Advantage nr.1 2020

Fag

Skryteordene som skremmer investorene dine

Ledelse

50 år med ledelse: Hvilke idealer har vunnet fram?

Professoren

Derfor snakker Jan Ketil Arnulf med skjæra hjemme i hagen

Advantage BI alumni-magasinet

01 2020

Den uredde Hege Eike Lie gikk fra kundeservice til å bli toppleder i Continental.

På veien møtte hun karrierens største nedtur.

Advantage 01 2020 1

Verden utvikler seg.

Gjør du?

Karrieren starter der heltidsstudiene slutter.

Men behovet for lĂŚring stopper aldri.

Derfor velger over 7000 mennesker hvert ĂĽr ĂĽ sette av tid til egen utvikling med videreutdanning fra BI.

A Innhold Advantage 01 2020

Side 15

FARLIG SKRYT

Toppledere som skryter av selskapets «fantastiske», «enestående» eller «utrolige» resultater, mister troverdighet blant investorene, viser ny forskning ledet av BI-professor Ole-Kristian Hope.

Side 27

LANG VEI OPP

Hege Eike Lie kom tilbake fra foreldrepermisjon og ble degradert. I dag er hun administrerende direktør i samme bedrift, og er stolt over at hun sto i det da det var som tyngst.

Side 30

SHOWBUSINESS

Da Line Konglevoll begynte på BI, møtte hun skolens nyansatte markedssjef – den 24 år gamle Harald Rønneberg. I dag leder de TV-produksjonsselskapet Plan B sammen.

Side 20

JAKTEN PÅ LEDERIDEALET

Gårsdagens ledere skulle kontrollere og korrigere. Dagens dyktige ledere kommuniserer og bygger relasjoner. Men hvordan havnet vi her? BIs Donatella de Paoli, Per-Magnus Thompson og Øyvind Lund Martinsen diskuterer seg gjennom femti år med ledelse som fag for å finne svaret.

Handelshøyskolen BI Nydalsveien 37 N-0442 Oslo BI Alumni Web: www.bi.no/alumni E-post: alumni@bi.no Ansvarlig redaktør: Sigrid Tofte Røiri Redaktør: Bjørn K. Svendsen Bidragsytere BI: Jo-Inge Mandt, Eivind Lindkvist Johansen og Torbjørn Brovold

4 Advantage 01 2020

Side 42

FUGLEPERSPEKTIVET

BI-professor Jan Ketil Arnulf snakker om hvorfor ledere leder best når de jobber med handlingsstrategier. Det de færreste vet, er at han også snakker med skjæra i hagen hjemme.

Bidragsytere Spoon: Geir Anders Rybakken Ørslien, Ruth Astrid L. Sæter og Torfinn Solbrekke.

Advantage kommer ut to ganger i året.

Alumni kan abonnere på alumni.bi.no.

Abonnementet er gratis.

Rektor om

Ledelse ‒ Tema for denne utgaven av Advantage er ledelse. Hva motiverer deg i din rolle? ‒ Når jeg opplever at de rundt meg lykkes, og når vi får til den nødvendige samhandlingen for at organisasjonen skal gå i riktig retning. Så synes jeg det er svært meningsfylt å jobbe med spørsmål som hvor vi skal, hva skal prioriteres og hvordan kan vi jobbe strategisk for å nå målene våre. ‒ Du leder en organisasjon med nesten 900 ansatte. Hva krever det av deg som leder? ‒ Å være rektor på BI er den mest spennende lederjobben man kan ha.

Det viktigste for meg er å sette en kurs, og å få alle deler av organisasjonen til å dra i samme retning. I en kunnskapsorganisasjon som BI finnes det mange meninger om hva som er riktig kurs, riktige prioriteringer og hvordan man burde komme dit. For meg er det viktig å ta disse meningene på alvor. Til slutt blir det mitt ansvar å beslutte basert på innspillene fra organisasjonen, føringer fra styret og mine egne vurderinger i samråd med BIs ledergruppe. ‒ Hvordan har ledelsesfaget endret seg siden din egen studietid? ‒ Jeg kan ikke huske at «tillitsbasert ledelse» var et begrep som ble brukt da. Det er veldig interessant å se at forskere både fra BI og andre norske institusjoner har vært med på å prege ledelsesfagets utvikling også internasjonalt. Den norske modellen med flat struktur, høy grad av tillit og involvering har betydd mye for dagens syn på ledelse. ‒ Hva tror du vil skje med lederrollen i fremtiden? ‒ Ingen kan påstå å vite det helt ek-

sakt, men det vil handle om å lede kolleger som i stadig større grad skal samhandle med digital teknologi, og bærekraft som må integreres, både i strategier og daglig drift. Det viktigste tror jeg imidlertid blir evnen til å lede og utnytte mangfold, både med tanke på nasjonaliteter, etnisiteter og alle andre dimensjoner. Verdiskaping vil ikke være avgrenset av landegrenser. Det jeg samtidig er helt sikker på, er at BI skal være her også om 50 år for å gi nye generasjoner ledere oppdatert og relevant kunnskap, akkurat slik vi gjør i dag.

Den norske modellen med flat struktur, høy grad av tillit og involvering har betydd mye for dagens syn på ledelse.

Inge Jan Henjesand Rektor Advantage 01 2020 5

Har din organisasjon behov for ny kompetanse?

BI Corporate tilbyr skreddersydde kurs- og programmer utviklet i tett samarbeid med din virksomhet. Slik at vi sammen kan løse morgendagens utfordringer og kompetansebehov.

Les mer om hvordan vi kan bidra til ĂĽ skape verdier for din organisasjon pĂĽ vĂĽre nettsider.

bi.no/corporate

OPPDATERT

Kong Harald, Slovenias president Borut Pahor og BI-rektor Inge Jan Henjesand, med kronprins Haakon i bakgrunnen.

Statsbesøk

Storfint besøk i Nydalen Den BI-blå løperen ble rullet ut da kong Harald, kronprins Haakon og president Borut Pahor besøkte campus Oslo i forbindelse med det slovenske statsbesøket i Norge og BI-seminaret «The importance of Bees» 7. november.

Gjestene fikk høre om viktigheten av grønn byutvikling, bier og borgervitenskap. I sin vel-

komsttale snakket rektor Inge Jan Henjesand om hvordan bikubene BI har plassert på taket i Nydalen hjelper til med å spre oppmerksomhet om hvor enkelt det er å bidra til biologisk mangfold i bymiljøet. ‒ Våre bier er påvirkere. De inspirerer gjestene som besøker taket vårt til å gjøre det samme i deres virksomheter. En bievennlig by er en sunnere og bedre by å bo i, sa rektor i talen.

Studentorganisasjon

SBIO + BIS = BISO Fra 1. januar 2020 vil BI-studenter forholde seg til én og samme studentorganisasjon. SBIO og BIS slår seg sammen og blir til BISO. Det ble klart da den nye studentorganisasjonen lanserte seg selv med ny logo og slagordet «Dare to be more than a student» i slutten av oktober.

«Navnet viser til vår tilknytning til BI samtidig som den beholder mye av historien til de tidligere studentorganisasjonene SBIO og BIS. Med det nye navnet peker vi på veien fremover for å bli en mer fremtidsrettet organisasjon, samtidig som vi får en tydeligere struktur for å bedre studentvelferden på alle BIs fire campus», skriver Aleksander Sveen og Ane

Heimdal, henholdsvis leder og nestleder i SBIO, i en pressemelding.

Advantage 01 2020 7

Casekonkurranse

Oslo-studenter til topps Tal Consulting fra campus Oslo dominerte under BIs nasjonale casekonkurranse.

Totalt seks lag fra alle fire campuser deltok i konkurransen, men det var laget fra Oslo som til slutt stakk av med seieren. Vinnerlaget får representere BI i den prestisjefylte CBS Case Competition i København.

Tal Consulting, som består av de fire BBA-studentene Nathan Bucolo, Vladimir Makhno, Tymoteusz Staniszewski og Snekha Selvakumar, vant med sin løsning for hvordan Gjensidige kan tilpasse seg endringer i markedet for bilforsikring ved å bli mer personaliserte og proaktive.

Arbeidsliv

BI-studenter raskt i jobb etter utdanningen Tallene fra BIs årlige arbeidsmarkedsundersøkelse viser at både studenter og arbeidsgivere opplever utdanningen som svært attraktiv.

83 prosent av bachelorstudentene er i jobb seks måneder etter endt utdanning og 88 prosent av dem vil anbefale skolen til andre. Når det kommer til masterstudenter viser tallene at 73 prosent faktisk får jobb før studiene er ferdig, mens over ni av ti er i arbeid seks måneder etter studiene.

Like mange oppgir at de er fornøyde med stillingen de har fått og at de vil anbefale BI til andre.

#1

BEST I NORGE: Financial Times rangerer BI som Norges beste handelshøyskole for femte året på rad i deres «European Business School ranking 2019».

BI klatrer én plass fra 2018 til en 36. plass totalt. Lista toppes av HEC Paris, etterfulgt av London Business School og SDA Bocconi i Milano.

BI i verdenstoppen

Siv.øk-suksess på FT-rangering Financial Times rangerer siviløkonomstudiet ved BI blant de 100 beste i verden for 12. året på rad i deres siste «FT Masters in Management 2019 ranking». ‒ Resultatene bekrefter at våre alumni hevder seg i en internasjonal sammenheng. Det er også en anerkjennelse av den kontinuerlige innsatsen til hele organisasjonen, og motivasjon til å fortsette det langsiktige arbeidet med å forberede våre studenter for et arbeidsmarked i endring, sier rektor Inge Jan Henjesand.

Forskertalenter

Ny eiendomsmeglerlov

Tobias Ingebrigtsen og Helene Olsen er de to første BI-studentene til å bli tatt opp til Norges Banks prestisjetunge PhD-stipendprogram, som hjelper fremragende unge forskertalenter inn på globalt topprangerte læresteder. Tidligere kandidater har fått opptak ved blant annet UC Berkeley, Stanford, Princeton og Brown.

Professor Espen R. Moen er utnevnt av Kongen i statsråd til å lede Eiendomsmeglingsutvalget, som skal utrede en ny eiendomsmeglerlov. ‒ Vi skal se på mye spennende, blant annet krav til utdanning, betydningen av ny teknologi, og forholdet mellom eiendomsmeglere og kredittforetak, sier Moen i en kommentar.

BI-studenter til Norges Banks PhD-program

8 Advantage 01 2020

BI-professor leder nytt eiendomsmeglerutvalg

William fra USA (til venstre) får en smakebit på pappaperm-livet under Gender Equality Experience som BI arrangerte i fjor. Seks internasjonale studenter ble invitert til Norge for å blant annet høre hvordan vår høye kvinneandel i arbeidslivet er med på å gjøre kvinner til en mer verdifull ressurs enn olje.

Ny direktør

Nytt nettverk

Professor Jørgen Randers er utnevnt av Peking-universitetet til direktør for Center for the Ecological Civilization.

I rollen skal han gi innspill til kinesiske myndigheter om hvordan de bør jobbe for å oppnå president Xi Jinpings mål om et bærekraftig Kina innen 2050.

BI har signert en samarbeidsavtale med Norway Health Tech for å bygge et internasjonalt nettverk og kompetansemiljø for å hjelpe norske helsebedrifter i tidlig vekstfase. En av målsetningene er å gjennomføre et kompetanseutviklingsprogram for norsk helseindustri som skal sette selskapene i stand til å vokse raskere internasjonalt.

Randers leder nytt forskningssenter i Kina

Professor Jørgen Randers

Skal hjelpe norske helsebedrifter å vokse

Advantage 01 2020 9

Foto: NTB/Scanpix

Vikings Jostein Ekeland i et intenst øyeblikk foran målet til Kristiansund-keeper Sean McDermott.

Multitalentet fra Stavanger

Best på BI, best på banen!

Jostein Ekeland har klart noe relativt unikt. Kombinert med en hektisk hverdag med trening og kamper i Eliteserien for Viking, graduerte han i oktober fra BI - campus Stavanger ‒ med høyeste karaktersnitt for sitt kull!

24. oktober ble årets avgangsstudenter ved campus Stavanger feiret med en høytidelig gradueringsseremoni. I løpet av kvelden ble også årets beste bachelor-studenter kåret.

