La capacitación como herramienta de gestión para aumentar la productividad en los empleados de la un

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS EMPLEADOS DE LA UNIDAD DE EMERGENCIAS 9-1-1 SERVICIO DE AMBULANCIAS DE LA POLICÍA NACIONAL CIVIL, SAN SALVADOR 2010 – 2011.

TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRESENTADO POR: ALFREDO ALEXANDER MORALES RIVAS FRANCISCO ANTONIO RAMÍREZ MEJÍA

ASESOR: PROFESOR Y LICENCIADO CARLOS ALFREDO HERNÁNDEZ RAMÍREZ

SAN SALVADOR, DICIEMBRE 2011

ÍNDICE

Concepto

Página

Capítulo I Marco Conceptual 1.1 Introducción

1

1.2 Objetivos de la investigación

6

1.3 Antecedentes del problema

7

1.3.1 Sentido teórico e Histórico

7

1.3.2 Sentido Empírico

12

1.3.3 La capacitación y su relación con la productividad

20

1.4 Justificación de la investigación

22

1.5 Planteamiento del problema

29

1.6 Alcances y Limitaciones

32

1.7 Recuento de Conceptos y Categorías

36

Capítulo II Marco Teórico 2.1 Fundamentación Teorico-Metódologíco

40

2.1.1 La organización basada en la información

40

2.1.2 Los requerimientos en la sociedad de la información

42

2.1.3 La base cambiante del conocimiento y su relación con la

43

capacitación.

2.1.4 La capacitación como fuente de conocimiento

45

2.1.5 Gestión de personal y su correlación con la productividad

47

2.1.6 La capacitación y la productividad en las organizaciones

51

2.1.7 La capacitación

54

2.1.7.1 Definiciones de capacitación

54

2.1.7.2 La responsabilidad de la capacitación

56

2.1.7.3 La capacitación de las personas

59

2.1.7.4 Técnicas de capacitación

61

2.1.7.4.1 El aprendizaje

62

2.1.8 La capacitación y el contexto organizativo

63

2.1.8.1 Problemas de interacción entre la capacitación y

64

la organización

2.1.9 La capacitación en la actualidad

68

2.1.9.1 Aula corporativa

69

2.1.10 El diseño de las capacitaciones

69

2.1.10.1 Las capacitaciones más solicitadas

70

2.1.10.2 Desarrollo personal

70

2.1.11 Las responsabilidades y el rol del instructor en el proceso de

73

enseñanza-aprendizaje 2.1.11.1 Etapas del proceso de enseñanza-aprendizaje

74

2.1.11.2 El rol del instructor en el proceso de enseñanza-aprendizaje

77

2.1.11.3 El liderazgo en el proceso de capacitación

78

2.1.12 La capacitación y el desempeño

84

2.1.13 Desarrollo del Modelo Sistemático de Capacitación

85

2.1.13.1 Marco de referencia: enfoque de sistema

85

2.1.13.2 Estructura del Modelo Sistemático de Capacitación

86

2.1.13.3 Objetivos del modelo

89

2.1.13.3.1Medioambiente del modelo

89

2.1.13.3.2 Recursos del modelo

90

2.1.13.3.3 Administración del modelo

90

2.2 Construcción del Marco Empírico

95

2.2.1 Metodología

105

2.2.2 Construcción del instrumento

107

2.2.3 Instrumentos utilizados

108

2.2.4 Formulario de encuesta utilizada

108

2.2.5 Formulario utilizado para la entrevista

112

2.2.6 Resultados

115

2.2.6.1 Consideraciones de la Entrevista

118

2.2.7 Resultados de la encuesta

119

2.3 formulación Teórico-Metodológico de lo investigado

128

2.4 Desarrollo y definición teórica

132

(Posterior a la contraposición de autores)

Capítulo III Marco Operativo 3.1 Descripción de los sujetos de investigación

142

3.2 Procedimiento para la recolección de datos

143

3.3 Especificación de la técnica para el análisis de datos

143

3.4 Cronograma

145

3.5 Recursos

149

3.6 Índice preliminar sobre informe final

150

4. Bibliografía

155

Anexo I Espina de pescado

CAPÍTULO I MARCO CONCEPTUAL 1.1 INTRODUCCIÓN Durante las siguientes páginas encontrará componentes teóricos, y empíricos que a través de razonamientos permiten determinar a la capacitación como una herramienta de gestión que aumenta la Productividad-desempeño-en los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil. El presente trabajo se basa en el supuesto que es fundamental, desarrollar un conocimiento teórico sobre la capacitación, si lo que se pretende es que ésta aumente la productividad en los empleados.

A partir de las teorizaciones vinculadas a la capacitación, se desarrolla una estructura conceptual, para que permita comprender: la importancia de identificar cuales habilidades y destrezas dan como resultado el aumento de la Productividad, cuando se imparten capacitaciones en el cargo al personal de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil. ¿Cuál es la función principal de la capacitación?, ¿Qué variables afectan negativamente a la capacitación?

El trabajo tiene por fin identificar aquellos elementos que favorecen el desarrollo de habilidades y destrezas, que dan como resultado el aumento de la productividad cuando se imparten capacitaciones en el cargo. Frente a los numerosos desafíos del porvenir, la capacitación constituye un instrumento indispensable, para aumentar y mejorar el desempeño de las personas y ayudarlas a desarrollar las actitudes y habilidades apropiadas para las tareas que le son asignadas, mientras las ejecutan.

Quizá no sea necesario recalcarlo, pero el siglo XXI

exigirá

una mayor

autonomía y capacidad de juicio junto con el fortalecimiento de la responsabilidad personal; por todas estas razones, parece que una de las claves del éxito organizacional es cómo la empresa administra a su gente.

1

El documento en su primer capítulo está estructurado de la siguiente manera: Antecedentes del problema, se desarrolló a partir de una descripción que incluye en su acepción más amplia antecedentes históricos del problema, planteados desde una perspectiva histórica y teórica, en función de la capacitación y la productividad en las labores de conocimientos y servicios.

A través de un marco histórico, se describe cómo ha evolucionado la capacitación y las posiciones de diferentes autores que han estudiado el fenómeno-análisis histórico-.Los objetivos de la investigación, están pdivididos en un objetivo general, inherente al problema y un específico que resuelve lo planteado en el general. Ambos formulados bajo un planteamiento bibliográfico sobre la capacitación y productividad. La justificación de la investigación, hace foco en la importancia teórica y técnica justificando bajo éstos pilares la importancia del estudio sobre el fenómeno y está orientada a explicar la importancia de la capacitación por medio de teorías vinculadas al proceso de enseñanza-aprendizaje. El planteamiento del problema, gira alrededor de la situación problemática que implica el contexto del objeto de estudio, de sus posibles causas y efectos, concluyendo este apartado con el enunciado del problema. En los alcances y limitaciones, se tiene por objetivo alcanzar una mejor comprensión a partir de un orden teórico respecto al fenómeno el cual tiene diferentes posiciones conceptuales de diversos especialistas en el tema. Finalmente, el recuento de Conceptos y Categorías conlleva

la creación de definiciones operacionales con los

elementos teóricos a fin de reducir los niveles de abstracción del objeto estudiado.

Los investigadores de este trabajo consideran que ésta investigación ayudará a la reflexión y estimulará la búsqueda de nuevos conocimientos, intentando con ello una ruptura epistemológica que implique enfrentarse a la capacitación no como un hecho abstracto, sino como una práctica social concreta, una práctica educativa y empresarial, en el trabajo de servicios, en una sociedad instruida.

2

El segundo capítulo se ha estructurado de la siguiente forma: La fundamentación teórica que realizan diferentes autores especialistas que estudian la capacitación desde una óptica empresarial al enfocarla a la productividad pero a la vez desde una óptica pedagógica al dirigirla como procesos sistemáticos que buscan formar a los empleados por medio de las capacitaciones, a través de Practicas Educativas que en definitiva buscan un aumento de la productividad. En la sociedad instruida las empresas y organizaciones estarán basadas en la información, en los conocimientos y estarán compuestas por especialistas.

Los requerimientos en la sociedad de la información; toda organización debe estructurarse en torno a objetivos que especifiquen claramente las expectativas del Management.

La base cambiante del conocimiento y su relación con la capacitación, definitivamente el conocimiento ha llegado a ser el verdadero capital y el primer recurso productor de riquezas, asi de igual manera lo están haciendo los métodos de enseñanza y aprendizaje.

La capacitación como fuente de conocimiento; debe mantener un desarrollo de recompensas, una visión unificada de especialistas y seguridad en el reclutamiento de personal.

La gestión de personal y su correlación con la productividad; la forma de gestionar al personal, las relaciones entre estos y la empresa.

La capacitación y la productividad en las organizaciones; los logros de sus empleados. La capacitación; proporcionando al empleado los elementos esenciales para el ejercicio de su cargo, definiciones de capacitación, la capacitación de las personas, técnicas de capacitación y el aprendizaje.

La capacitación en el contexto organizativo; la competitividad de las empresas en el mundo globalizado, los problemas de interacción entre la 3

capacitación y la organización, la capacitación en la actualidad, una opción para articular la capacitación del personal con las estrategias corporativas: aula corporativa, el diseño de las capacitaciones, las capacitaciones más solicitadas, desarrollo de personal, las responsabilidades y el rol del instructor en el proceso de Enseñanza-Aprendizaje. La capacitación y el desempeño; información, compensación, capacitación y desarrollo.

Desarrollo del Modelo Sistemático de Capacitación (MSC): Promueve y sustenta la utilización de métodos y procedimientos para administrar acciones, en función de la capacitación: su estructura, objetivos, medio ambiente, recursos y administración.

El Marco Empírico: hace referencia al objeto de estudio: identificación geográfica, datos de reconocimiento, actividades a las que se dedica, organización y funcionamiento; organización administrativa y nivel operativo.

Metodología: definir el problema y objeto de la investigación, recabar la información, análisis de la misma y presentación de hallazgos. De igual manera se detallan los instrumentos utilizados: formularios de encuesta y entrevista utilizados, asi como sus análisis y consideraciones.

Posterior a esta etapa del proceso de investigación se utiliza la información final en el trabajo de campo, para obtener una contraposición sobre las categorías en estudio, concluyendo el segundo capítulo de la investigación con el desarrollo y definiciones teóricas, en la cual el grupo de investigación realiza aportes conceptuales sobre dicha investigación en lo referente al tema y establece un planteamiento sobre el análisis del fenómeno estudiado.

El tercer capítulo, estriba primeramente en la descripción de aspectos socio demográficos de los objetos de investigación, se describe el proceso para la recolección de datos, así como las técnicas utilizadas para el análisis y presentación de los mismos.

4

Se establece cronol贸gicamente las actividades realizadas por el equipo de investigadores en el desarrollo del presente trabajo investigativo, as铆 como se detallan los recursos utilizados para el desarrollo de la misma.

Concluyendo dicho capitulo con los principales autores incluidos en el presente trabajo investigativo que permita fundamentalmente entender el prop贸sito del trabajo realizado, lo cual se encuentra detallado en el 铆ndice preliminar sobre informe final.

5

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General:

Determinar

como la Capacitación basada en el conocimiento didáctico,

aumenta la Productividad-desempeño-mediante el desarrollo cognitivo y el aprendizaje,

favoreciendo

el

desarrollo

de

habilidades,

destrezas

y

competencias en los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil1.

Objetivo Especifico:

Desarrollar un contenido teórico identificando de forma precisa aquellos elementos que favorecen el desarrollo de habilidades y destrezas, cuando se imparten capacitaciones en el cargo, para mejorar y optimizar recursos y procesos, tomando como punto de partida enfoques de enseñanza y las actuaciones en la práctica del personal de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias.

1

Que en adelante se denominará empleados de la Unidad de Emergencias o simplemente Servicio de Ambulancias, considerándose como sinónimos.

6

1.3 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 1.3.1 Sentido Teórico e Histórico

Las circunstancias tecnológicas, sociales y culturales del entorno general de la sociedad que están motivando transformaciones profundas en el seno de las organizaciones, contribuyen de igual manera a que el concepto mismo de educación se transforme y amplíe, afectando por lo tanto no solo los sistemas pedagógicos de las instituciones destinadas a la educación formal sino también planteando retos a la calidad y pertinencia de la capacitación efectiva del personal que labora en las organizaciones y más específicamente de los empleados de conocimientos y servicios, que es la labor que realizan los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil.

Debido

a las nuevas formas de organización que las empresas necesitan

adoptar para cumplir mejor su misión, a la cual corresponden nuevos sistemas de desarrollo del personal es necesario buscar nuevos conocimientos de acuerdo con los nuevos principios organizacionales, con el fin de propiciar una mejor preparación de los empleados para el adecuado desempeño laboral, su satisfacción en el trabajo, su nivel de compromiso y creciente aporte a la empresa, para enfrentar con una nueva óptica la tarea del mejoramiento continuo de los empleados. Ello implica diseñar estrategias de formación y capacitación cualitativamente diferentes de las tradicionales lo cual conlleva no solo idearse una nueva correspondencia entre la situación educativa y las necesidades reales del contexto laboral, sino también abrir espacios de participación, lo cual forma parte en estas acciones de mejoramiento continuo, un redimensionamiento en la valoración del ser humano que plantea la necesidad de reinventar la institución educativa y reinventar también las organizaciones. Este proceso se ha iniciado desde la óptica de las nuevas teorías del desarrollo organizacional en donde las personas dejan de ser consideradas como simples recursos y se convierten en el activo más valioso del que disponen las organizaciones, expresado en términos de experiencia, 7

capacidad, compromiso y productividad, factores relacionados con la capacitación. El capital humano se convierte así en factor cada vez más decisivo del desarrollo lo cual lleva a los expertos en capacitación a reflexionar sobre el carácter promisorio de los recursos de la inteligencia en un mundo globalizado cuya principal característica es la competitividad y la excelencia en el servicio, que se logra de manera más efectiva a través de la capacitación.

Desde el origen de los tiempos el hombre desarrolló la habilidad para cazar, y este conocimiento era transmitido por experiencia a las personas de su tribu o clan, en esta etapa conocida como de las cavernas, el hombre enseñaba a los demás cómo debían cazar.

Con la evolución de la humanidad llegamos a la etapa agrícola, el hombre aprende a sembrar a través de lo que se llamó ensayo-acierto- error, en esta época se enseñaba cómo, cuándo, dónde y qué plantas se debían sembrar para obtener alimentos.

En los siglos XV y XVI se empieza a desarrollar más el enfoque ensayoacierto-error y a través de experimentos que llevan al descubrimiento de la rueda y otro aún más importante, donde se descubre que la tierra no es plana; esto produce una gran evolución en el conocimiento que permite darle otro sentido a los planetas, al sol, a la luna y las estrellas, consideradas en ese tiempo como dioses. A través del ensayo, acierto-error se descubre el motor de explosión y se inicia la época pre-industrial; en cada época el conocimiento se fue mejorando y luego transmitiendo a nuevas generaciones a través del proceso de enseñanza y aprendizaje.

En el siglo XVIII nacen las primeras industrias, se descubre que las cosas pueden trasladarse de un punto a otro, y luego en el siglo XIX en Europa y Estados Unidos, se desarrolla la industrialización, las personas empiezan a abandonar sus oficios artesanales y se desarrollan procesos industriales para elaborar productos que antes se hacían de forma manual.

8

Las primeras explosiones mecanicistas hacen que las personas a través de la división de tareas se especialicen, aparecen con ello los telares que producían ropa2. Durante la revolución industrial apareció un producto, que ha venido innovándose, se trata del vehículo automotor y su motor de explosión, luego se fabricaron las motos, en esta etapa se empieza a trabajar en líneas de producción y con ello se van mejorando los procesos productivos, para fabricar grandes cantidades de productos y satisfacer con ello las necesidades de los mercados, aparecen también escuelas industriales con el objeto de lograr el mayor conocimiento de métodos y procedimientos de trabajo.

Es así como los sistemas de trabajo y la estructura de la sociedad, es el resultado del crecimiento de la humanidad desde sus orígenes, donde la revolución del conocimiento generó pasar del mundo rural a las ciudades, del trabajo manual al de las máquinas, y surge una nueva clase de profesionales.

Karl Marx en el siglo XIX, sostenía que la producción de un trabajador, sólo se podía aumentar trabajando con más ahínco o durante más tiempo. Pero, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) refutó ese axioma empezando a trabajar en productividad, a comienzos de los años 80, del siglo antes mencionado.

Taylor no empleó el término de productividad, cuyo uso se generalizó hasta la segunda guerra mundial. Hoy es común decir que la productividad, es la verdadera ventaja competitiva.

Puede sostenerse que la explosión de la productividad, fue el acontecimiento social más importante de los últimos cien años, y no ha tenido precedentes en la historia. Sin embargo la revolución de la productividad, se inició en los Estados Unidos durante 1870 ó 1880.

2

Extracto de entrevista al Dr. Ceferí Soler, Catedrático en la Maestría de Administración de Empresas de la UCA, y Doctor en Comportamiento Organizacional; entrevista obtenida en formato DVD, proporcionado por el Dr. Soler.

9

Cuando Frederick W. Taylor, inició lo que después se conoció como administración científica, estudiando el movimiento de la arena con palas, nunca se le ocurrió preguntar: ¿Cuál es la tarea? ¿Por qué lo hacemos? .Lo único que preguntó fue: ¿Cómo se hace?

Casi 50 años después, Elton Mayo (1880-1949) de Harvard, se propuso demoler la administración científica y reemplazarla por lo que más tarde se llamó relaciones humanas. Pero, al igual que Taylor, tampoco se preguntó: ¿Cuál es la tarea? ¿Por qué lo hacemos? En sus famosos experimentos en la fábrica de la Western Electric en Hawthorne, sólo se preguntó: ¿Cómo se pueden hacer mejor las conexiones del equipo telefónico?

Al hacer y mover cosas, la tarea siempre se da por sentada. Pero la primera pregunta, para aumentar la productividad en labores de conocimientos y servicios tiene que ser: ¿Cuál es la tarea? ¿Qué tratamos de lograr? ¿Por qué lo hacemos?, los aumentos más fáciles – y quizá los mayores - de productividad, en ese trabajo provienen de redefinir la tarea, y especialmente de eliminar lo que no es necesario hacer. Pese al enorme impacto que produjeron en el mundo entero, Frederick Taylor y la administración científica, sus aportes han sido cuestionados debido entre otras cosas a que los sindicatos de 1911, no se oponían a Taylor porque lo creyeran pro administración y anti laboral (que no lo era), su pecado imperdonable fue afirmar que las tareas de hacer y mover cosas, no eran trabajo calificado.

Sostenía él que todos esos trabajos eran iguales, que todos se podían analizar paso a paso, como una serie de operaciones no calificadas, susceptibles de combinarse en cualquier clase de empleo. En el siglo XX surge una sociedad informacional, la cual se genera en la década de 1970 a raíz de una revolución tecnológica sin precedentes.

10

En la sociedad industrial se da un predominio del sector secundario (industrial) y un crecimiento del terciario (servicios) en detrimento del sector primario (agricultura, pesca y minería)3.

Actualmente,

se

está

desarrollando

un

nuevo

sector

(cuaternario

o

informacional), donde la información es la materia prima y donde el procesamiento de esta es la base del sistema económico.

En el desarrollo del sector cuaternario, se dan dos tendencias: el cambio en el proceso de producción y la aparición de nuevas actividades profesionales.

Colateralmente se produce un cambio en la organización empresarial, que se gestiona a través de métodos menos jerárquicos, priorizando la participación de los trabajadores y promoviendo una producción flexible desde modelos basados en las franquicias y la subcontratación4.

En la sociedad de la información, la educación se concreta como el dominio de ciertas habilidades. Las personas que no poseen las competencias para crear y tratar la información, quedan excluidas, en otras palabras la educación, al proporcionar el acceso a los medios de información y de producción, se convierte en un elemento clave, que dota de oportunidades o agudiza situaciones de exclusión.

3

Ramón Flecha y Lolanda Torjada, Retos y salidas educativas en la entrada del siglo, Universidad de Barcelona, La educación en el siglo XXI, 3ª. Edic. Barcelona 1999, pág. 14 4 El proceso de subcontratación es también denominado outsourcing y/o terciarización y se produce, cuando una organización declina administrar cierto proceso de negocio, entregándoselo a una tercera parte para su realización.

11

1.3.2 Sentido Empírico

El trabajo que realiza la Unidad de Emergencias 9-1-1 de la Policía Nacional Civil, describiendo el trabajo que realiza desde dos ópticas: la primera, la recepción de llamadas, y la segunda el trabajo operativo que realiza el personal policial, en diferentes zonas del área metropolitana de San Salvador.

Con la visión de brindar una respuesta oportuna a la población salvadoreña, se crea un número telefónico al servicio de todo ciudadano que necesite la rápida intervención de la Policía Nacional Civil, en un inicio, no se contaba con el capital humano, ni con una infraestructura adecuada, para soportar la implementación de un Sistema de Emergencias, situación que paulatinamente es superada con el pasar del tiempo, y que hoy por hoy, está a cargo de la Policía Nacional Civil.

La Unidad de Emergencias 9-1-1 de la Policía Nacional Civil, se creó en el año de 1994, con el número 1-2-1, como un dial que permitía a todo ciudadano solventar la necesidad de ayuda ante una emergencia de cualquier tipo, en el año 1999 a través de un proceso de modernización pasa a conocerse como Sistema de Emergencias 9-1-1, teniendo su base de operación en el edificio del ex-local del Teatro Monserrat, Colonia Monserrat, en la ciudad de San Salvador, actualmente se encuentra ubicado en final 4ª. Calle Poniente y 49 Av. Sur, Colonia Flor Blanca, San Salvador.

La implementación de dicho sistema requiere de gran inversión por ello sólo lo utiliza países que cuentan con los recursos necesarios. El Salvador con la cooperación de países como Israel y Estados Unidos, ha logrado establecer este sistema, tomando en cuenta la necesidad de atención pre-hospitalaria, mejorando de esta forma su desempeño al servicio de la sociedad salvadoreña.

Actualmente el Servicio de Ambulancias se limitada a la atención en el area Metropolitana de San Salvador, Es decir no existen ambulancias destinadas a atender emergencias de la población en los diferentes departamentos del país.

12

Al señalarse el desempeño-productividad-de la Unidad de Emergencias 9-1-1 se evidencia parte de su trabajo realizado durante el periodo comprendido de Septiembre de 2010 a Agosto de 2011, a saber:

En la actualidad las capacitaciones que se imparten en la Unidad de Emergencias 9-1-1 obedecen

a un plan estratégico, se mencionan a

continuación las capacitaciones impartidas al personal del Servicio de Ambulancias durante el periodo comprendido entre Septiembre de 2010 a Agosto de 2011: Violencia Intrafamiliar, Derechos Humanos, Equidad de género, Salud mental y prevención del VIH, Asistente de Primeros Auxilios Avanzados (APAA), Soporte Básico de Vida (SBV), Policía Comunitaria, Atención y toma de denuncias.

El desempeño del Servicio de Ambulancias se refleja en las siguientes estadísticas que abarcan un periodo desde Septiembre de 2010 a Agosto de 2011.

Casos Atendidos

Septiembre 2010

Octubre 2010

Noviembre 2010

Diciembre 2010

Enero 2011

Febrero 2011

Marzo 2011

Abril 2011

Mayo 2011

Junio 2011

Julio 2011

Agosto 2011

Septiembre 2011

Traumatismos

80

95

90

88

95

105

76

88

79

107

89

79

93

Heridas

48

51

44

56

51

44

38

40

46

53

36

33

39

Fracturas

19

12

15

21

10

8

9

18

10

15

17

14

16

Intoxicados

3

6

3

11

9

3

5

4

4

6

3

5

4

Vapuleados

2

1

2

5

2

1

1

0

3

2

2

0

2

Enfermedad

36

33

44

65

55

46

32

49

37

26

31

33

48

Servicios Sociales

16

9

7

16

19

10

9

8

9

11

15

18

20

Embarazos

12

8

6

10

11

8

14

16

9

6

12

8

10

Pacientes Psiquiátricos

5

3

4

8

6

4

0

4

3

1

3

5

5

Otros Casos

19

15

11

21

20

12

15

6

8

8

11

10

15

Total de casos Atendidos

240

233

227

299

278

241

203

221

188

235

219

211

255

13

A continuación, se detallan datos estadísticos del desempeño del personal del Servicio de Ambulancias de la Unidad de Emergencias 9-1-1 durante el periodo antes mencionado, los cuales han sido distribuidos de acuerdo a las causas que generan la prestación de dicho servicio en; lesiones de Causa externa y Emergencias Medicas, además se distribuyeron los mismos datos en cuatro trimestres.

Para una mejor observación y comparación de los datos representativos durante dicho periodo, de igual forma se representa el desempeño comparativo de los trimestres en las causas de lesiones Externas y Emergencias Medicas.

14

15

Total de casos atendidos Lesiones de Causa externa Periodo comprendido de Septiembre 2010 a Agosto 2011 Expresados en trimestres Casos Atendidos

Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre 1 2 3 4

Intoxicados

12

23

13

14

Vapuleados

5

8

4

4

Traumatismos

265

288

245

275

Heridas

143

151

124

122

Fracturas

46

39

27

46

Comparativo de Casos Atendidos Lesiones de Causa externa Septiembre 2010 a Agosto 2011

16

17

Total de casos atendidos Emergencias MĂŠdicas Periodo comprendido de Septiembre 2010 a Agosto 2011 Expresados en trimestres Casos Atendidos

Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre 1 2 3 4

Enfermedad

113

118

166

90

Servicios Sociales

32

45

26

44

Embarazos

26

29

39

26

Pacientes PsiquiĂĄtricos

12

18

7

9

Otros Casos

45

53

29

29

18

Comparativo de Casos Atendidos Emergencias Médicas Septiembre 2010 a Agosto 2011

Las instituciones encargadas de brindar asistencia Pre-hospitalaria reconocidas por el Sistema Nacional de Protección Civil: Cruz Roja Salvadoreña, Comandos de Salvamento, Cuerpo de Bomberos, Fuerza Armada Y Policía Nacional Civil, poseen un amplio portafolio de capacitaciones, sin embargo se hace referencia a aquellas capacitaciones vinculadas, similares o que tienen incidencia en el desempeño de los empleados de dichas instituciones en la prestación de servicios de atención Pre-hospitalaria: Cruz Roja Salvadoreña, Comandos de Salvamento, Fuerza Armada y Policía Nacional Civil Poseen similares portafolios de capacitaciones: Curso Elemental de Primeros Auxilios (ELPA) Asistente de Primeros Auxilios Avanzados (APAA) Técnicas de rescate vertical y vehicular No asi el Cuerpo de Bomberos (CB), quienes agregan además de las capacitaciones antes mencionadas: Curso Básico de Bomberos Primera Respuesta a Materiales Peligrosos (MATPEL) Búsqueda y Rescate en Estructuras Colapsadas (BREC)

19

Las instituciones antes mencionadas realizan los procesos de capacitación indudablemente con el propósito de dotar a sus empleados de los conocimientos y las herramientas necesarias para el desempeño de su trabajo, sin embargo identificar las capacitaciones que realizan es producto del conocimiento empírico sobre dichos procesos, el grupo de investigación determina que los manuales que describen y organizan los procesos de capacitaciones, asi como los documentos que reflejen el impacto que tienen en el desempeño de sus labores, no son de dominio público, es decir no existe una fuente de información o de consulta a disposición de profesionales o estudiantes interesados en dichas temáticas, por lo tanto no existen –al menos a disposición de personas ajenas a las instituciones- las herramientas gerenciales que midan el desempeño de los empleados y el impacto de las capacitaciones recibidas.

