Programa de endomarketing como estrategia competitiva para el banco de cooperación financiera

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

TEMA “PROGRAMA DE ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA EL BANCO DE COOPERACIÓN FINANCIERA DE LOS TRABAJADORES (BANCOFIT), SAN SALVADOR, 2009 - 2010”

TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIATURA EN MERCADEO

PRESENTADO POR: LARA ANDRADE, JOSEFA IDALIA OLIVARES RODRÍGUEZ, CLAUDIA LISETH TORUÑO PÉREZ, SILVANA LORENA

SAN SALVADOR, MARZO DE 2010

ÍNDICE Introducción

1

1. MARCO CONCEPTUAL 1.1 OBJETIVOS

5

1.1.1 Objetivo General

5

1.1.2 Objetivo Específico

5

1.2 Antecedentes del problema

6

1.3 Justificación

16

1.4 Planteamiento del problema

22

1.5 Alcances y limitaciones

25

1.5.1 Alcances

25

1.5.2 Limitaciones

29

1.6 Recuento de conceptos y categorías

31

2. MARCO TEÓRICO 2.1. Fundamentación teórico – Metodológico

35

2.1.1. Endomarketing en las organizaciones

35

2.1.2. La filosofía del endomarketing

40

2.1.3. Programa de endomarketing en las instituciones financieras

47

como una estrategia competitiva 2.1.4. Modelos de comunicación interna

60

2.1.5. Contraposición de autores

64

2.2. Construcción del Marco empírico

72

2.2.1. Descripción de la empresa

73

2.2.2. Línea de servicios que ofrece BANCOFIT

75

2.2.3. Estructura organizativa

83

2.2.3.1.

Funciones de cada puesto

84

2.2.4. Diagnostico del mercado interno de BANCOFIT

94

2.2.4.1.

Metodología utilizada en la investigación

94

2.2.5. Comentario

146

2.2.6. Programa de endomarketing

149

2.2.6.1 Cronograma de la propuesta

156

2.2.6.2 Presupuesto

159

2.3. Formulación teórico metodológico de lo investigado

161

2.4. Desarrollo y definición teórico

172

3. MARCO OPERATIVO

181

3.1. Descripción de los sujetos de la investigación

181

3.2. Procedimiento para la recopilación de datos

183

3.3. Desarrollo de prueba piloto

184

3.4. Especificación de la técnica para el análisis de los datos

185

3.5. Cronogramas

186

3.5.1 Cronograma investigación documental

186

3.5.2 Cronograma investigación de campo

187

3.6. Recursos empleados para la realización de la investigación

188

3.7. Índice preliminar sobre el informe final

189

3.8. Bibliografía General y Utilizada

191

INTRODUCCIÓN En el paso de los años el marketing ha evolucionado en la manera de enfocar los factores de mercado, pasando de la orientación de las empresas hacia el producto hasta llegar en la actualidad a la imagen que refleja ante el cliente externo como también en la generación de un buen clima organizacional; provocando una mayor motivación y satisfacción en sus clientes internos.

A principios de los 80 comenzó a difundirse un concepto de marketing nuevo: el endomarketing, siendo el recurso más importante para la realización de esta nueva definición, el trabajador. En un mercado dominado por la demanda, todo el personal de la empresa y en particular el de

contacto o de primera línea se

convierte inevitablemente en una fuerza de ventas, que debe ser gestionado con criterios y técnicas de marketing.

Cuando la organización se preocupa por mejores condiciones motivacionales de sus empleados está aplicando el enfoque del endomarketing, con el cual se incrementa todo esfuerzo para elevar el nivel de motivación de cada persona, mediante sistemas de incentivos que desarrolla tales como: reconocer y satisfacer las necesidades de los empleados, la competencia por el talento, la capacitación, la capacitación del trabajador, medir y premiar el buen desempeño en el servicio y el hincapié en el trabajo en equipo.

El endomarketing significa tratar a los empleados como clientes y fomentar sistemas y beneficios que satisfagan sus necesidades. Las personas que disfrutan de su trabajo y están bien identificados con la empresa en que laboran darán un mejor servicio.

La aplicación de este enfoque involucra el diseño de una mezcla de mercadeo desde la perspectiva que el cliente es empleado, el producto es la empresa, la fuerza de venta es la alta dirección donde los resultados que se busca con ello es 1

la motivación, un clima organizacional favorable, satisfacción de las necesidades organizacionales (productividad y competitividad), las necesidades personales de los empleados (estabilidad laboral, mejora salarial y ambiente agradable del trabajo).

Consientes de la importancia de estudiar el tema para la realización del presente estudio en BANCOFIT,

empresa en la cual se realizara la investigación,

es

necesario para ello describir en primera instancia los antecedentes del problema en los cuales se hace referencia a estudios previos que diferentes autores han realizado sobre endomarketing. Entre ellos se mencionan a Barranco Sainz, Philip Kotler, entre otros.

En los antecedentes se fundamenta en el marco teórico, el problema de la investigación, tomando en cuenta aspectos filosóficos como es el hecho que la alta dirección debe identificar que el elemento diferenciador de una empresa no está basado, en la tecnología si no en su personal; teóricamente y técnicamente porque la investigación tiene como objetivo proponer un programa de endomarketing adaptado a las necesidades de BANCOFIT, para lo cual es necesario contar con conocimientos y lineamientos básicos que permitan su elaboración y aplicación; además se justifica el estudio desde la perspectiva económica en virtud que el endomarketing bien aplicado generara mejores resultados obteniendo como consecuencia la satisfacción de las necesidades de la empresa y del empleado.

Para la realización de la investigación se vuelve necesario plantear de forma clara el problema a investigar, para lo cual el equipo de investigación define una pregunta generadora que deberá ser respondida, esta interrogante es: ¿Cuáles son los factores y las condiciones motivacionales que inciden en el desempeño de los empleados de BANCOFIT?.

2

Se realiza la pregunta anterior debido a que el Endomarketing está relacionado a factores inmersos en el clima de la organización que deriva en condiciones motivacionales que al final son las que inciden en el desempeño de los empleados.

Para desarrollar la investigación se han revisado teorías de autores que ya se mencionaron anteriormente y que al ser revisados presentan alcances y limitaciones de orden teórico, las cuales han sido analizadas por los investigadores y presentadas en una descripción general; por último se presentan el recuento de categorías y conceptos que han de tomarse en cuenta para una mejor comprensión del tema. Se considera dos categorías, siendo la primera el Endomarketing y sus conceptos asociados como son compromiso organizacional, comunicación interna, motivación, clima organizacional; como segunda categoría tenemos la Estrategia y sus conceptos relacionados tales como: competitividad y productividad.

Dada la importancia que tiene el presente estudio a continuación se presenta de forma detallada cada uno de los temas antes mencionados en el capitulo número uno con los objetivos, antecedentes del problema, justificación, planteamiento del problema, alcances y limitaciones, recuento de categorías y conceptos a utilizar.

En el segundo capítulo se desarrolla el marco teórico donde se presenta la fundamentación teórico - metodológico en el cual se detallan las teorías presentadas por los diferentes autores consultados y el marco empírico relacionado a la problemática en estudio. Además se presenta la formulación teórico metodológico de lo investigado y el desarrollo y definición teórica.

El capítulo tercero está conformado por la descripción de los sujetos de investigación, metodología empleada para la recopilación de datos, los cuales se utilizaron para realizar la propuesta del programa de endomarketing para BANCOFIT; de igual manera se detallan los cronogramas que determinan el 3

tiempo empleado en la investigación, además de los recursos humanos y logísticos utilizados en la investigación.

Para la realización de la investigación se vuelve necesario, proporcionar un parámetro sobre la necesidad de reconocer la importancia del cliente interno en la organización y que actualmente puede representar una ventaja competitiva que fortalezcan las empresas en el mercado.

4

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 OBJETIVO GENERAL 

Mejorar la productividad y competitividad de BANCOFIT a través de la implantación de un programa de endomarketing.

1.1.2 OBJETIVO ESPECÍFICO 

Realizar un diagnóstico sobre factores organizacionales que inciden en el desempeño de los empleados de BANCOFIT.



Elaborar un programa de endomarketing conforme a las necesidades de BANCOFIT, con la finalidad de mejorar su productividad y competitividad.

5

1.2 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Desde tiempos remotos el hombre ha buscado la forma de satisfacer sus necesidades, unas veces trasladándose de un lugar a otro en procura de los bienes

que

le

garantizaran

la

existencia

misma;

en

otras

ocasiones,

estableciéndose en un solo lugar dedicándose a actividades como la caza, la pesca, la agricultura con las cuales obtenía su alimentación vestuario y otras cosas más. Con el correr del tiempo y el avance de la tecnología comenzaron a darse nuevas maneras de satisfacer necesidades, el hombre como individuo amplía sus horizontes y establece empresas con las cuales no solo satisface sus necesidades sino también contribuye a satisfacer las de otras personas, mediante la facilitación de productos o servicios.

Para alcanzar dichas finalidades el hombre hace uso del marketing la cual es una disciplina administrativa que puede definirse según Philip Kotler como “un proceso social y de gestión mediante el cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de productos y valores con otros”1. El marketing involucra entonces elementos esenciales como son el producto, el precio, la distribución y la promoción, las cuales en su conjunto dentro de la teoría del marketing se conoce como mezcla de mercadotecnia, considerada ésta como un conjunto de herramientas tácticas de marketing controlable que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta.

Se compone de cuatro elementos básicos los cuales son: El producto, definido como la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al mercado meta, satisfactores de necesidades mediante una serie de atributos tangibles e intangibles. El Precio, comprendido como la cantidad de dinero que los clientes deben pagar para obtener el producto. La Plaza o distribución, comprenden las 1

Kotler Philip, Armstrong Gary, Marketing, 10ª. Edición, Pearson Prentice Hall, Madrid España, Año 2004, Pág. 6.

6

actividades que realiza la empresa para colocar el producto a disposición de los consumidores meta; y por último, la promoción la cual abarca actividades de comunicación con la finalidad de dar a conocer las ventajas del producto o servicio, inducir o convencer a sus consumidores meta de comprarlo. Incluye la ejecución de actividades como ventas, promoción de ventas, publicidad y relaciones públicas.

Un programa de marketing eficaz fusiona todos los elementos de la mezcla de Marketing en una serie de actividades coordinadas, diseñado para alcanzar los objetivos comerciales de la empresa, entregando valor a los consumidores. La mezcla es el juego de herramientas tácticas de la empresa para establecer un posicionamiento firme en los mercados meta”2.

La aplicación de estos elementos mercadológicos ha venido evolucionando conforme a los tiempos y el mercadeo ha venido cambiando. Así por ejemplo durante la revolución industrial (1879), el componente principal de la mezcla era el producto y la calidad del mismo; en la década de los 30 como producto de la crisis económica las empresas tuvieron que readecuar sus esfuerzos de mercadeo, volviéndose entonces importante la variable precio y los esfuerzos de venta personal y promoción de ventas; en la década de los 50 después de la segunda guerra mundial y ante tanta crisis los consumidores se tornaron más racionales en sus compras, lo que obligó a las empresas a planificar su mercadeo de una forma más integral, siendo en esta época los cuatro componentes de la mezcla se volvieron importantes e interdependientes. Con el auge de los movimientos ambientalistas surge el enfoque social del mercadeo, en el cual todos los elementos de la mezcla tenían que estar enfocadas a guardar el equilibrio entre

2

Kotler Philip, Armstrong Gary, Escalona García Roberto, Marcela Benassi, Marketing, 8ª. Edición, Pearson, Educación, Año 2001, Pág. 51.

7

las necesidades de las personas, las necesidades de las empresas y el bienestar de la colectividad.”3

La evolución del marketing no quedó estancada en considerar solamente los elementos de la mezcla, sino también en la forma de ejecutarlo. Así se tiene que hasta los años 50 las empresas vendían lo que producían y no les importaba clarificar las necesidades de los clientes, puesto que se operaba en un mercado de oferta. En estas etapas, los trabajadores de la empresa hacían lo que se le ordenaba sin presentar queja alguna, ejecutaban su trabajo a sabiendas que con ello garantizaba el sustento de su familia.

El marketing masivo que se aplicó en esa época le permitió a las empresas sobrevivir en su momento y a algunas les ayudó a sobresalir; pero, las condiciones cambiantes del mercado hicieron que también se modificara la aplicación del mercadeo y es así como a partir de los años 70 y especialmente en los 80, se adopte una nueva forma: El marketing personalizado o relacional, en el cual se establecía como prioridad el mantenimiento de la relación con el cliente de una forma sostenible en el tiempo, buscando generar lealtad del mismo hacia la empresa.

Esta nueva forma de canalizar el mercadeo, que fue transformándose conforme a las

necesidades

de

las

organizaciones,

hizo

posible

que

surgiera

el

endomarketing, el cual se considera como “el conjunto de técnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras dirigentes y demás componentes a un mercado constituido por los trabajadores (cliente interno), que desarrollan su actividad en ella, con el objeto último de incrementar su motivación y como consecuencia directa, su productividad”4.

3

Santesmases Mestre Miguel, Marketing Conceptos y Estrategias, 5ª. Edición, Ediciones Pirámide, Madrid España, Año 2001, Pág. 952.

4 Barranco Sainz, Francisco Javier, Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos, Ediciones Pirámide, Madrid España, Año 2001, Pág. 952.

8

Esto posibilitó que en los años ochenta, la concepción del mercadeo se enfocara hacia el interior de la empresa, produciendo grandes transformaciones que abarcaron la visión de tomar al empleado como un cliente, satisfaciéndole sus necesidades y al mismo tiempo el logro de los objetivos de la organización.

Esta filosofía basada en tratar a los empleados como clientes, nace por la necesidad que tienen las empresas de mejorar su productividad y por ende sus resultados en un mercado cada vez mas cambiante, competido y competitivo que obliga a las compañías a ser cada día de mejor manera sus operaciones tanto productivas como de negocios, haciendo énfasis en la orientación de la empresa hacia los empleados.

Dicha orientación supone entonces un replanteamiento de los elementos de la mezcla de mercadeo, ya que ahora se trata no de planear un producto tangible (libros, computadoras, lápices, entre otros), fijarle precio, establecerle sus puntos de venta y promoverlo; sino mas bien ahora se trata de buscar la forma de cómo vender algo intangible como lo es la empresa con sus sistemas administrativos a aquellos que son sus dueños o empleados.

Entonces, a partir de esta concepción, se redefinen los elementos de la mezcla de mercadeo, a tal punto que el producto que se ofrece a ese cliente interno es la empresa, con necesidades concretas, objetivos que es necesario alcanzar para poder garantizar su supervivencia, con una organización, planes y políticas en las que deberán participar todos los componentes para asegurar su efectividad. Los atributos finales de este producto fabricado por la totalidad de los miembros de la empresa serán: unas mayores condiciones de trabajo, mayor participación de todos los estamentos, un mejor clima laboral, mayor integración y motivación, una más alta productividad y, como consecuencia de todo ello, un más elevado valor intrínseco del producto, cuyo beneficio, derivado de la venta, repercutirá en todos los grupos sociales que componen la organización.

9

Como es sabido, a todo producto hay que fijarle precio, con el enfoque de endomarketing este ya no es considerado como la cantidad monetaria que el cliente está dispuesto a sacrificar para adquirir el producto; sino, como la cantidad que la empresa está dispuesta a invertir para alcanzar la lealtad del cliente y sensibilizarlo hacia la filosofía de la organización. Para ello la empresa tendrá que dirigir esfuerzos monetarios hacia la realización de actividades como programas de incentivos, programas de comunicación interna, programas de motivación, seminarios o talleres de capacitación, de tal manera que le permitan recuperar la inversión a través de la mejor efectividad y productividad del empleado.

En el caso de la distribución, cambia de enfoque porque no se necesita de intermediarios para vender el producto o hacerlo llegar a las manos del cliente, ya que en el endomarketing, las cosas se hacen en una relación directa empresacliente, lo que garantiza la efectividad de las acciones que se ponen en marcha para que el producto (la empresa) llegue hasta su cliente (el empleado).

Por último, la promoción se hace de manera especial considerando que la forma de vender la empresa, se basa en la comunicación interna y en las técnicas de participación. No puede existir marketing interno en una empresa sino se establece previamente un plan completo de comunicación interna, se desarrolla y se fomenta la información a todos los niveles, tanto ascendente como descendente o colateral.

Esta acción debe ser ejecutada por los responsables de ejercer la labor de ventas, en primera instancia, serán todos los directivos y mandos de la empresa. No obstante, todos los integrantes de la misma deben convertirse en vendedores de los ideales y de los objetivos de la organización.

Según Levionnois “La optimización del capital humano de la empresa no puede hacerse sin el acuerdo previo y la implicación de la totalidad de los miembros del personal, cualesquiera que sea su nivel de responsabilidad, de estatus o de 10

remuneración”5. Considerando siempre que el papel de la alta dirección es fundamental en la estrategia de desarrollo del marketing interno, por lógica, los vendedores del producto en un primer momento serán los accionistas o propietarios, la alta dirección y por efecto de cascada todo el personal.

El objetivo final que dicha fuerza de ventas debe alcanzar es el incremento de la motivación global de los trabajadores con el fin de aumentar la productividad del colectivo. A sabiendas que como producto de la evolución tecnológica que impacta fundamentalmente a los sistemas de producción y con los desarrollos informáticos aplicados a los métodos de gestión, el cálculo y el control de la productividad individual, han perdido su sentido clásico, dando paso al concepto de productividad colectiva referida a una unidad orgánica o grupo de trabajo global dentro de la empresa. Este nuevo factor es el que hay que correlacionar con la riqueza creada o valor añadido de la organización.

Para que todo esto sea posible, los altos directivos tienen que incentivar a todos los miembros de la organización, es por ello, que en el endomarketing, la promoción de venta ya no se considera como en términos normales del marketing en el cual se establece un incentivo adicional que la empresa le brinda al cliente con la finalidad de desplazar o colocar más rápidamente el producto en el mercado; sino, como un incentivo cuyo objetivo final es crear lealtad de parte del cliente, el cual al verse incentivado responderá positivamente al estímulo siendo más productivo en su trabajo. Entre las acciones promocionales que la empresa puede ofrecer a sus clientes internos están el incremento salarial, bonos por cumplimiento de metas, reconocimientos por calidad de trabajo, entre otras.

También es importante recordar que la organización si quiere lograr una lealtad, mejorar el desempeño de sus trabajadores y hacerlos más competitivos debe dar a conocer su filosofía corporativa, su organización, sus objetivos y estrategias, etc.

5

Barranco Sainz, Francisco Javier, Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos, Ediciones Pirámide, Madrid, Año 20003, Pág. 60.

11

Para ello debe utilizar la publicidad. Entre las acciones que puede ejecutar para alcanzar dicho fin se encuentran: Talleres de capacitación, reuniones informativas, círculos de calidad, entre otras; así como también la entrega de papelería membretada, folletos, revistas o boletines, catálogos o manuales. Esto debe ser reforzado con actividades de relaciones públicas, las cuales tiene que ejecutar la alta dirección. “Estarán enfocadas siempre a generar simpatía y agrado de los clientes hacia la organización, favoreciendo con ello la identificación de estos con el ente corporativo e impulsando la identidad institucional.

Todos los esfuerzos mercadológicos antes mencionados comenzaron a ser enfocados hacia el cliente, que en esta perspectiva, lo constituye el trabajador, quien es el cliente interno de la empresa, el interlocutor principal, cuyas preferencias, deseos, preocupaciones y necesidades deben ser conocidas y consideradas si se desea evitar el fracaso de toda la estrategia social. Es importante conocer sus defectos y sus debilidades para convertirlos en ventajas y oportunidades, con este interlocutor hay que negociar y llegar a acuerdos, a este cliente es preciso venderle el concepto de empresa que se tiene o se quiere y con él hay que contar de cara al desarrollo futuro de la misma”6

Estos grupos sociales de la empresa denominados también comunidades internas tuvieron que ser contactadas permanentemente para obtener su buena voluntad en las acciones de servicio al cliente.

De la misma manera que una empresa procura relacionarse con la comunidad externa, los servicios de atención al cliente interno promueven la interacción comunitaria entre las personas de la organización para lograr amistad y colaboración. El papel del endomarketing es superar objeciones, eliminando los recelos derivados de la función de divulgar el trabajo y la importancia del servicio al cliente. Es necesario por lo tanto promover la colaboración y la adhesión de las

6

Barranco Sainz, Francisco Javier, Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos, Ediciones Pirámide, Madrid, Año 20003, Pág. 59-60.

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demás áreas para disminuir el temor de que el área de atención al cliente es un mecanismo de señalamiento de los desaciertos de la gerencia.

En ese sentido la comunicación interna permitirá que todas las funciones de la empresa interactúen en armonía con el fin de alcanzar los objetivos generales de la organización.

Esta visión es muy importante sostenerla aun más en estos tiempos de crisis, en los cuales la sociedad en general está siendo impactada en su situación económica provocando con ello una contracción de los mercados y por consiguiente disminución en la demanda de bienes y servicios. Una empresa que quiera sobrevivir o ser competitiva en este siglo XXI debe saber generar convencimiento y convicción no solo entre los accionistas, sino lo más importante: entre los empleados, que al final de cuentas son los que están en estrecho contacto con el cliente externo.

Ante esta situación las empresas comenzaron a darse cuenta que de la forma de cómo la empresa es vendida a sus clientes internos así será el desempeño con el cliente externo; ya que un personal altamente motivado es un cliente satisfecho que procurará en todo momento producir frutos para la organización. Por consiguiente, el enfoque de endomarketing eficaz requerirá la interrelación de la gestión de actitudes y la gestión de la comunicación, para ello se debe tener presente las siguientes consideraciones: 

El endomarketing ha de considerarse como parte integral de la estrategia de la dirección.



El proceso de endomarketing, no ha de ser contrarrestado por la estructura organizativa o por la falta de apoyo de la dirección.



La alta dirección ha de mostrar constantemente una actitud positiva al proceso de endomarketing.

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Todo ello implica entender profundamente la filosofía de la empresa; conocer las técnicas y procedimientos de endomarketing; asumir que el proceso es por lo general lento y que el secreto de su eficacia estará en función de la continuidad y la planificación; expandir sus fundamentos teóricos y técnicos entre los directivos y el personal; facilitar condiciones estructurales y organizativas que soporten los cambios que oriente hacia la flexibilidad y que existan o puedan diseñarse con relativa facilidad, sistemas de dirección participativa, métodos de participación laboral y pautas de motivación intrínseca.

Para conseguir el éxito, el endomarketing comienza por la alta dirección, seguidamente, Los mandos medios y el resto del personal han de aceptar y desempeñar su papel en el proceso. Como puede notarse en lo anteriormente expuesto el endomarketing es fundamental en la generación de productividad y competitividad en cualquier organización, no importando su naturaleza o su ubicación geográfica.

Esto significa que en El Salvador, se puede aplicar independientemente del giro del negocio o el tamaño de la empresa. De hecho, algunas empresas consideradas como grandes, realizan actividades que buscan obtener el agrado o simpatía de sus empleados. Actividades como premiar al vendedor del mes (Sisa, Palic), celebrar el día o mes del empleado (Freund, Isri), reparto de bonos por alcanzar metas de ventas (Prócter and Gamble), otorgar premios como regalar canastas, pasajes aéreos, entre otros (City Group, Taca, La Constancia, etc.), así como algunas empresas otorgan 100% de aguinaldo, 14 sueldos en el año, realizan convivios con sus empleados y familias, otorgan ayudas económicas en casos de emergencias, entre otras acciones, con lo que se pretende crear condiciones motivacionales que impulsen actitud positiva, la efectividad y productividad de los empleados, contribuyendo así al logro de los objetivos de la organización.

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Esto significa que endomarketing se puede aplicar a una empresa como el Banco de Cooperación Financiera de los Trabajadores (BANCOFIT), que es una Sociedad Cooperativa de Responsabilidad Limitada de Capital Variable, afiliado a la

Federación

de

Cajas

de

Crédito

y

Bancos

de

los

Trabajadores

(FEDECREDITO), tiene como giro la intermediación financiera y nació efectuando operaciones activas y pasivas de crédito; mediante créditos destinados a capital de trabajo, capital fijo, necesidades personales, pago de deudas onerosas y vivienda, todos otorgados a empleados públicos, privados y a micro y pequeños empresarios, por ser éstos los segmentos de mercado atendidos.

Dentro de su planeación estratégica, BANCOFIT resolvió enfocar su gestión crediticia a préstamos y ahorros de manera preferencial al sector de la micro y pequeña empresa, debido al potencial de crecimiento que tienen sus socios emprendedores y la sensibilidad del Banco por satisfacer sus necesidades financieras con sentido de oportunidad. Aspirando a una relación de negocios rentable, sostenible y duradera.

Como toda organización BANCOFIT busca la satisfacción de sus clientes, velando por ofrecer servicios financieros que sean la mejor alternativa para cubrir las necesidades de sus mercados. En la actualidad la institución vive situaciones en las cuales el personal presenta necesidad de motivación no solo en lo económico sino más bien el carácter personal y profesional. Esto por consiguiente refleja impactos negativos en las operaciones de la empresa y sobre todo provoca una mala atención al cliente externo, quienes poco a poco buscan otras alternativas financieras.

15

1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. En un entorno altamente competitivo y globalizante como el actual, las empresas necesitan prepararse para enfrentar con éxito los nuevos retos, esto implica la adaptación de técnicas modernas, que faciliten a las empresas el logro en la calidad de sus productos y servicios.

Los cambios de tecnología y los procesos administrativos han hecho que la forma de competir de las empresas sea más agresiva, por lo tanto, las empresas deben orientar sus esfuerzos en la búsqueda de alternativas que permitan mejorar su desempeño. Históricamente entonces las organizaciones siempre han buscado lograr mejores resultados mediante aplicación de tendencias que se adecuen a las necesidades del momento y a los acontecimientos del entorno.

La adaptación a este momento histórico, justifica que se realice el presente estudio, en vista de que BANCOFIT presenta la necesidad de mejorar su desempeño en el mercado siendo más competitiva y ofreciendo mejores alternativas a sus clientes.

El éxito de toda empresa pasa por una clara orientación hacia el cliente interno.

Los empleados constituyen el principal activo empresarial y, si se quiere lograr un buen rendimiento, es necesario cuidarlos como elemento fundamental de la organización, en virtud que el buen funcionamiento de toda empresa se encuentra centrado en el enorme potencial de su equipo humano, son ellos quienes día a día, brindan lo mejor de sí, para elevar los niveles de satisfacción de sus clientes externos, incrementar su productividad y, obviamente, aumentar sus ingresos. Sin embargo, esta claridad no es suficiente argumento para que en varias de esas compañías, exista una orientación hacia el cliente interno que es visto, en dichos casos, como un elemento más de producción.

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El endomarketing se sustenta en factores tales como: aumento de los niveles de información, el proceso de cambio se sitúa en un marco global y se basa en la información asimilada por las personas y las organizaciones, o sea, en el saber, en el conocimiento. El saber se convierte en el factor principal de la producción.

Una organización basada en el saber requiere de la responsabilidad y la participación de todos. De esta manera, las personas integradas en una organización participativa y no jerarquizada pueden aplicar todo su saber, el cual deben mantener y ampliar de forma permanente; el aumento en los niveles y cantidad de información requiere un funcionamiento adecuado de los canales de comunicación, ya que esta se convierte en una herramienta estratégica para el logro de los objetivos de la empresa; existe una correlación entre comunicación y motivación. Una persona que conoce los objetivos de su empresa tiene una visión general del trabajo que debe realizar; sabe qué debe hacer, cómo, cuándo y dónde ejecutarlo. Esta implicación tiene un gran efecto positivo en las personas, ya que las anima y motiva, mejorando al tiempo las relaciones laborales; y por último, acciones tales como el terror psicológico en el trabajo, que implica una comunicación hostil y amoral, dirigida de manera sistemática por una o varias personas, casi siempre contra otra que se siente acorralada en una posición débil y a la defensiva.

Modificar esta situación implica por supuesto un cambio en la mentalidad de la alta dirección, en vista que ya no es posible solo pensar en producto de calidad ofrecido a un cliente externo; si no también pensar en ofrecer un producto de calidad a su cliente interno.

Filosóficamente entonces el presente estudio adquiere su relevancia en la necesidad que presenta la alta dirección de identificar que el verdadero elemento diferenciador de una empresa no está basado en la tecnología, sino en su personal. Por consiguiente el endomarketing dentro de su filosofía cuida el elemento vital de las empresas, partiendo de sus satisfactores principales, sus necesidades de desarrollo personal y profesional, su familia, sus intereses, su plan de vida y, su opinión sobre determinados programas; conocerlo a él, facilitará la labor de estructuración de los mismos, logrando una mayor participación y 17

compromiso en programas creados, pensando en su importancia como motor de desarrollo.

Por otra parte, es importante recordar que en estos momentos en los cuales el país está inmerso en una crítica situación económica (que se inició en los Estados Unidos como crisis de índole financiero provocado por el desplome del mercado inmobiliario), ha generado una crisis de confianza institucional y, por ende, una crisis de valores, afectando a distintos aspectos de la vida social: desempleo, inseguridad, inestabilidad laboral y personal, pérdida del valor de la capacidad adquisitiva, etc, que repercuten en el bienestar social. Todo esto impacta a los ámbitos empresariales, lo cual se ve reflejado en la pérdida de capacidad competitiva, como producto de que la inseguridad e inestabilidad sentida por el empleado se traslada a la empresa, afectando su desempeño laboral y por otra parte, ejerce presión sobre los gerentes para alcanzar resultados (captación de fondos, colocación de capital, venta de productos financieros, utilidades), quienes como medida de presión para alcanzarlos, amenazan al personal con despedirlo o los cambian de puesto o sucursal y maltrato verbal, etc. lo que implicará una revisión, aunque sea circunstancial, de los paradigmas del gerenciamiento que se practica en la actualidad.

En dicho contexto, el endomarketing, que considera al trabajador como un cliente interno de la organización, tiene como objetivo “vender” un determinado modelo de empresa a dicho empleado, con lo cual, se intenta incrementar su motivación, su participación y su orgullo de pertenencia, ya que son éstas las materias primas con las cuales se logra la productividad del trabajador. Como instrumentos de gestión para conseguirlo, esta especialidad del marketing utiliza, principalmente, la comunicación

interna, la confianza entre las partes y la creación de un

determinado ambiente laboral agradable y seguro; sin embargo, lo que está sucediendo en la actual situación de crisis, es que este cliente interno y capital humano, se convierte en el elemento de trueque con el que se hace el intento de solucionar la problemática de la empresa.

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Factores como pérdida de confianza, ausencia de motivación y la poca o nula participación de todos los miembros de la organización en la solución a los problemas de la compañía, especialmente a los referidos al ambiente laboral, provocan en la empresa desestabilidad institucional. Por lógica, la motivación, confianza y participación, inciden en la concepción de la Imagen Corporativa que se forma de su empresa y, como es lógico, también en su propio orgullo de pertenencia a la misma.

Desconfianza más desmotivación, junto con una mala imagen de la entidad, pueden llegar a generar una negatividad que trascienda las propias paredes de la compañía para afectar a los clientes externos y demás entes con los cuales se tiene relación comercial o social, con la repercusión que esto supone en la cifra de ventas, en vista que todo esto se proyecta hacia la calidad de los productos y servicios que se comercializa.

Esta situación negativa en un mundo con tanta comunicación, se puede llegar a convertir en un poderosísimo boomerang, con un tremendo efecto anti-empresa, por lo que el problema todavía, se puede agudizar mucho más. Dicha situación va a originar un cambio radical en muchos sectores y, sobre todo, en los sistemas de gestión interna de las empresas, ya que parece que no resultan ser los más adecuados en los momentos críticos.

En el caso del BANCOFIT, no cabe ninguna duda de que al aplicar endomarketing, mejorarán los sistemas siendo mucho más efectivos, eficientes y, como consecuencia, se incrementará la productividad, competitividad y la rentabilidad. Es una estrategia necesaria en el nuevo contexto empresarial y absolutamente imprescindible en situaciones de crisis como la actual, su no aplicación supondrá una causa más que incidirá en la motivación, confianza, participación y en el clima laboral de la institución, como consecuencia, en la

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pérdida de los clientes que emigrarán hacia la competencia en búsqueda de ofertas más atractivas.

