Propuesta de un modelo de gestión operativa administrativa para promover el crecimiento económico en

T-o Frs

658

>fl4

--./

1

0lg4 7

uN rvERsl DAD pEDAcóctcA DE EL SALVADOR

Eseuela de Giencias Económicas

¡LUhIIH.A. Y LIEEÍ+N

&lBLlülqqe

Tesis

Propuesta de un Modelo de Gestión OperativaAdministrativa para promover el crecimiento eeonómico en las microempresas del sector panadería en la Ciudad de Soyapango,

Para obtener el titulo de: Lieeneiado en Administración de Empresas PRESENTAN! Daniel Eduardo Santos Argueta Mario Rogelio Rosales Aguilar San Salvador,

El Salvador

Fecha: O9 de Octuhre

de 2006

UNIVERSIDAD

DE

PEDAGÓGICA

EL SAI.VADOR

101s41

Tesis Propuesta de un Modelo de Gestión OperaÉlvaAdministrativa para promover el creeimiento económleo en las microempresas del sector panadería en la Giudad de $oyapango.

Autoridades de la Universidad' Rector: lng. Luss Mario Aparicio Guzmán

Vicerreetor académ ieo: Lcda. Catarina Rodríguez de Merino Decano: Lic. Manuel Antonio Ortega

i Bt$Li*T[tÁ 2--

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVA DO R

Diagonal Dr. A¡turo Romero y

PBX: 2226-4A87

25a. Avenida Norte.

FAX: 22264486

San Salvador, El Salvador, C.A. Correo electrónico: info@unpes.edu.sv Página web: www.unpes.edu.sv

AY

LIBERA

10

Acta No.

Mes:

r94

Año: Dos milseis

Octubre

En la Universidad Pedagógica de El Salvador, a las dieciséis horas del día cinco octubre de dos mil seis' siendo éstos el día y la hora señalados para la defensa de la tesis: ,,pROpUESTA DE UN MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVA. PARA PROMOVER EL CRECIMIENTO ECONOMICO EN LAS MICROEMPRESAS DEL SECTOR PANADERIA EN LA CIUDAD DE !OY.1f4NGO", presentada por los estudiantes MARIO ROGELTO AGUTLAR y DANTEL EDUARDO SANTOS' para optar al grado de Licenciatura en Administración de Empresas. El tribunal estando presente los interesados, después de haber deliberado sobie la defensa de su tesis, ACUERDA:

A?=qg,.r< fsR DxLanl ¡ r.., f) "ñ \-/

g

BIBTIOTECA

Presidente

\,

\r

\n,

\',,

\\ -.\ :

JJJ

UEL ANTONIO ORTEGA AYALA

ler. Vocal

MARIO ROGELIO AGUILAR Sustentante

Ltc.

CIO ELIAS VALENCIA

7

UNIVERSIDAD

DE EL

PEDAGOGIGA

SALVADOR

Tribunal:

Presidente: lng. Jorge Alberto Henríquez.

Primer Vocal:

Lic. Manuel Antonio Ortega Segundo Vocal:

Lic. Oscar Mauricio Elías Valencia Asesor:

lng. José Mario Bautista

1

0194

?

10

l94

AGRADECIMIENTOS

A Dios Todopoderoso por haberme permitido comenzar y lograr culminar esta carrera profesional, y por haberme proveido todos los medios para alcanzarla, pues así fue como logré este triunfo.

A mis padres, Daniel y Amelia por el apoyo que en todo sentido me brindaron, así como sus oraciones que siempre me acompañaron.

A mi esposa, Maria concepción, por su comprensión, del tiempo que invertí en esta carrera, y por el apoyo incondicional que me presto en todo este tiempo y en las circunstancias que se dieron.

A mis hijos; Laura Marisela y walter Eduardo, les agradezco la paciencia por esperar fines de semana a que compartiera con ellos y aquellos días que no pude acompañarles en alguna actividad, y por su amor incondicional hacia mí.

A nuestro asesor, lng. Mario Bautista, por los conocimientos transmitidos a

lo

Al Presidente del jurado lng. Jorge Henríquez, por su colaboración, pues

a

Iargo de la Tesis.

pesar del poco tiempo de conocernos nos brindo un gran apoyo.

A los vocales de jurado al Lic. Manuel orlega, y Lic. oscar Valencia, les

agradezco sus observaciones durante el desarrollo de la tesis, pues fue de gran ayuda para darle buena forma el mismo.

Y aquella personas de la Académica de la Universidad Pedagógica, a Marlene, a Lcda. Ruano y a Lissette, por su gran ayuda en la tramitación de esta Tesis.

A aquellos familiares, amigos y hermanos en cristo, como Mary y Ricardo, sergio y silvita, que me dieron también su apoyo y ánimos para seguir adelante.

A los compañeros de la carrera con quienes

compartimos muy buenos

momentos Mil gracias a todos.

BIBI.IOTECA

Daniel Eduardo Santos Argueta.

7

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar doy gracias a Dios por permitirme concluir satisfactoriamente este proyegto de formaci贸n profesional.

A mi. madre, que con su esfuezo, sencillez y consejos fueron una gu铆a para seguir adelante, brindando su apoyo en todo instante y ante -cual{uier adversidad.

De igual manera agradezco a todas aquellos personas que compartieron sus vivencias, consejos y conocimientos para lograr alcanzar este titulo.

Mario Rogel Rosales Aguilar.

&tEt"l0Tfr0A

INDICE

CAPITULO

I

Página

1.1

Alcance o delimitación del problema

3

1,2

Obietivo general

5

1.3

Objetivos específicos

5

CAP¡TULO

¡I

2.4.

Justificación

6

2.1.0

Justificación del problema

6

2.2,4

Marco teórico

7

2.2.1

Antecedentes del problema

7

2.2.2

lnformación sobre el sector mype en El Salvador

7

2.2.3

Definición de la microempresa en El Salvador

I

2.2.4

Características más importantes del sector

9

2.2.5

La microempresa urge de tecnificación en su área

2.2.6

11

Motivos por los que se inicia una microempresa en El Salvador.

13

2.2.7

La ofefta para la microempresa en el país

13

2.2.8

Microempresarios no quieren créditos

14

CAPITULO III

3.1.0 3.2.0 3.2.1 3.2.2 3.2.3

Metodología del estudio.

16

Descripción de la metodología y herramienta

17

Descripción de la empresa

21

Productos

25

Análisis del sector

28

3.2.3.1 Análisis de posición de luerza ante los 29

Proveedores

3.2.3.2 Análisis de posición de fuerza ante los

.

clientes

30

3.2.3.3 Análisis de las amenazas de nuevos 32

competidores 3.2.3.4 Análisis de amenazas de nuevos productos

33

Sustitutivos 3.2.3.5 Análisis de intensidad rivalidad entre

34

competidores actuales 3.2.3.6 Análisis influencia poderes públicos

35

3.3..0 Análisis luerza sector actividad

36

3.3.1

Procedimiento para determinar la ponderación 38

en los sectores.

3.3.2 Grado de compleiidad del sector.

3.4.0 Análisis de mercado 3.4.1 Grado de compleiidad del mercado 3.4.2 La creación del valor 3.4.3 EI grado de eficiencia 3.4.4 El grado de eficacia.

3.4.5 La eficiencia en las áreas de creación 3.4.6 Medición del grado de eficacia.

3.4.7 Frenos de la cadena 3.4.8 Actividades tractoras

39 41

43 43

44 44

de valor

45 50 51 51

CAPITULO IV

4.1.0 Conclusiones 4.2.A Recomendaciones

52

53

CAPITULO V

5.0

ModelodeGesti贸nAdministrativo-Operativo

54

Bibliograf铆a

80

Glosario

81

Anexos Croquis Municipio Soyapango

85

Croquis 谩rea de investigaci贸n del problema Cronograma de Actividades de la Tesis

86 87

INTRODUCCIóN

En el desarrollo de la investigación se plasman propuestas de carácter Administrativo-Operativo aplicables a las microempresas del sector panadería ubicados

en el sector nororiente de la

ciudad

de

soyapango.

con

ra

implementación y aplicación de las mismas se busca que estas microempresas optimicen sus recursos de una mejor manera, que les permita incrementar su

productividad

y que como consecuencia logren un crecimiento económico

sostenible como sector productivo de la economia, pues es de reconocer que este sector contribuye con un buen porcentaje de aportación tanto en la generación de empleo como al impulso de la economía de nuestro país.

Para elaborar estas propuestas se ha utilizado como instrumento de investigación "facilitado por el INSAFORP, el cual por su carácter cualitativo y cuantitativo

ha

proporcionado parámetros para plasmar las propuestas detalladas en presente el documento.

Dicho instrumento ha permitido evaluar

el

funcionamiento actual

de estas

microempresas en relación con su entorno tanto interno como externo; por lo que

permitirá proporcionarles mediante la información recolectada, una nueva metodología de trabajo adoptando técnicas, herramientas o instrumentos administrativo-operativos que incluyen las áreas siguientes: Compras, Tecnología y Comunicaciones, Producción, Gestión, Servicios Generales ; Transporte y Logística, Contacto y Servicio al Cliente.

En cada una de ellas se documentan acciones o actividades que deben tomar en

cuenta para mejorar en las áreas que estén deficientes o no alcancen un encadenamiento con las otras áreas, para que en conjunto sean congruentes con el accionar general de la unidad productiva y así logren superar las barreras que

actualmente les impiden tener un panorama claro de su misión microempresarios.

MoDELo oE

crsrlóN ADMINTsTRATIVA. - 1 -

y visión

como

TEMA

Propuesta de un Modelo de Gesti贸n

operativa-Administrativa para promover el crecimiento econ贸mico en las microempresas del sector panader铆a en la Ciudad de Soyapango.

MoDELo og cesrr贸N ADMrNrsrRATrvA.

1

CAPITULO

I

1.0 OBJETIVO.

1.1

ALCANCE O DELIMITACION DEL PROBLEMA

El presente problema respecto a las Propuestas del Modelo Administrativo Operativo, estará limitado al alcance de dos etapas o momentos que se pretende que sean de provecho , para El Sector Microempresario de las Panaderías en estudio, para, la Universidad Pedagógica de El salvador y para otras microempresas

que

podrían hacer uso de este documento, y que se detallan a

continuación:

1. En base a un Modelo de Propuestas, dar a conocer a los propietarios de Microempresas una serie de alternativas parlir de una herramienta basada en

encuestas proporcionadas por lnsaforp, (lnstituto Salvadoreño de Formacíón Profesional), el cual los hará conocer de una manera practica, su entorno, competidores, proveedores y clientes, para así ubicarlos en sus fortalezas y oportunidades, para aprovechar al máximo sus recursos.

2.

Presentar

a nivel de propuesta aquellas soluciones alternativas de gestión

administrativa como herramientas que se plantearan en este documento, las

cuales serán una guía para lograr un mejor plan de negocios para ofertas nuevos productos ante la demanda potencial no aprovechada, una mejor

eficiencia

y

productividad

en el uso de sus recursos en base a

entrenamientos o capacitaciones necesarias para el personal.

MoDELo oe. cEsnóN ADMINTsTRATIVA

-3-

los

Dado a que el Municipio de Soyapango es el que ha sido escogido para este proyecto, y siendo que es un municipio muy populoso, el trabajo se limitará específicamente a los sectores que abarca: La colonia Montes de San Bartolo I y lll, luego con las colonias aledañas: Jardines

de El Pepeto I y ll, Colonia Los Conacastes, Reparto Los Santos I y

ll.,

Urbanización Bosques de Prusia, Colonia Divina Providencia, Colonia La Coruña, Colonia San Fernando y Reparto Prados de Venecia, todo ello puede observarse

en el gráfico de la pagina de anexos No's 1 y 2 Aunque se visitaron aproximadamente 15 panaderías, solamente en 10 se tuvo acceso a pasar la encuesta total .por parte de los propietarios, eso nos da la pauta para reconocer que es un rubro o sector muy competitivo, al menos en el sector de Estudio.

El estudio del problema se realizará aleatoria mente en clarea indicada en el área

indicada, pues debido a lo populoso del municipio, se trabajó en sector de colonias aledañas entre si.

Obviamente

los

resultados podrán variar,

si

mas adelante surgiere

otra

investigación similar a esta .Lo anterior podría trascender, ya que el municipio en

estudio, Soyapango, por estar sobre poblado, sus microempresarios comerciantes necesiten, sientán

diferente,

5r

y

g¡pr.sen la necesidad por el trabajo y sustento

diferente a oiros municipios, como por

ejemplo, San Marcos o

Tonacatepeque, es decir, que la lucha por subsistir es muy fuerte. Por tanto sería

interesante que otro estudio retomara este problema en otro municipio complementar

y

así

el estudio para este sector tan interesante, que aporta a

economía de nuestro país.

\{oDELo oe c¡srIóN ADMTNISTRATIVA

-1-

la

1.2

OBJETIVO GENERAL.

Desarrollar un modelo de Gestión Administrativa el cual evalúe el funcionamiento de todas las actividades de una microempresa del sector de Soyapango en cuanto

a planeación, ejecución y control de las operaciones que realiza, proponiendo alternativas que conlleven a un mayor desempeño de las mismas, que propicie su un crecimiento implementación para así lograr una mejor productividad

y

económico sostenible en la zona.

1.3 OBJETIVOS ESPECíFICOS. 1.

Analizar el seotOr, entorno, clienteS, proveedOres,

y

Competidores, de la

empresa, así como las operaciones del sistema actual tomando en cuanta todos los procesos de entrada y salida, y los productos que se generan de la microempresa en estudio.

proponer mejoras en base al análisis anterior y a los métodos, técnicas o instrumentos administrativos en las áreas que lo requieran haciendo uso de los conocimientos adquiridos en la universidad.

MoDELo or. cesrtóN ADMINISTRATIVA.

-5-

CAPITULO II

2.A

JUSTIFICACION

2.1.0 JUSTIFICACION DEL PROBLEMA

El problema de estudio, las

Mieroempresas Sector Panadetría,

ha

sido

seleccionado tomando en consideración que este sector productivo pude lograr

un mayor crecimiento económico de manera sostenible y por lo tanto incrementar su aportación como tal a la economía y como contraparte un crecimiento para el sector y entorno donde interactúa e interrelaciona.

