OR informatie september 2012

7BLCMBE WPPS POEFSOFNJOHTSBEFO +BBSHBOH t OVNNFS t BVHVTUVT TFQUFNCFS 7FSTDIJKOU Y QFS KBBS

Reorganisaties en de or Afscheidsgesprek met vertrekkend SER-voorzitter Rinnooy Kan

Onderzoek naar het samengaan van or‘s bij fusies en overnames

Or Dordrechts ziekenhuis maakt zich hard voor goed arbobeleid

Hoe een or in de GGZ probeert om de politiek te beĂŻnvloeden

Colofon Redactie-adres OR informatie, vakblad voor ondernemingsraden Vakmedianet Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Tel 0172-466728 E-mail or-informatie@vakmedianet-alphen.nl Website www.orinformatie.nl Twitter: @orinformatief OR informatie is een uitgave van Vakmedianet Redactie Marion Winnink (hoofdredacteur) Take Ligteringen (eindredacteur) Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren, Loe Sprengers Medewerkers Herman Feddema, Paul F. van der Heijden, Inge Hofstee, Jac. Janssen, Maria de Jong, Theo Keltjens, Eva Knipschild, Loek Kusiak, Josee Lamers, Bernard van Lammeren, Take Ligteringen, Chris Nekeman, Paul Peijnenburg, Jan Popma, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Elske ter Veld, Sjaak van Zuijlen

Inhoud

‘Mensen ontslaan is nieuw voor ons’ Or en directie van PostNL overleggen de laatste tijd vrijwel dagelijks over de lopende reorganisaties. Dat zijn geen gemakkelijke gespreken, want de organisatie heeft het moeilijk en gedwongen ontslagen lijken onvermijdelijk. De or doet wat hij kan om de schade beperkt te houden.

Vormgeving colorscan BV, Voorhout www.colorscan.nl

20

Druk Ofset print bv Uitgeverij Vakmedianet, Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Uitgever: Marie-Noëlle Lim Abonnementen Kluwer Klantenservice, Postbus 23, 7400 GA Deventer www.kluwer.nl/klantenservice Prijzen Abonnementen (10 nummers) € 165,-, losse nummers € 21,95 (incl. BTW en verzendkosten).

Abonnementen kunnen schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor de aanvang van het nieuwe abonnementsjaar worden opgezegd. Bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd.

Advertenties Siske Sardjoe, tel. 0172-466406 Yvonne Bansagi, tel. 0172-466621 Media Order Support Pauline Ellerbrak, 0172-466917 Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen, gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland.

Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar bij de uitgever.

Afscheidsinterview met Alexander Rinnooy Kan

‘Ons model is geen ideologische luxe’ Na zes jaar neemt Alexander Rinnooy Kan afscheid als voorzitter van de Sociaal-Economische Raad (SER).

Hij laat een overlegorgaan na waar werkgevers en werknemers de laatste jaren duidelijker tegenover elkaar zijn komen te staan, maar dat nog altijd vrijwel uitsluitend eensgezinde adviezen uitbrengt. Behalve als het om medezeggenschap gaat. ‘Maar dat is eigenlijk altijd zo geweest.’

24

Het al dan niet op verzoek van de redactie aanbieden van artikelen aan OR informatie impliceert toestemming voor openbaarmaking en verveelvoudiging ten behoeve van de elektronische ontsluiting van OR informatie.

Overname van artikelen door derden is niet toegestaan zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

Coverillustratie: Mark de Koning

Fuseren kun je leren JOhan Berends zat in de ondernemingsraad van Fortis toen in 2008 de kredietcrisis uitbrak. De fusie van zijn organisatie met ABN Amro gaf hem het idee voor zijn afstudeeronderzoek: een studie naar het samengaan van medezeggenschapsorganen bij fusies en overnames. Samen met Caroline Princen, lid van de raad van bestuur van ABN Amro, blikt hij terug op de fusie.

30 2

@informatief

www.orinformatie.nl

Overnamestress Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

6

Actualiteiten arbo Opinie

8

Stemmen

8

Hidden champions

9

Initiatief is invloed!

Reportage

10

Or ziekenhuis maakt zich hard voor arbobeleid

14

Politieke lobby van or in de GGZ

20

Or PostNL wil schade reorganisaties beperken

24

Afscheidsinterview met Alexander Rinnooy Kan

30

Medezeggenschap bij fusies en overnames

34

Brede medezeggenschap bij zorggroep Achtergrond

12

Het tegengaan van uitstelgedrag

16

Reorganiseren doe je samen met de achterban

18

Waken voor welzijn bij reorganisaties Jurisprudentie

36

Gerechtvaardigde leeftijdsdiscriminatie?

36

Or te vroeg met beroep bij OK?

37

Het begrip beloningssysteem (art. 27 WOR) Rubrieken

28

OR opleidingen

29

Gabi geeft antwoord: proefimplementatie

33

Portret van Esther Lansdaal

38

Agenda

Onlangs las ik in Het Financieele Dagblad dat Nederlandse bedrijven momenteel gewilde overnameprooien zijn. Het klimaat is gunstig door de lage aandelenkoersen en de zwakke euro. Het zijn geen financiële partijen die deze bedrijven overnemen, het gaat vooral om inlijving door branchegenoten.

Schaalvergroting is de belangrijkste reden. Kleine industriële bedrijven, noodlijdende bouwbedrijven, maar ook softwarebedrijven kunnen overnames verwachten. Werk aan de winkel dus voor de or’s. Ik hoef hier niet uit te leggen hoe het proces in elkaar zit en wat de medezeggenschapstechnische aandachtspunten zijn. Waar ik het hier over wil hebben, is de menselijke kant van een overname. Wat doet het met de mensen die ermee te maken hebben?

Ik heb het natuurlijk zelf net aan den lijve mogen ondervinden, want Vakmedianet (een kleine uitgeverij) nam een groot aantal tijdschriften van uitgeverij Kluwer over, waaronder dus dit blad. Ik moet zeggen, ik was verrast. Ik heb het niet zien aankomen en de manier waarop ik het hoorde was ook wel apart. Het was ergens in april van dit jaar. Ik had mijn vrije dag omgeruild met een werkdag, zodat ik een kleine chirurgische ingreep kon laten verrichten en daar rustig van kon bijkomen zonder in conflict te komen met mijn deadlines. Mijn werktelefoon stond die dag uit en ik verkeerde (achteraf gezien) de hele dag in zalige onwetendheid. ’s Avonds laat besloot ik dat ik de volgende dag wel weer gewoon naar kantoor kon, en zette mijn telefoon aan om te kijken of er nog iemand gebeld had. Ik was nog nooit zo populair geweest... Tig voicemailberichtjes. Het eerste was van een auteur die mij feliciteerde met mijn nieuwe werkgever. Huh, dacht ik nog, waar heeft hij het over?

Op mijn privé-telefoon kwam op dat moment ook de vraag van iemand anders binnen ‘of ik er blij mee was’. Waarmee, vroeg ik me af. Toen heb ik alle andere voicemailberichten maar even afgeluisterd en uiteindelijkbegreep ik het: we waren overgenomen. Die dag was iedereen ’s ochtends uitgenodigd voor een bijeenkomst waar het grote nieuws bekend was gemaakt. Ze hadden graag gehad dat ik er bij was geweest, maar ja, ik lag even onder het mes en had een vrije dag.

Het spreekt voor zich dat ik die nacht niet zo goed geslapen heb. Allerlei vragen buitelden door mijn hoofd. Ik maakte me geen zorgen, maar zag vooral nieuwe mogelijkheden, kansen en uitdagingen. Maar het is evident dat mensen in zo'n situatie ook anders kunnen reageren. Er verandert veel en dat geeft onzekerheid en angst. Niet alleen bij degenen die overgenomen zijn, maar ook bij de achterblijvers. Die stress en emoties, daar moet je als or aandacht aan schenken. Hoe dat moet? Zullen we het daar op 22 november tijdens het congres eens over hebben?

Hoofdredacteur OR informatie Reageren op de column kan via: or-informatie@vakmedianet-alphen.nl.

www.orinformatie.nl @informatief

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 3

Actualiteiten

Overheid

Or CBR: ‘Onderste steen nóg niet boven’ Een forensisch accountantsonderzoek bevestigde onlangs dat er jarenlang is ‘geschoven’ met pensioengelden bij het Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen (CBR). Directie en toezichthouders willen een streep zetten onder het verleden. De or betreurt dat opnieuw de onderste steen niet boven is gekomen.

De misstanden bij het CBR spelen al jaren en kostten in 2010 de voltallige directie en raad van toezicht de kop. Een kritisch onderzoeksrapport van Twynstra Gudde leidde vorig jaar tot felle reacties in de politiek. SP-kamerlid Bashir diende een motie in om zowel de pensioenen als het (verdampte) vermogen van het CBR forensisch te laten onderzoeken. De motie werd afgewezen, waarna de or van het CBR de nieuwe directie zover wist te krijgen om zelf opdracht te geven voor zo’n onderzoek. De uitvoerder ervan, Integis, begeleid door een onafhankelijke commissie, stelde onlangs vast dat er in de periode 1980 tot 2010 sprake was van ‘ernstige onregelmatigheden’ in de pensioenadministratie, maar niet van ‘onrechtmatige bevoordeling’. Voor directie en toezichthouders van het CBR is dit reden om het dossier af te slui-

ten en alle schreden voorwaarts te richten. De or liet weten zich nader te willen beraden en publiceerde op internet een eigen bericht aan de medewerkers van het CBR. Daarin zegt de or te betreuren dat het jongste onderzoek zich beperkte tot het zogeheten ‘Toeslagfonds’, ingesteld om de pensioenen te laten meestijgen met de inflatie. Het wanbeheer van de pensioengelden zelf en de verdamping van 20 miljoen euro eigen vermogen zijn nog steeds niet

verantwoord. Volgens or-voorzitter Cees Lange, die OR informatie attendeerde op het gepubliceerde orbericht, is slechts twintig procent van de boeken onderzocht. ‘Dat is gebruikelijk bij forensisch onderzoek. Aan de hand daarvan wordt bepaald of ook de rest moet worden onderzocht. Je kunt je afvragen of met het Toeslagfonds wel de juiste selectie is gemaakt. De or zal het rapport en de bijlagen nader bestuderen.’

Het or-bericht maakt ook gewag van een zoekgeraakt dossier van voormalig toezichthouder Rob van Gijzel. De huidige burgemeester van Eindhoven was destijds op voordracht van de or in de raad van toezicht benoemd en stapte op wegens onenigheid. In september gaat de or met de directie om tafel om te praten over een financiële regeling voor (oud-)medewerkers die door het wanbeheer zijn benadeeld.

Or ministerie voelt zich ‘matroos op Titanic’ Zeventig topambtenaren, politici en or-vertegenwoordigers discussieerden deze zomer over het thema ‘Rijksambtenaar: vriend of vijand van de politiek?’ De organisator, het Platform Rijk Ondernemingsraden, pleit voor meer initiatief bij het formuleren van taakstellingen.

Precies tweeëneenhalf uur was er ingeruimd voor het openbaar debat op maandagmiddag 25 juni in Sociëteit De Witte. Dat geeft aan hoe consciëntieus er in Den Haag met de klok wordt omgegaan. In die korte tijd kwam veel voor het

voetlicht. Zo vertelde Jos Huber, orvoorzitter van het Directoraatgeneraal Werk van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW), dat haar departement in tien jaar tijd met veertig procent in omvang was teruggebracht. ‘We voelen ons als matrozen op Titanic’, sprak ze beeldend, ‘en zijn op een punt aangeland dat verlies aan kwaliteit optreedt.’ Rijksambtenaren ‘laveren tussen zorg en trots’, vatte dagvoorzitter Mark Frequin, voorzitter van de Vereniging van Overheidsmanagers, de diverse sprekers samen: zorg over de aanhoudende bezuinigingen en reor-

4 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012

ganisaties, trots op de prestaties die desondanks geleverd worden.

De Leidse hoogleraar Frits van der Meer verklaarde dat de Nederlandse overheid nu al tot de beste en efficiëntste ter wereld behoort. Minister Henk Kamp van SZW stelde dat de bezuinigingen ook veel goeds hadden opgeleverd: één functiegebouw, één personeelsadministratie, één facilitair bedrijf en één ICT. Maar die centralisatie had ook haar keerzijde, zo bleek tijdens het debat met de zaal.

Gewezen werd op de ‘kinderziektes’ in het personeelsadministratiesysteem P-Direkt, en op de ‘frictie

in de aansturing door het samenvoegen van beleid en uitvoering’.

‘Was het niet beter geweest rijksonderdelen samen te voegen met vergelijkbare diensten elders in het land?’ vroeg iemand. ‘Waarom nemen we niet zelf initiatief om met goede voorstellen te komen?’ vroeg een ander. Zo sloeg de stemming onder de bezorgde matrozen om in positieve muiterij. ‘De medezeggenschap moet de handschoen oppakken’, besloot Aleid Ringelberg, duovoorzitter van het organiserende or-platform. ‘We kunnen heel goed mee-analyseren en bepalen wat verstandig is.’

Lees het hele verslag op www.caop.nl. @informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Cor Essent tevreden over ruil Bij de verkoop van energiebedrijf Essent aan het Duitse RWE zijn afspraken gemaakt over behoud van werkgelegenheid. Omdat dit convenant én het sociaal plan bijna afliepen, ruilden de bonden een verlenging van het sociaal plan tegen het schrappen van de garanties voor werkgelegenheid.

De cor van Essent stemde in.

Dit kwam in augustus aan het licht na vragen van Conny Kerkhof, CDA-fractievoorzitter in de Brabantse Provinciale Raad van State. Het Statenlid zou ‘verbijsterd’ hebben gereageerd op dit nieuws, dat haar pas een half jaar na dato ter ore kwam. ‘Blijkbaar is dit indertijd niet gecommuniceerd onder de toenmalige aandeelhou-

Essent reorganiseert. ders’, reageert Hans Salfischberger, voorzitter van de centrale ondernemingsraad van Essent. Hij doelt op

Cor Capgemini in het diepe door reorganisatie Capgemini gaat 200 van de 5200 medewerkers in de Benelux gedwongen ontslaan. Ook komen er onderhandelingen over salarisaanpassingen. De medezeggenschap heeft na discussie, adviezen en enige verbeteringen, ingestemd met de plannen.

‘Onze rol is in de eerste plaats bekijken of de voorgenomen maatregelen met de daaruit voortvloeiende ontslagen echt noodzakelijk zijn’, zegt Rochus Gorkink, voorzitter van de centrale ondernemingsraad van Capgemini. De cor-leden werden afgelopen juni meteen in het diepe gegooid: pas enkele dagen actief, kregen ze de uitnodiging om mee te praten over een ingrijpende voorgenomen reorganisatie. ‘We zijn vroegtijdig betrokken, maar zaten natuurlijk met een grote kennisachterstand.

Om die in te lopen hebben we een adviseur ingeschakeld en de vakbonden uitgenodigd om ons van advies te dienen.’ Alle bonden zijn hierin geconsulteerd. Huug Brinkers van De Unie gaf formele ondersteuning. Het www.orinformatie.nl

@informatief

verstrekte advies gold vooral het opstellen van een sociaal plan, waarvoor de vakbonden de nodige kennis in huis hebben. De organisatiegraad bij Capgemini is zodanig laag dat de cor besloot om zelf over het sociaal plan te onderhandelen. De marktsituatie in de ICT-dienstverlening is slecht en de bestuurder heeft de cor overtuigd van de noodzaak van de voorgenomen maatregelen. Een ander onderdeel van het reorganisatieplan is volgens diverse media het ‘eenzijdig aanpassen van de salarissen’. Gorkink nuanceert die berichtgeving. ‘Het kan niet zo zijn dat een werkgever zonder wederzijds akkoord een salarisverlaging uitvoert.

Daar zijn wettelijke kaders voor. Het gaat om een eerder voorgenomen kalibratie: een evaluatie van persoonlijke ontwikkeling en functioneren van medewerkers en vergelijking met soortgelijke functies en bedrijven.

Een probleem los je niet op door eenzijdige ingrepen te plegen en dat weet onze bestuurder ook.’ Details kan de cor pas geven nadat het personeel volledig is ingelicht.

de Provincie Brabant en een aantal Brabantse gemeenten. Feit is dat het convenant inclusief de ‘volumegarantie’ voor werkgelegenheid bij Essent, eind 2012 afloopt. ‘Een half jaar later lopen ook de afspraken over ons sociaal plan af. En dit terwijl de situatie op de Europese energiemarkt de komende jaren verslechtert. Dit zal gevolgen hebben voor de werkgelegenheid: RWE heeft al een reorganisatieplan aangekondigd. De bonden kozen ervoor om niet passief af te wachten maar een verlenging van het sociaal plan te bedingen tot 2016. Voor het behoud van dit volgens de bon-

den zeer gunstige plan voor afvloeiende medewerkers, hebben ze de clausule voor baanbehoud geofferd.’ Het convenant is gebaseerd op het strategisch plan van Essent waarin het aantal banen al afnam, zegt Salfischberger. Hij merkt niet dat er meer ontslagen vallen sinds de uitruil eind vorig jaar. ‘Als cor gaan we niet over het sociaal plan, maar we werden wel betrokken bij het overleg. Onze raad stemde in met het voorstel omdat het een goeie deal is voor de huidige medewerkers, mochten er later toch ontslagen vallen. Want je weet niet wat de toekomst brengt.’

Duizend banen weg bij DSM? DSM verliest omzet en maakt minder winst. Daarom wil het bedrijf wereldwijd duizend mensen ontslaan, waarvan vierhonderd in Nederland. ‘Overkill’, zegt Henk van Rees van FNV Bondgenoten.

De kwartaalcijfers van DSM rechtvaardigen de ontslagen volgens de FNV-bestuurder niet. Slechts één bedrijfonderdeel zou minder goed hebben gepresteerd. Bovendien worden de kwartaalcijfers gedrukt door incidentele afschrijvingen. Een afschrijving van zeventig miljoen is nota bene gereserveerd voor kosten die

worden gemaakt voor de banenreductie. Vooralsnog vindt de bond gedwongen ontslagen onbespreekbaar.

Volgens Van Rees getuigen de reorganisatieplannen van een ‘kille, boekhoudkundige’ benadering van personeel en bedrijf, dat als de markt weer herstelt problemen kan krijgen om nieuwe mensen aan te trekken.

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 5

Actualiteiten

Overheid Arbo

Bouw: te zwaar werk, meteen boete De Inspectie SZW treedt eerder op als bouwvakkers te zwaar werk moeten doen. De werkgever krijgt dan direct een boete.

De inspectiedienst van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid vervangt de voormalige Arbeidsinspectie.

Vanaf 1 september legt de

Inspectie SZW direct boetes op als bij controles blijkt dat werknemers te zware lichamelijke belasting ondervinden. Voorheen kregen aannemers eerst een waarschuwing. Als bij een tweede controle werknemers nog steeds te zwaar werden belast, legde de inspectie een boete op. De nieuwe, hardere aanpak is bedoeld om Foto: Jac. Janssen

werkgevers te stimuleren meer maatregelen te nemen om ervoor te zorgen dat bouwvakkers vaker gezond hun pensioen halen.

De Inspectie controleert de komende vier jaar extra bij onder meer blokkenstellers in de ruwbouw, betonstaalvlechters, monteurs van metalen dak- en gevelelementen, metselaars en glaszetters. Wie nu zware glasplaten laat tillen in plaats van ze met hulpmiddelen te laten plaatsen, riskeert een boete van 3600 euro per overtreding. De kruiwagen van een metselaar mag inclusief lading niet zwaarder zijn dan 60 kilo.

Volgens de inspectiedienst is 45 procent van het ziekteverzuim in de bouw (5,5 procent gemiddeld) te wijten aan lichamelijke belasting. Zo heeft 46 procent van de betonvlechters, 38 procent van de metselaars en een derde van de glaszetter rugklachten. Dit kost de branche honderden miljoenen euro’s per jaar. De komende jaren let de Inspectie bij de extra controles ook op de begaanbaarheid van bouwplaatsen. Bij valgevaar in de bouw werd al langer direct een boete opgelegd.

Werken aan de weg moet veiliger

Veiliger werken wordt ook positief gestimuleerd.

Minder beroepsziekteclaims, toename RSI-claims Het aantal beroepsziekteclaims daalde in 2011 met elf procent.

Die daling zit vooral in de afname van asbestgerelateerde claims. Er waren meer claims wegens RSI. Dit blijkt uit cijfers van het Centrum voor Verzekeringsstatistiek (CVS).

Vorig jaar nam het aantal asbestclaims met ruim een kwart af. Toch vormen claims voor asbestziekten nog altijd tweederde van het totaal aan beroepsziekteclaims bij aansprakelijkheidsverzekeraars. Ook bedrijfsartsen krijgen minder meldingen over asbestziekten binnen, meldt het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten (NCvB).

