OR informatie juli 2012

7BLCMBE WPPS POEFSOFNJOHTSBEFO +BBSHBOH t OVNNFS t KVMJ 7FSTDIJKOU Y QFS KBBS

Grijp de regie over de overlegvergadering Medewerkers in verwaarloosde organisaties zijn net kinderen

Rechter bevestigt keuzevrijheid or bij het selecteren van een adviseur

Or-platforms van nutsbedrijven vinden elkaar op een netwerkdag

Rienk Goodijk deed onderzoek naar falende toezichthouders

Colofon Redactie-adres OR informatie, vakblad voor ondernemingsraden Vakmedianet Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Tel 0172-466728 E-mail or-informatie@vakmedianet-alphen.nl Website www.orinformatie.nl Twitter: @orinformatief OR informatie is een uitgave van Vakmedianet Redactie Marion Winnink (hoofdredacteur) Take Ligteringen (eindredacteur) Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren, Loe Sprengers Medewerkers Herman Feddema, Paul F. van der Heijden, Inge Hofstee, Jac. Janssen, Maria de Jong, Theo Keltjens, Eva Knipschild, Loek Kusiak, Josee Lamers, Bernard van Lammeren, Take Ligteringen, Chris Nekeman, Paul Peijnenburg, Jan Popma, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Elske ter Veld, Sjaak van Zuijlen Vormgeving colorscan BV, Voorhout www.colorscan.nl

Inhoud

Publieke werken Voor de or-platforms in de nutsvoorzieningen gas, water en licht is het zoeken naar samenwerking een baanbrekende stap. Maatschappelijk is er wel alle reden toe. De marktwerking rukt ook op in de publieke sector, terwijl dreigende personeelstekorten in technische functies voor de nodige hoofdbrekens zorgen.

De vraag in hoeverre een gezamenlijke strategie van de medezeggenschap mogelijk en nodig is, lag onlangs voor op een drukbezochte netwerkdag in Soestduinen.

16

Druk Koninklijke van Gorcum, Assen Uitgeverij Vakmedianet, Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Uitgever: Marie-Noëlle Lim Abonnementen Kluwer Klantenservice, Postbus 23, 7400 GA Deventer www.kluwer.nl/klantenservice Prijzen Abonnementen (10 nummers) € 165,-, losse nummers € 21,95 (incl. BTW en verzendkosten).

Abonnementen kunnen schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor de aanvang van het nieuwe abonnementsjaar worden opgezegd. Bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd.

Advertenties Siske Sardjoe, tel. 0172-466406 Yvonne Bansagi, tel. 0172-466621 Media Order Support Paulien Ellerbrak, 0172-466917 Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen, gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland.

Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar bij de uitgever.

Joost Kampen over verwaarloosde organisaties

Medewerkers zijn net kinderen Organisatieadviseur Joost Kampen publiceerde vorig jaar een boek over verwaarloosde organisaties, een onderwerp waarover nog maar weinig literatuur bestaat. Kampen constateert dat er grote parallellen zijn tussen het opvoeden van kinderen en het leiding geven aan werknemers. Verwaarlozing voltrekt zich binnen een organisatie vaak volgens dezelfde patronen als binnen een gezin.

24

Het al dan niet op verzoek van de redactie aanbieden van artikelen aan OR informatie impliceert toestemming voor openbaarmaking en verveelvoudiging ten behoeve van de elektronische ontsluiting van OR informatie.

Overname van artikelen door derden is niet toegestaan zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

Coverfoto: Shutterstock

Jullie regels, niet de onze!

Mag de or bij een overheidsinstelling zelf uitmaken wie hij als extern adviseur aantrekt? Je zou zeggen: ja natuurlijk. Maar daarover kunnen meningen verschillen. De or van de gevangenis in Hoogeveen verdedigde zijn keuzevrijheid voor de rechter en nu ligt er een uitspraak die zijn stellingname ondersteunt.

28 2 ■ OR informatie 7 | juli 2012

@informatief

www.orinformatie.nl

So you think you can...?

Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

6

Actualiteiten arbo Opinie

8

Lenteakkoordontslagvernieuwing

8

Soepeltjes afvoeren

9

Verslaving en abstinentie Reportage

16

Verbindingen leggen tussen or-platforms

24

Interview over verwaarloosde organisaties

28

Rechter bevestigt keuzevrijheid or Achtergrond

10

Lean management en de ondernemingsraad

12

Kleinschalige nieuwe vorm medezeggenschap

14

Representatieve samenstelling van de or

18

Meer halen uit de overlegvergadering

20

Rol van commissarissen bij de overlegvergadering

22

Grijp de regie over de overlegvergadering

30

Is falend toezicht een structureel probleem?

32

OR informatie Congres 2012

34

Bespreking proefschrift Bron van meerwaarde Jurisprudentie

36

Op welke datum ging urenuitbreiding in?

36

Uitblijven advies or aangerekend

37

Geen zwaarwegend belang Rubrieken

13

Gabi geeft antwoord: te weinig informatie

21

Checklist bespreking algemene gang van zaken

26

OR opleidingen

31

5 vragen aan Annet de Lange

33

Portret van Huib Kneepkens

38

Agenda

Juffrouw K. zat diep gebogen over een dikke stapel papieren, de leesbril half op haar neus en zweetdruppels op haar voorhoofd. Ze schudde af en toe met haar hoofd en ik hoorde haar diep zuchten. Ik ging naar haar toe. ‘Gaat het?’ vroeg ik meelevend. Ze keek op van haar werk en zuchte nog eens diep. ‘Nee’, zei ze, ‘het schiet niet op en ik word hier zo treurig van.’

‘Mag ik vragen waar u mee bezig bent?’ ‘Ach’, zei ze, ‘je kent Mark toch hè? Hij heeft een zaak hier in de binnenstad aan het Binnenhof.

Een mooie zaak, dat wel, maar die loopt niet zo best nu; problemen in de directie, onduidelijkheid over de bedrijfsstrategie, personeel dat opstapt. En dan beginnen ze ook nog vanuit het hoofdconcern te mopperen dat de financiën niet op orde zijn en dat er bezuinigd moet worden. Daar was Mark ook wel mee bezig, maar in deze tijden...’ Ze zweeg even betekenisvol. ‘Het gaat wel om 18 miljard. En je snapt wel dat die lieve schat het daar moeilijk mee heeft. Je kan zo’n zaak ook niet in je eentje runnen en ondertussen zwaar saneren.

Daar heeft hij anderen voor nodig. Nou, en dit zijn de eerste sollicitanten.’ Ze wees naar de stapel papieren, waar ze overheen gebogen had gezeten. ‘Ik heb Mark aangeboden te helpen bij de selectie, maar dat valt niet mee. Ze zijn allemaal natuurlijk buitengewoon kundig en capabel, maar de ideeën die zij opperen om de zaak weer vlot te trekken... Meer belasting betalen, geen salarisverhoging voor het ambtelijke personeel, langer doorwerken, bezuinigen op de beveiliging, buitenlandse filialen sluiten, geen subsidie voor de opvang van kinderen, eigen bijdrage voor de ziektekosten omhoog... Och, och, och.’ Juffrouw K. schudde mistroostig haar hoofd. ‘Waar moet dat heen? En dan heb ik het nog niet eens over de sollicitanten die vandaag zijn binnengekomen. Die willen het nog anders. Of neem nou deze, die roept dat Mark zich moet terugtrekken uit het concern, want dan zijn we weer baas over onze eigen centen. Alsof dát de problemen in één keer helpt oplossen. Ik weet het niet hoor, ik geloof daar niet in, maar wat dan wel, hè?’ Ze zat er zwaar mee in haar maag. ‘Weet u wat’, zei ik, ‘als Mark het nou eens voorlegt aan het voltallige personeel? Een soort van “so you think you can...”.’

Juffrouw K. veerde op. ‘Goed idee! En dan doen we het direct na de zomer... ehh in september, ja, woensdag 12 september, dat lijkt me een mooie datum. Ik ga het gelijk regelen.’

Ik wens iedereen een fijne zomer en veel wijsheid in september.

Hoofdredacteur OR informatie Reageren op mijn column kan via or-informatie@vakmedianet-alphen.nl

www.orinformatie.nl @informatief

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 7 | juli 2012 ■ 3

Actualiteiten

Overheid

Klachtrecht voor or bij aanstellingskeuringen De ondernemingsraad krijgt een klachtrecht over medische keuringen. Voor klachten of vragen over keuringen die (nieuwe) werknemers volgens de or ten onrechte moeten ondergaan, is er per 1 oktober een Commissie Klachtenbehandeling Aanstellingskeuringen (CKA).

De CKA, ingesteld door het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, ziet toe op de naleving van de Wet medische keuringen (Wmk). Vanaf 1 oktober valt de CKA onder de SociaalEconomische Raad (SER).

Volgens de Wet medische keuringen is een aanstellingskeuring alleen toegestaan voor functies waaraan risico’s zijn verbonden voor de werknemer, zoals brandweerman, duiker of vrachtwagenchauffeur. Voor een kantoorbaan gelden geen bijzondere functie-eisen. De Wmk moet voorkomen

dat mensen met gezondheidsproblemen of een handicap van werk worden uitgesloten. In de praktijk moeten sollicitanten echter nog vaak vragenlijsten invullen over hun gezondheidstoestand en ziekteverzuim in het verleden.

Ook werknemers die al in dienst zijn maar in een andere functie worden herplaatst, kunnen ten onrechte met een keuring te maken krijgen.

‘Een aanstellingskeuring is er niet om voor de werkgever het risico op loondoorbetaling bij ziekte vast te stellen’, verduidelijkt Willem Bouwens, hoogleraar sociaal recht en voorzitter van de CKA. ‘Vragen over gezondheid mogen in een sollicitatiegesprek niet gesteld worden. Dat grijpt in in de privacy. Medische keuringen mogen alleen door bedrijfsartsen worden uitgevoerd, aan het eind van de sollicitatieprocedure en nadat de risico’s van een functie zijn

vastgesteld. Of een keuring nodig is, hangt verder af van de arbeidsomstandigheden. Risico’s in het werk zijn te voorkomen door rustpauzes, taakafwisseling en technische voorzieningen.’ De CKA heeft er volgens Bouwens ‘lang voor gevochten’ dat het klachtrecht van individuele werknemers

vanaf 1 oktober ook wettelijk geldt voor ondernemingsraden.

‘Een or heeft op basis van het instemmingsrecht een belangrijke rol bij het vaststellen, wijzigen of intrekken van het keuringsbeleid.’

De CKA onderzoekt klachten in een hoorzitting en doet binnen zes weken uitspraak.

door nieuwe docenten met schaal 10. De or is van mening dat dit formatiebeleid is. Om de fusie niet te vertragen, heeft het CvB dit deel uit het reorganisatieplan gehaald. Dit formatiebeleidsdeel zal binnen zes maanden apart aan de bor worden voorgelegd ter instemming.

De vestiging van het hoofdkantoor is nog steeds een twistpunt tussen beide or’s, al schaart de or-voorzitter van ROC Westerschelde, Albert Stallaart, zich persoonlijk achter het standpunt van de tegenstander.

‘De keuze voor Terneuzen is een politiek compromis’, zegt hij.

‘Bedrijfseconomisch gezien is het hoogst ongelukkig. Het merendeel van de managers zit in Middelburg en Vlissingen. Het is onzinnig om die mensen naar Terneuzen te laten reizen.’ Toch is een meerderheid van zijn or het daar niet mee eens en wil deze de bestuurders houden aan de politieke belofte.

Stallaart: ‘Het ontwerp van het hoofdkantoor in Terneuzen is klaar en binnen enkele weken wordt gestart met de verbouwing.

Natuurlijk is niet iedereen het eens met dit politieke besluit, maar het maakte wel de fusie mogelijk.’

Or’s Zeeuwse ROC’s verzoend in bor Vanaf de eerste fusiebesprekingen tussen ROC Westerschelde en ROC Zeeland stonden de or’en van beide instellingen lijnrecht tegenover elkaar. Nu adviseren ze gezamenlijk als bijzondere ondernemingsraad (bor) over het realisatieplan.

De or van ROC Westerschelde, gevestigd in Terneuzen, was van meet af aan tegen een fusie met het veel grotere ROC Zeeland, met vestigingen in Middelburg, Vlissingen en Goes. De raad vreesde dat de fusie uiteindelijk zou leiden tot vertrek van het onderwijs uit Terneuzen, zoals eerder ook het Waterschap en de Belastingdienst waren vertrokken. Als politieke garantie zou Terneuzen het hoofdkantoor van de fusieorganisatie krijgen. Dat laatste stuitte echter op verzet bij 4 ■ OR informatie 7 | juli 2012

de or van ROC Zeeland, die vóór fuseren was.

Het fusiebesluit werd doorgedrukt.

Na uitgebreid advies te hebben ingewonnen bij collega-instellingen en advocaten in den lande, zag de or in Terneuzen ervan af om naar de Ondernemingskamer te stappen en legde zich bij het besluit neer.

Beide or’s beraden zich nu gezamenlijk in een bor over het reorganisatieplan. Hierin staat hoe het personeelsbestand in elkaar zal worden geschoven. Op grond van een speciaal statuut in de cao hebben or’en in het onderwijs instemmingrecht over beleidszaken, waar de WOR alleen adviesrecht geeft.

Met een beroep hierop heeft de bor bezwaar aangetekend tegen het aanbieden van een adviesverzoek. Uit het reorganisatieplan blijkt onder meer dat vertrekkende docenten met schaal 11 vervangen worden

@informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Or NRC initieert onderzoek naar dividend De or van NRC Handelsblad en nrc.next heeft grote bezwaren tegen de extreem hoge winstuitkering aan hun eigenaren, investeringsmaatschappij Egeria en mediaondernemer Derk Sauer.

Met goedkeuring van de directie en de raad van commissarissen heeft de or een externe deskundige ingeschakeld om de rechtmatigheid van het dividend te onderzoeken.

12,5 miljoen euro willen de eigenaren zichzelf uitkeren, over een jaarwinst van 4,7 miljoen. Dit ‘superdividend’, zoals de or het noemt, zou mogelijk zijn dankzij ‘buffers’ die gevormd zijn bij de overname van beide kranten. NRC Handelsblad en nrc.next werden in 2010 voor 70 miljoen euro verkocht door De Persgroep (eigenaar van onder meer De Volkskrant) aan Egeria en Derk Sauer. De eerste heeft 91 procent van de aandelen, de tweede 9 procent. Het eer-

ste jaar leed NRC nog een verlies van 1,6 miljoen euro, vooral door de kosten van een reorganisatie waarbij dertig van de 350 banen werden geschrapt. Het dividend over de vorig jaar behaalde winst is volgens de nieuwe eigenaren conform de afspraken. De directie, inclusief hoofdredacteur Peter Vandermeersch, en de raad van commissarissen onderschrijven dit standpunt.

Maar de or heeft grote twijfels en bezwaren. In een brief aan de bestuurders dringt de or erop aan de uitkering te herzien. De raad vindt de hoogte van het bedrag ongepast, gezien de recente ontslagen, de teruglopende advertentie-inkomsten en de onzekere financiële situatie.

Ook vindt de or dat de aandeelhouders lering moeten trekken uit eerdere ervaringen met het Britse opkoopfonds Apax, dat in 2007 krantenuitgever PCM opzadelde met torenhoge schulden.

De or wil een onafhankelijk onder-

zoek dat moet uitwijzen of het bedrag inderdaad rechtmatig is en financieel verantwoord. Directie en raad van commissarissen hebben hiermee ingestemd. Het onderzoek wordt uitgevoerd door een ‘externe

deskundige die goed thuis is in de media’, zo laat or-voorzitter Hubert Smeets weten. Afgesproken is dat er lopende het onderzoek door geen van de partijen inhoudelijke mededelingen worden gedaan.

Stichting SCOOR gaat kwaliteit opleidingen onder nemingsraden bewaken Deze zomer gaat de SER een stichting oprichten die de kwaliteit van de vorming en scholing van ondernemingsraadsleden gaat bewaken. De stichting gaat dit doen door opleidingen voor ondernemingsraden te certificeren. De naam van de stichting is Stichting Certificatie Opleiding Ondernemingsraden (SCOOR).

Het bestuur zal bestaan uit een onafhankelijke voorzitter, vertegenwoordigers van sociale partners (waaronder de overheidswerkgevers) en een vertegenwoordiger uit de scholingsbranche. De stichting zal worden gefinancierd uit bijdragen die de opleidingsinstituten aan de stichting moeten betalen voor hun certificaat.

De Bestuurskamer van de SER heeft inmiddels de hoofdlijnen www.orinformatie.nl

@informatief

van de certificeringsregeling vastgesteld en SCOOR zal deze verder uitwerken. Het betreft certificering op basis van vrijwilligheid, wat betekent dat een opleidingsinstituut niet verplicht is een certificaat te hebben. De certificeringsregeling zal met name eisen stellen aan de kwaliteitssystemen van de opleidingsinstituten. Alle opleidingsinstituten, dus ook eenmansinstituten of gespecialiseerde onderdelen van een onderneming, kunnen in aanmerking komen voor een certificaat.

De onlangs opgerichte SERvommissie Bevordering Medezeggenschap zal jaarlijks richtbedragen voor maatwerkcursussen en zogenoemde open-inschrijvingcursussen bepalen. Richtbedragen zijn geen wettelijke norm, maar vormen een richtsnoer voor wat

onder normale omstandigheden redelijke kosten per dagdeel zijn voor kwalitatief afdoende scholing en vorming van ondernemingsraadleden. De richtbedragen zijn gebaseerd op de gemiddelde tarieven voor medezeggenschapsscholing van de gecertificeerde scholingsinstituten. Dit najaar zullen de richtbedragen voor 2013 worden vastgesteld.

De stichting, de certificeringsregeling en het richtbedrag vloeien voort uit een advies van 2011, waarin de SER ervoor pleit het recht op scholing en vorming van ondernemingsraadsleden, alsmede de kwaliteit en de financiering ervan, op andere wijze te waarborgen. Daarnaast wordt door middel van een wijziging van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) de financieringsplicht van

werkgevers voor scholing explicieter geregeld. Verder krijgt de Commissie Bevordering Medezeggenschap de wettelijke taak om de (kwaliteit van) medezeggenschap in ondernemingen te bevorderen.

Het nieuwe systeem komt in de plaats van het huidige systeem van gesubsidieerde scholing en vorming van or-leden via een door de ondernemers te betalen heffing. De wijziging van de WOR gaat in op 1 januari 2013.

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 7 | juli 2012 ■ 5

Actualiteiten

Overheid Arbo

Werknemer kiest arbeidsvoorwaarden vaker zelf

De belangrijkste reden voor werkgevers om keuzemogelijkheden in te voeren, is het vergroten van de tevredenheid van medewerkers (77 procent). Grote bedrijven (met meer dan vijfhonderd medewerkers) scoren het hoogst wat betreft het aanbieden van keuzemogelijkheden (71 procent). Van de bedrijfstakken scoort de financiële dienstverlening het hoogst (78 procent). Werknemers hebben een voorkeur voor extra vrije dagen of een fiets van de baas.

AWVN is zeer tevreden met de onderzoeksresultaten. Volgens directeur Arbeidsvoorwaardenbeleid

Hans van der Steen vloeit de opkomst van keuzemogelijkheden in arbeidsvoorwaarden voort uit een langjarige trend die te typeren is als betere begripsvorming tussen werkgevers en werknemer. Van der Steen: ‘Werknemers realiseren zich steeds beter dat sterke bedrijven ook in hun voordeel zijn vanwege de loonruimte en de kwalitatief goede werkgelegenheid die een sterk en winstgevend bedrijf biedt. Tegelijkertijd proberen werkgevers hun werknemers te faciliteren in bijvoorbeeld het combineren van werk en privéleven.’

Keuzemogelijkheden in arbeidsvoorwaarden kennen globaal drie verschijningsvormen. De eenvoudigste is het tijd-voor-tijdprincipe.

In persoonlijke keuzesystemen is het mogelijk om ook andere zaken dan tijd en geld tegen elkaar te ruilen. In een persoonlijk keuzebudget is een arbeidsvoorwaardenpakket omgerekend naar een pot met geld. De medewerker kan zelf bepalen aan welke doelen (vrije dagen, fiets, studie, loon et cetera) hij het budget besteedt.

Ook zzp’ers beschermd tegen arbeidsrisico’s Zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers) die op dezelfde werkplaats als ‘gewone’ werknemers werken, genieten wat veiligheid en gezondheid betreft voortaan hetzelfde beschermingsniveau als werknemers in loondienst. Een besluit van het ministerie van Sociale Zaken hieromtrent is op 1 juli van kracht geworden.

Een voorbeeld van een maatregel die onder het besluit valt, is dat de regel om op de bouwplaats de lichamelijke belasting te verminderen voortaan voor zowel werknemers in loondienst als zzp’ers geldt. De gelijkstelling van dergelijke maatregelen maakt het handhaven van arboregels eenvoudiger.

6 ■ OR informatie 7 | juli 2012

Voor zelfstandigen die alleen werken golden al regels ter bescherming tegen ernstige risico’s. Aan die regels verandert niks.

