderzoek van deep data door middel van data crunching vindt binnen meerdere organisaties plaats.”

STRATEGIE EN PORTFOLIOMANAGEMENT De cliënten uit de vorige paragraaf worden benaderd met producten en diensten uit het portfolio van de organisatie op basis van een strategisch plan. Als we het over strategie en portfoliomanagement hebben dan moeten we eerst de portfolio van de organisatie bepalen, de combinaties van diensten en klantgroepen.

Als we over de zorg in de volle breedte kijken, zien we zeer diverse portfolio’s ontstaan waarbij mede in het licht van zorgprocessen en de patient’s journey (zie verderop) de vraag steeds belangrijker wordt welke diensten relatief stand alone kunnen worden aangebonden en welke in combinatie met andere (zorg)aanbieders worden aangeboden. In het eerste geval heeft men een grotere speelruimte op het terrein van strategie dan in het laatste geval: hier zal de strategie vooral samen met anderen moeten worden bepaald. De laatste jaren zijn door ver­ anderingen als de WMO en de Jeugdwet zorg­ organisatie steeds meer gefocust geraakt op samenwerking met derden. Belangrijke vraag is dan telkens: welk percentage van de omzet moet men samen met anderen ontwikkelen en aanbieden? Dat blijkt in de praktijk nogal te ­variëren: zo bedraagt dit bij sommige zorg­­­organisaties voor mensen met een verstandelijke beperking 3%, maar bij anderen wel 30%. Ofte­ wel, er is een grote variatie en dit percentage kan van organisatie tot organisatie verschillen. Daar hoort de kanttekening bij dat het weliswaar om kleine percentages van de omzet gaat, maar dat het disproportioneel grote aantallen cliënten kan

“Informele zorg die informeel, maar niet vrijblijvend is, speelt een steeds belangrijker rol in de zorg.”

betreffen. Duidelijk is ook, dat dit deel van het portfolio veel meer tijd vereist dan het ‘klassieke’ deel. Niet alleen betreft het veel meer cliënten, maar als met partijen als de gemeente moet worden onderhandeld over inkoop, contrac­ tering, facturering en verantwoording kost dit aanzienlijk meer tijd en dus geld. En dit gaat noodzakelijkerwijs ten koste van de zorg.

“Strategieën van zorgorganisaties zijn steeds meer gericht op customer intimacy en cocreatie/ coproductie.”

tijdrovende inkoop- en verantwoordingsprocedures meer dan het ‘klassieke’ deel van het portfolio’.”

“De invoering van de WMO heeft geleid tot een grootschalige omzetting van zorg naar bureaucratie.”

Door deze veranderingen in het portfolio staat samenwerking tussen organisaties – en dus het “Het deel van de zorg dat men samen met anderen transactionele model – meer en meer op de aanbiedt kan van organisatie tot organisatie sterk voorgrond. In de participatiemaatschappij ver­ variëren.” wachten burgers immers integraal geholpen te worden op allerlei terreinen, van wonen, werk, “Het deel van de zorg dat men samen met anderen zorg, leren, reclassering tot schuldensanering. aanbiedt kost met name door de ingewikkelde en Voor dit deel van het portfolio wordt de strate­

KOSTEN WMO De invoering van de WMO onder voormalig staatssecretaris van Rijn heeft grote gevolgen gehad op het terrein van bureaucratisering. Deze slecht voorbereide operatie waarbij budget en bevoegdheden naar de gemeenten toe gingen, heeft er toe geleid dat bijna iedere gemeente een eigen inkoopprocedure, contractering, verantwoordings- en factureringssysteem heeft opgezet. Uit onderzoek van Koplopers in de Zorg blijkt circa 40% van de oorspronkelijke budgetten is verdampt, opgegaan aan bureaucratie. Er is met andere woorden voor bijna 2 miljard aan zorg omgezet in bureaucratie in de zorg. En er is naar alle waarschijnlijkheid 2 miljard aan bureaucratie er bij gekomen bij de gemeenten. Je kan stellen dat door de invoering van de WMO er voor 4 miljard aan bureaucratie is bijgekomen en dus 50.000.000 zorguren/10.000 fte’s verloren zijn gegaan. Het is ook niet verwonderlijk dat er vanuit de overheid geen evaluatieonderzoek naar de invoering van de WMO is geëntameerd.

gie van organisaties ook niet langer door orga­ nisaties ieder voor zich vanuit het oogpunt van concurrentie geformuleerd, maar sámen met andere organisaties: de strategie van cocreatie.

Het begint met het samen formuleren van een visie op de specifieke doelgroep, gevolgd door het samen formuleren van strategieën en daarvan vertalen naar operationeel niveau: coproductie van de samenwerkende organisa­ ties. In termen van strategie is hier sprake van strategieën gericht op ‘customer intimacy’: het samen met klant, netwerk en andere partijen optrekken om de kwaliteit van het bestaan van de burger als klant te verhogen.

Een andere niet onbelangrijke strategische keuze die zowel uit het besturingsconcept als uit de strategie voortvloeit, is die van samen­ werken in plaats van fuseren en overnemen.

Dit laatste is duidelijk een strategie die meer bij het verleden past en geen recht doet aan de noodzaak om met veel en diverse partijen al dan niet tijdelijke coalities aan te gaan.

Fusies en overnames kunnen tegenwoordig al achterhaald zijn op het moment dat ze worden beklonken. De focus op samenwerking werkt ook door in allerlei aspecten van de organisatie.

Dit is een duidelijk herkenbare tendens in de sector.

“Fuseren en overnemen is een strategie die meer bij het verleden past en geen recht doet aan de noodzaak om met veel en diverse partijen al dan niet tijdelijke coalities aan te gaan.”

KOPLOPERS IN DE ZORG

19

MA RK T , ST R AT E G I E E N P O RTFO LI O MA NA GE MENT

Je ziet ook op andere onderdelen van het portfolio dat ‘customer intimacy’ steeds be­ langrijker wordt: in de vorige paragraaf werd geschetst hoe met concentrische cirkels wordt gewerkt en naast de cliënt ook anderen bij het proces worden betrokken. Customer intima­ cy – de verbinding met de cliënt aangaan – is typisch een element van transactioneel organi­ seren. Haar tegenpool, operational excellence, hoort typisch bij positioneel organiseren: het is het spread sheet gedreven uitnutten van het arbeidspotentieel. Overigens is het soms een goed plan om gedurende een niet te lange periode zo te werken om te kijken welke mini­ male inzet noodzakelijk is om bijvoorbeeld een organisatie weer op de rails te krijgen.

En soms ligt een fundamentele herbezinning van ‘waarom zijn wij op de aarde’ ten grond­ slag aan een strategische herpositionering.

Een goed voorbeeld hiervan is De Noorder­ brug dat haar voorheen brede profiel heeft omgezet in een profiel toegespitst op het specialisme van begeleiding en behandeling van cliënten met (niet)-aangeboren hersenletsel, chronische neurologische of neuromusculaire aandoeningen, Huntington en doven met complexe problematiek. Hierbij evolueerde de organisatie van welzijns- naar behandel- en begeleidingsorganisatie gecombineerd met de overgang van decentraal kleinschalig naar centraal grootschalig.

“Customer intimacy is duidelijk de preferente strategie die tevens goed past bij het transactionele model.”

20

KOPLOPERS IN DE ZORG

DE NOORDERBRUG: FOCUS OP SPECIALISATIE De Noorderbrug heeft de afgelopen jaren een fundamentele verandering doorgemaakt die zich laat typeren door drie ontwikkelingslijnen, te weten: • Een grotere focus op specialisatie.

• Een overgang van een welzijns- naar een behandel- en begeleidingsorganisatie.

• Een overgang van decentraal kleinschalig naar centraal grootschalig.

Alle bovengenoemde ontwikkelingen hebben met elkaar te maken en liggen in elkaars verlengde zodat er een logische en consistente ontwikkellijn binnen De Noorderbrug is ontstaan.

In het verleden had de Noorderbrug een breed profiel, de afgelopen jaren is het profiel toegespitst op het specialisme van begeleiding en behandeling van cliënten met (niet)-aangeboren hersenletsel, chronische neurologische of neuromusculaire aandoeningen, Huntington en doven met complexe problematiek op alle terreinen van het leven. Dit profiel moet niet alleen duidelijk herkenbaar zijn voor de cliënt maat ook voor de huisarts, het gemeentelijk wijkteam en het ziekenhuis of de revalidatiekliniek. In het verlengde daarvan is de Noorderbrug geëvolueerd van welzijns- naar specialistische begeleidings- en behandelingsorganisatie met als doel de persoonlijke kwaliteiten van de cliënten te ontdekken en tot ontwikkeling te brengen.

Deze overgang is een heel bewust proces geweest waarbij meer ruimte is gecreëerd voor het vakmanschap en de expertise van de medewerkers. De overgang van meer generalistische naar specialistische functies heeft geleid tot helderder kaders en meer ruimte voor de verdere verdieping van specialistische kennis.

Een andere belangrijke keuze is die voor grootschaligheid en centralisatie geweest. Deze volgt logischerwijze uit het specialistisch profiel van de Noorderbrug: door cliënten en kennis te concentreren is men beter in staat de specialistische kennis te verdiepen en kan men cliënten betere kwaliteit en meer veiligheid bieden. De cliënten hebben in de nieuwe grootschalige locaties bovendien meer fysieke bewegingsruimte. Daarnaast blijkt groot­ schaligheid niets af te doen aan kleinschaligheid: men kan binnen grotere locaties prima kleinschalig organiseren (‘klein binnen groot’), zodat het beste van beide werelden is ontstaan.

Als men op basis van het actuele portfolio deze bovenstaande elementen goed geregeld heeft, is er ook tijd om te innoveren, vandaar het derde type strategie, die van ‘product leadership’.

Deze strategie richt zich op het doorontwikkelen van bestaande diensten en het ontwikkelen van nieuwe diensten. Hierbij is sprake van snelle innovaties, waarbij het ideaal een kortkoppeling tussen idee/nieuwe aanpak en de praktijk is: real life acting & testing. In plaats van het soms langdradige Plan – Do – Check – Act, beperkt men zich tot Do – Check.

Het is duidelijk dat er geen sprake van óf óf is, maar van én én, een en ander is afhankelijk van het portfolio en de strategische keuzes die men daar in maakt. Op deze wijze ontstaan er organisaties, waarin meerdere typen strategie­ ën naast elkaar bestaan. Aangezien ‘structure follows strategy’ ook hier van toepassing is, zal de organisatie ook op een diverse wijze dienen te worden ingericht.

HUMANITAS: NIEUWE WEGEN NAAR DE TOEKOMST Hoezeer Humanitas in zijn ontwikkeling door het bovenstaande wordt belemmerd, de organisatie staat klaar om de stap naar de toekomst te zetten. Duidelijk is dat Humanitas niet langer aan de 32 locaties kan blijven vasthouden waar ze nu haar zorg- en dienstverlening levert. Het scenario dat Humanitas voor ogen heeft voor de toekomst is het volgende. De organisatie gaat uit van een toenemend aantal senioren en hulpvragers, die langer leven, met meer zijn en andere wensen hebben. Er zal ook steeds meer aandacht voor de kwaliteit van leven zijn, ook als een ziekte of beperking zich heeft aangediend. Dat gecombineerd met bovenstaande en toekomstige veranderingen dan mag het duidelijk zijn dat er iets moet gebeuren; niet alleen in zorg maar ook op het terrein van wonen en de inrichting van de openbare ruimte. De organisatie zal daarom meebewegen met de trend en heeft zich als doel gesteld dat de 1.200 bewoners van nu in de toekomst in de thuissituatie ondersteund zullen gaan worden. Een en ander zal plaatsvinden in de vorm van een nieuw woonconcept – speciale hofjes – met aandacht voor de logistiek om alle cliënten goed te kunnen bedienen.

Dit idee is door Gijsbert van Herk uitgewerkt in een landelijke prijsvraag over de verpleegzorg van de toekomst. Het idee is erg aangeslagen en Van Herk heeft gehoor gevonden bij diverse overheidsinstanties en Rijksbouwmeester Floris Alkemade. Deze was geïntrigeerd door het onderwerp en was eerder betrokken bij de succesvolle prijsvraag ‘A Home Away From Home’. In deze prijsvraag konden huisvestingsoplossingen worden aangedragen waarmee het COA beter kan inspelen op de onvoorspelbare instroom asielzoekers die een tijdelijk, veilig, sober, sociaal en goed passend thuis moet worden aangeboden.

Gezamenlijk werd besloten een nieuwe prijsvraag uit te schijven onder de naam ‘Who Cares?’ met als centraal thema de zorg in de naoorlogse wijken. Samenwerking werd gezocht en o.a. gevonden bij het ministerie van VWS, de Raad voor de Volksgezondheid, Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling en de steden Almere, Groningen en Rotterdam. De deel­ nemende gemeenten zullen wijken voordragen die kenmerkend zijn voor de naoorlogse wijken en een voorbeeldfunctie voor vergelijkbare wijken in andere steden kunnen vervullen.

“Zorgorganisaties weten met succes meerdere typen strategie naast elkaar te hanteren.”

KOPLOPERS IN DE ZORG

21

V AN K O L OM M E N N AAR N E TWERK E N

VAN KOLOMMEN NAAR NETWERKEN

In het vorige hoofdstuk is al beschreven dat op het terrein van strategie organisaties steeds nauwer gaan samenwerken. De basis daarvan is gelegen in het verschuiven van de focus van de stand alone werkende zorgorganisaties naar het zorgproces rondom de cliënt en de organisaties die daar bij betrokken zijn. Dit is een ontwikke­ ling die al gaande was, maar door veranderin­ gen als de WMO is versneld. Meer dan in het verleden is men genoodzaakt om het proces van de klant te volgen – de patient’s journey – en wordt rondom die klant de dienstverlening al dan niet met anderen georganiseerd. Je zou kunnen zeggen dat vroeger de zorg functioneel en in kolommen was georganiseerd – zowel tussen zorgorganisaties als binnen zorgorga­ nisaties – maar dat nu de focus wordt verlegd op de zorgprocessen. Door de samenwerking rondom de burger zullen de zorgprocessen door cocreatie en coproductie steeds meer met elkaar verstrengeld raken. En deze zorgprocessen moeten aansluiten op de leefwereld van de klant, een customized outcome hebben en een samengesteld resultaat kennen.

“De focus is verschoven van kolommen naar processen en daardoor ook naar netwerken tussen organisaties, meer en meer op geleide van de patient’s journey.”

Maar ook hier zal er sprake zijn van hybride con­ structies: sommige zorgprocessen gekoppeld aan de teams zullen diffuser en alleen globaal op hoofdlijnen te beschrijven zijn (customer

VINCENT VAN GOGH VOOR GGZ. THE NEXT STEP: VAN PROCESSTURING NAAR DE PATIENT’S JOURNEY Vincent van Gogh is een procesgestuurde organisatie, waarbij het proces dat de cliënt doorloopt leidend is. In feite is er sprake van drie processen, te weten: de cliëntrouting, het behandelproces en het hospitality/facilityproces. Deze processen zijn herkenbaar vertaald in de hoofdstructuur van de organisatie.

Omdat Vincent van Gogh door haar processturing al gericht is op de cliënt en zijn of haar tocht door de organisatie is het niet verwonderlijk dat zij participeert in een van de Leertuinen van de Coöperatie VGZ. Deze leertuinen richten zich op de gehele patient’s journey: de keten die de cliënt zowel door de tijd heen als door de verschillende domeinen van het leven heen doorloopt en de organisaties die daar allemaal een rol bij spelen. Het is in feite een ketenbenadering door de verschillende silo’s van zorg-, welzijns- en andere maatschappelijke organisaties heen. Deze keten loopt ook door allerlei financieringssystemen heen. Dit draagt niet bij aan de inzichtelijkheid, niet alleen op het terrein van de daadwerkelijke financiering maar ook op het terrein van investeringen en opbrengsten: investeringen vallen vaak niet bij dezelfde organisatie of binnen hetzelfde financieringssysteem waardoor het belang om te investeren of die stap extra te zetten niet groot is. Er ontstaan met andere woorden geen ‘shared savings’. Vincent van Gogh ontwikkelt nu samen met andere zorgaanbieders zorg­ programma’s waarbij de patient’s journey en de daaruit voortvloeiende zorgketens uitgangspunt zijn; de bestaande structuren en organisaties zijn volgend en moeten zich daar naar voegen en raken wellicht overbodig omdat andere ketenpartners beter op de behoefte kunnen inspelen. Er is dus sprake van een disruptieve innovatie die het zorglandschap aanzienlijk van aangezicht kan doen veranderen: niet langer zijn de silo’s leidend maar het proces dat de cliënt doorloopt. Doel is dat de juiste zorg in elke fase van de patient’s journey gegarandeerd is en dat de shared savings worden gerealiseerd: dat men zich gezamenlijk verantwoordelijk voelt de kosten omlaag te brengen door integraal naar de keten – ook in de tijd – te kijken.

Maar ook dat de opbrengsten gezamenlijk worden gedeeld. Op deze wijze wordt zinnige met zuinige zorg gecombineerd, het oorspronkelijk doel van het project.

KOPLOPERS IN DE ZORG

23

V AN K O L OM M E N N AAR N E TWERK E N

intimacy-strategie), weer andere zullen meer standaard zijn (operational excellence strategie).

Er is hier dus geen sprake van ‘one best way’ oplossingen. Per proces zal moeten worden ge­ keken welke benadering daar het beste bij past.

Bij al deze benaderingen spelen de elementen vakmanschap en vertrouwen uit het besturings­ concept een belangrijke rol: er worden alleen regels gesteld als het niet anders kan.

WAT ZIJN NETWERKEN EIGENLIJK? Als we het hebben over netwerken en samen­ werken in netwerken, dan spelen teams daar­ binnen een centrale rol. De teams zijn als het ware hubs waarbinnen alles samenkomt en ook weer verder gaat. Ze zijn de draaischijf in het proces. Het lijkt tegenwoordig wel alsof alleen maar in multifunctionele teams wordt gewerkt.

De werkelijkheid is echter een stuk genuan­

GGZ RIVIERDUINEN: CONGRUENTIE IN DRIEDIMENSIONALE NETWERKEN Rivierduinen is gepositioneerd tussen vier grote steden en heeft daardoor een zeer diverse populatie die voor een deel bestaat uit plattelandsbewoners en voor een ander deel uit bewoners van middelgrote steden, met hun (groot)steedse problematiek. Daarnaast is het relatiemanagement met alle gemeentes in het verzorgingsgebied een van de grootste uitdagingen voor Rivierduinen naast het actief houden van de vele verdichte netwerken die op lokaal niveau functioneren. Hetzelfde diverse en gefragmenteerde beeld bestaat bij de contacten met zorgverzekeraars. Het eist van alle medewerkers van de top tot de werkvloer veel inzet en tijd om al deze relaties en netwerken te onderhouden.

Rivierduinen wil ook congruent zijn: de inrichting van de interne organisatie moet een afgeleide zijn van de strategische positie die Rivierduinen wil innemen in de regio’s en netwerken en de daaruit voortvloeiende wijze van aansturen. Om die reden is het zelforganiserend vermogen en de zelfstandigheid van de teams vergroot. En doordat medewerkers hierdoor weer de regie krijgen over eigen werkelijkheid zal hun werkplezier toenemen.

Bij een dergelijke wijze van werken hoort ook een fijnmazige informatievoorziening maar ook verantwoordelijkheden – accountability – laag in de organisatie bij de medewerkers op de werkvloer. Op deze wijze zijn richting en inrichting van de organisatie op elkaar afgestemd en bevoegdheden afgestemd op verantwoordelijkheden.

ceerder en er zijn veel gradaties op het terrein van de samenstelling van teams te vinden.

We zien de volgende varianten: • Een monodisciplinair team binnen de ‘moeder’organisatie.

• Een monodisciplinair team buiten de ‘moeder’organisatie.

• Een multifunctioneel team binnen de ‘moeder’organisatie.

• Een multifunctioneel team buiten de ‘moeder’organisatie.

• Een multifunctioneel team buiten de organisatie opgebouwd uit mede­ werkers van meerdere organisaties.

• Een afhankelijk van de vraag in samenstel­ ling wisselend multifunctioneel team buiten de ‘moeder’organisatie opgebouwd uit medewerkers van meerdere organisaties.

In feite wordt hiermee de overgang weerge­ geven van een structuurgerichte organisatie naar een procesgerichte organisatie: hoe meer procesgericht hoe meer er afhankelijk van de vraag van de klant in van samenstelling wisselend multifunctionele teams wordt geopereerd. Van al deze teams wordt verwacht dat ze ‘up front’ inspelen op de wensen van de klanten, waardoor de procesgerichtheid nog meer wordt benadrukt. De multifunctionele teamvariant is de meest verregaande. Zo wordt er in het kader van de participatiemaatschappij rondom de burger door medewerkers vanuit meerdere organisaties samengewerkt. Hier spelen zaken als maatwerk voor de klant en een resultaat dat door samenwerking wordt verkregen, een belangrijke rol. Er is dus niet langer sprake van een traditionele hiërar­ chische structuur binnen één organisatie, maar van netwerkstructuren tússen meerdere organisaties, opgebouwd rondom (multi­ functionele) teams.

“Teams in netwerken vormen de sleutel voor succes.”

24

KOPLOPERS IN DE ZORG

Schema 2: Overzicht modaliteiten samenstelling teams Meervoudige Netwerkorganisatie

Extra

Mono/ Extra

Multi/ Extra

Multi/ Extra

Moeilijkheidsgraad “Hét team bestaat niet, daarvoor varieert de samenstelling van teams te sterk.”

Enkelvoudige hiërarchie

Intra

Mono/ Intra

Multi/ Intra

Eén organisatie

De uitdaging voor allen is om deze netwerk­ structuren beheersbaar en bestuurbaar te maken en houden, en te zorgen voor cohesie binnen de netwerken. We moeten ons goed realiseren dat deze teams twee tegengestelde denkrichtingen in zich verenigen, namelijk zelfstandigheid en samenwerking. Medewer­ kers van de verschillende organisaties zullen moeten leren om zelfstandig binnen een team ieder vanuit een eigen professie en vanuit de cultuur van de eigen achterliggende organi­ saties (samen) te werken. Dat is nog niet zo

Meerdere organisaties

gemakkelijk. Daarnaast dient er een optimale mix te ontstaan van de concentratie van kennis in de achterliggende organisaties én de spreiding van deze kennis over de outreachend werkende teams. Ook dat is een onderwerp waar nog niet duidelijk is in welk vaatje dat gegoten moet worden.

Dit vereist geheel andere competenties en geheel andere wijzen van socialiseren binnen teams en van teams binnen netwerken. We zullen daar in een volgende paragraaf verder op ingaan.

Er is nog een andere kanttekening bij netwer­ ken en teams te plaatsen: het is onduidelijk hoe efficiënt en effectief netwerken en teams zijn. Om na te gaan hoe dat in de praktijk uitwerkt, heeft Koplopers in de Zorg in 2016 samen met 120 zorgorganisaties onderzoek gedaan naar de vraag welke randvoorwaarden voor samenwerking binnen teams in het kader van de WMO ertoe doen. De randvoorwaarden dienen om medewerkers voldoende instru­ menten in handen te geven om binnen teams succesvol aan de slag te gaan.

KOPLOPERS IN DE ZORG

25

V AN K O L OM M E N N AAR N E TWERK E N

“Vaak wordt niet aan een aantal basisrandvoorwaarden voor het succesvol zijn van een team voldaan.

In het verlengde daarvan is de vraag aan de orde hoe effectief en efficiënt teams zijn.”

RANDVOORWAARDEN VOOR SAMENWERKING IN TEAMS IN NETWERKEN Uit onderzoek van Koplopers in de Zorg kwamen de volgende randvoorwaarden naar voren: • De ‘moeder’ organisatie heeft een helder zicht op de behoefte in de markt/kent de markt.

• De ‘moeder’ organisatie heeft een logisch en consistent opgebouwd geheel van visie, strategie, marktonderzoek en business cases als basis voor strategische keuzen en toekomstige activiteiten op het terrein van samenwerking.

• De ‘moeder’ organisatie maakt op basis van een duidelijk zicht op de behoefte en een consistente visie/strategie enz. heldere keuzes voor samenwerking en samenwerkingspartners.

• Er is een helder en door alle partijen in de keten/team gedragen beeld van de eisen die keten-/teamsamenwerking stelt aan de betrokken ‘moeder’ organisaties.

• De samenwerking wordt benaderd vanuit een brede gezamenlijke visie.

• De visie en daarvan afgeleide doelen en activiteiten worden gezamenlijk met andere keten-/teampartners geformuleerd.

• Er is een heldere beschrijving van de activiteiten in de keten en in de teams zodat iedere partner weet wanneer wie welke beslissing mag nemen.

• De medewerkers hebben de competentie om om te gaan met de eisen die samenwerken in ketens en teams stellen.

• Binnen de keten wordt gewerkt met goed gesocialiseerde, hechte teams die al langer met elkaar samenwerken, die elkaar daardoor goed kennen, en weinig wisselingen in personele bezetting hebben gehad.

• De teams hebben voldoende kennis van de formele en informele netwerken.

• De informatie rondom de doelgroep wordt met elkaar gedeeld en gecombineerd tot een samenhangend geheel.

• De betrokkenen hebben voldoende beslisbevoegdheid/-kracht.

• De samenwerking kenmerkt zich door eenvoud en daadkracht.

• Het is duidelijk welke toegevoegde waarde de samenwerking voor de klant heeft.

• Er is een evenwichtige rolverdeling tussen de partners (m.n. geen overheersende/beheersmatige rol van een van de partners).

26

KOPLOPERS IN DE ZORG

De wijze waarop de randvoorwaarden worden ingevuld is afhankelijk van de rol die men als organisatie wil vervullen én afhankelijk van het doel en de samenstelling van het team.

Met andere woorden: als je je medewerkers het veld in stuurt moet je als ‘moeder’organi­ satie hebben nagedacht en het een en ander hebben geregeld. En niet onbelangrijk: voor een deel zijn deze randvoorwaarden ‘show stoppers’: als ze niet goed geregeld zijn is in feite verder werken zinloos.

Koplopers in de Zorg heeft vervolgens op basis van deze randvoorwaarden in 2016 een scan onder wijkteams uitgevoerd. Het algemene beeld dat op basis van de reacties van 180 respondenten ontstond, is dat het overgrote deel van de randvoorwaarden niet of niet goed geregeld is. Dit houdt in dat er vraagtekens zijn te zetten bij de kwaliteit van dienstverlening, de effectiviteit en de efficiëntie van – in dit geval – de sociale wijkteams, aangezien aan een aantal basisrandvoorwaarden niet wordt voldaan.

Hierbij dient de kanttekening geplaatst te worden dat naarmate men meer met multidis­ ciplinaire teams bestaande uit medewerkers van verschillende organisaties gaat samen­ werken, het steeds moeilijker wordt om alle randvoorwaarden gezamenlijk in te vullen of als ‘moeder’organisatie een bepaalde rol binnen het geheel te claimen. Terwijl het juist dan noodzakelijk is. Daarnaast is de invulling van de rol als ‘moeder’organisatie van belang: als je je medewerkers dicht bij je wilt houden, ben je meer geneigd zaken voor hen te willen regelen dan wanneer je hen vrijer wil laten.

Maar ook al wil je het niet allemaal regelen, het is goed om bovenstaande randvoorwaarden in het achterhoofd te houden.

Koplopers in de Zorg wil in de komende periode een vervolgonderzoek uitvoeren om te kijken wat de actuele stand van zaken is.

ANDERE BEDRIJFSPROCESSEN Naast de klassieke bedrijfsprocessen zijn er nog andere processen te onderscheiden. We kijken hierbij specifiek naar het proces van kennis verzamelen en delen en de kwaliteitsmanage­ mentprocessen. Want kennis en vakmanschap is allesbepalend voor succes.

Kennissysteem Het gevaar voor relatief ‘stand alone’ opereren­ de medewerkers is dat de kennis en ervaring ook persoonsgebonden is en blijft. Om deze reden moet er een leercyclus worden opgezet waarbij individuele medewerkers hun ervarin­ gen evalueren en rapporteren aan een centraal kenniscentrum. Het motto: van case naar collectiviteit. Zie ook onder ‘Medewerkers’.

“Zonder leercyclus om van case naar collectiviteit te komen, neemt de meerwaarde van de ‘moeder’ organisatie in de loop der tijd af.”

ACTIVITE: DYNAMIEK HOUDEN IN BEDRIJFSPROCESSEN Opvallend is de wijze waarop ActiVite de bedrijfsprocessen binnen de organisatie vormgeeft en ook telkens weet te vernieuwen, waarbij natuurlijk alle processen en proces­o nderdelen rond de klant zijn georganiseerd. De crux hiertoe zit ‘m in de structuren die de organisatie heeft ingesteld om de bedrijfsprocessen te optimaliseren. Alle processen op strategisch, tactisch en operationeel niveau zijn gestandaardiseerd en goed gedocumenteerd zodat ze een stevige basis vormen om te handelen. Bij de organisatieontwikkeling is ervoor gekozen om een functionele verantwoordelijkheid in te ruimen met vier ‘controllers’ op de volgende terreinen: • ICT • Zorg • HRM • Financiën Deze stafmedewerkers controleren de processen waar zij verantwoordelijk voor zijn op kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie. Belangrijkste vraag is telkens: “Werkt datgene wat we beoogd hebben in de praktijk of moeten we gaan bijstellen?”

De focus van de controllers ligt op organisatieontwikkeling en ze zijn verantwoordelijk voor de organisatieontwikkelingscycli binnen hun processen. Lita Berkhout heeft zelf ervaren dat de hele cyclus van eerste ideevorming tot en met implementatie en evaluatie zelden in zijn geheel wordt doorlopen en vaak halverwege blijft steken. “De lijnmanagers moeten de veranderingen tot stand brengen terwijl ‘de winkel’ gewoon open blijft.” Hun focus ligt met andere woorden op de ‘going concern’ en niet zozeer op organisatieontwikkeling. Om organisatieontwikkeling toch de aandacht te kunnen geven die het verdient, zijn de genoemde controllers aangesteld. Het is hun taak is om knelpunten op het terrein van kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie in hun processen op te sporen, te analyseren en daar oplossingen voor te formuleren. Deze dienen te worden geïmplementeerd en bovenal te worden geëvalueerd: voldoet de gekozen oplossing, is het knelpunt daadwerkelijk verholpen? Er wordt veel met pilots gewerkt, waarbij het adagium is dat er best wel eens wat mag mislukken, als er maar van wordt geleerd.

Kwaliteits- en risicomanagement In de toekomst zullen de kwaliteits- en risico­ managementsystemen niet langer ‘rule based’ maar ‘principle based’ zijn ingericht, geheel langs de lijnen van de overgang van het posi­ tionele naar het transactionele model. In het verlengde hiervan ligt een overgang van het lokale HKZ-systeem naar het internationale ISO 9000/2000 of ISOHealthcare system voor de hand. Het laatste systeem is een procesgericht, open systeem waarin vakmanschap en vertrou­ wen centraal staan, evenals het voorkomen van te veel regels. Het systeem past bij het transactionele model en de trend is dat steeds meer zorgorganisaties ISO als kwaliteitssysteem hanteren.

“ISO wordt steeds meer als kwaliteitssysteem in de zorg gehanteerd. Hierdoor krijgt de ‘principle bases’ benadering weer een kans en ontstaat een betere aansluiting op internationale ontwikkelingen.”

Zorg is lang niet altijd complex. Daarom hanteren steeds meer organisaties de REK (Regie vanuit Eigen Kracht) – of vergelijkbare methoden: er wordt op eenvoudige wijze geanalyseerd wat er beter kan, men voert snel de verbetering door en kijkt of het heeft geholpen: zo wordt kwaliteit weer leuk!

KOPLOPERS IN DE ZORG

27

V AN K O L OM M E N N AAR N E TWERK E N

“Kwaliteitsverbetering is steeds minder een complex en vermoeiend proces, maar een kort en krachtig middel om met alle betrokkenen, de kwaliteit te verbeteren. Zo complex is de zorg nu eenmaal niet.”

“Door de nuchtere toepassing van bedrijfskundige principes en instrumenten wordt de organisatie eenvoudiger en voelen de medewerkers zich minder afhankelijk en onzeker.”

NOORDERBRUG: CONTINUE KWALITEITSVERBETERING DOOR REK De Noorderbrug heeft van oudsher eigen regie en eigen kracht van cliënten hoog in het vaandel staan. Ook op het terrein van de organisatie van begeleiding en behandeling rondom de cliënt. Toen in 2011 van overheidswege extra middelen beschikbaar kwamen, besloot De Noorderbrug deze te investeren in het versterken van de eigen kracht en eigen regie. Het project REK werd gestart: Regie vanuit Eigen Kracht. Vanaf 2011 zijn er binnen De Noorderbrug verbeterteams actief bestaande uit cliënten, hun netwerk en medewerkers. Deze teams sporen ergernissen en problemen op, analyseren deze en voeren

28

KOPLOPERS IN DE ZORG

met elkaar verbeteringen door. ‘Goed leven, mooi werk en financieel gezond’ zijn de leidende principes die de belangen van cliënt, medewerker en organisatie met elkaar verbinden. REK heeft een blijvende omslag in houding en gedrag volgens de ‘lean’-methodiek tot stand gebracht en is inmiddels niet meer weg te denken bij De Noorderbrug.

Op alle plekken, zowel bij de wooncentra en activiteitencentra als bij de werklocaties, maar ook bij werkondersteuning en woonondersteuning doen mensen hier aan mee.

VALKENHOF: KEEP IT SIMPLE

NUCHTERE TOEPASSING VAN BEDRIJFS­ KUNDIGE PRINCIPES EN INSTRUMENTEN Medewerkers hebben van een groot aantal zaken last, omdat veel instrumenten de mede­ werker helemaal niet ondersteunen, maar alleen leiden tot verhoging van de werkdruk en ergernissen. Daarnaast realiseert men zich dat veel van die instrumenten dienen voor onzeker­heidsreductie: de instrumenten moeten aan de ene kant de medewerker allerlei handvatten bieden in de uitvoering en aan de andere kant controlemogelijkheden bieden voor het management. Hierbij vervult het management vaak de rol van vraagbaak bij onzekerheden: als je het niet weet dan vraag je het de manager. Dit terwijl medewerkers over het algemeen prima in staat zijn om zelf afwegingen te maken en beslissingen te nemen.

