Programa de Administración de Ventas para la empresa Yingo Sport San Salvador 2010

AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

Ing. Luis Mario Aparicio Rector

Licda. Catalina Machuca de Merino Vice- Rectora Académica

Licda. Fiana Ligia Corpeño Vice- Rectora Administrativa

Lic. Manuel Antonio Ortega Ayala Decano Facultad de Ciencias Económicas

ÍNDICE

PÁG. Introducción

1

1. Marco Conceptual

6

1.1.

1.2.

Objetivos

6

1.1.1. Objetivo General

6

1.1.2. Objetivo Específico

6

Antecedentes del problema 1.2.1. Evaluación del mercadeo y la administración de ventas

7 7

1.3.

Justificación de la investigación

22

1.4.

Planteamiento del problema

25

1.5.

Alcances y limitaciones

28

1.6.

1.5.1. Alcances

28

1.5.2. Limitaciones

37

Recuentos de categorías y conceptos a utilizar

2. Marco Teórico 2.1.

Fundamentación teórica-metodológica 2.1.1. El marketing en las empresas 2.1.1.1. Importancia del marketing 2.1.2. La función de venta en el proceso de marketing 2.1.2.1. Definición de ventas

2.2.

2.3.

42 46 46 46 47 56 56

2.1.3. La administración de las ventas

69

2.1.4. La administración de ventas en las microempresas

72

2.1.5. Contraposición de autores

75

Construcción del marco empírico

84

2.2.1. Monografía de Yingo Sport

84

2.2.2. Comercialización de los productos

92

2.2.3. Situación actual del mercado de calzado

93

Consideraciones teóricas de los resultados

116

2.4.

Formulación teórica – metodológica de lo investigado.

152

2.5.

Desarrollo de la definición teórica.

160

3. Marco Operativo

171

3.1.

Descripción de los sujetos de la investigación

171

3.2.

Procedimiento para recopilación de datos

173

3.3.

Especificaciones de la técnica para el análisis de los datos 174

3.4.

Cronogramas

3.5.

Recursos empleados para la realización de la

175

investigación

179

3.6

Índice preliminar sobre el informe final

180

3.7

Bibliografía

182

INTRODUCCIÓN Con el transcurrir de los años, las ventas han evolucionado de manera acelerada, comenzando desde la época del intercambio comercial se daba a base del canje o trueque de productos, hasta llegar a lo que ahora conocemos como función de ventas, que en la práctica es aquella labor realizada por un individuo, en representación de la empresa para la cual labora, oferta los productos o servicios que ella produce, a cambio de dinero, que es el fin último de toda empresa. Dicha función, la cual queda bien clara desde sus antecedentes empezó como una práctica individual empírica, pero debido a su importancia y al fin último que ésta persigue para con la empresa, ha sido necesario organizarla y estructurarla de la forma más conveniente, partiendo de la implementación de procesos que administren su labor y desempeño.

En el devenir de los años esta función ha cobrado relevancia, porque es la encargada de generar los ingresos para la empresa. Una función bien ejecutada garantiza el éxito de la compañía, pero, para ello, las empresas deben seguir un proceso lógico y coherente para desarrollarla de la mejor manera.

En el presente trabajo de investigación se estudiará la administración de las ventas de la empresa Yingo Sport, entendiendo dicha función como el proceso de “planeamiento, organización, dirección y control del programa comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al crecimiento y desarrollo de las ventas y sus beneficios”1, labor que le será encomendada a quien asuma el cargo de gerente de ventas, el cual tendrá bajo su responsabilidad guiar, supervisar, capacitar, motivar y controlar a la fuerza de ventas bajo su mando.

1

Salvador H. Mercado. Administración de Ventas. México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002, pág. 8

1

La implementación de la administración de ventas conllevará los siguientes beneficios: Incrementar las ventas, incremento en la rotación de los inventarios, mejoramiento de los productos actuales, mayor disponibilidad para la inversión en maquinaria y equipo, materias primas, motivación de los empleados (producción y ventas), alcanzar un mejor posicionamiento en el mercado tanto a nivel local como nacional, incremento en los ingresos disponibles, capacidad para cubrir licitaciones o pedidos de nuevos clientes.

Estudiar el tema, implica describir, primeramente, teorías previas que diferentes autores han realizado sobre la Administración de Ventas, tales como: Salvador H. Mercado, Michel D., Hartline O. C. Ferrell, Mark W. Johnston y Greg W. Marshall, Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, y William Rudelius.

Los autores antes mencionados proporcionan un marco de referencia histórico, epistemológico y teórico, lo cual fundamenta la presente investigación. En tal sentido, el estudio está orientado a la investigación de cómo se puede aplicar un proceso de administración de ventas de la empresa, con el fin de crear alternativas que se adecuen a los requerimientos de la demanda de los productos en el mercado local y nacional.

Es necesario considerar que la realización del presente estudio se justifica a partir de la necesidad que presenta la organización de mejorar sus estándares de desempeño comercial. Por ello, la elaboración de un programa de administración de ventas, partirá de la premisa que Yingo Sport, tiene un potencial competitivo que no se aprovecha debido a la situación problemática que enfrenta en la actualidad.

Problemas como poca competitividad, excedentes de producción que no se logran colocar en el mercado, visión empresarial no definida, entre otras situaciones, son las que se espera superar con la puesta en práctica del programa antes mencionado.

2

Se tomarán en cuenta aquellos elementos que servirán para la identificación de los problemas que actualmente tiene la empresa y la forma de aplicarlos en el proceso la planeación, organización, dirección y control de las ventas, para que ésta a la vez, se vuelva más competitiva, y que fomente un mejor desarrollo en su fuerza de ventas. Se justificará la razón por la cual se realiza esta investigación, dando a conocer los beneficios que traería a la empresa, la aplicación de los fundamentos teóricos para la investigación.

Para el desarrollo de la presente investigación se han revisado teorías de autores anteriormente mencionados, los cuales presentan alcances y limitaciones de orden teóricos, siendo estos analizados y presentados de una forma general.

Además se presentan categorías y conceptos para una mejor comprensión del tema, con la finalidad que el lector tenga un contexto más claro sobre el contenido de la investigación.

En el marco teórico, se da a conocer, en primera instancia la fundamentación teórica metodológica, la cual está sustentada en todos los conceptos fundamentales de la investigación, tal es el caso del marketing en las empresas, que conlleva a la planeación de nuevos productos, su creación y determinación de precios, hasta hacerlos llegar a las manos del consumidor; radicando la importancia de éste en la orientación al mercado, logrando con ello la satisfacción de los clientes, garantizándose el éxito en el mercado en que compite, lo cual se ve reflejado en los niveles de ventas alcanzados.

La función de ventas por su parte es aquella que contribuye a generar en los clientes el último impulso hacia el intercambio de los diferentes productos que se comercializan en el mercado.

Dentro de este contexto, fue necesario realizar una entrevista al propietario de la empresa Yingo Sport, con la finalidad de obtener información acerca de la 3

empresa en estudio, así mismo se realizó una investigación de campo, dirigida a distribuidores de calzado, del centro histórico de la ciudad de San Salvador, considerando una muestra de 40 intermediarios, entre ellos mayoristas y detallistas, ubicados en la Avenida España, Calle Delgado, Pasaje Montalvo, Calle Rubén Darío, Mercado Sagrado Corazón, Primera y Tercera Calle Poniente, entre otros lugares aledaños, entes importantes para la recopilación de información sobre la situación actual de las actividades relacionadas a la comercialización de las diferentes líneas de calzado que produce Yingo Sport.

Los resultados de la investigación antes mencionada, permitieron identificar en cada una de las etapas del proceso de administración de ventas de Yingo Sport, que ésta no cuentan con planes o proyecciones de ventas, no hay objetivos claramente definidos, siempre existen excedentes de producción, no posee una fuerza de ventas estructurada, solo existe una relación estrictamente laboral, no cuenta con controles operativos ni estratégicos, lo que impide establecer la efectividad y el cumplimiento de resultados.

Por tal razón, es indispensable plantear una propuesta de un programa de administración de ventas, que le permita al propietario de Yingo Sport, dar solución a los problemas antes mencionados, herramienta que al implementarla le ayudará a obtener una mayor expansión en el mercado y rentabilidad dentro del mismo.

En la formulación teórica-metodológica de lo investigado se reflejan aspectos sobre la metodología empleada,

tomando como base fundamental

los

componentes teóricos del tema que apoyan el presente estudio, tales como: Programa, Administración de Ventas y Empresa, así como algunos componentes claves que incluyen, actividades en cada puesto de trabajo, calendarización, presupuestos, planeación, organización, dirección, control, recursos humanos, materiales, técnicos y financieros.

4

Dentro del desarrollo de la definición teórica, la administración de ventas, ha sido analizada por diversidad de autores, en la búsqueda de una conceptualización, dando como resultado convergencias y divergencias, sin embargo, coinciden con una línea filosófica que ha permanecido a lo largo de los últimos años.

Por su parte, el marco operativo describe los sujetos de investigación contraponiendo lo planteado en el marco conceptual, lo observado durante el estudio de investigación y lo encontrado al final del mismo.

Así mismo, se formularon los procedimientos para la recopilación de datos, en los cuales se suministró una guía de entrevista dirigida al propietario de Yingo Sport y un cuestionario para los intermediarios mayoristas y detallistas, dedicados a la comercialización de calzado en el centro histórico de la ciudad de San Salvador.

Dentro de este contexto, se detallan las especificaciones de la técnica para el análisis de los datos, describiéndose la aplicación de cada una de ellas dentro del proceso de investigación (taxonómica, descriptiva y analítica).

Por ello, fue necesario desarrollar cronogramas de investigación documental y de campo, en los que se detallan todas las actividades realizadas por el grupo investigador, volviéndose indispensable la utilización del tiempo proyectado.

Para el desarrollo de dichas actividades fue necesaria la asignación de recursos humanos y materiales, que contribuyeron a la realización del presente estudio.

Finalmente, se detalla un índice preliminar sobre el informe final, contemplando éste una síntesis de los aspectos más relevantes y precisos, referentes al Marco Conceptual, Marco Teórico y Marco Operativo.

5

CAPÍTULO I 1. MARCO CONCEPTUAL 1.1. Objetivos 1.1.1. Objetivo General Elaborar un programa de administración de ventas que permita fortalecer la gestión comercial de la empresa Yingo Sport, con la finalidad de mejorar su rentabilidad.

1.1.2. Objetivo Específico Conocer los factores internos y externos que inciden en la comercialización de los productos de la empresa Yingo Sport, con la finalidad de estructurar un programa de administración de ventas.

6

1.2. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 1.2.1. Evolución del Mercadeo y la Administración de Ventas.

El mercadeo es una disciplina que ha evolucionado constantemente conforme ha ido cambiando la sociedad. En sus inicios, el mercadeo se limitaba a una simple actividad de trueque, el hombre intercambiaba los productos excedentes por aquellos que le hacían falta. “Conforme la humanidad evolucionó el mercadeo se fue transformando, así se tiene que en 1879 como producto de la revolución industrial, las empresas vendían lo que producían, no ejercían actividades concretas de ventas, ya que el consumidor era quien buscaba adquirir los bienes, es decir, sin hacer más labor que despachar o entregar la mercadería. Esta situación cambió en la década de 1920 a 1930, cuando se da la gran depresión en los Estados Unidos que afectó a los demás países”2. Ante esta nueva situación, el mercadeo cambia de enfoque y le da prioridad a la labor de ventas, a tal grado que los elementos más esenciales en esta etapa son la venta personal, promoción de ventas, el crédito para la compra del consumidor, publicidad, entre otras actividades tendientes a favorecer la labor del vendedor.

A finales de los años 50 se produce otro cambio esencial, en vista que el consumidor se vuelve racional en sus compras y refina sus gustos, las empresas tienen que aplicar mejores técnicas de ventas, se realizan investigaciones de mercados para conocer mejor las necesidades, gustos y preferencias del consumidor, se hace más promoción auxiliándose de los nuevos medios de comunicación, lo que permite una publicidad masiva.

2

http://www. mercadeocreativo.wordpress.com/marzo10/el.../historia-de-las-ventas.html

7

Los vendedores comenzaron a diferenciarse a partir del conocimiento de sus líneas de productos y sus clientes potenciales. Estos sin embargo, quedaban con la responsabilidad de relacionar tales beneficios con su conjunto particular de necesidades, la opinión que prevalecía era que los productos se vendían solos, si sus características se comunicaban con precisión.

En su misma evolución, las ventas han sido modificadas en su enfoque, ya que en la actualidad el énfasis se coloca en la identificación y en la solución de los problemas del cliente, mediante la venta consultiva. Esta venta constituye un derivado del concepto de marketing, puesto que coloca a los vendedores como extensiones del centro de compras de sus clientes. Los vendedores actúan como consultores que ayudan a los clientes a alcanzar objetivos personales y a mejorar sus ganancias. Se comienza a dar importancia a las ventas, como generador de ingresos y se desarrollan técnicas destinadas a vender. Con la aplicación del marketing personalizado, la función ventas cobra más relevancia, lo que faculta al vendedor para ser el eslabón fundamental en el éxito de una compañía.

Considerando que el mercadeo es una disciplina administrativa que busca satisfacer las necesidades de los clientes y la empresa, mediante la ejecución de procesos de intercambio de bienes y servicios, implica que es necesario la implementación de un sistema administrativo que involucra 4 funciones generales: Planeación, Organización, Dirección y Control.

La aplicación de estas funciones brinda al mercadeo un carácter sistemático ordenado de manera lógica y coherente que se ejecuta en el afán de alcanzar los objetivos y metas organizacionales ya sea en el corto, mediano y largo plazo, dependiendo de las necesidades de las empresas.

Un gerente de mercadeo o de ventas deberá entonces comprender la forma de cómo opera cada una de dichas funciones generales, iniciando en primer lugar con la comprensión de la primera fase del proceso administrativo que es la 8

planeación, la cual consiste en “la formulación de la filosofía corporativa (misión, visión y valores), determinación de objetivos y estrategias a implementar, fijación de políticas, procedimientos, estructuración de programas de acción, y la determinación del presupuesto que será destinado para la ejecución de los programas”3.

Esta función de planeación es importante para el gerente porque le permite establecer el rumbo que debe llevar la organización, establecer los objetivos y metas para el área de mercadeo, la selección e implementación de alternativas estratégicas para conseguir los fines de la organización, establecer políticas de comercialización, elaboración de programas de marketing, y la estructuración de un presupuesto adecuado conforme a las exigencias de la empresa.

Después de planear, el gerente debe organizar los recursos con que cuenta la empresa, a sabiendas que la organización consiste en “integrar los mismos con los cuales dispone, esto implica asignar responsabilidades y actividades a los distintos miembros del grupo de trabajo”.4 Conlleva la estructuración de los puestos distribuidos en niveles de autoridad y definir las funciones para cada puesto de trabajo. En el caso del gerente de mercadeo debe organizar la fuerza de ventas con que cuenta la compañía, definiendo claramente el rol que cada persona juega en el proceso. La dirección, es de suma importancia para el gerente, comprendido como “la responsabilidad que tiene al conducir al personal que está bajo su mando, aplicando una fuerte dosis de liderazgo, una excelente comunicación, ejerciendo labor de motivación y manejando la autoestima de sus colaboradores, todo con el propósito de lograr productividad y competitividad”5. En

3

Salvador H. Mercado. Administración de Ventas. México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002, pág. 41.

4

Idem, pág. 72

5

Idem,pág. 247.

9

estos tiempos de crisis el gerente de marketing es el responsable de ejercer la labor de motivador de sus empleados a través de una buena comunicación interna que fomente una autoestima adecuada, en donde la fuerza de ventas realice su tarea de forma motivada y cumpliendo así sus metas de trabajo. El rol general que el gerente debe realizar es el control, entendido como “la función que se encarga de observar que los resultados se vayan dando conforme a los planes, y luego, emprender una acción correctiva cuando sea necesario”6. En ese sentido, el gerente de mercadeo debe estar verificando siempre la ejecución de las actividades del departamento de ventas para identificar si hay fallas en el proceso y poder corregirlas en el momento oportuno.

En esa lógica, la aplicación del marketing personalizado demanda de una alta estructura y funcionalidad organizacional, que conlleve la consecución de los resultados esperados. Es por eso, que los gerentes de ventas deben aplicar en sus funciones, un proceso administrativo que le permita desarrollar su gestión de manera efectiva.

El proceso aplicado a la administración de ventas conlleva a la realización de los siguientes pasos:7 Como primer paso la planeación exige la determinación de objetivos o metas, para decidir sobre un curso de acción para satisfacer las expectativas futuras. Los objetivos deben estar en lenguaje explicito y en orden de prioridad, así como las metas deben estar bien comunicadas y entendidas por todos, porque con ellas se pueden tomar decisiones sobre políticas.

Como segundo paso se encuentra el diseño de las estrategias y tácticas de venta, que serán implementadas para la consecución de objetivos y metas. Dichas

6

Salvador H. Mercado. Administración de Ventas. México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002, pág. 274.

7

Idem, pág. 15.

10

estrategias y tácticas deberán estar siempre enfocadas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, optimizando los recursos de la empresa.

El tercer paso lo constituye el establecimiento de políticas de ventas según los requerimientos del mercado y necesidad de la empresa para manejar asuntos de rutina o situaciones recurrentes de manera eficaz y eficiente, toma de productos a cambio o condiciones de crédito cuando un cliente compra un artículo nuevo. Las políticas permiten que los gerentes de ventas eviten contestar las mismas preguntas una y otra vez, y enfoquen su atención a la toma de decisiones más importantes, como la planeación estratégica.

Una vez definidas las políticas el gerente debe diseñar los procedimientos de ventas, que han de ser implementados para la realización efectiva de las operaciones comerciales. Los procedimientos deben optimizar el tiempo y los recursos para cada operación, evitando la burocratización o las demoras en la ejecución de las actividades.

Como quinto paso se encuentra la estructuración del programa de ventas, el cual debe comprender las actividades específicas que la fuerza de ventas tiene que realizar en el tiempo o período asignado, dichas actividades tienen que ser dirigidas hacia la consecución de los objetivos de ventas y especialmente buscar el cumplimiento de la proyección de ventas (pronóstico) que la empresa desea alcanzar.

Por último, el gerente debe establecer el presupuesto de ventas, el período presupuestario puede basarse en la demanda que existe del mercado o servicio, el período presupuestario es de un año, pero puede variar en semestres, meses o semanas, según sea el giro al que pertenezca el negocio. El presupuesto de ventas debe al mismo tiempo contener flexibilidad, para poder prever y resolver las contingencias del mercado, como posible crisis económica. Un presupuesto inflexible establecido para un largo período no es práctico, porque es difícil pronosticar las circunstancias económicas a largo plazo.

11

Es preciso establecer, en el caso de la planeación que existe la operativa y la estratégica, ambas orientadas siempre a la consecución de resultados exitosos en el ámbito financiero y mercadológico. Su diferenciación está basada más que el período de consecución de logros (operativa a corto plazo, estratégica a largo plazo), se diferencia en los procesos que se siguen para su diseño e implementación.

En el presente estudio el programa de administración de ventas será la planeación operativa, es decir, que se espera alcanzar resultados a corto plazo, implementando tácticas o estrategias de rápida ejecución. Esto presupone que la gerencia debe en primera instancia realizar un diagnóstico de factores internos y externos que inciden en la comercialización de sus productos, para tal fin, la alta gerencia puede disponer de una herramienta administrativa conocida como FODA, la cual consiste en una evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa (variables endógenas) oportunidades y amenazas (variables exógenas), con la finalidad de establecer las áreas críticas o prioridades que debe cubrir la organización.

ORGANIZACIÓN DE LAS VENTAS Cuando se habla de organización se refiere a los procesos que aplica una empresa para integrar los diferentes recursos de los cuales dispone, esto implica asignar responsabilidades y actividades a los distintos miembros del grupo de trabajo, de acuerdo con los planes formulados para alcanzar los objetivos establecidos. Comprende además el diseño de la estructura de una compañía y de coordinar sus métodos gerenciales y empleo de los recursos.

Cuando la empresa se dispone a ejecutar el proceso de la organización debe considerar los siguientes aspectos:  Cada persona debe comprender y aceptar sus responsabilidades. La responsabilidad de cada persona debe expresarse clara y completamente por escrito, todos deben comprender y aceptar los fines comunes.

12

 La autoridad y la libertad de acción estarán bien definidas, con relación a las responsabilidades asignadas. Deben presentarse los procedimientos para permitir la libertad de acción a falta de supervisión.  Todos los individuos deben comprender y aceptar los estándares con los cuales se va a medir su desempeño.  La organización debe ser sensitiva y flexible a las condiciones cambiantes del mercado, de tal manera que su estructura pueda responder a esa dinámica.

En tal sentido, la organización de la fuerza de ventas es de vital importancia, porque sin ella, ningún elemento que compone el departamento de ventas podrá realizar sus funciones de una manera coordinada y eficiente. Por consiguiente, es indudable que cuando una empresa cuenta con una organización adecuada a sus necesidades, una estructura firme, así como una dirección completa, los objetivos se alcanzan con un mínimo de tiempo y esfuerzo.

La estructuración del departamento de ventas para responder a las necesidades del mercado puede hacerse por cualquiera de las siguientes formas:”8 

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Reúne en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas.

El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos comercializados por la empresa. 

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS

8

Salvador H. Mercado. Administración de Ventas. México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002, pág. 15-16.

13

La organización por producto, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos (líneas de productos o divisiones comerciales), a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de clientes. Cuando se adopta esta organización, no hay dudas de que los vendedores obligadamente se familiarizan con los beneficios, los atributos técnicos de sus productos, cómo aplicarlos y cómo atender a sus clientes en mejor forma sobre la aplicación, mantenimiento y uso de los productos que vende. 

ORGANIZACIÓN POR CLIENTES

Su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Cuando los vendedores se especializan en visitar a un tipo particular de cliente, conocen mejor sus necesidades y requerimientos.

También aprenden a desplegar distintos enfoques de ventas para diferentes mercados y a poner en práctica programas especializados de marketing y de promociones. 

ORGANIZACIÓN POR TERRITORIO

Una forma sencilla y frecuente para organizar la fuerza de ventas de una compañía, es la organización por territorio (geográfica), a cada vendedor se le asigna un territorio geográfico distinto. Con este tipo de organización cada vendedor es el encargado de realizar todas las actividades necesarias para vender todos los productos de la línea de la empresa a todos los clientes en perspectiva en un territorio dado.

DIRECCIÓN DE VENTAS Dirigir significa dar instrucciones a los subordinados o indicar de alguna otra forma lo que debe hacerse, es buscar las formas adecuadas para motivar al personal 14

hacia la consecución de las metas, es establecer los mecanismos formales de comunicación que garantizan la codificación y decodificación de los mensajes es ejercer un liderazgo efectivo que impulse a la acción positiva de la fuerza de ventas.

Debe comprenderse que la dirección está ligada a: liderazgo, comunicación, motivación y autoestima, acciones que deben ser bien ejecutadas por el gerente de ventas si pretende que su equipo logre las metas planeadas.

CONTROL DE LAS VENTAS La fase de evaluación implica elaborar métodos para observar y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas. Cuando el desempeño no es satisfactorio, la evaluación permite hacer ajustes al programa de ventas en su aplicación. Esta es la última función del proceso de administración de ventas, es aquí donde se evalúan a los vendedores respecto al cumplimiento de los objetivos de venta. Se emplean medidas tanto cuantitativas como conductuales para evaluar diferentes dimensiones de las ventas. Sin un sistema formal de evaluación y control, la empresa no podrá determinar si se logran sus metas de desempeño. Los sistemas de evaluación y control bien diseñados tienen mecanismos integrados para emprender una acción correctiva cuando el personal no alcanza las metas de ventas.

Las cuatro fases antes mencionadas (Planeación, Organización, Dirección y Control), son las que conforman el proceso de la administración de ventas y deben ser puestas en marcha por toda empresa que busca ser eficiente y eficaz en la gestión comercial, independientemente de su tamaño o giro del negocio.

Entendiendo dicho proceso como “todas aquellas actividades, los pasos y las decisiones que abarca la función de ventas en una empresa” 9. Es decir, que la

9

Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª. Edición, Mc Graw Hill, 2003, Pág 8.

15

administración de ventas, se refiere a las actividades que realiza una organización a través de su fuerza de ventas (gerentes, supervisores, vendedores, personal de servicio al cliente), de una empresa para convencer a un cliente potencial que adquiera un producto/servicio o actúe a favor de una idea comercialmente significativa para el vendedor.

La importancia de realizar una buena administración de ventas “estriba en un proceso dinámico, en el cual los programas de administración de ventas deben formularse de modo que respondan a las circunstancias que envuelven al ambiente de la empresa y ser consecuentes con las estrategias de marketing”10.

Los gerentes reconocen que la buena administración de las ventas es fundamental para establecer relaciones con los clientes y dependerá de la fuerza de ventas (capacidad), del nivel de preparación de éstas para resolver sus problemas.

Desde su inicial implementación hasta los tiempos actuales, la administración de ventas ha brindado beneficios a las empresas, independientemente de su tamaño, entre los cuales se pueden mencionar:  Contar con un rumbo definido.  Dicta los caminos a seguir para la consecución de los resultados.  Asignación de recursos a las actividades de la empresa. 

Permite enfocar el esfuerzo de ventas para optimizar recursos.

El proceso de la administración de ventas, de una empresa deberá incluir tres series interrelacionadas de decisiones y procesos: 1. Formulación de un programa de ventas: “El cual debe tomar en cuenta los factores del entorno que enfrenta la empresa. Los ejecutivos de ventas organizan

10

Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª. Edición, Mc Graw Hill, 2003, Pág 8.

16

y planean las actividades generales de las ventas personales y las suman a los demás elementos de la estrategia de marketing de la empresa”11.

El programa de ventas describe lo que se logrará, ¿dónde? y ¿cómo? se desplegará el esfuerzo de ventas de los vendedores. La formulación de este programa abarca tres tareas: Establecimiento de los objetivos: “Es fundamental para la administración de ventas, porque es ésta la tarea específica la que se pretende lograr en todo tipo de empresas”12, con el establecimiento de los objetivos se pretende garantizar los cumplimientos de las metas encomendadas a la fuerza de ventas de la empresa.

Así mismo, la organización de la fuerza de ventas se podrá organizar por área geografía, por clientes, y por producto”13, para poder segmentar su mercado y dar un mejor servicio a sus clientes.

Pero para poder dar un mejor servicio, se deberán determinar las políticas de administración de las cuentas, “éstas especifican con quién deben ponerse en contacto los vendedores, en cuales tipos de actividades de venta y servicio al cliente deben participar y cómo deben realizarse las actividades”14.

2. Aplicación del programa de ventas. Esta implica seleccionar al personal de ventas adecuado, así como diseñar e implantar las políticas y los procedimientos que dirigirán sus esfuerzos, basándose en tres tareas:

11

Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius, Marketing, México D.F., 7ª Edición, McGraw-Hill Interamericana S.A. de C.V., 2004, pág. 611.

12

Idem, pág. 612.

13

Idem, pág. 613.

14

Idem. pág. 620.

17

Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas: Es una de las tareas más cruciales de la administración de ventas, implica encontrar a la gente que se ajusta al tipo de posición de ventas que la empresa requiere.

Capacitación de la fuerza de venta: Es un proceso fundamental para el personal nuevo, volviéndose continuo posteriormente según la necesidad.

Motivación y remuneración de la fuerza de ventas: Un programa de ventas no puede implementarse satisfactoriamente sin vendedores motivados; por lo cual se deberá contar con el mejor plan de remuneración, en donde la fuerza de ventas se sienta satisfecha por la retribución de su esfuerzo y la empresa complacida por el desempeño mostrado por su equipo de ventas, siendo el factor económico el mayor motivante para el logro de los objetivos.

3. Evaluación y Control del programa de ventas. La fase de evaluación implica elaborar métodos para observar y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas.

Cuando el desempeño no es satisfactorio, la evaluación permite hacer ajustes al programa de ventas o a su aplicación.

Para el autor Michel D. Hartline O. C. Ferrell, el proceso de administración de ventas, se da a partir de “la fuerza de ventas, ya que el desempeño de ésta tiene un efecto directo sobre los ingresos por las ventas y la satisfacción del cliente, su administración efectiva es vital para la estrategia de marketing de una empresa, además de generar resultados de desempeño, con frecuencia la fuerza de ventas crea la reputación de la compañía, y la conducta de los vendedores determina la ética que se percibe por parte de toda la empresa.”15

15

Michel D. Hartline O. C. Ferrell, Estrategias de Marketing, México, 3ª Edición, Thomson Editores, S. A. de C.V., 2003, pág. 247

18

En el caso de la empresa Yingo Sport, que se encuentra localizada en la colonia 10 de septiembre del municipio de San Salvador, departamento de San Salvador, se dedica a la producción y comercialización de calzado deportivo y escolar, fundada en el mes de Marzo de 1980, cuenta con un personal compuesto por 3 hombres y 2 mujeres, que se dedican al área de producción, siendo el propietario quien ejerce funciones gerenciales y de ventas. Cuenta con una capacidad de producción equivalentes a 15 pares de zapatos por cada línea de trabajo, haciendo un estimado de 360 pares por cada línea.

Para poder producir esa cantidad, la empresa cuenta con una máquina procesadora de suela y una máquina cosedora, con los cuales tiene que cumplir con sus metas de producción, que se estiman entre 18-20 pares de zapatos diarios, de los cuales únicamente cumplen con un aproximado del 80%. Aún así, se logra cubrir la demanda en virtud que los clientes actuales solamente piden un aproximado de 10 pares de zapatos por día, lo que hace un estimado de ventas mensual de 300 pares por línea, quedando un excedente de producción de 60 pares por línea durante el mes, cantidad que no se logra vender en el período y el cual puede ser utilizado para incrementar la participación de mercado por parte de la empresa.

Es importante mencionar que hasta el día de hoy, la empresa para fijar el precio a sus productos utiliza el sistema de costos más utilidades, es decir, que al total de costos de producción se le adiciona el margen de utilidad que ha sido fijado por el propietario en 30%. Las estimaciones de los ingresos que presenta Yingo Sport, se reflejan a continuación:

19

PRODUCCIÓN LÍNEA

ESTIMADA

COSTO

MENSUAL

MARGEN DE GANANCIA

PRECIO

TOTAL

DEPORTIVA: Infantil

70

$4.20

$1.80

$6.00

$420.00

Juvenil

140

$7.00

$3.00

$10.00

$1,400.00

Adulto

150

$8.40

$3.60

$12.00

$1,800.00

Infantil

160

$5.60

$2.40

$8.00

$1,280.00

Juvenil

120

$8.40

$3.60

$12.00

$1,440.00

Adulto

80

$10.50

$4.50

$15.00

$1,200.00

TOTAL

720

ESCOLAR:

$7,540.00

Fuente: Datos proporcionados por el propietario, que incluye el estimado mensual de su línea de producción (deportiva), y los estimados de calzado escolar conforme a licitación adjudicada.