Para ello se presentará un modelo de propuestas Operativas -Administrativas que

están orientadas

a brindar una metodología de trabajo

mejorada

a la que

actualmente aplican los microempresarios en sus unidades productivas. Al hacer uso de

ellas

les permitirá contar con una gama de alternativas que abarquen las

distintas áreas que la conforman para tomar las decisiones más idóneas ante cualquier situación que se les presente.

El modelo como tal esta diseñado para que tanto las personas responsables de la

administración complementen

de dichos negocios como el personal operativo de estas, sus conocimientos adquiridos en su profesión con criterios la planeación, que realiza dentro de

administrativos y metodológicos tales como

organización, dirección

y control de todas las operaciones

las microempresas, así

como de una disposición para adquirir una nueva cultura de trabajo que les permita mejorar su desempeño actual

y propiciar nuevos horizontes para el

desarrollo de ellos mismos como personas y como microempresarios; adoptando actitudes positivas y fomentando aptitudes basitas y necesarias para poder hacer un uso eficiente de sus recursos, lograr la eficacia en las actividades realizadas y que convienen a un nivel de productividad optimo para su desarrollo y expansión como unidad productiva.

MoDELo oe cesrtóN ADMINISTRATIVA

-6-

2.2

MARCO TEORICO

2.2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA El sector de estudio de este problema se encuentra nororiente de Soyapango, y tanto estas microempresas como otras del mismo Municipio, son eminentemente familiares, quienes viendo que sus ingresos no eran lo suficientes para sostener a su grupo familiar optan por elaborar y vender pan dulce a sus vecinos.

En visitas previas

a

estas microempresas, se constató

que cuentan con los

conocimientos necesarios empíricos y algunos técnicos para la elaboración de este producto, pero que sin embargo podrían mejorar aun más el aprovechamiento de sus recursos, materiales y humanos.

La microempresa en El Salvador tiene una importancia grande para la economía del país, sobre todo, por el papel importantísimo que desempeña en la generación

de empleos. La actividad micro

empresarial

es

fundamentalmente urbana,

aproximadamente el72'/" de las empresas se ubican en esta zona, sobre todo por

que las áreas urbanas presentan mayores oportunidades para el desarrollo de las mismas.

2.2.2 ¡NFORMACION SOBRE EL SECTOR MYPE EN

EL

SALVADOR A continuación una reseña de lo que la Microempresa significa para el país, su aporte al PlB, su clasificación su generación de empleos, y la contribución a cada familia que por años han subsistido en cada rubro y sector de la mieroempresa.

En El Salvador, la microempresa tiene gran importancia fundamental tanto en la generación de empleo como en el combate de la pobreza. Es por esta razón que

MoDELo oe cpsttóN ADMINISTRATIVA.

-7

-

se han llevado a cabo varios estudios y esfuerzos por parte de la CONAMYPE,I con el objetivo de conocer más profundamente al sector.

A continuación definiciones, clasificación, características y detalles de la MYPE en El Salvador de este sector.

2.2.2 DEFINICIÓTT OE LA MICROEMPRESA EN EL SALVADOR 2 De acuerdo al tibro blanco de ta microempresa, elaborado por un grupo multidisciplinario de profesionales, los criterios para la definición se basan en una dimensión laboral (que es el número máximo de trabajadores, incluyendo al empresario y a trabajadores no remunerados) y en una dimensión financiera (en la que por motivos prácticos Se utiliza el valor de las ventas brutas).

MTCROEMPRESA: Toda unidad económica que tiene hasta 10 ocupados y ventas anuales hasta el equivalente de 476.2 salarios mínimos urbanos (S 73,780). Se

excluyen las unidades económicas dedicadas

a las actividades del sector

agropecuario.

ESTE ES OTRO TIPO DE LA CLASIFICACIÓN DE LA MICROFTúIPRESA EN EL SALVADOR.

Clasificación de la

m i croem

La microempresa en El

presa (Segmentos Productivos)2

Salvador

ha sido clasificada en tres segmentos

productivos:

'&

+

microempresa de subsistencia microempresa de acumulación simple

+ 1/ Comisión Nacional de la Pequeña y microempresa

,,características de! sector Microempresarial salvadoreño 20a4", 2-/Fuentes: ,,Encuesta Económica Anuat 2001". (comisión Nacional de Ia micro y pequeña emPresa)

,# y microempresa de acumulación amplia; este ultimo segmento también es conocido como "micro'toPe".

MODELO DE GESTIÓN ADMINIS'IRATIVA.

8-

El criterio principal de clasificación, por su practicidad, son las ventas. De esta forma, los segmentos quedan definidos así:

.

Microempresa de subsistencia: aquellas unidades productivas con ventas mensuales hasta el equivalentes de 11.9 salarios mínimos urbanos (1,860.00) ó 142.9 ($ 22,165) salarios al año.

.

Microempresa de acumulación simple, aquellas unidades productivas con

ventas mensuales hasta

el

equivalente

de 23.8 salarios mínimos urbanos

($360.00) o 285.7 ($+a,SSO¡ salarios al año.

, Microempresa de acumulación ampliada,

aquellas unidades productivas con

ventas mensuales hasta el equivalente de 39.7 (S 6,153) salarios mínimos urbanos al mes o 476.2 ($ 73,811) salarios anuales.

2.2.9 CARACTERÍSTICAS MÁS IMPORTANTES DEL SECTOR: La microempresa en El Salvador tiene una importancia grande para la economía del país, sobre todo, por el papel importantísimo que desempeña en la generación de empleos.

La actividad microempresarial es fundamentalmente urbana, aproximadamente el 72"A de las empresas se ubican en esta zona, sobre todo por que las áreas urbanas presentan mayores oportunidades para el desarrollo de las mismas.

Los datos obtenidos a partir del estudio de "Características"o confirman que la motivación principal del sector para iniciar una empresa es obtener ingresos para la subsistencia o para mejorar el bienestar del grupo familiar.

Otro de los datos interesantes del sector, es que casi

la

mitad de

las

microempresas se dedican al comercio al por mayor o menor (48%), seguido de la

industria (22%)

y

servicios (13%). Se puede concluir, que

el comercio se

ha

convertido en la actividad más común entre las categorías consideradas.3 3/

Tomados del estudio "Características del

*ctor

Microempresarial Salvadoreño

InÍormación Pequeña Empresa

MoDELo oe

cesróN

ADMINISTRATIVA

9-

-

2001" de la CONAMYPE

Cuadro

Detalles sobre las MYPE en EI Salvador

No.1

. de establecimientos

512,877

17,204

Porcentaje de Participación otal de empleos generados (personas das en miles Distribución de los establecimientos por sector económico Pesca Minas y.canteras

lndustria Construcción

Comercio Restaurantes y Hoteles ransporte y comunicaciones

Como puede apreciarse en el cuadro anterior, la participación de la microempresa en el país es Ia que tiene y tiende esa fuerza económica a la mayoría de la PEA (Población Económicamente Activa) del país, y la que por supuesto inyecta también aliciente a querer superarse por sus propios medios y no depender de un pequeño y paupérrimo salario con descuentos mensuales.

Tambien nos muestra

el número de establecimientos con que aportan las

De un total de 517,204, la microempresa aporta un total aproximado de 512,877 establecimientos, lo anterior da un 99.2 porcentualmente microempresas.

y dando empleo a aproximadamente 949,400 personas, esto para el 2,001.Sin embargo esta cifra se ha aumentado aún mas para este año 2,006, lo cual se puede comprobar viendo la cantidad de vendedores que ha proliferado en las calles de este municipio.

lroDELo os cpsuóN

ADMINIS'TRATIVA. -

10 -

El cuadro tambien nos muestra en proporción cuales son los rubros de

la

microempresa que tienen mayor participación y los cuales son en orden de mayor a menor los siguientes: Comercio con una participación del 4A.g% lndustria con una participación del 22.2% Servicios con una participación del 14.2%

2.2.4

LA

MICROEMPRESA URGE DE TECNIFICACIÓN

EN

SU

AREA El estudio sobre "Las características de la microempresa salvadoreña" reveló que

la mayoría de los comerciantes no cuenta con estudios medios o superiores. Ello impide que sus utilidades sean mayores. En el 2000, el sector empleó un millón de personas.

La cuarta parte de los microempresarios sólo cuenta con estudios de sexto grado y, lo que es más grave, un

23o/o

no tiene ninguna preparación académica.

Las utilidades representan un pilar fundamental a la hora de reinveriir capital en un

negocio para hacerlo crecer.

El estudio fue elaborado este año (2004) con base en datos de 1ggg, es decir el lltimo sondeo presentado por la Dirección General de Estadísticas y Censos (Digestyc).

Según el informe solamente un 2.2 % de los comerciantes que pertenece al sector

tiene una preparación universitaria. Sin embargo en el sector de estudio, se tiene que estos microempresarios no contando con estudios superiores a la educación media, cuentan con ingresos que van mucho mas regularmente remunerados.

MoDELo

or cesrlóN

ADMINIsTRATIVA

l1-

allá de los sueldos

promedios

Como muestra de lo anter¡or, a continuación un cuadro del Ministerio de Trabajo,

en el cual se exponen las plazas disponibles de trabajo, y sus sueldos. Luego parte de una de las encuestas, a saber: La Red Nacional de Oportunidades de Empleo nace ante la necesidad de un sitio en el que exista un verdadero equilibrio entre los candidatos y las ofertas de empleo disponibles; pretendemos desarrollar un verdadero punto de encuentro entre el mejor recurso humano en todas las áreas de trabajo y las empresas que buscan personal. .,.r,,

M-i,cuE¡ta

Guenta Empresa

Usuario:

Usuario:

I

I

Contraseña:

Contraseña I

{

1

"-t

lnoresar

:'

I I

lngr"g",'

.,: 'i,,, :rl

,l

'..:....'

Las Ultimas,20 Ofertas lnscritas '

,,,:..ll

t::::::'::1.:tt.,':':':',,1::,'i':.::.',.:,::..,,

a..r^

LLnUV

¡ r\!

tIV,ñULU

I IVU

Añ

¿}U,U\J

1

Llvll

I

I

1

ORDENAI{ZA IFEH$CI{A$ CGN DISCAPACIüAD O DEEICIEI.JCIA DE LFNGLJATJEI CAJERA

TECNIqO EN Í\¡AGU¡r\¡A DE CCSER

, '1

4i

Á a\

4

1"7

A Ae

1

414 t" I t I +,¿+

1

-¿J\J, t-?L'

I

GASCILiT'JERO

JFFÉ DE TA-LLEN DE ÜQ$TUNA CONTADOR

A

'1

vEhrprpoRA, ATINCToN AL c.LtENTE

1

MOTCRIS-IA

¿

17tr nñ

Como se puede apreciar en cuadro anterior del Ministerio de Trabajo (MINTRAB) los sueldos promedios arriba del sueldo mínimo se encuentran

en

$197.6, lo cual

es muy inferior a lo que estos microempresarios obtienen actualmente. Una de las encuestas realizadas en la Colonia La Divina Providencia en Soyapango, expone que un microempresario, el Sr. Abraham Rivera, propietario de Panadería

MoDELo or. cesrlóN ADMINIs'TRATIVA.

-t2-

El Globo, obtiene un promedio de $ gOO diarios, en bruto, lo cual indica que algunos microempresarios están muy arriba de la media de sueldos en el país y por eso la importancia de dar mas conocimientos y propuestas a este sector, el cual podría impulsar aún mas a nuestro país económicamente.

2.2.5 MOTIVOS POR LOS QUE SE INICIA UNA MICROEMPRESA EN EL SALVADOR. El estudio elaborado por Conamype señaló que las razones por las cuales un salvadoreño se decide a iniciar una microempresa van desde la búsqueda de un ingreso complémentario para la familia, o el deseo de ser independientes, la falta

de empleo o el deseo de obtener mayores ingresos que una persona que labora en el sector formal.

Ef informe también reveló que los microempresarios señalaron como principales problemas del sector la competencia excesiva que hay en el mercado

y la baja

demanda de productos, como consecuencia de la situación económica.

También señalaron como problemas la falta de recursos y el incumplimiento en las deudas que contraen sus clientes con ellos.

2.?.6 LA OFERTA PARA LA MTCROEMPRESA EN EL pAtS Diferentes instituciones ofrecen programas de capacitación u otro tipo de ayuda al sector. Algunos de ellos son:

.

Fondo de Asistencia Técnica (FAT). Orientado a financiar el 80"/" de una

capacitación

a los empresarios. Los solicitantes sólo deben aportar el 20% del

costo.

.

Centras empresariales. Ofrecen asistencia técnica

a los comerciantes.

Funcionan en todo el país.

. CONEXIIO.

Es un centro de información empresarial que funciona por medio de

una hoja electrónica o el teléfono 2241-1040. Ofrece todo tipo de información que

voDEr.c) n¡, cesttóN

ADMTNIsTRATIVA. -

13 -

requiera un empresario y además orienta a los mismos en caso de que necesite realizar un trámite.

BANOMYPE. El bono de capacitación. Es el apoyo

a la capacitación para las

empresas del sector que los soliciten.

2.2.7 M¡CROEMPRESARIOS NO QUIEREN CNÉOTOS; Contrariamente

a otros

sectores como

Ia pequeña

y

mediana empresa, los

microempresarios se resisten a hacer uso de un microcrédito. Los recursos los

obtíenen

a través de ahorros, ingresos que genere el negocio y la ayuda

de

familiares o amigos.

En el mercado'sólo 100 mil microempresarios han solicitado créditos, es decir un 62.4"A del total.

Las razones por las cuales los comerciantes no hacen uso del esquema de préstamo se sintetizan en que no les gusta deber a nadie, se consideran no sujetos de crédito, opinan que las instituciones piden muchos requisitos y los intereses son muy altos.

Todos estos son esfuerzos enfocados en buscar el cambio dentro de las empresas

del sector, para fortalecer su competencia frente a las nuevas tendencias de las economías mundiales.

Se

tuvo acceso a los programas detallados

anteriormente y comprobó que son

reales, sin embargo se hacen las observaciones siguientes al caso:

a) Como cultura

,

generalmente las personas propietarias

de

las

microempresas no tienden a investigar sobre el acceso a estos programas

de financiamiento pues no tienen una propaganda masiva, puesto que no

se conocen sino generalmente al ingresar a lnternet, también hay

que

reconocer que solo un porcentaje de la población la consulta y este es el

MoDELo DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA.

