Die größten Familienunternehmen in Deutschland I/2018

In Partnerschaft mit Deutsche Bank

Die größten Familienunternehmen in Deutschland Unternehmensbefragung 2018 – Kooperationen mit Start-ups

Durchgeführt von

Inhalt Vorwort ................................................................................................................................................ 3 Über die Studie .................................................................................................................................... 4 Wichtige Fakten zu Kooperationen mit Start-ups ................................................................................ 5 Ausgangslage ...................................................................................................................................... 6 — Umfang ................................................................................................................................. 6 — Formen ................................................................................................................................. 8 Kooperationsprozess .........................................................................................................................

— Motive .................................................................................................................................

— Anbahnung .........................................................................................................................

— Auswahlkriterien .................................................................................................................

— Probleme ............................................................................................................................

— Zufriedenheit ......................................................................................................................

10 10 11 13 14 15

Ausblick .............................................................................................................................................

— Zukünftige Planungen ........................................................................................................

— Hemmnisse .........................................................................................................................

— Wünsche .............................................................................................................................

16 16 17 18

Quellen .............................................................................................................................................. 19 Impressum ......................................................................................................................................... 20

Vorwort Schaffer, Tüftler und Visionäre prägen die deutschen Familienunternehmen. Standorttreu und in nachhaltiger Perspektive tragen sie zum Erfolg der sozialen Marktwirtschaft auch in ländlichen Regionen bei.

Dabei ist unternehmerischer Erfolg mit weltweit nachgefragten Lösungen bei Produkten und Dienstleistungen nicht selbstverständlich. Immer mehr Unternehmen bestehen im globalen Wettbewerb nur unter besonderen Mühen.

Kann Familienunternehmen eine Kooperation mit Start-ups helfen? Wir glauben daran. Denn wer gezielt eine Zusammenarbeit mit jungen Unternehmen entwickelt, kann Türen öffnen zu neuen Prozessen und Produkten, zu innovativen Vertriebswegen und zu disruptiven Geschäftsmodellen.

Wer das macht, arbeitet an der eigenen unternehmerischen Zukunft. Zugleich finden Start­ups höhere Reputation und belastbaren Marktzugang, was wiederum Innovation und Investition am Standort Deutschland stärkt.

Die vorliegende Studie auf Grundlage von 248 befragten Unternehmen zeigt, dass viele Familienunternehmen die Chancen einer Kooperation mit Start-ups erkennen und sich heute auch auf diesem Weg auf das Morgen vorbereiten.

Stefan Bender

Stefan Bender

Leiter Firmenkunden Deutschland Deutsche Bank

Holger Lösch

Stellvertretender Hauptgeschäftsführer Bundesverband der Deutschen Industrie e. V.

Holger Lösch

3

Über die Studie Seit 2009 untersucht das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn im Auftrag der Deutsche Bank AG und des Bundesverbandes der Deutschen Industrie e. V. die wirtschaftliche Entwicklung und die aktuellen Herausforderungen der größten Familienunternehmen in Deutschland. Die Studienreihe umfasst eine jährliche Befragung und eine Analyse der Kennzahlen dieser Unternehmen.

Die vorliegende Studie beruht auf den Ergebnissen der nunmehr neunten Befragungswelle. Die Online-Befragung wurde auf Basis einer im Winter 2015 erstellten Datenbank der größten Familienunternehmen durchgeführt. Ein Unternehmen wird als Familienunternehmen bezeichnet, wenn maximal drei Familien mindestens 50 % der Unternehmensanteile halten. Um als „großes“ Unternehmen zu gelten, musste in mindestens einem der Jahre 2011 bis 2014 ein Jahresumsatz von 50 Mio. Euro und mehr erwirtschaftet werden.

Die Datenbank umfasst insgesamt rund 4.700 Unternehmen.

Die Befragung, an der sich insgesamt 248 Familienunternehmen beteiligten, fand zwischen dem 19. März und dem 3. Mai 2018 statt. Die befragten Unternehmen verteilen sich auf die Branchen Industrie (66,2 %), Handel (23,2 %) und Dienstleistungen (10,6 %).