Jostein fullførte en bachelorgrad i markedsføringsledelse våren 2019, og som en del av utdannelsen var han også innom Schibsted via et internship.

Det var derfor ekstra spesielt for Børge

10 Advantage 01 2020

Aanestad, direktør for regionalt salg hos Schibsted, å dele ut prisen til årets flinkeste markedsføringsstudent. ‒ Det er ikke en overraskelse at Jostein utmerker seg som beste student.

Han gjorde et veldig godt inntrykk i sitt internship hos oss i Schibsted, og vi kjenner ham som en veldig målbevisst kart som vi heier på!

Ingen andre studenter kunne matche Viking-spissens snitt, så med det vant han også prisen for årets student. Til stede for å gjøre stas på vinneren var for øvrig også rektor Inge Jan Henjesand, samt campus Stavanger-direktør Ragnhild Wiik, som hadde følgende kommentar om bragden: ‒ Jeg ønsker å gratulere Jostein med utmerkelsen for beste karaktersnitt. Bak de strålende resultatene ligger viljestyrke og utholdenhet.

BI-rektor Inge Jan Henjesand var blant de som klappet for Jostein Ekelands resultat fra BI – Campus Stavanger.

FAG Side 14 Å tviholde på idealet om å være en autentisk leder kan være et hinder for nødvendig læring og utvikling i lederrollen – og dermed for å være en god leder, skriver professor LINDA LAI..

Side 15 Hva skjer når ledere bruker et positivt språk til å skjule dårlige nyheter og føre sine aksjonærer bak lyset? Professor OLEKRISTIAN HOPE skriver om superlativene som investorene gjennomskuer.

Side 16 Det er naivt å tro at leger og sykepleiere ut fra sin godhet og omsorg for pasientene alltid kommer til å si fra når det gjøres feil. Den terskelen er høyere enn lederne tror, skriver førsteamanuensis ØYVIND KVALNES.

Hjelper det å vise til hva andre gjør?

Skaper man oppslutning og entusiasme for en endring ved å si: «Dette gjør de i Silicon Valley»?

Forskning på effektiv endringskommunikasjon tyder på at svaret kan være nei, skriver førsteamanuensis Mads Nordmo Arnestad.

>

Illustrasjon: Magnus Line/Spoon

Side 17 Høyskolelektor FRODE SOLBERG har sju råd som kan hjelpe ledere i små og mellomstore bedrifter å lykkes. Nummer én: Få inn styremedlemmer som kan det du ikke kan.

Endringsledelse

Advantage 01 2020 11

MADS NORDMO ARNESTAD Førsteamanuensis – Institutt for ledelse og organisasjon

«Vi skal begynne med Lean, det samme som de bruker i Equinor».

«Nå skal vi la de ansatte styre seg selv, og så skal vi sette opp et bordtennis-bord, akkurat som hos Google».

«Nesten alle de store selskapene på Aker Brygge bruker Slack, så nå skal vi også gjøre det».

Denne typen utsagn florerer i arbeidslivet.

Ledere og konsulenter lanserer sine endringsplaner, og henviser til andre, presumptivt bedre selskap, for å rettferdiggjøre sin beslutning.

Hensikten med denne typen rettferdiggjøring er åpenbar. I en usikker verden er det vanskelig å vite hva som er riktig kurs for et selskap å gå i. Å se til andre aktører for veiledning er derfor en naturlig impuls.

DE ANSATTES TILLIT SVEKKES Det er absolutt en god idé for ledere og konsulenter å ha antennene ute, og kontinuerlig oppdatere seg på hva som prøves og erfares i andre selskap. Men spørsmålet er om denne typen henvisende lederkommunikasjon har den ønskede effekt på de ansatte.

Skaper man oppslutning og entusiasme for en endring ved å si: «Dette gjør de i Silicon Valley»? Forskning på effektiv endringskommunikasjon sår tvil om dette.

I en rekke feltstudier har man observert at ledere som rettferdiggjør sin endringsbeslutning ved å henvise til andre selskap, skaper mindre

12 Advantage 01 2020

oppslutning og entusiasme hos de ansatte.

I stedet blir endringen møtt med motstand, og de ansattes tillit til lederen svinner bort.

Disse reaksjonene står i skarp kontrast til de som vekkes når ledere gir ideologiske eller verdibaserte begrunnelser for sine endringsbeslutninger. Når ledere begrunner endringer ved å fokusere innover, på organisasjonens identitet, kompetitive styrker og felles verdier, så øker de ansattes oppslutning om endringen.

Lederen bevarer sin tillit hos de ansatte.

STØTTE FOR DÅRLIGE BESLUTNINGER En svakhet med denne forskningen er at i feltstudier har man ikke kontroll på hvilke ledere som velger å bruke hvilke begrunnelser for hvilke endringsbeslutninger. Det kunne meget vel tenkes at det er de beslutningene som er vanskelige å forsvare som oftest begrunnes på en henvisende måte.

I så fall ville den observerte sammenheng kunne forklares i helt banale termer; dårlige beslutninger er vanskelige å begrunne, og gir negative reaksjoner hos de ansatte.

HVORDAN REAGERTE NORSKE STUDENTER? For å bøte på denne svakheten utførte jeg et eksperiment, i samarbeid med Rune Lines og Marcus Selart ved Norges handelshøyskole. I forberedelsene til dette eksperimentet spilte vi inn videoer, der en skuespiller tok rollen som administrerende direktør.

Illustrasjon: Magnus Line/Spoon

I første del av videoen presenterte direktøren en kontroversiell endringsbeslutning.

Videre spilte vi inn ulike videoer der direktøren begrunnet beslutningen på ulike vis, og viste videoene til et utvalg studenter.

En tredjedel av studentene så en video der endringsbeslutningen ble presentert, og videre begrunnet med henvisning til at dette er noe andre selskap har begynt med og lykkes med.

Den andre tredjedelen av studentene så en video der samme direktør presenterte samme endringsbeslutning, men der begrunnelsen ble forankret i verdier og ideologi.

Den siste tredjedelen så en kombinert video, der direktøren presenterte den samme endringen, og presenterte både ideologisk og henvisende begrunnelse for endringen. Å HENVISE TIL ANDRE HOLDER IKKE Resultatene fra studien viste at deltakerne opplevde lederen som mer tillitvekkende når beslutningen hennes ble begrunnet i ideologi og verdier. Særlig vurderingen av lederens integritet ble betydelig bedre når endringen ble begrunnet med selskapets verdier. Dette funnet korresponderer med konklusjonene fra flere feltstudier.

En overraskende observasjon var at den tredje gruppen, som fikk presentert både ideologisk og henvisende begrunnelse, vurderte lederen som like lite tillitvekkende som lederen som kun gav henvisende begrunnelse.

Dette tyder på at det er tilstedeværelsen av henvisende begrunnelser, og ikke fraværet av ideologiske begrunnelser, som gir den negative effekten.

MÅ FORSTÅ HVORFOR ENDRINGEN ER RIKTIG I mange av livets beslutninger har vi lite å tape. I de tilfellene lar vi oss ofte forføre av argumentet om hva ekspertene gjør. Vi kjøper gjerne en stekepanne fordi Trond Moi bruker den. Vi prøver gjerne samme ski, ullundertøy og briller som Johannes Klæbo. Moi og Klæbo har autoritet og suksess innen sitt felt, og de fleste av oss vet lite om disse tingene.

Men når arbeidsplassen vår skal gjennomgå endringer, faller ting seg annerledes.

Vi opplever oss selv som autoriteter på vår egen jobb og vår egen arbeidsplass. Da nytter det ikke å forsvare beslutningen med å si at det er sånn de gjør det i NASA eller marinejegerkommandoen.

Når organisasjoner står overfor krevende endringer er de avhengige av ansatte som ser og forstår hva endringen er, hvorfor den behøves, og hva vi kan gjøre for å bidra til et vellykket resultat. Da må lederne forklare hvorfor endringen er riktig, for oss.

Referanse: Mads Nordmo Arnestad, Marcus Selart og Rune Lines: «The causal effects of referential vs ideological justification of change», Journal of Organizational Change Management, 2019.

Advantage 01 2020 13

Autentisk ledelse

Ledelse som kan gi mer selvopptatthet «Autentisk ledelse» kan være et hinder for god ledelse og en effektiv karrierestopper.

S

åkalt autentisk ledelse har fått mye oppmerksomhet de siste ti årene.

Autentisk ledelse beskrives som høy selvbevissthet, åpenhet og tydelighet på hvem man er, samt at man opptrer direkte i tråd med personlige verdier, overbevisninger og følelser. Dette idealet selger godt og virker intuitivt riktig for mange.

LINDA LAI Professor - Institutt for ledelse og organisasjon

SELVREALISERING KAN BLI VIKTIGST Nylig har det kommet stadig mer kritikk mot hele konseptet, ikke minst fra forskerhold. En innvending er at autentisk ledelse innebærer for mye vekt på selve lederen og for lite vekt på lederens oppgaver. Idealet om å være autentisk kan gi mer selvopptatthet og mer narsissisme. Lederens personlige identitetsprosjekt og selvrealisering kan bli viktigere enn selve lederrollen og ansvaret det innebærer.

En annen innvending er at det ofte er et direkte motsetningsforhold mellom det å være autentisk og det å fungere godt i en profesjonell lederrolle. En lederrolle krever stor grad av evne til selvregulering, slik at ikke alle mulige impulser, behov, følelser, ideer eller overbevisninger kommer til uttrykk overfor andre.

KAN VÆRE NEGATIVT I PRAKSIS Når «autentisk ledelse» presenteres som et ideal, forutsettes det nærmest at lederen kun har positive egenskaper og verdier som andre setter pris på. De fleste ledere har imidlertid, som alle andre mennesker, egenskaper som ikke er fullt så positive og oppfatninger ikke alle andre deler. Noen blir lett hissige, har nevrotiske tendenser, er intolerante overfor visse grupper personer eller har upopulære politiske eller religiøse overbevisninger.

En leder som diskriminerer visse medarbeidergrupper, for eksempel kvinner eller homo

14 Advantage 01 2020

file, er kanskje autentisk, men denne formen for autentisitet er neppe ønskelig. En leder som viser usikkerhet i lederrollen, er kanskje også autentisk, men lederes åpenhet om egen usikkerhet mottas ofte dårlig av medarbeidere. En leder som ønsker å vise en høyverdig moralsk holdning, for eksempel gjennom sin sterke religiøse tro, sin veganisme eller intense miljøengasjement, kan også møte negative reaksjoner. Ikke alle mener at en arbeidsplass er rette arena for å uttrykke religiøs overbevisning eller personlig moral og overbevisning.

I praksis har derfor mange former for autentisitet negative konsekvenser. Autentisitet kan også være en effektiv karriere-stopper.

HØY RISIKO OM DU IKKE ER PÅ TOPPEN De reelle mulighetene for kunne være autentisk, avhenger også av hvor man befinner seg i makthierarkiet. Toppledere har ofte betydelig flere frihetsgrader til å bryte med sosiale normer enn mellomledere. Ledere som tilhører minoritetsgrupper eller har andre verdier enn flertallet i sin organisasjon, har betydelig mindre muligheter for å være autentiske uten å miste sin legitimitet, enn ledere som tilhører majoritetsgrupper. Å være autentisk innebærer derfor mye høyere risiko og dermed mye større sårbarhet for ledere som ikke er i toppen av hierarkiet eller tilhører majoritetsgrupper med høy sosial anerkjennelse.

Det å insistere på å være autentisk, i betydningen tro mot seg selv, kan også føre til liten fleksibilitet. Ledere møter stadig nye oppdragsgivere, nye medarbeidere og nye krav og oppgaver som fordrer vilje til å tilpasse seg nytt innhold i lederrollen. Å tviholde på egen autentisitet, kan være et hinder for læring og utvikling i lederrollen – og dermed for å være en god leder.

Ekte autentisitet er dessuten vanskelig å måle. Mange av studiene på området måler ikke ekte autentisitet, men tilsynelatende ærlighet, oppriktighet og gode sosiale antenner, i tillegg til viktige elementer fra transformasjonsledelse. Da er det ikke overraskende at det ser ut til at «autentisk ledelse» gir gode ledere og mange positive effekter. Spørsmålet som gjenstår, er hvor «autentiske» de fleste gode ledere egentlig er.