La empresa Yingo Sport, solamente tiene un vendedor, que es el mismo propietario, el cual realiza la venta de forma empírica hasta el grado que según lo expresado por él, son los mismos clientes que lo buscan, es decir, no realiza labores de prospectación ni de captación de clientes, lo que hace depender exclusivamente de la visita que realizan las personas a su empresa. Es necesario precisar que desde su fundación, la empresa ha usufructuado el prestigio e imagen que tiene su propietario, quién fue destacado jugador de fútbol y a la vez es familiar del más grande futbolista del país.

Esto le permitió generar negocios en torno a su empresa, pero, en la actualidad eso ya no es suficiente.

20

Con estas condiciones de trabajo, la empresa se ha venido desarrollando en el mercado, enfrentando problemas de diversa índole que van desde tener excedente de producción sin poder colocarlos en el mercado, hasta la pérdida de oportunidades de negocio que hagan crecer la compañía, lo cual puede generar en un futuro inmediato una situación de insostenibilidad del negocio, provocando hasta el cierre.

Es menester entonces, que la empresa cambie su forma de comercializar sus productos para poder satisfacer sus necesidades financieras y a la vez cubrir un mayor mercado, esto puede lograrse siempre y cuando se cuente con un programa de administración de ventas que facilite dicha labor comercial.

21

1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. En un mundo cada vez más competitivo y globalizado como el actual, las empresas necesitan prepararse debiendo enfrentar con éxito los nuevos retos y tener capacidad de respuesta en su entorno, para lo cual se necesita que éstas implementen en sus procesos, técnicas modernas que les faciliten alcanzar sus metas y objetivos.

La nueva tecnología y los procesos administrativos han permitido cambios en las empresas, volviéndose la competencia más agresiva, puesto que éstas deben orientar sus esfuerzos en la búsqueda de alternativas que le permitan mejorar su desempeño, algo común y notorio en el transcurso de la historia, siendo indispensable la aplicación de nuevas tendencias en los procesos y técnicas administrativas, de acuerdo a las exigencias del momento y los acontecimientos del ambiente.

Históricamente, la implementación de un programa efectivo de administración de ventas, ha sido una necesidad empresarial, en la incesante búsqueda de mejores resultados

económicos.

Implementarlo

permite

la

obtención

de

mejores

estándares de desempeño comercial.

Actualmente la empresa Yingo Sport, necesita alcanzar un mejor posicionamiento en el mercado, ser más competitiva, mejorar sus productos, y trabajar en productos acorde a las necesidades de los clientes.

Para poder implementar dicho programa, se debe comenzar por cambiar el pensamiento que por años, el propietario de la empresa Yingo Sport, ha mantenido, esto se manifiesta en vista que en la conversación sostenida con él, sostuvo que su interés primordial es realizar labores de carácter social, específicamente la formación de escuelas de fútbol (niños y adolescentes), en lugares de vulnerabilidad social, siendo ésta una de las causas que no le ha permitido el crecimiento y desarrollo de la empresa en el mercado, esto implica por lógica una nueva visión empresarial que facilite las buenas prácticas de ventas, 22

propiciando una comercialización exitosa. Así mismo es indispensable contar con lineamientos específicos sobre la implantación de dicho programa, estos deben ser adaptados a las necesidades y recursos que posee Yingo Sport. Esto se justifica en virtud que la empresa ha venido operando de forma empírica, sin contar con herramientas administrativas que le favorezcan en la obtención de mejores resultados.

El propósito fundamental es proporcionarle a la empresa un marco general de acción para mejorar la gestión comercial, lo que conllevará, al éxito de la empresa; siempre y cuando la fuerza de ventas, se encuentre centrada en alcanzar las metas y objetivos previamente planificados, ya que la fuerza de ventas día a día debe brindar lo mejor de sí, para lograr la satisfacción de los clientes, incrementar la productividad, y como consecuencia aumentar los ingresos de la empresa.

Significa entonces, que la ejecución efectiva de una buena práctica comercial en la empresa Yingo Sport, a través de una administración de ventas traerá consigo beneficios tales como: -

La planeación de la venta le permitirá contar con objetivos y estrategias de ventas claramente definidas, así como las políticas, procedimientos, programas

y

presupuestos

adecuados

a

su

situación

comercial,

permitiéndole realizar sus labores de forma ordenada, sistemática y coherente, sin andar improvisando nada y sabiendo todo el tiempo lo que debe hacerse, siendo así más efectivos en el trabajo.

-

La organización de las ventas le facilitará delimitar los niveles de autoridad y responsabilidad, así como definir las funciones o tareas que cada miembro de la organización debe realizar. Esto produce una mayor optimización del recurso y de los esfuerzos que cada uno realiza, haciendo más productiva, competitiva y rentable a la compañía. Asimismo le ayuda a canalizar mejor sus esfuerzos productivos y comerciales.

23

-

La dirección de ventas, contribuye a fomentar la motivación y autoestima de los integrantes de la organización, proyectando mejores resultados, además, se mejoraría la comunicación interna lo que permitiría el ejercicio de un liderazgo efectivo que coadyuve a los resultados de la compañía.

-

El control y la evaluación de las ventas le permitirá identificar los logros (si es que se obtienen), o los errores que se están cometiendo en la implementación de las acciones comerciales, provocando la posibilidad de corregir las fallas y reorientar el trabajo hacia los objetivos planteados.

-

Todo lo anterior pretende el crecimiento empresarial, incremento en las utilidades económicas, mejores beneficios para los empleados mediante mejores ingresos y prestaciones laborales, oportunidad de desarrollo dentro de la empresa. Además, se pretende contribuir a la sociedad mediante la generación de empleos para la población.

Por otra parte, la realización del estudio se justifica en la necesidad que presenta el profesional de mercadeo, quien debe tener contacto con la realidad empresarial del país, tener un acercamiento concreto a la problemática que impide a las organizaciones desarrollarse comercialmente, dicho acercamiento le permitirá proponer alternativas mercadológicas que ayuden a resolver los problemas y hagan de las empresas entes exitosos y competitivos en el mercado. Esto es fundamental porque permite la aplicación del conocimiento científico adquirido en las aulas para la resolución de problemas concretos.

Asimismo, es importante el estudio ya que servirá de insumo para posteriores investigaciones que se realicen en el sector de la micro empresa productora y comercializadora de calzado, además de ser un instrumento bibliográfico para cualquier persona que desee conocer la aplicación de la administración de ventas en una empresa determinada, de tal forma que les sirva de marco referencial en el conocimiento de una realidad concreta.

24

1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En el mundo actual de los negocios se requiere que todas las empresas desarrollen sus actividades de forma organizada, planteando siempre la necesidad de contar con una visión empresarial claramente definida, orientada siempre a la consecución de los objetivos de la organización, la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y guardando el equilibrio con el medio ambiente.

La tendencia actual de los mercados obliga a que ya no se haga esfuerzos improvisados y desordenados; sino por el contrario, deben canalizarse de manera ordenada, lógica, coherente y consistente para poder afianzar la posición competitiva que pretende la empresa. Esta sistematización de los esfuerzos de mercadeo es la que mayor impacto trae para los negocios, en vista que la compañía traza su accionar conforme a lineamientos claros tendientes a ser eficientes y eficaces con la tarea mercadológica, buscando como ya se menciono anteriormente la competitividad en los mercados.

En esta lógica del pensamiento mercadológico, la empresa salvadoreña debe canalizar sus esfuerzos hacia esa meta, tarea nada fácil si consideramos que muchas de ellas no cuentan con procesos de gestión o administración que orienten su forma de hacer negocios. Tal es el caso de la empresa Yingo Sport, ubicada en la colonia 10 de Septiembre, del municipio de San Salvador, y cuyo giro es la producción y comercialización de calzado, en sus líneas deportivas y escolar.

El producto más conocido en el mercado que se comercializa por parte de la empresa es el zapato de fútbol (tacos) “Mágico”, el cual se vende exclusivamente a la empresa ADOC, calzado deportivo de diferentes estilos, los cuales se comercializan únicamente en algunos puestos estacionarios ubicados en el distrito comercial de San Salvador, bazares y puestos de ventas de calzado ubicados en el mercado Sagrado Corazón, Mercado Ex Cuartel y Avenida España; por último la 25

línea de calzado escolar, en la actualidad se comercializa debido a que la empresa participó en la licitación para proveer calzado a un grupo de escuelas, por lo tanto la comercialización es directa de la empresa hacia el centro escolar.

En entrevista sostenida con el propietario de la empresa, se nos manifestó que con estas dos líneas de productos la empresa pretende cubrir sus objetivos financieros y de mercado, sin embargo, a criterio del dueño, estos no se están alcanzando, por el contrario se ha experimentado una reducción significativa en la venta. Esta situación se debe a una serie de particularidades que privan de la gestión del negocio, y que hacen sensible la presencia de una problemática comercial y por lógica financiera.

De la información obtenida en la entrevista, se desprende que Yingo Sport presenta una situación comercial en la cual sus operaciones son orientadas básicamente a la venta de sus productos en cualquier parte del país, sin contar con una estructura formal de la fuerza de ventas. Así mismo, la empresa no cuenta con planes de comercialización, ejecutan sus actividades de forma empírica conforme al pensamiento de su propietario.

Su forma de comercializar los productos se realiza a través de la venta personal, que es efectuada por un equipo de ventas compuesto por el mismo propietario, quién solo se dedica a visitar a los clientes ya establecidos o a los que llegan a comprarle en la empresa, y no se preocupan por prospectar el mercado. Además, no tiene un sistema formal de control y evaluación del desempeño en las ventas, lo que le impide a la empresa establecer el cumplimiento de los objetivos.

En consecuencia la administración de las ventas de la empresa Yingo Sport, se realizan de forma empírica, hasta cierto punto desordenada sin lineamientos técnicos que le permitan un desempeño efectivo en el mercado. Esto da como resultado una empresa que no presenta crecimiento en sus ventas, ni mucho 26

menos un desarrollo mercadológico. Por el contrario, se experimenta un estancamiento en las ventas y con algunos clientes se tiene una contracción generando problemas de carácter financiero a la organización, restándole capacidad competitiva. Esta situación se agrava aún más cuando la empresa siendo artesanal, ganó una licitación de fabricación de calzado escolar del Ministerio de Educación; pero por no contar con los recursos técnicos, humanos y financieros no ha podido cumplir con los plazos pactados de entrega, denotando claramente que de no realizar cambios generalizados en su estructura organizativa, corre el riesgo en un futuro de no ganar nuevamente una licitación de dicha magnitud.

La empresa Yingo Sport en estos momentos de crisis, requiere de un ordenamiento sistemático que le facilite el funcionamiento de su fuerza de ventas, permitiéndole crecer y desarrollarse en toda su magnitud, fortaleciendo su capacidad para competir, explotando mejor su mercado y obteniendo una mayor rentabilidad. Esto se puede lograr a través de la implantación de un programa de administración de ventas que articule todos los esfuerzos mercadológicos que realiza la empresa. ¿Cómo se puede mejorar la rentabilidad de la empresa Yingo Sport, mediante la implementación de un programa de administración de ventas?

27

1.5. ALCANCES Y LIMITACIONES 1.5.1. Alcances El estudio de la administración de ventas ha sido realizado por diferentes actores, los cuales coinciden en la importancia que tiene para una empresa aplicar un proceso lógico y consistente con las actividades que ejecuta en el mercado. La administración de ventas es una acción o actividad que tiene que ser ejecutada por el Gerente de Ventas, si es que desea lograr el éxito comercial; no se trata simplemente de ejecutar, sino primeramente de pensar que es lo que hay que hacer para después ponerlo en práctica.

Desde esa perspectiva es necesario considerar que la teoría planteada responde a la forma de visualizar las cosas por cada autor. Así se tiene que para Salvador Mercado (México, 2002), la Administración de Ventas “es un proceso en el cual se implementan 4 fases o etapas esenciales: Planeación, Organización, Dirección y Control”16. Sostiene que la planeación “Es determinar las necesidades del negocio, trazar los métodos que empleará para alcanzar sus objetivos y luego asigna las responsabilidades a las personas adecuadas para que los objetivos se cumplan.”17.

Para él, la planeación proporciona varios beneficios específicos, puede mejorar el clima empresarial cuando la organización de ventas participa por completo en el proceso, proporciona dirección y coordina los esfuerzos organizacionales, y mejora la cooperación y coordinación de los esfuerzo del equipo de ventas. La planeación también ayuda a desarrollar estándares individuales y colectivos, con

16

Salvador H. Mercado. Administración de Ventas. México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002, pág. 13 17

Idem.

28

los que puede medirse, el desempeño de la fuerza de ventas, e identificar a tiempo las desviaciones para tomar acciones correctivas.”18 Considera que la planeación contiene los siguientes elementos: Objetivos, Políticas, Procedimientos, Programas y Presupuestos.

En lo que respecta a la Organización, el autor la define como: “El medio para alcanzar los objetivos deseados, determinando cuales son las tareas que sus hombres deben realizar, y luego las asigna a los que considera mejor calificados para llevarlas a cabo.”19 Su misión es realizar el esfuerzo más eficiente y efectivo, para conseguir los fines comunes, tanto de cada uno de los miembros, como del grupo en su fuerza de ventas. El proceso de organizar comienza cuando se convierten los programas de acción en responsabilidades específicas asignadas a los individuos.

Según el autor, “los diversos tipos de autoridad, respecto a la organización por medio de la cual se establece la división de funciones en la empresa, son los siguientes: lineal, funcional, staff y comités.”20 Sostiene que la dirección de ventas, es la acción que tiene por fin hacer que quien trabaja bajo el mando del gerente (líder) ejecute las tareas planificadas.

Representa mucho más que dar órdenes, ya que una verdadera dirección involucra que el líder o gerente esté en condiciones de proponer sugerencias e ideas que facilitan la tarea de sus vendedores, para que obtengan los mejores resultados en su labor. Significa dar instrucciones a los subordinados o indicar de alguna otra forma lo que debe hacerse.

18

Salvador H. Mercado. Administración de Ventas. México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002, pág. 13 19

Idem.

20

Idem. pág. 15.

29

La dirección puede tomar dos extremos. “En la dirección participativa, el gerente consulta con la gente responsable de hacer la tarea, respecto a su practicabilidad y sobre las mejores formas de lograr los mismos resultados. Dicho de otra manera, los subordinados participan en la decisión. La Dirección autócrata es sencillamente dar las órdenes sin consultar o sin la participación de los subordinados”21.

Hace énfasis en la comunicación y sostiene que cuando son varios vendedores, convendrá repartir la autoridad para formar una jerarquía lineal, donde el gerente tendrá varios ayudantes para atender los problemas relacionados a las ventas, los consumidores y la publicidad.

La etapa final del proceso de la administración de ventas, la cual muestra los resultados obtenidos en todo el proceso y que si se han logrado obtener los objetivos y las metas planteadas en la planeación, es el control, para este autor se define de la siguiente forma: “Proceso de determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que la ejecución se lleve a cabo de acuerdo a lo planeado”22. Es una actividad verdaderamente vital y extensa en cada una de las fases del proceso administrativo, muy raras veces se logra una planeación perfecta, una organización sin reproche y una dirección eficiente. Si algunas de estas funciones son imperfectas por incompletas o ineficientes, se puede pensar que es imprescindible la presencia del control.

Esto presume entonces la presencia de los siguientes elementos: La necesidad de planes previamente elaborados, que respondan a metas y objetivos precisos, un estándar o nivel determinado, en función de los planes trazados y objetivos deseados y el control de la actividad o dinámica de la empresa.

21

Salvador H. Mercado, Administración de Ventas, México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002, pág. 247.

22

Idem. pág. 302.

30

Por su parte, en su libro Administración de Ventas, Mark W. Johnston y Greg W. Marshall, consideran que la administración de una fuerza de ventas, “es un proceso dinámico, es por ello que los programas de administración de ventas deberán formularse de modo que respondan a las circunstancias debidamente del ambiente de una empresa y ser consecuentes con las estrategias de marketing de la empresa, por ello será determinante contar con buenas políticas y prácticas para que así, la empresa pueda aplicar con éxito sus estrategias de marketing y de competencia”23. Además sostienen que las ventas son un elemento indispensable de una buena estrategia de marketing; reconocen el papel central de las ventas personales para establecer relaciones con los clientes y dependerá de la fuerza de ventas (capacidad), del nivel de preparación de estas para resolver su problema.

Consideran que el proceso aplicado a la Fuerza de Ventas conlleva 3 series interrelacionadas de decisiones y acciones.”24 1. Formulación de un programa de ventas: El cual deberá tomar en cuenta los factores del entorno que enfrenta la empresa.

“Las políticas y los planes de un programa de ventas debe tomar en cuenta factores influyentes que se derivan del ambiente externo e interno”25, siendo las del ambiente externo los clientes, competidores, adelantos técnicos, reglamentos y leyes gubernamentales, los intereses de la sociedad, recursos naturales etc. En el caso del ambiente interno se consideran componentes tales como: los objetivos corporativos-empresariales,

los

recursos

humanos,

financieros,

capacidad

productiva, capacidad para investigación y desarrollo, estos últimos determinantes

23

Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª. Edición, Mc Graw Hill, 2003, pág. 8.

24

Idem. pág 9.

25

Idem. pág 12

31

ayudan a la compañía a ir perfilando sus clientes, o para acrecentar su participación en el mercado o en su defecto entorpecer dicha labor.

2. Aplicación del programa de ventas: “Aplicación o implementación implica seleccionar al personal de ventas adecuado, así como la formulación de políticas y los procedimientos que dirigirán sus esfuerzos hacía los objetivos deseados”26. La implementación de un programa de ventas implica motivar o dirigir el comportamiento de la fuerza de ventas, es para tal función que deberá asignarse aquel líder idóneo que asumirá la gerencia de ventas conocedor del perfil de su plantilla de subalternos, su forma de comportamientos, etc., y partiendo de ahí diseñar políticas y procedimientos que encausarán ese comportamiento hacia los objetivos deseados, lo que dejará claro su eficacia.

3. Evaluación y control la fase de evaluación: “Implica elaborar métodos para observar y evaluar el desempeño la fuerza de venta y al observar que dicho desempeño no es satisfactorio hacer los ajustes necesarios e implementar su aplicación.”27 “Si se desea recompensar correctamente a un vendedor por su desempeño laboral, entonces tendrá que medirse y evaluarse su desempeño. Esto las empresas lo hacen mediante los planes de recompensa y está se hará mediante diversas variantes tales como el volumen total de ventas alcanzadas, las ventas a cuentas nuevas y la satisfacción al cliente”28. Igual se podrán premiar el monto máximo de ventas alcanzadas con respecto al resto del grupo de la fuerza de ventas. Las empresas deben de observar y registrar el desempeño de cada representante de ventas, ya que mediante dicha evaluación, se determinará como nos encontramos con respecto a los objetivos previamente determinados en el

26

Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª. Edicion, Mc Graw Hill, 2003, pág. 9 27

Idem.

28

Idem. pág. 15

32

plan de ventas y en el caso de detectar que nos estamos quedando atrás en el esfuerzo hacer los ajustes pertinentes.

Es importante destacar que para estos autores la administración de ventas privilegia la acción de la fuerza de ventas, para lo cual estipula cada una de las acciones antes mencionadas como fundamentales para el vendedor, en vista que son los más cercanos a los clientes.

En el caso de los autores Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, y William Rudelius, las ventas desempeñan tres funciones importantes en el esfuerzo total de marketing de una compañía: En primer lugar, los vendedores son el vínculo crucial entre la empresa y sus clientes. Esta función requiere que los vendedores establezcan una correspondencia entre los intereses de la compañía y las necesidades de los clientes para satisfacer a ambas partes en el proceso de intercambio; en segundo término, los vendedores son la compañía a los ojos del consumidor. Ellos representan lo que una empresa es o intenta ser y a menudo son el único contacto personal que el cliente tiene con la compañía, y tercero, las ventas personales pueden desempeñar una función dominante en el programa de marketing de una compañía. Esta situación surge por lo general cuando una empresa usa una estrategia de empuje en su programa de marketing”29.

Por tal razón, consideran que la administración de ventas supone la planeación del programa de ventas, la implantación y control del esfuerzo de ventas personales de la compañía. Las tareas de administración de las ventas incluyen establecer objetivos, organizar a la fuerza de ventas, reclutar, seleccionar, capacitar, remunerar a los vendedores, y evaluar el desempeño de cada vendedor.

29

Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius, Marketing, México D.F., 7ª Edición, McGraw-Hill Interamericana S.A. de C.V., 2004, pág. 599

33

En tal sentido los autores afirman que el proceso de la administración de ventas, comprende.”30 Formulación de un programa de ventas: Este es una declaración que describe lo que se logrará y dónde y cómo se desplegará el esfuerzo de ventas de los vendedores. La formulación de este programa abarca tres tareas: 

Establecimiento de los objetivos.



Organización de la fuerza de ventas.



Determinación de las políticas de administración de las cuentas.

Aplicación del programa de ventas. La fase de la aplicación implica seleccionar al personal de ventas adecuado, así como diseñar e implantar las políticas y los procedimientos que dirigirán sus esfuerzos hacia los objetivos deseados, se centra en hacer lo correcto, hace hincapié en hacer bien las cosas, se basa en tres tareas:  Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas.  Capacitación de la fuerza de venta.  Motivación y remuneración de la fuerza de ventas.

Evaluación y Control del programa de ventas. La fase de evaluación implica elaborar métodos para observar y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas.

Cuando el desempeño no es satisfactorio (es decir cuando no logra los resultados deseados), la evaluación permite hacer ajustes al programa de ventas o a su aplicación. Esta es la última función del proceso de administración de ventas, es aquí donde se evalúan a los vendedores respecto al cumplimiento de los objetivos

30

Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius, Marketing, México D.F., 7ª Edición, McGraw-Hill Interamericana S.A. de C.V., 2004, págs. 611-620.

34

de venta. Se emplean medidas tanto cuantitativas como conductuales para evaluar diferentes dimensiones de las ventas.

En lo que respecta a Michel D. Hartline O. C. Ferrell, la administración de ventas, se ubica únicamente en el contexto de la labor del vendedor, quien según él, es la parte más importante porque está en contacto directo con el cliente, es la fuente de comunicación más persuasiva con que cuenta la empresa. De ahí que el proceso de la administración de ventas, está mas enfocada a la venta personal, obviando las actividades propias de un gerente de ventas.

Para este autor, el proceso de la administración de ventas comprende los siguientes pasos:”31 Desarrollo de los objetivos de la fuerza de ventas Los objetivos de la fuerza de ventas son vitales para la estrategia en general y se deben integrar totalmente con los objetivos y actividades de otros elementos promocionales. Los objetivos de ventas determinan el tipo de vendedores que la empresa debe contratar. La conexión entre las habilidades de ventas y los objetivos de la fuerza de ventas, refuerza la importancia de tener un proceso de administración de ventas totalmente integrado.

Los objetivos de ventas individuales pueden estar basados en el tamaño de los pedidos, el número de llamadas de ventas o la razón entre los pedidos y las llamadas. Además los objetivos de ventas ayudan a evaluar y controlar las actividades de la fuerza de ventas, así como a establecer compensaciones para cada uno de los vendedores.

31

Michel D. Hartline O. C. Ferrell. Estrategias de Marketing, México, 3ª Edición. Thomson Editores, S. A. de C.V. 2006, págs. 247-249.

35

Determinación del tamaño de la fuerza de ventas El tamaño de fuerza de ventas es una función de muchas variables, entre las que se incluyen el tipo de vendedores que se utilizan, los objetivos de ventas específicos y la importancia de las ventas personales. El tamaño de la fuerza de ventas es importante porque la empresa debe encontrar un equilibrio entre los gastos de ventas y la generación de ingresos. El hecho de tener una fuerza de ventas demasiado numerosa o muy pequeña puede dar lugar a gastos inflados, ventas pérdidas y utilidades pérdidas.

Aunque no existe un método analítico exacto para determinar el tamaño óptimo de la fuerza de ventas, hay varios enfoques generales. Uno de ellos consiste en determinar los objetivos y tareas específicas que se necesitan para alcanzar las metas de ventas. Otro método comprende el análisis marginal, en el que vendedores adicionales se unen a la fuerza de ventas hasta que el costo de agregarlos es igual a las ventas potenciales que esos vendedores pueden generar.

Reclutamiento de vendedores El reclutamiento del tipo de vendedores correcto debe estar estrechamente relacionado con las estrategias de ventas personales y de comunicación de marketing integral. Por lo general, las empresas reclutan vendedores potenciales de diversas fuentes, que incluyen el interior de la empresa, compañías competidoras, agencias de empleo, instituciones educativas y anuncios de respuesta directa publicados en internet, revistas y periódicos. El reclutamiento de vendedores debe ser una actividad continua, ya que las empresas deben tener la seguridad de que siempre están disponibles nuevos vendedores para continuar con el programa de ventas. Contrario a la creencia popular, en la actualidad, los mejores candidatos pueden ser hombres o mujeres.

36

Capacitación de la fuerza de ventas Por lo general, los programas de capacitación de ventas se concentran en la empresa, su cultura, sus productos, así como en métodos de ventas efectivos.

Aunque los programas de capacitación casi siempre son para vendedores recién contratados, incluso los vendedores con experiencia se benefician con una capacitación continua. La capacitación para estos vendedores enfatiza la información sobre los nuevos productos, las situaciones competitivas en constante cambio o los cambios en la estrategia de marketing de la empresa.

Control y evaluación de la fuerza de ventas El control y la evaluación de la fuerza de ventas requieren de una comparación de los objetivos de ventas con el desempeño de ventas real. Este análisis se puede realizar en el nivel de cada vendedor o para toda la fuerza de ventas. Para evaluar a un vendedor de manera efectiva, es necesario crear normas de desempeño predeterminadas.

Estas

normas

también

deben

determinar

el

plan

de

compensación para la fuerza de ventas. Los sistemas que utilizan una combinación de salario y comisiones son los que se emplean con mayor frecuencia, porque ofrecen el mejor equilibrio de los beneficios que se obtienen con los programas que sólo se basan en un salario o en las comisiones.

1.5.2. Limitaciones El tema de las ventas ha sido investigado o tratado por muchos autores, aunque en la mayoría de ellos el énfasis es puesto nada más en la venta personal, obviando otros procesos que están involucrados en el ejercicio de dicha función.

No así el caso de la administración de ventas que es considerado por pocos autores, en los cuales se enfatiza la implementación de las fases del proceso administrativo: Planeación, Organización, Dirección y Control.

Cada uno de los autores consultados para el presente estudio plantea desde su perspectiva la ejecución de una administración de ventas efectiva para la 37

empresa. Sin embargo, es importante mencionar que aún y cuando los autores tratan de profundizar en el tema, siempre reflejan limitaciones sean de orden teórico.

Al contraponer los autores consultados nos damos cuenta que algunos perfilan la administración de ventas como un proceso gerencial aplicado a toda la estructura de ventas, sin embargo, otros se limitan a la acción del vendedor, obviando factores o aspectos más gerenciales que operativos.

En cuanto a las limitaciones encontradas para la presente investigación tenemos que: Para Salvador H. Mercado, en su obra Administración de Ventas, siendo uno de los autores consultados y considerado como el más completo, no contempla en la fase de la organización, un enfoque de la división de funciones dentro de la empresa, desde el punto de vista de la organización por productos, clientes y territorio; siendo este tipo de organización de gran importancia ya que nos permiten identificar el tipo de producto, el segmento de mercado o los clientes potenciales y el territorio o lugar donde se distribuye el producto. Esta es una limitante muy importante en vista que actualmente las empresas que tienen fuerza de ventas, la organizan considerando principalmente uno de los elementos antes mencionados (producto, cliente, territorio), representando una falta de aplicabilidad en su teoría presentada. Asimismo, cuando habla del tema de autoridad y responsabilidad, menciona que aún en nuestros días algunos gerentes de ventas están satisfechos de utilizar sus poderes de dirección dentro de la empresa de forma mecánica y bastante impersonal. Estos gerentes contemplan a los seres humanos como fuentes de energía que hay que explotar. Cuando sabemos que hoy en día los subordinados deben estar capacitados, motivados y entregados a su labor para poder lograr las metas y los objetivos del departamento de ventas y de la institución para la que laboran.

Podemos mencionar que la fundamentación de la teoría con respecto a la administración de ventas estudiada en la obra de Salvador H. Mercado, es más 38

completa, ya que al relacionarla con la de Michel D. Hartline O. C. Ferrell, nos damos cuenta que este autor se queda corto en su en enfoque, porque la analiza desde otra perspectiva y para tal caso ubica específicamente al vendedor en el contexto de la labor, quien según él, es la parte más importante porque está en contacto directo con el cliente. Puesto que para el autor el proceso de la administración de ventas, está más enfocada a la venta personal, obviando el proceso administrativo y las actividades propias de un gerente de ventas.

Así mismo, no describe ni menciona las etapas que conlleva un proceso de administración de ventas, obviando también la selección y contratación de vendedores, que es la tarea que implica encontrar a la gente que se ajusta al tipo de posición de ventas que la empresa requiere, además no se contempla la motivación y remuneración de la fuerza de ventas, algo determinante y de vital importancia, ya que si no hay una remuneración no hay vendedores motivados.

La motivación juega un papel muy importante en el departamento de ventas pero para Michel D. Hartline O. C. Ferrell y Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, y William Rudelius, no lo ven desde esa óptica, sino mas bien coinciden en que el vendedor es el eje central entre la empresa y los clientes, pues para ellos, éste es el actor principal dentro del proceso de administración de ventas, no detallando un proceso administrativo que conlleve a la buena administración dentro de la empresa, lo que hace que esta teoría sea deficiente, pues estas son etapas de mucha importancia dentro del ámbito de la administración.

Por su parte, Mark W. Johnston y Greg W. Marshall, con relación a los últimos dos autores mencionados, en la sustentación de su enfoque de la administración de ventas; presenta una definición de lo que consiste para ellos la administración de ventas; de igual forma no contemplan el proceso administrativo desde la perspectiva tradicional, si no que lo ventilan desde la perspectiva de tres procesos empezando por la formulación de un programa de ventas, aplicación de dicho programa, y terminan haciendo la evaluación y control del referido programa de 39

ventas; en dichas fases que si bien es cierto contemplan elementos indispensables del proceso administrativo, pasan por alto un apartado que hable directamente de la gerencia de ventas, y de qué forma dicha gerencia de ventas administra y guía a la fuerza de ventas, bajo su responsabilidad de la forma más eficiente y eficaz. Además en su argumentación se basan más que todo en la venta personal, perdiendo la óptica de ventilarlo desde la perspectiva como fuerza de ventas, tal y como tuviese que ser si estamos hablando de un proceso administrativo, por

otro lado tienden a aplicar su teoría a empresas

transnacionales que poco tienen que ver con la realidad de nuestra micro empresa.