14-

que posee cierto grado académico,

lo cual la mayoría del sector

estudiado no lo posee

b) Si bien es cierto que es un hecho que los créditos son otorgados, estos tienen un sistema burocrático tan alto por los requisitos y tramites engorrosos, que los microempresarios desisten al creer que no son sujetos de crédito, que en algunos casos lo es, y recurren a otras instituciones que

no tienen lineas especiales para ese sector, obteniendo así un crédito de

altos intereses, los cuales al final terminan ahogando en deudas perdiendo lo adquirido hasta ese momento.

MoDELo pg cesrlóN ADMINISTRATIVA,

15-

y

CAPITULO III

3.1.0 METODOLOGíA DEL ESTUDIO. Para la ejecución del primer objetivo especifíco de este trabajo, se realizó reunión con personal de lnsaforp (lnstituto salvadoreño de Formación profesional) quienes cuentan con un instrumento (Manual del Consultor. CnC-Ada, Diagnóstico de Competitividad y Necesidades de Capacitación) que ulilizaran, como parte de una metodología a nível nacional, para encuestar a microempresas de todos los

sectores con el objetivo de conocer el estado del nivel de productividad y las necesidades de capacitación más evidentes para mejorar sus operaciones, ante la avalancha de competencia que proviene de las nuevas empresas entrando al país por el fenómeno de la Globalización.

Aunque

el material no ha sido hecho del conocimiento del todo al público,

y

habiendo sido elaborada por consultores de origen Español con asistencia de consultores salvadoreños, presenta las siguientes ventajas:

1'

Se adapta a nuestras necesidades de trabajo de graduación debido que a es un instrumento que estudia profundamente con preguntas sencillas pero de

contenido profundo, el estado de las microempresas en el país.

2.

La metodología no es nueva y ya ha sido utilizada con éxito en otros países de América y Europa, por lo que estamos utilizando un instrumento

de una

metodolog ía internacional.

3. La metodología y las preguntas de la herramienta han sido adecuadas a nuestro sistema económico y social del país.

l-uego tomando como base este instrumento, se presentará el modelo Administrativo operativo, el cual mostrará las áreas en que estas microempresas podrían tener deficiencias, y será este nuevo instrumento el que tüoDELo og

cgstlón

ADMINISTRATIVA.

-16-

dará una guía basado en la observación de cada una de ellas , es decir , las propuestas se obtendrán de una manera práctica y sobre todo real de la situación.

3.2 .A DESCRIPCION DE LA METODOLOGíA Y HERRAMIENTA Es una encuesta en base a Sectores o áreas

y

el análisis de Sectores ha sido originalmente tomado de acuerdo con la teoría lanzada por Michael Porter en 1979, en que hay 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía. Cuatro fuerzas el poder de negociación de los consumidores, el poder

de negociación de los proveedores, la amenaza de los nuevos actores y

la

amenaza de los productos sustitutivos se combinan con otras variables para crear

una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria. Cada una de estas fuerzas tiene algunos determinantes.

Aquí podemos ver un esquema del análisis original de las 5 fuerzas:

.

E! poder de negociación de los consumidores.

Cuota de concentración del comprador vs. concentración de la empresa.

Aoalancamiento de la negociación.

Volumen del comprador.

Coste de cambio del comprador vs. coste de cambio de la compañía.

Disponibilidad de información del comprador.

Habilidad para integrarse verticalmente.

Disponibilidad de productos sustitutivos existentes.

Sensibilidad del comprador al precio.

Precio total de la compra.

EI poder de negociación de los proveedores.

Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de la compañía.

Grado de diferenciación de los suministros.

Existencia de suministros sustitutivos.

Concentración de proveedores vs. Ratio de concentración de la firma.

Amenaza de concentración de proveedores en relación con integración vertical de las compañías.

Coste de los suministros en relación a precio de venta del producto. lmportancia del volumen para el proveedor.

o o o o o o o o o . o o o o o o o . Amenaza de nuevos competidores. o Existencia de barreras de entrada. !úoDELo os cesrlóN ADMINISTRATIVA

-t7

o Economías de escala. o Diferencias de producto en propiedad. o Valor de la marca. o Costes de cambio. o Requerimientos de capital. o Acceso a la distribución. o Ventajas absolutas en coste. o Ventajas en la curva de aprendizaje. o Represaliasesperadas. o Políticas gubernamentales. . La amenaza de productos sustitutivos. o Propensión del comprador a sustituir. o Precios relativos de los productos sustitutivos. o Coste de cambio del comprador. o Nivel percibido de diferenciación de producto. . Intensidad de Ia rivalidad de los competidores. o Poder de los compradores. o Poder de los proveedores. o Amenaza de nuevos competidores. o Amenaza de productos sustitutivos. o Crecimiento industrial. o Sobrecapacidad industrial. o Barreras de salida. o Diversidad de competidores. o Complejidad informacional y asimetría. o Valor de la marca. o Cuota de coste fijo por valor añadido.

Previo a presentar el Modelo de Gestión Administrativa -Operativa, el estudio de

esta investigación se apoyará en una herramienta que fue facilitada por el INSAFORP, y la cual aún no ha sido desarrollada en el país. Esta herramienta en su primera parte tiene como base cinco análisis de diferentes sectores, tales o

La posición fuerza ante los proveedores.

o

La posición fuerza ante los clientes

o

Posición fuerza ante nuevos competidores

o

Posición luerza ante nuevos productos

o

lntensidad y rivalidad ante competidores extraños

o

Posición de influencia ante competidores públicos

![oDELo op

crslóN

ADMINISTRATIVA.

18 -

Cada Enfoque servirá de base a dicha herramienta, ante lo que podrá deducirse en que sectores

o enfoques se tiene más o menos representación

por parte de

estas microempresas.

Cada sector, por su parte, indicará las ventajas que lraerá a los propietarios al tener mas control sobre los mismos.

La metodología consiste en entrevistas a los propietarios de las microempresas en

base a un cuestionario de preguntas el cual contiene varias secciones, en las cuales en su primera parte, se detallan datos como: 1. Descripción de la empresa

2. Producto 3. Mercados habituales 4. Análisis del sector 5. Análisis fuerzas de sector actividad 6. Análisis de situación del sector

La batería de preguntas fue completada en conjunto con los microempresarios,

para solventar las dudas que pudieren existir y para completar dichos formularios.

Las entrevistas se realizaron en aproximadamente en dos semanas y se visitaron personalmente las áreas de trabajo, además se tubo acceso

a

conocer la forma

de trabajo de cada una de ellas.

Esta

es

una herramienta interactiva donde no solo los miembros del equipo hacen

preguntas sino también los propietarios de la microempresa.

Con esta batería de preguntas se esperan específicamente los siguientes resultados:

.

En un primer momento, ayudar a que la empresa de estudio tenga una adecuada respuesta respecto a su situación de competitividad y necesidad de capacitación. También esta etapa básicamente lo que se pretende es conocer la empresa, su entorno y competitividad.

.

En un segundo momento, las respuestas aquíobtenidas, darán la pauta

MoDELo DE cBsrIóN ADMINISTRATIvA.

-19-

al equipo para dar el análisis necesario a las diferentes necesidades que surjan en el camino o en todo caso lo que dure el proyecto.

Por parte del (los) representante

(s) la empresa, se espera tengan los siguientes

requisitos mínimos como para que esta encuesta tenga buenos resultados:

o

Que tenga capacidad de representación de la Microempresa.

a

Que pueda obligar a la empresa por las decisiones que acometa.

a

Que tenga visión global de la empresa que representa Que tenga conocimiento suficiente de la misma

Para este estudio Se esperan se cumplan

los

mínimos anteriores, pues

realmente son los propietarios quienes nos atenderán y sobre todo tienen una apertura y un amplio criterio para con este equipo y sus preguntas.

Este instrumento servirá en su totalidad a hacer realidad el modelo de Gestión Administrativa del cual es el propósito principal, pero también mas allá, pues, el análisis de las respuestas de la encuesta, nos dará la visión Global que necesitamos comprender una microempresa y su funcionamientos, entornos, etc.

Es también una dinámica interactiva donde no solo los miembros del equipo hacen preguntas sino también los propietarios de la microempresa.

A continuación se muestra el esquema utilizado para esta primera parte de la encuesta, y que fue concluido por los microempresarios y el equipo de trabajo de esta Tesis, a saber:

MoDELo pE, cesuóN ADMINISTRATIVA.

-20-

9.2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 1) Situación productiva de la empresa

* * * * *

Al 100% (saturación)

E

80-100% capacidad 60-80% capacidad

n

40-60%capacidad Por debajo del 40%

Comentarios:

De un total de 10 panaderías encuestadas, el 80"/o, es decir 8 encuestados,

respondieron que se encontraban entre un 80-100% de su capacidad productiva, y solamente el 20 o/o, es decir 2 encuestados respondieron que se encontraban en un 50% de la misma

I

80-100%

40-60%

2

SITUACIÜhI PRODUCTIVA DE LA

EilIPREsA

m1

MoDELo oe cBstIóN ADMINISTRATIVA.

-21

w2

2) Tendencia de la situación productiva

* * *

ffi

Tendencia a mejorar Tendencia a equilibrio Tendencia a disminución

Comentarios o razones: De las 10 panaderías Los encuestadas todas respondieron positivamente

que se tiene una tendencia a la mejora

03) Situación económica de la empresa

* * n * n

Alta

il

Regular

t

Normal Buena Muy buena

De las

10 encuestadas, 4 respondieron que Regular y otras

de Normal, 2 se abstuvieron.

REGULAR NORMAL ABSTENCION

4 4 2

SITUACION ECONOMICA DE LA EMFRESA

El

1

TEGULAT

MoDELo

¡r, cestóN

ADMINISTRATIVA.

.,.

@2 HOTHA!

ú3

4 que es

TENDENCIA

* * *

E

Mejora Continuidad Disminución

Comentarios o

razones

:

Et 100% de las 10 encuestas, respondió que la tendencia es a la meiora.

04) Tendencia de crecimiento de la empresa

¿Cómo considera la tendencia del tamaño de su empresa en los próximos 2 años?

* * * * *

Mismo tamaño

Ligera disminución Fuerte disminución

E

Crecimiento moderado Crecimiento fuerte

Comentarios:

El

100o/o

de los encuestados

respondieron que

posiblemente tendrían un crecimiento moderado.

05) Tamaño de la empresa en facturación

Este dato fue variable, ya que la población encuestada difería desde muy pequeñas, como de facturas de: $750.00, a $2,100.00 y hasta de $6,500.00 Mensuales que fue la mayor cifra encuestada

lroDELo os crsrIóN

ADMINIsTRATTVA. - 23

06) Otros indicadores de tamaño de empresa.

Valor de activos productivos:

Las microempresas encuestadas

variaban proporcionalmente

de

su

factura en cuanto al valor de sus activos y la antigüedad de los mismos.

07) Nivel de tecnología disponible

Todos los encuestados, es decir los diez, coincidieron en que les seria conveniente y algunos de ellos necesitan urgentemente mejor tecnología que la actual.

La segunda parte de la encuesta (del ítem 7 al 11) nos permite verificar

datos más específicos sobre Ia produeción, tendencia económica, tecnología y tamaño de Ia misma

3.2.2 PRODUCTOS 08) Capacidad de respuesta productiva

¿Hasta que grado podrían responder a demandas altas de su producto? "

iltoDELo ne cpstlóN ADMINISTRATIvA.

-24-

* * * *

¿Hasta el 100% de la capacidad productiva?

¿Hasta un

125o/o

de la capacidad productiva?

¿Más todavía?

¿Podría recurrir a subcontratación?

Comentarios:

Todos ellos comentaron estar en la capacidad de producir arriba

de un 100% si fuere necesario, e

igualmente

subcontratación.

0 10 0

Hasta el 100 % Hasta un 125'/o Mas todavía

Capacidad de respuesta productiva 12

10

I 6 4 2

hasta el 1 00

o/o

hasta un 125

o/o

Mas todavia

Porcentaie

09) Consideraciones sobre el mercado habitual

* t *

n n

Creciente Estancado Decreciente

MoDELo oE, cesrlóNl ADMINISTRATIVA.

25

a

la

Comentario:

Consideraron

el Mercado Creciente al menos el

60%

yel

resto de los encuestados lo considero Estancado.

Creciente Estancado Decreciente

6 4 0

Consideraeiones sobre el mercado habitual

E¡,*¡*Gll 'il ic Estancado

;!l

ii

iD Decreciente il I I

i

10) Señale por orden máximo tres factores que pudieran suponer una ventaja competitiva pata la empresa.

+ * * * * * * *

ffi

Tecnología diferente Costos producción bajos

ii

Flexibilidad productiva Calidad de servicio Proceso productivo innovador

Productos únicos o diferentes Equipo humano

Comercialización eficaz

\loDELo oE cgsr¡óN ADMINISTRATIVA.

!'

26-

w w

,tt

a *

Buena información mercado lmagen empresa-marca -prestigio

Comentarios: Entre

los tres factores que suponen ventaja competitiva

de

estas empresas están;

. . .

1

Tecnología diferente

Productos únicos o diferentes Calidad de servicio

1) ¿Qué canales de comercialización usa habitualmente?

* * *

t

Directos

E

Agentes Distribuidores

..'. Red propia Comentarios: En un 80% es una comercialización directa, y el resto, es decir

un

20o/o

de la población tienen agentes vendedores o Vendedores ruteros

como se les llama en el medio.

*

I

Directos Aqentes Distribuidores Red oropia

2

0 0

Canales de comercializacion que utiliza

MoDÉLo DE

cgsnóx ¿otfi¡¡tsrRATIvA.

-27-

12) ¿Cuál es su enfoque básico de comercialización?

* * * +

E ¡TE E E

Bajo precio

Diferenciación del producto Alta calidad de producto Calidad de servicio

Comentarios: El 1A0o/o de la población afirmo mezclar los cuatro factores anteriores para una comercialización eficaz.

En ta anterior sección, Ios datos sobre el producto y todo lo relacionado a ello es el punto central, pues además se investiga sobre maquinaria, productividad, comercialización, clientes competidores, proveedores, y con

esfo se pretende conocer sobre las medios utilizados por los productores actualmente

3.2.3 ANAL¡SIS DEL SECTOR Luego de concluir la encuesta, se procede

a

analizar los datos y enfocar y dar

significado a una realidad desde una perspectiva especifica.

El análisis se hará desde 6 perspectivas diferentes de igual número de sectores, en las que se verificará como se encuentran cada uno de ellos y en la cual se hará un ponderación para luego representarlo en un cuadro resumen de "Análisis de Fuerza de Sector actividad" Es importante destacar que el punto de partida es el sector, es decir, el conjunto parecido tipo de productos o servicios de empresas que producen el mismo

o

MoDEI-o DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA

-28-

que están presentes en un mercado, El punto básico de enfoque no es la empresa aislada sino el conjunto.

