Service Management nummer 2, 2026

CONGRES

8

thema

18 25 marktonderzoek

8Marktonderzoek 2026

Deschoonmaakbranchegroeitalvijfjaaroprij,laat hetjaarlijksemarktonderzoekvanServiceManagementzien.Maartegelijkertijdneemtdedrukopde sectortoe,doorhogereloonkosten,personeelstekortenenregeldruk.Schaalgrootteendigitalisering lijkendaardooralsmaarbelangrijkerteworden. Inclusiefhetvertrouwdeomzetoverzichtoppagina14!

18Atalian: geen supertanker, maar ook geen speedbootje

NieuweCEOMarkKeurwilAtalianNederlandlaten groeien,maarnietdoor‘meervanhetzelfde’te doen.Volgenshemmoetschoonmaakafvanhet imagovancommodityenjuistzichtbaarderen waardevollerworden.Hijverteltoverhospitality, algoritmes,robotiseringenoverwaaromAtalian volgenshempreciesdejuisteschaalheeftom daarinvooroptelopen.

25 Sturen op partnership, niet op prijs

GGDZuid-LimburgenFujifilmkiezenbewustniet voordegoedkoopsteschoonmaakpartij,maarvoor langdurigesamenwerkingenvertrouwen.‘Als opdrachtgeverkunjewelelketweejaarswitchen, maardanbouwjenooitietsmetelkaarop.’Hoe pakkenzijhetcontractmanagementaan?

En verder...

4Voorwoord 5Nieuws 15Visiegrootsteschoonmaakbedrijven 21ColumnTamaravanArk 22SuccesSchoonmaakoveromzetgroei 28JongtalentSabineBruining(RSO) 31Colofon

Krijgen we schoonmaak nog georganiseerd? voorwoord

Hoera, we groeien. De schoonmaakbranche groeit alweer voor het vijfde jaar op rij, met 3,03 miljard euro omzet en een plus van 8,8 procent in 2025. Dat is goed nieuws zou je denken. Maar omzet is nog geen winst. Als ondernemer hoeft het niet per se een goed teken zijn dat de omzet groeit. Omzetgroei macro kan micro-gedoe opleveren. Elke extra euro omzet vraagt om extra planning, mensen, verzuimbegeleiding en uitvoering. Het echt goede nieuws is dat, wie dat het het beste regelt, zich ook een topgroeier mag noemen. Met echte winst onder de streep tot gevolg.

Wie geen winst draait, kan niet investeren in vernieuwingen. Bijvoorbeeld in de backoffice. Digitalisering en AI zij daar niet glamour, maar randvoorwaarden om processen te optimaliseren. De vraag voor 2026 en 2027 is dan ook niet of we groeien, maar of we onze schoonmaakdienstverlening georganiseerd krijgen. En voor welke opdrachtgever je het als schoonmaakondernemer wilt regelen. Niet voor die opdrachtgever die schoonmaak als commodity ziet. Daar zou ik, als je het al niet hebt gedaan, afscheid van nemen. Schoonmaak moet namelijk volop onderdeel van de beleving en hospitality zijn. Als menselijk contact en signaleringsfunctie (lamp kapot, vraag beantwoorden, probleem zien), mits je mensen tijd en training geeft.

Zichtbaarheid geef je als schoonmaakondernemer vorm op de werkvloer, bij opdrachtgevers. Wie schoonmaak nog steeds onzichtbaar verkoopt, loopt een risico. Op een opdrachtgever die maar blijft bezuinigen. Wie schoonmaak zichtbaar weet te maken, organiseert meerwaarde. Maar vernieuwers concentreren zich ook op de backoffice. Op het slimmer en productiever maken van de dagelijkse operatie, al dan niet met AI. Daarmee kun je basisfricties oplossen. Denk aan het verzorgen van roosters, registratie, transparantie en minder administratieve ballast.

Kortom, slim organiseren gaat hand in hand met zichtbaar zijn. Zichtbaar zijn geef je vorm via je mensen. Hen spijker je bij met trainingen en praktijk. Maar minstens zo belangrijk is de backoffice. Dat wordt nog wel eens onderschat. Dat terwijl AI daar een mooie rol kan spelen. Let wel, AI is geen toverstaf voor personeelstekorten en kostenstress. Het is een versneller als je data en processen op orde zijn. Als deze op orde zijn, kun je met AI interne processen optimaliseren en dus je winstgevendheid vergroten. Sociale innovatie bij mensen gaat zo hand in hand met technologische vernieuwing. Wie in dat spel de beste zijn, zie je terug in ons omzetoverzicht op pagina 14.

Aan welke knoppen draai jij? Training? Planningstools? Of worden het compactere schrobzuigmachines, draadloze systemen of duurzame werkwagens? Of toch vooral oplossingen die de factor arbeid slimmer inzetten?

Ronald Bruins, hoofdredacteur van Service Management, ronaldbruins@vmnmedia.nl

Wie schoonmaak onzichtbaar verkoopt, loopt een risico

BestuurswisselbijSIEV

Schoonmaken is een Vak (SIEV) heeft afscheid genomen van bestuurslid Laetitia Simonis. Simonis trad per 17 april 2026 terug, na zes jaar bestuurswerk. Zij wordt vervangen door Raymond Kouwenberg. Hij was eerder kortstondig voorzitter van SIEV en was op de achtergrond betrokken als adviseur van huidig voorzitter Paul Fok. Tegelijkertijd breidt de mkbbranchevereniging het bestuur uit van vijf naar zeven leden, met de benoeming van Bahri Erdogan en Nita Graafland als nieuwe bestuursleden.

Ook hoger beroep zet streep door bezwaar CSU tegen

John Voppen voorzitter

Raad van Bestuur Total Care

Total Care, moederbedrijf van CSU – het grootste schoonmaakbedrijf van Nederland – heeft John Voppen benoemd tot nieuwe voorzitter van de Raad van Bestuur. Per 1 juli 2026 volgt hij John van Hoof op, die na ruim dertien jaar het voorzitterschap neerlegt. Met de benoeming van Voppen haalt Total Care een ervaren bestuurder binnen met een stevige maatschappelijke achtergrond. Voppen was meer dan 21 jaar actief bij ProRail, waar hij de laatste jaren als CEO leiding gaf aan een organisatie met duizenden medewerkers.

SchoonmaakbedrijfCSUheeftook inhogerberoepdeaanbestedingszaaktegendePolitieverloren.

De zaak draait om een Europese aanbesteding voor de schoonmaak van politiepanden. De opdracht was verdeeld over tien percelen, waarbij inschrijvers maximaal twee percelen gegund konden krijgen. Voor de verdeling maakte de Politie gebruik van lineair programmeren, een methode waarbij wordt gezocht naar de beste totaaloplossing over alle percelen, en dus niet per perceel automatisch de hoogste score doorslaggevend is.

CSU verzette zich tegen deze werkwijze en stelde dat de aanbesteding ‘fundamenteel gebrekkig’ was, omdat in meerdere gevallen niet de inschrijver met de hoogste score per perceel de opdracht kreeg. Volgens CSU was de procedure daardoor onvoldoende transparant en leidde deze niet tot de beste prijs-kwaliteitverhouding. Na een eerder verlies bij de voorzieningenrechter ging CSU in hoger beroep.

Het hof wees de zaak van het schoonmaakbedrijf echter af: er was geen spoedeisend belang en inhoudelijk stond CSU niet sterker. Bovendien, aldus het hof, was de gunningsmethode van de Politie vooraf duidelijk. Ook stelde het hof dat CSU te laat klaagde. Dit betekent dat het eerdere vonnis blijft staan en CSU de proceskosten moet betalen.

Omzetstijging vooral gevolg van hogere tarieven

Deschoonmaakbranchelaat opnieuwsterkeomzetcijfers zien,alisdiegroeigrotendeels hetgevolgvanforse tariefstijgingen.

Dat blijkt uit de nieuwste sectorprognose van ING. Waar de zakelijke dienstverlening als geheel in 2025 een omzetgroei van 3,3 procent noteerde, lag die in de schoonmaak- en hoveniersbranche met 7,7 procent aanzienlijk hoger. Die hogere omzet betekent echter niet

automatisch dat er ook meer werk is verzet. In dezelfde periode stegen de tarieven in de schoonmaakbranche namelijk eveneens met 7,7 procent. Daarmee lijkt de omzetgroei in belangrijke mate het gevolg van hogere prijzen, en in mindere mate van volumegroei. De prijsstijging in de schoonmaak ligt ver boven die in andere branches. Op de tweede en derde plaats komen respectievelijk de flexbranche (4,8 procent) en juridische dienstverlening en accountancy (beide 4,6 pro-

Onderzoeknaartaakintegratiein deschoonmaakvanstart

Hanzehogeschool,UniversitairMedischCentrumGroningenen VebegoZorgservicezijngestartmeteenpromotieonderzoeknaar taakintegratiebijschoonmakersindezorg.

Centraal staat de vraag met welke werkzaamheden schoonmakers het werk van verpleegkundigen kunnen verlichten. Daarbij wordt gekeken welke taken passend en verrijkend zijn voor schoonmakers, en welke bijdrage zij kunnen leveren aan de dagelijkse zorgpraktijk. Ook worden de effecten onderzocht op werkplezier, kwaliteit van zorg en de patiëntbeleving. Het onderzoek is een initiatief van het lectoraat Facility Management van de Hanzehogeschool onder leiding van lector Mark Mobach. Het wordt uitgevoerd door promovendus Ivy Jacobs in samenwerking met het facilitair bedrijf van het UMCG en Vebego Zorgservice. Die laatste deelt: ‘Voor ons is dit herkenbaar: wij zien in de praktijk al dat dit werkt. Mooi dat dit nu ook wetenschappelijk wordt onderzocht.’

cent). De prijsstijgingen in de schoonmaak hangen nauw samen met oplopende loonkosten, als gevolg van de cao. Bedrijven berekenen deze kosten grotendeels door in hun tarieven, wat de omzet opdrijft zonder dat dit per se leidt tot meer productie. Ondanks de druk op kosten en personeelstekorten blijft de financiële positie van schoonmaakbedrijven relatief stabiel. Slechts 3 procent van de bedrijven in de schoonmaak- en hoveniersbranche geeft aan te kampen met problematische schulden.

OVERNAME NILFISK

AFGEROND

Freudenberg Home and Cleaning Solutions (bekend van onder andere de merken Vileda en Vermop) heeft de overname van Nilfisk afgerond en is nu meerderheidsaandeelhouder met meer dan 90 procent van de aandelen. Dat maakte Freudenberg bekend tijdens de Interclean op woensdag 15 april. Het bedrijf neemt de resterende aandelen verplicht over en haalt Nilfisk vervolgens van de beurs. CEO Karin Overbeck: ‘De komende periode ligt de focus op continuïteit voor klanten en partners en het verbinden van verkoopen distributiekanalen van beide organisaties.’

DryftwintAmsterdamInnovation Award2026

Interclean2026traptetraditiegetrouwafmetdeuitreikingvan deAmsterdamInnovationAwards.Deergonomische schrobzuigmachinevanDryftwerddoordevakjuryuitgeroepen totoverallwinnaar.

Op dinsdag 14 april 2026, tijdens schoonmaakvakbeurs Interclean in RAI Amsterdam, maakte de vakjury de winnaars bekend. Ook werden de Visitors Choice en de Cleaners Choice prijzen uitgereikt. Dryft werd uitgeroepen tot overall winnaar van de Amsterdam Innovation Awards 2026. Ook won de S-Motion schrobzuigmachine in de categorie ‘workforce & ergonomics’. De Virtual Reality Training for Cleaners van Cleaning Workx, onderdeel van FacilityApps, werd door (voormalig) finalisten van de Schoonmaker van het Jaar-verkiezing bekroond met de Cleaners Choice Award. Kärcher ging er uiteindelijk vandoor met de titel Visitors Choice voor hun KIRA B 200.

