Memorias V Jornadas del Conocimiento

Conferencia: CRAI ¿moda o estrategia para la gestión del conocimiento?

Expositor: July Andrea García Amézquita.

Jefe de Servicios y Gestión de la Universidad del Rosario.

La Universidad del Rosario lleva 365 años sirviendo como institución privada en Colombia, El CRAI, hace parte de la vicerrectoría académica y pasó de ser biblioteca a CRAI en el año 2015.

La expositora da inicio presentando la labor que se ha llevado a cabo en la Universidad del Rosario con el CRAI, para su desarrollo se requiere un proceso que consta de varios elementos, tales como la planeación, la estrategia, el impacto y la evolución, por lo cual procedió a explicar y describir cada uno de ellos.

Planeación

Se realizó un diagnóstico de la biblioteca, donde se encontraron los siguientes aspectos: • • • •

•

El 85% de los servicios de la biblioteca son exitosos.

La satisfacción en el uso de las colecciones alcanzaba un 70%.

Algunas tareas realizadas por el personal son repetitivas.

El ingreso presencial de los usuarios a la biblioteca se mantenía o disminuía, mientras que el acceso digital aumentaba.

Los estudiantes solicitaban nuevos servicios y espacios, como la posibilidad de ingresar los bolsos a la biblioteca.

La expositora plantea que a partir de este diagnóstico, se realizó un plan de trabajo y mejoramiento para transformar la biblioteca en el CRAI, para lo que se tuvo en cuenta los siguientes elementos como: •

La inversión en autogestión: El 60% de los usuarios realizan el préstamo del material de forma autónoma.

• •

Transformación pedagógica: El 70% de las clases tienen acompañamiento digital.

Se generan nuevas tendencias: o

Nuevos contextos académicos. En esta influyen diversos aspectos: el incremento de los costos de la educación superior, el desarrollo de competencias del estudiante, el fomento de la permanencia y el éxito estudiantil, competencias para el mundo laboral (como son las digitales y las técnicas), y el cambio en el paradigma académico donde la biblioteca y la universidad cumplen con un rol importante.

o

Cambios en la comunicación científica. Permite que haya un mayor uso y apropiación de la ciencia abierta, de los datos abiertos de investigación, que la investigación pueda ser evaluada y medida, además de incentivar la creación de nuevos documentos.

o

Movimientos editoriales. La gestión del conocimiento genera que haya mayor producción editorial y un mayor contacto con el conocimiento.

o

Desarrollo de las TIC. La implementación e influencia del Big data, la inteligencia artificial y el internet de las cosas, impulsan el desarrollo de la institución.

o

Tendencias con la biblioteca académica. Se genera una valoración en la experiencia con el usuario, la creación de espacios flexibles, la inclusión, la evaluación y desarrollo holístico de las colecciones, alfabetización informacional, creación de métricas alternativas, repositorios de última generación, conformación de equipo multidisciplinarios y la medición de la contribución y el impacto.

Estrategia

García Amézquita, menciona dentro las estrategias que es de gran importancia gestionar el conocimiento efectivamente, optimizarlo para su creación, transformación y transferencia. Para este conocimiento es necesario el desarrollo de los recursos, los procesos, el contexto, la universidad y

el capital humano. Implementando la creación de modelos de experiencias memorables, además de realizar estudios referentes de pares, es decir, cómo la universidad se compara con otras instituciones, para evaluar su progreso. Menciona algunos aspectos importantes para la innovación:

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Recursos de calidad: haciendo uso de recursos de calidad que ofrece el mundo académico, realizando compras sugeridas y una evaluación de los recursos físicos y electrónicos (suscritos y abiertos); además de estudios del mercado y revisión de herramientas que permitan la mejora de los servicios y la investigación.

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Infraestructura: creación de espacios innovadores para propiciar la creatividad, generar avances en las diferentes sedes (de dos sedes pasaron a tener 6), estanterías individuales ubicadas estratégicamente, espacio de trabajo individual y horarios de trabajo diferenciados.

