Programa de capacitación para la competitividad de la empresa inversiones y representaciones

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA INVERSIONES Y REPRESENTACIONES, S.A DE C.V. 2010

TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS LICENCIATURA EN MERCADEO

PRESENTADO POR: MYRNA DEL CARMEN CHÁVEZ CAÑAS ROSA ESMERALDA MOLINA RODRÍGUEZ ADELA STELLA GUERRERO CAMPOS

SAN SALVADOR, 2010

1

ÍNDICE 1.

2.

MARCO CONCEPTUAL 1.1

Introducción

4

1.2

Objetivos

8

1.3

Antecedentes del problema

9

1.4

Justificación de la investigación

17

1.5

Planteamiento del problema

21

1.6

Alcances y limitaciones

27

1.7

Recuento de conceptos y categorías

33

MARCO TEÓRICO 2.1

Fundamentación teórica – Metodológica

39

2.1.1

La Competitividad en las empresas

39

2.1.1.1

Origen de la competitividad

40

2.1.1.2

Ventajas Competitivas.

41

2.1.1.3

Aspectos de la competitividad.

44

2.1.1.4

Servicio al Cliente

45

2.1.1.5

Importancia de la Eficiencia y Eficacia en las Organizaciones

51

2.1.2.

La Capacitación Empresarial

53

2.1.2.1.

Origen de la Capacitación

53

2.1.2.2.

Concepto de Capacitación

56

2.1.2.3.

Etapas de la Capacitación

57

2.1.2.4.

Contraposición de Autores

69

2.2.

Construcción del marco empírico

72

2.2.1.

Metodología de la Investigación

89

2.2.2.

Procedimiento para la determinación del universo.

90

2.2.3

Realización de los Instrumentos

91

2.2.4.

Presentación de los Instrumentos de Medición

96

2.2.5.

Tabulación e Interpretación de los Datos

104

2.2.6.

Análisis de Resultados

143

2.2.7.

Propuesta de Programa de Capacitación para

148 2

La Competitividad de la Empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V.

3.

2.3.

Formulación teórica metodológica de lo investigado 185

2.4.

Desarrollo y definición teórica

187

MARCO OPERATIVO 3.1

Descripción de los sujetos de investigación

190

3.2.

Procedimiento para la recopilación de datos

193

3.3.

Especificaciones de la técnica para el análisis

194

3.4.

Cronograma

196

3.5.

Recursos empleados para la investigación

199

3.6.

Índice preliminar sobre el informe final

200

Bibliografía

202

3

1.

MARCO CONCEPTUAL

1.1.

INTRODUCCIÓN

La presente investigación está referida a identificar un programa de Capacitación

para

la

competitividad

de

la

empresa

Inversiones

y

Representaciones, S.A. de C.V.; para ello, se parte del hecho de que las empresas capaces de adaptarse y aprender de los cambios, se vuelven más competitivas a través de los factores del entorno; las posibilidades de sobrevivir, crecer y competir en este contexto cada vez son más exigentes como en el mercado de productos y equipo de oficina.

Tal como se muestra, la capacitación laboral estuvo vinculada en

sus

comienzos a unidades productivas muy pequeñas, de naturaleza familiar, en las que se utilizaban metodologías de capacitación basadas en “aprender haciendo”, que fueron modificadas por la Revolución Industrial y por las exigencias de formación de personal asociadas a las dos guerras mundiales.

La importancia de la capacitación está en desarrollar programas formativos para que todos los miembros de una organización aumenten su eficacia, por ejemplo en el área de ventas, para vendedores nuevos y experimentados se capacita con el fin de hacer más fácil la tarea de vender, ya que necesitaran técnicas sumamente innovadoras para hacer su presentación, demostración y cierre de venta; la capacitación va encaminada al diseño del negocio, en el cual se espera generar conciencia de la importancia del recurso humano, así como maximizar sus recursos materiales para obtener mejores resultados; los beneficios son los siguientes: aumentar las utilidades, mejorar las relaciones con los clientes, mantener a su personal especializado y con lealtad hacia la institución.

La Capacitación nunca ha sido un gasto, la verdadera Capacitación siempre es una inversión. Pero se requiere creer en ella, como el medio idóneo para 4

lograr mejores productos, mejores servicios y mejores resultados de un negocio, y no verla como algo simplemente necesario, sino totalmente conveniente. Para que la capacitación sea una inversión se debe sustentar en necesidades reales del personal, y para conocerlas se puede aplicar alguna técnica de “Detección de Necesidades de Capacitación” que son conocidas en las instituciones que la practican como una “DNC”.

La presente investigación es muy importante para que los empleados de Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V. (INRESA), especialmente los cargos ejecutivos de ventas y técnicos adquieran una mayor eficiencia al momento brindar el servicio a los clientes, así puedan obtener un beneficio individual y empresarial, eso es lo que se pretende con el Programa de Capacitación

para

la

Competitividad

de

la

empresa

Inversiones

y

Representaciones, S.A. de C.V., descubrir las necesidades de capacitación mediante las tareas y responsabilidades de los empleados y las limitantes o carencias que les impiden el buen desempeño en sus funciones; que mediante el programa de capacitación puedan mejorar o solucionar completamente los inconvenientes que se les presentan diariamente.

La investigación consta de tres apartados fundamentales los cuales son: Marco Conceptual o Referencial, Marco Teórico y Marco Operativo.

En el documento se muestra la importancia que representa para las empresas el utilizar una herramienta que mejore un eficiente servicio al cliente, este trabajo pretende contribuir a mejorar el desempeño empresarial por medio del Programa de capacitación para los empleados de la empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V. (INRESA, de C.V.); presentando en el primer capítulo denominado “Marco conceptual” , los objetivos, que serán la guía del objeto de estudio y el punto de partida para el desarrollo del mismo. A través de la historia se muestra la continuidad del tema por lo que se describen en los antecedentes del problema, ubican en el tiempo los orígenes del objeto de estudio,

con

mayor

profundidad,

respecto

a

su

antigüedad

o

contemporaneidad, y observar cronológicamente su evolución; todo estudio, actividad o tarea, se detalla en la justificación, del ¿por qué se hace?, ¿para 5

qué se hace?, ¿cuáles son sus aportes? y ¿qué beneficios genera para la empresa INRESA, DE C.V., y la sociedad en general?, se busca satisfacer las necesidades de la empresa misma, ya sean estas de índole informativas, económicas, sociales, y afectivas.

Para facilitar el desarrollo de la investigación, y porque es necesario identificar los factores generadores del objeto de estudio, establecer las causas y los efectos emanados de tales factores; se debe hacer un planteamiento del problema; que permita observar fácilmente la problemática de la empresa, lo cual sugiere el uso de la capacitación; y la que se constituirá en la guía que determinará el rumbo de la presente investigación; también se hace

una

referencia sobre la situación actual en la empresa.

Diversos autores interesados en estudiar a profundidad la temática relacionada con la capacitación y la competitividad, externan sus conocimientos su valiosa labor que dan los alcances necesarios, permitiendo así a los lectores comprender con facilidad al aporte de cada autor consultado. Según los aportes de los autores orientados a mostrar una visión más amplia sobre la capacitación y la competitividad, relación de la información consultada, se pueden apreciar las limitaciones de una comparación entre ellos.

En el recuento de categorías y conceptos, se enuncian los términos relacionados al sujeto de estudio más ampliamente con la finalidad que el lector tenga un panorama mucho más amplio y pueda al mismo tiempo enriquecerse de conceptos que traerán fundamento a la investigación.

En el segundo capítulo se desarrolla el “Marco Teórico” se fundamenta teóricamente la información referente a la capacitación, competitividad, servicio al cliente, donde se consultan diferentes autores especializados en el tema; para

ofrecer

mayor

información

sobre

la

investigación;

las ventajas

competitivas, eficiencia y eficacia en el desempeño, las etapas de la capacitación también fueron incluidas en este apartado. Por medio del marco empírico, se presentan las formas teóricas metodológicas que ayudaron a reunir y cotejar la información,

para respaldar la teoría estudiada y los

hallazgos de la investigación, para lo cual por medio de el universo de la 6

empresa y una muestra representativa de los clientes de la empresa, se logró la aplicación de técnicas para recolectar la información necesaria que contribuya a elaborar una sugerencia benéfica para la organización,

se

concluye este capítulo con el desarrollo de la definición teórica y metodológica que ilustra el proceso de conocimiento de la realidad, así como se presenta una propuesta de Programa de Capacitación estructurada en base a los resultados obtenidos.

El tercer capítulo contiene el “Marco operativo” conformado por la descripción de los sujetos de la investigación, las técnicas empleadas para la selección de datos; además,

presenta la forma que utilizó el grupo investigador para el

estudio de los antecedentes obtenidos en la

investigación de campo y el

informe de las actividades ejecutadas, lo cual se muestra en el cronograma, tanto así para la investigación documental como la de campo, se muestra también el detalle de los recursos utilizados que son: humanos, tecnológicos y financieros.

La presente tesis es parte de la formación y con el fin de darle cumplimiento a los requisitos de graduación en la especialidad de Licenciatura en Administración de Empresas y Licenciatura en Mercadeo, admitirá por razón del análisis, dar un aporte a la pequeña empresa, que le permita contar con instrumentos

técnicos

que

administrativa permitiendo así

fortalezcan

la

gestión

mercadológica

y

la toma de decisiones en los gerentes o

propietarios de las empresas en que sean ágiles y efectivas las técnicas que se apliquen en cada una de las empresas para así, con la capacitación que se imparta en las organizaciones puedan ser competitivos y obtener mejores resultados al finalizar cada ejercicio económico.

7

1.2. OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Identificar en la empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V. los niveles de eficacia y eficiencia organizacional con la finalidad de determinar sus necesidades de capacitación que les lleven a lograr mejorar la competitividad de la organización.

1.2.2. OBJETIVO ESPECÍFICO

Determinar las necesidades manifiestas y encubiertas de la empresa, para un mejor funcionamiento y en base a ello sugerir un programa de capacitación para el mejoramiento de la competitividad organizacional.

8

1.3. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

1.3.1. ANTECEDENTES TEÓRICOS

En primer lugar habrá que observar el campo de la educación como un fenómeno tan antiguo como el hombre mismo. El proceso de aprendizaje, eje de toda acción educativa y entrenamiento viene de años atrás, era claro que los primeros intentos por enseñar e intercambiar habilidades en los pueblos primitivos fueron de cierta manera dificultosa así como también de forma empírica.

Se identifican momentos clave que permiten reconocer cambios sustantivos de las prácticas de capacitación en los que hoy son países desarrollados y cambios conceptuales vinculados con ellas. Dichos momentos son: la Antigüedad (capacitación en el trabajo); la Edad Media (los talleres de aprendices); la Revolución Industrial (la aparición del aula); la producción en serie (capacitación cerca del trabajo), las guerras mundiales (inicio de la capacitación sistemática y masiva); el período de posguerra (la capacitación individualizada que se expande a partir de la incorporación de la computadora) y, en el fin de siglo XX, la capacitación “como parte de un proceso destinado a expandir y acelerar el aprendizaje y mejorar el desempeño de los individuos dentro de las organizaciones” (Mc Lagan, P., 2004).

Los aprendices se conocen desde 2000 años A.C. y la estructura de los gremios y asociaciones constituyen un antecedente remoto de la actual educación con el surgimiento de lo que podemos llamar Era Industrial.1

La capacitación laboral estuvo vinculada en sus comienzos a unidades productivas muy pequeñas, de naturaleza familiar, en las que se utilizaban 1

Silíceo Aguilar, Alfonso ”Capacitación y desarrollo de personal”, Editorial Limusa, 3ra Edición, México, 2002. Pág. 18

9

metodologías de capacitación basadas en “aprender haciendo”, que fueron modificadas por la Revolución Industrial y por las exigencias de formación de personal asociadas a las dos guerras mundiales.

Es precisamente la Revolución Industrial y la emergencia del aula lo que marca la etapa siguiente en el proceso de transformación de la capacitación laboral.

“No fue hasta este momento que la capacitación cambió considerablemente.

En 1800 se crearon las escuelas-fábricas en las que los trabajadores eran capacitados en aulas dentro de las fábricas” (Sleight, D., 1993). La necesidad de una mayor capacitación y de un cambio en los métodos fue consecuencia a su vez de un aumento en la complejidad de las máquinas y equipos orientados a producir cantidades crecientes. El aula, que permitía capacitar muchos trabajadores al mismo tiempo y con un solo capacitador, era una organización más económica y rentable que las del medioevo. Por otro lado, las fábricas eliminaron la producción artesanal que estaba a cargo de los maestros medievales, la mayoría de los cuales se transformó, probablemente, en masa asalariada que trabajaba con exclusividad para una unidad productiva. Como contrapartida, se originaría un problema crítico que aparece toda vez que la capacitación se desarrolla fuera de situaciones laborales concretas. Se requería que los trabajadores memorizaran lo que habían aprendido en las aulas hasta que pudieran sumarse a la línea de producción y que además lo transfiriesen a un ambiente real de trabajo.

La capacitación surge como formas de entrenamiento y transciende; teniendo un gran desarrollo en las empresas debido al resultado de la misma. Por el año de 1915, aparece en los Estados Unidos de Norteamérica un método de enseñanza aplicado al entrenamiento militar conocido como “Método de los Cuatro Pasos”, que son mostrar, decir, hacer, y comprobar.

En 1940 fue cuando se comenzó a entender que la labor del entrenamiento debía de ser una función organizada y sistematizada, en la cual la figura del instructor adquiere especial importancia; el tema de la capacitación cobra mayor interés, dado que la cantidad de personal con escolaridad media y superior es mínimo, es decir, el número de profesionales, bachilleres, así como 10

el personal capacitado y especializado en áreas especificas es, definitivamente desconsolador.

Se configura hacia principios del siglo XX la práctica de capacitación “cerca del trabajo”, que pasará a ser muy extendida entre las dos guerras mundiales y que pretende combinar los beneficios de la capacitación en aula y en el trabajo (Sleight, D., 1993; Clark, D., 1999). La idea se materializa mediante aulas ubicadas lo más cerca posible de los departamentos para los cuales se capacita a los trabajadores y acondicionadas con maquinaria similar a la utilizada en la producción. Se reproducía así “en miniatura” la estructura física de los talleres. Se establece la idea de “curso” de capacitación de los nuevos empleados destinado a que éstos dominen las máquinas específicas que utilizarán al pasar a ser parte de la fuerza de trabajo regular. Este tipo de capacitación presenta la ventaja de un entrenamiento que se realiza de manera muy similar a lo que ocurrirá en el trabajo (“on the job training”) sin interferir con la secuencia de producción (Smith, 1942; citado por Sleight, D., 1993). La hipótesis que sustenta esa estrategia de capacitación es que al “simular” el entorno de producción en espacios próximos al trabajo, se eliminaría el problema de la transferencia. La existencia de pocos trabajadores por capacitador posibilitaría recibir respuestas o evaluaciones inmediatas y facilitaría el intercambio de preguntas. Se supone, además, que se producirá una minimización de accidentes de producción, debido al entrenamiento con máquinas similares a las reales.

Las estrategias descriptas son válidas hasta el día de hoy, para el caso de las grandes empresas. Entre las firmas pequeñas y medianas la capacitación ha utilizado la metodología de simulación del ámbito fabril y diversos formatos institucionales y mecanismos de financiamiento (o ha conservado la impronta medieval y aún se ejecuta en el seno de las pequeñas empresas).

11

Los orígenes de la capacitación se ubican en los maestros de la filosofía clásica (en Aristóteles ya hay referencias a la técnica) y de la filosofía y la pedagogía modernas (fundamentalmente del siglo XVIII). Desde mediados del siglo XX integra, en alguna medida, el vasto movimiento conocido como “educación de adultos”, “educación no formal”, “andragogía”, “aprendizaje continuo” o “educación continua”. Las diversas denominaciones que dependen de tradiciones teóricas y de las prácticas nacionales en esta área constituyen un signo de los múltiples enfoques posibles.

Las prácticas de capacitación laboral se vieron influenciadas por la consolidación

de

enfoques

provenientes

de

teorías

administrativas,

psicológicas o pedagógicas, originarias también de los países desarrollados y trasladadas de un contexto a otro. Es importante destacar, por otra parte, que en

ese

traspaso

los

rasgos

de

la

escolarización

habrían

sesgado

progresivamente el campo de la capacitación, así como en diversos momentos el sesgo de la eficiencia influyó en la manera de entender la escuela. La sala de clase marcó una ruptura con las prácticas que vinculaban estrecha y profundamente formación y trabajo, ruptura que puede explicarse por dos razones. Por una parte, porque el aula se regula por criterios que no son equivalentes a los vigentes en el mundo laboral, lo que origina en muchas ocasiones el encapsulamiento de los saberes dentro de los límites de las instituciones formativas. Por otra parte, porque en el proceso de escolarización se estructura tempranamente la separación entre trabajo manual e intelectual.

La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa, y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. El objeto de la capacitación es lograr plenamente el objetivo general de una empresa mediante el entrenamiento de personas que desarrollen sus funciones con la máxima productividad posible2.

2

Silíceo Aguilar, Alfonso. ”Capacitación y desarrollo de personal “, Editorial Limusa, 3ra Edición, México, 2002. Pág. 18

12

1.3.2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V. que puede abreviarse INRESA, de C.V., fue constituida el 28 de diciembre de 1976, empresa familiar, fundada por el Señor José Luis González Castellanos, Licenciado en Administración de Empresas, con estudios de psicología y sociología, INRESA, de C.V., está clasificada por el Ministerio de Hacienda como mediana empresa, su actividad económica es el comercio, su giro es la representación, distribución y venta de equipos de oficina y mobiliario, su ubicación geográfica San Salvador, Col. Flor Blanca.

Entre los equipos que distribuye están: copiadoras y duplicadores digitales y multifuncionales ecológicas, máquinas de escribir electrónicas, aparatos de fax, protectoras de cheques mecánicas y electrónicas, detectoras de dólares falsos, contadora de dólares y monedas, destructoras de papel, computadoras, ups, anilladoras, laminadoras, relojes marcadores, insumos y accesorios; su mercado está integrado por alcaldías, instituciones educativas, cajas de crédito, casas de la cultura y clientes generales. INRESA, de C.V., ha sido galardonado en repetidas ocasiones con el reconocimiento internacional de la calidad, por ofrecer una variedad de productos electrónicos que cuenta con la más avanzada tecnología y el respaldo de marcas reconocidas mundialmente, para aprovisionar sus inventarios, la empresa cuenta con proveedores locales e internacionales, si nos referimos a su organización, está integrada por una junta de accionistas, un Gerente General, que representa a la autoridad máxima, dividida en cinco departamentos: Operaciones & Logística, Ventas y mercadeo, Contabilidad, Soporte Técnico y atención a clientes. Cada departamento realiza las funciones propias de su quehacer integrándose y contribuyendo al desarrollo económico y mercadológico de la compañía.

La competitividad es una actividad de importancia en la globalización actual; INRESA, DE C.V., carece de actividades referidas a la capacitación, y para 13

poder realizar de forma más eficiente el trabajo, y más aun la efectividad, lo cual persigue fines ambiciosos como el permanecer con una posición ventajosa ante la competencia del mercado; el departamento de operaciones y logísticas, quien adicionalmente a sus labores cotidianas; también realiza los procesos de reclutamiento, selección y contratación de personal; actividades propias de recursos humanos, departamento que no está contemplado en la estructura organizativa de la empresa y que para una empresa de servicio al cliente es de suma importancia por deber entregar la mejor atención a sus clientes y estar pendiente del servicio brindado.

Actualmente su nómina de empleados es de 18 personas (el gerente y 17 colaboradores), aunque se recluta personal periódicamente de acuerdo a las necesidades presentadas. A sus 34 años de operar en el mercado salvadoreño, INRESA, de C.V., posee una cartera de clientes oscilante a 1350, todos registrados en su base de datos desde que realizaron su compra inicial, en ella están contemplados los clientes activos y los inactivos (clientes perdidos).

En relación al Programa de Capacitación, cabe destacar que aunque es difícil que las empresas comprendan la necesidad e importancia de este; y con las exigencias del mercado y la competencia global deben ir adaptándose sin importar el tamaño de esta, no por ser INRESA, DE C.V. empresa de tipo mediana se exime de desarrollar las actividades inmersas a dicha categoría; puesto que en el desarrollo de las funciones y de acuerdo al giro comercial, la empresa desarrolla funciones propias de Servicio al cliente, una de

las

ventajas competitivas fundamentales para lograr la posición deseada en el mercado.

14

Se pueden describir los avances de la compañía en relación a:

Instalaciones: espacios físicos donde se almacena, ensambla o fabrica, INRESA, de C.V., tiene bodegas destinadas para el almacenamiento de equipos, insumos y partes para los productos que se venden. La separación ha permitido mejorar el desempeño en el sentido de ubicar rápidamente los productos. Inventarios: en esta directriz el desempeño no ha optimizado a totalidad, puesto que se cuenta con un lote de productos desfasados, que difícilmente se puedan vender, se ha tratado de reducir los inventarios para volverlo más eficiente, pero ha afectado la capacidad de respuesta ante las solicitudes de los clientes.

Transportación: en esta modalidad el desempeño ha sido ambiguo y se ha probado utilizar los medios aéreos, marítimos y terrestres para aprovisionar a la empresa, al tener conflictos con los terrestres y marítimos, se opta por el aéreo, obviamente los costos repercuten grandemente en la fijación de precios. En cuanto al abastecimiento que realiza la empresa para con sus clientes, se utiliza, transporte terrestre, se tienen unidades para la distribución, se subcontrata o se paga el servicio cuando la empresa tiene periodos de entregas saturadas.

Información: esta fase es sumamente vital, puesto que siempre se está procesando información que repercute y afecta directamente entre una directriz y otra, la información presenta la oportunidad de hacer que, la distribución, y adquisición del producto sea más eficiente y tenga mayor capacidad de respuesta.

Aprovisionamiento: referido específicamente a prever todos los impases que puedan presentarse en las actividades específicas como: almacenamiento, transportación o administración de la información, tener planes alternos para no 15

entorpecer el desempeño, en INRESA, de C.V. se trata de prever las existencias, en base a las proyecciones de demanda que presenta el mercado.

Fijación de precios: determina los precios que cobrará la empresa por los productos que ofrece a su mercado objetivo, influye en el comportamiento del consumidor, afectando el desempeño de INRESA, de C.V., trata de mantener los mismos precios a sus clientes por largos periodos, se ha adoptado como una estrategia de mercadeo, la Fidelización de clientes por medio del precio provocando en los clientes la facilidad de presupuestar e invertir en sus necesidades, esta estrategia ha tenido buena aceptación de los clientes; aunque algunas veces los costos han sido afectados fuertemente.

La información que surgió de una entrevista inicial con el gerente permite ahora referirnos al desempeño de la empresa en sus directrices, cabe destacar que ha evolucionado de acuerdo al tiempo, las experiencias, el entorno mismo, su desempeño ha sido visible al pasar de la etapa manual a la parte tecnológica, luego con la finalidad de optimizarse, volverse más eficiente, ofrecer un mejor servicio y acceder a la información rápidamente, se crearon sistemas contables, sistemas de control de inventarios, de facturación, últimamente se monto un sistema para agilizar y procesar la información técnica.

Otro aspecto a valorar en el desempeño de la compañía está en el incremento de líneas de productos y la diversificación de estos, de vender en sus primeros años solo mobiliario escolar, paso a distribuir equipos electrónicos de gran necesidad en el mercado que atiende. Un evento decisivo e importante en la trayectoria empresarial de INRESA, sucede en el año 1997, cuando obtiene la representación y distribución de la marca mundial de copiadoras japonesas RICOH, realizando un exitoso lanzamiento y abriendo el mercado para la marca, tal suceso le significó una expansión territorial, e incremento en sus ventas, ampliación de cartera de clientes y obviamente el crecimiento económico;

su desempeño ha generado el crecimiento de su cartera de 16

clientes, en la parte técnica ha tratado de optimizar los recursos de la empresa y los del cliente mismo, para una acción reciproca de ganar-ganar, la distribución se ha tratado de agilizar para evitar parálisis en las operaciones de los usuarios. Se han implementado una serie de estrategias con la finalidad de rentabilizar la compañía. Se han tomado diversas estrategias; pero no han sido enfocadas a la atención al cliente, que viene siendo su mejor ventaja competitiva en el mercado que compite.

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

En la actualidad las actividades empresariales y comerciales en nuestro país, han dado un giro hacia la competitividad y la globalización, las regiones ya no se convierten

en una barrera para las organizaciones en el desarrollo

administrativo o comercial, debido que existe la apertura de los Tratados de Libre Comercio (TLC), que facilita los procesos e intercambios en el comercio.

Por su misma evolución el concepto de capacitación se ha ido perfilando, en el ámbito del mismo, algunos fenómenos que, sin ser completamente inéditos, quedaban más o menos sumergidos en el fondo del proceso, con las inevitables consecuencias de confusión conceptual y difícil captura práctica en la vida laboral. Se puede decir que en la empresa salvadoreña no se le da la debida importancia a las capacitaciones por el alto costo de inversión que representa.

La palabra capacitación tiene muchos significados. Algunos especialistas consideran que es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las organizaciones; otros la interpretan más ampliamente y consideran que la capacitación sirve para un debido desempeño del puesto; asimismo extiende el concepto a un nivel intelectual por medio de la educación general.

Por lo tanto la capacitación, como elemento educativo de la empresa y asunto continúo sistemático, debe concebirse por todos los miembros de las compañías como un apoyo preciso, para lograr un mejoramiento constante de los resultados; así como para, facilitar el cambio, el crecimiento individual y, por 17

ende,

el desarrollo sólido de las empresas. La organización aplica

los

conocimientos de una forma diferente, pero fundamentados en la teoría que los explican los autores Idalberto Chiavenato y Alfonso Aguilar; ya que son considerados como padres de la capacitación, estableciendo las guías a seguir para alcanzar los objetivos de las compañías.

La teoría desarrollada por la variedad de autores se presenta en función de proporcionar modelos generales para capacitar al recurso humano de las compañías para ser competitivos, ante un mundo globalizado que los rodea, ya sea del entorno

interno o externo; como lo demostramos en el siguiente

párrafo.

Es doblemente cierto para las empresas pequeñas y medianas, que basan su competitividad en su habilidad para atender mercados específicos, satisfacer de mejor manera las necesidades de su cliente y adaptarse a las nuevas tecnologías o procesos que aparecen en el mercado. En los negocios, como en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones más favorables para la empresa, juzgando con precisión el momento oportuno para atacar o retirarse y evaluar con corrección los límites de compromiso;

y diseñar las estrategias a seguir, deberá ser lo

suficientemente flexible para encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes. El presente estudio se justifica de forma teórica, en el sentido que el conocer la realidad que viven las empresas y compararla con los conocimientos teóricos permitirán construir la teoría aplicada a la realidad concreta de la empresa. Con esto se busca que al finalizar el estudio se presente un documento que resuma aspectos que contribuyan a enriquecer la situación actual de la empresa.

En la empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V., según antecedentes expresados por el Gerente General, las deficiencias que presentan son: es la falta de comunicación positivas entre los empleados, especialmente los cargos ejecutivos de ventas y los técnicos de equipo, y al igual que con los clientes, lo que conlleva a un servicio al cliente sin calidad, deben estar todos los integrantes de la compañía compaginados en cuanto a sus habilidades (mantenimiento de equipo) y conocimientos (técnicas de venta 18

y servicio al cliente), desde los dirigentes, mandos medios, y demás colaboradores,

además

mantenerse

actualizados

y

con

lineamientos

específicos para garantizar la competitividad de la empresa.

Al establecer un adecuado sistema de capacitación formal y coherente a las necesidades que presenten en el momento de la investigación permitirá un mejor desempeño individual en cada cargo que desempeñen en la empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V., y un resultado eficiente, competitivo y rentable en el mercado nacional.

El crecimiento que ha logrado establecerse en la compañía ha sido de forma empírica, sin políticas administrativas, ni programas de capacitación formales constantes para los empleados, tampoco estrategias para competir y crecer, todos los lineamientos han sido eventuales y sin seguimientos ni mediciones, carecen de supervisión de actividades y no proyectan específicamente sus acciones de venta, carecen de objetivos y planes de promoción y de incentivos para empleados, deberán estructurar diferentes controles para monitorear el servicio al cliente en los diferentes momentos de la compra.

Es así como surge la necesidad de realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación para sugerir el programa de capacitación para la competitividad de la empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V., adecuado a la empresa, para esta, es de interés el ser competitivos en el mercado y lograr una sinergia entre los objetivos de la empresa y sus colaboradores; ya que debe alcanzar competitividad para sobrevivir; pero para ello debe realizar un estudio situacional o auto diagnóstico que permita a sus dirigentes estructurar planes y estrategias idóneas con las que pueda alcanzar sus objetivos.

Por lo antes expuesto se considera importante el Programa de Capacitación para la Competitividad para la empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V. que busca formar un equipo de trabajo en el cual pueda complementar las habilidades, conocimientos y actitudes en cada uno de sus colaboradores, por medio de la motivación al personal y brindándole las herramientas necesarias para que ofrezcan un servicio al cliente especializado, promoviendo

una tecnología avanzada en la empresa y transmitirla a sus 19

clientes; para así obtener una mayor rentabilidad al final de cada ejercicio económico y mantener la posición deseada en el mercado.

Con la elaboración de este documento práctico beneficiará al equipo investigador para obtener los grados de Licenciatura en Administración de Empresas y Licenciatura en Mercadeo y a la empresa ayudará a mejorar los niveles de eficiencia y eficacia en las actividades que realizan; para poderla volver más competitiva; también

para que sirva

Universidad Pedagógica de El Salvador,

a los estudiantes de la

como fuente de consulta para tener

un amplio conocimiento con respecto a los temas investigados; a la vez aplicarlo en el ámbito laboral; así como también a nivel académico estudiantil lo cual puede favorecer en otras investigaciones que se realicen; ya que hará un aporte sobre el tema de capacitación y el mejoramiento de la competitividad, así como la mención de algunos conceptos importantes: ventaja competitiva, eficiencia y eficacia en el desempeño, servicio al cliente, etapas de la capacitación.

Ante un entorno altamente competitivo, no solo a nivel comercial de productos sino, de servicios profesionales y poco espacio para generar empleos, el que una empresa se logre posicionar dentro de un mercado, contribuye a mejorar la calidad de vida de muchas personas, con la generación y sostenimiento de empleos productivos, contribuyendo a la sociedad en general, en la erradicación del desempleo.

La importancia de la investigación considerando a la sociedad en general, ampliamente aporta beneficios tales como: dinamizar la economía, mejorar el desempeño de las empresas, mejores condiciones para realizar actividades de compra y venta, desarrollo tecnológico de productos y mercados; facilitando a las personas el acceso a productos de calidad y a la información relativa a los beneficios de estos para el desarrollo funcional requerido.

Para fines

académicos es importante porque provocará un enriquecimiento en el acervo cultural, la ampliación de conceptos y será utilizable como herramienta pedagógica.

20

1.5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. La globalización en la producción, el intercambio comercial y económico, la consecuente intensificación de la competencia y el avance tecnológico, son causas que han alentado cambios de suma importancia en la estructura, manejo y desempeño de las empresas y sus miembros, acarreando efectos desfavorables de forma especial a la micro, pequeña y mediana empresa, principalmente para aquellos países menos desarrollados puesto que, fácilmente cayeron en un entorno de negocios altamente competitivo, en el cual no todos están preparados para ello; las consecuencias han ido apareciendo de forma imparable y evidentes, algunas empresas ante la incapacidad para competir han tenido que cerrar operaciones relativas a su actividad comercial, otras obligadamente han tenido

que evolucionar de forma acelerada, e

incorporar a sus planes estratégicos elementos nuevos que contribuyan a contrarrestar las amenazas de la competencia nacional e internacional.

En muchos casos las empresas se consideran sólidas cuando alcanzan una buena estabilidad financiera, sin preocuparse por implementar instrumentos técnicos de eficiencia comprobada que enmarquen actividades diarias de la empresa en procesos productivos, administrativos y mercadológicos.

En la actualidad la pequeña empresa en El Salvador ha alcanzado una mejor ubicación dentro de su sector, debido a la confianza que el país ha logrado obtener tanto a nivel nacional como internacional, pero con ello también se ha vuelto indispensable que este sector reúna los niveles de calidad en los productos y excelencia en servicio al cliente que se requiere para permanecer competitivo, situación que se convierte urgente para las empresas acordes con la realidad.