Como podemos notar no todos contemplan el proceso administrativo de las ventas desde la misma perspectiva, ya que Salvador H. Mercado, hace referencia a las cuatro fases del proceso Planeación, Organización, Dirección y Control. Mientras que Michel D. Hartline O.C. Ferrell, el proceso administrativo, conlleva los siguientes pasos: desarrollo de los objetivos de la fuerza de ventas, determinación del tamaño de la fuerza de ventas, reclutamiento de los vendedores, capacitación de la fuerza de ventas, terminando con la evaluación y control del programa de ventas; en cambio para Johnston y Greg W. Marshall, en su obra Administración de Ventas, para estos el proceso administrativo de las ventas conlleva tres series interrelacionadas de decisiones o procesos, las cuales se determinan a partir de la formulación de un programa de ventas, la aplicación de dicho programa de ventas, y termina con la evaluación y control de dicho programa de ventas, planteamiento similar al que hacen los autores Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, y William Rudelius.

Para el autor Salvador H. Mercado, en su obra Administración de Ventas, éste toma en cuenta el proceso administrativo tradicional, pero en la fase de la organización hace un enfoque de la división de funciones dentro de la empresa, desde el punto de vista de la organización lineal, funcional, staff y por comité; cuando para los autores Mark W. Johnston y Greg W. Marshall, en su obra 40

Administración de Ventas, presentan la división de funciones dentro de la empresa a partir de la organización de la fuerza de ventas, contemplándolas como organización geográfica, organización por producto, organización por mercados o tipos de clientes y la organización por función de ventas; dicha organización de la fuerza de ventas, es un apartado de la formulación del programa de ventas, de donde parten los autores para exponer su enfoque.

41

1.6. RECUENTOS DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A UTILIZAR Para comprender de mejor manera el ámbito de este estudio, se hace necesario describir las categorías y conceptos relacionados al tema. En primer lugar se define la categoría programa, comprendiéndolo como un “conjunto de condiciones que, partiendo de los objetivos fijados y las políticas implantadas para lograrlo, señala la secuencia lógica y cronológica de una serie de actividades administrativas para un fin concreto, orientando y unificando la conducta que se pretende en cada equipo de trabajo.”32 De la anterior definición se desprende que el programa involucra la realización de actividades en cada puesto de trabajo, éstas pueden definirse como el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir los objetivos del programa de operaciones, consistiendo en la ejecución de ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, y financieros) y que queda a cargo de una persona o unidad administrativa determinada, como parte de una función asignada.

Un factor esencial en la realización de las actividades lo constituye la calendarización, la cual está en función de la asignación de tiempo para cada actividad planificada, así mismo la distribución del presupuesto estimado para tal fin. Se entenderá como presupuesto “la asignación de fondos para cubrir los gastos que se deriven de la realización de cada actividad, es una planeación que se realiza considerando el período de ejecución del programa.”33 En segundo lugar tenemos la categoría Administración de Ventas, la cual se define como “el planeamiento, organización, dirección y control del programa comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al crecimiento y

32

Salvador Osvaldo Brand, Diccionario de Economía, Edición 2003, El Salvador, Editorial Jurídica Salvadoreña, 2003, Pág. 630.

33

Idem, Pág. 627.

42

desarrollo de las ventas y sus beneficios”34. Considerando que las funciones pueden variar de conformidad al tamaño de la empresa, tamaño de la fuerzas de ventas, tamaño del mercado y sistema de distribución.

La administración de ventas por lógica comprende cuatro conceptos claves, que son los que delimitan y orientan su función dentro de la empresa. Los conceptos claves son: Planeación de las Ventas, la cual consiste en “determinar las necesidades del negocio, definiendo estrategias para alcanzar los objetivos y luego asigna las responsabilidades a las personas idóneas, asignación de tiempos y capital necesario para la realización de actividades”35; Organización de las Ventas, que “es el medio para alcanzar los objetivos deseados, determinando cuales son las tareas que la fuerza de venta debe ejecutar, su misión es realizar el esfuerzo más eficiente y efectivo, para conseguir los fines comunes, tanto de cada uno de los miembros del equipo de ventas y de la empresa”36; Dirección de Ventas definida como “la acción que tiene por fin, hacer que los colaboradores ejecuten las tareas planificadas por el gerente de ventas; representa mucho más que dar órdenes, ya que incluye que el gerente esté en disposición brindar sugerencias e ideas que faciliten la tarea de sus vendedores”37; por último se debe considerar el Control de las Ventas, el cual consiste en el “establecimiento del sistema que facilita a la empresa verificar si en verdad se están alcanzando los objetivos deseados conforme a lo planificado o en su defecto corregir, mejorar y formular nuevos planes de acción.”38

34

Salvador H. Mercado, Administración de Ventas, México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002, pág. 17.

35

Idem, Pág. 13.

36

Idem.

37

Idem, Pág. 14.

38

Idem, Pág. 301.

43

Como tercera categoría tenemos la empresa Yingo Sport, comprendiéndola como “una unidad económica dedicada a la producción y comercialización”39 de calzado deportivo y escolar, mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y financieros, con la finalidad de alcanzar sus objetivos y satisfacer una necesidad existente en el mercado.

Como puede notarse la empresa está formada por un conjunto de recursos de diversa índole, uno de ellos es el recurso humano, el cual podemos comprenderlo como “el activo o suma colectiva de las características, las experiencias de vida, el conocimiento, la iniciativa, la energía y el entusiasmo que el personal desea invertir en su trabajo”40. Para efectos del presente estudio consideraremos como recurso humano al propietario quien realiza labores de ventas y a los empleados de producción, quienes en un momento determinado pueden ejercer la función de vender. Por otra parte se tiene los recursos materiales que para la empresa “son los bienes tangibles con que cuenta para poder ofrecer sus servicios, entre ellos podemos mencionar las instalaciones, maquinaria, equipos, las herramientas, así como sus materias primas que forman parte de los productos en proceso y productos terminados, los recursos técnicos combinados con las herramientas e instrumentos auxiliares coordinados con los otros recursos entre ellos los sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, marcas y patentes son parte esencial de la empresa”41; pero lo más importante son los recursos financieros “con los que la empresa cuenta para su funcionamiento, entre ellos podemos mencionar el dinero en efectivo, las utilidades, los créditos proporcionados a los proveedores, los préstamos

39

Salvador Osvaldo Brand. Diccionario de Economía, Edición 2003, El Salvador, Editorial Jurídica Salvadoreña, 2003, Pág. 316.

40

Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M, Administración de Recursos Humanos, 9ª Edición,. México.

Pearson Educación, 2005. Pags. 3- 4.

41

Idem.

44

bancarios, entre otras formas de financiamiento a los que la empresa puede en un momento determinado abocarse.”42

42

Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M, Administración de Recursos Humanos, 9ª Edición,. México.

Pearson Educación, 2005. Pags. 3- 4.

45

2. MARCO TEÓRICO 2.1. Fundamentación Teórica – Metodológica.

2.1.1. El Marketing en las empresas.

El marketing no es más que una función de negocios que se ocupa de los clientes, crea valor y satisfacción para los clientes, quienes son el corazón de esta filosofía y la práctica del marketing moderno. “Es una filosofía que no se limita solo a las ventas de una empresa, si no es también planear nuevos productos, crearlos y fijar los precios, promocionarlos y llevarlos a manos del ser humano que los demanda para satisfacer una necesidad específica.”43 Tiene que ver con la dedicación absoluta de atender y satisfacer las necesidades de los clientes en mercados bien definidos; ello requiere que se motiven los miembros de la organización de modo que produzcan un valor superior para los clientes, con lo cual crean niveles elevados de satisfacción. Entrega de satisfacción a los clientes obteniendo una utilidad. La meta doble del marketing es atraer nuevos clientes al prometer un valor superior, conservar y aumentar a los clientes actuales mediante la entrega de satisfacción.”44 Basándonos en el concepto de marketing que afirma: “La orientación al cliente determinando objetivos de desempeño en la organización, más las actividades de marketing coordinadas para la satisfacción del cliente, llevando como resultado el éxito organizacional.”45 Lo que hace suponer entonces que visto desde ese ángulo, el marketing se constituye “en un proceso social y de gestión, en el cual se ejecutan operaciones

43

Philip Kotler, Gary Armstong, Marketing, Madrid España, 10ª Edición, Gráficos Rogar, S.A., 2004, pág. 4 44

Idem.

45

Idem, pág. 11

46

de intercambio con la finalidad de satisfacer necesidades financieras y de consumo de bienes y servicios.”46 De la definición anterior se desprende que la implementación del marketing como un proceso social y gerencial conlleva:”47 a) Identificación de las necesidades. b) La elección de un bien o servicio a comercializar. c) Selección de estrategias de mercado. d) Elaboración de planes estratégicos. e) Comercialización.

2.1.1.1. Importancia del marketing Tomando en cuenta lo anterior podemos decir que el marketing es importante para las empresas porque:  La empresa realiza una orientación al mercado.

Cuando se habla del concepto de orientación al mercado, se refiere a que la empresa independiente al rubro que se dedique deberá: cambiar algunas formas tradicionales de realizar la elaboración de sus productos o prestar sus servicios, y pasar a tomar un estilo de atención a las necesidades del cliente, función que si bien es del departamento de marketing, la fuerza de ventas aporta insumos primordiales y vitales, ya que es ella quien conlleva la relación empresa-cliente, por ser quien en primera instancia, se entera de lo que quiere el consumidor, en 46

Philip Kotler, Gary Armstong, Marketing, Madrid España, 10ª Edición, Gráficos Rogar, S . A., 2004, pág. 6.

47

Idem.

47

qué medida, presentación, que precio está dispuesto a pagar, el momento y dónde le es más factible poderlo demandar, algo lógico, ya que por su misma función de atenderlas, surtirles y darles un trato personalizado, el vendedor crea los lazos de confianza y sinceridad suficientes para que el cliente le confié y pueda externarle sus puntos de vista con respecto al producto o servicio de la empresa que él representa, será función del representante de ventas, externárselo a su gerente y éste a su vez, al departamento de marketing; es quien tiene como principal función procesar dicha información y a partir de dicho análisis crear los productos y servicios a la medida de lo que solicita el mercado. “48 De lo anterior se desprende que, las consideraciones del marketing deben formar parte de la planeación a corto, mediano y a largo plazo de cualquier compañía.

Debido a que: 

El éxito de una organización se basa en satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes, lo cual constituye el fundamento socioeconómico de la existencia de una empresa.



Si bien muchas actividades son indispensables para el crecimiento de una corporación, el marketing es el único que aporta directamente ingresos.

Cuando los gerentes están orientados hacia el interior de la organización, los productos son creados por diseñadores, fabricados por los encargados de producción, los precios son fijados por los gerentes financieros y luego entregados a los gerentes de ventas para que los comercialicen. Este método rara vez dará buenos resultados en el entorno actual, caracterizado por una competencia muy intensa y por el cambio constante. El simple hecho de construir un buen producto no dará por efecto su venta.”49

48

Salvador H. Mercado, Administración de Ventas, México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002, pág. 116.

49

William J. Stanton, Michael J. Walker Etzel, Fundamentos de Marketing, México, 6ª Edición, McGraw-Hill, 2000, págs. 23- 24.

48



Satisfacción de las expectativas económicas de la empresa.

Al lograr la satisfacción de los clientes, la empresa está obteniendo éxito en el mercado, lo cual se ve reflejado en los niveles de ventas, lo que produce lógicamente los ingresos económicos que la organización requiere para cubrir sus operaciones y obtener rentabilidad, que es la finalidad esencial de todo negocio.

El marketing tiene una función conectiva en la sociedad. Conecta la oferta con la demanda o la producción con el consumo. A un nivel micro, el marketing construye y mantiene las relaciones entre productor y consumidor.

Al nivel de una unidad de negocio, el marketing puede tener una función integradora. Integra todas las funciones y partes de una compañía para servir a los mercados.

La función social del marketing El papel del marketing en la sociedad también implica responsabilidades. Además de la responsabilidad económica y social, actualmente se pone énfasis en la responsabilidad ambiental. Según algunas definiciones, la responsabilidad ambiental forma parte de la responsabilidad social. La mejora del marketing está relacionada con los cambiantes énfasis de la responsabilidad económica, social y ambiental, analiza tres pautas de pensamiento que pueden distinguirse en relación a la responsabilidad social de una compañía: 1. La mano invisible: Esta relacionada con las responsabilidades sociales de las organizaciones empresariales, son las de obtener beneficios y obedecer las leyes.

Un mercado libre y competitivo asegurará la conducta moral de las compañías. El bien común es mejor servido cuando los individuos y las organizaciones persiguen obtener una ventaja competitiva.

49

2. La mano del gobierno: Concluye que las compañías deben perseguir objetivos racionales y puramente económicos. Corresponde a la mano reguladora de la ley y al proceso político guiar esos objetivos hacia el bien común.

3. La mano de la gestión: Deja la responsabilidad por la actuación de la compañía en manos de la misma. Se concluye de ello, que las responsabilidades morales de un individuo pueden ser proyectadas en una organización, y que hay paralelismo entre los conceptos de responsabilidad individual y de responsabilidad de la compañía. Por consiguiente, las organizaciones no deben tener menos ni más responsabilidad que las personas corrientes.

El desarrollo del marketing está claramente relacionado con los valores que se adopten, y que pueden observarse en las pautas de pensamiento mencionadas anteriormente.

Tradicionalmente, se ha concebido el marketing como un vínculo entre la producción y el consumidor. La situación puede captarse mejor si se usa el vocablo venta. La venta está asociada a eslóganes como "Haga lo que puede hacer" y "Deshágase de lo que ha hecho", que describen el punto de vista tradicional sobre el marketing y la venta.

El marketing nació de la necesidad de tomar en consideración los factores de la demanda en la planificación de la producción. La función del marketing es canalizar la información sobre las necesidades del consumidor hacia la producción y la satisfacción de aquellas necesidades. El poder básico del marketing es la aspiración a producir y vender sólo aquel tipo de productos que puedan tener demanda. El marketing integra al conjunto de la compañía para atender esa demanda, tiene como objetivo la eficacia de los sistemas de producción, en los que la información es transmitida eficazmente entre producción y consumo.

50

Las principales funciones del marketing:  Análisis del mercado La primera función del marketing es la de analizar el mercado, que consiste en analizar las necesidades, preferencias, gustos, deseos, hábitos y costumbres de los consumidores.

A través del análisis del mercado, podemos detectar: 

Oportunidades de negocio, por ejemplo, el incursionar en nuevos mercados.



Nuevas necesidades o deseos, y de ese modo, poder diseñar nuevos productos que se encarguen de satisfacer dichas necesidades o deseos.



Cambios en los gustos o preferencias de los consumidores, y de esa manera, poder adaptar nuestros productos a dichos cambios.



Nuevas modas o tendencias, y de esta forma, poder crear o adaptar nuestros productos de acuerdo a dichas modas o tendencias.

La función del análisis del mercado no debe ser realizada una sola vez, sino que debe ser realizada permanentemente. Siempre debemos estar atentos a lo que suceda en el mercado, y tratar de anticiparse a lo que pueda suceder.

Asimismo, para realizar esta función, no es necesario realizar una compleja investigación de mercados, sino que podemos, simplemente observar a los consumidores, conversar con nuestros clientes, realizar encuestas, recolectar y evaluar sus datos y preferencias de compras, etc.  Análisis de la competencia La segunda función del marketing es la de analizar a la competencia, que consiste en conocer bien a nuestros competidores, estar atentos a sus movimientos, y tratar de prever sus estrategias.

51

A través del análisis de la competencia, se busca detectar cuáles son nuestros principales competidores, dónde están ubicados, cuáles son sus objetivos, cuáles son sus principales características, estrategias, su experiencia en el mercado, su capacidad, ventajas competitivas, fortalezas y debilidades.

Al igual que el estudio del mercado, la competencia debe realizarse permanentemente, de la misma manera, no es necesario realizar una investigación exhaustiva, sino que podemos hacer uso de técnicas simples como, por ejemplo: visitar a algunos competidores, comprar algunos de sus productos, consultar o entrevistar a personas que hayan trabajado con ellos, o a algunos de sus clientes, etc.

Planeación del marketing La función de la planeación del marketing consiste en realizar el proceso de: 

Analizar el entorno: analizar el mercado y la competencia.



Analizar la situación interna: analizar la capacidad y los recursos (financieros, humanos, tecnológicos y materiales) con que cuenta la empresa.



Establecer los objetivos de marketing, teniendo en cuenta los análisis realizados previamente, y las aspiraciones de la empresa.



Diseñar estrategias de marketing que permitan alcanzar los objetivos propuestos, teniendo en cuenta también, los análisis externos e internos.



Diseñar planes de acción: en donde se establecen los pasos necesarios para implementar o ejecutar las estrategias, así como los recursos a utilizar, los encargados o responsables, los tiempos, plazos, el presupuesto o la inversión requerida para implementarlas.

52

Diseño de las estrategias de marketing Esta función que en realidad debería ser realizada dentro de la planeación del marketing, consiste en elaborar o formular las estrategias del mismo, que permitan alcanzar los objetivos propuestos por la empresa.

Para un mejor análisis, las estrategias de marketing se suelen dividir en estrategias para el producto, el precio, la plaza y la promoción.

Las estrategias para el producto: Surgen de las decisiones relacionadas con el diseño del producto (características, atributos, funciones), la marca, el lanzamiento de nuevos productos, el servicio al cliente, etc.

Las estrategias para el precio: Se basan en las decisiones relacionadas con la reducción de precios, las políticas de descuentos, ofertas, etc.

Las estrategias para la plaza o distribución: Parten de las decisiones relacionadas con los canales de distribución, almacenamiento, medios de transporte, puntos de ventas, etc.

Las estrategias para la promoción: Se sustentan en las decisiones relacionadas con las promociones de ventas, publicidad, marketing directo, etc.

Implementación de las estrategias de marketing Esta función consiste en implementar o poner en práctica las estrategias de marketing propuestas. Para ello, guiándose de los planes de acción previamente establecidos en la planeación del marketing, se dedica a distribuir los recursos, a asignar los responsables de las tareas, a coordinar las actividades, y a dirigir la ejecución de las estrategias.

53

Control y evaluación de Marketing.

Control: consiste en asegurarse de que las estrategias de marketing se estén implementando tal como se especifican en los planes de acción, así como del buen desempeño individual y grupal de los encargados de su ejecución. Mientras que la evaluación consiste en comprobar que se estén alcanzando los objetivos propuestos, a través de verificar que los resultados obtenidos, concuerden con los propuestos en el plan de marketing, para que en caso contrario, poder tomar las medidas correctivas o, en todo caso, diseñar nuevas estrategias de marketing.

Finalmente, cabe resaltar que todas las funciones del marketing deben realizarse permanentemente, es decir, deben ser parte de un proceso continuo que nunca termina. Estas funciones conforman un proceso (el proceso de marketing), ya que una vez realizada la última función, se debe empezar nuevamente con cumplir la primera.”50 EL MARKETING MIX El marketing mix son las herramientas que utiliza la empresa para implantar las estrategias de Marketing y alcanzar los objetivos establecidos. Estas herramientas son conocidas también como las Cuatro P del profesor Eugene Jerome McCarthy.”51 

Producto: Cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organización o institución que se ofrezca en un mercado para su adquisición, uso o consumo y que satisfaga una necesidad.

50

www.crecenegocios.com/funciones-del-area-de-marketing/

51

Philip Kotler, Fundamentos de Marketing, México, 6ª edición, Pearson Educación de México, S.A. de C.V, 2003, pág. 712.

54

La política de producto incluye el estudio de 4 elementos fundamentales: 1. La cartera de productos.

2. La diferenciación de productos.

3. La marca.

4. La presentación. 

Precio: Es el valor de intercambio del producto, determinado por la utilidad o la satisfacción derivada de la compra y el uso o el consumo del producto.

Para determinar el precio, la empresa deberá tener en cuenta lo siguiente:





Los costes de producción, distribución.



El margen que desea obtener.



Los elementos del entorno: principalmente la competencia.



Las estrategias de Marketing adoptadas.



Los objetivos establecidos.

Plaza o Distribución: Elemento del mix que utilizamos para conseguir que un producto llegue satisfactoriamente al cliente. Cuatro elementos configuran la política de distribución:

1. Canales de distribución. Los agentes implicados en el proceso de mover los productos desde el proveedor hasta el consumidor.

2. Planificación de la distribución. La toma de decisiones para implantar una sistematización de cómo hacer llegar los productos a los consumidores y los agentes que intervienen (mayoristas y minoristas).

3. Distribución física. Formas de transporte, niveles de stock, almacenes, localización de plantas y agentes utilizados.

4. Merchandising. Técnicas y acciones que se llevan a cabo en el punto de venta. Consiste en la disposición y la presentación del producto al

55

establecimiento, así como de la publicidad y la promoción en el punto de venta. 

Promoción: La comunicación persigue difundir un mensaje y que éste tenga una respuesta del público objetivo al que va destinado. Los objetivos principales de la comunicación son: 

Comunicar las características del producto.



Comunicar los beneficios del producto.



Que se recuerde o se compre la marca/producto.

La comunicación no es sólo publicidad. Los diferentes instrumentos que configuran el mix de comunicación son los siguientes: 

La publicidad.



Las relaciones públicas.



La venta personal.



La promoción de ventas.



El Marketing directo.

2.1.2. LA FUNCIÓN DE VENTA EN EL PROCESO DE MARKETING

2.1.2.1. Definición de ventas Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", consideran que la venta es una función que forma parte del proceso sistemático de la mercadotecnia y la definen como "toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio". Ambos autores señalan además, que es "en este punto (la venta), donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores (investigación de mercado, decisiones sobre el producto y decisiones de precio)"52

52

Laura Fischer y Jorge Espejo, Mercadotecnia, México, 3ª Edición, Mc Graw Hill, 2002, págs. 26 27.

56

En tal sentido es importante considerar que: Toda empresa se enfrenta a distintas alternativas de promoción en la mercantilización de sus productos. En particular está la decisión respecto a qué tanto énfasis debe darse a la publicidad con relación al esfuerzo personal de ventas.

Pocos negocios pueden escapar a la necesidad de una fuerza de ventas. Si bien una empresa puede gastar millones de dólares en publicidad, necesita de la fuerza de ventas que siga a la publicidad y que en realidad cierre la venta. La publicidad puede preparar el camino para la fuerza de ventas, pero rara vez puede reemplazarla. Todavía otras firmas diseñan la publicidad y confían mayormente en su fuerza de ventas. Algunas de estas como Avon, al desviarse con éxito de las estrategias de mercadotecnia más comunes en sus industrias. Otras firmas son pequeñas y no pueden permitirse los elevados costos de la publicidad en medios masivos. Existen todavía firmas que tienen un número limitado de clientes, están geográficamente concentradas y requieren la información técnica que solo puede proporcionar un vendedor.

La labor de la venta en toda empresa es responsabilidad del gerente, quien tiene que

lograr

sus

deberes

dentro

de

un

esquema

mayor

de

objetivos

organizacionales, estrategias de marketing y objetivos de mercado, en tanto que monitorea continuamente el macro ambiente (factores tecnológicos, competitivos, económicos, legales, culturales y éticos), y todos los públicos o colectivos de la compañía (empleados, proveedores, comunidad financiera, los medios, los accionistas, sociedad en general).

Sus responsabilidades y funciones son: - Planeación y presupuesto de ventas.

- Determinación del tamaño y estructura de la organización de ventas.

57

- Reclutamiento, selección y entrenamiento de la fuerza de ventas.

- Distribución de los esfuerzos de ventas y establecimiento de las cuotas de ventas.

- Compensación, motivación y dirección de la fuerza de ventas.

- Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades.

- Medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.

- Monitoreo del ámbito de la comercialización.

La gerencia de ventas y los servicios de marketing pueden realizar mejor su desempeño al trabajar juntos en busca de beneficios mutuos. El personal de Marketing debe ofrecer funciones de servicios y soporte que ayude de forma significativa a los gerentes de ventas a realizar su trabajo.

Este soporte incluye: - Publicidad: Por lo general a través de agencias externas.

- Promoción de ventas: Desarrollo de folletos, catálogos, etc.

- Ayudas de ventas: Preparación de audiovisuales u otros materiales para presentaciones.

- Exposiciones.

- Propaganda.

- Investigación de mercados: Recopilación e interpretación de datos relacionados con los mercados, productos, clientes, ventas, etc.

- Planeación de marketing y ventas.

- Pronósticos.

- Desarrollo y planeación de productos.

- Desarrollo de mercado: Soporte para entrar en nuevos mercados.

- Relaciones públicas.

58

Las Ventas Personales.

La venta personal es definida como la comunicación personal de información para convencer a alguien de que compre algo.

- Ventajas: Generalmente se centra en los compradores potenciales, con lo cual se reduce al mínimo la pérdida de tiempo. Busca realizar una venta; otras formas de promoción tiene el objeto de estimular al prospecto para que compre.

Las ventas personales ofrecen varias ventajas sobre las otras formas de promoción. Entre ellas, tenemos: 1. Se prestan para llevar a cabo una explicación o demostración detallada del producto. Por ejemplo, cuando los productos o servicios son complejos, nuevos o tienen características que requieren explicaciones detalladas, demostraciones o asesoramiento especializado.

2. El mensaje de ventas se ajusta de acuerdo con las motivaciones e interés de cada cliente potencial. Por tanto, y a diferencia de la publicidad y las promociones de ventas, permite relacionar los beneficios de los productos y servicios con las necesidades y deseos de los clientes, y por otra parte, permite resolver objeciones al instante y efectuar el cierre de ventas.

3. Posibilitan "dirigir" los esfuerzos hacia "candidatos" calificados.

4. Permiten cultivar y mantener relaciones duraderas con los clientes, por ejemplo, al escucharlos, evaluar sus necesidades y coadyuvar en la organización de los esfuerzos de la empresa para resolver sus problemas o satisfacer sus necesidades.

5. Sus costos (comisiones, incentivos, premios, viáticos, transporte, sueldos, etc.), son más fáciles de ajustar y medir (con relación a los resultados que se 59

obtienen), que los costos de la publicidad, la promoción de ventas y las relaciones públicas.

6. La ventaja más importante es que las ventas personales son mucho más efectivas que otras formas de promoción para obtener una venta y conseguir un cliente satisfecho.

Limitaciones: Elevado costo; algunas compañías no están en condiciones de atraer el tipo de personal adecuado que se necesita para hacer el trabajo.

Existen dos tipos de venta personal.”53 - Venta de Mostrador: Es aquella en la que los consumidores acuden al vendedor.

- Fuerza Externa de Ventas: Es aquella en la que el vendedor acude al cliente.

La ejecución operativa de vender se visualiza en el proceso de la venta, que está basada en las diversas obligaciones administrativas y analíticas del vendedor, pero el centro fundamental de dichas tareas, es la interacción directa con los clientes, presentes o futuros, la cual puede ejecutarse conforme a una serie de pasos como los que se describen a continuación:”54 1. Buscar clientes En muchos tipos de ventas es fundamental buscar clientes. Este aspecto también puede ser uno de los más desalentadores de las ventas, sobretodo para los vendedores que empiezan.

53

Laura Fischer y Jorge Espejo, Mercadotecnia, México, 3ª Edición, Mc Graw Hill, 2002, págs. 2627.

54

Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª Edición, Mc Graw Hill, 2003, pág. 55.

60

Los esfuerzos por buscar clientes en perspectiva muchas veces se rechazan y los resultados inmediatos generalmente son pocos. No obstante la “capacidad para descubrir a posibles clientes es lo que distingue al vendedor exitoso del que no lo es.”55 Dependiendo del giro del negocio del producto o servicio que se venda, así será la búsqueda que se emprenderá con los clientes en perspectiva. “Los vendedores emplean diversas fuentes de información para identificar a los clientes en perspectiva, entre ellos las agrupaciones o gremios empresariales, los directorios empresariales, las guías telefónicas, vendedores, clientes, los proveedores, los empleados de la empresa que no están en ventas, así como los contactos sociales y profesionales que se tengan.”56 En lo que respecta a la búsqueda de clientes para los productos de consumo masivo, se limita a simples recorridos en frío, ir de casa en casa tocando puertas, sin embargo en la mayoría de los casos el mercado objetivo está mejor definido y el vendedor debe identificar a los clientes potenciales dentro del segmento.

Adicional a los contactos en frío, las empresas también echan mano de herramientas tecnológicas, tales como, el telemarketing, que puede funcionar en dos modalidades hacia fuera, lo cual en la práctica es llamar a posibles clientes a su casa u oficina, tanto para realizar una venta como para concertar una cita, que puede ser atendida por el vendedor en el terreno o en visita posterior.”57 Hacia dentro, es cuando los posibles clientes pueden llamar a un teléfono gratuito a fin de pedir más información, también se emplea para identificar clientes en perspectiva y calificarlos y cuando estos llaman para más información acerca de un determinado producto o servicio, un representante trata de determinar la

55

Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª Edición, Mc Graw Hill, 2003, pág. 56 56 57

Idem Idem.

61

medida de su interés y si cumple con las especificaciones que requiere la compañía para los clientes nuevos. Y en tal caso la información acerca de la persona que llamó se le trasmite al vendedor o a la oficina regional correspondiente.

La internet es otra herramienta a la cual se le puede sacar provecho ya que utilizándola de una manera idónea nos puede generar pistas que nos lleven a posibles clientes; y el empleo de ésta, funciona mediante la creación y diseños de portales o páginas web empresariales, en donde, estos ofertan directamente a los clientes potenciales sus productos o servicios y en el caso que los productos a entregar requieran un acompañamiento técnico para determinar o demostrar las especificaciones técnicas al posible cliente, el asesor de venta preparado para ello le atenderá personalmente y poder así atender mejor al cliente en perspectiva.

Las políticas de la empresa para administrar las cuentas deben adoptar el nivel de importancia que los vendedores deben dar a la búsqueda de posibles clientes o a visitar y brindar servicios a las cuentas ya existentes. La idoneidad de una política empresarial dependerá de la estrategia que haya elegido en cuanto a las ventas y a las relaciones con los clientes, la índole de su producto y los clientes de la empresa. Por ejemplo, si la estrategia de la empresa es transnacional, el producto ofertado está en su primera etapa de su ciclo de vida, es un bien duradero que se compra con poca frecuencia o el cliente común no requiere mucho servicio después de la venta, entonces los representantes deben dedicar bastante tiempo a buscar nuevos clientes, tal es el caso de industrias como los seguros y la construcción de viviendas. Estas empresas quizá diseñen sus sistemas de compensación de modo que premian mas a sus vendedores por hacer ventas a clientes nuevos que por brindar servicio a sus clientes antiguos.

Por su parte “las empresas que tienen una importante participación de mercado o las que venden productos no duraderos, que se compran con frecuencia, o productos que requieren mucho servicio después de la venta para garantizar la satisfacción del cliente deben adoptar una política que aliente a los representantes 62

de venta a dedicar la mayor parte de sus esfuerzos a servir a los clientes existentes. Los fabricantes de alimentos que venden sus productos a supermercados detallistas y las empresas que producen componentes y refacciones para otros fabricantes caben dentro de esta categoría. Algunos clientes muy grandes talvez requieran tal cantidad de servicio que se les asigne un representante de ventas que no hace otra cosa sino atender sus necesidades.