Para este análisis se emplearán una serie de preguntas las cuales viene a ser

complemento de la parte anterior, es decir, Ia encuesta.

A continuación el análisis por sector:

SEGUNDA PARTE DE LA HERRAM¡ENTA

3.3.0 1) ANALISTS DE POSTCTON DE FUERZA ANTE LOS PROVEEDORES

DATOS SOBRE EL SECTOR.

i¡F.

¿Cual es el grado de concentración relativa de los proveedores principales en el sector?

Concentración alta en 85o/o! regular en un

+

15%.

¿Depende la calidad de los productos de la calidad de los materiales que se compran a uno o pocos proveedores?

No, coincidieron que aunque la calidad del producto no sea la mejor, podrían

los panaderos enriquecer la rnasa y mejorar la calidad del producto final.

'*

¿Las compras principales del sector son productos estándar

o

muy

diferenciados? : Entre todos los encuestados el 60% consideró que son productos estándar y el4A"/o que son productos de calidad regular aceptable.

MoDELo DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA.

-29-

'ü'

¿Podría cambiarse fácilmente de proveedor?

El 100% de los encuestados coincidieron en que es realmente fác¡l hacer el cambio.

|1*

¿Seria muy alto el costo de transferencia a otro proveedor?

El

100o/o

de los encuestados coincidieron en que es sumamente fácil

hacer dicha transferencia.

*

S

¿Dependen los proveedores de las compras?

De esto el 100% opinó que no dependen de los proveedores. ¿Pueden los proveedores pasar a fabricar los productos?

Et

8}o/o

opinó que no lo creen posibte, el 2A

o/o

que si existe

posibilidad.

3.3.1 2) ANÁL|S|S DE pOS¡CtÓN DE FUERZA ANTE

LOS

CLIENTES

"*'

4'

¿Qué porcentaje del consumo suponen los principales clientes del sector?

El 100o/otiene sus clientes dispersos. ¿Cuál es el grado de concentración relativa de los clientes?

El 80% coincidió en que comercializan con sus vecinos y colonias aledañas . El

20o/o

comercial izan con mu ni ci pi os aledaños.

\{oDELo ¡p cpsrtóN ADMINIsTRATIvA

-30-

4'

¿Hay muchos o se trabaja para pocos clientes?

El 100% coincidió que no tiene la cantidad de clientes que quisfuran tener, por lo que son pocos según su parecer.

¿Depende la calidad del producto de los clientes de la calidad de nuestros productos?

Todos os encuestados coincidieron en que la calidad es homogénea a

todos los clientes. ¿Son los productos iguales a los de la competencia o son más bien diferenciados? El 80% consideró que son sus productos similares a los

de la competencia y solo el 20% hace alguna característica

para

hacerlos diferentes a los de la competencia.

¿Pueden los clientes cambiar fácilmente de proveedor?

Coincidieron en un 100% que para los clientes es

fácil hacer

ese

cambio, por la competencia existente. ¿Existen costos de transferencia altos? ¿Costos de cambio de proveedor de los clientes?

Los encuestados coincidieron al 1A0 o/o en que definitivamente no hay costos de ninguna índole. ¿Podrían los clientes llegar a fabricar los productos que les vendemos?

La respuesta fue positiva en un 100 %. ¿Dónde esta el valor añadido del producto del cliente? ¿En nuestra fase de elaboración? ¿En la suya? ¿Hay equilibrio?

MoDELo op cesuóN ADMINISTRATIvA.

-31

Un 60% estuvo de acuerdo en que el valor agregado to tenia el producto terminado' un 207o que además del producto también lo tenia el servicio y

olro

*)

20o/o,

solamente el servicio que brindaba.

¿Se depende mucho de pocos clientes?

En lo absoluto, el 100% de la población encuestada tienen su mercado' disperso, por lo que no dependen de pocos clientes.

3.3.2 3) ANÁilSIS DE LAS AMENAZAS DE

NUEVOS

COMPETIDORES

*t

¿Las necesidades de capital son escasas?

De hecho el 100% de esta población coincidió que este tipo de

necesidades son altas en este sector.

*

¿No existe fidelidad alamarca?

Efectivamente, no existe fidelidad, pues la competencia es alta.

'

¿La tecnología de producción es sencilla?

Si lo es en este sector.

'&

¿El acceso a suministros y subcontratación es fácil?

En un

consensuaron

que es sumamente fácil

adquirir

subcontratación y sumi nistros.

.*;

¿Facilidad en los canales de distribución?

Todos los encuestados confirmaron positivamente en quelos canales de distribución no se tienen obstáculos de ninguna índole.

nr.

cssrlóx

ADMINISTRATIVA

(* En el caso de entrada ¿hay capacidad de respuesta? o/ocoincidió que tienen capacidad de respuesta La población en un 6O de ser necesaria, y un

40olo

diio no tenerla en su totalidad, estos fueron

los de la clasificación de Subsistencia' 4*] ¿Puede el sector ser atractivo para posibles nuevos competidores? de este tipo de Coincidieron en un 100% que a pesar de lo compleio competidores' industria, es altamente atractivo para nuevos

3.3.3 P

4) ANÁL¡Sls DE

AMENAZAS

DE

NUEVOS

RODI.JCTOS SUSTITUTIVOS

*'

otro sector que Puedan ser ¿Hay productos posibles desde sector? Si, tienen competitivos con los productos de nuestro que sea una fuerte conocimiento, de los mismos, pero no creen comPeten cia, Para sus Productos'

+' ¿Cabe evolución tecnológica

rápida que lo haga posible?

pero no les representa problema Si la haY, respondieron todos ellos, grande.

,&¿Elcostodecambioaproductossustitutivosporpartedelosusuarios es débil?

No, no es alto, respondieron en su totalidad

t¿Eslatecnologíadelosproductossustitutivosmasavanzada?

Lapoblacióndeencuestadosensutotalidad,estánconcientesque tieneunatecnologíamuyavanzada,conrespectoaladeellos. voDELo ¡g cgsTlÓNI

ADMINIS'1'RATIVA' -

33

3.3.4

5) ANÁLISIS DE INTENSIDAD R¡VALIDAD ENTRE

COMPETIDORES ACTUALES

t*'

¿Hay tradición de acuerdos

de mercado?

Todo el sector trabaja independiente entre ellos. &-> ¿Existen muchos competidores en el sector?

Todos los encuestados están sabedores de la cantidad de competencia que les rodea. "g/ ¿Hay igualdad o desigualdad de fuerzas?

Todos están de acuerdo que hay desigualdad, eso por

el

tamaño de algunas de ellas.

nF

¿Hay suficiente diferenciación entre los productos?

consideraron todos los encuestados, que aunque minina, si la hay.

'

¿Existe capacidad sobrante en el sector?

Pero es poca según los microempresarios. 'ry.' ¿Son los competidores heterogéneos en su actuación?

Si lo son.

'*;,

¿Hay barreras fuertes de salida que impidan salir del sector?

No, no las hay.

yoDELo oe cEstIóN ADMTNTSTRATIVA

_ -1r+

_

3.3.s 6) ANALTSTS TNFLUENCTA PODERES PUBLTCOS Q: ¿Tiene la actividad una regulación pública? ¿En que grado?

No la hay en ningún grado.

t

¿Existen subvenciones? ¿Ayudas? ¿Acción de promoción del sector?

No existe nada de ello.

:$' ¿lnfluye mucho

la decisión pública en el sector?

Realmente no afecta

"#

¿A que nivel? ¿Regional? ¿Nacional?

En ningún nivel

Seria beneficiosa.

*.'

¿Es necesaria? ¿Beneficiosa? ¿Perjudicial?

Seria beneficiosa.

'+'

¿Favorece la colaboración?

Si, si la hubiere

*1

¿Permite la toma de decisiones empresarial?

Si, si la permite.

*

¿Hay un marco regulador y jurídico claro?

No. No lo hay.

MoDELo op cgsrlóN ADMINISTRATIvA.

35-

Luego de haber completado I asegunda parte de la herramienta, sobre los diferentes sectores pasaremos a ponderar cada uno de ellos, lo cual reflelará el nivel que de complejidad que dichos sectores reflejan para estos microempresarios.

3.3.6 ANÁLISIS FUERZA SECTOR ACT¡VIDAD 1) POSICIÓh¡

ruEnza

ANTE PROVEEDORES

0-------2. s--------5----- --- 7.5-----------

1

0

2) POS¡C¡ÓU rUenZn ANTE CLIENTES

0-------2. 5--------5----- --- 7. 5 - --------- 1 0

3) POSIC|Ó¡¡ purnzA ANTE NUEVOS COMPETIDCRES

0-------2.5--------5--- ----T .s----------- 1 0*

4) POSICIÓU rUeRZn ANTE NUEVOS PRODUCTOS 5) TNTENSIDAD COMPETITIVA SECTOR

--7 .5-----------

0-------2. 5--------5----

--

0-------2. 5--------5----

-- -- 7.

1

0

POSICIÓN INFLUENCIA

PODERES PÚBLICOS

Ió¡.I OEI ANÁLISIS DE SITUACION

rre

crsttóN ADMINISTRATIVA. - 36 -

5----------- 1 0

*

<e1

La

observación global nos da visión

del grado de atractivo del

sector.

,:* También se puede analizar mas detalladamente y , esto se hace por medio de ejes de significado, o sectores en grafica de arriba.

ANÁLISIS DEL GRÁFICO:

1) Los primeros tres sectores (proveedores competidores, clientes)

son

los

ejes de creación de valor del sector. Una mala valoración de estos supone que es difícil obtener rentabilidad en el sector. Solo los mejores lo consiguen. (20) MoDELo og cgsttÓx ADMINISTRATIVA.

-3i

-

2) Los siguientes tres sectores (nuevas amenazas, competidores,

nuevas

tecnologías) son los ejes de estabilidad del sector. Una mala valoración en este eje supone que el sector no es estable y que deben tomarse precauciones para tomar nichos o buscar nuevas actividades más estables. (12.5)

Como se puede observar en

el

gráfico cada uno de los sectores se encuentra con su respectiva ponderación, y muestra como le afecta esto al sector, por ejemplo este nos muestra que tan complejo

es

realmente el sector en conjunto y

por tanto si es realmente factible seguir en el mismo o dedicarse a otro mas seguro o estable.

3.3.7

PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR LA PONDERACIÓN

EN LOS SECTORES. El procedimiento consiste

en

contabilizar cada de las preguntas de |os sectores, es decir, L a posición de fuerzas ante proveedores, Posición ante Clientes, etc.,

luego las respuestas que son positivas al sector, se contabilizan igual que las negativas. Luego el número de respuestas positivas al sector son tomadas, no así las negativas. Así el número de respuestas positivas al sector son divididas entre el número de preguntas hechas al sector, este resultado se divide a su vez entre

0.10 (este es el factor de conversión de los decimales)

, así se obtiene la

ponderación de cada sector.

rl

ii

ji ,I

rr ;ff

Ejemplo de la ponderación del Sector, Posición de Fuerza ante Competidores: De un total de 7 preguntas 3 fueron positivas y 4 fueron negativas, la operación queda así; voDELooecssrlóNADMrNrsrRATrvA. - 38-

;lti ;

3) POStctóN FUERZA ANTE NUEVOS COMPETTDORES

o--_--_-2.5-___--__5-__-_--7.s-_-_-_-_-_-10

Total de preguntas para el sector Total de preguntas positivas al sector

-a

Total de preguntas negativas al sedor

=4

l7

= 0.875 I O.1O = 5.7 Puesto que según ra herramienta,

4

soramente existen 5 ponderaciones de 0 hasta 10, er resurtado obtenido se cotoca en ra ponderación mas cercana a la recta numérica establecida.

3.3.8 GRADO

DE COMPLEJIDAD DEL SECTOR.

A continuación se muestra una grafica con la que

se medirá el grado de complejidad del sector para este rubro de ra microempresa, pero al mismo tiempo servirá para ra medición der índice de competitividad:

MoDELo op cnsrtóx ADMTNISTRATIVA.

39-

COMPLEJIDAD MEDIA

MAYOR COMPLEJIDAD

MENOR COMPLEJIDAD

-rt> T

II

I

I

T

T

46810121416

I

I

18 20 22

I 24

La sumatoria de la ponderación obtenida en cada sector, es sumada y a su vez se divide entre el número de sectores, esto es, entre seis,(seis sectores) a saber: Posición de fuerza ante Proveedores

7.5

Amenaza de entrada de nuevos competidores

5.0

Posición de fuerza de clientes

7.5

Rivalidad entre Empresas del Sector

5.0

Amenazas de entrada de nuevo producto

5.0

Regulación de Normas del Sector Público

2.5

Total 32.5

=

32.5

l6 = 6.4

El gráfico anterior nos muestra lo complejo que es trabajar en este sector de la microempresa.

búoDELo

or cnsrlóN

ADMrNrsrRArrvA. - 40 -

Los sectores de Fuerzas ante proveedores y el de Fuerza ante los clientes, son los mas representativos, positivamente, son los que obtienen una ponderación mayor

a los otros. Mientras que los sectores de Amenaza de entrada de nuevos

competidores, Rivalidad entre Empresas del Sector, Amenazas de entrada de nuevo producto, son los que están en una posición intermedia, pero realmente no

Son positivos, pues

a mayor ponderación, indica una menos complejidad

o

problemáticas en ese sector.

y el último sector, Regulación de Normas del Sector Público, es el menos ponderado, con apenas 2.5, lo cual según las encuestas realizadas se debe a que el estado aunque no interviene en este sector de la microempresa, tampoco beneficia, lo cual resiente mucho el sector en estudio.

por tanto el resultado final de este gráfico muestra que se tiene una complejidad entre media y compleja para los microempresarios que han tomado este sector como su medio de vida.

Lo anterior nos da la pauta para reconfirmar que desde el estudio

de este

problema se podrá colaborar con este sector y a su vez a la economía nacional.

3.4.0 ANÁLISIS DE MERCADO Tomando en cuenta el mercado en que se desenvuelve actualmente la empresa y para ayudar a comprender los límites de la misma, el Análisis del Sector, nos

ayudara a conocer como debe actuar ante tal'

A continuación en los gráficos se detallan varios tipos de mercado, y el objetivo es que Se marque cual de ellos es el correspondiente a la empresa'

MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA.