1.3.3 La Capacitación y su relación con la Productividad

La capacitación, desde una perspectiva formadora de conocimientos habilidades y destrezas, y desde una dimensión instructiva proporciona a los empleados de servicios, conocimientos y habilidades para hacer mejor sus tareas, aumentando o mejorando así la productividad de la organización. Por lo tanto dentro de las labores de conocimientos y servicios que son los que brinda el personal del Servicio de Ambulancias de la Unidad de Emergencias 9-1-1 la capacitación esta intrínseca dentro de la productividad.

En la fabricación y distribución de bienes, el capital y la tecnología son factores de producción, en la tarea de los servicios y de conocimientos, son herramientas de producción. La diferencia es que un factor puede reemplazar a la mano de obra, mientras que una herramienta puede o no sustituirla. El hecho de que las herramientas contribuyan o dificulten la productividad depende de lo que la gente haga con ellas.

20

Para Taylor, productividad significa trabajar más productivamente sin trabajar con más intensidad ni durante más tiempo; los economistas consideran la inversión de capital como la clave para la productividad; los tecnólogos dan prioridad a las nuevas máquinas.

Sin embargo, la fuerza principal detrás de la explosión de la productividad ha sido el trabajo más ingenioso, pero para ser ingenioso, las personas necesitan capacitarse a través de un proceso de formación donde se aprenda no solo a comprender contenidos sino a comprender la realidad de su trabajo y cómo transformarlo para volverlo más eficiente y eficaz. En los servicios y la labor basada en el conocimiento, como es el caso del trabajo que realiza la Unidad de Emergencias 9-1-1, el trabajo más ingenioso es la única clave.

Terminado el presente ítem, todo convida entonces a abordar la justificación de la investigación, por supuesto sin olvidar que la capacitación no es un hecho abstracto, sino una práctica social concreta, una práctica educativa 5 y empresarial, en el trabajo de servicios, en una sociedad instruida.

5

Al mencionar el término de práctica educativa, también debe considerarse la óptica académica, es decir, los formadores y los estudiantes necesitan formación adicional en áreas curriculares, de aprendizaje y de comunicación entre otras, en tal contexto la capacitación proporciona contenidos teóricos y prácticos que mejoran la profesionalidad de ambos.

21

1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN La productividad es el problema más difícil a que tendrán que hacer frente los administradores del siglo XXI, entendiendo la productividad como hacer y mover cosas6. Actualmente, la inversión en equipos de procesamiento de la información rivaliza con la inversión en tecnología de procesamiento de materiales (en maquinaria convencional) y la mayor parte de ella está en servicios, para aumentar la productividad en hacer y mover cosas hay que concentrarse en el trabajo. En conocimientos y servicios se debe concentrar la atención, en el desempeño. Así en algunos empleos7, en trabajo de conocimientos y servicios, desempeño significa calidad. En oficios o empleos de conocimiento y servicios, el rendimiento es en cantidad y calidad. Por tanto, para aumentar la productividad, en estos oficios es necesario trabajar en ambas cosas. La meta tiene que ser incorporar la responsabilidad de la productividad, y del desempeño en todo empleo de conocimientos o servicios, cualquiera que sea el nivel, la dificultad o la habilidad.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), creía que tanto los gerentes como los trabajadores eran bueyes mudos. Cuarenta años después, Elton Mayo mostró mucho respeto por los gerentes, pero a los trabajadores los consideraba faltos de madurez, y desadaptados, que necesitaban de la guía experta del psicólogo.

Actualmente, aunque todavía no se práctica ampliamente, por lo menos en teoría, se acepta que el conocimiento que los trabajadores tienen de sus oficios es el punto de partida para mejorar la productividad, la calidad y el desempeño en general. El aumento de la productividad, requiere aprendizaje continuo. No basta con rediseñar el empleo y luego capacitar al trabajador en la nueva manera de desempeñarlo, que era lo que hacia y ensañaba Taylor.

6

Peter Drucker, Gerencia para el Futuro, traducida del idioma inglés al español por Editorial Norma, Colombia, 1ª. Edic. Editorial Norma, 1993, pág. 93.

7 Como es el caso de la Unidad de Emergencias 9-1-1 donde se hacen tareas de servicios.

22

Por tal razón, la capacitación permite tener mejores oportunidades de empleo y a la vez contribuye en la productividad organizacional; esto señala que la clave son los conocimientos, porque el mundo se está haciendo de uso intensivo del mismo. Hoy en día, hay serias discusiones sobre el propósito social de la educación escolar, y universitaria en el ambiente de la sociedad de la información, porque son estas instituciones las encargadas de formar al Recurso Humano de un país; es necesario reconocer que las empresas son también llamadas a cumplir con esta misión, ya que el centro del aprendizaje pasa a ser de la escuela a la empresa y el jefe o supervisor se convierte en el docente; de aquí la importancia de identificar los elementos que favorecen el desarrollo de habilidades y destrezas para el aumento de la productividad cuando se imparten capacitaciones en el cargo.

Aumentar la productividad en el trabajo de servicios, no es cosa que se pueda lograr por acción del gobierno ni por la política, es tarea de los gerentes, y de los ejecutivos de negocios y de organizaciones sin ánimo de lucro. En realidad, es la primera responsabilidad social de la administración, en la sociedad instruida. La Globalización, los tratados de libre comercio y el desarrollo tecnológico, son aspectos que exigen a las organizaciones mejor calidad en sus productos y servicios; esto es posible lograrlo a través de la mano de obra calificada, ya que es el recurso humano quien desarrolla las tareas que luego se transforman en el producto terminado. Una de las herramientas para el desarrollo del recurso humano es la capacitación; que permite la formación y adiestramiento en cada una de las áreas de la organización, donde se fabrican bienes y servicios.

La capacitación contribuye a mejorar la productividad de los empleados, porque fomenta prácticas encaminadas al uso eficiente de los recursos y materiales utilizados en un proceso productivo.

23

El capital humano de las organizaciones sin duda es un factor determinante para asegurar el éxito de una empresa8. El éxito dependerá de la calidad de mano de obra con que disponen las empresas y que tan continuos y planificados son sus procesos de capacitación, ya que provee a los empleados de habilidades y destrezas que contribuyen, luego a mejorar el desempeño laboral. Identificada la relación que tiene la capacitación y Productividad lo cual conlleva a las siguientes interrogantes: ¿Qué tipo de capacitaciones es necesario impartir? , ¿Cuáles son los aportes a la investigación?

Está demostrado entonces, que la capacitación como un proceso planificado y continuo, brinda enormes beneficios a las organizaciones generando mayor productividad9. Ante este panorama, el objeto de la capacitación es aumentar y mejorar el desempeño de las personas y ayudarlas a desarrollar las actitudes y habilidades apropiadas para las tareas que le son asignadas, mientras la ejecutan.

Dentro de los principales beneficios de la capacitación se encuentran: -Aumentar la motivación y el compromiso.

-Mejora la cantidad y calidad del desempeño.

-Permite a los empleados aprender a través de la experiencia y continuar el proceso de aprendizaje en forma independiente10.

Queda por mencionar que en El Salvador se reconoce la importancia que tiene la capacitación del recurso humano, con la creación de instituciones dedicadas a la formación; como INSAFORP y CONAMYPE11 entre otras.

En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es una posible respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, debido a los constantes cambios en los

8

Claudia Delgado, et al. “Diagnostico sobre la Capacitación en el Área de Mercadeo de la Gran Empresa Salvadoreña Sector Industria”, Tesis presentada al jurado calificador parta obtener el grado de licenciada en Administración de Empresas, Facultad de Ciencias Económicas. UCA. Pág. 37.

9 Entendiendo el concepto de productividad como la suma de eficiencia más eficacia.

10 Trish Nicholson, Como Mejorar su equipo de Trabajo, 52 Claves para ser un jefe ideal, traducido del idioma inglés al español por Anita Pérez de Rubio , 1ª. Edic.; Bogotá, editorial Transversal, 1988, pág. 46.

11 El Instituto Salvadoreño de Formación Profesional (INSAFORP) fue creado por medio de la Ley de Formación Profesional, el 2 de junio de 1993 a través de Decreto Legislativo No. 554.

La Comisión Nacional de la Micro y Pequeña empresa (CONAMYPE) fue creada mediante Decreto Ejecutivo No. 48, en mayo de 1996.

24

procesos y conocimientos; también es necesario señalar que a través de la capacitación, la empresa aprovecha los recursos humanos, financieros y materiales a su alcance, para lograr sus objetivos, incrementando la productividad de la firma. Es preciso contar cada vez más con una fuerza de trabajo capacitada y especializada, que sea capaz de asimilar los sucesivos cambios en los procesos de trabajo, que son ocasionados cada vez más por la innovación tecnológica.

Para tener una idea más clara, en una sociedad de la información el criterio que se ha impuesto en forma masiva ha sido el de las formaciones profesionales académicas, de modo que el paso por el sistema educativo y el nivel alcanzado, es hoy la medida más universalmente utilizada para valorar a las personas en el momento de su incorporación al mercado de trabajo y para determinar el tipo de empleo en el que pueden insertarse.

Esto no significa que la mano de obra calificada que no tiene un título universitario, no tendrá acceso a un empleo, sin embargo probablemente sus oportunidades serán limitadas, dentro de una sociedad instruida. En el siglo XXI el acceso a los buenos empleos, ya no depende de una tarjeta de afiliación al sindicato, sino del certificado de estudios (habilidades, conocimientos y competencias certificadas). De ahora en adelante la clave

son los

conocimientos.

Una de las mentes, más lúcidas en áreas de gerenciamiento, Jack Welch y autor del best-séller Hablando Claro, menciona en su libro Winning: “… que ni las estrategias más astutas ni la tecnología más avanzada pueden ser eficaces si no hay personas capacitadas para ponerlas en práctica…”.

Esta posición entre otras ya citadas lleva a justificar aún más la importancia del estudio.

De hecho, la capacitación en la empresa tiende a poner énfasis y a fortalecer habilidades, razón por la cual la capacitación, es un elemento fundamental en la productividad de una empresa, ya que mejora el desempeño del personal, la 25

capacitación de forma intrínseca debe llevar a los empleados a la zona de desarrollo próximo12. Ésta es el área en donde la capacitación puede ser exitosa, porque el aprendizaje real es posible.

Con el objeto de justificar aún más la presente investigación, con la convicción de que una de las claves del éxito organizacional es cómo la empresa administra a su gente, se desarrolla este apartado inicialmente desde un enfoque epistemológico, tomando como punto de partida las teorías vinculadas con el proceso de enseñanza-aprendizaje13, se estudia la capacitación como una herramienta que contribuye al desarrollo de los empleados;

en su

acepción psicológica más general, el desarrollo se refiere a ciertos cambios que experimentan los seres humanos, desde la concepción hasta la muerte.

La educación es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, existen distintos tipos de educación: Religiosa, Política, Profesional, etc.

Dentro de la educación profesional se encuentran tres etapas14.

1. Formación Profesional.

2. Desarrollo Profesional, y 3. Capacitación.

El desarrollo profesional, es la educación profesional que perfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesión, por otra parte, el desarrollo humano se divide en diversos aspectos, a saber: desarrollo físico, desarrollo personal, desarrollo social y el desarrollo cognoscitivo, éste último será abordado con mayor esmero por considerar que tiene una correlación muy fuerte con el fenómeno estudiado.

12

Zona de desarrollo próximo: es el área donde el empleado no es capaz de resolver un problema por sí solo, es decir, el empleado podrá dominar una tarea si recibe la ayuda y el apoyo adecuado.

13 Hacemos hincapié que el presente trabajo se basa en el supuesto que es fundamental un conocimiento didáctico en el desarrollo de una capacitación, para que esta mejore el desempeño.

14 Georgina N. Bolig, Carolina Alzugaray, Recursos Humanos, impreso en Buenos Aires, Argentina: Omicron System, 2008. Pág. No. 109

26

Es

necesario

considerar

los

principios

generales

del

desarrollo

y

específicamente aquellos que se refieren a que las personas se desarrollan a diferente ritmo, que los seres humanos desarrollan sus habilidades en un orden lógico y finalmente que el desarrollo sucede de manera gradual, principios que debe considerar la empresa a la hora de ejecutar sus capacitaciones.

La cantidad de información que las personas aprenden de la transmisión social varía de acuerdo con la etapa del desarrollo cognoscitivo 15 en que se encuentren.

A partir de los anteriores aportes, se enfatiza que la importancia del estudio sobre el fenómeno, consiste en identificar aquellos elementos que favorecen el desarrollo de habilidades y destrezas que procuren un aumento de la productividad cuando se imparten capacitaciones en el cargo, por lo tanto el mayor desafío de la empresa consiste en fomentar capacitaciones en el cargo, que ayuden a los empleados a lograr conocimientos y habilidades importantes, sin alejarse de los enfoques antes citados.

Para finalizar este apartado, se cita a Peter Drucker16- experto escritor en administración – cuando dice: “…el aumento de la productividad, requiere aprendizaje continuo. No basta con rediseñar el empleo y luego capacitar al trabajador en la nueva manera de desempeñarlo. Ahí es donde empieza el aprendizaje, que nunca termina.

En realidad, el mayor beneficio de la capacitación no está en aprender lo nuevo, sino en hacer mejor lo que ya hacemos bien…”. Se ha dicho que en la era de la informática, toda empresa tiene que convertirse en una institución de aprendizaje. También tiene que convertirse en una institución docente. El hecho de saber que dos variables (capacitación-productividad) están relacionadas (correlacionadas) no indica que una esté causando la otra.

15

Diremos que el desarrollo cognoscitivo implica cambios ordenados graduales, mediante los cuales los procesos mentales se vuelven más complejos.

16 Idem # 6

27

En una sociedad instruida la productividad depende entre otras cosas de la efectividad de las capacitaciones, en tal sentido, se justifica la importancia del estudio al considerar que la capacitación es un elemento fundamental dentro del desarrollo de los Recursos Humanos, para un mejor desempeño y logro de objetivos dentro de la Unidad de Emergencias 9-1-1 de la Policía Nacional Civil, y a la vez como recurso indispensable para el ser humano, debido a su necesaria existencia para poder vivir en el mundo actual y cambiante.

Además, la importancia del estudio desde una perspectiva académica17 en la que se señalan los aportes teóricos y los hallazgos encontrados y el análisis crítico del mismo, sirvan para reflexionar y provoque el interés por ampliar y desarrollar otras investigaciones relacionadas con el tema, debido en gran medida a que actualmente los centros de educación superior carecen de bibliografía o trabajos de tesis donde se involucren las categorías de capacitación y productividad, y de cómo la interacción de estas produce un aumento en la productividad, particularmente al referirnos a instituciones públicas.

Por lo que una vez concluido el presente trabajo de investigación, este trabajo aportará y contribuirá a entender mejor el sujeto de estudio, lo cual permite dar respuesta a la siguiente interrogante: ¿Cuál es la trascendencia o utilidad del trabajo de investigación?, la respuesta a dicha interrogante queda plasmada en el desarrollo de las etapas de la Pre-capacitación y Capacitación18.

17

Hay que tener presente que la justificación de la investigación responde al fenómeno y no al investigador, por lo tanto la justificación debe hacerse en función del fenómeno a investigar, tal y como lo plantea la Guía Metodológica en la página No. 31 18 El desarrollo contextual de las etapas de pre-capacitación y capacitación son el producto final propuesto por el Equipo de investigación sugerido para impartir capacitaciones efectivas en el cargo

28

1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En El Salvador, el Servicio de Ambulancias de la Unidad de Emergencias 9-1-1 de la Policía Nacional Civil19, fue creado con un solo propósito, brindar atención pre-hospitalaria a todo ciudadano que sufre de una enfermedad repentina o eventos antrópicos20, que pudieran poner en peligro la vida de las personas.

En ese contexto, como resultado del acercamiento e interacción del grupo de investigación al objeto de estudio se identifican a continuación posibles causas21que afectan negativamente el aprovechamiento de las capacitaciones en el cargo lo que impiden un aumento de la productividad en las actividades propias del personal que presta el servicio de ambulancias, en otras palabras, se hace referencia a la percepción que sobre la capacitación tienen dentro las cuales se enumeran las siguientes: 1. No existe un espacio22exclusivo para impartir capacitaciones.

2. No se cuenta con

los recursos necesarios para desarrollar procesos

efectivos de capacitación

23

3. Existe una inadecuada orientación de las capacitaciones de acuerdo a las necesidades24 actuales del personal.

4. Falta de continuidad en los procesos de capacitación25 5. Bajos niveles de desempeño26.

6. Deficiencia en la medición de la calidad del servicio pre-hospitalario.

19

En la página 95 se muestra el organigrama de la Unidad de Emergencias 9-1-1.

Antrópicos: situaciones de desastre o enfermedad creados por el hombre.

21 Tal y como lo plantea la Guía Metodológica en la página No. 32, la situación problemática consiste en describir las experiencias empíricas, en tal sentido es prudente identificar algunas situaciones que pueden ser posibles causas del problema y efectos del mismo, a la luz de los referentes empíricos.

22 El espacio donde se realizan prácticas de enseñanza, puede denominarse aula y es allí donde se construye el conocimiento, un espacio de autodeterminación donde se corran riesgos, rompan esquemas y se generen opciones novedosas e innovadoras.

23 Según Alexis Serrano es imprescindible la creación de áreas destinadas a la formación del recurso humano, como expresa en su libro Administración de Personas. Pág. 108.

24 Para lograr efectividad en la capacitaciones, estas deben ser una respuesta al diagnostico de necesidades de la firma, tal y como lo plantea Alexis Serrano, experto investigador.

25 Un elemento importante de la capacitación es que debe ser un proceso continuo como lo expresa Adalberto Chiavenato, en su libro “El Capital Humano de las Organizaciones”, 8ª. Ed. , México, 2007 26 El desempeño se refiere al cumplimiento de las obligaciones inherentes, a un cargo, oficio u profesión.

20

29

7. Bajos niveles de motivación27.

8. Uso inadecuado de los recursos existentes.

Todo lo anterior lleva a formularse las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la función principal de la capacitación? ¿Qué variables afectan negativamente a la capacitación?

En función de todas estas interrogantes y razonamientos, se señala el enunciado del problema28. La importancia de identificar cuales habilidades y destrezas da como resultado el aumento de la productividad cuando se imparten capacitaciones en el cargo en los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil.

Puntualmente, el planteamiento del problema29 responde a una pregunta imaginaria, tal y como se ha determinado en el párrafo anterior, sin embargo en relación a la situación problemática de la Unidad en estudio: los empleados de la Unidad de Emergencias tienen la sensación de que el contenido de las capacitaciones recibidas en su mayoría de veces, es poco beneficioso para sus prácticas o que no emplean, o no pueden emplear, el contenido de una forma suficientemente útil, por otra , el hecho que se apliquen con poco éxito los planteamientos teóricos a su trabajo30. La conexión de esa práctica con las capacitaciones recibidas y lo que los empleados quieren aprender, cómo lo quieren aprender y cuándo es que realmente aprenden, es la esencia de este trabajo.

Una vez comprendido lo anterior, se hace hincapié que el presente trabajo se basa en el supuesto que es el desarrollo de una capacitación, si lo que se pretende es aumentar la productividad en los empleados.

27

Por motivación extrínseca se entiende todo aquel incentivo externo a la persona y que contribuye al sostenimiento del nivel de motivación. La motivación intrínseca proviene del interior de la persona y sus orígenes pueden ser diferentes.

28 En la elaboración del enunciado del problema se utilizaron ciertas herramientas gerenciales para el planteamiento de problemas, que se detallan en el anexo I. 29 Muchas veces las investigaciones están en función de analizar las relaciones que ciertos eventos tienen con relación a otros, tal y como lo señala la Guía Metodológica, donde explica el enfoque correlacional, para discernir mejor ver la página No. 27 de la guía anteriormente citada.

30 Estos datos son productos de referentes empíricos.

30

El supuesto medular antes señalado, conlleva además plantear la relación entre lo que se necesita y lo que se enseña en una capacitación, es decir, que lo que se enseñe debe partir de un método de trabajo didáctico-formativo, basado en las experiencias prácticas, estas apreciaciones e ideas determinan el planteamiento del problema y los objetivos de la investigación.

31

1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES Posición conceptual respecto a: LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

El presente apartado tiene por objeto alcanzar una mejor comprensión a partir de un orden teórico respecto al fenómeno estudiado, tomando en cuenta diferentes posiciones conceptuales de diversos especialistas en el tema, lo que permite entender sus aportes respecto a la Capacitación y Productividad.

Alcances Peter Drucker31, plantea los alcances en relación a los albores de la sociedad del conocimiento actual, identifica que las personas no brindan valor a esta sociedad, muchos ni siquiera son consientes de su existencia.

De acuerdo a Jack Welch32 las empresas deben gestionar bien a su personal, debe empoderárseles en el cargo brindándoles las herramientas necesarias para realizarlo de una manera eficiente y eficaz.

Idalberto Chiavenato33 propone la forma de cómo las personas adquieren conocimientos lo que permite proporcionar las herramientas necesarias para realizar su trabajo.

En este contexto la capacitación busca ser una herramienta de gestión, necesaria para lograr objetivos que le son propios; desarrollar habilidades, destrezas y conocimientos en los empleados.

31

Peter Drucker, Gerencia para el Futuro, traducida del idioma inglés al español por Editorial Norma, Colombia, 1ª. Edic. Editorial Norma, 1993 32 Jack Welch, Ganar, traducido del idioma inglés al español por Magdalena Palmer, 1ª. Edic., Uruguay, ediciones B, S.A., 2005 33 Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos; Capital Humano de las Organizaciones, 1a. Edic., Editorial Mc Grew Hill, México, 2007.

32

Es necesario identificar por medio de teorizaciones sobre esta categoría los alcances que se deben incorporar en todo proceso de capacitación-efectivacuando se tiene el desafío de provocar un aumento en la productividad.

De acuerdo a Peter Drucker el principal beneficio de la capacitación no está en aprender lo nuevo, sino en hacer mejor lo que ya hacemos bien. Las personas y los empleados poseen de alguna manera conocimientos a priori sobre algún aspecto o situación, por lo tanto es este principio el que determina las fortalezas o reforzar por medio de las capacitaciones.

Según Jack Welch, la capacitación es una forma de motivar y retener al personal, mostrándole el camino a seguir. Al gestionar bien al personal, no basta solo con contar con un equipo de trabajo: Colaboradores, subalternos y auxiliares, es necesario buscar que trabajen juntos, su rendimiento mejore progresivamente, estén motivados, quieran permanecer en la empresa y se desarrollen como líderes.

Idalberto Chiavenato, propone que la capacitación es un proceso educativo de corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos establecidos.

Los empleados, a diferencia de los niños, aprenden de diferente manera, dándole prioridad a los conocimientos que les son útiles, diferencian la información, por lo que es necesario tener una idea clara de los contenidos a impartir.

Las empresas vanguardistas querrán hacer llegar más personas capacitadas a su plantilla de empleados, este es un factor negativo que afecta a las personas, especialmente a aquellas que demandan una oportunidad laboral, puesto que las empresas buscan ahorrar costos en capacitar, sin embargo buscan mantener sus niveles de productividad contratando empleados ya capacitados, muchas veces con conocimientos actualizados o nuevas maneras de hacer las 33

cosas, por lo tanto se puede considerar a la capacitación como la mejor manera de aumentar la productividad en los empleados.

En relación a la productividad, Peter Drucker define la productividad como hacer y mover cosas. Como una filosofía de trabajo para mejorar la productividad en estos aspectos se necesita algo más que definir la tarea, concentrarse en ella y definir el desempeño.

Idalberto Chiavenato identifica la productividad como resultado de los procesos de capacitación que influyen en el comportamiento, relacionándolo con las habilidades y competencias que deben orientarse hacia los objetivos definidos.34

Jack Welch determina que la base de la productividad es la diferenciación de los empleados a quienes distribuye en tres categorías; 20% superior, 70% la media y 10% inferior.35

Limitaciones Peter Drucker evidencia limitantes al hablar de las capacitaciones que buscan reforzar las vivencias empíricas que el empleado posee, sin embargo esto no es suficiente para producir cambios significativos, no se debe enseñar lo ya aprendido es necesario impartir y cultivar nuevos conocimientos, sin dejar de vista que en la sociedad del conocimiento estos cambian constantemente.

Jack Welch en su aporte sobre la capacitación la identifica como una manera de motivar y retener al personal36, sin embargo la limita y dirige solo asía un sector en particular, excluyendo de dichos procesos a otros empleados, sin embargo, los procesos de capacitación deben dirigirse a todos los sectores y 34

Jack Welch, Ganar, traducido del idioma inglés al español por Magdalena Palmer, 1ª. Edic., Uruguay, ediciones B, S.A., 2005 35 Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos; Capital Humano de las Organizaciones, 1a. Edic., Editorial Mc Grew Hill, México, 2007.

36 Jack Welch, Ganar, traducido del idioma inglés al español por Magdalena Palmer, 1ª. Edic., Uruguay, ediciones B, S.A., 2005

34

niveles de las empresas, por lo tanto no se puede excluir a nadie pues todos los empleados constituyen el Recurso Humano de las empresas y no deben verse como extraños.

Idalberto Chiavenato agrega que todos los procesos de capacitación deben ser sistemáticos y organizados, pero no toma en cuenta que el empleado al que se propone capacitar debe también percibir dicho proceso como una forma de motivación y permanencia en su puesto de trabajo, lo que abona cada vez más su sentido de responsabilidad al sentirse empoderado en su cargo.

El planteamiento de Drucker identifica la productividad en relación a las habilidades y destrezas que posee el empleado para hacer y mover cosas o la capacidad de resolver problemas en las tareas asignadas.

Jack Welch, sostiene que la base de la Productividad es la diferenciación que plantea a través de su fórmula: 20% superior, 70% la media y 10% inferior (dentro de esta se incluyen a aquellos empleados conflictivos) sin embargo se debe incluir a aquellos sectores, que Welch considera superiores o inferiores, puesto que aunque posean razones justificables o no, son parte de la empresa y no deben ser vistos como extraños, sus niveles de productividad también son necesarios para la empresa, es mejor buscar y reforzar sus debilidades

Chiavenato por su parte

limita la productividad a las habilidades de un

empleado, a su relación de habilidades y competencias que adquiere a través de los procesos de capacitación y que dicha relación obedece a un propósito organizativo de la empresa. A pesar de este planteamiento no toma en cuenta los factores que producen un aumento de las habilidades y competencias como la motivación y en que vía deben dirigirse los procesos de capacitación.

35

1.7 RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A través de definiciones operacionales con elementos teóricos, se pretende disminuir los niveles de abstracción respecto del objeto de estudio. Sabemos que los conocimientos cambian con una rapidez extraordinaria, pero esto en sí no es nada nuevo; los conocimientos siempre han cambiado rápidamente. Lo nuevo es que los conocimientos tengan importancia.

La capacitación en la empresa tiende a poner énfasis y a fortalecer los elementos que la hacen más efectiva cuando estas se imparten en el cargo, es un elemento fundamental que produce un aumento en la productividad de una empresa, y que mejora el desempeño del personal. En este sentido capacitación es un proceso de enseñanza-aprendizaje, que busca proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y mejorar actitudes que permitan un mayor rendimiento y una mejora en el desempeño laboral37. La capacitación es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o una función Educación es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y a los valores sociales aceptados.

Las Prácticas educativas son acciones relacionadas con el cuidado, la enseñanza y la dirección de otros38, se configuran como saberes Sin olvidar, que enseñar significa

orientar y dirigir sistemáticamente y adecuadamente39 el

proceso de aprendizaje, es una actividad instructivo-formativa que posibilita al aprendizaje, las situaciones y procesos creativos más adecuados a su estilo de aprendizaje40.

37

Georgina N. Bolig, Carolina Alzugaray, Recursos Humanos, impreso en Buenos Aires, Argentina: Omicron System, 2008.

