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Foto: © AUDI AG
Martina Hartner-Tiefenthaler, Miriam Baumgärtner, Carina Behrends, Stephan Böhm, Tarek Carls, Denise Mathieu
Hybride Teams: Freiheit braucht Regeln Vorteile maximieren, Nachteile minimieren Die Covid-19-Pandemie hat die Praktiken der Teamarbeit und damit das Verständnis von Führung grundlegend verändert. War vor der Pandemie nur rund jede:r fünfte Arbeitnehmer:in zumindest teilweise im Homeoffice, schnellte diese Zahl beinahe auf die Hälfte der Arbeitnehmer:innen in die Höhe (Bock-Schappelwein et al., 2020). Auch wenn die Prävalenz von Homeoffice mittlerweile wieder etwas gesunken ist, sind sich alle einig: Homeoffice ist gekommen, um zu bleiben. Damit stellt sich die Frage, wie Zusammenarbeit in hybriden Teams – also Teams, deren Mitglieder zu unterschiedlichen Zeiten und an unterschiedlichen Orten arbeiten – und Führung zielführend gestaltet werden können.
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eit der Pandemie beschäftigen sich zahlreiche wissenschaftliche Studien mit dem Thema Führung von hybriden Teams. Nach Bell und Kolleginnen (2023) kommen den folgenden vier Bereichen für Führung im virtuellen Kontext eine noch stärkere Bedeutung zu: Selbstmanagement unterstützen, Erwartungen und Ziele abklären, das soziale Klima stärken und den Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie erleichtern. Wie diese Punkte in Team-Interventionen gestärkt werden könnten, wurde bis dato allerdings noch nicht untersucht. In einer randomisierten kontrollierten Studie bei AUDI AG widmeten wir uns diesem Thema und überprüften den Effekt von gemeinsam getroffenen Vereinbarungen für das Zusammenarbeiten im hybriden Team. Rund die Hälfte der 109
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Teams erhielt einen Teamworkshop, der sich zum Ziel gesetzt hat, im Team Regeln der Zusammenarbeit zu vereinbaren. Dabei wurden die Themen Arbeitsort und Arbeitszeit, Kommunikation sowie Organisation und Zusammenarbeit diskutiert. Moderiert wurde der Workshop von einem Audi-internen Moderator oder einer Moderatorin und die Führungskraft war als Teilnehmer:in dabei. Der Workshop wurde gemäß des Teamreflexionsprozesses (West, 1996) anhand der folgenden drei Phasen aufgebaut: 1. Offenlegen individueller Strategien bezüglich Arbeitszeit und Arbeitsort Im ersten Schritt wurden alle Teilnehmer:innen gebeten, sich über das eigene Verhalten und die indi-
viduellen Präferenzen Gedanken zu machen. Wann und wo wird am liebsten gearbeitet? Welche unverrückbaren Termine gibt es beruflicher, aber auch privater Natur? Welche Zeiten sind zwar möglich, aber werden ungern für berufliche Termine zur Verfügung gestellt? Das gemeinsame Besprechen der individuellen Bedürfnisse stärkt einerseits die Beziehungen im Team und andererseits ermöglicht dieses Zusatzwissen es, die Bedürfnisse der anderen Teammitglieder zukünftig besser zu berücksichtigen – beispielsweise, wenn es darum geht, einen gemeinsamen Termin zu finden. Damit gelingt es, auch die Perspektive der anderen zu verstehen und die Vorhersehbarkeit und Transparenz im Team zu erhöhen. Aus der Forschung wissen wir, dass Vertrauen gerade im virtuellen Kontext essenziell ist
WINGbusiness 3/2023