Steekincidentnaconflicttussen glazenwassersinSchiedam

Eenconflicttussenglazenwassersliepmaandag13aprilin Schiedam-Nieuwlanduitopeensteekincident.

Daarbij is een glazenwasser zwaargewond geraakt. De politie heeft een andere glazenwasser als verdachte aangehouden en doet verder onderzoek naar de toedracht van het incident. Volgens meerdere lokale media ontstond de ruzie tussen glazenwassers over werkzaamheden in de wijk. Wat begon als een woordenwisseling over wie er als glazenwasser actief mocht zijn in het gebied, escaleerde. Daarbij stak de ene glazenwasser de ander in zijn zij.

• IMPACT HOGE BRANDSTOFPRIJZEN OP SCHOONMAAK IS GROOT: ‘REKENING KOMT BIJ WERKGEVERS TE LIGGEN’

• MARCELINA MONTEIRO EN MINISTERIE VAN FINANCIËN SCHOONMAKER EN SCHOONMAAKTEAM VAN HET JAAR 2026

• PROSCHOON BEHAALT OPNIEUW PSO 30+ TREDE 3

• JEROEN WIJNINGA NIEUWE COMMERCIEEL DIRECTEUR ASITO

• STEDELIJK MUSEUM AMSTERDAM KIEST VOOR EW FACILITY SERVICES

• VERZUIM VERLAGEN IN DE SCHOONMAAKBRANCHE BEGINT EN EINDIGT BIJ LEIDERSCHAP

• CEO MICHEL DE BRUIN DRAAGT DAGELIJKSE LEIDING GREENSPEED OVER

• WIM KOOIJMAN, VOORZITTER ONDERHANDELINGEN CAO-SCHOONMAAK, OVERLEDEN

• MEDEWERKERS RIJKSSCHOONMAAKORGANISATIE GAAN 3 DAGEN STAKEN

• RAS GESCHILLENCOMMISSIE: ANDER ZOMERWERK BINNEN CONTRACTUREN TOEGESTAAN

• VSR PUBLICEERT HANDREIKING VOOR METEN SCHOONMAAKKWALITEIT IN ONDERWIJS

• GLUREN BIJ DE BUREN: DUITSE SPOORVERVOERDER ZET IN OP EXTRA SCHOONMAAK VOOR REIZIGERSCOMFORT

• TWEEDE RONDE CAO-ONDERHANDELINGEN SCHOONMAAK: ‘HET WAREN VREEMDE DAGEN’

• ROGIER COPPEJANS: ‘FAMILIEBEDRIJF STAAT VOOR HISTORIE EN VERTROUWEN’

• RAS START ONDERZOEK NAAR ERVARINGEN SCHOONMAAKBEDRIJVEN MET CAO-CONTROLES

• PENSIOENFONDS SCHOONMAAK: ‘VERTROUWEN IN NIEUWE REGELS VOOR PENSIOEN STIJGT’

marktonderzoek

Cijfers 2025 onder de loep

Schoonmaakbranche groeit voor vijfde jaar op rij, winstgevendheid onder druk

DeNederlandseschoonmaakbranchelaatvoorhetvijfdejaaroprijeenduidelijke groeizien,meteencollectieveomzetvanruim€3miljardalsresultaat.Ditbetekent echternietdatdewinstgevendheidopdezelfdevoetismeegegroeid.Ongunstige factorenzoalsaanhoudendekrapteopdearbeidsmarkt,strengereregelgevingen stijgendekostenblijvenhiersterkdrukopuitoefenen.

DitblijktuithetjaarlijkseServiceManagement marktonderzoek.

tekst: KevinDriesenenRoelterSteeg,CorporateFinanceInternational(CFI)

De deelnemende schoonmaakbedrijven behaalden in 2025 gezamenlijk ruim €3,03 miljard omzet, tegenover €2,79 miljard een jaar eerder. Dat komt neer op een groei van 8,8 procent. De branche blijft daarmee duidelijk groeien, al ligt het tempo iets lager dan in 2024, toen de omzet van schoonmaakbedrijven volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) met 10,3 procent toenam. Het grootste deel van de groei was autonoom, terwijl ongeveer een kwart organische groei combineerde met overnames. Dat wijst erop dat de branche nog altijd in de eerste plaats op eigen kracht groeit, al speelt consolidatie bij een deel van de markt wel degelijk een rol.

De groei in 2025 was bovendien breed zichtbaar. Veruit de meeste respondenten zagen hun omzet in 2025 toenemen, terwijl slechts een klein deel met een daling te maken kreeg, bijvoorbeeld door het verlies van een aanbesteding of door het verlies van klanten. Ook voor 2026 is het sentiment positief. Ruim vier op de vijf bedrijven verwachten opnieuw omzetgroei. Dit komt door een combinatie van groeiende vraag en de verwachting dat stijgende kosten, zoals lonen, zoveel mogelijk kunnen worden doorberekend aan de klant. Of die groei zich ook gaat uiten in een groei in de winstgevendheid ligt volgens de respondenten vooral aan de verdere optimalisatie van interne processen. Er wordt breed ingezet op digitalisering en AI. Verder laat een enkeling weten overgestapt te zijn naar prestatiegerichte contracten.

TOP-10 BLIJFT DOMINANT

Ook in 2025 blijft de top van de schoonmaakmarkt opvallend stabiel. De tien grootste schoonmaakbedrijven waren in 2025 samen goed voor circa €2,51 miljard omzet, oftewel 82,8 procent van de totale gerapporteerde omzet. Daarmee bleef hun gezamenlijke aandeel vrijwel gelijk aan 2024, toen de top-10 uitkwam op 83,7 procent. Nieuwe gezichten in de top-10 zijn Schoonster en Atalian die dit jaar weer deelnemen aan het onderzoek. Hierdoor zijn Romaro en Fonville weggevallen. Van een echte herschikking binnen de top is desondanks geen sprake.

In 2025 zagen negen van de tien grootste bedrijven een groei in hun omzet. CSU voert die ranglijst opnieuw overtuigend aan met een omzet van €673,7 miljoen, een groei van 11,8 procent ten opzichte van 2024. Daarmee verstevigt het bedrijf zijn voorsprong op Vebego Cleaning Services, dat uitkwam op €513,3

Figuur 1

miljoen en met 7,0 procent minder hard groeide dan vorig jaar. Gom Schoonhouden blijft met €412,2 miljoen en een groei van 11,5 procent stevig op de derde plaats. Gezamenlijk zijn deze drie partijen inmiddels goed voor ruim de helft van de totale gerapporteerde omzet.

Asito behoudt de vierde positie, maar valt wel op als enige top-10-speler met een lichte omzetdaling. Met €345,0 miljoen bleef de terugval beperkt tot 0,9 procent, maar het bedrijf raakt daarmee wel verder achterop bij de drie grootste schoonmaakbedrijven van ons land. Tegelijkertijd blijft de afstand naar de rest van de top-10 groot. Dat benadrukt dat de markt aan de bovenkant nog altijd wordt gedomineerd door een kleine groep duidelijke zwaargewichten. Daaronder is het beeld dynamisch. Schoonster trekt dit jaar de aandacht met een autonome groei van 12,9 procent naar €141,6 miljoen en voert daarmee de subtop aan.

Daar staat tegenover dat overnames bij een deel van de top-10 juist wel een rol speelden in de omzetontwikkeling. Zo groeiden CSU, Capital Cleaning Group en EW Facility Services deels via overnames. Ook

Capital Cleaning Group beleefde met 13,0 procent een sterke groei en werd in juli 2025 overgenomen door het Franse Samsic.

VIJF JAAR GROEI IN VOGELVLUCHT

In 2020 was een duidelijke dip te zien in de schoonmaakbranche, met de coronapandemie als belangrijkste oorzaak. Vanaf 2022 herstelde de vraag naar schoonmaakdiensten, naarmate locaties zoals kantoren, scholen, winkels en horeca na de lockdowns weer in gebruik werden genomen. Dat is terug te zien in een duidelijke stijging van de omzet van destijds (zie Figuur 2).

Daar kwam vervolgens een tweede effect overheen: stevige prijsstijgingen. Die prijsdruk werd mede aangejaagd door de cao-afspraken. In minder dan een jaar tijd, van november 2023 tot juni 2024, stegen de lonen in de schoonmaak in drie termijnen met bijna 19 procent. Een stijging die Schoonmakend Nederland historisch noemde. De trend van de afgelopen jaren is daarmee niet alleen een gevolg van meer werk(uren), maar ook van hogere tarieven in een markt waarin de kosten snel zijn opgelopen.

Ook de overnamemarkt bleef in beweging. Na 2020 nam het aantal deals toe. Vervolgens stabiliseerde het rond tien transacties per jaar, waarna de activiteit in 2024 en 2025 verder aantrok. Dat lijkt samen te hangen met schaalgrootte wat in deze sector steeds belangrijker wordt. Stijgende loonkosten, arbeidsmarktkrapte en toenemende regeldruk maken het voor bedrijven aantrekkelijker om via overnames in één stap personeel, klanten en regionale dekking toe te voegen. Tegelijkertijd biedt schaal meer ruimte om planning, overhead en investeringen in digitalisering efficiënter te organiseren. Overnemen is daarmee voor veel bedrijven niet alleen een groeistrategie, maar ook een manier om hun organisatie en efficiëntie te versterken.

MEER MEDEWERKERS, MAAR ARBEIDSKRAPTE BLIJFT GROOTSTE UITDAGING

De schoonmaakbedrijven die deelnamen aan het marktonderzoek hadden in 2025 samen 73.029 medewerkers in dienst, tegenover 69.747 een jaar eerder. Dat is een stijging van 4,7 procent. Daarmee groeit het personeelsbestand nog altijd, maar wel duidelijk minder hard dan in de twee voorgaande jaren, toen de groei uitkwam op respectievelijk 15,3 procent en 10,9 procent. Die afvlakking komt als gevolg van normalisering na de post-corona inhaalslag van vraag in de markt. De reden dat de omzet wel gestaag groeit, kan worden verklaard door de forse cao-loonstappen in de sector zoals eerder benoemd.

Ook het aantal FTE (aantal medewerkers omgerekend naar een voltijds dienstverband) nam toe, van 37.290 naar 38.420 (+3,0 procent). Omdat het aantal medewerkers harder groeit dan het aantal FTE, ligt het voor de hand dat een deel van de instroom uit parttime functies bestaat. Dat sluit aan bij bredere trends in de sector. Als oplossing om bestaand personeel meer te laten werken en het werk ook aantrekkelijker te maken voor nieuwe personeel, roept het UWV op om nog meer over te stappen op dagschoonmaak en het takenpakket van de schoonmakers uit te breiden, zodat grotere contracten kunnen worden aangeboden.

Toch blijft personeelstekort de grootste uitdaging voor de sector. Uit het Service Management Marktonderzoek blijkt dat ruim zeven op de tien bedrijven dit zien als één van de belangrijkste knelpunten. De impact op de dagelijkse operatie lijkt wel iets minder groot dan een jaar eerder: een kleiner deel van de

CBS groei (%) Survey gem. groei (%) M&A deals (#)

*dit CBS-cijfer is gebaseerd op een verdubbeling van de halfjaarcijfers voor 2025, aangezien het gehele jaar nog niet beschikbaar is.

bedrijven moest in 2025 opdrachten weigeren door personeelstekort, terwijl de grootste groep aangeeft de krapte wel te voelen, maar het werk nog naar behoren te kunnen uitvoeren (zie Figuur 3).