Im Jahr 2017 beschäftigten sie durchschnittlich 2.200 Mitarbeiter (Median: 560) und erzielten einen Umsatz von 512 Mio. Euro (Median: 120 Mio. Euro).

Die Studie behandelt das Spezialthema „Kooperationen mit Start­ups“. Der Bericht richtet sich zunächst auf die Beschreibung von Art und Umfang der Kooperationen und wendet sich anschließend den einzelnen Prozessstufen zu. Diese reichen von der Anbahnung der Zusammenarbeit bis hin zur Zufriedenheit mit diesen Kooperationsbeziehungen.

An dieser Stelle möchten wir uns herzlich bei den teilnehmenden Unternehmen für ihre Unterstützung bedanken.

4

Wichtige Fakten zu Kooperationen mit Start-ups — Grown-ups setzen auf Start-ups: Nahezu jedes zweite große Familienunternehmen kooperiert mit Start-ups – im Schnitt mit vier Start-ups.

— Größe ist ausschlaggebend: Vor allem größere Unternehmen ab 250 Mio. Euro Umsatz kooperieren mit Start-ups.

— Art der Kooperation: Jedes siebte Unternehmen ist mindestens an einem Start-up beteiligt oder hat eines übernommen – jedes neunte kooperiert über ein Joint Venture.

— Strategische Zukunftsthemen sind vorrangiges Motiv für Kooperationen: Erschließung neuer Technologien und Gestaltung der Digitalisierung am häufigsten genannt.

— Entscheidend bei der Auswahl eines Start-ups: Branchenerfahrung der Gründer und / oder ein sofort nutzbarer Mehrwert.

— Zentrale Herausforderung in der Kooperation: Unterschiedliche Unternehmenskulturen von Familienunternehmen und Start-ups.

— Zusammenarbeit von „old and new“ funktioniert: Rund 70 % der Unternehmen sind mit Kooperationen zufrieden.

— Wichtigster Zugangsweg zu Start-ups: Persönliches Netzwerk und eigene Recherche – Initiative liegt in den meisten Fällen bei der Geschäftsleitung.

— Vernetzung von „old and new“: Mehrheit der Familienunternehmen wünscht sich mehr öffentliche Unterstützungs­ maßnahmen.

5

Ausgangslage

Nahezu jedes zweite Unternehmen kooperiert mit Start-ups Im Durchschnitt

Kooperieren Sie derzeit mit Start-ups*?

4 Koope­ra­tionen

in % Anteil der kooperierenden Unternehmen

Anzahl der Kooperationen

n = 237

n = 102

49,0

1 bis 2

52,3

47,7

Mehr als 5

Ja Nein

38,2

3 bis 5

12,8

* Unter Start-ups werden innovative, schnell wachsende Unternehmen verstanden, die jünger als zehn Jahre sind.

Quelle: IfM Bonn, 2018

Die Digitalisierung sowie die immer kürzeren Produktlebenszyklen stellen die großen deutschen Familienunternehmen vor große Herausforderungen. Eine Möglichkeit, mit dem dynamischen Marktumfeld umzugehen, ist die Kooperation mit Start-ups. In solchen Kooperationen können beide Seiten von der Unterschiedlichkeit des anderen profitieren. Großen Unternehmen bietet die Koopera­ tion vor allem die Möglichkeit, die eigene Wettbewerbsfähigkeit auf bestehenden und neuen Märkten zu sichern. Bisher ist jedoch unklar, inwiefern sie von dieser Möglichkeit Gebrauch machen.

Die Ergebnisse zeigen: Kooperationen mit Start-ups erfreuen sich großer Beliebtheit. Über alle Branchen hinweg kooperiert aktuell nahezu jedes zweite Unternehmen mit mindestens einem Start-up. Im Durchschnitt unterhalten die großen Familienunternehmen vier Kooperationen. Berücksichtigt man zusätzlich vergangene Kooperationserfahrungen, so haben insgesamt bereits 54,4 % der Unternehmen mit Start-ups zusammengearbeitet.