Het aantal RSI-claims steeg sinds 2009 licht. Toch vormden de RSI-

claims vorig jaar slechts vijf procent van het totaal aantal gemelde beroepsziekteclaims. Op het hoogtepunt van RSI-meldingen, in 2003, vormden deze nog ruim een kwart van het totaal aantal meldingen. In 2009 registreerde het NCvB 3300 meldingen met RSI-klachten als oorzaak: dat is eenderde van het totaal aantal geaccepteerde meldingen bij het NCvB. Van die 3300 meldingen wordt uiteindelijk maar 13 een claim. Meestal worden beroepsgerelateerde aandoeningen en klachten in goed overleg tussen werknemer en werkgever verholpen, bijvoorbeeld door aanpassing van de arbeidsomstandigheden. De verbeterde werkomstandigheden verklaren dan ook de daling van het aantal claims bij verzekeraars.

6 â– OR informatie 8/9 | augustus/september 2012

Werk aan wegen, waterwerken en funderingen moet veiliger gebeuren. Dat stelt de Inspectie SZW in het rapport Grond-, wegen waterbouw 2012. Ook opdrachtgevers moeten zich hiervoor meer inspannen.

Brancheorganisatie Bouwend Nederland juicht toe dat de inspectiedienst zich bij controles ook richt op de (decentrale) overheden.

Dat zijn meestal de opdrachtgevers van bouwprojecten in de grond-, weg en waterbouw. Volgens de Inspectie SZW gebeurden in deze sector de afgelopen tien jaar 325

ongelukken waarbij bouwpersoneel ziekenhuisbehandeling nodig had of om het leven kwam. Van de 340 slachtoffers overleden er 18, en 118 werknemers hielden blijvend letsel over aan de ongevallen.

Een op de vijf werknemers in de sector kampt met gezondheidsklachten door het werk. De branche doet veel om dit werk gezonder te maken maar nog niet genoeg, vindt de Inspectie. Daarom gaat de Inspectie weer extra controleren, voor betere voorlichting zorgen en met opdrachtgevers afspraken maken over hun verantwoordelijkheid voor veilige werkomstandigheden.

Veiliger werken metaalsector Een meerjarenplan moet helpen de werkplekken in de metaalsector voor 2015 veiliger en gezonder maken. Daarover maakte de Inspectie SZW afspraken met werkgevers- en werknemersorganisaties.

Coaches gaan adviseren over betere arbeidsomstandigheden in bedrijven. Met sociale partners en op-

leidingsinstituten ontwikkelt Inspectie SZW een digitaal hulpmiddel dat jonge werknemers leert veiliger met machines om te gaan.

De kans op een ernstig ongeval is in de metaal twee keer hoger dan op de gemiddelde Nederlandse werkvloer. De meeste ongelukken zijn het gevolg van verkeerd met machines werken en onveilige werkplekken. @informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Philips sluit fabriek Roosendaal Philips sluit haar Lightingvestiging in Roosendaal. De precieze datum is onbekend. BN De Stem houdt het op eind 2015.

Bij Philips Lighting in Roosendaal werken 450 mensen. Eerder dit jaar kregen zij te horen dat er twee productielijnen verhuizen naar Polen en dat er daarmee tweehonderd banen verdwijnen. In april gingen ruim 200 medewerkers de straat op

om bij het hoofdkantoor van Philips in Amsterdam te protesteren tegen het voornemen van de directie. Voorzitter Jos Terheijden van de ondernemingsraad: ‘Werknemers waren aanvankelijk boos en teleurgesteld. Er was vooral veel onbegrip over het feit dat er zo diep gesneden gaat worden in een winstgevend bedrijf. Daar kwam bij dat de directie het voorgenomen besluit om zoveel mogelijk banen te schrappen totaal

niet had onderbouwd.’ Inmiddels zitten bonden, or en directie weer met elkaar aan tafel. Behalve over een sociaal plan worden er volgens

Terheijden nog een aantal heikele punten besproken. De or-voorzitter laat weten dat de toon van het overleg ‘constructief’ is.

Chauffeurs Romers Transport zeggen vertrouwen in or op Op een personeelsbijeenkomst hebben chauffeurs van Romers Transport Dordrecht het vertrouwen in hun eigen ondernemingsraad opgezegd. Tot verbazing van personeelsleden en vakbonden sloot de or een deal met de directie waardoor er tien chauffeurs met een heel mager sociaal plan moeten vertrekken.

Volgens Arie van Dijk van het FNV gaat het helemaal niet slecht met Romers Transport: ‘De moederonderneming VolkerStevin Materieel wil gewoon nog winstgevender worden.’ Volgens de vakbondsman vinden de werknemers het ‘vreselijk’ dat de or zonder toestemming en overleg met hen, een deal heeft gesloten met de directie: ‘De algemene reactie is dat ze hiervoor de

or niet hebben gekozen. Het vertrouwen is volledig weg.’

Inmiddels hebben de medewerkers van het transportbedrijf hun or ook schriftelijk in kennis gesteld van het gerezen wantrouwen. In dat schrijven melden ze bovendien dat ze zich niet gehouden voelen aan het sociaal plan dat de ondernemingsraad heeft afgesproken.

Van Dijk: ‘Het is niet in overleg gebeurd en dus niet bindend. Deze kwestie is alleen op te lossen als de directie met ons om tafel gaat zitten om alsnog tot een goed sociaal plan te komen.’

Gevraagd naar een reactie, verwees secretaris Jan Blok van de ondernemingsraad naar de afdeling persvoorlichting van het bedrijf: ‘Wij mogen zelf helemaal niets over deze zaak zeggen.’

Wie doet het licht uit bij Philips in Roosendaal?

54 banen weg bij Douwe VolkerWessels schrapt 300 Egberts Professional arbeidsplaatsen Bouwbedrijf VolkerWessels schrapt 300 van de ongeveer 12.000 banen in Nederland. Dit deelde topman Gerard van de Aast recent mee in een toelichting op de halfjaarcijfers. De voornaamste oorzaken zijn volgens hem de slecht draaiende economie, een inzakkende huizenmarkt en bezuinigingen. Gedwongen ontslagen sluit Van de Aast niet uit.

In de sombere situatie op de Nederlandse bouw-en vastgoedmarkt zit weinig verbetering, en www.orinformatie.nl

@informatief

vanwege bezuinigingen door overheden valt volgens VolkerWessels een snelle opleving van infrastructurele projecten ook niet te verwachten. Dit dwingt de organisatie tot aanpassing van haar omvang. Het bouwbedrijf zag de winst in de eerste twee kwartalen van 2012 met 25 procent dalen, tot 17 miljoen euro. Volgens Van der Aast is die daling vooral toe te schrijven aan de Nederlandse markt. De ondernemingsraad van VolkerWessels in Amersfoort was niet bereikbaar voor commentaar.

Douwe Egberts Professional schrapt dit jaar 54 arbeidsplaatsen. Het bedrijf werkt samen met de sociale partners aan een sociaal plan.

De reorganisatie van het bedrijf, waar 1091 mensen werken, vloeit voort uit nieuwe groei- en innovatieplannen. De plattere organisatiestructuur moet volgens een woordvoerder leiden tot meer slagvaardigheid en flexibiliteit, en tot een betere concurrentiepositie: ‘Wij zullen het marktleiderschap van Douwe Egberts verder uitbouwen in een uitdagende markt. Onze

groeiplannen spelen in op een dalende consumptie buitenshuis die wordt beïnvloed door een zwak economisch klimaat en een stijgend aantal thuiswerkers. We investeren met name in nieuwe vormen van marktbenadering, nieuwe warme-drankenvoorzieningen en een krachtige merkbeleving.’

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 7

Opinie

Stemmen Door Paul F. van der Heijden

M

edezeggenschap is geen issue in de verkiezingen. Anders dan de euro of de Hedwigepolder is medezeggenschap niet omstreden.

Er zijn geen politieke partijen die voorstellen om de or af te schaffen, de bevoegdheden drastisch te wijzigen of op andere wijze een geheel nieuwe visie op de medezeggenschap ingang te laten vinden. Het gemiddelde TweedeKamerlid heeft ook weinig kennis van en zicht op hetgeen zich in de wereld van de medezeggenschap afspeelt. Het is een onderwerp dat hoort bij de arbeidsverhoudingen, en het meubilair is daar al jaren niet vernieuwd.

Juist in die arbeidsverhoudingen zullen de komende jaren wél veranderingen gaan plaatsvinden. Er is al heel wat afgeschreven en gediscussieerd over de vraag hoe het nu verder moet met de polder.

Wat gaat de FNV doen? Hoe zal het overleg verder vormgegeven worden? Wat is eigenlijk nog het draagvlak van cao’s als zo weinig mensen lid zijn van een vakbond?

Wat doen we met de flexibele arbeidsverhoudingen? Wat doen we met het ontslagrecht?

Met name over dat laatste hebben politieke partijen wél allerlei opvattingen. De een wil meer flex, de ander meer zekerheid, en wat het compromis zal gaan worden is geheel duister. Dat is één van de makkes van ons systeem. Partijen hebben verkiezingsprogramma’s, burgers worden uitgenodigd op basis van die programma’s hun stem uit te brengen en na het bekend worden van de uitslag weet je totaal niet wat er met je stem gebeurt. In de onderhandelingen over een coalitieregering worden veel standpunten die in de verkiezingsstrijd als hard werden gepresenteerd, weer boterzacht. Denk

bijvoorbeeld aan de AOW-leeftijd van 65 jaar. Het zou de kiezers helpen als de grote politieke partijen in de verkiezingsstrijd wat meer duidelijkheid zouden geven over de compromissen waartoe ze bereid zijn.

Verkiezingen zijn een onderwerp dat medezeggenschappers wel aanspreekt.

Ook zij worden op een kieslijst geplaatst, ook aan hen wordt gevraagd wat ze gaan doen als ze eenmaal gekozen zijn, ook zij hebben een achterban die wil horen wat ze gedaan hebben.

Sommige or-leden dromen er wel eens van dat ze zoveel aandacht krijgen als Tweede-Kamerleden krijgen in verkiezingstijd. Het is maar goed dat dat niet gebeurt.

In verkiezingen worden veel grote woorden gebruikt die later weer hol blijken te zijn geweest, maar in de medezeggenschap gaat het dikwijls niet over onderwerpen waar grote woorden bij passen.

Het gaat altijd om kleine effecten die kunnen worden bereikt via

Het meubilair is al jaren niet vernieuwd

Hidden champions Door Sjef Stoop

H

et voordeel van regelmatig een trein nemen die via Amsterdam-Zuid rijdt, is dat je er nogal eens een exemplaar van de Financial Times vindt. Dan lees je bijna altijd wel een stukje dat je aan het denken zet. Zo las ik een stuk over de kracht van de Duitse Mittelstand; middelgrote industriebedrijven, meestal in familiebezit. Ze zijn zeer gespecialiseerd en hebben leidende posities op de wereld-

8 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012

goed overleg met de bestuurder van de onderneming. Maar tegen de achtergrond van de te verwachten veranderingen in de arbeidsverhoudingen staat er ook voor de medezeggenschap de komende jaren veel op het spel. Blijft de macht en de invloed van de vakorganisaties tanen, dan zal dat gevolgen hebben voor or’s, die dan juist weer meer op de voorgrond zullen moeten treden. Iemand moet tenslotte het personeel vertegenwoordigen. Kiezen de vakbonden landelijk voor confrontatie in plaats van voor compromis, in de medezeggenschap is zoiets veel minder goed mogelijk en het is in ieder geval minder vruchtbaar.

Hoewel weinig stemmers zich bij de verkiezingen door het onderwerp medezeggenschap zullen laten leiden, zal er ook daar in de komende jaren gekozen moeten worden.

markt. Omdat ze nauwelijks bekend zijn bij het grote publiek noemt men ze ook wel hidden champions. Ook Nederland kent zulke bedrijven: Vanderlande Industries, wereldmarktleider in bagageafhandelingssystemen, en Boon Edam, wereldmarktleider in draaideuren. Volgens de studie Hidden Champions van de 21e eeuw zijn de voornaamste succesfactoren een goed klantencontact, vaste managementstructuren en een internationale koers in het zakenleven. Naast Duitsland, vormen

Paul van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht.

Nederland en Scandinavië, de ruggengraat van de Europese Mittelstand. Tachtig procent van alle wereldwijde hidden champions komt uit deze landen. Zou dat iets met het Rijnlandse model van arbeidsverhoudingen te maken kunnen hebben?

De Financial Times haalde het Duitse Freudenberg aan, een in 1849 opgericht familiebedrijf met 37.000 werknemers. De bedrijfsfilosofie is totaal onhip: vermijd risico’s, let op details en streef naar stabiliteit. De strategische bedrijfsdoelstelling is het waarborgen van de continuïteit van de onderneming, wat het ook kost.

Arnoud Boot laat in zijn boek De @informatief

www.orinformatie.nl

Initiatief is invloed!

Door Hermie van Ommeren

ijdens mijn vakantie had ik contact met een vriend in Roemenië. Wij kennen elkaar uit onze jeugd in de Betuwe.

Roemenië wordt vaak bestempeld als een land dat niet van ‘deze tijd’ is, hoewel het er modern uitziet en er genoeg Roemenen zijn die allang in 2020 lijken te leven. Het land heeft hypermoderne bedrijven die redelijk tot goed functioneren, vergelijkbaar met organisaties bij ons. Daaronder zijn internationale ondernemingen die productie en dienstverlening (zoals callcenters) in dit lagelonen-

land hebben ondergebracht. We vroegen ons af hoe het daar gesteld is met de medezeggenschap van werknemers. Valt er voor ons iets te leren?

De wetgeving in Roemenië komt overeen met die in Nederland.

Medezeggenschap is al verplicht vanaf 20 werknemers. Het adviesrecht is vergelijkbaar. Het instemmingsrecht bestaat niet, maar er is wel de mogelijkheid tot meepraten over onderwerpen die niet, of slechts beperkt, zijn geregeld in de cao. De vakbonden hebben een behoorlijk sterke positie. De stakingsbereidheid van werknemers is groot en het stakingsmiddel wordt regelmatig ingezet. Cao’s kunnen erg gedetailleerd zijn, wat een mogelijke oorzaak is voor het niet opeisen van een rol voor de werknemersvertegenwoordiging.

Het lijkt erop dat werknemers in Roemenië zich niet bewust zijn van de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op het beleid van het bedrijf en te overleggen over arbeidsvoorwaarden. Het is geen traditie om je als medewerker actief op te stellen tegenover de

bedrijfsleiding, waardoor medezeggenschap een slapend bestaan leidt. Er is vaak geen or – ook al heeft de directie daar mogelijkheden voor geschapen – of deze werkt niet goed. Formeel ligt het initiatief bij de directie, en er komt lang niet altijd een reactie van de or. En als die niks laat horen, gebeurt er verder niets.

Het is vooral de onbekendheid met de mogelijkheden die medezeggenschap biedt, die ervoor zorgt dat werknemers geen invloed hebben. Daarbij is er een vertrouwensprobleem: or-leden worden door werkgevers gefêteerd. Er wordt gezegd dat corruptie zich uitstrekt tot de wettelijk verplichte medezeggenschap.

Wie daaraan twijfelt, geldt als naïef. Een contactpersoon zei: ‘Het belangrijkste verschil tussen de Nederlandse en Roemeense or is dat de Nederlandse functioneert.’ Fijn, dat vertrouwen in het functioneren van de Nederlandse medezeggenschap. Mijn ervaring

is echter dat het ook in Nederland echt beter zou kunnen. Or-leden zijn zich uiteraard bewust van hun mogelijkheden, maar een groot deel van de achterban is er niet mee bezig of gelooft er niet in. Taken als het bevorderen van medezeggenschap of milieubewust ondernemen (ook in Roemenië een opdracht voor de or) worden ook in Nederland heel weinig uitgevoerd. Medewerkers hebben vaak heel goede ideeën over de koers van het bedrijf, maar brengen ze zelden in bij de bedrijfsleiding. Dat zijn gemiste kansen, zowel voor de werknemer als voor de bedrijfsleiding. Neem dus initiatief, laat je horen en gebruik je kansen.

ontwortelde onderneming zien hoe in een bedrijf dat vooral met het financiële instrumentarium van beleggers wordt aangestuurd, het management aan mandaat verliest om een langetermijnvisie te ontwikkelen. Anderzijds was de opkomst van aandeelhouderswaarde in de jaren ’90 deels een reactie op de neiging tot empire building van managers die koste wat het kost de grootste wilden zijn. De belangen van managers hoeven niet synchroon te lopen met het organisatiebelang. Denk aan bonussen, ego’s, obsessieve controle en carrièredrift. Boot signaleert terecht dat managers hun oren soms zonder directe nood-

zaak naar de beleggers laten hangen in plaats van het langetermijnbelang van de onderneming na te streven.

Een bedrijf is een plek waarbinnen verschillende belangen elkaar raken, en soms botsen. Ik zie drie cirkels voor me. Eén cirkel stelt het managementbelang voor, de tweede het bedrijfsbelang en de derde het personeelsbel a n g .

De drie cirkels overlappen elkaar gedeeltelijk. In het midden is een stuk waarbij alle drie elkaar overlappen. Hoezeer de cirkels elkaar

overlappen kan per situatie en bedrijf verschillen. Het hangt af van de strategische bedrijfsdoelstelling, maar ook van persoonlijke visies: een SP’er zal minder overlap zien dan een CDA-lid.

Ook werknemers kunnen belangen nastreven die niet synchroon lopen met het bedrijfsbelang, zoals een goede ontslagregeling – wat niet betekent dat zo'n belang niet legitiem is. En er is ook een gebied waar de belangen van management en werknemers elkaar overlappen, maar niet het bedrijfsbelang.

In de Eor-wereld zijn nogal wat adviseurs die zeggen zowel voor directies als werknemers te werken, omdat zij een ‘objectieve’ benadering hanteren. Ik vind die gedachtegang wringen, zeker in grote beursgenoteerde concerns, en ik krijg het idee dat ik begin te begrijpen waarom. Het is immers een lastige vraag hoe je omgaat met legitieme werknemersbelangen en managementbelangen als die niet stroken met het bedrijfsbelang. Maar de trein arriveerde op mijn bestemming voordat ik dit inzicht helemaal helder had.

T

www.orinformatie.nl

@informatief

Medezeggenschap leidt een slapend bestaan

Ik zie drie cirkels voor me

Hermie van Ommeren is plv. griffier bij de gemeenteraad Geldermalsen en fractievoorzitter PvdA ’s-Hertogenbosch. Ze was voorheen voorzitter van de Vasmo (beroepsvereniging voor ambtelijk secretarissen). Reactie: hermievanommeren@gmail.com

Sjef Stoop is trainer/adviseur bij EOR Services van FNV Formaat.

OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 9

Or in beeld Or maakt werk van arbobeleid

Gezond in het ziekenhuis De ondernemingsraad van het Albert Schweitzer Ziekenhuis in Dordrecht is uiterst actief en heeft zich op doeltreffende wijze ingezet voor een proactief arbobeleid. Het voorlopig hoogtepunt was een heuse Arboweek. De leden van de arbocommissie en de ambtelijk secretaris kunnen er met verve over vertellen.

probeer ik al dat soort dingen in de gaten te houden en de mensen komen natuurlijk ook met hun eigen ideeën en ervaringen.

We hebben net een hele waslijst opgesteld van dingen waar de mensen zelf mee kwamen en er is een risico-inventarisatie gemaakt. We zijn er flink mee bezig.’

Stoelmassage Door Herman Feddema

Arbo onder de aandacht Vijf thema’s Ideeën verzamelen

Enkele jaren geleden staken de leden van de arbocommissie van de ondernemingsraad in het Albert Schweitzer Ziekenhuis (ASZ) de koppen bij elkaar om hun werkterrein wat meer onder de aandacht te brengen. Ze vonden het geen goed idee om nog maar weer een paar artikeltjes op het intranet te zetten over veilig en gezond werken, en vervolgens te kijken waar het schip zou stranden. In plaats daarvan besloot de commissie een groots opgezette week te organiseren om het bewustzijn en de kennis op dit vlak op te vijzelen.

‘We hebben toen besloten om vijf thema’s aan de orde te stellen op de vier verschillende locaties die het ziekenhuis telt’, vertelt commissievoorzitter Manuel Langendoen.

Die thema’s waren werkplekinrichting, BHV/veiligheid, hygiëne en gevaarlijke stoffen, infectiepreventie, tilbeleid en ouderenbeleid. ‘We hadden zo’n vier, vijf kramen ingericht en daar kon iedereen langskomen voor informatie of om z’n eigen problemen aan de orde te stellen. We hadden ook een heel groot bord geplaatst waar mensen geeltjes op konden plakken over hun problemen, met ideeën en tips of met complimenten – dus over alles waar ze mee zaten.’

Tilcursus Henk Damen, coördinator logistiek, vatte het thema tiltechnieken bij de horens. Hij had ooit in het centraal magazijn gewerkt en daar ‘was het vanzelfsprekend dat je (niet) door je knieën ging, om even dingen snel beet te pakken’. Hij vroeg de afdeling fysiotherapie om tijdens de informatieweek bij de verschillende kramen aanwezig te zijn en advies te geven. Verder zorgde hij ervoor dat diverse hulpmiddelen en informatiemateriaal bij de kramen aanwezig waren. Ook gaven de fysiotherapeuten op elk van de vier locaties iedere dag demonstraties. ‘Die arboregels zijn er wel, maar in de dagelijkse hectiek blijkt dat je toch telkens allerlei dingen verkeerd doet. Je wilt gewoon even iets oppakken, zeker als je er alleen voor staat, maar dat kan dan toch onverantwoord zijn. Het zijn vaak kleine, maar toch belangrijke dingen. Zo kun je het kunststof koord om een doos kopieerpapier alleen van onderen gemakkelijk losmaken.