Desde el punto de vista estratégico, el análisis del cliente interno, el conocimiento de sus expectativas laborales, la determinación de sus necesidades e intereses y el desarrollo de planes personales, facilitará pensar y construir sistemas que motiven al trabajador para que comprueben que su esfuerzo se valora y se recompensa. Por dicha razón el endomarketing debe constituirse en una estrategia a aplicar para mejorar la eficiencia y efectividad en la realización de las operaciones de BANCOFIT, para convertirla en una institución productiva y competitiva, en la cual sus empleados se sienten orgullosos de pertenecer a ella.

Según Phillip Kotler, “la compañía de servicios debe capacitar y motivar eficazmente a su personal de contacto con los clientes y a todos los empleados de apoyo de servicio, para que trabajen como un equipo y proporcione satisfacción al cliente. Para que la compañía preste un servicio de calidad consistentemente alta se debe lograr que todos los miembros de la organización practiquen una orientación hacia el cliente”7. En la práctica para BANCOFIT la aplicación de endomarketing se traduce en mejores resultados financieros, así como también un mejor nivel de satisfacción laboral y motivacional departe de sus empleados, ya que estos verán cumplidas sus expectativas.

Alcanzar esto, hace necesario contar con una serie de conocimientos y herramientas de endomarketing que le permita a BANCOFIT aplicarlo de una manera adecuada, con lineamientos o procedimientos establecidos para tal fin. En dicho sentido la presente investigación se justifica teórica y técnicamente desde el momento en que se tiene como objetivo proponer un programa de endomarketing adaptado a las necesidades de BANCOFIT, que tiene la imperiosa necesidad de mejorar su rendimiento en el mercado, en virtud de los problemas que afronta en 7

Kotler Phillip, Arsmtrong Gary, Marketing, 8ª. Edición, Prentice Hall. México, Año 2001, Pág. 269270.

20

estos momentos: Contracción del mercado, pérdida de clientes, reducción de utilidades, etc.

Es claro que el desempeño del empleado de BANCOFIT depende de todas aquellas circunstancias que lo rodean a nivel personal, de la estructura de su personalidad y del clima organizacional en el que se desarrolle. La motivación del personal es lo que diferenciará a cada compañía y creará en el cliente interno un desarrollo efectivo, logrando así la visión compartida de empresa, mejorando prestaciones, cumplimiento de expectativas del empleado y la organización misma, a través de un programa de Endomarketing , teniendo en cuenta que los objetivos que persigue BANCOFIT son de relevancia para el sector que atiende, para la empresa y para el país en general, ya que si el banco opera con eficacia y productividad, generará crecimiento y desarrollo para la sociedad en general. Esto vuelve relevante la realización del estudio sobre endomarketing como estrategia competitiva para fomentar la productividad y competitividad de la empresa.

Todas estas cosas hacen necesaria la realización del estudio, de tal manera que la empresa tenga una herramienta estratégica que le permita desarrollar sus operaciones de forma eficiente y competitiva.

Asimismo, el presente estudio se utilizará en una fuente de consulta para toda la comunidad universitaria y para aquellas personas que quieran profundizar sobre el campo del endomarketing, por ser un instrumento de orden teórico y empírico, que les servirá para conocer una realidad concreta, con la cual se pueden trazar nuevos paradigmas empresariales, que dinamicen y potencien las capacidades de cualquier organización, y convertirlas en empresas exitosas, generadoras de riqueza y empleo para la población salvadoreña.

21

1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El ambiente competitivo, en el cual están inmersas las empresas, genera una necesidad de buscar alternativas para construir una ventaja competitiva sostenible. Entre las diversas opciones, existe la posibilidad de trabajar con los empleados como una forma de buscar este elemento diferencial. En este sentido, las organizaciones han reconocido la importancia del endomarketing como una forma para aumentar el compromiso de los empleados con la empresa y con la satisfacción de los clientes.

Los cambios que se producen en el entorno provocan que la empresa se vea obligada a dar respuesta adaptándose a las nuevas exigencias. En concreto, estos cambios se pueden apreciar en tres áreas: las relaciones empresa-trabajador, la organización de la empresa y los sistemas de gestión. En lo que se refiere a las relaciones laborales se establece hoy más que nunca que al empleado se le debe tratar como a un cliente interno que tiene deseos y necesidades, que se deben conocer y en última instancia satisfacerlas. Sin olvidar, por supuesto, que en esta nueva concepción, se considera tanto a directivos y trabajadores.

En lo que respecta a la organización de la empresa, no se debe olvidar que éstas evolucionan. Las nuevas formas deben caracterizarse, sobre todo, por la descentralización y desarrollo de la toma de decisiones; las nuevas estructuras directivas procuran eliminar niveles jerárquicos, el fomento de una fuerza de trabajo más flexible, más proyectos y trabajo en equipo. Y, por último, el empoderamiento o enriquecimiento, en vez de estructuras de "ordeno y mando".

En este sentido, la adopción de técnicas de endomarketing en la nueva gestión de los Recursos Humanos, se convierte en un instrumento absolutamente necesario para promover la productividad y competitividad de la empresa.

BANCOFIT, es una institución financiera, localizada en la ciudad de San Salvador, busca como cualquier organización enfrentar la actual crisis económica de la 22

mejor manera posible. La situación turbulenta por la cual atraviesa el país, hace que tenga la necesidad de adoptar medidas estratégicas que le permitan salir de su actual posición en el mercado, la cual es impactada por la inseguridad e inestabilidad emocional y laboral de los empleados.

Dicha situación hace que la empresa enfrente serios problemas, tales como: 

Falta de motivación en el trabajo, produciendo insatisfacción laboral.



Personas que trabajan por obligación y no por convicción



Falta de interés en la realización de sus funciones, provocando mala calidad en el servicio al cliente externo.



Falta de cumplimiento en las metas de trabajo.



Existencia de un aparato burocrático que resta agilidad organizativa y tiene tendencia a institucionalizarse, como sistema de autodefensa.



Considerar que lo que se hace no sirve para nada, impactando en la calidad del trabajo.



No integrarse en la organización, produciendo islas de trabajo que no generan sinergia



No hay responsabilidad compartida ni mucho menos compromiso organizacional.



Poca productividad en el trabajo, lo que se ve reflejado en los resultados de la empresa y, por ende en las bajas prestaciones laborales.



No identificación del trabajador con la empresa, dando lugar a la carencia de motivación y de participación del empleado. Lo que origina disminución en la productividad individual e insatisfacción personal.



Falta de capacidad de liderazgo efectivo y participativo, impulsando más al liderazgo autocrático.



Áreas funcionales o geográficas independientes que llegan a constituir verdaderos reinos dentro de la estructura organizacional, generando conflictos funcionales y rivalidades orgánicas entre dichas áreas.



Desaprovechamiento del potencial humano, que va quedándose obsoleto

23



Comunicación inadecuada que trae como consecuencia la creación de un sistema informal de comunicación encargado de transmitir a velocidad prodigiosa todo tipo de rumores y chismes que deterioran la realidad.



Generación de relaciones complejas entre las distintas áreas y niveles jerárquicos, dando lugar a un tipo de comunicación basada en rumores que desvirtúa la realidad de la comunicación.

La problemática antes planteada no permite a la empresa mejorar su posición competitiva y disminuye su capacidad de respuesta para atender las necesidades de sus clientes externos, que día a día esperan calidad en los servicios que brinda la institución.

Esto lleva entonces a plantear la problemática de estudio de la manera siguiente:

¿Cuáles son las actividades de endomarketing que debe realizarse en BANCOFIT para mejorar su productividad y competitividad?

A dicha interrogante se pretende darle respuesta con la realización de la presente investigación.

24

1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES 1.5.1 ALCANCES El endomarketing es una estrategia relativamente nueva que aplican las organizaciones para ser más competitivas en el mercado. La comprensión del tema en su verdadera dimensión implica conocer la teoría general del marketing y la específica sobre el endomarketing.

Para la presente investigación se ha consultado a autores como Philip Kotler, William Stanton en los aspectos generales de marketing y a Javier Barranco Sainz, Marcos Cobra, Humberto Serna Gómez, Mapcal, María Soledad Aguirre, quienes aportan conocimientos específicos sobre endomarketing.

Los autores Kotler y Stanton coinciden en que el marketing debe comprenderse como un conjunto de procesos que ejecuta la empresa a partir de la filosofía de alcanzar la satisfacción plena del consumidor mediante la provisión de bienes y servicios a través de actividades de intercambio que generan beneficio para todos los involucrados en la operación comercial.

Ambos sostienen que la consecución de los objetivos parte de la planificación de una buena mezcla de mercadeo, en la cual, se involucre todos los elementos tangibles e intangibles que la empresa pueda ofrecer a su mercado, en que el producto debe ser capaz de resolver el problema del consumidor; mediante atributos para el usuario. El buen diseño de la mezcla garantiza el éxito de la empresa.

Estos conceptos generales de marketing son los que toman en cuenta aquellos autores que se han atrevido a escribir y estudiar el tema de endomarketing: Francisco Javier Barranco Sainz, define al endomarketing como conjunto de técnicas que permiten vender la idea de empresa con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes a un mercado constituido por los 25

trabajadores (clientes internos) que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y como consecuencia directa su productividad.

Al igual que otros estudios Barranco sugiere que las estructuras o estamentos deben irse acortando o aplanando para contribuir a una mejor cadena de autoridad, responsabilidad y comunicación. Considera que las empresas al igual que los productos tienen un ciclo vital, razón por la cual la alta dirigencia de la organización siempre debe buscar la adaptación de la estrategia social endomarketing), para lograr sobrevivir o sobresalir del entorno en que se desenvuelve.

Afirma que la implantación de endomarketing debe hacerse a partir de la ejecución de los siguientes pasos: análisis del entorno, análisis del mercado social interno, proceso de adecuación de las características del personal a las características del cliente externo y, por último control del plan.

Por su parte, Marcos Cobra formula la implicación de comprometer y animar a los trabajadores de una empresa de servicios a desempeñar bien las funciones de atención al cliente. Para el autor el papel del endomarketing es superar objeciones, eliminando los recelos derivados de la función de divulgar el trabajo y la impotencia del servicio al cliente.

Concibe el endomarketing como el esfuerzo realizado internamente en las empresas para promover entre las personas de la organización, un sistema de valores que estimule la acción de servir al cliente. De esta manera, una empresa solo podrá prestar servicios de calidad si sus colaboradores se sienten involucrados, motivados y comprometidos con la atención al cliente.

26

En consecuencia, corresponde a la empresa ayudar a que las personas de la organización satisfagan sus propias necesidades y puedan emplear su potencial para satisfacer a los clientes externos.

Para lograr esto la empresa debe desarrollar un programa de endomarketing que incluya la realización de las siguientes actividades: investigación de clima organizacional, definición del producto servicio al cliente, marketing de incentivos, esfuerzo de ventas, promoción de ventas, merchandising, distribución y logística de servicio al cliente.

Por último, recalca la importancia que tiene el servicio y la atención al cliente dentro de la estructura productiva y de negocios de la organización.

Para Humberto Serna Gómez, el talento humano es el pilar central en la construcción de

una ventaja competitiva diferenciadora real, refleja al

endomarketing en una gestión centrada en los aspectos sociales del trabajo, el colaborador se desempeñará mas por cultura que por cohesión, mas por motivación que por mandato y obligación, generando así una cultura centrada en el servicio que irrigue la cadena de valor a cada uno de los negocios generando el factor clave en la construcción de la ventaja competitiva.

A diferencia de Barranco y de Marcos Cobra este autor no presenta en forma sistemática un proceso para implementar endomarketing, sino más bien solo provee un conjunto de reglas generales sobre factores que deben considerarse tales como la motivación, el compromiso y la integración del personal.

Por su parte, Mapcal estima que toda empresa es responsable tanto de la calidad de las relaciones externas como de las relaciones internas. Y para lograr altos niveles de calidad en las relaciones internas es necesario alcanzar un nivel de eficiencia entre la relación que se establece entre la empresa y el personal. Todo ello a partir de la implementación de las siguientes fases: conocimiento del mercado interno, diseño de estrategias para que genere motivación, formación y 27

comunicación con la información obtenida de la fase anterior y la implantación del programa de endomarketing Para el logro de ello el enfoque más adecuado es el denominado endomarketing, es decir, conocer las expectativas humanas del personal, como conjunto de individuos y no como masa amorfa e impersonal. Estableciendo los mecanismos y métodos de gestión que permitan satisfacer esas expectativas, con el propósito de lograr altos niveles de satisfacción que aseguren la adhesión voluntaria del empleado a los objetivos y metas de la organización.

Tomando en cuenta que en la prestación de servicios existe una alta intervención del factor humano, provocando que la calidad de las prestaciones dependa al margen de las habilidades y procedimientos, de la predisposición del personal, es decir, el servicio mejor diseñado, los procedimientos mejor establecidos, los programas de formación más eficaces y los estándares mejor definidos pueden fracasar si en el momento de la prestación el trabajador no está suficientemente convencido y motivado a entregar un servicio de alta calidad a los clientes.

Por último, María Soledad Aguirre García en su libro marketing de sectores específicos, sostiene que el objetivo del endomarketing es atraer, incentivar y retener a unos clientes internos cualificados (empleados, por medio de sus productos, trabajos destinados a satisfacer sus necesidades y apetencias. La idea fundamental es que la mejor idea de atraer, incentivar y conservar a los mejores empleados es ofrecerles unos productos/trabajo que valga la pena “comprar”.

Este enfoque sugiere, por tanto, una definición del endomarketing centrada en su finalidad y no tanto en las actividades que comprende.

La autora identifica tres actividades claves: una función de personal que, en las tareas de administración que son propias, adopta los conceptos y técnicas de marketing, formación, y por último la

comunicación interna interactiva e

28

información. La realización de dichas actividades hace necesaria una fuerte combinación entre las funciones de marketing y del personal de una organización.

Concluye que la alta dirección debe liderar la implantación del programa evitando los conflictos interdepartamentales que pueda originar la necesaria interrelación de distintas funciones, y todo el personal de la organización ha de estar formado, informado y motivado para que las relaciones clientes-proveedor internas funcione adecuadamente y todo ello permita el desarrollo de un marketing externo eficaz.

1.5.2 LIMITACIONES El abordaje de cualquier tema de investigación dependerá siempre del enfoque que el autor quiera darle, esto implica, la filosofía conceptual y el pragmatismo de la conceptualización. Llegar a determinar cual autor es mejor que otro, presupone que la profundidad o amplitud de la investigación de unos es mayor que otros.

Partiendo de la consideración anterior es importante recalcar que en lo que compete a endomarketing uno de los autores más consultados es Francisco Javier Barranco Sainz quien siempre ha sostenido que las palabras claves para el éxito de la empresa lo constituyen la motivación, el compromiso y la comunicación interna, las cuales son las áreas más investigadas por él, y las que considera son de mayor impacto en las actividades de la empresa. Aún y cuando es uno de los más estudiosos su teoría se delimita al momento de desarrollar un plan para implementar endomarketing, ya que solo se limita a presentar cuatro pasos explicados de forma general, sin generar lineamientos específicos que faciliten la aplicabilidad del proceso.

A pesar de dicha limitación Barranco supera a autores como Humberto Serna, quien en sus escritos únicamente presenta concepciones generales sobre endomarketing, la motivación y comunicación, sin presentar un plan para implementar endomarketing en las empresas.

29

Así mismo, María Soledad Aguirre propone un enfoque administrativo del endomarketing en el cual detalla actividades que debe realizar un gerente más que todo con un enfoque de administración de personal, lo que hasta cierto punto refleja un panorama confuso sobre la aplicación de endomarketing en las organizaciones, presentando por consiguiente limitaciones de carácter pragmático, técnico y metodológico, lo cual es ampliamente superado en los estudios de Barranco Sainz.

Por su parte, Marcos Cobra le da un enfoque hacia la calidad del servicio y la atención al cliente, proponiendo, un proceso más amplio en cuanto a pasos a ejecutar para la implantación de endomarketing en las organizaciones, superando en ese sentido a Barranco ya que los presenta de una manera más específica; aunque no estudia el endomarketing a profundidad como lo hace el autor antes mencionado.

Al igual que Cobra, Mapcal reafirma el hecho que la calidad del servicio al cliente externo depende de la calidad de las relaciones de la organización con el cliente interno.

Aunque

hace

énfasis

en

dicho

postulado,

solo

se

limita

a

recomendaciones de carácter general, sin presentar un lineamiento específico hacia la implementación del endomarketing en las organizaciones.

Por último, Kotler y Stanton son dos grandes autores de marketing en términos generales, ambos presentan una sustentación teórica del marketing general aplicados a las empresas, las cuales sirven de base para ser adaptados al endomarketing, acción que ha sido ejecutada por los autores que han escrito con relación al tema. A diferencia de Stanton, Phillip Kotler ha realizado estudios iníciales sobre endomarketing, que se limitan a presentar información de carácter general y a considerar estudios realizados por otros investigadores como Berry, Groonros, y Levionnois, entre otros.

30

1.6 RECUENTO DE CATEGORÍAS Y CONCEPTOS Para facilitar la comprensión y enfoque de la presente investigación, es necesario mencionar las categorías y conceptos relacionados al sujeto de estudio. En la primera categoría, se tiene al Programa de endomarketing como el conjunto de acciones planificadas por BANCOFIT, “con la finalidad de mejorar su productividad y competitividad, mediante la implementación de técnicas que permiten vender la idea de la empresa con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes a un mercado constituido por los trabajadores ( clientes internos), que desarrollan su actividad en ella, con el objeto último de incrementar su motivación, y como consecuencia directa, su productividad”8.

Es evidente que el recurso humano es un factor importante para el desarrollo de la empresa, ya que este debe adaptarse al entorno en continuo cambio, haciéndole más crítico y como consecuencia más renuente a integrarse a instituciones que no garanticen el cumplimiento de sus expectativas personales, profesionales y económicas.

Esto conlleva a que si el empleado encuentra las condiciones idóneas para desarrollar su trabajo, sentirá un Compromiso Organizacional, “consistente en la participación de un empleado en la organización, el apoyo y aceptación de las metas de la empresa y disposición a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la institución”9.

El compromiso va más allá de la lealtad y llega a la contribución activa en el logro de las metas de la organización. Es una actitud más amplia que la satisfacción, porque se aplica a toda la compañía no solo al trabajo.

8

Barranco Sainz, Francisco Javier, Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos, Ediciones Pirámide, Madrid, Año 2003, Pág. 58.

9 Don Hellriegel, Jonh W., Slocum, JR., Comportamiento Organizacional, 10ª. Edición, Ediciones Thomson, México, Año 2004, Pág. 54.

31

Para lograrlo, se debe tener una buena Comunicación interna, la cual es definida como “un proceso dinámico por medio del cual las organizaciones estructuran sus diferentes sistemas y se relacionan con el medio ambiente”10.

Los dispositivos de gestión encaminados a promover la comunicación de una empresa, tratando de organizar sus relaciones de trabajo, de promover sus cohesión interna a su rendimiento por lo cual se difunde y consolida los valores de la cultura de la empresa, favorece la identificación del trabajador, también colabora en el afianzamiento de la calidad de la empresa, se cuenta lo que sucede con la empresa, no solo para informar si no para motivar y se contribuye con el crecimiento del compromiso y de la integración del personal en el proyecto de la empresa. Siendo posible si existe Motivación, que “es la fuerza impulsadora dentro de los individuos que los empuja a su acción determinada”11.

Dependiendo del grado de motivación que se tenga así será el nivel de búsqueda de satisfacción que el individuo presente para el logro de los objetivos.

Como segunda categoría se tiene a la Estrategia Competitiva, la cual “se comprende como un conjunto de acciones o actividades que ejecuta la empresa para alcanzar sus objetivos corporativos; es la orientación de la visión o misión de la compañía y adopción de cursos en acción y asignación de los recursos necesarios para lograr los propósitos u objetivos básicos a largo plazo, manteniendo una ventaja diferenciada”12.

Toda estrategia afecta la planeación de una empresa, ejerciendo enorme influencia en todas las funciones de las demás áreas que conforman la organización, lo que se busca con la aplicación de estrategias, es que la empresa 10

Jaume Almenara Aloy, Romero Delgado, Marina, Roca Pérez, Xavier, Comunicación Interna de la Empresa, Ediciones UOC, Colombia, Año 2005, Pág. 50.

11 De Printemps, Ana María, Diccionario Conceptual de Mercadotecnia, Pág. 6.

12 Chiavenato Adalberto, Administración de Recursos Humanos, 8ª. Edición, McGraw-Hill, México, Año 2007, Pág. 57.

32

adquiera Competitividad, entendiéndola como

la “posición que tiene un

competidor con relación a otro”13. La competitividad se puede referir al grado de preparación que tienen las empresas para su interrelación competitiva hacia el futuro, en este sentido, ser competitivo significa tener posibilidades de ganar en las competencias que vendrán, para lo cual es necesario gozar de eficacia en el trabajo que se realiza.

Como Eficacia debe comprenderse que es una medida normativa del logro de resultados. Por lo general es asociada a la Eficiencia, que se define como una normativa del logro de la utilización de los recursos en los procesos.

La combinación de eficacia y eficiencia contribuyen a alcanzar la productividad de una organización, la cual se refleja en la capacidad para producir más bienes y servicios, con menos mano de obra y otros insumos. Entonces la Productividad “es una medida del grado en que funciona un sistema operativo, así como un indicador del desempeño de una sola empresa o departamento”14.

En vista que el presente estudio se realizará en BANCOFIT, esta se constituye en la tercera categoría de la investigación, comprendiendo a BANCOFIT como una institución de intermediación financiera, opera como una Sociedad Cooperativa de Responsabilidad Limitada de Capital Variable, afiliado a la Federación de Cajas de Crédito y Bancos de los Trabajadores (FEDECRÉDITO), tiene como giro la intermediación financiera, efectúa operaciones activas y pasivas de crédito; mediante créditos destinados a capital de trabajo, capital fijo, necesidades personales, pago de deudas onerosas y vivienda, todos otorgados a empleados públicos, privados y a micro y pequeños empresarios, por ser éstos los segmentos de mercado atendidos.

13

Stoner, F. James, Freeman A. Edgard, Gilbert Jr. Daniel R. Administración, 6ª. Edición, Prentice Hall, México, Año 1996, Pág. 141.

14 Stoner, A.F., James, Freeman A. Edward, Córdova Arturo, 2ª. Edición, Año 1994, Pág. 177.

33

Los servicios financieros brindados por la institución son definidos como actividades profesionales que se ejecutan por una parte para el cuido y protección de los dineros del cliente; así como el facilitar o proporcionar cantidades de dinero a aquellos clientes que presentan una necesidad financiera. Las actividades del banco están relacionadas en dos cosas:

1. Captación de fondos (ahorro), clasificada como actividad pasiva; y, 2. Colocación de fondos (crédito), clasificada como operación activa.

Las operaciones activas son las que le brindan a la institución sus ingresos, mediante el cobro de tasas activas (tasa de interés cobradas en los préstamos, cobro de comisiones, entre otras), y por ende sus utilidades; por su parte, las operaciones pasivas, representan un costo, por ejemplo, en una cuenta de ahorros, el costo para la institución lo constituye la tasa de interés (tasa pasiva) que se le paga al cliente. La diferencia entre tasa activa y tasa pasiva, origina el margen de rentabilidad de la organización.

34

1. MARCO TEÓRICO 1.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA-METODOLÓGICA 1.1.1 Endomarketing en las organizaciones

En el transcurrir de los años las empresas siempre han buscado atender de una mejor manera a sus clientes, se han ideado estrategias de todo tipo, desde las más básicas como hacer publicidad en diferentes medios, rebajar el precio del producto, hasta ofrecer diversas regalías y últimamente generar interacción a través de Internet. Es lógico pensar que todas estas estrategias la empresa las diseña con el objetivo primordial de obtener mayores y mejores resultados. Sin embargo, en muchas ocasiones estas no dan los resultados deseados, por que la empresa solo piensa en factores externos al momento de su planificación, olvidándose que el factor esencial para el cumplimiento de los objetivos lo constituye el personal de la organización.

A principios de los 80 comenzó a difundirse un concepto de marketing nuevo: el endomarketing, dejando de lado la controversia que le rodea, sobre si es marketing o no, pues para algunos estudiosos su objeto es propio de los recursos humanos. En un mercado dominado por la demanda, todo el personal de la empresa y en particular el personal de contacto o de primera línea se convierten inevitablemente en una fuerza de ventas, que debe ser gestionado con criterios y técnicas de marketing.

Esto significa, Aplicar a la relación individuo-organización la misma filosofía de gestión en la que se sustenta el concepto básico del marketing tradicional, es decir:  Conocer las expectativas del personal, como conjunto de individuos y no como “masa” amorfa e impersonal.  Establecer los mecanismos y métodos de gestión que permitan satisfacer esas expectativas, con el propósito de lograr altos niveles de satisfacción

35

que aseguran la adhesión voluntaria del personal a los objetivos y metas de la organización.

Se trata pues, de un enfoque completamente diferente al de las técnicas utilizadas en la gestión tradicional del personal.1

A partir de esta concepción se han establecido paralelismos entre los conceptos y técnicas aplicados tradicionalmente al marketing externo y su correspondencia y posibilidades de aplicación al mercado interno, para la satisfacción del empleado2, Las consideraciones realizadas en este sentido se resumen en los siguientes puntos. 

El trabajo y la remuneración por el mismo es el producto que se vende al empleado.



El coste psicológico de aceptar tareas que le resultan desagradables, no atractivas, se identifican con el precio que paga el empleado.



La ubicación geográfica del puesto de trabajo toma el mismo papel que la variable distribución en los mercados externos.



En la comunicación rigen los mismos planteamientos que en la comunicación dirigida a los mercados externos, con ciertos matices como son: la importancia de la comunicación interactiva y los distintos soportes de comunicación utilizados. No obstante, se sugiere que las campañas publicitarias en medios masivos pueden perseguir un doble objetivo de comunicación, interno y externo.



En lo relativo a técnicas de marketing como la investigación de mercados, se consideran directamente sus posibilidades de aplicación como medio para conocer las necesidades y preferencias de los distintos tipos de empleados actuales o potenciales, y para actuar en consecuencia,

1

Aguirre García María Soledad, Marketing de Sectores Específicos, Ediciones Pirámide, Madrid 2005, Pág. 171.

2 Ibíd. Pág. 124.

36

atrayendo, motivando y manteniendo a los mejores empleados de acuerdo con los objetivos empresariales.

Este enfoque sugiere, por tanto, una definición centrada en su finalidad y no tanto en las actividades

que comprende. Es decir, se considera que supone un

esfuerzo planificado para superar la resistencia organizativa al cambio y para linear, motivar e integrar a los empleados en la efectiva implementación de las estrategias corporativas y funcionales3.

Conseguir que los empleados trabajen con una orientación al servicio y atención al cliente, implica algo más que atraer, motivar y conservar a los mejores empleados utilizando técnicas similares a las del marketing externo. Además es necesario que exista una coordinación entre todo el personal que directa o indirectamente influye en el servicio que reciben el cliente.

Durante la pasada década, en muchas empresas se recurrió al término de endomarketing para designar la aplicación de los principios de marketing en el interior de las organizaciones. Esta es un área en la que aparentemente, la práctica va por delante de la teoría. Existen dos aspectos claves, el primero implica la noción del cliente interno, es decir, toda persona que trabaja en una organización es al mismo tiempo un proveedor y un cliente, la preocupación básica es lograr que el personal comprenda tanto a nivel individual como colectivo, que tiene clientes dentro de la propia organización y que en consecuencia, debe preocuparse por determinar lo que puede hacer para elevar el nivel y la calidad de los servicios que ofrece a esos clientes.

La calidad de las relaciones que se establezcan entre las personas que están fuera de la empresa (los clientes) depende de la calidad de las relaciones que se establezcan entre las personas que están dentro de la empresa (el personal).

3

Aguirre García María Soledad, Marketing de Sectores Específicos, Ediciones Pirámide, Madrid 2005, Pág. 125.

37

Esta característica de los servicios provoca que la satisfacción del consumidor dependa en muchos casos del trato mostrado por el empleado. Por muy bueno que sea el producto ofrecido, un consumidor puede quedar insatisfecho si la atención por parte del empleado no es excelente. Adicionalmente, los recursos humanos presentan una forma eficaz de diferenciar las empresas de servicios de la competencia, ya que una estrategia de diferenciación basada en atributos físicos, resulta fácilmente copiable por parte de la competencia, mientras que el capital humano representa uno de los valores fundamentales de la empresa.

El segundo aspecto se refiere a cerciorarse de que todo el personal trabaje unido y coordinado, de tal forma que todos sus esfuerzos se orienten hacia el cumplimiento de la misión y las estrategias al logro de las metas de la empresa.

La mayoría de los estudiosos e investigadores modernos están de acuerdo en justificar el paralelismo que existe entre marketing externo (tradicional) y el marketing interno, ya que también en este último existen los tres elementos básicos del marketing externo; es decir:

A. Producto: El producto que se ha de vender, compuesto por la organización y su gestión: •

La empresa con su identidad e imagen,

•

Sus dirigentes y personalidades,

•

Sus planes y proyectos de desarrollo,

•

Su organización y su modo de funcionamiento,

•

La riqueza de sus actividades,

•

Sus posibilidades de enriquecimiento

•

Sus condiciones de trabajo,

•

Su clima y su ambiente,

•

Sus productos y/o servicios.

38

B. Mercado: el conjunto de colaboradores, es decir, la totalidad del personal que trabaja en la empresa, con sus características únicas: •

Personalidad y cultura,

•

Experiencia y conocimiento,

•

Actitudes técnicas,

•

Actitudes humanas,

•

Responsabilidades,

•

Filiación, orígenes

C. Relación comercial: Es la adecuación, mediante una búsqueda permanente de la optimización de las interrelaciones de la nueva pareja: hombre-organización.

Del mismo modo que el marketing externo ha permitido a la empresa atender a sus fines económicos (el crecimiento del capital financiero), la empresa debe hoy emplear el marketing interno para tender de la misma manera a sus finalidades sociales (el crecimiento de capital humano).

Cuando se vincula y coordina la gestión del personal con las actividades del marketing que realiza la empresa hacia el exterior de la organización, se logra conocer y comprender mejor el mercado interno y se puede adecuar, con mayor precisión, a las exigencias del mercado externo4.

Los acontecimientos que se están produciendo en el comienzo de este milenio, están originando grandes cambios en los mercados, y precisamente el endomarketing actúa como componente revolucionario, se trata de establecer sistemas de gestión que convengan a actuar con todas y cada una de las acciones inteligentes de la empresa, es decir se debe contar siempre, para obtener las mejores actitudes competitivas como afirma J. Barranco, con los juicios siguientes: 

Visión estratégica del futuro

4

Rojas Francisco Abascal, Marketing Social y ética empresarial, Editorial ESIC, España, Año, 2005, Pág. 172.

39



Gestión eficaz y moderna



Alta dirección profesional



Personal integrado y motivado

Estos cuatro aspectos facilitan que en la organización, se pueda: 1. Convertir al factor humano de la empresa en un recurso estratégico 2. Actuar con buenos estrategas en recursos humanos 3. Gerenciar eficazmente a los recursos humanos 4. Procurar ser un estudioso y conocedor del ámbito interno y del entorno externo de la empresa.

5. Realizar esfuerzo combinado y coordinado de todos los componentes de la empresa para alcanzar el éxito5.

En este sentido, la adopción de técnicas de endomarketing en la nueva gestión de los Recursos Humanos, requiere un instrumento absolutamente necesario e imprescindible para hacer posibles la participación de los empleados en los proyectos empresariales.

En la participación están implicados tanto los trabajadores como la alta dirección desarrollando funciones como por ejemplo, orientar todo el esfuerzo hacia la satisfacción del cliente mediante la resolución de sus necesidades, personal auto dirigido que ejerce responsabilidad compartida a partir de un compromiso organizacional, por su parte, la alta dirección ejerce habilidades de motivación, comunicación y liderazgo.

1.1.2 La filosofía del endomarketing

Según los propulsores del marketing holístico, parten de la base de que todo importa: los empleados, los clientes, los proveedores, la competencia, el entorno.

5

Rojas Francisco Abascal, Marketing Social y ética empresarial, Editorial ESIC, España, Año, 2005, Pág. 3.