Referanse: M. Alvesson og K. Einola, Warning for excessive positivity: Authentic leadership and other traps in leadership studies.

The Leadership Quarterly, 2019 (30) 383–395

Illustrasjon: Magnus Line/Spoon

Villedende ledere

Ledersnakk investorer nekter å kjøpe Har du noensinne hørt en leder skryte av selskapets «fantastiske», «enestående» eller «utrolige» resultater? Ny forskning viser at toppledere burde vokte sine ord.

I OLE-KRISTIAN HOPE Professor II – Institutt for regnskap, revisjon og foretaksøkonomi

regnskapsføring brukes begrepet big bath om praksisen der selskap «vasker tallene» ved å avskrive og nedskrive visse eiendeler i en periode, slik som substansverdier eller restruktureringskostnader.

Dette forekommer gjerne når selskaper allerede er inne i en dårlig periode og det har blitt en populær metode for å få fremtidige positive resultater til å fremstå desto bedre sammenlignet med tidligere tall.

Men hva skjer når ledere bruker et positivt språk til å skjule dårlige nyheter og føre sine aksjonærer bak lyset?

LEDERES TROVERDIGHET I et studie jeg nylig gjennomførte med min doktorgradsstipendiat Jingjing Wang fra Rotman School of Management, brukte vi metoder som lingvistisk analyse av presentasjoner av kvartalsrapporter i telefonkonferanser til å måle villedende ledere.

Målet vårt var å undersøke hvorvidt lederes troverdighet, eller eventuelt deres sluhet, påvirker hvordan investorer oppfatter et big bath.

Selv om man kan ha gode hensikter med

et big bath, som for eksempel at man ønsker å «rydde på loftet» ved å justere selskapets regnskap til å bedre reflektere reelle verdier, så kan de også brukes til å få ledere med fete bonusavtaler til å se bedre ut i påfølgende regnskapsperioder.

For disse lederne er det knapt noen forskjell mellom å se dårlig eller veldig dårlig ut i juni, så lenge de kan se ut som verdensmestere i september.

VILLEDENDE SPRÅK OG KONSEKVENSER I studien vår fant vi ut at investorer responderer svært ulikt på et big bath avhengig av i hvilken grad de har oppfattet ledere som villedende.

Vi oppdaget et større fall i markedsaktivitet i tilfeller der lederne hadde brukt visse ord eller fraser i telefonkonferansene med analytikere og investorer. Sammenlignet med selskap der lederen ble vurdert som mer troverdig, falt betalingsevnen med ni prosent.

Disse villedende ordene og frasene var enten ekstremt positive (fantastisk, fenomenalt, utrolig, enestående) eller knyttet til at noe er allmennkunnskap (alle vet, aksjonærer vil være enige om at, dere vet).

Ledere som vurderer å veksle mellom ærlighet og sluhet burde tenke seg om. Fallet var enda høyere for selskap der lederen ble oppfattet som ærlig i én periode, men uærlige et år senere.

Studien vår viser hvordan vi kan skille lederes insentiver i tilfeller der et big bath har funnet sted.

Det burde også være en påminnelse til alle ledere der ute som tviler på språkets makt: Investorer kan identifisere hvilke ledere som er uærlige ‒ og vil handle deretter.

Referanse: Hope, Ole-Kristian & Wang, Jingjing. (2018). Management deception, big-bath accounting, and information asymmetry: Evidence from linguistic analysis. Accounting, Organizations and Society 2018.

Advantage 01 2020 15

Illustrasjon: Magnus Line/Spoon

Pasientsikkerhet

Hvem sier fra når det blir gjort feil ved sykehuset?

Det er et lederansvar å skape ytringsklima for å si fra om feil i pasientbehandling.

E ØYVIND KVALNES Førsteamanuensis Institutt for ledelse og organisasjon

t tema på Pasientsikkerhetskonferansen i 2019 var ytringsklimaet for å si fra om feil og tabber i et pasientforløp.

Leger og sykepleier er feilbarlige vesener. I en stresset hverdag kan de hente frem feil medisiner, bruke feil instrumenter, forveksle pasienter og forsømme hygieneregler. Feilene deres setter i gang årsakskjeder som kan ende med alvorlig pasientskade.

Det er altså ikke slik at feilene som sykehusansatte begår automatisk fører til skade. Det kan være tid til å si fra og stanse den destrukti-

16 Advantage 01 2020

ve årsakskjeden. Det kritiske tidsrommet hvor dette er mulig kan være noen få sekunder, eller det kan dreie seg om minutter og timer. Så er altså spørsmålet om det finnes et klima for å heve stemmen og si fra hvis en er vitne til at en kollega ved sykehuset begår en feil.

TVILER PÅ EGEN KOMPETANSE Særlig interessant er det om vikarer og midlertidig ansatte opplever at de har handlingsrom til å ta slike initiativ. I Dagens Medisin (mars 2019) kalte Ida Susanna Fattah disse uerfarne kollegene for en uutnyttet ressurs.

De kan få øye på ting som mer erfarne folk er blinde for. Samtidig er dette folk som nødig vil legge seg ut med seniorer og ledere på jobb.

De har ambisjoner om å komme over i fast stilling, og det er hard kamp om et begrenset antall plasser. Dermed kan en turnuslege eller en sykepleierstudent være forsiktig med å ta ordet når det skjer farlige forløp rett foran øynene deres. Siden de er uerfarne kan de også være i tvil om det de har sett faktisk er en feil. Det er tross alt erfarne og dyktige fagfolk som er i sving, og da skal det kanskje være slik. Slike tanker legger en ytterligere demper på motivasjonen for å si fra om det som meget mulig er en fatal feil.

VANSKELIGERE Å SI FRA ENN LEDERNE TROR Hvordan kan ledere ved et sykehus sørge for at

Hvordan lykkes som leder

de midlertidig ansatte tar ordet i slike kritiske situasjoner?

De kan i hvert fall ikke regne med at ytringsklimaet allerede er på plass. Det er naivt å tro at folk ut fra sin godhet og omsorg for pasientene kommer til å si fra når det trengs. Ledere har en tendens til å overvurdere kvaliteten på ytringsklimaet rundt seg.

Jeg har snakket med ledere som har vært overbevist om at det er enkelt og greit å si fra om feil i egen virksomhet, og som har gått på en smell. Det viser seg at terskelen for å si fra er mye høyere enn lederne selv har antatt at den er. Slik er det trolig også i sykehusmiljøer. Under Pasientsikkerhetskonferansen fikk jeg inntrykk av at topplederne tok det som en selvfølge at alle ansatte uten å nøle ville si fra om feil, også de som er uerfarne og har et sterkt ønske om å bli fast ansatt. De fikk motbør fra folk som påpekte at ønsket om å holde seg inne med ledere og seniorer gjerne legger bånd på slike initiativ.

SER IKKE VERDEN GJENNOM RUTINEBRILLER Ledere som vil skape ytringsklima for å si fra må oppmuntre til slik adferd, og belønne den.

Ledere har muligheten til å markere at det er akkurat slike folk de vil ha med på laget. Når en person i denne sårbare gruppen har vært modig og sagt fra, vil alle andre følge nøye med på hva som skjer videre med den personen. Var dette initiativet som gjorde at vedkommende ikke fikk fortsette? Eller var det en innsats som bidro til jobbtilbud og fast ansettelse?

Vikarer og løsarbeidere kan være en fantastisk ressurs for en organisasjon når det gjelder å få øye på hverdagslige feil og svakheter. De ser ikke verden gjennom rutinebriller, men kan ha et friskt og uhildet blikk på praksis.

Derfor er det ekstra viktig at denne gruppen kommer til orde.

Dette er et generelt poeng som også gjelder langt utenfor helsesektoren. I en tilspisset kamp om noen få faste stillinger, er det fristende å lukke øynene eller snu seg vekk når seniorer i miljøet begår tabber. Å bruke stemmen sin for å si fra er ikke den første innskytelsen som melder seg. Ledere er i posisjon til å motvirke denne tendensen, ved å løfte frem dem som tar ordet og forhindrer skade.

Referanse: Kvalnes, Øyvind (2017), Fallibility at work: Rethinking excellence and error in organizations. London: Palgrave MacMillan

Syv råd til ledere i småbedrifter Syv av ti ledere i små og mellomstore bedrifter mangler kompetanse i ledelse, viser en fersk undersøkelse. Her er syv råd som kan hjelpe dem til å lykkes.

1

Få etablert et styre som dekker den kompetanse du ikke har og som bedriften trenger for å utvikle seg.

2

Vurder om du er riktig leder sammen med styret. Kan noen andre bedre ta lederrollen mens du tar ansvar for produksjon og drift som du er suverent best på?

3

Bruk styret som en lederutviklingsressurs for deg.

4

Se på ditt eget nettverk og vurder om du skulle utvide dette – invester tid og ressurser i å utvikle ditt nettverk.

5

Styrk dine kunnskaper på kritiske områder som ledelse, strategi, digitalisering osv. slik at du ikke blir bedriftens flaskehals.

6

Ta i bruk dine ansatte og deleger ansvar og myndighet til disse dyktige personene.

7

Når du skal rekruttere, tenk langsiktig på fremtidige behov og ikke kortsiktig for «å slukke en brann».

FRODE SOLBERG Høyskolelektor – Institutt for rettsvitenskap og styring

Referanse: Dette er en forkortet versjon av formidlingsartikkelen Syv råd til ledere i småbedrifter, publisert på BI Business Review 6. februar 2019. Morten Erichsen, Frode Solberg og Trond Stiklestad (2018): Ledelse i små og mellomstore virksomheter. 2. utgave. Fagbokforlaget.

Advantage 01 2020 17

Relasjonell kapital

Cæsars metode Hvordan klarte Julius Cæsar å bygge en lynrask og fleksibel organisasjon til misunnelse for alle ledere i all fremtid? Ved å bygge «relasjonell kapital», skriver Steinar Bjartveit.

1

STEINAR BJARTVEIT Høyskolelektor II – Institutt for kommunikasjon og kultur

CÆSARS CLASS OF ’92: Han blir tilbudt erfarne soldater, men takker nei. I stedet starter han sitt tokt i Gallia med ferske rekrutter fra Spania. Et valpekull til å fostre. De er ferske, nyutdannede og sultne. Du vinner lojalitet og implisitt taktisk forståelse. Rekruttene blir hans elitekorps og følger ham verden rundt i 20 år. Mest berømt er den tiende legion. Alex Ferguson gjorde akkurat det samme i Manchester United. Fra klubbens ungdomsakademi tok Ferguson avgangsklassen i 1992, med Beckham, Scholes og Giggs, og bygget stammen i sitt lag.

SATSER PÅ SERSJANTENE: Cæsar bryr seg ikke så mye om unge offiserer fra rike familier og meriterte høyskoler.

Ryggraden i organisasjonen er sersjantkorpset, centurionene. De er vanlige folk og tjener organisasjonen mye lengre enn unge, karrierebevisste offiserer. Centurionene er navet alle prestasjonene kretser om. Så han gir dem sin oppmerksomhet. Han kaller på dem ved navn under slag. De er hans forlengede arm. De er hans strategiske spydspisser.

2

3 18 Advantage 01 2020

FORTELLINGEN: Hver vinter sender Cæsar en årsrapport tilbake til Roma.

De stiller våre årsrapporter med glansbilder og Pravda-skryt i dårlig lys. Cæsars årsrapporter er gode nok til at de leses høyt på gatehjørnene. Han forteller historier, og heltene er centurionene. Han maler ut deres bragder, deres mot og deres alminnelighet. Centurioner ligner folk flest. De er helter som folk identifiserer seg med. Så når HBO lager TV-serien Rome, setter de to centurioner, skildret av Cæsar, som hovedpersoner.

4

RELASJONEN: Cæsars forhold til sine soldater er beskrevet som symbiotisk – et sammenvevet, sterkt bånd. Når soldatene ikke mestrer et oppdrag, fortviler de. Men Cæsar kan også innrømme feilslåtte planer og hevde seg uverdig til slike følgere.

Han utvikler en kapital som ingen annen leder har på denne tiden. Han går langt utenpå ordre, årshjul og kick-off samlinger.