Considerando estas circunstancias las empresas han especializado sus trabajos de venta de modo que algunos representantes solo dan servicio a las cuentas existentes, mientras que otras dedican su tiempo a buscar clientes y a iniciar relaciones con ellos.”58 2. Iniciar la relación En el primer acercamiento al cliente en perspectiva, el representante de ventas debe tratar de iniciar la relación de la siguiente manera: 1- determinar quien en la empresa podría tener mayor influencia o autoridad para iniciar el proceso de compra y quien será, en última instancia, el que compre el producto, y 2- generar el suficiente interés dentro de la empresa para obtener la información que necesita a fin de calificar si el cliente en perspectiva vale la pena. En conclusión es necesario que el vendedor identifique al personal clave para tomar la decisión y que conozca sus deseos y su influencia relativa.

Las organizaciones de venta pueden formular políticas que sirven de guía a los representantes de venta para abordar a los posibles clientes. “En el caso de que la decisión de compra sea muy compleja y que en ella participen muchas personas

58

Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª Edición, Mc Graw Hill, 2003, pág. 56-57.

63

de la compañía del cliente, entonces el vendedor puede optar una política de multinivel o de equipo de venta.”59 Los vendedores antes de tratar de concertar una cita para una presentación de ventas importante o de pasar mucho tiempo tratando de establecer una relación con una posible cuenta, primero debe calificar al cliente en perspectiva, con el propósito de determinar si éste reúne las calificaciones como cliente que valga la pena. Si la cuenta no cumple con las especificaciones, entonces el representante de ventas deberá invertir su tiempo en otra empresa.

Algunos vendedores tienen dificultades para hacer esta calificación ya que requiere que se dejen a un lado su eterno optimismo y que juzguen, en forma realista y objetiva, la probabilidad de que esta venta sea rentable. Como es conocido por los eruditos en la materia, el proceso de calificación significa averiguar la respuesta a estas preguntas importantes: 1. ¿El cliente en perspectiva necesita mi producto o servicio?

2. ¿Puedo conseguir que las empresas responsables de las compras adquieran tanta conciencia de esa necesidad que yo logre hacer la venta?

3. ¿La venta será rentable para mi compañía?

Para contestar estas preguntas, el representante de ventas debe saber un poco de las operaciones del futuro cliente, de los tipos de productos que fabrica, de sus propios clientes, de sus competidores y de la probable demanda de sus productos a futuro. También tiene que obtener información acerca de quiénes son los proveedores actuales del cliente y si existe alguna relación especial con esa empresa que pudiera dificultar que el cliente en perspectiva cambie de proveedores. Por último, también debe comprobar el estado financiero y la

59

Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª Edición, Mc Graw Hill, 2003, pág. 57.

64

situación crediticia del posible cliente.”60 En el caso de las personas naturales, se debe prever las características que cada uno de ellos tiene, su capacidad de pago, el monto de sus pedidos, la ubicación y el uso o disposición final que hará del producto, con finalidad de orientar el esfuerzo posterior a la prospección.

Como son tantos los tipos de información que se necesita, cuando se trata de compras grandes, algunos departamentos de la compañía que no tienen que ver directamente con la venta, por ejemplo el departamento de créditos y cobranzas, muchas veces toman parte, en el proceso de calificación, sin embargo los créditos no participan, sino hasta después de que el cliente en perspectiva ha aceptado la compra y ha llenado una solicitud de crédito. Para tal caso la compañía debe formular políticas que guíen el juicio del vendedor para saber si determinado candidato califica como cliente. Estas políticas establecen las normas mínimas para aceptarlo.”61 3. Presentar el mensaje de la venta La presentación de la venta es la médula del proceso de las mismas. El vendedor transmite información acerca del producto o servicio y trata de convencer al cliente en perspectiva para que se convierta en su cliente. Saber hacer buenas presentaciones es un aspecto fundamental del trabajo del vendedor. Por desgracia muchos vendedores no desempeñan muy bien esta actividad.

Cuando se prepara una buena presentación de ventas, el presentador debe decidir cuales integrantes de la empresa compradora deben asistir a ella. Ya que normalmente son varias personas las que participan en la toma de decisión de compra, ¿esto significa que la presentación de venta se debe hacer ante un grupo compuesto por todas ellas?, la respuesta estriba en si, los integrantes del centro

60

Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª Edición, Mc Graw Hill, 2003, pág. 57.

61

Idem. pág. 58.

65

de compras tienen actitudes e intereses divergentes o no, y en si una sola presentación basta para abordar, debidamente estos intereses. De lo contrario, talvez sea más eficaz programar una serie de presentaciones de persona a persona, con diferentes miembros del grupo comprador.”62 En muchos casos la mejor forma de convencer a los clientes en perspectiva de las ventajas que posee un producto es demostrándolas. Esto se aplica en especial cuando el producto es técnicamente complejo. Para preparar una buena demostración del producto hay que seguir dos reglas. En primer lugar, la demostración se debe ensayar cuidadosamente para reducir al mínimo la posibilidad de un mal funcionamiento, por pequeño que sea. En segundo lugar, la demostración debe estar diseñada de manera que permita a los integrantes del centro de compras calibrar el producto en la práctica.

Cada empresa sigue políticas muy distintas para establecer la forma correcta de organizar las presentaciones de venta, los aspectos de venta que deben ser reforzados y la fuerza con que deben hacerse las presentaciones. Muchas veces a los vendedores que van de puerta en puerta y a los que venden por teléfono se les capacita para que aprendan de memoria la misma presentación que plantearán ante cada cliente en perspectiva.

En dichas presentaciones los gerentes de venta ayudan a los vendedores a sacar el máximo provecho de estas presentaciones ante los clientes.

Las políticas de la empresa para las presentaciones de venta deben ser congruentes con sus demás políticas para administrar las cuentas. Si quiere formular políticas inteligentes para las presentaciones de venta, el gerente de ventas debe conocer diferentes métodos de presentación y sus relativas

62

Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª Edición, Mc Graw Hill, 2003, pág. 58.

66

desventajas y limitaciones.”63. Además debe considerar todas las condiciones que se pueden presentar en el caso de un consumidor final, a quién, para persuadir a comprar, el vendedor debe resaltar los beneficios del producto a partir de la satisfacción de las necesidades de cada persona que tratará de convertir en cliente.

4. Manejo de objeciones y excusas Durante el proceso de la argumentación de ventas el posible cliente puede presentar una serie de excusas u objeciones para no comprar el producto, siendo responsabilidad del vendedor contrarrestarlas a partir de los beneficios buscados por el cliente.

5. Cerrar la venta Cerrar la venta significa obtener el consentimiento final para una compra. Todos los esfuerzos del vendedor no valdrán nada mientras el cliente no estampe la firma en un contrato o acepte la orden de compra, sin embargo, en ese momento muchos vendedores fallan, ya que en ocasiones los vendedores cometen el error de demorar lo más posible la decisión de compra. No obstante, a medida que aumenta el tiempo que el vendedor tarda en cerrar la venta, la utilidad que podría sacar de ella irá disminuyendo y el riesgo de perderla aumentará. En consecuencia la tarea del vendedor es acelerar la decisión final. Con frecuencia se puede lograr con solo conseguir un pedido. Dos cierres muy comunes son, por ejemplo ¿me permite usted que tome este pedido? y ¿Cuándo quiere que se lo entregue?. Otra técnica para cerrar la venta es pedir al cliente que decida por una de las dos alternativas; por ejemplo,” ¿pagará en efectivo o se lo cargo a su cuenta?”, o, “¿quiere la azul o la roja?”. En las compras y las ventas industriales, los agentes de compra y otros profesionales que deciden conocen bien las

63

Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª Edición, Mc Graw Hill, 2003, pág. 59.

67

técnicas y detectan en seguida los cierres manipuladores, por lo cual se debe tener mucho cuidado de elegir una forma natural para solicitar la venta.”64 6. Dar servicio a la cuenta.

En estos tiempos que vivimos de competencia, la labor del vendedor no termina cuando ha realizado la venta, después de realizada, debe proporcionar a los clientes muchos tipos de servicio y ayuda para garantizar su satisfacción y para que vuelvan a comprar. Un servicio, después de la venta de excelente calidad aumentará la lealtad de los clientes. Este es otro terreno dónde algunos vendedores no se desempeñan bien. El vendedor debe darle seguimiento a cada venta, para cerciorarse de que no haya ningún problema con las fechas de entrega, la calidad de los bienes o la facturación al cliente.”65 Este tipo de servicio posterior a la venta puede generar grandes dividendos, tanto para el vendedor como para la compañía vendedora. En primer lugar, es probable que los clientes satisfechos demuestren lealtad hacia el vendedor y vuelvan a comprarle. Así mismo, un buen servicio puede llevar a la venta de otros productos y servicios relacionados.

El proceso de venta solo significa unos cuantos pasos muy claros, pero las actividades especificas que implica cada paso y la forma de llevarlas a cabo varían mucho, dependiendo del tipo de posición al vender; por lo tanto, el programa de ventas de una compañía debe incluir políticas para administrar las cuentas de cada uno de los vendedores y que garanticen que todas las actividades de venta sean congruentes con las estrategias de marketing y relaciones de la empresa.”66

64

Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª Edición, Mc Graw Hill, 2003, pág. 59 65

66

Idem pág. 59.

Idem, pág. 55

68

2.1.3 La Administración de las ventas Se define como el planeamiento, organización, dirección y control del programa comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al crecimiento de las ventas y sus beneficios. Las funciones podrán variar según la magnitud de la empresa, el número de agentes de ventas, cantidad, calidad y precio de los productos vendidos, extensión de mercado, métodos de distribución y la idea que tenga el mismo gerente de ventas acerca de su oficio, ya sea que se limite a coordinar a los vendedores o si estima que debe integrar todas las actividades de la compañía”.67 La administración de las ventas implantada por la empresa deberá poner en práctica 4 pasos esenciales: a) PLANEACIÓN: Es la determinación del recurso concreto de acción que se va a seguir. Precisa los principales que lo habrán de orientar, las secuencias de operaciones necesarias para realizarlo, y el tiempo.

Incluye las siguientes 3 etapas:”68 1. Principios: orientar la acción.

2. Procedimientos: secundan las operaciones.

3. Programas: fijan los tiempos requeridos y también los presupuestos.

b) ORGANIZACIÓN: Es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales, que tienen los miembros de la empresa.

67

Salvador H. Mercado, Administración de Ventas, México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002, pág. 17.

68

Idem, pág.116

69

Contempla 3 Etapas: 1. JERARQUIAS: Consiste en fijar la autoridad de cada puesto.

2. FUNCIONES: Es el conjunto de actividades relacionadas entre sí o también la agrupación orgánica de las actividades.

3.

OBLIGACIONES: Cada una de las actividades que forman la unidad administrativa.

Importancia de la organización.

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:”69 1.- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

69

Salvador H. Mercado. Administración de Ventas. México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002, pág.116

70

c) DIRECCIÓN: Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro de la empresa, con el fin de que el conjunto de todas ellas, se realicen del modo más eficaz los planes señalados.

Incluye las siguientes etapas: 1. MANDO O AUTORIDAD: Es la facultad de tomar decisiones, delegar y ejércelas.

2. COORDINACIÓN: Consiste en armonizar los colaboradores para el logro de los objetivos.

3.

SUPERVISIÓN: Es el funcionamiento de la dirección. Ver si las cosas se están haciendo como se habían planeado y mandado.

d) CONTROL: Es el establecimiento del sistema que nos ayuda a medir los resultados obtenidos y pasados con relación a los esperados, para saber si se han obtenido lo que se esperaba. Y en su caso corregir, mejorar y formular planes.

Sus 3 etapas son las siguientes: 1. ESTABLECIMIENTOS

DE

NORMAS: En virtud de que sin reglas no se

puede hacer la comparación, base del control.

2. OPERACIÓN DE CONTROLES: Mediante los cuales nos damos cuenta de que las normas se cumplan.

3. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS: A través de esta etapa se corrigen las desviaciones de los planes, con lo cual se constituye en medio de planeación.

71

2.1.4.

LA

ADMINISTRACIÓN

DE

VENTAS

EN

LAS

MICROEMPRESAS La administración de las ventas se puede aplicar en todo tipo de negocio, no importando su giro ni su tamaño, así mismo, se puede implementar, concibiendo a dicha organización como aquella que genera ingresos que cubren los costos de su actividad, aunque sin alcanzar excedentes suficientes que permitan la inversión en capital.

La microempresa de acumulación ampliada y simple, forma parte de la categoría de un total combinado del 9% de todas las microempresas salvadoreñas, 6% son de acumulación simple y 3% son de acumulación ampliada.”70 Estas micro empresas ampliadas están dirigidas por hombres, que tienen mayor oportunidad de financiamiento y capitales más altos, poseen infraestructuras y posibilidades de contratar empleados, además se dedican a la producción con un 22%. El 13% se dedica a los servicios, independiente de estas categorías, el número de empleados que laboran va de 1 a 10 empleados. Las ventas mensuales de las microempresas de subsistencia son de 11.9 salarios mínimos a urbanos hasta 142.9 salarios mínimos urbanos al año.”71 Por tanto, se puede considerar la microempresa a aquella que se ubica en todas las unidades económicas que tengan hasta 10 trabajadores y ventas anuales hasta 600 mil colones, incluyendo tanto a aquellas sujetas a regulación como las que no lo están (sector informal). ÁREAS DE OPERACIÓN DE UNA MICROEMPRESA INDUSTRIAL (YINGO SPORT).

Una microempresa por lo general presenta las siguientes áreas: 70

Julia Evelyn Martínez (2003) Apertura externa y microempresas ¿amenazas u oportunidades?, décimo aniversario de FUSAL, pág. 35.

71 Idem. Pág. 36.

72

a. Dirección y Administración: es la persona dueña del negocio, el que aporta todo el capital para que funcione; además supervisa todo el proceso productivo y administrativo o de gestión.

Función del puesto: Dirección y Administración.

-

Toma decisiones administrativas y de producción.

-

Realiza la compra de materia prima o materiales.

-

Visita a los clientes para ofrecer el producto.

-

Hace el cortado de las pieles.

-

Participa en todo el proceso de producción.

-

Dirige a los empleados para que desarrollen el trabajo.

b. Corte: -

Realiza el corte de las pieles.

-

Participa en el pegado.

-

Empaca el producto.

c. Acabado: -

Verifica que todo el pegado este en perfectas condiciones, de lo contrario se manda de nuevo a verificar el proceso de costura.

-

Empaca producto.

Después de ejecutar esos procesos básicos la microempresa debe planificar la forma idónea para comercializar el producto, que se tendrá como resultado. Para ello el gerente o propietario debe fijarle un precio considerando los costos, el margen de utilidad, los precios de la competencia y la capacidad de pago del mercado, así mismo debe tomar la decisión sobre la utilización de intermediarios, 73

aunque es bien sabido que este tipo de empresa en su mayoría comercializan directamente. Además es importante mencionar que la promoción se hace más que todo por la publicidad cara a cara, constituida por las referencias, comentarios o recomendaciones que hacen los clientes actuales, que están satisfechos con el producto o servicio brindado por la empresa. Teniendo en cuenta esos factores no es de extrañar que la empresa Yingo Sport, en la comercialización de sus productos ejecute dichas opciones, por ejemplo, fija el precio a sus diferentes líneas de calzado a partir de los costos, a los cuales les añade un 30% que es su margen de ganancia. En lo que respecta a la distribución del producto en su mayor parte lo hace directamente, en raras ocasiones emplea intermediarios mayoristas o detallista, esto debido a que la empresa no está bien posicionada en el mercado.

De igual forma la promoción se realiza de manera forma personal, ya que la empresa no cuenta con un plan promocional que pueda desarrollarse sistemáticamente.

Otras consideraciones a tomar en cuenta en la empresa Yingo Sport, es que sus operaciones carecen de una sistematización que facilite la realización de las operaciones en el área de las ventas. Significa esto que al igual que una microempresa típica no hay ejecución de procesos administrativos formales, si no que simples y meras acciones espontáneas realizadas o ejecutadas conforme al pensamiento del propietario y no a un ordenamiento técnico.

74

2.1.5. CONTRAPOSICIÓN DE AUTORES

AUTOR Salvador H. Mercado

TEORÍA

COMENTARIO

Concibe a la Administración de Considerado

como

el

más

Ventas como un proceso en el completo, porque propone las 4 cual se implementan 4 fases o etapas esenciales del proceso etapas esenciales: Planeación, administrativo; Organización, Control.

Dirección

Sostiene

Planeación

es

sin

embargo,

y presenta falencias en vista que

que

la no contempla en la fase de la

determinar

las organización, un enfoque de la

necesidades del negocio, trazar división de funciones dentro de la los métodos que empleará para empresa, desde el punto de vista alcanzar sus objetivos y luego de la organización por productos, asigna las responsabilidades a clientes y territorio; siendo éste las personas adecuadas para que tipo de organización de gran los objetivos se cumplan.

importancia ya que nos permiten

La planeación también ayuda a desarrollar estándares individuales y colectivos, con los que puede medirse, el desempeño de la fuerza de ventas e identificar a tiempo

las

desviaciones

para

tomar acciones correctivas; en lo que respecta a la Organización, la define como: El medio para alcanzar los objetivos deseados, determinando

cuales

son

las

identificar el tipo de producto, el segmento de mercado o los clientes potenciales y el territorio o lugar donde se distribuye el producto, teniendo en cuenta que en nuestro país las empresas que tienen fuerza de ventas, la organizan considerando principalmente uno de los elementos antes

mencionados

(producto,

cliente y territorio).

tareas que sus hombres deben realizar, y luego las asigna a los 75

que considera mejor calificados para llevarlas a cabo; sostiene que la dirección de ventas, es la acción que tiene por fin hacer que quien trabaja bajo el mando del gerente (líder), ejecute las tareas planificadas; afirma que el control muestra los resultados obtenidos en todo el proceso y que si se han logrado obtener los objetivos y las metas planteadas en la planeación.

Esto

presupone

entonces la presencia de los siguientes elementos: La necesidad

de

planes

previamente

elaborados, que respondan a metas y objetivos precisos, un estándar o nivel determinado, en función de los planes trazados y objetivos deseados y el control de la actividad o dinámica de la empresa.

Mark. W. Johnston, y Greg W. Marshall

Consideran que la administración La administración de ventas es de una fuerza de ventas, es un presentada desde la perspectiva proceso dinámico, es por ello que de tres procesos, empezando por los programas de administración la formulación de un programa de de ventas deberán formularse de ventas, modo

que

respondan

a

aplicación

de

dicho

las programa, y termina haciendo la

circunstancias debidamente del evaluación y control del referido ambiente de una empresa y ser programa de ventas y pasan por 76

consecuentes con las estrategias alto

un

apartado

que

hable

de marketing de la empresa, por directamente de la gerencia de ello será determinante contar con ventas, y de qué forma dicha buenas políticas y prácticas para gerencia de ventas administra y que así, la empresa pueda aplicar guía a la fuerza de ventas, bajo con éxito sus estrategias de su responsabilidad de la forma marketing

y

de

competencia. más eficiente y eficaz

Además sostienen que las ventas son un elemento indispensable de

una

buena

estrategia

de

marketing; reconocen el papel central de las ventas personales para establecer relaciones con los clientes y dependerá de la fuerza de ventas (capacidad), del nivel de preparación de estas para resolver su problema.

Consideran

que

el

Con relación a Salvador Mercado este autor se diferencia en lo que respecta a la organización, ya que

presenta

la

división

de

funciones dentro de la empresa a partir

de

la

geográfica,

por

organización producto,

por

mercados o tipos de clientes y la organización

por

función

ventas.

proceso

aplicado a la fuerza de ventas conlleva 3 series interrelacionadas de decisiones y acciones: 1. Formulación de un programa de ventas.

2. Aplicación del programa de ventas.

3. Evaluación y control.

Es importante destacar que para estos autores la administración 77

de

de ventas, privilegia la acción de la fuerza de ventas, para lo cual estipula cada una de las acciones antes mencionadas como fundamentales para el vendedor, en vista que son los más cercanos a los clientes.

Roger A. Kerin, Eric Las ventas desempeñan tres N. Berkowitz., Steven funciones importantes en el W. Hartley, William esfuerzo total de marketing de Rudelius una compañía: En primer lugar,

Al

igual

que

Johnston

la

Administración de Ventas es vista desde tres series interrelacionadas: formulación de un programa

los vendedores son el vínculo de

ventas,

la

aplicación

del

crucial entre la empresa y sus mismo programa de ventas, y clientes; en segundo término, los termina con la evaluación

y

vendedores son la compañía a control de dicho programa de los

ojos

del

consumidor,

y ventas.

tercero, las ventas personales sentido

Se

diferencia

que

no

en

el

presenta

la

pueden desempeñar una función organización de la fuerza de dominante en el programa de ventas a partir del marketing de una compañía.

producto,

En tal sentido afirman que el proceso de la administración de ventas, comprende:

igualmente

clientes, no

tal

como

lo

hace

Salvador

Mercado.

tareas: de

un

proceso administrativo completo

de ventas: la cual abarca tres

Establecimiento

etc.;

presenta

1. Formulación de un programa



territorio,

los

objetivos.

78



Organización de la fuerza de ventas.



Determinación

de

las

políticas de administración de las cuentas.

2. Aplicación del programa de ventas. Se basa en tres tareas:  Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas.  Capacitación de la fuerza de venta.  Motivación y remuneración de la fuerza de ventas.

3.

Evaluación

y

Control

del

programa de ventas. Se emplean medidas tanto cuantitativas como conductuales.

Michel D. Hartline O. C. Ferrell

Ubica la administración de ventas

Se ubica al vendedor en el

únicamente en el contexto de la contexto

de

la

labor,

labor del vendedor, quien según considerándolo como la parte él, es la parte más importante más importante porque está en porque está en contacto directo contacto directo con el cliente. con el cliente, es la fuente de comunicación

más

persuasiva

con que cuenta la empresa.

La administración de ventas, está más

enfocada

a

la

venta

personal, obviando el proceso

Para este autor, el proceso de la administrativo y las actividades administración de ventas com- propias de un gerente de ventas.

79

prende los siguientes pasos:

Así mismo, no se describe ni

 Desarrollo de los objetivos de la fuerza de ventas.

menciona conlleva

las un

administración

etapas

que

proceso

de

de

ventas,

 Determinación del tamaño representando esto una debilidad en comparación con Salvador

de la fuerza de ventas.  Reclutamiento de vende-

Mercado.

dores.  Capacitación de la fuerza de ventas.  Control y evaluación de la fuerza de ventas.

Es por eso que el proceso de la administración de ventas, esta mas

enfocada

personal,

a

la

obviando

venta las

actividades propias de un gerente de ventas.

Comentarios a la contraposición de autores.

En el ámbito del mercadeo todas las cosas deben planificarse para poder tener éxito, siendo las ventas una función esencial, lógico es pensar que también debe de hacerse de forma planificada, para ejecutarla de la mejor manera siguiendo un proceso coherente y consistente con la práctica empresarial.

En tal sentido, los autores consultados desde su óptica presentan una serie de lineamientos que sirven para implementar de manera efectiva la función de ventas en la organización. Al analizar la posición de cada autor podemos visualizar que 80

algunos consideran la administración de ventas desde la perspectiva del vendedor por ser quien está en contacto con los clientes, obviando la función gerencial, algo muy fundamental si se quiere alcanzar los objetivos en la organización, ya que no puede existir la implementación de programas sin el responsable de gerenciarlo.

En esta visión de la administración de ventas, es comprensible que las fases propuestas por los autores (Johnston, Kerin y Michell), enfocan toda su teoría a aspectos más operativos que estratégicos porque solo toman en cuenta los resultados inmediatos, orientando más la labor de venta a un crecimiento económico y no priorizan el desarrollo de la empresa. Esto lo afirmamos en virtud que los pasos propuestos por ellos parten de la formulación de un programa de ventas, su puesta en marcha y la evaluación del resultado obtenido, más no hay una propuesta estratégica, una visión a largo plazo que trate de asegurar la existencia misma de la empresa, la conservación y ampliación del mercado.

Por su parte Salvador Mercado en un enfoque tradicional del proceso administrativo plantea un conjunto de pasos sistemáticos que se dinamizan conforme a la evolución del mercado, propone una visión más a largo plazo y un orden estructurado de las decisiones y acciones que debe ejecutar la empresa para alcanzar sus propósitos. No obstante, a pesar de ser uno de los autores más completos presenta algunos vacíos teóricos en lo que respecta a la organización y la planeación, en vista que no contempla la organización por producto, por cliente o por territorio, algo que en la actualidad nuestras empresas lo hacen; en lo que respecta a la planeación no considera como elemento a las estrategias situación delicada ya que las empresas cualquiera que fuere su negocio necesitan aplicarlas para obtener los resultados deseados.

A la luz de las teorías analizadas el equipo investigador fija su posición considerando que lo planteado por los actores antes mencionados es enriquecedor, pero en algunas áreas o elementos de la administración de ventas.

Por ello proponemos un proceso que combine las teorías consultadas más algún elemento sugerido por el equipo.

81

Siendo de esta manera que consideramos las siguientes etapas: 1- Planeación: Concebida como la toma de decisiones anticipadas referente a las acciones de venta que debe ejecutar la empresa, en la búsqueda de alcanzar los propósitos organizacionales. Los elementos a considerar son los siguientes: a) Diagnóstico. b) Objetivos y metas. c) Estrategias y tácticas. d) Políticas. e) Procedimientos. f) Programas. g) Pronósticos o proyecciones de ventas. h) Presupuesto.

2- Organización: Considerada como la articulación efectiva de los recursos humanos, técnicos, administrativos y logísticos para el buen desempeño de la función de ventas, contiene los siguientes elementos: a) Estructura organizativa. b) Funciones.

3- Dirección: Planteada como el estilo de gerenciamiento realizada por la alta dirección de mercadeo y ventas para fomentar el trabajo cooperativo o colaborativo en la búsqueda de los objetivos. Tiene como elementos principales: a) Liderazgo. b) Comunicación. c) Motivación y autoestima.

82

4– Control: Es la fase donde el gerente o la alta dirección tiene que evaluar las acciones implementadas por la empresa para verificar si se están cumpliendo las metas establecidas previamente, de lo contrario, realizar las correcciones respectivas. Comprende 2 elementos esenciales: a) Control operativo. b) Control estratégico.

83

2.2. CONSTRUCCIÓN DEL MARCO EMPIRÍCO 2.2.1. Monografía de Yingo Sport.

Identificación geográfica espacial 1. Departamento:

San Salvador

2. Municipio:

San Salvador

3. Nombre de la empresa:

Yingo Sport

4. Giro:

Producción y comercialización de calzado deportivo y escolar

5. Tipo:

Familiar

6. Años de operar:

30 años

7. Clasificación/tamaño: Microempresa 8. CIIU-3: Codificación 1920.1 Fabricación de calzado de cuero.

84

Datos de reconocimiento Mapa de ubicación de la empresa.

Dirección Comercial: 20 Calle Poniente, número 1103, Colonia 10 de Septiembre, de la ciudad de San Salvador.

Descripción general de espacio físico: área total = 200 metros cuadrados, largo 20 metros, y de ancho 10 metros.

Mobiliario: escritorios, computadoras, fotocopiadoras, archivos, sillas, estantes.

Maquinaria: máquina procesadora de suela y una máquina cosedora.

Número de oficinas: 1 Departamentos internos: 5 y 1 bodega.  Gerencia General.  Operaciones y Logísticas.  Ventas y Mercadeo.

85

 Atención al cliente.  Soporte Técnico.

Infraestructura básica del inmueble (descripción de paredes, pisos y techos)  Paredes: material mixto, son paredes construidas ladrillo de obra, con grava, arena y cemento en una armazón de hierro, sostenidas con columnas y vigas de concreto.  El Techo: lámina de aluminio.  Piso: ladrillo de cemento, fabricado con cemento, arena y otros materiales agregados que produce una superficie de cerámica.

Antecedentes Históricos de la Empresa El propietario de Yingo Sport, trabajó como operario en los talleres de calzado Peña y Juárez, donde adquirió todo el conocimiento acerca de la elaboración del calzado, durante la década de los años 70`s, a la vez se dedicaba a la práctica del fútbol, una de sus pasiones, y es debido a su gran afición por el deporte rey y sus experiencias vividas en la elaboración de calzado que en el mes de Marzo de 1980, el propietario, toma a bien fundar la empresa Yingo Sport, con un capital inicial de $15,000 invertidos en la compra de una máquina cosedora, hormas para diferentes estilos y tallas, así como también la adquisición de las primeras materias primas y materiales necesarios para la elaboración de la camisa del calzado, acudiendo a otros negocios ubicados en la Avenida Independencia del centro de San Salvador, para ensuelar y terminar el calzado; contando para el proceso de la elaboración con el apoyo de dos personas. Desde sus inicios la empresa ha estado ubicada en la Colonia 10 de Septiembre, del municipio y departamento de San Salvador, dedica a la producción artesanal de calzado deportivo y escolar, los cuales ella misma comercializa, contando con una planilla de personal compuesto por 3 hombres y 2 mujeres, quienes trabajan en el área de 86

producción, siendo el propietario el que ejerce funciones gerenciales y se dedica a las ventas. La empresa cuenta con una capacidad de producción equivalente a 15 pares de zapatos por cada línea de calzado, haciendo un total de 1080 pares de zapatos, entre todas sus líneas, de las cuales únicamente se logra vender 900, generando un excedente de producción de 180 pares al mes.

Para poder producir esa cantidad, la empresa cuenta con una máquina procesadora de suela y una máquina cosedora, con los cuales tiene que cumplir con sus metas de producción, que se estiman entre 18-20 pares de zapatos diarios, de los cuales únicamente cumplen con un aproximado del 80%. Aún así, se logra cubrir la demanda en virtud que los clientes actuales solamente piden un aproximado de 10 pares de zapatos por día, lo que hace un estimado de ventas mensual de 300 pares por línea, quedando un excedente de producción de 60 pares por línea durante el mes, cantidad que no se logra vender en el período y el cual puede ser utilizado para incrementar la participación de mercado por parte de la empresa.

Productos y Servicios a. Servicio que presta: Fabricación y comercialización de productos terminados. b. Descripción del servicio o producto que oferta: Calzado deportivo (fútbol) y calzado escolar para niños, juvenil y adulto. c. Población meta: Bazares, almacenes, tiendas de calzado y negocios informales.

Líneas de Productos La compañía tiene a disposición de sus clientes actuales y potenciales dos líneas de productos para las diversas necesidades del mercado.