Het is natuurlijk heel lastig om dat bij de fabrikant aan te kaarten en te veranderen.

Het was allemaal gericht op de toestanden en maatregelen waarmee je te maken krijgt en op de manier waarop je met je eigen lichaam omgaat. Zo hebben we bijvoorbeeld bij logistiek een tilcursus aangevraagd. Zelf

‘Vaak is zo’n oefening een verplicht nummer, nu vonden mensen het nuttig’

10 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012

Willy Bot, verpleegkundige, nam het thema werkplekinrichting op zich. ‘Tijdens de Arboweek heb ik een bureauopstelling gemaakt met een computer en stoelen, en de arbocoördinator heeft toen een aantal medewerkers die dat op prijs stelden op een goede manier op hun stoel gezet. We hebben ook wat materiaal neergelegd over hoe je kunt zitten en onder welke hoek je handelingen verricht; dat soort dingen. Daar was aardig wat animo voor. Daarnaast heb ik wat flyers neergelegd over hoe je RSI kunt voorkomen. Zo leerden de mensen ook over houdingen waardoor klachten in de schouders kunnen verminderen. Daarnaast heb ik mijn eigen kennis ingebracht, want ik ben ook massagetherapeut. Ik heb dus mijn voetreflexstoel meegenomen naar de arbomarkt, en ik heb iemand gecharterd om stoelmassage te doen, want dat wordt nog bijna niet gedaan in het ziekenhuis. Zowel op de stoel- als op de voetmassage kwamen heel enthousiaste reacties. Ook in het kader van de verzuimpreventie is zoiets natuurlijk heel goed. Onze slogan daarbij is: ziekte overkomt je, verzuim overleg je.’

Bea Koetsier werkt op het klinisch-chemisch laboratorium, als vakspecialist serologie. Haar thema tijdens de Arboweek was ‘beschermende middelen’. Zo vestigde zij de aandacht op zaken als desinfectantia en handschoenen. ‘Mijn benadering was: waarom doe je dat? En dan kom je natuurlijk op alle enge beesten die er rondwaren, zoals de MRSA-bacterie die onlangs in het nieuws was. Juist omdat je met heel veel verzwakte mensen werkt, moet je dat soort zaken heel serieus aanpakken. Daarom heb ik een PowerPoint-presentatie gemaakt over die enge beesten en wat je daar tegen kunt doen.

Daarnaast had ik heel veel spulletjes gekregen om weg te geven, van de leverancier van onze desinfectans, waar goed gebruik van werd gemaakt. En ik had een black box in @informatief

www.orinformatie.nl

blusoefening werd een bak in brand gestoken die ze met een brandblusser moesten blussen en vervolgens een pop, die ze met een branddeken konden redden. We konden een leegstaande afdeling gebruiken en die zelf inrichten, en we hebben onze collegaBHV’ers bereid gevonden om patiënt te spelen, familielid, verontruste bezoeker, arts of medewerker. Met een rookmachine hebben we flink wat rook gemaakt, waardoor de medewerkers konden ervaren onder wat voor omstandigheden je werkt bij zo’n calamiteit.

Het was heel leerzaam, maar ook leuk. Heel vaak is zo’n oefening in een ziekenhuis een verplicht nummertje, zo van: we moeten weer oefenen. Nu vonden de mensen het echt nuttig: leerzaam en leuk.’

Schifting

bruikleen van de ziekenhuishygiëniste. Dat is een apparaat waarmee je kunt zien welke delen van je handen je niet goed hebt gedesinfecteerd. Mijn presentatie wordt nu nog gebruikt door een afdelingshoofd op het lab om de noodzaak van een goede desinfectie bij het prikken van patiënten onder de aandacht te brengen.’

Carrousel Liesbeth Kerpel had als aandachtspunt de bedrijfshulpverlening (BHV). ‘Natuurlijk zijn we uiteindelijk allemaal bedrijfshulpverleners. Als er een calamiteit plaatsvindt, moeten we allemaal ons mannetje staan. We moeten er dus allemaal iets van weten. Voor mijn thema had ik een aantal spullen kunnen lenen, zoals brandblusdekens, van bedrijven die dat soort dingen leveren. We hadden brandblussers en brandmelders op tafel liggen en we hadden een enquête uitgeschreven waar de mensen op iedere locatie aan mee mochten doen. Die hebben we, bijna als een verplichting, iedereen onder de neus geschoven en we zeiden: ‘Kijk eens hoeveel je van BHV afweet. Weet je waar de vluchtroutes zijn en waar blusmiddelen hangen op

jullie afdeling? Zeker in een zorginstelling is dat natuurlijk heel erg belangrijk. Die enquête werd door heel veel mensen ingevuld, maar daarbij bleek wel dat men de antwoorden vaak niet wist: bijvoorbeeld waar een 112-toestel hing op de afdeling en waar je dan uitkomt, wie je aan de lijn krijgt. Toch wel goed om te weten. Aan het eind van zo’n dag konden mensen ook nog een prijsje winnen, dus die branddekens en -blussers kwamen goed terecht. Het was de bedoeling om mensen te leren wat ze konden doen bij zo’n calamiteit en dat is wel behoorlijk gelukt.

Aan het einde van de week hebben we een avond georganiseerd, waarbij de mensen daadwerkelijk aan een brandoefening mee mochten doen. Dat was het spetterende slot van onze Arboweek.’

Voorzitter Langendoen vertelt wat meer over die avond. ‘Op een van onze locaties konden de mensen meedoen aan een carrousel: een demonstratie brandblussen, een brandoefening en een instructie over ontruiming. Dat deden we in drie groepen, om het behapbaar te houden en iedereen de kans te geven om te oefenen. Bij de ontruimingsoefening kregen de mensen te horen wat ze bij brand moesten doen, en wat vooral niet. Bij de

‘Het zijn vaak kleine, maar toch belangrijke dingen’

www.orinformatie.nl

@informatief

Sophia Boomsma, die in verband met vakantie niet bij dit gesprek kon zijn, heeft in de commissie als aandachtsgebied het ouderenbeleid. Dat is nog volop in ontwikkeling, waardoor de arbocommissie weinig kon laten zien. Wel werden er al thema’s als vitaliteit en fitheid onder de aandacht gebracht.

Daarbij werd de hulp ingeroepen van firma’s die iets op dit terrein doen, zoals een bekende producent van yoghurtdrankjes. Met behulp van een ander bedrijf kon een ‘fitpeiling’ worden gedaan. Daarbij werden zaken als gewicht, lengte en bloeddruk gemeten en was er een diëtiste die advies gaf. Daarnaast werd er informatiemateriaal verstrekt.

De follow-up van deze week bestond uit het verzamelen en rubriceren van alle opmerkingen en tips van collega’s. Die zijn door de commissieleden besproken met de arbocoördinator, waarna een schifting is gemaakt tussen zaken waarmee al wat gedaan kan worden en die waarbij dat (nog) niet het geval is. De commissie vindt al die signalen uit de achterban dermate belangrijk dat ze met alle punten wel iets wil. De leden van de arbocommissie vinden dat de arbocoördinator zijn werk goed doet, maar dat deze nog meer gehoor bij de leiding zou kunnen vinden. Daarom willen ze in het overleg met de raad van bestuur hun punten krachtig naar voren (blijven) brengen.

Dat is niet alleen goed voor hun collega’s, het komt ook de algehele effectiviteit van de organisatie ten goede.

OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 11

Het tegengaan van uitstelgedrag

Later is allang begonnen Je kent het vast wel: je neemt voor om iets te doen, stelt het te lang uit en intussen spookt het telkens door je hoofd. Uiteindelijk kom je in tijdnood en moet je je haasten. Daarna blijf je jezelf afvragen of je een beter resultaat zou hebben neergezet als je eerder was begonnen. Hoe doorbreek je dat patroon? Hoe zorg je dat het de volgende keer anders gaat?

Door Harry Hartmann

Nieuwe methode Factoren Praktische toepassing

I

n de boekhandel ligt sinds kort een praktische methode van de Canadese hoogleraar Piers Steel. Hij beweert de psychologie van het uitstellen te hebben doorgrond, en biedt handvatten om het probleem te overwinnen.

De or van het Slingeland Ziekenhuis wilde deze techniek als experiment toepassen tijdens een training. De or draait al een aantal jaren goed. ‘We krijgen ruimte om ons te richten op het strategisch beleid van het ziekenhuis’, aldus voorzitter Jolien Hoefs-

mit, ‘en men weet ons te vinden.’ Maar waarom dan bezig gaan met het aanpakken van uitstelgedrag?’ Ambtelijk secretaris Petrina van Engelenburg: ‘Ons streven is om altijd kritisch op onszelf te blijven.

Vandaar dat we willen kijken of ook wij uitstelgedrag vertonen.’

Vier factoren Steel heeft een formule ontwikkeld waarmee je kunt bepalen of je last hebt van uitstelgedrag. De formule kent vier factoren.

Het dagelijks bestuur van de or van het Slingeland Ziekenhuis. Van links naar rechts: Thea Willekes, secretaris; Jolien Hoefsmit, voorzitter; Petrina van Engelenburg, ambtelijk secretaris; Dorine van Hagen, vice-voorzitter.

12 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012

Hij luidt: (verwachting x waarde) : (impulsiviteit x uitstel). Hieronder een toelichting van de factoren.

1. Verwachting Dit is de inschatting of iets je gaat lukken of niet. Is die verwachting laag, dan stel je iets waarschijnlijk uit uit machteloosheid.

Or-secretaris Thea Willekes. ‘Toen ik deze hoorde dacht ik: dat verklaart mijn uitstelgedrag bij het helpen digitaliseren van de or. Ik heb het scannen van de stukken op mij genomen zodat we als or zo papierloos mogelijk kunnen werken. De techniek van het scannen vond ik lastig en ik stelde het steeds meer uit. Nadat we het op de training over uitstel hebben gehad, heb ik binnen de or hulp gezocht om me in de techniek van het scannen in te werken. Het gaat nu beter en mijn neiging tot uitstel is weg.’

2. Waarde Waarde geeft aan of je het resultaat van de taak de moeite waard vindt. Als je de logeerkamer nog moet opknappen, stel je dat makkelijk uit als die kamer bedoeld is voor je schoonmoeder met wie het niet klikt. Het aspect ‘waarde’ deed een belletje rinkelen bij de financiële commissie. De or was blij dat lastige financiële zaken door deze commissie goed werden behandeld, en besteedde ze graag aan hen uit. In feite ging de commissie steeds geïsoleerder werken ten opzichte van de or en dat pakte negatief uit voor de arbeidsvreugde van de commissie. Hierdoor @informatief

www.orinformatie.nl

nam het risico op uitstelgedrag toe. De commissieleden vonden het werk minder boeiend en werden steeds onzichtbaarder in or-besprekingen. De kentering is ingezet doordat de financiële commissie zich nu bewust laat betrekken bij elke adviesaanvraag. De energie is terug.

3. Impulsiviteit Dit is het teveel meebewegen met prikkels uit je omgeving. Het kan komen doordat je zelf wat impulsief bent, maar ook doordat je in een onrustige omgeving moet werken. Doordat je snel wordt afgeleid, stel je zaken makkelijker uit.

Vice-voorzitter Dorine van Hagen: ‘Dit was een punt van aandacht voor de mensen in een van onze commissies. Ze zijn snel afgeleid, ook door drukte in hun reguliere werk.

Hun oplossing is het werken met een strak-

kere agenda en een voorzitter die de structuur bij de commissievergaderingen bewaakt. Het geeft ze net dat zetje dat nodig is om hun zaken niet meer uit te stellen.’

van de or-adviezen, waardoor wij als DB meer tijd hebben om de or naar alle tussendoelen te coachen.’

4. Uitstel door lange trajecten Maak je een afspraak die ver weg ligt in de tijd, dan neemt de kans toe dat er verstoringen gaan plaatsvinden. Deze laatste factor is voor elke or een uitdaging: belangrijke medezeggenschapstrajecten duren vaak vreselijk lang. De tip voor dit probleem is om zoveel mogelijk te werken met kleine tussendoelen en korte tijdspaden. Hoefsmit: ‘Als DB proberen wij te werken met behandelvoorstellen als er een advies- of instemmingsaanvraag ligt.

Hierin plannen wij bewust een serie tussendoelen. Het streven is om de commissies veel invloed te geven op de voorbereiding

De or van het Slingeland Ziekenhuis raadt andere or’s van harte aan om te werken met de uitstelmethode van Piers Steel. De ambtelijk secretaris: ‘Als je je eigen uitstelgedrag onder de loep neemt, maak je het hanteerbaar. Het is soms verbazend om te ervaren hoe makkelijk het is om er grip op te krijgen.’ De voorzitter: ‘Maar doe het wel op een ontspannen manier. We zijn een gezellige or en dat maakt van een leerproces geen getob maar een feestje.’

Feestje

‘Als je je eigen uitstelgedrag onder de loep neemt, maak je het hanteerbaar’

Harry Hartmann is trainer bij Odyssee.

Gebruikte literatuur

Piers Steel, Uitstelgedrag. Uitgeverij Ten Have, 2011. ISBN 9789025959760

advertentie

Wordt de ondernemingsraad gehoord?

www.orinformatie.nl

@informatief

/ŶĞŬĞ ǀĂŶ ĚĞ WĂƐ <ĂƌĞŶ DĂĞƐƐĞŶ

DĂƌĐ <ŽŶŝŶŐƐ >ŝĞŬĞ ǀĂŶ ĚĞŶ ŝũŶĚĞŶ

:ŽůĂŶĚĞ :ĂŶƐƐĞŶ

^ƚĞǀĞŶ :ĞůůŝŶŐŚĂƵƐ

De voort zet de toon!

www.devoort.nl WƌŽĨ͘ ŽďďĞŶŚĂŐĞŶůĂĂŶ ϳϱ WŽƐƚďƵƐ ϰϭϰ͕ ϱϬϬϬ < dŝůďƵƌŐ d нϯϭ ;ϬͿϭϯ ϰϲϲ ϴϴ ϴϴ

ΛsŽŽƌƚ ĚǀŽĐĂƚĞŶ

OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 13

Or GGZ voert politieke lobby tegen bezuinigingen

‘Het succes ligt in de marge’ De geestelijke gezondheidszorg (GGZ) wordt met grote bezuinigingen geconfronteerd. De ondernemingsraad van Tactus verslavingszorg heeft besloten om het gesprek te zoeken met de Kamerleden die verantwoordelijk zijn voor dit beleid. Voorzitter Karlijn de Groot en ambtelijk secretarissen Sybern Huizinga en Evelyne van Dijk lichten de lobby toe.

Door Linda van der Wal

Bezuinigingen Uitstellen zorgvraag urgent probleem Contact met Tweede-Kamerleden

De GGZ wordt geconfronteerd met algemene bezuinigingen, maar ook met de invoering van de eigen bijdrage voor clienten. Wat is jullie bezwaar tegen deze bezuinigingen?

De Groot: ‘Allereerst is het de onrechtvaardigheid. Als je een been breekt, hoef je niet te betalen en als je verslaafd bent wel. Bovendien kan de eigen bijdrage ervoor zorgen dat verslaafden zorg gaan mijden. Het beleid wordt doorgevoerd als een bezuiniging, terwijl het dat in feite niet is. De patiënt in de verslavingszorg gaat geen hulp halen bij de goedkopere eerstelijns of bij de mantelzorg van de buurvrouw, die gaat zijn zorgvraag uitstellen. Dat betekent dat die persoon over een half jaar of een jaar in de crisisopvang of in de gevangenis belandt, en dat kost vele malen meer. Dat is geen verzinsel van de GGZ, het is onderbouwd en onderzocht. Het beleid is heel sterk gericht op de korte termijn.’

Van Dijk: ‘Preventie en vroege signalering helpen om hoge kosten te vermijden, doordat je op tijd een behandeling kan starten, als het nog relatief eenvoudig en goedkoop is.’

spreken met Kamerleden. Hoe zijn jullie daartoe gekomen?

De Groot: ‘Als or hebben we tijdens een tweedaagse training gekeken naar de gevolgen van de bezuinigingen die op de organisatie af komen. Het uitgangspunt was om creatieve mogelijkheden te vinden om invloed te hebben en een bijdrage te leveren in deze lastige tijd.’

Huizinga: ‘Bij mijn eerdere werk voor een ondernemingsraad heb ik positieve ervaringen opgedaan met het lobbyen op landelijk niveau. Zo zijn we op het idee gekomen om de mensen te beïnvloeden die de daadwerkelijke beslissingen nemen.

Binnen Tactus kunnen we als or kijken hoe we met de bezuinigingen omgaan, maar de beslissingen worden in Den Haag genomen.’

De Groot: ‘Onze bestuurder vond het meteen een fantastisch plan, maar was ook sceptisch. Hij gaf aan dat het voor hem lastig was om in gesprek te komen met Kamerleden. Ook bij sommigen in de or leefde het idee dat onze uitnodiging ergens in een postbakje zou belanden en er nooit meer uit zou komen. Maar we hebben toch doorgezet, en met resultaat: al vrij snel hadden we vijf afspraken en dat werden er uiteindelijk acht.’

Wat leveren de gesprekken met Kamerleden op?

De Groot: ‘Het resultaat van de uitnodiging was divers. Sommige Kamerleden hoefden we niet te overtuigen. Daar zitten we mee op één lijn en die kunnen we van informatie voorzien. Anderen kijken er heel anders tegenaan. Je moet dan ook niet verwachten dat je een Kamerlid meteen overtuigt en dat de bezuinigingen van de baan zijn, maar je kunt de mensen wel in de marge beïnvloeden. Eén Kamerlid had het idee dat je er zelf voor kiest om je elke dag lam te zuipen, in plaats van dat het een bepaalde kwetsbaarheid is. Dat is in mijn optiek een oude opvatting over verslaving. Dat Kamerlid vond overigens wel dat kwetsbare groepen geen eigen bijdrage moeten betalen. Toen hebben wij gevraagd wie volgens hem die kwetsbare mensen dan zijn. Dat waren de zorgelijke zorgmijders, zei hij. Maar als je kijkt naar jeugd, dan is die ook superkwetsbaar. Daarmee werd hij aan het denken gezet.’

‘Wij kiezen ervoor om geen actie te voeren, maar om te beïnvloeden’

Vervolgens zijn jullie op het idee gekomen om naar Den Haag te gaan en te 14 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012

@informatief

www.orinformatie.nl

staat. Ook de cliëntenraad staat er trouwens positief tegenover.’

Zouden jullie deze aanpak ook aan andere ondernemingsraden aanraden?

De Groot: ‘Als je er niet van overtuigd bent dat dit de manier is, dan is het hopeloos frustrerend. Het kost namelijk veel tijd en je kunt Kamerleden lang niet altijd van jouw zaak overtuigen. Het succes ligt echt in de marge. Maar ik vind het ontzettend leuk om mij over de grenzen van mijn eigen organisatie heen te bewegen en het geluid naar buiten brengen. In ons visiedocument staat ook heel duidelijk dat we er niet alleen voor de medewerkers zijn, maar ook voor de organisatie. Wij kiezen ervoor om geen actie te voeren, maar om te beïnvloeden. Daar moet je als or wel gezamenlijk voor kiezen.’

Huizinga: ‘Als je deze richting op gaat, moet je goed met elkaar bespreken wat het betekent, wat de consequenties zijn. Je moet er met de hele or achter kunnen staan. Als je echt iets wilt betekenen, moet je iets te zeggen hebben dat verder gaat dan: “we zijn het er niet mee eens”.’

Van Dijk: ‘Je moet je ook kunnen inleven in de andere partij. Dat vraagt wat van een or.’

Wat was het gevolg van de val van het kabinet?

De Groot: ‘De gesprekken gingen heel goed totdat het kabinet viel. We hadden de maandag erop een afspraak in Almere. We vroegen ons al af wat er ging gebeuren, maar ik ben toch op pad gegaan. Ik kwam tot bij ’t Harde, toen de afspraak werd afgebeld. Sindsdien is er geen afspraak meer doorgegaan, maar we hebben het er niet bij laten zitten. We hebben nieuwe Kamerleden benaderd en een tweede uitnodiging verstuurd. Het resultaat is dat we sinds augustus weer contact hebben met nieuwe geinteresseerde Kamerleden.’

‘Je moet er met de hele or achter kunnen staan’

Hoe kijkt jullie bestuurder hier nu tegenaan?

Van Dijk: ‘Onze bestuurder, Ruud Rutten, staat helemaal achter ons. Hij heeft ook gezegd dat we niks fout kunnen doen. Wij vroegen ons af of onze acties wel in de Tactus-strategie passen, maar de bestuurder gaf aan dat dat niet uitmaakt. Het gaat erom dat je praat vanuit je eigen professie.’