Naast arbeidsmarktkrapte zetten vooral stijgende loonkosten en ziekteverzuim druk op de bedrijfsvoering. In de open antwoorden komt sterk naar voren dat werkgevers weinig grip ervaren op verzuim. Dat beeld past bij externe signalen, bijvoorbeeld vanuit de SER, die al jaren wijst op het tekort aan bedrijfsartsen, waardoor begeleiding en preventie onder druk staan.

Figuur 2

Figuur 3

De

schoonmaakbranche groeit nog altijd, maar moet die groei onder steeds grotere druk organiseren

ONDANKS KRAPTE TOCH VERTROUWEN

Ondanks de aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt zijn de vooruitzichten voor 2026 positief. Ruim tweederde van de respondenten verwacht het aantal medewerkers volgend jaar verder uit te breiden, terwijl geen enkel bedrijf rekent op krimp. Dat lijkt op het eerste gezicht tegenstrijdig, maar past bij een markt waarin de vraag hoog blijft en extra personeel nodig is om de werkdruk te verlichten. De verwachting is dus niet zozeer dat de krapte verdwijnt, maar dat bedrijven stapsgewijs meer capaciteit kunnen toevoegen.

Dat vertrouwen wordt ondersteund door concrete initiatieven in de sector. Werkgevers en vakbonden zetten vooral in op dagschoonmaak, omdat dit het werk aantrekkelijker maakt en ruimte biedt voor grotere contracten: de uren zijn minder versnipperd, beter in te plannen en makkelijker binnen één dienst te bundelen. Daarnaast streven bedrijven naar meer uren per medewerker, combinatiebanen en een slimmere organisatie van het werk. De groeiverwachting voor 2026 lijkt daarmee minder te rusten op een ruimere arbeidsmarkt, en meer op de verwachting dat de beschikbare capaciteit beter kan worden benut.

Over Corporate Finance International (CFI)

Het omzetonderzoek 2025 van Service Management is uitgevoerd op basis van gegevens die door de respondenten zijn aangeleverd. De redactie van Service Management vroeg schoonmaakbedrijven naar hun omzetcijfers van de schoonmaak-cao gerelateerde activiteiten, het aantal medewerkers en de verwachtingen voor 2026. Dochterbedrijven tellen mee in de omzet mits ze voor minimaal 51 procent eigendom zijn.

Het business services sectorteam van CFI analyseerde en interpreteerde de beschikbare gegevens die werden verstrekt door VMN media. CFI (www.thecfigroup.com) is een onafhankelijke corporate finance boutique die wereldwijd ondernemers en investeerders begeleidt bij de koop en verkoop van ondernemingen.

GROEIKANSEN IN 2026

De resultaten laten opnieuw zien dat schoonmaakbedrijven hun groeikansen voor 2026 vooral verwachten in dagelijkse schoonmaak (82,5 procent).

Dat terwijl juist deze activiteit veruit het grootste deel van de huidige omzet vertegenwoordigt. De grootste kansen worden dus gezien in het segment waar de branche vandaag al het sterkst in is. Specialistische schoonmaak en glasbewassing volgen op afstand als aanvullende groeisegmenten, terwijl zorg, extra facilitaire diensten en overige diensten een duidelijk kleinere rol spelen. De lijn is daarmee helder: bedrijven verwachten hun groei vooral in vertrouwde activiteiten, niet in een verdere verbreding van het dienstenaanbod.

Ook buiten de verschillende activiteiten om kiezen schoonmaakbedrijven voor een beheerste koers. De meeste respondenten zien hun kansen vooral binnen het huidige geografische gebied en de bestaande dienstverlening. Groei buiten de huidige klantenkring wordt nog wel genoemd, maar uitbreiding naar nieuwe diensten speelt vrijwel geen rol.

TRENDS EN ONTWIKKELINGEN

De trends die vorig jaar al zichtbaar waren, zetten in 2025 en richting 2026 nadrukkelijk door. De schoonmaakbranche groeit nog altijd, maar moet die groei onder steeds grotere druk van loonkosten, regels en arbeidsmarktkrapte organiseren. Daardoor draait het in de sector niet langer alleen om uitbreiding, maar vooral om de vraag hoe die groei uitvoerbaar en rendabel blijft.

Tegelijkertijd worden bestaande ontwikkelingen concreter in de praktijk. Zo wint dagschoonmaak verder terrein, omdat het werk daarmee beter planbaar wordt en contracten minder versnipperd raken. Ook digitalisering, AI en robotisering worden steeds vaker ingezet om processen efficiënter te organiseren en de druk op de operatie te verlichten. Daarnaast krijgt duurzaamheid een bredere invulling: niet alleen in middelen en materialen, maar ook in

de inzetbaarheid en het behoud van medewerkers. Waar deze thema’s vorig jaar vooral de richting van de sector markeerden, bepalen ze nu steeds nadrukkelijker hoe schoonmaakbedrijven hun dagelijkse praktijk inrichten.

Daar komt bij dat opdrachtgevers kritischer kijken naar prijs en contractomvang, terwijl extra uren werken voor medewerkers, vanwege het fiscale systeem in Nederland, financieel niet altijd aantrekkelijker is. Ook het hoge ziekteverzuim speelt daarbij een rol, niet alleen door de omvang ervan, maar vooral doordat veel bedrijven ervaren dat zij er binnen de huidige praktijk beperkt grip op hebben. Juist die combinatie van prijsdruk, beperkte arbeidscapaciteit en uitvoeringsdruk bepaalt steeds sterker hoe de sector zich ontwikkelt.

DE OVERNAMEMARKT IN 2025

In 2025 telde CFI veertien transacties in de Nederlandse markt voor schoonmaakdienstverlening (zie tabel). Dat zijn er meer dan in 2024, toen CFI elf deals registreerde. Daarmee ligt de overnameactiviteit inmiddels duidelijk boven het niveau van de jaren 2020 tot en met 2023, toen het aantal transacties schommelde tussen de zeven en tien per jaar. De consolidatie in de sector zet daarmee verder door.

De transacties van 2025 laten zowel financiële als strategische kopers aan het werk zien. Capital Cleaning Group, met NewPort Capital als investeerder, breidde zich in januari nog uit met Voigt Cleaning en DW Facility Services, voordat NewPort Capital zijn belang in juli verkocht aan het Franse Samsic. Een nieuwe investeerder in de schoonmaakbranche is 31Capital, dat een belang nam in 1nergiek, met als uitgesproken doel verder te groeien via acquisities. Tegelijkertijd bleven strategische kopers actief: DeFaCo (Breedweer) nam Jaro en De Ridder Cleaners over, Total Care (CSU) nam Willems Schoonmaakdiensten over, en EW Facility Services en FVH Facility Groep bundelden hun krachten onder investeerder Cire.

Per saldo liet 2025 een overnamemarkt zien die niet alleen actief is, maar ook logisch past bij de ontwikkelingen in de sector. De drijfveren zijn grotendeels dezelfde als voorgaande jaren: regionale uitbreiding, schaalvergroting en versterking van het dienstenaanbod. De stijgende interesse van zowel financiële investeerders als internationale spelers suggereert dat de markt aantrekkelijker wordt voor een bredere groep kopers en dat het aantal overnames de komende jaren naar verwachting hoog zal blijven.

#DatumOmschrijving transactie

1Januari2025CapitalCleaningGroupneemtVoigtCleaningover 2Januari2025CapitalCleaningGroupneemtDWFacilityServicesover 3Februari2025DeFaCo(Breedweer)neemtJaroover 4Mei2025DeFaCo(Breedweer)neemtDeRidderCleanersover 5Juni2025TotalCare(CSU)neemtWillemsSchoonmaakdienstenover 6Juni2025KeusSchoonmaakneemtDrost&Zonenover

7Juli2025Samsic(FR)neemtCapitalCleaningGroupovervanNewPortCapital 8Augustus202531Capitalneemtbelangin1nergiek(buy-out) 9December2025FacilityGroepNederlandneemtVanBentumSchoonmaakdienstenover 10December2025EWFacilityServicesenFVHFacilityGroepbundelenkrachten 11December2025BeercooSchoonmaakgroepneemtActiefCleaningServicesover 12December2025BeercooSchoonmaakgroepneemtVandenElzenSchoonmaakover 13December2025EricSourSchoonmaakneemtJoséCrombeenenServicevoorBedrijvenover 14December2025ArgoSchoonmaakserviceneemtKuipersover

Het genoemde omzetbedrag in 2025 is opgebouwd uit de volgende activiteiten (in %)

CSUB.V.673.727.000602.550.00011,881,30,22,514,2-1,817.16116.736 Vebego513.258.000479.537.0007,080106--39.4679.537 GomSchoonhouden412.227.252369.641.55711,55364142229.0238.483 AsitoB.V.345.000.000348.000.000-0,960-----8.5008.200 Schoonster141.554.503125.403.71612,976585244.4014.164 EWFacilityServices122.645.000118.550.0003,59521--22.8002.700 Effektief91.125.00081.000.00012,564105-21-3.8303.256 CapitalCleaningGroupB.V.76.300.00067.500.00013,08368-122.8232.698 AtalianB.V.70.000.00065.500.0006,959231422-2.1001.850 Novon65.346.65059.036.24110,7751285--2.8102.551 RomaroSchoonmaakgroepB.V.42.600.00040.200.0006,07539--1314151400 Victoria39.300.00030.600.00028,4100-----935885 FonvilleSchoonmaakbedrijvenB.V.38.400.00034.300.00012,084644111.3001.260 NederrijnSchoonmaakB.V.35.236.48432.529.1508,3705515-51.1001.100 Balansschoonmaak27.302.40924.513.67011,48576-2-1.0911.051 BlankersSchoon26.005.00020.540.00026,6751015---475426 1nergiekB.V.24.900.00023.200.0007,379892-2700680 HofkensHIGB.V.24.147.00023.155.0004,34051--50217235 SuccesSchoonmaak20.300.00015.500.50031,0897,51,5--2611542 FVHFacilityB.V.19.000.00017.400.0009,2701411--5430429 KeusSchoonmaak16.807.00015.462.0008,780812---483496 ToekomstSchoonmaakbedrijvenB.V.15.649.35915.283.4872,4746910-2357351 EresdéB.V.14.836.43212.464.13319,030603--7260211 DrosSchoonmaakdienstenB.V.14.742.86012.935.12914,0------420364 NieuwLevenFacilityGroep14.625.08313.717.0326,6601025--5294222 SVPSchoonmaak14.613.00513.327.3149,68275-15291275 SchoonmaakbedrijfBothB.V.13.429.00912.564.7246,99325----ACW11.905.60710.732.45310,957122272-248223 G.Raggers&ZnB.V.11.151.34113.901.237-19,8801010---350325 DeHaanFacilitaireDienstengroepB.V.11.117.46710.924.2411,8------113105 SchiltenSchoonmaakB.V.8.824.0008.143.0008,4701210-44215197 vanAdrichemGroepB.V.7.610.5847.154.4046,456,71,41,4-0,839,7127120 SolutionsCleaningB.V.7.500.0008.300.000-9,660105--251619 GWSdéschoonmaker7.200.0006.793.0006,0801010---200200 MabeonSchoonAchterhoekB.V.6.500.0005.300.00022,660105-1015255220 BlinckSchoonB.V.5.956.3406.219.936-4,285-6-9-8790 TheRising5.400.0004.000.00035,080----209975 OrionschoonmaakbedrijfB.V.5.300.0005.375.000-1,49043--3120120 MDGDienstengroep4.005.6273.219.89324,4402030-10-3831 GroenoordCleaningServiceB.V.3.975.0002.695.00047,5100-----8565 CareafacilitairedienstverleningB.V.3.600.0003.500.0002,9801010---115110