Meer instrumenten leiden dus niet per se tot meer zekerheden, maar vaak juist tot meer onzekerheden voor alle betrokkenen.

Valkenhof heeft kritisch naar alle instrumenten gekeken om daar vervolgens stevig in te wieden. Dat levert het volgende beeld op: • Functioneringsgesprekken: deze zijn relevant voor circa 20% van de medewerkers, namelijk de 10% die een pluim verdient en de 10% waarbij een aantal zaken goed op een rij moeten worden gezet en afspraken voor de toekomst moeten worden gemaakt, de rest is overbodig.

• E-learning: om na het afschaffen van de functioneringsgesprekken de vaardigheden te kunnen toetsen en op peil te houden, werd voor E-learning gekozen: alle protocollen staan in het systeem met toetsvragen die aangeven waar een medewerker staat. De resultaten van de toetsvragen komen rechtstreeks in het dossier van de medewerker.

• Roostersysteem: medewerkers kunnen zélf het beste kunnen roosteren, waarbij hen de mogelijkheid wordt geboden om op een eerlijke manier hun eigen rooster samen te stellen en zo maximale invloed uit te oefenen op hun werktijden. Op deze wijze kunnen ze werk en privé optimaal op elkaar af stemmen. Het maken van het rooster gebeurt met een online en mobiele app waarmee medewerkers op een eenvoudige manier hun eigen rooster kunnen samenstellen.

• Inkoopbestelprocedure: deze bleek geweldig veel ‘gedoe’ op te leveren omdat de inkoopprocedure langs vele schijven liep die ieder een eigen interpretatie gaven aan de bestelling. De procedure kostte veel tijd en leverde soms uiteindelijk niet datgene wat men had besteld. Om het proces te vereenvoudigen wordt er nu met een online catalogus bestelsysteem gewerkt.

• Ziekteverzuim: dit ging voorheen uit van wat men níet kon, maar gaat nu uit van wat men wél kan, bijvoorbeeld voorlezen. Hierdoor blijven medewerkers bij de organisatie en het werk betrokken en leveren ze toch capaciteit.

En zo zijn er veel meer relatief praktische oplossingen te vinden bij de deelnemers aan deze publicatie. Als men de instrumenten, die leiden tot werkdruk en ergernissen zonder toegevoegde waarde, maar ter discussie durft te stellen.

Als er op deze wijze naar de verschillende instrumenten wordt gekeken ontstaat er een ontnuchterend beeld en dringt zich de vraag op ‘waar zijn wij mee bezig geweest al die tijd’.

Het verwijderen van deze instrumenten of het vervangen door vereenvoudigde instrumenten wordt door iedereen in de organisatie als een opluchting ervaren, men heeft niet het idee iets te missen.

KOPLOPERS IN DE ZORG

29

DE C E N T R ALI S AT I E

DECENTRALISATIE

Een van de grote veranderingen door de paradigmaverschuiving is het terugkomen van het vertrouwen in het vakmanschap van de zorgprofessional. Jarenlang is dit vakmanschap en de zorgprofessional gewantrouwd en ook nu nog eist de systeemwereld allerlei garanties – op papier – voordat men de cliënt aan de zorgprofessional kan toevertrouwen. Binnen zorgorganisaties is dat vertrouwen – voor zover dat ooit weg is geweest – weer helemaal terug.

Voor een deel wordt dit veroorzaakt doordat een (vaak klein) deel van de medewerkers in netwerken buiten de organisatie werkt, voor een ander deel door het kiezen van een radicaal ander besturingsconcept. Het leidt tot organisaties die decentralisatie hebben vormgegeven door zelfsturing, zelforganisatie of samensturing, begrippen die vaak ieder op een eigen wijze invult.

PRISMA: SAMEN ORGANISEREN Prisma heeft bewust gekozen voor ‘samen-organiseren’ als kern van haar strategie.

Prisma organiseert meer en meer op lokaal niveau om samen organiseren mogelijk te maken. De relatie en het contact tussen cliënt en medewerker krijgt de ruimte en wordt volledig gefaciliteerd door het lokale team. Een lokaal team is geografisch bepaald en bestaat uit verschillende ondersteuningsvormen: begeleiding, wonen, dagbesteding, nachtzorg en expertise. Zij worden zo nodig ingezet, samen-organiserend, rondom een cliënt.

Een lokaal organiserend team in zijn totaliteit kent zijn huidige en nieuwe klant, kent de medewerkers, kent de organisatie op resultaten en kent de omgeving (netwerkpartners).

Domeinen bestaan niet meer en iedereen denkt en werkt integraal. Van solitair naar solidair.

In de tweede schil rondom een lokaal organiserend team zitten verschillende functionali­ teiten zoals HR, Finance, Klant & Markt, ICT, facilitair, etc.

Een lokaal organiserend team maakt samen met het management team, op basis van grootte, marktpositie en ontwikkeling, teamsamenstelling en resultaten op finance en medewerkers (teamscan) een eigen opdracht. Deze opdracht wordt gemonitord op output en proces, constante reflectie maakt deel uit van het proces en de monitoring. Uiteraard zijn hierin de begroting, het financiële kader en wet- en regelgeving uitgangspunten.

Leidinggevenden kennen een coachende stijl van leidinggeven en zijn faciliterend aan het geheel. Ook teamleiders en managers kijken verder dan een domein en werken en denken integraal.

Uiteraard weten cliënten en medewerkers bij wie zij terecht kunnen met vragen, contact en bereikbaarheid is ook hier een belangrijk uitgangspunt.

“Men heeft met enthousiasme gekozen voor het teruggeven van de zeggenschap aan de medewerkers en cliënten op de werkvloer.”

KOPLOPERS IN DE ZORG

31

DE C E N T R ALI S AT I E

“Er heeft zich de afgelopen jaren een grote verandering voltrokken op het terrein van decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het weer in hun kracht zetten van de zorgprofessionals.”

Welke naam er aan wordt gegeven doet er niet toe, men heeft met enthousiasme gekozen voor het teruggeven van de zeggenschap aan de medewerkers en cliënten op de werkvloer.

Daarbij valt overigens wel een kritische kant­ tekening te plaatsen, namelijk: wat is nu de daadwerkelijke vrijheid van de medewerkers?

Of is het een papieren werkelijkheid? Daarnaast is altijd de vraag aan de orde of verantwoorde­ lijkheden en bevoegdheden met elkaar in evenwicht zijn. Maar de conclusie is dat de afgelopen jaren zich een grote verandering heeft voltrokken.

Die decentralisatie is geen doel op zich maar vooral ook een middel om de cliënt en in het verlengde daarvan de medewerker meer zeggenschap te geven. Om de cliënt centraal te stellen moet je de zeggenschap over zijn of haar leven bij de cliënt leggen. Het een kan niet zonder het ander. In de bedrijfspresentaties komen allerlei varianten naar voren over de invulling van deze decentralisatie. Elk van deze decentralisaties is gebaseerd op een gedegen visie over de relatie met de cliënt en de inhoud van de zorg. Het bestaande aanbod is ook niet leidend, maar de vraag van de cliënt.

32

KOPLOPERS IN DE ZORG

“Het wegsnijden van een of meer managementlagen heeft geen effect op de kwaliteit van dienstverlening of de bedrijfsvoering gehad.”

DE TWENTSE ZORGCENTRA: SAMEN TOEWERKEN NAAR EIGEN REGIE EN KRACHT (STERK) De kern van de visie van De Twentse Zorgcentra is dat de cliënt zelf invulling geeft aan zijn eigen leven. Dat doet hij met zijn naasten en vrienden. De Twentse Zorgcentra ondersteunt daarin waar dat nodig is. Dat doet ze dichtbij de cliënt, de cliënt mag rekenen op de deskundigheid van de medewerkers.

Daarnaast streeft men naar eenvoud; de dingen zo gewoon mogelijk doen. Bij het maken van afspraken met de cliënt laat de organisatie zich niet leiden door het bestaande aanbod, maar laat men zich inspireren door de vraag en de mogelijkheden van de cliënt.

Medewerkers werken met cliënten en verwanten aan een goed leven voor de cliënten. Dat kan alleen als medewerkers mooi werk hebben; dat vindt plaats binnen de financiële kaders die ter beschikking worden gesteld (financieel gezond). Wij noemen dat STERK (Samen Toewerken naar Eigen Regie en Kracht).

De verdwenen managementlagen…

Opvallend is ook dat hele managementlagen zijn weggesneden zonder dat organisaties tot stilstand zijn gekomen. Hoe dat kan is onduide­ lijk: waren deze niet of nooit nodig? En wat deden ze dan? … en wat daarvoor in de plaats kwam Duidelijk is dat het omzetten van de hiërar­ chische structuur in een gedecentraliseerde structuur alleen mogelijk is als er aanvullende maatregelen worden getroffen. Dat is ook ge­ beurd. Theoretisch maak je in feite de overgang van het sturen op de ‘harde’ elementen van een organisatie (systemen en structuren) naar de ‘zachte’ elementen (gezamenlijke cultuur, ken­ nis en vaardigheden) om de organisatie te bin­ den. Met andere woorden: van het positionele paradigma naar het transactio­nele paradigma.

Alle organisaties in dit boek laten zien dat ze geïnvesteerd hebben in het ontwikkelen van een gedeelde visie gecombineerd met het in de kracht zetten van hun medewerkers door op deze visie gebaseerde trainings-, opleidings- en begeleidingsprogramma’s. Investeren in mede­ werkers loont want het maakt decentralisatie en dus vergroten van de zeggenschap van cliënten mogelijk.

“Je kan pas met succes een decentralisatieproces in gang zetten als je een heldere visie hebt ontwikkeld hoe te handelen en de medewerkers hebt ondersteund daarmee om te gaan door een gedegen trainings-, opleidings- en begeleidingsprogramma.”

Zelfsturing als nieuw toverwoord?

Toch blijft de vraag – niet bij de organisaties in dit boek overigens – of en in welke mate er bij een aantal organisaties geen sprake is van window dressing: soms lijkt het of ingrijpende organisatorische veranderingen zonder enig probleem in korte tijd zijn doorgevoerd. En dat terwijl de deelnemers aan dit boek, juist aange­ ven dat het soms taaie en langdradige proces­ sen zijn en geven ze vaak aan dat het nog lang niet af is. Zelfsturing – of hoe het ook genoemd wordt – als de oplossing voor alle problemen en het nieuwe toverwoord. Wellicht dat we over een aantal jaren hier anders naar kijken.

“De indruk bestaat dat sommige organisaties een wat te rooskleurig beeld schetsen over de snelheid en het succes van hun decentralisatieprocessen.”

KOPLOPERS IN DE ZORG

33

L EIDE R S C H AP , T E AM S E N ME DEWERK E RS

LEIDERSCHAP, TEAMS EN MEDEWERKERS

LEIDERSCHAP De overgang van de klassieke naar de decen­ trale en de netwerkstructuur, van positioneel naar transactioneel organiseren, heeft effecten dieper in de organisatie. Er is behoefte aan een ander type leiderschap in deze gedecen­ traliseerde organisaties, netwerken en teams, niet langer gebaseerd op de macht binnen de hiërarchie maar op het gezag binnen de organisatie, het team en het netwerk. Dit stelt geheel nieuwe eisen aan de leidinggevenden/ managers van een organisatie: het gezag dat men nodig heeft zal gebaseerd zijn op de com­ binatie van vakkennis, verbinding aangaan en vertrouwen (waaronder betrouwbaarheid).

“Er is behoefte aan een ander type leiderschap in deze gedecentraliseerde organisaties, netwerken en teams, niet langer gebaseerd op de macht binnen de hiërarchie maar op het gezag binnen de organisatie, het team en het netwerk.”

MARENTE: HOU HET SIMPEL De Marente werkwijze laat zich kenmerken als een hands on mentaliteit.

Er zijn geen traditionele MT-vergaderingen meer, de Raad van Bestuur zit een keer per maand met het tweede echelon rond de tafel; binnen het tweede echelon is iedereen eigenaar, die vooral zelf aan de gang moet met het strategisch plan en de jaarplannen.

Als er een vraagstuk opduikt moet men dit vooral niet met stuurgroepen of projectgroepen oppakken, maar zelf de regie nemen en betrokkenheid creëren door mensen die een goede inbreng kunnen hebben, erbij te betrekken.

Alles draait om eenvoud, dus alles moet ook op een A’4’tje kunnen. Het uitgangspunt is dat complexe problemen vereenvoudigd moeten worden, zodat ze eenvoudig aan te pakken zijn.

De inzet van externe adviseurs wordt zoveel mogelijk beperkt want die introduceren juist een bureaucratie aan stuurgroepen, projectgroepen, smart-doelstellingen en rapporten.

We verwachten de volgende competenties van leidinggevenden/managers: • Medewerkers kunnen motiveren.

• Een team tot team kunnen maken/kunnen socialiseren/de verbinding/de dialoog kun­ nen (laten) aangaan.

• Authentiek zijn en authentieke belangstel­ ling in anderen tonen.

• Mensen kunnen binden op het ‘why’, niet alleen op het ‘what’ en ‘how’.

• Complexe onderwerpen snel kunnen analy­ seren, een plaats geven en daarop kunnen acteren.

• De discipline hebben om onderwerpen van begin tot einde door te lopen.

• Eenduidigheid in handelen en denken in het team tot stand kunnen brengen.

“Van leidinggevenden/managers worden binnen het nieuwe paradigma geheel andere competenties verwacht. Deze competenties zijn duidelijk herkenbaar bij een deel van de huidige leidinggevenden/managers. Een ander deel zal naar verwachting blijven persisteren in hun ‘oude’ houding. Dat is niet verwijtbaar: decennia lang zijn zij beloond om dit gedrag te vertonen.”

Leidinggevenden/managers in deze context opereren ‘up front’: zij zijn daar waar de proble­ men zijn en handelen snel en eenduidig. ‘Up front’ opereren kent een groot aantal voordelen: • Goed voor het moreel.

• Voorbeeldgedrag voor de medewerkers/ team.

KOPLOPERS IN DE ZORG

35

L EIDE R S C H AP , T E AM S E N ME DEWERK E RS

“Up front opereren stelt nieuwe eisen aan leidinggevenden/managers, en vereist een goede combinatie van distantie en betrokkenheid.”

• Je leert de markt/cliënten/samenwer­ kingspartners/stakeholders en hun modus operandi kennen.

• Je kent je medewerkers (en zij jou!).

• Je krijgt optimale feed back, real time.

Dit is een aspect van leiderschap dat relatief weinig ontwikkeld is en waar relatief weinig aandacht voor is geweest in de afgelopen decennia. Leidinggevenden/managers is juist geleerd afstand te houden en te vertrouwen op de spreadsheets. Leidinggevenden/managers zullen ook moeten leren omgaan met de zeke­ re dubbelheid die er in zit: up front opereren is niet telkens verbeteren wat er naar het idee van de leidinggevende/manager fout gaat, het is geen controlemechanisme. Oftewel, een goede combi van distantie en betrokkenheid is ook hier de sleutel voor succes.

Ook van bestuurders wordt verwacht dat ze met de diversiteit aan klantgroepen en de diversiteit binnen hun organisatie kunnen omgaan en leiding kunnen geven aan het com­ plexe veranderingstraject dat zij zullen moeten doorlopen. Hierbij biedt een technocratische benadering lang niet altijd voldoende handvat­ ten en zal ook voor het nieuwe type bestuurder – mede gezien de bredere context van de vele stakeholders – het kunnen maken van de ver­ binding met anderen, het vertrouwen kunnen genereren en betrouwbaar zijn, de sleutels voor succes zijn. Daarbij hoort overigens ook vakken­

36

KOPLOPERS IN DE ZORG

nis: een goede kennis van en ervaring met alle methodieken, systemen, structuren et cetera die binnen organisaties relevant kunnen zijn.

Van bestuurders mogen we een combinatie van visionaire en architectonische eigenschap­ pen verwachten: bestuurders moeten in staat zijn hun visie uit te dragen maar tevens over voldoende architectonische kennis en ervaring beschikken om hier inhoud en vorm aan te geven. Overigens dienen ook bestuurder ‘up front’ te opereren: wat voor managers/leiding­ gevenden geldt, geldt haast nog meer voor bestuurders en de effecten van hun ‘up front’ opereren zullen groot zijn.

“Van bestuurders mogen we een combinatie van visionaire en architectonische eigenschappen verwachten: bestuurders moeten in staat zijn hun visie uit te dragen maar tevens over voldoende architectonische kennis en ervaring beschikken om hier inhoud en vorm aan te geven.”

Nog een laatste punt: van bestuurders mag men verwachten dat ze het hitteschild van de organisatie en de teams zijn: zij zullen altijd zonder terughoudendheid voor hun mede­ werkers in de teams moeten kiezen en hen be­ schermen tegen bureaucratiserende invloeden, zowel intern als extern. De teams opereren in de frontlinie en moeten daar optimaal worden gefaciliteerd, want daar wordt het verschil gemaakt.

MEDEWERKERS Medewerkers moeten als vakmensen over een aantal competenties beschikken. In meer netwerkachtige constructies zullen deze com­ petenties zich meer en meer op het terrein van de sociale interactie bevinden, het zich weten te positioneren in een team, kunnen samenwer­ ken, onderhandelen en met conflicten kunnen omgaan. Van de medewerkers wordt verwacht dat ze: • Lef hebben.

• Present zijn.

• Kunnen plannen en organiseren.

• Geen handelingsverlegenheid tonen.

• Goed kunnen onderhandelen, robuust zijn.

• Zich niet achter baas of bureaucratie verschuilen.

Arbeidsrechtelijk zijn er steeds meer varianten ontstaan, variërend van in loondienst werken tot als zzp’er actief zijn. Dat maakt het er voor de organisatie niet makkelijker op om te komen tot binding en loyale medewerkers: veel medewerkers zullen vooral voor zichzelf kiezen en kijken hoe ze hun eigen positie kunnen optimaliseren. Het zal voor organisaties een uitdaging zijn om deze trend te veranderen.

NOORDERBRUG: DYNAMIEK IN DE RELATIE MET DE CLIËNT Soms speelt er meer en wordt van medewerkers een extra stap gevraagd. Zelforganisatie stelt ook eisen aan de dynamiek in de interactie tussen medewerker en cliënt, zeker in situaties waarin de cliënt langere tijd binnen een organisatie verblijft. Zo zijn cliënten in de verstandelijk gehandicaptenzorg vaak levensbreed en levenslang verbonden aan een organisatie, hetgeen de invloed van de rol en ook de persoon van de medewerker verder benadrukt. De mogelijkheden om zich te ontwikkelen worden voor een belangrijk deel bepaald door de ontvankelijkheid en het initiatief van de medewerker. Hij of zij moet dynamiek in de relatie brengen en de cliënt uitdagen zijn of haar wensen en talenten te ontdekken en duidelijk te maken, om vervolgens samen stappen te zetten die het levensgeluk van de cliënt vergroten. Van de medewerker wordt verwacht dat zij de hun gegeven ruimte maximaal benutten en verder uitbreiden en de cliënt daarin meenemen, bijvoorbeeld op het terrein van sport, lezen, museumbezoek et cetera. Op deze wijze ontstaat er een gezamenlijke ontdekkingstocht die recht doet aan de ambities uit de missie van de organisatie.

Daarnaast wordt van de medewerkers verwacht dat zij kunnen omgaan met een aantal tegen­ stellingen, namelijk: • Zelfstandigheid versus samenwerking in teams (met name in het kader van het samenwerken in steeds wisselende teams binnen netwerken).

• Distantie versus betrokkenheid met cliënten (met name in het kader van de participatie­ maatschappij en bijvoorbeeld de herstel­ ondersteunende visie in combinatie met de overgang van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’).

• Initiatiefvol versus reflecterend vermogen (met name in het kader van individuele kennisontwikkeling).

• Individuele casuïstiek omzetten in collec­ tieve kennis (met name in het kader van collectieve kennisontwikkeling).

Dat laatste is van groot belang en heeft alles te maken met leren in organisaties. Hoe voorkom je dat kennis en ervaring bij de individuele medewerker blijft en hoe zorg je er voor dat dit onderdeel wordt van de collectieve kennis.

Medewerkers moet aangeleerd worden om binnen een leercyclus voortdurend hun indi­ viduele ervaringen te evalueren en te toetsen aan de collectieve kennis zodat uiteindelijk de kwaliteit van de dienstverlening toeneemt. Dat aanleren geldt ook voor het omgaan met de andere tegenstellingen. De ervaring leert dat dit een langdurig proces is dat voortdurend moet worden onderhouden. Als men als indi­ vidu deze stap heeft gezet gaat vakmanschap over in meesterschap: men heeft geleerd kennis over te dragen aan anderen en daardoor gezag verworven.

KOPLOPERS IN DE ZORG

37

L EIDE R S C H AP , T E AM S E N ME DEWERK E RS

VERANDERENDE EISEN AAN PROFESSIONALS Recentelijk werd door Prisma en anderen een overzicht gegeven van de stand van zaken en de opgave voor zorgprofessionals: • De professional is meer een teamspeler dan een solist. Multidisciplinairiteit, ketenzorg, taakherschikking en zorglogistiek doen een ander beroep op de professional dan het gebruikelijke werk met patiënten en naasten. Deze nieuwe werkzaamheden horen erbij en kunnen niet opzij geschoven worden. Ze leiden ook tot vragen en wensen met betrekking tot het klinisch leiderschap.

• De professional is steeds meer informatieverwerker. Verantwoorde zorg, waarin maatschappelijke waarden centraal staan – toeganke­ lijkheid, rechtvaardigheid, betaalbaarheid, kwaliteit, veiligheid moet mede via professionals inzichtelijk worden gemaakt. De uitvoering hiervan tast de gevoelde ruimte zeker aan. Registratie en verantwoording horen bij het werk van zorgprofessionals.

• Professionals moeten steeds pro-actiever zijn. De aandacht richt zich in de discussies op (in)adequate systemen om professionals heen, waarmee niet gezegd is dat die systemen niet veel beter kunnen. Als we in het debat over het ongenoegen van zorg­

Cross overs Wat ook in toenemende mate voorkomt is het combineren van functies: voorheen waren zorg en welzijn gescheiden functies met gescheiden functionarissen, nu zijn de dagactiviteiten geïn­ tegreerd in de zorg. In dit systeem moeten me­ dewerkers die welzijn leveren ook zorg kunnen leveren, en andersom. Op deze wijze ontstaat er een grote continuïteit en hoeven de activiteiten niet los van elkaar te worden gecoördineerd.

professional vooral redeneren vanuit systemen, in plaats vanuit professionals zelf, dan zal dit eerder bijdragen aan het zorgelijke discours dan dat het er een uitweg voor biedt. Bovendien zien we dan de belangrijkste groep binnen ons zorgstelsel over het hoofd: de (teams van) professionals zelf. Een systeemgerichte benadering biedt een beperkt aantal opties voor verandering, die bovendien ook nog vaak lastig realiseerbaar zijn. Een gerichtheid op vaardigheden en vermogens van professionals biedt een veel breder en beter realiseerbaar scala aan mogelijkheden in het tegengaan van ongenoegen.

Onderzoek laat zien dat professionals die het gevoel hebben de situatie te kunnen beïnvloeden zich veel beter voelen en daardoor beter presteren. De zorgprofessional die zich verbindt met andere disciplines en ketenpartners is zich beter bewust van het grotere geheel, en interpreteert veranderingen en eisen meer in context.

Daarmee zijn die veranderingen en eisen niet altijd gerechtvaardigd, maar wel beter te begrijpen en beter aan te gaan.

ASVZ: VITALITEIT MEDEWERKERS Het behouden van de vitaliteit van de medewerkers is een van de speerpunten van ASVZ. Medewerkers zullen door andere wetgeving steeds langer moeten werken, Dit heeft er toe geleid dat in een relatief korte tijdsspanne de medewerker jaren langer zal moeten werken voordat hij/zij met pensioen kan. Dat klemt temeer daar de gemiddelde leeftijd van medewerkers binnen ASVZ net als bij veel andere zorgorganisaties, relatief hoog is. Het werk kan – zeker op latere leeftijd – fysiek zwaar en emotioneel belastend zijn. ASVZ wil dit compenseren door te investeren in de zaken waar medewerkers goed in zijn en per team de sterke en zwakke punten in kaart te brengen zodat de zwakke punten in overleg kunnen worden gecompenseerd. Daarnaast wil men voortbouwen op de intrinsieke motivatie die medewerkers hebben, die geeft altijd energie.

In het vitaliteitsprogramma staan ASVZ-medewerkers met bijzondere vaardigheden (mindfulness, yoga, fitness, meditatie, gezonde voeding etc.) klaar voor alle collega’s om als beroepskracht ‘voor de groep’ te staan en deze activiteiten als secundaire arbeidsvoorwaarde aan te bieden. Het is inmiddels een groot succes!

38

KOPLOPERS IN DE ZORG

MEDEWERKERS BINNEN TEAMS EN TEAMPERFORMANCE Het bovenstaande geldt voor medewerkers in hun algemeenheid, binnen teams gelden aanvullende vereisten. Deze teams verenigen twee tegengestelde denkrichtingen in zich, namelijk zelfstandigheid versus samenwerking.

Medewerkers van de verschillende organisaties zullen moeten leren om zelfstandig binnen een team ieder vanuit een eigen professie en vanuit de cultuur van de eigen achterliggende organisaties (samen) te werken. Ook hier spe­ len zaken als customized outcome en samen­ gesteld resultaat een belangrijke rol. Daarnaast dient er een optimale combinatie te ontstaan van de concentratie van kennis in de achterlig­ gende organisaties én de spreiding van deze kennis over de outreachend werkende teams.

ZORGGROEP NOORDWEST VELUWE: HET TEAM VAN DE TOEKOMST Men werkte en werkt binnen Zorggroep Noordwest Veluwe met kleine teams, met name om minder gezichten bij de cliënt over de vloer te krijgen. Vanuit deze teams zonder leidinggevende heeft men zelforganisatie inhoud en vorm binnen de organisatie gegeven. Dit is een geleidelijk proces geweest dat aansloot bij de individuele mogelijkheden van de teams en de medewerkers.

In het verlengde hiervan wordt nu gewerkt aan het Team van de Toekomst.

Het Team van de Toekomst bestaat uit medewerkers, naasten en vrijwilligers.

Met dit team wordt de cliënt centraal gesteld met daaromheen een aantal cirkels van ondersteuners. Deze ondersteuners staan met elkaar in contact zodat een ieder voortdurend op de hoogte is van de actuele situatie van de cliënt en de ondersteuning daarop kan worden afgestemd. Binnen het Team van de Toekomst bestaan duidelijke verhoudingen en worden de verwachtingen over en weer duidelijk uitgesproken.

Om na te gaan of alles loopt zoals verwacht vindt er een continue monitoring van de kwaliteit van dienstverlening plaats. Deze monitoring is kort cyclisch: teams kunnen zelf de vragen opstellen en zijn er verbeterpunten, dan worden meteen verbeteracties in gang gezet om deze te verhelpen. Vervolgens wordt er weer gemonitord. Dit kortcyclisch werken is kenmerkend voor de Zorggroep Noordwest Veluwe: do-check in plaats van de klassieke langdradige plan-docheck-actcyclus.

De achterliggende organisaties zullen om hun toegevoegde waarde voor de professional waar te maken zich moeten transformeren tot kenniscentra die er voor zorgen dat de profes­ sional optimaal geprepareerd is om ‘het veld’ in te gaan (de front office, de frontlinie) om daar eigenstandig te opereren. Dit vereist ook een duidelijke leercyclus waarbij de professional rapporteert over zijn of haar ervaringen die dan weer input zijn voor trainingsprogramma’s.

Naast het fungeren als kennis- en trainingscen­ trum hebben de achterliggende organisaties ook een rol op het terrein van werving- en selectie en andere administratieve ondersteu­ nende diensten. Hoe ze een en ander invullen is afhankelijk van de uiteindelijke rol die ze willen innemen als organisatie.

Voor de medewerkers binnen deze teams geldt dat ze moeten leren samenwerken binnen grotere eenheden en hun dienstverlening te laten passen binnen een groter geheel. We verwachten ook van ze dat ze: • presteren: samen de hen toegewezen ­doelen halen.

• reflecteren en leren voor je eigen team ­ én voor andere teams (oftewel bijdragen aan de collectieve kennis).

• socialiseren: tot een eenheid worden (zie ook de eisen aan leidinggevenden).

Aangezien er sprake zal zijn van hybride orga­ nisaties zal een deel van de organisatie opge­ bouwd kunnen zijn langs de meer traditionele lijnen en worden er dus ook andere eisen aan medewerkers gesteld.

Kortom, er gaat veel verschuiven op het terrein van medewerkers en teams. Telkens zal van geval tot geval moeten worden gekeken welke onderwerpen er spelen en wat antwoorden op vragen zouden kunnen zijn. En ook in de loop der tijd kunnen er allerlei variaties optreden.

Reden genoeg om daar in alle openheid met elkaar binnen organisaties over te praten, het is immers een zoektocht.

KOPLOPERS IN DE ZORG

39

R E F LE C T I E

REFLECTIE

Uit onze observaties komt naar voren dat de overgang van het positionele model naar het transactionele model in de zorg in volle gang is. Duidelijk is dat allerlei ‘oude’ systemen en structuren in hoog tempo verlaten worden ten faveure van een geheel andere wijze van werken, die zich laat kenmerken door de combinatie van vertrouwen, vakmanschap en verbinding. We hebben al eerder beschreven dat kennis en vaardigheden uit de psychologie, andragologie, pedagogie en sociologie goed lijken te passen bij deze nieuwe wijze van organiseren. Dat zal voor velen een zoektocht inhouden omdat deze wijze van organiseren (‘van organisaties naar organiseren’) nog lang niet indringend genoeg beschreven is en zich wellicht ook helemaal niet laat beschrijven. De bedrijfspresentaties geven in ieder geval meer dan voldoende inspiratie op alle terreinen van

management, organisatie en medewerkers.

Er is nog wel een punt van aandacht: de zorgorganisaties zijn zich weliswaar in hoog tempo aan het ontwikkelen binnen het nieuwe paradigma, organisaties uit de Umwelt, de systeemwereld blijven sterk achter: daar heerst nog altijd de drang naar regels en controle, sterker nog het lijkt steeds meer te worden aangezet. Dit zal in toenemende mate wrijving tussen beide werelden kunnen veroorzaken nu de zorgwereld zich meer en meer onttrekt aan de wetmatigheden van de systeemwereld. We zullen deze ontwikkeling de komende jaren blijven volgen en daar over rapporteren. We zullen ook ‘onze’ zorgorganisaties binnen het platform Koplopers in de Zorg blijven volgen omdat zij ieder voor zich een schat aan kennis, ervaring en inspiratie inbrengen. En dat moet worden gedeeld!

KOPLOPERS IN DE ZORG

41

AC T I V I T E

Binnen een decennium heeft ActiVite zich ontpopt tot een toonaangevende speler op het gebied van professionele ouderenzorg. Vanuit een heldere visie op zorgverlening en met een unieke procesgerichte organisatiestructuur is ActiVite niet alleen een gewaardeerde ketenpartner, maar ook een geliefd werkgever en een dienstverlener met hart voor de oudere Nederlander.

Aanjager van vernieuwing Bijna tien jaar geleden ontstond ActiVite uit een fusie tussen een kruiswerkorganisatie en een aantal woonzorgcentra. ActiVite biedt een brede reeks producten en diensten aan ouderen met het doel hen in staat te stellen zo lang mogelijk in hun eigen leefomgeving te functioneren, waarbij kwaliteit van leven het uitgangspunt vormt.

Het werkgebied is Zuid-Holland Noord: de Duin- en Bollenstreek, Leiden/Leiderdorp en de Rijnstreek. In Amstelland en Meerlanden is de organisatie met name actief in de wijkver­ pleging. Zo’n 2.000 medewerkers en circa 1.000 vrijwilligers van ActiVite leveren hun diensten aan huis, zoals hulp en zorg na een ziekenhuis­ opname en intramuraal in woonservicecentra.

Daarnaast heeft ActiVite verschillende vormen van tijdelijke opvang, variërend van crisisbed­ den tot kortdurend eerstelijnsverblijf waarmee ouderen die plotseling in een situatie komen dat thuis wonen even niet meer gaat, bijvoor­ beeld vanwege een gebroken heup, verant­ woord kunnen worden opgevangen.

Breed en integraal dienstenaanbod Het productportfolio dat conform de missie is afgestemd op het behoud of herstel van zelfredzaamheid en een zo groot mogelijke kwaliteit van leven, is breed. Het grootste deel (zo’n 65%) van deze zorg- en dienstverlening is extramuraal en strekt van cursussen tot perio­

dieke gezondheidscontroles tot huishoudelijke ondersteuning, begeleiding (zowel individueel als in groepsverband), verpleging, verzorging, gespecialiseerde verpleging, terminale zorg en dit alles 7 x 24 uur. Ook de woonservicecentra van ActiVite worden breed ingezet. Zo fungeren ze als wijkservicecentrum, als tijdelijke opvang, maar bijvoorbeeld ook als restaurant voor oude­ ren in de wijk en hun familie.

Bij de fusie waaruit ActiVite is ontstaan, heeft de nadruk altijd gelegen op de inhoudelijke meerwaarde van de combinatie van intra- en extramuraal en niet zozeer op de veronderstelde ‘economies of scale’. De voordelen daarvan zijn nog steeds tastbaar. De onderdelen intra- en ex­ tramurale dienstverlening vormen een op elkaar aansluitende en aanvullende keten. De processen zijn zoveel als mogelijk geharmoniseerd. Lita Berkhout (voorzitter raad van bestuur) wijst erop dat de wijkverpleegkundige bij de organisatie nooit uit beeld is geweest: ”Zij is de spil in de wijk, de schakel tussen de cliënt, het wijkteam, huisarts, ziekenhuis, en onze organisatie.”