De Groot: ‘De eerste afspraak was met Boris van der Ham. Vanwege de zenuwen wilde ik extra goed voorbereid zijn. Ik belde met Ruud om het gesprek voor te bespreken, juist vanwege het feit dat onze aanpak complementair moest zijn aan de Tactustactiek en -visie op dit onderwerp. Hij zei onder andere: “Karlijn, al ben je vanavond als hoofdpunt op het NOS Journaal met een heel domme uitspraak, dan nog heb je wat weten te bereiken en heb je het onderwerp op de agenda gekregen”.’

Huizinga: ‘We hebben de volledige steun van de bestuurder. Dit kun je ook alleen doen in een organisatie die ervoor open www.orinformatie.nl

@informatief

Linda van der Wal is zelfstandig trainer voor Schouten en Nelissen en begeleidt sinds 2009 de or van Tactus.

Linda@TrainingenAdvies.com

Vijf tips voor een politieke lobby 1. Gewoon doen Contact opnemen met Kamerleden kan best spannend zijn. Voel je niet geïntimideerd, maar spring in het diepe en ga het gesprek aan.

2. Praat vanuit je kennis en liefde voor het vak Kamerleden komen niet dagelijks in aanraking met mensen die over jouw kennis en ervaring beschikken. Als medewerker met verstand van zaken, kun je Kamerleden van informatie voorzien die voor hen van grote waarde kan zijn.

3. Zorg dat je iets te vertellen hebt Wees goed voorbereid en zorg dat je verhaal verder gaat dan dat je het niet eens bent met het beleid. Het is belangrijk dat je argumenten hebt en alternatieven kunt benoemen.

4. Ga voor een open gesprek Wees bereid om naar de argumenten van de andere partij te luisteren. Heb respect voor je gesprekspartner, ook al ben je het niet met hem of haar eens.

5. Leg de lat niet te hoog Het zal je niet lukken om ieder Kamerlid in jouw kamp te krijgen. Het gaat om kleine zetjes in de goede richting om de koers op lange termijn bij te sturen.

OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 15

Reorganiseren doe je samen met de achterban

Breder dan de blauwdruk Reorganiseren is soms nodig om te overleven, maar hoe houd je de medewerkers betrokken die erdoor geraakt worden? Een actieve or wacht niet af waar de bestuurder mee komt, maar vaart zijn eigen koers. Dit artikel biedt een stappenplan.

Door René van Oorschot en Walter van der Ploeg

Reageren op blauwdruk Zelf het voortouw nemen Stappenplan

E

lke or benadert een reorganisatie vanuit de actuele situatie: vergelijkt, ziet wat er verandert en waar de schoen wringt. Vervolgens kijkt de or of er voldoende adequate maatregelen worden genomen om de gevolgen te ondervangen. Dikwijls gaat het dan ook over een sociaal plan. In dit artikel geven we een schets van de rollen die de or bij een reorganisatie kan spelen.

Reactieve aanpak Een reorganisatie wordt doorgaans topdown uitgewerkt en geïnplementeerd, waarbij ‘mijlpalen’ en ‘ijkmomenten’ worden ingepland. Uit zorg voor ongerustheid onder het personeel maken bestuurders hun plannen vaak pas in een laat stadium bekend. De or pakt dat meestal als volgt op. Eerst onderzoekt hij de plannen.

Daarna belegt hij een vergadering en verzamelt alle relevante stukken, die de orleden vervolgens nauwgezet bekijken. Ze proberen zich de situatie op de werkvloer voor te stellen die ontstaat als het plan wordt uitgevoerd. Uit deze sessie komt de input voor het overleg met directie.

In de tweede fase bekijkt de or hoe de personele gevolgen van de plannen worden opgevangen. Meestal is er een pakket aan maatregelen, al dan niet in de vorm van een sociaal plan. De or gaat onderhandelen op basis van de verworven rechten van medewerkers, en daar komt een or-advies uit met voorwaarden voor het sociaal plan en communicatie-adviezen aan de bestuurder.

Deze reactieve aanpak kan passend zijn in situaties waarin de bestuurder niet open staat voor inbreng van de or in eerdere fases, of als er haast is bij de reorganisatie. Er kleven echter ook nadelen aan, en het is dan ook verstandig om te zoeken naar alternatieven. Een or die alleen reageert, loopt het risico dat het contact met de achterban verwatert omdat alles steeds op het laatste moment moet. Bovendien zit die achterban niet stil: sommige veelbelovende medewerkers zullen bij de eerste geruchten gaan solliciteren, en al snel een andere baan vinden.

De kunst is om invloed uit te oefenen zonder de relatie te schaden

Interessante literatuur Caluwé, L. de en H. Vermaak, Leren Veranderen. 2006, Kluwer, ISBN 9789013016543

16 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012

Vier pijlers Een ondernemingsraad die zelf het initiatief neemt, staat sterker. Daarbij is het echter de kunst om invloed uit te oefenen op veranderingen zonder de relatie met de bestuurder te schaden. We hebben onderzocht hoe je invloed uitoefent als je geen formele beslismacht hebt. Van daaruit hebben we een concept ontwikkeld voor een moderne, in-

vloedrijke or. Aan dit concept liggen de volgende vier pijlers ten grondslag.

1. De or als regisseur van participatie Een voorbeeld. De or van een semi-overheidsinstelling merkt dat er veranderingen op komst zijn. Teruglopende budgetten leiden tot reorganisaties en ontslagen. De or kijkt of er op een goede manier met het personeel omgegaan wordt, maar richt zich ook nadrukkelijk op de wijze waarop de reorganisaties ingevuld worden. De or doet veranderkundige inzichten op en formuleert gerichte voorstellen. Niet alleen de organisatiestructuur krijgt aandacht, ook de activiteiten om de nieuwe afdelingen goed te laten werken. Daarnaast doet de or voorstellen over de communicatie van het reorganisatieproces. Zo krijgt de or onder andere voor elkaar dat er medewerkerpanels komen die meedenken over invulling van de nieuwe organisatie.

In dit voorbeeld neemt de or een andere rol in dan anders. In plaats van te reageren op een adviesaanvraag, gaat de or zelf op onderzoek uit en brengt de achterban in contact met de bestuurder. De or regisseert het gesprek tussen management en medewerker. Participatie is het sleutelwoord.

Deze aanpak speelt in op het sterke punt van een medewerkersvertegenwoordiging: de voeling met de werkvloer. Als geen ander kan de or inschatten hoe besluiten bij de medewerkers ‘landen’ en welke stappen het management moet nemen om medewerkers actief betrokken te krijgen. Voor een or die op dat punt initiatieven neemt, ook bij reorganisaties, is veel waardering te winnen.

Dit betekent echter wel dat de or het advies moet kunnen overstijgen, en breder moet kunnen denken dan de blauwdruk van de besluiten zelf. De WOR zegt hierover in artikel 2 dat de or is ingesteld ten behoeve van het overleg met de medewerkers, in het belang van het goed functioneren van de organisatie. De or kan (moet?) dus nadenken over het ‘hoe’ van de verandering, juist als de nieuwe invulling van de organisatie gedragen en ingevuld moet worden door de medewerkers.

2. Weet hoe de organisatie verandert Hoe zorg je dat medewerkers meedoen aan een organisatieverandering? Het begint met @informatief

www.orinformatie.nl

het maken van een veranderanalyse. Daarin bekijk je in welke elementen van het veranderproces de organisatie sterk is, en waar de valkuilen liggen. Een prima handvat hiervoor is het kleurendenken van De Caluwé.

Een voorbeeld. De or van een handelsbedrijf ziet de omzet krimpen vanwege de economische crisis. Het bedrijf beschikt over technisch geavanceerde HR-systemen. Zo worden medewerkers door middel van variabele beloning geprikkeld tot klant- en verkoopgericht handelen, en wordt er gewerkt met een aantal kerncompetenties. Daarnaast is er een computersysteem waarin leidinggevenden elk half jaar invullen hoe medewerkers op deze belangrijke vaardigheden scoren.

Toch zijn medewerkers niet tevreden. Ze willen meer interactie met de leidinggevenden over hun ontwikkeling. Voor de organisatie is dat ook relevant, want gemotiveerde medewerkers boeken betere verkoopresultaten. De or maakt een veranderanalyse, waaruit blijkt dat de organisatie sterk systeemgericht functioneert. Dingen worden gedaan omdat het van hogerhand moet, en er is niet genoeg aandacht voor de dialoog tussen medewerker en manager. De or stelt voor om het management een training te geven in het voeren van ontwikkelgesprekken met medewerkers. Het voorstel wijkt sterk af van de wijze waarop de organisatie normaal gesproken veranderingen aanpakt, en heeft om die reden een sterk positieve impact.

3. Breng het politieke speelveld van je organisatie in kaart Vaak staren or’s zich blind op de directie, want die is de gesprekspartner. De or verwacht dat de bestuurder alle antwoorden over een organisatieverandering paraat heeft. De vragen van de or leiden weer tot nieuwe vragen, en tot nog meer onduidelijkheden. Ziehier de valkuil van het oroverleg: je teveel richten op de bestuurder.

De or zou zich beter kunnen richten op het gehele politieke speelveld van de organisatie.

Breng in kaart wie er bij een reorganisatie betrokken zijn. Wie kan je aan informatie helpen? Wie is er vóór de voorstellen, en wie tegen? Welke sleutelpersonen uit de achterban kun je erbij betrekken? Essentiële vragen voor een or die aan invloed wil winnen. Ga eerst netwerken, voordat je conclusies formuleert of vragen stelt aan de bestuurder.

4. Gebruik een organisatieanalyse als toetssteen Aan het eind van een reorganisatie wordt zelden de vraag gesteld of alles wat er in gang is gezet het gewenste effect heeft gehad. Ten onrechte. Onderzoek wijst uit dat bij 70 procent van de reorganisaties de doelen niet gehaald worden. Or’s doen er goed aan om dit te beseffen.

Organisaties staren zich vaak blind op een bepaalde wijze van probleemoplossing.

Doordat ze vastzitten in een bepaalde manier van veranderen, ontsnappen er zaken aan hun aandacht.

Daar komt bij dat plannen snel worden achterhaald door de werkelijkheid, waardoor het van belang is dat je je plannen snel kunt bijstellen. Als alles in de directiekamer wordt bedacht en vervolgens in de organisatie wordt ‘uitgerold’, lukt dat niet altijd.

De or bevindt zich in een mooie positie om hier iets aan te doen. Juist omdat de or niet gebonden is aan een bepaalde aanpak, zoals het middenmanagement, is dit het perfecte orgaan om kritisch te zijn op het succes van veranderingen. Sommige or’s vinden dat niet prettig. Ze zien het als een teken van

De or is het perfecte orgaan om kritisch te zijn op het succes van veranderingen

www.orinformatie.nl

@informatief

wantrouwen jegens de bestuurder, en ze zijn bang dat het de werkrelatie schaadt. De or zou het echter moeten aandurven om de inhoud van de plannen los te zien van de persoonlijke omgang met de bestuurder.

Als de or effectief en invloedrijk wil zijn, is organisatieanalyse het geijkte instrument.

Daarin vat je samen wat de sterke en zwakke punten van je organisatie zijn. Neem daar de tijd voor, eventueel samen met de achterban, HR en de bestuurder. Het is van belang dat de hele or na afloop achter de analyse staat. Samengevat tot een handvol aandachtspunten voor de organisatie, wordt de analyse een toetssteen voor veranderingen. Levert het nog voldoende op?

Ontwijken we onze gebruikelijke valkuilen?

Maken we gebruik van onze sterke punten?

Tot slot Actief aan de slag gaan met deze vier punten versterkt de invloed en positie van medezeggenschap. Een or die hier gebruik van maakt, wordt een adviseur waar de directie rekening mee houdt. Je hoeft alleen maar te durven!

René van Oorschot en Walter van der Ploeg zijn trainer/adviseur bij Bureau Zuidema.

OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 17

Reorganisaties: goede aanpak voorkomt stress en onvrede

Waken voor welzijn Reorganisaties vormen zowel voor werkgevers als werknemers een grote uitdaging. De beoogde verbetering van de bedrijfsresultaten gaat idealiter hand in hand met grote motivatie en goede gezondheid van medewerkers. Hoe kun je dat bereiken?

Door Noortje Wiezer en Tanja de Jong

Elke reorganisatie is anders Communicatie, participatie en ondersteuning Belangrijke rol voor or

I

n 2009 startte TNO, samen met onderzoeksbureaus uit Denemarken, Finland en Polen, een onderzoek naar de vraag welke effecten reorganisaties hebben op de mentale gezondheid en het welzijn van werknemers van wie de baan behouden blijft. Vragenlijstgegevens uit de deelnemende landen werden geanalyseerd en in alle landen zijn interviews gehouden met medewerkers die bij een reorganisatie betrokken waren. Het resultaat van het onderzoek is helder en vergelijkbaar met andere onderzoeken: reorganisaties hebben over het algemeen een negatief effect op de mentale ge-

zondheid en het welzijn van medewerkers.

Een reorganisatie leidt tot baanonzekerheid, ook bij degenen die ‘mogen blijven’, en dat leidt tot stress. Bovendien verhoogt een reorganisatie de werkdruk, en daarmee de stress, omdat hetzelfde werk in veel gevallen door minder mensen moet worden gedaan. Reorganisaties zetten de sociale verhoudingen in een organisatie op scherp. De steun die medewerkers van hun leidinggevende ervaren daalt, en het aantal conflicten tussen collega’s neemt toe. Vooral medewerkers die verwachten moeilijk een andere baan te kunnen vinden en die weinig ver-

trouwen hebben in hun eigen capaciteiten, hebben last van een reorganisatie.

Het onderzoek leverde ook goed nieuws op: niet alle reorganisaties hebben dezelfde negatieve effecten. Het verschil zit voor een deel in de wijze waarop de reorganisatie wordt aangepakt. Om in kaart te brengen welke maatregelen genomen kunnen worden om ervoor te zorgen dat de negatieve effecten van een reorganisatie voor medewerkers zo gering mogelijk zijn, zijn workshops georganiseerd in Denemarken, Finland, Polen en Nederland. Hiervoor zijn verschillende stakeholders uitgenodigd: managers, HR-adviseurs, or-functionarissen, arbo-professionals en consultants. De workshops leverden een overzicht op van kansrijke initiatieven en maatregelen die voor, tijdens of na een reorganisatie genomen kunnen worden. In veel van de deelnemende organisaties was de or de ‘bewaker’ en soms de initiatiefnemer van deze maatregelen.

Dialoog

Deelnemers aan de workshop in discussie.

Er zijn drie factoren in een reorganisatieproces die de relatie tussen reorganisaties en de mentale gezondheid en het welzijn van medewerkers sterk beïnvloeden: communicatie, participatie en ondersteuning.

Communicatie is op alle niveaus van groot belang. Niet alleen managers, ook middenmanagers, werknemers en de or zullen tijdig en adequaat geïnformeerd moeten worden.

Het is daarbij belangrijk dat er niet alleen informatie verspreid wordt, maar dat er ook sprake is van een dialoog. Medewerkers op alle niveaus in de organisatie moeten de gelegenheid krijgen om vragen te stellen of suggesties te doen. De informatie zal niet alleen adequaat moeten zijn, de boodschap zal helder moeten zijn en zal bij voorkeur aan alle medewerkers op hetzelfde moment gecommuniceerd moeten worden. Het is daarnaast verstandig om sommige informatie meerdere keren te verstrekken. Zeker in onzekere tijden of als de boodschap pijnlijk is, zullen mensen niet alle informatie meteen goed onthouden.

Participatie is de tweede factor. Reorganisatieprocessen waarin medewerkers hebben kunnen meedenken over het invullen van de nieuwe organisatie, of over het reorganisatieproces zelf, komen als het minst belas-

18 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012

@informatief

www.orinformatie.nl

tend uit de bus. Medewerkers hebben dan het gevoel een bijdrage te kunnen leveren aan het proces en zien de kennis die ze hebben ingebracht over n hun eigen werkprocessen terug in de nieuwe organisatie. Dat geeft ze vertrouwen in de toekomst. Medewerkers voelen zich ‘mede-eigenaar’ van de verandering en dat verhoogt de motivatie en het gevoel van verantwoordelijkheid om van de nieuwe situatie een succes te maken.

In de derde plaats is ondersteuning belangrijk. Medewerkers hopen vooral op steun van hun leidinggevende, maar die zit vaak in een moeilijke positie: hij moet steun geven aan zijn medewerkers, terwijl ook zijn eigen positie vaak onzeker is. Daarom is het belangrijk om ook leidinggevenden in een reorganisatieproces goed te ondersteunen. Voor deze leidinggevenden zelf wordt het extra moeilijk om hun medewerkers adequaat te ondersteunen als ze al over informatie beschikken die ze nog niet met hun mensen mogen delen. Ook or-leden kunnen hier last van hebben, als zij vanuit hun medezeggenschapspositie meer weten dan hun collega’s.

Positieve focus Maatregelen om goede communicatie, voldoende participatie en ondersteuning te bevorderen kunnen op het niveau van de medewerker, het team of afdeling en het niveau van de organisatie als geheel genomen worden. Bovendien is extra aandacht voor middenmanagers van belang.

Medewerkers vragen zich vooral af wat de reorganisatie betekent voor henzelf en hun werk. Deze vraag zal zo snel mogelijk moeten worden beantwoord, bij voorkeur door de eigen leidinggevende. De stakeholders adviseerden om daartoe één-op-één-gesprekken met medewerkers te houden, zodat er een mogelijkheid is om vragen te stellen en kan worden gecheckt of er geen onrealistische verwachtingen leven.

Voor teamleden kan het belangrijk zijn om bij elkaar stoom af te kunnen blazen en met de anderen zorgen te delen. Om te voorkomen dat er een negatieve sfeer ontstaat, zal de focus van de groepsgesprekken positief moeten zijn: hoe kan iedereen het beste uit de situatie halen? Sommige afdelingen zetten op papier welke informatie ze nodig hebben en met wie ze wanneer van gedachten zouden willen wisselen. Dit is een manier om de communicatie te verbeteren.

Voor managers is het belangrijk dat zij voldoende informatie hebben om hun medewerkers te kunnen informeren. In sommige organisaties werden ‘praatpapieren’ met alle www.orinformatie.nl

@informatief

Het resultaat van een brainstorm. relevante informatie opgesteld voor managers. Medewerkers en teams zijn heel goed in staat om, binnen de kaders van de nieuwe organisatie, mee te denken over de invulling van hun nieuwe takenpakket en verantwoordelijkheden. Ze kunnen met elkaar nagaan of ze alle benodigde kennis en competenties in huis hebben.

De top van een organisatie zal een helder antwoord moeten kunnen geven op de vragen naar het doel van de reorganisatie en de strategische koers van de organisatie. Probeer vanuit de top om zoveel mogelijk de positieve aspecten van de verandering te benadrukken, maar wees wel eerlijk, open en oprecht. Het vertrouwen in de leiding is weg zodra medewerkers een verborgen agenda vermoeden.

Wees ook duidelijk en presenteer genomen beslissingen niet als opties waaruit medewerkers kunnen kiezen, want dat kan het vertrouwen van medewerkers schaden als later blijkt dat de beslissingen feitelijk al genomen zijn. Zorg ervoor dat op alle niveaus dezelfde boodschap wordt gecommuniceerd. Een goed communicatieplan en een permanente evaluatie van de communicatie kunnen dit waarborgen.

zijnsrisico’s van de op handen zijnde reorganisatie en zoek naar manieren om deze risico’s te verminderen. Hierbij kunnen zowel de arbodienst als de or een belangrijke rol spelen.

Middenmanagers zijn de link tussen het hoger management en de werkvloer, en in die positie beschikken ze over veel waardevolle kennis die nuttig kan zijn bij het vormgeven van de nieuwe organisatie. Betrek ze bij het veranderproces en geef ze de bevoegdheid om op hun eigen niveau beslissingen te nemen, zo luidt het advies uit de workshops.

Middenmanagers hebben tijdens een reorganisatie een zware taak, en het kan nuttig zijn om een deel van hun werk tijdelijk door een ander te laten uitvoeren, bijvoorbeeld door een ervaren medewerker, zodat de manager zich beter kan richten op de reorganisatie. Dan moet echter wel voor iedereen duidelijk zijn wat ieders rol is. Ook is het van belang dat een leidinggevende zichtbaar en aanspreekbaar blijft voor zijn medewerkers.

De belangrijkste boodschap van de deelnemers aan de workshop was: zet het onderwerp gezondheid en welzijn van medewerkers op de reorganisatieagenda. Want alleen met gezonde en gemotiveerde medewerkers kan een reorganisatie slagen.

Reorganisaties zetten de sociale verhoudingen in een organisatie op scherp

Zichtbaar en aanspreekbaar Het vroegtijdig betrekken van de or bij het reorganisatieproces is van groot belang.

Bespreek vooraf de gezondheids- en wel-

Noortje Wiezer en Tanja de Jong zijn onderzoeker/adviseur bij TNO Innovation for life.

OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 19

Or PostNL probeert schade reorganisaties in te dammen

‘Mensen ontslaan is Or en directie van PostNL overleggen de laatste tijd vrijwel dagelijks over de lopende reorganisaties. Dat zijn geen gemakkelijke gesprekken, want de organisatie heeft het moeilijk en gedwongen ontslagen zijn onvermijdelijk. De or doet wat hij kan om de schade beperkt te houden.

Door Anne Gouweloos

Toenemende concurrentie Krimpende markt Herplaatsing steeds moeilijker

T

wintig jaar geleden begon PTT Post – zoals het bedrijf toen nog heette – met een grootscheepse reorganisatie, ‘Briefpost 2000’, die resulteerde in automatisering van de postsortering. Vele reorganisaties en enkele naamswijzigingen verder (PTT werd TNT werd PostNL) is het bedrijf nog altijd niet in rustig vaarwater terechtgekomen, en de aanhoudende concurrentie van postbedrijven als Sandd zorgt ervoor dat de postmarkt voorlopig nog wel in beweging zal blijven.

Een van de meest ingrijpende wijzigingen bij PostNL heeft betrekking op de structuur van het personeelsbestand. Het bedrijf streeft ernaar on rond 2015 geen fulltimepostbodes meer in dienst te hebben. Dan wordt alle post automatisch gesorteerd, om vervolgens te worden bezorgd door parttime-postbezorgers.

Met het voltooien van dat project zal het grote reorganiseren wel zijn afgelopen, zo verwacht or-voorzitter Bernard de Vries. Hij maakte als or-lid al veel reorganisaties mee, en elke keer zag hij de mogelijkheden tot herplaatsen van postbodes verder afnemen.

De Vries: ‘Ook in de afgelopen twee jaar van recessie hebben we zonder gedwongen ontslagen medewerkers van werk naar werk

kunnen begeleiden, maar dat lukt nu gewoon niet meer. Dat ziet de or, en dat weet de directie ook. Er wordt alles aan gedaan om die mensen extern aan ander werk te helpen, en ook intern zoeken we naar oplossingen. Een deel van de fulltime-postbodes die nog herplaatst moeten worden kan in ons nieuwe autobedrijf aan de slag. Daar zijn al veel postbodes naartoe gegaan. Dat bedrijf is expliciet opgezet om postbodes een kans op werk te geven, en het is op dit moment een groot succes.

Toch zal het niet lukken om voor iedereen in- of extern ander werk te vinden. Ik verwacht zelf dat we op duizend gedwongen ontslagen uitkomen, maar we doen ons stinkende best om dat cijfer omlaag te brengen. We overleggen vrijwel dagelijks met de directie. In het najaar wordt meer duidelijk, maar op nul komen we niet uit. Het doel van het bedrijf is kosten besparen, maar mensen ontslaan is compleet nieuw voor ons. Bij de laatste reorganisatie heeft de directie daarvoor gekozen.’

‘De postmarkt liberaliseren was een stom besluit’

20 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012

Dalende volumes Directeur Pieter Kunz weet nog niet hoeveel mensen uiteindelijk zullen worden ontslagen. Dat de directie mensen gedwongen

gaat ontslaan wil hij nuanceren. ‘PostNL is een bedrijf in een krimpende markt. We hebben inderdaad jarenlang kunnen reorganiseren vanuit natuurlijk verloop. Veel mensen gingen met pensioen en anderen vertrokken vrijwillig. Vanaf 2005 plaatsten we ruim zesduizend medewerkers buiten het bedrijf via ons intern arbeidsbureau, Mobility. Postbodes werken nu onder andere als beveiliger, conciërge, chauffeur of ondernemer. We investeren in opleidingen, geven trainingen en bieden hulp bij het solliciteren. We kennen zo ongeveer elk Nederlands bedrijf waar we hen mogelijk kunnen plaatsen. Dat hebben we steeds vroegtijdig gedaan, want reorganiseren is anticiperen op de toekomst. Ik zeg altijd maar: het dak repareren als de zon schijnt. De grootste kostenpost in ons bedrijf wordt gevormd door de loonkosten, en daar kunnen we dus het meeste op bezuinigen. Om de loonkosten te drukken stelden we de vakbonden voor om medewerkers een lager loon te geven, maar dat accepteerden zij uiteindelijk niet. Door de impact van voortdurend dalende volumes en de druk op de prijzen zijn we helaas niet meer in staat om zonder gedwongen ontslagen te reorganiseren. De grootste klap valt bij de fulltimers. Bij contracten boven de 25 uur zullen ongeveer elfduizend banen vervallen, zeiden we ooit. Bij de onderhandelingen met de vakorganisaties gin@informatief

www.orinformatie.nl

nieuw voor ons’

gen we ervan uit dat we mogelijk op circa 4500 gedwongen ontslagen zouden uitkomen. In het akkoord “Beperken gedwongen ontslagen” maakten we met de vakorganisaties de afspraak om 1700 banen te creëren om daarmee het aantal gedwongen ontslagen terug te brengen. Of dat betekent dat er inderdaad minder gedwongen ontslagen komen, weet ik nog niet. Dat hangt ervan af hoeveel medewerkers nog vrijwillig vertrekken. We hebben met de vakorganisaties geen afspraken over het aantal gedwongen ontslagen.

Wel hebben we een garantie gegeven over hoeveel werk we zullen creëren.’

Geen gelijk speelveld Or-voorzitter De Vries ziet de politiek als grote boosdoener omdat die koos voor liberalisering van de postmarkt. ‘Toen kreeg PostNL concurrentie van nieuwe bedrijven met veel slechtere arbeidsvoorwaarden en daarmee begon de ellende. Daar moest PostNL tegenaan beuken. Dat ging en gaat niet lukken. De postmarkt liberaliseren was een stom besluit. Liberaliseren is tot politiek doel verworden. We weten al twintig www.orinformatie.nl

@informatief

jaar dat de post in volume zal afnemen. Wat is dan de logica om de markt vrij te geven en er nog een concurrent aan toe te voegen?

In een krimpende markt is er gewoon geen plek voor concurrentie, zonder dat dit ten koste gaat van de medewerkers in die markt. Een politieke meerderheid wilde een vrije Europese postmarkt, maar uiteindelijk is die liberalisering er alleen in Nederland gekomen. Wij zijn in Europa het braafste jongetje van de klas. Andere Europese landen hadden ook al lang concurrenten moeten toestaan, maar zij schermen hun grenzen heel goed af. PostNL kan daar heel moeilijk de markt op, terwijl zij wel met gemak onze markt op kunnen. Er is geen gelijk speelveld in Europa en daar plukken wij de wrange vruchten van. De politiek heeft dit doorgedrukt dus ik geef de politiek de schuld van de ellende waar PostNL nu in zit.’

Directeur Kunz vindt ook dat de politiek belangrijke zaken heeft laten liggen, zoals

goede arbeidsvoorwaarden in een geliberaliseerde postmarkt. Maar de echte problemen zitten volgens hem niet in de liberalisering van de postmarkt, maar in het feit dat er veel minder post wordt verzonden. ‘Alle organisaties doen zoveel mogelijk digitaal. Belangrijke poststromen drogen op en verdwijnen op den duur. We moeten de logistiek aanpassen op lagere postvolumes en ook rekening houden met conjunctuurschommelingen.’

‘Het regende klachten.

Wat de or had gevreesd, gebeurde’

Ondernemingskamer Het overleg tussen directie en or over de talrijke reorganisaties verliep in de afgelopen twintig jaar vrijwel geruisloos. Directie en or overlegden doorgaans in harmonie en werkten samen waar dat zinvol was. Maar vorig jaar stonden zij lijnrecht tegenover elkaar. De directie vroeg de or advies over een nieuw marktgericht bedrijfsmodel waarbij de functie van postbode werd opgeheven.

OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 21

POWERor

1+2

Geef jouw carrière meer POWER met deze unieke trainingen.

Toepasbare tips, praktische informatie en checklists!

POWER or 1 t Sneller en slimmer werken t Informatie beter onthouden t Meer doen met minder middelen

POWER or 2 t Vergroot je zichtbaarheid en daadkracht t Kort en kernachtig formuleren t Zelfbewuster communiceren

Inschrijven www.orinformatie.nl/power

ker ondernemer is en per stukloon wordt betaald. Inmiddels is dit wel geregeld met afspraken tussen de vakorganisaties en de nieuwe postbedrijven. De overheid heeft een stok achter de deur. Als de alternatieve postbedrijven niet binnen een bepaalde termijn tachtig procent van de bezorgers in dienst hebben met een arbeidsovereenkomst, kan de overheid ingrijpen en dit opleggen. Dat betekent wel dat nog steeds circa twintig procent op basis van een overeenkomst van opdracht (OVO) kan worden ingehuurd, maar dat geldt niet voor PostNL. Dat geeft onze concurrenten een blijvend voordeel op het gebied van loonkosten.’

Nieuwe concepten De or vond dat er teveel risico’s aan dit model kleefden en adviseerde een alternatief.

De Vries: ‘Dat alternatief van de or ging uit van dezelfde eindsituatie als het bedrijfsmodel, alleen de weg er naartoe was meer geleidelijk. Daardoor konden een hoop risico’s worden voorkomen.’

De directie legde het or-advies echter naast zich neer waarop de or naar de Ondernemingskamer stapte. Die toetste of de directie alle belangen had afgewogen en zijn besluit goed had gemotiveerd tegenover de or, rekening houdend met de bezwaren.

De rechter vond dat dit was gebeurd, en het bedrijf kon dus verder met de reorganisatie. Na een paar maanden bleek echter dat de risico’s die de or had voorzien, niet uit de lucht waren gegrepen. Er kwamen veel klachten binnen over de bezorging en de reorganisatie werd tijdelijk stopgezet. De Vriesdaarover: ‘Het regende klachten. Wat de or had gevreesd, gebeurde.

De directie besloot uiteindelijk op ons aandringen de reorganisatie tijdelijk stil te leggen.

En in deze situatie zitten we nu nog. Er moeten verbeteringen komen in het bedrijfsmodel zodat de or er geloof in krijgt.’ Pieter Kunz legt uit hoe de klachten ontstonden. ‘We sloten acht postvestigingen en openden twee nieuwe centrale voorbereidingslocaties in Utrecht en Den Bosch. De medewerkers konden kiezen voor een parttime baan op zo’n locatie in combinatie met een WW-uitkering.

Daar werd minder gebruik van gemaakt dan we hadden gedacht. Zo viel veel werkervaring weg. Ook dachten we dat nieuwe medewerkers het werk sneller zouden leren dan nu blijkt. Tegelijkertijd veranderden we de processen in de sortering. Dat bleek teveel ver-

andering in een keer. We legden het sluiten van de vestigingen tijdelijk stil omdat we niet blind zijn voor de klantreacties en de aanloopproblemen. We kijken nu wat goed en fout ging en versimpelen werkmethodes voor nieuwe mensen die over beperkte kennis en kunde beschikken. Leidend daarbij is dat de klant er geen last van heeft. We willen het zorgvuldig doen en bespreken verbeterinitiatieven en prioriteitsstelling met de or. Eind dit jaar moet het mogelijk zijn om verder te gaan, maar het blijft afwachten hoe dat gaat.

We kunnen de postbezorging niet stilleggen om nieuwe medewerkers op te leiden. Daar moeten we dus een oplossing voor vinden. Ook testen we nieuwe werkmethoden uit, maar we kunnen niet alles voorzien. Het blijft mensenwerk.’

‘We kunnen de bezorging niet stilleggen om nieuwe mensen op te leiden’

www.orinformatie.nl

@informatief

Stukloon Hoe moet het verder met PostNL als de poststromen opdrogen in een concurrerende markt? Directeur Kunz meent dat zijn organisatie een voorsprong heeft op het merendeel van de buitenlandse postbedrijven.

‘Wij anticiperen meer op veranderingen van buitenaf en proberen negatieve ontwikkelingen voor te zijn. In Nederland is de postmarkt écht geliberaliseerd. Onze concurrenten besparen geld op arbeidsvoorwaarden.

Sandd betaalt stukloon zonder arbeidsovereenkomst. Dat is een belangrijk discussiepunt geweest met de overheid omdat in de Postwet niet geregeld is – zoals in andere landen – dat er een gezagsrelatie moet zijn tussen het postbedrijf en de werknemers om het briefgeheim te kunnen waarborgen.

Die gezagsrelatie is er niet als de medewer-

Veel bedrijven denken voortdurend te moeten reorganiseren, maar or-voorzitter De Vries denkt daar anders over. ‘Over drie jaar is PostNL een veel kleiner postbedrijf dat minder hoeft te reorganiseren dan nu. Het wordt een simpele organisatie waar vrijwel alleen parttimers werken. Er komt post binnen, die wordt automatisch gesorteerd en bezorgd door postbezorgers die maximaal vijf uur per dag werken. Als het bedrijfsmodel staat en werkt, zullen er geen grote reorganisaties meer zijn.’

Directeur Kunz is het niet met De Vries eens. ‘PostNL zal blijven reorganiseren. Bij dalende volumes moeten we onze logistiek steeds weer aanpassen. Daarom blijven we investeren in nieuwe technologie. We nemen een machine in gebruik – ik schat uiterlijk in 2016 – die alle handmatige voorbereidingsmethoden van de postsortering vervangt. Dat is weer een grote reorganisatie als gevolg van een belangrijke innovatie. Verder verwacht ik dat we op termijn op minder dagen van de week post zullen bezorgen. Ook denken we aan andere distributieconcepten. Mensen willen over een paar jaar bijvoorbeeld misschien liever hun post samen met hun boodschappen thuisbezorgd hebben of ergens kunnen afhalen. Met de nieuwe sorteermachine is PostNL dus niet uitgereorganiseerd. We zullen altijd zoeken naar nieuwe concepten en meebewegen met de klantbehoefte.

Elk bedrijf zoekt naar verbetering en innovatie. Daar moet je mee bezig blijven. Toekomstgericht reorganiseren is dus gewoon anticiperen op veranderingen en blijven reorganiseren.’

Noot van de redactie: Inmiddels is Pieter Kunz ontslagen.

OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 23

Interview Afscheidsinterview met SER-voorzitter Alexander Rinnooy Kan

‘Ons model is geen ideologisc Na zes jaar neemt Alexander Rinnooy Kan afscheid als voorzitter van de Sociaal-Economische Raad (SER). Hij laat een overlegorgaan na waar werkgevers en werknemers de laatste jaren duidelijker tegenover elkaar zijn komen te staan, maar dat nog altijd vrijwel uitsluitend eensgezinde adviezen uitbrengt.

Behalve als het om medezeggenschap gaat. ‘Maar dat is eigenlijk altijd zo geweest.’

Door Take Ligteringen en Marion Winnink

P

er 1 september is Alexander Rinnooy Kan teruggetreden als voorzitter van de Sociaal-Economische Raad (SER).

Hij is opgevolgd door de 46-jarige Wiebe Draijer, voorheen partner van McKinsey Benelux.

Rinnooy Kan vond het na zes jaar ‘welletjes’.

Hij licht toe: ‘In dit soort functies moet je niet te lang blijven zitten. Natuurlijk, het werk is nooit af dus het moment van opstappen is altijd arbitrair. Maar ik wilde nog iets anders doen, en ik vind zes jaar eigenlijk een heel mooie periode voor dit soort publieke functies.’

Verwacht u dat het aantal verdeelde adviezen in de SER na uw vertrek zal toenemen en het aantal unanieme adviezen verder zal afnemen?

‘Dat het aantal unanieme adviezen afneemt is feitelijk niet juist. De adviezen komen in het gebruikelijke tempo tot stand, met een gemiddelde dat eerder terugloopt dan oploopt. Die periode bedraagt een maand of zes à zeven. Dat is niet niks, maar gegeven het feit dat elk advies langs de voltallige achterbannen moet – waar toch al snel een maand voor uitgetrokken moet worden – vind ik het ook niet exorbitant lang. Het valt ons al een tijd op dat het voor de overheid langer duurt om te bedenken dat ze advies wil vragen dan het voor ons duurt om dat advies uit te brengen. Die periode is dus niet lang en de adviezen zijn vaker unaniem dan vroeger. Daar zijn ook heel duidelijke statistieken van. In de eerste jaren van de SER was

24 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012

ongeveer eenderde van de adviezen unaniem. In de jaren zeventig en tachtig was dat ongeveer tweederde. De laatste jaren is negentig procent unaniem. Dus als het beeld zou zijn dat het uitbrengen van advies lastiger wordt en langer duurt, dan is dat feitelijk onjuist. Maar er is natuurlijk wel iets aan de hand. De verhouding tussen werkgevers en werknemers is moeilijker dan hij misschien zou moeten zijn. Daar zijn twee redenen voor. In de eerste plaats is er nogal een asymmetrie in de relatie met de politiek. Werkgevers hebben de wind echt in de rug, zeker met dit laatste kabinet maar ook daarvoor al. Dat betekent bijna per definitie dat dat voor werknemers niet geldt en dat maakt het lastiger om het eens te worden. Zo wordt het voor werkgevers wel heel verleidelijk om af en toe te denken dat ze dan misschien maar in hun eentje verder moeten omdat het voor hen sowieso wel goed af zal lopen. Deze situatie heeft er – en dat is de tweede reden voor de moeizame relatie tussen werkgevers en werknemers – mede toe geleid dat bij de achterban van de vakbeweging het beeld is ontstaan dat voor zover er in Den Haag iets bereikt kan worden, het vooral resultaten zijn “om erger te voorkomen”. Dat kan voor de bonden één of twee keer een goede reden zijn om te onderhandelen, maar als het elke keer zo gaat is het niet vreemd dat de achterbannen zich

gaan afvragen waar ze het eigenlijk allemaal voor doen en of ze misschien niet beter kunnen kiezen voor verzet dan voor compromis. Dat heeft zich vooral gewroken rond het pensioenakkoord, waar uiteindelijk binnen de FNV heel grote verdeeldheid over is ontstaan. Dat maakt het voor de FNV – nog altijd verreweg de grootste partij in de werknemersgeleding van de SER – moeilijk om de energie die vroeger voor de SER beschikbaar was, daar onverminderd voor beschikbaar te houden, want er wordt heel veel tijd en energie gestoken in de interne herbezinning. Maar ik weet zeker dat dat van tijdelijke aard is, al weet ik niet hoe lang het duurt voordat daar het stof weer neerdwarrelt en we kunnen terugkeren naar normale werkverhoudingen.’

‘Het belang van goede scholing en vorming van or's is onomstreden’

De vraag was mede ingegeven door het SER-advies over de medezeggenschap.

Dat was een verdeeld advies, en het werd gaandeweg ook steeds verdeelder.

‘Ja, als u doelt op het advies Evenwichtig ondernemingsbestuur, maar dat is dan ook meteen het enige verdeelde advies geweest in mijn hele periode. Dat is ook niet zonder precedent, want eigenlijk is de SER altijd wel verdeeld geweest over medezeggenschap. Het is een lastig onderwerp, en je kunt van mening verschillen over de vraag hoe dat komt.

Ik heb er niet zo’n heel goede verklaring @informatief

www.orinformatie.nl

he luxe’

U zegt dat iedereen eigenlijk wel tevreden is over medezeggenschap. Waar komen dan dat soort ideeën vandaan als dat van meneer Ziengs, Tweede Kamerlid van de VVD, om de instellingsgrens op te hogen van vijftig naar honderd werknemers?

‘Ik denk niet dat werknemers veel voor dat voorstel voelen, en ik weet niet hoe belangrijk werkgevers het vinden. Het is wel zo dat op heel veel plekken waar geen officiële ondernemingsraad bestaat – en dus ook geen officiële medezeggenschap – er toch een substituut voor gevonden is in de vorm van de personeelsvertegenwoordiging. Nog los van de formele kant, wordt het idee in Nederland heel breed gedragen dat het paswww.orinformatie.nl

@informatief

Foto: Marion Winnink

voor, want als er na een tijdje nog eens gekeken wordt naar het beleid dat die adviezen opleveren, dan zijn zowel werkgevers als werknemers daar over het algemeen heel tevreden over. Werkgevers in Nederland accepteren de medezeggenschap in al zijn details.

Ze zien het als een pluspunt, en niet als een last die ze moeten torsen. Onze Nederlandse medezeggenschap is beter en gedetailleerder geregeld dan waar ook ter wereld – en, nogmaals, tot volle tevredenheid van alle betrokkenen. Maar elke keer dat je een vervolgdiscussie voert over aanscherping of aanpassing van het beleid, is het toch weer lastig om unanimiteit te vinden. Dat geldt voor de nationale medezeggenschap, waarbij werkgevers altijd de discussie beginnen met de overtuiging dat het huidige systeem perfect is en dus niet verder verbeterd hoeft te worden, en het geldt al helemaal voor internationale medezeggenschap. Dat is natuurlijk ook ingewikkeld, want Nederland is een open economie en heel veel bedrijven zijn internationaal actief of zijn onderdeel van internationale bedrijven. Dan is het natuurlijk altijd de vraag hoe ver de medezeggenschapsinvloed van de Nederlandse werknemer reikt. Want die is natuurlijk in zekere zin afhankelijk van beslissingen die buiten Nederland worden genomen. Kun je daar dan nog op enige manier bij? Het antwoord is eigenlijk: nauwelijks tot niet. In Europa nog wel een beetje, maar de Europese ondernemingsraad is in zijn bevoegdheden en zijn reikwijdte een zwakke afspiegeling van de Nederlandse ondernemingsraad.’

send is om werknemers betrokken te houden bij het wel en wee van hun bedrijf: om ze te informeren en ze mee te laten denken.