38 Idem 39 Idem 40 Idem

36

En el presente trabajo capacitar será sinónimo de enseñar, educar, entrenar y asesorar. Por lo tanto la capacitación debe darse durante una asignación particularmente

retadora

o

interesante,

cuando

se

requiere

conocimientos, o cuando se realice una tarea, de la cual

de

nuevos

los demás pueden

aprender algo.

La zona de desarrollo próximo consiste en una fase en que el individuo puede dominar una tarea si recibe la ayuda y el apoyo adecuados41.La capacitación vista como un proceso bidireccional y reciproco, en relación al desarrollo de habilidades y destrezas, conlleva una retroalimentación, la cual tiene por objeto beneficiar a quien la recibe, no desahogar los sentimientos de un gerente sobre el desempeño de sus empleados.

Finalmente la retroalimentación debe estar en función del desempeño o de la tarea que realizan los empleados, no en función de ellos como individuos, en particular si la retroalimentación proporcionada es negativa. Para aclarar aún más lo antes mencionado, se agrega: la retroalimentación deberá darse con relación al desempeño de la persona en su trabajo y al efecto que éste tiene en las personas que lo rodean. Un gerente concientiza a sus empleados de lo que están haciendo y de cómo lo están haciendo, de tal manera que refuerza o crea la conducta deseada por medio de retroalimentación positiva, elogios, y desanima la conducta no deseada mediante la retroalimentación negativa. Aunque la retroalimentación es esencial tanto en la administración, para generar el bienestar laboral, como para mantener viva la motivación

y mejorar el desempeño del

trabajo o de la tarea, es un elemento adicional del aprendizaje.

Para aumenta la productividad en hacer y mover cosas hay que concentrarse en el trabajo. En conocimientos y servicios se debe concentrar la atención, en el desempeño. Entendiendo la productividad como hacer y mover cosas42.

41

Vygostky y la formación social de la mente.congnición y desarrollo humano, traducción de Javier Zanón y Monserrat Cortez, publicado por Editorial.Paidós, España 1988 42 Peter Drucker, Gerencia para el Futuro, traducida del idioma inglés al español por Editorial Norma, Colombia, 1ª. Edic. Editorial Norma, 1993

37

Tal concepto incluye la eficiencia que significa la administración óptima de los tiempos de procesos, los costos operativos y el manejo de los desperdicios 43.

También productividad, abarca el término eficacia, y éste último se define como calidad, satisfacción del cliente y resultados44.

Se ha dicho que en la era de la informática, toda empresa tiene que convertirse en una institución de aprendizaje. También tiene que convertirse en una institución docente. En nuestros días, aunque todavía no se práctica ampliamente, por lo menos en teoría, se acepta que el conocimiento que los trabajadores tienen de sus oficios, es decir, sus competencias y éstas definidas como características, habilidades, o conductas de ellos mismos directamente relacionadas a su efectividad en el trabajo45; es el punto de partida para mejorar la productividad, la calidad y el desempeño en general.

Todo proceso de aprendizaje requiere de una permanente retroalimentación, tanto para que el capacitador perciba cómo está realizando su tarea, como para que los capacitandos conozcan sus avances respecto de lo que se espera de ellos. Los capacitandos variarán en niveles de capacidad y en su disposición para aprender, cada capacitador deberá desarrollar un estilo que se ajuste a los capacitandos y a los objetivos de la capacitación. Lo anterior implica además un seguimiento que se define como aquella tarea, que hace que la capacitación está completa hasta que se aplica con éxito al trabajo46. El capacitador debe ayudar en la aplicación de la capacitación en el puesto. Sin embargo ¿qué es

el diagnóstico de

necesidades de capacitación?, es una serie de actividades que se realizan para descubrir huecos entre desempeños adecuados e inadecuados en el trabajo47. Por lo tanto, proporciona una base para definir necesidades organizacionales y objetivos de capacitación derivados de ella. En tal sentido, el diseño de los objetivos proviene de la observación del desempeño y se basan en la información 43

Jack Welch, Ganar, traducido del idioma inglés al español por Magdalena Palmer, 1ª. Edic., Uruguay, ediciones B, S.A., 2005 44 Idem 45 Idem 46 Idem 47 Georgina N. Bolig, Carolina Alzugaray, Recursos Humanos, impreso en Buenos Aires, Argentina: Omicron System, 2008.

38

obtenida a partir de un análisis de necesidades de capacitación. En el mismo sentido, debe recordarse que el trabajo con adultos, involucra problemáticas distintas a las que devienen del aprendizaje o capacitaciones con niños o jóvenes.

En las capacitaciones con adultos, se debe tener presente además que ellos son profesionales, con saberes, experiencia e historias de vida, con mayores niveles de desarrollo que las presentadas por los niños. No hay nada más frustrante que trabajar mucho cumpliendo o superando las expectativas y descubrir que a la empresa no le importa; no nos ofrece nada especial o nos da lo mismo que los demás. El personal precisa reconocimiento y premios específicos para sentirse motivados. En tal sentido el aprendizaje es un cambio del comportamiento; es un factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta la manera en que las personas piensan y sienten, además de sus creencias, valores y objetivos, siempre que se impartan capacitaciones teniendo en cuenta crear un ambiente educativo en que los participantes de las mismas deben estar: cómodos, seguros, informados, capacitados, motivados y comprometidos

Por otra parte, el aprendizaje es un proceso que genera un cambio

en la

conducta o en los conocimientos por medio de experiencias significativas, no es una actividad divorciada del trabajo, es una actividad instructiva que posibilita al capacitando las situaciones y procesos creativos más adecuados a su estilo de aprendizaje. El desarrollo del potencial del empleado es parte de la realidad de la administración, los cambios sociales y tecnológicos están empezando a exigir nuevas estructuras: empresas más orgánicas y flexibles que no sólo puedan adaptarse al cambio, sino que tengan la capacidad de promover activamente esos cambios. Esto es posible únicamente en organizaciones capaces de aprender por medio del proceso constante de preguntar y escuchar a los clientes y empleados.

En la empresa donde el aprendizaje es parte de su política, el entrenamiento y la expansión no son opciones extras, sino parte de la vida laboral.

39

CAPÍTULO II 2. Marco Teórico 2.1 Fundamentación Teórico- Metodológico

En esta etapa de la investigación se recurre al abordaje del problema, apoyándose en planteamientos teóricos de diferentes autores, para luego establecer la doctrina que permitirá relaciones de variables y la construcción del marco empírico, no sin antes incluir la posición crítica del grupo investigador al respecto.

2.1.1 La organización basada en la información.

P

Peter Drucker, planteó que ningún siglo anterior al XX experimentó un cambio tan radical y rápido; para todos los economistas del

siglo

XIX,

incluyendo

a

Marx,

era

axiomático que los trabajadores sólo podrían producir más trabajando más duro o trabajando durante

más

horas.

Fue

un

americano,

Frederick Taylor, quien hizo lo que nadie había pensado antes: tratar el trabajo manual como algo que puede ser estudiado y analizado.

Taylor demostró que la posibilidad real de aumentar los resultados dependía del trabajo más inteligente. Fue Taylor quien derrotó a Marx y al marxismo. El Management48 científico de Taylor no sólo aumentó el resultado de modo impresionante: hizo posible aumentar los salarios de los trabajadores, al tiempo de rebajar los precios de los productos, incrementando así su demanda. Taylor, convirtió a los trabajadores en clase media y en burgueses, dados sus ingresos y sus formas de vida.

48

Término que se refiere simplemente al gerenciamiento que se caracteriza por la delegación eficaz, con hacer el mejor uso posible del tiempo y del talento de la gente.

40

Se hicieron más conservadores en sus estilos de vida y en sus valores, en vez de convertirse en los revolucionarios de Marx. El próximo paso en la utilización del conocimiento- en marcha desde 1970- aplica el análisis y la sistematización al proceso productivo mismo. Su esencia no es el mecanicismo. Los trabajadores del conocimiento, irán viendo cada vez más a sus compañeros poco instruidos como fracasados, extraños e incluso deficientes, como ciudadanos de segunda clase y problemáticos, y en definitiva, como inferiores. La contracultura de la otra mitad de la sociedad del conocimiento se refiere al estatus social y estilos de vida. Sin embargo, pocas personas comprenden la dimensión, ni siquiera la importancia de la sociedad del conocimiento. De hecho, poca gente es consciente incluso de que existe.

En una sociedad de la información, las empresas estarán basadas en conocimiento y estarán compuestas por especialistas que dirigen y disciplinan su propia eficacia a través de un Feedback49 organizado desde sus colegas y clientes. Serán organizaciones basadas en la información, es decir, las organizaciones tienen que comprometerse en el análisis y en la diagnosis, es decir, en la información.

Tan pronto, sin embargo, como una organización da los primeros pasos desde los datos a la información, comienzan a verse transformados sus procesos de decisión, su estructura de Management, y el modo como se lleva a cabo su trabajo. La información son datos que tienen una relevancia y un propósito.

Convertir los datos en información requiere, por consiguiente, conocimiento. Y el conocimiento

es,

por

definición,

especializado.

De

hecho,

la

gente

verdaderamente poseedora de conocimiento tiende a la superespecialización, porque siempre hay mucho más que saber.

49

Un gerente concientiza a sus empelados de lo que están haciendo y de cómo lo están haciendo, de tal manera que refuerza o crea la conducta deseada por medio de retroalimentación positiva y elogios, y desanima la conducta no deseada mediante la retroalimentación negativa. Para otros autores el Feedback no es otra cosa que retroalimentarse.

41

2.1.2 Los requerimientos en la sociedad de la información.

La organización basada en la información requiere muchos más especialistas, es decir, la organización operativa se convierte en una organización de especialistas de todos los tipos. Las organizaciones basadas en la información necesitan más que nunca funciones operativas centrales como asesoramiento legal, relaciones públicas, recursos humanos y relaciones laborales. Pero la necesidad de servicios de asesoría o staff, es decir, de gente

sin responsabilidades operativas, que

aconseja, asesora o coordina, se reduce de modo espectacular. En su forma de dirigir recursos y personas, lo que administrativamente se conoce con el nombre de Management, la organización basada en la información necesita pocos, si es que alguno, especialistas.

En la organización basada en la información, el conocimiento se vinculará primariamente en la base, en las mentes de los especialistas que llevan a cabo trabajos diferentes y se dirigen a sí mismos. En consecuencia, en la organización basada en la información se hará de modo diferente gran cantidad de trabajo. Los departamentos tradicionales servirán como guardianes de normas, como centros de

adiestramiento,

desde

esta

perspectiva

la

capacitación

se

vuelve

indispensable; y para la asignación de especialistas.

El trabajo mismo se desarrolla sobre todo por equipos orientados a cada tarea, este cambio se ha realizado ya en la más claramente definida de todas las áreas de una empresa: la investigación. La organización a desarrollar, por consiguiente irá más allá, sin embargo, la organización basada en la información, requiere autodisciplina y énfasis en la responsabilidad individual para las relaciones y para las comunicaciones. Una organización basa en la información debe en consecuencia estructurarse en torno a objetivos que especifiquen claramente las expectativas de eficacia del Management para la empresa y para cada parte y para cada especialista. Debe organizarse en torno a una retroalimentación, Feedback, que compare resultados y expectativas de modo que cada miembro 42

pueda ejercitar el autocontrol. Otro requerimiento basado en la información es que cada uno se haga responsable de la información.

Todo el mundo, sin embargo, en una organización basada en la información necesita pensar constantemente qué información requiere para su trabajo y para prestar su cooperación. Los ejecutivos y los profesionales especialistas tienen en consecuencia que pensar sobre lo que es para ellos información, es decir, qué datos necesitan: en primer lugar, para saber lo que están haciendo; luego, para poder decidir lo que deberían hacer; y finalmente, para evaluar cómo deberían hacerlo. Hasta que esto ocurra, los ahora populares Departamentos de Recursos Humanos, Departamentos de Sistemas de Información y Departamentos de Capacitación, continuarán siendo centros de costo, más que llegar a ser centros de resultados, como deberían ser.

2.1.3 La base cambiante del conocimiento y su relación con la capacitación.

La educación se transformará en las próximas décadas más de lo que lo ha hecho desde que, hace más de trescientos años, fue creada la escuela moderna gracias al libro impreso. Una economía en la que el conocimiento ha llegado a ser el verdadero capital y el primer recurso productor de riqueza, formula a las instituciones

educativas

nuevas

y

exigentes

demandas

de

eficacia

y

responsabilidad educativa.

La sociedad dominada por los trabajadores de conocimiento formula demandas de eficacia y responsabilidad sociales todavía más nuevas e incluso más exigentes.

Sera necesario que redefinir el concepto de persona formada. Al propio tiempo, están cambiando de modo espectacular y rápido los métodos de aprendizaje y de enseñanza, en parte como resultado de nuevas teorías sobre el proceso de comprender y aprender, y en parte por la nueva tecnología.

43

Finalmente, muchas de las disciplinas académicas tradicionales se están convirtiendo en estériles, si no en obsoletas. Por tanto se deben enfrentar a cambios en lo que aprendemos y enseñamos y, desde luego, en lo que se entiende por conocimiento. Dado que el aprendizaje y la titulación académicos condicionan de modo creciente el acceso a los puestos de trabajo, las formas de vida y las carreras profesionales en la sociedad del conocimiento, todos los miembros de la sociedad

necesitan formación básica. Y no sólo en lectura,

escritura y aritmética. La cultura básica comprende ahora conocimientos informáticos

elementales. Requiere una considerable comprensión de la

tecnología, sus dimensiones y características, sus ritmos.

La sociedad del conocimiento requiere además de que todos sus miembros aprendan cómo aprender Ni el mejor sistema educativo, con el mayor número de cursos académicos, podría posiblemente preparar a los estudiantes para todas las necesidades organizacionales. Todo lo que puede hacer es prepararlos para aprender. La sociedad empresarial, la sociedad del conocimiento, es una sociedad de continuo aprendizaje y segundas carreras.

El receptor de televisión y el internet, proporcionan seguramente al niño de hoy tanta información, o probablemente más, que la escuela. Pero todavía, sólo a través de la escuela, es decir, a través del aprendizaje organizado, sistemático y con objetivos, esta información puede convertirse en conocimiento y llegar a ser una posesión individual y una herramienta.

Considerando el contexto antes mencionado, se puede argumentar que la capacitación será una herramienta de gestión, siempre que se caracterice por ser un proceso donde la enseñanza y el aprendizaje, sea organizado, sistemático y con objetivos. En la sociedad del conocimiento, la base de conocimiento es el fundamento de la economía.

44

2.1.4 La Capacitación como fuente de conocimiento

La organización basada en la información plantea nuevos problemas de Management, señalando como críticos los siguientes: -Desarrollo de recompensas, reconocimiento y oportunidades de carrera para los especialistas.

-Creación de una visión unificada en una organización de especialistas.

-Seguridad en el reclutamiento, preparación y evaluación del personal de alto Management.

Cuando Carlos Marx empezaba su trabajo en El Capital, en los años cincuenta del siglo XIX, la forma de conducir recursos materiales y humanos conocido del vocablo anglosajón como Management era desconocido. Lo eran también las empresas que los managers hoy dirigen. Cualquier organización existente, sea una empresa, una iglesia, un sindicato o un hospital, entra en rápido declive si no es innovadora. A la inversa, cualquier nueva organización, sea una empresa, una iglesia, un sindicato o un hospital, se colapsa si carece de Management. No innovar es la razón principal de la decadencia de las organizaciones existentes.

No saber cómo dirigir es la razón principal para el fracaso de las recién llegadas.

Y para poder innovar y dirigir, es necesario instruirse, formarse y desde luego, capacitarse.

El Management se refiere al hombre. Su misión es hacer a la gente capaz de producir eficacia conjunta, para hacer sus puntos fuertes eficaces y sus debilidades irrelevantes. Cada empresa debe comprometerse con objetivos comunes y valores compartidos. Sin este compromiso no hay empresa. La primera función del Management es pensar, elaborar y dar el ejemplo respecto a los fines, valores y objetivos. El Management debe ser asimismo capaz de desarrollar la empresa y a cada uno de sus miembros a medida que cambian las necesidades y las oportunidades. Cada empresa es una institución de aprendizaje y enseñanza, la formación y el desarrollo deben llevarse a cabo en todos los niveles.

45

La formación y el desarrollo no terminan nunca. Cada empresa se compone de personas con diferentes capacidades y conocimientos, que realiza diferentes tipos de trabajo. Debe construirse sobre la comunicación y sobre la responsabilidad individual. Todos los miembros necesitan conocer lo que deben llevar a cabo y estar seguros de que sus compañeros conocen y comprenden su propósito. Todos deben saber qué necesitan de los demás y estar seguros de que los otros, a su vez, saben lo que se espera de ellos.

Los resultados obtenidos no son, por sí mismos, una medida adecuada de la eficacia del Management y de la empresa. La innovación, la calidad, el desarrollo del personal –su formación y capacitación- son factores cruciales para la eficacia de la organización y para su supervivencia.

Finalmente, lo más importante a recordar sobre cada empresa es que los resultados sólo se dan hacia el exterior. El resultado de una empresa es un cliente satisfecho. El resultado de un hospital o unidad de Ambulancias es un paciente curado o vivo. El resultado de una escuela es un estudiante que ha aprendido alguna cosa y lo aplicará al trabajo diez años más tarde. Dentro de la empresa solo hay costos. El Management es, en definitiva lo que tradicionalmente suele llamarse arte liberal, porque se refiere a los fundamentos del saber, conocimiento de uno mismo, prudencia y liderazgo, arte, porque es práctica y aplicación.

En función de lo planteado por Drucker, el grupo de investigación desarrolla un análisis crítico, de la posición del autor respecto a sus postulados: Las personas deben saber que son parte importante para la empresa, aunque algunos jefes ven a los mejores empleados de una forma muy distinta en comparación a los empleados con un desempeño inferior al de las personas antes mencionadas. En este caso los jefes deben preocuparse en capacitar a los empleados, especialmente a aquellos de bajo rendimiento, para que puedan desarrollar las habilidades necesarias que les permitan desempeñarse con mayor eficiencia y eficacia, y de esa forma ir superando los problemas de exclusión o marginación dentro de la empresa.

46

El aprendizaje es un proceso constante y continuo porque las personas nunca terminan de aprender. Toda organización basada en conocimientos y servicios debe contar con personal idóneo y especializado en tales tareas. Dentro de la empresa es necesario dividir las tareas, hacer un análisis muy profundo entre los empleados, y se debe tener bien claros los objetivos que se pretenden alcanzar.

Toda persona que pertenezca a una organización basada en información y servicios tiene que pensar y resolver constantemente, cual es el tipo de información que ella necesita para hacer un aporte valioso a su propio trabajo.

Toda empresa requiere orientar a sus empleados para que obtengan el conocimiento necesario para su desempeño, al personal debe capacitársele constantemente

con

información

actualizada

de

acuerdo

a

las

nuevas

metodologías y técnicas de aprendizaje y enseñanza, y a la vez desarrollar nuevas técnicas y habilidades, teniendo en cuenta que la tecnología está en un constante avance, por lo tanto se requiere innovación.

2.1.5 Gestión de Personal y su correlación con la Productividad.

Jack Welch postula en su doctrina gerencial, contar con un equipo de trabajo- colaboradores, subalternos y auxiliares- no significa que todo está resuelto, es necesario mejore

que trabajen progresivamente,

juntos, su rendimiento estén

motivados,

permanezcan en la empresa y se desarrollen como líderes. Si la empresa gestiona bien al personal, debe relacionar el buen rendimiento con premios. Cuanto mejor se trabaja, más se consigue, y se da satisfacción tanto al alma como al bolsillo. Nada hay más frustrante que trabajar mucho, cumpliendo o superando las expectativas, y descubrir que a la empresa no le importa; no nos ofrece nada especial, o nos da lo mismo que a los demás.

47

El personal precisa reconocimiento y premios específicos para sentirse motivado, las empresas necesitan otorgar ambos para retener a sus empleados, así de simple. Una empresa triunfadora no permite que sus buenos empleados se marchen por falta de reconocimiento, sea financiero o de otro tipo.

Otra forma de retener y de motivar al personal es mediante la formación50. Si se ha encontrado a las personas adecuadas, éstas querrán desarrollarse; estarán deseosas de aprender y hacer más. Un buen empleado nunca considera que haya alcanzado la cumbre de su carrera aunque se muere por llegar ahí. Una empresa que dirige como es debido a su personal ayuda a su plantilla a conseguirlo. Si puede permitírselo, tendrá cursos de formación interna que impartirán sus propios ejecutivos, quienes servirán tanto de maestros como de modelo. Una empresa con menos recursos puede facilitar la formación externa, pues existen numerosos programas válidos.

En cualquier caso la empresa debe asegurarse que tal formación se interprete como un premio por el rendimiento ofrecido, no como una compensación por los servicios prestados.

No obstante, las empresas pueden ofrecer a sus empleados la posibilidad de acceder a nuevos conocimientos, y ser así más competitivos en caso de que deban buscar otro empleo. Como los premios y el reconocimiento, la formación motiva al personal porque le muestra el camino para mejorar; les enseña que la empresa se preocupa por ellos y que tienen futuro. Si se hace correctamente, los empleados desearán labrarse ese futuro en su empresa.

50

Algunas personas se enredan mucho ante la definición de que capacitar es diferente a enseñar, entrenar, delegar, asesorar, formar o retroalimentar. Al igual que en toda actividad de desarrollo, es más efectivo llevarla a cabo que preocuparse por su definición.

48

Sin embargo, existe una relación que no puede pasarse por alto, es con los empleados conflictivos. Son aquellas personas que causan problemas por costumbre, incitando la oposición a la dirección por diferentes razones, la mayoría de ellas triviales. Por lo general, estos empleados trabajan bien (ésa es su defensa), de modo que se les soporta o se intenta contentarlos. Una compañía con una buena gestión de personal se enfrentará a los empleados conflictivos sin pensárselo dos veces. Primero con evaluaciones severas, en las que se describe su mal comportamiento y se les pide que lo modifiquen. Por lo general, no lo harán; ellos son así, es una cuestión de personalidad. Si éste es el caso, hay que apartarlos de las personas que intentan hacer su trabajo. Son perniciosos.

En cualquier organización existe un núcleo de personas que no acepta el cambio, al margen de que haya motivos que justifiquen llevarlo a cabo. Bien porque su personalidad no tolera el cambio, bien porque se encuentran apegado-emocional, intelectuales o políticamente- al estado actual de la empresa, son incapaces de ver cómo mejorarla. Por lo general, estas personas tienen que irse. Las personas que no aceptan el cambio, promueven una resistencia solapada y socavan la moral51 de aquellos que apoyan el cambio. También ellas pierden el tiempo en una empresa en la que no comparten la visión, por lo que debe exhortárseles a que encuentren otra más afín.

Hay que identificar y apartar a los que se resisten al cambio, aunque su rendimiento sea bueno. Los directores suelen conservar a los que se resisten al cambio, debido a la eficacia que demuestran en un ámbito determinado o, simplemente, porque llevan mucho tiempo en la empresa. Es un camino equivocado. Los que se oponen al avance son cada vez más intransigentes y, sus seguidores, cada vez pertinaces. Su presencia es nociva para el cambio y es preferible librarse de ellos cuanto antes

51

Estado de ánimo individual o colectivo.

49

En función de lo planteado por Welch, el grupo de investigación desarrolla un análisis crítico del autor respecto a sus postulados: En el ámbito empresarial muchas veces sucede que las personas no son tratadas por igual, y esto es un problema muy grave para la empresa porque de esa forma no se puede trabajar en un ambiente cordial que permita alcanzar las metas de la empresa en una forma eficiente y eficaz, ni de plena satisfacción para los gerentes que administran la empresa. Los empleados se sienten desmotivados y su desempeño es deficiente, muchas veces los empleados deciden retirarse de la empresa porque se sienten excluidos, sienten que no hay nadie que se preocupe por ellos.

En algunos casos las empresas no ofrecen incentivos a sus empleados, para que ellos se sientan motivados a desempeñar sus cargos de la mejor manera posible.

Los empleados deben competir entre ellos dentro de sus cargos para lograr un mejor desempeño, pero para eso los gerentes deben motivar a sus empleados, ofreciéndoles premios para que ellos se pongan metas a nivel personal, pero si nadie les ofrece nada, los empleados no tienen ningún motivo para esforzarse para lograr las metas de la empresa. A los empleados debe tratárseles muy bien, de la mejor manera posible, aunque muchas veces, tienen un mal comportamiento con el que causan problemas a la empresa; a este tipo de empleados se les hace saber que su comportamiento, solo causa frustración en las demás personas, de las cuales surgen descontentos y es necesario someterlos a un cambio de actitud imponiéndoles un reglamento rígido el cual deberán cumplirlo, y si se resisten a ese cambio y siguen causando problemas, por muy bueno que sea un empleado y por mucha falta que haga su servicio en la empresa tiene que ser despedido, porque no vamos a soportar el comportamiento de uno o varios empleados por muy buenos que sean , si están causando problemas.

50

2.1.6 La Capacitación y la Productividad en las organizaciones.

Se parte del conjunto de conceptos que se relacionan en el problema de investigación52 para la construcción del marco teórico, según lo planteado por

Georgina N. Bolig y

Carolina Alzugaray, en la obra titulada “Recursos Humanos”53, a saber:

Las organizaciones existen como medio destinado a que los miembros componentes de la misma, alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada debido a las restricciones individuales.

Los

Recursos

Humanos

pertenecientes

a

una

organización

constantemente sobre ella mediante sus valores, creencias,

influyen

convicciones,

maneras de sentir y pensar, experiencias anteriores y hasta la propia imagen que se desprende de ellos. Todas estas variables que cada persona posee, hace de las organizaciones un espacio de constante cambio y evolución. Una organización, por más cerrada que parezca, nunca permanece estable, por lo contrario, muta aunque no lo desee.

Hablando de las organizaciones, más allá de su orientación (producción de bienes o servicios), estas pueden lograr crecimiento y con ello aumentar la cantidad de personas necesarias para alcanzar los nuevos objetivos; volviéndose, de esta forma, más compleja.

52

La importancia de identificar los elementos que favorecen el desarrollo de habilidades y destrezas para el aumento de la productividad cuando se imparten capacitaciones en el cargo en los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil 53 Georgina N. Bolig, Carolina Alzugaray, Recursos Humanos, impreso en Buenos Aires, Argentina: Omicron System, 2008.

51

Para lograr el desarrollo de una empresa es necesario conocer y conducir el comportamiento del personal; debido a que es la gente, la que lleva a cabo las tareas.

Es por esta razón que los integrantes deben estar: 1. Cómodos: creando un buen ambiente de trabajo.

2. Seguros: brindando seguridad económica y laboral.

3. Informados: dando a conocer los futuros progresos o novedades en el ámbito de sus funciones.

4. Capacitados: fortaleciendo el desarrollo de sus capacidades y aptitudes.

5. Motivados: generando, día a día, el interés especial por su tarea y ofreciendo lugar a la creatividad sin restricciones.

6. Comprometidos: creando sentimientos indispensables para el desempeño de las tareas, debido a que se puede tener la capacidad para afrontarlas, pero no el compromiso para resolverlas. El compromiso es aquel sentimiento que nos conduce a hacer que la tarea sea parte de nuestras responsabilidades y cumplirlas con eficacia.

Tanto individuos como organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de costos, ampliación de mercado, satisfacción de necesidades de clientela, etcétera). Una vez reclutados y seleccionados, los individuos tienen objetivos personales que luchan por alcanzar y, muchas veces, se valen de la organización para lograrlo. La interacción entre personas y organizaciones es compleja y dinámica.

Existe una diferenciación entre eficacia y eficiencia en cuanto a los resultados en la interacción de las personas con la organización. El individuo debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales mediante su participación) y ser eficiente (satisfacer sus necesidades individuales mediante su participación) para sobrevivir dentro del sistema.