Naast de uitgesproken visie en aanpak van intra- en extramurale zorg, is een aantal punten van de ouderenzorgorganisatie kenmerkend voor de kracht van ActiVite. Zo biedt de orga­ nisatie een integraal dienstenpakket aan dat gebaseerd is op een aantal duidelijke keuzes.

”De wijkverpleegkundige is de spil in de wijk, de schakel tussen de cliënt, het wijkteam, huisarts, ziekenhuis, en onze organisatie.”

Lita Berkhout, voorzitter raad van bestuur

KOPLOPERS IN DE ZORG

43

AC T I V I T E

“Omdat we de organisatie en de processen in het begin strak hebben neergezet, houden we meer tijd over voor innovaties.”

Lita Berkhout

VERGROTEN VAN DE ZELFREDZAAMHEID EN WELZIJN Technologie speelt een belangrijke rol bij het vergroten van de zelfredzaamheid en welzijn van cliënten van ActiVite. Zo kunnen cliënten gebruik maken van de Medido, een elektronische medicijndispenser. In de Medido zitten de in een zogenoemde baxter verpakte medicijnen die een cliënt dagelijks moet innemen. De Medido geeft een geluidssignaal af wanneer het weer tijd is om medicijnen in te nemen. Als de cliënt zijn pilletje niet uit de Medido haalt, gaat er een signaal af op het hoofdkantoor van ActiVite. De wijkverpleegkundige neemt dan telefonisch contact op met de cliënt of gaat er even langs, zodat de cliënt alsnog zijn medicijn inneemt.

Alle medewerkers werken inmiddels met een tablet, waarop zij hun planning kunnen inzien en kunnen communiceren met collega’s en andere partijen die een rol spelen in de zorg.

44

KOPLOPERS IN DE ZORG

“In control zijn is van groot belang, omdat het al snel om grote bedragen kan gaan.”

Lita Berkhout

Het gebied waarin dit pakket wordt aangeboden is bovendien logisch en samenhangend opge­ bouwd: dicht bij ziekenhuizen en huisartsen om ketenzorg mogelijk te maken.

Lita Berkhout benadrukt dat ActiVite op ver­ schillende niveaus – van wijk tot regionaal – met andere partners samenwerkt: “Lokaal werken wij aan het invullen van de begrippen participatie, zelf- en samenredzaamheid en het werken aan het behoud of herstel van eigen kracht. Op regionaal niveau streven wij vooral naar het versterken van de verbinding tussen de eerste­lijn en tweedelijn.

Ik zie dat wijkverpleging hierin een sleutelrol heeft.

Door actief te participeren in Transmuralis, een regionaal samenwerkingsverband van zorg­ organisaties uit de verschillende ‘regimes’, draagt ActiVite bij aan het realiseren van waardevolle en duurzame verbindingen tussen de verschillende zorggebieden en – ketens, waardoor de kwaliteit voor de cliënt toeneemt.”

ActiVite heeft zich in haar bestaansgeschiedenis een stabiele en betrouwbare partner getoond richting haar stakeholders en een werkgever die steeds investeert in goed personeel en opleidin­ gen. Afgelopen jaren zijn vele medewerkers naar een hogere deskundigheid geschoold, waardoor ze inzetbaar blijven. ActiVite doet dit met haar eigen ActiVite Academy, in samenwer­ king met diverse hogescholen in de regio. De organisatie heeft als gevolg daarvan geen per­ soneelstekort bij het aanbieden van haar brede scala aan diensten en het heeft ertoe geleid dat

cliënten en medewerkers een duidelijke keuze maken voor de organisatie.

Van proces tot innovatie De voortdurende veranderingen waarin de zorg verkeert, brengen de noodzaak met zich mee dat de organisatie snel moet kunnen inspelen op ontwikkelingen en daarom flexibel is ingericht. De organisatie is ingericht met een Raad van Bestuur en vier directeuren, te weten een directeur Extramurale Zorg, een directeur WMO, een directeur Bedrijfsvoering en een directeur Intramurale dienstverlening.

Opvallender is de wijze waarop ActiVite de bedrijfsprocessen binnen de organisatie vormgeeft en ook telkens weet te vernieuwen, waarbij natuurlijk alle processen en proceson­ derdelen rond de klant zijn georganiseerd.

De crux hiertoe zit ‘m in de structuren die de organisatie heeft ingesteld om de bedrijfspro­ cessen te optimaliseren. Alle processen zijn op strategisch, tactisch en operationeel niveau gestandaardiseerd. Ze zijn goed gedocumen­ teerd, zodat ze een stevige basis vormen voor het handelen. Daarnaast is er op het niveau van organisatieontwikkeling voor gekozen om een functionele verantwoordelijkheid te geven aan vier ‘controllers’ op de volgende terreinen: • ICT • Zorg • HRM • Financiën Deze stafmedewerkers controleren de pro­

cessen waar zij verantwoordelijk voor zijn op kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie. Belang­ rijkste vraag is steeds: “Werkt datgene wat we beoogd hebben in de praktijk of moeten we gaan bijstellen?”

De focus van de controllers ligt op organisatie­ ontwikkeling en ze zijn verantwoordelijk voor de organisatieontwikkelingscycli binnen hun processen. Lita Berkhout heeft zelf ervaren dat de hele cyclus van eerste ideevorming tot en met implementatie en evaluatie zelden in zijn geheel wordt doorlopen en vaak halver­ wege blijft steken. “De lijnmanagers moeten de veranderingen tot stand brengen terwijl ‘de winkel’ gewoon open blijft.” Hun focus ligt met andere woorden op de ‘going concern’ en niet zozeer op organisatieontwikkeling. Om organisatieontwikkeling toch de aandacht te kunnen geven die het verdient, zijn de ge­ noemde controllers aangesteld. Het is hun taak om knelpunten op het terrein van kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie in hun processen op te sporen, te analyseren en daar oplossingen voor te formuleren. Deze dienen te worden geïmplementeerd en bovenal te worden geëvalueerd: voldoet de gekozen oplossing, is het knelpunt daadwerkelijk verholpen?

Er wordt veel met pilots gewerkt, waarbij het adagium is dat er best wel eens wat mag mislukken, als er maar van wordt geleerd.

KOPLOPERS IN DE ZORG

45

AC T I V I T E

“Als je de zaken operationeel goed geregeld hebt, heb je tijd om na te denken en te variëren.”

Lita Berkhout

‘In control’ De beheersbaarheid van de organisatie wordt verder vergroot door te werken met zoge­ noemde resultaatverantwoordelijke eenhe­ den. Dit betekent dat met en binnen deze eenheden aan het begin van het jaar wordt overeengekomen ‘wat’ bereikt moet worden door de verschillende eindverantwoordelijke managers. Aan de wijze waarop zij dit denken te gaan bereiken geven ze binnen kaders zelf invulling. Deze kaders zijn helder en duidelijk met alle betrokkenen besproken. Wanneer een manager verwacht dat van tevoren overeenge­ komen doelen niet worden gehaald dan is de afspraak dat hij of zij dit altijd tijdig aangeeft.

Als hulpmiddel gebruiken het bestuur en de directeuren de Balanced Score Card, die zowel voor de aansturing als voor de terugkoppeling dient en is opgebouwd rond onderwerpen als kwaliteit, processen en financiën. Op deze wijze hebben bestuurders vat op de organisa­ tie en zien zij afwijkingen al in een vroegtijdig stadium aankomen.

Voor het stellen van doelen en de manier waarop deze worden bereikt, maakt ActiVite sinds enige jaren gebruik van het INK-model en de bijbehorende A3 methodiek. Lita Berk­ hout: “Dit model onderstreept de behoefte aan sturen op resultaten, verbeteren en sturen op inhoudelijke groei en toegevoegde waarde voor stakeholders. En bovendien is het werken met een jaarplan op A3 heel efficiënt. De tijd gaat zitten in

46

KOPLOPERS IN DE ZORG

denkwerk en niet in het schrijven van hele uitgebreide plannen. Doelen en middelen om te komen tot realisatie heb je op een A3 bij elkaar paraat en het is hierdoor gemakkelijk het gesprek erover aan te gaan. Waar sta je? Wat moet er nog gebeuren?

De RVE’s maken ook voor hun eigen eenheid een jaarplan op A3.”

Volgens Lita Berkhout is risicomanagement een integraal onderdeel van de verantwoordelijk­ heden van de managers en directeuren en noodzakelijk om alert te kunnen zijn op moge­ lijke incidenten. Van hen wordt verwacht dat zij hun processen kennen en weten waar welke risico’s op de loer liggen. En om in het verleng­ de daarvan preventieve maatregelen te treffen.

De verankering van innovatie krijgt ook veel aandacht. Zo worden van nieuwe ideeën en initiatieven business cases gemaakt, zodat er goed doordachte besluiten kunnen worden ge­ nomen, die financieel solide zijn. Op deze wijze zijn de Raad van Bestuur en het management ook hier voortdurend ‘in control’; de business cases minimaliseren de mogelijkheid en de impact van onverwachte gebeurtenissen.

ActiVite kan zich op deze wijze laten zien als betrouwbaar partner, zowel richting cliënten als richting medewerkers, als financiers en wordt er gericht gewerkt aan het verhogen van de cliënt- en medewerkerstevredenheid.

Lita Berkhout wijst op nog een ander voordeel: “Op deze wijze kan de efficiëntie van de organi-

satie geleidelijk worden verhoogd zonder dat de kwaliteit onder druk komt te staan.”

Het gehele pakket tezamen heeft geleid tot enkele indrukwekkende cijfers die een bewijs vormen van een gezonde organisatie: het ziekteverzuim is laag (4,1%), de ‘ARBO’-kosten zijn dus beperkt en men kan continuïteit in medewerkers richting cliënten garanderen.

Middenin de veranderende zorg De ambities voor de toekomst worden voor een deel bepaald door de politieke ontwikkelingen en de uitkomsten van de decentralisaties en de hervormingen van de langdurige zorg. ActiVite staat hier ‘middenin’, ook omdat de organisatie niet alleen wijkverpleging en intramurale zorg biedt maar ook nog altijd in de WMO actief is.

“Als aanbieder van het complete pakket kunnen we integrale oplossingen bieden waardoor de cliënt echt ervaart dat hij bij ActiVite – aan één loket – een totaalpakket krijgt in een versnipperd zorglandschap. Aan ons de opdracht dit waar te maken en hierdoor een unieke toegevoegde waarde te bieden. Omdat de marges klein zijn en de zorgvraag zwaarder wordt, op alle fronten, zullen we de focus moeten blijven houden op operational excellence. Met een lean procesinrichting kunnen we onze belofte van maatwerk in een compleet arrangement blijven waarmaken,” aldus Lita Berkhout. “Daarbij blijft het noodzakelijk te investeren in opleiding. Ook innovatie blijft belangrijk. De toenemende digitalisering biedt volop kansen om ons zorgaanbod te vernieuwen en aan te laten sluiten op de vraag van de toekomst.”

ZORG MET VISIE ActiVite heeft een heldere visie op de verschillende ‘grote’ zorg­ onderwerpen als dementie en palliatieve zorg. Voor mensen met geheugen­s toornis en hun mantelzorgers is er het Ontmoetings­ centrum Dementie. Het Ontmoetingscentrum Dementie biedt een totaalpakket van zorg met als doel de deelnemer langer thuis te kunnen laten wonen. De mantelzorger speelt hierbij een belangrijke rol.

Cliënten met geheugenverlies door dementie kunnen meerdere dagen per week terecht bij een van de Ontmoetingscentra Dementie.

Hier worden verschillende activiteiten aangeboden, zoals beweging en sport, schilderen, tekenen maar ook boodschappen doen of een wandeling maken waardoor het dementieproces wordt afgeremd.

De strategie is het ontlasten van de mantelzorg en er voor te zorgen dat de cliënt zo lang mogelijk veilig en prettig thuis kan blijven wonen. Het behouden van een dag- nachtritme is van groot belang: de cliënten zijn overdag fysiek en geestelijk bezig zodat ze ’s avonds moe zijn en makkelijk in slaap vallen.

Voor de mantelzorgers zijn er aparte activiteiten als praten met lotgenoten over ervaringen en elkaar emotioneel ondersteunen, een spreekuur over de achtergronden en het verloop van dementie, informatieve bijeenkomsten en sociale activiteiten en uitstapjes.

Doel is het voorkomen van overbelasting bij de mantelzorgers.

ActiVite biedt ook palliatieve terminale zorg, waarbij de wensen van de cliënt en zijn/haar omgeving leidend zijn. Het wordt op deze wijze vervlochten met de andere vormen van zorg- en dienstverlening, waarbij mede door de inzet van speciaal opgeleide vrijwilligers de cliënt én zijn familieleden worden ontlast.

KOPLOPERS IN DE ZORG

49

AS V Z

Dat een zorginstelling in de VG-sector zowel effectief als financieel gezond kan zijn, bewijst Wim Kos met ASVZ. De organisatie heeft een lage overhead gerealiseerd door het al twee decennia beperken tot 3 managementlagen – waarvan de eerste laag verankerd is in de praktijk – en het doorvoeren van verregaande digitalisering van de werkprocessen. Wim Kos, bestuurder van ASVZ: “De rode draad voor onze organisatie is de visie op zorg: samen aanpakken, met open blik en kijken naar wat wél mogelijk is.”

Kijken naar wat wél mogelijk is Kleinschalig en middenin de samenleving ASVZ is een organisatie voor zorg- en dienst­ verlening aan mensen met een verstandelijke beperking. Meer dan 5000 medewerkers zetten zich samen met ruim 1200 vrijwilligers in voor ongeveer 5000 cliënten. Dat kunnen (jong) volwassenen zijn, ouderen, kinderen of het hele gezin. De wortels van het huidige ASVZ liggen bij ouderinitiatieven uit de jaren zestig toen steeds meer ouders op zoek gingen naar mogelijkheden om hun kinderen buiten de traditionele instellingen om in kleinschalige gezinsvervangende tehuizen middenin de samenleving op te vangen.

Een aantal ouders met kinderen met een ern­ stige beperking richtte in 1969 de Wehrmeijer­ stichting, met als doel kleinschalige zorginitia­ tieven voor mensen met ernstige beperkingen te ontplooien. Dit resulteerde allereerst in De Meerpaal in Sliedrecht, een woonplek voor kinderen met een ernstig meervoudige beperking. In 1976 werden op initiatief van de stichting de eerste paviljoens op de Merwe­ bolder in Sliedrecht op het huidige terrein van de hoofdvestiging van ASVZ, geopend; de kinderen uit de Meerpaal verhuisden naar deze locatie. Voor die tijd golden de moderne paviljoens van de Merwebolder als voorbeeld van moderne en vernieuwende zorgverlening.

Ze hadden de volgende, nog steeds actuele

kenmerken: • ze waren gebaseerd op de wens van ouders naar beschutting die ruimte biedt aan de (beperkte) zelfstandigheid van de cliënt; • ze stonden open voor alle gezindten; • en ze grensden direct aan de woonwijk en waren gesitueerd op loopafstand van het dorp; hierin verschilden ze sterk van de meeste bestaande instellingen waar cliën­ ten juist ver van bewoonde wereld vandaan waren gehuisvest.

Gezonde groei Het huidige ASVZ is ontstaan na een fusie in 1998 tussen de Merwebolder en de orga­ nisatie ASVZ Zuid-Holland, een organisatie die vanuit dezelfde gedachte opereerde en in 12 wooncomplexen in Zuid-Holland zorg verleende. Hierdoor ontstond een combi­ natie van ‘gezinsvervangende’ tehuizen die een breed palet van lichte tot zware zorg kon bieden. Hierna volgden meerdere fusies steeds met als doel ook in andere regio’s mensen met een beperking kleinschalige zorg te kunnen bieden. Het portfolio verbreedde zich op deze wijze in de loop der tijd van zorg in de thuis­ situatie tot intensieve zorg in een beschutte setting. De fusies kwamen min of meer ‘op het pad’ van ASVZ. Het betrof vaak organisaties die een slag hadden gemist op het terrein van bedrijfsvoering en automatisering/informati­

“Op het terrein van kwaliteit ben je altijd kwetsbaar: je bent zo sterk als de zwakste schakel.”

Wim Kos, voorzitter raad van bestuur

KOPLOPERS IN DE ZORG

49

AS V Z

“De kern van onze visie blijft te vinden in de eenvoud: samen aanpakken, met open blik en kijken naar wat wél kan.”

Wim Kos

sering en daardoor financieel en inhoudelijk in zwaar weer waren geraakt. In ASVZ vonden ze een inhoudelijk geïnspireerde en financieel gezonde partner.

Deze goede balans tussen kwaliteit en financiën is te danken aan het door ASVZ gehuldigde uitgangspunt dat de politiek (in feite de samen­ leving) de financiële en zorginhoudelijke kaders bepaalt en je als zorgorganisatie optimale zorg moet zien te leveren binnen deze kaders. Het devies van ASVZ is dan ook ‘uitkomen met je inkomen’. Bedrijfskundig heeft dit geleid tot een voortdurende optimalisering van de be­ drijfsprocessen, gecombineerd met een scherp oog voor de kwaliteit van de zorg. De focus op kosten en kwaliteit heeft er toe geleid dat het eigen vermogen de laatste jaren is gegroeid van minder dan 5% na de laatste fusie in 2004 tot 42,1% in 2016; dit bij een omzet van 260 miljoen. De verdubbeling van de omzet in de jaren na de laatste fusie is autonoom tot stand gekomen. Daarbij is de cliënttevreden­ heid en oudertevredenheid goed te noemen (80 resp. 82,5 op een schaal van -100 tot +100).

De mede­werkertevredenheid is begin 2017 volgens Effectory 7,7 (benchmark GHZ 7,0).

De unieke cliënt en zijn/haar netwerk Het leveren van optimale zorg binnen financiële kaders kent vele uitdagingen. Een daarvan is dat elk van de 5000 cliënten uniek is en een eigen maatwerkaanpak verwacht. In de woorden van Wim Kos heeft men in feite te maken met 5000

50

KOPLOPERS IN DE ZORG

maal één cliënt. En zijn of haar vertegenwoor­ digers, die ieder voor zich hebben moeten leren omgaan met het feit dat hun kind een beperking heeft. Daarnaast speelt bij deze vertegenwoordigers, vaak de ouders, de vraag wat er gebeurt als zij er niet meer zijn. In de ouderenzorg kan men zich hier min of meer op voorbereiden door het opbouwen van een net­ werk. In de zorg voor mensen met een verstan­ delijke beperking ligt dat anders: zij hebben een zeer diverse ondersteuningsbehoefte en zeer verschillende relaties met hun netwerk, dit in combinatie met een vaak levenslange en levensbrede ondersteuningsbehoefte.

Dat maakt hun ondersteuningsbehoefte nog meer gefragmenteerd en de oplossingen nog meer persoonsgebonden hetgeen goed aansluit op de filosofie van waaruit ASVZ oorspronkelijk is ontstaan. De afgelopen jaren is men mede door de krappere financiële ruimte de waarde van het netwerk meer gaan inzien. Hierbij is professionele zorg weliswaar een groot goed, maar is voor de cliënt juist zijn/haar netwerk de continue factor. Samen werken, met open blik en kijken naar wat wél mogelijk is, verbindt cliënt, zijn familie en netwerk met de zorgprofessional.

De verwachtingen zijn over het algemeen hoog gespannen en de eisen zijn in de loop der jaren hoger geworden. Hierbij vormen de doorgaans 6 tot 8 begeleiders van het team rondom de cliënt en de wijze waarop zij invul­ ling geven aan de zorg en de relatie met de

cliënt en zijn/haar vertegenwoordigers de basis van iedere zorgorganisatie. Dit en de financiële begrenzingen geven de kwetsbare kaders aan waarbinnen organisaties als ASVZ optimale zorg dienen te leveren: het hoeft dan ook geen verrassing te zijn dat verwachtingsmanage­ ment naar alle betrokkenen – cliënt, ouders, maar ook maatschappij en politiek – de afgelo­ pen jaren steeds belangrijker is geworden.

Kos wijst erop dat er in de omgeving van zorgorganisaties te weinig oog is voor de finan­ ciële gevolgen van uiteenlopende maatregelen die worden getriggerd door externe oorzaken, zoals bijvoorbeeld rampen of incidenten – denk bijvoorbeeld aan de Schipholbrand – die leiden tot noodzakelijke maar ook kostbare aanpassingen in de organisatie (bv. brand­ veiligheid en legionellabestrijding). Het denken is bovendien de afgelopen jaren steeds meer gericht op risi­co’s en risicomanagement.

Dit leidt tot allerlei regelgeving, waardoor het steeds moeilijker wordt om cliënten een gewone leefomgeving te bieden met een zo groot mogelijke bewegings- en ontwikkelings­ vrijheid. Het omgaan met de tegenstelling tussen het risicodenken en de voor de cliënt noodzakelijke vrijheid is in de ogen van Wim Kos op dit ogenblik een van de grootste uitdagingen voor het management in de zorg: “Eigenlijk verwacht men van ons dat wij mensen behandelen zoals de chemische industrie chemische stoffen behandelt: elk risico moet worden uitgebannen.”

ASVZ heeft altijd gestreefd naar eenvoud in organisatie en dicht bij de oorspronkelijke bedoeling blijven; uitgangspunten die voort­ durend ondergesneeuwd dreigen te raken door de opdringerigheid en complexiteit van de systeemwereld.

Kracht van eenvoud en een heldere lijn Deze kracht van eenvoud komt ook terug in een aantal uitgangspunten die ASVZ de afgelopen jaren voortdurend voor ogen heeft gehouden: • Het bestaansrecht van de organisatie ligt bij de ouderinitiatieven, die nog steeds de basis vormen van het werken en denken binnen de organisatie: de 18 nieuw gestarte projecten zijn alle geïnitieerd en bestuurd door ouders.

• Een goed ontwikkelde ICT-systeem is onmis­ baar voor de bedrijfsvoering. Het ICT-sys­ teem van ASVZ is in staat om zowel harde als zachte Business Intelligence op te leveren in de vorm van verschillende dashboards.

Het geheel levert een goede combinatie van financiële en inhoudelijke bedrijfsvoering op, waarbij de meewerkend leider en zijn zelforganiserende team een eigen diepte-in­ zicht hebben en zo zelf het roer vasthouden.

• Een eenvoudige benadering van de behan­ delmethoden: wat voor iedereen goed is, is ook goed voor de mens met een beperking.

Zorg van mens tot mens ASVZ levert in goed overleg met de ouders zorg en ondersteuning als aanvulling op de zorg KOPLOPERS IN DE ZORG

51

AS V Z

en ondersteuning die de ouders zelf kunnen bieden. Daarbij wordt recht gedaan aan het initiatief en de blijvende zorg van de ouders.

Vertrekpunt is altijd dat men erachter probeert te komen waarom een cliënt bepaald gedrag laat zien en hoe hier mee kan worden omge­ gaan. Het adagium is dat als de klant iets afwij­ kends of ongewenst doet, de oorzaak daarvan ligt in het niet begrijpen van zijn gedrag. Wim Kos: “Het is bijna altijd een ‘vertaal’ probleem: de klant spreekt een taal die wij niet of nog niet goed genoeg kennen.”

In de sector gaat het volgens Kos bij veran­ deren niet altijd om verre horizon: dagelijks investeren in blijvend verbeteren door van ieder te vragen goed naar zichzelf te kijken en te investeren in de ander. Dat is de werkelijke transformatie die we willen. Een benadering van mens tot mens!

Integraal dashboard De financieel sterke positie van ASVZ is mede te danken aan de verregaande digitalisering/ informatisering en aan de lage overhead van de organisatie. Al vele jaren beschikt ASVZ over een integraal en intelligent dashboard met daarin zaken als relevante kwaliteitsinformatie, personele inzet, het ziekteverzuim, de mix van zorgzwaartepakketten en financiële kosten.

De organisatie heeft 1400 werkstations op een totaal van 5000 medewerkers, de 360 meewer­ kende voorlieden hebben allemaal toegang tot de Business Intelligence van de organisatie:

52

KOPLOPERS IN DE ZORG

ze zien van hun eigen werkeenheid tot in detail of ze al dan niet ‘in het rood’ staan. Deze kwantitatieve data worden gecombineerd met kwalitatieve data als cliënt- en medewerker­ tevredenheid, val- en agressie-incidenten.

“De kunst is om uit al deze details de hoofdlijnen te destilleren, de achtergronden te analyseren en daar actie op te nemen. Zo geef je zelforganisatie en zelfsturing handen en voeten. Dat hebben onze medewerkers de afgelopen jaren aardig in de vingers gekregen”, aldus Wim Kos. Geringe overhead Ondanks de omvang van de organisatie kent ASVZ slechts drie managementlagen: onder de raad van bestuur werken 24 sectormanagers met en voor 360 meewerkend leidinggevenden.

Deze leidinggevenden zijn ‘meewerkende voorlieden’: ze besteden 1 à 1,5 dag per week aan coördinatie van de zelforganisatie in het team en de contacten met het netwerk van de cliënt, de rest van hun tijd werken ze in het primair proces.

Vitaliteit medewerkers Het bevorderen en behouden van de vitaliteit van de medewerkers is een van de speerpunten van ASVZ. Medewerkers zullen door andere wetgeving steeds langer moeten werken.

Dit heeft er toe geleid dat in een relatief korte tijdsspanne de medewerker een aantal jaar langer zal moeten werken voordat hij/zij met pensioen kan. Dat klemt temeer daar de

gemiddelde leeftijd van medewerkers binnen ASVZ net als bij veel andere zorgorganisaties, relatief hoog is. Het werk kan – zeker op latere leeftijd – fysiek zwaar en emotioneel belastend zijn. ASVZ wil dit compenseren door te inves­ teren in de zaken waar medewerkers goed in zijn. Per team worden de sterke en zwakke punten in kaart gebracht, zodat aan de zwakke punten in overleg gewerkt kan worden. Een vitaliteitsprogramma biedt iedere medewerker een scala aan training en kennis. De trainingen worden gegeven door medewerkers zelf, die hun ‘vaardigheden en aardigheden’ zo aan iedere andere collega overdragen en daar door de organisatie voor betaald worden. Daar­ naast wil men voortbouwen op de intrinsieke motivatie die medewerkers hebben, die geeft altijd energie.

Ten aanzien van de toekomst zijn de ambities van ASVZ duidelijk: Blijvend investeren in men­ sen die uiteindelijk het verschil in je organisatie maken. Voor de komende 2 jaar is er een extra bestemmingsreserve van 6 miljoen beschik­ baar om alle medewerkers extra op te leiden voor wat zorg anno 2020 van ze vraagt. Verder slimmer leren inzoomen op de gegevens die de Business Intelligence oplevert. Daarnaast zal datamining steeds belangrijker worden: het combineren van gegevens zodat er nieuwe inzichten en werkwijzen ontstaan. Hiermee wil de organisatie haar reeds sterke positie in het veld verder verduurzamen.

TRIPLE-C: HERSTEL VAN HET GEWONE LEVEN ASVZ hanteert een behandelmodel voor mensen met een verstandelijke beperking, die daarnaast gedragsproblemen of psychische problemen hebben. Triple-C staat voor Cliënt, Coach en Competentie en focust op het herstel van het gewone leven van een cliënt. Dit houdt in: • het aangaan van een onvoorwaardelijke ondersteuningsrelatie met iedere indivi­ duele cliënt; • het inzetten op een betekenisvolle daginvulling door middel van werk of dagbesteding; • niet focussen op probleemgedrag, maar kijken naar wat wél mogelijk is.

Begeleiders, orthopedagogen, artsen en leidinggevenden bouwen zo aan een onvoorwaardelijke ondersteuningsrelatie met cliënten. Op basis van die relatie nemen cliënten samen met begeleiders deel aan een betekenisvol dagprogramma.

Daardoor neemt het zelfvertrouwen van de cliënten toe en ontwikkelen ze competenties die een behandelend effect hebben. Hierdoor vermindert de stress bij en het probleemgedrag van cliënten.

Werken volgens Triple-C vraagt om een organisatie waarin iedereen dezelfde waarden deelt en vanuit die waarden denkt, kijkt en doet. De methode vraagt met andere woorden om een cultuuromslag. Om dit te bereiken organiseert ASVZ een ‘education permanente’ voor iedereen die met het model werkt: alle medewerkers krijgen permanente, interdisciplinaire ondersteuning om het model succesvol vorm te geven.

KOPLOPERS IN DE ZORG

55

G G Z R I V I E RD U I N E N

56

KOPLOPERS IN DE ZORG

In een lastige markt met lage marges en een sterk wisselende omgeving, weet GGZ Rivierduinen zich met een flexibele aanpak en eigen visie goed te handhaven.

Onder het motto ‘beter binnen bereik’ behandelt en begeleidt de GGZ-organisatie volwassenen, ouderen, kinderen en jongeren in het noorden en midden van ZuidHolland. Gepositioneerd tussen de 4 grote steden kunnen cliënten met psychiatrische stoornissen hier terecht. Er zijn specialisaties voor eetstoornissen, autisme en een combinatie van een verstandelijke beperking en psychiatrische problematiek.

Meester in meebewegen GGZ Rivierduinen is in de loop van ruim 100 jaar ontstaan uit meerdere fusies. De afge­ lopen jaren zijn de oorspronkelijke 13 centra stapsgewijs geconcentreerd in de huidige 3 regionale centra plus een vernieuwd centrum voor kinderen en jeugd. Na een periode waarin het aanbieden van geïntegreerde, ambulante en klinische zorg het centrale thema was, staat de organisatie nu voor de opdracht om deze geïntegreerde dienstverlening te ontvlechten.

Misschien de belangrijkste ontwikkelopgave voor GGZ Rivierduinen bij deze overgang is een antwoord te vinden op de vraag hoe de groep zwaardere psychiatrische cliënten een plaats kan krijgen in het maatschappelijk domein waarbinnen steeds minder tolerantie bestaat voor afwijkend gedrag.

Meebewegen In feite is GGZ Rivierduinen een staalkaart van de variabelen die de afgelopen 25 jaar de koers en inrichting van de GGZ bepaalden. Deze variabelen zijn: • Medische en sociale benadering van de cliënt: in de ene periode overheerst het medische, intramurale model, in een andere periode het meer sociale, maatschappelijke model.

• Mate van dwang, waarbij de tijdsgeest bepalend is voor de invulling.

• Inclusie en exclusie: in de ene periode geeft men de voorkeur (de zwaardere) cliënten.

meer buiten het zicht van de maatschappij te houden, in een andere periode is de cliënt juist expliciet onderdeel van de maatschappij en is een intramurale setting de uitzondering.

Elk tijdsgewricht kent zijn eigen – vaak politiek ingegeven – invulling van deze variabelen en de GGZ-organisaties moeten met deze ontwik­ kelingen meebewegen. Het lijken weliswaar variaties op een thema, maar ze grijpen diep in op de wijze van organiseren en vereisen veel flexibiliteit in denken en doen van bestuur en medewerkers: wat een aantal jaren geleden nog echte koplopers waren, kunnen door ver­ anderingen in opvattingen plotseling achter­ blijvers zijn geworden. Dit leidt tot de nodige onzekerheden bij alle betrokkenen.

Focus op specialistische zorg Het portfolio van GGZ Rivierduinen is een combinatie van regio’s en zorgfuncties. De regionale organisatie maakt het mogelijk aan te sluiten op de couleur locale, bij de zorg­ functies staan de inhoud en de business case centraal. Inhoudelijk is het portfolio van GGZ Rivier­duinen sterk gericht op specialistische zorg, gericht op complexe problematiek als bijvoorbeeld ­co-morbiditeit. GGZ Rivierduinen levert de volgende zorgfuncties aan de ver­ schillende regio’s:

“Wij bieden de zorg die het beste past bij de situatie van de cliënt: thuis als het kan, in één van onze poliklinieken of klinieken als het moet.”

Marjolein ten Kroode, bestuursvoorzitter

KOPLOPERS IN DE ZORG

55

G G Z R I V I E RD U I N E N

“Door de veranderende omgeving is telkens de vraag aan de orde ‘doe ik het wel goed’?”

Henrie Henselmans, bestuurder

56

• Polikliniek: hier is 90% van de cliënten te vinden, waarmee het ambulante karakter van het huidige portfolio wordt benadrukt.

• Wijkfunctie waar FACT-gecertificeerde zorg wordt geleverd: FACT staat voor ‘Flexible Assertive Community Treatment’, een werkwijze waarbij er vanuit een team van hulpverleners wijkgerichte ambulante be­ handeling en begeleiding worden geboden, dat wil zeggen zoveel mogelijk in de eigen omgeving van de cliënt.

• Acute zorgfunctie bestaande uit opname en behandeling in de thuissituatie met Intensive Home Treatment (IHT) teams voor volwasse­ nen die in crisis (dreigen te) raken. Het gaat om een crisisbehandeling in de thuissituatie van patiënten die nog niet in behandeling zijn of van poliklinische patiënten.

• De functie herstelondersteunende psychiatrie vormt in feite de vroegere langdurende zorg. Hierbij kan worden gedacht aan voor­ zieningen op het terrein van beschermd wonen, begeleid wonen, diverse verblijfs­ afdelingen en intensieve zorg.

de maatschappij waarbij er eens in de zoveel tijd contact is met GGZ Rivierduinen om de vinger aan de pols te houden.”

Een goed voorbeeld van het nut van deze langdurige extensieve zorg zijn bipolaire stoornis-sen: deze cliënten komen 5 maal per jaar voor een gesprek van 30 minuten bij GGZ Rivierduinen en dat blijkt over het algemeen voldoende te zijn. Op deze wijze biedt GGZ Rivierduinen het extra sociale vangnet waar cliënten behoefte aan hebben.

Bij minder complexe psychische problematiek of stabiele chronische problematiek biedt GGZ Rivierduinen een behandeltraject in de generalistische basis ggz. Deze basiszorg is opgebouwd uit 4 compartimenten, waarvan één langdurige extensieve zorg is.