6

Ausgangslage

Größere Unternehmen kooperieren häufiger Mit Kooperationen

Anteil der kooperierenden Unternehmen

aktuelle

in % Nach Umsatz in Mio. EUR

Nach Mitarbeitern

68,3 Durchschnitt (47,7) 42,9

bis 99

n = 199

56,8

47,0

63,6

Marktherausforderungen bewältigen

43,5 33,3

100 bis 249

250 und mehr

bis 249

250 bis 499

500 bis 999

1.000 und mehr

Quelle: IfM Bonn, 2018

Mit zunehmender Unternehmensgröße (Umsatz bzw. Mitarbeiterzahl) steigt die Häufigkeit der Zusammenarbeit. So gibt jedes dritte Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern an, mit Start-ups zu kooperieren. Unter den Unternehmen mit 1.000 und mehr Mitarbeitern sind es fast doppelt so viele.

Größere Unternehmen sind oftmals in unterschiedlichen Geschäftsfeldern aktiv und benötigen bzw. verfügen daher über ein größeres Beziehungsnetzwerk, um die sich stetig wandelnden Herausforderungen auf unterschiedlichen Märkten bewältigen zu können.

7

Ausgangslage

Kooperierende Unternehmen: Jedes fünfte mit Beteiligung an Start-up(s)

Projektbezogene

Formen der Kooperation in %

bevorzugt

24,5

Kunden-Lieferanten-Beziehung 11,0

Joint Venture

10,1

Minderheitsbeteiligung am Start-up Übernahme des Start-ups

7,2

Inkubator- oder Acceleratorprogramme

6,8

n = 113, Mehrfachnennungen möglich

Kooperationen

31,2

Projektbezogene Kooperation

Quelle: IfM Bonn, 2018

Unternehmen steht eine Vielzahl von Kooperationsformen zur Verfügung. Die konkrete Ausgestaltung der Zusammenarbeit – etwa die Intensität oder die juristische Manifestierung – kann je nach Zielsetzung stark variieren. Betrachtet man die Kooperationen der großen Familienunternehmen genauer, so zeigt sich, dass einige Formen häufiger anzutreffen sind: Eins von drei Unternehmen unterhält derzeit projektbezogene Kooperationen, jedes vierte geht mindestens eine Kunden-Lieferanten-Beziehung mit einem Start-up ein.

Vermeintlich intensivere Formen der Zusammenarbeit sind hingegen weniger verbreitet. Ein Grund: Sie bedürfen fachspezifischen Wissens und binden finanzielle Ressourcen. Jedes siebte Unternehmen (13,5 %) ist entweder durch eine Minderheitsbeteiligung oder Übernahme mit einem Start-up verbunden. Jedes neunte (11,0 %) verfügt über ein Joint Venture. Inkubator- oder Acceleratorprogramme betreiben fast sieben Prozent der großen Familienunternehmen.

8

Ausgangslage

Größere Unternehmen in allen Kooperationsformen aktiver

Beteiligungsmodelle

Derzeitige Kooperationsformen nach Mitarbeiteranzahl in % 50

vorrangig bei

43,9

45

großen

40 35

31,8

30

24,2

25 20 15 10 5 0

19,6

18,2

16,7 7,8 2,0 bis 249

Projektbezogene Kooperation

Unternehmen

22,7

Kunden-Lieferanten-Beziehung

n = 207

250 bis 499

Joint Venture

500 bis 999

Minderheitsbeteiligung am Start-up

1.000 und mehr

Übernahme des Start-ups

Inkubator- oder Acceleratorprogramme Quelle: IfM Bonn, 2018

Die insgesamt höhere Kooperationsneigung der größeren Unternehmen zeigt sich über alle Kooperationsformen hinweg. Projektbezogene Kooperationen werden beispielsweise von jedem fünften Unternehmen (19,6 %) mit bis zu 249 Mitarbeitern verfolgt. Bei Unternehmen mit 1.000 und mehr Mitarbeitern ist diese Form der Kooperation doppelt so häufig anzutreffen (43,9 %). Besonders starke Unterschiede zeigen sich bei Beteiligungsmodellen und Inkubator- und Acceleratorprogrammen. Diese werden nahezu ausschließlich von großen Unternehmen verfolgt.