-41

-

TIPOLOGIA DEL MERCADO

L4uchasofereniesdemandani*s.cadaunod*ellcsmo'¡iándose en un ambisnle reducido.

rJrnero reduóAó de oferentes y clemandantes repartiéndose

el área de influencia

Mercado en que un* de ¡as cos ia,ios, oÍeria o demarca, es

n'¡*ch* mas fu*rt* iy de numerc r:cucidc de acilresi qiie ei crro.

Donde un comprador o vendedor domina y marca la forma de actuación del mercad .ii:iü{tg*S

Mercados de Productos locales, normalmente son competidores locales

...:..N*G{€}

Mercado de ámbito nacional preÍerentemente con competidores a nivel nacional

Características parecidas en diversos países. Competidores nacionales e internacionales

MoDELo op cpsrtóN ADMINISTRATIVA.

-42-

E

ser del En función de la tipología de mercado, los grados de complejidad suelen tipo que se indican

en el siguiente

cuadro:

g.4.1 GRADO DE COMPLEJIDAD DEL MERCADO NAC¡ONAL

LOCAL

BAJO

ATOMIZADO

GLOBAL BAJO.MEDIO

REPART¡DO

BAJO-MEDIO

ASIMÉTRICO

MEDIO-ALTO

MEDIO.ALTO

MEDIO-ALTO

ALTO

ALTO

ALTO

DOMINADO

en que grado El cuadro de arriba nos muestra, por medio del análisis de mercado, la Tipología de de complejidad se encuentra el sector en estudio, esto a través de

mercado, la cual según su definición, este se coloca en un mercado asimétrico, que uno de los dos Local-medio alto. Lo que significa que es un Mercado en de actores) lados, oferta o demanda, eS mucho mas fuerte (y de numero reducido

que el otro. Esto se explica según las vistas realizadas es que efectivamente, panaderías en el existe mas demanda que oferta , pues aunque son muchas las

voluntad cambiar de sector , los demandantes, son en numero superior y pueden a proveedor(panadería) cuando mejor les parezca '

3.4.2 LA CREACIÓN DEL VALOR reacción ante las La creación der varor esta en reración a una forma especifica de del precio necesidades de los clientes, esto da lugar a la creación de un diferencial de venta obtenido y la suma de costos que supone' grados de eficacia y Esta forma de reacción puede ser realizada de diferentes pie a que dos empresas parecidas ante las mismas que

calidad,

lo

dará

valor' necesidades, Sean capaces de generar niveles diferentes de

MoDELo ¡e, cEsrtÓN ADMINISTRATIvA

-43-

La organización de la cadena productiva en el marco de la empresa puede establecerse a través de las actividades de la cadena de valor.

Estas actividades son las siguientes: COMPRAS PRODUCCIÓN TECN OLO

G

íA Y COTV U WrcAC I O N E S

TRANSPORTE Y LOG1STICA GESTION

SERVICIOS GENERALES COMERCIALIZACIÓN

SERVICP Y CONTACTO AL CLIENTE

Se puede medir cada una de las actividades por separado, pero también es interesante tener un conocimiento de la forma de encadenamiento, puesto que ambos elementos deben ser considerados, Por lo tanto los elementos a medir son:

3.4.3 EL GRADO DE EFICIENCIA. Mide la forma más o menos correcta, de organización dei área

y la calidad de

ejecución. Supone una medición individualizada y estática de cada elemento en función de las capacidades y recursos utilizados por la empresa, esto implica la relación entre el esfuerzo realizado y el resultado obtenido.

3.4.4 EL GRADO DE EFICACIA. Se refiere a la forma de colaboración eficazen el encadenamiento de la creación del valor.

En este sentido ya no se puede medir un área de forma individualizada, sino en

relación con las demás ya que un área de gestión puede estar correctamente realizada pero presentar problemas de relación de ajuste o de encadenamiento

MODELO DE GESTIOn*

ADMINISTRATIVA. - 44 '

con las demás actividades de la cadena de valor. Esta en relación a las metas y cumplimiento de los objetivos de la empresa.

El objeto de este análisis será obtener una conclusión de los dos elementos (grado

de eficienciay grado de eficacia) para poder obtener las conclusiones respecto

al

diagnostico de competitividad de la empresa.

MEDICIÓN DEL ÁAEA DE EFICIENCIA POR ÁNENS Ef

iciencia:

Es el logro de las metas con la menor cantidad cie recursos. Entonces la eficiencia es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usadas para alcanzar los abjetivos previstos.a

3.4.5 LA EFICIENCIA EN LAS ÁNTNS DE CREACIÓN

DE

VALOR

Área 1. Produccíón.

o

¿Considera que el nivel tecnológico es el adecuado?

Todos ellos consideran que no lo es a pesar que existen unos mas

grandes que otros.

o

¿Podrían hacerse cambios de mejora en el sistema productivo?

Consideraron todos ellos que de conocerlos los harían.

o

¿Considera que su maquinaria esta bien cuidada y mantenida?

Confirmaron todos ellos que no toman muy en cuenta este punto, por lo

que efectivamente esta descuidada.

o

¿Se producen cuellos de botella en alguna fase productiva?

No, para el nivel de producción de estos.

o o

¿Tiene un buen control de costos en el proceso productivo?

S"rr"no Ramírez Américo Alexis..Administración

MoDELo os cssrlóN

ADMINIs'TRATIVA. - 45 -

I y ll .1" Edición 2000.Pág. 4

Es otro punto que no tienen muy en cuenta, por lo que no tienen un buen

control en este aspecto.

o

¿Puede ampliar o reducir la producción según las necesidades de mercado?

Por lo general, en la medida del caso pueden hacerlo.

o

¿Tiene sus instalaciones productivas bien organizadas?

No, no se toman tampoco muy en cuenta este factor dentro de las

microempresas.

o

¿Considera que su producto tiene el grado de calidad o de presentación

requerida por el mercado?

En un 90% están seguros que si lo tienen.

Área 2. Compras.

o

¿Tiene la función de compras bien resuelta?

No deltodo, tal vez solamente en un 757o

o

¿Cree que compra a los mejores proveedores posibles?

Todos tos encuestados, confirmaron que siempre se encuentran

buscando meiores Proveedores.

o

¿Puede encontrar proveedores nuevos con facilidad?

Los encuestados confirmaron que es fácil realmente encontrarlos.

o

¿Le entregan el producto a tiempo y con calidad estable?

Si lo hacen, en un 95-100%

o

puede sustituir? ¿Tiene algún proveedor fundamental que no

Todos los proveedores son sustituibles, afirmaron los microempresarios.

Área 3. Tecnología y Comunicaeiones

o

¿Dispone de un buen sistema de comunicación?

Es regular consintieron todos.

o

que sus competidores? ¿cree que utiliza mejor la tecnología

\{oDELo or, cesriÓN ADIúINISTRATIVA.

-16-

Todos se consideran en un mismo nivel de utilización de la maquinaria.

o

¿Cree que hace sus productos de manera diferente y más eficientemente

que sus competidores?

Algunos de los entrevistados consideraron que de alguna manera hacen diferenciación es sus productos.

Área 4, Gestión.

o

¿Considera que esta preparado en temas de gestión?

Definitivamente no lo están.

o

¿Considera que la rentabilidad de su empresa es adecuada?

No están muy seguros de ello, debido a la presión de la competencia y a la poca capacidad administrativa.

o

¿Tiene claro el futuro de su empresa y que debe hacer?

Solamente en un

o

60o/o

o

70o/o

¿Esta la empresa bien financiada?

Consideraron que no, pues son fondos propios, aún los que son más grandes que los demás.

o

¿Tiene buen nivel de acceso a fuentes financieras?

Definitivamente coincidieron que no.

o

¿Sabe donde y como acudir?

Saben de algunos, pero no como.

o

¿Hay buena delegación y reparto de funciones?

Casi por lo general saben delegar a los de más habilidad.

o

¿Sabe en que productos gana y en cuales pierde?

,il1

Definitivamente no, coincidieron todos ellos.

o

.lt

¿Cree que su empresa esta bien enfocada hacia los clientes?

I

Coincidieron que no del todoo pero que tratan de hacerlo.

o

ll

¿Considera a su empresa flexible y capaz de reaccionar y aprender?

I

Definitivamente si.

I

,I i

Área 5, Servicios Generales.

MoDELo ps

cnstlóx

ADMINISTRATIVA

l

.41 -+t-

o

¿Cree c¡le su equ¡po humano es el adecuado?

se noto solidaridad entre ros que raboran en cada microempresa.

o

¿Está bien capacitado?

No todos ellos.

o

¿Esta el equipo bien motivado para mejorar la empresa?

Consideraron que tratan de motivarlos siempre.

o

¿Cree que su nivel administrativo es el correcto?

No, no lo es, todos consideraron.

Área 6, Comercialización.

o

¿Cree que su empresa hace una gama de productos suficientes para servir a los clientes?

Están seguros que si en su totalidad.

o

¿conocemos bien ras necesidades de ros crientes?

Están seguros en un 90% todos ellos.

o

¿Puede aplicar una política de precios diferenciada en el mercado?

lmposible hacerro, debido a ra misma competencia.

o

¿Llega bien al mercado final con los canales que dispone?

Efectivamente lo hacen.

o

¿Cree que los clientes a los que llega hoy son los mejores o los únicos a los que se debe llegar?

Hoy por hoy, así lo consideran

o

¿Dispone de buenos vendedores o de equipo comercial?

Al menos de buenos vendedores, para su niver, ro consrderan bueno.

,:t

I

Las respuestas a las preguntas anteriores fueron reveladas en base a los cuestionarios que se dio a los microempresarios.

En base a Ia batería de preguntas anteriores, más adelante se presentará el Modelo de Propuestas, Io que vendrá a dar respuesta al estudio de esfe problema y a las inquietudes de los microempresarios.

MoDELo oE

cgsrlós ADMIxrsrR.A,TIvA

_48_

,l

l

i

3.4.6 MEDICION DEL GRADO DE EFICACIA.

Eficacía: Es lograr las metas propuestas en la organización (hacer lo que se debe hacer) Este es diferente al anterior se trata de reflexionar sobre el conjunto de la creación

del valor como un encadenamiento (integración) entre las diferentes actividades,

en la que cada una requiere una relación con las demás y supone un elemento favorable en la calidad de la cadena, o por el contrario, una actividad que frena y merma de valor al conjunto de creación del valor.

Se trata por lo tanto de ver la forma de relación y no la actividad de forma individual, consiste en localizar aquellas actividades que puedan suponer frenos

en la cadena o que puedan, por el contrario, ser actividades tractoras (impulsar) que sean palancas de consecución de valor sobre las que podamos insistir para la mejora del conjunto de la cadena productiva.

Esta se realizara en dos etapas, por un lado la reflexión respecto a las actividades

que supongan frenos en la cadena, poster¡ormente dicha reflexión se hará para localizar aquellas actividades que sean palancas de valor en las misma.

A continuación un gráfico el cual muestra en forma de organigrama los llamados eslabones de la cadena que no es mas que una secuencia de los procesos que

debe llevar implícitos dicha cadena para una objetiva y real cadena que cree valor, es decir, le agregue a la microempresa el empuje necesario para crecer de

forma adecuada. Muestra también el gráfico como los factores Cliente

y

valor

hacen trabajar los demás eslabones de esta cadena, es decir que entre ellos existe una interrelación, como un efecto domino, el cual uno de los otros hace que

el otro se mueva, y en forma opuesta si uno de ellos no lo hace los demás se desorganizan

a simplemente

no se mueven, a saber:

'.,.ffi

,''' *$ , rll,¡l¡ ülu

-!ü :itr üt . !fiI

{

Í0¡tl

¡Al

:ff

r ;tl

;S'

;iH .

'tr! .l

I

r i,údl5N

MoDELo oE cesrIóu ADMINISTRATIvA

-49-

É!l/r

l

ESLABONES DE LA CADENA

,iF

I

rrS

llF Ir贸

ii[ irH ,11

lrir

llh iilt

MoDELo DE cpsn贸b{ ADMINISTRATIVA.

3.4,7 FRENOS DE LA CADENA: son todas aquellas actividades que dificultan al conjunto en conseguir creación de valor.

Actividad freno #

1

Créditos engorros, burocráticos y con altísimos intereses.

Comentarios: Las instituciones de Gobiernos según los encuestados, son realmente exagerados con trámites burocráticos, lo que hace que las personas desconociendo de estos huyan buscando alguien que les resuelva pronto, pues para ellos eltiempo cuenta.

Actividad freno # 2 Alza de precios de tos proveedores por efecto del alza del petróleo Comentarios: debe haber una regulación por parte del estado para que haya subsidios o preferencias a ciertos sectores.

Palancas de meiora de valor, producen un fuerte impacto resultado en la rentabil¡dad.

3.4.8 ACTIVIDADES TRACTORAS:

Actividad tractora # 1 Créditos realmente blandos, es decir, con intereses bajos.

Comentarios: Trabajar de por propaganda.

MoDELo og

cEstóx

la

ADMINISTRATIvA

mano con los microempresarios, realmente y no solo

-51

CAPITULO IV

CONCLUSIONES

Y RECOMENDACIONES.

4.1 CONCLUSIONES: De acuerdo a los datos recolectados se puede concluir que:

1. Dentro de sus procesos de producción y ventas estas microempresas no aplican herramientas para llevar un registro y conirol de todos los recursos que emplean en estos procesos para determinar de manera objetiva y real el valor de los productos que están ofreciendo.

2. Que aunque no siempre la comercialización del producto no es la mejor, al comienzo de

la

vida de estas microempresas, saben sobreponerse a las

adversidades, y salen adelante por medio de acciones a prueba y error.

3. Estos negocios familiares son un ejemplo ya que , desde sus pequeñas economías , y por su volumen en total, contribuyen en buen porcentaje a la economía nacional, por el hecho de proporcionar empleo a personas, de las cuales dependen otras familias

4. Las microempresas en estudio, en cuanto que tiene un ritmo de trabajo que les ha permitido desarrollarse en su medio y mercado, podrían mejorar dicho ritmo, y superarlo para ser aun más competitivos. ül

5. Finalmente se analizó que deberían adoptar e implementar una nueva metodología de trabajo que les brinde un esquema de cómo mejorar la

I

I ,i i.

realización de las actividades que realizan dentro de sus procesos, contando riilt

con disposición para realizar el cambio y desarrollando una nueva actitud ante

las exigencias del mercado donde se desenvuelve globalización como tal.