Bestuursvoorzitter Marjolein ten Kroode: “Deze langdurig extensieve zorg maakt het cliënten mogelijk om een normaal leven te leiden binnen

‘Big data’ zou volgens de bestuursvoorzitter een belangrijke rol kunnen spelen en nood­ zakelijke informatie kunnen opleveren om deze vraagpatronen in kaart te brengen. Het zou bijvoorbeeld duidelijk kunnen maken welk percentage van de cliënten van – met name – de poli een relatief gestandaardiseerde behan­ deling krijgt. Een dergelijk inzicht zou het mo­ gelijk maken beter op de vraag toegesneden

KOPLOPERS IN DE ZORG

Vraagpatronen als leidend principe Op dit moment is het portfolio van GGZ Rivier­ duinen­noodgedwongen opgebouwd vanuit de financieringssituatie, maar het liefst zou de organisatie haar portfolio willen baseren op de vraag van de cliënt. Ten Kroode: “We zouden vraagpatronen willen definiëren van meervoudige, complexe en langdurige zorg en deze vervolgens koppelen aan de DBC’s van het ­financieringssysteem. Op basis van deze vraagpatronen kun je nagaan hoe je je zorgfuncties beter kan inrichten.”

zorg en ondersteuning aan te bieden en meer focus te geven bij de medewerkers. Bovendien heeft dat leidende principe als voordeel beter inzicht te bieden in kosten en opbrengsten waardoor de positie van GGZ Rivierduinen en natuurlijk ook andere zorgaanbieders richting de zorgverzekeraars aanzienlijk zou kunnen worden versterkt.

Een manco van het bestaande systeem is dat de sector zelf nog geen eigen zorg-zwaarte­ bepaling heeft ontwikkeld waardoor men af­ hankelijk is van de definitie van het aanbod en de daaraan door de zorgverzekeraar gekoppel­ de budgetten. Ook ontbreekt het totaalbeeld van de cliënt. Bijvoorbeeld: welke somatische klachten zijn er naast de psychische klachten en hoe vaak komen ze in de E-33 (‘verwarde personen’) -statistieken van de politie voor.

Doordat deze gegevens ontbreken, is het moeilijk om vraagpatronen in de vingers te krij­ gen en het portfolio en de organisatie daarop aan te passen. Het is ook niet mogelijk om tot shared savings te komen, besparingen die voor alle betrokkenen – cliënt, GGZ-instelling en financier – voordeel opleveren. Consequentie is ook dat er twee werelden blijven bestaan: die van de GGZ en die van de financiers. Mocht het lukken om een dergelijke benaderingswijze van de grond te krijgen, dan zal dit in aanmer­ kelijke mate bijdragen aan de legitimiteit van de sector. De ambitie van GGZ Rivierduinen is om steeds meer zicht op deze vraagpatronen

RUIM EEN EEUW ACTIEF IN DE GGZ De geschiedenis van GGZ Rivierduinen gaat terug tot eind 19e eeuw toen in Oegstgeest de klinische psychiatrie van start ging in Kasteel Endegeest. Sancta Maria en Sint Bavo (beide opgericht in het begin van de vorige eeuw in en rond Noordwijk) fuseerden in 1991 tot algemeen psychiatrisch ziekenhuis Langeveld dat later opging in de Rijngeest Groep. te krijgen en daarop te gaan sturen.

Marjolein ten Kroode: “Een goede analyse van de beschikbare data is een eerste en noodzakelijke stap om tot een goed strategisch plan te komen.”

Het levert in ieder geval een dynamisch beeld op van deze markt. Het verzorgingsgebied van GGZ Rivierduinen kent op het terrein van relatie­management wel een belangrijk voor­ deel: het is één politieregio.

Een dynamische netwerkorganisatie gericht op alliantievorming Met een zeer diverse populatie die voor een deel bestaat uit plattelandsbewoners en voor een ander deel uit bewoners van middelgrote steden kent GGZ Rivierduinen een waaier aan problemen. Daarnaast is het relatiemanagement met alle gemeentes in het verzorgingsgebied een van de grootste uitdagingen voor GGZ Rivierduinen naast het actief houden van de vele verdichte netwerken die op lokaal niveau functioneren. Hetzelfde diverse en gefragmen­ teerde beeld bestaat bij de contacten met zorgverzekeraars. Het eist van alle medewerkers van de werkvloer tot de top veel inzet en tijd om al deze relaties en netwerken te onderhouden.

En om het beeld compleet te maken: er bestaat veel concurrentie van vrijgevestigden. Binnen deze dynamiek moet GGZ Rivierduinen haar weg weten te vinden.

De ambulantisering binnen het verzorgings­ gebied is snel gegaan, heeft goede resultaten opgeleverd en er zijn stevige relaties opge­ bouwd met huisartsen en wijkteams. Voor een organisatie als GGZ Rivierduinen zijn vitale contacten met de buitenwereld van groot belang om ‘de bestelling’ op te halen. Van de medewerkers van GGZ Rivierduinen wordt een ondernemersgerichte instelling verwacht, hetgeen ook terug te vinden is bij allerlei samenwerkingspartners als huisartsen en gemeenten. In feite zijn het allemaal small and medium sized enterprises met een vergelijkbare mentaliteit dus is een klik snel gevonden. Daar­ bij hoort een kleinschalig relatiebeheer op het niveau van de werkvloer, opdat medewerkers makkelijk in contact komen met de haarvaten van de samenleving als de huisarts, de wijk­ agent et cetera.

Ook de arbeidsmarkt is fluïde: medewerkers van GGZ Rivierduinen combineren hun werk voor GGZ Rivierduinen soms met dat voor concur­ renten. Aan de andere kant kan een tekort aan bijvoorbeeld psychiaters in een keer verdwenen zijn door de instroom van nieuwe psychiaters, bijvoorbeeld omdat zelfstandig werken lang niet altijd even aantrekkelijk blijkt als gedacht.

Henrie Henselmans: “Wij zijn een grote instelling maar je moet de kleur van je institutionele klanten aannemen.”

Om hier optimaal op in te spelen, wil GGZ Rivierduinen het zelforganiserend vermogen en de zelfstandigheid van de teams vergroten.

En doordat medewerkers hierdoor weer de regie krijgen over eigen werkelijkheid kan dit

De Rijngeest Groep ontstond op 1 januari 2000 door een fusie tussen psychiatrisch ziekenhuis Endegeest, RIBW Zuid-Holland Noord, RIAGG Zuid-Holland en het Centrum voor Psychiatrie Langeveld. Een aantal van deze organisaties was al meer dan honderd jaar actief op het gebied van de geestelijke gezondheidszorg.

Een ander deel van de oorsprong van GGZ Rivierduinen komt uit Leidschendam. Daar was halverwege de vorige eeuw de stichting Open Ankh onder de naam Hulp en Heil werkzaam. Hulp en Heil onderging later een naamswijziging en het psychiatrisch ziekenhuis werd bekend als Schakenbos. Door een fusie met de Ursula Kliniek uit Wassenaar ontstond in 1989 de Robert-Fleury Stichting.

Deze kreeg later locaties in Gouda (1995, 2000) en Zoetermeer (1998). De locatie in Gouda fuseerde in april 2004 met het RIAGG Midden-Holland tot GGZ Midden-Holland.

GGZ Rivierduinen ontstond op 1 januari 2005 toen de Rijngeest Groep en de Robert-Fleury Stichting samengingen. De organisaties die zijn samengegaan in GGZ Rivierduinen werkten al enige jaren nauw samen, onder andere op het gebied van onderzoek, opleiding en facilitaire dienstverlening.

KOPLOPERS IN DE ZORG

57

G G Z R I V I E RD U I N E N

ten goede komen aan het werkplezier. Bij een dergelijke wijze van werken hoort ook een fijnmazige informatievoorziening terwijl veel van de verantwoordelijkheden – accounta­ bility – in de organisatie bij de medewerkers op de werkvloer liggen. GGZ Rivierduinen wil hier congruent in zijn: de inrichting van de interne organisatie moet een afgeleide zijn van de strategische positie die GGZ Rivierduinen wil innemen in de regio’s en netwerken en de daaruit voortvloeiende wijze van aansturen.

Lage marges Volgens de bestuursvoorzitter zal alles uit de kast moeten worden gehaald om de organi­ satie veerkrachtig genoeg te maken voor de komende jaren waarin de marges niet groter zullen worden: “Alleen door scherp aan de wind te blijven zeilen is het voor GGZ-organisaties in het algemeen en voor ons in het bijzonder mogelijk om te overleven.”

De markt van GGZ Rivierduinen geeft overeen­ komsten met dat van een retailbedrijf met lage marges en een concurrerende markt. Er is echter een verschil: een retailbedrijf kan zijn markt uitbreiden maar GGZ Rivierduinen niet. Om die reden is de strategische positie binnen de regio’s en de netwerken van ultiem belang.

Dit laatste is ook een van de ambities voor de toekomst: voortdurend zoeken naar congruentie tussen strategie, aansturing en inrichting van de organisatie en ervoor zorgen dat GGZ Rivierduinen goed verankerd is in alle relevante netwerken.

Marjolein ten Kroode: “Een andere ambitie is inhoud en vorm te geven aan een vraaggestuurd besturingsmodel en de resultaten daarvan intern en extern – richting verzekeraars – vertalen. Mocht dit laatste lukken dan heeft dit grote implicaties voor eenieder die betrokken is bij de zorg en kan dit daadwerkelijk leiden tot ‘shared savings’.”

“Eigenlijk willen we niets liever dan onze strategie bepalen op basis van vraagpatronen en harde gegevens.”

Marjolein ten Kroode

58

KOPLOPERS IN DE ZORG

DE PRIJS VAN VERANDERING De GGZ is een sector waar verandering van de contextvariabelen van de ene dag op de andere kunnen maken dat je van een winstgevende organisaties de rode cijfers induikt zonder dat je de flexibiliteit hebt om organisatie en personeel daar snel op aan te passen. Zo is de omzet van GGZ Rivierduinen de afgelopen jaren met 30 miljoen teruggelopen van 195 miljoen naar 165 miljoen. Afgezien van het feit dat men van 300 medewerkers afscheid moest nemen, ijlen de kosten daarvan nog lang na en heeft een veelvoud van het aantal van 300 medewerkers tijdenlang in onzekerheid verkeerd of ze konden blijven werken bij GGZ Rivierduinen. Dit soort wisselingen van context heeft grote effecten op de mensen in de organisatie.

KOPLOPERS IN DE ZORG

61

K W AD R AAD

Kwadraad is gespecialiseerd in maatschappelijk werk. Dichtbij de inwoner en diens leefomgeving werkt de organisatie aan veel voorkomende problemen in het dagelijks leven, zoals schulden en relatievraagstukken, opvoedingsvraagstukken en huiselijk geweld. In nauwe samenwerking met ketenpartners, politie en vanuit scholen, buurtcentra en wijkteams weten de mensen van Kwadraad altijd dicht bij de mensen te komen. Op succesvolle wijze heeft de organisatie sinds de oprichting in 2003 een fijnmazige netwerkstructuur ontwikkeld die optimaal aansluit bij de haarvaten van de samenleving.

In de haarvaten van de samenleving Kwadraad ontstond in 2003 toen een groep maatschappelijk werkers van verschillende thuiszorgorganisaties in Zuid-Holland zich besloot te organiseren vanuit de overtuiging dat maatschappelijk werk een duidelijkere positie verdiende binnen het zorglandschap.

Aanvankelijk was Kwadraad nog verbonden via een bestuurlijke constructie met de oor­ spronkelijke organisaties, maar groeide snel naar eigen onafhankelijkheid toe.

Na oprichting heeft Kwadraad het maatschap­ pelijk werk van verschillende thuiszorgorgani­ saties overgenomen, zoals van Midden-Holland en van Valent (nu: Marente) in 2008 en van Florence in de jaren daarna. De laatste zorg­ organisatie die haar maatschappelijk werk bij Kwadraad onderbracht, was Careyn in 2015.

Daarnaast is Kwadraad als gevolg van gegunde aanbestedingen in steeds meer gemeenten actief geworden. Het verzorgingsgebied is ge­ groeid van 15 naar een kleine 50 gemeenten, verspreid over Zuid-Holland, de Zuid-Hollandse eilanden en Utrecht-West.

Op eigen kracht Bestuurder René Verkuylen beschrijft de kern­activiteit van zijn organisatie als volgt: “Wij ondersteunen mensen die in het dagelijks leven – soms chronisch – niet op eigen kracht verder kunnen.”

Bij de ondersteuning van deze inwoners gaat Kwadraad uit van de eigen kracht en talenten van de mensen en hun sociale netwerken.

De organisatie werkt vanuit de zogenaamde Sociale Netwerk Strategieën-methodiek waar­ bij het netwerk van de klant zoveel mogelijk bij het oplossen van het probleem wordt betrokken.

Die problemen variëren van eenvoudig tot meervoudig complex, zoals: schulden en rela­ tievraagstukken, opvoedingsvraagstukken en huiselijk geweld. Om de inwoners te bereiken die met dergelijke problematiek te maken hebben, werkt Kwadraad intensief samen met verschillende partijen in wijken en buurten, dichtbij de mensen, vanuit scholen, buurt­ centra en wijkteams.

En mede door de veranderingen die de afge­ lopen hebben plaatsgevonden in het sociaal domein is Kwadraad steeds intensiever samen gaan werken met diverse ketenpartners zoals de Jeugdzorg, de GGZ, LVG, maatschappelijke opvang, onderwijs, de politie en wijkverpleging.

Deze samenwerking vindt steeds meer in multidisciplinaire teams met ketenpartners plaats. Op deze wijze is er een organisatie met een fijnmazige netwerkstructuur ontstaan die optimaal aansluit bij de haarvaten van de samenleving.

“We zijn de wijk ingetrokken, we zijn een echte netwerkorganisatie.”

René Verkuylen, bestuurder

KOPLOPERS IN DE ZORG

61

KW BE AD RG RE AAD N

“Onze medewerkers hebben voorop gelopen, zij hebben laten zien hoe je pioniert in deze markt.”

René Verkuylen

Van organisatie naar organiseren Kwadraad laat zich typeren als een netwerk­ organisatie pur sang. Medewerkers werken decentraal in wijken en buurten en handelen op eigen gezag vanuit hun professionaliteit en verantwoordelijkheid. Kwadraad is ook niet langer een organisatie in de klassieke zin van het woord, maar een groep vakmensen die dezelfde organiseerprincipes hebben onder­ schreven en elkaar daarin vinden.

De overgang van organisatie naar organiseren is geleidelijk gegaan, voor een deel gepland, voor een ander deel inspelend op de zich veranderende realiteit. Een serie ontwikke­ lingsprogramma’s heeft aan de basis van deze verandering gestaan. Het eerste programma ‘Eenvoud en vertrouwen’ dateert uit 2010 en benadrukte het vertrouwen in vakmanschap, eigen regie en eigen verantwoordelijkheid.

Vertrouwen maakt ook ruimte voor meer eenvoud in de verantwoordingsprocedures.

Dat vertrouwen is essentieel omdat de weg naar zelforganisatie maakte dat medewerkers steeds meer buiten het zicht van de organisatie gingen opereren. Het tweede programma, ‘Er op af’, stimuleerde deze ontwikkeling met als thema’s ‘weg van de kantoren, maak je los, doe je ding’.

René Verkuylen: “Onze medewerkers vlogen uit en vormden met ketenpartners teams om samen optimaal in te spelen op de behoeftes van de burgers.”

62

KOPLOPERS IN DE ZORG

Daarnaast faciliteerde Kwadraad het Nieuwe Werken: tijd en plaats onafhankelijk kunnen werken; een noodzakelijke voorwaarde voor het werken in netwerken.

Verkuylen: “We realiseerden ons dat het niet kon blijven bij een ontwikkeling naar buiten, ook binnen moest het nodige veranderen, vandaar ons motto ‘buiten verbouwen, binnen verbouwen’.”

In het verlengde daarvan werd in 2015 de vraag aan de orde gesteld wat nog de rol van de achtergebleven staf-lijnorganisatie was.

Als laatste resterende element van de oude structuur sloot deze niet meer aan op de rest van de organisatie. “We besloten de staf- en managementstructuur af te schaffen terwijl we nog niet wisten wat er voor in de plaats zou moeten komen; een leerproces zou dit duidelijk gaan maken.”

Om niet te blijven hangen in oud denken werd per 1 januari 2016 in één keer de knop omge­ draaid en definitief afscheid genomen van de klassieke structuur als dragend element voor de organisatie. Omdat daarmee een andere wijze van ordenen noodzakelijk werd om de samenhang in de organisatie te bewaren en medewerkers houvast te bieden, ontwikkelde Kwadraad een denkmodel: het Verhaal. Het verhaal valt uiteen in drie elementen: de rich­ tinggevende kernwaarden, de uitgangspunten voor samenwerken binnen de organisatie en de doelen die Kwadraad als geheel en alle medewerkers voor zichzelf moeten halen.

Het Verhaal Uitgangspunt bij de nieuwe wijze van organi­ seren zijn de kernwaarden, een samenvatting van de missie en visie, van Kwadraad. Deze kernwaarden geven de richting van de orga­ nisatie aan en zijn leidend van de top tot de werkvloer: wat is goed maatschappelijk werk?

René Verkuylen: “Eigenaarschap bij de burgers en uitgaan van hun eigen sociaal netwerk, dat zijn onze kernwaarden.”

Het werken met de methodiek van Sociale Netwerk Strategieën sluit hier op aan. De medewerkers van Kwadraad gaan uit van de talenten van de inwoners en willen deze verder ontwikkelen. Daarbij probeert men zoveel ­mogelijk de formele en informele circuits rond­ om de burger met elkaar te verbinden, zodat een en ander in gezamenlijkheid kan worden opgepakt. De kernwaarden geven goed aan wat maatschappelijk werk inhoudt, waaraan het moet voldoen om waardevol voor klanten te zijn en wanneer je als medewerkers dus goed werk levert.

De tweede pijler gaat in op de inrichting van de organisatie, of beter gezegd de wijze waarop organiseren binnen Kwadraad wordt ingevuld.

Hierbij geeft de overgang van organisatie naar organiseren inhoud aan deze tweede pijler in het Verhaal met als centraal thema zelforgani­ satie door de medewerkers. De uitdaging voor allen – van bestuur tot medewerker – is om de opgaven uit het sociaal domein te definiëren en te matchen aan zijn of haar talenten: kijken wat

er te doen valt, kijken waar welke talenten zitten en dan daadwerkelijk aan de slag gaan. Dit ‘doen’ is een centraal element binnen Kwadraad.

Medewerkers moeten hun vakmanschap invul­ ling geven door regie en verantwoordelijkheid te durven nemen: doen wat werkt en loslaten wat niet werkt, en ervaringen hierover en over hun werk met elkaar delen.

De Big 5 vormen een normatief kader: de doelen die we voor klanten, financiers, mede­ werkers samenwerkingspartners, et cetera stellen. Ze kaderen in maar geven daarbij ook speelruimte aan de medewerker. In de eerste plaats moet deze klantwaarde (opti­ male tevredenheid bij de klant) realiseren en daar toonaangevend vakmanschap bij tonen.

Daarnaast moeten de stakeholders – samen­ werkingspartners, gemeenten – ook tevreden zijn over de dienstverlening van Kwadraad. De bedrijfsvoering moet op orde zijn en de mede­ werker moet verbonden zijn en blijven aan de organisatie. Verkuylen: “Mensen moeten niet te ver afdrijven van de organisatie en met elkaar in verbinding blijven want anders treedt fragmentatie op. Deze Big 5 vormen het kader, daar moet iedereen zich aan houden, alles daarbinnen is in

feite vrije ruimte, in te vullen op basis van eigen regie en eigen verantwoordelijkheid.”

Het bovenstaande zijn de enige dragende organiseerprincipes binnen Kwadraad, de klassieke organisatie is in zijn geheel vervlogen.

Verkuylen: “De praktijk moet uitwijzen of dit voldoende houvast biedt. Het is een intensief leerproces waarin we nog veel te leren hebben, maar het vertrouwen in de dragende nieuwe organiseerprincipes groeit.”

“Als je de structuur opheft, gooi je veel houvast en comfort overboord.”

René Verkuylen

“Ruimte gedijt goed bij kaders.”

Binden en boeien op basis van vakmanschap De beroepstrots en de uitoefening van het vak vormen belangrijke bindende elementen bin­ nen Kwadraad. Het was zelfs de reden waarom maatschappelijk werkers in 2003 los wilden komen van de oorspronkelijke organisaties. De inhoud van het vak komt uitgebreid aan bod binnen de zogenaamde Kwadraadtafels: lokale tafels waar medewerkers vertellen welke lokale opgaven ze zien, wat naar hun idee goed maat­ schappelijk werk is en tegen welke uitdagingen een ieder in de dagelijkse praktijk aanloopt.

Elke tafel kent tussen de 8 en 15 deelnemers.

KOPLOPERS IN DE ZORG

63

KW BE AD RG RE AAD N

“De beweging naar nieuw organiseren is ook een impuls om meer verbonden met elkaar te zijn.”

René Verkuylen

Deze tafels zijn noodzakelijk om het vakman­ schap van de medewerkers te stimuleren en op niveau te houden. Ook uit sociaal oogpunt zijn ze van belang: ze geven de medewerkers het gevoel tot een groter geheel te behoren.

Er zijn nu 30 Kwadraadtafels. Om vinger aan de pols te kunnen houden komt er een dashboard waarin Key Perfomance Indicators (KPI’s) van de Big 5 zijn verwerkt. De KPI’s leveren daar­ naast ook meer operationele informatie over de dagelijkse gang van zaken.

“De beroepstrots, de reden waarom men ooit zelfstandig verder wilde, is behouden gebleven.”

De medewerkers hebben in de loop der jaren hun eigen tempo en hun plaats hervonden.

Terugkijkend herkent Verkuylen drie organisa­ torische ontwikkelfasen en schetst deze aan de hand van een metafoor: allereerst was er de fase van de thuiswonende medewerker; het beeld van de klassieke organisatie. Deze medewerker verlaat op een gegeven moment het huis, gaat op kamers wonen en participeert vanuit deze nieuwe positie in allerlei nieuwe samenwerkingsverbanden. Deze op kamers wonende medewerker ontwikkelt zich in de loop der tijd tot een zelfstandig wonende mede­werker, los van het ‘ouderlijk’ huis. Hij of zij is verankerd in nieuwe entiteiten en maakt vooral daar deel van uit en niet meer zozeer van Kwadraad. Toch zullen ook deze medewer­ kers de behoefte hebben om eens in de zoveel tijd ‘thuis’ te komen en daar nieuwe kennis op

64

KOPLOPERS IN DE ZORG

hun vakgebied, het maatschappelijk werk, op te doen: “Het vak is uiteindelijk hetgeen medewerkers boeit en ook onderling bindt.”

Door de medewerker los te laten en steeds meer op eigen benen te laten staan, neemt de interesse in het vak van maatschappelijk werk alleen maar toe en wordt de faciliterende rol van Kwadraad op dat terrein steeds duidelijker.

De nieuwe wijze van organiseren, denken en werken maakt Kwadraad bijzonder lenig.

Als netwerkorganisatie opereert Kwadraad vooraan aan het front waar alles gebeurt.

Daardoor heeft men een heldere kijk op ontwikkelingen in de markt, bij financiers en bij samenwerkings­partners. Kwadraad heeft een duidelijke focus op partneren, samenwerken in de keten. Concurrenten zijn vooral burger­ initiatieven en Kwadraad juicht hun ‘right to challenge’ toe: burgers hebben het recht om een aanbod te doen om zaken zelf te regelen.

Het past één-op-één bij de kernwaarden van Kwadraad, namelijk eigenaarschap bij de burger en uitgaan van zijn/haar talenten.

Volop in beweging René Verkuylen gaat er van uit dat het huidige model de komende jaren zal blijven voldoen en zich zal aanpassen aan de veranderende context. Medewerkers van Kwadraad zitten met een generalistische expertise, als ‘specialis­ ten van het gewone leven’ in de verschillende teams, waarbij er wel een ontwikkeling te bespeuren is naar een zekere vorm meer speci­

fieke diensten: “Te denken valt bijvoorbeeld aan bemoeizorg – wat men wat uit het oog verloren heeft – en specialisaties als multiproblematiek, verwarde personen, dak- en thuislozen of buurtbemiddeling en mediation.”

De bestuurder ziet ook de ontwikkeling naar 5 à 6 nieuwe labels waarbinnen met partners samen wordt gewerkt met als doel een ont­ schotte wijze van werken. Deze labels vormen tevens de kapstok voor externe communicatie, zoals bijvoorbeeld op de website blijkt.

“Wij benaderen de cliënt en onze ketenpartners liever vanuit deze gezamenlijke thema’s dan vanuit ons eigen aanbod, zoals de meeste zorg­ organisaties nog doen.”

Verkuylen ziet in de toekomst een steeds meer fluïde wijze van werken ontstaan, waarbij de kernwaarden centraal blijven staan als meest duurzame element met daaromheen nieuwe organiseervormen. Kortom, Kwadraad zal volop in beweging blijven.

SOCIALE NETWERK STRATEGIEËN De methodiek van Sociale Netwerk Strategieën kent de volgende uitgangspunten: • De eigen kracht van de klant en zijn netwerk wordt geactiveerd en benut. Dit netwerk kan bestaan uit familieleden, vrienden, buren, collega’s of bijvoorbeeld de trainer van de sportclub. Dit vergroot het zelfvertrouwen van de klant en vermindert de afhankelijkheid van professionals.

• De klant behoudt zoveel mogelijk de regie over zijn eigen leven. Hij wordt niet ‘over­ ruled’ door professionals.

• Professionele inzet is tijdelijk. In het leven van klanten zijn professionele hulpverleners altijd passanten. Hierdoor bieden zij geen echte continuïteit. Familie en vrienden zijn vaak langduriger met elkaar verbonden en staan dichter bij de cliënt, het sociale netwerk is duurzamer en biedt meer continuïteit.

• Oplossingen die vanuit de klant en zijn netwerk worden aangedragen, sluiten veelal beter aan bij de hulpvraag en hebben een langere levensduur.

• Langs deze weg de zelfredzaamheid versterken, stelt de klant in staat meer gebruik te maken van algemene voorzieningen en lichtere vormen van (informele) ondersteuning.

• Door het ontwikkelen en versterken van het natuurlijke netwerk, vermindert dikwijls de behoefte aan professionele zorg en kunnen zwaardere vormen van zorg worden voor­ komen of uitgesteld.

KOPLOPERS IN DE ZORG

67

M ARE N T E

In 2014 traden twee nieuwe bestuurders aan bij Marente. Met een heldere visie op goede zorg en leiderschap hebben Gerrit Jan Vos en Anneke Asberg de afgelopen paar jaar leiding gegeven aan een veranderproces dat Marente weer tot een aansprekende organisatie heeft gemaakt in de regio.

Nieuw leiderschap in ouderenzorg Marente vervult een centrale rol in de zorg en ondersteuning aan ouderen en kwetsbaren in de Duin- en Bollenstreek, Oegstgeest, Voor­ schoten en Leiden. Zij ondersteunt mensen om zo lang mogelijk zelfstandig te blijven wonen en leven. Daarnaast helpt Marente te revalideren of herstellen na een behandeling in het ziekenhuis of bij de huisarts. Voor de meest kwetsbare ouderen biedt Marente verblijf, zorg en behandeling in 14 woonlocaties, waaronder verpleeghuizen, woonzorglocaties en huur­ appartementen.

“Bij ons wordt de cliënt als een uniek persoon gezien. Deze geeft zelf richting aan zijn leven, dus ook voor het deel waarvoor zorg wordt gevraagd.

Wij geloven dat de cliënt een eigen verantwoordelijkheid heeft voor het onderhouden van het eigen leven (zelfzorg). Onze professionele zorg vormt een aanvulling op de zelfzorg en de mantelzorg. Onze medewerkers werken hierbij intensief samen met vrijwilligers.”

Leiderschap.

Het eerste uitgangspunt van het verander­ traject is geïnspireerd door publicaties als ‘Good to Great’ van Stephen Covey en de publicaties over High Performance Organisations van André de Waal, zien beide bestuurders het belang van leiderschap, maar benadrukken daarnaast het belang om beleid te kunnen

operationaliseren en dus naar de praktijk van de eigen werkvloer te vertalen. Gerrit Jan Vos: “Deze wetenschappelijke publicaties belichten vooral organisaties die langdurig kunnen excelleren.”

Dualiteit Een tweede uitgangspunt is het gegeven dat de organisatie moet kunnen excelleren in zorg én bedrijfsvoering. Dat vereist kennis en ervaring op beide gebieden en om die reden bestaat de Raad van Bestuur van Marente uit een persoon met een bedrijfskundige en een met een verpleegkundige achtergrond, per­ sonen met een andere achtergrond maar wel hetzelfde DNA. Waardengedreven Anneke Asberg: “In de zorg sta je net als in andere sectoren elk jaar weer voor nieuwe uitdagingen.

Om niet telkens alle kanten op te schieten is de vraag aan de orde waar je op kunt terugvallen, vanuit welk waardenpatroon de mensen binnen Marente werken.” Het hebben van een aantal centrale waarden geeft richting in deze discus­ sies en zorgt voor continuïteit in denken en werken, van bestuur tot werkvloer.

Operationeel Het laatste uitgangspunt dat beide Marente-­ bestuurders benadrukken is dat de zorg een

“We konden deze ingrijpende verandering binnen een recordtijd van 8 weken doorvoeren, dankzij een leidende coalitie binnen de organisatie die met een nieuw perspectief de noodzaak voor een snelle verandering zag en meters wilde maken.”

Gerrit Jan Vos en Anneke Asberg, raad van bestuur

KOPLOPERS IN DE ZORG

67

M BARE E RGN ETNE

“Bij het DNA van Marente hoort lef, ambitie, resultaten, teamspeler zijn, geen angst fouten te maken, en doen.”

Anneke Asberg

heel praktisch type dienstverlening is waarbij de relatie met de cliënt centraal staat.

“De kwaliteit van de zorg verhogen zonder het complexer te maken is een centrale uitdaging.”

Fase 1: Herpositionering In augustus 2014 startten de nieuwe bestuur­ ders het veranderingstraject. Hierbij was de eerste periode tot 1 januari 2015 cruciaal omdat de ingrijpende stelselwijzigingen op die datum de omgeving sterk veranderden en Marente zich juist in deze fase opnieuw moest positioneren. Er werd allereerst een scherpe ‘foto’ gemaakt van de bestaande situatie die werd gedeeld binnen de organisatie zodat een ieder wist waar Marente op dat ogenblik stond.

Op deze wijze werd een gemeenschappelijke ‘sense of urgency’ gecreëerd, een belangrijke basis voor verandering.

Vervolgens werd de missie, visie en kern­ waarden opgesteld met een sterk beeldend karakter dat in alle huizen werd opgehangen.

De centrale elementen hiervan zijn nog steeds: • Formele en informele zorg worden gecom­ bineerd.

• Het leiderschap is dienstbaar.

• Het organogram is niet langer een klassieke hark, maar een cirkel met als boodschap ‘we horen bij elkaar’.

Er werden ook drie kernwaarden geformuleerd, namelijk: Optimistisch, Samen en Ondernemend.

Dit laatste in de zin van initiatiefrijk en praktisch waarbij ruimte voor fouten is.

68

KOPLOPERS IN DE ZORG

INFORMELE ZORG ALS KRACHT BINNEN DE ZORG De inhoud en de vorm van de zorg wordt gedicteerd door de maatschappelijke dynamiek. Zo gaat het concept van de participatiemaatschappij er van uit dat de burgers veel zelf kunnen. Voor ouderen ook met complexere problematiek geldt dat ze zoveel mogelijk thuis dienen te blijven wonen. Je kan je niet tegen deze ontwikkelingen verzetten maar moet meebewegen. De vraag is dan welke rol je als Marente hebt. Marente speelt op deze nieuwe situatie in door de ‘School voor de informele zorg’. Op deze school wordt mantelzorgers een aantal basale zorgvaardigheden en kennis bijgebracht. Bijvoorbeeld, het begeleiden bij het naar het toilet gaan, wassen van mensen met een halfzijdige verlamming, communicatie, wat is dementie, wat zijn de symptomen en hoe ga je er mee om. Informele zorg wordt ook steeds belangrijker.

Zo krijgt toezicht houden door informele zorgers in de huiskamers in het nieuwe kwaliteitskader een formele plaats, waarbij aansluiting wordt gevonden bij de gegroeide praktijk.

De strategie en kernwaarden leverden een rich­ tinggevend kader op voor het handelen op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau.

Als derde element in deze eerste fase introduceer­ den de nieuwe bestuurders een plattere structuur (de directielaag en deels staf is verdwenen).

Per 1 januari 2015 vielen locatiemanagers recht­ streeks onder de Raad van Bestuur en werden zo weer nauw betrokken bij het primair proces.

Fase 2: 2015 - 2016 De tweede fase van de verandering liep van 2015 - 2016 en kende een groot aantal elementen.

Vastgoed, ICT en PDCA-cyclus Met een vastgoedplan werd een groot aantal vier­ kante meters afgestoten en een uitgebreid verbouw/renovatietraject uitgevoerd. Er is voor zo’n 400 bewoners betere huisvesting gerealiseerd.

De ICT-structuur werd van de grond af aan op­ nieuw opgebouwd: “We vervingen het bestaande ‘houtjes-touwtjes systeem’ door een modern alternatief dat daadwerkelijk het primair proces ondersteunt. De Plan-Do-Check-Act cyclus werd korter en krachtiger en bedrijfsvoering en kwaliteit kregen een centrale plaats. Want uiteindelijk moet je natuurlijk wel presteren!”

MD-traject en communicatie Dit gehele veranderingstraject werd en wordt ondersteund door een Management Develop­ment-programma voor de meer dan

100 sleutelfunctionarissen van de organisatie.