Ook het werken in een internetcafé of op een andere plek dan bij de werkgever of thuis, wordt voortaan gemakkelijker. De arbo-regels voor dit zogeheten plaatsonafhankelijke werken worden verlicht. De versoepelde eisen golden al bij de werknemer thuis, maar gelden nu ook voor het werken op andere plekken buiten het bedrijf, zoals bij een klant.

Zo is de werkgever er niet meer voor verantwoordelijk dat de afzuiging werkt in de trein waarin de werknemer zijn werk verricht. Dit alles betekent minder kosten, minder administratieve lasten en minder regels voor werkgevers.

foto: Bert Janssen

Werknemers krijgen steeds meer mogelijkheden om zelf hun arbeidsvoorwaarden samen te stellen. Een kleine meerderheid van de Nederlandse werkgevers biedt inmiddels keuzes aan tussen bijvoorbeeld vrije dagen, extra loon, studiekosten en pensioenaanvulling. Dat blijkt uit onderzoek van werkgeversvereniging AWVN onder haar leden.

Werknemers hebben een voorkeur voor extra vrije dagen.

Vakcentrales hebben zorgen over Inspectie SZW Inspectie SZW (waarin de voormalige Arbeidsinspectie is opgenomen) heeft onvoldoende arbeidsinspecteurs. Daarmee negeert de dienst belangrijke internationale verdragen, menen de drie Nederlandse vakcentrales FNV, CNV en MHP. Ze hebben de International Labour Organisation (ILO) gevraagd te toetsen of de Nederlandse inspectiedienst zich schuldig maakt aan schending van belangrijke ILOverdragen.

De vakcentrales zeggen dat er in ons land slechts één arbeidsinspecteur per 30.000 werknemers is. De internationale norm is één op 10.000 werknemers. Gemiddeld krijgt een bedrijf in Nederland eens in de 46 jaar een bezoek van een arbeidsinspecteur. Het overgrote deel van de Nederlandse bedrijven

wordt dus nooit gecontroleerd.

Het tekort aan inspecteurs heeft flinke negatieve gevolgen voor onder meer de handhaving, de dienstverlening en het kennisniveau in ons land. De werkdruk voor de inspecteurs is nu veel te hoog, waardoor ze hun werk minder goed kunnen doen en controles onvoldoende grondig worden gedaan of zelfs worden geschrapt.

‘Met een ondermaatse handhaving wordt de pakkans op overtredingen kleiner’, benadrukt MHPvoorzitter Bob van der Wal. ‘De veiligheid op het werk kan daardoor minder aandacht krijgen, met méér ongelukken als gevolg.’

In ons land krijgen jaarlijks zo’n 35.000 werknemers een beroepsziekte en vinden er 220.000 ernstige ongevallen plaats op de werkvloer. Ook sterven er jaarlijks zo’n 3000 werknemers vanwege het jarenlang verrichten van ongezond werk. @informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Overname noodlijdende regionale vervoerder Syntus De Franse vervoerder Keolis neemt Syntus over. Hiermee is een dreigend faillissement afgewend van de regionale trein- en busvervoerder, die actief is in Oost-Nederland.

In 2010 kreeg Syntus, waarin behalve Keolis ook NS participeerde, het busvervoer in Gelderland in handen. Al snel bleek dit vervoer verliesgevend. De snelle groei van het bedrijf en een te lage inschrijving voor het busvervoer op de Veluwe leidden tot een strop van ongeveer 5 miljoen euro. De organisatie dreigde failliet te gaan, hetgeen tot ontslag zou leiden voor de circa 1300 medewerkers. Nu NS is uitgestapt en het totale aandelenpakket in handen is van Keolis, kan volgens Syntus’ orvoorzitter Gerrit Vink een doorstart worden gemaakt. Hoewel hij zegt blij te zijn dat een faillissement van de baan lijkt, is hij nog verre van gerust over het lot van de medewerkers: ‘Deze beslissing betekent voor ons in ieder geval een stuk werkzekerheid. Inmiddels is een herstelplan gemaakt, maar daar is wel het een en ander op af

De bussen van Syntus kunnen blijven rijden: een faillissement is voorlopig afgewend. te dingen.’ Volgens Vink tornt dit plan stevig aan de arbeidsvoorwaarden. ‘We zien heel veel verslechteringen die wij onacceptabel vinden. Vooral de werkdrukverhoging is ons een doorn in het oog.

Het bedrijf wil zeker tachtig banen schrappen in ondersteunende diensten. Maar wie moet dat werk dan gaan uitvoeren? Bovendien willen ze naar een heel laag ziekteverzuim, maar hoe verstaat zich dat met de verzwaring van de werkdruk van medewerkers?

Allemaal zaken waar wij als ondernemingsraad nog eens heel nauwkeurig naar zullen kijken.’

Vink onderkent dat het bedrijf moet bezuinigen: ‘Het is ook voor

Meer loon voor medewerkers IKEA Vakbond FNV bereikte met IKEA een principeakkoord over een nieuwe cao. Het akkoord voorziet in een structurele loonsverhoging van 2 procent per oktober. Daarnaast krijgen de werknemers in februari 2013 een eenmalige bruto-uitkering van 1.5 procent.

Malaise in de woonbranche en toch een loonsverhoging: bij IKEA bleek het mogelijk. Henk van der Wall, bestuurder van FNV Bondgenoten: ‘IKEA is een prettige uitzondering op de branche door haar werknemers wél een structurele loonsverhoging te geven, ondanks het huiwww.orinformatie.nl

@informatief

dige economische klimaat. Daar bovenop krijgen medewerkers staffelsgewijs nog een vergoeding tijdens de beoordelingsronde. Ook dit is een structurele verhoging.’

FNV Bondgenoten is opgetogen over het principeakkoord. Volgens de bond wentelt het bedrijf de gevolgen van de krimpende woningmarkt in ieder geval niet af op de medewerkers. Van der Wall: ‘IKEA lijkt zich ervan bewust dat gemotiveerde medewerkers belangrijk zijn voor de prestaties van de onderneming.’

De cao van IKEA heeft een looptijd van een jaar en geldt voor ongeveer 5000 werknemers.

ons als ondernemingsraad het doel om het bedrijf in stand te houden.

Maar leidraad blijft wel dat het werkbaar en uitvoerbaar moet blijven en de efficiencyslagen die de Fransen willen maken niet ten koste mogen gaan van arbeidomstandigheden en werkplezier.’

Het herstelplan van Keolis is een meertrapsraket. De eerste trap voorziet in het ontslag van minstens tachtig ondersteunende banen. Alle vervolgtrappen gaan gedetailleerd in op allerlei bedrijfsregelingen. Vink verwacht spannende, maar vooral drukke tij-

den tegemoet te gaan: ‘We zullen elk onderdeel goed tegen het licht houden. Daarnaast zullen we ons er als or voor inzetten dat de mensen die ontslagen worden, gebruik kunnen maken van een goed sociaal plan en kunnen rekenen op een solide re-integratietraject.’

Nu Keolis de enige aandeelhouder is van Syntus, heeft zij duidelijker voet aan de grond gekregen in het Nederlands openbaar vervoer. Of Keolis het verliesgevende Syntus wil gebruiken om zijn marktpositie in Nederland te versterken, is onbekend.

Papieren weekblad Intermediair verdwijnt Weekblad Intermediair stopt als papieren uitgave en maakt plaats voor een digitaal magazine met dezelfde naam, die het echter zonder redactie moet stellen. Dit maakten uitgever VNU Media en De Persgroep onlangs bekend.

Recentelijk nam het Vlaamse mediabedrijf De Persgroep VNU Media over. Als gevolg hiervan worden nu de titels van Persgroep en VNU samengevoegd. Hierdoor verdwijnen ongeveer honderd banen in de commerciële, redactionele en ondersteunende afdelingen.

Gedwongen ontslagen probeert De Persgroep zoveel mogelijk te voorkomen door onder meer een vrijwillige vertrekregeling te bieden.

Ook is er overleg over een sociaal

plan. De nieuwe onderneming telt nog ruim tweehonderd functies.

Voor de voltallige redactie van Intermediair is straks, nadat in oktober het laatste papieren nummer is verschenen, geen plaats meer. Dit is een gevolg van de beslissing dat de digitale variant van het blad niet doorgaat als journalistiek product maar gevuld zal worden met voornamelijk vacatures, testjes en materiaal dat door externen wordt aangeleverd.

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 7 | juli 2012 ■ 7

Opinie

Lenteakkoordontslagvernieuwing Door Paul F. van der Heijden

T

oen de economische zon nog scheen en er geen crisis was te bespeuren, waren regering en sociale partners niet bereid om het ontslagrecht te vernieuwen. Er was veel discussie over, en vele voorstellen om dat onderdeel van het arbeidsrecht te verbeteren waren al de revue gepasseerd. Hat onderwerp was in de taboesfeer geraakt. Behalve het h-woord (hypotheekrenteaftrek) was er nu ook het o-woord (ontslagrechtvernieuwing). Beide waren onbespreekbaar.

Inmiddels zijn we een paar jaar verder. Economisch gesproken regent het pijpestelen en er is weinig zicht op het einde van de cri-

sis. In het Lenteakkoord is een vernieuwing van het ontslagrecht opgenomen, want het is duidelijk geworden dat de arbeidsmarktwerking verbetering behoeft.

Zoals bekend is er de laatste jaren een grote toename van het aantal flexcontracten. Het vermoeden bestaat dat dit komt door de angst van werkgevers om mensen in vaste dienst te nemen.

Het is immers duur om die te ontslaan. In Nederland wordt per jaar ongeveer 3,2 miljard euro uitgegeven aan ontslaguitkeringen, afvloeiingsregelingen en dergelijke. Het is er vermoedelijk mede de oorzaak van dat oudere werknemers, vijftigers, moeilijk aan de slag komen.

Minister Kamp heeft op basis van het Lenteakkoord een notitie gemaakt waarin hij de contouren van een nieuw ontslagrecht en het daaraan verbonden WW-recht schetst. Hij heeft deze voor advies bij de SER neergelegd, en er zijn natuurlijk tal van organisaties die er nog een oordeel over gaan vellen. Zoals bekend is het kabinet demissionair, en het is maar de vraag wat het volgende kabinet

met dit onderwerp wil. De kans dat er binnen een jaar een vernieuwd ontslagrecht is, lijkt me niet heel groot, of er moet een nieuwe coalitie komen die dit onderwerp voortvarend aanpakt en over een geheide meerderheid in het parlement beschikt. Meest opvallend in het voorstel-Kamp is dat de preventieve ontslagtoets, zoals die nu bestaat bij de UWV, komt te vervallen, evenals de ontbindingsprocedure bij de kantonrechter en de daaraan verbonden formule.

Op zichzelf is dat goed voorstelbaar, nu juist deze procedures tot grote individuele verschillen aanleiding geven die niet te rechtvaardigen zijn. Wat ervoor in de plaats komt is nog niet helemaal duidelijk. In ieder geval wordt vooral ingezet op een ‘transitievergoeding’ die moet bewerkstelligen dat de werknemer makkelijker van werkgever kan wisselen.

Ook wordt voorgesteld dat de werkgever de eerste zes maanden van de WW voor zijn rekening neemt. Dat is analoog aan wat er

Nederland heeft een reputatie opgebouwd

Soepeltjes afvoeren Door Jan Popma

H

alf juni stuurde minister Kamp van Sociale Zaken en Werkonzekerheid de Tweede Kamer een notitie over de versoepeling van het ontslagrecht.

Dit in weerwil van een open brief, een week eerder, van zo ongeveer alle hoogleraren arbeidsrecht in Nederland. In de brief stelden zij dat de argumenten vóór versoepeling niet deugden. Dat de arbeidsmarkt niet flexibel zou zijn, is in strijd met allerhande onderzoe-

8 ■ OR informatie 7 | juli 2012

met de Ziektewet is gebeurd. Ook daar is de werkgever nu eerst aan zet als het op betalen aankomt.

Uiteraard is dit bedoeld om hem te stimuleren een werknemer die hij kwijt wil, naar ander werk te (doen) bemiddelen.

De laatste twintig jaar is al veel creativiteit losgelaten op het ontwerpen van een nieuw ontslag- en WW-recht. In de Tweede Kamer is op dit moment een initiatiefwetsvoorstel van Koser Kaya in behandeling waarin ook een nieuw ontslagrecht wordt geregeld. Dat proces is al een eind gevorderd en nu komt er een nieuw wetsvoorstel overheen. Nederland heeft een reputatie opgebouwd met moeilijke dossiers: de WAO, de hypotheekrenteaftrek, en de vernieuwing van het ontslagrecht. Laten we hopen dat een van deze dossiers na de verkiezingen kan worden afgesloten.

ken: bijna nergens zijn zoveel flexwerkers als in Nederland. Sterker nog, die flexibiliteit leidt juist tot allerlei negatieve effecten op de economie, zoals een verlaagde productiviteit doordat werkgevers nauwelijks investeren in scholing van flexwerkers en doordat dezen ook minder ervaring hebben.

Bovendien, vrezen de hoogleraren, leidt het nieuwe stelsel tot een explosie van rechtszaken.

Kennelijk hebben heldere argumenten van rechtsgeleerden en wetenschappelijke bevindingen

Paul van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht.

van economen de minister niet kunnen weerhouden van zijn voornemen. Dan maar eens over de boeg van de arbo-toets.

Laten we meteen stevig inzetten: soepel ontslag leidt tot een stijging van het aantal zelfmoorden.

Dat werkloosheid samenhangt met een verhoogde incidentie van zelfmoord, is een oeroud inzicht van een van de grondleggers van de sociologie, de Fransman Emile Durkheim. Men leze zijn studie Le suicide (1897) erop na. De bevindingen daarin zijn sindsdien door talloze onderzoeken bevestigd. Ontslag is één van de major life events waar mensen echt aan onderdoor gaan. Da’s minpunt 1. @informatief

www.orinformatie.nl

Verslaving en abstinentie Door Elske ter Veld

waalf procent van de werknemers is workaholic.

Dat schijnt een probleem te zijn waar congressen over moeten worden georganiseerd. Toen ik dat las dacht ik meteen: dan zal er ook wel eenzelfde percentage geheelonthouders zijn. En dan bedoel ik niet de mensen die geen werk hebben, maar zij die het al werkend voor elkaar weten te krijgen niets te doen. Die laatste groep doet het goed op televisie.

Denk aan Jiskefets Debiteuren Crediteuren met Jos en Edgar, of aan Cliff en Norm in Cheers.

Workaholics, daar kun je verder niks mee.

Nu hoor ik hoe de regeringslei-

ders van de Europese Unie de bevolking oproepen om harder te werken. Voor workaholics is dat een zegen. Die zijn er van overtuigd dat zonder hen niets kan en ze zouden niet weten wat ze anders zouden moeten doen. Zij ontlenen hun status aan hun werk. Ook voor de werkabstinenten is het niet ernstig. Ze deden toch al niets en worden er door buitenstaanders om bewonderd.

Zij doen niets liever dan creatief niets doen op de werkplek en zijn daarmee een bron van irritatie en inspiratie voor anderen. Het echte probleem zit bij die andere 75 procent, de werkenden die hun werk willen combineren met andere leuke dingen. Langer doorwerken zal misschien wel moeten, maar zeker als je de vijftig gepasseerd bent wordt het ook jammer dat bijvoorbeeld de AOW steeds verder weg komt te liggen. De generatie geboren na 1950 lijkt er per kabinet jonger op te worden.

Weg met de prepensioenluxe, meer pensioenpremie betalen en wie weet hoeveel jaren je langer moet werken. Niet echt erg, maar ook niet wat je verwacht had.

De zogenaamde vergrijzing, ik noem het liever verzilvering, is natuurlijk niet zomaar opgekomen. Iedereen wist dat het eraan zat te komen. Europa is een continent van ouderen aan het worden. Hadden we ons op die veroudering dan niet kunnen voorbereiden? Is dat niet de taak van onze bestuurders? Zeker, de illusie van de goede voorbereiding is dan ook zeker gewekt. Maar ja, de overheidsfinanciën werken net als bij een simpel huishouden: er komt geld binnen en er gaat geld uit. De overheid kan niet sparen.

Dat doe je door je geld ergens weg te zetten, niet door het daarna meteen weer van jezelf te lenen en uit te geven. En dat is in feite wat er jaar in, jaar uit gebeurt. Meer uitgeven aan de AOW betekent bij een omslagstelsel dan per definitie bezuinigen of het verhogen van je financieringstekort. Minder uitgeven betekent dan schulden verkleinen (lager financieringstekort) of je geld aan andere dingen besteden

die ook belangrijk of leuk zijn.

De spaarfunctie is echter een illusie. En ja, dan wordt de AOW dus een probleempje, zeker met alle andere uitgaven erbij: gezondheidszorg, kinderopvang, wegen en waterwerken, onderwijs, uitkeringen aan werklozen. Alles kost geld en dat wordt dus harder werken, net zo als het voor het eigen huishoudboeken soms nodig is van deeltijdwerk naar een volledige baan over te gaan.

Werkverslaafd zijn is volgens mij erg ongezond, maar toch zou het nu natuurlijk een mooie meevaller zijn. Voor ons gewone gelegenheidswerkers blijf het echter wel afzien.

Nu valt aan de andere kant te betogen dat het ‘rigide’ ontslagrecht juist leidt tot een schil van flexwerkers die nauwelijks aan een vaste baan kunnen komen en langdurig buiten de boot vallen, en dus al helemaal een reden zouden moeten hebben om eruit te stappen. Het lijkt mij echter dat de onzekerheid van de jonge flexwerker er toch minder hard inhakt dan ontslag na lange jaren trouwe dienst.

Bovendien: als men de onzekerheid van de flexwerkers wil ‘oplossen’ door die onzekerheid uit te breiden naar álle werknemers (onder wie ook ouderen die na ontslag vrijwel volledig kansloos

zijn) lijkt me dat een geval ‘van de regen in de zondvloed’.

Minnetje 2.

Een derde ‘arbo-effect’ van het versoepelde ontslagrecht is de verregaande afhankelijkheid van de werkgever of leidinggevende – een pracht van een voedingsbodem voor pesten op de werkvloer. De Memorie van Toelichting bij de Arbowet omschrijft pesten als intimiderend gedrag met een structureel karakter, van een of meerdere werknemers (collega’s, leidinggevenden) gericht tegen een werknemer [...] die zich niet kan [...] verdedigen tegen dit ge-

drag. Wie zich niet meer beschermd weet door een preventieve ontslagtoets, kan zich minder teweer stellen tegen een pestende chef. Het ‘voor jou tien anderen’ hangt nu niet meer alleen boven het hoofd van de startende flexwerkers, maar ook boven dat van alle werknemers met een psychopathische baas.

Ten vierde leidt het soepeltjes afvoeren van oudere werknemers ten gunste van jongeren – want daar zal het op uitdraaien – tot een verhoogd veiligheidsrisico: jongeren zijn veel vaker betrok-

ken bij arbeidsongevallen dan oudere werknemers. Deels wordt dit wellicht verklaard door een wat hogere testosteronspiegel bij jongeren, maar voor een niet onaanzienlijk deel ook door gebrek aan ervaring. Al met al een vierde arbo-argument tegen verregaande versoepeling van het ontslagrecht.

Het plan van minister Kamp kan de toets op veiligheid en gezondheid dus niet doorstaan. Maar ja, een risico-inventarisatie op het beleid van de minister van SZW: wilde die de Arbowet óók al niet uitkleden?

T

www.orinformatie.nl

@informatief

Vergrijzing, ik noem het liever verzilvering

Dan maar eens over de boeg van de arbo-toets

Elske ter Veld is oud-staatssecretaris SZW, voormalig Eerste en Tweede Kamerlid voor de PvdA en zelfstandig adviseur.

Jan Popma is senior-onderzoeker aan het Hugo Sinzheimer Instituut.

OR informatie 7 | juli 2012 ■ 9

Lean management en de ondernemingsraad

Meer met minder In steeds meer bedrijven houdt het management zich bezig met het verbeteren van productie- en arbeidsprocessen via het lean-concept. Het is een aanpak die enthousiasme kan wekken voor verbeteringen, maar ook tot veel weerstand kan leiden.

De rol van de ondernemingsraad kan bepalend zijn voor de manier waarop de organisatie omgaat met de veranderingen.

Door Harry Peer

Wat is lean?

Praktijkervaringen Waar moet je op letten?

L

ean management grijpt terug op het bekende Japanse begrip kaizen, de kunst van het continu verbeteren van (productie)processen door het elimineren van de elementen die onvoldoende waarde toevoegen.

Lean-methodieken kunnen worden toegepast in organisaties met meerdere bewerkingsfasen of tussenstappen. Productiewerk en dienstverlenende werkzaamheden moeten in een ononderbroken waardestroom verlopen (levering volgens de opgegeven specificaties op het juiste moment tegen de juiste prijs), en de doorlooptijd wordt verkort.

Klantgerichtheid is de norm. Maar lean management wordt niet alleen toegepast in de industrie. Ook in de dienstensector duiken steeds vaker lean-concepten op.

Meer informatie Ballé, F. en M. Ballé, De Goudmijn. 90-7841301-8, Lean management Instituut Huguenin, P. e.a., Lean overheid.