MODEI,O DE GESTIÓ¡' ADMINISTRATIVA.

y

del proceso

i I

il

!

I

de ',

i,

4.2.A 1.

RECOMENDACIONES:

Puesto que las microempresas del problema motivo

de

esta

investigación, son netamente familiares.,se sugiere revisar la asígnación respecto tareas , sueldos y responsabilidades, esto para tener

a

un

mejor control de egresos, ingresos y recursos de las mismas.

2.

En lo relativo a la producción, comercialización, compras, Gestión de servicios, Tecnología y comunicación, se exhorta a este sector, que

parc

un optimo desempeño de las actividades realizadas en dichas áreas, hagan uso de y generen documentos y reportes, de las operaciones y transacciones propias de estos negocios.

3.

Dado lo anterior, se recomienda a las unidades de estas, unidades productivas, la implementación y puesta en marcha de un Modelo de Gestión Administrativa

base a

-

Operativa ,el cual tras haber sido elaborado en visitas, observaciones y análisis, del mismo sector ,propone

soluciones de tipo practico, muy comprensibles y fáciles de aplicar, por

parte de los propietarios o encargados de estas microempresas familiares.

Por tanto , lo que como producto de esta Tesis, se recomienda la utilización de el Modelo Administrativo -Operativo, el cual mediante su utilización,

podrá dar herramientas

recopilación

datos

y

y

alternativas, que se obtuvieron mediante la de la interpretación de las necesidades mas

.41

básicas , y en áreas específicas. A contínuación se detalla el Modelo de Gestión Admínistrativa -Operativa:

ilnl fl

Ni

.{r

, ¡¡ir

iü

:#is

A continuación el Esquema del Modelo de Gestión

-# ,ür

Operativa del cual se valdrá este estudio para proponer estas mejoras a los microempresarios de este sector:

MoDELo DE GESTróN

ADMrNrsrRATrvA. - 53 -

ril

Administrativa-

Ld

'tl

lnül

,

*q¡

UN

IVERSI DAD PEDAGÓG ICA DE EL SALVADOR

Escuela de Giencias Económieas

EE-8.}ÉIIf'¡A

Y LIEERá

Propuesta de un Modelo de Gestión OperativaAdministrativa para promover el creeimiento económico en las microempresas del sector panadería en la Ciudad de Soyapango Elaborado por:

Daniel Eduardo $antos Argueta Mario Rogelio Rosales Aguilar

MoDELo ¡B cEstlóx ADMTNISTRATIVA.

iruorce PAGINA

1.0

PRODUCCTON

56

1.1 Costeo de Productos

57

1.2 Distribución de planta

60

1.3 Mantenimiento de maquinaria

62

1.4 Ampliación y/o reducción de la producción

63

1.5 Presentación, manipulación e higiene del producto

65

2.0 COMPRAS

68

2.1 2.2

Cornpras personalizadas

68

Compras por volúmenes mayores

68

3.0 TECNOLOGíA Y COMUNICACIONES

71

4.0 GESTIÓN

72

4.1 Salario

73

5.0 SERVICIOS GENERALES

75

5.1 Atención Personalizada.

5.2 Presentación de personal 5.3 Buzón de sugerencias

75 76 76

6.0 coMERCTALtZACtÓN

i\{ODELo DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA.

-55-

1.0 PRODUCCION La producción es el fuerte de esta industria por lo cual, todo el enfoque y esfuerzo va encaminado a que deben ser lo mas beneficioso posible para esta área de estas microempresas,

Por lo anterior, es imprescindible que, tanto recursos, asignación de tareas y demás actividades, sean lo más eficientemente posible; por lo que evitar cuellos

de botella, paros continuos en la

producción, falta

de materia prima,

o

desperdicio de la misma , son factores ante los cuales, esta propuesta , intenta colaborar .Las temas a abordar en esta sección son:

a) b)

Costeo de Productos

c)

Mantenimiento de maquinaria

d)

Ampliación y/o reducción de la producción

Distribución de planta

e) Presentación ,manipulación

MoDELo

rg cgsttóN ADMINISTRATIvA.

e higiene del producto

1.1.0 Costeo de Productos Estas microempresas elaboran muchas variedades de pan Dulce y es por que cada una de ellas quiere sobresalir, talvez porque les es mas conveniente una o varias de ellas,

por que la elaboración les resulta menos complicada o por que

aunque sea complicada su elaboración quieren aportar a sus clientes mejores variedades de productos.

La encuesta y visita a los lugares de trabajo de estas microempresas reveló que todos ellos aunque pesan las cantidades de ingredientes a utilizar en cada tanda de pan, desconocen el beneficio que cada variedad de pan proporciona al negocio En general todas ellas desconocen si en realidad cada una de las variedades

tienen

o no el mismo aporte para ellos como productores,

pues al hacerlo

empíricamente no perciben la realidad de su beneficio en costo directo, mano de obra, tiempo y otros.

Por tal razón una de las propuestas es que cada una de estas variedades deba ser costeada, a partir del peso de elaboración por tanda que realizan en dichas unidades, pues aunque si pesan los materiales que utilizan para su elaboración, no toman en cuenta el precio, por ende desconocen su utilidad final.

La metodología para esta etapa es la siguiente:

Al momento de la producción de cada una de la las variedades de pan, la persona encargada o asignada para esta labor, tomará nota de los ingredientes utilizados, luego verificara los precios de cada una de ellas, para hacer una sumatoria total de lo que implica económicamente esa tanda o variedad de pan elaborado.

Luego, podrá el encargado comparar la coniribución de cada variedad y será sumamente fácil deducir cuales de ellas son de mayor o menor rentabilidad. Se tendrá posteriormente la certeza de que hacer con ciertas variedades, es decir, si es conveniente seguir elaborándolas, cambiar el tamaño, o en todo caso cambiar el precio de cada variedad.

MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVA.

esquema utilizar Para A continuación, se presenta el modelo propuesto del

la

elaboración del procedimiento antes expuesto:

TERMINADAS

it¡cnEo¡eNTEs

UNIDADES

COSTO UNIDAD

POR

$-

HRNIruN SUAVE HUEVOS

¡AP¡¡A

FUERTE

LEVADURA

POLVO P/HORNEAR

fficAn

GLASS

TOTAL $

TANDA: 125 *El costo por unidad e la materia prima es el resultado de dividir el precio de la en el mismo' ejemplo: misma entre el nÚmero de unidades contenidas 17'00' por lo que: 25 = $ 1'47 Las 25 libras de manteca cuestan $ 17

Loanteriorindicaquelalibrademantecacuesta$1.47.

MoDELo ou, cpsttóN ADMINISTRATIVA'

\

"*Los materiales como huevos y otros que se compran por unidad, no deben pesarse, sino solamente anotar las unidades utilizadas.

Al concluir el cuadro continúa el siguiente procedimiento:

Del total sumado en dólares del cuadro, (en el caso del ejemplo 137.00), luego

este se divide entre el numero de unidades terminadas (125 unidades para ejemplo) y el resultado es el precio por unidad, es decir, lo que le cuesta

el al

productor elaborar cada pieza de pan.

24,20= $O.tS ctvs.

125

Ahora sabiendo cual es el costo por pieza de pan, el propietario esta listo para colocar a cada unidad el margen de ganancia deseado.

Lo anterior, sin embargo, depende de lo siguiente:

A) Es necesario saber cual es el precio exacto, por lo menos el promedio, del costo de ese mismo producto en el mercado, es decir, la competencia, y ofrecerlo a un precio similar, por lo general igual o menor, pero no arriba d la competencia.

B )S¡ el costo de unidad a producir es de $ O.lg ctvs, entonces se puede elegir vender a un precio de $ O.gO ctvs, , obteniendo así una contribución de $ 0.ll ctvs, por cada unidad

y

$ 11.75 por esa tanda de pan producido.

las Microempresa en estudio y se tomo como muestra para esta propuesta, Ia elaboración de una variedad de pan , a la cual se aplicó el método

Se visitó una de

descrito anteriormente .Lo anterior sirvió como ejemplo a esta microempresa para saber como costear cada variedad de producto y conocer el verdadero beneficio de cada una de estas variedades.

MoDELo os cBsrIóN ADMINISTRATIVA.

1.2 Distribución de planta Otra área sujeta de propuesta

es la distribución de planta, solamente en una de

ellas se observó una buena distribución, (Panadería El Globo) la cual hacia obviamente mas eficiente el trabajo de los empleados.

La propuesta ante este factor es hacer una serie de recomendaciones, las cuales surgieron como resultado y luego de analizar las mejores opciones para el equipo,

manejo, producción

y personal operativo. A continuación las recomendaciones

para esta área'.

"Los hornos deben estar separados de otro aparalo eléctrico, pues podría cuasar daños o/y accidentes, Lo anterior debido a que algunos tienen hornos eléctricos y otros a gas.

.Los rodillos, deben mantenerse en dirección cercana a la mesa de trabajo, esto es debido, a que en el camino entre los rodillos y la mesa, no debe existir mas 25cm de distancia entre ellos, pues podría caerse la mas y desperdiciar la materia prima.

*Los aparatos eléctricos, tales como: rodillos, amasadora, batidora hornos, ventiladores, y otros, deben conectarse debidamente a tomacorrientes separados

o protegidos. Las visitas

hechas

a estas microempresas, dejaron ver que

este

punto no es de cuidado para todos ellos .Lo ideal es que consulten un electricista certificado, y este haga las instalaciones necesarias, de lo contrario podría sufrirse sobrecargas, lo que provocaría un cortocircuito y este a su vez un incendio.

Adicional a lo anterior, se presenta un esquema ideal de planta, el cual podría ser

adaptado en su totalidad, o en todo caso lo mas cercano posible, teniendo en

cuenta las indicaciones anteriores, así como el espacio de la infraestructura disponible:

MoDELo op cesrtóN ADMINISTRATIVA

ESQUEMA DE DrsrRrBUgóN IDEAL DE LAS

Ánens

DE TRABAJo.

HORNO hAMASADORA/RODILLOS r-

,.

rnsrRucnoN MANuAT . . - E4 aey

bl x,Th.^z.ra

tdh

HOSAFf

.€

ESTANTERIAS P/ PAN MESA DE TRAB

MATERIA PRIMA

'1.3

Mantenimiento de maquinaria

l|'"1¡ I

También al respecto de la producción, se cree conveniente el mantenimiento de la maquinaria.

A

este respecto, la propuesta es elaborar una calendarización de

d.:

I' t

,11 i irl .e t^¡li

los

¡ul

mantenimientos preventivos de la maquinaria, y en lo posible capacitación en el

lü' ;i#

de, los mismos. Ante esto se elaboró un formato de fácil en que los encargados o propietar¡os podrán llevar anotado dicho

mantenimiento comprensión

mantenimiento por periodos

MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVA

61

rü :$

lf; ;!

1.ü.1

il,qrllr

A continuación se muestra el gráfico de Mantenimiento preventivo

REPORTE ANUAL DE MANTEN¡¡¡¡E MAQUINAS HORNO

AMASADORA

BATIDORA

MES

ENERO FEBRERO MARZO

ABRIL MAYO JUNIO

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE

E

DICIEMBRE

ru fl

1.4 Ampliación y/o reducción de la producción Los propietarios de las panaderías consideraron que eran muy capaces de ampliar o reducir la producción según las necesidades de la producción, esto por que la

mayoría contratan a miembros de su misma familia, por lo que disminuir no es problema y aumentar no es muy complicado, pues aseguran que no es difícil

encontrar personas que quieran trabajar temporalmente o permanentemente con ellos.

MODELo DE GtsSTIÓN ADMINISTRATIVA.

-62-

.dl

li *I

{¡l

..*t . {t.

t rt.l

-¡ t* :ir !!

:ü

iSl ;t

tdi

,rs¡1t

Sin embargo y, se profundizo en ese tema y resulto según las investigaciones que

s bien es cierto que estos microempresarios pueden contratar personal según la temporada, también esto les incrementa los costos, es decir, que deberían antes

evaluar si es rentable la demanda que se tenga como para contratar personal adicional, lo cual si es positivo implicaría que deben hacer cálculos mas exactos

antes de proceder. Por ahora no lo hacen y es aquí donde se presente la propuesta, que consiste en calcular exactamente los costos por un lado y los beneficios por otro. La propuesla es la siguiente: Tomando en cuenta la demanda adicional que se tendría, lo cual seria la pauta

para la contratación de personal adicional, justamente esa producción adicional se debe medir tanto Io que implicaría en costos de materiales, mano de obra (tomando en cuenta que seria contratado el personat por obra), y lo que implicaría

en ventas totales., solo entonces es justificable entonces la contratación de los mismos. Ejemplo: Ventas totales actuales:

$ 80.00

-Salarios del personal:

$ 1 1.54

-Materia prima utilizada:

$ 20.00

Utilidad total o neta del día: $ 48.46 Ventas totales c/demanda adicional:

$120.00 -Salarios del personal:

$ 23.00 -Materia prima utilizada: $ 30.00 Utilidad total o neta del día: $ 67.00 Como podemos observar la cantidad entre las ventas anteriores y con la demanda adicional es de $ 40.00 y la Utilidad neta con la demanda adicional es

lil-a

.fd

' ,

{id:

'i;i

*.fi"

rt:t i,i¡ i

.._t .i*:l

r,ilü

de $ 67.00, pero la diferencia de la cantidad entre ellas es de $19.00, es decir, la

¡sl

utilidad aumento solamente un porcentaje de 38%

¿ri¡

.

También observamos que los salarios se incrementaron en un 60 "/", obviamente no es proporcional el aumento de salarios a la utilidad obtenida.

i#

1,{': ;il*

:tfr ;lt nflil

,rqt*

MoDELo ns cesrlóN ADMTNISTRATIvA.

Por lo que no es conveniéñ

cubrir la demanda adicional es pagar tiempo extra necesario, pues la contratación adicionar imprica que er personar pondría no trabaja ar 1oo% y estar subutilizado.

r

sin embargo, por otro lado parecería atractivo contratar personal si a criterio del propietario, ra demanda ilegara a ser mayor, pues argún criente en especiar insinuara que aumentaría su demanda después de

algún tiempo, entonces la contratación quedaría justificada, es decir, seria un movimiento estratégico para futuro' se explicaría que aunque el porcentaje de utiridad no fuere mayor al de salarios, por un tiempo podría absorber esa diferencia, y que cando ¡egase ra demanda mayor, entonces ra utíridad aumentarra grandemente.

t

1.5 Presentación, manipulación e higiene del producto Otro punto al cual se presenta esta propuesta es la presentación producto.

se ha pensado en la

implementación de

I

i I

I

e higíene del

el sistema de organi zación, orden y

limpieza, pues actualmente se ha visto la necesidad

de

organizar

el área

de

trabajo así como la forma en que actualmente los propietarios manejan la parte financiera del negocio, este sistema se espera rraerápara el negocio una mejora sustancial en tiempos de producción, limpieza e imagen superior ar actuar.