40

Buscan consistencia en todas las decisiones de la empresa en la medida en que todas afectan al sistema. Sí hay algo que afecta al marketing son las personas y en especial las que están dentro de la organización. De ahí la importancia de hacer un buen plan de endomarketing, ya que no puede cuidar a sus clientes quien descuida a las personas de su empresa, y si lo hace en qué medida esa desatención no acabará afectando negativamente a los clientes y a todo el mercado ya que las personas trabajan para satisfacer necesidades. Una empresa tiene que procurar satisfacer las necesidades del mercado, de sus clientes, de sus proveedores. Pero, surge entonces la pregunta ¿será que tendrá que satisfacer primeramente las necesidades de sus empleados? o dicho de otra forma, ¿es que acaso piensa que podrá satisfacer de manera sostenible las necesidades del mercado, si no satisface la de sus empleados (clientes internos)?.

Aunque el endomarketing es considerado parte del marketing de relaciones se puede considerar que constituye parte de lo que se denomina marketing esencial en la medida en que las personas son la esencia de cada empresa6.

La teoría de los clientes internos básicamente consiste en considerar a los empleados no solo como unos clientes más sino como los principales. Es importante clarificar ¿qué espera el empleado de la empresa? y ¿qué es lo que esta le ofrece? Para poder trabajar en esta línea la clave es conocer bien a las personas que trabajan en la empresa. Es lo más complicado y al mismo tiempo lo eficaz.

Partiendo de esa premisa, el endomarketing se puede definir como un conjunto de métodos y técnicas que puestos en práctica en determinado orden, permiten a la empresa aumentar su nivel de efectividad en interés de sus clientes y de sus propios colaboradores. En este se considera la gestión y optimización de los recursos humanos como una finalidad en sí misma y no como uno de los medios, 6

García Sánchez, María Dolores, Manual de Marketing, Ediciones ESIC, Madrid, Año 2008, Pág.

106.

41

puestos al servicio de la empresa para alcanzar con más seguridad los objetivos de rentabilidad.

El endomarketing está en la dirección de que el cliente se encuentra dentro de la organización, por lo que el cliente es el empleado dentro de un mercado que debería ser atrayente, incentivador y que retiene a unos clientes internos por medio de unos productos-trabajo, destinados a satisfacer sus necesidades y apetencias.

Esto se ve reflejado en el hecho que se considera al propio personal como primer destinatario de los objetivos de comunicación, con particular énfasis en el personal en contacto directo con el cliente. De acuerdo con esta definición, el personal en contacto con el cliente se convierte en un intermediario entre el departamento de marketing y el cliente final.

Por lo tanto el endomarketing tiene por objeto conseguir que las personas en contacto con el público se encuentren conscientes de la importancia de su cometido y motivada para desarrollar su trabajo como un producto. Más aún sabiendo que todos realizan algún tipo de servicio para alguien y que todos en la empresa tienen un cliente interno o externo y la prioridad número uno de cada empleado tiene que ser la de satisfacer todas las expectativas del cliente que va a recibir el servicio que ellos prestan.

Surge entonces la pregunta de cómo se logra que los empleados conviertan el servicio a sus clientes internos en la prioridad número uno de sus puestos de trabajo. Se puede percibir rápidamente que se trata de actuar en la cultura de la empresa y en los valores compartidos por todo el personal de la organización. No es tarea fácil, pero tampoco imposible, Para lograrlo es necesario realizar una verdadera actividad de convencimiento y motivación que deberá girar alrededor de siete conceptos claves.

42

1. Concienciación: El primer paso consiste en crear conciencia entre todos los miembros del personal, respecto a que el objetivo de sus puestos de trabajo no es el de realizar una o varias tareas aisladas, sino el de participar en un proceso integral, cuyo resultado final es también parte de su compromiso y responsabilidad.

2. Consenso: Acostumbrar al personal (dotándolo de sistemas, mecanismos y medios necesarios), a que cada proveedor interno llegue a consensos con sus clientes internos sobre la forma como estos últimos esperan que ellos realicen las tareas propias de su puesto de trabajo.

3. Causas de insatisfacción: En el proceso anterior, es importante que la búsqueda del consenso se centre en las causas de insatisfacción que tienen los clientes internos, respecto al producto que reciben de sus proveedores internos. Cada empleado debe ser consciente de que satisfacer a sus clientes internos

es

tan

importante

como

realizar

correctamente

las

tareas

7

encomendadas a sus puestos de trabajo .

4. Acciones de mejora: Las acciones de mejora que se inicien para, mejorar los métodos de trabajo en cada área deben ser establecidas de común acuerdo con los clientes internos; en este sentido, es importante que todos los interesados trabajen en el desarrollo de especificaciones y requisitos concretos respecto a las características que deben tener todo producto que pase de un empleado a otro. Es la mejor forma de que cada empleador conozcan con precisión que es lo que esperan sus clientes internos y como lo esperan.

7

Mapcal, Nuevos Instrumentos del Management, Guías de Gestión de la Pequeña Empresa, Ediciones Díaz de Santos, España, Año 1998, Pág. 93.

43

5. Planificación: Cada empleado debe ser consciente de que cuando planifica su trabajo debe programarlo de común acuerdo con sus clientes internos, en vez de pensar solo en función de sus tareas y puestos de trabajo individuales.

6. Medidas de rendimiento: Establecer en la empresa estándares y metas de rendimiento para cada puesto de trabajo de tal forma que tanto los proveedores como los clientes internos tengan una conciencia clara respecto a cuanto será lo que pasará de un empleado a otro. Esto además evita muchos malos entendidos y confrontaciones entre el personal.

7. Comunicación: Estableciendo mecanismos que faciliten y potencien la comunicación directa y personal entre los proveedores y clientes que intervengan en cada tarea y en cada proceso; solo la comunicación conduce el entendimiento y a la mejora de los resultados finales8.

Considerando que el endomarketing es una estrategia de la alta dirección, se debe ir desarrollando entre los empleados un interés por los clientes. Los productos y servicios así como las campañas específicas de marketing han de centrarse primero en los empleados antes de dirigirse a los clientes finales. Todas las empresas u organizaciones tienen un mercado interno de empleados, del que hay que ocuparse en primer lugar. Si esto no se hace de forma adecuada peligrará el éxito de las actuaciones de la empresa en sus clientes finales, es decir los mercados externos peligrarán. Según Heskett un servicio eficaz requiere de gente que comprenda la idea. Y la comprensión del negocio de lo que se espera del personal de la empresa y el porqué se espera eso de ellos, no se consigue sin esfuerzo.

Para ello, se debe aplicar una serie de principios como los siguientes: a. El personal de la empresa es el principal mercado a atender.

8

Mapcal, Nuevos Instrumentos del Management, Guías de Gestión de la Pequeña Empresa, Ediciones Díaz de Santos, España, Año 1998, Pág. 94.

44

b. Los empleados deben comprender que tienen que actuar como se les indica y que en ciertas ocasiones han de prestar servicios adicionales. c. Los empleados deben aceptar que los servicios de formación y otras actividades de la empresa se encaminan a apoyarles en sus contactos con los clientes. d. La formación de cada miembro de la empresa tiene por objetivo que cada trabajador sepa que hace, porque y acepte su función en el ceno de la organización. e. Todo trabajador debe tener una visión muy clara de cómo son las relaciones que la empresa desea con sus clientes y en qué medida participa cada persona de la empresa en ellos. f. Debe mejorarse la capacidad de comunicación y venta de las personas que estén en contacto con el público. g. La formación integral debe funcionar en los canales, deben crearse flujos de información intensos e interactivos entre los directivos y los trabajadores, ese clima informativo debe ser abierto. h. Debe facilitarse una comunicación interna masiva. Los directivos deben informar de las estrategias de la empresa y de los resultados que se obtienen. Para ello se pueden emplear videos, material impreso, folletos, circulares, algunas revistas internas o reuniones periódicas. i.

La empresa debe proporcionar herramientas para que las personas en contacto con el público puedan actuar. Para ello debe de escribirse el trabajo que se desea realicen, explicar cómo se espera que atiendan a los clientes y como se deben resolver sus dudas. También debe explicarse y justificarse los sistemas de promoción profesional, los sueldos y los incentivos.9

La gestión del marketing debe entonces cambiar de enfoque y orientarse hacia el intercambio entre el empleado y la organización, de tal forma que ambos cumplan 9

Mapcal, Nuevos Instrumentos del Management, Guías de Gestión de la Pequeña Empresa, Ediciones Díaz de Santos, España, Año 1998, Pág. 91.

45

sus objetivos y debe quedar reflejada en la planeación estratégica de la compañía.

Por tanto los objetivos del endomarketing deben definirse en función de cómo satisfacer los deseos y necesidades de los empleados para que cumplan de forma más eficaz y eficiente los objetivos de la organización y los suyos propios10.

En tal sentido, la aplicación de endomarketing implica establecer dos tipos de gestión: 1. Gestión de actitudes: Se debe gestionar las actitudes de las personas trabajadoras y su motivación para tener una actitud positiva orientada al servicio y a los clientes, es un proceso continuo.

Los tres tipos de actitudes son: -

Satisfacción en el puesto de trabajo: hace referencia a la actitud general de un individuo hacia su puesto.

-

Involucración en el puesto: grado en el que una persona se identifica con su puesto, participa activamente en él y considera su desempeño como algo importante para su autoestima.

-

Compromiso

organizacional:

grado

en

el

que

una

persona

trabajadora se identifica con una organización determinada y con sus metas y desea mantener la pertenencia a ella.

La actitud más importante es la primera de ellas. En este sentido, las variables que determinan dicha satisfacción son: un trabajo desafiante desde el punto de vista mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo satisfactorias y compañeros que respalden. Hay una correlación positiva entre motivación y productividad.

2. Gestión de la comunicación: todo el personal necesita información para poder realizar sus funciones como líderes y proveedores de servicios a clientes

10

Cubillo José, Cerviño Julio, Marketing Sectorial, Ediciones ESIC, Año 2008, España, Pág. 55.

46

internos y externos. Es un proceso discreto en el que se incluyen actividades de información a intervalos de tiempos apropiados

2.1.3 Programa de endomarketing en las instituciones financieras como una estrategia competitiva

Las crisis sociales y económicas están incidiendo en el entorno empresarial, provocando, como consecuencia, una transformación de los sistemas de gestión, es de tal naturaleza que permite vislumbrar un nuevo tipo de organización que podríamos denominar “participativa” o “sostenible”. En situaciones de crisis es necesario, en lo que afecta a la gestión de los recursos humanos, implantar un nuevo modelo que implique la consideración, por parte de la dirección, de que el factor humano es la clave de la problemática de la organización y que una compañía, una institución cualquiera, no podrá triunfar si no consigue movilizar a toda la inteligencia disponible para lograr el objetivo común.

Esto presupone la aplicación del endomarketing como una estrategia competitiva que permita a BANCOFIT ser una empresa diferente a las demás en el rubro financiero, lo que le permitirá gozar de una ventaja diferenciada sobre la competencia. Una estrategia competitiva implica que la institución no sólo debe plantearse objetivos concretos, sino también estar seguros de cómo ha de alcanzarse la ventaja diferenciadora.

Según Michael Porter, las empresas pueden obtener ventaja competitiva si aplican cualquiera de las siguientes estrategias competitivas:

- Liderazgo en costos - Diferenciación - Enfoque o alta segmentación.

47

La selección de la estrategia correcta depende de los recursos y habilidades gerenciales que se tenga en la empresa. Por ejemplo la implantación de liderazgo en costos requiere inversión constante de capital, supervisión intensa de la mano de obra, productos o servicios para facilitar su fabricación o prestación y sistema de distribución o venta a bajo costo.

Por su parte la estrategia de diferenciación plantea exigencias como ingeniería del producto, instinto creativo, fuerte

capacidad en la investigación básica y

reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad. La estrategia de enfoque exige que las empresas posean una larga tradición en el sector industrial o una combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios y combinación de las capacidades anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular

Para el caso de BANCOFIT, una estrategia de diferenciación es la que se considera más adecuada, porque se está apostando ser diferente por la calidad del personal que labora en la institución. Aunque la estrategia de diferenciación lleva implícita algunos riesgos como lo son el hecho que requiere de cierta inversión de capital para alcanzar un diferencial mercadológico, lo que suele ser contrarrestado por las empresas competidoras que aplican liderazgo de costo, fijando precios bajos para sus productos, o en el caso de las instituciones financieras, fijar tasas activas bajas, tasas pasivas altas y reducción o eliminación de las comisiones por servicio. Así mismo otro riesgo que se corre es que las otras empresas imiten lo que se está realizando en BANCOFIT, lo cual al ser percibido por el usuario elimina la ventaja diferencial11.

Por tal razón conservar la diferenciación involucra el diálogo con sus diferentes grupos de Interés, ya que es a éstos hacia quienes tiene que enfocar sus gestiones para conocerlos y para detectar sus expectativas y deseos, para que la 11 Porter, Michael, Estrategia Competitiva. Técnica para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, Editorial CECSA, México, 1998, Pág. 57.

48

elijan como la empresa conveniente para ellos. Por consiguiente aplicar la estrategia de diferenciación plantea la necesidad de una alta dirección motivadora del personal, en lugar de directivos decisores y responsables únicos de la marcha de la empresa. Igualmente, va a necesitar de nuevos métodos de gestión de recursos humanos que incidan, principalmente, en aquellos factores que permitan incrementar la productividad colectiva referida a una unidad orgánica, a un departamento, a una línea de negocio o a la globalidad de la compañía. Este nuevo concepto es superior al clásico de productividad individual que ya ha perdido, en parte, su sentido tradicional.

El endomarketing viene a apoyar, precisamente, la consecución de una mayor productividad global como un logro derivado de la motivación, la participación y la integración del colectivo laboral. Sin embargo, aplicarlo en una empresa no debe ser algo intuitivo ni improvisado, sino que va a requerir una mentalización estratégica de lo que se desea conseguir, por parte de todos, pero especialmente de la dirección, y una dedicación de recursos. Es decir, de una planificación que se materializa en lo que se denomina plan de endomarketing.

Esto presupone entonces que el endomarketing funciona como un proceso de gestión global para integrar, de dos formas, múltiples funciones de la empresa. En primera instancia, asegura que los empleados de todos los niveles de la empresa, incluida la dirección, comprendan y experimenten el negocio y sus diversas actividades y campañas en el contexto de un marco que apoye el interés por el cliente. En segunda instancia asegura que todos los empleados están preparados y motivados para actuar de una forma orientada a los servicios. La premisa del endomarketing es que el intercambio interno entre la organización y sus empleados ha de ser operativamente eficaz antes de que la empresa pueda alcanzar sus objetivos en los mercados externos12.

12

Gronros Christian, Marketing y Gestión de Servicios, Ediciones Díaz de Santos, España, Año, 1994, Pág. 126.

49

Poner en marcha un programa de endomarketing en una organización, pasa por tres fases que permitirán a este disponer permanentemente de un factor importante como son los recursos humanos capaces de dinamizar y completar su propio desarrollo:

1. Conocer y comprender el mercado interno 2. Adecuarlo a las exigencias del mercado externo 3. Organizar el cambio y movilizar al personal para triunfar

En las competencias financieras de hoy en día y las de mañana, la mejor arma competitiva de una institución financiera es la calidad de su gente. La posibilidad de que un competidor ofrezca pagar más por los depósitos o cobrar menos por los préstamos siempre estará presente. El medio para competir en este tipo de entorno es disponer de gente del mejor calibre, gente que dé el máximo esfuerzo discrecional, que haga un esfuerzo extra por los clientes cuando este se necesite, que permita con facilidad realizar los negocios con la institución.

Una entidad financiera como BANCOFIT, no puede confiar y practicar excelente relaciones sin gente de la mejor calidad, para proporcionar credibilidad, competencia y cuidado, por la creación de relaciones con el cliente. Que BANCOFIT disponga de gente cualitativamente buena le permite, competir sobre otras bases que no sean simplemente la conveniencia, los tipos de servicios, la tasa de interés o la localización y menos en estos tiempos de apertura de los mercados donde la competencia ya no tiene barreras ni fronteras, donde la innovación tecnológica permite acercarnos cada vez más al conocimientos de comportamientos y necesidades que pueden tener los clientes de hoy y de mañana .

Cabe destacar que las instituciones financieras que tienen una lealtad alta por parte de sus clientes, también son compañías que tienen una lealtad alta de sus 50

empleados. Esta situación hace ver la importancia que no debe perderse de vista que los empleados son los primeros clientes y debe cuidárseles, ya que una relación con los clientes será positiva y provechosa cuando haya rentabilidad para la empresa y los clientes muestren satisfacción en la atención. Considerando siempre que todo cliente es importante y que la empresa tiene la obligación de proteger a los empleados, evaluando que, clientes pueden encontrarse, pero, si se cuenta con excelentes empleados que son el activo más valioso de la empresa.

La creciente necesidad del endomarketing constituye un reflejo del renovado interés por el factor humano que se impone en el clima competitivo de hoy en día.

Existe un movimiento ascendente que conduce al abandono de los modelos de la era industrial, para adoptar los correspondientes a la nueva competencia impuesta por la economía de servicios. La importancia de los servicios en casi todos los sectores ha potenciado la idea de que el empleado con buena formación y con una orientación a los servicios es el recurso escaso más importante en un número cada vez mayor de sectores, en lugar de las materias primas, la tecnología de producción o de los mismos productos.

El concepto básico de endomarketing establece que el mercado interno, formado por los empleados, se motiva mejor, con el fin de lograr el desarrollo de una mentalidad de servicio y actuaciones orientadas al cliente, recurriendo a un enfoque activo, muy parecido al del marketing tradicional, en el que se recurre internamente y de forma coordinada a una amplia gama de actividades que son similares a las que se utilizan en el marketing externo13.

Con el fin de fomentar el trabajo en equipo la empresa debe realizar el endomarketing, además del exomarketing, contratando, capacitando, y motivando a los empleados competentes que quieren atender bien al cliente. De hecho el endomarketing siempre precede el marketing externo. No tiene sentido prometer 13

Gronros Christian, Marketing y Gestión de Servicios, Ediciones Díaz de Santos, España, Año, 1994, Pág. 217.

51

un servicio excelente antes que el personal de su empresa este preparado para prestarlo. Las empresas que piensan que el cliente es el único centro de utilidades verdadero de la empresa, consideran que el organigrama tradicional con el presidente en la cúspide, la gerencia en la parte media y el personal de primera línea y los clientes al fondo es obsoleto. Las empresas que dominan el marketing invierten el diagrama colocando a los clientes en la parte más alta, les siguen en importancia el personal de primera línea que entra en contacto con los clientes, los sirve y satisface, más abajo están los gerentes medios, cuya misión es apoyar al personal de primera línea para que puedan servir bien a los clientes, y en la base esta la alta gerencia, cuya tarea es contratar y apoyar a buenos gerentes medios14

Cuando se inicia el proceso de planificación e implantación de una estrategia de endomarketing, es importante tener en cuenta

consideraciones o directrices

básicas, por ejemplo, en primer lugar, la dirección ha de reconocer y aceptar el núcleo focal del endomarketing. Los empleados perciben que la dirección les considera importante cuando les permite participar en el proceso, tanto en el de investigación interna como los de planificación de su trabajo, en el establecimiento de los objetivos y el ámbito de sus funciones y en las campañas externas. Cuando los empleados se dan cuenta de que pueden implicarse en la mejora de algo que es importante para ellos, se sentirán más predispuestos a comprometerse con los objetivos de negocios y con las estrategias del programa de endomarketing de la empresa.

Sin embargo, el núcleo externo de la estrategia del endomarketing y cualquier otro programa no ha de olvidarse que mejorar el ambiente de trabajo y las funciones de los empleados es, por supuesto, un objetivo importante por sí solo. No obstante, es el impacto en el marketing externo de cada empleado el núcleo último del endomarketing. El objetivo prioritario es mejorar el interés por el cliente y el

14

Kotler Phillip, Dirección de Marketing, Ediciones Pearson, Año, 2003, México, Pág. 13.

52

servicio, y así, pues, en el análisis final, las técnicas del marketing interactivo y el rendimiento del marketing externo del personal. En consecuencia, los núcleos interno y externo del endomarketing van de la mano y ninguno de ellos debe olvidarse.

Además debe recordarse siempre que el programa de endomarketing fracasará si se contempla como algo táctico y se realiza solo a nivel del personal de contacto.

Este nivel no puede por sí solo crear una cultura de servicios en la empresa, ni alcanzar al personal de apoyo que también tienen funciones internas de empleados de marketing a tiempo parcial.

La implementación de un programa de endomarketing debe considerar los siguientes aspectos prácticos: 1. El éxito o fracaso del programa depende del cambio de actitudes y conducta de los directivos.

2. Los aspectos relacionados con la comprensión del servicio han de formar parte de las rutinas diarias de los directivos, esto implica un apoyo de la dirección.

3. Circulares e información masiva interna, han de reflejarse con impacto directo sobre las actitudes de los empleados.

4. La formación profesional de los empleados, crea conocimientos y habilidades básicas 5. La coordinación de los programas internos y externos es esencial, debido a la gran interacción entre ambos15.

Para que una empresa aplique endomarketing debe encontrar una cultura empresarial favorable, La cultura empresarial es el conjunto de creencias básicas, forma de tomar las decisiones, procedimientos y reglas de actuación, formas de

15

Groonros Christian, Marketing y Gestión de Servicios, Ediciones Díaz de Santos, España, Año, 1994, Pág. 231-232.

53

entender el entorno y la realidad de la empresa, que se consideran correctas para su gestión.

Las culturas las forman los mensajes no escritos tal vez inconscientes, que llenan el vacío entre lo que es formalmente impuesto y las conductas que se observan, afectan a los principios que se comparten, las ideologías, los valores, las creencias, las expectativas y las normas de actuación; es creado por ellas mismas con el transcurso del tiempo, actúa cuando es aceptada por sus integrantes.

Algunos de sus elementos son los siguientes:  La capacidad de las personas, para afrontar nuevas situaciones, consecuencia de los cambios que puedan producirse en el entorno económico, en los valores de la sociedad, en la tecnología, etc. Esa capacidad podrá ser elevada, lo que favorece la adaptación de una empresa a la nueva situación o incluso nula.  Como se fijan los objetivos.  El sistema de motivación. Existen empresas que recompensan a sus empleados con primas monetarias, en otras inculcan otros tipos de motivaciones sociales o personales como el reconocimiento del grupo, la satisfacción de los consumidores a la propia autosatisfacción por el trabajo bien hecho.  Los valores de las empresas pueden ser diversos.  La capacidad de trabajo en equipo, es un elemento más en la cultura de la empresa. Las personas según sus niveles se agrupan en unidades de trabajo, con responsabilidad y capacidad para planificar, decidir y controlar.

La adecuada implantación del programa repercutirá en una mayor satisfacción del empleado, y un empleado que trabaja contento, transmite su satisfacción al consumidor final16.

16

Cubillo José, Cerviño Julio, Marketing Sectorial, Ediciones ESIC, Año 2008, España, Pág. 58.

54

Actualmente una parte importante en las empresas es fomentar la cultura y atmósfera entre el trabajo y la vida de los empleados. Un buen personal es una ventaja competitiva, no se puede retener o contratar si no se es consciente del valor de este importante recurso.

Los cambiantes valores y necesidades de los empleados están empezando a captar la atención de la alta dirección de las empresas, ya que disponen de los datos y herramientas necesarios para ofrecer a los empleados un equilibrio en la organización para obtener de ellos una mayor iniciativa y compromiso por parte de ellos.

Es necesaria la concientización de la naturaleza cambiante de los empleados adicionando flexibilidad a la manera de trabajar del personal.

Los pasos a seguir para implementar un programa son los siguientes:

1. Identificar a los empleados que estén en contacto directo o muy próximo con el cliente, describiendo cual es la tarea que realiza, que medios y tecnologías se utilizan y, revisar como están organizados estos empleados, a que unidades organizativas pertenecen, como están supervisados.

2. Análisis del mercado interno: La alta dirección tiene que realizar un diagnóstico sobre los clientes internos de la organización. Normalmente, en esta etapa se emplean metodologías de investigación psicosociolaboral como las reuniones de grupo, las entrevistas en profundidad, las encuestas, los paneles de trabajadores o los phillips 66, que permiten detectar las expectativas, opiniones o problemáticas de los empleados.

3. Asegurar que estos empleados tienen la motivación requerida: Cuando se habla de motivación la preocupación

principal es estudiar al individuo con 55

respecto a la condición psicológica cambiante y una multitud de experiencias previas. Debido a estos factores (los cambios psicológicos y las experiencias anteriores), se debe reconocer que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.

Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones. Por tal razón, diseñar un programa de motivación para el empleado requiere una cierta creatividad y una comprensión de la gente que trabaja para la institución.

La empresa debe establecer un sistema de incentivos que premie las buenas actuaciones de los empleados. Los sistemas de incentivos tradicionales, son principalmente de tipo monetario y se fijan en función de las ventas obtenidas por los empleados. Sin embargo fijar un sistema de incentivos basados en criterios cuantitativos puede no cubrir las necesidades del empleado y no permite premiar el buen trato proporcionado a los clientes. Por otro lado, otorgar recompensas basadas únicamente en criterios monetarios olvida las diferencias existentes en los empleados. Algunos desean mayores sueldos, pero otros desean mayor flexibilidad en los horarios laborales, reconocimiento, posibilidades de ascenso.

Por tanto, resulta adecuado establecer sistemas de incentivos combinando criterios cuantitativos y cualitativos17.

El hombre tiene muchos motivos y a menos que se reconozca la parte que desempeña cada uno de ellos, no se podrá comenzar a entender su conducta.

Cada empleado encontrará diversos tipos de recompensas de mérito, así que, el programa óptimo se convertirá en una cultura del lugar de trabajo, más que una lista de las recompensas por comportamientos previstos.

17

Cubillo José, Cerviño Julio, Marketing Sectorial, Ediciones ESIC, Año 2008, España Pág. 57-58.

56

Los tres tipos principales de programas motivacionales son: • Programas de incentivos: El término incentivo se emplea como fuerza propulsora que se convierte en un medio para alcanzar un fin. En la empresa suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta establecida en los planes de trabajo de la organización, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la producción; pero, se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.

Los incentivos pueden clasificarse como financieros o no financieros, no obstante, sería más conveniente clasificarlos como competitivos o cooperativos. La competencia y la cooperación se pueden considerar como incentivos, en virtud que la competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de su compañero, y la cooperación exige que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una meta común.

Los tipos de planes de incentivos usados más comúnmente en las organizaciones incluyen aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación individual, comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades. Un aumento de salarios por méritos es un aumento en el salario de un empleado como premio por una actuación superior; una gratificación por actuación es un pago en efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado; la comisión se utiliza para el personal de ventas más que para los de producción, consiste en que los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas; un incentivo por la actuación de grupo, el premio está basado en una medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo, es decir, los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporción a sus salarios ;

57

• Enriquecimiento del puesto: La motivación efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivación correcta no obtendrá progreso en el aprendizaje. El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo.

La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realización, competencia y actualización.

Los

puestos

se

enriquecen

permitiendo

a

los

empleados

una

mayor

responsabilidad de auto dirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: -

Combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda y aprenda más habilidades,

-

Proporcionar a cada empleado una unidad natural de trabajo,

-

Permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo,

-

Permitir a los empleados trato directo con los clientes,

-

Facilitar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.

• Administración de objetivos: Los gerentes o la alta dirección pueden ejercer motivación a través del diseño de objetivos, mediante el fomento de la participación de los empleados en la elaboración de los mismos; así como en la colaboración de la organización en el logro de los objetivos personales del trabajador. Por una parte el empleado considerará como suyos los objetivos organizacionales, y por otra parte, la alta dirección pondrá empeño en que sus colaboradores alcancen el objetivo individual.

58

4. Asegurar que los empleados reciben de forma regular la información pertinente: Esto implica la ejecución de un programa de comunicación interna que sea efectivo y que garantice el control de la información que el personal transmite al cliente final.

Comunicación e información resultan fundamentales en una organización orientada al servicio por varias razones18: 

La dirección, supervisores y personal de apoyo tienen un papel fundamental en la creación de una cultura de servicio: en ese sentido, la comunicación interna interactiva resulta esencial como factor definitorio de un clima abierto en el que se discutan y planteen las cuestiones relativas al servicio y al cliente. En definitiva, un liderazgo orientado al servicio conlleva una comunicación interna interactiva.



Cuando las empresas lanzan nuevos productos, servicios o campañas de marketing, previamente han de ser comunicadas al personal de contacto o de primera línea. Solo si los empleados conocen adecuadamente aquello que los clientes van a solicitar podrán desempeñar adecuadamente su función de marketing.



El personal de contacto cuenta con valiosísima información sobre el cliente, que puede transmitir a la organización y que ayudará en el proceso de orientación al cliente19.

Por tanto, no se puede hablar de endomarketing en la empresa si no se hace mención de la política de comunicación. La comunicación constituye un factor básico y dinamizador para cualquier tipo de organización en especial para aquellas como BANCOFIT que se mueven en una óptica de marketing de

18

Aguirre García María Soledad, Marketing de Sectores Específicos, Ediciones Pirámide, Madrid 2005, Pág. 126.

19 Aguirre García María Soledad, Marketing de Sectores Específicos, Ediciones Pirámide, Madrid 2005, Pág. 127-128.

59

servicios, se postula como la soluciรณn de la mayor parte de los problemas organizacionales.

Todo proceso de comunicaciรณn interrelaciona cuatro elementos: el emisor, receptor, mensajes y los canales.

Modelo de comunicaciรณn interna

Emisor/Receptor (Direcciรณn)

Receptor/ Emisor (Trabajadores) Canal Horizontal

CUADRO: modelo de comunicaciรณn interna Fuente: Francisco Javier Barranco Saiz, Marketing Interno y Gestiรณn de Recursos Humanos, Ediciones Pirรกmide, Madrid, 2000, Pรกg. 182.

2.1.4 Modelos de comunicaciรณn interna

Este modelo se denomina modelo de Shannon y Weaver, puede aplicarse perfectamente a las empresas, puesto que se producen mรบltiples relaciones interpersonales y de grupos organizados jerรกrquicamente y que implican flujos de comunicaciรณn

en

tres

sentidos:

descendente,

ascendente

y

horizontal,

constituyendo el sistema de comunicaciรณn interna de la empresa.

60

La comunicación es sustancial e imprescindible para el buen funcionamiento de la empresa, incidiendo de forma directa en la motivación de los trabajadores y, como consecuencia, en el clima laboral de la misma, notándose sus efectos en la productividad.

En numerosas investigaciones de ámbito empresarial se ha constatado que los problemas de comunicación interna existentes en una organización modifican la actitud del empleado hacia su trabajo y a la empresa, repercutiendo en su grado de integración y de motivación y haciendo disminuir la productividad del individuo.

Esto significa que no se puede hablar de endomarketing en una empresa si no existe una comunicación fluida en ambas direcciones, una buena comunicación interna implica que un trabajador este bien informado y que le permita hacer llegar a la dirección sus propias aportaciones y sugerencias referentes al trabajo que sin duda se reflejan en una mejora e incremento económico en la organización.

En una empresa estructuralmente grande, existen mayores posibilidades que se generen relaciones complejas entre las distintas áreas y niveles jerárquicos, dando lugar a un tipo de comunicación basada en rumores que desvirtúa la realidad de la comunicación.

Para evitar esta situación la empresa debe implantar un programa de comunicación interna, lo cual conlleva:20 

Formación de la comunicación: Consiste en mentalizar en todos los niveles de la empresa, cerca del papel fundamental que desempeña la comunicación.



Determinación del contenido de la información: Es necesario tener el conocimiento exacto de los asuntos que más interesan a los trabajadores

20 Barranco Saiz Francisco Javier, Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos, Ediciones Pirámide, Madrid, Año 2000, Pág. 181-190.

61

para abordarlos con claridad y rapidez. Algunos aspectos son: socio laboral, desempeño de puestos de trabajo, organización de la empresa, objetivos. 

Programa de actuación: Este programa se constituye por tres elementos de comunicación interna, los cuales son el plan de publicaciones, servicios de información al empleado y círculos de calidad.

5. Formación y capacitación cuando los empleados comienzan a formar parte de la empresa, deben estar formados y capacitados para servir al cliente, el personal que esté

bien formado, sabrá cómo actuar en cada momento, pues el

conocimiento de los valores, de la cultura, y de los objetivos perseguidos por la empresa, opera como una guía de actuación para ellos. Para incentivar que los empleados trabajen en equipo, es importante que conozcan los productos que comercializan la empresa y las funciones que realizan sus compañeros.