Dat hangt ook samen met het vraagstuk van sociale innovatie: het inzicht dat de kwaliteit van een onderneming gebaat is bij een permanent proces van verbetering waarbij werknemers een hoofdrol spelen. Het gaat om het vervagen van grenzen tussen ondernemers en werknemers: de opkomst

van de zzp’er die eigenlijk zelf een ondernemende werknemer is. Nog helemaal los van de formaliteiten van de medezeggenschap: de gedachte dat werknemers betrokken stakeholders zijn die niet passief afwachten wat er met de onderneming gebeurt maar die zelf meedenken en de toekomst van de onderneming willen beïnvloeden, dat hoort echt bij ons land. Het zal ook zo blijven en dat vind ik een groot goed.’

OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 25

Tegelijkertijd zijn er steeds meer mensen binnen organisaties werkzaam die formeel geen toegang hebben tot de medezeggenschap: niet alleen de zzp’ers, maar ook flexwerkers die via payroll- en uitzendconstructies werken. Zou u er voor zijn om die mensen daar een stem in te geven?

‘Daar heb ik niet direct een antwoord op, maar ik vind het een heel goede vraag. Het is denk ik ook wel een mooie vraag voor de Commissie Bevordering Medezeggenschap, die mede is opgericht om zulke vragen in een passend kader te kunnen behandelen.

Dat begon met de vraag van toenmalig minister Donner of de SER ruimte zag voor een actievere betrokkenheid bij de medezeggenschapsdiscussie. Het antwoord op die vraag was: ja. De commissie is daar het gevolg van. Ik sluit niet uit dat deze vraag daar op de agenda zal komen, maar ik heb er niet op voorhand een pasklaar antwoord op.

Daar zou ik goed over moeten nadenken, want het is niet zo simpel. De kern van een bestaan als zzp’er is dat je een ondernemer bent die diensten levert aan een bedrijf, zoals andere ondernemers dat ook doen. Maar die andere toeleveranciers zou je niet direct in de omgeving van een ondernemings-raad verwachten. Het probleem is dat de zzp’er in zekere zin tussen beide rollen in zit. Dat zien we in de SER heel mooi geïllustreerd, want toen we moesten adviseren over de toekomst van de zzp’er, waren eigenlijk zowel werkgevers als werkgevers van mening dat zij de natuurlijke vertegenwoordigers van die groep waren.

Uiteindelijk is ook aan beide kanten zo’n vertegenwoordiger in beeld gekomen. Linde Gonggrijp van FNV Zelfstandigen is in die discussie woordvoerder geweest van de vakbeweging, Esther Raats van het ZZP Platform was namens de werkgevers actief.

Ik vond dat heel mooi illustreren dat je hier een nieuwe vorm hebt die zich niet zo makkelijk laat classificeren.’

een commitment achter schuilgaat met een basisregeling die gelegenheid biedt voor ondernemingsraden om tot goede afspraken met werkgevers te komen over hun specifieke scholingsrechten. Werkgevers hebben op geen enkel moment ontkend dat die rechten bestaan en dat ze gehonoreerd moeten worden. Ik weet dus niet of die nervositeit terecht is. Ik hoop van niet, want het belang van goede scholing en vorming van ondernemingsraden is onomstreden.’

Toch bestaat de angst dat werkgevers zullen weigeren om geld in trainingen te steken.

‘Die zorg kan ik me wel voorstellen, maar we hebben in het debat over dit onderwerp duidelijk gemaakt dat het scholingsrecht niet ter discussie staat en dat er ook een specifiek aantal dagen voor in de wet is opgenomen.

We proberen nu ook een richting vast te leggen voor de budgetten die daarvoor nodig zijn, in de veronderstelling dat daarover in redelijkheid tussen werkgevers en werknemers gesproken kan worden. Er is ook nog expliciet aandacht voor de gang van zaken bij een conflict, en ook dat zal deel uitmaken van het nieuwe model. Ik ben echt overtuigd van de goede intenties aan beide kanten. Als er problemen ontstaan, zullen die ons wel bereiken; dan is de Commissie Bevordering Medezeggenschap een goed forum om ze te bespreken. Maar ik zie geen reden waarom die nieuwe regeling niet uitstekend zou kunnen werken.’

‘Je moet medezeggenschap eerst meemaken voordat je de kracht ervan onderkent’

Het GBIO wordt opgeheven. Met name de trainingsinstituten houden hun hart vast. Hoe gaat de SER de kwaliteit van de medezeggenschap bewaken?

‘Niemand weet natuurlijk wat er precies gaat gebeuren, maar dit is een verandering waar veel tijd in geïnvesteerd is. Hij is geïnitieerd door werkgevers, maar is uiteindelijk geaccepteerd door werknemers omdat er 26 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012

Hoe ziet u de toekomst van de medezeggenschap?

‘Ik zie de medezeggenschap als een dynamisch bezit, dat ook in de loop der tijd op vele momenten is aangepast aan wat nieuwe ontwikkelingen wenselijk maakten. Eigenlijk is medezeggenschap voor werkgevers, vooral in Nederland, iets wat je eerst moet meemaken voordat je de kracht ervan ondervindt en onderkent. Ik heb dat zelf een aantal malen zo ervaren als ik sprak met mijn internationale collega’s bij ING die een rol zouden krijgen bij het Nederlands bedrijf en dus ook een rol in de Nederlandse medezeggenschapstraditie, bijvoorbeeld doordat ze als bestuurder geacht werden contacten te onderhouden met de ondernemingsraad. Als ik dat uitlegde, schrok ik altijd heel erg van hun re-

actie. Ze waren het niet gewend, en ze verwachtten er meestal weinig positiefs van: vooral veel hinder, last en vertraging. Dan probeerde ik uit te leggen dat dat reuze meeviel: dat de medezeggenschap juist ook een heel aantrekkelijk forum kan bieden en dat het een goede manier kan zijn om medewerkers te informeren en hun betrokkenheid bij het bedrijf te versterken.

Schoorvoetend gingen ze op stap, en vrijwel altijd waren ze na een paar maanden volkomen bekeerd. Diep in mijn hart hoop ik dat deze triomftocht van de Nederlandse medezeggenschap zich ook Europees verder zal uitrollen, en dat we erin zullen slagen om de kracht ervan zó overtuigend te demonstreren aan onze Europese vrienden dat op enig moment ook de Europese ondernemingsraad in kleine stappen diezelfde kant uit zou kunnen gaan. Maar dat zal niet snel gaan. We hebben in Nederland echt een eigen stijl ontwikkeld die uitstekend functioneert en die in het hart ligt van de overlegeconomie en het poldermodel. Zorgen over de toekomst van het poldermodel worden vaak ingegeven door de stroeve ontwikkelingen in Den Haag, maar dat is slechts een klein deel van een veel groter verhaal. We hebben cao’s op sectorniveau en de ondernemingsraad op ondernemingsniveau. Het poldermodel bestaat uit een drieluik, en met twee van die luiken is geen enkel probleem. In het Haagse luik is het inderdaad weleens ingewikkeld, maar de basis wordt mede gelegd door de medezeggenschap. Dat is een heel goed en hecht gefundeerde traditie.’

Zou er een rol liggen voor de SER of een vergelijkbaar instituut bij het promoten van het Nederlandse model in Europa?

‘Dat doen we al, omdat we lid zijn van een Europese organisatie van vergelijkbare instituten. Dat zijn allemaal sociaal-economische raden, maar wel heel verschillende: sommige zijn erg goed vergelijkbaar met de SER, andere bestrijken een veel breder terrein of hebben een heel andere relatie met de overheid dan wij. Er zijn vele varianten, en dat maakt het erg interessant.

We ontmoeten elkaar zowel binnen Europa als wereldwijd, want in totaal zijn er zo’n zeventig landen die iets hebben als een sociaal-economische raad. Op die bijeenkomsten vertellen wij graag, en ook wel met enige trots, over de arbeidsverhoudingen in Nederland, over instituten als de SER en de Stichting van de Arbeid en over de collectieve arbeidsovereenkomst en de ondernemingsraad. Dan wordt er altijd met on@informatief

www.orinformatie.nl

geloof en bewondering naar geluisterd. We leggen dus heel vaak uit hoe het hier gaat, en er komt ook met grote regelmaat internationaal bezoek naar Nederland voor nadere uitleg over onze aanpak.’

Gaan ze het dan ook implementeren?

‘Soms wel, maar ook in Nederland is de weg lang geweest en je kunt dus niet verlangen dat zoiets in een paar jaar lukt. De positieve waardering is echter heel breed. Als dan ook de economische cijfers voor Nederland relatief goed zijn – en dat zijn ze nog steeds – onderstreept dat nog eens dat zo’n model geen ideologische luxe is maar dat het juist vanuit economisch perspectief heel kansrijk is. Er zijn heel mooie vergelijkende studies gemaakt van de groeibijdragen van de verschillende economische tradities in Europa, en dan zie je overduidelijk dat “noordse” overlegdemocratieën als Zweden, Denemarken, Nederland en Oostenrijk het juist op het

gebied van concurrentiekracht en groeipotentie heel goed doen. Dus wie twijfelt aan de betekenis van die traditie, kan zich door die statistieken laten overtuigen. Los van alle ideële of ethische aspecten, is onze traditie zakelijk en economisch gezien ijzersterk. Verdere stappen in die richting in Europa en daarbuiten zijn dus meer dan verdedigbaar. Dat vindt men altijd een mooi en leerzaam verhaal, niet alleen op bijeenkomsten in Europa maar ook daarbuiten. We krijgen bijvoorbeeld erg veel bezoek uit Zuid-Korea, waar de arbeidsverhoudingen aanzienlijk grimmiger zijn dan bij ons. De gedachte van een staking als een soort schoolreisje waar de spanning meestal niet zo heel hoog oploopt, staat haaks op de Koreaanse traditie. Daar breken echt veldslagen uit als er stakingen of demonstraties zijn.

Toen ik een keer in Korea was voor ING, stond er in de krant dat drie werknemers van een fabriek die gesloten zou worden, uit protest bij de ingang zelfmoord hadden gepleegd. Dan

‘Het poldermodel is een drieluik, en met twee van die luiken is geen probleem’

weet je echt niet wat je ziet. Ik was daar destijds uitgenodigd om iets te vertellen over de Nederlandse arbeidsverhoudingen. Het was een grote zaal, met zo’n vierhonderd mensen.

Toen ik daar naar binnen liep, zag ik dat ik moest spreken tegen de achtergrond van een soort bruin-witte tekening. Pas toen ik dichterbij kwam, zag ik wat het was: een enorm uitvergrote foto van de legendarische handdruk van Wim Kok en Chris van Veen bij het Akkoord van Wassenaar. Dat was voor die Koreanen symbolisch voor hoe het in Nederland ging. Alle mensen in die zaal hadden een Koreaanse vertaling van het Akkoord van Wassenaar voor zich liggen. Ze stelden me allemaal vragen die ik totaal niet kon beantwoorden, want ze hadden de tekst veel gedetailleerder gelezen dan ik ooit had gedaan. In Nederland weet bijna iedereen wel wat het Akkoord van Wassenaar is, maar ik denk dat niemand precies weet wat erin staat. Dat komt omdat het een symbolische betekenis heeft gekregen: samen verantwoordelijkheid nemen voor de toekomst van de economie. Dat is een boodschap die iedereen heel mooi en idealistisch vindt, en al helemaal als blijkt dat het in Nederland veel meer is dan idealisme.’

advertentie

Meer halen uit uw overleg?

Bij o

n s we r k Mirja

tu

mK ou

aa

n

sb ro ek

uw

eig

Tr ain er

; co

en

örd

ont w

inato

d i k ke l i n g e n a a n

ie v

an

O de

R.

issen r Leergang Ambtelijk Secretar

Adviesbureau ATIM - Postbus 107, 3720 AC Bilthoven - T (030) 233 45 22 - info@atim.eu - www.atim.eu www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 27

Opleidingen Or & pensioenen

Or & financiĂŤle begrippen

1 november 2012 - Utrecht

13 november 2012 - Utrecht

Deze opleiding geeft je duidelijkheid! Stap voor stap krijg je de materie uitgelegd. Je luistert niet alleen, maar doet ook praktische oefeningen. Zo krijg je niet alleen meer kennis, maar ook een beter inzicht in het gebied van pensioenen. Je leert alles over de pensioenwetgeving en de verschillende pensioensystemen en -vormen. Na aďŹ&#x201A;oop van de cursus ken je je rechten en plichten als or op het gebied van pensioenen, ook bij een fusie of overname.

Tijdens deze opleiding leer je de relevante theorieĂŤn en begrippen; de inhoud van een jaarrekening, meerjarenplannen en begroting te begrijpen en een balans, resultatenrekening en begroting te lezen.

Na aďŹ&#x201A;oop van deze opleiding kun je bedrijfsmatig meedenken in het ďŹ nancieel beleid van jouw organisatie. Je weet welke invloed je kunt krijgen via een structurele plaats in de cyclus via het artikel 24 WOR-overleg.

Je begrijpt ďŹ nanciĂŤle stukken.

OR informatie Workshopdag â&#x20AC;&#x201C; special edition 7 november 2012 - Nieuwegein

Or & de beleidsontwikkeling beĂŻnvloeden 15 november 2012 - Utrecht

Deze special edition van de OR informatie Workshopdag is gericht op de ontwikkeling van jouw communicatieve en creatieve vaardigheden. In ĂŠĂŠn dag volg je twee workshops naar keuze en leer je in korte tijd nieuwe technieken om creatiever en overtuigender te communiceren.

Kies twee van de vier workshops: t 4UFM FFOT FFO HPFJF WSBBH t )FSTFOTUPSN EF NFUIPEJFL FO UFDIOJFL t $PNNVOJDBUJF NFU EF BDIUFSCBO t ,SBDIUJH PWFSUVJHFO

In deze training leer je wat een beleidscyclus is. Maar ook hoe je hierop als or invloed kunt uitoefenen. Je leert welke eisen proactiviteit precies stelt aan de or. En met welke dilemma's je geconfronteerd kunt worden. Na het volgen van deze opleiding begrijp je wat de dynamiek van de beleidsontwikkeling is. Zodat jouw or hierop daadwerkelijk pro-actief kan reageren!

POWER or 1 20 november 2012 - Utrecht

Basiscursus dagelijks bestuur van de ondernemingsraad 8 november 2012 - Utrecht De voorzitter en secretaris vormen samen het dagelijks bestuur van de or. )FU JT KVMMJF UBBL PN EF XFSL[BBNIFEFO BBO UF TUVSFO FO UF DPĂ&#x161;SEJOFSFO Jullie vormen eigenlijk het management van de ondernemingsraad, net als bij een gewone bedrijfsafdeling. Maar er is ĂŠĂŠn groot verschil: jullie zijn manager zĂłnder hiĂŤrarchie! Binnen de ondernemingsraad is iedereen immers gelijk. Dat maakt de invulling van de rol van voorzitter en secretaris best lastig. Zeker wanneer je nieuw in deze functie gekozen bent.

Dit programma biedt je vaardigheden om slimmer te werken waardoor je met minder middelen meer kan doen. In ĂŠĂŠn dag ben je er klaar voor! Geen theoretische verhalen, maar praktische informatie en voor elk onderwerp een checklist waar je onmiddellijk iets aan hebt. Je leert: t ;BLFO CFUFS UF POUIPVEFO t &ĂŤDJĂ&#x2018;OUFS NFU KF UJKE PNHBBO t ;FMGWFSUSPVXFO FO JOWMPFE CJOOFO EF PSHBOJTBUJF UF WFSHSPUFO t 0OEFSTDIFJE UF NBLFO EPPS NJEEFM WBO QFSTPOBM CSBOEJOH t 4OFMMFS UF MF[FO t &èFDUJFWFS UF WFSHBEFSFO

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij het Advokatenkollektief Utrecht

Proefimplementatie een belangrijk besluit?

Binnen onze gemeente wordt geleidelijk een brede organisatieverandering doorgevoerd. Deze verandering wordt in meerdere facetten opgedeeld en tevens in verschillende fasen ingevoerd. Onze bestuurder heeft met ons meerdere deeltrajecten afgesproken. Wij worden vooralsnog voldoende bij deze deelaspecten betrokken.

Momenteel is de bestuurder bezig met het inventariseren van verschillende opties voor nieuwe werkprocessen bij de gemeentelijke balie. Hij wil hier nog geen knoop over doorhakken, en zet nu bij de balie tijdelijk een proefimplementatie van een werkproces in. Onder het mom van ‘het betreft hier een pilot’ worden wij niet om advies gevraagd. Onze bestuurder stelt dat het vanwege de tijdelijkheid van de implementatie geen belangrijk besluit is en dat hij daarom nog geen advies hoeft te vragen.

Tevens geeft hij aan dat als de proef niet goed verloopt, er niet voor dit werkproces gekozen zal worden. Ondertussen gaat hij rustig door met de uitwerking van deze zogenaamde proefimplementatie. Wij twijfelen.

Heeft de bestuurder hier alleen de zeggenschap over? Of is dit toch een onderwerp dat aan de ondernemingsraad ter advisering moet worden voorgelegd? Is er – met andere woorden – toch sprake van een belangrijk besluit in de zin van artikel 25 WOR? Jullie bestuurder wil met betrekking tot de verandering van de manier van werken het adviesrecht van de or vermijden en stelt dat er géén sprake is van een belangrijk besluit. Daartoe gebruikt hij de tijdelijkheid van de implementatie als argument. Het is maar de vraag of hem dit gaat lukken. In de rechtspraak is namelijk bepaald dat de enkele omstandigheid dat een besluit – dat in principe op grond van artikel 25 WOR adviesplichtig is – een tijdelijk karakter heeft (met andere woorden, de gevolgen zijn waarschijnlijk nog om te keren) onvoldoende is om het te kunnen degraderen tot een

www.orinformatie.nl

@informatief

onbelangrijk besluit. Ook een tijdelijke implementatie kan een belangrijk besluit zijn, en daarmee adviesplichtig!

Zo kan de voorgenomen tijdelijke implementatie van een nieuw werkproces een belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming inhouden en daarom op grond van art. 25 lid 1 aanhef en onder g van de WOR adviesplichtig zijn. Dit kan samenhangen met het feit dat het om een nogal omvangrijk besluit gaat, bijvoorbeeld wat betreft het aantal betrokken medewerkers (hoeveel medewerkers van de balie zijn erbij betrokken en moeten ermee gaan werken?) en wat betreft het kwalitatieve belang ervan voor de gemeente.

Alleen al vanwege die aspecten kan de tijdelijke implementatie van een werkproces worden beschouwd als een belangrijk besluit in de zin van artikel 25 WOR. Let dus op: het enkele feit dat het besluit teruggedraaid zou kunnen worden als de uitvoering ervan op onoverkomelijke of ernstige bezwaren zou blijken te stuiten, is niet van doorslaggevende betekenis voor het begrip ‘belangrijk’. Als duidelijk is dat een besluit niet meer experimenteel is te noemen omdat het daarvoor te diep ingrijpt in de organisatie van de onderneming en er zowel relatief als absoluut gezien te veel werknemers bij betrokken zijn, is er sprake van een belangrijk besluit.

Denk ook eens na over de rol van de or als er na het experiment alsnog advies wordt gevraagd over de definitieve invoering. Je kunt twijfelen aan de rol die de or nog kan spelen als wordt besloten tot definitieve besluitvorming na de experimentele fase. Het is in sommige gevallen maar de vraag of de or nog op een dusdanig tijdstip bij de ‘definitieve’ besluitvorming kan worden betrokken, dat gezegd kan worden dat zijn advies van wezenlijke invloed kan zijn op een alsdan te nemen besluit.

OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 29

Medezeggenschap bij fusies en overnames onderzocht

Fuseren kun je leren JOhan Berends zat in de ondernemingsraad van Fortis toen in 2008 de kredietcrisis uitbrak. De fusie van zijn organisatie met ABN Amro gaf hem het idee voor zijn afstudeeronderzoek: een studie naar het samengaan van medezeggenschapsorganen bij fusies en overnames. Samen met Caroline Princen, lid van de raad van bestuur van ABN Amro, blikt hij terug op de fusie.

Door Take Ligteringen

Kredietcrisis Fusie Onderzoek

I

n het najaar van 2008 schudde de financiele wereld op zijn grondvesten. De kredietcrisis stelde het voortbestaan van een groot aantal banken in binnen- en buitenland zwaar op de proef. Het faillissement van het Amerikaanse Lehman Brothers zorgde voor wereldwijde paniek, en ook Nederland bleef niet gespaard. De staat schoot de financiële sector te hulp. ABN Amro kwam in overheidshanden, evenals het Nederlandse deel van de Belgisch-Nederlandse bank-verzekeraar Fortis. Dat deze laatste organisatie uiteindelijk opging in ABN Amro was buitengewoon ironisch, aangezien Fortis niet lang daarvoor, samen met Royal Bank of Scotland en Banco Santander, ABN Amro nog had overgenomen.