9789076992136, Odintakt Rouppe van der Voort, M. e.a., Lean in de zorg. 9789059317741, Boom Lemma uitgevers Teeuwen, B., LEAN voor de overheid. Streven naar perfectie in overheidsorganisaties.

9789052619415, Academic Service Kennisplatform over lean en six sigma: www.sixsigma.nl

10 ■ OR informatie 7 | juli 2012

Stroomlijning van de organisatie volgens lean-principes kan grote gevolgen hebben voor medewerkers, zowel in positieve als negatieve zin. Het is goed dat bureaucratische regels, overbodige handelingen en verspilling worden tegengegaan, want die veroorzaken alleen maar ergernis en vertraging. Met het stroomlijnen van processen worden de kosten gedrukt en de kwaliteit verhoogd. Dat kan betekenen dat functies worden opgeheven of inhoudelijk worden gewijzigd, maar ook dat het werktempo en de werkdruk worden verhoofd. De ondernemingsraad mag daarom niet afzijdig blijven en moet toezien op de inspraak van medewerkers.

doelt met lean manufacturing. Bij de ene groep roeiers steken de roeispanen alle kanten op, ze zitten elkaar in de weg en komen amper vooruit. De andere groep roeiers gaat met hun sloep in een vloeiende lijn vooruit. Dit is optimale samenwerking, een genot om naar te kijken. Hoe vaak zie je dat beeld ook niet in bedrijven? Door gebrekkige afstem-

‘Een standaard dwingt je niet om een robot te zijn’

Vloeiende lijn Volgens Jannes Slomp, directeur van het Lean Operations Research Center, is lean production, de oervorm van de lean-concepten, meer dan een hype. ‘Het concept heeft zich in de praktijk met name bij Toyota bewezen.

De productiesnelheid is toegenomen en de kwaliteit en de variatie van de producten is vergroot. Het bedrijf staat al meer dan twintig jaar aan de top.’ Met behulp van een illustratie van roeiers op twee boten verheldert Slomp op inzichtelijke manier wat hij be-

Jannes Slomp. @informatief

www.orinformatie.nl

NJOH PG DPÚ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åDFFSE NPFU [JKO OBBS JOIPVE WPMHPSEF UJNJOH FO SFTVMUBBU A&FO TUBOEBBSE JT FFO NBOJFS PN UF LVOOFO WFSCFUFSFO [FHU 4MPNQ ANBBS IFU EXJOHU KF OJFU PN FFO SPCPU UF [JKO )FU UXFFEF QSJODJQF JT DPÚSEJOBUJF 4MPNQ A&TTFOUJFFM JT EF SFMBUJF UVTTFO LMBOU FO MFWFSBODJFS &S NPFUFO EVJEFMJKLF BGTQSBLFO [JKO PN [BLFO PQ FMLBBS BG UF TUFNNFO )FU EFSEF QSJODJQF JT TUSPPNMJKOJOH 4MPNQ A8F NPFUFO [PSHFO WPPS FFO flow JO BDUJWJUFJUFO NFU UPFHFWPFHEF XBBSEF %F SPVUF WBO FML QSPEVDU NPFU FFOWPVEJH FO EJSFDU [JKO 5PU TMPU CFOBESVLU 4MPNQ o FO EBU JT IFU WJFSEF QSJODJQF o EBU IFU WBO HSPPU CFMBOH JT PN DPOUJOV BBO WFSCFUFSJOH UF CMJKWFO XFSLFO A%BU JT OJFU WSJKCMJKWFOE .FU EJU MBBUTUF BTQFDU WFSCJOEU 4MPNQ CFMBOHSJKLF [BLFO NFU FMLBBS IFSPOUXFSQ FO DVMUVVSXJK[JHJOH WPPS EF HFIFMF PSHBOJTBUJF FO HFESBHTWFSBOEFSJOH WBO MFJEJOHHFWFOEFO FO VJUWPFSFOEF NFEFXFSLFST

zijn ervaringen en bevindingen op: t )FU HBBU OJFU BMMFFO PN IFU QSPEVDUJFQSPDFT NBBS PPL PN POEFSTUFVOFOEF BGEFMJOHFO FO BDUJWJUFJUFO t )FSHFCSVJL WBO SFTUNBUFSJBBM WPPS BOEFSF LMFJOF IPVUQSPEVDUFO t #FQFSLFO WBO XBSNUF FO FOFSHJFWFSMJFT t #FTQBSFO PQ QBQJFS t "BOTDIBGGFO WBO FFO HPFELPQFS UFMFGPPOBCPOOFNFOU t # F[VJOJHFO PQ EF PNWBOH FO POEFSIPVE WBO IFU XBHFOQBSL LMFJOFSF BVUP T NJOEFS GSFRVFOU PMJF WFSWFSTFO

t &YUSB LMVTTFO WPPS EF SFDFQUJPOJTUF PG UFMFGPOJTUF 7BO #SBBL WPPSNBMJH MJE WBO EF POEFSEFFMDPNNJTTJF CJK 5SJBEF FO WBO EF PS CJK $BQBSJT IFFGU FFO CFMBOHSJKLF UJQ SFHFM BMT NFEF[FHHFOTDIBQ CFUSPLLFOIFJE FO JOCSFOH WBO IFU QFSTPOFFM WJB FFO XFLFMJKLT VVS XFSLCFTQSFLJOH WJB IFU SFHVMJFSF XFSLPWFSMFH PG WJB EF UPPMCPYNFFUJOH 7BO #SBBL IFFGU OJFU EF FSWBSJOH EBU NFOTFO QFS TF IBSEFS NPFUFO XFSLFO BMT HFWPMH WBO MFBO QSPDFTTFO NBBS XFM FGåDJÑ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

Kijk ook naar de gevolgen voor afdelingen

Arbeidsvreugde +PIBO WBO #SBBL XBT UPU WPPS LPSU IPVUCFXFSLFS CJK EF &TEPPSO NFVCFMGBCSJFL JO 8PMWFHB *O EJU CFESJKG FO JO BOEFSF PSHBOJTBUJFT XBBS IJK IFFGU HFXFSLU IFFGU IJK NFU MFBO DPODFQUFO UF NBLFO HFIBE )JK TPNU

Wim Masseling.

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arry Peer is trainer-adviseur bij Odyssee.

Lean is gericht op het realiseren van gestroomlijnde processen waarin klantgericht, zonder verspilling, geproduceerd wordt. www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 7 | juli 2012 ■ 11

Nieuwe vorm medezeggenschap voor architectenbureaus

Bouwen aan consensus Het merendeel van de architectenbureaus is klein, met slechts vijf à zeven medewerkers. Voor hen is de ‘personeelsvergadering’ de aangewezen vorm van medezeggenschap. In de praktijk blijkt dat echter een te abstract begrip. Daarom introduceert de branche de ‘bureau-intermediair’: een van de medewerkers die namens de collega’s het contact met de werkgever onderhoudt over personeelsbeleid en bureaubeleid.

Door Corry van Peer

Cao schiet tekort Opschudding arbeidsvoorwaarden Workshops

‘P

rofessionals in de architectensector zijn gefocust op de uitoefening van hun vak, en cao-afspraken moeten daarop aansluiten. Liefst in een volwaardige arbeidsverhouding. Die rust op twee pijlers: flexibiliteit en medezeggenschap. Deze elementen ontbraken in de architecten-cao.’ Aan het woord is Huub de Graaff, sinds kort interim-directeur van het Sociaal Fonds Architectenbureaus (SFA) en twee jaar geleden namens de werkgevers betrokken bij de cao-onderhandelingen. Hij vervolgt: ‘Om niet te verzanden in oeverloze plannen, hebben we de aanname gedaan dat er wél medezeggenschap is: te realiseren binnen de looptijd van de cao, tot maart 2013. Dat schiep ruimte om de “bureau-in-

Tip ‘Als sociale partners sociale problemen bespreken, moet er ruimte zijn voor de gevoeligheden van beide kanten. Neem vooral de tijd om er gelijkwaardig over te praten, leg het probleem in het midden en benader het van twee kanten horizontaal. Dat geeft ruimte. Of betrek er voor één sessie een neutrale derde bij. Dan moeten betrokkenen opnieuw formuleren en zie je andere perspectieven.’

Meer informatie www.sfa-architecten

12 ■ OR informatie 7 | juli 2012

termediair” te introduceren. Het personeel kiest deze persoon uit de eigen gelederen en er is geen vaste vorm of werkwijze. Het is ook geen functie, maar een rol waarin deze medewerker met werkgever en collega’s onderwerpen bespreekt. De bureau-intermediair maakt het ook voor de werkgever makkelijker om een onderwerp aan te kaarten.’

Patstelling De Graaff schetst de achtergrond van het initiatief. ‘Toen we twee jaar geleden de cao wilden vernieuwen, leverde dat een interessante patstelling op. De sociale partners zeiden “ja” tegen modernisering, maar “met behoud van verworven rechten”.

De vraag is wat er dan overblijft om te moderniseren.’

Toch heeft de branche, met ogenschijnlijk simpele oplossingen, de cao en de arbeidsvoorwaarden flink kunnen opschudden. De oude cao was de laatste in een serie, vertelt De Graaff. ‘Eindeloos aangepast, geknipt, geplakt en onleesbaar geworden. De nieuwe cao is helemaal herschreven, in leesbaar Nederlands. Door er zoveel mogelijk uit te halen hebben we de cao bovendien efficiënter gemaakt. Werkgever en werknemers moeten, in volwaardige arbeidsverhoudingen, veel

meer zaken in de eigen organisatie met elkaar kunnen regelen.’ De Graaff ziet veel moois aan de horizon: ‘Volwassen arbeidsverhoudingen, inclusief flexibiliteit en medezeggenschap. De bureaus kunnen keuzebepalingen toepassen op het vlak van arbeidsduur, werktijden, beloning en vakantiedagen. Dat werkt alleen als er een vorm van medezeggenschap is. Hoe beter dat lukt, hoe meer keuzebepalingen we kunnen opnemen. Als we horizontaal met elkaar omgaan, blijken medewerkers over belangrijke onderwerpen volwaardige gesprekspartners te zijn.

Hoe volwaardiger en volwassener de medewerker aan het gesprek kan deelnemen, hoe beter de oplossingen worden.’

In de economische crisis behoren architectenbureaus tot de meest getroffen sectoren.

De Graaff: ‘De druk van de economische omstandigheden is groot en het is goed om het personeel daar bij te betrekken. Dat kun je het beste in openheid doen, dan ontstaat een heel ander gesprek dan als je het bij pure mededelingen laat.’

Spagaat Om de bureaus te informeren over de nieuwe vorm van medezeggenschap heeft het SFA, waarin de cao-partijen samenwerken, goed bezochte workshops georganiseerd. Er komt ook een helpdesk voor zowel werkgever als werknemer. Verder organiseert het SFA, samen met het CAOP, een serie verdiepingsworkshops met de bureau-intermediairs. De Graaff: ‘We behandelen dan casussen, praktijkvoorbeelden en onderwerpen als gesprekstechnieken. Een spagaat in de praktijk is bijvoorbeeld dat iemand in de eigen functie (bijvoorbeeld als financiële medewerker of P&O’er) informatie ontvangt die van cruciaal belang is voor het bureau. Kun je die informatie wel gebruiken in je rol van bureau-intermediair? Daarover moet je vooraf afspraken maken, bijvoorbeeld dat je de kennis eerst alleen toepast voor je functie en pas na een week ook kunt gebruiken voor je rol van bureau-intermediair.’

‘Hoe volwaardiger de deelname aan het gesprek, hoe beter de oplossingen’

Corry van Peer is werkzaam bij CAOP. @informatief

www.orinformatie.nl

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij het Advokatenkollektief Utrecht

Te weinig informatie voor advies Wij hebben twee maanden geleden een adviesaanvraag ontvangen van onze bestuurder over de reorganisatie die ons bedrijf binnenkort te wachten staat. In de adviesaanvraag staat niet heel veel informatie. Er wordt slecht uitgelegd wat de redenen zijn voor de reorganisatie, de financiële cijfers ontbreken, en bovendien maakt onze bestuurder niet duidelijk wat de gevolgen voor het personeel zullen zijn. Er wordt in de adviesaanvraag nog een aantal maatregelen opgesomd die de gevolgen voor het personeel zouden moeten verzachten, maar ook dat laat wat betreft volledigheid nogal te wensen over.

Kortom, wij hebben behoefte aan veel meer informatie om te kunnen adviseren. In een brief hebben we al onze vragen voorgelegd aan de bestuurder, maar die heeft slechts mondjesmaat op ons verzoek om aanvullende informatie gereageerd. Wij vinden de verschafte informatie nog altijd onvoldoende, en dat hebben we onze bestuurder ook laten weten. Hij vindt echter dat we wel voldoende informatie hebben en wil vasthouden aan de termijn om binnen twee weken advies uit te brengen. Dat kunnen wij echter niet zonder deze naar ons idee belangrijke informatie. Wat moeten we nu doen?

Als de or van oordeel is dat hij niet in staat is om te adviseren zonder die ontbrekende informatie, maar de bestuurder de gevraagde informatie niet wil geven en bovendien de or min of meer dwingt binnen die twee weken te adviseren, raad ik de or aan negatief te adviseren. In het negatieve advies moet de or dan opnemen dat, nu de or over te weinig informatie beschikt om het voorgenomen besluit goed te kunnen beoordelen én de bestuurder weigert die relevante informatie te verschaffen, de or zich genoodzaakt ziet een negatief advies uit te brengen.

Misschien zou de or het meer voor de hand vinden liggen om op zo’n moment de bestuurder te melden dat de or überhaupt niet zal adviseren, maar dat raad ik af. Dat heeft te maken met een eventuele rechtsgang naar de Ondernemingskamer als de bestuurder ondanks het negatieve (of in het tweede geval: ontbrekende) advies toch het voorgenomen besluit neemt en de reorganisatie daadwerkelijk gaat uitvoeren. De or kan dan besluiten om beroep in te stellen bij de Ondernemingskamer volgens art. 26 WOR. De reden voor de or om beroep in te stellen is dan dat de bestuurder het besluit heeft genomen zonder advies van de or en

www.orinformatie.nl

@informatief

de or geen advies kon geven vanwege het ontbreken van voor het advies belangrijke informatie. Maar de Ondernemingskamer moet – alsvorens het geschil inhoudelijk te beoordelen – eerst toetsten of de or wel aan alle formele toegangseisen voor een procedure bij de Ondernemingskamer heeft voldaan. Met andere woorden: of de or ontvankelijk is in zijn beroep. Deze formele toegangseisen staan opgesomd in artikel 26 van de WOR: één daarvan is dat het beroep tijdig is ingesteld door de or. De or kan in beroep gaan bij de Ondernemingskamer als het besluit van de ondernemer niet in overeenstemming is met het advies van de or.

Als een or een (negatief) advies heeft uitgebracht en de ondernemer wijkt daar in zijn besluit van af, is aan die toegangseis voldaan. Maar als de or (bijvoorbeeld vanwege de slechte informatievoorziening door de bestuurder) geen advies heeft uitgebracht, is het de vraag of de Ondernemingskamer de or wel ontvankelijk acht; de or is immers wel in staat gesteld om advies uit te brengen maar heeft dat niet gedaan en er is dus geen advies. Het kan dan de vraag zijn of de or zijn beurt voorbij heeft laten gaan en daardoor wellicht geen ingang bij de Ondernemingskamer heeft. Om dat risico van niet-ontvankelijkheid te vermijden, raad ik de or dus aan een negatief advies uit te brengen. Het is wel van belang dat de or in zijn advies goed aangeeft welke informatie hij mist, hoe en wanneer hij om die informatie bij de bestuurder heeft gevraagd en waarom de or deze ontbrekende informatie zo belangrijk vindt dat hij zich genoodzaakt ziet uiteindelijk negatief te adviseren.

In deze kwestie wijs ik jullie nog op het volgende. Volgens vaste rechtspraak van de Ondernemingskamer bepaalt de or, en niet de bestuurder, welke informatie hij nodig heeft om een advies op grond van 25 WOR te geven. Het moet natuurlijk wel gaan om gegevens, feiten of omstandigheden die voor het geven van advies en het nemen van een besluit relevant zijn. Als het informatie is die de bestuurder zelf niet heeft, is het de vraag of de or hier wel recht op heeft voordat hij zijn advies uitbrengt. Maar als de bestuurder zelf niet over de informatie beschikt, dan moet hij ervoor zorgen dat die informatie er toch komt als de or deze essentieel acht voor de beoordeling van het voorgenomen besluit.

OR informatie 7 | juli 2012 ■ 13

Goede vertegenwoordiging: de samenstelling van de or

Wie vertegenwoordigen we?

Voor een goede werking van de medezeggenschap lijkt het van belang om te zorgen voor een evenwichtige afspiegeling van het personeelsbestand. Maar wat betekent dat?

Door Erik van den Meerendonk

Wat is een goede afspiegeling van de organisatie?

Belang bij een representatieve or Check regelmatig je representativiteit

Ondervertegenwoordigd

D

e kersverse voorzitter van een net geïnstalleerde or keek mij met gepaste trots aan. ‘Alle zetels bezet met leden uit allemaal verschillende afdelingen’. Om te komen tot een goede afspiegeling van de organisatie had de kiescommissie verkiezingen georganiseerd door middel van een zogenoemd kiesgroepenstelsel. De organisatie was opgeknipt in verschillende afdelingen die elk hun kandidaten hadden geleverd. Een hele klus, maar het resultaat was er dan ook naar. De or-leden stonden om de voorzitter heen, gemotiveerd en klaar voor een eerste tocht over het gladde, glibberige pad van de medezeggenschap. Zes mannen van ergens in de veertig en een grijze dame die ik eerder achter de receptie had zien zitten.

Ineens dacht ik: een goede afspiegeling, wat is dat eigenlijk…? De WOR zegt er iets over, in artikel 9.4: De ondernemingsraad

14 ■ OR informatie 7 | juli 2012

gesteld uit mensen van verschillende afdelingen, maar er zitten hoofdzakelijk mannen in. En de leeftijdsopbouw lijkt ook wat eenzijdig.

Het is even piekeren over de gewenste opbouw van een evenwichtige or. Het kiesgroepenstelsel werkt positief en geeft betere resultaten dan de algemene verkiezingen. De keuze van de criteria waarop de groepen worden samengesteld is daarbij cruciaal. Deze keuze zal moeten samenhangen met de cultuur en de organisatievorm.

treft, indien dit bevorderlijk is voor een goede toepassing van deze wet in de onderneming, voorzieningen in zijn reglement opdat de verschillende groepen van de in de onderneming werkzame personen zoveel mogelijk in de or vertegenwoordigd kunnen zijn. Betekent dit dat een representatieve or bestaat uit een goede afspiegeling van het personeel? Was het maar zo eenvoudig.

Een goede afspiegeling zorgt er voor dat het personeel zich in de ondernemingsraad herkent. Maar welke criteria leg je daar voor aan? Je kunt onder andere kiezen op basis van leeftijd, sekse, religie, opleidingsniveau, hiërarchische positie in de organisatie, anciënniteit en de afdeling waar iemand werkt. Deze opsomming relativeert helaas de trots van bovengenoemde or-voorzitter. Weliswaar is zijn or samen-

Het woord representatief impliceert dat er iets wordt vertegenwoordigd. Dat heeft in de medezeggenschap, net als in de politiek, de betekenis dat je staat voor bepaalde idealen, ideeën, normen en waarden.

Een or is dus representatief als alle personeelsleden zich vertegenwoordigd voelen.

Naast de vraag of de or een goede afspiegeling vormt van het werkzame personeel uit een organisatie, is daarom ook de vraag van belang in welke mate de or in staat is het personeel te vertegenwoordigen. Voor een goede vertegenwoordiging zijn de volgende zaken van belang: t De kwaliteit van de communicatie tussen personeel en or. t Het kennisniveau en de vaardigheid van de or-leden. t De profilering van de or-leden. t De interne organisatie van de or.

Uit diverse onderzoeken blijkt dat de meeste or’s geen perfecte afspiegeling van de organisatie zijn. Vooral jongere en buitenlandse werknemers zijn ondervertegenwoordigd. Toch vinden bijna alle werknemers dat hun belangen goed worden behartigd.

Dit effect wordt groter als zij weten wie er in de or actief zijn en wat hun denkbeelden zijn. Daarnaast willen werknemers een or die zichtbare resultaten boekt en blijk geeft van kennis over inhoudelijke, actuele onderwerpen.