Fazit: Größere Unternehmen kooperieren häufiger und in unterschiedlicheren Formen. Die ausgeprägtere Kooperationsneigung könnte – neben den hierfür benötigten Ressourcen – auch in einer grundsätzlich höheren Bereitschaft zur Produkt- bzw. Verfahrensinnovation größerer Unternehmen begründet sein.¹ Gerade für nicht forschende Unternehmen stellen Kooperationen oftmals eine geeignete strategische (Ersatz-)Maßnahme dar, um neue Wissensbestände zu erschließen und bei der Entwicklung von Produktund Dienstleistungsneuheiten einzusetzen.² ¹ Maaß und Führmann, 2012 ² Brink, Nielen und May-Strobl, 2018

9

Kooperationsprozess

Zukunftsthemen treiben Kooperationsanstrengungen an

Digitalisierung für jedes 2. Unternehmen

Motive für die Kooperation mit Start-ups in % Erschließung neuer Technologien

54,0

Digitalisierung gestalten

50,8

Produkt- / Dienstleistungsentwicklung

50,0

Zugang zu neuen Märkten

26,2

Verbesserung der Produktionsprozesse

19,1

Kulturtransfer und Inspiration

Sonstiges Keine strategischen Ziele n = 126, Mehrfachnennungen möglich

Kooperationsmotiv

29,4

Zugang zu talentierten Fachkräften

Optimierung des Vertriebs

ein wichtiges

16,7 13,5 3,2 9,5 Quelle: IfM Bonn, 2018

Beide Seiten gehen die Kooperation mit unterschiedlichen Motiven ein: Bei den großen Familienunternehmen stehen strategische Zukunftsthemen im Vordergrund. So beabsichtigen sie mit Hilfe von Start-ups vor allem neue Technologien zu erschließen, die Digitalisierung zu gestalten und die Entwicklung ihrer Produkte und Dienstleistungen voranzutreiben. Klassische Themen, wie etwa Verbesserung der Produktionsprozesse und Optimierung des Vertriebs, spielen eine eher untergeordnete Rolle. Weniger als jedes zehnte Unternehmen verfolgt keine strategischen Ziele mit der Kooperation.

Die Maßnahmen dienen somit der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit auf bestehenden und neuen Märkten. Start-ups erhoffen sich im Gegenzug eine Beschleunigung der eigenen Wachstums- und Entwicklungsprozesse, die durch Zugang zu unterschiedlichen Ressourcen des etablierten Kooperationspartners ermöglicht werden soll.³ ³ Löher, Paschke und Schröder, 2017

10

Kooperationsprozess

Unternehmen setzen in der Anbahnung auf Netzwerke

Empfehlungen und eigene Recherche

Kontaktaufnahme zu Start-up(s) durch in % Empfehlung aus dem eigenen Netzwerk (z. B. Mitarbeiter, Bekannte, Geschäftspartner)

52,4

Eigene Recherche (z. B. Internet, soziale Medien, Zeitschriften)

46,8

Gezielte Ansprache durch das Start-up Messen / Events

20,2

Über Branchenverbände, Kammern

Sonstiges n = 124, Mehrfachnennungen möglich

versprechendsten

21,8

Über Hochschulen / Forschungsinstitute

Über spezielle Internetplattformen

am erfolg-

31,5

17,7 7,3 4,8 Quelle: IfM Bonn, 2018

Sofern die grundsätzliche Bereitschaft zur Kooperation besteht, ist es entscheidend, passgenaue Strategien zu entwickeln, um miteinander in Kontakt zu treten. Dabei wird deutlich: Die großen Familienunternehmen setzen auf Netzwerke und gehen das Thema Kooperationen mit Start-ups aktiv an. Jede zweite Kooperation wird somit über Empfehlungen aus dem eigenen Netzwerk (52,4 %) oder durch eigene Recherche (46,8 %) initiiert.