Esta es una actividad del programa de endomarketing que resulta esencial para el desarrollo de conocimiento y actitudes del personal hacia el servicio. De forma general puede incluirse tres tipos de actividades de formación que fomentan el desarrollo de una cultura de servicio: 

Formación para desarrollar un punto de vista global, es decir, desarrollar una visión integrada de cómo funciona la empresa orientada al servicio y cuál es el papel de cada individuo en relación al resto de individuos, funciones de la empresa y clientes.



Formación para el desarrollo de técnicas relativas a la manera en que han de desempeñarse las diversas tareas.



Formación para el desarrollo específico de técnicas de comunicación y servicio.

Por tanto, se incluye formación tanto en conocimientos técnicos como de educación. El personal entiende mejor el negocio y está mejor preparado para una orientación al servicio si es consciente de las relaciones con el cliente y del papel que juega su propia actuación en la satisfacción del cliente final.

62

6. Evaluación y control del rendimiento: Toda implantación del programa debe ir acompañado de un sistema de evaluación y control de la actuación de los empleados, con el objeto de comprobar cómo se van desarrollando las políticas establecidas, poder analizar la eficacia de las mismas, obteniendo experiencias reales y, sobretodo, efectuar las correcciones oportunas si es que se detecta que se están produciendo desviaciones en relación a los objetivos previstos. Se debe transmitir al personal los resultados de sus actuaciones que potencien las políticas que obtienen buenos resultados y que modifiquen aquellas que no alcancen los objetivos propuestos.

Es en esta etapa, en donde realmente cobran validez los estudios de Clima Laboral, ya que permiten medir la sensibilidad de la organización ante el proceso de cambio que, en algunas ocasiones, resulta ser bastante traumático 21.

21

Cubillo José, Cerviño Julio, Marketing Sectorial, Ediciones ESIC, Año 2008, España Pág. 57-58.

63

2.1.5 CONTRAPOSICIÓN DE AUTORES Autor Philip

Teoría Kotler

William Stanton

Comentario

y Coinciden en que el marketing debe Ambos autores básicamente lo comprenderse, como un conjunto de que tratan es de plantear las procesos que ejecuta la empresa a bases fundamentales para el partir de la filosofía de alcanzar la mercadeo satisfacción

plena

del

de

productos

o

consumidor, servicios. En el caso de Kotler,

mediante la provisión de bienes y amplió un poco su teoría al servicios a través de actividades de brindar lineamientos generales intercambio que generan beneficio para sobre la forma de cómo la alta todos los involucrados en la operación gerencia comercial.

puede

mejorar

la

competitividad por medio de

Ambos sostienen que la consecución de lograr que los empleados se los objetivos, parte de la planificación identifiquen con la empresa de una buena mezcla de mercadeo en para la cual trabajan. la cual se involucre todos los elementos tangibles e intangibles que la empresa pueda ofrecer a su mercado, en que el producto debe ser capaz de resolver el problema del consumidor; mediante atributos para el usuario. El buen diseño de la mezcla garantiza el éxito de la empresa.

Stanton

no

realizó

estudios

sobre

endomarketing, siendo superado por Kotler, quien realizó estudios aunque no a

profundidad,

pero

estableció

la

necesidad de contar con un programa que le permitiera a la alta gerencia vender la filosofía de la empresa a sus empleados

para

obtener

mayor 64

motivación

y

por

ende

mejor

rendimiento del empleado.

Barranco Sainz

define al endomarketing como conjunto Este autor plantea el hecho de técnicas que permiten vender la idea que los clientes internos deben de

empresa

con

sus

objetivos, vender también la imagen de la

estrategias, estructuras, dirigentes y empresa como parte de la demás componentes a un mercado motivación individual, pero que constituido por los trabajadores (clientes al final esto sea una actividad internos), que desarrollan su actividad que

sirva

para

elevar

en ella, con el objetivo último de niveles

de

venta.

incrementar su motivación y como sugirió

que

las

consecuencia directa su productividad.

los

Además

estructuras

deben acortarse para contribuir

Considera que las empresas al igual a

una

que los productos tienen un ciclo vital, autoridad,

mejor

cadena

responsabilidad

de y

razón por la cual la alta dirigencia de la comunicación. organización siempre debe buscar la adaptación

de

la

estrategia

social

endomarketing), para lograr sobrevivir o sobresalir

del

entorno

en

que

se

desenvuelve.

Marcos Cobra

Formula la implicación de comprometer El autor hace énfasis en el y animar a los trabajadores de una trabajo de los clientes internos, empresa de servicios a desempeñar como una parte importante y bien las funciones de atención al sobresaliente

del

papel

de

cliente, para el autor el papel del atender bien a los clientes endomarketing es superar objeciones externos. Parte de la premisa eliminando los recelos derivados de la que si el empleado es bien función de divulgar el trabajo y la atendido en la empresa, este impotencia del servicio al cliente.

brindará un excelente servicio al cliente.

65

Humberto Serna

El talento humano es el pilar central en El autor deja ver que las la

construcción

de

una

ventaja empresas de servicio deben

competitiva diferenciadora real, refleja saber al

endomarketing

en

una

que

los

recursos

gestión humanos son indispensables,

centrada en los aspectos sociales del si se quiere hacer la diferencia trabajo, el colaborador se desempeñará con la competencia, tomando más por cultura que por cohesión, más en cuenta el desempeño para por motivación que por mandato y lograr

ser

diferente.

No

obligación, generando así una cultura presenta en forma sistemática centrada en el servicio que irrigue la un proceso para implementar cadena de valor a cada uno de los endomarketing, sino más bien negocios generando el factor clave en solo provee un la

construcción

de

la

conjunto de

ventaja reglas generales sobre factores

competitiva.

que deben considerarse tales como

la

motivación,

el

compromiso y la integración del personal.

Mapcal

Estima

que

toda

empresa

es Se interpreta que es importante

responsable tanto de la calidad de las saber cómo funciona el grupo relaciones

externas

como

de

las de clientes internos, satisfacer

relaciones internas y para lograr altos sus

expectativas,

para

que

niveles de calidad en las relaciones ejerzan presión y cumplan con internas es necesario alcanzar un nivel los

objetivos

empresariales,

de eficiencia entre la relación que se haciendo énfasis en la calidad establece

entre

la

empresa

y

el de las relaciones empresa-

personal. Además sostiene que conocer trabajador. las expectativas humanas del personal, como conjunto de individuos y no como masa

amorfa

Estableciendo métodos

de

e

los gestión

impersonal.

mecanismos que

y

permitan 66

satisfacer esas expectativas, con el propósito de lograr altos niveles de satisfacción, que aseguren la adhesión voluntaria del personal a los objetivos y metas de la organización.

María

Soledad Sostiene

Aguirre

que

el

objetivo

del Este autor considera que los

endomarketing es atraer, incentivar y clientes internos son producto retener

a

unos

clientes

internos de una planificación que debe

cualificados (empleados, por medio de ser implementada para lograr sus productos, trabajos destinados a los objetivos corporativos de la satisfacer

sus

necesidades

y empresa

apetencias). La premisa fundamental es que la mejor idea de atraer, incentivar y conservar a los mejores empleados es ofrecerles unos productos/trabajo que valga la pena “comprar”.

Este enfoque sugiere, por tanto, una definición del endomarketing centrada en su finalidad y no tanto en las actividades que comprende.

Al evaluar los autores que se han consultado y, cuyos aportes de forma general son presentados en el cuadro anterior, se puede desprender comentarios como los siguientes:

El endomarketing es una estrategia social que le permite a las empresas mejorar sus relaciones con los empleados, con la finalidad de mejorar su productividad y competitividad en el mercado. La aplicación de endomarketing es posible mediante la adaptación de la teoría general del marketing, de la cual, Kotler y Stanton son dos de los mejores exponentes en dicha área. Ambos coinciden en que el marketing debe comprenderse como un conjunto de procesos que ejecuta 67

la empresa a partir de la filosofía de alcanzar la satisfacción plena del consumidor mediante la provisión de bienes y servicios a través de actividades de intercambio que generan beneficio para todos los involucrados en la operación comercial.

El beneficio se obtiene a partir entonces, del resultado de procesos de intercambio de productos o servicios, los cuales al ser adaptados se convierten en la filosofía corporativa de la empresa y las condiciones de trabajo, que son los elementos integrantes de la oferta comercial de la empresa para el trabajador.

Las teorías de Kotler y Stanton facilitaron la aplicación del endomarketing, de hecho, Francisco Javier Barranco Sainz, tomó dichas teorías generales para sustentar sus estudios en ese campo, buscó en todo momento, adaptar los elementos de la mezcla de mercadotecnia para formar su teoría. En tal sentido, afirmaba que el producto a vender está constituido por la visión y misión, objetivos, estrategias, políticas y condiciones de trabajo; el precio, es el costo psicológico que el empleado tiene al adaptarse a las condiciones de trabajo; la distribución, es la misma empresa que de forma directa y personalizada, tiene que proveer el producto; la promoción, se constituye por todas las actividades de comunicación interna que realiza la alta dirección para incentivar al empleado a realizar su trabajo de forma productiva y competitiva. Siempre ha sostenido que las palabras claves para el éxito de la empresa, lo constituyen la motivación, el compromiso y la comunicación interna, las cuales son las áreas más investigadas por él, y las que considera son de mayor impacto en las actividades de la empresa.

Por su parte, Marcos Cobra, quien concibe el endomarketing como el esfuerzo realizado internamente en las empresas, para promover entre las personas de la organización un sistema de valores que estimule la acción de servir al cliente. De esta manera, una empresa solo podrá prestar servicios de calidad si sus colaboradores se sienten involucrados, motivados y comprometidos con la atención al cliente.

68

Su énfasis fundamental está basado en la calidad del servicio al cliente, el cual depende de la motivación que tiene el empleado para desarrollar su trabajo, en la medida que la alta gerencia le brinde calidad de atención al empleado, así será la calidad de atención que el trabajador le brindará al cliente externo.

En consecuencia, corresponde a la empresa ayudar a que las personas de la organización satisfagan sus propias necesidades y puedan emplear su potencial para satisfacer a los clientes externos.

En el caso de Humberto Serna Gómez, partía de la premisa que el talento humano es el pilar central en la construcción de una ventaja competitiva diferenciadora real, la calidad del trabajo es algo que no puede ser copiada fácilmente, por lo que su teoría refleja al endomarketing a partir de que el empleado debe trabajar más por voluntad propia, comprometido con la organización en la consecución de los objetivos y metas y la implementación efectiva de las estrategias empresariales.

Por su parte, Mapcal, presenta como enfoque ideal para alcanzar una gestión efectiva en la empresa, se tiene que aplicar el enfoque denominado endomarketing, es decir, conocer las expectativas del personal, como conjunto de individuos que tienen sentimientos y emociones que los impulsan a desarrollar un trabajo determinado, considerándolos como entes pensantes y no masa voluble que puede ser cambiada a criterio de la alta gerencia. Esto facilitara el establecimiento de los mecanismos y métodos de gestión que permitan cumplir esas expectativas, con el propósito de lograr altos niveles de satisfacción que aseguren la adhesión voluntaria del empleado a los objetivos y metas de la organización.

Este autor siempre sostuvo que de nada sirven los mejores programas y los mejores esquemas organizacionales si el trabajador no está lo suficientemente motivado e identificado con la empresa.

69

En lo que respecta a María Soledad Aguirre García, concluye que la alta dirección debe

liderar

la

implantación

del

programa,

evitando

los

conflictos

interdepartamentales que pueda originar la necesaria interrelación de distintas funciones, y todo el personal de la organización ha de estar formado, informado y motivado

para

que

las

relaciones

clientes-proveedor

internas

funcionen

adecuadamente y todo ello permita el desarrollo de un marketing externo eficaz En su perspectiva del endomarketing, siempre consideró que debe visualizarse el componente administrativo, el cual supone un esfuerzo planificado para superar la resistencia organizativa al cambio y para alinear, motivar e integrar a los empleados en la efectiva implementación de las estrategias corporativas y funcionales.

Tomando en cuenta las posiciones anteriores, el equipo investigador considera que el endomarketing, es una estrategia social que tiene como pilar fundamental la motivación del empleado, la comunicación interna y la identidad, juntamente con el compromiso. Estamos de acuerdo que para la satisfacción de los clientes externos es necesario primeramente, que la alta dirección vele por satisfacer las expectativas de los clientes internos, ya que de ello depende la calidad de atención que se le puede brindar al cliente externo.

No puede desligarse la gestión del negocio de las condiciones motivacionales existentes en la organización, porque de ello depende la productividad de las operaciones comerciales y la competitividad que pueda tener la empresa. En la gestión debe atenderse con prioridad la comunicación en todos los niveles (ascendente, descendente y horizontal), así como, el manejo de las actitudes que se presenta en cada empleado.

El endomarketing, permite entonces, saber manejar dichas situaciones, para lo cual es necesario que la empresa lo ponga en práctica de una manera sistemática, bien planificada y controlada para garantizar resultados óptimos.

70

Dicha implementación involucra una serie de pasos, los cuales a criterio del equipo investigador son los siguientes: 1. Identificar a los empleados que estén en contacto directo o muy próximo con el cliente, describiendo cual es la tarea que realiza, que medios y tecnologías se utilizan y, revisar como están organizados estos empleados, a que unidades organizativas pertenecen, como están supervisados.

2. Análisis del mercado interno: La alta dirección tiene que realizar un diagnóstico sobre los clientes internos de la organización, con la finalidad de detectar las expectativas, opiniones o problemáticas de los empleados.

3. Asegurar

que

estos

empleados

tienen

la

motivación

requerida,

reconociendo que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.

4. Asegurar que los empleados reciben de forma regular la información pertinente: Esto implica la ejecución de un programa de comunicación interna que sea efectivo y que garantice el control de la información que el personal transmite al cliente final 5. Formación y capacitación, considerando que el personal que esté

bien

formado, sabe cómo actuar en cada momento, pues el conocimiento de los valores, de la cultura, y de los objetivos perseguidos por la empresa, opera como una guía de actuación para ellos.

6. Evaluación y control del rendimiento: Toda implantación del programa debe ir acompañado de un sistema de evaluación y control de la actuación de los empleados, con el objeto de comprobar cómo se van desarrollando las políticas establecidas, poder analizar la eficacia de las mismas, obteniendo experiencias reales y, sobretodo, efectuar las correcciones oportunas si es que se detecta que se están produciendo desviaciones en relación a los objetivos previstos.

Es importante mencionar que los pasos anteriores son una combinación de las etapas para un programa de endomarketing, que se ha elaborado por el equipo investigador considerando la teoría propuesta por autores como Barranco Sainz, Marcos cobra y Mapcal.

71

1.2

CONSTRUCCIÓN DEL MARCO EMPÍRICO

La investigación se realizó con la finalidad de presentar una estrategia que de ser utilizada por la gerencia, contribuirá al éxito en el desarrollo de los procesos en BANCOFIT.

Como ya se ha mencionado, la selección de la empresa Banco de Cooperación Financiera de los trabajadores (BANCOFIT), se respalda en la necesidad de contar con una estrategia que sirva como apoyo en las actividades productivas de la organización, para que logre el éxito dentro del mercado con la implicación de todo el grupo de trabajo y con ello se solidifique como empresa frente a todas las amenazas, en este mercado cada vez más competitivo.

Existe una diversidad de autores que hablan sobre la importancia de implementar estrategias que impulsan el desarrollo de la empresa, uno de ellos es Barranco Sainz, quien comenta que el objetivo final de dicha estrategia para la fuerza de ventas, es alcanzar el incremento de la motivación global de los trabajadores con el fin de aumentar la productividad del colectivo. Asimismo, por su parte Marcos Cobra, formula la implicación de comprometer y animar a los trabajadores de una empresa de servicios a desempeñar bien las funciones de atención al cliente, lo cual solo es posible alcanzar mediante el compromiso de la organización con la atención al cliente. Humberto Serna, busca a través de la buena aplicación del talento humano el pilar central en la construcción de una ventaja competitiva diferenciadora real, para alcanzar una mayor rentabilidad.

Son muchos los autores que han escrito sobre endomarketing coincidiendo en muchos elementos. Con base en estos estudios se ha establecido una posición propia sobre endomarketing, la cual se considera como un pilar importante dentro de la empresa, la cual se practica para lograr la visión compartida de los empleados hacia la organización, obteniendo niveles de motivación y participación

72

de los empleados que finalmente se reflejan en la atención hacia el cliente externo y el logro de los objetivos de la organización y del personal.

2.2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

El Banco de Cooperación Financiera de los Trabajadores (BANCOFIT) es una Sociedad Cooperativa de Responsabilidad Limitada de Capital Variable, afiliado a la

Federación

de

Cajas

de

Crédito

y

Bancos

de

los

Trabajadores

(FEDECREDITO). Se constituyó legalmente en la ciudad de San Salvador, el 19 de enero de 1996. Su escritura pública de constitución fue inscrita en el Registro de Comercio, Departamento de Documentos Mercantiles, bajo el número 49, libro 1172, folios 404/432 con fecha 15 de marzo de 1996.

El plazo legal de BANCOFIT es indefinido y del 19 de enero de 1996 a la fecha, su escritura pública ha tenido una modificación, mediante el cual se incrementó el capital mínimo y social a la cantidad de trescientos cuarenta y dos mil ochocientos cincuenta y siete 00/100 dólares de los Estados Unidos de América, según número 69, libro 1819, folios 432/437 inscrita en el Registro de Comercio con fecha 13 de junio de 2003.

BANCOFIT se rige por el Código de Comercio, demás leyes aplicables y sus propios estatutos. Las normas prudenciales y contables que aplica el Banco son las emitidas por la Federación de Cajas de Crédito y Banco de los Trabajadores.

El giro de BANCOFIT es la intermediación financiera. Nació efectuando operaciones activas y pasivas de crédito; las primeras mediante créditos destinados a capital de trabajo, capital fijo, necesidades personales, pago de deudas onerosas y vivienda, todos otorgados a empleados públicos, privados y a micro y pequeños empresarios, por ser éstos los segmentos de mercado atendidos.

73

Actualmente, el Sistema FEDECREDITO, está comprometido en un proceso de transformaciones estratégicas orientado a fortalecer la integración de las 55 entidades socias (Cajas de Crédito y Banco de los Trabajadores) y la Federación, para posicionarse como la entidad líder en el mercado financiero que atiende las necesidades de la micro, pequeña y mediana empresa siendo uno de sus primeros pasos, el lanzamiento de su nueva imagen de marca. BANCOFIT se encuentra plenamente identificado y comprometido a fondo en dicho esfuerzo. En la actualidad, la Presidenta de BANCOFIT forma parte del Consejo Directivo de FEDECREDITO y los integrantes de la Junta Directiva se han involucrado activamente en los programas de formación impartidos por la Federación, para estar en sintonía con los desafíos actuales y contribuir al proceso de transformaciones que vive el SISTEMA FEDECREDITO.

En el año 2004, como parte de su participación en el Programa de Modernización BID – FEDECREDITO, BANCOFIT, transformó su estructura organizativa, efectuó un proceso de planeación estratégica, elaboró su plan de marketing y se constituyó en entidad piloto del proyecto de implantación del sistema informático “B@nk Works”, el cual permitirá enlazar 100 puntos de servicio que el Sistema FEDECREDITO tiene a nivel nacional.

Dentro de su planeación estratégica, BANCOFIT resolvió enfocar su gestión crediticia – préstamos y ahorros – de manera preferencial al sector de la micro y pequeña empresa, debido al potencial de crecimiento que tienen sus socios emprendedores y la sensibilidad del Banco por satisfacer sus necesidades financieras con sentido de oportunidad. Aspirando a una relación de negocios rentable, sostenible y duradera.

La ventaja competitiva radica en que la cultura del Banco está orientada a un genuino interés en la superación y el crecimiento de sus socios, lo que sin lugar a dudas exige de cada empleado esmerarse por brindar calidad en el servicio.

74

1.2.2 LÍNEAS DE SERVICIOS QUE OFRECE BANCOFIT

Para la realización de la presente investigación se seleccionó como empresa sujeto de estudio al Banco de Cooperación Financiera de los Trabajadores (BANCOFIT) la cual es una Sociedad afiliada a la Federación de Cajas de Crédito y Bancos de los Trabajadores (FEDECREDITO), mediante participación accionaria, que, correspondiente a acciones suscritas y pagadas.

Dentro de su planeación estratégica, BANCOFIT resolvió enfocar su gestión crediticia a préstamos y ahorros, de manera preferencial al sector de la micro y pequeña empresa, debido al potencial de crecimiento que tienen sus socios emprendedores y la sensibilidad del Banco por satisfacer sus necesidades financieras con sentido de oportunidad. Aspirando a una relación de negocios rentable, sostenible y duradera.

Es una empresa donde se ve a los clientes como personas y concibe el negocio como una relación de beneficio mutuo y sostenible en el tiempo. Es un lugar dónde el trabajo cotidiano se orienta a servir a los clientes de una manera ágil y oportuna.

La filosofía corporativa está dada por:

MISIÓN "Somos un banco confiable y visionario que ofrece productos y servicios financieros, orientados a proporcionar oportunidades que eleven el nivel de vida de las familias de nuestros clientes; trabajadores y propietarios de microempresas y que a su vez, nos constituya en una institución solvente y rentable para beneficio de nuestros empleados e inversionistas".

75

VISIÓN "Ocupar una posición destacada en generar oportunidades y condiciones de competitividad para los sectores laboral y micro empresarial en el mercado financiero nacional".

IMAGEN DESEADA "Un Banco confiable, que crece y se desarrolla con sus Clientes".

VALORES Responsabilidad •Transparencia •Confiabilidad •Innovación Rentabilidad •Pertenencia •Espíritu de Servicio • Gestión Visionaria

La ventaja competitiva radica en que la cultura del Banco está orientada a un genuino interés en la superación y el crecimiento de sus socios, lo que sin lugar a dudas exige de cada empleado esmerarse por brindar calidad en el servicio. Para lograr sus propósitos la institución ofrece a sus clientes los siguientes servicios:

A. Productos crediticios.

El banco ofrece a sus clientes diferentes productos crediticios, los cuales ESTÁN claramente definidos en cuanto a sus características, sujetos de CRÉDITO y condiciones especiales. Siendo de esta manera que se pone a disposición de los clientes productos tales como el Crédito Normal, Crédito Recurrente, Crédito de Oportunidad y el Crédito Automático. Las definiciones y condiciones especiales de cada uno de ellos son las siguientes:

76

1. Crédito Normal.

A. Es el crédito que se otorga para los distintos destinos, cumpliendo con los requisitos, condiciones y procedimientos normales establecidos en el reglamento.

B. Un usuario puede tener hasta dos créditos normales para destinos diferentes y uno de oportunidad (de acuerdo con su capacidad de pago y cobertura de garantía ofrecida), excepto cuando se trate de inversiones fijas y de capital de trabajo en cuyo caso no pueden mezclarse dos créditos normales.

C. Es desembolsado en un plazo no mayor de 6 días, contados a partir del momento en que el usuario presenta la solicitud con la documentación completa.

2. Crédito Recurrente o de Représtamos.

A. Es un crédito que se otorga inmediatamente después de cancelado uno anterior o que permite cancelar un saldo vigente y obtener un monto igual o superior al anterior.

B. Es desembolsado en un plazo no mayor a dos días, contados a partir del momento en que el usuario presenta la solicitud y la documentación completa.

C. Los Sujetos de Crédito serán todos aquellos usuarios que gozan de excelente récord crediticio, calificadas en categorías “A”, o excepcionalmente y por razones justificadas, en categoría “B”. su o sus historiales de pago deben reflejar el pago puntual de sus cuotas.

D. Las condiciones de otorgamiento estarán definidas por los costos del crédito recurrente, los cuales estarán conforme a los que se encuentren vigentes para los créditos normales.

E. El requisito de compra de acciones que el usuario debe cumplir previo al desembolso del crédito, podrá ser menor con base a tablas que a este respecto apruebe la junta directiva.

F. Cuando el monto solicitado sea superior a los anteriores, el solicitante deberá documentar su capacidad de pago y su situación de endeudamiento y al mismo tiempo cumplir con la cobertura de garantía correspondiente.

Para hacer uso de los créditos antes mencionados, los usuarios tienen que seguir los siguientes procedimientos de Trámite y Evaluación de los Montos a Otorgar: 77

-

Los empleados públicos o privados, usuarios de créditos recurrentes deberán presentar solicitud de crédito, constancia de sueldo y certificado del ISSS para comprobar que mantiene su nivel de ingresos y su situación de endeudamiento.

-

Los codeudores solidarios cuando fueren los mismos, también presentarán la hoja de codeudor con la información completa, la constancia de sueldo o boleta de pago y el certificado patronal del ISSS. En ambos casos el analista deberá confirmar con la pagaduría respectiva dichos datos.

-

Cuando el monto solicitado sea superior a los anteriores, el solicitante deberá documentar su capacidad de pago y su situación de endeudamiento y al mismo tiempo cumplir con la cobertura de garantía correspondiente.

-

Los usuarios de créditos recurrentes destinados a capital de trabajo o inversión fija, solamente presentarán la solicitud con sus datos completos.

-

Las visitas de evaluación del negocio para constatar la capacidad de pago y la situación de endeudamiento serán efectuadas por el analista al menos una vez cada dos años.

-

Serán necesarias visitas de evaluación antes de cumplido los dos años, cuando el usuario esté solicitando cantidades que superen la relación deuda patrimonio del estudio inmediato anterior y siempre que el analista considere oportuno apoyar dicho incremento.

También será necesario cumplir este procedimiento cuando el usuario haya mostrado atrasos en sus pagos superiores a los diez días, previo a los cuales no se haya tenido notificación y comprobación sobre situaciones contingenciales que le hayan afectado su puntualidad de pago. En este caso, si el resultado del estudio demuestra que no existe una tendencia de deterioro en el negocio, se podrán otorgar el crédito por un monto inferior al anterior en correspondencia con su nueva capacidad de pago.

-

Cuando los codeudores de este tipo de usuarios sean empleados o privados, los analistas deberán actualizar la hoja de datos, constancia de salario o boleta de pago y certificado patronal del ISSS al menos cada dos 78

años. Dentro del periodo mencionado, bastará con corroborar los ingresos y la situación de endeudamiento con las pagadurías respectivas.

3. Crédito de Oportunidad o Crédito Parado: A. Es un crédito exclusivamente destinado para inversiones en capital de trabajo, relacionadas con temporadas que incrementan la actividad comercial (fiestas navideñas, fiestas patronales, día de la madre, día del padre, día de la amistad, semana santa, 15 de septiembre y otras), o relacionadas con oportunidades de inversión que le permiten al usuario aprovechar precios y mecanismos de distribución que le posibilitan el retorno de su inversión en un plazo no mayor a los dos meses.

B. Es desembolsado un día después de solicitado personalmente o mediante comunicación telefónica.

C. Los sujetos de Crédito de Operación o Crédito Parado, deberán haber cancelado al menos uno normal y tener uno vigente, sin haber presentado atrasos en el pago de sus cuotas mayores a los diez días.

D. Los atrasos mayores a los diez días en el pago de una obligación en cualquier modalidad de crédito, que hayan sido ocasionados por diferentes motivos, inclusive por contingencias graves; harán que el usuario pierda el acceso a créditos parados, aún cuando dichas contingencias hayan sido notificadas y comprobadas. Será recuperado el acceso a este tipo de créditos, cuando hayan transcurrido al menos cuatro meses durante los cuales el usuario demuestre que ha restablecido su puntualidad de pago que ha sido superado el impacto ocasionado por la contingencia. En estos casos el analista deberá proceder a evaluar la situación del negocio.

E. Los créditos de oportunidad serán cancelados mediante una sola cuota, pudiendo ser a plazos de un mes o un bimestre. Los usuarios de estos créditos podrán efectuar abonos parciales, siempre que no sobrepasen el plazo pactado.

F. Para la contratación del crédito no se requerirá la suscripción de nuevas acciones, aunque si se cobrarán las comisiones por trámite y gastos notariales vigentes.

79

G. En ningún caso se incorporará a la cuota el Ahorro Restringido y cuando el crédito sea pagadero a un mes plazo, no se cobrará comisión por manejo. En los dos casos se cobrará la cuota de seguro de deuda.

Para hacer uso de este tipo de crédito, se debe seguir el siguiente procedimiento: -

los casos de usuarios que efectúen sus pagos por medio de colecturías de bancos comerciales, que presenten en la fecha de solicitar el crédito parado, atrasos mayores a los diez días, deberá verificarse previamente si estos obedecen a trámites administrativos del colector o de BANCOFIT, en cuyo caso se procederá a otorgarlo.

-

Para accesar a crédito de oportunidad, no se le requerirá al usuario ninguna documentación, bastará con que lo solicite al Analista de Crédito, en forma personal o telefónica, el Analista será el encargado de llenar la solicitud y presentarla a Comité de Crédito junto con los estados de cuentas respectivos del crédito vigente y el último parado para verificar la puntualidad de pago.

-

No

se

requerirá

que

los

fiadores,

sean

estos

empleados

o

microempresarios, llenen nuevamente formularios, únicamente deberán firmar el contrato correspondiente.

-

El monto a otorgar no estará determinado por la relación deuda patrimonio, sino por el volumen normal de ventas del negocio y el crecimiento extraordinario que éstas pueden alcanzar en una temporada u oportunidad de inversión.

4. Crédito Automático A. Es un desembolso de dinero aprobado a un cliente categoría “A”, según condiciones establecidas en un contrato de crédito rotativo.

B. Los sujetos de crédito son los clientes que pertenecen a la categoría “A” y hayan cancelado al menos dos créditos normales, se excluyen los créditos de oportunidad- sin atrasos mayores de los 10 días si son microempresarios. En caso de ser empleados deberán haber cancelado al menos dos créditos normales o

80

haber tenido una relación crediticia con el banco de al menos 18 meses, durante los cuales no ha presentado atrasos mayores a 30 días.

-

La calificación del cliente para otorgarle crédito automático, se hará observando los estados de cuenta de los dos últimos créditos y para ser elegible, en ellos el cliente no deberá tener registrados atrasos en el pago de “intereses pendientes” de más de 10 días si son microempresarios o de más de 30 días si son empleados.

Para

el

caso

de

condiciones

Especiales

de

Otorgamiento,

Normas

y

Procedimientos Generales, se actuará conforme a lo estipulado en los anexos del reglamento de políticas y procedimientos para el otorgamiento de créditos automáticos para la microempresa.

Los servicios están orientados a satisfacer las necesidades de financiamiento e inversión de todos los salvadoreños que residen dentro y fuera del país, por ello pone a su disposición créditos para: Consumo Vivienda Factoraje Municipalidades Micro y Pequeña Empresa

Servicio de ahorros 1. AHORRO PROGRAMADO: Es el ahorro que se hace mediante cuotas fijas mensuales permanentes por un tiempo determinado con objetivo específico, al cabo del cual lo retira para realizar la inversión correspondiente.

Requisitos: a) El monto mínimo de apertura es de $5.00; b) La tasa de interés será del 4%;c) Contiene un seguro sobre la suma pactada, que es gratis para el cliente; d)ser socio del Banco con un

mínimo de $8 dólares en acciones,

presentar DUI y NIT, y recibo de agua o luz de su residencia.

81

2. DEPÓSITOS A PLAZO FIJO: Son depósitos que se formalizan entre el cliente y el banco por medio de un documento o certificado; se pactan por un monto y plazo determinado y de los mismos no pueden hacerse retiros ni incrementarse antes del vencimiento del plazo pactado.

Requisitos: a) El monto mínimo para aperturar el depósito será de

$100; b) Se

pagará una tasa de interés que será del 4% hasta 5.75%, dependiendo del plazo; c) Los plazos serán desde 30 días hasta 360 días; d) ser socio del Banco con un mínimo de $8 dólares en acciones, presentar DUI y NIT, y recibo de agua o luz de su residencia.

2. AHORRO CORRIENTE: Esta clase de depósitos da lugar a las cuentas de ahorros, las cuales pueden abrirse por cantidades que son diferentes para los diversos bancos y que pueden ser muy pequeñas para algunos de ellos, como es el caso de la Caja de Ahorros. Los dueños de estas cuentas pueden depositar y retirar dinero cuando lo deseen, pero sólo ganan intereses los saldos que se mantienen por un período determinado de tiempo.

3. DEPÓSITO DE AHORROS O CUENTAS DE AHORRO: Es aquel tipo de depósito que se consigna en las entidades financieras que tienen entre sus actividades, la captación de fondos y los mismos se mantienen en poder y a disposición de dicha entidad por períodos más largos que los depósitos de cuenta corriente.