J.PoortvlietB.V.2.713.0001.846.00047,0502015-15-2520

Anicoschoonmaakdiensten2.583.0002.536.0001,980105-5-7577 VanLaarSchoonmaak2.550.0002.295.00011,1601030----12BCleanB.V.2.300.0001.618.88042,18020----2020 CoppejansSchoonmakers2.180.0002.156.0001,180-10--105951 AvitalB.V.1.900.0001.400.00035,785-10--53024 HvHCleaning&FacilitiesB.V.1.200.0001.100.0009,1755--20-3230 NesuB.V.1.135.2201.045.0008,680-20---1311 RixDienstverlening1.000.074762.15231,2-2080---1412 BKSchoonmaakPlus918.651839.3869,4748106-23028 VanBerkelGlas&Gevelreiniging857.000728.00017,7501040---1813 Probuca700.000535.60030,7402525-10--DeSchoneCoöperatieRotterdamU.A.562.000559.0000,5955----2524 SpeetsVOF500.000450.00011,1------118 Vosvloerenonderhoud&schoonmaakdiensten237.473192.00023,7621919---55

Visie grootste schoonmaakbedrijven

Technologie onmisbaar in schoonmaak, ondanks dat het mensenwerk is

Wienogdenktdatdeschoonmaakachterlooptophetgebiedvaninnovatie,heefthetmis. IndebranchewordtvolopgeëxperimenteerdmetAI,drones,robotiseringendatagedreven werken.Wantjuístineensectorwaarmensenhetverschilmaken,wordttechnologiesteeds onmisbaarder.Datblijktwanneerweviergroteschoonmaakbedrijven,VebegoCleaning Services,Asito,GomenSchoonster,vragennaarhetverhaalachterdeomzetcijfersvanons marktonderzoek.

tekst: AnoekvanderRiet

De schoonmaakbranche wordt nog altijd gezien als een branche die weinig innovatief is. ‘Het microvezeldoekje was de laatste échte innovatie’, is een uitspraak die we regelmatig horen. En onlangs werd dat beeld maar weer eens pijnlijk duidelijk. MT/-Sprout kwam met een nieuw jaarlijks lijstje: de MT Innovatie300. Een overzicht van de driehonderd meest innovatieve bedrijven, maar – en nu komt het

– gebaseerd op de meningen en ervaringen van lezers. Kortom: de lijst ging niet zozeer over de daadwerkelijke innovatiekracht van de bedrijven, maar ging vooral om de perceptie ervan. Het ‘meest innovatieve schoonmaakbedrijf’ – een eer die Gom toebedeeld kreeg – stond op plek 257. Het tweede schoonmaakbedrijf, CSU, behaalde de top driehonderd überhaupt niet eens en komt niet in het overzicht voor. Auw.

‘Onze verwachting is dat groei mogelijk blijft, maar alleen als we blijven vernieuwen’

VOLOP INNOVATIE

Met andere woorden: men vindt schoonmaakbedrijven maar weinig innovatief. En dat terwijl de schoonmaakbranche volop innoveert. Technologie wordt breed omarmd én toegepast. Of het nu gaat om AI, data, robots of drones; schoonmaakbedrijven zijn er met man en macht mee bezig. Dat bleek maar weer toen we grote schoonmaakbedrijven voor dit artikel vroegen naar hun visie. Naar wat er bij hen leeft en waar zij mee bezig zijn.

Zo antwoordt Adriaan Belonje, algemeen directeur van Asito, op de vraag waar hij kansen voor groei ziet: ‘We zijn erg actief in de ontwikkeling op het gebied van AI, robotisering en digitalisering om zo onze medewerkers te ontlasten. Tevens zijn we elke dag beter in staat om op basis van data onze dienstverlening inzichtelijk te maken, wat klanten erg waarderen.’

‘We zetten digitalisering gerichter en slimmer in om zowel onze medewerkers als onze opdrachtgevers beter te ondersteunen’, vertelt Stephan Schmidt, commercieel directeur bij Schoonster. ‘We bouwen verder aan de digitale basis, zodat planning, communicatie en werkinstructies altijd actueel en eenvoudig toegankelijk zijn. Zo wordt digitalisering in 2026 geen technische toevoeging, maar een krachtig middel om onze regionale betrokkenheid te versterken en ons vakmanschap verder te professionaliseren.’

VOORWAARDE VOOR GROEI

Janna Steinbusch, algemeen directeur van Gom, ziet innovatie zelfs als voorwaarde voor groei: ‘Onze verwachting is dat groei mogelijk blijft, maar alleen als we blijven vernieuwen. De combinatie van mensgericht werken en slimme inzet van technologie wordt daarin steeds belangrijker. Technologie speelt daarbij ook een belangrijke rol in het duurzaam inzetbaar houden van onze medewerkers, bijvoorbeeld door fysieke belasting te verminderen. Belangrijk uitgangspunt daarbij is dat technologie ondersteunend is aan onze mensen, niet vervangend. Data helpt ons om beter te sturen en transparanter te zijn naar onze opdrachtgevers toe, terwijl aandacht voor mensen ervoor zorgt dat we medewerkers behouden en ontwikkelen.’

MEDEWERKERS ONDERSTEUNEN

Opvallend is dat ‘technologie’ vrijwel elke keer in één adem genoemd wordt met ‘medewerkers’. Misschien wel het belangrijkste doel van technologie in de schoonmaakbranche is dan ook om medewerkers te helpen. ‘Bij elke innovatie kijken we hoe die onze collega’s kan ondersteunen, níet hoe die hen kan vervangen’, benadrukt Hans Miete, sinds december 2025 algemeen directeur van Vebego Cleaning Services. ‘Digitalisering is een belangrijk onderdeel van de innovatieslag die nodig is in de branche. Waarom zou je geen gebruikmaken van middelen die het werk van je collega’s én de ervaring van de opdrachtgever beter maken?’

Omzetcijfers zeggen veel, maar niet alles. Daarom vragen we de grootste schoonmaakbedrijven van ons land elk jaar, tegelijkertijd met het Service Management marktonderzoek, ook naar hun visie. Om te horen wat er écht speelt in de branche. Uiteraard hebben we ook CSU om hun visie gevraagd. Dat schoonmaakbedrijf deelde geen antwoorden.

De volledige verhalen van Vebego, Asito, Gom en Schoonster lees je de komende dagen op onze website facto.nl/schoonmaakbedrijven. Daar lees je ook de verhalen van andere grote schoonmaakbedrijven, zoals EW Facility Services, Capital Cleaning Group en Romaro.

Als voorbeeld noemt hij de inzet van drones voor glas- en gevelreiniging. ‘Niet om onze collega’s te vervangen, maar om hun werk fysiek minder belastend te maken en de opdrachtgever nog beter tot dienst te kunnen zijn. Met name op moeilijk bereikbare plekken, zónder steigers.’ Ook vertelt hij over een tool die het bedrijf onlangs in gebruik heeft genomen. ‘Die maakt het voor anderstaligen supermakkelijk om op de werkvloer met hun collega’s te communiceren.’

ZORG VOOR MEDEWERKERS

De zorg voor medewerkers is überhaupt (al jaren) een rode draad in de verhalen van de werkgevers. ‘We zien dat de arbeidsmarkt in sommige delen van het land weer iets aantrekt, maar in andere delen is dit nog steeds een grote uitdaging’, aldus Schmidt van Schoonster. ‘Het blijft daarom ontzettend belangrijk om onze medewerkers te binden en te

boeien in hun werk. We blijven werken aan duurzame inzetbaarheid, waarbij gezond en gelukkig zijn in het werk vooropstaan. Zo gaan we medewerkers nog meer ondersteunen met gezondheidsinitiatieven, hulp bij taal en financiële uitdagingen, en zetten we verder in op schoonmaak tijdens kantoortijden.’

Steinbusch (Gom) voegt daaraan toe: ‘We investeren in duurzame inzetbaarheid, ontwikkeling en vitaliteit, en zetten daarbij ook technologie in om het werk fysiek beter vol te houden. Daarnaast bieden we ruimte voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Maar minstens zo belangrijk is de dagelijkse praktijk: het gesprek aangaan, signalen serieus nemen en zorgen dat medewerkers zich gezien en gewaardeerd voelen. Juist in deze sector maakt dat het verschil. Mensen blijven niet alleen vanwege arbeidsvoorwaarden, maar omdat ze zich verbonden voelen.’

BASIS OP ORDE

De schoonmaakbedrijven noemen tal van initiatieven die bijdragen aan goed werkgeverschap, van het attentiebeleid bij Asito tot aan ergocoaches bij Vebego. ‘Maar al die zaken, hoe fantastisch ook, kunnen pas effect hebben wanneer de functionele zaken op orde zijn’, stelt Miete. ‘Denk aan een juiste en tijdige salarisbetaling, verlof en duidelijke regels. Maar ook aan het inzetten op een volwaardige baan met een dito inkomen zodat mensen niet meerdere werkgevers nodig hebben. Die basis, en het niveau van respect dat je daarmee laat zien, moet vanzelfsprekend zijn. Dan ontstaat er ruimte bij mensen voor alles wat Vebego ze daarbovenop te bieden heeft. Pas als mensen zich echt gezien en ondersteund voelen, kunnen ze op hun best zijn.’

ONRUST EN STIJGENDE KOSTEN

Tot slot hebben de schoonmaakgiganten ook nog een aantal zorgen. Zo deelt Belonje: ‘Er is natuurlijk veel onrust in de wereld. Dit heeft effect op veel van onze collega’s en ook op onze opdrachtgevers. Wat eventuele effecten zijn die ons raken of kunnen raken, volgen wij op de voet en proberen wij tot een minimum te beperken.’

Schmidt ziet vooral uitdagingen op het gebied van stijgende kosten, bijvoorbeeld voor verzuim, werving en brandstof. Zijn bedrijf komt met een aantal gerichte oplossingen. Zo vertelt hij: ‘We investeren in preventief gezondheidsbeleid en duurzame inzetbaarheid om het verzuim terug te dringen. Daar-

Verwachtingen nieuwe cao

We vroegen de schoonmaakbedrijven ook naar hun verwachtingen van de nieuwe schoonmaak-cao, die op 1 juli moet ingaan. Op het moment van schrijven zijn de onderhandelingen nog in volle gang, waardoor nog niet duidelijk is hoe de cao eruit komt te zien. Uit de reacties blijkt in elk geval dat de bedrijven zoeken naar een gezonde balans. Werknemers moeten erop vooruitgaan. Niet alleen qua loon, maar bijvoorbeeld ook op het gebied van duurzame inzetbaarheid en werkdruk. Tegelijkertijd moet de cao werkbaar en betaalbaar blijven voor schoonmaakbedrijven en hun opdrachtgevers.

‘Wij vinden het essentieel dat er afspraken worden gemaakt die recht doen aan het belang van schoonmaakwerk én bijdragen aan het aantrekkelijk houden van de sector als werkgever’, verwoordt Steinbusch. Dat daar ook een loonsverhoging bij hoort, staat volgens de schoonmaakbedrijven niet ter discussie. Wel benadrukken zij dat die verhogingen betaalbaar moeten blijven en dat goed moet worden gekeken naar het moment van indexering. ‘De realiteit is dat, wanneer de schoonmaakkosten hard blijven doorstijgen, sommige opdrachtgevers deze niet meer kunnen of willen betalen en op zoek gaan naar alternatieven. Denk aan het verminderen van schoonmaaktaken of frequenties, wat weer resulteert in minder schoonmaakuren’, waarschuwt Schmidt.

Ook het wel of niet verlagen van de uitkering bij ziekte vanaf het tweede jaar wordt door meerdere bedrijven genoemd. Miete zegt daarover: ‘Ik vind het belangrijk om te kijken naar wat we als werkgevers kunnen doen om ziekte en uitval te voorkómen. Daar heb je meer invloed op dan je in eerste instantie misschien denkt. Ik denk dat daar de echte kansen liggen.’

naast optimaliseren we de planning en logistiek, en leveren we maatwerk in het creëren van mooie banen in de buurt, zodat reiskosten worden beperkt. Op het gebied van werving focussen we op interne doorstroom en het benutten van bestaande talenten. Door deze maatregelen te combineren, dempen we de impact van stijgende kosten. Zo blijven we continu werken aan goede en betaalbare schoonmaakoplossingen.’