52

El ser humano vive en una constante interacción con su ambiente, desde el nacimiento hasta sus últimos días. Se encuentra

recibiendo y ejerciendo

influencias en sus relaciones con el medio

Educación es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y a los valores sociales aceptados. El hombre interactúa y recibe influencias, las cuales asimila de acuerdo a sus inclinaciones y preferencias; y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios principios personales.

Podemos nombrar distintos tipos de educación: • Social.

• Religiosa.

• Cultural.

• Política.

• Moral.

• Profesional.

• Otras.

Dentro de la Educación Profesional encontramos 3 etapas: 1.- Formación Profesional: la educación profesional que prepara al hombre para una profesión.

2.- Perfeccionamiento o Desarrollo Profesional: la educación profesional que perfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesión.

3.- Capacitación: la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o una función.

53

2.1.7 La Capacitaciรณn.

La Capacitaciรณn busca adaptar al hombre para una determinada empresa. Sus objetivos son a corto plazo, ilimitados e inmediatos, tratando de dar al empleado los elementos esenciales para el ejercicio de su cargo, preparรกndolo de una manera adecuada. Ademรกs, la capacitaciรณn cumple un programa establecido y atiende a una acciรณn sistemรกtica buscando la rรกpida adaptaciรณn del hombre al trabajo. Puede aplicarse a todos los niveles o sectores de la organizaciรณn.

Se debe considerar a la capacitaciรณn, un punto fundamental dentro del desarrollo de los Recursos Humanos para un mejor desempeรฑo y logro de objetivos dentro de las organizaciones; y fuera de ellas, como recurso indispensable para el ser humano, debido a su necesaria existencia para poder vivir en el mundo actual y cambiante.

2.1.7.1 Definiciones de Capacitaciรณn.

La capacitaciรณn como toda actividad que se realiza en una determinada organizaciรณn respondiendo a sus propias necesidades, tendiendo a provocar un cambio positivo en la actitud mental, los conocimientos y habilidades de su personal. El objetivo es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo. La transmisiรณn de conocimientos y habilidades debe hacerse en forma uniforme, con un procedimiento adecuado y planificado. Con la evoluciรณn de las tecnologรญas, ha surgido la necesidad de la capacitaciรณn permanente. Mantener capacitado al personal es mantener actualizado el capital intelectual de la empresa. Las mismas deben ver a la capacitaciรณn como un proyecto de inversiรณn.

La capacitaciรณn del personal no es responsabilidad del รกrea de Recursos Humanos;

esta

tiene

la

funciรณn

de

auxiliar

y

sugerir

alternativas

de

implementaciรณn, pero la responsabilidad por definir las necesidades de capacitaciรณn y decidir el cubrimiento de estas, es responsabilidad de cada gerente 54

de línea. Además, la capacitación debe ser evaluable, sino la misma no tiene sentido y pasa a ser un gasto para la empresa. Se espera que el trabajador traslade el aprendizaje a su puesto de trabajo y que mejore su desempeño; a través de las conductas en el puesto, es una forma de evaluar los resultados de la capacitación.

La capacitación se refiere a los programas que facilitan el proceso de aprendizaje y es, en su mayor parte, una actividad a corto plazo para que los empleados realicen mejor sus trabajos. Los ejecutivos tienen la responsabilidad de proporcionar capacitación y oportunidades de desarrollo a sus empleados para que puedan desarrollar todo su potencial.

Los costos de la capacitación representan inversiones importantes, por lo que es justificable que los ejecutivos se preocupen porque sea eficaz. La capacitación del administrador se debe basar en un análisis de necesidades, derivado de la comparación del desempeño; y la conducta real con el desempeño y la conducta requerida. También pueden surgir necesidades de capacitación para un siguiente empleo. En este caso se compara la competencia actual con la competencia que requiere este último. Para el nuevo puesto se exige un enfoque más profesional que la simple asignación de una persona no capacitada a una nueva situación de trabajo.

Las organizaciones progresistas van un paso más allá en su manera de concebir la capacitación, se preparan para un futuro

más lejano. Esto requiere el

pronóstico de las nuevas aptitudes que se pretenderán debido a los cambios tecnológicos y metodológicos. Estas nuevas demandas, creadas por el ambiente externo, se deben integrar a los planes de capacitación de la empresa que se centran en el presente y en el futuro.

55

Estos planes no solo dependen de las necesidades de capacitación, sino también de los diversos enfoques del desarrollo administrativo de que se dispone 54.

El personal en capacitación aprende mientras contribuye a los propósitos de la empresa, y se requiere de administradores competentes, que puedan luego enseñar y asesorar a los novatos. Asimismo, la capacitación es un proceso que nunca termina. Para que un entrenamiento sea eficaz, se debe impartir en un clima de seguridad y confianza entre el superior y el personal que se debe entrenar. Es necesario que los superiores tengan paciencia y sensatez, que estén dispuestos a delegar autoridad y dar reconocimiento y elogiar los trabajos bien realizados. Los entrenadores eficaces desarrollarán los aspectos fuertes y los potenciales de los subordinados y le ayudaran a superar sus debilidades.

El entrenamiento requiere tiempo, pero si se imparte correctamente ahorra tiempo y dinero; y evita errores costosos de los subordinados. Por lo tanto, a largo plazo beneficiará a todos: al superior, a los subordinados y a la empresa. Es difícil determinar la eficacia de los programas de capacitación. Se requieren mediciones con estándares y una identificación sistemática de las necesidades y objetivos de capacitación. Es importante que los criterios expuestos en el salón de clases se parezcan lo más posible a los criterios relevantes en el ambiente laboral.

2.1.7.2 La Responsabilidad de la Capacitación.

Para aproximarse al problema educativo dentro de las organizaciones es necesario responder a la pregunta: ¿Cuál es el espacio de la gestión de una organización dentro del cual la capacitación puede hacer aportes?

La responsabilidad del sistema de capacitación de una organización es poner a las personas en condiciones de hacer lo que tienen que hacer.

54

Los planes de capacitación de toda organización deben tener correlación con la planeación estratégica de la misma.

56

Es necesario resolver un problema de capacitación, cuando se necesita que alguien haga algo que no sabe hacer.

Las organizaciones le requieren al servicio de capacitación, que les asegure: - Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización.

- Que lo que se enseñe sea aprendido.

- Que lo aprendido sea trasladado a la tarea.

- Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

La relación entre lo que se necesita y lo que se enseña: Las organizaciones no fueron hechas para capacitar a la gente (excepto las organizaciones educativas).

La capacitación es un medio para el logro de otros objetivos que si les son propios. Por lo tanto, la capacitación siempre es un proceso intermedio que, en forma más o menos directa, apunta a lograr que quienes trabajan lo hagan con la excelencia que requiere el sistema.

La detección de necesidades fue uno de los grandes problemas que debieron atacar los capacitadores, cuándo la actividad se instaló en las organizaciones.

Actualmente, ya se cuenta con herramientas bastante precisas para la detección de necesidades que permiten identificar si una determinada situación contiene o no un problema de capacitación.

En muchas ocasiones cuando existe una necesidad de capacitación también hay otras necesidades, como necesidades de información, reestructuración, equipo, abastecimiento, espacio, etcétera.

El análisis de las necesidades procura identificar todo el conjunto, de forma tal que en su estudio resulte claro, que no se repetirá el error de capacitar a gente para algo que no se podrá llevar a cabo por no haberse resuelto las otras necesidades que lo acompañan.

57

El análisis de la necesidad debe detectar si es suficiente y resulta necesario un trabajo de evaluación. Esta evaluación deberá determinar si el costo de capacitar, guarda relación con el beneficio que se busca. Se debe que asegurar que lo que se enseña sea adecuado a la necesidad. Muchas veces es fácil caer en el error de enseñar contenidos incompatibles con la cultura de la organización o, directamente, contradictorios con las características de la necesidad.

Relación entre lo que se enseña y lo que se aprende: No todas las personas aprenden de igual modo, ni en igual tiempo, ni responden de idéntica manera a diferentes técnicas. Sin embargo, todos deberán aprender todo y muchas veces para un momento preciso; es por eso, que el diseñador educativo, que es un técnico preparado para crear, a partir de la selección de las técnicas apropiadas y sus combinaciones, las adecuará a las situaciones de aprendizaje según las características de cada situación55.

El traslado del aprendizaje a la tarea: Esta es la más difícil de las tareas de capacitación. Será necesario que se creen las condiciones de estimulo necesarias en el puesto de trabajo, para que la modificación suceda. Aquí será fundamental el grado de compromiso con que el supervisor de la persona capacitada, se ubica en el proceso. Para asegurar que lo aprendido sea trasladado a la tarea, deberán desarrollarse estrategias de transferencia, que tengan en cuenta los elementos favorecedores e inhibidores que contienen la situación donde el aprendizaje será aplicado.

El sostenimiento en el tiempo: En primer lugar se debe tomar en cuenta la frecuencia del uso de lo aprendido. Si los contenidos aprendidos son de uso cotidiano o permanente, es probable que el problema casi no exista, puesto que el aprendizaje transferido se incorporará con características de hábito en la tarea, sosteniéndose por sí mismo.

55

La gestión del capacitador, implica hacer interesante y relevante el conocimiento, adaptar los recursos didácticos a los objetivos organizacionales y finalmente hacer un uso adecuado de los instrumentos de evaluación.

58

En segundo lugar, si el uso de lo aprendido es de característica esporádica o periódica, la dificultad será inversamente proporcional a la frecuencia de uso. Otra faceta es el mantenimiento de la invalidez de lo aprendido. No todos los conocimientos se renuevan o des actualizan con igual velocidad, pero no existe disciplina que no esté expuesta a los cambios que, por reemplazo, produce el avance del proceso tecnológico que la afecta o que, por incorporación de novedades, no requiera de alguna forma de actualización.

2.1.7.3 La Capacitación de las Personas.

Los tres niveles de necesidad de aprendizaje son: • Nivel funcional: Lo que debe ser enseñado como requerimiento de la función. No importa de qué persona se trate o en qué condición trabajará. Es lo mismo para todos.

• Nivel situacional: Condiciones en las que deberá desempeñarse. Se necesita dotar al trabajador de una gran claridad sobre sí mismo y sobre la realidad que deberá vivir en el entorno inmediato de su propio lugar de trabajo y en el mercado en el que trabajará.

• Nivel personal: Las personas no somos iguales; llegamos a la función con diferentes experiencias, actitudes, temores, estilos, etc. Y, por lo tanto, cada persona plantea la necesidad de resolver ciertos aprendizajes, que provienen de las características individuales de quien desempeña la función.

Una necesidad de capacitación se da cuando una función o tarea requerida por la organización no se desempeña, o no se podría

desempeñar con la calidad

necesaria, por carecer quienes deben efectuarla de los conocimientos o habilidades y actitudes requeridas para su ejecución en dicho nivel56.

56

El grupo de investigación considera, que estas necesidades se deben considerar en la primera etapa de la capacitación, a la que se denomina Pre Capacitación, y para ser más preciso en la fase de Diagnostico Organizacional, en función de cada puesto de trabajo. Para discernir mejor en el tema se sugiere ver Mapa Conceptual incluido en el anexo denominado Etapas de la Capacitación.

59

Las necesidades de capacitación pueden agruparse en tres conjuntos: 1- Necesidades por discrepancia: cuando una tarea o función esta efectuándose en forma insatisfactoria.

2- Necesidades por cambio: cuando una tarea o función es modificada en su forma de realización.

3- Necesidad por incorporación: cuando se agrega una nueva tarea o función desconocida para las personas que deben desempeñarlas.

El pedido de capacitación lo realiza el jefe o encargado del sector, quien tiene la capacidad y responsabilidad de evaluar las necesidades según las evaluaciones de desempeño y los objetivos a lograr, lo que se trata es de confeccionar una planilla mensual o anual (según el gusto del usuario) que refleje aquellas necesidades básicas o más urgentes y que son indispensables para la concreción de los resultados esperados. Confeccionada la planilla, se envía al área de RRHH, Departamento de capacitación y desarrollo.

¿Cómo determinamos las Necesidades de Capacitación?

Los medios más utilizados para detectar las necesidades de capacitación son: 1. Evaluación del desempeño: con esta herramienta es posible descubrir no solo a los empleados que están desarrollando sus tareas por debajo del nivel esperado, sino también averiguar qué sectores de la empresa demandan una atención inmediata.

2. Observación: es otra de las herramientas más utilizadas para determinar necesidades de capacitación. Es en el cargo mismo donde se detecta el trabajo ineficiente, problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, pérdida de negocios y otros. Mediante la observación, se verifican las fallas57.

3. Cuestionarios: se realizan investigaciones mediante cuestionarios que reflejen las necesidades de entrenamiento.

57

La retroalimentación debe darse en la observación directa, no en deducciones ni en rumores, ello implica además, una comunicación bilateral, permitiendo así al empleado y al gerente compartir ideas, sobre mejores formas de hacer las cosas e intercambiar información. Si un gerente toma la palabra y sencillamente dice a sus empleados, lo que den hacer, no aprenderán nada y el gerente se encontrará haciendo tanto su trabajo como el de ellos.

60

4. Examen de empleados: son las pruebas de conocimientos que se realizan al personal en su puesto de trabajo.

5. Modificación del trabajo: en el caso de producirse una alteración en el procedimiento de las tareas de un cargo o función es necesaria la correspondiente enseñanza para el buen desarrollo de la nueva tarea.

6. Entrevistas: pueden realizarse con superiores o gerentes a los cuales se les puede plantear la necesidad de entrenamiento y sus causas, para que ellos la eleven al área de RRHH, Departamento de Capacitación y Desarrollo.

7. Reuniones interdepartamentales: discusiones entre distintos departamentos acerca de asuntos concernientes a objetivos de la organización, problemas en el nivel operativo, capacitaciones para lograr determinados objetivos y otros asuntos que pueden ser de índole administrativa.

2.1.7.4 Técnicas de Capacitación58.

Una vez establecidas las necesidades por parte de los distintos sectores de la organización y evaluados los pedidos dentro del área de RRHH, se programan los turnos, horarios, lugar de capacitación y personal que va a participar del entrenamiento. Pero no es solo este punto fundamental, también hace falta determinar la manera en la que se va a llevar a cabo la capacitación.

Hay que elegir la técnica de capacitación que se va a utilizar en el programa de entrenamiento con el fin de optimizar el aprendizaje.

Las técnicas de capacitación pueden clasificarse de la siguiente manera: 1. Técnicas orientadas al contenido: son aquellas en las cuales se utilizan recursos audiovisuales, material de lectura, material de análisis, instrucción por computador; estas técnicas transmiten conocimientos e información.

2. Técnicas orientadas al proceso: están diseñadas para cambiar actitudes, comportamientos y desarrollar habilidades interpersonales.

58

Este punto ha sido incluido como una fase dentro de la etapa de Pre Capacitación. Para discernir mejor en el tema, se sugiere ver Mapa Conceptual denominado Etapas de la Capacitación.Pág.113

61

3. Técnicas mixtas: no solo se transmite información, también se trata de cambiar actitudes y comportamientos. Como ejemplo nombramos las conferencias, simulaciones y juegos.

4. Inducción: es un procedimiento que busca la adaptación del nuevo empleado a la organización, a su cultura, sus valores, su fundación; sin olvidarnos que en la inducción también intentamos que el nuevo integrante conozca a sus colegas y el lugar de trabajo específico. Existen otros temas que tienen que ver con la inducción como ser: normas y reglamentos internos, beneficios sociales, seguridad laboral y los términos del contrato.

5. Capacitación en el cargo: es el entrenamiento que se dedica a ofrecerle al empleado la manera de efectuar en forma eficiente sus tareas59.

6. Capacitación fuera del lugar de trabajo: existen programas de entrenamiento que se dictan fuera del lugar de trabajo y que, en general, no están destinados directamente con sus obligaciones. Esto posibilita dirigir toda su atención al aprendizaje.

2.1.7.4.1 El Aprendizaje.

El aprendizaje es un cambio del comportamiento; es un factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta la manera en que las personas piensan y sienten, además de sus creencias, valores y objetivos.

Los siguientes factores deben considerarse en el aprendizaje: • Motivación e interés por aprender60.

• Conocimiento del desempeño correcto que debe lograrse.

• Conocimiento del progreso en el aprendizaje.

• Duración del aprendizaje.

59 60

Y es a este tipo de capacitaciones en el que se profundiza en la presente investigación .

Recordemos además que la motivación puede ser extrínseca o intrínseca .

62

• Cantidad y dificultad del material que se va a aprender.

• Organización adecuada del aprendizaje en general.

Como último punto a considerar hay que tener en cuenta el seguimiento del aprendizaje; es así como lograr rescatar todo aquello que se logró trasmitir.

2.1.8 La Capacitación y el Contexto Organizativo.

Las empresas que deben competir globalmente necesitan detrás suyo, instituciones educativas con estándares internacionales. El problema es que las empresas y aún las comunidades, se resisten a afrontar aisladamente los costos de la educación ya que las migraciones y la alta rotación laboral en el segmento menos educado les lleva a sentir que están gastando dinero para que sea aprovechado por otros.

Además de mejorar la educación primaria y secundaria, es necesario mejorar la educación superior de aquellos que no asisten a la universidad y pasan al mundo del trabajo. La necesidad de mejorar las escuelas es solo una parte del problema.

También es fundamental la colaboración de las

organizaciones, las cuales

deberían invertir en la formación de sus fuerzas laborales, además de lo que ya efectúan en el sector gerencial.

La experiencia suele mostrar que la capacitación, muchas veces, no funciona como esperamos, los costos siempre son altos en términos de costos directos y, aun más importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y, en muchos casos, más que dudosos. La práctica en auditoria de la capacitación es una buena escuela para apreciar errores en el planteo y en la operación de la capacitación que inciden directamente sobre sus resultados.

63

2.1.8.1 Problemas de interacción entre la Capacitación y la Organización.

Los problemas de interacción entre la capacitación y la organización son básicamente cuatro, a saber: 1. Desestimar el poder educativo informal de la organización.

2. Mantener muchos obstáculos y pocas recompensas para la implementación de los cambios.

3. No atender a la necesaria congruencia de la organización.

4. Carecer de planteos razonables sobre manejo de tiempos.

A continuación, se desarrollan cada uno de los problemas.

1 - Desestimar el poder educativo informal de la organización Pocas organizaciones capacitan tanto a su personal como aquellas que ni se ocupan del tema. Nos encontramos con la capacitación informal, aquella que ocurre en los pasillos, los baños, los ascensores y los comedores de la empresa y alrededor de ella; es mucho más efectiva que la que se da en las aulas y en el puesto de trabajo debido a que coincide exactamente con la realidad. Es el poder educativo informal de la organización, su cultura, sus mitos, su forma de ver el mundo, todo ello reforzado con normas, procedimientos, organigramas y reglas de juego formales.

Para entender por qué a veces la capacitación falla, es necesario tener en cuenta que no se capacita en el vacío, sino dentro de una organización y contra la corriente.

Las organizaciones tienden a ser solo más de lo que ya hacen, debido a que esto genera menos costos y, por otro lado, los mecanismos que la llevan a hacer siempre lo mismo, es su diseño y su cultura. La estructura y los objetivos existentes en una empresa facilitan ciertos aprendizajes e inhiben otros: • El organigrama intenta condicionar las interacciones.

• La división horizontal del trabajo tiende a orientar la atención, la memoria y el esfuerzo.

64

• Los sistemas organizativos, los métodos y procedimientos, son conocimientos acumulados que se proponen orientar los aprendizajes de los miembros.

• Las comunicaciones (quienes hablan, con quien y de qué) las recompensas y las sanciones, y hasta la forma en que el edificio está construido, influyen para condicionar el quehacer humano y volverlo predecible.

Por otra parte las culturas son hábitos de estrategias y diseños que existieron y tuvieron sentido en algún momento del tiempo de la organización. Las culturas pueden sobrevivir a las realidades que les dieron origen, es decir, sus hábitos tienden a durar mucho más de lo que sería aconsejable. Trabajar en un proceso de cambio es tomar conciencia que la mayor parte del grupo no se enteró del problema. Una de las cuestiones importantes es incorporar más gente al proceso hablando del mismo. Los programas de capacitación no tienen por objetivo implementar cambios inmediatos, sino de a poco instalar temas de discusión, preocupación, observación y aprendizaje en distintos niveles de la organización.

2-

Mantener

muchos

obstáculos

y

pocas

recompensas

para

la

implementación de los cambios

En circunstancias de cambio, la tradicional relación "mando-obediencia", parece no funcionar. Varios son los factores, a saber: • Los mensajes no son coherentes.

• Dado que se viven situaciones de ambigüedad y presión, el personal tiende a refugiarse en lo que ya ha probado y le ha dado éxito en el pasado.

• Es raro que la relación sea normal entre jefe y subordinado, debido a que hace falta mucha comprensión, acuerdo, iniciativa del subordinado para que las cosas funcionen.

• Es probable que el subordinado se pierda, entre las órdenes contradictorias, la situación general y, debido a esto, por más que quiera colaborar solo complicará las cosas.

65

Los factores necesarios para motivar el cambio son fundamentales y para ello, se puede citar la "Teoría de las expectativas" de Víctor Vroom61. Para este autor la puesta en práctica de lo aprendido requiere: - La convicción de que la tarea es posible y de que puede hacerse.

- La convicción de que hacer la tarea sirve para algo.

-El sentimiento de que ese "algo" que se puede lograr a través de la tarea es valioso.

Para que una persona se mueva en el esfuerzo, no es necesario que los tres factores sean igualmente altos. Cualquier actividad de capacitación se inserta, de una u otra manera, en este equilibrio de factores.

3- No atender a la necesaria congruencia de la organización

Las organizaciones tienden a tomar las formas que su mercado les permite.

Aquellas que se mueven muy seguras en un mercado relativamente quieto o poco desafiado, suelen tener una manera correcta de hacer las cosas.

No enfrentan mucha ambigüedad y lo que necesitan de su gente es su ayuda en pos de mejorar la operación y reducir los costos, pero teniendo en cuenta que la urgencia tiene que ver con aumentar las ganancias.

Por otro lado, las organizaciones que para subsistir deben crear continuamente nuevos mercados, suelen necesitar que su gente sea más independiente, más autónoma y tenga sus propias lecturas de la realidad para poder detectar problemas, inventar soluciones e implementarlas.

Cuando se refiere a generar un cambio organizacional, el objetivo de este puede ser totalmente acertado, pero antes de hacer nada será necesario revisar la lógica organizativa de la propuesta.

61

Víctor Vroom es un profesor de la Escuela de Negocios de la Yale School of Management, que nació el 9 de agosto de 1932, en Montreal, Canadá. Posee un doctorado de la Universidad de Michigan, y ha investigado sobre la teoría de la esperanza, de motivación, que intenta explicar por qué individuos eligen a seguir ciertos cursos de acción en las organizaciones, particularmente en la toma de decisiones y el liderazgo.

66

No se puede iniciar una capacitación para comunicarse mejor, trabajar en equipo o descentralizar las decisiones, solamente porque a un gerente de capacitación se le ocurra.

La legitimidad del cambio debe ser justificada y construida. Hacerlo es un largo proceso de capacitación y comunicación de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Poner en marcha un nuevo management sin darle un contexto, puede ser muy

bueno

pero

poco

serio

y

con

altas

probabilidades

de

fracaso,

independientemente de su calidad técnica.

4- Carecer de planteos razonables sobre manejo de tiempos

Para que la gente pueda llevar la capacitación a la práctica, es necesario construir la legitimidad de la capacitación. Esa construcción es un proceso de dialogo a distintos niveles de la empresa sobre: ¿Dónde estamos? ¿Qué queremos hacer? ¿Cómo debemos organizarnos? ¿Qué necesitamos aprender para hacerlo?

Cuando un proyecto de capacitación dispone de la red de acuerdos necesarios, los individuos comienzan a contar con el marco organizativo necesario para pasar a la acción. El aprendizaje deja, entonces, de ser un fenómeno individual para convertirse en organizacional.

La evaluación de los resultados es la etapa final del proceso de capacitación y debe considerar dos aspectos: Determinar si produjo el aprendizaje deseado y demostrar que los resultados están relacionados con las metas de la organización.

67

La correcta utilización de las técnicas de capacitación es otro de los temas a considerar en el proceso de evaluación de la capacitación, debido a que no todas las técnicas logran adaptarse al temario a desarrollar o no todos los participantes pueden lograr el aprendizaje mediante ciertos métodos de transmisión de conocimientos. Como en toda evaluación, es importante que el empleado haga su propia crítica o devolución al entrenador responsable. El empleado es quien participó y trató de aportar sus ganas, experiencias, conocimientos, expectativas, ilusiones acerca del desarrollo del entrenamiento. Es por esta razón que se debe incluir en este proceso de evaluación. No olvidando que los empleados son los que viven la capacitación en sí misma, y los que tienen la enorme tarea de aprender y poder trasladar lo aprendido a sus actividades diarias. Es este un gran compromiso y para poder desarrollarlo la capacitación debe ser efectiva.

2.1.9 La Capacitación en la Actualidad.

La capacitación ejecutiva se ha convertido en el último año, en el generador de la mitad de los ingresos para las universidades. Esto se debe al aumento de la inversión en capacitación que la mayoría de las empresas está realizando en virtud de los excelentes resultados que esta trae.

A la hora de explicar el crecimiento de los programas de capacitación y el secreto de su encanto, los expertos no tardan en pronunciar una palabra clave: ACCION. Es que estos programas, sean enfocados al desarrollo de las competencias gerenciales o a cuestiones funcionales más técnicas, resultan muchas veces perfectas para lograr un conocimiento que pueda ser más fácilmente trasladado al día a día de la organización. Lo que las empresas precisan es conocimiento para la acción. La capacitación forma parte de un proceso de cambio.

En los "In Company" (en la empresa) se incentiva al personal a que correlacione lo que aprende con lo que pasa en la organización. Se busca bajar los conocimientos a la realidad de la empresa y de cada área. El proceso de transferencia comienza 68

directamente en el aula y, de esta forma, se refleja en los resultados más rápidamente que en los cursos abiertos, en los que la transferencia depende solo del alumno.

2.1. 9.1 Aula Corporativa.

La modalidad de aula corporativa es una opción para articular la capacitación del personal con las estrategias corporativas, permitiendo un aprendizaje adaptado a los objetivos organizacionales dentro de sus propias instalaciones y con el aval de una institución de educación superior.

El aula corporativa genera un espacio casi universitario dentro de la empresa, donde el conocimiento circula. No implica solo un programa curricular, también incluye charlas, conferencias sobre nuevos productos o servicios y tendencias del mercado. El objetivo es identificar y transferir internamente el conocimiento que ya existe en toda la organización y complementarlo con el conocimiento académico certificado por una universidad.

2.1.10 El Diseño de las Capacitaciones.

Desde el método del caso a simulaciones virtuales, role playings (juego de roles), filmaciones y outdoors (puertas afuera), son algunas de las herramientas utilizadas por las organizaciones, institutos y universidades para que los empleados logren incorporar nuevos conocimientos y su posterior transferencia al mundo del trabajo.

Para asegurarnos de que este pasaje del aula a la oficina realmente se concrete, el diseño del programa mismo es una etapa clave en el proceso de capacitación.

Los llamados "In Company", o programas cerrados, poseen la ventaja de poder trabajar previamente en la detección de las necesidades corporativas y en el posterior desarrollo de la grilla de contenidos, ideales para cubrir los baches de conocimiento. Este tipo de diseño ayuda a trabajar junto con las organizaciones en 69

la identificación de las cuestiones actitudinales y de valores, sobre las que muchas empresas quieren centrar gran parte del foco de los programas.

2.1.10.1. Las Capacitaciones más solicitadas.

Las capacitaciones más solicitadas son: 1. Desarrollo Gerencial: para desarrollar habilidades transversales, unificar criterios y lenguaje de alta gerencia. La formación se realiza en diez días, que pueden distribuirse en cuatro meses.