Dentro de la empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V., el Gerente General ha logrado percibir una falta de comunicación interna en todos los niveles y trabajo en equipo por parte de los Ejecutivos de ventas y los Técnicos 21

de Equipo, falta de controles en el servicio que brindan al cliente en los diferentes momentos de la venta, carencia de lineamientos, estrategias

y

planes, lo que trae como consecuencia una baja en las ventas y un deterioro en la cartera actual de clientes, desprestigio en la empresa por las quejas constantes sobre mala atención, lo que lleva a una pérdida de oportunidades de negocios, pérdida de porciones del mercado de forma periódica, pérdida de la capacidad competitiva y

por ende menor rentabilidad; por mencionar

algunas consecuencias generales que podrá experimentar la empresa, lo que provoca inconsistencias en todos o gran parte de sus procesos y con ello un debilitamiento empresarial y mercadológico frente a su competencia.

Es necesario mencionar, además, que las políticas de atención al cliente se pueden volver inadecuadas con el paso del tiempo dejando de ser efectivas; para evitarse estas complicaciones es necesario que éstas sean revisadas periódicamente en forma sistemática para ser reacomodadas de acuerdo a las oportunidades y condiciones existentes, a fin de contrarrestar la obsolescencia de las mismas.

Como ya se mencionó en párrafos anteriores las tendencias del mercado han variado considerablemente por una abierta competencia externa e interna y es por ello que se debe visualizar la urgente necesidad de buscar el desarrollo económico; con la ayuda de la capacitación que sirva para el desarrollo personal como organizacional.

El estudio pretende mostrar las necesidades de capacitación en la Empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V., para volverla más competitiva en su mercado objetivo.

El análisis que se deberá efectuar para precisar el estado actual de la capacitación en el ámbito interno de la empresa, para poder abordar exactamente los temas que van a ayudar a colocar la empresa en una posición más competitiva en el mercado, en un momento oportuno, desarrollándose mejor que la competencia y asumiendo el compromiso de ser constante en su carrera para mantenerla a la vanguardia en el mercado y que se fortalezca con el tiempo.

22

En el acceso de la información que proporcionó la empresa INRESA de C.V. entre los instrumentos están las entrevistas y conversaciones con el gerente General de la empresa, se ha podido diagnosticar que la compañía presenta problemas en algunos o en la mayoría de las áreas relacionados el servicio al clientes tanto por parte del Departamento de Ventas y Mercadeo, como el Departamento técnico, controles y lineamientos por parte de la gerencia general, y la falta de misión, visión y objetivos, para tener una guía más favorable y lograr más fácilmente una posición en el mercado, algunos más específicos que se detallan a continuación:

 Problemática logística: en

esta área

se desarrollan funciones

vinculadas al procesamiento de pedidos, el inventario, transporte y almacenamiento; en la función de inventario, se cuenta con un lote de productos descontinuados, obsoletos, que resulta difícil ofertar, y que afectará la partida respectiva en el balance contable, en el caso de no encontrar una solución que represente al menos la recuperación de la costos; además en esta función se identifican problemas en las entregas a los clientes, a raíz de que no se verifican periódicamente las existencias de productos con mayor rotación, lo que genera rupturas en el proceso de suministro, afectando directamente las operaciones respectivas de los clientes, quienes tendrán que esperar el tiempo aproximado para el abastecimiento (20-30 días). En relación al transporte para la entrega de pedidos a los clientes, en épocas saturadas, se subcontrata, generando alzas en los precios de venta, debido a que no se planifica con antelación esta tarea. En la función de almacenamiento, los productos no están clasificados ni almacenados por tipología o modelos, debido a los reducidos espacios con que se cuenta, al no realizar la debida colocación de los productos, se generan problemas de ubicación inmediata, entregas equivocadas, fracturas y daños en los equipos al igual que el empaque del mismo, dificultando la venta.

23

 Problemática relativa a la atención de clientes: la situación que se identifica en esta actividad del vínculo es que hay información importante que ingresa por los diversos medios de comunicación de los clientes por medio de (PBX, correo electrónico, fax, agentes informativos, otros), y tampoco información de importancia que se pueda comunicar a los clientes, como son, promociones especificas y frecuentes para ellos, y al tenerla muchas veces no se canaliza correctamente o no se procesa adecuadamente, entonces surgen los clientes descontentos, los reclamos y las demandas de un mejor servicio, consecuencias de una discrepancia en la transferencia de la información. En consecuencia los clientes han optado por la migración o la suspensión definitiva en sus relaciones con la empresa; en la siguiente tabla se muestra esta situación.

No. Clientes

Periodo

Clientes activos

Clientes insatisfechos

Clientes perdidos

registrados

1350

1976 - 2009

710

91

549

Fuente: Depto. De Mercadeo y ventas / INRESA, DE C.V.

 Problemática de compras: la ausencia de un departamento de compras para realizar las funciones específicas de las mismas, repercuten en la adquisición de productos a precios competitivos, generando la reducción de las ventas y el aumento de la competencia, así también la acumulación de inventario, esta situación se presenta por la sobrecarga de funciones en el departamento de operaciones y 24

logísticas, quien en su afán por atender sus otras responsabilidades no realiza el proceso idóneo de adquisición, también por no contar con un sistemas de inventarios en el que puedan medir la existencia y los productos de mayor movimiento entre otros, negándose la oportunidad de desarrollar nuevas relaciones comerciales y de obtener nuevos y mejores beneficios. INRESA de C.V., fija precios altos para sus productos y es parte de una política tradicional que integra valores agregados según la apreciación del Gerente de Ventas de la empresa, esta política está perdiendo efecto, puesto que los clientes ante nuevas alternativas, afectan las ventas de la compañía reduciéndolas en porcentajes considerables en ventas mensuales y en la cartera general de clientes, por otro lado aumentando gradualmente el número de quejas de los clientes. A

continuación una tabla donde se ilustra

claramente el problema de reducción de las ventas en el transcurso del año 2010, la cual tiene una meta mensual de ventas de $ 40,000.00., al igual que en los últimos tres años, y la facturación mensual en reparaciones para el departamento técnico es de aproximadamente $ 15,000.00, cifra a la que últimamente está dificultando llegar, según información proporcionada por empleados de la empresa.

Mes

Facturación $

Enero

$55,011.02

Febrero

$34,448.42

Marzo

$48,958.35

Abril

$26,906.68

Mayo

$37,078.91

Junio

$25,649.83

Julio

$23,156.78

Agosto

$28,519.30

Septiembre

$28,469.94

Fuente: Depto. Ventas / INRESA, DE C.V.

25

Año

Facturación $

2007

456,207.25

2008

429,428.54

2009

211,923.79

Fuente: Depto. Ventas / INRESA, DE C.V.

 Problemática de sistemas de información: aunque la empresa ha invertido recursos en tecnología computarizada, ésta no optimiza en un 100% el desempeño por deficiencias en los servidores de sistemas y correos electrónicos, continuamente se cae el sistema donde se registra la contabilidad, facturación, inventario, servicio técnico y correos electrónicos, entorpeciendo el procesamiento de la información en el momento oportuno y la comunicación interna y externa. También la empresa carece de una base de datos de identificación de sus clientes que registre toda la información necesaria para transferir la información idónea de acuerdo al perfil de clientes. Se carece de un sitio web, como medio de comunicación virtual para publicitar y promocionar, existe poca orientación y uso sobre nuevas formas de comunicación virtual interna y externamente como foros, chat, negocios en línea y otros que agilicen la información.

Aunque los problemas identificados son la disminución de las ventas, y el traslado y pérdida de clientes, están en constante convivencia con cada área, actividad o función de un programa de capacitación, considerando a su vez, todas las actividades mínimas que realiza la empresa en pro del mejoramiento y desempeño de toda la empresa. Ante toda la problemática planteada anteriormente, se presenta el enunciado del problema: ¿Es necesario detectar las necesidades encubiertas y manifiestas en los empleados de INRESA de C.V., para sugerir un adecuado de programa de capacitación?

26

1.6.

ALCANCES Y LIMITACIONES.

1.6.1. ALCANCES Con la finalidad de enriquecer a los lectores en los temas mencionados por diferentes autores que se esfuerzan en ofrecer sus conocimientos e investigan acerca del objeto de estudio de manera amplia, se presentan sus fundamentos teóricos, lo que permite identificar el alcance de su investigación. Al referirse a la “competitividad” específicamente; los autores consultados, permiten comprender hasta donde llegan sus alcances en relación a la “competitividad” para Stoner (1996) expresa el alcance de obtener una posición dentro del mercado con relación a sus otros competidores: según Kirchner (2004) ofrece la oportunidad de triunfar ante sus oferentes dando así no solo la calidad en producto sino en servicios; y Cantú lo fundamenta en la posibilidad de triunfar y obtener, mejores expectativas con relación a sus competidores en sus planteamientos teóricos y

consideraciones generales que contribuyen a

facilitar la toma de decisiones y a mejorar la competitividad empresarial.

Para alcanzar un eficiente desempeño en las organizaciones ya sea en la competencia; o distribución de productos y servicios de calidad, satisfacer las necesidades y cumplir eficientemente las expectativas que el consumidor presenta, es necesario establecer estrategias y decisiones tácticas como la competitividad, que más que cualquier otra cosa depende de las personas; de sus actitudes ante los retos, de sus habilidades,

capacidades de innovar,

intuición y creatividad, saber escuchar y comunicase con otros, hallar y usar información, plantear y resolver problemas, trabajar individualmente y en equipo, de aprender a aprender, responsabilidad y tenacidad, valores y sensibilidad social. Un reto de fin de siglo el ser competitivo hoy en día significa tener

características

especiales

que

hacen

que

una

institución

sea

seleccionada dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un mismo mercado buscando ser los elegidos. Es obtener una diferencia de calidad, habilidades, cualidades, por la capacidad que se tenga de cautivar, atender y asombrar a los clientes, sean internos o externos, con los bienes y servicios, lo cual se traduciría en un generador de riquezas.

27

Según James Stoner la Competitividad es la posición que tiene un competidor con relación a otros, 3 el alcance que representa este concepto es que está enfocado en que la empresa cuenta con una posición en el mercado, lo cual es importante pues las empresas en el momento de un diagnóstico de sus necesidades ya cuentan con dicha posición y de ahí se parte para su mejoría.

Pero Para Lerma Kirchner la Competitividad: Es la posibilidad de triunfar sobre otros oferentes, cuando, al confrontarse con los productos sustitutos se tiene alta probabilidad de subir victoriosos, por la compra del consumidor, 4

los

alcances del presente concepto son el de lograr un posicionamiento en la mente del consumidor, además ofrece productos de calidad ante los de la competencia, lo cual nos convierte en la mayor preferencia de parte de los consumidores. Y así atraer más consumidores dentro del mercado los cuales nos garantizan la calidad y buen servicio.

Para Cantú Delgado la Competitividad: es la capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones los mismos

recursos

y

mercados en donde los consumidores son cada vez mas demandantes en calidad, precio, tiempos de respuesta,5 el alcance nos desarrolla las tres características de los productos (calidad, precio, tiempos de respuesta) para lograr una ventaja competitiva ya que las empresas siempre están observando hacia un futuro para encontrar estas superioridades que diferencien sus productos de otros en relación a la demanda que estos puedan tener ante su mercado.

En lo que respecta

a la Capacitación

y su importancia

hoy en día es

fundamental, puesto que así se dará otro enfoque de vida a las organizaciones que lo implementen y obtener mayores utilidades, para el mismo desarrollo no solo organizacional sino social que fomente una cultura de capacitación; para crear y fomentar nuevos conocimientos encargados de promover los objetivos de la empresa para períodos futuros, las cuales deberán definirse antes que

3

Stoner James A, “Administración de Personal”, Mc Graw Hill , 8ta edición , Estados Unidos,1996, pag.520 4 Lerma Kirchner Alejandro Eugenio, “Comercio y Mercadotecnia Internacional” Ediciones fuentes, 3ra. edición, 2004, pág.450 5 Cantú Delgado Humberto. “Desarrollo de una Cultura de Calidad”, Mc Graw Hill ,5 Edición , Colombia, 2006, pág. 120

28

surjan las necesidades se considera que la capacitación debe formularse durante el establecimiento de una empresa y reacomodarse cuando la empresa vaya experimentando cambios en sus actividades de acuerdo al entorno del mercado.

Silíceo Aguilar (México, 2002), fomenta la capacitación en las necesidades reales de la empresa que conlleven a adaptarlo de acuerdo al puesto que desempeñe en su organización; Chiavenato (Colombia 2002), lo plantea como los procesos educativos de manera más sintetizada para convertirlos en guías, para generar cambios de conducta y desempeñar las actividades de la empresa, y alcanzar los propósitos, metas objetivos de la empresa.

Para Silíceo Aguilar Alfonso la Capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una forma organizada y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actividades del colaborador, 6 se reconoce que uno de los alcances que en este concepto representa es adaptar al recurso humano , y a las necesidades de la organización, lo que nos lleva a pensar que el recurso humano entre mas capacitado se encuentra, mejores rendimientos proporciona a la organización, al mismo tiempo fortalece sus conocimientos, habilidades y destrezas.

Para Chiavenato, Capacitación es el proceso educativo a corto plazo, enfocado de manera sistemática y organizada por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias, en función de objetivos definidos,7 los alcances que nos demuestra el concepto es la enseñanza de la esencia de forma sistemática al recurso humano le demuestra e identifica de forma adecuada al recurso dándole los lineamientos necesarios para desempeñarse en la organización; atiende y se enfoca en la enseñanza de los conocimientos necesarios de adquirir de manera organizada y especifica; lo cual nos demuestra que el personal debe estar altamente calificado para sus

6

Silíceo Aguilar Alfonso, “Capacitación y Desarrollo de Personal” ”, Editorial Limusa ,4ta. Edición 2002, , México, pág. 25 7 Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.

386

29

puesto es por eso hoy en día que las organizaciones deben de preocuparse por tener los recursos humanos capacitados.

1.6.2. LIMITACIONES. Como se menciona anteriormente los

autores consultados presentan

consideraciones generales sobre capacitación y competitividad, dentro de los cuales se presentan también algunas limitaciones.

Cuando se estudia el tema de competitividad Según Stoner, debe obtener retos tales como incursionar en un mercado pero no menciona que para ello debe segmentar su mercado, lo deja general, en el cual hay varios competidores, que buscan al mismo consumidor, deben hacerlo para obtener las ventajas en relación a sus competidores. Por lo tanto Kirchner, se podría decir que uno de sus desafíos es que la empresa debe de buscar innovarse constantemente para ello debe invertir fuertemente y luego esperar a que den frutos, esa acción la mayoría de veces deja fuera a la micro y pequeña empresa, obtener ventajas competitivas y comparativas, que se diferencie su calidad del producto y aun del mismo servicio al cliente para que exista la posibilidad de aperturarse ante la competencia y la obtención de mayores niveles de utilidades a nivel empresarial como social para beneficio del país; para Cantú su desafío para obtener éxito en los mercados es la posibilidad de generar mejores productos en relación a los demás oferentes para demostrar la calidad y las ventas. El reto seria

un cambio de actitud de las personas

involucradas en los procesos productivos, administrativos, de gestión estratégica, a fin de enfrentar los continuos cambios imperantes en el ambiente y en las condiciones del mercado, lo cual conllevaría a la búsqueda de una calidad total en toda su gestión, ya que las dos vías principales para llegar con éxito a las puertas del milenio y entrar en él, son la actitud abierta decidida y congruente con el Aprendizaje y la Innovación.

La Competitividad según el

autor Stoner es la posición que tiene un

competidor con relación a otros. Esto nos demuestra la limitación del concepto en cuanto a que no se contempla la posibilidad de tener competidores fuertes lo que tiene una gran desventaja porque no todos los mercados son de este

30

tipo de característica, la clave está en desarrollar estrategias de operaciones eficaces para mantener una posición en el mercado.

Para Kirchner Competitividad es la posibilidad de triunfar sobre otros oferentes, cuando, al confrontarse con los productos sustitutos se tiene alta probabilidad de subir victoriosos, por la compra del consumidor, su limitación es que la empresa debe estar en una constante investigación para innovar con frecuencia, el saber y conocer lo que sus clientes prefieren y cuáles son las prioridades al ofrecer sus productos para conseguir ventaja en tales entornos competitivos para que la empresa transcienda a otros mercados de la mejor manera con el objetivo de desarrollarse no solo a nivel nacional, empresarial sino internacional para abarcar otros mercados y tener mayores utilidades de garantía del producto y servicio.

Para Cantú la Competitividad es la Capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones, los mismos recursos y mercados, en donde los consumidores son cada vez mas demandantes en calidad, precio, tiempos de respuesta, la limitación de este concepto es que sus demandantes son más exigentes en cuanto a calidad, tiempo de respuesta y a la ecología en la actualidad la tendencia de ofrecer productos respetuosos del medio ambiente se inclinan cada vez más al elaborarlos de la mejor manera posible para enriquecer las utilidades organizacionales y lo presenta como un beneficio en cuanto a las ventajas relativas se refiere a la calidad, precio y tiempos de respuesta que la organización le brinda a los clientes.

En cuanto a los autores de la capacitación, Silíceo y Chiavenato, dan las desventajas como el de no

trabajar

para alcanzar los objetivos de la

organización además de no capacitar a los empleados de manera oportuna y de acuerdo a las necesidades reales que la organización pueda tener para cada puesto de trabajo puesto que de ello no se beneficiará a ciertos sectores de la misma y aun toda la organización se vería en problemas de necesidades que podrían ser evidentes y no evidentes es por eso la importancia de tomar en cuenta las capacitaciones no basada en experiencias anteriores o en otras organizaciones,

sino

el

de

la

empresa

para

facilitar

los

procesos 31

administrativos. Lo que implica que toda organización que no alcanza los objetivos ni capacita, es una empresa sin visión puesto que de ello se da el mejoramiento continuo e innovador oportuno para el desarrollo no solo organizacional sino a nivel de país; puesto que no se fundamenta en alcanzar metas de las cuales no se genera beneficios, siendo entonces evidente la deficiencia que las empresas manejarían personas sin capacidad de pensar y actuar cuando se debe hacer y generar las soluciones inmediatas y de acuerdo a lo que la organización necesita para resolver problemas con más facilidad.

Para Silíceo la Capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una forma organizada y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actividades del colaborador, se destacan las limitaciones en cuanto a que no se trabaja en base a objetivos lo cual es de insuficiente dirección pues una empresa que no se basa en objetivos todas sus prioridades son muy generales no obteniendo los resultados esperados, además de ello no hay oportunidad de desarrollar las nuevas habilidades en el recurso humano

por consiguiente se deben incluir políticas de desarrollo

organizacional para que sean claros sus beneficios; se centra a los operativos y no en la gerencia lo que nos enseña que las empresas deben de estar en constante entrenamiento de todos sus empleados no importando su nivel jerárquico en la organización.

Para Chiavenato la Capacitación es el proceso educativo a corto plazo, enfocado de manera sistemática y organizada por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias, en función de objetivos definidos, se limita a no especificar a quienes deben de capacitarse ya que una empresa debe de contar con un amplio proceso para enseñar a sus empleados nuevos y actuales las habilidades básicas para desempeñar su trabajo.

32

1.7.

RECUENTO DE CATEGORIAS Y CONCEPTOS.

Con el fin de delimitar el contexto de la investigación y tener una mayor fundamentación teórica sobre el tema a investigar se necesita conocer de conceptos y categorías, que faciliten su comprensión.

La capacitación empresarial “se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a los empleados nuevas y actuales habilidades que requiere para que desempeñen su trabajo"8.

Por consiguiente capacitar es brindar a los trabajadores las herramientas necesarias para obtener un buen desarrollo dentro de la misma organización; Flippo explica que “la capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desempeño de determinado de trabajo”9.

De los conceptos anteriores se derivan los programas de capacitación “es parte del plan de capacitación, que contiene la exposición sistemática de un conjunto de actividades que tienen un orden y un objetivo definido”10.

Los resultados del programa plasman

el vínculo lógico entre los objetivos

generales y específicos estos a su vez con el contenido de los cursos, estableciendo los procedimientos, evaluaciones del aprendizaje para cumplir las metas proyectadas por la empresa.

No se permite omitir el concepto de habilidades técnicas que es cuando el trabajador cuenta con un elevado perfil demostrando las cualidades que se requieren para desempeñar varias funciones” 11, lo importante es adquirir y agregar nuevas competencias que sean fundamentales para la empresa misma ya que de ello dependerán las utilidades y éxitos de la organización. Uno de los objetivos a corto plazo trazados por las empresas sin importar el tamaño de está es

Capacitación para el servicio al cliente, las compañías y

organizaciones hoy en día están instruyendo estos programas con el propósito 8

Gary, Dessler, “capacitación y desarrollo de recursos humanos”, Mc Graw Hill, 8ta. Edición, México 2008.Pág. 249.

9 Flippo, Edwin B. “Principios del personal”, Ediciones Universal, Saulo Paulo, 1970. 3ra Edición, Pág.236.

10 Magaña Hernández, Luís, “Organización para el personal de capacitación” UTEC. 2003. Pág. 83-86 11 Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.

407

33

de enseñar a todos los empleados, como tratar a los clientes de una forma cortes y amable; entonces “atención al cliente es integrar bienes y servicios al cliente para que las empresas sean capaces de abordar las necesidades generales de sus clientes actuando así están ayudando a solventar sus problemas, no limitándose simplemente a vender sus productos sino ofrecer un servicio integrado y amable al usuario como medio para obtener una ventaja competitiva en el mercado” 12.

Todos estos conceptos son

de vital importancia y al aplicar uno se va

obteniendo el otro por ello es que “Competitividad según el autor Porter lo define como una acción simultanea de varias empresas que se dividen en un mismo mercado y rivalizan entre si para presentar sus productos de la manera mas atractiva y para comercializar a través de los mejores canales y mediante las técnicas promociónales mas eficientes”13.

“Competitividad y Capacitación, dos conceptos claves que trabajarlos conjuntamente se vuelven en el instrumento que enseña y desarrolla sistemáticamente. Es importante señalar que la incompetencia del personal no se podrá eliminar absolutamente, pero si reducirse significativamente”.14 Se concluye

que, el avance del ser humano en sus diferentes manifestaciones

exige una actualización de los conocimientos a través de un plan de capacitación permanente en la empresa, el personal ira en dirección ascendente, tanto por lo que se refiere a su preparación técnica para una alta productividad, como para mantener una elevada moral y autentica integración en la empresa.

La capacitación e innovación si bien es un requisito indispensable para que las organizaciones pueden mantenerse en un ambiente de competitividad, excelencia y renovación ante el cambio; también requiere de un constante trabajo, en la medida que los programas avanzan y se consolidan los resultados organizacionales reflejan su impacto.

12

Aquilano, Chessy . “Competitividad y estrategia de operaciones” Mc Graw Hill,3ra Edición,2000. Pág.

125 13 Porter Michael, “Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia”, Mc Graw Hill ,8ta Edición, Pág. 49, 2002.

14 Siliceo Aguilar, Alfonso, Capacitación y desarrollo de personal ”, Editorial Limusa , 3ra Edición, México 2002. Pág. 23

34

Asimismo para tener una mayor claridad de algunos conceptos utilizados en la investigación es necesario definir lo que en la investigación se conocerá como: Aprendizaje es aquello instruido que el individuo incorpora a su conducta por lo tanto aprender es modificar la conducta en el sentido del que lo instruyo. No siempre enseñar (del lado del instructor) significa aprender (del lado del aprendiz) se debe hacer hincapié en el aprendizaje y no solo en la enseñanza.15 El capital humano no solo puede ampliar indefinidamente por medio del aprendizaje para que la organización sea más desarrollada a través de las mejores herramientas dentro de un mercado tan amplio.

Cuando se habla de Competencia se emplea en su sentido técnico para clasificar las condiciones del mercado según el grado de control que sobre los precios posean los productores o consumidores. Todo esto depende del número de ofertantes y demandantes, de la homogeneidad de los bienes y del libre ingreso de los ofertantes potenciales a la actividad. En su sentido de actividad, la competencia se refiere a la rivalidad de las empresas que compiten entre si dentro de la misma actividad 16.

Las competencias las demuestran los trabajadores a través de un elevado perfil, demuestran sus cualidades que se requieren para desempeñar determinadas misiones y estas se pueden observar en el trabajo día a día lo mas importante es adquirir y agregar nuevas estrategias

que sean

fundamentales para tener éxito en las organizaciones.

En cuanto al Conocimiento es la mezcla de experiencia acumulada de valores, información contextual y discernimiento que tiene una persona y que le proporciona una estructura para evaluar e incorporar nuevas experiencias17.

El conocimiento esta en mente de las personas

estas transforman el

conocimiento en comparaciones y análisis buscando las conexiones y

15

Chiavenato, Idalberto, “El Capital Humano de las Organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.

402 16 Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas, Biblioteca UTEC (1975) 17 Davenport –Tomas Prusak, “Conocimiento Empresarial”. Río de Janeiro, Campus, 1999 Pág. 30

35

conversar con otras personas procurando orientar a las empresas entera para producir conocimiento para aprovecharlo y difundirlo.

La Enseñanza es el proceso mediante el cual se comunican o transmiten conocimientos especiales o generales sobre una materia 18.

Este concepto es más restringido que el de educación, ya que ésta tiene por objeto la formación integral de la persona humana, mientras que la enseñanza se limita a transmitir, por medios diversos, determinados conocimientos. En este sentido la educación comprende la enseñanza propiamente dicha.

Eficacia es la relación de los

resultados, con lograr los objetivos de la

organización19.

En las organizaciones se necesita de verdaderos cambios trascendentales de los cuales las personas son capaces de trabajar en base a objetivos para lograr las metas.

Eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera posible20.

Las personas deben de contar con la capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles. Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el término.

Se comprende la Globalización como el proceso por el cual la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unifica mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global, Donde una minoría con mucho poder económico impone las reglas de juego.21 Hoy la globalización es un factor innegable, con el cual debemos de vivir, asumiendo los restos que la realidad impera. Crecimiento demográfico, revolución del conocimiento, diversidad cultural, refundación de la educación.

18

Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas, Biblioteca UTEC (1975).Pág.158 Aguilar Manuel, Estrategia y Negocios Comerciales, Ediciones Brida,4ta Edición, USA,2001 20 Ídem.

21 Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas, Biblioteca UTEC (1975).Pág.315 19

36

El Mercado es el formado por todos los clientes reales y potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga sus necesidades, asimismo, es considerado como el ámbito dentro de la cual los vendedores y los compradores de una mercancía mantienen estrechas relaciones

22

En los mercados altamente competitivos de hoy en día los directivos reconocen el valor de lealtad de sus clientes, por eso es necesario tener una cultura de empatía hacia sus clientes para mantener las mejores posiciones dentro del mismo mercado.

Los tipos de Necesidades encontradas reciben el nombre de manifiestas cuando las mismas son evidentes. Estas se dan cuando hay nuevos equipos, un cambio de asignación en los métodos de trabajos, contratación de personal nuevo23 etc.

Las organizaciones siempre incorporan nuevo personal a sus empresas para sustituir empleados que se desvinculan del trabajo organizativo de crecimiento y expansión.

En cambio se determinan Necesidades encubiertas cuando su determinación es más compleja que las manifiestas, ya que presentan tanto de trabajadores como de supervisores y directivos, y no son tan evidentes. Estas se dan cuando los trabajadores ocupan normalmente sus puestos y presentan problemas en su desempeño a causa de carencia de conocimientos u obsolencia de los mismos. 24 Estas necesidades se dan cuando en una determinada organización los empleados no están bien capacitados para desempeñar determinado trabajo es por eso lo necesario de realizar periódicamente la auditoria de personal.

La Participación Activa es el involucramiento de todo el personal que se desarrolla dentro de las empresas mediante el cual los gerentes y sus equipos se ocupan cada vez más de decidir, planear e implementar los contenidos de los programas de capacitación y desarrollo, debido a la influencia de la 22

CONAMYPE, Plan Operativo 2007. El Salvador, Pág. 7.

Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas, Biblioteca UTEC (1975).Pág. 250 24 Ídem.

23

37

administración participativa y democrática25. Cada vez hay más conciencia de que cada persona se debe hacer responsable de su propio desarrollo y de solicitar a su gerente los medios y recursos necesarios para alcanzar su desarrollo

profesional,

convirtiéndose

esto

en

una

responsabilidad

administrativa, sino sobre todo en una responsabilidad individual.

Recursos Humanos son los que se deben de administrarse debidamente. Las personas son los únicos elementos capaces de dirigirse y desarrollarse por si mismas por eso tienen una enorme aptitud para el crecimiento 26.

El recurso humano es fuente de importancia en las organizaciones pues de ello dependerá el mismo crecimiento organizacional que tengas las organizaciones es evidente que hoy en día el recurso humano da vida a las organizaciones.

El término de Servicios hace referencia al Consumir o producir bienes que son principalmente intangibles y a menudo consumidos al mismo tiempo en que son producidos los servicios de una llamada telefónica o de un maestro son intangibles y se consumen al ser producidos. 27.

Muchas empresas intentan ahora ofrecer un servicio integrado y amable el usuario como medio de una ventaja en el mercado. Actuando así están reconociendo la necesidad de alinear e integrar los productos que ofrecen siendo más capaces de abordar las necesidades generales de sus clientes Una Habilidad significa el domino de un sistema complejo de actividades psíquicas, lógicas y prácticas, necesarias para la regulación conveniente de la actividad, de los conocimientos y hábitos que posee el sujeto. 28 La habilidad como una predisposición profesional intelectual o física para realizar muy bien algo se necesita de esa aptitud mediante las presentes expectativas de las organizaciones.

25

Chiavenato, Idalberto, El Capital Humano de las Organizaciones, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.

411 26 Ídem.

27 Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas, Biblioteca UTEC (1975).

28

Silíceo Aguilar, Alfonso. “ Capacitación y Desarrollo de Personal” ”, Editorial Limusa ,4ta Edición, 2002, México, pág.189

38

2.

MARCO TEÓRICO

2.1.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA - METODOLÓGICA

2.1.1. LA COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS. Al plantearse una epistemología para la Competitividad, es necesario reseñar la vinculación ciencia sociedad para una nueva teoría. Fonseca (1997) enfatiza que inicialmente la ciencia se desarrolla como teorías alejadas de los conflictos y tensiones de lo real, o de los intereses que prevalecen en un mundo cruzado por contradicciones antagónicas. La demanda de conocimiento científico solo puede derivar de necesidades sociales vinculadas con el hombre en una situación histórica concreta.

La empresa competitiva es la que logra desarrollar y mantener ventajas para competir exitosamente y progresar en su mercado, proporcionando bienes y servicios que superen a los de sus rivales. La competitividad es un asunto clave, decisivo. La competitividad es una capacidad decisiva, vital para las empresas que aspiran sobrevivir y progresar en condiciones de competencia creciente.29 A nivel mundial, en los últimos años la competitividad ha estado relacionada con la empresa, pues ha sido un tema de creciente interés.

Como dice Rosales la competitividad es la capacidad de una empresa para incursionar exitosamente en mercados globalizados, abiertos, ya sea por medio de la exportación o enfrentándose a las importaciones 30. Enright, Francés & Scott (1994), no incluyen en el enfoque de competitividad las exportaciones subsidiadas en forma sostenible, la existencia de salarios bajos, un tipo de cambio favorable o artificial, desempeño motorizado por el gasto deficitario y los empréstitos. Por tanto ellos consideran a la competitividad como la capacidad para suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y eficientemente que sus competidores31. El fundamento de la competitividad para estos autores está referido generalmente a las ventajas basadas en una mayor productividad. Siendo ésta un área estratégica que permite la

29

Http: //www.eumed.net “epistemología para la competitividad de las organizaciones”, 26-02-10 España Idem.

31 Idem.

30

39

continuidad o sostenimiento de la empresa. (Castells M. 1996) define la competitividad como un atributo de los colectivos económicos tales como países, regiones, mas que de las empresas, para las cuales la noción tradicional y bastante compleja de posición competitiva parece mas adecuada.

La competitividad definida por diferentes autores se aproxima cada vez más a la concepción humanista del desarrollo que se centra en el mejoramiento del bienestar del hombre a través de mejores niveles y calidad de vida. Queda de un lado que el fin del misma o único fin sea la rentabilidad de la empresa. Es decir, es una postura caduca y simplista. Este concepto alude más bien a una capacidad, una habilidad de la empresa, implicada toda ella. Su manifestación se da en los mejores productos y servicios que irán a satisfacer a los clientes, por lo tanto, es una cualidad vital. Pero además, implica competir con rivales y por consiguiente, implica mejora y superación continúa frente a los rivales competitivos. Otro aspecto importante es que las empresas postmodernas tiene un compromiso moral con la sociedad respecto a la sostenibilidad y sustentabilidad ecológica al no impulsar procesos productivos que se traduzcan en impactos negativos.