HAND IN HAND

Kortom, innovatie en goed werkgeverschap zijn allang geen losse thema’s meer. Technologie, data en digitalisering worden steeds belangrijker, maar uiteindelijk draait het om dezelfde kern als altijd: mensen die goed en met plezier hun werk kunnen doen. Juist die combinatie is bepalend voor de toekomst van de branche.

CEO Keur over koers Atalian

‘We zijn geen supertanker, maar ook geen speedbootje’

MarkKeurtradop1november2025aanalsCEOvanAtalianNederland.Devoormalige Visschedijk-organisatiedeedditjaarvoorheteerstweermeeaanhetServiceManagementmarktonderzoekenbestormdemeteendetop-tien.Groeiisgewenst,maarnietdoor‘meer vanhetzelfde’tedoen.VolgensKeurligtdetoekomstvandeschoonmaakinwaardecreatie.

‘Schoonmaakwordtdooropdrachtgeversnogsteedsgezienalseencommodity:leverje dienstzogoedkoopmogelijkenverpakhetietsmooier’,zegtKeur.‘Maarjekunterook heelandersnaarkijken.’

tekst: RonaldBruins

Keur is een bekend gezicht in het facilitaire domein. Na functies bij ISS en zes jaar aan het roer bij Vebego Clean Services, waar hij de integratie van meerdere bedrijven begeleidde, was hij toe aan een nieuwe stap. Niet opnieuw alleen schoonmaak, maar een breder facilitaire portfolio. ‘Als je single service-schoonmaak doet, is het heel lastig om hoger in de waardeketen te komen. Maar als je schoonmaak positioneert binnen de bredere propositie van integrated facility management – met bijvoorbeeld catering, receptiediensten en andere facilitaire diensten – kun je schoonmaak zelf ook hoger positioneren.’

SCHOONMAAK ZICHTBAARDER MAKEN

Volgens Keur gaat het daarbij niet alleen om dienstverlening, maar om zichtbaarheid en beleving. ‘Een liftmonteur wil je eigenlijk niet zien. Die moet zorgen dat de lift werkt en snel weer weg zijn. Zo is er ook lang naar schoonmaak gekeken. Maar je kunt schoonmaak juist zichtbaar maken en onderdeel van de beleving van een gebouw laten zijn.’ Dat vraagt volgens Keur een andere rol van de schoonmaker. ‘De schoonmaker kan een aanspreekpunt zijn. Iemand die ziet dat een lamp kapot is, een vraag beantwoordt of een probleem signaleert. Maar dan moet je die medewer-

ker daar ook de tijd en de training voor geven.’ Die rol gaat verder dan kleine extra taken. Het draait volgens Keur om hospitality en menselijk contact. ‘Schoonmakers worden dan gezien en gewaardeerd. Dat kan het vak echt anders positioneren.’

IDEALE SCHAALGROOTTE

Dat Atalian voor Keur de juiste plek is om die visie uit te werken, heeft alles te maken met de schaal van het bedrijf. De Atalian Group is met een wereldwijde omzet van ruim twee miljard euro en meer dan 60.000 medewerkers een grote internationale speler. In Nederland is Atalian met zo’n 70 miljoen euro omzet en ongeveer 2.000 medewerkers volgens hem juist overzichtelijk gebleven. ‘Het is geen supertanker, maar ook geen speedbootje. Die omvang is ideaal. Groot genoeg om te investeren en volume te creëren, maar wendbaar genoeg om veranderingen echt door te voeren.’ Die wendbaarheid is volgens hem cruciaal. ‘Bij hele grote organisaties zie je vaak dat veranderingen maar mondjesmaat worden doorgevoerd. En als je te klein bent, kun je simpelweg niet meedoen. Atalian Nederland zit precies daartussenin.’

Binnen de internationale groep neemt Nederland een bijzondere positie in. ‘Nederland is by far het

Mark Keur: ‘Nederland is by far het meest geavanceerd qua marktontwikkeling.’

meest geavanceerde land qua marktontwikkeling. Op het gebied van technologie, proposities, integrated facility management en catering lopen we hier voorop.’ Dat maakt Nederland voor Atalian tot een proeftuin. ‘Als plek waar nieuwe ideeën kunnen ontstaan en zich bewijzen. Best practices uit Nederland kun je later ook toepassen in andere landen, waaronder Frankrijk. Daarmee krijg je schaalvoordeel.’

OMZET VERDUBBELEN

De opdracht van Keur is allerminst eenvoudig: verdubbel de omzet in vijf jaar tijd. ‘Maar groei is een gevolg van de visie, geen doel op zich. De verdubbeling is het resultaat van wat mogelijk is. Je moet het niet andersom zien.’ De schaalvergroting is volgens Keur nodig om strategische keuzes rond technologie, flexibiliteit en arbeidsmarkt waar te maken. ‘Die

‘Veel schoonmaakbedrijven herkennen dit: uit klanttevredenheidsonderzoeken komt steevast dat de branche te weinig innovatief en te weinig proactief is’

omvang heb je nodig om te investeren en om nieuwe modellen echt te laten werken. Groei is daarmee geen eindpunt, maar een randvoorwaarde om schoonmaak structureel hoger in de waardeketen te positioneren.’

NIEUWE GENERATIES AANTREKKEN

Technologie moet volgens Keur antwoorden bieden op structurele problemen in de sector. ‘We hebben te maken met toenemende arbeidskrapte. De gemiddelde leeftijd in de schoonmaak stijgt elk jaar. Jongeren kiezen steeds minder vaak voor dit werk.’ Volgens Keur sluit de traditionele inrichting van schoonmaakwerk slecht aan bij de verwachtingen van jonge werknemers. ‘Jongeren willen flexibiliteit. Ze willen zelf bepalen wanneer ze werken. Dat zie je bij bedrijven als Picnic. Daar maken algoritmes het mogelijk om vraag en aanbod van werk slim te matchen.’

Diezelfde technologie wil Keur ook in de schoonmaak toepassen. ‘Niet omdat het hip is, maar omdat het nodig is. Met de oude manier van werven gaan we het simpelweg niet redden. Ik wil eigenlijk niet eens dat we mensen actief gaan pushen met aanbiedingen.’ Autonomie ziet hij als voorwaarde om het werk aantrekkelijk te maken voor nieuwe generaties. ‘Het gaat er niet om dat wij optimaal plannen, maar dat mensen zeggenschap hebben over hun eigen werk.’

Concreet onderzoekt Atalian Nederland hoe algoritmes kunnen helpen bij zowel personeelsplanning als dienstverlening. ‘Je kunt toe naar een model waarbij medewerkers zelf bepalen wanneer ze werken. En waarbij opdrachtgevers flexibeler diensten afnemen.’ Dat vraagt schaal. ‘Als je te weinig volume hebt, kun je dat niet organiseren. Maar als landelijke speler kun je met grote aantallen werken en patronen herkennen. Dan kun je sturen.’ Keur vergelijkt het met de luchtvaart. ‘Je betaalt daar een ander tarief, afhankelijk van moment, vraag en beschikbaarheid. Waarom zou dat voor schoonmaak anders zijn?’ Dat betekent niet dat alles variabele schoonmaak wordt. ‘Er blijft altijd een basispakket. Maar daaromheen kun je flexibiliteit organiseren, afhankelijk van bezetting, gebruik van een pand of externe ontwikkelingen.’

WAARDE VAN ROBOTS

Naast algoritmes ziet Keur ook robotisering als onderdeel van de toekomst. ‘In het begin waren robots er vaak voor de show. Maar die fase zijn we voorbij. De ontwikkeling gaat razendsnel.’ Volgens Keur is de echte waarde van robots niet het vervangen van schoonmakers, maar het ontlasten van zwaar werk. ‘Sanitair en stofzuigen zijn fysiek zwaar. Als je die taken voor een deel kunt verlichten, kunnen mensen langer en gezonder werken. Dat is hard nodig. Zonder hulpmiddelen krijgen we het vak simpelweg niet meer ingevuld. Het is geen bedreiging voor banen, het is een voorwaarde om ze in stand te houden.’

SCHOONMAAK STRUCTUREEL DUURDER

De veranderingen in de sector hebben ook financiële gevolgen. Keur verwacht dat schoonmaak structureel duurder wordt. ‘Dat zie je nu al. De cao-lonen stijgen, de markt is krap en schaarste leidt uiteindelijk tot hogere prijzen.’ Volgens Keur heeft de markt eerdere prijsstijgingen goed geabsorbeerd. ‘Bijvoorbeeld tijdens de inflatiegolf na het uitbreken van de oorlog in Oekraïne. Als de hele markt beweegt, kunnen opdrachtgevers daar niet omheen. Als een partij dan toch blijft vasthouden aan oude tarieven, wordt die op een gegeven moment niet meer bediend.’ Tegelijk pleit hij voor geleidelijkheid. ‘Als het te schokkerig gaat, krijg je problemen. Structureel zullen dit soort diensten een groter deel van het budget gaan innemen. Dat zie je in meer arbeidsintensieve sectoren.’

ANDERE MENTALITEIT

Terugkijkend op zijn eerste maanden als CEO van Atalian ziet Keur vooral dat de organisatie scherper moest worden. ‘Veel schoonmaakbedrijven herkennen dit: uit klanttevredenheidsonderzoeken komt steevast dat de branche te weinig innovatief en te weinig proactief is.’ Dat beeld gold volgens hem ook voor Atalian. ‘Dat vraagt niet alleen om andere proposities, maar ook om een andere mentaliteit. Daar moeten we iets mee. De mentaliteitsverandering is dat we lokaal verankerd blijven, maar landelijk en toekomstgericht denken. We moeten en-en zijn. Onze herkomst blijven waarderen, maar tegelijkertijd vooruitkijken.’

Blij en boos

Sinds mei 2023 ben ik voorzitter van Schoonmakend Nederland. Een eer, en ook een verantwoordelijkheid. Want wie deze sector een beetje kent, weet dat het een wereld op zichzelf is. Een wereld waar ik vaak heel blij van word en soms ook heel boos. Laat ik met dat eerste beginnen. Waar ik blij van word, zijn de mensen. De werkgevers en schoonmaakmedewerkers die Nederland schoon, veilig en gezond houden. Iedere dag weer. Werk dat letterlijk de basis vormt onder alles wat we doen: werken, leren, zorgen, sporten. Maar misschien word ik nog wel het meest blij van de verhalen van al deze mensen. Van dat schoonmaakbedrijf waar in de kantine een ideeënbus staat. Niet voor klachten, maar voor inspiratie: hoe het makkelijker, beter en leuker kan. Ideeën die medewerkers zelf aandragen om iets goeds te doen voor een ander. Zoals het initiatief om de slaapkamer van een kind van een collega met een zware handicap op te knappen. Schoonmaken als middel om iemands leven een stukje mooier te maken. Of het bedrijf dat oudere medewerkers – mensen die hun hele leven in de glasbewassing hebben gewerkt – omschoolt tot dronepiloot. Zodat zij kunnen blijven wassen, zonder de zware fysieke belasting, en zo duurzaam inzetbaar blijven. Innovatie en waardering voor kennis en ervaring, hand in hand.