2. Máster Ejecutivo: su duración aproximada es de 400 horas, y se desarrolla durante todo el año. Están enfocados a la alta gerencia.

3. Crecimiento Corporativo: con el constante progreso y crecimiento económico estos programas de capacitación se especializan en el pensamiento estratégico y en entrenar a los jóvenes profesionales en un contexto de incipiente guerra por el talento. Su duración aproximada es de diez días.

2.1.10.2 Desarrollo del Personal.

El desarrollo del personal que compone una organización no solo está vinculado con aquellas capacitaciones que logran efectuarse para el desempeño adecuado de las tareas diarias, sino también que es indispensable la identificación, como empresa, del potencial de nuestros empleados a través de determinadas herramientas que permiten detectar las motivaciones, los intereses, las capacidades innatas y desarrolladas de nuestros Recursos Humanos.

Es indiscutible lo difícil que es estar presentes en cada uno de nuestros empleados, aprovechando de ellos sus habilidades más destacadas; pero es un desafío que debemos asumir a la hora de conducir personas debido a que los resultados de colocar a las personas donde deben estar, son realmente asombrosos.

70

En función de lo planteado por Georgina Bolig y Alzugaray, el grupo de investigación desarrolla un análisis crítico de la posición de las autoras respecto a sus postulados: Para las personas muchas veces es difícil lograr los objetivos de forma individual, por lo que se requiere de la ayuda de la organización para hacer un diagnostico de necesidades de capacitación y en base a los resultados del diagnostico, planear qué tipo de capacitación es necesario implementar para lograr los objetivos. La forma de actuar y de pensar de las personas es guiada por los valores que ellos poseen, si las personas no han sido educadas para poner en práctica valores que les servirán a ellos para ser personas que se adapten a los cambios de forma flexible, se les hará más difícil aceptar los cambios, y lo único que causa la resistencia, son problemas que distorsionan a las demás personas que quieren hacer bien su trabajo.

La educación influye en el comportamiento del personal, por lo que es necesario conocer a los empleados de la empresa para determinar qué tipo de comportamiento tienen y de acuerdo a ello educarlos, inculcándoles valores que tienen que poner en práctica y así será, más flexible lograr los objetivos de la organización. Los empleados deben estar, cómodos, motivados, seguros, capacitados y comprometidos. Toda persona necesita vivir en un ambiente agradable para hacer sus actividades de forma cómoda. Nadie deseara estar en un ambiente frustrante, porque ese es un problema muy grave que no permite a los empleados desempeñarse con comodidad y si nadie se preocupa por solucionar este problema, después los problemas serán más graves porque las personas se retiran de la empresa sin pensarlo.

Por esa razón es muy importante que los empleados estén en un ambiente agradable, cómodo y seguro, que les permita desempeñarse de una forma más eficaz. La capacitación busca adaptar a las personas a una determinada empresa, pero además a un puesto específico dentro de la organización, a los empleados se les capacita desarrollando sus conocimientos, actitudes y habilidades en funciones que tienen que ver con su trabajo, por lo que las capacitaciones deben ir 71

orientadas de acuerdo a las necesidades del personal, las cuales se determinan a través de un diagnostico preliminar.

La capacitación es un proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos. La capacitación, es la educación profesional para la adaptación de las personas a un puesto o función. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias.

La detección de las necesidades de capacitación es responsabilidad de los gerentes de cada línea. A todas las capacitaciones es necesario darles seguimiento y evaluar los resultados obtenidos, los cuales se ven reflejados en el desempeño de las personas.

Muchas personas ven la capacitación como un gasto, pero en realidad

la

capacitación es una inversión y un beneficio para las empresas, aunque dicho beneficio se ve reflejado en el largo plazo. Toda empresa que capacita a su personal se está garantizando el éxito.

Enseñanza significa orientar y dirigir sistemáticamente y adecuadamente el proceso de aprendizaje, es una actividad instructiva y formativa que posibilita al capacitando, las situaciones y procesos creativos más adecuados a su estilo de aprendizaje. El aprendizaje es un proceso que genera un cambio en la conducta, así como también en los conocimientos por medio de experiencias significativas, no es una actividad divorciada del trabajo. El desarrollo del potencial de los empleados es parte de la realidad de la administración, los cambios sociales y tecnológicos están empezando a exigir nuevas estructuras: empresas organizadas y más flexibles que puedan no solo adaptarse a los cambios que surgen a través 72

del tiempo, sino que tengan la capacidad de promover de forma activa esos cambios. Esto es posible únicamente en organizaciones capaces de aprender por medio del proceso constante de preguntar y escuchar a los clientes y empleados.

En la empresa donde el aprendizaje es parte de su política, el entrenamiento y la expansión no son opciones extras, sino parte de la vida laboral.

2.1.11 Las Responsabilidades y Rol del Instructor

en el

Proceso Enseñanza

-

Aprendizaje62.

Aspectos generales del proceso enseñanzaaprendizaje: 1. El aprendizaje es la modificación más o menos estable de pautas de conducta.

2. Una de las fuentes del aprendizaje es precisamente la enseñanza, tarea que es asumida por un docente, (profesor, instructor o facilitador) cuyo principal rol es propiciar el aprendizaje de los alumnos o participantes.

3. El proceso inicia cuando se detectan necesidades de aprendizaje, en quienes serán los alumnos y existe una intención de satisfacerlas.

4. Dichas necesidades se transmiten a un instructor en forma de requerimientos a los que da respuesta mediante una acción formativa.

5. Se definen claramente objetivos y contenidos y se procede al diseño o revisión de las actividades de aprendizaje.

6. Posteriormente se ejecutan las actividades con una determinada secuencia, se utilizan medios y técnicas didácticas.

7. Se evalúa continuamente tanto el proceso de aprendizaje como los resultados que se van obteniendo.

8. Al final se realiza una evaluación de seguimiento, en la que se verifica que los objetivos de aprendizaje se cumplieron de acuerdo a necesidades y expectativas planteadas.

62 Proyecto denominado: “Fortalecimiento de los Centros de Capacitación…Miembros del Banco Interamericano de Desarrollo y del Centro Interamericano Administraciones Tributarias”, op cit.

73

2.1.11.1 Etapas del proceso Enseñanza - Aprendizaje.

Se denomina proceso enseñanza-aprendizaje a los pasos o tareas que se realizan desde la planeación didáctica hasta la evaluación del aprendizaje y que si se siguen adecuadamente, se obtienen resultados exitosos.

Estas fases son: a) Planeación didáctica b) Ejecución del proceso de instrucciones c) Evaluación del aprendizaje

Primera Etapa: Planeación Didáctica

La planeación didáctica es la previsión de las acciones que es preciso realizar para llevar a cabo una unidad de instrucción, es decir: Definir los objetivos de aprendizaje Estructurar el contenido Seleccionar la metodología didáctica Definir las técnicas didácticas Organizar las actividades didácticas y de aprendizaje Preparar los materiales y medios didácticos Definir las formas de evaluación.

Cuando a un instructor le asignan iniciar una acción formativa, una de las primeras acciones que debe realizar es identificar el nombre, los objetivos, los contenidos y las características de las personas que van a participar en el mismo, pues es información relevante para la planeación de la experiencia educativa.

Algunos datos que le van a servir para la planeación son: Número de personas: Para definir el tipo de metodología y actividades de aprendizaje idóneas para el número de personas.

74

Conformación del grupo: Para identificar el nivel de homogeneidad y/o heterogeneidad de los participantes en relación con los contenidos de aprendizaje.

Escolaridad: Para evaluar el perfil de entrada de las personas y compararlo con el tipo de contenidos a impartir. Experiencia en relación a la materia de estudio para identificar la profundidad de involucramiento de las personas en la materia de estudio e identificar el punto de partida. Áreas débiles y fuertes de los participantes respecto a las tareas laborales, que tienen interrelación con la materia de estudio.

Tiempo asignado para el evento educativo, para verificar si los objetivos de aprendizaje

se

podrán

cumplir

considerando

las

características

de

los

participantes y el tiempo asignado.

Es importante que el instructor recabe los datos anteriores y verifique que hay concordancia entre la metodología escogida, los objetivos y necesidades de los participantes. En muchas ocasiones el instructor investiga hasta el tipo de personalidad de los participantes para prever las facilidades o problemas que se presentaran en el momento de la instrucción.

Las funciones y responsabilidades que el Instructor tiene en esta etapa son: Asegurar que el diseño del seminario, curso o taller responda a las necesidades de aprendizaje de los participantes, y que todos los recursos didácticos estén listos para el momento de la ejecución de la instrucción.

Informarse de las características y necesidades de los participantes.

Verificar que los objetivos de aprendizaje correspondan a las necesidades de desarrollo de los participantes y en su caso, adecuar el diseño.

Preparar los recursos necesarios para la ejecución de la instrucción

75

Segunda Etapa: Ejecución de la instrucción

La ejecución de la instrucción se refiere a todas las actividades de facilitación que el instructor lleva a cabo en el proceso de Enseñanza-Aprendizaje, conforme a la planeación o los ajustes que realiza para promover el aprendizaje en los participantes.

- El instructor en esta etapa tiene las responsabilidades y funciones siguientes: Conducir a los participantes hacia el logro de los objetivos de aprendizaje.

- Facilitar el proceso grupal.

- Manejar adecuadamente la metodología didáctica.

- Transmitir los contenidos del área de estudio a que se refiere el evento.

- Liderar / guiar / facilitar el proceso enseñanza – aprendizaje.

- Comunicar adecuadamente.

- Facilitar el proceso grupal.

Tercera Etapa: La evaluación del aprendizaje

En la etapa de evaluación, el instructor mide el impacto de la instrucción aplicando herramientas de evaluación del aprendizaje. La evaluación es el elemento que permite constatar, tanto al instructor como al participante, hasta qué grado, y de qué manera están alcanzando sus metas.

En esta acción se infieren juicios a partir de la información desprendida directa e indirectamente de la realidad evaluada. La evaluación indica el progreso del aprendizaje, permitiendo verificar desde el inicio, si las acciones ejecutadas son las adecuadas para facilitar el cambio de conducta del sujeto que aprende y hacer ajustes o modificaciones oportunamente.

Mediante la evaluación se hace posible: - Vincular los resultados del aprendizaje con la metodología de enseñanza.

- Retroalimentar el mecanismo de aprendizaje.

76

- Mantener consciente al participante de su grado de avance o nivel de logro en el aprendizaje.

- Reforzar oportunamente las áreas de estudio en el que el aprendizaje ha sido insuficiente.

- Asignar calificaciones justas, objetivas y representativas del aprendizaje de los participantes.

- Planear las subsiguientes experiencias de aprendizaje atendiendo tanto a la secuencia lógica de los temas como a la coherencia estructural del proceso.

El instructor diseña y/o aplica exámenes de conocimientos, pruebas de habilidades, observación de conductas, etcétera, para medir el grado de cumplimiento de los objetivos.

Por último, ¿Qué pasa después de la evaluación?

En un proceso de mejora, la evaluación no es más que una retroalimentación que da pauta a mantener los sistemas, modificarlos o cambiarlos, dependiendo de la efectividad evidenciada mediante dicha medición.

Las responsabilidades y funciones del instructor en la etapa de evaluación son: Medir el nivel de aprendizaje de los participantes, Observar el comportamiento, Aplicar pruebas, Retroalimentar el comportamiento y el grado de aprendizaje.

2.1.11.2 El rol del instructor en el proceso de enseñanza-aprendizaje

Además de las responsabilidades que asumen el Instructor y las funciones que debe realizar para que el proceso de aprendizaje se lleve a cabo con eficiencia y efectividad, el instructor también juega un importante rol como líder de un grupo.

77

2.1.11.3 El Liderazgo en el proceso de capacitación

Un rol importante del instructor es guiar o liderar el proceso para asegurar que se consiguen los resultados planeados. Se entenderá por liderazgo al proceso de inducir a la acción voluntaria a otros en la persecución de una meta común.

En

este

proceso el instructor cumple el rol de guía

que

promueve

comportamientos que van a permitir a los participantes, lograr los objetivos de aprendizaje. En este sentido un instructor que desarrolla liderazgo en el proceso de Enseñanza- Aprendizaje es aquel que influye para que los participantes realicen las actividades de aprendizaje con dedicación y entusiasmo.

Un líder exitoso reúne dos requisitos principales: • Logra resultados exitosos a partir de dirigir a las personas que hacen la tarea.

Las personas están entusiasmadas de ser guiados por él.

• Por su parte, para que una persona pueda lograr los puntos anteriores necesita mostrar determinados comportamientos o prácticas.

Las prácticas básicas de liderazgo son las siguientes: • El líder inspira una visión compartida.

• Desafía lo establecido.

• Potencia las acciones de los demás (Empowerment).

• Modela con el ejemplo.

• Alienta el espíritu.

Para compartir la visión el instructor necesita: • Identificar las expectativas de los participantes, que desean y esperan para ellos y para la institución.

• Apelar a sus emociones y a sus necesidades de realización y trascendencia.

• Comunicar el futuro con entusiasmo, mostrar alegría por lo que va a pasar como si ya lo estuviera viendo en la realidad.

78

Ayudas para compartir la visión: • Usar metáforas, analogías, ejemplos.

• Utilizar anécdotas y frases repetidas.

• Usar palabras dirigidas a todos los sentidos (como se ve, como se oye, como se siente, como sabe, como huele) de tal manera que el participante la viva como real y presente.

• Descripción de imágenes vividas y coloridas.

• Las palabras del instructor deben expresar reto, desafío, cambio, progreso, valores, nuevos paradigmas, atracción, beneficios, trascendencia, optimismo, etcétera

El capacitador desafía lo establecido: El instructor experimenta nuevas cosas, le da vida a los nuevos paradigmas de cómo hacer las cosas, busca oportunidades de hacer las cosas con más creatividad y efectividad, pone a prueba sus capacidades mediante la toma de riesgos, invita a todos a mejorar, a innovar, a dejar de hacer las cosas de la misma forma. Propone soluciones creativas, intenta maneras diferentes y novedosas para hacer frente a los problemas y a las oportunidades.

El instructor debe ser un inconforme de como se hacen las cosas porque sabe que siempre existe una mejor forma de hacerlas. Esta característica de liderazgo, es implementada de manera especial en el diseño y en la planeación didáctica al estar buscando formas más efectivas para el logro del aprendizaje.

Para lo anterior se requiere que el instructor sea abierto, sensible, cuestionador, que tenga gusto por la investigación y que posea una buena escolaridad.

Sugerencias para desafiar lo establecido: • Tomar cada evento, cada actividad de instrucción o de aprendizaje como una aventura.

• Establecer retos progresivos, liberarse de las rutinas, desarrollar su propia creatividad realizando ejercicios deliberadamente para tal efecto, intentar cosas 79

poco comunes, descubrir y seguir enfoques diferentes, explorar nuevos conceptos, aprender algo nuevo cada día, reconocer y premiar a los participantes que tomen riesgos.

Potenciar y facultar a los demás (Empowerment): Esta práctica surge del reconocimiento de que el aprendizaje no se logra sin el compromiso de los participantes y de que estos son los actores principales del proceso ya que ellos son los que van a experimentar las transformaciones conductuales. Potenciar a los demás es apoyar el desarrollo de las personas, garantizar que al final del evento educativo serán diferentes y mucho mejores que al inicio del mismo. Potenciar significa proporcionarles toda la información que necesiten para el aprendizaje.

El instructor que acepta esta práctica de liderazgo se interesa genuinamente por el crecimiento de los participantes y los reconoce como personas adultas, capaces de interesarse por sí mismas. Confía plenamente en los participantes y se encarga de que ellos lo experimenten así, les reconoce el poder para lograr los resultados y se legitima como guía en el proceso. Concibe el poder no como la acción de gobernar, dominar o tener mando en los participantes, sino como influir positivamente en ellos para que las metas sean logradas. Sin embargo, confiar en los participantes no quiere decir dejarlos solos, sino lo contrario, hay que acompañarlos pero de una forma distinta.

En vez de contestar todas las preguntas, hacer las preguntas y ayudarlos a que encuentren las respuestas. Ayudarlos a aprender a aprender. Como dice el proverbio chino: "No les des pescado, enséñales a pescar". Potenciar y facultar es una práctica que el instructor desarrolla desde el proceso de planeación didáctica, con el diseño de estrategias y actividades de aprendizajes centradas en el participante y en el grupo. Fomenta aprendizajes significativos y usa al grupo como herramienta para potenciar el aprendizaje a través de procesos como la sinergia.

80

Sugerencias para potenciar a los participantes: • Al inicio de un evento educativo presentar a los participantes los objetivos, contenidos y metodología de forma que todos visualicen claramente el que, el por qué, el cómo y el para qué de la capacitación.

• Escuchar sus expectativas, intereses y sugerencias de manera que se les permita participar en la planeación.

• Hacer las modificaciones pertinentes en función de los intereses, expectativas y propuestas de los participantes y lograr su compromiso con los objetivos.

• Definir y quedar de acuerdo en los roles de los involucrados en el proceso de enseñanza - aprendizaje.

• Diseñar y ejecución de actividades con enfoque constructivista para que los participantes construyan y descubran el conocimiento en vez de ser receptivo pasivo.

• Promover la participación activa de los participantes solicitando opiniones, comentarios, sugerencias de procedimiento, exposición de experiencias, elaboración de resúmenes y construcción de conclusiones.

• Diseñar y ejecutar actividades de aprendizaje colaborativo.

• Retroalimentar periódicamente el desempeño individual y grupal.

• Apoyar a los participantes sin quitarles la responsabilidad que tienen en el proceso.

• Informar oportunamente los cambios a realizarse, si fuera el caso.

• Mostrar accesibilidad y flexibilidad.

• Desarrollar sinergia, es el principio de dinámica de grupos, que dice que, el grupo es más que la suma de los individuos y que el potencial del grupo es más que el de cualquier individuo.

Modelar con el ejemplo: • Todo líder necesita una filosofía, una serie de principios, creencias y valores que le indiquen cual debe ser su comportamiento dentro de un entorno, además de promover los valores, defenderlos y sobretodo, predicarlos con el ejemplo, porque las palabras no bastan.

81

• Un líder cuyo comportamiento está alineado a sus principios y valores, es autentico y goza de credibilidad de parte de sus seguidores, por lo tanto, se convierte en un modelo a seguir.

• Esto no quiere decir que el instructor es una persona perfecta, pero si, congruente y humilde para reconocer sus errores e incongruencias.

Sugerencias para modelar con el ejemplo: • Decir siempre la verdad.

• Cumplir todas las promesas, los acuerdos.

• Poner el ejemplo en cuanto a los compromisos.

• Estar dispuesto a hacer el mismo, lo que pide a los participantes que hagan.

• Siempre, hablar bien de la institución, de sí mismo y de los demás.

• Identificar los valores de la institución como propios.

• Mostrar interés genuino en los participantes y en su desarrollo.

• Decir lo que piensa y hacer lo que dice.

• Alentar el espíritu: • El líder reconoce las aportaciones de su gente, celebra con ellos los logros que se van obteniendo y con estas acciones, el líder se convierte en una fuente de energía. En el proceso de enseñanza-aprendizaje, el instructor reconoce las contribuciones por pequeñas que estas sean. Aprovecha cualquier oportunidad para incrementar la autoestima de los participantes. Se aprende sus nombres y cada vez que se dirige a ellos aprovecha para nombrarlos. Escuchar su nombre es algo que le encanta a casi todas las personas.

• Es empático en todo momento, escucha con atención y aprecio, responde con respeto y trata a todos como personas adultas y lo hace con equidad.

Estrategias para dar reconocimiento: • Hacer una nota de agradecimiento, por escrito.

• Dar una sonrisa.

• Proporcionar una felicitación en público.

• Dar un premio.

82

• Comunicar a los participantes lo importante que son para él.

• Dar retroalimentación sobre los esfuerzos y sobre los resultados.

• Celebra los logros personales de grupos e individuos.

La credibilidad es la base de la confianza y los participantes de un evento educativo necesitan un guía que les genere confianza, cosa que se logra mediante dos factores: • Ser una persona competente, experta y efectiva en lo que hace.

• Actuar con autenticidad y transparencia.

En función de lo planteado anteriormente, el grupo de investigación desarrolla un análisis crítico de la posición antes referida: La enseñanza-aprendizaje requiere de un proceso continuo, no es algo que se da “de la noche a la mañana” sino que debe haber una planeación donde se definan de forma muy clara qué es lo que se quiere que aprendan los empleados hasta la evaluación de los resultados obtenidos.

Todo instructor tiene la responsabilidad de guiar a las personas por un proceso de enseñanza-aprendizaje, un buen capacitador nunca está conforme con lo que se ha logrado, puede estar satisfecho de haber logrado las metas establecidas, pero siempre hay algo que aprender.

83

2.1.12 La Capacitación y el Desempeño.

Stephen R. Covey, en su libro Liderazgo Centrado en Principios, sostiene que hay seis sistemas que son comunes a la mayoría de las empresas63, sin embrago para fines de esta investigación únicamente se mencionan los primeros tres, a saber:

1. Información. El cual implica un sistema de información, el cual les permite a todos sus miembros saber que es lo que ocurre dentro de la organización a través de datos que sirvan para emitir juicios y tomar buenas decisiones.

2. Compensación. El dinero, el reconocimiento, la responsabilidad, las oportunidades y otros alicientes en cuanto al puesto, y la jerarquía constituyen las compensaciones.

3. Capacitación y Desarrollo. En este apartado Covey, plantea que los programas eficaces de desarrollo, se basan en que el alumno es responsable del aprendizaje; el instructor y la institución se consideran recursos para ayudar; la capacitación es controlada por el alumno y no por un sistema, lo cual significa que aquél puede avanzar a su propio ritmo y escoger los métodos para alcanzar los objetivos establecidos de común acuerdo; también debe mostrar lo que aprende, porque enseñar el material del curso a un tercero, refuerza mucho el compromiso y al mismo tiempo mejora la retención.

En función de lo planteado por Covey, el grupo de investigación desarrolla un análisis crítico de la posición del autor antes referido: Para que el empleado sea responsable de su aprendizaje, se debe tener presente que aprender es hacer un esfuerzo por instruirse, es tratar de saber.

63

Stephen R. Covey, El Liderazgo Centrado en Principios, traducido del idioma ingles al español por Orestes Pantelides, Barcelona España, Ediciones Paidós Ibérica,1993, pág. 250

84

Pero el saber que se busca no es el que ya se tiene. No se busca lo que se posee ya. Eso que se busca no es, pues, lo que se sabe; pero tampoco es lo que no se sabe.

De esto se deduce que si no se puede buscar lo que uno ya se sabe, uno no puede, sin embrago, aprender nada que uno no conozca ya en cierto modo. Y esto último aplica para cualquier empleado al que se pretenda capacitar.

2.1.13 Desarrollo del Modelo Sistémico de Capacitación.

Para sustentar aún más el desarrollo de la investigación, se estudia el tema bajo una óptica conceptual basada en un Modelo Sistémico de Capacitación64(MSC).

2.1.13.1 Marco de referencia: enfoque de sistema.

Actualmente, aunque la capacitación es reconocida mundialmente como un factor que da valor a los recursos humanos, en la práctica es una actividad que regularmente se realiza de manera esporádica, sin técnicas, qué no requieren de personal especializado, ni de infraestructura y presupuesto propios, y menos aún, de planificación, control y evaluación de sus resultados.

Este concepto se ha venido sustituyendo paulatinamente por un enfoque conocido como enfoque sistémico de la capacitación que sustenta y promueve la utilización de métodos y procedimientos cientifico-tecnicos para administrar las acciones en la función capacitación.

El Modelo Sistémico de Capacitación (MSC) está sustentado en la Teoría de Sistemas, que considera que todas sus partes o combinación de ellas, se complementan y relacionan entre sí de forma integrada e interrelacionada y que, en su conjunto forma una totalidad como sistema.

Proyecto de Fortalecimiento de los Centros de Capacitación…Miembros del BID-CIAT, elaborado por 18 países Latinoamericanos, incluyendo El Salvador. Ministerio de Hacienda, Departamento de Capacitación.

64

85

El enfoque sistémico de capacitación, que fundamenta al Modelo, significa una manera de ver y comprender la realidad o una parte importante de ella, en términos de identificación de su estructura y componentes, características relevantes, interacciones, objetivos y medio ambiente; elementos que resultan vitales

para

comprender

el

Modelo

Sistémico

de

Capacitación,

cuya

instrumentación y desarrollo representa para las administraciones tributarias, diferentes niveles de oportunidad para su desenvolvimiento organizacional.

El enfoque de sistema que sustenta el Modelo Sistémico de Capacitación intentará mirar el todo en todas y cada una de sus partes interrelacionadas e interdependientes en acción.

El enfoque no es por tanto un sistema reconstituido en el cual el todo es igual a la suma de sus partes, sino en el que el todo es mayor que la suma de sus partes.

Desde este punto de vista es posible definir a la capacitación como un "sistema de acciones formativas de diagnostico, planeación, ejecución, control y evaluación, cuyo objetivo es transferir y perfeccionar los conocimientos, actitudes y habilidades del personal en forma permanente y constante para lograr su desarrollo profesional y humano, tanto como trabajador y como ser social y contribuir con ello al incremento de la productividad".

2.1.13.2 Estructura del Modelo Sistémico de Capacitación

Puede identificarse la estructura del Modelo como el modelo establecido de relaciones entre los niveles y sus respectivos subsistemas o componentes. Una de la característica principal del Modelo Sistémico de Capacitación (MSC) es que desde el punto de vista conceptual presenta una interrelación y agrupación de aspectos con base en su función.

Bajo este enfoque se describe el modelo en sí como un sistema, para posteriormente analizar el proceso de desarrollo de cada aspecto como 86

subsistema, que a su vez se trata como sistema, cuando sus componentes (microsistemas) son subsistemas.

La capacitación como sistema (y al igual que cualquier sistema) requiere un esfuerzo

de

diagnóstico,

diseño,

construcción,

aplicación

y

evaluación

permanente; una condición común es que en los sistemas el factor humano es considerado terciario y no figura como un componente a pesar de tener misiones propias ligadas a interfaces muy especificas.

Un sistema se integra por componentes, pero a la vez conjuntos más pequeños de estos o un componente por si solo dentro de este universo constituye a la vez un subsistema, que en sí mismo es un sistema.

Cada uno de ellos mantiene una relación directa e inmediata con uno o varios sistemas o con el sistema original; a los puntos de contacto comúnmente se les denominan interfaces.

Entropía es definida como desgaste y descomposición de un sistema, pero puede ser inversa logrando los mayores estados de orden y organización cuando esto último ocurre se habla de un incremento en la entropía negativa; y homeóstasis se emplea como regreso a una posición estable, especialmente cuando el sistema tiene una alta interacción con su medio ambiente y su operación fluctúa de la estabilidad a la inestabilidad en una constante, por ejemplo los mercados de valores buscan esta estabilidad todos los días con relación a sus principales indicadores bursátiles.

El Modelo Sistémico de Capacitación (MSC), desde el enfoque de sistemas se caracteriza por: Ser un sistema integrado en un todo que se forma por partes (aspectos de la capacitación) interrelacionadas y a la vez interdependientes.

Ninguna de estas partes puede ser modificada sin afectar en alguna medida a las otras. Así como ejemplos, se pueden citar: la falta de una estructura 87

organizacional adecuada y suficiente, dificultará la coordinación de las acciones en capacitación; la carencia de políticas, normas y ordenamientos, impedirá dimensionar el comportamiento y estructura de una empresa que busca consolidarse.

De igual manera, el establecer planes y programas de capacitación sin base en un diagnostico de necesidades reales, provocará que el aprendizaje esperado no cumpla con los objetivos y expectativas de la organización.