JOhan Berends – hij schrijft zijn voornaam inderdaad met twee hoofdletters – maakte het allemaal van dichtbij mee. Als or-lid van Fortis werkte hij mee aan de fusie. Inmiddels is hij parttime werkzaam als als orcoach met zijn eigen bureau Metamorfase.

Caroline Princen was lid van het transitieteam dat de fusie tussen Fortis Bank Nederland en ABN Amro moest vormgeven. Tegenwoordig is ze lid van de raad van bestuur van ABN Amro. Het gewezen or-lid Berends en de bestuurder Princen kennen elkaar goed: in de fusietijd hadden ze veel met elkaar te maken. Samen blikken ze terug.

Daar is een aanleiding voor: het afstudeeronderzoek van Berends, voor zijn studie bedrijfskunde, naar het samengaan van mede-

30 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012

zeggenschapsorganen bij fusies en overnames. Berends deed een literatuurstudie en formuleerde op basis daarvan een lijst met aanbevelingen waarvan hij de waarde toetste door middel van interviews – hij sprak onder anderen met Caroline Princen – en het bestuderen van de wetgeving en jurisprudentie. Zijn uiteindelijke lijst met aanbevelingen (zie kader) kan als een beknopte handleiding dienen voor ondernemingsraden in fusietijd.

Als jullie je ervaringen met deze fusie naast de aanbevelingen leggen die uit het onderzoek zijn voortgekomen, in hoeverre stemmen die dan overeen? Wat had er beter gekund?

Berends: ‘Als je gaat samenvoegen, ook in een tijdelijke ondernemingsraad, moet je uitgaan van pariteit in de zetelverdeling, stemverhouding en dergelijke. Dat is ons niet gelukt. In onze tijdelijke or, de “transitie-cor” zoals we hem noemden, zaten we met een zetelverdeling van zeven om achttien, maar we hadden afgesproken dat de stemverhouding fifty-fifty was. De stem van iemand die sprak namens de zeven zetels van Fortis, woog dus eigenlijk zwaarder dan de stem van iemand die sprak namens de achttien zetels van ABN Amro. Dat was heel apart. In de aanbeveling staat gewoon: direct naar fifty-fifty qua zetelverdeling, zeker in zo’n transitieperiode. Dat hebben we hier dus anders gedaan.’

Princen: ‘Ik was zelf voor pariteit. Als je zegt dat het een fusie is, moet je dat ook uitstralen. Maar ik mocht me er als bestuurder niet mee bemoeien, en dat begrijp ik wel.

Aan de andere kant hadden we ook kunnen zeggen: als de ene partij behoorlijk wat groter is dan de andere, is het dan in feite niet gewoon een overname? Het gebeurt vaker dat iets een fusie

‘Ga eens praten met or’s die zo’n fusieproces achter de rug hebben’

@informatief

www.orinformatie.nl

wordt genoemd omdat dat vriendelijker klinkt, terwijl de praktijk anders is. Misschien hadden we veel explicieter moeten zeggen: â&#x20AC;&#x153;Met alle respect voor Fortis, maar ABN Amro is de grootste partij dus zo gaan we het doenâ&#x20AC;?.â&#x20AC;&#x2122; Wat zou dat voor verschil hebben gemaakt?

Berends: â&#x20AC;&#x2DC;Het doet iets met het beeld naar je achterban. Ik kan me de discussie nog herinneren over de vraag of we de details over de bloedgroepen moesten communiceren.

Want dan toon je aan je achterban: zeven om achttien. En wat je daar ook van vindtâ&#x20AC;Śâ&#x20AC;&#x2122; Princen: â&#x20AC;&#x2DC;â&#x20AC;Śhet ziet er niet goed uit.â&#x20AC;&#x2122; Berends: â&#x20AC;&#x2DC;Nee. Dus dan kom je in een discussie terecht over de vraag of je dat wel of niet moet communiceren. Absurd eigenlijk. We hebben het uiteindelijk wel gedaan, maar dat is een van die rare dingen waar je tijdens zoâ&#x20AC;&#x2122;n proces tegenaan loopt. Wat wel heel goed heeft gewerkt, zijn de advies-werkgroepen

geweest. Die waren samengesteld uit or-leden en mensen van buiten de medezeggenschap, en ze bereidden per thema de adviezen voor. Dat is van onderaf ontstaan, en gaandeweg ben ik gaan begrijpen dat de geleidelijke samenvoeging van de medezeggenschap daar is begonnen. Dat ging op een heel gemoedelijke manier, omdat je elkaar langzaam beter leerde kennen door samen te werken aan een advies. Als we dat hadden georganiseerd van bovenaf, zou het veel moeilijker zijn geweest.â&#x20AC;&#x2122;

â&#x20AC;&#x2DC;Het is prima gelopen, maar ik vind dat we het anders hadden moeten doenâ&#x20AC;&#x2122;

Fusies zijn voor ondernemingsraden geen dagelijkse kost. Wat kun je als or doen om je voor te bereiden op een eventuele fusie, ook al is daar nog geen enkele sprake van?

Princen: â&#x20AC;&#x2DC;Ik denk dat de or drie dingen zou kunnen doen, waarbij verreweg het be-

De belangrijkste aanbevelingen Organisatorische aanbevelingen t 3JDIU FFO WPPSMPQJH PS PSHBBO JO GVTJFDPNNJTTJF PG TUVVSHSPFQ EJSFDU OB CFLFOENBLJOH WBO EF WPPSHFOPNFO GVTJF t 7FSEFFM EF [FUFMT JO EF GVTJFDPNNJTTJF PQ CBTJT WBO QBSJUFJU mGUZ mGUZ t ;PSH EBU KF HF[BNFOMJKL LVOU BEWJTFSFO WBOBG EF FFSTUF BEWJFTBBOWSBBH t 3PFQ EF IVMQ JO WBO NFOTFO EJF FSWBSJOH IFCCFO NFU GVTJFT FO PWFSOBNFT t "MT IFU EFmOJUJFWF GVTJFCFTMVJU JT HFOPNFO SJDIU EBO FFO UJKEFMJKLF PS TUSVDUVVS JO EJF BMMF SFDI UFO FO CFWPFHEIFEFO VJUPFGFOU DPOGPSN EF 803 .BBL IJFS BGTQSBLFO PWFS NFU IFU CFTUVVS FO MFH EJF WBTU JO FFO DPOWFOBOU #FQBBM EBBSCJK EBU EF [FUFMWFSEFMJOH JO EF UJKEFMJKLF PS HF TDIJFEU PQ CBTJT WBO QBSJUFJU Aanbevelingen over advisering t 4QMJUT EF BEWJTFSJOH PWFS IFU AXBBSPN FO IFU AIPF WBO EF GVTJF FO NBBL EJU POEFSTDIFJE JO IFU BEWJFT [JDIUCBBS t $PNNVOJDFFS KF WJTJF PWFS EF WPPSHFOPNFO GVTJF BBO EF NFEFXFSLFST t .BBL FFO TDIFUT WBO EF POEFSEFMFO WBO CFJEF PSHBOJTBUJFT XBBSWBO EF PS WJOEU EBU EJF JO EF OJFVXF PSHBOJTBUJF [PVEFO NPFUFO UFSVHLPNFO Juridische aanbevelingen t "DDFQUFFS OJFU EBU EF PWFSHBOH WBO EF NFEF[FHHFOTDIBQ XPSEU HFLPQQFME BBO EF KVSJEJTDIF EBUVN WBO EF PWFSHBOH WBO EF [FHHFOTDIBQ t -BBU BMUJKE FFO SFQSFTFOUBUJFWF WFSUFHFOXPPSEJHJOH CFTUBBO BM EBO OJFU NFU NBOEBBU [PMBOH FS OPH TQSBLF JT WBO FFO PSHBOJTBUPSJTDIF FFOIFJE CJOOFO FFO EFFM WBO IFU CFESJKG t -FH EF XFSLXJK[F FO BEWJFTQSPDFEVSF JO EF PWFSHBOHTQFSJPEF WBTU JO FFO DPOWFOBOU CJK WPPS LFVS POEFSUFLFOE EPPS EF CFTUVVSEFS t -BBU IFU GPSNFMF NBOEBBU CJK EF PVEF PS T MJHHFO o POEBOLT EF UJKEFMJKLF NFEF[FHHFOTDIBQT TUSVDUVVS o UPU FS OJFVXF WFSLJF[JOHFO [JKO HFXFFTU t %SBBH JOEJFO NPHFMJKL XFM CFWPFHEIFEFO PWFS WBO EF PS T BBO IFU UJKEFMJKLF NFEF[FHHFO TDIBQTPSHBBO t 0SHBOJTFFS QBT WFSLJF[JOHFO WPPS EF OJFVXF NFEF[FHHFOTDIBQ WBO EF GVTJF PSHBOJTBUJF BMT BMMF QFSTPOFMF DPOTFRVFOUJFT WBO EF GVTJF IFMEFS [JKO t #FQBBM BMT PS [FMG IPF EF UJKEFMJKLF NFEF[FHHFOTDIBQTTUSVDUVVS FSVJU NPFU [JFO

www.orinformatie.nl

@informatief

langrijkste is dat je zodanig professionaliseert dat je in staat bent om een fusie aan te kunnen â&#x20AC;&#x201C; gewoon in vredestijd, om het maar zo te zeggen. Wat ik ook zou doen als or, is gaan praten met medezeggenschapsorganen die zoâ&#x20AC;&#x2122;n fusieproces achter de rug hebben. Ik vind dat de medezeggenschap vaak teveel met het eigen bedrijf bezig is. Ga eens naar buiten! Dat is ook nodig om je eigen professionaliseringsslag te kunnen onderbouwen: je krijgt een duidelijker beeld van je kennisbehoefte. Ook is het aardig om eens een dag lang te spelen dat je in een fusieproces terechtkomt, puur om te zien wat er op je af komt. Dat doen wij als bestuur ook: we oefenen af en toe crisissituaties, en in de loop van zoâ&#x20AC;&#x2122;n dag zie je veel verbeterpunten ontstaan. Je bent nooit volledig voorbereid, maar je leert ervan en het geeft je het vertrouwen dat je het aankunt.â&#x20AC;&#x2122; Een ander belangrijk thema in het onderzoek is het optuigen van een tijdelijk gezamenlijk medezeggenschapsorgaan. Waar moet zoâ&#x20AC;&#x2122;n structuur aan voldoen?

Berends: â&#x20AC;&#x2DC;Het bijzondere is dat je bij deze fusie een heel mooie transitie-cor zag ontstaan, maar dat het dagelijks bestuur bestond uit twee voorzitters, twee vice-voorzitters en twee ambtelijk secretarissen.

Dat vond ik onprofessioneel. Uiteindelijk is het prima gelopen, maar ik vind nog steeds dat we dat niet zo hadden moeten doen.â&#x20AC;&#x2122; Princen: â&#x20AC;&#x2DC;Voor ons was het niet heel lastig. Die transitie-cor heeft heel goed gewerkt, ook al omdat we ermee voorkwamen dat we verkiezingen moesten houden. Daarmee vermeden we dus ook dat er echt keuzes gemaakt moesten worden over de voorzitter, de vice-voorzitter enzovoort. Ik vind het dus niet zo heel gek dat die problemen zijn ontweken in de transitie-cor. Want anders zou het gevoeld hebben als voorsorteren op een bepaald scenario. En dat was niet de bedoeling.â&#x20AC;&#x2122; Berends: â&#x20AC;&#x2DC;In die zin heeft het inderdaad goed gewerkt, omdat je even de spanning eraf haalt. Dat bleek ook wel. Nadat we een besluit hadden genomen over de vorm, ging iedereen in de advieswerkgroepen zich meteen weer met de inhoud bezig houden. Als er dan na verloop van tijd verkiezingen komen, heeft iedereen veel meer tijd gehad om aan dat idee te wennen.â&#x20AC;&#x2122; OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 â&#x2013; 31

Workshopdag 7 november 2012 NBC, Nieuwegein

Ontwikkel jouw communicatieve en creatieve vaardigheden tijdens de special edition van de OR informatie Workshopdag. Je volgt twee workshops naar keuze en je leert in korte tijd nieuwe technieken om creatiever en overtuigender te communiceren.

Kies 2 van de 4 workshops!

1.

2.

3.

4.

Stel eens een goeie vraag! Door Harry Hartmann Hersenstorm, de methodiek en techniek Door Isa채k Mol Communicatie met de achterban Door Chris Grammer Krachtig overtuigen Door Ellen Vos

www.orinformatie.nl/opleidingen

Nee collegma je mee en(s) ontvan kortingg

Portret

Esther Lansdaal

Luisterend oor Naam: Esther Lansdaal Werkt bij: Purac, onderdeel van CSM. Functie in de or: secretaris Sinds wanneer zit je in de or? ‘Sinds 2010 zit ik in de or en in 2011 werd ik secretaris. Ik ben in de or gegaan omdat er vanuit het laboratorium niemand in de or zat. Maar die nam wel allerlei beslissingen over zaken waarover hij niets kon weten. Dat stoorde me enorm, en daarom ben ik erbij gegaan.

Je kunt wel gaan klagen, maar dat heeft geen zin als je vervolgens niks doet. In 2011 ging onze secretaris weg, en toen is er eigenlijk unaniem besloten dat ik hem moest opvolgen. Ik had wel een idee van waar ik aan begon, omdat ik Theo, onze vorige secretaris, weleens had geholpen. Hij had het allemaal heel goed geregeld en ik hoefde alleen maar voort te bouwen op wat hij had opgezet. Nu lopen alle agenda’s, post, archivering en het wekelijks informeel overleg met de bestuurder via mij. Dat wekelijks overleg is heel prettig, want daardoor weten we vaak al ruim van tevoren wat er aankomt. De onderwerpen zijn heel verschillend. Wij vertellen over de stemming in de diverse gebouwen, want de bestuurder komt lang niet overal. Natuurlijk kan hij ook de manager vragen hoe het ervoor staat, maar die zal sneller geneigd zijn te zeggen dat alles prima is. Wij zijn dus ook een luisterend oor voor wat er speelt: waar zijn mensen minder tevreden over, waar zijn ze bang voor? Over het algemeen krijgen wij alle informatie ook op tijd. Soms ook niet, maar ik denk niet dat er dan onwil in het spel is.’

Is het moeilijk om mensen voor de medezeggenschap te vinden? ‘Zoals meer organisaties heeft ook Purac weleens problemen om voldoende mensen voor de or te interesseren. Aan de andere kant: vorig jaar zijn we zelfs een tijdje “boventallig” geweest, maar omdat er twee mensen vertrokken staat er nu weer een positie open. Het tijdsbeslag www.orinformatie.nl

@informatief

speelt daarbij een rol. Vooral als je voorzitter of secretaris bent, komt er heel veel bij je binnen. Ik probeer het wel tussen werktijd door te doen, maar dat lukt lang niet altijd.

Daarnaast speelt er een zekere angst bij de mensen om hun nek uit te steken in de or.

Heel veel mensen zijn bang dat het niet goed is voor hun carrière, of ze krijgen er de uren niet voor. Ook al staat de bestuurder er nog zo achter, toch zijn er mensen die denken dat ze door een positie in de medezeggenschap hun baan zouden kwijtraken of het pispaaltje zouden worden. Terwijl onze bestuurder juist stimuleert dat mensen op cursus gaan en zich ontwikkelen.

Hij probeert het aantrekkelijk te maken, maar de mensen moeten het natuurlijk wel zelf willen.’

Wat zijn de belangrijkste thema’s waar de or zich momenteel mee bezig houdt? ‘De werkkostenregeling, beloningsbeleid, investeringen, opleiding en training en arbeidsvoorwaarden in algemene zin. Daarnaast is er een voorgenomen besluit om de bakkerijdivisie te verkopen. Dat vergt veel aandacht van de cor. Op zich heeft het geen gevolgen voor de mensen bij Purac, maar het kan zijn

dat er hier meer personeel moet worden aangenomen. Verder zijn we voortdurend bezig met veiligheid en gezondheid op het werk. Niet zozeer omdat wij een veiligheidsprobleem hebben, maar omdat we onze veiligheid voortdurend willen waarborgen. Zo maken we elk half jaar een rondje met onze veiligheidsman. Dan worden mensen aangespoord om hun zaakjes netjes op te ruimen en dat soort dingen. Gelukkig hoeven we er niet heel veel mensen op aan te spreken. Je merkt dat mensen heel bewust bezig zijn met kwaliteit en veiligheid.’

Hoe is het contact met de achterban?

‘Mensen weten ons steeds beter te vinden.

Ze willen niet per se in de or zitten, maar ze willen wel samenwerken. Ze sturen uit zichzelf berichten naar onze mailbox met mededelingen als: “Dit of dat gaan ze veranderen. Het is maar dat jullie het weten.” Dat is ook wel tekenend voor het succes van onze communicatiecommissie. Die heeft behoorlijk aan de weg getimmerd en dat werpt nu duidelijk zijn vruchten af. Het or-werk staat bij Purac goed op de rails.’

Door Herman Feddema OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 33

Werknemers zorggroep dragen bij aan brede medezeggenschap

‘De slaafsheid moet eruit’ Steeds meer grote organisaties nemen hun ondernemingsraad op de schop. Weg met de ivoren toren is het devies, medezeggenschap moet door alle werklagen heen lopen. Bij de Limburgse Cicero Zorggroep staat deze or nieuwe stijl in de startblokken. Met nieuwe mensen, nieuwe taken en meer verantwoordelijkheid.

Door Sal Stam

Wantrouwen overwinnen Medezeggenschap opwaarderen Betrokkenheid van medewerkers

I

n een vergaderkamer van hotel de Roosterhoeve in Limburg zijn zeven mensen bezig met een oefening. Ze doen net alsof ze een vliegtuigongeluk in de woestijn hebben overleefd. Wat te doen? Bij de wrakstukken blijven of gaan lopen? En mochten ze vertrekken, wat nemen ze dan mee? Water, een zonnebril, zouttabletten?

Het blijkt lastig om het eens te worden. Typisch een geval van geven en nemen.

De oefening is onderdeel van een workshop voor pasgekozen or-leden van de Limburgse Cicero Zorggroep, die ouderen en mensen met een beperking als cliënten heeft.

De nieuwe or-leden bereiden zich voor op een totaal nieuwe werkstructuur waarin ze op meerdere fronten compromissen moe-

ten sluiten: met de raad van bestuur, die zich voornamelijk met strategische zaken bezighoudt, maar ook met collega’s op de werkvloer, over praktische zaken als roosterindeling. Doel: het vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers en de medezeggenschap dichter bij de werkvloer brengen.

taak. Ze zat ook de oude or voor, en die was niet in alle opzichten succesvol. ‘Men was niet gewend om breed te kijken en kwam pas in actie als besluiten er eenmaal lagen. De oude or kwam bovendien voort uit een fusie, met alle complicaties van dien.’

Ook bestuursvoorzitter Kina Koster van Cicero kijkt met gemengde gevoelens terug op die periode. ‘Toen ik zes jaar geleden aantrad was er veel wantrouwen van de or naar de raad van bestuur.’ Ze spande zich dan ook in voor het vergroten van de betrokkenheid van de or bij de besluitvorming. ‘Daar hebben we flink in geïnvesteerd de afgelopen jaren. We willen nu doorpakken en er een soort “or 2.0” van maken.’

Cicero ging bij de selectie van de nieuwe or niet over één nacht ijs. Er werd een profiel opgesteld waaraan kandidaten moesten voldoen, met vaardigheden als lef, passie, probleemanalyse, omgevingsbewustzijn en overtuigingskracht – stuk voor stuk competenties die passen bij de meer strategische rol die de or kreeg toebedeeld. Verder werd or teruggebracht van vijftien naar zeven leden. Drie van hen zijn oudgedienden. Die hebben tweemaal zoveel tijd gekregen voor hun or-werk als vroeger.

Voor sommige or-leden is het nog even wennen aan die nieuwe prominente rol, zo bleek tijdens de cursus in roosteren, waarbij ook de raad van bestuur aanschoof. ‘Je zag mensen toch wat bleekjes wegtrekken toen ze hoorden wat van hen werd verwacht’, zegt Camiel Schols, die de training leidde.

‘Het is nu echt menens. Er zijn zwart op wit afspraken gemaakt over wat or en de raad van bestuur van elkaar verwachten, bijvoorbeeld dat de or pro-actiever moet worden.’

‘Mensen trokken bleekjes weg toen ze hoorden wat er werd verwacht’

Doorpakken De voorzitter van de nieuwe or, Annelies Dobbelstein, spreekt van een uitdagende

Direct contact De ‘2.0-aanpak’ bij Cicero Zorggroep staat niet op zichzelf. Steeds meer grote organisaties zijn bezig hun klassieke or-structuur op de schop te nemen, zegt Bert de Velde Harsenhorst, auteur van het boek De impact van maatschappelijke ontwikkelingen op de medezeg34 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012

@informatief

www.orinformatie.nl

genschap. ‘De toekomstige Nationale Politie telt straks 63.000 mensen. Zij worden vertegenwoordigd door één centrale ondernemingsraad. Die medewerkers voelen zich daar nauwelijks mee verbonden. Omgekeerd zal die cor vaak het gevoel hebben te ver van de werknemers af te staan. Grote organisaties zijn veel beter af met een systeem waarbij de or direct in contact staat met de werkvloer, door bijvoorbeeld aan te schuiven bij regulier werkoverleg of roosterindeling aan de afdelingen zelf over te laten.