87

a. Calzado deportivo El producto más conocido en el mercado que se comercializa por parte de la empresa es el zapato de fútbol (tacos) “Mágico”, el cual se vende exclusivamente a la empresa ADOC, calzado deportivo de diferentes estilos, los cuales se comercializan únicamente en algunos puestos estacionarios ubicados en el distrito comercial de San Salvador, bazares y puestos de ventas de calzado ubicados en el mercado Sagrado Corazón, Mercado Ex Cuartel y Avenida España.

b. Calzado escolar En la actualidad se comercializa debido a que la empresa participó en la licitación para proveer calzado a un grupo de escuelas, por lo tanto la comercialización es directa de la empresa hacia el centro escolar.

Especificaciones técnicas de los productos Las siguientes definiciones permitirán interpretar de mejor forma algunas de las partes constituyentes del calzado.

Cuero: Piel de animal curtida químicamente con materiales para hacerlo estable, darle color y acabado o terminación.

Capellada: Conjunto de piezas que forman la parte superior visible del calzado, comprende además la caña, que cubre el tobillo, dichas piezas están unidas por costuras, o adheridas entre sí.

Forro: Conjunto de piezas de iguales o distintos materiales que se encuentran en el interior del calzado, y que están en contacto con el pie en su parte superior y plantar (plantilla de envase), dichas piezas están unidas por costuras, o adheridas entre sí, su función es proteger al pie de los materiales de la capellada y de la suela.

88

Suela: Conjunto de piezas de iguales o distintos materiales que cubren la parte inferior del calzado, que cierran el armado y que durante su uso están en contacto con el suelo, la constituyen todas las piezas que se encuentran bajo la zona plantar.

Plantilla de armado: Pieza que constituye la base interior del calzado. Se ubica entre la planta y la plantilla de envase, cuando corresponde. Es parte fundamental y cimiento en el armado del calzado.

Plantilla de envase: Pieza que cubre la plantilla de armado y sirve para proteger la planta del pie de las asperezas y eventuales costuras, otorgando una mayor confortabilidad durante el uso. La plantilla de envase, también conocida como plantilla interior, puede ser removible.

Mercados, Segmentos y Tipología de Clientes El mercado atendido actualmente por la empresa está ubicado en el territorio del centro de la Ciudad de San Salvador, con mayor presencia en el área de la Avenida España de dicha ciudad, el suministro se realiza a dos tipos de intermediarios mayorista y detallista.

a. Intermediario Mayorista: Conocido como el agente distribuidor situado entre el fabricante y el minorista, en el canal de distribución.

b. Intermediario Detallista: Es aquel que realiza actividades de venta de productos, renta y prestación de bien y servicios a los consumidores finales.

Requisitos de funcionamiento o estándares de calidad  Se lleva registros contables conforme los lineamientos de la ley (efectuado por el propietario).  Sistemas computarizados contables.

89

 Cuenta con permisos de CNR, Alcaldía.

Organización y funcionamiento La estructura organizativa de la empresa puede ser apreciada a través del presente organigrama.

GERENTE GENERAL

CORTADO

ARMADO

ENSUELADO

VENTAS

ENSUELADO Fuente: Datos proporcionados por el propietario, quien considera que para él, así se encuentra estructurada la empresa.

ARMADO

Descripción y función de cada puesto:

Gerente: Es su responsabilidad la toma de decisiones, en cuanto a los recursos humanos, materiales, técnicos y financieros, así también la compra de materiales.

De igual forma realiza la función de ventas, consiste en la búsqueda y atención, mediante la prospectación de los clientes potenciales; promueve las líneas de calzado, de igual forma da seguimiento y atención debida a los clientes, agregado a ello la labor de cobro.

Cortador: Recibe y clasifica el cuero de acuerdo al estilo a elaborar, posteriormente lo corta según lo requiera el estilo de calzado, luego pasa lo cortado al proceso de armado.

Armador: Recibe y clasifica los cortes del proceso anterior, da forma al cuero cortado mediante la utilización de las hormas específicas de cada estilo, luego lo 90

pega y lo cose, en caso necesario adapta zíper, broches u otros accesorios y lo pasa a la sección de ensuelado.

Ensuelador: Clasifica el calzado armado, pega suela y en caso necesario tacón, posteriormente lo cose de acuerdo a especificaciones del estilo, arma los pares y los lustra, amarra los pares y los entrega listo para la venta.

Condiciones y medio ambiente en el que se trabaja (seguridad e higiene)  Cuenta con dos extinguidores para la empresa.  Ventiladores en todos los espacios.  Cuenta con los servicios de: agua, luz y teléfono.

Análisis del personal a. Número de empleados: Su nomina de empleados asciende a 5 personas, y el propietario, aunque surgen contrataciones de personal de acuerdo a las necesidades presentadas, sean estas por despidos, renuncias, creación de nuevos puestos, o para fortalecer los departamentos de ventas y soporte técnico.

b. Clasificación del personal (por género, rango de edad)

Nombre

Sexo

Edad

1. Maritza Isabel Hernández

Femenino

28 años

2. Paola Emperatriz Rivas Molina

Femenino

32 años

3. Mauricio Antonio López

Masculino

22 años

4. Efraín González

Masculino

62 años

5. Juan Fernando Castillo

Masculino

35 años

6. José Manuel González

Masculino

41 años 91

c. Beneficios que reciben los empleados  Prestaciones de la ley ( ISSS, AFP, vacaciones y aguinaldo).  Anticipos de Salario.  Bonificaciones.

2.2.2. COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS La comercialización de los productos producidos por la empresa Yingo Sport, ha estado todos estos años, exclusivamente en manos del dueño, quién ha tomado como nicho de mercado la zona del centro de San Salvador, dedicándose a promover de forma poca ambiciosa y visionaria las diversas líneas de calzado de la empresa, no contando para ello con los conocimientos técnicos y teóricos para cumplir con la función de ventas, a pesar de contar con vasto conocimiento empírico de los mismos. De igual forma la empresa hasta la fecha nunca se ha acogido en un instrumento administrativo, en donde se plasmen claramente los objetivos y metas de venta exigidos en un determinado período, que les guie y con el cual puedan garantizarse un éxito comercial.

Limitando el gerente, dueño y único vendedor de la empresa a visitar al contacto de forma fría a los posibles clientes y futuros distribuidores de sus productos, los cuales hasta hoy en día sigue siendo un grupo muy reducido (tiendas de calzado en la Avenida España, Mercado Sagrado Corazón, Pasaje Montalvo, Primera Calle Poniente), y a los cuales se ha limitado atender frecuentemente el propietario, evidenciando un estancamiento comercial de la empresa.

92

2.2.3. SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO DE CALZADO a. Metodología utilizada en la investigación Para estructurar un programa de administración de ventas, es imprescindible conocer las condiciones mercadológicas que presenta la empresa, especialmente las relacionadas a la comercialización de sus líneas de calzado, así como el posicionamiento que se tiene en el mercado. Para tal fin, se realizó una investigación de campo dirigida a los intermediarios mayoristas y detallistas localizados en las áreas de mayor movimiento comercial en la zona metropolitana de San Salvador, específicamente en lo que se conoce como el centro histórico, así mismo se entrevistó al propietario de la empresa por ser la persona que mejor conoce la situación de la compañía.

La realización de la investigación permitió recopilar información valiosa sobre la situación actual de las actividades relacionadas a la comercialización de las diferentes líneas de calzado que produce Yingo Sport. Dicha recopilación se realizó empleando las técnicas de entrevista personal y la observación directa.

La observación se realizó mediante visitas a las instalaciones, lo que posibilitó visualizar algunas condiciones que se viven en la planta de producción, conocer la maquinaria y equipo que se ocupa para la elaboración del calzado, los empleados que laboran en ese proceso, la variedad de estilos y tallas que se producen, entre otra información.

La técnica de la entrevista se aplicó al propietario y a los intermediarios. En lo que respecta al propietario, brindó información valiosa sobre aspectos relacionados a Yingo Sport, tal como recursos con que cuenta la empresa, tipos de clientes, líneas de producción, márgenes de ganancia, precios de los productos, información sobre la parte de administración de ventas, que forma la plataforma 93

básica de las recomendaciones planteadas posteriormente. Es interesante destacar que es él quien ejerce la labor de ventas, de hecho es el único vendedor.

Por otra parte, se entrevistó a los intermediarios mayoristas y detallistas de calzado por ser el mercado meta que tiene la organización. En total se tomó en cuenta para la investigación a 40 organizaciones comerciales, de las cuales 26 fueron mayoristas y 14 detallistas.

El método para determinar el tamaño de la muestra es no probabilístico y se conoce como de conveniencia, en vista que se eligió conforme a la accesibilidad del entrevistado, su disponibilidad y el conocimiento del mercado, considerando además que lo importante era la calidad de información brindada.

Dichos intermediarios se localizan en sectores como la Avenida España, Calle Delgado, Pasaje Montalvo, Calle Rubén Darío, Mercado Sagrado Corazón, Primera y Tercera Calle Poniente, entre otros lugares aledaños, de la Ciudad y departamento de San Salvador.

A los intermediarios se les administró un cuestionario de 13 preguntas, las cuales se relacionaban a la demanda de calzado, tipo de proveedor, beneficios que le brinda el proveedor actual, promociones que recibe, relación con Yingo Sport y sus expectativas.

94

INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION 1. GUÍA DE ENTREVISTA PARA EL PROPIETARIO

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Tema de la investigación: Programa de Administración de Ventas para la empresa Yingo Sport, San Salvador, 2010.

GUÍA DE ENTREVISTA PARA EL PROPIETARIO DE LA EMPRESA YINGO SPORT. Buenos días/buenas tardes: La presente guía de entrevista, tiene como objetivo primordial recopilar información sobre recursos con que cuenta la empresa, tipos de clientes, líneas de producción, márgenes de ganancia, precios de los productos, información sobre la parte de administración de ventas. De antemano gracias por su colaboración.

1) ¿Cuándo fue fundada la empresa Yingo Sport?

2) ¿Cuántos empleados tiene en la empresa?

3) ¿Unidades o departamentos, unidades o secciones con que cuenta la empresa Yingo Sport?

4) ¿Líneas de producción con que cuenta la empresa?

5) ¿Cuál es la producción estimada por línea de trabajo (por día, mes y año)?

6) ¿Con que maquinaria y equipo cuenta la empresa?

7) ¿Características de los clientes actuales de la empresa?

8) ¿Cuál es la demanda actual por línea de producción?

9) ¿Qué porcentaje de producción se rezaga?

10) ¿Cómo selecciona los clientes el dueño o gerente de la empresa?

95

11) ¿Cuáles son los lugares a los cuales se distribuye sus productos la empresa?

12) ¿Cuentan con un plan de ventas? SI___ No___ ¿cómo lo hacen?

13) ¿Elaboran pronóstico de ventas o proyecciones? SI___ NO___ ¿cómo lo hacen?

14) ¿Cómo están organizados los vendedores de la empresa?

15) ¿Cuenta la empresa con un manual de funciones para la fuerza de ventas?

16) ¿Tiene cada vendedor asignada una zona geográfica específica?

17) ¿La empresa tiene objetivos y metas de ventas establecidos?

18) ¿Los vendedores trabajan bajo cuotas de venta? SI___ NO___ ¿cuáles son?

19) ¿De qué forma se comunica el jefe o dueño de la empresa con la fuerza de ventas?

20) ¿De qué forma se controla el cumplimiento de las cuotas o metas de de venta?

21) ¿Existe algún tipo de incentivo para los vendedores que cumplen sus metas?

22) ¿Cómo determina el precio de las líneas de producto?

23) ¿Cuál es el margen de rentabilidad que pretende obtener el propietario?

24) ¿Cuándo vende el calzado ofrece algún descuento o bonificación de producto al cliente?

25) ¿Cuenta la empresa con políticas de ventas?

26) ¿Cuáles son las estrategias de ventas que utiliza?

96

2. CUESTIONARIO PARA LOS CLIENTES MAYORISTA Y DETALLISTAS.

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Tema de la investigación: Programa de Administración de Ventas para la empresa Yingo Sport, San Salvador, 2010.

Buenos días/buenas tardes: El presente cuestionario tiene como objetivo primordial recopilar información sobre

la compra de calzado artesanal o de

fábricas en su negocio. Cualquier información proporcionada será tratada confidencialmente y con fines estrictamente académica. De antemano gracias por su colaboración.

Clase de intermediario: MAYORISTA

DETALLISTA

Tipo de intermediario: DISTRIBUIDORA

ALMACEN

TIENDA DE CALZADO

BAZAR

NEGOCIO INFORMAL

UBICACIÓN: _____________________________________________________________

1) ¿De las siguientes líneas de calzado cuales compra en su negocio, zapatos de fútbol, calzado escolar y calzado para damas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 2) ¿Cuántos pares de zapatos compra al mes?

ZAPATOS DE FÚTBOL________ PARES CALZADO ESCOLAR__________PARES 97

CALZADO PARA DAMAS_______ PARES 3) ¿Con qué frecuencia compra?

SEMANAL ____ QUINCENAL ____ MENSUAL ____ OTROS _______ ESPECIFÍQUE _________________________________________________________ 4) ¿Qué tipo de características debe reunir el calzado que usted compra?

CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA _____ RESISTENCIA DEL ZAPATO __________ PRECIO DEL PRODUCTO ___________ COLOR DEL CALZADO ______________ VARIEDAD DE TALLAS ______________ VARIEDAD DE ESTILOS _____________ MODA _________________________ 5) ¿De las siguientes clases de empresa, a cuales le compra usted: fábrica de calzado, taller artesanal, cooperativas artesanales, otros especifique, Porqué? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 6) ¿A qué precio adquiere usted el producto?

Infantil_____ Juvenil____ adultos_____ 7) ¿Las empresas que le venden el calzado, le ofrecen algún tipo de promoción de ventas, SI________ NO______ Cuál?________________ 8) ¿Con que frecuencia le visita el vendedor que le ofrece el calzado?

SEMANAL____QUINCENAL_____MENSUAL_____ OTROS_____ ESPECIFÍQUE________________________________________ 9) ¿Qué ventajas o beneficios le proporciona la empresa que le provee el calzado?

PRECIO BAJO _______________ FINANCIAMIENTO___________ VARIEDAD DE ESTILOS________ VARIDAD DE TALLAS _________ CALIDAD DEL CALZADO_______ 98

MARGEN DE GANANCIA_______ OTROS ESPECIFÍQUE__________ 10) ¿Qué desventajas tiene al trabajar con los proveedores actuales? __________________________________________________________________

11) ¿Qué beneficios le gustaría recibir de sus proveedores de calzado? __________________________________________________________________ 12) ¿Ha comprado alguna vez calzado a la empresa Yingo Sport? SI______ NO____ PORQUÉ______________________________________________________ 13) ¿Cuál es de las siguientes ventajas o beneficios ha recibido usted al comprar el calzado de la empresa Yingo Sport?

PRECIO BAJO ________________ FINANCIAMIENTO____________ VARIEDAD DE ESTILOS_________ VARIDAD DE TALLAS __________ CALIDAD DEL CALZADO________ MARGEN DE GANANCIA________ OTROS ESPECIFÍQUE___________

b. Resultados obtenidos Tal como se menciona en la metodología, en primera instancia se realizó visitas a la empresa y se entrevistó al propietario, a quién se le suministró un cuestionario que contenía una serie de interrogantes sobre la situación de la empresa, cierta parte de la información se presenta en los apartados correspondientes a líneas de productos, maquinaria y equipo, capacidad instalada, unidades organizativas, contempladas en los apartados 2.2.1 hasta el 2.2.2. El complemento de la información se presenta a continuación y es la que se refiere a la parte de la administración de ventas.

99

1. Planeación de ventas.

La planeación le sirve a las empresas para determinar el rumbo que llevarán sus acciones en el mercado que se desempeñen. “Consiste en tomar decisiones por anticipado sobre lo que ha de hacerse en el futuro, previendo situaciones o circunstancias que se presentarán en el entorno, busca facilitar el accionar de la organización”72. La planeación comprende decisiones relacionadas a objetivos y metas, estrategias, políticas, procedimientos, programas y presupuestos.

En el caso de Yingo Sport, se puede notar que no hay una planeación en el área de ventas, ya que según las respuestas dadas por el propietario no se cuenta con planes ni pronósticos de ventas, no hay estrategias definidas, las políticas con las que cuenta son implícitas y están relacionadas al precio del calzado y al margen de rentabilidad, no existe ningún documento formal sobre los procedimientos, no hay programas ni de producción, tampoco hay establecido un presupuesto formal.

Esto es característico en las empresas que son administradas de forma empírica, cuyas actuaciones quedan al libre albedrío de sus propietarios, solamente operan con un criterio de subsistencia, reflejan una falta de visión empresarial que procure el crecimiento y desarrollo.

2. Organización de ventas.

Si en la planeación la empresa no tiene establecido nada, prácticamente en la organización tampoco. Categóricamente se afirma esta condición en virtud que la respuesta obtenida en la empresa se afirmó que Yingo Sport no tiene establecida una sección o unidad de ventas, no hay manual de funciones, no se ha delimitado geográficamente el territorio de ventas, no existe ninguna prospección de territorios. Esto puede ser comprensible en la medida que el mismo propietario realiza la labor de ventas, lo hace conforme al tiempo del cual dispone, visitando 72

Salvador H. Mercado. Administración de Ventas. México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002, pág. 13.

Idem, pág. 15.

100

clientes que sean accesibles para él, realizando actividades según su propio criterio, descuidando de esa manera el potencial de ventas de la empresa, desaprovechando los recursos disponibles al grado de no colocar toda la producción que se obtiene en un mes, quedando un excedente de 180 pares de zapatos, equivalente al 17% de la producción mensual.

3. Dirección de ventas.

En vista que el mismo propietario es el vendedor prácticamente no existe una dirección de ventas, lo cual es justificado hasta cierto punto por el tipo de empresa que es Yingo Sport. Ahora bien, si se tuviera una visión correcta cada empleado de taller debería convertirse en vendedor ya sea atendiendo al mercado natural (parientes y amigos), o al mercado referencial (referido por personas conocidas), que pueden visitar la empresa y adquirir el calzado, o simplemente hacerle publicidad cara a cara para que más clientes conozcan y visiten Yingo Sport.

4. Control de ventas.

Yingo Sport, no tiene un sistema formal para el control de las ventas, lo único que hace es verificar las facturas de lo que se ha vendido y lo compara con las unidades producidas durante el mes. Esta situación no permite a la empresa controlar de forma efectiva el calzado que se está produciendo y comercializando, incrementando sus costos de almacenamiento y de mantenimiento por no saber las cantidades de productos que se mantienen en bodega y de los insumos respectivos.

En lo que respecta a la información que proporcionaron los clientes, esta sirvió para tener un panorama general sobre las necesidades y expectativas de los intermediarios, demanda de productos y el posicionamiento de Yingo Sport. Los datos más relevantes que se obtuvieron fueron los siguientes:

101

1. Identificación de cliente y demanda de calzado

Frecuencia

Resultados

Mayorista

26

Detallista

14 TOTAL

40

Podemos observar que cuando nos referimos a la clase de intermediario, el cual se define como “todos aquellos canales de distribución o agentes implicados en el proceso de mover los productos desde el proveedor hasta el consumidor sean estos mayoristas y minoristas”73, el mayorista, conocido como “el agente distribuidor situado entre el fabricante y el minorista, en el canal de distribución”74,

73

Philip Kotler, Fundamentos de Marketing, México, 6ª edición, Pearson Educación de México, S.A. de C.V, 2003. pág. 712.

74

http://www.publidirecta.com/dicc/diccionario_marketing_a.php

102

por lógica son los que compran con mayor frecuencia, siendo el tipo de intermediario denominado tienda de calzado el más representativo en cuanto a la demanda dentro de la muestra de 40 negocios encuestados, debido a que su giro es exclusivamente la venta de calzado en sus diferentes líneas. Así también tenemos los tipos de intermediarios llamados bazares y almacenes que representan el porcentaje más bajo de demanda de compra dentro de la muestra utilizada; lo cual se pudo constatar ya que el giro de estos dos tipos de intermediarios no es exclusivamente la venta de calzado.

Frecuencia Distribuidora Almacén Bazar Tienda de calzado Negocio informal TOTAL…..

Intermediario 1 1 10 16 12 40

Pudiendo afirmar que el sector de la Avenida España del centro de San Salvador, es el lugar apto para la distribución del calzado, ya que se encuentra estratégicamente accesible y a diario transita un alto número de clientes potenciales que conocen el producto; lográndose para estos una plaza o distribución idónea la cual define Philip Kotler como: “el elemento del marketing 103

mix que se utiliza para conseguir que un producto llegue satisfactoriamente al cliente”75, pudiéndose identificar 3 bazares, 2 tiendas de calzado, 1 almacén y 1 negocio informal, esto en cuanto a la clase de intermediarios mayoristas; y los menos representativos dentro de la misma clase es la Calle Rubén Darío, Pasaje Montalvo y Mercado Sagrado Corazón, todos de la ciudad de San Salvador, los cuales poseen una tienda de calzado cada uno.

En cuanto a los detallistas tenemos que estos se focalizan en mayor número en la Avenida España, en donde tenemos 1 tienda de calzado, 2 bazares, 2 negocios informales; no habiendo detallistas del giro de venta de calzado en la Tercera Avenida Sur frente a la Iglesia El Calvario, Galería Central y Pasaje Montalvo, de la ciudad de San Salvador.

Estos intermediarios para cubrir sus mercados necesitan por lógica abastecerse de diversos estilos de calzado (pregunta uno), así como de diferentes líneas, en el presente estudio se obtuvo que la línea más demandada es la de zapatos de fútbol, ya que del 100% de los entrevistados el 72.5% (equivalente a 29 intermediarios) adquieren ese tipo de calzado; el 70% de los negocios también adquieren calzado para damas, y el 67.5% (27 negocios), adquiere calzado para caballero. El zapato de fútbol es el de mayor demanda por parte de los distintos tipos de intermediarios, por el hecho de que esta línea de calzado está relacionada con el deporte practicado con mayor preferencia por la gran mayoría de salvadoreños a lo largo del año; seguido del calzado para damas y escolar, en los estilos formal e informal, el cual muchas veces es el utilizado como parte de una prenda necesaria de trabajo, de estudio, y en el caso particular del cliente femenino ellas suelen comprar zapatos para cada tipo de combinación de prendas de vestir y accesorios utilizados. En el caso del calzado escolar, es demandado en una determinada época del año y es por una necesidad y fin específico.

75

Philip Kotler, Fundamentos de Marketing, México, 6ª edición, Pearson Educación de México, S.A. de C.V, 2003. pág. 712.

104

Líneas de calzado (Promedio mensual) Pares de zapatos de fútbol Pares de zapatos de damas Pares de zapatos escolar

Mayorista

Detallista

1500

425

900

850

650

550

Esto implica que existen intermediarios que necesitan comprar más de una línea de calzado para cubrir la demanda de su mercado, representando con ello la oportunidad para que Yingo Sport ofrezca sus líneas de calzado y pueda ampliar así su cobertura, incrementando sus ventas y su rentabilidad.

Es evidente, que los intermediarios mayoristas, demandan una mayor cantidad de calzado en sus diferentes líneas, (pregunta dos), así se tiene que en lo referente a la demanda de zapatos de fútbol, adquieren un estimado promedio de 1500 pares al mes, ya que es el que más demandan los consumidores finales, algo razonable por el hecho que este tipo de calzado goza de características muy particulares que le hacen insustituible en su necesidad a satisfacer, con la peculiaridad que va dirigido en su gran mayoría exclusivamente al segmento del género masculino. En lo que respecta al calzado para damas la compra estimada es de 900 pares al 105

mes. El motivo por el cual se compra menos este tipo de línea, es porque las damas se vuelven exigentes al momento de adquirir un par de zapatos, por ejemplo: Prefieren una marca determinada, variedad de estilos, diseños novedosos, moda, sumado a ello la calidad y el confort, por lo que optan en comprar en otro tipo de establecimiento del mismo giro comercial.

Por último, el calzado escolar es adquirido por los mayoristas en una cantidad promedio 650 pares al mes, tomando en cuenta que éste tiene una temporada de venta, la cual posteriormente se vuelve descendente, ya que por cultura los salvadoreños acostumbran darle un uso exclusivo a dicho zapato, y pretenden que éste dure todo el año escolar o a lo sumo dos veces en dicho período.

En lo que respecta a la demanda de calzado por parte de los intermediarios detallistas, el cual se define como “aquel que realiza actividades de venta de productos, renta y prestación de bien y servicios a los consumidores finales”76; se puede decir que por la naturaleza del negocio las cantidades demandas son menores, por ejemplo: En la línea de calzado de fútbol estos adquieren un promedio estimado de 425 pares; en la línea de calzado para damas su compra estimada es 850 pares al mes, siendo la que más demandan a sus proveedores, quedando claro que es el que más venden al consumidor final, gozando de una buena aceptación por parte del mercado femenino, al cual ve cumplidas sus expectativas en cuanto a precios, moda, variedad de estilos o tallas, etc., agregado a ellos que las mujeres jóvenes suelen demandar mayor cantidad de calzado que los clientes masculinos y el mercado infantil.

En lo que concierne al calzado escolar, este tipo de intermediario realiza compras estimadas de 550 pares al mes, algo lógico si las madres de los menores, amas de casa realizan las compras de dicho recurso.

76

Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius. Marketing. México D.F. 7ª Edición. McGraw-Hill Interamericana. 2004, pág. 502.

106

Otra información relevante además de la cantidad que demandan los intermediarios lo constituye la frecuencia de compra que tiene dichos negocios (pregunta tres), en vista que esto permite la realización del pronóstico de ventas, para una empresa que produce y comercializa este tipo de productos. Al respecto se obtuvo que el 48% de los entrevistados compran los productos de forma mensual, siendo los mayoristas los que mayormente compran de esta manera, suelen relizar sus compras de forma programada, en su gran mayoría mensual y en algunos casos quincenal tal como lo refleja el dato que se proporciona en el siguiente parrafo.

Un 40% lo realiza semanalmente en su totalidad son intermediarios detallistas quienes por su naturaleza y el mercado que atienden reflejan dicho comportamiento, estos suelen realizar sus compras de modo flexible, de acuerdo a la necesidad que tengan de proveerse de una determinada línea de producto, pero con mayor frecuencia lo realizan semanalmente ya que subsisten de las ventas diarias, por carecer de un capital destinado para la inversión; por último el 12% compran quincenalmente representado por detallistas y algunos mayoristas.

Es importante resaltar que la cantidad (tasa de compra), y el tiempo para realizar la compra (frecuencia de compra), varían según la clase de intermediario y la clase de mercado que se está atendiendo, además de las posibilidades económicas de la empresa y el flujo de efectivo que tengan. Aunado a esto se encuentra la naturaleza del mercado o tipos de consumidores a los cuales la empresa les ofrece sus productos.

Otro factor a considerar en la demanda de calzado que presentan los intermediarios, viene dado por las características o atributos que el producto presenta (pregunta cuatro), así tenemos que para los mayoristas y detallistas las características más importantes o esenciales son la calidad de la materia prima, el precio del producto, la diversidad de estilos y variedad de tallas. Adicionalmente se toma en cuenta la moda, que a pesar de ser “un capricho espontáneo generalizado, que se traduce en un deseo, algo a consecuencia de conocimientos, 107

cultura, personalidad del cliente y por sobre todo algo temporal”77, es un elemento que incide en la acción de compra del consumidor final.

Si es verdad que el objetivo primordial del marketing, es identificar las necesidades del público, objetivo con el fin de servirles los productos y servicios que satisfagan sus necesidades y deseos, es indispensable tomar en cuenta ciertos factores que inciden en la decisión de compra mencionados anteriormente, y para el caso del precio se define como “el único elemento del marketing mix, que produce ingresos para la empresa, determinante en la toma de decisión de compra, y con el cual las compañías se puede asegurar la participación del mercado y la rentabilidad”78, pudiéndose lograr mediante éste una ventaja competitiva, que es el fin que pretenden todos los intermediarios. Dicho factor del marketing mix está estrechamente relacionado con la calidad de materia prima utilizada para la elaboración del calzado, ya que a mayor calidad de materia prima, mayores costos y respecto a la variedad de tallas y colores. Afirmándose que respecto a las exigencias de materia prima estamos ante necesidades específicas particulares a satisfacer, y respecto de la moda, es evidente que estamos ante un deseo; pudiendo afirmar que se han determinado varias especificaciones para un producto a fin de satisfacer una necesidad básica humana.

2. Servicios de los proveedores.

El mercado de intermediarios de calzado es atendido por una diversidad de proveedores, entre los cuales se destacan, las fábricas de calzado y los talleres artesanales (pregunta cinco). Ambos presentan diferencias sustanciales como son por ejemplo, las cantidades que producen, los controles de calidad en la producción, la velocidad de la producción, la tecnología empleada en la

77

Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius. Marketing. México D.F. 7ª Edición. McGraw-Hill Interamericana. 2004, pág. 502.

78

Idem.

108

elaboración del calzado, los recursos logísticos y financieros, lo que potencia la capacidad instalada y de hacer negocios por parte de las fábricas y limita de cierta manera la capacidad de los talleres.

En lo que respecta a las compras que realizan los intermediarios entrevistados se obtuvo que los mayoristas demandan sus productos a fábricas de calzado de la siguiente manera: 12 demandan zapatos de fútbol, 11 escolares y 12 calzado para damas.

Y en cuanto a la demanda a talleres artesanales tenemos que: 6 demandan zapato de fútbol, 3 calzado escolar y 5 calzado para damas.

Como puede notarse los intermediarios mayoristas diversifican sus compras entre fábricas y talleres considerando factores como la calidad, el costo del producto, los plazos de entrega de la mercadería, la garantía del producto, así como la diversidad de productos para los diferentes mercados que atiende el negocio.

En lo concerniente a las compras realizadas por los detallistas estos la hacen así: 7 demandan zapatos de fútbol, 6 calzado escolar y 8 calzado para damas, todos ellos compran a fábricas del calzado. Por otra parte, los que demandan producto a talleres artesanales son 3 que adquieren zapatos de fútbol, 3 calzado escolar y 3 calzado para damas.

Tal como se afirmo anteriormente, los proveedores al tener diferentes capacidades productivas y de negocios, al momento de ofrecer sus productos a los intermediarios generan diferentes tácticas de precios (pregunta seis), por lo que existe una variación si bien no muy marcada pero favorecedora de una ventaja competitiva. Así se tiene que las fábricas de calzado presentan precios que oscilan entre los $3.00 y $15.00, para la talla infantil; mientras que la talla juvenil tiene precios entre $5.00 y $20.00, y por último el calzado para adultos entre $5.00 y $40.00, todos ellos varían en su precio de conformidad a estilos. Por su parte los talleres artesanales ofrecen sus productos a precios que oscilan entre los $6.00 y $8.00 talla infantil; los juveniles entre $8.00 y $12.00 y entre $10.00 y $15.00 la 109

talla de adultos. Los precios antes mencionados son los que el proveedor le fija a sus productos, son los que representan para el intermediario su costo de adquisición.