Dit betreft naast de Raad van Bestuur en de locatiemanagers, alle teamleiders, alle mede­ werkers van de ondersteunende diensten en de Eerst Verantwoordelijk Verpleegkundigen (EVV’en). Zo zitten de Raad van Bestuur en de locatiemanagers elke twee maanden een dag in de schoolbanken, waar een scala aan onderwerpen de revue passeert en men elkaar over en weer inspiring practices vertelt. Het MD-programma is gekoppeld aan de imple­ mentatie van beleid en 80% van de docenten komt uit eigen huis, zodat de bestaande kennis en kunde optimaal wordt ingezet. Ook alle teamleiders volgden een MD-traject: 8 modules op het terrein van leiderschap, bedrijfsvoering, kwaliteit, zingeving et cetera. De ondersteu­ nende diensten volgen een vergelijkbaar traject met als onderwerp rol en positie, inhoud van de zorg, communicatie, adviesvaardigheden, in feite alles wat de relatie met het primair proces en de medewerkers versterkt. En de EVV’en, circa 120 medewerkers, hebben een MD-traject met als onderwerpen ‘wat is goede zorg’ en de invoering van het EPD. Het geheel is een belangrijke succes­factor in het creëren van saamhorigheid en succesvol implementeren.

Communicatie, communicatie en nog eens communicatie was essentieel om een basis voor de verandering te creëren. Interne com­ municatie werd intensief ingezet om allerlei topics en ideeën te delen. De Raad van Bestuur communiceert ook intensief met een ieder en

bezoekt alle locaties om hun verhaal te vertel­ len en ideeën op te halen.

Anneke Asberg spreekt met een open agenda op locaties met cliënten en mantelzorgers, Gerrit Jan Vos zit met eveneens een open agenda op de locaties tussen medewerkers en vrijwilligers.

Een ander voorbeeld van de huidige vormen van open communicatie zijn de sleutelfunctio­ narissen-bijeenkomsten die viermaal per jaar worden georganiseerd: inspirerende middagen waar iedereen wordt bijgepraat, en voortgang en aandachtspunten in een grote rondvraag de revue passeren.

Anneke Asberg: “Leidinggevenden presenteren zelf hun verhalen en delen hun successen en vragen met de anderen. Strategiebepaling vindt plaats via ‘ronde tafels’ waarbij de medewerkers zelf de speerpunten formuleren: zij staan immers dichter bij de realiteit dan wij als Raad van Bestuur. Er wordt niet meer klassiek vergaderd” “Het werkt pas als het werkt volgens de werkvloer.”

Zorginhoudelijke veranderingen Terwijl in het verleden zaken gefragmenteerd werden aangepakt, zetten de nieuwe bestuur­ ders sinds 2015 vol in op dagbesteding door de inwonende cliënten, de dagbestedingscliënten en de buurtbewoners. Deze groepen worden nu bij elkaar gebracht en er is voor elk wat wils te vinden. Gerrit Jan Vos: “Nieuw daarbij is dat een combinatie van welzijnswerkers en vrijwilligers deze activiteiten nu ondersteunen.” De medewerkers vullen de dagbesteding op de afdeling ieder op een eigen wijze in, op geleide van hun talenten en hobby’s. Op deze wijze is het wonen binnen Marente een stuk leuker geworden!”

Er is binnen Marente veel aandacht voor het individu. Medewerkers worden uitgedaagd om zo ver mogelijk te gaan om het de individuele cliënt naar de zin te maken en niet op voorhand er van uit te gaan dat iets niet kan of mag.

De Raad van Bestuur kijkt mee naar de zaken die er bij cliënten spelen en waar veronderstelde barrières zitten die moeten worden geslecht.

KOPLOPERS IN DE ZORG

69

M BARE E RGN ETNE

“Onze rol is dat anderen kunnen schitteren.”

Gerrit Jan Vos

Zingeving Voor de cliënten is het zingevingsvraagstuk van groot belang: doe ik er nog toe? Marente ont­ plooit om die reden een aantal activiteiten die bijdragen aan dit zingevingsvraagstuk.

Anneke Asberg: “Marente levert niet alleen zorg maar heeft een veel grotere verantwoordelijkheid in de laatste, kwetsbare fase van het leven van mensen.” Dit levert veel vragen onder medewer­ kers en vrijwilligers op die een plaats krijgen in het zogenaamde ‘Moreel Beraad’ en de ethische commissie. Het omgaan met levensvraagstukken is in het verlengde hiervan integraal onderdeel aan het worden van het werken en denken van medewerkers en vrijwilligers.

Succes creëren De bestuurders van Marente achten het van groot belang om succes te behalen en dat te durven laten zien. Een voorbeeld hiervan is het vervangen van het oude systeem door een nieuw ECD, dat in 8 maanden op 14 locaties in de organisatie is uitgerold. Hiermee liet de Raad van Bestuur zien de daad bij het woord te kunnen voegen. Hetzelfde geldt voor de huis­ vestingsproblematiek: in korte tijd is de kwaliteit van de huisvesting zodanig verbeterd dat eigen medewerkers er trots aan ontlenen.

Ook kleine dingen dragen bij aan het gezamen­ lijk gevoel van succes, zoals bijvoorbeeld het verbeteren van verlichting, vloeren en wanden, schilderwerk: “Dat geeft de medewerkers en bewoners weer het vertrouwen dat er aandacht is voor hun leef- en werkplek.”

“Maak van je eigen verpleeghuis een succes!”

De Marente werkwijze De Marente werkwijze kenmerkt zich door een ‘hands-on’ mentaliteit. Anneke Asberg: “Er zijn geen MT-vergaderingen en Gerrit Jan en ik zitten elke maand informeel met het tweede echelon rond de tafel; iedereen is eigenaar en moet vooral zelf aan de gang met het strategisch plan en de jaarplannen.

We verwachten dat mensen zelf de regie nemen en betrokkenheid creëren door mensen die een goede inbreng kunnen hebben, erbij te betrekken.”

70

KOPLOPERS IN DE ZORG

HET MARENTE MODEL: OP GROTE SCHAAL KLEINSCHALIG WERKEN Als we het Marente model willen omschrijven past daar misschien de term franchise­ model met decentraal ondernemerschap het beste bij. Het is een sterk zorginhoude­ lijk en organisatorisch decentraal model dat aansluit op de realiteit van de ouderen­ zorg, die heel lokaal is georganiseerd in netwerken, dicht bij de mens. Het back office is heel klein ten gunste van de locaties waar het werk wordt verricht.

Alles draait bij Marente om eenvoud, dus alles moet ook op een A’4’tje kunnen. Het uitgangs­ punt is dat complexe problemen vereenvoudigd moeten worden, zodat ze eenvoudig aan te pakken zijn.

Gerrit Jan Vos en Anneke Asberg hebben de afgelopen paar jaar veel gevraagd van de organi­ satie. Er blijven overigens nog genoeg ambities over. Het is algemeen bekend dat de werkdruk voor medewerkers erg hoog is, zodat op het ge­ bied van aantrekkelijk werkgeverschap nog veel werk te doen is. Meer geld naar de ouderenzorg zou ook zeer gepast zijn.

Verder kan in de thuiszorg de zelfsturing nader ontwikkeld worden. Een andere ambitie is om meer verpleegkundigen in te zetten binnen verpleeghuizen met het idee dat daardoor de mate van zelforganisatie wordt verhoogd. De bestuurders zijn ook bijzonder geïnteresseerd in innovaties, waarbij ze zowel kijken naar de financierings­mogelijkheden uit collectieve en ook private middelen. “We denken dat de medewerkers nog beter gebruik kunnen maken van de ICT; en dat we op die manier een hoger rendement op onze ­investeringen in ICT kunnen behalen.

Het belangrijkste is echter om de positieve flow in de organisatie te behouden om invulling te kunnen blijven geven aan alle ambities”.

NIEUW Dienend leiderschap Zorgen dat Zorg en zingeving Cirkel met als boodschap ‘we horen bij elkaar’ Formele en informele zorg gecombineerd Zwaartepunt idee- en besluitvorming decentraal Focus op eenvoud en snelheid ICT-systeem dat daadwerkelijk het primair proces Nieuwe ECD School voor Informele Zorg MD-programma Open communicatie met ‘open agenda’s’, ‘ronde tafel’ bijeenkomsten en sleutel-functionarisbijeenkomsten Klassiek verzorgingshuis met achterstallig • Vernieuwde woningen voor een groot deel van de bewoners plus wegwerken klein onderhoud klein onderhoud Scheiding bewoners en buurtbewoners • Combina­t ie/integratie van beide groepen bij dagbesteding

OUD Klassiek leiderschap Zorgen voor Alleen zorg Organogram Scheiding formele en informele zorg Zwaartepunt idee- en besluitvorming centraal Focus op systemen, structuren en procedures Verouderd ICT-systeem Verouderd dossiersysteem Geen eigen opleidingen Formele communicatie en klassiek vergaderen

• • • • • • • • • • •

KOPLOPERS IN DE ZORG

73

DE N O O RD E RB R U G

De Noorderbrug is ruim 45 jaar specialist voor mensen met niet-aangeboren hersenletsel, chronische neurologische aandoeningen en doofheid met complexe problematiek. De organisatie heeft de afgelopen jaren een aantal succesvolle veranderingen ingezet: van kleinschalig maatwerk naar grootschalig maatwerk, van een welzijnssignatuur naar hoogwaardig specialisme en professionaliteit, van centraal geleid naar persoonlijk leiderschap en zelforganiserende teams.

Focus op talent De Noorderbrug werkt van oudsher vanuit de overtuiging dat eigen regie, uitgaan van eigen mogelijkheden en eigen kracht waarde toevoe­ gen aan het leven. De steun en waardering van familie, lotgenoten en netwerk zijn hierbij onmisbaar.

“We gaan uit van de mogelijkheden en kracht van ieder mens en moedigen cliënten aan hun dromen waar te maken. Onze gespecialiseerde professionals werken samen met de cliënt aan een waarden-vol leven. Ontdekken wat je meer of anders kunt, daarin gewaardeerd worden door je omgeving en zelf sturing geven aan het proces: dát geeft kwaliteit van leven. De kernwaarden die we hierbij hanteren zijn: maatwerk en mogelijkheden; ondersteuning in meedoen; respectvolle dialoog; zorg met kwaliteit en professionele samenwerking.”

De Noorderbrug heeft de afgelopen jaren een fundamentele verandering doorgemaakt waarbij de focus ligt op drie thema’s, te weten: • De overgang naar een organisatie waarin behandeling en een specialistische dienst­ verlening centraal staan • Focus op vakmanschap en persoonlijk leiderschap door middel van zelforganisatie • Participeren en talentontwikkeling

De bovengenoemde ontwikkelingen hebben met elkaar te maken en liggen in elkaars verlengde, zodat er een logische en consis­ tente ontwikkellijn binnen De Noorderbrug is ontstaan. Deze vindt zijn basis in de missie van De Noorderbrug: ‘Het ontwikkelen van persoonlijke kwaliteiten’. Het specialisme van De Noorderbrug is erop gericht om mogelijk­ heden en talenten van mensen te activeren en te (her)ontdekken en met cliënten samen te werken in het zoeken naar de invulling van een waarden-vol leven.

Specialistische begeleiding en behandeling De profilering van De Noorderbrug is duidelijk: “Ons profiel moet niet alleen duidelijk herkenbaar zijn voor de cliënt, maar ook voor de huisarts, het gemeentelijk wijkteam en het ziekenhuis of de revalidatiekliniek.” De Noorderbrug is geëvolueerd van welzijns- naar specialistische begeleidings- en behandelorganisatie, met als doel de persoonlijke kwaliteiten van de cliënten en medewerkers te ontdekken en verder tot ontwikkeling te brengen.

Klein binnen groot Een andere belangrijke keuze is die voor het bouwen van grootschalige woonlocaties geweest. Deze volgt logischerwijs uit het specialistische profiel van De Noorderbrug: door cliënten en kennis te concentreren zijn

“We gaan uit van de mogelijkheden en kracht van ieder mens en moedigen cliënten aan hun dromen waar te maken. Onze gespecialiseerde professionals werken samen met de cliënt aan een waarden-vol leven.”

Marianne van der Harten, raad van bestuur

KOPLOPERS IN DE ZORG

73

DE N O O RD E RB R U G

“Ontdekken wat je meer of anders kunt, daarin gewaardeerd worden door je omgeving en zelf sturing geven aan het proces: dát geeft kwaliteit van leven.”

Marianne van der Harten

HERSENZ: PRIJSWINNENDE INNOVATIE Een mooi voorbeeld van de kennisverdieping en specialisatie die De Noorderbrug nastreeft is Hersenz: een integraal, landelijk behandelprogramma dat zich richt op de chronische fase van niet-aangeboren hersenletsel. De effecten van Hersenz zijn wetenschappelijk onderzocht door de Universiteit van Maastricht.

Mensen met niet-aangeboren hersenletsel voelen zich fysiek en psychisch sterker na de behandeling van Hersenz. Ze zijn zeer tevreden over de behandelaanpak en geven het programma gemiddeld een 8,7. “Door Hersenz ben ik fysiek en mentaal enorm opgeknapt. Dus ik kan veel meer aan,” vertelt deelnemer Marcel.

Met Hersenz hebben de participerende organisaties in 2016 de Herman Wijffels Innovatieprijs van de Rabobank gewonnen.

Het juryrapport: “Hersenz is een voorbeeld van sociale innovatie. De reguliere zorg richt zich vooral op lichamelijk herstel van patiënten met niet aangeboren hersen­ letsel. Om mensen in hun kracht te zetten, is meer nodig.

De multidisciplinaire aanpak van Hersenz blijkt uniek en effectief. Een mooi voorbeeld van investeren in vitaliteit.”

74

KOPLOPERS IN DE ZORG

DE NOORDERBRUG BOUWT De Noorderbrug kiest ervoor om het wonen én het ontwikkelen van talenten de komende jaren te concentreren op aansprekende plekken, in een paar steden van de drie noordelijke provincies. De nieuwe wooncentra zijn eigentijds, innovatief en bruisend van leven. In de directe omgeving zijn volop voorzieningen zoals winkels, supermarkten en gezondheidscentra. Bovendien zijn de wooncentra goed bereikbaar met het openbaar vervoer.

In het gebouw zijn multifunctionele ruimten voor talentontwikkeling, ontmoeting, behandeling en training. De inrichting van het wooncentrum wijkt in alle opzichten af van traditionele zorginstellingen of tehuizen. Moderne technieken worden ingezet om het woon- en werkcomfort te vergroten.

Het woon- en talentencentrum in Groningen is in 2015 als eerste gerealiseerd. Geheel in lijn met de visie op eigen regie over het (her)inrichten van het leven, is dit samen met toekomstige bewoners, hun familie en medewerkers ontwikkeld. Eenieder kon meedenken én meebeslissen over het organiseren van de zorg, het interieur van hun eigen appartement, maar ook over de gezamenlijke ruimten en de tuin. De sfeer en de uitstraling moest nadrukkelijk kleinschalig zijn met, per verdieping, een gemeenschappelijke ruimte waarin de bewoners elkaar kunnen ontmoeten. Elke verdieping is ingericht als een straatje, met wat bochten en iedereen heeft daar zijn eigen appartement.

De keuze voor deze inrichting is natuurlijk niet zomaar gemaakt. ‘Eigenstandig’ sluit namelijk aan op de wensen van de meeste bewoners: ze zijn jong, in de kracht van hun leven en willen leven op een plek vol dynamiek.

Wooncentrum Groningen kan gezien worden als een proeftuin, als voorbeeld voor andere, toekomstige nieuwe locaties. Ook de voorbereiding waarin bewoners, familie én de medewerkers mee konden denken past binnen de visie waarbinnen MVO participatie centraal staat. In het najaar van 2017 wordt er gestart met de bouw van een nieuw gebouw in Leeuwarden en hierna volgen Assen en Emmen.

medewerkers beter in staat de specialistische kennis te verdiepen en cliënten betere kwali­ teit en meer veiligheid te bieden. De cliënten hebben in de nieuwe locaties bovendien meer ontmoetings- en participatiemogelijkheden en fysieke ruimten gericht op talentontwikkeling.

Daarnaast blijkt grootschaligheid niets af te doen aan kleinschaligheid: men kan binnen grotere locaties prima kleinschalig organiseren (‘klein binnen groot’), zodat het beste van beide werelden is ontstaan.

Focus op vakmanschap: Mensenkenners Marianne van der Harten is trots op het heldere profiel van haar organisatie. Medewerkers van De Noorderbrug zijn mensenkenners.

“Een mensenkenner is vanuit vakmanschap in staat om de ander te verstaan, te begrijpen en van daaruit een goede aansluiting te zoeken.

Hij heeft oog voor de ziekte, de beperkingen en de verwerkingsprocessen die hiermee gepaard gaan.

Daarnaast erkent hij de ander in zijn talenten, mogelijkheden en uniciteit en weet hoe hij het beste kan faciliteren en stimuleren in het zoeken naar nieuwe perspectieven. Hij weet bovendien als geen ander hoe belangrijk het voor iemand is om zelf te bepalen waar dat mogelijk is en ondersteuning te ontvangen waar dat nodig is in de zoektocht naar een waarden-vol leven.”

Zelforganisatie De Noorderbrug laat volgens de werkwijze van zelforganiserende teams medewerkers een rol spelen in de zaken die waarde aan het leven van de cliënt geven. Dat past bij het predicaat ‘mensenkenners’. Cliënt en medewerker krijgen veel ruimte om in respectvolle dialoog samen na te denken en te bepalen hoe de cliënt zijn persoonlijke kwaliteiten verder kan ontwikke­ len. Om deze ruimte te creëren is het aantal managers geminimaliseerd, terwijl de verwach­ te houding en werkwijze van de medewerkers verder is geëxpliciteerd. Door onder andere onderzoeksmethoden zoals ‘Beelden van kwaliteit’ worden houding en werkwijze van de individuele medewerker in interactie met de

cliënt geobserveerd en geëvalueerd. Hoe meer deze houding en werkwijze bij medewerkers is geborgd, hoe beter zelforganisatie mogelijk is en des te meer de persoonlijke kwaliteiten van de cliënt én medewerker tot bloei zullen komen.

Leren en reflecteren ‘Honger naar meer’ is een gezegde dat zonder meer van toepassing is op de mensenken­ ners van De Noorderbrug. Medewerkers zijn nieuwsgierig en leergierig en willen het beste uit zichzelf halen om de specialistische zorg aan cliënten te verbeteren. Investeren in jezelf is dan ook een must om bij De Noorderbrug te werken. Persoonlijk leiderschap en vakman­ schap staan hierbij voorop. Dat betekent dat medewerkers zelf initiatief nemen, samen met hun team, om te bepalen welke kwaliteiten en talenten ze verder willen ontwikkelen. Om medewerkers te ondersteunen in de (bij)scho­ ling op hun specialisme en vakmanschap is al jaren achtereen een ruim opleidingsbudget beschikbaar.

“Ik ben erg gemotiveerd begonnen met de opleiding als HBO-verpleegkundige. Een prachtige kans die De Noorderbrug biedt.”, aldus medewerker Anna. Cliënt Arjen reageert hier vervolgens op: “Ik vind het belangrijk dat medewerkers zich meer specialiseren. Dat geeft mij een veilig gevoel.”

KOPLOPERS IN DE ZORG

75

DE N O O RD E RB R U G

Vakmanschap betekent ook dat je als mede­ werker bezig bent met reflecteren op je handelen, om de cliënt beter van dienst te zijn. Reflecteren is voor medewerkers bij De Noorderbrug cruciaal. Ervaringen van cliënten zijn hierbij onmisbaar. Verschillende methodes en instrumenten ondersteunen medewerkers bij dit streven. In 2016 is daarnaast geïnves­ teerd in intervisiebijeenkomsten en moreel beraad. In deze bijeenkomsten is de visie van De Noorderbrug verbonden aan de dagelijkse praktijk van handelen.

Participeren en talentontwikkeling De traditionele dagbesteding is omgevormd naar programma’s waarbij talentontwikke­ ling en begeleiding naar zelfredzaamheid en participatie, bijvoorbeeld (on)betaald werk in de samenleving, het uitgangspunt vormen.

Vernieuwend is een door medewerkers ontwik­ kelde methodiek van specialistische begelei­ ding, de zogenaamde ‘break-out’ sessies. In maximaal een uur oefent een klein groepje

cliënten intensief specifieke vaardigheden. Door de afwisseling van specialistische begeleiding in een grotere basisgroep en kleine break-out groepen, kan op maat aangesloten worden op wensen en ambities van cliënten. Zo kunnen cliënten geheel op maat werken aan het ont­ wikkelen van persoonlijke kwaliteiten, talenten en vaardigheden om weer zo zelfstandig moge­ lijk te kunnen leven en mee te kunnen doen aan de maatschappij. Het meest kenmerkende aan deze nieuwe vorm van talenontwikkeling is dat de programma’s een begin en een einde kennen en dus niet eindeloos doorgaan.

Ambitie voor de toekomst Na deze strategische herpositionering heeft De Noorderbrug alle ruimte om haar ambities inhoud en vorm te geven. Het strategisch meerjarenbeleid 2016-2020 van De Noorder­ brug voor de toekomst is gemaakt samen met cliënten, verwanten, medewerkers, vrijwilligers en leden van de Raad van Toezicht. Er zijn expe­ rimenten gedaan om nieuwe bewegingen op

VAN TELLEN NAAR VERTELLEN Zorgen voor kwaliteit van leven is diep geworteld in de organisatie en de mensen van De Noorderbrug. Verhalen spelen hierin een belangrijke rol. “Eigen ervaringen en belevingen geven het bestaan immers betekenis. Het is het verhaal van de cliënt dat we als mensenkenner willen leren kennen. In het zorgen voor kwaliteit zijn we op zoek naar een balans tussen cijfermatige instrumenten en verhalen.” De Noorderbrug legt het accent op het reflecteren, het leren en verbeteren op basis van verhalen over de kwaliteit van bestaan van mensen, in plaats van de kwaliteit van het systeem.

In 2016 heeft De Noorderbrug meegedaan aan de Proeftuin Vernieuwing Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg. Het vernieuwde kader kent drie bouwstenen, namelijk: de kwaliteit rond de individuele persoon, de inzichten van cliënten en de zelfreflectie in teams en wooncentra. Veel van de werkwijzen die De Noorderbrug gebruikt zijn gericht op deze bouwstenen en het ophalen van verhalen en ervaringen. Vera Bijvang, adviseur Kwaliteit zegt hierover: “Ontmoeten, contact maken, verkennen en doorvragen, de ander goed (leren) begrijpen en respectvol zijn de professionele standaarden die centraal staan in onze manier van werken. Alleen als je het verhaal van iemand kent, leer je de mens ook goed kennen.

Dat haal je niet uit cijfers. Dat haal je uit verhalen.”

76

KOPLOPERS IN DE ZORG

gang te brengen: minder regels en procedures, tijd maken voor echte aandacht voor de cliënt, leren van en met elkaar door bij elkaar in de keuken te kijken. Van der Harten: “Met deze bewegingen gaan we door, de teams vertalen ze in hun jaarplannen. We gaan ook door met onze reflectie en dialoog om ons handelen continue te kunnen verbeteren. We kunnen leren van en met elkaar en dat maakt ons sterker. De komende jaren kiezen we drie speerpunten voor het beleid: specialiseren, innoveren en talenten ontwikkelen. Dit zijn onze ankerpunten om samen te werken aan een waarden-vol bestaan voor cliënten. Specialiseren omdat wij dé expert willen zijn voor onze doelgroepen.

Wij kunnen zeer complexe problematiek hanteren en blijven ons hierop bijscholen. Innoveren betrekken wij niet alleen op techniek, maar ook op vernieuwend bouwen, experimenteren met nieuwe methoden en nieuwe manieren van organiseren.

Talenten ontwikkelen heeft op de eerste plaats betrekking op cliënten en de zoektocht naar een waarden-vol leven. We werken samen met hen aan een nieuw perspectief in het leven door uit te gaan van mogelijkheden, van wat er wél kan. Maar het geldt evenzeer voor medewerkers: levenslang leren en vakmanschap horen bij het specialisme van onze mensenkenners. Hiermee willen we ons ook onderscheiden in een steeds krapper wordende ­arbeidsmarkt. Onze cliënten verdienen de allerbeste professionals!” Van der Harten vervolgt: “In 2020 is De Noorderbrug hét noordelijk expertisecentrum voor mensen met niet-aangeboren hersenletsel, neurologische aandoeningen en doofheid met complexe problematiek.”

BREAK OUT EN LAAT JE ZIEN In het project ‘Break out en laat je zien’ werken cliënten van De Noorderbrug samen met studenten van de Minerva academie en de Rijksuniversiteit Groningen (RUG). Elke groep verdiept zich in elkaars leven en gaat op reis langs plekken die voor ieder van hen belangrijk zijn. Ze stappen buiten de wereld die ze kennen en delen de (on)toegankelijkheid van de stad Groningen. Hun ervaringen leggen ze op een creatieve manier vast op beeld, waardoor een verrassend inkijkje in de leefwereld van de cliënt ontstaat. Zo heeft Scato, student van de RUG, geprobeerd de leefwereld van cliënten Arjen (27) en Stephan (29) te laten zien aan de hand van een virtual reality-bril. “Het contrast tussen onze werelden is ons veel duidelijker geworden. Wat voor ons vanzelfsprekend is, blijkt voor hen een big issue.”

KOPLOPERS IN DE ZORG

79

PRISMA

Ruim 100 jaar geleden ondervonden de grondleggers van Prisma dat mensen met een verstandelijke beperking geen plek hadden in de maatschappij en daardoor niet de zorg ontvingen die zij verdienden. Met beperkte middelen en vaak tegen de geldende opvattingen in bood de organisatie goede zorg voor deze kwetsbare groep. Die mentaliteit heeft Prisma nu nog steeds. De organisatie wil vooroplopen en heeft een diepgewortelde wil om het goed te doen. Net als vroeger. Maar nu op een eigen, moderne manier.

Net als vroeger, op een moderne manier Prisma richt zich op het ondersteunen van mensen met een (verstandelijke) beperking in Noord- Brabant. Deze ondersteuning is gericht op het vinden van een zichtbare en zinvolle plaats in de samenleving met een waardevol en gelukkig leven. Met 2.300 medewerkers en 900 vrijwilligers worden mensen van alle leeftijden ondersteund in uiteenlopende variaties zoals wonen, ondersteuning thuis, behandeling, vrije tijd, dagbesteding en arbeid.

netwerken het mogelijk om nieuwe vormen van ondersteuning te ontwikkelen en verbindingen te leggen tussen bijvoorbeeld de Wmo en de Wlz. Om deze keuzes te maken was lef en focus nodig.

Dit heeft Prisma gesterkt in haar denken: met lef en de ambitie om de beste werkgever in de branche te worden: marktgericht, financieel gezond, innovatief, hoge cliënttevredenheid, focus en samenwerking met ketenpartners.

Deze uitgangspunten vormen de basis voor de In de afgelopen jaren heeft de organisatie voor strategische koers van Prisma voor de periode grote uitdagingen gestaan. De zorgsector kreeg 2017-2020 die Prisma een nieuwe toekomst moet te maken met bezuinigingen en tegelijkertijd binnenleiden. Deze strategische koers laat zich veranderde de manier van ondersteuning krachtig samenvatten met ‘P!T, Kracht in de Kern’. doordat er meer van mensen verwacht werd als het gaat om zelfredzaamheid en participatie.

De inrichting van de organisatie is in het ver­ Het waren de jaren van de transities naar de lengde van de strategische koers aangepast en Wmo, Jeugdwet en Participatiewet. In deze wordt sterk door de inhoud gestuurd, met focus veranderende omgeving heeft Prisma er voor op samen organiserende teams op lokaal niveau, gekozen om zich te richten op de zwaardere onder verantwoordelijkheid van een teamleider. zorg (AWBZ/Wlz) en daarbij gericht deel te nemen aan de Wmo/Jeugdwet. Deze strategische VN-verdrag voor de rechten van mensen keuzes hebben gemaakt dat de organisatie de met een beperking roerige tijden goed is doorgekomen.

Een van de speerpunten van Prisma in de afgelopen periode is de rectificatie van het Focus op samenwerking en netwerken VN-verdrag over de rechten van mensen met een beperking. Dit verdrag heeft als een kata­ Goed functionerende netwerken, waarin ieder doet waar hij goed in is, zijn belangrijk gebleken lysator gewerkt op de discussie binnen Prisma over de strategische koers, de inrichting van de om kwalitatief goede zorg en ondersteuning organisatie en de wijze van werken. te blijven bieden. Bovendien maakten deze

“We zijn over onze eigen grenzen heen gaan kijken en we zijn bewust de samenwerking met andere partijen aangegaan.”

Jac de Bruijn, bestuurder

KOPLOPERS IN DE ZORG

79

B PE RRG ISM EA N

ANDERS KIJKEN NAAR CONTACT Prisma is ervan overtuigd dat contact essentieel is in het bieden van kwalitatief goede zorg en ondersteuning. Het woord ‘contact’ is dan ook niet voor niets de rode draad door het verhaal van Prisma voor de komende jaren. Onder contact verstaat Prisma: • het contact en de relatie tussen cliënt/netwerk en de begeleider; • het contact en de relatie tussen medewerkers onderling; • het contact en de relatie tussen Prisma en haar omgeving.

Belangrijk bij het eerste type contact is de vraag hoe het contact tussen cliënt en begeleider er nu eigenlijk uitziet. Is dat een relatie tussen hulpvrager en hulpverlener? Of is het een relatie tussen twee mensen die elkaar echt kennen en begrijpen? Een relatie waarin er sprake is van gelijkwaardigheid, daar gaat het om. Wanneer dat wordt gerealiseerd, dan komt men bij de kern – de pit – van goede zorg en ondersteuning. Concreet betekent dit dat medewerkers van Prisma nog meer dan in het verleden oog hebben voor de mens achter de beperking en zich verplaatsen in de ander. Zich bewust zijn van wat iemands behoeften, mogelijkheden, diep gekoesterde wensen, normen en waarden zijn. Pas als dat helder is kunnen de medewerkers van Prisma van nog grotere waarde zijn in het leven van mensen met een beperking.

80

KOPLOPERS IN DE ZORG

“We dagen onze medewerkers uit om op een andere wijze hun werk te doen.”

Jac de Bruijn

Op 10 december 2015 heeft Prisma dit verdrag ondertekend en is het project ‘Meer dan recht alleen’ gestart.

De organisatie heeft zichzelf langs de lat gehouden en zich de vraag gesteld ‘Handelen wij zelf eigenlijk al helemaal naar deze rechten?

Of zijn er verbeterpunten? En zo ja, wat zijn die verbeterpunten dan? Dit project werd ondersteund met een fototentoonstelling met als titel PS LetMeBe. Deze fototentoonstelling heeft door het land getoerd en o.a. bij het Ministerie van VWS gestaan. In het project binnen Prisma stonden drie thema’s centraal: privacy, gelijkwaardigheid en toegankelijk­ heid. De hele organisatie werd aangespoord om in de dagelijkse werkzaamheden na te denken over en aan de slag te gaan met deze thema’s. Hierbij werden ook partners buiten de organisatie betrokken om het gedachten­ goed zo breed mogelijk te verspreiden. Binnen twee ­locaties, de zogenaamde proeftuinen, werd versneld aan de slag gegaan, waarbij deze ­locaties ook actief werden gecoacht. In december 2016 is samen met stakeholders, collega-instellingen, gemeenten, medewerkers en cliënten teruggeblikt op de ervaringen.

Daarnaast is er als vervolg op de foto expositie PS LetMEbe een nieuwe foto expositie ‘Spiegel­ beelden’ ontwikkeld, waarin de verhalen uit 2016 tot leven worden gebracht. Deze expo­ sitie wordt nog op verschillende plekken in binnen- en buitenland tentoongesteld.

De ervaringen van deze periode zijn de basis van het nieuwe strategische plan geworden.

In dit nieuwe strategische plan zijn het contact met de klant en de kanteling naar de markt, om recht te doen aan de behoefte en wensen van de zorgvrager, centrale thema’s. De rich­ ting voor de komende jaren noemt Prisma ‘P!T, Kracht in de Kern’. De organisatie wil op zoek gaan naar een verdieping in de relatie met de cliënt en doordringen tot de kern van zorg, door ‘het contact’ centraal te zetten. In dat con­ tact met de cliënt komen aspecten aan de orde zoals attitudes, competenties, samenwerking en reflectie. Met de term P!T: Kracht in de Kern, komt dit tot zijn recht.

Met P!T heeft Prisma zes lijnen naar de toekomst uitgezet: • Contact: van mens tot mens aandacht voor elkaar hebben.

• Focus: doen waar we echt goed in zijn • Netwerken: samen efficiënter, effectiever en creatiever zijn.

• Gelijkwaardigheid: ieder mens, met of zonder beperking, is gelijkwaardig.

• Professioneel: nieuwsgierige, bevlogen, flexibele en gezonde medewerkers.

• Innovatie: steeds op zoek naar nieuwe, betere vormen van zorg.

Ten aanzien van het thema ‘Innovatie’ zijn onderwerpen als marktonderzoek en het in de markt zetten van labels dragende elementen.

In plaats van de klassieke aanbodgerichte ­benadering werkt Prisma met het in kaart brengen van de klantreis – de customers

journey – als manier om met potentiële klanten in contact te komen. Daardoor is Prisma veel eerder zichtbaar op de vindplekken, daar waar de cliënten en hun netwerk of verwijzers zijn omdat men weet dat de klant daar is of zal ko­ men. Ook de relatie met de zorgverzekeraars is veranderd: meer dan in het verleden gaat men het gesprek aan vanuit de eigen strategische keuzes en de trends die men in de markt ziet.

Met andere woorden: vanuit de eigen sterkte.

Nieuwe wijze van werken en leren De organisatie is op veel plaatsen aangepast om te kunnen voldoen aan de nieuwe ambities.