2.1.1.1. ORIGEN DE LA COMPETITIVIDAD Desde la prehistoria los negocios internacionales fueron cobrando importancia, aunque las distancias eran largas el comercio no podía esperar, incluso durante el Imperio Romano los mercaderes trasladaban sus mercancías dentro y fuera de su país, y buscaban formas para lograr preferencia y llevar los productos que importaban y utilizaban su

público meta; pero luego de la

Segunda Guerra Mundial Estados Unidos aprovechó al máximo la devastadora situación económica en que vivía la mayoría de los países especialmente de Europa, las empresas estadounidenses aprovecharon la oportunidad de invertir en la industrias primarias (petróleo y minería), en el exterior, las cuales utilizaban el resto del mundo como suministro de materias primas, mercados complementarios y mano de obra barata y no había en ese momento nación alguna que compitiera con ellos, pero ahí paraban sus objetivos.

40

En los años 60´s Estados Unidos, con la ayuda de la tecnología y el ingenio en el diseño de sus productos, logró incluir sus empresas de servicios (bancos, aseguradoras, asesores, entre otros), como un pilar importante de la economía, también en Europa y Japón

aumentó el poder adquisitivo, igualmente fue

evolucionando su expansión

internacional, aunque dependiendo de la

tecnología de Estados Unidos, pero al mantener costos más bajos descubrieron ahí su ventaja competitiva, tomando la iniciativa para convertirse en su mayor competidor directo y logrando una diferencia y preferencia en el mercado global.

Gran parte de los productos en general traspasan fronteras

nacionales y

enfrentan competencia extranjera, lo cual concluye que los costos de transporte son insignificantes y deben luchar comercialmente dentro y fuera de su territorio ante tanta competencia.

2.1.1.2. VENTAJAS COMPETITIVAS. Para el autor (Sallenave, 1994). La explotación de una ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia, y su objetivo es aumentar la ventaja inicial o perpetuarla. La ventaja puede ser efímera o duradera, pero siempre le brinda al estratega la oportunidad de crear recursos adicionales en favor de la empresa abriendo una brecha entre ésta y sus competidores. Una ventaja competitiva puede ser estructural o funcional. La ventaja estructural proviene del tamaño de la empresa, de su estructura financiera, de su organización, e incluso de las condiciones ambientales, sociales, políticas o económicas en que opera. Así, una empresa puede tener una ventaja competitiva. La funcional se refiere a los costos o factores de producción en la empresa.

La Teoría de las Palancas (Sallenave, 1994) da cuenta que la ventaja competitiva radica en la diferencia de recursos entre dos empresas, y la planificación estratégica determina el mejor uso posible de esta .La estrategia competitiva busca el incremento relativo de los recursos de la empresa, tratando de multiplicar los recursos invertidos más de lo que pueden hacerlo los competidores. Las diferencias cualitativas y cuantitativas de las palancas que utilizan las empresas explican las diferencias entre la rentabilidad que cada una 41

de ellas obtiene, y permiten concebir sus estrategias probables para aumentar las diferencias (caso del líder) o reducirlas.

Estrategia competitiva Es importante antes de mencionar los diferentes tipos de estrategias competitivas que una empresa puede desarrollar, conocer el origen de “el término “estrategia” (derivado del vocablo griego strategos, que significa “general”) y que es la determinación de la misión (o propósito fundamental) y de objetivos básicos a largo plazo de la empresa, así como la adopción de los cursos de acción cumplirlas”32.

y de la asignación de los recursos necesarios para

A pesar de que las estrategias representan implicaciones

competitivas, los administradores los usan cada vez más para referirse a extensas áreas de la operación de una empresa.

“El Profesor Michael Porter, de la Universidad de Harvard, ha señalado que la formulación de estrategias requiere de un análisis de la industria (esto es, de su atractivo) y de la posición de una compañía dentro de ella. Este análisis sirve de base a las estrategias genéricas” 33.  Análisis de la industria. Porter identificó cinco fuerzas en el análisis de la industria: 1) Competencia entre compañías, representan una amenaza y la forma de contrarrestarla es creando barreras de entrada tales como: las economías de escala, las patentes, imagen de marca, necesidades de capital, 2) Amenaza de acceso al mercado de nuevas compañías, generalmente empresas fuertes que han estudiado minuciosamente la incursión en un nuevo mercado, por tal razón es vital conocer las fortalezas y debilidades del nuevo competidor para crear las estrategias adecuadas,

32

Koontz Harold, “Administración, una perspectiva global”, 12ª. Edición, Mc Graw Hill, México, 2004, p.

156 33 Idem.

42

3) Posibilidad de productos o servicios sustitutos, que realizan la misma función que un producto original, pero que es elaborado con una tecnología diferente que reduce considerablemente los costos, representando una alternativa para el segmento de consumidores, 4) Poder de negociación de los proveedores, esta amenaza está representada en la habilidad y la capacidad de los proveedores para aumentar los precios, reducir la calidad de los productos o limitar las cantidades a vender, 5) Poder de negociación de los compradores o clientes, estos tienen una gran influencia en la rentabilidad de una empresa cuando realizan compras por volumen, exigen rebajas en los precios, servicios más amplios, garantías extendidas, condiciones de pago o enfrentando a un competidor contra otro.

Son consideradas estrategias genéricas por que pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones.

 Estrategia de liderazgo de costos generales. Este enfoque estratégico persigue la reducción de costos, en gran medida con base a la experiencia, el objetivo que se persigue es que una compañía posea una estructura de costos bajos en relación a sus competidores. Para esta estrategia una exigencia es poseer una gran participación de mercado y de instalaciones de costo eficiente.  Estrategia de diferenciación. La compañía se propone ofrecer algo único en la industria en referencia a productos y servicios.

La elección de una estrategia que represente competitividad, sucederá en función del micro y el macro entorno empresarial, de la estructura y de las capacidades financieras que permitan la adopción de alguna de las estrategias anteriores, pero también influirá la responsabilidad, el empeño y la motivación con la que se trabaje en ellas. Lo cierto es que las empresas deben buscar la competitividad a un alto nivel, pues cada vez son más los competidores que se suman a la búsqueda de lograr ventajas competitivas, que les garanticen la permanencia en el mercado.

43

2.1.1.3. ASPECTOS DE LA COMPETITIVIDAD. Una estrategia de mercadeo es la diferenciación del producto; quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente.

La diferenciación del producto consiste en una característica con la que cuenta un producto o servicio, que lo hace diferente y lo distingue de los demás productos de la competencia.

La idea de ofrecer una diferenciación es la de ofrecer un producto único y original, que permita distinguirse de la competencia, y que sea el motivo por el cual los consumidores prefieran un producto antes que a otro.

Ofrecer una diferenciación suele ser considerada como una alternativa de estrategia, sin embargo, hoy en día, debido al alto número de competidores y a las exigencias de los consumidores, la diferenciación debe ser un requisito indispensable si es que la empresa quiere alcanzar el éxito.

La calidad puede dividirse en dos categorías: de productos y de procesos. El nivel de calidad en el diseño del producto variará en función del mercado específico al que a servir. El objetivo al establecer el nivel apropiado de la calidad del producto es centrarse en los requisitos del cliente. Los productos sobre

diseñados

con

demasiada

calidad

serán

contemplados

como

prohibitivamente caros, en tanto que los infradiseñados perderán clientes en beneficios de otros que cuesten un poco más pero que se perciban como que ofrecen beneficios muchos mayores. La calidad de procesos es fundamental en todos los segmentos de mercados.34

34

Chesy Aquilano “Fundamentos de Dirección de Operaciones”, Mc Graw Hill, 3ra Edición, 2003. Pág. 25

44

La calidad del producto es el atributo más utilizado en el Marketing en cuanto a la lucha competitiva, el consumidor al momento de adquirir un producto según su clase social, según la cultura, tiene un concepto diferente en cuanto a calidad35. La clase baja se fija más en el precio, en cambio la clase alta no se fija en precio sino en calidad, por eso las empresas han hecho de la calidad la respuesta de las experiencias del consumidor con respecto al producto y como satisface éste sus necesidades.

La calidad hace perdurable al producto ya sea físicamente y al satisfacer una necesidad, los productos han de ser siempre evaluados para su constante progresión en el mercado y siempre se espera su mejoramiento o simplemente su perfeccionamiento.

La calidad del proceso es una secuencia de operaciones que constituyen un plan de producción, como en una línea de montaje; cualquier sistema continuo en una cadena ininterrumpida de actividades y una operación más o menos continua o una producción constante, a distinción de un sistema de producción por órdenes de trabajo36.

2.1.1.4. SERVICIO AL CLIENTE En cuanto al Servicio al cliente, muchas empresas intentan ahora ofrecer un servicio integrado y amable al usuario como medio para obtener una ventaja competitiva en el mercado. Actuando así están reconociendo la necesidad de alinear e integrar los productos que ofrecen.37 El servicio al cliente es considerado como un ingrediente esencial que no debe faltar para hacer frente al entrono competitivo, dentro de las estrategias de mercadeo, definido en términos de una mezcla de actividades de las cuatro P´s: producto, precio, promoción y plaza.

35

Rosales, Hernando. ” Administración Y Gerencia”, Ediciones Sao Paolo, 3ra Edición ,Brasil, año 2003,pag .125 36 Kohler Eric L., “Diccionario para contadores,” Ediciones Monterrey, N.L., México, 1974, Págs. 438 37

Chesy Aquilano. “Fundamentos de Dirección de Operaciones”, Mc Graw Hill, 3ra Edición, 2002. Pág.

37

45

Se puede lograr un excelente nivel en la estrategia de negocios cuando se potencializa el servicio a clientes, comienza por el mercado y deja que le guíe en todas las decisiones, todas las inversiones y todos los cambios.

Los factores que determinan el éxito de una organización son: precio, calidad, garantía, desempeño, variedad, conveniencia, oportunidad y servicio. Todos estos factores tienen un límite natural que impide a una organización dar más, a excepción de uno solo: El servicio siempre puede mejorarse; es un factor clave de éxito; tan importante, que en condiciones similares de precio, calidad y otros factores de compra, puede hacer que un cliente se mantenga leal a una organización, debe diseñarse en función de la cultura de la propia organización y en función del nicho de mercado al que se enfoca, sin importar el tipo de empresa, industria, comercio o servicios; aquellos colaboradores que tienen una relación directa o indirecta con el cliente deben estar capacitados para atender cortés, inmediata y eficientemente cualquier petición de un cliente.

Lograr la satisfacción del cliente externo implica para la organización un claro entendimiento de los principales procesos internos y de la importancia de que toda la gente colabore como cliente y como proveedor interno. Si internamente hay armonía, comunicación y compromiso en la gente que colabora con la organización, esta misma actitud y disposición asegura que el cliente externo se sienta a gusto con el producto y con el servicio le ofrecen.

No es casualidad llegar a un nivel excelente en Servicio al cliente; es la consecuencia directa que en la organización se ha formalizado la filosofía, los valores y la cultura que asegura el cumplimiento de los objetivos y misión del negocio.

Las organizaciones que incorporen la estrategia del servicio, además de tener la satisfacción y lealtad de sus clientes, también tendrán la satisfacción y lealtad de sus colaboradores y de sus accionistas.

El nuevo milenio motivará y forzará a muchas organizaciones a rediseñar la nueva cultura que les ayude a seguir siendo competitivas. Esta nueva cultura

46

organizacional, que incluya el servicio al cliente, será una ventaja que fortalezca la estrategia comercial de las organizaciones.

El servicio al cliente no es una moda, es una necesidad, tampoco una campaña temporal, es una estrategia que requiere practicarse todos los días, en todos los niveles y cargos de la organización y no solamente en el área de ventas, para convertirlo en una fuente permanente de utilidades y parte de la misión de la empresa.

Al integrar los bienes y servicios en un paquete global, las empresas son más capaces de abordar las necesidades generales de sus clientes. Procediendo así, están ayudando a los clientes a solventar los problemas, no solamente vendiendo el producto, para fundamentar el adecuado alineamiento de los servicios que ofrecen. Este ciclo se divide en tres categorías: a) actividades de precompra, b)actividades de compra ,c) actividades de postcompra; cuanto mejor pueda una empresa identificar y entender cada uno de los elementos que tienen lugar en estas categorías mayor ventaja dispondrá en el mercado.

En otras palabras cuantos más ciclos de actividades del cliente aborde una empresa, mas fuerte será su posición.

Elementos del servicio al cliente 1. Elementos de pre-compra o pre-transacción Establecen un servicio adecuado para un al cliente. Mediante una declaración escrita de la política de servicio al cliente, así como del tiempo que serán entregados los bienes una vez se levante el pedido, el procedimiento para manejar devoluciones y ordenes atrasadas y los métodos de envió, el cliente conocerá el tipo de servicio que habrá de esperar. El establecimiento de planes de contingencia para casos de huelga o desastres naturales que afecten el servicio normal, la creación de estructuras organizacionales para llevar a cabo las políticas de servicio al cliente, así como la capacitación de manuales técnicos para los clientes, también contribuyen a buenas las relaciones comprador-proveedor.

47

2. Los elementos de compra o transacción Son aquellos que “dan por resultado directo la entrega del producto al cliente”. El establecimiento de los niveles de inventario, la forma de transportación

y

la

implementación

de

procedimientos

para

el

procesamiento de pedidos son ejemplos de ello. Estos elementos, a su vez, afectan los tiempos de entrega, la precisión del cumplimiento de pedidos, la condición de los bienes por recibir y la disponibilidad de inventario.

3. Los elementos post-compra o post-transacción “Representan al conjunto de servicios necesarios para mantener el producto en el campo; proteger a los clientes de productos defectuosos; proporcionar la devolución de empaques (botellas

retornables, cámaras reutilizables,

tarimas, etc.) y manejar las reclamaciones quejas y devoluciones” 38. Estos servicios se presentan después de la venta del producto, pero deben planearse en las etapas de pretransacción y transacción

Los clientes perciben la oferta de toda empresa en términos de precio, calidad y excelente servicio. El servicio al cliente, es un término, amplio donde se pueden incluir muchos elementos de acuerdo con las políticas que tenga la empresa, desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento después de la venta.

El servicio al cliente se comprende como el resultado final de todas las actividades o proceso de la cadena de aprovisionamiento de un producto.

Servicio al cliente se refiere a la “cadena de actividades orientadas a la satisfacción de las ventas, que en general inician con el ingreso de pedido y finalizan con la entrega del producto a los clientes, continuando en algunos casos como servicio o mantenimiento de equipo, u otros como soporte técnico”.39

38

Ballou, Ronald H. “Administración de la cadena de suministros” (5ª. Ed.) Pearson Educación, México, 2004, P. 92 39 Ballou, Ronald H. “Administración de la cadena de suministros” (5ª. Ed.) Pearson Educación, México, 2004, P. 92

48

El servicio al cliente en los mercados actual es denomina como satisfacción total ya que en este proceso se incluye la recepción de pedidos (que los podemos efectuar manual o con tecnología vía internet) administración de pagos, recolección de productos, su empaque, trasladar el producto hasta el cliente hacer entrega de él, al mismo tiempo proporcionar el servicio al cliente para el usuario final, posible manejo de devoluciones de productos.

Satisfacción del cliente Es la forma de confirmar desde hace mucho tiempo si los clientes están satisfechos en cuanto a las expectativas del desempeño del proveedor. En la actualidad tener una plena satisfacción del cliente es fundamental para poseer un lugar en la mente de los clientes y por ende en el mercado meta, construyendo así los beneficios futuros para la empresa en cuanto que un cliente satisfecho por lo general, regresa a comprar creando así la lealtad (futuras ventas).

Factores que afectan las expectativas del cliente relacionadas con el desempeño:  Confiabilidad: se refiere al desempeño de todas las actividades prometidas por el proveedor. Si el proveedor promete una entrega al día siguiente y lo tradicional es que llega dos días después, o si el cliente ha establecido la cantidad o requerimientos, con las que espera recibir el producto y no se cumple, se le considera poco confiable.  Capacidad de respuesta: son las “expectativas del cliente acerca de la disposición y la capacidad del personal del proveedor para ofrecer un servicio rápido”.  Acceso: se relaciona con

las expectativas del cliente para

comunicarse confiablemente con el proveedor.  Comunicación: significa mantener informados a los clientes de manera proactiva. Es el proveedor que notifica al cliente en el 49

proceso que se encuentra el producto, sobre todo se da si existen problemas con la entrega o las existencias del producto.  Credibilidad: se refiere en las expectativas del cliente, que las comunicaciones del proveedor sean verdaderas en cuanto a la calidad y entrega del producto.  Seguridad: aborda las sensaciones de riesgo o dudas de los clientes para hacer negocios con un proveedor. Por ejemplo corren el riesgo si los pedidos llegan después del tiempo estipulado, también otro aspecto de seguridad es que el cliente espera que sus acuerdos con su proveedor sean confiables.  Cortesía: implica la amabilidad, la urbanidad y el respeto del personal de atención. ya que los clientes pueden tener contacto con muchas personas en la organización, desde representantes de ventas hasta personal de servicio al cliente y los transportistas.  Capacidad: es juzgada por los clientes en cada interacción con el proveedor. Es decir los clientes juzgan la capacidad del personal de trasporte cuando hacen las entregas, al personal del almacén cuando revisan los pedidos, del personal del servicio al cliente cuando se comunica, etc.  Aspectos tangibles: los clientes tienen expectativas relacionadas con el aspecto físico de la planta, el equipo y el personal. Por ejemplo, considerar si el equipo de transporte para entrega del producto antiguo o dañado está en condiciones deficientes. Estas características tangibles son elementos adicionales que los clientes emplean como indicadores del desempeño general de la empresa.  Conocimiento del cliente: aunque los proveedores pueden pensar en términos de grupos de clientes y de segmentos del mercado, los clientes se perciben a sí mismo como únicos. Esperan que el proveedor comprenda su singularidad y que esté dispuesto a aceptar sus requerimientos específicos40.

40

Bowersox, Donald, Closs, David y Cooper, Bixby, “Administración y logística en la cadena de suministros”, Edición, Mc Graw Hill, México,5ta Edición, 2008, p. 56

50

2.1.1.5. IMPORTANCIA DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA. En el mercado global y altamente competitivo de nuestros días, las compañías que sobresalen son aquellas que tiene un interés continuo por identificar cuáles son los factores más importantes para sus clientes, se enfocan en ellos y mejoran sus procesos para ofrecer los productos o servicios con más alta calidad posible. Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y la eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. En las organizaciones eficientes y eficaces, el interés se centra en los procesos claves que proporciona a sus clientes un producto o servicio.

Las empresas deben de tomar en cuenta estos conceptos que son de gran importancia como son la Eficacia entendida como la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos, bienes o servicios.

Eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos es la razón entre el esfuerzo y el resultado.

Según Summers, (2006) Por eficacia vamos a entender la producción por unidad; es decir el nivel de contribución al cumplimiento de los objetivos, se identifica con productividad de los recursos ya que equivale a la relación entre cantidad producida y recursos consumidos. Una actividad es eficiente cuando el consumo de los recursos que necesita para su funcionamiento en cuanto a (tiempo de trabajo propio e inducido en terceros, materiales, maquinaria) es mínimo. Tradicionalmente se relacionan la eficacia con la eficiencia, cuando se gestiona la calidad o en la gestión por procesos, eficacia se identifica con la contribución a la satisfacción del cliente, o de las partes interesadas de una acción o decisión y con aquellas actividades que añaden valor. Decidimos entonces que un proceso es eficaz cuando las actividades de que consta incorporan valor añadido percibido por el cliente. La eficacia, muy por encima de la eficiencia, esta pues directamente relacionada con el concepto de

51

competitividad, normalmente para ser eficaz hay que ser previamente eficiente41.

Para

poder enfrentar estos retos las empresas deben poseer, entre otras

cosas, una administración eficaz y eficiente que contribuya al desarrollo continuo dentro del mercado y frente a la competencia. Esta administración debe estar encaminada a ayudar a la empresa a sobrevivir y a ganar en la competencia con otras empresas. Si una empresa tiene una buena administración, cuenta con mayores probabilidades de tener éxito y de convertirse en líder en el mundo competitivo de los negocios. Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos grupales. En consecuencia, la administración se aplica lo mismo a organizaciones grandes, pequeñas, empresas lucrativas o no lucrativas, debido a que la eficacia administrativa es de interés para todo el personal.

Es por ello que una administración eficiente, provoca una producción de bienes y servicios orientados a la satisfacción del cliente, lográndose esta administración a través de la buena aplicación y combinación del proceso administrativo donde se pueda establecer con anticipación una planificación basada en los objetivos y metas empresariales, así como la organización administrativa adecuada a los procesos administrativos definidos, la dirección y el control oportunos para que todo el personal no se desvíe de los planes u objetivos propuestos por los encargados de la toma de decisiones. Pero todo este proceso administrativo debe además relacionarse con los elementos de mercado, como el tipo de producto necesario o solicitado por el cliente, los costos de producción y los costos para el cliente, donde y a quien va a ir dirigido el producto y los momentos necesarios para realizar promociones que contribuyan a la fidelidad de los clientes ya conquistados.

Siendo así que dentro de un proceso productivo debe considerarse la administración eficiente y eficaz para alcanzar los resultados esperados, siempre basados en normas de calidad 41

que en los últimos años

se ha

Summers, Donna, “Administración de la calidad”, 1ª. Edición, Pearson Educación, México, 2006. P. 158

52

convertido en un arma estratégica en el mercado global. Muchas empresas no le prestan atención a los cambios ocurridos dentro del mercado, los cuales demandan de forma creciente productos y servicios de calidad.

Para poder mejorar el proceso de producción, los administradores deben evolucionar ante su manera de concebir la realidad; el “propósito de las empresas debe ser nada menos que la excelencia, pero para ello es necesario que la administración esté orientada a satisfacer las necesidades

de sus

clientes en un primer plano, pues son la razón de existir de las empresas”42.

Finalmente podemos decir que la eficacia es como se hacen las actividades dentro de la organización, la manera de ejecutarlas, mientras que la eficiencia es para que se hacen las actividades cuales resultados se persiguen y si los objetivos que se traza la organización se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores, participativo y con un personal motivado e identificado con la organización, es por ello que los empleados deben ser considerados como un activo vital de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y eficiencia productiva elevados.

2.1.2.

LA CAPACITACIÓN EMPRESARIAL.

2.1.2.1. ORIGEN DE LA CAPACITACIÓN La capacitación laboral estuvo relacionada a unidades productivas muy pequeñas, como la familia, que utilizaban métodos de capacitación basadas en “aprender haciendo”, que se modificaron por la Revolución Industrial y por las exigencias de formación de personal asociadas a las dos guerras mundiales.

Se mostraron según los avances pedagógicos y la teoría del aprendizaje adulto, que se han reflejado en la calidad de las acciones formativas destinadas a las empresas de mayor tamaño; pero que no habrían impactado en las destinadas a las firmas pequeñas. Se habría generado, como consecuencia, un 42

Koontz, Harold, AAVV. Administración; una perspectiva Global. Mc Graw Hill, México 2004. pág. 94

53

circuito diferencial de baja calidad que podría explicar el reducido impacto de políticas y programas de capacitación destinados a este sector.

En las últimas décadas el proceso de capacitación laboral para empresas se ha observado como un fenómeno construido desde los inicios de la socialización, y cambios económicos. Nace como consecuencia de demandas del mundo del trabajo y se convierte en un campo relativamente independiente, con una lógica propia, intereses particulares, actores relevantes con poder de decisión, contacto con el campo educativo y un marco dado por las regulaciones sociales y económicas del contexto en que se desarrolla, según el entorno y la cultura nacional, varios países trabajan en reproducir un proceso iniciado en Europa y potenciado por los Estados Unidos y, desde hace pocas décadas, por países del Sudeste Asiático.

Dentro de la historia, la capacitación se llama de varias maneras “educación de adultos”, “educación no formal”, “andragogía”, “aprendizaje continuo” o “educación continua”. Las denominaciones dependen de tradiciones teóricas y de las prácticas nacionales, entonces hace resaltar diferentes enfoques, es decir, que se pueda plantear la historia de la capacitación desde diversas perspectivas (Clarck, D., 1999).

Se identifican momentos claves que muestran cambios sustantivos de las prácticas de capacitación en los que hoy son países desarrollados y cambios conceptuales vinculados con ellas. Dichos momentos son: la Antigüedad (capacitación en el trabajo); la Edad Media (los talleres de aprendices); la Revolución Industrial (la aparición del aula); la producción en serie (capacitación cerca del trabajo), las guerras mundiales (inicio de la capacitación sistemática y masiva); el período de posguerra (la capacitación individualizada que se expande a partir de la incorporación de la computadora) y, en el fin de siglo, la capacitación “como parte de un proceso destinado a expandir y acelerar el aprendizaje y mejorar el desempeño de los individuos dentro de las

54

organizaciones” (Mc Lagan, P., 2004).

43

Las prácticas de capacitación laboral se influenciaron por la consolidación de enfoques provenientes de teorías administrativas, psicológicas o pedagógicas, originarias también de los países desarrollados y trasladadas de un contexto a otro. Es importante destacar, por otra parte, que en ese traspaso los rasgos de la escolarización habrían sesgado progresivamente el campo de la capacitación, así como en diversos momentos el sesgo de la eficiencia influyó en la manera de entender la escuela. La sala de clase marcó una ruptura con las prácticas que vinculaban estrecha y profundamente formación y trabajo, ruptura que puede explicarse por dos razones: por una parte, porque el aula se regula por criterios que no son equivalentes a los vigentes en el mundo laboral, lo que origina en muchas ocasiones el encapsulamiento de los saberes dentro de los límites de las instituciones formativas; por otra parte, porque en el proceso de escolarización se estructura tempranamente la separación entre trabajo manual e intelectual. Como el trabajo manual tiene menor prestigio social que el intelectual, la capacitación laboral para los niveles más bajos de la estructura organizacional ha quedado marcada por la impronta de saberes menos reconocidos (a pesar de ser hoy complejo y requerir cada vez conocimientos más abstractos).

Desde la perspectiva del impacto de otras disciplinas en el campo de la capacitación laboral predominarían las teorías de la administración, que encuadrarían las perspectivas pedagógicas y psicológicas con sus propios enfoques en lo que hace a la comprensión de la empresa como institución y en el análisis del trabajo que tiene lugar en ella. Como consecuencia de este predominio ha existido, al menos en las primeras décadas del siglo XX, una tendencia a incorporar con mayor facilidad aquellas teorías que parecen adaptarse mejor a la resolución.

43

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.256

55

2.1.2.2. CONCEPTO DE CAPACITACIÓN La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios que permitirán el aprendizaje, el cual es un fenómeno que surge como resultado de los esfuerzos de cada individuo.44 El aprendizaje es un cambio de conducta que se presenta cotidianamente en todos los individuos 45. La capacitación debe tratar de orientar esas experiencias de aprendizaje en un sentido positivo y benéfico, completarlas y reforzarlas en una actividad planeada, a afecto de que los individuos de todos los niveles de la empresa puedan desarrollar más rápidamente sus conocimientos y aquellas actitudes y habilidades que beneficiarán a ellos y a la empresa. Así, la capacitación cubre una secuencia programada de hechos que se pueden visualizar como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.

El proceso de capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son: 1. Insumos (entradas o inputs), como educandos, recursos de la organización, conocimientos y información, entre otros.

2. Proceso u operación (throughputs), como proceso

de aprendizaje

individual, enseñanza, programa de capacitación, entre otros.

3. Productos

(Salidas

o

outputs),

como

personal

capacitado,

conocimientos, competencias, éxito o eficacia organizacional, entre otros.

4. Retroalimentación (feedback), como evaluación de los procedimientos y resultados de la capacitación, ya sea con medios informales o procedimientos sistemáticos.

44

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.388 45 Idem.

56

2.1.2.3. ETAPAS DE LA CAPACITACIÓN. La capacitación, como una responsabilidad de línea y una función de Staff, adopta una gran variedad de configuraciones en las organizaciones, desde un modelo centralizado en el departamento de staff hasta uno descentralizado en los departamentos de línea. Estas dos situaciones se entienden como los extremos de un continuo. Es evidente que los extremos no son satisfactorios y, para que realmente haya una responsabilidad de línea y una función de staff en la capacitación, la situación deseada correspondería al modelo equilibrado, donde el departamento de línea asume la responsabilidad de la capacitación y recibe la asesoría especializada del departamento de staff en cuanto a la forma de hacer una detección de las necesidades y de llevar a cabo un diagnóstico de la capacitación y del programa de ésta.

Las etapas de un programa de capacitación: 1. Detección de las necesidades de capacitación (Diagnóstico).

2. Programa de capacitación para atender las necesidades.

3. Implementación y realización del programa de capacitación.

4. Evaluación de los resultados.

La ISO 10015 utiliza el conocido ciclo de Deming y define la capacitación como un proceso de cuatro etapas: analizar, planear, hacer y evaluar. Cada etapa está conectada a la siguiente con una entrada. En realidad, solo cambian las palabras: 1. Analizar = diagnosticar las necesidades de capacitación.

2. Planear = programar la capacitación.

3. Hacer = implementar el programa de capacitación.

4. Evaluar = medir los resultados del programa de capacitación.

Fase. 1. Detección de Necesidades de Capacitación La Detección de las necesidades de capacitación es la primera etapa y se refiere al diagnóstico preliminar que se precisa hacer. Estas necesidades se dividen en Manifiestas y Encubiertas

57

Reciben el nombre de manifiestas dado que son evidentes. Estas se dan cuando hay nuevos equipos, un cambio de asignación en los métodos de trabajos, contratación de personal nuevo.46 Los tipos de necesidades manifiestas son: a) Necesidades para ascenso: su solución se hace con demandas de acción rápida ya que las personas pueden estar ocupando el cargo solicitado o próximo a hacerlo, lo que hace que riesgos de equivocación sean mayores. b) Necesidades para el puesto actual: se pueden calificar como urgentes.

Aunque hay quien considera que no lo son, dado que la persona ya esta ocupando el puesto, sin embargo esta carencia perjudica el desempeño del individuo.

Las necesidades Encubiertas: se dan cuando los trabajadores ocupan normalmente sus puestos y presentan problemas en su desempeño a causa de carencia de conocimientos u obsolescencia de los mismos. Su determinación es más compleja que las manifiestas, ya que se presentan tanto de trabajadores como de supervisores y directivos, y no son tan evidentes.

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el factor que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de ésta.

Al realizar un DNC se permite planificar y ejecutar actividades de capacitación según la prioridad, hace de ésta una verdadera herramienta de máxima utilidad y una inversión confiable, y una aceptación y apoyo por parte de los gerentes y colaboradores.

Los objetivos de la Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) es identificar las deficiencias de capacitación que existe en los trabajadores, qué aspectos están afectando la eficiencia de la empresa, y sugerir solución a la

46

Salazar, René Antonio, 2000, “Detección de necesidades de capacitación para las empresa del sector industrial”, Tesis Licenciatura en Admón. de Empresas, UTEC, San Salvador.

58

problemática detectada, ya sea de forma total o parcial. Se encuentran tres niveles de análisis para la detección de las necesidades de capacitación. a) Nivel de análisis de toda la organización b) Nivel de análisis de los recursos humanos c) Nivel de análisis de las operaciones y tareas a) Análisis Organizacional: Los objetivos de largo plazo de la organización son importantes para desarrollar una perspectiva de la filosofía de la capacitación.

El análisis organizacional no solo se refiere al estudio de toda la empresa (su misión, objetivo, recursos, competencias y su distribución para poder alcanzar los objetivos), sino también al ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está inserta. Este análisis ayuda a responder la interrogante que plantea lo que se debe enseñar y aprender en términos de un plan y establece la filosofía de la capacitación para toda la empresa47.

Este determina la importancia que se dará a la capacitación. En este sentido, el análisis organizacional debe verificar todos los factores como (eficiencia organizacional, fuerza de trabajo, planes, clima organizacional) que pueden evaluar los costos involucrados y los beneficios esperados de la capacitación en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos de la organización, para así poder determinar la política global relativa a la capacitación.