Aber auch Start-ups nutzen die Möglichkeit, durch eigene Initiative die Aufmerksamkeit des großen Kooperationspartners auf sich zu ziehen. So wurden drei von zehn (31,5 %) kooperierenden Familienunternehmen gezielt durch das Start-up angesprochen. Im Vergleich dazu haben institutionelle Träger – wie etwa Hochschulen oder Kammern – eine eher nachrangige Bedeutung. Einen noch geringeren Stellenwert haben derzeit spezielle Internetplattformen, die etwa das Angebot an potenziellen Kooperationspartnern transparent machen. Sie werden von weniger als jedem 14. Unternehmen genutzt.

11

Kooperationsprozess

Kooperationen mit Start-ups sind Chefsache Initiierung der Kooperationsbeziehung im Unternehmen durch in % Geschäftsleitung

Externe Berater kaum gefragt

Hauptabteilungsleiter

Fachabteilungsleiter 17,9

24,4

4,9 Externer Berater

n = 123, Mehrfachnennungen möglich

87,0

8,1 Kooperationsbeauftragter Quelle: IfM Bonn, 2018

Für einen zielführenden Anbahnungsprozess ist neben der Art der Kontaktaufnahme auch die Identifikation der handelnden Akteure und Entscheidungsträger wichtig. Über alle Größenklassen hinweg zeigt sich, dass die Initiative in nahezu neun von zehn Unternehmen von der Geschäftsleitung ausgeht. Dies ist nicht verwunderlich, da die große Mehrheit der Unternehmen strategische Zielsetzungen mit dem Eingehen diesbezüglicher Kooperationsbeziehungen verfolgt. Entsprechend spielen Haupt- und Fachabteilungsleiter oftmals nur eine untergeordnete Rolle. Ferner bietet die häufig vorhandene Einheit von Eigentum und Leitung einen weiteren Erklärungsansatz. So begegnen sich im Anbahnungsprozess auf beiden Seiten Unternehmerpersönlichkeiten, die oftmals eine ähnliche Sprache sprechen bzw. bestimmte Wertvorstellungen teilen.⁴ Die Möglichkeit, Kooperationen durch externe Berater oder spezielle Kooperationsbeauftragte in die Wege zu leiten, wird von weniger als jedem zehnten Unternehmen genutzt. Wird überhaupt von dieser Möglichkeit Gebrauch gemacht, ist dies in größeren Unternehmen der Fall. So nutzen etwa 15,2 % der Unternehmen mit 1.000 und mehr Mitarbeitern einen Kooperationsbeauftragten. ⁴ Löher, Paschke und Schröder, 2017

12

Kooperationsprozess

Branchenerfahrung der Gründer und umgehende Nutzbarkeit entscheidend Partnerwahl:

Bedeutung unterschiedlicher Kriterien für das Eingehen einer Kooperation in % 73,3

Branchenerfahrung der Gründer

66,1

Sofort nutzbarer Mehrwert / Konkreter Anwendungsfall Referenzen (Kunden, Lieferanten, Investoren etc.)

61,5

Marktreifes Produkt / Service des Start-ups

60,9

Vormalige Erfahrung der Gründer in etabliertem Unternehmen

38,4

Regionale Nähe zum Start-up

36,8

Gewisses Mindestalter der Gründer eher / sehr wichtig n = 198

weder / noch

10,9

17,5

24,9

14,2

28,1

Erfolgschancen fest im Blick die

23,5 30,2

25,0

38,3

37,1 31,8

14,4

21,0

31,3

18,1

15,2

19,5

48,5

Bildungsniveau der Gründer

Gründerteam aus privatem Netzwerk bekannt

11,6

44,8 57,3

völlig / eher unwichtig Quelle: IfM Bonn, 2018

Um die Erfolgschancen einer Kooperation zu erhöhen, achten die Unternehmen bei der Auswahl des Partners vor allem auf Aspekte, die im unternehmerischen Alltag sofort nutzbar sind. So ist die Branchenerfahrung der Gründer – und somit das fachspezifische Wissen – für drei von vier Unternehmen ein wichtiger Faktor. Auch die zeitnahe Nutzbarkeit – etwa durch einen konkreten Anwendungsfall oder ein marktreifes Produkt – ist für viele ausschlaggebend für die Wahl des Kooperationspartners.