Maar niet alleen het personeel heeft belang

Een or is representatief als alle personeelsleden zich vertegenwoordigd voelen

@informatief

www.orinformatie.nl

WFSUFHFOXPPSEJHJOH LPNFO FO HFUVJHFO WBO JO[JDIU JO EF QSPCMFNBUJFL XFSLU EBU JO IFU WPPSEFFM WBO EF CFTUVVSEFS %JF LBO FS EBO WBO VJUHBBO EBU FFO QPTJUJFG BEWJFT XJKTU PQ CSFFE ESBBHWMBL FO EBU IJK WFFM XFFSTUBOE [BM POEFSWJOEFO BMT IJK FFO OFHBUJFG BEWJFT OFHFFSU

Kleine check

CJK FFO SFQSFTFOUBUJFWF PS 0PL EF CFTUVVSEFS IFFGU IJFS JFUT UF XJOOFO t #SFEF JOGPSNBUJF VJU EF PSHBOJTBUJF t #SFEF JOQVU CJK WPPSHFOPNFO CFTMVJUFO t ;JDIU PQ WFSTDIJMMFOEF CFMBOHFO JO EF PSHBOJTBUJF t #SFFE ESBBHWMBL CJK PWFSFFOTUFNNJOH t (SPUFSF USBOTQBSBOUJF CJK HPFEF DPNNVOJDBUJF WBOVJU EF PS #FTUVVSEFST [JKO FFSEFS HFOFJHE TBNFO UF XFSLFO NFU FFO PS EJF FFO EVJEFMJKLF NFFSXBBSEF IFFGU JO IFU CFTMVJUWPSNJOHTQSPDFT WBO EF PSHBOJTBUJF "MT EF JO[JDIUFO WBOVJU FFO CSFEF

%F POEFSOFNJOHTSBBE IFFGU FS EVT CFMBOH CJK PN UF [PSHFO EBU IJK CFTUBBU VJU FFO SFQSFTFOUBUJFWF HSPFQ MFEFO )FU JT WFSTUBOEJH PN EBBSCJK BBOEBDIU UF CFTUFEFO BBO EF BGTQJFHFMJOH FO EF LFONFSLFOEF HSPFQFO EJF JO EF PS UFSVH UF WJOEFO NPFUFO [JKO 5FHFMJKLFSUJKE NPFUFO XF EF [BLFO OJFU NPPJFS NBLFO EBO [F [JKO WFFM POEFSOFNJOHTSBEFO NPFUFO IBSE MPCCZFO PN WPMEPFOEF LBOEJEBUFO UF WJOEFO WPPS EF WFSLJF[JOHFO &O EBBS LPNU CJK EBU IFU WFSLJF[FO WBO PS MFEFO FFO EFNPDSBUJTDI QSPDFT JT %F JOWMPFE WBO EF PS JT EBBSJO VJUFSTU CFQFSLU )FU LBO EBBSPN OVUUJH [JKO PN PQ HF[FUUF UJKEFO FFO LMFJOF DIFDL UF EPFO PQ SFQSFTFOUBUJWJUFJU t 8FMLF POEFSXFSQFO TUPOEFO FS IFU BGHFMPQFO KBBS PQ EF BHFOEB t .BUDIFO EF MBHF TDPSFT VJU IFU NFEFXFSLFSTUFWSFEFOIFJETPOEFS[PFL NFU EF EJT-

cussies die binnen de or zijn gevoerd? t ) FCCFO EF DPOUBDUFO NFU EF BDIUFSCBO HFMFJE UPU WFSSBTTJOHFO t )FFGU EF PS LMBDIUFO HFIBE WBO EF BDIUFSCBO PWFS IFU FJHFO GVODUJPOFSFO t *T FS BQBSU JOGPSNBUJF HFWSBBHE CJK EF BGEFMJOHFO PG HSPFQFSJOHFO EJF OJFU WFSUFgenwoordigd zijn in de or?

Erik van den Meerendonk is directeur van Cursushuis. erik@cursushuis.nl

advertentie

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 7 | juli 2012 â– 15

Verbindingen leggen tussen or-platforms bij nutsbedrijven

Publieke werken Voor de or-platforms in de nutsvoorzieningen gas, water en licht is het zoeken naar samenwerking een baanbrekende stap.

Maatschappelijk is er wel alle reden toe. De vraag in hoeverre een gezamenlijke strategie van de medezeggenschap mogelijk en nodig is, lag onlangs voor op een drukbezochte netwerkdag in Soestduinen.

Door Loek Kusiak

Vergelijkbare problematiek Marktgericht denken Imago oppoetsen

‘E

en heel legioen werknemers gaat binnen enkele jaren met pensioen.

Maar in de werving van nieuw technisch personeel lopen we achter. De oude LTS bestaat niet neer. Technisch vakmanschap wordt ondergewaardeerd, terwijl we die jonge mensen ontzettend hard nodig hebben. Hier ligt een urgent thema waarop we kunnen samenwerken.’ In deze oproep van Alet Brinkman, voorzitter van het orplatform van netwerkbedrijven, kunnen de or-leden van de platforms voor medezeggenschap in de drinkwaterbranche en bij de waterschappen zich volledig herkennen.

‘Ook wij komen technisch specialisten als werktuigbouwkundigen en hydrologen tekort en tegelijk zitten we allemaal te vissen in dezelfde vijver.

Waarom niet het idee voor een pool uitwerken, zodat we over en weer elkaars specialisten kunnen inlenen als dat zo uitkomt?’ oppert Ernst Messink, or-voorzitter van Waterschap Hunze en Aa’s, en tweede voorzitter van het or-platform in zijn sector.

De drie or-platforms kwamen medio mei bijeen in Soestduinen, op een monumentale productielocatie van drinkwaterbedrijf Vitens die nu als conferentieoord

dienst doet, om onder gespreksleiding van twee trainers van Odyssee ‘verbinding te zoeken’, ofwel elkaars problemen in beeld te brengen en na te gaan wat er gezamenlijk aan te doen valt. Kennismaking, dialoog, aan elkaar ‘ruiken’ in een plenaire bijeenkomst en afzonderlijke gespreksgroepjes: het voelde aanvankelijk nieuw en wat onwennig, maar de ongeveer honderd or-leden uit alle windstreken van het land plooiden snel en zagen wel het nut van de bijeenkomst in.

Gemeenschappelijkheid is er altijd al geweest vanwege de publieke taken die de drie sectoren verrichten: levering van schoon drinkwater, controle van de waterhuishouding en beveiliging tegen overstromingen, distributie van gas en elektriciteit via leidingen en kabels. Arbeidsvoorwaarden in de drie sectoren (pensioenen en regelingen voor oproepbaarheid, onregelmatig werken en ouderenverlof) vertonen overeenkomsten gezien de oorsprong als overheidsbedrijf en de ambtenarenstatus van de werknemers. ‘Maar tijden veranderen en de gevolgen van vergrijzing op de werkvloer laten zich raden’, zegt Menno Samplonius van

‘Het grote publiek kent ons alleen van de factuur die in de brievenbus valt’

16 ■ OR informatie 7 | juli 2012

de or van waterbedrijf Groningen. ‘Ervaren krachten gaan de komende tien jaar in drommen de deur uit. Aan publieke taken gerelateerde organisaties die moeten bezuinigen, moeten zich daarop voorbereiden.

Zeer lastig, maar minder lastig met visie en inbreng van de medezeggenschap.’

Boventalligheid of uitholling ‘Het marktgericht denken’, constateert orvoorzitter Wouter Camfferman van Enexis, ‘is ook in de publieke taken doorgesijpeld, met kostenreducties, efficiencyslagen, uitbesteding van werk, het aanboren van nieuwe doelgroepen en schaalvergroting door fusies. De medezeggenschap moet met een andere bril naar het eigen bedrijf en de sector kijken dan men voorheen gewend was. Wat een ander doet, is ook van invloed op jou. Je bent toch meer elkaars concurrent geworden. Werknemers bij kleine netwerkbedrijven vinden het vervelend om door grotere jongens te worden overgenomen. Ze vrezen boventalligheid of uitholling van hun vaak brede functie. Een or-platform is dan de noodzakelijke spil om informatie te delen, om de verbondenheid onderling te waarborgen en te voorkomen dat or’s worden uitgespeeld of teveel het eigen belang najagen. Een andere ontwikkeling die we kritisch moeten volgen is de toenemende inzet van zzp’ers in sectoren als de onze, want dat kan gevolgen hebben voor de arbeidsvoorwaarden van het vaste personeel.’

Concurrentie van puur marktgerichte ondernemingen die technisch personeel zelf opleiden of elders wegkapen met goudgerande loon- en arbeidsvoorwaarden is ook zo’n punt dat de or-platforms zien als serieuze bedreiging voor het eigen wervingspotentieel. Anderzijds werkte concurrentie ook als een impuls, getuige het initiatief van Enexis om eigen, op jongeren gerichte opleidingen in Emmen en Eindhoven te starten.

En Enexis is niet de enige. ‘Voor operationele taken, zoals graven, aanlegwerk, storingen opheffen en dienstverlening’, zegt or-lid Harrie Janssen van netwerkbedrijf Joulz, ‘zijn veel mensen nodig. Volgens ons bedrijf biedt een eigen bedrijfsschool uitkomst.

Hbo’ers zijn er genoeg, maar de mismatch zit in het gebrek aan mbo’ers.’ @informatief

www.orinformatie.nl

Foto: Loek Kusiak

van Waterleiding Maatschappij Limburg (WML). ‘Op voorstel van de or zijn er brainstormsessies gehouden met monteurs. De uitkomst is meer regelvrijheid van werknemers. En betrek werknemers ook bij maatregelen, zoals de aanschaf van extra graafmachines, die de werkdruk verlagen en het werkproces toch versnellen. Een or die veel de werkvloer opgaat en zelf initiatieven ontplooit kweekt vertrouwen.’

Or-voorzitter Camfferman van Enexis: ‘Het initiatiefrecht is het belangrijkste recht van de or, want daar kun je eigen ideeën mee ontwikkelen en verschrikkelijk veel invloed mee hebben. Or’s beseffen dat nog te weinig.’

Grijs gebied

Het is voor nutsbedrijven moeilijk om aan personeel te komen. Een bedrijfsschool biedt wellicht uitkomst.

Hans Teunisse, or-voorzitter bij Vitens en vice-voorzitter van het or-platform in drinkwatersector, stelt: ‘Eigen schooltjes zijn goed, maar we moeten ook nadrukkelijker een poot aan de grond krijgen bij de reguliere opleidingen en beter vertellen wat het inhoudt om voor een drinkwaterbedrijf of kabelbedrijf te werken.’ Het is dus ook kwestie van imago oppoetsen, daar zijn de or-platforms het wel over eens. ‘Dat imago is nu stoffig’, zegt Ernst Messink. De watersector heeft vooral aansluitingen, geen klanten. Messink: ‘Het grote publiek kent ons alleen van de factuur die in de brievenbus valt. Wat wij als waterschap feitelijk doen, weet bijna niemand.

Die onzichtbaarheid is misschien niet heel erg, want kennelijk doen wij ons werk goed. Maar personele doorstroming is er veel te weinig. Mensen zitten 20, 25 jaar op dezelfde plek. Reden temeer voor onze afdeling personeelszaken om schoolverlaters met havo- of vwodiploma te benaderen voor een studiebeurs en een mogelijke baan bij het waterschap.’

stimuleren en het voortouw te nemen in maatregelen om oudere werknemers tot aan hun pensioen nieuwe uitdagingen te bieden. ‘Dit zijn bij uitstek terreinen waarmee de werkgever zijn aantrekkelijkheid kan vergroten en de medezeggenschap zijn invloed kan laten gelden’, vindt Dorette Koster, or-voorzitter van waterlaboratorium Aquon, een nog jonge organisatie met een nog jonge or. ‘Duurzame inzetbaarheid, ofwel hoe houd je mensen tot aan hun 67ste vitaal, is een thema dat binnen de or en onze organisatie sterk speelt. Oudere werknemers kun je bijvoorbeeld een coachende rol geven. Onze werknemers werken onder bruggen en langs oevers. Vaak zwaar werk. Alles moet sneller, maar met minder mensen. De ongemakken en risico’s van functies worden nu met nulmetingen in beeld gebracht. Ook hebben we een beroep gedaan op gelden voor scholing en opleiding uit het A+O-fonds. Het zou waardevol zijn als onze or ideeën en ervaringen kan spiegelen aan die van andere or-platforms.’

Flexibele werktijden en invloed daarop kunnen de aantrekkingskracht van technische functies vergroten, stelt or-lid Jenny Haesen

‘Een or die zelf initiatieven ontplooit kweekt vertrouwen’

Nulmetingen Onder de or-platforms gaan ook veel stemmen op om het ‘nieuwe werken’ te www.orinformatie.nl

@informatief

Een ander punt dat op de netwerkdag in Soestduinen aan de orde kwam is de relatie tussen vakbonden en ondernemingsraden. Bij cao’s, zo is de klacht van verschillende or-leden, wordt de medezeggenschap ‘nogal eens buitenspel’ gezet.

Maar anderzijds mist de medezeggenschap ook de tijd en de expertise om zelf ‘stevig op de trom te slaan’. Hans Teunisse, or-platform drinkwaterbedrijven: ‘Wij hebben een brief gestuurd naar onze vakbondsonderhandelaars waarin we onze teleurstelling uitspreken over het feit dat het ontzettend lang heeft geduurd voordat er een éénjarige cao tot stand is gekomen. Onmiddellijk daarna moet het overleg over weer een nieuwe cao beginnen.

Daar hebben we wel last van. Er is een grijs gebied, waardoor het voor de achterban ook niet duidelijk is wie er nu onderhandelt: or of vakbond. Het or-platform gaat, en dat is wel een unicum, over dat moeizame cao-traject het gesprek aan met werkgevers in de drinkwatersector en met vakbonden. Want het moet voortaan echt anders.’

CNV-bestuurder Publieke Zaak Rick Vergunst: ‘Een or-platform als mede-onderhandelaar in cao-zaken vind ik op dit moment wel wat ver gaan. Maar als klankbord vervullen ze een onmisbare rol. Het intensiveren van de samenwerking tussen or-platforms is sowieso nuttig. Als de politiek belangrijke besluiten wil nemen, zoals de integratie van watertaken, dan kunnen de or-platforms voor commentaar zorgen.’ Dat de ontmoeting van de or-platforms in Soestduinen niet tot een eenmalige gebeurtenis beperkt blijft en binnen een jaar een vervolg zal krijgen, lijdt in elk geval geen twijfel.

OR informatie 7 | juli 2012 ■ 17

Meer halen uit de overlegvergadering

Bescherm de basis Het overleg tussen bestuurder en ondernemingsraad verloopt niet altijd volgens de protocollen of wettelijke regels. Welke rechten heeft de or op dit punt en hoe kan hij die het beste benutten?

Door Steven Jellinghaus en Jolande Janssen

Algemene gang van zaken Aanwezigheid commissarissen/toezichthouders Meerwaarde van het overleg

E

lke ondernemingsraad heeft wel eens het gevoel dat hij achter de feiten aanloopt. De advies- of instemmingsaanvraag wordt te laat ingediend, terwijl de plannen al geruime tijd binnen de organisatie bekend zijn. Overleg is daarbij de crux.

Sterker nog, overleg vormt de basis van het gehele medezeggenschapsbouwwerk.

Zonder overleg geen medezeggenschap.

Overleg kent verschillende vormen: informeel overleg, technisch overleg et cetera. De WOR kent echter maar één echte overlegvorm: de overlegvergadering. Het is deze vergadering waarbij bestuurder en ondernemingsraad bijeen komen om hun aangelegenheden gezamenlijk te bespreken. Dit is zo in de wet geregeld.

Praktijkvoorbeeld Een internationaal bedrijf heeft een in Nederland opgerichte holding die alle activiteiten omvat (inclusief buitenland) en daaronder een aparte rechtspersoon (bv) waarin de Nederlandse activiteiten zijn ondergebracht. Voor de nv is een raad van commissarissen ingesteld. Echter, de ondernemingsraad is alleen ingesteld voor de Nederlandse organisatie, te weten de bv. De artikel 24-vergadering vindt dan ook plaats in het bijzijn van de directie van de nv. De commissarissen bij de nv hoeven in een dergelijke situatie dus niet te verschijnen.

18 ■ OR informatie 7 | juli 2012

Mild Artikel 24 WOR zorgt binnen dit geheel voor een belangrijke uitbreiding van het te voeren overleg. Het overleg mag overal over gaan, maar in ieder geval moet twee maal per jaar de algemene gang van zaken worden besproken. Daarbij ligt het op de weg van de bestuurder om aan te geven welke advies- en instemmingsplichtige besluiten hij voornemens is in te dienen in het komende half jaar. Het is dan de bedoeling dat hierover nadere afspraken worden gemaakt omtrent de betrokkenheid van de ondernemingsraad. Artikelen 31a en 31b WOR geven vervolgens ook nog aan dat financiële informatie wordt verstrekt, alsmede informatie die ziet op het te voeren sociaal beleid.

De achterliggende gedachte bij dit alles is dat de ondernemingsraad in staat wordt gesteld om daadwerkelijk wezenlijke invloed uit te oefenen op de besluitvorming, dat de or weet wat er speelt en afspraken kan maken over de betrokkenheid.

Dat is het doel van dit overleg. De rechtspraak is echter mild als de ondernemingsraad niet in dit halfjaarlijks overleg wordt betrokken. Dit blijkt onder meer uit een zaak die door een ondernemingsraad van Philips Lighting was aangespannen. De ondernemer had verzuimd om de ondernemings-

Artikel 25 lid 4 WOR De ondernemingsraad brengt met betrekking tot een voorgenomen besluit als bedoeld in het eerste lid geen advies uit dan nadat over de betrokken aangelegenheid ten minste éénmaal overleg is gepleegd in een overlegvergadering. Ten aanzien van de bespreking van het voorgenomen besluit in de overlegvergadering is artikel 24, tweede lid, van overeenkomstige toepassing.

raad overeenkomstig de bepalingen te betrekken in een voornemen om de productie naar het buitenland te verplaatsen. Deze schending levert niet direct een kennelijk onredelijk besluit op, aldus de Ondernemingskamer. Wel kan de schending met zich meebrengen dat de ondernemingsraad meer tijd nodig heeft om zich een oordeel over de adviesaanvraag te vormen.

Analoog Wellicht zit het belang van deze bepaling niet zozeer in het overleg met de bestuurder, maar met name in de aanwezigheid van de commissarissen. Als de onderneming bestaat uit een bv, nv, coöperatie of een onderlinge waarborgmaatschappij, dan stelt de wetgever verplicht dat de leden van de raad van commissarissen – of een afvaardiging daarvan – bij deze vergadering aanwezig zijn. We zien in de praktijk dat deze bepaling analoog wordt toegepast bij stichtingen die beschikken over een raad van toezicht. Onduidelijk is of deze verplichting alsdan ook geldt. Bestaat er bij een stichting of vereniging geen raad van toezicht/commissarissen, dan moet het bestuur bij deze vergadering aanwezig zijn (of een delegatie daarvan). Is sprake van een concern, dan kan worden verlangd dat een afvaardiging van de moederorganisatie aanwezig is.

Deze verplichting brengt met zich mee dat de medezeggenschap gedurende deze verga-

De achterliggende gedachte is dat de or wezenlijke invloed kan uitoefenen

@informatief

www.orinformatie.nl

deringen ook contact heeft met de mensen die doorgaans de echt belangrijke besluiten nemen. Immers, de bestuurder is vaak alleen betrokken bij de dagelijkse gang van zaken. Wat vaak wordt vergeten is dat deze bepaling ook geldt binnen het adviestraject.

Dat betekent dat voordat de or een advies uitbrengt, er een overlegvergadering wordt belegd. Maar meer nog: de raad van commissarissen moet bij deze vergadering aanwezig zijn.

In de praktijk zien we dat van deze mogelijkheid niet vaak gebruik wordt gemaakt.

Komt dat doordat ondernemingsraden hiervan niet op de hoogte zijn? Of omdat ze de meerwaarde ervan niet inzien? Een antwoord hierop is niet eenvoudig te ge-

Praktijkvoorbeeld Een commissaris is woonachtig in de Verenigde Staten. Op weg naar Londen maakt hij op Schiphol een tussenstop om een overlegvergadering met de ondernemingsraad bij te wonen. De vergadering vindt plaats op Schiphol, zodat de man direct door kan vliegen naar Londen.

www.orinformatie.nl

@informatief

ven. Wel gaat het hier om een recht van de ondernemingsraad, niet om een plicht. Een or kan dan ook van dit recht afzien.

Zwaar aangezet De overlegverplichting van artikel 24 WOR is juridisch complex, maar de meerwaarde is in de praktijk wel gebleken. Vele medezeggenschapsorganen maken er dan ook gebruik van. Overleg moet echter van twee kanten komen. Dat betekent dus dat het niet verboden is om vaker dan tweemaal te overleggen of dat de or geen andere contacten met toezichthouders zou mogen onderhouden, zoals overleggen buiten aanwezigheid van de bestuurder.

Omdat het overleg wettelijk is geregeld, kun je als ondernemingsraad ook naleving van de overlegbepalingen vorderen, zeker bij een weigering om het overleg overeenkomstig de wettelijke vereisten te voeren. Maar dit is niet zo eenvoudig als het lijkt. Als toezichthouders weigeren om aanwezig te zijn bij de overlegvergadering, is het puur formeel mogelijk om bij de rechter (na bemiddeling door de bedrijfscommissie) naleving te vor-

deren van de overlegverplichting, inclusief verschijningsplicht. Maar wat schiet je er als ondernemingsraad mee op? Met weigerachtigen valt immers moeilijk te overleggen en de kwaliteit van het overleg valt bij de rechter niet af te dwingen.