En este nivel se presenta una dificultad no solo para identificar las necesidades de capacitación, sino también para definir los objetivos de esta. A partir de la premisa de la capacitación es una respuesta estructurada a una necesidad de conocimientos, habilidades o competencias, el éxito del programa dependerá siempre de la forma en que se haya identificado la necesidad que debe ser satisfecha. Como es un sistema abierto, el sistema de capacitación no está aislado del contexto organizacional que lo envuelve ni de los objetivos empresariales que definen su dirección. Así, los objetivos de la capacitación 47

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.392

59

deben estar íntimamente ligados a las necesidades de la organización. La capacitación interactúa profundamente con la cultura organizacional.

La capacitación está hecha a la medida de acuerdo con las necesidades de la organización. Conforme a la organización crecen sus necesidades cambian y por consiguiente, la capacitación tendrá que atender a las nuevas necesidades.

De este modo es necesario hacer detecciones periódicas de las necesidades de capacitación, así como determinarlas e investigarlas para que a partir de ellas

se

establezcan

los

programas

adecuados

para

satisfacerlas

convenientemente. b) Análisis de los Recursos Humanos: Es el que procura constatar si estos son suficientes, en términos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la organización 48.

Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la organización presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y las actitudes que desea la organización. El análisis de los recursos humanos se sustenta en el estudio de los aspectos siguientes: 1. Número de empleados en la clasificación de los puestos.

2. Nivel de preparación requerido por el trabajo de cada empleado.

3. Potencial del reclutamiento externo.

4. Índice de ausentismo.

5. Tiempo de capacitación para los nuevos. c) Análisis de las Tareas: Es el nivel de enfoque mas restringido para realizar la detección de las necesidades de la capacitación; es decir, el análisis se efectúa a nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que este exige a su ocupante49. Mas allá de la organización y de las personas, la capacitación también debe considerar los puestos para los cuales las personas deben ser capacitadas. El análisis de puesto y la especificación de puesto sirven para 48

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.393 49 Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.394

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determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, así como las características de responsabilidad, que se requieren para desempeñar los puestos.

Es determinar cuales tipos de conductas deben observar los empleados para desempeñar eficazmente las funciones de sus puestos. Por lo general, el análisis de las operaciones se basa en los datos siguientes respecto a una tarea o un conjunto de tareas 50: 1. Estándares de desempeños de la tarea o el puesto.

2. Identificación de las tareas que constituyen el puesto.

3. Forma de realización de cada tarea para cumplir con los estándares de desempeño.

4. Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempeño de cada tarea.

El análisis de las operaciones es pues, un proceso que consiste en descomponer el puesto en sus partes integrantes, lo cual permite constatar las habilidades, los conocimientos y las características personales o las responsabilidades que exigen de individuo para desempeñar sus funciones51.

En otras palabras, una necesidad de capacitación a nivel del puesto es una discrepancia entre los requisitos que exigen el puesto y las habilidades que el ocupante del mismo tiene actualmente.

En cualquiera de los niveles que se han enunciado (nivel organizacional, nivel de los recursos humanos o nivel de las tareas y operaciones), las necesidades investigadas deben ser establecidas por orden de prioridad o de urgencia para su satisfacción y solución.

La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico que requiere sustentarse en información relevante 52. Gran parte de esta información se debe agrupar sistemáticamente, mientras que otra parte está disponible a manos de los administradores de línea y una función de Staff, es 50

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.394 51 Idem.

52 Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.395

61

decir, el administrador de línea es el responsable de la percepción de los problemas que provoca la falta de capacitación. Es el responsable de las decisiones relativas a la capacitación, utilice o no los servicios de asesoría que prestan los especialistas en capacitación.

También los gerentes de línea al supervisar a los subordinados frecuentemente detectan que éstos necesitan atención y acompañamiento, están sujetos a una serie de variables que pueden afectar el trabajo, problemas personales, preocupaciones diversas, problemas financieros, dificultades de transporte y otros. Algunas de estas situaciones pueden superarse individualmente, pero puede darse el caso de que algunos empleados necesiten ser tratados con ecuanimidad y recibir asesoría para solventar las situaciones que le inhiben en el desarrollo de su trabajo.

Chiavenato considera que las relaciones con los empleados deben formar parte de la filosofía de la organización y debe responsabilizarse en dar un trato respetuoso a sus subordinados y ofrecerles los medios para atender sus necesidades personales53.

El bienestar personal favorece a un mayor involucramiento con el cumplimiento de las metas organizacionales, además cuando las directrices de trabajo son claras y justas, a los empleados se les facilita la interacción de camaradería con sus compañeros de labores, así la comunicación informal se vuelve una fortaleza en la consecución de metas y objetivos, en el buen desempeño de las labores en un ambiente agradable y de solidaridad.

Así también Chiavenato sugiere que los gerentes pueden implementar una serie de acciones a fin de promover las adecuadas relaciones interpersonales dentro de la empresa: -

Programas de reconocimientos del buen desempeño de los empleados, ejemplo la nominación del empleado del mes.

53

Chiaventado, Idalberto. “Gestión del talento humano”. Edit. McGraw Hill, 2002, Bogotá, Colombia.

Págs. 363-380.

62

-

Dar asistencia al empleado en forma de consejería para facilitarle que atienda sus asuntos personales.

-

Supervisión constante.

-

Aplicar procedimientos disciplinarios de manera progresiva y positiva.

-

Incurrir en la administración de conflictos

Por su parte Alexis Serrano explica que: la comunicación interpersonal tiene básicamente dos funciones:54 -

La Función expresiva: que satisface la necesidad de las personas de iniciar y mantener relaciones sociales con los demás, los saludos, compartir vivencias, expresar sentimientos, felicitaciones, opiniones, son parte de esta función.

-

La función utilitaria: Satisface la necesidad de cooperar, coordinarse o competir para la sobrevivencia, puede haber comunicación informativa (pedir y dar información, organizarse para realizar alguna acción) o persuasiva (negociar, extender una invitación).

Pero para hacer la detección de las necesidades de capacitación, y evaluarlo existen unos algunos medios principales y frecuentemente

empleados, los

cuales son: 1. Evaluación del desempeño:

esta

permite identificar a

aquellos

empleados que realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar cuáles son las áreas de la empresa que requieren de la atención inmediata de los responsables de la capacitación.

2. Observación: constatar donde hay evidencia de un trabajo ineficiente, como equipos rotos, rotación de personal elevada, atraso en relación con el cronograma, desperdicio de materia prima, alto índice de ausentismo, entre otros.

54

Serrano, Alexis. “Administración de personas”. Primera Edición, 2007. San Salvador. Uca Editores. Pág.

188.

63

3. Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control que contengan la evidencia de las necesidades de capacitación.

4. Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando las necesidades de capacitación corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar, a lo cual son propensos, capacitación para su personal.

5. Análisis de puestos y especificación de puestos: proporciona un panorama de las tareas y habilidades que debe poseer el ocupante.

6. Informes periódicos de la empresa o de producción, que muestren las posibles deficiencias que podrían merecer capacitación.

Además de los medios antes mencionados, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación, los cuales sirven para señalar hechos que provocaran futuros requerimientos de capacitación (indicadores a priori) o problemas que se desprenden de necesidades existentes (indicadores a posteriori).

1. Indicadores a priori: Son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles 55. Entre estos podemos mencionar: a) Reducción del número de empleados. b) Modernización de la maquinaria o el equipo. c) Cambios en los programas de trabajo o de producción.

2. Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por necesidades de capacitación que no se han atendido, que se relacionan con la producción o con el personal56, además de que sirven como diagnóstico para la capacitación:

55

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.396 56 Idem.

64

a) Problemas de producción, como: Baja productividad, Comunicación deficiente y Elevado número de accidentes. b) Problemas de personal, como: Número excesivo de quejas, Falta de cooperación y Poco o nulo interés por el trabajo.

Es importante que cada organización sepa dirigir sus decisiones a efecto de mejorar su desempeño. El éxito de la capacitación no se mide tan solo porque las personas mejoran sus competencias individuales, sino también porque éstas empiezan a contribuir positivamente al desempeño de la organización.

Fase. 2. Programa de Capacitación Una vez efectuado el diagnóstico de la capacitación, se sigue con la elección y prescripción de los medios de procedimiento para sanar las necesidades señaladas o percibidas. Casi todos los empresarios se resisten a la idea de capacitar a sus empleados y, al parecer, no quieren invertir en capacitación del personal por temor de perderlo ante la competencia, por lo que prefieren reclutar en el mercado a trabajadores que cuentan con cierta experiencia y capacitación. Son pocos los empresarios que encaran la capacitación como una forma de reducir costos y aumentar la productividad. La mayoría prefiere considerar la capacitación como una función social y no como una económica, como un gasto y no como una inversión que puede producir valiosos rendimientos.

En otras palabras, una vez efectuada la detección y determinadas las necesidades de capacitación, se pasa a preparar su programa.

El programa de capacitación se sustenta en los aspectos siguientes: 1. ¿Cuál es la necesidad?

2. ¿Dónde fue determinada en primer lugar?

3. ¿Ocurre en otra área o división?

4. ¿Cuál es su causa?

65

Se menciona a continuación los pasos para seguir la elaboración de un programa de capacitación: a. Presentación: se refiere básicamente a la portada del documento, el cual llevará: o

Nombre donde se implantará el programa de capacitación.

o

Nombre del programa de capacitación.

o Fecha de presentación, la cual servirá de referencia para cualquier consulta o actualización del mismo. o

Área usuaria, aquí se plasmará el nombre de la unidad donde se implantará el Programa de capacitación.

o El nombre de la unidad, especialista o unidad dentro de la empresa que Implantará el programa.

b. Contenido.

El contenido del programa generalmente está estructurado de la manera siguiente: I.

INTRODUCCION.

II.

OBJETIVOS DEL PROGRAMA. a) General. b) Específicos.

III.

POLITICA DEL PROGRAMA.

IV.

DESARROLLO DEL PROGRAMA a) Requerimiento del Programa. b) Usuarios de los cursos de capacitación c) Programación de los cursos de capacitación. d) Contenido de los Cursos. e) Áreas Prioritarias de capacitación.

V.

CONTROL Y EVALUACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN. a) Control. b) Evaluación

66

Fase. 3. Implementación de la capacitación Se refiere al proceso de capacitación una vez diagnosticadas las necesidades y elaborado el programa de capacitación, lo siguiente se trata de La implementación o ejecución de la capacitación, admite el binomio formado por el instructor y el aprendiz. Los aprendices son las personas situadas en un nivel jerárquico cualquiera de la compañía que necesita aprender o mejorar sus conocimientos sobre alguna actividad o trabajo 57.

Los instructores son las personas situadas en un nivel jerárquico cualquiera de la empresa, que cuentan con experiencia o están especializadas en determinada actividad o trabajo y que transmiten sus conocimientos a los aprendices.58 La implementación de la capacitación depende de los siguientes factores: 1. La calidad del material de capacitación presentado. El material de enseñanza debe ser planeado a fin de facilitar la implementación de la capacitación. El material de enseñanza busca concretar la instrucción, facilitar la compresión mediante la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento de la capacitación y racionalizar la tarea del instructor.

2. La capacitación de los gerentes y dirigentes de la empresa. La capacitación se debe hacer con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones en un conjunto de esfuerzos coordinados.

Para mantenerlos, se requiere de un gran esfuerzo y entusiasmo por parte de todos aquellos que están ligados al asunto, además de que implica un costo que se debe considerar como una inversión que producirá dividendos en el mediano y corto plazo, no como un gasto inactivo y sin rendimiento alguno. Es necesario contar con el espíritu de cooperación del personal y con el respaldo de los directivos, pues todos

57

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.402 58 Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.402

67

los jefes y supervisores deben participar en la implementación del programa.

3. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización. La decisión de establecer programas de capacitación depende de la necesidad de mejorar el nivel de los empleados. La capacitación debe significar la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.

Fase. 4. Evaluación de los resultados de la capacitación El programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la cual debe considerar dos aspectos: 1. Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con el logro de las metas de la empresa.

2. Constatar si la capacitación ha producido las modificaciones deseadas en la conducta de los empleados.

La evaluación de los resultados de la capacitación se puede hacer en dos niveles que son: 1. Evaluación a nivel organizacional. En este nivel, la capacitación debe proporcionar resultados como: Mejora de la imagen de la empresa, mejora del clima organizacional y aumento en la eficiencia organizacional.

2. Evaluación a nivel de los recursos humanos. En este nivel, la capacitación debe proporcionar resultados como: Reducción del ausentismo, Reducción de la rotación del personal y aumento de las habilidades de las personas.

Desde un punto de vista más amplio, la capacitación parece ser una respuesta lógica a un cuadro de condiciones ambientales cambiantes y a los nuevos.

68

2.1.2.4. CONTRAPOSICIÓN DE AUTORES Al retomar y analizar las aportaciones teóricas de varios autores que hablan sobre la competitividad comparten muchas de sus ideas; pero hay un fin específico en cada una de ellas lo que hace relacionar el concepto de todos para aplicar de la mejor manera al día a día de las empresa, por ejemplo Rosales dice que

la competitividad es la capacidad de una empresa de

incursionar exitosamente en mercados globalizados, y lleva a la reflexión que para poder competir realmente en el mundo, se debe buscar las debilidades y poder contrarrestarla con las fortalezas y oportunidades que tiene la empresa para cumplir.

El reto de la competitividad puede y debe contribuir a mejorar el nivel de vida de sus empleados. Las políticas que

implementen

impactaran positiva o

negativamente en las empresas creando un efecto que redundara en un nivel de vida mas alto para sus ciudadanos al tener industrias prosperas que generen empleo y reviertan un efecto multiplicador de a renta favorable para las partes involucradas, teniendo presente no impactar negativamente al medio ambiente.

Enright, Francés & Scott plasman que es suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y eficientemente que sus competidores, al igual que Rosales, habla de estar en esa competencia abierta, por medio de la medición de la eficiencia y eficacia; que permite la mejora e innovación continua, pues lo exige el mercado, la ciencia, y la tecnología.

El fundamento de la competitividad para estos autores esta referida generalmente a las ventajas basadas en una mayor productividad. Siendo ésta un área estratégica que permite la continuidad o sostenimiento de la empresa para las cuales la noción tradicional y bastante compleja de “posición competitiva” parece mas adecuada.

Para James Stoner la Competitividad es la posición privilegiada ante otros competidores, apegándolo al diario vivir, las empresas siempre van a preferir estar en el primer lugar en la mente del consumidor, para ello se deben 69

conseguir ventajas competitivas valoradas por el consumidor, por ejemplo, el servicio al cliente, variedad de productos, calidad en el producto, precios más bajos; estos son algunos de los puntos que el consumidor valora y con ello se logra una diferenciación constante ante su máximo competidor.

Con lo antes referido es una capacidad, y habilidad de la empresa, implicada toda ella. Su manifestación se da en los mejores productos y servicios que irán a satisfacer a los clientes, por lo tanto, es una cualidad vital. Esto implica competir con rivales y por consiguiente, implica mejora y superación continua frente a los rivales competitivos. La competitividad de las empresas postmodernas tiene un compromiso moral con la sociedad respecto a la sostenibilidad y sustentabilidad ecológica al no impulsar procesos productivos que se traduzcan en impactos negativos ambientales.

Lerma Kirchner lo plantea como la posibilidad de triunfar sobre otros oferentes con productos sustitutos, él lo toma desde el punto de vista de la igualdad de productos existentes en el mercado, esto sucede con las distribuidoras de productos, en el caso venden el mismo producto que la competencia; pero está su ventaja competitiva en la calidad del producto, por supuesto que no, su ventaja seria el servicio al cliente, la facilidad para adquirir el producto, pues de otra forma no consiguen la preferencia; pero eso no es suficiente, deben seguir ofreciendo cada vez más para mantenerse en el lugar que todos buscan.

En la actualidad, los clientes ya se acostumbraron a las empresas que les pueden entregar productos y servicios más rápido que la competencia. La forma más expedita seria organizar a la empresa para que no exista ninguna pérdida de tiempo durante el proceso de producción de bienes o servicios.

Pero, en el viejo paradigma las organizaciones tradicionales no están estructuradas para ofrecer rapidez. Las estrategias empresariales en la búsqueda de ventajas competitivas basadas en el viejo paradigma iban direccionadas en estrategias basadas en costos; abundante mano de obra, salarios bajos materias primas baratas, producción de productos masivos, no diferenciados a bajo costo. Era el aprovechamiento de las economías a escala.

Al tiempo esta estrategia dejo de ser una ventaja. Desde hace dos décadas las

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ventajas comparativas como posición geográfica, clima, materias primas, han pasado a un segundo plano.

La capacitación para el

autor Idalberto Chiavenato tienen un

contenido

completo, pues da lineamientos para que la capacitación, se aplique de principio a fin en las empresa, enmarca desde su historia, concepto, las etapas, sus procesos y lineamientos de un programa de capacitación, lo que permite una relación confiable y apropiada para llevarla a cabo a la práctica, por mantener una metodología lógica y coherente de cada paso para poder aplicar un Programa de Capacitación, su importancia, las necesidad, y los resultados.

Cuando nos referimos a la capacitación profesional nos referimos a la educación que recibe una persona con el fin de estimular su efectividad en la posición que desempeña dentro de la compañía. Normalmente la capacitación tiene objetivos a corto o mediano plazo y busca desarrollar una capacidad específica, como por ejemplo: un curso de mantenimiento de equipo. En contraste, el desarrollo profesional busca formar a mediano o largo plazo, técnicos y ejecutivos de venta con conocimientos y habilidades específicas.

71

2.2. MARCO EMPÍRICO

Entre las empresas que se encuentran el área metropolitana de San Salvador, se eligió a INRESA, DE C.V., por mantenerse en el mercado por más de 34 años suministrando equipo de oficina y tecnologías avanzadas, así como por el interés que mostró el Gerente General de la organización en el hecho permitir detectar necesidades de capacitación en ella y proceder a sugerir un programa de capacitación, que pueda aplicarse a la empresa, que le ayude a fortalecer a los empleados de la compañía sus conocimientos, habilidades y actitudes, para desarrollar su ventaja competitiva, lo cual es el servicio al cliente, y además con ello mejores niveles de eficiencia en las tareas que se realizan, sanear el ambiente laboral y lograr así una eficacia en los resultados y el éxito organizacional.

72

Mapa de ubicación de la empresa Departamento: San Salvador.

Municipio: San Salvador.

Nombre de la Empresa: Inversiones y Representaciones

S.A DE C.V.

(INRESA) Razón a la que se dedica: Venta de Fotocopiadoras y Equipo de Oficina y Mantenimiento Preventivo y correctivo de Fotocopiadoras Años de labor de la empresa: 34 años.

Visión, Misión y Objetivos de la empresa: la empresa no cuentan con ello.

Mapa de ubicación de la empresa

UNSSA H. Alameda

Banco Procredit

C. Venturoso Alameda Roosevelt

Banco de América Central

INRESA, DE C.V. Funerales. Modernos

CNR

73

Su dirección actual, 43ª. Avenida norte No. 128, Colonia Flor Blanca San Salvador

Descripción general de espacios físicos (mobiliario y número de oficinas o departamentos internos).

Descripción general de espacio físico: área total = 30 M2., largo 20 metros, y de ancho 10 metros.

Mobiliario: escritorios, computadoras, fotocopiadoras, archivos, sillas, estantes.

Número de oficinas: 5 Departamentos internos: 6 y 3 bodegas.  Gerencia General  Operaciones y Logísticas  Ventas y Mercadeo  Contabilidad  Atención al cliente  Soporte Técnico

Infraestructura básica: La empresa se ha unificado en un solo local, para mejorar las operaciones y los procesos y desde el año 2003 se opera en la dirección de la casa matriz (43ª.

Avenida norte No. 128, Colonia Flor Blanca San Salvador), en un edificio de 2 plantas y con espacios para distribuir adecuadamente los departamentos, la sala de ventas, de espera, recepción, bodegas, cocina, y espacio para jardín.

El desempeño de la empresa ha evolucionado de acuerdo al tiempo y las experiencias, se pasó de la etapa manual a la etapa tecnológica, se establecieron sistemas contables para facilitar el flujo de información concerniente a contabilidad, facturación inventarios y servicio técnico.

Sus paredes material mixto, son paredes construidas con grava, arena y cemento en una armazón de hierro, y las de tipo mixto, esta construidas con ladrillos bloques de concreto, arena y cemento, sostenidas con columnas y vigas de concreto. El Techo es de duralita y el piso es de ladrillo de cemento, fabricado con cemento, arena y otros agregados que produce una superficie de cerámica.

74

Servicios o actividad a la que se dedica: Servicios que presta: La comercialización de productos para imprenta cuando estaba en auge el sistema de impresión offset, “La impresión offset se basa en el principio de que el aceite y el agua no se mezclan”. Se iniciaron operaciones de compra con proveedores internacionales, para ofrecer nuevos productos como: máquinas de escribir, mecánicas para oficinas y estudiantes, relojes marcadores, maquinas de planos y otros, además de el lanzamiento de las fotocopiadoras marca RICOH.

Descripción del servicio o productos que oferta: Productos: 1. Las fotocopiadoras multifuncionales que a su vez permiten copiar, imprimir, escanear y enviar fax, compaginar y engrapar que tienen su funcionalidad y beneficio específico, es importante mencionar que en referencia al mobiliario de oficina o escolar, se tienen estándares, aunque esto no es una limitante en el suministro pues en el caso del mobiliario se sirven de acuerdo a las necesidades que presentan los clientes.

a. Sistemas de copiado En esta línea de productos están incluidas las fotocopiadoras y duplicadores en la marca RICOH, se comercializan en sistemas análogos, digitales, y multifuncionales, su impresión laser es una característica sobresaliente en estos equipos. También en esta línea están las anilladoras, laminadoras, guillotinas, encuadernadoras, por ser artículos complementarios en los centros de copiado.

b. Sistemas de impresión Bajo esta línea se ubican todos aquellos

productos que manual o

automáticamente generan impresiones en papel o están orientados a esa función. Esta línea está conformada por computadoras portátiles y de escritorio, impresores matriciales, de tinta e impresión a laser, contometros de cinta y rodillo, calculadoras financieras, de gráficos, de 75

escritorio, científicas y bolsillo, máquinas de escribir manuales y electrónicas, portátiles para estudiantes y fijas para oficinas.

c. Sistemas de control Esta línea de productos la conforman equipos cuya función es el control administrativo o financiero, destacan los relojes de marcación de personal manuales, automáticos, lectores de tarjetas y huellas, también están incluidas las cajas registradoras, cuya función es el control financiero de productos en una tienda, un restaurante, una cafetería y otros negocios similares.

d. Sistemas de detección y seguridad Los productos de esta línea tienden a satisfacer necesidades de seguridad financiera y detección de fraude, los detectores de dólares, las lámparas ultravioleta para verificación de firmas, las contadoras de dólares con sistema de detección de dólares falsos, contadoras de monedas, protectoras de cheques manuales y electrónicas, destructoras de documentos, ups y reguladores de voltaje; son los productos principales que constituyen esta línea.

e. Sistemas de proyección y comunicación Estos productos ofrecen beneficios que facilitan la comunicación y la transferencia de información, entre ellos están: fax, retroproyectores fijos y portátiles, proyectores de cañón, proyectores de slide y pantallas fijas y trípode, computadoras portátiles y de escritorio.

f. Mobiliario Es una línea muy diversa y esta orientado a dos segmentos: el escolar y el de oficinas, se incluyen productos como: estantería metálica, archivos, pizarras, libreras, mesas de reuniones, cajas de seguridad, escritorios, sillas tapizadas en tela y cuero.

76

g. Insumos y accesorios Aquí se agrupan todos los insumos necesarios que internamente se procesan para desarrollar las tareas específicas de cada equipo, aquí se cuentan: cartuchos de tóner, tintas, máster, cintas, anillos, plásticos, pastas, rodillos. Como accesorios se consideran aquellas partes que complementan otras funciones de los equipos, dentro de los cuales están, bandejas, tarjetas de memoria, gabinetes, y módulos.

h. Repuestos En esta línea están todas aquellas piezas que se desgastan con el uso y que es necesario cambiarse para garantizar la operatividad de los equipos en condiciones optimas, existe un amplio inventario de repuestos para fotocopiadoras, duplicadoras, relojes marcadores, cajas registradoras, maquinas de escribir, relojes marcadores y protectoras de cheques.

2. Servicios: En el rubro de servicios la empresa otorga equipos en arrendamiento, esto solo se hace con las fotocopiadoras, bajo un contrato de 24 meses, suministrando insumos y repuestos, al finalizar el contrato, el equipo pasa a ser propiedad del cliente, el otro servicio que ofrece la empresa a sus clientes es el mantenimiento, correctivo y preventivo para las fotocopiadoras, donde cada cierta cantidad de copias se realiza cambio de repuestos para iniciar nuevamente un nuevo ciclo de copias, esta última se ha convertido en la diferenciación ante la competencia ya que no cobran las visitas de servicio, ni asesorías sobre los productos, aspecto que la competencia realiza y con altos costos para los clientes.

MARCAS REPRESENTADAS En su trayectoria comercial, INRESA, DE C.V. ha representado y distribuido diferentes marcas en los mismos equipos, lo ha realizado en el afán de ofrecer a sus clientes productos confiables e innovadores así ha distribuido marcas reconocidas mundialmente tales como: en fotocopiadoras y duplicadores 77

RICOH Y GESTETNER, en computadoras HP, TOSHIBA, HURRICANE, en anilladoras TASHIN, en laminadoras AKILES, en cajas registradoras CASIO Y ROYAL, en protectoras de cheques SPEEDRITE, PAYMASTER Y UCHIDA, en detectoras de dólares CASHSCAN, HILTRA,PRODETEC, en contadoras de dólares y monedas CDM, ACCUBANKER, en destructoras de documentos, FELLOWES, ACHIEVER, en maquinas de escribir OLIMPIA, OLIVETTI, OMEGA, NAKAJIMA, en proyectores y retroproyectores KODAK, APOLLO, BULH, 3M, EPSON, BENQ, NEC, en aparatos de fax, PANASONIC.

MERCADOS, SEGMENTOS Y TIPOLOGÍA DE CLIENTES El mercado atendido actualmente por la empresa está ubicado en todo el territorio salvadoreño con mayor presencia en el área paracentral del país, el suministro se realiza a dos grandes segmentos el institucional público y el institucional privado.

a. Segmento

institucional

público:

lo

integran

todas

aquellas

instituciones de carácter público, que son administradas por gobiernos municipales, directores y directoras y cuyos ingresos para operar provienen del Estado, dentro de este segmento se atiende la siguiente tipología de clientes:  Alcaldías: representan el segmento más amplio y el mayor generador de ingresos para la empresa, generalmente adquieren equipos de oficina, insumos y repuestos; en algunos casos también adquieren mobiliario.  Institutos educativos nacionales: por poseer una demanda alta de estudiantes, requieren equipos de copiado a gran velocidad, pero también requieren equipos informáticos, proyección de imágenes y mobiliario escolar.  Centros escolares: están incluidos también las escuelas modalidad ACE (Asociación Comunal para la Educación) CECE, complejo 78

educativo, aunque su población estudiantil es menor, sus requerimientos se hacen con las fotocopiadoras, insumos, repuestos y mobiliario escolar.  Hospitales nacionales: la participación en este segmento es mínima, debido a que la mayor demanda de productos en este sector son diferentes, aun así se les suministra equipos de copiado, insumos y repuestos, sillas.

b. Segmento institucional privado: integran este segmento aquellas instituciones de carácter privado, administrados por directores y directoras, gerentes, juntas de socios o accionistas, son generadores de sus ingresos a través de sus servicios, sean estos de tipo financiero o educativos, en este segmento existe la siguiente tipología:  Bancos y cajas de crédito: las demandas de equipos de este tipo de clientes son aquellos productos que tiendan a prever la seguridad en el manejo del efectivo, firmas, y cheques, pero también solicitan equipos de copiado multifuncionales que integren sus funciones, les optimice recursos

y

les

reduzca

los

costos.

generalmente

adquieren

fotocopiadora multifuncionales, reguladores de voltaje, detectores de dólares, contadoras de monedas, protectoras de cheques, destructoras de documentos, insumos y repuestos.  Colegios: estos centros educativos, adquieren equipos de copiado, para impresión de documentos de oficina y exámenes.  Negocios personales: dentro de este tipo de clientes todas aquellas personas que por iniciativas propias han montado su negocio con la finalidad de obtener ingresos y una mejor calidad de vida, aquí se incluyen los restaurantes, cafeterías, centros de copias y otros relacionados. registradoras,

Generalmente protectoras

de

adquieren cheques,

fotocopiadoras, detectoras

de

cajas dólares,

calculadoras y otros.

79

PROVEEDORES Para lograr desarrollar efectivamente la venta de los productos y atender adecuadamente a sus clientes, INRESA, DE C.V. como todas las empresas enfocadas en el comercio, necesita de proveedores que le abastezcan de los productos, los insumos y repuestos necesarios para atender con prontitud las demandas de los clientes, la empresa cuenta con proveedores locales y proveedores internacionales, los internacionales suministran los equipos de característica avanzadas y utilizables para apresurar las operaciones diarias en las oficinas dentro de estos proveedores están: RICOH LATIN AMERICA, BEST OFFICE SYSTEMS, HALLMARKETS, KENEX TRADING, como los más principales, estos proveedores embarcan sus productos de acuerdo a los requerimientos de la empresa y tardan aproximadamente entre 20 y 30 días para disponer de ellos, a menos que algún requerimiento sea extremadamente urgente se pide por un medio de entrega más rápido.

MODALIDAD COMERCIAL INRESA, DE C.V. realiza sus transacciones comerciales con sus proveedores en la moneda de curso legal (dólares), sus compras son realizadas al crédito y contado, tanto para las compras locales como las internacionales, para el caso de las compras locales se entrega un documento (QUEDAN) para ser cobrado en un lapso de treinta días a partir de la fecha de emisión, el pago del mismo se realiza por medio de cheque de cualquiera de las instituciones bancarias con las que se posee

cuentas corrientes. Para el caso de las compras

internacionales, el pago se realiza a los treinta días de emisión de la factura del proveedor y este se realiza por medio de un giro bancario que se envía al proveedor por medio de servicio de entrega rápida (Courier).

Para el caso de las ventas efectuadas a clientes, se conceden en los términos de contado y se aceptan en pago dinero en efectivo o cheques, también se conceden créditos hasta un máximo de treinta días a partir de la fecha de facturación; excepto casos especiales o proyectos importantes se alargan hasta un periodo de 60 días, para el otorgamiento de créditos se manejan para el cobro documentos tales como: QUEDAN, letras de cambio, pagaré o contrato de compraventa.

80

Con la venta de equipos se otorga una GARANTIA por el periodo de 1 año o una cantidad de copias de acuerdo al modelo adquirido, para el caso de adquisición de fotocopiadoras, para el resto de equipos es un año calendario por defectos de fabricación, la vigencia de las ofertas se mantienen hasta por un periodo de 30 días.

Requisitos de funcionamiento o estándares de calidad:

 Se lleva registros contables conforme los lineamientos de la ley  Sistemas computarizados contables  Cuenta con permisos de CNR, alcaldía

81

Organización y funcionamiento.

Organización administrativa de la institución.