4. CUENTAS CORRIENTES: Estos son depósitos corrientes que pueden ser utilizados en cualquier momento a voluntad y requerimiento del titular de la cuenta.

Es una forma de captación de depósitos que constituyen un servicio que ofrece el banco y al cual acuden y se acogen los clientes debido a la confianza, comodidad, seguridad y el control que se le da a los fondos que ponen bajo la custodia del banco. Los saldos en este tipo de cuenta no ganan intereses y prácticamente el banco no cobra por este servicio.

Con los anteriores servicios de crédito y ahorro, BANCOFIT pretende atender a los siguientes sectores: 82

 Micro y Pequeños Empresarios  Empleados Privados Públicos y Municipales  Salvadoreños en el exterior  Alcaldías Municipales

2.2.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Bancofit Organigrama Institucional

ASAMBLEA GENERAL -----------------------------AUDITORIA EXTERNA

JUNTA DIRECTIVA -----------------------------AUDITORIA INTERNA

GERENCIA GENERAL ------------------------------

COMITÉ DE CDTO. Y MORA*

GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

GERENCIA DE OPERACIONES

DPTO. CREDITOS

DPTO. CONTABILIDAD

DEPOSITOS Y AHORROS

DPTO. PRESTAMOS Y APOYO TESORERIA

DPTO. JURIDICO

INFORMATICA

RECEPCION

SERVICIOS GENERALES

* 3 Niveles de Comité de Crédito según Reglamento

83

2.2.3.1 FUNCIONES DE CADA PUESTO Socio Accionista: Evalúa y garantiza el cumplimiento de los estatutos y de las leyes aplicables al Banco.

Funciones asignadas:  Elegir o remover miembros de la Junta Directiva por motivos calificados por la propia Junta General y elegir a los sustitutos.  Aprobar la exclusión de socios.  Aprobar o desaprobar los actos de la Junta directiva.  Deliberar y resolver sobre los asuntos que le somete la Junta Directiva  Aprobar el aumento o disminución de capital social. Decidir sobre la aplicación de utilidades de acuerdo a lo establecido por la Ley de Cajas de Crédito y Bancos de los Trabajadores.

Junta Directiva: Orienta, aprueba y evalúa

las decisiones Estratégicas de

BANCOFIT. Funciones asignadas:  Analizar y aprobar el plan anual de operaciones del Banco para someter a conocimiento de la Junta General de Accionistas y los planes estratégicos del Banco.  Analizar y aprobar las políticas, normas y procedimientos relacionadas con las operaciones, la organización y el funcionamiento del Banco  Evaluar el desempeño del Banco en relación con el mercado y sus clientes  Evaluar el desempeño del Banco en relación con los planes y metas proyectadas y tomar decisiones  Atender la organización interna del Banco, conocer la evaluación de su desempeño, el ambiente laboral y tomar las decisiones pertinentes.  Decidir en interés del banco, las cuestiones que estime útiles y necesarias.

Auditor Interno: Fortalece la estructura de control interno en las áreas operativas y administrativas, a través de la verificación del cumplimiento de las normas 84

establecidas por la administración superior y por las leyes y normativas aplicables al Banco. Vela por que los estados financieros del banco presenten cifras fidedignas y razonables de acuerdo con las leyes aplicables al banco y principios de contabilidad generalmente aceptados. Además de verificar el cumplimiento de políticas, normas y reglamentos aprobados por la administración superior.

Funciones asignadas:  Reunirse mensualmente con la Junta Directiva y presentar informes y recomendaciones pertinentes.  Presentar a Junta Directiva el plan de trabajo anual.  Presentar a la Gerencia General, con copia a la Gerencia de Operaciones y a la Gerencia de Admón. y Finanzas, informes operativos de trabajo, para discutirlos conjuntamente y resolver sobre ellos.  Verificar diariamente el corte de caja, reportar oportunamente hallazgos y verificar la superación de los mismos.  Emitir opinión sobre los estados financieros mensuales y presentar a Junta Directiva reporte de trabajo, fundamentando este reporte en la observación de los saldos, la revisión de las partidas contables y las conciliaciones bancarias.  Realizar análisis comparativos mensuales de las principales cifras de la situación económica y financiera del banco, analizando la razonabilidad de las variaciones significativas.

Gerente General: Desarrolla una empresa sostenible que rinda beneficios a sus cliente, a sus socios y a su personal.

Funciones asignadas:  Ejercer la dirección estratégica del banco sobre la base de las decisiones de la Junta Directiva.  Velar por la organización interna, el funcionamiento y la administración eficiente de los recursos del banco.  Ejecutar las políticas dictaminadas por la Junta Directiva.

85

 Velar porque las políticas, manuales, instructivos y reglamentos de trabajo se cumplan y permanezcan actualizados.  Asegurar el cumplimiento de los planes y metas proyectadas por el banco.  Asegurar una adecuada rentabilidad del banco.  Proyectar institucionalmente al banco.  Proporcionar a la Junta Directiva la información precisa y completa que sea necesaria para asegurar el buen funcionamiento del banco y la toma de decisiones.  Orientar cambios en la estructura organizativa del banco.  Promover y coordinar reuniones de Comité de Servicio al Cliente.  Autorizar la apertura, modificación o cancelación de cuentas de ahorro y depósitos a plazo, en ausencia del Gerente de Operaciones.  Impulsar una adecuada comunicación interna y promover reuniones con el personal.

Gerente de Operaciones: Asegura un servicio de calidad al cliente para lograr una captación y colocación eficiente de los recursos.

Funciones asignadas:  Coordinar y dirigir las unidades de créditos, depósitos y ahorros, jurídico y recuperación.  Dirigir la recuperación judicial de los créditos.  Velar por un servicio al cliente con calidad.  Formular y ejecutar los planes para asegurar el cumplimiento de las metas de las unidades bajo su responsabilidad.  Formular estrategias y adoptar medidas para que el trabajo de las unidades bajo su responsabilidad se realice en forma coordinada y fomentar el trabajo en equipo.  Orientar el trabajo de los Analistas de Crédito.  Colaborar con la gerencia en la elaboración del presupuesto, planificación y diseño de estrategias.

86

 Adoptar iniciativas y formular propuestas sobre la creación de nuevos servicios o productos financieros.  Asegurar la capacitación y adiestramiento del personal.  Asegurar que las garantías a favor del banco sean debidamente inscritas.  Atención directa de clientes para resolver situaciones especiales sobre sus créditos.

Analista de Crédito (empleados): Gestión y análisis eficiente de créditos.

Funciones asignadas:  Efectuar actividades de promoción de créditos en pagadurías de empresas y entidades públicas.  Investigar, evaluar y tramitar solicitudes de créditos.  Participar en el Comité de Créditos.  Atender a los clientes en forma personal o telefónica, para proporcionarles información crediticia, recibir solicitudes de crédito, recibir solicitudes de constancia de saldos y entregarlas y otras relacionadas con la gestión de créditos.  Dar seguimiento diario a la mora mediante revisión de listado.  Apoyar a Caja cuando lo solicite, en la búsqueda de número de préstamos de clientes.  Preparar paquetes de promoción e información crediticia para empresas.  Efectuar compras de artículos promocionales y obsequios, preparar y enviarlos a pagadurías y clientes.

Analista de Crédito (microempresa): Gestión y análisis eficiente de créditos.

Funciones asignadas:  Efectuar actividades de promoción de créditos a la microempresa en sus negocios y zonas de domicilio.  Apoyar la atención de clientes en forma personal o telefónica, para proporcionarles información crediticia y llenar pre-solicitudes de crédito,

87

recibir solicitudes de constancia de saldos y entregarlas y otras relacionadas con la gestión de créditos.

Auxiliar de Crédito: Apoyar la tramitación y recuperación de créditos.

Funciones asignadas:  Proporcionar información de requisitos y condiciones de créditos para empleados y microempresa, en oficinas y telefónicamente.  Proporcionar a clientes estados de cuenta.  Promocionar créditos por volanteo o visitas a empresas.  Apoyar a los analistas en tareas de recuperación de créditos, cuando ellos lo solicitan.  Atender imprevistos, tales como fotocopias, apoyo a contratación de créditos a microempresa, etc.

Auxiliar de Depósitos: Lograr una atención satisfactoria a la los depositantes y clientes en general.

Funciones asignadas:  Aperturar y cancelar cuentas de Ahorro Corriente.  Aperturar y cancelar Depósitos a Plazo.  Dar información a los clientes sobre los diferentes tipos de ahorro y sobre los depósitos a plazo.  Actualizar cuentas de ahorro corriente.  Elaborar y depositar los intereses de depósitos.  Atender los servicios de Western Unión y elaborar los reportes respectivos.  Apoyar al Auxiliar de Créditos en la información crediticia a los clientes y recepción de solicitudes de crédito.  Atender turnos de Caja al mediodía y los sábados.

Colaborador Jurídico: Garantizar que los documentos legales que amparan las inversiones crediticias del banco, cumplan con todos los requisitos de ley para que sean fuerza ejecutiva. Defiende lo actuado por el banco en sus diversas gestiones 88

de recuperación, cuando existan reclamos de terceros y Dar seguimiento sistemático a la recuperación judicial de los créditos.

Funciones asignadas: 

Efectuar el control de calidad de los documentos de fuerza legal que se elaboran para la contratación de préstamos, asegurando que la información sea fiel con la registrada en el sistema.



Actuar diligentemente con los abogados en caso que en los registros (de Comercio y de Propiedad) le hicieren observaciones a los documentos, para enmendar y/o corregir los errores por los que no se han podido inscribir las garantías.



Darle seguimiento a la recuperación judicial de los créditos asignados a los abogados.

 Efectuar los cálculos de pago de costas procesales y otros cargos previo al trámite de recuperación judicial de los préstamos.  Atención de clientes que requieran de documentos legales del Banco.  Gestionar y controlar pagos por la venta de bienes muebles dados en pago.

Secretaria del Dpto. Jurídico: Garantizar la elaboración, archivo y custodia de la documentación legal de los préstamos y de las acciones Funciones asignadas:  Imprimir los contratos de préstamo y verificar los datos.  Elaborar los contratos de créditos prendarios y créditos parados.  Elaborar las letras de cambio de cada crédito.  Hacer efectiva la contratación de préstamos.  Llevar el control del archivo de mutuos simples, hipotecarios, prendarios, pagarés y letras de cambio.  Recibir solicitudes de certificados de acciones emitidos en años anteriores y entregarlos a los socios.  Elaborar solicitudes de sobreseimiento y remitirlas al abogado.  Conciliación mensual de listado de créditos otorgados con contratos firmados.

89

Secretaria

Recepcionista:

Asegurar

un

buen

enlace

de

comunicación

institucional hacia adentro y hacia fuera, con clientes, proveedores y otras personas e instituciones que se relacionan con el banco.

Funciones asignadas:  Atender las llamadas telefónicas y distribuirlas entre el personal.  Comunicar a los clientes y personas que visitan la oficina con el personal del banco.

Gerente de Administración y Finanzas: Asegurar un adecuado control interno y desarrollo normal de las operaciones administrativo-financieras del banco.

Funciones asignadas:  Coordinar y dirigir las unidades de contabilidad, recursos humanos, tesorería, servicios generales e informática.  Desarrollar y asegurar el normal funcionamiento de los sistemas administrativos y financieros.  Verificar que los reportes de contabilidad, estados financieros y auxiliares sean consistentes.  Verificar que los libros legales se encuentren al día y mantenerlos debidamente resguardados.  Dar seguimiento a los informes de auditoría interna y externa, formular planes para la superación de hallazgos y dar seguimiento eficiente a los mismos.  Preparar la documentación legal y administrativa para la gestión de financiamientos.

Contador General: Mantener al día los estados financieros y realizar oportunamente las gestiones fiscales y legales.

Funciones asignadas:  Llevar la contabilidad del banco al día y debidamente conciliada.

90

 Promover la preservación de los activos y patrimonio del banco mediante el establecimiento de adecuadas medidas de control interno y brindando información oportuna.  Elaborar y presentar la declaración anual de impuestos.  Enviar oportunamente informes y estados financieros a FEDECREDITO y otras instituciones con las que trabaja BANCOFIT.

Auxiliar Contable: Apoyar el trabajo del Contador General Funciones asignadas: 

Cuadrar contra contabilidad los libros de ventas y compras.



Elaborar planilla quincenal de pagos a los empleados.



Elaborar declaración de planillas del ISSS y AFPs.



Elaborar los cambios en la planilla pre elaborada del ISSS.



Efectuar inventario físico de papelería y determinar consumo.



Apoyar al contador en el registro de partidas de diario.

 Reportar a Fedecrédito el pago de obligaciones.  Realizar otras diligencias encomendadas por su jefe inmediato.

Jefe de Préstamos: Administración eficiente de proceso de desembolso de créditos y aplicaciones de pago.

Funciones asignadas:  Administrar el proceso de incorporación de clientes, préstamos, socios y ahorro restringido al sistema y a los registros del banco.  Asegurar que las operaciones de ingresos y egresos y todas aquellas relacionadas con los clientes se encuentren debidamente registradas en la contabilidad del banco y se correspondan con los flujos de efectivo del banco.  Emitir semanalmente reporte de vencimientos de Depósitos a Plazo.

91

Jefe de Agencia: Vigilar por el buen funcionamiento de la Agencia.

Funciones asignadas:  La compra de acciones y generación de certificados cuando las mismas sean adquiridas por futuros depositantes que desean hacerse socios. La venta normal de acciones se hará únicamente en la oficina central. El pago de acciones se efectuará solamente en la Oficina Central, excepto aquellas que adquieran los depositantes cuando ellos no sean socios.  Apoyo a la atención de clientes en información.

Auxiliar de Préstamos: Incorporar al sistema informático los datos de los clientes, los créditos, las cuentas de ahorro restringido y las aportaciones de capital.

Funciones asignadas:  Digitar en el sistema los datos de las solicitudes de préstamos aprobadas por el Comité de Créditos: datos de clientes, de créditos, incorporación de cuentas de ahorro restringido, incorporación de socios y las aportaciones de capital.  Realizar tareas encomendadas por el Coordinador de Préstamos.

Cajero: Generar una buena imagen a través del servicio de ventanilla al cliente.

Funciones asignadas:  Recepción de pagos de los clientes.  Verificar pagos pendientes de liquidar.  Otras actividades de apoyo a préstamos.

Analista Programador: Manejar el efectivo por operaciones de ingreso y egreso de ventanilla de acuerdo al Reglamento del Fondo General.

Funciones asignadas:  Capacitar al personal en el manejo del equipo y módulos nuevos de MicroBank System.  Apoyar al personal en paquetes utilitarios (Word, Excel; etc.)

92

 Diseñar y desarrollar programas de informática solicitados por la administración superior.

Encargado de Archivos y Mantenimiento General: Asegurar el debido resguardo de la documentación contable y de créditos y el adecuado mantenimiento de las instalaciones y mobiliario.

Funciones asignadas:  Archivar partidas contables.  Mantener cada documento (cartapacio, libros, partidas, etc.) contable debidamente archivado.  Efectuar otras diligencias encomendadas por su jefe inmediato.

Mensajero: Apoyar la recuperación administrativa de créditos y efectuar el traslado de correspondencia del banco.

Funciones asignadas:  Efectuar traslado de correspondencia del banco.

Ordenanza: Mantener un ambiente de orden, aseo y limpieza y de atención al personal y clientes del banco.

Funciones asignadas:  Realizar aseo diario de instalaciones y escritorios.  Realizar compras de materiales de limpieza y de cafetería.  Realizar diligencias varias

93

2.2.4 DIAGNÓSTICO DEL MERCADO INTERNO DE BANCOFIT 2.2.4.1

METODOLOGÍA UTILIZADA EN LA INVESTIGACIÓN

Para poder elaborar un programa de endomarketing es imprescindible conocer las condiciones que se presentan en el banco, especialmente las relacionadas a la motivación, comunicación interna, identidad y compromiso organizacional. Para tal fin, se realizó una investigación de campo dirigida a los empleados de BANCOFIT, quienes son los que se desenvuelven en el día a día buscando satisfacer las necesidades de los clientes; asimismo, se observó las condiciones y situaciones que se presentan en el banco al momento de brindar sus servicios a los clientes.

La realización de la investigación permitió recopilar información valiosa sobre la situación actual de las actividades relacionadas al endomarketing. Dicha recopilación se obtuvo a través de la aplicación de las técnicas de la entrevista personal y la observación directa.

En el caso de la observación, esta se realizó mediante visitas a la institución, lo que posibilito visualizar algunas condiciones socio laborales que no se reflejaban en el cuestionario, por ejemplo, los gestos y ademanes que los empleados hacen cuando atienden al público o cuando se les llama la atención por parte del jefe, así como el ambiente que se vive en las instalaciones.

En lo que respecta

a la entrevista, fue realizada a todo el personal de la

institución, siendo en total 23 empleados(incluyendo la gerente del banco), quien según la teoría del endomarketing se convierte en una empleada mas, de los cuales 12 pertenecen al área financiera, 9 administrativos (incluye vigilancia y servicios generales), y 2 a mercadeo. De los empleados entrevistados, 11 tienen entre 1 a 3 años de laborar para la empresa, 4 tienen un tiempo comprendido entre los 4 y 6 años, 3, tienen 10 años de prestar sus servicios para BANCOFIT y 5 laboran desde hace más de 10 años.

A todos ellos se les administró un cuestionario que constó de 30 preguntas, la mayoría de las cuales eran de tipo dicotómicas (2 opciones, sí o no), algunas de 94

opción múltiple y 2 de libre opinión. El instrumento aplicado fue único para todos, respetando la filosofía del endomarketing. Solamente aclarando que para la investigación no se considero a la junta directiva y a la asamblea general, por ser estos los receptores de la propuesta del programa de endomarketing.

El instrumento que se empleó fue el siguiente:

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y CONTABLES LICENCIATURA EN MERCADEO

DIAGNÓSTICO SOBRE ENDOMARKETING EN BANCOFIT

Buenos días/ buenas tardes: El presente cuestionario tiene como objetivo primordial recopilar información sobre aplicación de ENDOMARKETING en BANCOFIT. Cualquier información proporcionada será tratada confidencialmente y con fines estrictamente académica. De antemano gracias por su colaboración.

I.

DATOS DE CLASIFICACIÓN:

Edad: Género: Escolaridad: Área de trabajo: Administrativa__

Financiera__

Recursos Humanos__

Mercadeo__ Años de laborar en BANCOFIT: Menos de 1 año__ 1-3__ 4-6 __ 7-9__ más 10 años o más__

II. INFORMACIÓN SOBRE ENDOMARKETING EN BANCOFIT

1. ¿Conoce la Visión y Misión de la empresa?

95

SI ( ) NO ( )

2. ¿Conoce los valores o principios de la empresa?

SI ( ) NO ( )

3. ¿Conoce los objetivos de la empresa?

SI ( ) NO ( )

4. ¿Conoce las estrategias de la empresa?

SI ( ) NO ( )

5. ¿Conoce las políticas de la empresa?

SI ( ) NO ( )

6. Hay diferentes programas para atender las necesidades de los empleados SI ( ) mencionar_________________________

NO ( )

7. La empresa comunica internamente las actividades que realiza en el ámbito empresarial o social SI ( ) NO ( )

8. La

empresa

comunica

internamente

las

actividades

publicitarias

o

promocionales a sus empleados antes que a sus clientes SI ( ) NO ( )

9. La empresa lo capacita para mejorar su desempeño SI ( ) NO ( )

10. La empresa merece su lealtad SI ( ) NO ( )

96

11. La empresa ofrece la oportunidad de obtener ingresos adicionales al salario.

SI ( ) NO ( )

12. La empresa ofrece oportunidades para alcanzar su desarrollo profesional.

SI ( ) NO ( )

13. En la empresa se distribuye las actividades conforme a las cualidades y habilidades del personal.

SI ( ) NO ( )

14. Las responsabilidades en el desarrollo de las actividades de los nuevos empleados están claramente definidas.

SI ( ) NO ( )

15. La Visión y la Misión se divulgan internamente SI ( ) NO ( )

16. Los objetivos y las metas se divulgan internamente SI ( ) NO ( )

17. Los cambios que ocurren o van a ocurrir se comunican oportunamente SI ( ) NO ( )

18. El jefe reconoce su trabajo SI ( ) ¿cómo?____________________________________________ NO ( )

19. Es remunerado conforme a sus funciones SI ( ) NO ( )

20. Tengo la libertad de tomar decisiones en mi puesto de trabajo 97

SI ( ) NO ( )

21. Tengo la oportunidad de comunicar mis necesidades SI ( ) NO ( )

22. Después que comunico mis necesidades, el jefe: No hace nada____ Las resuelve_____ Las comunica solamente____ Otras acciones (especificar) _________________

23. Yo me siento identificado con la empresa SI ( ) NO ( )

24. Yo siento los problemas de la empresa como si fueran míos SI ( ) NO ( )

25. En la empresa soy considerado como: Otro empleado más___ Algo valioso para la empresa____ Un amigo____ Alguien de la familia____ Otros (especificar) ____

26. La comunicación en la empresa se hace por medio de: Comunicación verbal directa_____ Comunicación verbal por medio de terceros_____ Por medio telefónico o radial____ Por memos_____ Otros medios (especificar) _____

98

27. Cómo considera la comunicación en la empresa: Excelente ( )

Deficiente ( )

Muy buena ( )

Mala ( )

28. Cuáles de los siguientes factores que lo motivan en su trabajo: Relación con sus jefes ( )

El horario de trabajo ( )

La comunicación interna ( )

Las prestaciones laborales ( )

La amistad con sus compañeros de

El reconocimiento a su trabajo ( )

trabajo ( )

Otros (especificar) ( )

El salario ( )

29. Si estuviese en sus manos la decisión de cambiar algunas cosas que no le agradan de su trabajo, qué cambiaría:

30. Si estuviese en sus manos decisión la de mantener o mejorar algunas cosas de su trabajo: ¿Qué cosas mejoraría?

¿Qué cosas mantendría igual?

99

Los resultados que se obtuvieron en la realización de la investigación fueron los siguientes:

1. ¿Conoce la visión y misión de la empresa?

Objetivo: Determinar si el empleado conoce la visión y misión de la empresa.

Cuadro 1: Conocimiento de visión y misión RESPUESTA

FR.

%

SI

21

91%

NO

2

9%

TOTAL

23

100%

Las funciones que un empleado realiza en la empresa giran alrededor de la visión y misión, por tanto, un empleado que desconozca la filosofía de la organización, prácticamente está ignorando el rumbo de la compañía. En el caso de BANCOFIT, el 91% de sus trabajadores conocen la visión y la misión, esto les facilita la comprensión sobre el rumbo del banco y como debe ejecutarse el trabajo para alcanzarla. Pero, el

100

9% no las conoce y esto se torna en un riesgo, porque al no saber hacia dónde va la empresa, imposibilita la prestación de un servicio de calidad al cliente.

En la teoría del endomarketing, todos los empleados tienen que saber la visión y misión y ponerla en práctica al momento de ejecutar sus funciones. Con solo un empleado que no las conozca pone en riesgo a la empresa, porque desarrollará su trabajo sin una brújula que lo oriente, incluso podría estar actuando en discordancia con la filosofía empresarial.

2. ¿Conoce los valores o principios de la empresa?

Objetivo: Determinar si los empleados del banco conocen los valores empresariales.

Cuadro 2: Conocimiento de principios o valores empresariales RESPUESTA

FR.

%

SI

23

100%

NO

0

0%

TOTAL

23

100%

Los principios o valores empresariales son los que rigen o norman la conducta o comportamiento de los miembros de una organización, conocerlos es una obligación moral de los empleados para poder actuar conforme desea la alta dirección. Los

101

principios se desprenden de la visión y misión, al igual que estas, los empleados deben conocerlos y sobre todo aplicarlos en su desempeño.

El 100% de los empleados de BANCOFIT conocen los principios de la institución. Al igual que lo dicho anteriormente, el desconocer los principios coloca en situación de riesgo al trabajador, porque puede estar realizando su trabajo sin una pauta de actuación moral y empresarial, provocando o generando con ello, una posibilidad de falla en el proceso de prestación del servicio a los clientes del banco.

3. ¿Conoce los objetivos de la empresa?

Objetivo: Identificar si los empleados conocen los objetivos del banco Cuadro 3: Conocimiento de objetivos

RESPUESTA

FR.

%

SI

21

91%

NO

2

9%

TOTAL

23

100%

En lo concerniente a la teoría esencial de la administración, se afirma que los objetivos son los resultados que se esperan alcanzar en un tiempo determinado, lógico es pensar

102

entonces, que para alcanzarlos de manera efectiva, un empleado debe conocerlos, de lo contrario, nunca sabrá que espera la organización alcanzar después de un tiempo.

En los resultados que se vienen presentando en esta investigación, claramente se observa que hay un pequeño pero significativo porcentaje de empleados, que desconocen los elementos de la gestión administrativa que son fundamentales para el éxito empresarial, imposibilitando el cumplimiento de los parámetros o estándares de rendimiento (metas) planificadas por la empresa. Así se tiene que el 9% de los miembros de la organización no conocen los objetivos, que es lo mismo decir, no saben que pretende alcanzar BANCOFIT en el mercado.

4. ¿Conoce las estrategias de la empresa?

Objetivo: Saber si los empleados conocen las estrategias que aplica BANCOFIT. Cuadro 4: Conocimiento de estrategias Respuesta

FR.

%

SI

22

96%

NO

1

4%

TOTAL

23

100%

.

En el enfoque de endomarketing los empleados deben conocer las estrategias que aplica la empresa para brindar los resultados deseados (cumplimiento de objetivos), no 103

se puede poner en práctica algo que no se conoce. Las estrategias dictan el camino a seguir, son la ruta efectiva que debemos recorrer para llegar a la meta, que los empleados no conozcan las estrategias, les impide desarrollar una labor efectiva y productiva para la empresa.

En lo concerniente a BANCOFIT, se viene presentando un fenómeno recurrente en lo que respecta al conocimiento de los elementos administrativos que garantizan el éxito o fracaso de una organización, tal es el caso, que el 4% de los empleados desconocen las estrategias que ejecuta la institución, dando lugar a pensar que desarrollan sus actividades conforme ellos consideran que es lo mejor, ignorando los lineamientos dados por la alta dirección, esto disminuye al final la productividad global o colectiva de la organización, que es uno de los logros que se pretenden alcanzar al poner en práctica un programa de endomarketing.

5. ¿Conoce las políticas de la empresa?

Objetivo: Determinar si los empleados conocen las políticas de la empresa.

Cuadro 5: Conocimiento de políticas

RESPUESTA

FR.

%

SI

21

91%

NO

2

9%

TOTAL

23

100%

104

Las políticas son lineamientos generales que regulan las actividades de la organización, proporcionan el marco en el cual se fundamenta la actuación de los miembros. Las políticas consolidan la estructura organizacional, mediante la implantación de normativas que tienen como finalidad desarrollar pautas de actuación laboral y empresarial, que aseguren un desempeño ético y responsable, tanto para con los empleados, proveedores, clientes y sociedad en general.

Desconocer las políticas implica la posibilidad de que un empleado se salga del marco normativo de la institución, ocasionando riesgos de anarquía en el desempeño laboral, lo cual no se puede permitir porque contaminaría el trabajo de los demás. En el banco se presenta la situación que el 9% de sus empleados no conoce las políticas institucionales, siendo un riesgo porque habrá momentos que necesiten tomar decisiones, las cuales pueden ser implementadas sin considerar el marco normativo institucional provocando posiblemente conflictos en la organización.

105

6. ¿Existen en la empresa diferentes programas para atender las necesidades de los empleados?

Objetivo: Conocer si en la empresa hay programas para satisfacer las necesidades o expectativas de los empleados Cuadro 6: Existencia de programas

RESPUESTA

FR.

%

SI

18

78%

NO

5

22%

TOTAL

23

100%

Según los autores que han escrito sobre endomarketing, las organizaciones deben velar porque sus empleados tengan una plena satisfacción, no solo en el plano laboral sino también personal. En tal sentido, la alta dirección debe procurar en todo momento y mientras las posibilidades lo permitan, programas de beneficios para sus trabajadores, asumiendo, que si la institución les satisface sus necesidades y expectativas, ellos serán más eficientes y productivos, convirtiendo a la compañía en un ente productivo y competitivo.

106

En los resultados que se obtuvieron, pudimos darnos cuenta que los empleados consideran que las prestaciones de ley son beneficios que BANCOFIT les proporciona, así lo afirmaron el mencionaran

el

30% (7 entrevistados), de ellos quienes al solicitarles que

programa

respondieron

prestaciones(AFP,

ISSS,

aguinaldos,

indemnizaciones, vacaciones); El 17% afirmó que el banco cuenta con un programa de recreación para los empleados y su familia, lo que les proporciona un solaz esparcimiento, permitiéndoles botar el stress laboral; 3 empleados (13%), sostienen que la empresa tiene un programa de capacitación continua que les permite enriquecer sus conocimientos del puesto de trabajo; por último, 4 empleados (18%), expusieron que la institución tiene diferentes programas como por ejemplo, bono alimenticio mensual, provee herramientas tecnológicas para realización del trabajo, realizan reuniones de trabajo periódicamente, entre otros.

Por su parte el 22% respondió que la institución no cuenta con programas de beneficios para sus empleados, siendo este un dato significativo y llamativo, ya que es un buen porcentaje de empleados que han considerado que la institución no tiene programas de beneficios y lo que les proporciona son cosas contempladas en la ejecución de sus tareas (computadoras, software actualizado, mobiliario y equipo, entre otras cosas), asimismo, los beneficios

económicos son parte de las prestaciones que la ley obliga al

banco a dárselas a sus trabajadores.

107

7. ¿Las actividades que realiza en el ámbito empresarial o social, la empresa las comunica internamente?

Objetivo: Conocer si la institución comunica a sus empleados las diferentes actividades sociales o empresariales que realizará en un período determinado.

Cuadro 7: Comunicación de actividades sociales o empresariales

RESPUESTA

FR.

%

SI

23

100%

NO

0

0%

TOTAL

23

100%

La

comunicación es un factor importante en el logro de la efectividad en las

operaciones de la empresa. Toda organización necesita comunicarles a sus empleados las actividades que va a desarrollar, no importando si son de índole social o empresarial, ya que esto permite que los trabajadores trasladen la información de manera oportuna y certera a los clientes.

En la investigación se pudo conocer que BANCOFIT comunica a sus empleados las actividades sociales o empresariales que ejecutará en un momento determinado, así lo sostiene el 100% de ellos, siendo esta una fortaleza para la organización, porque se asegura el traslado de la información a sus públicos.

108

8. ¿Comunica

La

empresa

internamente

las

actividades

publicitarias

o

promocionales a sus empleados antes que a sus clientes?

Objetivo: Identificar si el banco informa a sus empleados sobre las actividades publicitarias o promocionales, antes que al cliente o público en general.

Cuadro 8: Comunicación de actividades publicitarias o promocionales.

RESPUESTA

FR.

%

SI

23

100%

NO

0

0%

TOTAL

23

100%

Al igual que la pregunta anterior, la comunicación es importante para obtener los resultados deseados, especialmente en el área publicitaria o promocional, ya que los empleados tienen que saber el mensaje que se va a comunicar a los clientes y comprender el concepto que se quiere posicionar en la mente del cliente real o potencial. El 100% de los empleados respondió que la alta dirección tiene por costumbre comunicarles sobre las diferentes actividades publicitarias o promocionales que realizará el banco para estimular la demanda de los servicios de ahorro y crédito

109

que brinda la institución, facilitando una respuesta certiva de parte del personal hacia los clientes externos.

9. ¿Desarrolla la empresa cursos de capacitación que le permiten mejorar su desempeño laboral?

Objetivo: Conocer si la empresa realiza cursos de capacitación Cuadro 9: Realización de cursos de capacitación

RESPUESTA

FR.

%

SI

23

100%

NO

0

0%

TOTAL

23

100%

Cuando los empleados forman parte de una empresa, deben estar formados y capacitados para servir al cliente, el personal que esté bien formado, sabe cómo actuar en cada momento, pues el conocimiento de los valores, de la cultura, y de los objetivos perseguidos por la empresa, opera como una guía de actuación. Para incentivar que los

110

empleados trabajen en equipo, es importante que conozcan los productos que comercializan la empresa y las funciones que realizan sus compañeros.