Een van de belangrijkere was de introductie van samen organiserende teams: het uitgangspunt is dat de medewerkers zich organiseren rondom de cliënt op basis van hun toegevoegde waarde, los van wat de functies van de medewerker zijn. Dit is een andere wijze van kijken, die meer uitgaat van de eigen competenties en niet langer de functie(-omschrijving) als uitgangs­ punt neemt. De medewerkers zijn verantwoor­ delijk voor de zorg in een bepaald gebied, een lokaliteit. Ze zijn ook bevoegd om inhoud en vorm te geven aan de zorg. Dat leidt tot een geheel andere wijze van organiseren, namelijk integraal horizontaal organiseren. Niet de klas­ sieke hiërarchie met zijn functieomschrijvingen e.d. is leidend maar de vraag van de cliënt en de horizontale samenwerking tussen alle leden van het team en daarbuiten. Dit integraal horizon­ taal organiseren houdt immers niet op bij Prisma, maar loopt net als de cliënt, of klant en zijn klantreis door in de keten en doet een be­ roep op alle ketenpartners. Een goed voorbeeld is de ‘multipoli’ waarin meerdere organisaties zich hebben verenigd, maar ook de Hospice voor mensen met een beperking in Waalwijk, geheel nieuw in Nederland, alle­maal voor­ beelden van hoe op daadwerkelijk bestaande behoeftes wordt ingespeeld. Zo ontstaan in de keten nieuwe combinaties van zorg & welzijn waarbij Prisma de voortrekker is. Om hier ook organisatorische dimensies aan te geven, wordt in een vervolgstap nagedacht over de vorming van netwerken waarin die ­activiteiten worden KOPLOPERS IN DE ZORG

81

B PE RRG ISM EA N

opgebouwd bijvoorbeeld in arrangementen, die (delen van) de customers journey afdekt.

Ook op aanpalende terreinen is men andere invalshoeken gaan hanteren. Op het terrein van leren wil Prisma in de nabije toekomst de over­ stap maken naar blended leren: een combinatie van online leren en contactonderwijs. Er wordt ook naar ziekte en ziekteverzuim anders gekeken: “We kijken niet langer naar ziektes maar naar de gezondheid en vitaliteit van onze medewerker.

Deze vitaliteit moeten we op peil houden nu medewerkers langer moeten doorwerken onder vaak fysiek belastende omstandigheden.”

In de cloud Onlangs stapte Prisma integraal over op de Gsuite van Google: e-mail, agenda, opslag, documenten, spreadsheets, presentaties, authenticatie en videoconferencing, alles ge­ beurt nu in de cloud. Medewerkers kunnen on­ derweg en vanuit thuis bij hun agenda, mail en documenten wat efficiënt en flexibel werken ten goede komt. Er is een social network en er zijn rondom de verschillende onderwerpen commu­ nities ontstaan. Op deze wijze wordt kennis en informatie gedeeld en kan de orga­nisatie zich veel sneller dan in het verleden ontwikkelen.

Datamanagement Prisma wil goed inzicht hebben in haar klanten en hun wensen. Daarvoor is het noodzakelijk om

de juiste informatie over de klant te verzamelen en deze zo te organiseren dat het gebruikt kan worden voor analyse. Aangezien Prisma werkt met het ECD en andere registratiesystemen, is er een berg aan data voorhanden. Het is nu juist de kunst om uit deze informatie ook daadwerkelijk kennis of inzicht te genereren die past bij de wens of behoefte van de klant. Dit vereist naast investeringen ook een visie op wat daadwerkelijk belangrijk is om van de klant te weten. Deze vorm van datamanagement biedt inzicht in de interne en externe populatie en marktbewegingen en het geeft sturingsgegevens voor het bieden van pas­ sende zorg. Daarnaast levert het ook waardevolle input voor de gesprekken met het zorgkantoor.

Toekomstplannen Prisma is vast van plan verder te gaan met de focus op de klant en de markt. De organisatie zal ook steeds meer proberen om op de vind­ plaatsen van de cliënt het contact te leggen, bijvoorbeeld via bannering op de websites van GGZ-instellingen, woningbouwcoöperaties en gemeenten. Potentiële klanten die deze web­ sites bezoeken worden zo geattendeerd op de mogelijkheden van Prisma. Een ander element is het vormgeven van de netwerken door het oprichten van coöperaties waarin alle dienst- en zorgverlenende organisaties binnen het netwerk participeren. In feite biedt de huidige uitgangs­ situatie van Prisma een brede waaier aan moge­ lijkheden voor de toekomst.

“We zoeken naar de mens achter de cliënt, daar moet je het contact tot stand brengen.”

Jac de Bruijn

82

KOPLOPERS IN DE ZORG

VEILIG WERKEN IN HET ECD Zoals altijd is automatisering een uitdaging met allerlei knelpunten. Zo ook hier. Veilig werken met cliëntgevoelige informatie was bij deze transitie het belangrijkste aandachtspunt. Om dat te realiseren moest een oplossing bedacht worden voor een vooraf ontdekt datalek. Het gaat namelijk mis wanneer een medewerker op de thuiscomputer informatie uit het elektronisch cliëntendossier (ECD) downloadt. In het ECD zijn immers allerlei PDF- en Word-­ documenten met gevoelige cliëntinformatie opgeslagen. Om zo’n document te bekijken of te bewerken moest het voorheen eerst ‘lokaal’ opgeslagen worden. Als het bestand dan achterblijft in de downloadfolder is er sprake van een datalek. Wie heeft nog meer toegang tot de thuiscomputer?

Samen met de organisatie die de implementatie begeleidde ontwikkelde Prisma een unieke oplossing: medewerkers van Prisma kunnen vanaf nu documenten ­b ekijken en wijzigen vanuit hun ECD zonder de browser te verlaten. Het is niet meer ­n odig om een document te downloaden; het aanklikken van een Google-document in het ECD opent het document in de ­b rowser zonder het te hoeven downloaden.

Het resultaat, geen datalekken meer!

Het uploaden van documenten is daarnaast ook niet meer nodig. Een medewerker van Prisma kan vanuit het ECD een nieuw Google-document maken. Het document wordt opgeslagen in de cloud maar het ECD regelt wel de toegangspermissies. Het document kan niet meer buiten het ECD om met anderen gedeeld worden. Dus ook op die manier geen datalekken meer. Op deze wijze voldoet Prisma aan de strengste eisen van NEN7510 en heeft daarnaast ook een aanzienlijke kostenbesparing gerealiseerd.

KOPLOPERS IN DE ZORG

121

STIC H T IN G AN T O N C O N S TA NDSE

De Stichting Anton Constandse biedt herstelondersteuning aan mensen met ernstige psychische aandoeningen door middel van beschermd wonen, ondersteuning thuis en activering. Vanuit een eigen visie op herstelondersteuning en met een eigenwijze aanpak ontwikkelde de ggz-instelling een nieuw beroep en bijbehorende opleiding om de unieke aanpak op lange termijn te borgen in de organisatie en haar besturingsmodel. Zo zorgt de Stichting Anton Constandse ervoor dat cliënten een zo normaal mogelijk bestaan kunnen opbouwen.

Een normaal bestaan mogelijk maken De Stichting Anton Constandse concentreert zich op beschermd wonen, ondersteuning thuis en activering voor mensen met een ernstige psychische aandoening.

De visie die de Stichting Anton Constandse in 2008 ontwikkelde gaat uit van herstel­ ondersteuning; hierbij bouwde de organi­satie voort op de ervaringen met de rehabili­tatie­ visie van de Boston University die sinds 1992 als basis voor het handelen werd gehanteerd.

Lidy Zaat, bestuurder bij de Stichting Anton Constandse: “Wij stemmen alle ondersteuningsvormen nauwkeurig af op de behoeften en de mogelijkheden van de cliënten. We ondersteunen mensen in het vergroten van de eigen regie op het gebied van wonen, werken en sociale relaties, waarbij begeleiding richting zelfstandig wonen en (betaald) werk expliciet tot de mogelijkheden behoort. Het opbouwen van een zo normaal mogelijk bestaan is altijd het doel.”

Oorsprong De Stichting Anton Constandse (toen nog RIBW Den Haag) is in 1988 als ggz-onderdeel van Stichting Dr. Schroeder van der Kolk verzelfstandigd. In de jaren daarna is de orga­ nisatie stapsgewijs gegroeid tot de huidige omvang: van 163 naar 1265 cliënten. In 1989 werden op verzoek van de gemeente Den Haag twee particuliere pensions binnen de verslavingszorg toegevoegd.

De afgelopen jaren stonden in het teken van transities, zoals de overgang van beschermd wonen en ondersteuning thuis naar de Wmo en de overgang van de zorg aan minderjarigen naar de Jeugdwet. De organisatie heeft de interne organisatie en werkwijzen goed kunnen afstemmen op de veranderde eisen en het is gelukt om de cliënten de ondersteuning te blijven leveren die zij nodig hebben.

Lidy Zaat: “We kregen in 2015 van de een op de andere dag te maken met gemeente Den Haag als nagenoeg enige opdrachtgever. Maar we hebben uitstekende afspraken gemaakt en door een pro­ actieve houding hebben we de gemeente op één lijn gekregen met onze visie op herstelondersteuning. Hierdoor kunnen ook op de langere termijn mensen met een ernstige psychische aandoening rekenen op de ondersteuning die hierbij past.”

SPO: een nieuw beroep Het werken vanuit de visie van herstel­onder­ steuning heeft zijn uitwerking op allerlei terreinen in de organisatie. Zo is de cliënt medeverantwoordelijk voor zijn herstel en krijgt daar zelf regie over. Dit betekent dat een cliënt zelf de plaats, tijd, inhoud en aard van de ondersteuning bepaalt die hij nodig heeft in dit herstelproces. Door deze verschuiving verandert de rol van de medewerkers die meer verantwoordelijkheden krijgen voor de inhoud en de vorm van de ondersteuning.

“Wij stemmen alle ondersteuningsvormen nauwkeurig af op de behoeften en de mogelijkheden van de cliënten.

Het opbouwen van een zo normaal mogelijk bestaan is altijd het doel.”

Lidy Zaat, bestuurder

KOPLOPERS IN DE ZORG

85

STIC H T IN G AN B ETRG O NE N C O N S TA NDSE

WIE IS ANTON CONSTANDSE? De Stichting Anton Constandse is vernoemd naar een Nederlandse journalist en publicist/filosoof vanwege zijn prominente rol in de strijd voor menselijke waardigheid.

Anton Constandse (1899 – 1985) was onvermoeibaar in zijn strijd voor menselijke waardigheid en leidde een leven tegen de stroom in, altijd oprecht en waarheidlievend.

Hij was erg op zijn privacy gesteld maar had een warme belangstelling voor mensen, voelde zich voor niemand te goed en zag iedereen voor vol aan. Hij karakteriseerde zichzelf als ”een ambachtsman wiens werktuig het woord is. Soms opstandig, vaak in vrijheid analyserend en gewoonlijk afkerig van dienstbaarheid”.

Als prominent vrijdenker en radicaal humanist werd Constandse in de Tweede Wereldoorlog gevangen gezet door de Duitse bezetter en in 1945 weer vrijgelaten.

Tot aan zijn pensioen in 1964 was hij hoofdredacteur buitenland van het Algemeen Handelsblad en hij bleef nog lange tijd een geliefd spreker.

86

KOPLOPERS IN DE ZORG

“Medewerkers kunnen zichzelf uitstekend in de thuissituatie redden, waarom zou dat in een organisatie niet kunnen?”

Lidy Zaat

Lidy Zaat: “We hebben een geheel nieuw beroep ontwikkeld speciaal voor deze wijze van werken en het borgen van het daarvoor benodigde vakmanschap : de sociaal psychiatrisch ondersteuner (spo’er).”

Al in 2010 voorzag de ggz-organisatie de impact van toekomstige ontwikkelingen binnen de AWBZ en startte met het ontwikkelen van dit nieuwe beroep. Lidy Zaat vervolgt: “Op deze manier hebben we het bieden van herstelondersteuning weten te verankeren binnen onze organisatie.”

De sociaal psychiatrisch ondersteuner heeft nu een eigen beroepsprofiel en opleidingscurricu­ lum. In samenwerking met Hogeschool Leiden is een curriculum van zeven maanden ontwikkeld dat wordt ingevuld door docenten van de Hoge­ school, gastdocenten en ervaringsdeskundigen.

De opleiding is in 2015 erkend door het Centrum Post Initieel Onderwijs Nederland (CPION). De medewerkers krijgen door de erkenning van het CPION een accreditatie gekoppeld aan hun opleiding. Hiermee is hun professionaliteit bij de beoefening van hun vak gegarandeerd. Naast de vakinhoud, wordt in de opleiding een aantal andere elementen belicht, namelijk: • hoe met elkaar een werkeenheid te vormen; • op welke wijze mensen hun verantwoorde­ lijkheden moeten nemen; • hoe om te gaan met dilemma’s.

In een zogenaamd ‘moreel beraad’ worden aller­ lei dilemma’s uit de dagelijkse praktijk besproken,

die gezien de doelgroep zeer gevarieerd zijn.

Gezamenlijk vertalen medewerkers de theorie naar de eigen praktijk, de dilemma’s die daaruit voortkomen en de wijze waarop ze daarmee om moeten gaan. Deze openheid versterkt het groepsgevoel en geeft medewerkers houvast bij het invullen van hun eigen verantwoorde­ lijkheden; het ondersteunt ook het leerproces binnen de werkeenheden en dat van hun leden op weg naar taakvolwassenheid.

Borging in organisatie en bestuur De Stichting Anton Constandse is opgebouwd uit 33 werkeenheden, die zijn gevormd rond­ om 15 tot 25 cliënten. Als het aantal cliënten of medewerkers toeneemt, wordt een werkeen­ heid gesplitst in twee nieuwe werkeenheden die vervolgens zelfstandig verder kunnen groeien.

Binnen deze zelfstandige werkeenheden werken de spo’ers samen met sociaal psychia­ trisch medewerkers (spm’ers). Al snel bleek in de praktijk dat ook deze groep behoefte had aan een specifieke scholing. Daartoe is voor de medewerkers de training tot sociaal psychia­ trisch medewerker ontwikkeld. Deze bestaat uit vier dagdelen training met andere spm’ers en twee dagdelen training met de spo’ers uit hun eigen werkeenheid. Op deze wijze leren alle medewerkers dezelfde uitgangspunten ten behoeve van de herstelondersteuning te hanteren, ontwikkelen ze vanuit eenzelfde visie kennis, vaardigheden en houding en wordt de groepscohesie bevorderd.

Het borgen van het vakmanschap in een speci­ fieke opleiding en bijbehorende accreditatie maakt het voor de Stichting Anton Constandse mogelijk een ander besturingsconcept te intro­ duceren: de vakinhoudelijke verantwoordelijk­ heden en de verantwoordelijkheden voor de kwaliteit van ondersteuning zijn gedelegeerd naar de spo’ers. In het verlengde hiervan wordt de spo’er gezien als een zelfstandige beroeps­ beoefenaar. Deze zelfstandige beroepsuit­ oefening is in de statuten van de Stichting Anton Constandse vastgelegd en daarmee formeel gedelegeerd naar de spo’er.

De verantwoordelijkheid voor herstel en ondersteuning komt daarbij volledig in de relatie tussen cliënt en spo’er te liggen. Wel blijft daarbij de stichting juridisch eindver­ antwoordelijk. Daarnaast is de organisatie verantwoordelijk voor het ter beschikking stellen van voldoende spo’ers om een goede beroepsuitoefening en het voeren van een goede beroepspraktijk mogelijk te maken. Al deze zaken zijn vastgelegd in een reglement.

De spo’er moet een beroepspraktijk voeren en in stand houden. De verantwoordelijkheid voor zaken als budgetten, wonen, voeding en dergelijke zijn gemandateerd: hier zijn mede­ werkers verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken terwijl de bestuurder juridisch verantwoordelijk en aansprakelijk blijft. Ook deze relatie is vastgelegd in een reglement.

De werkeenheden kennen geen hiërarchisch leidinggevende, maar een roulerend voorzitter.

De werkeenheid bepaalt zelf wie dat is. Vier­ KOPLOPERS IN DE ZORG

87

STIC H T IN G AN B ETRG O NE N C O N S TA NDSE

“Niet langer is overnemen aan de orde, maar ondersteunen.

Niet ‘zorgen voor’ maar ‘zorgen dat’.”

Lidy Zaat

maal per jaar overlegt deze voorzitter met de bestuurder van de Stichting Anton Constand­ se, driemaal per jaar is er een gezamenlijke Werkconferentie van alle werkeenheden samen met de bestuurder, waarbij de servicebureaus (zie verderop) eventueel aanschuiven. Tenslotte voert de bestuurder eenmaal per jaar met de voorzitter van de werkeenheid overleg over de deelbegroting.

Een van de effecten van deze wijze van aanstu­ ren en werken is dat de medewerkers zich meer bewust worden van zichzelf en de plaats in de organisatie evenals de verantwoordelijkheden die daarbij horen. ­ Er ontstaat een beter besef van de benodig­ de ondersteuning en dat vertaalt zich in de klant-leverancier-relatie met de ondersteunen­ de diensten, ondergebracht in vijf servicebu­ reaus. Daarnaast zijn er drie bestuursbureaus die in opdracht van de bestuurder werken.

Er is sprake van een gezond evenwicht, waarbij gezamenlijk inhoud en vorm wordt gegeven aan de relatie. Een ander fenomeen gekoppeld aan het veranderingsproces, is dat de werkeen­ heden waarvan de medewerkers de opleiding gevolgd hebben, allereerst een periode door­ lopen waarin ze meer naar binnen zijn gekeerd.

Pas daarna richten ze zich weer meer op de buitenwereld en komt de focus te liggen op samenwerken met anderen. Deze verschillen komen bijvoorbeeld naar voren bij het opstel­ len van de risico-analyses en jaarplannen van de werkeenheden: de werkeenheden waarvan

88

KOPLOPERS IN DE ZORG

de medewerkers de opleiding al langer achter de rug hebben, stellen andere vragen dan de werkeenheden waarvan de medewerkers deze net hebben afgerond. Met andere woorden: iedere werkeenheid moet zijn eigen ontwik­ kelingstraject kunnen doorlopen op weg naar taakvolwassenheid.

Continue monitoring Bestuurder Lidy Zaat benadrukt dat ál deze in­ vesteringen er natuurlijk uiteindelijk toe dienen te leiden dat tevredenheid onder cliënten en medewerkers toeneemt. “Daarom monitoren wij het gehele proces met behulp van gevalideerde vragenlijsten; de monitoring wordt bovendien begeleid door een extern deskundige/psychiater.”

Er wordt gekeken naar de kwaliteit van leven van de cliënten en de arbeidssatisfactie van de medewerkers. Ten aanzien van de cliënten is duidelijk dat zij de nieuwe rol waarbij zij ook zelf verantwoordelijkheden dragen voor hun herstel, waarderen.

Lidy Zaat: “Niet langer is overnemen aan de orde, maar ondersteunen. Niet ‘zorgen voor’ maar ‘zorgen dat’.”

Medewerkers blijken erg tevreden over de bredere verantwoordelijkheden die ze hebben gekregen.

Lidy Zaat heeft nog voldoende wensen voor de toekomst: “We willen snel een ieder die daarvoor in aanmerking komt opleiden tot spo’er.”

Daarnaast vindt de bestuurder dat het door de Stichting Anton Constandse ontwikkelde sociaal psychiatrische model moet worden doorontwikkeld, bijvoorbeeld met een eigen beroepsvereniging met een beroepscode en tuchtrecht. Daarnaast is het de uitdaging om iedereen mee te nemen in het nieuwe denken, niet alleen de medewerkers maar ook de onder­ nemingsraad en de raad van toezicht. “Ons vernieuwde besturingsmodel heeft invloed op talloze plaatsen in de organisatie. We zullen deze gevolgen de komende periode met alle betrokkenen consequent en zorgvuldig doordenken. Dat zal voor iedereen nieuwe inzichten opleveren.”

EEN EIGEN VISIE OP HERSTELONDERSTEUNING De Stichting Anton Constandse werkt vanuit een geheel eigen visie op herstelondersteuning. Herstel heeft binnen de geestelijke gezondheidszorg een andere betekenis dan het begrip genezing zoals we dit kennen.

Herstel gaat over (leren) leven met een aandoening, beperking of kwetsbaarheid waarbij de mogelijkheden en kracht van de mens centraal staan. Dit is een individueel en persoonlijk proces. Herstelondersteuning is gericht op het vergroten van de eigen regie van cliënten. De cliënt bepaalt plaats, tijd, inhoud en aard van de ondersteuning. Als hij deze zelfbepaling (nog) niet aankan, wordt alles in het werk gesteld om hem in de positie te brengen dat dit wel lukt.

Zo wordt hij gestimuleerd en geholpen om ondanks zijn psychische aandoening opnieuw inhoud te geven aan zijn leven en zijn sociale rollen. Herstelondersteuning biedt op deze wijze een hoopvol perspectief voor cliënten die vaak chronisch belast zijn. Het benadrukt het belang van deelnemen aan maatschappelijke verbanden, aan nodig zijn en van betekenis zijn voor anderen.

De aldus ontstane betekenisvolle relaties zijn de basis voor herstel.

De Stichting Anton Constandse is van mening dat familie of belangrijke naasten een onmisbare schakel vormen in het herstel van cliënten. Dit betekent dat ze, met instemming van de cliënt, zoveel mogelijk actief bij de cliënt worden betrokken en dat er een beroep op hun steun wordt gedaan.

Omdat de positie en de verantwoordelijkheden van cliënten bij hun herstel veranderen, verandert ook de positie van het personeel. Dit vraagt om een professionaliseringsslag. De stichting heeft daarom besloten om herstel onlosmakelijk te verbinden aan de verdere professionalisering van haar medewerkers. Daartoe heeft de Stichting Anton Constandse een speciale post-hbo-opleiding ontwikkeld voor haar medewerkers.

KOPLOPERS IN DE ZORG

85

S T IC H TI N G H U M AN I T A S

Stichting Humanitas was zijn tijd al vanaf het begin ver vooruit. Tegen de stroom in anders durven zijn is het motto van de organisatie die levensvreugde als leidraad neemt, maar ook met innovaties op diverse terreinen komt en daar concreet invulling aan geeft. Humanitas Rotterdam is voortrekker van nieuwe zorgconcepten voor ouderenzorg en weet telkens weer overheid en zorgpartners te inspireren om mee te denken en mee te doen aan toekomstbestendige concepten voor langdurige verpleeghuiszorg.

Tegen de stroom in Al sinds de oprichting vlak na de Tweede Wereldoorlog legt Vereniging Humanitas de nadruk op de leuke dingen in het leven. De Stichting Humanitas (opgericht in 1959) kreeg als doel ‘huisvesting en verzorging te bieden aan de ouder wordende mens’. De eerste jaren richtte deze Stichting zich vooral op huisves­ ting en verzorging in wat toen ‘bejaarden­ oorden’ heette.

Humanitas was zijn tijd al vanaf het begin ver vooruit. Niet alleen met een vernieuwende visie, maar ook met concrete innovaties op ­diverse terreinen. Zo bedacht de organisatie eind jaren 80 een nieuwe woon- en verzorgings­ vorm: het ‘zorghuis’. Dit was een eerste stap in het scheiden en van wonen en zorg. Bewoners van het zorghuis huurden een woning en kon­ den zelf kiezen welke zorgverleners zij inscha­ kelden. Een andere toen zeer vernieuwende ontwikkeling was de zogenoemde ‘levensloop­ bestendige woning’. In deze woning kunnen bewoners ook blijven wonen als zij intensieve zorg nodig hebben. Zorg die je ­vroeger alleen in een verpleeghuis kon krijgen.

Gijsbert van der Herk, bestuurder Humanitas: “Met levensvreugde als voornaamste leidraad helpen wij mensen hun leven zo zelfstandig ­mogelijk, op hun eigen manier vorm te geven.”

Humanitas opereert als landelijke vereniging met meer dan 20.000 vrijwilligers in heel veel

gemeenten in Nederland. Naast ouderenzorg, is de organisatie met enkele stichtingen actief op het terrein van zorg voor mensen met een verstandelijke beperking, kinderopvang en financiële hulpverlening.

Humanitas is sinds 1959 actief in de regio Rotterdam en richt zich hier op verpleeghuis­ zorg, wonen, huishoudelijke ondersteuning en welzijnsactiviteiten. Humanitas heeft twee grote verpleeghuislocaties met in totaal 1.200 bedden en is een van de grootste werkgevers in de regio met zo’n 3.500 mensen in vaste dienst. Daarnaast zijn circa 2.500 vrijwilligers aan de organisatie verbonden.

Aanpak en visie Humanitas onderscheidt zich van andere zorgaanbieders en welzijnsinstellingen door haar aanpak, haar benadering van cliënten, de werkwijze van haar personeel en de inrichting van haar gebouwen.

De humanistische aanpak van medemense­ lijkheid en de eerbiediging van de menselijke persoonlijkheid, leiden logischerwijze tot de erkenning van het recht op, maar ook de plicht tot zelfbestemming en zelfontplooiing.

Gijsbert van der Herk: “Een zorgsysteem moet mensen geen verantwoordelijkheden en activiteiten uit handen nemen, maar hen juist stimuleren en faciliteren om actief te blijven: ‘use it or loose it’.” Bovendien moet er ruimte blijven bestaan

“De participatiemaatschappij heeft zijn grens bereikt.”

Gijsbert van der Herk, bestuurder

KOPLOPERS IN DE ZORG

91

S T IC H TIB NEGRG HE UN M AN I T A S

“De normen van de IGZ zijn niet te halen. Er dreigt een ‘Bermudadriehoek’ te ontstaan tussen enerzijds de eisen van de IGZ, de eisen van het ministerie van VWS en de arbeidsmarkt.”

Gijsbert van der Herk

OORSPRONG Vlak na de Tweede Wereld oorlog, op 31 mei 1945, richtten een aantal bezorgde sociaal democraten de ‘Stichting voor Maatschappelijk Werk op Humanistische Grondslag’ op.

De Stichting (later vereniging), ‘Humanitas’ genoemd, werd opgericht vanuit de behoefte aan maatschappelijk werk voor mensen die niet behoorden tot een van de kerkelijke gemeenschappen en daarom niet in aanmerking kwamen voor kerkelijke liefdadigheid.

Vrijwilligers van Humanitas brachten de steun bij die mensen thuis die zelf niet in staat waren het geld bij het kantoor van de Sociale Dienst af te halen. Humanitas zelf kreeg financiële steun van vele arbeidersorganisaties. Ook had Humanitas langdurige verbinte­ nissen met de VARA en de PvdA. Reeds snel na de oprichting vlak na de Tweede Wereldoorlog breidde Humanitas breidde zich snel uit en kon naast vrijwilligers ook steeds meer betaalde medewerkers aantrekken.

De gezinsverzorging groeide uit tot één van de belangrijkste activiteiten.

92

KOPLOPERS IN DE ZORG

BREDE DIENSTVERLENING Humanitas helpt mensen van 0 tot 100+ door alle wet- en regelgeving heen (Wlz, Welzijn, Wmo, Zvw, Justitie en Ggz). Behalve intramurale zorg op vele locaties, biedt Humanitas ook thuiszorg door geheel Rijnmond, eveneens Huishoudelijke Ondersteuning en Maatschappelijke Dienstverlening van slachtoffers mensen­h andel tot aan kinderopvang.

Per 2018 biedt Humanitas ook het gehele welzijnswerk aan, onder andere in de wijk Feijenoord. Het gaat daarbij om (vroeg)signalering, talentontwikkeling, activering, participatie en ondersteuning en dienstverlening.

om het leven zoveel mogelijk op dezelfde wijze voort te blijven zetten. De overgang van de thuissituatie naar een zorgorganisatie kenmerkt zich vaak door het afscheid nemen van allerlei zaken die voorheen heel normaal waren. De Humanitas-benadering die volgt uit deze visie, laat zich als volgt verwoorden: • Eigen regie: Mensen moeten zelf kunnen beslissen over hoe hun leven eruit ziet. (‘helpen met de handen op de rug’) en de nadruk moet liggen op de dingen die wél kunnen, voor zowel cliënt als medewerker.

Bewoners behouden hun zelfstandigheid en zelfredzaamheid en voelen zich door actief te zijn prettig, behouden hun eigenwaarde, hebben contacten en gaan minder achteruit.

• Zorg samen met anderen: Dit is een aanpak waarbij een ruime kring van medewerkers, familieleden, verwanten, buren en vrienden betrokken zijn bij de zorg- en dienstverle­ ning aan de cliënt. Ieder draagt zijn of haar deel bij. Deze betrokkenheid bevordert het lichamelijk en geestelijk welbevinden van de cliënt, leert de ervaring. Er wordt ook geke­ ken wat de familie van de cliënt van belang vindt om hen zo nauw mogelijk bij de zorg te betrekken.

• Zoveel mogelijk zelf: Een belangrijk uit­ gangspunt bij de zorg- en dienstverlening is ervoor zorgen dat cliënten voor zichzelf kunnen zorgen. Niet overnemen maar onder­ steunen. Humanitas stimuleert de cliënt om datgene wat hij of zij kan doen, ook daadwerkelijk zelf te laten doen of om de cliënt te laten helpen door mantelzorg. Als het onvermijdelijk is dat taken overgenomen moeten worden dan wordt professionele ondersteuning geboden. Deze is echter altijd aanvullend op datgene wat de cliënt en zijn of haar kring zelf kan.

• Een positieve basishouding (‘ja-cultuur’): een positieve grondhouding, omgeving en sfeer met de nadruk op de leuke dingen in het leven. De medewerkers hebben in de basis een welwillende, positieve houding en proberen, binnen de mogelijkheden van de organisatie, zoveel mogelijk in te gaan

op individuele cliëntwensen en voorkeuren.

Doel is dat de cliënt zijn of haar leven zoveel mogelijk kan blijven leiden zoals men dat gewend is. Creativiteit en vindingrijkheid zijn belangrijke eigenschappen van de medewerkers van Humanitas.

Deze visie is enkele jaren geleden geïntrodu­ ceerd en onderscheidend voor Humanitas.

Actuele ontwikkelingen lijken deze visie in de kern te raken.

Bermudadriehoek Dat een afwijkende visie ook nadelen met zich meebrengt, ondervindt Humanitas regelmatig.

Bijvoorbeeld in de relatie met de Inspectie Gezondheidszorg (IGZ) die een medisch model hanteert dat op gespannen voet staat met de visie van Humanitas die juist gericht is op normalisatie, welzijn en ont-hospitalisering.

Daarnaast maken de aanvullende eisen van het Ministerie van VWS dat zorg in verpleeghuizen alleen door medewerkers op Hbo-niveau mag worden geleverd; de consequentie daarvan is dat medewerkers op Mbo-niveau ontslagen moeten worden en er steeds meer aan vrijwil­ ligers moet worden overgelaten.

Gijsbert van der Herk: “Onze ervaring heeft geleerd dat juist medewerkers op Mbo-niveau, naast de vrijwilligers, het meest worden gewaardeerd door de bewoners. Ze sluiten nauw aan op de belevingswereld van de mensen en bevorderen in positieve zin hun welzijn.”

Deze aanpak is diep in de genen van Huma­ nitas verankerd waardoor de eisen van de IGZ de organisatie in de kern raken. Van der Herk vervolgt: “Er dreigt een organisatie te ontstaan louter bestaande uit medewerkers op Hbo-niveau en vrijwilligers, een onbalans die niet wenselijk is.

Het probleem wordt versterkt omdat er binnen de regio Rotterdam gewoon te weinig medewerkers met een Hbo-achtergrond te vinden zijn.”

Deze eisen komen bovenop de huidige, al over­ geprotocolliseerde wijze van zorg verlenen met een controle- en handhavingapparaat dat be­ slag legt op veel van de beschikbare capaciteit.

KOPLOPERS IN DE ZORG

93

S T IC H TIB NEGRG HE UN M AN I T A S

“De ingrijpende maatregelen die zijn genomen in de sturing van de organisatie gaan ons daarbij helpen.”

Gijsbert van der Herk

De aanpak van Humanitas maakte het werken leuker waardoor mensen geënthousiasmeerd werden om in de zorgsector te werken, zowel als professional als vrijwilliger. Dit zal nu moe­ ten worden herzien.

Gijsbert van der Herk legt uit hoe wrang de situatie is: “We helpen ook mensen in de eigen woning en daarbij betreft het mensen met dezelfde zorgzwaarte. En wat blijkt: Wat totaal onverantwoord is binnen de intramurale zorg, wordt wel zonder problemen geaccepteerd in de eigen woonsituatie. Deze spagaat wordt door alle partijen uit de systeemwereld geaccepteerd, maar leidt tot schizofrene situaties op de werkvloer.”

Nieuw wegen naar de toekomst Hoezeer Humanitas in zijn ontwikkeling door externe instanties ook wordt belemmerd, de organisatie staat klaar om de stap naar de toekomst te zetten. Duidelijk is dat de organi­ saties niet langer aan de 32 locaties kan blijven vasthouden waar ze nu haar zorg- en dienst­ verlening levert.

Bestuurder Van der Herk: “We gaan uit van een toekomstscenario met een toenemend aantal senioren en hulpvragers, die langer leven, met meer zijn en andere wensen hebben. Er zal ook steeds meer aandacht voor de kwaliteit van leven zijn, ook als een ziekte of beperking zich heeft aangediend. Het mag dus duidelijk zijn dat er iets moet gebeuren; niet alleen in zorg maar ook op het terrein van wonen en de inrichting van de openbare ruimte.”

94

KOPLOPERS IN DE ZORG

De organisatie is vast van plan om mee te bewe­ gen met de trend en heeft zich als doel gesteld dat de 1200 bewoners van nu in de toekomst in de thuissituatie ondersteund zullen gaan wor­ den. Een en ander zal plaatsvinden in de vorm van een nieuw woonconcept – speciale hofjes – waarbij speciale aandacht is voor de logistiek om alle cliënten goed te kunnen bedienen.

Dit idee is door Gijsbert van der Herk uitgewerkt in een landelijke prijsvraag over de verpleeg­ zorg van de toekomst. Het idee sloeg aan en de bestuurder heeft gehoor gevonden bij diverse overheidsinstanties en ook Rijksbouwmeester Floris Alkemade. Deze was geïntrigeerd door het onderwerp en was eerder betrokken bij de succesvolle prijsvraag ‘A Home Away From Home’. In deze prijsvraag konden huisvestings­ oplossingen worden aangedragen waarmee het COA beter kan inspelen op de onvoorspelbare instroom asielzoekers die een tijdelijk, veilig, sober, sociaal en goed passend thuis moet wor­ den aangeboden. Gezamenlijk werd besloten een nieuwe prijsvraag uit te schijven onder de naam ‘Who Cares?’ met als centraal thema de zorg in de naoorlogse wijken (zie kader).