5

FULGT FOR LEVD LIV: Cæsar forstår at du må gjøre deg fortjent til ledelse. Det kommer ikke med stillingen. Hvorfor skal noen følge deg? Ord blir fattige og visjoner floskler. Folk leser deg på dine handlinger.

Folk følger deg for levd liv. Cæsar er ingen toppetasje-leder. Han er intenst til stede i avgjørende kamper. Han kan stå i fremste linje, skulder til skulder med menige soldater, når situasjonen krever det. I slaget ved Munda, stormer han, 54 år gammel, først og alene mot fiendens rekker for å ikke miste momentum.

Du må leve lederskapet.

Referanse: Dette er en forkortet versjon av formidlingsartikkelen «Hva ledere kan lære av Cæsar» publisert på BI Business Review 11. mars 2019.

Advantage 01 2020 19

LEDELSE

19 80

På 80-tallet ble samhandling et nøkkelord, og ikke minst ønsket man å få til samspill på tvers av organisasjoner.

Da ble det viktig å bygge gode organisasjonskulturer.

PER-MAGNUS THOMPSON FØRSTEAMANUENSIS VED INSTITUTT FOR LEDELSE OG ORGANISASJON

Ledelsesfaget gjennom fem tiår

Helt sjef Fra å kontrollere og korrigere til å kommunisere og bygge relasjoner. Muligens en noe tabloid, men likevel ganske presis oppsummering av lederrollen gjennom 150 år. Hva har så preget de siste 50?

Tekst: Ruth Astrid L. Sæter Foto: Torbjørn Brovold

20 Advantage 01 2020

20 00

Et tydelig trekk på 2000tallet, er at medarbeidere kan mer enn det lederen kan.

DONATELLA DE PAOLI FØRSTEAMANUENSIS VED INSTITUTT FOR LEDELSE OG ORGANISASJON.

19 70

På 70-tallet dukket konseptet servant leadership opp for første gang. Det innebærer at lederen fungerer som en slags tjener for organisasjonen og som setter de ansattes behov først. ØYVIND LUND MARTINSEN INSTITUTTLEDER VED INSTITUTT FOR LEDELSE OG ORGANISASJON, PROFESSOR I ORGANISASJONSPSYKOLOGI

Advantage 01 2020 21

LEDELSE

Et par formiddagstimer samles tre av BIs kloke hoder fra Institutt for ledelse og organisasjon for å drøfte utviklingen i både ledelsesfag, lederutvikling og lederutdanning, fra 1970-tallet og fram til i dag.

De tre er: instituttleder og professor Øyvind Lund Martinsen og førsteamanuensene PerMagnus Thompson og Donatella de Paoli. To psykologer og én leder- og organisasjonsutvikler, alle tre med uttalt engasjement og interesse for ledelsesfaget.

– Og for lederutvikling, understreker Donatella de Paoli kjapt idet de tre setter seg ned sammen rundt bordet. Det skal vi komme tilbake til, men aller først får de i oppgave å definere hva som kjennetegner dagens lederidealer og -teorier.

RELASJONER OG MYKE VERDIER – Ledelse i dag er mer enn å lede mennesker.

Dagens ledere må operere i en digital sfære, og det fordrer at de kan noe om teknologi samtidig som de må jobbe enda mer med relasjoner, sier de Paoli og fortsetter: – Mange jobber i åpne landskap uten fast plass. Da blir det enda viktigere for ledere å skape tilknytning og samhørighet, både til og mellom medarbeiderne.

– Ja, det relasjonelle blir stadig viktigere, vi snakker gjerne om at det legges mer vekt på de «myke» perspektivene i moderne ledelse og lederutvikling, samtykker Per-Magnus Thompson.

– Et annet tydelig trekk, og som er blitt tydeligere de siste 20 årene, er at medarbeidere kan mer enn det lederen kan, påpeker de Paoli.

– Og det blir selvfølgelig en utfordring for lederen, som har vært vant til å være et slags orakel for sine medarbeidere. Når den funksjonen forsvinner, kan det oppleves som at hele maktbalansen rokkes ved, mener Thompson.

DEN DIGITALE LEDEREN – En moderne leder vil forstå at det å lede handler om en god interaksjon mellom leder og medarbeider. Når medarbeiderne dine kan mer enn deg, blir din oppgave å legge til rette for at de faglige beslutningene tas på best mulig grunnlag og at medarbeiderne får rom til å produsere, legger de Paoli til.

Hun forsker på hvordan digitaliseringen påvirker lederrollen, og hun ser at dagens gode leder mest av alt er en coach og læremester, som støtter opp om kunnskapsutvikling og læring. Lederen har måttet klatre ned fra pidestallen og inn i det digitale møtets lille skjermvindu.

22 Advantage 01 2020

MITT LEDERIDEAL

«Kong Harald, fordi han har en særegen ro og verdighet, samtidig som han har humor og tør være kontroversiell.» ØYVIND LUND MARTINSEN

ØYVIND LUND MARTINSEN Instituttleder ved Institutt for ledelse og organisasjon.

Professor i organisasjonspsykologi.

Ansatt ved BI siden 1998.

Foto: Jørgen Gomnæs / Det kongelige hoff

– Strukturen blir automatisk flatere når man opererer på digitale plattformer. Ofte møter du ikke medarbeiderne dine fysisk, og det krever nye sosiale og kommunikative ferdigheter fra deg som leder. Du må lære deg å lytte mer, forstå hva digital stillhet kan bety og ikke minst tolke kroppsspråk og stemmer på en annen måte, sier hun.

LEDELSE SOM ET FAG Øyvind Lund Martinsen nikker til det de to andre sier, og fører et nytt perspektiv inn i samtalen: at ledelsesfaget i seg selv ikke ser ut til å tas helt på alvor blant mange organisasjoner der ute.

– Når jeg holder foredrag, spør jeg alltid hvor mange av lederne i publikum som måtte ha lederutdanning før de ble ledere første gang.

Med unntak av Forsvaret er svaret null, og det forbløffer meg. Når jeg utfordrer dem på hvorfor ledelse ikke blir sett på som et fag man må ha utdanning i, svarer de som oftest at det å lede er noe de må finne ut av på egenhånd, forteller han. Han blir supplert av Per-Magnus Thompson:

MITT LEDERIDEAL

«Angela Merkel, fordi hun evner å sette søkelys på viktige temaer med naturlig autoritet og tilstedeværelse. Hun har oppnådd fantastiske resultater for Tyskland, og så er det flott at hun som kvinne har greid å komme dit hun er i dag.»

DONATELLA DE PAOLI DONATELLA DE PAOLI Førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon. Ansatt ved BI siden 1999.

Foto: Raimond Spekking via Wikimedia Commons

– Det er fortsatt stor spredning blant ledere når det gjelder hvor mye av identiteten sin de har i selve lederrollen. Noen har ramlet inn i rollen fordi de er dyktige innenfor sitt fagfelt, mens andre opplever at de primært er ledere og at de dermed mister kontakten med faget sitt. Da blir det desto viktigere å se på ledelse som et eget, selvstendig fag.

KONTROLL OG KORRIGERING La oss ta et historisk blikk på ledelse.

Faget handlet i sin spede start på slutten av 1800-tallet om å lede arbeidere effektivt for å maksimere industriproduksjon.

– Det er det vi kaller scientific management, forklarer Øyvind Lund Martinsen: – Fabrikkformenn skulle passe på at arbeiderne gjorde jobben, gjennom å kontrollere arbeidet og korrigere avvik. Det forutsatte at lederen fysisk var der jobben ble gjort og at lederen visste best. Slik er det ikke lenger, ledere er mer sjelden til stede der jobben blir gjort og de kan ikke lenger best. Denne teorien ble da også kraftig utfordret på 1970-tallet.

I løpet av dette tiåret, i kjølvannet av hip-

pietida og 1950- og 60-tallets omdiskuterte sensitivitetstrening, blir ledelse satt inn i en samfunnsmessig sammenheng – og en rekke nye teorier ser dagens lys.

INSPIRERENDE LEDELSE – Her snakker vi nærmest om en revolusjon innen ledelsesforskningen. Først ga James Downton ut sin bok om revolusjonært lederskap i 1973, der han forsket på hvorfor ledere vant fram – og ble gjenvalgt. Han var den første som nevnte begrepet transformasjonsledelse, et begrep som ble utdypet av James MacGregor Burns fem år senere, forteller Lund Martinsen.

Transformasjonsledelse har, kort fortalt, som mål å inspirere medarbeidere til å ville nå organisasjonens mål og visjoner, og sågar yte mer enn det som forventes av dem. Denne ledelsesteorien holder fortsatt stand.

Det var også på 70-tallet at konseptet servant leadership dukket opp for første gang.

Det innebærer at lederen fungerer som en slags tjener for organisasjonen og som setter de ansattes behov først.

Advantage 01 2020 23

LEDELSE

MITT LEDERIDEAL

«Steinar Olsen, leder for klesprodusenten Stormberg.

Han er et godt eksempel på en leder som viser at sosiale verdier og økonomisk bærekraftig kan gå hånd i hånd.»

PER-MAGNUS THOMPSON

Førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon. Ansatt ved BI siden 2010.

PER-MAGNUS THOMPSON

Foto: Stormberg

– Ledelsesfaget, og mye av treningen, på 70-tallet var preget av contingency-teoriene, påpeker Thompson, og utdyper: – Utgangspunktet er at ledere gjennom å klassifisere medarbeidere kan velge en lederstil som vil treffe godt. Som at en lite motivert og kompetent medarbeider trenger å «pushes» litt, mens en dyktig og ivrig medarbeider i stedet bør få mer ansvar og gis tillit. I dag framstår nok dette perspektivet litt vel optimistisk, og vi kan si at disse teoriene ikke helt har tålt tidens tann. Men det hadde jo vært deilig om ledelse kunne forenkles til et flytskjema som alltid fortalte oss hva som er effektiv ledelse i enhver situasjon, smiler Thompson.

– Men det jeg liker med disse ledelsesperspektivene, er at de minner oss på at gode ledere er fleksible – de har et bredt repertoar av måter å lede på. De kan være tydelige, men også bevegelige. De kan inspirere, men også holde seg i bakgrunnen. De kan stille krav, men også gi tillit og autonomi, tilføyer han.

TIÅRET FOR TEAMWORK På 1980-tallet setter en gryende globalisering og en begynnende teknologisk revolusjon sitt preg på ledelsesfaget. For nå må stadig mer komplekse problemstillinger løses – og det krever fellesskapsinnsats. Teamwork.

– Samhandling ble et nøkkelord på denne tiden, og ikke minst ønsket man å få til samspill på tvers av organisasjoner. Da ble

24 Advantage 01 2020

det viktig å bygge gode organisasjonskulturer, påpeker Per-Magnus Thompson.

Samtidig som man satte søkelyset på intern kultur i bedriftene, førte globalisering av økonomien til hyppige endringer i samfunnet generelt. Dette skulle også takles, og endringsledelse ble et fenomen innen ledelsesfaget.

KUNNSKAPSMEDARBEIDEREN KOMMER – På 90-tallet erkjenner man at teamwork ikke er løsningen på alt, og det dukker opp teorier på hvorfor team mislykkes. I samme periode starter framveksten av kunnskapsmedarbeideren, hun som kan mer enn sjefen sin. Det stiller nye krav til lederen, som må gjøre medarbeideren i stand til å drifte seg selv.

Og, lederen må være i dialog med medarbeideren for å hjelpe henne å utvikle seg, forteller Thompson.

– 90-tallet preges også av prestasjonsledelse.

Medarbeider og leder setter i fellesskap høye mål for medarbeideren, og tanken er at disse målene skal være en motivasjon og driver for hennes innsats, påpeker Donatella de Paoli.

EGENUTVIKLING OG AUTENTISITET Motivasjon forblir et sentralt begrep inn i det nye årtusenet, men mange ledere må innse at det nå først og fremst handler om indre motivasjon hos den som skal ledes.

– Mange ansatte anser det å gå på jobb som et instrument for egen utvikling, nå forven-

ter de å bli engasjert og ha det gøy på jobben.

For lederen kan det oppstå konflikt mellom ‘primadonnamedarbeideren’ og resultatkravene som gjelder for bedriften. Og det er utfordrende for lederen å kombinere de to hensynene, for potensialet for suksess er stort, men i praksis ofte vanskelig å få til, sier Thompson.