Gerencia General

Asistente de Gerencia

Auditoría Externa

Operaciones & Logística

Asistente de Gerencia

Contabilidad

Gerencia Ventas y Mercadeo

Atención al cliente

Soporte Técnico

Vendedores/as

Facturador

Técnicos

Bodeguero

Motoristas

Cobrador

Oficios Varios

82

Distribución y funciones de personal:

Gerente General: Representa la máxima autoridad y es responsable de coordinar y vigilar las actividades administrativas de todo el recurso humano, financiero y técnico, es también responsable de buscar oportunidades de crecimiento para la empresa, constantemente toma decisiones para mejorar el clima organizacional de la empresa en general, domina habilidades conceptuales, es líder y tiene la facilidad de comunicarse con todo el personal, entre las funciones que debe desarrollar en su rol de gerente están:  Diseño de estrategias para impulsar las ventas  Realización de ventas  Autorizaciones para participación en licitaciones  Control y supervisión de la situación financiera  Búsqueda y selección de nuevos proveedores  Selección y contratación de personal  Delegación de autoridad  Manejo de conflictos

Operaciones y Logística: Este departamento es responsable de coordinar, supervisar y realizar todas las actividades y procesos del resto de departamentos, es responsable también de buscar alternativas para ofrecer estrategias que impulsen las ventas de productos y servicios dentro de sus múltiples funciones se pueden mencionar:  Adquisiciones de productos, insumos, repuestos  Proponer nuevas contrataciones de personal  Diseño de estrategias y promociones de venta  Negociación de contratos de mantenimiento  Supervisión de los resultados del departamento de ventas  Monitoreo de la labor técnica y de atención al cliente  Supervisión de la labor contable  Autorización de pagos a proveedores y personal  Autorización de la publicidad impresa 83

 Elaboración de licitaciones publicas  Diseño de políticas, manuales, instructivos e imagen empresarial  Autorización de pago de comisiones  Autorizaciones crediticias  Supervisión de cuentas por cobrar  Evaluaciones de desempeño  Investigaciones de mercado y servicio

Ventas y mercadeo: Bajo su responsabilidad esta generar la mayor cantidad de ventas de productos, insumos, repuestos, contratos de mantenimiento y arrendamiento, como impulsar y motivar al personal de ventas a su cargo, debe propiciar un ambiente de trabajo armónico, también se crean estrategias para publicitar los productos, realizar promociones, mejorar los precios y la distribución. También es responsable de ofrecer a su personal herramientas que les permitan desarrollar eficientemente su labor de venta. Las funciones más relevantes de este departamento son:  Establecer cuotas de ventas mensual  Asignar zonas de trabajo  Revisar y autorizar las cotizaciones  Difundir políticas de venta  Capacitar al personal  Evaluar la labor de los vendedores  Exigir reportes de trabajo  Revisar reportes de comisiones de los vendedores  Autoridad para otorgar créditos  Colaborar en el cierre de ventas  Prospectar las ventas  Presentar informes de ventas  Diseñar propuestas para incrementar las ventas  Prospectación de clientes  Identificación de nuevas necesidades de los clientes  Informar sobre cambios de precios, nuevos productos y la disponibilidad 84

Contabilidad: Es de la competencia de este departamento, realizar e informar sobre la situación financiera de la empresa, realizar todos los procesos contables de acuerdo a las disposiciones de ley vigentes, así también le conviene informarse sobre los cambio y medidas regulatorias fiscales, también debe presentar informes continuos sobre la contabilidad, a la Gerencia General, sus funciones básicas se detallan de la siguiente forma.  Realizar las partidas contables diariamente  Realizar los ingresos y egresos respectivos  Elaborar balances, estados de resultados, conciliaciones bancarias  Elaborar cheques de pago  Pago de impuestos y otros servicios  Generar reportes de cobro, catálogos de clientes y proveedores  Exigir los documentos necesarios para llevar la contabilidad ordenada y al día  Presentar informes sobre el estado financiero de la empresa  Verificación de inventarios

Atención al cliente Aquí se canaliza la información de los clientes visitantes y de las solicitudes vía teléfono, fax o correo electrónico, es responsabilidad de este departamento procesar la información y enviarla a los departamentos competentes, el perfil del personal de atención debe ser sumamente cortés, carismático, elocuente y colaborador, las funciones que debe realizar este departamento son.  Recibir y procesar la información de los clientes de inmediato  Recibir cordialmente a los visitantes  Atender con prontitud sus solicitudes  Facturar los pedidos solicitados  Manejar con rapidez los sistemas de recepción y proceso de información  Realizar encuestas relacionadas al servicio de atención

85

Soporte técnico La responsabilidad a cargo de este departamento es brindar un excelente servicio de mantenimiento preventivo y correctivo a los equipos de los clientes, el personal de este departamento debe manejar información técnica referente a los equipos para ofrecer soluciones a los clientes, aclarar dudas o eliminar la incertidumbre en los clientes, deben tener la astucia de trabajar de forma eficaz y eficiente. Generalmente sus funciones son:  Recibir y asignar el equipo del cliente al técnico competente  Realizar limpiezas internas y externas  Reemplazar piezas defectuosas  Realizar pruebas con el equipo  Realizar recomendaciones y sugerencias de uso  Brindar asesoría telefónica  Capacitarse constantemente  Capacitar al cliente sobre el uso de los equipos  Demostración de equipos  Informar sobre los equipos que requieran contratos de mantenimiento preventivo y correctivo  Empacar y asignar orden de salida a equipos  Medir el tiempo de trabajo aproximado  Realizar solicitudes de herramientas  Presentar informes técnicos

Asistente de gerencia: Es responsable de realizar al pie de la letra las instrucciones recibidas de la jefatura que asisten, programan entrevistas y citas con los diferentes proveedores, clientes y otras personas, tienen la potestad de transferir y delegar información y tareas, sus funciones adicionales son:  Concertación de citas  Notificación de llamadas  Realización de informes gerenciales  Presentaciones gerenciales  Elaboración de correspondencia 86

 Manejo de cuentas empresariales

Bodeguero: Es responsable de la administración, supervisión y control de las bodegas, donde se almacenan los productos que vende la empresa, tiene a su cargo el manejo del sistema de inventario, y debe velar y cuidar celosamente el patrimonio de la empresa. Sus funciones son de gran importancia y apoyo en el desempeño de ventas, pues reporta existencias de productos y es quien informa sobre el estado de los mismos, sus tareas se detallan a continuación:  Recibir la mercadería suministrada por proveedores  Revisar y generar el ingreso de mercaderías  Notificar al departamento de contabilidad y a la gerencia del ingreso recibido  Almacenar adecuadamente los productos  Clasificar los productos  Entregar mercadería ya facturada  Elaborar requisiciones y devoluciones  Verificar las existencias semanalmente  Informar sobre las existencias mínimas  Notificar acerca de los productos con mayor rotación  Realizar inventario general cada 6 meses

Motorista: Su función específica es transportar el personal de la empresa, productos e información hasta el lugar de destino, velar por el mantenimiento y cuido de los vehículos y garantizar la disponibilidad de estos, para no entorpecer la programación de las rutas de trabajo.

Oficios varios: Tiene ocupaciones múltiples tales como: realizar la limpieza en todos los departamentos y áreas de la compañía, atender a los clientes que visitan las instalaciones y asistir al personal, revisar los equipos en sala de demostración, reportar las necesidades en insumos de cocina y limpieza.

87

Condiciones y medio ambiente en el que se trabaja (seguridad e higiene)

 Cuenta con dos extinguidores para la empresa  Aire acondicionado, ventiladores en todos los espacios  Cuenta con los servicios de: agua, luz, teléfono.

Análisis del personal a. Número de empleados.

Su nomina de empleados asciende a 18 personas, aunque surgen contrataciones de personal de acuerdo a las necesidades presentadas, sean estas por despidos, renuncias, creación de nuevos puestos, o para fortalecer los departamentos de ventas y soporte técnico.

b. Beneficios que reciben los empleados de INRESA de C.V  Prestaciones de la ley ( ISSS, AFP, vacaciones y aguinaldo)  Prestamos  Bonificaciones  Obsequios  Canasta básica  Adelantos salariales

88

2.2.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN Para conocer un poco más a profundidad la situación de la empresa en estudio respecto al desarrollo de las actividades de la Empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V., se utilizó el método de investigación cualitativa por ser el más adecuado para realizar investigaciones de campo, y por brindar una mayor determinación en los casos, siendo su prioridad describir los fenómenos investigados a partir de rasgos específicos.

La empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V.; dedicada a distribuir fotocopiadoras, equipo de oficina; también brinda servicios de mantenimiento de fotocopiadoras, dado las actividades a las que se dedica, el equipo investigador busca una visión clara de las necesidades de capacitación que posee actualmente la empresa, y para obtener información y determinar los resultados del Diagnóstico realizado se utilizaron dos tipos de fuentes para la investigación, las cuales son primarias y secundaria.

Las fuentes primarias; son aquellas que contienen información detallada y en forma original que constituye el objetivo de la información bibliográfica o revisión de la literatura que proporciona datos de primera mano.59 En el caso de la presente investigación, la fuente primaria fue el resultado del cuestionario para los empleados que pertenecen a la empresa investigada, el cuestionario aplicado a una muestra representativa de los clientes activos, así como la entrevista al Gerente General y las observaciones realizadas en base a la Guía Monográfica.

La técnica utilizada para recopilar la información proporcionada por los empleados fue la Encuesta por considerarse indispensable conocer de forma directa y especifica las opiniones de cada empleado, y por la necesidad de observar el desarrollo y ambiente laboral. Los instrumentos utilizados consistieron en una Guía de Entrevista desarrollada al Gerente General, un cuestionario aplicado a los empleados de la empresa y un cuestionario dirigido a los clientes que también fueron consultados sobre la forma en que reciben los servicios de la empresa.

59

Rojas Soriano, Raúl. “Guía para realizar investigaciones sociales” Plaza y Valdez Editores, México, D.F., 1989, Pág. 65

89

Fuente Secundarias: Son aquellas que contienen información abreviada y que proporcionan ayuda a la investigación. Consiste en analizar la información empírica secundaria o indirecta proveniente de distintas fuentes. 60 Entre ellas se encuentran los Libros de texto, revistas y sitios web de internet, memoria de labores, entre otros. Para completar la documentación se solicitó a la empresa los Manuales de puestos y de procedimientos pero no cuentan con ellos, debido a ello se tomó en cuenta recopilar la información a través de fuentes primarias, así se incluyeron preguntas pertinentes en las encuestas a empleados y entrevista al Gerente General.

2.2.2. PROCEDIMIENTO PARA LA DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO. Tomando en cuenta que el número de empleados de la institución Inversiones y Representaciones S.A. de C.V. es reducido y accesible se

determinó

estudiar el universo completo, lo cual se detalla a continuación los cargos que comprende.

Cargo que desempeña

No.

Cargo que desempeña

No.

Motorista

2

Técnicos

4

Servicios varios

1

Ejecutivos de Ventas

2

Bodeguero

1

Supervisor Técnico

1

Recepcionistas

2

Gerente de Ventas

1

Secretaria

1

Gerente de Logística

1

Contador

1

Gerente General

1

18 TOTAL DE EMPLEADOS

60

Rojas Soriano, Raúl. “Guía para realizar investigaciones sociales” Plaza y Valdez Editores, México, D.F., 1989, Pág. 65

90

Para seleccionar una muestra, considerablemente representativa, en el caso de los clientes, se aplicó el método no probabilístico por conveniencia, adecuado para una investigación en la que se pretende descubrir la eficiencia en el servicio que brindan los empleados a los clientes, con sus procesos y productos, también busca descubrir las necesidades y posibilidades de capacitación al personal de la organización. Aunque el método permite ciertas libertades, exige un profundo análisis para acertar en los resultados, con el firme compromiso de obtener información que realmente aporte a una propuesta, se solicitó analizar la cartera de clientes activos de la empresa, depurando aquellos que no realizan acciones de compra con frecuencia, y dejando solamente a los clientes que son recurrentes en sus compras y con quienes la empresa sostiene relaciones de marketing relacional.

La muestra representará al resto de los clientes que no estarán incluidos en la población a cuestionar; pero que obedecen a patrones comunes y por tanto se asume que es representativa. La cantidad de encuestas a realizar telefónicamente es de 25, que son la muestra elegida para la aplicación del cuestionario, que como ya se mencionaba, compran con frecuencia, pertenecen a sectores públicos y privados, están ubicados en los diferentes departamentos de El Salvador y representan fielmente al resto de la población.

2.2.3. REALIZACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS Para ello se realizaron diferentes pasos: a) Determinación de las áreas a investigar, para ello se tomó en cuenta los elementos teóricos investigados, la falta de documentación de la empresa (Manuales de puesto y de procedimientos). b) Operacionalización de las Áreas, en esta fase

se determinaron los

indicadores que permitieran conocer la situación de la institución. c) Elección de los instrumentos de medición, a partir del análisis en la forma que se pudiera obtener la información de los indicadores se determinó que los instrumentos que proporcionarían tal información serian una encuesta al personal de la empresa, una encuesta a los clientes, una entrevista al gerente general y la guía de observación monográfica. A continuación se 91

presentan los cuadros de análisis previos a la elaboración de cada instrumento.

Cuadro de Análisis para elaborar el Cuestionario para los Empleados AREA

INDICADORES

PREGUNTAS

¿Considera usted que en la organización cuenta con tecnología Tecnología Relaciones

adecuada? entre

empresario

y ¿Cómo considera que se dan las relaciones con su jefe en la

Empleador

organización?

Problemas que se dan en la empresa

Problemas empresariales más frecuentes en la empresa

¿Hay un plan de incentivos por cumplir metas?

Empresa

Plan de Incentivos

¿Cada cuanto recibe incentivos en la organización? ¿Considera usted que cuenta con las herramientas necesarias para desempeñar de manera satisfactoria su trabajo diario?

Estándares de desempeño

¿El trabajo que realiza es supervisado y revisado? ¿Qué tipo de tareas realiza en su puesto de trabajo? Tareas administrativas,

atención

a

clientes,

instalación

de

equipo,

mantenimiento de equipo, ventas, supervisión y dirección, otros Tipos de tareas en cada puesto

¿En su puesto de trabajo tienen metas que cumplir?

Habilidades, conocimientos y actitudes Tareas

del puesto Nivel

académico

¿Qué tipo de habilidades se requieren en su puesto de trabajo? que

requiere

su

puesto

¿Qué preparación académica se requiere para su puesto de trabajo?

Conocimientos requeridos en el puesto Recursos Humanos

de trabajo

¿Qué actitudes son importantes para realizar bien su trabajo? ¿Ha recibido en los últimos 3 meses quejas de clientes? ¿Con

Quejas y reclamos de los clientes

respecto a qué se han quejado los clientes?

Tipo de atención que requieren los Servicio al Cliente

clientes

¿Qué tipo de atención brinda a los clientes?

Capacitaciones Recibidas

¿Cuándo fue la última capacitación que impartió la empresa?

Necesidades de Capacitación Necesidades de capacitación actual

¿En qué temas le gustaría que le capacitaran?

92

Cuadro de Análisis para elaborar la Entrevista al Gerente General

AREAS

Competitividad

INDICADORES

PREGUNTAS

Eficiencia, Eficacia

De 0 a 100 según los últimos resultados realizados ¿con qué porcentaje de eficiencia y eficacia trabajan en esta empresa?, ¿Creé que su personal está completamente capacitado en habilidades, conocimientos y actitudes?

Calidad del producto

¿Creé que los productos que distribuyen son de calidad?, ¿Tienen garantía los productos que venden y cuánto tiempo?, En los últimos 6 meses han tenido que cubrir garantías ya sea por funcionamiento o de reclamo por parte del cliente?

Análisis del entorno

¿Quiénes son sus principales competidores y qué ventaja tiene su empresa?, Actualmente ¿cuáles son sus principales fortalezas y oportunidades. ¿Considera que su empresa tiene alguna debilidad?

Clima organizacional

Según comentarios que le hacen o escucha de sus colaboradores ¿Cómo es el clima laboral en la empresa?, Me gustaría saber usted ¿cómo define el clima laboral de su empresa?,

Modernización de la Maquinaria y ¿Con qué frecuencia cambian la maquinaria y equipo en la Equipo empresa y si hay innovación en los equipos que manipulan y Facilidad en los cambios e Innovación distribuyen?

Actualmente se está incidiendo en algún problema, por ejemplo: y uso inadecuado de las instalaciones, quejas de los clientes por el servicio prestado, Malos entendidos entre compañeros de trabajo, ninguno.

Relaciones entre empresario empleado Problemas en la empresa

Plan de Incentivos

Fuera del salario devengado por los empleados reciben algún tipo incentivos, específicamente, ¿Qué deben cumplir para ganarlo?

Necesidades futuras de capacitación

Hay alguna proyecto nuevo programado para los próximos meses que restan del año, en la empresa

Evaluación de desempeño

Alguna vez han realizado evaluación de desempeño laboral y o ¿Cada cuánto tiempo la realizan?

Recursos Humanos

Inducción al personal

En qué consiste para usted el proceso de inducción.

Servicio al cliente

Evaluación sobre la brindan a los clientes

Empresa

Necesidades Capacitación

atención

que ¿En general cómo evalúa al personal que brinda atención al cliente?

Capacitaciones Recibidas

Durante los últimos 6 meses que capacitaciones han impartido al personal, ¿Cómo prefieren impartir las capacitaciones al personal, internamente o externa?,

Necesidades de capacitación actual

¿Cuándo capacitan a su personal en qué áreas lo hacen?

Sistema de Capacitación

¿Cómo se da la capacitación dentro de empresa?

de

93

Cuadro de Análisis para elaborar el Cuestionario para los Clientes AREA

Competitividad

Empresa

Eficiencia en el Servicio al cliente

Eficiencia en la atención en los Momentos de Compra

INDICADORES

PREGUNTAS

Calidad del producto o servicio

¿Qué producto o servicio adquirió en la empresa? ¿Creé que los productos que distribuyen y el servicio que brinda la empresa es de calidad?, ¿Tienen garantía los productos y servicios que ha adquirido?

Eficiencia Eficacia

¿El personal que le atiende conoce sobre los productos que le ofrece? precios, descuentos, promociones, instalación y uso del equipo.

Comunicación entre cliente y empresa

Considera que tiene una comunicación efectiva con la empresa, Posterior a la adquisición de un producto o servicio le preguntan ¿cómo le ha parecido la atención brindada? ¿Ha visto o escuchado publicidad de la empresa?

Clima organizacional

Alguna vez le han comentado los empleados ¿Cómo es el clima laboral en la empresa?

Evaluación sobre la atención que brindan a los clientes

¿Con respecto a la atención telefónica, cómo califica el servicio?, ¿En general cómo evalúa al personal que brinda atención al cliente? Según usted ¿el personal de la institución se presenta vestido adecuadamente a cumplir con sus obligaciones?.

Quejas y reclamos de los clientes

¿Alguna vez ha realizado quejas? ¿Con respecto a qué se ha quejado?, Cuando se ha quejado ¿A quién se lo ha expuesto?

Conocimientos que requiere el puesto de trabajo

¿Qué actitudes considera que son importantes para que los empleados desempeñen bien el trabajo?

Servicio Preventa

¿Recibió información suficiente de los productos a adquirir antes de efectuar la compra de los mismos?

Servicio de Venta

¿Fue atendido con amabilidad y eficiencia antes de la compra de los productos?, ¿El proceso de compra es ágil y eficiente?, ¿Se le explicaron los usos y garantías del producto al momento de la compra?, ¿Se le explicaron las atenciones que recibiría luego de la compra del producto?

Servicio Post-venta

¿Qué servicio post-venta le ofrecieron al comprar el producto? ¿De qué forma ha recibido asesorías, mantenimiento y reparación de equipo? ¿Considera que el personal de la empresa necesita capacitación?

Necesidades de Capacitación

Necesidades de capacitación actual

¿En qué áreas creé usted que necesitan capacitarse?

94

d) Elaboración de los instrumentos para lo cual se ordenaron las preguntas y se complementó con instrucciones y objetivos para dichos instrumentos.

Los instrumentos empleados para hacer la detección de las necesidades fueron:  Cuestionario a los empleados: Serie de 22 preguntas para los empleados de la institución en la que se puedan detectar las necesidades de capacitación, este instrumento se aplico a todos los empleados.  Entrevista al Gerente General de la empresa la cual tomaba en cuenta 5 áreas importantes como son: competitividad, recursos humanos, empresa, servicio al cliente y necesidades de capacitación, con el objeto de conocer el punto de vista y los proyectos futuros de la cabeza de la institución y obtener una mejor percepción de lo buscan como empresa.  Cuestionario a Los clientes: El cual consta de 23 preguntas y seleccionaron a 25 clientes frecuentes en la compra de fotocopiadora e insumos (tonner, rodillos, etc.), de los últimos 8 meses y que solicitan el mantenimiento preventivo y correctivo con frecuencia.

A continuación se presentan los instrumentos utilizados:

95

2.2.4. PRESENTACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

CUESTIONARIO PARA EMPLEADOS Con el objetivo de determinar necesidades de capacitación en la empresa Inversiones y Representaciones S.A., se necesita que responda las siguientes preguntas.

Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta. La información que nos proporcione será anónima, confidencial y solo serán utilizadas para contribuir al mejoramiento de la empresa.

1. ¿Qué cargo desempeña en la empresa? _____________________________________________________________ 2. ¿Qué preparación académica se requiere para su puesto de trabajo? a) Bachillerato b) técnico c) Estudio Universitario d) Conocer otro idioma 3. ¿Qué tipo de tareas realiza en su puesto de trabajo? a) Tareas administrativas. b) Atención a clientes. c) Instalación y mantenimiento de equipo. d) Ventas, e) Supervisión y dirección, 4. ¿Qué tipo de habilidades se requieren en su puesto de trabajo? a) Comunicación b) Mecánicas c) Capacidad de negociación d) uso de instrumentos y manipulación de equipo 5. ¿Cuánto

tiempo

tiene

de

trabajar

en

la

empresa?

______________________ 6. ¿Le gusta el cargo que desempeña? Si ______

No ______ ¿por qué?

_____________________________________________________________ 7. ¿Existe

algún

otro

cargo

le

gustaría

desempeñar?

_________________________________________________________ 96

8. ¿Qué actitudes son importantes para realizar bien su trabajo? a) Servicial  b) cuidadoso c) paciente d) iniciativa e) proactivo  f) amable 9. ¿Considera que cuenta con las herramientas necesarias para desempeñar de manera satisfactoria su trabajo diario? Si ______

No ______ ¿por

qué? ______________________________________________________

10. ¿Considera usted que la organización cuenta con tecnología adecuada?

Si ______ No ______ ¿por qué? _______________________________

11. ¿El trabajo que realiza es supervisado y revisado? Si ______ No _______

12. ¿En su puesto de trabajo tienen metas que cumplir?

Si _______ No ______

13. ¿Hay un plan de incentivos por cumplir metas?

Si ______ No ______

14. Si a la pregunta anterior respondió Si, ¿Cada cuanto recibe incentivos en la organización?

1 a 3 meses ___ 4 a 6 meses ___ 7 a 9 meses ___ 10 a 12 meses ___ 15. ¿Cómo considera que son las relaciones con su jefe en la organización?

Regulares _____ Buenas _____ Muy Buenas _____ Excelentes ____

16. Del siguiente listado de problemas empresariales subraye aquellos que son más frecuentes en la empresa: a) Uso inadecuado de las instalaciones. b) Quejas de los clientes por el servicio prestado c) Malos entendidos entre compañeros de trabajo d) ninguno 17. ¿En los últimos 3 meses ha recibido quejas de clientes? Si ____ No ____ 97

18.

¿Con respecto a qué se han quejado los clientes?

_______________________________________________________________

19. ¿Qué tipo de atención brinda a los clientes? a) Visita de mantenimiento técnico, b) Demostración de equipo c) Atención telefónica d) Reparaciones e)Ventas 20. ¿Cuándo

fue

la

última

capacitación

que

impartió

la

empresa?

_____________________________________________________________ 21. ¿En qué temas le capacitaron en esa ocasión?

22. ¿En qué temas le gustaría que le capacitaran? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

98

GUÍA DE ENTREVISTA Con el objetivo de determinar necesidades de capacitación en la empresa Inversiones y Representaciones S.A., se necesita comentar algunos puntos de interés, para el equipo investigador.

Licenciado José Luis González Castellanos, Gerente General y propietario de Inversiones y Representaciones, S.A., es sabido que en el año de 1975, conformó la empresa, iniciando únicamente con 7 personas, y Comercializaban productos para imprenta, hoy en día cuentan con 17 empleados bajo su responsabilidad y distribuyen equipo de oficina…

1. Según usted ¿Cómo es el ambiente laboral en la empresa? Hay algún problema que ocurra frecuentemente?

2. ¿Considera usted que los empleados

cuentan con las herramientas

necesarias para desempeñar de manera satisfactoria el trabajo diario?

3. ¿Hay innovación en los equipos que manipulan y distribuyen?

4. Fuera del salario devengado por los empleados, ¿reciben algún tipo incentivos?

5. ¿Cada cuanto tiempo?

6. ¿Los empleados en su puesto de trabajo tienen metas que cumplir?

7. ¿Cree que los empleados poseen la

preparación académica que

requiere el trabajo que desempeñan?

8. ¿Conoce usted las actividades que realizan los empleados en cada uno de los puestos que tiene la empresa?

9. ¿Qué tipo de tareas realizan los empleados en su puesto de trabajo?

10. ¿Alguna vez han realizado evaluación de desempeño laboral?

11. ¿Cada cuánto tiempo la realizan?

12. En general ¿qué resultados han obtenido?

13. ¿Cómo considera que se puede mejorar la eficiencia y eficacia en esta empresa?

99

14. ¿Usted que haría para motivar al personal y lograr el cien por ciento de la disposición de su personal?

15. ¿Creé que su personal está completamente capacitado en habilidades, conocimientos y actitudes?

16. Con respecto a calidad, ¿cómo califica los productos que distribuyen?

17. ¿Cuentan con garantía los productos que venden?

18. ¿cuánto tiempo?

19. ¿Últimamente han tenido que cubrir garantías ya sea por funcionamiento o de reclamo por parte del cliente?

20. ¿Quiénes son sus principales competidores y qué ventaja tiene su empresa?

21. Actualmente ¿cuáles son sus principales fortalezas y oportunidades?, 22. ¿Considera que su empresa tiene alguna debilidad?

23. ¿En general cómo evalúa al personal que brinda atención al cliente?

24. ¿Para usted que tan importante es el servicio al cliente actualmente?

25. ¿En los últimos 3 meses Han recibido quejas de clientes?

26. ¿Con respecto a qué se han quejado los clientes?

27. ¿En qué consiste el proceso de inducción en la empresa?

28. ¿Tienen en mente algún proyecto a futuro cercano?

29. ¿Se requerirá capacitar al personal para desarrollar ese proyecto?

30. ¿qué otras necesidades de capacitación tienen?

31. Durante los últimos 6 meses ¿qué capacitaciones han impartido al personal?

32. ¿Cuándo fue la última capacitación que impartió la empresa?

33. ¿En qué los capacitó?

34. Cuando capacitan al personal

¿prefieren impartir las capacitaciones,

internamente o externa?

35. ¿Cómo realizan la capacitación dentro de empresa, hacen un estudio en que temas necesitan o al azar?

100

CUESTIONARIO A LOS CLIENTES

Con el objetivo de contribuir al mejoramiento del servicio al cliente en la empresa Inversiones y Representaciones S.A., se requiere que responda las siguientes preguntas.

Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta. La honestidad en sus respuestas será de gran beneficio para la empresa. La información que nos proporcione será confidencial y será utilizada para analizar el funcionamiento actual de la empresa y proponer mejorías.

Datos generales: Nombre de la empresa: _______________________________________________________________ Nombre del entrevistado: _______________________________________________________________ Cargo: ______________________________Teléfono:______________________

1. ¿Qué producto(s) o servicio(s) adquirió en la empresa? a) Fotocopiadora b) Insumos c) Mantenimiento de Equipo 2. ¿Creé que los productos que distribuyen y el servicio que brinda la empresa son de calidad?

SI _____ NO_____

3. ¿Tienen garantía los productos y servicios que ha adquirido?

Si ___ No___

101

4. Señale 2 áreas que considera lo que el personal que le atiende conoce bien a. Precios b. descuentos c. promociones d. instalación y uso del equipo.

5. Ha visto o escuchado publicidad de la empresa: Si___ No___ 6. Considera que tiene una comunicación efectiva con la empresa: Si___ No___ 7. Posterior a la adquisición de un producto o servicio le preguntan ¿cómo le ha parecido el producto y la atención brindada? SI _____ NO_____ 8. Con respecto a la atención telefónica, ¿cómo califica el servicio?, Malo ____

Regular ____  Buena ____ Muy Buena ____

9. ¿En general cómo evalúa al personal que brinda atención al cliente?

Malo ____

Regular ____  Buena ____ Muy Buena ____

10. Según usted, ¿el personal de la institución se presenta vestido Adecuadamente a cumplir con sus obligaciones? Si___ No___ 11. ¿Alguna vez ha realizado quejas o reclamos en la empresa?

SI __ NO__ 12.

Si su respuesta anterior fue positiva, ¿Con respecto a

qué se ha

quejado? a) Servicio al Cliente b) Funcionamiento de equipo c) Precios

13. Cuando se ha quejado ¿A quién ha expresado la queja? __________ 14. Del listado que le presentan a continuación elija las 3 actitudes que 102

considera más importantes para que los empleados desempeñen bien el

trabajo

a) servicial  b) cuidadoso c) paciente d) iniciativa e) proactivo  f) amable 15. ¿Recibió información suficiente de los productos a adquirir antes de efectuar la

compra de los mismos? SI _____ NO_____

16. ¿Fue atendido con amabilidad antes de la compra de los productos?

SI _____ NO _____ 17. ¿El proceso de compra es ágil? SI _____ NO _____ 18. ¿Le explicaron los usos y garantías del producto al momento de la compra?

SI _____ NO _____ 19. ¿Le explicaron las atenciones que recibiría luego de la compra del producto?

SI _____ NO_____ 20. ¿Qué servicio post-venta le ofrecen al comprar el producto? a. Asesorías técnicas b. Instalación de equipo c. Mantenimiento de equipo d. Venta de insumos

103

21. ¿De qué forma ha recibido asesorías, mantenimiento y reparación de equipo? a) Eficiente y oportuno b) Eficiente e inoportuno c) ineficiente pero oportuno d) ineficiente e inoportuno

22. ¿Considera que el personal de la empresa necesita capacitación?

SI _____ NO_____ 23. ¿En qué áreas creé usted que necesitan capacitarse? _______________________________________________________________

2.2.5.

TABULACIÓN E INTERPRETACIÓN DE DATOS

2.2.5.1. Resultados obtenidos de la Encuesta al Personal A continuación se presentan los resultados obtenidos en la Encuesta aplicada al personal Pregunta No. 1 ¿Qué cargo desempeña en la empresa?

Pregunta No. 2 ¿Qué preparación académica se requiere para su puesto de trabajo?

Pregunta No. 3 ¿Qué tipo de tareas realiza en su puesto de trabajo?

Pregunta No. 4 ¿Qué tipo de habilidades se requieren en su puesto de trabajo?

104

Cuadro de resultados sobre las respuestas de la pregunta 1 al 4, obtenidas por medio del cuestionario aplicado a los empleados.

Cargo

que

No. desempeña

Nivel Académico

Tareas que realiza

Habilidades

2

Educación Básica

Atención a clientes

Mecánicas, Comunicación

1 1 2

1

1

4

2

4

Motorista Servicios varios

Educación Básica

Atención a clientes comunicación Atención a clientes, tareas Bodeguero Bachillerato administrativas comunicación Atención a clientes, tareas Recepcionistas Bachillerato administrativas comunicación Capacidad de negociación, uso de instrumentos y Atención a clientes, tareas manipulación de Secretaria Bachillerato administrativas equipos Comunicación, uso de instrumentos y Estudios Atención a clientes, tareas manipulación de Contador universitarios administrativas equipos Comunicación, Uso de instrumentos y Bachillerato y Instalación de manipulación de Técnicos Estudios Técnicos mantenimiento y equipo equipos, mecánicas Capacidad de negociación, uso de instrumentos y manipulación de Ejecutivos de Atención a clientes, y equipos, Ventas bachillerato ventas Comunicación Capacidad de negociación, uso de instrumentos y manipulación de Técnicos, Estudios Supervisión, Dirección, equipos, universitarios, Otro Tareas Administrativas, Comunicación, Gerentes idioma Atención a clientes, Ventas Mecánicas

105

Pregunta No. 5 ¿Cuánto tiempo tiene de trabajar en la empresa?

Periodo de tiempo de

Total

Porcentaje

trabajo

De 1 a 5 años

10

55.56%

De 6 a 10 años

1

5.56%

De 11 a 15 años

4

22.22%

De 16 a 20 años

1

5.56%

De 21 a 25 años

2

11.10%

TOTAL

18

100%

Al preguntar a cada uno de los 18 empleados se concluye que: No hay empleados de menos de 1 año de labores.

106

Pregunta No. 6 ¿Le gusta el cargo que desempeña? Si ______ No ______ El 100% de los empleados se encuentran satisfechos y agradados con el cargo que desempeñan y las actividades que realizan.

Pregunta No. 7 ¿Existe algún otro cargo le gustaría desempeñar?

De los empleados encuestados 2 técnicos aspiran a ocupar cargo de Supervisor Técnico, un Ejecutivo de Ventas, le gustaría desempeñar el cargo de Supervisora de Ventas, lo cual está dentro de lo normal por ser su área de trabajo. El resto de los empleados se encuentran conforme en su puesto de trabajo.

Pregunta No. 8 ¿Qué actitudes son importantes para realizar bien su trabajo?