La propuesta es simple, puesto que la manera de trabajo por muchos de estos microempresarios ha sido heredada por sus instructores, quienes a su vez aprendieron de otros, ha sido una indiferencia por ra higiene, tanto en ra elaboración como la distribución del mismo.

Ante esto se dará a conocer el manual instructivo Japonés de las cinco s (5 s), el cual se utiliza en las empresas que comienzan la certificación de las normas ISO 9000, y el cual se detalla a continuación:

MoDELo DE cr,srlóN ADMINIsTRATIVA.

-64-

Que son las 5S? Las 55 es una practica de calidad ideada en Japón a principios de la década de los 70's. Su nombre responde a las iniciales de cinco palabras Japonesas: Seiri:

Clasificación y descarte

Seiton:

Organización.

Seiso:

Limpieza.

Seiketsu:

Higiene y visualización

Shitsuke:

Disciplina y compromiso.

Recientemente se ha publicado que la implementación de algo tan fácil como las 5S conduce pronto a mejorar los niveles de calidad, eliminar tiempos muertos y

reducir costos. ¿Por que? Sencillamente por que se irán eliminando

los

tiempos

en espera de algún equipo o documento, la presencia molesta de rnateriales a piezas inservibles, se mejoraran los tiempos de entrega internos y las condiciones del entorno laboral, además de a higiene y seguridad en el tiempo de trabajo.

Las 5S no se implantan por si solas, por inspiración divina, sino que requieren de

nuestra dedicación y, como siempre de nuestro compromiso .Estas Técnicas también requieren de un compromiso persona

y

duradero para que no sean

únicamente" FIor de un día", sino que perduren en el tiempo y sean

de un estilo de vida en

el

al

final parte

trabajo apreciado por nuestros clientes, proveedores,

compet¡dores y los nuevos competidores que irán llegando .A continuación una descripción genérica de cada una de las partes de este programa

MoDELo

or cpsrlóN

ADMINISTRATIVA.

.

El Manual completo del programa 5S se entregó a los propietarios de las panaderías, previa ilustración de su manejo, para que lo apliquen a la brevedad

.lmplementación de las 5S

Seiri:

Clasificación y descarte

"Ten solo lo necesario en la cant¡dad correcta" La clasificación y descafte significan separar las cosas que son necesarias para nuestro trabajo de aquellas que

no

lo son, y mantener solamente esas cosas

necesarias en el lugar conveniente y en el número adecuado.

Seiton:

Organización.

"Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio."

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilízadas cuando se necesiten.

Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio.

Seiso;

Limpieza.

"Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno" Mantener limpio el lugar de trabajo, incluidos pisos, paredes y sobre todo cuando

un operador limpia una maquina y su área de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento y problema de operación .La limpieza debe hacerla todo el mundo en la empresa, sin apartar estatus dentro de la misma.

Seiketsu: Higiene y visualización "Todos queremos calidad de vida en eltrabajo" Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualización.

MoDELo oe cEsrtóN ADMINIsTRATIVA.

La higiene es el mantenimiento de la limpieza, del orden .Quien exige y hace calidad cuida mucho su apariencia.

En un ambiente

limpio siempre habrá mayor

seguridad. Quien no cuida bien de si mismo no puede hacer o vender productos o servicios de calidad.

Shitsuke,' Disciplinaycompromiso.

"Orden rutina y perfeccionamientos constantes" Construir autodisciplina mediante

y

formar

el hábito de comprometerse en la quinta S

el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el

taller, panaderia o cualquier lugar de trabajo. La implementación se llevara a cabo por parte de los propietarios a quienes se les pedirá también opiniones y puntos

de vista, pues este programa implica la participación de todo el involucrado en el negocio.

MoDELo DE cEsrIóN ADMD{rSrRATIvA.

personal

2.0 COMPRAS

Compras.

Esta área comprende la adquisición de todos las materias primas necesarios para ser utilizados en el proceso de producción,

e insumos

es decir sean procesados y transformados dando como resultado un producto terminado.

Esta comprende elementos como la elección de proveedor, cantidad a requerir para producir determinada orden, contar con los materiales en el momento justo en cuanto a tiempo y cantidad entre otros.

Las propuestas ante estas áreas son las siguientes:

2.1

Compraspersonalizadas,

Se propone que los propietarios mismos compren personalmente la materia prima razón es la expuesta anteriormente, donde el proveedor carga precio 'La el de entrega a la materia prima, encareciendo la misma.

2.0 compras por vorúmenes mayores. (Economías de escara) Se comprobó al menos el 60% de los negocios encuestado, por cierto los mas pequeños, compran la materia prima a un corto periodo, lo que implica mas costos por volumen' Para este proceso el encargado o asignado a esta tarea, debe

contabilizar la materia prima utilizada para obtener solicitarla en el mismo término de tiempo.

A continuación un ejemplo el formato:

MoDELo DE cesnóx AD,vrNIsrRATIv-A

un

promedio mensual y

CONTROL DE INGBESOS Y EGRESOS

FECHA:

CONTROL DE COMPRA DE MATERIA PRIMA

PRODUCTO

UNIDADES

CANTIDAD PRECIO $

HAR¡NA

ARROBA

2

50.00

MANTECA

L¡BRAS

2A

25.00

HUEVOS

CAJAS

2

50.00

AZUCAR

LIBRAS

25

10.00

HARINA

ARROBA

2

40.00

LIBRAS

10

5.00

SAL

L¡BRAS

5

2.40

coco

LIBRAS

5

10.00

LIBRAS

20

35.00

FUERTE

SUAVE POLVO P/HORNEAR

RAYADO

JALEA

DE

trl

PIÑA

DULCE

:'ll itt .{l

DE LIBRAS

10

5.00

:::1

"{{ tIl¿

I

rl

PANELA

TOTAL

$ 232.00

.,t .i¡

is;

ll

ld¡N Hü{ü

MoDELo op cnstlóN ADMrNtsrRATrvA.

El formato anterior, muestra como una manerafácil se puede llevar el control de gastos .Este a su vez dará la pauta de ia tendencia en los precios, pues el control es por cada compra

y

venta realizada.

El formato es fácil de comprender por los usuarios, pues ha sido diseñado para

que los usuarios no se confundan en su contabilización y sobre todo se diseñó tomando en cuenta la limitante académica de las personas a la que va dirigida.

Las

visitas realizadas

a las diferentes panaderías

dieron como común

denominador, la desorganización de ingresos y egresos, lo que implicaba el total

desconocimiento, por parte de Ios propietarios

a conocer realmente

la

contribución de cada producto, así como las transacciones de venta y compra de materiales.

El formato presentado, se comenzó a trabajar en la panadería tipo inicialmente y

en esta tanto como las otras coincidieron en que les fue de gran ayuda, tomando en cuenta que anteriormente no mantenían nada documentado que les sirviera de consulta, guía y control en su diaria labor.

La opinión de una panadería fue que efectivamente se utilizó para corroborar precio

de

el

los materiales, y la devolución de una materia prima no conforme de

calidad.

Otro comentario, que se obtuvo, fue el que se auxilió para comparar precios de otros proveedores.

MoDELo ot, cnstlóN ADMrNrsrRATrvA.

3.0 TECNOL

A Y GOMUNICACIONES

técnicas que permiten el aprovechamiento Tecnología: Coniunto de teorías y d-e s práctico-del conocimiento científico.

al emisor y al Comunicación: Transmisión de señates mediante un código común

receltor.

6

para este sector más La comunicación es báSiCa en todo negocio, sin embargo, que cuenta en gran que comunicación, eS conocer el mercado y la competencia lo .A este respecto la propuesta a este rubro es estar suficientemente

manera

podría traducirse en informado de cómo la competencia trabaja, esto hasta con esta práctica se mejoras de procesos productivos y otros más' También que al tener una aseguraría que la forma de trabajo sea eficiente' En efecto si esta tiene un mejor buena comunicación sobre mi competencia puedo saber aprovechamiento de su tecnología o maquinaria' para que se actualice en La propuesta a este respecto es capacitar personal como maquinaria y mejores técnicas de producción y eficiencia de recursos

no habrá una formula tiempos en la elaboración del producto .Definitivamente con la competencia' mágica que nos diga si estoy bien o mal en comparación que se tenga mejores pero si en lo posible se está actualizando es probable herramientas que la comPetencia' de lectura especializada en La siguiente propuesta a este respecto es la utilización la lnternet, ya que panadería de esta rama. También se propone motivar a utilizar estarían un paso adelante de muchos de sus competidores' Microsoft corporation'

u ,Biol¡o,""" de Consulta Microsoft@ Encarta@ 2oo4'

@ 1993-2003

6

1993-2003 Microsoft corporation

'

"'0"o,""^

de consulta Microsoft@ Encarta@ 2004.

MoDELo on cgsrtÓN ADMINISTRATIVA'

o

4.0 GESTION En el área de Gestión,

se

da

a

conocer que actividades se deben realizar para

optimizar el uso de los recursos con los que

la empresa cuenta, es decir los

humanos, técnicos, materiales y financieros.

Cada microempresa cuenta con ciertos rasgos característicos en cuanto a su sistema de gestión que utilizan para la realizadón de las actividades diarias y su manera de hacer frente al entorno que les rodea.

La globalización es un fenómeno en el cual abarca a todo tipo de empresas por lo

que

las

microempresas no son la excepción, parte de este proceso indica a las

organizaciones a llevar una administración eficiente y eficaz de sus recursos.

Por tanto

este enfoque se hará mas que todo en darle conocer al personal

responsable de la toma de decisiones, que para un crecimiento de su empresa es necesario adaptarse a nuevas exigencias y cambios, que exista la necesidad de aprender, lograr que los empleados se comprometan con el trabajo que realizan, que tengan vocación de servicio e iniciativa propia.

Para

ello referirles a ellos que existen instituciones cuyo objetivo es facilitarles

proporcionarles conocimientos tanto técnicos como administrativos,

para

y

que

ellos apliquen la teoría recibida en su empresa, y la vuelvan practica.

Se

han identificado a instituciones u organizaciones tales como INSAFORP, CONAMYPE y MOLSA que proveen este tipo de servicio y motivarles a que se

acerquen a ellos para que estén actualizados en su área de trabajo tanto técnica como administrativa y otros rubros que sean los necesarios.

Parte de la gestión esta en saber delegar las funciones, responsabilidades u obligaciones por parte de las personas responsables hacia el personal que tiene a su cargo es decir realizar reuniones con ellos para crear un ambiente laboral que sea el adecuado para la realización de las actividades.

MoDELo DE GESTIÓN ADMINIS,IRATIVA

Lo anterior promovería

la

conocer que todos son importantes, que sugieran ideas para mejorar donde se requiera, solventar sus inquietudes, es decir que los propietaríos de estas microempresas adopten actitudes abiertas que les permitan conjuntar todos sus recursos hacia un solo propósito.

4.1 Salario Un elemento de suma importación es el salario que se da como remuneración a todo el personal que forma parte de las microempresas por tanto se sugiere y considera necesario que aunque estas microempresas tienen como personal a su mismo grupo familiar, y en otras no, tener en cuenta que la remuneración de los mismos, debe ser acorde a ros ingresos y egresos de ras mismas y nunca mayor a estos' pues crearía una desestabilización económica, lo cual por

lo frágil de

estas traería consecuencias sumamente negativas y hasta posible el cierre de las mismas.

La propuesta a considerar para el caso es el BechmarkingT el cual consiste en un proceso continuo de medir los productos, servicios y practicas de una empresa en particular contra sus competidores o empresas conocidas como lideres, su aplicación servirá para saber cual es el promedio que devengan los empleados en promedio de este sector. Aplica pues para empleados en la elaboración del producto como para los agentes vendedores, pues si se trabaja con porcentaje de comisión, debe ser medido con lo que se acostumbra dar en el sector; evaluando y conociendo la capacidad del vendedor, pues si retienen a estos ofreciéndoles un mayor porcentajes por ventas, no visualizando el beneficio largo plazo ya que se

debe realizar una relación entre el volumen vendido y el porcentaje ofrecido al vendedor' También para los trabajadores que son ajenos al grupo

familiar debe asignárseles un salario real y no uno antojadizo, de lo contrario sería negativo para el negocio.

t!

:

7/ Termino técnico que se utiliza para designar la actividad de tomar como base a part¡r de otros modelos para el

propio.

MoDELo oe cestlóN ADMTNTsTRATIVA.

- /3-

Aplica pues para empleados en la e agentes vendedores, pues el porcentaje de comisión debe ser

el que se

acostumbra dar en el sector. También para los trabajadores que son de la misma familia debe asignárseles un salario real y no uno antojad¡zo, de lo contrario sería negativo para el negocio' El daño que ocasiona a largo plazo es irremediable de hacer esa práctíca.

MoDELo og cestlóN ADMTNISTRATIVA.

5.0 SERVICIOS GENERALES. principal en toda En esta área se incluye al recurso humano como el elemento de valor que organización responsable de la imagen de la empresa, de la creación de puede brindar, así como de su interacción con el cliente en cuanto a la calidad servicio que se ofrece y su diferenciación con oiras organizaciones.

con el Esta es de gran importancia en toda empresa en cuanto a su relación repercute entorno pues abarca la atención que se brinda a los clientes, la cual tal' grandemente en la imagen que los clientes captan de una empresa como el desarrollo y Cabe mencionar que actualmente esta área tiene gran influencia en importante para crecimiento de las empresas o de igual manera eS un factor considerar serán: limitar su desarrollo. Por lo tanto los aspectos los campos a

5,1 Atención Personalizada. sus expectativas y de La atención personalizada implicara satisfacer al cliente con dominio del ser posibles superarlas ofreciendo un servicio de calidad en cuanto vendiendo, es decir que cualidades tiene su producto en

producto que se esta relación

a la de los demás. Demostrar seguridad pa"a üear confianza en los

para la lograr la venta' clientes, ser modestos en cuanto a no prometer o mentir cuando lo desea y Una buena comunicación con ellos permitirá saber que desea, como lo desea, procurando lograr empatla con nuestros clientes'

5,2 Presentación de Personal mucho de ella y por lo La imagen externa e interna que una persona ofrece dice personal de las empresas del tanto también de su empresa, por consiguiente el seguridad en si sector, deberán mostrar todo el tiempo actitudes que denoten

mismas,buenoshábitosdecortesía,higieneysalud'

MoDELo og cesrlÓN ADMINIS'TRATIVA'

t I I

Dicha presentación implica el uso adecuado de vocabulario tanto verbal, como de signos o gestos que se utilizan para tratar con los clientes ya que ellos captan y

-t

determinan nuestra actitud y apariencia. Por consiguiente la actitud a demostrar

debe comprender buena disposición, amabilidad, dinamismo y entusiasmo para realizar una buena relación con nuestros clientes.