Für vier von zehn Familienunternehmen ist die vormalige Erfahrung der Gründer in einem etablierten Unternehmen relevant. Sie kann dabei helfen, die oftmals unterschiedlichen Strukturen und Entscheidungsprozesse großer Unternehmen in der späteren Zusammen­ arbeit besser zu verstehen. Obwohl Unternehmen bei der Anbahnung stark auf ihr persönliches Umfeld setzen, ist es nur für wenige (18,1 %) eine Grundvoraussetzung, dass das Gründerteam aus dem privaten Netzwerk bekannt ist.

13

Kooperationsprozess

Unterschiedliche Kulturen stellen Kooperationen vor Herausforderungen Problematisch:

Mögliche Probleme in der Zusammenarbeit mit Start-ups in %

Unternehmen ohne Kooperationserfahrung

Unternehmen mit Kooperationserfahrung 48,4

31,5

Unterschiedliche Unternehmenskulturen Schwierigkeiten bei der Definition der gemeinsamen Ziele

30,7 29,0 22,6 9,7

Unzureichende Vertrauensbasis

8,9

Probleme in Bezug auf den Datenschutz

8,1

Keine gemeinsame Kommunikationsbasis

4,8 23,4 n = 213, Mehrfachnennungen möglich

Sonstige Keine Probleme

14,4

14,6

5,7

16,9

Unzuverlässigkeit der Start-ups

16,9 9,3

21,4

Widerstände im eigenen Unternehmen

Differenz in %-Punkten

3,8

13,5

5,5

3,4 6,7

1,4 0,3

4,5 47,2

23,8 Quelle: IfM Bonn, 2018

In der Umsetzung der Kooperation sind es vor allem die unterschiedlichen Unternehmenskulturen, die eine Herausforderung darstellen.

Start-ups agieren oftmals unkonventionell und risikofreudig, wohingegen Mitarbeiter großer Unternehmen zumeist als vergleichsweise risikoavers und verhalten gegenüber disruptiven Veränderungen gelten. Daher verwundert es auch nicht, dass drei von zehn Unternehmen mit Kooperationserfahrung (29,0 %) Widerstände im eigenen Unternehmen als Problem ausmachen.

Im Vergleich dazu ist das Problembewusstsein für praktische, innerbetriebliche Herausforderungen bei Unternehmen ohne Kooperationserfahrung geringer ausgeprägt. So sehen sie insgesamt weniger Probleme in der Zusammenarbeit mit Start-ups. Entsprechend erwartet etwa jedes zweite dieser Unternehmen keine Probleme in einer etwaigen Zusammenarbeit.

14

Widerstände im eigenen Unternehmen

Kooperationsprozess

Kooperationen mit Start-ups zahlen sich aus

Hohe Zufriedenheit

Zufriedenheit mit den Kooperationsbeziehungen in % Insgesamt

In den für die Unternehmen relevanten Zielfeldern Erschließung neuer Technologien

2,9 27,6

Digitalisierung gestalten Produkt- / Dienstleistungsentwicklung

69,5

Zugang zu neuen Märkten Zugang zu talentierten Fachkräften (Sehr) zufrieden n = 105