Dat zijn de verhalen die ik elke week hoor. Ze laten zien wat deze sector echt is: een sector van mensen met hart voor hun vak én voor elkaar. Dat is ook nodig. Want de schoonmaakbranche is groot. Groter dan het aantal leden dat ik vertegenwoordig. Een onmisbare branche met een enorme maatschappelijke en economische waarde. Maar de prijzen staan vaker onder druk – met misstanden tot gevolg. En daar word ik boos van. Boos van berichten over schoonmakers die worden onderbetaald. Over constructies met schijnzelfstandigheid of zwart werk. Over bedrijven die tegen bodemprijzen werken en regels aan hun laars lappen. Onderzoeken laten zien dat dit soort praktijken soms voorkomen, bijvoorbeeld bij extreme prijsconcurrentie in bepaalde markten. Laat ik daar duidelijk over zijn: dat is het kaf onder het koren.

Het wrange is dat juist dat kaf vaak het beeld van de hele sector bepaalt. Eén misstand haalt het nieuws; de vele bedrijven die het wél goed doen, halen dat meestal niet. En dat doet pijn. Want de werkelijkheid is dat het overgrote deel van de bedrijven in onze sector iedere dag probeert het beter te doen. Met fatsoenlijke arbeidsvoorwaarden, met opleiding, met aandacht voor medewerkers en met trots op het vak. In de georganiseerde sector wordt daar ook actief op gestuurd, bijvoorbeeld via cao-afspraken en onafhankelijke controles.

Daarom geloof ik dat onze opdracht helder is. We moeten het kaf blijven bestrijden, hard en zichtbaar. Niet uit defensiviteit, maar uit trots op ons vak en uit zorg voor alle medewerkers. Want een sector die zo belangrijk is voor de samenleving, mag geen ruimte laten voor misstanden. Tegelijkertijd is het aan ons om het koren veel vaker te laten zien. De ideeënbus. De dronepiloot. De Schoonmaker van het Jaar. De veertigjarige jubilaris (want zo leuk is werken in de schoonmaak!). Dat zijn de verhalen die de sector werkelijk definiëren. Misschien is dat wel mijn belangrijkste opdracht als voorzitter: niet alleen opkomen voor de sector wanneer het misgaat, maar vooral laten zien hoe vaak het wél goed gaat. Want wie de schoonmaak echt leert kennen, ontdekt al snel: dit is geen sector van emmers en moppen. Dit is een sector van mensen. En daar word ik – elke dag opnieuw – blij van.

Het is aan ons om het koren veel vaker te laten zien

Tamara van Ark is voorzitter van Schoonmakend Nederland

Succes Schoonmaak groeit door juist niet op groei te sturen

Meteengroeivanzo’ndertigprocentvaltSuccesSchoonmaakzekeropinhetService ManagementMarktonderzoek.MaarvraagjedirecteurenJanKesenFrankSchoutenaar hetgeheimachterdezegroei,zullenzejegeenverhaalgevenoveragressievesalesof overnames.Juistniet.DeVolendamsedirecteurensturenopdriedingen:kwaliteit,vertrouwen engezondekeuzes.Kes:‘Groeiiseensimpelresultaatvandegoededingengoeddoen.’

tekst: ElskeMuis

Die groei zien ze zelf dan ook niet als doel, maar als logisch gevolg. Kes vergelijkt het met een gezonde levensstijl: wie de juiste dingen doet, ziet vanzelf resultaat. ‘Als je hardlopen leuk vindt en gezond eten lekker vindt, dan is het resultaat dat je op je gewenste gewicht komt. Maar het is niet het doel an sich.’ Dat betekent niet dat de cijfers hen koud laten. De omzetgroei gaat goed, en zet door. ‘We groeien elk jaar. En dit jaar was wel even een mooie uitschieter’, zegt Schoute. Maar sturen op percentages doen ze niet. ‘Onze targets liggen op een heel ander vlak.’

KRACHT VAN TRANSPARANTIE EN BALANS

Succes Schoonmaak stuurt bewust op een duidelijke basis, die intern wordt omschreven als een ‘driepoot’: gezond uurtarief, realistische productienormen en binnen het budget van de klant. Volgens Kes zit de sleutel in die balans. ‘Als je die drie in acht houdt, dan kun je ook altijd een goed gesprek aangaan met je klant.’ Schoute vult aan: ‘We willen dat er voldoende tijd voor de schoonmaker is, dat er genoeg aandacht voor het werk is, maar ook dat de klant krijgt waarvoor hij betaalt. En niet dat je continu in discussie bent aan de achterkant over uurtarief, of strakke taken. Die driepoot is met elkaar verbonden en als die drie goed zijn, is iedereen tevreden.’

Transparantie speelt daarin een grote rol. En die openheid begint al aan de voorkant. ‘Wij gaan echt

niet alles perfect doen, zeg ik meteen. Dat is onrealistisch’, zegt Schoute. ‘Maar we houden wel contact. En als iets niet gaat lukken of iets niet gelukt is, dan vertellen we dat. Juist die eerlijkheid wordt gewaardeerd. Een klant zei ooit: hier houd ik van, want door een andere partij werd er constant gezegd ‘gaan we doen, regelen we’. En dan gebeurde het niet. Wij werken anders.’

KWALITEIT STAAT VOOROP

Ook als het financieel schuurt, blijft die lijn overeind. Kes: ‘We hebben ook wel eens tenders uitgevoerd met nul procent rendement. Omdat het toentertijd verkeerd was gecalculeerd. Maar we hebben het wel netjes, met behoud van kwaliteit, naar de eindstreep gebracht. De klant was uiteindelijk supertevreden.’ Volgens hem hoort dat bij hun manier van werken. ‘De kwaliteit die we beloofd hebben, daar staan we voor. Hebben we dan issues bij een klant qua financiën of rendement, dan gaan we met hen in gesprek.’

Die gesprekken worden altijd gevoerd vanuit gelijkwaardigheid. ‘We zitten naast elkaar, niet tegenover elkaar’, aldus Schoute. ‘Als een klant bijvoorbeeld minder te besteden heeft, wordt er niet gesneden in kwaliteit via onrealistische normen, maar gekeken naar andere oplossingen. Dan gaan we naar het werkprogramma kijken’, legt Kes uit. ‘Kunnen we misschien met een andere frequentie werken? Ik zie in de markt dat daar, in die gelijkwaardigheid, nog

De Volendamse roots van Jan Kes (links) en Frank Schoute zitten diep geworteld in de cultuur van hun bedrijf.

een hoop winst te behalen valt. De klant is ook een mens, en dit is mensenwerk.’

Die manier van werken is niet gek voor de directeuren en zit diep geworteld in de cultuur van het bedrijf. ‘Wij komen uit Volendam’, vertelt Kes. ‘Volendam is van oudsher: we zorgen voor elkaar, we helpen elkaar. De sterkste schouders dragen het

meest. Het is een zorgzame cultuur. Dat zit in de genen van dit bedrijf.’

TE VEEL FOCUS OP GROEI

Tegelijk erkent hij dat die lijn in alle bestaansjaren wel eens onder druk heeft gestaan. ‘Er is in het verleden een moment geweest waarin werd bepaald dat de focus, te veel, op groei ging. Ik ben van mening dat dat

‘Wij doen het op onze eigen manier. We blijven dicht bij onszelf’

toen ten koste is gegaan van het menselijke, waar we altijd al voor stonden. Dat kwam ook tot uiting in de praktijk: de achterdeur ging open. Klanten liepen weg en er kwam een bepaalde negatieve sfeer in het bedrijf. Het was te veel gefocust op groei en rendement.’

Daarom werd die koers bewust teruggedraaid. Kes vertelt: ‘Frank Schoute en ik werden aangesteld als management, en later directie, om die koerswijziging vorm te geven. Toen hebben we gezegd: het eerste en allerbelangrijkste is de kwaliteit en klantbehoud.’ Pas daarna volgt de rest. ‘Kwaliteit op orde, dan is die klant daarna echt wel meedenkend. En we hebben ook wat dingen losgelaten. Vroeger deden we alles. Nu focussen we ons op specifieke onderdelen, meer niet. Die focus zorgt niet alleen voor betere kwaliteit, maar ook voor rust in de organisatie.’

Keuzes op het gebied van tenders worden bewust gemaakt en passen bij de cultuur van het bedrijf. ‘Soms denk ik: dit gun ik aan mijn concurrent’, zegt Kes. Vooral aanbestedingen met veel controle en wantrouwen laat Succes Schoonmaak liggen. ‘Dan klinkt het als: ‘We vertrouwen iedereen behalve de schoonmaker’. Hou op.’

WERVEN OP MOTIVATIE, NIET CV

Ook bij de werving van nieuw personeel houden de directeuren de cultuur van het bedrijf in hun achterhoofd. Er wordt niet alleen gekeken naar ervaring, maar vooral naar de persoon achter het cv. ‘Een cv is leuk, maar we moeten ze ook even in de ogen kijken. Wat drijft je?’, zeggen ze beiden. Volgens Kes werkt die aanpak door op de werkvloer. ‘Als je vanuit een bepaalde visie met je mensen omgaat, vertaalt zich dat weer door.’ Schoute vult aan dat dit ook helpt in een krappe arbeidsmarkt: ‘Omdat wij voor onze mensen zorgen, zie je dat zij ook voor het bedrijf willen zorgen. Zo krijgen we vaak nieuwe mensen, vrienden of familie, aangedragen door collega’s.’

NUCHTERE BLIK OP DE MARKT

In de huidige schoonmaakmarkt zien Kes en Schoute dezelfde uitdagingen als de rest van de sector. Hoe gaan zij om met personeelstekorten, vergrijzing en toenemende druk vanuit wet- en regelgeving? Ze blijven nuchter. Kes: ‘Je hebt dingen waar je grip op

hebt en dingen waar je geen grip op hebt. Daarom kiezen we ervoor om te bouwen waar we goed zijn.’ ‘Vergrijzing zien wij als grootste risico in onze branche’, aldus Schoute. ‘Dat is iets wat we ook zien terugkomen in bijvoorbeeld de ziekte- en verzuimcijfers. Daar moeten we ook weer op inspelen. Wat kunnen ze wel doen? Wat kunnen wij doen?’

Daar ligt ook een kans, zeggen de directeuren. ‘Er zijn mensen die officieel al met pensioen zijn, maar nog wel bij ons werken. Je houdt daardoor ook nog eens heel wat kennis in huis’, zegt Schoute. Tegelijk: ‘We kijken ook naar hoe het werk lichter en efficiënter kan, bijvoorbeeld met machines en andere werkwijzen’, vertelt Kes. Dit, zodat men langer duurzaam door kan werken.

CAO-ONTWIKKELINGEN SPELEN MEE

Een ontwikkeling waar Succes Schoonmaak bewust op inzet, is dagschoonmaak. ‘Een schoonmaker is onderdeel van jouw werkplek’, zegt Kes. Volgens hem zorgt dat voor meer flexibiliteit en waardering en helpt het bij personeelsplanning. Toekomstige cao-afspraken kunnen deze ontwikkeling versnellen, doordat schoonmaak buiten reguliere werktijden duurder wordt. Schoute: ‘Daardoor wordt het meer een financiële keuze, omdat de cao-onderhandelaars toeslaguren voor negen uur ‘s ochtends en na zes uur ‘s avonds willen hebben. Als je alleen maar schoonmaak hebt rond die periodes, dan wordt je factuur zo’n dertig procent hoger.’

Tegelijk begrijpt hij de gedachte erachter. ‘Wij gunnen natuurlijk onze schoonmakers het allerbeste’, zegt hij. ‘Wat wij intrinsiek al zeggen, wordt straks misschien ook financieel gestuurd vanuit de klant.’ Wel ziet hij dat het in de praktijk niet zwart-wit is. ‘Zo’n doorvoering in de cao heeft altijd voors en tegens’, zegt hij. ‘Je gaat de klant met hogere kosten belasten, terwijl sommige schoonmakers juist graag op die tijden werken. Maar op de lange termijn heeft het alleen maar voordelen.’