Det er også på denne tiden at vi får den autentiske lederen, ifølge Øyvind Lund Martinsen: – Den autentiske lederen skaper tillit. Hun er i kontakt med egne følelser, hun er forutsigbar, hun innrømmer egne feil og tar medansvar for andres feil. Hun tør utfordre det bestående lenger opp i hierarkiet og hun står ved sine medarbeidere.

FELLESNEVNEREN – Om vi ser på det mest robuste funnet etter 70 år med empirisk ledelsesforskning, så er det at den gode lederen er en som kan skape en relasjon, som gjør at medarbeidere føler seg sett og forstått, og som skaper tillit og lojalitet, påpeker Per-Magnus Thompson, til nikkende samtykke fra de to andre rundt bordet.

– Kan alle lære seg å bli en god leder?

– Jeg må innrømme at noen ganger er svaret nei. Folk som ikke forstår hvor viktig relasjoner er, de som tror at ledelse betyr å styre andre, de har en ekstremt lang vei å gå for å kunne bli gode ledere, mener Øyvind Lund Martinsen.

ER LEDERUTVIKLING ET UMODENT FAG? I løpet av samtalen kommer det fram at det ikke alltid er samsvar mellom den teoretiske forskningen på ledelse og hvordan lederutvikling fungerer i praksis. Hvorfor er det slik?

– Jeg tror det kan handle om at mye av det vi forsker på innen ledelse ikke nødvendigvis oppleves så relevant av praktikerne.

Forskningen blir fort veldig teoretisk og smal, mens lederutvikling handler om prosesser der det å ha teoretisk kunnskap om ledelse bare er en liten del av det å utvikle seg som leder.

Sånn jeg ser det, trenger vi mer forskning på effektive metoder for å utvikle ledere og ledergrupper, sier Per-Magnus Thompson. De andre er enige: – Ja, lederutviklingen er umoden. Men også ledelsesfaget er ganske teoretisk og fjernt for folk. Når «alle» skal komme med sin egen tilnærming til ledelse og nye begreper dukker opp hele tiden, blir det fort litt høytflyvende for studentene, mener de Paoli. Lund Martinsen supplerer: – Likevel har vi et relativt stabilt perspektiv på ledelse innenfor forskningen, faget og utdanningen. Det vi må bli bedre på, er prosessen. Og det jobber vi med nå, sier han.

De to timene nærmer seg slutten, vi bryter opp samtalen – og Donatella de Paoli utbryter: – Dette var gøy! Jeg har ikke diskutert ledelse på denne måten før. Kanskje vi bør få det inn i undervisningen?

Donatella De Paoli, Per-Magnus Thompson og Øyvind Lund Martinsen finner mye interessant når de dykker ned i hvordan ledelsesfaget har utviklet seg de siste 50 årene.

Advantage 01 2020 25

LEDELSE

Ledelsesidealene: En 50 års tidsreise

19 70

19 80

19 90

Feminisme og likestillingskamp gjør seg gjeldende. Norsk oljealder kjøres i gang for alvor.

Norge har 3,8 millioner innbyggere i 1970, mens verdens befolkning passerer 4 milliarder. Vi sier Nei til EEC (dagens EU) i 1972. Datafirmaet Apple blir grunnlagt i 1976. Margaret Thatcher blir Storbritannias statsminister i 1979, samme år som Saddam Hussein blir president i Irak.

Den store internasjonale trusselen er atomvåpen.

De første tilfellene av hiv og aids blir avdekket.

Jappetiden preger nærings- og arbeidslivet.

Nelson Mandela blir satt fri fra Robben Island i 1982, etter over 18 år i fangenskap. Olof Palme blir drept i 1986, samme år som Tsjernobyl-ulykken. Muren i Berlin faller i 1989.

Verdens første nettside blir laget i 1991, og internett er født. Norge sier nok en gang nei til norsk EF (EU)-medlemskap, i 1994. Sovjetunionen går i oppløsning. Jugoslavia blir oppløst, og det bryter ut omfattende borgerkrig. Smarttelefonen blir utviklet i løpet av dette tiåret, men er ingen kommersiell suksess – ennå.

Den teknologiske utviklingen skyter fart for alvor, samtidig som at verden blir stadig mindre gjennom økende globalisering. Stadig mer komplekse problemstillinger skal løses – helst i fellesskap, og teamwork blir et buzzword for alle ledere. Samtidig blir det lagt mer vekt på å bygge organisasjonskultur og begrepet endringsledelse gjør sitt inntog.

Man innser at teamwork ikke løser alt. Nå gjør kunnskapsmedarbeideren sitt inntog, prosjektorientert innsats blir mer vanlig og lederen får en ny utfordring: hvordan lede en som kan mer enn meg selv – i prosjektintervaller? Løsningen blir en kombinasjon av transformasjonsledelse og prestasjonsledelse.

Sistnevnte handler om å definere retning for arbeidsinnsatsen ved å sette høye mål, kanskje særlig i prosjektsammenheng.

Transformasjonsledelse er det store begrepet: Å inspirere medarbeidere til å engasjere seg i organisasjonens mål og visjoner. LMX (leader-member exchange) blir også etablert, en teori som beskriver et toveis forhold mellom leder og medarbeider, der begge parter skal få utbytte av samarbeidet.

Servant leadership er et annet begrep som dukker opp i dette tiåret, og som handler om at lederen skal tjene sine medarbeidere.

26 Advantage 01 2020

20 00 Det mest omfattende terroranslaget i USAs historie blir gjennomført 11. september 2001, med 2979 drepte. Euro, EUs egen valuta, blir tatt i bruk i 2002. Finanskrisen rammer i 2008, da det internasjonale finansmarkedet bryter sammen. Barack Obama jr. blir den første afroamerikanske presidenten i USA. Apple lanserer sin første iPhone i 2007.

Et kjernebegrep nå er indre motivasjon. Det skal være gøy å gå på jobb utvikle seg. Lederen skal legge til rette for at medarbeiderne når sine personlige mål samtidig som at organisasjonens mål også nås.

Den autentiske lederen dukker også opp, den som skaper tillit og tar ansvar for seg selv og andre. Empowering-ledelse oppstår som begrep – ledelse som legger til rette for at medarbeiderne utvikler sin selvstendighet i jobben.

20 10 Populismen inntar verden: I 2010 blir nasjonalkonservative og høyreorienterte Victor Orban statsminister i Ungarn. I 2017 blir Donald Trump USAs 45. president.

Brasils Jair Bolsonaro og Italias Guiseppe Conti er begge populister. 22. juli 2011 blir 77 mennesker drept på Utøya og i regjeringskvartalet.

Flyktningkrisen preger nyhetsbildet, særlig i årene 2013 til 2015. Jens Stoltenberg blir NATOs generalsekretær.

I tillegg til å skulle lede kunnskapsrike medarbeidere, må dagens leder forholde seg til den digitale sfæren.

Den krever enda bedre kommunikasjonsevner enn tidligere, fordi vi nå kommuniserer via skjerm. Lederen må jobbe enda mer med relasjoner, tilknytning og samhørighet, særlig i de tilfeller der kolleger ikke befinner seg på samme sted, rent geografisk.

ALU MNI Side 30 CRISTINA ZGHEREA i Fjong vil la folk leie klær, i stedet for å ha skapet fullt av dyre ting som altfor sjelden brukes.

– Vanskelig er gøy

Side 32 LINE KONGLEVOLL i Plan-B brukte karrierens tyngste nedtur til å finne ut hvordan hun kunne bli en ydmyk, åpen og ærlig leder.

Det er i motgang du virkelig får vist hvem du er, mener Hege Eike Lie.

Side 34 PHILIPPE CAILLÉ i Hartmark Executive Search spår at arbeidsmarkedet snart vil få tjenester a la Tripadvisor, der ansatte rangerer sine arbeidsgivere.

Tekst: Ruth Astrid L. Sæter Foto: Torbjørn Brovold

>

Jeg skjønte det ikke mens jeg studerte.

I ettertid har jeg skjønt at verdibasert ledelse var det som passet for meg.

HEGE EIKE LIE

Advantage 01 2020 27

ALUMNI

20 00 Hege Eike Lie Stilling: Administrerende direktør i Continental Dekk Norge.

Bosted: Bærum.

BI-studium: Siviløkonom med spesialisering innen mikro- og makroøkonomi, 1998-2003.

Fritidslidenskap: Liker å lese, reise og å henge med venner (noe det blir mindre og mindre tid til).

Som BI-student tidlig på 2000tallet følte man seg som Guds gave til verden, fordi alle bedriftene kom til BI for å selge seg inn. Men i praksis var det ikke like enkelt.

HEGE EIKE LIE

28 Advantage 01 2020

– Hva fikk deg til å velge akkurat siv. øk-studiet?

– Jeg oppdaget på videregående at bedrifts- og sosialøkonomi-fagene falt lett for meg, og jeg ville ha en utdannelse som kunne gi meg innpass i ulike yrker. Pluss at jeg ville bort fra Stavanger, og da ble det fire år i Sandvika.

man ikke skal handle ut fra antakelser om andre. Og så er jeg stolt over at jeg sto i det, og våget å ta de tøffe diskusjonene med folk som jeg skulle fortsette å jobbe sammen med.

Det er i tøffe tider du får vist hvem du er og hvor robust organisasjonen er. Og jeg er i samme bedrift fortsatt.

– Hva slags lederidealer fikk du med deg fra BI? – Jeg skjønte det ikke mens jeg studerte, for jeg syns det var vanskelig å få tak på hva ledelse egentlig var. I ettertid har jeg skjønt at verdibasert ledelse var det som passet for meg. Det å få lov til å være selvgående, uten at noen skulle instruere meg på hver minste detalj.

– Hvilke utfordringer bruker du som leder mest energi på?

– Å motivere organisasjon og ansatte fra prat til handling, få dem til å ta eierskap til drift og bedrift. Det ligger mye læring i det for min egen del også, fordi jeg ser hvordan ulike mennesker blir motivert på ulikt vis.

Det er kjempespennende.

– Hva er du mest stolt av å ha bidratt til?

– At vi er blitt mer framoverlent og endringsvillige. Det er fort gjort for et suksessrikt selskap å bli sittende stille i båten, men da blir man også redd for å gjøre feil. Dette har jeg vært med på å snu, og nå er vi mer frampå – og samtidig mindre redd for å gjøre feil.

– Hva er det som gjør din bransje og ditt selskap givende å jobbe i?

– Jeg identifiserer meg så veldig med verdiene til Continental: tillit, handlingsrom, fellesskap og vinnervilje – det er Hege, det. Selskapet gir meg mange muligheter, jeg føler meg trygg her, vi har produkter jeg er stolt av og best av alt: folka er jordnære – kolleger som kunder.

Så er bilindustrien kompleks, noe jeg elsker. At vi står midt i vanskelige tider, er en motivasjon i seg selv, for vanskelig er gøy.

– Hva har vært den tyngste nedturen i yrkeslivet ditt?

– Da jeg kom tilbake fra foreldre– permisjon og ble degradert. Det var tøft, og jeg lot det gå inn på meg.

Men jeg lærte mye av det: at jobben betyr ekstremt mye for meg. At jeg burde ha bedt om hjelp tidligere. At

– Hvilke av dine personlige egenskaper har du hatt mest nytte av i ditt arbeid?

– Det at jeg er oppriktig glad i mennesker og bryr meg om dem.

Jeg tror dessuten at jeg er flink til å motivere andre til å få ting til å skje.

– Hvis du skulle tatt et deltidsstudium for ledere ved siden av jobben, hvilke fagfelter skulle du gjerne gått inn i?

– Strategi, uten tvil. Jeg har sett altfor mange strategier som bare er en samling mål. Hva da med veien fra A til B, hvor finner vi den? Det har jeg lyst til å lære mer om, hvordan vi kan gjennomføre planene og få til gode, utfordrende diskusjoner internt.

– Har du et lederideal - i tilfelle hvem?

– Jeg har to. Jens Stoltenberg for måten han håndterte 22. juli på. Det er i kriser at en leder viser hva han eller hun står for, han imponerte meg. Så er det Marit Breivik, tidligere landslagstrener for håndballjentene. Måten hun involverte spillerne på, det så nesten ut som at de bestemte selv. Hun ga dem medbestemmelsesrett, og da fikk de eierskap. Og så lot hun dem skinne. Det viser stor ledelse.