• Permitir una visión de totalidad y evitar así el estudio aislado de elementos dispersos que ha caracterizado desde siempre a las estrategias elegidas, para dar solución a los múltiples requerimientos en materia de capacitación.

• Su subordinación, esto es, que el sistema o el todo (Modelo) existe para un propósito o fin y está antes que las partes (aspectos y sus componentes) que lo conforman. Cuando el todo pierde su fin u objetivo, las partes dejan de tener sentido u orientación definida.

Se puede observar por ejemplo, que si no hay bases fundamentales que guíen o controlen el proceso

sistémico de capacitación, será muy difícil que los

procedimientos se lleven a cabo de manera ordenada y sistemática; si no existe un plan estratégico bien definido de capacitación, las acciones estratégicas realizadas dejaran de tener sustento y utilidad.

• Ser dependiente, en el sentido de que la naturaleza y función de sus partes (aspectos y componentes), derivan de su posición dentro del todo (MSC) y su comportamiento es regulado por la relación de ese todo, hacia cada una de las partes.

Esta característica del Modelo se manifiesta cuando por ejemplo: la necesidad del momento, la conformación de grupos

funcionales, la urgencia de apoyar un

proyecto nuevo, hace que el todo se vea en la necesidad de adaptar las partes, ya

88

sea que se trate de la estructura, las políticas, los programas y/o procedimientos, para poder cumplir con nuevos objetivos organizacionales.

• Estar basado en la estabilidad. Un plan de capacitación es posible que no se lleve a cabo según lo previsto, sin embargo los cambios o ajustes que se hagan no deben provocar cambios o ajustes en la identidad de todo el Modelo.

Es necesario considerar que la capacitación es un medio y no un fin en sí mismo, acorde con las necesidades de cada situación y éstas eminentemente son dinámicas.

2.1.13.3 Objetivos del Modelo

Con relación a los objetivos del sistema su formulación es compleja en tanto la intervención de los componentes y los individuos involucrados tengan algo que decir; pero invariablemente los objetivos deben enunciar una medida precisa y especifica de actuación del sistema general; pero en ocasiones estas medidas de actuación, un marcador de desempeño, o estándar de realización, pueden estar ocultando los objetivos reales del sistema.

2.1.13.3.1 Medio ambiente del Modelo

Desde el enfoque de sistema, el medio ambiente es todo lo que se encuentra afuera del sistema. Es necesario aclarar que no existen sistemas aislados, todos ellos existen y conviven en un medio ambiente específico, que puede ser muy limitado o muy abierto como sus propios objetivos lo exijan.

Otra característica del medio ambiente, es que está fuera del control del sistema y a la vez determina cómo ha de operar el propio sistema, ya que este dicta sus posibilidades de actuación del sistema.

89

El medio ambiente y su análisis son clave, de hecho infinidad de sistemas han fracasado porque sus administradores renuncian a considerar elementos que están fuera del sistema, simplemente por no poder controlarlos.

La síntesis en este caso no es controlarlo sino observarlo y ubicar al sistema con las medidas de actuación que permitan una respuesta rápida y eficiente; la observación del medio ambiente debe conducir a su predicción.

2.1.13.3.2 Recursos del Modelo

Los recursos son aquellos que están invariablemente dentro del sistema y genéricamente nos referimos a ellos como, el dinero, horas-hombre y equipo; al contrario del medio ambiente el sistema los puede cambiar y usar en su beneficio.

Este aspecto resulta importante para la administración del sistema, ya que obliga a crear un sistema de información, que tendrá como función relevante, realizar el registro de todos aquellos datos y su análisis para que contribuyan a la toma de decisiones (la cual desde esta perspectiva es participativa y recae en el departamento o individuo que afronta el problema y debe operar en función del interés global) y por supuesto deberá indicar desde las oportunidades pérdidas, hasta el mejor aprovechamiento de los recursos.

2.1.13.3.3 Administración del Modelo

La Administración es un referendo obligado a todo sistema, ya que lo regula, lo moldea, genera los planes o considera todos los puntos anteriores. Creer que en un sistema todos sus componentes caminan a un mismo ritmo, es falso.

La administración del sistema es una actividad obligada para un desempeño sano, no es cierto que la medida de actuación de un componente deba avanzar en la medida del desempeño global del sistema, ya que un componente por si mismo puede recorrer todo el camino (con sus medidas de actuación), ignorando a los 90

demás componentes. El control desde el enfoque de sistemas se conserva, y además se replantea en función a las exigencias de los componentes.

El Modelo Sistémico de Capacitación es un conjunto ordenado de elementos (componentes), que formula objetivos para la formación de recursos humanos, seleccionando para su logro una estructura especifica en la que interacción sus componentes mediante la ejecución de acciones especificas y realimentando sus procesos.

Por lo tanto, se reconoce entonces que: 1) La capacitación es un proceso.

2) Requiere insumos.

3) Persigue una misión (de educación e institucional) 4) Incluye diversos componentes 5) Está determinada por un medio ambiente (de las personas y de las organizaciones) 6) Ofrece ciertos resultados y 7) Requiere ser administrado.

Además, un sistema de capacitación es un modelo educativo en tanto conserva y transmite el saber de unas generaciones a otras y posibilita la creación de nuevos conocimientos y la transformación de otros. Cuando pensemos en nuestro sistema de capacitación hay que recordar que este debe estar al servicio de los objetivos, que a su vez deben situar al hombre y su desarrollo como fin último.

Al administrador de un sistema de capacitación le toca distinguir, cuales componentes constituyen su sistema, los respectivos componentes e interfaces y de manera ineludible definir los grados de autonomía e interrelación unos con otros, tal tarea es vital porque de su definición se puede construir la relación con el medio ambiente. Todos somos participes en innumerables sistemas, pero no todos lo hacemos de manera eficaz y no todos los sistemas logran sus objetivos.

91

El Estudio Diagnostico Organizacional (EDO) cuyo objetivo fue el de obtener Información estratégica apoyada en tres grupos de análisis: • La función de capacitación • El impacto de la capacitación en el empleado • El clima organizacional prevaleciente.

El Estudio Diagnóstico Organizacional, permite identificar once aspectos relevantes de la función capacitación: Institucionalización, Planeación Estratégica, Estructura

Organizacional,

Presupuesto,

Proceso

Diagnostico,

Planes

y

Programas de Capacitación, Formación de Instructores, Metodologías Didácticas, Medios y Apoyos para la Capacitación, Evaluación y Seguimiento, Plan Integral de Formación, así como el Sistema Automatizado de Consulta.

El Modelo Sistémico de Capacitación está sustentado en un enfoque sistémico de la capacitación que intenta mirar el todo en todas y cada una de sus partes interrelacionadas e interdependientes en acción, conceptualiza a la capacitación como un "sistema de acciones formativas de diagnostico, planeación, ejecución, control y evaluación cuyo objetivo es transferir y perfeccionar los conocimientos, actitudes y habilidades del personal en forma permanente y constante para lograr su desarrollo profesional y humano, tanto como trabajador y como ser social, y contribuir con ello al incremento de la productividad.

En cuanto a su estructura, el Modelo Sistémico de Capacitación está conformado por los elementos para la capacitación, que integran los siguientes aspectos: Institucionalización,

Planeación

Estratégica,

Estructura

Organizacional

y

Presupuesto, cuya función dentro del mismo es asignar y proveer al Centro de capacitación los insumos e infraestructura que le permitan cumplir con las metas y objetivos trazados en el plan estratégico. Funcionalmente están comprendidos como elementos del quehacer administrativo de la organización y afectan la estructura total, así como el comportamiento de los recursos humanos, materiales y financieros que le dan vida a la empresa.

92

Otro grupo funcional de la estructura, lo conforma la administración de la función capacitación que se caracteriza porque reúne seis aspectos: Proceso Diagnostico, Planes y Programas de Capacitación, Formación de Instructores, Metodologías Didácticas, Medios y Apoyos para la Capacitación y Evaluación y Seguimiento.

El producto de todo el Modelo Sistémico de Capacitación da lugar a la conformación del Plan Integral de Formación y la forma en que se lleva a cabo la retroalimentación de todo el proceso, para obtener información respecto al resultado o desarrollo del mismo, lo constituye el

Sistema Automatizado de

Consulta.

El Modelo Sistémico de Capacitación desde el enfoque de sistemas se caracteriza por permitir una visión de totalidad, ser un sistema integrado en un todo, existir para un propósito o un fin y estar antes que las partes, ser independiente y estar basado en la estabilidad.

En función de lo planteado anteriormente, el grupo de investigación desarrolla un análisis crítico de la posición antes referida: La estructura administrativa de las empresas determina como quiere que sea la organización, creando un clima organizacional adecuado para la toma de decisiones de acuerdo a los cambios que se dan dentro de la empresa.

En la planeación estratégica debe hacerse un estudio minucioso de lo que se quiere lograr en el futuro, y trazar la ruta para lograrlo. Debe haber un presupuesto para la capacitación en el cual se defina, paso por paso el procedimiento de la misma, así como el tipo de material a utilizar para determinar cuánto va a costar la capacitación, y los resultados tienen que superar el costo de dicha capacitación, los cuales se verán reflejados en el aumento de la cantidad y calidad de la productividad.

93

La capacitación es un proceso muy amplio, por lo que requiere de bases muy sólidas desde el diagnóstico de necesidades de la misma hasta la evaluación de los resultados, la cual tiene que ser permanente porque se trata de un proceso, evaluando los resultados que se van obteniendo en cada proceso.

Este modelo sistemático de capacitación está enfocado a la formación del personal, lo cual se logra a través de una estructura de componentes mediante la ejecución de acciones específicas y realimentando sus procesos. Un proceso de capacitación también es un modelo educativo que genera nuevos conocimientos y nuevas habilidades a las personas.

94

2.2 Construcción del Marco Empírico I. IDENTIFICACIÓN GEOGRÁFICA. Departamento: San Salvador.

Municipio: San Salvador.

Nombre de la institución: Unidad de Emergencias 9-1-1 de la Policía Nacional Civil, Delegación San Salvador Centro.

Razón a la que se dedica: Seguridad Publica y atención ciudadana en situaciones de emergencias, en el área de San Salvador.

Años de funcionamiento: 16 Años.

II. DATOS DE RECONOCIMIENTO

Físicamente se encuentra ubicado al final de la 4ª Calle Poniente y 49 Avenida Sur, en la Colonia Flor Blanca, en San Salvador. Cuenta con dos oficinas que se ubican en la entrada principal del local que ocupa dicha unidad, divididas de la siguiente forma: Una oficina destinada para la Comandancia de Guardia , a continuación de ésta se encuentra una oficina destinada para la recepción de 95

Denuncias Ciudadanas, la cual está dividida en su interior por tres cubículos, a un costado de ambas oficinas se encuentra un acceso a la primera planta del local que ocupa la Unidad paralela a esta se encuentra una rampla que permite el acceso vehicular al parqueo interno de la misma, siendo en esta área en la que se encuentra un cafetín de estructura metálica que mide aproximadamente 4x5 metros.

Al interior de la primera planta del local se encuentra dividida por dos áreas destinadas para oficinas; una para el resguardo de armamento y otra destinada para el Centro de Operaciones (análisis de información) y un área para reuniones informativas la cual se encuentra frente al área de resguardo de armas, así como áreas para el descanso del personal policial, un espacio para baños y un traspatio donde se encuentra un cafetín adicional al mencionado anteriormente y de iguales proporciones. En la segunda planta del edificio están las oficinas distribuidas de la siguiente forma; una oficina para el área de Contabilidad, que colinda con la oficina que ocupa la sección del Servicio de Ambulancias, el cual a la vez colinda con la sección de Comunicaciones y Prevención, que tiene a su lado la oficina de administración; frente a la oficina de la Sección de Ambulancias, se encuentra la oficina que ocupa la jefatura y contiguo a está la oficina de asuntos disciplinarios de la Unidad de Emergencias 9-1-1.Cada espacio en las secciones antes mencionadas cuenta con una computadora, archivadores, libreras y escritorios.

Infraestructura básica: Es una construcción de tipo urbana, de la cual sobresale su construcción propiamente dicha; ladrillos de obra, cemento, ventanas y piso cerámico. Posee una distribución en áreas y sala de reuniones así como dos cafetines internos.

Antecedentes Históricos: La Unidad de Emergencias 9-1-1 nace el 15 de Agosto del año 1994, con el número 1-2-1 el cual tenía por finalidad proporcionar asistencia a todo ciudadano que requiera la presencia policial o de otras instituciones de primera respuesta ante un hecho natural.

96

Fue debido a los procesos de modernización y en busca de mejorar la respuesta a la ciudadanía que lo demanda, lo que permitió renovar dicho sistema, actualizando sus recursos, lo que dio paso a llamarse Sistema de Emergencias 9-1-1 , el cual a su vez posee igual filosofía de trabajo que la de su antecesor.

Su Centro de Operaciones fue inicialmente en el antiguo local del teatro de la Colonia Monserrat en la Colonia del mismo nombre y que actualmente se encuentra ubicado al final de la 4ª Calle Poniente y 49 Avenida Sur en la Colonia Flor Blanca, de esta ciudad.

III. SERVICIOS O ACTIVIDADES A LAS QUE SE DEDICA

Servicios que presta: Seguridad pública y atención ciudadana en situaciones de emergencias, dando respuesta en un periodo no mayor a 5 minutos después de recibido el evento adverso.

Zonas de cobertura: Área Metropolitana del municipio de San Salvador.

Requisitos de funcionamiento: Flota vehicular en óptimas condiciones, que permitan el desplazamiento hacia las zonas requeridas.

IV. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO

Organización operativa de la institución. La Unidad de Emergencias 9-1-1 de la Policía Nacional Civil tiene la siguiente estructura: un Inspector, quien es la máxima autoridad jerárquica y ocho subinspectores, que están subordinados a esté y que tienen la función de supervisores de zonas.

Niveles Jerárquicos: El nivel jerárquico en la Unidad de Emergencias 9-1-1 está delegado actualmente al cargo de Inspector, quien tiene la responsabilidad de elaborar las políticas de trabajo internas a la Unidad, orientadas a la eficiente respuesta policial al ciudadano, así como de implementar medidas encaminadas a la prevención del delito. Las órdenes emanadas de este nivel están supeditadas a la Ley orgánica de la Policía Nacional Civil y su Reglamento Disciplinario.

97

Niveles Medios: Están formados por ocho Subinspectores, quienes dentro de sus funciones se encuentran, coordinar y supervisar las labores que realizan el personal policial en sus diferentes zonas de trabajo, así como gestionar recursos; tienen además, la facultad de instruir diligencias disciplinarias ante faltas realizadas al Reglamento Disciplinario Policial, por parte del personal operativo así como administrativo, perteneciente a la Unidad de Emergencias 9-1-1.

V. CAPACITACIONES RECIBIDAS El personal del Servicio de Ambulancias recibe capacitaciones en atención Prehospitalarias, asi como otras que ayudan a mejorar su desempeño, recibidas en el periodo comprendido de Septiembre de 2010 a Agosto de 2011, las cuales se detallan a continuación: Violencia Intrafamiliar, Derechos Humanos, Equidad de género, Salud mental y prevención del VIH, Asistente de Primeros Auxilios Avanzados (APAA), Soporte Básico de Vida (SBV), Policía Comunitaria, Atención y toma de denuncias.

VI. ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

Jefe de División: actualmente está ocupado por un Inspector ,quien dirige, controla y orienta el desarrollo de las actividades tanto policiales como administrativas a desarrollarse en la Unidad de Emergencias 9-1-1, en el área metropolitana de San Salvador. Recibe además asesoría de las siguientes secciones:

Jurídico: Depende del Jefe de la División y su principal función es brindar asesoría, sobre aspectos legales al momento de resolver problemas de asuntos de trabajo.

Contador: Está supeditado al Jefe de División y es el encargado de llevar los registros contables de la Unidad. Área de Administración: Está compuesta por cuatro personas, sus funciones principales son las de llevar el control de documentos, reportes e informes que 98

rinde el personal, tramitar asignación de recursos logísticos para el personal de la Unidad de Emergencias y llevar el control de los recursos que posee la misma, sin embargo del área de administración dependen los siguientes departamentos: Activo Fijo: Es el encargado de mantener el control de los recursos materiales y financieros que le son asignados a la Unidad.

Archivo: Lleva el control de la información interna como: libros de entradas y salidas del personal operativo como administrativo, permisos, roles de trabajos, así como resguardar en un lugar seguro aquella diligencias disciplinarias seguidas al personal de la Unidad.

Logística: realiza las tareas de gestionar recursos como: reparaciones a la infraestructura del edificio que ocupa el personal, así como aquellas gestiones de recursos propios para la labor policial.

Personal: Posee un banco de datos actualizado del personal que labora en la Unidad de Emergencias 9-1-1, así como de aquellos que pertenecieron a la misma.

Armería: Su función es resguardar de forma segura el armamento y munición de la Unidad, así como mantenerlas en condiciones seguras.

Transporte: Es el área destinada para la reparación de vehículos y su función es mantener en optimas condiciones la flota vehicular. Esta área no está físicamente en la División de Emergencias 9-1-1, se encuentra ubicada en el Barrio San Esteban, de esta ciudad.

Operaciones: Depende directamente de las órdenes del Jefe de la División, esté departamento está a cargo de llevar el control de los hechos relevantes suscitados durante las 24 horas del día, ocurridos en el área de San Salvador, controla la distribución de equipos de trabajo en las siete zonas de operación, al igual que los sectores en los que estas se dividen.

99

Grupos A,B,C y D: Son aquellos grupos de trabajo que forman el personal operativo de la Unidad de Emergencias 9-1-1, está formado por 60 personas, las cuales son distribuidas en las zonas de patrullaje, las cuales para efectos de ubicación se conocen como zonas 3,4,5,6,10,11 y 12.

C.O.S: Es el encargado de llevar el control estadístico de los diferentes hechos ocurridos en las zonas de influencia Unidad de Emergencias 9-1-1, así como otros datos de importancia policial.

Radar: Es el nombre con el que se denomina la función que realiza la persona que está a cargo de la base de datos en la que se puede consultar, y saber a través de un sistema informático, el estado legal de una persona, así como sus antecedentes delincuenciales.

Comandancia de guardia: Controla la entrada y salida del personal policial y administrativo, así como de los visitantes a la Unidad, la atención y orientación al ciudadano.

Prevención: Es el departamento encargado de realizar charlas informativas, proyectos de prevención del delito en escuelas, comunidades, etc.

Denuncias: Es la sección encargada de recibir todas las denuncias que realizan los ciudadanos que han sido víctimas de la delincuencia.

Servicio de Ambulancias: Conocido operativamente como “RESCATE”, inicia sus labores en el año de 1999, nace con la misión de brindar asistencia Prehospitalaria a la comunidad ,es el encargado de acudir a las emergencias en las que se ve involucrada cualquier persona que resulte con lesiones, o por emergencia médica repentina que necesita traslado de urgencia a un centro asistencial.

Inicialmente el personal que forma parte de la Sección de Ambulancias desarrolla su trabajo sin el conocimiento técnico sobre la atención pre-hospitalaria, únicamente de manera empírica a los conocimientos de su personal.

100

Actualmente está formado por 16 elementos, divididos en 4 grupos de trabajo, debidamente certificados por la Oficina de Asistencia para Desastres del gobierno de los Estados Unidos a través de la Agencia Internacional para el Desarrollo (OFDA-AID),es necesario recalcar que las competencias que el personal del Servicio de Ambulancias son las mínimas necesarias para poder tripular una ambulancia y proporcionar asistencia Pre-hospitalaria, realizando procedimientos apegados a guías de atención en las áreas de Trauma y Emergencias Medicas, lo anterior tomando en cuenta el trabajo policial, ya que todos ellos tienen el grado de Agentes graduados de la Academia Nacional de Seguridad Pública (ANSP).

Actualmente cuentan con una ambulancia que acude a las emergencias a nivel de la zona Metropolitana de San Salvador, la forma de accesar a este tipo de servicio es por medio de llamada telefónica al centro de recepción de llamadas 9-1-1.

Oficina de Asistencia Ciudadana (ODAC): Es la oficina destinada para la atención al ciudadano, en lo que se refiere a la toma de denuncias sobre hechos delictivos, violencia intrafamiliar entre otros, así como de orientación legal al ciudadano.

Dentro de las secciones que dependen directamente del Jefe de la Unidad de Emergencias 9-1-1 tenemos: Recepción de llamadas. Conocidas también como Sala Despacho Asistido por Computadora (Sala DAC): Es el lugar donde se reciben las llamadas que realizan los ciudadanos al marcar 9-1-1 y desde donde se despachan las emergencias a los sectores que les corresponden geográficamente, para poder brindar una respuesta de reacción en un tiempo no mayor a los 5 minutos, desde el momento en que se despacha la emergencia, hasta el momento en que el personal llega al lugar del incidente.

Apoyo técnico y administrativo: Comprende las funciones básicas de soporte técnico para la óptima función del área informática de la sala de recepción de llamadas, así como todo el apoyo administrativo que involucra todo un departamento administrativamente establecido.

101

Supervisor de turno: Es la persona encargada de mantener coordinaciones con otras unidades, para cumplir con esta función es necesario tener el grado de Cabo o Sargento. Como parte de las funciones que dependen del supervisor se encuentran la recopilación y la atención de llamadas. Área de Seguimiento y Coordinación de la Emergencia: Es la función que se realiza con el objetivo principal de verificar la atención ante una emergencia, así como coordinar con otras instituciones en caso sea necesario y de acuerdo a las necesidades de recursos.

102

Organigrama de la Unidad de Emergencias 9-1-1

103

VII. NIVEL OPERATIVO Para efectos de la presente Monografía se entenderá por Personal Operativo todo aquel graduado de la Academia Nacional de Seguridad Pública (ANSP) indistintamente del rango o de la función que desempeñe y como Personal Administrativo a aquellas personas que no poseen formación en la ANSP, pero que realizan sus labores en muchos casos con horarios de trabajo iguales a los del Personal Operativo.

Procesos Administrativos: Los procesos administrativos se realizan como institución pública a través de la UACI. Distribuciones y función del personal: Estas se encuentran detalladas en el Manual de Funciones Operativas de la Institución, mismo que está disponible en la Unidad de Planificación Institucional.

Seguridad e higiene: Las condiciones no son las óptimas, debido en gran parte a la inadecuada infraestructura actual, ya que no es capaz de ofrecer áreas destinadas para el descanso y la recreación del personal.

No tiene prevista un área para evacuación en caso de emergencias como terremotos, incendios u otros eventos productos de la misma actividad en razón del trabajo. Esto en gran medida obedece a que las instalaciones de la Unidad de Emergencias 9-1-1 son arrendadas.

Análisis del personal: El personal que labora en la Unidad de Emergencias, sea operativo como administrativo, posee edades entre: Edad Máxima: 53 Años.

Edad Mínima: 27 Años.

Tipos de Contratos de Trabajo: Los contratos de trabajo del Personal Operativo de la Unidad de Emergencias 9-1-1son por Ley de Salarios, no así el Personal Administrativo, quienes gozan de contrato individual de trabajo.

104

Beneficios: Los miembros activos de la Policía Nacional Civil, destacados en la Unidad de Emergencias 9-1-1 gozan de los beneficios contemplados en la Ley de la Carrera Policial y el Código de Trabajo.

2.2.1 Metodología La investigación de campo está apegada a una lógica científica, que implica un proceso que suele dividirse en

las siguientes etapas: Definir el problema y

objetivos de la investigación, recabar la información, análisis de la información y presentación de hallazgos.

Como se indicó antes, se inicia a partir del problema

estudiado, a saber: La

importancia de identificar cuales habilidades dan como resultado el aumento de la productividad cuando se imparten capacitaciones en el cargo en los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil.

Los objetivos que se pretenden alcanzar son los planteados en el capítulo uno de este trabajo, es decir, se ha recurrido a herramientas cualitativas para determinar si lo planteado en los objetivos se alcanzó o no, dicha herramienta está formada por el cuestionario y la entrevista.

La metodología utilizada depende sencillamente de los objetivos trazados, lo cual conlleva a la vez la recolección de datos. Las fuentes de información utilizadas en esta etapa fueron datos primarios, es decir, los empleados de la Unidad de Emergencias, incluyendo el jefe de la misma.

La población está compuesta por el 100% de los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil.

105

Para el análisis de la información se ha recurrido a la estadística descriptiva, con el objeto de revelar de manera técnica los resultados de la investigación planteada.

Finalmente, los hallazgos o consideraciones están integrados por los cálculos estadísticos, basados como ya se dijo en técnicas descriptivas simples representadas por medio de gráficos de barras. Lo anterior

facilita la

interpretación de los hallazgos, esta sección tiene un impacto considerable sobre el análisis en relación al problema y objetivo estudiado.

La información recolectada es de naturaleza primaria, para la presente investigación se recurrió a la encuesta, la cual fue destinada al personal del Servicio de Ambulancias, qué pertenecen a la institución objeto de estudio.

Las variables identificadas han sido detalladas en el Cuadro de Análisis para elaborar el instrumento de recolección de datos destinado a los empleados de Servicio de Ambulancias de la Unidad de Emergencias 9-1-1 de la Policía Nacional Civil detallados en el apartado correspondiente a continuación. Los datos a recolectar son de razón, lo que mejora la utilidad y aplicación de las variables, que permitan discernir mejor el cumplimiento del objetivo especifico.

106

2.2.2 CONSTRUCCIÓN DEL INSTRUMENTO Cuadro de análisis para elaborar el instrumento de recolección de datos para los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil.

CATEGORIAS

FACTORES

PREGUNTAS ¿En una capacitación el trabajo en grupo es importante para aprender, y aumentar conocimientos?

Prácticas Educativas

Motivación Solución de problemas Cambios de conductas

¿En una capacitación reforzar, recalcar y corroborar el contenido fundamental de esta es importante? ¿Los instructores se preocupan por crear un ambiente agradable en las capacitaciones? ¿El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar limpio? ¿El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar ventilado? ¿El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar libre de ruidos?

¿Las capacitaciones levantan la moral de los asistentes?

Productividad

Trabajo en equipo Retroalimentación Ambiente educativo

¿En las capacitaciones los temas vistos están fuertemente relacionados al trabajo que se realiza? ¿Las capacitaciones recibidas han resuelto problemas difíciles en su trabajo diario? ¿Su conducta en asuntos de trabajo ha cambiado a casusa de alguna capacitación recibida? ¿Las capacitaciones a las que asiste están en función de lo que necesita para mejorar su trabajo?

Zona de Desarrollo Próximo

Andamiaje Apoyo de compañeros

¿En alguna capacitación ha necesitado la ayuda de otros, para poder resolver algún problema planteado?

107

2.2.3 Instrumentos utilizados En la recolección de datos se utilizará la encuesta y la entrevista. En la encuesta se aplicará un formulario con enunciados producto de una planeación minuciosa en el tipo de señalamiento y en el orden del mismo, y ésta se aplicará a los 16 empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias, además se utilizará el tipo de entrevista personal, y fue aplicada únicamente al jefe de la Unidad.

2.2.4 Formulario de Encuesta utilizada

El cuestionario tiene como objetivo Determinar como la Capacitación basada en el conocimiento

didáctico,

aumenta

la

Productividad-desempeño-mediante

el

desarrollo cognitivo y el aprendizaje, favoreciendo el desarrollo de habilidades, destrezas y competencias en los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil y a la vez establecer a través de sus respuestas sus puntos de vista que mejor describen sus conocimientos que tienen acerca de cada afirmación.

El

cuestionario

consistirá

en

doce

preguntas,

y

su

diseño

responde

estratégicamente para identificar las habilidades y destrezas a través de conocimientos empíricos previos de los encuestados o incluso a generarlos cuando no existan; preguntas que luego serán agrupadas en tres categorías para fines de análisis.