GESTAAG DOOR, OP EIGEN WIJZE

Voor de komende jaren blijft de koers onveranderd. ‘We doen wat we doen. In die ontspannenheid komt groei vanzelf’, zegt Kes. ‘Groei is een resultaat van de goede dingen goed doen.’ Dat betekent blijven investeren in kwaliteit, mensen en tegelijkertijd ruimte houden voor kansen. ‘Gezond, duurzaam en blijven wie we zijn.’ Schoute vult aan: ‘Wij doen het op onze eigen manier. We blijven dicht bij onszelf.’

GGD Zuid-Limburg en Fujifilm over contractmanagement

Sturen op partnership in plaats van prijs

GGDZuid-LimburgenFujifilmoperereninverschillendewerelden.Deéénisgebonden aanaanbestedingsregels,deanderheeftdevrijheidomzelfkeuzestemaken.Tochkomen zeopéénpuntopvallenddichtbijelkaar:demanierwaaropzesturenopschoonmaak.

Nietdoortefocussenopdelaagsteprijs,maardoorbewusttekiezenvoorkwaliteit, samenwerkingenvertrouwen.

tekst: AnoekvanderRiet

‘Schoonmaak is voor ons heel belangrijk’, begint Ger Seetsen, facilitair manager bij GGD Zuid-Limburg, het gesprek. ‘We zijn een gezondheidsorganisatie en ontvangen cliënten op uiteenlopende locaties. Het hygiëneniveau op deze locaties moet hoog zijn.

Dat vraagt om een andere standaard dan in een gemiddelde kantooromgeving.’

PRIJS NIET DOORSLAGGEVEND

Hij vertelt dat de gezondheidsdienst daarom heel bewust een schoonmaakleverancier selecteert. ‘Het is geen kwes-

tie van zo goedkoop mogelijk inkopen. Een goede prijs-kwaliteitverhouding en partnerschap; dát vinden we belangrijk.’

Bij de laatste aanbesteding voor schoonmaak was prijs dan ook niet langer de doorslaggevende factor. ‘Dat was ondergeschikt aan de schoonmaakkwa-

‘Nadat je een contract afsluit, wil je het natuurlijk ook blijven bewaken, beheren en controles uitvoeren’

liteit en de samenwerking met elkaar. Zo hebben we heel nadrukkelijk uitgevraagd hoe de inschrijvende partijen het contact tussen de uitvoering en ons als opdrachtgever zouden organiseren’, zegt Seetsen. ‘We hebben veel locaties, dus korte lijnen en directe communicatie zijn essentieel.’ De aanbesteding leidde uiteindelijk tot een gunning aan Vebego Cleaning Services.

FOCUS OP JE COREBUSINESS

Bij Fujifilm raakt schoonmaak ook het primaire proces. In de fabrieken worden producten als fotopapier gemaakt. Site Services & Engineering manager Ruud Backelandt en facility coördinator Nathalie Albers leggen uit dat goede hygiëne op de productielocaties van groot belang is: als er stofdeeltjes, haren of andere vervuilingen ronddwarrelen, dan kan dat duidelijk zichtbaar in het eindproduct terechtkomen. En dat is een absolute no-go. Kortom, de schoonmaak moet goed gebeuren.

Het uitbesteden van schoonmaak – net als de andere facilitaire diensten zoals

groenonderhoud, catering en beveiliging – is een bewuste keuze. ‘Wij geloven dat je je moet focussen op waar je goed in bent en geen nevenactiviteiten moet oppakken waar je geen expertise in hebt. Schoonmaak is niet onze specialiteit, daar zijn andere partijen beter in’, stelt Backelandt.

VERTROUWEN MOET GROEIEN

Die keuze voor uitbesteden betekent niet dat Fujifilm lichtzinnig omgaat met de selectie van een partner. Juist omdat schoonmaak zo’n impact heeft op het eindproduct, is vertrouwen essentieel. Dat vertrouwen bouw je volgens Backelandt niet op met korte contracten of door regelmatig te wisselen van leverancier, maar door langdurig samen te werken. En hij kan het weten, want Fujifilm vertrouwt de schoonmaak al meer dan veertig jaar toe aan Asito. Een mijlpaal die afgelopen jaar zelfs bekroond werd met een Best Practice Award.

Backelandt: ‘We vertrouwen de mensen van Asito en hun manier van werken.

We zijn tevreden over de kwaliteit van de dienstverlening, we kunnen open en eerlijk met elkaar in gesprek en ze zijn flexibel genoeg om zich aan te passen als dat nodig is. Het is een prettige partij om mee samen te werken en we weten wat we aan ze hebben. Waarom zou je dat dan veranderen?’

WERKZAAMHEDEN UITBREIDEN

Die langdurige samenwerking heeft er bovendien toe geleid dat steeds meer werkzaamheden bij de schoonmaakpartner zijn komen te liggen. Waar het begon met alleen reguliere schoonmaak, zijn in de loop der jaren ook andere taken uitbesteed, zoals legionellabeheer, het beheren en uitdelen van veiligheidskleding, en zelfs het reinigen van gasmaskers.

‘Daarmee leggen we onze veiligheid deels in de handen van Asito’, aldus Albers. ‘Dat kan alleen omdat we hen vertrouwen. Taken die we eerst zelf deden, maar die niet tot onze corebusiness behoren, hebben we door de jaren heen bij hen gelegd. Het is fijn als een specialist dat uit handen kan nemen.’

CONTRACTMANAGEMENT

In de veertig jaar dat de twee partijen met elkaar samenwerken, is er dus vrij veel veranderd. Dat heeft ook gevolgen

Nathalie Albers en Ruud Backelandt van Fujifilm geloven dat je je moet focussen op waar je goed in bent.

voor het contract. Deze ligt niet verstopt achter in een archiefkast, maar wordt netjes gemanaged door Backelandt en Albers. ‘We leggen ook Asito gewoon langs de meetlat, want het contract kan niet uit de pas gaan lopen.’

GGD Zuid-Limburg wordt voor het contractmanagement ondersteund door Key-Quality, het adviesbureau dat ook de schoonmaakaanbesteding begeleidde. ‘Nadat je een contract afsluit, wil je het natuurlijk ook blijven bewaken, beheren en controles uitvoeren. Maar dat is een vak apart. Vandaar dat we daar hulp voor ingeschakeld hebben’, aldus Seetsen.

ONDERLING OVERLEG

Beide opdrachtgevers vertellen hoe het contractmanagement eruitziet. Als eerste valt op hoe belangrijk continue onderlinge afstemming is voor beide partijen. Op vaste momenten hebben ze overleg met de schoonmaakbedrijven. Niet alleen op het moment dat er nood aan de man is; juist ook als het goed gaat.

Zo zegt Seetsen: ‘Elke maand heb ik met alle contactpersonen overleg om de actuele stand van zaken te bespreken. Soms zijn we binnen vijf minuten klaar omdat er niks te melden is, maar toch vinden we het belangrijk om deze momenten erin te houden. Daarnaast hebben we vier keer per jaar een kwartaaloverleg met Vebego en Key-Quality.’

CONTRACT UP-TO-DATE HOUDEN Bovendien worden de contracten regelmatig geëvalueerd en, indien nodig, aangepast. Zo vertelt Backelandt dat één van de fabrieken van Fujifilm onlangs gestopt is. ‘Als de business verandert, dan moeten diensten als schoonmaak ook meebewegen. We kijken dan samen met Asito hoe we dat aanpakken.’ Daarnaast gaan ze in de evaluatiefase in gesprek met de gebouweigenaren over of zij tevreden zijn met de huidige schoonmaakfrequentie of dat er iets gewijzigd moet worden. Ook

wordt beoordeeld welke op regiebasis uitgevoerde werkzaamheden in het contract worden opgenomen.

Dat herkent Seetsen: ‘We evalueren jaarlijks het contract. Staat alles er nog in? Zijn we niks vergeten? Het is belangrijk om je contract constant bij te houden. Zo hadden we op één van onze locaties nog een contract voor de sanitaire voorzieningen met een andere partij. Dat liep onlangs af en Vebego nam het over. Dan moet het contract aangepast worden: waar gaat het precies om en wat betekent dit onderaan de streep voor de maandelijkse kosten?’

Hij vervolgt: ‘Ook incidentele vragen of opdrachten die niet in het reguliere contract staan, houden we tegen het licht. Zo kwamen we erachter dat de lamellen al vijf jaar niet gereinigd waren. Dat hebben we toen als aparte opdracht bij Vebego neergelegd. Nu hebben we in het contract laten opnemen dat dat eens in de twee jaar standaard gebeurt.’

AFSPRAKEN OVER INDEXERING

Ook onderdeel van contractmanagement is het maken van afspraken over prijsindexering. Daarover zegt Seetsen: ‘Wij hebben concreet met elkaar afgesproken wat de jaarlijkse prijsindexering bedraagt die wij hanteren, tenzij het aantoonbaar is dat dat enorm afwijkt van de markt. Dan gaan we met elkaar in gesprek. We vonden het belangrijk om netjes vast te leggen hoe we daarmee omgaan.’

LANGE CONTRACTEN

Wat bovendien opvalt, is dat beide partijen kiezen voor langdurige contracten met de schoonmaakbedrijven. Het contract tussen GGD Zuid-Limburg en Vebego duurt vier jaar, en kan nog twee keer met een jaar worden verlengd. Het hernieuwde contract tussen Fujifilm en Asito krijgt een looptijd van drie jaar.

Backelandt: ‘We weten dat langetermijncontracten voor schoonmaakbe-

drijven heel belangrijk zijn, zodat ze op basis daarvan kunnen plannen. Als opdrachtgever kun je wel elke twee jaar switchen of bij het minste en geringste de boel opzeggen, maar dan bouw je nooit iets met elkaar op. En dat is juist zo belangrijk: dat je elkaar vertrouwt, weet wat je aan elkaar hebt, dat je met elkaar mee kunt denken en dat je het ook eerlijk tegen elkaar kunt zeggen als iets niet goed is.’ Zijn tip aan inhuurders van schoonmaak is dan ook: ‘Switch niet continu van schoonmaakbedrijf. Je creeert daarmee onnodige onrust in de organisatie.’

TOEGEVOEGDE WAARDE TONEN Voor schoonmaakbedrijven heeft hij ook advies: ‘Zorg dat je het vertrouwen van de opdrachtgever behoudt. Dat klinkt makkelijk, maar het komt te voet en gaat te paard. Kom je afspraken na, controleer dat ook zelf, en blijf in gesprek. En: blijf je toegevoegde waarde tonen. Zoals die keer dat wij een lekkage in de fabriek hadden, waardoor er heel veel roestvorming op de machines was en de boel stil kwam te liggen. We belden Asito en die konden ons snel uit de brand helpen. Binnen no-time konden we weer opstarten. Dat is toegevoegde waarde.’

VERTROUWEN OP DE SPECIALIST

Wat opviel in de gesprekken met beide opdrachtgevers is hun vertrouwen in de schoonmaakbedrijven waarmee ze samenwerken. Ze zijn zich bewust van het belang van schoonmaak, zien de schoonmaakbedrijven echt als specialist en willen graag samen met hen iets opbouwen. Hoe je dat bereikt? Onder meer door langdurige schoonmaakcontracten, wordt duidelijk uit de verhalen van Fujifilm en GGD Zuid-Limburg. Maar dat betekent niet dat je jarenlang niet naar het contract hoeft om te kijken. Evalueer, pas aan waar nodig en vooral: blijf met elkaar in gesprek. Dat is de basis van elke goede samenwerking.

Jong talent Sabine Bruining (RSO)

‘De schoonmaakbranche staat voor een grote verandering’

InderubriekJongTalentgevenjongeschoonmaakprofessionalshuntoekomstvisieop deschoonmaak,delenzehunervaringenengevenzeeeninkijkjeinwiezijzijnenwat henbeweegt.Dezekeer:de29-jarigeSabineBruining,regisseurdienstverleningbijde Rijksschoonmaakorganisatie(RSO).