Hege Eike Lie startet pü kundeservice i Continental, i dag er hun administrerende direktør for den norske divisjonen.

Advantage 01 2020 29

ALUMNI

20 10 Cristina Zgherea Stilling: CFO i Fjong, et teknologifirma som endrer moteverden ved å få folk til å dele og leie, fremfor å eie.

Bosted: Akershus BI-studium: Executive MBA in Global Business, 2018.

Fritidslidenskap: Er ganske god til å spille Kahoot!

Cool girls rent!

Med over 150 kvinner på eiersiden bringer Fjong bærekraft og delingsøkonomi til moteverden.

Tekst: Jo-Inge Mandt Foto: Torbjørn Brovold Allerede før Cristina Zgherea var fylt ti år hadde hun vært inn og ut av akutten med brukne bein fra lek og aktivitet utallige ganger. Den unge jenta var sjelden redd for å teste eller utforske verden. Opprinnelig fra Romania kom Cristina til Norge i voksen alder, via krevende jobber i internasjonale konsern, finanskrisen og viljen til å prøve. Sistnevnte ble avgjørende da hun valgte å gå fra en stor organisasjon til et lite teknologifirma i scale-up-fasen.

– Det eneste konstante i livet er at alt endrer seg. Det å bli eksponert for et mindre og mer dynamiske miljø som her i Fjong gjør at man blir mer fortrolig med endring, forklarer Cristina om jobb-byttet.

– Hva fikk deg til å velge en Executive MBA på BI? – Å ta en MBA handler om så mye mer enn bare fag. Jeg ønsket å utvide mulighetene mine, noe en MBA gjør. Både gjennom ny kompetanse, men også like mye gjennom å bli tvunget til å reflektere, bli utsatt for tett samarbeid uten hierarki, og bli presentert for nye muligheter. Også er det i et lite land som Norge viktig med nettverk.

– Hva slags lederidealer fikk du med deg fra BI?

30 Advantage 01 2020

– Jeg lærte mye om meg selv som leder gjennom refleksjon og forståelse av egen personlighet. I tillegg var relasjonell ledelse et stort fokus, altså hvordan jeg som leder kan skape nære og gode relasjoner til de rundt meg.

– Hva er linken mellom MBA-studiet ditt og dagens stilling?

– En av studiesamlingene var på Berkeley, med fokus på entreprenørskap. Vi skulle lage business case i grupper, og jeg klarte å overbevise min gruppe om at det å leie ut håndvesker er en fantastisk idé! I research til caset kom jeg over Fjong, og det viste seg å bli starten på en relasjon som førte meg hit.

– Hva er det som gjør din bransje og ditt selskap givende å jobbe i?

– I Fjong prøver vi å få folk til å endre måten de konsumerer klær på, med utgangspunkt i en bærekrafts-visjon. Veldig mange som kjøper klær – spesielt moteklær, bruker klærne svært sjelden. Om vi kan bidra til at færre kjøper klær for å ha de hengende ubrukt i skapet, men heller deler og leier slik at hvert plagg som produsere brukes flere ganger, så er vi med på å gjøre en forskjell.

– Hvordan har dere fått så mange kvinner til å investere i dere?

– Da vi skulle ha inn ny kapital valgte vi å kjøre en folkefinansiering der vi la opp alt selv. Vi annonserte den til medlemmene våre og i sosiale medier, og vi endte med å sette norgesrekord både i folkefinansiering og kvinneandel. 83% av de som har investert i oss er kvinner.

– Hvilke utfordringer bruker du som leder mest energi på?

– Det mest utfordrende i min jobb er å sørge for at alle beholder fokus, og er enige om viktigheten av fokus

Cristina Zgherea i Fjong vil bidra til at færre moteplagg blir hengende ubrukt i skapene. Klesdeling er mer bærekraftig, mener hun.

i en hverdag der vi forsøker å være raske og innovative.

– Hva har vært den største utfordringen i yrkeslivet ditt?

– Når jeg flyttet hit så ga jeg meg selv lite tid til å ta inn opplevelsen utover arbeidslivet. Jeg ignorerte det at vi alle bare er mennesker og at det tar tid å tilpasse seg lokale kulturer.

– Hva er du mest stolt av å ha bidratt til?

– Jeg tror rett og slett det er at jeg er blitt sett på som profesjonell og pålitelig uansett hvilken bransje jeg har jobbet i. Som jeg tror handler om å ha universelle ferdigheter, samt være en aktiv bidragsyter der jeg er.

– Hvilke av dine personlige egenskaper har du hatt mest nytte av i ditt arbeid?

– Min nysgjerrighet, pålitelighet og evnen til å aldri gi opp. Men det jeg har utviklet mest de siste årene

er tålmodighet og evnen til å virkelig lytte til de rundt meg.

– Hva er den viktigste erfaringen du tar med fra studiet ditt?

– Jeg lære mye om å jobbe med mennesker i et system der alle er likemenn. Som student er ingen over eller under hverandre, alt samarbeid må skje på jevnbyrdig nivå. Det er interessant og gir en annen type samhandling.

Advantage 01 2020 31

ALUMNI

19 90 Line Konglevoll Stilling: Administrerende direktør i PLAN-B, underholdningsleverandører med tv-profilene Harald Rønneberg, Thomas Numme og Truls Svendsen blant eierne.

Bosted: Oslo BI-studium: Bachelor i Business administrations – 1996–1999 (tidligere Diplomøkonomstudiet).

Fritidslidenskap: Elsker å være ute, da kobler jeg av, enten ved sjøen eller på fjellet.

Tydelig og tilgjengelig – Medarbeiderne mine vet at jeg er tilgjengelig og har tid til dem. Så vet de også hva jeg forventer av dem, sier Line Konglevoll i PLAN-B. Tekst: Ruth Astrid L. Sæter Foto: Torbjørn Brovold

– Hva fikk deg til å velge akkurat diplomøkonomstudiet?

– Jeg er en strukturert type som liker å organisere, og siden jeg ville være i et litt mindre miljø enn Blindern, ble det BI. Jeg vurderte å bytte til markedsføring underveis, men trivdes godt i klassen og ble værende.

første året, som vertinne for et lag i en kunnskapskonkurranse. Harald Rønneberg var 24 år gammel og nyansatt markedssjef på BI, og vi ble kjent gjennom det prosjektet. Vi gjorde flere prosjekter sammen på BI, og i dag, over 20 år senere, jobber vi sammen i PLAN-B. Han er styreleder, jeg administrerende.

– Hva slags lederidealer fikk du med deg fra BI? – Det å lære god prosjektledelse var veldig relevant. Forstå betydningen av å være generalist og ikke spesialist. Ha overblikket og levere til riktig tid og riktig kostnad.

Jeg var med på et prosjekt allerede

– Hva er det som gjør din bransje og ditt selskap givende å jobbe i?

– Vi skaper innhold på alle plattformer og vår jobb er å inspirere, glede og underholde. Det at vi får umiddelbar respons på det vi produserer, om de treffer eller ei, er givende.

PLAN-B betyr mye for meg. Vi

32 Advantage 01 2020

er flere ansatte som eier en del av selskapet, og det gjør det til en personlig arbeidsplass.

– Hvilke utfordringer bruker du som leder mest energi på?

– Det som er utfordrende – i positiv forstand – er at vi har vokst de siste årene, med flere forretningsområder knyttet til profilene våre. Også for å kunne tiltrekke oss nye profiler, særlig blant de yngre. I tillegg har vi utvidet innholdssiden med tv-produksjoner, podkaster og reklame.

– Hva har vært den tyngste nedturen i yrkeslivet ditt?

Det siste året på BI-studiet skjønte Line Konglevoll at hun er en typisk prosjektleder: generalist, god på å organisere og glad i å lede mennesker.

– Det var ikke egentlig en nedtur, men noe jeg lærte mye av. Og som jeg klarte å gjennomføre takket være et deltidsstudium gjennom AFF; Ledelse for kvinner i små og mellomstore bedrifter. Jeg hadde hatt foreldrepermisjon i ett år og kom tilbake til en arbeidsplass der staben hadde vokst og jeg bare kjente halvparten fra før. Alle disse skulle jeg lede, samtidig som jeg skulle være mor. Den overgangen ble for tøff, og jeg følte meg snart som en dårlig leder. Det var jeg åpen på overfor gjengen min, og jeg ba om ærlige innspill på hva som funket og ikke. Det var vondt, men veldig lærerikt – og jeg tok tak i det som var

viktig. Sakte, men sikkert bygget vi et tillitsforhold, og jeg kunne være en ydmyk, åpen og ærlig leder.

– Hva er du mest stolt av å ha bidratt til?

– At vi har holdt på den gode PLAN-B-kulturen gjennom 20 år, noe som gjør at vi er en attraktiv arbeidsplass i en presset bransje.

– Hvilke av dine personlige egenskaper har du hatt mest nytte av i ditt arbeid?

– Min evne til å se mennesker og være en tilgjengelig leder, vise at jeg har tid til de ansatte. Og være tydelig på hva jeg forventer.

– Hvis du skulle tatt et deltidsstudium

for ledere, hvilket fagfelt skulle du gjerne gått inn i?

– Profilene våre er 40 unike mennesker, som igjen er 40 unike merkevarer som skal bygges og utvikles. Så en større fordypning innen merkevaring og produktutvikling på mennesker for å hente ut potensialet deres, kunne vært veldig spennende.

– Har du et lederideal - i tilfelle hvem?

– Jeg har ikke ett spesifikt lederideal, men de menneskene jeg får jobbe med hver dag er idealer for meg. Og så møter jeg ledere i forbindelse med jobb som inspirerer meg.

Advantage 01 2020 33

ALUMNI

19 80 Philippe Caillé Stilling: Rådgiver og partner i Hartmark Executive Search Bosted: Stabekk i Bærum BI-studium: Siviløkonom med spesialisering innen markedsføring og finans, 1976-1980 Fritidslidenskap: Fotball. Trener to-tre ganger i uken og spiller seriekamper med M55-laget på Øvrevoll Hosle IL.

Lederjegeren Han gjorde en solid karriere, men ville ikke være bankmann livet ut. Så ringte telefonen. Nå er Philippe Caillé selv blitt den som ringer for å gi folk helt nye muligheter.

Tekst og foto: Geir Anders Rybakken Ørslien – Det er alltid fascinerende hvordan tilfeldighetene virker inn på livene våre, sier Philippe Caillé fra en lys femte etasje på Skøyen i Oslo. Han er siviløkonomen som ble bankmann og medieleder, før han gikk over til eiendomsbransjen og så videre til rekrutteringsfaget. De siste 20 årene har han vært mannen som hjelper selskaper å finne de riktige lederne.

HAR SANS FOR TILFELDIGHETER – Mange av de som får en telefon fra oss, hadde slett ikke sett for seg muligheten vi presenterer. Men når den først åpner seg, kan karrieren ta en helt ny kurs. Livet består av mange tilfeldigheter, det ser jeg ofte når jeg spør mennesker om hva som ligger bak deres valg i yrkeslivet. Det er oftere tilfeldigheter som spiller sammen, enn en nøye gjennomtenkt plan som følges. Jeg har sans for akkurat dette. Det gjør livet litt mer spennende, sier Caillé.

PRAGMATISK SKOLEVALG – Etter mange år i Kreditkassen (nå Nordea) ringte plutselig telefonen min – og noen måneder senere

34 Advantage 01 2020

hadde jeg byttet bransje, og ble økonomidirektør i Egmont. Jeg hadde ikke noen egne planer om å gå inn i mediebransjen, men nå fikk jeg bruke mine erfaringer på nye områder. Og når du først har mestret en slik overgang, blir det lettere å se for seg nye muligheter senere.

Vi befinner oss hos Hartmark Executive Search i Hoffsveien. Her handler alt om nye muligheter. Caillé er partner med tjue års erfaring i en bransje han aldri så for seg da han gikk ut av BI i 1980.