Tegen de stroom in anders durven zijn Bestuurder Van Herk ziet dat zijn organisatie op de juiste weg zit: “‘De basis op orde brengen’ was het motto in 2016. Het instellen van een tijdelijke werkorganisatie was het middel om dat voor elkaar te krijgen. We denken dat we daar goed in geslaagd zijn.”

Van Herk wil de vier pijlers onder de visie nu toe­ komstbestendig maken. “Dat doen we door met elkaar in gesprek te gaan. Hierbij gaan we uit van de mens en niet van geldstromen of wetten.”

Van Herk vervolgt: “Daar waar mogelijk zoeken we samenwerking met andere partijen, profit en non-profit.” In het streven naar tevreden cliënten zoekt Humanitas voortdurend naar evenwicht tussen dat wat de externe, professionele omge­ ving van hen eist en dat wat de cliënt nodig heeft.

In de nieuwe organisatie hebben de managers van de organisatie, het middenkader, de verant­ woordelijkheid voor de kwaliteit, het personeel en de financiën van hun eigen organisatie­ onderdeel. Een directieteam stuurt de managers aan en heeft de verantwoordelijkheid om de organisatie als geheel te vernieuwen, verder te professionaliseren, de kwaliteit en bedrijfsvoering te verbeteren.

Van Herk sluit af met zijn visie op de financiën: “Willen we de komende jaren alle uitdagingen die we moeten aangaan het hoofd bieden, dan moeten we zorgen voor een stabiele financiële situatie. Daarvoor moeten we de overhead naar beneden krijgen en moeten we besparen op overige uitgaven. De noodzakelijke besparingen hebben invloed op de omvang van het sturend en ondersteunend apparaat. Dat moet slanker. En ook de bedrijfsvoering wordt slanker en meer efficiënt ingericht. Uitgangspunt bij alles wat we doen is dat deze maatregelen geen invloed hebben op onze directe zorg- en dienstverlening.”

WHO CARES Stichting Humanitas inspireerde Rijksbouwmeester Floris Alkemade tot een open oproep aan ontwerpers en innovatieve denkers uit andere sectoren om gezamenlijk hun idee voor toekomstbestendige wijken te verbeelden. Er wordt geen uitgewerkt plan gevraagd, maar een heldere schets van een krachtig idee. Omdat de vraag van WHO CARES zich op het snijvlak bevindt van zorg, wonen en ondersteuning, roepen de initiatiefnemers nadrukkelijk op tot allianties van ruimtelijk ontwerpers en zorgprofessionals, ook ondernemers, wijkplatforms, culturele instellingen, maatschappelijke organisaties en (collectieven van) bewoners kunnen deelnemen.

Het initiatief is een samenwerking van de Rijksbouwmeester met Stichting Humanitas, Ministerie van VWS en BuZa, de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving en diverse gemeenten waaronder natuurlijk ook Rotterdam.

Van der Herk: “Uiteraard willen we de uitkomsten gebruiken voor gehele zorg in de stad van de toekomst. Door te redeneren vanuit de zorg kan worden gezorgd voor een herstructurering en een herijking van de (naoorlogse) wijken waar uiteindelijk iedereen van profiteert.

De prijsvraag moet als vanzelfsprekend een landelijke voorbeeld­ werking krijgen. Een goede stad voor ouderen en andere zorg­ behoevenden zou een goede stad voor iedereen zou moeten zijn.”

KOPLOPERS IN DE ZORG

91

D E T W E NT S E Z O RG C E NTRA

De visie van De Twentse Zorgcentra is dat cliënten zelf invulling geven aan hun eigen leven. Daarom ging de organisatie terug naar waar het ooit begon: een groep mensen die in een huis wonen, door anderen begeleid worden en onderdeel zijn van een netwerk van verwanten en mantelzorgers. Met een vraaggerichte werkwijze biedt De Twentse Zorgcentra begeleiding, ondersteuning en behandeling aan jong en oud, van moeilijk verstaanbaar gedrag tot meervoudig gehandicapt, van licht verstandelijk beperkt tot ernstig verstandelijk beperkt.

Doen waar je blij van wordt De Twentse Zorgcentra is ontstaan uit een aantal fusies en is een belangrijke speler op het terrein van kwetsbare groepen in Twente.

De afgelopen jaren is er veel synergie behaald op de ondersteunende afdelingen waarbij tegelijkertijd recht werd gedaan aan de eigen identiteit van de verschillende locaties.

De Twentse Zorgcentra heeft 1.900 cliënten en 2.500 medewerkers (1500 fte) naast 500 vrijwilligers. De organisatie heeft meerdere verschijningsvormen. Er zijn twee mooi gele­ gen en grote hoofdlocaties voor mensen met een verstandelijke beperking en intensieve ondersteuningsbehoeften. Hier wonen circa 750 cliënten. Het gaat in belangrijke mate om mensen met een ZZP 5, 7 of 8, gekenmerkt door bijvoorbeeld moeilijk verstaanbaar gedrag, die vanuit de WLZ (Wet langdurige zorg) worden gefinancierd. Het betreft in totaal 85% van alle cliënten met deze zorgzwaarte in de regio Twente.

Daarnaast zijn er 40 kleine locaties waarin dagbesteding, kinderopvang, kleinschalig wonen in de buurt, ondersteuning aan huis en crisisopvang wordt geboden. In totaal wonen in deze voor de zelfstandige aard van de organisatie kenmerkende setting ongeveer 940 cliënten. Tevens biedt de organisatie onge­ veer 900 cliënten ondersteuning die worden

gefinancierd vanuit de WMO (Wet maatschap­ pelijke ondersteuning) of de Jeugdwet.

Zoals bij zoveel zorgorganisaties lag in het verleden sterk de focus op managementpro­ cessen en kende de organisatie de ‘klassieke’ hiërarchische opbouw in een bestuurder, 3 regiomanagers, 18 clustermanagers en circa 70 teamleiders. Na een wat onrustige periode met een wisseling van bestuurder, de IGZ die de organisatie onder een vergrootglas hield, begeleiders die om meer regelruimte vroegen en cliënten en verwanten die meer invloed op de directe zorg op de directe zorg wilden heb­ ben, ondernam men enkele jaren geleden de eerste stappen op het terrein van verandering.

Er kwam een fundamentele discussie op gang over de visie van waaruit gekeken en gewerkt wordt binnen De Twentse Zorgcentra.

Bij het project Spiegelreflex waren 800 mede­ werkers betrokken rondom de kernthema’s meer eigen regie en regelruimte, zelf bepalen hoe men zaken in de groep oppakt en ‘stop denken voor ons’. Dit geheel werd aangevuld met het Regie op Locatie – (ROL) model. Met dit model bespreken cliënten, verwanten en medewerkers samen knelpunten, en zoeken zij naar oorzaken en pragmatische oplossingen.

Zo komen continu (kleine) verbeteringen tot stand.

“Onze kernwaarden – dichtbij, eenvoud en deskundig – vormen de spil van onze manier van werken.

We blijven dichtbij de mensen die onze zorg nodig hebben, in alle eenvoud en met deskundigheid.

Zonder dat we daarbij de regie overnemen.”

KOPLOPERS IN DE ZORG

97

D E T W E NTBSEERG ZO EN RG C E NTRA

STERK: SAMEN TOEWERKEN NAAR EIGEN REGIE EN KRACHT De kern van de visie is dat de cliënt zelf invulling geeft aan zijn eigen leven.

Dat doet hij met zijn naasten en vrienden. Wij ondersteunen daarin waar dat nodig is. Dat doen wij dichtbij de cliënt, de cliënt mag rekenen op onze deskundigheid en we streven naar eenvoud; we doen de dingen zo gewoon mogelijk. Bij het maken van afspraken met de cliënt laten we ons niet leiden door het bestaande aanbod, maar laten we ons inspireren door de vraag en de mogelijkheden van de cliënt.

Medewerkers werken met cliënten en verwanten aan een goed leven voor de cliënten. Dat kan alleen als medewerkers mooi werk hebben en we dat allemaal kunnen doen binnen de middelen die ons ter beschikking worden gesteld (financieel gezond).

Wij noemen dat STERK (Samen Toe­ werken naar Eigen Regie en Kracht).

“We hebben een tijd geprobeerd om op elkaar te lijken totdat we tegen elkaar zeiden ‘waarom willen we dat eigenlijk, het veronderstelt dat iedereen hetzelfde is’.”

Zeggenschap over je eigen leven De centrale cliëntenraad werd gevraagd wat voor hén centraal zou moeten komen te staan in de toekomst. Ze formuleerde als centrale elementen in de visie zeggenschap over hoe je je leven wilt inrichten, zelf bepalen welke dingen je doet, leven met mensen waarmee je kiest om te leven. De centrale cliëntenraad vatte dit kernachtig samen in: “Ik wil de dingen doen waar ik blij van word.” Met dit als uitgangs­ punt kwamen vragen aan de orde als hoe ziet dit er dan uit en hoe kan dit vorm worden gegeven binnen een traditionele hiërarchische organisatie.

Deze visie vormt de grondslag voor de ambitie van De Twentse Zorgcentra om een omkering in denken en werken te realiseren waarbij de cliënt het uitgangspunt is, die weet het beste waar hij of zij behoefte aan heeft. Dat moet de cliënt de mogelijkheid bieden een ‘goed leven’ te hebben, de medewerker ‘mooi werk’ te leveren en de organisatie ‘financieel gezond’ te zijn, kernelementen binnen het denken van De Twentse Zorgcentra. Deze kernelementen ver­ binden de cliënt en zijn omgeving, medewerker en organisatie met elkaar. Onder de naam STERK (Samen Toewerken naar Eigen Regie en Kracht) kwam een transitieproces op gang om aan deze visie inhoud en vorm te geven.

98

KOPLOPERS IN DE ZORG

De driehoek De Twentse Zorgcentra is weer teruggegaan naar waar het ooit mee begonnen is: een groep mensen die in een huis wonen, door anderen begeleid worden bij het wonen en werken en onderdeel zijn van een netwerk van verwanten en mantelzorgers. Het team is de kleinste eenheid binnen de organisatie, dat is het uitgangspunt en daaromheen is alles georganiseerd. Het voornaamste doel was om de teams maximale vrijheid te geven. Het verwijderen van alle managementlagen heeft daarbij significant bijgedragen aan de ruimte voor maximale zelfstandigheid.

Elk van de 160 teams heeft vervolgens de opdracht inhoud en vorm te geven aan de visie van een ‘goed leven’ voor de cliënt en ‘mooi werk’ voor de medewerkers, binnen een ‘gezond financieel resultaat’. Het afstemmen van de wensen van de individuele cliënt op de moge­ lijkheden gebeurt binnen de driehoek cliënt, cliëntvertegenwoordiger en medewerker.

Om dit in goede banen te leiden worden vanuit het programma ‘STERK’ cliënten, verwanten en medewerkers begeleid om met elkaar het goede gesprek te voeren. Deze begeleiding vindt plaats door een coach, een gedragskundige en een procesbegeleider die we versterker hebben genoemd en die is opgeleid in LEAN en theorie U. De afspraken binnen de driehoek worden vastgelegd in ‘Mijn Leven’, het ontwikkelplan van de cliënt. De inhoud is eenvoudig en sluit goed aan bij waar de cliënt behoefte aan heeft.

“Als de professionals in evenwicht zijn, een team vormen, pas dan komt de driehoek tot zijn recht.”

Leren loslaten De teams zelf zijn zelforganiserende eenheden met als uitgangspunt om zaken waar mogelijk klein op te lossen. Het blijkt dat mede door de inzet van verwanten en mantelzorgers het belangrijkste deel van dat wat noodzakelijk is wordt gedekt. Zo zijn cliënten prima in staat de tuin te onderhouden, klein en soms groot onderhoud te plegen, de administratie te voeren et cetera. De kern van deze betrokken­ heid is het eigenaarschap: iedereen voelt zich verbonden met de groep en de locatie. Naast eigenaarschap is loslaten een centraal thema.

Dit thema is relevant voor de medewerker die niet langer ‘zorgt voor’ maar ‘zorgt dat’ en de cliënt ondersteunt. Het vergt een andere hou­ ding van de medewerkers wier grondhouding altijd is optimaal te zorgen voor de cliënt. Dit loslaten geldt ook voor het in aantallen sterk gereduceerde management en de stafafdelin­ gen: zij moeten de medewerkers en cliënt los durven laten en hun eigen weg laten zoeken.

Voor alle partijen is dit een spannend traject waarbij de teams kunnen terugvallen op coaches om hun onzekerheden en dilemma’s mee te bespreken. Deze coaches begeleiden de teams in hun ontwikkeling; ze ondersteunen de teams op onderwerpen waar voorheen de teamleider op werd gezet. Ze coachen het team om deze onderwerpen zelf op te pakken.

Daarnaast geven gedragskundigen, thera­

peuten, artsen en andere behandelaren hand­ vatten waarmee het dagelijks leven en welzijn van cliënten beter kan worden ingevuld.

“Het verschil tussen een team en een groep is dat het team is losgekomen van het systeemdenken.”

Meer dan een leven Een cliënt staat niet alleen, maar vormt onder­ deel van een team en van de samenleving, vandaar de drie ‘levens’ van een cliënt: • Mijn leven: de cliënt wil zoveel mogelijk zijn eigen leven bepalen, in de driehoek beslissen cliënt, verwanten en medewerkers zelf, ze gaan met elkaar na waar de cliënt behoefte aan heeft.

• Ons leven: cliënten en verwanten mogen er op rekenen dat de medewerkers aansluiten bij wat zij belangrijk vinden. Een team bestaande uit cliënten, verwanten en mede­ werkers vormt de spil en samen hebben ze een eigen leven.

• Samen leven: het goede leven, het mooie werk en een financieel gezonde situatie gaan verder dan de individuele cliënt of het team, er is altijd een omgeving waarin men zich wil bewegen en waartoe men zich wil verhouden. De cliënt en de medewerkers – het team – maken onderdeel uit van de samenleving en hebben daar hun eigen plaats in.

Aan alle drie levens van de cliënt moet inhoud en vorm worden gegeven waarbij de invulling wordt overgelaten aan de teams.

KOPLOPERS IN DE ZORG

99

D E T W E NTBSEERG ZO EN RG C E NTRA

“Mijn Leven is onze basis; voor de kwaliteit van zorg, het leefklimaat van de cliënt, en de ontwikkeling van onze professionals.”

MIJN LEVEN: EMPOWERMENT VAN CLIËNTEN, VERWANTEN EN MEDEWERKERS Het leven van de cliënt, het goede gesprek in de driehoek (cliënt, verwanten en medewerkers) en het vormgeven hiervan, dat vormt onze basis.

Wij noemen dit: Mijn Leven.

Mijn Leven is meer dan alleen een zorgof ontwikkelingsplan van de cliënt of een administratief registratiesysteem.

Het is het hart van ons kwaliteitsbeleid.

Cliënten praten mee, op hun niveau, over zaken die er voor hen toe doen.

Zij bepalen de inhoud van het gesprek, samen met verwanten en medewerkers.

Zodat zij oprecht kunnen zeggen, dit is Mijn Leven!

Tussenbalans Het hele transitieproces heeft tot nu toe een aantal interessante ervaringen opgeleverd.

Zelforganisatie blijkt in de praktijk veeleisend, leidt soms tot verwarring (‘wat kan en mag ik wel, wat niet?’) en leidt tot verschillen in ontwikkelingssnelheid tussen teams. Veel vari­ abelen blijken te bepalen of een team inhoud en vorm kan geven aan zelforganisatie en die variabelen variëren ook nog een keer in de tijd waardoor het soms moeilijk is vat te krijgen op de ontwikkelingen. Als een team blijft steken in zijn ontwikkeling is een belangrijke vraag ‘hoe krijgen we het weer op gang’. Een aantal teams bleek daarnaast in de praktijk meer ondersteuning nodig te hebben dan verwacht.

In de loop der tijd heeft zich wel een kopgroep, een middengroep en een groep achterblijvers ontwikkeld, die allen een andere benadering nodig hebben.

Verder blijkt zelforganisatie organisatorisch zwarte gaten te creëren en vereist het een herdefinitie van de positie van de van staf die echt faciliterend moet worden. Ook de procedures moeten allemaal herijkt worden nu de klassieke structuur grotendeels verdwenen is. Het is dus bepaald geen ‘quick fix’, noch voor wat betreft de (overgebleven) systemen en structuren, noch voor wat betreft de mens binnen de organisatie.

De ontwikkelrichting op dit ogenblik is vooral gericht op differentiatie en maatwerk per team.

100

KOPLOPERS IN DE ZORG

Terugkijkend had meer regie en coördinatie misschien tot betere resultaten geleid evenals meer kaders en meer standaardisatie. Aan de andere kant hadden zich dan ongetwijfeld weer andere ontwikkelingen voorgedaan, want deze processen zijn moeilijk voorspelbaar en een organisatie moet voortdurend kunnen inspelen op de actualiteit.

“Je moet bereid zijn om te kijken wat in de praktijk wel en niet werkt.”

Zelforganisatie heeft enkele duidelijke voordelen, zoals empowerment van de cliënt, verwanten en medewerkers. Daarnaast geeft het duidelijke doelen en kaders en speelt in op individuele en lokale behoeftes. Zelforganisatie komt ook weer heel dicht bij de oorspronke­ lijke bedoeling van de zorg voor kwetsbare mensen.

LEREN TE LEREN De Twentse Zorgcentra, haar cliënten en mede­w erkers leren te leren. Het is de ambitie van de organisatie om dit proces nog beter te verankeren in de zorg. Het plannen, doen, contro­ leren, evalueren en zeer belangrijk reflecteren vormt de basis voor een goede kwaliteit van zorg.

Ten aanzien van het transitieproces wil De Twentse Zorgcentra beter leren doseren: wat doe je wel, wat doe je niet.

“Het blijkt dat teams maar tot op zekere hoogte snel nieuwe ideeën kunnen opnemen en vertalen naar hun praktijk. Ook dient er meer samenhang tussen alle activiteiten in het kader van de transitie te komen en moeten er vooral keuzes worden gemaakt om bepaalde activiteiten niet te doen.”

Het zijn allemaal onderdelen van het transitieen leerproces en met de tot nu toe opgedane erva­r ingen is de De Twentse Zorgcentra optimaal voorbereid om hier een succes van te maken.

KOPLOPERS IN DE ZORG

97

V ALK E N H O F

Met een historie van meer dan 200 jaar in ouderenzorg, heeft Valkenhof reeds het nodige meegemaakt. Kern van het succes is om altijd vooruit te blijven kijken en te durven veranderen. Zo ook in het vorige decennium toen de organisatie het vooral financieel zwaar te verduren kreeg. Een strak geregisseerde turnaround heeft ervoor gezorgd dat de Brabantse organisatie weer zorg kan bieden met een zachte G en kwaliteit met een harde K.

Zorg met een zachte G Valkenhof is gespecialiseerd in complexe ouderenzorg. De organisatie biedt verpleging, hospicezorg, specialistische zorg, thuiszorg, huishoudelijke zorg, dagopvang en revalidatie­ therapie op diverse locaties in de regio Valkenswaard en Leende. Daarnaast bieden de multidisciplinaire teams van specialisten van Gezondheidscentrum Valkenhof behandelingen op het gebied van fysiotherapie, ergotherapie, diëtetiek, logopedie, psychologie, maatschap­ pelijk werk en ouderengeneeskunde.

Valkenhof draagt ook bij aan het verhogen van het welzijn van ouderen in de regio, zowel voor bewoners als omwonenden van haar locaties.

Zo biedt de organisatie een breed scala aan acti­ viteiten op sociaal-cultureel gebied, zoals zang-, schilder- en kooklessen. Ook bewegen vormt een wezenlijk onderdeel van het activiteitenaanbod.

Vanuit haar culinair centrum verzorgt Valkenhof maaltijden voor de eigen grand cafés, eetpunten in de regio en tafeltje-dekje bij de mensen thuis.

Turnaround Valkenhof heeft een lange historie in Valkens­ waard die meer dan 200 jaar teruggaat. De orga­ nisatie heeft veel geleerd van haar successen en haar mislukkingen en is altijd vooruit blijven kijken. Valkenhof is altijd een zorgorganisatie geweest met hart voor de cliënt die tegelijker­ tijd ook altijd veel investeerde in medewerkers.

In het eerste decennium van deze eeuw kwam Valkenhof in zwaar weer toen haar ambities om zelf veel voorzieningen te bouwen de financiële positie ondermijnden. Uiteindelijk belandde Valkenhof in een uiterst kwetsbare positie. Een positie die echter ook nieuwe kansen bood: door een fundamentele turn­ around van de gehele organisatie werd de basis voor een gezonde toekomst gelegd. Met als uitgangspunt de toegekende zorgzwaarte­ pakketten is de directie begonnen met de wederopbouw van de organisatie. Annemieke Blokker: “Deze zorgzwaartepakketten vormen immers de basis voor de financiering maar zijn ook rechtstreeks gekoppeld aan activiteiten en mensen.”

Zonder te kijken naar wat er al was heeft de directie vervolgens de organisatie vanuit het zorgproces – dat wat echt nodig is voor de cliënt op basis van zijn of haar zorgzwaartepak­ ket – inhoud en vorm gegeven. Nadat de orga­ nisatie op deze wijze tot het uiterste minimum was teruggebracht, is men nagegaan op welke wijze de medewerker het best kan worden ondersteund om zijn werk optimaal te kunnen uitvoeren. Deze aanpak heeft Valkenhof uit de gevarenzone gebracht: de Reserve Aanvaard­ bare Kosten (RAK) steeg binnen 3 jaar van 4% naar 13%. Het geld dat werd bespaard, werd geïnvesteerd in medewerkers, onder andere in de vorm van opleidingen.

“In het recente verleden is weleens voorbijgegaan aan het feit dat er steeds hogere eisen worden gesteld aan de medewerkers en de organisatie en dat goede zorg op zichzelf niet voldoende is om onze continuïteit te garanderen.”

Annemieke Blokker, bestuurder

KOPLOPERS IN DE ZORG

103

V ALK B E RG E NEHNO F

“We willen alleen investeren in de randvoorwaarden als die toegevoegde waarde hebben voor de zorg.”

Annemieke Blokker

De turnaround bood ook goede mogelijkheden om scherp te kijken naar de randvoorwaarden voor ondersteuning van de medewerkers. Dit leverde een groot aantal interessante ingrepen op, waarbij vaak het uitgangspunt was ‘waar heeft de medewerker last van?’

Deze vraag was met name relevant omdat veel instrumenten de medewerker helemaal niet ondersteunden maar vooral bijdroegen aan de verhoging van de werkdruk en ergernissen.

Daarnaast realiseerde de directie zich dat veel van die instrumenten dienen voor onzeker­ heidsreductie: de instrumenten moeten aan de ene kant de medewerker allerlei handvatten bieden in de uitvoering en aan de andere kant controlemogelijkheden bieden voor het management. Hierbij vervult het management vaak de rol van vraagbaak bij onzekerheden: als je het niet weet dan vraag je het de manager.

Dit terwijl medewerkers over het algemeen prima in staat zijn om zelf afwegingen te maken en beslissingen te nemen. Meer instrumenten leiden dus niet perse tot meer zekerheden, maar vaak juist tot meer onzekerheden voor alle betrokkenen. Bijvoorbeeld: is het nu écht een probleem dat niet iedereen op tijd een functio­ neringsgesprek heeft gehad of is het een pro­ bleem omdat het als zodanig is geregistreerd.

Nieuw instrumentarium Eén van de eerste inefficiënte instrumenten die werd aangepakt waren de functionerings­ gesprekken. Deze kostten iedereen veel tijd en leverden relatief weinig op. Ze zijn over het

104

KOPLOPERS IN DE ZORG

algemeen relevant voor circa 20% van de mede­ werkers, namelijk de 10% die een pluim ver­ dient en de 10% waarbij een aantal zaken goed op een rij moeten worden gezet en afspraken voor de toekomst moeten worden gemaakt, de rest is overbodig. Om die reden is het systeem van functioneringsgesprekken ingrijpend aangepast en veranderd zodat het ook daad­ werkelijk bijdraagt aan beter functionerende medewerkers en dus kwalitatief betere zorg.

De nieuwe benadering levert betere resultaten op en kost substantieel minder tijd en ergernis.

E-learning De vaardigheden van de medewerker was één van de centrale onderwerpen binnen functioneringsgesprekken. Toen deze ge­ sprekken werden afgeschaft was de vraag hoe de vaardigheden getoetst en op peil konden worden gehouden. E-learning was hierop het antwoord: alle protocollen staan in het systeem met toetsvragen die aangeven waar een medewerker staat. De resultaten van de toetsvragen komen rechtstreeks in het dossier van de medewerker.

Roostersysteem Er werd ook een nieuw roostersysteem aange­ schaft, opgebouwd vanuit de visie dat mede­ werkers zélf het beste kunnen roosteren. Met dit nieuwe zelfroostersysteem won Valkenhof de Award ‘Het Nieuwe Werken’ in 2012. De jury koos toentertijd voor het project van Valkenhof omdat alle medewerkers betrokken werden, de

resultaten aantoonbaar waren, het uniek was voor de sector en toepasbaar was voor andere organisaties.

Het zelfroostersysteem van Valkenhof biedt medewerkers de mogelijkheid om op een eerlijke manier hun eigen rooster samen te stellen en zo maximale invloed uit te oefenen op hun werktijden. Op deze wijze kunnen ze werk en privé optimaal op elkaar afstemmen.

Het maken van het rooster gebeurt met een online en mobiele app waarmee medewerkers op een eenvoudige manier hun eigen rooster kunnen samenstellen.

Inkoopbestelprocedure Ook het bestellen van allerlei materialen bleek geweldig veel ‘gedoe’ op te leveren omdat de in­ koopprocedure langs vele schijven liep die ieder een eigen interpretatie gaven aan de bestelling.

De procedure kostte veel tijd en leverde soms uiteindelijk niet datgene wat men had besteld.

Om het proces te vereenvoudigen – zoveel ver­ schil bestaat er niet met een webwinkel – is het zogenaamde TBlox systeem geïntroduceerd; be­ stellen via een online catalogus-bestelsysteem.

“Onze medewerkers moeten geen last van ons ervaren.”

Ziekteverzuim Door alle negatieve ontwikkelingen aan het begin van deze eeuw binnen Valkenhof was het ziekteverzuim opgelopen tot 10%. Er begon bovendien een neerwaartse spiraal te

“Medewerkers leggen zich in het kader van onzekerheidsreductie veel meer beperkingen op dan wij als management en bestuur willen.”

Annemieke Blokker

“We hebben de medewerkers maximale vrijheid gegeven. En door het werken met systemen, kunnen we alles controleren: van ziekteverzuim, snelheid van roosteren tot wat er wordt ingekocht. Op deze wijze ontstaat een goed evenwicht.”

Annemieke Blokker

ontstaan: een groep medewerkers die altijd beschikbaar was, werd geconfronteerd met het ziekteverzuim van anderen. Hierdoor nam hun werkplezier af en de werkdruk toe met alle consequenties van dien, zoals bijvoorbeeld uitval. De oplossing werd gevonden door een bestaand ziekteverzuimsysteem in te zetten: dit systeem vraagt niet naar de ziekte – dus naar wat men niet kan –, maar naar wat men nog wél kan, bijvoorbeeld voorlezen. Om al te makke­ lijke interpretaties te voorkomen, tekende men ervoor alles naar waarheid te hebben ingevuld.

De medewerkers vonden het aanvankelijk lastig – een geheel andere benaderingswijze – maar uiteindelijk wende het systeem snel. Conse­ quentie was wel dat bij ‘onrechtmatig verzuim’ er geen ziektegeld werd uitbetaald. Het effect van deze ingreep was dat het ziekteverzuim binnen één jaar daalde van 10% naar 3%. Niet alleen nam hierdoor de werkdruk bij de mede­ werkers af, er ontstond ook meer aandacht voor de medewerkers die écht ziek zijn. Alle mede­ werkers kregen na dit eerste jaar een eenmalige uitkering uit de besparingen op het ziektever­ zuim, om hen te danken voor hun inzet. Het oplossen van de ziekteverzuimproblematiek luidde gecombineerd met de eerdergenoemde instrumenten het begin van een belangrijke cultuurverandering in die zich kenmerkt door het toepassen van een aantal praktische manage­ment- en ondernemersinstrumenten.

“We bieden meer activiteiten in de avond zodat de mensen ’s nachts kunnen slapen.”

KOPLOPERS IN DE ZORG

105

V ALK B E RG E NEHNO F

“Als je minder managers wil hebben moet je weten met welke vragen medewerkers in het kader van hun onzekerheidsreductie bij hun managers komen. Pas als je die vragen op een andere wijze kunt beantwoorden kun je met minder managers toe.”

Annemieke Blokker

Cross overs Een andere verandering was het combineren van functies: voorheen waren zorg en welzijn gescheiden functies met gescheiden functio­ narissen. Nu zijn de dagactiviteiten geïnte­ greerd in de zorg. Tegenwoordig moeten medewerkers die welzijn leveren ook zorg kunnen leveren, en andersom. Op deze wijze ontstaat er een grote continuïteit en hoeven de activiteiten niet los van elkaar te worden gecoördineerd. Er is iedere dag één activiteit, en terwijl de medewerkers eerst apart werkten zijn ze nu gecombineerd tot een grotere groep wat een grotere flexibiliteit mogelijk maakt.

Het dagritme van de cliënt is leidend en in de loop van de dag gaat men afhankelijk van wat men wil van ‘tafel naar tafel’: men begint bij de ontbijttafel, gaat dan naar de krantentafel of wandelen, gevolgd door de lunchtafel. Daarna wordt er gerust en volgt de dagactiviteit. De dag wordt afgesloten met de avondmaaltijd, gevolgd door avondactiviteiten. Door deze activiteiten in de avond wordt het zogenaamde ‘sun downing’ voorkomen: onrust bij mensen met dementie gedurende de avond en de nacht. Deze wijze van benaderen met de nadruk op welzijn is kenmerkend voor de Valkenhof: welzijn met een randje zorg, een antwoord op de fundamentele vraag van een aantal jaren geleden: ‘Van wat zijn we eigenlijk?’.

“We leveren zorg met een zachte G en kwaliteit met een harde K!”

106

KOPLOPERS IN DE ZORG

De weg naar kwaliteit: praktische protocollen en e-learning Ook op het terrein van kwaliteit heeft Valken­ hof een slag gemaakt. Er van uitgaande dat de cliënt geen boodschap heeft aan een kwaliteitssysteem – je moet gewoon zorgen dat het er is en kwaliteit leveren –, is het sys­ teem vooral van belang voor de medewerker.

En dat systeem moet je zo eenvoudig mogelijk maken. Om die reden heeft Valkenhof de KICK-protocollen naar de praktijk vertaald en voorzien van stroomschema’s met heldere keuzemomenten in de vorm van ‘ja’ of ‘nee’.

Er zit ook een teller op de protocollen die bijhoudt hoeveel kijkers een protocol heeft.

Als dat er weinig zijn kan het protocol óf weg omdat het na toetsing niet zinvol blijkt te zijn óf het gaat naar het e-learningsysteem van Valkenhof. Het grote voordeel van op deze wijze protocollen toepassen op de organisatie en je eigen maken is dat er sprake is van onzeker­ heidsreductie bij bestuur en medewerkers in de zin van: doen we wel het goede, zien we niets over het hoofd?

“We streven naar een nuchtere toepassing van bedrijfskundige principes en instrumenten.”

Een gezonde zorgorganisatie De allereerste ambitie van Valkenhof is het voortdurend verhogen van de kwaliteit van de zorg in het primair proces en het efficiënter maken van de ondersteunende processen op

basis van nuchtere bedrijfskundige principes en instrumenten. Daarnaast is duidelijk merkbaar dat de zorgzwaarte – soms letterlijk – toe­ neemt, bijvoorbeeld door het aantal cliënten in een rolstoel. Dat eist fysiek veel kracht van medewerkers terwijl door de steeds hoger wordende gemiddelde leeftijd men juist aan kracht inboet. Dit gecombineerd met een visie op diversiteit heeft gemaakt dat de ambitie van Valkenhof is om meer mannen in de zorg te laten werken. Er is veel uitstroom in andere sectoren als banken en administratieve organisaties van met name 50-plussers en er is geen reden waarom dat deze groep niet in de zorg zou kunnen werken. Er zijn per slot van rekening ook veel oudere mannen in huis die ook behoefte hebben aan een eigen, mannelijke benadering.

“Een gezonde (zorg)organisatie bestaat uit vrouwen én mannen.”

WELBEVINDEN EN PARTICIPATIE Doel van de zorg die Valkenhof biedt is het welbevinden en de participatie van cliënten. “Wij streven bij al onze cliënten naar lichamelijk en mentaal welbevinden. Wij spannen ons in om hen te leren kennen, we willen weten wat voor hen belangrijk is en waarom, ook wanneer cliënten dit zelf niet goed meer kunnen aangeven. De mogelijkheid om te participeren in de samenleving staat daarbij centraal.”

Valkenhof speelt op deze wensen in met een samenhangend pakket van producten, waarbij de vraag leidend is. “Wij kijken samen met de cliënt en zijn netwerk naar de beste oplossing. Daarbij denken we altijd in moge­l ijkheden in plaats van onmogelijkheden. Of het nu bij mensen thuis is of bij ons: onze medewerkers staan 24 uur per dag, 7 dagen per week voor cliënten klaar. Om goede zorg te leveren, op een gastvrije, gemoedelijke en typisch Brabantse wijze. ‘Zorg met ’n zachte g’ noemen we dat.”