Esta es una actividad del programa de endomarketing que resulta esencial para el desarrollo de conocimiento y actitudes del personal hacia el servicio. De forma general las actividades de capacitación que fomentan el desarrollo de una cultura de servicio pueden estar vinculadas a desarrollar una visión integrada de cómo funciona la empresa orientada al servicio y cuál es el papel de cada individuo en relación al resto de individuos, funciones de la empresa y clientes, al desarrollo de técnicas relativas a la manera en que han de desempeñarse las diversas tareas, al desarrollo específico de técnicas de comunicación y servicio. Por lo cual la capacitación está orientada a la formación tanto en conocimientos técnicos como de educación.

El personal de BANCOFIT entiende mejor el negocio y está mejor preparado para una orientación al servicio si es consciente de las relaciones con el cliente y del papel que juega su propia actuación en la satisfacción de ellos. Este es un punto favorable para la institución en vista que el 100% de los empleados afirma que el banco les brinda capacitación, aunque únicamente dirigida a mejorar sus conocimientos y habilidades en el ejercicio de su cargo.

111

10. ¿La empresa merece su lealtad?

Objetivo: Conocer si los empleados consideran que la empresa merece su lealtad.

Cuadro 10: Lealtad del empleado

RESPUESTA

FR.

%

SI

23

100%

NO

0

0%

TOTAL

23

100%

La lealtad es un tema muy difícil, ya que un empleado puede permanecer en la empresa y ser eficiente, ser leal a la empresa, mientras permanezca rindiendo según su cometido, estipulado en su contrato de trabajo, y trabajando con ilusión. Tratando en todo momento de navegar en la dirección de los objetivos empresariales y demostrando total lealtad frente a los competidores.

Todas las empresas esperan que sus empleados les muestren lealtad al momento de desarrollar sus labores, ya sea brindando el mejor de los servicios al cliente, cuidando las instalaciones, dando una buena imagen o respetando el reglamento, entre otras cosas.

La lealtad se obtiene mediante la generación de condiciones que favorezcan el agrado y la simpatía del empleado hacia la organización, esto es importante recalcar, que la

112

lealtad no es hacia un jefe o compañero de trabajo, sino a la empresa para la cual se labora En lo que respecta a BANCOFIT, el 100% respondió que la institución merece su lealtad, basados en el hecho que es donde trabajan y les proveen de ingresos para el sostenimiento de la familia. Lo que refleja una lealtad por necesidad más que por convicción.

Lo ideal es que en una empresa exista lealtad por parte del empleado y que además este trabaje con eficacia. Eso requiere darle al empleado una seguridad de lealtad por parte de la empresa. Aspecto muy complejo y difícil por no decir imposible en la mayoría de ocasiones.

11. ¿Ofrece la empresa la oportunidad de obtener ingresos adicionales al salario?

Objetivo: Establecer si la institución ofrece a los empleados la posibilidad de mejorar sus ingresos más allá del salario devengado.

Cuadro 11: Oportunidades de ingresos adicionales al salario.

RESPUESTA

FR.

%

SI

19

83%

NO

4

17%

TOTAL

23

100%

113

El dinero es un reforzador universal, probablemente uno de los pocos que tiene ese carácter de universalidad. Con él se pueden adquirir diversos tipos de refuerzos, se puede acumular previendo necesidades futuras o usarse para producir más dinero. La gente no trabaja por el dinero en sí mismo, que es un papel sin valor intrínseco; trabaja por que el dinero es un medio para satisfacer sus necesidades (vivienda, vehículo, alimentos, ropa).

En el caso de las instituciones financieras, son empresas que por su naturaleza pueden ofrecer alternativas adicionales para que sus empleados obtengan ingresos adicionales al salario normal. Por ejemplo, un banco dentro de sus políticas puede establecer incentivos económicos por cumplimiento de metas, bonificaciones por logros, entre otros.

Los resultados obtenidos reflejan que BANCOFIT le brinda la oportunidad a su personal para que ganen ingresos adicionales al salario, así lo afirman el 83% de los entrevistados. Únicamente el 17% sostiene que la empresa no le brinda dicha oportunidad, esto se debe a la naturaleza del cargo que ocupan dentro del banco, lo cual puede en un momento determinado, ser contraproducente para la institución, ya que estos empleados pueden caer en la falta de motivación para realizar sus labores, corriéndose el riesgo que presten un mal servicio al cliente externo.

12. ¿Ofrece la empresa las condiciones necesarias para alcanzar su desarrollo profesional?

Objetivo: Determinar si la empresa le facilita el desarrollo profesional a sus empleados.

Cuadro 12: Oportunidades de desarrollo profesional.

RESPUESTA

FR.

%

SI

17

74%

NO

6

26%

TOTAL

23

100%

114

La alta gerencia pueden considerar el desarrollo profesional de los empleados como un mero ejercicio de papeleo, a no ser que la alta gerencia de un gran apoyo a esta actividad. Si los directivos lo hacen solo por obligación, probablemente ello tendrá una influencia negativa en las actitudes y en la productividad de los empleados y, en consecuencia en los beneficios de la empresa.

Para convertir el desarrollo profesional en un objetivo prioritario por la empresa, se debe transmitir

el

compromiso

del

banco

con

el

crecimiento

profesional

y

el

perfeccionamiento a través de los canales de comunicación, hacer del desarrollo profesional una prioridad en todos los niveles de la empresa, hacer hincapié en que el perfeccionamiento es un esfuerzo conjunto, y que el primero en responsabilizarse en su desarrollo profesional es el empleado, enfatizar en que una parte del trabajo de un directivo es ayudar a los empleados a que aprovechen la formación continua y otras actividades de perfeccionamiento. Es importante visualizar que uno de los aspectos que favorecen las relaciones entre la empresa y sus trabajadores, lo constituye la oportunidad que se le brinda al personal para alcanzar su desarrollo profesional. Por tal razón, es necesario que las instituciones fomenten el desarrollo profesional de los miembros de la organización, porque así se contará con recurso humano capacitado, capaz de aportar nuevas y mejores ideas para resolver problemas.

115

En este rubro, el 74% de los entrevistados sostuvo que la institución le proporciona facilidades para alcanzar su desarrollo profesional, no así el 26%, quienes afirman que la empresa no les da dichas oportunidades, lo que les produce un estancamiento en sus vidas, produciendo un empleado sin tecnificación ni probabilidades de adaptarse a los cambios de la organización y el entorno.

13. ¿Las actividades en la empresa se distribuye conforme a las cualidades y habilidades del personal?

Objetivo: Conocer si se distribuyen las actividades conforme a cualidades y habilidades del personal.

Cuadro 13: Distribución de actividades

RESPUESTA

FR.

%

SI

18

78%

NO

5

22%

TOTAL

23

100%

La distribución de las actividades en las empresas tiene que realizarse a partir del perfil del cargo que se desempeña, presupone esto que los empleados asignados a cada puesto de trabajo cumplen con ella. Si el personal es contratado cumpliendo con dicha

116

presunción, su desempeño debe estar conforme a las exigencias y expectativas de la organización.

El problema de que una persona sea asignada a realizar actividades sin contar con la capacidad o habilidad necesaria, es que no ofrezca a los clientes un servicio de calidad, no sepa resolver situaciones problemáticas o no tenga capacidad de gestión.

Para el presente caso, el 78% del personal sostiene que sus actividades son asignadas conforme a cualidades y habilidades, pero, el 22% dice lo contrario. Esta es una situación desfavorable para el banco, en vista que es un porcentaje significativo de empleados que no se sienten satisfechos con sus asignaciones, provocando descontento laboral, que se puede traducir en una mala prestación del servicio al cliente externo.

14. ¿Las responsabilidades en el desarrollo de las actividades de los nuevos empleados están claramente definidas?

Objetivo: Establecer si en el banco se tiene claramente definidas las asignaciones para los nuevos empleados.

Cuadro 14: Definición de asignaciones de actividades a nuevos empleados

RESPUESTA

FR.

%

SI

19

83%

NO

4

17%

TOTAL

23

100%

117

Una de las primeras acciones que el gerente debe ejecutar después de haber contratado al personal, lo constituye la inducción al puesto de trabajo, lo que le permite al nuevo empleado conocer sus funciones, responsabilidades, tareas y actividades a ejecutar en el cargo. Cuando no se realiza esta acción por parte de la alta dirección, hace que el nuevo personal realice sus tareas de forma incierta, porque no sabe en su totalidad lo que debe hacer y lo que no debe hacer.

El 83% de los empleados del banco, afirman que a ellos les asignaron responsabilidades de una manera muy clara, lo que les permitió desempeñarse de mejor manera desde el comienzo; sin embargo, un 17% respondió que a ellos no les explicaron claramente las responsabilidades que tendrían en sus puestos de trabajo, lo que no les permitió adaptarse de manera rápida al cargo y sus funciones.

118

15. ¿En la empresa se divulga internamente la Visión y Misión?

Objetivo: Determinar si se divulga en la empresa la visión y misión Cuadro 15: Divulgación de visión y misión.

RESPUESTA

FR.

%

SI

20

87%

NO

3

13%

TOTAL

23

100%

Tal como se ha venido sosteniendo en ideas anteriores, el conocimiento de la visión y la misión les permite a los trabajadores orientar sus esfuerzos hacia la consecución de esos grandes objetivos empresariales. Para lograr que todos los empleados la conozcan, la empresa debe internalizar la visión y misión a través de actividades de comunicación, sean estas con apoyo visual o a través de talleres de capacitación o reuniones.

En los resultados obtenidos se refleja que hay discrepancia en la opinión de los empleados, ya que el 13% respondió que no hay divulgación interna de la visión y misión, pero, el 87% dice que sí. Esto refleja que existe personal dentro de la institución

119

que no percibe o no valora los esfuerzos de comunicación que realiza el banco, generando que el empleado no se identifique con la empresa.

16. ¿En la empresa se divulgan internamente los objetivos y las metas?

Objetivo: Establecer si hay divulgación de los objetivos y metas.

Cuadro 16: Divulgación de objetivos y metas

RESPUESTA

FR.

%

SI

22

96%

NO

1

4%

TOTAL

23

100%

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la acción en sus diferentes áreas. Una de ellas es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma, implicando esto que si los directivos formulan los objetivos , saben en qué dirección deben apuntar. Por tal razón, los gerentes deben

120

lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales que sólo así se podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.

Por otra parte, el personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo, considerando que los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, incluyéndolos como el parámetro principal para la evaluación del desempeño de todo el personal, medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones.

Son por tanto la guía de orientación del trabajo de un empleado, le dicen lo que se espera alcanzar en un tiempo determinado, no conocerlos implica no saber que espera alcanzar al desarrollar su trabajo.

La empresa es responsable de la divulgación de objetivos y metas, algo que según el 4% no se hace en BANCOFIT, lo que les impide estar al tanto sobre las exigencias que presenta su puesto de trabajo ni lo que se espera alcanzar en el ejercicio de sus funciones.

17. ¿Cuando en la institución se van a realizar cambios, se comunican oportunamente a las personas que serán afectadas?

Objetivo: Determinar si las personas que serán afectadas por la realización de algún cambio en la empresa son informados oportunamente.

Cuadro 17: Comunicación de cambios en la organización.

RESPUESTA

FR.

%

SI

18

78%

NO

5

22%

TOTAL

23

100%

121

Los cambios en las organizaciones deben ser realizados de forma planificada para evitar las resistencias al cambio y generar inestabilidad emocional entre los miembros de la organización. Un factor a considerar para disminuir los riesgos de inestabilidad y resistencia, la alta dirección tiene que comunicar de manera oportuna los cambios que se realizarán en la empresa.

En la investigación se detectó que hay un número significativo de empleados del banco que afirman la empresa no les comunica oportunamente los cambios a implementar, lo cual fomenta en ellos incertidumbre e inestabilidad emocional y laboral. Los trabajadores que sostienen esta afirmación representan el 22% de

personal de

BANCOFIT, quienes al sufrir esta situación no están concentrados plenamente en brindar un servicio de calidad al cliente externo, lo cual puede provocar la pérdida de los mismos, ocasionando consecuencias negativas para la institución.

Por su parte, el 78% de los empleados sostuvo que efectivamente los cambios que ocurren o van a ocurrir se comunican oportunamente a las personas o áreas que serán o son impactadas con la implementación de dichos cambios.

Aunque la mayoría sostiene que se comunican los cambios y podría considerarse como una buena acción de la alta dirección, a la luz de la teoría del endomarketing, la

122

empresa está cometiendo un error, ya que los cambios tienen que ser comunicados al 100% del personal, para evitar confrontaciones e inestabilidad en la organización.

18. ¿Cuándo realiza un excelente trabajo, su jefe lo reconoce?

Objetivo: Conocer si los jefes reconocen el trabajo desarrollado por sus colaboradores.

Cuadro 18: Reconocimiento de trabajo

RESPUESTA

FR.

%

SI

21

91%

NO

2

9%

TOTAL

23

100%

Cuando se habla de motivación, el énfasis principal es estudiar al empleado con respecto a la condición psicológica cambiante y una multitud de experiencia previas.

Debido a estos factores (los cambios psicológicos y las experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.

Los motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones. Por tal razón, una comprensión de la gente

123

que trabaja para la empresa, es importante tenerla, más aún cuando el empleado requiere una dosis de ella.

Un aspecto a considerar dentro de la motivación lo constituye el reconocimiento del trabajo que realiza el personal y es valorado por el jefe, ya que todas las personas se sienten altamente motivadas cuando se les brinda dicho reconocimiento.

Debemos recordar que la motivación no solo se puede hacer a través de incentivos económicos, sino también a través de motivaciones psicológicas que estimulan el ego y hacen sentir bien a la persona.

Para BANCOFIT esta es una situación que debe ser mejorada en vista que el 91% de sus empleados sostienen que su jefe les brinda un reconocimiento a su trabajo de diversas formas(bonos, felicitaciones en público, mensajes de felicitación, entre otras), lo que les estimula a seguir adelante y les provoca una moral alta en el puesto que desempeñan. Sin embargo, es importante que el personal en su totalidad sea reconocido en su trabajo, esto es algo que hace falta completar en el banco, porque existe un 9% de los empleados que afirman a ellos no se les reconoce su trabajo, lo cual es un riesgo porque puede producir resentimientos, baja auto estima y falta de estímulo para desarrollar un trabajo de calidad. El hombre tiene muchos motivos y a menos que se reconozca la parte que desempeña cada uno de ellos, no se podrá comenzar a entender su conducta.

19. ¿En el desempeño laboral, la empresa remunera conforme a las funciones que ejecuta en el puesto de trabajo?

Objetivo: Establecer si el banco remunera a sus empleados de conformidad a las funciones que ejecuta en su puesto de trabajo.

Cuadro 19: Remuneración conforme a funciones RESPUESTA

FR.

%

SI

16

70%

NO

7

30%

TOTAL

23

100%

124

Ha quedado establecido en la pregunta anterior, que el hombre tiene diferentes formas de sentir motivación en el puesto de trabajo, mientras algunos requieren estímulos psicológicos, otros requerirán incentivos económicos.

Para muchos trabajadores, el salario es el principal atractivo laboral, por eso es que se afanan por conseguir colocarse en una empresa que les ofrezca dicho incentivo. La expectativa del empleado es que a calidad de trabajo, calidad de salario, es decir, según las funciones que desempeñan y las responsabilidades que acarrea el puesto de trabajo, así debe ser la remuneración.

En el caso de BANCOFIT, el 70% de los empleados se siente motivado porque se les paga según sus funciones, lo que les incentiva a brindar un servicio de calidad y a conservar sus puestos de trabajo. Pero, el 30% es el caso contrario, al considerar que no se les remunera conforme a las responsabilidades que ocasionan las funciones que desempeñan, generando con ello insatisfacción y falta de motivación en ellos, lo que provoca un rendimiento laboral insatisfactorio o simplemente ejecutar sus labores por obligación, solo para conservar su puesto lo que no garantiza calidad de trabajo.

20. ¿En el ejercicio de las funciones en mi puesto de trabajo, tengo la libertad de tomar decisiones?

Objetivo: Determinar si los empleados tienen la libertad de tomar decisiones en el cumplimiento de sus funciones.

125

Cuadro 20: Toma de decisiones

RESPUESTA

FR.

%

SI

18

78%

NO

5

22%

TOTAL

23

100%

En el proceso de fomentar un mejor desempeño laboral, y agilizar la prestación del servicio, la alta dirección debe estimular la toma de decisiones departe de los empleados, quienes pueden resolver inconvenientes que se presentan al momento de establecer contacto con el cliente externo. En lo que respecta a la organización de la empresa, no se debe olvidar que éstas evolucionan, las nuevas formas deben caracterizarse, sobre todo, por la descentralización y desarrollo de la toma de decisiones; las nuevas estructuras directivas procuran el empoderamiento del personal, en vez de estructuras verticalistas y centralizadas.

En este sentido, la adopción de técnicas de endomarketing en la nueva gestión de los Recursos Humanos, se convierte en un instrumento absolutamente necesario para promover la productividad y competitividad de la empresa. Por tal razón, BANCOFIT debe poner atención al hecho que el 22% de los empleados consideran que ellos no tienen libertad para tomar decisiones en la resolución de problemas que se les 126

presentan mientras desarrollan sus trabajos. Esta falta de empoderamiento acostumbra al empleado a no tomar decisiones y tener que esperar a que sus jefes les indiquen que hacer, perdiendo así tiempo para la atención al cliente.

Por otra parte, el 78% afirma que ellos si tienen libertad para tomar decisiones en su puesto de trabajo. Esta situación puede explicarse a partir de la naturaleza de las funciones que ejecuta el trabajador y a la magnitud de las responsabilidades del cargo.

21. ¿En la empresa se me brinda la oportunidad de comunicar mis necesidades?

Objetivo: Identificar si en el banco le proveen la oportunidad al empleado de comunicar sus necesidades.

Cuadro 21: Comunicación de necesidades RESPUESTA

FR.

%

SI

22

96%

NO

1

4%

TOTAL

23

100%

El personal en muchas ocasiones necesita desahogar sus preocupaciones o angustias para sentirse mejor consigo mismo y en ocasiones lo hace buscando una ayuda para resolver esa situación problemática que se le presenta. El ser humano por naturaleza es

127

social y le gusta permanecer comunicado con sus semejantes, por esa misma característica, tiene la necesidad de comunicar las carencias que se le presentan en un momento determinado, dichas carencias pueden ser de diferentes tipos(económicas, psicológicas o sociales), a las cuales hay que darles solución.

Desde el punto de vista del endomarketing, la alta dirección debe tener la disponibilidad y disposición para escuchar a todo el personal y que estos le presenten sus necesidades. Recordando que lo que el empleado busca es una satisfacción de dicha necesidad.

Puede verse que esta es una situación que en BANCOFIT es manejada de muy buena manera, en vista que el 96% de los entrevistados recalcó que ellos siempre tienen la oportunidad de comunicar sus necesidades, solamente el 4% afirmó que no le dan esa oportunidad. Es importante recordar que la teoría sostiene que debe escucharse a todo el personal, por lo que la alta dirección debe poner atención a ese 4% que está siendo privado de dicho derecho, en vista que puede generar descontento e insatisfacción laboral.

22. ¿Qué hace el jefe después que le he comunicado mis necesidades?

Objetivo: Identificar las acciones que realizan los jefes después que sus colaboradores les han comunicado sus necesidades.

Cuadro 22: Acciones de los jefes

RESPUESTA

FR.

%

Las resuelve

12

52%

No hace nada

1

4%

Las comunica solamente

7

31%

Otras acciones

3

13%

TOTAL

23

100%

128

Es importante para mantener la moral alta del personal, que las empresas se preocupen por tratar de resolver las necesidades de su gente, no se trata de brindar programas asistencialistas, sino más bien de acciones solidarias y cooperativas que suplan o resuelvan dicha problemática.

En tal caso, lo fundamental es que el trabajador sienta que puede contar con alguien, que lo comprende y hará lo posible por ayudar a resolver el problema. En BANCOFIT, se puede notar que únicamente el 52% siente y ha experimentado que la empresa le cubre sus necesidades. Significa que el jefe se preocupó por sus colaboradores e hizo posible la solución del problema. Sin embargo, es llamativo que el 31% sostenga que su jefe les dio oportunidad de comunicar sus necesidades, pero no hizo nada, por lo que todo quedó en una acción meramente de curiosidad informativa, lo cual decepciona al empleado y a la vez lo frustra, porque él espera soluciones.

Por otra parte, el 13% sostiene que su jefe solo les brinda apoyo moral, pero no les ayuda a resolver el problema, y por último, el 4% contestó que el jefe solamente las comunica a gerencia, pero que de igual manera no hace nada más.

En resumen el 48% de los entrevistados sienten que en la empresa no le ayudan a resolver sus problemas o cubrir sus necesidades, lo que representa un riesgo grande

129

para BANCOFIT, los empleados se pueden desmotivar, insatisfacción laboral, y crear inestabilidad en la organización.

23. ¿Siento que estoy identificado con la institución?

Objetivo: Conocer si el empleado se siente identificado con la empresa.

Cuadro 23: Identificación del empleado

RESPUESTA

FR.

%

SI

23

100%

NO

0

0%

TOTAL

23

100%

La identificación del empleado se considera habitualmente como una actitud hacia el trabajo, que se desarrolla a lo largo de la relación laboral. Su importancia radica en la influencia que esta genera sobre el comportamiento del elemento humano en una organización.

130

Al tener a un empleado identificado con la organización, el empleador asegura una permanencia y lealtad de sus recursos humanos, Un empleado identificado permite a la organización centrar su atención en el desempeño y no en la variedad de actitudes que pueden llegar a ser causa de conflictos y enfrentamientos. Por lo tanto, aquellas organizaciones que se preocupen en generar y mantener la identidad en sus trabajador tendrán gente dispuesta al cambio, flexible, abierta y dirigida a la calidad y resultados.

La identificación del empleado, por lo consiguiente es algo que la alta gerencia debe buscar siempre para mantener buenas relaciones laborales. BANCOFIT muestra entre su personal una señal de aprobación e identificación entre sus empleados, quienes en un 100% afirman que se sienten identificados con la empresa.

Esto es relevante porque si el empleado se identifica con la empresa, trabajará con mayor entusiasmo para alcanzar las metas de la institución.

24. ¿Siento que los problemas de la empresa son como si fueran mis problemas?

Objetivo: Determinar si el empleado está identificado con los problemas de la empresa Cuadro 24: Identidad con los problemas de la empresa

RESPUESTA

FR.

%

SI

22

96%

NO

1

4%

TOTAL

23

100%

131

Como parte de la identificación que el empleado tiene con la organización, ha de considerar los problemas de la misma como suyos. Esto es fundamental para alcanzar la meta y los objetivos así como para la solución de los mismos.

Que el 96% afirme que los problemas del banco los considera como propios es una muestra aparente de cómo se siente el personal dentro de la institución y la presencia de una empatía organizacional. El 4% únicamente no siente los problemas institucionales como suyos, esto puede ser debido a la falta de identificación del empleado con la institución.

25. ¿Cómo me consideran en la empresa?

Objetivo: Conocer como siente el empleado que lo consideran en el banco Cuadro 25: Como se siente el empleado RESPUESTA

FR.

%

Otro empleado más

3

13%

Algo valioso para la empresa

9

39%

Un amigo

0

0%

Alguien de la familia

9

39%

Otros

2

9%

TOTAL

23

100%

132

El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas, Por ello, en el desarrollo de las políticas, las organizaciones han de asumir compromisos de gestión sensibles a las necesidades de sus trabajadores. La forma de consideración del empleado es un importante instrumento que mejora su motivación, el clima laboral, incrementándose la productividad de la compañía.

El papel de las personas en la organización es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ellos depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todavía muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestión que no tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un déficit de recursos cualificados y es por eso que las empresas están buscando formas de atraer y retener los recursos humanos.

Los empleados son seres humanos que les gusta ser considerados como personas importantes por todos los demás. En el caso del banco, es importante que la alta gerencia tenga en alta estima a sus trabajadores, esto motivará al recurso humano para desempeñarse de mejor manera en su trabajo.

133

Al cuestionarles sobre como los consideran en la empresa, el 39% afirma que son considerados como algo valioso para la organización, lo que les hace sentirse importantes y motivados en su trabajo; otro 13% sostiene que es considerado como un empleado más, esto no puede ser posible en una organización, ya que si el personal siente que son un empleado más no se sienten motivados de forma plena, genera sentimientos negativos en el interior de la persona e insatisfacción laboral.

Asimismo, el 39% siente que en la empresa lo tratan como una familia. Lo que lo hace sentirse bien en su trabajo, y por último, el 9% respondió que lo consideran una persona responsable.

26. ¿Cuáles son los medios que utiliza la empresa para comunicarse con sus empleados?

Objetivo: Identificar los medios de comunicación que se emplean en la institución.

Cuadro 26: Medios de comunicación

RESPUESTA

FR.

%

Comunicación verbal directa

11

48%

Comunicación verbal por terceros

1

4%

Por medio de radio/teléfono

3

13%

Por memos

2

9%

Otros medios

6

26%

TOTAL

23

100%

134

La comunicación interna permite que todas las funciones de la empresa interactúen en armonía con el fin de alcanzar los objetivos generales de la organización. Es por ello que la empresa debe establecer mecanismos que faciliten y potencien la comunicación directa y personal entre institución y sus trabajadores para que cada tarea y cada proceso sean ejecutados efectivamente; solo la comunicación conduce al entendimiento y a las mejoras finales.

En cuanto a BANCOFIT, se denota que utiliza una variedad de medios de comunicación para transferir la información a sus empleados, aunque hay medios que a partir de la teoría básica de la comunicación, no son los más adecuados, por ejemplo, el 48% respondió que la jefatura utiliza como medio de comunicación la forma verbal, y el 4% contestó la comunicación por medio de terceros (indirecta), ambas formas de comunicación no son las ideales, aunque suelen ser las más utilizadas por las empresas.

135

Otro mecanismo de comunicación empleado en el banco es el de la comunicación vía radio o teléfono, el cual representa el 13%, y la forma más correcta de comunicación, la escrita, representa un 9% y la vía correo electrónico también se representa en el 26%.

Estas dos últimas formas de comunicación son las más indicadas porque no causan confusión ni se prestan a malos entendidos.

27. ¿Cómo considera la comunicación en la empresa?

Objetivo: Saber la opinión del empleado sobre la comunicación en la empresa.

Cuadro 27: Comunicación en la empresa

RESPUESTA

FR.

%

Excelente

1

4%

Muy buena

20

87%

Deficiente

2

9%

Mala

0

0%

TOTAL

23

100%

La utilización de diferentes medios de comunicación debe asegurar que ésta sea ejecutada de una manera efectiva y excelente, más los resultados que se presentan en

136

BANCOFIT demuestran que no basta con utilizar múltiples medios, si no que hay que garantizar la efectividad de los mensajes que se transmiten. Puede verse reflejado esto en los datos obtenidos al cuestionar a los empleados sobre como consideran la comunicación dentro de la empresa, solamente el 4% respondió que es excelente, contrastado con el 9% que sostiene es deficiente como producto de emplear medios impersonales (comunicación indirecta, por ejemplo), que no permiten el flujo de la información fluida y efectiva.

Por su parte, el 87% considera como muy buena la comunicación que se da en la empresa y que no se les ha presentado problema alguno, aunque son consientes que se puede mejorar para obtener mejores resultados.

28. ¿Cuáles de los siguientes factores lo motivan en su trabajo?

Objetivo: Identificar los factores de motivación entre los empleados del banco.

Cuadro 28: Factores de motivación

RESPUESTA

FR.

%

Relación con jefes

2

5%

Compañerismo

5

13%

Horario de trabajo

6

15%

Prestaciones

8

21%

Comunicación interna

12

31%

Salario

6

15%

TOTAL

39/23

100%

NOTA: Esta pregunta era de opción múltiple, por lo que el entrevistado podía brindar más de una opción de respuesta, aunque los porcentajes se definen por la base estadística que es el total de entrevistados (23).

137

Tal como se afirmó en comentarios anteriores, cuando se habla de motivación la preocupación principal es estudiar al individuo con respecto a la condición psicológica cambiante y una multitud de experiencia previa, se debe reconocer que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.

Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones. El hombre tiene muchos motivos y a menos que se reconozca la parte que desempeña cada uno de ellos, no se podrá comenzar a entender su conducta. Cada empleado encontrará diversos factores que lo motiven, es decir, encontrará fuerzas propulsoras que lo alentarán a alcanzar los objetivos y metas establecida en los planes de trabajo de la organización, dichas fuerzas propulsoras pueden ser o tener carácter financiero o no.

Al investigar sobre los factores de motivación para el empleado de BANCOFIT, podemos observar que efectivamente hay diversidad de fuerzas propulsoras para los trabajadores, así como también se denota que hay motivaciones de carácter financiero y de otro tipo. Por ejemplo, el 31% de los entrevistados sostiene que lo motivante de su trabajo es la comunicación que se da en la empresa, tanto de los jefes hacia los empleados (comunicación descendente) y viceversa (comunicación ascendente), así

138

como la comunicación que se da entre los compañeros de trabajo (comunicación horizontal).

El 21% respondió que el factor que más le motiva en su trabajo son las prestaciones que le proporciona la institución, esto puede explicarse en la búsqueda de una estabilidad y apoyo financiero que todas las personas tratan de asegurar cuando ofrecen sus servicios profesionales; por otra parte, un 15% de las opiniones está referida al salario como el principal factor de motivación, lo que abona al comentario anterior en el sentido que las personas buscan estabilidad económica.

Otro 15% de las opiniones le brindaba mayor importancia al horario de trabajo, considerando que si este es accesible para ellos, les permite realizar otras actividades en su vida personal o profesional. Por último se tiene como factores motivacionales la relación con los compañeros de trabajo (13%) y la relación con los jefes (5%), los cuales se fomentan a partir de la comunicación que se da dentro de la empresa, lo cual es muy bueno que se de en BANCOFIT, porque se puede realizar un trabajo cooperativo que contribuya al logro de los objetivos.

29. ¿Si estuviese en sus manos la decisión de cambiar algunas cosas que no le agradan de su trabajo? ¿qué cambiaría?

Objetivo: Conocer las cosas que le desagradan al empleado.

Cuadro 29: Factores que desagradan al empleado

RESPUESTA

FR.

%

Prestaciones/incentivos

3

13%

Compañerismo

2

9%

Horario de trabajo

3

13%

Delegación de autoridad

4

17%

Comunicación interna

4

17%

Salario

7

31%

TOTAL

23

100%

139

Esta pregunta brinda información valiosa sobre aquellas cosas que el empleado considera deben ser cambiadas dentro de la institución para tener mejores condiciones de trabajo. El 31% respondió que uno de los principales elementos a modificar es el salario, lo cual es comprensible dada la crisis económica que golpea los bolsillos de las familias salvadoreñas; en segundo lugar se encuentran la delegación de autoridad y la comunicación interna, con el 17% cada uno de dichos factores, dando indicios que los empleados no se sienten satisfechos con la centralización de autoridad que no da libertad en la toma de decisiones, burocratizando en ocasiones la prestación del servicio, y por el lado de la comunicación interna, ya se expresó anteriormente que aún y cuando la organización emplea diferentes medios, esta no se ejecuta de manera efectiva, provocando malos entendidos en los cuales casi siempre el perjudicado es el empleado.

Las prestaciones e incentivos así como el horario de trabajo, ambos con un 13% respectivamente, son factores que deben considerarse ser cambiados a criterio de los empleados, y por último, el factor que les gustaría cambiar es el del compañerismo, con el 9%, aunque es un porcentaje mínimo debe considerarse relevante porque da indicios de malas relaciones entre compañeros de trabajo, lo que puede contaminar al resto de la organización por lo cual hay que prestarle atención y no ignorarlo.

140

30. Si estuviese en sus manos la decisión de mantener o mejorar algunas cosas de su trabajo, ¿Qué cosas mantendría? O ¿qué cosas mejoraría?

Objetivo: Identificar las condiciones de trabajo que el empleado mantendría o mejoraría en la empresa.

Cuadro 30-1: Condiciones que mantendría igual el empleado RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

Prestaciones/incentivos

3

8

Compañerismo

2

6

Horario de trabajo

3

8

Relación con jefes

4

11

Comunicación interna

4

11

Salario

7

20

Estabilidad laboral

2

6

Actitud gerencial

3

8

Ambiente laboral

4

11

Todo

4

11

TOTAL

36

100%

NOTA: Esta pregunta era de opinión libre por lo que se categorizaron las respuestas, además podían expresar más de un factor, una persona no opinó. Los porcentajes son determinados por la base estadística, para esta pregunta son 22.