Deze constatering wil natuurlijk niet zeggen dat er geen meerwaarde is. Integendeel: in verreweg de meeste gevallen worden de wettelijke bepalingen gewoon ingezet. Tevens kunnen deze bepalingen in voorkomende gevallen tactisch worden gebruikt, maar er zal dan wel goed moeten worden gedoseerd.

Overleg mag zwaar worden aangezet. Het is de absolute basis van medezeggenschap.

Met recht mag dan ook worden gevraagd: mag het ietsje meer zijn?

Je kunt naleving van de overlegbepalingen vorderen

Steven Jellinghaus en Jolande Janssen zijn als medezeggenschapsadvocaat verbonden aan De Voort advocaten mediators. Steven Jellinghaus is tevens als universitair docent verbonden aan de vakgroep sociaal recht en sociale politiek van de universiteit van Tilburg.

OR informatie 7 | juli 2012 â– 19

De commissaris bij het artikel 24-overleg

20 â– OR informatie 7 | juli 2012

@informatief

www.orinformatie.nl

Checklist Bespreking algemene gang van zaken Op basis van artikel 24 van de WOR kan de ondernemingsraad tenminste twee keer per jaar de algemene gang van zaken van de onderneming met de bestuurder bespreken. Deze checklist vertelt je welke onderwerpen je kunt inbrengen tijdens dit overleg.

Door Wanne van den Bijllaardt 1. Trends/verwachtingen

4. Sociale functie

❑ Trends in de sector/branche ❑ Nieuwe kansen/bedreigingen samen-

a. Algemeen ❑ Organisatieschema en functie-indeling ❑ Personeelsgegevens: o Aantallen en groepen personeelsleden o Positie jongeren o Inschakelen van gehandicapten en allochtonen o Percentage direct/indirect o Bezettingsgraad

hangend met trends/verwachtingen

❑ Eigen sterktes/zwaktes van de organisatie ❑ (Strategische) conclusies in verband met het voorgaande 2. Algemene gegevens

❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

Aantal werknemers in vaste dienst Aantal overige medewerkers Omzet Juridische structuur en organigram Bestuurssamenstelling en bevoegdheden Directiestructuur en bevoegdheden Overlegsituaties, functionele relaties Aanwezigheid van: o Stafdiensten. o Externe adviseurs.

3. Financiën en administratie

❑ Meerjarenbegroting en een prognose ❑ Balansanalyse:

❑

❑

o Sovalbiliteit o Liquiditeit o Rentabiliteit o Kredietruimte Analyse resultatenrekening: o Omzet/loonkosten o Loonkosten/werknemers o Prognose Administratieve gegevens: o Vergelijking met planningen o Controle van lopende zaken o Bewaking kentallen o Investeringsplannen

www.orinformatie.nl

@informatief

d. Personeelszorg

❑Ondernemingsinstellingen of fondsen ten behoeve van het personeel, met name de bestuurssamenstelling en benoeming van nieuwe bestuursleden 5. Marketing

❑ Marktaandeel in de regio/landelijk ❑ Toekomstverwachtingen en plannen ❑ Nieuwe ontwikkelingen diensten/ producten

b. Sociaal beleidsonderdelen ❑ Werving en selectie ❑ Rechtspositieregeling of arbeidsvoorwaarden ❑ Functiewaarderingssysteem of beloningssysteem ❑ Werktijd- of vakantieregeling ❑ Pensioenverzekering, winstdelings- of spaarregeling ❑ Personeelsbeoordelingssysteem ❑ Loopbaanontwikkeling en promotiebeleid ❑ Opleiding: o Functie- en taakgericht o Organisatiegericht o Leidinggevend personeel ❑ Arbeidsomstandigheden: o RI&E o Ziekteverzuimbeleid o Organisatie- en communicatiebeleid ❑ Personeelsplanning ❑ Taakstructurering en werkoverleg ❑ Organisatieontwikkeling ❑ Ontwikkeling en formulering van het personeelsmanagement ❑ Ondernemingsraad ❑ Interne communicatie, voorlichting en introductie nieuw personeel ❑ Adviesopdrachten aan externe adviseurs op het gebied van sociaal beleid

6. Maatschappelijke functie

❑ Verschaffing arbeidsplaatsen/werkloosheid in de regio

❑ Bediening van de markt ❑ Belasting van milieu ❑ Invloed op onderneming van: o o o o o o

❑

Overheid Vakbonden Pers Arbeidsbureau Actiegroepen Andere bedrijven/instellingen/ branches Organisatiegraad in onderneming/ landelijk

Wanne van den Bijllaardt is manager open trainingen bij GITP. w.van.den.bijllaardt@gitp.nl

OR informatie 7 | juli 2012 ■ 21

Haal meer uit de overlegvergadering

Grijp de regie De overlegvergadering is het belangrijkste gesprek tussen de ondernemingsraad en de bestuurder. Het is het moment waarop de or de rol van medezeggenschapsorgaan het best kan vervullen.

Maar hoe bereid je je voor en hoe houd je als or de regie in de overlegvergadering?

Door Mark Capel

Voorbereiding Regie houden Initiatief nemen

D

e overlegvergadering is het moment waarop de bestuurder niet alleen het reilen en zeilen van de organisatie met de or bespreekt, maar tevens aangeeft welke zaken met betrekking op het advies- en instemmingsrecht hij in voorbereiding heeft. Daarnaast wordt er besproken wanneer en op welke manier de or betrokken gaat worden in besluitvorming.

Het clichĂŠ der clichĂŠs is natuurlijk: een goede voorbereiding is het halve werk. Iedereen weet het, maar toch blijkt in praktijk dat juist hier vaak de eerste scheurtjes ontstaan in het succes van de or tijdens de overlegvergadering. Daarom een aantal tips.

Kies je strategie De strategie geeft aan op welke manier je doelen gehaald gaan worden. Hij kan per onderwerp verschillen. Er zijn grofweg vier hoofstrategieĂŤn: 1. Samenwerken. De ondernemingsraad is

Tips t #FSFJE EF PWFSMFHWFSHBEFSJOH HPFE WPPS t #FQBBM JO XFMLF NBUF BBOHFLPOEJHEF WFSBOEFSJOHFO CJKESBHFO BBO EF PSHBOJTBUJFEPFMFO t #FIPVE EF SFHJF JO EF PWFSMFHWFSHBEFSJOH EPPS DPODSFUF BGTQSBLFO UF NBLFO NFU EF CFTUVVSEFS PWFS IPF XBU XJF FO XBOOFFS t 8PSE BMT PS FFO QSPBDUJFWF HFTQSFLTQBSUOFS WBO EF CFTUVVSEFS EPPS BEFRVBBU HFCSVJL UF NBLFO WBO IFU JOJUJBUJFGSFDIU

22 â– OR informatie 7 | juli 2012

een gelijkwaardige gesprekspartner van de bestuurder. Er zijn misschien wat accentverschillen, maar met een goede uitwisseling van argumenten moet het mogelijk zijn om tot een gezamenlijke oplossing te komen.

Deze strategie werkt het prettigst, maar er moet doorgaans wel de nodige tijd worden geïnvesteerd – zowel door de or als door de ondernemer – alvorens hij van de grond komt.

2. Onderhandelen. De ondernemingsraad weet dat er een verschil van mening is met de bestuurder, maar zal toch tot een oplossing moeten komen. De or is bereid om te geven en te nemen, en zijn onderhandelingsvaardigheden worden dus flink op de proef gesteld.

3. Vechten. Deze strategie wordt soms ingezet in conflictsituaties waarbij emoties een belangrijke rol spelen. De or wijkt niet af van het eigen standpunt, en moet en zal het doel bereiken – niet goedschiks, dan kwaadschiks. Vaak eindigen dergelijke situaties in een gerechtelijke procedure met alle gevolgen van dien.

4. Toegeven. Deze strategie is eigenlijk geen echte strategie, maar meer een gevolg van het gebrek aan een strategie. De or is (of acht zichzelf) niet in staat niet in staat de bestuurder in de richting van het eigen standpunt te bewegen.

Het nemen van de regie in de overlegver-

gadering wordt door veel or’s als bijzonder moeilijk ervaren. De bestuurder is immers aan deze rol gewend zal meestal niet nalaten om zich daar tijdens de overlegvergadering naar te gedragen.

Zijn de doelen helder?

In praktijk blijkt nogal eens dat er veel onduidelijkheid bestaat over de doelen van het overleg. Om op strategisch niveau met de bestuurder te kunnen spreken is het belangrijk dat de or op twee vragen antwoord heeft: 1. Wat zijn de organisatiedoelen?

2. In welke mate draagt de voorgestelde verandering bij aan het bereiken van deze organisatiedoelen?

De or kan vervolgens bepalen of een aangekondigde verandering daadwerkelijk een bijdrage levert aan het bereiken van de organisatiedoelen en zo ja, op welk moment de or betrokken gaat worden in deze verandering. Op deze manier kan de or al in een vroeg stadium invloed uitoefenen op het definitieve besluit.

Liever morgen een ‘ja’ dan vandaag een ‘nee’

Concrete toezeggingen Het is opvallend dat veel or’s de meest vage antwoorden accepteren. Sommige bestuurders hebben het vermijden van concrete toezeggingen tot ware kunst verheven. Als or hoef je hier niet mee akkoord te gaan. Neem daarom geen genoegen met vage toezeggingen als: t A*L MFH IFU OFFS CJK 1 0 8BU HBBU 1 0 IJFSNFF EPFO 1 0 JT JNNFST FFO POEFSsteunende stafafdeling. De bestuurder CFTMVJU OJFU 1 0 t A*L HB FS BDIUFSBBO 8BBS HBBU EF CFstuurder achteraan? t A*L OFFN IFU NFF 8BBS OFFNU EF CFstuurder het mee naartoe? t A)JFS NPFUFO XF JOEFSEBBE XBU NFF Mooi! Wat gaat de bestuurder en dan mee doen?

Vraag wat hij concreet gaat doen. De bestuurder is immers de hoogste beslisser in de organisatie en kan dus veel meer dan hij of zij in eerste instantie laat blijken. @informatief

www.orinformatie.nl

Haalbare deadlines Als de bestuurder zegt informatie voor een bepaald moment aan te leveren, vraag dan of dit voor hem een haalbare deadline is. Geef, afhankelijk van het onderwerp, enige tijd voor het verstrijken van de deadline de bestuurder een herinnering, zodat hij weet dat het voor de or belangrijk is dat hij de gevraagde informatie aanlevert. Mocht de bestuurder om welke reden dan ook de gevraagde informatie toch niet aanleveren, dan kan de or een gesprek met de bestuurder inplannen om een verbetering in de samenwerking te bespreken. Weinig bestuurders zullen het in praktijk zo ver laten komen. Als or behoud je dus de regie.

Maak daarnaast gebruik van je initiatiefrecht. Dat is een van de sterkste rechten van de ondernemingsraad. Op basis van het initiatiefrecht kan de or zelf voorstellen doen en ideeën aandragen in de over-

legvergadering, en deze moeten minimaal één keer worden besproken. De ondernemer is verplicht om serieus in te gaan op elk voorstel van de or. Ook ondernemingsraden binnen overheidsdiensten kunnen gebruik maken van het initiatiefrecht, zij het dat dit beperkt blijft tot zaken die niet vallen onder het politiek primaat.

Hoe werkt een initiatiefvoorstel?

Er zijn vele manier waarop je een initiatiefvoorstel tot een succes kunt maken. Hieronder vind je een richtlijn die je kunt gebruiken als je zelf een initiatiefvoorstel wilt opstellen.

1. Inleiding en aanleiding Je start het initiatiefvoorstel met een inleiding, met daarin de aanleiding. Je geeft hierin een duidelijke situatieschets en benoemt tevens het probleem of knelpunt.

2. Gaat de bestuurder het knelpunt erkennen?

De bestuurder kan veel meer dan hij in eerste instantie laat blijken

In praktijk blijkt dat wat de or als mogelijk probleem ervaart, niet altijd als zodanig door de bestuurder wordt gezien. Als dit zich voordoet, zul je de bestuurder er met geen mogelijkheid toe kunnen bewegen om het probleem op te lossen. Als or kun je hier bij het opstellen van het initiatiefvoorstel al rekening mee houden. Het is dan belangrijk dat je goed weet wat de bestuurder motiveert om tot actie over te gaan. Vindt hij het imago van zijn organisatie erg belangrijk, laat dit dan terugkomen in het initiatiefvoorstel. Is financieel succes voor hem belangrijk, ga dan uitgebreid in op het financiële voordeel dat de organisatie kan behalen. Op deze manier zal de bestuurder eerder geneigd zijn om over te gaan tot uitvoering van de voorstellen van de or.

3. Het voorstel Je beschrijft kort en bondig het voorstel van de or. Als de vorige twee stappen goed zijn uitgevoerd, zal de bestuurder op het puntje van zijn of haar stoel zitten. Het hoe en waarom heb je al in punt 1 en 2 uitgelegd, nu geeft de or het ‘wat’ aan.

4. Eventuele relatie met toekomstige veranderingen Bestuurders hebben voordeel van een proactieve or. Weet je als or als dat er een bepaalde verandering aan gaat komen? Laat dit dan terugkomen in het initiatiefvoorstel. Zo laat je zien dat je meedenkt en wordt het eenvoudiger om een grotere rol te spelen.

5. Toetsingscriteria voor de or In de laatste stap geef je aan wanneer het initiatiefvoorstel voor de or geslaagd is.

Wanneer wil de or dat de bestuurder overgaat tot actie? Wanneer is er voor de or sprake van een verbetering?

Soms kan de bestuurder niets met een initiatiefvoorstel van de or, omdat de timing voor hem niet goed is. Vraag dan wanneer het wel een goed moment is en maak concrete afspraken over de termijn waarop het voorstel besproken gaat worden. Liever morgen een ‘ja’, dan vandaag een ‘nee’.

Kan de bestuurder zich niet vinden in een initiatiefvoorstel van de or? Bespreek dan of hij het doel van het initiatiefvoorstel wel ziet zitten. Het kan zijn dat de bestuurder het doel dat de or nastreeft geweldig vindt, maar de wijze waarop dat doel bereikt gaat worden niet. Bespreek dan met de bestuurder hoe hij invulling zou willen geven aan het voorstel van de or. Er zijn immers meer wegen die naar Rome leiden.

Mark Capel is trainer en specialist medezeggenschap bij Trainiac Training & Advies. mark@trainiac.nl

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 7 | juli 2012 ■ 23

Interview Joost Kampen over verwaarloosde organisaties

Medewerkers zijn net kinderen Organisatieadviseur Joost Kampen publiceerde vorig jaar een boek over verwaarloosde organisaties, een onderwerp waarover nog maar weinig literatuur bestaat. Kampen constateert dat er grote parallellen zijn tussen het opvoeden van kinderen en het geven van leiding aan werknemers. Verwaarlozing voltrekt zich binnen een organisatie vaak volgens dezelfde patronen als binnen een gezin.

Door Take Ligteringen

H

et was eigenlijk een toevalstreffer.

Toen organisatieadviseur Joost Kampen in 2005 een artikel wilde schrijven over drie van zijn projecten bij Amsterdamse overheidsinstellingen – het Gemeentelijk Vervoer Bedrijf (GVB), de Sociale Dienst en de parkeerafdeling van de dienst Stadstoezicht – ging hij de academische vakliteratuur doorspitten op de thematiek rond verwaarloosde organisaties. ‘Toen ik ging zoeken naar de term “verwaarloosde organisatie” kon ik niets vinden’, vertelt hij. ‘Toen ik echter het woord “organisatie” er af haalde, kwam er allemaal literatuur naar boven uit de orthopedagogiek.’ Dat bracht Kampen op het idee dat er best eens grote overeenkomsten zouden kunnen zijn tussen het sturen van medewerkers en het opvoeden van kinderen. ‘Ik ben verder gaan zoeken, en vond gedragsbeschrijvingen waarvan ik dacht: dit is wat ik meemaak in de projecten die ik doe.’

Kampen promoveerde uiteindelijk op het thema, en werkte zijn proefschrift om tot het uiterst boeiende en toegankelijke boek Verwaarloosde organisaties. De titel laat ogenschijnlijk niks aan duidelijkheid te wensen over, maar kan wellicht toch voor wat verwarring zorgen door associaties met verweesde medewerkers, murw geworden van de voortdurende veranderingen waarmee ze door hun leidinggevenden

worden opgezadeld. Nu is de verwaarlozing van medewerkers zeker van belang in de problematiek rond verwaarloosde organisaties, maar toch is het eerst en vooral de organisatie zelf die verwaarloosd wordt – en in dat proces spelen medewerkers in principe net zo’n belangrijke rol als managers en directie.

Dat blijkt duidelijk als je de verschillende vormen van verwaarlozing bekijkt. Een verwaarloosde organisatie is niet zelden het gevolg van verwennende verwaarlozing van medewerkers: een leidinggevende die ongeoorloofd gedrag op z’n beloop laat, die geen kaders stelt of sancties oplegt en die medewerkers in alles tegemoet komt. In de analogie van Kampen is de verwennend verwaarloosde medewerker vergelijkbaar met het rijkeluiskindje dat altijd alles krijgt wat z’n hartje begeert. Maar het omgekeerde komt natuurlijk ook voor: medewerkers die emotioneel verwaarloosd worden door een leidinggevende die niet ziet waar hun behoeften liggen – of, erger, dat niet wil zien.

Gevraagd naar de omvang van het probleem, zegt Kampen: ‘Die vraag wordt me vaker gesteld. Ik heb kennelijk een organisatieconcept ontwikkeld dat woorden en betekenis geeft aan al langer bestaande problemen. Misschien zijn er wel meer organisaties met een achterstand in hun ontwikkeling dan we dachten.’

‘Als flexibiliteit het persoonlijk belang dient, ga je een grens over’

24 ■ OR informatie 7 | juli 2012

Valt er ook nog iets te zeggen over de grootte van de organisaties waar dit probleem zich voordoet?

‘Ik ken voorbeelden van heel kleine organisaties – een basisschool met zo’n twintig mensen die binnen twee jaar totaal naar de knoppen ging door ontbrekend leiderschap – tot heel grote organisaties met meer dan achtduizend medewerkers.’

Zie je ook verschillen in het soort verwaarlozing?

‘Jawel. De verwennende verwaarlozing, waarbij de arbeidsvoorwaarden een soort gouden keten geworden zijn die ervoor zorgt dat je vooral niet wilt veranderen, zal denk ik veel bij de banken voorkomen. Een ander soort verwaarlozing zie ik bijvoorbeeld in het onderwijs. Daar is wel management ingevoerd, maar geen leiderschap. Docenten hebben daar het idee dat ze aan allerlei regeltjes en procedures moeten voldoen, en dat ze geen enkele vrijheid meer hebben. De menselijke relatie ontbreekt daar, in de zin dat er niet wordt gekeken waar je voor bent ingehuurd, wat je wilt en wat je kunt. Mensen voelen zich niet gehoord. Zulke emotionele verwaarlozing komt het vaakst voor en is het lastigst. Dat is ook de analogie met opvoeding: de meeste ouders doen het niet bewust verkeerd, maar weten gewoon niet hoe ze moeten opvoeden. Zo is het met heel veel leidinggevenden ook: het is meer onvermogen dan onwil of intentie. Daarmee verschilt verwaarlozend leiderschap ook van intimiderend leiderschap, waar je in de media regelmatig over hoort. Je zou kunnen zeggen: intimiderend leiderschap is doorgeschoten autoritair leiderschap. Zulk leiderschap is intentioneel, verwaarlozing is dat niet. Je kunt een ontzettend aardige leidinggevende hebben die er helemaal niks van snapt of bij wie je nooit terecht kunt.’

Wat vind je de meest frappante overeenkomst tussen opvoedingssituaties en organisaties?

‘Leiderschappsstijlen. Ik verdiepte me eerst in de theorie van de orthopedagogiek, en @informatief

www.orinformatie.nl

dan loop je op een gegeven moment tegen opvoedingsstijlen aan. Volgens de literatuur zijn de twee meest bepalende dimensies van opvoeden het geven van aandacht en het bieden van structuur. Zo gaat het in gezinssituaties: ouders hebben aandacht voor hun kinderen, maar geven ze ook regels mee en maken afspraken met ze. In de wetenschappelijke literatuur uit de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw vond ik een leiderschapsonderzoek dat gaat over diezelfde twee dimensies.’

Hoe ontstaat zo’n proces van verwaarlozing in een organisatie, hoe ontwikkelt het zich en onder wat voor omstandigheden ontspoort het uiteindelijk?

‘Het is een proces van lange duur: drie jaar, vijf jaar, acht jaar of zelfs tien jaar. Het ontstaat vanuit allerlei gewoonten en vanzelfsprekendheden: zo doen we het hier nu eenmaal.