El personal debe contar con valores tales como honradez, credibilidad

y

confianza para lograr proyectar la imagen que se quiere que los clientes capten.

En cuanto a los hábitos de higiene y salud la implementación de las 5 S les será

una herramienta vital para mantener todo en su lugar y que sea notable cuando el cliente este en las instalaciones.,

5.3 Buzón de sugerencias Esta herramienta nos servirá para captar información del mercado pues nadie

más que los clientes brindan información sobre el entorno que rodea

a

los

negocios de un giro en particular.

Dicha información será básica, para que la toma de decisiones, sean las adecuadas y así logar una ventaja competitiva. El saber escuchar es una habilidad que aunque todos nacemos con ella, debe de ser desarrollada.

Preguntar es la manera más sencilla para recolectar la información de quien

tenemos enfrente en este caso nuestros clientes, además demostramos interés por la persona.

Las objeciones de los clientes deben ser tomadas como

observaciones .

independientemente si son de pretexto o sinceras, por lo que estas:

Deben aceptarse no ser rechazadas,

No interrumpir al cliente cuando nos la comunique, escucharlas, No evadirlas, afrontarlas, No discutir, ni persuadirlo, más bien ayudar a este a que pueda expresarse claramente.

MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVA

-76-

',

r'i ¡

,

r,t- |

,,, I

El

siguiente es

un

esquema propuesto c microempresarios repartan ras hojas impresas,

y de esa manera recojan ras

opiniones de sus clientes, ras cuares a futuro pueden evitar perdida de crientes, malos entendídos, mejora de ra carídad der producto, y atención ar criente, a saber:

PANADERíA EL TRIGAL

Estimado ctiente, queremos servirte mejor.

Por favor, corabore con nlsotros, y sus inquietudes, así como sus propuestas, quejas "noie i .""r"*o=, ras cuares nos ayudaran a tratarro comó se merece, pues usted es Io más importante en este tugar.

¡¡gl

,,,,'l I

,,it

ir

il'.

i

r

t, ¡

ll'l {ilr rl

I I

I

li,''l ,i

MoDELo op cpsrtóN ADMINISTRATIVA.

1

6.0 COMERCIAL¡ZACION. La comercialización esta más allá de lograr la venta como tal de los productos que

se ofrecen, implica identificar y conocer las necesidades de los clientes, prever que tipo de producto necesitan, que medios deben utilizar para que sus productos lleguen hasta el consumidor final, constatar si los canales de distribución son los adecuados, calcular que precios estarían dispuesto a pagar por los productos que ofertan, decidir que estrategias utilizaran para que conozcan sus productos, con cuantas empresas compite, que cantidad producen estas, la clase de productos y

precios que manejan, si el equipo de ventas y general es el idóneo entre otros aspectos, esto es muy importante ya que los resultados que nos brinda está relacionada con el áreade producción

caso se plantea a las microempresas ofertar distintas alternativas en cuanto a producto para que sus clientes tengan alternativas de compra lo cual Para el

puede ser una ventaja con relación a sus competidores.

Trabajar en base a una política precios que incluya descuento por volumen de compras con un mínimo de cantidad preestablecida.

En este caso se puede manejar por ejemplo si es distribuidor de sus productos si

$ 10.00 y normalmente se le dan 25 unidades, por este mismo valor como mínimo se pueden entregar 30 unidades de producto.

S¡ es directamente consumidor final por $ 1.00 darle una o dos unidades lleve

adicionales a lo que actualmente se da por este valor.

Para ello se deberá realizar una relación costo

-

beneficio el cual tendrá como

base la información que se este documentando en los instrumentos de recolección de información detallados en el presente documento.

Capacitar al personal de ventas para

que en todo momento estén

para solventar cualquier circunstancia que suceda con los clientes.

MODELO DI, GBSTION ADMINISTRATIVA

preparados

Esto es importante ya que si se quiere logran un mismo objetivo todos deben conocer cual es. Es decír debe existir un encadenamiento en todas las áreas

desde que se adquieren las materias primas hasta que el producto llega al consumidor. Esta implícito que conozcan que larazon de ser, son los cliente, por lo consiguiente hacia ellos deben orientar sus esfuerzos, brindándoles de calidad

y

un servicio que logre crear fidelidad de estos hacia una empresa en particular.

Que el personal identifique las necesidades de sus clientes pueden abrir nuevos horizontes para poder llegar a nuevos mercados mas cuando ya se tiene cierto grado de participación en nichos que están fuera del sector donde actualmente

se

encuentran.

MoDELo oe cesnóN ADMINISTRATIvA.

l

ri

'1

¡

l i

:i

!

il

i'1

I

BIBLIOGRAFíA

CONAMVPE

Libro Blanco de la Microempresa.

CONAMYPE

Encuesta Económica Anual 2001".

Características del Sector

Microempresarial Salvadoreño 2004,,, (TNSAFORP)

lnstituto Salvadoreño de Formación Profesional, "Manual del Consultor" Diagnostico CnC Diagnostico de Competitividad y necesidades de Capacitación

Porter de las cinco fuerzas

Biblioteca de Consulta Microsoft@

il' .,';'

Encarta@ 2004. @ 1999-2003

Microsoft Corporation. ,i.;,, 1

Serrano Ramírez, Américo Alexis

Administración; Administración I y ll 1" Edición. Talleres Gráficos UCA El Salvador. junio 2000

MoDELo op csstlóN ADMTNTsTRATIVA.

-80-

rl

r,t I

t¡

tr:

l,

l

I

't:

i

t::.

:.

GLOSARIO DE TERMINOS UTILIZADOS EN ESTE DOCUMENTO

BARRERAS DE ENTRADA: Son las dificultades que enfrenta una empresa al ar a un mercado. Pueden incluir tecnología, restricciones legales, políticas ernamentales, etc

RERAS DE SALIDA:

SE

refiere

a los obstáculos que se ponen a

las

s que quieren abandonar un sector o industria

DE DISTRIBUCIÓN: camino o la ruta que siguen los productos o servicios ndo se mueven del fabricante hacia el consumidor

ACIA: capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado" ENCIA: capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar objetivos de la organización. "hacer las cosas bien".

ORNO: conjunto de elementos que rodean a una organizacion. lnstituciones o

s

externas

a

la

organización que tienen potencial para afectar su

miento.

RATEGIA: esquema que contiene la determinación de los objetivos o itos de largo plazo de la empresa y los cursos de acción a seguir. Es la de organizar los recursos. '!

1,..r

proceso emprendido por una

o más personas para coordinar las

laborales de otros individuos. Es la capacidad de la institución para alcanzar y evaluar sus ProPósitos, con el adecuado uso de los recursos ibles.

pe cesuón ADMINISTRATIvA.

-

81

)

HABILIDAD TÉCNICA: conocimientos, métodos, técnicas

y

equipos necesanos

ra la realización de las tareas especificas de acuerdo con la

instrucción,

riencia y educación que han recibido.

VACION: renovación

y ampliación de la gama de productos y

servicios,

ón y ampliación de los procesos productivos, Cambios en la organización en la gestión. Es cualquier cambio que se realiza en un producto o servicio y que percibido como nuevo por los consumidores.

DELO: conjunto de variables relacionadas entre si

e

ínter actuantes, que

ucen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar un problema.

:

enunciado corto que establece el objetivo general y la razón de existir

una dependencia, entidad o unidad administrativa; define el beneficio que tende dar y las fronteras de responsabilidad, así como su campo de ialización.

ESIDAD: objeto, servicio o recurso que es necesario para la supervivencia, o confort de una persona

ACIÓN: son sistemas diseñados para lograr metas

y

objetivos por

io de los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos y que a

Su

están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones ializadas.

UCTIVIDAD: relación entre el producto obtenido y los insumos empleados, en términos reales; en un sentido, la productividad mide la frecuencia del

on cestróN

ADMINTsTRATIVA. - 82 -

trabajo humano en distintas circunstancias; en otro, calcula la eficiencia con que se emplean en la producción los recursos de capital y de mano de obra PRODUCTO INTERNO BRUTO (PlB): es el valor total de los bienes y servicíos producidos en el terrítorio de un país en un periodo determinado,

sEcroR EcoNÓMlCo:

coniunto de áreas homogéneas y entes pertenecientes

a

una actividad económica.

sEcroR

LA

ECONOMíA: son los negocios o unidades económicas en pequeña escala, con bajo nivel de organización y tecnología INFORMAL DE

obsoleta o artesanal. Estas unidades económicas, en general se caracterizan por los bajos niveles de calificación de los trabajadores, la ausencia de relaciones laborales formales y Ia falta de registros administrativos.

TECNOLOGíA: es la forma en que la organización convierte insumos en bienes o servicios.

VENTAJA COMPETITIVA: características básicas o agregadas de una empresa que le otorgan distinción en tales aspectos frente a su competencia directa e indirecta.

VISION: imagen o situación deseada, que la organización proyecta en un futuro VISIÓN Razón por la cual la organización trabaja en pro de convertirse en cuanto se aspira bajo el mismo concepto. Es lo que llegará a ser la empresa por medio de sus

objetivos, metas y misiones a corto, mediano y largo plazo. Relativo al "quienes queremos.

MoDELo¡scpsrróNADMrNrsrRATrvA. -

83

l, i.

t.

ANEXOS

DE GESTIÓN ADMINIS'IRATIVA.

ANEXO 1

stllitP{htr

MoDELo og cgsttﾃ度 ADMINISTRATIVA.

-85-

}

ANEXO 2

'*.;

::Yy,

@

.;

L_:{-

4;.pa

7:..

_;:,

a;:yl

'2:

¿

.q,.

.4e

e-

'^

:tu

?''"

Á

:.H.

+:. *-á .,1t¿,

.J

J

I;K :i

:*

ie ";;: .1,::4

iíei

'!:.2;+ v

j .t::: t1:^ ,-. rlll,; : .:. ;d ? t- o, I:.'T ;"1* I

!'-

:::\

i:;;_ .-

;:";á

,:1

,3

':

.t!:.tt,J :

:.

;4

{"

wBÉ.

.i

I

¡:-3

!:

t:

'\':a

/.

:{:

"' re "'t

?k.

A*

.* -t

4,-

'h

rx.,:.Z 'P";?

t"

.'a.:-::!1.

..4

,:' '1..? ..:. .az .:; /+

)11aa,;,

tu, -1r::'.,) 4.,.:i::-

MODELO DE GESTIOi\- ADMINISTRATIVA

x

;:

+

)

-j

J J

i:l¿

t

tai

) ))

o

( (o

=

o o ñ¡ o E' d) ; .g =_ E (J =(ú

qljo E'= ;gó

.!12

oDo

€ : 8-g

C!

3g

Eas fli-o

J,G

óts

56, aúoo¡@ o()=

8{6

I

D

rt

l\t t

{s )I

¡¡ E D

u L (ú

>6 .€(¡t (g (t

.:

lu

.U¡á r:c c c c c c c c g c

.f, ú

3 : HE 3 ie # ? fi:55 E

H

9 9@

vq)G

+EH

= a:=9 eXE

Í 8 o.ñ z H5H O > Ooo ü iEe

¡{ I (

i.)

c o ¡¡, c o g c o c (f'

E

c

6c

g g

c o o t.c oú o (o rt o 6o o G ú o (Ú o (E

c tr É c o o c o ct

c Ic Is Ic co c = c) E = o J{' c (! c 6

o

: C

o

(ú

É,

e (! .E o o o 5 ñ n :)

(,

s

c o a tt c o o o u o 6o ú c u o .E o (! c c c o cc co o (, o o s c C

o .tt o 6 o @ ó (ú tt

a¡)

IE

s 9 c .9 É = o E o = E .!

G

E

E

E

o c Eo 6 c

e

aú

i=)

.o a!

6

É

E o c

o o {) 6 ú 6 c = o -e É o o

G

E

f

o o n (!

C,

:t

I

o tr (! o o (J o t6 E E

L

o

6 :t o C)

F

=

o c) o o ú o ctt 6(l) c' o r¡ o .h 6 ¿ r! c

q

q 6

o c o o tt o lt, @ ú c 6 6 a (Ú at co ccto Ec (t

o cc co o o o o É c c _9 a c o .9

C ,9

o

c)

c

(Ú

o o @

¿t

(ú

E E E C cc = o c ñ E o a c

Iq

o o o

6c

o

E o o C c o. dt co o c, o o É e (5 c (!

E

-e ()

E

e

(ú 6

(E

([

c

,=

o o o o (.,

!,

c

o

(5

o E o o

o (t

E

o

o

o o o (D

o c o o cc

E

o o e

o o (!

(E =

E

g:

g^(J@ F8

c E c c c

@

Fú) 1:9

.sd F.F ''EoR ñ' oo6 E¡O>.

ú.

t^

I

c, J E o

E 6 (ú E @ E t E o @ fL ttt

e

(

(E

c ú c G

g := 't

c 5

c,

@

o

o o tt lD at

(ú

o c o c

,o c

c I _9 o c= = c o

6 6 c cc É c, =t E c=t c o 5 c t) aú

rE

I

c ü c tt fl

o ú o o o 6 q, o ú (!

c

o o fú

üt (U

c o o o C) c c

c o E

c c

s

U

.9

I

-9 g c

o J Jo c o o (t o 6 6 5

c

E

E lD É o o o att

@

o C' = L

c

o 6 o o ú o c) @ 0 o (U (! c = o o coo o () co c ,o

o cu ú (! a

(t

c c c c

I

E

ñ G

c E

5

@

ñ u c

-9

o

(!

c

o

([

6 o E c¡ o 6 o o F I)

"t)