141

El cuadro anterior muestra los factores de trabajo que el empleado mantendría igual porque se siente a gusto en la actualidad. Los resultados son variados, lo que implica la diversidad de las motivaciones existentes entre los empleados. Entre los resultados más significativos se tiene: el 20% mantendría igual el salario, lo que demuestra una satisfacción económica en el trabajador; el 11% mantendría todo igual sin modificaciones de ningún tipo; asimismo el ambiente laboral, la comunicación interna y la relación con sus jefes son factores que se mantendrían igual, las tres condiciones representan el 11% respectivamente y están íntimamente relacionadas, ya que una buena comunicación da lugar a establecer una buena relación con los jefes, creando un ambiente laboral agradable.

Por su parte las prestaciones/incentivos, el horario de trabajo y la actitud gerencial son cosas que el personal no cambiaría, representando el 8% respectivamente.

142

Cuadro 30-2: Condiciones que mejoraría el empleado RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE (%)

Prestaciones/incentivos

4

14

Compañerismo

3

11

Horario de trabajo

1

4

Riesgos laborales

2

7

Comunicación interna

3

11

Salario

4

14

Remuneración por área

2

7

Capacitación

3

11

Equidad en el trato

4

14

Seguro médico

2

7

TOTAL

28

100%

NOTA: Esta pregunta era de opinión libre por lo que se categorizaron las respuestas, además podían expresar más de un factor, ocho personas no opinaron.

143

Cuando un empleado manifiesta que si tiene la oportunidad de cambiar algunas cosas que acontecen en la empresa, está dando indicios que en su interior no hay satisfacción laboral, que se encuentra disconforme con algunas situaciones laborales, lo que puede redundar en una falta de motivación positiva para mejorar o alcanzar un desempeño laboral óptimo.

Entre las cosas que los empleados desearían cambiar se encuentran las prestaciones/incentivos, salarios y la equidad en el trato, dichos factores representan cada uno el 14%. Implica entonces que existe un número significativo de empleados que no se sienten satisfechos en el ámbito económico que le provee el banco, al considerar que los salarios y las prestaciones no llenan sus expectativas; por otra parte, se sostiene por algunos empleados, que es necesario cambiar el trato de parte de los jefes, ya que ellos perciben no hay igualdad en el trato hacia el subalterno, esto va creando resquemores entre el personal y puede dar lugar a fricciones entre los trabajadores, provocando a largo plazo desestabilización en la organización.

Otros factores importantes que el empleado desearía mejorar son el compañerismo, la comunicación interna y la capacitación, todas ellas representan el 11% cada una. En lo que respecta al compañerismo, se percibe que existe falta de compañerismo entre algunas unidades organizativas, lo que no permite un efectivo trabajo en equipo. A esto se le agrega algunos problemas de comunicación interna, dando origen a la posibilidad de fallas en los medios de comunicación que emplea la institución; por otra parte, también se desea mejorar la capacitación, ya que hay empleados que requieren de una mayor capacitación para mejorar su rendimiento laboral.

En menor escala (7% cada uno) se encuentran los factores de remuneración por área, riesgos laborales y seguro médico. En lo que respecta al seguro médico, la institución en la actualidad no se los ofrece a sus empleados, aunque en épocas anteriores si lo hacía; en la parte del riesgo más que todo se orienta hacia las condiciones de la delincuencia en nuestro país; por último, en lo que respecta a la remuneración por áreas, se debe a que existen áreas consideradas claves y que deberían según ellos ganar más que otras.

144

Nota aclaratoria: la pregunta 30 ha sido dividida en dos partes para facilitar la comprensión de los datos obtenidos, refleja la posición de cada uno de los empleados de BANCOFIT. Por ser una pregunta con opciones de respuesta múltiple, cada entrevistado podía seleccionar más de una alternativa, teniendo el cuidado de no contradecirse en ambas opciones. Así por ejemplo, en el cuadro 30-1, 7 empleados respondieron que el salario es uno de los factores que mantendría; sin embargo, en el cuadro 30-2, 4 trabajadores sostienen que es el salario es un factor que mejorarían dentro de la institución. Y así sucesivamente en cada uno de los factores evaluados en la pregunta 30 se les da el tratamiento estadístico respectivo.

145

2.2.5. COMENTARIOS Endomarketing está relacionado a una filosofía de gestión de la empresa que considera el empleado como un cliente interno, reconociendo que él es un recurso estratégico y que busca su satisfacción, por medio de diversas técnicas de gestión, para alcanzar una mayor satisfacción del cliente externo y consecuentemente obtener una mayor competitividad.

Así, la idea de relacionar el endomarketing y el compromiso organizacional surge en función de la importancia que el segundo tiene sobre los resultados de la empresa y, específicamente, sobre la atención dada a los clientes externos. El endomarketing tiene una influencia en el compromiso afectivo de los empleados. Al confrontar los datos obtenidos en la encuesta realizada a 23 empleados que laboran en el Banco que opera en la zona de San Salvador se concluye lo siguiente:

1. Es de suma importancia que BANCOFIT impulse el termino cliente interno, demostrando un verdadero interés y realizar esfuerzos efectivos a favor de la satisfacción de los empleados. El banco debe estar claro que sus empleados son clientes a quienes se tiene que estudiar a fin de conocer sus verdaderas necesidades, intereses y expectativas, de modo que los mismos esfuerzos que se realizan por los clientes externos sean ejecutados con orientación a los empleados, sabiendo que el enfoque al cliente externo, inicia con el enfoque hacia el cliente interno.

Por su parte, el empleado debe tomar conciencia de su papel y la relación entre ellos y la consecución de los objetivos del banco, los empleados que se identifiquen con su papel de cliente interno y lo vivan como tal y trabaje en el, logrará superar las limitantes internas identificadas y expuestas por ellos mismos, ya que si la empresa satisface a los clientes internos estos elevarán sus niveles de credibilidad e imagen respecto a ella, de igual manera estos pagarán su satisfacción con calidad de trabajo, mejor ambiente laboral y mayores índices de producción.

146

2. BANCOFIT tiene que asegurarse de la identidad y compromiso que sus empleados tienen con la organización, ya que, aunque los resultados muestran una aparente identidad y compromiso en vista que conocen la visión, misión, valores, objetivos, estrategias y afirman que la empresa merece su lealtad, al ver con lupa los resultados y escudriñar debajo de la letra, nos damos cuenta que el empleado no está plenamente identificado con el banco, en virtud que sí de ellos dependiera, habría muchas cosas que cambiar o mejorar para tener satisfacción plena en el trabajo. El aseguramiento de la identidad y compromiso es una ardua tarea que la alta dirección debe realizar cuanto antes, con el objetivo de contar con trabajadores felices en la organización, personal con convicción y creyendo que laboran para la mejor compañía del mundo, de esta forma estarán motivados, mejorarán su productividad y convertirán al banco en una empresa competitiva.

3. BANCOFIT realiza esfuerzos de comunicación a través de diferentes medios, pero no le dan los resultados deseados, y aunque el Banco transmita los cambios, nuevos procesos y productos que realiza, el empleado sigue sin una retroalimentación clara y con un escaso aprovechamiento de los beneficios que la comunicación interna conlleva.

Las acciones de comunicación interna son consideradas para la gran mayoría de los encuestados como útiles y sirven para intentar que todos los empleados tengan la misma información. Sin embargo la comunicación interna es más bien percibida como un simple traspaso de información hacia las personas que trabajan en el banco.

Esto es producto a los medios empleados por los jefes de departamentos del banco, no es posible que en una empresa seria, se tenga que comunicar a través de terceras personas(comunicación verbal indirecta), o en el mejor de los casos a través de comunicación

verbal

directa,

estos

tipos

de

comunicación

pueden

generar

interpretaciones erróneas imposibilitando la efectiva realización de una tarea o actividad, por otra parte, en importante darse cuenta si el empleado presta la debida atención a lo que se le comunica(concentración), ya que en muchas ocasiones la mente de las personas divaga entre sus problemas o angustias, creando una barrera mental a la recepción efectiva del mensaje.

147

4. La motivación a los empleados, depende de las condiciones que BANCOFIT le brinda a cada uno de ellos, considerando que cada miembro de la organización presenta diferentes estímulos que puedan motivarlo o incentivarlo a realizar mejor su trabajo, ser más productivos y empujar hacia arriba a la empresa, alcanzando los más grandes ideales.

El

fomento al buen clima laboral o la creación de una cultura organizacional son

acciones que se perciben como fundamentales, pero no están asociadas a la comunicación interna que ejecuta el Banco, porque como ya se dijo anteriormente, solamente se transmite información la cual por lo general se relaciona a órdenes que el empleado tiene que ejecutar y no hay

una interacción hacia las necesidades y

expectativas del personal, producto muchas veces ocasionado por la ausencia de retroinformación. Mientras el banco no ejecute acciones que sean percibidas por el trabajador como un esfuerzo institucional para alcanzar un bienestar común y felicidad en el trabajo, los miembros de la organización no sentirán motivación por su trabajo y solamente harán lo que les corresponda hacer, sin considerar un esfuerzo adicional para lograr los objetivos.

La alta dirección tiene que comprender el hecho fundamental: No todos se motivan de la misma manera, por lo que tiene que realizar un abanico de ofertas motivacionales para suplir las necesidades (monetarias, emocionales, psicosociales) de cada uno de sus empleados. Por tal razón el programa de endomarketing, debe considerar variadas acciones motivacionales para satisfacer a los empleados del banco, acciones como realizar actividades socio recreativas, revisar horarios de trabajo, mejorar la comunicación interna, mejorar prestaciones e incentivos, son algunas que los encuestados sugirieron como recompensas de mérito al trabajo realizado y como un estímulo

para cumplir con los objetivos organizacionales.

148

2.2.6 PROGRAMA DE ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA EL BANCO DE COOPERACIÓN FINANCIERA DE LOS TRABAJADORES (BANCOFIT) INTRODUCCIÓN La finalidad del programa que a continuación se detalla es obtener la satisfacción del cliente interno así como el del cliente externo y por consiguiente el logro de los objetivos trazados como compañía, este abarca aspectos importantes como lo es la motivación, comunicación interna, identidad y compromiso organizacional siendo estos elementos de mucha importancia para alcanzar una mejor productividad global y la competitividad dentro del sistema financiero.

Tomando en consideración que la comunicación dentro de la institución es vital para el funcionamiento de la misma, y para el logro de los objetivos que BANCOFIT se ha planteado, la propuesta gira alrededor de ella, siendo esta la base principal del programa para BANCOFIT. Otro factor importante es la motivación, elemento que va de la mano con la comunicación, por ser considerado esencial para mejorar el desempeño laboral del cliente interno (empleado), ya que del cómo se encuentre el empleado lo reflejará al cliente externo. El tocar el tema de la motivación se cree que solamente se logra con incentivar al empleado con comisiones, o lo que conlleve a lo relacionado a carácter monetario; es por ello que en ocasiones las empresas se niegan a explotar este elemento, cuando sabemos que también un agradecimiento, una felicitación o lo relacionado hace sentir muy bien al cliente interno.

Otro de los puntos importante para la satisfacción de los empleados es la identidad y compromiso organizacional, el ambiente en el que el cliente interno se desenvuelva, la relación jefe/empleado y viceversa es vital para la imagen y funcionamiento de una institución no solo financiera sino como empresa en general.

149

A continuación se plantea la propuesta para la institución financiera BANCOFIT, esperando mejorar la productividad del personal y fomentar la competitividad de la organización.

A. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA: OBJETIVO GENERAL  Promover la satisfacción del cliente interno, con la finalidad de mejorar la atención al cliente externo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Desarrollar un sistema diverso de incentivos que satisfagan las diferentes necesidades y expectativas del cliente interno, con el propósito de estimularlo a mejorar su desempeño laboral.



Contribuir al mejoramiento de la comunicación interna, permitiendo una realización efectiva de las operaciones financieras y se alcance el desarrollo competitivo del Banco.



Promover la identidad y el compromiso organizacional entre los miembros de la organización, con el fin de proyectar una excelente imagen institucional a los clientes externos.

B. ACTIVIDADES A REALIZAR A partir del diagnóstico realizado sobre condiciones motivacionales en el banco, se identificó tres áreas críticas en las cuales se tiene que trabajar: 1. La comunicación interna 2. La motivación

150

3. La identidad y el compromiso.

1. Actividades de comunicación interna.

Siempre bajo la actitud de que se tiene que desarrollar un esfuerzo total de información desde cada unidad organizativa de la empresa, es necesario considerar los siguientes pasos:  Establecimiento del objetivo: Mejorar la comunicación interna entre los diversos niveles jerárquicos de la empresa.  Determinación de los públicos: a. Empleados b. Directivos  Estrategia de comunicación: La comunicación en la institución será de carácter formal, disminuyendo hasta lograr la eliminación de los canales informales que perturban las comunicaciones, creando distorsiones en los mensajes.

 Selección de medios: 1. Comunicación directa con los empleados para fortalecer la confianza y solución de conflictos.

2. Buzón de sugerencias interno.

3. Comunicación interna por medios seleccionados (intranet).

4. Pizarra de ideas.

5. Apertura de un call center en el cual los empleados pueden exponer: sugerencias, necesidades, descontento o disgusto, los cuales serán atendidos de inmediato y con seriedad.  Implementación de las actividades de comunicación

151

2. Actividades de motivación OBJETIVO 

Motivar al empleado en el desarrollo de las funciones dentro de la empresa.

Cada empleado tiene motivos diferentes y a menos que se reconozca su individualidad, no se podrá comenzar a entender su conducta. Cada miembro de la organización encontrará diversos formas de ser incentivado, así que, las actividades que la empresa realice para ello, se convertirá en una cultura del lugar de trabajo, más que una lista de las recompensas por comportamientos previstos.

Las principales actividades motivacionales a implementar en BANCOFIT son las siguientes: a. Sistema de incentivos monetarios 1. Nivelación salarial conforme a tasa de inflación anual y a los resultados obtenidos por el empleado en la evaluación del desempeño, conforme a política salarial del banco.

2. Bonos colectivos, es decir, repartir el bono entre todos los miembros de la organización a partir de la superación de metas organizacionales.

3. Bono individual para el trabajador más sobresaliente en cada área y que haya contribuido con su esfuerzo a lograr las metas de la empresa.

4. Proporcionar oportunidades de ingresos adicionales al salario, mediante la autorización de horas extras siempre y cuando el volumen del trabajo lo amerite.

5. Reparto de utilidades conforme al reglamento y estatutos del banco.

152

b. Fomentar la capacitación del empleado La formación del empleado es un enfoque para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el puesto de trabajo. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realización, competencia y actualización.

La capacitación permite a los empleados una mayor responsabilidad de auto dirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo.

Las acciones concretas a realizar son las siguientes: 1. El llevar a cabo el respeto es base fundamental e importante, no importando las jerarquías es el inicio de un clima laboral agradable que permite fomentar la capacitación en condiciones deseables.

2. Delegación de responsabilidades y toma de decisión en los empleados de la organización.

3. Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afectan el puesto que actualmente desempeña.

4. Reconocer el esfuerzo que llevan a cabo los empleados para ampliar sus conocimientos sobre el puesto que desempeña.

5. Estimular la capacitación externa, proveyendo apoyo financiero para que el empleado asista a sabiendas que al final la beneficiada

por la mejora en el

desempeño del trabajador será la empresa misma.

c. Administración de objetivos: Los gerentes o la alta dirección pueden ejercer motivación a través del diseño de objetivos, mediante el fomento de la participación de los empleados en la elaboración de los mismos; así como en la colaboración de la organización en el logro de los objetivos personales del trabajador. Por una parte el empleado considerará como suyos 153

los objetivos organizacionales, y por otra parte, la alta dirección pondrá empeño en que sus colaboradores alcancen el objetivo individual.

Para ello BANCOFIT debe ejecutar las acciones siguientes: 1. Compromiso de proveer a los colaboradores un trabajo seguro y con un excelente ambiente laboral.

2. Solicitar ayuda para realizar ferias de salud para los empleados y familiares.

3. Lograr participación en la canalización de sugerencias y mejoras en el puesto que desempeña.

4. Desarrollo de programas de reconocimiento por buen desempeño del empleado.

3. Actividades para fomentar identidad y compromiso organizacional OBJETIVO: 

Mejorar el sentido de pertenencia y compromiso de los empleados hacia la organización.

Las acciones concretas son las siguientes: 1. Desarrollar trabajo en equipo logrando con ello el sentido de pertenencia en los empleados.

2. Mantenerse atentos sobre conflictos que se generan entre los colaboradores, con la finalidad de solucionarlos de inmediato para que no adquieran mayores dimensiones.

3. Crear un equipo disciplinario, cuya finalidad seria actuar de mediador ante los conflictos, y posibles reglas que sean quebrantadas por los empleados.

154

4. Realizar campañas de internalización de filosofía corporativa y buscar en todo momento retro informar para mejor aplicación de la misma.

4. Realizar actividades socio recreativas para reafirmar y estrechar vínculos entre los empleados 5. Proveer de instrumentos y accesorios (lapiceros, lápices, bolsones, folders, cartapacios, camisetas o uniformes, gafetes, etc.) para que el empleado siempre se identifique con el banco y se sienta comprometido con la organización para el mejor cumplimiento de su trabajo con el cliente externo.

155

2.2.6.1. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

ACTIVIDADES AÑO 2010

ENERO

FEBRER O

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOST O

SEPT.

OCTUBR E

NOV.

DIC.

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 Establecimiento de los objetivos 2 Determinación de los públicos 3 Divulgación de el programa de endomarketing 1. Desarrollo de la Estrategia de comunicación 4 Selección de medios 5

Comunicación directa con los empleados para fortalecer la confianza y solución de conflictos.

6 Buzón de sugerencias interno.

6 Comunicación interna por medios seleccionados (intranet).

7 Pizarra de ideas.

Apertura de un call center en el cual los empleados pueden exponer: 8 sugerencias, necesidades, descontento o disgusto, los cuales serán atendidos de inmediato y con seriedad.

9 Implementación de actividades de comunicación 9 2-Desarrollo de actividades de motivación 1 Sistema de incentivos monetarios 0 Nivelación salarial conforme a tasa de inflación anual y a los resultados 1 obtenidos por el empleado en la evaluación del desempeño, conforme a 1 política salarial del banco.

1 Bonos colectivos, es decir, repartir el bono entre todos los miembros de 2 la organización a partir de la superación de metas organizacionales.

1 Bono individual para el trabajador más sobresaliente en cada área y que 2 haya contribuido con su esfuerzo a lograr las metas de la empresa.

156

Proporcionar oportunidades de ingresos adicionales al salario, mediante 1 la autorización de horas extras siempre y cuando el volumen del trabajo 3 lo amerite.

1 Reparto de utilidades conforme al reglamento y estatutos del banco.

4 1 Capacitación del empleado 5 1. El llevar a cabo el respeto es base fundamental e importante, no 1 importando las jerarquías es el inicio de un clima laboral agradable que 5 permite fomentar la capacitación en condiciones deseables.

1 2. Delegación de responsabilidades y toma de decisión en los 6 empleados de la organización.

1 3. Incrementar la participación de los empleados en la toma de 7 decisiones en áreas que afectan el puesto que actualmente desempeña.

1 4. Reconocer el esfuerzo que llevan a cabo los empleados para ampliar 8 sus conocimientos sobre el puesto que desempeña.

5. Estimular la capacitación externa, proveyendo apoyo financiero para 1 que el empleado asista a sabiendas que al final la beneficiada por la 8 mejora en el desempeño del trabajador será la empresa misma.

1 Administración de objetivos 9 2 Compromiso de proveer a los colaboradores un trabajo seguro y con un 0 excelente ambiente laboral.

2 Solicitar ayuda para realizar ferias de salud para los empleados y 1 familiares.

2 Lograr participación en la canalización de sugerencias y mejoras en el 1 puesto que desempeña.

2 Desarrollo de programas de reconocimiento por buen desempeño del 2 empleado.

2 3. Actividades para fomentar identidad y compromiso 3 organizacional 2 Desarrollar trabajo en equipo logrando con ello el sentido de pertenencia 4 en los empleados.

Mantenerse atentos sobre conflictos que se generan entre los 2 colaboradores, con la finalidad de solucionarlos de inmediato para que 5 no adquieran mayores dimensiones.

Crear un equipo disciplinario, cuya finalidad seria actuar de mediador 2 ante los conflictos, y posibles reglas que sean quebrantadas por los 6 empleados.

157

2 7 2 8

Realizar campañas de internalización de filosofía corporativa y buscar en todo momento retro informar para mejor aplicación de la misma.

Realizar actividades socio recreativas para reafirmar y estrechar vínculos entre los empleados Proveer de instrumentos y accesorios (lapiceros, lápices, bolsones, folders, cartapacios, camisetas o uniformes, gafetes, etc.) para que el 2 empleado siempre se identifique con el banco y se sienta comprometido 9 con la organización para el mejor cumplimiento de su trabajo con el cliente externo.

158

2.2.6.2 PRESUPUESTO: PRESUPUESTO BANCOFIT 2010 ACTIVIDAD

NOMBRE

CANTIDAD

PRECIO UNITARIO

TOTAL

INSTRUMENTOS Y ACCESORIOS DE IDENTIFICACIÓN CON BANCOFIT

STICKER

25

$ 0.35

$

AGENDA CON LOGO

23

$ 2.24

$ 51.52

CAMISAS POLO

23

$11.00

$253.00

CAMISETAS

23

$ 3.50

$ 80.50

CALENDARIOS 10X7 FULL COLOR

23

$ 0.14

$ 3.22

TARJETAS DE PRESENTACIÓN

2300 (100 POR EMPLEADO)

$ 0.05

$115.00

FOLDER CON LOGO Y NOMBRE DE EMPLEADO

23

$ 0.56

$ 12.88

LAPICEROS

23

$ 0.20

$

4.60

LLAVEROS

23

$ 0.28

$

6.44

PULSERA DE TELA

23

$ 0.16

$

3.68

VINCHAS

23

$ 0.25

$

5.75

TAZAS CON LOGO

23

$ 2.00

$ 46.00

PINES FOTOGRABADOS EN FULL COLLOR ACABADO BRILLANTE

23

$ 2.26

$ 51.98

STICKER EN VINIL ADHESIVO TROQUELADO

23

$ 0.15

$ 3.45

TOTAL

$646.77

TOTAL ENERO Y JUNIO

$1293.54

$ 42.00 C/U

$966.00

RECREACIÓN DE TRABAJADORES DE BANCOFIT

8.75

HOTEL ROYAL DECAMERÓN 23 EMPLEADOS

$250 HOTEL Y PARQUE EL MIRADOR

23

+

4.50 (REFRIGERIO POR LA TARDE)

$353.50

159

PARQUE NOVO

23

$ 140.00

$140.00

CENTRO DE CAPACITACIÓN LUIS POMA (4 HORAS)

23

$ 213.00

$213.00

DESARROLLO EMPRESARIAL FEPADE ( 9 HORAS)

23

$ 17.50

$402.50

CENTRO DE CONVENCIONES Y DESARROLLO

23

$ 14.60

$ 335.80

BONO INDIVIDUAL

23

$ 15.00 (POR 12 MESES)

$ 4140.00

BONO COLECTIVO

23

$ 15.00

$ 345.00

TOTAL:

$8,189.34

CAPACITACIÓN PARA EL EMPLEADO DE BANCOFIT

160

2.3

FORMULACIÓN

TEÓRICA

–

METODOLÓGICA

DE

LO

INVESTIGADO En este apartado se refleja aspectos sobre la metodología empleada, tomando como base fundamental los componentes teóricos del tema que apoyan el presente

estudio. Al recopilar información sobre el endomarketing, permitió

conocer a las personas que están involucradas en la implantación del mismo, así como los datos y hechos que son requeridos para la toma de decisiones.

La recopilación y posterior análisis de la información relacionada al mercado interno de BANCOFIT, posibilitó conocer las expectativas, motivación, y satisfacción pero también necesidades que actualmente presentan los empleados que de superarse permitirá la sostenibilidad del Banco en el mercado financiero.

Metodológicamente, era necesario tener en consideración los conceptos elementales del estudio tales como: Programa de endomarketing, estrategia competitiva y los servicios financieros de BANCOFIT, así como algunos componentes claves que incluyen la comunicación interna, motivación, identidad y compromiso organizacional. Estos elementos contribuyeron a tener en claro a que personas se entrevistaría en la empresa para obtener la información necesaria sobre la realidad referida a la aplicación de endomarketing en la institución.

Es por ello que para obtener la información se entrevistó a todo el personal de BANCOFIT, en vista que son claves en la gestión del negocio, conocen su realidad laboral y de la organización.

La información se obtuvo a través de la aplicación

de un cuestionario

que

contenía preguntas orientadas a la ejecución de endomarketing en la empresa objeto de estudio.

161

Esto implica que por razones metodológicas se hace necesaria la consideración del marco teórico, en la cual se apoyó la presente investigación para la comprensión del objeto y del sujeto de estudio, mediante las teorías planteadas por diversos autores que definen ampliamente aspectos relacionados con la implantación del programa de endomarketing que contribuye a la integración y satisfacción del publico interno.

Toda la información que se recopiló, permite hacer la contraposición de los fundamentos teóricos en los cuales se sustenta la investigación a la realidad que presenta el Banco en cuanto a la práctica de endomarketing se refiere y a la contribución de este al fortalecimiento de la organización, mediante la satisfacción de los empleados.

Para brindar una mejor comprensión entre lo referente a teoría de endomarketing y la realidad concreta de BANCOFIT se presenta a continuación los componentes y su aplicación en la institución.

El primer componente es el programa de endomarketing definido “como el conjunto de acciones o actividades planificadas por una empresa, con la finalidad de mejorar su productividad y competitividad, mediante la implementación de técnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un mercado constituido por los trabajadores ( clientes internos), que desarrollan su actividad en ella, con el objeto último de incrementar su motivación, y como consecuencia directa, su productividad22.

22

Barranco Sainz, Francisco Javier, Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos, Ediciones Pirámide, Madrid, Año 2003, Pág. 58.

162

Al analizar la definición se puede vislumbrar los siguientes elementos:

1. Conjunto de actividades planificadas: El endomarketing debe ser una acción que las empresas deben planificar para que brinde los resultados esperados. No se debe dejar las cosas al azar o que se hagan por inercia, todo esfuerzo tiene que ser coordinado y formar parte de la planeación estratégica de la compañía.

2. Empresa: El endomarketing se aplica en las empresas, las cuales están constituidas por un cúmulo de situaciones, condiciones y relaciones interactivas entre todos los recursos que forman parte de ella.

3. Finalidad: Al implantar un programa de endomarketing, la empresa tiene claramente definida la finalidad que persigue, que no es más que incrementar su productividad y mejorar su competitividad como ente económico participante en un mercado dinámico.

4. Técnicas: Poner en práctica el endomarketing implica por parte de la alta gerencia, el dominio de técnicas de gestión de personal y de comunicaciones, que sean efectivas para alcanzar la motivación del empleado. Son las estrategias que la alta gerencia pondrá en práctica para alcanzar sus objetivos.

5. Producto: El endomarketing se encarga de vender como producto la idea de empresa que la dirigencia quiere tengan sus empleados. En tal sentido, se encarga de vender la visión y misión, valores empresariales, objetivos, estrategias, condiciones laborales y estilos de liderazgo, con los cuales espera satisfacer las necesidades y expectativas de su mercado interno.

6. Mercado: El mercado interno de la empresa está constituido por todos sus empleados y dirigentes, quienes satisfacen sus necesidades personales, laborales o profesionales en ella, mediante la ejecución de sus conocimientos, cualidades, habilidades y experiencias.

163

7. Objetivo: El programa de endomarketing se implementa en las organizaciones con miras a lograr la motivación individual y mejorar la productividad colectiva del personal.

8. Productividad: Es una medida del grado en que funciona un sistema operativo, así como un indicador del desempeño de una sola empresa o departamento 23. Se busca una optimización de los recursos de la empresa, brindando mejores y mayores resultados con menos recursos.

9. Competitividad: Entendiéndola como la posición que tiene un competidor con relación a otro24. La competitividad se refiere al grado de preparación que tienen las empresas para su interrelación competitiva hacia el futuro, en este sentido, ser competitivo significa tener capacidades para ganar en las competencias que existen en el presente y aquellas que vendrán más adelante, para lo cual es necesario gozar de eficacia en el trabajo que se realiza, con lo cual se logra establecer ventajas diferenciadas.

Esta forma de comprender o visualizar el endomarketing, hace que las organizaciones se centren en dar a conocer a sus empleados la visión, misión, estrategias, objetivos y políticas, mediante una comunicación fluida, una motivación excelente que se vea respaldada en un compromiso organizacional y la identidad del empleado.

En este sentido, el endomarketing es un mecanismo de integración funcional dentro de la organización, que permite disminuir el aislamiento interdepartamental, reduciendo las fricciones internas y superando la resistencia al cambio.

Las repercusiones en los trabajadores, si estos se encuentran más satisfechos y motivados, la respuesta será una mayor orientación hacia los clientes y hacia el 23

Stoner, A.F., James, Freeman A. Edward, Cordova Arturo, 2ª. Edición, Año 1994, Pág. 177 Stoner, F. James, Freeman A. Edgard, Gilbert Jr. Daniel R. Administración, 6ª. Edición, Prentice Hall, México, Año 1996, Pág. 141.

24

164

servicio que brindan, con mayor capacidad, comprometidos con las estrategias, objetivos y actividades con otros departamentos.

Todos

esos factores vinculados al endomarketing probablemente ofrecen ese

valor añadido en la atención hacia el cliente externo y la satisfacción de los mismos. La aplicación del programa de endomarketing tiende a atraer y retener a los mejores empleados, mejorando su orientación al cliente y al servicio que brinda coordinando los diferentes departamentos que posea a empresa.

Abstraer la teoría y buscar su aplicación en BANCOFIT, facilitó entender la realidad de dicha institución. A la luz de los resultados obtenidos en la investigación de campo se puede establecer que el énfasis en BANCOFIT por tratar a los empleados como verdaderos clientes no incluye la evaluación de las necesidades y habilidades específicas diseñadas a sus puestos de trabajo, los programas de formación y sistemas de remuneración en conformidad a tales necesidades y capacidades, al igual que el incremento de la comunicación no han sido parte de la institución en la mejora de la motivación en los empleados.

Los resultados demuestran que aunque aparentemente el empleado está plenamente identificado con la institución, en la práctica se observa que no es así, el trabajador refleja un malestar o insatisfacción laboral que no le permite rendir óptimamente en el desempeño del cargo. Esto se comprueba cuando nos damos cuenta que el 26% manifiesta que la empresa no le da oportunidad de desarrollo profesional, el 22% sostiene que los cambios que ocurren o van a ocurrir no se los comunican, el 9% afirma que sus jefes no le reconocen el trabajo, estos y otros aspectos reflejados en el diagnóstico dan la pauta para concluir que en la práctica BANCOFIT no aplica endomarketing y que por lo tanto existe una necesidad de contar con un programa que les permita superar la situación actual.

El segundo elemento que se ha considerado es la Estrategia Competitiva, la cual se comprende como un conjunto de acciones o actividades que ejecuta la 165

empresa para alcanzar sus objetivos corporativos; es la orientación de la visión o misión de la compañía y adopción de cursos en acción y asignación de los recursos necesarios para lograr los propósitos u objetivos básicos a largo plazo, manteniendo una ventaja diferenciada25.

Si descomponemos el término estrategia competitiva, tenemos: 1. Conjunto de acciones: Esto supone la integración de esfuerzos que deben ser realizados de forma sinérgica, debidamente organizados para cumplir con su finalidad. En tal sentido, el programa de endomarketing como estrategia competitiva, debe ser planificado y organizado de forma sistemática por la alta gerencia, buscando como meta la competitividad de la compañía en el mercado, es decir, hacerle frente a la competencia con ventajas diferenciadas a partir de la formación del personal y su productividad como resultado de dicha motivación.

2. Objetivos: Todas las organizaciones pretenden alcanzar algo o mucho de lo que el mercado ofrece, para ello tiene que aplicar estrategias. Los resultados que se esperan alcanzar pueden ser a corto, mediano o largo plazo, según sea la filosofía de la empresa.