Mensen worden dus gesocialiseerd. Er is een proces van gewenning, en er ontstaat bij medewerkers een situatie waarin de wederkerigheid ophoudt. Dan is er voor de zoveelste keer een nieuwe leidinggevende, en de medewerker heeft geen zin om weer zijn verhaal te gaan vertellen. Die houdt er dus mee op, en gaat voor zichzelf kiezen. Er komt nieuw beleid van de directie, maar daar trekken die medewerkers zich niet zoveel van aan want ze hebben het altijd op een andere manier gedaan en dat heeft steeds gewerkt dus daar gaan ze mee door. Dat is een geleidelijk proces, dat zich vaak manifesteert op een moment dat de organisatie dingen moet doen die ze niet gewend is te doen. Dat kan een be-

zuinigingsopgave zijn of – zoals in de welzijnssector veel gebeurt – de verplichting om aanbestedingen te doen terwijl je totaal niet weet hoe dat werkt. Het probleem kan zich ook manifesteren als je in financiële moeilijkheden komt, en blijkt dat je eigenlijk niet weet wat voor mensen je hebt rondlopen en wat die voor werk doen. Er is dus meestal een externe factor die ervoor zorgt dat het probleem manifest wordt. Dan wordt het ineens zichtbaar, en ontdek je dat het al heel lang speelt.’

Maar het begint er dus mee dat medewerkers zich gaan afsluiten voor het proces?

‘Ja. Je merkt het ook meestal aan het gedrag van medewerkers. Die reageren niet meer op normale wederkerigheid. Je kunt geen afspraken meer met ze maken, want daar halen ze hun schouders over op. Het kan ook voorkomen dat medewerkers zich allerlei vrijheden gaan permitteren. Ik zal een voorbeeld geven.

Ik werk als adviseur voor een organisatie waar heel veel klantcontact plaatsvindt via de telefoon. Mensen zijn daar gewend om al om zeven uur ’s morgens te beginnen, zodat ze lekker om half vier naar huis kunnen. Maar de eerste klant belt niet voor negen uur, want dan gaan de telefoonlijnen open. De meeste klanten bellen in de middag, maar dan zijn er onvoldoende mensen om de telefoon te beantwoorden. Als zo’n situatie jarenlang heeft kunnen voortduren, vinden mensen het normaal dat ze om half vier naar huis kunnen. Want dat vond de organisatie twee jaar geleden toch ook geen probleem?

Als leidinggevende moet je dan gaan begrenzen in een situatie waarin die begrenzing heel

‘Misschien zijn er meer organisaties met een ontwikkelingsachterstand dan we dachten’

www.orinformatie.nl

@informatief

lange tijd heeft ontbroken. Als medewerkers dat soort ruimte gewend zijn, komt het omdat ze die in het verleden hebben gekregen. Je kunt die ontwikkeling dus niet alleen op het conto van medewerkers schrijven. Het is de leiding die de ruimte heeft gegeven.’

Maar is die ruimte gegeven of ontstaan?

‘Het heeft vaak te maken met niet goed opletten en het wel makkelijk vinden als de medewerkers het zelf uitzoeken. Maar op een bepaald moment moet je als leidinggevende ingrijpen, en dat vind je dan moeilijk want de mensen die je wilt aanspreken zeggen iets terug en misschien melden ze zich wel ziek.’

Wat zijn de risico’s of symptomen waar je op moet letten? Waaraan herken je als leidinggevende een dreigende verwaarlozing?

‘De top van de organisatie moet naar de werkelijkheid van de werkvloer durven kijken en daar heel veel vanaf weten. In elke organisatie heb je een formeel beleid, maar de eigen invulling van mensen zorgt ervoor dat er ook altijd tot op zekere hoogte een informele organisatie is. Als je daar als directie niet naar kijkt, kun je heel onaangenaam verrast worden.’

Is het niet juist heel goed dat medewerkers dingen onderling regelen en op het niveau van de werkvloer afspraken met elkaar maken?

‘Ik zal een voorbeeld geven uit het Amsterdamse openbaar vervoer, de GVB-casus die ook in mijn boek staat. Als er een stremming is geweest en het tramverkeer komt weer op gang, loopt ook het hele patroon van diensten in de war. De mensen op het eindpunt zitten dan langer koffie te drinken, terwijl er andere ritten uitvallen. Dan besluit een OR informatie 7 | juli 2012 ■ 25

Opleidingen Or & reorganisatie 9 oktober 2012 - Utrecht Wist je dat negentig procent van de reorganisaties de gestelde doelen niet haalt? En dat dat ook geldt voor zeventig procent van de fusies? Of dat deze vaak zelfs voor een groot deel mislukken?

Hoe komt dat? Eén van de belangrijkste oorzaken is dat medewerkers niet of nauwelijks betrokken worden bij de veranderingen. Hierin kan de or een grote rol spelen! Een erg belangrijke rol ook. Want reorganisaties zijn duur en vragen veel inspanning. De or moet daarom vanuit een sterke en kritische houding naar het voornemen tot reorganiseren kijken.

Or & sneller lezen 11 oktober 2012 - Utrecht Stapels brieven. Bergen papier. Je vraagt je af hoe je alles in je op kunt nemen, en dan het liefst binnen werktijd. Zakelijke teksten lezen kan een tijdrovende klus zijn. Daarom leer je in het eerste deel van deze training verschillende snelleestechnieken. Zo lezen echte snellezers in stappen: van oriënterend lezen tot intensief lezen. Maar je leert ook andere belangrijke technieken. Door sneller te lezen, kun je toch de nodige aandacht besteden aan alle nota's, brieven, verslagen, websites, e-mails en elektronische nieuwsbrieven die je onder ogen krijgt.

Or & VGWM 11 oktober 2012 - Utrecht Na deze opleiding heb je een goed inzicht in het VGWM-beleid van jouw organisatie. Je hebt speerpunten ontwikkeld voor jouw RI&E. Ook weet je precies wat de preventiemedewerker doet en kun je een visie op arbobeleid verwoorden en toetsen. Je bent een onderhandelingspartner van de directie voor het arbobeleid.

Or & communiceren met de achterban 1 november 2012 - Utrecht Tijdens deze opleiding leer je je collega's beter kennen. Je leert onderscheid te maken tussen de verschillende doelgroepen. Daarnaast weet je straks hoe je het beste kunt communiceren met deze groepen. In de ochtend wisselen we korte inleidingen af met praktische opdrachten en levendige discussies.

Tijdens het middagprogramma maak je een begin met het ‘actieplan achterban'. Een helder plan dat je vervolgens in de or verder kunt uitwerken.

Aan het eind van de dag heb je een blauwdruk in handen voor jouw eigen actieplan!

Or & pensioenen 1 november 2012 - Utrecht Deze opleiding geeft je duidelijkheid! Stap voor stap krijg je de materie uitgelegd. Je krijgt niet alleen meer kennis, maar ook een beter inzicht in het gebied van pensioenen. Dat betekent dat je niet alleen luistert naar de informatie, maar ook praktische oefeningen doet. Je leert alles over de pensioenwetgeving en de verschillende pensioensystemen en -vormen.

Na afloop van de cursus ken je je rechten en plichten als or op het gebied van pensioenen, ook bij een fusie of overname.

Basiscursus dagelijks bestuur voor de or 8 november 2012 - Utrecht De voorzitter en secretaris vormen samen het dagelijks bestuur van de or.

Het is hun taak om de werkzaamheden aan te sturen en te coördineren. Zij vormen eigenlijk het management van de or, net als bij een gewone bedrijfsafdeling. Maar er is één groot verschil: zij zijn manager zónder hiërarchie!

Binnen de or is iedereen immers gelijk. Dat maakt de invulling van deze rollen best lastig. Zeker wanneer je nieuw in deze functie gekozen bent.

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

Zo’n rol heb ik ondernemingsraden ook wel eens zien spelen. Bij gebrek aan leiderschap springt de or in het gat en gaat met de directie onderhandelen over maatregelen die genomen moeten worden. De or dwingt dan bij de directie bepaalde dingen af die eigenlijk aan de direct leidinggevende zouden moeten worden overgelaten.’

trambestuurder die eigenlijk pas over een uur zou moeten beginnen, om wat eerder te vertrekken zodat hij het gat kan dichtrijden.

Dat is goed voor de klanten, dus daar is geen probleem mee. Maar op het moment dat er een prijskaartje aan hangt en die trambestuurder wil dat alleen doen als hij de volgende zaterdag vrij kan krijgen, gaat het in de richting van chantage. Daar waar die flexibiliteit het persoonlijk belang dient in plaats van het organisatiebelang, ga je een grens over. Bij het GVB kwam dat soort gedrag heel veel voor, ook bijvoorbeeld het onderling ruilen van diensten.’

dersfunctie. Het andere uiterste, de negatieve vorm, is de ondernemingsraad als medeplichtige. Die vorm van medeplichtigheid zit er bijvoorbeeld in dat de or-leden zeggen: als je deze categorie personeel buiten schot laat, kan het ons niet schelen wat je met de anderen doet. Ik kom dat nogal eens tegen in organisaties met veel uitzendkrachten en veel vast personeel.

Dan mag de directie met de uitzendkrachten doen wat ze maar wil; die hebben bijna geen rechten en ook de vakbond komt amper voor ze op. De vaste medewerkers hebben dan een soort ijzeren rechtspositie, en de ondernemingsraad ziet erop toe dat dat zo blijft.’

Welke rol speelt de ondernemingsraad in dit hele verhaal? Zijn er ook typerende vormen van gedrag voor de medezeggenschap binnen verwaarloosde organisaties?

‘Ja. Ik ben twee hoofdvormen tegengekomen.

De positieve is die van de klokkenluider: de ondernemingsraad die al heel lang aandacht vraagt voor de veronachtzaming van de belangen van medewerkers, en voor hun emoties. Bij organisatieverandering, bijvoorbeeld,heeft de or een soort klokkenlui-

Zijn er meer klokkenluiders of medeplichtigen?

‘Medeplichtigen. Er ligt ook een parallel met een verschijnsel dat ik ben tegengekomen in onderzoeken over verwaarloosde kinderen. In een probleemgezin waar de vader uit beeld is geraakt en de moeder door verslaving of andere problemen niet in staat is om voor de kinderen te zorgen, doet een oudere broer of zus dat. Die maakt het ontbijt als moeder haar roes ligt uit te slapen.

‘In een verwaarloosde organisatie is gedrag gewoon geworden dat niet gewoon is’

www.orinformatie.nl

@informatief

Als de directie oog heeft voor de verwaarlozing en daar iets aan wil doen, hoe kan de or daar dan bij helpen?

‘De or kan helpen om de aandacht van zo’n organisatie te richten op het primaire proces, want daar is het vaak fout gegaan. In het onderwijs zou dat er bijvoorbeeld toe kunnen leiden dat het college van bestuur de ambities wat tempert en eerst de primaire onderwijsprocessen goed op orde wil brengen. Dat is plezierig voor studenten en docenten, want dan weet iedereen waar hij aan toe is. De or kan ook een rol spelen in het vasthouden aan afgesproken procedures: bijvoorbeeld als er functioneringsgesprekken gepland staan, erop toezien dat die ook gehouden worden – want die gesprekken worden door de drukte vaak verzet, en uiteindelijk komt het er niet meer van. Het is de taak van de ondernemingsraad om de werkelijkheid van de werkvloer op de directietafel te krijgen.’

Zie je nog valkuilen voor de ondernemingsraad?

‘In een verwaarloosde organisatie zijn allerlei vormen van gedrag gewoon geworden die niet gewoon zijn. Als de leiding daarmee aan de gang gaat, komt er natuurlijk verzet uit de organisatie. Als je mensen vertelt dat ze niet langer om zeven uur mogen beginnen en niet langer om half vier naar huis mogen gaan, lopen ze naar de ondernemingsraad om zich te beklagen over verslechtering van de arbeidsvoorwaarden. Als je als or mee gaat in dat verzet omdat je de achterban tevreden wilt houden, help je natuurlijk niet om de organisatie weer gezond te maken. Dat is een valkuil: voor wie kom je eigenlijk op in de organisatie? Is dat voor de mensen die zich allerlei vrijheden verworven hebben en allerlei raar gedrag vertonen, of is dat voor de mensen die vinden dat ze hun functioneringsgesprek moeten hebben als dat zo afgesproken is? Het is een subtiel onderscheid, dat ook binnen een or nogal eens spanningen geeft.’

Het komt voor de or dus aan op het bewaken van de eigen onafhankelijkheid?

‘Ja. En wees voor alle partijen maar een luis in de pels.’

OR informatie 7 | juli 2012 ■ 27

Or in beeld Rechter bevestigt keuzevrijheid en zelfstandigheid or

Jullie regels, niet de onze!

Mag de or bij een overheidsinstelling zelf uitmaken wie hij als extern adviseur aantrekt? Je zou zeggen: ja natuurlijk. Maar daarover kunnen meningen verschillen. De or van de gevangenis in Hoogeveen verdedigde zijn keuzevrijheid voor de rechter en nu ligt er een uitspraak die zijn stellingname ondersteunt.

Door Herman Feddema

Europese aanbestedingsregels Inhuren adviseur Or onderdeel van de Staat of niet?

P

eter Manning is voorzitter van de or van de Penitentiaire Inrichting Hoogeveen en Frits ten Brücke is secretaris. Beiden vertellen over een principieel geschil dat zij uitvochten met hun bestuurder. Ze benadrukken dat de or een goede relatie met deze bestuurder heeft, maar dat neemt niet weg dat uiteindelijk de rechter eraan te pas moest komen om de kwestie op te lossen.

Het verhaal begon in 2010. Er moest toen een besluit worden genomen over een plaatsingsadvies en dat kwam ter tafel in een overlegvergadering met mevrouw Vink, bestuurder van de Penitentiaire Inrichting Hoogeveen. De or moest advies uitbrengen en wilde een externe deskundige inhuren om hem daarbij terzijde te staan. Volgens de bestuurder zou dit vallen onder het Europese aanbestedingsrecht. In Europees verband is afgesproken dat allerlei soorten opdrachten van overheden in de landen van de Europese Unie moeten openstaan voor opdrachtnemers uit de gehele unie. Daar moet dan een

De beschikking van de kantonrechter staat als pdf-bestand op de website van OR informatie. Ga naar de service ‘Downloads’ en zoek ‘Uitspraak kantonrechter inzake inkoop juridische bijstand’.

28 ■ OR informatie 7 | juli 2012

openbare aanbestedingsprocedure voor in gang worden gezet. Daarom zou de ondernemingsraad volgens mevrouw Vink zijn deskundigheid moeten inhuren via een ambtelijke dienst die in goed Nederlands het Shared Service Centre Dienst Justitiële Inrichtingen (SSCDJI) heet. De or was het daar hartgrondig mee oneens. De leden van de ondernemingsraad vonden dat hun raad geen deel uitmaakte van de Nederlandse Staat en dat zij daarom niet waren gebonden aan de aanbestedingsregels van de Europese Unie.

Onverbiddelijk jargon Manning en Ten Brücke voelden dat er er iets niet klopte. Volgens de Wet op de ondernemingsraden (WOR) heeft de or vrije keuze bij het aantrekken van adviseurs. Dat recht zou op deze manier ernstig worden beperkt. De or-leden wilden gewoon vrij zijn om de best gekwalificeerde adviseur in huis te halen. Eind maart 2010 liet de ondernemingsraad de bestuurder dan ook per brief weten dat hij het er niet mee eens was dat de Europese aanbestedingsregels hier van toepassing zouden zijn, maar ging – zonder afstand te doen van rechten – wel akkoord met het vragen van drie offertes. Daarop verzocht het shared service centre het advocatenkantoor De Voort Hermes De Bont om een offerte uit te brengen.

In het ietwat onverbiddelijke jargon dat ambtenaren soms hanteren stelt de brief: U dient in uw offerte te beschrijven hoeveel ervaring u met medezeggenschap heeft binnen de publieke sector en hoeveel zaken u in 2010 hebt uitgevoerd voor ondernemingsraden in de publieke sector.

Onderdeel van de beschrijving dient te zijn hoeveel jaar ervaring u hebt met medezeggenschap binnen de publieke sector en het aantal juristen die (sic) bij u in dienst zijn en ervaring hebben met medezeggenschap binnen de publieke sector.

Daar zou zelfs het meest ervaren advocatenkantoor zich bij achter de oren krabben, maar DVHDB en de or lieten zich niet uit het veld slaan en het kantoor werd ingehuurd om de or juridische ondersteuning, advies en bijstand te geven.

In november 2011 vroeg de or de Bedrijfscommissie voor de Overheid om advies over de aanbestedingskwestie. Het antwoord kwam in februari dit jaar. De commissie stelde dat de ondernemingsraad een zelfstandig orgaan is dat niet gebonden is aan de aanbestedingsregels van en voor de overheid en dat de stellingname van de bestuurder geen steek houdt.

Dat lijkt allemaal tamelijk heftig, maar Manning en Ten Brücke benadrukken allebei dat intussen de verhouding met de bestuurder goed te noemen was en dat de gesprekken over deze en andere zaken gekenmerkt werden door wederzijds begrip.

Ook de bestuurder zelf heeft daar later bij de rechter op gewezen. Niettemin kun je aimabel met elkaar omgaan en toch een zakelijk verschil van mening hebben over een principezaak als deze. Dat bleek ook wel, want de bestuurder liet het er niet bij zitten en wendde zich tot de kantonrechter.

Geen rechtspersoonlijkheid De Staat der Nederlanden (want daar maakt de bestuurder deel van uit) verzocht de rechter op grond van artikel 36 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) de ondernemingsraad te dwingen om te handelen volgens de Europese aanbestedingsregels, de (Nederlandse) comptabiliteitswet en de departementale aanbestedingsregels. Er zou dan om drie offertes moeten worden gevraagd. Op die manier, vond de Staat, zou de keuzevrijheid van de or om extern advies in te winnen blijven bestaan en op geen en@informatief

www.orinformatie.nl

Foto: Herman Feddema

brengen ook ten aanzien van (voorgenomen) ondernemingsbeleid.

Hieruit wordt de conclusie getrokken dat de or niet als ‘lichaam, orgaan of dienst van de Staat’ kan worden beschouwd en daarom niet onderworpen is aan de Europese aanbestedingsregels, en al evenmin aan de regels van de comptabiliteitswet. Aan de uitgaven voor extern advies wordt geen andere beperking gesteld dan dat ze volgens artikel 22 WOR redelijk moeten zijn.

En zo hebben de leden van de Hoogeveense or doordat ze zich standvastig opstelden bij deze praktische kwestie een mijlpaal geslagen voor de ontwikkeling van de medezeggenschap bij de overheid en de onafhankelijkheid van de or in het algemeen. De beide or-leden zijn er vrij nuchter onder, maar ze zijn zich heel goed bewust van de portee van deze uitspraak, die tijdens het interview trouwens nog niet bekend, maar al wel zeer waarschijnlijk was. Ook bij de achterban was er, zeggen ze, behoorlijk wat interesse voor de manier waarop de zaak vorderde.

Versobering en werkdruk Peter Manning (r) en Frits ten Brücke. kele wijze worden begrensd. De reikwijdte van deze stellingname gaat dit afzonderlijke geval uiteraard ver te boven. Daarbij komt nog dat de Staat het recht van de ondernemingsraad om in vrijheid advies in te winnen op bovengenoemde wijze wilde beknotten omdat de or zelf geen rechtspersoonlijkheid zou hebben zodat eigenlijk de Staat deze deskundigen inhuurde.

In zijn verweer stelde de or dat hij een zelfstandig orgaan is met eigen rechten en bevoegdheden en dat hij zich zelfstandig tot de rechter kan wenden op basis van de artikelen 25 en 27 WOR. De vraag of de or al dan niet een eigen rechtspersoonlijkheid bezit, is daarbij irrelevant.

Ook de comptabiliteitswet, die de boekhoudplicht van de Staat regelt, staat de keuzevrijheid van artikel 22 WOR niet in de weg. Beide wetten zijn gelijkwaardig en bovendien kent artikel 22 WOR een toets die ongerechtvaardigde uitgaven tegengaat. De beide or-leden benadrukken in het gesprek overigens ook dat hun or juist een nogal terughoudend uitgavebeleid heeft. De or-leden gaan ze niet op dure, meerdaagse cursussen als de benodigde kennis ook op

andere wijze adequaat kan worden verworven. Het belangrijkste argument in het verweer bij de rechter was echter dat de inkoopregels van de Staat de or beperken in de vrije keuze van adviseurs.

Standvastig De uitspraak van de rechtbank en de motivering daarvan kunnen worden gezien als een indrukwekkende bevestiging van de onafhankelijke positie van de or. De rechtbank motiveert dit heel sterk, met verwijzing naar de opstelling van de overheid zelf bij de behandeling van de WOR en de wijzigingen van die wet.

Volgens de rechtbank vervult de or een van de bestuurder en de onderneming onafhankelijke positie, met ook waarborgen voor de leden van de ondernemingsraad, zoals de extra ontslagbescherming. Een dergelijke positie staat haaks op de gedachte dat een ondernemingsraad deel uitmaakt van de onderneming, of zoals in het onderhavige geval, de Staat. Een andere opvatting zou ertoe leiden dat een ondernemingsraad loyaal zou moeten zijn aan het te voeren beleid van de onderneming, dan wel instructies zou moeten opvolgen, terwijl zijn taak juist een kritische houding kan

In zijn verweer stelde de or dat hij een zelfstandig orgaan is

www.orinformatie.nl

@informatief

Ook bij de andere zaken waar de or over gaat voelen de collega’s zich wel betrokken.