Actitudes que los empleados consideran importantes Servicial Cuidadoso Paciente Iniciativa Proactivo Amable TOTAL

No. Respuestas 12 9 7 7 7 12 54

Porcentaje 22.22% 16.67% 12.96% 12.96% 12.96% 22.22% 100%

107

En su mayoría los empleados de la empresa consideran que las actitudes más importantes para realizar su trabajo son Servicio, amabilidad y cuidado; y las restantes con un menor porcentaje de importancia.

Pregunta No. 9 ¿Considera usted que cuenta con las herramientas necesarias para desempeñar de manera satisfactoria su trabajo diario?

Si ____ No ____

El 100% de los empleados consideran que cuenta con las herramientas necesarias, para desempeñar su trabajo diario.

Pregunta No. 10 ¿Considera usted que la organización cuenta con tecnología adecuada?

Si ______ No ______ El 100% de los empleados consideran que cuenta con la tecnología adecuada para desempeñar de manera satisfactoria su trabajo, y comentan que de igual manera lo transmiten a los clientes.

108

Pregunta No. 11 ¿El trabajo que realiza es revisado y supervisado? Si ______ No _______

Empleados

Total

Porcentaje

Les Supervisan el trabajo

13

72.22%

No les Supervisan el trabajo

5

27.78%

TOTAL

18

100%

De los 18 empleados encuestados, 5 respondieron que el trabajo que realizan no es supervisado entre ellos (recepcionistas, secretaria, contador, supervisor Técnico); el resto se contestaron que si tienen una supervisión y revisión directa del trabajo que realizan, pero sin haber algo planificado o constancia, sin tomar en cuenta objetivos y metas, sin políticas y estrategias específicas que apliquen o deban hacerlo.

109

Pregunta No. 12 ¿En su puesto de trabajo tienen metas que cumplir?

Empleados

Si _______ No ______

Total

Porcentaje

Con Metas que cumplir

15

83.33%

Sin metas que cumplir

3

16.67%

TOTAL

18

100%

Los empleados (servicios varios, contador y bodeguero) contestaron que no hay metas que cumplir el resto de los empleados contestó

que si deben

cumplir metas, a los ejecutivos de venta se les ha asignado una meta mensual de facturación de $ 10,000,00, sin importar el productos, ni a un segmento al que lo distribuyan; los técnicos no tiene una cantidad específica de equipo a reparar.

110

Pregunta No. 13 ¿Hay un plan de incentivos por cumplir metas?

Si ______ No ______ 

El 100% de los empleados respondieron que no hay un plan de incentivos; por el cumplimiento de metas.

Pregunta No. 14 ¿Cada

cuanto

recibe

incentivos

en

la

organización?

1 a 3 meses ___ 4 a 6 meses ___ 7 a 9 meses  ___ 10 a 12 meses ___ No hay un plan de incentivos estructurado, y si lo existiera no se los han hecho saber, no se los han comunicado.

Pregunta No. 15 ¿Cómo considera que son las relaciones con su jefe en la organización?

Regular ______ Buena _______ Muy Buena ______ Excelente ______

TIPO DE RELACIÓN

TOTAL

PORCENTAJE

Regular

2

11.11%

Buena

5

27.78%

Muy Buena

9

50.00%

Excelente

2

11.11%

TOTAL

18

100%



111

El resultado de la tabla anterior describe una relación positiva y de armonía con el jefe inmediato, ya que únicamente 2 personas (técnicos), expresan que las relación es entre el jefe son regulares; el resto las califica como buenas, muy buenas y excelentes las relaciones laborales y hasta cierto punto amistosas o de armonía entre el jefe y los empleados, principalmente en las personas que tienen más tiempo de trabajo, generalmente se reúnen dos veces al mes para tocar algún tema especifico, y para informar algún dato.

Pregunta No. 16 Del siguiente listado de problemas empresariales subraye aquellos que son más frecuentes en la empresa:

Problemas Frecuentes en la

No. de

Empresa

empleados

Porcentaje

14

77.78%

Quejas de los clientes y Malos entendidos Malos entendidos entre compañeros de trabajo

11.11% 2

Quejas de los clientes por el servicio prestado

11.11% 2

TOTAL

18

100% 112

Las opciones b) y c), fueron los que clasificaron como problemas los empleados de la empresa; ya que 14 de ellos optaron por las dos, aunque las recepcionistas y la secretaria opinan que únicamente hay malos entendidos entre compañeros; y el motorista y un técnico opinan que el problema más frecuente son las quejas de los clientes. Se definen como principales problemas, la problemática mayor se da con los técnicos de equipo, pues tienen una personalidad y comportamiento brusco y les falta enfocarse en el trabajo en equipo.

Pregunta No. 17 ¿En los últimos 3 meses, ha recibido quejas de clientes? Si ____ No ____

Empleados que han Recibido Quejas de Clientes Si han recibido quejas No han recibido quejas TOTAL

Total

Porcentaje

17 1 18

94.44% 5.56% 100%

113

Únicamente la secretaria contestó que no ha tenido quejas de clientes, el resto de los empleados expresaron si han recibido quejas de los clientes en los últimos meses.

Pregunta No. 18 ¿Con respecto a qué se han quejado los clientes?

El 100% de los empleados manifiestan que las quejas de los clientes es por el servicio post-venta es decir problemas en atención al cliente, tienen fallas en despacho de productos, y los términos de ventas no se están cumpliendo (mantenimiento de equipo, asesoría en el uso y garantía); no cumplen con las fechas que les toca el mantenimiento, no hay un plan de acción o sistema especifico para medir el número de quejas y diseñar estrategias para sanar esos puntos.

114

Pregunta No. 19 ¿En su puesto de trabajo qué tipo de atención brinda a los clientes?

Ocupación en su puesto de trabajo Respuestas 9 Mantenimiento Técnico Demostración de Equipo Atención Telefónica Ventas

10 13 7

TOTAL

39

Porcentaje

23.08% 25.64% 33.33% 17.95% 100%

En su mayoría los empleados brindan atención a los cliente el porcentaje mayor lo obtuvo la atención telefónica ya que ese tipo de atención la brindan desde el motorista hasta el gerente administrativo, excepto la de servicios varios que únicamente tiene contacto con clientes para ofrecer algo de tomar o abrir la puerta.

115

Pregunta No. 20 ¿Hace cuánto tiempo fue la última capacitación que impartió la empresa?

Capacitación recibida

No. de

PORCENTAJE

empleados No recuerdan haber recibido

7

38.89%

Hace un año

6

33.33%

Hace dos años

3

16.67%

No respondieron

2

11.11%

TOTAL

18

100%

La respuesta de los empleados coincide con la respuesta del gerente general en la entrevista, ambas partes mencionan que ya hace varios meses no reciben capacitación sobre ningún contenido, resultado que no aporta beneficio a la organización, por la importancia que actualmente tiene la capacitación al personal.

116

Pregunta No. 21 ¿En qué temas le capacitaron en esa ocasión?

Técnicas de Venta y Principios de Liderazgo

Pregunta No. 22 ¿En qué temas le gustaría que lo capacitaran?

Técnicas de Ventas Imagen Profesional Trabajo en equipo y relaciones humanas Atención al Cliente.

Tele mercadeo Soporte Técnico

2.2.5.2. Resultados de la Entrevista

ENTREVISTA Con el objetivo de determinar necesidades de capacitación en la empresa Inversiones y Representaciones S.A., se necesita comentar algunos puntos de interés, para el equipo investigador.

Licenciado José Luis González Castellanos, Gerente General y propietario de Inversiones y Representaciones, S.A., es sabido que en el año de 1975, conformó la empresa, iniciando únicamente con 7 personas, y Comercializaban productos para imprenta, hoy en día cuentan con 17 empleados bajo su responsabilidad y distribuyen equipo de oficina…

117

1. Según usted ¿Cómo es el ambiente laboral en la empresa? Hay algún problema que ocurra frecuentemente?

Es un ambiente estable, sin problemáticas serias lo que frecuentemente ocurre está relacionado con aspectos conductuales y diferencias de caracteres.

2. ¿Considera usted que los empleados

cuentan con las herramientas

necesarias para desempeñar de manera satisfactoria el trabajo diario?

Si, cuentan con las herramientas para realizar eficientemente las actividades que cada puesto requiere.

3. ¿Hay innovación en los equipos que manipulan y distribuyen?

Constantemente, se cambian los modelos especialmente en el rubro de fotocopiadoras, según las políticas de la compañía RICOH, de Japón.

4. Fuera del salario devengado por los empleados, ¿reciben algún tipo incentivos? Si reciben comisiones y certificados canjeables.

5. ¿Cada cuánto tiempo, reciben los incentivos? Las comisiones son mensuales, únicamente para ejecutivos de ventas y los certificados canjeables son eventuales, No hay fecha específica.

6. ¿Los empleados en su puesto de trabajo tienen metas que cumplir?

Todos tienen metas los ejecutivos deben facturar $10,000.00 en productos diversos, los técnicos no tienen meta especifica pero hay exigencia para que atiendan bien clientes.

7. ¿Creé que los empleados poseen la

preparación académica que

requiere el trabajo que desempeñan? Si poseen los conocimientos básicos para desarrollar su trabajo, pero la mayoría de ellos académicamente

cuentan

con

bachillerato

y

un

técnico;

pero

actualmente no están estudiando.

118

8. ¿Conoce usted las actividades que realizan los empleados en cada uno de los puestos que tiene la empresa? Claro que sí. Cuando se inició la empresa yo realizaba algunas tareas que ahora hacen ellos.

9. ¿Qué tipo de tareas realizan los empleados en su puesto de trabajo?

Administrativas, contables, técnicas, ventas, atención al clientes, mantenimiento, cobros, distribución, etc.

10. ¿Alguna vez han realizado evaluación de desempeño laboral? Si.

11. ¿Cada cuánto tiempo la realizan? Cada 12 meses.

12. En general ¿qué resultados han obtenido? Adquisición de compromisos para la mejora continúa del empleado

13. ¿Cómo considera que se puede mejorar la eficiencia y eficacia en esta empresa?, A través de la disposición, motivación y entusiasmo del empleado por alcanzar los objetivos y metas empresariales.

14. ¿Usted que haría para motivar al personal y lograr el cien por ciento de la disposición de su personal? Pues por el momento no tengo una respuesta específica; pero si se pueden ordenar algunas ideas, planearlo y tratar concretarlo para su próxima ejecución.

15. ¿Creé que su personal está completamente capacitado en habilidades, conocimientos y actitudes? No del todo, poseen habilidades, pero aun les

falta

trabajar

en

actitud

y

esforzarse

por

prepararse

académicamente.

16. Con respecto a calidad, ¿cómo califica los productos que distribuyen?

Excelentes, en su rendimiento y economía.

17. ¿Cuentan con

garantía los productos que venden y cuánto tiempo?

Todos cuentan con un año de garantía.

119

18. ¿Últimamente han tenido que cubrir garantías ya sea por funcionamiento o de reclamo por parte del cliente? No se han reportado ninguna.

19. ¿Quiénes son sus principales competidores y qué ventaja tiene su empresa?, MYTEC, SHARP, COPIDESA, Nuestro diferencial es el servicio, antes, durante y después de la venta.

20. Actualmente ¿cuáles son sus principales fortalezas y oportunidades?, Las fortalezas son, los segmentos de mercados que se atienden, la gama de productos que se distribuyen, el servicio brindado, el tiempo de servicio, el personal con que se cuenta y la experiencia en el ramo del negocio. Y las oportunidades serian expansión en nuevos segmentos de mercados, especialmente el financiero, nuevos productos, personal capacitado y calificado.

21. ¿Considera que su empresa tiene alguna debilidad? Si, actualmente estamos buscando nuevos proveedores, porque la marca RICOH, ya está atendiendo directamente, es por ello que los precios están más altos, y las ventas han ido disminuyendo periódicamente, también una debilidad es la falta de trabajo en equipo por parte de los diferentes departamentos de la empresa.

22. ¿En general cómo evalúa al personal que brinda atención al cliente?, Compiten con servicio. El servicio es nuestra mejor carta de presentación, claro que se debe poner mayor atención en los ejecutivos y técnicos de equipo, aunque es necesario organizar mejor los controles de seguimiento en la adecuada atención a los clientes.

23. ¿Para usted que tan importante es el servicio al cliente actualmente? Es vital, el consumidor y el cliente actual demanda mucho más que comprar un producto.

120

24. ¿En los últimos 3 meses han recibido quejas de clientes? Si, siempre hay quejas y clientes especiales que hay que saber atender.

25. ¿Con respecto a

qué se han quejado los clientes? Generalmente,

presentan quejas y fallas en los equipos, pero más bien son consultas relacionadas al uso de los equipos.

26. ¿En qué consiste el proceso de inducción en la empresa? En orientar al nuevo trabajador sobre las instalaciones, actividades de la empresa, funciones del puesto, relaciones entre compañeros y todo lo que demanda el reglamento interno de la empresa.

27. ¿Tienen en mente algún proyecto a futuro cercano? Si, expansión al mercado financiero con el servicio de mantenimiento de equipo, una sustitución de productos y adopción de nuevas líneas de productos; al igual que buscamos mejores ofertas de proveedores.

28. ¿Se requerirá capacitar al personal para desarrollar ese proyecto? Si, porque van a necesitar estar mayormente preparados y al tanto de la nueva gama que se va a distribuir, también con respecto al uso de los productos.

29. ¿Qué otras necesidades de capacitación tienen? Atención al Cliente, Dicción

y

Oratoria,

imagen

Personal,

Técnicas

de

Ventas,

Administración de Bodegas e Inventarios.

30. Durante los últimos 6 meses ¿qué capacitaciones han impartido al personal?, Ninguna.

31. ¿Cuándo fue la última capacitación que impartió la empresa? Hace ocho meses.

32. ¿En qué los capacitó? Principios de Liderazgo y Técnicas de Ventas.

121

33. Al capacitar al personal

¿prefieren impartir las capacitaciones,

internamente o externa? Internamente, por motivos de presupuesto y de facilidad de asistencia.

34. ¿Cómo realizan la capacitación dentro de empresa, hacen un estudio en que temas necesitan o al azar? Resulta de las observaciones por los clientes y de los gerentes de la empresa en los diferentes procesos que realiza la compañía y los puestos que desempeña.

2.2.5.3. Resultados de la Encuesta a los Clientes

Pregunta No. 1 ¿Qué producto(s) o servicio(s) adquirió en la empresa?

Producto o Servicio Adquirido

Total

Porcentaje 45.00%

Fotocopiadoras Insumos Mantenimiento Equipo TOTAL

De

18 7

17.50%

15

37.50%

30

100%

122

Al preguntar a los clientes sobre los productos o servicios que adquirían en la empresa, resulto que los clientes

han adquirido fotocopiadora (s) en el

transcurso del año, adicional a ello solicitan mantenimiento de equipo, el cual es necesario realizarlo cada dos meses aproximadamente, aparte de los insumos para que funcione debidamente la fotocopiadora.

Pregunta No. 2 ¿Creé que los productos que distribuye la empresa son de calidad?

Calidad en el Producto Si No TOTAL

Total

Porcentaje

18 7 25

72.00% 28.00% 100%

123

La mayoria de los clientes encuestados telefónicamente, comunicaron que los productos cuentan con calidad y su preferencia.

Pregunta No. 3

¿Tienen garantía los productos y servicios que ha adquirido?

Garantía en los Productos y Servicios Si No TOTAL

Total

Porcentaje

22 3 25

88.00% 12.00% 100%

124

En la encuesta realizada se detect贸 una confianza en el producto con respecto a la garant铆a con que cuenta, la cual comentaron los clientes que es de 1 a帽o.

Pregunta No. 4

Seleccione aspecto que mejor conoce el personal que le atiende:

Mejor conocimiento del empleado sobre Precios Descuentos Promociones Instalaci贸n y prod.

TOTAL

uso

del

Total

Porcentaje

10 0 0 15

40.00% 0.00% 0.00% 60.00%

25

100.00%

125

Los puntos o áreas que manejan de mejor forma el personal de INRESA, de CV (en especial ejecutivos ventas y técnicos de equipo), son los precios del producto y la instalación y uso del producto, resultado bueno para la empresa; pero bastante limitado por el hecho que no motivan con promociones y descuentos, lo cual sería beneficioso para aumentar las ventas en la empresa, la expansión de productos nuevos o movimiento de los que cuestan un poco más vender, o si hubieran grandes inventarios estancados. Las promociones y descuentos en los productos existen dentro de la empresa; pero no se están comunicando a los clientes, tampoco miden el impacto que genera el mantener esta estrategia de mercadeo.

Pregunta No. 5

Ha visto o escuchado publicidad de la empresa.

Los clientes no conocen sobre la publicidad que hace la empresa, aunque los días jueves, viernes, sábado y lunes aparece en El Diario de Hoy, en la sección de clasificados, en la cual menciona los productos que venden y hace referencia de un descuento al presentar el anuncio al momento de la compra.

126

Pregunta No. 6

Considera que tiene una comunicación efectiva con la empresa.

Considera que tiene

Total

Porcentaje

Si

5

20.00%

No

20

80.00%

TOTAL

25

100%

comunicación efectiva

Aunque los ejecutivos y técnicos deben estar en constante comunicación con los clientes y todos los empleados de la empresa atienden llamadas telefónicas, la percepción de ellos, con respecto a comunicación es negativa, pues comentan que hay poco interés por atender, y que en ninguna ocasión se acerca alguien a preguntar sobre atención, preferencias, necesidades o nuevos productos.

127

Pregunta No. 7

Posterior a la adquisición de un producto o servicio le preguntan ¿cómo le ha parecido el producto?

Fue absoluta la respuesta de los clientes, al comentar que nunca les han llamado para preguntar sobre la satisfacción que tienen sobre el producto o servicio adquirido. Punto que resulta en contra de la empresa pues el servicio e interés por satisfacer es la ventaja competitiva, más prometedora para conseguir fidelizar a un cliente y conseguir negocios productivos.

Pregunta No. 8 Con respecto a la atención telefónica, ¿cómo califica el servicio?

Califica el Servicio

Total

Porcentaje

Malo

2

8.00%

Regular

15

60.00%

Bueno

7

28.00%

Muy Bueno

1

4.00%

TOTAL

25

100%

telefónico

128

En la empresa todos los empleados reciben llamadas telefónicas, por lo que se considera de importancia esta pregunta y más aun su resultado el cual muestra que en ese aspecto también hay una inconformidad por parte de los clientes ya que mencionan que no hay un interés por contestar las llamadas, un porcentaje mayor a la mitad califican el servicio de regular a malo, lo que resta puntos a la empresa al momento de compararla con la competencia.

Pregunta No. 9 ¿En general cómo evalúa al personal de la empresa que brinda atención al cliente?

En general cómo evalúa

Total

Porcentaje

Malo

4

16.00%

Regular

17

68.00%

Bueno

4

16.00%

Muy Bueno

0

0.00%

TOTAL

25

100%

el Servicio

129

A pesar de la importancia que todas las empresas buscan darle al servicio al cliente, no hay un objetivo espec铆fico de la empresa INRESA, de C.V., para lograrlo, pues al momento de calificar los clientes el servicio general (lo cual incluye todos los productos y servicios que brinda la empresa), se mantiene un resultado poco ventajoso para la instituci贸n ya que casi un 75% lo definen como regular punto que afecta al momento de potencializar una de las ventajas competitivas de la empresa.

Pregunta No. 10

驴El personal de la instituci贸n se presenta vestido adecuadamente a cumplir con

sus obligaciones?

Vestimenta Adecuada

Total

Porcentaje

Si

13

52.00%

No

12

48.00%

TOTAL

25

100%

Los clientes comentaron que los empleados se presentan identificados con la empresa; pero a veces son un poco descuidados por la suciedad del trabajo lo 130

que muestra un resultado bastante equilibrado ya

que el porcentaje de

vestuario adecuado es del 52%, punto que hay que buscar la mejora en la empresa , pues la imagen personal y profesional es de suma importancia a la hora de presentarnos ante los clientes, maximo en el tipo de clientes que poseen: centros escolares, cajas de cr茅dito, bancos, entre otros.

Pregunta No. 11

驴Alguna vez ha realizado quejas o reclamos en la empresa?

Ha realizado quejas

Total

Porcentaje

Si

10

40.00%

No

15

60.00%

TOTAL

25

100%

Este resultado es un punto de importancia ya que hay un porcentaje alto de quejas de los clientes, las quejas de los clientes pueden ser de mucha utilidad cuando hay un prop贸sito de mejora, ya que nos pueden decir exactamente las fallas detectadas y la valoraci贸n de los elementos del servicio al cliente.

131

Pregunta No. 12.

Si su respuesta anterior fue positiva, ¿Con respecto a qué se ha quejado?

De qué se ha quejado

Total

Porcentaje

8

80.00%

1

10.00%

Precios

1

10.00%

TOTAL

10

100%

Servicio al Cliente Funcionamiento

de

equipo

Los clientes confirmaron la información obtenida en la encuesta para el personal en el que las quejas con respecto a servicio al cliente, y mantenimiento de equipo son las que más problemas están dando, ya que mencionan que tienen que llamar constantemente para que se presenten hacer mantenimiento de equipo, hacen citas y no cumplen la visita, no preguntan que otro servicio o producto puede necesitar, tampoco hay un control para saber si

132

le atendieron y cómo le atendieron, situación que resulta difícil de mejorar si no se comunican medidas para el mejoramiento y controles específicos de supervisión del servicio.

Pregunta No. 13

Cuando se ha quejado ¿A quién ha expresado la queja?

Los clientes mencionan que las quejas las manifiestan a la recepcionista o al ejecutivo de ventas, pues no hay oportunidad para hacerlo con una autoridad mayor, o alguien que esté pendiente de preguntar sobre la satisfacción del servicio que brindan y del producto que distribuyen, este resultado demanda, da señales de alerta a la empresa para diseñar controles específicos sobre la satisfacción de los clientes luego de recibir el servicio brindado, al mismo tiempo ayuda a detectar los niveles de eficiencia y eficacia con que desempeñan el trabajo los colaboradores de la organización.

Pregunta No. 14

¿Del listado que le

presentan a continuación elija las 3 actitudes que

considera más importantes para que los empleados desempeñen

bien el

trabajo?

Actitudes más

Total

Porcentaje

Servicial

20

26.67%

Cuidadoso

8

10.67%

Paciente

10

13.33%

Iniciativa

6

8.00%

Proactivo

16

21.33%

Amable

15

20.00%

Total

75

100%

importantes

133

Los clientes determinaron que las actitudes más importantes y necesarias para desarrollar de manera satisfactoria el trabajo son servicial, proactivo y amable; ya que de estas cualidades dependen lograr un buen porcentaje de la satisfacción de los clientes.

Pregunta No. 15

¿Recibió información suficiente de los productos a adquirir antes de efectuar la compra de los mismos?

Información suficiente

Total

Porcentaje

Si

5

20.00%

No

20

80.00%

TOTAL

25

100%

sobre los productos

134

Al revisar el resultado de este interrogante se muestra una clara falta de conocimiento del producto prácticamente venden el prestigio de la marca; pero no están mencionando las cualidades y beneficios que tiene adquirirla, lo cual refleja una necesidad de capacitación en técnicas de ventas y conocimientos del producto.

Pregunta No. 16

¿Fue atendido con amabilidad antes de la compra de los productos?

Fue atendido con

Total

Porcentaje

Si

7

28.00%

No

18

72.00%

TOTAL

25

100%

amabilidad

135

Aunque se sabe de la importancia que tiene la amabilidad y cortesía al momento de atender el cliente ya sea antes de comprar, al momento de la compra y después de la compra, los clientes manifiestan que en algunas ocasiones se les olvida y caen en la superficialidad en la atención, pues llegan a prisa, y únicamente dicen lo que se les pregunta, caso que hace más difícil conseguir negocios.

Pregunta No. 17

¿El proceso de compra es ágil?

Agilidad en el Servicio Si No Total

Total 16 9 25

Porcentaje 64.00% 36.00% 100.00%

136

La mayoría de los clientes manifiestan que los empleados son ágiles y rápidos al momento se atender, luego se haya fijado la cita, procuran trabajar con prontitud, cualidad a la que le pueden sacar provecho, para sobresalir en el mercado.

Pregunta No. 18

¿Le explicaron los usos y garantías del producto al momento de la compra?

Explicación sobre usos y garantías Si No Total

Total 11 14 25

Porcentaje 44.00% 56.00% 100.00%

137

Aproximadamente la mitad de los clientes mencionan que no hay una explicación suficiente o detallada sobre el uso adecuado de los equipos que distribuyen, mencionan que lo hacen rápido y sin verificar que el cliente se familiarice con el producto y las bondades de este, también sobre el cuidado y los aspectos que cubre la garantía.

Pregunta No. 19

¿Le explicaron las atenciones que recibiría luego de la compra del producto?

Atención que recibiría posterior a la adquisición Si No Total

Total 9 16 25

Porcentaje 36.00% 64.00% 100.00%

138

Esta pregunta tenía un objetivo especial el de conocer si después de vender el producto recalcan al cliente que hay más productos y servicios en los que pueden ofrecer, con calidad y eficiencia. Dato que es de importancia para mejorar las ventas y subir comisión ganada y la rentabilidad de la empresa.

Pregunta No. 20

¿Qué servicio post-venta le ofrecen al comprar el producto?

Servicio post-venta Asesorías Técnicas Instalación de Equipo Mantenimiento Venta de Insumos Total

Total 13 11 15 2 41

Porcentaje 31.71% 26.83% 36.59% 4.88% 100.00%

139

El servicio post-venta, es de necesidad para la empresa, cuentan con garantías, instalación de equipo, asesorías sobre el uso y cuido del equipo; pero deben además de ello agregar promociones, descuentos especiales, atención personalizada (estar pendiente sobre la opinión del cliente), ya que no solamente se le debe ofrecer algo tangible, el solo hecho de aceptar sugerencias y conocer percepciones es un servicio post-venta.

Pregunta No. 21

¿De qué forma ha recibido asesorías, mantenimiento y reparación de equipo?

Califica el servicio recibido Eficiente y Oportuno Eficiente e inoportuno Ineficiente y Oportuno Ineficiente e inoportuno Total

Total 3 8 12 2 25

Porcentaje 12.00% 32.00% 48.00% 8.00% 100.00%

140

En clara la opinión sobre el servicio al cliente, lo cual menciona que existe una falta de eficiencia a la hora de brindar todos los servicios que presta la empresa, se determina que los tiempos están bien; pero le falta más especialización en la realización de las tareas y mayor orden en las actividades que realizan para cumplir con lo solicitado por el cliente.

Pregunta No. 22

¿Considera que el personal de la empresa necesita capacitación?

Necesidad de Capacitación Si No Total

Total 19 6 25

Porcentaje 76.00% 24.00% 100.00%

141

Según las respuestas de los clientes concluyen que hay necesidad de capacitación en los empleados de la empresa INRESA de C.V., lo que deriva en una urgencia por realizar cambios importantes en las políticas y funciones de algunos cargos, para continuar con un programa de capacitación orientado a mejorar la competitividad de la empresa y por ende su continuidad en el mercado.

Pregunta No. 23

¿En qué áreas cree usted que necesitan capacitarse?

Capacitación respecto a Asesorías Técnicas Atención al Cliente Mantenimiento Venta de Insumos Total

Total 7 11 15 8 41

Porcentaje 17.07% 26.83% 36.59% 19.51% 100.00%

142

Para guiar a la empresa INRESA, de C.V., se sugiere un programa de capacitación

para la competitividad, en el que debe hacer énfasis en la

importancia de mantener un servicio al cliente único y especial, que pueda convertirnos en la mejor opción para nuestro cliente. Para ello se necesita reforzar la parte técnica, es decir mejorar el mantenimiento, asesorías, y la promoción de productos distribuidos.

2.2.6. Análisis de Resultados

La empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V., se encuentra físicamente ubicada en 43ª. avenida norte No. 128, Colonia Flor Blanca, San Salvador y con 34 años de laborar en la distribución de fotocopiadoras, equipo de oficina y mantenimiento preventivo y correctivo de fotocopiadoras, ofreciendo productos de buena calidad y prestigio en el mercado; la empresa se encuentra integrada por una Junta de Accionistas, Gerencia General, con cinco

departamentos:

Operaciones

y

logística,

Ventas

y

mercadeo,

Contabilidad, Soporte técnico y Atención a clientes; los miembros de la empresa consideran indispensables para desempeñar mejor su trabajo el ser amable, cuidadoso y servicial, cuentan con las herramientas necesarias para 143

desarrollar su trabajo diario; también con la tecnología e innovación adecuada tanto para los equipos que utilizan en la empresa, como el que distribuyen; la mayoría del personal atienden clientes de manera directa y/o telefónica, la empresa mantiene estabilidad laboral para los colaboradores, se observa y comentan que existe una relación de armonía entre el jefe y sus empleados, y viceversa, lo que hace mantener a los empleados agradados y conformes en el trabajo que realizan.

A la mayoría de los empleados se le revisa el trabajo que realizan, pero no lo supervisan, tampoco evalúan como lo han realizado; por tal razón los clientes siguen quejándose cuando pueden, pero en la empresa no hay un programa o medio establecido donde puedan dar a conocer sus dudas, preferencias y sugerencias en cuanto a servicio, detalle que es de suma importancia, por haber

necesidad de mantener un control específico y riguroso de las

actividades que desempeña cada empleado, y las obligaciones que tiene cada cargo.

También hay desmotivación en los empleados, por la falta de trabajo en equipo, comunicación negativa entre los diferentes departamentos, y los ejecutivos de venta por no tener un plan de incentivos bien definido para quienes cumplen con las metas propuestas por la institución, y puede generar una fuga de los empleados con mayor experiencia.

Uno de los mayores problemas encontrados ha sido el control del servicio post-venta, no hay una presentación y demostración adecuada de los productos, se limitan a lo más obvio y omiten puntos importantes que pueden hacer la diferencia ante su competidor con el simple hecho de darlo a conocer y explicarlo suficientemente a los clientes, a pesar que tienen calidad en los productos y demanda en los servicios no están creciendo en sus ventas, tampoco en su cartera de clientes.

Hay serias quejas de los clientes sobre el servicio y mantenimiento que brinda el departamento técnico y de ventas, las causas mayores han sido la falta de asesoría sobre el uso de los equipos y reparaciones, visitas de mantenimiento 144

incumplidas, garantías sin cumplir y planes de negociación inconclusos; todas las quejas están referidas a la atención postventa.

Al realizarlas encuestas a los clientes todas las quejas e inconformidades mencionadas anteriormente se confirmaron y se añade lo siguiente:  Servicio post-venta deficiente y sin interés, pues únicamente se preocupan por instalar el equipo y dar una breve explicación de uso y hacer mantenimiento cuando los llaman,  Poco conocimiento de precios y promociones de otros productos y servicios por parte del ejecutivo de ventas y técnicos,  Mínimo conocimiento de publicidad por parte de los clientes,  Falta de comunicación con los clientes, sobre el producto y el servicio recibido, tanto de forma personal como telefónica,  Imagen profesional inadecuada y sin identificación institucional.  Falta de supervisión por parte de la Gerencia de ventas, y Técnico, para recibir sugerencias sobre el servicio y productos adquiridos por los clientes,  Los clientes consideran de mayor importancia las actitudes: amable, proactivo y servicial; y que necesitan capacitación sobre, Atención al cliente, Asesoría técnica, y Reparaciones.  Hay agilidad en el servicio; pero con deficiencias a la hora de explicar los beneficios del producto, también en las promociones y servicios.

A nivel organizacional, se detectan una falta de eficiencia en las actividades de trabajo que se realizan diariamente, lo que desencadena ineficacia, que se detallan de la siguiente lista de problemas actuales de la empresa: -

Falta de actualización en el desarrollo de actividades gerenciales, lineamientos y directrices, tanto en la gerencia general como en las diferentes áreas de la empresa.

-

Servicio al cliente desinteresado y sin organización.

-

Seguimiento en los procesos de venta ineficientes, (asignación de metas definidas apegadas a la demanda, cumplimiento de metas, proyecciones de venta, demostración de los beneficios del 145

producto

en

los

diferentes

momentos

de

la

venta,

sin

promociones frecuentes para los clientes).

-

Comunicación negativa entre los empleados de la empresa y con los clientes.

-

Carencia de un buen sistema de inventarios para la medición de productos en existencia, lo que está generando un inventario obsoleto y excesivo.

-

Revisión de políticas, prestaciones, e incentivos de la empresa, para ofrecer mayores beneficios a los colaboradores, en especial diseñar un plan de incentivos formal y concreto

para los

ejecutivos de ventas y técnicos.