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Autogestión: se pasó de prestar los computadores a ponerlos a disposición de los usuarios; se generaron espacios de autogestión digital para el mejoramiento y desarrollo de las colecciones, innovación en los proyectos; inclusión de máquinas de auto-préstamo, mejoramiento a las páginas institucionales y el replanteamiento del rol de los auxiliares.

•

Horarios dinámicos: horarios flexibles que permitan el mejor desempeño y servicio en cada una de las sedes, incluso con el uso de horarios extensos sin personal.

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Personal idóneo: resaltar la importancia de la multidisciplinariedad en la institución, la creación de nuevos roles (gestores), que se enfocan en la sensibilización de los docentes en los nuevos cambios que se dan a través de la gestión del conocimiento; se crearon nuevos programas, un ejemplo de ellos es Huellas, en el cual la persona comparte su conocimiento con sus compañeros, en temas que no están incluidos en sus funciones laborales; se promueve la asistencia a capacitaciones nacionales e internacionales, para la realimentación de sus labores a partir de las experiencias de otros y se generan recursos propios, comercializando los servicios a externos.

•

•

Portafolio de servicios: para la docencia, la visibilidad académica y la inducción de estudiantes nuevos, ésta última realizada a través de actividades prácticas y lúdicas; se cuenta con servicios como Multimedia coach, asesorías personalizadas; competencias informacionales que fomentan la construcción de estrategias de búsqueda, la evaluación de la información recuperada y el uso ético de la misma, entre otros; la creación de plataformas de investigación que contiene servicios de soporte, un plan de gestión de datos, la visibilidad y el acceso abierto, un servicio de identidad digital para los investigadores y un directorio de expertos dentro de la universidad para el apoyo a externos en investigación; el servicio de extensión social, donde se ofrece capacitación en transición para la vida laboral, servicios a personas con discapacidad cognitiva y promoción de lectura en hospitales e instituciones sociales, entre otros.

Impacto Se encontró que el 88% de la colección se utiliza, el 90% de los usuarios realizan el préstamo por autogestión y el 80% la devolución; hay aumento en las visitas presenciales y en el uso de los recursos digitales; se realizan proyectos inter-áreas, donde se trabaja conjuntamente con los colaboradores de la Universidad, obteniendo experiencias memorables y aumentando la satisfacción de los usuarios; también se realizan estudios de usuarios por medio de ecosistemas de experiencias, es decir menos encuestas más actividades vivenciales.

Evolución Finalmente, García Amézquita explica que en los CRAI se generan nuevas competencias digitales por medio de las tecnologías y para el uso de las mismas, permitiendo gestionar no solo el recurso material, sino también el recurso humano y observar el contexto de la universidad, por ello la necesidad de cambiar el nombre de biblioteca a CRAI (Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación).

Conferencia: El reto de las bibliotecas en la gestión del conocimiento: el caso de las Bibliotecas de la Pontificia Universidad Javeriana y otras Bibliotecas del Mundo.

Expositor: Andrés Felipe Echavarría Ramírez.

Director del Sistema de Bibliotecas de la Pontificia Universidad Javeriana.

El conferencista da inicio mencionando los objetivos que convencionalmente ha propuesto la biblioteca: potenciar, aprovechar y fomentar la información; dando pie a la pregunta ¿qué se está haciendo para que esto suceda?

Plantea en respuesta, la necesidad de crear entes activos en los procesos de innovación del mundo y propone nuevos objetivos: observar, crear y transferir, cuyo centro debería ser la innovación, la cual se genera a través del impacto a la comunidad.

La gestión del conocimiento se hace con el equipo de trabajo, desde lo interno, y con la comunidad, generando alianzas de trabajo, desde lo externo; en busca de convertirse en un proceso global. Para que esto se dé, existen unos retos tanto metodológicos, conceptuales y de impacto, tales como: •

Transformar los procesos para definir el rol de cada una de las personas que intervienen en ellos.