Zo loopt er een pilotprogramma voor het moderne gevangeniswezen, dat erop gericht is om de recidive met 25 procent te beperken. Dat moet onder meer gebeuren via een sterk op de persoon gericht dagprogramma.

Het kost wel wat, maar beide or-leden verwachten dat dit zich zal terugbetalen door efficiencywinst.

Zoals veel organisaties heeft ook het gevangeniswezen te maken met bezuinigingen. Dat leidt niet alleen tot een versobering van het regime, maar ook tot een sterk toenemende werkdruk. Beide mannen hebben de indruk dat er de grenzen van het werkbare nu wel worden bereikt. De dienst justitiële inrichtingen werkt met een budget van zo’n twee miljard euro. 900 miljoen daarvan gaat naar het gevangeniswezen.

Nu zit er een korting van 90 miljoen in de pijplijn. Dat zal op een of andere manier (meer elektronische detentie?) moeten worden opgevangen, maar het heeft natuurlijk mogelijk ook ernstige consequenties voor het personeel. De werknemers weten ook voor dat soort kwesties de or-leden wel te vinden.

Voorlopig hebben die laatsten hun onafhankelijke positie (en in principe die van alle or-leden bij de overheid) in ieder geval veiliggesteld door de belangrijke juridische overwinning..

OR informatie 7 | juli 2012 ■ 29

Professor Rienk Goodijk onderzoekt bestuurlijke problemen

Falend toezicht?

De IJsselmeerziekenhuizen, InHolland en Vestia: we kennen deze organisaties vooral door ernstige problemen in het bestuur en toezicht. Ze hebben de maatschappij wakker geschud. Maar zijn het incidenten geweest of is er sprake van een structureler probleem? Prof. dr. ir. Rienk Goodijk ging op zoek.

Door Marion Winnink

Niet goed nagedacht Terugtreden overheid Verouderde opvattingen

I

n zijn nieuwste boek gaat Rienk Goodijk op zoek naar de achtergronden van de problemen in de zorg, het onderwijs en bij woningcorporaties. Hij ergerde zich aan de zwarte pieten die her en der werden uitgedeeld door mensen die niet precies begrepen wat de oorzaken waren van de problemen.

Goodijk onderzocht de gang van zaken bij de IJsselmeer ziekenhuizen, zorgcentra De Betuwe, Sherpa en Zonnehuizen, woningcorporaties Rochdale, Woonbron, WSG, De Key, SGBB en Vestia, hogeschool InHolland, Hanzehogeschool Groningen, Hogeschool van Amsterdam en Windesheim.

Patroon Volgens Goodijk is de kern van het probleem dat er in de jaren negentig niet goed is nagedacht over de invoering van marktwerking in de semipublieke sector, en over het bijbehorende toezicht. Het model van de raad van commissarissen uit het bedrijfsleven is klakkeloos gekopieerd, maar de wereld van de gezondheidszorg, hogescholen en woningcorporaties is vele malen complexer.

Als de schandalen naast elkaar worden gelegd, tekent zich een patroon af. De overheid trekt zich terug en heeft niet meer helder op het netvlies wat haar betrokkenheid is, ambtenaren moeten als ondernemers gaan denGoodijk, Rienk, Falend toezicht in semipublieke organisaties? Zoeken naar verklaringen.

2012, Van Gorcum, 9789023250067.

30 ■ OR informatie 7 | juli 2012

ken en werken, er is een wirwar aan codes en regelgeving, externe toezichthouders weten niet goed meer wat hun bevoegdheden zijn, interne toezichthouders weten niet wiens belangen zij vertegenwoordigen (die van de clienten, huurders, leerlingen of van de onderneming) en kampen met een achterstand in informatie. Er is te weinig countervailing power en te weinig interactie met stakeholders als de ondernemingsraad, cliëntenraad, medezeggenschapsraad, bewoners en dergelijke.

Verder signaleert Goodijk dat de opvattingen ten aanzien van het toezichthouderschap verouderd zijn. Het klassieke idee dat een toezichtbaan iets is dat je er even bij doet en dat het je niet meer tijd kost dan vijf à zes vergaderingen per jaar is inmiddels achterhaald. Het werk van een raad van toezicht wordt onderschat. Het gaat om complexe organisaties, met complexe producten en niet iedereen is daar op toegerust. De huidige toezichthouders bemoeien zich niet met de strategie van de instelling, omdat ze denken dat ze dan teveel op de stoel van de bestuurder zitten en dat is not done, maar in het huidige tijdperk wordt dat juist wel van een toezichthouder verlangd. Daarnaast mag de samenstelling van de RvT wel wat diverser. De raden tellen, volgens Goodijk, veel managers met financiele en juridische kennis die echter te weinig weten van de processen bij de genoemde

maatschappelijke ondernemingen. Hij pleit er dan ook voor om in versneld tempo meer vrouwen, jongeren en allochtonen op te nemen in de raden van toezicht. Het schort volgens hem nu nog teveel aan kritische, goed geïnformeerde en evenwichtige RvT’s.

Verdere professionalisering, betere profilering naar buiten toe en een steviger verantwoording richting overheid en stakeholders zijn noodzakelijk, aldus Goodijk.

Niet blindstaren De hoogleraar vindt het nog te vroeg om nu al te concluderen dat de verzelfstandiging van de zorg, de huisvesting en het onderwijs te ver is doorgeschoten en dat deze instellingen daarom weer onder de invloed van de overheid zouden moeten worden gebracht; dat we terug moeten naar het oorspronkelijke bestuursmodel of dat we beter kunnen kiezen voor een one tier board in het semipublieke domein. Hij ziet liever dat we de semipublieke ondernemingen de ruimte gunnen om hun verantwoordelijkheid gestalte te geven. Tenslotte wijst Goodijk er op dat we ons niet moeten blindstaren op de uitwassen. Er zijn ook situaties waar het toezicht wel goed presteert. Hij ziet dat bijvoorbeeld bij Philadelphia of Aveleijn, waar de governance aanmerkelijk verbetert. Ook krijgt hij signalen dat het interne toezicht bij diverse ondernemingen meer proactief betrokken is en vanuit een eigen visie en op basis van ijkpunten beleid stimuleert en beoordeelt, risico’s bewaakt en/of kaders hanteert voor een actief stakeholderbeleid. Kortom, we moeten alert zijn en het de tijd geven.

Het idee dat een toezichtsbaan iets is dat je er even bij doet, is achterhaald

@informatief

www.orinformatie.nl

5 vragen aan...

Effectieve dialoog Investeren in oudere werknemers loont, zo blijkt uit onderzoek van arbeids- en organisatiepsycholoog Annet de Lange van de Radboud Universiteit. Zij is een van de initiatiefnemers van een kennisnetwerk waarin overheid, werkgevers en werknemers kennis en ervaring uitwisselen om 40-plussers aan het werk te krijgen en/of te houden.

Door Herman Feddema

1

Heeft u de indruk dat HRMafdelingen in Nederlandse organisaties goed zijn voorbereid op de vergrijzing?

‘Op 10 april heb ik met anderen het kennisnetwerk Duurzame Inzetbaarheid Ouder Wordende Werknemers opgezet, waarbij veel bedrijven zich als kennispartner hebben aangesloten. Uit de ervaringen daarmee en uit ons wetenschappelijk onderzoek blijkt dat veel bedrijven zich bewust zijn van de urgentie van vergrijzing en veel relevante HR-instrumenten in huis hebben. Ook zijn veel bedrijven, zoals Achmea, Alliander, ABN Amro, Rabobank, ze zijn erg actief bezig met het opzetten en onderzoeken van nieuwe programma’s voor duurzame inzetbaarheid.

We weten echter nog niet goed welke initiatieven of programma’s effectief zijn om oudere werknemers duurzaam inzetbaar te houden. Dat is de reden voor het opzetten van dit nieuwe kennisnetwerk: meer kennisuitwisseling over dit thema realiseren.’

2

Wat kan er (nog meer) op dit terrein worden gedaan?

‘Er kan nog meer worden samengewerkt om integrale benaderingen mogelijk te maken. Uit eerder onderzoek blijkt dat dit een meer blijvend effect kan sorteren.

Bovendien moet er meer onderzoek komen naar kosteneffectiviteit van gestarte programma’s en initiatieven. Het Kenniscentrum Duurzame Inzetbaarheid van de NSvP wil hier samen met het Nederlands Normalisatie Instituut de komende periode aan werken door bijvoorbeeld een toegankelijk zoeksysteem op te zetten waarin werkgevers voorbeeldcasuïstiek kunnen vinden, en ze ideeën kunnen opdoen over mogelijke interventies om ouderen inzetbaar te maken of te www.orinformatie.nl

@informatief

houden. Bovendien kunnen bedrijven nog meer doen aan preventie, curatie en het verbeteren van duurzame inzetbaarheid.

Er wordt nog te weinig uitgegaan van de positieve kracht en de mogelijkheden van oudere werknemers.’

3

Welke rol kunnen ondernemingsraden hierbij spelen?

‘Het thema een belangrijke en vaste plek op de agenda geven en het bevorderen van integrale benaderingen. Verder kunnen ondernemingsraden onderzoek laten doen naar kosteneffectiviteit van nieuwe duurzame inzetbaarheidsideeën of -programma’s.’

4

Wat kunnen individuele werknemers ondernemen die de vijftig naderen en productief en naar wederzijdse tevredenheid voor hun werkgever willen blijven werken?

‘Op zoek blijven gaan naar nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden. Uit eerder

Annet de Lange

onderzoek blijkt dat opleiding, een ontwikkelklimaat en het hanteren van een gericht prestatiedoel om het eigen niveau te verbeteren, belangrijke sleutels vormen tot duurzaam inzetbaar blijven. Verder is het van belang om de balans in belasting en belastbaarheid te optimaliseren. Hier ligt een gedeelde verantwoordelijkheid.

De ouder wordende werknemer moet zelf proberen gezond te leven en fit te blijven, via bijvoorbeeld medische hulp, en de werkgever moet er voor zorgen dat het aangeboden werk gezond van aard is: niet fysiek of mentaal te belastend. Bovendien moet de werkgever de ouder wordende werknemer extra mogelijkheden bieden om te herstellen van het werk. Verder kan een werknemer zelf de pensioengerechtigde leeftijd negeren. Uit ons onderzoek onder 60-plussers die vrijwillig doorwerken zien we prachtige resultaten voor duurzame inzetbaarheid. Zij geven aan dat ze zeer gezond, vitaal en gemotiveerd aan het werk zijn en veel persoonlijke betekenis aan hun werk ontlenen.’

5

Heeft u voorbeelden van herstructurering van werkzaamheden om in te spelen op de vergrijzing, of heeft u hier zelf ideeën over?

‘Het gaat om een effectieve dialoog tussen werkever en werknemer, gebaseerd op wederzijds vertrouwen. Die dialoog kan gaan over thema’s als belasting en belastbaarheid en daarbij dient niet de kalenderleeftijd de doorslaggevende factor te zijn, maar iemands eigen belastbaarheid. Stel dat een werknemer minder fysieke belasting aankan, dan kan een ergonomische aanpassing in het werk of het aanbieden van tilmachines de oplossing zijn om de duurzame inzetbaarheid te bewaken via preventie of curatie. Maar wil je de duurzame inzetbaarheid van deze oudere werknemer verder vergroten, dan zijn goed contact met de direct leidinggevende en een nieuwe interessante uitdaging in het werk nodig. Bovendien is het belangrijk dat oudere werknemers zelf mee mogen denken bij het oplossen van problemen, en zich zodoende betrokken voelen. Ze kunnen ook zelf wellicht alternatieve oplossingen aandragen.’

OR informatie 7 | juli 2012 ■ 31

OR informatie Congres 2012

Reorganisatie? JA! Reorganisaties, economische crisis, faillissementen, gedwongen ontslagen: alledaagse dingen die ons treffen en bezig houden.

Dat kost veel energie, veel negatieve energie. Maar het kan ook anders. Het moet anders! Hoe? Dat leer je tijdens ons congres.

Door Marion Winnink

Toekomstproof Bevlogen medewerkers Gezonde organisatie

W

ist je dat 90 procent van alle reorganisaties de gestelde doelen niet haalt of zelfs mislukt? Als or kun je ervoor zorgen dat jouw organisatie op een gezonde en effectieve manier reorganiseert.

Door vroeg in het proces betrokken te zijn, kun je met je bestuurder nadenken over wat een gezonde organisatie is, wat er voor nodig is om medewerkers betrokken te houden en wat er moet gebeuren om de gezondheidsrisico’s voor medewerkers (zowel vertrekkende als achterblijvende werknemers) zoveel mogelijk te beperken.

Discussieer met z’n allen mee in het medezeggenschapscafé over hoe we beter, anders,

32 ■ OR informatie 7 | juli 2012

gezonder kunnen reorganiseren. Bedenk hoe jij het zelf graag zou willen en breng dat in. Hoor wat je collega-or-leden ervan vinden en reageer op hun ideeën. De uitkomsten van deze grote discussie worden vervat in een artikel in OR informatie en de discussie zal naderhand ook digitaal worden voortgezet. In de middag is er uiteraard volop gelegenheid om via twee workshoprondes voor jezelf de puntjes op de i te zetten.

Dit congres biedt je de kennis en instrumenten om als or een grote rol te spelen in een reorganisatie. Je leert de invloed van de or te vergroten, een tactiek te bepalen en de achterban te betrekken. Je eigen inbreng tijdens dit congres is daarnaast ook belangrijk. Ga de dialoog aan, scherp je gedachten en doe inspiratie en nieuwe energie op om aan de slag te gaan.

Ik spreek jullie graag op 22 november in de Reehorst in Ede. Meer informatie vind je op onze website: www. or-informatie.nl/congres.

@informatief

www.orinformatie.nl

Portret

Huib Kneepkens

Kritisch commentaar ik ben er trots op als voorzitter zo’n bekwaam en betrokken team te mogen leiden.’

Naam: Huib Kneepkens Werkt bij: Haven Amsterdam Werkt als: econometrist op de afdeling Strategie en Innovatie Functie in or: voorzitter Woont in: Amsterdam Partner, kinderen: één partner, twee dochters Hobby’s: oude boerderij in Frankrijk verbouwen, wijn maken, art deco glas verzamelen, rock & roll dansen Sinds wanneer zit je in de or?

‘Sinds ergens in de jaren negentig, maar met tussenpozen. Ook zit ik sinds de oprichting per 2007 in de centrale ondernemingsraad Amsterdam.’

Wat is het grootste vraagstuk voor jullie or?

‘De verzelfstandiging van de haven van Amsterdam. Dat proces loopt nu al meer dan twee jaar en dat houden wij als or proactief en kritisch in de gaten. Vanaf het begin hebben we in goed overleg met de directie alle stukken daarover van opbouwend commentaar voorzien. Ons standpunt: verzelfstandiging, ja, mits onder heel goede condities – en die zijn tot dusver niet goed genoeg.

Moeten jullie niet instemmen met het politiek primaat?

‘Dat is een beetje ingewikkeld. Dit dossier valt onder het politiek primaat, dus de or heeft er op het eerste gezicht weinig over te vertellen, met uitzondering van de personele consequenties. Dat is een enge interpretatie van de WOR. Wij hebben steeds op het standpunt gestaan dat we vóór de politieke besluitvorming over de verzelfstandigingsvoorwaarden zullen adviseren, mede met het oog op de continuïteit van de onderneming. Dat heeft onder andere te maken met dividendbeleid, financiering en grondoverdracht. Het College wil mogelijk grond van de haven bestemmen www.orinformatie.nl

@informatief

voor woningbouw. Dat heeft volgens ons consequenties voor zowel de haven als het havenbedrijf. Op dat punt is de or zeer kritisch. Het is een spannende rol voor ons, omdat we raken aan de verantwoordelijkheden van het politiek primaat. Deze rol is mede versterkt is door de opstelling van de centrale ondernemingsraad van de gemeente, waarvan ik enige jaren vice-voorzitter ben geweest. Wij hebben via de cor bedongen dat de or al in het onderzoekstraject van de verzelfstandiging invloed krijgt, in de vorm van een consultatie. De WOR beschrijft niet hoe die consultatie moet, dus dat hebben wij zelf zo goed mogelijk ingevuld. Wij hebben daartoe een zienswijze geformuleerd en gepresenteerd aan de wethouders. Daarin zijn risico’s benoemd voor de continuïteit van de onderneming. Wij hebben toen gezegd: als het hele verzelfstandigingsvoorstel klaar is, dan toetsen wij op basis van de resterende risico’s en dat hebben we afgelopen maand gedaan. We hebben onze zienswijze ook bij de raadscommissie toegelicht, waarbij we een reeks van argumenten hebben aangeleverd. Uiteindelijk beslist de gemeenteraad. Het is een heel spannend traject voor onze ondernemingsraad, en

Hoe kijk je aan tegen het verlies van je ambtelijke status, ook wat betreft arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden?

‘Op zich ligt dat vooral bij de vakbonden. De gemeente bespreekt de cao en het sociaal plan met de bonden in het Georganiseerd Overleg.

De inzet is: iedereen blijft hetzelfde doen tegen hetzelfde loon. Wij brengen daar tegen in dat als je moderner en efficiënter wilt werken, je ook de arbeidsvoorwaarden en omstandigheden kunt moderniseren. Zeker ook tegen de achtergrond dat sommige collega’s het kwijtraken van de ambtelijke status als een verlies ervaren, onder meer omdat er in de huidige tijd van bezuinigingen wel een vangnet is binnen de gemeente Amsterdam.

Als wij als klein bedrijf van 380 mensen verzelfstandigen en er komen vervolgens kleine reorganisaties, dan zou voor de collega’s de weg zijn afgesneden om binnen de gemeente te solliciteren. Dat willen we bij de verzelfstandiging goed geregeld krijgen. Bij verzelfstandiging in Zeeland kreeg iedereen bijvoorbeeld 3600 euro netto mee. De gemiddelde werknemer schiet er financieel niks mee op.

Hij komt in een zelfstandig bedrijf te zitten, maar het is de vraag of iedereen dat als een voordeel ziet. Het eindresultaat wordt nog wel voor advies voorgelegd, maar wij willen voorkomen dat de zaak dan helemaal is afgerond zodat we alleen maar kunnen reageren. Wij hebben in de onderzoeksfase veel goed onderbouwde voorstellen gedaan om zaken beter te regelen en we zien met vertrouwen de besluitvorming van de Raad tegemoet. Bij de arbeidsvoorwaarden heeft men zich op het formele standpunt gesteld: daar gaan jullie niet over.

Inmiddels hebben we ook overleg met de vakbonden om arbeidsvoorwaarden te bepleiten, gebaseerd op een enquête die we hebben gehouden onder de collega’s. We weten wat ze op dat vlak belangrijk vinden. Het blijft een spannend proces voor een betrokken, proactieve or, waar ik zeer trots op ben.’

Door Herman Feddema OR informatie 7 | juli 2012 ■ 33

Bespreking proefschrift Jan Ekke Wigboldus

Bron van meerwaarde?

Heeft de ondernemingsraad meerwaarde voor een bedrijf? Of is het slechts een kostenpost, overgeleverd uit een tijd waarin heel andere normen en waarden golden? En als de meerwaarde van medezeggenschap er dan toch nog is, hoe bepaal je die dan? Jan Ekke Wigboldus wijdde zijn proefschrift aan het beantwoorden van deze vragen.

Door Her Grimbergen

Eerdere onderzoeken Macht, legitimiteit, urgentie Nieuwe rollen

H

et rendement van de ondernemingsraad is op het eerste gezicht lastig te bepalen. Duits onderzoek heeft echter aangetoond dat de aanwezigheid van ondernemingsraden positieve economische effecten heeft, een stelling die later nog eens werd onderschreven in Rienk Goodijk’s Herwaardering van de Rijnlandse principes (2008). Wat voegt het proefschrift Bron van meerwaarde dat Jan

34 â– OR informatie 7 | juli 2012

Ekke Wigboldus vorig jaar publiceerde, toe aan de eerdere verwante onderzoeken en publicaties?

Kanalen en condities De toegevoegde waarde van Wigboldus’ boek ligt vooral in het onderzoek naar de factoren die bijdragen aan de meerwaarde voor mens en bedrijf die ondernemingsraden hebben of kunnen verwerven. De positieve economische effecten laten zich meten langs de kanalen waarlangs de or zich beweegt en de condities die daarbij van belang zijn. Kanalen en condities, dat zijn de sleutelbegrippen waar het bij Jan Ekke Wigboldus om gaat.

Wigboldus onderscheidt drie verschillende kanalen: t *O IFU JOOPWBUJFWF LBOBBM MFWFSU EF PS JOformatie aan management en directie over andere en betere manieren van werken binnen de onderneming. Openheid over en weer is hierbij van essentieel belang. t *O IFU TPDJBMF LBOBBM HBBU IFU PN EF BDceptatie van managementbesluiten door de achterban. Acceptatie door de directie van het belang van de or is hiervoor de belangrijkste voorwaarde. t )FU QPMJUJFLF LBOBBM JT XFMMJDIU IFU CFlangrijkste en meest precaire, want hierin heeft de or een corrigerende functie ten

opzichte van het management. (Wigboldus beschouwt zelf overigens het innovatieve kanaal als het meest belangrijk, omdat het breder kan worden benut dan de beide andere kanalen).