Entre las necesidades manifiestas detectadas están en primer lugar la mejora urgente de los servicios post venta, ambiente de tensión y desordenado, luego se tiene la ausencia del desarrollo continuo del personal. En relación a las necesidades encubiertas se ha encontrado un desempeño laboral con deficiencias por falta de objetivos, misión, visión, manual de puestos y procedimientos, disminución en la cartera de clientes, mala comunicación entre los departamentos de la empresa, desmotivación del personal, no hay una preparación constante en las áreas técnica y comercial.

El equipo investigador adicional a la propuesta de un programa de capacitación sugiere los siguientes puntos, que pueden ayudar a la solución de algunos problemas detectados en la investigación: - Estructuración de una misión, visión y objetivos empresariales de acuerdo a la posición con que cuentan actualmente en el mercado, al igual que la elaboración de manuales de procedimientos y de puestos.

- Determinación de metas de acuerdo a la demanda, y apegado a los fluctuantes cambios del mercado.

- Seguimiento en los procesos de venta, lo cual para un mejor control se pueden realizar semanal, mensual, trimestral y anual, y elaboración de un plan de promociones y descuentos para clientes frecuentes y para clientes nuevos.

146

- Detalle específico de número de clientes atendidos, tanto los que compran diversos productos, como los que requieren del servicio de mantenimiento.

- Estudiar las variaciones de los clientes potenciales, actuales, y su satisfacción con el servicio y producto ofrecido.

- Recuperación de clientes inactivos.

- Sistemas de sugerencias para clientes, (mejorar el sistema de información y comunicación interna y externamente), monitoreo del resultado de este, y tomar medidas de acción que busquen la disminución de quejas de clientes, acciones que debe realizar el Gerente de ventas y el Supervisor técnico, para medir la eficiencia y premiar la efectividad.

- Realizar y aplicar evaluaciones de desempeño al personal.

La conclusión a la que llega el equipo investigador es que la capacitación es un elemento importante para lograr la competitividad empresarial, los empleados y los clientes lo manifiestan, pero no es concluyente, ya que si la empresa no mejora los aspectos que se han encontrado con deficiencias

y que no

corresponden a una capacitación, no se tendrán las condiciones óptimas para que la empresa logre mejores niveles de eficiencia y eficacia y así ser más competitiva.

De no tomarse en cuenta estas recomendaciones básicas, le va a ser difícil a la empresa el competir en el mercado, ya que como el mismo Gerente General lo mencionó en la entrevista: “los clientes ahora demandan algo más que adquirir un producto y la mejor carta de presentación de una empresa es el servicio 61” tomando esa frase como base y teniendo en mente proyectos importantes como: la expansión del servicio de mantenimiento de fotocopiadoras a nuevos mercados por ejemplo el del Sistema Financiero, deben estar con personal altamente calificado y capacitado para que la estrategia pueda dar frutos.

61

González Castellanos, José Luis, Gerente General y propietario de la empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V., San Salvador, El Salvador, 29 de julio de 2010

147

Las áreas de conocimientos y habilidades que pueden ser mejorados por todos los miembros de la organización que se consideran importantes y necesarios que apliquen de manera continua son:  Inducción y Re inducción  Relaciones humanas,  Trabajo en equipo  Imagen profesional  Servicio al cliente  Tele mercadeo 

La actitud de Servir

 Pasos para una venta Eficaz,  Fidelización de clientes.  Gerencia efectiva,  Gerencia estratégica,  Liderazgo gerencial,  Mantenimiento preventivo y correctivo del equipo

2.2.7. PROPUESTA DE PROGRAMA DE CAPACITACION Luego de haber presentado los resultados sobre las necesidades de capacitación de la empresa INRESA, de C.V., el cual busca fortalecer las habilidades, conocimientos y actitudes de los miembros, se procede a sugerir un programa de capacitación para la competitividad de la empresa, con el fin de mejorar los niveles de

eficiencia y eficacia en cada actividad laboral

realizada.

148

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA INVERSIONES Y REPRESENTACIONES, S.A DE C.V. 2010

PRESENTADO POR: MYRNA DEL CARMEN CHÁVEZ CAÑAS ROSA ESMERALDA MOLINA RODRÍGUEZ ADELA STELLA GUERRERO CAMPOS

PERIODO A DESARROLLAR EL PROGRAMA DE CAPACITACION: CUATRO MESES

149

INTRODUCCIÓN En la empresa de Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V. (INRESA, de C.V.), se realizó una investigación con el objetivo de detectar las necesidades de capacitación, en la que después de cotejar información proporcionada por empleados de la empresa, Gerente General, clientes de INRESA, de C.V. y la guía de observación monográfica en el campo de investigación, se confirmó la necesidad de mejora en algunas áreas institucionales, como por ejemplo: Departamento de Ventas, Departamento Técnico, Supervisión en Gerentes de Área, por lo que el Programa de Capacitación para la Competitividad de la Empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V. pretende generar un fortalecimiento en la principal ventaja competitiva de la empresa, como lo es el servicio al cliente, aumentar la motivación del personal y mejorar los controles de supervisión para lograr la competitividad de la empresa.

El programa de capacitación es de vital importancia, algunos de los beneficios para la empresa posterior a la capacitación son el conducir a una eficiencia en la realización de actividades, y actitudes más positivas en sus empleados, mejora del conocimiento de cada puesto a todos los niveles, crear una mejor imagen empresarial, mejora la relación jefes- colaboradores, y así promover la comunicación a toda la organización, y por medio del desarrollo de los contenidos, lograr una posición satisfactoria en el mercado y ser mas competitivos.

En la Propuesta de Programa de Capacitación para la Competitividad, hace énfasis en los siguientes contenidos:  Inducción y Re inducción  Relaciones humanas,  Trabajo en equipo  Imagen profesional  Servicio al cliente  Tele mercadeo 

La actitud de Servir

 Pasos para una venta Eficaz, 150

 Fidelización de clientes.  Gerencia efectiva,  Liderazgo Gerencial,  Gerencia estratégica,  Mantenimiento preventivo y correctivo del equipo

El Programa de capacitación para la competitividad de la empresa INRESA, de C.V., contiene los objetivos, políticas, cita contenidos específicos dirigidos directamente al personal que necesita ese tipo de capacitación y los tiempos en que pueden desarrollarse, el programa se ha realizado en base al resultado de la investigación realizada anteriormente y de acuerdo a lo que demanda el mercado actual y conseguir el objetivo organizacional, buscando una mejora en la eficiencia y eficacia de la institución, también muestra los contenidos de las áreas a capacitar, para que haya una guía de lo que se pretende exponer, de igual manera incluye la forma de evaluación del impacto de las capacitaciones que deberán verse reflejadas en el quehacer de la empresa y sus resultados.

Luego de una inversión tan importante como es la capacitación; cabe mencionar que es una herramienta básica hoy en día por el mercado cambiante en que se vive y compite; pero para que sea realmente efectiva debe de ir acompañada de otras acciones complementarias para beneficio de la empresa, siendo más específicos,

INRESA, de C.V., deberá elaborar la

visión, misión, y objetivos de la empresa. Se sugiere además revisar la administración y control de los servicios post-venta, reconsiderar su plan de incentivos, así como la elaboración de sus manuales de puestos y de procedimientos.

151

OBJETIVOS: Objetivo General: Impartir los contenidos a los empleados de la empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V. y potencializar sus conocimientos, habilidades y actitudes a través de la capacitación del personal.

Objetivos Específicos:  Desarrollar en cada uno de los participantes, las habilidades y conocimientos necesarios para comprender la importancia y estar en capacidad de brindar a los clientes de la empresa un servicio de excelencia.  Crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia, con el fin de mantener un servicio post-venta superior al de la competencia.

POLÍTICAS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Anticipando la propuesta del Programa de Capacitación para la Competitividad de la empresa Inversiones y Representaciones S.A., de C.V., será necesario contar con políticas que garanticen el cumplimiento y dedicación que estas requieren todas las normas que se han de observar en los procesos de capacitación, son ejemplo de una política de capacitación:

1. La Capacitación servirá para desarrollar la competencia del personal en todo lo que hace y prepararse para aprovechar oportunidades de crecimiento.

2. La persona asignada a tomar la capacitación de manera directa con el proveedor deberá asistir a la capacitación; los conocimientos

y

152

habilidades adquiridos en dicha capacitación podrán someterse a evaluaciones posteriores.

3. La alta dirigencia de la organización realizará periódicamente la detección de necesidades de capacitación en los empleados, para adaptar las futuras capacitaciones al cumplimiento de los objetivos de la empresa.

4. Se respetarán fechas y horarios de capacitación, para cumplir con los tiempos, plasmados en la propuesta.

5. La organización otorgará constancias y reconocimientos al personal capacitado y a los instructores que imparten los cursos.

DESARROLLO

DEL

PROGRAMA

DE

CAPACITACIÓN

PARA

LA

COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA INRESA, DE C.V. Requerimientos del programa Los contenidos a impartir han sido seleccionados según los puntos débiles encontrados en el diagnóstico de necesidades de capacitación, realizado por el equipo investigador de la Universidad Pedagógica de El Salvador, serán expuestos y adaptados al horario adecuado o más beneficioso que considere la empresa para impartir las capacitaciones.

La propuesta ha sido diseñada para realizarse en cuatro meses, con el objetivo de tomar medidas estratégicas rápidas beneficiosas para la empresa, el periodo de capacitación, quedan a decisión del encargado, según lo consideren conveniente, se recomienda asignar un día de la semana para impartir la capacitación, intercalando los 4 grupos de empleados a capacitar; dentro de la empresa se encuentra una sala de reuniones, la cual se puede ambientar con los recursos necesarios, tales como pizarra, plumones, silla y mesa, una computadora, cañón, para la ponencia del contenido, si fuera de preferencia recibirlas internamente de la empresa ya que es necesaria la comodidad y mantener un ambiente agradable, para lograr una mejor aceptación del contenido, también será necesaria la papelería o material de apoyo para cada participante, actividad que puede ser desarrollada por un consultor externo, según lo decida el departamento encargado de capacitación y el gerente general de la empresa.

153

La presente propuesta además, debe considerarse como un punto de partida hacia la mejora institucional, pero la empresa deberá darle continuidad a partir de las necesidades que se vayan detectando a partir de las evaluaciones organizacionales y a través de sugerencias de sus directivos.

Programación de la Capacitación La propuesta de implementar un Programa de capacitación para la Competitividad de la empresa INRESA, de C.V., para lo cual se han ordenado 4 grupos de participantes para cada área a capacitar, las cuales se detallan de la siguiente forma: 1er. Grupo Gerentes y Supervisores: Lo constituyen el Gerente General, Gerente de Ventas y Mercadeo, Gerente de Logística y Operaciones, Supervisor del Depto. Técnico, Contador general, (5 personas), el cual será de utilidad recibir los contenidos: Gerencia efectiva y Gerencia estratégica, liderazgo Gerencial tiempo de participación 24 horas.

Responde a la falta de misión, visión, objetivos, manual de procedimientos, manual de puestos, ausencia de eficiencia y eficacia en la empresa, estrategias de crecimiento corporativo.

2do. Grupo Todo el personal: Todos los empleados de la organización (18), deberán recibir la capacitación sobre los contenidos, Re inducción, Relaciones humanas, Trabajo en equipo, Imagen profesional, servicio al cliente, a desarrollarse en 32 horas. Responde a la poca identificación de los empleados con la institución, desmotivación, problemas entre compañeros, quejas de los clientes por la mala atención recibida, inadecuada presentación personal en sus labores.

3er. Grupo Ventas y Mercadeo: Este grupo lo conforman los ejecutivos de ventas, Gerente de ventas, Gerente de logística y operaciones,

y supervisor de técnicos (5 personas); los

contenidos recomendados a capacitar son: La actitud de servir, Tele mercadeo, 154

Pasos para una venta eficaz, Fidelización de clientes, 32 horas participativas en los 4 contenidos.

Responde a la falta de información sobre productos,

precios, promociones y servicios ante los clientes, inadecuada comunicación telefónica con los clientes, incumplimientos en contratos de ventas y garantías, falta de seguimiento a los clientes en los servicios post venta.

4to. Grupo Técnicos: Incluye a los técnicos de equipo (4), Supervisor Técnico, Gerente de Ventas, Gerente de Logística y Operaciones (7 personas), contenido Mantenimiento correctivo y Preventivo del equipo, a realizarse en 16 horas. Responde a fallas en el servicio de mantenimiento y reparación.

155

Programas de Capacitación Contenidos a impartir para Gerentes y supervisores No. De personas 5 Gerencia Efectiva: Dirigir los recursos y esfuerzos del negocio hacia las oportunidades, para obtener resultados económicamente relevantes en las ventas, con la finalidad de contrarrestar las debilidades detectadas por medio de las entrevistas a los empleados y al gerente general.

Duración 8 horas Área de capacitación

Capacitación

a)

b)

c)

Gerencia

Objetivo

Contenidos básicos

Mejorar los procesos administrativos.



Actualizar los conocimientos administrativos y estratégicos.

Diseñar estrategias para la competitividad de la empresa

Gerencia

y

Comunicación



Liderazgo Transformador



Taller

Gerencia

por

Directrices



El Mantenimiento, Como valor agregado.



Equipos efectivos.



Factores que influyen en la

Gerencia efectiva,

efectividad

de

las

organizaciones.



El plan de ventas.



Pronósticos de venta



Capacitación. Definiendo las

necesidades

de

capacitación.



Dirección procesos administrativos

156

Gerencia Estratégica: Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos, pero antes de lograrlos, debe crearlos, y revisar que se está haciendo para estar en el puesto deseado, y cumplir con lo que busca la organización, conocer su análisis situacional para definir las estrategias a tomar.

Duración 8 horas Área de capacitación

Capacitación

Objetivo

a)

Elaborar objetivos

b)

Contenidos básicos

los de

la



necesidades

proyecciones.

empresa.

Definir la Misión y de

la



Crear una nueva imagen

Gerencia Estratégica

a

la



la

Evaluar el desempeño

Visión, Misión,

Fundamentar estrategias,

El Plan Estratégico de la empresa: análisis FODA,

empresa. d)

de

de los administradores

empresa

Gerencia y Control

las

empresa y sus

Visión

c)

Evaluar

por



Evaluación del Potencial Humano

medio del FODA.



Las

fases

de

la

administración



Planeación estratégica



Diseño

y

desarrollo

organizacional



Gestión por procesos



Gestión

del

talento

humano



Gestión financiera



Toma de decisiones



Selección y evaluación de personal gerencial



Organización y entorno



La responsabilidad social de la organización



Análisis

de

organización.

157

la

Liderazgo Gerencial: Líder gerencial es quien puede y quiere ayudar a su personal a satisfacer las necesidades. El liderazgo se establece cuando los subordinados saben que sus jefes cumplen con estas condiciones. Es decir, cuando saben que pueden confiar en que ellos saben cuál es su trabajo y en que pueden hacerlo, es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos" el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y organizacionales de una empresa .

Duración 8 horas Área de capacitación

Capacitación

Objetivo

Contenidos básicos • Definición de liderazgo

a) Liderar de forma efectiva sus equipos de Trabajo. . b) Desarrollar competencias, destrezas y técnicas básicas para negociar exitosamente, Gerencia

Liderazgo Gerencial c) Dirigir el personal a su cargo utilizando herramientas que logren que cada miembro del equipo cumpla con su trabajo, generando resultados efectivos.

• Por qué es importante el liderazgo • Los líderes nacen o se hacen • Funciones administrativas del liderazgo • Comportamiento de tarea.

• Comportamiento de Relación • Estilo del líder versus la madurez del individuo • Determinando el estilo apropiado • Modificando niveles de Madurez • Las bases del Poder y Nivel de Madurez • El uso situacional del Poder • La percepción del poder • Apoyo cuando hay incumplimiento • Habilitar a los participantes para que definan sus valores y propósitos

158

Contenidos a impartir para Todo el personal No. De Personas 18 Re inducción (en el caso de nuevas contrataciones puede servir como parte del proceso de inducción al personal) Es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al individuo la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo.

Es común que la inducción o re-inducción incluya: los valores de la organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, etcétera, lo cual ayuda a mantener una identificación con la empresa y a crear un clima de armonía en la institución, es favorable realizarlo cada año, o cada vez que hayan modificaciones en la normativa institucional.

Duración 8 horas Área capacitación

de Capacitación

Objetivo

a)

Inducción (en caso de nuevas contrataciones)

Recursos Humanos

Re inducción (como un refuerzo de conocimiento de la empresa a los empleados antiguos)

b)

c)

d)

Contenidos básicos

Dar a conocer la estructura de la institución.



Historia de la empresa



Misión, y Visión

Formar un compromiso entre el empleado y la empresa.



Objetivos y Políticas institucionales



Los valores organización

Fomentar confianza y estabilidad en la organización y al empleado.



Reglamento interno de la empresa



Prestaciones y Beneficios al empleado

Lograr un mejoramiento del clima laboral



Evaluaciones y compromisos.

159

de

la

Las Relaciones Humanas Cualquier tipo de interacción del ser humano de forma directa o indirecta, entre uno o más individuos, mediante la cual, se busca cubrir las necesidades de los mismos. Esta interacción estará supeditada a un código de referencia, que no necesariamente garantiza que se cubran las necesidades del individuo, pero que si facilita el interactuar. Este contenido se considera de suma importancia para la empresa ya que busca limar asperezas frecuentes que comentaron los empleados, especialmente los de los puestos ejecutivos de ventas y técnicos de equipo.

Duración 4 horas Área capacitación

de

Capacitación

Objetivo

a)

b) Recursos Humanos

Relaciones humanas

c)

Contenidos básicos

Mejorar las habilidades de comunicación interpersonal Aumentar la armonía del equipo y fomentar el clima laboral.

Fortalecer servicio cliente

el al



Para que sirven las relaciones humanas



La Comunicación



Importancia de la comunicación verbal



¿Cómo nos gustaría ser tratados?



¿Cómo tratamos a los demás?

160

Trabajo en Equipo El trabajo en equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas y organizadas para llevar a cabo un mismo fin desempeñando roles diferentes y complementarios; la capacitación sobre Trabajo en equipo es primordial para todas las empresas, es necesario recalcar constantemente la importancia que tiene el estar en sintonía unos con otros cada quien en sus actividades que realiza; pero tras el mismo objetivo siguiendo los lineamientos necesarios.

Duración 8 horas Área de capacitación

Capacitación

Objetivo

a)

b)

Recursos Humanos

Trabajo en equipo

c)

Aprender a buscar los objetivos comunes del equipo de trabajo Conocer la importancia de las tareas de los demás Conseguir un mayor rendimiento laboral.

Contenidos básicos 

Diferencias entre equipo y grupo de trabajo



características

de

un

equipo eficaz 

Actividad Grupal: Acciones de mejoramiento de equipo.



Confianza, integración y coordinación en equipo



Disposición personal y grupal hacia el cambio



Construyendo una visión compartida



Las 3 dimensiones de los equipos de trabajo y las tareas de cada una de ellas:

las

tareas,

individuo, y el equipo

161

el

Imagen Profesional

La imagen es tan importante como el rendimiento, hoy en día en el plano de la competitividad, una de las cosas que puede distinguir a un individuo de otro es saber comportarse en público y proyectar elegancia y profesionalismo; para los empleados de la empresa INRESA, de C.V., es algo fundamental que aunque el trabajo sea de campo y técnico, deben proyectar al cliente una imagen que venda y de agrado.

Duración 4 horas

Área de capacitación

Capacitación

Objetivo

a)

Recursos Humanos

Imagen profesional

b)

Mejorar el lenguaje corporal y verbal en los empleados.

Proyectar una imagen profesional positiva para la empresa.

Contenidos básicos 

La comunicación en la imagen personal.



Mis Gestos: ¿Qué estoy diciendo?



¿Cómo andan mis modales?



Vocabulario,



¿Grito o converso?



Mi Apariencia: ¿Qué dice?



Tips para mejorar la imagen

162

Servicio al Cliente La atención al cliente se basa en una comunicación e interacción eficaz. La cual puede fracasar por razones que no tienen que ver con el producto, sino con el servicio de su interés; para la empresa INRESA, de C.V., el servicio al cliente es su principal ventaja competitiva, la cual deben potencializar para incrementar el número de ventas que establecen actualmente y obtener preferencia por parte de los clientes.

Duración 8 horas Área de capacitación

Capacitación

Objetivo

a)

Recursos Humanos

Servicio al Cliente

b)

Potencializar el servicio al cliente a nivel empresarial y convertirlo en ventaja competitiva.

Aprovechar la necesidad del cliente y ofrecer nuevos productos.

Contenidos básicos 

¿Razón de ser nuestra empresa?



Lo que todos debemos saber sobre los clientes



Qué es "Excelencia en el servicio"



Definición de servicio



Ejercicio: ¿Qué valoran los clientes a la hora de escoger los productos que necesitan?



Momentos de verdad



Ciclo de servicio



Factores a considerar en la excelencia en el servicio



Costo de un mal servicio



Propuesta de soluciones exitosas por los participantes



Manejo e importancia de las quejas



Rol Play: Atendiendo a clientes molestos

163

Contenidos a impartir para ventas y mercadeo No. De Personas 5

La actitud de Servir: Mantener una disposición de ayuda hacia los demás, ofreciendo lo mejor de cada uno, dentro de cualquiera que sea la situación, para el cliente no únicamente debe ser la persona con quien va hacer un negocio, sino asesorarlo buscar alternativas en las que lo beneficie sin dejar de un lado los intereses propios, mostrar ese interés por no dejar pasar detalle, al final es lo que cuenta entre el cliente y el vendedor.

Duración 8 horas Área de capacitación

Capacitación

Objetivo

a)

Aumentar

Contenidos básicos

la

colaboración ante

los



¿Qué es la Actitud?



La actitud de servir



De cómo la Actitud

compañeros b)

Mantener actitud

afecta e impacta la una de

conducta de los demás



servicio para los

actitud (positiva y

clientes c)

Ventas y Mercadeo

La actitud de servir

negativa)

Motivar

al

personal

a

desarrollar

las

actividades

del



entusiasmo.

y

El placer y el gusto de servir



La cordialidad y amabilidad

día a día con positivismo

Las dos clases de



La gentileza y la atención



La actitud de éxito



Actúe como si ya tuviera el éxito que busca



Hable como si estuviera ya en posesión del triunfo



La disciplina y los hábitos

164

Tele mercadeo

El Tele mercadeo ahorra costosas visitas personales, se contactan mas prospectos al día y se mantiene satisfechos a los clientes, con base en una buena atención, y la oportunidad de respuesta ante la competencia; por ser una actividad realizada por todos los empleados de la empresa INRESA, S.A., es importante el que cuenten con una herramienta tan económica y eficaz como es el teléfono, al saber utilizarlo correctamente pueden surgir negocios beneficiosos para la empresa.

Duración 8 horas Área de capacitación

Capacitación

Objetivo

a)

Contenidos básicos

Aprovechar herramienta, teléfono

la del

conseguir negocios efectivos. b)

Elaborar un plan de

negocios

utilizando Ventas y Mercadeo

c)

 

a

utilizar

el

en

Objetivos de Tele mercadeo.

Tipos de Tele mercadeo.

las

estrategias

Historia del Tele mercadeo.



Conocer

Definición de Tele mercadeo.

el

teléfono.

Tele mercadeo



para



Planee un Buen Tele mercadeo que Genere Ventas.

teléfono.



Los “Sí” y los “No” del Tele mercadeo.



La base de datos, los Guiones y las Planillas de seguimiento en el Tele mercadeo.



Los e-mailes, como una estrategia de acompañamiento al Tele mercadeo.



Valores Agregados del Tele mercadeo

165

La Fidelización de clientes Consiste en lograr que un cliente (una persona que ya ha adquirido nuestros productos o servicios) se convierta en un cliente fiel a nuestros productos, marca o servicios; es decir, se convierta en un cliente asiduo o frecuente; esta capacitación es de mucho interés para conseguir un poner en práctica un buen plan de servicio post-venta, pues busca un especial interés por alargar esa relación con el cliente, al momento de vender un producto y ofrecer mayores ventajas y productos de los que anuncia la empresa.

Duración 8 horas Área de capacitación

Capacitación

Objetivo

a)

Contenidos básicos

Adquirir

las



competencias, los

habilidades

producto



conocimientos, y

servicio.

necesarias

para

conseguir

una

adecuada

y



hacerse periódicamente.

Fidelización de los



clientes hacia la

Alcanzar

mejores altos

organizaciones de

niveles de clientes satisfechos,

Tres características comunes en las

empresa, b)

Siete preguntas que toda compañía debería

continuada Fidelización de clientes

Verdades supremas de la excelencia en el

actitudes

Ventas y Mercadeo

El servicio es valor, es

por

medio del servicio

servicios.



El poder de las palabras. ¿Sabemos

y de los productos

escuchar? ¿Sabemos hablar? ¿Sabemos argumentar?



Conocer y afrontar las posibles

objeciones,

quejas y reclamaciones que pueden plantear los clientes.



El contacto con el cliente.

166

Pasos para la Venta Eficaz: La Venta es un proceso, y todo proceso tiene sus pasos, busca desarrollar los Métodos, Habilidades y Técnicas que hace el Vendedor pisar firme en el momento oportuno; al ser la empresa INRESA, de C.V., una distribuidora de equipos de oficina y servicio de mantenimiento al equipo vendido, es necesario la recepción de este contenido ya que busca hacer efectiva, los acercamientos con los diferentes tipos de clientes con que cuentan, fortalecer los conocimientos de la razón de ser de los ejecutivos de ventas de la empresa e incrementar las ventas a la vez brindar un servicio excelente.

Duración 8 horas

Área de capacitación

Capacitación

Objetivo

a)

Contenidos básicos

Conocer

los



puntos claves en el

proceso

de

en el siglo XXI 

ventas.

Ventas y Mercadeo

Los Pasos de la Venta

b)

Eficaz

El

perfil



El cliente

correctamente los



Elementos

de

la

Venta.

buen



momento

Los pasos de la venta (7)

 para

de

comunicación

Saber encontrar el

oportuno

del

vendedor

Aplicar

Pasos

c)

Introducción. la venta

Tratamiento reclamaciones.

cerrar la venta.

167

de

Programa para el personal Técnico No. De personas 7 Mantenimiento Preventivo y Correctivo Consiste en realizar una revisión minuciosa previniendo cualquier desperfecto futuro, y confirmando su funcionamiento; por otro lado el correctivo es

la

reparación de un problema detectado; para la empresa INRESA de C.V. el brindar servicio de calidad debe ser su mayor objetivo y dejar en perfecto estado los equipos con que trabajan es lo más importante; pero para lograrlo deben fortalecer esas habilidades constantemente, tanto por la actualización de equipo como por la atención de calidad que se debe brindar en todo momento.

Duración 16 horas

Área de Capacitación capacitación

Objetivo

a)

Técnicos

Mantenimiento preventivo y correctivo

b)

Contenidos básicos

Fortalecer los conocimientos técnicos del equipo



Limpieza e instalación de equipo.



Repuestos del equipo.

Transmitir a los clientes la importancia de dar un mantenimiento preventivo.



Asesorías sobre el uso del Equipo



Características intrínsecas y extrínsecas del producto.



Demostración funcionamiento producto.



Taller de Reparaciones.

168

y del

Cronograma de implementación de capacitaciones

CONTENIDO

No. HORAS

GRUPO

GERENCIA Y CONTROL

TODO EL PERSONAL

VENTAS Y MERCADEO

TÉCNICOS

GERENCIA ESTRATÉGICA 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

GERENCIA EFECTIVA 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

LIDERAZGO GERENCIAL 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

RE INDUCCIÓN 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

IMAGEN PERSONAL 8:00 am A 12:00 pm

4 horas

RELACIONES HUMANAS 1:00 am A 5:00 pm

4 horas

TRABAJO EN EQUIPO 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

SERVICIO AL CLIENTE 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

LA ACTITUD DE SERVIR 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

TELEMERCADEO 8:00 am A 5:00 pm PASOS PARA VENTAS EFICAZ 8:00 am A 5:00 pm

Primer Mes

1 S

2 S

3 S

Segundo Mes

4 S

1 S

2 S

3 S

4 S

Tercer Mes

1 S

2 S

3 S

Cuarto Mes

4 S

1 S

2 S

8 horas 8 horas

FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

MANTENIMIENTO PREVENTIVO 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

TALLER DE REPARACIONES 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

169

3 S

4 S

Control y evaluación del programa de capacitación Control

CONTENIDO

No. HORAS

GRUPO

GERENCIA Y CONTROL

TODO EL PERSONAL

VENTAS Y MERCADEO

TÉCNICOS

GERENCIA ESTRATÉGICA 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

GERENCIA EFECTIVA 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

LIDERAZGO GERENCIAL 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

RE INDUCCIÓN 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

IMAGEN PERSONAL 8:00 am A 12:00 pm

4 horas

RELACIONES HUMANAS 1:00 am A 5:00 pm

4 horas

TRABAJO EN EQUIPO 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

SERVICIO AL CLIENTE 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

LA ACTITUD DE SERVIR 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

TELEMERCADEO 8:00 am A 5:00 pm PASOS PARA VENTAS EFICAZ 8:00 am A 5:00 pm

Primer Mes

1 S

2 S

3 S

Segundo Mes

4 S

1 S

2 S

3 S

4 S

Tercer Mes

1 S

2 S

3 S

Cuarto Mes

4 S

1 S

2 S

8 horas 8 horas

FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

MANTENIMIENTO PREVENTIVO 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

TALLER DE REPARACIONES 8:00 am A 5:00 pm

8 horas

170

3 S

4 S

Evaluaciones Este proceso sistemático sirve para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitación, y el impacto causado a los usuarios de la capacitación, no debe reducirse a la evaluación del desarrollo de cada una de las jornadas de capacitación. Por lo que para medir el impacto de este proceso será necesario agregar otras formas evaluativas que de una visión más completa de los logros y deficiencias que persistan para ser retomas en forma continúa.

Así se proponen los siguientes momentos evaluativos: 

Evaluación de la capacitación



Evaluación de desempeño laboral



Evaluación de Servicio al cliente



Revisión periódica de resultados de ventas, controles de servicios post-venta, control de quejas de clientes.

Instrumentos de evaluación sugeridos: Evaluación final de la capacitación:

La Evaluación es una actividad que debe realizarse al finalizar cada una de las capacitaciones integradas en el Programa de Capacitación, y cada participante debe completar un formulario, posteriormente a la calificación individual, se suman y promedian para obtener el resultado global, se realiza además una síntesis de las opiniones vertidas.

171

Evaluación final de la capacitación Curso:_______________________________ Capacitador:______________________________

Lugar:_________________ Fechas:_________________

I. Parte Aspectos educativos Evaluando cada uno de los siguientes aspectos del programa de capacitación marque con una X la calificación que a su consideración merecen los siguientes ítems: Excelente

Muy bien

Bien

Regular

No satisf.

Puntualidad Presentación del capacitador Dominio del tema Efectividad de las técnicas y metodología de la capacitación Organización del programa Utilidad del material del programa Efectividad verbal del capacitador Capacidad de transmisión del conocimiento Seguridad y manejo del auditorio Lenguaje sencillo Logro de los objetivos del programa Logro de mis objetivos personales

TOTAL

172

I I. Parte Contenido Excelente

Muy bien

Bien

Regular

No satisf.

Aplicación a la realidad Información actualizada Temática comprensible

TOTAL

I I I. Parte administrativos y logísticos Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa encerrando en un círculo un número de la escala siguiente:

Excelente

Muy bien

Bien

Regular

No satisf.

Utilización del tiempo Uso de medidas didácticas Ambientación de espacio Utilización de apoyos visuales Refrigerio

TOTAL

173

I V. Parte Comentarios En cuanto al tiempo de duración de la capacitación, éste fue:   

Muy largo Muy corto Adecuado

Por favor indique de los temas vistos cual es más relevante y ¿por qué?

Por favor indique de los temas vistos cual es menos relevante y ¿por qué?

¿En qué temas le hubiera gustado utilizar más tiempo (profundizar)?

¿Qué aspectos adicionales le hubiera gustado incluir en el programa?

Sugerencias y comentarios:

174

Evaluación final de Capacitación Forma de Evaluación y valoración del puntaje: I.

Parte Aspectos Educativos

valoración de 60%

I I.

Parte Contenido

valoración de 15 %

I I I.

Parte Administración y logística

valoración de 25 %

I V.

Parte Comentarios

Determinar la calificación de la capacitación sumando los resultados obtenidos en las casillas, tomando en cuenta la siguiente valoración.