KOPLOPERS IN DE ZORG

103

VIN C EN T V AN G O G H

Vanuit een heldere en onderscheidende visie behandelt en begeleidt Vincent van Gogh mensen met psychische, psychiatrische en verslavingsproblemen. Vanuit het motto ‘herstel is haalbaar’ en met een organisatie die volledig is afgestemd op de processen die cliënten doorlopen is de organisatie klaar voor de uitdagingen die de GGZ te wachten staan. Vincent van Gogh draagt ook actief bij aan zorginnovaties middels de ontwikkeling van een integrale ketenbenadering gebaseerd op de zogenaamde patient’s journey.

Haalbaar, betaalbaar en aantoonbaar herstel De geschiedenis van de psychiatrische zorg in Limburg in het algemeen en van Vincent van Gogh in het bijzonder is nauw verbonden met de stad Venray en de invloedrijke geestelijken in het begin van de twintigste eeuw. In 1905 begonnen de Broeders van Liefde uit Gent in België met de bouw van een gesticht voor mannen: de instelling Sint Servatius. De Zusters van Liefde bouwden een eigen gesticht voor vrouwen in 1908: de instelling Sint Anna.

Mannen en vrouwen bleven strikt gescheiden tot 1976. In dat jaar fuseerden de twee organi­ saties om samen verder te gaan onder de naam Psychiatrisch Centrum Venray. Pas in 1992 ver­ dwenen de religieuzen uit het bestuur en ging de organisatie verder onder de naam Vincent van Gogh.

Herstel is haalbaar Tegenwoordig levert Vincent van Gogh vanuit een heldere en onderscheidende visie specialistische geestelijke gezondheidszorg voor jongeren en volwassenen in Noord- en Midden Limburg en delen van Brabant.

De organisatie biedt behandelingen aan voor onder andere stemming stoornissen (depressie, bipolaire stoornis), angst- en dwangstoornissen, persoonlijkheidsproble­ matiek, Korsakov, ADHD, autisme, verslaving, posttraumatisch stresssyndroom (PTSS), psychosen en schizofrenie.

Bestuursvoorzitter Jolande Tijhuis: “Vanuit ons motto ‘herstel is haalbaar’ behandelen en begeleiden wij mensen met psychische, psychiatrische en verslavingsproblemen.”

De organisatie werkt daarbij altijd nauw samen met naasten van de cliënt en met ervarings­ deskundigen met als doel herstel en maximale deelname aan de samenleving.

In de ogen van Vincent Van Gogh moet herstel niet alleen haalbaar zijn maar ook betaalbaar en aantoonbaar. Tijhuis: “Wij gaan er van uit dat de kans op herstel het grootst is als je direct de juiste zorg krijgt en als je thuis blijft wonen.”

Het brede palet aan zorg en ondersteuning – outreachend, poliklinisch, klinisch en toprefe­ rent – wordt vanuit meerdere locaties en bij mensen thuis aangeboden. De medewerkers werken zo veel mogelijk aan de hand van zorgprogramma’s.

Zorgen doe je samen Het uitgangspunt in de missie dat herstel haalbaar is en dat je zorgen samen doet, zowel intern als extern, komt tot uiting in het multidisciplinair werken en de vele netwerken rondom Vincent van Gogh. Samenwerken heeft ook betrekking op de cliënt en zijn of haar eigen netwerk dat actief bij het behandel­ proces wordt betrokken.

Binnen de organisatie heerst een klimaat waarin nieuwsgierigheid wordt gestimuleerd

“In onze strategie kiezen we voor een aantal uitgangspunten namelijk innoveren, optimaliseren en saneren, dat laatste in de betekenis van ‘weer beter maken’.”

Jolande Tijhuis, bestuursvoorzitter

KOPLOPERS IN DE ZORG

109

VIN C EN BE TRG V AN ENGOGH

VISIE OP HERSTEL

en gewaardeerd. Jolande Tijhuis: “We kijken altijd samen hoe dingen beter, nieuwer, anders kunnen.” ‘Samen’ betekent ook ‘Shared decision making’ waardoor de cliënt en de medewer­ kers samen invulling geven aan de gewenste zorg- en dienstverlening. Daarnaast is een belangrijke ambitie van Vincent van Gogh om ook de maatschappij vanuit een ‘open mind’ naar mensen met psychische problematiek te laten kijken, de psychiatrie te normaliseren en de stigmatisering te verminderen.

Cliëntprocessen centraal Bij Vincent van Gogh is het proces dat de cliënt doorloopt leidend. Daarbij onderscheidt de organisatie drie separate processen. De cliëntrouting, het behandelinhoudelijke proces en het operationele proces zijn ieder herken­ baar vertaald in de management teams van de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) van de organisatie.

Het Health Office maakt (productie)afspraken met bijvoorbeeld zorgverzekeraars en gemeen­ ten en vanuit hier vindt de afstemming plaats tussen het aanbod van Vincent van Gogh en de vragen en behoeften van (toekomstige) cliënten. De product manager stuurt ook de ontwikkeling van nieuwe zorgproducten aan en speelt een belangrijke rol bij de ontwikke­ ling van zorgketens, netwerken en proposities in de markt.

De Medisch manager richt zich op de behandel­ inhoud (daarmee wordt bedoeld de effectivi­

110

KOPLOPERS IN DE ZORG

‘Herstel’ heeft binnen de geestelijke gezondheidszorg een andere betekenis dan het begrip ‘genezing’. Herstel gaat over (leren) leven met een aandoening, beperking of kwetsbaarheid waarbij de mogelijkheden en kracht van de mens centraal staan. Dit is een individueel en persoonlijk proces. Herstelgerichte zorg biedt een hoopvol perspectief voor cliënten die vaak chronisch belast zijn. Het benadrukt het belang van deelnemen aan maatschappelijke verbanden, of het nodig zijn en van betekenis zijn voor anderen. De aldus ontstane betekenisvolle relaties zijn de basis van herstel. Vincent van Gogh is van mening dat familie of belangrijke naasten een onmisbare schakel vormen in het herstel van haar cliënten. Dit betekent dat ze, met instemming van de cliënt, zoveel mogelijk actief bij de cliënt wordt betrokken en dat er een beroep op hun steun wordt gedaan. Vincent van Gogh helpt hen deze rol te vervullen door middel van een cursus- of trainingsaanbod. Naast dat herstel haalbaar is, is het in de ogen van Vincent van Gogh op deze manier ook beter betaalbaar en aantoonbaar.

Voor de medewerkers houdt herstelgerichte zorg een cultuuromslag in: van overnemen naar ondersteunen en cliënten het roer in handen durven geven. Herstelgerichte zorg werkt ook door in de wijze van leidinggeven in de organisatie: net zoals de cliënt het roer in handen krijgen, krijgen medewerkers meer zeggenschap en regie. Hiermee ontstaat congruentie in zorg- en managementvisie.

“Deze leertuin heeft als doel om zorginnovaties te leveren met de patient journey en samenwerking in de keten als uitganspunt.”

Jolande Tijhuis

teit en de kwaliteit van de patiëntenzorg), op de optimale inzet van de behandelaren en op de verdere ontwikkeling van zorgprogram­ ma’s. De Manager Operations zorgt ervoor dat Vincent van Gogh patiëntenzorg van topkwa­ liteit kan leveren: klantvriendelijk, toegankelijk en gastvrij. Hij bewaakt ook de balans tussen kwaliteit en kosten in de bedrijfsvoering.

Er is ook nog een Financial Office dat bijhoudt of gespendeerde euro’s daadwerkelijk bijdragen aan gezondheidswinst voor de cliënten, nu en in de toekomst.

Leertuin Samenspel Vincent van Gogh wordt erkend in haar voor­ lopersrol op het gebied van innovatie en ketensamenwerkingen is gevraagd samen met de coöperatie VGZ een leertuin voor de GGZ te ontwikkelen, die de basis legt voor een transitie in de ggz met drie doelstellingen: • een andere vormgeving van de ggz op grond van inhoudelijke en bedrijfsmatige pijlers, i.e. het reframen van psychisch lijden, werken in het lokale netwerk, en de inzet van m- en e-health mogelijk maken in vernieuwende organisatievormen; • lagere kosten, i.e. het ontwikkelen van een werkwijze die het mogelijk maakt dezelfde zorgvraag op te vangen tegen substantieel lagere kosten; • opschaalbare initiatieven. Deze doelstelling gaat erover dat de initiatieven die worden ontwikkeld ook op grotere schaal geïmple­ menteerd kunnen worden.

Deze leertuin heeft als doel om zorginnovaties te leveren met de zogenaamde patient’s jour­ ney als uitgangspunt: het zorgproces vanuit het perspectief van de patiënt. Deze keten­ benadering volgt de patiëntbeleving dwars door de verschillende verticale ‘silo’s’ van zorg-, welzijns- en andere maatschappelijke organi­ saties heen. Deze keten loopt bovendien door allerlei financieringssystemen.

Bestuursvoorzitter Tijhuis is trots op de rol van haar organisatie om samen met andere instellingen zorginnovaties te ontwikkelen en zo te werken aan een daadwerkelijke transitie in de GGZ. “Deze nieuwe benadering zet alles in een nieuw perspectief. Het kan bestaande structuren en organisaties volgend of zelfs overbodig maken indien andere ketenpartners beter op de behoefte kunnen inspelen.”

De nieuwe zienswijze entameert disruptieve innovaties die het zorglandschap aanzienlijk kunnen veranderen: niet langer zijn de ver­ ticale zorgsilo’s leidend, maar het proces dat de cliënt doorloopt. Jolande Tijhuis: “In iedere fase van de patient’s journey kunnen er shared savings worden gerealiseerd.”

Door de integrale ketenbenadering gaan mensen en instellingen zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen de kosten omlaag te brengen en de opbrengsten gezamenlijk te delen. Op deze wijze wordt zinnige met zuinige zorg gecombineerd, het oorspronkelijk doel van het project.

AANBOD VAN VINCENT VAN GOGH Het aanbod van Vincent van Gogh is onderverdeeld in basis GGZ en specialistische GGZ. De eerstgenoemde activiteit heeft Vincent van Gogh ondergebracht bij Centiv, een dochteronderneming van Vincent van Gogh, de specialistische GGZ valt in vier clusters uiteen: • Intensieve zorg voor patiënten met een (acute) zorgvraag: de zorg wordt in principe thuis en zo nodig in een veilige omgeving bij Vincent van Gogh aangebonden. Een korte opname in een van de klinieken kan daar waar nodig tijdelijk onderdeel zijn van een (ambulante) behandeling.

• Geprotocolleerde zorg voor patiënten met psychiatrische klachten, op basis van zorg­ programma’s (momenteel 9).

• Herstelgerichte zorg voor patiënten met chronische aandoeningen in de vorm van woonvoorzieningen, klinieken voor ouderen en speciale doelgroepen.

• Hoogspecialistische zorg voor patiënten met specifieke of zeldzame aandoeningen, zoals het Centrum voor Angst en Dwang, Top Klinische zorg voor mensen met Korsakov of alcoholgerelateerde cognitieve stoornissen, en de Top Klinische zorg met betrekking tot neuropsychiatrie.

KOPLOPERS IN DE ZORG

111

VIN C EN BE TRG V AN ENGOGH

Opschaalbaarheid centraal De innovaties waar Vincent van Gogh aan bijdraagt, worden geschikt gemaakt voor toepassing buiten de eigen organisatie. Zodra aangetoond kan worden dat deze innovaties daadwerkelijk leiden tot kwaliteitsverbetering en een aanzienlijke daling in volume in zorg en dus besparingen binnen de Zorgverzekerings­ wet, wil de coöperatie VGZ deze als leidraad in de rest van het land gaan toepassen. Jolande Tijhuis: “Naar alle waarschijnlijkheid zal het denken in termen van de patient’s journey diep ingrijpen in andere financieringssystemen als de Wlz: de patiënt trekt zich op zijn tocht nu eenmaal niet veel aan van allerlei financieringsstromen en schotten.”

Automatisering en digitalisering zijn belangrijke pijlers onder deze ketens, ze zullen de nieuwe onderliggende structuur vormen. En patiënten zullen steeds meer de ruimte moeten krijgen om zélf regie te gaan voeren en zelf aan te geven welke zorg en ondersteuning ze op een bepaald ogenblik nodig hebben. Dit vereist een andere wijze van denken van betrokkenen – professio­ nal en cliënt /patiënt – die beiden decennialang zijn geconditioneerd in een denkwijze waarbij de regie juist uit handen wordt gegeven.

Verschuiving van de regie naar de cliënt bete­ kent dat deze ook zijn eigen EPD in handen krijgt en daar de regie over kan voeren. Vanuit dat kader ontwikkelt Vincent van Gogh, samen met ketenpartijen een cliëntenplatform waar de cliënt eigen regie voert over zijn dossier en zelf zorg kan op- en afschalen indien nodig.

112

KOPLOPERS IN DE ZORG

Een groep die zich goed leent voor een derge­ lijke nieuwe benadering zijn mensen met een ernstige psychische aandoening (EPA- cliënten).

Deze groep cliënten is relatief klein, maar wel verantwoordelijk voor een aanzienlijk deel van de consumptie binnen het GGZ-budget.

Bij deze groep blijkt dat sommige vormen van zorg prima door minder specialistische – en dus minder dure – begeleiders kunnen worden geleverd maar dat verschillen in financierings­ systeem, organisatiestructuur en professionele opvattingen een dergelijke inzet ontmoedigen.

Vincent van Gogh heeft hier de afgelopen peri­ ode naar gekeken en een aantal zorginnovaties op dit terrein omschreven die naar verwachting zullen leiden tot veranderingen in de wijze van ondersteuning van EPA-cliënten.

Fit for the future Voor Vincent van Gogh is dit een spannende tocht waarbij de organisatie zich heeft gecommitteerd aan meer volume tegen geringere kosten.

De rol van Vincent van Gogh zal naar verwach­ ting van de bestuursvoorzitter gaan veranderen; ze zal meer consultatief van aard worden en er zullen ander type diensten worden aangeboden waarbij ‘out of the box’ zal worden gedacht.

Het bieden van veiligheid aan zowel cliënt als maatschappij – vaak gezien als de kerntaak van de GGZ – zal maatschappelijk breder worden neergelegd bij meer en andere organisaties, de cliënt en zijn netwerk. Op deze wijze draagt Vincent van Gogh actief bij aan een zorg die ‘fit for the future’ is.

LEERTUIN ‘SAMENSPEL’ Het is een bekend fenomeen dat de zorgkosten jaarlijks sterk stijgen. Minder bekend is dat bezuinigingen in het ene deel van de zorg teniet worden gedaan door hogere uitgaven elders.

Vincent van Gogh is samen met andere organi­ saties door Coöperatie VGZ gevraagd mee te denken over het tot stand brengen van ‘zinnige zorg’, betere zorg tegen lagere kosten.

Door met alle betrokkenen te kijken wanneer de patiënt welke zorg nodig heeft kan verspilling en overbehandeling in de keten worden tegengegaan. Het op deze wijze centraal stellen van de patiënt leidt tot grotere patiënttevredenheid, een betere kwaliteit van zorg en lagere kosten. Dit kan worden bereikt door beter te luisteren naar de patiënt, rekening te houden met de specifieke persoonlijke omstandigheden, kenmerken en behoeften van patiënten en het dichterbij de patiënt organiseren van zorg.

Een belangrijk inzicht binnen dit project is dat het zogenaamde ‘silodenken’ (verticale organisatie van de zorginstellingen) moet worden verlaten en plaats moet maken voor een horizontale, geïntegreerde zienswijze waarbij alle organisaties gezamenlijk weten in te spelen op de vragen van de cliënt. Samen met de Coöperatie VGZ en andere zorgaanbieders is Vincent van Gogh op zoek naar deze andere wijze van werken in de vorm van een leertuin.

KOPLOPERS IN DE ZORG

109

ZORGGROEP NOORDWEST-VELUWE

Wendbaarheid en je lenig kunnen aanpassen aan de dagelijks veranderende realiteit: het zijn onmisbare vaardigheden voor hedendaagse zorgorganisaties. Bestuurder Margreeth Kasper de Kroon van Zorggroep Noordwest-Veluwe is ervan doordrongen dat radicale verandering nodig is in de ouderenzorg. Zij staat dan ook aan het roer van de transitie van de Zorggroep van zorginstelling naar zorgonderneming. Met compleet nieuwe rollen voor cliënten, hun naasten, vrijwilligers en letterlijk álle medewerkers.

Van zorginstelling naar zorgonderneming Zorggroep Noordwest-Veluwe biedt kwaliteits­ zorg aan ouderen, die kan variëren van lichte tot zware en complexe zorg. De organisatie heeft een breed pakket diensten op het gebied van wonen, zorg, behandeling en welzijn dat zowel binnen als buiten haar zorgcentra, dus ook aan huis wordt aangeboden, in Ermelo, Harderwijk, Nunspeet en Putten.

Zorggroep Noordwest-Veluwe is een organi­ satie die de blik sterk naar buiten heeft gericht en actief inspeelt op allerlei ontwikkelingen.

Dit heeft geresulteerd in een groot aantal initiatieven en intensieve samenwerking met andere partijen die de huidige dynamiek van de organisatie goed weergeven.

De missie van Zorggroep is: waarde toevoegen aan de vitaliteit en het welbevinden van ouderen vanuit een christelijke levensvisie.

De organisatie heeft zich tot doel gesteld om in 2020 koploper in zorg en welzijn te zijn, met en voor elkaar.

Zorggroep focust op een aantal kernkwaliteiten waarin de medewerkers en de organisatie willen uitblinken, te weten: • De organisatie is specialist in ouderenzorg: dat geldt voor iedereen, van hoog tot laag.

Iedereen in de organisatie is ouderenspecia­ list op zijn eigen terrein. Of je nu verzorgende

bent of bestuurder: medewerkers kennen de oudere in al zijn of haar facetten, hebben een groot hart voor ouderen, zijn nieuws­ gierig en willen de ouderen graag beter leren kennen.

• De organisatie is dichtbij: de Zorggroep levert zorg thuis, in de wijk en in de regio, afhankelijk van de ondersteuningsbehoefte en de mogelijkheden van de cliënt. De regio en de cultuur zijn door en door bekend.

• De organisatie is innovatief: Zorggroep Noordwest-Veluwe wil in 2020 Koploper in de Zorg en Welzijn zijn. De organisatie staat open voor nieuwe zienswijzen en wil kans­ rijke ideeën uitproberen.

• De Zorggroep is gericht op verbinding en samenwerking: je hebt anderen nodig om je doelen te bereiken.

De volgende stap: de transitie naar zorgonderneming De nieuwe uitdaging die de Zorggroep zich heeft gesteld, is de transitie van een systeem­ gerichte zorginstelling, naar een zorgonder­ neming waarin het klantdenken centraal staat.

In het verlengde hiervan verandert de mede­ zeggenschap van de klant in daadwerkelijke zeggenschap. De Zorggroep realiseert zich dat radicale veranderingen in de zorg nodig zijn om het bestaansrecht te behouden: het volstaat niet langer om activiteiten vooruit te plannen

“Koploper zijn houdt voor ons in dat je voorop loopt en de meeste wind vangt. Dat je de rest meeneemt en bereid bent om soms je hoofd te stoten.

Je wilt het verschil maken om de zorg voor ouderen in Nederland op een hoger peil te brengen.”

Margreeth Kasper de Kroon, bestuurder

KOPLOPERS IN DE ZORG

115

ZORGGROEP B NOORDWEST-VELUWE E RG E N

“De medewerkers krijgen alle ruimte om ‘out of the box’ te denken en wij moedigen een cultuur aan waarin huidige werkwijzen ter discussie worden gesteld.”

Margreeth Kasper de Kroon

en uit te voeren. De norm wordt lenigheid; de Zorggroep wil flexibel meebewegen met de vraag van de klant waardoor deze niet langer afhankelijk is van de mogelijkheden van de Zorg­ groep. Dat stelt een aantal eisen aan de cliënt, de medewerkers, de organisatie en de omgeving.

De cliënt écht kennen is belangrijk De Zorggroep wil cliënten persoonlijke zorg op maat en behoeftegedreven diensten bieden.

‘De cliënt in regie’ is bij alles uitgangspunt.

De sleutel hiertoe is dat men de oudere écht leert kennen en oprechte belangstelling voor hem heeft. Dit gebeurt onder andere via het achterhalen van iemands levensverhaal. De levensverhalen kleuren de context van de cliënt: ze brengen het ‘zijn’ letterlijk in beeld in een fotoboek of collage. Alleen als je de cliënt écht leert kennen, kun je persoonlijke zorg bieden en emoties rond gebeurtenissen als de 4 en 5 mei-viering leren begrijpen.

Bij het bepalen van de ondersteuning staan de wensen van de cliënt centraal. ‘Shared Decision Making’ is een van de methoden die hierbij wor­ den ingezet: cliënten en hun naasten beslissen zoveel mogelijk zelf over de behandeling.

Samen met de zorgverleners bespreken zij welke zorg en ondersteuning wanneer wenselijk is.

Pas daarna kijkt de organisatie op welke wijze dit kan worden gefinancierd.

“Niet kennis over ouderdom, maar ouderen kennen maakt ons koploper.”

116

KOPLOPERS IN DE ZORG

POP-UP IN DE MOSKEE Een voorbeeld van een ‘pop-up’ is het verhaal van een medewerker die de moeilijk bereikbare doelgroep allochtonen wilde bereiken. Hij richtte in de moskee een spreekuur op waar hij bloeddruk en bloedsuikerspiegels van de bezoekers opnam. Op deze wijze leerde de gemeenschap van de moskee hem en de achterliggende Zorggroep kennen en andersom.

Aanvullend is er een familiezorgleefplan: daarin bekijken de familie en het netwerk wat zij kunnen en willen betekenen voor de cliënt en welke zorg daarop aanvullend nodig is. Het behouden van vitaliteit, een van de doelen van de Zorggroep, houdt in dat mensen fysiek actief blijven. Vandaar dat iedereen een Beweegplan heeft en een Voedingsplan met eiwitrijke voeding. Rondom dit laatste werkt de Zorggroep samen met de Wageningen Universiteit. Het Beweegplan heeft al geleid tot minder valincidenten.

Het Team van de Toekomst speelt ook een belangrijke rol bij maatwerkzorg voor de cliënt.

Dit is een klein team dat bestaat uit naasten, vrijwilligers en medewerkers. In dit team staat de cliënt centraal met daaromheen een aantal cirkels van ondersteuners. Deze ondersteuners staan met elkaar in contact, al dan niet onder­ steund door de social media, zodat een ieder voortdurend op de hoogte is van de actuele situatie van de cliënt en de ondersteuning daarop kan worden afgestemd. Het succes van het Team van de Toekomst is voor een groot deel te danken aan het feit dat verwachtingen over-en-weer duidelijk zijn uitgesproken.

Wendbare en lenige organisatie De wensen van cliënten op het gebied van wonen, zorg, behandeling, welzijn en gemaks­ diensten zijn meer dan ooit aan verandering onderhevig. Om ‘fit for the future’ te zijn, past de Zorggroep zich wendbaar en lenig aan aan

die wisselende realiteit. Telkens voorafgegaan door de strategische afweging: make, buy or ally? Oftewel: wie kan dit het beste bieden?

Vervolgens worden snel knopen doorgehakt.

Binnen het grotere strategische kader moet je kortcyclisch durven denken: do – check en pas na een succesvolle ‘pop-up’ wordt de hele cyclus van plan-do-check-act doorlopen. Zo moeilijk is alles immers niet.

“Wij zijn doeners!”

Duidelijke richting, maar hobbelige weg De richting die de Zorggroep wil inslaan is helder. Maar de weg daar naartoe zal zo nu en dan hobbelig zijn. Je bent immers niet opeens een zorgonderneming. Alle medewerkers daarin meekrijgen is een uitdaging op zichzelf.

Met hoofd en hart zijn zij bezig met waarvoor zij ooit kozen: de best mogelijke zorg verlenen aan de kwetsbare ouderen die aan hun zorg zijn toevertrouwd. De focus ligt op de zorg, terwijl de cliënt vooral aan het léven is. De kunst ligt erin náást de cliënt te gaan staan en de weg, met al zijn hobbels en onbekende zijpaden, sámen te bewandelen.

Ondernemerschap vraagt daarnaast van zorgmedewerkers dat zij zich de rol van zorg­ makelaar aanmeten. Wat is de vraag (achter de vraag) van de cliënt en wie kan daarop het beste een passend antwoord bieden?

Het ‘make, buy or ally’ -vraagstuk nodigt hen uit om letterlijk de nek uit te steken om óver

“Zelforganisatie vraagt om een cultuurverandering en dat heeft tijd nodig.”

Margreeth Kasper de Kroon

de grenzen van de eigen organisatie heen te kunnen kijken.

De medewerkers moeten bovendien leren dat veranderen een continu gegeven is en dat morgen echt anders dan vandaag kan zijn.

Ieder mens is immers elke dag anders en het is de uitdaging om elke dag de juiste combi­ natie, de klik, te maken. Je moet met andere woorden elke dag weer kijken hoe je het beste waarde kan toevoegen voor de cliënt. Omdat dit plaatsvindt in de relatie cliënt – zorgver­ lener, moet de beslisbevoegdheid ook laag in de organisatie liggen. Dat was dan ook de belangrijkste reden voor zelforganisatie. Om de zelforganiserende teams gelegenheid te geven verantwoordelijkheid te nemen en te anticiperen op wat nodig is, beschikken zij over real time-inzicht in hun cijfers zodat ze daarop kunnen sturen.

Ook van de ondersteunende diensten verwacht de Zorggroep dat zij zich als ondernemers opstellen naar hun klanten en dat zij verzoeken vanuit de organisatie met een volmondig ‘ja’ beantwoorden en met een passend aanbod komen.

Omgevingssensitiviteit: samen kom je verder In verlengde het adagium ‘make, buy or ally’ participeert de Zorggroep in een groot aantal netwerken. Een daarvan is GezondVeluwe, een samenwerkingsverband van inwoners, zorg- en welzijnsaanbieders, gemeenten en KOPLOPERS IN DE ZORG

117

ZORGGROEP B NOORDWEST-VELUWE E RG E N

“De focus op een wijkgerichte organisatie en ketenbenadering is een succesfactor voor kwaliteit.”

Margreeth Kasper de Kroon

zorgverzekeraars. In GezondVeluwe vormen de wensen en behoeften van de 150.000 inwoners in de regio Noordwest-Veluwe en Zeewolde het uitgangspunt voor een gezamenlijk opgesteld regioplan. Dit regioplan is de basis voor onder­ handelingen met zorgverzekeraars met als centrale vraag welke zorgverzekeraar in aanmerking komt om de zorgaanbieders te contracteren: een omgekeerde marktsituatie waarbij de bal bij de cliënt en zorg- en welzijns­ organisaties ligt en niet bij de zorgverzekeraar.

Een onderdeel van de samenwerking binnen GezondVeluwe is het Communicatieplatform OZOverbindzorg. OZOverbindzorg brengt alle partijen rondom de oudere en mantelzorger samen en zorgt er voor dat deze online met elkaar over de zorg kunnen communiceren.

De cliënt staat centraal en bepaalt wie toegang krijgt en heeft daarmee de regie in handen.

Op deze wijze kunnen de oudere, mantel­ zorgers en professionals elkaar op de hoogte houden van allerlei ontwikkelingen. Hierbij staan het leven en de gezondheid van de cliënt centraal en kan de inzet van de betrokkenen tijdig worden bijgestuurd, waardoor bijvoor­ beeld ziekenhuisopnames voorkomen kunnen worden.

Een ander initiatief is de coöperatie Rand­ meren (COPARA in de volksmond): hier bieden zorgverleners elkaar over en weer diensten aan. Zo kunnen cliënten van de Zorggroep bij­ voorbeeld meewerken op de houtzagerij van

118

KOPLOPERS IN DE ZORG

Ambulante Hulpverlening Midden-Nederland.

En bewoners van ’s Heeren Loo, een organisatie voor mensen met een verstandelijke beperking, werken in de brasserie van de Zorggroep.

Zo worden de grenzen van de organisatie opgezocht en lopen organisaties steeds meer in elkaar over. Het uiteindelijk doel is om alleen dát te doen waarin je goed bent en wat de meeste toegevoegde waarde voor de cliënt heeft. De rest kan beter door andere (zorg) aanbieders worden opgepakt die juist dáárin weer beter zijn.

Ambities voor de toekomst De ambities van Zorggroep Noordwest–Veluwe zijn voor een deel hierboven al geschetst.

Ter aanvulling is een aantal burgerinitiatieven, vanuit de gemeenschap zelf ontstaan, een be­ langrijke bron van inspiratie. Deze burgerinitia­ tieven trekken zich niets van huidige systemen en structuren aan. Een van die concepten die de Zorggroep bijzonder aanspreekt, vindt zijn oorsprong in het Duitse project Liebenau, waar wijkbewoners elkaar in wederkerigheid allerlei diensten aanbieden. Bijvoorbeeld: oudere be­ woners verzorgen het ontbijt voor de kinderen van de bewoners die ’s ochtends vroeg naar hun werk moeten of er wordt samen gekookt en gegeten. Een zogenaamde Buurtkamer is het hart van de sociale activiteiten. De Zorg­ groep heeft dit vertaald naar de Nederlandse situatie en gaat op korte termijn een dergelijke woonwijk in Ermelo realiseren – met woningen van koop tot sociale huur – waar de bewoners

elkaar op basis van wederkerigheid onder­ steunen en helpen. Dit zou een revolutionair concept voor Nederland zijn.

“Burgerinitiatieven in het vizier krijgen is één.

Maar het vergt lef en ondernemerschap om ze ook echt gerealiseerd te krijgen.”

Een ander aansprekend burgerinitiatief is een dagopvang voor ouderen. Aanvankelijk werd deze verzorgd door vrijwilligers. Maar toen de zorgzwaarte toenam ontstond er behoefte aan professionele ondersteuning. Hiervoor wordt nu een speciale voorziening gebouwd door de zoon van een van de ouderen in de rol van projectontwikkelaar. De Zorggroep zal daar de zorg en ondersteuning leveren. Tevens is er ruimte voor kamerbewoning van jongeren die ambulante begeleiding krijgen en voor een kin­ dercrèche. Zo ontstaat een inspirerende mix van mensen en zorgvoorzieningen. Ook dit initiatief is vanuit de burgers ontstaan. De Zorggroep speelt hier met veel enthousiasme op in.

“Het blijft vaak bij praten. Wij doen het echt.”

In de toekomst zal de Zorggroep de focus blijven houden op de cliënt en alles in het werk stellen om hem of haar nog beter te leren kennen. Maar ook zal zij haar deuren openhou­ den voor nieuwe initiatieven en samenwerken over alle schotten heen, los van de regels en alles wat moet. Want dat is de combinatie die de toekomst heeft en die ons ook op de langere termijn bestaansrecht verschaft.

KOPLOPERS IN DE ZORG

115

COLOFON

© 2017, Content to Image BV Nassauplein 15, 2585 EB Den Haag Uitgegeven in eigen beheer.

Redactie Jaap Jan Brouwer Eindredactie Giedo van der Zwan Design en opmaak Josta Bischoff Tulleken en Jan Mak Fotografie De foto’s zijn afkomstig van de deelnemende zorginstellingen en aangevuld met fotografie uitgevoerd door Giedo van der Zwan.

Drukwerk BAL Media, Schiedam Koplopers in de Zorg is gedrukt in een eerste oplage van 1.000 exemplaren.

Koplopers in de Zorg is een initiatief en een uitgave van Content to Image.

Voor meer informatie over Koplopers in de Zorg: Secretariaat Koplopers in de Zorg Nassauplein 15, 2585 EB Den Haag T: 070-2060156 E: secretariaat@koplopersindezorg.nl www.koplopersindezorg.nl ISBN 978-90-820-5096-7 Alle rechten voorbehouden.

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

120

KOPLOPERS IN DE ZORG

KOPLOPERPUBLICATIES: • Koplopers in de Zorg. 50 Formules voor succes (2013) • Het Nieuwe Samenspel (2014) • Succesvol organiseren in de Zorg (2015) • De toekomst van de GGZ, de GGZ van de toekomst (2015) • Scan Sociale wijkteams (2015) • Scan functioneren IGZ (2016) • Het Bavaroisesyndroom. Hoe angst, wantrouwen en bureaucratie de zorg in hun greep houden (2016) • Andere tijden, flexibel organiseren (2017) • Koplopers in de Zorg. Trends en thema’s 2017 • Het Nederlands Zorglandschap 2017 (2017)

K OP L OP E RS IN D E ZO R G 2017 TRENDS EN THEMA’S

Vijf jaar geleden publiceerden de auteurs van dit boek ‘Koplopers in de Zorg. 50 Formules voor succes’ met het doel de zorgsector beter over het voetlicht te brengen met een aantal inspirerende cases. De publicatie heeft een steentje bijgedragen aan het veranderde imago van de sector en vormde de basis voor het Platform Koplopers in de Zorg dat zich richt op het delen van kennis tussen zorgorganisaties. Om kennisdeling te bevorderen zet het Platform researchprojecten en denktanks in die op hun beurt tot een stroom aan publicaties hebben geleid.

In dit nieuwe ‘Koplopersboek’ borduren de auteurs hierop voort. Eerst schetsen zij de belangrijke trends en thema’s in de zorg en illustreren deze met inspirerende cases van de zorgorganisaties die in het tweede deel van het boek uitgebreid aan bod komen.

KOPLOPERS IN DE ZORG 2017

Het totaalbeeld dat ontstaat is een sector die positief in beweging is, nieuwe concepten niet schuwt en qua denken over management, organisatie en medewerkers zelf het heft in handen neemt.

De zorg bruist van de ideeën en weet deze in de praktijk te brengen!

JAAP JAN BROUWER | GIEDO VAN DER ZWAN

Koplopers in de Zorg wil nieuwe ideeën in de zorg stimuleren en blijft daarom actief ‘Het Nederlands Zorglandschap’ observeren en analyseren. Door voortdurend de ontwikkelingen op het terrein van management, organisatie en medewerkers te monitoren, kennis te verzamelen,

ISBN 978-90-820-5096-7

JAAP JAN BROUWER GIEDO VAN DER ZWAN

te analyseren en beschikbaar te stellen aan de zorg, levert het platform zijn bijdrage aan de sector.