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Conocer el impacto con la comunidad y los ciclos de apropiación del conocimiento.

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Transformar la vida de los usuarios a nivel académico y como seres humanos integrales.

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Reconocer cómo retribuyen las bibliotecas y las universidades a quienes los financian.

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Cómo interactuar con los usuarios a pesar de las diferencias entre ellos.

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La superconvergencia, que se enmarca en cómo crear procesos transversales de formación y soporte para los usuarios universitarios.

Ser ente facilitador de creación de conocimiento y convertirlo en servicios.

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Identificar las alianzas con las que se cuenta y lograr que las necesidades se solucionen con un trabajo colaborativo.

•

Hacer que la biblioteca se convierta en un escenario integral, que garantice la realización de procesos transversales de formación y uso de la información.

Estrategias Echavarría, propone unas estrategias necesarias para la óptima gestión del conocimiento y a su vez afrontar los retos anteriormente mencionados: •

Garantizar que la biblioteca realice procesos de formación transversales en conjunto con los procesos de bienestar y de acompañamiento, brindando mayor oportunidad de acceso a todo tipo de usuarios y generando una mejor integración e interacción con el conocimiento.

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Creación de laboratorio de innovación y trabajo en ciencia abierta.

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Creación de espacios de trabajo mejorados, donde se propicie la creatividad y la innovación.

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Generar una infraestructura para el manejo de datos abiertos.

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Realizar medición de impacto de la información.

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Automatización de los procesos y digitalización de la información para la gestión del conocimiento.

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Generar resultados eficaces para los usuarios, los cuales les permitan mejorar las capacidades y acertar en sus investigaciones.

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Aumentar el trabajo colaborativo, con el fin de elegir la información más adecuada para la recolección de datos y mejora del trabajo.

Realizar una adecuada gestión de la producción del conocimiento, que permita una toma de decisiones acertada, con el fin de crear nuevos conocimientos a partir de éstos.

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Conformación de equipos de trabajo idóneos, con conocimientos diversos y complementarios.

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Reunir y mantener el conocimiento que está en la web y conservarlo en el tiempo.

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Fomentar el uso del conocimiento en acceso abierto, beneficia la productividad y la generación de nuevo conocimiento.

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Ofrecer servicios de inteligencia científica, donde se fomenten las estrategias de búsqueda de la información.

Finaliza diciendo que, todo debe ser creado desde la gestión del conocimiento, esta herramienta es eficiente si se genera desde la gestión colectiva, entre las personas debe haber una adaptación que ayude a la transformación. Es importante dar soluciones reales a problemas reales.

Panel: La transformación de las bibliotecas para la gestión del conocimiento.

Invitados: o Andrés Felipe Echavarría Ramírez. o Director del Sistema de Bibliotecas de la Pontificia Universidad Javeriana. o Gloria Patricia Ospina Ospina. o Jefe del Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas de o la Universidad EAFIT. o Huber Fernando Gómez Molina. o Jefe de Servicios al Público del Sistema de Bibliotecas o de la Universidad de Antioquia. o July Andrea García Amézquita. o Jefe de Servicios y Gestión de la Universidad del Rosario.

Moderador: Carlos Mario Montoya Díaz.

Director de Desarrollo de Talento Humano en EPM. Se plantea la preocupación de las organizaciones por la gestión del conocimiento como activo, su volatilidad y la influencia de la transformación digital, con este panorama, ¿Qué cambios ha proyectado la biblioteca para el desarrollo de la gestión del conocimiento?

Universidad del Rosario •

Se empieza a romper algunos estereotipos como “que en la biblioteca solo trabajan bibliotecólogos”, se forman equipos de trabajo con personas de diferentes profesiones, con habilidades diferenciadoras, pasión y motivación.