Mittel

73,4

23,4

70,6 63,6 61,7 58,1

3,1

26,5

38,7

partnern

2,9

33,3 33,3

mit Kooperations-

3,0 5,0 3,2

(Sehr) unzufrieden Quelle: IfM Bonn, 2018

Trotz aller Herausforderungen in der Praxis scheint sich das Wagnis einer Kooperation für die großen Familienunternehmen auszuzahlen. Betrachtet man die Unternehmen, die bereits über Kooperationserfahrungen verfügen, so zeigt sich, dass sieben von zehn Unternehmen (69,5 %) mit diesen Kooperationsbeziehungen zufrieden bzw. sehr zufrieden sind. Unzufrieden ist lediglich eine kleine Minderheit. Die positiven Erfahrungen mit Start-ups kooperierender Unternehmen wurden bereits bei einer Befragung kleiner und mittlerer Unternehmen deutlich. So kam eine Studie des RKW zu dem Ergebnis, dass sich 95 % der KMUs wieder für eine Zusammenarbeit entscheiden würden.⁵ Auch in den einzelnen von den Unternehmen als relevant erachteten Zielfeldern gibt es kaum Unzufriedenheit. Dies gilt vor allem für die drei am häufigsten genannten Motive. So werden besonders die Erschließung neuer Technologien, die Gestaltung der Digitalisierung sowie die Entwicklung neuer Produkte / Dienstleistungen positiv bewertet. ⁵ Baharian und Wallisch, 2017

15

Ausblick

Nicht kooperierende Unternehmen – Absichten unklar Jedes

Planen Sie in den nächsten drei Jahren (weitere) Kooperationen mit Start-ups? in %

Insgesamt

Unternehmen, die aktuell kooperieren

Unternehmen, die aktuell nicht kooperieren

n = 213

n = 109

n = 104 8,7

30,1 43,7

43,1

50,5

44,2

47,1 26,3

Ja

Weiß nicht

6,4

Nein Quelle: IfM Bonn, 2018

Richtet sich der Blick auf die zukünftigen Planungen von Kooperationen mit Start-ups, so zeigt sich, dass derzeit kooperierende Unternehmen häufiger klare Vorstellungen davon haben als nicht kooperierende Unternehmen. So plant jedes zweite dieser Unternehmen, in den nächsten drei Jahren mit weiteren Start-ups zusammenzuarbeiten.

Die aktuell nicht kooperierenden Unternehmen zeigen sich deutlich zögerlicher: Rund 47 % sind sich noch nicht sicher, ob sie Kooperationsbeziehungen eingehen werden. Eine eindeutige Kooperationsabsicht äußert nur jedes elfte dieser Unternehmen (8,7 %).

16

4. Unternehmen

unentschlossen

Ausblick

Nicht kooperierende Unternehmen sehen keinen Kooperationsbedarf

Interne

Gründe für Ausbleiben einer Kooperation mit einem Start-up in % Kein Bedarf Interne Lösungen werden bevorzugt 18,1

Andere Kooperationspartner werden bevorzugt (z. B. Hochschulen, Forschungsinstitute)

18,1

Kontroll- und Koordinationsaufwand zu hoch Keine gemeinsame Vertrauensbasis

12,1 6,0 3,6

Cyber-Sicherheitsbedenken

0,0

Widerstände im eigenen Unternehmen

0,0

n = 83, Mehrfachnennungen möglich

bevorzugt

30,1

Probleme bei der Identifikation geeigneter Start­ups

Risiko von Fehlinvestitionen

Lösungen

69,9

Quelle: IfM Bonn, 2018

Die verhaltenen Absichten lassen sich mit Blick auf die Gründe für das Ausbleiben einer Kooperation erklären. Sieben von zehn Unternehmen sehen keinen Bedarf für eine Zusammenarbeit mit einem Start-up. Sie bevorzugen vielmehr entweder interne Lösungen (30,1 %) oder andere Kooperationspartner, wie z. B. Hochschulen oder Forschungsinstitute (18,1 %), um beispielsweise Innovationen und Produktentwicklungen zu realisieren. Die häufig thematisierten Cyber­Sicherheitsbedenken spielen keine Rolle. Gleiches gilt für die im weiteren Kooperationsprozess als herausfordernd empfundenen Widerstände im eigenen Unternehmen.

Gleichwohl gibt es unter den nicht kooperierenden Unternehmen solche, die ihre Kooperationsabsichten aufgrund von Problemen bei der Identifikation geeigneter Start­ups nicht umsetzen können (18,1 %). Insgesamt lässt sich festhalten, dass es offenbar spezifischer betrieblicher Bedingungen bedarf, um eine Kooperation mit einem Start-up als sinnvoll oder notwendig zu erachten. So ist offenbar nicht jedes Geschäftsmodell dafür geeignet. Vielmehr muss die Kooperation einen zur jeweiligen Geschäftssituation klar erkennbaren Mehrwert liefern.