Philippe Caillés familie – med norsk mor og fransk far – flyttet til Norge da han var seks. De første årene flyttet de dit faren tok seg legejobber. Etterhvert landet de på Smestad i Oslo. Da Philippe skulle velge utdanning, valgte den unge fotballspilleren skolen som lå nærmest treningsbanen. Det ble BI. KONTORSTOLEN VAR ET SYMBOL Og den virkeligheten som møtte ham etter studiene, var en helt annen enn hva næringslivs-Norge er i 2020.

– Da jeg gikk ut av BI i 1980 og begynte i bank, møtte jeg et system basert på hierarki og autoritære ledelsesmodeller. Du kunne faktisk se på kontorstolene til folk hvor de var på karrierestigen.

Caillé smiler når han forklarer systemet: – Stolene var en viktig symbolikk på opprykk og posisjon. Som vanlig funksjonær fikk du en enkel kontorstol. Ble du kontorsjef, fikk du stol med armlener. Rykket du opp til soussjef, fikk du i tillegg høyere stolrygg. Som assisterende banksjef vanket det nakkepute på den høye ryggen. Og skulle du rykke opp til det største kontoret og bli banksjef, fikk du alt dette – men kanskje i helskinn.

Som yngre leder i bank på 1980-tallet var Philippe Caillé i en organisasjon preget av hierarki og klassiske sjefsroller. – Etterhvert utviklet heldigvis lederrollen seg til å bli mer som en lagkaptein, en som leder gjennom å motivere og stimulere, sier Caillé.

Advantage 01 2020 35

ALUMNI

– Arbeidsmarkedet vil få sitt eget Tripadvisor, der ansatte rangerer arbeidsgivere, spår Philippe Caillé i Hartmark Executive Search.

Dyktige ledere må forstå faget og kjenne sin bransje svært godt, og de må kunne lede gjennom å anerkjenne og motivere.

PHILIPPE CAILLÉ

36 Advantage 01 2020

NYE KRAV OG FORVENTNINGER Det er lett å le av dette i 2020. Men i sin tid var denne håndfaste symbolikken også en del av motivasjonen for de som ville opp og fram. Nå skal det mer til.

– I dag stilles det langt høyere krav til hva dyktige ledere skal være opptatt av. De må forstå faget og kjenne sin bransje svært godt, og de må kunne lede gjennom å anerkjenne og motivere. Mange av de beste medarbeiderne har jo slett ingen ønsker om å bli styrt og kontrollert av noen.

I dag ser vi også at de beste kandidatene stiller helt andre krav når de vurderer en ny mulighet.

– Hva slags krav stilles i dag, som dere ikke så i samme grad før?

– Godt kvalifiserte folk har ikke bare høye forventninger til ledelsen og innholdet i selve stillingen, men også til arbeidsmiljøet og omdømmet til selskapet. Ettertraktede kandidater vil jobbe nær kollektivknutepunkter, i moderne lokaler og med fleksible arbeidsordninger. Balansen mellom jobb og fritid er et stort tema.

Jeg spår at vi om ikke lenge vil se tjenester som rangerer arbeidsplasser basert på omtale fra de som faktisk jobber der.

– En slags Tripadvisor for arbeidslivet?

– Nettopp. En tjeneste der de som jobber der, kan gi bedriften en karakterscore. Vi har allerede EqualityCheck.it som Isabelle Ringnes og Marie Louise Sunde har etablert for å vise hvilke bedrifter som tar likestilling på alvor. Framover tror jeg vil vi se mer av dette, hvor de ansatte selv scorer sine arbeidsgivere på kriterier som for eksempel arbeidsmiljø, ledelse, muligheter, fleksibilitet, utviklingsmuligheter, miljø og bærekraft.

– Det blir ikke enklere å være leder framover?

– Det var åpenbart enklere å være en gammeldags sjef på 80-tallet.

Nå tror vi ikke lenger at en god leder kan lede hva som helst. Men vi finner svært dyktige ledere hver uke, som heldigvis har helt andre mål enn den beste skinnstolen på det største kontoret.

Takk skal du ha – Jeg har en tendens til å trekke meg selv ned i egosentrisme og smålighet i hverdagen, så det som inspirerer meg, er forskning og litteratur som motvirker denne tendensen, forteller Mads Nordmo Arnestad.

BIs fagfolk deler

TRE TING SOM INSPIRERER MEG

MADS NORDMO ARNESTAD, FØRSTEAMANUENSIS, INSTITUTT FOR LEDELSE OG ORGANISASJON, BI CAMPUS BERGEN

1 «Unsung Hero» En tre minutters reklamefilm for Thai Life Insurance, av alle ting! Forskning viser at dette klippet gir folk en varm følelse av å bli rørt eller oppløftet, hvilket leder til mer donasjon til veldedighet. Når jeg viser dette klippet i foredragene mine, begynner alltid noen å grine, fordi det er så fint. Folk er egentlig ganske skjønne.

Søk opp «Unsung Hero» på YouTube, eller gå til youtu.be/uaWA2GbcnJU

2

3

«Emotional Success» David Desteno Dette er en fantastisk bok, som dessverre har fått et forferdelig navn. Forfatteren, David Desteno, er verdensledende innen positive emosjoner, særlig takknemlighet. En bok absolutt alle burde lese.

«Thanks a Thousand, a gratitude journey» A. J. Jacobs Journalisten og forfatteren bestemte seg en morgen for å si personlig takk til alle som hadde vært involvert i å frembringe kaffekoppen han hadde foran seg. Det viste seg å være svært mange flere enn han hadde tenkt, og historien om hvordan det gikk, er en veldig fin påminnelse om alt det vi tar for gitt.

30-årsjubileum for siviløkonomkullet 86-89

Det var stor gjensynsglede og jubileet har ført til eget «after-work» treff i etterkant.

I august 2019 samlet 75 siviløkonomer seg på BI Oslo for reunion. Dette var det siste kullet som gikk på BI Bekkestua og det første kullet som hadde «bærbare» datamaskiner. Programmet inneholdt omvisning på Campus Nydalen, visning av BI-kuber på taket og kåseri fra BIs Donatella de Paoli, som gikk i klassen.

Hun er nå Associate Professor ved BIs ledelsesinstitutt.

Advantage 01 2020 37

LEDERPROFILEN

Tar grønt ansvar Det meste av karrieren til Birgitte Molstad er preget av tilfeldigheter. Sier hun selv. Men det at hun har klart å plassere OBOS på miljøkartet, er langt fra tilfeldig.

Tekst: Ruth Astrid L. Sæter Foto: Torbjørn Brovold

38 Advantage 01 2020

Birgitte Molstad Tittel: Direktør miljø, OBOS Bor: Oslo BI-program: Executive MBA

Miljødirektør Birgitte Molstad er særlig stolt over å ha fått med seg ledelsen i OBOS på at de skal BREEAM-sertifisere alle nybygg.

Advantage 01 2020 39

BI-studiet har bidratt til at jeg skjønner mer og lettere klarer å se det store bildet. Dermed gjør jeg en bedre jobb.

BIRGITTE MOLSTAD, MILJØDIREKTØR I OBOS

– Miljø er i tiden, og for OBOS sin del er dette ett av fem hovedområder i den gjeldende strategien. Så det er absolutt ikke min fortjeneste alene at den grønne omstillingen er i full gang, sier Birgitte Molstad, miljødirektør i OBOS. Molstad har sittet i stillingen siden den ble opprettet i 2017. Samme år lanserte OBOS en ny, femårig strategi med ganske så ambisiøse miljømål. Akkurat det var nok litt overraskende for mange som bare kjenner OBOS fra utsiden. For her vi snakker om et solid, tradisjonsrikt konsern som gjennom 90 år har bygget seg opp, bokstavelig talt, til å bli Norges største boligbyggelag og boligforvalter.

– OBOS har hatt et ganske traust image – og det var vel ingen som så på selskapet som en spydspiss for miljøvennlig byggeri?

– Jo, det kan nok stemme. Men i forbindelse med lederskiftet i 2015, da Daniel Siraj kom inn i OBOS, ble det satt i gang en strategiprosess som alle ansatte – og medlemmene – fikk delta i. Mange ville at OBOS skulle ta et grønt ansvar som del av den nye strategien, og slik ble det. Og da ansatte de meg, forteller Molstad, der hun sitter i nyoppussede lokaler på Hammersborg Torg i Oslo sentrum.

SÅ TILFELDIGVIS STILLINGSANNONSEN At det var akkurat Birgitte Molstad som ble OBOS’ første miljødirektør, kunne like gjerne aldri ha skjedd. For det var helt tilfeldig at hun oppdaget stillingsannonsen.

– Jeg hadde et automatisk søk liggende inne på finn.no, men leste nesten aldri mailene jeg fikk når det dukket opp noe. Jeg hadde jo en bra jobb i Skanska. Der hadde jeg vært siden 2003, jeg trivdes godt og gjorde mye forskjellig.

Men, akkurat da OBOS søkte etter en miljødirektør var jeg i ferd med å avslutte et stort flytteprosjekt i Skanska og tenkte at det var på tide å gjøre noe annet. Så oppdaget jeg dette varselet fra finn.no om den nye stillingen og ble nysgjerrig.

– Jeg hadde jobbet med miljø den første

40 Advantage 01 2020

tiden min i Skanska, men da var ikke det et tema byggebransjens ledere var opptatt av. Vi jobbet derfor litt i motbakke, miljø ble ikke prioritert. Men så, 13-14 år senere, begynte miljøvinden å blåse mot byggebransjen også.

Og for meg, en utålmodig sjel som liker at ting endrer seg, var det spennende å kunne gå tilbake til miljøarbeid igjen.

INGEN UTPREGET MILJØVERNER – Du er utdannet byggingeniør og har en mastergrad innen miljøvurdering. Du har jobbet med miljø i Skanska og er nå miljødirektør i et stort byggkonsern. Har miljøengasjementet vært en rød, eller grønn, tråd gjennom livet ditt?

– Absolutt ikke. Jeg var aldri noen hardcore miljøverner i barndommen. Er ingen typisk ingeniør heller, selv om jeg har ingeniørutdanning. Nei, det var litt tilfeldig at jeg endte opp med miljø. Utgangspunktet mitt da jeg skulle studere, var å komme meg ut i verden.

Realfag var det jeg var sterkest i, så da ble det ingeniørstudier i Manchester. Etter fire år der ville jeg ta en mastergrad, og dro til London og LSE, der jeg skiftet fokus fra det tekniske til det mer samfunnsmessige. Grunnen til at jeg valgte en miljøfaglig retning der, var at jeg hadde hatt et miljøfag i Manchester som jeg syns var morsomt – så da passet det bra med en miljøretning i London. Men jeg var fortsatt ikke blitt noen miljøverner.

– Ganske tilfeldig, med andre ord. Men at du valgte å dra tilbake til Norge i 2003 var vel ikke tilfeldig?

– Jo, det var i grunnen det. Jeg søkte nemlig jobber i både England og Norge, men det var hos Skanska det åpnet seg en mulighet. Så da reiste jeg tilbake til hjemlandet, og her har jeg vært siden.

I løpet av tiden i Skanska tok Molstad en Executive MBA på BI. – Det jeg likte spesielt godt var bredden i tematikk – fra markedsføring via finans til økonomi. Det er fint å få innsikt i et bredt spekter av temaer, og takket være maste-

ren fikk jeg jobbe med ulike ting i Skanska.

BI-studiet har bidratt til at jeg skjønner mer og lettere klarer å se det store bildet. Dermed gjør jeg en bedre jobb.

HØYE MILJØAMBISJONER Og nå handler det altså om å ta grønt ansvar i alle ledd av OBOS. Kontordriften skal være klimanøytral innen 2021. Miljøvennlige bygg skal tas «ett steg lenger», og i tillegg skal konsernet være selvforsynt med fornybar energi.

– Hvordan ligger dere an når det gjelder å nå målene i strategien?

– Vi jobber på mange plan parallelt og ser gode resultater. Vi kommer til å ha klimanøytral kontordrift innen 2021 – og ja, det skjer gjennom kvoter. Alle nybygg skal BREEAM-sertifiseres og oppnå minimum «Very Good»-standard. Den største utfordringen ligger i eksisterende bygningsmasse. 80 prosent av byggene som skal prege samfunnet vårt i 2050 er allerede bygget – og der må vi få ned både energibruk og klimagassutslipp. Vår

jobb blir å legge til rette for at alle borettslagene våre, som er selvstendige juridiske enheter, enkelt kan kartlegge miljøavtrykket sitt, slik at de selv kan jobbe målrettet med å redusere utslipp og energibruk.