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Es importante convencer a la administración que la biblioteca más que un gasto es una inversión. Se puede demostrar que es posible generar ingresos con los productos y servicios.

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Buscar que la biblioteca sea el corazón de la organización, pero un corazón activo, que inicia procesos, que transforma y aporta.

Universidad Javeriana •

Se presenta un cambio cultural desde el 2012 que permite que la biblioteca pueda relacionarse con diferentes estamentos y grupos de trabajo.

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Creación del área de servicios especializados dentro de la biblioteca, a partir de los cuales se fortalece ese relacionamiento.

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Crear planes de trabajo colaborativo con las áreas estratégicas de la institución.

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Direccionar los objetivos de la biblioteca con los de la institución a la que pertenece.

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Identificar las unidades o estamentos con los que puede hacer equipo, como el área de multimedia o formación.

Universidad EAFIT •

Transformación de la biblioteca en centro cultural, epicentro de cultura y conocimiento, para preservar la memoria de la institución como compromiso con la sociedad.

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Retos: Transformación tecnológica y aprendizaje activo relacionado con las competencias informacionales.

Universidad de Antioquia •

El cambio en los procesos y roles no puede ser impositivo, debe ser una transformación de fondo en la institución desde los perfiles, por medio de proyectos.

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Una barrera es que los procesos no tienen continuidad.

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Se ha implementado una base del modelo de gestión del conocimiento teniendo en cuenta el contexto de la institución.

¿Cómo gestionar el conocimiento de manera efectiva?

Teniendo en cuenta el ingreso de personas jóvenes con otras formas de aprendizaje y poca duración en las organizaciones.

Además, con la explosión de información que existe. ¿Qué hacer, cómo hacer que las personas asimilen la información, propongan y desarrollen iniciativas?

Universidad EAFIT •

Cuenta con un Área de gestión del conocimiento de la institución que brinda pautas y direccionamiento.

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Formación de formadores tanto entre personas como entre equipos, para transferir el conocimiento.

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Retroalimentación a todo el equipo de los temas tratados en eventos a los que se asiste.

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Todo queda documentado bajo el sistema de gestión de calidad.

Universidad Javeriana

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Creación de humanidades digitales, para recuperar y preservar la base del conocimiento y volver transversal la historia de la compañía de Jesús.

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Además del sistema de gestión de calidad, favorecer el aprendizaje colaborativo, compartir conocimientos y habilidades de las áreas o facultades.

¿Cómo se están formando las competencias informacionales de los estudiantes, para que sean eficientes en la gestión de la información que requieren?

Universidad del Rosario •

Adicional a los cursos tradicionales, la formación adaptada a necesidades actuales como manejo de datos personales, solución de problemas cotidianos con apoyo de la tecnología, maximizar Google, diferentes alternativas en la web, creación de contenidos de calidad entre otras.

Universidad de Antioquia

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Generación de una cultura informacional que permee todas las áreas.

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Implementación de laboratorio experiencial, por medio del cual la comunidad académica ayuda a resolver retos y con todas las ideas que surgen se proponen soluciones concretas.

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Se habla de apropiación social del conocimiento para generar otras dinámicas de gestión del conocimiento.

En cuanto a estrategias para conocer e impactar el territorio, lo que implica también aprender del mismo. ¿Cómo se involucra la biblioteca?

Universidad de Antioquia •

Tener en cuenta la expectativa de las personas y la comunidad en cuanto al papel de la biblioteca en la solución de sus problemas concretos.

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Empezar por entender el territorio por medio de la presencia y la escucha a sus habitantes. No centralizar el modelo ya que todas las comunidades no son iguales.

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La biblioteca en las regiones complementa los temas que no llegan con las facultades, de una manera transversal, se convierte en un centro de la comunidad.

Universidad EAFIT •

Colaboración con los docentes para adquirir material virtual pertinente a las necesidades de los diferentes territorios.