Ik ben:

‘Sabine Bruining, 29 jaar oud. Ik ben geboren in Leeuwarden en woon samen met mijn vriend in een mooi klein Fries dorp. Tijdens mijn studie Human Resource Management aan de Hanzehogeschool in Groningen werkte ik als schoonmaakmedewerker in een ziekenhuis. Inmiddels werk ik ruim twee jaar als regisseur dienstverlening bij de Rijksschoonmaakorganisatie, onderdeel van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.’

Mijn werk bestaat uit:

‘De RSO is de professionele schoonmaakdienstverlener van en voor de Rijksoverheid. We maken schoon op meer dan 600 locaties door heel Nederland. Zo werken we in kleine en grote rijksgebouwen: van kantoorpanden van ministeries, rechtbanken en gevange-

nissen tot vuurtorens, brugwachters huisjes en zoutopslaglocaties. Wat onze organisatie bijzonder maakt? We staan voor sociaal werkgeverschap.

Schoonmaakmedewerkers kunnen bij ons rekenen op goede arbeidsvoorwaarden, fijne arbeidsomstandigheden en mogelijkheden tot ontwikkelen. Zo hoort de dagschoonmaak tot de kern van sociaal werkgeverschap. Medewerkers werken overdag, zijn zichtbaar, hebben contact met de gebruikers van de gebouwen en krijgen daardoor meer waardering voor hun werk. Ik vind het geweldig om te zien hoe onze schoonmaakcollega’s, die ook ambtenaren zijn, bijdragen aan een prettige werkomgeving. Het geeft mij energie om te merken hoe betrokken en trots onze collega’s zijn op hun werk. Super leuk dat we dit jaar ons tienjarig jubileum vieren. Dit is een mooi mo-

‘Het geeft mij energie om te merken hoe betrokken en trots onze collega’s zijn op hun werk’

ment om samen stil te staan bij hoe de organisatie zich heeft ontwikkeld en is gegroeid.

Mijn rol is betekenisvol en verrijkend. Ik mag veel plannen maken, mensen verbinden en organiseren. Zo heb ik een rol bij de aansluiting van nieuwe panden, zodat we de schoonmaakdienstverlening samen goed en gemakkelijk opstarten. Daarnaast ben ik als regisseur actief op allerlei projecten, zoals het implementeren van innovaties, de overgang naar nieuwe bedrijfskleding, het opstarten van opleidingen en participeren in het cultuurprogramma. Ook werk ik mee aan aanbestedingen om de wensen van de Rijksschoonmaakorganisatie te vertegenwoordigen. Wat ik aan mijn rol waardeer, is dat ik een project van begin tot eind mag uitvoeren. Daardoor kan ik ervoor zorgen dat het goed aansluit bij de verdere ontwikkeling van onze organisatie.’

Waarom heb je voor de schoonmaakbranche gekozen?

‘Na mijn studie kreeg ik in het ziekenhuis de kans om aan de slag te gaan als teamleider binnen de schoonmaakdienstverlening. Met een team van zes-

tig schoonmaakcollega’s was ik verantwoordelijk voor hoge kwaliteits- en hygiënestandaarden op verpleegafdelingen. In die periode zag ik van dichtbij hoe belangrijk en waardevol het schoonmaakvak is. Zonder schoonmaak valt het werk in gebouwen stil.

Toen ik hoorde waar de RSO voor staat, wist ik meteen: hier wil ik werken. Voor mij is het belangrijk om onderdeel te zijn van een organisatie die goed voor mensen zorgt. Hier werken collega’s met diverse achtergronden. Het respect en de aandacht hiervoor maakt het werk zo waardevol. We willen een werkomgeving creëren waarin collega’s met plezier naar hun werk gaan en trots zijn op wat ze samen doen. Wat ik ook sterk vind aan de RSO, is dat er veel aandacht is voor persoonlijke ontwikkeling. We bieden collega’s de mogelijkheid om te leren op de werkplek of een opleiding te volgen in een richting waar hun interesse ligt. Zo krijgt iedereen de kans om te groeien en stappen te zetten in zijn of haar werk. Daar zet ik mij graag voor in.’

Wat is voor jou de grootste uitdaging in je werk?

‘De schoonmaakbranche is volop in ontwikkeling. Om duurzamer te kunnen werken, is het belangrijk dat de RSO mee blijft bewegen met de ontwikkelingen in de markt. Dat vraagt iets van ons allemaal, omdat nieuwe werkwijzen of innovaties anders zijn dan wat we gewend zijn. De uitdaging zit voor mij vooral in het meenemen van een team dat al lange tijd op een bepaalde manier werkt. Het is belangrijk om te laten zien dat een nieuwe manier van werken, bijvoorbeeld chemievrij reinigen, ons werk niet moeilijker maakt maar juist slimmer en duurzamer. Dus

Sabine Bruining: ‘Voor mij is het belangrijk om onderdeel te zijn van een organisatie die goed voor mensen zorgt.’

‘Schoonmaakcollega’s

zijn vaak een vertrouwd gezicht in een gebouw en dragen bij aan de sfeer op de werkvloer met een begroeting of een helpende hand’

beter voor de mens én het milieu. Als collega’s merken dat innovaties het werk makkelijker maken en helpen om het beter en duurzamer uit te voeren, zie je dat het ook energie geeft. Zo blijven we samen in beweging en zorgen we ervoor dat we als organisatie toekomstbestendig blijven.’

Wat is volgens jou de belangrijkste schoonmaaktrend en waarom?

‘De grootste schoonmaaktrend die we nu merken, is de concretisering en opschaling van nieuwe technieken en innovaties. Veel toepassingen waren al bekend, maar werden lange tijd vooral getest of op kleine projecten ingezet. We voorzien een exponentiële groei in technieken zoals ultrasone reiniging, chemievrij werken, ozon, robotica en slim gebruik van data. Deze opschaling is een mooie ontwikkeling die het mogelijk maakt om slimmer, ergonomisch ondersteunend en duurzamer te werken. Door flexibel en wendbaar te blijven, kunnen we inspelen op veranderingen om ons heen.’

Waar zie jij kansen voor de schoonmaak en waarom?

‘De schoonmaakbranche staat voor een grote verandering: veel ervaren collega’s gaan de komende jaren met pensioen. Juist daarom is dit een goed moment om ons werk nog meer zichtbaar te maken. Door meer aandacht te geven aan het vak, de opleidingen en de rol van hospitality binnen de schoonmaak, laten we zien hoe veelzijdig en professioneel het beroep is. Schoonmaakcollega’s zijn vaak een vertrouwd gezicht in een gebouw en dragen bij aan de sfeer op de werkvloer met een begroeting of

een helpende hand. Voor een nieuwe generatie liggen daar mooie kansen.’

Waar verbaas jij je weleens over?

‘Waar ik mij positief over verwonder is dat we met collega’s door het hele land werken en toch één team vormen. Iedereen werkt op zijn eigen plek in Nederland, maar we horen allemaal bij elkaar. In mijn rol merk ik dat ik die verbinding vaak kan maken tussen de collega’s en locaties. Dat vind ik heel mooi om te zien.’

Wat is het mooiste of meest bijzondere project waaraan je hebt gewerkt?

‘De implementatie van de nieuwe bedrijfskleding voor bijna 1.700 schoonmaakcollega’s was voor mij een heel bijzonder project. Samen met vele collega’s hebben we dit traject gerealiseerd: van het samenstellen van het kledingpakket, het opnemen van de maten tot aan het moment dat de nieuwe kleding daadwerkelijk werd gedragen. Wat dit project voor mij extra bijzonder maakte, was dat iedereen zo betrokken was en meedacht om alles zo goed mogelijk te laten verlopen. Daardoor konden we een mooi en representatief kledingpakket aanbieden waar onze schoonmaakcollega’s met trots in kunnen werken.’

Wat zou je nog graag beter kunnen?

‘Fotografie is mijn hobby. Hier wil ik graag verder in groeien, vooral in het maken van portretten. Het geeft mij voldoening om iemand op zo’n manier vast te leggen dat diegene een boost in het zelfvertrouwen krijgt. Ik ben benieuwd naar het ontdekken van mijn eigen stijl en experimenteer graag met nieuwe

technieken. Zo kan ik mijn foto’s nog sterker en persoonlijker maken.’

Wie is jouw inspiratiebron en waarom?

‘Mijn inspiratie haal ik uit de mensen met wie ik dagelijks werk. Hun energie, betrokkenheid en passie laten mij echt zien hoe waardevol samenwerking is. En ook hoe werk een plek kan zijn waar je graag samenkomt. Elke collega brengt iets unieks mee en dat motiveert mij om ook het beste uit mezelf te halen. Het inspireert mij vooral om te zien hoe we samen uitdagingen aanpakken en mooie resultaten bereiken.’

Welk boek/app/magazine/gadget/ film of iets anders mogen we echt niet missen?

‘Ga als een rivier van Shelley Read is een prachtig boek dat ik iedereen kan aanraden. Het vertelt het verhaal van Victoria Nash, een vrouw die in de jaren ’40 opgroeit op een boerderij in Colorado. Na een noodlottige gebeurtenis moet ze zien te overleven in de ruige natuur. Het verhaal gaat over veerkracht, loslaten en opnieuw je eigen weg vinden wanneer je alles verloren hebt. Voor mij is het een inspirerend verhaal dat laat zien hoe je met doorzettingsvermogen en kracht veel kan bereiken.’

Over vijf jaar ben ik:

‘Nog steeds in Friesland, dicht bij de natuur en het water, gezond, gelukkig en hopelijk werk ik nog altijd met heel veel plezier bij de Rijksschoonmaakorganisatie. Ook teken ik voor het blijven ervaren van kleine geluksmomenten en spontane avonturen, waaronder het maken van een eerste verre reis.’

SERVICEMANAGEMENTISEENUITGAVEVANVMNMEDIA

Hoofdredacteur

RonaldBruins,tel.06-14640422,ronaldbruins@vmnmedia.nl

Redactie

ElskeMuisenAnoekvanderRiet

Uitgever

MaciekPiasecki,maciekpiasecki@vmnmedia.nl

Accountmanager TimvanderMijl,timvandermijl@vmnmedia.nl

Vormgeving & opmaak colorscan,www.colorscan.nl

Druk

WilcoBVteAmersfoort

Adres VMNmedia,Utrechtseweg44,3704HDZeist,www.facto.nl/schoonmaakbedrijven

Abonnementen

ServiceManagementverschijnt4xperjaar.Voormeerinformatieoverabonnementen,ga naarvmnmedia.nl

Abonnementenadministratie klantenservice@vmnmedia.nl,tel.088-5840888

Copyright Allerechtenvoorbehouden.Nietsuitdezeuitgavemagwordenverveelvoudigd,opgeslagen ineengeautomatiseerdgegevensbestandofopenbaargemaaktinenigevormofopenige wijze,hetzijelektronisch,mechanisch,doorfotokopieën,opnamenofopenigeandere manier,zondervoorafgaandetoestemmingvandeuitgever. ©VMNmedia2026

Publicatievoorwaarden

Opiedereinzendingvaneenbijdrageofinformatiezijndestandaardpublicatievoorwaarden vanVMNmediavantoepassing.Dezezijntevindenopwww.vmnmedia.nl.

Disclaimer

Alleindezeuitgaveopgenomeninformatieismetdegrootstezorgvuldigheidsamengesteld.De juistheidenvolledigheidkunnenechternietwordengegarandeerd.VMNmediaendebijdeze uitgavebetrokkenredactieenmedewerkersaanvaardendanookgeenaansprakelijkheidvoor schadediehetdirecteofindirectegevolgisvanhetgebruikvandeopgenomeninformatie.

ISSN0928-3021