Además de considerar el factor precio para la toma de decisiones sobre proveedores, es importante considerar también las diferentes promociones que son ofrecidas a los intermediarios (pregunta siete); sabiendo que la promoción de venta es una estrategia que busca generar mayores volúmenes de venta a través de un incentivo económico para el comprador”79, tenemos que para el caso de los intermediarios encuestados el 50% afirman que sus proveedores de calzado, suelen darles algún tipo de promociones, tales como: descuentos en compras regulares, descuentos en productos en liquidación, producto o productos adicionales por determinado monto de compra (bonificación), o artículos promocionales, garantizándose con ello poder ofrecer a sus clientes mejores precios y promociones que conllevarían a la obtención de mejores utilidades.

Generalmente los que proveen este tipo de promociones son las fábricas de calzado, no así los talleres artesanales quienes por su estructura de costos de producción y comercialización no pueden ofrecer grandes incentivos a los clientes.

Mientras que el otro 50%, manifestaron no recibir ningún tipo de promoción por parte de sus proveedores, argumentando desatención y poca valoración a su fidelidad, aunque muchos de ellos aclararon que su atadura a los proveedores actuales es debido a que les proveen productos baratos, garantizándose un precio competitivo en el mercado, obteniendo un mayor margen de utilidad.

Aunque las promociones de ventas ofrecidas por parte de los proveedores son importantes, la atención o frecuencia con que les visita el proveedor (pregunta ocho), también es determinante para seguir trabajando con las empresas actuales,

79

Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª. Edición, Mc Graw Hill, 2003, pág. 12.

110

ya que esto les garantiza mantener existencias, variedad de tallas y estilo en todo las líneas de calzado que les proveen; es así que al realizar el estudio observamos que el 47% (19 intermediarios) argumentó ser visitados semanalmente por sus proveedores, porque les conviene a ambos, lo cual es realizado de conformidad a las necesidades del producto.

Por su parte el 38% (15 intermediarios) son visitados mensualmente y en gran parte son mayoristas; el 15% (6 intermediarios) respondieron que la frecuencia de visita es quincenal ya que son visitados de esa forma, debido a que no todo el tiempo compran al mismo proveedor o en ocasiones se ven la necesidad de incluso visitar ellos el proveedor actual u otro proveedor.

Frecuencia

Frecuencia de visitas

Semanal

19

Mensual

15

Quincenal

6

Total….

40

Si consideramos que los proveedores son “personas o entidades encargadas de suministrar las materias primas, servicios o productos terminados, tanto en cantidad, calidad, variedad, precio, períodos de pagos, garantía y momento

111

oportuno necesarios para que la empresa pueda desarrollar su actividad normalmente”80. Es de gran importancia que las visitas se realicen de forma periódica para que los clientes tengan capacidad de respuesta en la atención de las necesidades del mercado, implica esto por deducción lógica que dichas entidades deben ofrecer beneficios a sus clientes (pregunta nueve), los cuales según los entrevistados son los siguientes: Financiamiento, calidad de calzado, variedad de estilos, precios bajos, variedad de tallas y margen de utilidad.

Como principal beneficio que reciben los intermediarios, por parte de sus proveedores tenemos el financiamiento, que es “la acción de aportar los recursos económicos necesarios para la creación de una empresa, su desarrollo y el buen fin de una operación comercial”81, esta acción se aplica a la mercadería despachada, permitiéndoles subsistir en el mercado, ya que en su mayoría trabajan con créditos rotativos, generalmente recuperables a corto plazo.

Agregado a la factibilidad de créditos se les provee de mercadería en variedad de estilos, tallas y calidad a precios competitivos.

Sin embargo, no todo lo que hacen u ofrecen los proveedores es lo más óptimo para los intermediarios, ya que en ocasiones trabajar con ellos presenta desventajas (pregunta diez), tal como lo afirma los intermediarios entrevistados al sostener que en su relación comercial presentan algunas dificultades que pueden ser solucionadas con un poco de voluntad de ambas partes, por ejemplo si bien es cierto que proporcionan financiamiento, los proveedores quieren recuperarlos al menor tiempo posible, situación que es difícil para los intermediarios por el ritmo que muchas veces presentan sus ventas, imposibilitándoles cumplir con sus compromisos financieros en un plazo corto; así mismo hay ocasiones que la atención brindada por el vendedor o representante del proveedor no es la mas

80

Alberto Montoya Palacios, Conceptos Modernos de Administración de Compras, Colombia, 1ª.

Edición, Editorial Norma, 2002, pág. 51.

81

Oliver Biaggini, Diccionario Multilinguistico de Economía y Empresa, España, 1ª Edición, Editorial Verbum, 2001, pág. 101.

112

adecuada, al grado que cuando entregan los pedidos se presentan problemas con las tallas y estilos, las cuales algunas veces son entregadas de forma equivocada ocasionando molestias y atrasos en el cumplimiento de las demandas del mercado.

3. Expectativas de los intermediarios El marketing como filosofía de negocios busca siempre satisfacer las necesidades de los clientes82, éste se puede alcanzar por medio de los atributos propios del producto (tangibles e intangibles) como por acciones o decisiones estratégicas que ejecuta la alta dirección. Efectivamente, los proveedores actuales no dejan de proporcionar ciertos beneficios a los intermediarios mayoristas y detallistas que atienden, pero no satisfacen en forma plena las expectativas de los clientes, (pregunta once), en vista que estos desearían se les concediera otros, enfocados a la atención y al producto, como por ejemplo: financiamientos más largos y especialmente en las temporadas altas, debido a que se compran mayor cantidad de calzado, precedida de una temporada tradicionalmente baja en ventas, lo cual no permite contar con su suficiente capital de trabajo. Otra alternativa lo constituye el brindar productos en consignación logrando con ello menos endeudamiento y mayor margen de utilidad; así mismo solicitan que les ofrezcan una política de cambio de producto defectuoso, desean recibir promociones atractivas que les permita atraer de mejor manera a sus clientes y colocar más rápido el producto en el mercado.

Esto significa que si Yingo Sport desea ampliar su mercado o incrementar sus ventas, debe proveer a sus clientes una serie de beneficios diferentes a los de la competencia, con la finalidad de cumplir con las expectativas de los intermediarios.

82

Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª. Edición, Mc Graw Hill, 2003 Pág 32

113

4. Posicionamiento de la empresa Yingo Sport Las empresas que operan en un mercado determinado siempre tienen que buscar posicionarse en la mente del consumidor, ya que esto les permite o les facilita la comercialización de sus productos. Este posicionamiento se puede alcanzar a partir de los atributos o beneficios del producto, (pregunta doce) así como por la atención que brinda la empresa, su forma de establecer relaciones comerciales o por el prestigio mismo del cual goza en el mercado.

La primera condición que debe cumplir una empresa para estar bien posicionada es que el mercado la conozca, en vista que entre más conocida sea más fácil será posicionarse, caso contrario entre menos sea conocida mas difícil será su posicionamiento. Partiendo de esta premisa podemos ver que para la empresa Yingo Sport según los resultados obtenidos el posicionamiento se vuelve cuesta arriba, en vista que únicamente el 12.5% conoce y ha trabajado con la empresa, siendo un porcentaje muy pequeño, tomando en cuenta que los intermediarios entrevistados están acostumbrados a establecer relaciones comerciales no solo con fábricas de calzado, sino también con talleres artesanales.

El hecho que el 87.5% no conozca a Yingo Sport, puede representar para la empresa una oportunidad para ampliar su mercado, tomando en cuenta que la razón por la que no demandan calzado de dicha empresa es debido a que desconocen tanto de ella como de sus diferentes productos, debido a que la empresa ha venido trabajando durante todo este tiempo de forma empírica, sin ningún objetivo o meta clara, sin planificar sus rutas de trabajo y sin prospectación de clientes.

También se agrega a esta situación la falta de una relación comercial ocasionada porque no han sido visitados hasta la fecha por ningún representante de ventas, que les dé a conocer los diversos productos elaborados y distribuidos por la empresa. Pudiéndose afirmar que es debido a la falta de promoción y dar a 114

conocer sus productos ya que dicha empresa se encuentra estancada, descuidando un amplio mercado potencial para sus productos.

De los 5 intermediarios que han tenido relaci贸n comercial con Yingo Sport, 4 son mayoristas y 1 detallista, los cuales manifiestan que al hacer negocios con la empresa en estudio, obtuvieron beneficios tales como: financiamiento, precio competitivo y calidad del producto (pregunta trece). Visualiz谩ndose que a partir de estos atributos la empresa Yingo Sport puede buscar un mejor posicionamiento en el mercado, partiendo desde la perspectiva que la relaci贸n precio/ calidad es un factor que impulsa las relaciones comerciales volviendo competitivas las empresas que reciben dicho beneficio, as铆 como a aquellas que lo proporcionan.

115

2.3. CONSIDERACIONES TEÓRICAS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN. La administración de las ventas es un proceso gerencial que debe ser ejecutado de manera estratégica por las organizaciones, en vista que les permite contar con las herramientas fundamentales para alcanzar los propósitos de todo negocio.

Su aplicación involucra cuatro funciones o pasos esenciales:

1. Planeación de las ventas: Concebidas como un conjunto de decisiones y acciones anticipadas, sirve como el marco orientador de las actividades de la compañía. Permite establecer el rumbo de la organización, los resultados a alcanzar al final de un período, los caminos o cursos alternativos de acción a seguir, los tiempos y recursos que han de ser asignados a cada actividad.

En lo que respecta a la empresa en estudio, es preocupante saber que no cuentan con planes o proyecciones de ventas, no hay objetivos claramente definidos, ya que lo único que esperan es vender todo lo que producen, objetivo que al final no cumplen y siempre tienen excedentes de producción, generando poca rentabilidad, ya que lo que se deja de percibir en forma mensual en 180 pares de calzado que no coloca en el

mercado, la empresa Yingo Sport es

aproximadamente $630.00. Por otra parte, no hay estrategias definidas y lo realizado por el propietario solamente consiste en visitar a los clientes actuales, sin hacer prospección o búsqueda de nuevos clientes, asimismo, no cuenta con presupuesto de ventas.

Debido a las limitantes antes mencionadas, Yingo Sport no puede crecer en el mercado y pierde oportunidades de negocios, ya que existen intermediarios que desean conocer los productos que comercializa. Esto traería como consecuencia mayores ventas, mejores ingresos y una mayor rentabilidad.

116

2. Organización: Fundamental para contar con una articulación efectiva de los recursos, propone alternativas funcionales para la ejecución de las tareas de la fuerza de ventas. Está relacionada directamente con la estructura organizativa y las funciones que cada integrante debe cumplir, delineando autoridad y responsabilidad.

El caso de Yingo Sport es característico, puesto que no tiene una fuerza de ventas estructurada, en vista que solo existe un vendedor, cargo desempeñado por el propietario, quien conforme a su tiempo se dedica a dicha labor.

Siendo las ventas la actividad principal que toda organización comercial posee para generar ingresos, es preocupante que no haya una o más personas dedicándose a dicha tarea, recordando que la función ventas es la generadora de ingresos, por lo que debe dársele la debida importancia, más cuando se tiene un segmento atractivo que no ha sido cubierto.

3. Dirección: Postula la idea de ejercer un liderazgo efectivo a partir del manejo de la comunicación entre el gerente y sus colaboradores, así como el establecimiento de acciones motivacionales que levanten el espíritu vendedor de cada miembro de la empresa y la existencia de una moral alta, como producto del fomento de la autoestima.

Es menester de todo empresario asegurar un clima laboral agradable para sus empleados, lo que se logra siempre y cuando se brinda una buena comunicación con ellos, se les estimula a alcanzar las metas u objetivos. Lastimosamente, en la empresa la comunicación es poca efectiva, al grado que solo existe una relación estrictamente laboral, imposibilitando una clara identidad y sentido de pertenencia a la organización, aunque la compañía es pequeña, ya que solo cuenta con 5 miembros, cantidad que debería asegurar una relación más cordial, una comunicación más efectiva, mejores resultados.

117

4. Control: No se puede estar realizando operaciones comerciales o ejecutando planes, si no existe un mecanismo de control que permita la comparación de lo planeado con lo ejecutado. Esta verificación le proporciona al gerente de ventas información necesaria para la toma de decisiones, más aún cuando se detecta que existen incongruencias entre los resultados deseados y los alcanzados, factor esencial para tomar medidas correctivas, siempre y cuando se detecte la causa de la incongruencia.

Yingo Sport, no cuenta con controles ni operativos ni mucho menos estratégicos, lo que impide establecer la efectividad y el cumplimiento de resultados. Si la empresa contara con controles operativos por ejemplo, sabría tomar decisiones sobre los pares de zapatos que no logra vender o sobre la cantidad de clientes que no se visitan, o los precios que se fijan para su calzado. Asimismo, si tuviese controles estratégicos, conocería el rendimiento de la venta, la rentabilidad que se obtiene, si la inversión está siendo efectiva, entre otras cosas.

La ausencia de todo lo anterior ha posibilitado el estancamiento de Yingo Sport, ha impedido aprovechar su potencial productivo y de negocios, razón por la cual, el equipo investigador plantea la siguiente propuesta:

1- Planeación de Venta: En el presente estudio el programa de administración de ventas será de carácter operativo, es decir, que se espera alcanzar resultados a corto, mediano y largo plazo, implementando tácticas o estrategias de rápida ejecución. Esto presupone que la gerencia debe en primera instancia realizar un diagnóstico de factores internos y externos que inciden en la comercialización de sus productos, para tal fin, la alta gerencia puede disponer de una herramienta administrativa conocida como FODA, consistiendo en una evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa (variables endógenas) y las oportunidades y amenazas (variables 118

exógenas), con la finalidad de establecer las áreas críticas o prioridades que debe cubrir la organización.

Al contrastar las variables se obtendrá una serie de posibilidades estratégicas que la compañía puede implementar para alcanzar sus objetivos, tanto financieros como mercadológicos.

a) Análisis de la situación (externa e interna) FODA Fortalezas 

Calzado de gran aceptación en el mercado.



Recursos humanos experimentados en la elaboración del calzado artesanal.



Estabilidad a sus empleados.



Los productos se elaboran con calidad.



Ofrece créditos a sus clientes.



Los pedidos se elaboran justo a tiempo.



Posee proveedores que le ofrecen créditos en la compra de las materias primas y materiales.



Buena relación propietario - empleado.



Cuenta con máquinas adecuadas para el proceso de producción.

Debilidades 

No posee publicidad.



No posee un presupuesto destinado para la publicidad de los productos que posee actualmente elabora y distribuye.

119



Yingo Sport no está posicionado en la mente de los clientes potenciales.



No posee fuerza de ventas.



Escasez de materias primas.



No se sabe si existen desperdicios de materia prima (no se controlan).



No cuentan con la cantidad suficiente de maquinaria.



Tecnología atrasada.



No posee un proceso de administración definido para el uso adecuado de los recursos.

Oportunidades 

Existe mercado al cual no se ha ofrecido el producto de Yingo Sport, en el centro de San Salvador.



Implementar publicidad acorde al segmento de mercado, para los productos que fabrica Yingo Sport y dar a conocer la calidad de los mismos.



Elaborar nuevos productos que satisfagan las necesidades de los clientes.



Adquisición de más maquinaria para fortalecer el área de producción.



Capacitación tecnológica al personal de producción y ventas en las áreas de atención al cliente, ventas y otros.



Mayor cobertura en el mercado, extendiendo la distribución de sus productos hacia otros mercados de San Salvador.

Amenazas 

Existe una gran cantidad de tiendas de calzado que penetran al mercado en estudio.

120



La competencia local.



El impacto de la crisis económica.



Algunos desastres naturales imprevistos.



Avances tecnológicos en cuanto a maquinaria y equipo.



La delincuencia.



Cambios de gobierno.



La falta de créditos accesibles.

Determinadas las principales fortalezas/debilidades de la empresa Yingo Sport y las oportunidades/amenazas de mercado; se procede a elaborar una matriz FODA que permitirá plantear las estrategias más importantes para la implementación del programa de administración de ventas propuesto.

121

MATRIZ TOWS O FODA FORTALEZAS

DEBILIDADES

F1: Calzado de gran aceptación en el mercado

D1: No posee un presupuesto destinado para publicidad

F2: Recursos humanos experimentados

D2: No tiene mercado

F3: Estabilidad laboral

D3: No posee fuerza de ventas

F4: Productos de calidad

D4: Escasez de materias primas

F5: Créditos a clientes

D5:No tiene control de materia prima

F6: Pedidos a tiempo

D6: No cuentan con la cantidad suficiente de maquinaria

posicionamiento

en

el

F7: Créditos por parte de proveedores D7: Tecnología atrasada F8: Relación propietario- empleado D8: No posee un proceso administración definido para el adecuado de los recursos.

F9: Maquinaria adecuadas para el proceso de producción

de uso

F10: Precios competitivos OPORTUNIDADES O1: Mercado Potencial O2: Implementación de publicidad O3: Elabora nuevos productos para satisfacer las necesidades de los clientes O4: Adquisición de más maquinaria O5: Capacitación tecnológica al personal de producción y ventas

ESTRATEGIAS FO 1:

Capacitación

al

ESTRATEGIAS DO personal

de

producción y ventas (O5, F2, F3, F4, F6,

1: Realizar labor de tele mercado (O1, O2, O3, O6, D1, D2, D3, D4, D8, D9)

F8) 2: Realizar publicidad a través de medios 2: Integrar al personal de producción en

radiales, perifoneo dando a conocer

el área de ventas (O5, F2, F8)

productos y directos con la entrega de hojas

los

volantes (O1, O2, O6, D1, D2, D3) 3: Adquisición de maquinaria y equipo (O4, F6, F9)

3: Contratar dos vendedores para que se hagan cargo de la venta a intermediarios

O6: Cobertura en otros mercados

mayoristas y detallistas. (O1, O5, O6, D3, D4)

AMENAZAS A1: Competencia local e internacional A2: Crisis económica

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

1: Brindar financiamiento en períodos no

1:Obtener crédito en el Sistema Financiero

mayor de un mes (A1, A2, A7, F1, F4,

(A2, A4, A3, A5, A6, A7, D2, D3, D4, D5, D7,

F5, F10)

D8, D9)

A3: Desastres naturales A4: Nueva tecnológica de maquinaria y equipo A5: Delincuencia A6: Reformas fiscales A7: La falta de créditos accesibles

122

b) Fijar metas y objetivos Los objetivos de ventas son definidos como los resultados que Yingo Sport, espera obtener en un período determinado. Se recomienda siempre plasmar objetivos que se puedan alcanzar en un año plazo, para ir evaluando de forma periódica la efectividad de las operaciones comerciales en consideración a los cambios que se vayan dando en el mercado.

Se podrá fijar objetivos a mediano y largo plazo cuando la empresa considere conveniente realizar una planeación estratégica.

De conformidad a los resultados obtenidos y a la capacidad instalada de Yingo Sport, se sugiere como objetivos de ventas los siguientes: 

Ampliar la cobertura del mercado mediante la realización de una labor de venta agresiva, fundamentada en la calidad del producto y la atención al cliente.



Posicionar a la empresa Yingo Sport, como una alternativa comercial favorable para sus clientes.



Generar un mayor tráfico de ventas con la finalidad de mejorar la rentabilidad de la empresa.

Los objetivos deben ser complementados con la fijación de las metas de venta, las cuales también deben ser realistas y de acuerdo a las condiciones empresariales y de mercado en un momento determinado. Se propone para Yingo Sport, las siguientes metas: 

Incrementar en un 60% las ventas para el año 2011.



Darle cobertura al 25% de los intermediarios detallistas ubicados en el distrito comercial de San Salvador.



Incrementar en un 25% la cobertura de los intermediarios mayoristas.

123

Con relación a la meta de incrementar en un 60% las ventas, el equipo investigador la ha sugerido considerando que Yingo Sport, tiene la capacidad para producir hasta un máximo de 20 pares de calzado por línea de productos en el lapso de un día, lo que permite elaborar un total de 480 pares al mes por línea, obteniendo al final del año la cantidad de 5,760, lo que hace una producción global anual de 17,280 pares de zapatos.

Actualmente la empresa logra vender 300 pares al mes por línea de calzado, haciendo un total anual de 10,800 pares de zapatos. Si establecemos la relación de la capacidad instalada (17,280) con las ventas actuales (10,800), existe un remanente de 6,480 pares de calzado lo que constituye el 60% que puede ser vendido si se hace una efectiva labor de venta. b) Determinación del potencial de mercado Se logró identificar que evidentemente existe un mercado potencial, ya que los intermediarios consultados demandan periódicamente de diversos estilos de calzado, así como de diferentes líneas, quedando claro en el presente estudio que la línea más demandada es la de zapatos de fútbol, ya que del 100% de los entrevistados el 72.5% (equivalente a 29 intermediarios) adquieren ese tipo de calzado, y el 67.5% (27 negocios), adquiere calzado para caballero.

Dicho en números, esto significa que los intermediarios mayoristas demandan de la línea de zapato de fútbol, un promedio de 1500 pares al mes, lo que constituye una demanda anual de 18,000 y lo que respecta al calzado escolar existe una demanda promedio de 650 pares al mes, lo cual se vuelve en el año un estimado de 7800 pares.

En cuanto a los intermediarios detallistas, estos adquieren un promedio estimado de 425 pares de zapato de fútbol al mes, resultando al final del año una demanda de 5,100 pares; y en lo que respecta al calzado escolar, se determinó compras estimadas de 550 al mes representando un total anual de 6600 pares demandados.

124

Líneas de calzado (Promedio mensual y anual)

Pares de zapatos de fútbol Pares de zapatos escolar

Mayoristas

Minoristas

Mensual 1,500

Anual 18,000

Mensual 425

Anual 5,100

650

7,800

550

6,600

Existen intermediarios que necesitan comprar más de una línea de calzado para cubrir la demanda de su mercado.

Otra información relevante, además de la cantidad que demandan los intermediarios, lo constituye la frecuencia de compra que tienen dichos negocios, en vista que esto permite la realización del pronóstico de ventas, para una empresa que produce y comercializa este tipo de productos. Al respecto se obtuvo que el 48% de los entrevistados compran los productos de forma mensual, siendo los mayoristas los que mayormente compran de esta manera, suelen realizar sus compras de forma programada, en su gran mayoría mensual y en algunos casos quincenal tal como lo refleja el dato que se proporciona en el siguiente párrafo.

Un 40% lo realiza semanalmente en su totalidad son intermediarios detallistas y por último el 12% compran quincenalmente representado por detallistas y algunos mayoristas. Es importante resaltar que la cantidad (tasa de compra), y el tiempo para realizar la compra (frecuencia de compra), varían según la clase de intermediario y la clase de mercado que se está atendiendo, además de las posibilidades económicas de la empresa y el flujo de efectivo que tengan. Aunado a esto se encuentra la naturaleza del mercado o tipos de consumidores a los cuales la empresa les ofrece sus productos.

Otro factor a considerar es que dicha demanda reflejada es exclusivamente de mayoristas y detallistas, ubicados en algunos sectores del centro histórico de San Salvador, tales como: Avenida España, Calle Rubén Darío, Pasaje Montalvo, Mercado Sagrado Corazón, Avenida Sur frente a la Iglesia El Calvario, Galería 125

Central, constituyendo solamente el resto del referido municipio un amplio mercado para la ventas de los referidos productos. c) Pronóstico de ventas.

Ventas realizadas en el período fiscal 2009.

LÍNEA

PRODUCCIÓN

PRECIO

TOTAL

DEPORTIVA: Infantil

840

$ 6.00

$ 5,040.00

Juvenil

1680

$10.00

$16,800.00

Adulto

1800

$12.00

$21,600.00

Infantil

1920

$ 8.00

$15,360.00

Juvenil

1440

$12.00

$17,280.00

Adulto

960

$15.00

$14,400.00

TOTAL

8,640

ESCOLAR:

$90,480.00

126

Ventas proyectadas 2010.

Líneas de calzado

Unidades

Precio Unitario

Ventas

proyectadas año

proyectadas año

2010

2010

DEPORTIVA: Infantil

1,344

$ 6.00

$ 8,064.00

Juvenil

2,688

$10.00

$26,880.00

Adulto

2,880

$12.00

$34,560.00

Infantil

3,072

$ 8.00

$24,576.00

Juvenil

2,304

$12.00

$27,648.00

Adulto

1,536

$15.00

$23,040.00

Total….

13,824

ESCOLAR:

$144,760.00

Ventas proyectadas 2011.

Líneas de calzado

Unidades

Precio Unitario

Ventas

proyectadas año

proyectadas año

2011

2011

DEPORTIVA: Infantil

1,344

$ 6.00

$ 8,064.00

Juvenil

2,688

$10.00

$26,880.00

Adulto

2,880

$12.00

$34,560.00

Infantil

3,072

$ 8.00

$24,576.00

Juvenil

2,304

$12.00

$27,648.00

Adulto

1,536

$15.00

$23,040.00

Total….

13,824

ESCOLAR:

$144,760.00

127

d) Selección de estrategias por parte de la Gerencia. 

Capacitar al personal de ventas y de producción en las áreas de atención al cliente y técnicas de ventas.



Integrar al personal de producción en el área de ventas mediante la atención al cliente en el local de la empresa.



Realizar labor de tele mercadeo a través de la asistente administrativa.



Brindar financiamiento del 50% de lo comprado por los intermediarios mayoristas y detallistas, para un período no mayor de un mes.



Realizar publicidad a través de medios radiales, perifoneo dando a conocer los productos y directos con la entrega de hojas volantes.



Contratar un vendedor para que se haga cargo de la venta a intermediarios mayoristas y detallistas.



Contratar una persona (operario), para reforzar el departamento de producción.



Adquisición de maquinaria y equipo para incrementar la producción.



Dar reconocimiento al personal de ventas y producción cuando cumplan las metas establecidas.



Obtener crédito en el Sistema Financiero.

e) Desarrollar actividades Es importante tener claro e identificar cada una de las actividades a implementar durante el año 2011, en la empresa Yingo Sport, para ello se hace necesario elaborar un cronograma:

128

Actividades a realizar en el año 2011

Ene

Feb Mar

Abr

May. Jun

Jul.

Ags

Sep

Oct

Nov

Capacitación  Selección de tema de capacitación.  Selección del lugar de capacitación  Contratar capacitador.  Evaluar resultados de capacitación.

Contratar vendedor y operario:  Definir perfil  Seleccionar candidato  Contratar al candidato.

Integración del personal de producción al área de ventas  Capacitar al personal de producción.  Ejecución de labor de venta.  Evaluación del rendimiento del personal de producción en su labor de ventas.

Realizar labor de tele mercadeo  Clasificar clientes  Contactar clientes  Contratar capacitador.  Cerrar venta Brindar financiamiento  Recepción de solicitud de crédito.  Análisis de solicitud de crédito.  Aprobación o negación de crédito.

Publicidad y promoción  Creación y divulgación de cuñas radiales, servicio prestado por una radio.  Perifoneo dando a conocer los diferentes productos.  Distribución de hojas volantes.

Adquisición de maquinaria  Identificar a proveedores  Cotizar precio de maquinaria  Realizar un cuadro comparativo de precios  Realizar compra de maquinaria.

129

Dic

f)

Asignar los recursos necesarios Actividades

Responsable

Capacitación al personal de ventas y Capacitador a contratar producción Contratar vendedor y operario Integración

del

personal

Propietario de Propietario

producción al área de ventas Realizar labor de tele mercadeo

Asistente administrativa

Brindar financiamiento

Propietario

Publicidad y promoción

Empresa contratada para tal fin

g) Políticas.

Para normar la implementación de las estrategias se hace necesario definir las políticas, las cuales se consideran como lineamientos generales de la organización, sirven como pautas de actuación y evitan la anarquía y el desorden en la ejecución de las labores. A partir de las estrategias propuestas se recomienda implementar las siguientes políticas:

Políticas de comercialización y financiamiento 

Se comercializará el producto de forma directa al consumidor final en las instalaciones de la empresa y a través de los vendedores se realizará la venta a intermediarios.



La venta en el local de la empresa se realizará por medio del personal de producción o la asistente administrativa.

130



Los vendedores deben respetar la cartera de clientes asignada para cada uno.

Excepto en casos de fuerza mayor podrán atender clientes asignados a otro vendedor.



La distribución de los pedidos se realizará conforme a prioridad, considerando el tamaño del pedido, urgencia y día en que fue realizado.



Se brindará información a los clientes de forma directa mediante el uso de publicidad de contacto (hojas volantes), el tele mercadeo y atención por parte del vendedor.



Se proporcionará financiamiento a los clientes, según el monto del pedido, capacidad de pago, prestigio e imagen del intermediario. El financiamiento no excederá a 30 días plazo.



Únicamente se financiará el 50% de la compra realizada por el cliente, con mira a evitar problemas de insolvencia de la empresa o la morosidad del comprador.



Se darán descuentos del 10% a los intermediarios mayoristas que realicen compras desde un monto mínimo de $500.00, y para los intermediarios detallistas se darán descuentos entre el 3% al 5% por compras realizadas al contado.

Política de contratación 

Ante cualquier vacante que surja en la empresa, se debe buscar candidatos para que asuman el puesto con personal interno.



Si la plaza vacante a contratar para las áreas ventas y producción, se realizan con personal externo de la empresa, los requisitos mínimos serán, que tenga bachillerato y por lo menos un año de experiencia en la venta de calzado (para el vendedor). En el caso del personal de producción, poseer un año de experiencia en la elaboración del calzado.

131



Se dará prioridad a los candidatos que residan en la zona de ubicación de la empresa. Por lo que en el medio de publicación de la vacante se dará a conocer dicha condición, para obtener los candidatos pertinentes.

Política de Capacitación 

Para efectos de mejorar el rendimiento del personal se realizaran 2 capacitaciones en el año, las cuales serán impartidas por especialistas en el área de ventas, y serán contratados para tal fin, independientemente si son miembros de una empresa de consultoría o ejercen liberalmente la profesión.

h) Procedimientos Procedimiento de ventas: Para realizar de mejor manera la labor de ventas por parte de los vendedores se recomiendan los siguientes pasos: 

Realizar una prospección de clientes mediante la visita del territorio asignado, también por medio de directorios especializados elaborados por gremiales (Cámara de Comercio, ANEP) y por referencia de otros clientes.



Realizar contactos previos a través de la vía telefónica para concertar citas.

También se podrá realizar el contacto a través del toque en frío.



Hacer una buena presentación del producto, comunicando los beneficios del calzado producido por Yingo Sport (calidad y variedad de estilos).



Cerrar la venta sin prometer cosas que la empresa no podrá cumplir, manejando las objeciones de la mejor manera posible.



Darle seguimiento a la compra del cliente, ya sea personalmente o por teléfono.