Met name jongere werknemers zijn daar prima voor toegerust.

Het runnen van een organisatie wordt zo een zaak van iedereen.

De or wordt op die manier een orgaan dat echt impact heeft, in plaats van een praatclub die kijkt of aan de regeltjes is voldaan.’

Dit is ook de weg die Cicero Zorggroep is ingeslagen. ‘De slaafsheid moet eruit’, zegt bestuursvoorzitter Koster. ‘Men mag best wat sterker worden in het bewerken van de leefomgeving. Dat doen ze thuis tenslotte ook.

Hier zitten veel mensen in een soort keurslijf van het volgen van de regels. Dat heeft ook met de sector te maken waarin ze werken. De zorg is van oudsher sterk hiërarchisch georganiseerd. Je kunt het zo gek niet bedenken of er is wel een protocol of werkinstructie voor.’

is dat ook parttimers makkelijker mee kunnen doen. Op die manier breng je medezeggenschap door de hele organisatie.’

Knop om Volgens auteur De Velde Harsenhorst zijn de voordelen van een moderne or legio.

‘Veel dingen waar je als organisatie eerst veel moeite mee had, veranderen ten goede.

Organisaties worstelen soms jaren met bepaalde operationele managementprocessen: roosteren, het draaien van nachten weekenddiensten of arbovraagstukken. Organisaties die deze operationele vraagstukken beter stroomlijnen, blijken het ook financieel beter te doen.’

De hiërarchische structuur in de zorg hoeft geen belemmering te zijn, meent hij. ‘Zelfs de marine heeft de nieuwe medezeggenschapsstructuur omarmd. Alle schepen hebben een eigen medezeggenschapscommissie, die zich bezighoudt met zaken als de

‘We willen er een soort “or 2.0” van maken’

Projectgroepen Zo’n oude structuur vaarwel zeggen is echter geen sinecure, realiseert Koster zich. ‘Wij als raad van bestuur moeten op zoek naar een nieuwe balans in de organisatie. We moeten de or vertrouwen geven en meer medezeggenschap gunnen, en we mogen we er niet van uitgaan dat we bij elke stap die we zetten direct op een “ja en amen” van de or kunnen rekenen.’

Ook volgens or-voorzitter Dobbelstein is de nieuwe werkstructuur nog geen gelopen race. ‘Het wordt een interessant proces. Belangrijk is dat ook medewerkers en leidinggevenden hun verantwoordelijkheid gaan nemen. Het afgelopen jaar hebben we al wel geëxperimenteerd. Or-leden namen deel aan regulier werkoverleg op de afdelingen van Cicero. In de toekomst zullen medewerkers en specialisten van afdelingen, bijvoorbeeld op arbogebied, worden uitgenodigd deel te nemen aan vaste of tijdelijke projectgroepen. Die bestaan soms maar een paar maanden, maar ze zijn wel belangrijk omdat ze adviezen uitbrengen die bindend zijn voor de or. Het voordeel van een tijdelijke groep www.orinformatie.nl

@informatief

logistiek aan boord en het woon- en leefklimaat. Commandanten, matrozen en mariniers krijgen speciale scholing om hiermee om te gaan. Alle partijen snappen dat je zo’n structuur nodig hebt. Je moet het tenslotte samen redden op zo’n boot. In grote organisaties werkt het niet wezenlijk anders.’

Volgens cursusleider Schols moet over de hele linie wel een knop om, zowel bij de directie als de lagen eronder. ‘Veel organisaties houden vast aan de klassiek georganiseerde or. Medezeggenschap draagt bij aan de kwaliteit van de besluitvorming. Als je daar als directie niet in gelooft, houdt het snel op. Dat geldt ook voor alle andere managers in de organisatie.’

Literatuur

De Velde Harsenhorst, B., De impact van maatschappelijke ontwikkelingen op de medezeggenschap, 2012, Kluwer, ISBN 9789013104516

Advertentie

Odyssee

hart voor ontwikkeling

Meedenken Meepraten Meebeslissen Met een training bij Odyssee vergroot elke ondernemingsraad de invloed en betrokkenheid van de medewerkers: met oog voor uw belangen en hart voor ontwikkeling!

Wij bieden maatwerk, een breed aanbod Open Inschrijvingen en interessante Themamiddagen. t 0800 023 07 91 (gratis) e oi@odyssee-groep.nl i www.odyssee-groep.nl Odyssee is ISO-9001 gecertificeerd, lid van Vetron en erkend door Cedeo en GBIO.

OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 35

Jurisprudentie

Gerechtvaardigde leeftijdsdiscriminatie?

Onlangs hebben verkeersvliegers van KLM een procedure tot aan de Hoge Raad gevoerd, waarbij de vraag centraal stond of een verplicht pensioenontslag op 56-jarige leeftijd niet in strijd is met de wet.

Zowel in de Europese richtlijnen als in de Nederlandse Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid (hierna: ‘Wgbl’) is vastgelegd dat discriminatie op grond van leeftijd in principe niet is toegestaan. Uit Europese richtlijnen en rechtspraak blijkt dat een regeling volgens welke het arbeidscontract wordt ontbonden bij het bereiken van de in die regeling vastgelegde pensioengerechtigde leeftijd, die onder de AOW-leeftijd ligt, wordt aangemerkt als een regeling die de werknemers in kwestie ongunstiger behandelt dan andere werknemers. In beginsel maakt een dergelijke regeling dus onderscheid op grond van leeftijd.

Echter, het maken van een direct onderscheid op grond van leeftijd is niet discriminerend als dit verschil in het kader van de nati-

onale wetgeving objectief en redelijk wordt gerechtvaardigd door een legitiem doel, en als de middelen voor het bereiken van dat doel passend en noodzakelijk zijn. Dit is ook zo overgenomen in de Wgbl.

Feiten In de zaak die door een tiental verkeersvliegers van KLM was aangespannen, stond de vraag centraal of het in de KLM-cao verankerde, verplichte pensioenontslag van verkeersvliegers die de 56-jarige leeftijd hebben bereikt, in strijd is met het verbod van leeftijdsdiscriminatie. De vliegers stelden zich hierbij op het standpunt dat dit onderscheid op grond van leeftijd niet objectief gerechtvaardigd is, derhalve in strijd is met de Wgbl en nietig is. KLM stelde daar – kort

gezegd – tegenover dat de vaste pensioenleeftijd een regelmatige en voorspelbare doorstroming van verkeersvliegers tussen de rangen, kostenbeheersing, een evenwichtige personeelsopbouw en een evenwichtige verdeling van de werkgelegenheidskansen binnen de beroepsgroep tot doel heeft, hetgeen een objectieve rechtvaardiging zou zijn. KLM is daarnaast van mening dat het hanteren van deze vaste pensioenleeftijd een passend en noodzakelijk middel vormt voor de verwezenlijking van deze doelen.

De Hoge Raad is het met het Hof en de kantonrechter die eerder over deze zaak oordeelden, eens dat er in dit geval sprake is een legitiem doel voor de vaste, vroegere pensioenleeftijd. De door KLM aangevoerde gronden, waarbij met name het argument van doorstroming zwaar weegt, vormen werkelijke en zwaarwegende behoeften van KLM, die niet op een andere wijze kunnen worden bewerkstelligd. Ook acht de Hoge Raad het van belang dat een groot deel van de KLM- vliegers zich kan vinden in de vervroegde vaste pensioenleeftijd.

Or te vroeg met beroep bij OK? Op basis van een aantal besluiten concludeert de or dat er een besluit tot reorganisatie is genomen waarover geen advies is gevraagd. Hij stapt naar de Ondernemingskamer. Is dat terecht of was de ondernemingsraad hier te voorbarig?

Vita biedt diensten aan op het gebied van sociaal cultureel werk in verschillende gemeenten, die dit via subsidie financieren.

De or stelt dat Vita een besluit tot reorganisatie heeft genomen dat bestaat uit: 1) beëindiging

van de huurovereenkomsten voor de wijksteunpunten, 2) de opdracht aan medewerkers om elders huisvesting te zoeken, 3) de opdracht aan de medewerkers van alle wijksteunpunten om zakelijker te gaan werken in het ka-

36 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012

der van het project Welzijn Nieuwe Stijl (WNS), en 4) aanstelling van een coördinator die een plan moet maken voor de personele bezetting van het wijksteunpunt Aalsmeer. Omdat hierover geen advies is gevraagd, gaat de ondernemingsraad naar de Ondernemingskamer.

Ondernemingskamer De OK acht het aannemelijk dat Vita met opzegging van de huurcontracten beoogt flexibiliteit met betrekking tot de huisvesting te creëren, en onderhande-

Conclusie Het uitgangspunt blijft dat pensioenontslag onder de AOWgerechtigde leeftijd een verboden leeftijdsonderscheid vormt, maar uit deze uitspraak volgt dat hier zeker uitzonderingen op mogelijk zijn. Hoewel deze uitspraak een heel specifieke situatie betreft en niet iedereen het ermee eens is, biedt dit oordeel de mogelijkheid om ook in andere branches onder het mom van doorstromingsbeleid een pensioenontslagleeftijd te hanteren die beduidend lager is dan 65 jaar.

Hoge Raad, 13 juli 2012 (LJN: BW3367)

Chris Nekeman is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam.

lingsmarge voor eventueel gunstigere huurvoorwaarden. Het is niet aannemelijk dat Vita besloten heeft het gebruik van deze locaties daadwerkelijk te beëindigen en evenmin dat aan de desbetreffende medewerkers opdracht is gegeven elders huisvesting te zoeken. De opzeggingen zijn in het licht daarvan niet te beschouwen als een adviesplichtig besluit.

Vita heeft verklaard dat de medewerkers is gevraagd in de praktijk ideeën te ontwikkelen in het kader van de invoering WNS. Kennelijk is op dit punt binnen Vita nog sprake van een zoekproces, waarbij niet kan worden ge@informatief

www.orinformatie.nl

Het begrip beloningssysteem (art. 27 WOR) Een ondernemer heeft twee regelingen voor variabele beloning. De or stemt in met wijziging van de ene regeling, maar dan blijkt dat de andere regeling al in dezelfde zin was gewijzigd zonder instemming. De or roept hiervoor nietigheid in.

Een ondernemer (GDF SUEZ Energie Nederland) kent twee regelingen voor de variabele beloning, de regeling Resultaat Afhankelijke Beloning (hierna: RAB) en de regeling Variabele Beloning voor Functiecontracthouders (hierna: VBF).

Op 17 februari 2011 vraagt de ondernemer de or om in te stemmen met een wijziging van de RAB, namelijk het baseren van de RAB op de EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) en niet langer op de EBIT (Earnings Before Interest, Taxes).

De or stemt hier onder voorwaarden mee in. Tijdens het instemmingstraject constateert de or echter dat de VBF-regeling al in 2010 in dezelfde zin is gewijzigd. en roept de nietigheid van het daaraan ten grondslag lig-

gende besluit in omdat de ondernemer instemming had moeten vragen. De regeling VBF is volgens de or een beloningssysteem als bedoeld in artikel 27 WOR, omdat hij een methode bevat volgens welke de variabele beloning wordt berekend die aan bepaalde functies wordt toegekend. De wijziging naar de EBITDA betekent dat de grondslag van de variabele beloning, de bonus, wordt gewijzigd; er had dus instemming moeten worden gevraagd. Volgens de ondernemer is er echter geen sprake van een beloningssysteem in de zin van artikel 27 WOR, omdat uitsluitend de wijze van berekening is veranderd en deze verandering voor alle salarisschalen geldt. Instemming is slechts vereist als de onderlinge rangorde wijzigt. Volgens de on-

constateerd dat Vita of haar medewerkers zich meer concreet een voorstelling hebben gemaakt van wat WNS in de praktijk voor Vita inhoudt. Pas als medewerkers met concrete suggesties komen en Vita zegt die over te nemen, zou sprake kunnen zijn van een voorgenomen besluit.

De OK komt tot de conclusie dat er nog geen sprake is van een adviesplichtig (voorgenomen) besluit. Daarbij vindt de OK het wel van belang dat Vita uitdrukkelijk heeft verklaard dat zij de or advies zal vragen zodra zij het voornemen opvat om één of meer concrete besluiten op het gebied van de vestiging van de

wijksteunpunten, de bezuinigingen en/of invoering van WNS te nemen, alsmede dat zij de or bij de voorbereiding daarvan zal betrekken.

www.orinformatie.nl

@informatief

Commentaar Voorafgaand aan een adviesaanvraag is er sprake van voorbereidingsfase, waarbij er nog geen sprake is van een adviesplichtig voorgenomen besluit. In de praktijk is er vaak discussie over de vraag waar de grens ligt. Er is een aantal algemene uitgangspunten: voorbereiden mag, uitvoeren niet; van uitvoeren is sprake als er onomkeerbare handelingen worden verricht; een

dernemer blijft deze rangorde ongewijzigd en is dus geen instemming vereist.

Oordeel kantonrechter De kantonrechter stelt eerst vast dat de or slechts instemmingsrecht heeft ten aanzien van een wijziging van de systematiek van de beloning en niet ten aanzien van een wijziging van de hoogte van het loon. Dat is namelijk een primaire arbeidsvoorwaarde waar de or geen invloed op heeft.

Vervolgens oordeelt de kantonrechter dat de wijziging geen invloed heeft op de onderlinge rangorde van de beloningen van de werknemers, omdat de wijziging op alle loonschalen relatief gezien dezelfde invloed heeft.

Echter, de enkele omstandigheid dat de onderlinge rangorde van de beloningen niet wijzigt, wil nog niet zeggen dat er geen sprake van een systeemwijziging kan zijn. Het doel en de strekking van de wijziging is namelijk om een meer betrouwbaar geachte maatstaf te hanteren bij het berekenen van de beloning. Dat is een systeemwijziging die weliswaar de hoogte van het loon kan

adviesaanvraag (in een later stadium) moet nog wezenlijke invloed op de besluitvorming kunnen hebben. In iedere concrete situatie zal getoetst moeten worden wanneer het moment van adviesaanvragen aanbreekt.

Deze zaak is een voorbeeld van een situatie waarvan de rechter vindt dat hier nog geen sprake van is. In art. 24 lid 1 WOR is een handvat opgenomen om discussies hierover in te perken, namelijk: de ondernemer moet de or tijdig informeren over adviesen instemmingsplichtige besluiten die hij in voorbereiding heeft. Vervolgens moeten beide partijen afspraken maken over

beïnvloeden, maar daarmee in een zo ver verwijderd verband staat, dat niet de wijziging van een primaire arbeidsvoorwaarde in het geding is. Door een andere maatstaf te gaan hanteren, wijzigt de ondernemer de criteria voor de variabele beloning en daarmee is er wel sprake is van een systeemwijziging. Dat besluit is instemmingsplichtig.

Omdat er geen instemming is gevraagd oordeelt de kantonrechter dan ook dat dit besluit nietig is.

Kantonrechter Zwolle, 1 juni 2012

Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten te Amsterdam.

de momenten en wijze waarop de or daarbij wordt betrokken.

Hof Amsterdam (OK), 30 mei 2012, LJN: BX0314

Loe Sprengers is advocaat bij het Advokatenkollektief te Utrecht.

OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 37

Agenda 8 oktober

23 oktober, Putten

5 november

Snel en kritisch lezen

De strategische or

Duurzaam denken en doen (MVO)

Organisatie ATIM Kosten € 351,50 Telefoon 030-2334522 www.atim.eu

Organisatie Cintea Kosten € 395,Telefoon 033-4654026 www.cintea.nl

Organisatie WvM Kosten € 300,Telefoon 0570-636311 www.wvm.info

8 oktober, Arnhem

23 oktober, Utrecht

6 november

Sturen of besturen?

Or en pensioenen

Integriteit en medezeggenschap

Organisatie Stavoor Kosten € 325,Telefoon 0570-691611 www.stavoor.nl

Organisatie FNV Formaat Kosten € 285,Telefoon 0348-497397 www.fnvformaat.nl

Organisatie CAOP Kosten € 395,Telefoon 070-3765849 www.caop.nl

9 oktober

25 oktober, Utrecht

8 november

Wervend schrijven

Omgaan met ongewenst gedrag

Sociaal plan beoordelen of afsluiten

Organisatie ATIM Kosten € 351,50 Telefoon 030-2334522 www.atim.eu

Organisatie FNV Formaat Kosten € 285,Telefoon 0348-497397 www.fnvformaat.nl

Organisatie Odyssee Kosten € 295,Telefoon 035-5427863 www.odyssee-groep.nl

9 oktober, Utrecht

29 oktober

8 november, Arnhem

Lobbyen en netwerken voor or-leden

Personeelsmanagement en de rol van de or

Communicatie met de achterban

Organisatie GITP Kosten € 390,Telefoon 013-5355825 www.gitp.nl

Organisatie ATIM Kosten € 351,50 Telefoon 030-2334522 www.atim.eu

11 oktober

Organisatie Stavoor Kosten € 325,Telefoon 0570-691611 www.stavoor.nl 12 november

Verkiezingscampagne in één dag

29 oktober

Competentieontwikkeling voor de or

Organisatie Stavoor Kosten € 325,Telefoon 0570-691611 www.stavoor.nl

De dag van de coöperatieve medezeggenschap

Organisatie CAOP Kosten € 395,Telefoon 070-3765849 www.caop.nl

12 oktober, Amersfoort

Organisatie Odyssee Kosten Onbekend Telefoon 035-5427863 www.odyssee-groep.nl

Basiscursus financiën Organisatie WvM Kosten € 300,Telefoon 0570-636311 www.wvm.info 16 oktober, Vlodrop

Communicatie met de achterban Organisatie Odyssee Kosten € 295,Telefoon 035-5427863 www.odyssee-groep.nl 22 oktober, Utrecht

Or en risico-inventarisatie en -evaluatie Organisatie GITP Kosten € 215,-Telefoon 013-5355825 www.gitp.nl

38 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012

12 november, Utrecht/Houten

Netwerken werkt!

30 oktober, Amersfoort

Effectief onderhandelen, hoe doe je dat?

Organisatie AvM Kosten € 290,Telefoon 013-5229191 www.avmtraining.nl 31 oktober, Amsterdam

Financiële informatie en de or Organisatie KGCA Kosten € 350,Telefoon 020-6200696 www.kgca.nl

Organisatie Mede Kosten € 375,Telefoon 030-6371242 www.mede.nl 12-13 november

Inzicht in het krachtenveld rondom de or Organisatie Bureau Zuidema Kosten € 625,Telefoon 033-4345800 www.zuidema.nl 12-13 november, Putten

Financieel beleid in de GGZ 1 november, Utrecht

Or & pensioenen Organisatie Vakmedianet Kosten € 395,Telefoon 0172-466758 www.kluwershop.nl/opleidingen/or/

Organisatie Cintea Kosten € 695,Telefoon 033-4654026 www.cintea.nl

@informatief

www.orinformatie.nl

Baker & McKenzie, toonaangevend in arbeidsrecht Bij de Praktijkgroep Arbeidsrecht, Medezeggenschapsrecht en Pensioenrecht ligt de focus op de belangen van de cliënt en het speelveld waarin deze opereert. De uitgebreide ervaring van het team met zowel het adviseren van ondernemers als ondernemingsraden maakt dat Baker & McKenzie alle facetten van uw zaak kan doorgronden vanuit de verschillende invalshoeken. Mede daarom behoort het team tot de top van de advocatuur. Met meer dan 20 specialisten in het arbeidsrecht adviseert het team nationale en internationale ondernemingen, ondernemingsraden en top executives over alle deelgebieden van het arbeidsrecht, medezeggenschapsrecht en pensioenrecht. Wereldwijd heeft Baker & McKenzie 71 vestigingen, met méér dan 500 arbeidsrechtspecialisten.

Bij Baker & McKenzie krijgt u, waar ook ter wereld, advies van advocaten, fiscalisten, notarissen én economen die hun land kennen als geen ander. Het zijn ervaren experts die voor u niet één, maar twee stappen verder gaan. En die altijd komen met creatieve en pragmatische adviezen. Onze professionals zijn veelal direct betrokken bij de totstandkoming van lokale en internationale wetgeving en delen hun kennis zowel onderling als met cliënten.

Baker & McKenzie ziet de wereld zoals onze cliënten die zien – als een geïntegreerde markt waar ideeën, talent en ondernemerschap samenkomen.

Meer weten? Kijk op www.bakermckenzie.nl Mirjam de Blécourt +31 20 551 7466 mirjam.deblecourt@bakermckenzie.com Karin Bodewes +31 20 551 7452 karin.bodewes@bakermckenzie.com

© 2012 Baker & McKenzie. Alle rechten voorbehouden.

Baker & McKenzie Amsterdam N.V. is lid van Baker & McKenzie International, een Zwitserse Verein.