3. Adopción de cursos de acción: La estrategia es considerada como el camino para alcanzar los objetivos empresariales, por ello, es que la organización tiene que fijar cursos de acción, líneas o pautas de actuación acordes a sus propósitos.

Significa esto, que las cosas no se dan al azar y que el accionar de la empresa no es con base a improvisaciones de parte de la alta gerencia.

4. Asignación de recursos: Todo lo que la empresa hace requiere de recursos, en dicho sentido, la puesta de un programa de endomarketing como estrategia para alcanzar objetivos empresariales, necesita recursos financieros y no financieros,

25 Chiavenato Adalberto, Administración de Recursos Humanos, 8ª. Edición, McGraw-Hill, México, Año 2007, Pág. 57.

166

considerando que los elementos fundamentales son la gestión de actitudes y la gestión de la comunicación.

5. Ventaja diferenciadora: La puesta en marcha de la estrategia de endomarketing presupone que tendrá como resultado una ventaja difícil de imitar, porque, mientras otros se dedican a lograr ventajas partiendo de diferencias tangibles en sus productos, las organizaciones que aplican endomarketing la buscan con atributos intangibles, con base a la actitud del personal que se esmera por brindar un excelente servicio y atención de calidad al cliente externo. Todo esto en la presunción que se tendrá una mejora en la posición competitiva de la empresa.

En la investigación nos dimos cuenta que BANCOFIT tiene claramente definidos sus objetivos empresariales, pero en su afán en la mejora competitiva, solo se ha dedicado a realizar esfuerzo mercadológico hacia fuera (cliente externo) y muy poco esfuerzo hacia adentro (cliente interno). Se refleja en los resultados al darnos cuenta que la empresa por ejemplo, en la comunicación interna se emplean medios que no son los indicados como el de la comunicación indirecta o comunicación verbal, que son acciones comunicativas que pueden ser distorsionadas al momento de fluir la información, ya sea por cuestiones de interpretación o por barreras que la dificultan, sean físicas, ambientales o fácticas (conductuales). Asimismo, existen otros elementos que dan indicios de poco esfuerzo de marketing hacia adentro, tales como el deseo de mejora en las prestaciones y salarios, la remuneración conforme a funciones, la no resolución de las necesidades o problemas que presentan los empleados, son parte testimonial que hace falta por hacer en el banco, para contar con un empleado altamente motivado y plenamente identificado.

Como último elemento se tiene al BANCOFIT, quien según las teorías consultadas nos habla de la necesidad de que tenga metas muy concretas y que su visión y misión estén alineadas con las del empleado, las cuales no deben ser solo en el trabajo, sino también con las del entorno familiar y personal.

167

Es evidente que el recurso humano es un factor importante para el desarrollo de la empresa, ya que este debe adaptarse al entorno en continuo cambio, haciéndole más crítico y como consecuencia más renuente a integrarse a instituciones que no garanticen el cumplimiento de sus expectativas personales, profesionales y económicas. En esa búsqueda de un mejoramiento en las empresas, algunas veces persiguen las ambiciones personales de los empleados, dando

como

resultado un mejoramiento superficial y temporal, lo que deriva en el fracaso de los proyectos y deslealtad de los colaboradores. Por lo que se ha tenido la necesidad de crear un programa diferente que ayude a compaginar al máximo el desarrollo personal de los empleados y uso optimo de sus capacidades para la realización de la máxima productividad de las organizaciones.

Debido a esto se ha desarrollado

el programa de endomarketing permitiendo

vender la al Banco con su ideas, con todos sus componentes: objetivos estructuras dirigentes y demás componentes con el solo objetivo de aumentar la motivación y por ende su productividad a un mercado integrado por los clientes internos. Como un proceso de interacción entre la organización y sus empleados dentro del contexto de la compañía. El endomarketing funciona en un nivel de crear el tipo correcto de atmósfera y ambiente en el cual los empleados son impulsados a crear, coordinar y mejorar el negocio por completo, esto significa que el endomarketing funciona hacia acciones, interacciones y adaptaciones para realzar la satisfacción del cliente. Por lo que es un facilitador en la construcción de ventajas competitivas

El endomarketing puede llegar a cubrir las falencias que se presentan en el banco, ya que según lo manifestado en el campo, los empleados muestran en términos teóricos una lealtad hacia la organización, pero, si tuvieran la oportunidad de mejorar o modificar algunas condiciones ambientales y motivacionales en su trabajo, lo harían buscando siempre su bienestar.

168

Para

superar

estas

situaciones,

el

banco

debe

aplicar

endomarketing

considerando los siguientes elementos básicos:

1. Identidad y Compromiso organizacional Esto conlleva a que si el empleado encuentra las condiciones idóneas para desarrollar su trabajo, sentirá un Compromiso Organizacional, consistente en la participación de un empleado en la organización, el apoyo y aceptación de las metas de la empresa y disposición a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la institución26.

El reto de administrar correctamente los recursos humanos con que una organización cuenta implica la felicidad, satisfacción y realización del cliente interno, que da como resultado la prestación de un mejor servicio al cliente externo. En esta forma de trabajo se presenta un ciclo de ganar- ganar donde gana el cliente interno, el externo y por ende la empresa.

Según Kotler el endomarketing tiene dos beneficios: la satisfacción del cliente interno y la satisfacción del cliente externo, este envuelve una gran variedad de conceptos donde la productividad y la satisfacción son predominantes

2. Comunicación interna Definida como un proceso dinámico por medio del cual las organizaciones estructuran sus diferentes sistemas y se relacionan con el medio ambiente27

Si hay algo que afecta al marketing son las personas y en especial las personas que están dentro de la organización. De ahí la importancia de hacer en un buen endomarketing, un buen plan de comunicación interna pues nadie puede cuidar a sus clientes externos

sino se cuenta con las personas de su empresa. Puede

26

Don Hellriegel, Jonh W., Slocum, JR., Comportamiento Organizacional, 10ª. Edición, Ediciones Thomson, México, Año 2004, Pág. 54.

27 Jaume Almenara Aloy, Romero Delgado, Marina, Roca Pérez, Xavier, Comunicación Interna de la Empresa, Ediciones UOC, Colombia, Año 2005, Pág. 50.

169

entonces denominarse al endomarketing como la esencia de las personas de la empresa

No es posible intentar realizar cualquier estrategia de marketing de manera consistente sin considerar el comunicar a las personas que son el corazón de la compañía. Afirmando con frecuencia que las personas de la empresa son lo primero, los clientes lo segundo y los accionistas lo tercero.

3. Motivación Es la fuerza impulsora dentro de los individuos que los empuja a su acción determinada28. Conseguir que las personas en contacto con el público se encuentren concienciadas de la importancia de su cometido y motivada para desarrollar su trabajo como un producto de calidad, es parte de los cometidos del endomarketing.

En resumen se puede afirmar que, la adopción del endomarketing solo es posible si existe una cultura favorable, cuyos principales rasgos sean la valoración de la importancia de los clientes y la creación de una estructura organizativa que fomente la participación, la información y estimule la motivación de los trabajadores.

Esta motivación debe ir enfocada de manera integral considerando siempre que cada persona es un mundo y que cada empleado tiene una motivación diferente.

Una buena motivación acompañada de una excelente comunicación hará de BANCOFIT una empresa competitiva.

La comunicación interna proporciona mejores condiciones de desempeño en el trabajador, generando información eficaz y condiciones de fortalecimiento en la generación de actitudes cooperativas y desarrollo de sentido de pertenencia.

28

De Printemps, Ana María, Diccionario Conceptual de Mercadotecnia, Pág. 6.

170

En BANCOFIT es importante estar informado de qué va a suceder o qué está sucediendo en su lugar de trabajo, conocer los procedimientos y políticas que la dirección o gerencia piensa implantar, qué nuevos proyectos va a realizar. La información para ellos proporciona estimulo y en caso contrario esta produce inseguridad y desaliento que finalmente son factores que inciden en la motivación y eficiencia de los empleados de la organización.

171

2.4 DESARROLLO DE LA DEFINICIÓN TEÓRICA

El endomarketing es una estrategia social corporativa que ha sido analizada por diversidad de autores que han intentado explicar el impacto de considerar a los empleados como clientes en las operaciones de la empresa. En la búsqueda de una conceptualización del mismo, han manifestado convergencias y divergencias, sin embargo, mantienen una línea filosófica que ha permanecido a lo largo de los últimos años.

Uno de los autores consultados, Barranco Sainz, comenta que objetivo final de la estrategia en la fuerza de ventas es alcanzar el incremento de la motivación global de los trabajadores con el fin de aumentar la productividad del público meta.

Define al endomarketing como conjunto de técnicas que permiten vender la idea de empresa con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes a un mercado constituido por los trabajadores (clientes internos) que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y como consecuencia directa su productividad.

Considera que las empresas al igual que los productos tienen un ciclo vital, razón por la cual la alta dirigencia de la organización siempre debe buscar la adaptación de la estrategia social (endomarketing), para lograr sobrevivir o sobresalir del entorno en que se desenvuelve.

Asimismo Marcos Cobra, formula la implicación de

comprometer y animar a los

trabajadores de una empresa de servicios a desempeñar bien las funciones de atención al cliente. Concibe el endomarketing como el esfuerzo realizado internamente en las empresas para promover entre las personas de la organización un sistema de valores que estimule la acción de servir al cliente.

En consecuencia, corresponde a la empresa ayudar a que las personas de la organización satisfagan sus propias necesidades y puedan emplear su potencial para satisfacer a los clientes externos. Por último, recalca la importancia que tiene 172

el servicio y la atención al cliente dentro de la estructura productiva y de negocios de la organización.

Humberto Serna busca a través de la buena aplicación del talento humano el pilar central en la construcción de una ventaja competitiva diferenciadora real, para alcanzar una mayor rentabilidad, refleja al endomarketing en una gestión centrada en los aspectos sociales del trabajo, el colaborador se desempeñará mas por cultura que por cohesión, mas por motivación que por mandato y obligación, generando así una cultura centrada en el servicio que irrigue la cadena de valor a cada uno de los negocios generando el factor clave en la construcción de la ventaja competitiva. Además provee un

conjunto de reglas generales sobre

factores que deben considerarse tales como la motivación, el compromiso y la integración del personal.

En cuanto a María Soledad Aguirre, concluye que la alta dirección debe liderar la implantación del programa evitando los conflictos interdepartamentales que pueda originara la necesaria interrelación de distintas funciones, y todo el personal de la organización ha de estar formado, informado y motivado para que las relaciones clientes-proveedor internas funciones adecuadamente y todo ello permita el desarrollo de un marketing externo eficaz. La idea fundamental es que la mejor idea de atraer, incentivar y conservar a los mejores empleados es ofrecerles unos productos/trabajo que valga la pena “comprar”.

Por su parte, Mapcal sostiene que para lograr altos niveles de calidad en las relaciones internas es necesario alcanzar un nivel de eficiencia entre la relación que se establece entre la empresa y el personal. Para el logro de ello el enfoque más adecuado es el endomarketing, que permite: a) conocer las expectativas humanas del personal; b) Establecer mecanismos y métodos de gestión que permitan satisfacer esas expectativas; la satisfacción de dichas necesidades permitirán alcanzar los objetivos de los empleados y las metas de la organización, asegurando una calidad en el servicio al cliente externo.

173

Tomando en cuenta que en la prestación de servicios existe una alta intervención del factor humano provocando que la calidad de las prestaciones dependa al margen de las habilidades y procedimientos, de la predisposición del personal es decir, el servicio mejor diseñado, los procedimientos mejor establecidos, los programas de formación más eficaces y los estándares mejor definidos pueden fracasar si en el momento de la prestación el trabajador no está suficientemente convencido y motivado a entregar un servicio de alta calidad a los clientes.

Para Kotler, el concepto del endomarketing es concebido como extensión del marketing externo, principalmente cuando se refiere al marketing de servicios. El principal argumento es que los empleados de línea o de contacto, deben ser adecuadamente entrenados e informados de las acciones del marketing externo para que tengan las respuestas correctas para los clientes. Aunque es necesario mencionar que uno de los problemas creados con esta idea es la división de los empleados de la empresa: los que tienen contacto con los clientes y los que no tienen. Esta línea de pensamiento puede llevar a que solamente los primeros sean contemplados por las herramientas de endomarketing y tengan las informaciones, mientras que a los últimos les restaría hacer el servicio, sin importar para qué y para quién.

Todos los autores coinciden en sus teorías al considerar a empleado como un cliente de la organización, al endomarketing como un proceso y la cultura de la orientación hacia el cliente externo. En su concepción, ven al endomarketing como una estrategia que se caracteriza por la motivación y satisfacción del empleado como una acción inicial para alcanzar la satisfacción del cliente externo, por lo que se reconoce que la satisfacción del cliente interno es fundamental para el logro de los objetivos organizacionales.

Para ello, se tiene que hacer uso de técnicas y herramientas de marketing para promover los cambios necesarios para mejorar rentabilidad de la organización. Por 174

otro lado, es necesario destacar que lo más importante no es el uso de la expresión, sino la comprensión de los factores que abordan los aspectos relacionados al endomarketing.

Los autores que han escrito sobre endomarketing coinciden en muchos aspectos, considerándolo un pilar importante dentro de la empresa, la cual se practica para lograr una visión compartida entre el empleado y la organización,

obteniendo

niveles de motivación y participación de los empleados que finalmente se reflejan en la atención hacia el cliente externo y el logro de los objetivos de la compañía y del personal.

Respecto a nuestra posición teórica acordamos y coincidimos a que las empresas necesitan implementar el endomarketing para la orientación al cliente externo, evidenciando que esta filosofía de gestión puede elevar el nivel de satisfacción en el trabajo y el compromiso de los empleados con los resultados de la organización, en especial la atención dada a los clientes externos.

Consideramos el endomarketing como una filosofía que promueve la cultura del cliente interno, en la cual se reconoce al empleado como un cliente al cual se le debe atender y satisfacer sus necesidades y expectativas, a través de la realización de actividades orientadas en atraer, motivar y conservar a los trabajadores de la empresa involucrados en la prestación del servicio financiero, hasta llegar a convertirla en una ventaja competitiva.

En tal sentido, definimos al endomarketing como el conjunto de actividades que BANCOFIT debe realizar para generar condiciones motivacionales óptimas para sus clientes internos, empleando para ello una comunicación interna efectiva, un liderazgo capaz de generar cambios actitudinales entre sus colaboradores, un sistema de recompensas de mérito que incentiven al empleado a realizar su trabajo de forma productiva, generando con ello un clima laboral agradable, con el objetivo de fomentar la competitividad del banco.

175

Por ser una estrategia social, se tiene que aplicar en el banco teniendo en cuenta las siguientes consideraciones: 

El gerente o la alta dirección debe tener confianza, en que su liderazgo puede ser capaz de cambiar las actitudes de sus colaboradores, dependiendo todo de la mentalidad dirigencial.



La alta dirección de BANCOFIT debe estar plenamente convencida de que las personas son el resultado de un proceso de mejora continua, es decir, los cambios no se dan de la noche a la mañana, debiendo tener siempre presente los objetivos a conseguir.



BANCOFIT debe procurar en todo momento la creación de expectativas realistas, es decir, no generar ilusiones entre los empleados como producto de falsas expectativas.



Debe tener la alta dirección plena conciencia de que la forma de tratar a las personas influye sobre su manera de actuar.



El gerente tiene que saber potenciar las capacidades, cualidades o habilidades con que cuentan sus colaboradores.



Conocer de las distintas necesidades de sus colaboradores e intentar satisfacerlas, conforme a posibilidades de la empresa.



La alta gerencia de BANCOFIT debe tener la capacidad de delegar autoridad, asumiendo los riesgos que conlleva esta postura.

BANCOFIT debe saber que una mayor satisfacción y lealtad de los clientes internos permite incrementar las ventas, la eficiencia y eficacia, proporcionando a la empresa una ventaja competitiva para reaccionar ante las actuaciones de los competidores. 

Es importante comprender que la satisfacción de las necesidades del cliente externo estarán en función de la satisfacción de las necesidades del empleado(cliente interno)



Por último, se debe valorar las opiniones, ideas y sugerencias que realiza el empleado, convirtiéndolas en algo visible dentro de la organización.

176

Para alcanzar la finalidad del endomarketing, BANCOFIT tiene que hacer uso de un componente fundamental (aunque no es el único), la comunicación interna, la cual se convierte en una herramienta poderosa para involucrar más y mejor a todas aquellas personas que forman parte de BANCOFIT, se constituye en un elemento motivador del personal de la organización.

Asimismo,

el componente comunicación interna es fundamental porque se

emplea para transmitir informaciones dadas a los empleados para influenciar su comportamiento. Posiblemente esto sea uno de los factores que hace que muchas empresas perciban el endomarketing solo como una herramienta de comunicación con los empleados, despreciando otras contribuciones posibles, como lo es transmitir el conocimiento en una fuente para obtener una ventaja competitiva.

El desarrollo del endomarketing está también relacionado a que los empleados necesitan estar motivados, y esto se logra por medio de las actividades desarrolladas por la institución, que busca

un mayor involucramiento de la

gerencia del banco en las funciones y necesidades de los empleados, lo que puede aumentar la motivación de quienes son, de cierta forma, responsables por el logro de las metas y objetivos de la organización.

Un cliente interno satisfecho es la base para un cliente externo satisfecho. Esta motivación, juntamente con la delegación del poder para tomar decisiones, influencia positivamente la satisfacción en el trabajo, lo que tiene una asociación con la orientación al cliente y crea, de forma indirecta, la satisfacción del consumidor. Por otro lado, la actitud de coordinar de forma interfuncional e integrada el proceso como un todo influencia la calidad de los servicios y, por su vez, la satisfacción del cliente. Contribuyendo para la construcción de una ventaja competitiva sostenible una vez que no es fácil para la competencia copiar los esfuerzos hechos en este campo.

177

Finalmente el compromiso interno de los empleados, la satisfacción en el trabajo y la confianza en la gestión son los antecedentes principales para alcanzar, al final, la lealtad del cliente. Los tres componentes pueden ser alcanzados a partir de las prácticas anteriormente detalladas en la presente investigación.

Para una mejor aplicación del endomarketing en BANCOFIT, la alta gerencia tiene que poner en práctica los siguientes principios: 

El personal de la empresa es el principal mercado a atender.



Los empleados deben comprender que deben actuar como se les indica y que en ciertas ocasiones han de prestar servicios adicionales.



Los empleados deben aceptar que los servicios de formación y otras actividades de la empresa se encaminan a apoyarles en sus contactos con los clientes.



La formación de cada miembro de la empresa tiene por objetivo que cada trabajador sepa que hace, por qué y acepte su función en el ceno de la organización.



Todo trabajador debe tener una visión muy clara de cómo son las relaciones que la empresa desea con sus clientes y en qué medida participa cada persona de la empresa en ellos.



Debe mejorarse la capacidad de comunicación y venta de las personas que estén en contacto con el público.



La formación integral debe funcionar en los canales, deben crearse flujos de información intensos e interactivos entre los directivos y los trabajadores.



Debe facilitarse una comunicación interna masiva. Los directivos deben informar de las estrategias de la empresa y de los resultados que se obtienen. Para ello se pueden emplear videos, material impreso, folletos, circulares, algunas revistas internas o reuniones periódicas.



La empresa debe proporcionar herramientas para que las personas en contacto con el público puedan actuar. Para ello debe de escribirse el

178

trabajo que se desea realicen, explicar cómo se espera que atiendan a los clientes y como se deben resolver sus dudas. 

Debe explicarse y justificarse los sistemas de promoción profesional, los sueldos y los incentivos.

Para que BANCOFIT aplique endomarketing debe propiciar una cultura empresarial favorable, implica el cambio de mentalidad y la forma de establecer relaciones laborales con el empleado, dicha cultura se ve reflejada en el conjunto de creencias básicas, forma de tomar las decisiones, procedimientos y reglas de actuación, formas de entender el entorno y la realidad de la empresa, que se consideran correctas para su gestión.

Es importante comprender que la satisfacción de las necesidades del cliente externo puede ser elevada en función de la satisfacción de las necesidades del cliente interno, los empleados. Así, la concepción de endomarketing como una filosofía puede ser un punto de partida en primer lugar, para que la empresa tenga éxito, siendo necesario que tenga preocupación por el mercado interno, es decir los empleados. Es una visión sencilla que debe ser comunicada con pasión y frecuencia por la dirección de BANCOFIT para contribuir a mantener emocionalmente bien a las personas de la empresa.

Por último endomarketing es considerado un proceso, debido a eso su implantación en BANCOFIT tiene que seguir los pasos siguientes:

1. Identificar a los empleados que estén en contacto directo o muy próximo con el cliente, describiendo cual es la tarea que realiza, que medios y tecnologías se utilizan y, revisar como están organizados estos empleados, a que unidades organizativas pertenecen, como están supervisados.

2. Análisis del mercado interno: La alta dirección tiene que realizar un diagnóstico sobre los clientes internos de la organización, con la finalidad de detectar las expectativas, opiniones o problemáticas de los empleados.

179

3. Asegurar

que

estos

empleados

tienen

la

motivación

requerida,

reconociendo que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.

4. Asegurar que los empleados reciben de forma regular la información pertinente: Esto implica la ejecución de un programa de comunicación interna que sea efectivo y que garantice el control de la información que el personal transmite al cliente final.

5. Formación y capacitación, considerando que el personal que esté

bien

formado, sabe cómo actuar en cada momento, pues el conocimiento de los valores, de la cultura, y de los objetivos perseguidos por la empresa, opera como una guía de actuación para ellos.

6. Evaluación y control del rendimiento: Toda implantación del programa debe ir acompañado de un sistema de evaluación y control de la actuación de los empleados, con el objeto de comprobar cómo se van desarrollando las políticas establecidas, poder analizar la eficacia de las mismas, obteniendo experiencias reales y, sobretodo, efectuar las correcciones oportunas si es que se detecta que se están produciendo desviaciones en relación a los objetivos previstos.

Es importante mencionar que los pasos anteriores son una combinación de las etapas para un programa de endomarketing, que se ha elaborado por el equipo investigador considerando la teoría propuesta por diferentes autores.

180

3. MARCO OPERATIVO 3.1 DESCRIPCIÓN DE LOS SUJETOS DE INVESTIGACIÓN Durante el presente estudio se planteo desde un inicio al endomarketing como una estrategia que todas las empresas deben utilizar para ser más productivas y competitivas en el mercado. Se concibió siempre al endomarketing como acciones planificadas que deben ser ejecutadas conforme a las necesidades que se presentan en el momento, vendiéndoles a sus empleados que donde laboran es la mejor organización del mundo.

Se planteaba el supuesto que el endomarketing solamente consistía en el estudio de cuatro áreas fundamentales como son la comunicación, la motivación, la identidad y el compromiso organizacional. Se dejaba de lado un factor que durante la investigación de campo se convirtió en el eje fundamental de todo programa de endomarketing: la actitud dirigencial.

Con esta premisa como base se realizo la investigación de campo en la cual descubrimos que la alta gerencia desconoce la existencia del endomarketing, razón por la cual no lo practican; asimismo, identificamos que las empresas realizan

esfuerzos

aislados

de

forma

empírica,

que

forman

parte

del

endomarketing. Esto significa que la implantación de un programa de este tipo será factible en una institución financiera como BANCOFIT.

Conforme desarrollamos la investigación llegamos a la conclusión que el endomarketing no era un objeto de estudio, sino el actor principal de la investigación ya que es facilitador de la transformación de las actitudes no solo de los mandos medios o bajos, sino también de la alta dirección, ente principal necesitado de modificar su actitud si es que pretende alcanzar los objetivos y metas organizacionales que apuntalen a BANCOFIT como una organización líder en el mercado de las instituciones financieras.

181

Entonces, el endomarketing se convierte en la estrategia competitiva que toda empresa debe implementar para llegar a ser líder en el rubro en el que se desempeña, gozando de una ventaja que le proporciona diferencia con relación a la competencia y que es sostenible en el tiempo a un costo razonable.

Dicha estrategia incluye los tres componentes esenciales: la organización, el cliente interno (empleado) y los clientes externos. Estos elementos son considerados al momento de planificar la gestión de la comunicación y la gestión de las actitudes, utilizando para ello herramientas tales como la comunicación interna, la motivación, la identidad y el compromiso organizacional.

Por consiguiente es menester de la alta dirección implantar en todo momento la filosofía del endomarketing porque si un empleado esta informado, capacitado, identificado y motivado tendrá siempre el serio compromiso de brindar calidad en el servicio de atención al cliente externo quienes reflejaran los resultados de la implementación de la estrategia con su preferencia en los servicios de BANCOFIT.

182

3.2. PROCEDIMIENTO PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS

En la investigación, se considero pertinente la realización de una serie de entrevistas con la gerente del banco para conocer información referente en los temas de: historia, número de empleados, organigrama funcional y productos crediticios que ofertan al mercado salvadoreño. La información brindada en dar a conocer la situación actual de BANCOFIT, resulto valiosa y necesaria para el programa de endomarketing como estrategia competitiva para el banco.

Además de implementar la técnica de la observación en el ambiente en el cual se desempeñan los trabajadores.

Como segunda fase se presento el instrumento a la gerente, quien puso como requisito la elaboración de preguntas acordes al tema y que no recopilaran información confidencial de la institución. Una vez revisado y aprobado el instrumento se procedió a la implementación del cuestionario a los veintitrés empleados (incluyendo la gerente), el cual constaba de treinta preguntas de carácter dicotómicas y de opción.

Con la información obtenida fue necesaria su respectiva tabulación y análisis de las respuestas para clasificarlas y de esa manera conocer y formular la estrategia competitiva basada en el recurso humano de acuerdo en los datos obtenidos por la técnica de entrevista, observación y el cuestionario administrado.

183

3.3 DESARROLLO DE PRUEBA PILOTO Tal como se menciona en el apartado 3.2 el instrumento de recopilación de la información, tenía que ser aprobado por la gerente, quien realizo las observaciones pertinentes a las preguntas elaboradas, las cuales quedaron plasmadas en el instrumento final empleados en la recopilación de la información.

Una vez aprobado se procedió de inmediato a administrarlo directamente a todo el personal de BANCOFIT.

184

3.4 ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE LOS DATOS

Para realizar el análisis de los datos obtenidos en el presente estudio se hizo necesario la aplicación de las técnicas taxonómicas y descriptivas por ser las que se acoplan a los propósitos del equipo investigador.

La técnica taxonómica es la que nos permitió ordenar y clasificar la información que necesitaba ser recopilada para cumplir con los objetivos plantados al inicio del estudio. Desde el primer momento se ordeno de manera lógica todos los datos, desde la información documental que fue clasificada por temas y subtemas, las preguntas del cuestionario conforme a factores, las consideraciones finales de los resultados y la estructuración del programa son un reflejo de la aplicación de dicha técnica.

El ordenamiento y clasificación de la información facilito el empleo de la técnica descriptiva, en la cual se describen por ejemplo el endomarketing, sus componente, los factores inmersos en él y los pasos que se ejecutan en un programa, cada uno de esos apartados se describen de forma clara y concisa para que las personas lectoras de este documento comprendan con facilidad los aspectos relacionados al endomarketing y le den un tratamiento adecuado a la información.

185

3.5 CRONOGRAMA 3.5.1 Cronograma investigación documental

PROGRAMA DE ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA EL BANCO DE COOPERACIÓN FINANCIERA DE LOS TRABAJADORES, BANCOFIT ACTIVIDADES

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Selección de bibliografía a utilizar Lectura y selección de citas bibliográficas Fichas bibliográficas y de resumen Fichas de conceptos/categorías Marco conceptual Introducción Antecedentes del problema Justificación Planteamiento del problema Alcances y limitaciones Recuento de conceptos y categorías a utilizar Marco teórico Fundamentación teórico metodológico

186

3.5.2 Cronograma de investigación de campo

PROGRAMA DE ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA EL BANCO DE COOPERACIÓN FINANCIERA DE LOS TRABAJADORES, BANCOFIT

SEPT. 2009

ACTIVIDADES 1

2

3

OCT.-09 4

1

2

3

NOV.-09 4

1

2

3

DIC.-09 4

1

2

3

ENE-10 4

1

2

1 Reconocimiento del lugar objeto de estudio 2 Planificación de la entrevista con la gerente 3 Diseño y aprobación del instrumento 4 Aplicación del instrumento a la gerente y empleados de BANCOFIT 5 Procesamiento de la información 6 Análisis de la información obtenida 7 Elaboración del informe

187

3

4

3.6

RECURSOS

EMPLEADOS

PARA

LA

REALIZACIÓN

DE

LA

INVESTIGACIÓN.

Para obtener los resultados de la investigación para elaborar el programa de endomarketing como estrategia competitiva para el Banco de Cooperación Financiera de los Trabajadores (BANCOFIT), San Salvador, 2009, fue necesario contar con los siguientes recursos:

RECURSO HUMANO: -Tres investigadoras -Un asesor del proyecto de investigación -Tres jurados evaluadores del proyecto -Personal de BANCOFIT (12 administrativos, 9 financieros y dos de mercadeo)

RECURSO LOGÍSTICO: -Laptop -Internet -Papelería -Libros de texto -Revistas de periódico -Transporte -Fotocopias -Impresora

188

3.7 ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE EL INFORME FINAL

CAPITULO I MARCO CONCEPTUAL En la presente investigación el objetivo principal es identificar el proceso de endomarketing y su influencia en el compromiso organizacional de los empleados para generar una estrategia competitiva en el mercado. Para la cual se hace necesaria la conceptualización del endomarketing que permita estructurar los antecedentes teóricos y empíricos del problema, esto facilita presentar una justificación del porque se realizo

el tema de investigación en BANCOFIT,

asimismo se formula el planteamiento del problema de investigación. Además se considera los alcances y limitaciones de orden teórico que poseen cada uno de los autores consultados, y por último se establece el recuento de categorías y conceptos a utilizar contribuyendo a una forma más clara de percibir el tema de investigación.

CAPITULO II MARCO TEÓRICO Dentro de este marco se realiza las sustentaciones teóricas sobre el problema de investigación, en las cuales se conoce del aporte de seis autores, relacionados con el endomarketing, además de la posición propia de las investigadoras. De igual manera se presenta el marco empírico construido a partir del trabajo de campo en el cual fue preciso

implementar el cuestionario al que le dieron

respuesta los 23 empleados de BANCOFIT.

Con la información obtenida luego de un profundo análisis en los resultados de la encuesta se obtienen aspectos claves que contribuyen a la realización del programa de endomarketing.

189

CAPITULO III MARCO OPERATIVO

Es necesario describir la nueva caracterización del sujeto de estudio la cual se obtiene durante todo el periodo de la investigación, en vista que conforme se profundiza en él, sufre transformaciones desde la perspectiva teórica hasta la empírica. Se precisa asimismo las técnicas que se emplearon para el análisis de lo datos y el proceso de recopilación de los mismos.

Por otra parte se presenta el cronograma de la investigación que se divide en dos partes: investigación de campo y la investigación documental. Por último se contempla los recursos humanos y logísticos empleados para la realización de presente estudio.

190

3.8 BIBLIOGRAFÍA GENERAL Y UTILIZADA 3.8.1 BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA 

Kotler Philip, Armstrong Gary, Marketing, 10ª Edición, Pearson Prentice Hall.



Barranco Sainz Francisco Javier, Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos, Ediciones Pirámide, año 2000, Madrid.



Chiavenato Adalberto, Administración de Recursos Humanos, Octava Edición, McGrawHill, México, 2007,



Koontz Harold Weibrich Heinz, Administración, Decimo Segunda edición, McGrawHill, año 2004, México.



Jaume Almenara Aloy, Marina Romero Delgado, Xavier Roca Pérez, Comunicación Interna de la Empresa, Ediciones UOC, año 2005, Colombia.



De Printemps, Ana María, Diccionario conceptual de mercadotecnia.



Rojas Francisco Abascal, Marketing Social y ética empresarial, Editorial ESIC, España, Año, 2005.



García Sánchez, María Dolores, Manual de Marketing, Ediciones ESIC, Madrid, Año 2008.



Mapcal, Nuevos Instrumentos del Management, Guías de Gestión de la Pequeña Empresa, Ediciones Díaz de Santos, España.



Gronros Christian, Marketing y Gestión de Servicios, Ediciones Díaz de Santos, España, Año, 1994.



Kotler Phillip, Dirección de Marketing, Ediciones Pearson, Año, 2003, México.



Cubillo José, Cerviño Julio, Marketing Sectorial, Ediciones ESIC, Año 2008, España.

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