132

Procedimiento para financiamiento Con la finalidad de facilitar y garantizar la recuperación de la inversión al momento de buscar un financiamiento por el 50%, se recomienda seguir los siguientes pasos: 

Recibir solicitud de financiamiento por parte del intermediario. Debe contener nombre del solicitante (persona natural), nombre del negocio (persona jurídica), cargo de la persona que llena la solicitud (propietario, representante legal, gerente), monto solicitado, presentar garantía (firma de pagaré o letra de cambio, de ser necesario), breve identificación del negocio especificando fecha de fundación, ubicación, proveedores actuales, récord crediticio, entre otros.



La solicitud será analizada por el gerente o propietario quien brindará respuesta en un plazo no mayor a tres días.



Se comunicará la decisión a través de la asistente administrativa o el vendedor. Una vez tomada la decisión se podrá despachar el pedido.



Una vez otorgado el financiamiento se le dará seguimiento a la cuenta para evitar que caiga en mora. Si algún cliente presenta morosidad, se le deberá cobrar un recargo en concepto de interés moratorio en un monto no mayor del 5%.



El financiamiento deja de brindársele a aquellos clientes que presenten morosidad de dos meses en adelante.



Adquisición de préstamo en el Sistema Financiero, para reforzar en algunas áreas deficientes en la empresa. Identificando la necesidad, contactando a los posibles Bancos, comparando tasas de interés y determinar la oferta más conveniente.

Procedimiento de contratación: 

Se deberá presentar por escrito la solicitud de un nuevo recurso humano al gerente o propietario, justificando el motivo por el cual se debe contratar.

133



Se deberá definir el perfil que debe tener el recurso humano solicitado.



Se publicará en un periódico de mayor circulación la oferta de trabajo, el cual debe detallar el perfil de lo solicitado.



El propietario recibirá los currículos, entrevistará a los aspirantes y tomará la decisión de la contratación.

i) Costeo de producto (par de zapatos) Costeo unitario de elaboración de un par de zapatos deportivo para adulto Materia prima y materiales Directos Contrafuerte Cuero Suela Entre suela Remaches Plantillas Cintas Pelum Lengüeta Hilo Pegamento Mano de obra directa e indirecta Mano de Obra Costos de Fabricación Luz Teléfono Agua Gastos de Venta Costo de elaboración de un par de zapatos

Precio Unitario $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

0.2500 2.2500 1.0200 0.5500 0.2400 0.3000 0.0800 0.0400 0.2500 0.0030 0.1900

$

2.2600

$ $ $ $

0.2400 0.0016 0.0660 0.6600

$

8.4006

134

j)

Presupuesto

La implementación de las estrategias planteadas requiere de la asignación de recursos financieros para llevarlas a cabo, por eso se hace necesario elaborar un presupuesto, el cual se propone a continuación:

Cantidad solicitada

Frecuencia

Asistente

1

12

$

250,00 $

3.000,00

Contratación de vendedor y operario.

Erogación de aportes patronales y beneficios adicionales para los vendedores y la asistente administrativa.

Bono por cumplimiento de metas a los vendedores.

2

12

$

250,00 $

6.000,00

3

12

$

38,75 $

4,395,00

2

12

$

100,00 $

1.200,00

Bono por sobre pasar las metas para vendedores.

Regalías en todo el año para clientes.

Creación de cuñas radiales.

2

12

$

50,00 $

600,00

1

1

$

200,00 $

200,00

1

12

$

167,00 $

2.004,00

415

12

$

12,45 $

149,40

Perifoneo para dar a conocer los productos de la empresa.

3

3

$

200,00 $

600,00

Tele mercadeo.

1

12

$

50,00 $

600,00

Capacitación cada 6 meses.

2

2

$

300,00 $

600,00

Compra de máquina cosedora.

1

1

$

500,00 $

500,00

Compra ensueladora.

Imprevistos.

1

1

$

300,00 $

300,00

1

1

$

1.325,00 $

1.325,00

Actividades de inversión Contratación administrativa.

de

Publicidad en hojas volantes.

Total…….

de

máquina

Mensual de Costo anual de inversión inversión

$21,080.00

135

i) Estados Financieros “YINGO SPORT” Propietario BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2009

Circulante

Activo

Efectivo

$ 18,393.76

Inventario

$ 19,228.16

Fijo

Maquinaria

$

Terrenos

$ 45,000.00

Mobiliario

$ 63,850.00

$ 13,250.00

Total de Activos

Corrientes

5,600.00

$ 37,621.92

Pasivo

Proveedores

$

Capital

$ 71,646.70

Patrimonio

12,000.00

Utilidad del Ejercicio $ 17,825.22 Pasivo más Capital

_______________________ Propietario

$101,471.92

$ 12,000.00 $ 89,471.92

$101,471.92 _______________________ Contador

136

“YINGO SPORT” Propietario PROYECCIÓN DE BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011

Activo Circulante

$ 36,389.64

Caja y Bancos

$ 9,560.00

Cuentas por cobrar

$

Inventarios

$ 25,027.73

Materia Prima

$10,196.60

Producción en proceso

$ 2,732.21

Producto terminado

$12,098.92

Fijo

1,801.91

$ 69,900.00

Maquinaria

$ 6,400.00

Mobiliario

$ 18,500.00

Terrenos

$ 45,000.00

Total de Activos

$ 106,289.64 Pasivo

Corrientes

$ 12,400.00

Cuentas por pagar

$1,400.00

Proveedores

$ 11,000.00

Patrimonio

$ 93,889.64

Capital

$66,432.09

Utilidad del Ejercicio

$27,457.55

Pasivo más Capital

_______________________ Propietario

$ 106,289.64

_______________________ Contador

137

YINGO SPORT Propietario ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2009

Ventas Deportivo Escolar Compras (-) Inventario final

$ 43,440.00 $ 47,040.00 $ 42,525.60 $ 4,252.56

(-)Costo de ventas Utilidad en ventas

Gastos Gastos de Operación Luz Eléctrica Agua Teléfono Combustible Gastos Administrativos Sueldos Aportes patronales Utilidad Neta (-) Otros Gastos

Utilidad antes del impuesto (-) Impuesto Sobre la Renta Utilidad del Presente ejercicio

______________________ Propietario

$ 990.00 $ 250.00 $ 525.00 $ 1,520.00 $ 21,000.00 $ 3,255.00

$

$ 90, 480.00

$ 38,273.04 $ 52,206.96

3,285.00

$ 24,255.00 $ 27,540.00

$ 24,666.96 $

900.00

$ 23,766.96 $ 5,941.74 $ 17,825.22

_______________________ Contador General

138

Estado de Resultados Proyectado YINGO SPORT Propietario ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011

Ventas

$ 144,760.00

Deportivo Escolar Compras (-) Inventario final

$ 69,504.00 $ 75,256.00 $ 68,037.20 $ 7,238.00

(-)Costo de ventas Utilidad en ventas Gastos Gastos de Operación Luz Eléctrica Agua Teléfono Maquinaria Gastos de Ventas Bonos y regalías Publicidad Capacitación Combustible Gastos Administrativos Sueldos Aportes patronales y beneficios adicionales

$ 60,799.20 $ 83,960.80

$ $ $ $

$

2,540.00

$

9,130.00

900.00 240.00 600.00 800.00

$ 3,800.00 $ 2,750.00 $ 600.00 $ 1,980.00 $ 37,181.00 $ 30,000.00 $ 7,185.00

Utilidad Neta

$ 48,851.00 $ 35,109.80

(-) Otros Gastos

$

Utilidad antes del impuesto (-) Impuesto Sobre la Renta Utilidad del Presente Ejercicio

$ 33,609.80 $ 8,402.45 $ 25,207.35

______________________

_________________

Propietario

1,500.00

Contador General

139

Con relación a la rentabilidad proyectada para la empresa Yingo Sport, correspondiente al ejercicio fiscal 2011, se puede visualizar que existe un incremento aproximado del 26% en relación a las utilidades proyectadas y un 35% en relación al capital. Esto refleja que la aplicación del Programa de Administración de Ventas, en la empresa objeto de estudio, se convierte en una herramienta estratégica para posicionar y mejorar la situación económica y de mercado que tiene Yingo Sport en la actualidad. Índice de rentabilidad de la utilidad del ejercicio con relación a los activos totales Año 2009 = Utilidad del ejercicio $ 17,825.22 = 0.18% Activo Total

$101,471.92

Índice de rentabilidad de la utilidad del ejercicio con relación a los activos totales Año 2011 = Utilidad del ejercicio $ 25,207.35 = 0.24% Activo Total

$106,289.64

Gráficamente el incremento de la rentabilidad se representa de la siguiente manera: Rentabilidad de la empresa Yingo Sport Año 2009

18%

Año 2011

24%

140

Índice de rentabilidad de la utilidad del ejercicio con relación al capital Año 2009 = Utilidad del ejercicio $17,825.22 = 0.25% Capital

$ 71,646.70

Índice de rentabilidad de la utilidad del ejercicio con relación al capital Año 2009 = Utilidad del ejercicio $25,207.35 = 0.35% Capital

$ 66,431.49

Rentabilidad de la empresa Yingo Sport Año 2009

25%

Año 2011

35%

141

2. Organización de Venta: a) Estructura organizativa.

Estructura Organizacional Propuesta.

Yingo Sport, no cuenta con estructura organizacional establecida y bien definida para el funcionamiento de las diferentes áreas, no posee un departamento de ventas y por las actividades que ésta realiza se le recomienda crear un departamento de ventas, de producción y contar con áreas de asesoría o asistencia y estructurar la empresa mediante un organigrama. Es decir, que las actividades administrativas y financieras están a cargo del propietario por lo cual se le recomienda que continúe ejerciendo la labor administrativa financiera con la colaboración de un profesional en el área de Contaduría Pública o Administración de Empresas.

La estructura organizativa propuesta para la empresa Yingo Sport, se puede representar de la siguiente forma:

142

Organigrama propuesto a la empresa Yingo Sport Gerencia Contador General

Asistente

Ventas

Producción

Cortado

Armado

Ensuelado

Vendedores ruteros

Vendedores de Sala

Fecha de elaboración: Agosto de 2010 Elaborado por: Grupo de investigación

Simbología: Autoridad Lineal Relación de asesoría o Staff interno Relación de asesoría o staff externo

a) Funciones.

I. Gerente o propietario -

Toma de decisiones, en cuanto a los recursos humanos, materiales, técnicos y financieros.

-

Compra de materia prima y materiales necesarios para producción.

-

Dar seguimiento a las órdenes de producción y ventas realizadas.

-

Realizar gestión de ventas ante clientes mayoristas.

-

Definir políticas acordes a la toma de decisiones para cada una de las áreas.

143

-

Realizar proyecciones de ventas.

-

Elaborar planes estratégicos de la empresa.

-

Supervisar que el personal este realizando la labor de producción y ventas.

-

Realizar labor de selección de contratación de personal.

II. Contador General: -

Registrar las operaciones contables en los libros principales y legales.

-

Proponer mecanismos de control.

-

Presentar oportunamente los Estados Financieros.

-

Presentar las declaraciones de IVA y Renta.

-

Elaborar Planillas de AFP y Seguro.

-

Proporcionar la colaboración necesaria cuando sea requerida en una auditoria.

-

Controlar los Estados Financieros de la empresa.

III. Asistente: -

Atención al cliente.

-

Realizar cotizaciones.

-

Realizar labor de tele mercadeo.

-

Digitar toda clase de notas y de documentos.

-

Recibir y archivar correspondencia.

-

Controlar los artículos para uso de oficina.

-

Atender llamadas telefónicas.

-

Efectuar pagos de caja chica.

-

Registrar las ventas diarias de cada vendedor.

-

Realizar remesas.

-

Atención y pago a proveedores.

-

Recepción y compra de materiales.

144

IV. Producción: -

Planificar la producción en coordinación con las unidades de cortado, armado y ensuelado.

-

Dirigir y controlar las actividades de producción de cada una de las unidades.

-

Verificar que la maquinaria de cada una de las unidades ejecute bien el proceso de producción.

-

Revisar que no existan desperdicios materia prima.

-

Revisar que la calidad del producto sea estándar.

-

Realizar órdenes de compra de materia prima.

-

Realizar inventarios de materia prima y de producto terminado.

V. Cortador: -

Recibe y clasifica el cuero de acuerdo al estilo a elaborar.

-

Posteriormente lo corta según lo requiera en el estilo de calzado.

-

Supervisa que lo cortado llegue a su destino para garantizar el proceso productivo.

-

Luego pasa lo cortado al proceso de armado.

VI. Armador: -

Recibe y clasifica los cortes del proceso anterior.

-

Da forma al cuero cortado mediante la utilización de las hormas específicas de cada estilo.

-

Pega y lo cose, en caso necesario adapta zíper, broches u otros accesorios y lo pasa a la sección de ensuelado.

VII. Ensuelador: -

Clasifica el calzado armado.

145

-

Pega suela y en caso necesario tacón.

-

Posteriormente lo cose de acuerdo a especificaciones del estilo.

-

Armara los pares y los lustra.

-

Revisa y entrega los zapatos listos para la venta.

VIII. Ventas: -

Recopilar información sobre promociones atractivas para los clientes.

-

Realizar investigaciones de mercados.

-

Coordinar las promociones con los vendedores.

-

Asistir a capacitaciones de ventas.

-

Cumplir metas de ventas.

-

Atender sus rutas de ventas.

-

Controlar y elaborar reportes de ventas del día, devoluciones y cambios de productos, etc.

-

Informar y promover con los clientes los nuevos estilos de calzado.

IX. Vendedores Ruteros: -

Realizar prospección de clientes.

-

Realizar gestión de contactos con el cliente (abordaje).

-

Realizar una buena presentación del producto de la empresa.

-

Cumplir con las metas de ventas previamente establecidas.

-

Tomar los pedidos.

-

Brindar la mejor atención al cliente.

-

Visitar a los clientes actuales y potenciales para ofertar los productos.

146

-

Proporcionar información a los clientes sobre los diferentes productos, descuentos, promociones, alternativas de compra, precios y demás aspectos relacionados con la venta de productos.

-

Notificar al jefe de ventas sobre las observaciones e inquietudes de los clientes.

-

Atender con prontitud los eventos de comercialización de los productos.

-

Planificar conjuntamente con el jefe de ventas sobre los planes de comercialización.

-

Verificar los requisitos mínimos exigidos de los clientes para el otorgamiento de los créditos.

-

Registrar los pedidos en formularios.

-

Llevar una orden del pedido donde se detalla la cantidad que necesita el cliente.

-

Realizar inventario de producto vendido y deteriorado.

-

Realizar la labor de reparto y entrega del producto.

-

Mantener aseado y ordenado el vehículo de reparto

-

Darle seguimiento a los clientes.

-

Tener buena imagen personal.

X. Vendedores de Sala: -

Brindar la mejor atención a los clientes que visiten la empresa.

-

Colaborar con la asistente administrativa para realizar labor de tele mercadeo.

-

Asistir a capacitaciones sobre técnicas de ventas.

147

-

Mostrar los diferentes estilos a los clientes que visten las instalaciones de la empresa.

-

Dar seguimiento a las necesidades de consumo de calzado de los clientes que visiten la sala de ventas.

-

Colaborar en la atención vía teléfono de algunos clientes de los vendedores ruteros.

3 - Dirección de venta: Toda buena planeación y organización pueden verse frustradas si no existe una buena dirección, es decir, si no hay una buena gestión de los recursos que han sido previamente planeados y organizados. En Yingo Sport esta tarea le corresponde al propietario o gerente quien debe ejercer un liderazgo participativo en el cual todos los miembros de la organización pueden aportar sugerencias o expresar opinión sobre la labor que se realiza, con el objetivo fundamental de mejorar el desempeño de la compañía.

Este tipo de liderazgo debe ir acompañado de una comunicación efectiva con los colaboradores, para lo cual se sugiere que en la medida de lo posible toda información sea dada por escrito para evitar malos entendidos que entorpezcan las labores, así mismo se puede brindar vía telefónica o personal, siempre sea directa para poder aclarar cualquier duda y no cometer el error de enviar la información haciendo uso de terceras personas.

Otro elemento de una gestión exitosa lo constituye la motivación y el fomento de la autoestima, en diferentes ámbitos por lo que se sugiere que Yingo Sport contemple como factores motivacionales, los siguientes: 

Bonos por cumplir o sobrepasar la meta.



Regalías por alcance de metas.

148



Estadías en hoteles para el vendedor y su familia si sobrepasa las metas.



Reconocimiento público por trabajo efectuado.

En cuanto al fomento de la autoestima, se recomienda que se le comunique a los colaboradores mensajes positivos, evitando en todo momento el uso de palabras impropias que denigren a la persona o pisoteen la dignidad de ella.

4 – Control de venta: Es de vital importancia que la empresa lleve un sistema de control de ventas, de inventarios y de costos que permita hacer en forma sencilla y efectiva el manejo de los datos y al mismo tiempo obtener la información oportuna en el momento preciso y que sirva para la toma de decisiones.

Control del departamento de ventas Dado que la empresa no cuenta con sistemas computarizados para llevar un mayor registro de las ventas, se recomienda controlar las ventas de los productos a través de un formulario en hoja impresa, donde se registre la fecha, tipo de productos, cantidad, precio por unidad, precio total de venta, devoluciones por cambio de producto y la sumatoria diaria; de igual forma para controlar los créditos se deberá llevar un formulario, donde se detalle la fecha, nombre del cliente, dirección del cliente, detalle del producto entregado, precio unitario, cantidad de crédito otorgado. Controlar labor del vendedor a partir de la elaboración de un reporte sobre clientes prospectados, visitas efectuadas, y visitas efectivas.

Control de costos El control del costo de producción lo deberá llevar el gerente o propietario, mediante reportes sobre las cantidades de materia prima que se consume por cada línea de productos, según tallas y estilos. Esto facilitará el empleo óptimo de

149

los insumos y control de los desperdicios de materia prima. Así mismo, se llevará un control de las órdenes de producción.

Para efecto de tomar decisiones en las áreas de ventas y producción en los términos de mediano y largo plazo, se recomienda llevar un control estratégico que esté orientado a evaluar el desempeño de las ventas, poder identificar desviaciones en los resultados, tomar las medidas correctivas pertinentes y considerarlas al momento de estar realizando la planeación de los próximos períodos.

Se recomienda por lo tanto hacer evaluaciones como las siguientes: Relación de utilidad sobre ventas.

Relación de utilidad sobre costos.

Relación de activos sobre pasivos.

Entre otros.

5- Plan de evaluación y seguimiento para el presente programa de administración de ventas.

A continuación se muestran los lineamientos que se deben seguir para garantizar la adaptación del plan. 

Después de la aprobación del plan de evaluación y seguimiento para el programa de administración de ventas, se definirá la fecha en la cual se implementará el presente plan, esto se realizará de acuerdo a la disponibilidad financiera y de tiempo de la empresa.



Se establecerán responsables en cada actividad que se deba realizar y asignar responsabilidad a cada empleado encargado de las actividades y otorgarles autoridad para actuar independientemente, ante situaciones que 150

puedan presentárseles para que estas sean solventadas a la brevedad posible. 

Convocar a los miembros de la empresa Yingo Sport, para invitarlos a formar parte activa durante la ejecución del plan, e incentivarlos.



Supervisar constantemente a los empleados para evitar que se cometan errores en la implementación del plan.



Motivar a los empleados para que se coopere en el desarrollo del plan de evaluación y seguimiento al programa de administración de ventas, esto será un factor importante para la realización satisfactoria del mismo.



Mantener estrecha comunicación respecto a cualquier detalle o duda que se tenga al ejecutar el plan, esto evitará que se cometan errores o hayan desviaciones de los resultados con lo establecido.



Monitorear y comparar el gasto en que se incurre para la aplicación del plan con el presupuesto y determinar la congruencia de lo real con lo planificado.



Evaluar el resultado obtenido en cuanto al incremento de la demanda y analizar si lo invertido en el plan ha sido compensado.



Verificar al final de cada trimestre, si las actividades contempladas en el plan se están realizando adecuadamente en el tiempo estipulado.



Reprogramar las actividades que no se hayan realizado en el tiempo indicado, sin obstruir las actividades siguientes.

151

2.4.

FORMULACIÓN

TEÓRICA

–

METODOLÓGICA

DE

LO

INVESTIGADO. En este apartado se reflejan aspectos sobre la metodología empleada, tomando como base fundamental los componentes teóricos del tema que apoyan el presente estudio. El proceso de recopilación de información sobre el programa de administración de ventas, nos permitió conocer al propietario y a los intermediarios que actualmente trabajan con la empresa Yingo Sport, así como los datos y hechos que son requeridos para la toma de decisiones.

La recolección y posterior análisis de la información relacionada a factores de comercialización del calzado, posibilitó identificar elementos claves para la toma de decisiones en cuanto a la administración de ventas que debe realizarse en Yingo Sport, aspectos como el tipo de intermediario, cantidad demandada del producto, beneficios que brindan los proveedores, son solo algunos componentes que se conocieron e importantes para la elaboración del programa de administración de ventas.

Desde la perspectiva metodológica, se hizo necesario tener en consideración los conceptos elementales del estudio tales como: Programa, Administración de Ventas y Empresa, así como sus respectivos componentes claves. Teniendo en cuenta dichos elementos, se procedió a estructurar los instrumentos idóneos para la recopilación de la información, que serían suministrados a los sujetos de investigación, en este caso, el propietario de Yingo Sport y los intermediarios mayoristas y detallistas. En lo que respecta al propietario se le realizó una entrevista con el propósito de indagar sobre los procesos que ejecuta en el área de ventas, así como información sobre los recursos de la compañía.

Por su parte, a los intermediarios se les suministró un cuestionario que contenía preguntas orientadas a obtener información relacionada a la forma en la que están 152

realizando la actividad de compra de calzado a las fábricas y talleres artesanales que distribuyen en la zona central de San Salvador.

Esto implica que por razones metodológicas se hace necesaria la consideración de la fundamentación teórica-metodológica, en la cual se apoyó la presente investigación para la comprensión del objeto y del sujeto de estudio, mediante las teorías planteadas por diversos autores que definen ampliamente aspectos relacionados con la aplicación del programa de ventas que ayudaría al posicionamiento de las diferentes líneas de calzado que actualmente produce la empresa Yingo Sport.

Toda la información que se recopiló, permite hacer la contraposición de los fundamentos teóricos en los cuales se sustenta la investigación a la realidad que presenta la empresa en cuanto a la práctica de la administración de ventas se refiere y a la contribución de éste en el fortalecimiento de la organización, mediante el posicionamiento de los productos distribuidos al mercado.

Para brindar una mejor comprensión entre lo referente a la teoría de la administración de ventas y la realidad concreta de Yingo Sport, se presentan a continuación los componentes y su aplicación en la empresa.

El primer componente es el programa, comprendiéndolo como un instrumento que señala la secuencia lógica y cronológica de una serie de actividades administrativas para un fin concreto, orientando y unificando la conducta que se pretende en cada equipo de trabajo”83. Por tanto constituye un conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir los objetivos del programa de operaciones, consistiendo en la ejecución de ciertos procesos o tareas (mediante

83

Salvador Osvaldo Brand, Diccionario de Economía, Edición 2003, El Salvador, Editorial Jurídica Salvadoreña, 2003, Pág. 630.

153

la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, y financieros) y que queda a cargo de una persona o unidad administrativa.

De la anterior definición se desprende una serie de elementos teóricos que es necesario enmarcarlos en las operaciones comerciales de Yingo Sport, por ejemplo: 1. Instrumento administrativo: Las organizaciones deben contar con un documento formal en el cual se plasme todas las actividades que han de ejecutarse en un periodo determinado. En dicho documento se brinda orientación sobre los objetivos de la empresa y todos los pasos a seguir para alcanzarlos.

2. Secuencia lógica y cronológica: Los programas no deben elaborarse de manera desordenada o desorganizada, siempre las acciones planteadas en el programa deben ser congruentes con los procedimientos y los tiempos de ejecución de una tarea, así como la asignación de recursos para dicha actividad.

3. Actividades administrativas: Las empresas realizan tareas específicas sobre algún rubro en particular, en ese sentido, el programa permite planificar todas las acciones que coadyuvan al logro de los fines organizacionales, por lo cual deben ser planificadas previamente para alcanzar los objetivos deseados.

4. Asignación de recursos: En el mercadeo cualquier acción que se emprenda requerirá de recursos diversos, por eso, la empresa tiene que asignar o destinar capital, personal, insumos materiales y técnicos que faciliten la ejecución de las actividades, además debe estipular los tiempos necesarios para ejecutarlas. Esto significa que es una actividad planificada, no se hace al azar o de improvisto.

Al analizar la implementación de los anteriores elementos teóricos en la empresa Yingo Sport, nos pudimos dar cuenta que el propietario no tiene planes o programas de ningún tipo, las actividades las realiza de forma empírica o por inercia, lo único que sabe del personal de producción, es la cantidad de pares de zapatos por línea que se tiene que elaborar diariamente. No se lleva ningún tipo de control en las cantidades de ventas o de material a emplear en la fabricación de 154

calzado, ni siquiera hay presupuestos de producción ni mucho menos de mercadeo.

En segundo lugar tenemos la categoría Administración de Ventas, la cual se define como “la ejecución de funciones de planeación, organización, dirección y control del programa comercial de una empresa, específicamente todas las actividades de ventas que contribuyan al crecimiento y desarrollo de las organizaciones”84. Considerando que las funciones pueden variar de conformidad al tamaño de la empresa, de su fuerza de ventas, del mercado y del sistema de distribución.

La administración de ventas por lógica comprende cuatro conceptos claves, que son los que delimitan y orientan su función dentro de la empresa: 1. Planeación de las Ventas: Consiste en “determinar las necesidades del negocio, definiendo estrategias para alcanzar los objetivos y luego asigna las responsabilidades a las personas idóneas, asignación de tiempos y capital necesario para la realización de actividades.”85 2. Organización de las Ventas: Que “es el medio para alcanzar los objetivos deseados, determinando cuales son las tareas que la fuerza de venta debe ejecutar, su misión es realizar el esfuerzo más eficiente y efectivo, para conseguir los fines comunes, tanto de cada uno de los miembros del equipo de ventas y de la empresa”86; 3. Dirección de Ventas: Definida como “la acción que tiene por fin, hacer que los colaboradores ejecuten las tareas planificadas por el gerente de ventas;

84

Salvador H. Mercado, Administración de Ventas, México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002, pág. 17.

85

Idem, pág. 13.

86

Idem.

155

representa mucho más que dar órdenes, ya que incluye que el gerente esté en disposición brindar sugerencias e ideas que faciliten la tarea de sus vendedores.”87 4. Control de las Ventas: Consiste en el “establecimiento del sistema que facilita a la empresa verificar si en verdad se están alcanzando los objetivos deseados conforme a lo planificado o en su defecto corregir, mejorar y formular nuevos planes de acción.”88 La aplicación del proceso administrativo en las ventas es importante para las empresas, porque les permite realizar sus actividades de manera efectiva. En el caso de Yingo Sport, se puede visualizar desde el momento que su administración es empírica, que no hay una secuencia de planes para ninguna área de la organización, dicha situación es preocupante en virtud que los resultados demuestran que existe oportunidades de negocios en el segmento de los intermediarios mayoristas y detallistas, ya que solo el 12.5% de los entrevistados afirmó tener una relación comercial con la empresa, significa que existe un 87.5% del mercado que no se está atendiendo. Asimismo, la demanda de dichos intermediarios es bastante atractiva para una empresa como Yingo Sport, de acuerdo a los pares de zapatos que necesitan que les sean surtidos por alguna empresa fabricante, lo que representa un potencial de ventas y de mercados que no se aprovechan para nada y que por el contrario, la competencia se beneficia de ello.

Por otro lado, los resultados demostraron que hay una serie de beneficios que los proveedores no están ofreciendo a los intermediarios, lo que representa una oportunidad para gozar de ventaja diferenciada en el mercado, lo que puede representar ganancia para la empresa y un mejor posicionamiento en el segmento atendido.

87

Salvador H. Mercado, Administración de Ventas, México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002, pág. 14.

88

Idem, pág. 301.

156

Al identificar la ubicación de los intermediarios le facilitará a la empresa organizar su equipo de ventas, con la finalidad de hacerlos competitivos y efectivos en la consecución de resultados favorables para la organización.

El problema fundamental es que el mismo propietario es el gerente de ventas y da los lineamientos de forma empírica, pasando por alto la secuencia cronológica o coordinada, sin llevar un orden específico, ya que los hace de la forma que lo ha realizado siempre. No hay prospección por lo cual no logra la identificación de nuevos clientes, se carece de asignación de tiempos efectivos para la venta, lo que no permite cubrir nuevos mercados.

Por otra parte, en la investigación nos dimos cuenta que el no contar con un debido control de forma efectiva para el calzado que la empresa Yingo Sport está produciendo y comercializando, se incrementan sus costos de almacenamiento y de mantenimiento por no saber las cantidades de productos que se mantienen en bodega y de los insumos respectivos.

Como último elemento se tiene la empresa Yingo Sport, comprendiéndola como “una unidad económica dedicada a la producción y comercialización”89 de calzado deportivo y escolar, mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y financieros, con la finalidad de alcanzar sus objetivos y satisfacer una necesidad existente en el mercado.

Tiene como elementos: 1. Unidad Económica: Organización que desarrolla una actividad productiva o de negocios de forma planificada y que tiene como objetivo fundamental el logro de utilidades económicas (lucro), en este caso se enfoca a una empresa dedicada a la fabricación artesanal del calzado, de tipo microempresa industrial, que no

89

Salvador Osvaldo Brand. Diccionario de Economía, Edición 2003, El Salvador, Editorial Jurídica Salvadoreña, 2003, Pág. 316.

157

generan gran cantidad de ingresos, son fuentes que a pesar de generar ingresos para los propietarios, juegan un papel importante en la sociedad, creando fuentes de empleo para los vecinos que habitan en la zona.

2. Recurso humano: Conjunto “activo o suma colectiva de las características, las experiencias de vida, el conocimiento, la iniciativa, la energía y el entusiasmo que el personal desea invertir en su trabajo”90. Para efectos del presente estudio consideraremos como recurso humano al equipo de ventas de la empresa Yingo Sport constituido por el gerente y sus vendedores, por ser ellos los relacionados a la administración de ventas.

3. Por otra parte se tiene los recursos materiales que para la empresa “son los bienes tangibles con que cuenta para poder ofrecer sus servicios, entre ellos, podemos mencionar las instalaciones, maquinaria, equipos, las herramientas, así como sus materias primas que forman parte de los productos en proceso y productos terminados, los recursos técnicos combinados con las herramientas e instrumentos auxiliares coordinados con los otros recursos, tales como los sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, marcas y patentes son parte esencial de la empresa”91.

4. Recursos financieros: Capital o dinero que dispone la empresa para su funcionamiento, incluye las utilidades, los créditos proporcionados a los proveedores, los préstamos bancarios, entre otras formas de financiamiento a los que la empresa puede en un momento determinado abocarse” 92.

90

Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M, Administración de Recursos Humanos, 9ª Edición,. México.