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Fomento y creación literaria, promoción de lectura en las regiones

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Mentoría para áreas específicas.

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Clave: escuchar y estar alertas a las necesidades.

El trabajo más grande se realiza fuera de la biblioteca, ¿Cómo se maneja el tema?

Universidad del Rosario •

Es importante tener un espacio para reconocer y motivar las iniciativas o buenas prácticas, por lo que desde la biblioteca se creó el Premio a la innovación en educación superior. Además, para visibilizar lo que se está realizando en la región.

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El objetivo debe ser construir en colectivo.

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Implementación del Programa de ciencia abierta, para que la medición sea más equitativa y reconocer las investigaciones que no son incluidas dentro de las métricas comunes.

Universidad Javeriana

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Apoyo de los docentes y estudiantes investigadores que están en otras regiones para identificar las posibilidades de aportes desde la biblioteca.

También, identificar que hace el investigador con la investigación y como lo hace.

Existe un ambiente que impulsa la innovación y el cambio. Entonces, ¿cómo desempeñarse en entornos cambiantes para ser el eje que de verdad impacte?

Universidad Javeriana •

Escucha activa para comprender los fenómenos de la institución y cual es el punto de vista de la misma institución respecto a ellos.

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Desarrollar habilidades en temas como relaciones interpersonales e interinstitucionales.

Universidad EAFIT •

Implementar una vigilancia continua de hacia dónde va la institución.

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Formación de investigadores dentro de la biblioteca.

Implementar una cultura en la universidad.

Universidad del Rosario •

Conocer el contexto institucional y sus necesidades.

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Gestión del liderazgo y reconocimiento dentro de la biblioteca con una actitud permanente de reto.

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Anticiparse a las necesidades de la comunidad, ser juiciosos y cumplidos para ganar credibilidad.

Universidad de Antioquia •

Desde la Universidad como institución se plantea un PAI – Plan de Acción Institucional.

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La biblioteca establece una alianza con Educación virtual de la Universidad de Antioquia.

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Se busca la visibilidad de la biblioteca fuera de la zona de confort.

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Un aspecto es el resguardo de las colecciones patrimoniales.

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Facilitar conexiones entre comunidades.

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Recuperar y participar en otros espacios en la institución y fuera de ella.

Preguntas de los asistentes ¿Es posible gestionar el conocimiento por otros medios alternativos como podcast, webinar, entre otros?

Universidad de Antioquia •

No hay una sola formar de llegar a las personas, se deben implementar varias alternativas, canales o estrategias para dar a conocer la biblioteca y las actividades que se realizan.

Universidad Javeriana •

Es importante ser reiterativos con la difusión.

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Cada alternativa muestra un ángulo diferente de lo que se quiere transmitir.

¿Qué competencias o habilidades buscan en el personal que labora en la biblioteca?

Universidad del Rosario

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Capacidad para armar frases coherentes, lo que está relacionado con la competencia argumentativa y la buena comunicación.

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Que haya leído y escrito.

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Pasión por lo que hace.

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Acercamiento al mundo digital.

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Sentido de trabajo colaborativo que es diferente a trabajo en equipo, es más relacionado con la conciencia colectiva.

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Honestidad.

Universidad EAFIT •

Apertura al cambio.

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Integridad.

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Ganas.

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Capacidad de escuchar y conciliar.

Universidad Javeriana •

Depende del rol y las necesidades

Universidad de Antioquia •

De acuerdo con el perfil que maneja la institución, lo que impide acomodar las personas más idóneas a los cargos.

Existe una brecha en la implementación de la gestión del conocimiento en las regiones que pueden quedarse atrás. ¿Cómo se puede resolver?

Universidad de Antioquia •

Las regiones requieren resolver necesidades más básicas, por lo que la biblioteca en ocasiones se debe reinventar para impactar la sociedad.

Universidad Javeriana •

Aliados a nivel externo.

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La biblioteca con un rol de intermediario.