108

Las posibles respuestas van en escala ascendente de menor a mayor y serán: La primera categoría es denominada Prácticas Educativas (PE) y está formada por las siguientes preguntas:

Pregunta

Prácticas Educativas (PE) : Pregunta / Enunciado

No. 1

En una capacitación el trabajo en grupo es importante para aprender, y aumentar conocimientos.

2

En una capacitación reforzar, recalcar y corroborar el contenido fundamental de esta es importante.

3

Los instructores se preocupan por crear un ambiente agradable en las capacitaciones.

4

El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar limpio.

5

El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar ventilado.

6

El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar libre de ruidos.

La segunda categoría es denominada Zona de Desarrollo Próximo (ZD) y está compuesta por una sola pregunta:

Pregunta

Zona de Desarrollo Próximo (ZD) : Pregunta

No. En alguna capacitación ha necesitado la ayuda de otro(s), para poder resolver algún 7

problema planteado.

109

La tercera y última categoría se denomina Productividad (P) está formada por las siguientes preguntas:

Pregunta

Productividad (P) : Pregunta / Enunciado

No.

8

Las capacitaciones levantan la moral de los asistentes.

9

En las capacitaciones los temas vistos están fuertemente relacionados al trabajo que se realiza.

10

Las capacitaciones recibidas han resuelto problemas difíciles en su trabajo diario.

11

Su conducta en asuntos de trabajo ha cambiado a casusa de alguna capacitación recibida .

12

Las capacitaciones a las que asiste mejorar su trabajo.

están en función de lo que necesita para

En el análisis se consideran las tres categorías antes señaladas y las preguntas que forman cada una, para fines de análisis únicamente se señalan las categorías.

El propósito del análisis es identificar si hay diferencia entre las respuestas obtenidas, y así medir el impacto de las mismas, para dar por aceptado o no el objetivo general y específico. Las respuestas obtenidas por tipo de respuesta, será una medida representativa de las opiniones recabadas.

110

CUESTIONARIO No._____ Buenos días (buenas tardes/noches). Soy egresado en la Carrera Universitaria de Administración de Empresas, y estamos realizando un estudio sobre LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS EMPLEADOS. ¿Sería usted tan amable en contestarme unas preguntas? Sus respuestas serán estrictamente confidenciales de uso académico-científico. ¡Gracias!

Ni

Totalmen te en

No

Preguntas

.

Desacue rdo 1

En

en

De

Desacuer

desacuerdo,

acuer

te de

do

acuerdo

do

ni de

2

acuerdo

4

Totalmen

5

3

¿En una capacitación el trabajo en grupo es 1

importante

para

aprender,

y

aumentar

conocimientos? ¿En 2

una

capacitación

reforzar,

recalcar

y

corroborar el contenido fundamental de esta es importante?

3

¿Las capacitaciones levantan la moral de los asistentes? ¿En las capacitaciones los temas vistos están

4

fuertemente relacionados al trabajo que se realiza?

5

¿Las

capacitaciones

recibidas

han

resuelto

problemas difíciles en su trabajo diario? ¿Su conducta en asuntos de trabajo

6

ha

cambiado a casusa de alguna capacitación recibida? ¿Las capacitaciones a las que asiste

7

están en

función de lo que necesita para mejorar su trabajo?

8 9 10 11

¿Los instructores se preocupan por crear un ambiente agradable en las capacitaciones? ¿El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar limpio? ¿El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar ventilado? ¿El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar libre de ruidos? ¿En alguna capacitación ha necesitado la ayuda

12

de otros,

para poder resolver algún problema

planteado?

111

2.2.5 Formulario utilizado para la entrevista

FORMULARIO DE ENTREVISTA Fecha _____________________ hora_________ Nombre del entrevistado_____________________________________________ Cargo____________________________________________________________ Buenos días (buenas tardes/noches). Somos

egresados de la Carrera Universitaria de

Administración de Empresas, y estamos realizando un estudio sobre

La capacitación

como herramienta de gestión para aumentar la productividad en los empleados de la Unidad de Emergencias 91-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil Sus respuestas serán estrictamente confidenciales de uso académico-científico. ¡Gracias!

1. ¿De qué manera se detectan las necesidades de capacitación en los empleados?

2. ¿Ante un portafolio de capacitaciones, qué criterios deben prevalecer para la selección de cursos de formación?

112

3. ¿En la ejecución de una capacitación impartida a los empleados, cuáles considera usted son los factores que hacen que la capacitación sea eficaz?

4. ¿En la ejecución de una capacitación impartida a los empleados, cuáles considera usted son los factores que más afectan negativamente a la capacitación, restándole efectividad?

5. ¿Menciónenos a su criterio qué factores deben tomarse en cuenta para medir el desempeño de los empleados?

113

6. ¿A su entender qué competencias deben desarrollarse en los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias, para aumentar su productividad?

7. ¿Qué elementos considera usted aumentan o mejoran la productividad en los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias?

Otros datos:

Entrevistador: _______________________________________

114

2.2.6 Resultados.

Tras un cuidadoso estudio de todos los aspectos relevantes, el equipo de trabajo realiza el análisis estadístico de los datos obtenidos a través de la entrevista y encuesta, y pone mayor énfasis en aquellas variables que se traducen en hallazgos, a saber:

Resultados de la entrevista

1. ¿De qué manera se detectan las necesidades de capacitación en los empleados?

En la búsqueda de factores que detecten la capacitación se consideran las necesidades que el policía puede manifestar como también mediante la intervención y esto es resultado de buscar la parte de motivación del personal, y esto se puede notar en los procedimientos mediante un diagnóstico.

2. ¿Ante un portafolio de capacitaciones qué criterios deben prevalecer, para la selección de la formación?

La capacitación debe ir orientada a la intervención; que resistencia hay en la ciudadanía, es decir, materias orientadas a la atención ciudadana, como por ejemplo fortalecer la atención al ciudadano en la intervención; eso requiere la parte técnica que el policía debe saber leyes, servicio a la comunidad, primeros auxilios, y eso sumado a la intervención propiamente táctica que el policía debe realizar, como lo es la parte del manejo del arma de fuego, el manejo defensivo (refiriéndose a la conducción de vehículos policiales) durante las persecuciones policiales, el manejo de la crisis que produce la violencia entre otros.

115

3. ¿En la ejecución de una capacitación impartida a los empleados, cuáles son los factores que hacen que la capacitación sea eficaz?

En primer lugar debe de haber una motivación institucional y personal, luego que la capacitación tenga una base sólida en el diagnóstico de necesidad, si el policía no siente necesidad de recibir algo, esto no valdría la pena. Otra fase seria la clase de instructor y las condiciones ambientales donde se desarrolla la capacitación, la clase de instructor (debe poseer al adiestramiento y habilidades que contengan la parte de formación metodológica y pedagógica) así como también la disposición para trabajar con adultos: la andragógica, es decir la capacidad que debe tener el facilitador o instructor para trabajar con adultos y la otra es el local que debe tener material autodidáctico y didáctico.

4. ¿En la ejecución de una capacitación impartida a los empleados, cuáles considera que son los factores que más afectan negativamente a la capacitación, restándole efectividad?

Una es que el policía esté desmotivado, la desmotivación puede salir de los problemas personales que él tiene, como del poco interés que pueda mostrarle al material que se le va a dar. Esto puede ser una parte desfavorable y que otra parte que afecta es que no estemos brindando las condiciones adecuadas para el aprendizaje.

5. ¿A su criterio

qué factores deben tomarse

en cuenta para medir el

desempeño de los empleados?

El rendimiento efectivo que se mide a través de la eficacia que se debe medir en números, por ejemplo un policía estaba tratando un caso de primeros auxilios y no lo estaba tratando bien, ahora debe hacerlo utilizando la técnica que recibió en la capacitación de primeros auxilios, si es el servicio al ciudadano, que atienda más, que reduzca el tiempo mínimo que debe llegar a cualquier ciudadano, esas cosas son las que van a fortalecer, la parte sustraída de la capacitación por parte de los empleados.

116

6. ¿Qué competencias deben desarrollarse en los empleados de la Unidad de Emergencias

9-1-1

Servicio

de

Ambulancias

para

aumentar

su

productividad?

En primer lugar debemos de tener en claro nosotros que el servicio de ambulancias debería tener la atención al ciudadano en los casos de un homicidio, si no que el servicio de ambulancias debe ser como una parte importante dentro de la unidad ya que debe irradiar todo el conocimiento a toda la base, ya que estamos hablando de 16 policías preparados en primeros auxilios , en atención pre-hospitalaria pueden irradiar hacia 420 policías, obviamente no lo va a conocer todo los conocimientos que posee la oficina de primeros auxilios o de Rescate como nosotros le llamamos, no necesariamente todo pero si la parte más básica, porque nosotros tenemos de las miles de emergencias que llegan al Sistema, tenemos 300 que ingresan en nuestra zona de prioridad, y de esas unas 50 llamadas son de necesidad de una ambulancia.

7. ¿Qué elementos aumentan o mejoran la productividad en los empleados del Sistema de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias?

Creo que una de las partes más importantes es la etapa motivacional, si el policía está motivado puede rendir más y otra es si el policía tiene buenos jefes o buenos conductores que lo traten bien va a mejorar la motivación, y lo otro es que debe de tener compromisos un policía comprometido para con la sociedad para poder brindar mejores resultados, no aquel policía que no tiene metas, que sale a trabajar y que no tiene sentido, estos factores van a influir, por supuesto tienen que ver las metas que nosotros perseguimos; que el policía lo haga de una forma profesional, tenga una respuesta óptima, rápida en tiempo record, si se tiene claro eso vamos a mejorar los servicios, pero si no se tiene claro eso vamos a desmejorar la Unidad y dar un mal servicio a la comunidad.

117

2.2.6.1 Consideraciones de la entrevista

La entrevista realizada al jefe de la Unidad de Emergencias 9-1-1, de la Policía Nacional Civil por parte del grupo de investigación, la cual consistía en siete preguntas de carácter abiertas que tenían como propósito determinar qué es lo que el jefe de dicha Unidad sabe sobre capacitación y como está al desarrollarse de manera efectiva produce un aumento en la productividad de los empleados.

Por lo tanto ante el planteamiento de lo entrevistado se puede afirmar que, el jefe de la Unidad de Emergencias 9-1-1, identifica que las capacitaciones impartidas a los empleados serán efectivas en la medida que se tomen en cuenta elementos como: las necesidades que el empleado manifiesta, lo que deberá orientar el tipo de capacitación que se desea impartir para lo cual, debe haber una motivación tanto institucional como personal, es decir que el empleado tenga el deseo de asistir a las capacitaciones , creando las condiciones ambientales para impartir una capacitación, así como incluso tener en cuenta la clase de instructor, solo en la medida que estos elementos se encuentren presentes en las capacitaciones estas proporcionan un aumento de las habilidades y destrezas de los empleados, lo cual se refleja en su productividad.

118

2.2.7 Resultados de la encuesta Los resultados están expresados en porcentaje y representan el consolidado de las respuestas obtenidas, donde el criterio de aceptable se concretiza por los valores que poseen un porcentaje mayor al 50% por tipo de respuesta y por categoría, es decir, aquellos que obtienen un valor superior al 50% reflejan que los factores ambientales de una capacitación, desde la precepción de los empleados son adecuados para mejorar su desempeño. Los conceptos-las respuestas- se evaluaron con base en una escala de cinco puntos, en donde 1 equivalía al nivel más bajo y 5 al nivel más alto. Deberá notarse que el contenido de las preguntas no es específico de algún tema o contexto particular, ya que la intensión es evaluar la orientación general de los empleados para aumentar su productividad.

POSIBLES RESPUESTAS

1

TD

2

D

3

ND / NA

4

A

5

TA

Totalmente en Desacuerdo

En Desacuerdo

Ni en Desacuerdo, Ni de Acuerdo

De Acuerdo

Totalmente de Acuerdo

119

Prácticas Educativas (PE) : Pregunta / Enunciado En una capacitación el trabajo en grupo es importante para aprender, y aumentar conocimientos.

En una capacitación reforzar, recalcar y corroborar el contenido fundamental de ésta es importante.

Factores Los instructores se preocupan por crear un ambiente agradable en las capacitaciones.

El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar limpio.

El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar ventilado.

El lugar donde se reciben las capacitaciones debe estar libre de ruidos.

PRÁCTICAS EDUCATIVAS Respuestas obtenidas

Frecuencia

TD

0

D

0

NA/ND

3

A

37

TA

55

TOTAL

95

120

Análisis Prácticas Educativas

De acuerdo con los empleados respecto a los resultados obtenidos en la categoría de Prácticas Educativas, se puede concluir que la mayor parte de los empleados, están de acuerdo que los factores que componen estas prácticas -entendidas como el conjunto de actividades sociales mediante las cuales los grupos de humanos ayudan a sus miembros a asimilar la experiencia culturalmente organizada y a convertirse en agentes de creación cultural- les han ayudado a tener un mejor aprendizaje, lo que a su vez, les ha permitido tener conocimientos para aumentar sus habilidades a menudo llamadas destrezas-conductas espontáneas e inconscientes.

De lo anterior se pude inferir que la capacitación, es un fenómeno de naturaleza esencialmente social y que los capacitadores deben proporcionar a los capacitandos las bases de entendimiento de por qué y cómo el nuevo conocimiento se relaciona con lo que ya conocían anteriormente, y darles seguridad afectiva de que tienen capacidad para usar estos nuevos conocimientos en contextos diferentes. Estos resultados nos indican

además, que en una

capacitación el capacitador debe aceptar, animar y estar dispuesto a reconocer los preconceptos, las ideas propias y escuchar las opiniones en conflicto de los capacitandos, lo anterior es vital para que los resultados de un programa de capacitación, se traduzcan en aumentos en la productividad o mejoras en el desempeño de los capacitandos.

121

Zona de Desarrollo Próximo (ZDP) : Pregunta / Enunciado Factores

En alguna capacitación ha necesitado la ayuda de otro(s), para poder resolver algún problema planteado.

ZONA DE DESARROLLO PRÓXIMO

RESPUESTAS OBTENIDAS

FRECUENCIA

TD

0

D

1

NA/ND

3

A

6

TA

6

TOTAL

16

122

Análisis Zona de Desarrollo Próximo

Los datos recolectados de los empleados acerca de esta categoría, indican que muchas veces no pueden desarrollar algunas actividades o resolver problemas de trabajo

por su propia cuenta, por lo que han necesitado la ayuda de otras

personas.

De

acuerdo

con

estas

percepciones,

se

concluye

que

las

capacitaciones deben procurar un aprendizaje socialmente determinado y conducido, teniendo presente que los procesos educativos consisten en llevar a la persona más allá del desarrollo dado, es decir, en promover desarrollo a través del aprendizaje.

Por lo tanto, la información recolectada de los empleados nos indica que si los grupos en una capacitación se concentran en la solución de problemas de orden superior o aprendizaje complejo: las funciones, los contenidos y las tareas deberían

fomentar

la

discusión

reflexiva,

compartir

explicaciones

y

descubrimientos, sondeos, lluvia de ideas y creatividad.

123

Productividad (P) : Pregunta / Enunciado Las capacitaciones levantan la moral de los asistentes.

En las capacitaciones los temas vistos están fuertemente relacionados al trabajo que se realiza.

Factores

Las capacitaciones recibidas han resuelto problemas difíciles en su trabajo diario.

Su conducta en asuntos de trabajo ha cambiado a casusa de alguna capacitación recibida.

Las capacitaciones a las que asiste están en función de lo que necesita para mejorar su trabajo.

PRODUCTIVIDAD RESPUESTAS OBTENIDAS

FRECUENCIA

TD

0

D

0

NA/ND

3

A

23

TA

38

TOTAL

64

124

Análisis Productividad

En esta categoría se concluye que un 38% de las opiniones, nos dan a saber que las capacitaciones a las que han asistido son muy importantes porque están directamente relacionadas con las actividades que realizan, lo que les ha motivado a asistir a dichas capacitaciones, y así obtener los conocimientos y habilidades necesarias que les permitan mejorar su desempeño para resolver problemas en su trabajo, y por lo tanto aumentar su productividad desarrollando sus tareas de una forma eficiente y eficaz.

Además los datos obtenidos reflejan que las motivaciones que favorecen conducta social pueden basarse en la moral;

la

no basta que el adulto tenga

competencia y constancia; es necesario, además, que el empleado esté motivado, que tenga interés, que se sienta cómodo y confiado tanto en sus relaciones con las personas-compañeros- con las que interactúa, como consigo mismo.

De acuerdo a los datos obtenidos en esta categoría se puede sostener que: en los grupos que se concentran en la práctica o el dominio de destrezas, las capacitaciones deben incluir tareas que se apoyen en la persistencia, el ánimo y la participación. A la vez el capacitador deberá propiciar un aprendizaje significativo, a través de relacionar información nueva con algún concepto ya existente en la estructura cognitiva del capacitando.

125

2.2.8 Consideraciones

Los empleados, identifican aquellos elementos que favorecen el desarrollo de habilidades y destrezas para el aumento de la productividad cuando se imparten capacitaciones en el cargo, además hacen referencia al ambiente social/educativo que conlleva una capacitación y de cómo los empleados dan significado a partir de sus propias experiencias. Aún más, se produjo el descubrimiento de que, en general, la conducta de una persona en el presente está determinada por la manera en que ésta anticipa un hecho futuro y que para entender a la gente es mucho más importante saber qué y cómo piensa de su situación actual: qué conocen o en qué circunstancias ambientales se encuentran actualmente- lo anterior es fundamental para que una capacitación sea una inversión en el capital humano y no represente para la empresa un gasto operativo.

Por otra parte se establece la importancia del apoyo de los compañeros en una capacitación a la hora de resolver una situación problemática derivada de un contenido. Los hallazgos revelaron que las percepciones de los factores que forman las Prácticas educativas, la Productividad y la Zona de Desarrollo Próximo son predictores importantes para mejorar el desempeño laboral.

En tal sentido son las Prácticas Educativas, las que en una capacitación pueden afectar la motivación intrínseca y extrínseca

así como el autoestima de cada

capacitando, por lo que es básico definir como prácticas educativas lo relacionado con el nivel de competencia, el énfasis que ponen los capacitadores en los resultados del aprendizaje, control del instructor, complejidad con habilidad y comparación social.

126

No obstante, existen otros factores que forman parte de las prácticas educativas, a saber: Actividades lúdicas Ambientación Comunicación Valores Trabajo en grupo Planificación de la clase, etc.

En síntesis, los factores ambientales provocados por el capacitador establecen una relación directamente proporcional entre la competencia percibida por los discentes y su motivación intrínseca. De lo anterior se deduce que, el apoyo de los compañeros, como el de los instructores son predictivos de la autoestima, la cual determina el rendimiento del empleado en función de su desempeño.

127

2.3 Formulación Teórico - Metodológico de lo investigado A esta altura del trabajo se utilizarán las conclusiones de los resultados encontrados a través del trabajo de campo, estableciendo una contraposición sobre el fenómeno estudiado.

COMPONENTES ESENCIALES Elementos documentales registrados

Elementos encontrados durante el trabajo de campo

-La

capacitación

debe

provocar

un - En primer lugar debe de haber una

cambio positivo en la actitud mental, motivación institucional y personal, luego reflejada

en

los

conocimientos

y que la capacitación tenga una base sólida

habilidades de su personal. El objetivo es en el diagnóstico de necesidad, si el perfeccionar al trabajador en su puesto de policía no siente necesidad de recibir trabajo.

algo, esto no valdría la pena (opinión del Jefe de la Unidad de Emergencias)66.

-Los

costos

de

la

capacitación65

representan inversiones importantes, por - En la búsqueda de

factores que

lo que es justificable que los ejecutivos se detecten la necesidad de capacitación se preocupen

porque

sea

eficaz.

La debe considerar las necesidades que el

capacitación se debe basar en un análisis policía tenga en sus labores, como de

necesidades,

derivado

comparación del desempeño;

de y

la también la motivación que requiere

el

la personal, y esto se puede notar mediante

65

Georgina N. Bolig, Carolina Alzugaray, Recursos Humanos, impreso en Buenos Aires, Argentina: Omicron System, 2008.

66 Proyecto denominado: “Fortalecimiento de los Centros de Capacitación…Miembros del Banco Interamericano de Desarrollo y del Centro Interamericano Administraciones Tributarias”, op cit.

128

COMPONENTES ESENCIALES Elementos documentales registrados

Elementos encontrados durante el trabajo de campo

conducta real con el desempeño y la un diagnóstico (opinión del Jefe de la Unidad de Emergencias)67.

conducta requerida.

-Asimismo, la capacitación es un proceso -En primer lugar debe de haber una que

nunca

termina.

entrenamiento

sea

Para

eficaz,

que se

un motivación institucional y personal, luego debe que la capacitación tenga una base sólida

impartir en un clima de seguridad y

en el diagnóstico de necesidad, si el

confianza entre el superior y el personal policía no siente necesidad de recibir que se debe entrenar. Es necesario que algo, esto no valdría la pena. Otra fase los

superiores

tengan

paciencia

y seria

la

clase

sensatez, que estén dispuestos a delegar condiciones

de

instructor

ambientales

y

las

donde

se

autoridad y dar reconocimiento y elogiar desarrolla la capacitación, la clase de los trabajos bien realizados.

instructor, es decir, debe poseer al adiestramiento

y

habilidades

-Los entrenadores eficaces desarrollaran contengan la parte

de

que

formación

los aspectos fuertes y los potenciales de metodológica y pedagógica (Opinión del los

subordinados y le ayudaran a Jefe de la Unidad de Emergencias).

superar sus debilidades.

-Creo que una de las -Relación entre lo que se enseña y lo que importantes

para

partes más aumentar

la

se aprende: No todas las personas productividad en empleados es la etapa aprenden de igual modo, ni en igual motivacional, si el policía está motivado tiempo, ni responden de idéntica manera puede rendir más y otra es si el policía a diferentes técnicas. Sin embargo, todos tiene buenos jefes o buenos conductores deberán aprender todo y muchas veces que lo traten bien va a mejorar la

67

Entrevista realizada al Jefe de la Unidad de Emergencias 9-1-1 detallada en pág.115.

129

COMPONENTES ESENCIALES Elementos documentales registrados

Elementos encontrados durante el trabajo de campo

para un momento

preciso; es por eso, motivación, y lo otro es que debe de tener

que el diseñador educativo, que es un compromisos un policía comprometido técnico preparado para crear, a partir de para con la sociedad para poder brindar la selección de las técnicas apropiadas y mejores resultados.68 sus combinaciones, las adecuará a las situaciones de aprendizaje según las - Los empleados identifican aquellos características de cada situación.

elementos que favorecen el desarrollo de habilidades

y

destrezas,

cuando

se

- El traslado del aprendizaje a la tarea: imparten capacitaciones en el cargo; Esta es la más difícil de la tarea de resultado

que

es

capacitación. Sera necesario que se considera

que

todos

creen

coherente los

si

se

empleados

las condiciones de estimulo poseen conocimientos a priori

que son

necesarias en el puesto de trabajo, para independientes de la experiencia y del que la modificación suceda.

conocimiento teórico sobre

el tema, y

que por supuesto, este no es igual para - El aprendizaje es un cambio del todos. comportamiento; es un factor fundamental del comportamiento humano ya que - En las capacitaciones con adultos, se afecta la manera en que las personas debe tener presente además que ellos piensan

y sienten,

además

de

creencias, valores y objetivos.

sus son

profesionales,

con

saberes,

experiencia e historias de vida, con mayores niveles de desarrollo que las

-

Los

siguientes

factores

deben presentadas por los niños.

considerarse en el aprendizaje: • Motivación e interés por aprender.

68

Entrevista realizada al Jefe de la Unidad de Emergencias 9-1-1 detallada en pág.115.

130

COMPONENTES ESENCIALES Elementos documentales registrados

Elementos encontrados durante el trabajo de campo

• Conocimiento del desempeño correcto - Se considera que los encuestados que debe lograrse.

•

Conocimiento

tienen del

progreso

en

diferentes

puntos

de

vista

el respecto a los elementos que favorecen

aprendizaje.

el desarrollo de habilidades y destrezas,

• Duración del aprendizaje.

cuando se imparten capacitaciones; de

• Cantidad y dificultad del material que se ahí que los que va a aprender.

respondieron

que

no

están

en

• Organización adecuada del aprendizaje desacuerdo ni en acuerdo respecto a los en general.

elementos

mencionados

categorías,

poseen

una

en

las

variación

significativamente alta respecto a los que respondieron que están en total acuerdo, la mayoría de los encuestados reconocen aquellos elementos que benefician la productividad.

131

Considerando los datos anteriores se puede establecer que la fundamentación teórica desarrollada y los datos recolectados en la investigación de campo, poseen una correlación que sustenta el planteamiento del problema.

2.4 Desarrollo y definición teórica (Posterior a la contraposición de autores) En efecto a partir de esta fase, el grupo plantea sus propias definiciones teóricas al problema de investigación, además establece un planteamiento (mapas conceptuales) sobre cómo puede analizarse el sujeto de estudio, a saber:

En primer lugar existe una característica básica de la relación de causalidad, es que entre el evento causa “C” (Capacitación) y el evento efecto “P” (Productividad) se establece una relación asimétrica: la capacitación es causa de la productividad, pero no que la productividad es causa de la capacitación.

La capacitación como una herramienta de gestión para aumentar la productividad en una empresa, organización o institución independientemente del rubro a la que esta se dedique, debe estar necesariamente unida a los procesos de enseñanza y aprendizaje, ya que no se concibe iniciar un proceso de capacitación efectiva sin poseer los conocimientos mínimos de prácticas educativas y pedagógicas. Por otra parte, la capacitación puede analizarse a través de etapas, a saber: Actualmente toda empresa independientemente del rubro al que se dedique, necesita capacitar a su personal de los diferentes niveles jerárquicos, en diferentes temáticas, áreas o procesos con el único objetivo de aumentar los niveles de productividad.

Las capacitaciones en una empresa, se organizan tomando en cuenta las necesidades del personal y los medios para proporcionarla van desde clases, cursos (presenciales o virtuales), conferencias, a la vez puede recurrir a la resolución de casos, mesas de trabajo, medios audiovisuales y otros que la 132

empresa puede utilizar al momento de impartir un proceso de capacitaciรณn, fijando el conocimiento de una forma mรกs prรกctica, que permitan empoderar al trabajador en su puesto de trabajo, lo cual innegablemente aumenta su eficiencia y eficacia sabiendo que la suma de ambos produce un aumento en la productividad.

133

134

135

La gestión del capacitador: Los procesos de capacitación no son actividades que se realizan al azar o por capricho, involucran ciertas prácticas desde el momento en que se identifica y se planea un proceso de capacitación. Por lo tanto, es importante que su contenido incluya practicas educativas (PE), lo que implica hacer interesantes los contenidos, lo cual se logra a través de orientarlos a los desfases entre lo que se necesita y lo que tenemos, qué es lo que se busca corregir actualizando la información o las técnicas y por ende el proceso mismo de la capacitación, implica adaptar los recursos didácticos a los objetivos de la capacitación, así como también implica hacer un uso adecuado de

los

instrumentos

de

evaluación

que

tienen

por

objeto

medir

cuantitativamente el grado de enseñanza y aprendizaje del capacitando, así como mejorar las habilidades y destrezas adquiridas e incluso de aquellos aspectos débiles que han sido reforzados a través del proceso de capacitación.

Los indicadores de evaluación se orientan no sólo a medir al capacitando, sino a saber de la capacidad del capacitador para darse a entender y cumplir con los objetivos que se platean al inicio de toda jornada de capacitación.

Las necesidades de los capacitandos: Dentro del mundo de la capacitación los capacitandos, poseen sus propias necesidades que los motivan a buscar desarrollarse en una organización, por lo que en el proceso de esta investigación podemos mencionar como referente la teoría de las necesidades de Abraham Maslow, en las que se refleja la búsqueda de las personas por alcanzar objetivos e ideales, a través de una capacitación efectiva se puede llegar a satisfacer una necesidad de realización.