Excelente = 5 puntos Muy bien = 4 puntos Bien = 3 puntos Regular = 2 puntos No satisfactorio = 1 punto  Sumar verticalmente los puntajes  Posteriormente sumar horizontal, los totales anteriores  Sumar los totales de las partes I, II y III  Determinar la calificación Puntaje Máximo 100 puntos Calificación: Entre 100 a 80 = Excelente Entre 79 a 60 = Muy Bien Entre 59 a 40 = Bien Entre 39 a 20= Regular Entre 19 a 0 = No Satisfactorio Las calificaciones individuales se suman y se obtiene un promedio.

De la IV parte de Comentarios se realiza una síntesis de las opiniones de todos los participantes.

175

Evaluación del desempeño de cada empleado Es la forma de medir los resultados del desempeño del personal de cada empleado incorporado a la empresa, con el fin de clasificar o capacitar a dicho personal y sirve de base para la toma de decisiones, de preferencia se debe realizar 2 veces al año y posterior a la terminación de un programa de capacitación. Debe ser aplicada por la jefatura inmediata, aunque el instrumento también puede aplicarse en forma de autoevaluación por cada empleado, de tal manera que le sirva para la toma de conciencia de su propio desempeño, así como para enfocarse en los requerimientos de la empresa.

El desempeño de una persona se mide en referencia al puesto que ocupa.

El objetivo es que los empleados respondan de la mejor manera posible a los requerimientos de los puestos que ocupan dentro de la empresa, a las exigencias del entorno y conocer su participación en los objetivos cumplidos de la empresa.

La importancia de aplicar esta herramienta en la empresa radica en la información que arroja para hacer válido para: aumento de sueldo por méritos, asignación de gratificaciones, promociones y despidos. Permite además, calificar y diferenciar a las personas que trabajan en la empresa.

176

Evaluación de desempeño

Nombre del Empleado:

Cargo:

Departamento:

Jefe Inmediato:

Fecha de última evaluación:

Fecha actual:

I. Parte Aspectos Conductuales Evaluar cada una de los aspectos del empleado y su actitud, marque con una X la calificación que a su consideración y merecen los siguientes ítems:

Excelente Muy bien

Bien

Regular

No satisf.

Puntualidad Responsabilidad Iniciativa Cooperación

Presentación Amabilidad y empatía

TOTAL

177

I I. Parte Competencias del Empleado Excelente

Muy bien

Bien

Regular

No satisf.

Trabajo en equipo Capacidad para atender a los clientes Nivel de decisión Organización en el trabajo realizado Experticia del puesto Innovación Orientación a resultados Habilidad de aprender nuevas tareas Preparación Académica

TOTAL En base a su evaluación anterior conteste las siguientes preguntas ¿Qué aportaciones ha hecho el empleado a la empresa o departamento?

¿En qué aspectos opina que debe mejorar el empleado?

Escriba los comentarios positivos o negativos que a su juicio no hayan sido incluidos en la evaluación

178

Evaluación de Desempeño Forma de Evaluación y valoración del puntaje: I.

Parte Aspectos Conductuales

valoración de 40%

I I.

Parte por Competencias

valoración de 60 %

I I I.

Parte Comentarios

Determinar la calificación del empleado sumando los resultados obtenidos en las casillas, tomando en cuenta la siguiente valoración.

Excelente = 5 puntos Muy bien = 4 puntos Bien = 3 puntos Regular = 2 puntos No satisfactorio = 1 punto  Sumar verticalmente los puntajes 

Posteriormente sumar horizontal, los totales anteriores



Sumar los totales de las parte I y II

Determinar la calificación - Puntaje Máximo 75 puntos Calificación: Entre 75 a 60 = Excelente Entre 59 a 45 = Muy Bien Entre 44 a 30 = Bien Entre 29 a 15 = Regular Entre 14 a 0 = No Satisfactorio Nombre del Evaluador

Nombre del Evaluado

Firma del Evaluador

Firma del Evaluado

Observaciones del evaluado, Código de empleado, Fecha:

179

Evaluación de Servicio al cliente

Es la forma de medir los resultados del desempeño del personal según la satisfacción del cliente, con el fin de conocer la percepción del cliente, conocer debilidades y puntos de mejora, para optar por intensificar capacitación y buscar el valor en el empleado y cliente; sirve de base para la toma de decisiones.

Al igual que las demás evaluaciones debe realizarse de forma periódica, de preferencia se debe realizar 2 veces al año y posterior a la terminación de un programa de capacitación, así poder medir el resultado que van generando las capacitaciones y las medidas de control tomadas y comunicadas por la empresa. Puede aplicarse a una muestra representativa del total de clientes activos.

El objetivo de esta, consiste en realizar una evaluación del procedimiento que actualmente emplea la empresa para medir la satisfacción del cliente, de qué indicadores se sirve para su control, cómo realiza la comunicación con el cliente.

180

Evaluación de Servicio al cliente Para evaluar cada uno de los aspectos que observó en el empleado y los beneficios que ofrece la empresa, marque con una X la calificación que a su consideración merecen los siguientes ítems: I.

Parte. Aspectos Empresariales

Deficiente

Insuficiente

A la medida

Muy bueno

Excelente

Variedad de Productos Calidad en los productos Ventajas ofrecidas Prestigio empresarial Ambiente agradable Promociones

Publicidad

TOTAL

181

II.

Parte. Actitud en el Servicio

Deficiente

Insuficiente

A la medida

Muy bueno

Excelente

Presentación personal Seguridad y eficiencia en el trabajo Comunicación Eficaz Amabilidad Resolución de problema Conocimiento en su puesto Tiempo de atención

TOTAL En base a su evaluación anterior conteste las siguientes preguntas ¿Qué sugerencias tiene para el empleado o a la empresa?

¿En qué aspectos opina que debe mejorar el empleado?

Escriba los comentarios positivos o negativos que a su juicio no hayan sido incluidos en la evaluación

Observaciones

182

Evaluación del Servicio al Cliente Forma de Evaluación y valoración del puntaje: I.

Parte Aspectos Empresariales

valoración de 40%

I I.

Parte Actitud de Servicio

valoración de 60 %

I I I.

Parte Comentarios

Determinar la calificación del servicio sumando los resultados obtenidos en las casillas, tomando en cuenta la siguiente valoración.

Excelente = 5 puntos Muy bien = 4 puntos A la medida = 3 puntos Insuficiente = 2 puntos Muy pobre = 1 punto  Sumar verticalmente los puntajes  Posteriormente sumar horizontal, los totales anteriores  Sumar los puntajes de las partes I y II  Determinar la calificación Puntaje Máximo 70 puntos Calificación: Entre 70 a 56 = Excelente Entre 55 a 42 = Bien Entre 41 a 28= Satisfactorio Entre 27 a 14= Insuficiente Entre 13 a 0= Deficiente Las calificaciones individuales se suman y se obtiene un promedio.

De la III parte de Comentarios se realiza una síntesis de las opiniones de todos los clientes.

183

Presupuesto: La presente sugerencia incluye la inversión para la capacitación:

Capacitación de 8 horas

Total

El salario del facilitador

$ 240.00

$3,120.00

La renta equipo (Cañón)

$ 70.00

$

PRESUPUESTO DE CAPACITACIONES

La renta del local Refrigerios y almuerzos Los materiales para los participantes: folletos, lápices, evaluaciones, diplomas

$ 100.00 Por persona $ 5.00 c/cap.

Por persona $ 1.75 c/ cap.

TOTAL

910.00

$ 1,300.00 $ 605.00 $ 208.00

$ 6,143.00

El presupuesto se ha diseñado en base a la inversión máxima posible, donde 12 cursos de capacitación son de 8 horas, y 2 de 4 horas.

El salario del capacitador es de $ 30.00 por hora, en total el Programa de capacitación costa de 104 horas impartidas, que equivale a un

total

de

$3,120.00, el alquiler del equipo es de $8.75 por hora, un total de 104 horas de trabajo, equivale a $910.00; el alquiler de local es de $100.00 por cada capacitación, un total de 14 capacitaciones o contenidos expuestos, hacen un total $1,300.00; los refrigerios y almuerzos por persona tienen un valor de $5.00; más $1.75 de materiales (lápices, folletos, diplomas) c/u por capacitación; el primer grupo (gerentes) con 5 asistentes, y 3 capacitaciones hacen una inversión en refrigerios, almuerzos y material de $97.50; el segundo grupo (todo el personal) 18 asistentes y 4 capacitaciones a recibir, hacen un total en refrigerios, almuerzos y material de $ 486.00; Tercer grupo (ventas y mercadeo) con 5 asistentes, y 4 capacitaciones hacen una inversión en refrigerios, almuerzos y material de $135.00; Cuarto grupo (Técnicos) con 7 asistentes, y 2 capacitaciones hacen una inversión en refrigerios, almuerzos y material de $ 94.50; para lo cual cuenta con un inversión total de $ 6,143.00 Si las capacitaciones se dan al interno de la empresa y se tramitan a través de INSAFORP, se puede reducir la inversión general.

184

2.3.

FORMULACIÓN TEÓRICO-METODOLÓGICA DE LO INVESTIGADO.

Metodológicamente fue necesario considerar un marco teórico que ayudara a comprender el objeto de estudio, a través de la teoría planteada por diversos autores que definen ampliamente aspectos relacionados a la competitividad y la Capacitación empresarial.

Toda la información recopilada permite hacer una contraposición de lo expresado en los fundamentos teóricos relacionando la teoría con la realidad de la empresa, por lo que se presenta a continuación los elementos teóricos esenciales y la aplicación en la empresa en estudio.

El primer elemento a considerar es lo relacionado con la capacitación, al respecto Chiavenato (2007) considera que la capacitación “es el proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias, en función de objetivos definidos”62 . El siguiente autor comparte de forma muy cercana la manera de ver la capacitación ya que ve la posibilidad de satisfacer necesidades actuales con respecto a los planes futuros.

Debido a que la empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V., carece de misión, visión, objetivos de la empresa, manual de puestos y por ende programa de capacitación adecuado a la empresa; debe buscar un camino hacia la organización, innovación y preferencia en los productos y servicios que ofrecen a los clientes y en las estrategias que hay que crear para su optimo funcionamiento; retomando la postura del autor como: Chiavenato, el cual menciona que la capacitación es

un proceso

educativo, aplicado a

adultos, que busca solucionar satisfacer necesidades de capacitación a corto plazo y tomando en cuenta el orden de importancia y urgencia de estas, para fortalecer y mejorar las habilidades, conocimientos y actitudes en sus miembros sobre la realización de sus actividades y obligaciones diarias; y los retos a los que debe enfrentar en el mercado actual de forma individual y colectiva, así 62

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág. 407

185

poder adaptarse a los cambios que exige el entorno en que se desarrolla y que contribuyan ambos a solidificar las líneas de negocio ya existentes y a incrementar la rentabilidad de los recursos.

Son muchos los autores que se han dedicado

a escribir acerca de la

competitividad, el segundo elemento considerado, aplicada a las empresas a nivel general. En esta oportunidad se ha considerado la postura de Stoner.

“Por competitividad se entiende que es la capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socioeconómico en el que actúa”. 63 Dentro de la empresa INRESA se ha observado que cuentan con una posición y trayectoria en el mercado para desarrollar y mantenerse con una ventaja competitiva a comparación de otras organizaciones de las cuales han quedado en la historia; junto el prestigio que ofrece la marca RICOH y el servicio al cliente que se percibe obtener a través de la capacitación al personal de dicha empresa se visiona que se puede sostener una posición destacada en el mercado nacional; pero la realidad de la empresa es que mantienen identificadas las ventajas competitivas las cuales son: Servicio al cliente, Calidad en el Producto, y Servicio post-venta, el problema radica en que no se están potencializando, lo que hace difícil su permanencia futura en el mercado; pues hay poco control por parte de los gerentes en el servicio que brindan y causa, insatisfacción y fuga de cliente y resultado de ello, menor rentabilidad de la empresa.

Un tercer elemento importante en el presente estudio es Servicio al cliente, el cual lo define Aquilano como: Servicio al cliente, muchas empresas intentan ahora ofrecer un servicio integrado y amable al usuario como medio para obtener una ventaja

63

http://guiesesmeralda/Administracion de negocios/14dejulio2010/.com.mx

186

competitiva en el mercado. Actuando así están reconociendo la necesidad de alinear e integrar los productos que ofrecen.64 Para toda la organización se puede decir que el servicio al cliente es y seguirá siendo uno de los fundamentos para que la empresa se mantenga en ventaja competitiva ofreciendo a sus clientes un servicio integrado, no limitándose nada mas a vender un producto sino a solventar los problemas que susciten de sus necesidades; por medio de las actitudes que el equipo de colaboradores de la empresa brinde a los clientes siendo estas de carácter amable, cortés, capacitado.

En INRESA, de C.V. se pudo confirmar que indirectamente hay poco interés de los colaboradores, pues sin quererlo caen en el error de no atender como deben a sus clientes, esto es consecuencia de la carencia de los manuales de procedimientos, metas de ventas, y objetivos de la empresa, al igual que el plan de incentivos y control en el servicio por parte de los superiores (Gerente de Ventas, de operaciones y Logística y Supervisor técnico)

2.4. DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA.

a) Capacitación.

Unos de los conceptos que es de suma importancia en la investigación realizada es el de la capacitación que para el equipo investigador

es un

proceso educativo para adultos, en la que por medio de ella permite a las empresas fortalecer los conocimientos, habilidades y actitudes de sus colaboradores, y

brindar un servicio al cliente de calidad, para obtener y

mantener una ventaja competitiva en el mercado de distribución y mantenimiento de fotocopiadoras y equipo de oficina.

Las fundamentaciones de los autores se convierten en las lineamientos a seguir que orientarán 64

las actividades de los empleados, evitando con ello

Chesy Aquilano “Fundamentos de Dirección de Operaciones”, Mc Graw Hill ,3ra edición ,2002. Pág. 37

187

tomar capacitaciones al azar o simplemente por los conocimientos y experiencias adquiridas, se deben buscar y encontrar elementos que contribuyan al desarrollo de los objetivos personales y empresariales; considerando

que estas deben servir de apoyo

para satisfacer las

necesidades de capacitación que las organizaciones tengan , para períodos futuros; pero que no se deben establecer hasta el momento de su aplicación sino formularse desde el inicio de las actividades de la empresa y acomodarlas de acuerdo a los cambios experimentados dentro del mercado. b) Competitividad.

A nivel general los autores consideran al lograr la competitividad hay más alternativas a implementar, para alcanzar los objetivos organizacionales. El equipo investigador determina que la competitividad no es más que la diferenciación conocida por nuestro mercado objetivo, que produce una preferencia por el producto y servicio que se ofrece, y que esta superior a nuestro competidores, relacionado completamente con la actitud de las personas. Estas tienen como prioridad obtener ventajas comparativas

que

optimicen el uso de los recursos y se logre los más altos objetivos de la empresa, obteniendo la posición destacada en el entorno; buscar con ello las acciones específicas para mantener y descubrir los diferentes segmentos de mercados que logren una rentabilidad donde la empresa, los empleados y la nación puede competir y obtener altos beneficios.

Michael Porter, no considera que sea necesario realizar simplemente un lanzamiento del producto y permanecer estáticos dentro del mercado, sino que exista una búsqueda constante sobre la forma de innovar el producto o servicio ofrecido, para alcanzar el liderazgo de la empresa dentro del mercado, considerando los constantes cambios que experimenta con relación a gustos y preferencias del consumidor y los elevados costos de producción.

188

c) Servicio al cliente: Buscando incansablemente satisfacer las necesidades de sus clientes, asesora, sugiere y entrega calidad en todo momento; en los diferentes momentos de la compra. Se puede decir que el servicio al cliente es el trabajo que debe innovar y mejorar continuamente para satisfacer en producto, servicios, calidad, beneficio desde el momento que solicita informaci贸n sobre el bien que desea adquirir. En la empresa INRESA, de C.V., se realiz贸 un diagn贸stico para evaluar el servicio al cliente, con el objetivo de convertir las acciones y a sus empleados mucho m谩s eficientes y eficaces para fortalecer y encontrar mejores oportunidades ante sus competidores.

189

3.

MARCO OPERATIVO

3.1.

DESCRIPCIÓN DE LOS SUJETOS DE INVESTIGACIÓN

Actualmente las empresas viven en un constante cambio, estos cada vez más se van enfocando a la permanencia en el mercado, para lograrlo debe haber integridad en las actividades que se realizan en busca de la competitividad, estar pendientes hacia ¿Dónde vamos? ¿Qué tenemos? ¿Dónde queremos estar?, ¿Quiénes son los máximos competidores?; pero algo importante que no hay que olvidar es ¿Qué demanda el mercado?, solo con saber esta respuesta se puede diseñar una serie de estrategias que ayuden a posicionarse como # 1 en el mercado; aunque no basta tener estrategias si quien pretende ejecutarla no es el personal idóneo y capacitado. Contar con los recursos necesarios a fin de integrarlos y complementarlos para obtener resultados óptimos se vuelve imperativo, uno de ellos y el más valioso es el recurso humano, es quien impulsa y conduce todas las actividades de la empresa, consigue logros; por ello la importancia de capacitar al personal, lograr un clima agradable en la empresa, para mantener los procesos, controles, y estrategias que ayuden al colaborador a facilitar el trabajo y produzcan utilidades a la empresa.

Es importante establecer entre las acciones a desarrollar, estrategias, y programas que conlleven al fiel cumplimiento de los procesos, planes, y políticas que respalden tales acciones. Sin importar la actividad de negocios de una empresa, en sus operaciones, procesos, y servicios se presentan deficiencias que según la estrategias empleadas pueden convertirse en oportunidades de crecimiento, al realizar el análisis, se pueden comprender problemas; y ante las situaciones problemáticas hay soluciones,

diferentes

actividades que pueden mejorar los niveles eficiencia y eficacia de las empresas, la posición moderna que muchos están poniendo en práctica es convencerse que la capacitación no es un gasto sino una verdadera inversión, aplicarlo y con motivaciones específicas y constantes al personal pueden lograr lo que se propongan en este entorno tan cambiante y exigente.

190

El hacer accesible la petición para realizar una investigación en la empresa INRESA, DE C.V., sobre un Programa de Capacitación para la Competitividad por estudiantes de Administración de Empresas y de

Mercadeo de la

Universidad Pedagógica, el Gerente General está en la posición moderna de la que se habla y que busca una permanencia en el mercado, por medio de los resultados hallados, y posterior a ello una propuesta, para que la empresa entre en una nueva era de servicio, por medio de estrategias y decisiones importantes y constructivas.

El “Programa de Capacitación”, es el sujeto de estudio en la investigación para la empresa INRESA, DE C.V., el cual no ha sido encontrado dentro de las actividades y planes de la empresa; un

programa de capacitación es la

enseñanza y especialización para adultos,

que busca fortalecer

los

conocimientos, habilidades y actitudes entre sus colaboradores y dirigentes, proyectando un cambio a corto plazo, por tal carencia queda al descubierto y en evolución

deficiencias en los procesos que realizan como: la venta y

mantenimiento de equipo de oficina, venta de insumos y el más importante para el tipo de empresa, el servicio al cliente, se pudo confirmar que hay un descuido en la realización de las actividades, por tal situación la empresa requiere de un programa de capacitación apegado a las necesidades manifiestas y encubiertas encontradas actualmente, entre las más relevantes están la falta de lineamientos y estrategias por parte de los dirigentes, carencia de trabajo en equipo, y deficiencia en los controles en el servicio al cliente.

Es importante reflejar el beneficio que un Programa de Capacitación le puede aportar a las empresas independientemente del tamaño y giro, pues todo cambia en el entorno y se debe estar capacitado para ser especialistas en lo que se hace, se busca ser los mejores en su rubro; pueden ser las funciones básicas, pero todos los participantes en los diferentes tramos y roles lo deben concebir así. El programa de capacitación busca un

mejoramiento de los

volúmenes de venta de la empresa en una compañía, el incremento de los niveles de servicio a los clientes, la eficiencia y eficacia en las acciones que realizan, para que todo ello conduzca a una mayor competitividad la cual se

191

refleja al ser los mejores en productos, servicio, precios, actitudes en las personas.

La competitividad es algo que depende estrictamente de los colaboradores, y en un principio de los dirigentes de la empresa, situación que se le hace difícil a INRESA, S.A. DE C.V., por no contar con una dirección especifica y adecuada hacia donde vayan y quieran permanecer en competencia, para lograr todo ello deben contar con procedimientos que guíen el camino para realizar con calidad cada una de las acciones y proyectos que emprendan, para lograr la eficacia en cada periodo de trabajo, por ello es necesario medir los resultados en las organizaciones

y saber ¿dónde estamos?, ¿Cómo estamos? y ¿Dónde

queremos estar? Y así lograr un desarrollo en las relaciones entre los que componen el entorno de la empresa.

Fundamentado teóricamente con

las diferentes posturas de los autores

consultados aunado al periodo de observación y consulta realizada, se determinó que INRESA, DE C.V. empresa a quien se aplica el estudio, carece de un Programa de capacitación para los empleados, y aunado a esto sus funciones no incluyen controles que les permitan la medición de sus estándares de eficacia ni eficiencia, lo que limita a los colaboradores a la realización idónea de diversas actividades importantes para conseguir la competitividad de la empresa.

Es de esta forma como INRESA, DE C.V. espera con la realización de este proyecto mejorar la eficiencia y eficacia empresarial, para obtener de la investigación, nuevas ideas, experiencias y estrategias para impulsar nuevos planes y procesos de acuerdo a las recomendaciones, y que puedan lograr competitividad organizacional, para que esta obtenga resultados esperados de

los cuales la Universidad Pedagógica se sienta satisfecha de dar a la

sociedad recursos competentes y con carácter de innovadores dispuestos a enfrentar

problemas,

ser

mediadores

de

acuerdos

de

bien

en

las

organizaciones y dar soluciones.

192

3.2. PROCEDIMIENTO PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS.

Existen distintas formas, técnicas, procesos para la recolección de información de interés, su realización dependerá de acuerdo a la finalidad y naturaleza del estudio, que al caso es de forma cualitativa, el cual pretende la descripción del fenómeno de estudio, que con su resultado estarían contribuyendo en gran medida a la propuesta del Programa de Capacitación, que busca la competitividad de la empresa.

Convencidos de tener la necesidad de un programa de capacitación, y con la ambición de mejorar la competitividad de la empresa, el Gerente General Lic. José Luis González Castellanos, por medio de una petición realizada el 20 de agosto del 2009, autorizó al equipo investigador acceder a la información requerida para la investigación, recopilando inicialmente datos por medio la permanencia en las instalaciones de la empresa para completar la información de la Guía de observación monográfica, proporcionada por la Universidad Pedagógica de El Salvador, y adecuada a las características de la empresa y a la búsqueda de información específica.

En la siguiente etapa se realizó una entrevista al Gerente General de INRESA, DE C.V., con preguntas concretas sobre las necesidades de capacitación, servicio al cliente, funcionamiento de la empresa, Recursos Humanos.

Simultáneamente se formuló una encuesta dirigida para el personal de la empresa con el fin de conocer las opiniones con respecto a la organización, las tareas que realizan diariamente, servicio al cliente, recursos humanos y necesidades de capacitación, información que contribuyó a conocer las necesidades encubiertas y manifiestas de los colaboradores.

Posteriormente y no menos importante, se aplicó la encuesta a los usuarios de la empresa para identificar índices de satisfacción en el servicio al cliente, sobre la empresa INRESA, DE C.V., proceso de compra, y necesidades de capacitación, para lograr evaluar los niveles de eficiencia y eficacia que tienen los empleados a la hora de atender al cliente, información que pudo confirmar 193

algunas debilidades en el servicio al cliente, procedimiento que fue importante realizar para conocer específicamente la dirección a tomar luego de conocer los resultados, y comprobar los objetivos del estudio, para proceder a realizar la Propuesta del Programa de Capacitación para la Competitividad.

El proceso

de información utilizado,

lo constituyen pues, la guía de

observación, la entrevista a la Gerencia General, las encuestas a empleados y clientes; todos los resultados obtenidos alimentaron la investigación de campo, se revelaron una serie de factores positivos y negativos, que al ser superados llevarán a mejorar la competitividad de la organización en el mercado por medio de los niveles de eficiencia y eficacia suficientes para crecer, y mantenerse en el mercado objetivo.

Al finalizar el proceso de recolección de información, se consolidaron los resultados de las respuestas obtenidas en forma estadística y de registros narrativos, partiendo de su análisis, se procedió a sugerir algunas recomendaciones generales para lograr los objetivos del presente estudio, a diseñar y presentar el Programa de Capacitación, que ayudará

para la

competitividad; para que trabajando de forma eficiente el personal como su motor generador de resultados, y enfocando sus esfuerzos para ofrecer a sus clientes alternativas favorables, se cumpla la posición y enfoque que comparte el Gerente General de la empresa con el equipo investigador, pues él dice que “se compite con servicio, es nuestra mejor carta de presentación, claro que se debe poner mayor atención en los ejecutivos y técnicos de equipo”.

3.3.

ESPECIFICACIONES DE LA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE LOS DATOS.

Para el procesamiento de la información y elaboración de la propuesta de un Programa de Capacitación para la competitividad de la empresa en estudio, fue necesario aplicar la técnica descriptiva, la cual se caracteriza por ser exploratoria, inductiva y descriptora de un contexto situacional.

194

En lo que respecta a esta técnica, sirvió para clasificar los elementos obtenidos de la aplicación de los instrumentos diseñados para tal fin en cada uno de las diferentes actores del proceso investigativo, como lo son los gerentes y administrativos, supervisores, ejecutivos de Ventas y técnicos de la empresa, así como una muestra representativa de sus clientes activos, dándole a cada uno de ellos la distribución correspondiente. Así, de la información obtenida a través de la entrevista dirigida al Gerente general; la guía Monográfica, las entrevistas aplicadas a los supervisores, personal administrativo y de clientes activos,

se obtuvo una diversidad de opiniones las cuales se analizaron y

separaron determinando cual se convertía en una fortaleza y debilidad para la empresa.

Por ser INRESA DE C.V., una empresa orientada a la venta y distribución de equipo de oficina, y brindar mantenimiento de equipo preventivo y correctivo, actividades para lo cual necesitan un servicio al cliente de calidad, para ello deben mantener niveles de eficiencia y eficacia suficientes para poder ser más competitivos y erradicar las necesidades manifiestas y encubiertas detectadas en la investigación realizada, ayudado de las técnicas de investigación el resultado de ello fue la identificación de necesidades de fortalecimiento en conocimientos y habilidades, y actitudes,

por todos los miembros de la

organización.

195

3.4. CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN “Programa de Capacitación para la Competitividad de la Empresa Inversiones y Representaciones, S.A. DE C.V. (INRESA, DE C.V.) San Salvador, 2010”

1

Actividades: Investigación Documental / Investigación de Campo Investigación documental

1.1 Selección de bibliografía a utilizar 1.2 Lectura y selección de citas bibliográficas 1.3 Fichas bibliográficas y de resumen(fichas elaboradas en SI y actualizadas)

1.4 Fichas de conceptos / categorías 2

Enero

Febrero

1 2 3 4 1 2 3

Marzo 4

Abril

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

X X X X X X X X

Marco Conceptual

2.1 Introducción 2.2 Antecedentes del problema 2.3 Justificación 2.4 Planteamiento del problema 2.6 Recuento de conceptos y categorías a utilizar

X X X X X

2.7 Reuniones con Asesor

X X X X X X X X X X

2.8 Entrega Primer Avance

X

2.9 Corrección Primer Avance 3

Mayo

Entrega Primer Avance Corregido

X X

196

CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN “Programa de Capacitación para la Competitividad de la Empresa Inversiones y Representaciones, S.A. DE C.V. (INRESA, DE C.V.) San Salvador, 2010” Actividades: Investigación Documental / Investigación de Campo 3

Enero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembr

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Marco Teórico

3.1 Fundamentación teórico-metodológica

X

3.2 Construcción Marco Empírico

X X

3.2.1 Diseño de instrumentos de investigación

X X

3.2.2 Levantamiento de información

X X

3.2.3 Procesamiento de la Información

X X

3.2.4 Análisis de la información

X

3.2.5 Elaboración de informe 3.2.6 Formulación 3.3

Febrero

teórico-metodológica de investigado.

Desarrollo y definición teórica ( posterior a contraposición de autores)

3.4 Reuniones con asesor 3.5 Entrega 2o. Avance

X lo

X X X X X X X X X X X X X X X X

3.6 Corrección 2o. Avance

X

3.7 Entrega 2o. Avance Corregido

X

197

CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN “Programa de Capacitación para la Competitividad de la Empresa Inversiones y Representaciones, S.A. DE C.V. (INRESA, DE C.V.) San Salvador, 2010”

4

Actividades: Investigación Documental / Investigación de Campo Marco Operativo

4.1 Descripción de los sujetos de la investigación 4.2 Procedimientos para recopilación de datos 4.3 Especificación de la técnica para el análisis de los datos

4.4 Cronograma

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

X X X X X

4.5 Recursos

X

4.6 Índice preliminar sobre informe final

X X

4.7 Reuniones con asesor 4.8 Entrega 3er. Avance 4.9

X X X X X X X X X X X

Defensa Trabajo de Graduación

X

Entrega Trabajo de Graduación a DICTT

X

198

3.5.

RECURSOS EMPLEADOS INVESTIGACIÓN.

PARA

LA

REALIZACIÓN

DE

LA

Para poder obtener los resultados de la investigación relacionada al “Programa de Capacitación para la Competitividad de la empresa Inversiones y Representaciones, S.A. DE C.V. (INRESA, DE C.V.)San Salvador, 2010”. Fue necesario contar con el siguiente recurso:

RECURSO HUMANO: 

Tres investigadores.



Un asesor del proyecto de investigación.



Tres jurados evaluadores.



Un responsable de la unidad de Investigación de la Universidad Pedagógica de El Salvador, como encargado de revisar el formato del documento.



Personal de la empresa “Inversiones y Representaciones S.A. de C.V.” (18 personas)



Encargados del departamento de compras de 25 empresas (Clientes).

RECURSO MATERIAL: Respecto a los recursos utilizados dentro del ambiente logístico se tiene: 

Computadoras.



Impresora.



Fotocopiadora.



Internet.



Papelería.



Libros de Texto.



Anillados.



Transporte.



Alimentación.



Entre otros recursos que sirvieron para la realización de ésta investigación.

3.6.

ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE EL INFORME FINAL.

CAPÍTULO I MARCO CONCEPTUAL En este primer capítulo se define la problemática actual de la investigación a estudiar, por lo que requiere establecer objetivos bases para el proceso de investigación, fue necesario identificar antecedentes históricos sobre el Programa de Capacitación y la Competitividad, así como plantear los antecedentes institucionales de la empresa INRESA, DE C.V.; se justifica también el ¿por qué se hace el estudio? ¿Qué beneficios aportara a la empresa?, ¿A quién va dirigido el estudio?, al mismo tiempo se comenta la problemática actual, estableciendo con las aportaciones de los autores, los alcances y limitaciones teóricas, el que se conjuga con un recuento final de categorías y conceptos que profundizan sobre el sujeto de estudio, el cual en este caso sería el Programa de Capacitación y su objeto, la Competitividad.

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Incluye totalmente la fundamentación teórica metodológica de los diferentes autores que citan aportes sobre el Programa de Capacitación, su concepto, origen y etapas, así como para la competitividad de la empresa, igualmente se plantea la contraposición de autores sobre las aportaciones que hacen al respecto. También está inmersa la construcción del marco empírico, el cual permite conocer la situación de la empresa, incluye también el trabajo de campo, que su objetivo es la de recolectar por medio de los instrumentos de medición el máximo de información de la situación institucional, la cual fue recopilada a través de los involucrados en los procesos de la empresa (empleados, clientes y gerente general). De acuerdo a los resultados de la investigación bibliográfica y de campo, se pasa sugerir una propuesta apegada a las necesidades de la empresa.

CAPÍTULO III MARCO OPERATIVO Contiene la descripción del sujeto de la investigación relacionado con el primer y segundo capítulo, a través de ellos se conoce la importancia la necesidad de realizar la investigación sobre el Programa de capacitación; se detalla el procedimiento para la recolección de los datos, donde se describen la forma de implementación de cada uno de los instrumentos diseñados para la obtención de la información pertinente, así también se explica como fue procesada la información para el análisis de los datos. Describe especialmente la técnica para el análisis de los datos, el cronograma de actividades en su mayoría realizadas en el tiempo proyectado y para finalizar con el listado de los recursos necesarios utilizados para concluir el estudio de investigación.

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