– Mye koker ned til kostnader – enten man skal rehabilitere eller bygge nytt. Vil folk betale for miljøvennlige boliger?

– Det er fortsatt pris og beliggenhet som betyr mest – og vår visjon er å realisere vanlige folks boligdrøm. Men det vil over tid lønne seg å eie en miljømerket bolig, og jeg tror at om det blir dyrere å bygge miljøuvennlig, for eksempel med en CO2-avgift på byggematerialer, så vil det nok kunne ha en positiv effekt.

– Hva gjør du for å redusere eget fotavtrykk?

– Jeg sykler og reiser kollektivt. Jeg er blitt en mer bevisst forbruker. Jeg er ikke glad i shopping, men desto mer glad i å arve møbler og klær. Jeg spiser kjøtt, men ikke hver dag. Og så bruker jeg stemmeretten. Pluss at jeg har en kjempemulighet til å påvirke gjennom jobben min. Det er morsomt og givende.

OBOS har gjort mye bra på miljø, vi har bare ikke snakket så mye om det før, sier Birgitte Molstad, miljødirektør i OBOS. Hun syns det er morsomt at det trauste imaget OBOS har hatt ikke ser ut til å gjelde for dagens 20-åringer: – De syns vi er både innovative og fremadstormende.

Advantage 01 2020 41

PROFESSOREN

42 Advantage 01 2020

Selskapsreisen Jan Ketil Arnulf mener både norske ledere og han selv har godt av gjentatte møter med virkeligheten. Så lenge de ikke involverer tog.

Tekst: Eivind L. Johansen Foto: Torbjørn Brovold

BI-professor Jan Ketil Arnulf mener Vy og deres ikke alltid pålitelige togtilbud gjør det vanskelig for ham å reise kollektivt.

Advantage 01 2020 43

PROFESSOREN

D

et står en professor på Ås stasjon. Trøtte pendlere fyller perrongen en bitende kald fredag morgen. Jan Ketil Arnulf har god tid, ellers ville han tatt elbilen inn til arbeidsplassen ved BI i Nydalen. ‒ Jeg har et vanskelig forhold til hele toget, forklarer han.

Tidligere har han kritisert NSB og nå Vy for det han omtaler som et elendig togtilbud. Han har skrevet kronikker.

Oppfordret til nødbrems-aksjoner. En gang togene sto, syklet han til og med de drøyt fire milene fra Ås til Oslo. ‒ Jeg vil ikke si jeg liker å provosere, men mitt privilegium som professor og lærer er å få folk til å se ting fra nye synsvinkler. Ut av det tror jeg det kommer mye god læring.

Han forteller ivrig om ritualet som er i ferd med å spille seg ut idet toget sakte glir inn til stasjonen. Om jakten på den gode sitteplassen.

HANDLINGSSTRATEGIER Som psykolog og forsker har organisasjonspsykologi og ledelse opptatt ham i en årrekke. Han snakker om hvordan ledere både leder og lærer best hvis de jobber med handlingsstrategier, og ikke resultatdrevet. Det hjelper ikke å vite hva målet er, hvis du ikke vet veien dit. ‒ Det er veldig få som slutter å røyke på grunn av et kurs, man slutter fordi man lar være å røyke. Det siste er mye vanskeligere enn å skjønne at det er farlig. På samme måte er ledelse noe du lærer best på jobben, når du klarer å omsette teori til handling.

Dørene går opp og med noen hurtige skritt sikrer Jan Ketil seg en ledig sitteplass, før han med vante bevegelser fisker frem laptopen fra ryggsekken. Professoren forsvinner inn i dyp konsentrasjon rundt noen Excel-ark med analyser av arbeidsgiverens forskning på lederutdanning.

JAKTEN PÅ VIRKELIGHETEN Som Dean Executive er han ansvarlig for å utvikle BIs tilbud innenfor videreutdanning. Tidligere har han skrevet om hvordan effektive handlingsstrategier kommer gjennom repeterte møter med virkeligheten. Informasjon studentene får i klasserommet må blandes med store doser virkelighet. ‒ Min ambisjon er at vi skal være et sted der folk som allerede er i jobb kan komme og få beriket sin virkelighetsoppfatning på måter som de etterpå klarer å anvende i praksis. Det er ikke alltid så lett.

Men hva gjør han selv for å oppsøke virkeligheten? ‒ Den er jo noe du får i trynet hele tiden, men det handler også om hvilken innstilling du har. Personlig har jeg alltid likt å ha kontakt med organisasjoner. Noe av det mest interessante jeg vet om med jobben min er når jeg får reise rundt og besøke bedrifter for å se hva de gjør og hvordan det går til.

Inne på toget forsøker en småbarnsfar iherdig å få

44 Advantage 01 2020

Vel fremme på Oslo S konstaterer Jan Ketil at den mest risikable delen av reisen er unnagjort.

Tiden på toget bruker Jan Ketil til å dypdykke i Excelark med analyser av BIs tilbud innen lederutdanning.

‒ Jeg vil ikke si jeg liker å provosere, men mitt privilegium som professor og lærer er å få folk til å se ting fra nye synsvinkler.

JAN KETIL ARNULF, DEAN EXECUTIVE BI

Advantage 01 2020 45

PROFESSOREN

Ventetid er arbeidstid for en professor som vet å utnytte ledige øyeblikk før T-banen kommer.

guttene sine til å roe seg ned. Den ene sier lillebroren er en bråkmaker. «Det er du også», kontrer faren. Jan Ketil forteller om møter med næringslivsledere og bedrifter i inn- og utland. ‒ En gang kom jeg inn i styret i en bedrift der de sa det var fint å få inn en med utdanning, fordi «her hos oss har vi til sammen fire år på videregående». Det var ikke noe problem for dem. De omsatte for 100 millioner.

NØDVENDIG ENDRING Jan Ketil ser sitt snitt til å bytte til et vindussete. Ved siden av ham påfører en ung kvinne generøst sminke og parfyme i ansiktet.

BI-professoren minnes et firmabesøk i Kina hos de som lager nesten alle de svarte båndene vi holder oss til i rulletrapper. ‒ De hadde en sammensetning av folk som ikke burde funke, men gjorde det fortsatt veldig bra. Likevel ‒ de hadde vokst til et punkt der de var nødt til å utvikle sin egen organisasjon for å komme seg videre. Den kunnskapen hadde de ikke selv foreløpig. Det jeg er sikker på at BI kan tilby slike bedrifter, er kunnskap om hvordan de kan tenke mer innovativt og kreativt.

Hvordan komplekse utfordringer kan angripes.

Toget passerer Nordstrand, men Jan Ketil ignorerer den flotte fjordutsikten. Han har sett den noen ganger før. Han snakker om lederteorier som dør ut og nye som kommer til. ‒ BIs suksess er en del av en samfunnsutvikling der vi har forstått at det å designe og

46 Advantage 01 2020

endre organisasjoner er en kontinuerlig nødvendighet. Og at når vi endrer på organisasjoner, må vi også endre måten vi leder på.

DIGITALE HJERNER Den digitale revolusjonen skremmer og forvirrer mange ledere. BI-professoren mener flere, inkludert ham selv, sliter med å ta innover seg konsekvensene av datamaskinens inntog i arbeidslivet. Hvordan den gradvis har blitt en kollega som tenker fortere enn oss og som tar beslutninger vi ikke klarer å forklare. ‒ Det skjer en snikende programmering av hjernen hele tiden med all teknologien vi lager. Jeg vet ikke hva sluttresultatet blir, fordi våre modeller av hjernen er basert på hva ledelse var på 50- og 60-tallet. Hos den generasjonen som vokser frem nå blir den digitale teknologien en del av hjernene deres på måter som vi har vanskelig for å forstå.

Noen meter unna oss har småbarnsfaren klart å distrahere bråkmakerne ved å få dem til å telle heisekraner i Bjørvika. Jan Ketil filosoferer om det «digitale tåkehavet» der mennesker har for små eller for store forventninger til digitaliseringen. ‒ Jeg tror ikke vi som mennesker helt har skjønt at hjernen ikke er konstant, men et åpent system som innlemmer de tankeverktøyene vi skaper, som språk, sang eller skrift.

Når hjernene våre gradvis endres, betyr det også at ledere må tenke annerledes enn før.

NETTVERK SPRÅKKURS I SKOGEN Språkinteressen hans har selv bidratt til at han har omfavnet teknologiske hjelpemidler. For noen år siden lærte han seg kinesisk. I skogen.

Med en app. ‒ Jeg pleier å si at den viktigste læreren min var bikkja, men han var jo egentlig lykkelig uvitende om det hele. Poenget var at jeg hadde tid for meg selv og kunnskapen var lett tilgjengelig. Det er et veldig vanskelig språk å lære, men ute i skogen kunne jeg bruke tid på å lage rare kinesiske lyder.

På vei fra Oslo S til t-banen sender Jan Ketil en sms til en kollega for å dobbeltsjekke at analysene hans stemmer. Noen stopp før Nydalen smiler professoren når han innrømmer at det syvende språket han forsøker å mestre har bidratt til enkelte utfordringer på hjemmebane.

KJÆRE SKJÆRE ‒ Jeg har rotet meg inn i et lite problem, fordi jeg har en skjære i hagen hjemme som jeg snakker med. Det synes kona mi er litt problematisk.

Han forteller ivrig om forholdet til Maggie the Magpie på vei ut av t-banen og inn i BI-bygget. Ved å imitere skjæra, forsøker han å forstå hvordan hun kommuniserer. ‒ Vi er kjempekompiser. Det er veldig vanskelig å lage skjærelyder, men hun har lært meg det.

Like før vi skilles viser han frem en selfie av seg selv og skjæra til to kolleger i heisen. ‒ Er vi ikke fine?

En halvtime etter at han gikk inn dørene på BI kom vinteren til Oslo. Snøen legger seg over byen og Bane Nor melder om signalfeil ved Oslo S og enkelte forsinkelser. Om noen timer skal Jan Ketil hjem igjen. Hvis toget går.

Ser frem til å samarbeide (f.v) Lena Houge Holter, Sigrid Tofte Røiri, Inge Jan Henjesand, Siri Conradi, Helge Leiro Baastad, Jørgen Inge Ringdal, Amir Sasson, Adriana Jansen

BI og Gjensidige inngår strategisk partnerskap Handelshøyskolen BI og Gjensidige har signert en partnerskapsavtale som skal bidra til å bygge bro mellom akademia og næringslivet.

En fugl i hånden er bedre enn ti på taket, i hvert fall når fuglen er en kompis.

– Vi har som ambisjon å inngå strategiske og langsiktige partnerskap med ledende virksomheter som ønsker å ta en sterkere rolle i å utvikle et innovativt, kunnskapsbasert og bærekraftig samfunns- og arbeidsliv. Vi ser frem til å jobbe tett med Gjensidige på flere ulike arenaer de neste årene, sier prorektor ved BI, Amir Sasson.

Et av formålene med avtalen er at Gjensidige får anledning til å møte og rekruttere studenter gjennom ulike møteplasser og arrangementer, mulighet til å delta på partnerarrangementer i regi av BI og tilgang til forskningsbasert, relevant og tverrfaglig kunnskap.

Partnerskapet skal også medvirke til å utruste studenter med holdninger, ferdigheter og kunnskap som bidrar til å utvikle bærekraftige løsninger for fremtidens utfordringer. Avtalen tilrettelegger for internship for studenter i Gjensidige, mulighet for Gjensidige til å bidra med aktuelle case til studenter (herunder case-konkurranser), bidra med gjesteforelesere på relevante temaer og være representert i programråd (Advisory Councils) og programutvikling.

– BI er en viktig utdanningsinstitusjon som gir tilgang til mange spennende kandidater til ulike roller i Gjensidige. Vi får nå mulighet til å komme tettere på undervisningen og kunne koble noen av selskapets fageksperter til utdanningen. Vi ønsker å være en attraktiv arbeidsgiver, som blant annet innebærer å bygge opp forståelse for hva forsikring er, sier konserndirektør i Gjensidige, Jørgen Inge Ringdal.

Advantage 01 2020 47

48 Advantage 01 2020