Pearson Educación, 2005. Pags. 3- 4.

91

Idem

92

Idem

158

La empresa en estudio es categorizada como micro empresa a partir del número de empleados que laboran en ella, así como por el capital invertido y la cantidad de ventas que genera, y la cual se dedica a la comercialización de calzado de sus diferentes líneas y cuenta con recursos limitados, entre los que se puede mencionar una máquina para cortar, una máquina para ensuelar y herramientas para el pegado, produce entre 18 a 20 pares de calzado diarios, y su funcionamiento depende de los ingresos que obtiene la empresa por la venta de sus productos.

Al realizar el contraste de la teoría con los resultados obtenidos en la investigación,

podemos

concluir

que

la

empresa

Yingo

Sport

requiere

urgentemente de un programa de administración de ventas que le permita desarrollar sus operaciones comerciales de manera efectiva y se convierta en empresa rentable y competitiva.

159

2.5. DESARROLLO DE LA DEFINICIÓN TEÓRICA La administración de ventas, considerada hoy en día un pilar indiscutiblemente fundamental e importante de toda empresa mercantil, ha sido analizada por diversidad de autores, en la búsqueda de una conceptualización, se han manifestado convergencias y divergencias, sin embargo, mantienen una línea filosófica que ha permanecido a lo largo de los últimos años.

Uno de los autores consultados, Salvador Mercado, la define como parte de la función de mercadotecnia de una empresa, en la cual deben de tomarse decisiones relacionadas a los productos, los precios, los canales de distribución, la promoción que incluye las ventas personales, la promoción de ventas, publicidad y las relaciones publicas.

Dicho autor en su definición evidencia claramente la importancia que ocupa la administración de ventas dentro de la empresa moderna, por lo que se vuelve un reto para la alta gerencia confiar la administración de ésta, en las manos idóneas, así como también dotarle de las herramientas, recursos, políticas y estrategias necesarias que le permitan salir adelante sobrepasando aquellas adversidades del mercado cambiante de la mejor manera y sacándole el mayor provecho.

En la investigación de campo realizada sobre la comercialización de calzado, identificamos que la producción de las diferentes líneas de calzado está determinada por la demanda del mercado, de acuerdo a la moda, gustos y preferencias del consumidor; por lo cual a las empresas se les hace necesario invertir en investigación y desarrollo en aras de garantizarse una ventaja competitiva que les asegure su rentabilidad y posicionamiento en el mercado. En el caso particular de Yingo Sport, a la fecha nunca ha realizado investigación de mercado a fin de identificar gustos y preferencia de los clientes y poder de esta forma producir el calzado que satisfaga la demanda, mejorando las líneas actuales 160

o creando aquellas que le garanticen su éxito; debiendo tomar en cuenta que para satisfacer las necesidades del mercado se tendrá que incurrir en un costo de producción, el cual no deberá ser muy elevado ya que le restaría aceptación al producto y disminución en las utilidades.

Lógicamente para ello se tendrá que contar con aquellos canales de distribución idóneos que garanticen hacer llegar el producto al consumidor, apoyando dicho esfuerzo con promoción del producto, y una buena campaña publicitaria que den a conocer el producto sus beneficios y ventajas.

Asimismo para Michel D. Hartline O. C. Ferrell, la administración de ventas, se ubica únicamente en el contexto de la labor del vendedor, a quién definen como la parte medular y mas importante de dicha administración, por el hecho de estar en contacto directo con el cliente, considerando que es la fuente de comunicación más persuasiva con que cuenta la empresa. De ahí que dicho proceso de ventas, está mas enfocada a la venta personal, obviando las actividades propias de un gerente de ventas.

En consecuencia, corresponde a la empresa correr con la responsabilidad de reclutar, capacitar, controlar y evaluar dicha fuerza de ventas, con el fin de alcanzar los objetivos y metas de la organización.

Por último, recalca que la importancia de dicha función consiste en vender al cliente aquel producto o servicio que mejor satisfaga sus necesidades.

De la teoría expuesta por Michel D. Hartline O. C. Ferrell, a la práctica real difiere mucho, ya que si es verdad que el vendedor es la parte medular del proceso de ventas, su éxito en la labor encomendada es consecuencia de una buena administración, bajo la responsabilidad de un excelente gerente de ventas, con el suficiente liderazgo que guie, aconseje y subministre aquellos conocimientos y 161

experiencias a sus subalternos cuando estos lo requieran en una determinada situación; sin perder de vista que la fuerza de ventas bajo su mando esta compuesta por seres humanos, cada uno de ellos con su propio carácter, personalidad, sentimientos, ambiciones, habilidades y destrezas al igual que con sus propias limitantes, en donde se hacen más que necesarias la intervención de un buen líder moldeando la conducta de los suyos y explotando al máximo las habilidades en la consecución de los propósitos institucionales.

La microempresa salvadoreña no deberá navegar contra la corriente, deberá delegar dicha función en manos de un profesional, que aparte de tener los conocimientos teóricos, sume a ello su liderazgo y experiencia, no como hasta ahora lo ha venido realizando el propietario de Yingo Sport, quien debe descentralizar el poder que hasta la fecha ha concentrado, y en el caso particular de las ventas y su administración cederlas a manos de aquellas personas que sepan y cumplen con el perfil idóneo para tal función, ya que en la investigación quedó demostrado que dicho señor no puede cargar con tanta responsabilidad y de igual forma no tiene los conocimientos necesarios para conducir su empresa por el camino correcto, lo cual queda evidenciado en la situación actual que se encuentra la empresa a pesar de tener ya 30 años de existencia.

En cuanto Mark W. Johnston y Greg W. Marshall, consideran que la administración de una fuerza de venta, “es un proceso dinámico, es por ello que los programas de administración de ventas deberán formularse de modo que respondan a las circunstancias debidamente del ambiente de una empresa y ser consecuentes con las estrategias de marketing, por ello será determinante contar con buenas políticas y prácticas que guíen y garanticen el éxito de la fuerza de ventas.”93

93

Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª. Edición, Mc Graw Hill, 2003, pág. 8.

162

Sostienen que un buen desempeño en las ventas es resultado de haber contado con una buena estrategia de marketing, reconociendo el papel central que juegan el personero de ventas en tal fin.

Tal y como lo manifiestan los autores Mark W. Johnston y Greg W. Marshall, al momento de planificar las ventas se deben tomar en consideración todos aquellos factores externos que en determinado momento pudiesen perjudicar su pleno y normal desarrollo en las operaciones comerciales; es por ello, que las empresas competitivas analizan las fuerzas del entorno y diseñan estrategias que ayudan a la compañía a evitar las amenazas y aprovechar las oportunidades que brinda el entorno; dicho entorno de marketing engloba a todos los agentes y las fuerzas que influyen en la capacidad de una empresa para desarrollar su negocio en su nicho de mercado de forma efectiva.

En la investigación se pudo constatar que la empresa Yingo Sport, no planifica sus actividades de venta, trabaja de forma aventurada, sin objetivos ni metas claras que le deslumbren su posición, respecto a sus operaciones comerciales.

Para Roger Kerin A. y otros, “las ventas desempeñan tres funciones importantes en el esfuerzo total de marketing de una compañía: En primer lugar, los vendedores son el vínculo crucial entre la empresa y sus clientes. Esta función requiere que los vendedores establezcan una correspondencia entre los intereses de la compañía y las necesidades de los clientes para satisfacer a ambas partes en el proceso de intercambio; en segundo término, los vendedores son la compañía a los ojos del consumidor. Ellos representan lo que una compañía es o intenta ser y a menudo son el único contacto personal que el cliente tiene con la compañía, y tercero, las ventas personales pueden desempeñar una función dominante en el programa de marketing de una compañía. Esta situación surge

163

por lo común cuando una empresa usa una estrategia de empuje en su programa de marketing”94.

Por tal razón, consideran que la administración de ventas supone la creación del programa de ventas y la implantación y control del esfuerzo de ventas personales de la compañía. Las tareas de administración de ventas incluyen establecer objetivos y metas; lo que conlleva a organizar la fuerza de ventas, reclutando y seleccionando al personal con que reúne cierto perfil para el puesto, al cual posteriormente se le tendrá que capacitar e inducir en su tarea encomendada.

La tarea de capacitación al personal de ventas es de vital importancia, ya que es aquí donde se le dotará de los conocimientos, herramientas y experiencias necesarios que le servirán al futuro vendedor, el desenvolvimiento de su tarea en la práctica cotidiana; de aquí la importancia de que dicha labor sea desempeñada por una persona con basto conocimiento tanto teórico como práctico en dicha función; en la realidad empresarial de nuestro país, dicha responsabilidad le es encomendada al gerente de ventas o delegada por parte de éste a los supervisores de venta, trascendiendo la referida función a reuniones diarias muchas veces antes de salir al visiteo de los clientes, siendo aprovechadas para transmitir ideas de cómo realizar mejor su trabajo, aclarar algún problema o duda que tenga el miembro del equipo sobre cierto procedimiento o atención al cliente, etc., de igual forma suelen ser aprovechadas por el gerente o supervisor de ventas para alentarles y motivarles en su trabajo, ya que logrando el cumplimiento de sus metas personales se podrá cumplir con la planificado por la organización.

La función de ventas en la empresa Yingo Sport, según la investigación, se realiza de forma muy pasiva a tal grado de que se ha llegado a caer en el conformismo con respecto a la cartera de clientes actuales, a los cuales se limita atender el 94

Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius, Marketing, México D.F., 7ª Edición, McGraw-Hill Interamericana S.A. de C.V., 2004, pág. 599

164

señor propietario de la empresa como único vendedor; quedando en evidencia que la actuación del referido se debe no a su incapacidad, sino al hecho de que como propietario no tiene que rendirle cuentas a nadie respecto a los resultados de las funciones que el ha asumido, a ello podemos agregarle que por su poco conocimiento en la forma idónea de administrar y su forma de pensar le han limitado trabajar de forma organizada y con proyecciones claras.

Los autores antes mencionados coinciden en sus teorías al exponer sus definiciones y conclusiones respecto de la administración de ventas, lo que significa para la empresa, la satisfacción de necesidades humanas, así como también la función que cumple dentro de la sociedad. Todos los autores que han escrito sobre la administración de ventas convergen en muchos aspectos, considerándola un pilar importante, ya que mediante su implementación es como las compañías hacen llegar el dinero a sus arcas.

Respecto a nuestra posición teórica coincidimos en que las empresas necesitan implementar una buena administración de ventas, echando mano para tal fin de un programa de administración de ventas, que le facilite y sirva de guía en los procedimientos y prácticas exitosas de gestión de venta, evidenciando que mediante dicha filosofía se podrá elevar el nivel de satisfacción en el trabajo y el compromiso de los empleados con los resultados de venta de la organización.

Consideramos que la implementación de un programa de ventas como filosofía conllevará a retomar la gestión de venta mediante objetivos y metas claras en donde el cliente, sus necesidades, deseos y expectativas sean la razón de ser de la organización, a través de la realización de actividades orientadas a la búsqueda de clientes potenciales, conservación y atención de estos, que nos garantice una cuota de mercado y una ventaja competitiva.

En tal sentido, definimos el programa de ventas como el conjunto de condiciones que la empresa Yingo Sport, debe realizar partiendo de los objetivos fijados y las 165

políticas implantadas para lograrlo, señala la secuencia lógica y cronológica de una serie de actividades administrativas para un fin concreto, orientando y unificando la conducta que se pretende en cada uno de los colaboradores del equipo de trabajo, generando con ello un clima laboral agradable, con el objetivo de fomentar la competitividad en la empresa.

Ante lo expuesto se consideran las siguientes etapas: 1- Que la empresa Yingo Sport, debe dejar atrás la forma como ha venido trabajando hasta la fecha, y pasar a hacerlo de una manera inteligente y planificada, concibiendo para ello indiscutiblemente de la toma de decisiones anticipadas referente a las acciones de venta que debe ejecutar, en la búsqueda de alcanzar los propósitos organizacionales, decisiones que deberán ser tomadas por la alta gerencia, considerando para ello elementos indispensables de la gerencia estratégica tales como: a) Diagnóstico El diagnóstico sirve para conocer la situación actual de la empresa, se puede hacer empleando como herramienta el análisis FODA, basado en la evaluación de variables endógenas (fortalezas y debilidades) y las variables exógenas (oportunidades y amenazas). b) Establecimiento de objetivos y metas.

La gerencia de Yingo Sport, deberá decidir el curso de acción a tomar para cumplir y satisfacer sus expectativas proyectadas, las cuales deberán ser cuantificables en un tiempo determinado, tomando en cuenta para ello la asignación de recursos necesarios; será aquí donde la fuerza de ventas de la empresa deberá realizar un trabajo arduo a fin de cumplir con las expectativas proyectadas por la gerencia.

166

c) Políticas Será la pericia de las políticas creadas por la alta gerencia de la empresa Yingo Sport, las que garanticen el éxito de cómo manejar determinados asuntos de rutina o situaciones recurrentes en un momento determinado, por la que éstas deberán de ser lo suficientemente versátiles a fin de salir siempre avante. d) Procedimientos Estará comprendido por aquel conjunto de pasos que Yingo Sport debe ejecutar de forma operativa, para el cumplimiento de los objetivos previamente planeados a alcanzar por la empresa. e) Programas Comprendido como aquel conjunto de condiciones que, partiendo de los objetivos fijados y las políticas implantadas por la empresa, señalarán el rumbo o secuencia lógica y cronológica de una serie de actividades administrativas para un fin concreto, orientando y unificando la conducta que se pretende de cada uno de los miembros de la fuerza de ventas. f) Pronósticos o proyecciones de ventas Estas proyecciones de ventas futuras deberán ser determinadas por la alta gerencia, durante un período predeterminado como parte integral de un plan de ventas, el cual se basa en un conjunto de suposiciones acerca del ambiente de comercialización o entorno de la empresa. g) Presupuesto La empresa deberá de hacer aquella asignación de fondos necesarios para poder cubrir los gastos que se deriven de la realización de cada una de las actividades planificadas, conlleva todos los gastos operativos y administrativos del departamento de ventas de la compañía, los cuales fueron estipulados en el programa.

167

2- Organización La cual debe implementarse inmediatamente en Yingo Sport, con el propósito de obtener el máximo resultado de los recursos humanos, que forman la fuerza de ventas. Ello conlleva a tomar en cuenta elementos administrativos tales como: a) Estructura organizativa Para el caso especial de la empresa en estudio se deberá determinar las funciones específicas tanto del gerente de ventas, y sus subalternos, definirles sus tareas y asignaciones, así como también hacerles responsables de un determinado sector o territorio de venta, donde deberá trabajar con el propósito de venderles los productos de Yingo Sport. b) Funciones Conlleva a que el gerente de ventas, como encargado y responsable de dicho departamento tendrá que asignar las diversas tareas a cada uno de los miembros de la fuerza de ventas bajo su mando, los cuales deberán de asumir su rol como tal, para el logro de los objetivos y metas previamente planteados.

3- Dirección Es aquí donde queda evidenciado el estilo de liderazgo con que el gerente de ventas de la empresa Yingo Sport, conllevará al personal bajo su mando a la consecución de los objetivos y metas previamente planificadas, lo cual representa la razón de ser de su cargo y tiene como elementos principales: a) Liderazgo Una cualidad indispensable del gerente moderno, volviéndose éste guía, consejero, asesor y escucha de sus subalternos. Dicha persona tendrá que tener la capacidad de guiar a la fuerza de ventas de la empresa para la consecución del cumplimiento de lo planificado.

168

b) Comunicación Herramienta indispensable y primordial de la alta gerencia, en tiempos modernos, ya que es el medio del que se vale para transmitir ideas, comunicados o asignar las tareas a los distintos miembros del grupo. Parte fundamental en la administración de ventas de la empresa Yingo Sport, puesto que se deberán dar instrucciones claras a cada uno de los elementos de la fuerza de ventas, a fin de que asuman plenamente las responsabilidades de su cargo. c) Motivación y autoestima Acciones que deben ser bien ejecutadas por el gerente de ventas, si pretende que su equipo logre las metas; es indispensable que el gerente motive e incentive al personal bajo su responsabilidad cuando éstos logren las metas propuestas para cada uno de ellos.

4– Control: Será responsabilidad de la gerencia de ventas velar por que se cumpla con lo planificado, supervisando y controlando con celo y ojo acucioso a sus subalternos a fin que cada uno de los elementos de la fuerza de ventas cumpla con la tarea encomendada, solamente mediante el buen empleo de dicha herramienta administrativa es como la empresa podrá garantizarse el éxito, ésta comprende 2 elementos esenciales: a) Control operativo Será una función a realizar por el gerente de ventas, como responsable de la fuerza de ventas bajo su mando, verificando y constatando las tareas realizadas por éstos, sugiriéndoles y aconsejándolos de forma oportuna, que les ayude en la realización de su trabajo y contribución a la misión que como fuerza de ventas tienen encomendada.

169

b) Control estratégico La gerencia de Yingo Sport, tendrá la responsabilidad de examinar si su organización detecta las mejores oportunidades que le brinda su entorno para acercarse más al mercado, a través de sus productos, del aumento del número de segmentos a los que se dirige o del tamaño de los mismos, y de los canales de distribución que ha venido utilizando. Dicho control se puede realizar a través de un análisis y valoración de la efectividad de la función de marketing, midiéndose en términos de cuán orientada esté la empresa al consumidor. Por tanto, es comprensible que para medir dicha efectividad se utilicen parámetros tales como la filosofía de marketing, la organización y consideración de la función marketing dentro de la empresa, el sistema de información de marketing, la orientación estratégica, y la eficiencia de las operaciones de marketing.

Finalmente, para que la administración de ventas sea aplicada como tal a Yingo Sport, debe propiciar una cultura empresarial favorable, que implica el cambio de mentalidad por parte de su dueño, lo cual traerá consigo una mejor toma de decisiones, actuación por parte de quien asumirá la gerencia de ventas de la empresa, pues pasará a basar su trabajo en objetivos claros y bien definidos, contando para su logro con las herramientas y recursos necesarios para su realización; los miembros de la fuerza de ventas tendrán claramente detallado su rol dentro de la empresa, el cual deben de asumir responsablemente, trabajando arduamente a fin de llegar a metas encomendadas y contribuir de esta manera con los objetivos planificados.

170

3.

MARCO OPERATIVO

3.1. Descripción de los sujetos de la investigación.

La comercialización de un producto o servicio debe estar fundamentada en la capacidad de gestión que tiene la empresa, la cual debe hacerse de una manera sistemática, consistente y congruente con la capacidad instalada de la planta y la pericia en la administración de los recursos disponibles para la función de ventas.

Esto implica la ejecución de un programa de administración de ventas que conlleve la formulación de planes, el diseño de estructura organizativa, el ejercicio de un liderazgo y una comunicación efectiva que haga posible la motivación del personal, y el establecimiento de mecanismos de control que posibiliten la verificación de las acciones planificadas con anterioridad.

Es lógico pensar que la ejecución de un programa de administración de ventas debe coadyuvar al éxito comercial de cualquier empresa, no importando su tamaño ni el rubro económico al cual se dedica. Esta situación es sostenida por los autores consultados para el presente estudio, quienes afirman que la empresa si desea posicionarse de forma competitiva en el mercado debe planear, organizar, dirigir y controlar a la fuerza de ventas, responsables de generar los ingresos para la organización y por ende generadora de utilidades para el negocio.

Partiendo de ese contexto, el equipo investigador realizó visitas de campo a la empresa, con la premisa fundamental de verificar la aplicación del proceso de administración de ventas en Yingo Sport. Para ello, se entrevistó al propietario quien brindo información útil para el estudio, en vista que comunicó que la empresa no posee ningún plan o programa de ventas, no diseña estrategias, ni establece objetivos, mucho menos fija políticas o aplica presupuestación, tampoco tiene una estructura organizativa en el área de ventas, ni controles específicos ya sean operativos o estratégicos.

Después de haber realizado entrevistas con el propietario, se determinó la necesidad de recopilar información entre los intermediarios que pueden en un 171

momento determinado ser clientes de la empresa, quienes brindaron insumos para tomar decisiones estratégicas en cada uno de los componentes relacionados a la administración de ventas.

Se pudo identificar en la investigación que la empresa puede mejorar su desempeño en el mercado y ser competitiva siempre y cuando el propietario reconozca la importancia y utilidad de contar con un proceso de gestión basado en la sistematización del esfuerzo realizado por todos los miembros de la organización, en vista que ya no es posible seguir operando de una forma empírica en un mercado altamente competido y competitivo.

La displicencia o el desinterés han sido factores que han impedido que en la empresa Yingo Sport, se cuente hasta el momento con un programa que oriente y canalice el esfuerzo del equipo de ventas con miras a lograr resultados óptimos en la comercialización del calzado. Supone entonces que la implementación del programa servirá para realizar de forma eficiente y efectiva la venta de calzado, aumentar la cobertura y mejorar el posicionamiento que tiene la organización en el mercado de los intermediarios de calzado.

Podemos afirmar que el programa estructurado y fundamentado en las necesidades y expectativas de los clientes se convierte en una herramienta estratégica para alcanzar los resultados deseados, mejorando así, la situación de mercado y la rentabilidad de Yingo Sport.

172

3.2. Procedimiento para recopilación de datos.

Debido a la naturaleza de la investigación se consideró pertinente realizar entrevista al propietario de la empresa, con la finalidad de conocer desde los antecedentes hasta la situación actual de la misma, logrando con ello recopilar información relevante relacionada con toda la empresa.

La entrevista fue dirigida y por la disponibilidad del propietario en dar a conocer la situación de la empresa se logró recopilar valiosa información, necesaria para determinar si se contaba con planes o programas de ventas, estrategias, realización de la labor de ventas, promociones dirigidas a los clientes, entre otras.

La guía de entrevistas se dividió en cinco áreas: Información general de la empresa (antecedentes, maquinaria y equipo, personal de la empresa, etc.), planeación de ventas (planes y programas de ventas), organización de ventas (estructura organizativa y organización de fuerza de ventas), dirección de ventas (liderazgo, comunicación y motivación) y el control de ventas (operativo y estratégico), dicha guía aparece detallada dentro del apartado relacionado a la metodología empleada para realizar la Investigación.

La segunda parte de la investigación consistió en conocer opiniones de los diferentes intermediarios mayoristas y detallistas, localizados en las principales calles y avenidas del distrito comercial de San Salvador (Avenida España, Calle Delgado, Pasaje Montalvo, Calle Rubén Darío, Mercado Sagrado Corazón, Primera y Tercera Calle Poniente), se procedió a diseñar un cuestionario relacionado a la identificación de clientes y demanda de calzado, servicios de los proveedores, expectativas de los intermediarios y posicionamiento de la empresa Yingo Sport. El instrumento empleado con los intermediarios se ha presentado en el apartado de la metodología (Capitulo II).

La información se presenta estableciendo interrelación de variables con la finalidad de establecer un panorama general más claro sobre la situación de la empresa.

173

3.3. Especificaciones de la técnica para el análisis de los datos.

Para el abordaje de la información y las consideraciones teóricas sobre el programa de administración de ventas, fue necesario aplicar tres técnicas elementales como son la taxonómica, descriptiva y analítica.

En lo que respecta a la técnica taxonómica, ésta sirvió para clasificar los elementos contenidos en cada una de las categorías comprendidas para el desarrollo del estudio, de igual manera, se ordenó y clasificó la información relacionada a los componentes del programa de administración de ventas (diagnóstico, planeación, organización, dirección y control de ventas), así como los elementos específicos de cada rubro. Esto sirvió para evitar que se considerara información no relacionada a los componentes o elementos del estudio.

Por ejemplo, en la investigación dirigida a los intermediarios se recopiló información sobre diversos aspectos de mercadeo, la cual se ordenó según el rubro específico, así tenemos que la información relacionada al producto, precio y promoción se clasificó para el componente de planeación en sus elementos denominados objetivos y estrategias.

En cuanto al empleo de la técnica descriptiva, ésta se utilizó para conocer y detallar cada una de las áreas en las cuales la empresa Yingo Sport, presenta dificultades a consecuencia de la falta de conocimientos técnicos y administrativos por parte del propietario de la empresa.

Con relación a la técnica analítica, ésta fue utilizada para identificar la dimensión del problema de índole económico - financiero que presentaba la empresa Yingo Sport, a consecuencia de la poca comercialización de sus productos, lográndose determinar los factores que incidían en cada uno de los pasos del proceso administrativo.

174

3.4. Cronogramas.

CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE VENTA PARA LA EMPRESA YINGO SPORT, SAN SALVADOR 2010.

ACTIVIDADES

FEBRERO/10 1ª

1.

Selección de bibliografía

2.

Lectura de citas bibliográficas

3.

Selección de citas bibliográficas

4.

Elaboración fichas bibliográficas

5.

Elaboración fichas resumen

6.

Elaboración fichas conceptos/categorías

2ª

3ª

MARZO/10 4ª

1ª

2ª

3ª

ABRIL/10 4ª

1ª

2ª

3ª

MAYO/10 4ª

1ª

2ª

3ª

JUNIO/10 4ª

1ª

2ª

3ª

AGOSTO/10 4ª

1ª

2ª

3ª

SEPTIEMBRE/10 4a

1a

2a

3a

4a

OCTUBRE710 1a

2a

MARCO CONCEPTUAL 1.

Introducción

2.

Antecedentes del problema

3.

Justificación

4.

Planteamiento del problema

175

3a

4a

ACTIVIDADES

FEBRERO/10 1ª

5.

Alcances y limitaciones

6.

Recuento de conceptos y categorías

7.

Presentación del Primer Avance

8.

Corrección de Observaciones (1e Av.)

9.

Entrega del Primer Avance corregido

2ª

3ª

MARZO/10 4ª

1ª

2ª

3ª

ABRIL/10 4ª

1ª

2ª

3ª

MAYO/10 4ª

1ª

2ª

3ª

JUNIO/10 4ª

1ª

2ª

3ª

AGOSTO/10 4ª

1ª

2ª

3ª

SEPTIEMBRE/10 4a

1a

2a

3a

4a

OCTUBRE/10 1a

2a

MARCO TEÓRICO 1.

Fundamentación Teórico – Metodológica MARCO OPERATIVO

1.

Descripción de los sujetos de la investigación

2.

Procedimiento para recopilación de datos

3.

Especificaciones de la técnica para el análisis de los datos

176

3a

4a

ACTIVIDADES

FEBRERO/10 1ª

4.

Cronogramas

5.

Recursos empleados para la realización de la investigación

6.

Defensa de Trabajo de Investigación

7.

Corrección de observaciones (3er. Av.)

2ª

3ª

MARZO/10 4ª

1ª

2ª

3ª

ABRIL/10 4ª

1ª

2ª

3ª

MAYO/10 4ª

1ª

2ª

3ª

JUNIO/10 4ª

1ª

2ª

3ª

AGOSTO/10 4ª

1ª

2ª

3ª

SEPTIEMBRE710 4a

1ª

2ª

3ª

4ª

OCTUBRE/10 1ª

177

2ª

3ª

4a

CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE VENTA PARA LA EMPRESA YINGO SPORT, SAN SALVADOR 2010.

ACTIVIDADES

JUNIO/10 1ª

1.

Visita a la empresa (observación de campo)

2.

Diseño del instrumento de recopilación de información dirigido al propietario.

3.

Diseño del instrumento de recopilación de información dirigido a intermediarios.

4.

Contacto con el propietario de Yingo Sport.

5.

Aplicación del instrumento al propietario.

6.

Aplicación del instrumento a los intermediarios.

7.

Procesamiento de la información.

8.

9.

2ª

3ª

JULIO/10 4a

1ª

2ª

3ª

AGOSTO/10 4a

1ª

2ª

3ª

SEPTIEMBRE/10 4a

1ª

2ª

3ª

4a

Análisis de la información obtenida.

Elaboración del informe

178

3.5. Recursos empleados para la realización de la investigación.

Para poder obtener los resultados de la investigación relacionada al programa de administración de ventas para la empresa Yingo Sport, fue necesario disponer de los siguientes recursos:

RECURSOS HUMANOS: 

Tres investigadores.



Un asesor del proyecto de investigación.



Tres jurados evaluadores.



Un responsable de la Dirección de Investigación de la Universidad Pedagógica de El Salvador.



Propietario de la empresa Yingo Sport.

179

3.6. Índice preliminar sobre el informe final.

CAPÍTULO I MARCO CONCEPTUAL Como en toda investigación de campo para poder justificar la necesidad de realizarla, es necesario detallar elementos relacionados a los antecedentes del problema a investigar, presentar una justificación del porqué se realizará la investigación, plasmando los aportes obtenidos con el sujeto de estudio y el aporte bibliográfico que generará la investigación, así mismo, se plantea el problema de la investigación, presentando los alcances y limitantes teóricas encontradas en los diferentes autores consultados, para luego dar un recuento de categorías y conceptos que contribuirán a una mejor comprensión del vocabulario utilizado en la investigación.

Los elementos antes mencionados, se detallan dentro del marco conceptual, los cuales sirven como un preámbulo en la presente investigación, donde se ampliarán las teorías de los diversos autores consultados y se realizará la investigación de campo para obtener los resultados que contribuirán al descubrimiento de datos a utilizar para la elaboración de un informe final.

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Dentro de dicho marco se contempla las sustentaciones teóricas sobre el problema en estudio, incluyendo la posición de 4 autores que presentan aportes relacionados a la administración de ventas, además de la posición propia del grupo investigador. Así mismo, se presenta el marco empírico construido a partir de las visitas realizadas a la empresa, donde con base a la observación se procedió al diseño de la guía de entrevista suministrada al propietario de Yingo 180

Sport, así como también al cuestionario al que le dieron respuesta los intermediarios mayoristas y detallistas.

Con los resultados de la entrevista y el cuestionario se ve reflejada la realidad de la empresa, para el análisis de los factores involucrados en la comercialización del calzado, lo cual permite la estructuración de un programa de administración de ventas para Yingo Sport, con la finalidad de mejorar su posicionamiento en el mercado y la obtención de mayores ventas.

CAPÍTULO III MARCO OPERATIVO Se presenta la descripción del sujeto de estudio relacionándolo con el primer y segundo capítulo donde se conoce y se justifica la necesidad de realizar la investigación y las posiciones o teorías que aportan diferentes autores que sirven como fundamento a la elaboración del marco empírico de la investigación y dar como resultado final los elementos que sirven como insumo para la elaboración del programa de administración de ventas, aplicado a la empresa Yingo Sport.

Además, se detallan los instrumentos empleados en la recopilación de datos y hechos referentes a la comercialización de calzado, los cuales se utilizan como fundamento para la estructuración del programa.

Así mismo, se hace una breve descripción de las técnicas que se emplearon para analizar la investigación, se presentan los respectivos cronogramas donde se ha calendarizado cada una de las actividades implementadas en el estudio, tanto en la investigación documental como de campo. Por último se presenta un cuadro resumen de los recursos empleados para la investigación, tanto humano como material.

181

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