Proceso de enseñanza y aprendizaje: Debe de tener un objetivo claro el cual es la búsqueda de la formación del capacitando, tomando en cuenta en todo momento la búsqueda y el logro de los objetivos previstos al momento de la capacitación, y esto solo se logra dirigiendo los procesos de enseñanza y aprendizaje a tres componentes; el cognitivo, afectivo y fisiológicos.

De igual forma adecuaremos los procesos a las necesidades de los capacitandos, es decir identificar la forma más efectiva por la que ellos aprenden y fijan su conocimiento.

137

El corazón de la capacitación: La forma como se desarrolla el proceso de capacitación, es empoderar al capacitando de los recursos necesarios que le sirvan para aumentar su productividad, si lo vemos a nivel de empresa. El corazón de la capacitación se verá fortalecido en la medida que desarrollemos las Prácticas Educativas: Que no son más que la forma en la qué el capacitador desarrolla los contenidos en un proceso de enseñanza y aprendizaje y cuyos componentes son:

a) Planificación de la Clase: todo capacitador debe poseer al menos los conocimientos mínimos necesarios sobre pedagogía, para poder delimitar las acciones a seguir en el desarrollo de los contenidos en una jornada de capacitación. Los aspectos de Contenido deben ser actuales, vigentes y acordes con las necesidades proyectadas en los objetivos de la capacitación, es necesario tener en cuenta que impartir contenidos desactualizados pudiera desilusionar a quienes están a la vanguardia con los contenidos, pues provoca en el capacitando la sensación de pérdida de tiempo.Debemos tomar en cuenta aquellos contenidos de orden conceptual, procedimental y actitudinal. La Planificación de la clase conlleva también tomar en cuenta indicadores de logro, es decir, la verificación de lo que se propuso el capacitador al inicio de la clase.

b) El trabajo en Equipo: Dentro de las Prácticas Educativas debemos tomar en cuenta aquellos elementos que contribuyan a que los capacitandos socialicen entre ellos, definitivamente en la medida que este enfoque se implemente, veremos un aumento en la sinergia de la capacitación, mayor desarrollo en las actividades encomendadas, lo que producirá elevar más el autoestima y la moral de los capacitandos.

c) Actividades Lúdicas: Para fijar el conocimiento es necesario realizar juegos, canciones, dinámicas y resolución de problemas entre otras actividades. En las que de una manera divertida puedan asimilarse aun más los contenidos, apegándolos en muchos casos a situaciones reales a las que se enfrentará el capacitando en el desarrollo de su trabajo cotidiano.

138

d) Ambientación: Implica factores como la iluminación, ventilación, limpieza, nivel de ruido y material decorativo, que permitan en los participantes en los procesos de capacitación,

recibir y comprender así como retroalimentar el

mensaje que transmite el capacitador, sin ninguna interrupción o distracción que afecten negativamente dicho proceso.

e) Comunicación: Implica los tipos de preguntas, modalidades de respuestas y manejo del error.

f) Valores: En un proceso de capacitación los valores están orientados en función de la disciplina y el rol de género. Recordemos que el principal propósito de la capacitación es el cambio de conducta, tomando en cuenta para esto los valores que los capacitandos poseen, como resultado de sus experiencias adquiridas en el desarrollo de sus vidas, así como las inculcadas en su desarrollo a través de la familia y escuela.

En opinión del grupo de trabajo existe un factor al que se le denomina Corazón de la Capacitación, el cual implica también identificar cuatro variables que Afectan Negativamente la Efectividad de los procesos de capacitación.

Paralelamente al desarrollo de las prácticas educativas, la empresa debe conocer que las siguientes variables si no son consideradas pueden afectar negativamente la efectividad de cualquier capacitación, a saber:

Sinceridad En realidad, el mayor secreto de los negocios es la falta de sinceridad. Es un problema grave. La falta de sinceridad impide que las ideas inteligentes, la acción rápida y las buenas personas aporten todo el potencial que poseen. Es letal.

Cuando se habla de falta de sinceridad, no nos referimos a una falta de honradez malintencionada, sino a que demasiadas personas no se expresan (con excesiva frecuencia y de forma instintiva) con franqueza. Hay que olvidarse de la competencia externa. El peor enemigo del negocio es la forma en que nos comunicamos con los demás en el ámbito interno.

139

El efecto de la sinceridad: Primero y fundamental, la sinceridad hace que más personas participen en la conversación; cuantas más personas participan, mayor es la riqueza de ideas.

En segundo lugar, la sinceridad genera rapidez. Cuando las ideas no se ocultan sino que se exponen abiertamente, pueden debatirse con celeridad, extenderse, mejorarse y convertirse en actos.

Tercero, la sinceridad reduce costos (muchos) aunque no será posible establecer tal reducción en números precisos.

Dadas las ventajas de la sinceridad, cabe preguntarse: ¿Por qué no se observa más a menudo?

La sinceridad, implica liderazgo en el aula, conlleva un modelo mediacional centrado en el instructor, implica también la Actitud del Alumno y del Instructor.

Es decir, superar las barreras de socializar y por el contrario crear empatía con los capacitandos con el objetivo de reforzar la Zona de Desarrollo Próximo (ZDP) y realizar un efectivo Feedback. Desde la infancia se nos enseña a visualizar las malas noticias y a maquillar los temas inconvenientes. Con el tiempo, acabamos de comprender que la gente no dice lo que piensa porque es más fácil. Por consiguiente, justificamos nuestra falta de sinceridad con la excusa que le ahorramos a la otra persona tristeza o dolor; contemplamos el silencio o la mentira piadosa como la actuación más bondadosa y decente posible. Para obtener sinceridad, hay que premiarla, alabarla y mencionarla.

Sobre todo, uno mismo debe mostrarla de forma opulenta e incluso exagerada aunque no sea el jefe. La sinceridad funciona porque la sinceridad aclara muchas situaciones. Lo bueno de la sinceridad es que es un acto in-natural de un valor incalculable, a la vez la sinceridad implica el tipo de liderazgo que se desarrolle en el aula y de las actitudes tanto de los capacitandos como del capacitador.

Procesos de Socialización: En la medida que se realice el proceso de socialización, la capacitación será más efectiva, no podemos concebir dicho proceso en la que los capacitandos tengan una actitud independiente e indistinta de los que le rodean.

140

Por lo cual el proceso de socialización es necesario en todo momento y este puede darse entre pares y superiores.

Es decir entre personas que realizan la misma labor o están en la misma escala jerárquica o entre aquellos con mayor conocimiento o mayor jerarquía dentro de la organización.

Retroalimentación: Conocida también como Feedback, es en este punto donde el capacitador conoce la efectividad del desarrollo de los contenidos.

Zona de Desarrollo Próximo: Incluye la motivación de los capacitandos la cual puede ser extrínseca o intrínseca que es la que posee el capacitando y que le impulsa a desarrollarse y buscar alternativas de capacitación, incluye también el temperamento de los capacitandos el cual puede ser: melancólico, sanguínea, flemático y colérico. Conlleva además, establecer contradicciones que pueden ser teóricas, en las que los capacitandos reflejan sus experiencias teóricas al respecto de la postura de ciertos autores, y prácticas en las que se evidencian las diferencias ante un procedimiento o cualquier actividad que involucre la habilidad en el hacer. El Corazón de la Capacitación Implica además factores que intervienen en el aprendizaje como las actitudes que se relacionan con el ser, las cuales son inherentes al ser humano; las aptitudes que son las que desarrolla el ser humano en su vida y le permiten la toma de decisiones, incluye la intelectiva donde se desarrollan las competencias; los contenidos como parte del corazón de la capacitación, están vinculados al saber.

141

3. MARCO OPERATIVO 3.1 Descripción de los sujetos de investigación

Los empleados de la sección del Servicio de Ambulancias de la Unidad de Emergencias 9-1-1 de la Policía Nacional Civil, poseen un rango de edades que oscila entre los 27 y 53 años, asi como experiencia laboral entre 4 y 10 años dentro de dicha sección, Además de conocimientos policiales previos desarrollados en las diferentes zonas de cobertura de la Unidad de Emergencias 9-1-1.

En relación al estado civil de los empleados del Servicio de Ambulancias, todos los empleados están casados y residen con sus cónyuges, en diferentes departamentos del país. Estás características promueven el sentido de responsabilidad en las tareas asignadas, esto como resultado de las experiencias en el campo laboral institucional previas a su asignación al Servicio de Ambulancias.

La sección de Servicio de Ambulancias está formada por 16 empleados quienes residen en diferentes departamentos del país, distribuidos de la siguiente forma; 5 empleados residen en el departamento de Santa Ana, 2 empleados residen en el departamento de Ahuachapán, 1 empleado reside en el departamento de la Libertad, 4 empleados residen en el departamento de Cuscatlán, 1 empleado reside en el departamento de La Paz y 3 empleados residen en el departamento de San Salvador. Cabe destacar que todos los empleados del Servicio de Ambulancias 8 tienen una educación media, 4 tienen una educación media y tecnificada, y 4 poseen educación universitaria en diferentes carreras.

Sin embargo todos los empleados están certificados como paramédicos a través de la Oficina para Asistencia en Desastres para América Latina del gobierno de los Estados Unidos de América, a través de la Agencia Internacional para el Desarrollo (OFDA-AID) lo que certifica y avala sus actuaciones ante los diferentes tipos de eventos que demandan asistencia prehospitalaria.

142

3.2 Procedimiento para la recolección de datos.

El proceso de recolección de datos se generó a partir de la utilización de los instrumentos diseñados para tales efectos, los cuales fueron la encuesta y la entrevista, la primera dirigida a los empleados del Servicio de Ambulancias de la Unidad de Emergencias 9-1-1 y la segunda que fue aplicada únicamente al jefe de dicha Unidad.

El propósito de la entrevista y el cuestionario fue Determinar

como la

Capacitación basada en el conocimiento didáctico, aumenta la Productividaddesempeño-mediante el desarrollo cognitivo y el aprendizaje, favoreciendo el desarrollo de habilidades, destrezas y competencias en los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil. Para lograr este propósito el grupo de investigación estableció previamente tres categorías a través de las cuales se identificaban las respuestas de los encuestados, estas categorías son; Productividad, Practicas Educativas y Zona de Desarrollo Próximo.

La entrevista pretendía identificar, lo que el jefe de la Unidad de Emergencias 9-1-1 sabe sobre, Determinar como la Capacitación basada en el conocimiento didáctico,

aumenta

la

Productividad-desempeño-mediante

el

desarrollo

cognitivo y el aprendizaje, favoreciendo el desarrollo de habilidades, destrezas y competencias en los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil, las cuales fueron previstas en las categorías descritas; Productividad, Prácticas Educativas y Zona de Desarrollo Próximo como necesarios para impartir procesos efectivos de capacitación.

3.3 Especificación de la técnica para el análisis de datos.

Para el análisis de datos se recurrió a la interpretación por medio de estadística descriptiva, con el objeto de revelar de manera técnica los resultados de la investigación y el logro del objetivo especifico.

143

Para tales efectos se realizó el vaciado de la información recolectada a través de la encuesta por medio de Office Excel. El total de datos recolectados se representaron a través de gráficos de barras, los cuales se distribuyen en las siguientes categorías: Productividad, Practicas Educativas y Zona de Desarrollo Próximo. Esto con el propósito de facilitar de una manera simple la interpretación de datos.

Este apartado es de mucha importancia, debido a que del correcto tratamiento de la información recolectada, asi como de su análisis dependen las consideraciones sobre los planteamientos de los objetivos general y especifico propuestos al inicio del trabajo de investigación y que son la razón que da origen al mismo, comprobar de una manera técnica con base en información recolectada, que permita Determinar como la Capacitación basada en el conocimiento didáctico, aumenta la Productividad -desempeño- mediante el desarrollo cognitivo y el aprendizaje, favoreciendo el desarrollo de habilidades, destrezas y competencias en los empleados de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de

Ambulancias de

la Policía Nacional Civil y por lo tanto

permitan dar objetividad al tema de la investigación: la capacitación como herramienta de gestión, para aumentar la productividad en los empleados de la Unidad de Emergencias 911, Servicio de Ambulancias de la Policía Nacional Civil.

Lo anterior se alcanzó, a través de Desarrollar un contenido teórico identificando de forma precisa aquellos elementos que favorecen el desarrollo de habilidades y destrezas, cuando se imparten capacitaciones en el cargo, para mejorar y optimizar recursos y procesos, tomando como punto de partida enfoques de enseñanza y las actuaciones en la práctica del personal de la Unidad de Emergencias 9-1-1 Servicio de Ambulancias. Dicha investigación fue realizada durante Septiembre de 2010 a Septiembre de 2011

144

3.4. Cronograma Asesoría de Tesis Especialidad: Lic. Administración de empresas

Ciclo

02-2011

Año

2011

Asesor: Lic. Carlos Alfredo Hernández Tema: LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD ,EN LOS EMPLEADOS DE LA UNIDAD DE EMERGENCIAS 911 ,SERVICIO DE AMBULANCIAS DE LA POLICIA NACIONAL CIVIL ,SAN SALVADOR 2010-2011.

Alumnos: Alfredo Alexander Morales Rivas y Francisco Antonio Ramírez Mejía Firma de acuerdo: Asesor

Estudiantes

Fecha: San Salvador, Septiembre de 2011

Actividades: Investigación Documental/ Investigación de Campo

1 2 3 4 1 2 3 4 5

Septiembre 2010 semanas 1 2 3 4

1

Octubre 2010 semanas 2 3 4

Noviembre 2010 semanas 1 2 3 4

1

Diciembre 2010 semanas 2 3 4

Investigación Documental Selección de bibliografía a utilizar Lectura y selección de citas bibliográficas Fichas bibliográficas y de resumen(fichas elaboradas en SI y actualizadas) Fichas de conceptos/categorías Marco Conceptual Introducción Antecedentes del problema Justificación Planteamiento del problema Alcances y limitaciones

145

Cronograma Asesoría de Tesis Especialidad: Lic. Administración de empresas

Ciclo

02-2011

Año

2011

Asesor: Lic. Carlos Alfredo Hernández Tema: LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, EN LOS EMPLEADOS DE LA UNIDAD DE EMERGENCIAS 911 ,SERVICIO DE AMBULANCIAS DE LA POLICIA NACIONAL CIVIL ,SAN SALVADOR 2010-2011.

Alumnos: Alfredo Alexander Morales Rivas y Francisco Antonio Ramírez Mejía Firma de acuerdo: Asesor

Estudiantes

Fecha: San Salvador, Septiembre de 2011

Enero 2011 semanas 1 6

Recuento de conceptos y categorías a utilizar

7

Entrega primer avance

8

Corrección primer avance

9

Entrega primer avance corregido

2

3

Febrero 2011 semanas 4

1

2

3

Marzo 2011 semanas 4

1

2

3

Abril 2011 semanas 4

1

2

3

4

146

Cronograma Asesoría de Tesis Especialidad: Lic. Administración de empresas

Ciclo

02-2011

Año

2011

Asesor: Lic. Carlos Alfredo Hernández Tema: LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD ,EN LOS EMPLEADOS DE LA UNIDAD DE EMERGENCIAS 911 ,SERVICIO DE AMBULANCIAS DE LA POLICIA NACIONAL CIVIL ,SAN SALVADOR 2010-2011.

Alumnos: Alfredo Alexander Morales Rivas y Francisco Antonio Ramírez Mejía Firma de acuerdo: Asesor

Estudiantes

Fecha: San Salvador, Septiembre de 2011 Mayo 2011 semanas

Marco Teórico 1 1

Diseño y validación de instrumentos de investigación

2

Levantamiento de la información

3

Procesamiento de la información

4

Análisis de la información obtenida

5

Redacción de resultados

6

Entrega segundo avance

7

Corrección del segundo avance

8

Entrega del segundo avance corregido

2

3

Junio 2011 semanas 4

1

2

3

Julio 2011 semanas 4

1

2

3

Agosto 2011 semanas 4

1

2

3

4

147

Cronograma Asesoría de Tesis Especialidad: Lic. Administración de empresas

Ciclo

02-2011

Año

2011

Asesor: Lic. Carlos Alfredo Hernández Tema: LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD ,EN LOS EMPLEADOS DE LA UNIDAD DE EMERGENCIAS 911 ,SERVICIO DE AMBULANCIAS DE LA POLICIA NACIONAL CIVIL ,SAN SALVADOR 2010-2011.

Alumnos: Alfredo Alexander Morales Rivas y Francisco Antonio Ramírez Mejía Firma de acuerdo: Asesor

Estudiantes

Fecha: San Salvador, Septiembre de 2011 Agosto 2011 semanas Marco Operativo 1

Descripción de los sujetos de investigación

2

Procedimiento para la recolección de datos

3

Especificación de la técnica para el análisis de datos

4

Cronograma

5

Recursos utilizados durante la investigación

6

Índice preliminar sobre informe final

7

Entrega del tercer avance

9

Defensa final

1

2

3

Septiembre 2011 semanas 4

1

2

3

148

4

3.5 Recursos Para la realización del presente trabajo de investigación se consideraron los siguientes recursos.

Recursos Humanos

Cant.

Descripción

01

Equipo de investigación (Estudiantes egresados)

16

Empleados de la sección del Servicio de Ambulancias ,quienes son el Objeto de Estudio

01

Persona quien tiene el rango de Inspector y quien es el jefe de la Unidad de Emergencias 9-1-1

Recursos Logísticos Cant.

Descripción

01

Vehículo, que constituyó el medio de transporte del grupo de investigadores hacia los lugares y fuentes de información.

02

Libretas de papel Bond

02

Memorias USB para el manejo de digital de la información

01

Proyector Multimedia

02

Computadoras para el procesamiento de la información

01

Impresora

04

Cartuchos de tinta color negro

01

Fotocopiadora

01

Grabadora digital

01

Cámara de video, formato 8 MM

02

Teléfonos celulares

01

Correo electrónico

149

3.6 Índice preliminar sobre informe final.

Peter Drucker plantea que los trabajadores del conocimiento irán viendo cada vez más a sus compañeros poco instruidos como fracasados, extraños e incluso deficientes, como ciudadanos de segunda clase, problemáticos y en definitiva como inferiores. Al respecto el equipo de investigación considera que Drucker busca promover el aumento de las habilidades y destrezas de los empleados a través de la capacitación, teniendo en cuenta que es la única forma como se pueden aumentar los niveles de productividad en una empresa, indudablemente las empresas vanguardistas irán incorporando cada vez más personas con habilidades y destrezas adquiridas de manera propia, es decir sin buscar que las empresas les capaciten, lo que indudablemente los vuelve más eficientes y eficaces, pues les ahorran a la empresa costos en capacitar al nuevo empleado y esto es lo que las empresas demandan actualmente. Sin embargo en contraposición a este planteamiento Idalberto Chiavenato quien propuso que las formas de plantear la incorporación de nuevos conocimientos deben ser por medio de un proceso sistemático y organizado, es decir por medio de la capacitación. Sin dejar de tomar en cuenta las formas en que las personas aprenden, puesto que esto da la pauta para buscar la forma en que el capacitador abordará los contenidos y utilizará los medios para reforzarlos.

Por otra parte, Jack Welch identifica la capacitación como una herramienta de motivación, de retener a los empleados, como una forma que abona a crear el sentimiento de pertenencia del empleado para con la empresa. Es decir, los procesos de capacitación no son eventos que se realizan al azar y de manera antojadiza, la capacitación debe obedecer a una planeación estratégica con el propósito de reforzar e identificar las habilidades de cada empleado, sin embargo, esto es un proceso que debe seguir un orden lógico en los alcances y progreso de las destrezas que permitan al empleado resolver problemas en el puesto de trabajo.

150

Al identificar los elementos necesarios para realizar procesos efectivos de capacitación, es necesario prepararse para observar los elementos que resultan de aplicar tales procesos, es decir de la productividad.

Desde la óptica de la Productividad, Peter Drucker, se limitó en proponer que la Productividad es el resultado de hacer y mover cosas, propone incorporar la capacitación como un elemento generador de habilidades y destrezas, al proponer que el mayor beneficio de la capacitación no está aprender lo nuevo, sino en hacer mejor lo que ya hacemos bien.

Chiavenato por su parte propone que la productividad es el resultado de la relación de habilidades y competencias que el empleado adquiere a través de los procesos sistemáticos y organizados de capacitación.

Jack Welch, basa la productividad en la diferenciación de los empleados, identifica y dirige los procesos de capacitación a un segmento del universo de empleados de la empresa, parte de clasificar a los empleados por categorías 20% son empleados sobresalientes,70% son empleados mediocres, los cuales constituyen la mayoría de los empleados y 10% son empleados deficientes, proponiendo que los procesos de capacitación deben ir dirigidos al segmento donde se encuentra el 70% de los empleados, sin tomar en cuenta a los demás grupos que forman parte de la empresa y por lo tanto no pueden ni deben verse como extraños a los procesos de capacitación, teniendo en cuenta que esta práctica tiene por única finalidad el aumento en la productividad independientemente del nivel al que se dirija.

Actualmente las empresas buscan aumentar sus niveles de productividad, identificándola en cada empleado por medio de los resultados aportados, sin embargo es necesario identificar las habilidades y destrezas que cada empleado posee y de esta forma asignar las tareas acordes a esté, lo cual por consiguiente busca el cumplimiento de los objetivos que persigue toda empresa, aumentar sus niveles de productividad, es decir buscar la suma de la eficiencia y eficacia de sus empleados.

151

De acuerdo a los datos recolectados y analizados en sus diferentes categorías, se determina que los hallazgos de información ratifican y validan el logro del objetivo específico propuesto al inicio del trabajo de investigación, puesto que los empleados identificaron la forma mediante la cual las capacitaciones recibidas se vuelven más efectivas, es decir logran un mejor aprendizaje en ellos. Identifican que los procesos de capacitación dirigidos de esta manera les permiten desarrollar actividades con el mínimo o ninguna supervisión, debido a que se fomenta en ellos los conocimientos necesarios para empoderarse de tales situaciones, en un principio con ayuda y luego tomando sus propias decisiones, puesto que las capacitaciones recibidas están directamente relacionadas a las actividades que ellos realizan.

La investigación de campo esta apegada a una lógica científica dividida en tres etapas a saber; el planteamiento del problema, las fuentes de información utilizadas y el análisis realizado a la información recolectada.

La capacitación como herramienta de gestión para aumentar la productividad en una empresa, organización o institución indistintamente del rubro al que se dedique debe estar necesariamente unida a los procesos de enseñanza y aprendizaje, ya que no se concibe iniciar un proceso de capacitación efectiva sin poseer conocimientos mínimos de prácticas educativas y pedagógicas .

Existe una característica básica de la relación de causalidad, entre el evento causa “C” (capacitación) y el evento “P” (productividad), se establece una relación asimétrica que permite afirmar que la capacitación es causa de la productividad, pero no que la productividad es causa de la capacitación.

Es decir; al hablar de productividad y observar los niveles actuales en relación a los niveles esperados, debe necesariamente buscar la manera de solventar dicho desequilibrio, lo cual indica iniciar un proceso efectivo de capacitación, partiendo de un análisis de necesidades a solventar, y teniendo como objetivo adquirir las habilidades y destrezas que permitan corregir dicho desequilibrio, se refleja entonces la necesidad de capacitación.

152

Contrario a ese planteamiento los niveles de productividad no indican la práctica de capacitación, indican más bien una manera empírica de obtener una producción esperada, sin tomar en cuenta que los procesos son dinámicos, cambiantes y su tendencia es a reducir costos. Las capacitaciones en una empresa se organizan tomando en cuenta las necesidades del personal, los medios para proporcionarlas y satisfacer las necesidades estratégicas de las empresas.

La capacitación como herramienta de gestión debe contemplar: La gestión del capacitador, lo cual implica hacer interesante y relevante el conocimiento, adaptar los recursos didácticos a los objetivos y hacer un uso adecuado de los instrumentos de evaluación.

Las necesidades de los capacitandos debe contemplar; teorías sobre las necesidades de capacitación, las necesidades subjetivas de los capacitandos (pirámide de las necesidades de A. Maslow).

La forma como las capacitadores transmiten conocimientos y la manera como los capacitandos asimilan los mismos es diferente entre cada uno de ellos, el corazón de la capacitación implica, practicas educativas que comprenden: Planificación de las clases, Trabajo en equipo (Actividades Lúdicas), Ambientación, Comunicación y Valores.

El corazón de la capacitación también implica; identificar cuatro variables (aunque pueden existir otras) que afectan negativamente la efectividad de la capacitación, las cuales son: Sinceridad, Socialización, Retroalimentación y Zona de Desarrollo Próximo la cual implica factores que intervienen en el aprendizaje; actitudes que involucran el ser. Aptitudes intelectivas como pensar y las competencias. Aptitudes Procedimentales que involucra el hacer y los contenidos que involucran el saber.

153

La zona de Desarrollo Próximo conlleva contradicciones de índole teóricas y prácticas asi como contradicciones primarias y secundarias.

Indiscutiblemente existen muchas otras formas contextuales de abordar los procesos de capacitación ,sin embargo al hablar de capacitación efectiva se debe buscar integrar todos los elementos antes mencionados, que hacen efectivos dichos procesos ,en alusión no solo de las personas que las imparten sino aun mejor, de la persona que recibe la capacitación, cuándo esta percibe la integración de dichos elementos y lo demuestra en su puesto de trabajo a través de sus habilidades y destrezas, en la solución de problemas en su puesto de trabajo.

Sólo cuando se logra esto se puede afirmar que la capacitación es efectiva, convirtiéndola en una inversión y no en un gasto.

154

4. Bibliografía

Horacio Gaito, Inés García Frontí, et al., Administración de Recursos Humanos, 3a. Edic., Argentina, 2008.

Georgina N. Bolig, Carolina Alzugaray, Recursos Humanos, impreso en Buenos Aires, Argentina: Omicron System, 2008.

Juan Alberto Barillas, Enma Dinora Méndez, Irene Guadalupe Flores Durán, et al.; ¿TU APRENDES? ¿YO ENSEÑO?, FEPADE, El Salvador, 2005.

Víctor

René Marroquín, Sugerencias para Elaborar Trabajos de

Investigación en Ciencias Económicas, 2ª.Edic.; San Salvador El Salvador, 2000.

Vygostky y la formación social de la mente.congnición y desarrollo humano, traducción de Javier Zanón y Monserrat Cortez, publicado por Editorial.Paidós, España 1988.

Woolfolk, A. (2006). Psicología Educativa ,9ª Edición. Pearson Educación, S.A. México, D.F. Peter Drucker, Gerencia para el Futuro, traducida del idioma inglés al español por Editorial Norma, Colombia, 1ª. Edic. Editorial Norma, 1993.

Ramón Flecha y Lolanda Torjada, Retos y salidas educativas en la entrada del siglo, Universidad de Barcelona, La educación en el siglo XXI, 3ª. Edic. Barcelona 1999, pág. 14 Alfonso Siliceo, Capacitación y Desarrollo de Personal,

2da. Edic.;

México: edit. Noriega.2006 Jack Welch, Ganar, traducido del idioma inglés al español por Magdalena Palmer, 1ª. Edic., Uruguay, ediciones B, S.A., 2005.

Barry J Smith, Brian L. Delahaye, El ABC de la capacitación práctica, 1ª.

Edic., Ed. Mc Graw Hill. México 1990.

155

Idalberto Chiavenato, Administraci贸n de Recursos Humanos; Capital Humano de las Organizaciones, 1a. Edic., Editorial

Mc Grew Hill,

M茅xico, 2007.

Idalberto Chiavenato, El Nuevo Papel de los Recursos Humanos en las Organizaciones; 1a. Edic., Editorial Mc Grew Hill, Colombia, 2002.

156