Als deze drie kanalen inderdaad het pad effenen voor economische meerwaarde, rijst de vraag aan welke voorwaarden de medezeggenschap daartoe moet voldoen. Wigboldus gaat hierbij uit van de zogenoemde stakeholder salience theory van Mitchell (1997) en Parent & Deephouse (2007). Samengevat: macht, legitimiteit en urgentie hebben een gelijkwaardige rol in de mate waarin een stakeholder voorrang heeft boven een beslisser.

Maar waar staat de ondernemingsraad? En is deze als stakeholder te beschouwen? Wigboldus beantwoordt deze vraag in principe bevestigend, maar kan dat alleen doen door een extra conditie aan het model van Mitchell (en later Parent & Deephouse, 2007) toe te voegen: complementariteit. Ofwel het vermogen en de moed om bijdragen te leveren die het belang van de onderneming dieOFO MPT WBO EF SPM WBO IFU NBOBHFNFOU *O deze complementariteit ligt de rol van de ondernemingsraad besloten. Feitelijk is complementariteit, in aanvulling op legitimiteit en urgentie, de ontbrekende schakel ten opzichte van de condities die Mitchell en, later, Parent & Deephouse hebben beschreven. Voor de ondernemingsraad liggen hier kansen, zo stelt Wigboldus. Maar die kansen krijgt hij niet zomaar. Voorwaarden om aan deze condities te voldoen zijn organisatiebetrokkenheid, gevoel voor timing en strategie en het tonen van wil, competenties en moed.

Conclusies Wigboldus erkent in zijn proefschrift dat nog veel vervolgonderzoek gedaan moet worden: zo zullen aanvullende kwantitatieve gegevens moeten worden verkregen en moeten de veranderingen in de overlegpraktijk verder in kaart gebracht worden: het toenemende belang van sociale media, alsook de veranderende rollen van de or in een krachtenveld waarin kosten en baten de boventoon voeren in de discussie over aard van het overleg. Bewustwording van deze nieuwe rollen zal de meerwaarde van het @informatief

www.orinformatie.nl

overleg in de toekomst verder gaan bepalen.

Maar als de bron van meerwaarde van de ondernemingsraden gevonden moet worden in de benadering van de innovatieve, sociale en politieke kanalen en het voldoen aan de condities van macht, legitimiteit, urgentie en complementariteit, wat betekent dat dan voor de medezeggenschap? Wie kunnen hierin voor de ondernemingsraden van belang zijn? Louter trainers en adviseurs? Of hebben ambtelijk secretarissen ook een rol? Uitgaande van deze vragen die het proefschrift van Jan Ekke Wigboldus oproept, zijn de eerste voorzichtige conclusies te trekken: t *O EF /FEFSMBOETF QSBLUJKL JT EF MFHJUJNJteit van de ondernemingsraad besloten in de Wet op de Ondernemingsraden 803 4UBLFIPMEFST POEFSOFNJOHTSBden, ambtelijk secretarissen, kenniscentra, trainers en adviseurs) binnen de medezeggenschap hebben hierin vooral de taak om die wettelijke kaders bij onder-

handelingen te bewaken. Naast de focus op de ‘klassieke’ rechten (advies-, instemming- en informatierecht) zou de aandacht gericht kunnen worden op de betekenis van de algemene gang van zaken (artikel 24 WOR) en de mogelijkheden die de geschreven overeenkomsten (ook wel convenanten genoemd, artikel 32 WOR) de ondernemingsraad kunnen bieden. t 4DIPMJOH DPBDIJOH FO BEWJTFSJOH WBO POdernemingsraden zal vooral gericht moeten worden op het zien en grijpen van kansen. De complexiteit van eigendomsen gezagsverhoudingen binnen bedrijven, maatschappelijke ontwikkelingen en arbeidsverdeling mogen dan dominant aanwezig zijn, juist dat biedt ondernemingsraden mogelijkheden. Het inzichtelijk maken en gebruiken van netwerken en de blootlegging van overlegpatronen bieden kansen. Binnen bedrijven met een Amerikaanse moeder kunnen ondernemingsra-

den veel bereiken als zij inhaken op de economische ontwikkelingen of, nog dichter bij huis, de arbeidsomstandigheden (claimcultuur). t $POEJUJFT LVOOFO PPL BMT TQJFHFM EJFOFO en daarbij hebben niet alleen trainers, coaches en adviseurs in de medezeggenschap een rol, maar ook de ambtelijk secretarissen bij die ondernemingsraden die hierover beschikken. Zicht op eigen doelen en (individuele) competenties zijn vereisten om de condities als spiegel vooraf in te zetten.

In de complementariteit ligt de rol van de or besloten

Her Grimbergen is trainer en adviseur bij FNV Formaat en lid van de commissie Opinie van de BVMP.

Advertentie

Opleidingen 2012 ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN | PERSONEELSMANAGEMENT | MEDEZEGGENSCHAP 2012

Kijk voor het complete en actuele aanbod op

WWW.OPLEIDINGENHRM.NL

BESTEL DE GRATIS BROCHURE!

Een greep uit ons aanbod: Een motiverend loongebouw Goed voorbereid op de werkkostenregeling De invloedrijke or Succesvol onderhandelen voor de or RI&E in-a-day

Opleidingen ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN | PERSONEELSMANAGEMENT | MEDEZEGGENSCHAP

www.opleidingenhrm.nl

Dit mag u verwachten van onze opleidingen: Actuele wet- en regelgeving | Direct toepasbaar in uw praktijk | Persoonlijke aandacht | Ervaren en deskundige docenten | Een certiďŹ caat van deelname

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 7 | juli 2012 â– 35

Jurisprudentie

Op welke datum ging urenuitbreiding in?

De Hoge Raad laat zich in onderstaande zaak voor het eerst uit over de vraag of een verzoek op grond van 7:610b BW ook kan worden toegewezen met ingang van een datum die vóór de datum van de indiening van dat verzoek ligt.

Als een werknemer feitelijk meer uren werkt dan oorspronkelijk is overeengekomen, biedt art.

7:610b BW houvast. Dit artikel bepaalt namelijk dat in zo’n geval wordt vermoed dat de bedongen arbeid een omvang heeft gelijk aan de gemiddelde omvang van de arbeid per maand in de drie voorafgaande maanden.

Feiten Een werkneemster, een postbezorgster, is sinds 4 september 2006 in dienst bij een werkgever en vanaf 1 oktober 2008 werkzaam op basis van een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. Op 11 maart 2009 heeft de werkgever een nieuwe arbeidsovereenkomst ter ondertekening aan de werkneemster gezonden, waarin een arbeidsomvang van gemiddeld 18 uur per week is

vermeld. De werkneemster heeft deze ondertekend, maar op 1 juli 2009 laat zij de werkgever weten dat zij in 2008 in werkelijkheid gemiddeld meer uren per week werkte dan 18. Zij verzoekt dan ook om aanpassing van de arbeidsovereenkomst. De werkgever geeft hier geen gevolg aan.

De werkneemster stapt vervolgens naar de kantonrechter voor een verklaring voor recht dat zij vanaf 1 oktober 2008 in vaste dienst is voor gemiddeld 23 uur per week. De kantonrechter wijst de vordering af, waarna de werkneemster hoger beroep instelt.

Het hof oordeelt dat de werkneemster vanaf 1 juli 2009 in dienst is voor gemiddeld 21 uur per week. Aangezien zij namelijk per 1 juli 2009 voor het eerst heeft verzocht om urenuitbreiding op grond van art. 7:610b

BW, is haar verzoek pas met ingang van die datum toewijsbaar.

De werkneemster is het hier niet mee eens en gaat in cassatie.

Oordeel Hoge Raad De Hoge Raad overweegt dat het hof is uitgegaan van een onjuiste rechtsopvatting. Noch de tekst van de wet, noch de totstandkomingsgeschiedenis biedt namelijk steun voor de beperkte uitleg van het hof. De enkele omstandigheid dat de werkneemster haar verzoek ‘pas’ op 1 juli 2009 voor het eerst heeft gedaan kan zonder motivering niet meebrengen dat het verzoek pas vanaf die datum kan worden toegewezen.

De Hoge Raad vernietigt het arrest van het hof en verwijst de zaak naar een ander hof. Dit hof zal nog moeten beoordelen welke arbeidsomvang voor de periode van 1 oktober 2008 tot en met 1 juli 2009 precies geldt.

Op 2 september 2011 vraagt een ondernemer aan de ondernemingsraad advies over een reorganisatieplan. Hij heeft voorgesteld om daar op 26 september 2011 overleg over te voeren, waarna de or zou kunnen advise36 ■ OR informatie 7 | juli 2012

ren. Het tijdstip van overleg en advies wordt nog een aantal maal uitgesteld, uiteindelijk tot 8 november. Op dat moment heeft de ondernemer geen vragen van de or ontvangen en ook geen advies. Hij wacht niet lan-

Hoge Raad, 27 april 2012

Conclusie De Hoge Raad heeft hierbij voor het eerst aangegeven dat een verzoek tot vaststelling van het aantal werkuren aan de hand van het rechtsvermoeden van art.

Uitblijven advies or aangerekend Een ondernemingsraad ziet geen kans om een advies te geven op de afgesproken datum wegens onderbezetting. De ondernemer neemt uiteindelijk een besluit. De or gaat in beroep.

7:610b BW ook kan worden toegewezen met ingang van een datum vóór die van de indiening van dat verzoek. In theorie kan een werknemer dus lang wachten met het verzoek tot aanpassing van de arbeidsomvang.

Overigens is de werkneemster in dit geval niet veel beter geworden van de urenuitbreiding vóór 1 juli 2009. De loonvordering die zij over die periode had ingesteld is namelijk door het hof afgewezen en de Hoge Raad heeft het cassatiemiddel hiertegen verworpen. Ook bleek dat haar overuren over die periode inmiddels al waren uitbetaald.

ger en neemt het besluit. De ondernemingsraad gaat in beroep.

Ondernemingskamer De Ondernemingskamer wijst het argument van de or af, dat hij onderbezet was en daardoor nog geen advies kon uitbrengen.

Vast staat dat de ondernemingsraad deskundige ondersteuning genoot en niet is gebleken dat de onderbezetting de ondernemer moet worden aangerekend.

Omdat de ondernemingsraad nooit concreet heeft aangegeven

Chris Nekeman is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam.

welke informatie hij nodig had, kan de ondernemer niet verweten worden dat hij onvoldoende informatie heeft verstrekt.

Evenmin is er sprake van een onredelijke termijn. Nadat de ondernemingsraad heeft laten weten dat hij niet rond 26 september kon adviseren, heeft de ondernemer uitstel verleend tot 17 oktober 2011. Daarna heeft de ondernemingsraad aangekondigd het voorgenomen besluit te bespreken tijdens een studiemiddag en als adviesdatum 31 oktober 2011 genoemd.

Op die dag is geen advies uitgebracht, maar heeft een overlegvergadering plaatsgevonden @informatief

www.orinformatie.nl

Geen zwaarwegend belang Een aantal werknemers is het niet eens met de wijziging van hun pensioenregeling, waar de or mee heeft ingestemd, en vordert een ongewijzigde voortzetting van de oude pensioenregeling.

In 2004 stuurt de Stichting Beroepsopleiding Weg- en Waterbouw (SBW) haar werknemers een nieuwe bijlage bij de arbeidsovereenkomst waarin een algemeen eenzijdig wijzigingsbeding is opgenomen. Dit zegt dat werknemers gebonden zijn aan wijzigingen in de arbeidsvoorwaarden die SBW met haar or overeenkomt.

Vervolgens deelt SBW mede dat zij voornemens is de bestaande pensioenregeling per 1 januari 2005 aan te passen. De wijzigingen houden onder meer een overgang van de eindloonregeling naar een geïndexeerde middelloonregeling in en een premiebijdrage volgens de overgangsregeling. Elf werknemers laten het bestuur van SBW en de or weten het niet eens te zijn met de voorgestelde wijzigingen. Desondanks heeft de or ingestemd met het wijzigings-

voorstel en zijn de wijzigingen doorgevoerd in het pensioenreglement. De elf werknemers en de vakbonden vorderen ongewijzigde voortzetting van de oude pensioenregeling. Zij zijn van mening dat SBW (en haar rechtsopvolger Fundeon) geen zwaarwegend belang heeft bij de wijziging van de pensioenregeling.

waarin is besloten dat er een schriftelijke afhandeling zou komen aan de hand van vragen van de ondernnemingsraad. Op 3 november 2011 is aan de ondernemingsraad een uiterste termijn gesteld tot 8 november 2011. Onder deze omstandigheden kan niet worden gesproken van een onredelijke termijn van advisering. De ondernemer heeft meermaals medegedeeld dat het voorgenomen besluit als definitief zal worden beschouwd als er geen advies wordt uitgebracht, en heeft duidelijk gemaakt dat de bedrijfsvoering in het gedrang zou komen als de besluitvorming zou worden vertraagd.

De ondernemingsraad heeft geen argumenten naar voren gebracht op basis waarvan geoordeeld zou moeten worden dat de adviesaanvraag eerder had kunnen worden ingediend of dat de adviestermijn, ook na het bij herhaling verleende uitstel, onredelijk zou zijn.

www.orinformatie.nl

@informatief

Het oordeel van het hof In een tussenarrest heeft het hof Fundeon opgedragen inzicht te verschaffen in de financiële gevolgen bij instandhouding van de oude regeling.

Fundeon heeft aangetoond dat het om een bedrag van 40.461 euro gaat, op een totaal van bijna 12.000.000 euro aan personeelslasten. Naar aanleiding hiervan is het hof van oordeel dat er sprake is van een beperkt financieel belang van Fundeon.

Commentaar In de WOR staat geen termijn opgenomen waarbinnen een or moet adviseren. De ondernemingsraad moet de tijd krijgen die redelijkerwijs nodig is om tot advisering te komen. Uit de rechtspraak blijkt dat wanneer er een termijn wordt overeengeko-

Volgens het hof heeft Fundeon verder onvoldoende aannemelijk gemaakt dat de negatieve financiële gevolgen van handhaving van de oude pensioenregeling voor haar zo groot zijn dat daarin een zwaarwegend belang als bedoeld in artikel 7:613 BW is gelegen. Alhoewel de instemming van de or wel zwaar telt en Fundeon een belang heeft bij het harmoniseren van pensioenvoorwaarden en het gelijk behandelen van werknemers, is het hof van oordeel dat er geen sprake is van een zwaarwegend belang. Het hof oordeelt dat de belangen van Fundeon niet zo zwaarwegend zijn dat het individuele belang van de werknemers bij handhaving van de oude pensioenregeling ervoor moet wijken.

van een pensioenregeling op grond van artikel 27 WOR. Als de or instemt met de wijziging van de pensioenregeling, dan is dat voor de rechter een teken dat de werkgever/ondernemer een zwaarwegend belang heeft.

Uit deze uitspraak blijkt echter dat de instemming van de or nog niet wil zeggen dat er per definitie sprake is van een dusdanig zwaarwegend belang van de ondernemer, dat daarvoor de belangen van de werknemers opzij gezet moeten worden.

Gerechtshof Arnhem (handelskamer), 15 maart 2011 (RAR 2011/99)

Commentaar Indien een werkgever haar pensioenregeling wenst te wijzigen en zich daarbij beroept op een eenzijdig wijzigingsbeding, dient zij een zwaarwegend belang te hebben bij die wijziging.

Daarnaast heeft de or instemmingsrecht bij een wijziging

men, de ondernemingsraad daaraan dan ook gehouden is. Deze zaak maakt duidelijk dat een or die binnen twee maanden nog niet aan de bestuurder heeft gemeld welke informatie hij verder nodig heeft, en die niet overgaat tot het uitbrengen van een advies, het risico loopt dat de ondernemer het advies niet meer afwacht en overgaat tot het nemen en uitvoeren van het besluit. Uit andere rechtspraak blijkt anderzijds dat een ondernemer die niet ingaat op relevante vragen van de ondernemingsraad het risico loopt dat deze terecht kan stellen dat hij dan nog niet kan adviseren. Er moet

Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten in Amsterdam.

sprake zijn van een redelijke opstelling van beide partijen in de adviesprocedure.

Hof Amsterdam (OK), 7 maart 2012, LJN: BW0499

Loe Sprengers is advocaat bij het Advokatenkollektief Utrecht.

OR informatie 7 | juli 2012 ■ 37

Agenda 16 en17 augustus, Garderen

12 september

20 en 21 september, Doorwerth

Basiscursus or

Basis financiën

Communicatie met de achterban

Organisatie FNV Formaat Kosten €699,Telefoon 0348 497 397 www.fnvformaat.nl

Organisatie Atim Kosten Onbekend Telefoon 030 233 45 22 www.atim.eu

Organisatie GITP Kosten €394,Telefoon 013 535 58 25 www.gitp.nl

5 september, Arnhem

17 september, Utrecht

27 september, Amersfoort

Or en strategisch beleid

Actualiteiten Medezeggenschap

Van gelijk hebben naar gelijk krijgen

Organisatie Stavoor Kosten €325,Telefoon 0570 691 611 www.stavoor.nl

Organisatie Advokatenkollektief Kosten €250,Telefoon 030 252 09 00 www.advokatenkollektief.nl

Organisatie AvM Kosten €290,Telefoon 013 522 91 91 www.avmtraining.nl

7 september

17 september, Bergen

27 september, Amsterdam

Helder adviseren

Wegwijs in de WOR

Kennismaken met de WOR

Organisatie CAOP Kosten €395,Telefoon 070 376 58 49 www.caop.nl

Organisatie blooming Kosten €355,Telefoon 072 589 15 89 www.blooming-nl.com

Organisatie KGCA Kosten €350,Telefoon 020 620 06 96 www.kgca.nl

10 september, Amersfoort

17 en 18 september, Putten

27 en 28 september, Bosschenhoofd

De PR van de or

Or en arbeidsomstandigheden (basis)

Invloed op de reorganisatie

Organisatie AvM Kosten €290,Telefoon 013 522 91 91 www.avmtraining.nl

Organisatie Odyssee Kosten €595,Telefoon 035 542 78 63 www.odyssee-groep.nl

11 september, Amersfoort

Organisatie GITP Kosten €394,Telefoon 013 535 58 25 www.gitp.nl 8 oktober

Organisatieverandering

18 september, Amsterdam

Snel en kritisch lezen

Organisatie AvM Kosten €290,Telefoon 013 522 91 91 www.avmtraining.nl

Aan de slag met de werkkostenregeling

Organisatie Atim Kosten Onbekend Telefoon 030 233 45 22 www.atim.eu

11 september, Utrecht

Organisatie GITP Kosten €215,Telefoon 013 535 58 25 www.gitp.nl

Actualiteiten Medezeggenschap Organisatie Advokatenkollektief Kosten €250,Telefoon 030 252 09 00 www.advokatenkollektief.nl

Sturen of besturen?

19 september

Werkdruk, vitaliteit en bevlogenheid

11 en 12 september, Putten

Organisatie CAOP Kosten €395,Telefoon 070 376 58 49 www.caop.nl

Financieel beleid in de gehandicaptenzorg

19 september, Vlodrop

Organisatie Cintea Kosten €695,Telefoon 033 465 40 26 www.cintea.nl

8 oktober, Arnhem

Or en financieel beleid Organisatie Odyssee Kosten €295,Telefoon 035 542 78 63 www.odyssee-groep.nl

11 en 12 september, Putten

Organisatie Stavoor Kosten €325,Telefoon 0570 691 611 www.stavoor.nl 9 oktober, Amersfoort

De gevolgen van de nieuwe Werkkostenregeling Organisatie WvM Kosten €300,Telefoon 0570 63 63 11 www.wvm.info 12 oktober, Amersfoort

Or en HRM (basis en trends)

20 september , Amersfoort

Basiscursus financiën

Organisatie Odyssee Kosten €595,Telefoon 035 542 78 63 www.odyssee-groep.nl

Financiën voor gevorderden

Organisatie WvM Kosten €300,Telefoon 0570 63 63 11 www.wvm.info

38 ■ OR informatie 7 | juli 2012

Organisatie WVM Kosten €300,Telefoon 0570 63 63 11 www.wvm.nl

@informatief

www.orinformatie.nl

Vind als nieuw or-lid snel aansluiting met de ervaren leden.

Basiscursus medezeggenschap Je leert alles wat je moet weten om je werk als or-lid optimaal uit te voeren.

Basiscursus medezeggenschap voor de overheid Je leert alles over de huidige wet- en regelgeving waarmee de or binnen de overheid te maken heeft.

Basiscursus dagelijks bestuur voor de or Je leert hoe je als voorzitter of secretaris de or effectief kunt sturen en coรถrdineren.

Basiscursus rechten en procedures voor de or Je leert welke rechten je als or hebt en hoe je daar een beroep op doet.

Meer informatie: www.orinformatie.nl/opleidingen