17

Ausblick

Unternehmen wünschen sich Portal zur Kontaktaufnahme

Öffentliche

Öffentliche Maßnahmen, die sich Unternehmen zur Anbahnung wünschen in %

Kooperierende Unternehmen

Nicht kooperierende Unternehmen Elektronisches Portal, welches Start-ups und etablierte Unternehmen zusammenbringt

45,7 32,4

35,3 17,7

Bereitstellung von Best-Practice-Materialien Organisation spezifischer Netzwerk­ veranstaltungen

30,5

Unterstützung bei internationalen Kooperationen

17,1 7,6 3,8 26,7 n = 207, Mehrfachnennungen möglich

Differenz in %-Punkten 10,4 14,7

22,6 12,8

7,9 4,3

Zentrale Beratungsstelle, die den Kooperationsprozess unterstützt

10,8

3,2

Sonstiges

1,0

2,8

Kein Bedarf

46,1

19,4 Quelle: IfM Bonn, 2018

Um die Anbahnungen von Kooperationen zu erleichtern, können sich die großen Familienunternehmen eine Reihe unterschiedlicher öffentlicher Maßnahmen vorstellen. Elektronische Portale spielen aktuell noch eine eher untergeordnete Rolle bei der Anbahnung von Kooperationsbeziehungen. Daher wünschen sich die Unternehmen hier entsprechende Angebote. Dies gilt insbesondere für Unternehmen, die sich aktuell in Kooperationen befinden. Fast jedes zweite von ihnen empfände ein solches Portal als hilfreich. Unter den nicht kooperierenden Unternehmen sind es etwas weniger (35,3 %).

Insgesamt wünschen sich zwei von drei Unternehmen (63,8 %) öffentliche Maßnahmen, die sie bei der Anbahnung unterstützen.

Bereits kooperierende Unternehmen sehen dabei häufiger als nicht kooperierende Unternehmen Unterstützungsbedarf. Dies ist nicht verwunderlich, da viele der nicht kooperierenden Unternehmen ohnehin keine konkreten Kooperationsabsichten verfolgen.

18

Maßnahmen

erwünscht

Quellen Baharian, A.; Wallisch, M. (2017): Mittelstand meets Startup: Potenziale der Zusammenarbeit, RKW Kompetenzzentrum, Eschborn.

Brink, S.; Nielen, S.; May-Strobl, E. (2018): Innovationstätigkeit des nicht-forschenden Mittelstands, IfM Bonn: IfM-Materialien Nr. 266, Bonn.

Löher, J.; Paschke, M.; Schröder, C. unter Mitarbeit von Kasdorf, A. (2017): Kooperationen zwischen etabliertem Mittelstand und Start-ups, IfM Bonn: IfM-Materialien Nr. 258, Bonn.

Maaß, F.; Führmann, B. (2012): Innovationstätigkeit im Mittelstand – Messung und Bewertung, in: Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.): IfM-Materialien Nr. 212, Bonn.

19

Impressum Herausgeber Bundesverband der Deutschen Industrie e. V. (BDI) Breite Straße 29 · 10178 Berlin Telefon: +49 30 20 28-0 www.bdi.eu

Verantwortlich Barbara Böttcher, Deutsche Bank Research RA Daniel Schwake, BDI Fabian Wehnert, BDI Dr. Alexander Winkler, Deutsche Bank

Deutsche Bank AG Taunusanlage 12 · 60325 Frankfurt am Main Telefon: +49 69 910-3 90 18 www.deutsche-bank.de

Gestaltung Die G2 Werbeagentur GmbH Gerhardt & Gustmann, Frankfurt am Main

Wissenschaftliche Bearbeitung Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn Maximilianstraße 20 · 53111 Bonn Telefon: +49 228 72 99 7-0 www.ifm-bonn.org Projektteam Jonas Löher, Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn Sören Ivens, Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn Dr. Susanne Schlepphorst, Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn

20

Stand: Juli 2018 Bildnachweis © Fotolia

© Bundesverband der Deutschen Industrie e. V. (BDI) Deutsche Bank AG